Relatório Business Agility · para o Desenvolvimento Ágil de Software, publicado em 2001. Desde então, o movimento se espalhou para a gestão de organizações inteiras, incluindo

1

Relatório Business Agility

Powered by

RAISING THE B.A.R. | 2A EDIÇÃO, 2019

2

ÍNDICEPREFÁCIO ................................................................................. 3

PRINCIPAIS CONCLUSÕES...................................................... 4

METODOLOGIA ......................................................................... 5

PESQUISA DEMOGRÁFICA ...................................................... 6

MATURIDADE EM BUSINESS AGILITY ................................... 8

DESAFIOS AO LONGO DA JORNADA ......................................15

SUCESSOS DO BUSINESS AGILITY ...................................... 18

3

Em um mundo de aceleradas mudanças, complexidade crescente, tecnologia em rápida mudança, digitalização e internet, muitas organizações ainda se encontram presas em práticas e processos lentos, herança de modelos de burocracia do século 20. Estas organizações estão apresentando dificuldades em anteciparem-se às disrupções do mercado. Sua própria capacidade de sobreviver, quanto mais de prosperar, encontra-se em questionamento.

Por outro lado, as organizações que são capazes de entregar aos seus clientes valor de forma instantânea, personalizada e sem fricção, mesmo em escala, estão criando um mundo no qual pessoas, insights e dinheiro interagem de forma rápida, fácil e barata. Para as organizações que são capazes de se adaptar à mudança em benefício de seus clientes, o potencial é enorme e o futuro brilhante. Como resultado, tornar-se ágil virou alta prioridade para a maioria das empresas.

O movimento de business agility teve início no desenvolvimento de software, após o Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software, publicado em 2001. Desde então, o movimento se espalhou para a gestão de organizações inteiras, incluindo as maiores e mais valiosas empresas do mercado.

No entanto, uma mudança na gestão em direção a uma maior agilidade no nível corporativo representa grandes desafios para a liderança. Processos de negócios, práticas, valores e atitudes enraizados não mudam fácil ou rapidamente. As empresas estão descobrindo que as jornadas de transformação ágil normalmente ocorrem em termos de anos, não semanas ou meses, com muitos contratempos, bem como progressos.

O "Relatório de Business Agility 2019" é uma contribuição valiosa para a nossa compreensão de como a jornada de transformação Ágil se apresenta e como é observada por aqueles que a estão empreendendo. Os resultados de 453 respondentes em 274 organizações de todo o mundo transmitem uma imagem vívida tanto das oportunidades quanto dos desafios ao longo do caminho.

O relatório ilustra a paixão e a intensidade dos envolvidos no movimento de business agility. Em particular, ele aponta para a crença da entrega de valor para os clientes (antes da simples geração de receita para a empresa ou para os acionistas), na priorização de outcomes antes dos outputs, na necessidade de dominar os "fundamentos ágeis", no alinhamento de práticas ágeis em toda a empresa e nos incentivos para que os funcionários atuem sempre no interesse do cliente.

No entanto, o relatório é também uma descrição sóbria dos obstáculos ao longo do caminho, particularmente em organizações maiores e que sofrem com culturas avessas ao risco, silos organizacionais, camadas burocráticas, passividade da força de trabalho, mentalidades tradicionais e, acima de tudo, falta de um forte suporte da alta liderança.

Não obstante, o relatório mostra a forte crença dos respondentes de que o foco em business agility está levando a uma maior satisfação dos clientes e funcionários, velocidade de resposta, sucesso no mercado, colaboração e comunicação, accountability e melhores formas de trabalhar.

Não se engane, a revolução do business agility está a caminho e este relatório oferece informações indispensáveis sobre a situação atual do tema.

Steve DenningAutor de The Age of Agile

PREFÁCIO, POR STEVE DENNING

4

Recentemente, 453 respondentes de 274 empresas ao redor do mundo participaram do Relatório de Business Agility 2019. Este relatório classifica a maturidade destas organizações e compartilha os insights, desafios e sucessos das mesmas em suas jornadas de transformação.

Dando continuidade ao tema do ano passado, a pesquisa para o Relatório 2019 constatou que, embora a maioria das organizações classifique sua atual maturidade de business agility como relativamente baixa, elas apresentam entusiasmo e esperança para o futuro. Muitos respondentes relatam que estão lutando com problemas sistêmicos de liderança relacionados à confiança, investimento e cultura, enquanto mantêm suas jornadas de business agility.

Análises mais profundas dos dados e a comparação com a pesquisa de 2018 confirmaram benefícios significativos e encorajadores para as organizações que relatam níveis mais altos de business agility, incluindo:

PRINCIPAIS CONCLUSÕES

Melhoria das relações com os seus

clientes

Aumento de receita, market share e

reconhecimento de marca

Tempos de entrega menores ofertas de

maior qualidade

Maior transparência e maior envolvimento

dos colaboradores

INDICADORES PREDITIVOS O resultado mais empolgante desta pesquisa foi a descoberta de três principais preditores de agilidade nos estudos de 2018 e 2019. Ou seja, as organizações que relatam classificações mais altas nessas três características também relatam maior agilidade geral dos negócios e benefícios associados.

