RELATÓRIO & CONTAS 2004 - Sistema de difusão de informaçãoweb3.cmvm.pt/sdi2004/emitentes/docs/PC5709.pdf · Relatório de Gestão ... Jerónimo Martins é também o maior Grupo

RELATÓRIO & CONTAS 2004

Jerónimo Martins, SGPS, S.A. Sociedade Aberta

Matriculada na Conservatória do Registo Comercial de Lisboa, sob o n.º 8 122

Capital social EUR 629.293.220 NIPC 500 100 144

Rua Tierno Galvan, Torre 3, 9º, Letra J 1099 - 008 LISBOA

Índice

3 Mensagem do Presidente

I. Introdução 6 1. Perfil Estratégico do Grupo

10 2. Indicadores Financeiros e Operacionais do Grupo

14 3. Órgãos Sociais

17 4. Estrutura de Negócios e Estrutura Societária

19 5. Estrutura de Gestão

II. Governo da Sociedade 22 0. Declaração de Cumprimento 23 1. Divulgação de Informação 47 2. Exercício de Direito de Voto e Representação de Accionistas 49 3. Regras Societárias 50 4. Órgão de Administração

III. Relatório Consolidado de Gestão 57 0. Factos Relevantes do Ano 59 1. Enquadramento Macro-Económico 62 2. Enquadramento Sectorial 65 3. Síntese da Actividade Consolidada do Ano

76 4. Distribuição Alimentar - Portugal 88 5. Distribuição Alimentar - Polónia 91 6. Indústria 98 7. Serviços de Marketing e Representações 102 8. Recursos Humanos 104 9. Simplificação de Processos de Gestão 108 10. Programa de Investimentos do Grupo 111 11. Perspectivas 2005

115 12. Factos Subsequentes 116 13. Proposta de Aplicação de Resultados 117 14. Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão 119 15. Glossário Financeiro 121 16. Contactos

IV. Responsabilidade Social 123 0. Factos Relevantes do Ano 125 1. O que é a Responsabilidade Social para Jerónimo Martins 126 2. Ética Empresarial 127 3. Recursos Humanos 145 4. Qualidade e Segurança Alimentar 155 5. Gestão Ambiental 169 6. Mecenato 176 7. Perguntas mais Frequentes

V. Demonstrações Financeiras Consolidadas 183 1. Demonstrações Financeiras Consolidadas 229 2. Relatórios de Auditoria

VI. Relatório e Contas Individual 234 1. Relatório de Gestão 242 2. Demonstrações Financeiras Individuais 276 3. Relatórios de Auditoria 280 Extracto da Acta da Assembleia Geral Anual

R&C’04

3

1. Aos nossos Accionistas

No ano de 2004 foi dado mais um passo na construção de um Jerónimo Martins ainda mais forte, preparado para enfrentar o futuro com confiança e determinação. No seguimento do processo de reestruturação, iniciado no ano de 2001, e mantendo-se fiel às linhas orientadoras então definidas, Jerónimo Martins avançou na melhoria da sua estrutura de governo alargando o Conselho de Administração para nove membros, com a entrada de dois novos membros não executivos, e separando as funções de Presidente do Conselho de Administração das de Presidente da Comissão Executiva. Gostaria de partilhar com os Senhores Accionistas a minha satisfação pela forma como esta nova estrutura foi implementada, na sua plenitude, sem conflito nem fricções, tendo a mesma sido naturalmente aceite pela totalidade dos quadros superiores do Grupo, e de realçar a excelência das relações institucionais existentes entre o Conselho de Administração e a Comissão Executiva. A separação das funções de Presidente do Conselho de Administração das de Presidente da Comissão Executiva pressupõe a definição clara e objectiva das responsabilidades de cada um, de modo a evitar mal-entendidos que possam existir pela eventual sobreposição das mesmas. É minha firme convicção que a função de Presidente do Conselho de Administração deve estar virada para a definição da estratégia e desenvolvimento de planos de médio e longo prazo e não para a sua implementação, que deverá ser responsabilidade exclusiva da Comissão Executiva. Conjuntamente com esta restruturação organizacional, e no cumprimento do plano de fortalecimento do balanço da Jerónimo Martins, estabelecido em meados do ano de 2001, foi concluída com sucesso, no final do primeiro semestre, uma operação de aumento de capital de 150 milhões de euros, em que a procura ultrapassou mais de duas vezes a oferta, tendo sido acompanhado pelos seus accionistas de referência, que demonstraram desta forma a sua aposta na empresa, assim como confiança na estratégia definida e no modo como tem vindo a ser implementada. Este aumento de capital permitiu o reforço dos Capitais Próprios do Grupo de modo a melhorar a capacidade de investimento, possibilitando o início de um novo ciclo de crescimento, tanto no mercado nacional, como no mercado internacional, acelerando o ritmo de expansão na Polónia, e explorando novas oportunidades de crescimento nos mercados de leste. O corolário desta restruturação, e a melhor evidência de que os passos tomados foram os mais acertados apesar do ambiente económico não ser o mais favorável, é o facto de que em 2004 os resultados líquidos consolidados atribuíveis a Jerónimo Martins cresceram 59% em relação ao ano transacto, para os 92,5 milhões de euros, a dívida foi reduzida em mais 100 milhões de euros, fixando-se o gearing nos 108%. Estes resultados não poderiam ter sido alcançados sem a participação activa de todos os nossos stakeholders, mas principalmente dos nossos Colaboradores que entenderam o desafio que se apresentava a Jerónimo Martins, souberam aceitá-lo

MENSAGEM DO PRESIDENTE

R&C’04

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e vencê-lo. A eles, gostaria de manifestar, em meu nome pessoal e em nome do Conselho de Administração, um profundo agradecimento e o reconhecimento por um trabalho bem feito. Do ponto de vista operacional, o ano de 2004 foi igualmente rico em acontecimentos marcantes para o desenvolvimento futuro do Grupo. Foi o ano da confirmação da estratégia vencedora adoptada pelo Pingo Doce de modo a adaptar-se às novas exigências dos consumidores e dos mercados cada vez mais competitivos. O alargamento da União Europeia para 25 membros, com a adesão significativa dos países do leste europeu, entre os quais a Polónia, vem abrir novas perspectivas de desenvolvimento para a região, nomeadamente para a cadeia de lojas alimentares Biedronka. Líder de mercado do seu segmento na Polónia, esta cadeia, ao fim de oito anos, atingiu resultados líquidos positivos e continua a demonstrar um ritmo de crescimento elevado e seguro. Na área da Indústria, embora a performance tivesse ficado abaixo dos níveis a que nos habituou, nomeadamente no mercado de detergentes, gostaria de destacar a integração da BestFoods no seio da Joint Venture que vem potenciar o crescimento do Grupo Jerónimo Martins numa das áreas de negócio principais e reforçar a nossa posição como uma das maiores empresas do mercado de produção de bens alimentares. Este momento foi aproveitado pelo Grupo para restruturar a sua posição accionista na Joint Venture, reduzindo a sua participação de 60% no negócio da FimaVG para 51% na totalidade do negócio da FimaVG/BestFoods. As restantes participações na LeverElida e IgloOlá mantiveram-se inalteradas. Para o ano de 2005 perspectiva-se o regresso aos níveis de crescimento a que este grupo de companhias sempre nos habituou.

Por tudo o que se passou no ano de 2004 e apesar dos sinais de retoma serem ainda ténues, o Grupo Jerónimo Martins tem, de novo, todas as condições para iniciar um novo ciclo de crescimento tendo já demonstrado, no passado, possuir a capacidade e os recursos, sejam eles financeiros ou humanos, para o conseguir. As novas licenças que estão para ser atribuídas em Portugal e a consolidação do alargamento da União Europeia fazem com que o Grupo deva estar atento às novas oportunidades de modo a poder tirar delas vantagem e permitem que as perspectivas para o ano de 2005 sejam animadoras para retomar o ciclo de crescimento. Para tal, contamos com o apoio dos Senhores Accionistas e de todos os nossos Colaboradores.

I. Introdução

6 1. Perfil Estratégico do Grupo

10 2. Indicadores Financeiros e Operacionais do Grupo

14 3. Órgãos Sociais

17 4. Estrutura de Negócios e Estrutura Societária

19 5. Estrutura de Gestão

R&C’04 – Introdução

6

1 Jerónimo Martins é um Grupo português de dimensão relevante que registou, em 2004, uma facturação de 3,5 mil milhões de euros, empregando cerca de 29 mil colaboradores e representando a área internacional cerca de 30% das vendas e 41% dos colaboradores. O Grupo detém um portefólio de negócios equilibrado, que conjuga a força das posições de mercado das operações de Retalho e Grosso em Portugal com o potencial de crescimento da operação da cadeia Biedronka, no mercado polaco, e com a maturidade e capacidade de libertação de cash flow proporcionadas pelos activos industriais da parceria com a Unilever. Em Portugal, o Grupo opera em três segmentos distintos e ocupa uma posição de relevo como operador de Distribuição Alimentar, com as Insígnias Pingo Doce (190 lojas, que asseguram a liderança nacional no formato de supermercados), Feira Nova (28 hipermercados, com uma forte presença em todo o País) e Recheio (32 lojas e 2 plataformas de Food Service, que garantem à cadeia o lugar de primeiro operador de cash & carry). Na Polónia, a Biedronka é líder destacada no seu formato, com vantagem clara sobre os seus concorrentes em número de lojas e notoriedade da marca. Em 2004, a Insígnia atingiu 320 milhões de actos de compra e mil milhões de euros de facturação, contando 725 lojas no final do ano 2004. Jerónimo Martins é também o maior Grupo industrial de bens de grande consumo em Portugal, através da sua parceria com a Unilever nas Companhias FimaVG (produtos alimentares), LeverElida (Higiene Pessoal e Doméstica) e IgloOlá (Gelados e Ultracongelados), detendo posições de liderança, entre outros, nos mercados de Azeite, Margarinas, Ice-Tea, Gelados e Detergentes para Roupa. A carteira de negócios do Grupo inclui ainda a Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, uma Companhia de serviços de marketing e distribuição que representa em Portugal marcas internacionais na área de bens de grande consumo e de cosmética selectiva (algumas delas ocupando posições de liderança no seu segmento); a cadeia de Retalho Especializado Hussel, com 17 lojas dedicadas a chocolates e confeitos; e a Jeronymo, com 14 lojas de Retalho Especializado de café.

1. PERFIL ESTRATÉGICO DO GRUPO


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ETAPAS HISTÓRICAS 1792 1944

1949

1970

1980

1995

Entrada em Bolsa, apresentando, de forma consistente e durante uma década,

significativas valorizações bolsistas.

2000

2001

2002

2003

Regresso aos lucros, prosseguindo a dinâmica de gestão.

1989

Estabelecimento de uma parceria com a Unilever, em Portugal, para o desenvolvimentodo know-how industrial e do mercado de bens de grande consumo, começando pela Fimae alargando-se, posteriormente, à Lever (Sabão e Detergentes), Olá (Gelados) e Iglo(Congelados).

Forte aposta no sector da Distribuição Alimentar, no mercado de bens de grandeconsumo (supermercados Pingo Doce; hipermercados Feira Nova; cash & carry Recheio;expansão dos supermercados para a Madeira com a Lidosol; e Serviços de Marketing eRepresentações, com a JMD) e no Retalho Especializado (Hussel – lojas de chocolates econfeitos), através de crescimento orgânico e de aquisições, e apoiada em parceriasestratégicas (Delhaize, para o Pingo Doce; Ahold, a suceder à Delhaize na parceria como Pingo Doce e acompanhando Jerónimo Martins no negócio de hipermercados; Booker,para o Recheio; e Douglas, para a Hussel)

Restruturação financeira do Grupo, com alienação dos negócios fora do âmbito daactividade central e redução do nível de endividamento. Restruturação operacional, comvista a maximizar a escala e as sinergias de Grupo, simplificar processos, reduzir custose, simultaneamente, focar as unidades operacionais na dinâmica comercial dos seussegmentos.

Internacionalização para a Polónia (hipermercados, lojas alimentares e cash & carry),Brasil (supermercados) e Inglaterra (cadeia de artigos de desporto).

Abertura, por Jerónimo Martins, de uma mercearia de qualidade no Chiado.

Arranque da Fábrica da Fima (Indústria ligada à produção de óleos alimentares).

Diversificação do portolio de negócios com entrada na banca de retalho em parceria como BCP e participação nas telecomunicações (Oniway). Entrada no negócio das Águas e Turismo.


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O Grupo Jerónimo Martins, pioneiro na vida empresarial portuguesa em vários campos, destaca-se, entre outros aspectos, por ter sido a primeira empresa de Distribuição Alimentar em Portugal a: adoptar os International Accounting Standards/International Financial Reporting Standards (IAS/IFRS); implementar uma plataforma Business To Business (B2B) no relacionamento com fornecedores; iniciar um processo de certificação em Segurança Alimentar; arrancar com uma plataforma de Food Service. Também em termos de mercado, o Grupo avançou com iniciativas inovadoras, tendo lançado marcas próprias transversais às Insígnias de Retalho Alimentar, com o objectivo de maximizar a escala e a oferta, e alargado significativamente o sortido de produtos perecíveis seleccionados, controlados na origem e identificados com o selo da Insígnia como garantia de Qualidade e Segurança Alimentar. Missão Jerónimo Martins é um Grupo com projecção internacional que actua no ramo alimentar, nos sectores da Distribuição e da Indústria, visando satisfazer os legítimos interesses dos seus accionistas e contribuindo para o crescimento económico e para o desenvolvimento sustentado das regiões onde opera. No quadro da sua missão, são objectivos do Grupo:

• Promover a máxima eficiência operacional em todas as áreas de negócio, no sentido de optimizar os resultados gerados pelos seus recursos financeiros, materiais e humanos;

• Assegurar a lealdade e a máxima satisfação dos seus clientes e melhorar a

sua qualidade de vida, através de um firme compromisso em matéria de inovação e pela oferta da melhor proposta de relação qualidade/preço nos seus produtos e serviços;

• Pautar a actuação de toda a Organização pelos mais elevados padrões de

conduta e de responsabilidade social, construindo relações de confiança com todos os stakeholders do Grupo;

• Conduzir os negócios através de Organizações dinâmicas e flexíveis, dotadas

de capital humano que saiba aliar a experiência e o conhecimento acumulados à necessidade permanente de mudança, apostando na formação contínua e em práticas de gestão actuais, que garantam o alinhamento da Organização em torno dos desafios estratégicos e das actividades verdadeiramente geradoras de valor.

Identidade Sendo há muito uma referência no seu sector de actividade e no mercado em geral, Jerónimo Martins tem uma história de mais de 210 anos, construída sobre uma enorme diversidade de acontecimentos, experiências e aprendizagens, que confere ao Grupo a solidez e capacidade de renovação espelhadas na força e vitalidade por que é reconhecido. A renovação da identidade visual de Jerónimo Martins concretizada em 2004 traduz e simboliza a profunda mudança que se tem vindo a operar no Grupo. Esta identidade visual


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renovada consubstancia a nova realidade de Jerónimo Martins e os três valores centrais à sua cultura e forma de estar no mercado:

1. O Rigor da Gestão, que garante... ● A análise adequada das tendências macro-económicas, sectoriais e de

mercado; ● A definição das prioridades estratégicas e da estratégia de actuação; ● O estabelecimento e a comunicação de objectivos claros e exigentes; ● O adequado controlo e a correcta avaliação crítica dos resultados.

2. A Inovação Permanente, que incentiva...

● O pioneirismo em processos e práticas de gestão; ● O dinamismo e a liderança no mercado.

3. A Transparência das Políticas, que promove.....

● A defesa prioritária dos interesses dos accionistas; ● A conduta ética da Organização em relação a todos os stakeholders; ● A avaliação objectiva dos colaboradores quanto aos respectivos desempenho

e desenvolvimento profissional; ● A responsabilidade social como opção estratégica; ● A aposta em parcerias estratégicas nos mercados e regiões onde opera.

Jerónimo Martins é, hoje, um Grupo sólido e coeso, com uma visão clara e uma organização orientada para a excelência profissional, preparado para construir mais uma etapa da sua já longa história, rumo a um futuro estável, sólido e duradouro.


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2. INDICADORES FINANCEIROS E OPERACIONAIS DO GRUPO

% €' 000.000

3.9154.200

3.861

3.417 3.495

5,3%

6,2%6,8%

8,5% 8,7%

2,3%2,8%

3,6%

5,5%5,9%

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

2000 2001 2002 2003 20040,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

10,0%

Vendas & Serviços Margem EBITDA Margem EBITA

Margem EBITDA e EBITAMargem EBITDA e EBITA

Comparável*

* excluindo Sé, Águas, Turismo, Lillywhites, Jumbo, JM &M e Eurocash mas incluindo Bakery e Diversey alienados em 2002

2.922

3.256 3.300 3.372 3.495

9,0% 8,9%8,6% 8,7%

2,9%

5,6% 5,6% 5,7%5,9%

6,3%

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

2000 2001 2002 2003 20040,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

10,0%

Vendas & Serviços Margem EBITDA Margem EBITA

1.869 1.828

1.453

1.180 1.160

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

2000 2001 2002 2003 20040,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

20,0%

Cap. Inv. Médio Margem EBITA ROIC

€' 000.000 %

Pre-Tax ROIC

% €'

* excluindo Sé, Águas, Turismo, Lillywhites, Jumbo, JM &M e Eurocash mas incluindo Bakery e Diversey alienados em 2002

1.2861.190 1.169 1.160

1.262

0

200400

600

8001.000

1.200

1.400

1.6001.800

2.000

2000 2001 2002 2003 20040,0%

2,0%4,0%

6,0%

8,0%10,0%

12,0%

14,0%

16,0%18,0%

20,0%

Cap. Inv. Médio Margem EBITA ROIC

Pre-Tax ROIC Comparável*

2.046 2.1702.1532.1062.132

1.509 1.701 1.065982

1.485

360367

259282

270

0500

1.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.500

2000 2001 2002 2003 2004

Distribuição Portugal Distribuição Outros Países Indústria, Serviços e Outros

Vendas & Serviços


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* antes de interesses minoritários

-59-73

-184

82

131139 133

168

223247

-205

-155

-105

-55

-5

45

95

145

195

245

2000 2001 2002 2003 2004

Resultado Líquido Cash Flow *

€' 000.000

Resultado Líquido e Cash Flow

1.212

837715

612

1.536

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2000 2001 2002 2003 20040,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

Dívida Dívida/EBITDA Dívida/Fundos próprios

Dívida


12


13


14

Data de eleição: 15 de Abril de 2004 Composição do Conselho de Administração eleito para o triénio 2004-2006

Presidente do Conselho de Administração Elísio Alexandre Soares dos Santos

• 70 anos; • Presidente do Grupo, desde Fevereiro de 1996; • Ingressou na Unilever em 1957. De 1964 a 1967, assumiu funções de

Director de Marketing da Unilever Brasil. Em 1968, entrou para o Conselho de Administração de Jerónimo Martins como Administrador Delegado, cargo que acumulou com o de Representante de Jerónimo Martins na parceria com a Unilever até 2000.

Administradores Executivos:

CEO e Responsável pela Área Financeira (CFO) Luís Maria Viana Palha da Silva

• 49 anos; • Licenciatura em Gestão de Empresas pela Universidade Católica

Portuguesa. Licenciatura em Economia pelo Instituto Superior de Economia e Gestão;

• Presidente da Comissão Executiva, desde 2004; • Administrador Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 2001; • Foi Assistente na Universidade Católica, entre 1985 e 1992. De 1987

em diante, assumiu funções de Administração em diversas empresas, entre as quais: Covina, SEFIS, EGF, CELBI, SOGEFI e IPE. Foi Secretário de Estado do Comércio, entre 1992 e 1995. De 1998 a 2001, foi Administrador da Cimpor.

Responsável pelas Operações de Distribuição Alimentar Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos

• 45 anos; • Membro da Comissão Executiva; • Administrador Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 1995; • Em 1983, ingressou na Direcção de Operações do Pingo Doce. Em

1985, integrou o Departamento de Vendas e Marketing da Iglo. Assumiu as funções de Director Adjunto das Operações Recheio em 1990 e, em 1995, foi nomeado Director Geral do Recheio. Entre 1999 e 2000, foi Responsável pelas Operações na Polónia e Brasil. Em 2001, passou também a ser Responsável pelas Operações da área de Distribuição em Portugal.

3. ÓRGÃOS SOCIAIS


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Responsável pelas Operações da Indústria e Serviços de Marketing e Representações José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos

• 42 anos; • Membro da Comissão Executiva; • Administrador Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 2004; • Ingressou na Unilever em 1987, empresa na qual desempenhou,

entre outros, os seguintes cargos: Chefe de Produto (1990); Senior Brand Manager (1992); Administrador da Fima/Lever/Iglo (entre 1995 e 2000, e, novamente, a partir de 2002). Em Jerónimo Martins, no período de 1995 a 2001, exerceu os cargos de Administrador Responsável da VMPS, da JMDPC e da Sé Supermercados.

Administradores Não-Executivos:

António Mendo Castel-Branco Borges • 56 anos; • Licenciatura em Economia pela Universidade Técnica de Lisboa.

Doutoramento em Economia pela Standford University; • Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 2001; • Em 1980, ingressou no INSEAD. Em 1990, foi nomeado Vice-

Governador do Banco de Portugal e, em 1995, Dean do INSEAD. Foi Professor na Universidade Católica e na Standford University, e Consultor do Departamento de Tesouro dos EUA, da OCDE e do Governo Português. Exerceu diversos cargos de Administração de empresas, entre as quais: Citibank Portugal, Petrogal, Vista Alegre, Paribas e SONAE. É Vice-Presidente da Goldman Sachs, desde 2000.

Hans Eggerstedt

• 66 anos; • Licenciatura em Economia pela Universidade de Hamburg; • Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 2001; • Desenvolveu toda a sua carreira na Unilever, onde ingressou em 1964.

Entre outros cargos, foi: Director de Operações de Retalho e de Gelados e Congelados, na Alemanha; Presidente e CEO da Unilever Turquia; Director Regional para a Europa Central e de Leste; Director Financeiro e de Informação e Tecnologia. Foi nomeado para o Conselho de Administração da Unilever N.V. e da Unilever PLC, em 1985, cargo que manteve até 1999.

Rui de Medeiros dÈspiney Patrício

• 72 anos; • Licenciatura em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de

Lisboa; • Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 2001; • Foi Assistente da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa,

entre 1958 e 1963. Em 1970, foi nomeado Sub-Secretário do Estado do Fomento Ultramarino. Entre 1970 e 1974 foi Ministro dos Negócios Estrangeiros. Entre 1976 e 1991, assumiu funções de Vice-Presidente


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do Grupo Monteiro Aranha, e, a partir de então, exerceu cargos de Administração em diversas empresas brasileiras, entre as quais a Monteiro Aranha, a Masa-Alsthom, a Hochtief, a Ericson, a Telesp Celular e Axa Seguros. Foi também Consultor do Grupo Espírito Santo.

Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva

• 63 anos; • Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 2004; • Licenciado em Direito pela Universidade de Coimbra; • De 1968 a 1975, foi Director do Banco Português do Atlântico. Entre

1975 e 1976 foi Secretário de Estado do Tesouro. Exerceu funções de Vice-Governador do Banco de Portugal, entre 1977 e 1978. Em 1981, ingressou no BPI, onde exerceu funções de Presidente da Direcção, até 1998, e de Presidente do Conselho de Administração do Grupo, até 2004.

Manuel Fernando Macedo de Alves Monteiro

• 47 anos; • Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 2004; • Licenciado em Direito pela Universidade de Coimbra; • Durante a década de noventa desempenhou diversos cargos, dos quais

se destacam: Administrador Delegado da Bolsa de Valores do Porto e da Bolsa de Derivados; Vogal do Conselho de Administração da Interbolsa; Membro do Conselho Consultivo da CMVM; Membro do Conselho Nacional do Mercado de Valores Mobiliários. Entre 2002 e 2003, foi Presidente do Conselho de Administração da Euronext Lisboa.

Administrador Suplente:

Dr. Álvaro Carlos Gonzalez Troncoso

Fiscal Único e Auditor Externo: Bernardes, Sismeiro & Associados, S.R.O.C., Lda. Palácio Sottomayor, Rua Sousa Martins, nº 1, 3, Lisboa Representada por: Dr. José Manuel de Oliveira Vitorino, R.O.C.

Suplente: PricewaterhouseCoopers, S.R.O.C., Lda. Representada por: Dr. Jorge Manuel Santos Costa, R.O.C.

Secretário da Sociedade:

Dr. Henrique Soares dos Santos Suplente:

Dra. Margarida Martins Ramalho Presidente da Assembleia Geral:

Dr. José Manuel Dias Loureiro Secretário da Assembleia Geral:

Dr. António Neto Alves


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4. ESTRUTURA DE NEGÓCIOS E ESTRUTURA SOCIETÁRIA

Supermercados

Hipermercados

Cash & Carry

Lojas Alimentares

Margarinas, Azeite, Óleo, Chá Gelado

Higiene Doméstica e Higiene Pessoal

Gelados e Ultracongelados

Representação e Serviços

Food Service

Retalho especializado de café

Retalho especializado- confeitaria e chocolate

NEGÓCIOS DO GRUPO

PORTUGAL

PORTUGAL

PORTUGAL

POLÓNIA

INDÚSTRIA

SERVIÇOS

DISTRIBUIÇÃO

Supermercados

Hipermercados

Cash & Carry

Lojas Alimentares

Margarinas, Azeite, Óleo, Chá Gelado

Higiene Doméstica e Higiene Pessoal

Gelados e Ultracongelados

Representação e Serviços

Food Service

Retalho especializado de café

Retalho especializado- confeitaria e chocolate

NEGÓCIOS DO GRUPO

PORTUGAL

PORTUGAL

PORTUGAL

POLÓNIA

INDÚSTRIA

SERVIÇOS

DISTRIBUIÇÃO


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Feira Nova

Gestiretalho

Pingo Doce JMR

JG Camacho

Funchalgest

Lidosol IIOPERAÇÕES

DISTRIBUIÇÃO

Recheio C&C

Recheio

Tand B.V. JMD (Biedronka)

FimaVG Fima Victor Guedes

LeverElida Lever

IgloOlá Iglo INDÚSTRIA &SERVIÇOS

JMDPC Caterplus

Jeronymo

Hussel

PGJM

JERÓNIMO MARTINS SGPS, S.A.

51%

100%

50%

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100% 100%

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100%

51%

50%

Feira Nova

Gestiretalho

Pingo Doce JMR

JG Camacho

Funchalgest

Lidosol IIOPERAÇÕES

DISTRIBUIÇÃO

Recheio C&C

Recheio

Tand B.V. JMD (Biedronka)

FimaVG Fima Victor Guedes

LeverElida Lever

IgloOlá Iglo INDÚSTRIA &SERVIÇOS

JMDPC Caterplus

Jeronymo

Hussel

PGJM

JERÓNIMO MARTINS SGPS, S.A.

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100%

50%

35% 35%

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100%

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50%


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Jerónimo Martins, SGPS, S.A. é a Holding do Grupo que integra três áreas de negócio distintas: Distribuição Alimentar, Indústria e Serviços de Marketing e Representações. A Distribuição Alimentar encontra-se dividida por áreas geográficas de actuação em Portugal e na Polónia. Em Portugal, as Divisões Operacionais – Pingo Doce, Feira Nova, Madeira e Recheio - têm sob a sua responsabilidade as áreas de Operações, Gestão de Categorias, Marketing e Técnica, sendo apoiadas por responsáveis de Controlo de Gestão e de Recursos Humanos, que reportam, em linha, à Direcção da Divisão de Negócio e, funcionalmente, às respectivas Direcções Funcionais da Holding. A estrutura de gestão segue um modelo próximo do matricial, por Divisões Operacionais e por Direcções Funcionais, por forma a maximizar as sinergias de Grupo em termos de escala, recursos e know-how, e a garantir o enfoque necessário no consumidor e nos formatos de negócio. Em complemento, as Direcções Funcionais – Sourcing, Logística, Controlo da Qualidade, Financeira e Sistemas de Informação – encontram-se agregadas na Gestiretalho, Companhia que presta serviços às Divisões de Negócio, nas respectivas áreas de actuação. As Divisões Operacionais e as Direcções Funcionais da operação estão representadas na Direcção Executiva da Distribuição, órgão que preside à coordenação e concertação das decisões estratégicas relativas ao negócio da Distribuição em Portugal. Na Polónia, a estrutura de gestão segue um modelo em que a Direcção Geral tem sob a sua responsabilidade as áreas de Gestão de Categorias, Marketing, Operações, Técnica, Recursos Humanos, Logística, Financeira, Controlo da Qualidade e Sistemas de Informação. Em 2004 procedeu-se à descentralização de serviços da estrutura central para as unidades de negócio regionais, o que permitiu aumentar a produtividade e a eficiência daqueles serviços, bem como racionalizar a sua estrutura. A estrutura de gestão da Indústria segue também um modelo próximo do matricial, por Divisões de Negócio e por Direcção Funcionais, de forma a maximizar as sinergias em termos de recursos e know-how, e a garantir o enfoque necessário no consumidor. As Divisões de Negócio – FimaVG, LeverElida e IgloOlá - têm sob a sua responsabilidade as áreas de Vendas, Marketing, Produção e Controlo da Qualidade, sendo apoiadas por responsáveis de Controlo de Gestão e de Recursos Humanos, que reportam, em linha, à Direcção da Área de Negócio e, funcionalmente, às respectivas Áreas Funcionais. As Direcções Funcionais – Recursos Humanos, Supply Chain (que integra Compras, Planeamento e Logística), Financeira e Sistemas de Informação – prestam serviços aos negócios, nas respectivas áreas de actuação. Os Directores Gerais das Divisões de Negócio e os Directores Gerais das Áreas Funcionais fazem parte da National Conference, órgão que preside à coordenação das decisões estratégicas para os vários negócios da Indústria.

5. ESTRUTURA DE GESTÃO


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Os Serviços de Marketing e Representações estão organizados por Áreas de Negócio - JMD (integra as divisões de Alimentar, Cosmética e Caterplus), Hussel e Jeronymo -, sob a mesma Direcção Geral. Cada Área de Negócio tem sob a sua responsabilidade as Vendas, o Serviço ao Cliente e o Marketing, no caso da JMD, e as Operações, o Marketing e as Compras, no caso da Hussel e Jeronymo. As Direcções Funcionais de Logística, Financeira e Sistemas de Informação prestam serviço à JMD, à Hussel e à Jeronymo, reportando à mesma Direcção Geral, que acumula ainda a responsabilidade de gestão de recursos humanos, em conjunto com a Direcção Funcional da Holding do Grupo. De Jerónimo Martins, SGPS, S.A. faz ainda parte um conjunto de Direcções Funcionais responsáveis por dar apoio e aconselhamento à Comissão Executiva, ao Conselho de Administração e a todas as Companhias do Grupo, nas matérias específicas de cada área – Recursos Humanos, Desenvolvimento e Estratégia, Planeamento e Controlo, Consolidação e Contabilidade, Auditoria Interna, Operações Financeiras e Gestão de Risco, Fiscalidade, Assuntos Jurídicos, Comunicação e Segurança. Cada uma destas Direcções Funcionais da Holding do Grupo é responsável por assegurar a consistência entre os diferentes objectivos definidos, encontrando-se as suas actividades desenvolvidas em capítulo específico, no âmbito da abordagem ao Governo da Sociedade.

II. Governo da Sociedade

22 0. Declaração de Cumprimento 23 1. Divulgação de Informação 23 1.1. Estrutura Organizativa e Repartição de Competências

28 1.2. Comissões Específicas

30 1.3. Sistema de Controlo de Risco

37 1.4. Evolução da Cotação das Acções

41 1.5. Política de Distribuição de Dividendos

42 1.6. Plano de Opções de Aquisição de Acções

43 1.7. Negócios entre Membros do Órgão de Administração e a Sociedade

43 1.8. Gabinete de Apoio ao Investidor

46 1.9. Comissão de Vencimentos

46 1.10. Montante de Remuneração Anual Paga ao Auditor Externo

47 2. Exercício de Direito de Voto e Representação de Accionistas 47 2.1. Regras Estatutárias sobre o Exercício de Direito de Voto

47 2.2. Voto por Correspondência

47 2.3. Voto por Meios Electrónicos

48 2.4. Antecedência Exigida para Depósito ou Bloqueio de Acções

48 2.5. Prazo para Recepção da Declaração de Voto por Correspondência

48 2.6. Número de Acções a que Corresponde Um Voto

49 3. Regras Societárias 49 3.1. Código de Conduta e Regulamentos Internos

49 3.2. Procedimentos Internos para Controlo do Risco na Actividade da Sociedade 49 3.3. Medidas Susceptíveis de Interferir com Ofertas Públicas de Aquisição

50 4. Órgão de Administração 50 4.1. Caracterização do Órgão de Administração

52 4.2. Comissão Executiva

53 4.3. Estrutura e Funcionamento do Órgão de Administração

54 4.4. Política de Remuneração do Órgão de Administração

55 4.5. Remuneração dos Membros do Órgão de Administração

R&C’04 – Governo da Sociedade

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A Sociedade cumpre cabalmente as Recomendações da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sobre o Governo das Sociedades Cotadas, tendo, em 2004, conformado os seus estatutos no sentido de acomodar a recomendação quanto à antecedência do bloqueio das acções para a participação accionista em Assembleia Geral, e tendo ainda instituído a utilização de boletins de voto para o exercício do voto por correspondência na última Assembleia Geral. Admite-se ser possível a interpretação de que, à luz do texto em causa, a recomendação sobre a discriminação individualizada da remuneração auferida pelos Membros do Órgão de Administração, não é integralmente cumprida. A este respeito, a Sociedade continua a considerar que existem outras opções no sentido de verificar a repartição interna das remunerações e avaliar a relação entre o desempenho de cada sector da Sociedade e o nível da remuneração dos Membros do Órgão de Administração responsáveis pelo respectivo acompanhamento, desiderato que se atinge com a indicação da remuneração global auferida pelos Administradores Executivos, por um lado, e Não Executivos, por outro. Acresce que o melindre interno e externo que tal divulgação possa suscitar não contribui, na opinião do Conselho de Administração, para a melhoria de desempenho dos Membros do Órgão de Administração, pelo que a recomendação é adoptada no que diz respeito às remunerações em termos colectivos e com discriminação dos montantes atribuídos aos Administradores Executivos e Não Executivos, referenciando igualmente as partes fixa e variável.

0. DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO


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1.1. Estrutura Organizativa e Repartição de Competências O Grupo Jerónimo Martins encontra-se organizado em três Áreas de Negócio – (1) Distribuição Alimentar, (2) Indústria e (3) Serviços de Marketing e Representações -, sendo a primeira, por sua vez, organizada por áreas geográficas e Divisões Operacionais.

1.1.1. Divisões Operacionais O modelo de Organização de Jerónimo Martins tem como principal objectivo assegurar a especialização nos vários negócios do Grupo, com a criação de áreas geográficas e Divisões Operacionais, garantindo assim a proximidade necessária aos diversos mercados. O negócio de Distribuição Alimentar está dividido por áreas geográficas, tendo presentemente quatro Divisões Operacionais em Portugal – Pingo Doce (supermercados), Feira Nova (hipermercados), Recheio (cash & carry) e Madeira

1. DIVULGAÇÃO DE INFORMAÇÃO

Direcções Funcionais Centro Corporativo

Serviços Indústria Distribuição Alimentar

Portugal

Direcções Funcionais Apoio Operacional

Polónia

Assessoria à Administração

JMD

Biedronka Lojas Alimentares

Jeronymo Caterplus Hussel PGJM

LeverElida IgloOla FimaVG

Pingo Doce Supermercados

Madeira Supermercados Cash & Carry

Feira Nova Hipermercados

Recheio Cash & Carry

Jerónimo Martins, SGPS, S.A.


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(supermercados e cash & carry) - e uma Divisão Operacional na Polónia - Biedronka (lojas alimentares). A Indústria opera através da parceria com a Unilever nas Companhias FimaVG (produtos alimentares), LeverElida (Higiene Pessoal e Doméstica) e IgloOlá (Gelados e Ultracongelados). Nos Serviços de Marketing e Representações, incluem-se Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo (Representação de Marcas de grande consumo e de Cosmética), a Caterplus (Food Service), a Hussel (Retalho Especializado de chocolates e confeitos), a Jeronymo (Retalho Especializado de café) e a PGJM (produtos de Cosmética). 1.1.2. Direcções Funcionais de Apoio Operacional As Direcções Funcionais ao nível da operação garantem a maximização das sinergias de Grupo através da partilha de recursos e funcionalidades nos mercados relevantes, de forma a optimizar a eficiência da Organização e a partilha de capacidades e know-how nas matérias relevantes. Constituem Direcções Funcionais de Apoio Operacional, o Sourcing, a Logística, o Controlo da Qualidade e Ambiente, a Financeira e os Sistemas de Informação. As Direcções Funcionais são responsáveis pela prestação de serviços às várias Divisões Operacionais da Distribuição em Portugal, de acordo com as orientações da Holding do Grupo e observando uniformidade de políticas e procedimentos. 1.1.3. Direcções Funcionais da Holding

Assuntos Jurídicos António Neto Alves

Auditoria Interna Nuno Sereno

Comunicação Ana Vidal

Consolidação e Contabilidade António Pereira

Desenvolvimento e Estratégia Margarida Martins Ramalho

Operações Financeiras Conceição Tavares

Planeamento e Controlo Ana Luísa Virginia

Projectos Especiais Francisco Martins

Recursos Humanos Inês Cavalleri

Segurança Eduardo Dias Costa

Fiscalidade Rita Marques

GRUPO JERÓNIMO MARTINS Direcções Funcionais do Centro Corporativo


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Jerónimo Martins SGPS, S.A., enquanto Holding do Grupo, é responsável por assegurar a coerência entre os objectivos definidos e os recursos disponíveis. À Holding cabem a definição e a implementação da estratégia de desenvolvimento do portefólio do Grupo, o planeamento e controlo estratégico dos vários negócios e a manutenção da sua coerência com os objectivos globais, assim como a definição de políticas financeiras e o respectivo controlo, e, ainda, a definição de políticas de recursos humanos, assumindo directamente a implementação da Política de Desenvolvimento de Quadros (Management Development). As Direcções Funcionais da Holding constituem simultaneamente áreas de apoio ao centro corporativo e de prestação de serviços às Divisões Operacionais e às Direcções Funcionais do Grupo, e estão organizadas da seguinte forma:

Assuntos Jurídicos – Faz o acompanhamento dos assuntos societários do Grupo e garante o cumprimento das obrigações legais das suas Sociedades. Apoia o Conselho de Administração na preparação e negociação de contratos em que Jerónimo Martins seja parte e lidera o desenvolvimento e implementação de estratégias para a protecção dos interesses do Grupo em caso de litígio, gerindo o aconselhamento externo.

Em 2004, a Direcção centrou a sua actividade na supervisão do cumprimento das obrigações societárias, em particular assessorando a operação de aumento de capital, bem como a alteração dos estatutos deliberada na última Assembleia Geral. Como parte significativa da sua actividade, destaca-se, ainda, o acompanhamento das operações de reestruturação e expansão do Grupo.

Auditoria Interna – Avalia a qualidade e eficácia dos sistemas (operacionais e não operacionais) de controlo interno e de controlo de risco estabelecidos pelo Conselho de Administração, e assegura a sua conformidade com o Manual de Procedimentos do Grupo; garante, ainda, o cumprimento integral dos procedimentos consignados no Manual de Operações de cada unidade de negócio e zela pelo cumprimento da legislação e da regulamentação aplicáveis às respectivas operações. As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional encontram-se detalhadas no ponto 1.3. deste capítulo. Comunicação – Propõe e implementa as estratégias de comunicação, externa e interna, e de Responsabilidade Social. É responsável também pelo desenvolvimento dos instrumentos e acções de comunicação interna e externa que envolvem a imagem de Jerónimo Martins, e pela coordenação de projectos de mediatização de acções de marketing das unidades de negócio. Em 2004, destaca-se na sua actividade a implementação da nova identidade corporativa de Jerónimo Martins e a respectiva divulgação interna e externa. De referir, ainda, as iniciativas desenvolvidas com vista à sensibilização, mais generalizada, dos colaboradores relativamente à política de Responsabilidade Social do Grupo e às práticas que têm vindo a ser implementadas.


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Consolidação e Contabilidade – Prepara a informação financeira consolidada para cumprimento das obrigações legais e apoio ao Conselho de Administração, assim como implementa e monitoriza os princípios e políticas contabilísticas adoptadas pela Administração e comuns a todas as Sociedades do Grupo. Verifica também o cumprimento das respectivas obrigações estatutárias. No ano de 2004, desenvolveu-se um esforço especial para a adopção de todas as novas normas internacionais de contabilidade, que formam a plataforma estável de normas de aplicação obrigatória pelas Sociedades cotadas na União Europeia, no ano de 2005. Neste sentido, as Demonstrações Financeiras Consolidadas que fazem parte integrante deste Relatório encontram-se em conformidade com as Normas Internacionais que são de aplicação obrigatória a partir de Janeiro de 2005, pelo que não se antevê qualquer reclassificação da informação financeira apresentada em 2004. Desenvolvimento e Estratégia – Garante a avaliação e actualização contínuas das prioridades estratégicas do Grupo, o alinhamento dos planos de médio-longo prazo das várias Áreas de Negócio com as prioridades estratégicas do Grupo e a sua divulgação junto da Organização para um entendimento generalizado dos mesmos; assegura a coordenação e a monitorização do Balanced Scorecard, tendo como objectivos fundamentais o alinhamento em torno da implementação dos projectos estratégicos que decorrem dos planos de médio e longo prazos do Grupo e o incentivo à avaliação de novas oportunidades de negócio.

Em 2004, a Direcção concentrou-se na implementação do Balanced Scorecard, garantindo a sua integração nos processos de planeamento estratégico já existentes no Grupo. As prioridades da Direcção apontaram para a promoção do debate em torno das iniciativas que permitem focar cada vez mais a gestão na criação de valor e para a análise de alternativas de crescimento e novas oportunidades de negócio. Fiscalidade – Presta assessoria em matéria tributária a todas as Sociedades do Grupo, assegurando o cumprimento da legislação em vigor e, bem assim, a optimização, do ponto de vista fiscal, das acções de gestão das unidades de negócio. Procede, igualmente, à gestão do contencioso fiscal do Grupo e do relacionamento do mesmo com consultores externos e com autoridades fiscais. Assim, no âmbito da sua actividade, o Departamento Fiscal prestou, no ano de 2004, assessoria nas grandes operações societárias de aquisição, mediante a análise das implicações fiscais associadas à sua realização. Adicionalmente, foi ainda prestada consultoria fiscal na realização do aumento de capital da Sociedade, bem como nas diferentes operações financeiras realizadas junto dos mercados, com especial relevo paras as realizadas nos EUA.


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Operações Financeiras – Tem responsabilidades na área de Gestão de Risco – cuja descrição pormenorizada pode ser encontrada no ponto 1.3 deste capítulo, bem como na condução da actividade nos mercados financeiros. No que respeita a esta última, destaca-se como função principal a procura das fontes de financiamento mais adequadas ao perfil dos investimentos a realizar, analisando nomeadamente os prazos, o tipo de financiamento, o custo, as condições contratuais e as entidades envolvidas, e avaliando se todos estes parâmetros se coadunam com as políticas definidas pela Comissão Executiva. É igualmente responsabilidade desta Direcção Funcional a gestão dos contactos com as entidades financeiras que se relacionam ou com potencialidades para se vir a relacionar com o Grupo Jerónimo Martins. A gestão de tesouraria de todas as Companhias do Grupo Jerónimo Martins em Portugal é assegurada por esta Direcção, que efectua o planeamento de tesouraria das Companhias individuais e do seu consolidado, e gere os recursos financeiros em função desse planeamento. Em Setembro de 2004, foram assumidas também as tesourarias das Divisões Operacionais da Área da Distribuição em Portugal. Com esta centralização, para além de poupanças ao nível dos custos operacionais, conseguiram-se igualmente poupanças resultantes da obtenção de sinergias no processamento de pagamentos a fornecedores pelas várias Companhias do Grupo.

Planeamento e Controlo – Para além da definição e implementação dos processos, políticas e procedimentos na Direcção de Planeamento e Controlo, esta equipa é, ainda, responsável pela coordenação e suporte às actividades de aquisição, alienação e reestruturação societária (Mergers & Acquisitions) e pelas relações com o Mercado de Capitais, sendo as actividades neste âmbito, nomeadamente no que respeita à actuação do Gabinete de Apoio ao Investidor, desenvolvidas no ponto 1.8. deste capítulo. No que respeita a processos de Planeamento e Controlo, foram criadas as bases para garantir uma cada vez melhor monitorização do desempenho dos diferentes negócios, detectando tendências, efectuando comparações com concorrentes, acompanhando permanentemente as rubricas que permitem a criação de valor e também os principais indicadores de desempenho (KPI’s) que lhes estão associados. Outra área que exigiu particular atenção foi a da análise e controlo dos projectos de investimento apresentados pelas diferentes Áreas de Negócio, quer em expansão, quer em remodelação e manutenção.

Relativamente à Área de Mergers & Acquisitions, o ano de 2004 marca o regresso do Grupo às actividades de aquisição, sendo de destacar a concretização da transferência dos activos respeitantes a quatro lojas que operavam sob a insígnia Monteverde e a celebração de um acordo com a Unilever, com vista à integração da Bestfoods Portugal na FimaVG. Nesta área de actividade foi ainda negociada a antecipação da conclusão da venda da cadeia de cash & carry Eurocash, com vista a libertar a sociedade polaca que detém a Biedronka de outros compromissos com os compradores, tendo-se também liquidado algumas sociedades do Grupo, que se encontravam inactivas.


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Projectos Especiais – Tem como principais objectivos, em colaboração com as diversas Divisões Operacionais da Distribuição Alimentar em Portugal, identificar, estabelecer prioridades e optimizar os processos existentes nas Companhias, assim como reconhecer novas oportunidades que possam acrescentar valor aos seus clientes, aumentar a rentabilidade dos negócios, aumentar a produtividade, e melhorar a competitividade nos mercados em que actuam. Visa ainda potenciar os processos de inovação, a responsabilização dos intervenientes e a integração dos negócios com novas tecnologias de informação. As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional encontram-se detalhadas no capítulo III deste Relatório. Recursos Humanos – Propõe e implementa as estratégias e políticas globais de Recursos Humanos a aplicar a todo o Grupo, em particular aos Quadros. Assim, compete-lhe a elaboração de estratégias, políticas, normas e procedimentos de Recursos Humanos, nomeadamente nas áreas de recrutamento, formação, gestão do desempenho, gestão de carreiras e remuneração e benefícios dos Quadros do Grupo. Cabe-lhe, igualmente, o papel de coordenação de novos projectos, zelando, ainda, pelo cumprimento das boas práticas de Recursos Humanos.

As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional encontram-se detalhadas nos capítulos III e IV deste Relatório.

Segurança – Define e controla os procedimentos em termos de prevenção da segurança de pessoas e património do Grupo e faz o acompanhamento de matérias envolvendo autoridades policiais ou judiciárias, quando justificado. É responsável, ainda, pelo apoio à auditoria a sistemas de segurança e prevenção de risco. Em 2004, o Departamento de Segurança deu particular atenção à avaliação das práticas instituídas nas diversas Divisões Operacionais, com vista à optimização dos procedimentos de segurança adoptados.

1.2. Comissões Específicas 1.2.1. Comissão de Ética Foi nomeada pelo Conselho de Administração, em 2003, uma Comissão de Ética, a qual sucedeu ao chamado “Grupo de Trabalho para as normas de conduta” e que é actualmente constituída pela Dra. Ana Vidal (Directora de Comunicação), que preside, pelo Dr. Hugo Cunha (Director de Recursos Humanos da JMR) e pelo Dr. António Neto Alves (Director do Departamento de Assuntos Jurídicos). A Comissão de Ética tem como missão acompanhar, com isenção e independência, a divulgação e o cumprimento do Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins em todas as Companhias que o integram.

No desempenho das suas atribuições, compete, em concreto, à Comissão de Ética (i) estabelecer os canais de comunicação com os destinatários do Código de


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Conduta do Grupo Jerónimo Martins e recolher as informações que lhe sejam dirigidas a este propósito; (ii) zelar pela existência de um sistema adequado de controlo interno do cumprimento do Código de Conduta, procedendo designadamente à avaliação das recomendações resultantes destas acções de controlo; (iii) apreciar as questões que, no âmbito do cumprimento do Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins, lhe sejam submetidas pelo Conselho de Administração e pela Comissão de Auditoria, e, ainda, analisar, em abstracto, aquelas que sejam levantadas por qualquer colaborador, cliente ou parceiro de negócio; e (iv) submeter ao Conselho de Administração da Sociedade a adopção de quaisquer medidas que considere convenientes neste âmbito, incluindo a revisão de procedimentos internos, bem como propostas de alteração do Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins.

Ao longo de 2004, a Comissão de Ética reuniu regularmente, tendo trabalhado em colaboração com a Comissão Executiva, assim como acompanhou a divulgação, a todos os colaboradores do Grupo, através de sessões de esclarecimento, do Código de Ética e procedeu à elaboração do sistema de comunicação, que se pretende célere e eficaz, com os destinatários do Código. 1.2.2. Comissão de Controlo Interno A Comissão de Controlo Interno, nomeada pelo Conselho de Administração, sucedeu ao anteriormente designado Comité de Auditoria, e tem como competências específicas a avaliação da qualidade e fiabilidade do sistema de controlo interno e do processo de preparação das demonstrações financeiras, bem como a avaliação da qualidade do processo de monitorização em vigor nas Companhias do Grupo Jerónimo Martins, visando assegurar o cumprimento das leis e regulamentos a que estas estão sujeitas.

No desempenho das suas atribuições de avaliação da qualidade do processo de monitorização em vigor nas Companhias do Grupo, que visa o cumprimento das leis e regulamentos a que estão sujeitas, compete à Comissão de Controlo Interno obter informações regulares sobre as contingências, de natureza legal ou fiscal, que afectam as Companhias do Grupo. A Comissão de Controlo Interno reúne mensalmente e é composta por um Presidente (Dr. David Duarte) e três Vogais (Dr. José Gomes Miguel, Dr. Nuno Sereno e Dr. Henrique Santos), nenhum deles Administrador da Sociedade. Durante o ano de 2004, a Comissão de Controlo Interno reuniu por dez vezes, prosseguindo as suas actividades de supervisão e avaliação dos riscos e processos críticos e tendo apreciado os relatórios preparados pelo Departamento de Auditoria Interna. Uma vez que nestas reuniões é convidado a participar um representante da Auditoria Externa, são dadas a conhecer a esta Comissão as conclusões dos trabalhos de auditoria externa que têm lugar ao longo do ano. Com base nestas informações, é aferida, de forma contínua, a razoabilidade do plano de actividades do Departamento de Auditoria Interna. 1.2.3. Comissão de Auditoria Em 2004, no âmbito do Conselho de Administração, foi decidido criar uma Comissão de Auditoria, à qual compete a avaliação da estrutura e governo societários e a


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supervisão dos processos de gestão de risco. Em particular, compete à Comissão de Auditoria, no desempenho das suas atribuições de avaliação da estrutura e governo societários do Grupo Jerónimo Martins, submeter ao Conselho de Administração da Sociedade a política e medidas de governo societário a adoptar pelo Grupo. No desempenho das suas atribuições de supervisão do processo de Gestão de Risco, compete-lhe, ainda, aprovar os planos de actividade nesse âmbito, acompanhar a execução dos referidos planos e zelar pela existência de um sistema adequado de controlo interno de gestão de risco com vista ao efectivo cumprimento dos seus objectivos.

A Comissão de Auditoria, reuniu já em Outubro de 2004, contando actualmente como membros três Administradores Não Executivos - Sr. Alexandre Soares dos Santos (Presidente), Dr. Artur Santos Silva e Prof. Doutor António Borges. 1.3. Sistema de Controlo de Risco 1.3.1. Processo de Gestão de Risco Sistema de Controlo de Risco A Sociedade, e em particular o Conselho de Administração, atribuem grande atenção aos riscos que estão subjacentes ao seu negócio. Pela sua relevância tanto para o processo de tomada de decisão interna como para os agentes de mercado em geral, o Grupo aposta na qualidade e transparência da informação prestada sobre todos os pontos com impacto, positivo ou negativo, no seu futuro. Pretende-se, assim, identificar claramente os mecanismos de criação de valor, bem como as potenciais causas da sua destruição, ao mesmo tempo que se prepara informação que permite a avaliação de desempenho com elevado grau de confiança. A Sociedade pretende dar aos seus accionistas uma visão tão clara quanto possível de todos os factores, endógenos e exógenos, que possam ter influência significativa na sua rentabilidade. Objectivos da Gestão de Risco A Gestão de Risco no Grupo Jerónimo Martins visa cumprir os seguintes objectivos:

• Identificar e avaliar os riscos de negócio e de processo; • Identificar os vectores-chave de criação de valor (key value drivers) e aferir

regularmente os seus pontos fortes e pontos fracos; • Desenvolver e implementar programas de cobertura e prevenção de riscos; • Integrar a Gestão de Risco no planeamento dos negócios; • Adoptar uma metodologia comum a todo o Grupo para a identificação de

riscos, sua gestão e monitorização; • Promover a consciencialização dos colaboradores para os riscos e os efeitos

positivos e negativos de todos os processos que influenciam as operações e que constituem fontes de criação de valor;

• Melhorar o processo de tomada de decisão e de definição de prioridades, pela compreensão estruturada dos processos de negócio do Grupo, da sua volatilidade e das suas oportunidades e ameaças.


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O Processo da Gestão de Risco A Gestão de Risco no Grupo está suportada por uma abordagem que parte do conceito de Economic Value Added - EVA, aplicado a dois universos – ao Consolidado e ao Operacional. Pretende-se, assim, realizar uma análise bottom-up, avaliando primeiro os elementos que estão na base, quer do NOPLAT (resultado operacional após imposto), quer do custo de capital, de forma a adquirir uma noção objectiva de como estes interagem, e, em última análise, identificar os principais riscos do processo de geração de valor, enquanto objectivo central de gestão. Os processos de negócio das diferentes actividades desenvolvidas no Grupo Jerónimo Martins inserem-se numa cadeia de valor que incorpora um núcleo estratégico de key value drivers. A Gestão de Risco parte, assim, da identificação desses key value drivers e da análise dos riscos que lhes estão subjacentes. Com esta abordagem, desenvolve-se uma perspectiva sistematizada e interligada de riscos inerentes a processos, funções e direcções organizacionais. O processo de Gestão de Risco possui uma natureza cíclica, que contempla (1) a identificação e avaliação de riscos; (2) a definição de estratégias de gestão; (3) a implementação dos processos de controlo; e (4) a monitorização do processo de Gestão de Risco. Os responsáveis dos processos críticos do negócio têm também a seu cargo o desenho e implementação de mecanismos de controlo de risco, conjuntamente com os responsáveis pela Gestão de Risco da Direcção Funcional de Operações Financeiras da Holding. A eficiência dos mecanismos de controlo de risco é, por sua vez, avaliada pela Auditoria Interna do Grupo. Dos processos de controlo de risco em vigor no Grupo Jerónimo Martins, destacam-se a política de seguros e a gestão dos riscos patrimoniais e financeiros. 1.3.2. A Avaliação do Controlo Interno O plano de actividades do Departamento de Auditoria Interna, aprovado anualmente pela Comissão de Controlo Interno, estabelece o âmbito das auditorias a realizar, de modo a avaliar a qualidade dos processos de controlo que visam zelar pelo cumprimento dos objectivos do sistema de controlo interno, designadamente os de assegurar a eficiência das operações, a fiabilidade dos relatórios financeiros e operacionais e o respeito pelas leis e regulamentos. Para este efeito, foram conduzidas auditorias de processo e de conformidade, auditorias financeiras e auditorias aos sistemas de informação cujos riscos associados apresentavam uma probabilidade de ocorrência e/ou potencial impacto de maior relevância para as operações. Na sequência das auditorias efectuadas aos controlos existentes nestes processos críticos, foram preparados 45 relatórios de auditoria nos quais foram identificadas oportunidades de melhoria dos procedimentos de controlo interno. Adicionalmente, foram também identificadas situações de desvio relativamente aos procedimentos


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aprovados, as quais, quando constituindo situações de risco elevado, foram imediatamente comunicadas à Comissão Executiva. No sentido de assegurar que as recomendações efectuadas pelo Departamento de Auditoria Interna são implementadas pelos responsáveis dos processos críticos auditados, é efectuada uma consulta trimestral sobre o estado da implementação das recomendações decorrentes de trabalhos de auditoria classificados com risco médio ou baixo, sendo obrigatória a implementação imediata das recomendações propostas nos relatórios de auditoria classificados com risco elevado. Tal abordagem permite tornar mais eficiente o processo de auditoria interna no Grupo e comprometer os responsáveis pela implementação das recomendações devidamente calendarizadas. Os resultados destas consultas, bem como a avaliação dos riscos operacionais são disponibilizados pelo Departamento de Auditoria Interna à Comissão Executiva do Grupo e à Comissão de Controlo Interno, através de uma Audit Letter trimestral. 1.3.3. Monitorização do Processo de Gestão de Risco Na monitorização do processo de Gestão de Risco intervêm o Conselho de Administração, as Divisões Operacionais, as Direcções Funcionais da Operação, o Comité de Auditoria e os responsáveis de Gestão de Risco e Auditoria Interna. Em particular, o Conselho de Administração, enquanto órgão responsável pela estratégia do Grupo, tem o seguinte quadro de objectivos e responsabilidades:

• Conhecer os riscos mais significativos que afectam o Grupo; • Assegurar a existência, dentro do Grupo, de níveis apropriados de

conhecimento dos riscos que afectam as operações e da forma de os gerir; • Assegurar a divulgação da estratégia de Gestão de Risco do Grupo a todos os

níveis hierárquicos; • Assegurar que o Grupo tem capacidade de minimizar a probabilidade e o

impacto dos riscos no negócio; • Assegurar que o Grupo sabe como reagir a situações de crise; • Assegurar que o processo de Gestão de Risco é adequado e que os seus

responsáveis mantêm uma monitorização rigorosa dos riscos de maior probabilidade e impacto nas operações do Grupo.

1.3.4. Riscos Riscos Patrimoniais e Financeiros

• Gestão de Riscos Não Financeiros e Seguros

Em 2004, o Departamento de Gestão de Risco assumiu completamente o controlo directo da gestão da carteira de seguros de todas as subsidiárias do Grupo Jerónimo Martins em Portugal, exceptuando as Companhias enquadradas na parceria com a Unilever.

A centralização de funções relacionadas com seguros desenrolou-se de forma gradual. No final do ano, era já possível desenvolver, através de um único departamento para essas Companhias, as tarefas relacionadas com: i)


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gestão e controlo de sinistros; ii) gestão de capitais e locais de risco; iii) controlo de prémios de seguro; iv) requisição de certificados de seguro; v) contratação pontual de seguros.

A especialização de tarefas permite libertar recursos para a realização de outras tarefas e também harmonizar práticas e procedimentos entre as diferentes empresas, assim como sistematizar informação para análise. O capital de conhecimento adquirido possibilitou, igualmente, que se abordasse o papel de corrector de seguros de forma completamente diferente. Doravante, serão contratados, apenas numa base pontual, os serviços de um consultor especializado para o apoio ao desenvolvimento de projectos específicos na área de Gestão de Risco. Os resultados destas alterações revelaram-se já muito frutuosos no processo de renovação da carteira de seguros para o ano de 2005. Durante o ano de 2004, foi dada continuidade ao projecto de atribuição de ratings aos diferentes locais de risco. Para 2005, estão em estudo vários projectos com vista à melhoria dos riscos patrimoniais, nomeadamente a introdução faseada de sistemas de extinção de incêndios nas lojas e armazéns, que deverão contribuir de forma relevante para a conclusão do projecto de notações de rating. Em 2004, Jerónimo Martins aderiu ao lançamento da APOGERIS, uma associação sem fins lucrativos que tem por objecto social a “promoção e desenvolvimento da administração e gestão de riscos, como actividade científica e de investigação ao serviço dos seus membros e da sociedade em geral”.

• Gestão de Riscos Financeiros

Nesta classe de riscos, o Grupo Jerónimo Martins está primordialmente exposto a risco de taxa de juro e risco cambial. A gestão desses riscos é norteada por princípios definidos ao nível da Comissão Executiva. Pela dimensão e impacto potencial sobre as demonstrações financeiras, o seu controlo assume um carácter prioritário. Do Scorecard Estratégico do Grupo constam dois projectos de gestão de riscos financeiros, cujos objectivos são: 1) a cobertura de 75% da dívida financeira emitida a taxa de juro variável com vencimento posterior a 31 de Dezembro de 2006; 2) a cobertura de 75% do valor do investimento na Polónia.

Para gerir estes riscos, recorre-se a software específico de avaliação de instrumentos financeiros, que permite não só a validação dos registos contabilísticos, como a análise de propostas e cotações enviadas pelas instituições financeiras com quem negoceia.

i) Risco de Taxa de Juro

O controlo do risco de taxa de juro associado à dívida financeira é feito com recurso a operações, mais ou menos estruturadas, contratadas a custo zero.


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No final do ano, o Grupo Jerónimo Martins contabilizava 177,5 milhões de euros em montante nocional de derivados de taxa de juro. O justo valor desses instrumentos era de 1,6 milhões de euros negativos, reflexo do flattening das curvas de taxas de juro da Zona Euro e do USD: Resumo da evolução das taxas de juro

Maturidade 1-Jan-04 Máximo Mínimo 31-Dec-04 ∆%

EUR 2y IRS 2,78 3,01 2,23 2,63 -0,16 EUR 5y IRS 3,69 3,89 3,01 3,17 -0,53

EUR 10y IRS 4,41 4,55 3,62 3,76 -0,65

5y-2y 0,91 - - 0,54 -0,37 10y-2y 1,62 - - 1,13 -0,49

10y-5y 0,71 - - 0,59 -0,12

Maturidade 1-Jan-04 Máximo Mínimo 31-Dec-04 ∆%

USD 2y IRS 2,16 3,48 1,79 3,44 1,28 USD 5y IRS 3,65 4,52 2,99 4,03 0,39

USD 10y IRS 4,66 5,37 4,03 4,65 -0,01

5y-2y 1,48 - - 0,59 -0,89 10y-2y 2,50 - - 1,21 -1,29

10y-5y 1,01 - - 0,61 -0,40

Tendo sido contratadas com a finalidade de protecção contra subidas de taxas de juro, e perante o cenário de taxas de juro acima ilustrado, estas operações tiveram um impacto negativo nos juros pagos em 2004 de 112,1 mil euros.

Relativamente à meta inserida no Scorecard Estratégico de cobertura de 75% da dívida com maturidade superior a Dezembro de 2006, e ponderando a evolução das taxas de juro, optou-se por não completar o objectivo em 2004. Face ao montante total de protecção pretendido - 282,5 milhões de euros -, ficam por cobrir 105,0 milhões de euros. Ainda assim, foram contratados oito novos swaps, a juntar aos sete instrumentos de cobertura que vinham de 2003.

Tratando-se de instrumentos contratados a custo zero, o desempenho do portefólio será bastante eficiente desde que as taxas não sofram um desvio superior a 100 pontos base face aos níveis forward implícitos no final do ano. Assumindo deslocações (shifts) paralelas das curvas de taxa de juro a que o Grupo está exposto (EUR, USD e CHF), os impactos nos custos financeiros (em milhões de euros) seriam, em termos comparativos, os seguintes:


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Deslocação Com Coberturas Sem Coberturas Diferença

-0,25% - 2,9 € - 4,4 € 1,5 €

0,25% 2,9 € 4,5 € - 1,5 €

0,50% 6,1 € 9,0 € - 2,8 €

0,75% 9,0 € 13,4 € - 4,5 €

1,00% 13,2 € 17,9 € - 4,7 €

1,25% 17,5 € 22,2 € - 4,7 €

1,50% 22,3 € 26,6 € - 4,4 €

ii) Risco Cambial

Sempre que possível, procura-se gerir as exposições a risco cambial através de operações de cobertura natural, nomeadamente através da contratação de dívida financeira em moeda local na Polónia. Quando tal não se revela possível são contratadas operações, mais ou menos estruturadas, a custo zero. Às posições de cobertura do risco de depreciação da moeda polaca, juntou-se em 2004 a contratação de dois swaps cambiais com o propósito de eliminar a exposição ao dólar decorrente da contratação das emissões de dívida denominada nessa moeda. Os referidos swaps funcionam como um espelho perfeito da dívida emitida.

Em relação à exposição ao risco decorrente do investimento na Polónia, o ano de 2004 ficou marcado, a partir do final do primeiro trimestre, por uma recuperação notável da moeda polaca. Do ponto de vista de médio e longo prazos, os níveis de fecho de ano são considerados interessantes, pelo que estão em análise novas operações de cobertura. Ainda assim, os custos a suportar anualmente decorrentes do diferencial de taxas de juro são bastante elevados. Em 2004, os custos com as coberturas contratadas ascenderam a 3.0 milhões de euros. O justo valor das mesmas, registado nas contas, é de 178 mil euros.

Riscos Operacionais O processo de Gestão de Riscos operacionais considera um modelo de riscos operacionais e um modelo de processos críticos de negócio nas fases de (i) identificação e avaliação de riscos, (ii) implementação de processos de controlo e (iii) monitorização do processo de Gestão de Risco. A utilização destes dois instrumentos visa assegurar uma abordagem estruturada e o mais ampla possível dos riscos que podem condicionar a realização dos objectivos por parte das Companhias do Grupo.

• Modelo de Riscos Operacionais Neste modelo, são consideradas as classes de riscos de processo, riscos de recursos humanos, riscos de sistemas de informação e riscos de informação para a tomada de decisão.


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A classe de riscos de processo inclui os riscos relacionados com sourcing, supply chain, transportes, quebras de existências, obsolescência, rupturas, nível de serviço, satisfação dos clientes, preço, recolha de fundos, investimentos, salvaguarda de activos, eficiência, higiene e segurança, qualidade, ambiente, interrupção do negócio e fraude. Entre os riscos de recursos humanos, são considerados neste modelo os riscos associados a processamento de salários, níveis de autorização, comunicação e formação, ética, acidentes de trabalho e legislação laboral. Nos riscos de sistemas de informação consideramos os riscos de acesso, comunicações, integridade da informação, infra-estrutura e de disaster recovery. Nos riscos de informação para a tomada de decisão são considerados os riscos de natureza contabilística, fiscal e legal.

• Modelo de processos críticos de negócio

Este modelo de processos críticos de negócio encontra-se adaptado para cada Companhia do Grupo e permite a visualização dos fluxos de informação e respectivos sistemas de suporte, estando estruturado em quatro áreas principais que agrupam os processos críticos relacionados com (i) suporte do negócio; (ii) sourcing e gestão de supply chain; (iii) operações e (iv) vendas e gestão da oferta. A actividade do Departamento de Auditoria Interna visou, em 2004, avaliar a medida em que o sistema de controlo interno das Companhias do Grupo cobre o efeito dos riscos identificados, quer em termos da sua probabilidade de ocorrência, quer em termos do impacto para as operações. Esta avaliação dos processos de controlo (que visam a redução dos efeitos dos riscos) permitiu a actualização de uma base de dados de riscos que afectam ou poderão afectar as Companhias do Grupo. De acordo com o estabelecido no plano de actividades, e também à luz da actualização dos modelos de riscos operacionais e de processos críticos de negócio aplicáveis a cada Companhia do Grupo, resultou a realização de auditorias a processos relacionados com os riscos de quebras e obsolescência de stocks, recolha de fundos, supply chain e nível de serviço, transportes, investimentos e salvaguarda de activos. Na área de Recursos Humanos, foram auditados os riscos relacionados com o processamento de salários e gestão de acidentes de trabalho. A avaliação dos procedimentos que visam reduzir os riscos relacionados com a Qualidade é conduzida pelos Departamentos de Controlo de Qualidade das Companhias cuja actividade é detalhada no ponto 4 do capítulo relativo à Responsabilidade Social. Na área de sistemas de informação, realizaram-se auditorias de avaliação dos riscos de acessos, comunicações e integridade da informação, bem como a actualização das conclusões apuradas no ano anterior quanto aos controlos gerais de sistemas de informação, em especial no tópico de disaster recovery. Entre os riscos de informação para a tomada de decisão, foi realizado um conjunto de auditorias de natureza contabilística, de modo a aferir o cumprimento dos princípios contabilísticos, e efectuado o acompanhamento


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das contingências de natureza legal e fiscal, cujo detalhe é apresentado no Anexo às Contas Consolidadas.

1.4. Evolução da Cotação das Acções O principal índice bolsista português PSI-20 apresentou uma valorização anual de cerca de 12%, que corresponde a uma recuperação de quase cinco mil milhões de euros no valor de mercado das sociedades que integram o índice nacional. Este desempenho foi superior aos ganhos dos índices das principais bolsas europeias e de Nova Iorque, e ultrapassou também as subidas de cerca de 10% da generalidade dos índices pan-europeus, como o Stoxx 50 e o Next 100. Apenas ficou aquém das subidas, na ordem dos 17%, da Bolsa de Madrid, da praça de Milão ou das bolsas escandinavas, com valorizações na fasquia dos 30%. Durante o ano de 2004, as bolsas a nível mundial foram influenciadas por factores como os atentados terroristas de Madrid, a instabilidade político-militar no Iraque, os recordes do preço do petróleo em Londres e nos EUA, a evolução do euro face ao dólar, entre outros que, de certa forma, condicionaram os seus desempenhos ao longo do ano. Em particular, a bolsa portuguesa foi marcada por aumentos de capital, nomeadamente da EDP e de Jerónimo Martins, pela estreia com sucesso da Media Capital em bolsa e pela OPA da Semapa sobre a Portucel, que contribuíram para um ano positivo, caracterizado também pelo aumento significativo da capitalização bolsista dos principais títulos nacionais. Após um início de ano relativamente tímido, o desempenho da Bolsa de Lisboa, em 2004, ficou, essencialmente, marcado por dois períodos distintos:

• De Março a Maio, com vários títulos a capitalizarem a atenção provocada pelo Euro 2004, o índice PSI-20 atingiu o máximo anual muito perto dos 8.000 pontos - o seu valor mais alto em dois anos – e um volume médio de negócios como já não se via desde o ano 2000.

• No final do ano, em que se assistiu à renovação de máximos anuais em

vários títulos, sendo que muitos traduzem o regresso aos níveis que apresentavam no Verão de 2002 e, nalguns casos, em 2001. Curiosamente, estes comportamentos aconteceram numa altura dominada pela instabilidade governamental, em que muitas políticas que afectam directamente algumas sociedades cotadas continuam dependentes das eleições de Fevereiro 2005.


38

1.4.1. Comportamento da Acção Jerónimo Martins

Caracterização dos Títulos JM Jerónimo Martins, SGPS, SA

Negociação de acções: Euronext Lisboa

Data de entrada em bolsa: Novembro de 1989

Códigos Euronext:

Designação Tipo Código ISIN Símbolo J. Martins - Out/03 Obr. PTJMTEOE0008 JMTEOE Jerónimo Martins- SGPS Acc. PTJMT0AE0001 JMT

Códigos: Reuters RIC JRMN.IN Bloomberg JMAR PL

Acções: Capital Social: 629.293.220 Euros Valor nominal das acções: 5,00 Euros N.º de acções: 125.858.644

Durante os primeiros cinco meses do ano, a acção Jerónimo Martins manteve a tendência descendente verificada no final de 2003, contrariando a forte valorização de cerca de 11,8% verificada no PSI-20, no primeiro trimestre, e tendo atingido a cotação mínima de 7,71 euros, a 18 de Maio. As maiores descidas da acção coincidiram com a semana da publicação do comunicado sobre as vendas preliminares de 2003, na segunda semana de Janeiro, e com a divulgação dos resultados anuais relativos a 2003, a 10 de Março de 2004. A partir do final do mês de Maio, o título Jerónimo Martins teve um comportamento ascendente e manteve a cotação, até meio de Julho, sistematicamente acima dos 9,50 euros, contrariando o período menos positivo da bolsa nacional. Em Junho, a Sociedade realizou, com sucesso, um aumento de capital de 30 milhões de acções. A operação foi bem aceite pelo mercado, tendo a acção atingido a cotação máxima de fecho do ano, no dia 6 de Julho – 9,98 euros. O aumento do capital social da Sociedade em 150.000.000 euros realizou-se a 30 de Junho de 2004, através da emissão, com Oferta Pública de Subscrição, de 30.000.000 de acções ordinárias, escriturais e ao portador, com o valor nominal de 5 euros cada. As acções foram oferecidas directamente à subscrição dos accionistas no exercício dos respectivos direitos de preferência. O número de novas acções subscritas resultou da aplicação do factor 0,3135227242 (calculado tendo em consideração a existência de 171.800 acções próprias) ao número de direitos de subscrição detidos no momento da subscrição, com arredondamento por defeito.


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As acções inicialmente não subscritas foram objecto de rateio pelos detentores de direitos de subscrição que manifestaram intenção de subscrever um número de acções superior àquele a que teriam proporcionalmente direito. Durante o quarto trimestre do ano, a acção Jerónimo Martins acompanhou a tendência positiva do PSI-20 e manteve-se estável entre os 9 e 10 euros, sendo a cotação de fecho, no dia 31 de Dezembro, de 9,70 euros, o que corresponde a cerca de 5% de valorização no ano. O ano de 2005 iniciou-se também com valorizações apreciáveis e, no final do mês de Janeiro, a acção Jerónimo Martins atingiu a cotação de 10,41 euros (valorização de 6,2% no mês). Em termos de liquidez a acção teve, durante o ano, um volume de negócios médio diário de 112 mil acções, cerca de 25% superior ao registado em 2003.

Evolução das acções JM e do índice PSI20

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

Dez-03 Jan-04 Fev-04 Mar-04 Abr-04 Mai-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Set-04 Out-04 Nov-04 Dez-040

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

1.000.000

JM PSI-20 Volume

Vendas preliminares

2003

Resultados2003

Resultados1T04

Resultados1S04

Resultados3T04

Aumento de Capital

Dia do Investidor


40

INDICADORES BOLSISTAS

2004 2003 2002 2001 2000

Capital Social 629.293.220 479.293.220 479.293.220 479.293.220 479.293.220Número Total de Acções 125.858.644 95.858.644 95.858.644 95.858.644 95.858.644Acções Próprias 171.800 171.800 171.800 171.800 171.800

Resultado Líquido por acção (Eur) 0,83 0,61 -2,13 -0,90 -0,67Cash Flow por Acção (Eur) 2,23 2,33 1,75 1,39 1,14Dividendo por Acção (Eur) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Indicadores Bolsistas Máxima (Eur) 9,98 9,63 8,17 10,42 22,22 Mínima (Eur) 7,71 5,26 4,77 4,96 8,68 Média (Fecho) (Eur) 8,81 6,40 6,49 7,39 14,88 Final Ano (Fecho) (Eur) 9,70 9,24 6,14 8,17 9,72Capitalização Bolsista (31/12) (Eur's 000,000) 1.221 1.003 666 887 1054

Transacções

Em volume (1.000 acções) 28.963 20.209 18.471 39.543 60.946 Valorização anual PSI 20 12,2% 16,0% -25,6% -24,7% -13,0% Jerónimo Martins 5,0% 49,6% -24,9% -15,9% -56,7%

1.4.2. Publicação de Resultados no Mercado O Gabinete de Apoio ao Investidor continuou a assegurar, durante o ano, a publicação e actualização de indicadores de desempenho dos vários negócios, bem como a divulgação dos resultados do Grupo, de forma a manter os analistas e investidores informados relativamente ao desenvolvimento da actividade operacional e financeira de Jerónimo Martins, ao longo de 2004. Foram prestados esclarecimentos a todos os analistas financeiros e investidores que contactaram o Gabinete por telefone ou através do endereço electrónico [email protected]. A publicação de resultados, através de comunicados divulgados ao mercado, foi efectuada nas seguintes datas:

08-01-2004

09-03-2004

28-04-2004

04-08-2004

28-10-2004

09-01-2005

Vendas Preliminares 2003

Resultados do Ano de 2003

Resultados do 1º Trimestre 2004

Resultados do 1º Semestre 2004

Resultados do 3º Trimestre 2004

Vendas Preliminares 2004


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1.4.3. Estrutura Accionista

1.4.4. Plano de Aquisição de Acções Próprias Durante o ano de 2004, não ocorreram movimentações de acções próprias e Jerónimo Martins SGPS, S.A. mantém em carteira 171.800 acções próprias, adquiridas em 1999 ao preço médio de 35,28 euros, representativas de 0,14% do seu capital social. 1.5. Política de Distribuição de Dividendos O Conselho de Administração de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. adoptou uma política de distribuição de dividendos baseada nos seguintes pressupostos:

• Valor do dividendo entre 40 a 50% dos resultados consolidados ordinários. • Se da aplicação deste critério resultar uma diminuição do dividendo de

determinado ano face ao que foi atribuído no ano anterior, o Conselho de Administração, se considerar que tal diminuição decorre de situações anormais e meramente conjunturais, poderá propor que o anterior valor seja mantido e até mesmo utilizar para o efeito reservas livres existentes, caso tal utilização não ponha em causa os princípios adoptados em matéria de gestão de balanço.

