RELATÓRIO DO ESTÁGIO CURRICULAR SUPERVISIONADO … · 1 ministÉrio da educaÇÃo universidade federal de pelotas faculdade de veterinÁria relatÓrio do estÁgio curricular supervisionado

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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS

FACULDADE DE VETERINÁRIA

RELATÓRIO DO ESTÁGIO CURRICULAR

SUPERVISIONADO EM MEDICINA VETERINÁRIA

GESTÃO EM PECUÁRIA DE CORTE

ACADÊMICO: GUILHERME SANGALI DIAS

ORIENTADOR: GUSTAVO MOGLIA DUTRA

ORIENTADOR ACADÊMICO: MARCIO NUNES CORRÊA

LOCAL: ASSESSORIA AGROPECUÁRIA MARCON S/C LTDA

PELOTAS, JANEIRO DE 2005

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AGRADECIMENTOS

Á Deus que me agraciou em vir ao mundo no seio de minha família.

Aos meus queridos pais João e Édila, que conduziram a formação do meu

caráter pelos caminhos da honestidade e sempre mostraram que o melhor

caminho para conquistar meus objetivos é através do trabalho. Foram os “esteios”

de minha vida nos momentos de dificuldade e não pouparam esforços para que

eu realizasse este sonho.

Ao meu irmão Felipe, que além de uma relação de afeto e amizade foi um

grande companheiro nos momentos difíceis, muito obrigado.

A minha namorada Lúcia, que nos últimos três anos nunca deixou de

demonstrar carinho e respeito frente aos inúmeros compromissos acadêmicos e

sempre me apoiou nas tomadas de decisões.

Aos Médicos Veterinários e amigos Tarso Rosa Soares e Maurício Cuerda

Ferreira, que durante o período acadêmico foram de fundamental importância

para minha formação, meu sincero muito obrigado.

Ao Eng. Agrônomo, orientador de estágio e amigo Gustavo Moglia Dutra

que, com toda certeza, foi a pessoa que mais me influenciou nos últimos anos em

relação a postura que devo assumir como profissional. Seus conhecimentos e o

total comprometimento em relação ao resultado de seus clientes serviram como

fonte de inspiração para a realização deste trabalho. Muito obrigado.

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Ao professor, orientador acadêmico e amigo Dr. Márcio Nunes Corrêa por

toda a orientação para a realização deste e pela parceria dentro da faculdade,

meu muito obrigado.

Á Assessoria Agropecuária Marcon S/C Ltda, e todos os seus

colaboradores, pela acolhida e pelos conhecimentos repassados durante o

período de estágio, muito obrigado.

Aos poucos professores que apesar das dificuldades existentes nas

Universidades Federais, souberam respeitar seus alunos dentro da sala de aula e

de uma forma ou de outra, transmitiram seus conhecimentos e se

comprometeram com a formação de bons médicos veterinários.

A todos colegas, amigos e familiares que, nas mais simples atitudes, me

ajudaram a chegar ao fim dessa jornada.

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SUMÁRIO

Página 1. INTRODUÇÃO......................................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

1.1. Descrição da Empresa ..................................Erro! Indicador não definido. a) Histórico ........................................................Erro! Indicador não definido. b) Tecnologias de Produção..............................Erro! Indicador não definido. c) Produtos e Processos. ..................................Erro! Indicador não definido. d) Organograma da Organização ......................Erro! Indicador não definido. e) Força de Trabalho .........................................Erro! Indicador não definido. g) Aspectos Relevantes.....................................Erro! Indicador não definido.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 2.1. Conceito de Qualidade ..................................Erro! Indicador não definido.

2.1.1. Processo .................................................Erro! Indicador não definido. 2.1.2. Problema.................................................Erro! Indicador não definido. 2.1.3. Ponto Crítico ...........................................Erro! Indicador não definido. 2.1.4. Ítem de Controle......................................Erro! Indicador não definido.

2.2. Rastreabilidade..............................................Erro! Indicador não definido. 3. ATIVIDADES REALIZADAS.....................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

3.1. Diagnóstico Técnico Gerencial. .....................Erro! Indicador não definido. 3.2. Assessoria Pecuária ......................................Erro! Indicador não definido.

3.2.1. Orçamentação. .......................................Erro! Indicador não definido. 3.2.2. Implantação de Pastagens......................Erro! Indicador não definido.

3.2.2.1. Fluxograma de Atividades ................Erro! Indicador não definido. 3.2.3. Fechamento ciclo 2004 ...........................Erro! Indicador não definido.

3.3. Rastreabilidade..............................................Erro! Indicador não definido. 3.3.1. Pós-Rastreabilidade................................Erro! Indicador não definido.

3.4. Extensão Rural do Frigorífico Mercosul.........Erro! Indicador não definido. 3.4.1. Compra qualificada .................................Erro! Indicador não definido. 3.4.2. Incentivo a rastreabilidade ......................Erro! Indicador não definido. 3.4.3. Programa de qualificação de compradores.............Erro! Indicador não definido. 3.4.4. Fidelização de produtores.......................Erro! Indicador não definido. 3.4.5. Projeto difusão genética..........................Erro! Indicador não definido.

3.5. Outras atividades...........................................Erro! Indicador não definido. 3.5.1. Curso Sebrae Ideal .................................Erro! Indicador não definido. 3.5.2. Participação no grupo de trabalho da Indicação Geográfica........... Erro! Indicador não definido. 3.5.3. Seminário de Avaliação de Novilhos e Carcaças....Erro! Indicador não definido. 3.5.4. Elaboração de artigos .............................Erro! Indicador não definido.

4. DISCUSSÃO............................................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 4.1. Diagnóstico....................................................Erro! Indicador não definido. 4.2. Assessoria Pecuária ......................................Erro! Indicador não definido. 4.3. Rastreabilidade..............................................Erro! Indicador não definido. 4.4. Extensão Rural do Frigorífico Mercosul.........Erro! Indicador não definido.

5. CONCLUSÃO ..........................................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

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LISTA DE TABELAS

Página

TABELA 1 – Principais atividades desenvolvidas durante o Estágio Curricular Supervisionado em Medicina Veterinária realizado na Assessoria Agropecuária Marcon S/C LTDA.....................................................33

TABELA 2 – Inventário de áreas utilizadas pela Fazenda Santa Maria

dezembro/2003..................................................................................................34 TABELA 3 – Diferença de qualidade entre as carcaças do Rio Grande

do Sul e região Centro-Oeste em 2004. Fonte: Frigorífico Mercosul (2004) e Frigorífico Bertin (2004).......................................................................74

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LISTA DE QUADROS

Página QUADRO 1. Composição da força de trabalho da Assessoria

Marcon, ciclo 2004.............................................................................................16

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LISTA DE FIGURAS

Página FIGURA 1 – Organograma Assessoria Marcon, ciclo 2004 - 2005-01-04............15 FIGURA 2 – Evolução do número de clientes Assessoria Marcon,

dezembro/2004..................................................................................................18 FIGURA 3 – Modelo do Macrofluxograma da Assessoria Agropecuária

Marcon utilizado para realização de diagnósticos de propriedade pecuária.....35 FIGURA 4 – Planilha de Vistoria utilizada na visita de campo a Fazenda

Santa Maria em dezembro de 2003...................................................................37 FIGURA 5 – Análise dos Processos Críticos (modelo utilizado na Fazenda

Santa Maria em dezembro de 2003).................................................................39 FIGURA 6 – Análise do Realizado Fazenda Santa Maria dezembro/2003..........42 FIGURA 7 – Laudo de diagnóstico técnico gerencial, realizado na propriedade

Santa Maria em dezembro de 2003 pela Assessoria Agropecuária Marcon.....44 FIGURA 8 – Planilha de Orçamento Fazenda Santa Maria 2004.........................46 FIGURA 9 – Fluxograma de Atividades Fazenda Santa Maria 2004....................48 FIGURA 10 –F.C.A. (Fato, Causa, Ação) utilizado na Fazenda Santa Maria

2004...................................................................................................................49 FIGURA 11 –Análise do Realizado Fazenda Santa Maria 2004...........................51 FIGURA 12 – Identificadores da Rastreabilidade (brinco e botton) set/2004........53 FIGURA 13 - Animal rastreado (brinco na orelha direita e botton na orelha

esquerda) set/2004............................................................................................54 FIGURA 14 - Animais Rastreados pela Assessoria Marcon set/2004...................55 FIGURA 15 - Esquema de recebimento e fiscalização para abate de animais

rastreados..........................................................................................................57 FIGURA 16 - Macrofluxo do Pós-Rastreabilidade. Assessoria Marcon

outubro/2004......................................................................................................58 FIGURA 17 - Diagnóstico de Animais Rastreados do Sistema Marcon................59 FIGURA 18 - Relatório de animais sem D.I.A. do Sistema Marcon.......................59 FIGURA 19 - Tabela de Compra qualificada. Frigorífico Mercosul dez/2004........61 FIGURA 20 - Impacto da compra Qualificada (animais abatidos gordura 3/mês)

frigorífico Mercosul setembro/2004....................................................................62 FIGURA 21 –Planilha de Fidelização do Frigorífico Mercosul, referente

ao primeiro trimestre de 2005............................................................................65 FIGURA 22 - Preços praticados em 2004. Diferença entre o preço médio do

estado (segundo Zero Hora) e as diferentes classificações do frigorífico Mercosul (animais rastreados e fidelizados)......................................................73

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LISTA DE ANEXOS

Página

ANEXO 1 – Notificação do Ministério da Agricultura direcionada ao diretor do frigorífico Mercosul no dia 28/10/2004..........................................79

ANEXO 2 – Carta comentando um artigo do Dr. Louis Pascal (SISBOV: considerações) enviada no dia 21/11/2004 e publicada no site www.beefpoint.com.br............................................................................80

ANEXO 3 – Artigo publicado no dia 01/12/2004 a convite do editorial do site Beefpoint (disponível em: http://www.beefpoint.com.br/bn/dicas/artigo.asp?nv=1&id_artigo= 21298&perM=12&perA=2004)...........................................................................82

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RESUMO

O Estágio Supervisionado em Medicina Veterinária foi realizado na Assessoria Agropecuária Marcon S/C Ltda. Localizada em Bagé, RS, abrangendo o período de 10 de setembro a 10 de dezembro de 2004, totalizando 536 horas. O estágio foi focado na área de Administração Rural e Gestão pela Qualidade. Durante o período pôde-se participar das seguintes atividades: assessoria à propriedade, diagnósticos técnico gerencial, montagem do plano de ação, elaboração de itens de controle e rastreabilidade. Além do acompanhamento destas ferramentas de gestão em propriedades rurais, foi acompanhado todo o trabalho de assessoria que a empresa vem desenvolvendo junto ao Frigorífico Mercosul. A metodologia de trabalho desenvolvida pela empresa é totalmente inovadora no ramo da agropecuária e é baseada em resultados caracterizada por altos investimentos em treinamento dos colaboradores da empresa.

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1. INTRODUÇÃO

O estágio curricular supervisionado em Medicina Veterinária foi realizado

na empresa Assessoria Agropecuária Marcon S/C Ltda. A empresa possui duas

unidades: uma localizada em Dom Pedrito – RS e outra localizada em Bagé – RS,

onde atuei no período de 10 de setembro a 10 de dezembro de 2004, totalizando

536 horas.

Teve como objetivo unir os conhecimentos teóricos, apresentados durante

o curso, à pratica solidificando e cumprindo requisito para formação profissional

em medicina veterinária.

A orientação das atividades do estágio ficou a cargo do Engenheiro

Agrônomo Gustavo Moglia Dutra, e a orientação acadêmica sob responsabilidade

do Médico Veterinário Márcio Nunes Correa, Professor da disciplina de Clínica de

Grandes animais I.

O estágio foi focado na área de Administração Rural – Gestão pela

Qualidade, compreendendo as principais atividades: assessoria pecuária,

assessoria ao frigorífico Mercosul e rastreabilidade.

A escolha da Assessoria Agropecuária Marcon S/C Ltda como local de

estágio, ocorreu em função de sua visão empresarial do sistema produtivo. Seus

investimentos são pesados em treinamento e focados principalmente em

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ferramentas de gestão pela qualidade visando sempre o melhor resultado tanto da

empresa como de seus clientes internos e externos.

