RELATÓRIO DE GESTÃO 2018sesirr.tempsite.ws/transparencia/images/PDFs/... · 2 RELATÓRIO DE GESTÃO EXERCÍCIO 2018 Serviço Social da Indústria/RR Sítio da internet:

RELATÓRIO DE GESTÃO 2018

SESI/RR

2

RELATÓRIO DE GESTÃO EXERCÍCIO 2018

Serviço Social da Indústria/RR

Sítio da internet: www.sesiroraima.com

3

Lista de siglas e abreviações

Sigla Identificação

CGU Controladoria Geral da União

DN Decisão Normativa

IN Instrução Normativa

OCI Órgão de Controle Interno

RA Relatório de Auditoria

RG Relatório de Gestão

TCE Tomada de Contas Especial

TCU Tribunal de Contas da União

TI Tecnologia de Informação

UG Unidade Gestora

UJ Unidade Jurisdicionada

DADM Diretoria Administrativa

DFIN Diretoria Financeira

SGQ Sistema de Gestão da Qualidade

4

Lista de tabelas, quadros, gráficos e figuras Lista de tabelas, quadros, gráficos e figuras ............................................................................................ 4

1 - Apresentação ................................................................................................................... 6

2 - Visão geral da unidade prestadora de contas ............................................................... 7 2.1 ‐ Identificação da unidade .................................................................................................................. 7

2.2 ‐ Finalidade e competências institucionais ........................................................................................ 9

3 -Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional ................ 14 3.1 ‐ Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos ........................................................................ 14

3.2‐ Informações sobre a gestão ............................................................................................................ 36

3.3‐ Estágio de implementação do planejamento estratégico ............................................................. 47

4.1- Descrição das estruturas de Governança ................................................................. 50 4.2‐ Gestão de riscos e controles internos ........................................................................................... 50

5- Relacionamento com a sociedade ........................................................................... 51 5.1‐ Canais de acesso do cidadão ........................................................................................................... 51

5.3‐ Avaliação dos produtos e serviços pelos cidadãos‐usuários .......................................................... 55

6- Desempenho financeiro e informações contábeis .......................................................... 56 6.1‐ Desempenho financeiro do exercício ............................................................................................. 56

6.2‐ Principais contratos firmados ......................................................................................................... 58

6.3‐ Transferências, convênios e congêneres ....................................................................................... 62

6.4‐ Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos ........................................................................................ 63

6.5‐ Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos (somente para as entidades do Sesc, Senai, Sesi e Senac) ......................................................... 63

6.6‐ Demonstrações contábeis exigidas pela NBC T 16.6 e notas explicativas .................................... 68

6.7‐ Demonstrações contábeis e n o t a s explicativas feitas de a c o r d o com legislação específica ................................................................................................................................................................ 68

7- Áreas especiais da gestão ......................................................................................... 69 7.1‐ Gestão de pessoas, terceirização e custos relacionados ............................................................... 69

Estrutura de pessoal da unidade ....................................................................................... 69

Fonte: Sistema FPW .......................................................................................................... 69

Demonstrativo das despesas com pessoal ......................................................................... 70 7.2‐ Remuneração do corpo de dirigentes e conselheiros.................................................................... 71

7.4‐ Gestão ambiental e sustentabilidade ............................................................................................. 73

8- Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle ........................................ 74

9- Apêndices ..................................................................................................................... 75 9.1‐ Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema .............................................. 75

9.2‐ Outras análises referentes às entidades do Sistema .................................................................... 75

9.3‐ Quadros, tabelas e figuras complementares .................................................................................. 75

LISTA DE TA

BELAS, QUADROS, GRÁFICOS E FIGURAS

5

Sumário 1‐ Apresentação ....................................................................................................................................... 7

2‐ Visão geral da unidade prestadora de contas ..................................................................................... 8

2.1‐ Identificação da unidade ............................................................................................................. 8

2.2‐ Finalidade e competências institucionais .................................................................................. 10

2.3‐ Ambiente de atuação ................................................................................................................ 12

3‐ Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional ..................................... 15

3.1‐ Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos ................................................................... 15

3.2‐ Informações sobre a gestão ...................................................................................................... 37

3.3‐ Estágio de implementação do planejamento estratégico ......................................................... 48

4‐ Governança ....................................................................................................................................... 51

4.1‐ Descrição das estruturas de Governança ................................................................................... 51

4.2‐ Gestão de riscos e controles internos ....................................................................................... 51 5‐ Relacionamento com a sociedade .................................................................................................... 52

5.1‐ Canais de acesso do cidadão ..................................................................................................... 52

5.2‐ Mecanismos de transparência sobre a atuação da unidade ..................................................... 54

5.3‐ Avaliação dos produtos e serviços pelos cidadãos‐usuários ..................................................... 56

6‐ Desempenho financeiro e informações contábeis ........................................................................... 57

6.1‐ Desempenho financeiro do exercício ........................................................................................ 57

6.2‐ Principais contratos firmados .................................................................................................... 59

6.3‐ Transferências, convênios e congêneres ................................................................................... 63 6.4‐ Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos ....................................................................................... 64 6.5‐ Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos (somente para as entidades do Sesc, Senai, Sesi e Senac) ......................................................... 64

6.6‐ Demonstrações contábeis exigidas pela NBC T 16.6 e notas explicativas ................................. 69

6.7‐ Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica .... 69 7‐ Áreas especiais da gestão ................................................................................................................. 70 7.1‐ Gestão de pessoas, terceirização e custos relacionados .......................................................... 70

7.2‐ Remuneração do corpo de dirigentes e conselheiros ............................................................... 72

7.3‐ Gestão de patrimônio imobiliário...............................................................................................72

7.4‐ Gestão ambiental e sustentabilidade ........................................................................................ 74

8‐ Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle .......................................................... 75

8.1‐ Tratamento de deliberações do TCU ......................................................................................... 75

8.2‐ Tratamento de recomendações do órgão de controle interno .................................................75 8.3 – Tratamento de recomendações da auditoria interna ..............................................................75 9‐ Apêndices .......................................................................................................................................... 76 9.1‐ Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema ......................................... 76

9.2‐ Outras análises referentes às entidades do SistemaErro! Indicador não definido...................76

9.3‐ Quadros, tabelas e figuras complementaresErro! Indicador não

6

definido.............................................................................76

1 ‐ Apresentação

Em cumprimento a Decisão Normativa – TCU Nº 170/2018, o SESI RORAIMA, Unidade Jurisdicionada‐UJ apresenta o seu Relatório de Gestão exercício 2018. O Relatório traz a estrutura dos resultados por meio da apresentação de tabelas e gráficos, com análises dos dados gerenciais, operacionais e de desempenho financeiro da Unidade. Para as informações solicitadas não aplicáveis à Unidade, foram registradas a não entrega, sem nenhum prejuízo às demais informações.

O exercício de 2018 apresentou um desempenho menor que em 2017, tanto na geração de receitas, quanto na execução das despesas, considerando a recessão da economia, que inviabilizou a realização de alguns projetos junto às indústrias. As dificuldades nos processos de aquisição também impactaram no não alcance da previsão de despesas.

A apresentação do Relatório segue o padrão recomendado, principalmente os resultados do seu Planejamento estratégico, associando os números operacionais como parte complementar.

A Unidade encerrou o ciclo do seu Planejamento Estratégico 2015‐2018 e iniciou o processo de atualização do mesmo, sendo então definidas as novas estratégias para o novo período 2019‐2022. No novo direcionamento estratégico, estão previstas estratégias e ações focadas em um modelo de gestão em Governança, Risco e Compliance ‐ GRC, focadas para o avanço dos processos internos com consequente melhoria na oferta dos serviços aos seus usuários e sociedade em geral.

Nas áreas finalísticas o reconhecimento dos serviços prestados foi atestado por meio de premiações e condecorações recebidas, cabendo destacar: Certificado Platina para o Laboratório de Análises Clínicas; Prêmio Marca Brasil em razão da atuação do SESI em Ginástica

Laboral, Prêmio Professor destaque no Encontro Nacional do Sistema Estruturado de Ensino da Rede SESI, Prêmio de Melhor Escola Privada em Educação Tecnológica na Olímpiada Brasileira de Robótica – OBR, entre outras.

Rivaldo Fernandes Neves Diretor Regional do SESI/RR

7

2 ‐ Visão geral da unidade prestadora de contas

2.1 ‐ Identificação da unidade

Serviço Social da Indústria – SESI – Departamento Regional de Roraima – DR/RR

Poder e órgão de vinculação

Poder: Executivo

Órgão de vinculação: Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome – MDS

Identificação da Unidade Jurisdicionada (UJ) Denominação Completa: SESI – Serviço Social da Indústria Departamento Regional de Roraima

CNPJ: 03.786.915/0001‐62

Principal atividade: Outras atividades de Educação Código CNAE: 8599699

Contatos Telefones/fax: (95)4009‐1800 / (95) 4009‐1801

Endereço postal: Av. Brigadeiro Eduardo Gomes, 3710 ‐ Aeroporto, CEP 69.310‐005

Endereço eletrônico: [email protected]

Página na internet: http://www.sesiroraima.com

Tabela 1 ‐ Identificação dos Administradores

Cargo Nome CPF Período de Gestão

Diretor Regional do SESI/RR Rivaldo Fernandes Neves 025.780.852‐34 01/01 a 31/12/2018

Superintendente do SESI/RR Almecir de Freitas Câmara 770.806.887‐87 01/01 a 31/12/2018

Diretora Financeira Lanna Patrícia de S. Marques 679.056.332‐68 01/01 a 31/12/2018

Diretora Administrativa Gleice Cristina Melo Oliveira

e Lopes 660.812.032‐04 01/01 a 31/12/2018

Coordenador da Unidade Estratégica de Resultados de Educação

Semaias Alexandre Silva 199.651.502‐06 01/01 a 18/04/2018

Coordenadora interina da Unidade Estratégica de Resultados de Educação

Gardênia Cavalcante 625.123.072‐04 19/04 a 31/12/2018

Coordenadora de Unidade Estratégica de Resultados do Lazer

Waldeth de Lima Gondim 241.707.802‐30 01/01 a 31/12/2018

Coordenadora de Unidade Estratégica de Resultados da Saúde

Maria Esmerinda Luniere Dias 327.440.782‐91 01/01 a 17/12/2018

Coordenadora de Unidade Estratégica de Resultados da Saúde

Waldeth de Lima Gondim 241.707.802‐30 17/12 a 31/12/2018

Tabela 2 ‐ Identificação dos Administradores ‐ Conselheiros

Cargo Nome CPF Período de Gestão

Presidente do Conselho Regional do SESI/RR

Rivaldo Fernandes Neves 025.780.852‐34 01/01 a 31/12/2018

Conselheiro do SESI/RR – Representante do Setor Industrial

Luiz Coelho de Brito 217.260.863‐72 01/01 a 04/06/2018 08/10 a 31/12/2018

Conselheira do SESI/RR – Representante do Setor Industrial

Izabel Cristina Ferreira Itikawa

116.662.933‐34 01/01 a 31/12/2018


Oneber de Magalhães Queiroz

199.623.712‐87 01/01 a 31/12/2018


Raimundo Pereira da Silva

115.933.692‐04 01/01 a 31/12/2018

Conselheiro do SESI/RR – Representante do Ministério do Trabalho e Emprego

Maria das Dores Silva de Souza

074.653.942‐87 01/01 a 21/02/2018

VIS

ÃO

GE

RA

L D

A U

NID

AD

E P

RE

ST

AD

OR

A D

E C

ON

TA

S

8


Péricles Pedro Ferreira dos Santos

182.817.292‐87 22/02 a 28/11/2018


Magno Pillon Della Flora 935.535.360‐04 29/11 a 31/12/2018

Conselheiro do SESI/RR – Representante do Governo do Estado de Roraima

Paulo Bastos Linhares 447.279.762‐34 01/01 a 31/12/2018

Conselheiro do SESI/RR – Representante dos Trabalhadores CUT

Gilberto Rosas 446.505.662‐15 01/01 a 21/02/2018 22/02 a 31/12/2019

Tabela 3 ‐ Unidades descentralizadas

Nome Principal atividade Responsável Telefone e E‐mail Endereço

CAT Senador Fernando Bezerra

O Centro oferece serviços de Saúde e

Segurança do Trabalho,

odontologia, clínica médica, exames de auxílio diagnóstico, serviços de Esporte,

Cultura, Lazer, Programas de

Qualidade de Vida e Responsabilidade Social Corporativa.