O exercício de 1999 foi o último relativamente ao qual foram distribuídos dividendos, tendo sido entregue aos accionistas o dividendo bruto de 60$00 (0,3

Resumo da Estrutura Accionista

57,7%

26,5%

15,9%

Soc. Francisco Manuel dos Santos

BPP (Strand Ventures+Multiplus+FitronManagement)

Capital Disperso e Acções Próprias


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euros) por acção, estabelecido de acordo com as directrizes acima referidas. Face aos resultados consolidados negativos dos últimos exercícios, e à necessidade de reforçar o balanço, não foram distribuídos quaisquer dividendos relativos aos anos de 2000 a 2003. Atendendo aos resultados líquidos apresentados no presente exercício e à política definida, o Conselho de Administração irá propor, em Assembleia Geral de Accionistas, a distribuição de um dividendo ilíquido de 0,36 euros por acção, que não abrange as 171.800 acções próprias que se encontram em carteira. O correspondente dividend yield atinge 4,1% face à cotação média do ano de 2004, que foi de 8,81 euros. 1.6. Plano de Opções de Aquisição de Acções Em reunião realizada a 9 de Agosto de 1996, a Assembleia Geral da Sociedade conferiu plenos poderes ao Conselho de Administração para estabelecer os termos e condições de um Plano de participação no capital e suprimiu o direito de preferência dos Accionistas na subscrição das 337.098 acções ordinárias, que, consequentemente, ficaram reservadas para subscrição pelos Administradores e Quadros Superiores do Grupo. Nos termos do Plano, o aumento de capital foi, assim, integralmente subscrito pelo Jerónimo Martins Stock Option Plan Trust, um Fundo totalmente independente da Sociedade e gerido autonomamente. A introdução deste Plano está associada à implementação, em todo o Grupo, de um sistema de gestão por objectivos - regido por indicadores de análise de rentabilidade, crescimento dos negócios e geração de valor para os accionistas -, que garante a manutenção de um elevado empenho dos Quadros do Grupo na concretização dos objectivos estratégicos delineados. De acordo com as regras do Plano, é dada aos seus participantes a opção de adquirirem Unidades de Participação do Jerónimo Martins Stock Options Plan Trust, sendo o número de Unidades de Participação e o preço de exercício baseados no desempenho consolidado do Grupo e nos desempenhos individuais das Companhias e dos participantes. As opções atribuídas vencem-se três anos após a data de atribuição, não podendo ser exercidas parcialmente. Em casos de reforma, de invalidez permanente ou de morte dos participantes, as opções vencem-se na data em que ocorra uma das referidas situações excepcionais. Também se verifica a extinção imediata das opções atribuídas nos casos em que o participante cesse o seu vínculo contratual com qualquer uma das subsidiárias do Grupo antes da respectiva data de vencimento ou não exerça as opções nos 90 dias subsequentes à sua data de vencimento. Apenas metade das Unidades de Participação do Trust cuja opção tenha sido exercida na data de vencimento podem ser resgatadas, ficando as restantes Unidades de Participação acumuladas no Trust até ao momento em que se verifique a cessação do vínculo contratual do colaborador com o Grupo Jerónimo Martins ou


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ocorra alguma das situações excepcionais já acima referidas: reforma, incapacidade/invalidez permanente ou morte do participante. No ano de 2004, não foram atribuídas quaisquer opções aos colaboradores do Grupo, encontrando-se apenas por exercer, no ano de 2006, o total de 31.448 opções. Segundo a informação prestada pela entidade gestora do Trust, o património actual é suficiente para assumir cabalmente essa responsabilidade futura. 1.7. Negócios entre Membros do Órgão de Administração e a Sociedade Durante o ano de 2004, não se realizaram quaisquer negócios ou operações entre, de um lado, a Sociedade e, de outro lado, os membros dos seus Órgãos de Administração e de Fiscalização, os titulares de Participações Qualificadas ou Sociedades que se encontrem em relação de Domínio ou de Grupo, excepto transações no âmbito da actividade corrente da Sociedade, as quais foram realizadas em condições normais de mercado. 1.8. Gabinete de Apoio ao Investidor O Gabinete de Apoio ao Investidor do Grupo Jerónimo Martins constitui o interlocutor privilegiado de todos os investidores - institucionais e privados, nacionais e estrangeiros -, bem como dos analistas que elaboram pareceres e formulam recomendações relativas ao título Jerónimo Martins. Para além da informação passível de influenciar a cotação dos títulos que é disponibilizada através dos canais institucionais, nomeadamente do site da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários, são também prestados esclarecimentos sobre as diferentes Áreas de Negócio e fornecida informação de carácter geral. Com o objectivo de dar ao mercado uma visão actualizada das diferentes Áreas de Negócio do Grupo Jerónimo Martins, em termos de desempenho operacional e de perspectivas, o Gabinete elabora anualmente um Plano de Comunicação com o Mercado Financeiro. Este Plano de Comunicação, devidamente enquadrado na estratégia global de comunicação do Grupo, contempla uma série de eventos organizados com o objectivo de dar a conhecer os vários negócios do Grupo, as suas estratégias e perspectivas futuras e, em simultâneo, acompanhar o desenvolvimento das actividades do ano, esclarecendo dúvidas. As actividades desenvolvidas pelo Gabinete durante o ano de 2004 encontram-se enumeradas no seguinte quadro:


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8 de Janeiro

9 de Março

28 de Março

15 de Abril

27 de Abril

28 de Abril

2 de Maio

5-6 Maio

7-8 de Junho

9 de Junho

10-11 Junho

4 de Agosto

16 de Setembro

18-26 de Outubro

28 de Outubro

19 de Novembro

1-3 de Dezembro

15 de Dezembro

Comunicado ao mercado – Vendas Preliminares 2003

Comunicado ao mercado - Resultados do ano de 2003 e Anúncio

de Aumento de Capital Aviso Convocatório da Assembleia Geral

Comunicado ao mercado – Composição dos Órgãos Sociais para o

triénio 2004-2006

Comunicado ao mercado – Membros da Comissão Executiva para o triénio 2004-2006

Comunicado ao mercado - Resultados do 1º Trimestre 04

Participação na ESN Small & Mid Cap Conference – Londres

Road Show - Londres

Participação na Global Food Retail Conference (Deutsche Bank) –

Paris

Encontro com Investidores Institucionais

Participação na Iberian Mid & Small Cap Conference (BPI) – Penha Longa

Comunicado ao mercado - Resultados do 1º Semestre 04

Comunicado ao mercado – Conclusão da transacção do Eurocash

Road Show – Madrid, Edimburgo, Londres, Nova Iorque, Boston, Estocolmo, Copenhaga, Frankfurt e Paris

Comunicado ao mercado - Resultados do 3º Trimestre 04

Dia do Investidor em Lisboa

Road Show – Londres, Boston e Nova Iorque

Comunicado ao mercado – integração da Best Foods na FimaVG

Para além dos eventos referidos, o Gabinete promove também um contacto mais personalizado através de:

• Reuniões com analistas/investidores; • Resposta às questões colocadas via correio electrónico (e-mail) e dirigidas ao

Gabinete; • Atendimento/esclarecimento telefónico; • Divulgação de comunicados ao mercado através dos seguintes meios:

• Inserção na extranet da CMVM; • Inserção no site de Jerónimo Martins; • Envio para a Euronext Lisbon; • Envio para todos os investidores/analistas que constam da base de

dados criada e actualizada pelo Gabinete.


45

• Preparação de apresentações para a comunidade financeira: • Apresentação de resultados; • Road Shows; • Assembleia Geral; • Conferências.

O contacto com o Gabinete é possível, não só através do Representante para as Relações com o Mercado, Dra. Ana Luísa Virgínia, e do Responsável pelo Gabinete de Apoio ao Investidor, Dra. Cláudia Falcão, como ainda através do site institucional do Grupo, na Internet, cujo endereço é www.jeronimomartins.com. As comunicações regularmente efectuadas pelo Gabinete são integralmente disponibilizadas neste site institucional, que tem também como objectivo tornar a informação facilmente acessível a todos os interessados. O site disponibiliza não só a informação obrigatória prevista no Artigo 3º.-A do Regulamento da CMVM n.º 11/2003, como informação genérica sobre o Grupo Jerónimo Martins e as Companhias que o integram, bem como outros dados considerados relevantes, designadamente:

• Comunicados ao mercado relativos a factos relevantes; • Contas anuais, semestrais e trimestrais do Grupo; • Indicadores económico-financeiros e dados estatísticos, actualizados

semestral ou anualmente, consoante a Companhia ou Área de Negócio; • Relatórios e Contas das Sociedades do Grupo com títulos cotados em bolsa; • Informações sobre o desempenho do título em bolsa; • Calendário anual de eventos societários, divulgado no início de cada ano,

incluindo, entre outros, reuniões da Assembleia Geral de Accionistas, divulgação de contas anuais, semestrais e, se aplicável, trimestrais;

• Informações relativas à Assembleia Geral de Accionistas; • Informação sobre o Governo da Sociedade; • Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins.

O site disponibiliza, ainda, um formulário de contacto/pedido de informação que permite um rápido contacto, via correio electrónico, com a Sociedade e a integração na mailing list dos destinatários da informação periodicamente enviada. As principais coordenadas de acesso ao Gabinete são as seguintes:

Morada: Rua Actor António Silva, n.º 7, 14.º andar, 1600-404, Lisboa Telefone: +351 21 752 61 05 Fax: +351 21 752 61 65 E-mail: [email protected]

Reconhecendo a importância do Relatório e Contas consolidado como instrumento de comunicação privilegiado com o mercado financeiro entre outros, o Gabinete esteve envolvido na validação da informação qualitativa e quantitativa incluída no Relatório e Contas Consolidado de 2003, zelando pela sua transparência e abrangência em relação à realidade das várias Áreas de Negócio do Grupo. O esforço da equipa de Jerónimo Martins na elaboração deste documento valeu ao Grupo o prémio para o Melhor Relatório e Contas 2003, na categoria de Sociedades Não Financeiras, atribuído na cerimónia de Investor Relations Awards ’04, organizada pela Deloitte e pelos jornais Semanário Económico e Diário Económico.


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1.9. Comissão de Vencimentos A Assembleia Geral elegeu, a 15 de Abril de 2004, uma Comissão de Vencimentos, constituída pelos accionistas Eng. António Sousa Gomes, Dr. José Queirós Lopes Raimundo e Dr. Arlindo do Amaral, nenhum dos quais sendo Membro do Órgão de Administração da Sociedade ou tendo cônjuge, parentes ou afins nestas circunstâncias. Foi delegada nesta Comissão, de acordo com o disposto na lei, a determinação da retribuição dos Membros do Conselho de Administração. Durante o ano de 2004, a Comissão de Vencimentos reuniu por duas vezes. 1.10. Montante de Remuneração Anual Paga ao Auditor Externo O total de remunerações pagas ao Auditor Externo no ano transacto foi de 685.222 euros, excluindo as despesas referentes a deslocações e outros custos suportados directamente pelas Companhias do Grupo. Em termos percentuais, o valor referido divide-se da seguinte forma:

1) Serviços de revisão legal de contas: 90%; 2) Outros serviços que não de revisão legal de contas e auditoria externa: 10%.

Os serviços que não de revisão legal de contas, no total de 66.750 euros, dizem respeito a: (i) uma acção de formação sobre IAS; (ii) contraprestação do acesso a uma base de dados fiscais; (iii) manutenção e licença de utilização da ferramenta de consolidação CLIME; (iv) certificação de contas de subsidiárias, no âmbito de relações comerciais com terceiros; (v) relatório de procedimentos acordados para as lojas Monteverde, adquiridas por trespasse; e (vi) parecer sobre informação financeira prospectiva, no âmbito do aumento de capital da Sociedade. Todos estes serviços são completamente laterais ao trabalho dos auditores e foram prestados por funcionários que não participaram em qualquer trabalho de auditoria no Grupo.


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2.1. Regras Estatutárias sobre o Exercício de Direito de Voto O direito de voto por representação e a forma como tal direito deve ser exercido encontram-se plenamente assegurados de acordo com a lei e os estatutos, nos termos constantes das respectivas convocatórias, estando a Sociedade activamente empenhada em fomentar o exercício do direito de voto dos accionistas, designadamente através do voto por correspondência. A Sociedade disponibiliza a informação adequada para que o Accionista Representado possa dar instruções de sentido de voto, nomeadamente facultando as propostas que serão presentes à Assembleia Geral, dentro dos prazos legais. Desde 2003 que a informação preparatória das Assembleias Gerais é igualmente disponibilizada no site institucional do Grupo. De acordo com o disposto nos estatutos da Sociedade, podem participar na reunião da Assembleia Geral os Accionistas com direito a voto que, até cinco dias úteis antes da realização da reunião, tenham as respectivas acções inscritas em seu nome em conta de valores mobiliários ou depositadas nos cofres da Sociedade ou de instituições de crédito, comprovando o depósito, neste último caso, por carta emitida pela instituição depositária, que dê entrada na sede da Sociedade, no mesmo prazo de cinco dias úteis. Os accionistas possuidores de menor número de acções podem agrupar-se de forma a completar o número mínimo de cem acções equivalentes a um voto e fazer-se representar por um dos agrupados. Os accionistas podem, ainda, fazer-se representar nas reuniões da Assembleia Geral por um membro do Conselho de Administração da Sociedade ou outro accionista. Tratando-se de pessoa singular, pode fazer-se representar por cônjuge, ascendente ou descendente, ou, tratando-se de pessoa colectiva, por quem para o efeito for designado. Os instrumentos de representação de accionistas deverão ser dirigidos ao Presidente da Mesa - indicando nome, domicílio do representante e data da reunião - e entregues até ao início dos trabalhos. 2.2. Voto por Correspondência A Sociedade tem instituído o exercício do direito de voto por correspondência de acordo com o modelo expresso nas últimas convocatórias, o qual visa simultaneamente assegurar a facilidade do voto e a segurança no procedimento. Desde 2004, a Sociedade disponibiliza aos accionistas boletins de voto, por forma a facilitar o exercício deste direito. 2.3. Voto por Meios Electrónicos A Sociedade, embora reconhecendo que a utilização das novas tecnologias potencia o exercício dos direitos dos accionistas, em particular no caso do voto electrónico, ainda não instituiu este mecanismo por considerar que os sistemas informáticos que

2. EXERCÍCIO DE DIREITO DE VOTO E REPRESENTAÇÃODE ACCIONISTAS


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lhe estão subjacentes não dão garantias de fiabilidade, em particular no que diz respeito à recepção das declarações de voto. 2.4. Antecedência Exigida para Depósito ou Bloqueio de Acções De acordo com o disposto nos estatutos da Sociedade, podem participar na reunião da Assembleia Geral os accionistas com direito a voto que, até cinco dias úteis antes da realização da reunião, tenham as respectivas acções inscritas em seu nome em conta de valores mobiliários ou depositadas nos cofres da Sociedade ou de instituições de crédito. 2.5. Prazo para Recepção da Declaração de Voto por Correspondência Sendo os seus estatutos omissos nesta matéria, a Sociedade fixou em 48 horas antes da realização da Assembleia Geral o prazo para a recepção do voto por correspondência, acolhendo, e de certa forma indo até mais longe do que a própria Recomendação da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sobre esta matéria. 2.6. Número de Acções a que Corresponde Um Voto De acordo com os estatutos da Sociedade, a cada cem acções corresponde um voto.


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3.1. Código de Conduta e Regulamentos Internos A Sociedade rege-se pelo cumprimento da legislação em vigor e das regras de comportamento próprias da sua actividade, adoptando códigos de conduta e regulamentos internos sempre que as matérias em causa o justifiquem. O Grupo Jerónimo Martins sempre se pautou por uma cultura de absoluto respeito pelas regras de boa conduta na gestão de conflito de interesses, incompatibilidades, confidencialidade e na garantia da não utilização de informação privilegiada por parte dos Membros do Órgão de Administração. Ainda que os instrumentos existentes e a prática se tenham mostrado adequados para regulamentar estas matérias, entendeu-se ser necessário codificar as regras existentes relativas às matérias supra enunciadas, bem como a outras que, pela sua natureza, dizem particularmente respeito às actividades das sociedades do Grupo Jerónimo Martins, com o objectivo de formalizar compromissos que exijam de todos os membros do Grupo um elevado padrão de conduta e constituam uma ferramenta de optimização da gestão. Assim, em 2002, foi nomeado pelo Conselho de Administração o “Grupo de Trabalho para as Normas de Conduta”, o qual, após um processo interno de consultas, apresentou as conclusões do seu estudo ao Conselho de Administração, no final do primeiro semestre de 2003. A versão final do Código de Conduta foi aprovada pelo Conselho de Administração a 30 de Julho de 2003, tendo a sua divulgação a todos os colaboradores do Grupo sido finalizada, através do envio do documento e de sessões de esclarecimento em cascata, a 29 de Fevereiro de 2004. Simultaneamente, foi designada pelo Conselho de Administração a Comissão de Ética, que tem por função acompanhar a divulgação e o cumprimento do Código de Conduta. O Código de Conduta pode ser consultado no site institucional do Grupo, em www.jeronimomartins.com, ou solicitado ao Gabinete de Apoio ao Investidor. 3.2. Procedimentos Internos para Controlo do Risco na Actividade da Sociedade Esta matéria encontra-se desenvolvida no ponto 1.3. deste capítulo. 3.3. Medidas Susceptíveis de Interferir com Ofertas Públicas de Aquisição Não estão estatutariamente atribuídos direitos especiais a accionistas ou previstos limites ao exercício do direito de voto. O Conselho de Administração desconhece a existência de acordos parassociais e de quaisquer outras medidas susceptíveis de interferir com ofertas públicas de aquisição e pugna, nesta matéria, por uma clara informação, reconhecendo que a existência destas limitações pode não ser no interesse dos accionistas.

3. REGRAS SOCIETÁRIAS


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4.1. Caracterização do Órgão de Administração O Conselho de Administração da Sociedade é composto, desde a sua eleição na Assembleia Geral de 15 de Abril de 2004, por nove Membros, dos quais três são Administradores Executivos – Dr. Luís Palha da Silva, Sr. Pedro Soares dos Santos e Dr. José Soares dos Santos – e seis são Administradores Não Executivos – Sr. Elísio Alexandre Soares dos Santos (Presidente do Conselho de Administração), Dr. António Borges, Dr. Rui Patrício, Dr. Hans Eggerstedt, Dr. Artur Santos Silva e Dr. Manuel Alves Monteiro. Foi ainda eleito, na qualidade de Membro suplente, o Dr. Álvaro Troncoso. Embora, de acordo com os princípios pelos quais a Sociedade se rege, todos os Administradores respondam perante todos os accionistas por igual, a actuação independente do Conselho de Administração perante os accionistas é, ainda, reforçada pela existência de Administradores Independentes. São considerados Administradores Independentes, à luz do disposto na nova redacção do nº 2 do Artigo 1.º do Regulamento 07/2001, os Administradores Dr. Luís Palha da Silva, Dr. António Borges, Dr. Rui Patrício, Dr. Artur Santos Silva e Dr. Manuel Alves Monteiro. Os Membros do Órgão de Administração desempenham também funções em outras sociedades, a saber: Elísio Alexandre Soares dos Santos

Membro do Conselho Superior do Banco Comercial Português, S.A. Administrador da Sindcom, SGPS, S.A.

Luís Palha da Silva

Administrador da Jerónimo Martins Serviços, S.A.* Administrador da JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.* Administrador da Lidosol II - Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.* Administrador da Funchalgest - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.* Administrador da Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A.* Administrador da João Gomes Camacho, S.A.* Gerente da Desimo - Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda.* Gerente da EVA - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.* Gerente da Friedman - Consultoria e Serviços, Lda.* Gerente da Hermes - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.* Gerente da Idole - Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda.* Gerente da PSQ - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.*

* Sociedades que integram o Grupo Jerónimo Martins.

4. ÓRGÃO DE ADMINISTRAÇÃO


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Pedro Soares dos Santos Administrador da Jerónimo Martins Serviços, S.A.* Administrador da Imocash - Imobiliário de Distribuição, S.A.* Administrador da Recheio Cash & Carry, S.A.* Administrador da Recheio, SGPS, S.A.* Administrador da Lidosol II - Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.* Administrador da Funchalgest - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.* Administrador da Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A.* Administrador da Larantigo - Sociedade de Construções, S.A.* Gerente da Idole - Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda.* Administrador da João Gomes Camacho, S.A.* Administrador da JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.* Administrador da Feira Nova - Hipermercados, S.A.* Administrador da Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A.* Administrador da Gestiretalho - Gestão e Consultoria para a Distribuição a Retalho, S.A.* Administrador da Supertur - Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A.* Administrador da Imoretalho - Gestão de Imóveis, S.A.* Administrador da Cunha & Branco - Distribuição Alimentar, S.A.* Administrador da Moser & Branco - Distribuição Alimentar, S.A.* Administrador da Dantas & Vale, S.A.* Administrador da Pingo Doce - Distribuição Alimentar, S.A.* Administrador da Casal de S. Pedro - Administração de Bens, S.A.* Gerente da Friedman - Consultoria e Serviços, Lda.* Gerente da Hermes - Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.* Gerente da Servicompra - Consultores de Aprovisionamento, Lda.*

José Soares dos Santos

Gerente da Fima/VG - Distribuição de Produtos Alimentares, Lda. * Administrador da Fima - Produtos Alimentares, S.A. * Administrador da Victor Guedes Indústria e Comércio, S.A. * Gerente da LeverElida - Distribuição de Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal, Lda. * Administrador da Indústrias Lever Portuguesa, S.A. * Gerente da IgloOlá - Distribuição de Gelados e de Ultracongelados, Lda. * Administrador da Iglo - Indústrias de Gelados, S.A. * Administrador da Gelcasa - Comercialização de Gelados e Ultracongelados, S.A. * Gerente da Transportadora Central do Infante, Lda.

António Borges

Vice-presidente da Goldman Sachs International Membro do Conselho de Administração da Sonae.com Presidente do Conselho Fiscal do Banco Santander de Negócios Portugal Membro do Conselho de Administração da Heidrick & Struggles ( EUA) Membro do Conselho de Administração da CNP Assurances (França ) Membro do Conselho de Administração da SCOR (França)

* Sociedades que integram o Grupo Jerónimo Martins.


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Membro do Conselho de Administração de Caixa Seguros (Brasil) Rui Patrício

Membro do Conselho de Administração da Monteiro Aranha, S.A. Membro do Conselho de Administração da Monteiro Aranha Participações, S.A. Membro do Conselho de Administração da Companhia Industrial São Paulo e Rio Membro do Conselho de Administração da Portugal Telecom no Brasil Membro do Conselho de Administração da Espírito Santo International Holding

Hans Eggerstedt

Membro do Supervisory Board da Rodamco Europe N.V. Member do Supervisory Board da Unilever Deutschland Gmbh Administrador Não Executivo da Colt Telecom Group, Plc. Membro do Advisory Board da ING Group Membro do Advisory Board da Amsterdam Institute of Finance

Artur Santos Silva

Presidente do Conselho de Administração do Banco BPI, S.A. do Banco Português de Investimento, Presidente do Conselho de Administração do Banco de Fomento Angola Presidente do Conselho de Administração do Banco BPI Cayman Membro do Conselho de Administração da Fundação Calouste Gulbenkian Membro da Direcção da Cotec Portugal - Associação Empresarial para a Inovação

Manuel Alves Monteiro

Presidente do Conselho de Administração da Associação Portuguesa de Analistas Financeiros - APAF Presidente da Direcção do Instituto Português de Corporate Governance Administrador Não Executivo da Sociedade Douro Azul, S.G.P.S., S.A. Membro da Comissão de Admissão e Disciplina do Fórum de Administradores de Empresas – FAE; Membro do Conselho dos 24 da Associação Comercial do Porto – ACP;

Álvaro Troncoso Não exerce qualquer outro cargo societário.

4.2. Comissão Executiva A Comissão Executiva da Sociedade tem como objectivo fundamental coadjuvar o Conselho de Administração no exercício das suas funções de gestão. Enquanto órgão delegado do Conselho de Administração, cabe à Comissão Executiva o exercício das seguintes funções:

• Controlo da implementação pelas Companhias do Grupo da orientação estratégica e das políticas definidas pelo Conselho de Administração; • Controlo financeiro e contabilístico do Grupo e das Companhias que o integram;


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• Coordenação superior das actividades operacionais a cargo das diversas Companhias do Grupo, integradas ou não em Áreas de Negócios; • Acompanhamento de novos negócios, durante a sua fase de lançamento e enquanto as respectivas Companhias não são integradas numa Área de Negócios; • Implementação da política de gestão de pessoal definida para os Quadros superiores de todo o Grupo.

A Comissão Executiva reúne na sede da Sociedade ou em qualquer outro local, cabendo ao seu Presidente convocar e dirigir as reuniões, fixando os respectivos dia e hora, bem como os assuntos a tratar. Durante o ano de 2004, a Comissão Executiva reuniu 39 vezes. Embora exercendo colegialmente as suas funções, cada um dos Membros da Comissão Executiva tem responsabilidades de supervisão sobre determinadas áreas específicas, a saber: Luís Palha da Silva (Presidente): Desenvolvimento e Estratégia, Auditoria Interna, Área Financeira, Reporting e Controlo Operacional, Relações com Investidores, Assuntos Jurídicos e Comunicação. Pedro Soares dos Santos: Operações da área de Distribuição Alimentar, incluindo Sourcing, Logística, Controlo da Qualidade, Recursos Humanos e Sistemas de Informação. José Soares dos Santos: Operações da área da Indústria e Serviços de Marketing e Representações. Dos Membros da Comissão Executiva, é considerado como Independente, nos termos nova redacção do nº 2 do Artigo 1º do Regulamento 07/2001, o Administrador Dr. Luís Palha da Silva. 4.3. Estrutura e Funcionamento do Órgão de Administração Nos termos dos estatutos, o Conselho de Administração é composto por um número ímpar de Membros efectivos, no mínimo de sete e no máximo de vinte e um, e por um a três suplentes. Actualmente, o Conselho de Administração é composto por nove Membros, dos quais três são Executivos e seis são Não Executivos. A existência de Administradores Independentes e de Administradores Não Executivos no Conselho de Administração permite a integração de competências diversificadas e o enriquecimento da gestão da Sociedade, reflectindo o interesse de reunir um vasto conjunto de competências técnicas, redes de contacto e ligações com entidades nacionais e internacionais, que permitam optimizar a gestão do Grupo Jerónimo Martins, numa óptica de criação de valor para os seus accionistas. Este contributo constitui mais um esforço no sentido de dar adequada cobertura à defesa dos interesses de todos os accionistas. Ainda neste sentido, e desde a eleição do Conselho de Administração para o triénio 2004-2006, verificou-se um reforço no número de Administradores Independentes, que, presentemente, totalizam cinco, dos nove Administradores. Também no âmbito do reforço das práticas do Governo da Sociedade, ficou ainda separada a Presidência do Conselho


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de Administração (a cargo do Sr. Soares dos Santos) da Presidência da Comissão Executiva (a cargo do Dr. Luís Palha da Silva). O Conselho de Administração reúne, pelo menos, quatro vezes por ano e qualquer Administrador pode fazer-se representar nas reuniões de Conselho por outro Administrador, mediante carta dirigida ao Presidente. Fora dos casos em que se dispõe de outro modo, as deliberações são tomadas por maioria de votos, tendo o Presidente, em caso de empate, voto de qualidade. As competências do Conselho de Administração encontram-se descritas no artigo 12º do Pacto Social. Encontram-se vedadas à Comissão Executiva as matérias a que se refere o artigo 407º, nº 4, do Código das Sociedades Comerciais. O Conselho de Administração delegou na Comissão Executiva diversas competências, tais como a gestão dos negócios sociais no âmbito da gestão corrente da Sociedade, incluindo a aprovação dos planos de expansão, a representação da Sociedade e a gestão financeira do Grupo, entre outras. Contudo, o Conselho de Administração exerce um controlo efectivo na orientação da vida societária, procurando estar sempre devidamente informado e assegurando a supervisão da gestão da Sociedade. Para este efeito, reúne regularmente, tendo efectuado cinco reuniões em 2004. Neste contexto, encontram-se à disposição do Conselho de Administração as actas das reuniões da Comissão Executiva, nas quais estão registadas as matérias aí discutidas e as decisões tomadas. Em cada reunião do Conselho de Administração, a Comissão Executiva apresenta informação relativa à actividade da Sociedade desenvolvida desde a última reunião, disponibilizando-se para prestar os esclarecimentos complementares que os Administradores Não Executivos entendam serem necessários. 4.4. Política de Remuneração do Órgão de Administração Nos termos das suas competências, a Comissão de Vencimentos, reunida a 12 de Maio de 2004, fixou os parâmetros da referida retribuição, que terá uma componente fixa e outra variável, com o objectivo de a tornar competitiva em termos de mercado e servir de elemento motivador de um elevado desempenho individual e colectivo, que permita estabelecer e atingir objectivos agressivos de acelerado crescimento. Assim, foi deliberado pala Comissão de Vencimento que a remuneração global integra uma componente fixa, uma componente variável e fringe benefits.

A componente variável é aprovada anualmente pela Comissão de Vencimentos, mediante proposta apresentada pelo Presidente do Conselho de Administração, que terá em conta a evolução dos negócios e a avaliação do desempenho da Comissão Executiva no exercício do ano anterior.


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4.5. Remuneração dos Membros do Órgão de Administração A remuneração auferida pelos Membros do Órgão de Administração durante o exercício de 2004 totalizou 2.280.849,50 euros, tendo os Administradores Executivos auferido 1.683.246,93 euros (1.040.396,22 euros relativos à parte fixa e 642.850,71 euros relativos à parte variável) e os Administradores Não Executivos 597.602,57 euros.

III. Relatório Consolidado de Gestão

57 0. Factos Relevantes do Ano 59 1. Enquadramento Macro-Económico 59 1.1. Economia Mundial

60 1.2. Portugal 61 1.3. Polónia

62 2. Enquadramento Sectorial 62 2.1. Mercado Internacional da Distribuição Alimentar 62 2.2. Mercado Retalho Alimentar - Portugal 63 2.3. Mercado Grossista Alimentar - Portugal 64 2.4. Mercado Retalho Alimentar - Polónia

65 3. Síntese da Actividade Consolidada do Ano

65 3.1. Vendas Consolidadas 67 3.2. Resultados Operacionais 70 3.3. Resultados Líquidos 71 3.4. Balanço 73 3.5. Rentabilidade do Capital Investido 74 3.6. Jerónimo Martins no Mercado de Capitais

75 3.7. Desempenho Financeiro 2000-2004

76 4. Distribuição Alimentar - Portugal

76 4.1. Pingo Doce 77 4.2. Feira Nova 80 4.3. Recheio

82 4.4. Madeira 84 4.5. Direcções Funcionais da Operação

88 5. Distribuição Alimentar – Polónia

88 5.1. Biedronka

91 6. Indústria

91 6.1. FimaVG 92 6.2. LeverElida 95 6.3. IgloOlá

98 7. Serviços de Marketing e Representações

98 7.1. Jerónimo Martins Distribuição 99 7.2. Caterplus 100 7.3. Hussel 100 7.4. Jeronymo 101 7.5. PGJM

102 8. Recursos Humanos

104 9. Simplificação de Processos de Gestão Interna 104 9.1. Distribuição Portugal 105 9.2. Distribuição Polónia

106 9.3. Indústria

108 10. Programa de Investimentos do Grupo 108 10.1. Investimentos 110 10.2. Desinvestimentos

111 11. Perspectivas 2005

115 12. Factos Subsequentes

116 13. Proposta de Aplicação de Resultados

117 14. Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão

119 15. Glossário Financeiro

121 16. Contactos

R&C’04 – Relatório Consolidado de Gestão

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F Actividade Operacional Janeiro

• Remodelação da loja Pingo Doce de Velasques (encerramento da loja durante 25 dias)

Fevereiro

• Remodelação das lojas de têxtil nos Feira Nova de Évora e Santarém, com introdução da marca New Code

• Emissão obrigacionista de 50 milhões de euros pela Recheio SGPS, S.A.

Março • Aprovação da nova Lei do Licenciamento Comercial • Abertura da loja Pingo Doce da Cancela, na Madeira • Celebração de contrato entre a JMDpc e a Puig para o desenvolvimento da

actividade de distribuição de produtos de perfumaria

Abril • Remodelação da Electric Co (lojas de electrodomésticos) nos Feira Nova de

Évora e Santarém • Eleição dos membros do Conselho de Administração e da Comissão

Executiva para o triénio 2004-06

Maio • Abertura da 2ª plataforma de Food Service do Recheio, no MARL, em

Lisboa • Abertura do Pingo Doce da Sertã (loja adquirida ao Grupo Costa Pais),

após remodelação • Início da campanha televisiva do Pingo Doce “Não é uma promoção! São

os preços sempre baixos do Pingo Doce”, com o contributo dos próprios colaboradores da Insígnia

• Atribuição de prémio de excelência a JM Dystrybucja no Polish Logistics Congress LOGISTICS 2004

Junho

• Campanha do Feira Nova “Torça por Portugal”, realizada durante o Euro 2004

• Arranque de projecto B2B, através do Portal JM Direct • Aumento de capital de 30 milhões de acções de Jerónimo Martins SGPS,

S.A. ao preço de exercício igual ao valor nominal, resultando num encaixe de 150 milhões de euros

• Emissão de dívida no mercado de Private Placement, nos EUA, por 7 e 10 anos, no montante total de 151 milhões de euros

Julho

• Biedronka distinguida com o diploma de Super Brands, pela primeira vez atribuído a uma cadeia de retalho

• Abertura de 3 lojas Feira Nova (Covilhã, Fundão e Ponte de Sôr), após remodelação que se seguiu à aquisição das lojas ao Grupo Costa Pais

• Distinção de Jerónimo Martins com o prémio de Melhor R&C 2003 relativo a empresas não financeiras, atribuído no “Investor Relations Awards 04”,

0. FACTOS RELEVANTES DO ANO


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organizado pela empresa Deloitte em colaboração com os jornais Semanário Económico e Diário Económico

Agosto

• Transferência dos escritórios centrais da Biedronka de Poznan para Varsóvia

• Remodelação da loja Pingo Doce de Sassoeiros (encerramento da loja durante 15 dias)

Setembro

• Abertura da 700ª loja da Biedronka, na Polónia • Extensão da área do Centro de Distribuição de Wyszkow, com aplicação de

um novo conceito, mais eficiente, de layout • Introdução de um novo sistema de controlo de receitas de frente de loja

(cash sheet) nas lojas Pingo Doce e Feira Nova • Atribuição à JMDpc do prémio de "Sales Force Automation" na "Categoria

IV - Mobilização de Processos", no âmbito do evento dedicado a "Soluções Empresariais de Mobilidade 2004", promovido pela Optimus

Outubro

• Remodelação da loja Feira Nova da Venda Nova e sua adaptação ao novo conceito de média superfície, integrando mini hipermercado + loja EletricCo + loja NewCode (loja encerrada durante um mês e meio)

• Abertura de loja Hussel-Olá no Maia Shopping • Abertura do primeiro posto de abastecimento de combustíveis do Feira

Nova, em Ponte de Sôr

Novembro • Abertura da loja Pingo Doce de Queijas • Remodelação da loja Pingo Doce de Gaia (encerramento da loja durante

15 dias) • Lançamento do projecto “Feira Nova Car” (venda de automóveis novos e

usados), no hipermercado de Sintra

Dezembro • Biedronka atinge os 300 milhões de clientes • Abertura da loja Pingo Doce de São Bento, em Lisboa • Teste-piloto do projecto “In store TV”, no Feira Nova de Sintra • Celebração de um acordo com o Grupo Unilever com vista à integração da

Bestfoods Portugal na FimaVG


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1.1. Economia Mundial O ano de 2004 caracterizou-se por um fortalecimento da actividade económica, assente no sólido crescimento do comércio internacional e na recuperação do investimento empresarial. Estima-se um crescimento do PIB mundial na ordem dos 5%, a mais elevada taxa de crescimento em quase três décadas, com destaque para o comportamento das economias dos países asiáticos. Este quadro permite deduzir que factores importantes verificados durante o ano, nomeadamente tensões geopolíticas e aumento do preço do petróleo, tiveram um impacto de menor relevância do que a esperada no crescimento da economia mundial no conjunto de 2004, ainda que se tenha registado uma tendência bastante generalizada de desaceleração ao longo do ano. As principais áreas geográficas apresentaram índices de crescimento distintos, embora as diferenças tenham sido menos acentuadas do que em 2003. Tanto os EUA como o Japão devem apresentar crescimentos, em 2004, acima dos 4%. Enquanto o crescimento robusto dos EUA assentou, essencialmente, no forte incremento do investimento empresarial, no Japão deveu-se quer à acentuada expansão das exportações, quer ao comportamento favorável do investimento das empresas, num quadro de progressos em matéria de ajustamento estrutural dos sectores financeiro e empresarial. A China deve ter mantido os níveis de crescimento registados em 2003, ou seja, na ordem dos 9%. A zona Euro, por seu turno, apresentou o pior desempenho entre as economias avançadas. No entanto, o crescimento, estimado próximo dos 2%, espelha uma melhoria face a 2003, devida sobretudo ao dinamismo das exportações e ao fortalecimento da economia dos seus principais parceiros comerciais. De entre os países da Zona Euro, destaca-se a Irlanda, que terá atingido um crescimento próximo dos 5%. O preço do petróleo atingiu níveis históricos, tendo alcançado o valor mais elevado de sempre (acima dos 50 dólares), superando os registados em Fevereiro de 2003, na iminência do conflito militar no Iraque, e mesmo os verificados em 1990, aquando da invasão do Kuwait pelo Iraque. Como principais razões para tal comportamento, apontam-se: (i) a procura mundial de petróleo acima da esperada (crescente integração da China e da Índia no comércio mundial), (ii) do lado da oferta, a instabilidade política em importantes países produtores (países do Médio Oriente, Venezuela, Nigéria), originando dúvidas sustentadas sobre a segurança de abastecimentos futuros, e (iii) o decréscimo das reservas de petróleo para fins comerciais de importantes economias industrializadas, criando receios de ruptura na produção das refinarias. Apesar da conjuntura favorável de crescimento económico, as principais praças bolsistas apresentaram retornos inferiores a 10%, níveis substancialmente inferiores aos verificados em 2003. Embora tenha beneficiado da evolução positiva dos lucros e da consolidação do reforço do balanço das empresas, o preço das acções foi negativamente influenciado pela incerteza quanto ao impacto da subida de preço do petróleo sobre a actividade e, consequentemente, sobre os resultados futuros das empresas. As taxas de juro de longo prazo, nos mercados obrigacionistas, mantiveram-se em níveis historicamente baixos. Também as taxas de juro oficiais das principais

1. ENQUADRAMENTO MACRO-ECONÓMICO


60

economias permaneceram baixas, não obstante algumas autoridades monetárias terem procedido a um aumento dessas mesmas taxas (caso dos EUA e do Reino Unido), em resultado da aceleração da actividade económica e da intensificação das pressões inflacionistas. O euro atingiu, ao longo do ano, máximos consecutivos face ao dólar (acima dos 1,36 dólares por euro), reflectindo uma valorização de cerca de 60% desde 2001, com impacto relevante na competitividade das exportações europeias. Em 2004, a inflação para o conjunto das economias avançadas não excedeu significativamente os 2%, evidenciando um limitado impacto do aumento do preço do petróleo no nível geral de preços em virtude da moderação dos efeitos de segunda ordem. No que diz respeito às políticas orçamentais, constatou-se um comportamento diferenciado nas principais economias. Enquanto a saúde das contas públicas nos EUA e na zona Euro se voltou a deteriorar, no Reino Unido e no Japão, a situação permaneceu relativamente estável. A política orçamental norte-americana continuou a apresentar um cariz claramente expansionista, contribuindo para um novo agravamento das contas externas do país, com os défices orçamental e comercial a atingirem máximos históricos. Na zona Euro, manteve-se a tendência de deterioração do saldo orçamental, tendo o défice das contas públicas aumentado para próximo de 3% do PIB, em 2004. 1.2. Portugal A economia portuguesa, em 2004, caracterizou-se por um crescimento moderado do produto, alicerçado em fortes expansões da procura interna e das importações, invertendo a tendência de recessão iniciada em meados de 2002 e que se prolongou pelo ano de 2003. Assim, o PIB português deve ter registado um crescimento em torno de 1 ponto percentual, que compara com uma variação negativa aproximadamente simétrica em 2003. A taxa de desemprego situou-se nos patamares mais elevados dos últimos anos, tendo o endividamento, que já assumia um nível relativamente alto, aumentado face a 2003, catalisado, principalmente, pelas atractivas taxas de juro. A taxa de poupança deve ter decaído em 2004, uma vez que se estima que o consumo privado (a projecção do Banco de Portugal aponta para uma variação de cerca de 2,2%) apresente um crescimento superior ao do rendimento disponível dos particulares. A inflação manteve a tendência descendente, atingindo um valor de 2,4%, não obstante a trajectória ascendente dos preços dos bens energéticos. O dinamismo da economia foi, em parte, afectado pelas sucessivas alterações do quadro político, ocorridas ao longo do ano. No que se refere à política orçamental, só tem sido possível, desde 2002, respeitar o limite de três por cento para o rácio do défice público, imposto pelo Tratado da União Europeia, recorrendo a medidas extraordinárias de montantes muito elevados e de impacto temporário. O ano de 2004 manteve esta tendência.


61

A Bolsa portuguesa, em 2004, atingiu relevantes ganhos, com o PSI-20 - o principal índice da praça lisboeta - a crescer acima de 12%, tendo sido as acções das pequenas empresas (small caps) as que maiores rentabilidades apresentaram ao longo do ano. Após um primeiro trimestre caracterizado por um comportamento de alta, o índice PSI-20 atingiu o seu máximo em Março; seguiu-se um período de queda, principalmente influenciado pelo atentado terrorista em Madrid, a 11 de Março, e pelo aumento do preço do petróleo. Os últimos meses do ano registaram uma valorização, catalisada, em larga medida, pelos resultados apresentados pelas empresas. 1.3. Polónia A Polónia, que aderiu em Maio de 2004 à União Europeia, atingiu um dos mais elevados níveis de crescimento económico da Europa, essencialmente sustentado por um forte dinamismo das exportações e da procura interna. Embora na primeira metade do ano o PIB polaco tenha apresentado um incremento na ordem dos 6,5%, espera-se uma variação anual acima dos 5,5%, em consequência de algum arrefecimento no segundo semestre, justificado pela desaceleração das exportações (valorização do zloty), pelo menor investimento e pela queda da produção industrial. O zloty atingiu, em várias ocasiões, máximos históricos face a algumas das principais moedas, invertendo o cenário de desvalorização verificado em 2003 e apresentando o melhor desempenho relativo face ao euro em 2004 (valorização de cerca de 15,1% face a 2003). Destaca-se também o facto de a cotação do dólar ter alcançado o mais baixo nível dos últimos anos face ao zloty. A inflação, embora tenha subido consideravelmente durante os primeiros seis meses do ano, deve ter atingido, no final de 2004, aproximadamente 4%, sendo, em larga medida, afectada pelos baixos preços alimentares e pela apreciação do zloty. Os níveis de desemprego decresceram face a 2003, mas mantiveram-se em patamares elevados (perto dos 19%). O Banco Central Polaco manteve inalterável, desde Agosto de 2004, a sua taxa de juro, em 6,5%.


62

2.1. Mercado Internacional da Distribuição Alimentar O sector da Distribuição Alimentar manteve em 2004 um ritmo assinalável, com a intensificação do nível de competitividade. Focando-se na obtenção de elevados níveis de rentabilidade, os diversos operadores relegaram para segundo plano a expansão quer para novas geografias, quer para novos segmentos. O ano de 2004 foi fértil em decisões, por parte de alguns dos maiores retalhistas mundiais, de abandono de países onde operavam, visando concentrar as suas operações nos mercados menos sensíveis ao risco e naqueles onde detêm posições de mercado mais vantajosas. A expansão geográfica foi ainda condicionada pelo esforço das Companhias para reduzir os seus níveis de endividamento, fruto de agressivas políticas de crescimento adoptadas em anos recentes. Apesar disso, a China manteve-se no topo das preferências dos operadores que prosseguiram com a sua política de expansão geográfica. A decisão, no final do ano, do Governo chinês de eliminar as restrições no que toca ao investimento estrangeiro, aliada ao enorme potencial de crescimento que o mercado apresenta, sustenta a atractividade deste mercado. Também os países da Europa Central e de Leste - com crescente destaque para a Rússia e não considerando a Polónia, onde estão presentes há já alguns anos quase todos os operadores internacionais de Retalho -, foram os que maior interesse despertaram no sector. Dada a fase inicial em que se encontra o sector da Distribuição moderna nessas economias, e pelo facto de muitos destes países terem aderido à União Europeia em 2004, o potencial de crescimento que apresentam é considerável. As cadeias alemãs são as que têm prosseguido uma estratégia mais activa no conjunto destes países. Tendo em conta a crescente saturação dos principais mercados e as grandes tendências económicas e de consumo, manteve-se uma forte pressão sobre os preços. Consequentemente, e dado o seu posicionamento, o formato discount continuou a revelar uma sólida dinâmica a nível internacional. 2.2. Mercado Retalho Alimentar – Portugal O sector da Distribuição1 atingiu, no final do ano de 2004, um crescimento de cerca de 2,7%, correspondendo a um volume de negócios de aproximadamente 7 mil milhões de euros. As previsões do Banco de Portugal para a variação registada no consumo privado apontam para um intervalo entre os +1,5 pontos percentuais e os +2,5 pontos percentuais. A maior alteração ocorrida no sector da Distribuição em 2004 decorreu da aprovação da nova lei de licenciamento comercial. Nos últimos 3 anos não foram atribuídas licenças para abertura de novos espaços comerciais, uma vez que as quotas das Unidades Comerciais de Dimensão Relevante estavam esgotadas, nos

1 Universo das empresas inscritas na APED (Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição)

2. ENQUADRAMENTO SECTORIAL


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termos do decreto-lei 258/97. A referida lei abriu novas perspectivas para o sector, embora existam opiniões críticas do que consideram o peso excessivo das autarquias na decisão de atribuição de novas licenças, tendo mesmo a Comissão Europeia iniciado um processo de investigação formal a este novo regime legal. Os vários operadores presentes no mercado nacional apresentaram, no âmbito da nova Lei do licenciamento comercial, 504 pedidos, 283 dos quais destinados a unidades alimentares, 193 relativos a retalho especializado, dois para estabelecimentos comerciais por grosso e os restantes a centros comerciais. A região de Lisboa e Vale do Tejo foi a que recebeu o maior número pedidos (200), seguindo-se as zonas Norte e Centro (com 170 e 72, respectivamente), o Alentejo (com 36) e a região do Algarve (com os restantes 26 pedidos). O processo de aprovação destes pedidos de licenciamento encontrava-se ainda em curso no início de 2005, não existindo desde logo uma ideia clara quanto aos resultados efectivos da nova legislação. Em 2004, surgiram cerca de 30 novas lojas na Distribuição Organizada, ainda ao abrigo de licenças atribuídas no anterior regime de licenciamento. Em comparação com o ano anterior, o formato discount revelou uma menor dinâmica de aberturas, não ultrapassando os 20% do total de novas lojas. No formato hipermercado registou-se a inauguração de uma nova superfície no mês de Outubro, já no quadro da nova lei de licenciamento. O ano caracterizou-se, sobretudo, pela manutenção de políticas agressivas de preço, como estratégia para atrair clientes face a uma conjuntura económico-social menos favorável e à crescente pressão exercida pelos discounts. Uma alteração relevante no sector foi a recomendação da Autoridade da Concorrência para uma maior abertura do mercado dos combustíveis a empresas da Distribuição, de forma a intensificar a concorrência neste segmento em benefício do consumidor final. Assim, assistiu-se não só à entrada de operadores da Distribuição Alimentar neste novo negócio, como também à intensificação de promoções cruzadas entre distribuidores alimentares e distribuidores de combustíveis. Em 2004, verificou-se, ainda, uma aposta crescente dos operadores da Distribuição Alimentar nos negócios de Vestuário, Electrodomésticos, Informática e Bricolage, através de Insígnias próprias e especializadas, funcionando em complemento da Insígnia de Retalho Alimentar, sobretudo nas cidades de província. 2.3. Mercado Grossista Alimentar – Portugal Ao contrário do registado em 2003, a actividade do mercado grossista em Portugal apresentou, em 2004, um arrefecimento, na ordem dos 1,5 pontos percentuais2. A maior pressão do Retalho Moderno sobre o Retalho Alimentar Tradicional, a queda registada no sector do turismo e alguma retracção no consumo de bens alimentares ajudam a compreender tal comportamento. A realização do Euro 2004 e a do Rock in Rio parecem ter produzido benefícios abaixo do esperado no canal de indústria hoteleira, podendo não só ter inibido

2 Estimativas internas


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turistas não afectos ao futebol, como também favorecido apenas os pontos de venda localizados junto dos estádios ou das zonas de concentração das claques dos vários países. Os principais canais do mercado grossista, o Retalho Alimentar Tradicional e a Indústria Hoteleira, apresentaram contudo comportamentos distintos3. O canal da Indústria Hoteleira deve-se ter mantido em valor face ao ano transacto, e o canal do Retalho Tradicional manteve a trajectória descendente anteriormente iniciada. O segmento da indústria hoteleira tem vindo a conhecer crescimentos apreciáveis nos últimos anos, salientando-se o facto de a penetração dos cash & carry neste canal não ser ainda significativa. 2.4. Mercado Retalho Alimentar – Polónia O mercado da Distribuição na Polónia continua a revelar um dinamismo significativo, marcado pela contínua abertura de novos espaços comerciais e pelo crescimento estimado, na ordem dos 3,7%, do consumo privado. Contando com a presença de quase todos os principais operadores internacionais da Distribuição, a Polónia é o mercado da Europa Central que maior agressividade concorrencial apresenta. Consequentemente, em 2004, algumas empresas decidiram abandonar as suas operações e outras procederam à alienação parcial do seu parque de lojas, registando-se ainda a transferência de lojas do Retalho Tradicional para os operadores de Retalho Organizado. Não obstante este facto, o Retalho Tradicional continua ainda a representar mais de 50% do mercado polaco. No ano de 2004, abriram as portas cerca de 220 novas lojas, sendo o formato discount aquele que apresentou maior dinamismo com a inauguração de uma centena e meia de lojas. No formato hipermercado, pese embora apresentar um elevado nível de saturação, registaram-se mais de 30 novas lojas, devido, essencialmente, à expansão da cadeia alemã Lidl/Kaufland. Destaca-se também a compra, por parte da Carrefour, de 13 hipermercados da Ahold, na sequência do processo de reestruturação encetado por esta última. Apesar do elevado índice de dinamismo e agressividade comercial já existente, a adesão da Polónia à União Europeia, em Maio de 2004, irá certamente potenciar a atracção de mais investimentos no sector da Distribuição.

3 estimativas internas


65

As várias Divisões Operacionais anteviam 2004 como um ano repleto de desafios, o que motivou a definição de um plano de acção muito firme no que respeita ao posicionamento estratégico estabelecido para as várias Insígnias. Embora o ambiente competitivo se tenha agravado durante 2004 e a retoma do consumo ficado aquém das expectativas, o desempenho de Jerónimo Martins reflecte o acerto das opções estratégicas assumidas nos últimos anos. 3.1. Vendas Consolidadas As vendas consolidadas de Jerónimo Martins apresentaram um crescimento de 3,6%, numa base comparável, fruto do bom desempenho das Insígnias da Distribuição ao longo do ano, que culminou com um excelente quarto trimestre, principalmente para o Pingo Doce e para a Biedronka.

3. SÍNTESE DA ACTIVIDADE CONSOLIDADA DO ANO


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A cadeia de supermercados Pingo Doce prosseguiu, em 2004, a estratégia iniciada há dois anos: aposta numa política de preços competitiva e estável; diferenciação através de um sortido de Perecíveis completo e de elevada qualidade; e investimento na Marca Própria, como instrumento de competitividade e inovação. O desempenho ao longo do ano veio confirmar o êxito do reposicionamento da Insígnia. A eficácia da política de comunicação em transmitir uma política de preços competitivos, conjugada com a consistência da estratégia nos últimos anos, conduziu a um crescimento de 2,3% das vendas comparáveis (5,3% no último trimestre de 2004), apesar de uma deflação média de 3%, em 2004. O investimento na Marca Própria Pingo Doce traduziu-se no lançamento de vários produtos em diversas categorias e conduziu a um crescimento de 28,9% das respectivas vendas, em relação a 2003. O Feira Nova, a operar no formato de hipers e médias superfícies, foi a Insígnia mais afectada pelo agravamento do ambiente competitivo. No entanto, em 2004, a cadeia prosseguiu o plano de remodelações e introduziu novos conceitos de Não Alimentar, através das marcas Electric Co e New Code, pondo em prática o reposicionamento das lojas da Insígnia. As vendas totais mantiveram-se ao nível das do ano anterior, tendo-se registado a abertura de três novas lojas, em Julho de 2004, e o encerramento temporário, total ou parcial, de seis lojas, para trabalhos de remodelação. A cadeia de cash & carry Recheio apresentou um bom desempenho de vendas no canal HoReCa, com um crescimento de 3,4% em relação ao ano anterior. A realização em Portugal de eventos como o Euro 2004 e o Rock in Rio acabaram por ter um impacto limitado no tempo, sem o efeito esperado ao nível da revitalização do consumo. O canal de Retalho Tradicional foi fortemente influenciado pelo ambiente competitivo que se fez sentir em todo o sector da Distribuição Alimentar, apresentando, por isso, uma contracção que acabou por se reflectir no desempenho da Insígnia. No entanto, o Recheio reforçou a sua liderança no segmento de cash & carry e aumentou a sua quota de mercado. Seguindo uma política de preços competitiva, traduzida numa deflação de 2% em 2004, e desenvolvendo adequadamente a sua comunicação, a operação de supermercados na Madeira registou um significativo desempenho de vendas, com um crescimento, no mesmo parque e lojas, de 1,2% face a 2003. A área de Retalho na Madeira conta com uma nova loja, aberta em Março de 2004 sob a Insígnia Pingo Doce. A operação de cash & carry na Madeira conseguiu manter as vendas ao nível do ano anterior, apesar da diminuição registada na actividade turística na ilha. Na Polónia, a Biedronka manteve o seu dinamismo comercial, acabando o ano com um excelente desempenho das vendas, que, em termos comparáveis, registaram um crescimento de 9,4%.


67

A capacidade de crescer no mesmo parque de lojas e a abertura de 55 novas unidades originaram um aumento das vendas totais de 17,5%, em moeda local. A valorização do zloty registada a partir da segunda metade do ano não permitiu, ainda, que o crescimento das vendas em moeda local tivesse equivalente impacto em euros. As vendas das Companhias da área da Indústria, afectadas por factores de ordem diversa, registaram um decréscimo de 10,1% em relação ao ano anterior. A Fima, apesar do bom desempenho conseguido na maior parte das categorias em que opera, sofreu uma importante perda na venda de refrigerantes, em resultado do Verão chuvoso registado em 2004 (por contraste com o excelente Verão de 2003). As vendas da Lever foram penalizadas pelo aumento da competitividade dos operadores da Distribuição, que se mostraram muito agressivos na categoria de produtos para a casa e higiene pessoal, especialmente através das Marcas Próprias. As vendas da IgloOlá foram também afectadas pelas já referidas condições climatéricas de 2004, pouco propícias à venda de gelados de impulso. Para os Serviços de Marketing e Representações, o ano de 2004 foi marcado pela saída de três marcas importantes do portfolio. Apesar deste facto ter tido um impacto negativo nas vendas, se excluirmos o seu efeito, estas registaram um crescimento de 2,2%.

A repartição das vendas entre os diferentes negócios do Grupo mantém-se estável, sendo apenas de registar o aumento do peso relativo das vendas da cadeia Biedronka na Polónia, associado ao agressivo plano de expansão definido para aquela zona geográfica, bem como ao desempenho das vendas da cadeia numa base comparável. 3.2. Resultados Operacionais Em 2003, o Grupo identificou, como uma imposição incontornável do mercado em que actua, a necessidade de ser competitivo em preço. Este diagnóstico motivou um trabalho interno de permanente identificação de potenciais oportunidades de

Vendas 2003*

Indústria e Serviços

10%

Biedronka27%

Madeira3% Cash &

Carry17%

Retalho Portugal

43%

*excluindo alienações

Vendas 2004


9%

Biedronka30%

Madeira3% Cash &

Carry17%

Retalho Portugal

41%


68

ganhos de eficiência, de cuja concretização dependem o reforço da competitividade dos negócios e a garantia da sua rentabilidade. A concretização de uma série de projectos desencadeou melhorias que possibilitaram investir em preço, assegurando em simultâneo a rentabilidade dos negócios.

Em 2004, a redução dos custos operacionais, conjuntamente com a redução do valor das quebras, permitiu um importante ganho na margem EBITDA e dotou os vários negócios de uma capacidade acrescida para competir num mercado onde não se antevê a atenuação do ambiente concorrencial. A evolução positiva dos resultados operacionais (EBITA), com um crescimento de 10,5% em relação ao ano anterior, confirma a capacidade de crescimento do Grupo sem prejuízo das suas margens, e testemunha a determinação de todas as Áreas de Negócio a aumentar a eficiência das suas operações. No Retalho em Portugal e na Madeira, o aumento de competitividade reflectido no desempenho de vendas foi suportado pela restruturação de processos de loja cuja simplificação permitiu ganhos imediatos e preparou as Companhias para um mercado cada vez mais competitivo.


69

Também na Polónia, a prioridade dada à máxima eficiência da operação em muito contribuiu para o fortalecimento da capacidade competitiva da cadeia, que, continuando a afirmar-se como o operador mais barato do mercado polaco, aumentou a margem de cash flow operacional em 0,5 pontos percentuais. Em 2004, destaca-se o trabalho desenvolvido ao nível logístico, área fundamental dada a dimensão do parque de lojas da Biedronka espalhado por toda a Polónia. Na área da Indústria, o diagnóstico atempado das dificuldades que afectaram as vendas ao longo de 2004 permitiu às Companhias ajustarem, de imediato, os processos, de forma a manterem a rentabilidade face a 2003. A margem de cash flow operacional (EBITDA) atingiu 17,4% das vendas, mantendo o valor absoluto em relação ao ano anterior. Comparativamente, o resultado operacional (EBIT) surge afectado pela decisão de adoptar, a partir de 1 de Janeiro de 2004, as mais recentes alterações introduzidas nas normas contabilísticas internacionais - International Accounting Standards/International Financial Reporting Standards (IAS/IFRS) -, nomeadamente no que respeita à suspensão da amortização do goodwill e de outros activos intangíveis de vida útil indefinida (que passam a estar sujeitos a testes de impairment). Excluindo o efeito causado nos resultados operacionais por esta alteração de critério, o resultado operacional (EBIT), numa base comparável, registou um crescimento de 9,7%, correspondente a mais 0,4 pontos percentuais das vendas. O crescimento das vendas da Biedronka, aliado à crescente rentabilidade do negócio, levou ao aumento do peso da área internacional no cash flow gerado pelo Grupo.

Margem EBITDA

8,6%8,7%

5,2%

7,5%

10,1%

7,8%

4,4%

15,7%

4,4%

17,4%

4,9%

8,5%7,5%

10,4%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

RetalhoPortugal

Cash & Carry Madeira Biedronka Indústria Serviços JMConsolidado

*

2003 2004

* excluindo alienações


70

3.3. Resultados Líquidos Os resultados líquidos consolidados de Jerónimo Martins atingiram 92,5 milhões de euros e reflectem o bom desempenho operacional dos negócios que constituem o portefólio do Grupo.

O resultado líquido encontra-se, ainda, negativamente afectado por verbas não recorrentes, no valor de 7,3 milhões de euros. Pela sua contribuição negativa, destacam-se a perda registada com a conclusão da alienação do Eurocash (8,5 milhões de euros) e a provisão criada pela Indústria (5,4 milhões de euros) para implementar um plano de restruturação das três Companhias da joint venture, que visa a simplificação societária e operacional, com impacto significativo, a médio prazo, nos custos. Pela sua contribuição positiva para o resultado líquido, o destaque vai para a venda de três marcas na LeverElida e IgloOlá, a indemnização recebida pelos Serviços de Marketing e Representações devido ao termo do contrato com uma das suas representadas e os dividendos recebidos do BCP.

EBITDA 2003*

Cash & Carry15%

Madeira3%

Biedronka14%


16%

Outros2%

Retalho Portugal

50%

* excluindo alienações

EBITDA 2004

Retalho Portugal

49%

Outros1%


15%

Biedronka17%

Madeira3% Cash &

Carry15%


71

3.4. Balanço Terminado o Plano de restruturação, o Grupo iniciou o ano de 2004 com uma carteira de negócios estável mas com uma estrutura de financiamento ainda não adequada aos projectos de desenvolvimento das várias Áreas de Negócio. O fortalecimento do Balanço foi, durante 2004, uma prioridade clara da Gestão, que, durante o ano, desenvolveu um importante esforço para equilibrar a estrutura de financiamento, não só ao nível da dívida, como também através do aumento de capital realizado a 30 de Junho.

3.4.1. Dívida O Grupo Jerónimo Martins acabou o ano com um nível de dívida consolidada de 612 milhões de euros, incluindo o desembolso líquido, de cerca de 80 milhões de euros, por conta de investimentos financeiros relativos à integração da Bestfoods na FimaVG. O Grupo tem vindo a desenvolver as suas actividades trabalhando atentamente sobre a maturidade da dívida, a eficiência financeira e a estabilidade do Balanço das várias Áreas de Negócio.


72

No início do mês de Fevereiro, foi colocada, através da Recheio SGPS, S.A., uma emissão obrigacionista no montante de 50 milhões euros, pelo prazo de 5 anos, com um cupão semestral indexado à Euribor a 6 meses. Na JMR, optou-se pela aproximação ao mercado de Private Placement dos Estados Unidos da América, concluindo-se, no final de Junho, a colocação de um total de 180 milhões de dólares. Os investidores reagiram positivamente à procura de ofertas para um total de 150 milhões de dólares, a longo prazo, solicitando 84 milhões de dólares, a 7 anos, e 96 milhões de dólares, a 10 anos. Na sequência da evolução positiva das operações na Polónia, e atestando a sua saúde financeira, a Jerónimo Martins Dystrybucja contratou financiamentos em bancos locais, num total de 350 milhões de zloties. Estes recursos destinaram-se ao reembolso de financiamentos que tinham sido efectuados em euros, a partir de Portugal, permitindo ao Grupo fazer a cobertura natural do investimento naquele país. 3.4.2. Aumento de Capital No dia 30 de Junho, foi concretizado um aumento de capital com subscrição reservada a accionistas, decidido em Assembleia Geral. A emissão de 30 milhões de acções, ao preço de exercício de 5 euros, foi integralmente subscrita e registou inclusive pedidos adicionais superiores ao montante da própria emissão, permitindo um encaixe de 150 milhões de euros. A captação de recursos que se foi realizando ao longo do ano permitiu que, apenas com uma limitada utilização de linhas de curto prazo, fosse reembolsado o empréstimo obrigacionista JMH/97, num total de 193 milhões de euros. A percepção das entidades financeiras acerca da evolução do Grupo foi bastante positiva, reflectindo-se nas reduções sistemáticas dos spreads aplicáveis às linhas de curto prazo negociadas, no aumento do envolvimento com Jerónimo Martins e, ainda, nas abordagens registadas por parte de novas entidades, que pretendem iniciar relacionamento financeiro com o Grupo. 3.4.3. Investimento Como resultado do trabalho realizado ao longo do ano, o Balanço consolidado sai reforçado para prosseguir o plano de expansão delineado e preparado para fazer face às opções de crescimento que se considerem criadoras de valor. O investimento do Grupo, no ano 2004, excluindo o desembolso relativo à integração da Bestfoods, foi de 103 milhões de euros, dos quais 47% foram canalizados para a expansão das várias Insígnias de Retalho em Portugal.


73

3.5. Rentabilidade do Capital Investido A rentabilidade do capital investido registou melhorias significativas na maioria das Áreas de Negócio, quer por via dos ganhos de rentabilidade, quer pelo aumento da rotação do capital investido.

Destaca-se a Biedronka, que aumentou a rentabilidade do capital investido em 6,9 pontos percentuais. Esta evolução foi conseguida não só através da margem EBITA, que ganhou 0,9 pontos percentuais das vendas quando comparada com 2003, como também, e essencialmente, devido ao aumento da rotação do capital investido, que, em 2004, registou uma melhoria significativa. O desempenho conjunto dos negócios que formam o portefólio do Grupo permitiu que o PreTax ROIC de Jerónimo Martins registasse um aumento de quase 1 ponto percentual em relação ao ano anterior, atingindo 17,9%.

PreTax ROIC

11,0%

28,6%

10,8%7,1%

12,3%

29,3%

14,1% 14,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

Retalho Portugal Cash & Carry Madeira Biedronka

2003 2004

Investimento 2004

Cash & Carry

7%

Madeira2%

Biedronka40%

Outros4%

Retalho Portugal

47%


74

3.6. Jerónimo Martins no Mercado de Capitais O ano de 2004 evidenciou um aumento da confiança dos analistas que acompanham o título Jerónimo Martins no mercado de acções em relação à estratégia anunciada pelo Grupo. Ao longo do ano, o desempenho operacional dos vários negócios e as decisões tomadas ao nível da estratégia financeira clarificaram o potencial e a determinação da mensagem que o Grupo vinha transmitindo ao mercado.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

2001 2002 2003 2004

Sell/Reduce/Underperform Hold/Neutral Buy/Accumulate/Add

RECOMENDAÇOES DE ANALISTAS

0

1

2

3

4

5

6

7

8

2001 2002 2003 2004

Sell/Reduce/Underperform Hold/Neutral Buy/Accumulate/Add

RECOMENDAÇÕES DE ANALISTAS


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3.7. Desempenho Financeiro 2000-2004


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4.1. Pingo Doce Eduardo Cid Correia – Director Geral "Em 2005, os princípios da persistência e consistência continuarão a sustentar a actuação do Pingo Doce no mercado. O contributo de toda a equipa Pingo Doce, assim como o dos fornecedores, são decisivos para vencer no cenário competitivo em que nos encontramos." Missão Ser a melhor cadeia de supermercados a operar produtos frescos em Portugal, com capacidade de proporcionar aos consumidores uma solução alimentar de qualidade para toda a família, mantendo com eles uma relação de confiança a longo prazo. No ano de 2004, o sucesso do posicionamento da cadeia revelou-se num crescimento de vendas de 2,3%, no mesmo parque de lojas, com o volume de negócios a atingir 810,4 milhões de euros, mais 1,6% que no ano anterior, em grande parte como resultado do aumento de 3,2% do número de clientes. Estes resultados foram alcançados numa envolvente competitiva e macro-económica difícil, numa conjuntura de forte depressão dos preços, nomeadamente por parte das lojas discount. Os preços praticados pelo Pingo Doce em 2004 registaram uma deflação face a 2003 de cerca de 3%, o que compara com uma variação média dos últimos doze meses (até Novembro) do índice de preços ao consumidor em Portugal de +2,5%. O investimento em comunicação ao longo do ano convergiu para a consolidação da percepção de competitividade de preços do Pingo Doce, tendo os gestores de categoria dado o seu próprio testemunho do trabalho realizado, em anúncios televisivos. A campanha televisiva que começou em Maio - “Não é uma promoção! São os preços sempre baixos do Pingo Doce” - manteve-se até final de 2004. No último trimestre do ano foram comunicados essencialmente lançamentos de produtos importantes de marca própria, sendo de destacar a nova fórmula de Detergente de Máquina de Roupa e a nova linha de pet food Activ Pet. A marca própria, como aposta estratégica da Insígnia capitalizada numa marca forte como é a do Pingo Doce, registou, em 2004, um crescimento de 28,9% em relação a 2003. Em Perecíveis, o Pingo Doce continuou a optar pela Qualidade como factor de diferenciação, que se traduz no sortido de produtos-prémio e na inovação nas formas de acondicionamento. Os resultados atingidos em algumas categorias demonstram o acerto da diferenciação em relação à concorrência.

4. DISTRIBUIÇÃO ALIMENTAR - PORTUGAL


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Também aqui, o papel da marca própria foi fundamental, com o lançamento de novos produtos a abranger a charcutaria, os lacticínios e os congelados. A criação do armazém centralizado de peixe permitiu inovar nesta área, através da comercialização de diferentes tipos de pescado fresco. Desenvolveu-se a área de take away, apresentando uma proposta de refeições prontas de grande qualidade. No total, as vendas de frescos cresceram 1,9%, com uma deflação superior a 3,5%, face a 2003. O Pingo Doce acabou o ano de 2004 com um sortido que agrada aos clientes e com maior eficiência ao nível da Operação. Foram iniciadas apostas em áreas onde tradicionalmente o Pingo Doce apresentava um sortido regular e menos atractivo, como o bazar, e onde se intensificaram as chamadas acções in & out, com novidades que visam atrair clientes às lojas, e onde, dada a elevada rotação do produto, se conseguem obter resultados bastante interessantes. Em 2004 verificou-se uma diminuição de 1,15 dias na cobertura média do stock das lojas em relação ao custo das vendas, sobretudo em resultado da melhoria dos índices de rotação. O esforço colocado na diminuição dos preços de venda traduziu-se num decréscimo de margem comercial de 1,5 pontos percentuais, que foi compensado pela redução dos custos operacionais, tendo-se mantido, assim, o resultado operacional face a 2003. Os projectos de simplificação de processos que foram desenvolvidos ao longo do ano nas diversas áreas justificam os aumentos de eficiência e produtividade da Companhia. Durante o ano de 2004 foram abertas três lojas: Sertã, em Maio; Queijas, em Novembro; e São Bento, em Dezembro. Foi encerrada a loja do Tivoli e foram realizadas três grandes remodelações: Velasques, Sassoeiros e Gaia. Com a entrada em vigor da nova lei de licenciamento comercial, o Pingo Doce apresentou, nas duas fases de candidatura que se realizaram em Junho e Outubro, diversas propostas para novas localizações. Para 2005, tendo em conta o ambiente competitivo e as expectáveis dificuldades do ambiente macro-económico, o Pingo Doce irá prosseguir a linha estratégica definida em 2002: reforçar a conversão dos clientes regulares periféricos em nucleares, diminuindo os obstáculos à concretização de um maior volume de compras, nomeadamente em categorias de menor penetração da marca, que, em paralelo com ganhos de experiência nas áreas de gestão de categorias e operações, continuarão a constituir os vectores-chave de actuação da Companhia. 4.2. Feira Nova João Queimado – Director Geral “Fiel à sua missão e ao seu compromisso com os clientes, o Feira Nova trabalhou no sentido de continuar a oferecer os preços mais baixos e os nossos clientes continuaram a reconhecer-nos como os mais baratos nas regiões onde estamos presentes.


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A optimização de processos e práticas e a continuação da remodelação do parque de lojas Feira Nova, Electric Co e New Code foram projectos prioritários durante 2004 e manter-se-ão em 2005. Fortalecemos a competitividade das nossas lojas e preparámos a empresa para um novo ano, que se prevê cheio de desafios concorrenciais. Temos uma estratégia clara e compreendida por todos quantos trabalham na empresa, pelo que há razões para olhar para o futuro com optimismo e entusiasmo.” Missão: Ser a marca de confiança dos consumidores portugueses onde estes podem sempre encontrar o melhor preço nos produtos alimentares, uma elevada qualidade nos produtos frescos e um sortido adequado para realizar as suas compras diárias e de abastecimento one stop shopping. O Feira Nova está fortemente envolvido com a comunidade local. Em 2004, o Feira Nova aprofundou a consolidação do conceito de média superfície, enquanto formato com o maior potencial de desenvolvimento futuro, sustentado no forte investimento nas remodelações do parque de lojas e no desenvolvimento do conceito de lojas não-alimentares, complementares ao Feira Nova. Ao mesmo tempo, e face à crescente pressão concorrencial no formato de hipermercados, procurou-se reforçar a competitividade destas lojas, desenvolvendo fortes campanhas locais e acentuando a sua agressividade comercial. Esta foi a fórmula identificada para resistir aos fortes investimentos em preço verificados em todo o mercado, bem como à entrada de novos formatos e novos operadores, nomeadamente as lojas discount. Para além do referido, e apesar da adversidade do ambiente económico, manteve-se o foco na rentabilidade da Companhia. De facto, no plano de remodelações do parque de lojas Feira Nova foi dada prioridade às médias superfícies, no sentido de uniformizar a imagem de todas as unidades da Insígnia e de consolidar os formatos especializados de Electrodomésticos e Entretenimento (com a insígnia Electric Co) e de Têxtil (com o lançamento da marca New Code para as lojas especializadas em têxtil). Ocorreram intervenções nas lojas de Póvoa de Santo Adrião (Feira Nova), Venda Nova (Feira Nova, Electric Co e New Code), Santarém (Electric Co e New Code) e Évora (Electric Co e New Code). No formato dos hipermercados, em Braga e Santa Maria da Feira, foram remodeladas, de acordo com o novo conceito, as lojas Electric Co, e a loja do Barreiro sofreu uma profunda remodelação de todas as secções e infra-estruturas, sem encerramento das mesmas. Para além deste investimento em remodelações, foram inauguradas, em Julho, três novas médias superfícies nas cidades de Ponte de Sôr, Fundão e Covilhã. Estas lojas foram remodeladas em tempo recorde, e os resultados têm confirmado a validade deste formato perante o consumidor. Na loja de Ponte de Sôr incluiu-se, igualmente, uma loja Electric Co.


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No final de 2004, o parque de lojas Feira Nova contava 19 médias superfícies e 9 hipermercados, 17 Electric Co e 11 New Code. Com a inovação como eixo fundamental da filosofia de crescimento, foram introduzidos novos negócios em algumas lojas Feira Nova. Após uma fase piloto, dedicada a avaliar a capacidade de atracção e o potencial de crescimento destes negócios, será estendido o seu desenvolvimento às restantes unidades Feira Nova. Refira-se, a título de exemplos, a primeira bomba de gasolina Feira Nova, em Ponte de Sôr, e a venda de automóveis novos e usados (Feira Nova Car), em Sintra. Igualmente inovador foi o lançamento do primeiro canal de In-store TV, um facto inédito entre as Insígnias de retalho, em Portugal. O Feira Nova In-store Vision permite a divulgação das promoções e serviços Feira Nova através de um suporte dinâmico e moderno, funcionando, simultaneamente, como um meio publicitário que os anunciantes podem utilizar para comunicar os seus produtos no interior das lojas, ou seja, no local onde a maioria das decisões de compra são tomadas. É importante, ainda, referir as campanhas promocionais inovadoras realizadas ao longo do ano:

• Em parceria com a BP, proporcionou-se aos clientes descontos cruzados; nas lojas Feira Nova ofereceu-se descontos a serem utilizados no abastecimento de combustíveis e nos postos BP os descontos oferecidos destinaram-se a ser utilizados em compras no Feira Nova;

• Durante o Euro 2004, desenvolveu-se uma mega-campanha institucional, intitulada “Torça por Portugal”;

• Por ocasião do evento Rock in Rio, ofereceu-se bilhetes de acesso aos clientes.