1.1. Descrição da Empresa

A Assessoria Agropecuária Marcon S/C Ltda. é uma sociedade de natureza

civil, por cotas de responsabilidade limitada, com fins lucrativos, de prestação de

serviços técnicos e econômicos nas áreas agronômica, veterinária e gerencial em

empreendimentos agropecuários.

a) Histórico - A Assessoria Agropecuária Marcon iniciou suas

atividades em 1990. Oferecia, inicialmente, serviços nas áreas de assistência

técnica, topografia e comercialização de fertilizantes.A partir de 1993, visando

melhor atender seus clientes, passou a oferecer serviços de Assessoria Rural.

Planejamento do Empreendimento, Gestão de Custos e Orçamentação compõem

a base desta nova fase da Empresa.

A Assessoria Agropecuária Marcon, em 1995, parte para o seu maior

desafio até então. Contratada pela COTRIJUÍ – Dom Pedrito para

assessoramento técnico e comercial, com responsabilidade técnica sobre os

defensivos, insumos, produção de sementes e das RAÇÕES VITA, a Empresa

busca um novo mercado pouco explorado. Nestes 9 anos muito contribuiu para o

sucesso da Unidade. Atualmente o seu sócio majoritário Felimar Marcon é o

gerente geral das unidades da Cotrijuí em Bagé e Dom Pedrito.

Sempre buscando QUALIDADE, participa desde 1996 do “Programa

Gaúcho de Qualidade e Produtividade”.

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Em 2000, ano em que completou 10 anos de história, recebeu Diploma por

destaque do Sistema de Avaliação do PGQP, atingindo pontuação máxima,

firmando-se como uma das mais importantes empresas da área na região.

Nos anos seguintes continuou participando ativamente do PGQP,

qualificando sua equipe e disponibilizando avaliadores ao programa.

Em 2001 recebeu o Prêmio Talentos Empreendedores em nível estadual

no segmento Rural e em 2002 candidatou-se ao prêmio Qualidade RS sendo

condecorada com a Medalha de Bronze - Nível 2. No ano de 2004 conquistou o

Troféu Bronze do Prêmio Qualidade RS.

O sucesso de qualquer empreendimento está subordinado ao perfil do seu

líder e ao sistema de gestão. É justamente nesse aspecto que a empresa rural

brasileira apresenta uma de suas mais visíveis carências, prejudicando todo o

processo de modernização do setor agropecuário. Esta característica não é

atributo apenas de pequenas propriedades rurais, mas também prevalece entre

as médias e grandes propriedades rurais.

Na Assessoria Agropecuária Marcon, o sistema de gestão é levado a sério,

tanto que faz parte da missão e visão da empresa.

Visão

"Ser referência na região sul do Brasil e Uruguai, em sistema de gestão

pela qualidade no setor agropecuário até 2007".

Missão

“Prestação de serviços técnico-econômicos na agropecuária buscando

rentabilidade e satisfação de clientes externos e internos através de um sistema

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de gestão pela qualidade, preservando o meio ambiente e contribuindo para o

desenvolvimento da comunidade ".

Valores

Eficiência

Praticar o que promovemos

Aperfeiçoamento contínuo

Comprometimento

Comportamento ético

Inovação

b) Tecnologias de Produção - Ferramentas gerenciais da Qualidade

Total; Sistemas de Diagnóstico, Planejamento e Controles desenvolvidos e/ou

adaptados exclusivos, compostos por planilhas de cálculo e banco de dados,

padronizados em sua essência e personalizados de acordo com a necessidade

do cliente; Topografia, Georreferenciamento e Gestão Ambiental; Técnicas de

preparo do solo, plantio, manejo de lavouras e pastagens, técnicas de manejo

pecuárias, buscadas em órgãos de pesquisa agropecuária, empresas fabricantes

de insumos, boletins técnicos, livros, entre outros; Software contábil e gerencial

de última geração; Controle de custos e Contabilidade Rural.

c) Produtos e Processos - Os principais produtos da empresa são

Informações de Mercado, Orientações Técnicas, Planejamento de Propriedades,

Contabilidade e Controle de Custos, Projetos Bancários, Licenciamento Ambiental

e Topografia, Rastreabilidade e Pós-rastreabilidade, Cursos e Treinamentos;

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buscando sempre uma maior rentabilidade aos produtores rurais e empresas do

setor agropecuário.

d) Organograma da Organização - O Conselho de Cotistas são os

acionistas da empresa. É composto por seis sócios, com diferentes participações

no capital social. A Alta Direção é representada pelo Gerente Geral que é

responsável pelo sistema de gestão, o representante legal da empresa e o

responsável pelo acompanhamento e coordenação das atividades

administrativas. O Gerente do Administrativo é responsável pelas atividades da

equipe do administrativo. O gerente da Agrícola é responsável pelas atividades da

equipe da agrícola e o gerente da Pecuária é responsável pelas atividades da

equipe da pecuária (FIGURA 1). A empresa utiliza algumas empresas como

parceiras usando seus serviços através da contratação de profissionais liberais,

sem vínculo empregatício. A contabilidade é entregue a um contador, responsável

pela escrituração, declaração de imposto de renda e emissão de documentos

para pagamentos de impostos, taxas e folha de pagamento. Os serviços

topográficos são realizados com empresa especializada e com técnico agrícola

especializado na área. Os serviços de limpeza da empresa são realizados

também por fornecedores.

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FIGURA 1 – Organograma Assessoria Marcon, ciclo 2004 – 2005 e) Força de Trabalho - Por ser uma empresa prestadora de serviços,

os principais requisitos da força de trabalho são conhecimentos atualizados,

informações confiáveis e colaboradores com perfil inovador e criativo. A empresa

conta com um total de 19 colaboradores distribuídos nos 3 setores da empresa:

Administrativo, Agrícola e pecuária (QUADRO 1).

A política da empresa na busca e seleção dos colaboradores está baseada

naqueles que melhor se adaptam ao perfil da empresa, para isso o trabalho tem

início na contratação para estágios, a partir daí o estudante começa a conhecer

as metodologias de trabalho. A empresa possui um perfil “jovem”, tendo a força

de trabalho uma média de 30,6 anos de idade.

Gerência

Organograma Assessoria Agropecuária MarconCiclo 2004-2005

Felimar

Dom Pedrito Bagé

Agrícola Pecuária Administrativo Pecuária

Administrativo Rafael Vaz

Agrícola

Rodrigo CristianoFontouraNilton Gustavo

Assistente Técnico Maros Obrakat

Assistente Técnico Dalla Rosa

Licenc. Ambiental Juliano - Gliciane

Cont. de Custos Rogério Margarete

Contabilidade Rogério Margarete

Topografia Juliano

Projetos Invest. Rogério

Projetos Pecuários Rogério

Novos Negócios Cristiano

Suporte Glauber - Thiago -

Rafael

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Composição da Força de trabalho:

Setor Função Qtd Nível de Instrução Descrição Tempo de Atividade

Nome

Gerência Gerente 01 Superior Completo Eng. Agrônomo 19 Anos Felimar

Admin.

Encarregado

Controle de

Custos Contabilidade

Informática

Gestão Ambiental

Estagiário

Auxiliar

Jardinagem Limpeza

01

02

01

01

02

01

01

02

Superior Completo

Superior Completo 2º Grau Completo

Superior Completo Pós Grad.

3º Grau Incompleto

Superior Incompleto 2º Grau Completo

2º Grau Incompleto

2º Grau Completo

1º Grau Incompleto

Eng. Agrônomo

Economista

Análise de Sistemas Gestão

Empresarial

Adm. Rural

Programação

13 Anos

22 Anos 8 Anos

1 Ano

3 Anos

1 Ano 8 Meses

1,5 Anos

2 Anos

2 Anos

Nilton

Margarete

Rogério Xavier

Cristiano

Juliano

Gliciane Murilo

Tiago

Rafael

Nunalva Luiz

Agrícola Assessoria Assistência 03

2 Superior Completo

1 Estagiário

Eng. Agrônomo

Téc. Agr.

3 Anos 8 meses 6 meses

Rodrigo Bruno

Marcelo

Pecuária

Assessoria

Estagiário

04

1 Mestre

2 Superior Completo

3º Grau Incompleto

Veterinário

Msc.Eng. Agrônomo

Veterinário

Veterinário

9 Anos

4 Anos

1 ano

6 meses

Fontoura

Gustavo

Dalla Rosa

Guilherme

QUADRO 1. Composição da força de trabalho da Assessoria Marcon, ciclo 2004 f) Participação de Mercado - A participação regional na Assessoria

Agrícola e Pecuária nas unidades de Bagé e Dom Pedrito está em torno de

90.000 ha no mercado onde a concorrência é constituída basicamente por

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técnicos autônomos que atendem um pequeno número de propriedades ou são

contratados exclusivamente por uma única propriedade/empresa. Neste cenário o

diferencial competitivo é a estrutura e a equipe que possibilita oferecer uma maior

gama de serviços abrangendo maior número de produtores e atendendo melhor

suas necessidades. Além disso, a empresa presta assessoria para as duas

principais agroindústrias da região, Frigorífico Mercosul e Cotrijuí – unidades Dom

Pedrito e Bagé.

Como forma de manter constantemente a atualização de conhecimento a

empresa busca a formação de parcerias a fim de trazer informações e novas

tecnologias para região. A empresa vem crescendo sua participação no mercado,

aumentando o número de clientes em 50% de 2001 para 2002, totalizando cerca

de 120 clientes em 2004, indicando que as diretrizes e estratégias estão bem

alinhadas com as necessidades dos clientes (FIGURA 2).

A empresa se destaca na área de Assessoria Agrícola que representa

50,36% da receita total da empresa. Outra importante participação está

relacionada com a elaboração de projetos bancários, onde a empresa possui uma

participação de 26% de área financiada e 90% de projetos de investimentos

agrícolas. A área de atuação focada em pecuária está relacionada com

assessoramento em implantação de pastagens e acompanhamento gerencial dos

sistemas de produção através do uso de ferramentas de qualidade.

Somente a filial de Bagé que iniciou suas atividades em setembro de 2004,

dispões de 9 clientes de assessoria pecuária distribuídos em 51.000 ha, uma

empresa multinacional de produtos veterinários (Novartis Saúde Animal) e um

frigorífico (Mercosul) onde atuam 1 técnicos (Eng. Agrônomo e 1 um estagiário de

Medicina Veterinária).

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A empresa vem apostando há quatro anos na reestruturação do setor da

pecuária de corte. Detectando um cenário em 1999 em que um grande número de

propriedades rurais da região era carente de um modelo de gestão, partiu para

um projeto piloto pioneiro no Rio Grande do Sul de atuação nesta área. Este

programa destacou-se por atuar em pontos extremamente deficitários das

empresas (ou produtores rurais) que são principalmente: orçamentação,

gerenciamento e controle de custos de produção, utilizando-se métodos de

controle padronizados e ferramentas da qualidade total que foram implementadas

nas empresas rurais assistidas.

FIGURA 2 – Evolução do número de clientes Assessoria Marcon, dezembro/2004 g) Aspectos Relevantes - A empresa é administrada pelo Gerente

Geral e Chefias Setoriais que se reúnem semanalmente e tomam as principais

Evolução de clientes Assessoria Marcon

0

20

40

60

80

100

120

140

2001 2002 2003 2004

ano

clie

ntes

19

decisões de âmbito de gestão econômico-financeira e dos processos

organizacionais, tendo como sócio majoritário Felimar Marcon que ocupa o cargo

de gerência geral. As decisões diárias peculiares a cada setor são tomadas pelos

próprios gerentes, estas devem estar de acordo com as diretrizes básicas e

responsabilidades definidas no Planejamento Estratégico e Planos de Ação. A

seleção dos clientes é feita de acordo com a capacidade de operação levando

sempre em consideração o foco de atuação da empresa que é a busca constante

de serviço diferenciado e sistema de gestão pela qualidade no meio rural.

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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Nos dias de hoje, segundo ANTUNES & ENGEL (1999), os conceitos de

Qualidade Total estão plenamente arraigados nas principais empresas de todo o

mundo. Somente no RS são avaliadas pelo programa gaúcho de qualidade e

produtividade (PGQP) mais de 7000 empresas dos mais variados segmentos (que

precisam atingir vários mercados diferentes, com diversas características).

A grande mudança do final do século é que médias e pequenas empresas

passem também a utilizar esses conceitos como parte fundamental da

administração do dia-a-dia dos seus negócios. As próprias pessoas como

“entidades” independentes devem passar a utilizar esses princípios, pois

Qualidade é sempre sinônimo de melhores resultados e, principalmente,

possibilidade de crescimento.