MODELOS DE INVESTIMENTOS

Ao financiar resultados de negócio (em vez de outputs específicos ou projetos), modelos de investimento e processos de governança adaptativos permitem que as organizações invistam rápida e facilmente em novos produtos ou serviços assim que as oportunidades de mercado surgirem e, com a mesma rapidez, interrompam ou alterem o trabalho que não está entregando o valor de negócio esperado.

VALUESTREAMS

Ao projetar processos de trabalho flexíveis que são ao mesmo tempo eficientes e centrados no cliente, value streams permitem que as organizações integrem equipes de toda a organização a serviço de maximizar a criação de valor para o cliente.

MELHORIA INCANSÁVEL

Ao encorajar uma cultura de aprendizagem e experimentação, as organizações irão melhorar continuamente tanto o que fazem quanto (e mais importante) como o fazem, reduzindo assim custos, melhorando a eficiência e entregando maior valor aos seus clientes.

5

Este estudo investigou a maturidade das organizações em relação aos Domínios de Business Agility, bem como examinou os benefícios e desafios gerais. O estudo foi conduzido por meio de uma pesquisa online voluntária, onde os respondentes foram questionados com uma série de perguntas sobre sua organização e convidados a compartilhar os principais desafios e benefícios observados até o momento. Por fim, os respondentes auto-avaliaram sua maturidade de business agility em relação a 26 características em cinco áreas-chave (Clientes, Relacionamentos, Liderança, Operações e Indivíduos).

Os dados da pesquisa foram anonimizados para este relatório.

Os respondentes foram convidados a fornecer uma classificação de 1-10 para cada característica; com 1-6 classificados como maturidade moderada-baixa e 7-10 como maturidade alta. No contexto de cada característica, as respostas foram classificadas da seguinte forma:

Pre-Crawl (1-2) - a organização segue principalmente processos tradicionais. "Falando de maneira prática, o propósito de nossa empresa é ganhar dinheiro para os proprietários ou acionistas, independentemente do que está escrito na declaração de missão.”

Crawl (3-4) - a organização está apenas começando com business agility. "Nossa visão estratégica está claramente alinhada ao valor do cliente, mas as decisões operacionais tendem a priorizar os lucros da empresa.”

Walk (5-6) - os conceitos básicos de business agility estão aplicados e métodos mais avançados estão sendo explorados. "Desenvolvemos uma visão clara do valor para o cliente que orienta as decisões em todos os níveis da organização e cria uma cultura de orientação ao cliente.”

Run (7-8) - a organização deu passos significativos rumo ao business agility. "Há um forte alinhamento entre o que os acionistas, executivos, membros da equipe e clientes querem.”

Fly (9-10) - a organização é uma líder global em business agility. "A estrutura, as políticas e os procedimentos de nossa organização incentivam nossas equipes a agir sempre em interesse do cliente. Quando há um trade-off entre o que é bom para o cliente e o que é bom para a empresa, priorizamos o cliente".

A porcentagem de níveis Run ou Fly (7+) pode ser considerada uma "pontuação favorável" para cada característica. Exemplos específicos foram dados em cada intervalo para ajudar os respondentes a selecionar uma classificação consistente.

Análises estatísticas foram então aplicadas para validar a precisão dos dados de 2019, a comparação com os dados de 2018 e afirmar os resultados para as principais hipóteses descritas neste relatório.

Para ter acesso as perguntas, ou para responder ao questionário, visite:https://agilityhealthradar.com/business-agility-survey/

Para saber mais sobre os Domínios de Business Agility, visite:https://businessagility.institute/learn/domains-of-business-agility/

Para saber mais sobre a metodologia estatística aplicada à pesquisa, visite Orchestrated:https://orchestrated.io/research/bar2019/

METODOLOGIA

6

Nós pesquisamos uma gama diversificada de organizações que variam em tamanho de quatro a 400.000 funcionários e representam 37 países em 23 indústrias. O único fator comum entre elas é que todas assumiram o objetivo de se tornar uma organização “Ágil”. Algumas acabaram de iniciar a jornada, enquanto outras são líderes há quase uma década.

PESQUISA DEMOGRÁFICA

Os respondentes representam organizações de todos os tamanhos.

TAMANHO DA ORGANIZAÇÃO

Trinta e cinco por cento dos respondentes afirmam que a sua indústria está em processo de disrupção ou enfrenta condições de mercado imprevisíveis. Apenas os setores de Saúde, Manufatura e Agricultura relatam que são previsíveis e estáveis atualmente. A confiança na capacidade das organizações de responder às mudanças que estão sendo apresentadas pelo mercado é relativamente baixa.

