Relatório de Gestão da Embrapa Tabuleiros Costeiros - 2004 · que são, predominantemente, de segurança alimentar e de agricultura familiar. Cada comunidade apresenta uma demanda

ISSN 1678-1953Outubro, 2005

Relatório de Gestão daEmbrapa TabuleirosCosteiros - 2004

76

República Federativa do Brasil

Luiz Inácio Lula da Silva Presidente

Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

Roberto RodriguesMinistro

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária Embrapa

Conselho de Administração

Luis Carlos Guedes PintoPresidente

Silvio CrestanaVice-Presidente

Alexandre Kalil PiresCláudia Assunção dos Santos Viegas

Ernesto PaternianiHélio TolliniMembros

Diretoria Executiva da Embrapa

Silvio CrestanaDiretor-Presidente

José Geraldo Eugênio de FrançaKepler Euclides Filho

Tatiana Deane de Abreu SáDiretores Executivos

Embrapa Tabuleiros Costeiros

Edmar Ramos de SiqueiraChefe-Geral

Tereza Cristina de OliveiraChefe-Adjunto de Administração

Edson Diogo TavaresChefe-Adjunto de Pesquisa e Desenvolvimento

Édson Luis BolfeChefe-Adjunto de Comunicação e Negócios

Aracaju, SE2005

Documentos 76

Relatório de Gestão da EmbrapaTabuleiros Costeiros - 2004

ISSN 1678-1953

Outubro, 2005Empresa Brasileira de Pesquisa AgropecuáriaCentro de Pesquisa Agropecuária dos Tabuleiros CosteirosMinistério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

Embrapa Tabuleiros CosteirosEndereço: Av. Beira Mar, 3250Caixa Postal 44Fone: (79) 4009-1300Fax: (79) 4009-1369http://www.cpatc.embrapa.brE-mail [email protected]

Comitê Local de Publicações

Presidente: Edson Diogo TavaresSecretário-Executivo: Maria Ester Gonçalves MouraMembros: Emanuel Richard Carvalho Donald, Amaury Apolonio deOliveira, Dalva Maria da Mota, João Bosco Vasconcellos Gomes,Onaldo Souza

Supervisor editorial: Maria Ester Gonçalves MouraNormalização bibliográfica: Josete Cunha MeloTratamento de ilustrações: Flávio de Souza MachadoFoto(s) da capa: Arquivos da Embrapa Tabuleiros CosteirosEditoração eletrônica: Flávio de Souza Machado

1a edição1a impressão (2005)

Todos os direitos reservados.A reprodução não-autorizada desta publicação, no todo ou em parte,constitui violação dos direitos autorais (Lei no 9.610).

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)Embrapa Tabuleiros Costeiros

Embrapa Tabuleiros CosteirosRelatório de Gestão da Embrapa Tabuleiros Costeiros, 2004 /

Embrapa, Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, EmbrapaTabuleiros Costeiros. - Aracaju, SE, 2005.

58 p. : il. - (Documentos / Embrapa Tabuleiros Costeiros, ISSN1678-1953; 76).

Disponível em http://<www.cpatc.embrapa.br>

1. Relatório de Gestão. I. Embrapa Tabuleiros Costeiros. II. Título.

CDD 630.72© Embrapa 2005

Autores

Edmar Ramos de SiqueiraChefe-Geral, Embrapa Tabulei-ros Costeiros, Av. Beira Mar,3250, Aracaju, SE, CEP 49025-040, E-mail:[email protected]

Tereza Cristina de OliveiraChefe-Adjunto de Administra-ção, Embrapa TabuleirosCosteiros, E-mail:[email protected]

Edson Diogo TavaresChefe-Adjunto de Pesquisa eDesenvolvimento, EmbrapaTabuleiros Costeiros [email protected]

Édson Luis BolfeChefe-Adjunto de Comunicaçãoe Negócios, Embrapa TabuleirosCosteiros, E-mail:[email protected]

Marcos Aurélio Santos da SilvaCientista da Computação,M.Sc., Técnico da EmbrapaTabuleiros Costeiros, E-mail:[email protected]

Nilo Sérgio Silva DantasEspecialista em Gestão Pública,Embrapa Tabuleiro Costeiros, E-mail: [email protected]

Luiz Alberto SiqueiraPesquisador, Embrapa Tabulei-

ros Costeiros, E-mail:[email protected]

Emanuel Richard CarvalhoDonaldPesquisador, Embrapa Tabulei-ros Costeiros, E-mail:[email protected]

Raquel Fernandes de AraújoRodriguesTécnica em Marketing, EmbrapaTabuleiros Costeiros, E-mail:[email protected]

Josete Cunha MeloTécnico de Nível Superior,Embrapa Tabuleiros Costeiros,E-mail: [email protected]

Rivaldo Rodrigues dos SantosFilhoAssistente de Operações,Embrapa Tabuleiros Costeiros,E-mail:[email protected]

João Bosco VasconcellosGomesPesquisador, Embrapa Tabulei-ros Costeiros, E-mail:[email protected]

Ana da Silva LédoPesquisadora, Embrapa Tabulei-ros Costeiros, E-mail:[email protected]

Sumário

Descrição da Organização ........................................................ 9

Instituição, propósitos e porte da organização .......................................... 9

Produtos e processos ......................................................................... 9

Força de Trabalho ............................................................................. 10

Clientes, mercados e concorrência ....................................................... 10

Fornecedores e insumos ..................................................................... 10

Sociedade ........................................................................................ 11

Relacionamento com outras partes interessadas ..................................... 11

Concorrência e ambiente competitivo ...................................... 11

Ambiente competitivo ........................................................................ 11

Desafios estratégicos ........................................................................ 11

Aspectos relevantes .............................................................. 12

Histórico da busca pela excelência .......................................... 12

Siglas organograma ........................................................................... 12

Organograma ....................................................................................... 13

Liderança ............................................................................. 16

Sistema de liderança .......................................................................... 16

Cultura da Excelência ......................................................................... 17

Análise crítica do desempenho global .................................................... 18

Estratégias e Planos .............................................................. 19

Formulação das estratégias ................................................................ 19

Desdobramento das estratégias ........................................................... 21

Planejamento da medição do desempenho .............................................. 24

Clientes ............................................................................... 26

Imagem e conhecimento do mercado .................................................... 26

Relacionamento com clientes ............................................................... 27

Sociedade ............................................................................ 30

Responsabilidade socioambiental .......................................................... 30

Ética e desenvolvimento social ............................................................. 31

Informação e conhecimento ............................................................... 33

Gestão das informações da organização ................................................ 33

Gestão das informações comparativas .................................................. 35

Gestão do capital intelectual ............................................................... 37

Pessoas ............................................................................... 39

Sistemas de trabalho ......................................................................... 39

Capacitação e desenvolvimento ........................................................... 41

Qualidade de vida .............................................................................. 43

Processos ............................................................................ 45

Gestão de processos relativos ao produto .............................................. 45

Gestão de processos de apoio ............................................................. 47

Gestão de processos relativos aos fornecedores ..................................... 48

Gestão econômico-financeira ............................................................... 49

Resultados ........................................................................... 52

Resultados relativos aos clientes e ao mercado ....................................... 52

Resultados econômicos-financeiros ...................................................... 52

Resultados relativos as pessoas .......................................................... 52

Resultados relativos aos fornecedores .................................................. 52

Resultados dos processos relativos ao produto ....................................... 53

Resultados relativos à sociedade .......................................................... 56

Resultados dos processos de apoio e organizacionais ............................... 56

Glossário .............................................................................. 56

Relatório de Gestão daEmbrapa Tabuleiros Costei-ros - 2004

Descrição da organização

Instituição, propósitos e porte da orga-nização

O Centro de Pesquisa Agropecuária dos TabuleirosCosteiros (Embrapa Tabuleiros Costeiros) é umaUnidade Descentralizada (UD) da Empresa Brasileira dePesquisa Agropecuária (Embrapa), empresa pública dedireito privado, vinculada ao Ministério de AgriculturaPecuária e Abastecimento (MAPA).

A Empresa começou a desenvolver seus trabalhos emSergipe no dia 13 de junho de 1975, com a criação daUnidade de Execução de Pesquisa de Âmbito Estadual(UEPAE) de Quissamã, no município de Nossa Senhorado Socorro.

Sua finalidade era promover, planejar, supervisionar,coordenar e executar atividades de pesquisa e experi-mentação agropecuária, visando a geração detecnologias para produtos de interesse local e aadaptação de tecnologias geradas pelos CentrosNacionais da Embrapa.

A UEPAE de Quissamã foi responsável por trabalhoscom pecuária de leite e de corte, citros, milho, feijão,arroz, mandioca e coco. Em 1979, a Unidade foitransferida para Aracaju e passou a se chamar UEPAEde Aracaju. Seis anos depois, em 1985, a Unidaderecebeu a denominação de Centro Nacional de Pesqui-sa de Coco (CNPCo).

No início da década de 90, a Embrapa passou por umprocesso de modernização geral, com a incorporaçãode novas demandas, desafios, valores, conceitos, epremissas colocadas pela sociedade. Dentro dessecontexto, o CNPCo foi extinto no dia 1º de abril de1993 transformando-se no Centro de PesquisaAgropecuária dos Tabuleiros Costeiros (EmbrapaTabuleiros Costeiros).

A missão da Embrapa Tabuleiros Costeiros é“Viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentá-vel do espaço rural dos tabuleiros costeiros, baixadalitorânea e áreas adjacentes, com foco no agronegócio,por meio da geração, adaptação e transferência deconhecimentos e tecnologias em benefício da socieda-de brasileira

“. A empresa atua na área de pesquisa, desenvolvi-mento e inovação agropecuária”.

A Embrapa Tabuleiros Costeiros detém 2,25% daforça de trabalho da Embrapa e consome 1,5 % dosrecursos totais destinadas à Embrapa. A EmbrapaTabuleiros Costeiros possui Campos Experimentais em5 municípios do Estado de Sergipe, 1 Área experimen-tal em Penedo e 1 Unidade de Execução de Pesquisa(UEP) em Rio Largo, Alagoas, mantém parcerias commais de 30 instituições, empresas, produtores euniversidades.

Para execução de suas atividades, além dos Campos eÁreas Experimentais e da UEP a empresa conta com12 laboratórios: controle biológico, cultura de tecidos,entomologia, análise foliar e fertilidade dos solos,fisiologia vegetal, fitopatologia, geotecnologias aplica-das, melhoramento de solos, melhoramento genético,nutrição animal, sanidade animal e sementes.

Produtos e processos

Como principais produtos gerados pela EmbrapaTabuleiros Costeiros, destacamos:

· metodologias científicas;

· cultivares, principalmente de milho;

· publicações técnico-científicas;

10 Relatório de Gestão da Embrapa Tabuleiros Costeiros - 2004

Como principais processos finalísticos têm-se:

· gestão de Pesquisa, Desenvolvimento e Inova-ção (PD&I);

· comunicação empresarial;

· transferência de tecnologia;

· execução de projetos de PD&I;

Dentre os processos de apoio destacam-se:

· gestão de campos experimentais e laboratórios;

· gestão de pessoas;

· gestão da informação;

· gestão dos recursos orçamentários;

Força de trabalho

A força de trabalho da Embrapa Tabuleiros Costeiros éconstituída de empregados, servidores terceirizados,estagiários, bolsistas, denominados colaboradores.

A Figura 1 mostra a distribuição dos empregados pornível de escolaridade. A Tabela 1 mostra o perfil daforça de trabalho da Unidade.

Distribuição dos empregados por nível de escolaridade

24%

4%

20%17%3%

19%

13%

Abaixo do nívelfundamentalNível fundamental

Nível médio

Nível superior

Especialização

Mestrado

Doutorado

Fig. 1. Distribuição dos empregados por nível de escolaridade.

*Empregados públicos estaduais cedidos pela EMDAGRO – Empresa deDesenvolvimento Agropecuário do Estado de Sergipe.

Atividade

Pesquisa Suporte a Pesquisa

Total

Empregados 50 122 172 Estagiários 58 11 69 Cedidos* 10 - 10 Vigilantes/ Limpeza

- 28 28

Total 118 161 279

Clientes, mercados e concorrência

Os principais públicos da Embrapa Tabuleiros Costei-ros são produtores e empresários rurais, técnicos,comunidade científica, instituições governamentais eestudantes de graduação e pós-graduação. A Tabela2 mostra a distribuição dos produtos e serviços e osprincipais parceiros para cada público alvo da empre-sa.

Tabela 2. Principais produtos e serviços x público-alvo

Produtos e Serviços

Público-alvo

Dias de Campo Unidades Demonstrativas

OEPA´S e Sec. de Agricultura, Produtores Rurais

Publicações Científicas Universidades Institutos de Pesquisa

Publicações Técnicas Produtores Rurais e Empresas

Cultivares Produtores Rurais Eventos Técnico-Científicos (Cursos, Simpósios, Cogressos)

Produtores Rurais, Estudantes, Empresas, Universidades e Institutos de Pesquisa

Embora a área de cobertura territorial da EmbrapaTabuleiros Costeiros esteja restrita aos tabuleiroscosteiros, baixada litorânea e áreas adjacentes doNordeste brasileiro, também são geradas tecnologias,produtos e processos (TPP) a nível nacional, como porexemplo as tecnologias relacionadas a cultura docoqueiro.

Como principais necessidades dos clientes destacam-se a prontidão no atendimento das demandas, aqualidade das soluções técnicas, a facilidade decomunicação e transferência das tecnologias.

Fornecedores e insumos

Os principais fornecedores da Embrapa TabuleirosCosteiros compreendem as empresas de fornecimentode serviços básicos como telefonia, energia, água,combustível, segurança e limpeza, assim como deprodutos e serviços ligados a área fim da empresacomo reagentes, formicidas, fungicidas, adubos efertilizantes.

A Tabela 3 mostra a distribuição das despesas comos principais fornecedores da Embrapa TabuleirosCosteiros.

11Relatório de Gestão da Embrapa Tabuleiros Costeiros - 2004

Tabela 3. Quadro demonstrativo dos principais fornecedo-res de insumos dos processos finalísticos em 2004 Empresas

Produtos Recursos (R$)

Agrovel e JC Barreto Fertilizantes

Adubo e fertilizantes

20.000,00

SD Teixeira e Multilab Ltda

Reagentes 26.000,00

Gráfica J. Andrade e Nossa Gráfica

Publicações 10.000,00

A oferta de mercado limitada da região do estado deSergipe configura uma limitação no relacionamentocom fornecedores de alguns itens específicos delaboratório. Outras dificuldades são encontradas nocumprimento da lei 8.666 que trata do processolicitatório.

Sociedade

A Embrapa Tabuleiros Costeiros possui estreitarelação com as comunidades próximas aos seusexperimentos. Esta aproximação justifica-se pelanatureza das pesquisas realizadas nestas localidades,que são, predominantemente, de segurança alimentare de agricultura familiar.

Cada comunidade apresenta uma demanda distinta emfunção da vocação agrícola da região onde se encon-tram instaladas. No município de Estância, SE, aUnidade firmou parceria com a Escola Agrícola paracapacitar os agricultores de assentamentos.

Os impactos socioeconômicos das ações da Embrapasobre estas comunidades estão sendo avaliados.

Relacionamento com outras partes inte-ressadas

Constituem partes interessadas dos negócios daEmbrapa Tabuleiros Costeiros, além dos clientes,fornecedores, comunidades e sociedade, o governofederal como o principal financiador da empresa, osórgãos fomentadores da pesquisa como o CNPq, asFundações de Apoio a Pesquisa estaduais e FINEP, osbancos financiadores de pesquisa, desenvolvimento einovação como o Banco do Nordeste e Banco Mundial.

Concorrência e ambiente competi-tivo

Ambiente competitivo

A Embrapa Tabuleiros Costeiros concorre indiretamen-te com empresas e instituições de pesquisa, desenvol-vimento e inovação (PD&I) que atuam nos biomas dostabuleiros costeiros e áreas adjacentes.

A maioria das empresas concorrentes é de naturezapública nacionais como a EDBA e CEPLAC na Bahia,IPA em Pernambuco, EMEPA na Paraíba, EMPARN noRio Grande do Norte, UFAL em Alagoas, UFS eDEAGRO em Sergipe.

Estas empresas, apesar de serem concorrentes,atuam como parceiras da Embrapa Tabuleiros Costei-ros em projetos de PD&I e de transferência detecnologia.

Atualmente a empresa tem se diferenciado de maneiradistinta de acordo com o ramo de atividade. Naspesquisas sobre a cultura do coqueiro somos referên-cia nacional na área de controle biológico das pragasdo coqueiro, sobre a cultura do milho somos referênciano Nordeste através do desenvolvimento e lançamentode novas cultivares de milho adaptadas à região.

A Embrapa Tabuleiros Costeiros tem procuradoacompanhar as mudanças nos cenários de pesquisaagropecuária. Atualmente a principal mudança é ainclusão da agricultura familiar e da segurança alimen-tar no programa do governo federal de desenvolvimen-to nacional.

Como forma de adaptação a esta mudança de cenárioa Embrapa Tabuleiros Costeiros decidiu ampliar suaregião geográfica de atuação, incluindo as áreasadjacentes aos tabuleiros costeiros.

Desafios estratégicos

A Embrapa Tabuleiros Costeiros está diante de váriosdesafios estratégicos advindos de novas políticasgovernamentais e diretrizes organizacionais, desta-cam-se:

• Atuar uniformemente numa área de abrangênciaextensa e com variados perfis socioeconômicose geoambientais;

• Adaptar-se a uma nova estrutura de gestãocompartilhada e baseada em processos;


Aspectos relevantes

São fatores restritivos a gestão financeira da EmbrapaTabuleiros Costeiros a irregularidade na liberação derecursos pelo governo federal, o contingenciamentodos recursos destinados à pesquisa e manutenção daempresa também pelo governo federal.

O governo federal vem diminuindo a cada ano ovolume de recursos destinados a manutenção da infra-estrutura da empresa. Neste momento, procura-seembutir nos projetos de pesquisa enviados aos orga-nismos financiadores estes custos com manutenção egestão.

Histórico da busca pela excelência

1996 Implantação do Sistema de Avaliação dasUnidades da Embrapa (SAU) – benchmarkinginterno.

1999 Adoção de técnicas de análise e melhoria deprocessos (AMP)

2000 Implantação do Modelo de Gestão Estratégica(MGE) baseado no Balanced Scorecard (BSC)

2001 Unidade recebe prêmio institucional de melhorequipe (categoria AMP) - Embrapa.

2002 A Unidade altera o seu regimento interno,ajustando sua estrutura para suportar a Gestãopor Processos.

2004 Adesão ao Projeto de Excelência na PesquisaTecnológica da ABIPTI, participando efetiva-mente do ciclo 2004 (com apresentação do RG2003 para avaliação).

2004 Elaboração do III Plano Diretor da Unidadeatravés do Planejamento Estratégico eParticipativo.

2005 Adesão ao Programa Nacional de GestãoPública e Desburocratização – GESPÚBLICA.

2005 Adesão ao Programa de Excelência na PesquisaTecnológica da ABIPTI.

2005 Unidade recebe prêmio Institucional como a 3ªmelhor equipe nacional na categoria AMP.

Siglas organograma

Embrapa Tabuleiros Costeiros

CAE – Comitê Assessor Externo

UEP – Unidade de Execução de Pesquisa

CPD – Chefia Adjunta de Pesquisa e Desenvolvimento

CCN – Chefia Adjunta de Comunicação e Negócios

CAA – Chefia Adjunta de Administração

CTI – Comitê Técnico Interno

CLP – Comitê Local de Publicações

CLPI – Comitê Local de Propriedade Intelectual

ANT – Área de Negócios Tecnológicos

ACE – Área de Comunicação Empresarial

Embrapa Sede

AUD – Auditoria Interna

CAN – Conselho Assessor Nacional

CF – Conselho Fiscal

SGE – Secretaria de Gestão e Estratégia

GPR – Gabinete da Presidência

SPD – Superintendência de Pesquisa e Desenvolvi-mento

• Captar recursos externos via projetos de pesqui-sa e transferência num ambiente cada vez maiscompetitivo;


Setor/ Área Responsável Nº Emp.

CGE Edmar Ramos de Siqueira 2 CAA Tereza Cristina de Oliveira 2 CPD Edson Diogo Tavares 35 CCN/CLPI Edson Luis Bolfe 1 UEP Santiago 17 Assessoria Edmar Ramos de Siqueira 2 CTI Edson Diogo Tavares 2 CLP Edson Diogo Tavares 1 ANT Edson Patto Pacheco 4 ACE Emanuel R.C. Donald 4 TI Maurício V.s de S. Barreto 5 RH Edgard M. S. Neto 6 CCPM Rivaldo R. dos Santos 6 OCF Alberto Teixeira Nery 5 MI João Q. de Moura Filho 9 SVT Hugo José Pereira de

Oliveira 5

Lab. Tereza Cristina de Oliveira 18 Campos Experi-mentais

Tereza Cristina de Oliveira 32

Penedo Luis Carlos Galindo Barros 13 INSS Edmar Ramos de Siqueira 3 TOTAL 172

DTI – Departamento de Tecnologia da Informação

ACS – Assessoria de Comunicação Social

DAF – Departamento de Administração e Finanças

DGP – Departamento de Gestão de Pessoas

DRM – Departamento de Recursos Materiais

AJU – Assessoria Jurídica

ASP – Assessoria Parlamentar

DE – Diretoria Executiva

Organograma

A Embrapa Tabuleiros Costeiros está organizada deacordo com o organograma da Figura 2.

O organograma da Figura 3 ilustra a posição daEmbrapa Tabuleiros Costeiros na estrutura corporativada organização.

Cada Unidade Descentralizada da Embrapa (UD) édirigida por um Chefe Geral (CGE), escolhido atravésde processo público de seleção, e seus Chefes Adjun-tos. A CGE é assessorada, principalmente, peloComitê Assessor Externo (CAE) que é presidido peloDiretor Executivo (DE) da Unidade e constituídas demembros proeminentes das partes interessadas.

A Embrapa Tabuleiros Costeiros possui três ChefiasAdjuntas: Chefia Adjunta de Pesquisa e Desenvolvi-mento (CPD), Chefia Adjunta de Comunicação eNegócios (CCN) e Chefia Adjunta de Administração(CAA), todas ligadas diretamente à CGE.