2.1. Conceito de Qualidade

Qualidade total é atender expectativas e expectativas, é exatamente o que

se quer, ou melhor, o que o cliente quer. Deve-se, portanto, ficar atento à idéia de

que um determinado produto ou serviço poderá ser bom para um determinado

cliente e ruim para outros (partindo-se exatamente do mesmo produto). Sendo

assim, por ser muito subjetivo, o conceito de qualidade deve ser bem estudado e

trabalhado, buscando sempre conhecer a fundo o que a maioria dos clientes quer,

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o que eles realmente esperam do produto pelo qual estão pagando. Sejam os

clientes uma cooperativa, um frigorífico, uma grande indústria beneficiadora, o

produtor rural ou mesmo o consumidor final.

De acordo com o SEBRAE (1996), o mais importante quando se fala em

satisfazer necessidades dos clientes, é identificar o que é mais importante para

ele. De nada adianta fazer aquilo que se acha importante, tem-se a obrigação de

realizar aquilo que o cliente considera importante, do contrário, se estará

perdendo tempo e dinheiro.

A total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela qualidade,

meta na qual a empresa deve estar focada. Sendo assim os principais pontos a

destacar são: atendimento ao cliente; conhecimento de suas necessidades;

avaliação sistemática do seu sistema produtivo; parceria com o cliente; superação

de expectativas e comparação de desempenho (ANTUNES & ENGEL, 1999).

Assim como o atendimento das expectativas dos clientes resume o que

seja a qualidade total “da empresa para fora”, “da empresa para dentro” tem-se

que buscar, acima de tudo, posicionamento gerencial e doutrina de condução

do negócio.

Geralmente, as pessoas que desconhecem o que seja qualidade total

associam o conceito somente ao produto final. Essa idéia é válida para o

consumidor do produto, e irá valer para qualquer um enquanto consumidor de

produtos de terceiros. Mas na visão do produtor rural, a qualidade total deve ser

então associada diretamente a todo o processo de produção, ou seja, a forma

como o produto de qualidade será produzido. Se houver qualidade no processo

haverá como conseqüência natural resultados que nos permitem garantir à

qualidade no produto.

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De acordo com SUFFER (2004) é fundamental entendermos não somente

o voz do cliente, mas igualmente a voz do processo.

CAMPOS (1994) menciona que para que o processo de produção possa

imprimir qualidade nos produtos, através da supressão dos erros, são

necessários que quatro pontos principais sejam respeitados:

• os seres humanos: são, com certeza, os pontos mais importantes na

implantação de sistemas de qualidade em uma empresa de qualquer tipo.

Devem conhecer e participar dos processos de produção e, principalmente,

estarem satisfeitos com a sua situação na empresa;

• as coisas: são as ferramentas, os meios para realizar-se os processos de

produção (tratores, implementos, ferramentas, insumos agrícolas,

medicamentos veterinários, etc.). Em um regime de qualidade total “as

coisas” não podem atrapalhar os seres humanos nas suas tarefas de

execução dos processos;

• as informações: é a cultura que deve ser passada aos seres humanos

para que possam executar os processos de produção da maneira correta.

Não podem e não devem ser grandes e mirabolantes idéias, geradas

através de milhares de encontros, reuniões, cartazes e avisos espalhados

por toda a empresa. As informações devem ser apenas corretas e sempre

disponíveis. A principal preocupação será os seres humanos, fazer com

que eles se sintam como partes importantes dos processos, logo se deve

ter em mente que informar apenas como fazer as coisas não basta. A

informação-chave, motivadora para todos, é sempre informar o porquê;

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• as metas: são os objetivos que se quer alcançar, em cada parte dos

processos de produção e no negócio como um todo. As metas devem

sempre existir, para tudo o que se faz e para todos os que participam. São

as metas que fazem crescer, que pressionam para cima. Assim, no exato

momento em que uma determinada meta é atingida, uma nova meta, mais

elevada do que a anterior, deve ser imediatamente estabelecida. Logo, na

qualidade total, nunca vai se “chegar lá”, pois no exato momento em que

se chega, o “lá” deverá ser empurrado um pouco mais adiante.

Assim um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às

necessidades reais do cliente (SUFFER, 2001). Na base de tudo está o conceito

de que é preciso realizá-las cada vez melhor e com a participação de todos: este

é o tripé conceitual do TQC (Total Quality Control), ou seja, qualidade total nada

mais é que focar as necessidades do cliente, fazer cada vez mais por ele e toda a

equipe estar comprometida com ele (CAMPOS, 1994).

2.1.1. Processo

É um conjunto de tarefas que geram um produto e um resultado, pelo qual

se pode caracterizar um responsável. Para se definir um processo é necessário,

em primeiro lugar, definir claramente o resultado que se quer atingir e em seguida

identificar as tarefas (inicial e final) que envolvem o processo e que afetam o

resultado.

É a forma como se deve trabalhar e agir, em cada uma das fases de

produção. Os processos devem ser claros, objetivos e documentados. Os

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processos já existentes devem ser primeiro corrigidos para somente depois serem

aperfeiçoados (ANTUNES & ENGEL, 1999)

2.1.2. Problema

Segundo ANTUNES & ENGEL, (1999) problema é o resultado indesejável

de um processo. O único critério para a existência de um problema é o

responsável pelo processo estar ou não satisfeito com os resultados mostrados

pelos seus itens de controle. É o resultado indesejado do trabalho do ponto de

vista do cliente (QDD, 2004)

Para se garantir a qualidade é necessário dividir o negócio em pequenos

processos, designar um responsável para cada um deles, e deixar claro, para

este, o que precisa ser feito para atender os clientes. (QDD, 2004)

A resolução de problemas depende não somente de tomar a melhor

decisão, mas também da eficiência com que se coloca essa decisão em prática,

do monitoramento e do controle do sistema para se atingir as metas propostas no

planejamento. A administração faz uso de planejamento, implementação,

monitoramento e controle como ações básicas (BARIONI et al., 2002).

2.1.3. Ponto Crítico

Segundo (SUFFER, 2004) ponto crítico é tudo aquilo que é essencial para

se atingir algum resultado. Ex: No processo de entoure de novilhas o ponto crítico

é o peso e estado corporal destas para se atingir o resultado que é novilhas

prenhes.

25

Em Qualidade total, só se gerencia o que se pode medir e só medimos o

que consideramos crítico e ao mesmo tempo problema para se atingir as

metas. Esse procedimento de medir, comparar e tomar decisões chama-se: Item

de Controle.

2.1.4. Item de Controle

Itens de Controle (ICs) são números ligados ao resultado, eficaz para

medir a qualidade do processo. Esse número deve ser ligado a uma causa crítica

do processo (por exemplo, problemas importantes surgidos no dia a dia:

reclamação de cliente, acidentes). As ações corretivas decorrem do não

atingimento do valor proposto. (QDD, 2004).

Na maioria dos casos se tem verificado que o estabelecimento dos ICs

para os gerentes confere uma consistência na administração que facilita a

implantação das demais atividades. Isto se faz dividindo o negócio em pequenos

processos, designando um responsável para cada um e deixando bem claro o

que precisa ser feito para atender os clientes. (QDD, 2004)

O item de controle além de medir o desempenho de cada um, é uma

ferramenta de extrema importância para a motivação da equipe, uma vez que o

maior fator de motivação das pessoas é a obtenção de resultados, e mais do que

isto, cada um tem que levantar os seus próprios dados com freqüência.

O plano de ação é também utilizado como uma ferramenta de

acompanhamento ou item de controle. Primeiramente deve-se definir a primeira e

a última tarefa e a seguir descrever as demais atividades afins.

26

Para gerenciar é necessário método. Método significa o caminho para se

atingir um resultado. Este caminho compreende ações, cronograma e

responsáveis. Verifica-se se as ações estão sendo cumpridas conforme o

planejamento e se os resultados estão sendo atingidos. Em caso de desvios em

relação o plano, toma-se ações corretivas que podem ser treinamento de

pessoas, a modificação do plano ou colocação de mais recursos. Essas

verificações devem ser conduzidas através de reuniões formais, padronizadas e

com objetivos definidos (QDD, 2004)

Um aspecto importante de uma administração efetiva envolve a análise

cuidadosa de linhas alternativas de ação e, finalmente, uma escolha baseada em

uma análise adequada dos efeitos, diretos e indiretos, de cada uma das

alternativas. Essencialmente, o planejamento administrativo consiste em decisões

básicas, visando a seguir linhas especificas de ação selecionadas dentre diversas

possibilidades (GLENN, 1972).

A crescente informatização da sociedade moderna, inclusive no meio rural,

tem criado grandes oportunidades para armazenar e veicular dados, informações

e conhecimento que podem ser utilizados para auxiliar a tomada de decisões.

Sistemas de apoio a tomada de decisões devem, entretanto, fazer inteligente uso

de tais dados e informações nos seus diversos contextos de uso (BARIONI et al.,

2002).

A tomada de decisões é importante na administração de qualquer

atividade, conforme KAY (1996), pois a administração é o processo de decisão no

qual os recursos são alocados a um número de alternativas de produção de modo

a atingir as metas e objetivos em mente. A ação em uma variável pode

27

desencadear mudanças em diversos processos, o que requer análises complexas

e abrangentes para previsão acurada de seus resultados.

O problema da decisão surge, em primeiro plano, devido à inexistência de

certeza sobre os resultados das alternativas existentes. A certeza sobre o futuro é

impossível de ser obtida no contexto administrativo e, portanto, qualquer decisão

envolve risco. O acesso à informação pode, entretanto, evidenciar cursos de ação

promissores e, portanto, aumentar a eficiência na tomada de decisões. A análise

de decisão envolve, portanto, o processamento de dados de forma a destacar

cursos de ação que apresentem maior probabilidade de sucesso (BARIONI et al.,

2002).

Um dos fatores que contribuem para o bom andamento do trabalho no

processo de qualidade total é a gerência participativa onde há incentivo à

manifestação de idéias e opiniões, compartilhamento de informações e

participação de todos nas decisões.

Segundo (ANTUNES & ENGEL, 1999) gerenciar é liderar as pessoas para

atingir metas e liderar é mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar

competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar os objetivos,

informar, transformar grupos em equipes.

A delegação bem conduzida motiva o subordinado, pois ele passa a

gerenciar uma parte da empresa. Quando a pessoa tem autoridade sobre o

processo que está sob sua responsabilidade, ela usa seu conhecimento com sua

própria iniciativa, produzindo resultados excepcionais (QDD, 2004).

Para SUFFER (2001) gerenciar é atingir metas, e quem estabelece as

metas é o mercado. Para atingir metas todos devem estar organizados em

processos atuando sobre causas, ou seja, todos buscam melhorar os resultados

28

em todas dimensões da qualidade (qualidade, custo e entrega) para todos os

públicos.

ANTUNES & ENGEL (1999), sustentam que a definição de propósitos

através de processos de planejamento participativo, integrado e baseado em

dados corretos e abrangentes determina comprometimento, confiança,

alinhamento e convergência de ações como persistência, continuidade, coerência

nas atitudes e práticas; planejamento estratégico; alinhamento; convergência de

ações. O mesmo autor menciona que o tempo de mudanças em que se vive exige

um aperfeiçoamento contínuo, devido o avanço tecnológico, a renovação dos

costumes e do comportamento. Novas oportunidades de negócios são disputadas

por acirrada concorrência, com isto temos que estar sempre atentos para

melhorias, inovações, fixação de novas metas, uso de novas tecnologias e

utilizando indicadores de desempenho. Pois a empresa deve ser vista como um

grande processo que tem como finalidade (missão) atender as necessidades dos

seus clientes, através da produção de serviços, gerados a partir de insumos

recebidos de seus fornecedores e beneficiado, através de seus recursos humanos

e tecnológicos.

Defeitos podem e devem ser medidos para localizar a principal causa do

problema e planejar ações corretivas. Pois o custo de prevenir erros é sempre

menor que o de corrigi-los, com isto não devemos se conformar com o erro; ter a

definição do certo e atitudes preventivas.

Para FERRAZ (2002), a intensificação do processo produtivo não significa

necessariamente altos investimentos ou mudanças drásticas no sistema

produtivo, mas sim, maior organização e controle dos componentes da produção,

visando principalmente, o retorno do capital investido e maximização econômica.

29

ANTUNES & ENGEL (1999), explicam os motivos que levam as empresas

e entidades a tomarem decisões e realizarem investimentos que, na maioria das

vezes, oferecem retorno em longo prazo são:

• Demanda por qualidade de vida: esta é demanda básica e fundamental

de sociedades mais desenvolvidas e de funcionários mais qualificados.