INDÚSTRIAS REPRESENTADAS

32 % 24

%11% 14% 20%

51 - 200 funcionários

1,001 - 10,000 funcionários

201 - 1,000 funcionários

10,001 + funcionários


% de Respondentes

Consultoria

Tecnologia da Informação

Serviços Financeiros & Seguros

Manufatura, Automotiva & Aeroespacial

Energia, Serviços Públicos e Mineração

Entretenimento e Hotelaria

Saúde

Educação

Transporte

Agricultura

Outros 8%

1%2%

4%2%

4%4%

17%26%

30%

1%

Volátil

Previsível

Imprevisível

7

RESPONDENTES Colaboradores individuais incluem agile coaches e papéis similares. Parceiros ou consultores externos não são funcionários da organização respondente, mas trabalham em estreita colaboração com elas e respondem em seu nome.

REGIÕES As organizações respondentes operam nas seguintes regiões:

Exec

utiv

o Sê

nior

Líde

r de

Negó

cio/

Líde

r de

Divi

são

Cola

bora

dor I

ndiv

idua

l

Parc

eiro

ou

Cons

ulto

r Ext

erno

Gere

nte

C-Le

vel

17 % 9 % 8 % 27 % 19 % 20 %

América do Norte

22% Ásia

7%

EMEA25%

Oceania12%

América do Sul6%

MUNDIAL28%

vs 29% in 2018

vs 6% in 2018

vs 16% in 2018

vs 14% in 2018

vs 9% in 2018

BUSINESS AGILITY IS A GLOBAL TRENDEmbora houve mais respondentes de maneira geral, a maioria dos dados é semelhante aos dados demográficos de 2018. A mudança mais significativa foi o aumento no número de respondentes fora da América do Norte – especificamente África, Ásia e Europa Oriental. Isso mostra que Business Agility é uma tendência global.

2019 VS. 2018

8

Nós projetamos as perguntas da pesquisa de maneira a medir a maturidade em Business Agility das organizações respondentes. A intenção é entender o que as organizações estão fazendo, como elas estão desempenhando e as tendências globais no tema.

As organizações que voltaram a responder à pesquisa em 2019 desenvolveram uma maior compreensão da sua jornada transformacional e, portanto, forneceram uma classificação mais precisa, ainda que inferior em relação ao ano anterior. A única característica que obteve pontuação significativamente mais alta em 2019 foi a das Funções de Suporte (aumento de 1.0 ponto), com muitas organizações relatando a expansão do escopo de suas transformações de Business Agility em diferentes áreas (como Finanças, Marketing ou Vendas).

Independentemente da maneira como recortamos os dados (seja por região, setor, tamanho da organização ou respondente), a maturidade média de Business Agility apresenta-se bem abaixo da classificação mínima “favorável” Run ou Fly (7,0+). Em todas as características, a classificação média de maturidade está entre 4,1 (Cadeia de Valor & Network) e 5,4 (Entenda o Cliente) – tudo dentro do intervalo Walking.

É importante ressaltar três preditores-chave para o Business Agility, identificados nos estudos de 2018 e 2019 nas organizações que relatam índices de Run ou Fly (7,0+). Essas organizações relatam, regularmente, altas classificações em Modelo de Investimento, Value Stream e características de Melhoria Incansável.

MATURIDADE EM BUSINESS AGILITY

Maturidade média em business agility (Walking)

79%

das organizações apresentam baixa fluência em business agility (<7)

4.4

Courtesy of

9

5 Menores Competências

Funções de Suporte

Modelos de Investimento

Políticas de Engajamento

Meça o que Importa

Supply Chain e Network

42%

43%

44%

45%

45%

Top 5 Competências

Foco do Conselho de Administração

Entender o Cliente

Cliente como Propósito

Unidade de Propósito

Visão

55%

54%

52%

52%

51%

CARACTERÍSTICAS DE BUSINESS AGILITY

Cliente

Time Único

Agilidade de Processos

Agilidade Estratégica

Conselho de Administração

Gestão de Pessoas

Ownership & Accountability

Mindset de Crescimento

Agilidade Estrutural

Força de Trabalho

Excelência no Desenvolvimento

Parceiros

Agilidade Empresarial 0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0

DOMÍNIOS DO BUSINESS AGILITY As 5 áreas-chave da pesquisa (Cliente, Relacionamento, Liderança, Operações e Indivíduos) estão divididas em 13 domínios de Business Agility, desdobrados em 26 características. Em 2019, os dois primeiros domínios, em termos de maturidade, eram Cliente e Time Único em 5,0 e 4,9, respectivamente. O desvio padrão para todos os domínios foi entre 2,4 e 2,7 pontos.

Domínios do Business Agility vs. Classificação de Maturidade

10

Em comparação a 2018, existe uma menor variação entre pequenas e grandes organizações. Houve uma diferença de 26% em 2018, enquanto este ano é de apenas 17%. Isso pode ser atribuído ao aumento da maturidade dos respondentes à medida que avançam em suas respectivas jornadas.

2019 VS. 2018

Courtesy of

Não é de se surpreender que as pequenas organizações tenham mais agilidade do que as grandes. O platô apresenta-se em torno de 200 funcionários, com a maturidade das grandes organizações entre 0,7 e 1,7 pontos a menos. As organizações menores superam as maiores nas características “Value Stream” e “Ownership Coletivo” (uma média de 29% de melhoria). Inversamente, há menos de 4% de variação entre grandes e pequenas organizações para as características Ecossistemas, Experimentação de Mercado e Accountability.