Almecir de Freitas Câmara

(95) 4009‐1801/1808 [email protected]

Av. Brigadeiro Eduardo

Gomes, 3710 – Aeroporto –

Boa Vista/Roraima CEP.: 69310‐

005

CAT – Waldir Peccini



odontologia, serviços de Esporte, Cultura, Lazer, Programas de Qualidade de Vida e Responsabilidade Social Corporativa.


(95) 3621‐6600 [email protected]

Avenida das Indústrias, S/NGovernador Aquilino Mota Duarte ‐ Boa Vista/Roraima

CET – João de Mendonça Furtado

O Centro Educacional que oferece serviços de Educação: Infantil e Fundamental do 1° ao 9° ano, Educação Continuada e de Jovens e Adultos.


(95) 4009‐1879 [email protected]

Av. Brigadeiro Eduardo

Gomes, 3786 – Aeroporto –

Boa Vista/Roraima CEP 69304‐

500

VIS

ÃO

GE

RA

L D

A U

NID

AD

E P

RE

ST

AD

OR

A D

E

9

Figura 1 ‐ Organograma

2.2 ‐ Finalidade e competências institucionais

O Serviço Social da Indústria ‐ SESI foi criado por meio do decreto‐lei nº 9403, de 25 de junho de 1946, atualizado pelo decreto nº 6.637, de 5.11.2008 com o papel de estudar, planejar e executar medidas que contribuam, diretamente, para o bem‐estar social dos trabalhadores na indústria e nas atividades assemelhadas entre outras que visem à melhoria do padrão de vida no País, bem como para o aperfeiçoamento moral e cívico, e desenvolvimento do espírito de solidariedade entre as classes (Regulamento do Serviço Social da Indústria, artigo 1º).

A instituição foi instalada em Roraima no dia 14 de agosto de 1987 como Delegacia Regional vinculada ao estado do Amazonas, oferecendo os serviços de creche em tempo integral, Educação de Jovens e Adultos, Serviços Médicos, Odontológicos, Sociais, atividades esportivas e de lazer.

Em 1991, foi elevada à categoria de Departamento Regional, com maior autonomia e serviços para as indústrias e a comunidade. Ao Departamento Regional cabe promover o desdobramento das diretrizes estratégicas sistêmicas nacionais em iniciativas/ações que permitam o alcance dos principais objetivos da Unidade Jurisdicionada – UJ, por meio da execução de programas, projetos e ações.

O SESI tem suas competências essenciais estabelecidas em regulamento, sendo sua atuação focada na melhoria das condições de vida dos trabalhadores das indústrias, atividades educativas e culturais, visando à valorização do homem e aos incentivos à atividade produtora.

10

As iniciativas do regional estão alinhadas ao nacional e dividida em três Focos Estratégicos, sendo: Educação, Saúde e Segurança na Indústria e Desempenho do Sistema.

Tabela 4 ‐ Normas da UJ

Norma Endereço para acesso

Normas e regulamento de criação, alteração e funcionamento da Unidade

Regulamento do Serviço Social da Indústria: Atualizado pelo Decreto n° 6.637 de 5.11.2008.

https://www.sesiroraima.com/normas‐e‐regulamentos

Ato de criação do Departamento Regional do SESI/RR‐Ad Referendum nº 06/91, que funcionou de 1987 a 1991 como Delegacia Regional, vinculada ao Departamento Regional do Amazonas.

https://www.sesiroraima.com/normas‐e‐regulamentos

Normativa de Criação: Decreto Lei nº 9.403 de 25 de junho de 1946. https://www.sesiroraima.com/nor

mas‐e‐regulamentos

Outras Normas e Regulamento da Unidade Prestadora de Contas

Norma Endereço para acesso

Instrução Normativa nº 005/2014, de 20 de outubro de 2014 ‐ Criação e Instituição da Matriz de Competências Originárias e Delegadas do SESI/RR;

Não disponível em endereço eletrônico.

Instrução Normativa nº 007/2018, de 22 de agosto de 2018 ‐ Política de Relacionamento com o cliente do Departamento Regional do SESI em Roraima;


Instrução Normativa nº 002/2014, de 11 de maio de 2014 ‐ Política de uso das Tecnologias de Informação;


Instrução Normativa nº 010/2018, de 30 de outubro de 2018 ‐ Política de cobrança e controle da inadimplência do Centro de Educação do Trabalhador João de Mendonça Furtado – CET.


Instrução Normativa nº 002/2008, de 1° de agosto de 2008 – Política de uso de veículos do Departamento Regional do SESI em Roraima;


Instrução Normativa nº 002/2007, de 12 de dezembro 2007– Institui Política de Benefícios;


Instrução Normativa nº 002/2005, de 03 de janeiro de 2005 ‐ Institui a política de progressão, promoção e reconhecimento funcional;


Instrução Normativa nº 001/2005, de 03 de janeiro de 2005 ‐ Institui o Plano de Cargos e Salários.


Resolução nº SESI/CN0031/2014 de 25.11.2014, que aprova o Manual de Procedimentos Orçamentários do Serviço Social da Indústria – SESI;


Regulamento de Licitações e Contratos do SESI, com as modificações da Resolução nº 01/2011.


Resolução 02/2009 do Conselho Nacional do SESI, de 31.3.2009, que regulamenta o repasse de recursos dos Departamentos Regionais para os Núcleos do IEL, na condição do Associado Mantenedor;


Resolução nº01/2009 do Conselho Nacional do SESI, de 31.3.2009, que estabelece normas e procedimentos para a contratação de empregados do Serviço Social da Indústria ‐ SESI;


Regulamento do Serviço Social da Indústria ‐ SESI‐ atualizado pelo Decreto nº 6.637, de 5 de novembro de 2008;


Instrução Normativa n° 002/2018, de 05 de janeiro de 2018 ‐ Estabelecer o tipo de modalidade a ser utilizada em cada certamente da Comissão Permanente de Licitação – CPL, para abertura de certames licitatórios.


11

2.3 ‐ Ambiente de atuação 2.3.1 ‐ Ambiente de atuação da entidade

Com base no perfil da indústria 2017, publicado no site da confederação Nacional da Indústria – CNI Roraima apresenta um número de 525 indústrias, o que representa 0,1% do total de indústrias que atuam no Brasil. O número apresenta um pequeno aumento em relação ao último levantamento feito em 2014, que registrava 515 indústrias.

Este cenário industrial representa cerca de 50% da atuação do SESI, considerando os registros de atendimentos em 2018 a mais de 200 indústrias. Ainda de acordo com o estudo, a indústria emprega cerca de 8.760 trabalhadores, o que representa 8,7% do emprego formal do Estado.

O Serviço Social da Indústria de Roraima – SESI/RR atua há mais de 30 anos, fomentando um ambiente favorável para a construção de conhecimentos, ofertando ações para que o trabalhador da indústria se qualifique e promovendo a qualidade de vida, estendendo os benefícios para os seus dependentes.

Conforme definido em seu Posicionamento Estratégico, o SESI/RR presta serviços que geram benefícios individuais e coletivos em todo o estado de Roraima, principalmente na capital, onde se concentra a maior parte das indústrias e da população, que se constituem em clientes regimentais e potenciais, visando o alcance da sua missão e sua perenidade institucional. É uma entidade privada, sem fins lucrativos, por isso, os serviços prestados são viabilizados pelas contribuições compulsórias oriundas da indústria local e brasileira, conforme as peculiaridades regionais e também por meio da geração de receitas de serviços voltados a sociedade em geral. Seu objetivo é o fortalecimento do segmento industrial estabelecido no estado de Roraima.

O foco na gestão de excelência é presente e igualmente trabalhado nos processos internos do SESI, que tem como princípios norteadores a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, assim como um Modelo de Gestão voltado à valorização dos clientes, do ambiente de trabalho e das pessoas; Propósito em manter a qualidade na prestação de

Missão Visão de futuro Valores

Contribuir para a competitividade da indústria promovendo serviços

de educação e qualidade de vida, assegurando a

sustentabilidade institucional.

Ser reconhecido pela indústria roraimense como provedor de

soluções em educação e qualidade de vida.

Livre Iniciativa;

Ética;

Transparência;

Satisfação dos Clientes;

Alta Performance;

Valorização das Pessoas;

Responsabilidade Social e Ambiental;

Inovação;

Atuação Sistêmica;

Representatividade da Indústria;

Respeito;

Disciplina;

Iniciativa;

Criatividade;

Excelência Operacional.

VIS

ÃO

GE

RA

L D

A U

NID

AD

E P

RE

ST

AD

OR

A D

E

12

serviços e processos, por meio da criação do selo “Compromisso SESI com a Qualidade”; Mapa Estratégico definindo as prioridades dos negócios e dos processos internos, buscando, constantemente, informações referentes à satisfação e expectativas do cliente e o aprendizado organizacional.

No que se refere a possíveis concorrentes, o serviço público, entidades do sistema S com os mesmos serviços e empresas comerciais, se tornam concorrentes desta entidade, embora cada qual com suas especificidades, seja de preço, flexibilização na prestação do serviço ou ainda diferentes requisitos de legislação, contribuem para que haja concorrência.

2.3.2‐ Ambiente de negócios da unidade

i. Descrição geral

Como produtos e/ou serviços principais, o SESI/RR mantém a sua atuação direcionada à prestação de serviços de Educação e Saúde e Segurança na Indústria, sendo:

Educação: Educação básica (infantil e fundamental séries iniciais e finais), Educação continuada com a oferta de cursos de aperfeiçoamento nas áreas de educação, cultura e saúde e Educação de Jovens e Adultos

Saúde e Segurança na Indústria: com Serviços de Saúde e Segurança no Trabalho, Odontologia, Imunização, Fonoaudiologia e exames de auxílio diagnóstico, sendo de análises clínicas, preventivo e audiometrias, e Bem‐Estar: com serviços de atividades físicas e esportivas, projetos culturais, programas de bem‐estar empresarial, além de eventos de cidadania e responsabilidade social.

ii. Adversidades

Em 2018 muitas foram as adversidades e desafios encontrados. O fluxo migratório de venezuelanos se intensificou no estado de forma descontrolada, e percebeu‐se um aumento no emprego informal. As indústrias continuaram a enfrentar um período de crise, com a necessidade de redução de postos de trabalho, dificultando o investimento em ações educacionais ou de saúde para sua força de trabalho.

O cenário político e econômico do estado foi totalmente afetado pela migração, mais ainda com indícios de irregularidades na administração pública, o que culminou com o atraso de pagamentos a fornecedores, de salários, de repasses, crise no sistema prisional, de forma que toda a sociedade sofresse o desequilíbrio financeiro, consequentemente todos os segmentos foram afetados. Essa situação ocasionou uma intervenção federal no estado.

iii. Riscos

O consequente aumento do desemprego, torna‐se a grande ameaça para a Unidade, que depende de recursos compulsórios e também da geração de receita para a manutenção dos seus serviços.

Possível redução de recursos compulsórios por parte do novo modelo de economia do governo federal.

13

iv. Estratégia de enfrentamento

Redirecionamento de algumas ações para atendimento à demanda da indústria de forma gratuita e revisão do portfólio;

Atuação articulada das áreas de mercado do sistema indústria, visando o aumento da capilaridade;

Fortalecimento das ações de relacionamento com as indústrias; Revisão e atualização da estratégia organizacional.

Mudanças ocorridas:

Aumento na oferta de serviços gratuitos por demanda da indústria;

Maior entendimento e adequação a sazonalidades inerentes ao setor industrial que impactam diretamente o atendimento;

Reestruturação do serviço de Saúde e Segurança na Indústria.