Funcionários mais qualificados, mais bem formados são premissas básicas

para programas de qualidade total, ou seja, qualidade exige funcionários

treinados, que por sua vez exigem qualidade de vida, que para ocorrer

depende de programas de qualidade e assim por diante.

• Mudanças do cliente: os clientes e o mercado como um todo, tornam-se

cada vez mais exigentes, mais conscientes de sua força junto aos

produtores e fornecedores. Sentindo essa pressão, as empresas buscam

atender e reagir. No caso do Agronegócio onde, na maioria das vezes, os

produtores não enfrentam o contato direto com os clientes, essa pressão

vem dos intermediários, tais como: as agroindústrias, as cooperativas e os

distribuidores. Mas mesmo no Agronegócio onde se diz que a distância dos

produtores e aos consumidores é maior do que em outros setores da

economia, a força do cliente não deve ser menosprezada.

• Aumento na competição: a competição e a luta por mercados cada vez

mais disputados atingiram também o setor primário, com isto não basta

apenas produzir, mas sim, é necessário produzir melhor e mais

eficientemente do que aqueles com os quais se compete.

• Novas dimensões competitivas: a globalização dos mercados trouxe

novos paradigmas para as empresas, sendo que a oferta de produtos a

preços competitivos não mais garante a sobrevivência da empresa. Sendo

30

assim a qualidade e diferenciação dos produtos passaram a ter um papel

fundamental neste novo conceito de mercado.

• Inversão da relação oferta x demanda: não existem mais consumidores

para tudo o que produzimos e para qualquer tipo de produto. O mercado

consome somente aquilo que realmente deseja, precisa ou lhe agrada. Ou

seja, em muitos casos, devido a capacidade de superprodução de muitos

setores a lei da oferta e da procura foi praticamente revogada. Existe um

excesso de oferta e, por isso, somente as empresas que cativarem seus

clientes com algo a mais conseguirão sobreviver.

2.2. Rastreabilidade

A carne bovina é tida pelo consumidor como o alimento mais passível de

contaminações, assim ele “procura” cada vez mais a certificação de sua qualidade

(CHAMMA, 2002)

Numa análise feita por FAVERET FILHO & DE PAULA (1997), ainda traduz

o que observamos hoje no setor de carne bovina no país. A nossa pecuária de

corte pode ser analisada a partir de duas características básicas: diversidade e

descoordenação. A diversidade se traduz em sistemas de criação, raças,

condições sanitárias e formas de comercialização, enquanto há descoordenação

e instabilidade nos relacionamentos entre criadores, frigoríficos, atacadistas e

varejistas.

É possível, ainda, classificar o “nível de qualidade” dos sistemas baseados

no relacionamento entre os agentes da cadeia. Sendo assim, os sistemas de

“melhor qualidade” apresentam contratos e planos de longo prazo, e

caracterizam-se pela troca de informações e planejamento coordenado dos

31

agentes, enquanto os de “menor qualidade” caracterizam-se pelas relações

oportunistas entre os agentes (RIES & AMBROSINI, 2003).

O processo de rastreabilidade e certificação buscam integrar cada vez

mais toda a cadeia de suprimentos e produção visando aumentar e garantir a

qualidade dos produtos gerados. A troca de informações de forma eficiente do

produtor rural até o consumidor final é o principal fator de integração da cadeia

produtiva (RIES & AMBROSINI, 2003).

Para ser competitivo é necessário que sua oferta seja distinta de seus

concorrentes (NEVES, 2001).

O consumidor está disposto a pagar pelo produto que julga mais seguro,

pelo que tenha as qualidades que busca, que atenda às necessidades mais

específicas do seu cotidiano, ou que vá de encontro aos seus valores e crenças

(RIES & AMBROSINI, 2003).

GOLDBERG (apud, Neves, 2000), já afirmava que “as commodities

estavam acabando”. Segundo NEVES (2000), isso decorre da mudança de

comportamento dos consumidores, “que estão fazendo com que, cada vez mais,

empresas comecem a praticar estratégias de marketing denominadas de

segmentação de mercados, seleção de mercados-alvo e diferenciação da oferta”.

A diferenciação do produto pode ser obtida através de atributos físicos

percebíveis ou de processos certificados.

Segundo PIGATTO et al. (1999), vivenciamos um cenário de relações

“oportunistas”, ou seja, de descoordenação. Em geral os produtores não são

remunerados por matérias-primas distintas. A produção de carne de qualidade

passa por uma maior integração entre produtores, frigoríficos e varejo.

32

Entretanto para o sucesso de iniciativas coletivas é preciso planejamento prévio e

comprometimento dos agentes, assumindo uma postura de “coordenação” em

torno da idéia, em busca de competitividade para a cadeia à longo prazo. Assim

as ações devem ser coordenadas, indo de encontro aos anseios do mercado, o

que indica que o fluxo de informações deve ser idêntico ao fluxo econômico da

cadeia (BOWERSOX & CLOSS, 2001).

Disponibilizar e gerar informações sobre o produto, todo o caminho

percorrido desde a produção até o ponto de venda, os cuidados, os

procedimentos, o diferencial, deve ser tarefa de todos envolvidos na cadeia. A

rastreabilidade é o primeiro passo neste sentido, pois permite resgatar o histórico

do produto (RIES & AMBROSINI, 2003).

33

3. ATIVIDADES REALIZADAS

TABELA 1 - Principais Atividades desenvolvidas durante o Estágio Curricular Supervisionado em Medicina Veterinária realizado na Assessoria Agropecuária Marcon S/C LTDA.

TIPO DE ATIVIDADE Quantidade (%)

Diagnósticos Técnicos Gerências e Plano de Ação 5

Extensão Rural do Frigorífico Mercosul 5

Assessoria Pecuária 30

Rastreabilidade 5

Pós-rastreabilidade 35

Outras atividades 20

Total 100

Durante o período de estágio tive a oportunidade de acompanhar 7

propriedades rurais totalizando cerca de 28.000 ha, onde se realizaram atividades

de diagnóstico e assessoria pecuária. Cada propriedade com sua identidade

caracterizada pelo perfil de seu proprietário e com objetivos distintos. Umas com

alta rentabilidade gerenciadas por proprietários agressivos preconizando

investimentos elevados. Outras com rentabilidade nem tão altas, mas justificadas

34

por outros motivos como satisfação pessoal ou falta de capital para investimento

(mas com gradativa capitalização ano após ano).

Para relatar de forma mais didática escolhi a propriedade que tive maior

atuação e principalmente que pude acompanhar o trabalho desde o acerto do

contrato com o produtor, para detalhar as atividades também realizadas nas

demais. Vale ressaltar que a metodologia da Marcon é padronizada.

Fazenda Santa Maria

A Marcon iniciou suas atividades junto a esta propriedade em dezembro de

2003. Localizada no município de Aceguá - RS em uma região caracterizada por

campos de alta fertilidade, possui uma área total de 782 ha sendo 400 ha próprios

e 382 ha arredados, divididos em 70 ha de lavoura de arroz e 610 ha de

superfície pastoril aproveitável e 60 ha de pastagem cultivada (TABELA 2). Nesta

foi realizado o diagnóstico técnico gerencial, montagem do orçamento com itens

de controle, formação e manejo de pastagens cultivadas.

TABELA 2 – Inventário de áreas utilizadas pela Fazenda Santa Maria dezembro/2003

Descrição Área (ha) Área (%)

Lavoura Arroz 70 9

Pastagens de inverno 60 7.7

Campo Nativo 610 78

Superfície inaproveitável 42 5.3

Total 782 100

35

3.1. Diagnóstico Técnico Gerencial.

O diagnóstico técnico gerencial tem como principal objetivo identificar

oportunidades de melhorias que impactem no desempenho da organização,

através do cruzamento e alinhamento dos principais processos críticos e

resultados esperados pelo produtor.

Antes de iniciar um Diagnóstico é necessário planejar suas etapas para

que no transcorrer do trabalho não ocorram falhas, seguindo as etapas

representadas no macrofluxograma padrão da Marcon (FIGURA 3).

FIGURA 3 - Modelo do Macrofluxograma da Assessoria Agropecuária Marcon utilizado para realização de diagnósticos de propriedade pecuária.

FLUXO MACROFLUXO DIAGNÓSTICO LEMBRETESmarcar com antecedênciaregionalizar os diagnósticos

Pontos fortes itens marcados na coluna 1 da planilha de campoPontos fortes itens marcados na coluna 3 da planilha de campo

MARCAR VISITA

preencher planilha de processos críticos

matriz de correlação

DIAGNÓSTICO

ENTREGA DO DIAGNÓSTICO AO PRODUTOR

PLANO DE AÇÃO

LEVANTAMENTO DE PROCESSOS CRÍTICOS

DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES

DEFINIÇÃO DE PONTOS FORTES E FRACOS

VISITA DE CAMPO eliminar dúvidas e observar principais manejos

planilha de coleta de dados e de campo( não esquecer de levar as planilhas de levantamento de dados e planilha de campo) COLETA DE INFORMAÇÕES

36

Primeiramente é feito junto ao produtor e ou técnico responsável pela

propriedade a coleta dos dados técnicos e financeiros assim como o

levantamento dos principais resultados que o produtor busca em seu

empreendimento para que o técnico possa conhecer as atividades praticadas na

propriedade, visualizando a propriedade em números e também auxiliar na

vistoria de campo. Na seqüência é feita a vistoria de campo seguindo o modelo

padronizado de vistoria da Marcon (FIGURA 4). A planilha de vistoria é

preenchida durante a visita a campo, levando-se em conta os dados fornecido

pelo produtor ou responsável na ficha de levantamento de dados, assim como as

conclusões a campo. É nesta hora que o técnico deve sanar as duvidas que

surgiram durante o levantamento de dados.

A forma de preenchimento desta planilha facilitará a visualização dos

pontos fortes e pontos de melhoria da propriedade. Está planilha deverá ser

preenchida da seguinte forma:

1- Pontos fortes da Propriedade (BOM)

2- Pontos de melhoria (MÉDIO)

3- Pontos fracos, grande potencial de melhorias (INSATISFATÓRIO)

37

FIGURA 4 - Planilha de Vistoria utilizada na visita de campo a Fazenda Santa Maria em dezembro de 2003

1 2 3critério 1critério 2critério 3critério 1critério 2

(número de vacas prenhes) critério 3critério 1critério 2

(terneiros sadios) critério 3critério 1critério 2

(GMD do terneiro) critério 3critério 1critério 2

(Condição corporal ) critério 3DESMAME critério 1

critério 2critério 3

RECRIA DE MACHOS critério 1critério 2critério 3

RECRIA DE FÊMEAS critério 1critério 2critério 3critério 1critério 2

( % animais conformes) critério 3VENDA DE TOUROS critério 1

critério 2critério 3

TERMINAÇÃO/VENDA critério 1critério 2

(escala de abate) critério 3critério 1critério 2critério 3critério 1critério 2critério 3critério 1critério 2critério 3critério 1critério 2critério 3critério 1

GERENCIAMENTO

DISPONIBILIDADE FORRAG.

PASTAGENS / SUPLEMENTAÇÃO

RECURSOS HUMANOS

INSTALAÇÕES/MÁQUINAS

(agrega valor)

COMPRA DE P/ INVERNAR

(% animais com GMD compatível ao sist. Prod.)

(% animais com GMD compatível ao sist. Prod.)

(% terneiros mortos pós desmame)

ACASALAMENTO

LACTAÇÃO

PARIÇÃO

GESTAÇÃO

MANEJO SANITÁRIO

PROCESSOS CRÍTICOSAVALIAÇÃO

38

Com o resultado da visita de campo é formatada a planilha de processos

críticos. É neste momento que o técnico começa visualizar os principais pontos de

atuação alinhados sempre com o resultado que a propriedade exige e deve definir

os principais. Após a visita de campo da propriedade é necessário definir os

resultados desejáveis.

Exemplo: Propriedade de ciclo completo com venda de novilhos, vacas de

invernar e reprodutores, que visa melhorar a taxa de natalidade, ganho de peso,

condição corporal e desfrute (FIGURA 5).

1) Estabelecer o grau de importância para cada um dos resultados

como no exemplo condição corporal 40%, Ganho de peso 30%, taxa de

natalidade 20% e desfrute 10%, totalizando 100 pontos.

2) Marcar com um X todo o processo Crítico que interfere no resultado.

3) Circular todos os processos que além de críticos são problemas

4) Na ultima coluna fazer o somatório dos processos que ao mesmo

tempo são críticos e problema.

