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RELATÓRIOS DA ADMINISTRAÇÃO: AS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS EXPÕEM SUA CULTURA AOS SEUS STAKEHOLDERS? Adriana Kroenke (FURB) [email protected] Denise Del Prá Netto Machado (FURB) [email protected] Nelson Hein (FURB) [email protected] Fabiano Termus dos Santos (FURB) [email protected] O objetivo consiste em identificar elementos concretos da cultura organizacional tendo como base as informações fornecidas nos relatórios de administração do ano de 2007 das 10 maiores instituições financeiras listadas na Bovespa, classificcadas para tanto, com base no valor do seu ativo total. Nesse sentido, esta pesquisa classifica-se como descritiva, documental e qualitativa. Foram analisados os Relatórios da Administração por meio da técnica de análise de conteúdo, procurando identificar a existência de “frases”, “palavras” ou “expressões” que contivessem sentidos convergentes aos conceitos de artefatos culturais, como apresentados na literatura. Os resultados apontam que os artefatos físicos da cultura organizacional são identificados em duas instituições e, os artefatos comportamentais em oito instituições financeiras analisadas. Conclui-se que a divulgação desses artefatos, atividades proporcionadas e realizadas pelas instituições, são fundamentais para o conhecimento dos usuários e demais interessados. Relatórios detalhados tornam-se mais interessantes, além de demonstrar transparência e criar uma melhor imagem da instituição. Palavras-chaves: Cultura organizacional. Artefatos concretos da cultura. Instituições financeiras. XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

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RELATÓRIOS DA ADMINISTRAÇÃO:

AS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

EXPÕEM SUA CULTURA AOS SEUS

STAKEHOLDERS?

Adriana Kroenke (FURB)

[email protected]

Denise Del Prá Netto Machado (FURB)

[email protected]

Nelson Hein (FURB)

[email protected]

Fabiano Termus dos Santos (FURB)

[email protected]

O objetivo consiste em identificar elementos concretos da cultura

organizacional tendo como base as informações fornecidas nos

relatórios de administração do ano de 2007 das 10 maiores instituições

financeiras listadas na Bovespa, classificcadas para tanto, com base no

valor do seu ativo total. Nesse sentido, esta pesquisa classifica-se como

descritiva, documental e qualitativa. Foram analisados os Relatórios

da Administração por meio da técnica de análise de conteúdo,

procurando identificar a existência de “frases”, “palavras” ou

“expressões” que contivessem sentidos convergentes aos conceitos de

artefatos culturais, como apresentados na literatura. Os resultados

apontam que os artefatos físicos da cultura organizacional são

identificados em duas instituições e, os artefatos comportamentais em

oito instituições financeiras analisadas. Conclui-se que a divulgação

desses artefatos, atividades proporcionadas e realizadas pelas

instituições, são fundamentais para o conhecimento dos usuários e

demais interessados. Relatórios detalhados tornam-se mais

interessantes, além de demonstrar transparência e criar uma melhor

imagem da instituição.

Palavras-chaves: Cultura organizacional. Artefatos concretos da

cultura. Instituições financeiras.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

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1. Introdução

As organizações se desenvolvem constantemente devido a influências ou necessidades

próprias, como por exemplo, o acompanhamento do desenvolvimento tecnológico,

necessárias para a sobrevivência no mercado. Jacomassi (2000, p. 13) destaca que “muitas

organizações, consideradas inabaláveis, foram sucumbindo ao longo do tempo por não

perceberem que o ambiente exigia mudanças de produtos, serviços, tecnologia ou até mesmo

novos nichos de mercado”.

Algumas organizações possuem características mais conservadoras do que outras o que

consequentemente, faz com que elas sejam mais resistentes às mudanças do seu ambiente. A

resistência pode se dar pela inacessibilidade à técnicas inovadoras, à falta de capital para

investimento ou mesmo à cultura pertencente à organização. Alguns autores, chamados de

gerencialistas, vislumbram a cultura como algo que a empresa tem; outros, participantes de

correntes mais ligadas à antropologia, vislumbram a organização como sendo uma cultura.

(SMIRCICH; 1983). Quando observadas como possuindo uma cultura, a mesma é

considerada gerenciável, ou seja, os sistemas simbólicos que fazem parte de organizações são

considerados mecanismos que governam o comportamento (SCHEIN, 1984). Estes

mecanismos se mostram por meio de controles, planos, regras ou instruções que induzem os

indivíduos a se portarem como a organização determina por meio destas fórmulas (KESSING,

1974).

Este artigo parte desta pressuposição: a cultura organizacional como uma ferramenta ou

estratégia, que pode ser utilizada pelas organizações na manutenção do status quo por meio de

controles gerenciais que envolvem, na sua consecução, artefatos verbais e comportamentais.

Estes artefatos determinarão como, quando, porque e onde os atores organizacionais irão atuar

(KILMAN et al, 1988).