14

3 ‐Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional

3.1 ‐ Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos

A estratégia da Unidade é traduzida por meio da metodologia do Balanced Score Card – BSC, o qual apresenta por meio de um elemento gráfico o Mapa Estratégico, todos os seus objetivos e indicadores, divididos em quatro perspectivas: Clientes, Financeiro, Processos internos e Pessoas.

Em alinhamento com o Nacional, o regional divide a sua estratégia em três focos estratégicos, sendo: Educação, Saúde e Segurança na Indústria e Desempenho do Sistema.

Educação• Objetivo 1 ‐ Contribuir para o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes do trabalhador e seus dependentes voltados para o mundo do trabalho.

Saúde e Segurança na Indústria•Objetivo 2 ‐ Contribuir para a promoção de um ambiente de trabalho seguro na indústria e para a qualidade de vida do trabalhador;

•Objetivo 4 ‐ Promover ações de cidadania e responsabilidade socioambiental.

Desempenho do Sistema•Objetivo 3 ‐ Assegurar a perenidade institucional;

•Objetivo 5 ‐ Fortalecer e expandir o relacionamento com a indústria;

•Objetivo 6 ‐ Ampliar a atuação do SESI no mercado industrial;

•Objetivo 7 ‐ Garantir a eficiência dos processos críticos;

•Objetivo 8 ‐ Garantir a eficiência dos projetos estratégicos;

•Objetivo 9 ‐ Desenvolver e gerir competências, habilidades e atitudes com foco emresultados;

•Objetivo 10 ‐ Disseminar e fortalecer a cultura organizacional em todos os níveis dainstituição;

•Objetivo 11 ‐ Garantir infraestrutura adequada às atividades finalísticas e administrativas.

PL

AN

EJA

ME

NT

O O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L E

DE

SE

MP

EN

HO

OR

ÇA

ME

NT

ÁR

IO

15

3.1.1 ‐ Ob j e t i vo E s t r a t ég i c o :

Objetivo 1 ‐ Contribuir para o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes do trabalhador e seus dependentes voltados para o mundo do trabalho.

i. Descrição:

A demanda por profissionais atualizados em áreas específicas e comportamentais, fez com que a Unidade buscasse ofertar ações de Educação Continuada e de Jovens e adultos, para preencher a lacuna existente no mercado. Como contribuição ao processo de educação do trabalhador e de seus dependentes, a educação básica também faz parte do portfólio da unidade e juntas, visam contribuir para o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes do trabalhador e seus dependentes voltados para o mundo do trabalho.

Responsável: Gardênia Cavalcante CPF: 625.123.072‐04 Cargo: Coordenadora interina da Unidade Estratégica de Resultados de Educação

ii. Análise

ii.a‐ Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2018, com foco nas metas propostas para o período.

O objetivo visa contribuir com o desenvolvimento de educação e aperfeiçoamento do trabalhador da indústria e dependentes. Com as iniciativas propostas e indicadores de mensuração, o objetivo alcançou bons resultados e avançou em 2018. Apesar de alguns resultados se apresentarem ainda abaixo do previsto. A intenção de alcançar e monitorar índices adequados da qualidade do ensino, seriam avaliados por meio do Instituto Nacional de Estudos Pesquisas Educacionais‐INEP. A partir de 2016, por decisão do INEP/MEC a escola do SESI Roraima vem participando da Prova Brasil, apenas com turmas por amostragem, cujos resultados não permitem a apuração do indicador regional, apenas nacionalmente.

Considerando a mudança na apuração, não há comparativo regional, mas os resultados apresentados condizem para um avanço em relação aos resultados anteriores, e regionalmente a qualidade vem sendo medida por meio da realização de simulados, entre outras ações descritas a seguir.

16

ii.b‐ Análise dos indicadores de resultado.

Figura 2 ‐ Gráfico de indicadores de resultado

Tabela 5 ‐ Descrição detalhada de cada indicador

Indicador Descrição Fórmula de cálculo Unidade de medida

Frequência

1.1. Nível de proficiência da

escola do SESI/RR.

O indicador visa avaliar a qualidade do ensino ministrado na escola do

SESI, com base nas referências da Prova

Brasil‐ Nível adequado.

Pontuação alcançada na Prova Brasil considerando Português do 5º.

Ano.

Pontuação Bianual

1.2. Trabalhadores da

indústria matriculados e participantes em

ações de educação

continuada.

O indicador visa avaliar a capacidade do SESI em prover ações relacionados a

Educação Continuada para os trabalhadores

da indústria.

Quantidade de trabalhadores matriculados e participantes em Cursos e Eventos de Educação Continuada.

Quantidade de

Matrícula e de

participantes

Mensal

1.3. Empresas industriais

atendidas em ações de Educação.

O indicador visa avaliar a capacidade do SESI em atender a indústria roraimense com ações de educação básica e

continuada.

Total de empresas industriais (CNPJ

completo) atendidos com

Ações de Educação.

Empresas industrias atendidas

Anual

ii.c‐ Análise crítica dos principais macroprocessos e seu papel no alcance dos resultados obtidos.

Os processos relacionados com o objetivo são a oferta de educação básica regular e educação continuada. A oferta de vagas, se divide em vagas pagas e gratuitas (a trabalhadores da indústria considerados com baixa renda). Todas as iniciativas são desenvolvidas pelo Regional e contam com o apoio do Departamento Nacional para execução de projetos considerados

0

5150

185

0

4462

125

1.1 Nível de proficiência da escola do SESI/RR.

1.2. Trabalhadores da indústria matriculados eparticipantes em ações de educação continuada.

1.3. Empresas industriais atendidas em ações deEducação.

1 ‐ CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES DO TRABALHADOR E SEUS DEPENDENTES VOLTADAS PARA O MUNDO DO TRABALHO.

Realizado Previsto

17

estratégicos para o alcance da melhoria da Qualidade do processo ensino‐aprendizagem ofertado pelo Rede SESI de Ensino.

Em destaque, alguns resultados em educação demonstrados forma qualitativa, que ratificam o desempenho e a contribuição dos mesmos para o alcance do objetivo estratégico:

Ciência e Tecnologia

Em 2018, após a realização da feira de ciências na escola 14 projetos foram selecionados para na Feira Estadual de Ciências de Roraima, VIII Mostra Científica de Química da Amazônia Setentrional e IX Torneio Estadual de Robótica Educacional, sendo que dois projetos da Escola do SESI/RR, conquistaram ótimas classificações nesses eventos.

As turmas do 7º ano A e 9º Ano B, ficaram em 2º Lugar com o projeto “Máquina e Sistema para o Tratamento de Água”, por meio do reuso de água do chuveiro, pias, caixas de descargas de vasos sanitários e lavabo, no IX Torneio Estadual de Robótica Educacional. A turma do Maternal “A”, foi classificada em 3º lugar com o projeto “Uso integral dos Alimentos para Redução da Fome” na Feira de Ciências de Roraima, cuja proposta tinha como objetivo: promover ações para diminuir as desigualdades sociais, por meio do uso integral dos alimentos.

Destaque em competições

Os alunos que compõem as equipes de Robótica da Escola do SESI participaram da etapa regional da Olímpiada Brasileira de Robótica ‐ OBR, e a equipe Macunaima no nível 1, venceu em 1º lugar como a Melhor Equipe a OBR, o SESI foi classificado com o prêmio de Melhor Escola Privada em Educação Tecnológica de Roraima e a equipe Win Time conquistou a premiação de melhor Design de Robô. A classificação garantiu uma vaga para a equipe Macunaima na etapa nacional da OBR. As Equipes Macuinaima e Win Time participaram do Torneio SESI de Robótica FIRST Lego League (FLL), etapa regional, no SESI Clube do Trabalhador, na cidade de Manaus.

SESI no Shopping ‐ Programando Robôs

O SESI realizou oficinas de Robótica para crianças de 6 a 16 anos, realizadas nos meses de outubro, novembro e dezembro no Pátio Roraima Shopping e Roraima Garden Shopping. A proposta foi apresentar às crianças e adolescentes, por meio das oficinas, o acesso ao conhecimento com foco na resolução de problemas, desenvolvimento do raciocínio lógico e atividades que estimulavam a agilidade na execução no que se refere a Educação Tecnológica na construção e programação de robôs. Mais de 300 crianças passaram pelas oficinas e aprenderam a programar robôs, além de utilizarem a tecnologia com foco em estudos de programação de robôs e raciocínio lógico.

Professores de Roraima são destaques no Encontro Nacional do SESI

Os professores da Escola do SESI/RR ‐ Alexsson Pereira, Cleudimar Araújo e Alícia Zatti, participaram do 3º Encontro Nacional do Sistema Estruturado de Ensino da Rede SESI, em Brasília. Eles foram destaques, por desenvolverem projeto inspirador e interdisciplinar (Arte, Ciência e Matemática), aplicados às suas disciplinas, tornando os conteúdos didáticos mais

18

interessantes e compreensíveis, onde os alunos aprenderam por meio da fotografia em 3D os conteúdos interdisciplinares. O professor de Matemática Alexsson Pereira Lucena, participou pela segunda vez do encontro. Em 2017, Alexsson foi reconhecido nacionalmente como Professor Destaque, tendo seu projeto inspirador sobre “Razões Trigonométricas”, publicado na revista do Encontro.

“Transformando Sonhos em Livros”

A vida de mais de 300 alunos da Escola do SESI, ganhou um novo significado. Tudo porque eles se tornaram grandes autores e já tiveram suas biografias publicadas, por meio do Projeto “Transformando Sonhos em Livros”, realizado pelo Centro de Educação do Trabalhador João de Mendonça Furtado – SESI, em parceria com a empresa Estante Mágica ‐ plataforma educacional, que trabalhou a produção textual e contribuiu para a melhoria das habilidades e competências, relacionadas a disciplina de língua portuguesa. A noite de autógrafos desse importante projeto aconteceu no dia 14 de dezembro e reuniu mais de mil pessoas (familiares e amigos dos alunos) que foram conferir de perto os livros e seus autores. As histórias foram criadas e escritas por cada aluno, tornando os papeis fiéis repositórios de suas lembranças e imaginação, criando páginas repletas de um colorido singular e uma mensagem que emocionou todos os envolvidos no processo de criação.

Simulado Nacional do Ensino Fundamental

São realizados anualmente por meio de avaliações feitas com os alunos, tendo como modelo o formato da prova Brasil, obedecendo a critérios formais, com gabaritos. São elaborados a partir dos conteúdos trabalhados durante o bimestre e servem como base para analisar os níveis dos alunos durante todo o ano letivo, com intuito de melhorar o ensino e aprendizagem.

Avaliações Nacional Externas

O Centro de Educação do Trabalhador participou do Simulado Nacional ‐ Prova Brasil semestral. Esta ação serve de ferramenta de apoio à tomada de decisões no ambiente escolar, a fim de melhorar a qualidade educacional, uma vez que fornecem insumos sobre o desempenho das escolas.

Assessoria da SOMOS educação

Assessoria da SOMOS Educação para formação dos coordenadores pedagógicos e gestão escolar em 2018, realizando um trabalho voltado para o acompanhamento das atividades desenvolvidas na coordenação pedagógica, com foco na melhoria da atividade de acompanhamento do processo de ensino e aprendizagem, principalmente nas atividades relacionadas as disciplinas de língua portuguesa e matemática. Também foi realizado formação com todo corpo docente sobre as interpretações de dados e melhoria na compreensão da leitura e produção, visando aumentar o desempenho alcançado nas avaliações externas da prova Brasil.

19

Projeto de reforço escolar – 1º ao 9º ano

Os alunos com dificuldades de aprendizagem matriculados no ensino fundamental de 1º ao 9º ano, participaram do projeto de reforço escolar, com foco em língua portuguesa e matemática no contra turno escolar, para melhorar o Índice de aprendizagem nas avaliações bimestrais, assim como nas avaliações externas.