O Comitê Técnico Interno (CTI) e o Comitê Local dePublicações (CLP) são colegiados ligados à CPD. Aprogramação de pesquisa é gerenciada diretamentepela CPD com o auxílio do CTI. As matérias relativasa propriedade intelectual são tratadas no Comitê Localde Propriedade Intelectual (CLPI) ligadas à CCN.

A Tabela 4 mostra quais são os responsáveis enúmero de empregados por área ou setor da Unidade.Por exemplo, na CGE são dois empregados o Chefe

Geral e sua secretária. No CTI, o Secretário Executi-vo do CTI e sua secretária. Em Penedo e Rio Largo,todos os empregados lotados nessas localidades,incluindo o supervisor.

A coordenação de pesquisa da UEP gerencia a equipede pesquisa e administração localizada na Universida-de Federal de Alagoas, Rio Largo, Alagoas. Esta UEPconcentra suas pesquisas sobre a cultura da cana-de-açúcar.

As ações de negócios e comunicação são gerenciadasatravés das Áreas de Negócios tecnológicos (ANT) eComunicação Empresarial (ACE), respectivamente.

Tabela 4. Responsáveis e número de empregados porárea ou setor da Unidade.

Todos os macroprocessos administrativos são coorde-nados pela CAA. Para alguns desses processos édesignado um supervisor para coordenação da equipe.


Figu

ra 2

. Org

anog

ram

a da

Em

brap

a Ta

bule

iros

Cos

teiro

s.


Figura 3. Organograma da Embrapa.


Liderança

Sistema de liderança

Definição, execução e controle das práti-cas de gestãoA liderança na Embrapa Tabuleiros é exercida deforma participativa, buscando identificar demandasexternas através da interação freqüente com parcei-ros e incentivo da gestão compartilhada com osgestores de todos os níveis da empresa. As principaisdecisões técnico-científica passam primeiramente peloComitê Técnico Interno (CTI), Chefias e, quando for ocaso, o Comitê Assessor Externo (CAE). As reuniõesdo CTI acontecem com periodicidade mensal. Adminis-trativamente as principais decisões são tomadas emreuniões mensais entre as Chefias Adjuntas e ossupervisores dos processos internos.

As comunicações das decisões são realizadas deacordo com o tipo de decisão, em geral são publicadasno Boletim de Comunicações Administrativa (BCA) daEmbrapa, via memorandos internos ou através daInternet e Intranet locais, e por meio de correio-eletrônico e murais. Todos as comunicações porestes meios possuem periodicidade, aproximadamen-te, semanal e alcançam todos os empregados.

A Chefia Geral interage com todas as partes interes-sadas por meio de:

·visitas dos parceiros, e fornecedores à empresa;·seminário e congressos técnicos organizados pelaempresa;

·reuniões técnicas dentro e fora da empresa;·eventos administrativos como processos licitatórios eleilões;·oficinas de detecção de demandas abertas para asociedade;

Em 2004 foram realizadas várias visitas de parceirose fornecedores, 20 seminários e congressos, 15reuniões técnicas, 2 leilões, 2 reuniões com o CAE euma oficina de detecção de demandas externas.

A Chefia Geral tem procurado criar um ambientepropício para a busca da excelência das práticas degestão através de diversas ações como:

·elaboração participativa do Plano Diretor da Unidade(PDU) para os anos de 2004-2007, através deoficinas de trabalho envolvendo todos os empregados;·inclusão da Embrapa Tabuleiros Costeiros no ProjetoExcelência na Pesquisa Tecnológica da ABIPTI;·adoção de uma política ostensiva de melhoria dosprocessos internos. Em 2004 foram analisados e

melhorados 6 processos internos;·adoção da gestão participativa;·promoção de palestras semestrais com consultoresexternos sobre novas práticas de gestão;·capacitação das lideranças.

As competências de liderança são estabelecidas apartir da análise de desempenho dos supervisores noano anterior. São competências de liderança daEmbrapa Tabuleiros Costeiros: comunicação, disponi-bilidade, superação de conflitos, cooperação, respon-sabilidade, ética, espírito de equipe e eficiência.

As lideranças da empresa são avaliadas duas vezesao ano sob dois aspectos: comportamental e cumpri-mento de metas. A verificação dos critérios deliderança é diretamente analisada na avaliaçãocomportamental. Esta avaliação é realizada porclientes e membros das equipes. Ver critério 6 paramais detalhes sobre a os mecanismos de avaliaçãoindividual.

AprendizadoO sistema de liderança é avaliado continuamente doscanais abertos aos empregados da Unidade paraproporem sugestões e críticas. As reuniões sema-nais, mensais e semestrais com os supervisorestambém constituem um mecanismo de análise dosistema de liderança.

A Chefia Geral se reúne semanalmente com seusadjuntos e assessores. Mensalmente com toda asChefias e supervisores e semestralmente com todosos empregados.

Os supervisores dos processos administrativosprocuram reunir seus colaboradores, uma vez porsemana, para comunicar as decisões tomadas nasreuniões entre os supervisores e as Chefias.

O principal indicador deste item é o grau de satisfa-ção dos empregados com sua liderança.

A avaliação do sistema de liderança foi realizada, em2004, através da aplicação de um questionário deavaliação do ambiente interno. Através deste foipossível detectar pontos a serem melhorados assimcomo o grau de satisfação com o sistema de lideran-ça da Unidade.

A sistematização da análise da liderança, anualmen-te, dentro do contexto de análise de climaorganizacional foi uma das melhorias identificadasatravés dos mecanismos de aprendizado deste item.


Cultura da Excelência

Definição, execução e controle das práti-cas de gestão

Os valores e diretrizes da Embrapa Tabuleiros Costei-ros relativos aos anos de 2004-2007 foram definidosatravés de três oficinas de trabalho com todos osempregados, grupos de estudos específicos e por umacomissão de avaliação estratégica (CAVE) cuja funçãofoi de coordenar o processo de realinhamento estraté-gico da empresa com base nos novos cenários políti-cos e econômicos da agricultura e pecuária no Brasil eatravés da participação pró-ativa de todos os empre-gados da Unidade e de representantes de todas aspartes interessadas.

O IV Plano Diretor da Embrapa (PDE) construído apartir de uma análise macro do cenário agropecuáriobrasileiro e mundial foi a base e o ponto de partidapara a definição dos valores e diretrizes da Unidade.

São valores da Embrapa Tabuleiros Costeiros:

· Aprendizagem organizacional - Desenvolvemosmétodos de trabalho que estimulem a criatividade, ainovação e o compartilhamento de conhecimentos,aumentando a capacidade de aprimoramentoinstitucional.

· Ética e transparência - Estamos comprometidos coma conduta ética e transparente, valorizando o serhumano e todos os grupos da sociedade.

· Perspectiva global e interdisciplinaridade - Encoraja-mos e promovemos uma perspectiva interdisciplinarem relação aos desafios do espaço rural e doagronegócio e na busca por soluções de caráterglobal.

· Pluralidade e respeito à diversidade intelectual -Buscamos atuar dentro dos princípios do respeito àdiversidade de idéias e de métodos de trabalho.

· Responsabilidade social - Interagimos permanente-mente com a sociedade, na antecipação e avaliaçãodas conseqüências sociais, econômicas, culturais eambientais da ciência e da tecnologia, e contribuí-mos com conhecimentos e tecnologias para aredução da pobreza e das desigualdades regionais epromoção da eqüidade.

· Rigor científico - Pautamos as ações de pesquisa edesenvolvimento -(P&D) pelo método científico, pelaqualidade e imparcialidade de procedimentos emtodas as etapas do processo.

· Valorização do conhecimento e autodesenvolvimento- Investimos na capacitação de nossos profissionaise incentivamos a iniciativa para o autocrescimento evalorização de competências e talentos.

As diretrizes estratégicas da Embrapa TabuleirosCosteiros estão organizadas nos seguintes grupos:pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I), transfe-rência de conhecimento e tecnologia, gestão depessoas, modelo e gestão organizacional, recursosfinanceiros e infra-estrutura.

A disseminação dos valores das diretrizes estratégi-cas acontece de diferentes formas e níveis. Primeiro,os valores e diretrizes são publicados no PDU eencaminhados para os empregados e colocado adisposição na biblioteca da empresa. Uma outraforma de disseminação é através da elaboração dequadros ilustrados contendo a missão, valores e visãoda empresa que são dispostos nas várias dependênci-as da Unidade. O PDU também está disponível naIntranet local. Pelo menos duas vezes ao ano a ChefiaGeral faz uma reunião com todos os empregados parafalar sobre os valores e diretrizes da empresa.

Os padrões de trabalho são estabelecidos através dereuniões entre a Diretoria Executiva da Embrapa e aChefia Geral da Unidade entre a Chefia Geral e asChefias Adjuntas e entre as Chefias Adjuntas e seussupervisores. Os padrões são documentados atravésde Instruções de Serviços (IS), Instruções Normativas(IN), Memorandos Circulares (MC), manuais deprocedimentos etc. A verificação global do cumpri-mento dos padrões é realizada por meio do acompa-nhamento dos indicadores do Plano Anual de Trabalhoda Unidade (PAT) e das metas do PDU. Os principaiscritérios para estabelecimento dos padrões de traba-lho são:

· Foco no público-alvo -> Indicadores de transferênciae comunicação;

· Inovação -> Tecnologias, produtos e processospatenteados;

· Desenvolvimento científico -> Artigos publicados emperiódicos.

As práticas gerenciais e os padrões de trabalho sãoavaliados de diferentes formas, ver Tabela 5.

AprendizadoAs necessidades de inovações nas práticas de gestãosão detectadas durante as avaliações críticas realiza-das nas reuniões de trabalho mensais, com todos ossupervisores, e semestrais, com todos os emprega-dos. Os indicadores de desempenho globais são entãoanalisados para verificação dos resultados quantitati-vos e qualitativos. Caso o processo de gestão játenha sido estudado serão analisados os indicadoresde desempenho do processo. Portanto, caso sejanecessário serão tomadas as devidas providências em


reunião ou criada uma comissão de análise e melhoriado processo de gestão.

Tabela 5. Formas de avaliação das práticas gerenciaise padrões de trabalho.

Tipo avaliação Mecanismo Periodicidade

Individual gerencial Avaliação complementar

bianual

Individual gerencial PARTI Anual

Geral qualitativa Reuniões entre supervisores

Mensal

Geral qualitativa Pesquisa através de questionário

Anual

Geral quantitativa SISPAT Anual

Geral quantitativa Metas PDU Anual

Em 2004 foram detectadas duas oportunidades demelhoria para o sistema de liderança através dessasreuniões. A implantação do sistema de rodízio desupervisores em alguns setores, procurando capacitare identificar novas lideranças. Implantaram os siste-ma de rodízio, no início de 2005, os setores deinformática e de compras, patrimônio e materiais.

A definição de um calendário de reuniões entre aChefia Geral (CGE) e demais empregados e partesinteressadas foi outra inovação implementada em2005.

Análise crítica do desempenho globalDefinição, execução e controle das práti-cas de gestãoA partir de 2004 a análise crítica do desempenhoglobal passou a ser realizada para os ambientesinterno e externo. Internamente foram realizadasvárias reuniões com todos os supervisores e chefespara uma análise crítica do desempenho global daempresa ao longo do ano.

As informações quantitativas do Plano Anual deTrabalho (PAT) foram analisadas através da compara-ção entre o planejado e o realizado durante o ano. ATabela 6 mostra os principais indicadores de desempe-nho adotados pela Embrapa. Na análise interna todosos indicadores do PAT são considerados.

As informações qualitativas constituem os relatóriosde análise e melhoria de processos, de responsabilida-de social e cidadania, cumprimento das metas técni-cas e avaliação de impacto sócio-econômico-ambientaldas tecnologias geradas pela Unidade.

A comunicação da síntese sobre o desempenho globalé realizada através de reuniões da Chefia Geral comtodos os empregados.

A síntese do desempenho global é documentada edisponibilizada na Intranet local para todos os empre-gados de forma a subsidiar a elaboração do PAT doano seguinte. Assim, o acompanhamento das açõesdecorrentes da análise global é realizada através dosmecanismos de acompanhamento do PAT. São eles:SISPAT, o SAAD-RH e o SISPEM.

Tabela 6. Amostra dos indicadores de desempenho daUnidade.

Categoria Indicadores (por ano) Nº de artigos publicados Nº de artigos na mídia Nº de software desenvolvidos Nº de dias de campo realizados

Plano Anual de Trabalho

(PAT) Nº de palestras proferidas Análise e Melhoria de Processos Ações Sociais

PAT - Qualitativas Plano de Melhoria da Gestão

Nº de novas parcerias Índice de clima organizacional %de melhorias na infra-estrutura Índice de captação de recursos

Plano Diretor da Unidade (PDU)

Cumprimento das metas dos objetivos estratégicos

O SISPAT é um sistema de acompanhamento documprimento das metas do PAT da Unidade. OSAAD-RH é o sistema de acompanhamento dasatividades individuais de todos os empregados daUnidade. O SISPEM é o sistema responsável pelaavaliação das equipes de pesquisa e suporte daUnidade.

AprendizagemAs reuniões semestrais entre Chefia, supervisores eempregados são usadas para a análise crítica dodesempenho global, tendo como principal indicador oÍndice de Desempenho Institucional (IDI) da Unidade.

O IDI é usado para a comparação de desempenhoentre as 37 Unidades Descentralizadas da Embrapa.

Compõe o IDI os indicadores de receita própria,eficiência relativa, produtividade em relação ao anoanterior, parcerias, cumprimento de prazos, eficiênciana análise e melhoria de processos, avaliação deimpactos sociais, econômicos e ambientais e metastécnicas.

Em 2004 foi detectada a ausência de referenciaiscomparativos externos. Foi então elaborado um plano


de ação para a adoção de indicadores de desempenhoque possibilitassem este tipo de comparação. Comoconseqüência a Unidade passou a adotar os indicado-res da ABIPTI como ferramenta de benchmark.

Estratégias e Planos

Formulação das estratégias


Os objetivos e diretrizes estratégicas da EmbrapaTabuleiros Costeiros são definidos através do PlanoDiretor da Unidade (PDU) que é atualizado de quatroem quatro anos, com possibilidades de ajustes entreum ano e outro.

Em 2004, foi construído o III PDU da Unidade para osanos de 2004-2007. Essa construção foi baseadanum planejamento estratégico e participativo queprocurou identificar as demandas de todas as partes

interessadas. Inicialmente foi criada a Comissão deAvaliação Estratégica (CAVE) com a finalidade decoordenar todo o processo de elaboração do PDU. ACAVE tomou como parâmetros iniciais o IV PlanoDiretor da Embrapa (PDE) e o livro Cenários 2002-2012.

Foram realizadas 3 oficinas com todos os empregadosda Unidade. Uma para sensibilização sobre a impor-tância do planejamento, outra para levantamento dasdemandas internas através da aplicação de questioná-rios e a última para validação dos resultados dosprocessos anteriores, como ilustrado na Figura 4.

Paralelamente às oficinas foram aplicados três tiposde questionário: um para avaliação do ambienteinterno com questões relativas a motivação, climaorganizacional, processos internos e gestão; outroquestionário para levantamento da programação depesquisa do Centro e o último para levantamento dasdemandas externas.

Figura 4. Esquema do fluxo de atividades para elaboração do III PDU da Embrapa Tabuleiros Costeiros.


O cenário interno foi avaliado a partir de aplicações dequestionários de diagnóstico do clima organizacional,processos operacionais e gerenciais e da programa-ção de pesquisa. O cenário externo foi avaliadoatravés da análise do documento (Cenários 2002-2012) e da aplicação de questionários junto aosclientes e parceiros procurando identificar lacunas naprogramação de pesquisa e transferência detecnologia.

As diversas partes interessadas foram ouvidas emtrês momentos. Durante a aplicação do questionáriode levantamento de demandas externas, uma oficinapara prospecção de demandas externas, onde osresultados do questionário foram discutidos numaoutra reunião, aberta à sociedade, com o CAE. Porúltimo,para validar as estratégias, objetivos e metasestabelecidos.

Uma versão 0.0 foi encaminhada à Secretaria deGestão Estratégica da Sede da Embrapa para avalia-ção. Todos os ajustes foram feitos e a EmbrapaTabuleiros Costeiros já encaminhou a versão final doIII PDU para a aprovação da Diretoria Executiva.

Todo o processo durou aproximadamente 1 ano,iniciando-se em março de 2004 e finalizando em abrilde 2005.

O principal meio de levantamento das necessidadesdas partes interessadas é o CAE. Fazem parte doCAE representantes do (a):

·Sindicado dos Produtores de Coco do Brasil;·Associação Brasileira de Recursos Hídricos;·Universidade Federal da Bahia;·Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem-Terra;·Associação dos Citricultores de Sergipe;·Fundação de Amparo a Pesquisa de Sergipe;·Diretoria Executiva da Embrapa;·Produtores Rurais;·IBAMA;·CODEVASF;·Sindicato da Industria do Açúcar e do Álcool deAlagoas;

O CAE reune-se regularmente e possui regimentointerno para o seu funcionamento, que prevê a realiza-ção de uma audiência pública por ano para expandir oalcance da participação das partes interessadas noplanejamento global da Unidade;

Políticas públicas globais e locais, oferta de recursosfinanceiros, mercado, condições climáticas sãofatores externos que influenciam a agenda da Unidadeno longo prazo. O que permite a inclusão dessesdiversos fatores no PDE da Embrapa e no PDU da

Unidade através do planejamento estratégico eparticipativo de quatro em quatro anos.

Todavia, durante o período de vigência do PDU fatospodem ocorrer de forma a forçar o realinhamentoatravés de mecanismos de aprendizagem. Assim,todos os anos são realizadas pelo menos duas reuni-ões entre Chefes Gerais da Embrapa para discutiresse realinhamento e discutir mudanças nas estratégi-as da Embrapa de acordo com as novas exigências dogoverno, mercado ou sociedade.

Este realinhamento é materializado em projetos depesquisa, desenvolvimento e inovação, e transferênciade tecnologia.

No III PDU as necessidades operacionais receberamuma atenção especial. Todos os processosoperacionais estratégicos foram incluídos no PlanoDiretor juntamente com metas para o período de2004-2007. A Tabela 7 mostra alguns processosoperacionais estratégicos e suas metas.

As reuniões de análise crítica do desempenho globalsão realizadas duas vezes ao ano. Participam dasreuniões as Chefias, os supervisores e toda força detrabalho. As decisões são comunicadas a todos osempregados através de palestras do Chefe Geral. Ospontos críticos são avaliados e inseridos no Plano deMelhoria da Gestão (PMG). A necessidade deintegração dos processos administrativos (processode gestão organizacional) foi identificado em umadestas reuniões de análise crítica do desempenhoglobal.

Tabela 7. Processos operacionais estratégicos e suasmetas incluídos no III PDU.

Processo Meta

Comunicação Empresarial

Instituir e distribuir um jornal periódico da Unidade na sua área de abrangência.

Gestão de Pessoas

Elevar o grau de escolaridade dos empregados em todos os níveis e reduzir em 20% o número de empregados com escolaridade abaixo do nível fundamental

Infra-estrutura Ampliar e recuperar 100% da rede local de informática da Unidade.

Gestão Organizacional

Integrar 50% dos processos de gestão administrativa prioritários em parcerias com o Departamento de Tecnologia da Informação (DTI) e outras Unidades Descentralizadas.


As informações utilizadas na formulação das estraté-gias foram baseadas em questionários aplicados nomesmo período de formulação das mesmas, o livroCenários foi publicado em 2003 e todas as oficinas ereuniões também foram realizadas em 2004 o quegarante a atualidade e integridade das informações.

A coerência entre as estratégias formuladas e asnecessidades das partes interessadas é asseguradaatravés da publicidade que se dá às mesmas atravésda comunicação das estratégias formuladas para aspartes interessadas por meio de reuniões e correspon-dências e publicação do PDU. A Tabela 8 apresentaalgumas estratégias e as condições para o seu êxito.

As estratégias estão condensadas no III PDU daEmbrapa Tabuleiros Costeiros. Este PDU foidisponibilizado na Intranet e é publicado e encaminha-do para todas as partes interessadas. Durante todo oprocesso de construção do III PDU as versões prelimi-nares sempre foram colocadas à disposição paracríticas e sugestões através das disponibilização pelaIntranet, correspondência, apresentações dos resulta-dos preliminares por meio de palestras etc.

Tabela 8. Estratégias e as condições para o seu êxito.

Estratégia Condições para o seu êxito

Desenvolver conhecimentos, tecnologias e processos que contribuam para a superação de problemas de manejo de solo e água nas culturas de cana-de-açúcar, coco e citros visando o uso eficiente de recursos.

Diminuir a escassez dos conhecimentos sobre as limitações e o manejo de solos, água e nutrientes nas culturas do coco, cana-de-açúcar e citros em sistemas de sequeiro e irrigado nos tabuleiros costeiros.

Viabilizar soluções científicas, tecnológicas e institucionais, numa perspectiva territorial, que contribuam para a inclusão social.

Agregar novas competências à Embrapa Tabuleiros Costeiros.

Implementar ações de caracterização, zoneamento e monitoramento dos recursos naturais e do seu uso nos tabuleiros costeiros, baixada litorânea e áreas adjacentes.

Estabelecer novas parcerias que atendam a necessidade de aumento da capilaridade das ações de pesquisa nesta área.

AprendizadoApós cada evento de planejamento a Chefia Geralreune-se com Chefes e assessores para avaliação dos

resultados. São indicadores do processo de formula-ção das estratégias: percentual de participação dosempregados nas reuniões e oficinas de trabalho;percentual de participação das partes interessadas.Esta prática iniciou-se em 2004 e continua a serexecutada em 2005.

Como resultados e ações de melhorias implantadasdestacam-se: realização das reuniões dentro daprópria Unidade; aplicação de questionários de avalia-ção das reuniões para verificar o grau de entendimen-to, qualidade das exposições e coleta de sugestões.

Uma inovação significativa no planejamento da Unida-de e implantada em 2004 foi a elaboração do Plano deMelhoria da Gestão (PMG) a partir das oportunidadesde melhoria detectadas através dos relatórios deavaliação do relatório de gestão de 2003.

Desdobramento das estratégias


O processo de desdobramento das estratégias iniciou-se após o término do processo de planejamentoestratégico e participativo. Que ocorreu no início de2005.

O desdobramento das estratégias foi amparado emdois documentos: o III PDU e o Plano de Melhoria daGestão (PMG) 2005. O PMG 2005 foi construídocom base nas avaliações do RG 2003 da Unidade pelaABIPTI e pela SGE/Sede/Embrapa. Nas avaliaçõesforam identificadas oportunidades de melhoria queexigiam ações estratégicas para correção em 2005.