Nesse sentido as alterações realizadas em qualquer organização, que nem sempre são simples,

trazem alterações no ambiente organizacional influenciando diretamente a cultura

organizacional, fator importante para o bom funcionamento e desempenho da organização.

Portanto, é necessária a colaboração de todos os membros bem como elaboração de

estratégias para que as mudanças não tragam transtornos durante a fase de transição.

Jacomassi (2000), e Ferreira (2008) são exemplos de estudos que abordam o tema cultura

organizacional em diferentes tipos de pesquisas e amostras. Em relação às instituições

financeiras, Souza (2002) trabalhou a relação da arquitetura organizacional com o

desempenho de uma instituição de Santa Catarina. Em ambos os estudos, os controles

gerenciais são destacados com normas dentro de uma organização e, para que estes controles

sejam eficazes para os seus usuários eles precisam ser padronizados, por meio de cursos,

treinamentos, disseminando a todos os colaboradores a importância do trabalho desenvolvido,

estes são classificados dentro da cultura organizacional como artefatos concretos da cultura

organizacional.

Este estudo é norteado pela seguinte questão de pesquisa: Quais são os artefatos concretos da

cultura organizacional que podem ser identificados nos relatórios de administração das dez

maiores instituições financeiras listadas na Bovespa no ano de 2007? O objetivo desta

pesquisa é identificar elementos concretos da cultura organizacional tendo como base as

informações fornecidas nos relatórios de administração do ano de 2007 das 10 maiores

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instituições financeiras listadas na Bovespa, classificadas para tanto, como base o valor do seu

ativo total.

A pesquisa se justifica pelo fato da cultura organizacional ser um fator importante em

qualquer organização, pois, como destacado, as empresas sofrem mudanças tanto internas

como externas, necessitando adequar suas políticas o que, consequentemente, afeta todo o

ambiente que envolve uma organização, dentre eles, a questão da cultura organizacional. Este

estudo está organizado em cinco seções iniciando com uma breve introdução. Na segunda

seção, o referencial teórico com tópicos referentes à cultura organizacional, artefatos

concretos da cultura organizacional e controles gerenciais. Na terceira seção apresenta-se a

metodologia utilizada e, na quarta seção a apresentação e análise dos dados. Na quinta seção

apresentam-se as conclusões e em seguida, as referências utilizadas no trabalho.

2. Cultura Organizacional

O tema cultura organizacional, de acordo com Vieira (2004), começou a ser difundido no

final da década de 1970, devido à influência de estudos japoneses sobre gestão participativa.

Se houver interesse na compreensão da cultura organizacional, Schein (1984) afirma que é

necessário investigar, não somente elementos “visíveis”, mas também elementos “não

visíveis”, na tentativa de verificar e localizar os pressupostos de origem do comportamento

organizacional.

Conforme comenta Schein (1984:9):

Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos (basic assumptions) que

um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os

problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam para serem

considerados validos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,

pensar e sentir, em relação a esses problemas.

Para Freitas (1991) cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos criado para

lidar com problemas de adaptação externa ou integração interna e se estes pressupostos

apresentam um bom funcionamento, são repassados para o restante dos membros da

organização para que possam perceber, pensar e agir no que diz respeito a estes problemas.

Uma organização composta por um único grupo tende a desenvolver uma única

cultura organizacional, já outras, formadas por vários grupos geralmente desenvolvem

culturas diferentes, porém, são subordinados à cultura organizacional fundamental

(ALIGLERI, VIEIRA e MARQUES, 2008).

Schein (1984, 1987), destaca que a cultura organizacional encontra-se distribuída em três

níveis de compreensão, sendo o nível mais superficial o dos artefatos; Em outro nível estão os

valores organizacionais que influenciam o comportamento dos colaboradores, e num nível

mais profundo, como destacado pelo autor, estão os pressupostos básicos de cultura que

explicam como as pessoas sentem, pensam e agem.

Para melhor entendimento da cultura organizacional, Schein (1984a, 1987) destacou as

seguintes categorias de análises:

1) O processo de socialização dos membros da organização;

2) As respostas a incidentes críticos na historia da organização;

3) As crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura; e

4) Exploração e analise junto a um nativo, das anomalias ou características

surpreendentes observadas ou descobertas durante as entrevistas.

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Fleury (1989) destacou que a autora propõe a análise das seguintes categorias para uma

melhor análise da cultura da organização: 1) o histórico da empresa ou organização, 2) o

processo para a integração de novos membros na organização, 3) as políticas de recursos

humanos, 4) o processo de comunicação, e 5) a organização dos métodos de trabalho.

Existem organizações conservadoras no que diz respeito à cultura adotada, ou seja, não

mudam suas atitudes, valores e suas práticas, já outras, menos conservadores, procuram se

manter atualizadas com o mundo globalizado, alterando suas práticas quando sentem

necessidade e, assim, acompanham o desenvolvimento tecnológico.

