Embed Size (px)
Citation preview
1
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Relações entre as dimensões culturais de Hofstede e o Capitalismo
Consciente
José Fernando Abdon Silva
Orientador: Prof. Dr. Fernando César Almada Santos
São Carlos
2018
2
José Fernando Abdon Silva
Relações entre as dimensões culturais de Hofstede e o Capitalismo
Consciente
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Escola de Engenharia de
São Carlos da Universidade
de São Paulo para a obtenção do título
de Engenheiro de Produção
Orientador: Prof. Dr. Fernando César Almada Santos
São Carlos
2018
3
4
Resumo
SILVA, José Fernando Abdon. Relações entre as dimensões culturais de Hofstede
e o Capitalismo Consciente. 2018. 46 p. Trabalho de Conclusão de Curso - Escola
de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2018.
Este trabalho visa estudar e determinar as relações entre as dimensões culturais de
Hofstede e a cultura organizacional presente na filosofia do Capitalismo Consciente.
As dimensões culturais de Hofstede que serão analisadas são a Distância ao Poder,
Individualismo versus Coletivismo, Masculinidade versus Feminilidade, Aversão à
Incerteza e Orientação de Curto versus Longo Prazo. Por outro lado, o Capitalismo
Consciente é um modelo em desenvolvimento para os negócios que, ao mesmo
tempo, fomenta a criação de valor e bem-estar para todas as partes interessadas. Foi
realizada uma revisão bibliográfica sobre os temas e suas peculiaridades no ambiente
de trabalho, possibilitando a comparação das características da cultura organizacional
do Capitalismo Consciente e as dimensões culturais de Hofstede. Por fim, através da
análise da bibliografia e das relações entre os temas, chegou-se à conclusão sobre
qual o nível que os modelos de negócio conscientes se encontram nas dimensões
culturais de Hofstede.
Palavras-Chave: Dimensões Culturais de Hofstede. Cultura Organizacional.
Capitalismo Consciente.
5
Abstract
SILVA, José Fernando Abdon. Relations between the cultural dimensions of
Hofstede and Conscious Capitalism. 2018. 46 p. Graduation Thesis - São Carlos
School of Engineering, University of São Paulo, São Carlos, 2018.
This thesis aims to study and determine the relations between the cultural dimensions
of Hofstede and the organizational culture present in the philosophy of Conscious
Capitalism. The cultural dimensions of Hofstede, that will be analyzed, are Power
Distance, Individualism versus Collectivism, Masculinity versus Femininity,
Uncertainty Avoidance, and Short versus Long-term Orientation. On the other hand,
Conscious Capitalism is a developing business model that, at the same time, fosters
the creation of value and well-being for all stakeholders. A literature review was carried
out on the themes and their peculiarities in the work environment, allowing the
comparison of the characteristics of the organizational culture of Conscious Capitalism
and the cultural dimensions of Hofstede. Finally, through the analysis of the
bibliography and the relations between the themes, the conclusion was reached, about
the level that the conscious business models are found in the cultural dimensions of
Hofstede.
Keywords: Hofstede’s Cultural Dimensions. Organizational Culture. Conscious
Capitalism.
6
Lista de tabelas
Tabela 1 - Índice de Distância do Poder para 50 países e 3 regiões 33
Tabela 2 - Índice de Aversão à Incerteza para 50 países e 3 regiões 35
Tabela 3 - Índice de Individualismo para 50 países e 3 regiões 37
Tabela 4 - Índice de Masculinidade para 50 países e 3 regiões 39
Tabela 5 - Índice de Orientação de Longo Prazo para 23 países 40
7
Lista de Quadros
Quadro 1 - Principais diferenças entre culturas com baixa e alta distância do poder
dentro da organização do trabalho 16
Quadro 2 - Principais diferenças entre culturas com baixa e alta aversão à incerteza
dentro de situações de trabalho 18
Quadro 3 - Principais diferenças entre culturas voltadas para Individualismo e
Coletivismo em situações de trabalho 20
Quadro 4 - Principais diferenças entre culturas de Masculinidade e Feminilidade no
ambiente de trabalho 21
Quadro 5 - Principais diferenças entre culturas de Orientação de Longo Prazo e
Orientação de Curto prazo no ambiente de trabalho 23
Quadro 6 – Conclusões sobre as relações entre as dimensões culturais de Hofstede
e o Capitalismo Consciente 42
8
Sumário
1. Introdução 9
1.1. Contextualização 9
1.2. Objetivos 11
1.3 Métodos de Pesquisa 11
2. Capitalismo Consciente e Dimensões Culturais de Hofstede: Revisão
Bibliográfica 12
2.1. Cultura e Cultura Organizacional 12
2.2. Dimensões Culturais de Hofstede 14
2.2.1. Alta versus Baixa Distância do Poder 15
2.2.2. Alta versus Baixa Aversão à Incerteza 17
2.2.3. Individualismo versus Coletivismo 19
2.2.4. Masculinidade versus Feminilidade 21
2.2.5. Orientação a Curto versus Longo Prazo 22
2.3 Capitalismo Consciente 23
2.3.1 Propósito Maior 26
2.3.2 Integração de Stakeholders 26
2.3.3 Liderança Consciente 27
2.3.4 Cultura e Gestão Conscientes 28
3. Relações entre Capitalismo Consciente e as Dimensões Culturais de
Hofstede 32
3.1.Capitalismo Consciente versus Distância do Poder 32
3.2.Capitalismo Consciente versus Aversão à Incerteza 34
3.3.Capitalismo Consciente versus Individualismo e Coletivismo 35
3.4.Capitalismo Consciente versus Masculinidade versus Feminilidade 37
3.5.Capitalismo Consciente versus Orientação de Longo e Curto prazo 39
4. Considerações Finais 42
Referências 44
9
1. Introdução
1.1. Contextualização
Atualmente, a credibilidade e confiança nas grandes corporações está
em baixa, mesmo fazendo parte das instituições mais influentes e relevantes
do mundo. A população e os investidores, cada vez mais, veem essas
organizações como locais gerenciados por executivos que possuem ética e
valores questionáveis, sendo que o interesse é majoritariamente a
maximização do lucro (LEGAULT, 2012).
Dessa forma, novos modelos de negócio e filosofias estão surgindo para
se adaptar às necessidades do mercado de trabalho atual. Um relevante
exemplo se trata de uma nova uma filosofia emergente, que se baseia na
crença de que as empresas podem otimizar seu desempenho, ao mesmo
tempo que a qualidade de vida de todas as partes interessadas também
aumenta, o chamado Capitalismo Consciente. Além disso, para Porter e
Kramer, o Capitalismo Consciente torna as necessidades e anseios da
sociedade prioridade para o alcance de seus objetivos e para a própria
existência da empresa, o que vai além da responsabilidade social (LEGAULT,
2012).
Dentro do Capitalismo Consciente existe uma impactante presença da
cultura organizacional, relevante e presente nas corporações que atuam no
mundo todo. Ela se trata de um padrão de pressupostos, desenvolvido para
que determinado grupo pudesse se adaptar e integrar internamente a essas
instituições, e que seriam ensinados aos novos membros como a maneira
correta de agir, pensar e solucionar seus problemas (SCHEIN, 1984).
É amplamente defendido que o desempenho corporativo é influenciado
pela cultura organizacional da empresa e a intensidade com que ela é
trabalhada (SANTOS, 1998), além disso ela acaba se tornando fator de
importância para a geração de vantagem competitiva (HIROTA; KUBO;
MIYAJIMA, 2007).
“Aparentemente, as corporações bem administradas do mundo têm
culturas distintas que são de alguma forma responsáveis pela sua capacidade
10
para criar, implementar e manter suas posições de liderança mundial”
(SCHWARTZ; DAVIS, 1981).
Já para Kotter e Heskett (1992), em um ambiente, corporativo e
competitivo, culturas organizacionais fortes possuem alta influência na
performance empresarial e nos indivíduos, que pode até superar o impacto da
própria estratégia e do gerenciamento.
A teoria da cultura de Geert Hofstede (2001) baseia-se num dos maiores
estudos empíricos desenvolvido sobre cultura. Hofstede buscou encontrar
divergências no funcionamento de corporações, concluindo que as essas
diferenças estariam relacionadas à cultura dos funcionários, empregados e do
país em que a empresa atuasse. Para o autor, a cultura organizacional possui
características distintas da cultura nacional, sendo que a segunda possui
valores, principalmente aqueles adquiridos por meio da família e dos meios
sociais onde se vive, como atribuições centrais.
Por outro lado, culturas organizacionais se relacionam diretamente com
práticas e atitudes utilizadas e aprendidas durante a vivência em um ambiente
de trabalho. Dessa forma, para melhor analisar os dois tipos de cultura, foi
criado o modelo das dimensões culturais de Geert Hofstede. Esse modelo se
trata de um quadro-referência que descreve cinco tipos de aspectos de valores
dentro de culturas nacionais: distância ao poder, individualismo versus
coletivismo, masculinidade versus feminilidade, aversão à Incerteza e
orientação de curto prazo versus longo prazo (HOSTEDE, 2001)
Para que se possa compreender culturalmente países diversos, é
preciso assimilar conhecimentos de sociedade e cultura nacionais, como são
as relações, vidas e valores de um determinado conjunto de pessoas.