Em março de 2005 foi realizada uma reunião deplanejamento de gestão onde foram apresentados odesempenho global da Unidade, as oportunidades demelhoria detectadas a partir do RG 2003, as possíveisações corretivas e as diretrizes estratégicas do PDUpara a área de gestão. A Figura 5 mostra o fluxo deatividades desenvolvidas no processo de desdobra-mento das estratégias.

As metas de gestão da Unidade também são influenci-adas pelas demandas da Diretoria Executiva (DE) daEmbrapa que impõe limites mínimos para as metas doPlano Anual de Trabalho (PAT).

Todos os empregados participaram da reunião. Foramformados grupos de trabalho a partir das equipessetoriais (informática, patrimônio, pesquisa, camposexperimentais, laboratórios). Cada grupo elaborou um


plano de ação para resolver as demandas do PMG edo PDU.

Na Tabela 9 estão descritas algumas estratégias, osseus planos de ação de curto e longo prazo e o volumede recursos necessários para a sua execução.

O envolvimento individual dos colaboradores nosplanos de ação da empresa acontece no momento deelaboração do Plano de Atividades de Trabalho Indivi-

Estratégia (PDU) Planos de Ação 2005 Recursos (R$)

Melhoria da Gestão Estabelecimento de um calendário anual de reuniões para análise crítica nos níveis de alta e média direção.

5.000,00

Valorização dos Empregados Realizar análise de clima organizacional 10.000,00

Estratégia (PDU) Planos de Ação 2006-2007 Recursos (R$)

Atuar mais agressivamente nas áreas de cultivo de cana-de-açúcar.

Formar grupo de pesquisa para elaboração de projetos com cana-de-açúcar.

1.000,00

Atuar sob a perspectiva de território

Realizar dois estudos de diagnóstico sobre dinâmica territoriais dos tabuleiros costeiros, baixada litorânea e áreas adjacentes.

20.000,00

dual (PARTI) de cada empregado. Como os Planos deAção estão separados por áreas/setores ou proces-sos, cada membro da equipe que executa o processoou compõe a área/setor definirá, em conjunto com oseu supervisor, como ele contribuirá para o atendimen-to da meta do Plano de Ação. Este processo érealizado em cadeia, primeiro os Chefes elaboram oseu PARTI, em seqüência os supervisores e pesquisa-dores e finalmente os empregados diretamente ligadosao operacional.

Tabela 9. Planos de curto e longo prazos.

Fig. 5. Esquema do desdobramento das estratégias na Embrapa Tabuleiros Costeiros.


Durante a elaboração do PMG foi definido o custo decada ação estratégica. Todavia, o orçamento daUnidade não costuma ser definido no início do ano,pois está diretamente vinculado aos orçamentos dosprojetos de pesquisa da Unidade aprovados no Siste-ma Embrapa de Gestão (SEG). Portanto, todo orecurso para execução dos planos de ação gerenciaisé retirado do orçamento global dos projetos de pesqui-sa. A Chefia Geral assegura a melhor partição dosrecursos entre a pesquisa e a gestão.

A comunicação inicial dos planos de ação ocorre nomomento de divulgação das metas gerais da Unidadepela Chefia Geral em reunião específica para esse fim.Num segundo momento, o supervisor do empregadoconversará pessoalmente com o seu subordinado paradefinir como o mesmo contribuirá para a execução doPlano de Ação (elaboração do PARTI).

Destacam-se outros métodos de disseminação dosPlanos de Ação:

· Oficinas de trabalho com os empregados (bianual);· Reuniões (mensais ou semanais);· Intranet local (diária);· Periódico interno – Tabuleiros Costeiros Informa(mensal).

O acompanhamento da execução dos Planos de Açãoé realizado em duas etapas. Na primeira, os chefes esupervisores avaliam o cumprimento dos planos deação durante o processo de acompanhamento dasatividades individuais através do sistema SAAD-RH.Na segunda, o acompanhamento é realizado duranteas reuniões de avaliação de desempenho global.Nesta fase a assessoria efetua um levantamento dasmetas cumpridas até o momento das reuniões.

A Unidade adotou o Balanced Scorecard (BSC) comoferramenta de acompanhamento do cumprimento dasmetas relativas aos objetivos e diretrizes estratégicasda Embrapa Tabuleiros Costeiros. O BSC é usado naUnidade desde 2000.

AprendizadoDurante uma das reuniões de avaliação global daUnidade no início de 2005 verificou-se a necessidadede implementação de um sistema de informação queauxiliasse o acompanhamento do cumprimento dasmetas de gestão da Unidade. São indicadores dessesistema o percentual de cumprimento das metas PDUe do PMG. A Figura 6 mostra o “painel de bordo”desenvolvido para suprir essa necessidade.

Fig. 6. Painel de Bordo baseado no Mapa Estratégico da Embrapa Tabuleiros Costeiros.


Planejamento da medição do desempe-nhoDefinição, execução e controle das práti-cas de gestãoA Unidade utiliza dois sistemas de medição do desem-penho global. O Sistema de Avaliação de Unidades(SAU), desde 1998, da Embrapa e o BalancedScorecard, desde 2000.

O SAU tem como objetivo principal a comparação em

termos quantitativos e qualitativos das 37 Unidadesda Embrapa distribuídas pelo País. A Tabela 10mostra os indicadores de desempenho agrupados nascategorias quantitativo e qualitativo.

Anualmente são definidas as metas para cada um dosindicadores definidos pela Diretoria Executiva emconjunto com a Chefia Geral da Unidade. O acompa-nhamento é realizado semestralmente através dosistema SISPAT, acessível através da Intranetcorporativa.

Tipo Grupo/Indicador Indicadores

Produção técnico-científica

Artigo em Anais Congresso/Nota Técnica Artigo em periódico Indexado Capítulo em Livro Técnico Científico Orientação Teses Pós-Graduação Resumo em Anais Congresso

Produção publicações técnicas

Boletim de Pesquisa e Desenvolvimento Circular Técnica Comunicado Técnico/Recomendações Técnicas Organização/Edição de Livros Série Documentos (Periódicos) Artigos de Divulgação na Mídia

Desenvolvimento de tecnologias

Base de Dados Monitoramento/Zoneamento Metodologia Cientifica Pratica/Processo Agropecuário Software Cultivar Testada /Indicada

Transferência de tecnologia

Curso Oferecido (Horas) Dia de Campo Matéria Jornalística Organização de Eventos Palestra (horas) Unidades Demonstrativo e de Observação Folder Produzido Vídeo Produzido

Quantitativos

Receita Própria Receita Direta Receita Indireta

Melhoria de Processos Ações de Parceria Melhoria da Gestão Ações de Cidadania e Responsabilidade Social

Qualitativos

Avaliação de Impacto

Tabela 10. Indicadores do Sistema de Avaliação das Unidades (SAU)


O Plano Diretor da Unidade define quais são osobjetivos estratégicos da Embrapa Tabuleiros Costei-ros e quais as metas vinculadas a cada um deles.Esses objetivos estão agrupados por perspectiva, deacordo com o BSC, conforme a Figura 6. Cada grupode objetivos estratégico do PDU corresponde a umobjetivo estratégico do Mapa Estratégico conformeTabela 11.

Através do Mapa Estratégico são acompanhadas asexecuções das metas de gestão da Unidade desde2000.

Os indicadores estão agrupados por categoria, comono caso dos indicadores do SAU, e por processos nocaso dos indicadores vinculados aos objetivos estraté-gicos. A Tabela 12 mostra os indicadores paraalguns processos selecionados.

A relação de causa e efeito dos indicadores pode serobservada pelo Mapa Estratégico (Figura 6) onde obom desempenho dos objetivos estratégicos (OE’s) daperspectiva Processos Institucionais influenciam osOE’s da perspectiva Processos Técnicos.

Tabela 11. Correspondência entre objetivos estratégi-cos do PDU e do Mapa Estratégico

PDU Mapa Estratégico

Objetivo Estratégico 1 Competitividade e Sustentabilidade do Agronegócio

Objetivo Estratégico 2 Segurança Alimentar, Nutrição e Saúde

Objetivo Estratégico 3 Inclusão da Agricultura Familiar

Objetivo Estratégico 4 Sustentabilidade dos Biomas Diretriz Estratégica - PDI

Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação

Diretriz Estratégica - Transferência de Conhecimento e Tecnologia

Transferência de Conhecimento e Tecnologia

Diretriz Estratégica - Comunicação Empresarial Diretriz Estratégica - Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas

Diretriz Estratégica - Modelo Organizacional

Modelo Organizacional

Diretriz Estratégica - Gestão Organizacional

Gestão Organizacional

Diretriz Estratégica - Recursos Financeiros

Recursos Financeiros

Diretriz Estratégica - Infra-estrutura

Infra-estrutura

Dentro desta os OE’s de Comunicação e Transferênciadependem e atuam diretamente sobre o OE Pesquisa,Desenvolvimento e Inovação, que por sua vez atua

sobre os resultados dos OE’s da perspectiva Resulta-dos Finalísticos que atuam sobre os OE’s do Público –alvo.

Conseqüentemente a mesma relação de causa-efeitoobservar-se-á para os indicadores de cada OE.

Tabela 12. Processos e seus indicadores de desempe-nho.

Processo Indicador

Atendimento a Clientes Tempo de atendimento

Finanças Volume de captação de recursos via royalties

Pessoas Grau de motivação dos empregados

Infra-estrutura % de renovação da frota de veículos

As metas de curto prazo (um ano) são estabelecidasde acordo com a avaliação da Unidade no ano anteriore com os resultados dos referenciais comparativosutilizados. As metas de longo prazo são estabelecidasdurante o processo de construção do Plano Diretor daUnidade eleva em consideração aspectos internos eexternos conforme colocado no item 2.1. A Tabela 13destaca as metas de curto e longo prazo dos princi-pais indicadores.

Tabela 13. Metas de curto e longo prazo dos principaisindicadores.

Indicador

Meta* curto prazo

(2005)

Meta longo prazo

(2007)

Cultivar 37 80

Motivação dos empregados

40% motivados

80% motivados

Organização de eventos 25 85

*As metas de longo prazo estão registradas no PDU e decurto prazo no PAT e PMG.

Os indicadores de desempenho e as metas sãoapresentados à força de trabalho nas formas abaixo:

· Intranet corporativa e local (diariamente);· Reuniões de planejamento (duas vezes ao ano)· Reuniões com o CAE (duas vezes ao ano)


AprendizadoAs avaliações do planejamento da medição do desem-penho são realizadas através de reuniões, semestrais,coordenadas pelo Chefe Geral, com todos os Chefes esupervisores da Unidade. Como indicador desteprocesso adota-se o grau de satisfação dos chefes esupervisores em relação aos processos de medição dodesempenho (SAU e BSC).

Dentre as inovações emanadas dessas reuniões pode-se destacar o desenvolvimento de um sistema deinformação para o Mapa Estratégico da Unidade(painel de bordo), a inclusão dos indicadores do SAUno painel de bordo e vinculação dos objetivos estraté-gicos do Mapa Estratégico com os processos princi-pais da Unidade.

Clientes

Imagem e conhecimento de mercado

Definição, execução e controle das práti-cas de gestãoA Unidade tem uma gama de segmentos de clientes emercados. A identificação desses clientes é feita pormeio do cadastramento das pessoas que procuram aUnidade - pessoalmente, via Portal, e-mail ( Serviço deAtendimento ao Cidadão- SAC), telefone ou correspon-dências - pelo conhecimento dos sistemas de produ-ção existentes na ecorregião ou através da obtençãode cadastros de associações e cooperativas da região. Após a identificação, os clientes são classificadosem grupos, de acordo com os sistemas produtivos deseu interesse, com a atividade desenvolvida, com aregião e com o grau de envolvimento com a Unidade.Essa classificação permite a elaboração de um cadas-tro geral de clientes da Embrapa Tabuleiros Costeiros.

Os mercados são definidos de acordo com a vocaçãoda região, com os sistemas de produção em uso, comas políticas do Governo para a região e pelos resulta-dos obtidos pela pesquisa com a introdução de novasculturas ou novas tecnologias, indicativos dapotencialidade de novos mercados.

Esta prática vem sendo utilizada desde o ano de 2000,sendo disseminada pelos diversos canais de comunica-ção existentes na Unidade:

·Portal;·Intranet;·SAC;·contatos pessoais;·telefone;·eventos de transferência de tecnologia e técnicos;

·matérias na imprensa.

As necessidades dos clientes, atuais e potenciais, eex-clientes são levantadas identificando as demandasapresentadas nos contatos realizados, pela tendênciae comportamento do mercado ou política do Governopara a região. A crescente preocupação dos consumi-dores com a qualidade dos produtos levou a Unidade apromover a elaboração de normas técnicas para aprodução integrada de coco e de citros, antecipando-se à manifestação de interesse dos produtores,visando desenvolver tecnologias para a produção deprodutos mais saudáveis, de acordo com a demandado mercado. O interesse por materiais mais produti-vos e adaptados às condições locais tem norteado ostrabalhos de melhoramento com a cultura do milho,resultando no desenvolvimento de materiais maisprodutivos ou mais superprecoces, de acordo com ademanda apresentada pela região. Outro procedimen-to adotado é a revisão periódica da programação depesquisa, adequando-a a conjuntura atual e às tendên-cias do futuro, feita com a participação dos principaisclientes, parceiros e da comunidade.

Esta prática vem sendo adotada desde o ano 2000,sendo disseminada pelos diversos canais de comunica-ção existentes na Unidade (Portal, SAC, contatospessoais, telefone), mas principalmente, através docontato direto com os produtores e suas associações,nos eventos de transferência de tecnologia.

O cliente da Embrapa Tabuleiros Costeiros podeapresentar as suas sugestões ou críticas referentes àqualidade do atendimento que lhe foi dispensado ou aotipo de serviço que gostaria de receber, utilizando osdiversos canais que lhe são disponibilizados. O Portaldispõe de um elo específico – Sugestões, o SAC podeser acionado ou o cliente pode dirigir-se à própriachefia da Unidade, através do telefone (0xx79) 3226-1300 ou pelo e-mail [email protected]

A Unidade promove, anualmente, a realização de diasde campo, cursos, palestras, seminários e eventostécnico-científicos, implanta unidades demonstrativaspara divulgação de seus produtos e tecnologias eparticipa de feiras e exposições em diversas regiõesdo país. Estes eventos promovem a interação diretaentre os clientes e os técnicos da Unidade, identifican-do as principais necessidades, agilizando a divulgaçãoe a transferência da tecnologia e permitindo a troca deexperiências. A Unidade também edita e promove avenda de publicações técnicas, mantém estreitorelacionamento com a mídia e dispõe do Serviço deAtendimento ao Cidadão (SAC), via internet, à disposi-ção dos seus clientes e da sociedade em geral, para


atendimento de consultas, vendas de publicações eprodutos, e informações gerais.

Esta prática vem sendo adotada desde o ano de 1995,sendo disseminada através dos diversos canais decomunicação existentes na Unidade e, principalmente,pelo do contato direto com os produtores e suasassociações, nos eventos de transferência detecnologia e por meio de matérias na imprensa.

Foram implantadas estratégias de comunicação para apotencialização do relacionamento da Unidade com oambiente externo, visando não só à satisfação dasdemandas, necessidades e expectativas de seusclientes e parceiros, mas também à divulgação daimagem e do valor estratégico da instituição para opúblico em geral. Para atingir esses objetivos, aEmbrapa Tabuleiros Costeiros decidiu:

· inovar, ampliar e modernizar os métodos e instru-mentos de comunicação com os diversos públicos demodo a estimular a interação entre a Unidade e seusclientes (SAC, Portal, jornal, dia de campo na TV);

· ampliar a produção de informação qualificada,voltada para uma visão moderna do agronegócio epara as demandas , expectativas e necessidades dosdiferentes públicos de interesse.

O número de atendimentos realizados (via correspon-dências, telefone e visitas pessoais), o número depublicações vendidas, a quantidade de sementescomercializada pela Unidade e o índice de reclamaçõesdos usuários do SAC são os principais indicadoresutilizados para medir a imagem da instituição e oconhecimento dos clientes acerca dos seus produtos eserviços

O trabalho da Embrapa Tabuleiros Costeiros de sepreparar para ser excelente no relacionamento com osseus clientes começou, efetivamente, em 1998,quando implantou o Processo de Melhoria do Atendi-mento ao Cliente, dedicando especial atenção aosatendimentos por telefone, por carta, por e-mail epessoalmente.

AprendizadoEm função das sugestões apresentadas espontanea-mente pelos clientes e considerando os resultados daspesquisas do nível de satisfação de clientes e daavaliação do atendimento ao cliente realizado periodi-camente pela Assessoria de Comunicação Social daEmbrapa, em Brasília, englobando todas as Unidades,a Embrapa Tabuleiros Costeiros promoveu:

1. a reformulação de seu Portal, onde estãodisponibilizadas informações gerais e as publica-ções técnicas;

2. um novo atendente foi colocado no Posto deVendas;

3. novas publicações foram editadas;4. o pessoal da Portaria recebeu informações básicas

sobre a Unidade;5. o Posto de Vendas foi melhor localizado e recebeu

um maior número de publicações de sementes eoutros produtos para venda;

6. as publicações passaram a receber uma melhorembalagem para postagem;

7. o catálogo de publicações foi reformulado;8. novas linhas telefônicas foram disponibilizadas, com

ramais diretos em todas as salas;9. foi ampliado o número de materiais informativos

para distribuição;10. o SAC passou a ter um responsável, com prazo

determinado para proceder ao atendimento àsconsultas recebidas.

O comportamento e a tendência do mercado tambémdetermina que a Unidade promova inovações, principal-mente na sua programação de pesquisa. Podem sercitados os casos da elaboração das normas técnicaspara a produção integrada de citros e coco e o melho-ramento do milho, onde a política de incentivo àagricultura familiar, notadamente na região semi-áridanordestina, levou a Unidade a concentrar os seusesforços para o desenvolvimento de um materialsuperprecoce, adaptado àquelas condições, surgindo,daí, o milho BRS Caatingueiro.

Relacionamento com ClientesDefinição, execução e controle das práti-cas de gestãoOs clientes são classificados em grupos, de acordocom os sistemas produtivos de seu interesse, com aatividade desenvolvida, com o nível de tecnologiaempregado, com a região de origem e com o grau deenvolvimento com a Unidade. De acordo com essaclassificação, são determinados e disponibilizados oscanais mais apropriados para o relacionamento daUnidade com os mesmos.

Para agilizar o atendimento, todas as consultasenviadas a Unidade, via e-mail, são recebidas eatendidas pelo SAC – Serviço de Atendimento aoCidadão ([email protected]). O SAC está locali-zado na Área de Comunicação Empresarial e dispõe depessoal habilitado a fazer rapidamente esse atendi-mento, com o apoio do corpo técnico da Unidade,quando necessário. O SAC centraliza também oatendimento pessoal, por telefone e por correspondên-


cia. Em 2001, foram atendidas pelo SAC 1076consultas por correspondência. O endereço, telefone,fax e e-mail da Unidade são disponibilizados naspublicações e divulgados na internet, em entrevistas,em revistas e jornais, e em materiais informativosdistribuídos em palestras, congressos e outroseventos.

O Posto de Vendas, localizado na entrada do Centro, éoutro importante canal de relacionamento com osclientes. Nele são encontradas publicações técnicasdesta e de outras Unidades da Embrapa, e produtosdesenvolvidos pela pesquisa (sementes de milho, denim, de moringa e de coco, mudas diversas ecuradermite). Quando da participação da Unidade emfeiras e exposições, congressos e outros eventos, oposto é montado nesses locais para melhor atendi-mento aos clientes e para a divulgação dos produtos eserviços da Unidade.

Os eventos realizados para transferência detecnologia, como dias-de-campo, unidades demonstra-tivas, cursos, visitas, seminários e palestras e aparticipação da Unidade em exposições e feiras sãooutros canais de acesso para que os clientes tomemconhecimento das ações desenvolvidas, soliciteminformações técnicas ou apresentem sugestões oureclamações. Nessas ocasiões, normalmente sãodistribuídos aos participantes materiais informativosimpressos com informações técnicas e indicações decomo acessar a Unidade.

A programação de eventos técnicos estádisponibilizada no Portal da Unidade, podendo tambémser solicitada através do SAC.

Atenta aos processos de modernização dos meios decomunicação, a Unidade, para disponibilizar de formarápida e eficiente as informações, criou o seu Portalwww.cpatc.embrapa.br . Nela, podem ser obtidasinformações sobre:

· A Unidade: Histórico e abrangência. Missão eObjetivos. Localização.

· Pesquisa: Relação de pesquisadores. Área de atua-ção. Principais trabalhos publicados.

· Produtos: Publicações técnicas. Sementes e mudas.Curadermite.

· Serviços: Base de dados on-line. Prestação deconsultorias. Cursos e treinamentos.

· Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC): atendi-mento a consultas técnicas. Informações gerais aocidadão.

· Eventos: Programação anual de eventos.· Artigos Técnicos: Artigos sobre variados assuntos.

· Licitação: Processos licitatórios em andamento.· Notícias em Geral.· Sugestões sobre o Portal.Para os clientes interessados na cultura do coqueiro,de todo o país, o Dia de Campo na TV, as publicaçõestécnicas editadas pela Unidade e a internet sãoimportantes canais de comunicação. Para os pequenosprodutores rurais das áreas de assentamentos, oseventos de transferência, como as unidades demons-trativas e os dias de campo tradicionais, são os canaismais utilizados. O SAC, telefone, correspondências eatendimento pessoal são direcionados a todos osgrupos interessados. Para atingir a grandes públicos, aparticipação da Unidade em feiras e exposições é ocanal mais indicado. A Tabela 14 mostra os canais derelacionamento e o seu público-alvo.

Tabela 14. Canais de relacionamento e o seu público-alvo.

Canal de relacionamento Público-alvo SAC Portal Atendimento Pessoal Correspondência

Sociedade

Dia de Campo na TV Produtores Jornal Institucional Sociedade e Parceiros Dia de Campo Palestra Visita Unidade Demonstrativa Seminário Reunião

Pesquisadores, técnicos, produtores

Workshop Simpósio Congresso

Pesquisadores, técnicos, produtores

Matérias Jornalísticas Sociedade Publicações Técnicas Produtores e Técnicos Posto de Vendas Sociedade Exposição e feiras Produtores e Técnicos

Alguns dos canais vêem sendo utilizados desde acriação da Unidade. Os mais modernos, como o SAC,Portal, dia de campo na TV, são mais recentes. Oscanais são utilizados de acordo com os grupos que sedeseja atingir

A apresentação de reclamações ou sugestões dosclientes, dá-se, formalmente, principalmente por meiodo SAC, e informalmente, no atendimento pessoal outelefônico e nos eventos de transferência detecnologia.