Não obstante o ambiente recessivo verificado durante todo o ano, é de salientar o aumento do número de transacções em 6,1%, nas médias superfícies, e de 1,7%, nos hipermercados. Este crescimento das transacções decorre da estratégia de fidelização da base de clientes e também do investimento constante na Área de Perecíveis e na comunicação, através da campanha diária designada por “Grandes Selecções”, divulgada intensivamente através dos grandes meios, nomeadamente a televisão. A Área de Perecíveis tem sido, e continuará a ser, um dos pilares estratégicos do Feira Nova, fruto de uma aposta na Qualidade, suportada pelo know-how e historial do Grupo Jerónimo Martins nesta categoria. Esta aposta foi recompensada pelo reconhecimento dos consumidores, que, em pesquisas de mercado realizadas durante o ano nas zonas de presença do Feira Nova, atribuem a mais elevada pontuação em Qualidade de Perecíveis ao Feira Nova. Esta área continua a ser um dos motores de crescimento da cadeia, motivando o reforço do investimento nos próximos anos. Em Bazar, na Insígnia Electric Co, o principal instrumento de intervenção foi as remodelações de loja já referidas, que geraram um crescimento pós-remodelação de 5,5%, claramente acima do da Companhia. Após o lançamento, no ano de 2003, em Odivelas, do novo conceito de loja, foi já realizada a extensão a 9 outras lojas, o que significa que a cadeia começa a assumir uma dimensão nacional, reconhecida pelo consumidor.


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Na área de Têxtil, após a parceria, com um especialista no sector, iniciada em 2003, e concluído o respectivo período de transição, os resultados, em 2004, foram bastante positivos, com um crescimento de 11,2% das vendas. Criou-se a marca New Code para as lojas da especialidade localizadas nas médias superfícies e procedeu-se, igualmente, a um plano de remodelações destas lojas, cujo novo conceito e layout estão aplicados a 4 lojas. Ao longo de 2005, as restantes lojas deverão ser remodeladas e adoptar a Insígnia New Code. Atendendo às dificuldades do mercado, foi importante para a Companhia manter os seus clientes sem pôr em causa a sua rentabilidade, continuando o programa de melhoria de eficiência e redução contínua dos custos operacionais. Foi este controlo dos custos e a conclusão do processo de passagem a net price que possibilitaram uma mais eficaz gestão da margem da Companhia, permitindo que os resultados operacionais aumentassem face a 2003. Para 2005, o objectivo passa pela sustentação do posicionamento da Insígnia, o que requer um trabalho muito focado sobre os atributos definidos como estratégicos:

• Reforçar o posicionamento no segmento Preço; • Reforçar e alavancar a percepção de Qualidade dos produtos

perecíveis; • Efectuar profundas revisões de sortido, para simplificar o negócio e

manter a variedade adequada à expectativa dos consumidores. Será também dada continuidade ao programa de melhoria de eficiência e redução contínua dos custos operacionais, investindo na capacidade competitiva da cadeia. A Companhia prosseguirá, ainda, o investimento na remodelação de lojas, dirigido prioritariamente para as médias superfícies, com os objectivos de nivelar os padrões de produtividade da Insígnia e reforçar as lojas especializadas não alimentares, Electric Co e New Code. 4.3. Recheio Jorge Santos Dias – Director Geral “A liderança do mercado grossista, alcançada pelo Recheio no final de 2003, constitui um marco histórico na vida da Companhia. É o resultado de uma estratégia delineada há mais de 10 anos, que foi sendo construída, passo a passo, com uma determinação inabalável e com uma paixão pelo negócio sentida por todos os nossos colaboradores e transmitida diariamente, de forma intensa, aos nossos clientes. Sendo verdade que o facto de sermos líderes de mercado nos enche de um enorme orgulho, não é menos verdade que tal situação nos traz responsabilidades acrescidas. Ser líder de mercado quer dizer ser o primeiro... estar à frente... ser a referência. Estar à frente em termos de inovação...! Ser a referência em termos da qualidade dos produtos que comercializamos e do serviço que prestamos aos nossos clientes...! Ser o primeiro do ponto de vista do cumprimento das normas de Segurança Alimentar.


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Quem opera na área alimentar sabe que soluções de compromisso nunca dão bons resultados. Por outras palavras, o único compromisso possível é a garantia que o Recheio dá aos seus clientes de que continuará a trabalhar para merecer a preferência e a confiança demonstrada por todos os profissionais de comércio alimentar que nos têm, ao longo de todos estes anos, dado o orgulho de os poder servir.” Missão Responder a todas as necessidades dos clientes de retalho tradicional e do canal HoReCa. Dar aos nossos clientes “value for money” e, para isso acreditar em relações de longo prazo, oferecendo a cada segmento o valor mais adequado às suas necessidades. Os colaboradores do Recheio, a sua motivação, competência e dedicação são o melhor instrumento de construção daquelas relações, seja com clientes, seja com fornecedores. O foco de todos no cliente e na eficiência da empresa são a melhor garantia de rentabilidade e retorno ao investimento dos Accionistas. Num ano particularmente difícil como foi o de 2004, profundamente marcado por dificuldades no consumo privado e pelo aumento da agressividade concorrencial entre todos os formatos da Distribuição moderna, o Recheio conseguiu reforçar a sua liderança no mercado grossista, afirmando-se, definitivamente, como a principal referência de fornecimento para os profissionais de comércio alimentar – indústria hoteleira e Retalho Tradicional. Não obstante as vendas líquidas terem decrescido 0,5% face ao ano anterior (0,0% no mesmo parque de lojas), o Recheio conseguiu aumentar a sua quota de mercado em cerca de 0,3 pontos percentuais, uma vez que o mercado grossista terá perdido, em 2004, cerca de 1,5% face a 20034. Uma breve análise do desempenho em cada canal de negócio demonstra que:

• O canal de Retalho registou uma quebra de vendas de cerca de 2,5% face a 2003, resultante do aumento da pressão concorrencial do retalho moderno (discounts, hipermercados e supermercados) sobre os retalhistas tradicionais;

• O canal HoReCa cresceu 3,4% face ao ano anterior, num período particularmente desfavorável como foi o ano de 2004, marcado por uma queda significativa no sector do turismo, contrariando os benefícios que se esperavam para este sector com a realização de eventos de âmbito internacional. O crescimento obtido, numa conjuntura particularmente difícil, vem confirmar o sucesso da estratégia adoptada pelo Recheio para o canal HoReCa, que se consubstancia numa proposta de valor diferenciada para cada segmento de clientes que o compõem.

Ainda no canal HoReCa, é de realçar a abertura, em Junho de 2004, da segunda plataforma de Food Service MasterChef. Sediada no MARL – Mercado Abastecedor da Região de Lisboa, pretende servir todos os profissionais da Indústria Hoteleira da região da Grande Lisboa. O crescimento de 36%, do volume de vendas de food service na região de Lisboa, registado durante os últimos sete meses do ano confirma, uma vez mais, o acerto

4 estimativas internas


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da decisão tomada pela Companhia de servir este segmento de clientes através de unidades autónomas. Refira-se, igualmente, a remodelação de seis lojas Recheio/MasterChef ao longo do ano de 2004. Estas intervenções permitiram um alargamento substancial das áreas de frescos, com um enfoque especial nos Perecíveis, dotando aquelas unidades dos mais modernos equipamentos de frio e de exposição de produtos disponíveis no mercado, ao mesmo tempo que possibilitaram a revisão do sortido de cada uma das lojas e a sua melhor adequação às necessidades dos clientes do canal HoReCa. O resultado operacional (EBITDA) ascendeu, em 2004, a 44,5 milhões de euros, correspondentes a 7,5% das vendas, o que, conjuntamente com uma gestão rigorosa do capital circulante, acabou por se reflectir, uma vez mais de forma bastante positiva, nos níveis de liquidez da Companhia. Em 2005, o Recheio pretende continuar o seu esforço de expansão, estando previsto o alargamento do negócio de Food Service com uma nova plataforma MasterChef, no Algarve. 4.4. Madeira José António Nogueira de Brito – Director Geral “Participar no desenvolvimento da Região Autónoma da Madeira, partilhando as dificuldades comuns a todas as empresas insulares, mas com um enorme entusiasmo e determinação na implementação da estratégia definida, é, para toda a equipa de Jerónimo Martins na Madeira, motivo de grande orgulho e satisfação. Capitalizar na experiência do Pingo Doce e do Recheio, adaptando as políticas e práticas de negócio à realidade da Região, é a forma mais correcta de estar na Madeira. Viver na Madeira, para além de um prazer, é parte importante desta forma de pensar.” Missão Proporcionar às famílias madeirenses as melhores soluções no consumo alimentar, dentro e fora de casa. Para isso, é primeira prioridade construir relações de confiança a longo prazo com os consumidores finais, através da rede Pingo Doce, mas também com os clientes profissionais do Retalho Alimentar e do canal HoReCa, através do Recheio, oferecendo a ambos uma solução alimentar de qualidade, a preços competitivos. Em 2004, deu-se continuidade à estratégia que se havia iniciado no ano anterior nas lojas Pingo Doce da Madeira, controlando os preços de um número cada vez maior de referências para garantir um posicionamento fortemente competitivo na Região. O objectivo foi, e continua a ser, facilitar a escolha dos clientes, levando-os a comprar mais nas lojas da cadeia e alargando, assim, o seu cabaz de compras. Durante o ano, controlou-se, mensalmente, cerca de 1.500 referências, representando mais de 30% das vendas totais, cujos preços se baixou de forma consistente ao longo dos 12 meses, o que se traduziu numa deflação de 2% (em contraciclo com a variação média do índice de preços ao consumidor, de 2,9%). Paralelamente, pôs-se fim a todas as actividades promocionais de preço, por


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forma a garantir, de modo consistente e sustentável, o novo posicionamento em matéria de preços: estável (“não é uma promoção”) e muito competitivo (“são os preços sempre baixos”). As vendas do Pingo Doce na Madeira atingiram o valor de 73,7 milhões de euros, com um crescimento no mesmo parque de lojas de 1,2%, apesar da abertura, em Dezembro de 2003, de uma nova loja da concorrência, ficando o acréscimo total de 6,1% a dever-se, sobretudo, à abertura de uma nova loja na Cancela, em Março de 2004. A eficiência operacional foi, no âmbito dos projectos de Melhoria de Processos, a prioridade na actuação de todas as áreas da Companhia, sendo de destacar a consolidação da racionalização do sortido, iniciada no ano anterior; a implementação do sistema semi-automático de reaprovisionamento MRP em todas as lojas (com índices de aproveitamento das sugestões de encomenda superiores a 90%); o arranque do software logístico WPMS no armazém de Não Perecíveis; e, ainda, a introdução da ferramenta Manpower Planning na gestão dos horários de frente de loja. Estas mudanças contribuíram, simultaneamente, para a melhoria dos níveis de eficiência operacional e para um bom desempenho dos custos operacionais, através da redução da complexidade, da optimização do espaço de prateleira, da minimização do impacto dos erros nas encomendas, do melhor planeamento e controlo da produção logística, da redução do nível de rupturas e da reafectação dos recursos necessários a cada tarefa. No Recheio da Madeira, com vendas de 28,6 milhões de euros (mais 0,3% do que no ano anterior), 2004 foi, sobretudo, um ano de defesa da liderança do mercado, com a abertura por parte de um concorrente a exercer pressão sobre as margens (a redução nas margens foi, no entanto, compensada pelo aumento de eficiência nos custos). A evolução positiva nos custos operacionais de ambas as Insígnias conjugada com a recuperação da margem total para os níveis normais na rede Pingo Doce tornada possível pela estabilização de preços e pela redução do impacto promocional na margem média, explicam o aumento do resultado operacional (EBITDA) em 0,7 pontos percentuais. A qualidade e a diferenciação da oferta têm como exemplos o desenvolvimento de um sortido de especialidades estrangeiras nas lojas Pingo Doce de maior fluxo turístico ou a aposta na 4ª gama de vegetais (seleccionados, preparados, lavados e embalados), a par de um esforço na formação em atendimento, cujo programa, iniciado em Maio, ultrapassou já 50% dos colaboradores. Paralelamente à abertura da loja da Cancela, cuja evolução foi muito positiva, remodelou-se a loja da Penteada e iniciou-se, no último trimestre do ano, os trabalhos na obra da futura loja do Fórum Madeira. Esta loja, cuja abertura está prevista para Maio de 2005, com uma área de vendas de 1.900 m2, está inserida no espaço daquele que será o maior centro comercial da Madeira. Em 2005, pretende-se continuar a reforçar o posicionamento competitivo da cadeia, suportado pela contínua melhoria da eficiência operacional, por forma a que cada vez mais clientes periféricos escolham o Pingo Doce como o seu estabelecimento principal de compras.


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4.5. Direcções Funcionais da Operação A Gestiretalho é a Companhia do Grupo que agrega as direcções de serviço partilhado da operação de Distribuição em Portugal, as quais trabalham transversalmente para as várias Insígnias da Distribuição Alimentar em Portugal. As Direcções Funcionais que integram a Gestiretalho são o Sourcing, a Logística, o Controlo da Qualidade e Ambiente, a Área Financeira e os Sistemas de Informação. A sua missão é maximizar as sinergias de Grupo através da partilha de recursos e know-how nos mercados relevantes, de forma a optimizar a eficiência da Organização e a escala do Grupo. Descrição do papel das Direcções Funcionais e da sua actividade durante o ano de 2004 4.5.1. Sourcing Missão Gerar valor para o Grupo e para as suas Divisões Operacionais: (1) criando know-how nas áreas-chave de diferenciação competitiva – Frescos e Marcas Próprias; (2) alavancando a capacidade negocial do Grupo pelo estabelecimento de acordos com os principais fabricantes; e (3) desenvolvendo um programa de sinergias comerciais com parceiros seleccionados. A determinação da opção estratégica de desenvolvimento das Marcas Próprias em Jerónimo Martins marcou claramente o ano de 2004 na Direcção Funcional de Sourcing. O lançamento das primeiras marcas transversais detidas por Jerónimo Martins nas Insígnias de retalho, apoiado por uma permanente busca de ganhos de escala (em que se enquadra o impacto crescente das iniciativas de sourcing de âmbito europeu), permitiu o reforço sustentado da competitividade destas marcas, que registaram uma apreciável subida de vendas e de quota de mercado. O número de novas referências introduzidas no canal de retalho e de Food Service (cerca de 350) reflecte bem a intenção de posicionar as Marcas Próprias como uma alternativa credível e de futuro para consumidores e clientes. Outra área de foco da Direcção Funcional de Sourcing foi a de produtos perecíveis, continuando-se os programas de compra na origem. Foi privilegiada, igualmente, e sempre que possível, a opção por produtores portugueses, alguns dos quais passaram a ter os seus produtos comercializados também na cadeia polaca do Grupo Jerónimo Martins. Dando resposta às novas tendências de consumo – marcadas por uma crescente preocupação com a qualidade e a confiança –, desenvolveram-se iniciativas, nalguns casos pioneiras, como foi o caso do lançamento no mercado de aves embaladas a vácuo, bem como de produtos horto-frutícolas e cárnicos de produção biológica.


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4.5.2. Logística Missão Suportar as actividades de compra, transporte e armazenamento das Insígnias do Grupo, respeitando cada formato de negócio e as suas decisões comerciais. A Gestiretalho, como empresa logística, opera com baixos custos, segundo o padrão e o nível de serviço que lhe forem exigidos, observando os princípios de disciplina operacional e de respeito pela pessoa humana. A Direcção suporta a sua actividade na seguinte plataforma física:

Área (m2) Descrição

Centro de Distribuição da Azambuja 48.000

Produtos não perecíveis, frutas e vegetais, carne, produtos lácteos e peixe.

Centro de Distribuição de Guardeiras 12.500

Produtos não perecíveis.

Centro de Distribuição de Modivas - Vila do Conde 18.000

Frutas e vegetais, congelados e peixe.

Centro de Distribuição de Modivas - Vila do Conde 2.900

Produtos frescos, carne e produtos lácteos.

Armazém de Bazar Pesado 2.000 Produtos de bazar pesado.

Em 2004, a Gestiretalho, na vertente de operador logístico do Grupo deu continuidade aos planos, metas e objectivos estabelecidos para esta Direcção Funcional, quer em termos da eficiência, quer da qualidade do serviço prestado. Manter a competitividade da operação logística é preocupação permanente da Direcção que, no ano em análise, registou um aumento de 12% da produtividade operacional. Os custos por unidade expedida registaram uma redução de 5,9% em relação ao ano 2003. Apesar da forte tendência para a alta de preços de alguns factores (em especial dos combustíveis), conseguiu-se manter os custos em níveis bastante aceitáveis, através de regras muito apertadas de controlo, do aumento da produtividade e da simplificação de processos logísticos. No capítulo da Qualidade, desenvolveu-se um importante esforço preparatório, documental e de análise, que permitiu iniciar a implementação das normas obrigatórias para a obtenção, durante o ano de 2005, do Certificado de Operador de Qualidade, respeitador de todos os requisitos relativos às áreas da Segurança Alimentar (Norma DS 3027E) e Ambiente (Norma NP EN ISO14001). A entrada em operação de um novo Armazém de Produtos Frescos, Carne e Produtos Lácteos, em Vila do Conde, veio proporcionar uma garantia adicional da qualidade dos produtos manuseados. Numa óptica de integração dos processos de negócio, através da troca automatizada de informações com os fornecedores, deu-se início à sistematização e utilização do Portal JM Direct, desenvolvido com essa finalidade, chegando-se ao final do ano com 72 fornecedores aderentes a esta nova ferramenta tecnológica. A continuada utilização e a crescente adesão ao portal irão permitir, no curto prazo, uma simplificação crescente da comunicação e dos processos da cadeia de fornecimento.


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A linha de orientação que tem vindo a ser seguida na actividade de logística será mantida no ano de 2005. A obtenção da Certificação Ambiental e Segurança Alimentar e o seu respeito contínuo, a aposta no Portal JM Direct, o aumento da produtividade operacional, o aumento dos níveis de serviço e o rigoroso controlo dos custos serão, certamente, algumas das linhas de preocupação diária das actividades da Direcção Funcional de Logística. 4.5.3. Controlo da Qualidade e Ambiente Missão Garantir a Qualidade e a Segurança Alimentar dos produtos comercializados nas lojas do Grupo e dos processos operativos associados, por forma a satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes, no integral respeito pelas regras de protecção ambiental. Em 2004, visando elevar o nível global de Segurança Alimentar e protecção do Ambiente, o Grupo Jerónimo Martins reforçou, como prioridade na actuação diária dos colaboradores, a vertente ‘Qualidade, Segurança Alimentar e Gestão Ambiental’. Neste âmbito, desenvolveram-se trabalhos de preparação da certificação das lojas Recheio (HACCP segundo o Codex Alimentarius), dos Centros de Distribuição (HACCP segundo DS 3027 e Gestão Ambiental ISO 14001) e da Certificação de serviço das plataformas de Food Service. Focalizado neste propósito, o Controlo da Qualidade e Ambiente, com a colaboração das outras áreas das Companhias, actuou de forma preventiva sobre as cadeias de produção e de distribuição, desde a origem das matérias-primas até à entrega ao Cliente. Assim, visando Qualidade, Segurança Alimentar e protecção ambiental das Companhias do Grupo da área da Distribuição, o Controlo da Qualidade esteve presente desde a selecção dos fornecedores, passando pela verificação do produto à entrada nos Centros de Distribuição, até à exposição e venda em loja. Concorrendo também para este fim, foram desenvolvidos esforços no sentido de zelar para que as instalações e equipamentos (de conservação e transporte) existentes, ou a instalar, sejam os adequados. Procura-se também assegurar que as políticas e procedimentos instituídos sejam avaliados, revistos, implementados e divulgados junto dos colaboradores, através de formação contínua, permitindo uma mais-valia na defesa do meio ambiente e no cumprimento das boas práticas da Distribuição Alimentar, de modo a proteger a saúde dos consumidores, e consolidando a posição das marcas do Grupo no mercado português. No Capítulo IV, relativo à Responsabilidade Social, encontra-se desenvolvida a actividade do ano da Direcção de Controlo da Qualidade e Ambiente. 4.5.4. Área Financeira Missão Assegurar e efectuar o correcto e eficiente registo contabilístico das transacções de todas as Companhias operacionais de JMR, de acordo com os princípios


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contabilísticos e de reporte financeiro definidos para o Grupo Jerónimo Martins e também de acordo com as regras fiscais e estatutárias (POC) aplicáveis em Portugal. A Direcção Financeira da Gestiretalho (DAF) é constituída pelas áreas de Controlo Operacional, Contabilidade, Reporting, Fiscalidade e Contencioso. A DAF controla e monitoriza, diariamente, todas as transacções e operações ao nível de margem total, receitas das lojas versus vendas, margem bruta e revalorizações, quebra e stocks. A Direcção Financeira é responsável pela produção de todos os documentos de prestação de contas das Companhias operacionais de JMR, reportados numa base mensal e consolidada para ambos os accionistas – Jerónimo Martins e Ahold. A informação financeira de gestão produzida pela DAF é também vital para as Divisões Operacionais, constituindo a principal fonte de informação para a tomada de decisões pelos responsáveis das respectivas Insígnias. Durante o terceiro trimestre de 2004, foi concluído o processo de centralização das Tesourarias da Distribuição Portugal. Assim, a Tesouraria da Gestiretalho - responsável pelo pagamento aos fornecedores, pessoal e outras entidades e pelo planeamento e controlo diário de tesouraria das Divisões Operacionais de JMR - foi integrada funcionalmente na Direcção de Operações Financeiras da Holding. 4.5.5. Sistemas de Informação Missão Desenvolver e prestar serviços de processamento de informação às Divisões Operacionais, de acordo com os seus objectivos de negócio, utilizando a tecnologia mais segura e eficiente, e contribuindo para a sua melhoria operacional. O ano de 2004 caracterizou-se por uma concentração dos recursos nas soluções prioritárias iniciadas, com o objectivo de explorar o seu máximo potencial e de desenvolver as competências internas. Dedicou-se, ainda, um esforço continuado à promoção da melhor utilização dos sistemas de informação por parte dos utilizadores. Foi implementado um novo sistema de suporte a todo o processo de manutenção e serviço técnico das lojas Pingo Doce, com base no módulo SAP Plaint Maintenance, o que permitiu melhorar o nível de serviço às lojas e o controlo de custos. No âmbito do Projecto de Simplificação de Processos Internos, foram desenvolvidos os novos processos de cash sheet, de compras directas e de centralização das tesourarias. No aumento da eficiência operacional e na redução de custos, merece referência o projecto de alinhamento tecnológico e funcional das operações da Madeira (que passou pela integração na plataforma central de rádio-frequência e no novo Sistema de Gestão de Armazéns). Para 2005, a Direcção tem como objectivos principais assegurar o arranque do processo de upgrade do sistema SAP R/3 e concretizar a decisão, tomada no final do ano, de estabelecer um programa de outsourcing da infra-estrutura de sistemas de informação.


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5.1. Biedronka Pedro Silva – Director Geral "O ano de 2004 fecha um ciclo, iniciado em 2000, de profundas alterações e ajustamentos ao modelo de negócio da Biedronka, que nos permite encarar o futuro com confiança, sustentado numa cultura de sucesso e numa estrutura sólida em permanente desenvolvimento na busca constante dos mais elevados níveis de excelência . Toda a estrutura está consciente da responsabilidade, mas acima de tudo, da vontade de consolidar a posição de liderança num dos mercados mais competitivos a nível mundial." Missão Oferecer um sortido limitado, de produtos cuidadosamente seleccionados, de grande qualidade, satisfazendo as necessidades diárias dos seus clientes, a um preço baixo todos os dias. Todos os colaboradores devem garantir que a empresa opera com grande eficiência e custos baixos. O ano de 2004 foi marcado por novos desafios e oportunidades para a Biedronka, quer na perspectiva da permanente adaptação à evolução dinâmica do mercado polaco, quer relativos à consolidação da estrutura organizacional da Companhia, por forma a incrementar as suas vantagens competitivas através da geração de eficiências operacionais e da racionalização dos custos. O mercado manteve o dinamismo de uma economia que apresentou um dos mais acelerados níveis de crescimento da Europa e ficou marcado, no ano em análise, por factores de ordem diversa, como a adesão da Polónia à União Europeia e o incremento de competitividade no Retalho Alimentar, em resultado do significativo número de aberturas de novas superfícies comerciais de vários formatos. A Biedronka reagiu a este contexto económico reforçando o seu posicionamento estratégico de forte liderança de preços, consistente com o seu compromisso de “Qualidade a preços baixos todos os dias”. Adicionalmente, focou-se na inovação de sortido, através do desenvolvimento de embalagens mais atractivas e do incremento da qualidade dos seus produtos de marca exclusiva. A introdução de 98 novos produtos e o relançamento de 147 referências são o reflexo do acompanhamento permanente das expectativas dos clientes. Simultaneamente, a Insígnia apostou na animação de loja, desenvolvendo o sortido Não Alimentar e melhorando a exposição de Perecíveis. Atenta ao dinamismo concorrencial, a Biedronka acelerou o ritmo de crescimento orgânico, com a abertura de 55 novas lojas. Paralelamente, manteve o programa

5. DISTRIBUIÇÃO ALIMENTAR - POLÓNIA


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de remodelação de lojas (64), verificando-se, assim, uma crescente homogeneidade dos padrões de qualidade da cadeia. Este programa foi consolidado pela preparação de infra-estruturas de suporte à expansão, com a construção do seu 5º Centro de Distribuição, inaugurado já em Janeiro 2005. A Companhia investiu, ainda, na criação de uma nova estrutura organizativa, inteiramente focada na actividade de expansão. Durante o ano, no contexto da adesão da Polónia à União Europeia, procedeu-se a um desenvolvimento das actividades de sourcing internacional, assegurando-se, assim, uma permanente monitorização dos preços de custo no contexto europeu. No entanto, não se verificaram alterações significativas na base de fornecedores da Biedronka, dada a excelente capacidade competitiva e os padrões de qualidade dos parceiros de negócio polacos. Os resultados destas acções podem ser comprovados na evolução das vendas e consolidação de liderança no mercado alimentar polaco. As vendas totais cresceram 17,5% em 2004, correspondendo a um crescimento de 9,4% no mesmo parque de lojas. As visitas de clientes registaram um aumento de 12,5%, atingindo 320 milhões. O índice de notoriedade da marca Biedronka continuou a ser o mais elevado, como foi, aliás, demonstrado pelo reconhecimento da Biedronka com o prestigiado diploma de Super Brands, atribuído pela primeira vez a uma cadeia de retalho na Polónia. O alargamento da infra-estrutura de refrigeração das lojas, o melhoramento das áreas de exposição do sortido não alimentar e a maior flexibilização no reaprovisionamento, conjugados com um investimento no alargamento da área de venda de lojas remodeladas e dos parques de estacionamentos, foram alguns dos aspectos que promoveram o crescimento de vendas da cadeia. A racionalização da estrutura de custos através de uma contínua reengenharia dos seus processos de negócio foi outro dos pilares estratégicos da Companhia. O upgrade do sistema transaccional SAP para as versões mais recentes e a descentralização e simplificação de processos administrativos foram factores com impacto significativo na reestruturação da estrutura central. O reforço da dinâmica das Estruturas Regionais implementadas em 2003 resultou igualmente na melhoria dos níveis de controlo e eficiência das operações. Em paralelo, a eficiência logística mereceu igual atenção, através da implementação do standard EAN128 em conjunto com parceiros de negócio, do desenvolvimento dos sistemas de monitorização on-time delivery e da reestruturação de processos de gestão de armazém e de distribuição. O investimento num novo protótipo de layout no Centro de Distribuição de Wyszkow, inteiramente focado em operações just in time, permitiu a aquisição de know-how para o incremento de produtividade das operações de armazém e a minimização do nível de stocks.


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O prémio concedido à Biedronka, em Maio de 2004, pela Polish Logistics Association, no Congresso Logístico de Poznan, como distinção pelos seus projectos na área de labeling logístico, reflecte o reconhecimento do dinamismo e das competências desenvolvidos pela Companhia. Finalmente, não foram descurados o treino e a formação de todos os níveis hierárquicos. Estando a Biedronka em permanente crescimento, foi definido como ponto crítico da estratégia o desenvolvimento e preparação dos colaboradores para os permanentes desafios com que são e serão confrontados. Para complementar este plano, reforçou-se o projecto “Academia de Managers”, introduziu-se um Executive MBA destinado a colaboradores e configurado para a realidade específica do mercado, e continuou a desenvolver-se a colaboração com Universidades locais. O desenvolvimento de carreiras e de planos de sucessão foi também uma das áreas reforçadas. Durante 2004, a selecção e recrutamento de 18 gestores recém-licenciados (management trainees) para as diversas áreas funcionais e operacionais foi uma das decisões que visaram a preparação de futuros Quadros para uma Companhia em permanente expansão.


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Missão DAR MAIS VITALIDADE À VIDA. Todos os dias satisfazemos as necessidades dos consumidores com marcas que os ajudam a sentir-se bem, bonitos e a aproveitar o máximo da vida. 6.1. FimaVG Fátima Aveiro – Directora Geral “A FimaVG procura sempre a liderança nos mercados onde actua. O ano de 2004 relembrou-nos que um líder deve ser humilde e estar atento às forças do mercado, respeitando consumidores e parceiros de negócio. Mas, o ambiente difícil de 2004, também reforçou a nossa confiança na força das marcas da FimaVG para inovar e criar valor. Como líderes da vasta maioria dos mercados onde actuamos, é nosso dever traduzir esta humildade e confiança em crescimento renovado.” No ano de 2004, apesar da adversidade do contexto económico, a FimaVG conseguiu manter o essencial das posições nos mercados onde actua e, ainda, entrar em novos mercados. Com excepção do mercado de refrigerantes, onde ocupa a segunda posição, a FimaVG manteve a liderança em todos os principais mercados onde actua (Margarina e Cremes para Barrar, Azeite, Molhos e Condimentos), e reforçou a sua posição na exportação de azeite para o Brasil e no mercado de Food Service. Apesar destes elementos positivos, a pressão sobre os preços decorrente da elevada competitividade dos operadores e as condições climatéricas desfavoráveis - particularmente o Verão chuvoso verificado em 2004 - contribuíram, decisivamente para um decréscimo das vendas anuais de 5%, tendo-se registado um total de vendas líquidas de 226,6 milhões de euros. Respondendo à crescente competitividade do mercado, a FimaVG procurou, durante o ano, uma redução sustentada da sua estrutura de custos, conseguindo obter uma diminuição dos custos fixos de 9%, em 2004. Esta racionalização demonstrou ser essencial para permitir à Companhia manter:

• O suporte publicitário e promocional às marcas, reforçando a confiança na força das marcas da FimaVG, fundamental para o seu crescimento nos próximos anos;

• A rentabilidade do negócio. Embora positivo em termos de rentabilidade, o desempenho das diferentes marcas da FimaVG foi díspar em termos de evolução de vendas. A marca Becel prosseguiu o seu ritmo de elevado crescimento, impulsionado pelo continuado sucesso da sub-marca “Pro-Activ”, que, durante 2004, alargou o seu âmbito a novas categorias de produtos (leite e iogurtes líquidos). Com um crescimento total de vendas de 9,6%, a Becel manteve a sua quota de mercado e a primeira posição em Cremes para Barrar, assumindo também a liderança clara

6. INDÚSTRIA


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no segmento de produtos alimentares para redução de colesterol. Face à subida do peso da manteiga no total do mercado, as restantes marcas da FimaVG registaram perdas, fazendo com que a sua quota no total de Cremes para Barrar tivesse caído ligeiramente. Nos Azeites, a marca Gallo registou um crescimento global de 2%. Em Portugal o desempenho de Gallo foi afectado pela fortíssima pressão competitiva a nível de preço, proveniente quer dos seus concorrentes industriais directos quer das Marcas Próprias da grande Distribuição Alimentar. No mercado de exportação, as vendas registaram um excelente progressão, fundamentalmente baseada no fortalecimento da posição de Gallo no Brasil. O mercado de Refrigerantes foi fortemente afectado por condições climatéricas muito desfavoráveis na Primavera e Verão de 2004, particularmente quando comparadas com o ano anterior. Nesta conjuntura, as vendas de Lipton “Ice Tea” caíram ligeiramente, mas a marca reforçou a sua segunda posição, tendo sido, de entre as principais marcas, aquela que melhor desempenho registou durante o ano. Para este resultado, contribuiu decisivamente o comportamento das vendas no canal HoReCa. De registar também o lançamento de “Aquaé”, que representou a entrada da marca no segmento de Águas com Sabor. Apesar da forte pressão das marcas da Distribuição Alimentar, a marca Calvé continuou a sua trajectória ascensional, mantendo a liderança no mercado de Molhos e Condimentos, com uma quota de 43%. O exercício de 2004 ficou ainda marcado pelo excelente desempenho do negócio de Food Service, com um crescimento de 7,3% face ao ano anterior, baseado em inovações como Gallo 3 e 5L, as molheiras Calvé (dispensers) e Natas Vegetais Vaqueiro. Na área industrial, as unidades de Santa Iria e Abrantes aceleraram, durante 2004, os seus ganhos de produtividade e eficiência através de programas de optimização de recursos e de redução de efectivos, registando uma diminuição total de custos de cerca 14%. De salientar, em Santa Iria, a obtenção do Certificado de Qualidade pela Norma ISO 14001 e a manutenção do ISO 9001/2000, ao mesmo tempo que a unidade de Abrantes viu confirmada pela APCER a sua Certificação de Qualidade e Ambiente. 6.2. LeverElida Javier Roza - Director Geral “A nossa visão é sermos o número 1 incontestado, a Companhia de maior sucesso no mercado da Higiene Doméstica e Cuidado Pessoal. Medimos o sucesso pelo nosso talento em fazermos os nossos stakeholders sentirem-se bem, todos os dias: os nossos consumidores, os nossos clientes, os nossos accionistas e a nossa comunidade.” O ano de 2004 foi o mais difícil na história recente da indústria de Higiene Doméstica e Higiene Pessoal, em geral, e da LeverElida, em particular. As vendas líquidas situaram-se nos 165 milhões de euros, registando um decréscimo de 17% em comparação com o ano de 2003. No entanto, deve-se salientar que a Companhia já em 2004 iniciou acções que visaram a redução da estrutura de custos, permitindo salvaguardar o nível de investimento nas suas marcas


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principais, de modo a não afectar o seu valor no longo prazo, aumentando a sua capacidade competitiva. O desempenho de 2004 foi fortemente influenciado por uma acentuada e inesperada contracção dos mercados em que a LeverElida opera, os quais, segundo a Nielsen, registaram um decréscimo de cerca de 4%. Este cenário derivou de uma evolução quer do volume, quer dos preços. Relativamente à variável preço, não lhe é alheia a intensificação da concorrência no Retalho Organizado, com vista à manutenção dos volumes de sell-out. No caso da LeverElida, a tendência referida foi particularmente relevante, pois as categorias em que a Companhia é mais forte foram justamente aquelas em que a pressão de preço foi mais intensa. O ambiente de consumo claramente orientado para o preço é uma nova realidade que tem de ser bem compreendida, pois, mesmo em sociedades materialmente mais prósperas, as propostas de valor assumem uma atractividade crescente, ao mesmo tempo que aumenta a literacia do consumidor. Há a registar que este fenómeno não é exclusivo do mercado português, já que, de uma forma mais ou menos acentuada, se verifica em todo o espaço europeu. Este novo panorama implica que os produtores no mercado de bens de grande consumo, em geral, e a LeverElida, em particular, tenham de fortalecer a confiança dos consumidores nas suas marcas. A LeverElida vai reajustar – se e onde necessário – o binómio valor/preço, mantendo igualmente um sólido Valor de Marca (Brand Equity) via inovação e forte relevância para o consumidor. Em paralelo a esta alteração do perfil do consumo, assiste-se a uma constante actualização das propostas da Distribuição Alimentar (visando tornarem-se marcas, enquanto tal) e ao dinamismo do fenómeno discounter. Não obstante o ambiente de mercado atrás caracterizado, a LeverElida foca-se na variável fundamental para o sucesso, no longo prazo: fortalecer a liderança de mercado das suas marcas. Ao rever as actividades das principais marcas em 2004, a Companhia está confiante na força dos seus pilares de negócio e na adequação e eficácia das acções postas em prática com vista à solidez do seu desempenho futuro. O ano 2004 foi marcado por grandes eventos em Portugal, tendo as marcas da LeverElida respondido em conformidade. A Skip foi a primeira marca de sempre a tornar-se patrocinadora oficial da Selecção Portuguesa de Futebol, no ano do Euro 2004. Neste contexto, Skip desenvolveu toda uma plataforma que possibilitou a dinamização de uma promoção nacional, uma extensiva activação no ponto de venda e uma campanha de televisão inovadora, envolvendo a participação das mães de alguns dos mais famosos jogadores. Esta marca prosseguiu o seu caminho de inovação, com a variedade “Aloe Vera”, já no seu segundo ano de vida, a posicionar-se junto dos consumidores que necessitam de um detergente com maior suavidade e que garante um maior cuidado com a roupa, e a alcançar, de uma forma sustentada, 7% de quota de mercado, tornando Portugal o país de maior sucesso na Europa na implementação deste conceito.


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Mais tarde no ano, Skip lançou o “Sabão Natural” no mercado, uma variedade que capitaliza sobre um padrão crescente de nostalgia relativamente ao sabão natural, e que tem como alvo o consumidor mais sensível a preço. Num curto espaço de dois meses e meio, a empresa foi capaz de lançar esta variedade no mercado, desenvolvendo, a partir do zero, o conceito, o design, o produto e a comunicação, o que, para um projecto pioneiro, constitui um recorde dentro da Unilever. Deve ser, igualmente, realçado que Skip assumiu a liderança no segmento de Líquidos, o segmento que apresenta o maior crescimento dentro da categoria de Lavagem Mecânica de Roupa. O desodorizante Axe foi patrocinador da 1ª edição do Rock in Rio Lisboa – um grande evento musical, que reuniu meio milhão de espectadores em cinco dias. A omnipresença da marca no local foi referida várias vezes pelos média como incontornável. Na categoria de Tratamento de Roupa, registaram-se fortes sinais de êxito para Comfort, que, no seu 25º aniversário, alcançou, pela primeira vez, a liderança, destronando o líder histórico. Este feito foi o resultado de uma estratégia cimentada ao longo de um período de três anos, durante o qual foram lançados, com sucesso, os bonecos Comfort, novas e relevantes variedades e feito um afinamento ao portefólio existente. A marca Sun empenhou-se numa campanha de Responsabilidade Social de grande visibilidade com a Associação Acreditar, reunindo à sua volta um vasto grupo de parceiros líderes nos seus mercados (Whirpool, AEG, Zanussi, Cutipol, Vista Alegre, etc.) e conseguindo levar a campanha até ao ponto de venda, através de promoções adaptadas ao perfil de cada um dos seus clientes. Esta e outras iniciativas qualitativas ajudaram a recuperar quota em Detergentes de Louça, acrescentando valor num mercado que apresenta níveis de penetração crescentes. A marca CIF explorou novas oportunidades de crescimento através do lançamento, bem sucedido, da nova plataforma de cozinha – um conceito local, com três produtos para cozinha: Creme, Spray e Toalhitas. Através de um impactante plano de lançamento que não recorreu à publicidade tradicional (comunicação below the line), CIF alcançou, ao fim de três meses, a liderança no retalho (23% em hipermercados) neste segmento, focalizando todos os seus investimentos em actividades promocionais no ponto de venda. A marca Dove deu um passo importante no sentido de tornar-se uma referência no mercado de Higiene Pessoal, com o lançamento de um novo conceito de aproximação à beleza feminina, baseado no que a grande maioria das mulheres pensa e pretende – beleza sem artifício. A sua quota no mercado de Cuidado da Pele cresceu mais de 1,2 pontos percentuais. Dove prosseguiu igualmente o seu objectivo de presença massiva no mercado, desenvolvendo actividades que permitiram um ganho importante no canal tradicional, fora dos grandes centros urbanos. A marca Lux, partindo da sua presença original no segmento de Sabonetes, estendeu a oferta aos segmentos de Gel de Banho e Loções Corporais, com uma proposta extremamente atractiva para o consumidor sensível a preço. As quotas totais da LeverElida nestes segmentos cresceram substancialmente com o efeito incremental desta nova gama Lux.


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É ainda de mencionar a marca Organics, que mantém um forte desempenho no segmento de Amaciadores de Cabelo, em que registou um crescimento de dois dígitos. Finalmente, a marca Vasenol, que desempenha um papel importante no portefólio de marcas, desenvolveu localmente uma gama anti-envelhecimento (Retardine), disponível no mercado de bens de grande consumo nos segmento Gel de Banho e Loções corporais, que se espera que venha a ter um impacto muito relevante em 2005. Relativamente à actividade produtiva nacional, a fábrica de Sacavém conseguiu acomodar as reduções de volume, mantendo permanentemente uma filosofia de competitividade de custos e apresentando uma crescente flexibilidade e redução significativa nos seus changeover times. A evidência de uma cultura de agilidade na colocação de produtos no mercado (speed to market), foi, uma vez mais, posta à prova, com o lançamento em tempo recorde do novo Skip Sabão Natural, já referido anteriormente. A eficiência aumentou, com uma redução significativa do desperdício, redução do consumo de energia em 6%, implementação de novos projectos visando poupanças de 700 mil euros por ano e redução contínua dos encargos com pessoal. Por último, é de salientar que o sistema integrado de gestão para a Qualidade, Ambiente e Segurança viu a sua certificação reconfirmada, segundo os standards ISO, por parte de uma empresa internacional de Auditoria. Esta re-certificação é baseada em melhoramentos obtidos na gestão das áreas referidas. 6.3. IgloOlá Carlos Vicente - Mensagem do Director Geral “A nossa visão assenta no crescimento acelerado das vendas da Companhia, baseado na força sustentada e relevância diária das nossas marcas Olá e Iglo. Apesar de 2004 ter sido um ano em que o crescimento das vendas ficou aquém do que se perspectivava, é de salientar o facto de a Companhia ter conseguido manter o seu patamar de rentabilidade. Consequentemente, estão criadas as condições para que 2005 represente o regresso ao crescimento sustentado, pois acentuaremos o apoio às nossas marcas. O plano para 2005 focaliza-se na actividade central do negócio (core business), de modo a potenciar todas as nossas forças. Em gelados, através de uma excelente activação da marca, reforçando a sua visibilidade, e um eficaz programa de inovação. Em Congelados, acentuaremos a nossa competitividade através de um programa de comunicação abrangente e do lançamento criterioso de novos produtos em Capitão Iglo e 4Salti.” Em 2004, as vendas da IgloOlá foram condicionadas pelas difíceis condições macro-económicas, pelo ambiente volátil do retalho e pelas condições meteorológicas adversas. Este cenário conduziu a um patamar de vendas de 132,8 milhões de euros, inferior em 12% ao de 2003.


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Ao diagnosticar, nos primeiros meses do ano, o ambiente adverso em que se encontrava a operar, a IgloOlá encetou as acções necessárias com vista a reduzir a estrutura de custos e conservar a rentabilidade. Assumem, consequentemente, grande relevância a capacidade de reacção, a atenção permanente à competitividade dos custos e a flexibilidade da Companhia, num ano extremamente difícil. Entre outros factos a destacar, surgem o crescimento das lojas Olá, a fortíssima visibilidade da marca, o êxito do novo Carte D’Or Light e, ainda, o relançamento da marca Iglo. No segmento Fora de Casa, o ano começou com um nível de crescimento reduzido, que levou à intensificação das expectativas relativamente ao eventual incremento de vendas que a realização do Euro 2004, em Junho, viesse a gerar. No entanto, estas expectativas não só não se concretizaram, como, pelo contrário, se verificou uma quebra na Indústria do Turismo, na época alta do Verão. Por sua vez, o mês de Agosto foi o mais chuvoso dos últimos 94 anos, o que afectou negativamente as vendas da IgloOlá. As fortes campanhas promocionais não se mostraram suficientes para compensar o impacto das variáveis atrás descritas. Como consequência, o volume de vendas de Impulse Singles registou uma quebra de 20% face ao ano anterior. Relativamente à inovação, o conceito Cornetto Love-Potions, apesar do seu êxito, evidenciou um potencial abaixo do Magnum 7 Pecados, lançado no ano anterior, contribuindo, também, para o diferencial registado. Pela positiva, deve salientar-se o forte crescimento do scooping Carte D’Or e a expansão das lojas Olá, as quais garantiram crescimento do negócio. Ao nível da Branding Side, este foi o segundo ano do relançamento da Powerbrand. Continuou-se a investir significativamente na visibilidade da marca Olá, assim como num extenso programa de activação da mesma. Os investimentos em notoriedade, nomeadamente nas praias, foram os maiores dos últimos anos, e o evento Olá Love2Dance é já considerado um marco nos Festivais de dança. No segmento Dentro de Casa, o mercado dos congelados decresceu 1,1% em volume, mantendo-se estável em valor. Os conceitos Capitão Iglo e 4 Salti obtiveram um bom desempenho. Durante o ano de 2004, a marca Iglo foi relançada através de acções promocionais tácticas que defenderam as quotas de mercado nos segmentos mais estratégicos, permitindo fortalecer a sua posição actual e criando as condições para reforçar a inovação e regressar ao crescimento. No mercado de Gelados Dentro de Casa, a Iglo tem sido fiel a uma estratégia de crescimento baseada na eliminação da sazonalidade dos hábitos de consumo de gelados e suportada por fortes campanhas de marketing. A Companhia acredita firmemente nas oportunidades de crescimento deste segmento, pelo que prosseguirá, em 2005, com as campanhas de Média e Inovação, simultaneamente com um objectivo defensivo das posições de mercado conquistadas, designadamente face à forte concorrência proveniente das marcas da Distribuição, e com um objectivo agressivo de crescimento. A fábrica de gelados em Santa Iria, a primeira em Portugal a ser premiada com o nível II do programa Total Productive Maintenance (TPM), viu confirmada a sua posição de qualidade nível A, no seio das unidades produtivas da Unilever.


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Através do programa TPM, conseguiu-se aumentar a produtividade e reduzir os custos relacionados com desperdícios (menos 9% de custos indirectos face a 2003). Esta unidade fabril reafirmou o seu papel de fonte de inovação, tendo produzido alguns dos maiores lançamentos de gelados ocorridos na Europa, como, por exemplo, o gelado Shrek, e desenvolvido igualmente o novo Cornetto Yoghurt & Fruit, que vai ao encontro da crescente adesão dos consumidores ao tema Saúde & Vitalidade. A www.novaideia.com assumiu novamente, em 2004, um papel importante como plataforma de incubação e geração de ideias, de inovação e de comunicação dentro da Companhia. Foi estendida ao exterior da Organização, junto de alguns dos parceiros de negócio, tendo sido reconhecida como uma boa prática e alargada, inclusivamente, a outras Companhias do universo Unilever. Finalmente, e na área da gestão do capital circulante, foi posto em prática um vasto conjunto de iniciativas que permitiu uma redução significativa do capital médio investido, conjuntamente com as acções de redução de custos, contribuindo para o aumento da eficiência da operação.


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Pedro Veloso – Director Geral “Se os anos de 2003 e 2004 foram anos de restruturação interna e de grande ênfase na área operacional, 2005 iniciará um novo ciclo de Inovação. Esperamos ser capazes de apresentar ao mercado novas e inovadoras propostas, que, por um lado, satisfaçam plenamente os nossos consumidores-alvo e que, por outro lado, contribuam activamente para a criação de valor no Grupo Jerónimo Martins.” Missão: Construir posições de liderança, no mercado português, para as marcas representadas, sustentadas por uma prestação de serviços de excelência, a um custo muito competitivo. Identificar, desenvolver e implementar conceitos de retalho especializado, cujas propostas de valor cumpram os critérios de rentabilidade do Grupo Jerónimo Martins. 7.1. Jerónimo Martins Distribuição Numa conjuntura económica complexa e num mercado alimentar em mutação, deve considerar-se o desempenho da Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo (JMD) como indiscutivelmente positivo no exercício de 2004. A preocupação com a racionalização dos custos operacionais foi, uma vez mais, uma das prioridades da Companhia, contribuindo de forma determinante para os resultados apresentados. O projecto de modernização e inovação desenvolvido ao longo dos últimos anos levou a que, em 2004, a JMD fosse reconhecida com a atribuição de um prestigiado prémio na área das tecnologias da informação – Prémio Mobilidade da Optimus/Diário Económico –, que distinguiu a solução encontrada para a informatização da força de vendas. Em 2005, a prioridade da JMD é encontrar novas representações, quer alimentares, quer de produtos de cosmética. O desafio que enfrenta passa, numa primeira fase, por garantir a rápida substituição, através de novas parcerias, das vendas referentes aos snacks da Nestlé, cuja representação cessou em 2004. A Companhia irá igualmente continuar a aposta no reforço da estrutura comercial, com especial incidência no aumento da cobertura directa da estrutura de vendas, esperando que este incremento signifique uma clara melhoria do serviço prestado aos parceiros de negócio. Prosseguirá também o programa de optimização das áreas de back office, com especial foco na operação logística, onde a eficiência acrescida permitirá aumentar a competitividade e manter os níveis de rentabilidade. 7.1.1. Divisão Alimentar Na análise de vendas da divisão alimentar em 2004, é fundamental referir um acontecimento exógeno à Companhia, mas com um importante impacto: a saída do portefólio da JMD de algumas das principais marcas da representada Nestlé

7. SERVIÇOS DE MARKETING E REPRESENTAÇÕES


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(KitKat, Lion e Smarties), que, por imperativos internacionais, passaram a ser geridas directamente pela estrutura local deste parceiro. Estas três marcas representavam cerca de 14% do volume de negócios da Companhia. Numa base comparável, as vendas registaram um crescimento de 2,2%. Ao nível das representadas alimentares, destacou-se, uma vez mais, o excelente desempenho da Kellogg´s (crescimento de mais de 13% versus 2003), da Perfetti, que duplicou o seu volume de vendas, e da Coppenrath&Wiese, que cresceu mais de 60%. Estas três representadas foram o principal motor de crescimento da Companhia no presente exercício. 7.1.2. Divisão Cosmética Nos períodos conjunturalmente difíceis, a Cosmética é uma das primeiras áreas do negócio a ser afectada, o que acabou por verificar-se em 2004. A Divisão de Cosmética Selectiva teve um ano adverso em termos de vendas, ficando abaixo dos valores registados em 2003. É, no entanto, importante destacar a boa aceitação do mais recente lançamento da Calvin Klein, o perfume Eternity Moments, colocado no mercado no final do ano e que é percepcionado como um dos alicerces mais importantes, aliado à inovação já agendada, da recuperação que antevemos para 2005. 7.2. Caterplus O atraso da esperada retoma económica acabou por afectar fortemente o sector da restauração, e nem mesmo o Euro 2004 teve o efeito esperado, acabando por registar-se uma tímida revitalização das vendas apenas no período em que durou o Campeonato. Neste contexto hostil, a decisão da Companhia foi a de garantir a qualidade das vendas, em detrimento de uma política promocional que visasse assegurar o objectivo de vendas. Esta estratégia não foi fácil de implementar, uma vez que outros operadores optaram pelo preço como principal arma de diferenciação competitiva. A justeza e o acerto da opção tomada reflectiram-se, no entanto, num excelente desempenho de vendas, com um crescimento de 3,2% em relação ao ano anterior. No que diz respeito aos produtos, os motores de crescimento continuaram a ser as categorias focus, ou seja, o queijo e os molhos e condimentos. A contenção nos custos operacionais, a correcta gestão das cobranças e a racionalização dos custos de estrutura juntam-se a este desempenho das vendas na explicação do crescimento do resultado operacional verificado em 2004. Importa, igualmente, destacar a disciplina e a motivação demonstradas pela estrutura de vendas, que, apesar de jovem, não só compreendeu como implementou a difícil estratégia comercial seguida no ano em análise. Em 2005, dar-se-á continuidade ao programa comercial de 2004. Esta estratégia comercial pressupõe uma especialização crescente nas principais categorias em


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que a Companhia opera e uma relação cada vez mais próxima com o seu parceiro - a Heinz Food Service. 7.3. Hussel A qualidade do trabalho desenvolvido ao longo do ano pela estrutura de operações nas lojas permitiu à Hussel contornar o comportamento do consumo e registar um crescimento de vendas de 8,5% (4,3%, no mesmo parque de lojas). O crescimento das vendas foi bastante uniforme ao longo do ano, o que indicia que o combate à sazonalidade do negócio começa a dar frutos. O bom desempenho da cadeia de lojas de chocolates reflectiu-se, também, ao nível do resultado operacional. A prioridade dada à eficiência da Operação conduziu a melhorias em praticamente todas as rubricas da estrutura de custos das lojas, dotando a cadeia de competitividade acrescida no mercado português. No ano de 2004, abriu uma nova loja no Maia Shopping, passando a cadeia a operar um total de 17 unidades. A loja inaugurada em 2004 é a segunda resultante da inovadora parceria com a Olá, iniciada em 2003. No seguimento do sucesso alcançado no Fórum Aveiro, ambas as Companhias concordaram em continuar a expansão do novo conceito de loja. Este tipo de lojas mistas, eventualmente não só com a Olá, pode constituir uma forma de acelerar a expansão da cadeia para localizações com menor tráfego. Como prioridade estratégica, importará não só alargar a escala da parceria com a Olá como avaliar se existem outras possibilidades de parcerias para lojas mistas, uma vez que ficou claro que este formato é extremamente interessante para a expansão do conceito Hussel em Portugal. 7.4. Jeronymo O ano de 2004 foi de consolidação do projecto de quiosques de café. Com seis novas unidades, a Jeronymo acabou o ano com 14 lojas em actividade. Durante o ano, foram efectuados ajustes em relação ao modelo inicial, realizaram-se várias experiências com diversos tipos de actividades promocionais e testaram-se diferentes formas de programas de fidelização. O consumidor depois de experimentar o café Jeronymo, revelou uma grande fidelidade ao conceito. A validade do projecto está demonstrada e a qualidade da proposta de valor é clara, pelo que o grande desafio em 2005 será o de encontrar um modelo de negócio que permita à Companhia explorar o conceito, com sucesso, em lojas com menor tráfego. Este é, seguramente, o último passo antes de se levar a cabo o alargamento à maioria das lojas do universo Jerónimo Martins.


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7.5. PGJM Em Março de 2004, começou a operar uma nova Companhia no universo da JMD. A PGJM resulta de uma parceria de 50%-50% entre o Grupo Jerónimo Martins e o Grupo espanhol Puig. O objectivo principal desta parceria é a exploração das oportunidades de negócio no mercado de cosmética de grande consumo. Esta parceria passou, assim, a ser a única responsável pela comercialização em Portugal de toda a gama de grande consumo do Grupo Puig. As vendas superaram as expectativas iniciais e a relação entre os dois parceiros de negócio não podia ser mais efectiva revelando uma grande simbiose entre as duas Organizações e com os resultados a demostrarem a qualidade e eficácia deste relacionamento. Este primeiro ano aumentou a confiança no projecto e cimentou a certeza da validade desta proposta no mercado português, permitindo confirmar o enorme potencial, ainda por explorar, das marcas da parceria.


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Com intuito de promover e garantir a elevada competência dos seus Recursos Humanos, o Grupo Jerónimo Martins tem apostado cada vez mais no alinhamento dos objectivos de negócio e individuais com os objectivos estratégicos do Grupo tendo em vista a excelência do nível de serviço a clientes e consumidores.

A Direcção de Recursos Humanos trabalha em estreita articulação com os Departamentos de Recursos Humanos das Divisões Operacionais, com o objectivo de assegurar e garantir a implementação e o acompanhamento das estratégias, políticas, normas e procedimentos a aplicar horizontalmente a todos os Quadros, bem como a coordenação de novos projectos.

O ano 2004 foi marcado por um reforço contínuo e pela inovação nas políticas de Recursos Humanos. Na área da Distribuição em Portugal retomou-se o processo de recrutamento de recém-licenciados, com o intuito de renovar e reforçar a actual base de Quadros com profissionais com elevado potencial de evolução. Foi ainda criada uma Escola de Formação JM Portugal, que visa dotar os colaboradores do Grupo dos conhecimentos e competências necessárias ao desempenho das suas funções, tendo em vista o aumento da eficiência da operação e a realização dos objectivos de negócio. Foram também concebidas, optimizadas e implementadas políticas de remuneração variável nas diversas Companhias do Grupo, por forma a incentivar e reforçar de forma justa e equitativa, o bom desempenho. Considerada uma área vital e estratégica para o Grupo, foi efectuada uma forte aposta em Segurança e Higiene no Trabalho, que viu a sua estrutura organizacional fortalecida, em 2004. Pretende-se, deste modo, assegurar a existência de condições de trabalho e de práticas sãs e seguras, objectivo que foi suportado pelo reforço dos investimentos em acções de formação, equipamentos e instalações. No seguimento do acima mencionado, é de realçar ainda a concepção e desenvolvimento de uma Política de Saúde comum para o Grupo Jerónimo Martins. Na área da Distribuição da Polónia destaca-se o processo de restruturação da Área das Operações na Polónia, que, face ao plano de expansão, teve necessidade de optimizar a sua estrutura, por forma a garantir um nível de serviço adequado. A área de Recursos Humanos é desenvolvida com maior detalhe no ponto 3 do capítulo da Responsabilidade Social.

8. RECURSOS HUMANOS


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Colaboradores do Grupo Jerónimo Martins a 31 de Dezembro de 2004

Holding 62

Distribuição Portugal 15.731

Distribuição Polónia 11.883

Indústria e Serviços 1.238

TOTAL 28.914


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Para Jerónimo Martins, estão claros os dois vectores de criação de valor – crescimento do portefólio actual e preservação da rentabilidade. Cabe às Áreas de Negócio apresentarem propostas de crescimento, dentro de um rumo estratégico perfeitamente claro e definido. No quadro da preservação da rentabilidade, e num contexto em que todos os negócios do Grupo têm as suas estratégias alinhadas pela máxima competitividade, a redução de custos tem um papel fundamental. Consciente da importância deste vector, Jerónimo Martins desenvolveu, no segundo semestre de 2003, um projecto transversal à Organização - projecto de Simplificação de Processos de Gestão Interna (SPGI) -, com o objectivo de identificar ineficiências e potenciais poupanças. Foram constituídas equipas multidisciplinares, que estão envolvidas em sub-projectos de análise de processos de negócio, para identificar oportunidades de simplificação e de consequente acréscimo de eficiência. 9.1. Distribuição Portugal No seguimento da fase de identificação de áreas de melhoria de eficiência e de redução de custos, que ocorreu no final de 2003, o projecto SPGI, devidamente integrado no Scorecard Estratégico do Grupo, dedicou-se, durante o ano 2004, à implementação de grande parte das soluções de simplificação e optimização definidas. A metodologia adoptada baseou-se nas seguintes etapas:

9. SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS DE GESTÃO INTERNA


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Ao nível estratégico, o projecto SPGI identificou as principais questões que careciam de clarificação, sendo um dos catalisadores de algumas decisões tomadas durante o ano de 2004:

• Alteração e simplificação dos processos de compras nas Divisões Operacionais de retalho do Grupo; • Centralização Logística de diferentes Áreas de Negócio; • Análise da viabilidade de outsourcing em algumas áreas não estratégicas.

A nível operacional, e focando-se principalmente nos processos de criação de valor para o negócio, as soluções implementadas dividiram-se sobretudo em duas grandes áreas: Controlo de Receitas e Controlo de Produto/Serviço . A simplificação do ciclo de Controlo de Receitas foi finalizada, com sucesso, durante o ano de 2004, tendo compreendido, entre outros, os seguintes passos:

• Centralização das Tesourarias do Grupo; • Outsourcing e eliminação de actividades sem valor acrescentado; • Novo processo de controlo de receitas implementado nas cadeias Pingo Doce e Feira Nova, com integração e automatização de todos os procedimentos de recebimento, recolha, transporte, manuseamento e contagem de valores.

Foram, ainda, durante o ano de 2004, dados alguns passos significativos no sentido da optimização e simplificação no Controlo dos ciclos Produto/Serviço, a serem continuados em 2005, nomeadamente:

• Racionalização de sortido e de fornecedores; • Simplificação dos processos de conferência de mercadoria; • Optimização dos processos de Compra Directa (Loja-Fornecedor) e respectiva conferência de facturas.

9.2. Distribuição Polónia Na Polónia, durante o ano de 2004, foi dado um enfoque especial a projectos de restruturação organizacional e consequente reengenharia de processos. Uma das principais actividades nesta área foi o culminar do conceito de regionalização, implementado em 2003. Para este efeito, procedeu-se à descentralização dos Serviços de Estrutura Central para as Unidades de Negócio Regionais. Os departamentos financeiro, legal e de marketing concluíram este processo de descentralização durante 2004, tendo-se, assim, conseguido aumentar a produtividade e eficiência destes serviços, bem como a racionalização da sua estrutura. Simultaneamente, iniciou-se um processo idêntico na Área de Recursos Humanos, estando prevista a sua descentralização no primeiro trimestre de 2005, associada à implementação do módulo SAP HR, desenvolvido durante o ano de 2004. Todos estes processos foram suportados por desenvolvimentos ao nível de sistemas transaccionais (SAP), conseguindo-se, assim, a optimização de processos de negócio que permitiram alcançar o impacto organizacional pretendido.


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Com este fim, concluiu-se o upgrade do Sistema SAP para a versão 4.7. Considerando que o sistema havia sido inicialmente desenvolvido para suportar unidades de negócio entretanto alienadas (Jumbo e Eurocash), foi possível racionalizar e focar o sistema para o suporte único aos processos específicos da Biedronka. Este factor, permitiu a total simplificação das configurações existentes e a sua standardização, com um impacto bastante positivo na racionalização da área de sistemas de informação. O referido processo de upgrade foi antecedido por um projecto técnico de System Landscape Optimization, que criou as condições para a sua optimização. Adicionalmente, foi dada especial atenção ao incremento de eficiência de todos os processos de supply chain, nas vertentes de incremento de produtividade e nível de serviço ao consumidor. Com este princípio, foram conseguidas as seguintes optimizações:

• Implementação de um novo layout no Centro de Distribuição de Wyszkow, associando operações integralmente executadas just in time com um processo directo de transferência de paletes das docas de recepção para as de expedição. Este projecto permitiu o incremento significativo da produtividade, pela minimização do número de transacções internas de armazém. Durante 2005, este conceito começará a ser gradualmente implementado nos restantes Centros de Distribuição da Biedronka;

• Adopção e standardização do protocolo EAN128 para os principais fornecedores, com simplificação dos processos de controlo de armazém;

• Desenvolvimento dos processos de recepção de armazém com o conceito de definição temporal de “janelas de entrega” por fornecedores e consequente controlo de níveis de serviço;

• Optimização de processos de cooperação com fornecedores em backloading;

• Desenvolvimento de sistemas de loja com aumento de eficiência nos processos de inventário e planeamento de trabalho.

9.3. Indústria O ano de 2004 foi um ano de consolidação e de reforço da estrutura organizacional existente, com as Companhias inteiramente focadas no mercado e as Direcções Funcionais (Finance, Supply Chain, IT) a operarem como centros de competência nas suas áreas de actuação. A constituição do Supply Chain Process Board é um dos bons exemplos a salientar como garante da gestão transversal e integrada do processo de supply chain na optimização da cadeia de valor, visando a sua flexibilização e melhoria acrescida do serviço ao Cliente. São igualmente de realçar os benefícios ao nível da gestão do capital circulante, bem como as sinergias imediatas obtidas com a integração na Direcção de Supply Chain das áreas de Customer Service, Out of Home e Outbound da Iglo.


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O empenho das unidades fabris no processo de melhoria contínua TPM, já referido no ponto 6.3 relativo à Companhia IgloOlá, levou a que duas das fábricas fossem distinguidas com certificados nesta área. No capítulo das melhorias de eficiência, o ano de 2004 foi marcado também pelo início de novos projectos ao nível da área financeira transaccional, onde se destaca o arranque do projecto de digitalização, OCR e workflow, que permite ganhos de eficiência e produtividade significativos. Uma menção também para os projectos que possibilitaram a automatização das transacções inter-companhias, a recepção de facturas electrónicas de fornecedores e os pagamentos por via electrónica, na medida em que criaram condições para uma melhoria da produtividade, para a excelência do nível de serviço e para um nível de competitividade dos custos que permite situar a Operação entre as melhores da Europa. Na área de Customer Management, foi lançada uma ferramenta de Customer Relationship Management (CRM) - projecto Noki@ -, a qual visa não só a optimização do contacto entre a realidade do ponto de venda e a Organização, como a partilha permanente de toda a informação ao nível das várias estruturas que compõem esta área funcional. Lançou-se o projecto Starlight, com o objectivo de integração total do processo de Demand e Supply Planning, isto é, desde a previsão de vendas ao planeamento das linhas de produção, no qual os sistemas de informação em tempo real permitem um fluxo de informação transparente entre todos os intervenientes do processo, possibilitando uma intervenção permanente e proactiva sobre o mesmo. De referir que todos os projectos mencionados foram resultado de desenvolvimentos conjuntos entre as áreas funcionais e a Direcção de IT, a qual, como elemento fundamental do negócio, possibilitou a simbiose plena de soluções tecnológicas de última geração com soluções funcionais de cariz inovador, permitindo fazer mais e melhor com menos recursos empregues.


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10.1. Investimentos A gestão do Grupo tem-se pautado por apresentar, de forma sistemática, estratégias de crescimento que permitam aos vários negócios a conquista de posições de liderança nos mercados em que operam, potenciando a maximização do valor investido pelos accionistas.

Para a prossecução destes objectivos, os investimentos de crescimento assumem um papel preponderante, sendo preocupação constante do Grupo reforçar as Áreas de Expansão com os meios necessários e, paralelamente, dotar a Organização dos mecanismos de controlo que permitam assegurar níveis de exigência acrescidos na análise dos investimentos propostos e realizados.

No ano de 2004, foram tomadas várias medidas que testemunham a determinação de Jerónimo Martins em concretizar os objectivos propostos, como sejam:

• Recrutamento de um Director de Expansão para as operações na Polónia, com maior autonomia e responsabilidade;

• Entrega de um número significativo de pedidos de licenciamento para lojas Pingo Doce e Feira Nova nas duas fases que se realizaram em 2004;

• Aumento do nível de exigência em relação às análises solicitadas para os principais investimentos;

• Realização de sessões de formação para os Quadros do Grupo sobre as normas e procedimentos constantes do Manual de Investimentos;

• Disponibilização do Manual a todos os utilizadores através do correio electrónico interno.

As análises exigidas, bem como os níveis de aprovação, variam em função do valor do investimento e da sua importância estratégica.

Os projectos de investimento de maior valor são apresentados à Direcção de Planeamento e Controlo (DPC) através de uma proposta detalhada de desembolso de capital, fundamentada pela Companhia e/ou área de negócio responsável. A DPC procede a uma revisão da proposta e efectua testes de consistência e análises de sensibilidade que lhe permitam emitir um parecer sobre o projecto. Por fim, a proposta é submetida à aprovação da Comissão Executiva.

Durante o ano de 2004, foram analisadas pela DPC 206 propostas de desembolso de capital, no montante de 137 milhões de euros, das quais 8 mereceram parecer negativo.

Jerónimo Martins canalizou uma parte bastante significativa do cash flow operacional gerado em 2004 para as actividades de investimento. O montante de

10. PROGRAMA DE INVESTIMENTOS DO GRUPO


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investimento representou 59,3% do resultado operacional (EBITDA), contra 27,9% em 2003.

A integração do negócio da Bestfoods representou um desembolso de 78 milhões de euros. Com este acordo, que permitiu fortalecer a parceria de mais de 50 anos entre Jerónimo Martins e a Unilever, a FimaVG passou a integrar um negócio com produtos e marcas que complementam a sua vasta oferta, destacando-se os caldos e sopas Knorr, a farinha Maizena e as sobremesas Alsa.

Na área da Distribuição, a par do trabalho realizado ao nível da prospecção de novas localizações e dos pedidos de licenciamento para a abertura de lojas, que serão a base da futura expansão, a abertura de 63 novas lojas é prova do empenhamento do Grupo em assegurar níveis de crescimento significativos. Assim, foram abertas 55 novas lojas Biedronka, 4 lojas Pingo Doce (uma das quais na Região Autónoma da Madeira), 3 médias superfícies Feira Nova e uma plataforma de Food Service do Recheio.

Como já referido em anteriores capítulos, foi também preocupação do Grupo assegurar a manutenção e modernização das lojas, para garantir um parque de lojas homogéneo, e que obedeça, quer às exigências legais estabelecidas, quer ao standard definido pelas operações para cada um dos formatos. Alguns dos investimentos realizados no retalho em Portugal visaram dotar as lojas, principalmente as do Feira Nova, de condições que fomentem as vendas de não alimentar.


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Insígnia Lojas Novas Remodelações Lojas Fechadas

2004 2003 2004 2003 2004 2003

Pingo Doce 4 2 3 11 4 4

Feira Nova 3 1 4 6 0 0

Recheio 1 1 2 1 0 1

Biedronka 55 38 64 62 2 4

10.2. Desinvestimentos Para além da antecipação da conclusão da venda da cadeia de cash & carry Eurocash na Polónia, não ocorreu durante 2004 nenhum desinvestimento materialmente relevante. À semelhança dos anos anteriores, manteve-se a política de acompanhar a contribuição operacional de cada unidade produtiva, decidindo-se pelo encerramento sempre que se revele impossível inverter a tendência de destruição de valor ou quando a substituição se afigure como o cenário que melhor defende a estratégia da Insígnia.

Foi o caso de 2 lojas Biedronka e de 4 lojas Pingo Doce (das quais 3 funcionaram até 31 de Dezembro de 2003, e destas duas operavam na Madeira). A loja de Alcântara do Pingo Doce será substituída por uma loja nova, a abrir em 2006.


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As previsões das instituições internacionais apontam para um abrandamento generalizado, ainda que ligeiro, da actividade económica mundial em 2005. Os EUA deverão continuar a crescer a um ritmo superior ao da média das economias avançadas, a China estima-se que mantenha um apreciável dinamismo e que o crescimento da Zona Euro tenda a situar-se acima do verificado em 2004, beneficiando, em particular, do contributo do desempenho dos novos Estados-membros para a robustez da procura externa que lhe é dirigida.

Espera-se, com efeito, que as políticas económicas assumam progressivamente uma orientação mais neutra, em particular com a correcção, por parte dos EUA, das taxas de juros reais negativas e da política orçamental expansionista, havendo, igualmente, expectativas de que as autoridades chinesas abrandem o ritmo de expansão económica, através da subida das taxas de juro e do controlo do investimento público. Prevê-se também que o Banco Central Europeu, que tem vindo a assinalar a persistência de riscos para a estabilidade de preços a médio prazo, possa vir a subir as taxas de juro, entre os 25 e os 50 pontos base.

Perspectiva-se, ainda, que, em 2005, o dólar possa continuar a evidenciar algum enfraquecimento cambial face ao euro. O preço do petróleo poderá, por seu turno, vir a sofrer novas pressões, na medida em que continuam a existir desajustamentos entre a oferta e a procura (pelo menos no que se refere a certos tipos de crude), em parte devido à crescente integração da China e da Índia no comércio mundial, persistindo também tensões políticas em diversos países produtores, o que aumenta a insegurança quanto ao nível da oferta futura.

Embora as perspectivas de crescimento mundial sejam relativamente favoráveis, existe, em todo o caso, um nível de incerteza relevante associado a eventuais conflitos internacionais, à ameaça do terrorismo ou a desenvolvimentos económicos inesperados, que leva os empresários e os investidores a ajustar os seus índices de confiança.

Em relação aos mercados português e polaco, onde o Grupo Jerónimo Martins opera presentemente, existem algumas especificidades que se justifica realçar.

Pesquisas de opinião realizadas junto da comunidade empresarial portuguesa referem que, apesar da instabilidade política e da convocação de eleições legislativas antecipadas para Fevereiro de 2005, o investimento das empresas pode vir a aumentar, as vendas podem subir, mas a pressão sobre os preços vai continuar. Considera-se, no entanto, que continuam a existir entraves fortes ao crescimento económico do País pela ausência de reformas estruturais fundamentais, e que a economia, em 2005, deverá ter um comportamento semelhante ao de 2004, embora a Bolsa portuguesa possa vir a abrandar e as exportações a aumentar.

O Banco de Portugal, por sua vez, prevê um crescimento do PIB de 1,6%, valor este que é superior ao de 2004 e assenta essencialmente na expansão robusta da procura externa. Prevê-se, ainda, uma descida nos índices de inflação e o

11. PERSPECTIVAS 2005


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abrandamento da procura interna face à registada em 2004. No entanto, estas expectativas podem vir a ser afectadas por factores de cariz internacional - tais como variações mais elevadas nas taxas de juro e/ou de câmbio, ou um menor crescimento internacional -, e por factores de cariz nacional, por efeito de uma menor consolidação orçamental. No sector da Distribuição Alimentar, aguarda-se que, em 2005, os resultados da nova Lei do Licenciamento Comercial se concretizem e que se torne possível consolidar as perspectivas para o sector nos próximos anos.

Já na Polónia, embora não exista qualquer dúvida sobre os efeitos esperados da adesão à UE e sobre o potencial de crescimento da economia e o concomitante desenvolvimento das suas infra-estruturas, a questão que se coloca é a do ritmo de crescimento que irá, de facto, materializar-se, a curto e médio prazos, o que condiciona, naturalmente, a natureza e o grau de ambição da estratégia de actuação das empresas nesse mercado.

As estimativas apontam para um crescimento do PIB, em 2005, na ordem dos 4,7%, destacando-se uma apreciável expansão na procura doméstica. Acresce, ainda, o forte incremento ao nível do investimento, potenciado em larga medida por dois factores: (i) o cenário favorável de transferência de unidades de negócio de outros países da União Europeia, visando beneficiar dos elevados níveis de qualificação da força de trabalho polaca, bem como dos seus custos bastante competitivos; e (ii) o impacto dos fundos comunitários, direccionados para o desenvolvimento de infra-estruturas e da competitividade das empresas. Consequentemente, existe um ambiente optimista em relação à diminuição da taxa de desemprego e à evolução positiva do Consumo Privado, embora o poder de compra seja ainda bastante reduzido.

O zloty deverá manter o seu vigor em 2005, com o consequente impacto ao nível das exportações, estimando-se uma descida das taxas de juro por parte das autoridades polacas.

O País enfrenta, no entanto, alguns riscos no que diz respeito aos critérios a respeitar no âmbito da adesão à UE, nomeadamente no limite do défice público nos 3%. Vários analistas consideram que para tal acontecer será necessário tomar medidas mais arrojadas do que aquelas que se perspectivam.

A realização de Eleições Legislativas em 2005 pode também vir a constituir um factor de abrandamento do crescimento económico.

No sector da Distribuição Alimentar da Polónia, espera-se a manutenção de um quadro concorrencial muito agressivo, com tendência para a consolidação de operadores no Retalho Organizado e a contínua transferência para este de parte do Retalho Tradicional (que ainda representa cerca de 60% do total do mercado alimentar).