Por esse motivo, diante das contemporâneas mudanças econômicas,
sociais e corporativas, é importante analisar como as dimensões de Hofstede
se aplicam no contexto e no Capitalismo Consciente.
11
1.2 Objetivos
Este trabalho tem como principal objetivo determinar as relações entre
as dimensões culturais de Hofstede e a cultura organizacional presente dentro
da filosofia do Capitalismo Consciente.
1.3 Métodos de Pesquisa
Como principal método de pesquisa, tem-se que foi feita uma revisão
bibliográfica com dados primários e secundários sobre o comportamento das
dimensões culturais de Hofstede e do Capitalismo Consciente, dentro de
organizações de trabalho e de negócio, utilizando as palavras-chave
Dimensões Culturais de Hofstede; Cultura Organizacional e Capitalismo
Consciente.
Essa revisão teve como base de dados, livros acadêmicos e não
acadêmicos, artigos, além da internet, através de bases como o google
acadêmico, Periódicos da Capes e Web of Science. Nenhuma obra que
relacionasse ambos os assuntos foi encontrada, mas com base nos artigos,
livros e seus insumos, foram realizadas comparações qualitativas entre o
Capitalismo Consciente e as Dimensões Culturais de Hofstede, encontrando
assim sua relação.
12
2 Capitalismo Consciente e Dimensões Culturais de Hofstede: Revisão
Bibliográfica
Esta seção tem como objetivo apresentar a revisão bibliográfica referente aos
temas de Cultura, Capitalismo Consciente e as cinco Dimensões Culturais de
Hofstede.
2.1. Cultura e Cultura Organizacional
Muitos estudiosos definem cultura de diversas maneiras diferentes. O conceito
de cultura é de ampla utilização e necessidade, já que acaba atendendo interesses
da sociedade e da pesquisa. Ela implica estabilidade e padronização, além de servir
como fator de agrupamento, que leva membros diversos em sentido do consenso. Em
muitas línguas ocidentais, o significado possui vínculo com civilização e o
aprimoramento da mente e, principalmente, com fatores como educação, arte e
literatura. Quando ocorre uma reunião ou agrupamento de pessoas para desenvolver
determinada ação, esse grupo dá início à construção de ideologias, hábitos e até sua
linguagem. A cultura em si, está intimamente relacionada com a adaptação de um
indivíduo ao meio em que está inserido e sua realidade, além de manifestar valores e
crenças que os mesmos indivíduos possam partilhar, como rituais, histórias, lendas,
linguagem e a própria forma de agir. Dessa forma, a cultura faz com que seja factível
a alteração da natureza e ainda torna a diferenciação entre grupos e civilizações
possível (PIRES; MACÊDO, 2006).
Já para Schein (1984), a cultura se trata de um padrão de pressupostos,
desenvolvido para que determinado grupo pudesse se adaptar e se integrar entre os
próprios indivíduos que o compõem, e que seriam ensinados aos novos membros
como a maneira considerada correta de agir, pensar e solucionar seus problemas.
Hall (1978; p.80) ainda propõem que existam três características para cultura.
Primeiramente, suas diferentes peculiaridades se relacionam, ela é aprendida, logo
não é inata e é compartilhada com outros membros do grupo, sejam externos ou
internos, determinando limites para cada um desses conjuntos de pessoas (PIRES;
MACÊDO, 2006).
Para Neves (2000, p. 169 apud RIBEIRO, 2006), o termo “cultura” teve sua
definição inicial como um “componente do sistema social, o qual se manifesta pelo
13
modo de vida e pelos artefatos, onde se incluem o saber, a crença, a arte, a moral, a
lei, os costumes, hábitos, assumidos pelo homem como membro da sociedade. ”
Tal concepção de cultura se manteve de 1900 a 1950, fragmentando-se em
duas vertentes. A primeira, como uma criação dos indivíduos que interagem, um
conjunto de padrões culturais, acentuada por estruturas de cultura padrões, que são
refletidas em objetos e, também, fatores comportamentais. Já, como segunda
corrente, tem-se aquela cultura associada a organizações econômicas, políticas e
sociais, incluindo também sistemas de religião. Alguns elementos pertencentes a
essa vertente de concepção cultural são o tipo de linguagem, jurisdição, filosofias e
arte. Esta segunda definição leva em conta a cultura como “um conjunto de estruturas
sociais, integrada numa rede ou sistema de relações sociais, sendo cada sistema
estrutural, uma unidade funcional, que contribui de modo harmonioso para a sua
existência e continuidade” (RIBEIRO, 2006, p. 169).
A cultura é compreendida como um conjunto de valores e pressupostos
básicos, que se traduzem através de fatores simbólicos, que podem se mostrar como
recursos de comunicação e conformidade ou forma de esconder, aparelhar e
operacionalizar relações de dominação. Logo, uma concepção lógica para cultura se
trata de conjunto complexo e multidimensional de tudo o que forma a vida em comum
nos grupos sociais. Após o aprendizado e a partilha com uma multiplicidade de
pessoas, pode-se considerar cultura como conjunto de meios de sentir, pensar e agir,
os quais, são utilizados de forma objetiva ou simbólica e podem passar a unir pessoas
em uma coletividade diferente de outras (FLEURY; FISCHER, 1989 p.117 apud
PIRES; MACÊDO, 2006).
Outra definição para o termo, criada em 1951, é de Clyde Kluckhohn, em que:
a cultura consiste em modos padronizados de pensar, sentir e reagir,
adquiridos e transmitidos principalmente por símbolos, constituindo as
realizações distintivas de grupos humanos, incluindo suas formas de
realização em artefatos; o núcleo essencial da cultura consiste em idéias
tradicionais (isto é, historicamente derivadas e selecionadas) e
especialmente seus valores anexados (KLUCKHOHN , 1951, p. 86 apud
HOFSTEDE, 2001, p. 9).
Para Kroeber e Parsons (1958, p. 583 apud HOFSTEDE, 2001, p. 9), cultura é
o “conteúdo e padrões de valores, idéias e outros sistemas simbólicos transmitidos e
14
criados como fatores na formação do comportamento humano e dos artefatos
produzidos pelo comportamento”.
Já Hofstede (2001, p. 9) definiu a cultura como “a programação coletiva da
mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outro”.
Tem-se, especificamente, a cultura organizacional, estabelecida por Santos
(2000) como valores e crenças que são pertencentes a uma determinada organização
e são seguidos e compartilhados pelo seus membros. Este modelo de cultura tem seu
funcionamento relacionado com controle organizacional, o que acarreta em
aprovações o proibições de comportamentos e atitudes, além de direcionar e
mobilizar seus funcionários.
Morgan (1996, p.36) afirma que:
A estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões, descrições
de cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma
função interpretativa... atuam como pontos primários de referência para o
modo pelo qual as pessoas pensam e dão sentido aos contextos nos quais
trabalham.
Por fim, para Mintzberg e colaboradores (2000 apud PIRES; MACÊDO, 2006,
p. 88), a cultura organizacional é a base da organização. Ela é composta por crenças
comuns aos integrantes desse meio, que se refletem nas tradições e nos hábitos, e
também em fatores tangíveis. Dentre os elementos que compõem uma cultura
organizacional, podem-se citar histórias, símbolos e produtos.
2.2. Dimensões Culturais de Hofstede
O psicólogo Geert Hofstede usou informações coletadas de duas
grandes pesquisas que conduziu durante 1967-69 e 1971-73 com membros de
subsidiárias da IBM em 72 países (com 20 línguas) para entender as
diferenças entre culturas nacionais. Na primeira fase, os resultados foram
obtidos com base em informação recolhida em 40 países, mais tarde este
número aumentou para 50 países e três regiões. Das respostas individuais
para cada pergunta, valores médios foram obtidos para cada país, resultando
em quatro dimensões, cada uma se referindo a um problema básico enfrentado
15
em toda sociedade, porém que geram soluções diferentes (HOFSTEDE, 2001).
Com o tempo, surgiu uma quinta dimensão, independente das outras quatro.
2.2.1. Alta versus Baixa Distância do Poder
A relação entre um chefe e um subordinado em uma hierarquia,
incluindo seus conjuntos de valores, é mais inteligível se introduzir-se o
conceito de distância do poder, ou seja, a medida do poder interpessoal ou
influência entre ambos, mais percebida por aquele situado em menor condição
de poder. O termo distância de poder é advindo do trabalho do holandês e
psicólogo social, Mauk Mulder (1976, 1977; MULDER et al., 1971), que baseou
sua teoria da distância do poder em experimentos de laboratório e campo com
estruturas sociais simples (HOFSTEDE, 2001).