39

FIGURA 5 - Análise dos Processo Críticos (modelo utilizado na Fazenda Santa Maria em dezembro de 2003)

RESULTADOS

Taxa

de

Nat

alid

ade

Gan

ho d

e P

eso

Con

diçã

o C

orpo

ral

Des

frute

L ISTA DE PROCESSOS 20 30 40 10 SOMAMANEJO SANITÁRIO

GESTAÇÃO

PARIÇÃO

LACTAÇÃO

ACASALAMENTO

DESMAME

RECRIA DE FÊMEAS

RECRIA DE MACHOS

TERMINAÇÃO / VENDA

VENDA DE TOUROS

COMERCIALIZAÇÃO

INSTALAÇÕES E MÁQUINAS

RECURSOS HUMANOS

PASTAGENS E SUPLEMENTOS

DISPONIBILIDADE FORRAGEIRA

GERENCIAMENTO

x x xx

x xx x

x

xx x x xx x

x x x

x x

x

40x

x x

x x x

x xx x x

x x x xx

60

40

30

100

x

x

x x x

x x

x x x x

X

I P

X

X

X X XX

XX

X

40

A coleta, organização e avaliação de dados referentes aos custos e

entradas de valores monetários de um determinado setor e/ou da empresa rural é

fundamental, pois permite diagnosticar a situação financeira da estrutura ou,

ainda, serem analisados determinados setores, podendo avaliar se os resultados

são favoráveis ou não para o processo produtivo da empresa (FIGURA 6).

Foi realizada, dentro do processo de diagnóstico, a análise financeira da

propriedade Santa Maria do ciclo 2003.

41

Despesas:

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TOTAL DE DESPESAS:

Total Custos Variáveis

Total Custos Fixos

Total Investimentos

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42

FIGURA 6 - Análise do Realizado Fazenda Santa Maria dezembro/2003

Com essa análise financeira podemos nos orientar de que forma vem

sendo conduzida a propriedade. Podemos identificar o quanto cada rubrica

impacta no resultado final e podemos compará-lo com outros clientes, ou melhor,

somente comparamos internamente com clientes que se adota a mesma

metodologia. Estes números são fundamentais para a construção do orçamento

uma vez que é muito importante termos uma baliza da estacionalidade dos

processos que geram principalmente despesas. Em relação a receitas é

fundamental identificarmos componentes como o peso médio de animais abatidos

assim como a projeção de mercado.

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Var. em R$ Estoque Inicial (UA) Estoque Final (UA)

2.927

57.861 74,0 16.140,2 20,6 -0,8

19,2%

666,6 668,7

TOTAL DE RECEITAS:

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43

Depois de cumpridas as etapas de coleta de dados, parte-se para a

elaboração do laudo de diagnóstico (FIGURA 7) que será entregue ao produtor.

Os pontos a manter são os pontos fortes da propriedade (itens da coluna 1 na

planilha de vistoria de campo), os pontos fracos são os pontos de melhorias (itens

da coluna 3 na planilha de vistoria de campo).

A prioridade é definida pela analise dos processos críticos e os 2 principais

(sugestão) são os processos que serão trabalhados primeiramente na

propriedade. E nunca esquecendo que o diagnóstico de uma empresa deve ser

iniciado pela análise da estratégia do negócio.

O empreendedor deve ter claro:

• Em que nicho de mercado quer buscar o seu resultado;

• Que pacote de valor oferecerá a seus clientes, superior à sua concorrência;

• Em que processos, em conseqüência, ele precisa ser muito bom;

44

FIGURA 7 - Laudo de diagnóstico técnico gerencial, realizado na propriedade Santa Maria em dezembro de 2003 pela Assessoria Agropecuária Marcon.

3.2. Assessoria Pecuária

Com o laudo de diagnóstico pronto, partimos para a elaboração do plano

de ação para o próximo ciclo (2004). Baseado na metodologia foram focados dois

pontos críticos para se trabalhar: Orçamentação (previsão de receitas e despesas

EMPRESA

DATA DA VISITA

10/12/03

TIPO DE EXPLORAÇÃO ÁREA TOTAL (ha)

782

IDADE DE ABATE OU VENDA LOTAÇÃO MÉDIA (UA/ha) SUPERFÍCIE PASTORIL

24 - 36 meses 0,97 610IDADE DO 1 ENTORE TAXA DE NATALIDADE (%)

Prioridade

PRODUTOR

Faz. Santa MariaMUNICÍPIO

Aceguá RS

Recria/Terminação

Pontos a Manter Pontos a ManterGenética Subdivisão das áreas (cerca elétrica)Mineralização OrganizaçãoControle sanitário Dimencionmento de cada sistema de produçãoRoçadas MaquiárioIdade de AbateQualidade Mão de Obra

Pontos a Melhorar Através de

+++ Gestão a vista Montagem de fluxo de caixa e orçamentação anual do empreendimento com acompanhamento MENSAL

++ Método de implantação das pastagens Contratação de Assessoria Técnico-econômica

++ Manejo das pastagens e campo nativo Planejamento forrageiro (estratégia de fornecimento (cat e períodos))

LAUDO DE DIAGNÓSTICO TÉCNICO-GERENCIAL

45

alinhadas com a velocidade dos processos antigos e dos pontos de melhorias

identificados no diagnóstico) e gestão à vista (criar sistema de visualização

principalmente das tarefas relacionadas à formação e manejo de pastagens para

todos os colaboradores); Implementação e manejo de pastagens.

Foi verificado nesta propriedade valor bem elevado de amortização de

dívidas, ocasionadas por aquisição de campo e renovação do maquinário

(moderfrota) em anos anteriores, mas estas estão controladas e são classificadas

como investimento.

3.2.1. Orçamentação.

O fluxo de caixa de uma empresa deve conter detalhamentos que

permitam a adequada análise das informações contidas. Um fluxo de caixa não

adequadamente estruturado leva a empresa a não entender, não analisar e não

decidir adequadamente sobre sua liquidez, sendo assim, todo o processo de

tomada de decisões fica prejudicado e o sucesso financeiro da empresa fica

seriamente comprometido (LEITE et al., 1995).

O sistema de gestão a vista começou a ser implementado com a

conscientização do proprietário e com o auxílio na organização dos gastos em

rubricas. Esse sistema permite o acompanhamento mês a mês das despesas e

receitas, visualizando, através do previsto, o resultado do final do ciclo.

Para tal é importante que se faça um bom planejamento e uma previsão de

todos os gastos que a propriedade vai ter ao longo do ano. É realizada também

uma previsão de todas as receitas. Uma vez concluída esta etapa, é analisado e

“concensado” o resultado previsto, junto ao proprietário (FIGURA 8).

46

A análise mensal propicia ao produtor a visualização dos resultados antes

mesmo que eles ocorram, aumentando, assim, a previsibilidade do negócio. Isto

propicia que se tenha 12 atuações corretivas ao longo do ano, focadas no

resultado previsto no plano de metas.

.

:

FIGURA 8 - Planilha de Orçamento Fazenda Santa Maria 2004

Este é um modelo de planilha de orçamento com sinaleira, onde existe uma

faixa de normalidade mensal (à esquerda) e outra anual (à direita) que

dependendo do nível de acerto que se está obtendo com o cliente esta pode ser

maior ou menor. As cores significam:

• Verde: Bom, o número está dentro da faixa estipulada;

• Amarelo: Alerta, o número ainda não está fora da faixa, mas está quase

extrapolando esta;

38.284 13.867 42.182 127.073 64.240 -14.028 5.937 -14.778 -528 -7.678 -2.118 -3.992 174.205

33.477 13.956 20.071 74.175 0 0 0 0 0 0 0 0 168.734orçado orçado orçado orçado orçado orçado orçado orçado orçado orçado orçado orçado orçado

real real real real real real real real real real real real real

Sinal 3+ 3� jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 Total LI LS

��

17.485 44.226 37.861 89.780 ��

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51.800 0 0 0 ��

17.200 12.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29.200

19.100 14.230 0 0 ��

2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 25.200

3.350 880 2.450 2.175 ��

336 336 336 336 336 336 336 336 336 336 336 480 4.176

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300 300 300 300 300 360 360 360 300 300 240 240 3.660

0 330 330 370 ��

300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600

0 0 430 0 ��

1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.050 1.050 980 12.980

1.345 1.160 1.235 1.130 ��

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870 0 130 635 ��

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Receitas agrícolas

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animais 0 ��

Manutenção

veículos0 ��

Combustíveis

veículos0 ��

�Manutenção

máquinas0 ��

47

• Vermelho: Ruim, o número ultrapassou a faixa de normalidade, que pode

ser tanto o limite inferior como o limite superior.

3.2.2. Implantação de Pastagens

Conforme diagnosticado, havia a necessidade de aumentar as receitas da

propriedade. Para isso a melhor maneira seria aumentar o número de cabeças

abatidas/ano e para isso seria necessário estabelecer uma área maior de

pastagens. Aumentou-se a área de pastagem para 117 ha onde se renovou os

antigos 60 ha, e se implantou mais 57 ha (FIGURA 9). O manejo da pastagem

também foi revisto visando otimizar o uso desta.

No acompanhamento a esta propriedade pude verificar a importância da

análise de cenário antes de elaborar o plano estratégico anual. Através do

profundo conhecimento do mercado é que se delineará a melhor estratégia e se

garantirá o melhor resultado da atividade.

3.2.2.1. Fluxograma de Atividades

48

FIGURA 9 - Fluxograma de Atividades Fazenda Santa Maria 2004

O Fluxograma é elaborado junto ao planejamento anual e tem como

objetivo informar as operações que serão realizadas, em que local será realizado,

o período, o responsável e a recomendação.

Cada vez que se ultrapassa o período de realização de uma tarefa, é

avaliado se ela ocorreu ou não, o responsável pela tarefa pinta a cor verde para

positivo e vermelho para negativo. Tanto no orçamento como no fluxograma, toda

vez que ocorre a cor vermelha preenche-se um FCA (Fato, Causa, Ação). Este

tem por objetivo registrar as ocorrências que se realizaram de forma diferente do

planejado (FIGURA 10). Os registros do FCA são muito importantes para a

elaboração do próximo plano (próximo ano), pois permite visualizarmos onde

erramos e em que processos poderemos efetuar melhorias.

ÁREA RECOMENDAÇÃOJan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez HA (COMO)

Dessec. de past. inv. - 1 aplicação X past. fundo 20 1 kg/ha wg ou 2,5 litro glifosato

Dessec. de past. inv. - 1 aplicação X campo novo 36 2 kg/ha wg

parcagem X past. frente 34Lotação alta de animais, grade leve após saída de animais. Obs: deixar campo rapado

Sem. De forrageiras de inverno X past. frente 34 30 kg azevem / 6 kg de cornichão

Preparo de solo/ for. De inverno X past. fundo 20Passar grade leve 20 dias após aplicação de herbicida

Sem. De forrageiras de inverno X past. fundo 20 30 kg/ha de azevem

Sem. De forrageiras de inverno X campo novo 3630 kg azevem, 6 kg cornichão, 7 kg trevo vermelho

Adubação de pastagens inverno X past. fundo 20100 kg/ha map ou dap 30 - 40 dias após germinação

Adubação de pastagens inverno X campo novo 36150 kg/ha map 30 - 40 dias após germinação

Adubação de pastagens inverno X past. frente 34150 kg/ha map 30 - 40 dias após germinação

Aplicação de uréia past inverno - 1 X X campo novo 3650 ka/ha ureia Obs: A aplicação de uréia ainda a confirmar

Adubação de pastagens inverno X Levante 27 100kg map/ ha

QUANDO FAZER POTREIRO (ONDE)ATIVIDADES (o que)

49

FCA

FIGURA 10 - F.C.A. (Fato, Causa, Ação) utilizado na Fazenda Santa Maria 2004

3.2.3. Fechamento ciclo 2004

Chegado o fim do ciclo é hora de analisarmos os resultados, fazer

correções, analisar o cenário e promover melhorias para começar a montagem do

próximo plano de ação.

O ciclo de 2004 se caracterizou por um ano muito difícil para o setor devido

à queda do preço do boi e do arroz, pois ambos não estavam previstos para

acontecer neste ano. Mesmo com esse erro na previsão podemos salientar a

importância da orçamentação neste primeiro ano de trabalho, e os resultados

obtidos foram muito positivos (FIGURA 11), e a pesquisa de satisfação com o

cliente comprovou isto.