Projeto de incentivo à leitura

Foi desenvolvido o projeto de leitura nas turmas de 2º período ao 5º ano para disseminar a cultura da leitura na comunidade escolar, estimulando o interesse pela leitura como ato de prazer e requisito para a emancipação social e a promoção da cidadania. Por meio da leitura o ser humano consegue se transportar para o desconhecido, explorá‐lo, decifrar os sentimentos e emoções que o cercam e acrescentar valores à sua existência. Neste sentido, o SESI/RR acredita ser dever de toda instituição de ensino, juntamente com professores e equipe pedagógica, propiciar aos seus educandos, momentos que promovam o despertar do gosto pela leitura e à consciência da importância de se adquirir o hábito de ler.

ii.d‐ Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nos principais programas relacionados ao objetivo estratégico, relativos ao exercício de 2018.

Tabela 06 – Demonstrativo dos resultados físicos e financeiros

EDUCAÇÃO ORÇAMENTÁRIO R$ FÍSICO

Iniciativas Estratégicas Associadas Previsto Seplement. Transposto Realizado Previsto Realizado Uni. Medida

Educação Infantil ‐ Pré‐Escola 917.886,84 0,00 967.933,23 911.382,79 200 216 Matrículas

Ensino Fundamental ‐ 1º ao 5º ano 1.517.894,70 0,00 1.430.485,94 1.368.858,87 540 573 Matrículas

Ensino Fundamental ‐ 6º ao 9º ano 1.312.241,60 0,00 1.283.320,31 1.265.112,24 300 284 Matrículas

EJA Ensino Fundamental ‐ anos finais

15.600,00 0,00 52.356,68 48.645,44 71 62 Matrículas

EJA Ensino Médio ‐ 0,00 34.541,00 28.731,50 100 95 Matrículas

ECO em Educação ‐ Distrito 229.517,57 0,00 171.759,87 165.456,74 1881 1570 Matrículas

ECO em Saúde e Seg ‐ Distrito 193.914,04 0,00 257.686,16 240.183,01 5929 2881 Matrículas

ECO em Ética, Sustentabilidade e Responsabilidade Socioempresarial ‐ Distrito

132.713,13 0,00 66.626,13 63.368,12 201 211 Matrículas

ECO em Promoção da Saúde ‐ Distrito

7.400,00 0,00 103.113,99 91.268,34 2265 858 Matrículas

ECO em Cultura ‐ Distrito 14.680,00 0,00 9.230,00 6.167,37 40 28 Matrículas

Outros Eventos Educativos em Educação

8.000,00 0,00 6.378,99 2.704,14 3663 2468 Participantes

Eventos Educativos em Promoção da Saúde

3.600,00 0,00 3.600,00 65,80 217 345 Participantes

Eventos Culturais 18.000,00 0,00 4.957,87 693,13 400 403 Participantes

1000 1020 Expectadores

Formação Cultural 394.410,28 0,00 350.451,72 333.262,03 420 424 Matrículas

Difusão do Conhecimento ‐ Distrito

22.780,00 0,00 39.442,25 36.777,66 510 606 Nº de

consultas ao acervo

Fonte: Sistema SMD e ZEUS

20

ii.e‐ Principais desafios até 2019 e panorama geral dos desafios até o término da vigência do Plano Estratégico.

Um dos maiores desafios enfrentados no campo da Educação para o Trabalhador, é a promoção da disseminação junto aos empresários industriais, da importância estratégica do investimento de tempo em Educação Continuada para sua força de trabalho, o que poderia retornar como aumento da produtividade e da competitividade empresarial. O parque industrial roraimense é composto basicamente por micro e pequenas indústrias, as quais priorizam a produção, não liberando seus trabalhadores para participarem de cursos de curta duração (4h), cujos conteúdos trariam maior entendimento sobre as normas de Saúde e Segurança no trabalho, a importância do relacionamento interpessoal e tantos outros temas que certamente, contribuiriam para a promoção de um ambiente seguro e saudável para a prática laboral.

iii. Conclusão:

iii.a‐ Avaliação do resultado O desempenho dos indicadores corrobora para a performance positiva do objetivo, com exceção dos indicadores da educação continuada, além dos resultados de aprendizagem que são importantes estratégias de conhecimento dos processos educacionais da escola. Essas informações, quando sistematizadas, permitem direcionar de forma mais efetiva o planejamento e as ações da unidade, com vista à melhoria da qualidade dos serviços para o exercício seguinte. A proposta educacional planejada para o exercício 2018, buscou contribuir para o enriquecimento pedagógico e cultural dos alunos, estimulando o convívio social e auxiliando na formação para o mundo do trabalho e para a vida.

iii.b‐ Ações para melhoria de desempenho

Em 2019, a unidade permanecerá com seu foco voltado para o atendimento as necessidades e expectativas do cliente e na melhoria contínua de seus processos, principalmente relacionadas à qualidade do ensino, alcançando bons níveis em todas as disciplinas, com destaque para a língua portuguesa, matemática, ciências e educação tecnológica. Suas principais ações estão relacionadas a capacitação e aperfeiçoamento do seu corpo técnico e de docentes, ampliação do quadro de profissionais, inserção de tecnologias no processo de ensino‐aprendizagem, desenvolvimento de projetos focados na metodologia STEAM para as turmas de 4º, 5º, 8º e 9º ano, com vistas a criar um ambiente escolar atrativo, que estimule o aluno a desenvolver novos hábitos e atitudes.

A unidade irá focar no desempenho das atividades relacionadas a Rede SESI de Educação, principalmente no alcance do desempenho da meta nacional nas avaliações externas. A Unidade desenvolverá estratégias junto a equipe de Relações com Mercado, visando manter e alcançar novas indústrias, com destaque às relacionadas no Painel de Mercado.

Na oferta de Educação Continuada, estratégias para o acesso direto a esses empresários e aos seus representantes nas áreas de RH, Departamento Pessoal, Técnico de Segurança e Contadores, estão sendo construídas, com vista a sensibilização e busca de comprometimento para a realização das ações de Educação Continuada, como benefício de mão dupla, pois ganha a empresa em qualidade, produtividade e competitividade e ganha o trabalhador com o acesso a um conhecimento que o trará melhoria da qualidade de vida no trabalho e na vida.

21

Objetivo 2 ‐ Contribuir para a promoção de um ambiente de trabalho seguro na indústria e para a qualidade de vida do trabalhador.

i Descrição:

Os números de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, são fatores preocupantes para a indústria, uma vez que impactam diretamente na produtividade e qualidade de vida de seus trabalhadores.

Para que a indústria se torne competitiva, é essencial que seus trabalhadores estejam aptos e atuem em condições de segurança. Por esta razão, a entidade desdobra sua estratégia para contribuir para a promoção de ambientes de trabalho seguros, bem como, promover ações que estimulem o hábito de vida saudáveis dos trabalhadores.

Responsável: Waldeth de Lima Gondim CPF: 241.707.802‐30 Cargo: Coordenadora da Unidade Estratégica de Resultados de Lazer

ii Análise:


A entidade vem apresentando um tímido crescimento no alcance dos objetivos previstos. A situação diagnosticada em 2015 traz uma melhora, quando se percebe que as empresas compreendem melhor a importância de investimentos em saúde e segurança. O interesse das empresas por soluções de saúde e segurança no trabalho tem aumentado e a entidade está se estruturando para garantir o pleno atendimento à estas demandas.


Com o objetivo de contribuir para a promoção de um ambiente seguro na indústria e para a qualidade de vida do trabalhador, as ações desenvolvidas pela entidade, na empresa e para a empresa, por meio de suas unidades, procuraram atender as necessidades que o parque industrial roraimense apresentou durante o exercício. Devido a retração vivenciada pelo setor em consequência da forte crise econômica o regional realizou uma média de 59,61% das metas dos indicadores estabelecidos em seu planejamento estratégico. Figura 3 ‐ Gráfico de indicadores de resultado

150

5000

100

5000

116

3112

68

2713

2.1. Empresas industriais atendidas em Serviçosde SST

2.2. Trabalhadores de empresas industriaisatendidas em SST.

2.3. Empresas industriais atendidas em ações deVida Saudável

2.4. Trabalhadores de empresas industriaisatendidos em serviços de vida saudável.

2‐CONTRIBUIR PARA A PROMOÇÃO DE UM AMBIENTE DE TRABALHO SEGURO NA INDÚSTRIA E PARA A QUALIDADE DE VIDA DO TRABALHADOR.

Realizado Previsto

22

Tabela 7 ‐ Descrição detalhada de cada indicador


Frequência


atendidas em Serviços de SST

O indicador visa avaliar a capacidade do SESI em atender a indústria com serviços que contribuam

para melhoria do ambiente de trabalho.

Quantidade de empresas industrias

atendidos com serviços de Segurança e Saúde no Trabalho.

Quantidade (Número Absoluto)

Anual

2.2. Trabalhadores de

empresas industriais

atendidas em SST.

O indicador visa avaliar a capacidade do SESI atender ao trabalhador da

indústria em ações relacionadas a melhoria do ambiente.

Quantidade de trabalhadores de estabelecimentos

industriais atendidos em SST.

Quantidade de Matrícula e

de participantes

Anual


atendidas em ações de Vida

Saudável

O indicador visa avaliar a capacidade do SESI em atender ao trabalhador da indústria em serviços

de vida saudável.

Quantidades de empresas industriais (em serviços de vida

saudável)


Anual

2.4. Trabalhadores de

empresas industriais

atendidos em serviços de vida

saudável.

O indicador visa avaliar a capacidade do SESI em

atender trabalhadores da indústria roraimenses nos serviços de vida saudável.

Quantidade de trabalhadores (CPF)

de empresas industriais atendidos nos serviços de vida

saudável.


Anual


As principais iniciativas vinculadas ao objetivo são as elaboração e execução de programas legais de Saúde e Segurança do trabalho, odontologia, exames de auxílio diagnóstico, programas de saúde e bem‐estar e atividades físicas e esportivas.

As iniciativas desenvolvidas pela Unidade visam trilhar o caminho para o alcance do objetivo, uma vez que permeiam todos os campos vinculados a qualidade de vida no trabalho. Entre várias ações cabe destacar:

Ações para a prática alimentar saudável ‐ Esta iniciativa é dividida em duas grandes ações. A primeira focada no atendimento aos trabalhadores das indústrias com o atendimento clínico nutricional, no qual foram atendidas 12 empresas e 1.110 pessoas, superando em 12 e 11% respectivamente a meta prevista. Esta iniciativa possibilita elevar o nível de saúde e qualidade de vida dos trabalhadores por meio da identificação de Doenças Crônicas Não Transmissíveis – DCNT´s, além da identificação de possíveis patologias pré‐instaladas ou já instaladas, favorecendo o acompanhamento por profissional especializado, contribuindo na sensibilização para uma vida mais ativa e saudável e na redução dos índices de

23

absenteísmo. A segunda ação desta iniciativa é o Programa SESI Cozinha Brasil. Este programa também é focado na indústria, mas com um significativo atendimento à comunidade. É um programa estratégico, realizado por meio de parcerias tanto com indústrias quanto outras instituições como prefeituras, secretarias de ação social, associação de bairros, igrejas, faculdades entre outros. Devido à grande crise financeira por que passou o estado em 2018, a formalização de parcerias ficou prejudicada e consequentemente o alcance da meta onde atingiu‐se apenas 59% do previsto;

Ginástica na Empresa ‐ O Programa SESI Ginástica na Empresa vem sendo implementado nas indústrias roraimenses desde 1998 e tem como objetivo promover a prática diária de atividades físicas no ambiente laboral além de desenvolver atividades informativas para aumentar o nível de conhecimento sobre saúde e bem‐estar do trabalhador e atividades vivenciais capazes de despertar seu interesse por comportamentos saudáveis com consequente melhora na sua condição física e estilo de vida. A participação efetiva de indústrias e trabalhadores neste programa em 2018 rendeu ao SESI Nacionalmente, mais um prêmio Marca Brasil. O Prêmio Marca Brasil reconhece a excelente atuação do SESI em Ginástica Laboral, Medicina Ocupacional e Serviços para Semana Interna de Prevenção de Acidentes no Trabalho (Sipat). Em Ginástica Laboral, é o 13º ano consecutivo em que o SESI é premiado. Anualmente, o SESI atende 50 mil indústrias e beneficia mais de 4 milhões de trabalhadores em serviços de segurança e saúde na indústria e Roraima tem dado a sua contribuição ano a ano. Registramos 8.432 pessoas atendidas com repetição em 2018, para 2.324 pessoas beneficiadas com contratos, ou seja, 93% da meta prevista;

Circuito do Bem Estar ‐ As soluções tecnológicas para a realização do trabalho com um mínimo de esforço geram um subproduto, o sedentarismo, com suas consequências nocivas, tais como a obesidade e as LER/DORT´s, que crescem consideravelmente a cada ano no Brasil afetando diretamente a produtividade por meio do absenteísmo por problemas de saúde. Com o objetivo de contribuir com as indústrias na melhoria da qualidade de vida dos seus trabalhadores, na redução dos índices de absenteísmo e de fatores de risco relacionados à saúde, o SESI desenvolve o programa Circuito de Bem Estar, que tem como principal atividade a massagem expressa, focada no alívio das tensões musculares dos trabalhadores, com o intuito de promover a melhoria na sua produtividade. Em 2018, esta iniciativa atendeu 14 empresas e 4.921 pessoas com repetição, contribuindo em grande parte para o alcance das metas do grande desafio;

Imunização ‐ As vacinas são essenciais para um bom desenvolvimento do sistema imunológico. O SESI tem o desafio de imunizar a população de trabalhadores da indústria com o objetivo de evitar possíveis doenças que o afastem do seu ambiente laboral. Em 2018, esta iniciativa pôde proporcionar um grande alcance no atendimento às indústrias instaladas na capital Boa Vista, bem como as do Sul do Estado, que receberam in loco a realização do gesto vacinal, superando todas as metas previstas.