Mulder (1977, apud HOFSTEDE, 2001, p.83) define o poder como "o
potencial para determinar (em certa medida) o comportamento de outra pessoa
ou de outras pessoas mais do que o contrário", e a distância do poder como "o
grau de desigualdade de poder entre um indivíduo menos poderoso e outro
mais poderoso, no qual ambos pertencem ao mesmo sistema social “. Cerca
de 20 hipóteses foram provadas por Mulder, entre elas, as mais relevantes são:
o mero exercício do poder dará satisfação, o indivíduo mais poderoso se
esforçará para manter ou aumentar a distância do poder para a pessoa menos
poderosa, quanto maior essa distância da pessoa menos poderosa, mais forte
será o esforço para aumentá-la, os indivíduos se esforçarão para reduzir a
distância de energia entre eles e pessoas mais poderosas e quanto menor
essa distância da pessoa mais poderosa, mais forte será a tendência de reduzi-
la (HOFSTEDE, 2001).
O Quadro 1 apresenta as principais diferenças na organização de
trabalho que apresentam alta distância do poder e baixa distância do poder.
16
Quadro 1 - Principais diferenças entre culturas com baixa e alta
distância do poder dentro da organização do trabalho
Baixa distância do poder Alta distância do poder
Estrutura de decisão descentralizadas, pouca concentração de autoridade.
Estruturas de decisão centralizadas, alta concentração de autoridade.
Organizações Horizontais Organizações com muitos níveis hierárquicos
Pequena proporção de pessoal de supervisão Grande proporção de pessoal de supervisão
A hierarquia nas organizações significa uma desigualdade de papéis, estabelecida por conveniência
A hierarquia nas organizações reflete a desigualdade existente entre níveis hierárquicos altos e baixos
O chefe ideal é um democrata com muitos conhecimentos; vê-se como prático, ordenado e confiando no apoio
O chefe ideal é um autocrata bem intencionado ou bom pai; vê-se como tomador de decisões benevolente
Os gerentes contam com a experiência pessoal e com os subordinados
Os gerentes dependem das regras formais
Os subordinados geralmente são consultados Os subordinados apenas recebem ordens do que fazer
A liderança consultiva leva à satisfação, desempenho e produtividade
A liderança autoritária e a supervisão rigorosa levam à satisfação, desempenho e produtividade
Canais de queixa institucionalizados em caso de abuso de poder por superiores
Não há defesa contra o abuso de poder por superior
Inovações precisam de grandes campeões Inovações precisam de apoio da hierarquia
Gerentes são envolvidos em decisões de compra importantes
Gerentes não são envolvidos em decisões de compra importantes
Privilégios e símbolos de status para gerentes são desaprovados
Privilégios e símbolos de status para gerentes são esperados e populares
Pequena diferença de salário entre os níveis hierárquicos altos e baixos da organização
Grande diferença de salário entre níveis hierárquicos altos e baixos da organização
Gerentes cada vez mais satisfeitos com a carreira
Gerentes Insatisfeitos com a carreira
Abertura para informações também para não-superiores
Informações limitadas pela hierarquia
O trabalho manual tem o mesmo status do trabalho administrativo
O trabalho administrativo é mais valorizado que o trabalho manual
Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p. 107-108)
17
2.2.2 Alta versus Baixa Aversão à Incerteza
O termo aversão à incerteza deriva dos teóricos da organização norte-
americana Richard M. Cyert e James G. March, que fazem utilização do termo
em seu livro A Behavioral Theory of the Firm (1963). Eles argumentam que
existem dois modos principais pelos quais as organizações evitam a incerteza
em seus ambientes de trabalho e convivência (HOFSTEDE, 2001).
Primeiramente:
Eles evitam a exigência de antecipar corretamente os eventos em um futuro
distante usando regras de decisão que enfatizam a reação de curto prazo ao
feedback de curto prazo, em vez da antecipação de eventos incertos de longo
prazo. Eles resolvem problemas urgentes em vez de desenvolver estratégias
de longo prazo. Segundo, eles evitam a exigência de antecipar reações
futuras de outras partes do ambiente. Eles impõem planos, procedimentos
operacionais padrão, tradição industrial e contratos de absorção de incerteza
nessa situação, evitando planejar onde os planos dependem da previsão de
eventos futuros incertos e enfatizando o planejamento onde os planos podem
ser confirmados por algum dispositivo de controle (CYERT; MARCH, 1963,
p.119, apud HOFSTEDE, 2001, p.147).
Pode-se comparar as sociedades humanas com as organizações, no
ponto em que, ao mesmo tempo que as sociedades utilizam tecnologia, lei e
religião para lidar com incertezas, as organizações também utilizam
tecnologias, além de regras e rituais. A tecnologia (como a substituição de
mão-de-obra humana) cria uma previsibilidade a curto prazo quanto aos
resultados, mesmo que possa negligenciar o custo dos riscos de longo prazo
de sua quebra completa. A utilização da tecnologia, de certa forma, parece
extremamente racional, porém esconde escolhas implícitas de valor não
racional (HOFSTEDE, 2001).
O modo com as organizações reduzem a incerteza interna e
imprevisibilidade do comportamento de seus membros e stakeholders são as
regras. Como Perrow (1972, apud HOFSTEDE, 2001, p.147) observou: “As
regras se originam de ajustes passados e procuram estabilizar o passado e o
futuro” e uma multiplicidade de regulamentos são a própria essência da
burocracia.; "As regras são os bodes expiatórios para uma variedade de
problemas organizacionais".
18
Em função das regras ruins serem mais notadas do que regras boas, a
burocracia acabou se tornando uma péssima palavra a se referir, mesmo que
regras possam manter as organizações em união. Regras são semi racionais:
elas tentam tornar previsível o comportamento das pessoas e, como as
pessoas não são inteiramente racionais, as regras devem levar em conta
aspectos que sejam também não-racionais. Observa-se o resultado desejado
se as boas regras forem obedecidas e concordarem com os valores das
pessoas cujo comportamento elas tentam influenciar, o que torna mais fácil a
aceitação. Regras ruins falham em um ou ambos os critérios (HOFSTEDE,
2001).
O Quadro 2 apresenta as principais diferenças em situações de trabalho
que apresentam alta aversão à incerteza do poder e baixa aversão à incerteza.
Quadro 2 - Principais diferenças entre culturas com baixa e alta
aversão à incerteza dentro de situações de trabalho
Baixa Aversão à Incerteza Alta Aversão à Incerteza
Fraca lealdade ao empregador; curta-média duração do emprego
Forte lealdade ao empregador; longa-média duração do emprego
Preferência por tarefas com resultados incertos, riscos calculados e que exigem solução de problemas
Preferência por tarefas com resultados garantidos, sem riscos e que devem seguir instruções
Ceticismo em relação às soluções tecnológicas
Soluções tecnológicas têm forte apelo
Menor resistência à mudança Maior resistência à mudança
Preferência por organizações pequenas, mas pouco trabalho autônomo
Preferência por organizações grandes, mas ao mesmo tempo, muito trabalho autônomo
Inovadores se sentem independentes de regras
Inovadores se sentem restringidos pelas regras
Alta administração envolvida na estratégia Alta administração envolvida nas operações
O poder dos superiores depende da posição e das relações
O poder dos superiores depende do controle das incertezas
Tolerância com ambiguidade em estruturas e processos
Concepção de administração altamente formalizada
Destaque do papel de líder transformador Destaque do papel de controle hierárquico
Muitas novas marcas comerciais Poucas novas marcas comerciais
19
concedidas concedidas
As inovações são bem-vindas mas não necessariamente levadas a sério
As inovações enfrentam resistências mas, se aceitas, são aplicadas consistentemente
Precisão e pontualidade têm que ser aprendidas e administradas
Precisão e pontualidade vêm naturalmente
Orientação voltada para as relações Orientação voltada para as tarefas
Horário de trabalho flexível não é atraente Horário de trabalho flexível é popular
Crença em generalistas e no senso comum Crença em especialistas e no conhecimento
Os superiores são otimistas quanto à ambição e capacidade de liderança dos empregados
Os superiores são pessimistas quanto à ambição e capacidade de liderança dos empregados
Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p. 169-170)
2.2.3 Individualismo versus Coletivismo
A terceira dimensão da cultura nacional é chamada individualismo, em
oposição ao coletivismo. Ela descreve a relação entre o indivíduo e a
coletividade que predomina determinada sociedade. Isso se reflete na maneira
como as pessoas vivem juntas - por exemplo, em famílias ou tribos - o que
acaba tendo muitas implicações nos valores e comportamentos (HOFSTEDE,
2001).
Os aspectos de uma determinada sociedade quanto ao grau de
individualismo ou coletivismo esperado de seus membros impactará em
grande escala a natureza da relação entre uma pessoa e a organização à qual
ela pertence. Nas sociedades coletivistas, existe maior dependência emocional
dos membros em suas organizações, já em uma sociedade em equilíbrio, as
organizações devem assumir uma ampla responsabilidade por seus membros.
Empregados em uma cultura mais voltada para o individualismo são mais
racionais de acordo com seus próprios interesses e buscam a intersecção dos
seus próprios interesses com de seu chefe (HOFSTEDE, 2001).
O nível de Individualismo ou Coletivismo na sociedade impactará as
razões pelas quais os membros da organização cumprem os requisitos
organizacionais. Seguindo uma terminologia introduzida por Etzioni (1975,
apud HOFSTEDE, 2001, p.212), podemos assumir um envolvimento mais
“moral” com a organização baseada em valores coletivistas e um envolvimento
20
mais “calculista”, naquelas organizações com valores individualistas
predominantes (HOFSTEDE, 2001).