Estudar a cultura organizacional torna-se essencial para que se possa analisar o clima

organizacional, é de fundamental importância para que se possam implementar estratégias que

influenciam o comportamento dos funcionários, passando a um estado de motivação. Musiello

Neto (2004) destaca em seu trabalho sobre a cultura da qualidade, onde as empresas voltam-se

para outros valores e princípios, passando a um novo perfil de trabalho acima de qualquer

estratégia.

Jacomassi (2000, p. 46) destaca que “muitas vezes, a mudança não se dá apenas no plano de

processos ou estrutural, mas que exigem como contrapartida a própria mudança na cultura das

organizações”. Isso implica, de acordo com o autor, em mudar comportamentos e atitudes dos

funcionários e isso não acontece imediatamente, é indispensável o sacrifício dos

colaboradores e um determinado tempo. Organizações que possuem o hábito de mudança não

são tão resistentes a ela, as pessoas se sentem dispostas para mudar, porém, organizações que

não são habituadas com a mudança são mais resistentes (JACOMASSI, 2000).

Freitas (1991, p. 81) afirma que nem mesmo entre os pesquisadores há um consenso no que

diz respeito à mudança na cultura e até aqueles que a defendem sabem que este processo é

complexo, se paga um preço alto e causa traumas, pois, outros fatores como a estratégia e a

estrutura também sofrem alterações por serem elementos conectados à cultura.

a) Com base no exposto e em concordância com os autores citados acima, pode-se concluir

que a cultura organizacional provém da cultura do próprio país de origem. Ela nasce com

a organização, ou seja, a maneira de se organizá-la, de trabalhar, agir e as expectativas

futuras são fruto dos pressupostos de seus gestores e aceitos como corretos por todos os

demais colaboradores (HOFSTEDE, 1980; 1991).

3. Artefatos concretos da cultura organizacional

Em uma análise de compreensão mais superficial da cultura organizacional, encontramos os

artefatos culturais os quais podem ser conceituados como sendo os instrumentos materiais

utilizados para conduzir a cultura organizacional, para estabelecer uma linguagem na

organização, são meios de comunicação que transmitem as regras da organização, além do

que facilitam a socialização (SMIRCICH, 1983). Para Fleury e Fischer (1989), é uma forma

de tornar a cultura concreta na organização; as normas e os valores são afirmados por meio da

comunicação. Segundo Sahlins (1979), eles são as forças materiais usadas para determinar a

cultura.

Os artefatos culturais têm por objetivo disseminar a cultura dentro da organização. Sua

utilização determina uma estratégia para que os membros se adaptem à cultura vigente e suas

mudanças. A cultura apresentada tende a convergir dos preceitos individuais de cada

participante da organização, a fim de criar um mesmo modo de agir, pensar e sentir

considerado como adequado pelos indivíduos. Os artefatos concretos são instrumentos

materiais que possibilitam estimulação sensorial, expressando a forma concreta da cultura

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organizacional. A socialização formal tende a determinar e enfatizar o papel específico do

indivíduo inserido na organização. Para tanto, o indivíduo não é preparado para a cultura da

organização em geral, mas para os valores e crenças necessárias para um local próprio de

trabalho (MACHADO, 2004).

Segundo Fleury (1995) o processo de aprendizagem na organização implica em modificações

decorrentes da incorporação da cultura vigente, e também na compreensão das mesmas. A

cultura organizacional designa um conjunto de valores, comportamentos, símbolos, formas de

comunicação, ritos, rituais, mitos, estórias que constroem a identidade organizacional.

Machado (2004) define os artefatos culturais como:

Os artefatos culturais representam a forma concreta da cultura de uma

organização. São os instrumentos materiais utilizados para direcionar a

cultura organizacional, dando estimulação sensorial para executar atividades

culturalmente expressas. Têm por objetivo disseminar a cultura dentro da

organização. Classificam-se em ritos, rituais e cerimônias, estórias e mitos,

heróis, tabus, normas, comunicação e símbolos.

Os artefatos podem ser divididos, conforme os autores Kilman et al. (1988), em verbais,

comportamentais e físicos. Sendo classificados os primeiros em mitos, heróis, tabus e estórias,

os segundos classificados em rituais e cerimônias, e os terceiros artefatos são as normas e os

símbolos. Para melhor conceituar os artefatos e suas classificações, foi elaborado quadro

abaixo, conforme classificado por Machado (2004):

Grupo Subgrupo Descrição

Artefatos verbais

Mitos

Comunicações verbais, repassadas aos participantes da organização que

envolva a inovação ou processo de inovação em produto, processo e/ou

gestão;

Heróis Identificação de pessoas que transmitem conceitos sobre preservação

ambiental, inspirando os membros da organização a seguirem o exemplo.