�A� *�� !"� ��, B��B%

Fev gasto fora do previsto compra de animais não prevista nenhuma

Mar receita abaixo do previsto não houve venda de novilhos vender proximo mês Pedro / Abr

Mar resultado acima do previsto despesas abaixo do previsto reorçar S Gustavo

Mar despesas pastagens abaixo parcelamento pg wg p/ junho pagar proximo mês Pedro

Mar prod vet acima previsto pg de parcela de Fev nenhuma

Mar mão-de-obra abaixo do prev. atraso na colheita contratar proximo mês Pedro

Mar manut.veiculo abaixo do prev. não foi realizada revisão fazer mês seguinte Pedro

Mar manut. máq abaixo do prev. pg. parcelado p/ abril e maio nenhuma

Mar outros invest. acima do prev compra de esmirilhadeira nova nenhuma

Mar financiamentos acima prev necessidade de fluxo de caixa reorçar S Gustavo

50

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TOTAL DE DESPESAS:

Total Custos Variáveis

Total Custos Fixos

Total Investimentos

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51

FIGURA 11 - Análise do Realizado Fazenda Santa Maria 2004.

O plano 2005 ainda não foi montado, mas já possui alguns itens a serem

melhorados como a coleta do balancete mensal para que se possa ser mais ágil a

análise gerencial e por conseqüência, ser mais eficaz nas correções das

previsões futuras. Pretende-se aumentar, em pelo menos, 50% o número de

cabeças abatidas sobre a mesma área de pastagem, utilizando um correto

manejo de adubação, suplementação energética e entrada na pastagem com

animais mais pesados que será facilitado, por ainda um bom momento, para

reposição.

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Var. em R$ Estoque Inicial (UA) Estoque Final (UA)

83.615

89.609 114,6 1.666,1 2,1 -1,0

15,6%

532,9 591,0

TOTAL DE RECEITAS:

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52


A Assessoria Agropecuária Marcon teve papel fundamental na difusão da

rastreabilidade no Rio Grande do Sul. Desde o início deste processo esteve junto

com o frigorífico Mercosul fomentando e levando informações ao produtor rural.

Atualmente a empresa registrou o número de 52.500 cabeças rastreadas e

estima-se chegar a 62.000 até o final de 2004 (FIGURAS 12,13 e 14).

O cenário da pecuária de corte do Rio Grande do Sul enfrenta sérios

problemas relacionados ao mercado. A concorrência desleal da carne do Brasil-

central, que se credita de ICMS ao entrar no estado, da informalidade e dos

problemas políticos relacionados com a sanidade e o baixo poder aquisitivo da

população, não nos deixam muita escolha quando se fala em valorização do

produto a não ser a exportação, e para exportar é fundamental que o animal

esteja rastreado corretamente.

Na verdade a exportação não é má idéia, porém ficamos limitados à cotas

reduzidas, exigências relacionadas à sanidade, padrão, constância e segurança

alimentar. Neste contexto a principal dificuldade encontrada na rastreabilidade é a

total falta de informação de todos os segmentos da cadeia produtiva.

Desde janeiro de 2002 até hoje, ocorreram muitas mudanças no que se

refere ao SISBOV e suas regulamentações. De lá pra cá todas as alterações nos

prazos e, recentemente a queda da obrigatoriedade, foram fatores importantes

que barraram a implementação do programa de rastreabilidade no território

nacional.

O mercado mundial de carnes está cada vez mais exigente. Hoje não

podemos mais oferecer o novilho que nós queremos produzir, e sim o novilho que

o mercado quer comprar. Temos que definir bem qual é o nicho de mercado que

53

queremos atuar e cumprir com todas as exigências do cliente, do contrário ele nos

abandona. Se ao invés de vendermos um contrafilé a R$ 32,00 (mercado interno)

optarmos por vender um a R$ 52,00 (Comunidade Européia), temos que nos

habilitar e cumprir todas as exigências que esse cliente, em particular, exige de

nosso produto.

FIGURA 12 - Identificadores da Rastreabilidade (brinco e botton) set/2004

54

FIGURA 13 - Animal rastreado (brinco na orelha direita e botton na orelha esquerda) set/2004

55

FIGURA 14 - Animais Rastreados pela Assessoria Marcon set/2004

3.3.1. Pós-Rastreabilidade

Pude implementar, junto com meu orientador, um projeto no qual

estávamos trabalhando desde o início do ano: o Pós-rastreabilidade. Este novo

produto que começamos a oferecer aos clientes da Marcon no início de setembro

tem por objetivo facilitar e assegurar a bonificação da rastreabilidade junto ao

frigorífico na venda de animais rastreados.

Através do profundo conhecimento das dificuldades que o produtor

enfrenta em organizar e enviar os Documentos de Identificação Animal junto com

os animais destinados ao abate e os processos de fiscalização do S.I.F. dentro do

frigorífico, é que formatamos nosso plano de ação. Tive a oportunidade de

56

participar efetivamente durante o processo de implementação, onde através de

várias revisões efetivamos os ajustes necessários para o perfeito funcionamento

deste sistema.

Segundo o Ministério da Agricultura, através da notificação do dia 28 de

outubro de 2004 (ANEXO 1), todo animal rastreado ao chegar ao frigorífico deve

estar devidamente acompanhado de sua GTA (Guia de Trânsito Animal) emitida

pela Inspetoria Veterinária, e ao desembarcar os animais rastreados devem

possuir GTA distinta dos não rastreados, ou seja, não podem pertencer à mesma

GTA. Junto com os animais também deve chegar ao frigorífico o D.I.A.

(Documento de Identificação Animal) correspondente. Os animais rastreados não

podem permanecer no mesmo curral dos não rastreados e devem ser abatidos

em separado. Na linha de abate um fiscal do S.I.F. realiza a coleta de 10% do

total de identificadores (brincos) e realiza a conferência desses animais no

sistema (SISBOV) e confere seus D.I.A.s. e permanecerão arquivados por no

mínimo 5 anos (FIGURA 15). Se apenas um animal não estiver corretamente

rastreado todo o lote perde o status de rastreado.

57

FIGURA 15 - Esquema de recebimento e fiscalização para abate de animais rastreados .

Com esse serviço podemos, de maneira padronizada, auxiliar os

produtores a garantir que todos seus animais estejam acompanhados de seus

D.I.A. no dia em que forem abatidos (conforme o macrofluxo do pós-

rastreabilidade, FIGURA 16) e dessa forma garantir a bonificação e a satisfação

dos nossos clientes.

FrigoríficoS.I.F.

S.I.F

Produtores

Retirada GTA

Recebimento do gado

Conferência / arquivo

Frigorífico

Baixa no sistema

58

FIGURA 16 - Macrofluxo do Pós-Rastreabilidade. Assessoria Marcon outubro/2004

O mais interessante em todo este processo é que 100% dos clientes não

possuíam todos os D.I.A.s e que somente com esta nova metodologia fomos

capazes de identificar e corrigir este problema através de um diagnóstico da

situação (FIGURA 17). Desta forma somos capazes de emitir um relatório

identificar os “animais problema” e partir para a resolução deste erro (FIGURA

18).

MACRO FLUXO RESPONSÁVEL Como / QuandoMACRO FLUXO RESPONSÁVEL Como / Quando

Entrega de D.I.A. PRODUTOR Produtor entrega / enviaEntrega de D.I.A. PRODUTOR Produtor entrega / envia

Retirada / Baixa sistema MARCON Vendas ou transferênciasRetirada / Baixa sistema MARCON Vendas ou transferências

Cadastro MARCON Individualmente todasCadastro MARCON Individualmente todas

N

MARCON Identificar o que faltabaixar mortos, buscar vivos

Consulta A qualquer momentoPRODUTORConsulta A qualquer momentoPRODUTOR

DiagnósticoDiagnóstico

MARCON Emissão de relatórioS MARCON Emissão de relatórioMARCON Emissão de relatórioS

Organização / Armazenamento MARCON Metodologia: escritório ou

propriedade

Organização / Armazenamento MARCON Metodologia: escritório ou

propriedade

59

FIGURA 17 - Diagnóstico de Animais Rastreados do Sistema Marcon

FIGURA 18 - Relatório de animais sem D.I.A. do Sistema Marcon

60

Hoje todo o produtor que realiza rastreabilidade através da Assessoria

Marcon, leva junto o serviço de suporte e controle desses animais até o fim de

sua existência.

3.4. Extensão Rural do Frigorífico Mercosul

Através da gerência de extensão rural do frigorífico Mercosul a Assessoria

Agropecuária Marcon foi capaz de implementar vários programas que visam

aproximar e promover uma relação mais justa entre produtor e frigorífico, e

através deles fomentar o desenvolvimento de toda a cadeia produtiva. Isto se

evidencia pelo fato do gradativo aumento da qualidade do produto final que é,

nada mais nada menos, fruto deste trabalho que iniciou-se em 2002 e

desenvolve-se até hoje.

Tive oportunidade de conhecer melhor como funciona o mercado da carne,

participei de palestras e reuniões de planos e metas dentro do frigorífico.

3.4.1. Compra qualificada

A compra qualificada busca premiar os produtores que produzem animais

de qualidade com bom acabamento de gordura, peso de carcaça, conformação e

idade. As carcaças são classificadas em 5 classes (FIGURA 19) onde cada uma

possui uma valorização de acordo com a remuneração do mercado consumidor.

61

FIGURA 19 - Tabela de Compra qualificada. Frigorífico Mercosul dez/2004

Esta nova forma de compra teve inicio em janeiro de 2003, tendo como

principais resultados:

• incremento em 90,32,% na qualidade do gado abatido, em relação ao

período anterior, que mudou definitivamente o tipo de gado e

conseqüentemente de seus fornecedores (FIGURA 20).

• Diferenciação de renda para o produtor na ordem de 12 milhões de reais

somente no último trimestre de 2004.

62

FIGURA 20 - Impacto da compra Qualificada (animais abatidos gordura 3/mês) frigorífico

Mercosul setembro/2004.

3.4.2. Incentivo a rastreabilidade

O Mercosul, sendo o principal frigorífico exportador para o Mercado

Comum Europeu, em atividade no RS, objetivou através deste programa,

enquadrar-se aos critérios exigidos na atualidade, pelo mercado externo. Sendo

assim, por muito tempo desenvolveu algumas formas de incentivo, para que os

produtores aderissem a rastreabilidade, como:

• pagamento de dois terços do cadastro anual do produtor no S.I.R.B.;

• pagamento de metade do valor da rastreabilidade e do brincos;

• desconto dos custos, a cargo do produtor, na ocasião do abate, referentes

apenas aos animais abatidos, ficando os demais, que permaneceram na

propriedade, sem custo imediato ao produtor;

• garantia de pagamento diferenciado para todos os animais rastreados de

R$ 0,10 por Kg. de carcaça fria.

40

50

60

70

80

90

100

JA N FEV MA R A BR MA I JUN JUL A GO SET OUT NOV DEZ

2002 2003 2004

63

Hoje os incentivos flutuam conforme as situações de mercado, mas por um

longo período em 2004 o diferencial de um animal rastreado de 240kg de carcaça

para um não rastreado chegou a estar em torno de R$ 140,00.

3.4.3. Programa de qualificação de compradores

Este programa tem por objetivo aperfeiçoar os compradores do Mercosul,

transformando-os em intermediários e prestadores de serviços. Todo o

“Comprador Mercosul” deve ser ou ter a seu cargo um técnico credenciado, apto

a fazer a rastreabilidade dos animais a serem encaminhados ao abate.

Através da superação das metas propostas pelo setor de extensão rural, se

evidenciou uma crescente qualificação dos compradores do frigorífico,

aumentando, com isso, o comprometimento de realizar um bom trabalho junto aos

fornecedores, ou seja, os produtores rurais..

3.4.4. Fidelização de produtores

Tem por finalidade, aproximar cada vez mais o produtor da indústria, e

juntos assumirem o comprometimento de abastecer com constância o mercado

consumidor. O programa consiste na entrega por parte do fornecedor do

Mercosul, de uma planilha de previsão de abates, relativo a três meses (FIGURA

21). Todo o produtor que cumprir pelo menos 80% da sua previsão mensal, terá

direito a bonificação de 2% sobre o valor total de suas vendas previstas neste

período, desde que os animais “planilhados” sejam rastreados e vendidos à

64

rendimento e que as planilhas preenchidas sejam entregues até o dia 20 do mês

que antecede o trimestre.

Contabilizou-se em 2004 um acerto de 78% na previsão dos abates

garantido por 280 propriedades. Esse programa foi amplamente difundido no Rio

Grande do Sul onde realizaram-se 87 palestras em sindicatos rurais e em outros

eventos, além da divulgação no site do frigorífico e através informativos. O retorno

econômico para o produtor foi na ordem de 3 milhões de reais relativo a 360 mil

cabeças abatidas, sobre o total 437 mil abatidas pelo frigorífico no ano de 2004.