Programas Legais de Saúde e Segurança no Trabalho (PPRA/PCMSO) ‐ A conservação da segurança e a manutenção da saúde e bem‐estar dos trabalhadores constituem‐se por exigências legais, elencadas em várias normas regulamentadoras emitidas pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e para tanto, possuem teor específico, fazendo parte deste

24

contexto o Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais (PPRA) e o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO). Em caso de não cumprimento às normas, a empresa é notificada e autuada. Para auxiliar a empresa na gestão de SST, o SESI coloca‐se como parceiro da indústria na elaboração e execução dos programas legais, além de prestar consultorias e assessorias relacionadas a adequações no layout do processo produtivo e do ambiente de trabalho e ainda contribui para realização das ações previstas nos planos de ação de cada programa. Diante deste contexto, em 2018 foi estabelecida uma meta de 100 empresas para atendimentos com PPRA e PCMSO. A unidade enfrentou dificuldade com seus sistemas informatizados o que impactou para o não alcance da meta.


Tabela 8 ‐ Demonstrativo dos resultados físicos e financeiros

SSI ORÇAMENTÁRIO R$ FÍSICO

Iniciativas Estratégicas Associadas

Previsto Seplement. Transposto Realizado Previsto Realizado Uni. Medida

PNSST IC (NR18) ‐ Distrito

111.337,37 0,00 111.337,37 103.735,70 5 7 Empresas Atendidas

PPRA e Higiene Ocupacional ‐ Distrito

119.584,95 0,00 119.584,95 115.086,43 100 69 Empresas Atendidas

LTCAT, Laudos de Insalubridade e

Periculosidade ‐ Distrito 6.400,00 0,00 6.400,00 1.711,39

2 6 Empresas Atendidas

14 460

Pessoa Beneficiadas com Contrato

PCMSO (NR7) ‐ Distrito 174.416,95 0,00 118.218,52 107.513,75


2400 1534

Pessoas Beneficiadas com Contrato

Consultas Ocupacionais 218.897,31 0,00 234.221,99 213.785,32


2300 1621 Pessoas Atendidas

Exames Ocupacionais 550.854,20 0,00 349.766,90 325.164,49



Demais Serviços Especializados em SST

12.300,00 0,00 12.375,00 9.852,36


64 64

Pessoas Benefic. com Contrato

Ações para Prática Alimentar Saudável

168.955,92 0,00 138.333,86 130.852,20

2500 1863

Pessoas beneficiadas com contrato

3500 2567 Pessoas atendidas

40 33 Empresas atendidas

25

Imunização 105.700,00 0,00 71.695,00 70.815,72

3000 3022

Vacina Antigripal ‐ Pessoas Atendidas

50 99

Vacina Antigripal ‐ Empresas Atendidas

100 109 Outras Vacinas

‐ Pessoas Atendidas

5 20 Outras Vacinas ‐ Empresas Atendidas

Atividade Física e Esportiva ‐ Público em

Geral 707.534,42 0,00 737.711,06 701.906,51



Atividade Física e Esportiva ‐ Para

Empresa 266.515,95 0,00 241.657,17 207.317,05



3700 3662 Pessoas

beneficiadas com contrato

Consultas por Especialidade

67.077,74 0,00 71.690,64 71.123,57



Saúde Bucal ‐ Atendimento ‐ CAT Fernando Bezerra

1.404.750,38 0,00 1.237.042,37 1.094.203,56



Saúde Bucal ‐ Atendimento ‐ Distrito

162.129,97 0,00 125.528,69 121.485,49



Serviços Integrados em Promoção da Saúde

63.342,45 0,00 74.338,26 70.485,60



Exames Não Ocupacionais

186.444,91 0,00 194.169,11 177.067,92



Consultoria em SST e Gestão da Informação (FAP, NTEP) ‐ Distrito

6.000,00 0,00 98.596,39 98.495,37



Ética, Sustentabilidade Sócioempresarial

27.000,00 0,00 12.914,80 3.731,86


200 108

Pessoas Beneficiadas com Contrato


O planejamento estratégico 2015‐2018 tem seu encerramento junto com o exercício ora apresentado. Novas estratégias comporão o planejamento do ciclo 2019‐2022. É certo que o aumento e ampliação dos atendimentos continuam fazendo parte da estratégia, uma vez que

26

precisamos assistir o maior número de indústrias e trabalhadores possíveis.

A Unidade passa por um momento estratégico de revisão de portfólio, visando adequar as soluções às necessidades da indústria e sociedade, considerando as variações que ocorrem no mercado.

iii. Conclusão:

iii.a‐ Avaliação do resultado

As iniciativas desdobradas a partir da estratégia apresentaram bons resultados, uma vez que das 38 ações previstas, 65% alcançaram a meta. As ações que terão atenção de forma mais criteriosa serão as de saúde e segurança do trabalho, pois apesar de ser uma obrigação legal e a Unidade oferecer inúmeros benefícios, ainda há escolhas por parte de algumas indústrias por ofertas de mercado, que muitas vezes destoam dos valores éticos e legais preconizados por esta Unidade, o que torna uma concorrência desleal.


Conforme mencionado anteriormente, a Unidade reformulou sua estratégia em 2018, e propõe para 2019 um novo portfólio em Saúde e Segurança no Trabalho, lançando o SESI Viva+, um conjunto de soluções em SST que visam auxiliar a empresa no cumprimento de requisitos legais, oferecer ferramentas de gestão da saúde dos trabalhadores, e inserir a tecnologia por meio de plataformas de relacionamento corporativo.

Dar‐se‐á início a um novo formato de consultoria e assessoria às empresas, utilizando‐se de uma metodologia denominada ASSTI, que irá proporcionar o desenvolvimento de um diagnóstico da situação atual, gerar plano de intervenção e auxiliar a empresa na implementação de melhorias dos seus processos produtivos e de um ambiente seguro e saudável.

Objetivo 3 ‐ Assegurar a perenidade institucional

i Descrição:

O objetivo visa contribuir para a incorporação da visão e missão junto as partes interessadas, por meio da oferta de serviços e produtos, que atendam às necessidades e expectativas dos clientes e que sejam produzidos num ambiente de trabalho que respeite talentos, meio ambiente e comunidade.

Responsável: Gleice Cristina Melo Oliveira e Lopes

CPF: 660.812.032‐04

Cargo: Diretora Administrativa

ii. Análise


27

O objetivo visa acompanhar os impactos atingidos pela Unidade às suas partes interessadas, com a oferta dos seus serviços. O objetivo possui periodicidade bianual e sua última medição foi em 2016.

Neste exercício não foi possível a mensuração da satisfação dos clientes, somente o índice de imagem da instituição perante às suas partes interessadas.



Tabela 9 ‐ Descrição detalhada de cada indicador:

Indicador Descrição Fórmula de cálculo

Unidade de medida

Frequência

3.1. Índice de Imagem

O indicador visa avaliar a percepção das partes

interessadas em relação as suas necessidades e

expectativas, levando em consideração a missão e

visão.

A soma dos índices Bom + Ótimo = 90

Percentual Bianual

3.2. Índice de Satisfação

O indicador visa avaliar a satisfação dos clientes com

os serviços prestados.

Total dos índices gerais

de satisfação de cada UER / 3

Percentual Bianual


Os processos relacionados ao objetivo são iniciativas propostas pela organização, de forma que a sua plena execução tangibilize a visão pretendida no seu planejamento estratégico. Com o apoio do Departamento Nacional do SESI, a Unidade vem ofertando serviços de qualidade e

90%

95%

86%

0%

3.1. Índice de Imagem

3.2. Índice de Satisfação

3‐ASSEGURAR A PERENIDADE INSTITUCIONAL

Realizado Previsto

28

diferenciados, sendo reconhecido pela indústria roraimense.

As formas de mensuração desse objetivo estão nos resultados das pesquisas de satisfação e de imagem. Em 2018, em razão da priorização a outros projetos e escassa mão de obra em quadro próprio, a Unidade optou por terceirizar o processo de pesquisa de satisfação, no entanto, o valor para contratação ficou acima do previsto, sendo necessário reescrever e diminuir a abrangência, o que levou tempo para realizar todo o processo de cotação, licitação e contratação ainda no exercício.


O desempenho financeiro e físico previsto, está distribuído nas áreas finalísticas, uma vez que as metas para esse objetivo não possuem centro de responsabilidade ou meta física específica, que não as do resultado acima apresentado.

Para os projetos vinculados não houve desempenho financeiro, uma vez que a pesquisa de satisfação não foi realizada no exercício, e a pesquisa de imagem não gerou despesa para a Unidade.


O planejamento estratégico 2015‐2018 tem seu encerramento junto com o exercício ora apresentado. Novas estratégias comporão o planejamento do ciclo 2019‐2022, e a busca pela manutenção dos índices de satisfação permearão em todas as iniciativas que são propostas.

iii Conclusão


Apesar de graves ameaças à arrecadação compulsória, que leva a pôr em discussão a perenidade da instituição, a Unidade avalia como positivo os resultados alcançados, que são traduzidos por meio da pesquisa de imagem, onde retrata que as indústrias e sociedade que conhecem os seus serviços ofertados, sabem e reconhecem a sua importância.


Apesar de prevista a necessidade de contratação, o processo levou mais tempo que o esperado e em razão disso, a Unidade instituiu o seu Plano anual de contratação, o que tornará ainda mais planejadas todas as contratações.

Objetivo 4 ‐ Promover ações de cidadania e responsabilidade socioambiental.

i Descrição:

Objetivo se propõe a desenvolver esforço na promoção de ações de cidadania e de responsabilidade socioambiental para indústria e público em geral.

29

Responsável: Waldeth de Lima Gondim

CPF: 241.707.802‐30

Cargo: Coordenadora da Unidade Estratégica de Resultados de Lazer

ii. Análise:


A Unidade tem o reconhecimento regional como a “marca da Responsabilidade social”. Em seu mapa estratégico para o período 2015‐2018, esse slogam tornou‐se realidade, por meio do compromisso assumido com a execução do objetivo 04 que visa – Promover ações de cidadania e responsabilidade socioambiental.

Suas ações representam para a indústria e sociedade, uma importante contribuição para a diminuição das desigualdades sociais, promovendo o acesso e oportunidade igual para todos, por meio de atendimentos sociais gratuitos nas áreas de educação, saúde e lazer.

Trata‐se de um esforço coletivo, onde a prática de voluntariado, o investimento social privado e a força das parcerias se concretizam em resultados extraordinários, ratificando o papel essencial exercido pelo Serviço Social da Indústria.