As reclamações ou sugestões formais podem serrecebidas via Ouvidoria da Embrapa, Chefia Geral daUnidade e supervisão da Área de ComunicaçãoEmpresarial (ACE), onde está localizado o SAC daUnidade.

As reclamações apresentadas são contabilizadas eservem de parâmetro para o indicador “índice de


reclamações” (número de reclamações recebidas/total de atendimento efetuado).

As reclamações têm prioridade de atendimento eresolução, normalmente sendo esclarecidas no mesmodia do recebimento. No caso de serem originadas deatendimento do SAC, faz-se o levantamento paraverificar a causa determinante e a correção visandoevitar a repetição da falha. O acompanhamento documprimento do prazo de atendimento pelo SAC é amedida mais eficaz para evitar a demora no atendi-mento e as reclamações dos clientes. No caso deinformações consideradas incompletas pelos clientes,novas recomendações são apresentadas, com maisdetalhes, recorrendo-se aos pesquisadores da áreaquestionada.

No caso de produtos ou tecnologias, sugestões ereclamações, mesmo as informais, são analisadaspela ACE para ver a quem devem ser direcionadas eatendidas. Diversas medidas já foram tomadas pelaUnidade em função das sugestões e reclamações dosseus clientes, sendo notório o caso do Ponto deVendas da Unidade que teve a sua localização altera-da, o responsável mudado e o estoque ampliado paramelhor atender as sugestões e reclamações apresen-tadas pelos clientes da Unidade. A apresentação dosprodutos comercializados pela Unidade também foimelhorada em função das sugestões apresentadaspelos clientes.

As reclamações recebidas via Chefia da Unidade eOuvidoria da Embrapa são atendidas com cópia paraos mesmos, para demonstrar a presteza, a agilidade ea qualidade no atendimento.

O resultado da análise das sugestões apresentado, adepender do caso, é discutido em reuniões técnicascom os pesquisadores e chefias para encontrarsoluções adequadas para o caso; outras são incorpo-radas ao processo de atendimento, com reflexo naqualidade do serviço prestado. Este procedimentovem sendo adotado desde 1998.

A avaliação da satisfação dos clientes com a qualida-de dos serviços prestados e com os produtos adquiri-dos, é feita através de uma pesquisa realizada com ointervalo de dois anos, sob a coordenação da Asses-soria de Comunicação Social- ACS.

Do cadastro de clientes da Unidade é retirada umaamostra representativa, observando os diversosperfis. Esses clientes recebem um questionário parapreenchimento, com questões relativas ao relaciona-mento com a Unidade, ao grau de satisfação para

cada aspecto apresentado e ao grau de satisfação docliente com a experiência geral com a Unidade.

A participação dos clientes na fase de avaliação dosprodutos ou tecnologias que estão sendo desenvolvi-dos é também muito importante para a definição doseu lançamento. Testes de validação e unidades deobservação são implantados no meio real, onde osfuturos usuários vão conhecer todos os aspectos datecnologia, sugerir os ajustes necessários e ajudar nadecisão de efetuar ou não o lançamento da novatecnologia.

Paralelamente ao desenvolvimento da pesquisa deavaliação da satisfação do cliente, a ACS tambémdesenvolve uma pesquisa para determinar como estãose processando nas Unidades as práticas relativas aorelacionamento com o cliente.

Uma empresa especializada é contratada para fazer opapel do cliente e efetua ligações telefônicas, enviacartas e e-mails às Unidades, solicitando informações,como se fosse um verdadeiro cliente. A quantidadede contatos mantidos varia conforme o número deempregados de cada Unidade. Em cada contato, oavaliador julga algumas características fundamentais,conforme o padrão de atendimento estabelecido pelaEmpresa, e os classifica em uma escala com trêsgraduações: Ideal (3), Aceitável (1) e Inaceitável (0).Para o atendimento telefônico são avaliados aspectosou atributos relacionados com o atendimento inicial,com a exposição do problema e com a resposta ousolução do problema. Para os atendimentos por cartae e-mail, são avaliadas as dimensões relacionadascom o prazo de atendimento e a análise daresposta.Com os resultados, são determinados oÍndice de Performance da Unidade por Atendimento, oÍndice de Performance Geral do Atendimento aoCliente na Unidade e para posicionar o desempenho decada Unidade em relação a todas as outras e à médiageral, é feito o Ranking das Unidades.

Pretende-se obter melhores e mais confiáveis informa-ções para aumentar a probabilidade de que os clientesrecomendem a Embrapa Tabuleiros Costeiros e seusprodutos. A partir de 2005, com a amplitude nasvendas da Unidade, far-se-á um acompanhamento maisestreito, visitando os locais de utilização dos produtos elevantando, em campo, os problemas sentidos e asatisfação dos clientes com os produtos adquiridos,procurando comparar com os resultados obtidos pelosconcorrentes (no caso das sementes de milho). Tam-bém a partir de 2005, será feita uma pesquisa paradeterminar o grau de satisfação dos clientes daEmbrapa Tabuleiros Costeiros com esses produtos.


Sociedade

Responsabilidade socioambientalDefinição, execução e controle das práti-cas de gestãoA sociedade preocupa-se cada vez mais com a quali-dade de vida, retratada principalmente em termos dequalidade do ambiente, da educação e da saúde. Aquestão ambiental tem sido enfocada devido a conse-qüência da extensão em que a humanidade se apropriados recursos naturais, as vezes, muito além dacapacidade regenerativa, com efeito na: atmosfera,clima, litosfera e pedosfera, solo, biosfera, populaçãohumana, economia e energia.

O ambiente está atingindo um grau de fragilidade ondeas atividades humanas estão alterando os sistemas eos ciclos naturais em escala sem precedentes

A Embrapa desde a sua criação em 1973, tem busca-do harmonizar as demandas da sociedade por produ-ção de alimentos, desenvolvimento econômico egeração de empregos e renda, com a sustentabilidadedos processos de produção agropecuária. E a EmbrapaTabuleiros Costeiros sendo uma de suas Unidadesdescentralizadas incorporou em sua missão o princípioda sustentabilidade, motivando seus pesquisadores aelaborarem projetos que visem minimizar os impactosambientais, sociais e econômicas.

A sociedade tem exigido das atividades agrícolas umacompatibilidade com a preservação ambiental e aconservação dos ecossistemas. E acompanhando essecenário a liderança da Unidade direciona a programa-ção de pesquisa para buscar respostas às questõesambientais, a exemplo de:

1. Melhoramento genético: obtenção de cultivaresmais produtivas, resistentes a pragas e doenças;

2. Controle biológico de pragas e doenças, Inoculaçãode sementes, Plantio direto;

3. Preservação da biodiversidade: implantação econservação de bancos de germoplasmas de espéciesvegetais e animais;

4. Sistemas de produção orgânica e hortaliças,Sistemas agroflorestais;

5. Utilização de resíduos da agroindústria na alimenta-ção animal.

Como se observa a Unidade está tratando a questãoambiental pelo lado do impacto positivo da obtenção

de seus resultados, sem ter iniciado ainda os estudosda avaliação dos impactos negativos de suastecnologias.

A Unidade desenvolve a metodologia científica emseus projetos visando atingir metas que possamreduzir ou eliminar os impactos ambientais da ativida-des agrícolas. Desse modo, quando o melhoramentogenético obtém cultivares mais produtivas e resisten-tes a pragas e ou doenças está contribuindo paraevitar incorporação de novas áreas e redução deaplicação de agrotóxicos no meio ambiente. Quandopersegue a meta de combater pragas por meio docontrole biológico está reduzindo o uso de defensivose por conseqüência o transporte, reduzindo o consumode combustíveis derivados do petróleo. Quando estudaa inoculação de sementes está reduzindo a aplicaçãode nitrogênio evitando a contaminação dos mananci-ais. Quando atua na prospecção, coleta e caracteriza-ção de germoplasma esta mantendo a biodiversidade.

A Unidade já vinha atuando em algumas dessa pesqui-sas, no entanto a direção que assumiu em 2004 vemdinamizando a discussão sobre a prioridade de umaprogramação de pesquisa levando em consideração aquestão ambiental, assim procedeu a revisão de seuPlano Diretor de forma participativa onde se consoli-dou na sua missão o critério da sustentabilidade.

A questão ambiental tem sido disseminada através dereuniões entre pesquisadores interinstitucionais, emworkshops como o que abordou o uso sustentável dosrecursos hídricos, em mesas redondas onde sediscutiu o clima e solos dos tabuleiros costeiros, emartigos em revistas e jornais, em programação voltadapara os estudantes da rede estadual.

Os impactos e respectivas informações relevantesassociadas aos produtos, processos e instalações sãocomunicados à sociedade através de palestras,participação em exposições agropecuárias, dias decampo, da imprensa escrita, falada e televisada,folderes, artigos, cartas, e-mails. A partir de 2003 seintensificou o trabalho de divulgação, organizando aequipe pelo reforço de pessoal de marketing, dejornalistas e estagiários em design gráfico. Estaprática é disseminada através do envolvimento depesquisadores, técnicos especialistas e jornalistas noseventos, abrindo as portas da Unidade para visitantes,estudantes, produtores rurais e participando deparcerias com instituições voltadas para a educaçãoambiental.

As pendências ou eventuais sanções referentes aosrequisitos legais, regulamentares e contratuais são


tratadas de forma preventiva, sensibilizando o corpotécnico para o atendimento das demandas contratadase o acompanhamento dos prazos e legislação pertinen-te. Esta prática vem sendo aplicada desde a criaçãoda Unidade.

A Chefia Geral organizou comitês para acompanhareditais, normas e legislação a exemplo do ComitêTécnico Interno, Comitê Local de Propriedade Intelec-tual que assessoram a gestão na administração dapesquisa, acompanhando e se comunicando com ospesquisadores no atendimento de possíveis pendênci-as.

A Embrapa Tabuleiros Costeiros promove ações queenvolvem a preservação dos ecossistemas, a conser-vação de recursos não renováveis e a minimização douso de recursos renováveis com vistas ao desenvolvi-mento sustentável por meio de pesquisas sobresistemas de produção agrossilvipastoris, onde diferen-tes espécies são exploradas numa mesma área,reduzindo a exploração de novas áreas, evitandoderrubada de árvores, erosão de solos descobertos,pesquisando plantas oleíferas como a mamona, ocoqueiro e o algodão com vistas a produção dobiodiesel. E da cana-de-açúcar para produção doálcool. E através do melhoramento genético aumentan-do a produtividade, gerando a produção de alimentosem áreas cada vez menores, preservando o meioambiente através da redução da abertura de novasfronteiras agrícolas.

Esta prática se intensificou nos últimos anos com acobrança cada vez maior da sociedade pela obtençãode alimentos por meio da produção mais limpa e dasprioridades do novo governo pela produção debiocombustíveis.

A disseminação é realizada pela divulgação de editaisde programas de pesquisa, discussão de pesquisado-res e formulação de projetos de pesquisa.

As pessoas da força de trabalho, fornecedores eoutras partes interessadas são conscientizadas eenvolvidas em questões relativas à responsabilidadesocial e ambiental através de atividades de redução doimpacto negativo, como no armazenamento deinsumos tóxicos em depósitos apropriados conforme alegislação, na utilização de equipamentos de proteçãoindividual e no fortalecimento do exercício da Comis-são Interna de Prevenção de Acidentes e mais recen-temente na coleta seletiva do lixo da Unidade, além departicipar de campanhas educativas e de projetos deeducação ambiental. Em relação aos fornecedores aequipe que trabalha com agricultura orgânica se

preocupa em incentivar os produtores de esterco paraa não utilização de herbicidas em suas pastagens, e noincentivo para a comercialização de produtos alternati-vos para o combate as pragas como óleos vegetais,extratos de plantas, e na sensibilização eenvolvimento de produtores assentados do programade reforma agrária para a realização de pesquisaparticipativa nas questões ambientais.

Na questão social- alguns empregados se reuniram eabraçaram uma campanha solidária a partir da contri-buição mensal de um ticket alimentação, hoje valendoR$12,00, os quais são convertidos em alimentos edistribuídos com orfanatos. Essa campanha recebe oapoio da chefia através do recolhimento em folha eliberação de alguns colaboradores para realizar ascompras e distribuição dos alimentos. Adicionalmentesão feitas campanhas no dia das crianças e no Natalpara angariar brinquedos e distribuição de lanchesentre as crianças beneficiadas.

A Unidade também faz parte do Comitê de Entidadesno Combate à Fome e Pela Vida -COEP, tendo partici-pado de campanhas de recolhimento de livros roupas ecalçados usados para distribuição em comunidadescarentes. Além dessas atividades a chefia temestimulado e liberado seus empregados para participa-rem de caminhadas a exemplo, da água e do coração.

A Unidade contribui com diversas escolas noassessoramento a montagem de stands em feiras deciências. Esta prática vem sendo aplicada nos últimoscinco anos e é disseminada através de contatospessoais, convites formais, visitas às instalações daUnidade, parcerias com movimentos sociais, comuni-cação interna através e-mails, cartazes.

AprendizadoA avaliação é feita por uma equipe multidisciplinar einterinstitucional e a elaboração das propostas é feitaatravés de discussão em grupo onde ouvidas e anali-sadas as demandas da sociedade são priorizados ostemas e reunidos os especialistas para a formulaçãodos projetos e identificação e comprometimento dasparcerias.

Ética e desenvolvimento socialDefinição, execução e controle das práti-cas de gestãoA Unidade entende que a promoção da ética envolve ofortalecimento institucional e que as regras de com-portamento são essenciais para fortalecer a Unidadee os compromissos assumidos com a sociedade. Ocomprometimento de todos os empregados com aconduta ética está pautado no código de ética da


Embrapa que sendo uma empresa pública obedece aosprincípios constitucionais da legalidade,impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. AUnidade valoriza o ser humano e promove seus atossem distinção ou discriminação de qualquer natureza,tratando seus concorrentes e comunidades interessa-das em suas tecnologias como parceiros, onde apreocupação com a ética nos negócios e com oscuidados relacionados ao meio ambiente e à sociedadeestá inserida na sua cultura organizacional.

O comportamento ético das pessoas da força detrabalho é estimulado pelo desenvolvimento pessoal deseus integrantes, favorecendo a consciência crítica ea consolidação de valores éticos. Proporcionando oacesso a informações que propiciem a qualificação notrabalho, e ao acesso a oportunidades de crescimentointelectual e profissional.

Compromissos éticos estabelecidos:

· O bom relacionamento entre chefes e subordinadosque conduzam a um ambiente de trabalho saudável erespeitoso;

· O sigilo das informações de ordem pessoal;· O tratamento administrativo adequado às denúncias,reclamações e sugestões apresentadas aos diferen-tes canais disponíveis;

· A liberação de expressão de idéias, pensamentos eopiniões sem denegrir a imagem institucional daEmbrapa ou prejudicar a reputação de outros empre-gados.

A ética é tratada na Embrapa desde sua criação,contudo foi a partir de 2004 que essa preocupaçãose consolidou com a decisão da Diretoria de aprovaro código de ética da Empresa para vigorar em todasas suas Unidades.

Essa prática foi disseminada inicialmente pela publi-cação do código no Boletim de Comunicação Adminis-trativa, disponível na biblioteca e na intranetcorporativa, em discussão em reuniões e por meio dasensibilização dos diferentes supervisores, onde émostrado para a força de trabalho que a conduta decada um deve ser compatível com os preceitos da leie das normas da Embrapa.

A Unidade dispõe em sua estrutura administrativade uma chefia adjunta de comunicação e negóciospara a transferência de tecnologia, responsávelpela programação de cursos, palestras, dias decampo, visitas técnicas, reuniões técnicas além deum serviço de atendimento ao cidadão quedisponibiliza o serviço de e-mail e atendimento deconsultas escritas e por telefone. Nestes eventos

é estreitado o contato com os diferentes públicosonde são levantadas as demandas dessas comunida-des.

O grau de satisfação é medido por meio de umapesquisa qualitativa onde se seleciona ao acasodiversos produtores que são escolhidos para participarda resposta a um questionário que é elaborado ecoordenado pela área de comunicação social da sededa Embrapa.

A Embrapa Tabuleiros Costeiros avalia sua imagem ezela por ela perante a sociedade através da inserçãona mídia, pela demanda de cursos, consultorias,visitas, pela participação de seu quadro emcolegiados, bancas examinadoras e pronunciamentosde autoridades ligadas ao mundo científico.

A direção da Unidade entende que a imagem dequalquer instituição resulta da conduta de seusintegrantes, e considerando que a Embrapa já consoli-dou sua imagem de uma empresa de pesquisa compro-metida pelo desenvolvimento agropecuário e florestaldo país, reconhecida pela sociedade, trabalha nosentido que seus colaboradores se sintam motivadospara darem o retorno que o país precisa.

Nestes últimos 10 anos a Embrapa vem modernizandosua gestão e aperfeiçoando a metodologia de avalia-ção de suas unidades, editando manuais, glossário erealizando auditorias internas. Esta prática é dissemi-nada através dos diversos canais de comunicaçãoexistentes, contatos pessoais do quadro de dirigentese pesquisadores e participação em eventos.

A Embrapa Tabuleiros Costeiros mobiliza as suascompetências para o fortalecimento da ação social, demodo a envolver e incentivar a sua força de trabalho eparceiros, com destaque para as seguintes ações:

· Recolhendo ticket alimentação, desde 1999, devoluntários que são convertidos em alimentos quesão distribuídos com orfanatos. A distribuição dealimentos é feita naqueles orfanatos com maiordificuldade financeira;

· Participando do Comitê de Entidades no Combate àFome e Pela Vida, desde 2000;

· Realizando campanhas entre os empregados paracoleta de livros e agasalhos;

· Através do programa Embrapa & Escola, recebendoestudantes das escolas públicas e particulares paramostrar o trabalho da Unidade;

· Realizando capacitação por meio de cursos eseminários para pequenos produtores e assentadosda reforma agrária sem nenhum custo para os


mesmos.Recentemente, início de 2004, a chefia da Unidadeimplantou em parceria com a CARE-Cooperativa deCatadores de Lixo a coleta seletiva de lixo na Unidade,distribuindo receptores em vários locais da Sede.

Estas práticas são disseminadas por contatos pesso-ais, comunicados internos, exposição dos alimentosquando da distribuição e mensagens em rede interna.

A Unidade desenvolve suas atividades praticando atosconsiderados como sendo os melhores e mais justos,sem distinção ou discriminação de qualquer natureza ,pautando suas ações na transparência e utilizando oinstrumento da comunicação como ferramenta detrabalho no sentido de socializar as informações. Arealização de concurso público para preenchimento doquadro efetivo e a concessão de estágio pela seleçãocurricular tem como principal objetivo evitar queminorias sociais sejam excluídas da força de trabalho.Esta orientação também é repassada para as empre-sas prestadoras de serviços à Unidade.

A Unidade também exige que seus eventuais colabora-dores sejam inscritos na previdência social, dessamaneira impede a participação de menores em suasatividades. Esta prática é disseminada por memoran-dos internos e da divulgação das normas por meio daIntranet corporativa.

AprendizadoEm relação a ética a Unidade pauta suas ações deacordo com a legislação, o código de ética e asnormas da Embrapa exercendo os princípios degestão participativa e transparente, atraindo seusempregados para se tornarem colaboradores desuas atividades. Já na parte relacionada ao desen-volvimento social além das práticas filantrópicasdesenvolvidas procura se somar a outros grupospara desenvolver projetos produtivos a exemplo dacriação de ovinos por grupo de jovens, na área daantiga usina Catende, em Pernambuco, numaparceria com o Ministério do DesenvolvimentoAgrário. No alto sertão sergipano desenvolve oprojeto de produção selecionada de sementes demilho em parceria com grupos de assentados doprograma de reforma agrária objetivando a forma-ção de bancos de sementes. No município deEstância desenvolve um projeto na Escola Agrícolavoltado para a produção orgânica de hortaliças,numa parceria com a Universidade Federal deSergipe e o Departamento de DesenvolvimentoAgropecuário de Sergipe.

O objetivo é aprender com as experiências e

conhecimentos práticos, não só levando o conheci-mento gerado, mas colaborando na validação demétodos e práticas utilizadas com eficiência pelosagricultores e produtores familiares.

Informações e Conhecimento

Gestão das informações da organizaçãoDefinição, execução e controle das práti-cas de gestãoO Setor de Informática e Informação da EmbrapaTabuleiros Costeiros (SIN) é o interlocutor entre apolítica de informação da Empresa e as açõesgerenciais, no tratamento das informações demanda-das por supervisores de processos, gerentes deobjetivos estratégicos e chefias. Para auxiliá-lo noacompanhamento, avaliação e controle das atividadesligadas à informação, a Unidade dispõe de uma Áreade Comunicação Empresarial e de gerentes do objetivoestratégico Gestão da Informação, do MGE, responsá-veis pela condução da política da informação daUnidade.

Após definição do processo pelos grupos de trabalho,os sistemas de informação são desenvolvidos pelaequipe de desenvolvimento do SIN, que após testesoperacionais, habilita os usuários em utilizá-los e, emseguida, disponibiliza os sistemas no servidor. Aatualização dos sistemas é realizada sempre que o SINdesenvolve uma ferramenta de maior capacidadeoperacional.

A maioria das informações gerenciais da EmbrapaTabuleiros Costeiros é obtida por meio de sistemascorporativos informatizados, desenvolvidos ou provi-dos pela Embrapa Sede, com base em indicadores dedesempenho de eficácia e eficiência, utilizados paraInstituições na área de Ciência e Tecnologia, comdestaque para:

v Sistema de Gerenciamento do Plano Anual deTrabalho – SISPAT, que armazena e disponibiliza asinformações sobre a atuação das Unidades daEmbrapa, com relação às metas anuais negociadascom a Diretoria Executiva, nos diferentes indicadoresde desempenho abrangidos pelo sistema;

v Sistema de Planejamento, Acompanhamento eAvaliação de Resultados do Trabalho Individual –SAAD-RH, no qual o colaborador estabelece, junto aoseu supervisor imediato, o seu plano de trabalho,tendo em vista o cumprimento das metas da Unida-de;

v Sistema de Informações dos Recursos Humanos –


SIRH, que armazena todas as informações da vidafuncional dos empregados;

v Sistema de Eventos da Embrapa – SIEVE, quearmazena todas as informações referentes acapacitação dos empregados e terceiros.

v Sistema de Seleção de Pós-Graduação – SSP, noqual são armazenadas todas as informações doscandidatos ao processo de seleção do programa dePós-Graduação;

v Sistema de Informação para Gerenciamento Integra-do de Bases de Dados Documentais e ProcessosBibliográficos da Embrapa – AINFO, que gerencia opatrimônio bibliográfico de empresas e permiteconsultas por palavras-chave;

v Sistema de Administração do PAM-Embrapa –SISPAM, que administra todas as despesas relativasao plano de assistência médica da Embrapa.