O Quadro 3 apresenta as principais diferenças em situações de trabalho
que apresentam Individualismo versus Coletivismo.
Quadro 3 - Principais diferenças entre culturas voltadas para
Individualismo e Coletivismo em situações de trabalho
Coletivismo Individualismo
Os funcionários agem conforme o interesse do seu grupo, não necessariamente de si mesmos
Os funcionários agem como “homens econômicos”
Decisões de contratação e promoção levam em consideração a capacidade de trabalhar em grupo
Decisões de contratação e promoção são baseadas apenas em habilidades e regras
Parentes de empregadores e empregados são preferíveis na contratação
Relações familiares são vistas como uma desvantagem na contratação
A relação empregador-empregado é basicamente moral , como um vínculo familiar
A relação empregador-empregado é um desafio de negócios em mercado de trabalho
Performance ruim é razão para realizar outras tarefas
Performance ruim é razão para demissão
Baixo compromisso dos funcionários com a organização
Alto compromisso dos funcionários com a organização
Os empregados têm melhor desempenho em grupo
Os empregados têm melhor desempenho como indivíduos
O treinamento é mais efetivo quando focado no nível grupo
O treinamento é mais efetivo quando focado no nível individual
Tratar amigos melhor do que os outros é normal e ético
Tratar amigos melhor do que os outros é nepotismo e antiético
Relações pessoais prevalecem sobre tarefas e a empresa
Tarefas e a empresa prevalecem sobre relações pessoais
Crença em decisões coletivas Crença em decisões individuais
Poucas patentes de invenção concedidas Muitas patentes de invenção concedidas
O sucesso organizacional é atribuído ao compartilhamento de informação, ao comprometimento declarado dos funcionários e às alianças políticas
O sucesso organizacional é atribuído à retenção de informação, ao não comprometimento dos funcionários e evitando alianças
A cooperação dos funcionários é estimulada A cooperação dos funcionários não é estimulada
21
Menor mobilidade social entre ocupações Maior mobilidade social entre ocupações
Gestão é gestão em grupos Incentivos são dados a indivíduos
Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p. 24)
2.2.4 Masculinidade versus Feminilidade
A quarta dimensão na qual as culturas nacionais diferem
sistematicamente é designada como masculinidade, com seu pólo oposto
sendo feminilidade. A dualidade dos sexos é um fato fundamental que é
encarada de formas diversas nas sociedades. Os principais pontos são, quais
são as implicações que as diferenças biológicas entre os sexos devem ter para
os papéis emocionais e sociais dos gêneros (HOFSTEDE, 2001).
O Quadro 4 representa a diferença entre essas características para um
ambiente de trabalho voltado para masculinidade e feminilidade.
Quadro 4 - Principais diferenças entre culturas de Masculinidade e
Feminilidade no ambiente de trabalho
Feminilidade Masculinidade
Trabalhe para viver Viva para trabalhar
O significado do trabalho para os trabalhadores são as relações e condições de trabalho
O significado do trabalho para os trabalhadores é segurança, remuneração e trabalho interessante
Preocupação com maior igualdade, solidariedade e qualidade de vida no trabalho
Preocupação maior com equidade, competição mútua e desempenho
Gerentes são trabalhadores como todos os outros
Gerentes são heróis
Os gerentes usam a intuição, lidam com os sentimentos e buscam o consenso
Os gerentes são decisivos, firmes, assertivos, agressivos, competitivos e justos
Gerentes de sucesso são aqueles que têm características tanto masculinas quanto femininas
Gerentes de sucesso são aqueles que têm características apenas masculinas
Mais mulheres na gerência Menos mulheres na gerência
Menor diferença salarial entre os sexos Maior diferença salarial entre os sexos
22
Mulheres escolhem chefes mulheres Homens escolhem chefes homens
As ambições de carreira são opcionais para homens e mulheres
As ambições de carreira são obrigatórias para homens e opcionais para mulheres
Os gerentes têm objetivos de carreira modestos
Os gerentes têm objetivos de carreira ambiciosos
Os gerentes são menos preparados para se afastar de suas famílias por motivos de trabalho
Os gerentes são mais preparados para se afastar da família por motivos de trabalho
As mulheres gestoras dão preferência a sua família e adaptam suas carreiras
As mulheres gestoras dão preferência a sua carreira e adaptam suas famílias
Humanização do trabalho através da criação de grupos
Humanização do trabalho através do oferecimento de desafios
Resolução de conflitos através de acordos e negociação
Resolução de conflitos negando-os ou deixando que a melhor pessoa vença
Menor estresse no trabalho Maior estresse no trabalho
Preferência por organizações menores Preferência por organizações maiores
Preferência por menos horas de trabalho Preferência por maior remuneração
Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p. 318)
2.2.5 Orientação a Curto versus Longo Prazo
A quinta dimensão, orientação de longo versus curto prazo, adicionada
recentemente, é independente das outras quatro. Ela foi encontrada através
respostas de amostras de estudantes de 23 países ao Chinese Value Survey
(CVS), um instrumento desenvolvido por Michael Harris Bond (HOFSTEDE,
2001).
A dimensão de orientação de longo versus curto prazo parece ser
baseada em itens remanescentes dos ensinamentos de Confúcio, em ambos
os seus pólos. Aspectos de longo e curto prazo se opõe no pensamento
confucionista: persistência e parcimônia à estabilidade pessoal e respeito à
tradição (HOFSTEDE, 2001).
O Quadro 5 a seguir mostra as diferenças, no meio da organização do
trabalho, relacionados à orientação a curto e a longo prazo.
23
Quadro 5 - Principais diferenças entre culturas de Orientação de
Longo Prazo e Orientação de Curto prazo no ambiente de trabalho
Orientação a curto prazo Orientação a longo prazo
Expectativa de resultados rápidos Persistência e perseverança
O mais importante são os resultados a curto prazo
O mais importante é a construção de relacionamentos e a posição de mercado
Persistência não é considerada um traço de personalidade
Persistência é considerada um traço de personalidade importante
Respeito por tradições Adaptação de tradições e novas circunstâncias
A maioria dos eventos importantes aconteceu no passado ou está acontecendo no presente
A maioria dos eventos importantes acontecerá no futuro
Uma pequena parte da renda adicional é economizada
Uma grande parte da renda adicional é economizada
Ensinam-se virtudes de curto prazo Ensinam-se virtudes de longo prazo
Pensamento analítico Pensamento sintético
Reciprocidade de saudações, favores e presentes
Considerações de reciprocidade são problemáticas, risco de gastos excessivos
Investimento em fundos mútuos Investimento em mercado imobiliário
Estabilidade pessoal Adaptabilidade pessoal
Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p. 360)
2.3 Capitalismo Consciente
Primeiramente, é necessário entender o que é o Capitalismo, deixando
clara suas diferenças com o Capitalismo Consciente. Para Milton Friedman
(1977), o capitalismo se trata de um sistema de liberdade econômica e
condição necessária à liberdade política, com relevante atuação de empresas
privadas operando num mercado livre.
Das teorias que procuram explicar o que é o capitalismo, destacam-se
duas grandes correntes, representadas por Max Weber (1864–1920) e por Karl
Marx (1818-1883). Na primeira teoria, o capitalismo se constitui à partir da
herança de um modo de pensar acerca das relações sociais, principalmente
24
advindas do movimento da Reforma na Europa, como o Protestantismo e o
Calvinismo. A ideia central neste modo de pensar é a extrema valorização do
trabalho e a prática de uma profissão na busca da salvação individual
(CATANI, 2017).
A segunda corrente trata o capitalismo como sendo um modo de
produção de mercadorias, gerado desde o início da Idade Moderna e se
consolidando durante a Revolução Industrial. Além disso, também pode-se
definir como um “sistema no qual a força de trabalho se transforma em
mercadoria e se coloca no Mercado como qualquer objeto de troca” (CATANI,
2017).
Dentro deste contexto socioeconômico capitalista, “organizações
empresariais têm sido frequentemente acusadas de foco descomprometido na
busca de lucro e obscurecendo as dimensões sociais e espirituais de seus
membros que procuram participar de uma comunidade e dar significado para
suas ações” (SANDELANDS, 2009 apud FRÉMEAUX; MICHELSON, 2017, p.
701).
Em contraponto às organizações com o ideal acima, existem empresas
e movimentos em que seu propósito e objetivo não se atém apenas ao lucro e
fatores econômicos (ABELA 2001; ARGANDONA 1998; O'BRIEN 2009;
SISON 2007 apud FRÉMEAUX; MICHELSON, 2017).
Pode-se utilizar termos como Negócios e Capitalismo Consciente para
se referir a essas organizações, que se baseiam em valores e transformação
gerencial. Essas instituições possuem orientações muito diferentes
relacionadas aos seus valores e história, em grande parte, por que seus líderes
expandem o foco e propósito além do objetivo puramente econômico,
incluindo, também, a dignidade do indivíduo acima de todos os outros valores
(FRÉMEAUX; MICHELSON, 2017).