Enquanto as grandes empresas têm outros benefícios, e em linha com a tendência de 2018, nenhum respondente classificou qualquer organização com mais de 10.000 funcionários como Running ou Flying (7,0 ou acima).

TAMANHO DA ORGANIZAÇÃO TEM CORRELAÇÃO COM BUSINESS AGILITY



10,001 + funcionários


11- 50 funcionários


201 - 1,000 funcionários

5.4

4.8

Maturidade Média0 - 50

Funcionários51 - 200

Funcionários201 - 1,000

Funcionários1,001 - 10,000 Funcionários

10,000+ Funcionários

4.13.8 3.7

5.4

4.8

11

Ao examinar a amplitude de respostas, as organizações de Consultoria têm as maiores pontuações medianas, seguidas por Varejo, Entretenimento & Hotelaria e Tecnologia da Informação*. Não há variação significativa quando pequenas organizações (< 50) são excluídas da análise.

*Excluímos indústrias com menos de 10 respostas, como Educação (6,0) e Transportes (4,7).

TOP 3 INDÚSTRIAS

5.3 4.44.6Varejo, Entretenimento & Hotelaria Consultoria Tecnologia da Informação

Houve uma mudança significativa em relação a 2018, com as empresas de Serviços Financeiros e Seguros reduzindo sua maturidade média de 4,3 para 3,7. Adicionalmente, houve um aumento de indústrias com organizações classificadas como Run e Fly (7,0+). No ano passado, apenas as empresas de Consultoria, Tecnologia da Informação e Serviços Financeiros obtiveram uma classificação 7,0+. Este ano, os setores de Manufatura Automotiva & Aeroespacial, Educação, Varejo, Entretenimento e Hotelaria, Saúde e Transporte também reportaram alta classificação.

2019 VS. 2018

12

JORNADA DE BUSINESS AGILITY

dos respondentes estão na jornada há menos de três anos

69%

Não há variação significativa na tendência de alta ao ajustar para o tamanho da organização ou para organizações de alta maturidade

% de Respondentes

2019 Maturidade Média (0-10) < 1 Ano 1-2 Anos 2-3 Anos 3-5 Anos 5-8 Anos 8+ Anos

12% 14% 5%25%24%21%

4.24.1

4.7 4.6

6.8

3.9

Cliente

Agilidade Empresaria

l

Parceiros

Ownership & Acco

untability

Força de Trabalho

Excelên

cia no D

esenvolvim

ento

Agilidade Estra

tégica

Conselho de Administração

1.91.8

Variação da pontuação entre organizações na jornada há < 1 ano vs 8+ anos

Agilidade de Processos

Gestão de Pessoas

Time Único

Agilidade Estru

tural

2.62.7 2.6 2.8 2.5 2.0

2.5 3.2 3.1 3.0

Mindset de Crescim

ento

3.2

Algumas características, como “Cliente” ou “Agilidade Empresarial”, têm uma pequena variação, independentemente de quanto tempo a organização está em sua jornada (menos de 20% de aumento). Enquanto outros, como “Mindset de Crescimento”, “Agilidade Estrutural” e “Time Único” melhoraram drasticamente (mais de 30%).

Para organizações que forneceram dados não anônimos em 2018 e 2019, aquelas que estão na jornada por mais de 8 anos tiveram a maior melhoria ano após ano, enquanto as organizações que entraram no seu segundo ano de transformação, na verdade relataram uma diminuição no Business Agility.

2019 VS. 2018

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

0.0

13

BUSINESS AGILITY AO REDOR DO MUNDO Ao ajustar o tamanho da organização, papel do respondente ou duração da jornada de Business Agility, apesar de aparentemente existir uma variação significativa, não houve diferença estatística significativa no nível de maturidade em diferentes localizações geográficas.

Era esperado que a América do Norte e Europa fossem ter uma classificação mais alta do que a Ásia e Oceania, mas essa expectativa não se confirmou em nossa pesquisa.

Maturidade Média

América do Norte

5.0 Ásia4.5

EMEA3.7

Oceania4.0América do Sul

4.6

MUNDIAL4.7

22%

Respondentes (%)

6%12%

7%

25%

14

2019 VS. 2018

Houve variação ampla nas classificações dentro da mesma organização, dependendo da posição que ocupam os respondentes. Essa variação apresentou média de 1,5 pontos, com a maior variação entre Colaboradores Individuais e respondentes C-Level. Os terceiros (Fornecedores, Parceiros, Coaches Externos, etc.), em geral, deram classificações menos extremas (tanto altas quanto baixas) do que os funcionários.

PERCEPÇÕES DE BUSINESS AGILITY

Parceiro Externo

4.3Colaborador

Individual

3.9Gerente

5.1Líder de Negócio/Líder de Divisão

4.1C-Level

5.4

Os respondentes classificam a maturidade em Business Agility significativamente maior quando o C-Level ou o Nível da Diretoria lideram a jornada (11% maior), em comparação com as jornadas lideradas por um Líder de Negócios.