Tabús

Crenças que demarcam as áreas de proibições, a fim de orientar o

comportamento organizacional e manter a disciplina enfatizando o não-

permitido, que envolvam a inovação ou processo de inovação em

produto, processo e/ou gestão;

Estórias

Comunicações verbais, repassadas aos participantes da organização que

envolva a inovação ou processo de inovação em produto, processo e/ou

gestão;

Artefatos

comportamentais

Ritos,

Rituais

e

Cerimônias

Atividades coletivas realizadas na organização, tais como jogos,

gincanas, festas, teatros, danças, treinamentos e seminários. Atividades

programadas e repetidas que envolvam uma inovação ou o processo de

inovação em produto, processos e/ou gestão;

Artefatos físicos

Normas Regras escritas que direcionam o comportamento das pessoas na

organização, em direção à inovação ou no processo de inovação;

Símbolos

Qualquer objeto, flâmula, bandeira, peso de papel, cortador, quadro ou

outros, que sirva de veículo de um significado da inovação em processo,

produto ou gestão. São os objetos ou sinais visíveis utilizados para

disseminar a comunicação da cultura.

Quadro1 - Classificação dos artefatos culturais

Fonte: Adaptado de Machado (2004).

Para Damanpour et al. (1989), os artefatos culturais são importantes, principalmente, quando

a organização encontra-se em mercados competitivos com produtos inovadores. A cultura,

neste tipo de competitividade, surge como uma estratégia diferenciada, ou seja, utiliza

artefatos visíveis aos membros organizacionais como forma de motivação para o

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desenvolvimento de inovações. Estes artefatos propiciam a estruturação, ou reestruturação, da

cultura, de forma indireta na busca de inovações, por meio de jornais de circulação interna,

festas e comemorações, rituais e cerimônias, prêmios e cartazes, etc. Dentre os artefatos

descritos, destacamos os comportamentais divididos em ritos, rituais e cerimônias os quais

são evidenciados por meio de cursos, treinamentos para o processo de gestão da equipe, os

quais podem ser vinculados aos controles gerenciais que as instituições financeiras precisam

manter, e para isto precisam de colaboradores integrados com as normas da organização.

4. Controles gerenciais

O controle é considerado a etapa do processo de gestão, contínua e recorrente, que avalia o

grau de desvio existente entre os planos e sua execução; analisando os desvios ocorridos e

suas causas internas ou externas, para direcionar as ações corretivas, observando a ocorrência

de variáveis no cenário futuro, o que visa alcançar os objetivos propostos (PELEIAS, 2002).

Desta forma, o controle é uma etapa do processo da gestão, no qual é possível identificar os

fatos ocorridos tanto internos como externos, direciona ações corretivas para alcançar os

objetivos propostos. Então podemos dizer que o controle trata-se de um processo de

verificação relativo aos eventos e as transações que ocorrem junto às instituições (FILHO,

2005)

Mosimann e Fisch (1999, p. 71), destacam que no processo de verificação de como a

organização está indo, diversos elementos interagem entre si, dentre eles destacam-se os

seguintes:

a) O Gestor - indivíduo que pode tomar decisões com a finalidade de alcançar os

objetivos planejados numa atividade da qual é responsável. Suas decisões, portanto,

pode adequar o resultado efetivo ao plano de sua área;

b) A Controladoria - órgão responsável pelo projeto e administração do sistema por meio

do qual se coleta e relata a informação econômica da empresa;

c) O Sistema de Informações - como suporte ao sistema de gestão, fornece as

informações necessárias ao processo de tomada de decisões com vistas às ações

corretivas;

d) O Manual de Organização - instrumento empresarial que contém organograma e

informações complementares necessárias a sua compreensão e interpretação, por

exemplo, a missão, os objetivos e as metas da empresa e de cada área, descrição das

funções desempenhadas em cada área e denominação dos respectivos cargos;

e) Os Critérios de Avaliação dos Gestores - o desempenho de cada gestor pode ser

avaliado com base em critérios financeiros e/ou não financeiros estabelecidos pelos

seus superiores hierárquicos;

f) Accountability - obrigação de se reportar os resultados obtidos.

Ainda Mosimann e Fisch (1999), salientam que o controle é um processo utilizado pela

organização para seguir os planos e as políticas da administração, sendo este um processo sem

princípio ou fim definível.

No que se refere à implantação de controles internos gerenciais Filho (2005) aborda que se

deve observar a rotina deste processo, pois quando estes seguem certa ordem de implantação,

as possibilidades de que dêem certo é maior. A existência de controles pauta-se na

implantação por um processo planejado, pois todo o controle deve apresentar informações

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úteis para a tomada de decisões, sendo assim, a partir do momento que estes não conseguem

apresentar tais dados passam a não ser necessários. Segundo Helfert (2000, p. 19):

No mundo empresarial de hoje existe uma variedade infinita de empresas, grandes e

pequenas que ocupam-se de atividades como fabricar, comercializar, financiar e

prestar uma variedade enorme de serviços, usando estruturas legais e

organizacionais muito diferentes e envolvendo, freqüentemente, operações

internacionais e investimentos de longo alcance.