Outro fator importante foi a segurança em manter um volume de trabalho

que evite oscilação no quadro de colaboradores, garantindo a longevidade da

empresa e demanda crescente de empregos diretos.

65

PRODUTOR (Nome Legível):ENDEREÇO (para correspondência):CIDADE: CEP:TELEFONE: CPF:E-MAIL:

MÊS1ªSEMANA 2ªSEMANA 3ªSEMANA 4ªSEMANA TOTAL

BOISVACAS DATA PROVÁVELTOTAL





OBS.: -Os animais planilhados deverão estar rastreados e vendidos a rendimento. -As planilhas deverão ser entregues no máximo até o dia 20 do mês anterior ao trimestre planilhado. -O produtor receberá, sobre todos os animais com acabamento 3ou mais, 2% de fidelização, apartir de 80% de acerto e até 100% do previsto. - A planilha não garante o abate, portanto deverão ser informadas as datas para que possamos emitir as ordens de compra e garantir o abate.

as planilhas originais com as assinaturas (não serão marcadas planilhas de fax)Estas deverão ser entregues por correio ou diretamente pelo produtor / comprador.

ALTERAÇÃO DE PLANILHA: devem ser feitas numa planilha em branco como estae entregues ao frigorífico no máximo até duas semanas antes da previsão, com as devidasassinaturas. Da mesma forma que as planilhas, só aceitaremos as alterações originais.

(Nome Legível)ASS. PRODUTOR:……………………………………………………………….

mar/05

ATENÇÃO: É obrigatório o preenchimento de todos os dados do produtor e enviar

SE PREENCHIDA A MÃO FAVOR ESCREVER COM LETRAS LEGÍVEIS.

PLANILHA DE FIDELIZAÇÃO

FRIGORÍFICO MERCOSUL LTDA.

jan/05

fev/05

FIGURA 21 – Planilha de Fidelização do Frigorífico Mercosul, referente ao primeiro trimestre de 2005.

66

3.4.5. Projeto difusão genética

Iniciou em julho de 2003, o fornecimento de touros de raças britânica,

àqueles fornecedores que necessitam de incremento genético e padronização

racial em suas propriedades e não dispõe de recursos na época necessária. Até

dezembro de 2004 foi disponibilizado para os produtores 600 touros (equivalente

a 1,4 milhão de reais). A meta é alcançar até o final de 2005 mais de 1500 touros

(equivalente a 3,5 milhões de reais), fomentando o crescimento da cadeia

produtiva em torno de 185 milhões de reais, com reflexo direto na produção de

terneiros para os próximos 5 anos.

3.5. Outras atividades

3.5.1. Curso Sebrae Ideal

Foi realizado do dia 27/09/04 até 20/12/04 dividido em 12 módulos

totalizando 96 horas. Este curso tem por objetivo incentivar e capacitar a

formação de lideranças.

3.5.2. Participação no grupo de trabalho da Indicação

Geográfica

Hoje respondo como membro da empresa neste projeto, que visa a

obtenção do selo de indicação geográfica da região demarcada em áreas

pertencentes aos municípios de Bagé, Dom Pedrito, Aceguá, Candiota, Hulha

Negra e Pedras Altas. Ao todo foram realizadas várias reuniões para discutir os

aspectos técnicos e culturais do projeto assim como uma visita de estudo à região

do Vale dos Vinhedos em Bento Gonçalves, RS (única região do país com este

67

selo) a fim de visualizar os resultados e encurtar os caminhos através da

experiência na implantação que eles já vivenciaram. Participam deste grupo o

Sebrae, Farsul, Senar, Frigorífico Mercosul, UFRGS, EMBRAPA e produtores

rurais da região.

3.5.3. Seminário de Avaliação de Novilhos e Carcaças

Realizou-se nos dias 1,2 e 3 de dezembro no parque de exposições Assis

Brasil em Esteio, promovido pela ABA (Associação Brasileira de Angus). Foi

Ministrado pelo Dr. Roger Hunsley (Consultor de Produção Animal na área de

Manejo Genético e Análise de Rebanhos em Omaha, Nebraska) e contou com a

participação dos palestrantes Júlio Barcellos, Albino Luchiari filho e Luiz Alberto

Fries.

3.5.4. Elaboração de artigos

Foram publicados no site do Beefpoint (www.beefpoint.com.br) e jornal

Folha da Cidade em Dom Pedrito (ANEXO 2 e 3).

68

4. DISCUSSÃO

4.1. Diagnóstico

De acordo com o trabalho desenvolvido tenho a convicção de que o

diagnóstico é uma ferramenta gerencial de grande valia dentro de qualquer

propriedade rural, principalmente pelo fato de se identificar o resultados dos

processos. A tendência de todo técnico ao diagnosticar uma propriedade é se

deter na parte técnica e mais do que isto, nos itens que ele mais gosta e ou sabe

fazer. Hoje em dia a maioria das tecnologias são extremamente eficientes, porém

elas devem ser encaradas como ferramentas e como tal podem ser

extremamente útil em uma organização e extremamente desaconselhada em

outra. Portanto, no momento em que analisamos o processo como um todo,

poderemos definir a viabilidade do resultado e caso negativo ai sim partir para

identificação de fatores que estão causando este problema. Uma vez detectado o

problema é fundamental que atuemos sob as suas causas sob pena deste voltar a

acontecer.

A coleta de informações confiáveis como os dados do estabelecimento e o

resultado esperado pelo produtor, aliado ao perfil do líder (proprietário) é

fundamental para a construção do resultado do diagnóstico.

69

Ficou bem claro durante o estágio a importância da utilização por completo

desta ferramenta, que deveria ser o ponto de partida para qualquer trabalho de

assessoria, uma vez que somente se poderá mudar qualquer negócio se tivermos

a capacidade de enxergar as principais oportunidades de melhorias e o estágio

em que a empresa se encontra.

4.2. Assessoria Pecuária

O modelo de assessoria a empreendimento pecuário trabalhado durante o

estagio é extremamente inovador e permite principalmente que o produtor

visualize o resultado do seu ciclo de produção antes mesmo que ele aconteça. O

plano anual é baseado nas oportunidades de melhorias definidas no diagnóstico e

após desdobradas em planos de ação é orçada de forma a permitir não só a

visualização do resultado final como a do fluxo de caixa.

Ficou bem claro que o orçamento somente é valido se o sistema for

gerenciado em cima do mesmo e as metas de final de ciclo bloqueadas, de forma

que crie balizas para efetiva tomada de decisões. Estas deverão ser mensais,

assim como o “reorçamento” das previsões.

Outro fator que me chamou muito a atenção é que em sistemas de gestão

utilizando ferramentas de qualidade, o erro da previsão (para menos ou para

mais) é igualmente prejudicial. Um resultado que ultrapasse a previsão (ex:

faturamento bruto total) pode se tornar extremamente desfavorável se não for

identificado a sua causa visto que a organização não irá aprender com este e

provavelmente não repita no próximo ciclo. Sempre que um item de controle do

orçamento saia fora da faixa limite de previsão ele deverá ser identificado e no

próximo ano pelo menos trabalhado de forma mais eficiente.

70

A previsibilidade é o grande fator de sucesso para qualquer empresa. De

Acordo com ANTUNES & ENGEL (1999), defeitos podem e devem ser medidos

para localizar a principal causa do problema e planejar ações corretivas. Pois o

custo de prevenir erros é sempre menor que o de corrigi-los, com isto não

devemos se conformar com o erro; ter a definição do certo e atitudes preventivas.

Tanto empresas que erram para mais como as que erram para menos não

possuem total domínio sobre seus processos sejam eles gerenciais com técnico.

A implementação de um sistema de gestão numa propriedade rural deve

ser monitorada pelos resultados obtidos. Em apenas um ano de trabalho

podemos observar um incremento significativo na rentabilidade da propriedade

Santa Maria, e mais, marcou o início de um processo de mudança na cabeça das

pessoas que trabalham nesta empresa rural. Essa “mudança” se caracteriza pelo

hábito de enxergar as coisas de uma forma mais crítica e se perguntar várias

vezes se aquela é a melhor maneira de executar aquela tarefa, e com o decorrer

do tempo possa-se aperfeiçoar e promover melhorias, visando ser cada vez mais

eficiente em cada tarefa e em tempo compatível.

Ë importante destacar que para a implantação de um sistema de gestão é

fundamental que o produtor esteja perfeitamente sensibilizado pelo método, ávido

por mudança, persistente e duro durante a implantação. Os resultados muitas

vezes são lentos, porém devem ser extremamente sólidos de forma a incorporar-

se na cultura do negócio. Dentro da cultura da Marcon, é condição de negócio

que o cliente tenha este perfil, desta forma a garantia de resultado é viabilizada.

71


Não se discute mais a importância da rastreabilidade para o mercado. O

desafio é conquistar a adesão de todos os pecuaristas e isto só acontecerá

quando estes forem capazes de identificar o real benefício desta ferramenta para

a imagem de nosso produto perante o consumidor final.

A queda da obrigatoriedade, tão festejada, pela maioria dos pecuaristas de

todo o Brasil, é uma grande prova da total falta de foco da cadeia produtiva e

evidencia a falta de informação do homem-do-campo, que não consegue

enxergar um palmo o cenário que está logo ali adiante do frigorífico e é o que

paga a conta de toda a cadeia. Isto causa o chamado nivelamento por baixo, ou

seja, ao invés das medidas serem tomadas em relação aos produtores de

vanguarda e que estão dando certo de forma que a cadeia caminhe na direção

deste patamar, não, é justamente no nível mais baixo de produtores, os

ineficientes, que compõem uma grande parcela dos produtores rurais de nosso

país que nossos governantes se baseiam para formatar as leis e diretrizes que

comandam o país. Agindo desta forma, estamos simplesmente, esbarrando no

atraso e na falta de visão de mercado que são as principais responsáveis pela

falta de competitividade do setor.

Se não conseguirmos estabelecer controles que certifiquem atributos

específicos que o consumidor final valoriza, não conseguiremos manter as “portas

abertas” do mercado para nossos produtos. E para isso precisamos cumprir esses

requisitos com seriedade, para que possamos garantir uma relação de longo

prazo com nossos clientes.

72

4.4. Extensão Rural do Frigorífico Mercosul

O departamento de extensão rural do frigorífico Mercosul foi o responsável,

talvez, pelos maiores avanços na comercialização de carne bovina no estado do

Rio Grande do sul nos últimos anos. Alavancou definitivamente o crescimento da

empresa que passou de um abate anual em 2002 de 180 mil cabeças para 437

mil em 2004, além de incrementar praticamente 100% na qualidade da matéria-

prima.

Nem sempre o que o produtor rural deseja produzir é aquilo que o mercado

demanda. O principal objetivo da extensão rural do frigorífico Mercosul é repassar

as informações do mercado para o produtor e, dentro do possível, auxiliá-lo a

fornecer o produto que o consumidor final procura.

Através da compra qualificada pôde-se direcionar os melhores preços para

as melhores carcaças (principais clientes) e, assim, obter um relação mais justa

com os fornecedores do frigorífico, ou seja, o produtor rural (FIGURA 22).

Com o incentivo a rastreabilidade o frigorífico teve papel fundamental para

a implementação desta, onde inicialmente havia muitas barreiras e a mais difícil

de ser ultrapassada era a falta de informação e a completa desmotivação do setor

que sempre se manteve alheio ao mercado e sempre preferiu se envolver ao

invés de se comprometer com a cadeia produtiva.

73

FIGURA 22 - Preços praticados em 2004. Diferença entre o preço médio do estado

(segundo Zero Hora) e as diferentes classificações do frigorífico Mercosul (animais rastreados e fidelizados).

Uma das principais dificuldades na comercialização de carne é a falta de

volume de animais de qualidade. Hoje não há a certeza que irá se obter o número

de animais necessários para cumprir os contratos. Isso foi amenizado pelo

Programa de Fidelidade, porém ainda falta muito para obtermos um grande

número de animais padronizados, o que facilitaria o fechamento de contratos de

longo prazo, que remuneram a garantia de entrega no prazo correto.

Apesar de todo esse trabalho em busca de qualidade e padronização,

contamos com apenas 18% de animais de qualidade exportação (peso de

carcaça, acabamento e maturidade) sobre o total abatido em 2004, isto é muito

pouco se compararmos com o Centro-Oeste onde os índices ultrapassam 90%

(TABELA 3).