Indicador Descrição Fórmula de cálculoUnidade de medida

Frequência

4.1. Ações de cidadania,

responsabilidade social e

ambiental.

O indicador visa avaliar a capacidade de realizar ações de

cidadania e responsabilidade socioambiental.

Total de eventos realizados

Número de Eventos

Anual

9

204.1. Ações de cidadania, responsabilidade social

e ambiental.

4‐PROMOVER AÇÕES DE CIDADANIA E RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL.

Realizado Previsto

30


As iniciativas relacionadas ao objetivo são eventos e ações de cidadania e responsabilidade social e ambiental, como as ações nacionais Ação Global e Dia Nacional da Construção Social e regionais: Dia da Indústria Roraimense, Outubro Rosa, Novembro Azul, ações alusivas às DST´s, entre outras. Essas iniciativas têm sido realizadas, algumas com o apoio do Departamento Nacional, de forma que os seus papéis vêm se cumprindo, uma vez que tem atendido um grande número de demandas sociais.



SSI ORÇAMENTÁRIO R$ FÍSICO

Iniciativas Estratégicas Associadas

Previsto Seplement. Transposto Realizado Previsto Realizado

Uni. Medida

Ação Global ‐ Distrito 97.700,00 0,00 97.700,00 63.264,32

1 1 Eventos

35 53 Parceiros

250 460 Voluntários


8000 13651 Atendimento

Mobilização Nacional e regional para promoção da

Saúde ‐ Distrito 10.100,00 0,00 10.100,00 8.839,81

8 12 Eventos

15 21 Parceiros



12000 14089 Atendimentos

Dia Nacional da Construção Social ‐ Distrito

20.000,00 0,00 20.000,00 15.314,19

1 1 Eventos

15 19 Parceiros



2400 2534 Atendimentos


Para 2019, as práticas previstas como ações de cidadania e responsabilidade socioambiental, passarão a fazer parte de novo objetivo estratégico e o fortalecimento das parcerias e a inserção das empresas industriais em projetos sociais estão como propostas e será fundamental para o êxito dessas iniciativas.

iii. Conclusão


O objetivo teve o desempenho positivo, considerando a realização de todas as iniciativas propostas para o exercício em questão. Em 2018 foram realizados mais de 20 mil

31

atendimentos no total dos eventos, no entanto, será necessário um investimento institucional em realização de diagnósticos prévios para todas as iniciativas sociais definidas como estratégicas, para se alcançar melhor desempenho no tocante a formação de parcerias que possam de fato atender as expectativas levantadas junto à comunidade a ser contemplada com a ação.


A demanda por serviços sociais nas áreas de saúde e cidadania, tornam‐se cada vez maiores, devido ao grande fluxo migratório recebido pelo Estado nos últimos 3 anos, de cidadãos advindos da Venezuela principalmente. Em projetos de iniciativas sociais, onde o serviço à população estatutária e sociedade em geral, se dá de forma gratuita, a procura por esses serviços deverá sofrer um crescimento exponencial, razão pela qual, o fortalecimento da parceria público‐privado para ampliação do número de atendimentos nos mutirões de cidadania, se fará necessário. Alianças estratégicas deverão ser firmadas em prol da sociedade roraimense, principal beneficiada com esses projetos.

Objetivo 5 ‐ Fortalecer e expandir o relacionamento com a indústria

i Descrição:

Desenvolver esforço na organização em estabelecer e manter às empresas do parque industrial, com a prestação de serviços em educação e saúde e segurança na indústria.


CPF: 660.812.032‐04


ii. Análise:


Considerando o tamanho do parque industrial do Estado, identificou‐se em 2014, a necessidade de a Unidade se fazer presente em até 65% das indústrias que a compunham, tendo como base, o Sistema Integrado de Arrecadação – SIGA, o qual apresentava o número de indústrias contribuintes e não contribuintes. A partir de então delimitou‐se as metas do ciclo 2015‐2018. No entanto, no decorrer do período, outras fontes surgiram e em 2017 alterou‐se a base de referência, passando a utilizar o Perfil da Indústria disponibilizado pelo Nacional, e nele se percebe um aumento considerável do número de indústrias inicialmente identificadas. No entanto, a Unidade manteve os mesmos percentuais de metas já definidos, o que tornou o desafio ainda maior.

Em 2018, é percebida uma ampliação do atendimento ao parque, mas que ainda não registra alcance do inicialmente previsto.

32





Frequência

5.1. Atendimento ao parque

industrial de Roraima

Mede o atendimento avulso ou formalizado por contrato (por CNPJ,

sem repetição) às empresas industriais.

(Número de indústrias atendidas por CNPJ]/ Total de empresas industrias constante na base

SIGA)

Percentual

Anual

5.2 Índice retenção de

cliente

Mede a capacidade de reter clientes nos serviços contratados

Total de contratos renovados no

Exercício/Total de contratos firmados

no exercício anterior

Percentual

Anual


O processo relacionado ao objetivo avaliado trata‐se do processo de vendas para manutenção dos atuais clientes. É mensurado por meio dos indicadores de atendimento ao parque industrial e retenção de clientes.


65%

95%

41%

88%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

5.1. Atendimento ao parque industrial deRoraima

5.2. Índice retenção de cliente

5‐FORTALECER E EXPANDIR O RELACIONAMENTO COM A INDÚSTRIA

Realizado Previsto

33


DESEMPENHO DO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO R$ FÍSICO

Iniciativas Estratégicas Associadas Previsto Seplement. Transposto Realizado Previsto Realizado

Uni. Medida

Atendimento de Clientes 619.404,84 0,00 638.356,11 175.565,60 100% de eficácia do planejamento da

despesa. %

O resultado ora apresentado, traduz a despesa com o setor responsável pelo processo de clientes. Cabe ressaltar que o valor considerado alto em relação a 2017, trata‐se do investimento em CRM proposto para ser realizado em 2018, porém reprogramado para 2019.


Considerando que o Planejamento estratégico 2015‐2018 tem o seu encerramento nesse exercício, a Unidade lança novos desafios para 2019. Permanece no radar institucional, como foco estratégico, o aumento da participação de mercado, considerando ainda o período de recessão que vivem as empresas.

iii. Conclusão:


O objetivo apresenta um ótimo desempenho no indicador de retenção de clientes. O mesmo indicador em 2017 apresentou um resultado baixo e ações de relacionamento com as indústrias se intensificaram de forma que contribuiu significativamente para o processo de renovação de contratos.

O percentual de cobertura de atendimento ao parque industrial ainda é incipiente e é necessário que a Unidade intensifique ações que visem atender cada vez mais às indústrias, considerando ser a sua razão de existência.


A Unidade iniciou em 2018 o projeto para aquisição e implantação de um Customer Relationship Management – CRM, processo que unido à ferramenta, garantirá uma melhor gestão, aumento das ações de captação e retenção de clientes. Essa ferramenta terá o processo de implantação concluído em 2019, o que certamente contribuirá muito para avanços.

A revisão do portfólio também será parte integrante do roll de ações que visem aumentar a participação da unidade no mercado.

Objetivo 6 ‐ Ampliar a atuação do SESI no mercado industrial

i. Descrição:

Desenvolver esforço para ampliação da participação do SESI no mercado industrial roraimense.

34


CPF: 660.812.032‐04


ii. Análise:


O objetivo ora analisado, visa alcançar melhores índices no esforço de atração de novos clientes. Quando inicialmente discutido, percebia‐se a necessidade de a Unidade expandir sua atuação, buscando alcançar um número cada vez maior de novas indústrias. Os resultados alcançados em 2018 contribuíram para essa elevação, ultrapassando a meta prevista para 2019.





Frequência

6.1. Índice de atração de novos clientes

Mede a capacidade de o SESI atrair novos

cliente

Contratos novos no exercício/ Total de

contratos vigentes no exercício anterior (‐ os contratos renovados)

Percentual Anual


Os macroprocessos vinculados ao objetivo estão relacionados aos estudos e abordagens para prospecção de clientes, análise de produtos e serviços ofertados e gestão do portfólio. Em 2018 foi implantado o modelo de atuação articulada das áreas sindical e de mercado em parceria com o Departamento Nacional, o que contribuiu significativamente para o resultado alcançado.

50%

87%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

6.1. Índice de atração de novos clientes

6‐AMPLIAR A ATUAÇÃO DO SESI NO MERCADO INDUSTRIAL.

Realizado

Previsto

35



DESEMPENHO DO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO R$ FÍSICO

Iniciativas Estratégicas Associadas Previsto Seplement. Transposto Realizado Previsto Realizado

Uni. Medida

Atendimento de Clientes 619.404,84 0,00 638.356,11 175.565,60 100% de eficácia do planejamento da

despesa. %

O resultado ora apresentado, traduz a despesa com o setor responsável pelo processo de clientes. Cabe ressaltar que o valor considerado alto em relação a 2017, trata‐se do investimento em CRM proposto para ser realizado em 2018, mas que foi reprogramado para 2019.


Considerando o encerramento do planejamento estratégico 2015‐2018, o objetivo tem como principal desafio a capacidade da Unidade em oferecer serviços que atendam às necessidades da indústria e que sejam essenciais ou de grande impacto em seus resultados, uma vez que, ainda há baixo índice de confiabilidade da indústria no cenário econômico brasileiro, para perspectivas de crescimento da produtividade.

iii Conclusão:


O resultado alcançado aponta para um ótimo desempenho, este resultado é consequência de O resultado alcançado aponta para um ótimo desempenho. Este resultado é consequência de um trabalho desenvolvido pela equipe de mercado, no tocante a participação no Projeto de Atuação Articulada com a Área Sindical, o que gerou um planejamento e realização de visitas articuladas com as demais casas do Sistema FIER e visitas de vendas a partir da lista de empresas não atendidas no Painel de Mercado. No exercício em referência foram celebrados 59 novos contratos.

Ainda que os números de contratos novos tenham sido superiores ao previsto, ainda não são suficientes para que a Unidade se mantenha com a representatividade desejada no parque industrial.


As ações para o próximo exercício que irão contribuir para a melhoria dos índices alcançados, estão relacionadas a: Implantação dos processos de CRM; continuação da Atuação intensificada do Comitê de Mercado articulado; Revisão do Portfólio dos produtos e serviços; Realização de Pesquisa de Satisfação e atuação sobre os seus resultados; equipe qualificada para atuação no processo de venda consultiva.

36

3.2‐ Informações sobre a gestão

Objetivo 7 ‐ Garantir a eficiência dos processos críticos

i Descrição:

Esforço do SESI‐RR em garantir o cumprimento dos prazos nos trâmites administrativos e padrões de estabelecidos.

Responsável: Lanna Patrícia de Souza Marques

CPF: 679.056.332‐68

Cargo: Diretora Financeira

ii. Análise

ii.a‐ Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2018 em relação ao exercício de 2017.

Foram definidos como estratégicos, processos que necessitavam de extrema eficiência em suas entregas.

Em 2018, a Unidade iniciou a execução do Programa Alinhar, o qual visa mapear e redefinir processos de forma que alcancem melhor desempenho. Alguns resultados já apresentaram melhor desempenho ainda em 2018, como por exemplo o processo de aquisição.

ii.b‐ Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados obtidos.


90%

70%

100%

35,00%

77,00%

0%

7.1 Índice de agilidade na prestação de serviços

7.2. Índice de agilidade na aquisição de bens eserviços

7.3. Conformidade dos processos críticos.

7‐GARANTIR A EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS CRÍTICOS.

Realizado Previsto

PLA

NEJAMEN

TO ORGANIZACIONAL E DES

EMPEN

HO ORÇAMEN

TÁRIO E OPER

ACIONAL

37



Frequência

7.1. Índice de agilidade na prestação de

serviços

Mede o esforço do SESI em reduzir o tempo entre a assinatura do contrato e

a entrega do serviço.

(Total de serviços contratados

entregues no prazo acordado/ Total de serviços contratados

) x 100

Percentual Anual

7.2. Índice de agilidade na aquisição de

bens e serviços

Mede o esforço do SESI em reduzir o tempo entre

o pedido de bens e serviços e a entrega (por modalidade de compra ‐

direta ou licitada).