QUEM ESTÁ LIDERANDO A TRANSFORMAÇÃO

% de Respondentes

19% 18% 36% 14% 14%

Maturidade Média

Grupo de Lideres de Negócio

Senior Executive

C-Level Nível da Diretoria

Outros

4.84.9

4.23.8

A maturidade média das transformações lideradas por Líder de Negócios e Executivos Sêniores permanece estável, enquanto diminuiu este número para as transformações lideradas por C-Level ou Diretoria. Atribui-se esse resultado, principalmente, por um número maior de organizações respondentes iniciando a sua transformação.

2019 VS. 2018Há variações significativas em relação aos dados da pesquisa de 2018. Tanto a posição Líder de Negócios/Líder de Divisão como os Colaboradores Individuais classificam as suas organizações como inferiores (0,9 pontos e 1,1 pontos, respectivamente), enquanto os Parceiros Externos classificam as suas organizações clientes como superiores, em média 0,5 pontos. São necessárias pesquisas adicionais para entender em maiores detalhes este resultado.

15

DESAFIOS AO LONGO DA JORNADATodas as jornadas de business agility possuem seus desafios próprios. Pedimos aos respondentes que descrevessem os principais desafios que estão enfrentando e como estão lidando com eles. Diversos temas comuns surgiram em todas as organizações. Em comparação com 2018, Liderança continua sendo o principal desafio, com o aumento da importância do Gerenciamento de Mudanças e da Cultura, constituindo estes os três principais desafios.

Os respondentes indicaram que, por uma grande margem, o estilo de liderança é o maior desafio enfrentado para adoção de business agility pela maioria das organizações. Em relação à liderança, a análise qualitativa revelou desafios ligados à falta de comprometimento e suporte insuficiente para a implementação Ágil.

Praticantes da indústria sugerem que, com o mindset correto associado ao suporte organizacional, a figura do líder deve estabelecer o tom (da transformação) para toda a organização. No entanto e, frequentemente, o inverso também é verdade – na ausência de um líder motivador, a organização pode estagnar.

Em algumas organizações, os líderes continuam a usar estilos e comportamentos de liderança que são alinhados à sua cultura legada, e não com a nova cultura que a organização está tentando infundir. Isso envia uma mensagem contraditória para o restante da organização. Os líderes devem se esforçar para estar cientes de como estão modelando a nova cultura e o mindset ágil e estar atentos ao seu estilo de liderança de forma a assegurar que ele seja consistente com as metas que a jornada de business agility está tentando conquistar.

ESTILO DE LIDERANÇA

Esteja atento ao seu estilo de liderança. Desde o primeiro dia da sua jornada de business agility, esforce-se para

modelar os novos estilos e comportamentos de liderança que sejam consistentes com as metas de transformação

da sua organização. Como você se apresenta como um líder será observado e frequentemente emulado pela sua força

de trabalho.

Recomendação“Nossa liderança sênior carece do entendimento de que é preciso mais do que apenas times técnicos “fazendo” ágil”

– RESPONDENTE DA PESQUISA

Top 10 Temas para Lidar com os Desafios ao Longo da JornadaEstilo de Liderança

Gestão da Mudança

Cultura

Mindset Ágil

Alinhamento

Patrocínio

Cliente

Silos

Transformação

16

CULTURA

Os respondentes apontaram que os desafios culturais são um impedimento constante ao business agility. Na análise qualitativa foram identificadas questões relacionadas à cultura, escalabilidade e crescimento.

Praticantes da indústria sugerem que a cultura organizacional emerge durante um longo período de tempo. Uma das razões pelas quais a mudança de cultura frequentemente falha é a falta de passos conscientes e deliberados para tentar provocar a mudança cultural – a organização possui muitas décadas de memória muscular que a estão fazendo agir de certas maneiras em certas situações. O resultado é que, na maioria das situações, a organização logo voltará aos velhos padrões de ação porque não foi feito o suficiente para mudar os sistemas de crenças centrais que formaram a cultura do estado atual. Quando isso acontece, a cultura legada resiste à transformação e é improvável que os resultados do negócio sejam diferentes dos anteriores.

GESTÃO DA MUDANÇA

Reconheça que a evolução em business agility e a mudança de cultura exigem apoio e atenção contínua do time de liderança. A cultura é formada pelo exemplo: os líderes devem se fazer

presentes na implementação da mudança, comunicar-se continuamente, oferecer apoio e estar disponíveis para aqueles que se reportam a eles.

Recomendação

“Nós lutamos para suprir adequadamente [nossa transformação] com agentes de mudança em número suficiente para alcançar alguma escala.”


"[Nós temos] uma cultura de aversão a riscos [que forma] silos e camadas de burocracia"– RESPONDENTE DA PESQUISA

Os respondentes indicaram que as práticas de gestão da mudança são um desafio contínuo para o business agility. Especificamente, afastar-se das formas de trabalho pré-estabelecidas e, um entendimento inconsistente sobre o que é business agility, foram dificuldades identificadas na análise qualitativa.