3

3 ,2

3 ,4

3 ,6

3 ,8

4

4 ,2

JA N F E V M A R A B R M A I JUN JUL A G O

PREÇO Z ERO HO RA CL A S S E 1 CL A S S E 2 PREMIUM HIL TO N / EX PO RTA ÇÃ O

74

A partir do momento que se desossam cortes mais pesados, há um

acréscimo no rendimento de desossa e por conseqüência há uma queda no custo

do boi. Quanto mais alto for o padrão do gado, menos tipos de produtos se tem

para vender, conseqüentemente se consegue abastecer melhor os mercados

consumidores.

Carcaças (%) Rio Grande do Sul Região Centro-Oeste

Até 4 dentes 17 % 64 %

Peso 15 a 20 @ 30 % 94 %

Acabamento (min. 3mm) 90 % 97 %

TABELA 3 – Diferença de qualidade entre as carcaças do Rio Grande do Sul e região

Centro-Oeste em 2004. Fonte: Frigorífico Mercosul (2004) e Frigorífico Bertin (2004)

Toda a rede frigorífica nacional tem apresentado nítida evolução em seus

processos e equipamentos, em que o principal objetivo é não depreciar a

qualidade da carne nos processos que envolvem o abate à comercialização,

porém ela não pode sanar um problema que está além de seu alcance que é

produzir uma matéria-prima de qualidade, que é de responsabilidade do produtor

rural. Atualmente está claro que quem exporta é o produtor.

Enquanto não nos organizarmos como cadeia produtiva em que cada elo

faça a parte que lhe compete e caminhe no rumo de um objetivo comum, nunca

iremos nos diferenciar em qualidade frente a nossos concorrentes no mercado

mundial de carne.

75

5. CONCLUSÃO

O estagio curricular desenvolvido na Assessoria Marcon foi fundamental

para atingir os objetivos propostos além de me colocar definitivamente no

mercado de trabalho. Hoje tenho a convicção que as ferramentas estudadas e

acompanhadas durante o estágio me acompanharão durante toda a minha

carreira independente do local que eu trabalhe.

O mundo é dinâmico e evolutivo, somente através do profundo

conhecimento do mercado é que se pode direcionar o trabalho á nível de

propriedade.

Há uma enorme dificuldade em atuar no elo mais fraco da cadeia produtiva,

que é o produtor rural. Hoje o que mais se enxerga são produtores desorientados

atuando como falsos técnicos (fazem pastagens, programas sanitários, etc).

Independente do que se faça, ter metodologia é fundamental. Não é

necessário construir um plano perfeito na primeira vez, mas sim um plano simples

que possa ser avaliado e melhorado até se tornar um bom plano, e para isto

acontecer é necessário que se tenha método compatível.

76

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANTUNES, L., ENGEL,A. Qualidade total na agropecuária. Guaíba, Ed Agropecuária. 1999. 114p.

BARIONI, L.G; VELOSO, R.F; JÚNIOR, G.B.M. Modelos de Tomada de Decisões para Produtores de Ovinos e Bovinos de Corte. In: Simpósio internacional de produção animal. Santa Maria - RS, Anais... UFSM - RS, 2002.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas. 2001. 594p.

CHAMMA, M.E. Criação de Marcas para Fidelizar o Consumidor. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE RAÇAS ZABUÍNAS, Anais... Uberaba, 2002. P. 238-239

CAMPOS, V. F., Gerenciamento da Rotina. Rio de Janeiro, Ed. Bloch, 1994. 56p.

FAVERET FILHO, P.; DE PAULA, L. S. R. A Cadeia da Carne bovina: o Novo Ambiente Competitivo. BNDES Setorial, Rio de Janeiro, n. 6: 1997 P.12-25

FERRAZ, J. V. Intensificação da Bovinocultura de Corte. Tecnologia de gestão pecuária. Ano 1, n. 7, 2002. P. 22 – 23

FRIGORÍFICO MERCOSUL., Banco de dados do Frigoríficos Mercosul, 2004. GLENN, A.W.. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. Ed.

Atlas S.A., v. 01, São Paulo. 1972. KAY, J. Fundamentos do sucesso empresarial: como as estratégias de

negócios agregam valor. Rio de Janeiro: Campus, 1996, 160 p. LEITE, C.A.N; DA COSTA, F.A.M.; RIBEIRO, S.M.L.V.. Curso de administração

rural. Módulo 04 - Planejamento da Empresa Rural. Brasília: UFV/ABEAS, 1995. 56 p.

MARCON. Manual 1˚ Treinamento Diagnóstico de Propriedades, Assessoria Agropecuária Marcon, Bagé 2004 29 p.

NEVES, M. F. Marketing e Canais de Distribuição de Commodities. In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE POLÍTICA ECONÔMICA, 13. Anais... Universidade Federal de Viçosa, 2000. 70 p.

NEVES, M. F. Redes Agroalimentares & Marketing da Carne Bovina em 2010. Revista Preços Agrícolas. São Paulo, 2001.

PIGATTO, G.; SILVA, A. L.; SOUZA, H. M. Alianças Mercadológicas: a busca da Coordenação na Cadeia de Gado de Corte Brasileira. In: WORKSHOP

77

BRASILEIRO DE GESTÃO DE SISTEMAS AGROALIMENTARES, 2., Anais... Ribeirão Preto: PENSA/FEA/USP, 1999.

QDD, Curso de qualidade total. Quality Inn, Dom Pedrito, 2004. 34 p. RIES, L. R., AMBROSINI, L. B.; Rastreabilidade e Certificação, Planejar Brasil:

Porto Alegre, 2003 130 p. SEBRAE, Brainstorming. Brasília, 1996. (Impresso) SUFFER, C.J., Os itens de controle dos gerentes. In: Curso de qualidade total.

Dom Pedrito: Quality Inn, 2001. 80 p. SUFFER, C.J., Os itens de controle dos gerentes. In: Curso de qualidade total.

Dom Pedrito: Quality Inn, 2004. 130 p.

78

7. ANEXOS

79

ANEXO 1 – Notificação do Ministério da Agricultura direcionada ao diretor do frigorífico Mercosul no dia 28/10/2004.

80

ANEXO 2 – Carta comentando um artigo do Dr. Louis Pascal (SISBOV: considerações) enviada no dia 21/11/2004 e publicada no site www.beefpoint.com.br

C a r ta s d o L e i to r - O utr a s C a r ta s S IS B O V : c o ns i d e r a ç õ e s G ui l he r m e D i a s 2 1 / 1 1 / 2 0 0 4

C o nc o r d o p l e na m e nte c o m o a r ti go d o s r . L o ui s P a s c a l . H o je o p r o d uto r r ur a l , e m gr a nd e m a i o r i a , e s tá e nxe r ga nd o a r a s tr e a b i l i d a d e c o m o ne gó c io , um a fo r m a d e ga nha r d inhe i r o . A s c o n tr a m e d id a s ( tã o c o m e m o r a d a s ) q ue a C N A im p ô s a o p r o c e s s o d e r a s tr e a b i l i d a d e , a q ue d a d a o b r i ga to r i e d a d e e a fa l ta d e v i s ã o a l o go p r a zo p o d e r ã o a tr a p a l ha r e m m ui to o no s s o p r o j e to d e e xp o r ta ç ã o . N a v e r d a d e ho j e p a r a s e c o nq ui s ta r no v o s m e r c a d o s , nã o b a s ta m a i s te r q ua l i d a d e e s i m te r c o nfi a b i l i d a d e na in fo r m a ç ã o , tr a ns p a r ê nc i a e c r e d i b i l i d a d e junto à s i ns ti tu i ç õ e s i n te r na c i o na i s . A c e r ti fi c a ç ã o d e b o a s p r á ti c a s d e p r o d uç ã o , s e gur a nç a a l im e nta r , r e s p o ns a b i l i d a d e s o c i a l e p r inc i p a l m e nte o s c u id a d o s c o m o m e i o a m b i e n te , ho j e s ã o tã o i m p o r ta n te s q ua nto a im a ge m e a q ua l id a d e i ne r e nte a o p r o d u to . U m e xe m p lo d i s s o é o no s s o v i z inho U r ugua i . E m b o r a s e u m a io r c l i e n te nã o s e j a tã o e x ige nte q ua nto à r a s tr e a b i l i d a d e , j á e s tá tr a ta nd o d e a p e r fe i ç o a r s e u s i s te m a e i nv e s tind o num a m b i c i o s o p r o j e to d e i d e nti fi c a ç ã o ind i v i d ua l p o r r a d io fr e q uê nc ia . E s te e s fo r ç o c o m c e r te za nã o s e r á e m v ã o , p o i s o U r ugua i é s inô n im o d e s e gur a nç a a l im e nta r e e s te p r o j e to i nd ic a q ue e l e s e s tã o p r e o c up a d o s c o m o futur o e e m m a nte r e s s a i m a ge m p e r a nte o m und o . S e r á q ue e s ta m o s m ui to d i s ta n te s d e ta l r e a l i d a d e ? Q ua nd o s e r á q ue o p e c ua r i s ta b r a s i l e i r o i r á l e v a n ta r o s o lho s e e nxe r ga r o c e ná r io q ue e s tá l o go a l i a tr á s d o fr i go r í fi c o ? E nq ua nto nã o p e ns a r m o s e m to m a r m e d id a s q ue i r ã o no s b e ne fi c i a r à l o go p r a zo , nã o i r e m o s no s d i fe r e nc ia r j unto a no s s o s c l i e n te s e c o m c e r te za e s ta r e m o s c o nd e na d o s a p a r ti c ip a r d e m e r c a d o s d e s e gund a c l a s s e .

G u ilhe rm e D ia s

A s s e s s o r i a A gr o p e c uá r i a M a r c o n B a gé R io G r a nd e d o S u l

A r ti go r e l a c io na d o : S IS B O V : c o ns i d e r a ç õ e s

81

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Sistemas de gestão pela qualidade em agropecuária 01/12/2004

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82

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ANEXO 3 – Artigo publicado no dia 01/12/2004 à convite do editorial do site Beef Point

(disponível em: http://www.beefpoint.com.br/bn/dicas/artigo.asp?nv=1&id_artigo=21298&perM=12&perA=2004).

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83

1. INTRODUÇÃO...............................................................................................10

1.1. Descrição da Empresa ...............................................................................11 a) Histórico. ....................................................................................................11 b) Tecnologias de Produção...........................................................................13 c) Produtos e Processos ................................................................................13 d) Organograma da Organização ...................................................................14 e) Força de Trabalho ......................................................................................15 f) Participação de Mercado............................................................................16 g) Aspectos Relevantes..................................................................................18

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...........................................................................20 2.1. Conceito de Qualidade ...............................................................................20

2.1.1. Processo ..............................................................................................23 2.1.2. Problema..............................................................................................24 2.1.3. Ponto Crítico ........................................................................................24 2.1.4. Item de Controle...................................................................................25

2.2. Rastreabilidade...........................................................................................30 3. ATIVIDADES REALIZADAS..............................................................................33

3.1. Diagnóstico Técnico Gerencial. ..................................................................35 3.2. Assessoria Pecuária ...................................................................................44

3.2.1. Orçamentação. ....................................................................................45 3.2.2. Implantação de Pastagens...................................................................47 3.2.3. Fechamento ciclo 2004 ........................................................................49

3.3. Rastreabilidade...........................................................................................52 3.3.1. Pós-Rastreabilidade.............................................................................55

3.4. Extensão Rural do Frigorífico Mercosul......................................................60 3.4.1. Compra qualificada ..............................................................................60 3.4.2. Incentivo a rastreabilidade ...................................................................62 3.4.3. Programa de qualificação de compradores..........................................63 3.4.4. Fidelização de produtores....................................................................63 3.4.5. Projeto difusão genética.......................................................................66

3.5. Outras atividades........................................................................................66 3.5.1. Curso Sebrae Ideal ..............................................................................66 3.5.2. Participação no grupo de trabalho da Indicação Geográfica................66 3.5.3. Seminário de Avaliação de Novilhos e Carcaças.................................67 3.5.4. Elaboração de artigos ..........................................................................67

4. DISCUSSÃO.....................................................................................................68 4.1. Diagnóstico.................................................................................................68 4.2. Assessoria Pecuária ...................................................................................69 4.3. Rastreabilidade...........................................................................................71 4.4. Extensão Rural do Frigorífico Mercosul......................................................72

5. CONCLUSÃO ...................................................................................................75 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................76

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