Controles gerenciais, como destacado por Filho (2005), são utilizados pelos gestores nas

organizações, a fim de minimizar os riscos e incertezas no processo de gestão. Para isto, o

controle interno representa em uma organização o conjunto de procedimentos, métodos ou

rotinas objetivando a proteção do seu patrimônio, produzir dados contábeis confiáveis o que

ajuda a administração na condução ordenada dos negócios da empresa. Permitir um grau

ótimo de desenvolvimento de um planejamento, sua execução e a utilização de ferramentas

que permitam controle dos investimentos, financiamentos, operações, contas a receber e a

pagar, conforme exposto a seguir (FILHO, 2005).

Para Gil (1992, p. 88), o controle está intimamente ligado à função de planejamento, quando

se propõe assegurar que as atividades da entidade estão em conformidade com os planos.

5. Metodologia

O objetivo desta pesquisa é identificar nos relatórios de administração de 2007 artefatos

concretos da cultura conforme categorização apresentada por Killmann et al (1988), nas

instituições financeiras listadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). Para tanto,

foram selecionadas as instituições financeiras pela representatividade que possuem no setor.

As instituições financeiras foram classificadas por seu ativo total, acessando as

Demonstrações Financeiras Padronizadas (DFP) do ano de 2007. A Comissão de Valores

Mobiliários (CVM) obriga as empresas listadas na Bovespa a divulgarem o formulário DFP,

conforme a IN nº. 202/93. O Quadro 2 demonstra as instituições listadas no sítio da Bovespa,

informando razão social, segmento enquadrado e seu ativo total, conforme segue:

RAZÃO SOCIAL SEGMENTO

ATIVO

TOTAL

1 BCO BRADESCO S.A. N1 458.421.874

2 BCO BRASIL S.A. NM 366.332.393

3 BCO SANTANDER S.A. Tradicional 206.410.718

4 UNIBANCO UNIAO DE BCOS BRASILEIROS S.A. N1 157.502.474

5 BCO NOSSA CAIXA S.A. NM 47.438.746

6 BCO ITAU HOLDING FINANCEIRA S.A. N1 34.048.157

7 BCO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL S.A. N1 25.392.684

8 ITAUSA INVESTIMENTOS ITAU S.A. N1 18.359.170

9 BCO NORDESTE DO BRASIL S.A. Tradicional 14.143.065

10 BCO ALFA DE INVESTIMENTO S.A. Tradicional 11.552.165

11 BCO INDUSTRIAL E COMERCIAL S.A. N1 11.047.023

12 VOTORANTIM FINANCAS S.A. MB 8.084.933

13 UNIBANCO HOLDINGS S.A. N1 7.569.031

14 BANESTES S.A. Tradicional 7.135.931

15 BCO MERCANTIL DO BRASIL S.A. Tradicional 6.668.143

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8

16 BCO DAYCOVAL S.A. N1 6.426.395

17 BCO PINE S.A. N1 6.212.304

18 BCO AMAZONIA S.A. Tradicional 6.120.400

19 BCO ABC BRASIL S.A. N2 5.666.676

20 BCO PANAMERICANO S.A. N1 5.256.477

21 BCO CRUZEIRO DO SUL S.A. N1 4.310.634

22 BRB BCO DE BRASILIA S.A. Tradicional 4.208.523

23 BCO SOFISA S.A. N2 4.014.413

24 BCO PATAGONIA S.A. DR3 4.004.337

25 BCO ESTADO DE SANTA CATARINA S.A. Tradicional 3.733.096

26 BCO INDUSVAL S.A. N1 2.144.737

27 PARANA BCO S.A. N1 1.645.280

28 BCO ESTADO DE SERGIPE S.A. Tradicional 1.640.887

29 BCO ESTADO DO PARA S.A. Tradicional 1.392.391

30 CONSORCIO ALFA DE ADMINISTRACAO S.A. Tradicional 529.297

31 ALFA HOLDINGS S.A. Tradicional 463.976

32 BCO ESTADO DO PIAUI S.A. Tradicional 243.437

33 BCO MERCANTIL DE INVESTIMENTOS S.A. MERC INVEST Tradicional 102.900

34 RENNER PARTICIPACOES S.A. RENNER PART Tradicional 61.673

Quadro 2 - Demonstrativo dos ativos totais

Fonte: Dados da pesquisa.

Das 34 instituições listadas, que formam a população, foram selecionadas para a amostra as

dez com maior representatividade em seu ativo total (Quadro 3). Nesta perspectiva, o presente

trabalho é classificado como descritivo com base em dados documentais e com abordagem

qualitativa.

A pesquisa descritiva, de acordo com Raupp e Beuren (2003), está posicionada entre as

pesquisas exploratórias e explicativas, procura identificar, relatar, comparar entre outros

aspectos. No que se refere à pesquisa documental, Martins e Theóphilo (2007) afirmam que

pesquisas documentais são semelhantes à pesquisa bibliográfica, porém analisam material não

editado como cartas, memorandos, relatórios, avaliações entre outros.

Pesquisas com abordagens qualitativas possibilitam, segundo Richardson (1989, p, 39),

“contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de

profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos”. Para

atendimento a este requisito, foram analisados os Relatórios de Administração das dez

maiores Instituições Financeiras (bancos) que fazem parte da BOVESPA.