Praticantes da indústria identificam que muitas organizações começam a ver resultados positivos com o business agility e, então, por diferentes razões, essas organizações voltam aos seus velhos hábitos e os benefícios da transformação se perdem.

Acredita-se que isso aconteça porque as organizações não têm prestado atenção suficiente aos princípios clássicos de gestão da mudança para ajudar a viabilizar a nova cultura e as novas formas de trabalho. Frequentemente as organizações pensam, de maneira equivocada, que estamos falando apenas de processo e não investem de maneira apropriada em atividades de habilitação – como o coaching – que são realmente necessárias. Seguidamente identifica-se o desalinhamento ou falta de clareza sobre visão e objetivos (da transformação). A comunicação frequentemente não é clara e não acompanha a velocidade da transformação. Em algumas organizações, ao invés de sentir-se convidada a ser um participante ativo na mudança, a força de trabalho sente que a mudança está sendo imposta.

Faça da gestão da mudança uma competência essencial para a força de trabalho como um todo, em vez de uma

habilidade especial que apenas alguns especialistas selecionados podem desempenhar.

Recomendação

17

Os respondentes afirmaram que o alinhamento organizacional ao business agility é um desafio constante. Isso foi apoiado pela análise qualitativa, que também destacou uma necessidade por métricas mais claras sobre agilidade.

Praticantes das indústria sugerem que uma das principais razões pelas quais as organizações enfrentam desafios com business agility é a falta generalizada de alinhamento – entre os líderes e em toda a organização – sobre a visão e os objetivos para o business agility. Quando isso acontece, diferentes partes da organização começam a otimizar a sua implementação da estratégia de acordo com as suas próprias interpretações. Elas geralmente possuem uma boa intenção, mas o resultado final, tipicamente, apresenta diferentes partes da organização tornando-se sub-otimizadas para suas próprias metas individuais ou departamentais, às custas do conjunto compartilhado de metas e resultados esperados pela organização. Quando isso acontece, torna-se improvável que os objetivos e resultados da organização sejam alcançados de maneira efetiva.

ALINHAMENTO

Os respondentes afirmaram que estabelecer e apoiar um mindset ágil é uma barreira ao business agility. De forma relacionada, foram identificados na análise qualitativa desafios com a necessidade contínua de mudar o mindset do estado anterior para um estado mais ágil.

Steve Denning define ágil como um mindset “descrito por quatro valores”, “definido por doze princípios” e “manifestado através de um número ilimitado de práticas”. O mindset ágil é um conjunto particular de crenças que é a pedra angular da cultura de uma organização com alta maturidade em business agility. Por mais importante que seja o mindset ágil para os trabalhadores do conhecimento e times, ele é duplamente importante para os líderes. É muito fácil voltar aos estilos de gestão tradicionais quando os desafios no trabalho se intensificam ou quando os mercados se tornam brandos. Líderes, em todos os níveis da organização, precisam apoiar as decisões dos times, mesmo quando essas decisões não são as mesmas que eles mesmos tomariam. Os líderes precisam proporcionar um ambiente onde seja seguro falhar, para que os times possam assumir riscos e experimentar adequadamente.

MINDSET ÁGIL

Ofereça coaching e mentoring sobre o mindset ágil para todos os níveis da organização, incluindo líderes,

trabalhadores do conhecimento e todos os papéis intermediários. Estamos falando de uma mudança de mindset, e não apenas aprendendo um novo processo ou ferramenta. Suas pessoas vão precisar mais do que

apenas treinamento em sala de aula.

Recomendação“Pessoas que não compartilham o mindset [ágil] estão em posições mais altas e suas atitudes se espalham, não importa o que esteja sendo feito em níveis mais baixos [da organização].”


Convide a organização a participar do processo de definição de metas para garantir não apenas que a

liderança esteja alinhada, mas que a gerência intermediária e a força de trabalho em geral também estejam alinhadas.

Recomendação"A gestão sênior não é comprada [à transformação] devido à falta de alinhamento com os [seus] objetivos pessoais."


18

Os respondentes foram solicitados a descrever o maior impacto que o business agility trouxe para a organização. Assim como no relatório de 2018, satisfação do cliente e dos funcionários, juntamente com o sucesso no mercado, são relatados como os maiores benefícios do business agility (58% das respostas).

SUCESSOS ALCANÇADOS PELO BUSINESS AGILITY

Benefício Organizacional Mais Significativo de Business Agility

Os respondentes apontaram que a satisfação do cliente é um dos benefícios organizacionais mais significativos percebidos pelas organizações que obtêm sucesso mensurável com business agility. Foi revelado pela análise qualitativa que, em relação à satisfação do cliente, alcançam-se os benefícios ligados à melhoria no relacionamento e reconhecimento da marca.