As prioridades estratégicas do Grupo Jerónimo Martins no triénio 2005-2007 focam a sua actividade de gestão na actual carteira de activos, assegurando a sustentabilidade da criação de valor em Portugal e na Polónia e mantendo uma


113

elevada solidez financeira, num contexto de preparação de base para a futura expansão e crescimento do Grupo. O Grupo considera que, no contexto acima referido, a criação de valor passa por conseguir:

• Sustentar as Margens de Cash-Flow; • Aumentar o Rácio Vendas/Capital Investido; • Manter o Custo do Capital constante.

Mediante o enquadramento macro-económico internacional, a aposta do Grupo Jerónimo Martins continua a assentar no crescimento rentável e na consolidação do negócio da Distribuição Alimentar, sendo certo que, em 2005, a Polónia deve apresentar-se como o principal motor de crescimento do Grupo, esperando-se ainda que, a partir de 2005, estejam reunidas as condições para voltar a abrir lojas com as Insígnias de retalho em Portugal. O Grupo vai, também, avaliar as perspectivas que o chamado “mercado alimentar fora de casa” efectivamente oferece, não só pela continuidade de investimento em Food Service como pelo desenvolvimento de outras alternativas de negócio. A avaliação de uma potencial expansão a outras geografias de Leste e a avaliação da carteira de negócios do Grupo em função de novas alternativas de negócio são ainda tema de agenda em 2005.

Espera-se que, tanto em Portugal como na Polónia, os consumidores continuem a mostrar-se bastante sensíveis ao factor preço. Em linha com o que já se vem verificando, a estratégia de mercado das várias Áreas de Negócio assentará, assim, em posicionamentos claros, diferenciados e inovadores e na redução dos preços de venda, sendo certo que a rentabilidade deverá continuar a ser financiada por ganhos efectivos de competitividade. A Organização, nas suas diversas vertentes, vai estar substancialmente envolvida em projectos deste cariz, intencionalmente considerados no Balanced Scorecard de 2005.

O Pingo Doce continuará a reforçar a sua posição de liderança nos supermercados, consolidando, em 2005, a sua estratégia de reposicionamento de preço, prosseguindo a aposta no desenvolvimento dos Perecíveis e da Marca Própria, como factores de diferenciação.

O Feira Nova irá também dar continuidade à sua estratégia de consolidação do posicionamento de preço competitivo, com aposta em Electric Co e New Code, e investindo nos Perecíveis e na Marca Própria, como factores de atracção e fidelização, respectivamente.

O Recheio prosseguirá, em 2005, a consolidação da sua posição de liderança no Retalho Tradicional, dando continuidade à sua estratégia operacional e avaliando alternativas de crescimento num segmento que apresenta significativas dificuldades de crescimento. Já no Canal HoReCa, a consolidação da estratégia operacional e o consequente aumento de penetração no canal são as grandes prioridades, sobretudo, através das plataformas de Food Service.

No mercado polaco, a Biedronka continuará a sedimentar a sua estratégia de sucesso, garantindo a manutenção da sua vantagem no mercado e focando toda a Organização no crescimento contínuo, rápido e sustentado. A Operação


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continua a apresentar agressivos planos de expansão (60 a 80 lojas/ano) e de remodelação (40 a 60 lojas/ano) e propõe-se criar mais uma região logística e operacional, no sentido de adequar a estrutura ao potencial de crescimento existente.

Na área da Indústria, espera-se assistir à inversão das tendências registadas em 2004, prevendo-se crescimentos de vendas em todas as Áreas de Negócio, através do investimento em reposicionamento de preço, sobretudo na categoria de Higiene do Lar, em comunicação, em inovação e no ponto de venda. De registar o impacto muito positivo nas vendas e na rentabilidade que se espera ter com a integração do negócio da Bestfoods.

Apesar de, uma vez mais, se antecipar um ano difícil, o Grupo não deixou de assumir, para o ano de 2005, objectivos que considera exequíveis, mas bastante exigentes para a Organização.


115

Em 1 de Fevereiro de 2005, a Autoridade da Concorrência em Portugal decidiu não se opor à operação de incorporação da Unilever Bestfoods Portugal - Produtos Alimentares, S.A. (Bestfoods Portugal) na FimaVG - Distribuição de Produtos Alimentares, Lda (FimaVG), estando prevista a conclusão desta transacção durante o mês de Março. Nestes termos, e em face do acordo celebrado com o parceiro Unilever, a partir de 1 de Janeiro de 2005 o Grupo Jerónimo Martins passará a relevar, nas suas contas consolidadas, 51% das demonstrações financeiras dos negócios da FimaVG e da Bestfoods Portugal.

12. FACTOS SUBSEQUENTES


116

No exercício de 2004, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado de 92.515.031,00 euros e um lucro nas contas individuais de 32.386.645,79 euros. O Conselho de Administração propõe que os resultados líquidos do exercício sejam aplicados da seguinte forma:

• Reserva Legal = 1.619.332,29 euros • Resultados transitados = 30.767.313,50 euros

De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, descrita no capítulo 1.5 do Governo da Sociedade, o Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 45.247.263,84 euros, o que corresponde a 48,9% do resultado líquido consolidado, utilizando para tal as reservas livres que se encontram disponíveis para distribuição. Esta proposta representa o pagamento de um dividendo de 0,36 euros por acção, excluindo-se as acções próprias em carteira. Propõe-se ainda, a cobertura dos resultados transitados negativos, mediante a transferência para essa rubrica do montante de 77.465.397,11 euros de reservas livres.

13. PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE RESULTADOS


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INFORMAÇÃO SOBRE A PARTICIPAÇÃO DOS MEMBROS DOS ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO E DE FISCALIZAÇÃO NO CAPITAL DA EMPRESA A 31 DE DEZEMBRO DE 2004

(De acordo com a disposição no artigo 447ª do Código das Sociedades Comerciais e nos termos da alínea b) do nº1 do artigo 7º do Regulamento da CMVM nº 24/2000)

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Acções Obrigações Acções Obrigações Acções Obrigações Acções Obrigações

15.281 2.500.000 4.790 2.500.000 20.071 -

n.a. n.a. - -

- - - -

18.014 434.952 5.647 434.952 23.661 -

- - - -

n.a. n.a. 389 1.536 -

3.000 - 940 3.940 -

n.a. n.a. - -

- - - -

- - - -

1 - Nomeados Administradores na Assembleia Geral realizada em 15.04.2004; n.a. – não aplicável2 - À data da sua nomeação para Adminstrador detinha 1.147 acções.3 - Os acréscimos no exercício dizem respeito à subscrição de acções do aumento de capital de 150.000.000 euros por novas entradas em dinheiro, mediante a emissão

de 30.000.000 de novas acções ordinárias com o valor nominal de 5 euros cada, com subscrição reservada a accionistas no exercício do direito de preferência. As acções

subscritas no aumento de capital foram admitidas à negociação em 14 de Julho de 2004.4 - As obrigações detidas do empréstimo obrigacionista JM/97 Cupão zero foram reembolsadas na sua totalidade em Dezembro de 2004.

Diminuições no exercício 4 Posição em 31.12.04

Hans Eggerstedt

Membros do Conselho de Administração

Posição em 31.12.03 Acréscimos no exercício 3

Elísio Alexandre Soares dos Santos

António Mendo Castel-Branco Borges

José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos 1

Álvaro Carlos Gonzalez Troncoso

Luís Maria Viana Palha da Silva

Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos

Rui Manuel de Medeiros dÈspiney Patrício

Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva 1 2

Manuel Fernando Macedo de Alves Monteiro 1

FISCAL ÚNICO

O Fiscal Único, Bernardes Sismeiro & Associados, SROC, Lda., não detinha quaisquer acções e obrigações, em 31 de Dezembro de 2004, não tendo realizado transacções com quaisquer títulos de Jerónimo Martins, SGPS, S.A..

14. ANEXO AO RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO


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LISTA DOS TITULARES DE PARTICIPAÇÕES QUALIFICADAS A 31 DE DEZEMBRO DE 2004

(De acordo com a disposição nos artigos 447º e 448º do Código das Sociedades Comerciais, nos termos da alínea e) do nº1 do artigo 6º do regulamento da CMVM nº 11/2000 e nos termos do Código dos Valores Mobiliários)

Accionista Nº Acções detidas

% Capital % dos Direitos de Voto*

Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.

Directamente 72.583.985 57,671% 57,750%

Strand Ventures Inc.**

Directamente 10.454.615 8,307% 8,318%

Através da Sociedade Fitron Management Ltd. (Detida a 100% pela Sociedade Strand Ventures, Inc.)

4.234.159 3,364% 3,369%

Através da Sociedade Multiplus Investments Ltd. (Detida a 100% pela Sociedade Strand Ventures, Inc.)

5.266.256 4,184% 4,190%

Total Imputável 19.955.030 15,855% 15,877%

* ( % Direitos de voto = Nº Acções Detidas / (Nº Total Acções JM - Acções Próprias))

** Nos termos e para os efeitos do n.º 3 do art. 16 do Código dos Valores Mobiliários (CVM), as participações detidas directa e indirectamente pela Strand Ventures Inc, devem ser imputadas, nos termos do n.º 1 do art. 20 do CVM às seguintes sociedades:

- Banco Privado Português (Cayman) Ltd., mediante contrato de gestão de carteira da totalidade da participação na Jerónimo Martins, SGPS, S.A.;

- Banco Privado Português, S.A., mediante acordo com diversos accionistas da sociedade Strand Ventures, o qual lhe permite a eleição da maioria dos membros do órgão de administração.


119

GLOSSÁRIO * Margem EBITDA =

(+ Resultados operacionais + Depreciações + Amortizações de Goodwill (diferenças de consolidação) - Resultados Operacionais não Recorrentes)

/ Vendas e Prestações de Serviços

Margem EBITA =

(+ Resultados Operacionais + Amortizações - Resultados Operacionais não Recorrentes)

/ Vendas e Prestações de Serviços

COI (Capital Operacional Investido) =

+ Goodwill Bruto + Activos Fixos Líquidos (Imobilizado Corpóreo e Incorpóreo) + Capital Circulante

CNOI (Capital não Operacional Investido) =

+ Amortização Acumulada de Goodwill + Investimentos Financeiros Líquidos + Provisão para Impostos Diferidos + Provisão para Imposto sobre o Rendimento ROIC antes de Imposto (Retorno ao Capital Investido antes de Imposto) =

[Vendas e Prestações de Serviços / ((COI + CNOI – Provisão Impostos Diferidos + Amortização Acumulada Goodwill) médio] x Margem EBITA

Cash Flow =

+ Resultado Líquido + Amortizações, Depreciações e Provisões - Impostos Diferidos - Items não Recorrentes (operacionais, alienações e financeiros)

Dívida Líquida =

+ Empréstimos por Obrigações + Dívidas a Instituições de Crédito + Outros Empréstimos Obtidos - Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários + Leasings

+ Juros em Balanço Gearing =

+ Dívida Líquida / + Fundos Próprios

15. GLOSSÁRIO FINANCEIRO


120

Cobertura de Encargos Financeiros (Interest Cover Ratio)

+ EBITA / (+ Resultados Financeiros (excluindo items não recorrentes) - Juros de Empréstimos Accionistas)

* A base deste glossário é a Demonstração de Resultados por Funções.


121

Com o objectivo de facilitar o acesso directo a algumas entidades do Grupo Jerónimo Martins junto se divulgam os seguintes endereços de e-mail: Elísio Alexandre Soares dos Santos (Presidente do Conselho de Administração) [email protected] Luís Palha (Presidente da Comissão Executiva) [email protected] Pedro Soares dos Santos (Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas Operações de Distribuição Alimentar) [email protected] José Soares dos Santos (Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas Operações de Indústria e Serviços de Marketing e Representações) [email protected] Henrique Soares dos Santos (Secretário da Sociedade) [email protected] Cláudia Falcão (Responsável pelo Gabinete de Apoio ao Investidor) [email protected] Ana Luísa Virgínia (Representante para as Relações com o Mercado) [email protected] Comissão de Ética [email protected]

16. CONTACTOS

IV. Responsabilidade Social

123 0. Factos Relevantes do Ano

125 1. O que é a Responsabilidade Social para Jerónimo Martins

126 2. Ética Empresarial

127 3. Recursos Humanos 127 3.1. Política de Recursos Humanos 127 3.2. Caracterização dos Recursos Humanos 128 3.3. Recrutamento 131 3.4. Formação e Desenvolvimento Pessoal 136 3.5. Gestão de Carreiras 137 3.6. Política de Remuneração 139 3.7. Condições de Trabalho 143 3.8. Medicina no Trabalho 143 3.9. Acordos e Benefícios Sociais 144 3.10. Parceiros na Área de Recursos Humanos 145 4. Qualidade e Segurança Alimentar

145 4.1. Política de Qualidade e Segurança Alimentar 146 4.2. Principais Projectos do Ano

149 4.3. Indicadores de Qualidade e Segurança Alimentar 153 4.4. Parceiros na Área de Qualidade e Segurança Alimentar 155 5. Gestão Ambiental 155 5.1. Política Ambiental 155 5.2. Principais Impactes Ambientais 156 5.3. Programas de Gestão Ambiental 168 5.4. Parceiros na Área do Ambiente 169 6. Mecenato 169 6.1. Mecenato Social 174 6.2. Mecenato Cultural 176 7. Perguntas mais Frequentes

R&C’04 – Responsabilidade Social

123

Fevereiro

• Início dos projectos de preparação para a certificação em Segurança Alimentar das lojas e Plataformas de Food Service do Recheio

• Formação, em cascata, sobre o Código de Conduta e respectiva divulgação

Março

• Arranque do projecto de preparação para certificação em Ambiente e Segurança Alimentar da Gestiretalho

• Constituição, na Victor Guedes, de equipas conjuntas com fornecedores para identificar aspectos de melhoria

• Atribuição da Certificação Ambiental à FimaVG, de acordo com os requisitos da norma NP EN ISO 14001:1999

Abril

• Lançamento, pela marca Planta, da FimaVG, da campanha “Um Gesto que Planta”, para reflorestação da Tapada Nacional de Mafra

Junho

• Acção de voluntariado no Centro Social de Sacavém pelas Companhias da área da Indústria

• Campanha de Verão - Acção interna de recolha de produtos para ajudar a instituição “Crianças Sem Fronteiras” a levar crianças e jovens à praia

• Acção “Uma Viagem ao Mundo do Teatro”, com as crianças e jovens da Obra do Ardina e da Aldeia SOS

Julho

• Início do processo de criação da Escola de Formação Jerónimo Martins para a área de Distribuição em Portugal, inaugurada já em Janeiro de 2005

• Início de reuniões de sensibilização interna na área da Responsabilidade Social

Agosto

• Introdução do prémio de produtividade em 17 lojas Electric Co (Feira Nova)

• Inauguração da Casa do Vale, da Crescer - Ser – APDMF, apoiada pelo Grupo Jerónimo Martins

Setembro

• Acolhimento e integração de 20 recém-licenciados na área da Distribuição em Portugal

0. FACTOS RELEVANTES DO ANO


124

Outubro

• Participação na V Feira de Emprego de Lisboa

• Primeiras Jornadas Técnicas do Azeite pela Victor Guedes

• Restruturação e reforço da área de Ambiente na Distribuição em Portugal

• Formalização do apoio ao Museu da Presidência

Novembro

• “Semana da Segurança”, promovida nas Companhias da área da Indústria

• Iniciada a Campanha “Calendário de Ambiente para 2005” pelas Insígnias Pingo Doce, Feira Nova e Recheio

• Campanha de recolha de sangue, nos escritórios centrais do Grupo, em parceria com o IPS

Dezembro

• Campanha interna de recolha de brinquedos para crianças carenciadas


125

A Responsabilidade Social é, em termos conceptuais, recente no mundo empresarial português, ainda que, em termos de filosofia de actuação e de modo de estar no mercado, não o seja.

Entre as diferentes definições e interpretações existentes para o conceito, Jerónimo Martins adopta a definição apresentada no Livro Verde da Comissão Europeia, divulgado em 2001 com o título “Promover um quadro europeu para a Responsabilidade Social das empresas”, entendida como “a integração voluntária de preocupações sociais e ambientais por parte das empresas nas suas operações e na sua interacção com outras partes interessadas”.

Assim, para Jerónimo Martins, Responsabilidade Social constitui uma forma de gestão que visa um desenvolvimento sustentável, ou seja, a prossecução dos seus objectivos, mas criando valor para todos os seus stakeholders, não só numa óptica de curto prazo, mas também numa óptica sustentável de médio e longo prazo. A assunção de uma postura socialmente responsável tem, portanto, implicações na maneira de operar a todos os níveis do Grupo e das suas Empresas, levando à definição de objectivos, estratégias e políticas que assegurem uma prática de gestão que tenha em conta, simultaneamente, três variáveis: Lucro, Pessoas e Planeta. O Lucro como condição indispensável para a sustentabilidade de uma empresa e como forma de criação de riqueza numa economia. As Pessoas, porque o sucesso sustentável passa pela satisfação não só das necessidades dos consumidores mas também de accionistas, investidores, colaboradores, fornecedores, parceiros institucionais, e mesmo, pelo apoio aos grupos socialmente mais desfavorecidos. O Planeta, porque Jerónimo Martins tem como preocupações constantes o estudo, a análise e a procura de práticas de gestão que assegurem a correcta utilização dos recursos naturais, a melhoria contínua do desempenho ambiental das suas actividades, produtos e serviços, e a prevenção da poluição, visando a eco-eficiência.

Com uma história de mais de 200 anos, o Grupo Jerónimo Martins orgulha-se de poder afirmar que sempre teve uma participação activa e, até pioneira, em termos de Responsabilidade Social, acreditando que a prática deste modelo de gestão é a única maneira de as empresas garantirem o seu lugar no futuro.

No presente capítulo, disponibiliza-se informação sobre as políticas e a actividade do Grupo nas áreas de Ética Empresarial, Recursos Humanos, Qualidade e Segurança Alimentar, Gestão Ambiental e Mecenato, em 2004.

1. O QUE É A RESPONSABILIDADE SOCIAL PARAJERÓNIMO MARTINS?


126

O Grupo Jerónimo Martins entende que os colaboradores devem adoptar padrões de comportamento compatíveis com os princípios de integridade e lealdade que fazem parte da sua cultura. Entende igualmente que estes valores devem ser conhecidos por todos de forma clara e inequívoca.

Foi com este objectivo que Jerónimo Martins desenvolveu um Código de Conduta e se compromete a fazê-lo cumprir.

Formalmente instituído e disponibilizado através do site do Grupo em 2003, aquele instrumento clarifica linhas de orientação sobre diversas questões fundamentais para o cumprimento da missão de Jerónimo Martins - o cumprimento da legislação vigente; o respeito pelos princípios da não discriminação e da igualdade de oportunidades; as preocupações ambientais; a transparência nas negociações; e a integridade nas relações com colaboradores, fornecedores, clientes e entidades oficiais. Em 2004, foi realizada uma acção massiva de divulgação, envolvendo todos os colaboradores da Distribuição, em Portugal e na Polónia, tendo-se enviado um exemplar deste Código a cada colaborador. Paralelamente, foram realizadas acções de formação em cascata, com vista à sensibilização para o cumprimento do Código e ao esclarecimento de dúvidas, nas quais se evidenciaram alguns pontos de compreensão menos imediata para os colaboradores, sobre os quais coube à Comissão de Ética, enquanto órgão encarregue da divulgação e do acompanhamento do cumprimento do Código, trabalhar, com vista à sua clarificação.

É objectivo do Grupo Jerónimo Martins continuar a assegurar o integral cumprimento dos princípios éticos que desde sempre o regeram, sendo, para isso, essencial a existência de uma comunicação biunívoca eficaz. Está assegurado, a todos os níveis da Organização, o acesso de forma confidencial à Comissão de Ética, para comentários e sugestões ou esclarecimento de dúvidas.

No ano de 2004, em cumprimento dos preceitos legais e em obediência aos princípios constantes do Código de Conduta, foi afixada nas lojas das várias insígnias do Grupo na área da Distribuição em Portugal, para além da sua inclusão nos programas formativos de Relações Laborais, a informação relativa aos direitos e deveres dos trabalhadores em matérias de igualdade e não discriminação e de protecção de maternidade e paternidade.

2. ÉTICA EMPRESARIAL


127

Garantir a elevada competência dos Recursos Humanos do Grupo Jerónimo Martins constitui um factor fundamental na prossecução dos objectivos estratégicos que visam a excelência do serviço a clientes e consumidores.

As estratégias e mecanismos para o desenvolvimento dos Recursos Humanos, bem como o seu alinhamento com os objectivos de negócio, são factores de diferenciação cada vez mais relevantes.

O Capital Humano é o recurso mais valioso de qualquer negócio. É fundamental atrair, recrutar, formar e reter os profissionais com talento nas diferentes áreas, garantindo-lhes boas oportunidades de desenvolvimento, que contribuam para a realização pessoal e profissional, num ambiente estimulante de trabalho em equipa.

Pretende-se, assim, dotar a Organização de equipas de trabalho motivadas, focadas e comprometidas com os objectivos organizacionais.

3.1. Política de Recursos Humanos

Para que cada pessoa dê o seu melhor pelo negócio,

pela empresa e por si própria. Proporcionar um ambiente de trabalho motivador e saudável, uma remuneração justa e adequada, e boas oportunidades de desenvolvimento, tendo em vista a optimização do desempenho, mas também a realização pessoal e profissional de cada um.

3.2. Caracterização dos Recursos Humanos 3.2.1. Total de Colaboradores do Grupo Jerónimo Martins a 31 de Dezembro de 2004

Holding 62

Distribuição Portugal 15.731

Distribuição Polónia 11.883

Indústria e Serviços 1.238

TOTAL 28.914

3. RECURSOS HUMANOS


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3.2.2. Caracterização dos Colaboradores

• Jerónimo Martins, SGPS, S.A.

Quadros Não Quadros

Total de Colaboradores 52% 48%

Sexo 53% Homens 86% Mulheres

Idade 82% >25 e < 34 anos 53 % >25 e <39 anos

Habilitações Literárias 93,8% licenciados 78% não licenciados

Antiguidade 53% >2 e <5 anos 33% >5 e <10 anos

Situação Contratual 100% efectivos 98% efectivos

• Distribuição



Sexo 67,5% Homens 71% Mulheres

Idade 54% >30 e < 39 anos 53 % > 18 e <29 anos

Habilitações Literárias 68% licenciados e bacharéis 3% licenciados e bacharéis

Antiguidade 43% >5 e <10 anos 34% >1

22% >2 e <5 anos


• Indústria e Serviços de Marketing e Representações



Sexo 64% Homens 54% Homens

Idade 52% >25 e < 34 anos 17% >25 e <39 anos

17% >50 e <54 anos

Habilitações Literárias 82% licenciados e bacharéis

47% 3º ciclo e 12º ano de escolaridade

Antiguidade 28% >5 e <10 anos 26% >2 e <5 anos

40% >15 anos 18% >2 e <5 anos


3.3. Recrutamento

O Grupo Jerónimo Martins tem acompanhado a evolução e o crescimento do mercado global, procurando atrair os melhores profissionais nas diferentes áreas, de modo a proporcionar uma resposta rápida e eficaz aos desafios enfrentados pela Organização. O recrutamento é encarado como um instrumento-chave para


129

apoiar o crescimento e fortalecimento da posição de Jerónimo Martins no mercado.

Privilegia-se a igualdade de oportunidades e a avaliação da adequação do perfil do candidato (interno e/ou externo) às exigências do trabalho a desenvolver, não existindo quaisquer políticas ou medidas discriminatórias.

Como Grupo empresarial de referência, Jerónimo Martins tem, em termos de recrutamento, reforçado a sua relação com o meio académico, tendo em vista a atracção e retenção de talentos.

3.3.1 Distribuição

Recrutamento Interno

Jerónimo Martins procura proporcionar aos seus colaboradores diferentes oportunidades de crescimento e desenvolvimento, promovendo a rotação entre as várias direcções funcionais e de negócio.

Neste contexto, e fruto da constante necessidade de renovar, investir e responder às crescentes exigências das operações, registaram-se em Portugal, no âmbito da política de recrutamento interno, 167 movimentações (de Não-Quadros). Deste total, realizaram-se 107 movimentos intra-companhia, 19 transferências inter-companhias e 41 promoções.

No que se refere aos Quadros médios e superiores em Portugal, registaram-se 40 movimentações intra-companhia, 20 inter-companhias e 17 promoções. Refira-se, ainda, o retorno à Polónia de um expatriado. Os referidos movimentos tiveram por base a satisfação de necessidades das diferentes direcções funcionais, bem como os planos de desenvolvimento e as expectativas de evolução na carreira dos Quadros do Grupo.

Na Polónia, principalmente devido ao plano de expansão do negócio naquele país, registou-se um total de 1.298 movimentações, nomeadamente promoções e transferências interdepartamentais, das quais 1.260 afectaram colaboradores Não-Quadros e 38 Quadros médios e superiores.

Em virtude da deslocalização da estrutura de Poznan para Varsóvia, foi levada a cabo uma série de acções com vista à preparação das transferências de colaboradores, ao recrutamento de novos colaboradores e à preparação de colaboradores para uma nova região.

Recrutamento Externo

Em 2004, considerando apenas os processos geridos centralmente, destaca-se o recrutamento de 200 colaboradores para as novas lojas Feira Nova do Fundão (49), da Covilhã (81) e de Ponte de Sôr (70), e o recrutamento de 19 recém-licenciados candidatos a Gerentes de Loja Pingo Doce.


130

Dos processos de recrutamento do Recheio, realça-se a aposta na força de vendas, com a admissão de 6 vendedores.

Na Madeira, recrutaram-se 40 novos colaboradores para a abertura da loja Pingo Doce de Cancela e 5 recém-licenciados candidatos a Gerentes de Loja.

Considerando a aposta do Grupo na área da Segurança e Higiene no Trabalho, foram admitidos 5 novos Técnicos, 4 dos quais alocados ao Pingo Doce e 1 ao Feira Nova. Pretende-se, deste modo, assegurar o cumprimento das boas práticas neste domínio e a aplicação das regras vigentes.

O ano de 2004 foi ainda marcado pelo reinício, em Portugal, do Programa de Recrutamento de recém-licenciados, que visa responder às necessidades de Quadros a médio e longo prazos. Assim, em Setembro de 2004, foram admitidos 20 recém-licenciados: 10 de Gestão/Economia e 10 de engenharia alimentar. Realça-se ainda que a maioria foi alocada à área de operações de loja.

Na Polónia, foram igualmente recrutados 18 recém-licenciados para as direcções de Logística, Comercial, Financeira, Recursos Humanos e Operações. No final de 2004, reiniciou-se o processo de recrutamento de recém-licenciados, com vista a admitir 20 para as Operações, até Março de 2005, data prevista para iniciar o seu plano de acolhimento, integração e estágio.

No âmbito do recrutamento externo, Jerónimo Martins apostou na colaboração activa com outros parceiros da comunidade envolvente. Neste sentido, as várias Insígnias do Grupo privilegiaram o recurso a Centros de Emprego, Gabinetes de Inserção na Vida Activa (UNIVA’s), Gabinetes de Estágio das Universidades, Associações de Estudantes, Programa Vida Emprego, Casas do Povo e Juntas de Freguesia, não esquecendo a imprensa escrita e as ferramentas de recrutamento online.

É de assinalar que, em 2004, o Grupo participou, pela primeira vez, na Feira de Emprego, evento que promove o emprego em Portugal e serve de ponto de encontro entre quem recruta e quem procura emprego. Jerónimo Martins, através das suas Companhias operacionais, teve a oportunidade de consolidar a sua posição junto do mercado como forte empregador, assim como de comunicar as suas necessidades específicas de recrutamento.

Estágios e outras Acções

Em Portugal, durante o ano de 2004, as várias Insígnias do Grupo proporcionaram a realização de 88 estágios curriculares nas direcções de Recursos Humanos, Supply Chain, Marketing, Financeira e Operações de Loja. De realçar que a maioria dos estágios decorreu na área de Operações, nomeadamente no Feira Nova.

Paralelamente, os Quadros médios e superiores de Jerónimo Martins têm apoiado a realização de trabalhos curriculares de estudantes e participado em seminários e cadeiras de Universidades. Destes, destacam-se temáticas no âmbito da


131

comunicação empresarial (Universidade Católica), da internacionalização do Grupo (Universidade Nova), da Qualidade e Segurança Alimentar (Universidade Técnica de Lisboa) e da área financeira, em que se abordou, entre outros, o caso prático da adopção dos International Accounting Standards (IAS) por Jerónimo Martins (Universidade Católica, AESE).

Na Polónia, a Biedronka continuou a marcar presença no meio académico através da colaboração com a Universidade de Economia de Poznan e com outras entidades profissionais, no âmbito da partilha de experiência e de casos práticos.

3.3.2. Serviços de Marketing e Representações

Em 2004, a Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo (JMD) recrutou externamente 84 novos colaboradores - 49 para Jeronymo e 29 para Hussel -, dando resposta à expansão dos dois negócios. De realçar, ainda, a admissão de 3 Quadros médios e superiores: 2 Key Accounts e 1 Gestor de Produto.

3.3.3. Indústria

No âmbito da política de recrutamento interno e de desenvolvimento, verificaram-se, em 2004, as seguintes movimentações de Quadros médios e superiores: 3 intra-companhia, 18 inter-companhias e 3 expatriações. No âmbito dos programas com o parceiro Unilever, existiam, no final do ano, 15 expatriados, 2 dos quais a exercerem funções de gestão de topo nos continentes Europeu e Africano.

Em 2004, recrutaram-se externamente 3 recém-licenciados de gestão, tendo-se realizado, para o efeito, apresentações em Universidades (Católica, ISCTE e Nova) e recorrido ao site corporativo www.unilever-jm.com.

Ainda durante o ano em análise, proporcionou-se a realização de 71 estágios nas direcções de Marketing, Vendas, Customer Service, Controlo da Qualidade e Financeira.

3.4. Formação e Desenvolvimento Pessoal

Dotar os colaboradores do Grupo Jerónimo Martins com as competências necessárias para responder às necessidades actuais e futuras da Organização é um aspecto fundamental da política de Recursos Humanos. Para Jerónimo Martins, o investimento em formação tem um impacto visível aos níveis da eficiência e da produtividade, factores críticos para a diferenciação das empresas.


132

3.4.1. Distribuição

Indicadores de Formação

Linhas de orientação da Formação em 2004

Analisando os projectos de formação das várias Companhias do Grupo, destaca-se a aposta nas acções desenvolvidas no âmbito de Atendimento ao Cliente, por um lado, e de Segurança e Higiene no Trabalho, por outro.

Jerónimo Martins continua a apostar no desenvolvimento das competências de gestão dos seus Quadros, tendo sido celebrado um protocolo com a Novaforum - Formação de Executivos (Universidade Nova) para o Curso Geral de Gestão. Este programa conta com um total de 10 participantes das direcções de Operações,

Acção de Formação

Empresas

Total de Colaboradores

Formados

Total

Horas de Formação

Atendimento ao Cliente

Pingo Doce, Feira Nova, Lidosol

3.993

105.632

SHT - Primeiros socorros Distribuição Portugal 26 546

SHT - Combate a incêndios e evacuação de edifícios

Distribuição Portugal 295 4.802

SHT – Movimentação manual de cargas Centros de Distribuição 688 2.752

SHT – Condução de porta paletes Centros de Distribuição 563 2.252

SHT - Condução de empilhadores Feira Nova, Recheio, Centros de Distribuição

428 3.924

Segurança e Higiene no Trabalho (geral) Recheio 490 3.920

Segurança e Higiene no Trabalho (geral) Biedronka 362 17.162

SHT – Preparação exames oficiais na área sanitária

Biedronka 2.738 1.544

SHT – Condução porta paletes eléctricos Biedronka 7.279 29.713

SAP (Direcções financeira e recursos humanos)

Pingo Doce, Feira Nova, Gestiretalho, Recheio, Holding

427

13.184

Acções de sensibilização para Sistema de Gestão Integrada nas direcções do Ambiente e Segurança Alimentar

Centros de Distribuição e estrutura Gestiretalho

733

2.452

Sensibilização Segurança Alimentar Feira Nova, Recheio 838 5.268

Operações Pingo Doce, Lidosol 1.622 34.026

Normas e Procedimentos de RH Feira Nova, Lidosol 44 496

Área Comportamental Pingo Doce, Feira Nova, Recheio

Lidosol

109

3.597

Curso de Aperfeiçoamento da Língua Inglesa

Gestiretalho 14 672

Normas IAS e Manuais Todas 73 445

Formação em Lotus Notes Biedronka 26 32

Técnicas de Negociação Biedronka 28 96


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Comercial e de Recursos Humanos da Distribuição, 7 Quadros portugueses e 3 polacos.

Foi ainda facultada a 21 Quadros médios e superiores a participação em Seminários sobre Legislação Laboral, Recursos Humanos, Marketing, Finanças e área Comportamental, enquanto outros 12 tiveram a possibilidade de integrar acções, seminários e congressos no estrangeiro (IMD –2, CIES – 8, PWC – 1, Expo Management - 1).

Paralelamente, o Grupo continuou a comparticipar a frequência de pós-graduações e MBA’s, em diversas áreas.

Na Polónia, em 2004, 86 Quadros médios e superiores frequentaram acções de formação em diversas áreas e 1 colaborador frequentou o Programa de Desenvolvimento para Executivos.

Na sequência do projecto Management Academy, implementado no último trimestre de 2003, foi efectuada uma sessão de continuação para 34 colaboradores (16 horas). Em 2004, frequentaram a Management Academy 657 colaboradores (548 horas) e proporcionou-se a 26 colaboradores a frequência de MBA’s (96 horas).

Na Polónia, Jerónimo Martins fomenta o desenvolvimento e evolução dos seus colaboradores através do apoio financeiro aos que queiram prosseguir os seus estudos a nível universitário e na língua inglesa, financiando parcialmente os respectivos custos.

Programa de Integração e Acolhimento de Recém-licenciados

Em Portugal, na sequência da admissão de 20 recém-licenciados, iniciou-se um plano de acolhimento e integração com a duração de cinco meses e meio. Este plano visa facultar aos recém-licenciados as ferramentas, conhecimentos e experiências necessários ao desempenho das suas futuras funções. Este plano desenvolveu-se em três fases:

1. Introdução à realidade de cada uma das Companhias da Distribuição, tendo os recém-licenciados passado uma semana em cada uma delas.

2. Formação em sala, contemplando as seguintes acções:

Acção Duração

Medicina no Trabalho 4 horas

Segurança e Higiene Alimentar 4 horas

O Serviço e Atendimento no Grupo Jerónimo Martins

28 horas

Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho 16 horas

SAP 76 Horas

TOTAL 128 horas/Recém-licenciado


134

3. Estágio de loja, que lhes permitiu um conhecimento mais aprofundado da realidade da Companhia à qual serão alocados.

Em Janeiro de 2005, os recém-licenciados voltaram a frequentar acções de formação em sala (nomeadamente nas temáticas de Perecíveis, Boas Práticas Ambientais, Legislação Laboral, PDP, Quebra, Operações de loja, etc.), assumindo as suas funções no mês de Fevereiro.

De salientar que este plano foi, na sua maioria, desenvolvido e implementado internamente, com recurso a colaboradores das diferentes Companhias, quer ao nível da integração, quer das acções em sala. No caso da formação em Serviço e Atendimento, recorreu-se a uma entidade externa, parceira nessa área de actuação.

A criação de uma Escola de Formação Jerónimo Martins

No segundo semestre de 2004, foi iniciado um projecto para a criação de uma Escola de Formação de Jerónimo Martins em Portugal, inaugurada em Janeiro de 2005.

Pretende-se com esta iniciativa criar uma estrutura de formação única, comum às Companhias do Grupo, capaz de dotar os colaboradores com as competências necessárias à execução das suas funções e de potenciar a melhoria do seu desempenho.

A Escola de Formação procura ainda valorizar e promover a difusão do capital de conhecimento existente internamente em todas as Áreas de Negócio, fomentando a partilha de experiências e reforçando o espírito de partilha e o sentimento de pertença.

Numa primeira fase, este projecto envolveu 2 passos fundamentais:

1º - Criação e implementação de um plano de formação standard para chefias de lojas Pingo Doce, Feira Nova e Recheio, de acordo com as necessidades identificadas;

2º - Identificação e promoção de acções de formação a desenvolver e ministrar por formadores internos e externos.

Foram criadas diversas acções de formação, privilegiando, sempre que possível, as internas. A nível interno, foram desenvolvidas acções nas áreas de Medicina no Trabalho, Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, Segurança e Higiene Alimentar, Boas Práticas de Ambiente, Merchandising, Marketing, Operações de Loja, Legislação Laboral, Elaboração de Horários de Trabalho, Finanças para Não-Financeiros, Quebra, Acolhimento, Recursos Humanos, Gestão de Equipas e Gestão de Tempo.

Jerónimo Martins conta com a colaboração de entidades externas em acções de formação relativas às temáticas de Serviço ao Cliente, Liderança, Formação de Formadores, Perecíveis e SAP.


135

Parte significativa das acções estruturadas ao longo de 2004, só se irão concretizar em 2005, com a entrada em funcionamento da Escola de Formação Jerónimo Martins.

Partilhando experiências

Com vista à partilha de informação e promoção do espírito de Grupo, Jerónimo Martins tem três revistas internas:

- “A Nossa Gente”, dirigida a todos os colaboradores da Distribuição e Serviços em Portugal e que leva, trimestralmente, as notícias das Companhias do Grupo aos quase 20.000 colaboradores destas áreas;

- “Nasza Biedronka”, dirigida a todos os colaboradores da cadeia Biedronka na Polónia;

- “WorkOut”, uma revista semestral, bilingue, vocacionada para os Quadros Médios e Superiores do Grupo de todas as Áreas de Negócio, em Portugal e na Polónia, que promove a partilha de conhecimentos e de experiências.

Ainda de destacar, em 2004, uma viagem à Polónia, onde 100 Quadros médios e superiores tiveram a oportunidade não só de conhecer o negócio do Grupo naquele país, como também de partilhar experiências com os colegas polacos.

3.4.2. Serviços de Marketing e Representações

Em 2004, em virtude da abertura de 6 novos quiosques e da admissão de novos colaboradores para outros já existentes, a Jeronymo ministrou internamente acções de formação de 16 horas a 49 colaboradores, totalizando 784 horas de formação.

Por sua vez, a Hussel apostou na formação, em Atendimento e Vendas, dos seus Gerentes e Assistentes de Loja. Ministrada por uma entidade externa, a acção abarcou um universo de 50 participantes (14 Gerentes e 36 Assistentes), num total de 512 horas de formação.

Em 2004, 4 Quadros médios e superiores da JMD tiveram a possibilidade de participar em acções no estrangeiro, ministradas pelo Management Center Europe, num total de 126 horas de formação: Strategic Marketing Management (1), Developping and Launching Products (1) e Essential of Sales (2). A JMD comparticipou, ainda, uma frequência de MBA.

3.4.3. Indústria

Em 2004, o plano de formação contemplou cursos ministrados por entidades formadoras externas e por Quadros médios e superiores do Grupo, cursos direccionados para as unidades fabris e cursos internacionais.

No plano de formação nacional registaram-se 23 acções (9 internas e 14 externas) para 362 participantes, num total de 5.593 horas. Das várias temáticas abordadas, destacam-se Gestão da Mudança, Gestão de Conflitos, Liderança, Trabalho em Equipa, Marketing, Psicologia da Persuasão e Finanças.


136

Simultaneamente, foram executados micro-planos de formação com carácter regular, nas fábricas, e com carácter ad-hoc, nas restantes unidades organizacionais. Neste âmbito, registaram-se 231 acções, nomeadamente nas áreas de Segurança, Ambiente, Higiene, Qualidade, Financeira, Informática, Produção, Manutenção, entre outras, que abrangeram um total de 1.789 participantes, no equivalente a 19.099 horas de formação.

Assim, em 2004, foram 2.151 os colaboradores que receberam formação, tendo-se ministrado um total de 24.692 horas.

Houve 78 Quadros médios e superiores que participaram em 83 acções de formação internacionais, o que se traduziu num total de 2.208 horas.

Programa de Acolhimento de Recém-licenciados

As Companhias da área da Indústria prepararam um conjunto de iniciativas com vista à integração efectiva dos novos recém-licenciados, ao mesmo tempo que promoveram o desenvolvimento das competências necessárias ao desempenho de uma primeira função com responsabilidades de gestão.

O Programa seguiu os seguintes passos:

1. Curso de formação inicial, com duração de 2 semanas, proporcionando um primeiro contacto, sistematizado, com as diferentes companhias e direcções funcionais;

2. Período alargado de estágio nas Companhias, com a duração de 2 meses por Companhia;

3. Dez meses de formação on the job, com várias funções previamente definidas, em que o recém-licenciado teve oportunidade de desenvolver conhecimento sobre os clientes e os mercados em que as companhias operam;

4. Afectação do recém-licenciado a determinada função, complementando a sua formação e permitindo o desenvolvimento das suas competências em, pelo menos, duas áreas de gestão distintas, nos primeiros dois anos de trabalho;

5. Início de funções. 3.5. Gestão de Carreiras O desenvolvimento das carreiras dos colaboradores continua a ser encarado pelo Grupo Jerónimo Martins como uma peça fundamental para o sucesso sustentável das suas Companhias.


137


Na sequência do processo de restruturação organizacional ocorrido em Portugal em 2002, deu-se prioridade à revisão e actualização de todos os Dicionários e Job Profiles da Distribuição Portugal, com o objectivo de retomar, em 2004, o processo de avaliação individual de competências suportado pelo Plano de Desenvolvimento de Performance (PDP).

Neste contexto, o Grupo continuou a apostar na formação PDP de novos Quadros médios e superiores (72), de forma a garantir que todo o universo de Quadros Jerónimo Martins detém os conhecimentos necessários para o uso eficaz deste instrumento de gestão de Recursos Humanos.

De realçar ainda que, no decorrer do ano, 15 colaboradores ascenderam a Quadros médios e superiores de Jerónimo Martins.

Ao longo de 2004, o Pingo Doce desenvolveu um conjunto de acções de carácter estrutural e cultural, destacando-se a criação de um modelo de competências comum a toda a equipa operacional, que traduziu a estratégia da Organização em práticas e comportamentos concretos e uniformizou os critérios de avaliação e de exigência da Companhia. Este modelo permitiu, ainda, a consolidação das práticas de liderança e a uniformização de uma linguagem entre os vários níveis hierárquicos, com especial reforço para o papel do District Manager.

Na Polónia, foram desenvolvidos os planos de sucessão para as funções de Quadros médios e superiores. Iniciou-se também a preparação dos Quadros médios e superiores para a estrutura das novas regiões (escritórios regionais e Centros de Distribuição).

3.5.2. Indústria

Durante o ano de 2004, 5 colaboradores foram promovidos a Quadros. Continuou a verificar-se um grande dinamismo, em termos organizacionais, que implica a movimentação de pessoas entre Companhias e entre Direcções Funcionais de negócio. Com vista ao desenvolvimento dos seus colaboradores, as Companhias prosseguiram também a estratégia de proporcionar-lhes experiências no estrangeiro. 3.6. Política de Remuneração Tendo em vista a existência de uma política salarial justa, adequada e incentivadora de desempenhos de excelência, as várias Companhias do Grupo têm continuado a criar e/ou optimizar sistemas de remuneração variável em função da realização de objectivos individuais e de equipa, que conduzem, em última análise, à melhoria dos resultados das próprias Companhias.


138


O Pingo Doce, o Feira Nova, o Recheio e os Centros de Distribuição aumentaram o valor de vencimento mínimo de admissão, de forma a reforçarem a sua competitividade no mercado.

Além disso, e concretizando a componente variável do vencimento de Não-Quadros:

• O Feira Nova implementou um sistema de remuneração variável nas 17 lojas Electric Co.;

• À semelhança do que já vigora nas lojas, o Recheio desenvolveu, para as Plataformas Logísticas, um sistema de atribuição de um prémio de produtividade, aplicado em Janeiro de 2005;

• O Pingo Doce atribuiu prémios de desempenho às chefias de loja e de secção.

Na Polónia, o aumento salarial baseou-se nos resultados de pesquisas efectuadas em termos nacionais e num estudo conduzido pela Biedronka junto da sua concorrência directa. Foram efectuadas propostas de alteração ao sistema de bónus para colaboradores das áreas de Operações e Logística, as quais foram objecto de análise, sendo implementadas em 2005.

2004 foi, ainda, um ano marcado pelo desenvolvimento e remodelação de um dos instrumentos de gestão de Recursos Humanos: o Grading Grid. Este instrumento apresenta, sob a forma de uma matriz, as funções do Grupo Jerónimo Martins por níveis, tendo em conta os conteúdos e graus de responsabilidade de cada função, permitindo visualizar o posicionamento e enquadramento da função face à sua Área Funcional, à Companhia e à Organização como um todo. Permite também estabelecer o valor de remuneração fixa de cada função, servindo de suporte ao planeamento e gestão de carreiras.

Na sua Política de Remuneração, Jerónimo Martins pretende assegurar níveis de remuneração adequados ao mercado, de modo a garantir a competitividade do Grupo e assegurar uma vertente de remuneração indexada ao mérito e ao desempenho individual e do negócio.

São duas as Componentes da Remuneração:

• Remuneração Fixa - definida de acordo com o novo Grading Grid, esta componente da remuneração deverá ser estável e atribuída consoante a área de negócio, o tipo de função e o nível de responsabilidade;

• Remuneração Variável - atribuída em função do grau de realização dos objectivos de negócio e individuais, é um factor crítico para fomentar e premiar desempenhos de excelência.

Com esta política de remuneração, alinham-se, ainda, os objectivos individuais com a estratégia de negócio, assumindo-se o resultado global do desempenho como o factor-chave na diferenciação da remuneração dos Quadros médios e superiores de Jerónimo Martins.


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3.6.2. Indústria

Em 2004, manteve-se em vigor, no essencial, a política de remuneração para colaboradores Não-Quadros adoptada pelas Companhias ao longo dos últimos anos. Verificou-se uma variação salarial de 2,5% desde Janeiro, que acompanhou a inflação prevista.

Considerando a remuneração variável, e com base nos sistemas de Avaliação de Desempenho (ADE e ADEP) em vigor para todos os colaboradores desde 2003, esta componente da remuneração sofreu igualmente um aumento significativo (12%).

Tendo em conta estas duas dimensões da política de remuneração, os rendimentos dos colaboradores registaram, em 2004, um acréscimo global na ordem dos 3,2%.

As políticas internacionais de remuneração da gestão, em vigor na Unilever, também se mantiveram ao longo de 2004. Em termos médios, representaram um acréscimo na ordem dos 3%, salientando-se que o aumento dos que se distinguiram pelo seu elevado desempenho (high performers) se situou entre os 3,5% e os 7%.

A política de remuneração variável para os Quadros médios e superiores – sistema Reward for Growth (remuneração para o crescimento) – conheceu alguns ajustamentos na sua formulação, dando agora especial ênfase a três elementos: resultados do negócio a nível europeu (crescimento e rentabilidade), resultados do negócio por Companhia e análise do desempenho individual. Mantém-se, para tudo o resto, a política anteriormente em vigor. 3.7. Condições de Trabalho O princípio de “tolerância zero” na área de Segurança e Higiene no Trabalho é, sem dúvida, a grande linha orientadora de todo o trabalho desenvolvido nesta área. Enquanto entidade empregadora, compete ao Grupo Jerónimo Martins assegurar a existência de condições de trabalho sãs e seguras para todo o universo dos seus colaboradores.

Nesse sentido, e tendo em vista a conformidade legal das práticas e processos internos, o Grupo tem vindo a apostar na formação contínua no sentido da criação de uma cultura e uma consciência de segurança, que permitam alcançar os objectivos de redução da sinistralidade.


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Em Portugal, os 4 Técnicos Superiores de Segurança e Higiene no Trabalho recrutados pelo Pingo Doce foram enquadrados em cada uma das Direcções Regionais de Operações, reportando funcionalmente ao Director de Segurança e Higiene no Trabalho.

O mesmo processo decorreu no Feira Nova, com 2 Técnicos Superiores de Segurança e Higiene no Trabalho a integrarem as Direcções de Operações.

No âmbito da Segurança e Higiene no Trabalho (SHT), são de realçar as seguintes acções, desenvolvidas durante 2004:

• Relatórios e auditorias de SHT às lojas (com particular incidência nos factores de risco profissional, nas medidas de prevenção e protecção, na segurança no trabalho e na avaliação das instalações e equipamentos);

• Inquéritos de acidentes de trabalho, apuramento de causas e de medidas correctivas;

• Relatórios de sinistralidade;

• Levantamento de necessidades de equipamentos de protecção individual;

• Realização de testes e ensaios dos equipamentos e garantia da sua conformidade com os requisitos legais;

• Acções de formação e informação dos trabalhadores, nomeadamente nas áreas do Talho, Peixaria, Padaria e Charcutaria;

• Revisão do Manual de Acolhimento (intervenção na vertente SHT);

• Elaboração de diapositivos para formação de novas chefias em SHT;

• Criação de "Dossiers" de SHT nas lojas;

• Avaliação da exposição a agentes físicos, químicos e biológicos (Feira Nova - Área Norte).

Das acções de formação na área de Segurança e Higiene no Trabalho, destacam-se as vertentes de Primeiros Socorros, Combate a Incêndios/Evacuação de Edifícios e Movimentação de Cargas.

Na Polónia, é de destacar, em 2004, o facto de todos os Centros de Distribuição, com condições técnicas para tal, terem sido equipados com porta-paletes eléctricos, o que correspondeu a um investimento de 8 milhões de zloties. Foram igualmente instalados sistemas electrónicos de registo e controlo de tempos.

Índices de Sinistralidade: gravidade, frequência e evolução comparativa

Porém, apesar do esforço e empenho evidenciados na maior atenção à área da Segurança e Higiene no Trabalho, registou-se, de 2003 para 2004, um ligeiro aumento da sinistralidade na Distribuição em Portugal, tendo os índices de frequência e de gravidade aumentado, respectivamente, de 38,00 e de 0,76 para 40,6 (+6,8%) e 0,83 (+7,9%).


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Isto significa um acréscimo do número de acidentes envolvendo baixa de 1.020 para 1.046 e do número de dias de incapacidade temporária de 20.363 para 21.275.

No entanto, como factos positivos, são de realçar os seguintes:

• A redução do índice de frequência no Recheio de 42,2 para 38,6, correspondente à ocorrência de menos 7 acidentes relativamente a 2003, tendo, todavia, o índice de gravidade mantido o mesmo valor de 0,80;

• A redução do índice de gravidade no Pingo Doce de 0,90 para 0,88, fruto de uma diminuição de 1026 dias de incapacidade temporária para o trabalho. Curiosamente, o número de acidentes envolvendo baixa foi idêntico ao do ano transacto, o que significa, em termos globais, uma menor gravidade dos mesmos em 2004;

• A redução dos índices de frequência e de gravidade da J.G. Camacho, na Madeira, de 10,5 e 0,11 para 7,20 e 0,058, respectivamente.

Por outro lado, quer o Feira Nova, quer a Lidosol, reduziram o número de acidentes em 9 e 4, respectivamente, em relação a 2003, mas viram aumentar os dias de incapacidade provocados pelos mesmos em 854, o primeiro, e 365, a segunda.

3.7.2. Indústria

Na fábrica da LeverElida, durante o ano de 2004, foram desenvolvidas várias actividades inseridas no Sistema Integrado de Gestão - vertente Segurança, certificado pela norma OHSAS 18001:1999.

Destacam-se vários projectos de melhoria nas áreas de Acessos e de Segurança de Máquinas e a implementação de 160 acções de Segurança. Em média, realizou-se mais de uma acção de segurança por cada 2 dias de trabalho.

Todos os novos colaboradores receberam formação de Segurança e efectuaram-se diversas acções de formação adequadas a descrições de funções específicas.

Além das reuniões da Comissão de Segurança e Higiene, a consulta e a comunicação alicerçaram-se, de forma primordial, em 24 reuniões de Segurança sectoriais.

O Plano de Emergência Interno foi testado em Dezembro de 2004, com a participação dos Bombeiros Voluntários de Sacavém e da Protecção Civil.

A fábrica da IgloOlá obteve a certificação do Sistema de Gestão de Segurança de acordo com o referencial OHSAS 18001:1999.

A criação do Sistema de Gestão de Segurança, de acordo com o referencial OHSAS 18001:1999, levou à definição da Política da Segurança e à criação de Programas de Gestão da Segurança, conforme exigido por este referencial. De


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salientar, ainda, o envolvimento das equipas ligadas ao programa Total Productive Maintenance (TPM) na identificação de perigos e avaliação de riscos.

Na fábrica da FimaVG foram ministradas 3 acções de formação na área da Segurança, num total de 420 horas. Realizou-se ainda a “Semana da Segurança”, conjuntamente com as restantes unidades fabris, e actividades de sensibilização anual para a Segurança junto de todos os colaboradores.

Na Victor Guedes foram realizadas 8 acções de formação, num total de 667 horas, na área da Segurança e Higiene. Esta fábrica obteve a aprovação, com a nota máxima de “A”, na auditoria de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, realizada por auditores da Unilever.

Foram eleitos “Campeões da Segurança“ os trabalhadores que asseguraram a implementação das medidas de Segurança nas respectivas áreas de actividade.

Efectuaram-se melhorias nas vias de circulação, implementaram-se o sistema de Lockout /Tagout e um sistema de protecção contra quedas para os condutores de camiões cisternas, tendo-se também realizado 4 inspecções internas de Segurança.

Índices de sinistralidade: gravidade, frequência e evolução comparativa

Na fábrica da LeverElida, atingiu-se o recorde de número de dias sem acidentes envolvendo baixa - 586 dias -, e o índice de frequência de acidentes envolvendo baixa, com trabalho restrito e com tratamento médico, por cada 100.000 horas trabalhadas, foi 1,12, incrementado face ao ano anterior, devido à ocorrência de um maior número de acidentes no segundo semestre do ano.

Na fábrica da IgloOlá, no ano de 2004, o índice de gravidade subiu, relativamente a 2003, devido ao elevado número de dias de baixa de apenas um dos acidentados.

A sinistralidade na fábrica da FimaVG diminuiu, no ano em análise, relativamente ao ano transacto. Quanto aos índices de frequência, baixaram de 0,41, em 2003, para 0,19, em 2004. O índice de gravidade duplicou face a 2003, sendo de 0,06, em 2004, face a 0,03, em 2003.

Na Victor Guedes, registou-se um acidente com perda de 80 horas de trabalho, verificando-se uma redução do índice de frequência em 49,3% face ao ano de 2002, de 0,83 para 0,42, (dados de 2003 não disponíveis).


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3.8. Medicina no Trabalho Em 2004, foi concebida e desenvolvida uma Política de Saúde para todas as Companhias do Grupo, tendo em vista o cumprimento da legislação em vigor, a redução da sinistralidade e o controlo/redução do absentismo.

Com o propósito de assegurar o cumprimento dos objectivos mencionados, apresentam-se, de seguida, as actividades já desenvolvidas e a optimizar durante o ano de 2005: cumprimento da legislação em vigor, nomeadamente ao nível dos reajustamentos contratuais; celebração de novos contratos (medicina/enfermagem) e reajustamentos geográficos (áreas urbanas => locais de atendimento centralizados e acessíveis por transportes; fixação e divulgação de horários de atendimento; e divulgação de formas rápidas de contacto em casos de emergência).

No Pingo Doce, realizaram-se 169 visitas de supervisão ambiental às lojas. Na Gestiretalho, levaram-se a cabo 15 acções individuais de Educação Sanitária.

No Feira Nova, efectuaram-se 277 acções de supervisão ambiental nas lojas e 52 acções de Educação Sanitária, de carácter individual e colectivo. Por fim, no Recheio, foram realizadas 74 visitas de supervisão ambiental às lojas e 56 acções de Educação Sanitária, de natureza individual e colectiva.

3.9. Acordos e Benefícios Sociais 3.9.1. Distribuição

Em Portugal, Jerónimo Martins apostou, em 2004, no alargamento da capacidade da creche e jardim de infância do Centro de Distribuição da Azambuja.

Procedeu-se, igualmente, à renegociação e divulgação de novos acordos/benefícios com companhias dos mais variados sectores (Banca, Seguros, Lazer, Telemóveis, Automóveis) para os colaboradores do Grupo Jerónimo Martins, por forma a proporcionar condições privilegiadas e a contribuir para uma melhoria das suas condições de vida.

Exames Admissão

Exames Periódicos

Exames Ocasionais

Distribuição Portugal 2.549 5.205 7.683

Indústria e Serviços 329 563 3.524

TOTAL 2.878 5.768 11.207


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Na Polónia, os colaboradores têm também acesso a alguns benefícios, recebendo, nomeadamente, vales de compras Biedronka na época de Natal, apoios de fundo social e, de acordo com uma análise individual dos casos, empréstimos e subsídios.

3.9.2. Indústria

Em 2004, o pacote de Benefícios Sociais existente para Quadros médios e superiores e para Não-Quadros não sofreu alterações relevantes.

3.10. Parceiros na Área de Recursos Humanos 3.10.1. Distribuição

A área das Relações Laborais tem mantido uma colaboração muito estreita com a Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição (APED), nomeadamente através da participação na elaboração de estudos salariais e na composição da Comissão de Recursos Humanos, a qual tem tido um papel importante na análise da legislação laboral e nos processos de revisão do Contrato Colectivo de Trabalho para o sector do comércio a retalho (grande Distribuição).

Por outro lado, as relações com as associações sindicais, baseadas num espírito de confiança e respeito mútuo, têm proporcionado um clima de entendimento e paz social.

3.10.2. Indústria

As Companhias têm vindo a manter um relacionamento estreito com os órgãos representativos dos trabalhadores, facto que favorece a estabilidade laboral nas Companhias e o bom ambiente social que nelas se vive.

As Comissões de Trabalhadores, que existem em cada uma das Companhias, são as entidades com as quais a Administração e as Direcções Gerais e de Recursos Humanos das Companhias têm vindo a manter um diálogo aberto e continuado.

A negociação colectiva continua a ser conduzida pela Comissão Negociadora Patronal, com assento na Federação Empresarial, entidade de que as Companhias da área da Indústria são associadas.


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A Qualidade e Segurança Alimentar, da Origem ao Consumidor.

Os consumidores e clientes esperam produtos seguros, que cumpram os requisitos legais e que apresentem elevados padrões de qualidade. O Grupo Jerónimo Martins, desde sempre, adoptou um comportamento responsável e pró-activo, estabelecendo políticas de “Qualidade e Segurança Alimentar” na condução sustentada dos seus negócios.

4.1. Política de Qualidade e Segurança Alimentar O Grupo Jerónimo Martins reconhece que uma sólida Política da Qualidade e Segurança Alimentar é um instrumento fundamental da sua estratégia e, como tal, um factor de sucesso para as suas operações.

Nesta perspectiva, é objectivo satisfazer as necessidades e expectativas presentes e futuras dos seus clientes, a criação de valor para os accionistas e a motivação dos recursos humanos.

Porque a tecnologia, a ciência e as expectativas dos clientes evoluem, também o Grupo Jerónimo Martins se compromete a uma melhoria contínua do seu desempenho em matéria de Qualidade, Segurança Alimentar e Ambiente.

Para a concretização destes objectivos, é essencial o empenho e contributo de todos os colaboradores da Organização, por forma a assegurar (a todos os consumidores) o mais elevado nível de Segurança Alimentar, desde a produção primária até à entrega ao cliente final.

A implementação da política assenta em valores de integridade e lealdade empresariais, e em elevados padrões éticos: honestidade, confiança e transparência relativamente às pessoas e à legislação.

A prática do Grupo Jerónimo Martins baseia-se na fórmula que associa Prevenção, Vigilância e Formação, através de:

1. Avaliação permanente de todos os processos e fluxos que influenciem a Segurança Alimentar e a relação Custos/Qualidade. Manutenção de sistemas de análise dos perigos e controlo dos pontos críticos (sistemas de auto-controlo e Hazard Analysis and Critical Control Points - HACCP);

2. Controlo rigoroso da qualidade dos produtos desde a sua origem até à sua entrega ao consumidor;

3. Formação contínua dos recursos humanos como forma de motivação e aumento da eficiência;

4. Instalações e equipamentos adequados;

4. QUALIDADE E SEGURANÇA ALIMENTAR


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5. Relação de parceria com os fornecedores;

6. Colaboração, diálogo e troca de informação com as autoridades e a comunidade científica;

7. Conhecimento das necessidades dos seus clientes, em cada momento;

8. Desenvolvimento de programas de informação aos clientes.

É política do Grupo Jerónimo Martins, através das suas Companhias, informar os consumidores para além das indicações obrigatórias da lei, designadamente aconselhá-lo quanto à utilização mais adequada a dar ao produto e prestar informação nutricional quando o produto se destina a um consumidor final. É, ainda, política do Grupo informar sobre a presença nos alimentos de eventuais alergénicos, Organismos Geneticamente Modificados (OGM’s), e outros, sempre que tal se justifique.

Nas Marcas Próprias da área da Distribuição e nos produtos da área da Indústria, por princípio não existem OGM’s. Quando a substituição não for possível, o Grupo Jerónimo Martins compromete-se a informar os consumidores através da rotulagem, de acordo com as regras estabelecidas pela União Europeia.

4.2. Principais Projectos do Ano 4.2.1. Distribuição

Em 2004, em Portugal, iniciaram-se três projectos distintos com vista à obtenção do reconhecimento externo dos nossos Sistemas de Qualidade, Segurança Alimentar e Gestão Ambiental:

• Certificação das lojas Recheio (Hazard Analysis and Critical Control Points - HACCP - segundo o Codex Alimentarius) – projecto em fase de conclusão, visando incrementar o nível de Segurança Alimentar;

• Certificação do Serviço nas plataformas de Food Service do Recheio – projecto em fase muito adiantada. Pretende-se garantir aos clientes (profissionais da Indústria Hoteleira e da Restauração) um conjunto de características de qualidade do serviço (Segurança Alimentar é uma das características a certificar), que sejam consistentes e acrescentem valor ao seu próprio negócio, nomeadamente a Qualidade e Segurança Alimentar dos produtos;

• Certificação dos Centros de Distribuição da Gestiretalho (HACCP, segundo DS 3027, e Gestão Ambiental, segundo ISO 14001) – projecto em fase final e que integra o Sistema de Segurança Alimentar e o Sistema de Gestão Ambiental.

Para o desenvolvimento destes objectivos, foi necessário formar e coordenar equipas de projecto, constituídas por colaboradores de todos os sectores operacionais, relacionados com os processos envolvidos (técnicos de todas as áreas do Controlo da Qualidade e Ambiente, Logística, Manutenção, Recursos Humanos, Auditoria Interna, Operações, Marketing, Comercial, Sourcing). Às


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diversas equipas competiu o desenvolvimento de um conjunto de tarefas (sub-projectos), entre as quais se destacam:

• Avaliação de todos os processos internos e externos relacionados com Segurança Alimentar e Ambiente;

• Identificação das oportunidades de melhoria dos sistemas já existentes, com vista ao cumprimento dos requisitos das normas seleccionadas;

• Revisão dos sistemas existentes;

• Identificação das necessidades de renovação/adequação das infra-estruturas das lojas, plataformas e armazéns;

• Desenvolvimento de nova documentação e adequação da existente:

• Elaboração dos manuais de gestão dos sistemas a certificar;

• Reformulação da metodologia de auditorias e avaliação de fornecedores, por forma a torná-la mais exigente em matéria de Segurança Alimentar e protecção ambiental;

• Uniformização dos cadernos de encargos de produtos perecíveis e elaboração das fichas técnicas;

• Produção/reformulação de toda a documentação de suporte aos sistemas a certificar (instruções de trabalho, planos de inspecção, código de boas práticas, e modelos de registos dos sistemas).

• Apoio à implementação dos novos procedimentos desenvolvidos;

• Formação de todos os recursos humanos afectos às Companhias envolvidas nestes processos (Recheio e Gestiretalho);

• Realização das auditorias internas necessárias à avaliação do estado de implementação dos novos sistemas.

Apresenta-se, seguidamente, alguns números ilustrativos da dimensão destes três projectos:

• 120 horas de formação para as equipas responsáveis pelo projecto – 80 horas relativas a Gestiretalho e 40 relativas a Recheio;

• 1.090 horas de trabalho directo das equipas de projecto – 600 horas para Gestiretalho e 490 horas para Recheio;

• 1.033 colaboradores formados para garantia da implementação – 733 em Gestiretalho e 300 em Recheio;

• 36 auditorias internas para verificação/validação da implementação dos sistemas a certificar.

Na Polónia, durante 2004, os Centros de Distribuição procederam à revisão de todos os procedimentos implementados. Para esta revisão, foi utilizada a metodologia de abordagem HACCP, sendo identificados todos os perigos e avaliados os riscos associados. Uma vez estabelecidos os pontos críticos de controlo, foram desenvolvidos planos de monitorização de cada um destes pontos, de modo a eliminar ou minorar o nível de risco de Segurança Alimentar.

Tanto em Portugal como na Polónia, a área de Distribuição do Grupo Jerónimo Martins esteve envolvida em vários sub-projectos de desenvolvimento de sistemas mais automatizados de rastreabilidade para todo o sector alimentar,


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alguns envolvendo entidades externas, numa abordagem global de fileira (Frutas & Vegetais, Pescados, Carnes), com agricultores, fabricantes do sistema European Article Number (EAN), entre outros.

4.2.2. Indústria

Em 2004, a fábrica da FimaVG consolidou o processo de transição para a NP EN ISO 9001:2000 e atingiu o nível II do programa Total Productive Maintenance (TPM), tendo-lhe sido atribuído pelo Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) o prémio Award for Excellence in Consistence TPM Commitment 2004 - First Category, título que premeia o trabalho em equipa, consubstanciado na consistência das práticas e métodos adoptados, de acordo com as ferramentas de TPM (nas quais a qualidade e a melhoria contínua assumem particular destaque).

A unidade fabril Victor Guedes está certificada pela ISO 9001:2000, desde Maio de 2002, sendo feita, anualmente, uma análise detalhada a todos os processos produtivos, com o objectivo de optimizar e aplicar as mais recentes tecnologias. Em Setembro de 2004, esta unidade foi auditada pela Unilever, no âmbito da Qualidade e Segurança, tendo obtido o nível “A” (máximo) nos dois referenciais, o que a coloca ao nível das melhores fábricas deste nosso parceiro internacional.

Relativamente à fábrica da LeverElida, a certificação do Sistema Integrado de Gestão (SIG), que integra os processos dos referenciais ISO 9001:2000 (Qualidade), ISO 14001:1999 (Ambiente) e OHSAS 18001:1999 (Segurança e Saúde no Trabalho), foi renovada por mais três anos pela SGS. Durante 2004, iniciou-se uma revisão do alinhamento do SIG, por processos, devendo este projecto estender-se até Março de 2005.

A fábrica da LeverElida foi auditada, em 2004, pelo Quality and Hygiene Center da Home & Personal Care Europe (um dos Business Groups da Unilever), relativamente às condições de segurança microbiológica da fábrica, com resultados muito positivos.

Relativamente à unidade fabril da IgloOlá, obteve-se, em 2004, a certificação do Sistema Integrado de Gestão (SIG) – Qualidade (ISO 9001:2000), Ambiente (ISO 14001:1999) e Segurança e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001:1999), com a obtenção da certificação também na área da Segurança.

A par da unidade fabril da FimaVG, também a fábrica da IgloOlá obteve o nível II do programa TPM, recebendo do JIPM o prémio "Award for Excellence in Consistence TPM Commitment 2004 - First Category". Este título premeia o trabalho de toda a equipa da fábrica, incluindo também o trabalho desenvolvido no âmbito dos pilares de “Manutenção da Qualidade” e “Ambiente e Segurança”. A Unilever, parceira do Grupo Jerónimo Martins na área da Indústria, realizou, em 2004, uma auditoria também à fábrica da IgloOlá, em resultado da qual foi atribuído a esta unidade o nível “A”, o que confirma o padrão de qualidade com que aí se trabalha.


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A preocupação de contar com produtos cada vez mais do agrado dos clientes levou ao arranque, em 2004, na IgloOlá, de um projecto que tem como objectivo a definição de standards de qualidade relevantes para o consumidor na avaliação dos produtos produzidos. Este projecto vai ser plenamente desenvolvido em 2005. A convite do TPM Club Portugal, a Victor Guedes e a LeverElida divulgaram, nos encontros nacionais de TPM, as boas práticas em curso nas suas unidades, mediante a apresentação de dois estudos-de-caso (Victor Guedes: Análise PM; Lever: Melhoria em changeover na limpeza de tubagens), que receberam, respectivamente, o 1º e 2º lugares atribuídos pelas 21 empresas participantes neste encontro. De modo a verificar o cumprimento de todas as práticas estabelecidas, foram realizadas diversas auditorias internas aos processos, que incluíram não só aspectos relacionados com a Qualidade, mas também com a Segurança Alimentar, a Gestão Ambiental e/ou a Segurança e Saúde no Trabalho:

• FimaVG - 14 auditorias internas;

• LeverElida – 10 auditorias internas;

• IgloOlá – 11 auditorias internas;

• Victor Guedes – 9 auditorias internas.

4.3. Indicadores de Qualidade e Segurança Alimentar 4.3.1.Lojas

Nas lojas em Portugal, a par da formação contínua dos diversos profissionais, foram realizadas auditorias internas por técnicos especializados, sendo avaliado o Índice de Qualidade das Lojas. Este índice é calculado através da avaliação das instalações e equipamentos, por um lado, e das operações de loja, por outro (o nível de higiene geral e pessoal, a qualidade e frescura dos produtos expostos, a forma como são manuseados, acondicionados e rotulados). Durante estas auditorias, os procedimentos de Segurança Alimentar são sempre referidos e recordados aos vários operadores.

Em 2004 foram realizadas:

• 827 auditorias às lojas das diversas Insígnias do Grupo em Portugal;

• 425 visitas específicas para apoio às lojas, esclarecimentos vários e resolução de reclamações.

Ainda na óptica da Segurança & Higiene Alimentar, foi elaborado, em colaboração com a Direcção de Recursos Humanos do Feira Nova, e implementado nas lojas, pela equipa da Direcção de Controlo da Qualidade e Ambiente, um plano de formação (em sala) destinado aos operadores das áreas de Perecíveis, na sequência da formação a chefias ocorrida em 2003.


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No que respeita a análises laboratoriais efectuadas ao longo de 2004 na área da Distribuição, em Portugal, destacam-se:

Do conjunto das acções desenvolvidas, resultou que os indicadores de desempenho das lojas em matéria de Higiene, Boas Práticas e Qualidade aumentaram, em média, 1,5%, a saber: Recheio - (+1,9%); Feira Nova - (+2,8%); e Pingo Doce - (–0,3%).

Na Polónia, em 2004, são de destacar as acções de formação em Higiene e Qualidade Alimentar para 2.738 colaboradores das lojas e Centros de Distribuição.

4.3.2. Fornecedores

4.3.2.1. Distribuição

Para ser credível e eficaz, um sistema de Segurança Alimentar deve, na sua concepção, ter presente o universo da cadeia de abastecimento – da origem até ao consumidor final – e não ficar confinado ao interior das instalações da empresa a que diz respeito.

É por esta razão que, para o Grupo Jerónimo Martins, é cada vez mais importante estabelecer relações de parceria com os seus fornecedores, não só de Marcas Próprias e de Perecíveis, mas também de outras áreas, com vista a conhecer as tecnologias de produção, os sistemas de Qualidade e Segurança Alimentar implementados, o controlo que cada fabricante efectua aos seus próprios fornecedores, os controlos internos de produto e de processos. Este conhecimento obtem-se através da realização de auditorias e visitas de acompanhamento e é um pilar fundamental dos sistemas de Segurança Alimentar do Grupo.

Ao longo de 2004 foram realizadas auditorias. É importante referir que, em relação a 2003, os critérios de avaliação dos fornecedores foram alvo de revisão rigorosa, tendo aumentado o número de aspectos sobre Segurança Alimentar e Ambiente a avaliar ao longo da auditoria.

Em Portugal, foram realizadas 866 auditorias, das quais 521 foram auditorias completas a instalações, sistemas de Qualidade e Segurança Alimentar, processos

Análises laboratoriais a: 2003 2004 %

04/03

Superfícies de trabalho 760 2.226 193%

Manipuladores (mãos) 384 877 128%

Produtos de pastelaria 772 200 -74%

Produtos de Take-away 84 126 50%

Carnes, pescados e derivados - 441 -


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envolvidos, entre outros aspectos. As restantes 345 foram visitas de acompanhamento e controlo de produto na origem.

As auditorias são realizadas tendo por base os requisitos fundamentais estabelecidos pelo “Global Food Safety Initiative (GFSI) Guidance Document – 4th edition”, pela Task Force da GFSI – CIES-The Food Business Forum I, ou um dos normativos reconhecidos por esta entidade – BRC, SQF2000, EFIS, FTS, EUREPGAP.

4.3.2.2. Indústria

As unidades fabris das empresas da área da Indústria do Grupo Jerónimo Martins colaboram activamente com fornecedores no sentido de melhorar e garantir continuamente a segurança e qualidade dos produtos, através de um plano anual de auditorias a fornecedores e visitas técnicas sempre que necessário.

Em 2004, foram realizadas 16 auditorias a fornecedores. Sempre que necessário, numa perspectiva de partilha e de envolvimento mútuo, são criados grupos de trabalho mistos. Neste âmbito, pode-se destacar a colaboração da FimaVG com os fornecedores de materiais de embalagem, com vista à melhoria dos processos através da constituição de equipas conjuntas de colaboradores das áreas de Produção, Qualidade e Manutenção.

Ainda na área de relação com fornecedores, refira-se a realização pela Victor Guedes das “1ªs Jornadas Técnicas de Azeite”, juntando os fornecedores mais representativos, com o objectivo de sensibilizar para as questões de Segurança Alimentar, nomeadamente no que se refere às boas práticas, à rastreabilidade e aos potenciais contaminantes.

Também a IgloOlá tem desenvolvido trabalho em parceria com os fornecedores. Na auditoria TPM de Julho, um dos fornecedores apresentou um “Kaizen” (na terminologia TPM significa "projecto de melhoria") desenvolvido como fruto dessa acção. Como resultado de todo o trabalho realizado, foi conseguida a redução de produtos bloqueados em 39% (de 0,9%, em 2003, para 0,55%, em 2004) e a redução de produtos microbiologicamente não aceitáveis de 0,73%, em 2003, para 0,48%, em 2004, o que corresponde a uma diminuição de 34%.

Na unidade fabril da LeverElida, destacamos a redução da quantidade de defeitos nos produtos de limpeza caseira, em 40% nos pós e em 64% nos líquidos (medida pelo Quality Demerit Index, que relaciona o número e a gravidade dos defeitos com as quantidades produzidas).

Na fábrica da FimaVG, realizaram-se sessões de sensibilização (nas temática da Segurança e Higiene e do Ambiente), envolvendo 45 operadores.

A nível de produto acabado, existe um plano de análises pré-determinado que garante que o produto está de acordo com as especificações quando é entregue aos clientes. Por exemplo, a FimaVG realizou, em 2004, 59.599 análises a matérias-primas e a produtos acabados.


152

4.3.3. Marcas Próprias na Distribuição

Em Portugal, o ano 2004 foi marcado pelo desenvolvimento de Marcas Próprias comuns às Insígnias de retalho em Portugal - Pingo Doce e Feira Nova.

Dadas a imagem de especialista em Perecíveis e de inovação que a Insígnia tem vindo a implementar nesta área, o Pingo Doce revelou-se o motor de desenvolvimento das categorias alimentares e de Perecíveis.

Na área não-alimentar, introduziram-se novas marcas transversais: Ultra Pró, na drogaria; Home7, em produtos para o lar; Auto7, em produtos auto; Office7, em acessórios de escritório; Active Pet, em alimentos para animais; e Electric Co, para Bazar.