A coleta das informações se concentrou no ano de 2007. Para tanto, foram acessados os RAs

das Instituições com base no valor do seu ativo total e destas, retiradas as dez maiores. As

informações contidas nos RAs foram analisadas por meio da técnica de análise de conteúdo,

procurando identificar a existência de “frases”, “palavras” ou “expressões” que contivessem

sentidos convergentes aos conceitos de artefatos culturais, como apresentados na literatura.

Esta pesquisa limita-se à análise dos relatórios de administração divulgados pelas instituições

financeiras no ano de 2007. Assim, ela não poderá generalizar os resultados, pois, não faz

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comparação entre a divulgação dos relatórios e a prática, ou seja, não é analisado se o que está

divulgado realmente acontece na prática.

6. Apresentação e análise dos resultados

No quadro abaixo apresenta a amostra da pesquisa realizada, contemplando as dez maiores

organizações, classificadas por meio de seus ativos totais, informando o nome da empresa, o

segmento em que estão classificadas na Bovespa, sendo N1, aquelas enquadradas no Nível 1,

NM, enquadradas no Novo Mercado e as que são classificadas como tradicional:

Razão Social Segmento Ativo total

1 BCO BRADESCO S.A. N1 458.421.874

2 BCO BRASIL S.A. NM 366.332.393

3 BCO SANTANDER S.A. Tradicional 206.410.718

4 UNIBANCO UNIAO DE BCOS BRASILEIROS S.A. N1 157.502.474

5 BCO NOSSA CAIXA S.A. NM 47.438.746

6 BCO ITAU HOLDING FINANCEIRA S.A. N1 34.048.157

7 BCO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL S.A. N1 25.392.684

8 ITAUSA INVESTIMENTOS ITAU S.A. N1 18.359.170

9 BCO NORDESTE DO BRASIL S.A. Tradicional 14.143.065

10 BCO ALFA DE INVESTIMENTO S.A. Tradicional 11.552.165

Quadro 3 - Instituições financeiras selecionadas

Fonte: Dados da pesquisa.

Ao analisar os relatórios da administração destas instituições, foram identificados alguns

exemplos de artefatos culturais, tipificados, conforme os autores Kilman et al (1988), em

verbais, comportamentais e físicos. Das instituições que foram identificados exemplos de

artefatos culturais, foram extraídos partes dos trechos dos RAs destas organizações.

Os artefatos físicos da cultura organizacional caracterizados por meios materiais que

permitem que os integrantes da organização incorporem a cultura organizacional por meio da

visão, audição e tato, utilizando-se de símbolos ou normas como “folders”, cartazes, murais,

jornais, revistas, etc., foram constatados nos relatórios das seguintes instituições financeiras

apresentadas a seguir:

BRADESCO

“...Nesse contexto, a TV Bradesco destaca-se, em todos os níveis, no trabalho de formar, integrar e motivar o

quadro de funcionários, além das publicações “Revista Interação”, enviada de maneira personalizada a cada

funcionário, e “Sempre em Dia” - Informativo diário, também disponíveis eletronicamente por meio da Intranet

do Banco...” (Grifos nossos)

BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A.

“2ª edição do Programa Itaú Criança mobilizou colaboradores e clientes para ações relacionadas ao tema

“garantia do direito à educação de qualidade”. Foram distribuídos cerca de 850 mil folhetos para pais de alunos

de 1ª e 2ª séries, com orientação para acompanhamento da aprendizagem de seus filhos e doados 315 mil livros a

mais de 2 mil escolas públicas. Nas agências, mais de 86 mil compromissos com a educação de qualidade foram

assinados.” (Grifos nossos)

6.2 IDENTIFICAÇÃO DOS ARTEFATOS COMPORTAMENTAIS

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Os artefatos comportamentais da cultura organizacional caracterizados pelas atividades

coletivas realizadas na organização, tais como treinamentos e seminários, festas, entre outros,

forma identificados nos relatórios das seguintes instituições financeiras apresentadas a seguir:

BRADESCO

“...Em caráter ininterrupto, desenvolve programas de treinamento e capacitação, cujo foco é a diversificação

e excelência na prestação de serviços, com cursos orientados, sobretudo, às áreas operacionais, técnicas e

comportamentais, que atendem a todos com o mesmo padrão de qualidade.” (Grifos nossos)

BCO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL S.A.

“...Na permanente capacitação e desenvolvimento dos empregados, foram investidos R$ 5,5 milhões em 1.416

cursos, somando 14.590 participações, num total de aproximadamente 183,7 mil horas de treinamento. Dentre

eles destacamos o processo seletivo para Gerentes de Negócios, Analistas e Supervisores. Nos programas de

incentivo à participação em cursos de graduação, pós-graduação, MBA e cursos de idiomas, dos quais

participaram 741 funcionário...