Praticantes da indústria observam que a satisfação do cliente pode ser considerada um indicador de tendência (leading indicator), usualmente com outros resultados, que afetam o bottom-line da organização, sendo influenciados. Para muitas organizações, mudar as percepções dos seus clientes é na verdade um dos objetivos primários e explícitos de sua transformação de business agility.

Dado que colocamos o cliente no ponto central dos Domínios de Business Agility é muito encorajador descobrir que as organizações que alcançam níveis mais altos de maturidade com business agility também relatam sucesso correspondente e mensurável com o cliente.

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

“Nós melhoramos os lead times para os nossos clientes e a nossa classificação NPS estão em alta.”

"Nossos clientes nos amam e nos percebem mais ágeis do que realmente nos sentimos.”


Satisfação do Cliente

Satisfação do Funcionário

Sucesso no Mercado

Colaboração e Comunicação

Ownership Accountability

Liderança Adaptativa

Melhores Formas de Trabalho

Motivação

19

Os respondentes apontaram que a satisfação dos funcionários é um benefício significativo alcançado por organizações que obtêm sucesso mensurável com business agility. Foi revelado pela análise qualitativa que, em relação à satisfação do funcionário, alcançam-se os benefícios de melhoria de engajamento, aumento da transparência e da colaboração dentro da organização.

Praticantes da indústria observam que muitas organizações estão estabelecendo metas explícitas para a melhoria da satisfação dos funcionários. Eles reconhecem a importância de ter um alto nível de engajamento com a sua força de trabalho, entendendo que isso lhes proporcionará vantagem competitiva em um mundo de negócios em rápida mudança, onde a demografia em relação aos trabalhadores evoluiu em favor dos trabalhadores do conhecimento. Assim como a satisfação do cliente, um aumento na satisfação dos funcionários frequentemente tem um impacto direto em outras áreas, incluindo o sucesso no mercado.

SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

“[Nós temos] funcionários mais engajados e indícios iniciais de fomentar um mindset de desenvolvimento em alguns indivíduos e times”


Os respondentes apontaram que o sucesso no mercado é um benefício significativo para as organizações que obtêm sucesso mensurável com business agility. Foi revelado pela análise qualitativa que, em relação ao sucesso no mercado, alcançam-se os benefícios de aumento das receitas e da participação (share) no mercado.

Praticantes da indústria observam que um dos principais objetivos do business agility é melhorar o sucesso no mercado. Não apenas trabalhando de forma mais eficiente, mas também desenvolvendo novas formas de oferecer valor ao cliente e levando os produtos certos, de forma mais acelerada, para o mercado. Os respondentes têm percebido o sucesso no mercado através de um melhor desenvolvimento de negócios, reconhecimento pelos seus clientes, aumento da satisfação e engajamento dos funcionários, bem como através de uma melhor entrega de produtos e serviços.

Para algumas organizações, o sucesso no mercado também está relacionado a outros tipos de métricas que estão alinhadas às suas missões organizacionais únicas, como o impacto social. É encorajador, tendo em vista o quanto os sponsors se interessam em obter retorno sobre os investimentos que estão fazendo nas respectivas transformações, ver que as organizações que atingem a maturidade com business agility também obtêm resultados comerciais relevantes.

SUCESSO NO MERCADO

“As nossas receitas estão aumentando.”

“[A nossa] entrega antecipada ao mercado foi eficaz para nos tornarmos o líder de mercado.”

“Receitas e KPIs dos clientes têm melhorado."


20

"Através da descoberta contínua nós desenvolvemos uma linguagem comum... para nos comunicarmos dentro de diferentes unidades da organização.”

“Múltiplos times trabalham em conjunto [colaborando] entre time, localização e áreas de negócio com breves ciclos de feedback.”

“Comunicação é a chave [para os nossos] times tornarem-se mais eficientes.


Os respondentes apontaram que a velocidade de entrega ao mercado é um benefício organizacional significativo percebido por organizações que obtêm sucesso mensurável com business agility. Foi revelado pela análise qualitativa que, em relação à velocidade de entrega ao mercado, alcançam-se os benefícios de melhorias no desenvolvimento e entrega, que incluem tempo de resposta mais rápido; ofertas de maior qualidade e soluções mais personalizadas.

Praticantes da indústria observam que melhorar a velocidade de entrega ao mercado é uma das formas mais eficazes das organizações criarem vantagem competitiva e se distinguirem da concorrência. Às vezes trata-se de encurtar o tempo entre uma nova ideia para um produto ou serviço e o seu lançamento. Às vezes trata-se de criar melhorias em uma área da cadeia de valor do cliente. E, às vezes, trata-se de desenvolver a adaptabilidade e a capacidade de resposta na maneira como as organizações tomam decisões e financiam iniciativas para que possam capitalizar novas oportunidades de mercado. Para a maioria das organizações, alcançar melhorias na velocidade de entrega ao mercado, será uma aposta para competir no ambiente de negócios atual.

VELOCIDADE DE ENTREGA AO MERCADO

Os respondentes apontaram que a colaboração e a comunicação são benefícios organizacionais alcançados por organizações que obtêm sucesso mensurável com business agility. Foi revelado pela análise qualitativa que, em relação à colaboração e à comunicação, alcança-se o benefício do aumento da transparência dentro da organização.