Para os profissionais da Indústria Hoteleira e do Retalho Tradicional, a marca MasterChef continua a ser utilizada para o alimentar e não-alimentar. A marca Euroshopper, comercializada nas três cadeias do Grupo em Portugal, mantém-se associada a produtos de qualidade padrão e preço reduzidos.

A Qualidade e Segurança Alimentar são um claro imperativo no desenvolvimento de todos estes produtos. As etapas que constituem o desenvolvimento de um produto passam, nomeadamente, pela avaliação sensorial e/ou laboratorial da proposta, avaliação de especificações e cadernos de encargos, auditorias aos fornecedores, aprovação de embalagens e rotulagens.

Utilizando especificações rigorosas, o Grupo Jerónimo Martins opta por trabalhar com fornecedores com sistemas de Qualidade e de Segurança Alimentar implementados. Só serão também aceites fornecedores que cumpram os requisitos ambientais já pré-definidos. Dos fornecedores de Marcas Próprias de alimentos para animais e de não-alimentar, 60% têm certificação ISO 9001 (factor preferencial na selecção de fornecedores).

Sempre que possível, utilizam-se produtos de Protecção Integrada, de que são exemplo a Maçã de Alcobaça e a Pêra Rocha.

Aos pequenos fornecedores regionais das áreas de Charcutaria e Queijos e das Frutas & Vegetais, é dado todo o apoio técnico para o diagnóstico dos sistemas de Segurança Alimentar, da situação ambiental e para a posterior implementação de soluções adequadas.

Em 2004, registaram-se 657 processos de desenvolvimento, entre lançamentos e relançamentos.

Ao longo do ano, foram realizadas, em Portugal, 288 auditorias e visitas de acompanhamento a fornecedores de Marca Própria.


153

Todos os produtos são submetidos a um rigoroso controlo analítico do fornecedor e da origem das matérias-primas, planificado em função do seu grau de risco. Este controlo de rotina é efectuado com recurso a:

• Equipas internas – análise sensorial a 1.251 referências (2004); 1.241 (2003);

• Laboratórios reconhecidos e independentes - análises (microbiológicas, químicas e físicas) a 1.310 referências (2004); 1.295 (2003).

A Biedronka trabalha com cerca de 400 fornecedores, pequenas e médias empresas polacas. Todos os fornecedores da Biedronka são compelidos a seguir os Códigos de Boas Práticas de Fabrico e os Códigos de Boas Práticas de Higiene.

As auditorias efectuadas a estes fornecedores utilizam uma check list baseada nos Standards de Segurança Alimentar do British Retail Consortium (tal como em Portugal). Deste modo, os pequenos fornecedores podem crescer e desenvolver-se mediante uma permanente adaptação aos padrões do mercado e da Biedronka.

Foram realizadas 97 auditorias e visitas de acompanhamento a fornecedores de Marcas Exclusivas. Foram trabalhados 98 processos de desenvolvimento para novos produtos e 147 processos para relançamento de produtos de Marcas Exclusivas Biedronka.

Foram, ainda, realizadas as seguintes acções:

• 366 avaliações sensoriais, comparando os produtos Biedronka com os principais concorrentes do mercado;

• 503 avaliações sensoriais de novos produtos candidatos.

No total, foram efectuadas 2.184 determinações de controlo de rotina em produtos Biedronka.

4.4. Parceiros na Área de Qualidade e Segurança Alimentar


Na área da Distribuição o Grupo Jerónimo Martins integra diversas organizações, nomeadamente:

• APED – Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição – Comissão de Qualidade e Produtos Alimentares;

• CIES – The Food Business Forum (GFSI) – membro da Task Force;

• Royal Ahold – membro do Food Safety Steering Committee;

• AMS – Associated Marketing Service - membro da Comissão de Qualidade.


154

4.4.2. Indústria

As Companhias da área da Indústria fazem-se representar, são associadas ou participam em Grupos de Trabalho das seguintes organizações:

• AIMGA - Associação de Industriais de Margarinas e Gorduras Alimentares; • AISDPCL- Associação dos Industriais de Sabões, Detergentes e Produtos de

Conservação e Limpeza; • ANIGA - Associação Nacional dos Industriais de Gelados Alimentares; • ANIRSF - Associação Nacional dos Industriais de Refrigerantes e Sumos de

Frutos; • APA - Associação Portuguesa de Aerossóis; • Casa do Azeite – Associação do Azeite de Portugal; • Embopar – instituição que agrega produtores nacionais e representa cerca

de 54% do capital da Sociedade Ponto Verde; • FIPA – Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares; • TPM Club Portugal.


155

Só há futuro para quem promova o desenvolvimento

sustentável das comunidades.

As Companhias do Grupo Jerónimo Martins apostam na adopção de um comportamento responsável e pró-activo, considerando a preservação do ambiente como um factor indispensável na condução dos seus negócios e no seu crescimento económico.

Em linha com estes princípios, o presente Relatório integra os requisitos definidos na Directriz Contabilística n.º 29 – Matérias Ambientais, sendo também apresentados indicadores ambientais que têm por objectivo contribuir para a avaliação do desempenho ambiental das empresas, relativamente aos consumos de Água e Energia e Gestão de Resíduos.

5.1. Política Ambiental A Política Ambiental do Grupo Jerónimo Martins visa os seguintes objectivos:

• Melhoria contínua do desempenho ambiental das suas actividades, produtos e serviços, e prevenção da poluição;

• Cumprimento da legislação ambiental aplicável e preparação para a futura regulamentação, bem como observância de outros requisitos relevantes;

• Adopção de boas práticas ambientais pelos seus colaboradores;

• Satisfação das preocupações ambientais dos consumidores.

O Grupo Jerónimo Martins tem, assim, um papel activo nas comunidades onde desenvolve a sua actividade, colaborando com os parceiros de negócio, as autoridades e as instituições na protecção do ambiente, e assumindo as suas responsabilidades na óptica do desenvolvimento sustentável.

Os Sistemas de Gestão Ambiental das Companhias das áreas da Distribuição e da Indústria baseiam-se na NP EN - ISO 14001:1999, sendo de referir que as Companhias industriais do Grupo Jerónimo Martins já estão certificadas segundo esta norma.

5.2. Principais Impactes Ambientais 5.2.1. Distribuição

Os aspectos ambientais mais relevantes da área da Distribuição são os seguintes:

5. GESTÃO AMBIENTAL


156

• Consumo de energia nas unidades, principalmente electricidade, utilizada a nível da conservação dos alimentos, da iluminação, da climatização e do funcionamento de equipamentos, em geral;

• Produção de resíduos sólidos, sobretudo resíduos sólidos orgânicos, papel/cartão e plástico, gerados nas unidades;

• Emissões para a atmosfera (nomeadamente CO2);

• Consumo de combustíveis fósseis (gasóleo) ao nível do transporte de mercadorias.

5.2.2. Indústria

Decorrente do Sistema de Gestão Ambiental, implementado em conformidade com os requisitos da Norma NP EN - ISO 14001:1999, os aspectos ambientais são anualmente revistos e avaliados. Para 2004, foram identificados, como aspectos ambientais mais significativos, os seguintes:

• Consumo de água, utilizada para aquecimentos e arrefecimentos, limpezas/higienização e higiene individual;

• Consumo de energia, principalmente de electricidade e gás natural;

• Resíduos sólidos derivados do processo produtivo, como, por exemplo, embalagens;

• Efluentes líquidos, industriais e domésticos.

5.3. Programas de Gestão Ambiental 5.3.1. Distribuição

O Programa de Gestão Ambiental, implementado em 2004 na área da Distribuição (lojas e Centros de Distribuição), traduziu-se nas diversas acções a seguir apresentadas.

Controlo da Qualidade e do Consumo de Água

O Plano de Monitorização da Qualidade da Água, definido em 2004, abrangeu todas as unidades em Portugal, de forma a optimizar o controlo da qualidade da água consumida, apesar de a maior parte das unidades utilizar água proveniente da rede pública de abastecimento.

Foram efectuadas, em Portugal, 323 análises, tendo-se registado que, em 93% dos casos, todos os parâmetros analisados cumpriam integralmente os limites definidos na legislação (D.L. 243/2001 em vigor desde Dezembro 2003).

2003 2004

Unidades

Número de Unidades

Abrangidas

% do Número Total de Unidades

Número de Unidades

Abrangidas

% do Número Total de Unidades

Lojas 96 40% 250 100%

Centros de Distribuição 5 100% 5 100%


157

Em 2004, através de leituras realizadas nos contadores pelos colaboradores das unidades, foi contabilizado o consumo de água em 59% das unidades em Portugal e 19% na Polónia. Não foi feita uma análise comparativa com anos anteriores, uma vez que este levantamento ocorreu, de forma completa, pela primeira vez este ano. Para 2005, é objectivo de Jerónimo Martins apresentar já uma evolução dos indicadores de consumo de água.

Indicadores Ambientais:

2004 PORTUGAL POLÓNIA

LOJAS Consumo de água por área de venda (m3 / m2)

1,68

0,85

ARMAZÉNS Consumo de água por milhares de caixas movimentadas (m3 / UMC'000)

0,32

0,08

Racionalização do Consumo de Energia

Visando a utilização racional dos recursos energéticos nas lojas e Centros de Distribuição, foram implementadas, em 2004, várias acções, das quais se destacam as seguintes:

• Instalação de alguns sistemas Adap-kool nos equipamentos de frio industrial, solução que permite uma optimização dos consumos energéticos que pode chegar a cerca de 20% do consumo global das instalações de frio industrial;

• Utilização de lâmpadas mais eficientes e de armaduras com balastros electrónicos;

• Aquisição e instalação de equipamentos mais eficientes;

• Instalação de Gestão Técnica Centralizada, em algumas unidades de maior dimensão.

Ainda durante o ano em análise, foi iniciada a alteração da iluminação das áreas de venda de 7 unidades (3 lojas Feira Nova, 3 lojas Recheio e o Centro de Distribuição da Azambuja), no âmbito do projecto de adesão voluntária European Green Light, que visa, principalmente, a racionalização dos consumos energéticos, com a consequente redução de gases de efeito de estufa e de outros poluentes.

Por forma a optimizar a monitorização do consumo de electricidade, foram realizadas leituras nos contadores das unidades. Não são apresentados indicadores relativos a 2003, uma vez que os dados disponíveis eram escassos, sendo objectivo para a futura análise relativa a 2005 apresentar uma evolução dos indicadores de consumo de electricidade.

Na Polónia, as caldeiras a carvão foram substituídas por equipamento que utiliza gás natural ou por sistemas comunitários de aquecimento, minimizando-se, assim, as emissões para a atmosfera. Nos poucos casos onde estas situações não eram tecnicamente viáveis, passou a utilizar-se óleo como combustível.


158


2004 PORTUGAL POLÓNIA

LOJAS

Consumo de electricidade por área de venda (kWh / m2)

620,5

298,6

ARMAZÉNS Consumo de electricidade por milhares de caixas movimentadas (kWh / UMC'000)

135,1

54,0

Gestão de Resíduos

No sentido de optimizar a segregação de cartão e plástico nas unidades Feira Nova e Recheio, foi desenvolvido um projecto de substituição de alguns equipamentos de recolha, de redefinição da periodicidade de recolha e de formação dos colaboradores das lojas, tendo-se conseguido um aumento de 12,8% na separação daqueles resíduos.

Por outro lado, em 5 unidades Feira Nova foram iniciados, no 4º trimestre de 2004, projectos-piloto, da responsabilidade da Lipor, de separação da fracção orgânica para compostagem (inclui, nomeadamente, produtos alimentares sólidos impróprios para consumo, resíduos da preparação e processamento de refeições), por forma a avaliar a sua viabilidade técnica e económica.

Em 2004, foram instaladas 102 prensas de cartão nas unidades da Polónia (Centros de Distribuição e lojas), no sentido de optimizar as operações de gestão deste tipo de resíduo. Por outro lado, tem-se apostado continuamente na separação de resíduos valorizáveis, incluindo a fracção orgânica.


Total de resíduos encaminhados para valorização (toneladas)

2002 2003 2004 Variação 04/03

Portugal 11.162 12.129 13.677 12,8%

Polónia 9.283 11.780 15.025 27,5%

Total 20.445 23.909 28.702 20,0% O claro aumento da quantidade de resíduos encaminhados para valorização deve-se, em grande medida, à forte sensibilização e empenho dos colaboradores do Grupo Jerónimo Martins.

Critérios Ambientais na Construção e Remodelação de Unidades

Durante 2004, foram considerados critérios ambientais em 14 projectos de construção ou remodelação de unidades em Portugal, tendo sido implementadas


159

diversas medidas de melhoria. O quadro que se segue apresenta algumas das medidas adoptadas.

Adopção de Boas Práticas pelos Colaboradores

No âmbito da implementação do Sistema de Gestão Ambiental dos Centros de Distribuição em Portugal, foram realizadas acções de formação (ver indicadores na área de Recursos Humanos, neste capítulo) sobre os princípios do sistema, a Política Ambiental, os principais aspectos ambientais e as medidas que devem ser cumpridas pelos colaboradores no desempenho das suas actividades, por forma a optimizar os consumos de água, de energia e de materiais, e melhorar a gestão de resíduos e efluentes. Paralelamente, desenvolveu-se uma brochura de divulgação do referido sistema, que foi distribuída a todos os colaboradores da Gestiretalho e da Holding do Grupo; aos Quadros superiores da Distribuição Portugal (Comissões Executivas de Pingo Doce, Feira Nova e Recheio); aos District Managers, Formadores de Perecíveis, Gerentes, Adjuntos e Secretárias de Loja Pingo Doce; aos Gerentes e Sub-gerentes Recheio; e aos Directores de Loja, Chefes de Departamento e de Sector do Feira Nova.

Área Ambiental Medidas Implementadas

Consumo de Água

Instalação de torneiras temporizadas e equipamentos com fluxómetros nas casas de banho de clientes e balneários.

Instalação de sub-contadores para medição dos consumos de água nos sectores mais significativos.

Instalação de sistema de rega eficientes.

Consumo de Energia Instalação de sub-contadores para medição dos consumos de electricidade nos sectores mais significativos.

Instalação do sistema de gestão técnica centralizada (nas unidades de maior consumo).

Instalação do sistema para gestão do frio industrial (Adap-Kool).

Instalação de armaduras com balastros electrónicos.

Instalação de sensores de luminosidade/ movimento a nível da iluminação da Loja, reclames e parques de estacionamento.

Gestão de Resíduos Optimização do sistema de recolha de resíduos.

Instalação de prensas para cartão e plástico.

Refrigeração dos compartimentos para armazenagem dos contentores de resíduos.

Efluentes Líquidos Instalação de caixas de retenção de resíduos sólidos nas secções de Perecíveis (principalmente Talho e Peixaria).

Instalação de caixas de retenção de gorduras.

Ruído Redução da propagação do ruído através da escolha de materiais de construção alternativos.

Insonorização dos locais potencialmente emissores de ruído (ex. compartimento dos compressores de frio).

Selecção de equipamentos menos ruidosos.

Emissões para a atmosfera

Instalação de filtros electrostáticos nas secções de take-away para retenção de odores e gorduras.

Substituição de gases do sistema de frio industrial por fluidos menos poluentes (glicol).


160

Critérios Ambientais na Selecção dos Fornecedores

Em 2004, foram definidos critérios ambientais para avaliação dos fornecedores de produtos perecíveis e de Marca Própria, que têm por objectivo:

• Assegurar o cumprimento da legislação ambiental aplicável à sua actividade;

• Assegurar a observância dos principais requisitos de um sistema de gestão ambiental;

• Promover a adopção de boas práticas ambientais na realização da sua actividade.

Paralelamente, foram realizadas 414 auditorias aos fornecedores, com aplicação dos referidos critérios, tendo-se registado, de uma forma geral, uma maior sensibilização para as questões ambientais.

Logística e Ambiente

Ao nível das áreas de Frutas & Vegetais e de Carnes, continuou a apostar-se na utilização de caixas plásticas reutilizáveis, o que contribuiu para a minimização dos resíduos de embalagens, para a optimização da utilização dos veículos de transporte, para a redução do consumo de combustível e para a minimização da emissão de gases poluentes. Este ano foi iniciado um projecto idêntico com os fornecedores de lacticínios.

Campanhas Ambientais

Conscientes de que as empresas devem desempenhar um papel activo na sensibilização das suas comunidades em prol de um desenvolvimento sustentável, as Companhias da área da Distribuição do Grupo Jerónimo Martins em Portugal desenvolveram, em 2004, uma campanha que consistiu na oferta de um Calendário de Ambiente, visando alertar os seus colaboradores e consumidores para a necessidade de um comportamento responsável e capaz de promover a preservação ambiental.

Tratou-se de uma peça de secretária, distribuída nas lojas Pingo Doce, Feira Nova e Recheio, em Portugal Continental e na Madeira. O Calendário do Ambiente tem assinalados os dias em que se celebram as datas e efemérides relacionadas com o tema, com uma breve explicação sobre as mesmas. O Dia Mundial do Ambiente, o dos Oceanos ou o da Árvore são apenas alguns dos assinalados neste Calendário.

Para além desta acção, directamente focada na sensibilização do consumidor para a temática, foi ainda apoiada a campanha “Juntos pela floresta, todos contra o fogo”, desenvolvida no âmbito do programa “Voluntariado Jovem para as Florestas”. Transversal às Secretarias de Estado das Florestas, da Juventude e do Ordenamento do Território, e envolvendo o Instituto Português da Juventude, o projecto-piloto decorreu em dois distritos, Coimbra e Castelo Branco, entre 15 de Julho e 30 de Setembro, e contou com a adesão de jovens, sobretudo estudantes, com idades entre os 18 e os 25 anos. A actuação destes voluntários foi sobretudo


161

no âmbito da sensibilização ambiental e vigilância florestal, embora a missão incluísse, ainda, sinalização e manutenção de caminhos florestais, inventariação e limpeza. O Grupo Jerónimo Martins associou-se a este projecto, considerado um êxito, oferecendo, entre diversos outros apoios, leite para distribuição pelos jovens voluntários.

5.3.2. Indústria

Controlo do Consumo de Água

Para um eficaz controlo do consumo de água, as Companhias da área da Indústria têm vindo a desenvolver diversas acções no sentido de racionalizar o consumo de água e minimizar os desperdícios. Para concretizar estes objectivos, foram desenvolvidas, durante 2004, entre outras, as seguintes acções:

• Nas fábricas FimaVG, Victor Guedes, IgloOlá e LeverElida, com a finalidade de reduzir o consumo de água, continuou a efectuar-se a monitorização dos consumos e, ao longo de todo o ano, apostou-se na sensibilização dos colaboradores para a respectiva racionalização;

• A IgloOlá assegurou a instalação de torneiras temporizadas em chuveiros e lavatórios e remodelou os programas automáticos de lavagem de maturadores e tubagens, a fim de promover, em determinadas circunstâncias, a redução do consumo de água e de energia;

• Na LeverElida, foram elaborados projectos de melhoria, alicerçados na já anteriormente referida metodologia Kaizen, com o objectivo de reduzir o consumo de água e a geração de efluentes líquidos. De realçar, a implementação de medidas de simplificação/utilização da instalação dos Detergentes Líquidos.


2002

2003

2004

Variação 04/03

Consumo Global de água (mil m3) 515,1 461,5 427,6 -7,4%

Consumo de água por unidade de produto produzida (m3/t)

3,094 2,658 2,866 7,9%

Racionalização do Consumo de Energia

Com vista a racionalizar o consumo de energia e a contribuir para a preservação dos recursos energéticos, a área da Indústria tem vindo a implementar medidas decorrentes dos planos de racionalização dos consumos de energia, designadamente:

• A redução, na LeverElida, de 2% do consumo de energia total por tonelada de produto, com base em diversas acções de minimização do processo de evaporação dedicada;

• A colocação, na Victor Guedes, de temporizadores em todos os armazéns, o que resultou numa redução do consumo de energia;


162

• A já referida remodelação, na IgloOlá, dos programas automáticos de lavagem de maturadores e tubagens, que permitiu reduzir o consumo de energia.


2002

2003

2004 Variação

04/03

Consumo Global de electricidade (MWh) 27.029 28.324 24.793 -12,0%

Consumo Global de gás natural (mil Nm3) 23.044 23.332 19.991 -14,3%

Consumo de energia por unidade de produto produzida (GJ/t)

1,09 1,13 1,13 0%

Gestão de Resíduos

As Companhias da área da Indústria apostaram em campanhas de sensibilização dos colaboradores, no sentido de utilizarem apenas o estritamente necessário; reconhecerem e utilizarem os locais adequados à segregação de resíduos; respeitarem, sempre que possível, a segregação; e garantirem o destino adequado para cada resíduo. São também privilegiados, na medida do possível, a reutilização e o encaminhamento dos resíduos para valorização.

Para minimizar a produção e impacto dos resíduos, foram desenvolvidas, em 2004, medidas, pelas diferentes unidades fabris do Grupo.

Com o objectivo de minimizar a quantidade de resíduos para eliminação, a Victor Guedes continuou a desenvolver acções de redução de resíduos, nomeadamente:

• A incorporação de resíduos de filtração em produtos cerâmicos e a combustão de panos e papéis não recicláveis num gerador de vapor;

• A cooperação com fornecedores no desenvolvimento de embalagens, que permitiu reduzir a quantidade de resíduos gerados na Companhia (ver ponto sobre “Logística e Ambiente”, mais à frente neste capítulo).

Na fábrica da IgloOlá, as condições existentes para a segregação de resíduos de plástico foram melhoradas, permitindo aumentar a parcela dos resíduos recicláveis. Destaca-se, ainda, a conclusão do projecto de recuperação de óleo de lubrificação de compressores de amoníaco, permitindo, assim, a redução do óleo usado gerado.

Na fábrica da FimaVG, no decorrer do 4º trimestre de 2004, passaram a ser encaminhados para incineração todos os resíduos de origem orgânica produzidos nas instalações. No que respeita aos resíduos cujo destino é a deposição em aterro, têm vindo a ser estudadas, com o envolvimento de diversas entidades externas, as melhores alternativas de tratamento, tendo em vista a sua valorização energética.


163


2002

2003

2004

Variação 04/03

Quantidade de resíduos por unidade de produto produzida (t/t)

0,029 0,026 0,027 +3,8%

Total de resíduos encaminhados para valorização (t)

3.029 2.961 3.070 +3,7%

Taxa de valorização de resíduos 61,7% 64,7% 75,9% +11,2 pp

Gestão dos Efluentes Líquidos

Os efluentes líquidos provenientes do sector industrial representam uma das áreas com impacto ambiental relevante. De forma a reduzi-lo e a assegurar o cumprimento dos limites legais, a FimaVG e a IgloOlá possuem um Sistema de Pré-Tratamento dos efluentes gerados, que são posteriormente encaminhados para o colector municipal. O principal objectivo é a optimização das actuais condições de funcionamento da Estação de Pré-Tratamento de Águas Residuais Industriais (EPTARI), com recurso a empresas especializadas, no sentido de baixar a carga poluente dos referidos efluentes líquidos.

Com vista ao cumprimento dos limites legais, também a Companhia Victor Guedes manteve sob obsevação atenta o controlo e monitorização dos efluentes gerados, os quais são posteriormente encaminhados para a Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR) municipal.

Na fábrica da LeverElida, as acções que visaram a redução de geração de efluentes líquidos foram desenvolvidas de forma integrada, abrangendo o consumo de água, a geração de efluentes líquidos e os processos fabris. Os efluentes líquidos industriais são reutilizados no processo produtivo.


2002

2003

2004

Variação 04/03

Quantidade total de efluentes líquidos industriais por unidade de produto produzida (mil m3)

164,1 149,9 130,9 -12,7%

Gestão de Emissões para a Atmosfera

Nas Companhias da Indústria que possuem fontes fixas de emissões para atmosfera, procede-se a uma monitorização dos parâmetros relevantes, com o objectivo de garantir o cumprimento da legislação.


164

De forma a minimizar o impacto no ambiente, a FimaVG possui um sistema de tratamento através de neutralização das suas emissões para a atmosfera por fonte fixa. Nos meios de transporte, e no que diz respeito aos gases de refrigeração utilizados, são apenas autorizados gases que não empobreçam a Camada do Ozono.

Na LeverElida, foram monitorizadas as diversas fontes de emissões para a atmosfera e executadas acções com o objectivo de optimizar dispositivos de retenção de poluentes.

Controlo do Ruído

As Companhias da área da Indústria asseguram o cumprimento dos limites de emissão de ruído para o Ambiente.

Na LeverElida, verificou-se, em 2004, a redução de ruído ambiental após a implementação, bem sucedida, de medidas de atenuação (alteração de silenciadores e instalação de barreiras sonoras).

Critérios Ambientais na Construção e Remodelação de Unidades

Na Indústria, os projectos e/ou alterações ao processo produtivo incluem uma avaliação de aspectos ambientais, por forma a que questões como a segregação de resíduos ou a gestão de efluentes líquidos estejam salvaguardadas, quer durante a execução da obra, quer no arranque e funcionamento da “nova instalação”. Em todas as instalações com gases refrigerantes, são conhecidos os tipos de gases e as quantidades instaladas, incluindo-se estes aspectos na realização dos projectos de construção e remodelação de unidades.

Adopção de Boas Práticas pelos Colaboradores

Em todas as Companhias, na formação inicial dada aos novos colaboradores, inclui-se a temática ambiental, com o objectivo da adopção generalizada de Boas Práticas nesta matéria. Por outro lado, são também realizadas periodicamente acções de formação/sensibilização ambiental para todos os colaboradores, das quais se destacam, em 2004:

• O desenvolvimento, na FimaVG, de acções de formação e sensibilização junto dos colaboradores sobre temas relacionados com os impactes ambientais associados às actividades produtivas, nomeadamente sobre a correcta segregação de resíduos, a diminuição de desperdícios e a utilização racional da água;

• A comunicação, também na FimaVG, das boas práticas ambientais em cartazes localizados em pontos-chave das instalações, assim como a realização de pequenos simulacros com vista a corrigir a actuação em situações de emergência e a avaliar a eficácia das acções a tomar;

• A consolidação, na LeverElida, da política de formação ambiental, com a realização de 17 acções de formação indexadas à descrição de funções dos diversos colaboradores e prestadores de serviço;


165

• Edição, também na LeverElida, de um livro de bolso com informação detalhada sobre medidas de minimização/controlo dos vários aspectos ambientais decorrentes das actividades fabris, com o objectivo de garantir a adopção mais eficaz de boas práticas ambientais;

• Realização, na unidade fabril da Victor Guedes, de duas acções de sensibilização de carácter geral a todos os colaboradores e desenvolvimento de acções de formação específica, consoante as respectivas funções, designadamente em contenção de derrames, manuseamento de substâncias químicas e segregação de resíduos;

• Promoção, também na unidade fabril da Victor Guedes, da comunicação de boas práticas através de propostas de melhoria do TPM;

• Realização, na IgloOlá, de acções de sensibilização dos colaboradores, no sentido de melhorar a prática de segregação de resíduos.

A Metodologia TPM (Total Productive Maintenance)

Actualmente, as Companhias do sector da Indústria estão a implementar a metodologia TPM, na qual o Ambiente e a Segurança se assumem como eixos centrais. Visando a optimização de processos, a metodologia tem, como objectivo final, a obtenção de:

• Zero perdas (contribuindo para uma utilização racional dos recursos naturais e a redução/reutilização dos resíduos gerados);

• Zero defeitos;

• Zero acidentes.

Para tal, as Companhias reforçam a sua aposta na formação, qualificação e motivação dos colaboradores.

Ao longo de 2004, como já foi anteriormente referido, a FimaVG e a IgloOlá atingiram o nível II do TPM, sendo-lhes atribuído o “Award for Excellence in Consistence TPM Commitment 2004 First Category”, título que veio premiar o trabalho de equipa nesta área, que assegurou a consistência de todas as práticas e métodos adoptados com as ferramentas TPM utilizadas.

A metodologia TPM foi incluída, sempre que aplicável, nos manuais e procedimentos do SIG da fábrica da LeverElida, tendo passado a fazer parte integrante do quotidiano das operações. Os novos projectos, como o relançamento da gama Organics (desde a compra de moldes de frascos à alteração das máquinas de embalar) e a inclusão de uma nova máquina para armação de pacotes de detergentes em pó, foram geridos de acordo com a metodologia do pilar de gestão de novos projectos de TPM.

Critérios Ambientais na Selecção dos Fornecedores e Prestadores de Serviços

Nas Companhias da Indústria, os critérios de selecção dos fornecedores têm uma componente ambiental, concretizada através da comunicação das preocupações e políticas nesse âmbito, bem como da oferta de apoio na implementação de acções e da ferramenta de auditoria. Os fornecedores em fase de selecção são avaliados


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com os mesmos critérios das fábricas do Grupo e convidados a adoptar programas de gestão ambiental. Na LeverElida, o procedimento aplicado em toda a Europa para os fornecedores regionais é também utilizado em Portugal, sendo considerados critérios de avaliação do planeamento, implementação e controlo das actividades de gestão ambiental.

De forma a garantir que os fornecedores desenvolvem a sua actividade tendo em consideração o desempenho ambiental mais adequado, as Companhias do sector da Indústria dispõem de critérios de selecção e realizam auditorias aos fornecedores e outros prestadores de serviços. Em 2004, foram realizadas as seguintes auditorias ambientais a fornecedores:

• 12 pela FimaVG, das quais 4 a prestadores de serviços;

• 8 pela Victor Guedes.

Na IgloOlá, no decurso das auditorias habitualmente realizadas a fornecedores e co-packers, passaram a ser consideradas questões relacionadas com o Ambiente.

Por outro lado, no sentido de gerir a integração dos trabalhadores dos empreiteiros e prestadores de serviços durante a execução de trabalhos nas várias indústrias, existe um documento que dá a conhecer, antecipadamente, às empresas em causa as regras que esses trabalhadores deverão cumprir durante a sua permanência na fábrica, tendo em vista a realização do trabalho sem acidentes, sem danos nos equipamentos e sem incidentes ambientais.

De modo a garantir uma co-responsabilização dos seus fornecedores com a Qualidade e a Segurança dos consumidores, a gestão ambiental e a Segurança e Saúde no trabalho, elevando os respectivos níveis de comprometimento, a fábrica da LeverElida desenvolve um programa de gestão, envolvendo os 6 fornecedores locais mais importantes, com base num acordo de serviço, revisto semestralmente ao mais alto nível, que inclui planos de melhoria. Em 2004, é de realçar a utilização de 100% de papel reciclado nas caixas de cartão canelado, tendo-se ainda conseguido uma redução do peso de material, em resultado da utilização de novas tecnologias por parte do fornecedor.

Logística e Ambiente

Para maximizar a rentabilização do transporte do produto final, optimizando tanto o peso como a dimensão das embalagens, as Companhias da área da Indústria têm vindo a desenvolver vários estudos e acções, nos seguintes âmbitos:

• Cooperação, sempre que possível, por parte da FimaVG, com os fornecedores de produtos embalados na retoma da embalagem primária, reduzindo, assim, as quantidades de resíduos produzidos;

• Desenvolvimento, pela Victor Guedes e em conjunto com os fornecedores, de soluções ambientalmente mais adequadas, nomeadamente ao nível do redimensionamento das embalagens primárias (que permitiu aumentar o número de embalagens por palete e, consequentemente, reduzir a quantidade de materiais utilizados no acondicionamento das mesmas, traduzindo-se numa redução de 214 paletes por ano, ou seja, em menos 5,3 carros/ano) e do novo design das embalagens secundárias (que diminuiu o peso dos materiais de embalagens na cadeia de distribuição);


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• Desenvolvimento, na LeverElida, de um importante trabalho sobre as embalagens de desodorizantes, em que diversas caixas de cartão foram substituídas por tabuleiros de cartão, conseguindo-se uma redução média do material usado superior a 60%; na mesma linha, redução significativa do material de embalagem usado por dose de detergente, na nova gama de formatos de detergente em pó;

• Contribuição da LeverElida para o caderno da Embopar, com diversos casos bem-sucedidos da redução de embalagem de anos anteriores e consequente utilização e apresentação desses casos, como exemplos a seguir, num documentário da Sociedade Ponto Verde sobre “Prevenção de Resíduos de Embalagem”;

• Instalação, na IgloOlá, de uma nova máquina de colocação de filme em paletes, que permitiu a redução do consumo dos materiais de embalagem utilizados: filme, cantoneiras e separadores de cartão.

Campanhas Ambientais

Na LeverElida, prosseguiu-se o aprofundamento de uma ligação estreita e sólida à comunidade envolvente da fábrica. Na área ambiental, destaca-se, em 2004, a acção de voluntariado dos seus colaboradores no Centro Social de Sacavém. A iniciativa “Conversas com ...”, em que foram recebidos na fábrica vários intervenientes da Administração Local e representantes da comunidade envolvente, foi uma das acções desenvolvidas ao longo do ano. Em Dezembro de 2004, com a colaboração dos Bombeiros Voluntários de Sacavém, realizou-se também o teste anual ao plano de emergência interno, através de um simulacro.

Em 2004, a FimaVG, através da marca Planta, e a Tapada Nacional de Mafra, promoveram a campanha “Um Gesto que Planta”. Durante esta campanha, a compra de uma embalagem de Planta de 500 g correspondia à plantação de uma árvore na referida reserva, fortemente vitimada pelos incêndios que, em 2003, devastaram 70% da sua área total.

A Olá voltou a desenvolver a iniciativa “Olá Praia Limpa, Praia Segura”, iniciada pela marca em 1995, com o intuito de promover a adopção de comportamentos adequados relativamente aos resíduos por parte da população que frequenta as praias. Em 2004, a operação envolveu 2.338 crianças e 3.593 adultos, tendo sido recolhido um total de 1.645 Kg de resíduos, em 12 praias.

Importa, ainda, destacar o apoio dado pelas Companhias da área da indústria no ano lectivo de 2003/2004, e pelo segundo ano consecutivo. Do Programa Eco-Escolas, uma iniciativa de âmbito europeu sob a responsabilidade da Associação Bandeira Azul da Europa (ABAE)/Fundação para a Educação Ambiental (FEE). Esta iniciativa visa estimular nos jovens o hábito de participação nos processos de tomada de decisão e a consciencialização da importância do Ambiente no dia-a-dia da sua vida pessoal e familiar.

Ainda no âmbito desta colaboração, as Companhias deram continuidade ao Concurso Nacional Brigada Verde, lançando aos alunos, em 2004, o desafio de apresentarem projectos de envolvimento da escola com a comunidade, na área do Ambiente. Cada “Brigada Verde” teve de analisar as necessidades e carências existentes nas respectivas escolas ou no meio envolvente, no sentido de,


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posteriormente, criar e apresentar um projecto específico, com soluções para melhorar/minimizar a situação existente. Este concurso, de dimensão nacional, contou com a participação de 61 escolas agrupadas em dois escalões – jardins de infância e 1º ciclo/escolas de 2º, 3º ciclo e secundárias –, que, no total, apresentaram 75 projectos.

5.4. Parceiros na Área do Ambiente 5.4.1. Distribuição

A área da Distribuição tem-se feito representar nas seguintes organizações:

• Capítulo Português do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD);

• Comissão de Ambiente da APED – Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição;

• DISPAR – instituição que agrega distribuidores nacionais e representa cerca de 20% do capital da Sociedade Ponto Verde.

5.4.2 Indústria

As Companhias da área da Indústria fazem-se representar, são associadas ou participam em Grupos de Trabalho das seguintes organizações:

• Associação Bandeira Azul da Europa (ABAE)/Fundação para a Educação Ambiental (FEA);

• AIMGA - Associação de Industriais de Margarinas e Gorduras Alimentares; • AISDPCL- Associação dos Industriais de Sabões, Detergentes e Produtos de

Conservação e Limpeza; • ANIGA - Associação Nacional dos Industriais de Gelados Alimentares; • ANIRSF - Associação Nacional dos Industriais de Refrigerantes e Sumos de

Frutos; • APA - Associação Portuguesa de Aerossóis; • Casa do Azeite – Associação do Azeite de Portugal; • Embopar – instituição que agrega produtores nacionais e representa cerca

de 54% do capital da Sociedade Ponto Verde; • FIPA – Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares; • TPM Club de Portugal.


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Compromisso com a Comunidade.

Há muito que o Grupo Jerónimo Martins apoia projectos e instituições que ajudam as comunidades e grupos mais desfavorecidos, quer a nível institucional e das suas Companhias, quer através da contribuição voluntária dos seus colaboradores, em campanhas desenvolvidas internamente.

Todas estas actividades seguem as directrizes decorrentes da política de Mecenato previamente definida, que tem por base três linhas de orientação, caracterizadoras do próprio posicionamento do Grupo Jerónimo Martins: o Mundo Alimentar, o Carácter Português e a Inovação como postura no negócio.

O Grupo definiu, ainda, dois grandes programas de Mecenato:

- ‘Jerónimo Martins Alimenta Futuros Risonhos’: programa de carácter social, dirigido essencialmente ao apoio às crianças e jovens;

- ‘Jerónimo Martins Apoia a Cultura Nacional’: programa vocacionado para a cultura, com enfoque na preservação e divulgação do património histórico e cultural português.

6.1. Mecenato Social O Grupo Jerónimo Martins colabora activamente com instituições e projectos de apoio aos menos favorecidos, tendo escolhido como grupos-alvo prioritários as crianças e os jovens. Neste sentido, são concedidos, anualmente, fundos, tempo e géneros a várias causas de solidariedade social que trabalham em benefício destes grupos.

6.1.1. Apoios Institucionais do Grupo Jerónimo Martins Apoios Continuados Aldeia SOS de Bicesse

O apoio de Jerónimo Martins à Aldeia SOS de Bicesse iniciou-se em 2002 e continuou, em 2004, com o financiamento de parte da alimentação das crianças e jovens ao cuidado da instituição.

Obra do Ardina

A Obra do Ardina é uma instituição centenária de apoio a rapazes em situação de risco, com diversos lares, Ateliers de Tempos Livres (ATL’s), jardins-de-infância e estruturas de formação profissional, que apoiam cerca de 550 crianças e jovens desfavorecidos.

6. MECENATO


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Na sequência do apoio que tem vindo a ser prestado, o Grupo Jerónimo Martins ajudou a resolver, em 2004, uma das principais carências desta instituição, financiando parte da alimentação das cerca de 52 crianças e jovens que ali vivem em regime de internato.

Casa da Acreditar

Para ajudar a Acreditar no apoio às crianças com cancro e às suas famílias, o Grupo Jerónimo Martins, através das Companhias da Distribuição e da Indústria em Portugal, suporta parte dos custos da Casa da Acreditar, patrocinando, desde 2003, dois dos quartos desta casa. Oferece, ainda, a todas as famílias que ali recebem apoio, dois pacotes de boas-vindas com produtos de higiene pessoal e alimentos das marcas da Indústria. Crescer SER: apoio ao centro de acolhimento da APDMF

O Grupo Jerónimo Martins iniciou, em 2004, o apoio à Casa do Vale, no Porto. Trata-se de um dos centros mais recentes da Associação Portuguesa para o Direito dos Menores e da Família (APDMF), instituição que tem por objectivo o estudo interdisciplinar das questões relativas à protecção judiciária e administrativa dos menores e da família, bem como a dinamização e organização de serviços comunitários de apoio à criança, ao jovem e à estrutura familiar.

A Casa do Vale tem capacidade para acolher temporariamente 16 jovens, com idades entre os 12 e 16 anos, sendo de referir que a APDMF tem ainda em funcionamento mais 5 centros de acolhimento, todos eles destinados a crianças e jovens privados do seu meio familiar, vítimas de violência, que possam ter cometido pequenos delitos, sujeitos a medidas de acompanhamento educativo ou provenientes de famílias cuja situação de saúde ou económica exige apoio transitório.

Centro Social da Paróquia de Torredeita

O Grupo Jerónimo Martins iniciou, em 2004, o apoio a este centro, essencialmente direccionado para a ajuda a crianças e jovens carenciados da zona de Torredeita, em Viseu.

Acções Especiais desenvolvidas em 2004 A par dos apoios continuados às diversas instituições, Jerónimo Martins promove também algumas acções e campanhas especiais. Em 2004, foram desenvolvidas diversas acções ao nível institucional:

Crianças Sem Fronteiras – Campanha de Verão

Para ajudar a Associação Crianças Sem Fronteiras a proporcionar às crianças que apoia um mês de Verão junto à praia, o Grupo Jerónimo Martins contribuiu financeiramente para a colónia de férias “As Aventuras Sem Fronteiras”.

Durante o mês de Junho de 2004, foi lançado um apelo aos colaboradores dos escritórios centrais do Grupo Jerónimo Martins em Portugal para que contribuíssem para este projecto. No mês de Agosto as crianças tinham já os seus brinquedos, protectores solares, toalhas, chinelos, fatos de banho e, mesmo, produtos alimentares não perecíveis para lanches e piqueniques.


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Refira-se que a Associação Crianças Sem Fronteiras apoia crianças e famílias carenciadas, agindo na prevenção no seio das famílias biológicas, com o objectivo de evitar o seu desmembramento.

Acção “Uma Viagem ao Mundo do Teatro”

Porque existem muitas crianças que nunca viram uma peça de teatro nem sentiram a magia do ‘faz de conta’, o Grupo Jerónimo Martins organizou, no final do mês de Junho de 2004, “Uma Viagem ao Mundo do Teatro” para os meninos e jovens da Obra do Ardina e da Aldeia SOS de Bicesse.

Promovendo a dádiva de sangue

Em conjunto com o Instituto Português do Sangue (IPS), o Grupo realizou mais uma campanha de recolha de sangue nos seus escritórios centrais. Esta acção desenrolou-se em Novembro de 2004, período em que aumentam as necessidades de sangue.

Acção de Natal

Numa acção conjunta com o Governo Civil de Lisboa, a campanha interna de Natal contribuiu para a realização dos sonhos de 55 crianças de duas instituições de solidariedade social (Casa do Gaiato e Instituto Condessa de Cuba), através da oferta dos presentes de Natal pedidos por estas crianças.

O repto foi lançado a todos os colaboradores dos escritórios do Campo Grande, Amoreiras e da Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, que conseguiram reunir estes presentes.

Associação de Ajuda ao Recém Nascido

Com o intuito de apoiar a Associação de Ajuda ao Recém Nascido, ligada à Maternidade Alfredo da Costa, a Companhia Portuguesa de Bailado Contemporâneo realizou 3 espectáculos, durante o mês de Novembro. O Grupo Jerónimo Martins apoiou estes espectáculos, o que permitiu à Associação a compra de 10 enxovais para recém-nascidos.

6.1.2. Pingo Doce

Com mais de 190 lojas espalhadas por Portugal Continental e Arquipélago da Madeira, o Pingo Doce está particularmente empenhado em apoiar as comunidades onde se insere. Neste sentido, concedeu, em 2004, diversos apoios monetários - através de Vales de Compra Pingo Doce ou de géneros -, essencialmente, a instituições de apoio a crianças e jovens carenciados.

O apoio prestado, há já vários anos, à educação de uma estudante deficiente a residir no estrangeiro, que a Companhia financia na íntegra, manteve-se também em 2004.

É de destacar, ainda, a contribuição para as acções do Banco Alimentar, sendo o Pingo Doce a cadeia de distribuição alimentar em que é recolhida maior


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quantidade de alimentos. No ano de 2004, com o aprofundamento da ligação entre a Companhia e a instituição não-governamental, esta participação aumentou cerca de 39%, tendo sido angariadas 500 toneladas de alimentos.

6.1.3. Feira Nova

Um dos pilares do posicionamento do Feira Nova é o forte envolvimento com a comunidade local, procurando uma aproximação aos seus habitantes. Como tal, a parceria com instituições locais assume extrema importância.

O grande marco do ano 2004 nesta área, foi a campanha intitulada “Uma Tonelada de Sorrisos”, no âmbito da qual a Companhia desafiou todos os cidadãos, de Norte a Sul do País, a contribuir com brinquedos novos ou usados para proporcionar um Natal mais feliz a mais de mil crianças carenciadas. A campanha, lançada a nível nacional mas com âmbito local, uma vez que cada Loja tinha associada uma instituição local de apoio a crianças e jovens, não poderia ter obtido melhor resposta. Em pouco mais de um mês, foram recolhidas mais de 5 toneladas de bonecas, carros, jogos e muitos outros presentes.

Todos os anos, também o Feira Nova se junta ao Banco Alimentar, cedendo espaço nas suas lojas para recolhas de produtos alimentares. No ano de 2004, foram angariadas cerca de 100 toneladas de alimentos, em 21 das 28 lojas Feira Nova.

Das acções de Mecenato que as lojas Feira Nova desenvolvem localmente, são de salientar os lanches, organizados anualmente pela Loja de Braga em conjunto com a Câmara Municipal da cidade, para as férias de verão de crianças carenciadas acolhidas por instituições indicadas pela Câmara, e ainda a entrega de cabazes de Natal a doentes carenciados da Associação Portuguesa de Paramiloidose.

Entre as lojas a destacar pelas suas acções mecenáticas, encontram-se também as de Telheiras, que acolheu uma série de instituições - como a Legião Boa Vontade, Caçulinhas, AMI e a Associação Sol - para recolha de fundos, e Venda Nova, que doou artigos alimentares e de bazar à Liga Portuguesa de Deficientes Motores.

6.1.4. Recheio

O Recheio Cash & Carry considera fundamental o apoio ao desenvolvimento económico e social da comunidade em que está inserido.

Este apoio ganha ainda maior premência quando são tomadas em consideração as características próprias da Companhia: cadeia portuguesa, que apesar de nacional, tem um forte vínculo local e mesmo regional.

Assim, as iniciativas do Recheio dirigem-se, essencialmente, a instituições de apoio a crianças e jovens desfavorecidos, sendo de destacar que, grande parte


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destas instituições, recebem um apoio contínuo da Companhia há já 3 anos consecutivos.

6.1.5. Biedronka

Ao longo de 2004, a acção da Biedronka, com um apoio dirigido essencialmente a crianças e jovens carenciados, abrangeu diversas instituições, de Centros de Apoio a orfanatos e Escolas Primárias. A Companhia centrou-se, essencialmente, na oferta de géneros e vales de compras, à excepção dos casos em que as necessidades financeiras eram notórias e em que, por isso, o apoio se traduziu em doações monetárias.

A Biedronka colaborou, igualmente, com o Banco Alimentar contra a Fome, na acção “Partilhe a sua refeição” e com as Aldeias de Crianças SOS, através da compra de postais de Natal.

Apoiou, ainda, as crianças mais necessitadas – abandonadas, órfãs ou oriundas de famílias disfuncionais – através de inserções publicitárias, cotadas com um valor claramente superior ao de tabela, na campanha “Publicidade para as Crianças”, uma iniciativa da televisão pública polaca que doou a estes meninos o valor global da publicidade angariada.

6.1.6. Indústria

Nas iniciativas de mecenato social, as Companhias da área da Indústria orientam as suas actividades para as populações mais vulneráveis nomeadamente crianças, deficientes e idosos. Em 2004, o apoio destas Companhias, traduzido em donativos ou ofertas de produtos, chegou a mais de 50 instituições de solidariedade social.

De realçar uma colaboração mais estreita com as seguintes instituições:

• Centro Social de Camarate – através de uma acção de angariação de fundos, realizada junto de todos os colaboradores e destinada à aquisição de máquinas de lavar roupa industriais e de mobiliário necessários para o Centro;

• Centro Social de Sacavém

• Através de uma iniciativa integrada no programa de acções sociais da Unilever Europa - “Community Involvement Week” -, que envolveu simultaneamente 20 países europeus, num total de 3.500 pessoas, os colaboradores da FimaVG, da LeverElida e da IgloOlá desenvolveram um projecto de voluntariado no Centro Social de Sacavém, com o objectivo de melhorar as condições existentes na instituição;

• Num único dia, 80 colaboradores das Companhias construíram um espaço para um ATL, destinado a crianças dos 5 aos 10 anos (uma valência quase inexistente em Sacavém), duplicaram a área de recreio colocando uma rede de protecção, instalaram um parque infantil e trabalharam na decoração de paredes e móveis.


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• Associação Novo Futuro - à semelhança do ano anterior, os cartões de Natal da FimaVG, da LeverElida e da IgloOlá foram adquiridos à Associação Novo Futuro e, desta forma, as Companhias contribuíram para ajudar a concretizar os projectos das 60 crianças e jovens em risco, acolhidos nos 7 lares da Associação;

• Sun/Acreditar – nos meses de Fevereiro e Março de 2004 a marca Sun lançou a acção “Acreditar no Futuro”, para apoiar a construção de mais uma casa da Acreditar, desta vez em Coimbra, junto ao Hospital Pediátrico. Para esta acção, foram desenvolvidos pacotes especiais Sun com uma caneca especialmente concebida para este fim;

• Olá/Terry Fox - A Olá continuou a apoiar a Corrida Terry Fox, iniciativa de angariação de fundos para a Liga Portuguesa Contra o Cancro (NRS).

Também o envolvimento com instituições de ensino da área de influência das Companhias é já prática corrente, nomeadamente através da abertura das fábricas a visitas de estudo de escolas e Universidades. Em 2004, a fábrica da FimaVG foi visitada por 3.102 alunos de 86 instituições, a da IgloOlá por 5.500 e a da LeverElida por 969 alunos de 38 escolas.

6.2. Mecenato Cultural Na área cultural as diversas Companhias do Grupo Jerónimo Martins têm vindo a apoiar obras de preservação e divulgação do património histórico e cultural português.

6.2.1. Apoios Institucionais do Grupo Jerónimo Martins

Apoio à Orquestra Sinfónica Juvenil

Há já vários anos que o Grupo patrocina o Concerto de Fim de Ano da Orquestra Sinfónica Juvenil. A escolha desta Orquestra deve-se, essencialmente, ao papel que desempenha na formação de jovens músicos e ao profissionalismo que imprime às suas actuações.

Museu da Presidência da República

A convite de Sua Excelência o Presidente da República, Dr. Jorge Sampaio, o Grupo Jerónimo Martins, em conjunto com outras empresas, apoiou, durante o ano de 2004, a instalação do Museu da Presidência da República, tornando-se seu Patrocinador Oficial.

O Museu da Presidência da República, promovido pelo Dr. Jorge Sampaio, possui dois grandes objectivos: a pedagogia cívica e o fornecimento de informação cultural e científica. Destinado a um público diversificado, o Museu promove a aproximação do Presidente aos cidadãos e pretende transmitir um profundo conhecimento sobre a História da República Portuguesa e dos diferentes Chefes de Estado, sem esquecer uma síntese histórica do próprio Palácio de Belém, enquanto residência oficial dos Presidentes da República Portuguesa, desde a implantação da República. O Museu pretende ser não um espaço estático de contemplação, mas um centro de estudo, de investigação e de iniciativa cultural.


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6.2.2. Pingo Doce

Desde 2003 que o Pingo Doce é o patrocinador oficial (durante três anos) do Oceanário de Lisboa, uma obra portuguesa, de carácter científico, pedagógico e cultural, que visa aprofundar o conhecimento sobre os Oceanos.

No âmbito deste patrocínio, foram realizadas, em 2004, várias acções para o público infantil, visando a divulgação deste projecto. A título de exemplo, a 1 de Junho, Dia Mundial da Criança, foram oferecidos bilhetes de entrada no Oceanário a todas as crianças que visitaram as lojas Pingo Doce.

Em 2004, o Pingo Doce foi o principal patrocinador da iniciativa “Portugal da Terra ao Mar”, promovida pelo Ministério da Agricultura para promover os produtos e culturas do mundo rural português. Neste primeiro certame, que decorreu no mês do campeonato Euro 2004, foram abordadas as temáticas da gastronomia, dos vinhos, do artesanato, das pescas, do turismo rural, da música e da dança.

6.2.3. Indústria O Clube de Pessoal, entidade autónoma financiada pelas Companhias da área da Indústria do Grupo Jerónimo Martins, organiza e dinamiza actividades de ocupação de tempos livres nas áreas da cultura, desporto e lazer. Em 2004, o Clube de Pessoal promoveu condições especiais para participar e assistir a 13 peças de teatro, 13 espectáculos, 9 visitas culturais, uma exposição, tendo também organizado a já habitual ida ao circo dos filhos dos colaboradores, na época de Natal.

Para além das actividades na área cultural, o Clube organizou, ainda, diversas actividades desportivas - ténis, passeios pedestres, futsal, rally papper, BTT -, envolvendo 342 pessoas.


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Dado que o Grupo Jerónimo Martins é crescentemente solicitado no sentido de dar resposta a questionários cujas principais questões são da área de Responsabilidade Social, listam-se neste ponto as perguntas mais frequentemente colocadas e respectivas respostas. Para informações mais detalhadas, pode ainda ser consultado o capítulo de Responsabilidade Social do presente Relatório e o site institucional do Grupo Jerónimo Martins, acessível em www.jeronimomartins.com.

ÉTICA EMPRESARIAL

1. O Grupo Jerónimo Martins dispõe de um Código de Conduta?

Sim Não

1. 1. Se sim, que áreas abrange e como foi divulgado.

Áreas abrangidas:

Responsabilidade social Respeito pela Lei Cooperação com entidades oficiais Independência em relação a partidos políticos

Integridade Medidas de combate ao suborno Mecenato Protecção Ambiental Informação completa e transparente Qualidade Práticas leais de comércio Selecção de Parceiros/Fornecedores Colaboradores Igualdade de oportunidades Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho

Foi realizada a respectiva divulgação interna, a todos os colaboradores, em Portugal e na Polónia, e também externa, através do site do Grupo.

2. Existe algum órgão que coordene a aplicação do Código de Conduta e a quem os colaboradores possam dirigir-se?

Sim, existe. A Comissão de Ética é o órgão a que cabe a divulgação, o esclarecimento de dúvidas e o zelo pelo cumprimento do Código. Pretende-se, ainda, que todas as chefias do Grupo estejam preparadas para esclarecer dúvidas e orientar procedimentos, por forma a assegurar o cumprimento integral dos princípios estipulados. É, finalmente, da responsabilidade de todos os colaboradores o estrito cumprimento do Código de Conduta.

7. PERGUNTAS MAIS FREQUENTES


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DESEMPENHO SOCIAL

3. O Grupo Jerónimo Martins reporta externamente sobre a sua política e desempenho em matéria de Responsabilidade Social?

Sim Não

3.1 Se sim, onde e quando?

Anualmente, é publicado no Relatório e Contas do Grupo Jerónimo Martins um capítulo sobre Responsabilidade Social.

4. O Grupo possuiu uma política escrita, contendo medidas específicas de defesa e promoção dos direitos humanos?

Sim Não

Se sim, especifique.

O Grupo Jerónimo Martins respeita os Direitos Humanos, no quadro da Declaração Universal dos Direitos do Homem, assumindo a sua responsabilidade nesta área e procurando promover a melhoria da qualidade de vida de todos aqueles com que se relaciona, entendendo que esta é uma missão que cabe a todos e, em particular, aos agentes económicos. Estes princípios encontram-se firmados no Código de Conduta e na política de Recursos Humanos do Grupo.

5. Jerónimo Martins estabelece políticas ou toma medidas destinadas a garantir...

...a não discriminação? Sim Não

...a não existência de práticas de escravatura? Sim Não

...a liberdade de associação e o direito à negociação

colectiva? Sim Não

... a interdição da utilização de trabalho infantil? Sim Não

...a saúde e segurança dos trabalhadores? Sim Não

6. O Grupo Jerónimo Martins dispõe de uma Política de Recursos Humanos escrita?

Sim Não

(vide referência na área de Recursos Humanos, no capítulo sobre Responsabilidade Social do presente Relatório).

7. O Grupo possui programas/instrumentos de desenvolvimento profissional (sistemas de promoção interna, discussões de avaliação, rotação de tarefas, planos individuais de carreira, formação, etc.)? Sim, existem instrumentos de desenvolvimento profissional e pessoal no Grupo. Para mais informação, vide o ponto sobre Recursos Humanos, do capítulo de Responsabilidade Social do presente Relatório e o site institucional do Grupo, na área de Recursos Humanos.


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8. Existe na empresa alguma forma de representação dos colaboradores?

Os colaboradores do Grupo são representados, entre outros, por sindicatos com os quais o Grupo mantém uma relação de diálogo e abertura, visando a manutenção do clima de entendimento e paz social.

9. Na área de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho Jerónimo Martins...

...tem uma política formalizada? Sim Não

Se sim, especifique princípios

Esta política baseia-se no princípio de “Tolerância Zero”.

...tem técnicos específicos nesta área? Sim Não

...tem Manuais? Sim Não

...realiza acções de formação? Sim Não

...são efectuados relatórios de reporte e auditorias ? Sim Não

10. A empresa está envolvida em programas de desenvolvimento da comunidade local?

O Grupo Jerónimo Martins há muito que apoia e realiza projectos com uma forte envolvência comunitária, quer a nível institucional, quer a nível das suas Companhias, quer, ainda, através da contribuição voluntária dos seus colaboradores para as campanhas desenvolvidas.

Todas estas actividades seguem as directrizes decorrentes da política de Mecenato definida. Esta política tem por base três linhas de orientação essenciais: o Mundo Alimentar, o Carácter Português e a Inovação como postura no negócio.

Estas são as linhas que caracterizam o próprio posicionamento do Grupo Jerónimo Martins, estando presentes nas acções desenvolvidas nas duas grandes áreas de actuação dos programas de mecenato:

- “Jerónimo Martins Alimenta Futuros Risonhos”: um programa de carácter eminentemente social, dirigido essencialmente ao apoio às crianças;

- “Jerónimo Martins Apoia a Cultura Nacional”: um programa vocacionado para a área cultural, que dá prioridade à preservação e divulgação do património histórico e cultural português.

11. O Grupo Jerónimo Martins é membro de alguma organização neste âmbito?

Em matéria de Responsabilidade Social, o Grupo Jerónimo Martins é membro da RSE Portugal, uma organização da área da Responsabilidade Social em Portugal que congrega empresas com uma postura socialmente responsável e com preocupações na matéria, e do capítulo português do World Business Council for Sustainable Development (WBCSD).


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QUALIDADE E SEGURANÇA ALIMENTAR

12. O Grupo Jerónimo Martins dispõe de uma política de Qualidade e Segurança Alimentar escrita?

Sim Não

(vide a área de Qualidade e Segurança Alimentar, no capítulo sobre Responsabilidade Social do presente Relatório).

13. O Grupo Jerónimo Martins tem implementados sistemas preventivos de segurança alimentar?

Sim Não

1. Se sim, especifique.

Estão implementados sistemas de Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP) e auto-controlo em todos as unidades de produção e comercialização de alimentos.

14. De que forma é garantida a adequação dos sistemas?

Permanente avaliação de riscos Manutenção de sistemas de análise dos perigos e

controlo dos pontos críticos Instalações e equipamentos adequados Formação e treino dos colaboradores

Qualificação de fornecedores Gestão das reclamações dos clientes

Utilização de modelos adequados e cientificamente comprovados

Informação do consumidor/cliente

15. Como é garantida a Qualidade e a Segurança Alimentar dos produtos, ao longo da cadeia de abastecimento?

Cadernos de encargos e especificações técnicas rigorosas

Auditorias a fornecedores Inspecção de produtos na origem (nos fornecedores) Inspecção de produtos nos armazéns (*)

Existência de Sistema HACCP implementado nos armazéns

Inspecção de produtos nas lojas (*) Existência de Sistema HACCP/auto-controlo

implementado nas lojas(*) (*) A estas fases/processos estão associados também

controlos laboratoriais

16. Como é medido o desempenho e implementação dos sistemas de Qualidade e Segurança Alimentar ? Através da realização de auditorias internas aos sistemas e de auditorias às lojas, em matéria de boas práticas, conservação, infra-estruturas, higiene, entre outros parâmetros.


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17. O Grupo Jerónimo Martins subscreve algum protocolo/acordo de

Segurança Alimentar nacional/internacional? Sim, o Grupo Jerónimo Martins participa activamente na Global Food Safety Initiative (GFSI) – iniciativa desenvolvida no seio da CIES – The Food Business Fórum, que estabeleceu um modelo de benchmarking para avaliação de Normas e Certificação de fornecedores segundo o princípio de “certificado por um, aceite por todos”.

18. Existe uma política relativamente à venda de produtos contendo Organismos Geneticamente Modificados (OGM’s)?

Sim, existe uma política definida. O Grupo Jerónimo Martins, por princípio, não utiliza OGM’s nos produtos das suas Marcas Próprias, na área da Distribuição, e de todos os seus produtos da área da Indústria. Quando a substituição não for possível, é compromisso do Grupo informar os consumidores através da rotulagem, de acordo com as regras estabelecidas pela União Europeia.

19. São realizados testes em animais no desenvolvimento de alguns produtos do Grupo?

O Grupo Jerónimo Martins compreende e partilha a preocupação dos consumidores relativamente a este importante e complexo assunto. Os consumidores são a primeira prioridade das Companhias do Grupo. Testes em animais só são permitidos por razões de saúde ou de segurança dos consumidores e apenas se não existir nenhuma outra opção, seja através de testes alternativos, seja pelo recurso a informação disponível sobre segurança. Hoje, a vasta maioria dos produtos chega e continuará a chegar aos consumidores, sem que tenha sido efectuado qualquer teste em animais.

AMBIENTE

20. O Grupo Jerónimo Martins dispõe de uma política ambiental escrita?

Sim Não

(vide, por favor, a área de Gestão Ambiental, no capítulo sobre Responsabilidade Social do presente Relatório).

21. O Grupo possui programas destinados a implementar a sua política ambiental?

Sim, existem programas de gestão ambiental, revistos anualmente, com vista a materializar os princípios da política ambiental do Grupo, assegurando a adopção de boas práticas ambientais por parte de fornecedores, colaboradores e mesmo consumidores, bem como a melhoria do desempenho das suas actividades. (vide, por favor, a área de Gestão Ambiental, no capítulo sobre Responsabilidade Social do presente Relatório).


181

22. O Grupo Jerónimo Martins assinou algum protocolo ambiental ou é membro de algum protocolo/conselho ambiental e/ou utiliza algum sistema de gestão ambiental? O Grupo é membro do Capítulo Português do World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). No que respeita a sistemas de gestão, a área da Indústria possui as suas unidades certificadas pelas normas ISO 14001:1999 e, na área da Distribuição, aguarda a certificação segundo o mesmo referencial. A área da Distribuição iniciou, no ano de 2004, o projecto de preparação para certificação em Ambiente e Segurança Alimentar da Gestiretalho (Centros de Distribuição).

23. Na Gestão Ambiental, o Grupo...

...tem normas ambientais no que se refere

à escolha de fornecedores? Sim Não

...efectua avaliação de aspectos ambientais e inclui critérios ambientais em projectos de novas instalações ou de remodelações? Sim Não

24. O Grupo Jerónimo Martins procura sensibilizar o consumidor para a problemática ambiental?

Sim, têm vindo a ser desenvolvidas campanhas dirigidas ao consumidor, nomeadamente as subordinadas aos temas: Energia, Água e Resíduos. Mais recentemente foi lançada a campanha “Calendário de Ambiente para 2005”.

(vide, por favor, a área de Campanhas Ambientais, no capítulo sobre Responsabilidade Social do presente Relatório).

V. Demonstrações Financeiras Consolidadas

183

JERÓNIMO MARTINS, SGPS, S.A.

BALANÇO CONSOLIDADO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2004 E 2003

Valores expressos em milhares de euros

A C T I V O 2004 2003

ACTIVO BRUTO AMORT/PROV ACTIVO LIQUIDO

ACTIVO LIQUIDO

IMOBILIZADO

IMOBILIZAÇÕES INCORPÓREAS Despesas de investigação e desenvolvimento 29.824 27.277 2.547 8.181 Propriedade industrial e outros direitos 21.920 6.607 15.313 16.900 Trespasses 27.118 16.546 10.572 12.353 Imobilizações em curso 2.647 - 2.647 - Diferenças de consolidação 301.349 - 301.349 277.381

382.858 50.430 332.428 314.815IMOBILIZAÇÕES CORPÓREAS Terrenos e recursos naturais 271.005 - 271.005 273.439 Edifícios e outras construções 740.582 185.124 555.458 531.502 Equipamento básico 498.317 340.582 157.735 164.853 Equipamento de transporte 31.910 24.587 7.323 7.314 Ferramentas e utensílios 33.042 22.272 10.770 9.005 Equipamento administrativo 80.353 63.966 16.387 20.689 Outras imobilizações corpóreas 6.937 4.689 2.248 1.969 Imobilizações em curso 11.892 - 11.892 11.883 Adiantamentos por conta de imobilizações corpóreas 1.938 - 1.938 8.326

1.675.976 641.220 1.034.756 1.028.980INVESTIMENTOS FINANCEIROS Partes de capital em empresas associadas 387 - 387 14 Partes de capital em empresas participadas - - - 14.941 Investimentos em imóveis e títulos 113.201 2.084 111.117 111.384 Adiantamentos por conta de investimentos financeiros 106.131 - 106.131 4.988 219.719 2.084 217.635 131.327

CIRCULANTE EXISTÊNCIAS Matérias-primas, subsidiárias e de consumo 3.670 17 3.653 4.403 Produtos e trabalhos em curso 571 - 571 703 Produtos acabados e intermédios 105 - 105 279 Mercadorias 212.228 8.350 203.878 192.068 216.574 8.367 208.207 197.453DÍVIDAS DE TERCEIROS - médio e longo prazo Outros devedores 60.081 60.081 59.980

60.081 - 60.081 59.980DÍVIDAS DE TERCEIROS – curto prazo Clientes conta corrente 70.342 5.640 64.702 69.118 Clientes – títulos a receber 39 39 - Clientes de cobrança duvidosa 25.048 24.223 825 629 Empresas participadas e associadas 43 43 50 Adiantamentos a fornecedores 1.440 1.440 1.683 Adiantamentos a fornecedores de imobilizado 1.742 1.742 1.505 Estado e outros entes públicos 11.947 11.947 10.261 Outros devedores 43.633 18.056 25.577 27.336

154.234 47.919 106.315 110.582TÍTULOS NEGOCIÁVEIS Outros títulos negociáveis 74 57 17 17 Outras aplicações de tesouraria 50.424 50.424 46.416 50.498 57 50.441 46.433DEPÓSITOS BANCÁRIOS E CAIXA Depósitos bancários 108.545 108.545 101.639 Caixa 2.027 2.027 1.803

110.572 - 110.572 103.442ACRÉSCIMOS E DIFERIMENTOS Impostos diferidos 92.357 92.357 87.227 Acréscimos de proveitos 8.898 8.898 24.814 Custos diferidos 11.958 11.958 12.601

113.213 - 113.213 124.642 Total de amortizações 691.714

Total de provisões 58.363 Total do activo 2.983.725 750.077 2.233.648 2.117.654

Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Consolidadas em anexo

184




CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO 2004 2003

CAPITAL PRÓPRIO Capital 629.293 479.293Acções próprias – valor nominal (859) (859)Acções próprias – descontos e prémios (5.201) (5.201)Prémios de emissão de acções 22.452 22.452Diferenças de consolidação - (261.456)Reservas IAS 811 -Reservas de reavaliação 66.170 66.163Reservas legais 27.636 22.054Reservas para acção próprias 6.060 6.060Diferença de conversão cambial (1.076) (23.136)Resultados transitados (496.172) (286.924)Resultados líquido do exercício 92.515 58.246

Total do capital próprio 341.629 76.692

INTERESSES MINORITÁRIOS 227.581 205.073

PASSIVO

PROVISÕES PARA RISCOS E ENCARGOS 36.031 47.318

DÍVIDAS A TERCEIROS – médio e longo prazo Empréstimos por obrigações não convertíveis 341.804 254.760 Dívidas a instituições de crédito 92.986 353.000 Empresas participadas e participantes 15.407 - Outros empréstimos obtidos 397 661 Fornecedores de imobilizado conta corrente 13.717 13.488

464.311 621.910DÍVIDAS A TERCEIROS - curto prazo Empréstimos por obrigações 99.760 180.760 Dívidas a instituições de crédito 180.230 66.637 Fornecedores conta corrente 625.607 634.578 Fornecedores – facturas em recepção e conferência 22.304 32.597 Empresas participadas e participantes 2 2 Outros accionistas (sócios) 7 7 Adiantamentos de clientes 250 172 Fornecedores de imobilizado conta corrente 35.763 32.967 Estado e outros entes públicos 28.433 27.041 Outros credores 10.436 54.115

1.002.792 1.028.876ACRÉSCIMOS E DIFERIMENTOS Impostos diferidos 44.031 42.584 Acréscimos de custos 113.596 91.198 Proveitos diferidos 3.677 4.004

161.304 137.786

Total do passivo 1.664.438 1.835.889

Total do capital próprio, interesses minoritários e passivo 2.233.648 2.117.654Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Consolidadas em anexo

185


DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS

PARA OS ANOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2004 E 2003


2004 2003

CUSTOS E PERDAS Custo das mercadorias vendidas e matérias consumidas: Mercadorias 2.642.836 2.581.494 Matérias 95.936 2.738.772 101.160 2.682.654Fornecimentos e serviços externos 313.598 317.607Custos com o pessoal: Remunerações 221.408 216.150 Encargos sociais: Pensões 213 4.160 Outros 65.701 287.322 66.699 287.009Amortizações de imobilizado corpóreo e incorpóreo 97.130 124.480 Provisões 8.718 105.848 8.599 133.079Impostos 6.319 8.961 Outros custos e perdas operacionais 1.256 7.575 1.597 10.558(A) 3.453.115 3.430.907Amortizações e provisões de aplicações e investimentos financeiros 9.532 7.074 Juros e custos similares: Outros 70.919 80.451 78.977 86.051(C) 3.533.566 3.516.958Custos e perdas extraordinários 6.341 18.952(E) 3.539.907 3.535.910Imposto sobre o rendimento do exercício: IRC 15.580 17.285 Impostos diferidos 3.271 18.851 3.148 20.433(G) 3.558.758 3.556.343Interesses minoritários 38.412 23.647Resultado consolidado do exercício 92.515 58.246

3.689.685 3.638.236

PROVEITOS E GANHOS Vendas: Mercadorias 3.471.603 3.392.527 Produtos 9.786 12.226 Prestações de serviços 13.211 3.494.600 12.538 3.417.291Variação da produção 23.790 20.971 Trabalhos para a própria empresa 11 33 Proveitos suplementares 106.584 128.428 Subsídios à exploração 599 691 Outros proveitos e ganhos operacionais 10.339 141.323 7.994 158.117(B) 3.635.923 3.575.408Ganhos em empresas do grupo e associadas 123 - Rendimentos de participações de capital: Relativos a outras empresas 1.174 608 Rendimentos de títulos negociáveis e outras aplicações financeiras: Outros 491 283 Outros juros e proveitos similares: Outros 37.276 39.064 44.820 45.711(D) 3.674.987 3.621.119Proveitos e ganhos extraordinários 14.698 17.117(F) 3.689.685 3.638.236

Resumo: Resultados operacionais: (B) - (A) = 182.808 144.501Resultados financeiros: (D - B) - (C- A) = (41.387) (40.340)Resultados correntes: (D) - (C) = 141.421 104.161Resultados antes de impostos: (F) - (E) = 149.778 102.326Resultado consolidado com interesses minoritários.: (F) - (G) 130.927 81.893Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Consolidadas em anexo

186


DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES



Notas 2004 2003

Vendas e prestações de serviços 4 3.494.600 3.417.291

Custo das vendas (2.746.461) (2.732.017)

Proveitos e custos suplementares 7 127.881 185.048

Margem 876.020 870.322

Custos de distribuição 8 (551.636) (559.945)

Custos administrativos 8 (116.192) (121.920)

Outros custos operacionais 9 (473) (23.299)

Resultados operacionais não usuais 14 (266) (3.995)

Resultados operacionais 3 207.453 161.163

Custos financeiros líquidos 11 (57.814) (57.053)

Ganhos/perdas em empresas associadas 19 123 -

Perdas na alienação de operações descontinuadas - (1.466)

Resultados antes de impostos 149.762 102.644

Imposto sobre o rendimento do exercício 13 (18.835) (20.751)

Resultados líquidos (antes de interesses minoritários) 130.927 81.893

Atribuível a:

Interesses minoritários 38.412 23.647

Aos Accionistas de Jerónimo Martins 92.515 58.246

Resultado básico por acção- Euros 29 0,8346 0,6087 Resultado básico diluído por acção- Euros 29 0,8346 0,6037

Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras consolidadas em anexo

187




Notas 2004 2003

Activo

Imobilizações corpóreas 15 1.034.756 1.028.980Propriedades de investimento 17 55.584 88.585Imobilizações incorpóreas 16 332.428 314.815Partes de capital em empresas associadas 19 387 14Adiantamento por conta de investimento financeiro 20 101.144 -Investimentos Financeiros disponíveis para venda 21 60.520 42.728Devedores não correntes 22 60.081 59.980Instrumentos financeiros derivados 18 1.826 12.490Impostos diferidos activos 24.1 92.357 87.227

Total de activos não correntes 1.739.083 1.634.819

Existências 23 208.207 197.453Impostos a recuperar 24.3 11.947 10.261Devedores e acréscimos e diferimentos 25 113.398 125.246Investimentos Financeiros disponíveis para venda 21 - 17.117Caixa e equivalentes de caixa 26 161.013 132.758

Total de activos correntes 494.565 482.835

Total do activo 2.233.648 2.117.654

Capital próprio e passivo

Capital 28.2 629.293 479.293Prémio de emissão 22.452 22.452Acções próprias (6.060) (6.060)Diferenças de consolidação - (261.456)Reservas de reavaliação e outras reservas 28.1 65.905 43.027Resultados retidos (369.961) (200.564)

341.629 76.692

Interesses minoritários 227.581 205.073


Empréstimos obtidos 30 448.507 621.248Instrumentos financeiros derivados 18 16.673 748Benefícios concedidos a empregados 32 19.856 20.426Proveitos diferidos – subsídios do Estado 1.694 1.792Provisões para riscos e encargos 33 16.175 26.892Impostos diferidos passivos 24.1 44.031 42.584

Total de passivos não correntes 546.936 713.690

Credores e acréscimos e diferimentos 34 782.130 838.037Instrumentos financeiros derivados 18 126 -Empréstimos obtidos 30 306.813 257.122Impostos a pagar 24.3 28.433 27.041

Total de passivos correntes 1.117.502 1.122.200

Total do capital próprio e passivo 2.233.648 2.117.654


188


MOVIMENTOS OCORRIDOS NO CAPITAL PRÓPRIO CONSOLIDADO


Capital próprio atribuível aos accionistas de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.