As informações relativas à execução orçamentária/financeira dos projetos de P&D e DesenvolvimentoInstitucional são gerenciadas por meio do SistemaIntegrado de Administração Financeira – SIAFI.Outros sistemas de informação em uso na Unidadesão: Sistema de Serviços de Terceiros - SST, ServiçosPrestados por Pessoas Jurídicas - SIPJ, e ServiçosPrestados por Pessoas Físicas - SIPF.

Por meio desses sistemas, as lideranças da Institui-ção acompanham o processo de elaboração e execu-ção dos seus projetos de P&D, a vinculação dosmesmos com as metas negociadas com a DE eformalizadas no PAT, a participação dos empregadosno atingimento dessas metas, os recursos orçamentá-rios disponíveis para execução dos projetos de pesqui-sa e administrativos, dentre outras atividades.

Adicionalmente, outros sistemas internos, como oSistema de Acompanhamento Orçamentário – SAO, oSistema de Acompanhamento do Processo de Publica-ção - CLP on Line, o sistema de controle do Ponto deVendas, sistema de consulta aos convênios do PAM,sistema gerenciador de conteúdo (intranet e portal),auxiliam os gerentes da Unidade na gestão de informa-ções internas.

Os sistemas locais de informações são desenvolvidosbasicamente a partir da Linguagem de ProgramaçãoPHP e de Banco de Dados PostgreSQL.

Com base na análise das informações armazenadasnos diversos sistemas aqui relatados e na disponibili-

dade dos recursos, a gerência faz seu planejamentoanual, elaborando o PAT, cuja execução é acompanha-da e avaliada, ao final do ano. No acompanhamento, agerência analisa o cumprimento das metas quando,pelos contatos individuais e/ou grupais com os empre-gados, faz ajustes, corrige possíveis desvios, manten-do o grupo informado sobre a gestão da Unidade.

Com o público externo, a Unidade mantém um canal decomunicação e divulgação de informações (serviços,produtos, biblioteca virtual, publicações, vídeos),através do seu portal na Internet (http://www.cpatc.embrapa.br.), e do seu Serviço de Atendi-mento ao Cidadão - SAC ([email protected]).Internamente, as informações fluem via intranet(http://intranet.cpatc.embrapa.br) e correio eletrônico,além de outros meios convencionais.

No âmbito das informações disponibilizadas ao públicoexterno, o principal indicador de desempenho é anatureza das demandas coletadas pelo SAC e o númerode acessos ao Portal da Unidade na Internet. Interna-mente, o desempenho é medido pelas ferramentasestatísticas próprias que contabilizam o número deacessos à página da Unidade na Intranet. Os sistemasde informação locais possuem aplicações integradas,bancos de dados padronizados, diminuindo o risco deduplicidade de informações, a burocracia dos processose tornando o acesso às informações mais eficientes.

O SIN, com o apoio da ACE, é o responsável emdivulgar na Intranet, Portal e demais meios de comuni-cação interna e externa da Unidade, os sistemas deinformações desenvolvidos e implantados, bem como afinalidade de cada um.

Periodicamente, são promovidos treinamentos para osempregados se capacitarem ou se atualizarem nautilização dos sistemas.

É atribuição do supervisor de informática a integraçãodas informações contidas em todos os sistemas,corporativos e locais, assegurando que sejam desenvol-vidos com mecanismos próprios que garantam aintegridade e a confiabilidade das informações armaze-nadas e disponibilizadas. A alimentação dos dados é umprocedimento simples para que seja feita da maneiramais eficaz e eficiente possível, atendendo às necessi-dades da liderança da Unidade, na gestão dessasinformações.

O SIN realiza verificações constantes no servidor paradetectar possíveis falhas que possam comprometer asegurança das informações armazenadas. Empregadosdevidamente treinados e cadastrados são responsáveis


em manter as bases de dados sempre atualizadas esomente eles têm acesso para alterar ou incluir infor-mações.

Sempre que é implantado um sistema local de informa-ções, o SIN convida os empregados interessados a setornar usuários do sistema para cadastrarem senhasindividuais. Quando o sistema é coorporativo, a Sede criamecanismos de cadastramennto de senhas por e-mail oupor intermédio do SIN.

AprendizadoNo ano de 2004, a chefia da Unidade designou um grupode empregados de várias áreas como responsável pelaAnálise e Melhoria do Processo do Sistema de Acompa-nhamento Orçamentário (SAO). Naquele momento, oSAO possibilitava apenas o acompanhamento do lança-mento das despesas por subprojeto. Com as melhoriaspropostas pelo grupo, foi desenvolvido e implantado oSistema de Gestão Orçamentária com capacidade dearmazenar um maior número de informações e fornecerrelatórios mais detalhados. A base de dados é alimenta-da diariamente por um empregado devidamente treinado.Sendo assim, a chefia tem acesso à disponibilidade derecursos em cada rubrica por subprojeto, o que subsidiaas tomadas de decisões da chefia quanto as autoriza-ções de despesas, por exemplo, com diárias e compra dematerial de consumo.

Gestão das informações comparativasDefinição, execução e controle das práti-cas de gestãoAs informações comparativas representam um instru-mento de gestão que permite a retroalimentação daInstituição, como forma de melhorar a eficácia e eficiên-cia da mesma. As informações sobre o desempenho daEmbrapa Tabuleiros Costeiros são padronizadas e fazemparte de um sistema de avaliação comparativo entre asdemais Unidades da Embrapa, com o objetivo de reco-nhecer e premiar Unidades, gestores e empregados commelhores desempenhos.

Os principais indicadores comparativos, mensurados emcada categoria em que elas se subdividem, são:

- Produção Técnico-Científica: artigos científicos publica-dos em periódicos indexados, capítulos em livrostécnico-científicos, artigos e resumos em anais decongressos e orientações de teses de pós-graduação.

- Produção de Publicações Técnicas da Embrapa: Boletimde Pesquisa e Desenvolvimento, Circular Técnica,Comunicado Técnico, Série Documentos, Sistema deProdução, além de organização/edição de livros eartigos de divulgação na mídia.

- Desenvolvimento de Tecnologias, Produtos e Proces-sos: organização de base de dados, geração elançamento de cultivares, desenvolvimento demáquinas, equipamentos e instalações, metodologiascientíficas, insumos agropecuários, softwares,realização de monitoramentos e zoneamentosagrícolas, dentre outros.

- Ações de Transferência de Tecnologia e Promoçãode Imagem: cursos oferecidos, organização de diasde campo, eventos, unidades demonstrativas e deobservação, realização de palestras e matériasjornalísticas, produção de folders e vídeos.

- Financeira: captação de recursos provenientes defaturamento total, captação financeira per capita,receita própria, crescimento da receita.

- Responsabilidade Social: ações solidárias, pessoasassistidas.

A Embrapa Tabuleiros Costeiros utiliza as informaçõescomparativas para o realinhamento de suas estratégi-as e planos, bem como para a negociação de metasestratégicas diretamente com a Diretoria Executiva,por ocasião da formalização do seu PAT, tais como amelhoria de seus processos internos, incremento nonúmero de publicações, produção de tecnologias,produtos e processos, dentre outros.

Anualmente o cumprimento das metas do PAT éanalisado, avaliado e premiado por meio do Sistemasde Avaliação das Unidades SAU/SAPRE, sob a coorde-nação da Secretaria de Gestão Estratégica - SGE.Esse sistema permite a geração de um Índice deDesempenho Institucional – IDI, de cada uma dasUnidades da Empresa, por meio do qual a Instituiçãoreconhece e premia os gestores das Unidades, suasequipes e empregados, com melhores desempenhos.

Ao final do processo, conhecidos os resultadosobtidos na avaliação comparativa, a Chefia da Unida-de, junto aos demais líderes e empregados, estabeleceo processo de melhoria na formulação/operacionalização das estratégias e o Plano deMelhoria da Gestão - PMG, adequando-se às novasdiretrizes da Instituição e do Governo Federal, consi-derando as necessidades de seus clientes, os recur-sos disponíveis, dentre outros fatores, reiniciando,assim, um novo ciclo de gestão.

As organizações consideradas como referenciais noque se refere às atividades correlatas e também forado ramo da Unidade são identificadas no SISPAT,desenvolvido pela própria Embrapa, que armazena e


disponibiliza as informações sobre a atuação dasUnidades da Embrapa e no SGID, Sistema de Banco deDados de Indicadores de Desempenho de institutos depesquisa tecnológica que faz parte de uma das etapasdo Projeto “Excelência na Pesquisa Tecnológica”.

A Embrapa Tabuleiros Costeiros define uma organiza-ção como referencial em um determinado processopelo qual esta tenha apresentado melhores indicadoresde desempenho abrangidos pelo SAU/SAPRE e/ou peloSGID.

Além das informações comparativas estabelecidas noSAU/SAPRE e gerenciadas pelo SISPAT, ainternalização de informações obtidas de outrasUnidades da Embrapa e de organizações com ativida-des correlatas tem proporcionado a introdução denovas práticas e padrões de trabalho. Um exemplodisto foi a estruturação dos Núcleos Temáticos dePesquisa, na Unidade, segundo os padrões utilizadosna Embrapa Milho e Sorgo e Embrapa Arroz e Feijão, ea implantação da Análise e Melhoria do ProcessoGestão Ambiental, conforme as experiências daEmbrapa Algodão e Petrobras, onde esses organismofuncionam com sucesso.

A Embrapa Tabuleiros Costeiros obtêm as informa-ções comparativas pertinentes no sistema de bancode dados do SISPAT e do SGID.

Na Embrapa Tabuleiros Costeiros, a recuperação e aatualização das informações no SISPAT e SIG sãorealizadas pelas chefias e supervisores de áreas,devidamente cadastrados e treinados no sistema, osquais são interlocutores no repasse das deliberaçõesda SEA aos demais gestores de processos.

Os principais responsáveis pela gestão das informa-ções comparativas, além das chefias, são ossupervisores de processos, gerentes de OE’s egestores de núcleos, cabendo a eles analisá-las,tomando-as como base para o estabelecimento demetas de desempenho mais audaciosas e para aimplantação de melhorias nos processos sob suassupervisões, quando necessárias. As principaismelhorias implementadas em função das informaçõescomparativas foram: a) a melhoria no processo depublicações da Unidade, em 2000, que proporcionouum incremento de 94% na média de publicações deartigos em periódicos indexados, por pesquisador, noperíodo 1998/2003; b) melhoria na gestão do ComitêTécnico Interno – CTI, que ao adotar critérios maisdefinidos de avaliação da programação de P&D daUnidade, estimulou a elaboração de projetos maiscompetitivos, induzindo a um incremento significativo

no número de projetos aprovados nos editais externosà Instituição, no período 2001/2002, aumentando acaptação de recursos da Unidade.

Em 2003, visando dar uma maior autonomia aosNúcleos Gestores, os mesmos foram reestruturados ereduzidos de cinco para três (Núcleo Temático deSistemas Agropecuários Sustentáveis, NúcleoTemáticos de Recursos Naturais e Núcleo de TemasEstratégicos), tendo os seus gestores passado a fazerparte do quadro de assessores da Chefia de P&D.

Em 2004, a chefia da unidade designou um grupo deempregados responsável pela Análise e Melhoria doProcesso de Gestão Ambiental. Neste primeiro ano,foi focada a validação da estrutura do Plano deGerenciamento de Resíduos de Laboratórios e dosCampos Experimentais, adotando-se como referênciaas experiências da Embrapa Algodão e da Petrobras.

As informações comparativas geradas pelo processode avaliação das Unidades são divulgadas nas reuni-ões gerenciais da Diretoria Executiva com os Chefesdas UC’s e UD’s, realizadas duas vezes ao ano. Osresultados obtidos pela Embrapa Tabuleiros Costeirossão repassados pelo seu Chefe Geral, em reunião comtodos os empregados, quando na oportunidade sãodiscutidos os pontos que devem ser fortalecidosvisando a melhoria do desempenho da Unidade.

Neste contexto, o Chefe Adjunto de P&D também sereúne, pelo menos duas vezes ao ano, com o quadrotécnico para: divulgar possíveis mudanças no sistemade avaliação e no glossário dos indicadores de desem-penho; discutir a adequação do Nível de Impacto dasAtividades (NIA), no instrumento de avaliação individu-al, SAAD/RH, aos pesos atribuídos pela SEA, paracada indicador de desempenho das Metas Quantitati-vas utilizadas no SAU. Com estas ações, a Gerênciabusca promover o alinhamento do SAAD com o SAU egarantir, conseqüentemente, o cumprimento dasmetas negociadas.

A Chefia Adjunta de Administração, por sua vez,também se reúne, sistematicamente, com ossupervisores dos processos de apoio à pesquisa paraalinhar metas e métodos de trabalho, visando melho-res desempenhos.

AprendizadoNos últimos quatro anos tem-se verificado uma maiorcompreensão, por parte dos empregados da EmbrapaTabuleiros Costeiros, sobre o processo de avaliaçãodas Unidades. Este fato, aliado ao esforço empreendi-do em alinhar os sistemas de avaliação individual e


institucional e em difundi-los mais no âmbito daUnidade, contribuiu para que a mesma obtivesseganhos no seu desempenho nesse período. O processode gestão comparativa tem continuidade pelainternalização das metas e comprometimento individu-al dos empregados com as mesmas, através doSAAD-RH. Este instrumento de gestão é utilizado,também, para premiação e promoção de empregados.Suas informações comparativas internas são úteispara o acompanhamento do desempenho de emprega-dos e identificação de necessidades de capacitação,constituindo-se numa ferramenta importante para aelaboração do Plano de Capacitação da Unidade,realizado anualmente.

Gestão do capital intelectual

Definição, execução e controle das práti-cas de gestãoConsidera-se Capital Intelectual, todos os produtoselaborados com base nos conhecimentos gerados pelaEmbrapa Tabuleiros Costeiros, pelos quais sejamencaminhados, às autoridades competentes osrequerimentos de reconhecimento de PropriedadeIntelectual pela invenção, criação ou obtenção deprocessos ou produtos gerados pela atividade depesquisa da Embrapa Tabuleiros Costeiros que,dependendo do assunto, poderão se configurar empedidos de: patente de invenção, patente de modelo deutilidade, registro de desenho industrial, registro demarcas, registro de indicações geográficas, registrode cultivares, proteção de cultivares, registro dedireitos autorais, registro de softwares.

Considera-se ativos do Capital Intelectual: pessoalenvolvido no desenvolvimento do Capital Intelectual,informação já existente sobre o tema pesquisado,informação produzida, recursos ambientais e materiaisnecessários para realização dos experimentos, recur-sos financeiros necessários para realização daspesquisas.

O SAAD-RH funciona como um indicador da produçãointelectual dos funcionários, os demais ativos sãoapresentados e medidos segundo os projetos aprova-dos.

A Embrapa mantém programas de pós-graduação etreinamento de curta duração (oficinas corporativascoordenadas pela Sede, cursos internos, treinamentosespecializados, participação em congressos, seminári-os, workshops, reuniões técnicas, visitas técnicas aoutras Unidades); a PAB – Pesquisa AgropecuáriaBrasileira e os Cadernos de Tecnologia são publica-ções periódicas editoradas pela Embrapa cuja produ-

ção dos artigos, busca apresentar as pesquisasrealizadas pelos empregados da Embrapa, além daspublicações de séries contínuas (Documentos, TextosPara Discussão, Comunicados Técnicos, CircularesTécnicas), coleções (500 Perguntas 500 Respostas,Frutas do Brasil, Agroindústria Familiar, Saber) e livrostécnicos, todos abordando temas de pesquisa daEmbrapa elaborados por seus funcionários e parceiros;a biblioteca da Embrapa Tabuleiros Costeiros mantémas informações publicadas pela Empresa e adquiridassegundo a necessidade de seus funcionários paraconsultas necessárias, participa também do sistemade comutação bibliográfica, além de manteratualizadas as bases de Periódicos e ter acesso aoportal da CAPES para consulta, fato que mantém osfuncionários em contato com a Comunidade Científicaprodutora do conhecimento de sua área de pesquisa.A inserção dos pesquisadores na Comunidade Científi-ca nacional, seja pela publicação regular em periódicosde prestígio nacional e internacional, seja pela partici-pação em eventos especializados debatendo temasafetos às suas áreas de interesse, garante aosfuncionários o aprimoramento do conhecimentoproduzido pela Embrapa, mantendo o valor agregadoaos produtos e a competitividade da Embrapa Tabulei-ros Costeiros.

O compartilhamento do conhecimento é bastanteamplo uma vez que a Embrapa Tabuleiros Costeirosbusca a potencialidade das novas tecnologias, buscan-do formatar veículos, linguagens e conteúdos adapta-dos às novas mídias. Através da Intranet, todos osfuncionários são informados do que está sendoproduzido, quais as linhas de pesquisa cada pesquisa-dor ou técnico está atuando e seus resultados; a redede bibliotecas da Embrapa mantém o acervo daspublicações oriundas dos processos e dos resultadosdas pesquisas, sob qualquer suporte, permitindo oacesso para consulta e empréstimo a todos os funcio-nários, além do trâmite das informações através dacomunicação gerencial.

Para incentivar o pensamento criativo e inovador aEmbrapa possui os programas de pós-graduação ecapacitação dos funcionários, um sistema de avalia-ção individual e por equipe, promoção, progressãosalarial e premiação além do plano de cargos e salári-os.

Observando a missão e as metas da Embrapa Tabulei-ros Costeiros, as necessidades de novas tecnologiassão identificadas junto a clientes internos e externos,através de solicitações e da percepção de nossosfuncionários quando da execução de suas atividadesde pesquisas. A realização de eventos como reuniões


e seminários ocorrem para apresentação e discussãode novas propostas de trabalhos, que gerarão asnovas tecnologias exigidas.

A proteção e manutenção do Capital Intelectual daEmbrapa Tabuleiros Costeiros é exercida pelo ComitêLocal de Proteção Intelectual (CLPI), que para mantero sigilo e comprovar sua condição de inventora,obtentora ou autora exige a existência de livro delaboratório e caderneta de campo, com termo deabertura e páginas numeradas, para registro deexperimentos executados em todos os laboratórios ecampos experimentais da Embrapa Tabuleiros Costei-ros e das instituições pertencentes ao SNPA, quandoparceiras na condução de experimentos que visem àobtenção de processos ou produtos passíveis deproteção; um termo de responsabilidade a ser firmado,individualmente, por empregados, pesquisadoresvisitantes, consultores, estagiários e bolsistas assu-mindo responsabilidade civil e criminal pela divulgaçãode técnicas que descrevem o todo ou parte de proces-sos passíveis de proteção; a inclusão de cláusulas econdições específicas nos contratos e/ou convêniosde parceria que imputem aos parceiros responsabilida-de pelo sigilo no desenvolvimento de projetos conjun-tos de que possam resultar processos ou produtospatenteáveis ou passíveis de proteção.

Além dos programas de educação e capacitação aEmbrapa busca a distribuição dos recursos financeirosderivados da exploração comercial de direitos depropriedade intelectual, busca também definir critériose percentuais dos recursos financeiros, auferidos daexploração comercial de direitos de propriedadeintelectual, a serem rateados entre os empregadosenvolvidos no desenvolvimento de processos e produ-tos passíveis de informações comercializáveis.

A SPRI – Secretaria de Propriedade Intelectual naEmbrapa, com a colaboração do CPIE – Comitê dePropriedade Intelectual da Embrapa e do CLPI –Comitê Local de Propriedade Intelectual, concretizama proteção intelectual no país e no exterior de qualquerproduto ou processo oriundo da Embrapa TabuleirosCosteiros, observando todo o processo legal, segundoLeis Federais e Normas da Empresa.

A Embrapa segue a regulamentação da Lei de DireitoAutoral n° 9.610/1998 e Lei de Programas de Compu-tador n° 9.609/1998, tendo regularizado a matériapela Resolução Normativa n° 14 de 8 de junho de2001.

A Resolução Normativa 14/2001 alcança todas asproduções intelectuais que sejam concebidas ou

elaboradas por empregado da Embrapa em decorrênciaou em conexão com as atividades desenvolvidas naEmpresa, bem como por terceiro que tenha sidocontratado para execução de tarefa, que implique,direta ou indiretamente a produção de obras, comoescrito técnico ou científico ou de divulgação científi-ca, fotografia, desenho, pintura, aquarela, audiovisual,programa de computador, compilação e base dedados. Qualquer obra produzida no âmbito da Embrapaserá organizada sob sua responsabilidade.

O empregado não poderá exercer exploração econômi-ca de produção intelectual que contenha informaçõesde titularidade da Embrapa.

Os direitos patrimoniais da produção intelectualcoletiva pertencem à Embrapa, reconhecidos peloautor através da assinatura de Termo de Reconheci-mento de Direitos Patrimoniais da Embrapa e deReconhecimento pela Embrapa, da contribuição doautor. Os direitos morais pertencem ao autor.

A Embrapa só exercerá a exploração econômica daprodução intelectual, após cessão pelo autor dosDireitos Patrimoniais sobre a obra.

Tratando-se de livro ou série, é procedido o registro deISSN – International Standard Serial Number e de ISBN– International Standard Book Number, no InstitutoBrasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia –IBICT, e na Fundação Biblioteca Nacional – FBN,respectivamente.

A Embrapa pode encomendar a elaboração total ouparcial, da produção intelectual a terceiro, caso emque todos os direitos patrimoniais sobre a produção ouparticipação devem ser integral e definitivamentecedidos por seus titulares, pessoas físicas ou jurídi-cas, à Embrapa, por intermédio de ajuste previamentecelebrado.

Na produção intelectual realizada em parceria comterceiro. O ajuste deve disciplinar a questão datitularidade dos direitos morais e patrimoniais.