(Total de pedidos de bens e serviços adquiridos e

entregues no prazo /Total de pedidos de aquisição de bens e serviços abertos no exercício)/x100

Percentual Anual

7.3. Conformidade dos processos

críticos.

Monitorar a implementação dos Processos Críticos das

unidades de gestão , apoio e suporte para verificar se estão sendo executados de forma correta e de acordo com os requisitos legais e especificados. Essa ação pode ser feita por meio de auditoria interna , externa ou comissão designada .

A conformidade dos processos críticos submetidos a aplicação de

checklists ‐ avaliação de conformidade.

Percentual Anual

Tabela 17 ‐ Tabela comparativa de indicadores em três exercícios

Análise dos Indicadores

2017 2018 2019

Previsto Realizado Previsto Realizado Meta

Indicador 7 . 1 90% 36% 90% 35% Indicadores foram

revisados e redirecionados em outros objetivos.

Indicador 7 . 2 70% 42% 70% 77%

Indicador 7 . 3 100% Não medido 100% Não medido.

Legenda Conforme Merece Atenção Desconforme

Em relação ao indicador 7.1, o seu resultado está relacionado com a entrega de serviços prestados de SST pela Unidade aos clientes. Apresentou resultado muito abaixo do esperado, pois ainda sofre com processos de rotatividade de profissionais, sistemas e metodologia de processo.

O indicador 7.2 se refere às aquisições, o que ainda é crítico para a Unidade, em razão das dificuldades encontradas com fornecedores, cotações, assim como a necessidade de reorganização e planejamento do processo de aquisição. Houve superação da meta prevista, no entanto, ainda são envidados todos os esforços para melhoria do indicador, considerando

38

que alguns serviços ainda são impactados com a morosidade nas conclusões. Cabe destacar que todas as dificuldades apresentadas estão vinculadas ao modelo da organização, que deve se ater ao cumprimento de todas as etapas de aquisição e/ou contratação, e que direcionou grande parte das suas aquisições para processos licitatórios.

A Unidade passou a participar do Programa Alinhar do Departamento Nacional, o que contribuiu para que iniciasse um trabalho de revisão e reavaliação das suas atividades e processos. Em razão disso, o indicador 7.3 deixou de ser medido em 2017, uma vez que a metodologia para acompanhamento desse resultado foi alterada.

ii. Conclusão:


O objetivo apresenta um desempenho satisfatório na medida em que se percebe uma evolução ou tendência de melhora em alguns indicadores.

O processo de redesenho de todos os processos a partir da metodologia do programa Alinhar do Departamento Nacional, contribuiu e terá muito ainda a apresentar melhorias.


Em 2019, será intensificada a cultura de planejamento, a partir de priorização estratégica como fator determinante para o alcance de melhores resultados.

Ações preventivas farão com que o processo de aquisição seja mais efetivo. Será criado o Plano Anual de Contratação.

Será construído o portal de processos, onde a padronização contribuirá para a gestão do conhecimento.

Objetivo 8 ‐ Garantir a eficiência dos projetos estratégicos

i Descrição:

O objetivo visa acompanhar o esforço do SESI‐RR em captar, aplicar e prestar contas no prazo da sua vigência dos projetos estratégicos.

Responsável: Lanna Patrícia de Souza Marques

CPF: 679.056.332‐68

Cargo: Diretora Financeira

ii. Análise:


A necessidade de medir e monitorar os processos relacionados a elaboração e execução de projetos estratégicos tornou‐se objetivo estratégico, visando garantir a sua plena realização.

39

Em 2018 os índices de investimentos dos recursos foram abaixo do previsto, seu desempenho foi impacto principalmente em razão das dificuldades de contratação para execução, não sendo possível conclui‐los no exercício em questão.


Indicadores de resultado: Para os resultados alcançados, os processos relacionados estão na aplicabilidade do recurso e gestão de projetos, incluindo aquisição. O resultado apurado em 2018 foi muito abaixo quando comparado a 2017.



Indicador Descrição Fórmula de cálculo Unidade

de medida

Frequência

8.1. Percentual de recursos de

projetos estratégicos aplicados.

Mede a quantidade de recursos de projetos aplicados no exercício

conforme planejado. Entende‐se que projeto estratégico

é toda ação com recurso proveniente de apoio financeiro do

Departamento Nacional, Subvenção Extraordinária, Estímulo

à Produção e Auxílios.

Total de recursos aplicados no

exercício planejado / Total de recursos de projetos previstos no exercício) X 100

Percentual

Anual

8.2. Percentual de projetos estratégicos encerrados no

prazo

Mede a quantidade de projetos estratégicos que foram encerrados

(prestação de contas enviada) dentro do prazo estipulado.

Entende‐se que projeto estratégico é toda ação com recurso

provenientes de subvenção extraordinária, auxílio financeiro e de incentivo a melhoria da gestão e

ampliação do atendimento.

Total de projetos estratégicos

encerrados no prazo / Total de projetos

estratégicos aprovados no período) X 100

Percentual

Anual

100%

100%

76%

50%

8.1 Percentual de recursos de projetos estratégicosaplicados

8.2 Percentual de projetos estratégicos encerradosno prazo

8‐GARANTIR A EFICIÊNCIA DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS.

Realizado Previsto

PLA

NEJAMEN


EMPEN

HO ORÇAMEN

TÁRIO E OPER

ACIONAL

40


Análise dos indicadores

2017 2018 2019

Previsto Realizado Previsto Realizado Meta Indicador 8 . 1 100% 101% 100% 76% Indicadores foram revisados e

redirecionados em outros objetivos.

Indicador 8 . 2 100% 36% 100% 50%


iii. Conclusão


O objetivo apresentou resultado insatisfatório, quando o indicador 8.1 não atingiu a meta estabelecida, tendo uma queda no seu desempenho comparado com os resultados em 2017. O fator impactante ao não cumprimento da Unidade na aplicação dos recursos se deu em virtude das dificuldades de contratação dos fornecedores e morosidade na conclusão de processos licitatórios, o que ainda persiste em relação ao cumprimento do encerramento nos prazos acordados, razão pela qual a meta em 2018 também não obteve um bom desempenho.


Com resultados abaixo do estabelecido, a Unidade permanece no desafio de alcançar o objetivo por meio do cumprimento de todas as metas definidas, e para isso propôs revisão nos processos, de forma a assegurar eficácia na gestão de projetos. Para isso, foram definidos ferramentas e plano de ações que subsidiarão o processo de execução e monitoramento, além de se focar na priorização e necessidades.

Objetivo 9 ‐ Desenvolver e gerir competências, habilidades e atitudes com foco em resultados.

i. Descrição:

Acompanhar o esforço do SESI no gerenciamento e desenvolvimento de ações de capacitação da força de trabalho.


CPF: 660.812.032‐04


ii. Análise


Um dos maiores esforços da Unidade está voltado para a capacitação e atualização da sua força de trabalho, como forma de garantir melhores resultados na produtividade, assim como buscar a retenção de talentos.

Em 2018, a Unidade conseguiu atingir 100% da sua força de trabalho com ações de

41

capacitação, o que certamente contribui muito para a qualidade e desempenho da organização.


Os macroprocessos vinculados, estão relacionados com as ações de capacitação desenvolvidas pela instituição para qualificar e aperfeiçoar sua força de trabalho. Cabe destacar a parceria com o Departamento Nacional, por meio da plataforma Unindústria.




Frequência

9.1. Percentual de funcionários capacitados

Mensura o esforço do SESI em capacitar, colaboradores veteranos e ingressos no

exercício. Não contabiliza estagiário e

terceirizados. Contar os colaboradores

efetivos, demitidos até 31.12

(Quantidade colaboradores

capacitados (sem dupla contagem) /Quantidade

de colaboradores efetivos + demitidos x

100

Percentual Anual

9.2. Índice de execução do Programa de

Desenvolvimento de

Competência‐ PDC

Mensura o esforço do Sistema SESI na execução

das ações de Desenvolvimento planejadas

no exercício.

(Quantidade de ações de capacitação

realizadas / Quantidade de ações de

capacitação previstas) x 100

Percentual Anual



2017 2018 2019

Previsto Realizado Previsto Realizado Meta Indicador 9 . 1 95% 99,06% 95% 111,62% Indicadores foram revisados e

redirecionados em outros objetivos. Indicador 9 . 2 96% 68% 100% 96%


95%

100%

111,62%

96%

9.1. Percentual de funcionários capacitados

9.2. Índice de execução do Programa deDesenvolvimento de Competência‐ PDC

9‐DESENVOLVER E GERIR COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES COM FOCO EM RESULTADOS.

Realizado Previsto

PLA

NEJAMEN


EMPEN

HO ORÇAMEN

TÁRIO E OPER

ACIONAL

42

iii. Conclusão:


O resultado apresentado traz um grande avanço em relação a 2018. A Unidade conseguiu alcançar quase 100% do proposto, considerando readequações no seu processo de executar as capacitações previstas.

O percentual de 111% representa o esforço da Unidade em atender toda sua força de trabalho e ultrapassou em razão da rotatividade, ou seja, aquele colaborador que saiu havia sido capacitado naquele exercício.


Como ação de melhoria, a Unidade está em processo de criação das trilhas de aprendizagem, visando alcançar melhores resultados com as capacitações oferecidas.

Em 2019 será também implantada a ferramenta de educação corporativa virtual, que certamente contribuirá para melhores resultados.

Objetivo 10 ‐ Disseminar e fortalecer a cultura organizacional em todos os níveis da instituição

i. Descrição:

O objetivo visa o desenvolvimento de ações voltadas para o fortalecimento e disseminação da cultura organizacional.

Responsável: Gleice Cristina Melo Oliveira e Lopes CPF: 660.812.032‐04 Cargo: Diretora Administrativa

ii. Análise:


A unidade passa por uma reformulação das suas estratégias e em razão disso algumas ações já sofreram alteração em 2018. As ações de fortalecimento da cultura organizacional foram realizadas, no entanto, algumas foram reprogramadas para 2019, considerando a necessidade de redesenhar a metodologia, no caso em questão, a Gincana SESI de Integração para a Qualidade – GSIQ.


Os principais processos vinculados são a realização de eventos de disseminação da cultura, no qual apenas a GSIQ não aconteceu. O que se percebeu como um grande ganho institucional foi na participação da força de trabalho, que a cada ano aumenta a adesão e por isso, é extremamente necessário que os eventos sejam reformulados, para manter a atração pelos mesmos.

43




Frequência

10.1. Ações de fortalecimento e disseminação

da cultura organizacional

O Indicador visa mensurar as ações de

fortalecimento e disseminação da cultura

organizacional.

Quantidade de ações de fortalecimento e disseminação da

cultura organizacional realizadas.

Quantidade de

Eventos Anual/Bianual

10.2. Percentual de participação da força de trabalho em ações de

fortalecimento e disseminação

da cultura organizacional

Mede a participação da força de trabalho

(colaboradores efetivos, estagiários e

prestadores de serviços) em ações de

fortalecimento e disseminação da cultura

organizacional.

(Quantidade da força de trabalho

participante sem repetição em pelo menos uma ação de fortalecimento e disseminação da

cultura organizacional, sem repetição / Total da força de trabalho + os

demitidos) x 100

Percentual Anual



2017 2018 2019


Indicador 1 0 . 1 2 3 3 2 Indicadores foram revisados e redirecionados em outros

objetivos. Indicador 1 0 . 2 80% 83,85% 90% 103%


3

90%

2

103,00%

10.1. Ações de fortalecimento e disseminação dacultura organizacional.

10.2. Percentual de participação da força detrabalho em ações de fortalecimento edisseminação da cultura organizacional

10‐DISSEMINAR E FORTALECER A CULTURA ORGANIZACIONAL EM TODOS OS NÍVEIS DA INSTITUIÇÃO.

Realizado Previsto

PLA

NEJAMEN


EMPEN

HO ORÇAMEN

TÁRIO E OPER

ACIONAL

44

iii. Conclusão:


O resultado foi bastante satisfatório no que se refere a participação da força de trabalho nos eventos de disseminação e fortalecimento da cultura. Considerando a rotatividade de pessoal, a fórmula faz com que exista a possibilidade de se ter mais de 100% de participação, uma vez que são contabilizadas também as pessoas que saem da organização durante o exercício.