Preocupado com a saúde e qualidade de vida de todos os colaboradores, além de proporcionar a Ginástica

Laboral em todas as unidades de trabalho, o Banrisul disponibiliza o Programa Fitness - Vivendo com Saúde. As

atividades realizadas no Fitness Banrisul têm o objetivo de incentivar a prática de exercícios físicos entre

funcionários e familiares. Foram realizados seis eventos ao longo de 2007, com a participação de 6.551 pessoas.

O programa prevê a realização de torneios esportivos, exames de saúde preventivos, atividades físicas e

recreativas, danças, avaliações físicas e posturais, entre outras ações, totalizando um investimento de R$

161,8 mil.” (Grifos nossos)

BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A.

“...Além disso, foram investidos R$ 79 milhões em programas de formação, treinamento e desenvolvimento.”

ITAUSA INVESTIMENTOS ITAU S.A.

“No ano, foram investidos R$ 82 milhões em programas de educação, treinamento e desenvolvimento. (...)

Os benefícios sociais para colaboradores e dependentes, no valor de R$ 859 milhões, englobam aposentadoria

complementar, alimentação, assistência médico-odontológica, serviços de assistência social, atividades de lazer,

esporte e cultura, empréstimos com taxas de juros subsidiadas, seguros, vales-transporte, doações e concessões

especiais, entre outros.” (Grifos nossos)

BCO NORDESTE DO BRASIL S.A.

“Durante o ano de 2007, participaram de treinamento 5.269 funcionários, representando 92% do total de

colaboradores. Foram mais de 26 mil oportunidades de treinamento nas duas linhas de atuação: educação formal

e educação profissional.”

BCO NOSSA CAIXA S.A.

“...A adoção do PMP foi apoiada por workshops destinados aos administradores do Banco, com a

demonstração e conscientização sobre os desafios que se apresentam para os próximos exercícios, e pelo

comprometimento dos colaboradores em garantir o efetivo cumprimento das ações (...) Os investimentos em

treinamento de funcionários foram de aproximadamente R$ 5,6 milhões em 2007, além de R$ 5,9 bilhões

investidos em 2006. Em cada um destes anos, cerca de 13 mil pessoas foram envolvidas nessas atividades. As

horas de treinamento por funcionário passaram de 29 para 33 horas de 2006 para 2007.O investimento contínuo

no treinamento de seus colaboradores demonstra o compromisso do Banco Nossa Caixa em oferecer elevado

padrão de excelência aos seus clientes.” (Grifos nossos)

BCO SANTANDER S.A.

“Para colabores identificados como potencial para assumir cargos executivos, oferece o programa Futuro

Diretivos, proporcionando, além de treinamento específico, a possibilidade de intercâmbio entre outras

unidades em diversos países onde o Grupo está presente.(...) dispõe de programas como o Desenvolvimento de

Lideranças (...) e o Trilha da Formação, direcionado à melhoria da capacitação dos profissionais que atuam na

Rede de agências.” (Grifos nossos)

UNIBANCO UNIAO DE BCOS BRASILEIROS S.A.

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“A área de recursos humanos está empenhada em promover o crescimento profissional dos colaboradores e

alinhar seus interesses aos objetivos estratégicos do conglomerado. Com um quadro de 34.215 profissionais, o

Unibanco investiu, em 2007, aproximadamente R$ 52 milhões em diversas ações de treinamento e

desenvolvimento, incluindo os programas de MBA no Brasil e no exterior. Além disso, com o objetivo de

monitorar o clima e direcionar ações relacionadas aos colaboradores, o Unibanco realiza há 10 anos a Pesquisa

de Satisfação de Funcionários.” (Grifos nossos)

No Quadro 4 apresenta-se um resumo dos resultados da análise e a quantidade de páginas dos

relatórios analisados de cada instituição.

Razão Social Artefatos Físicos Artefatos Comportamentais

Quantidade de

páginas dos

Relatórios

BCO BRADESCO S.A.

TV Bradesco; Revista

Interação; Sempre em dia –

informativo diário.

Programas de treinamento e

capacitação; cursos orientados. 24

BCO BRASIL S.A. - - 27

BCO SANTANDER

S.A. -

Programa Futuro Diretivos;

Programa Desenvolvimento de

Lideranças e o Trilha de

Formação.

11

UNIBANCO UNIAO

DE BCOS

BRASILEIROS S.A.

-

Ações de treinamento e

desenvolvimento; MBA no Brasil

e no exterior; Pesquisas de

satisfação de funcionários.

17

BCO NOSSA CAIXA

S.A. -

Workshops para investidores;

treinamento. 21

BCO ITAU HOLDING

FINANCEIRA S.A.

Programa Itaú Criança;

Folhetos de orientação;

Doação de livros; Assinatura

de compromissos com a

eduação de qualidade.

Programas de formação,

treinamento e desenvolvimento.

14

BCO ESTADO DO RIO

GRANDE DO SUL

S.A.

-

Cursos; torneios esportivos;

exames de sáude preventivos,

atividades físicas e recreativas;

danças; avaliações físicas e

posturais.