O Capitalismo Consciente é um modelo em desenvolvimento para os
negócios que, ao mesmo tempo, fomenta a criação de valor e bem-estar para
todas as partes interessadas, tendo como principais exemplos os parceiros
financeiros, intelectuais, físicos, ecológicos, sociais, culturais e até emocionais
(MACKEY; SISODIA, 2013).
O Capitalismo Consciente serve como base e alvo do desenvolvimento
do líder. Tem-se, que dentro dessa filosofia, questões éticas de negócios são
25
melhor resolvidas através do aumento da consciência, iniciando com os líderes
e ampliando para o sistema e organização como um todo. Para Brown e
Treviño (2006, apud FYKE; BUZZANELL, 2013), líderes autorreflexivos e
moralmente responsáveis são éticos com reflexão auxiliando a
autoconsciência e o comportamento ético.
Não se pode resumir a prática do Capitalismo Consciente apenas a ser
virtuosa ou seu trabalho gerar o bem, porém ele se refere também a uma nova
forma de pensar em um negócio, por meio de um propósito maior e seus
impactos sobre aqueles envolvidos e o mundo a sua volta, trazendo assim uma
noção mais profunda da razão da existência de uma empresa (MACKEY;
SISODIA, 2013).
As organizações conscientes confiam nos membros para agirem de
maneira inteligente, dando importância para o propósito da empresa e seus
stakeholders. Para o ex-presidente da Starbucks, Howard Behar, “a pessoa
que varre o chão deve escolher a vassoura [...] Precisamos nos livrar das
regras reais e imaginárias e incentivar o pensamento independente”. Quando
a empresa em questão é uma companhia de serviços, é essencial capacitar as
pessoas a fazer aquilo que agrada os clientes (MACKEY;SISODIA, 2013).
Um exemplo que pode ser citado de empresa com práticas conscientes
é a Amazon.com. Seu fundador, Jeff Bezos, diz que “em uma empresa típica,
se você tem uma reunião, não importa de qual importância, sempre haverá
uma parte não representada: o cliente.” Logo, para que todos se lembrem
dessa ausência, Bezos sempre mantém uma cadeira vazia à mesa de
reuniões, demonstrando a boa relação que busca com todos os stakeholders
(MACKEY;SISODIA, 2013).
Existem quatro principais princípios dentro do modelo do Capitalismo
Consciente: propósito maior; integração de stakeholders; liderança consciente;
e cultura e gestão conscientes. Cada um desses princípios é fundamental
dentro da filosofia do capitalismo consciente e estão mutuamente interligados
e reforçados. São elementos primordiais de um modelo empresarial integrado
e devem ser vistos e analisados de forma holística para se manifestarem de
forma efetiva.
26
2.3.1 Propósito maior
Ao contrário das noções capitalistas tradicionais, que focam seus
objetivos principais na maximização do lucro, o Capitalismo Consciente prevê
negócios operando por meio de duas vias. As empresas não devem apenas
maximizar os lucros, mas também devem servir a algum tipo de propósito
maior (WADDOCK; MCINTOSH, 2011 apud SIMPSON; FISCHER; ROHDE,
2013).
Um propósito maior faz com que as empresas não possuam apenas
objetivos de gerar lucro e criar valor para os acionistas, dessa forma, produzem
um impacto positivo maior. “Propósito é a razão da existência de uma empresa.
O senso de propósito maior é mobilizador: cria um extraordinário grau de
engajamento entre todos os públicos de interesse e catalisa a criatividade, a
inovação e o comprometimento organizacional” (MACKEY; SISODIA, 2013).
Para O’Toole e Vogel (2011), os lucros são vistos como os meios para
um fim maior, mas não como objetivo principal de um negócio. Mesmo que
rentabilidade a longo prazo seja um fator relevante para uma empresa, lucros
de curto prazo não são adquiridos em detrimento de questões éticas e
ambientais e valores humanos e o respeito são sempre levados em conta.
Existem muitas questões que as empresas com propósitos maiores se
perguntam e tentam responder, por que o negócio existe? Por que precisa
existir? Quais valores centrais movem a empresa e unem todos os nosso
stakeholders? Níveis de motivação, desempenho e ética são elevados por
meio de um propósito maior e valores compartilhados, juntamente de aumento
na unificação da empresa (MACKEY; SISODIA, 2013).
2.3.2 Integração de Stakeholders
Stakeholders fazem referência a todas as partes interessadas, ou seja,
que são impactadas ou impactam determinada organização ou instituição. Um
fator de relevância, em empresas que fazem parte dessa ideologia, é que para
elas, cada um dos envolvidos no negócio é importante e se conecta mesmo
que sejam independentes. Stakeholders envolvidos no capitalismo consciente
27
são incentivados e motivados pelo mesmo propósito da empresa, além de
compartilhar valores centrais e essenciais da organização (MACKEY;
SISODIA, 2013).
Concentrar-se em clientes e funcionários é parte integrante do
Capitalismo Consciente, mas estes constituintes não são o único foco da
filosofia. Nela, também é defendido que as empresas e líderes devem olhar
para todas as partes interessadas (clientes, funcionários, fornecedores,
investidores, sociedade e até o ambiente em que estão inseridos) de uma
forma abrangente. Enquanto isso, observa-se no capitalismo tradicional, uma
forma de pensar em que apenas alguns interesses são atendidos em
detrimento de outros (LEGAULT, 2012 apud SIMPSON; FISCHER; ROHDE,
2013).
Empresas conscientes buscam criar relações em que ambos os lados
da relação são beneficiados, recorrendo a criatividade humana para criar
soluções eficientes e que superam modelos em que existem conflitos ou trade-
offs (momento em que uma parte interessada se beneficia em detrimento de
outra) (MACKEY; SISODIA, 2013).
Integração de Stakeholders faz menção à prática das empresas que se
comprometem a atender às necessidades legítimas de todas as partes
interessadas de suas organizações - incluindo funcionários, acionistas,
fornecedores, distribuidores, comunidades anfitriãs e o ambiente físico em que
a empresa está inserida ou que influencia (O’TOOLE ; VOGEL, 2011).
2.3.3 Liderança consciente
A liderança consciente é também uma característica dos negócios
conscientes e fundamental para o Capitalismo Consciente. Já que o público
não possui confiança em organizações e seus líderes, acaba-se por imaginar
“quem são esses líderes conscientes que trabalham em um lugar de propósito
mais elevado, assumem uma visão expandida para gerar valor para todos
partes interessadas e criar culturas conscientes?” (Legault, 2012, p. 3).
Todo negócio consciente necessita de um líder consciente. Estes
líderes trabalham em função de atingir um propósito maior e criar valores para
todos os stakeholders, sejam eles impactados ou impactantes na corporação.
28
Uma visão voltada para trade-offs, termo esse já especificado neste trabalho,
não faz parte do que um líder consciente busca em sua gestão, mas sim ele
busca uma forma de criar sinergias entre os diferentes negócios e
stakeholders, gerando benefícios bilaterais (MACKEY; SISODIA, 2013).
Os principais executivos de empresas conscientes geralmente são
“funcionários líderes”. Eles são pagos de forma modesta e simples, quando
comparadas aos seus pares em outras empresas, e sua compensação
geralmente vem de sua posição de propriedade de longo prazo. Estes
executivos lideram e motivam as pessoas pela atração de valores
compartilhados, e não pelo impulso de comando (O’TOOLE; VOGEL, 2011).
Algumas características e habilidades são necessárias para um líder
consciente dentro desse contexto e modelo de negócio, o que pode incluir altos
níveis de inteligência analítica, emocional e espiritual. Ainda, pode-se elencar
a inteligência sistêmica mais apurada, compreendendo a importância não
apenas de eficiência de processos, mas também das relações entre todos os
stakeholders. Eles tendem a pensar de um modo complexo e sofisticado, indo
além de questões analíticas e atribuindo valor a fatores com a diferença entre
os envolvidos na corporação, conflitos e trade-offs (MACKEY; SISODIA, 2013).
2.3.4.Cultura e gestão conscientes
Como quarto princípio, tem-se a cultura e gestão conscientes. A cultura
da empresa consciente garante força e estabilidade para a organização como
um todo. A cultura torna possível e assegura que o propósito e os valores
essenciais da instituição irão se manter, apesar das alterações estruturais e de
liderança. Por meio de um propósito maior, aspecto esse relevante na filosofia
do capitalismo consciente, da interdependência dos stakeholders e da
liderança consciente, as culturas conscientes alinhadas percorrem uma
evolução natural, mesmo que variem de uma organização para outra. Porém,
existem características comumente compartilhadas por todas essas culturas,
sendo elas a confiança, responsabilidade, transparência, integridade, lealdade,
igualitarismo, justiça e crescimento pessoal (MACKEY; SISODIA, 2013).
Uma cultura consciente inclui qualidades como confiança,
autenticidade, cuidado, transparência, integridade, aprendizado e
29
fortalecimento. Essas qualidades se combinam para criar um ambiente de
negócios diferente das empresas tradicionais que se baseiam na maximização
do lucro (SISODIA, 2011 apud SIMPSON; FISCHER; ROHDE, 2013). Culturas
corporativas delineadas por meio dessas qualidades não apenas criam boa
vontade com os funcionários, mas também aumentam a lucratividade. Uma
cultura baseada em medo e ansiedade pode debilitar os funcionários quando
se trata de intuição econômica, colocando assim em risco o sucesso financeiro
da empresa (PILLAV ; SISODIA, 2011 apud SIMPSON; FISCHER; ROHDE,
2013).