Os pedidos de registro de proteção intelectual decultivares, patente de invenção de produto ou proces-so, patente de modelo de utilidade, registro de marca,registro de desenho industrial, registro de indicaçõesgeográficas, registro de software regulamentam-sepela Lei de Proteção à Propriedade Industrial de n°9.279/1996, respeitando os direitos de criação dosfuncionários da Embrapa, parcerias e observando-seos direitos patrimoniais e de uso da Empresa.


O direito de proteção à cultivares é regulamentadopela Lei de Proteção de Cultivares de n° 9.456/1997,observando-se a Deliberação sobre Cultivares daEmbrapa 14/1998, respeitando os direitos de criaçãointelectual (melhorista), co-autoria dos pesquisadoresenvolvidos e parceiros além do cadastro, pelaEmbrapa, da(s) cultivar(es) no SNPC – Serviço Nacio-nal de Proteção de Cultivares.

O CLPI é o responsável por veicular todas as suasatividades na Embrapa Tabuleiros Costeiros atravésda divulgação das atas de reuniões e, reuniões com osempregados, quando julgar necessário.

AprendizadoO CLPI analisa o potencial de retorno econômicoderivado da exploração de direitos de proteção àpropriedade intelectual de tecnologias, processos eprodutos decorrentes dos projetos de pesquisa daEmbrapa Tabuleiros Costeiros, em relação à legislaçãode propriedade industrial, de proteção de cultivares ede direitos autorais, ou o retorno econômico derivadoda comercialização de produtos de informação oriun-dos de atividades da Empresa, diretamente ou emparceria com terceiros. Observando cada solicitaçãode proteção. Emitindo seu parecer técnico referenteaos pedidos.

A Embrapa Tabuleiros Costeiros também já promoveua discussão junto a seu corpo técnico, da Lei n°10.973/2004, que dispõe sobre incentivos à inovaçãoe à pesquisa científica e tecnológica na ambienteprodutivo, buscando adequar-se às novas medidas deincentivo à inovação e à pesquisa científica etecnológica.

Pessoas

Sistemas de trabalhoOrganização do trabalho, estrutura decargos e autonomia da força de trabalhoA Embrapa Tabuleiros Costeiros organiza e define asua força de trabalho de acordo com as metas previs-tas no Plano Diretor da Unidade – PDU e, consideran-do a estrutura ocupacional dos cargos de provimentoefetivo no Plano de Cargos e Salários da Empresa.Duas carreiras funcionais são consideradas: Pesquisae Desenvolvimento e Suporte à Pesquisa e Desenvolvi-mento. A carreira de Pesquisa e Desenvolvimento –P&D, preenchida exclusivamente por empregadosocupantes do cargo de pesquisador, tem a sua organi-zação baseada na formação de equipes para elabora-ção e execução de projetos de pesquisa. Essesprojetos são alinhados ao PDU, onde direcionam asatividades da Empresa com base em contribuições e

demandas apresentadas pelos parceiros e clientes doambiente externo e pelos colaboradores internos, numtrabalho compartilhado e participativo. A carreira deSuporte à Pesquisa e Desenvolvimento, preenchidapelos demais empregados da organização, ocupantesdos cargos de Auxiliar de Operações, Assistente deOperações e Técnico de Nível Superior, estão tambémorganizados sob a forma de equipes, atuando direta-mente nos diversos processos de apoio, e dandocontribuição decisiva para a realização de projetosestruturantes e integrativos.

A estrutura de cargos da Empresa e suas funçõesgerenciais estão devidamente estabelecidos e defini-dos no Plano de Cargos e Salários – PCS, em vigordesde 1998, onde garante aos empregados as condi-ções mínimas de desenvolvimento, satisfação, remu-neração e motivação à plena utilização de suaspotencialidades, na busca da produção científica etecnológica e do desenvolvimento sustentável dossegmentos agropecuário, agroindustrial e florestal.Os cargos de provimento efetivo, estão divididos emduas carreiras funcionais com quatro cargos,escalonados em níveis funcionais, segundo os requisi-tos exigidos para sua ocupação. A carreira de Pesqui-sa e Desenvolvimento é exclusiva para os ocupantesdo cargo de Pesquisador, com três níveis funcionais:Pesquisador I para graduados, Pesquisador II paramestres e Pesquisador III para doutores. A carreira deSuporte à Pesquisa e Desenvolvimento, desdobra-senos cargos de Auxiliar de Operações, com três níveisfuncionais: Auxiliar I, primeiro grau incompleto (mínimode 1ª série); Auxiliar II, primeiro grau incompleto(mínimo de 4ª série) e; Auxiliar III, primeiro graucompleto. Assistente de Operações, com dois níveisfuncionais: Assistente I, segundo grau completo semexperiência e; Assistente II, segundo grau completo emínimo de 01 ano de experiência. Técnico de NívelSuperior, com três níveis funcionais: TNS I, cursosuperior completo, sem nenhuma experiência; TNS II,curso superior completo com no mínimo 01 ano deexperiência e; TNS III, com título de mestre. Asfunções gerenciais são devidamente remuneradas,trazendo incentivos e motivação para o corpo delíderes da Empresa. Atualmente a Unidade conta com22 (vinte e duas) funções gratificadas distribuídas em06 (seis) níveis gerenciais: 01 (uma) de chefe geral,03 (três) de chefes adjuntos, 01 (uma) de coordena-dor, 05 (cinco) de supervisor III, 07 (sete) desupervisor II e, 05 (cinco) de supervisor I.

As decisões estratégicas são definidas nos doisprimeiros níveis gerenciais (chefia geral e chefiasadjuntas) que por sua vez recebem demandasinstitucionais da Diretoria Executiva da Empresa, onde


tem sua sede em Brasília-DF. Essas estratégias sãodesdobradas para os níveis de coordenação e supervi-são, acompanhadas de autonomia para estabeleceremformas e dinâmicas de trabalho, visando o atendimen-to de metas e melhorias dos processos. A execuçãodessas ações fica a cargo de todo o corpo operacionalda Empresa que, individualmente ou através deequipes procuram desenvolver suas atividades damelhor forma possível. Essa prática vem assegurandoa todos os colaboradores a oportunidade de desenvol-verem suas iniciativas, criatividades e inovações.

Cooperação e comunicaçãoA formação de equipes e o gerenciamento por proces-sos, na forma com que a Empresa define o seusistema de trabalho, provoca um intercâmbio naturalentre seus colaboradores, permitindo a troca recíprocade informações e experiências. Cerca de 145 colabo-radores da força de trabalho possuem computadoresem suas mesas, conectados à rede interna e externa(intranet e internet), proporcionando presteza,interação e celeridade nos processos de cooperação ecomunicação. O sistema de telefonia da Unidadeconta com uma sofisticada central telefônica comtecnologia digital, possibilitando a conexão de 90ramais com discagens direta. Cada colaborador possuium código identificador e senha, permitindo-os efetuarligações locais da sua própria mesa sem a interferên-cia da telefonista. O sistema conta ainda com autilização direta por satélite (Embrapasat) para cone-xão entre os colaboradores das Unidades da Embrapainstaladas no território nacional. Essas ferramentasoperacionais, vêm assegurando a todos os colaborado-res eficiência na obtenção e transmissão de informa-ções, necessárias ao bom andamento das suasatividades.

Seleção e contratação de pessoalA Embrapa Tabuleiros Costeiros conta atualmentecom 279 Colaboradores, distribuídos em 10 (dez)municípios dos Estados de Sergipe e Alagoas. Osistema de seleção e contratação dessa força detrabalho se apresenta sob 04 (quatro) procedimentosdistintos, de acordo com natureza jurídica de cadacontratação. Os que atuam nas atividades de vigilân-cia e limpeza, representando hoje 28 Colaboradores,são apresentados à Unidade através das Empresasprestadoras de serviços, contratadas por meio deprocessos licitatórios. Esses profissionais são devida-mente qualificados ao exercício de suas funções eexercem subordinação direta por parte dessas empre-sas. Os estagiários, que representam atualmente 69colaboradores da força de trabalho, sãocriteriosamente selecionados das Instituições deEnsino, levando-se em consideração o desempenho

acadêmico e histórico escolar. Os 172 empregados doquadro efetivo foram contratados através de concur-sos públicos, para atenderem ações estratégicasdefinidas pela alta gerência da Unidade. A Embrapapor ser uma empresa pública federal, vincula-se àsexigências constitucionais quanto a realização deconcurso público como requisito para o ingresso emseu quadro efetivo. A Unidade conta, ainda, com aforça de trabalho de 10 pesquisadores de uma Empre-sa Estadual (DEAGRO-SE), que através de convêniocelebrado, utiliza o potencial desses trabalhadorespara ampliar seu raio de atuação na faixa litorânea dostabuleiros costeiros.

A seleção para o preenchimento das 22 (vinte e duas)funções gerenciais é realizada da seguinte forma: ocargo de Chefia Geral é preenchido por um processode recrutamento e avaliação de candidatos pertencen-tes ou não ao quadro da Embrapa, onde são exigidosrequisitos mínimos para a inscrição como: ser brasilei-ro ou naturalizado, possuir pelo menos curso demestrado e possuir, no mínimo, 10 anos de experiên-cia em atividades em ciência e tecnologia relacionadasao setor agropecuário/agroindustrial ou desenvolvi-mento rural. Além disso o candidato tem que elaboraruma proposta de trabalho contendo suas metasadministrativas e técnico-científicas que será apresen-tada em sessão pública perante um Comitê. Uma vezaprovado nessa fase o candidato se submeterá aoutro Comitê de Perfil Profissional, o qual fará àavaliação da formação e experiência profissional, dacapacidade, motivação e potencial gerencial. No finalserá considerado habilitado para ocupar o cargo ocandidato que atingir 90 pontos no requisito experiên-cia profissional, 210 pontos em capacidade gerencial e175 pontos na proposta de trabalho. Esse processopermite fazer indicações de candidatos habilitados,uma vez que a designação do chefe geral é umaprerrogativa do presidente da Empresa.

As demais funções gerenciais, denominadas de:Chefias Adjuntas, Coordenação Técnica e Supervi-sões, sejam elas I, II ou III são preenchidas porcolaboradores do quadro efetivo da Empresa, selecio-nados mediante análise criteriosa de capacidade deliderança e competência, considerando o perfil profis-sional e o domínio técnico-administrativo que cada umpossui para desenvolver as atribuições qualificadasque cada função requer.

Avaliação e gerenciamento de desempe-nhoDe toda a força de trabalho da Unidade, apenas osestagiários e os empregados do quadro efetivo pas-sam por um processo de avaliação de desempenho.


Os estagiários são avaliados a cada seis meses deestágio realizado. A avaliação é feita pelo orientador/supervisor onde tem a oportunidade de emitir opiniãosobre o desempenho acadêmico e comportamental doestagiário, ficando a renovação de contrato vinculadaao bom desempenho do colaborador. Os empregadosdo quadro efetivo da Empresa têm os seus desempe-nhos avaliados sob três aspectos: o primeiro é quantoao cumprimento das metas do seu plano anual detrabalho, onde são mensurados através do Índice deResultados Alcançados – IRA, sendo que essesindicadores variam de acordo com o cargo do empre-gado e a atividade por ele desenvolvida. O segundoaspecto visa avaliar a qualidade desses resultadospela Avaliação Complementar. Essas duas primeirasavaliações são anuais e fazem parte do Sistema dePlanejamento, Acompanhamento e Avaliação deResultados do Trabalho Individual - SAAD-RH. Essesistema tem como princípio básico o acompanhamentoconstante e direciona sua avaliação para as atividadesdesenvolvidas no dia-a-dia pelo empregado, proporcio-nando um melhor planejamento estrategicamentenegociado com o seu supervisor imediato, possibilitan-do ajustes na programação de trabalho por meio daidentificação de problemas que possam interferir nosresultados e definição de ações corretivas a seremadotadas. A terceira e ultima avaliação, ocorresemestralmente e procura avaliar o empregado nocontexto interativo entre seus colegas, sejam elessupervisores, membros de equipes ou meros clientesde produtos e/ou serviços. Essa avaliação recebe onome de Avaliação de Aspectos Comportamentais –AAC.

Remuneração, reconhecimentos e incenti-vosO sistema de remuneração dos colaboradores sãotambém estabelecidos de acordo com a relaçãocontratual que cada um tem com a Unidade. Osestagiários podem ser remunerados por meio de bolsade complementação educacional de acordo com o nível(médio, superior ou pós-graduação) e a carga horáriade 20 ou 40 horas semanais. Além da bolsa deestudo, os estagiários fazem uso do transportecoletivo gratuito fornecido pela Empresa e a todos sãoconcedidos seguro de vida em grupo. Os colaborado-res da limpeza e vigilância são remunerados pelasempresas contratadas, mediante pagamento daEmbrapa em função dos serviços por elas prestados.Os pesquisadores cedidos pela DEAGRO pela celebra-ção de convênio, são devidamente remunerados peloseu órgão de origem, ficando sob a responsabilidadeda Embrapa Tabuleiros Costeiros apenas o forneci-mento de ambiente de trabalho e infra-estruturaadequados ao desenvolvimento das atividades de

pesquisa por eles realizadas.

Aos empregados do quadro efetivo, é fornecido pelaEmpresa um Plano de Cargos e Salários – PCS, ondeestabelece dentre outras, a estrutura salarial, face àcomplexidade das funções aos cargos relacionados eaos requisitos exigidos pelo mercado de trabalho. Esseregulamento é periodicamente revisado para a adequa-ção da remuneração, descrição das atividades,benefícios e obrigações dos empregados, em funçãodas políticas de governo e dos salários praticados nomercado.

O reconhecimento e incentivos a esses colaboradoressão instrumentalizados pela Empresa pelo seu acervonormativo, bem como pelos Acordos Coletivos deTrabalho Anual e pelo próprio Plano de Cargos eSalários - PCS. Dentre os principais incentivos denatureza financeira, podemos destacar os Sistemas dePremiação (SISPEM) e o de Recompensas (SISREC).Esses sistemas se utilizam das avaliações de desem-penho dos empregados previstos no SAAD e na AAC,visando reconhecer os colaboradores que mais sedestacam durante o ano base de avaliação. Os proces-sos têm periodicidade anual, com caráter alternado, ouseja, os colaboradores são promovidos em um ano eno ano seguinte são premiados. Esta alternânciapossibilita que os processos beneficiem a um maiornúmero de colaboradores, uma vez que o limite anualdos recursos financeiros disponíveis é de 1% da folhade pagamento da Unidade, aumentando com isso onível de satisfação dos empregados quanto ao sistemade avaliação.

Capacitação e desenvolvimentoIdentificação das necessidadesAs necessidades de capacitação e treinamento doscolaboradores da Unidade, são identificadas, numprimeiro momento, na fase de elaboração do Plano deTrabalho do Sistema de Planejamento, Acompanha-mento e Avaliação de Resultados do Trabalho Individu-al (SAAD-RH). Neste momento, os supervisores dosprocessos e os demais colaboradores, determinam,em comum acordo, as atividades que serão desenvol-vidas no período e que farão parte do seu Plano deAtividades. Com base neste planejamento, cria-se apossibilidade de se conhecer as habilidades necessári-as para que os colaboradores desenvolvam satisfatori-amente as suas atividades. Havendo alguma discre-pância entre os níveis de conhecimento e habilidadesexigidas pela complexidade da atividade e os níveisatuais apresentados pelo colaborador, surge aí umareal necessidade de capacitação. Essas necessidadespodem surgir, num segundo momento, quando osupervisor do processo, já na fase de execução das


atividades planejadas, efetua o acompanhamento e aanálise do desempenho dos colaboradores. Surgindonovamente algum distanciamento entre o planejado e oexecutado, supervisor e colaborador analisam asituação e, detectando que o fato ocorreu em funçãode alguma deficiência de conhecimento ou habilidade,identifica-se mais uma vez a necessidade decapacitação e desenvolvimento. Esses treinamentossurgem sempre da necessidade de suprir o colabora-dor de ferramentas que lhe oportunizem o crescimentoprofissional e pessoal, para que este crescimentoleve-o a colaborar com o atingimento das metasorganizacionais.

Projeto de capacitação e integração denovos membros da força de trabalhoDe forma sistematizada, anualmente a Unidadeelabora um plano de capacitação para o ano subse-qüente, no qual são definidos e priorizados os novostreinamentos, considerando as previsões dos recursosfinanceiros do ano de sua implementação. A elabora-ção desses planos é de responsabilidade da área dedesenvolvimento do Setor de Recursos Humanos, queapós ouvidos e consultados os supervisores dasáreas, estabelece e projeta os cursos que serãorealizados. Esse plano é submetido à apreciação doDepartamento de Gestão de Pessoas da EmbrapaSede em Brasília-DF, que estuda a possibilidade deoferta dos treinamentos corporativos, bem comoorienta quanto a necessidade de elaboração de proje-tos específicos para o atendimento de alguns treina-mentos que demandem uma quantia elevada derecursos financeiros.

Os novos colaboradores que farão parte da força detrabalho da Unidade são integrados por meio de umSeminário ministrado pela área de desenvolvimento doSetor de Recursos Humanos. Neste Seminário sãoinformados aos novos colaboradores a Missão daEmpresa e da Unidade, sua estrutura organizacional,os pontos básicos do Plano de Cargos e Salários, doSistema de Avaliação dos Empregados e dos Proces-sos de Promoção e Premiação.

Abordagem da cultura de excelênciaA Unidade, visando a disseminação da cultura deexcelência, deu início ainda neste ano de 2004 aoscursos e treinamentos voltados à melhoria de proces-sos. Incluiu em seu plano de capacitação a participa-ção de colaboradores com potencial para atuaremprincipalmente na elaboração dos Relatórios deGestão. Os cursos estão sendo ministrados pelaAssociação Brasileira das Instituições de PesquisaTecnológica (ABIPTI), e visam também qualificaresses profissionais para atuarem como examinadores

dos relatórios elaborados por outras instituições depesquisa.

Realização e avaliação da capacitaçãoAs ações de capacitação são realizadas de duasformas. A primeira delas são os treinamentoscorporativos, oferecidos pela Embrapa Sede, por meiode seu Departamento de Gestão de Pessoas. Estestreinamentos são formatados de maneira que o seuconteúdo tenha aplicabilidade imediata na execuçãodas atividades diárias dos treinandos, pois são criadosde acordo com a realidade específica e a cultura daEmpresa. A segunda forma de capacitação utilizada éa participação de colaboradores em cursos abertosoferecidos por instituições de ensino e/ou empresasde treinamento. As avaliações dessas ações, quantoaos treinamentos corporativos são efetuadas por meioda aplicação de questionários direcionados aostreinandos, elaborados pelo Departamento de Gestãode Pessoas. Quanto aos demais treinamentos, seusefeitos são medidos pelos supervisores da área,através do desempenho dos colaboradores.

Desenvolvimento pessoal e profissionalAnualmente a Empresa oferece a seus colaboradores,ocupantes de cargos de nível superior, a possibilidadede ingresso em seu Programa de Pós-GraduaçãoStricto Sensu (Mestrado e Doutorado). O processoinicia-se com a definição das áreas de conhecimentoque deverão ser temas das propostas de trabalhoapresentadas pelos candidatos à participação noprograma. Esta definição é feita pela Embrapa Sede,com base nas metas institucionais da Empresa. AsUnidades Centrais e Descentralizadas, dentro doconjunto de áreas de conhecimento definidas pelaSede, e visando a qualificação de seus colaboradorespara o atingimento de suas ações estratégicas, defineas áreas de conhecimento prioritárias para as ofertasde vagas no processo e divulgam a abertura doprocesso de seleção por meio de um edital. Os colabo-radores candidatam-se ao processo dentro das áreasde conhecimento definidas pelas suas Unidade detrabalho. O processo seletivo tem uma primeira etaparealizada dentro da Unidade, onde são pré-selecionadas as propostas de trabalho que mais seadequem aos critérios de seleção definidas no editaldo programa. As propostas de trabalho pré-selecionadas participam de uma seleção nacional, queé realizada por uma comissão de empregados daEmbrapa Sede em Brasília - DF. O candidato aprovadono processo deverá, então, buscar o seu “aceite” emum programa de pós-graduação de uma universidadede comprovada qualidade, que tenha o seu cursoavaliado com o conceito mínimo de 4 pontos naavaliação da CAPES. O colaborador selecionado no


programa de pós-graduação da Embrapa, e que consi-ga o seu “aceite” em uma universidade terá a sualiberação para a realização do curso pelo período dedois anos, no caso de mestrado, ou pelo período dequatro anos, no caso de doutorado. Dentro desteperíodo o colaborador estará dispensado de suasatividades laborais na empresa, porém o seu vinculoempregatício se manterá inalterado, inclusive com apercepção integral de seus salários. Além da manuten-ção do seu vínculo com a empresa, o colaboradorrecebe alguns benefícios, que podem ser: pagamentode suas despesas com mudança, quando o local deestudo for diferente do local de trabalho atual; paga-mento de seu deslocamento e de seus dependenteslegais até o local de estudo; auxílio subsistênciamensal; pagamento das taxas acadêmicas; pagamentode auxílio para aquisição de livros e publicaçõestécnicas e; pagamento de auxílio para elaboração dedissertação/tese.

Como inovação ao Programa Institucional de Pós-Graduação Stricto Sensu, em agosto de 2004 aEmpresa ampliou a atuação do programa, alcançandoos treinamentos de Pós-Graduação Lato Sensu aonível de Especialização. Esses treinamentos, além dedefinir o eixo de carreira, possibilitará o crescimento eo desenvolvimento profissional desses colaboradores.

A participação da Unidade nesses programas decapacitação é avaliada nas reuniões entre as chefias eos supervisores. O principal indicador para esteprocesso é o número de empregados que são aprova-dos nos programas.