37

ITAUSA

INVESTIMENTOS

ITAU S.A.

-

Programas de educação,

treinamento e desenvolvimento;

atividades de lazer, esporte e

cultura.

19

BCO NORDESTE DO

BRASIL S.A -

Treinamento; educação formal e

profissional. 15

BCO ALFA DE

INVESTIMENTO S.A. - - 5

Quadro 4 - Resumo dos artefatos localizados e quantidade de páginas de cada relatório.

Fonte: Dados da pesquisa.

Na análise dos relatórios da administração das empresas da amostra, duas empresas

apresentam exemplos de artefatos fisicos, sendo o Banco Bradesco S.A. e Banco Itaú Holding

Financeira S.A., que possuem informativos, revistas, folhetos para divulgação e disseminação

da cultura organizacional ao seu quadro de colaboradores. Já no que se refere aos artefatos

comportamentais, foi identificado em 8 instituições financeiras, tratando sobre treinamentos,

workshops, atividades coletivas, confraternizações, que vai ao encontro do que trata a

literatura sobre os artefatos culturais.

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Em nenhuma instituiçao, foram identificados os artefatos verbais, tendo em vista que se

tratam de elementos culturais mais subjetivos, sendo necessário para esta análise um contato

mais próximo com as organizações para sua verificação.

Cabe salientar que as demais instituições como o Banco do Brasil e o Banco Alfa de

Investimentos S.A. não foi possível identificar artefatos culturais (verbais, comportamentais

ou físicos) em seus relatórios de administração, não podendo julgar se estes estão presentes

dentro das organizações.

Percebe-se uma diversidade no número total de páginas dos relatórios analisados. De fato,

algumas instituições divulgam mais detalhes do que outras. Vale ressaltar que a divulgação

desses artefatos é um meio de chamar atenção dos usuários. Nesse sentido, os relatórios que

apresentam um maior nível de divulgação acabam sendo mais interessantes para os

stackholders.

7. Conclusões

O objetivo desta pesquisa foi identificar elementos concretos da cultura organizacional tendo

como base as informações fornecidas nos relatórios de administração do ano de 2007 das 10

maiores instituições financeiras listadas na Bovespa, classificadas para tanto, como base o

valor do seu ativo total.

Analisando superficialmente a cultura organizacional, encontramos os artefatos culturais, os

quais são conceituados como sendo os instrumentos materiais utilizados para dirigir a cultura

organizacional, para estabelecer uma linguagem na organização, são considerados meios de

comunicação que comunicam as regras da organização e facilitam a socialização. Os artefatos

culturais têm por objetivo difundir a cultura na organização e sua utilização determina uma

estratégia para que os membros se adaptem à cultura vigente e suas mudanças.

Os resultados desta pesquisa apontam que os artefatos comportamentais caracterizados pelas

atividades coletivas realizadas na organização, tais como treinamentos e seminários, festas,

entre outros que apareceram em forma de ritos e rituais que simbolizem a preocupação com a

disseminação da cultura organizacional da instituição estão mais evidentes e foram

identificados em oito instituições. São elas: Bradesco, Bco Estado do Rio Grande do Sul S.A.,

Banco Itaú Holding Financeira S.A., Itaúsa Investimentos Itaú S.A., Bco Nordeste do Brasil

S.A., Bco Nossa Caixa S.A., Bco Santander S.A., Unibanco União de Bcos Brasileiros S.A..

Nestas instituições, que foram objeto da pesquisa, foram identificadas atividades de

treinamento de sua equipe bem como cursos para as passagens de cargos, atividades coletivas

de confraternização e integração da equipe, com destaque para o Banco Unibanco S.A. que

realiza há 10 anos pesquisa de satisfação com seus funcionários. Observou-se que os ritos de

passagem e de integração, como os seminários, os treinamentos e palestras estão presentes nas

dinâmicas de contratação e atualização dos empregados.

Em relação aos artefatos físicos, caracterizados por meios materiais que permitem que os

integrantes da organização incorporem a cultura organizacional por meio da visão, audição e

tato, utilizando-se de símbolos ou normas como “folders”, cartazes, murais, jornais, revistas,

etc. Estes foram utilizados por duas instituições (Banco Bradesco S.A. e Banco Itaú Holding

Financeira S.A.), por meio de informativos, revistas e TV para integração e capacitação do

seu quadro de colaboradores como meio de veiculação da cultura organizacional.

Nas instituições Banco do Brasil e o Banco Alfa de Investimentos S.A. não foi possível

identificar artefatos culturais nem verbais, comportamentais ou físicos nos relatórios de

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13

administração analisados, não podendo concluir se estes estão presentes dentro das

organizações.

Conclui-se que a divulgação desses artefatos, atividades proporcionadas e realizadas pelas

instituições, é importante para o conhecimento dos usuários e demais interessados. Vale

destacar que a divulgação de relatórios bem detalhados referentes às suas atividades tornam-

se mais interessantes, demonstram transparência e criam uma melhor imagem da instituição.

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