O modelo de gestão das empresas adeptas ao Capitalismo Consciente
deve ser compatível com sua cultura organizacional. Isso deixa em evidência
alguns elementos que estão entre aqueles compartilhados por todas as
empresas conscientes, sendo aqueles em destaque, a descentralização e foco
na colaboração entre os indivíduos envolvidos, o que implica em maior
capacidade de inovação e criação de valores para todos os stakeholders,
incluindo os funcionários internos. Além disso, fundamentos éticos tem sido
negligenciado por grande parte das empresas, já o Capitalismo Consciente
acredita que a ética deve estar presente em todas as instâncias da empresa,
para “liderar o caminho para elevar a consciência do mundo” (MACKEY ;
SISODIA, 2013).
Mackey e Sisodia (2013) declaram:
Eis um fato um tanto deprimente sobre a realidade laboral moderna: o índice
de de ataques cardíacos sobe de maneira drástica na segunda-feira pela
manhã em todo mundo. A triste verdade é que muitos odeiam o que fazem e
estão estressados com suas tarefas. O ambiente de trabalho é, com
frequência, uma panela de pressão, em que condições precárias se somam
com uma cultura na qual funcionários não são seres humanos valorizados e
em que colegas veem uns aos outros como rivais ameaçadores.
A cultura consciente é alinhada aos interesses de seus stakeholders e
gera benefícios para os funcionários, em um ambiente positivo e estimulante,
fundamentado em valores e confiança. Por outro lado, também é possível gerar
benefícios financeiros para a empresa. Por ter uma cultura relacionada com
confiança, solidariedade e transparência, interligada ao propósito, os
funcionários permanecem nessas organizações para diminuir o seu nível de
30
ansiedade e obter maiores recompensas pessoais do seu próprio trabalho.
Com o aumento de sua satisfação, os funcionários agem melhor como
defensores do próprio negócio, além de resultar em maior satisfação do cliente,
criando assim um ciclo auto-realizável (SIMPSON; FISCHER; ROHDE, 2013).
Empresas conscientes organizam seus funcionários em equipes, isso
produz maior familiaridade e também confiança, que é adquirida de forma
natural entre as pessoas pertencentes ao grupo. Durante a história da
humanidade, os seres humanos sempre viveram em pequenos grupos ou
tribos, evoluindo dessa forma. Quando se faz parte de um time, em que os
membros consideram e avaliam suas contribuições, é extremamente
gratificante, além disso estes fatores encorajam o membro em questão a ser
mais criativo e participativo nas atividades e na gestão da organização. A
cultura de compartilhamento e colaboração está intimamente conectada à
natureza humana e é essencial para a melhoria e excelência dentro do
ambiente laboral (MACKEY; SISODIA, 2013).
Uma das analogias que pode ser feita sobre uma instituição com
funcionamento harmônico é com uma orquestra sinfônica, em que cada um
dos membros é responsável por uma determinada atividade ou função
específica. Dessa forma, as pessoas são passíveis de executar suas tarefas
individuais com excelência, porém ficam restritas às demarcações da estrutura
principal, a sinfonia. Por outro lado, observa-se que no meio corporativo é
necessário que a inovação, a habilidade e a criatividade individual, sejam
combinadas com um senso colaborativo e de compartilhamento de ideias,
existindo harmonia (MACKEY; SISODIA, 2013).
Negócios conscientes são motivados por um propósito maior, o que
transcende o lucro e envolve todas as partes interessadas, sendo internas ou
externas à empresa. Um exemplo é a empresa Whole Foods, em que o
propósito maior no Mercado é "alimentos integrais, pessoas inteiras, planeta
inteiro". O termo "alimentos integrais" leva a empresa a oferecer a mais alta
qualidade, com alimentos pouco processados, mais naturais e saborosos;
“Pessoas inteiras” representa aqueles funcionários apaixonados por alimentos
saudáveis e que almejam um planeta saudável. "Planeta inteiro" se trata do
compromisso da empresa em ajudar a cuidar das comunidades e do planeta,
ou seja, o ambiente a sua volta (LEGAULT, 2012, p. 2).
31
Para um dos principais expoentes da Escola Austríaca, Friedrich Hayek,
durante o século 20, uma das razões que torna o capitalismo de livre-iniciativa
mais bem estruturado e com melhor desempenho do que qualquer outro
sistema, em especial comparando com burocracias estatais de modelos
baseados em controle, é a adesão à ideia de que a inteligência e o
conhecimento coletivos devem ser utilizados e propagados na organização.
Quando se analisa o aspecto empresarial, tem-se que as corporações mais
dinâmicas e bem-sucedidas são as que mais liberam e incentivam a expressão
da inteligência, do trabalho e do conhecimento descentralizados (MACKEY;
SISODIA, 2013).
Em países e organizações planejadoras, centralizadas e burocráticas,
onde não há preocupação com o que os membros pensam, criam ou almejam
executar, as funções são exercidas de acordo com o jeito delegado pelos
superiores executivos. Isso acarreta na diminuição da chance de uma inovação
real. A descentralização “delega poderes para os colaboradores que interagem
com os clientes e conseguem compreender bem suas necessidades, além de
facilitar a experimentação generalizada em todos os níveis da organização”
(MACKEY; SISODIA, 2013).
O Capitalismo Consciente acredita na descentralização, a partir do
momento em que conduza a organização a um caminho de maior inovação e
comprometimento com os valores fundamentais e a ética. Um fator essencial
para o Capitalismo Consciente é que a tomada de decisão chegue aos níveis
mais básicos da hierarquia, tirando situações em que existam evidências
indiscutíveis de que o caminho mais eficaz seria a tomada de decisão por parte
dos níveis superiores (MACKEY; SISODIA, 2013).
32
3. Relações entre Capitalismo Consciente e as Dimensões Culturais de
Hofstede
Essa seção visa trazer os resultados da comparação entre as
características das cinco Dimensões Culturais de Hofstede e o Capitalismo
Consciente dentro de empresas e o ambiente de trabalho. Essas dimensões
são a Distância ao Poder, Individualismo versus Coletivismo, Masculinidade
versus Feminilidade, Aversão à Incerteza e Orientação de Curto versus Longo
Prazo.
3.1 Capitalismo Consciente versus Distância do Poder
Pode-se observar que os modelos de negócio que fazem parte do
capitalismo consciente possuem características com maior sinergia com a
baixa distância do poder.
Tem-se que a estrutura de decisão em empresas conscientes é
descentralizada e com pouca concentração de autoridade, sendo que as
mesmas são organizações de hierarquias horizontais (MACKEY; SISODIA,
2013).
Essas organizações acreditam que esse modelo gera melhor
desempenho, produtividade e eficiência nos processos, diminuindo a
burocracia e modelos de controle, dando importância para a inteligência e o
conhecimento coletivo. Dessa forma, as empresas buscam ser mais dinâmicas
e bem-sucedidas, além de existir um incentivo maior para a inovação e
expressão da inteligência, descentralizando o trabalho, tomada de decisão e
conhecimento (MACKEY; SISODIA, 2013).
Outros aspetos que podem ser citados, e que fortalecem a aproximação
com a baixa distância do poder, são alguns fatores relacionados à gestão das
empresas conscientes. Em geral, os subordinados são consultados em
decisões, além de que os resultados coletivos são extremamente valorizados.
Os chefes e gestores possuem alto nível intelectual e de conhecimento,
juntamente da confiança daqueles que estão sendo gerenciados, incentivando
uma relação de longo prazo e facilitando a gestão de pessoas (HOFSTEDE,
2001).
33
Observa-se também que os funcionários e gerentes estão cada vez
mais satisfeitos, fator esse influenciado diretamente pelo clima organizacional,
pela importância dada para a coletividade e o propósito da empresa, o que dá
significado para aquilo que o trabalhador está executando (FRÉMEAUX;
MICHELSON, 2017 e SIMPSON; FISCHER; ROHDE, 2013).
A seguir, tem-se a Tabela 1, referente ao ranking de valores dos índices
de distância do poder de mais de 50 países estudados por Geert Hofstede:
Tabela 1 - Índice de Distância do Poder para 50 países e 3 regiões
Fonte: Hofstede (2001, p. 87)
Como já elencado, a cultura nacional de um país se relaciona de forma
intensa com a cultura organizacional presente nas organizações. Dessa forma,
vê-se que os países com menor índice de distância do poder são a Áustria,
Israel, Dinamarca, Nova Zelândia, Irlanda e Suécia. Esses países possuem
aspectos mais conexos com o Capitalismo Consciente, o que favorece a
adoção desse modelo.
34
3.2 Capitalismo Consciente versus Aversão à Incerteza
O Capitalismo Consciente possui características que se relacionam
tanto com a Alta quanto com a Baixa Aversão à Incerteza. Porém, por meio de
uma comparação qualitativa, observa-se que a tendência de instituições
conscientes é possuir aspectos de Baixa Aversão à Incerteza.