Qualidade de vidaSaúde, segurança e ergonomia.Com o objetivo de intensificar ações voltadas àmelhoria na qualidade de vida dos seus colaboradores,a Unidade da Embrapa Tabuleiros Costeiros contratouem 2004 um técnico em segurança do trabalho, queem conjunto com os membros da equipe que compõema Comissão Interna de Prevenção de Acidentes doTrabalho – CIPA, vêm trabalhando na identificação eeliminação de perigos que afetam diretamente asaúde, segurança e ergonomia. O objetivo principaldessa equipe de profissionais é a prevenção deacidentes de trabalho, de modo a tornar compatívelpermanentemente o trabalho com a preservação davida e promoção da saúde do trabalhador. Para queisso aconteça, é elaborado o Laudo Técnico de Condi-ções Ambientais de Trabalho – LTCAT, onde sãolevantadas junto aos colaboradores da Unidade suasatividades, tarefas, riscos e perigos aos quais estari-am expostos. São ainda realizadas medições in locodos agentes nocivos à saúde, tais como: agentes

biológicos, químicos, físicos e ergonômicos. Apósessas identificações e levantamentos, são determina-das as medidas corretivas e preventivas a seremtomadas, classificando-as por prioridades e determi-nando prazos para cumprimento. Esse Laudo serveainda como documento orientador para identificaratividades insalubres e/ou perigosas. Além desselaudo, também são feitas inspeções das áreas esetores da Unidade para a identificação dos riscos,isso com acompanhamento dos colaboradores queatuam nos locais de trabalho e, posteriormente sãoemitidos os relatórios e encaminhados aos devidosresponsáveis com as orientações para que sejamtomadas as providências necessárias. Como métodosde eliminação e/ou minimização, são feitas análisesvisando a possibilidade de adequação das atividades etarefas dentro das condições de saúde, segurança eergonomia estabelecidas pelas normasregulamentadoras do MTb.

Pró-ativamente , a Unidade realiza todos os anos aSemana Interna de Prevenção de Acidentes - SIPAT,com o objetivo de orientar e informar a toda sua forçade trabalho, inclusive seus familiares, a respeito dosmeios e métodos de prevenção de acidentes e doen-ças do trabalho. Os temas abordados nesses eventosestão diretamente ligados a área da saúde. O eventoocorre durante uma semana inteira e é coordenadapela Área de Segurança do Setor de Recursos Huma-nos e pelos membros da CIPA, com o apoio da altagerência e demais colaboradores. Nesta semana, deacordo com o tema escolhido são realizadas palestrasilustrativas e informativas, bem como demonstraçõesde ações para a prevenção de acidentes e preserva-ção da saúde.

A Unidade trás como inovação na área de segurança esaúde do trabalho, a implantação de um quadrodemonstrativo de acidentes do trabalho, que instaladona entrada da Empresa, informa a todos os colabora-dores e visitantes, há quantos dias a Unidade estásem acidentes com afastamento e o último record.Este quadro demonstrativo é controlado pelo Técnicode Segurança do Trabalho do Setor de RecursosHumanos.

São realizadas ainda campanhas de vacinação contra agripe, onde a Empresa custeia em 100% o valor dasvacinas para os seus colaboradores e em 70% paraos membros de suas famílias. Através deste procedi-mento, que ocorre anualmente, a Unidade pretendereduzir ainda mais o índice de absenteísmo decorrentedeste fator. A campanha é realizada no períodocompreendido entre os meses de março e abril,levando-se em consideração que nesta época tem-se


início o período de chuvas da região onde está localiza-da a Unidade, pois, é nesta época que sãoidentificadas as maiores ocorrências dessa doença. Acampanha procura atingir a todos os seus empregadose dependentes e é coordenada pelos responsáveis peloPlano de Assistência Médica - PAM e pela Área deSegurança do Trabalho do Setor de Recursos Huma-nos.

A Empresa realiza ainda os exames médicos periódi-cos em todos os seus colaboradores, de acordo com oseu Programa de Controle Médico de SaúdeOcupacional, previsto na Norma Regulamentadora nº07. O Programa prevê a realização de exames médi-cos periódicos, demissionais, admissionais ou demudança de função, totalmente custeados pelaEmpresa. Como a Unidade por seu grau de risco enúmero de empregados não comporta a contrataçãoefetiva de um médico do trabalho, o programa éexecutado por profissional terceirizado, sob a coorde-nação do médico do trabalho da Embrapa lotado noDepartamento de Gestão da de Pessoas da EmbrapaSede. Os exames médicos são analisados e, depen-dendo do resultado, caso haja alterações na condiçãode saúde do empregado, são realizadas ações correti-vas e preventivas para minimizar o dano e fazer comque não acometa mais nenhum empregado.

A Embrapa Tabuleiros Costeiros proporciona ainda atodos os seus empregados e dependentes um Plano deAssistência Médica (PAM-Embrapa), onde a Empresacontribui com até 50% das despesa geradas e osempregados com os demais 50%, sob a forma dedesconto mensal de 2% de seus salários-base maisuma participação de 30% nos eventos de atendimentomédico, até o limite de 20% do seu salário. Paraatendimento em Aracaju, o PAM dispõe de, aproxima-damente, 162 médicos credenciados em 56 especiali-dades e mantém convênio com cerca de 84 dasmelhores clínicas, hospitais e laboratórios do estadode Sergipe.

Bem-estar, satisfação e motivação.Além dos benefícios, vantagens e adicionais definidosem legislação específica e acordos coletivos detrabalho, visando ampliar a satisfação e motivaçãodos seus colaboradores, a Empresa concede ainda: a)Assistência Médica, que consiste na preservação dasaúde e tratamento médico hospitalar do empregado edos seus dependentes; b) Seguro de Vida em Grupo eAcidentes Pessoais; c) Transporte coletivo gratuito nopercurso de ida e volta ao trabalho; d) SeguridadeSocial, que consiste na contribuição da Embrapa àFundação de Seguridade Social dos Sistemas Embrapae Embrater (CERES), em contrapartida à do emprega-

do, para suplementação das prestaçõesprevidenciárias; e) Auxílio Alimentação; f) Café damanhã a todos que compõem a força de trabalho daEmpresa e que atuam em atividades de campo emanutenção; g) Auxílio creche aos dependentes comaté sete anos de idade; h) auxílio excepcional; i)Licença Especial; j) Adicional por tempo de serviço, novalor mensal de 1% do salário base, concedido sob aforma de anuênio ou quinquênio; k) Adicional deTitularidade, correspondente a 15% do salário base doempregado detentor do título de mestre e 30% comtítulo de doutor; l) Adicional por transferência provisó-ria, correspondente a 25% do salário base do empre-gado e; m) Complementação Pecuniária, referente aoincremento de 25% no salário base do empregado quetrabalha na Região Norte do País.

Além desses incentivos, a Empresa concede ainda, noinício de cada expediente, no período da manhã, aliberação dos seus colaboradores por 15 minutos paraparticiparem de uma reunião ecumênica, que tem oobjetivo de proporcionar aos seus participantes algunsmomentos de reflexão e meditação religiosa. Areunião é conduzida pelos próprios colaboradores e atodos é dada a oportunidade de trazer aos demaisrelatos e experiências de vida.

Qualidade de vida fora do trabalhoA Unidade vem intensificando a cada ano, ações quepossibilitam a melhoria da qualidade de vida dos seuscolaboradores fora do trabalho. Em parceria comesses próprios colaboradores, por intermédio daAssociação dos Empregados da Embrapa – AEE e aSeção Sindical do SINPAF-SE, vem sendo desenvolvi-das políticas sociais de integração com toda a forçade trabalho da Unidade e seus familiares. Essas açõespassam pelo apoio às atividades de cultura, esporte elazer, onde são realizados torneios de futebol decampo e salão, voleibol, ping-pong, xadrez, eventossociais, etc. No campo da cultura, a Empresa vemrealizando o Festival de Arte & Cidadania, promovidode dois em dois anos. O objetivo desse evento éincentivar as potencialidades individuais internas , pormeio da divulgação de obras literárias (contos epoesias), obras plásticas (fotografias e pinturas) eobras musicais, desenvolvidas pelos empregados. Asobras passam por seleção local, regional e nacional,que serão defendidas pelos seus autores durante arealização dos festivais.

Ainda como incentivo cultural, podemos destacar oapoio que a Empresa vem dando a um Coral formadopelos empregados e seus familiares, onde vem fazen-do com sucesso, diversas apresentações, tanto emeventos internos quanto externos.


Processos

Gestão de processos relativos ao produ-toDefinição, execução e controle das práti-cas de gestãoOs produtos e processos gerados pela EmbrapaTabuleiros Costeiros são produzidos através dosprojetos de pesquisa e transferência financiados pelaEmbrapa, por meio do Sistema Embrapa de Gestão(SEG), ou por agentes financiadores externos comoFAP-SE, BNB, FINEP etc.

O SGE é constituído de 6 Macroprogramas (M),dividos por abrangência ou tema da pesquisa científi-ca. O M1 cobre projetos de abrangência nacional, oM2 são projetos em rede de cobertura regional, o M3são pequenos projetos com curta duração e queconsomem poucos recursos, o M4 cobre os projetosde transferência de tecnologia, o M5 os projetos dedesenvolvimento institucional e o M6 o tema Agricul-tura Familiar.

O fluxo de elaboração de projetos inicia-se no planeja-mento estratégico da Unidade, coordenado pela CGE.Os objetivos estratégicos e suas metas serão um dosprincipais subsídios para a elaboração dos projetos.Cabe à CPD, por meio do CTI, e através de reuniões econtatos pessoais constantes ao longo do ano,repassar as estratégias para o corpo técnico daUnidade.

O corpo técnico reúne-se por afinidade e tema paraconstituição de grupos temáticos e posterior elabora-ção do projeto. Para auxiliar esta tarefa a Unidadeconta, desde o mês de novembro de 2004, com oNúcleo Assessor de Projetos (NAP) cuja principalfinalidade é assessorar os grupos de pesquisa naelaboração de projetos mais competitivos. O esquemada Figura 7 ilustra este processo.

Fig. 7. Esquema da seqüência do processo de elaboraçãode projetos.

As necessidades das partes interessadas são incorpo-radas nos projetos de duas formas: pelos requisitosdos editais formatados segundo as demandas dosagentes financiadores (Governo Federal, DiretoriaExecutiva da Embrapa, BNB, FINEP); através dainclusão nos projetos dos requisitos das partesinteressadas por meio de contatos diretos com aUnidade (produtores, pesquisadores, instituições depesquisa e empresas), ver Figura 8.

Fig. 8. Formas de inclusão dos requisitos dos clientes nosprodutos e processos da Embrapa Tabuleiros Costeiros.

Todos os projetos da Unidade procuram atender a trêsrequisitos básicos dos diversos clientes: baixo impac-to ambiental, alto impacto social e retorno econômico.

A questão ambiental é um dos requisitos mais relevan-tes para os produtos e processos da Embrapa. Desdea década de 90 a Unidade vem trabalhando nestaárea, com destaque para as seguintes linhas depesquisa:

·Agroecologia;·Sistemas Agroflorestais;·Controle biológico das pragas do coqueiro.

O uso da agropecuária como instrumento de inclusãosocial tem sido foco da Unidade desde 1994 comprojetos de agricultura familiar e na Embrapa desde2003 quando foi criado um Macroprograma específicopara a Agricultura Familiar. A Embrapa TabuleirosCosteiros desenvolve trabalhos na ampliação efortalecimento das bases científicas e promoção dainovação tecnológica e dos arranjos institucionais paradesenvolvimento das capacidades produtivas daagricultura familiar com sustentabilidade ecompetitividade. Destaca-se as ações no ProgramaFome Zero (PFZ) executadas na Unidade, desde 2003.


A viabilidade econômica dos produtos e processosgerados pela Unidade é um requisito desejável para aspartes interessadas e vem merecendo expressivaatenção, caracterizada pelo desenvolvimento deprodutos economicamente viáveis e, também, pormeio da melhoria do processo de avaliação de impactoeconômico. Pode-se destacar o programa de melhora-mento genético do milho para o Nordeste brasileiro,coordenado pela Unidade, desde 1997. As cultivaresde milho lançadas pela Unidade (Asa Branca, SãoFrancisco, Assum Preto e Caatingueiro)incrementaram a produtividade dos milharais nordesti-nos em mais de 1 tonelada por hectare.

A inovação na Embrapa Tabuleiros Costeiros estáfundamentada na gestão efetiva dos projetos, noestabelecimento de redes de cooperação e na melhoriacontínua dos processos da Unidade. Esta fundaçãopermitirá uma melhoria na gestão do conhecimentoque viabilizará o surgimento constante de açõesinovadoras na pesquisa e no suporte a pesquisa(Figura 9).

Fig. 9. Arquitetura da inovação na Embrapa TabuleirosCosteiros.

As redes de cooperação cresceram substancialmenteentre 2003 e 2004 com a criação da:

· Rede Sergipe de Geotecnologias (coordenação daUnidade);

· Rede Sergipe de Agrometeorologia (coordenação daUnidade);

· Rede Sergipe de Biotecnologia (coordenação daUnidade);

· Rede Sergipe de Tecnologia da Informação (membro);· Rede Sergipe de Fruticultura (membro);· Comitê Assessor Externo (CAE);

· Crescimento do fluxo de visitantes de outras institui-ções à Unidade;

· Estabelecimento de convênios e acordos com aDEAGRO e com o INCRA-SE.

A coordenação dessas redes de cooperação fica acargo da CCN, em conjunto com a CGE, CPD, ANT eACE.

Os processos têm sido melhorados de acordo com ametodologia de AMP da Embrapa com foco naTecnologia da Informação (TI). Estão listadas abaixoas metas institucionais (2004-2007) da Unidade paraa área de TI:

1. Integrar 50% dos processos de gestão administra-tiva prioritários em parcerias com o Departamento deTecnologia da Informação (DTI) e outras UnidadesDescentralizadas;

2. Ampliar e recuperar 100% da rede local deinformática da Unidade.

3. Aumentar a velocidade de acesso à internet a partirda rede local de computadores para 256 kbites porsegundo.

4. Estruturar as áreas de desenvolvimento de sistemae organização de base de dados, atendimento aousuário e manutenção de equipamentos deinformática.

A criatividade é estimulada na Embrapa indiretamenteatravés do alto grau de liberdade dos técnicos naproposição de projetos inovadores, permitidos emfunção do amplo espectro de linhas de pesquisa doseditais internos da Embrapa.

Diretamente a criatividade é incentivada por meio dapremiação anual da Embrapa, desde 1998, das melho-res práticas de pesquisa, gestão e operacional. Sãojulgados a criatividade ou grau de inovação no proces-so ou produto, disseminação, planejamento, resultadose os meios utilizados para execução das melhorias.

A premiação ocorre para as sequintes categorias:

·Destaque da Unidade (suporte);·Destaque da Unidade (pesquisa);·Destaque Individual da Embrapa;·Análise e Melhoria de Processos;·Criatividade em projeto de pesquisa;·Captação de recursos via projetos de pesquisa;


Os projetos da Embrapa são gerenciados conformeesquema da Figura 10. A superintendência de P&D(SPD) da sede aprova e libera orçamentoquadrimestralmente para as Unidades executoras. AUnidade, através da CPD/CTI, mantém todo o controledo fluxo dos projetos (da análise até a elaboração dorelatório final).

O pesquisador executa o projeto e encaminha, tam-bém quadrimestralmente, os relatórios de acompanha-mento e conclusivos para a CPD e para o gestor doMacroprograma. Os projetos duram entre 1 e 3 anos,tempo este definido a priori, no momento de elabora-ção do projeto. Os relatórios ficam armazenados noCTI da Unidade e constituem uma ótima base deexperiências técnicas da Unidade.

Os principais processos envolvidos na produção deconhecimento das Unidades e seus indicadores estãorelacionados na Tabela 15.

Tabela 15. Processo envolvidos na produção deconhecimento da Unidade.

Processo Indicador produção de publicações

Nº de artigos publicados em periódicos

gestão orçamentária Volume orçamentário/ano transferência de tecnologia

Nº de eventos realizados

comunicação empresarial

Nº de clientes atendidos

Os processos envolvidos na produção são analisadose melhorados segundo a metodologia de AMP daEmbrapa, que será descrito no item 7.2.

Fig. 10. Fluxo geral do gerenciamento dos projetos daEmbrapa

AprendizadoOs processos relativos a produtos são discutidos nasreuniões entre as Chefias e os supervisores. Osprincipais indicadores são o número de processosrelativos a produtos com indicadores definidos e odesempenho dos indicadores dos processos jámapeados.

Em 2004 foi identificado que o processo de gestão daprogramação da pesquisa não possuía indicadores enem estava devidamente documentado. Em funçãodeste fato foi criada uma comissão de análise emelhoria de processos para, dentre outras ações,definir indicadores claros para este processo.

Gestão de processos de apoioDefinição, execução e controle das práti-cas de gestãoOs novos processos apoio são definidos durante operíodo pós-elaboração do PDU. É neste momento quesão identificadas as novas macro-demandasorganizacionais.

As adequações nos processos são realizadas deacordo com metodologia própria da Embrapa –metodologia de Análise e Melhoria de Processos(AMP). Esta metodologia baseia-se no ciclo demelhoria contínua ou PDCA (Figura 11) e tem comoprincipal característica o foco nos resultados combase nos requisitos dos clientes. A aplicação dastécnicas de AMP divide-se em três fases (Tabela 16).

Tabela 16. Fases e atividades da metodologia de AMPda Embrapa.

Fase Atividades

Planejamento e Organização

Constituição da equipe; Identificação e priorização do processo; Verificação do desempenho; Identificação dos problemas, causas, definição de indicadores e metas; Elaboração do plano de melhorias.

Coordenação e acompanhamento

Implantação do plano de melhorias; Análise do impacto das ações no processo; Sistematizar a pesquisa de satisfação dos clientes.

Controle e avaliação

Análise do desempenho do processo; Avaliação sistemática da satisfação dos clientes; Racionalização do plano de melhorias.


Fig. 11. Ciclo de melhoria contínua usado pela EmbrapaTabuleiros Costeiros.

Técnicas usadas na aplicação da metodologia de AMP:

· Tempestade de idéias;· Matriz de importância versus desempenho;· Macrodiagrama e fluxograma;· Entrevistas e questionários;· Diagrama de causa e efeito;· Votação múltipla;· Plano de melhoria (5W2H);· Relatório de três gerações.

Os processos de apoio são gerenciados, através dossupervisores de área ou setor, a partir dos indicadoresde desempenho e dos requisitos dos clientes. ATabela 17 mostra os principais processos de apoio,seus requisitos e indicadores de desempenho.

Tabela 17. Principais processos de apoio, seusrequisitos e indicadores de desempenho.

Processo Requisito do cliente

Indicadores de desempenho

Viagem Agilidade Tempo para análise da aprovação da viagem

Compras Qualidade Índice de reclamações dos clientes dos produtos adquiridos

Gestão de laboratórios

Custo Custo por análise

Gestão de campos experimentais

Disponibilidade % de área ocupada com experimentos.

AprendizadoAs melhorias para gestão dos processos de apoiosão discutidas nas reuniões entre a CAA e ossupervisores de apoio e nas reuniões de análise emelhoria de processos, ambos ocorrem semanal-mente.

Gestão de processos relativos aos for-necedoresDefinição, execução e controle das práti-cas de gestãoO Processo de Compras na Embrapa TabuleirosCosteiros obedece a lei 8666/93. Desde 1995, aUnidade adquiriu por concessão junto à EmbrapaAgroindústria Tropical, um Sistema deCadastramento de Fornecedores de Materiais eServiços, o qual vem sendo plenamente utilizado eque mantém um banco de informações sobre onível de qualidade e cumprimento das obrigaçõescontratuais de cada fornecedor, como garantia emanutenção.

Visando aumentar o número de fornecedores,assim como incrementar a comunicação com os jácadastrados na Embrapa Tabuleiros Costeiros, foicriado, em 2001, um sistema de divulgação delicitações pela Internet, através do Portal http://www.cpatc.embrapa.br. Para se obter parâmetrosaceitáveis nos preços dos bens/serviços licitadossão realizadas, previamente, consultas a Internet,a catálogos de fornecedores e, quando for o caso,ao arquivo de notas de aquisições anteriores. Adepender da natureza e dos valores dos produtos/serviços a serem adquiridos, são feitas tambémconsultas de referência às demais UD´s e ainstituições públicas congêneres, em busca deespecificações de demandas semelhantes. Paraisto, o Processo de Compras participa de uma listaespecífica na Internet. Ressaltamos ainda que,quando a licitação envolve bens patrimoniais devalores expressivos de necessidade em váriasUD´s, é prática da Embrapa efetuar uma únicalicitação, a nível nacional, onde se obtém umamaior redução nos custos.

A avaliação e seleção de fornecedores obedecemaos requisitos de normalidade fiscal, tributária e decapacitação estabelecidos por força de legislaçãoe, quando for o caso, a validação de qualidade porinstituições citadas como referência pelo fornece-dor.


Os editais para aquisição de bens e serviçosobedecem a padrões estabelecidos pela Embrapa esão especificados de forma clara, objetiva erigorosamente correta nos moldes da lei.

O credenciamento dos profissionais de saúde paraatenderem o PAM/Embrapa é feito também porEditais nos moldes da lei 8666/93. Nos processoslicitatórios nas modalidades de Carta Convite,Tomada de Preços, Concorrência Pública e Pregão,os fornecedores tomam conhecimento do atendi-mento ou não dos requisitos exigidos, no decorrerdo próprio processo. Nos processos de Dispensade Licitação os fornecedores são informados, sobdemanda, e pelo mesmo meio de comunicação quesolicitou, do resultado da licitação e dos fatoresque levaram ao seu descredenciamento e/oudesclassificação, quando for o caso.

A avaliação do atendimento dos requisitos exigidosnos produtos/serviços licitados é feita por técnicosda área referente ao produto/serviço. Estes técni-cos acompanham todo o processo licitatório, desdeas especificações para o Edital até a conferênciados produtos/serviços para o recebimento. Osserviços terceirizados são acompanhados e avalia-dos pelo supervisor do processo de Manutenção eInstalação, o qual mantém reuniões periódicas comas empresas prestadoras dos serviços onde sãolevantadas as necessidades de investimentos nacapacitação e motivação da mão-de-obra bem comode melhoria na qualidade dos produtos e serviços.

AprendizadoEm 2004, em reunião de avaliação dos processosde apoio, foi detectada a necessidade de criaçãode um mecanismo de retroalimentação para com osfornecedores visando uma maior qualidade naprestação de serviços. Este plano de ação foiincluído no PMG 2005 da Unidade e tem comoresponsável a CAA.

Gestão econômico-financeiraDefinição, execução e controle das práti-cas de gestãoOs recursos da Unidade são originários do TesouroNacional, das receitas indiretas e diretas, e deoutras fontes como o Prodetab. Mais de 80% dasdespesas da Embrapa Tabuleiros Costeiros são

financiadas com recursos do Tesouro.

A receita direta é formada de arrecadações comvenda de publicações, de mudas/sementes, dematrizes/reprodutores e com leilões.

A receita indireta é constituída de recursos efeti-vamente repassados de terceiros para custeio einvestimento da Unidade, de despesas da Unidadepagas por terceiros e de outras despesas pagasindiretamente.