Notas Capital Prémios de emissão de

acções

Acções próprias

Diferenças de consolidação

Reservas reavaliação e

outras reservas

Resultados retidos

Total Minoritários Total do Capital próprio

Balanço em 1 de Janeiro de 2003 479.293 24.262 (6.060) (261.537) 71.510 (267.055) 40.413 229.063 269.476

Variações no Capital Próprio em 2003 Diferença de conversão cambial do exercício de 2003 28.1 (25.949) (25.949) (25.949)

Reavaliações de activos fixos: 28.1

- do exercício de 2003 2.700 2.700 (65) 2.635

- transferência de terrenos para propriedade de investimento (1.617) 1.617 - - -

Actualização dos instrumentos financeiros ao justo valor (IAS 39) 28.1 1.179 1.179 - 1.179

Prémios de emissão de warrants vencidos 28.1 (4.796) 4.796 - - -

Prémios de emissão de acções vencidos (1.810) 1.810 - - -

Correcção de minoritários 81 81 (81) -

Alterações aos resultados transitados de 2002 22 22 304 326

Resultados reconhecidos directamente no Capital Próprio - (1.810) - 81 (28.483) 8.245 (21.967) 158 (21.809)

Resultado do exercício de 2003 58.246 58.246 23.647 81.893

Total de ganhos e perdas reconhecidas no período - (1.810) - 81 (28.483) 66.491 36.279 23.805 60.084

Dividendos - (47.795) (47.795)

Balanço em 31 de Dezembro de 2003 479.293 22.452 (6.060) (261.456) 43.027 (200.564) 76.692 205.073 281.765

Variações no Capital Próprio em 2004

Diferença de conversão cambial do exercício de 2004 28.1 22.060 22.060 22.060

Reavaliações de activos fixos: 28.1

- do exercício de 2004 420 420 285 705

- transferência de terrenos para propriedade de investimento (413) 413 - - -

Anulação das diferenças de consolidação (Adopção do IFRS 3) 261.456 (261.456) - - -

Alteração do justo valor de inv. financ. disponíveis p/ venda 28.1 735 735 735

Valor residual do JM stock options plan trust (Adopção SIC 12 rev.) 1.403 1.403 - 1.403

Resultados reconhecidos directamente no Capital Próprio - - - 261.456 22.802 (259.640) 24.617 285 24.903

Resultado do exercício de 2004 92.515 92.515 38.412 130.927

Total de ganhos e perdas reconhecidas no período - - - 261.456 22.802 (167.125) 117.132 38.697 155.830

Aumento de capital 28.2 150.000 150.000 150.000

Custos com aumento de capital 28.4 (2.272) (2.272) - (2.272)

Justo valor dos serviços prestados- plano de stock options 28.1 76 76 76

Dividendos 28.5 - (16.189) (16.189)

Balanço em 31 de Dezembro de 2004 629.293 22.452 (6.060) - 65.905 (369.961) 341.629 227.581 569.210


189


DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS FLUXOS DE CAIXA



Notas 2004 2003

Actividades operacionais

Recebimentos de clientes 3.908.224 3.804.235Pagamentos aos fornecedores e ao pessoal (3.633.036) (3.448.975)

Caixa gerada pelas operações 27 275.188 355.260Juros pagos (39.342) (45.743)Imposto sobre o rendimento pago (16.832) (20.954)

Fluxos de caixa de actividades operacionais 219.014 288.563

Actividades de investimento Alienação de imobilizado corpóreo 15 1.399 5.546Alienação de investimentos financeiros disponíveis para venda e de propriedades de investimento

35.725 6.618

Juros recebidos 4.301 5.161Dividendos recebidos 1.174 608Aquisição de empresas do grupo e associadas (101.394) -Aquisição de imobilizações corpóreas 15 (90.738) (74.149)Aquisição de investimentos financeiros disponíveis para venda e de propriedades de investimento

(49.967) (28.534)

Aquisição de imobilizações incorpóreas 16 (8.552) (1.144)

Fluxos de caixa de actividades de investimento (208.052) (85.894)

Actividades de financiamento Recebimentos por emissão de acções 147.728 -Recebimentos relativos a outros empréstimos não correntes 402.965 208.001Reembolso de empréstimos (525.569) (335.502)Pagamento de dividendos 28.5 (16.189) (47.795) Fluxos de caixa de actividades de financiamento 8.935 (175.296)

Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa 19.897 27.373 Movimentos de caixa e equivalentes Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício 132.758 130.236Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa 19.897 27.373Efeito da alienação de subsidiárias - (17.010)Efeito das variações cambiais 8.358 (7.841) Caixa e equivalentes de caixa no final do exercício 26 161.013 132.758


Notas às demonstrações financeiras consolidadas

31 de Dezembro de 2004 e 2003

190

Índice das notas às demonstrações financeiras consolidadas Página

1 Actividade ............................................................................................................................................191 2 Políticas contabilísticas...........................................................................................................................191 3 Reconciliação dos resultados operacionais POC com a demonstração por funções ..........................................201 4 Reporte por segmentos de actividade ......................................................................................................201 5 Actividades descontinuadas ....................................................................................................................201 6 Aquisições de negócios ..........................................................................................................................202 7 Proveitos e custos suplementares............................................................................................................202 8 Custos de distribuição e administrativos...................................................................................................203 9 Outros custos operacionais .....................................................................................................................203 10 Custos com o pessoal ............................................................................................................................203 11 Custos financeiros líquidos......................................................................................................................204 12 Instrumentos financeiros........................................................................................................................204 13 Imposto reconhecido na demonstração dos resultados ...............................................................................205 14 Resultados operacionais não usuais .........................................................................................................206 15 Imobilizações corpóreas .........................................................................................................................206 16 Imobilizações incorpóreas ......................................................................................................................208 17 Propriedades de investimento .................................................................................................................209 18 Instrumentos financeiros derivados .........................................................................................................209 19 Partes de capital em empresas associadas................................................................................................210 20 Adiantamento por conta de investimentos financeiros ................................................................................210 21 Investimentos financeiros disponíveis para venda......................................................................................210 22 Devedores não correntes........................................................................................................................210 23 Existências ...........................................................................................................................................210 24 Impostos..............................................................................................................................................211 25 Devedores e acréscimos e diferimentos....................................................................................................212 26 Caixa e equivalentes de caixa .................................................................................................................212 27 Caixa gerada pelas operações .................................................................................................................213 28 Capital e reservas .................................................................................................................................214 29 Resultado por acção ..............................................................................................................................215 30 Empréstimos obtidos .............................................................................................................................216 31 Dívida financeira ...................................................................................................................................217 32 Benefícios dos empregados.....................................................................................................................218 33 Provisões .............................................................................................................................................220 34 Credores e acréscimos e diferimentos ......................................................................................................221 35 Garantias .............................................................................................................................................221 36 Locação operacional ..............................................................................................................................221 37 Compromissos de capital........................................................................................................................222 38 Contingências .......................................................................................................................................222 39 Partes relacionadas ...............................................................................................................................223 40 Empresas do Grupo ...............................................................................................................................223 41 Interesses em empreendimentos conjuntos e associadas ...........................................................................225 42 Eventos subsequentes à data do balanço..................................................................................................225 43 Reconciliação para os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal ............................................226 44 Informação sobre matérias ambientais.....................................................................................................227



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1 Actividade

A Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo Martins (Grupo) e está sediada em Lisboa.

O Grupo Jerónimo Martins dedica-se fundamentalmente à produção, distribuição e venda de géneros alimentícios e outros produtos de grande consumo. O Grupo opera em Portugal e na Polónia, tendo em 31 de Dezembro 28.914 empregados (em 2003 eram 27.868).

Sede Social: Rua Tierno Galvan, Torre 3, 9º, Letra J- 1099-008 Lisboa

Capital Social: 629.293.220 euros

N.I.P.C.: 500100144

Matriculada na Conservatória do Registo Comercial de Lisboa, sob o n.º 8.122.

A JMH está cotada na Euronext Lisboa (anterior Bolsa de Valores de Lisboa e Porto) desde 1989.

Conforme referido no Relatório & Contas do primeiro semestre de 2004, realizou-se no passado mês de Junho um aumento de capital da sociedade, mediante a emissão de 30.000.000 de novas acções ordinárias com o valor nominal de 5 euros cada, tendo a admissão à negociação ocorrido em 14 de Julho de 2004.

O novo capital social é composto por 125.858.644 acções ordinárias (2003: 95.858.644), tendo todas as acções um valor nominal de 5 euros.

Estas Demonstrações Financeiras Consolidadas foram aprovadas pelo Conselho de Administração no dia 8 de Março de 2005.

2 Políticas contabilísticas

As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na preparação destas demonstrações financeiras consolidadas encontram-se descritas abaixo:

2.1. Bases de apresentação

Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (M EUR).

As demonstrações financeiras consolidadas da JMH foram preparadas de acordo com os princípios geralmente aceites em Portugal, com as derrogações necessárias para estarem em conformidade com as Normas Internacionais de Contabilidade (IAS) emitidas pelo International Accounting Standards Board (IASB) e com as interpretações do International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC).

As demonstrações financeiras consolidadas da JMH foram preparadas segundo o princípio do custo histórico excepto no que respeita a terrenos incluídos em imobilizações corpóreas, propriedades de investimento, instrumentos financeiros derivados e investimentos financeiros disponíveis para venda onde se incluem as partes de capital referidas na nota 2.8, os quais se encontram registados ao respectivo valor de mercado.

A preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites requer o uso de estimativas e assunções que afectam as quantias reportadas de activos e passivos, assim como as quantias reportadas de proveitos e custos durante o período de reporte. Apesar destas estimativas serem baseadas no melhor conhecimento do management em relação aos eventos e acções correntes, em última análise, os resultados reais podem diferir dessas estimativas. No entanto, é convicção do management que as estimativas e assunções adoptadas não incorporam riscos significativos que possam causar, no decurso do próximo exercício, ajustamentos materiais ao valor dos activos e passivos.

Alteração de Políticas Contabilísticas e Bases de Apresentação

Visando assegurar a maior comparabilidade possível da informação financeira divulgada, o Grupo decidiu adoptar, com referência a 1 de Janeiro de 2004, todas as recentes alterações introduzidas pelo IASB, as quais constituem a plataforma estável de aplicação obrigatória para as empresas cotadas em Bolsas Europeias, em 2005.

Desta forma a informação financeira relativa ao exercício de 2005, ano de aplicação obrigatória das IAS/IFRS, terá uma base perfeitamente comparável, evitando-se os efeitos resultantes das constantes alterações aos normativos contabilísticos.

Projecto de alteração/melhoria de 13 IAS (Improvements Project)

O Grupo adoptou em 2003 as normas revistas por este projecto. As alterações mais significativas resultaram da revisão do IAS 1 – Apresentação de Demonstrações Financeiras, nomeadamente na apresentação dos interesses minoritários como uma componente do capital próprio. As restantes normas revistas (IAS 2, 8, 10, 16, 17, 21, 24, 27, 28, 31, 33 e 40) não tiveram qualquer impacto material nas demonstrações financeiras do Grupo.



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IFRS 3 / IAS 36 / IAS 38

Os principais impactos resultantes da adopção do novo IFRS 3 – Business Combinations e das revisões ao IAS 36 – Impairment of Assets e IAS 38 – Intangible Assets, são a suspensão de amortização do Goodwill e de todos os activos intangíveis de vida útil indefinida, passando os mesmos a estar sujeitos a testes de Impairment frequentes.

De acordo com o previsto nas referidas normas, o Grupo procedeu às seguintes alterações ao seu balanço em 1 de Janeiro de 2004:

• Dedução ao valor bruto de Goodwill do montante de amortizações acumuladas a essa data;

• Suspensão a partir dessa data da amortização de Goodwill e de todos os activos intangíveis de vida útil indefinida;

• Transferência da componente de capital próprio denominada diferenças de Consolidação para resultados retidos;

• Revisão da vida útil estimada para os restantes activos intangíveis.

De acordo com o previsto nas referidas normas, a sua aplicação deverá ser efectuada prospectivamente pelo que as Demonstrações Financeiras comparativas de 2003 não foram objecto de qualquer alteração.

IFRS 2 Pagamentos baseados em Acções (Share-Based Payments)

A nova norma IFRS 2 Share-Based Payments vem regulamentar o tratamento contabilístico de todos os pagamentos baseados em acções ou opções sobre acções da empresa. Nestes termos, e tendo presente que o Grupo detém um plano de atribuição de benefícios aos seus quadros superiores baseado nas acções de Jerónimo Martins, o Grupo decidiu adoptar no presente exercício a referida norma. O plano actual, conforme acima referido, é gerido por uma entidade totalmente independente do Grupo, tendo para tal sido constituído um Trust, para o qual foram transferidas 337.098 acções de Jerónimo Martins, ao abrigo da deliberação da Assembleia Geral da Sociedade realizada em 9 de Agosto de 1996. Apesar das regras do plano preverem a atribuição aos participantes de unidades de participação equivalentes a acções de Jerónimo Martins, o plano enquadra-se nas características de um “equity settled”, na medida em que as acções emitidas e transferidas para o Trust, se destinaram a fazer face a essas responsabilidades. A norma prevê a aplicação retrospectiva, para as opções atribuídas após 7 de Novembro de 2002 e ainda não vencidas em 31 de Dezembro de 2004. Uma vez que o impacto da sua aplicação ao exercício de 2003 ascende a M EUR 30, a JMH entendeu não proceder a qualquer correcção ao exercício de 2003, sendo que o referido impacto foi reconhecido conjuntamente com o custo respeitante a 2004.

SIC 12 Consolidação de entidades de finalidades especiais (Special Purpose Entities)

Em 2004 o IFRIC (International Financial Reporting Interpretations Committee) efectuou uma revisão à sua interpretação da SIC 12 Consolidation – Special Purpose Entities, retirando a exclusão de aplicação desta norma aos planos de compensação em forma de Capital (equity compensation plans). Nestes termos todos os planos de atribuição de benefícios a empregados em forma de acções ou opções sobre acções, mesmo que através de Trusts autónomos da companhia, devem ser consolidados pela entidade que controla esses Trusts. O Jerónimo Martins Stock Options Plan Trust é gerido de forma autónoma e totalmente independente de qualquer companhia do Grupo Jerónimo Martins, sendo a gestão de todo o património assegurada pelos Trustees, os quais são entidades independentes sem qualquer relação de domínio ou controlo por parte do Grupo, por estas razões não são consolidados os activos e passivos do referido Trust, na medida em que não se pode atribuir ao Grupo a responsabilidade pela sua gestão ou controlo. Ao invés disso, e tendo presente que o Grupo será último beneficiário do Trust numa hipotética liquidação, a qual estará sempre dependente da aceitação das condições de liquidação por parte de todos os detentores de unidades de participação, decidiu o Grupo reconhecer como activo nas contas consolidadas o excedente patrimonial que lhe poderá ser atribuído em virtude duma eventual liquidação.

O valor reconhecido em 2004, relativo ao excedente patrimonial do Trust no montante de M EUR 1.403, corresponde ao montante residual de activos e passivos que não se encontram cativos para fazer face às unidades de participação detidas pelos Participantes. Esta verba foi reconhecida enquanto activo disponível para venda por contrapartida do resultados transitados. (nota 21)

IAS 32 / IAS 39

O Grupo, no seguimento do que era preconizado no IAS 39, poderia reconhecer os ganhos e perdas com a variação no justo valor dos investimentos financeiros disponíveis para venda, em resultados do exercício ou directamente nos capitais próprios, tendo o Grupo optado por os relevar em resultados do exercício.



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No entanto, e face às alterações introduzidas a este normativo, essa opção foi eliminada devendo a variação ser reconhecida unicamente nos capitais próprios, pelo que as variações ao justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda estão relevadas directamente nos capitais próprios, na rubrica de reservas.

Ainda relacionado com o IAS 39, o Grupo decidiu separar no Balanço os instrumentos financeiros derivados, pelo que o balanço de 2003 foi reajustado nessa medida.

IFRS 4 / IFRS 5 / IFRS 6

Para além dos normativos acima referidos, o IASB emitiu ainda o IFRS 4 – Insurance Contracts, IFRS 5 – Non-current Assets Held for Sale and Discontinued Operations e IFRS 6 – Exploration For and Evaluation of Mineral Resources, os quais não tiveram efeitos materiais nas demonstrações financeiras do Grupo Jerónimo Martins e alguns não têm sequer aplicação às actividades desenvolvidas pelo conjunto de companhias que compõem o Grupo.

2.2. Bases de consolidação

Datas de referência

As demonstrações financeiras consolidadas, com referência a 31 de Dezembro de 2004, incluem os activos, os passivos e os resultados das empresas do Grupo, entendido como o conjunto da JMH e das suas filiais e associadas, as quais são apresentadas nas notas 40 e 19, respectivamente.

Participações financeiras em empresas do Grupo

Empresas do Grupo (subsidiárias) são as empresas controladas por JMH. Existe controlo quando JMH tem directa ou indirectamente, mais de metade dos direitos de voto, ou por outro lado, tem o poder para dirigir as políticas financeiras e operacionais da empresa com o objectivo de usufruir dos benefícios resultantes da sua actividade. Presume-se que existe controlo quando a percentagem de participação é superior a 50%.

As empresas do Grupo são incluídas na consolidação pelo método da consolidação integral, desde a data em que o controlo é adquirido até à data em que o mesmo efectivamente termina. Na contabilização de aquisição de subsidiárias é utilizado o método da compra. O custo da aquisição corresponde ao justo valor dos activos entregues, acções emitidas e passivos assumidos à data da aquisição, acrescido dos custos directamente imputáveis à aquisição.

Nos casos em que não é detido 100% do capital das subsidiárias, é reconhecido um interesse minoritário relativo à parcela dos resultados e do valor líquido de activos atribuível a terceiros.

As políticas contabilísticas seguidas pelas companhias no cumprimento das suas obrigações legais e estatutárias, foram corrigidas no processo de consolidação por forma a assegurar a consistência com as políticas adoptadas pelo Grupo.

Participações financeiras em empresas associadas

Empresas associadas são as empresas sobre cujas políticas financeiras e operacionais a JMH exerce uma influência significativa. Presume-se que existe influência significativa quando a percentagem de participação é superior a 20%.

Estas participações financeiras são consolidadas pelo método da equivalência patrimonial, isto é, as demonstrações financeiras consolidadas incluem o interesse do Grupo no total de ganhos e perdas reconhecidos da associada, desde a data em que a influência significativa começa até à data em que efectivamente termina.

Sempre que o total de perdas atribuíveis ao Grupo exceda o valor da participação financeira na associada, o Grupo não reconhece mais perdas, excepto quando tenha incorrido em obrigações ou tenha efectuado pagamentos em nome da associada.

Participações financeiras em empresas controladas conjuntamente

As empresas controladas conjuntamente são aquelas sobre as quais o Grupo exerce um controlo conjunto estabelecido por acordos parasociais.

Estas empresas são incluídas na consolidação pelo método da consolidação proporcional, ou seja, as demonstrações financeiras consolidadas incluem a parcela atribuível ao Grupo dos activos, passivos e resultados acumulados destas empresas, desde a data em que o controlo conjunto se inicia até que ele efectivamente termina.



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Diferenças de consolidação

As diferenças de consolidação positivas (Goodwill) representam o excesso do custo de aquisição sobre o justo valor dos activos e passivos identificáveis atribuíveis ao Grupo à data da aquisição ou da primeira consolidação. Se o custo de aquisição for inferior ao justo valor dos activos líquidos da subsidiária adquirida, a diferença é reconhecida directamente em resultados do exercício.

À data do balanço o Grupo avalia se existe alguma indicação de imparidade. Se existir tal indicação, é efectuada uma avaliação quanto à recuperabilidade do valor líquido do Goodwill, sendo feita uma amortização extraordinária sempre que o valor contabilístico do Goodwill excede o seu valor recuperável (nota 2.13).

O ganho ou perda na alienação de uma entidade inclui o valor contabilístico do Goodwill relativo a essa entidade, excepto quando o negócio a que esse Goodwill está associado se mantenha a gerar benefícios para o Grupo.

Conversão para Euros das demonstrações financeiras em moeda estrangeira

As demonstrações financeiras das entidades estrangeiras são convertidas para Euros utilizando o câmbio de fecho para os activos e passivos e os câmbios históricos para o capital próprio. Os custos e proveitos são convertidos ao câmbio médio mensal que é aproximadamente o câmbio da data das respectivas transacções. A diferença cambial decorrente é registada directamente nos capitais próprios, líquida do efeito gerado pelo instrumento de cobertura (ver política contabilística descrita na nota 2.5).

Sempre que uma entidade estrangeira é alienada, a diferença cambial acumulada é reconhecida na demonstração dos resultados como parte do ganho ou perda na venda.

O Goodwill, e os ajustamentos ao justo valor originados na aquisição de uma entidade estrangeira são tratados como activos e passivos da entidade estrangeira e convertidos ao câmbio de fecho.

Saldos e transacções entre empresas do Grupo

Os saldos e as transacções, bem como ganhos não realizados, entre empresas do Grupo e entre estas e a empresa-mãe são anulados na consolidação. As perdas não realizadas são também eliminadas, salvo se o custo não puder ser recuperado.

Ganhos não realizados decorrentes de transacções com empresas associadas ou empresas conjuntamente controladas são anulados na consolidação na parte atribuível ao Grupo. As perdas não realizadas são da mesma forma eliminadas, salvo se proporcionarem prova de imparidade do activo transferido.

2.3. Transacções em moeda estrangeira

As transacções em moeda estrangeira são convertidas para Euros à taxa de câmbio em vigor à data da transacção.

À data do balanço, os activos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são convertidos à taxa de câmbio em vigor a essa data e as diferenças de câmbio resultantes dessa conversão são reconhecidas como resultados do exercício, excepto quando se tratam de activos e passivos que sejam classificados como cobertura de investimentos em entidades estrangeiras, para os quais, as diferenças de câmbio resultantes são diferidas nos capitais próprios.

As principais cotações utilizadas à data do balanço foram as seguintes:

Taxa em 31 de Dezembro

de 2004

Taxa média do ano

Zloty da Polónia € 0,2448 € 0,2220 Libra Esterlina € 1,4183 - Dólar dos Estados Unidos da América € 0,7342 -

2.4. Derivados

O Grupo utiliza derivados com o único objectivo de gerir os riscos financeiros a que se encontra sujeito. De acordo com as suas políticas financeiras, o Grupo não utiliza derivados para especulação.

Apesar de os derivados contratados pelo Grupo corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica de riscos, nem todos qualificam como instrumentos de cobertura contabilística de acordo com as regras e requisitos do IAS 39. Os instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são registados no balanço pelo seu justo valor e as variações no mesmo são reconhecidas em resultados financeiros.

Sempre que disponível, o justo valor dos derivados é estimado com base em instrumentos cotados. Na ausência de preços de mercado, o justo valor dos derivados é estimado através do método de fluxos de caixa descontados e modelos de valorização de opções, de acordo com pressupostos geralmente utilizados no mercado.



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2.5. Operações de cobertura

Risco de taxa de juro (cobertura de fluxo de caixa)

Sempre que as expectativas de evolução de taxas de juro o justifiquem, o Grupo procura contratar operações de protecção contra movimentos adversos, através de instrumentos derivados, tais como interest rate swaps (IRS), caps e floors, FRA’s, etc. Na selecção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspectos económicos dos mesmos. São igualmente tidas em conta as implicações da inclusão de cada instrumento adicional na carteira de derivados existente, nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados.

As operações que qualifiquem como instrumentos de cobertura em relações de cobertura de fluxo de caixa são registadas no balanço pelo seu justo valor. Na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos IRS são inicialmente registadas por contrapartida de capitais próprios e posteriormente reclassificadas para a rubrica de custos financeiros. Desta forma e em termos líquidos, os custos associados aos financiamentos cobertos são periodificados à taxa inerente à operação de cobertura contratada.

Os ganhos ou perdas decorrentes de rescisão antecipada deste tipo de instrumento são reconhecidos em resultados aquando da sua ocorrência.

Risco de taxa de câmbio

No que respeita ao risco cambial, o Grupo prossegue uma política de cobertura natural recorrendo a financiamento em moeda local sempre que as condições de mercado (nomeadamente o nível das taxas de juro) o aconselhem.

Investimentos em operações estrangeiras

A flutuação cambial associada a empréstimos em moeda estrangeira contraídos com o objectivo de cobertura de um investimento numa operação estrangeira é reconhecida directamente em reservas na rubrica de flutuação cambial (nota 2.2).

Os swaps cambiais contratados com vista à cobertura de investimentos em operações estrangeiras que qualifiquem como instrumentos de cobertura são registados no balanço pelo seu justo valor. Na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos swaps cambiais são reconhecidas directamente em reservas na rubrica de flutuação cambial (nota 2.2).

2.6. Imobilizações corpóreas

As imobilizações que não sejam terrenos são registadas ao custo de aquisição líquido das respectivas amortizações acumuladas e de perdas de imparidade (nota 2.13).

A classe de activos terrenos encontra-se registada pelo valor reavaliado, determinado com base em avaliações efectuadas por peritos independentes.

Os aumentos ao valor contabilístico em resultado de reavaliações de terrenos são creditados em reservas de reavaliação nos capitais próprios do Grupo. As reduções que possam ser compensadas por anteriores reavaliações do mesmo activo são movimentadas contra a respectiva reserva de reavaliação, as restantes reduções são reconhecidas na demonstração dos resultados.

Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o valor contabilístico e reconhecida a diferença nos resultados operacionais (em resultados extraordinários na demonstração dos resultados apresentada de acordo com o POC). Quando activos reavaliados são vendidos, o montante que se encontra reconhecido em reservas de reavaliação é transferido para resultados transitados.

Os custos com a manutenção e reparação que não aumentam a vida útil destas imobilizações são registados como custos do exercício em que ocorrem. O custo com grandes reparações e remodelações de lojas é incluído no valor contabilístico do activo sempre que se perspective que este origine benefícios económicos adicionais.

Contratos de locação financeira

Os bens cuja utilização decorre de contratos de locação financeira relativamente aos quais o Grupo assume substancialmente todos os riscos e vantagens inerentes à posse do activo locado são classificados como imobilizações corpóreas.

Os contratos de locação financeira são registados na data do seu início como activo e passivo pelo menor do justo valor do bem locado ou do valor actual das rendas de locação vincendas.

Os activos adquiridos em locação financeira são amortizados de acordo com a política estabelecida pelo Grupo para as imobilizações corpóreas.

As rendas são constituídas pelo encargo financeiro e pela amortização financeira do capital. Os encargos são imputados aos respectivos períodos durante o prazo de locação a fim de produzirem uma taxa de juro periódica constante sobre o investimento líquido remanescente do locador.



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Amortizações

As amortizações são calculadas sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal em função da vida útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de amortização anual (em %) mais importantes são as seguintes:

%

Terrenos Não amortizados Edifícios e outras construções 2-4 Equipamento básico 10-20 Equipamento de transporte 12,5-25 Equipamento administrativo 10-25

2.7. Imobilizações incorpóreas

As imobilizações incorpóreas encontram-se registadas pelo custo de aquisição deduzido das amortizações acumuladas e de perdas de imparidade (nota 2.13).

Os custos com Goodwill gerado internamente e marcas próprias são registados na conta de resultados à medida que são incorridos.

Despesas de investigação e desenvolvimento

As despesas de investigação, efectuadas na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca de soluções alternativas, são reconhecidas em resultados quando incorridas.

As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a executabilidade técnica do produto ou processo em desenvolvimento e o Grupo tem a intenção e a capacidade de completar o seu desenvolvimento e iniciar a sua comercialização ou o seu uso.

As despesas de desenvolvimento capitalizadas incluem custos de materiais utilizados, mão de obra directa e uma proporção de gastos gerais.

Despesas com programas de computador (software)

Os custos associados ao desenvolvimento ou manutenção de Software são reconhecidos como despesas quando incorridos, excepto quando esses custos sejam directamente associados a projectos de desenvolvimento em que seja quantificável a geração de benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como activos intangíveis incluídos no montante capitalizado das despesas de desenvolvimento.

Outros activos incorpóreos

Despesas na aquisição de Trespasses, marcas, patentes e licenças são capitalizadas sempre que seja expectável a sua utilização pelo Grupo.

As marcas Pingo Doce e Feira Nova, para além do Goodwill, são os únicos activos intangíveis de vida útil indefinida, para os quais não existe um limite temporal a partir do qual se espere que deixem de gerar benefícios económicos para o Grupo.

Amortizações

As amortizações são reconhecidas na demonstração dos resultados numa base linear durante o período estimado de vida útil dos activos intangíveis, excepto se a sua vida for considerada indefinida. O Goodwill e os activos intangíveis com vida útil indefinida são testados para efeitos de impairment à data do balanço.

As amortizações dos restantes activos intangíveis são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal. As taxas de amortização anual em % mais importantes são as seguintes:

%

Despesas de desenvolvimento 20-33,33 Trespasses e marcas comerciais 5-6,66

2.8. Investimentos

O Grupo classifica os seus investimentos nas seguintes categorias: activos financeiros detidos para negociação, empréstimos e contas a receber, investimentos detidos até à maturidade e activos financeiros disponíveis para venda. A sua classificação depende do propósito que conduziu à sua aquisição.

Activos financeiros detidos para negociação

Um activo é classificado nesta categoria se foi adquirido com a principal intenção de ser vendido no curto prazo. Nesta categoria integram-se também os Derivados que não qualifiquem para efeitos de contabilidade de cobertura. As alterações ao seu justo valor são reconhecidas directamente em resultados do exercício.



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Empréstimos e contas a receber

Correspondem a activos financeiros não derivados, com pagamentos fixos ou determinados, para os quais não existe um mercado de cotações activo. São originados pelo decurso normal das actividades operacionais do Grupo, no fornecimento de mercadorias ou serviços, e sobre os quais o Grupo não tem intenção negociar.

Investimentos detidos até à maturidade

Correspondem a activos financeiros não derivados, com pagamentos fixos ou determinados e com maturidade fixada, para os quais há a intenção e a capacidade para os deter até à maturidade. O Grupo não detém qualquer activo que seja enquadrável nesta categoria.

Activos financeiros disponíveis para venda

Nesta categoria enquadram-se todos os restantes activos financeiros não incluídos nas categorias acima. São reconhecidos como activos não correntes excepto se houver intenção de os alienar nos 12 meses seguintes à data do balanço.

Partes de capital

As partes de capital detidas que não sejam participações em empresas do Grupo, empreendimentos conjuntos ou associadas, são classificadas como investimentos financeiros disponíveis para venda e reconhecidos no balanço como activos não correntes.

Estes investimentos financeiros são contabilizados ao valor de mercado, entendido como o respectivo valor de cotação à data de balanço. Sempre que as expectativas de médio prazo de mercado apontem para valorizações significativamente abaixo da cotação na data de balanço, são registadas provisões reflectindo essas perdas permanentes.

Caso não exista um valor de mercado, as participações em causa são mantidas ao custo de aquisição. São constituídas provisões para redução de valor nos casos que se justifiquem.

As mais e menos valias potenciais resultantes são registadas directamente em reservas até que o investimento financeiro seja vendido, recebido ou de qualquer forma alienado, momento em que o ganho ou perda acumulado anteriormente reconhecido no capital próprio é incluído no resultado líquido do período.

Sempre que representem mais de 20% do custo de aquisição dos investimentos financeiros disponíveis para venda, as perdas potenciais são transferidas de reservas para a demonstração dos resultados.

2.9. Propriedades de investimento

As propriedades de investimento são valorizadas ao justo valor determinado por entidades especializadas e independentes.

Alterações ao justo valor das propriedades de investimento são reconhecidas na demonstração dos resultados de acordo com o IAS 40 e incluídas em resultados financeiros.

Sempre que, por alteração do uso esperado dos activos imobilizados corpóreos, estes sejam transferidos para a rubrica propriedades de investimento, o valor de transferência corresponde ao que estiver registado, que deverá ser o valor de mercado a essa data.

2.10 Clientes e devedores

Os saldos de clientes e devedores são contabilizados pelo valor nominal deduzido de provisão necessária para os colocar ao seu valor líquido de realização esperado.

2.11 Existências

As existências são valorizadas ao menor do custo ou do valor realizável líquido. O valor realizável líquido corresponde ao preço de venda deduzido de provisões para cobertura de perdas estimadas.

A sua valorização segue em geral o último preço de aquisição, o qual, atendendo à elevada rotação das existências, corresponde aproximadamente ao custo real que seria determinado com base no método FIFO.

Os produtos acabados e em vias de fabrico incluem na sua valorização as matérias primas, mão-de-obra e gastos gerais de fabrico.

2.12 Caixa e equivalentes de caixa

A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui caixa, depósitos à ordem e aplicações de tesouraria.



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2.13 Imparidade

Exceptuando propriedades de investimento (nota 2.9), existências (nota 2.11) e impostos diferidos activos (nota 2.22), os activos do Grupo são analisados à data de cada balanço por forma a detectar indicações de eventuais perdas por imparidade.

Para as unidades geradoras de caixa com actividade iniciada há menos que um certo período de tempo (2 a 3 anos dependendo do segmento de negócio) o Grupo entende não ser relevante efectuar análise da imparidade na medida em que os respectivos negócios não terão atingido ainda maturidade suficiente, que permita efectuar uma reavaliação credível.

É determinado o valor recuperável dos activos do Grupo para os quais existem indicações de potenciais perdas por imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um activo, ou da unidade geradora de caixa onde o mesmo se encontra inserido, excede a quantia recuperável, é reduzido até ao montante recuperável sendo esta perda por imparidade reconhecida nos resultados do exercício.

Determinação da quantia recuperável dos activos

A quantia recuperável de contas a receber de médio e longo prazo corresponde ao valor actual dos futuros recebimentos esperados, utilizando como factor de desconto a taxa de juro efectiva implícita na operação original. Para os restantes activos, a quantia recuperável é a mais alta do seu preço de venda líquido e do seu valor de uso.

Na determinação do valor de uso de um activo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando uma taxa de desconto antes de impostos que reflecte as avaliações correntes de mercado do valor temporal do dinheiro e os riscos específicos do activo em questão.

A quantia recuperável dos activos que por si só não geram fluxos de caixa independentes é determinada em conjunto com a unidade geradora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos.

Reversão de perdas por imparidade

Uma perda por imparidade reconhecida num valor a receber de médio e longo prazo só é revertida caso a justificação para o aumento da respectiva quantia recuperável assente num acontecimento com ocorrência após a data do reconhecimento da perda por imparidade.

Uma perda por imparidade reconhecida relativa a diferenças de consolidação positivas (goodwill) não é revertida.

As perdas por imparidade relativas a outros activos são revertidas sempre que existam alterações nas estimativas usadas para a determinação da respectiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são revertidas até ao valor, líquido de amortizações, que o activo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido reconhecida.

2.14 Acções próprias

As acções próprias adquiridas são valorizadas pelo seu valor de aquisição e registadas como uma redução ao capital próprio.

2.15 Dividendos

Os dividendos são reconhecidos como passivo quando declarados.

2.16 Empréstimos obrigacionistas

Obrigações de cupão-zero com opção de reembolso em acções

As obrigações de cupão-zero com opção de reembolso em acções emitidas pelo Grupo são contabilizadas como um passivo pelo seu valor de emissão acrescido anualmente do juro decorrido sobre o capital em dívida. Os custos com a emissão são reconhecidos no resultado do exercício ao longo da vida do empréstimo.

Outros empréstimos obrigacionistas

Os empréstimos obrigacionistas são registados no passivo pelo valor nominal. Os custos com a emissão são reconhecidos no resultado do exercício ao longo da vida do empréstimo. Este procedimento traduz-se, sem diferenças materiais, na aplicação do método do custo amortizado, ou seja, os custos registados reflectem a aplicação da taxa de juro efectiva sobre os empréstimos.



199

2.17 Benefícios de empregados

Benefícios pós-emprego (Reforma)

Planos de contribuição definida

Os planos de contribuição definida são planos de pensões para os quais o Grupo efectua contribuições definidas a entidades independentes (fundos), e relativamente aos quais não tem obrigação legal ou construtiva de pagar qualquer contribuição adicional no momento em que os empregados usufruam dos referidos benefícios.

As contribuições do Grupo para planos de contribuição definida são contabilizadas como custo no período a que respeitam.

Planos de benefícios definidos

Os planos de benefício definido são planos de pensões nos quais o Grupo garante a atribuição de um determinado benefício aos empregados integrados no plano, no momento em que estes se reformarem.

A responsabilidade do Grupo com planos de benefícios definidos é estimada semestralmente, à data de fecho de contas, para cada plano separadamente, por uma entidade especializada e independente.

O cálculo actuarial é efectuado utilizando o método de crédito da unidade projectada. A taxa de desconto aplicada corresponde à taxa de juro das obrigações de médio e longo prazo sem risco, sendo a responsabilidade assim determinada apresentada no balanço deduzida do valor dos activos dos fundos constituídos.

O custo normal do ano, o custo dos juros, o retorno dos activos do plano e os ganhos ou perdas actuariais são reconhecidos como custo ou proveito do exercício.

Compensações baseadas em acções (Stock Options)

O Grupo detém um plano de compensação baseado em acções, o qual assume as características de “equity-settled”, ou seja, em que são atribuídos aos seus quadros superiores instrumentos de capital.

O justo valor dos serviços prestados pelos empregados em compensação pela atribuição das opções é reconhecido como custo com pessoal por contrapartida de uma reserva para Stock Options no Capital Próprio, pelo período que medeia entre a atribuição da opção e a data do seu vencimento.

O valor reconhecido enquanto custo corresponde ao justo valor das opções atribuídas à data da sua atribuição.

À data da elaboração das demonstrações financeiras o Grupo revê a estimativa de avaliação de opções que espera virem a ser exercidas, reconhecendo o impacto dessa revisão nos resultados do exercício.

2.18 Provisões

São constituídas provisões no balanço sempre que o Grupo tem uma obrigação presente (legal ou implícita) resultante de um acontecimento passado e sempre que é provável que uma diminuição, passível de estimativa razoável, de recursos incorporando benefícios económicos será exigida para liquidar a obrigação.

Provisão para custos de reestruturação

São constituídas provisões para custos de reestruturação sempre que um plano formal (para reestruturação) tenha sido aprovado pelo Grupo e este tenha sido iniciado ou anunciado publicamente.

2.19 Fornecedores e outros credores

Os saldos de fornecedores e outros credores são registados pelo seu valor nominal.

2.20 Proveitos

Vendas e prestações de serviços

Os proveitos decorrentes das vendas são reconhecidos na demonstração dos resultados quando os riscos e vantagens significativos inerentes à posse dos activos vendidos são transferidos para o comprador. Os proveitos associados com as prestações de serviços são reconhecidos em resultados com referência à fase de acabamento da transacção à data de balanço. Os proveitos relativos a compras de mercadorias são reconhecidos à medida que as mesmas são vendidas.

Subsídios

Os subsídios do Governo só são reconhecidos após existir segurança de que o Grupo cumprirá as condições a eles associadas e que os subsídios serão recebidos.

Os subsídios à exploração, recebidos com o objectivo de compensar o Grupo por custos incorridos, são registados na demonstração dos resultados de forma sistemática durante os períodos em que são reconhecidos os custos que aqueles subsídios visam compensar.



200

Os subsídios ao investimento recebidos com o objectivo de compensar o Grupo por investimentos efectuados em activos imobilizados são reconhecidos em resultados durante a vida útil estimada do respectivo activo subsidiado, com um máximo de 10 anos.

Rendas

As rendas recebidas do arrendamento de propriedades de investimento são reconhecidas em resultados como proveitos financeiros no período a que dizem respeito.

Dividendos

Os dividendos são reconhecidos como proveitos quando declarados.

2.21 Custos

Leasings Operacionais

Os pagamentos efectuados ao abrigo de contratos de leasing operacional são reconhecidos na demonstração dos resultados numa base linear ao longo do período de duração dos mesmos.

Custos financeiros líquidos

Os custos financeiros líquidos representam juros de empréstimos obtidos, juros de investimentos efectuados, dividendos, ganhos e perdas cambiais, ganhos e perdas potenciais com instrumentos financeiros que não qualificam enquanto contabilidade de cobertura, ganhos e perdas na valorização de propriedades de investimento, custos e proveitos com operações de financiamento. Os custos financeiros líquidos são reconhecidos em resultados numa base de acréscimo durante o período a que dizem respeito.

2.22 Impostos sobre os lucros

O imposto sobre o rendimento inclui imposto corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido na demonstração dos resultados excepto quando se relaciona com ganhos ou perdas directamente relevados em reservas, caso em que é também reconhecido directamente em reservas.

O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes à data do balanço.

O imposto diferido é calculado, com base no método da responsabilidade de balanço, sobre as diferenças temporárias entre os valores contabilísticos dos activos e passivos e a respectiva base de tributação. Não é calculado imposto diferido sobre as diferenças de consolidação e as diferenças de reconhecimento inicial de um activo e passivo quando não são afectados nem o resultado contabilístico nem o fiscal.

A base tributável dos activos e passivos é determinada por forma a reflectir as consequências de tributação derivadas da forma pela qual a empresa espera, à data do balanço, recuperar ou liquidar a quantia escriturada dos seus activos e passivos.

Para a determinação do imposto diferido é utilizada a taxa que deverá estar em vigor no exercício em que as diferenças temporárias serão revertidas.

São reconhecidos impostos diferidos activos sempre que existe razoável segurança de que serão gerados lucros futuros contra os quais os activos poderão ser utilizados. Os impostos diferidos activos são revistos anualmente e reduzidos sempre que deixe de ser provável que possam ser utilizados.

2.23 Informação por segmentos

Segmento de negócio

Segmento de negócio é um componente distinguível do Grupo, comprometido em fornecer um produto ou serviço individual, e que está sujeito a riscos e retornos diferentes dos de outros segmentos de negócio. Foram identificados dois segmentos de negócio:

• a distribuição de produtos de consumo em lojas de auto-serviço; e

• a indústria de produtos de consumo alimentares, de higiene pessoal e doméstica e serviços de distribuição de produtos através de representações.

Segmento geográfico

Segmento geográfico é uma área individualizada do Grupo comprometida em prover produtos ou serviços dentro de um ambiente económico particular e que está sujeita a riscos e retornos que são diferentes de outras áreas que operam em outros ambientes económicos. Foram identificados como segmentos geográficos Portugal e Polónia.



201

3 Reconciliação dos resultados operacionais POC com a demonstração por funções

2004 2003

EBITDA 304.849 289.638 Depreciações (97.130) (101.653) Amortização de Goodwill - (22.827) EBIT 207.719 165.158 Ganhos/(perdas) não usuais (resultados operacionais POC) - (2.056) Ganhos/(perdas) não usuais (resultados extraordinários POC) (266) (1.939) Resultados operacionais demonstração por funções 207.453 161.163 Descontos p.p. e comissões cartão de crédito (resultados financeiros POC) (16.303) (16.716) Ganhos/(perdas) não usuais (resultados extraordinários POC) 266 1.939 Outros ganhos/(perdas) operacionais (resultados extraordinários POC) (8.609) (1.885) Resultados operacionais POC 182.808 144.501

4 Reporte por segmentos de actividade

A informação por segmentos é apresentada em relação aos segmentos geográfico e de negócio do Grupo.

Os resultados, activos e passivos de cada segmento correspondem àqueles que lhes são directamente atribuíveis assim como os que, numa base razoável, lhes podem ser atribuídos. Os resultados, activos e passivos, não directamente imputáveis aos segmentos consubstanciados na coluna “não alocado”, referem-se essencialmente a operações financeiras e incluem ainda os ajustamentos de consolidação.

Informação detalhada referente aos segmentos

DISTRIBUIÇÃO INDÚSTRIA E SERVIÇOS

NÃO

Portugal Polónia Portugal ALOCADO TOTAL

2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003

Proveitos com clientes externos

Vendas 2.165.622 2.150.803 1.055.744 974.474 255.617 278.888 4.406 588 3.481.389 3.404.753

Prestações de serviços 3.422 2.343 9.713 7.695 1 0 75 2.500 13.211 12.538

2.169.044 2.153.146 1.065.457 982.169 255.618 278.888 4.481 3.088 3.494.600 3.417.291

Proveitos inter-segmentos 1.052 554 59.514 65.387 (60.566) (65.941) - -

TOTAL DE PROVEITOS 2.170.096 2.153.700 1.065.457 982.169 315.132 344.275 (56.085) (62.853) 3.494.600 3.417.291

RESULTADO DO SEGMENTO 142.440 107.475 21.298 6.519 40.567 43.045 3.147 4.124 207.453 161.163

Custos financeiros líquidos (57.814) (57.053)

Ganhos/ perdas em empresas associadas 123 -

Perdas na alienação de operações descontinuadas - (1.466)

RESULTADOS ANTES DE IMPOSTOS 149.762 102.644

Imposto sobre o rendimento do exercício (18.835) (20.751)

Interesses minoritários (38.412) (23.647)

RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 92.515 58.246

TOTAL DE ACTIVOS 1.518.065 1.546.508 446.339 403.741 223.980 139.034 45.264 28.371 2.233.648 2.117.654

TOTAL DE PASSIVOS 1.072.890 1.172.268 280.855 286.168 225.245 114.174 85.448 263.279 1.664.438 1.835.889

Fluxos de caixa de actividades operacionais 219.014 288.563

Fluxos de caixa de actividades de investimento (208.052) (85.894)

Fluxos de caixa de actividades de financiamento 8.935 (175.296)

Investimento em Imobilizado Corpóreo e Incorpóreo 61.461 55.490 36.886 24.823 3.652 3.097 67 190 102.066 83.600

Amortizações e Depreciações 63.346 83.621 29.424 37.839 4.112 4.327 248 (1.307) 97.130 124.480

5 Actividades descontinuadas

No ano de 2004 não foram descontinuadas actividades materialmente relevantes. Durante o exercício de 2003 o Grupo alienou a participação no Eurocash, empresa que detinha o negócio de Cash&Carry na Polónia.



202

Comparativamente os valores de balanço dos subgrupos de sociedades na data das respectivas alienações de 2003 e 2004 eram sumariamente os seguintes:

2004 2003

Activos não correntes - 26.619 Activos correntes - 39.211 Total do activo - 65.830

Capital próprio - 28.525 Passivos correntes - 37.305 Total do passivo e capital próprio - 65.830

Os valores constantes da Demonstração dos Resultados em 2004 e 2003 integrados no consolidado do Grupo foram os seguintes:

2004 2003

Vendas e prestações de serviços - 45.125

Resultados operacionais - (1.918)

Resultados antes de impostos - (1.883)

Resultados líquidos - (1.883)

Foram liquidadas em 2004 as empresas Bento & Martins, Lda, e Noredis - Sociedade de Representações e Distribuição do Norte, S.A., não se registando qualquer impacto ao nível das Demonstrações Financeiras Consolidadas, visto os seus activos permanecerem no Grupo.

6 Aquisições de negócios

A 16 de Março de 2004 foi celebrado um contrato de parceria entre a empresa JMD – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda. e a empresa espanhola PUIG, S.A. para a importação e distribuição de perfumes, tendo-se constituído a empresa PGJM – Importação e Distribuição de Perfumes e Cosméticos, S.A. Esta nova empresa é detida em 50% e é consolidada pelo método de equivalência patrimonial. O montante do investimento em capital social da sociedade foi de M EUR 250.

Em Abril de 2004 entre Pingo Doce - Distribuição Alimentar, S.A. e Feira Nova - Hipermercados, S.A., por um lado, e o Grupo Costa Pais, pelo outro, foram celebrados contratos de trespasse de 4 lojas, por este detidas na região da Beira Baixa e Alto Alentejo. Após um período de remodelação as lojas foram reabertas sob as insígnia Feira Nova (3) e Pingo Doce (1). O montante total da operação foi de M EUR 9.072, tendo sido gerado um valor de Goodwill de M EUR 7.803.

A 14 de Dezembro de 2004 foi celebrado um acordo com o Grupo Unilever com vista à integração da companhia Unilever Bestfoods Portugal - Produtos Alimentares, S.A. (BestFoods Portugal) na sociedade FimaVG - Distribuição de Produtos Alimentares, Lda (FimaVG), detida em parceria, pelos dois Grupos.

Esta operação, cuja conclusão ficou sujeita à aprovação pela Autoridade da Concorrência em Portugal, implicou um desembolso financeiro de JM e várias operações de reestruturação societária que no total representam, à data do balanço, um investimento em curso de M EUR 101.144, (ver nota 42).

7 Proveitos e custos suplementares

2004 2003

Ganhos suplementares 113.958 173.646

Descontos pronto pagamento obtidos 30.886 31.569

Descontos pronto pagamento concedidos (3.505) (4.196)

Comissões sobre meios de pagamento electrónicos (11.078) (10.657)

Outros custos suplementares (4.341) (4.665)

Provisões para saldos devedores de fornecedores 1.961 (649)

127.881 185.048



203

Os ganhos suplementares respeitam a ganhos obtidos pelo Grupo com a distribuição de produtos de consumo, nomeadamente alugueres de espaço, participações em aniversários, aluguer de topos. Os outros custos suplementares respeitam às mesmas naturezas definidas nos ganhos suplementares, suportados pelas companhias a operar no segmento de indústria e serviços.

A redução de ganhos suplementares face ao ano anterior é resultado do esforço desenvolvido pelas companhias da distribuição de inclusão de todos os descontos na factura (net price), pelo que a leitura comparável é possível apenas ao nível da margem.

8 Custos de distribuição e administrativos

2004 2003

Fornecimentos e serviços externos 152.135 154.479

Publicidade 48.637 52.203

Rendas e alugueres 61.187 57.340

Custos com pessoal 275.044 273.400

Amortizações e ganhos/perdas com imobilizações 94.392 99.155

Custos de transporte 40.033 39.801

Outros ganhos e perdas operacionais (3.600) 5.487 667.828 681.865

9 Outros custos operacionais

2004 2003

Amortização de Goodwill - 22.827

Impostos directos/indirectos não afectos à actividade operacional 473 472

473 23.299

10 Custos com o pessoal

2004 2003

Ordenados e salários 221.332 216.150

Segurança social 44.740 44.008

Benefícios de empregados (nota 32) 294 4.160

Outros custos com pessoal 20.956 22.691

287.322 287.009

Os outros custos com pessoal englobam, nomeadamente, seguros de acidentes de trabalho, acção social, formação e indemnizações. Do valor das indemnizações de 2004, M EUR 1.824 foi considerado resultado operacional não usual (incluído na rubrica de provisões para reestruturação na nota 14).

Do total de custos com pessoal M EUR 23.734 correspondem aos custos com pessoal das filiais e associadas consolidadas através do método proporcional, cujo custo integral foi de M EUR 54.701.

Ao custo dos produtos vendidos foram imputados no exercício, M EUR 10.454 (2003: M EUR 13.609) de custos com o pessoal afecto à actividade de produção.

O número médio de empregados do Grupo ao longo do ano foi de 27.848, dos quais:

2004 2003

Portugal 17.210 17.929

Polónia 10.638 10.256

Total de empregados 27.848 28.185

Deste total, 1.140 empregados correspondem ao pessoal das filiais e associadas consolidadas através do método proporcional.



204

O número de empregados no final do ano 2004 era de 28.914, em 2003 eram 27.868, dos quais:

2004 2003

Portugal 17.031 17.823

Polónia 11.883 10.045

Total de empregados 28.914 27.868

Do total de empregados, 998 correspondiam ao pessoal das filiais e associadas consolidadas através do método proporcional.

11 Custos financeiros líquidos

2004 2003

Juros suportados (45.875) (45.917)

Juros obtidos 3.794 2.966

Dividendos 1.174 608

Diferenças de câmbio 660 (601)

Propriedades de investimento:

Ganhos e perdas na venda (391) (1.411)

Valorização ao justo valor (nota 17) (168) 1.477

Investimentos financeiros disponíveis para venda:

Ganhos e perdas na venda (1.822) 429

Valorização ao justo valor (6.689) (4.322)

Outros custos e proveitos financeiros (6.522) (10.167)

Valorização ao justo valor de instrumentos financeiros não qualificados como cobertura (nota 12.3)

(1.975) (115)

(57.814) (57.053)

Os outros custos e proveitos financeiros incluem custos com empréstimos obtidos e a redução de provisão para perdas potenciais com opções de venda.

12 Instrumentos financeiros

12.1 Risco de taxa de juro

A gestão de risco de taxa de juro é feita com recurso a instrumentos derivados, tais como swaps e opções. Trata-se de ferramentas eficientes para cobrir ou anular variações negativas nos cash flows associados ao serviço da dívida.

As variações no justo valor dos instrumentos actualmente em carteira são registadas em resultados na medida em que não qualificam para efeitos de contabilidade de cobertura.

12.2 Risco de taxa de câmbio

Em 31 de Dezembro de 2004 o Grupo tinha contratado sete operações de cobertura de risco cambial no montante de M EUR 254.038.

Em Julho de 2004 foram contratados três non-deliverable forwards no valor total de M EUR 3.031 destinados à cobertura de uma parte do investimento detido pelo Grupo na Polónia no montante de 15 milhões de PLN. Para efeitos contabilísticos, estas operações não qualificam como contabilidade de cobertura, estando registadas as variações ao justo valor em resultados.

Em Junho de 2004 o Grupo contratou dois cross currency swaps no valor total de M EUR 151.007, com o objectivo de transformar o empréstimo de 180 milhões de USD, obtidos pela JMR à taxa fixa no mercado norte-americano, numa dívida em euros no valor de M EUR 151.007, à taxa variável indexada à euribor a 6 meses. O instrumento contratado qualifica para efeitos de contabilidade de cobertura de fair value, pelo que as variações ao justo valor são registadas em resultados do exercício. As variações da dívida contratada em USD são reconhecidas, também no resultado, por um valor simétrico.

Em 2002 o Grupo contratou dois cross currency swaps no valor total de M EUR 100.000 destinados à cobertura do investimento detido pelo Grupo na Polónia, equivalente a 398,5 milhões de PLN. Sobre 85% deste valor, o



205

instrumento contratado qualifica para efeitos de contabilidade de cobertura de fluxos de caixa, pelo que as variações ao justo valor são registadas em reservas cambiais, no capital próprio. Os restantes 15% correspondem a uma operação estruturada que não qualifica para efeitos de contabilidade de cobertura, pelo que as variações ao justo valor são registadas em resultado.

12.3 Justo valor dos instrumentos financeiros

Valor registado em resultados (líquidos de impostos diferidos e interesses minoritários):

2004 2003

Swaps de taxa de câmbio (383) (268) Swaps de taxa de juro (1.592) 153 (1.975) (115) Impostos diferidos 442 (18) Interesses minoritários 232 (118)

Valor registado em resultados: (1.301) (251)

O valor registado em reservas cambiais referente à cobertura do investimento na Polónia é de M EUR (7.640) (líquidos de impostos diferidos).

13 Imposto reconhecido na demonstração dos resultados

13.1 Imposto corrente

2004 2003

Imposto corrente

Imposto corrente do exercício (15.580) (17.285) Excesso/(insuficiência) de exercícios anteriores 16 (317)

(15.564) (17.602)

Imposto diferido Diferenças temporárias originadas e revertidas no exercício (14.671) 761 Redução da taxa de imposto - (21.011) Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de exercícios anteriores

11.400 17.102

(3.271) (3.148)

Total de imposto sobre o rendimento do exercício (18.835) (20.751)

13.2 Reconciliação da taxa efectiva de imposto

2004 2003

Resultados antes de imposto 149.762 102.644 Imposto calculado à taxa de imposto aplicável em Portugal 27,5% (41.185) 33,0% (33.873) Efeito fiscal gerado por:

Diferença de taxa de imposto aplicável noutros países 1,2% 1.872 3,1% 3.189

Resultados não tributados ou não recuperáveis 8,2% 12.352 16,1% 16.553

Custos não dedutíveis (1,6)% (2.413) (2,0)% (2.097)

Redução de taxa de imposto 0,0% - (20,5)% (21.011)

Insuficiências (excesso) estimativa do ano anterior 0,0% 16 (0,3)% (317)

Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de exercícios anteriores

7,6% 11.400 16,7% 17.102

Resultados sujeitos a tributação autónoma e outras formas de tributação

(0,6%) (877) (0,3)% (297)

Imposto do exercício 12,6% (18.835) 20,2% (20.751)



206

A redução da taxa média de imposto deve-se essencialmente ao facto de se terem corrigido as estimativas de prejuízos recuperáveis de alguns negócios. Se fosse excluído esse efeito a taxa média de 2004 seria de 20,2%.

14 Resultados operacionais não usuais

2004 2003

Perdas com lojas encerradas - (6.646) Ganhos/perdas na alienação de terrenos - (352)

Perdas extraordinárias em stocks - (1.068)

Redução de provisões - 3.884 Provisões para reestruturação Vendas de marcas comerciais Indemnizações recebidas

(5.443) 2.462 2.720

- - -

Outros (5) 187

(266) (3.995)

15 Imobilizações corpóreas

15.1 Movimentos ocorridos no exercício

Terrenos e recursos naturais

Edifícios e outras

construções

Equipamento básico e

ferramentas

Equipamento transporte e

outros

Imobilizações em curso e

adiantamentos

Total

Custo

Saldo inicial 273.439 692.221 500.791 117.609 20.209 1.604.269 Diferenças cambiais 29 20.417 8.462 5.424 754 35.086Aumentos 1.833 22.367 32.797 7.072 29.445 93.514Alienações 0 (173) (3.977) (3.313) (143) (7.606)Transferências e abates 4.172 6.447 (6.714) (7.592) (33.447) (37.134)Transferências para propriedades de investimento (8.164) (697) - - (2.857) (11.718)Perdas por imparidade (304) - - - (131) (435)

Saldo final 271.005 740.582 531.359 119.200 13.830 1.675.976

Amortizações e perdas por imparidade

Saldo inicial - 160.719 326.933 87.637 - 575.289 Diferenças cambiais - 7.166 4.861 4.031 - 16.058Aumentos - 28.233 46.141 13.320 - 87.694Alienações - (66) (3.709) (3.114) - (6.889)Transferências e abates - (10.906) (11.372) (8.632) - (30.910)Transferências para propriedades de investimento - (22) - - - (22)

Saldo final - 185.124 362.854 93.242 - 641.220

Valor líquido

Em 1 de Janeiro de 2004 273.439 531.502 173.858 29.972 20.209 1.028.980

Em 31 de Dezembro de 2004 271.005 555.458 168.505 25.958 13.830 1.034.756

No exercício de 2004 foram registadas perdas por imparidade de M EUR 304, relativas à redução do valor recuperável de um terreno na Madeira e M EUR 131 relativos a projectos abandonados.



207

15.2 Equipamento em regime de locação financeira

O Grupo detém diverso equipamento sob o regime de locação financeira e outras formas equivalentes. Embora para o equipamento de transporte o Grupo não vá exercer a opção de compra, outras condições dos contratos impõem a contabilização em imobilizações. Os pagamentos de locação financeira não incluem qualquer valor referente a rendas contingentes. As responsabilidades ainda não liquidadas relativas a contratos de locação financeira são referidas na nota 30.4. O valor dos bens em locação financeira é o seguinte:

2004 2003 Terrenos e recursos naturais Imobilizações corpóreas 903 1.123

903 1.123

Edifícios e outras construções Imobilizações corpóreas 2.780 1.765 Amortização acumulada (244) (227)

2.536 1.538 Equipamento de informática e administrativo e ferramentas e utensílios Imobilizações corpóreas 22.936 22.702 Amortização acumulada (13.025) (10.173)

9.911 12.529 Equipamento de transporte Imobilizações corpóreas 6.377 5.249 Amortização acumulada (3.043) (1.723)

3.334 3.526

Imobilizações em curso 119 -

15.3 Garantias

Não foram dados quaisquer activos em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.

15.4 Imobilizações corpóreas em curso

As imobilizações que se encontravam em curso em 31 de Dezembro de 2004 eram relativas a construção e remodelação de lojas.

15.5 Reavaliações

O Grupo regista os terrenos afectos à actividade operacional ao valor de mercado, apurado por entidades especialistas e independentes. No exercício de 2004 não foram registadas quaisquer alterações ao valor dos terrenos.

Os valores de reavaliação constantes das imobilizações corpóreas são de M EUR 139.333 (M EUR 139.950 em 2003), reflectida no capital próprio da seguinte forma:

2004 2003

Reavaliação de terrenos 139.333 139.950

Impostos diferidos (31.907) (32.418)

Interesses minoritários (41.256) (41.369)

Reavaliação líquida (Nota 28.1) 66.170 66.163



208

16 Imobilizações incorpóreas

16.1 Movimentos ocorridos no exercício

Goodwill

Despesas de

instalação

Despesas de I&D

Software e propr. Ind. out.

Dir.

Trespasses

Imobilizações incorpóreas

em curso

Total

Saldo inicial 428.758 153 28.610 42.377 27.184 - 527.082

Aumentos 7.803 - 29 263 8 449 8.552

Transferências e abates (152.453) (153) (1.374) (20.987) (74) 2.198 (172.843)

Diferenças cambiais 17.241 - 2.559 267 - - 20.067

Saldo final 301.349 - 29.824 21.920 27.118 2.647 382.858

Amortizações e perdas por imparidade

Saldo inicial 151.377 153 20.429 25.477 14.831 - 212.267

Aumentos e perdas por imparidade - - 6.015 1.632 1.789 - 9.436

Transferências e abates (152.453) (153) (1.369) (20.704) (74) - (174.753)

Diferenças cambiais 1.076 - 2.202 202 - - 3.480

Saldo final - - 27.277 6.607 16.546 - 50.430

Valor líquido

em 1 de Janeiro de 2004 277.381 - 8.181 16.900 12.353 - 314.815

em 31 de Dezembro de 2004 301.349 - 2.547 15.313 10.572 2.647 332.428

Com a adopção do IFRS 3 e das alterações ocorridas no IAS 38, tal como mencionado na nota 2, o Grupo identificou como activos intangíveis de vida útil indefinida as Marcas Pingo Doce e Feira Nova, para as quais não existe um limite temporal a partir do qual se espere que deixem de gerar benefícios económicos para o Grupo. O seu valor líquido é de M EUR 13.717, o qual deixou de ser amortizado e será sujeito a testes de imparidade numa base regular.

16.2 Garantias

Não foram dados quaisquer activos em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.

16.3 Imobilizado incorpóreo em curso

Estão considerados em Imobilizações incorpóreas em curso valores referentes à implementação dos projectos Business to Business (B2B) e de Gestão Logística (WPMS) na área do Retalho Portugal.

16.4 Testes de imparidade do Goodwill

O Grupo tem o Goodwill alocado por cada área de negócio, sendo composto da seguinte forma:

Áreas de Negócio 2004 2003

Retalho Portugal 97.298 89.495 Grosso Portugal 72.433 72.433

Madeira 8.509 8.509

Polónia 123.109 106.944

301.349 277.381

Os acréscimos registados neste rubrica referem-se à aquisição por parte da área do Retalho Portugal de 4 lojas ao Grupo Costa Pais, conforme referido na nota 6, cujo valor gerado de Goodwill ascendeu a M EUR 7.803.



209

Adicionalmente, e como consequência da conversão cambial dos activos do negócio da Polónia, o Goodwill afecto a este negócio, no montante de M PLN 502.818, sofreu uma actualização no valor de M EUR 16.165.

Em 2004 foram efectuadas avaliações de acordo com os modelos de avaliação de Discounted Cash Flows (DCF), que sustentam a recuperabilidade do valor de Goodwill.

Os valores das avaliações são suportados pelas performances passadas e pelas expectativas do desenvolvimento do mercado, tendo sido elaboradas projecções de cash-flows futuros para cada um dos negócios, baseados em planos de médio/longo prazo aprovados pelo Conselho de Administração.

Essas estimativas foram elaboradas considerando uma taxa de desconto entre 8,6% e 9% para Portugal e de 13% na Polónia e uma taxa de crescimento na perpetuidade entre 0 e 1% para os vários negócios.

17 Propriedades de investimento

2004 2003

Saldo inicial 88.585 48.756

Aumentos por aquisições 68 26.285

Transferência de imobilizações corpóreas (nota 15.1) 11.696 18.324

Outras transferências (impostos) (9) -

Diferenças cambiais 840 -

Variações valor de mercado (nota 11) (168) 1.477

Alienações (45.428) (6.257)

Saldo final 55.584 88.585

As propriedades de investimento referem-se a terrenos inicialmente adquiridos para uso nas operações do Grupo, e outros que foram efectivamente utilizados nessas operações durante um certo período de tempo, mas que se tornaram redundantes por não ser possível neles construir unidades geradoras de caixa, ou por se tornarem desnecessários para as operações devido a reestruturações das mesmas.

Encontram-se ainda nesta categoria terrenos adquiridos recentemente cujo destino ainda não foi definido, sendo que neste termos se encontram para valorização.

Não sendo expectável que a alienação destes activos possa ocorrer num período inferior a 12 meses os mesmos passaram a ser apresentados como activos não correntes.

18 Instrumentos financeiros derivados

2004 2003

Activo Passivo Activo Passivo

Não correntes Swap taxa de juro 204 1.642 333 179

Swap taxa de câmbio 1.622 828 12.158 569

Cobertura do empréstimo em USD - 14.203 - -

1.826 16.673 12.490 748

Correntes

Swap taxa de câmbio 126

0 126 0 0

Os juros a receber ou a pagar relativos a estes instrumentos financeiros foram destacados para a rubrica Credores e acréscimos e diferimentos.



210

19 Partes de capital em empresas associadas

A movimentação da rubrica de empresas associadas em 2004 e 2003 foi a seguinte:

2004 2003

Valor líquido em 1 de Janeiro 14 24 Aquisições (nota 6) Aplicação do método de equivalência patrimonial

250 123

- -

Alienações - (10) Valor líquido em 31 de Dezembro 387 14

20 Adiantamento por conta de investimentos financeiros

O saldo em 31 de Dezembro de 2004 diz respeito à operação de integração da Bestfoods Portugal no Grupo Jerónimo Martins, conforme descrito nas notas 6 e 42.

21 Investimentos financeiros disponíveis para venda

Não Correntes 2004 2003

Acções BCP 30.451 17.602 Eurocash - 26.149 Adiantamentos por conta de investimento financeiro 4.988 4.988 Bilhetes tesouro 22.514 - JM stock options trust plan 1.403 - Outros 3.184 2.268

62.540 51.007 Provisões para o valor realizável (nota 33) (2.020) (8.279)

60.520 42.728

Correntes

Em 31 de Dezembro de 2003, os investimentos financeiros de curto prazo disponíveis para venda, no montante de M EUR 17.117, diziam respeito a Obrigações do Tesouro, cujo, vencimento ocorreu em Agosto de 2004.

22 Devedores não correntes

Do saldo em 31 de Dezembro de 2004, M EUR 60.072 é relativo a liquidações adicionais de imposto, sobre as quais já foi pedido o respectivo reembolso (nota 38).

23 Existências

2004 2003

Matérias-primas, subsidiárias e de consumo 3.670 4.406

Produtos e trabalhos em curso 571 703

Produtos acabados e intermédios 105 279

Mercadorias 212.228 199.263

216.574 204.651

Provisões para existências (nota 33) (8.367) (7.198)

Existências líquidas 208.207 197.453

Não foram consignadas existências como garantia no cumprimento de obrigações contratuais.



211

24 Impostos

24.1 Impostos diferidos activos e passivos

Movimentos nas contas de impostos diferidos

2004 2003

No início do exercício 44.643 54.809 Diferenças de conversão cambial 6.248 (6.474)

Reavaliações e reservas 705 (544)

No resultado do exercício (3.271) (3.148)

No final do exercício 48.326 44.643

Os impostos diferidos são apresentados no balanço da seguinte forma:

2004 2003

Impostos diferidos activos 92.357 87.227

Impostos diferidos passivos (44.031) (42.584)

48.326 44.643

Movimentos nos impostos diferidos ocorridos no exercício

01/01 2004

Efeito em

resultados

Efeito no capital próprio

Diferenças cambiais

31/12 2004

Impostos diferidos passivos Reavaliações de activos 33.696 97 (340) - 33.453Proveitos diferidos para efeitos fiscais 1.512 (995) - 126 643Diferenças de Políticas contabilísticas em outros países 5.055 1.213 - 889 7.157Outras diferenças temporárias (incluindo adopção IAS) 2.321 457 - - 2.778

42.584 772 (340) 1.015 44.031

Impostos diferidos activos Provisões além dos limites legais 5.387 1.812 269 7.468Reavaliações de activos 599 (175) 365 789Custos com pensões 546 106 652Custos com operações de cobertura de risco cambial (3.097) 396 2.898 197 Prejuízos a recuperar 65.653 (16.672) 1.106 50.087Lucro em existências 563 (82) 481Provisões para stocks 1.335 329 73 1.737Outros custos diferidos para efeitos fiscais 10.301 11.835 2.774 24.910Diferenças de políticas contabilísticas em outros países 845 145 143 1.133Outras diferenças temporárias 5.095 (192) 4.903

87.227 (2.498) 365 7.263 92.357

Variação líquida de imposto diferido 44.643 (3.271) 705 6.248 48.326

Os impostos diferidos activos decorrentes de prejuízos a recuperar desdobram-se da maneira seguinte:

2004 2003

Grupo Consolidado Fiscal Recheio, SGPS, S.A. 32.247 38.791 Grupo Consolidado Fiscal JMR, SGPS, S.A. 12.440 14.483 Jerónimo Martins Dystrybucja, S.A. 5.357 12.333 Outros 43 46 50.087 65.653

O Grupo reconheceu estes valores de impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais com base nas projecções elaboradas para os respectivos negócios, que demonstram que serão realizados lucros fiscais futuros que assegurem a sua recuperabilidade.



212

24.2 Impostos diferidos não reconhecidos sobre prejuízos fiscais

O Grupo não reconheceu impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais de sociedades nas quais não se espera a ocorrência de lucros fiscais suficientes para assegurar a recuperabilidade do referido imposto diferido activo. O montante de imposto diferido activo que não foi reconhecido é de M EUR 37.215 (em 2003: M EUR 43.002). Não foram reconhecidos impostos diferidos activos sobre os prejuízos gerados na Jerónimo Martins Dystrybucja S.A., na Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e Jerónimo Martins Finance Company (1) Limited.

24.3 Impostos a recuperar e a pagar

Impostos a recuperar 2004 2003

IRC a receber 712 219 IVA a recuperar 11.114 10.024 Outros 121 18 11.947 10.261

Impostos a pagar IRC a pagar - 735 IVA a pagar 13.601 12.305 IRS retido 3.242 2.736 Segurança social 5.287 5.118 Outros impostos 6.304 6.147 28.433 27.041

25 Devedores e acréscimos e diferimentos

2004 2003

Clientes comerciais 65.566 69.747 Empresas associadas e participadas 43 50 Saldos devedores de fornecedores 4.147 6.857 Pessoal 577 603 Outros devedores 24.036 23.064 Acréscimos de proveitos 7.275 12.324 Custos diferidos 11.754 12.601

113.398 125.246

Os acréscimos de proveitos correspondem essencialmente ao reconhecimento de proveitos suplementares contratados com fornecedores, no montante de M EUR 5.626.

A rubrica de custos diferidos é composta por M EUR 3.669 de rendas pagas antecipadamente, M EUR 4.794 de custos com emissão de obrigações e aberturas de crédito, de M EUR 3.291 de outros custos imputáveis a exercícios futuros cujo pagamento foi efectuado ainda no exercício de 2004, ou que, não tendo sido pagos, já foram debitados pelas entidades competentes.

O montante de devedores encontra-se registado pelo seu valor recuperável, ou seja, o Grupo constitui provisões sempre que existam indicações de incobrabilidade (nota 33).

26 Caixa e equivalentes de caixa

2004 2003

Depósitos à ordem 108.545 101.639 Aplicações de tesouraria 50.441 29.316 Caixa e equivalentes de caixa 2.027 1.803

161.013 132.758

As aplicações de tesouraria correspondem a depósitos de curto prazo e a outros títulos negociáveis para os quais existem provisões para o montante realizável (nota 33).



213

27 Caixa gerada pelas operações

2004 2003

Resultado líquido 92.515 58.246

Ajustamentos para: Minoritários 38.412 23.647 Impostos 18.835 20.751 Amortizações 97.130 124.480 Provisões 8.718 8.599 Ganhos/perdas com plano de stock options 76 - Custos financeiros líquidos 57.814 57.053 Ganhos/perdas em empresas associadas (123) - Impairment de activos 435 1.768 Ganhos/perdas na alienação investimentos financeiros 1 47 Ganhos/perdas na alienação e abate de imobilizado corpóreo (227) 3.493 Ganhos/perdas na alienação e abate imobilizado incorpóreo - 306 Resultados extraordinários 279 -

313.865 298.390 Variações de working capital: Existências (4.278) 30.560 Devedores e acréscimos e diferimentos 10.098 (6.702) Credores e acréscimos e diferimentos (44.497) 33.012

275.188 355.260



214

28 Capital e reservas

28.1 Reservas de reavaliação e outras reservas

Terrenos e edifícios

Cash Flow Hedging reserve

Instrumentos Financeiros detidos para

venda

Stock

options Reservas cambiais

Warrants e outras

reservas Total

Balanço em 1 de Janeiro de 2003 65.080 (1.179) - - 2.813 4.796 71.510

Terrenos transferidos para propriedades de investimento:

- Valor bruto (4.124) (4.124) - Imposto diferido 953 953 - Interesses minoritários 1.554 1.554

Reavaliações: - Valor bruto 2.808 2.808 - Imposto diferido (173) (173) - Interesses minoritários 65 65

Actualização do justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda:

- Valor bruto 1.550 1.550 - Imposto diferido (371) (371) Prémio de emissões de warrants vencidos (4.796) (4.796)

Diferença de conversão cambial: - Do exercício (19.475) (19.475) - Imposto diferido (6.474) (6.474)

Balanço em 1 de Janeiro de 2004 66.163 - - - (23.136) - 43.027

Terrenos transferidos para propriedades de investimento:

- Valor bruto (617) (617) - Imposto diferido (194) (194) - Interesses minoritários 398 398

Reavaliações: - Imposto diferido 705 705 - Interesses minoritários (285) (285)

Actualização do justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda:

- Valor bruto 735 735

Stock options 76 76 Diferença de conversão cambial: - Do exercício 15.812 15.812 - Imposto diferido 6.248 6.248

Balanço em 31 de Dezembro de 2004 66.170 - 735 76 (1.076) - 65.905

28.2 Capital social e prémio de emissão

O capital social autorizado é composto por 125.858.644 acções ordinárias (2003: 95.858.644). Todas as acções têm um valor nominal de Euro 5 (cinco Euros).

Conforme referido na nota introdutória, Jerónimo Martins SGPS, S.A. procedeu a um aumento de capital, totalmente subscrito, no valor de 150.000.000 euros correspondentes a 30.000.000 de novas acções com valor nominal de 5 euros.

Os detentores de acções ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e têm direito a um voto por cada 100 acções detidas. Não existem acções preferenciais. Os direitos relativos às acções detidas em carteira pelo Grupo encontram-se suspensos até essas acções serem de novo colocadas no mercado.



215


A reserva para acções próprias reflecte o custo de aquisição das acções detidas em carteira pelo Grupo. À data de 31 de Dezembro de 2004 o Grupo detinha 171.800 acções próprias (2003: 171.800). De acordo com a lei as acções próprias em carteira não têm direito a qualquer dividendo.

28.4 Custos com o aumento de Capital

Os custos relativos ao aumento de capital, no montante de M EUR 2.272, foram registados directamente em reservas no capital próprio.

28.5 Dividendos

Atendendo aos resultados líquidos do Grupo em 2004, o Conselho de Administração de Jerónimo Martins SGPS, S.A., irá propor aos accionistas, em Assembleia Geral, a distribuição de um montante de EUR 45.247.263,84 correspondendo a um dividendo por acção de EUR 0,36.

Os dividendos distribuídos em 2004, de M EUR 16.189, correspondem a dividendos pagos aos minoritários que participam em empresas do Grupo.

29 Resultado por acção

29.1 Resultado básico por acção

O cálculo do resultado básico por acção baseia-se no lucro líquido atribuível aos accionistas detentores de acções ordinárias de M EUR 92.515 (2003: lucro de M EUR 58.246) e no número médio ponderado de acções ordinárias pendentes no período de 110.850.778 (2003: 95.686.844).

29.2 Número médio ponderado de acções ordinárias

2004 2003

Acções ordinárias emitidas no início do ano 95.858.644 95.858.644 Acções próprias no início do ano 171.800 171.800 Acções emitidas durante o ano (30/06/2004) 30.000.000 -

Nº Médio ponderado acções ordinárias 110.850.778 95.686.844

29.3 Resultado líquido atribuível aos accionistas detentores de acções ordinárias (diluído)

2004 2003

Res. Líq. do exer. atribuível aos accionistas detentores de acções ordinárias 92.515 58.246 Efeito (líquido de imposto) dos juros de warrants (até 15 de Setembro) - 1.289 Res. Líq. do exer. atribuível aos accionistas detentores de acções ordinárias (diluído) 92.515 59.535

29.4 Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído)

2004 2003

Número médio ponderado de acções ordinárias 110.850.778 95.686.844 Efeito da conversão de warrants (até 15 de Setembro) - 2.927.314 Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído) 110.850.778 98.614.158

Resultado básico por acção – Euros 0,8346 0,6087 Resultado básico diluído por acção – Euros 0,8346 0,6037



216

30 Empréstimos obtidos

Esta nota fornece informação sobre os termos de contratos dos empréstimos e outras formas de financiamento do Grupo. Para mais informação relativamente à exposição do Grupo aos riscos de taxa de juro e taxa de câmbio, ver nota 12.