Para Hofstede (2001), pode-se elencar a questão da existência de forte
lealdade ao empregador em um longo e médio prazo. Isso é fomentado pela
busca de ótimas relações com todos os stakeholders, tanto internos quanto
externos às empresas, gerando relações de confiança e que perduram, não
apenas em situações de desenvolvimento e crescimento, mas também durante
crises (O’TOOLE; VOGEL, 2011). Aspecto esse que faz parte da Alta Aversão
à Incerteza.
Fatores de Baixa Aversão à Incerteza são muito mais presentes em
empresas conscientes, nas quais existe uma baixa resistência à mudança e
inovações constantes, muito devido à sua cultura organizacional, senso de
coletividade e busca de propósito, o que torna mais factível unificar
pensamentos, ideais e criar modelos estratégicos que tragam benefícios não
individuais (MACKEY; SISODIA, 2013).
Ainda, tem-se que o poder dos superiores depende da posição e das
relações com os funcionários, não apenas do controle de incertezas, tornando
a gestão mais humanizada, gerando maior aproximação dos funcionários com
seus gestores e diminuindo incertezas de insubordinação, falta de respeito e
perda de produtividade (HOFSTEDE, 2001).
Entrando no aspecto da liderança, o líder de organizações conscientes
são transformadores e alinhados com o propósito da empresa, eles não focam
no controle hierárquico, mas sim em inspirar, transformar o meio em que está
inserido, buscando sempre uma orientação voltada para relações, criando
laços com seus stakeholders (O’TOOLE; VOGEL, 2011).
A seguir, tem-se a Tabela 2, referente ao ranking de valores dos índices
de aversão à incerteza de mais de 50 países estudados por Geert Hofstede:
35
Tabela 2- Índice de Aversão à Incerteza para 50 países e 3 regiões
UAI UAI
Controlling for Age
Controlling for Age Rank Country Actual Rank Country Actual
1 Greece 112 98 28 Ecuador 67
2 Portugal 104 102 29 Germany (F.R.)
65 53
3 Guatemala 101 30 Thailand 64 73
4 Uruguay 100 31/32 Iran 59 59
5/6 Belgium 94 80 31/32 Finland 59 54
5/6 Salvador 94 33 Switzerland 58 62
7 Japan 92 112 34 West Africa 54
8 Yugoslavia 88 77 35 Netherlands 53 45
9 Peru 87 91 36 East Africa 52
10/15 Spain 86 89 37 Australia 51 47
10/15 Argentina 86 74 38 Norway 50 38
10/15 Panama 86 39/40 South Africa
49 62
10/15 France 86 73 39/40 New zeland 49 60
10/15 Chile 86 66 41/42 Indonesia 48
10/15 Costa Rica 86 41/42 Canada 48 55
16/17 Turkey 85 61 43 United States
46 36
16/17 South Korea
85 44 Philippines 44 45
18 Mexico 82 86 45 Índia 40 48
19 Israel 81 73 46 Malasya 36
20 Colombia 80 77 47/48 Great Britain
35 43
21/22 Venezuela 76 78 47/48 Ireland 35 54
21/22 Brasil 76 74 49/50 Hong Kong 29 61
23 Italy 75 58 49/50 Sweden 29 23
24/25 Pakistan 70 82 51 Denmark 23 32
24/25 Austria 70 77 52 Jamaica 13
26 Taiwan 69 73 53 Singapore 8 31
27 Arab countries
68
Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p. 151)
Pode-se concluir então, que os países que mais se aproximam da baixa
aversão à incerteza são Singapura, Dinamarca, Suécia e Hong Kong, portanto,
qualitativamente, são os locais que mais favorecem a adoção aos modelos do
Capitalismo Consciente.
3.3 Capitalismo Consciente versus Individualismo e Coletivismo
Quando se analisa um negócio consciente, entende-se que o
Coletivismo é muito mais significativo e impactante do que o Individualismo
dentro dessas organizações. Dentre os principais traços de Coletivismo,
36
aqueles em comum para Hofstede (2001) e Mackey e Sisodia (2013), observa-
se que os funcionários agem conforme o interesse do seu grupo e não
necessariamente de si mesmos, sendo que a produtividade, geração de
valores e resultados são todos relacionados com os atingimentos do grupo, e
não do indivíduo. Os funcionários que as empresas buscam são aqueles que
possuem maior capacidade de trabalhar em grupo, o que traz também um
melhor desempenho do que aquele adquirido apenas individualmente. Além
disso, o sucesso organizacional possui forte relação com o compartilhamento
de informação e ao comprometimento dos funcionários.
O foco dessas organizações em trabalho em grupo ajuda a produzir
maior familiaridade e confiança. Quando se é parte de um grupo, existe muita
gratificação quando seus pares consideram e avaliam suas contribuições, o
que estimula a cooperação, a inovação, excelência, criatividade a participação
de cada membro na gestão e nas atividades diárias (MACKEY; SISODIA,
2013).
Por outro lado, algumas características de empresas conscientes vão
contra o que foi elencado por Hofstede (2001) em Coletivismo, como o baixo
compromisso dos funcionários com a organização e a soberania das relações
pessoais sobre tarefas e a empresa.
Devido à presença relevante do propósito dentro das organizações e de
líderes que motivam e inspiram pessoas, os funcionários acreditam naquilo em
que estão trabalhando, tendo maior vínculo com a empresa e se
comprometendo com cada atividade executada (SIMPSON; FISCHER;
ROHDE, 2013).
A seguir, tem-se a tabela 3, referente ao ranking de valores dos índices
de Individualismo de mais de 50 países estudados por Geert Hofstede:
37
Tabela 3- Índice de Individualismo para 50 países e 3 regiões
IDV IDV
Rank Country Actual Predicted Rank Country Actual Predicted
1 United States
91 90
2 Australia 90 64 28 Turkey 37 36
3 Great Britain
89 66 29 Uruguay 36 39
4/5 Canada 80 80 30 Greece 35 44
4/5 Netherlands 80 68 31 Philippines 32 20
6 New Zealand
79 65 32 Mexico 30 28
7 Italy 76 54 33/35 Yugoslavia 27 43
8 Belgium 75 71 33/35 Portugal 27 39
9 Denmark 74 80 33/35 East Africa 27
10/11 Sweden 71 92 36 Malaysia 26 15
10/11 France 71 75 37 Hong kong 25 33
12 Ireland 70 56 38 Chile 23 37
13 Norway 69 78 39/41 Singapore 20 21
14 Switzerland 68 76 39/41 Thailand 20 19
15 Germany (F.R.)
67 74 39/41 West Africa
20
16 South Africa
65 33 42 Salvador 19 21
17 Finland 63 72 43 South Korea
18 34
18 Austria 55 61 44 Taiwan 17 28
19 Israel 54 51 45 Peru 16 21
20 Spain 51 44 46 Costa Rica 15 21
21 Índia 48 27 47/48 Pakistan 14 24
22/23 Japan 46 53 47/48 Indonesia 14 13
22/23 Argentina 46 43 49 Colombia 13 16
24 Iran 41 34 50 Venezuela 12 26
25 Jamaica 39 27 51 Panamá 11 23
26/27 Brazil 38 27 52 Ecuador 8 12
26/27 Arab Countries
38 53 Guatemala 6 22
Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p. 215)
Pode-se concluir então, que os países que mais se aproximam do
Coletivismo são Guatemala, Equador, Panamá, Venezuela e Colômbia,
portanto, qualitativamente, são os locais mais propícios para a adesão aos
modelos do Capitalismo Consciente.
3.4 Capitalismo Consciente versus Masculinidade versus Feminilidade
O Capitalismo Consciente possui aspectos de Feminilidade mais
presentes do que de Masculinidade quando se trata do ambiente de trabalho e
gestão. De acordo com Hofstede (2001), o significado do trabalho, para os
38
trabalhadores, são as relações e condições de trabalho. Isso têm forte ligação
com as organizações conscientes que, de acordo com Simpson, Fischer e
Rohde (2013), prezam por um bom ambiente de trabalho, que fomente as
atividades em grupo e a colaboração em sua execução, fazendo com que os
funcionários cumpram sua função não apenas como um meio de se sustentar
financeiramente, mas também se sintam motivados com suas relações na
empresa e o clima organizacional e diminuam sua ansiedade.
Outras características estudadas por Hofstede (2001) que podem ser
citadas acerca de Feminilidade em empresas conscientes são a preocupação
com maior igualdade, solidariedade e qualidade de vida no trabalho, fatores
esses, de relevante importância para a gestão de empresas e cultura
organizacional para Mackey e Sisodia (2013).
Por fim, dentre as relações de Feminilidade que ocorrem dentro das
organizações, pode-se afirmar que os gerentes são considerados
trabalhadores como todos os outros e são pessoas que devem saber lidar com
os sentimentos e a empatia, buscando consenso e trazendo a resolução de
conflitos de forma humanizada entre aqueles abaixo na hierarquia empresarial,
aspectos esses, julgados de suma relevância por Mackey e Sisodia (2013).