A Tabela 18 mostra a evolução da distribuição dosrecursos da Unidade desde 1998.

Aspectos que causam impacto na sustentabilidadeda Unidade:

· Dependência dos recursos do Tesouro;

· Alta competitividade dos editais externo e inter-nos que dificultam a captação de recursos juntoaos agentes financiadores;

· Baixo volume de recursos captados através deroyalties;

Esses problemas foram detectados no momento daelaboração do III PDU e geraram planos de açãopara reversão deste quadro a longo prazo:

· Estímulo ao trabalho em equipe através da elabo-ração de um calendário de reuniões entre a CPDe o corpo técnico;

· Criação do Núcleo Assessor de Projetos (NAP);

· Elaboração de um plano de curto prazo paraconstrução de uma carteira de projetos competiti-vos para compor o portfólio de soluções daUnidade;

· Reestruturação do Comitê Local de PropriedadeIntelectual, visando o aumento no número dedepósitos de patentes e registros de software;

· Elaboração de proposta para firmar parcerias comincubadoras de base tecnológica;

O orçamento da Unidade é composto por 4 itens:


A Figura 13 mostra o fluxograma do processo degestão orçamentária da Unidade. Este processo foianalisado e melhorado em 2004, tendo ganhado oprêmio institucional da Embrapa como um dosmelhores processos analisados e melhorados doano.

Passos do processo de gestão orçamentária:

· O Comitê Técnico Interno (CTI) e O Departamentode Administração Financeira (DAF) encaminhampara a Chefia da Unidade a dotação orçamentáriados projetos de pesquisa e as notas de crédito,respectivamente.

· Chefia Geral define alocação de orçamento;

· Setor de Orçamento, Finanças e Contabilidade(OCF) lança orçamento no sistema;

orçamento de pesquisa, despesas fixas, investi-mento e obras (Figura 12). Os três últimos sãodefinidos no início do ano de acordo com as negoci-ações da DE com a CGE baseado no PDU. Oorçamento de pesquisa dependerá do total deprojetos da Embrapa (SEG) aprovados nos anosanteriores, logo este recurso é variável.

Desde 2003, 15% dos orçamentos dos projetos de

(a) (b)

Fig. 12. Distribuição do orçamento da Unidade. (a) composição do orçamento: pesquisa, obras, investimento e despesasfixas. (b) divisão do orçamento de pesquisa de forma a atender às necessidades de manutenção e de gestão da Unidade.

pesquisa são destinados a manutenção e gestão daUnidade. Todavia este recurso não é suficiente,cabendo ao Chefe Geral e a CAA definir, sobdemanda e com base nos sistemas de apoio adecisão disponíveis, priorizar as despesas daUnidade.

· Chefias, supervisores, líderes de projeto e res-ponsáveis por planos de ação (solicitantes dasdespesas) efetuam solicitação de despesa;

· Chefia Geral (CGE) e/ou Chefia Administrativa(CAA) autoriza execução das despesas;

· OCF lança despesas no sistema;

· Solicitantes das despesas executam despesas;

· OCF analisa e atualiza os lançamentos das despe-sas e emite relatórios diários.

· OCF emite relatório final referente ao exercícioorçamentário do ano.


Fig.

13. Fl

uxog

ram

a do

pro

cess

o de

ges

tão

orça

men

tária

da

Uni

dade

.


Resultados

Resultados relativos aos clientes e aomercadoA Figura 14 mostra os gráficos do tempo médio deatendimento aos clientes por carta e e-mail no SAC noano de 2004. Observa-se uma forte tendência dediminuição do tempo de atendimento. Os resultadosentre julho e dezembro ficaram a baixo dos valorespermissivos para este tipo de serviço (7 dias paracartas e 48 horas para e-mail).

Eficiência no atendimento aos Clientes

0

5

10

15

20

Jan

Mar Mai Jul

Set Nov

Mês

Méd

ia d

e A

tend

imen

to

(Dia

s)

Carta E-mail

Fig. 14. Gráfico do tempo médio de atendimento aosclientes por carta e e-mail.

Resultados econômico-financeirosNa Tabela 18 tem-se as fontes de recursos daEmbrapa Tabuleiros Costeiros de 2000 a 2004. Em2004 observa-se um crescimento de quase 70,0% nototal de recursos de custeio do tesouro, repassadopara a Unidade, quando comparado com 2003. Comrelação aos recursos de investimento para o mesmoperíodo do crescimento em relação a 2003 é de1600,0%. As gestões da CGE junto à DE e aoCongresso Nacional resultaram neste crescimento dearrecadação junto ao Tesouro.

Todavia, como as taxas de crescimento do repassedos recursos não deverão se manter a Unidadeprocurou manter os níveis de receita direta (conformea Tabela 18) e indireta em 2004.

O gráfico da Figura 15 mostra a eficiência na execu-ção do orçamento da Unidade, desde 2000. Em todosos anos a relação entre executado versus planejado épróxima de 1. Fica claro também que em 2004 aUnidade rompeu a barreira dos 2 milhões para oorçamento.

Eficácia na execução do orçamento

0,001000,002000,003000,004000,00

2000 2001 2002 2003 2004

Ano

Orç

amen

to (R

$ 1.

000,

00)

Executado Planejado

Fig. 15. Evolução temporal do orçamento executado eplanejado da Unidade.

Resultados relativos às pessoas

As Figuras 16-17 mostram a evolução na alocação derecursos para capacitação das equipes de pesquisa ede suporte à pesquisa. A quantidade de empregadoscapacitados também aumentou, de 2 para 11 no corpotécnico e de 15 para 36 na equipe de suporte apesquisa.

700,52

4839,53

15000

0

5000

10000

15000

1,0

R$

2003 2004 Meta 2005

Ano

Total de recursos alocados para a equipe técnica da Unidade 2003-2004

Fig. 16. Recursos alocados para capacitação do corpotécnico da Unidade.

735

9467,44

20000

0

5000

10000

15000

20000

2003 2004 M eta 2005

A no

Total de recursos alocados para a equipe de suporte a pesquisa da

Unidade 2003-2004

Fig. 17. Recursos alocados para capacitação da equipe desuporte à pesquisa da Unidade.


Tabela 18. Fontes de recursos da Embrapa Tabuleiros Costeiros 2000-2004.

A Figura 18 mostra o desempenho da Unidade para oindicador de qualificação da força de trabalho daABIPTI. Foi usado como referencial o grupo deinstituições públicas federais cadastradas na base dedados SGID da ABIPTI pois apresentam aspectossemelhantes como dependência dos recursos doTesouro Nacional, obediência a lei 8.666, formas decontratação de pessoal. O bom desempenho aindanão caracteriza uma tendência favorável mas mostraque atualmente a Unidade conta com uma força detrabalho bastante competente.

2,74

4,394,829

0

1

2

3

4

5

Inst . Públicafederal (2004)

CPATC 2004 M eta 2005

Índice de qualificação da força de trabalho

Fig. 18. Índice de qualificação da força de trabalho deacordo com o indicador da ABIPTI.

Resultados relativos aos fornecedores

Atualmente a Unidade possui 397 fornecedorescadastrados no seu sistema de compras. Este ano, asconsultas mais freqüentes foram a fornecedores decombustíveis, material de laboratório, reagentes,fertilizantes, ração, material de informática e peçaspara veículo.

A irregularidade do fluxo orçamentário e as limitaçõesfinanceiras impediram, na maioria das vezes, a realiza-ção de licitação, pois é necessário que haja disponibili-dade orçamentária para o seu procedimento. Destaforma, grande parte das aquisições foi realizadaatravés de Dispensa de Licitação, procurando sempreter três propostas válidas, de forma a assegurar omelhor preço e uma boa concorrência entre os forne-cedores. Vale salientar que em função das limitaçõescitadas anteriormente, as quantidades adquiridasforam as mínimas necessárias para um determinadoperíodo.

Resultados dos processos relativos aoproduto

Os principais produtos da Embrapa Tabuleiros Costei-ros estão relacionados com produção técnico-científi-ca, produção de publicações técnicas, desenvolvimen-to de tecnologias, produtos e processos, e transferên-cia de tecnologia e promoção de imagem.

Pessoal Tesouro 7.053 6.972 8.313 9.823 9.148

Custeio Tesouro 992 1.119 692 953 1596

Receita Própria Direta 237 322 219 276 320

Receita Própria Transferida 34 39 30 72 0

Recursos Externos - Prodetab 180 80 55

Convênios 81 108 23 57 0

Investimentos Tesouro 159 240 80 46 810

Arrecadação 5 1 21 1 53

Recursos Externos - Prodetab 70 2 12 6

Convênios 30 11 6 9 0

Obras Tesouro 31 - - - - Total Pessoal 7.053 6.972 8.313 9.823 9.148

Total Custeio 1.344 1.588 1.144 1.438 1.971

Total Investimentos 194 322 109 68 869

Total Obras 31 - - - -

R$ 1.000,00 Fonte de Financiamento 2000 2001 2002 2003 2004


A Tabela 19 mostra a evolução da produção daUnidade de 1998 até 2004. Destes dados conclui-seque há uma tendência de crescimento da produçãotécnico-científica, com destaque para os artigospublicados em congressos.

A transferência de tecnologia e promoção da imagemtambém apresenta tendência de crescimento comdestaque para dias de campo, unidades demonstrati-vas, organização de eventos e matéria jornalística.Para 2005 a meta estipulada pela DE para a Unidade éum crescimento de 15% em todos os itens das metas

quantitativas. As Figuras 19-21 mostram o desempe-nho da Unidade segundo indicadores de desempenhoda ABIPTI para publicações em anais de eventosnacionais e autoria de livros.

Estes gráficos confirmam o bom desempenho da Unidadeem 2004. Para as publicações em periódicos nacionaisa indicador da Unidade é quase o dobro da média dasinstituições públicas federais. Para os artigos publicadosem anais de eventos a Unidade supera em quase setevezes a média do referencial. E autoria de livros superaa média referencial em duas vezes.

Tabela 19. Metas quantitativas da Embrapa Tabuleiros Costeiros.

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Artigo em Anais Congresso/Nota Técnica 17 20 14 8 75 66 156

Artigo em Periódico Indexado 13 17 20 26 35 37 38

Capítulo em Livro Técnico-Científico 1 2 25 14 19 19 19

Orientação Teses Pós-graduação 0 0 0 1 2 4 2

Resumo em Anais Congresso 20 26 54 60 119 53 141

2. Produção de Publicações Técnicas

Artigos de Divulgação na Mídia 0 0 11 11 20 74 44

Boletim de Pesquisa e Desenvolvimento 0 0 0 2 8 7 6 Circular Técnica 0 7 6 8 8 1 2 Comunicado Técnico/Recomendações Técnicas 14 5 8 15 11 15 14

Organização/Edição de Livros 0 0 3 1 5 5 7

Série Documentos (Periódicos) 0 5 6 12 18 14 12

3. Desenvolvimento de Tecnologias, Produtos e Processos

Base de Dados 0 0 0 1 1 1 1

Cultivar Gerada/Lançada 0 2 2 1 0 0 0

Cultivar Testada/Indicada 1 0 2 16 46 28 32

Metodologia Científica 0 0 0 1 0 2 1

Monitoramento/Zoneamento 1 1 0 0 0 0 7

Prática/Processo Agropecuário 0 0 0 0 0 1 0

Software 0 0 0 0 1 2 2

4. Transferência de Tecnologia e Promoção da Imagem

Curso Oferecido - 216 260 240 426 476 258

Dia de Campo - 30 27 28 28 30 44

Estágio de Graduação - 8847 17331 37334 36527 33054 56460

Estágio de Nível Médio - 17229 23355 25157 18940 19570 21562

Estágio de Pós-Graduação - 0 3066 3543 1990 740 5760

Folder Produzido - 21 10 14 12 5 11

Matéria Jornalística - 0 126 140 230 300 518

Organização de Eventos - 10 13 20 22 32 45

Palestra - 55 85 114 164 148 131

Unidades Demonstrativa e de Observação - 13 26 28 42 162 210 Vídeo Produzido - 0 0 7 0 0 0

1. Produção Técnico-Científica


Transferência de Tecnologia e Promoção da Imagem

0

100

200

300

400

500

600

1998

2000

2002

2004

Ano

Qua

ntid

ade

CursoOferecido

Dia deCampo

MatériaJornalística

Organizaçãode Eventos

Fig. 23. Histórico do desempenho de alguns indicadoresdo PAT-Embrapa para transferência de tecnologia epromoção de imagem de 1998 até 2004.

A Figura 22 mostra a evolução da divulgação daEmbrapa Tabuleiros Costeiros de 1998 a 2004 namídia. O gráfico mostra claramente uma tendênciacrescente para este indicador, mostrando a importân-cia da comunicação para a sociedade os produtos eprocessos gerados pela Unidade.

01020304050607080

Qua

ntid

ade

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Meta2005

Ano

Artigos de Divulgação na Mídia

Fig. 22. Evolução da divulgação da Embrapa TabuleirosCosteiros na mídia de 1998 a 2004.

O histórico do desempenho de alguns indicadores doPAT-Embrapa para transferência de tecnologia epromoção de imagem de 1998 até 2004 pode serobservado por meio da gráfico da Figura 23. Observa-se que todos os indicadores selecionados (cursooferecido, dia de campo, matéria jornalística, organiza-ção de eventos, palestra, unidades demonstrativas)apresentam tendência de crescimento.

É importante destacar que para o indicador MatériaJornalística não foram contabilizados as matériasveiculadas via programas de rádio devido a dificulda-des na contabilização de tais matérias. Somente parao programa Prosa Rural, produzido na Unidade, exis-tem mais de 200 veiculações em todo o Nordeste.

Fig. 19. Desempenho da Unidade com relação ao indica-dor de publicações em anais de eventos nacionais daABIPTI.

Fig. 20. Desempenho da Unidade com relação ao indica-dor de publicações em periódicos nacionais da ABIPTI.

Fig. 21. Desempenho da Unidade com relação ao indica-dor de autoria de livros da ABIPTI.


Fig. 24. Evolução do Balanço Social (2000-2004).

Resultados dos processos de apoio eorganizacionais

Em 2004 mereceu destaque o processo de gestãoorçamentária da Unidade. As várias ações demelhorias implementadas permitiram a racionalizaçãoda execução das despesas.

O processo gestão dos campos experimentais tam-bém foi estudado em 2004. A união dos esforçoslevaram a uma diminuição dos custos totais demanutenção do Campo Experimental localizado nomunicípio de Nossa Senhora da Dores, Sergipe.

O gráfico da Figura 25 mostra que em 2001 consumia90 vezes mais recursos que a média dos demais.Quadro este que permaneceu até 2003, com umaqueda suave do custo total do campo.

Em 2004 foram implantadas as melhorias nos proces-sos de gestão orçamentária e gestão dos camposexperimentais. O impacto esperado para 2005,baseado no custo contabilizado até junho de 2005, éextremamente positivo. Ou seja, espera-se que em2005 o custo total do campo seja menor que a médiados demais.

Curva dem onstrativa da redução de despesas no Cam po Experim ental de

Dores.

0,0020,0040,0060,0080,00

100,00120,00140,00160,00180,00200,00

2000

2001

2002

2003

2004

2005

*

Milh

ares

Ano

Des

pesa

s to

tais

por

Cam

po

Expe

rimen

tal

C.E. de Dores Média outros C.E.s

Fig. 25. Curva demonstrativa da redução das despesas doCampo Experimental de Dores em relação a média do custode manutenção dos outros campos experimentais daUnidade.

Glossário

AAC – Avaliação de Aspectos Comportamentais.

ACE – Área de Comunicação Empresarial.

ACS – Assessoria de Comunicação Social.

AEE – Associação dos Empregados da Embrapa.

AINFO – Sistema de Informação para gerenciamentointegrado de bases de dados documentais e processosbibliográficos da Embrapa.

ANT – Área de Negócios Tecnológicos.

ASBRACOCO – Associação Brasileira dos Produtoresde Coco.

CAA – Chefia-Adjunta de Administração.

CAE – Comitê Assessor Externo.

CARE – Coordenação do Projeto Lixo e Cidadania emSergipe.

CCN – Chefia-Adjunta de Comunicação e Negócios.

CEPLAC – Comissão Executiva do Plano da LavouraCacaueira.

Resultados relativos à sociedade

Para avaliação da intensidade das ações da EmbrapaTabuleiros Costeiros junto à sociedade adotou-se oindicador do PAT-Embrapa que contabiliza o número deações de responsabilidade social efetivamente com-provadas.

Em 2004 foram 20 ações sociais efetivamentecomprovadas, incluindo ações voltadas para ospúblicos interno e externo. Observa-se uma tendênciapositiva de crescimento do indicador.

6

10

0

6

20

30

0

5

10

15

20

25

30

Qua

ntid

ade

de a

ções

co

mpr

ovad

as

2000 2001 2002 2003 2004 Meta2005

Ano

Balanço Social


CERES – Fundação de Seguridade Social dos SistemasEmbrapa e Embrater.

CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.

CLP – Comitê Local de Publicações.

CLPI – Comitê Local de Propriedade Intelectual.

CNT – Chefia-Adjunta de Negócios Tecnológicos.

CODEVASF – Companhia de Desenvolvimento do Valedo Rio São Francisco.

CODISE – Companhia de Desenvolvimento Industrialde Sergipe.

COEP – Comitê de Entidades no Combate à Fome ePela Vida.

COHIDRO – Companhia de Recursos Hídricos deSergipe.

COOPERMULT – Cooperativa Múltipla de Ttrabalho.

CP&D – Chefia-Adjunta de Pesquisa e Desenvolvimen-to.

CREA – Conselho Regional de Engenharia e Agrono-mia.

CTI – Comitê Técnico Interno.

CTP _ Comissão Técnica de Programas.

DE – Diretoria Executiva.

DGP – Departamento de Gestão de Pessoas.

DTI – Departamento de Tecnologia de Informação.

EAF – Escore de Avaliação Final.

EBDA – Empresa Bahiana de DesenvolvimentoAgropecuário.

EFAL – Escola Família Agrícola de Ladeirinhas.

EMDAGRO – Empresa de DesenvolvimentoAgropecuário de Sergipe.

EMEPA – Empresa Estadual de Pesquisa Agropecuáriada Paraíba.

EMPARN – Empresa Estadual de PesquisaAgropecuária do Rio Grande do Norte.

EMSURB – Empresa de Serviços Urbanos de Aracaju.

FAESE – Federação da Agricultura do Estado deSergipe.

FAP – Fundação de Amparo a Pesquisa.

FAPESE – Fundação de Apoio a Pesquisa e Extensãode Sergipe.

FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos.

IDI – Índice de Desempenho Institucional.

INCRA – Instituto Nacional de Colonização e ReformaAgrária.

INPC – Índice Nacional de Preços ao Consumidor.

IPA - Empresa Pernambucana de PesquisaAgropecuária.

IPTU – Imposto Predial e Territorial Urbano.

MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abaste-cimento.

MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia.

MGE – Modelo de Gestão Estratégica.

MMA – Ministério do Meio Ambiente.

NE – Nordeste.

NEPEN – Núcleo de Estudos e Pesquisas do Nordeste.

NIA – Nível de Impacto das Atividades.

OE – Objetivo Estratégico.

OEPAS – Organizações Estaduais de PesquisaAgropecuária.

ONG – Organização Não Governamental.

P&D – Pesquisa e Desenvolvimento.

PAE – Plano de Ação Estratégica.

PAM – Plano de Assistência Médica da Embrapa.


PARTI – Plano Anual de Resultados do TrabalhoIndividual.

PAT – Plano Anual de Trabalho.

PCS – Plano de Cargos e Salários.

PDE – Plano Diretor da Embrapa.

PDI – Programa de Desligamento Incentivado.

PDU – Plano Diretor da Unidade.

PDV – Programa de Demissão Voluntária.

PETROBRÁS – Petróleo Brasileiro S/A.

PPA – Plano Plurianual do Governo Federal.

PRODEMA – Programa de Desenvolvimento do MeioAmbiente.

PRODETAB – Projeto de Apoio ao Desenvolvimento deTecnologia Agropecuária para o Brasil.

PRONAPA – Programa Nacional de Pesquisa e Desen-volvimento da Agropecuária.

PTRES - Programa de Trabalho Resumido.

RH – Recursos Humanos.

SAAD-RH – Sistema de Planejamento, Acompanha-mento e Avaliação de Resultados do Trabalho Individu-al.

SAC – Serviço de Atendimento ao Cidadão.

SAO – Sistema de Acompanhamento Orçamentário.

SAPRE – Sistema de Avaliação e Premiação porResultados.

SAU – Sistema de Avaliação das Unidades.

SEBRAE-SE – Serviço de Apoio às Micro e PequenasEmpresas de Sergipe.

SEG – Sistema Embrapa de Gestão.

SENAR – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural.

SENGE-SE – Sindicato dos Engenheiros de Sergipe.

SEPLAN – Secretaria Municipal do Planejamento.

SEPLANTEC – Secretaria de Planejamento, Ciência eTecnologia.

SETURES – Secretaria de Turismo de Alagoas

SGE – Secretaria de Gestão Estratégica.

SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financei-ra.

SIEVE – Sistema de Informações de Eventos.

SIGER – Sistema de Informação Gerencial.

SIRH – Sistema de Informação de Recursos Humanos.

SISPAM – Sistema de Administração do PAM.

SISPAT – Sistema de Informação do Plano Anual deTrabalho.

SISPEM – Sistema de Premiação de Empregados daEmbrapa.

SPD – Superintendência de Pesquisa e Desenvolvimen-to.

SPF – Serviço Prestado por Pessoas Físicas.

SPJ – Serviço Prestado por Pessoas Jurídicas.

SRH – Superintendência de Recursos Hídricos.

SSP – Sistema de Seleção de Pós-Graduação.

SST – Sistema de Serviços de Terceiros.

TNS – Técnico de Nível Superior.

UCs – Unidades Centrais.

UDs – Unidades Descentralizadas.

UEP Rio Largo – Unidade de Execução de Pesquisa &Desenvolvimento de Rio Largo.

UFAL – Universidade Federal de Alagoas.

UFBA – Universidade Federal da Bahia.

UFRPE – Universidade Federal Rural de Pernambuco.

UFS – Universidade Federal de Sergipe.

UNIT – Universidade Tiradentes.

Tabuleiros Costeiros

Documents

Relatório de Gestão da Embrapa Tabuleiros Costeiros - 2004 · que são, predominantemente, de segurança alimentar e de agricultura familiar. Cada comunidade apresenta uma demanda