30.1 Empréstimos correntes e não correntes

2004 2003

Empréstimos não correntes Empréstimos bancários 92.986 353.000 Empréstimos por obrigações 341.804 254.760 Responsabilidades com locação financeira 13.717 13.488

448.507 621.248

Empréstimos correntes Empréstimos por obrigações 99.760 180.760 Descobertos bancários 112.165 58.637 Empréstimos bancários – curto prazo 68.065 8.000 Empresas participantes e participadas 15.409 2 Responsabilidades com locação financeira – curto prazo 11.414 9.723

306.813 257.122

30.2 Termos e prazo de reembolso dos empréstimos

Taxa

média Total Menos de 1 ano Mais de 1 ano

Empréstimos bancários

Papel comercial 3,71% 25.000 - 25.000

Empréstimo em EUR 3,94% 50.000 30.000 20.000

Empréstimos em PLN 7,29% 86.051 38.065 47.986

Empréstimos por obrigações

Empréstimos 4,48% 455.767 99.760 356.007

Actualização do justo valor (14.203) (14.203)

Descobertos bancários 3,50% 112.165 112.165 -

Empresas participantes e participadas 15.409 15.409 -

Responsabilidades com locações financeiras 5,23% 25.131 11.414 13.717

755.320 306.813 448.507

O montante de M EUR 14.203, ajustado ao total de empréstimos por obrigações, diz respeito à actualização do empréstimo obrigacionista de 180 milhões de USD (ver nota 12.2), para o qual o Grupo contratou um instrumento de cobertura, apresentado na nota 18, com uma valorização simétrica.

30.3 Empréstimos obrigacionistas

2004 2003

Obrigações cupão zero com opção de reembolso em acções - 180.760 Obrigações não convertíveis 455.767 254.760

455.767 435.520

Em Dezembro de 1997 foram emitidas 25 milhões de obrigações JMH cupão zero, tendo na conversão para o euro, passado a existir 12.469.947.419, cada uma com valor nominal de 0,01 euro. A taxa de juro era fixa de 6,38%. Esta emissão atingiu a sua maturidade a 30 de Dezembro de 2004, tendo sido amortizada na sua totalidade em dinheiro, uma vez que a emitente não exerceu a opção de reembolso em acções.



217

As obrigações não convertíveis repartem-se da seguinte forma:

Em Agosto de 1998 foram emitidas 20 milhões de obrigações Recheio, SGPS, SA, ao valor nominal de 1.000$, que após conversão passaram a 9.975.957.941 obrigações, com valor nominal de 0,01 euro. A maturidade destas obrigações é em Agosto de 2005 e a taxa de juro é variável.

Em Junho de 2003 foi realizada uma emissão de 23 milhões de obrigações JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. ao valor nominal de 5,00 euros. A maturidade destas obrigações é em Junho de 2008, e a taxa de juro é variável.

Em Outubro de 2003 foi realizada uma emissão de 8 milhões de obrigações Jerónimo Martins, SGPS, S.A. ao valor nominal de 5,00 euro. A maturidade destas obrigações ocorre em Outubro de 2008, e a taxa de juro é variável.

Em Fevereiro de 2004 o Recheio, SGPS, emitiu 1 milhão de obrigações ao valor nominal de 50 euros, totalizando 50 milhões de euros. Trata-se de uma emissão a 5 anos, a maturidade da emissão é em Fevereiro de 2009 e a taxa de juro é variável indexada à euribor a 6 meses.

Em Junho de 2004, foi colocado pela JMR um Private Placement no mercado dos Estados Unidos (USPP) no valor total de 180 milhões de USD a taxa fixa. Estas “Notes” emitidas pela JMR são equiparadas a Empréstimo Obrigacionistas ao abrigo da lei portuguesa. O montante total foi repartido entre uma emissão a 7 anos no montante de 84 milhões de USD e outro a 10 anos no montante de 96 milhões de USD. Imediatamente após esta operação foi contratado um Cross Currency Swap EUR/USD para as mesmas maturidades. Em termos líquidos a JMR obteve um empréstimo de M EUR 151.007 a taxa de juro variável indexada à euribor a 6 meses.

As datas de reembolso dos empréstimos obrigacionistas são as seguintes:

2005 99.760 2008 155.000 2009 50.000 2011 70.470 2014 80.537

Total 455.767

30.4 Responsabilidades com locação financeira

2004 2003

Pagamentos até 1 ano 12.413 10.660 Pagamentos entre 1 e 5 anos 14.076 13.460 Pagamentos a mais de 5 anos - 738

26.489 24.858 Pagamento de juros futuros (1.358) (1.647)

Valor presente das responsabilidades 25.131 23.211

31 Dívida financeira

Tendo o Grupo contratado diversas operações de cobertura cambial e de taxa de juro, bem como efectuado algumas aplicações financeiras de curto prazo, o montante líquido da dívida financeira consolidada à data do balanço é o seguinte:



218

2004 2003

Empréstimos não correntes (nota 30) 448.507 621.248 Empréstimos correntes (nota 30) 306.813 257.122 Instrumentos Financeiros Derivados (nota 18) 14.973 (11.743) Acréscimos e diferimentos (notas 25 e 34) 859 (3.191) Depósitos à ordem (nota 26) (108.545) (101.639) Aplicações de tesouraria (nota 26) (50.441) (29.316) Investimento financeiro corrente detido para venda (nota 21) - (17.117)

612.166 715.364

32 Benefícios dos empregados

Valores reflectidos em balanço na rubrica de benefícios concedidos a empregados

2004 2003

Benefícios de reforma 19.534 20.426 Prémios de antiguidade 322 0

Total 19.856 20.426

Valores reflectidos na demonstração dos resultados na rubrica de custos com pessoal (nota 10)

2004

Benefícios de reforma 200 Prémios de antiguidade 18 Stock options 76 Total 294

Apresenta-se, seguidamente, uma breve descrição dos planos em vigor e os impactos associados a cada um deles.

32.1 Planos de contribuição definida para colaboradores, com fundo gerido por uma terceira entidade

O Grupo tem em vigor planos de pensões de contribuição definida nas companhias Jerónimo Martins, SGPS, S.A., Jerónimo Martins Serviços, S.A., Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, Lda. e nas companhias do universo Fima, Lever, Iglo.

Estes planos abrangem a totalidade dos colaboradores daquelas empresas com vínculo permanente e permitem controlar os custos relativos à atribuição de benefícios e simultaneamente incentivar a participação dos colaboradores na sua própria reforma.

Movimento ocorrido no exercício:

2004 2003

Valor das responsabilidades em 1 de Janeiro 441 685

Custos do exercício 654 941

Contribuições do exercício 1.095 1.185

Valor das responsabilidades não cobertas em 31 de Dezembro 0 441



219

32.2 Planos de benefício definido para ex-colaboradores

Planos de benefício definido a cargo do Grupo

As responsabilidades decorrentes destes planos são asseguradas directamente pelo Grupo. Estes planos são avaliados semestralmente por actuários independentes. De acordo com o cálculo actuarial reportado a 31 de Dezembro de 2004, as responsabilidades ascendem a M EUR 19.402 e encontram-se totalmente registadas na rubrica de benefícios concedidos e empregados.


2004 2003

Saldo em 1 de Janeiro 20.426 18.096 Reclassificação de saldos iniciais (*) 514 - Custos do exercício (586) 3.224 Reformas pagas (952) (894) Saldo em 31 de Dezembro 19.402 20.426

(*) Até final de 2003, as responsabilidades com pensões a cargo das companhias do grupo Fima, Lever e Iglo encontravam-se registadas na rubrica de credores e acréscimos e diferimentos. A 1 de Janeiro de 2004, foram reclassificadas para a rubrica de benefícios concedidos a empregados.

Planos de Benefício definido com fundo gerido por uma entidade externa

As companhias do grupo Fima, Lever e Iglo têm em vigor um plano de benefício definido limitado a um conjunto de pensionistas. As responsabilidades decorrentes deste plano encontram-se cobertas por um fundo de pensões autónomo gerido por uma entidade independente.

Valores reconhecidos em balanço:

2004

Valor actual das responsabilidades 2.061

Valor de mercado do fundo 1.929

Responsabilidade reconhecida na rubrica de benefícios concedidos a empregados 132

Os valores reconhecidos na demonstração dos resultados encontram-se registados na rubrica de custos com pessoal e ascendem a M EUR 132.

Pressupostos utilizados no cálculo das responsabilidades:

Tábua de mortalidade TV – 73/77

Taxa de rendimento do fundo 5,4%

Diferença entre a taxa de rendimento e a taxa de crescimento das pensões 3,0%

32.3 Outros benefícios a longo prazo concedidos a empregados

As companhias do grupo Fima, Lever e Iglo têm em vigor um programa de incentivos que se traduz na atribuição de um prémio de antiguidade aos colaboradores quando atingem 15, 25 e 40 anos de serviço. Este plano está a cargo das companhias e as responsabilidades decorrentes são avaliadas anualmente por um actuário independente. De acordo com o estudo actuarial efectuado, em 31 de Dezembro as responsabilidades ascendem a M EUR 322 e encontram-se totalmente provisionadas no passivo na rubrica de benefícios concedidos a empregados.



220


2004

Saldo em 1 de Janeiro 0 Reclassificação de saldos iniciais (*) 327 Custos do exercício 18 Prémios pagos no exercício (23) Saldo em 31 de Dezembro 322

(*) Até final de 2003, as responsabilidades com prémios por antiguidade a cargo das companhias do grupo Fima, Lever e Iglo encontravam-se registadas na rubrica de credores e acréscimos e diferimentos. A 1 de Janeiro de 2004, foram reclassificadas para a rubrica de benefícios concedidos a empregados.

Pressupostos utilizados no cálculo das responsabilidades:

Taxa de crescimento salarial 3,25%

Taxa técnica actuarial 5,40%

32.4 Compensações baseadas em acções JM

As opções sobre acções de Jerónimo Martins existentes actualmente consistem em opções de aquisição de unidades de participação no Jerónimo Martins Stock Options Plan Trust.

O preço de exercício, assim como o número de opções atribuídas a cada Participante são definidos em função do desempenho do Grupo, das Companhias e de cada um.

As opções vencem-se ao fim de 3 anos após a data de atribuição, extinguindo-se 90 dias após essa data se não forem exercidas, ou antes da data de vencimento nos casos em que o Participante cesse o seu vínculo laboral com o Grupo.

Encontram-se por exercer em 31 de Dezembro de 2004 o montante de 31.448 opções, as quais têm a sua data de vencimento em 2006, e cujo justo valor apurado à data da sua atribuição era de M EUR 137, o qual foi determinado usando o modelo de avaliação Black-Scholes.

O Grupo reconheceu em custos com pessoal (nota 10) no exercício de 2004, o montante de M EUR 76, relativos às stock options que se encontram por exercer.

33 Provisões

Saldo em 01/01/2004

Provisões constituídas

Provisões utilizadas

Diferença cambial

Transferências

Saldo em 31/12/2004

Devedores duvidosos (nota 25) 49.695 192 (2.506) 538 - 47.919 Existências (nota 23) 7.198 2.231 (1.516) 455 - 8.367 Investimentos financeiros (nota 21) 8.279 6.875 (13.541) 407 - 2.020 Outros títulos (nota 26) 57 - - - - 57 Benefícios concedidos a empregados (nota 32) 20.426 150 (1.561) - 841- 19.856 Outros riscos e encargos 26.892 4.281 (15.183) 185 - 16.175

Total 112.547 13.729 (34.307) 1.585 841 94.394

A provisão para riscos e encargos inclui:

Um montante de M EUR 3.836 relativo a provisões para reestruturação na Indústria, para a qual existe um plano formal divulgado junto das entidades envolvidas, sendo esperada a liquidação desta responsabilidade num prazo inferior a 12 meses;

Um montante de M EUR 1.503 respeitante a eventuais compensações a pagar pelo Grupo no âmbito de garantias prestadas em acordos de venda de negócios celebrados nos últimos anos.

Processos em contencioso no valor de M EUR 10.836 para os quais não existem perspectivas de resolução no prazo inferior a um ano.



221

34 Credores e acréscimos e diferimentos

2004 2003

Montantes a liquidar de associadas 7 7

Outros credores comerciais 672.907 691.253

Outros credores não comerciais 10.436 54.115

Acréscimos de custos 96.797 90.450

Proveitos diferidos 1.983 2.212

782.130 838.037

A rubrica de acréscimos de custos é composta essencialmente pelo montante de remunerações a liquidar ao pessoal de M EUR 36.542, juros a pagar no valor de M EUR 9.085 e publicidade no valor de M EUR 23.417. Os restantes M EUR 27.753 correspondem a diversos custos (utilities, seguros, consultores, rendas, etc.), relativos ao exercício de 2004, e que não foram facturados pelas entidades competentes até ao final do exercício.

A rubrica de proveitos diferidos é composta essencialmente por proveitos suplementares de M EUR 999 que são diferidos até ao momento da venda da respectiva mercadoria.

35 Garantias

As garantias bancárias existentes são as seguintes:

Garantias prestadas à EDP 199 Garantias prestadas a fornecedores 673 Garantias a favor da D.G.C.I. 10.379 Outras garantias prestadas 12.142

36 Locação operacional

O Grupo mantém como responsabilidades de médio e longo prazo alguns contratos, com cláusula de penalização em caso de cancelamento. As responsabilidades assumidas são as seguintes:

2004 2003

Pagamentos até 1 ano 48.779 39.070 Pagamentos entre 1 e 5 anos 130.559 111.477 Pagamentos a mais de 5 anos 62.695 55.178

242.033 205.725

Estes valores, na sua grande maioria, respeitam a contratos de arrendamento de lojas e armazéns, sendo a durabilidade inicial desses contratos entre os 5 e os 20 anos, com opção de os renegociar após esse período. Os pagamentos são actualizados anualmente, reflectindo valores da inflação e/ou de mercado. Durante o ano foi reconhecido em custos com rendas e alugueres o valor de M EUR 61.389, respeitante a contratos de locação operacional. Esses valores em 2003 ascendiam a M EUR 57.476, e encontram-se discriminados da seguinte forma:

2004 2003

Imóveis 53.518 50.397 Equipamento básico 966 1.388 Equipamento de transporte 4.061 3.474 Equipamento informático 350 132 Outros 2.494 2.085

61.389 57.476

A diferença para os custos com rendas e alugueres apresentados na nota 8, respeitam a custos ocasionais com alugueres no montante de M EUR 159 (2003: M EUR 243), e ainda à imputação de rendas e alugueres aos custos dos produtos vendidos no valor de M EUR 361 (2003: M EUR 379).



222

37 Compromissos de capital

Os compromissos relativos a investimentos a realizar eram de M EUR 909, e respeitam essencialmente a obras não concluídas e contratos de empreitada.

38 Contingências

• Encontra-se reflectido nas demonstrações financeiras, em devedores não correntes (nota 22), o montante de M EUR 60.072, relativo a liquidações adicionais de imposto apresentadas pela Administração Tributária. Em 2004 foram liquidados M EUR 101 e o restante em anos anteriores ao abrigo do processo de regularização excepcional de dívidas fiscais (conforme nota 34 do anexo às contas de 2003).

A Administração do Grupo, com o apoio dos seus consultores fiscais e conselheiros jurídicos, entende que lhe assiste inteira razão e mantém as reclamações que apresentou contra essas liquidações, não prescindindo do seu legítimo direito de contestação e da expectativa de recuperação integral.

Neste contexto, foi solicitado de imediato o reembolso da totalidade das importâncias pagas, bem como dos juros indemnizatórios à taxa legal, pelo período decorrido entre a data do seu pagamento e da sua efectiva restituição.

Seguindo o princípio da prudência, o Grupo não está a reconhecer o valor dos juros indemnizatórios sobre este crédito.

• Para além de diversas reclamações, próprias dos negócios em que o Grupo opera, estão pendentes de resolução as seguintes situações materialmente relevantes:

a) Em 1999, na sequência da aquisição de duas sociedades que detinham estabelecimentos anteriormente propriedade de ex-franquiados da ITMI Norte-Sul Portugal - Sociedade de Desenvolvimento e Investimento, SA, esta sociedade, conjuntamente com a Regional de Mercadorias - Sociedade Central de Aprovisionamento, SA, accionou várias participadas do Grupo, responsabilizando-as pelo alegado incumprimento daqueles ex-franquiados do contrato que haviam celebrado com ITMI, já resolvido à data das referidas aquisições, reclamando uma indemnização de M EUR 14.600. Este processo encontra-se ainda sem data designada para julgamento. Atendendo à sua complexidade e ao facto de ainda não ter efectuada a produção de prova, não é possível, com segurança, determinar o seu resultado. É, no entanto, convicção da Administração que o montante peticionado dificilmente será aceite, pelo que, conforme referido nos relatórios e contas de anos transactos das associadas do Grupo, não foi constituída qualquer provisão para indemnizações.

b) A empresa Seguraspresso, Lda reclama uma indemnização de M EUR 546 à Gestiretalho - Gestão e Consultadoria para a Distribuição a Retalho, SA, decorrente do facto desta participada do Grupo ter denunciado o contrato de prestação de serviços que mantinha com aquela empresa, alegadamente, sem respeito pelo aviso prévio previsto nesse acordo. É convicção da Gestiretalho que não existe fundamento para o valor reclamado.

c) A empresa Leirimundo - Construção Civil, Lda reclama o pagamento de uma indemnização de Gestiretalho, no montante de M EUR 8.196, em resultado da denuncia do contrato de arrendamento celebrado entre as partes. Gestiretalho contrapõe a reclamação apresentada pela Leirimundo e apresentou a sua própria reclamação com um pedido de indemnização de M EUR 31.441 para cobertura de prejuízos e lucros cessantes. A denúncia do contrato pela Gestiretalho é baseada no seu incumprimento, por parte da Leirimundo. Neste momento o processo encontra-se em tribunal arbitral.

d) A empresa Águas do Marão, Lda. reclama da Gestiretalho o pagamento de M EUR 501 decorrente de facturas devidas no âmbito de contrato de fornecimento que esta rescindiu com alegação de justa causa. Gestiretalho contesta parte das facturas e reclama indemnização decorrente dos factos que a levaram a rescindir o contrato.

e) A Administração Fiscal reclama da Recheio, SGPS, SA o montante de M EUR 2.244 relativo a liquidações oficiosas de IVA, que têm como fundamento a utilização do método de dedução do IVA de afectação real. A Administração da Recheio, com o apoio dos seus consultores fiscais, considera que lhe assiste inteira razão nesta matéria, tendo já contestado as liquidações, pelo que não foram constituídas quaisquer provisões.

f) A Administração Fiscal informou a Recheio, SGPS, SA, que deveria de proceder à requalificação fiscal de dividendos recebidos, no montante total de M EUR 65.825, de uma sua participada na Zona Franca da Madeira, durante os exercícios de 2000 a 2002, que, na opinião daquela entidade, deveriam ser sujeitos a tributação em sede de IRC, ao contrário dos dividendos, que estão isentos. A Administração da Recheio, com o apoio dos seus consultores fiscais e jurídicos, considera não existir qualquer validade e fundamento no relatório da Administração fiscal, pelo que irá utilizar todos os meios de defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste. Atendendo aos prejuízos acumulados no Grupo Fiscal que a Recheio integra (cerca de 117 milhões de euros), a correcção que possa ser efectuada pela DGCI não se consubstanciará em qualquer



223

pagamento por parte da Recheio, SGPS, SA. Convicta de que lhe assiste inteira razão nesta matéria, a sociedade não irá proceder a qualquer alteração nas suas Demonstrações Financeiras.

39 Partes relacionadas

O Grupo é participado em 57,671% pela Sociedade Francisco Manuel dos Santos, não tendo existido transacções entre esta e qualquer outra companhia do Grupo no exercício de 2004, nem se encontrando à data de 31 de Dezembro de 2004 qualquer valor a pagar ou a receber entre elas.

39.1 Benefícios atribuídos a administradores

O Grupo atribui aos Administradores da JMH o direito a vir a auferir um complemento de reforma, desde que tenham exercido funções durante pelo menos 10 anos como Administradores executivos e que se reformem no exercício desse cargo com a idade de 65 anos.

Este benefício corresponde a um complemento das pensões de que sejam beneficiários por forma a que recebam um montante equivalente ao último salário líquido de que eram beneficiários à data da reforma.

39.2 Remunerações dos administradores

As remunerações atribuídas aos administradores foram:

2004 2003

Administradores executivos 1.683 907

Administradores não executivos 598 90

2.281 997

Em Abril de 2004 foram eleitos em Assembleia Geral os novos Corpos Sociais da Sociedade, passando o Conselho de Administração a ser composto por 9 elementos (3 executivos e 6 não executivos), conforme consta do Relatório de Gestão no Governo da Sociedade.

40 Empresas do Grupo

O controlo do Grupo é assegurado pela empresa-mãe, Jerónimo Martins, SGPS, S.A..

Nos quadros apresentados a seguir, incluem-se as empresas que fazem parte do Grupo Jerónimo Martins. Estes quadros foram organizados de acordo com o método de consolidação aplicado e, no caso de exclusão, divulgam os motivos que a justificam.

a) Método integral

Companhia

Actividade

Sede

% Capital detido

Jerónimo Martins, SGPS, S.A. Gestão de participações sociais Lisboa

Jerónimo Martins – Serviços, S.A. Gestão de recursos humanos de topo do Grupo Lisboa 100,00

JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. Gestão de participações sociais na área da distribuição retalhista

Lisboa 51,00

Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. Comércio a retalho em supermercados Lisboa 51,00

Supertur – Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A. Compra e venda de bens imóveis Lisboa 51,00

Feira Nova – Hipermercados, S.A. Comércio a retalho em hipermercados Lisboa 51,00

Bazar Novo – Distribuição de Produtos Não Alimentares, Lda Comércio a retalho de bens de consumo duradouro Lisboa 51,00

Gestiretalho – Gestão e Consultoria para a Distribuição a Retalho, S.A.

Gestão, consultoria e logística de actividades retalhistas Lisboa 51,00

Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A. Gestão e administração de bens imóveis Lisboa 51,00

Casal de São Pedro – Administração de Bens, S.A. Gestão e administração de bens imóveis Lisboa 51,00

Jerónimo Martins Finance Company (2), Limited Sociedade de serviços financeiros Dublin

(Irlanda)

51,00

EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda Prestação de serviços nas áreas económica e financeira e gestão de investimentos

Funchal 51,00

Moser & Branco – Distribuição Alimentar, S.A. Comércio a retalho em supermercados Carregal do

Sal

51,00

Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A. Comércio a retalho em supermercados Águeda 51,00

Electric Co – Distribuição de Produtos não Alimentares, Lda. Distribuição de produtos não alimentares e de consumo Lisboa 51,00

Dantas & Vale, S.A. Distribuição de produtos alimentares Lisboa 51,00

Recheio, SGPS, S.A. Gestão de participações financeiras na área da distribuição por grosso e retalho

Lisboa 100,00

Recheio-Cash & Carry, S.A. Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo Porto 100,00



224

Companhia

Actividade

Sede

% Capital detido

Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. Gestão e administração de bens imóveis Lisboa 100,00

Larantigo – Sociedade de Construções, S.A. Compra e venda de bens imóveis Lisboa 100,00

PSQ – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda Prestação de serviços nas áreas económica e financeira e gestão de investimentos

Funchal 100,00

Funchalgest– Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A. Gestão de participações sociais Funchal 75,50

João Gomes Camacho, S.A. Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo Funchal 75,50

Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A. Comércio a retalho em supermercados Funchal 75,50

Idole–Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários,Lda Compra e venda de bens imóveis Lisboa 75,50

Lidinvest – Gestão de Imóveis, S.A. Gestão e administração de imóveis Funchal 75,50

Belegginsmaatschappij Tand B.V. Sociedade de serviços financeiros Rotterdam (Holanda)

100,00

Jerónimo Martins Dystrybucja,S.A. Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo Poznan

(Polónia)

100,00

Tip Marken – Discount Handelsgesellschaft mbh Gestão de participações sociais Sarstedt (Alemanha)

100,00

PITT Sp. Zo.o Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo Poznan

(Polónia)

100,00

Sklepy Spozywece Sp. Zo.o. Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo Poznan

(Polónia)

100,00

Twoje Sklepy Spozywece Sp. Zo.o Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo Varsóvia

(Polónia)

100,00

Optimum Mark Sp. Z.o.o. Exploração de marcas comerciais Varsóvia

(Polónia)

100,00

JM Holdings UK, Ltd Gestão de participações sociais Londres

(Inglaterra)

100,00

Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda Comércio por grosso de produtos alimentares Lisboa 100,00

Caterplus – Comercialização e Distribuição de Produtos de Consumo, Lda

Comércio por grosso de outros produtos alimentares Lisboa 49,00

Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A. Cafés Lisboa 100,00

Hermes–Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda Prestação de serviços nas áreas económica e financeira e gestão de investimentos

Funchal 100,00

Friedman - Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários ,Lda Prestação de Serviços de natureza contabilística e económica

Funchal 100,00

Jerónimo Martins Finance Company (1), Limited Sociedade de serviços financeiros Dublin

(Irlanda)

100,00

Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda Prestação de serviços nas áreas de prospecção de mercados, aprovisionamento e técnicas de negociação e marketing

Lisboa 100,00

Jerónimo Martins Retail Services, S.A. Exploração de marcas comerciais Klosters

(Suíça)

51,00

Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda Gestão e administração de bens imóveis Lisboa 100,00

Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A. Gestão e administração de bens imóveis na área retalhista Lisboa 51,00

Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A. Venda a retalho de chocolates, confeitaria e afins Lisboa 51,00

b) Método proporcional

Companhia

Actividade

Sede

% Capital detido

Fima/VG Distribuição de Produtos Alimentares, Lda Distribuição de produtos alimentares Lisboa 60,00

Fima - Produtos Alimentares, S.A. Produção de margarinas e afins Lisboa 60,00

Victor Guedes – Indústria e Comércio, S.A. Produção de azeite Lisboa 60,00

LeverElida – Distribuição de Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal, Lda

Distribuição de produtos de beleza e de higiene pessoal Lisboa 40,00

Indústrias Lever Portuguesa, S.A. Fabricação de detergentes Lisboa 40,00

IgloOlá – Distribuição de Gelados e Ultracongelados, Lda Distribuição de gelados e de produtos ultracongelados Lisboa 26,00

Iglo – Indústria de Gelados, S.A. Fabricação de gelados e sorvetes Lisboa 26,00

Gelcasa – Comercialização de Gelados e Ultracongelados, S.A. Comercialização a retalho de gelados e ultracongelados Lisboa 26,00

c) Método de equivalência patrimonial

Companhia

Actividade

Sede %

Capital detido

PGJM – Importação e Distribuição de Perfumes e Cosméticos, S.A. Comércio por grosso de perfumes e cosmésticos Lisboa 50,00

d) Empresas excluídas da consolidação

Não foram incluídas na consolidação por serem materialmente irrelevantes, as empresas seguintes:

Companhia % Capital detido

Transportadora Central do Infante, Lda 25,48

Empal – Empresa Industrial de Produtos Alimentares, S.A. 60,00

Socorel – Sociedade Comercial de Representações, Lda 90,00



225

e) Empresas dissolvidas e liquidadas em 2004, cujos resultados contribuíram para o resultado consolidado do Grupo

Companhia

Actividade

Sede

% Capital detido

Bento & Martins, Lda Comércio por grosso de bens de consumo Lisboa 51,00

Noredis – Sociedade de Representações e Distribuição do Norte, S.A.

Comércio por grosso de produtos alimentares Lisboa 100,00

41 Interesses em empreendimentos conjuntos e associadas

O Grupo detém interesses nos seguintes empreendimentos conjuntos:

● Grupo Fima – Este grupo de empresas dedica-se à fabricação e venda de produtos alimentares na área das gorduras alimentares e das bebidas comercializando marcas da própria empresa e do Grupo Unilever. O Grupo Jerónimo Martins detinha uma participação de 60% do grupo Fima (ver nota 42);

● Grupo Lever – Este grupo de empresas dedica-se à produção e comercialização de produtos de higiene pessoal, doméstica e industrial do sector hoteleiro e alimentar. As marcas comercializadas são propriedade do Grupo Unilever. O grupo Jerónimo Martins detém uma quota de 40% do capital do grupo Lever.

● Grupo Iglo – Este grupo de empresas dedica-se à fabricação e comercialização de gelados e de alimentos congelados e ultracongelados utilizando marcas do Grupo Unilever. O Grupo Jerónimo Martins tem nestas empresas uma quota de 26%;

As demonstrações financeiras consolidadas incluem os seguintes montantes relativos aos activos e passivos apropriados como resultado da sua participação nos empreendimentos conjuntos acima referidos, consolidados pelo método proporcional:

2004 2003

Activos não correntes 123.368 123.112 Activos correntes 65.714 78.987 Passivos não correntes (180.956) (176.526) Passivos correntes (93.892) (83.467)

Activos líquidos (85.766) (57.894)

Proveitos e ganhos 274.539 294.390 Custos e perdas (254.165) (274.432)

20.374 19.958

O Grupo detêm uma participação de 50% na empresa PGJM- Importação e Distribuição de Perfumes e Cosméticos, S.A. a qual de dedica à comercialização de produtos de cosmética.

Os activos e passivos assim como os resultados gerados não têm qualquer materialidade.

42 Eventos subsequentes à data do balanço

Em 1 de Fevereiro de 2005, a Autoridade da Concorrência em Portugal decidiu não se opor à operação de incorporação da Unilever Bestfoods Portugal- Produtos Alimentares, S.A. (Bestfoods Portugal) na FimaVG- Distribuição de Produtos Alimentares, Lda (Fima VG), estando prevista a conclusão desta transacção durante o mês de Março.

Nestes termos, e em face do acordo celebrado com o parceiro Unilever (ver nota 6), a partir de 1 de Janeiro de 2005 o Grupo Jerónimo Martins passará a relevar, nas suas contas consolidadas, 51% das demonstrações financeiras dos negócios da FimaVG e da Bestfoods Portugal.

Estando contratualmente previstos alguns mecanismos de acerto ao preço da transacção em função do património que venha a ser integrado, não é possível neste momento quantificar o valor exacto da operação, nem o montante efectivo de activos e passivos que devem integrar o balanço consolidado do Grupo.



226

INFORMAÇÃO COMPLEMENTAR

43 Reconciliação para os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal

As diferenças entre os princípios contabilísticos adoptados pelo Grupo e os princípios geralmente aceites em Portugal são os seguintes:

• O Grupo contabiliza em resultados do exercício as reavaliações de propriedades de investimento (IAS 40), quando de acordo com os princípios geralmente aceites em Portugal, as reavaliações são registadas por contrapartida de reservas no capital próprio;

• O Grupo detém instrumentos financeiros, nomeadamente swaps para fixação de taxa juro e taxa de câmbio que reconhece nas suas demonstrações financeiras pelo seu justo valor, de acordo com o IAS 39. Os princípios aceites em Portugal são omissos nesta matéria;

• Os warrants destacáveis emitidos com obrigações do Grupo são reconhecidos no capital próprio. Os princípios aceites em Portugal são omissos nesta matéria (aplicável ao exercício de 2003).

• No seguimento da introdução da IFRS 3 e das alterações ao IAS 38, o Grupo a partir de 1 de Janeiro de 2004 deixou de proceder à amortização do Goodwill e dos activos incorpóreos de vida útil indefinida. De acordo com o preconizado o normativo português aconselha a capitalização e amortização destes activos.

• O Grupo incorporou directamente em reservas no capital próprio os custos com aumento de capital social de JMH. Os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal aconselham a capitalização desses montantes.

• O Grupo regista as variações ao justo valor dos investimentos financeiros disponíveis para venda directamente no capital próprio (IAS 39). De acordo com os princípios geralmente aceites em Portugal, estas deveriam ser reconhecidas nos resultados na medida em que se tratam de variações ao montante de provisões anteriormente reconhecidas.

A informação abaixo apresentada corresponde ao efeito que resultaria nas principais rubricas das demonstrações financeiras consolidadas do Grupo, caso não tivessem sido derrogados os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal.



227

Balanço em 31 de Dezembro de 2004 Demonstrações Financeiras

Consolidadas Ajustamentos resultantes em derrogações ao POC

Dem. de acordo com princípios geralmente aceites em Portugal

ACTIVO Imobilizações incorpóreas 332.428 (23.216) 309.212 Imobilizações corpóreas 1.034.756 1.034.756 Investimentos financeiros 217.635 217.635 Existências 208.207 208.207 Dívidas de terceiros – médio e longo prazo 60.081 60.081 Dívidas de terceiros – curto prazo 106.315 106.315 Títulos negociáveis 50.441 50.441 Depósitos bancários e caixa 110.572 110.572 Acréscimos e diferimentos 113.213 257 113.470

Total do activo 2.233.648 (22.959) 2.210.689 CAPITAL PRÓPRIO

Capital 629.293 629.293 Reservas e resultados transitados (380.179) 1.369 (378.810) Resultado líquido do exercício 92.515 (13.086) 79.429

Total do capital próprio 341.629 (11.717) 329.912 Interesses minoritários 227.581 (6.124) 221.457

PASSIVO Provisões para riscos e encargos 36.031 36.031 Dívidas a terceiros – médio e longo prazo 464.311 14.203 478.514 Dívidas a terceiros – curto prazo 1.002.792 1.002.792 Acréscimos e diferimentos 161.304 (19.321) 141.983

Total do passivo 1.664.438 (5.118) 1.659.320 Total do capital próprio, int. min. e passivo

2.233.648 (22.959) 2.210.689 Balanço em 31 de Dezembro de 2003

Demonstrações Financeiras Consolidadas

Ajustamentos resultantes em derrogações ao POC


ACTIVO Imobilizações incorpóreas 314.815 - 314.815 Imobilizações corpóreas 1.028.980 - 1.028.980 Investimentos financeiros 131.327 - 131.327 Existências 197.453 - 197.453 Dívidas de terceiros – médio e longo prazo 59.980 - 59.980 Dívidas de terceiros – curto prazo 110.582 - 110.582 Títulos negociáveis 46.433 - 46.433 Depósitos bancários e caixa 103.442 - 103.442 Acréscimos e diferimentos 124.642 (798) 123.844

Total do activo 2.117.654 (798) 2.116.856

CAPITAL PRÓPRIO Capital 479.293 - 479.293 Reservas e resultados transitados (460.847) 1.864 (458.983) Resultado líquido do exercício 58.246 (696) 57.550

Total do capital próprio 76.692 1.168 77.860 Interesses minoritários

205.073 - 205.073 PASSIVO

Provisões para riscos e encargos 47.318 - 47.318 Dívidas a terceiros – médio e longo prazo 621.910 (1.036) 620.874 Dívidas a terceiros - curto prazo 1.028.876 - 1.028.876 Acréscimos e diferimentos 137.785 (930) 136.855

Total do passivo 1.835.889 (1.966) 1.833.923 Total do capital próprio, int. min. e passivo

2.117.654 (798) 2.116.856

44 Informação sobre matérias ambientais

Os dispêndios de carácter ambiental que se destinam a ser utilizados de forma durável na actividade do Grupo com vista a evitar ou reduzir danos futuros ou a preservar recursos, e proporcionem benefícios económicos futuros são capitalizados. Quando tal não se verifica, são reconhecidos como custos do exercício em que ocorrem. Não foram obtidos incentivos públicos relacionados directamente com protecção ambiental e que se enquadrem no conceito de dispêndio de carácter ambiental. Não é do conhecimento do Grupo a existência de qualquer passivo contingente ou de qualquer obrigação presente proveniente de acontecimentos passados relativo a matérias ambientais, pelo que não se encontram registadas quaisquer provisões de carácter ambiental, nem existem passivos de carácter ambiental, materialmente relevantes, incluídos no balanço.



228

Dispêndios de carácter ambiental

• ÁGUA- Os investimentos e custos incorridos pelo Grupo no domínio da água, são relativos à monitorização da qualidade através de análises frequentes, investimentos em sistemas de tratamento e racionalização de consumos.

• EFLUENTES LÍQUIDOS- Os investimentos efectuados pelo Grupo no domínio de efluentes líquidos são relativos a estações de tratamento e separação de efluentes nas unidades industriais e armazéns da distribuição, assim como custos incorridos com a manutenção dos referidos equipamentos, remoção de efluentes e taxas camarárias.

• ENERGIA- Os investimentos efectuados pelas companhias da Distribuição, e tal como referido no relatório de gestão, responsabilidade social- Gestão Ambiental- centraram-se na instalação de equipamentos de gestão e redução de consumos de energia e gestão de frio. Na área da indústria os investimentos realizados estão relacionados com a racionalização de consumos.

• RESÍDUOS- No domínio dos resíduos têm sido efectuados investimentos em equipamentos para tratamento e acondicionamento de resíduos. Os custos incorridos neste domínio prendem-se essencialmente com a recolha dos resíduos para valorização.

• RUÍDO- Foram efectuados investimentos em insonorização e isolamento acústico, assim como em equipamentos de redução de ruído. Os custos incorridos no exercício devem-se a análises de ruído efectuadas por entidades externas.

• EMISSÕES GASOSAS- Os investimentos realizados no domínio das emissões gasosas respeitam essencialmente a filtros, linhas de despoeiramento e unidades de tratamento de ar.

• PROTECÇÃO DA BIODIVERSIDADE E PAISAGEM- Foram efectuados investimentos de recuperação paisagística de zonas de expansão.

• GESTÃO AMBIENTAL- Conforme mencionado no relatório de gestão, foram efectuadas ao longo do exercício de 2004 diversas acções, quer internamente no Grupo, quer para a comunidade, relacionadas com a protecção ambiental.

Lisboa, 8 de Março de 2005

Técnico de Contas O Conselho de Administração

Bernardes, Sismeiro & Associados, S.R.O.C., Lda. Inscrita na lista dos Revisores Oficiais de Contas sob o nº25 Sede: Palácio Sottomayor, Rua Sousa Martins, 1 - 3º, 1050 - 217 Lisboa Inscrita na Comissão de Valores Mobiliários sob o nº 219 NIPC 501 255 958 Capital Social Euros 11.200 Correspondente da PricewaterhouseCoopers Matriculada na Conservatória do Registo Comercial sob o nº10675

Bernardes, Sismeiro & Associados, SROC, Lda. Palácio Sottomayor Rua Sousa Martins, 1 - 3º 1050-217 Lisboa Portugal Tel +351 213 599 000 Fax +351 213 599 999

Sociedade de Revisores Oficiais de Contas

Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Consolidada

Introdução 1 Nos termos da legislação aplicável, apresentamos a Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a informação financeira contida no Relatório consolidado de gestão e nas demonstrações financeiras consolidadas anexas da Jerónimo Martins, SGPS, SA., as quais compreendem o Balanço em 31 de Dezembro de 2004, (que evidencia um total de 2.233.648 milhares de euros e um total de capital próprio de 569.210 milhares de euros, o qual inclui um total de interesses minoritários de 227.581 milhares de euros e um resultado líquido de 92.515 milhares de euros), as Demonstrações consolidadas dos resultados, por naturezas e por funções, e a Demonstração consolidada dos fluxos de caixa do exercício findo naquela data, e o correspondente Anexo.

Responsabilidades 2 É da responsabilidade do Conselho de Administração da Empresa (i) a preparação do Relatório consolidado de gestão e de demonstrações financeiras consolidadas que apresentem de forma verdadeira e apropriada a posição financeira do conjunto das empresas incluídas na consolidação, o resultado consolidado das suas operações e os fluxos de caixa consolidados; (ii) que a informação financeira histórica seja preparada de acordo com os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal e que seja completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários; (iii) a adopção de políticas e critérios contabilísticos adequados; (iv) a manutenção de sistemas de controlo interno apropriados; e (v) a divulgação de qualquer facto relevante que tenha influenciado a actividade do conjunto das empresas incluídas na consolidação, a sua posição financeira ou resultados.

3 A nossa responsabilidade consiste em verificar a informação financeira contida nos documentos de prestação de contas acima referidos, designadamente sobre se é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários, competindo-nos emitir um relatório profissional e independente baseado no nosso exame.

Jerónimo Martins, SGPS, SA. 9 de Março de 2005

(2)


Âmbito 4 O exame a que procedemos foi efectuado de acordo com as Normas Técnicas e as Directrizes de Revisão/Auditoria da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, as quais exigem que o mesmo seja planeado e executado com o objectivo de obter um grau de segurança aceitável sobre se as demonstrações financeiras consolidadas não contêm distorções materialmente relevantes. Para tanto o referido exame incluíu: (i) a verificação de as demonstrações financeiras das empresas incluídas na consolidação terem sido apropriadamente examinadas e, para os casos significativos em que o não tenham sido, a verificação, numa base de amostragem, do suporte das quantias e divulgações nelas constantes e a avaliação das estimativas, baseadas em juízos e critérios definidos pelo Conselho de Administração, utilizadas na sua preparação; (ii) verificação das operações de consolidação e da aplicação do método da equivalência patrimonial; (iii) a apreciação sobre se são adequadas as políticas contabilísticas adoptadas e a sua divulgação, tendo em conta as circunstâncias; (iv) a verificação da aplicabilidade do princípio da continuidade; (v) a apreciação sobre se é adequada, em termos globais, a apresentação das demonstrações financeiras consolidadas; e (vi) a apreciação se a informação financeira consolidada é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.

5 O nosso exame abrangeu ainda a verificação da concordância da informação financeira consolidada constante do relatório consolidado de gestão com os restantes documentos de prestação de contas.

6 Entendemos que o exame efectuado proporciona uma base aceitável para a expressão da nossa opinião.

Opinião 7 Em nossa opinião, as referidas demonstrações financeiras consolidadas apresentam de forma verdadeira e apropriada, em todos os aspectos materialmente relevantes, a posição financeira consolidada da Jerónimo Martins, SGPS, SA. em 31 de Dezembro de 2004, o resultado consolidado das suas operações e os fluxos consolidados de caixa no exercício findo naquela data, em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal, derrogados para ficarem em conformidade com as normas internacionais de contabilidade, conforme referido na nota 2.1, e a informação nelas constante é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.

Lisboa, 9 de Março de 2005 Bernardes, Sismeiro & Associados, S.R.O.C., Lda. representada por: José Manuel de Oliveira Vitorino, R.O.C.




Relatório e Parecer do Fiscal Único

Senhores Accionistas, 1 Nos termos da lei e do mandato que nos conferiram, apresentamos o relatório sobre a actividade fiscalizadora desenvolvida e damos parecer sobre o Relatório Consolidado de Gestão e as Demonstrações Financeiras Consolidadas apresentados pelo Conselho de Administração da Jerónimo Martins, SGPS, SA. relativamente ao exercício findo em 31 de Dezembro de 2004. 2 No decurso do exercício acompanhámos, com a periodicidade e a extensão que considerámos adequada, a actividade da empresa e das suas filiais e associadas mais significativas. Verificámos a regularidade da escrituração contabilística e da respectiva documentação. Vigiámos também pela observância da lei e dos estatutos. 3 Como consequência do trabalho de revisão legal efectuado, emitimos a respectiva Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Consolidada, em anexo, bem como o Relatório sobre a Fiscalização endereçado ao Conselho de Administração nos termos do artº 451º do Código das Sociedades Comerciais. 4 No âmbito das nossas funções verificámos que: i) o Balanço Consolidado, as Demonstrações Consolidadas dos Resultados por naturezas e por funções, a Demonstração Consolidada dos Fluxos de Caixa e o correspondente Anexo preparados em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal, derrogados para ficarem em conformidade com as normas internacionais de contabilidade, conforme referido na nota 2.1 do Anexo, permitem uma adequada compreensão da situação financeira da empresa, dos seus resultados e dos fluxos de caixa; ii) as políticas contabilísticas e os critérios valorimétricos adoptados são adequados; iii) o Relatório Consolidado de Gestão é suficientemente esclarecedor da evolução dos negócios e da situação da sociedade e do conjunto das filiais incluídas na consolidação evidenciando os aspectos mais significativos;


(2)


5 Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do Conselho de Administração e Serviços e as conclusões constantes da Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Consolidada somos do parecer que: i) seja aprovado o Relatório Consolidado de Gestão; ii) sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras Consolidadas. Lisboa, 9 de Março de 2005 O Fiscal Único Bernardes, Sismeiro & Associados, S.R.O.C., Lda. representada por: José Manuel de Oliveira Vitorino, R.O.C.

VI. Relatório e Contas Individual

Jerónimo Martins, SGPS, S.A. Sociedade Aberta

Matriculada na Conservatória do Registo Comercial de Lisboa, sob o n.º 8 122

Capital social EUR 629.293.220 NIPC 500 100 144

Rua Tierno Galvan, Torre 3, 9º, Letra J 1099 - 008 LISBOA

R&C’04 – Relatório de Gestão

234


SOCIEDADE ABERTA

RELATÓRIO DE GESTÃO

Exercício de 2004

A Jerónimo Martins enquanto gestora de participações sociais detém um portefólio de investimentos composto por forte presença na distribuição alimentar em Portugal (Pingo Doce, Feira Nova e Recheio) e Polónia (Biedronka), no sector industrial onde mantém à longa data uma parceria com a Unilever (Fima, Lever e Iglo), no retalho especializado (Hussel e Jeronymo) e ainda serviços de marketing e distribuição (JMD). A Jerónimo Martins enquanto Holding do Grupo, exerce funções de coordenação e assessoria às suas participadas, sendo que as áreas funcionais de apoio ao Grupo vão desde a administração, relações institucionais, desenvolvimento e estratégia, planeamento e controlo, jurídico, gestão de risco, fiscalidade, auditoria interna, recursos humanos, operações financeiras, contabilidade, consolidação, segurança e comunicação. O volume de negócios resultante da prestação destes serviços foi de 11,9 milhões de euros.

Portugal A economia portuguesa, em 2004, caracterizou-se por um crescimento moderado do produto, alicerçado em fortes expansões da procura interna e das importações, invertendo a tendência de recessão iniciada em meados de 2002 e que se prolongou pelo ano de 2003. Assim, o PIB português deve ter registado um crescimento em torno de 1 ponto percentual, que compara com uma variação negativa aproximadamente simétrica em 2003. A taxa de desemprego situou-se nos patamares mais elevados dos últimos anos, tendo o endividamento, que já assumia um nível relativamente alto, aumentado face a 2003, catalisado, principalmente, pelas atractivas taxas de juro. A taxa de poupança deve ter decaído em 2004, uma vez que se estima que o consumo privado (a projecção do Banco de Portugal aponta para uma variação de cerca de 2,2%) apresente um crescimento superior ao do rendimento disponível dos particulares. A inflação manteve a tendência descendente, atingindo um valor de 2,4%, não obstante a trajectória ascendente dos preços dos bens energéticos. O dinamismo da economia foi, em parte, afectado pelas sucessivas alterações do quadro político, ocorridas ao longo do ano. No que se refere à política orçamental, só tem sido possível, desde 2002, respeitar o limite de três por cento para o rácio do défice público, imposto pelo Tratado da União Europeia, recorrendo a medidas extraordinárias de montantes muito elevados e de impacto temporário. O ano de 2004 manteve esta tendência.

A performance operacional do Grupo em Portugal

Pingo Doce

A cadeia de supermercados Pingo Doce prosseguiu, em 2004, a estratégia iniciada há dois anos: aposta numa política de preços competitiva e estável; diferenciação através de um sortido de Perecíveis completo e de elevada qualidade; investimento na Marca Própria, como instrumento de competitividade e inovação; e uma eficaz política de comunicação em transmitir uma política de preços competitivos (“Não é uma promoção! São os preços sempre baixos do Pingo Doce!”).

No ano de 2004, o sucesso do posicionamento da cadeia Pingo Doce revelou-se num crescimento de vendas de 2,3% (5,3% no último trimestre de 2004), no mesmo parque de lojas, com o volume de


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negócios a atingir 810,4 milhões de euros, mais 1,6% que no ano anterior, em grande parte como resultado do aumento de 3,2% do número de clientes, apesar dos preços praticados pelo Pingo Doce em 2004 registarem uma deflação face a 2003 de cerca de 3%.

O investimento na Marca Própria Pingo Doce traduziu-se no lançamento de vários produtos em diversas categorias e conduziu a um crescimento de 28,9% das respectivas vendas, em relação a 2003.

Feira Nova O Feira Nova, a operar no formato de hipermercados, foi a Insígnia mais afectada pelo agravamento do ambiente competitivo. No entanto, em 2004, a cadeia prosseguiu o plano de remodelações e introduziu novos conceitos de Não Alimentar, através das marcas Electric Co e New Code, pondo em prática o reposicionamento das lojas da Insígnia.

As vendas totais mantiveram-se ao nível das do ano anterior, tendo-se registado a abertura de três novas lojas, em Julho de 2004, e o encerramento temporário, total ou parcial, de seis lojas, para trabalhos de remodelação. Atendendo às dificuldades do mercado, foi importante para a Companhia manter os seus clientes sem pôr em causa a sua rentabilidade, continuando o programa de melhoria de eficiência e redução contínua dos custos operacionais. Foi este controlo dos custos e a conclusão do processo de passagem a net price que possibilitaram uma mais eficaz gestão da margem da Companhia, permitindo que os resultados operacionais aumentassem face a 2003.

Recheio Num ano particularmente difícil como foi o de 2004, profundamente marcado por dificuldades no consumo privado e pelo aumento da agressividade concorrencial entre todos os formatos da Distribuição moderna, o Recheio conseguiu reforçar a sua liderança no mercado grossista, afirmando-se, definitivamente, como a principal referência de fornecimento para os profissionais de comércio alimentar – indústria hoteleira e Retalho Tradicional.

Não obstante as vendas líquidas terem decrescido 0,5% face ao ano anterior (0,0% no mesmo parque de lojas), o Recheio conseguiu aumentar a sua quota de mercado em cerca de 0,3 pontos percentuais, uma vez que o mercado grossista terá perdido, em 2004, cerca de 1,5% face a 2003.

O resultado operacional (EBITDA) ascendeu, em 2004, a 44,5 milhões de euros, correspondentes a 7,5% das vendas, o que, conjuntamente com uma gestão rigorosa do capital circulante, acabou por se reflectir, uma vez mais de forma bastante positiva, nos níveis de liquidez da Companhia.

Madeira

As vendas do Pingo Doce na Madeira atingiram o valor de 73,7 milhões de euros, com um crescimento no mesmo parque de lojas de 1,2%, apesar da abertura, em Dezembro de 2003, de uma nova loja da concorrência, ficando o acréscimo total de 6,1% a dever-se, sobretudo, à abertura de uma nova loja na Cancela, em Março de 2004.

No Recheio da Madeira, com vendas de 28,6 milhões de euros (mais 0,3% do que no ano anterior), 2004 foi, sobretudo, um ano de defesa da liderança do mercado, com a abertura por parte de um concorrente a exercer pressão sobre as margens (a redução nas margens foi, no entanto, compensada pelo aumento de eficiência nos custos).

A evolução positiva nos custos operacionais de ambas as Insígnias conjugada com a recuperação da margem total para os níveis normais na rede Pingo Doce tornada possível pela estabilização de preços e pela redução do impacto promocional na margem média, explicam o aumento do resultado operacional (EBITDA) em 0,7 pontos percentuais.


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JMD

Para os Serviços de Marketing e Representações, o ano de 2004 foi marcado pelo termo do contrato com uma das suas representadas. Apesar deste facto ter tido um impacto negativo nas vendas, se excluirmos o seu efeito, estas registaram um crescimento de 2,2%. A preocupação com a racionalização dos custos operacionais foi, uma vez mais, uma das prioridades da Companhia, contribuindo de forma determinante para os resultados apresentados.

Indústria As vendas das Companhias da área da Indústria, afectadas por factores de ordem diversa, registaram um decréscimo de 10,1% em relação ao ano anterior. No entanto, o diagnóstico atempado das dificuldades que afectaram as vendas ao longo de 2004 permitiu às Companhias ajustarem, de imediato, os processos, de forma a manterem a rentabilidade face a 2003. A margem de cash flow operacional (EBITDA) atingiu 17,4% das vendas, mantendo o valor absoluto em relação ao ano anterior.

Polónia A Polónia, que aderiu em Maio de 2004 à União Europeia, atingiu um dos mais elevados níveis de crescimento económico da Europa, essencialmente sustentado por um forte dinamismo das exportações e da procura interna. Embora na primeira metade do ano o PIB polaco tenha apresentado um incremento na ordem dos 6,5%, espera-se uma variação anual acima dos 5,5%, em consequência de algum arrefecimento no segundo semestre, justificado pela desaceleração das exportações (valorização do zloty), pelo menor investimento e pela queda da produção industrial. O zloty atingiu, em várias ocasiões, máximos históricos face a algumas das principais moedas, invertendo o cenário de desvalorização verificado em 2003 e apresentando o melhor desempenho relativo face ao euro em 2004 (valorização de cerca de 15,1% face a 2003). Destaca-se também o facto de a cotação do dólar ter alcançado o mais baixo nível dos últimos anos face ao zloty. A inflação, embora tenha subido consideravelmente durante os primeiros seis meses do ano, deve ter atingido, no final de 2004, aproximadamente 4%, sendo, em larga medida, afectada pelos baixos preços alimentares e pela apreciação do zloty. Os níveis de desemprego decresceram face a 2003, mas mantiveram-se em patamares elevados (perto dos 19%).

O Banco Central Polaco manteve inalterável, desde Agosto de 2004, a sua taxa de juro, em 6,5%.

A performance operacional do Grupo na Polónia

O ano de 2004 foi marcado por novos desafios e oportunidades para a Biedronka, quer na perspectiva da permanente adaptação à evolução dinâmica do mercado polaco, quer relativos à consolidação da estrutura organizacional da Companhia, por forma a incrementar as suas vantagens competitivas através da geração de eficiências operacionais e da racionalização dos custos. Atenta ao dinamismo concorrencial, a Biedronka acelerou o ritmo de crescimento orgânico, com a abertura de 55 novas lojas. Paralelamente, manteve o programa de remodelação de lojas (64), verificando-se, assim, uma crescente homogeneidade dos padrões de qualidade da cadeia. As vendas totais cresceram 17,5% em 2004 (em moeda local), correspondendo a um crescimento de 9,4% no mesmo parque de lojas. As visitas de clientes registaram um aumento de 12,5%, atingindo 320 milhões.


237

A prioridade dada à máxima eficiência da operação em muito contribuiu para o fortalecimento da capacidade competitiva da cadeia, que, continuando a afirmar-se como o operador mais barato do mercado polaco, aumentou a margem de cash flow operacional em 0,5 pontos percentuais. Em 2004, destaca-se o trabalho desenvolvido ao nível logístico, área fundamental dada a dimensão do parque de lojas da Biedronka espalhado por toda a Polónia.

A análise das actividade do Grupo encontra-se tratada com mais detalhe no Relatório Consolidado de Gestão que acompanha as Demonstrações Financeiras Consolidadas relativas ao exercício de 2004.

A Performance da Holding

A empresa enquanto Holding e gestora de participações sociais, apresentou em 2004 resultados operacionais de 3,9 milhões de euros, o que representa um acréscimo de 14% face a 2003. Em termos financeiros, o Grupo continuou em 2004 a sua política de redução da dívida, com o impacto ao nível da Holding a traduzir-se numa redução de 99,9 milhões de euros (redução de 41%), tendo atingido o valor de 143,8 milhões de euros no final de 2004. Para o decréscimo da dívida contribuiu fortemente o aumento de capital realizado em Junho, de 150 milhões de euros. Esta redução da dívida permitiu que os custos líquidos de financiamento tenham atingido em 2004 o montante de 15,1 milhões de euros, menos 18% face a 2003. Foi reembolsado o empréstimo obrigacionista emitido em 1997 (JMH Cupão Zero), no montante total de 192,3 milhões de euros. O Programa de Papel Comercial de 25 milhões de euros, contratado em 2003 conjuntamente com a empresa Recheio, SGPS S.A., encontrava-se a ser utilizado por esta última no final de 2004. Os resultados não usuais/não frequentes atingiram em 2004 o montante de 2,6 milhões de euros, correspondendo na sua maioria a redução de provisões, associadas ao aumento do valor realizável de alguns dos investimentos financeiros provisionados nos exercícios anteriores.

Factos Subsequentes

Em 1 de Fevereiro de 2005, a Autoridade da Concorrência em Portugal decidiu não se opor à operação de incorporação da Unilever Bestfoods Portugal - Produtos Alimentares, S.A. (Bestfoods Portugal) na FimaVG - Distribuição de Produtos Alimentares, Lda (FimaVG), estando prevista a conclusão desta transacção durante o mês de Março. Nestes termos, e em face do acordo celebrado com o parceiro Unilever, a partir de 1 de Janeiro de 2005 o Grupo Jerónimo Martins passará a relevar, nas suas contas consolidadas, 51% das demonstrações financeiras dos negócios da FimaVG e da Bestfoods Portugal.

Perspectivas para 2005

As prioridades estratégicas do Grupo Jerónimo Martins no triénio 2005-2007 focam a sua actividade de gestão na actual carteira de activos, assegurando a sustentabilidade da criação de valor em Portugal e na Polónia e mantendo uma elevada solidez financeira, num contexto de preparação de base para a futura expansão e crescimento do Grupo.

O Grupo considera que, no contexto acima referido, a criação de valor passa por conseguir:

• Sustentar as Margens de Cash-Flow; • Aumentar o Rácio Vendas/Capital Investido; • Manter o Custo do Capital constante.


238

Mediante o enquadramento macro-económico internacional, a aposta do Grupo Jerónimo Martins continua a assentar no crescimento rentável e na consolidação do negócio da Distribuição Alimentar, sendo certo que, em 2005, a Polónia deve apresentar-se como o principal motor de crescimento do Grupo, esperando-se ainda que, a partir de 2005, estejam reunidas as condições para voltar a abrir lojas com as Insígnias de retalho em Portugal. O Grupo vai, também, avaliar as perspectivas que o chamado “mercado alimentar fora de casa” efectivamente oferece, não só pela continuidade de investimento em Food Service como pelo desenvolvimento de outras alternativas de negócio. A avaliação de uma potencial expansão a outras geografias de Leste e a avaliação da carteira de negócios do Grupo em função de novas alternativas de negócio são ainda tema de agenda em 2005. Espera-se que, tanto em Portugal como na Polónia, os consumidores continuem a mostrar-se bastante sensíveis ao factor preço. Em linha com o que já se vem verificando, a estratégia de mercado das várias Áreas de Negócio assentará, assim, em posicionamentos claros, diferenciados e inovadores e na redução dos preços de venda, sendo certo que a rentabilidade deverá continuar a ser financiada por ganhos efectivos de competitividade. A Organização, nas suas diversas vertentes, vai estar substancialmente envolvida em projectos deste cariz, intencionalmente considerados no Balanced Scorecard de 2005. No sector da Distribuição Alimentar em Portugal, aguarda-se que, em 2005, os resultados da nova Lei do Licenciamento Comercial se concretizem e que se torne possível consolidar as perspectivas para o sector nos próximos anos. Na Polónia, espera-se a manutenção de um quadro concorrencial muito agressivo, com tendência para a consolidação de operadores no Retalho Organizado e a contínua transferência para este de parte do Retalho Tradicional (que ainda representa cerca de 60% do total do mercado alimentar). O Pingo Doce continuará a reforçar a sua posição de liderança nos supermercados, consolidando, em 2005, a sua estratégia de reposicionamento de preço, prosseguindo a aposta no desenvolvimento dos Perecíveis e da Marca Própria, como factores de diferenciação. O Feira Nova irá também dar continuidade à sua estratégia de consolidação do posicionamento de preço competitivo, com aposta em Electric Co e New Code, e investindo nos Perecíveis e na Marca Própria, como factores de atracção e fidelização, respectivamente.

O Recheio prosseguirá, em 2005, a consolidação da sua posição de liderança no Retalho Tradicional, dando continuidade à sua estratégia operacional e avaliando alternativas de crescimento num segmento que apresenta significativas dificuldades de crescimento. Já no Canal HoReCa, a consolidação da estratégia operacional e o consequente aumento de penetração no canal são as grandes prioridades, sobretudo, através das plataformas de Food Service. No mercado polaco, a Biedronka continuará a sedimentar a sua estratégia de sucesso, garantindo a manutenção da sua vantagem no mercado e focando toda a Organização no crescimento contínuo, rápido e sustentado. A Operação continua a apresentar agressivos planos de expansão (60 a 80 lojas/ano) e de remodelação (40 a 60 lojas/ano) e propõe-se criar mais uma região logística e operacional, no sentido de adequar a estrutura ao potencial de crescimento existente.

Na área da Indústria, espera-se assistir à inversão das tendências registadas em 2004, prevendo-se crescimentos de vendas em todas as Áreas de Negócio, através do investimento em reposicionamento de preço, sobretudo na categoria de Higiene do Lar, em comunicação, em inovação e no ponto de venda. De registar o impacto muito positivo nas vendas e na rentabilidade que se espera ter com a integração do negócio da Bestfoods. Apesar de, uma vez mais, se antecipar um ano difícil, o Grupo não deixou de assumir, para o ano de 2005, objectivos que considera exequíveis, mas bastante exigentes para a Organização.


239

Informação sobre matérias ambientais

Não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o desempenho e a posição financeira da companhia, nem o seu futuro desenvolvimento.

Proposta de Aplicação de Resultados

No exercício de 2004, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado de 92.515.031,00 euros e um lucro nas contas individuais de 32.386.645,79 euros.

O Conselho de Administração propõe que os resultados líquidos do exercício sejam aplicados da seguinte forma:

• Reserva Legal = 1.619.332,29 euros • Resultados transitados = 30.767.313,50 euros

De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, descrita no capítulo 1.5 do Governo da Sociedade, que constitui parte integrante do relatório e contas consolidado, o Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 45.247.263,84 euros, o que corresponde a 48,9% do resultado líquido consolidado, utilizando para tal as reservas livres que se encontram disponíveis para distribuição. Esta proposta representa o pagamento de um dividendo de 0,36 euros por acção, excluindo-se as acções próprias em carteira. Propõe-se ainda, a cobertura dos resultados transitados negativos, mediante a transferência para essa rubrica do montante de 77.465.397,11 euros de reservas livres.

Declarações Legais

Nos termos da Lei, cumpre ao Conselho de Administração declarar que:

a) Para além dos factos acima referidos, e dos que, em maior detalhe, constam do Relatório que acompanha as Demonstrações Financeiras Consolidadas do Grupo relativas ao exercício de 2004, não tem conhecimento da ocorrência, após o termo do exercício, de outras situações que, pela sua especial relevância, mereçam ser destacadas;

b) Nos termos do artigo 21º do Decreto Lei nº 411/91, de 17 de Outubro, não existem dívidas em mora à Segurança Social;

c) Nos termos do disposto no nº 2 do artigo 324º do Código das Sociedades Comerciais, não houve movimento de compras e vendas de Acções Próprias, pelo que o número de Acções Próprias detidas no final do exercício de 2004 era o mesmo de 31 de Dezembro de 2003: 171.800 Acções Próprias.

Lisboa, 8 de Março de 2005 O Conselho de Administração

Anexo ao Relatório de Gestão do Exercício de 2004

240

INFORMAÇÃO SOBRE A PARTICIPAÇÃO DOS MEMBROS DOS ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO E DE FISCALIZAÇÃO NO CAPITAL DA EMPRESA A 31 DE DEZEMBRO DE 2004

(De acordo com a disposição no artigo 447ª do Código das Sociedades Comerciais e nos termos da alínea b) do nº1 do artigo 7º do Regulamento da CMVM nº 24/2000)

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Acções Obrigações Acções Obrigações Acções Obrigações Acções Obrigações

15.281 2.500.000 4.790 2.500.000 20.071 -

n.a. n.a. - -

- - - -

18.014 434.952 5.647 434.952 23.661 -

- - - -

n.a. n.a. 389 1.536 -

3.000 - 940 3.940 -

n.a. n.a. - -

- - - -

- - - -

1 - Nomeados Administradores na Assembleia Geral realizada em 15.04.2004; n.a. – não aplicável2 - À data da sua nomeação para Adminstrador detinha 1.147 acções.3 - Os acréscimos no exercício dizem respeito à subscrição de acções do aumento de capital de 150.000.000 euros por novas entradas em dinheiro, mediante a emissão

de 30.000.000 de novas acções ordinárias com o valor nominal de 5 euros cada, com subscrição reservada a accionistas no exercício do direito de preferência. As acções

subscritas no aumento de capital foram admitidas à negociação em 14 de Julho de 2004.4 - As obrigações detidas do empréstimo obrigacionista JM/97 Cupão zero foram reembolsadas na sua totalidade em Dezembro de 2004.

Diminuições no exercício 4 Posição em 31.12.04

Hans Eggerstedt

Membros do Conselho de Administração

Posição em 31.12.03 Acréscimos no exercício 3

Elísio Alexandre Soares dos Santos

António Mendo Castel-Branco Borges

José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos 1

Álvaro Carlos Gonzalez Troncoso

Luís Maria Viana Palha da Silva

Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos

Rui Manuel de Medeiros dÈspiney Patrício

Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva 1 2

Manuel Fernando Macedo de Alves Monteiro 1

FISCAL ÚNICO

O Fiscal Único, Bernardes Sismeiro & Associados, SROC, Lda., não detinha quaisquer acções e obrigações, em 31 de Dezembro de 2004, não tendo realizado transacções com quaisquer títulos de Jerónimo Martins, SGPS, S.A..

Anexo ao Relatório de Gestão do Exercício de 2004

241

LISTA DOS TITULARES DE PARTICIPAÇÕES QUALIFICADAS A 31 DE DEZEMBRO DE 2004

De acordo com a disposição nos artigos 447º e 448º do Código das Sociedades Comerciais, nos termos da alínea e) do nº1 do artigo 6º do regulamento da CMVM nº 11/2000 e nos termos do Código dos Valores Mobiliários)

Accionista Nº Acções detidas

% Capital % dos Direitos de Voto*

Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.

Directamente 72.583.985 57,671% 57,750%

Strand Ventures Inc.**

Directamente 10.454.615 8,307% 8,318%

Através da Sociedade Fitron Management Ltd. ( Detida a 100% pela Sociedade Strand Ventures, Inc.)

4.234.159 3,364% 3,369%

Através da Sociedade Multiplus Investments Ltd. (Detida a 100% pela Sociedade Strand Ventures, Inc.)

5.266.256 4,184% 4,190%

Total Imputável 19.955.030 15,855% 15,877%

* ( % Direitos de voto = Nº Acções Detidas / (Nº Total Acções JM - Acções Próprias))

** Nos termos e para os efeitos do n.º 3 do art. 16 do Código dos Valores Mobiliários (CVM), as participações detidas directa e indirectamente pela Strand Ventures Inc, devem ser imputadas, nos termos do n.º 1 do art. 20 do CVM às seguintes sociedades:

- Banco Privado Português (Cayman) Ltd., mediante contrato de gestão de carteira da totalidade da participação na Jerónimo Martins, SGPS, S.A.;

- Banco Privado Português, S.A., mediante acordo com diversos accionistas da sociedade Strand Ventures, o qual lhe permite a eleição da maioria dos membros do órgão de administração.

2004 2003

Activo Activo brutoAmortizações e

provisõesActivo liquido Activo liquido

Imobilizado


Despesas de investigação e de desenvolvimento 247 247 - 26 247 247 - 26

Imobilizações corpóreas

Terrenos e recursos naturais - - - - Edifícios e outras construções 130 33 97 110 Equipamento de transporte 121 121 - - Ferramentas e utensílios 2 2 - - Equipamento administrativo 1.675 1.482 193 241 Outras imobilizações corpóreas 389 260 129 162

2.317 1.898 419 513 Investimentos financeiros

Partes de capital em empresas do grupo 506.184 271.243 234.941 233.905 Empréstimos a empresas do grupo 784.341 26.111 758.230 793.810 Partes de capital em empresas associadas - - - - Investimentos em imóveis, títulos e outras aplic. financeiras 34.787 2.470 32.317 17.356

1.325.312 299.824 1.025.488 1.045.071 Circulante

Dividas de terceiros - Curto prazo

Clientes conta corrente 312 312 373 Empresas do grupo 100.469 100.469 1.010 Estado e outros entes públicos 73 73 220 Outros devedores 1.813 187 1.626 2.680

102.667 187 102.480 4.283 Depósitos bancários e caixa

Depósitos bancários 20 20 6.354 Caixa 8 8 10

28 28 6.364 Acréscimos e diferimentos

Acréscimos de proveitos 1.552 1.552 2.228 Custos diferidos 567 567 926

2.119 2.119 3.154 Total de amortizações 2.145

Total de provisões 300.011 Total do activo 1.432.690 302.156 1.130.534 1.059.411

Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Individuais em anexo.

BALANÇO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2004 E 2003

(Montantes expressos em milhares de Euros)

242

Capital Próprio e Passivo 2004 2003

Capital próprio

Capital 629.293 479.293 Acções próprias - valor nominal (859) (859) Acções próprias - descontos e prémios (5.201) (5.201) Prémios de emissão de acções 22.452 22.452 Ajustamentos de partes de capital em filiais e associadas 1 1 Reservas:

Reservas legais 27.636 22.054 Reservas para acções próprias 6.060 6.060 Reservas IAS 734 Outras reservas 364.234 366.429 Resultados transitados (108.232) (215.716)

Subtotal 936.118 674.513 Resultado líquido do exercício 32.387 111.665


Passivo

Provisões para riscos e encargos

Provisões para pensões 15.560 17.055 Outras provisões para riscos e encargos 20 4.205

15.580 21.260 Dividas a terceiros - Médio e longo prazo

Dividas a instituições de crédito 25.000 Empréstimos por obrigações:

Não convertíveis 40.000 40.000 Fornecedores de imobilizado 34 56

40.034 65.056 Dividas a terceiros - Curto prazo

Empréstimos por obrigações:

Convertíveis com opção de reembolso em acções 180.760 Dividas a instituições de crédito 103.329 3.472 Fornecedores conta corrente 449 385 Empresas do grupo 86 371 Outros accionistas (sócios) 7 7 Fornecedores de imobilizado 63 59 Estado e outros entes públicos 362 327 Outros credores 16 6

104.312 185.387 Acréscimos e diferimentos

Acréscimos de custos 2.103 1.530 2.103 1.530

Total do passivo 162.029 273.233 Total do capital próprio e do passivo 1.130.534 1.059.411


O Técnico Oficial de Contas O Conselho de Administração



243

Custos e perdas 2004 2003 Proveitos e ganhos 2004 2003

Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas Vendas: Mercadorias Mercadorias Matérias ProdutosFornecimentos e serviços externos 4.438 4.166 Prestação de serviços 10.585 12.507 Custos com o pessoal: Variação de produção Remunerações 3.408 2.094 Trabalhos para a própria empresa Encargos sociais: Proveitos suplementares 101 77 Pensões (856) 2.652 Subsídios à exploração Outros 499 484 Outros proveitos e ganhos operacionaisAmortizações do imobilizado corpóreo e incorpóreo 177 243 (B) 10.686 12.584 Provisões 275 Impostos 108 130 Rendimentos de participações de capital 40.838 98.137 Outros custos perdas operacionais 54 52 Rendimentos de títulos negociáveis e de outras aplicações

(A) 7.828 10.096 financeiras: Relativos a empresas do grupo

Perdas em empresas do grupo e associadas Outros 287 192 Amortizações e provisões de aplicações e investimentos Outros juros e proveitos similares: financeiros 11 Relativos a empresas do grupo 1.529 2.483 Juros e custos similares: Outros 61 2.298 Relativos a empresas do grupo 56 319 (D) 53.401 115.694 Outros 15.394 18.406

(C) 23.278 28.832 Proveitos e ganhos extraordinários 5.258 35.500

Custos e perdas extraordinários 2.940 10.650 (E) 26.218 39.482

Impostos sobre o rendimento do exercício 54 47 Impostos diferidos

(G) 26.272 39.529

Resultado liquido do exercício 32.387 111.665 58.659 151.194 (F) 58.659 151.194

Resultados operacionais (B) - (A) = Resultados financeiros (D-B) - (C-A) = Resultados correntes (D) - (C) = Resultados antes de impostos (F) - (E) = Resultado liquido do exercício (F) - (G) =


O Conselho de Administração

2.48884.37486.86230.123

111.712

O Técnico Oficial de Contas

DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS POR NATUREZAS PARA OS EXERCÍCIOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2004 E 2003


2.858

32.44132.387 111.665

27.265

244

Notas 2004 2003

Prestações de serviços 11.907 13.758 Custo das prestações de serviços (6.048) (8.016)

Resultados brutos 5.859 5.742

Outros proveitos e ganhos operacionais 271 296 Custos administrativos (1.267) (938) Outros custos e perdas operacionais (1.011) (1.732)

Resultados Operacionais 3.852 3.368

Custos financeiros líquidos 5 (15.075) (18.344) Ganhos (perdas) em filiais e associadas 39.889 98.359 Ganhos (perdas) em outros investimentos 1.134 4.662 Resultados não usuais / não frequentes 8 2.641 23.667

Resultados Correntes 32.441 111.712

Impostos sobre os resultados correntes 7 (54) (47)

Resultados líquidos 32.387 111.665

Resultado básico por acção (euros) 19 0,292 1,167

Resultado básico diluído por acção (euros) 19 0,292 1,145



DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES PARA OS EXERCÍCIOS

FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2004 E 2003


245

Notas 2004 2003 Activo

Imobilizações corpóreas 9 419 513 Propriedades de investimento 11 2.459 2.459 Imobilizações incorpóreas 10 - 26 Partes de capital em empresas do grupo 12 228.656 227.620 Partes de capital em joint-ventures 12 6.285 6.285 Empréstimos a empresas do grupo 13.1 600.948 793.815 Empréstimos a joint-ventures 13.2 157.699 - Investimentos financeiros disponíveis para venda 14 29.858 14.897

Total de activos não correntes 1.026.324 1.045.615

Impostos a recuperar 15 73 220 Empréstimos a empresas do grupo 13.1 100.000 1.005 Devedores e acréscimos e diferimentos 16 4.109 6.207 Caixa e equivalentes de caixa 17 28 6.364

Total de activos correntes 104.210 13.796

Total do activo 1.130.534 1.059.411

Capital Próprio e Passivo

Capital 18.1 629.293 479.293 Prémio de emissão 18.1 22.452 22.452 Acções próprias 18.2 (6.060) (6.060) Outras reservas 18.4 810 394.543 Resultados retidos 18.5 322.010 (104.050)


Empréstimos obtidos 20 40.034 65.056 Benefícios concedidos a empregados 24 15.560 17.055 Provisões 21 20 4.205

Total de passivos não correntes 55.614 86.316

Credores e acréscimos e diferimentos 22 2.125 1.856 Instrumentos financeiros derivados 23 539 179 Empréstimos obtidos 20 103.389 184.555 Impostos a pagar 15 362 327

Total de passivos correntes 106.415 186.917

Total do capital próprio e do passivo 1.130.534 1.059.411





246

Notas Capital Prémios de emissão

Acções próprias

Outras reservas

Resultados retidos

Total do capital próprio

Balanço em 1 de Janeiro de 2003 479.293 22.452 (6.060) 394.543 (215.715) 674.513

Resultado do exercício de 2003 111.665 111.665

Total de ganhos e perdas reconhecidas no período - - - - 111.665 111.665

Balanço em 31 de Dezembro de 2003 479.293 22.452 (6.060) 394.543 (104.050) 786.178

Balanço em 1 de Janeiro de 2004 479.293 22.452 (6.060) 394.543 (104.050) 786.178

Reclassificação 18 (394.543) 394.543 -

Total de reclassificações - - - (394.543) 394.543 -

Alteração do justo valor de inv. financ. disponíveis p/ venda 18.4 734 734

Justo valor dos serviços prestados - plano de stock options 18.4 76 76

Custos com aumento de capital 18.3 (2.272) (2.272)

Valor residual do JM stock options trust plan (adopção SIC 12 rev.) 2.1 1.402 1.402

Resultados reconhecidos directamente no capital próprio - - - 810 (870) (60)

Resultado do exercício de 2004 32.387 32.387

Total de ganhos e perdas reconhecidas no período - - - - 32.387 32.387

Aumento de capital 18.1 150.000 150.000

Balanço em 31 de Dezembro de 2004 629.293 22.452 (6.060) 810 322.010 968.505

MOVIMENTOS OCORRIDOS NO CAPITAL PRÓPRIO


247

Notas 2004 2003

Actividades operacionais

Recebimentos de clientes 15.539 20.637Pagamentos a Fornecedores (4.477) (8.281)Pagamentos ao pessoal (4.275) (3.248)

Caixa gerado pelas operações 6.787 9.108

Pagamento de juros e custos similares (3.332) (8.991)Imposto sobre o rendimento pago 121 397Outros pag./rec. Relativos à actividade operacional (2.095) 700

Fluxo de actividades operacionais (1) 1.481 1.214

Actividades de Investimento

Alienação de empresas do grupo e associadas - 2.346Alienação de investimentos financeiros disponíveis para venda 14 3 2.695Reembolso de empréstimos e prest. suplem. capital concedidos a participadas 13 195.696 71.432Alienação de imobilizações corpóreas 9 6 58Recebimentos de juros 18 1.755Dividendos recebidos 40.838 98.229Aquisições e aumentos de capital em empresas do grupo e associadas - (37.106)Aquisições de investimentos financeiros disponíveis para venda 14 (12.849) (10.343)Empréstimos e prestações suplementares de capital concedidos a participadas 13 (261.828) (62.832)Aquisição de imobilizações corpóreas 9 ; 20 (84) (128)

Fluxo de actividades de investimento (2) (38.200) 66.106

Actividades de financiamento

Recebimentos de empréstimos obtidos 20 99.857 65.000Recebimentos por aumentos de capital e prémios de emissão 18 147.728 -Recebimentos de juros e proveitos similares 351 372Reembolso de empréstimos obtidos 20 (217.553) (132.688)

Fluxo actividades de financiamento (3) 30.383 (67.316)

Variação de caixa e seus equivalentes (4) (6.336) 5Caixa e seus equivalentes - início do período 6.364 6.359Caixa e seus equivalentes - Fim do período 17 28 6.364


DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA DOS EXERCÍCIOSFINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2004 E 2003


248

Notas às demonstrações financeiras individuais 31 de Dezembro de 2004 e 2003

249

1. Actividade A Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo Martins (Grupo) e está sediada em Lisboa, na Rua Tierno Galvan, Torre 3, Piso 9, Letra J, 1099-008 Lisboa. A sua actividade resulta essencialmente na gestão das participações sociais das empresas do Grupo. No final de 2004 tinha 62 empregados ao seu serviço (em 2003 eram 47). O Grupo Jerónimo Martins dedica-se fundamentalmente à produção, distribuição e venda de géneros alimentícios e outros produtos de grande consumo. O Grupo opera em Portugal e na Polónia, tendo cerca de 28.914 empregados (em 2003 eram cerca de 27.868). A JMH está cotada na Euronext Lisboa (anterior Bolsa de Valores de Lisboa e Porto) desde 1989. Estas Demonstrações Financeiras Individuais foram aprovadas pelo Conselho de Administração no dia 8 de Março de 2005. 2. Políticas contabilísticas As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na preparação destas demonstrações financeiras encontram-se descritas abaixo:

2.1 Bases de apresentação Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (M EUR). As demonstrações financeiras consolidadas da JMH foram preparadas de acordo com os princípios geralmente aceites em Portugal, com as derrogações necessárias para estarem em conformidade com as Normas Internacionais de Contabilidade (IAS) emitidas pelo International Accounting Standards Board (IASB) e com as interpretações do International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC). Desde o exercício de 2003, a JMH decidiu aplicar igualmente os princípios atrás mencionados na preparação das suas demonstrações financeiras individuais. As demonstrações financeiras foram preparadas segundo o princípio do custo histórico excepto no que respeita às Propriedades de investimento, Instrumentos financeiros derivados e aos Investimentos financeiros disponíveis para venda referidos na nota 2.8, os quais se encontram registados ao respectivo valor de mercado. A preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites requer o uso de estimativas e assunções que afectam as quantias reportadas de activos e passivos, assim como, as quantias reportadas de proveitos e custos durante o período de reporte. Apesar destas estimativas serem baseadas no melhor conhecimento da gestão em relação aos eventos e acções correntes, em última análise os resultados reais podem diferir dessas estimativas. No entanto, é convicção do management que as estimativas e assunções adoptadas não incorporam riscos significativos que possam causar, no decurso do próximo exercício, ajustamentos materiais ao valor dos activos e passivos.