A seguir, tem-se a tabela 4, referente ao ranking de valores dos índices
de Masculinidade de mais de 50 países estudados por Geert Hofstede:
39
Tabela 4- Índice de Masculinidade para 50 países e 3 regiões
Fonte: Hofstede (2001, p. 286)
Pode-se concluir então, que os países que mais se aproximam da
Feminilidade são a Suécia, Noruega, Holanda, Dinamarca e Costa Rica,
portanto, qualitativamente, são os locais mais propícios para a adesão aos
modelos do Capitalismo Consciente.
3.5 Capitalismo Consciente versus Orientação de Longo e Curto
Prazo
Observa-se que o Capitalismo Consciente preza por uma visão de longo
prazo, tanto em suas relações com stakeholders, quanto em seus resultados.
Isso demonstra que é necessário ter persistência e perseverança para se
executar as funções em uma empresa consciente, além de existir grande
importância em relacionamentos e posicionamento de mercado da
organização, propagando seus produtos, serviços, mas principalmente o
40
propósito da empresa em tornar algo melhor no meio onde ela atua (O’TOOLE;
VOGEL, 2011 e HOFSTEDE, 2001).
Do ponto de vista da forma como um funcionário trabalha em uma
empresa consciente, tem-se que sua visão de longo prazo e sistêmica é
baseada em um pensamento sintético, ou seja, que busca entender um
fenômeno ou sistema como um todo, ao contrário de uma forma analítica,
utilizada em instituições que visam resultados a curto prazo, que tende a
fragmentar problemas em partes menores para obter os resultados esperados
(HOFSTEDE, 2001).
Isso demonstra uma maneira mais coletiva de pensar e solucionar
problemas, pensando nas necessidades, emoções e dificuldades de cada
stakeholder, gerando assim resultados de longo prazo em relações
mutuamente benéficas.
A seguir, tem-se a tabela 5, referente ao ranking de valores dos índices
de Orientação de Longo Prazo de mais de 20 países estudados por Geert
Hofstede:
Tabela 5- Índice de Orientação de Longo Prazo para 23 países
Score Rank
Country or Region
LTO Score
1 China 118
2 Hong Kong 96
3 Taiwan 87
4 Japan 80
5 South Korea 75
6 Brazil 65
7 India 61
8 Thailand 56
9 Singapore 48
10 Netherlands 44
11 Bangladesh 40
12 Sweden 33
13 Poland 32
14 Germany (F.R.) 31
15 Australia 31
16 New Zealand 30
17 United States 29
18 Great Britain 25
19 Zimbabwe 25
20 Canada 23
21 Philippines 19
41
22 Nigeria 16
23 Pakistan 00 Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p. 356)
Pode-se concluir então, que os países que mais se aproximam da
Orientação de Longo Prazo são a China, Hong Kong, Taiwan e Japão,
portanto, qualitativamente, são os locais mais propícios para a adesão aos
modelos do Capitalismo Consciente.
42
4. Considerações Finais
Esse Trabalho de Conclusão de Curso teve como principal objetivo
determinar as relações entre as Dimensões Culturais de Hofstede e a cultura
organizacional presente na filosofia do Capitalismo Consciente. Como objetivo
secundário, foi feita uma análise de quais países possuem maior
susceptibilidade para aderir à essa filosofia em função dos valores que medem
os índices das dimensões culturais de Hofstede.
Por meio de uma análise qualitativa e comparativa entre características
do Capitalismo Consciente e das dimensões culturais de Hofstede, no âmbito
de pessoas, gestão e ambiente de trabalho, pôde-se observar que essa
filosofia se encaixa no padrão de Baixa Aversão à Incerteza, Alta Feminilidade,
Baixa Distância do Poder, Orientação voltada para o Longo Prazo e Baixo
Individualismo, como demarcado no quadro 6, abaixo:
Quadro 6 – Conclusões sobre as relações entre as dimensões
culturais de Hofstede e o Capitalismo Consciente
Dimensões Culturais Capitalismo Consciente
Aversão à Incerteza Baixa
Masculinidade versus Feminilidade Feminilidade
Distância do Poder Baixa
Individualismo versus Coletivismo Coletivismo
Orientação de Longo versus Curto
Prazo Orientação de Longo Prazo
Ainda, conclui-se que os países que mais se aproximam desses
aspectos são a Dinamarca e a Suécia, apesar de obterem altos níveis de
individualismo, sendo assim cada país possui sua peculiaridade cultural em
que mais se relaciona com os índices das dimensões culturais em empresas
conscientes, como observado nos resultados do trabalho.
Complementando, cada vez mais se torna importante estudar novos
modelos de negócio e filosofias relacionadas com o ambiente organizacional,
sendo que as empresas estão tendendo a possuir uma visão voltada para o
43
bom relacionamento com seus stakeholders, de forma a conduzir suas
relações e resultados em um longo prazo. Com o passar do tempo, houve
também um desenvolvimento na mediação entre a corporação e a vida social,
prezando por melhores condições e bem-estar. Além disso, a alta coletividade,
o incentivo ao trabalho em grupo, a descentralização do poder, a diminuição
da hierarquia estrutural de empresas e a valorização de líderes que são
inspiradores, fazem com que o propósito das organizações seja algo a ser
seguido para que exista impacto positivo internamente e para o ambiente e
pessoas externas à sua volta.
Dessa forma, é de suma importância, que futuramente haja continuação
da realização de pesquisas sobre o assunto deste trabalho, passando também
por análises sobre a distribuição de negócios conscientes por região, junto com
suas características organizacionais, estudos práticos e estudos de caso,
dentro de empresas e países diversos, além de diferentes setores.
Por fim, este Trabalho de Conclusão de Curso contribuiu em diversos
fatores minha vida pessoal, tendo destaque para melhoria da capacidade de
investigação da realidade, maior percepção da importância da pesquisa e o
aumento da visão de mundo, entendendo os assuntos presentes no trabalho e
suas relações entre si e com o ambiente à sua volta.
44
REFERÊNCIAS
BARNEY, J. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive
advantage?. Academy of management review, v. 11, n. 3, p. 656-665, 1986.
CATANI, Afrânio Mendes. O que é capitalismo. Brasiliense, 2017.
PIRES, J.C; MACÊDO, K.B. Cultura organizacional em organizações públicas
no Brasil. Revista de Administração Pública, v. 40, n. 1, p. 81-106, 2006.
DENISON, D. Corporate culture and organizational effectiveness. John
Wiley & Sons. England: Oxford, 1990
FLEURY, M.T.L; FISCHER, R.M. Cultura e poder nas organizações. São
Paulo: Atlas, 1989.
FRÉMEAUX, S; MICHELSON, G. The common good of the firm and humanistic
management: Conscious capitalism and economy of communion. Journal of
Business Ethics, v. 145, n. 4, p. 701-709, 2017.
FRIEDMAN, M; FRIEDMAN, R.D. Capitalismo e liberdade. Editora Artenova,
1977.
FYKE, J; BUZZANELL, P. The ethics of conscious capitalism: Wicked problems
in leading change and changing leaders. Human Relations, v. 66, n. 12, p.
1619-1643, 2013.
HESKETT, J; KOTTER, J. Corporate culture and performance. Business
Review. Vol, v. 2, n. 5, p. 83-93, 1992.
HIROTA, S.; KUBO, K.; MIYAJIMA, H. Does Corporate Culture Matter? An
Empirical Study on Japanese Firms. 2007.
HOFSTEDE, G. Culture's consequences: Comparing values, behaviors,
institutions and organizations across nations. Sage publications, 2001.
LEGAULT, M. Conscious Capitalism: Leaders and Organizations with a World
View. Integral Leadership Review, v. 12, n. 2, 2012.
MACKEY, J; SISODIA, R. Capitalismo consciente: como libertar o espírito
heroico dos negócios. São Paulo : HSM Editora, 2013.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco
configurações. São Paulo: Atlas, 1995.
45
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
NEVES, J.G. Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gestão de
Recursos Humanos. Lisboa: Editora RH, 2000
O'TOOLE, J; VOGEL, D. Two and a half cheers for conscious capitalism.
California Management Review, v. 53, n. 3, p. 60-76, 2011.
RIBEIRO, O.P. Cultura organizacional. Millenium, n. 32, p. 169-184, 2006.
SANTOS, N. M. B. F. Cultura e desempenho organizacional: um estudo
empírico em empresas brasileiras do setor têxtil. Revista de Administração
Contemporânea, v. 2, n. 1, p. 47-66, jan./abr. 1998.
SCHEIN, E. Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan
management review, v. 25, n. 2, p. 3-16, 1984.
SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. Atlas, 2009.
SIMPSON, S; FISCHER, B.D; ROHDE, M. The conscious capitalism
philosophy pay off: A qualitative and financial analysis of conscious capitalism
corporations. Journal of Leadership, Accountability and Ethics, v. 10, n. 4,
p. 20-21, 2013.
SCHWARTZ, H; DAVIS, S. Matching corporate culture and business strategy.
Organizational dynamics, v. 10, n. 1, p. 30-48, 1981.
WATTS, R; ZIMMERMAN, Jerold. Positive accounting theory. Prentice-Hall
Inc., 1986.