Praticantes da indústria observam que a complexidade organizacional é um grande impedimento para o business agility. Cada hand-off adicional aumenta, exponencialmente, o tempo e o custo para criar valor. Muitos respondentes identificaram melhorias significativas na colaboração, comunicação e transparência (com benefícios associados a tempo e custo) em sua jornada de business agility. Alinhamento, colaboração entre divisões e colaboração interpessoal são identificadas como as três áreas com as melhorias mais significativas.

Em seu estado atual, a maior parte das organizações reconhece que existem diferentes silos quais não trabalham juntos em prol de um propósito compartilhado. Por outro lado, as organizações que obtêm resultados com business agility relatam que diferentes partes da organização – tais como áreas de negócios, tecnologia da informação, operações e até mesmo parceiros externos – estão trabalhando juntos em modelo de parceria em busca de um objetivo de sucesso compartilhado.

COLABORAÇÃO E COMUNICAÇÃO

“A abordagem de testar e aprender em pequena escala está nos dando uma visibilidade muito mais rápida sobre o que é importante para os nossos clientes, com isso estamos diminuindo o tempo para entregar valor e o tempo para aprender.”

“[Nós temos] um time-to-market dos produtos mais rápido e uma maior colaboração entre os times.”

“Nós temos iterações muito mais rápidas, de um mês para dias.”– RESPONDENTE DA PESQUISA

21

Os respondentes apontaram que o ownership e accountability são benefícios organizacionais alcançados por organizações que obtêm sucesso mensurável com business agility.

Praticantes da indústria observam que o ownership e accountability são dois traços culturais muito difíceis de serem viabilizados em uma organização e existem muitas razões para isso. Não é tão simples quanto liderança simplesmente dizer: “você agora está empoderado!”. Como mostramos nos Domínios de Business Agility este é um ecossistema complexo no qual líderes, parceiros e a força de trabalho precisam trabalhar juntos.

Para se moverem no ritmo da era moderna, as organizações devem assegurar que o ownership e accountability estejam posicionados em locais apropriados do ecossistema organizacional de forma que as decisões possam ser tomadas de maneira oportuna – permitindo que o trabalho flua e as oportunidades sejam aproveitadas. Investimentos em liderança, indivíduos e operações serão necessários para que se criar as condições e o ambiente onde possa emergir o ownership e accountability. Haja visto a dificuldade deste tema em organizações complexas, é encorajador observar que as organizações que atingem a maturidade em business agiity estão percebendo esses novos traços cultuais emergirem de forma mensurável.

OWNERSHIP & ACCOUNTABILITY

“Dentro de áreas específicas do negócio há alinhamento, transparência e adoção de responsabilização e apropriação que se traduz em agilidade para essas áreas. Isso é encorajador e os ganhos nessas áreas estão criando visibilidade e conscientização de que essa nova forma ágil de trabalhar pode ser capaz de enfrentar os desafios sistêmicos que o restante da organização enfrenta.”

“Alguns dos novos líderes estão promovendo [novos] padrões de responsabilização, review e planejamento que devem permitir à organização dividir o trabalho em partes menores e medir o valor de forma diferente.”

“As pessoas estão cada vez mais dispostas a mudar o sistema em vez de seguir o processo prescrito.”


22

A AgilityHealth® é uma empresa que possui o foco em habilitar e acelerar a jornada de business agility de seus clientes. Ajudamos grandes organizações a definir uma estratégia de transformação com o nosso modelo Enterprise Business Agility. Com o apoio de nossa plataforma AgilityHealth®, ajudamos a medir e desenvolver sua agilidade em todos os níveis organizacionais.

https://agilityhealthradar.com

AGRADECIMENTO ESPECIAL PARA

A Orchestrated existe para ajudar os times a prosperar em organizações em rápido crescimento e mudança, fornecendo ferramentas e insights preditivos e práticos que impulsionam a mudança.

Nossa suite MapperTM permite que as organizações obtenham um entendimento, em tempo real, de seus ativos mais valiosos: as pessoas e os times multifuncionais, o trabalho que fazem e farão e a estrutura organizacional em que trabalham (agora e no futuro). Usando análises avançadas, insights preditivos e design baseado em princípios, o MapperTM acelera significativamente as iniciativas de transformação e o fluxo de trabalho.

https://orchestrated.io

orchestrated.

A Accenture | Solutions IQ é líder em consultoria de transformação em Business Agility. Guiamos os nossos clientes para que se tornem empresas adaptáveis e que aprendem rapidamente, capazes de entregar valor e inovar com maior velocidade, de forma a obter vantagem competitiva.

http://solutionsiq.com

23

AGRADECIMENTO ESPECIAL AOS NOSSOS MEMBROS

Documents

Relatório Business Agility · para o Desenvolvimento Ágil de Software, publicado em 2001. Desde então, o movimento se espalhou para a gestão de organizações inteiras, incluindo