Alteração de Políticas Contabilísticas e Bases de Apresentação

Visando assegurar a maior comparabilidade possível da informação financeira divulgada, o Grupo decidiu adoptar, com referência a 1 de Janeiro de 2004, na preparação e apresentação das demonstrações financeiras consolidadas, todas as recentes alterações introduzidas pelo IASB, as quais constituem a plataforma estável de aplicação aplicável obrigatória para as empresas cotadas em Bolsas Europeias, em 2005. Igual procedimento foi seguido na preparação e apresentação das demonstrações financeiras individuais da JMH.

Desta forma a informação financeira relativa ao exercício de 2005, ano de aplicação obrigatória das IAS/IFRS, terá uma base perfeitamente comparável, evitando-se os efeitos resultantes das constantes alterações aos normativos contabilísticos.

IFRS 2 - Pagamentos baseados em Acções (Share-Based Payments)

A nova norma IFRS 2 Share-Based Payments vem regulamentar o tratamento contabilístico de todos os pagamentos baseados em acções ou opções sobre acções da empresa. Nestes termos, e tendo presente que a JMH detém um plano de atribuição de benefícios aos quadros superiores do Grupo baseado nas acções de Jerónimo Martins, a JMH decidiu adoptar no presente exercício a referida norma.


250

O plano actual, conforme acima referido, é gerido por uma entidade totalmente independente do Grupo, tendo para tal sido constituído um Trust, o qual adquiriu 337.098 acções de Jerónimo Martins, ao abrigo da deliberação da Assembleia Geral da Sociedade realizada em 9 de Agosto de 1996. Apesar das regras do plano preverem a atribuição aos participantes de unidades de participação equivalentes a acções de Jerónimo Martins, o plano enquadra-se nas características de um “equity-settled”, na medida em que as acções emitidas e transferidas para o Trust, se destinaram a fazer face a essas responsabilidades. A norma prevê a aplicação retrospectiva, para as opções atribuídas após 7 de Novembro de 2002 e ainda não vencidas em 31 de Dezembro de 2004. Uma vez que o impacto da sua aplicação ao exercício de 2003 ascende a M EUR 30, a JMH entendeu não proceder a qualquer correcção ao exercício de 2003, sendo que o referido impacto foi reconhecido conjuntamente com o custo respeitante a 2004.

SIC 12 - Consolidação de entidades de finalidades especiais (Special Purpose Entities)

Em 2004 o IFRIC (International Financial Reporting Interpretations Committe) efectuou uma revisão à sua interpretação da SIC 12 Consolidation – Special Purpose Entities, retirando a exclusão de aplicação desta norma aos planos de compensação em forma de Capital (equity compensation plans). Nestes termos todos os planos de atribuição de benefícios a empregados em forma de acções ou opções sobre acções, mesmo que através de Trusts autónomos da companhia, devem ser consolidados pela entidade que controla esses Trusts. O Jerónimo Martins Stock Options Plan Trust é gerido de forma autónoma e totalmente independente de qualquer companhia do Grupo Jerónimo Martins, sendo a gestão de todo o património assegurada pelos Trustees, os quais são entidades independentes sem qualquer relação de domínio ou controlo por parte do Grupo, por estas razões não são consolidados os activos e passivos do referido Trust, na medida em que não se pode atribuir à JMH a responsabilidade pela sua gestão ou controlo. Ao invés disso, e tendo presente que a JMH será última beneficiária do Trust numa hipotética liquidação, a qual estará sempre dependente da aceitação das condições de liquidação por parte de todos os detentores de unidades de participação, decidiu a JMH reconhecer como activo nas contas individuais o excedente patrimonial que lhe poderá ser atribuído em virtude duma eventual liquidação.

O valor reconhecido em 2004, relativo ao excedente patrimonial do Trust no montante de M EUR 1.402, corresponde ao montante residual de activos e passivos que não se encontram cativos para fazer face às unidades de participação detidas pelos participantes. Esta verba foi reconhecida enquanto activo disponível para venda por contrapartida de resultados transitados.

IAS 32 / IAS 39

A JMH, no seguimento do que era preconizado no IAS 39, poderia reconhecer os ganhos e perdas com a variação no justo valor dos investimentos financeiros disponíveis para venda, em resultados do exercício ou directamente nos capitais próprios, tendo a JMH optado por os relevar em resultados do exercício.

No entanto, e face às alterações introduzidas a este normativo, essa opção foi eliminada devendo a variação ser reconhecida unicamente nos capitais próprios, pelo que as variações ao justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda estão relevadas directamente nos capitais próprios, na rubrica de reservas.

Ainda relacionado com o IAS 39, a JMH decidiu separar no Balanço os instrumentos financeiros derivados, pelo que o balanço de 2003 foi reajustado nessa medida. 2.2 Transacções em moeda estrangeira As transacções em moeda estrangeira são convertidas para Euros à taxa de câmbio em vigor à data da transacção. À data do balanço, os activos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são convertidos à taxa de câmbio em vigor a essa data e as diferenças de câmbio resultantes dessa conversão são reconhecidas como resultados do exercício. As principais cotações utilizadas à data do balanço foram as seguintes:

Taxa em 31 de Dezembro de

2004

Libra Esterlina € 1,4183


251

2.3 Derivados

Na gestão dos seus riscos financeiros, a JMH utiliza derivados com o único objectivo de cobertura desses riscos. De acordo com as suas políticas financeiras, a JMH não utiliza derivados para especulação.

Apesar de os derivados contratados pela JMH corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica de riscos, nem todos qualificam como instrumentos de cobertura contabilística de acordo com as regras e requisitos do IAS 39. Os instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são registados no balanço pelo seu justo valor e as variações no mesmo são reconhecidas em resultados financeiros.

Sempre que disponível, o justo valor dos derivados, é estimado com base em preços de mercado. Na ausência de preços de mercado, o justo valor dos derivados é estimado através de modelos de desconto de fluxos de caixa e modelos de valorização de opções, considerando pressupostos geralmente utilizados no mercado.

2.4 Operações de cobertura Risco de taxa de juro (cobertura de fluxo de caixa) Sempre que as expectativas de evolução de taxas de juro o justifiquem, a JMH procura contratar operações de protecção contra movimentos adversos, através de instrumentos derivados, tais como interest rate swaps (IRS), caps e floors, FRA’s, etc. Na selecção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspectos económicos dos mesmos. São igualmente tidas em conta as implicações da inclusão de cada instrumento adicional na carteira de derivados existente, nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados. As operações que qualifiquem como instrumentos de cobertura em relações de cobertura de fluxo de caixa, são registadas no balanço pelo seu justo valor. Na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos instrumentos são inicialmente registadas por contrapartida de capitais próprios e posteriormente reclassificadas para a rubrica de custos financeiros. Desta forma e em termos líquidos, os custos associados aos financiamentos cobertos, são periodificados à taxa inerente à operação de cobertura contratada. Os ganhos ou perdas decorrentes de rescisão antecipada deste tipo de instrumentos, são reconhecidos em resultados aquando da sua ocorrência.

2.5 Imobilizações corpóreas

As imobilizações corpóreas estão relevadas pelos valores que resultaram da sua aquisição acrescidos de todos os custos necessários para a sua utilização (colocação no local de uso) líquidos das respectivas amortizações acumuladas e perdas de imparidade. Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o valor contabilístico e reconhecida a diferença nos resultados operacionais (em resultados extraordinários, na Demonstração dos Resultados apresentada de acordo com o POC). Os custos com a manutenção e reparação que não aumentam a vida útil destas imobilizações são registados como custos do exercício em que ocorrem. Contratos de locação financeira Os bens cuja utilização decorre de contratos de locação financeira relativamente aos quais a JMH assume substancialmente todos os riscos e vantagens inerentes à posse do activo locado são classificados como imobilizações corpóreas. Os contratos de locação financeira são registados na data do seu início como activo e passivo pelo menor do justo valor do bem locado ou do valor actual das rendas de locação vincendas. Os activos adquiridos em locação financeira são amortizados de acordo com a política estabelecida pela JMH para as imobilizações corpóreas. As rendas são constituídas pelo encargo financeiro e pela amortização financeira do capital. Os encargos são imputados aos respectivos períodos durante o prazo de locação a fim de produzirem uma taxa de juro periódica constante sobre o investimento líquido remanescente do locador. Amortizações As amortizações são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal, em função da vida útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de amortização anual


252

(em %) mais importantes são as seguintes:

%

Edifícios e outras construções 10 Ferramentas e utensílios 25 Equipamento de transporte 25 Equipamento administrativo 10-25 Outras imobilizações 10

2.6 Imobilizações incorpóreas As imobilizações incorpóreas encontram-se registadas pelo custo de aquisição deduzido das amortizações acumuladas e perdas de imparidade. Despesas de investigação e desenvolvimento As despesas de investigação, efectuadas na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca de soluções alternativas, são reconhecidas em resultados quando incorridas. As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a executabilidade técnica do produto ou processo em desenvolvimento e a JMH tem a intenção e a capacidade de completar o seu desenvolvimento e iniciar a sua comercialização ou o seu uso. Despesas com programas de computador (software) Os custos associados ao desenvolvimento ou manutenção de software são reconhecidos como despesas quando incorridos, excepto quando esses custos sejam directamente associados a projectos de desenvolvimento em que seja quantificável a geração de benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como activos intangíveis incluídos no montante capitalizado das despesas de desenvolvimento. Amortizações As amortizações são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal, durante o período estimado de vida útil dos activos intangíveis, excepto se a sua vida for considerada indefinida. As taxas de amortização anual (em %) mais importantes são as seguintes:

% Despesas de desenvolvimento 20

2.7 Partes de capital e empréstimos a empresas do Grupo As partes de capital em empresas do grupo, associadas e joint-ventures são registadas pelo valor de aquisição. São constituídas provisões para redução de valor nos casos em que se justifique. Os empréstimos a empresas do grupo são registados pelo valor de aquisição. São constituídas provisões para redução de valor nos casos em que se justifique.

2.8 Investimentos financeiros detidos para venda As partes de capital detidas que não sejam participações em empresas do grupo, associadas e joint-ventures são classificadas como investimentos financeiros disponíveis para venda e reconhecidos no balanço como activos não correntes. Estes investimentos financeiros são contabilizados ao valor de mercado, entendido como o respectivo valor de cotação à data de balanço. Sempre que as expectativas de médio prazo de mercado apontem para valorizações significativamente abaixo da cotação na data de balanço, são registadas provisões reflectindo essas perdas permanentes. Caso não exista um valor de mercado, as participações em causa são mantidas ao custo de aquisição. São constituídas provisões para redução de valor nos casos que se justificam. As mais e menos valias potenciais resultantes são registadas directamente em reservas até que o investimento financeiro seja vendido, recebido ou de qualquer forma alienado, momento em que o ganho ou perda acumulado anteriormente reconhecido no capital próprio é incluído no resultado líquido do período.


253

Sempre que as perdas potenciais representem mais de 20% do custo de aquisição dos investimentos financeiros disponíveis para venda, essas perdas são transferidas de reservas para a demonstração dos resultados. 2.9 Propriedades de investimento As propriedades de investimento são valorizadas ao justo valor determinado por entidades especializadas e independentes. Alterações ao justo valor das propriedades de investimento são reconhecidos na demonstração dos resultados de acordo com o IAS 40 e incluídos em resultados financeiros.

2.10 Clientes e devedores Os saldos de clientes e devedores são contabilizados pelo valor nominal deduzido de provisão necessária para os colocar ao seu valor líquido de realização esperado.

2.11 Caixa e equivalentes de caixa A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui caixa, depósitos à ordem e aplicações de tesouraria.

2.12 Imparidade Excepto quanto às propriedades de investimentos (Nota 2.9), os activos da JMH são analisados à data de cada balanço por forma a avaliar indicações de eventuais perdas por imparidade. É determinado o valor recuperável dos activos para os quais existem indicações de potenciais perdas por imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um activo excede a sua quantia recuperável, o seu valor é reduzido ao montante recuperável sendo a perda por imparidade reconhecida nos resultados do exercício. Determinação da quantia recuperável dos activos A quantia recuperável de contas a receber de médio e longo prazo corresponde ao valor actual dos futuros recebimentos esperados utilizando como factor de desconto a taxa de juro efectiva implícita na operação original. Para os restantes activos, a quantia recuperável é a mais alta do seu preço de venda líquido e do seu valor de uso. Na determinação do valor de uso de um activo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando uma taxa de desconto antes de impostos que reflecte as avaliações correntes de mercado do valor temporal do dinheiro e os riscos específicos do activo em questão. A quantia recuperável dos activos que por si só não geram fluxos de caixa independentes é determinada em conjunto com a unidade geradora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos. Reversão de perdas por imparidade Uma perda por imparidade reconhecida num valor a receber de médio e longo prazo só é revertida caso a justificação para o aumento da respectiva quantia recuperável assente num acontecimento com ocorrência após a data do reconhecimento da perda por imparidade. As perdas por imparidade relativas a outros activos são revertidas sempre que existam alterações nas estimativas usadas para a determinação da respectiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são revertidas até ao valor, líquido de amortizações, que o activo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido reconhecida.

2.13 Acções próprias As acções próprias adquiridas são contabilizadas, pelo valor de aquisição, como uma redução ao capital próprio.

2.14 Dividendos Os dividendos são reconhecidos como passivo quando declarados.


254

2.15 Empréstimos obrigacionistas Obrigações de cupão-zero com opção de reembolso em acções As obrigações de cupão-zero com opção de reembolso em acções emitidas pela JMH são contabilizadas como um passivo pelo seu valor de emissão acrescido anualmente do juro decorrido sobre o capital em dívida. Os custos com a emissão são reconhecidos no resultado do exercício ao longo da vida do empréstimo. Outros empréstimos obrigacionistas Os empréstimos obrigacionistas são registados no passivo pelo valor nominal. Os custos com a emissão são reconhecidos no resultado do exercício ao longo da vida do empréstimo. Este procedimento traduz-se, sem diferenças materiais, na aplicação do método do custo amortizado, ou seja, os custos registados reflectem a aplicação da taxa de juro efectiva sobre os empréstimos

2.16 Benefícios dos empregados

2.16.1 Benefícios pós emprego (reforma) Planos de contribuição definida Planos de contribuição definida são planos de pensões pelos quais a companhia paga contribuições fixadas de acordo com o plano a uma entidade autónoma (fundo de pensões) e não terá qualquer obrigação legal ou construtiva de pagar contribuições adicionais se o fundo não tiver activos suficientes para pagar todos os benefícios dos empregados relativos aos períodos correntes e anteriores. As contribuições da JMH para planos de contribuição definida são contabilizadas como custo nos períodos a que respeitam. Planos de benefício definido Planos de benefício definido são planos de pensões pelos quais a companhia garante a atribuição de um determinado benefício aos colaboradores incluídos no plano à data da reforma. A responsabilidade da JMH com planos de benefício definido é estimada semestralmente, à data de fecho de contas, para cada plano separadamente, por uma entidade especializada e independente. O cálculo actuarial é efectuado utilizando o método de crédito da unidade projectada. A taxa de desconto aplicada corresponde à taxa de juro das obrigações de médio e longo prazo sem risco sendo a responsabilidade assim determinada apresentada no balanço deduzida do valor dos activos dos fundos constituídos, caso existam. O custo normal do ano, o custo dos juros, o retorno dos activos do plano e os ganhos ou perdas actuariais são reconhecidos como custo ou proveito do exercício. O efeito na responsabilidade da companhia das melhorias dos planos com serviços passados, é diferido durante o período médio até que os benefícios se tornem adquiridos, excepto quanto ao efeito atribuível aos pensionistas o qual é reconhecido como um custo do ano em que as melhorias são atribuídas.

2.16.2 Compensações baseadas em acções (Stock Options) A JMH detém um plano de compensação baseado em acções, o qual assume as características de “equity-settled”, ou seja, em que são atribuídos aos quadros superiores do Grupo instrumentos de capital. O Justo valor dos serviços prestados pelos empregados em compensação pela atribuição das opções é reconhecido como custo com pessoal por contrapartida de uma reserva para Stock Options no Capital Próprio, pelo período que medeia entre a atribuição da opção e a data do seu vencimento. O valor reconhecido enquanto custo corresponde ao justo valor das opções atribuídas à data da sua atribuição. À data da elaboração das demonstrações financeiras a JMH revê a estimativa de opções que espera virem a ser exercidas, reconhecendo o impacto dessa revisão nos resultados do exercício.

2.17 Provisões São constituídas provisões no balanço sempre que existe uma obrigação presente (legal ou implícita) resultante de um acontecimento passado e sempre que é provável que uma diminuição, razoavelmente estimável, de recursos incorporando benefícios económicos será exigida para liquidar a obrigação.


255

2.18 Fornecedores e outros credores Os saldos de fornecedores e outros credores são registados pelo seu valor nominal.

2.19 Proveitos Prestações de serviços

Os proveitos associados com as prestações de serviços são reconhecidos em resultados com referência à fase de acabamento da transacção à data de balanço. Dividendos

Os dividendos são reconhecidos como proveitos quando declarados.

2.20 Custos

Locações operacionais As rendas de contratos de locação operacional são registadas como um gasto na demonstração dos resultados numa base de linha recta durante o prazo da locação. Custos financeiros líquidos

Os custos financeiros líquidos representam juros de empréstimos obtidos, juros de investimentos efectuados, ganhos e perdas cambiais, ganhos e perdas potenciais com instrumentos financeiros que não qualificam enquanto contabilidade de cobertura, ganhos e perdas na valorização de propriedades de investimento e custos e proveitos com operações de financiamento. Os custos financeiros líquidos são reconhecidos em resultados numa base de acréscimo durante o período a que dizem respeito.

2.21 Impostos sobre os lucros O imposto sobre o rendimento inclui imposto corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido na demonstração dos resultados excepto quando se relaciona com ganhos ou perdas directamente reconhecidos em reservas caso em que é também reconhecido directamente em reservas. O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes à data do balanço. O imposto diferido é calculado, com base no método da responsabilidade de balanço, sobre as diferenças temporárias entre os valores contabilísticos dos activos e passivos e a respectiva base de tributação. A base tributável dos activos e passivos é determinada por forma a reflectir as consequências de tributação derivadas da forma pela qual a empresa espera, à data do balanço, recuperar ou liquidar a quantia escriturada dos seus activos e passivos. Para a determinação do imposto diferido é utilizada a taxa que deverá estar em vigor no exercício em que as diferenças temporárias serão revertidas. São reconhecidos impostos diferidos activos sempre que existe razoável segurança de que serão gerados lucros futuros contra os quais os activos poderão ser utilizados. Os impostos diferidos activos são revistos anualmente e reduzidos sempre que deixe de ser provável que os mesmos possam ser utilizados.

2.22 Informação por segmentos Por não fazer sentido reportar a informação relativa a segmentos de negócio e segmentos geográficos nas contas individuais da JMH, esta informação encontra-se pormenorizada nas Demonstrações financeiras consolidadas do Grupo.


256

3. Conciliação dos resultados operacionais POC com a demonstração por funções (DRF)

2004 2003

Resultados operacionais demonstração por funções 3.852 3.368 Custos financeiros líquidos (resultados operacionais POC) - (52)Ganhos/perdas em outros investimentos (resultados operacionais POC) - 420

Outros custos e perdas operacionais (resultados financeiros POC) 10 26Outros proveitos e ganhos operacionais (resultados financeiros POC) (4) (15)Vendas e prestações de serviços (resultados financeiros POC) (1.322) (1.671)

Outros custos e perdas operacionais (resultados extraordinários POC) 618 691Outros proveitos e ganhos operacionais (resultados extraordinários POC) (296) (279)

Resultados operacionais POC 2.858 2.488 As principais diferenças dizem respeito aos serviços financeiros prestados, que são considerados como prestações de serviços na DRF e as rendas de propriedades de investimento, considerada como ganhos (perdas) em outros investimentos. 4. Custos com o pessoal

Os outros custos com pessoal englobam seguros de acidentes de trabalho, acção social, formação e indemnizações, entre outros. No final do exercício de 2004, o número de empregados ao serviço ascendia a 62 (em 2003 eram 47). O número médio de empregados ao longo do ano foi de 52 (em 2003 eram 58). 5. Custos financeiros líquidos

2004 2003

Custos financeiros

Juros suportados (13.579) (14.965)Valorização ao justo valor de instrumentos

financeiros não qualificados como cobertura (335) (179)

Outros custos financeiros (1.504) (3.570)

(15.418) (18.714)

Proveitos financeiros

Juros obtidos 335 370Outros proveitos financeiros 8 -

343 370

Custos financeiros líquidos (15.075) (18.344)

2004 2003

Ordenados e salários 3.408 2.094

Segurança social 350 329

Custos com pensões (856) 2.652

Outros custos com pessoal 149 155

3.051 5.230


257

Os outros custos financeiros incluem, entre outros, imposto de selo por abertura de crédito e encargos de emissão de dívida de médio e longo prazo diferidos pelo prazo do empréstimo. A valorização ao justo valor de instrumentos financeiros não qualificados como cobertura encontra-se explicitada na nota 23.2. 6. Locações operacionais Os contratos de aluguer de viaturas ao serviço da JMH revestem a natureza de locações operacionais. Estes não prevêem renovação, nem opção de compra no final do mesmo, nem qualquer valor referente a rendas contingentes. Todos os contratos são canceláveis mediante um pré-aviso e não impõem restrições de qualquer natureza ao nível de dividendos ou dívida. As responsabilidades futuras com locações operacionais resumem-se a penalizações associadas ao cancelamento dos contratos de um dos nossos fornecedores. São como se seguem:

Responsabilidades com locações operacionais

2004 2003

Pagamentos até 1 ano 146 92

Pagamentos entre 1 e 5 anos - -

Pagamentos a mais de 5 anos - -

Total pagamentos futuros 146 92

Os custos registados no exercício relativos a locações operacionais são como se apresentam:

Custos com rendas/alugueres registados em resultados do exercício

2004 2003

Equipamento de Transporte 237 198

Total de custos no exercício 237 198

7. Imposto reconhecido na demonstração dos resultados

7.1 Imposto corrente O imposto corrente de 2004 é constituído por tributações autónomas no montante de M EUR 54. 2004 2003

Imposto corrente do exercício 54 47Imposto diferido do exercício - -

54 47

7.2 Reconciliação da taxa efectiva de imposto 2004 2003

Resultado antes de imposto (RAI) 32.440 111.712

Imposto à taxa de 27,5% (33% para 2003) (8.921) (36.865)

Resultado não sujeito a imposto e não recuperáveis 8.921 36.865

Anulação de impostos diferidos de exercícios anteriores - -

Tributações autónomas 54 47

Imposto do ano 54 47

Taxa média efectiva de imposto -0,17% -0,04%


258

8. Resultados não usuais 2004 2003

Perdas na alienação Lillywhites - (50)

Aumento/redução provisões invest. Financeiros (1.269) 5.677

Aumento/redução provisões para riscos e encargos 3.910 16.013

Ganhos na alienação da Hussel - 2.027

2.641 23.667

A nota 21 proporciona um maior detalhe na movimentação das provisões. 9. Imobilizações corpóreas 9.1 Movimentos ocorridos no exercício

Activo Bruto

Transferências Saldo inicial Aumentos Alienações e abates Saldo final


Edifícios e outras construções 130 - - - 130

Equipamento de transporte 121 13 (13) - 121

Ferramentas e utensílios 2 - - - 2

Equipamento administrativo 1.622 53 - - 1.675

Outras imobilizações corpóreas 389 - - - 389

2.264 66 (13) - 2.317

Amortizações e provisões acumuladas

Transferências

Saldo inicial Aumentos Alienações e abates Saldo final


Edifícios e outras construções 20 13 - - 33

Equipamento de transporte 121 4 (4) - 121

Ferramentas e utensílios 2 - - - 2

Equipamento administrativo 1.381 101 - - 1.482

Outras imobilizações corpóreas 227 33 - - 260

1.751 151 (4) - 1.898

Valor líquido 513 419

9.2 Equipamento em regime de locação financeira Os alugueres de equipamento informático ao serviço da JMH revestem a natureza de locação financeira. Estes contratos prevêem opção de compra no final do mesmo e não prevêem qualquer valor referente a rendas contingentes, nem existem restrições de qualquer natureza ao nível de dividendos ou dívida. As responsabilidades ainda não liquidadas relativas a contratos de locação financeira são referidas na nota 20.5. O valor dos bens em locação financeira é o seguinte:


259

2004

2003

Equipamento de informática e administrativo

Imobilizações corpóreas 291 267

Amortização acumulada (198) (154)

Valor líquido 93 113

9.3 Garantias Não foram dados quaisquer activos em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras. 10. Imobilizações incorpóreas As imobilizações incorpóreas, completamente amortizadas no final no exercício de 2004, são constituídas por Despesas de investigação e de desenvolvimento e contém despesas suportadas com a implementação do sistema informático SAP que entrou em produtivo em 1999, no valor de M EUR 247.

Activo Bruto

Transferências


Imobilizações incorpóreas Despesas de investigação e desenvolvimento 247 - - - 247

247 - - - 247

Amortizações e provisões acumuladas

Transferências



Despesas de investigação e desenvolvimento 221 26 - - 247

221 26 - - 247

Valor líquido 26 -

11. Propriedades de Investimento A JMH detém um imóvel em Vila Franca de Xira (terreno e edifício) considerado para venda. Este imóvel foi reavaliado no exercício de 2003 para o seu valor de mercado, não tendo ocorrido no exercício de 2004 alguma alteração no seu estado ou nas circunstâncias actuais de mercado.

2004 2003

Saldo inicial 2.459 -

Transferência de imob. Corpóreo (líquido) - 844

Reavaliação do imóvel - 1.626

Amortizações - (11)

Saldo final 2.459 2.459


260

Em 2004, este imóvel foi reclassificado de activos fixos detidos para venda para propriedades de investimento. Não sendo expectável que a alienação deste activo possa ocorrer num período inferior a 12 meses, o mesmo passou a ser apresentado como activo não corrente. 12. Partes de capital 12.1 Em empresas do grupo

2004 2003

Valor líquido em 1 de Janeiro 227.620 205.651

Aumentos - 37.106

Diminuições - (319)

Aumentos das provisões (14) (14.818)

Redução das provisões 1.050 -

Valor líquido em 31 de Dezembro 228.656 227.620

12.2 Em joint-ventures As partes de capital em joint-ventures ascendiam a M EUR 6.285 (2003: M EUR 6.285). Ver nota 31. 13. Empréstimos concedidos 13.1 Empréstimos a empresas do grupo

Empréstimos não correntes 2004 2003


Aumentos 4.129 118.211

Diminuições (195.042) (94.371)

Aumentos das provisões (2.305) (9.871)

Redução das provisões - 30.367

Reclassificação 351 -


Empréstimos correntes 2004 2003


Aumentos 100.000 710

Diminuições (654) (33.150)

Reclassificação (351) -


Os empréstimos correntes vencem juros a taxas normais de mercado. Os empréstimos não correntes revestem a natureza de prestações suplementares de capital (como tal, não vencem juros) e suprimentos de médio/longo prazo (remunerados a taxas normais de mercado).


261

13.2 Empréstimos a joint-ventures

Empréstimos não correntes 2004 2003

Valor líquido em 1 de Janeiro - -

Aumentos 157.699 -

Diminuições - -

Valor líquido em 31 de Dezembro 157.699 -

Os empréstimos não correntes revestem a natureza de suprimentos de médio/longo prazo, sendo remunerados a taxas normais de mercado. 14. Investimentos financeiros disponíveis para venda 2004 2003

Acções BCP 30.451 17.602Stock Options Plan (ver nota 2.1) 1.402 -

Outros - 25

31.853 17.627Provisões para o valor realizável (ver nota 21) (1.995) (2.730)

29.858 14.897 Em 2004, foram adquiridas 6.653.524 acções do BCP – destas, 3.326.762 acções foram adquiridas em Março de 2004 e 3.326.762 acções em Setembro de 2004.

Em 31 de Dezembro de 2004, os títulos do BCP em carteira foram valorizados ao valor de mercado – cotação a 31 de Dezembro de 2004 de 1,89 euros – Euronext Lisboa. As variações ao justo valor destes activos são relevadas directamente no capital próprio, tendo dado origem a uma variação patrimonial positiva de 734 M EUR. 15. Impostos

15.1 Impostos diferidos activos e passivos A JMH não reconheceu impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais em virtude de não esperar a ocorrência de lucros fiscais futuros suficientes para assegurar a recuperabilidade dos impostos diferidos activos abaixo referidos.

15.2 Impostos diferidos não reconhecidos sobre prejuízos fiscais Os montantes de impostos diferidos não reconhecidos são como se apresenta:

2004 2003

Prejuízos fiscais 54.425 48.662Taxa de imposto 27,5% 27,5%Impostos diferidos activos 14.967 13.382

(não reconhecidos)


262

15.3 Impostos a recuperar e a pagar

Impostos a recuperar 2004 2003

IRC a recuperar 72 220

IVA a recuperar – Estrangeiro 1 -

73 220

Impostos a pagar

IVA a pagar 181 183

IRC a pagar 26 -

IRS/IRC retido 73 70

Segurança social 44 36

Imp. Municipal sobre Imóveis 38 38

362 327

16. Devedores e acréscimos e diferimentos 2004 2003

Empresas do grupo e associadas 1.936 3.011

Saldos devedores de fornecedores 31 1

Pessoal 13 23

Outros devedores 10 18

Acréscimos de proveitos 1.552 2.228

Custos diferidos 567 926

4.109 6.207

Os valores registados na rubrica de empresas do grupo e associadas respeitam essencialmente a facturas emitidas a empresas subsidiárias, relativas a prestações de serviços de diversas naturezas. Na rubrica de acréscimos de proveitos destacam-se M EUR 1.377 relativos a prestação de serviços técnicos e administrativos a participadas e M EUR 173 de juros a receber. A rubrica de custos diferidos é composta essencialmente por M EUR 522 de custos com emissão de obrigações, papel comercial e empréstimos bancários e M EUR 27 de outros custos imputáveis a exercícios futuros cujo pagamento foi efectuado ainda no exercício de 2004, ou que, não tendo sido pagos, já foram debitados pelas entidades competentes. 17. Caixa e equivalentes de caixa 2004 2003

Depósitos à ordem 20 14

Aplicações de tesouraria - 6.340

Caixa e equivalentes de caixa 8 10

28 6.364

18. Capital e reservas

18.1 Capital social e prémio de emissão Na Assembleia Geral de 15 de Abril de 2004 foi aprovada a proposta de aumento de capital de 479.293.220 euros para 629.293.220 euros por novas entradas em dinheiro, mediante a emissão de 30.000.000 de novas acções ordinárias com o valor nominal de 5 euros cada, com subscrição reservada a accionistas no exercício do direito de preferência. O período de subscrição decorreu entre 11 de Junho de 2004 e 25 de Junho de 2004, tendo sido exercidos


263

direitos correspondentes a 29.590.861 acções. As restantes 409.139 acções foram sujeitas a rateio. A liquidação financeira das acções subscritas no exercício dos direitos de subscrição ocorreu a 30 de Junho de 2004 e a liquidação financeira das acções atribuídas em rateio ocorreu em 5 de Julho de 2004. A escritura pública de aumento de capital foi realizada a 7 de Julho de 2004, tendo a admissão à negociação no Mercado de Cotações Oficiais da Euronext Lisbon ocorrido em 14 de Julho de 2004. As novas acções, a partir da data da respectiva emissão, conferiram os mesmos direitos que os atribuídos às acções ordinárias existentes antes do aumento de capital, nomeadamente o direito ao dividendo ou a outras remunerações que venham a ser deliberadas, pagas ou realizadas. O novo capital social autorizado é composto por 125.858.644 acções ordinárias (2003: 95.858.644). Todas as acções têm um valor nominal de cinco euros. Os detentores de acções ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e têm direito a um voto por cada 100 acções detidas. Não existem acções preferenciais. Os direitos relativos às acções detidas em carteira pela companhia encontram-se suspensos até essas acções serem de novo colocadas no mercado. No exercício de 2004, não se verificaram movimentos em Prémios de emissão de acções, mantendo-se o valor do exercício de 2003 no montante de M EUR 22.452.


A reserva para acções próprias reflecte o custo das acções detidas em carteira pela companhia. À data de 31 de Dezembro de 2004 a companhia detinha 171.800 acções próprias (2003: 171.800).

18.3 Custos com aumento de capital

Os custos relativos ao aumento de capital, aprovado na Assembleia Geral de 15 de Abril de 2004 ascenderam a M EUR 2.272 e foram registados directamente em capital próprio por débito de resultados retidos.

18.4 Outras reservas

Procedeu-se à reclassificação do montante de M EUR 394.543 registado em Outras reservas (correspondente a resultados de anos anteriores não distribuídos) para a rubrica de resultados retidos.

Em 31 de Dezembro de 2004, o montante de M EUR 810 reflectido em outras reservas é decomposto por: M EUR 734 relativos à variação no justo valor de investimentos financeiros detidos para venda e M EUR 76 associados ao reconhecimento do Stock Options Plan (ver nota 2.1).

18.5 Resultados retidos

Em 31 de Dezembro de 2004, o montante total de Resultados retidos ascende a M EUR 322.010, resultante de resultados gerados no exercício e em exercícios anteriores. Deste montante não poderão ser distribuídos: M EUR 27.637 correspondentes à reserva legal (arts. 218, 295 e 296 do Código das Sociedades Comerciais) e M EUR 6.060 correspondentes ao montante pelo qual as acções próprias se encontram contabilizadas (art. 324 do Código das Sociedades Comerciais).

18.6 Dividendos De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, descrita no capítulo 1.5 do Governo da Sociedade, que constitui parte integrante do relatório e contas consolidado, o Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 45.247.263,84 euros. 19. Resultado por acção

19.1 Resultado básico por acção

O cálculo do resultado básico por acção baseia-se no lucro líquido atribuível aos accionistas ordinários de M EUR 32.387 (2003: lucro de M EUR 111.665) e no número médio ponderado de acções ordinárias pendentes no período que ascendem a 110.850.778 (2003: 95.686.844).


264

19.2 Número médio ponderado de acções ordinárias 2004 2003

Acções ordinárias emitidas no início do ano 95.858.644 95.858.644

Acções próprias no início do ano 171.800 171.800

Acções próprias adquiridas durante o ano - -

Acções emitidas durante o ano (30/06/2004) 30.000.000 -110.850.778 95.686.844

19.3 Resultado diluído por acção O cálculo do resultado diluído por acção baseia-se no lucro líquido atribuível aos accionistas ordinários de M EUR 32.387 (2003: lucro de M EUR 112.954) e no número médio ponderado de acções ordinárias diluído pendentes no período de 110.850.778 (2003: 98.614.158).

19.4 Resultado líquido atribuível aos accionistas ordinários (diluído) 2004 2003

Resultado líquido do exercício atribuível a accionistas ordinários 32.387 111.665

Efeito (líquido de imposto) dos juros relativos a warrants (até 15/09/2003) - 1.289

Resultado líquido do exercício atribuível aos accionistas ordinários (diluido) 32.387 112.954

19.5 Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído) 2004 2003

Número médio ponderado de acções ordinárias 110.850.778 95.686.844

Efeitos da conversão de warrants (até 15/09/2003) - 2.927.314

Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído) 110.850.778 98.614.158

Resultado por acção – euros 0,292 1,167

Resultado por acção (diluído) - euros 0,292 1,145

20. Empréstimos obtidos

Esta nota fornece informação sobre os termos dos contratos de empréstimo e outro tipo de formas de financiamento. A nota 23 proporciona informação adicional sobre a exposição da companhia aos riscos de taxa de juro.

20.1 Empréstimos correntes e não correntes

2004

2003

Empréstimos não correntes

Empréstimos bancários - 25.000

Empréstimos por obrigações 40.000 40.000

Responsabilidades com locação financeira 34 56

40.034 65.056

Empréstimos correntes

Empréstimos bancários 22.000 -

Empréstimos por obrigações - 180.760

Descobertos bancários 81.329 3.472

Empréstimos de empresas do grupo - 266

Responsabilidades com locação financeira 60 57

103.389 184.555


265

20.2 Termos e prazos de reembolso dos empréstimos

Taxa média

Total

Menos de 1 ano

1 a 5 anos

Empréstimos bancários 3,09% 22.000 22.000 -

Empréstimos por obrigações JMH/03 4,08% 40.000 - 40.000

Descobertos bancários 3,47% 81.329 81.329 -

Responsabilidades com locações financeiras 7,14% 94 60 34

143.423 103.389 40.034

20.3 Empréstimos obrigacionistas 2004 2003

Obrigações cupão zero com opção de reembolso em acções - 180.760

Obrigações não convertíveis 40.000 40.000

40.000 220.760

Obrigações Cupão Zero Em Dezembro de 2004, foi reembolsado em dinheiro (M EUR 192.287) o empréstimo obrigacionista JMH Cupão zero, emitido em Dezembro de 1997, no qual tinham sido emitidas 25 milhões de obrigações (com valor nominal de 1.000$), sendo que, na conversão para o euro passaram a 12.469.947.427, cada uma com valor nominal de 0,01 euro. A taxa de juro era fixa de 6,38%.

Obrigações não convertíveis Em Outubro de 2003 foram emitidas 8.000.000 obrigações não convertíveis, com um valor nominal de 5 euros, sendo a taxa de juro variável. A data de reembolso do empréstimo obrigacionista é a seguinte:

Maturidade Montante

2008 40.000

20.4 Empréstimos bancários: papel comercial Em Setembro de 2003 foi celebrado um empréstimo bancário conjunto com a sociedade Recheio SGPS SA, sob a forma de programa de papel comercial, no montante de M EUR 25.000, com vencimento em Setembro de 2008. A taxa de juro é variável pode ser reembolsado a qualquer momento por opção da JMH. No final de 2004, o programa encontra-se a ser utilizado na sua totalidade pela sociedade Recheio SGPS SA.

20.5 Responsabilidades com locações financeiras Em 31 de Dezembro de 2004, as responsabilidades com locações financeiras são como se apresenta:

2004 2003

Pagamentos até 1 ano 62 61

Pagamentos entre 1 e 5 anos 38 60

100 121

Pagamento de juros futuros (6) (8)

Valor presente das responsabilidades 94 113


266

21. Provisões

Rubricas Saldo inicial Constituição Utilização/ Redução

Saldo final

Devedores duvidosos 187 - - 187

Partes de capital em empresas do grupo 272.279 14 (1.050) 271.243

Empréstimos a empresas do grupo 23.805 2.305 - 26.110

Investimentos financeiros detidos para venda 2.730 - (735) 1.995

Benefícios a empregados 17.055 - (1.495) 15.560

Outros riscos e encargos 4.205 - (4.185) 20

320.261 2.319 7.465 315.115

22. Credores e acréscimos e diferimentos 2004 2003

Montantes a liquidar a empresas do grupo 86 105

Credores comerciais 464 391

Credores não comerciais 11 9

Acréscimos de custos 1.564 1.351

2.125 1.856

A rubrica de Acréscimos de custos é composta pelo montante de M. EUR 1.018 relativo a remunerações a liquidar ao pessoal e juros a pagar no valor de M EUR 448. Os restantes M EUR 98 correspondem a diversos custos (utilities, seguros, consultores, rendas, etc.), relativos ao exercício de 2004, e que não foram facturados pelas entidades competentes até ao final do exercício. 23. Instrumentos financeiros

23.1 Risco de taxa de juro Portfólio de Derivados de Taxa de Juro (DTJ) A gestão de risco de taxa de juro é feita com recurso a instrumentos derivados, tais como, swaps e opções. Tratam-se de ferramentas eficientes e de baixo custo para cobrir ou anular variações negativas nos cash flows associados ao serviço da dívida.

No final do ano de 2004 a Jerónimo Martins SGPS tinha em carteira os seguintes DTJ:

Designação Contratação Montante Marked-to-Market (M2M)

KO Cap 14-Nov-03 €10.000.000 (€96.972) Maxi Cap Floored 10-Dez-03 €10.000.000 (€65.215)

Interest Rate Swap 03-Mar-04 €10.000.000 (€172.640) Lowered Coupon Swap 20-Abr-04 €10.000.000 (€105.446)

Quanto 2*6M CHF 20-Abr-04 €10.000.000 (€98.807)

Total €50.000.000 (€539.080)

23.2 Reflexos nas demonstrações financeiras O M2M dos instrumentos acima referidos ascende a M EUR 539, encontrando-se registado no passivo na rubrica de instrumentos financeiros derivados (2003: M EUR 179) e teve um impacto em custos financeiros de M EUR 335 (2003: custos financeiros de M EUR 179). 24. Benefícios dos empregados

24.1 Plano de contribuição definida para colaboradores, com fundo gerido por uma terceira entidade A Jerónimo Martins tem em vigor um plano de complemento de reforma de contribuição definido para os seus colaboradores no activo, com vínculo permanente, assegurado por um fundo de pensões gerido por uma


267

entidade independente. Este tipo de plano permite controlar os custos relativos à atribuição de benefícios e simultaneamente incentivar a participação dos colaboradores na construção da sua própria reforma. Movimento ocorrido no exercício: 2004 2003

Responsabilidades a 1 de Janeiro 78 35

Custos do exercício 21 43

Contribuições do exercício (99) -

Responsabilidades a 31 de Dezembro - 78

24.2 Plano de benefícios definidos para ex-colaboradores a cargo da empresa Este plano é avaliado semestralmente por uma entidade independente. De acordo com a avaliação actuarial reportada a 31 de Dezembro de 2004, as responsabilidades ascendem a M EUR 15.560, encontram-se totalmente provisionadas e registadas no passivo na rubrica de benefícios concedidos a empregados. Movimento ocorrido no exercício:

2004 2003

Saldo a 1 de Janeiro 2004 17.055 15.077

Custos do exercício (877) 2.608

Pagamentos de pensões (618) (630)

Saldo a 31 de Dezembro 2004 15.560 17.055

Pressupostos actuariais utilizados no cálculo das responsabilidades:

Rubricas Valores

Tábua de mortalidade TV 73/77

Diferença entre taxa de rendimento e taxa

de crescimento das pensões 3% 25. Garantias Existem garantias bancárias prestadas a favor da D.G.C.I. no montante de M EUR 56. 26. Contingências A JMH detém uma participação numa sociedade que tem os capitais próprios negativos. Criou-se uma provisão para investimentos financeiros que reduz o investimento para zero. Adicionalmente, existe uma provisão para riscos e encargos relativa às responsabilidades potenciais associadas aos capitais próprios negativos. 27. Partes relacionadas 27.1 Benefícios atribuídos a administradores A companhia atribui aos Administradores o direito a vir a auferir um complemento de reforma, desde que tenham exercido funções durante pelo menos 10 anos como Administradores executivos e que se reformem no exercício do cargo com a idade de 65 anos. Este benefício corresponde a um complemento das pensões de que sejam beneficiários por forma a que recebam um montante equivalente ao último salário líquido de que eram beneficiários à data da reforma.


268

27.2 Remunerações dos Administradores Os custos associados a remunerações atribuídas aos Administradores são como se apresenta:

2004 2003

Administradores executivos 1.683 907

Administradores não executivos 598 90

2.281 997

O montante considerado como remunerações de Administradores não executivos, em 2004, inclui M EUR 3 relativo à remuneração de Administradores não executivos pela sua participação na Comissão de Auditoria.


269

28. Empresas do Grupo, Associadas e Outras empresas As participações directas da JMH, a 31 de Dezembro de 2004, são como se apresenta:

Esta nota corresponde à nota 16 do anexo ao balanço e à demonstração dos resultados elaborada de acordo com o POC.

% Fracção Capital Designação Social Observ. Sede Participação cap. detido Activo Próprio Resultado

PARTES DE CAPITAL EM EMPRESAS DO GRUPO

Jerónimo Martins – Distrib. de Prod. de Consumo, Lda. a) Lisboa 100,0% 1.746 127.115 5.668 3.427

Recheio, SGPS, S.A. a) Lisboa 15,93% 23.850 882.164 630.503 (11.302)

Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda. a) Lisboa 100,00% 50 586 157 (1)

JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, SA a) Lisboa 51,00% 168.300 1.348.941 1.044.512 40.817

Comespa-Gestão de Espaços Comerciais, S.A. a) Lisboa 51,00% 26 2.247 271 115

Jerónimo Martins Serviços, S.A. a) Lisboa 100,00% 50 2.886 48 0

Servicompra - Consultores de Aprovisionamento, Lda a) Lisboa 96,00% 5 198.880 198.880 (3)

Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. a) Lisboa 1,00% 30 53.824 4.753 1.256

Larantigo – Sociedade de Construções, S.A. a) Lisboa 0,20% 1 5.361 5.290 (80)

Hermes - Soc. de Invest. Mobiliários e Imobiliários, Lda. a) b) Funchal 99,99% 999 42.599 41.553 141

Eva – Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda

a) Funchal 5,60% 28 710.511 710.511 43.167

PSQ – Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda

a) Funchal 11,00% 55 23.797 23.716 15.987

Friedman – Soc. de Investim. Mobiliários e Imobiliários, Lda

a) Funchal 100,00% 5 4.096 4.093 6.208

JMFC1 – Jerónimo Martins Finance Company, Limited a) b) d) Dublin 100,00% 100 2 (15) 1.747

JM Holdings UK, Ltd a) b) Londres 100,00% 8.309 86 40 (30)

Soc. Com. de Representações Socorel Lda a) b) Angola 90,00% 7 c) c) c)

Empal - Emp. Ind. de Produtos Alimentares, Lda. a) b) Angola 60,00% 18 c) c) c)

PARTES DE CAPITAL EM JOINT-VENTURES

Fima/VG - Distribuição de Produtos Alimentares, Lda Lisboa 60,00% 5.400 321.443 26.086 15.215

LeverElida – Distrib. de Prod. Limp. e Higiene Pessoal, Lda.

Lisboa 40,00% 2.000 203.621 51.742 16.650

IgloOlá - Distribuição de Gelados e UltraCongelados, Lda Lisboa 26,00% 1.300 215.740 60.087 13.135

INVESTIMENTOS FINANCEIROS DISPONÍVEIS PARA VENDA (EM POC: IMÓVEIS E TÍTULOS)

BCP - Banco Comercial Português, S.A. b) Porto 0,46% 15.056 71.678.495 3.605.275 513.002

a) Para efeitos número 3 do artigo 486º do Código das Sociedades Comerciais, declaramos que as sociedades indicadas são detidas por maioria de capital.

b) Está constituída provisão para ajustamento do valor

c) Não disponíveis d) Esta empresa tem o exercício económico diferente do ano civil, encerrando as contas em Novembro


270

29. Empresas do Grupo – Participações directas e indirectas No quadro abaixo, estão discriminadas as empresas detidas pela Jerónimo Martins, SGPS, S.A., directa e indirectamente a 31 de Dezembro de 2004, divididas por áreas de negócio: Retalho Portugal

Companhia

Sede

% Capital detido

JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. Lisboa 51,00

Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. Lisboa 51,00

Supertur – Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A. Lisboa 51,00

Feira Nova – Hipermercados, S.A. Lisboa 51,00

Bazar Novo – Distribuição de Produtos Não Alimentares, Lda. Lisboa 51,00

Gestiretalho – Gestão e Consultoria para a Distribuição a Retalho, S.A. Lisboa 51,00

Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A. Lisboa 51,00

Casal de São Pedro – Administração de Bens, S.A. Lisboa 51,00

Jerónimo Martins Finance Company (2), Limited Dublin (Irlanda)

51,00

EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda. Funchal 51,00

Moser & Branco – Distribuição Alimentar, S.A. Carregal do Sal

51,00

Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A. Águeda 51,00

Electric Co – Distribuição de Produtos não Alimentares, Lda. Lisboa 51,00

Dantas & Vale, S.A. Lisboa 51,00

Madeira

Companhia

Sede

% Capital detido

Funchalgest– Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A. Funchal 75,50

João Gomes Camacho, S.A. Funchal 75,50

Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A. Funchal 75,50

Idole–Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda. Lisboa 75,50

Lidinvest – Gestão de Imóveis, S.A. Funchal 75,50

Cash & Carry

Companhia

Sede

% Capital detido

Recheio, SGPS, S.A. Lisboa 100,00

Recheio-Cash & Carry, S.A. Lisboa 100,00

Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. Lisboa 100,00

Larantigo – Sociedade de Construções, S.A. Lisboa 100,00

PSQ – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda. Funchal 100,00

Serviços

Companhia

Sede

% Capital detido

Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda. Lisboa 100,00

Caterplus – Comercialização e Distribuição Produtos de Consumo, Lda. Lisboa 49,00

Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A. Lisboa 51,00

PGJM – Importação e Distribuição de Perfumes e Cosméticos, S.A. Lisboa 49,99

Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A. (ex. Centro Dominó) Lisboa 100,00


271

Retalho Polónia

Companhia

Sede

% Capital detido

Belegginsmaatschappij Tand B.V. Rotterdam (Holanda) 100,00

Jerónimo Martins Dystrybucja S.A. Poznan (Polónia) 100,00

Sklepy Spozywece Sp. zo.o Poznan (Polónia) 100,00

Twoje Sklepy Spozywece Sp. zo.o Poznan (Polónia) 100,00

Tip Marken – Discount Handelsgesellschaft mbh Sarstedt (Alemanha) 100,00

PITT Sp. Zo.o Poznan (Polónia) 100,00

Optimum Mark Sp. Zo. O, Poznan (Polónia) 100,00

Indústria As participações abaixo resultam da joint-venture com o Grupo Unilever:

Companhia

Sede

% Capital detido

Fima/VG Distribuição de Produtos Alimentares, Lda. Lisboa 60,00

Fima - Produtos Alimentares, S.A. Lisboa 60,00

Victor Guedes – Indústria e Comércio, S.A. Lisboa 60,00

LeverElida – Distribuição de Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal, Lda. Lisboa 40,00

Indústrias Lever Portuguesa, S.A. Lisboa 40,00

IgloOlá – Distribuição de Gelados e Ultracongelados, Lda. Lisboa 26,00

Iglo – Indústria de Gelados, S.A. Lisboa 26,00

Gelcasa – Comercialização de Gelados e Ultracongelados, S.A. Lisboa 26,00

Outros

Companhia

Sede

% Capital detido

JM Holdings UK, Ltd Londres (Inglaterra)

100,00

Hermes–Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda. Funchal 100,00

Friedman - Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários ,Lda. Funchal 100,00

Jerónimo Martins Finance Company (1), Limited Dublin (Irlanda)

100,00

Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda. Lisboa 100,00

Jerónimo Martins – Serviços, S.A. Lisboa 100,00

Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda. Lisboa 100,00

Jerónimo Martins Retail Services, S.A. Klosters (Suíça)

51,00

Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A. Lisboa 51,00

30. Transações com partes relacionadas

Nota prévia: As transacções com partes relacionadas são sempre realizadas a valores de mercado. 30.1 Serviços técnicos e administrativos A JMH presta às companhias operacionais do Grupo um conjunto de serviços técnicos de administração e gestão. Esses serviços são debitados às companhias, tendo em atenção os critérios abaixo descritos: Joint-ventures O valor dos serviços prestados é calculado com base no número de horas que cada pessoa de cada departamento da holding despendeu com estas empresas. O número de horas é depois valorizado de acordo com o valor/hora de cada funcionário. Empresas do grupo O valor dos serviços prestados é calculado com base nos custos incorridos, tendo em atenção o peso de cada companhia no Grupo, ponderado por uma chave de alocação pré-definida. Sobre o valor de custos incorridos é aplicado um mark-up de 10%. Exclui-se o débito efectuado a uma subsidiária na Suíça que se baseia em normas da administração fiscal Suíça.


272

Desta forma, os proveitos com serviços técnicos e administrativos prestados durante o exercício de 2004 ascenderam a M EUR 10.437, conforme se apresenta:

Companhias Montante Joint-ventures 3.962 Empresas subsidiárias 6.475

Total 10.437 30.2 Serviços financeiros Uma parte da gestão financeira das companhias do Grupo Jerónimo Martins é efectuada centralmente na Direcção de Operações Financeiras da JMH. Parte dessa gestão passa pela contratação e negociação, em nome das companhias, junto dos bancos e outras entidades financeiras, condições da dívida financeira ou de aplicação de fundos das companhias. A negociação centralizada permite obter condições bastante mais favoráveis nos financiamentos e aplicações do que através de uma negociação individual das companhias. Esta gestão centralizada é remunerada, sendo que os serviços financeiros prestados a empresas do grupo durante o exercício de 2004 ascenderam a M EUR 1.322. 30.3 Prestação de serviços – Tesouraria execução de pagamentos No âmbito do projecto de Simplificação de Processos de Gestão Internos (SPGI), procedeu-se à centralização das tesourarias (responsáveis pelo pagamento aos fornecedores, pessoal e outras entidades, bem como o planeamento e controlo diário de tesouraria) das empresas da área da Distribuição em Portugal na Direcção de Operações Financeiras da JMH. O valor dos serviços prestados pela JMH é calculado com base nos custos afectos ao departamento tesouraria pagamentos, com um mark-up de 10%. A comparticipação de cada companhia nos custos é aferida pelo número de pagamentos emitidos para cada empresa a dividir pelo número total de pagamentos emitidos. Desta forma, os proveitos com os serviços prestados durante o exercício de 2004 ascenderam a M EUR 148. 30.4 Arrendamento de imóveis A JMH exerce a sua actividade em instalações arrendadas a uma empresa do grupo, tendo suportado custos no montante de M EUR 344. 30.5 Proveitos suplementares A JMH efectua um débito anual a uma empresa em joint-venture, relativo à comissão de venda da margarina. À data em que a Jerónimo Martins realizou a joint-venture, detinha esta marca e acordou a sua cedência, mediante uma remuneração anual calculada com base no preço médio dos produtos vendidos durante o ano. Esta comissão de vendas ascendeu a M EUR 101 no exercício de 2004. 30.6 Operações de tesouraria (empréstimos correntes) O Grupo Jerónimo Martins efectua uma gestão centralizada da tesouraria das empresas do Grupo. Como meio de gestão interna da liquidez das companhias, são utilizadas operações de tesouraria entre elas. Assim sendo, as companhias temporariamente excedentárias poderão emprestar fundos à casa-mãe ou às suas subsidiárias, e as suas companhias temporariamente deficitárias poderão receber operações de tesouraria da casa-mãe ou das suas subsidiárias. 30.6.1 Juros obtidos de empréstimos a empresas subsidiárias Os juros obtidos com empréstimos de curto prazo a empresas subsidiárias, durante o exercício de 2004, ascenderam a M EUR 8. 30.6.2 Juros suportados de empréstimos de empresas subsidiárias Os juros suportados com empréstimos de curto prazo de empresas subsidiárias, durante o exercício de 2004, ascenderam a M EUR 56. 30.7 Suprimentos (empréstimos correntes e não correntes) A Jerónimo Martins concedeu suprimentos a subsidiárias, tendo esses suprimentos gerado juros no montante de M EUR 199.


273

30.8 Débitos de pessoal Sendo a Jerónimo Martins um grupo em que é normal o aproveitamento de sinergias entre as várias empresas que o compõem, é frequente a transferência de pessoal entre empresas do grupo, conforme as necessidades dos vários negócios. O valor total suportado durante o ano 2004 com pessoal de outras companhias foi de M EUR 2.242. 30.9 Saldos em aberto em 31 de Dezembro de 2004 Empresas Grupo Joint-ventures Total

Empréstimos concedidos* 100.417 157.699 258.116 100.417 157.699 258.116 Devedores e acréscimos e diferimentos - Clientes e outros devedores 691 1.265 1.956 - Juros a receber 13 160 173 - Acréscimos proveitos - serviços 1.377 1.377 2.081 1.425 3.506 Credores e acréscimos e diferimentos - Fornecedores e outros credores 248 248 - Acréscimos custos - serviços 396 396 644 - 644 * não inclui valores relativos a prestações suplementares de capital 31. Interesses em joint-ventures (empreendimentos conjuntos)

A JMH detém interesses nas seguintes joint-ventures:

● Fima – Este subgrupo de empresas dedica-se à fabricação e venda de produtos alimentares na área das gorduras alimentares e das bebidas comercializando marcas próprias e do Grupo Unilever. A JMH tem 60% do capital do Grupo Fima;

● Lever - Este subgrupo de empresas dedica-se à fabricação e comercialização de produtos de higiene pessoal, doméstica e industrial do sector hoteleiro e alimentar. As marcas comercializadas são propriedade do Grupo Unilever. A JMH tem 40% do capital do Grupo Lever;

● Iglo – Este subgrupo de empresas dedica-se à fabricação e comercialização de gelados e de alimentos congelados e ultracongelados utilizando marcas do Grupo Unilever. A JMH tem 26% do capital do Grupo Iglo.

32. Informação sobre matérias ambientais Tal como referido no relatório de gestão, não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o desempenho e a posição financeira da companhia, não sendo do conhecimento da empresa a existência de qualquer contingência de natureza ambiental, assim como não foram reconhecidos nas demonstrações financeiras quaisquer custos ou investimentos relevantes de carácter ambiental. 33. Eventos subsequentes à data do balanço

Em 1 de Fevereiro de 2005, a Autoridade da Concorrência em Portugal decidiu não se opor à operação de incorporação da Unilever Bestfoods Portugal - Produtos Alimentares, S.A. (Bestfoods Portugal) na FimaVG - Distribuição de Produtos Alimentares, Lda (FimaVG), estando prevista a conclusão desta transacção durante o mês de Março.

Nestes termos, e em face do acordo celebrado com o parceiro Unilever, a partir de 1 de Janeiro de 2005 o Grupo Jerónimo Martins passará a relevar, nas suas contas consolidadas, 51% das demonstrações financeiras dos negócios da FimaVG e da Bestfoods Portugal.


274

INFORMAÇÃO COMPLEMENTAR 34. Reconciliação para os princípios geralmente aceites em Portugal As diferenças entre os princípios contabilísticos adoptados pela JMH e os princípios geralmente aceites em Portugal são os seguintes: Propriedades de investimento A JMH contabiliza em resultados do exercício as reavaliações de Propriedades de investimento (IAS 40), quando de acordo com os princípios geralmente aceites em Portugal, as reavaliações são registadas por contrapartida de reservas no capital próprio. Custos relativos a aumentos de capital A JMH contabiliza os custos relativos a aumentos de capital directamente no capital próprio, em reservas (de acordo com a IAS 32). De acordo com os princípios aceites em Portugal, estes custos são capitalizados em imobilizado incorpóreo e amortizados em 3 anos. Investimentos financeiros disponíveis para venda As variações ao justo valor dos investimentos financeiros disponíveis para venda são registados directamente no capital próprio (IAS 39). De acordo com os príncipios geralmente aceites em Portugal, estas deveriam ser reconhecidas nos resultados, na medida em que tratam de variações ao montante de provisões anteriormente reconhecidas. Instrumentos financeiros A JMH detém instrumentos financeiros em swaps para fixação de taxa juro (Nota 2.4 e 23), que reconhece nas suas demonstrações financeiras pelo seu justo valor, de acordo com o IAS 39. Os princípios aceites em Portugal são omissos nesta matéria. A informação abaixo apresentada, corresponde ao efeito que resultaria nas principais rubricas das demonstrações financeiras, caso não tivessem sido derrogados os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal.


275

Balanço em 31 de Dezembro de 2004

Demonstrações Financeiras Ajustamentos resultantes em derrogações ao POC


ACTIVO Imobilizações incorpóreas - 1.830 1.830Imobilizações corpóreas 419 - 419Investimentos financeiros 1.025.488 - 1.025.488Dívidas de terceiros – curto prazo 102.480 - 102.480Depósitos bancários e caixa 28 - 28Acréscimos e diferimentos 2.119 - 2.119

Total do activo 1.130.534 1.830 1.132.364

CAPITAL PRÓPRIO Capital 629.293 - 629.293Reservas e resultados transitados 306.825 1.716 308.541Resultado líquido do exercício 32.387 661 33.048

Total do capital próprio 968.505 2.377 970.882 PASSIVO

Provisões para riscos e encargos 15.580 - 15.580Dívidas a terceiros – médio e longo prazo 40.034 - 40.034Dívidas a terceiros - curto prazo 104.312 - 104.312Acréscimos e diferimentos 2.103 (547) 1.556

Total do passivo 162.029 (547) 161.482

Total do capital próprio e passivo 1.130.534 1.830 1.132.364

Balanço em 31 de Dezembro de 2003

Demonstrações Financeiras Ajustamentos resultantes em derrogações ao POC


ACTIVO Imobilizações incorpóreas 26 - 26Imobilizações corpóreas 513 - 513Investimentos financeiros 1.045.071 - 1.045.071Dívidas de terceiros – curto prazo 4.283 - 4.283Depósitos bancários e caixa 6.364 - 6.364Acréscimos e diferimentos 3.154 - 3.154

Total do activo 1.059.411 - 1.059.411

CAPITAL PRÓPRIO Capital 479.293 - 479.293Reservas e resultados transitados 195.220 1.626 196.846Resultado líquido do exercício 111.665 (1.447) 110.218

Total do capital próprio 786.178 179 786.357 PASSIVO

Provisões para riscos e encargos 21.260 - 21.260Dívidas a terceiros – médio e longo prazo 65.056 - 65.056Dívidas a terceiros - curto prazo 185.387 - 185.387Acréscimos e diferimentos 1.530 (179) 1.351

Total do passivo 273.233 (179) 273.054 Total do capital próprio e passivo

1.059.411 - 1.059.411

Lisboa, 8 de Março de 2005 Técnico de Contas O Conselho de Administração




Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Individual

Introdução 1 Nos termos da legislação aplicável, apresentamos a Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a informação financeira contida no Relatório de gestão e nas demonstrações financeiras anexas da Jerónimo Martins, SGPS, SA., as quais compreendem o Balanço em 31 de Dezembro de 2004, (que evidencia um total de 1.130.534 milhares de euros e um total de capital próprio de 968.505 milhares de euros, incluindo um resultado líquido de 32.387 milhares de euros), as Demonstrações dos resultados, por naturezas e por funções, e a Demonstração dos fluxos de caixa do exercício findo naquela data, e o correspondente Anexo.

Responsabilidades

2 É da responsabilidade do Conselho de Administração da Empresa (i) a preparação do Relatório de gestão e de demonstrações financeiras que apresentem de forma verdadeira e apropriada a posição financeira da Empresa, o resultado das suas operações e os fluxos de caixa; (ii) que a informação financeira histórica seja preparada de acordo com os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal e que seja completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários; (iii) a adopção de políticas e critérios contabilísticos adequados; (iv) a manutenção de um sistema de controlo interno apropriado; e (v) a divulgação de qualquer facto relevante que tenha influenciado a sua actividade, posição financeira ou resultados.

3 A nossa responsabilidade consiste em verificar a informação financeira contida nos documentos de prestação de contas acima referidos, designadamente sobre se é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários, competindo-nos emitir um relatório profissional e independente baseado no nosso exame.

Âmbito

4 O exame a que procedemos foi efectuado de acordo com as Normas Técnicas e as Directrizes de Revisão/Auditoria da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, as quais exigem que o mesmo seja planeado e executado com o objectivo de obter um grau de segurança aceitável sobre se as demonstrações financeiras não contêm distorções materialmente relevantes. Para tanto o referido exame incluíu: (i) a verificação, numa base


(2)


de amostragem, do suporte das quantias e divulgações constantes das demonstrações financeiras e a avaliação das estimativas, baseadas em juízos e critérios definidos pelo Conselho de Administração, utilizadas na sua preparação; (ii) a apreciação sobre se são adequadas as políticas contabilísticas adoptadas e a sua divulgação, tendo em conta as circunstâncias; (iii) a verificação da aplicabilidade do princípio da continuidade; (iv) a apreciação sobre se é adequada, em termos globais, a apresentação das demonstrações financeiras; e (v) a apreciação se a informação financeira é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.

5 O nosso exame abrangeu ainda a verificação da concordância da informação financeira constante do relatório de gestão com os restantes documentos de prestação de contas.

6 Entendemos que o exame efectuado proporciona uma base aceitável para a expressão da nossa opinião.

Opinião

7 Em nossa opinião, as referidas demonstrações financeiras apresentam de forma verdadeira e apropriada, em todos os aspectos materialmente relevantes, a posição financeira da Jerónimo Martins, SGPS, SA. em 31 de Dezembro de 2004, o resultado das suas operações e os fluxos de caixa no exercício findo naquela data, em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal, derrogados para ficarem em conformidade com as normas internacionais de contabilidade, conforme referido na nota 2.1, e a informação nelas constante é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.

Lisboa, 9 de Março de 2005 Bernardes, Sismeiro & Associados, S.R.O.C., Lda. representada por: José Manuel de Oliveira Vitorino, R.O.C.




Relatório e Parecer do Fiscal Único

Senhores Accionistas, 1 Nos termos da lei e do mandato que nos conferiram, apresentamos o relatório sobre a actividade fiscalizadora desenvolvida e damos parecer sobre o Relatório de Gestão e as Demonstrações Financeiras apresentados pelo Conselho de Administração da Jerónimo Martins, SGPS, SA. relativamente ao exercício findo em 31 de Dezembro de 2004. 2 No decurso do exercício acompanhámos, com a periodicidade e a extensão que considerámos adequada, a actividade da empresa. Verificámos a regularidade da escrituração contabilística e da respectiva documentação. Vigiámos também pela observância da lei e dos estatutos. 3 Como consequência do trabalho de revisão legal efectuado, emitimos a respectiva Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Individual, em anexo, bem como o Relatório sobre a Fiscalização endereçado ao Conselho de Administração nos termos do artº 451º do Código das Sociedades Comerciais. 4 No âmbito das nossas funções verificámos que: i) o Balanço, as Demonstrações dos Resultados por naturezas e por funções, a Demonstração dos Fluxos de Caixa e o correspondente Anexo preparados em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal, derrogados para ficarem em conformidade com as normas internacionais de contabilidade, conforme referido na nota 2.1 do Anexo, permitem uma adequada compreensão da situação financeira da empresa, dos seus resultados e dos fluxos de caixa; ii) as políticas contabilísticas e os critérios valorimétricos adoptados são adequados; iii) o Relatório de Gestão é suficientemente esclarecedor da evolução dos negócios e da situação da sociedade evidenciando os aspectos mais significativos;

iv) a proposta de aplicação de resultados se encontra devidamente fundamentada.


(2)


5 Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do Conselho de Administração e Serviços e as conclusões constantes da Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Individual, somos do parecer que: i) seja aprovado o Relatório de Gestão; ii) sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras; iii) seja aprovada a proposta de aplicação de resultados. Lisboa, 9 de Março de 2005 O Fiscal Único Bernardes, Sismeiro & Associados, S.R.O.C., Lda. representada por: José Manuel de Oliveira Vitorino, R.O.C.

280


SOCIEDADE ABERTA Sede Social: Rua Tierno Galvan, Torre 3, Piso 9, Letra J – 1099-008 Lisboa

Matriculada na Conservatória do Registo Comercial de Lisboa sob o nº 8.122 Capital Social EUR 629.293.220 Pessoa Colectiva nº 500 100 144

EXTRACTO DA ACTA DA ASSEMBLEIA GERAL ANUAL Aos trinta dias do mês de Março do ano dois mil e cinco, pelas dez horas, na Rua Actor António Silva, nº 7,

15º andar, em Lisboa, reuniram em Assembleia Geral Anual os accionistas de “Jerónimo Martins, SGPS,

S.A.”, (…)

Dando início aos trabalhos, o Presidente da Mesa, depois de observar e rubricar toda a respectiva

documentação, referiu estarem preenchidos os requisitos legais para que a Assembleia pudesse validamente

reunir e deliberar, achando-se presente ou representado setenta e sete vírgula setenta e sete por cento dos

accionistas da Sociedade,

(…)

Entrando-se na matéria da ordem de trabalhos, o Senhor Presidente da Mesa procedeu à leitura da supra

citada Convocatória desta reunião da Assembleia Geral e referiu que se iria começar os trabalhos pelos

primeiro e terceiro pontos desta Convocatória, cuja apresentação seria feita em conjunto, se nenhum dos

accionistas presentes discordasse.

Não tendo sido apresentada qualquer objecção pelos accionistas a esta proposta, o Presidente da Mesa

convidou o Conselho de Administração a usar da palavra se assim o entendesse sobre estes pontos.

(…)

Não havendo outras intervenções o Sr. Presidente da Mesa anunciou que se iria proceder à votação do ponto

um da Ordem de Trabalhos – deliberar sobre o relatório de gestão e as contas do exercício de 2004.

Posta à votação, foram os resultados anunciados pelo Senhor Presidente da Mesa da Assembleia Geral,

verificando-se que o primeiro ponto da Ordem de Trabalhos foi aprovado por 976.694 votos favoráveis,

correspondentes a 99,93% dos accionistas presentes, 3 votos contra e 684 abstenções.

Concluída a votação do primeiro ponto da Ordem de Trabalhos, o Sr. Presidente da Mesa anunciou que se

iria proceder à votação do ponto três da Ordem de Trabalhos – deliberar sobre o relatório consolidado de

gestão e as contas consolidadas respeitantes ao exercício de 2004.

281

Posta à votação, verificou-se que o relatório consolidado de gestão e as contas consolidadas respeitantes ao

exercício de 2004 foram aprovados por 976.858 votos favoráveis, correspondentes a com 99,95% dos

accionistas presentes, 3 votos contra e 520 abstenções.

(...)

Entrando-se em seguida no segundo ponto da ordem de trabalhos – deliberar sobre a Proposta de Aplicação

de Resultados – o Senhor Presidente da Mesa da Assembleia Geral convidou o Conselho de Administração a

usar da palavra se assim o entendesse sobre este ponto.

(...)

Concluindo, o Dr. Luís Palha procedeu à apresentação da proposta de aplicação de resultados, inserta no

Relatório & Contas, como se segue:

“No exercício de 2004, Jerónimo Martins, S.G.P.S., S.A. apresentou um lucro consolidado de 92.515.031,00

euros e um lucro nas contas individuais de 32.386.645,79 euros.

O Conselho de Administração propõe que os resultados líquidos do exercício sejam aplicados da seguinte

forma:

- Reserva Legal = 1.619.332,29 euros

- Resultados transitados = 30.767.313,50 euros

De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, descrita no capítulo 1.5 do

Governo da Sociedade, o Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um

montante de 45.247.263,84 euros, correspondente a 48,9% do resultados líquido consolidado, utilizando

para tal as reservas livres que se encontram disponíveis para distribuição.

Esta proposta representa o pagamento de um dividendo de 0,36 euros por acção, excluindo-se as acções

próprias em carteira.

Propõe-se ainda, a cobertura dos resultados transitados negativos, mediante a transferência para essa

rubrica do montante de 77.465.397,11 euros de reservas livres”.

(...)

Feita a votação, foram os resultados anunciados pelo Senhor Presidente da Mesa da Assembleia Geral,

verificando-se que o segundo ponto da Ordem de Trabalhos foi aprovado por unanimidade.

(…)

Não havendo mais assuntos a tratar, o Senhor Presidente da Mesa agradeceu a todos os presentes a sua

colaboração e declarou encerrada a Assembleia, mandando lavrar a presente acta, a qual depois de lida e

considerada conforme, vai ser devidamente assinada pelos membros da Mesa da Assembleia Geral.

Documents

RELATÓRIO & CONTAS 2004 - Sistema de difusão de informaçãoweb3.cmvm.pt/sdi2004/emitentes/docs/PC5709.pdf · Relatório de Gestão ... Jerónimo Martins é também o maior Grupo