É possível perceber o engajamento e interesse dos colaboradores nos eventos realizados.


Como forma de melhorar o desempenho, embora para o novo ciclo estratégico 2019‐2022 esse objetivo seja reconstruído, a Gincana é um evento que será remodelado, visando atender as ações de fortalecimento da cultura, integração, bem como, ação de incentivo à melhoria do clima organizacional.

Objetivo 11 ‐ Garantir infraestrutura adequada às atividades finalísticas e administrativas

i. Descrição:

O objetivo visa acompanhar o esforço do SESI‐RR em garantir melhoria da infraestrutura (Instalações, modernização tecnológica, equipamentos) e segurança da informação e dos sistemas.

Responsável: Lanna Patrícia de Souza Marques CPF: 679.056.332‐68 Cargo: Diretora Financeira

ii. Análise:


Em 2018 o desempenho desse objetivo não foi satisfatório, uma vez que não foi possível a aplicação de todos os recursos previstos em infraestrutura física e tecnológica, pela falta de conclusão dos processos de aquisições/contratações de sistema e as reformas prediais. No processo de segurança de dados, não houve alcance de 100%, considerando ataques de vírus não identificados, sendo então criadas e implantadas novas ferramentas para garantir a segurança das informações.

O indicador 11. Não apresentou resultado uma vez que a pesquisa não foi realizada, pois, com base nos resultados de 2017 não houve ainda alterações de sistemas e/ou estão com ações de melhorias identificadas sendo implementadas, como: Efetivação do sistema SGE, Implantação do controle de acesso no Sistema Olympia, Implantação do Sistema S+ e Aquisição do CRM.

45


Indicadores de resultados: Os resultados apresentados indicam um desempenho abaixo do esperado no que tange ao investimento em infraestrutura física e tecnológica. Em tecnologia, cabe destacar que apenas uma ação não foi cumprida, ou seja, a aquisição do CRM, que por representar um alto valor fez com que o índice se mantivesse com uma diferença muito grande entre previsto e realizado.

Quanto ao investimento em infraestrutura física, não foi possível alcançar em razão da não conclusão do processo de contratação de reforma do campo, o que impactou para o resultado abaixo do esperado.

Para os processos de eficiência de back‐up e segurança da informação, apesar do índice praticamente alcançado em relação ao previsto, o percentual de não alcance comprometeu a execução dos trabalhos por determinado período, o que demandou a necessidade de remodelagem dos processos.




Frequência

11.1. Índice de investimentos em estrutura

física

Mede a capacidade de organização definir e

aplicar recursos provenientes das

subvenções extraordinárias e auxílios

em melhoria da infraestrutura física

Investimento realizado/investiment

o previsto *100 Percentual Anual

11.2. Índice de investimentos

Mede a capacidade de organização definir e

Investimento realizado/investiment

Percentual Anual

100%

100%

100%

95%

90%

79%

19%

98%

94%

0%

11.1. Índice de investimentos em estrutura física

11.2. Índice de investimentos em ModernizaçãoTecnológica (TI)

11.3. Eficiência do Back‐up

11.4. Eficiência da segurança de rede de dados

11.5. Eficiência dos Sistemas

11‐GARANTIR INFRAESTRUTURA ADEQUADA ÀS ATIVIDADES FINALÍSTICAS E ADMINISTRATIVAS

Realizado Previsto

PLA

NEJAMEN


EMPEN

HO ORÇAMEN

TÁRIO E OPER

ACIONAL

46

em Modernização Tecnológica (TI)

aplicar recursos provenientes das

subvenções extraordinárias e/outas

fontes em modernização tecnológica (TI)

o previsto *100

11.3. Eficiência do Back‐up

Mede a capacidade de organização garantir a

segurança da informação % SemanalX4=100% Percentual Mensal

11.4. Eficiência da segurança de rede de dados


segurança da informação

Tentativas de ataques à rede/bloqueios do

sistema*100 Percentual Mensal

11.5. Eficiência dos Sistemas


segurança da informação

Soma de Bom + Ótimo=100%

Percentual Mensal


iii. Conclusão:


O resultado apresenta desempenho abaixo do realizado em 2017, mas com forte tendência de melhora para o exercício de 2019, uma vez que várias ações e estratégias estão sendo executadas para que se mantenha o nível de desenvolvimento desejado. Os investimentos serão priorizados.


Como ações estabelecidas para melhoria do desempenho do indicador, a Unidade implantou ferramentas para garantir segurança dos dados/informações, incluindo o processo de back‐up. A atuação de monitoramento e acompanhamento realizada pela equipe de tecnologia em suporte às áreas e domínio do negócio, também fará com que a UJ esteja alinhada com um melhor padrão de gestão dos sistemas e consequentemente melhor desempenho.

Para garantir a aplicação de recursos, a UJ instituiu um Plano Anual de Contratação, no qual estarão previstas todas as contratações com prazos e ações preventivas, visando o alcance e cumprimento dos prazos.


2017 2018 2019


Indicador 1 1 . 1 100% 119% 100% 79%

Indicadores foram revisados e redirecionados em outros

objetivos.

Indicador 1 1 . 2 100% 84% 100% 19%

Indicador 1 1 . 3 100% 86% 100% 98%

Indicador 1 1 . 4 95% 100% 95% 94%

Indicador 1 1 . 5 80% 59% 90% 0% Legenda Conforme Merece Atenção Desconforme

47

3.3‐ Estágio de implementação do planejamento estratégico

3.3.1‐ Estágio de desenvolvimento

A Unidade mantém um Planejamento Estratégico com um ciclo de quatro anos, o qual pode ser revisado anualmente. O ciclo 2015‐2018 teve seu encerramento no exercício, sendo revisitado e apresenta uma estratégia atualizada para o ciclo 2019‐2022.

A estratégia regional é um desdobramento da estratégia nacional, trazendo ainda para a sua metodologia as particularidades regionais.

3.3.2‐ Metodologia de formulação, de avaliação e de revisão dos objetivos estratégicos

A ferramenta utilizada para o atual planejamento consiste na metodologia BSC – Balanced Scorecard, que é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo auxiliar a mensuração do progresso da organização rumo ao alcance dos objetivos estratégicos, a partir da tradução da visão em objetivos, indicadores, metas, planos de ação e projetos.

A formulação da estratégia regional parte das diretrizes e projetos nacionais e tem o horizonte de quatro anos, mas passa por revisão anual para validação das suas definições.

A Unidade designou novo comitê, denominado de Comitê de Planejamento e Gestão da Estratégia – CPGE, ao qual cabe a responsabilidade por todo o processo de construção, disseminação e monitoramento da estratégia.

O regional teve o apoio do Departamento Nacional, por meio do Programa Alinhar, que visa identificar o alinhamento de quatro macroprocessos, sendo eles: Estratégia, Produção, Desempenho e Orçamento. Com esse apoio, foi possível contratar consultoria que auxiliasse todo o processo de estruturação da nova estratégia.

3.3.3‐ Indicadores de desempenho relacionados à gestão estratégica

O desempenho da estratégia é monitorado a partir das Reuniões de Análises Estratégicas ‐ RAE’s, onde são avaliados todos os objetivos e indicadores.

Para 2019 será implantado indicador específico de gestão da estratégia, vinculado ao Plano de Comunicação da Estratégia, o qual visará trazer informações da disseminação, desempenho e análise do conjunto de estratégias.

3.3.4‐ Revisões ocorridas no planejamento estratégico, sua descrição e periodicidade

O Planejamento Estratégico não teve revisão do exercício de 2018, considerando o término do seu período. Iniciou‐se a elaboração de um novo conjunto estratégico e teve nova periodicidade definida, passando a ser de quatro anos, sendo então construído para o ciclo 2019‐2022.

3.3.5‐ Envolvimento da alta direção (Diretores)

O envolvimento da alta direção é evidenciado durante todo o processo, uma vez que a mesma faz parte do CPGE e conduz 90% dos fóruns relacionados a gestão e monitoramento do

PLA

NEJAMEN


EMPEN

HO ORÇAMEN

TÁRIO E OPER

ACIONAL

48

desempenho estratégico e operacional, assim como, os processos de elaboração e/ou revisão. A equipe de lideranças da Unidade é extremamente reduzida, o que contribui também para que haja pleno envolvimento de todos em 100% dos processos.

3.3.6‐ Alinhamento das unidades ao planejamento estratégico

Alinhados às diretrizes nacionais, o regional elabora os seus planos estratégico, tático e operacional, de forma participativa com seu corpo de gestão e técnicos, visando garantir o pleno alinhamento entre as ações estratégicas e finalísticas. Durante o exercício, essas ações são monitoradas e acompanhadas em fóruns específicos para cada nível.

O quadro abaixo apresenta o conjunto de critérios adotados no processo de avaliação da

Unidade acerca do seu envolvimento e contribuição para o planejamento estratégico.

O farol representa o status da Unidade em relação à sua contribuição em cada etapa da

implantação do planejamento estratégico, conforme a seguir:

SIM para 5 etapas – farol verde ‐ SIM para 4 etapas – farol verde

SIM para 3 etapas – farol amarelo ‐ SIM para 2 etapa – farol vermelho

SIM para 1 etapa – farol vermelho

Tabela 26 ‐ Implementação do Planejamento Estratégico

ETAPAS FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

Sub etapas Processo de elaboração da Estratégia

Definição de indicadores e metas

Comunicação e

Disseminação da

estratégia

Desdobramento da

estratégia

Monitoramento da estratégia

Atividades

Avaliação do Planejamento Estratégico sistêmico, análises de cenários,

análises das pesquisas

relacionadas, definição de objetivos

Elaboração do indicador e definição de suas

características, fórmulas,

fontes, periodicidad

e

Divulgar o trabalho produzido, disseminar os conceitos

e aplicabilidade à força de trabalho.

Definição de iniciativas, projetos e ações

relacionadas aos

objetivos definidos, bem como metas e

indicadores.

Reuniões para

análises críticas,

elaboração de planos de ação, planos de melhorias. FA

ROL DE DESEM

PEN

HO

Superintendência SIM SIM SIM SIM SIM

Educação SIM SIM SIM SIM SIM

Saúde e Segurança

SIM SIM SIM SIM SIM

Planejamento e Estratégia

SIM SIM SIM SIM SIM

Tecnologia SIM SIM *N.A SIM SIM

Mercado SIM SIM *N.A SIM SIM

Comunicação SIM SIM SIM SIM SIM

Financeiro SIM SIM *N.A SIM SIM

Aquisições SIM SIM *N.A SIM SIM

Pessoas SIM SIM SIM SIM SIM

*N.A – Não aplicável

49

3.3.7‐ Principais dificuldades e mudanças previstas

As principais dificuldades encontradas no ciclo 2015‐2018 estiveram relacionadas a carência de compreensão da estratégia por parte da força de trabalho, em razão da rotatividade que ocorreu na Unidade. Apesar de todas as áreas se fazerem presentes nas etapas de formulação e execução da estratégia, percebeu‐se que o processo de Gestão do Conhecimento necessitava de melhorias, ou seja, garantir que as informações estivessem nos processos e não nas pessoas.

Nesse sentido, a Unidade, na elaboração do novo ciclo, contratou consultoria especializada a fim de auxiliar a construção, bem como, garantir a documentação de todo o processo. Foi ainda definido um Plano de Comunicação da Estratégia, de forma a alinhar com todas as partes interessadas, o novo conjunto estratégico.

50

4‐ Governança

4.1‐ Descrição das estruturas de Governança Figura 13 – Sistema de Governança SESI

4.2‐ Gestão de riscos e controles internos

4.2.1‐ Avaliação da qualidade e da suficiência dos controles internos

Os controles internos da UJ são garantidos por meio da edição de normativos, regulamentos, autogerenciamento dos processos, segregação de função, sistemas informatizados, acompanhamento e monitoramento do desempenho, atuação do escritório da qualidade de processos e apreciação mensal dos resultados da gestão pelo Conselho Regional do SESI.

E como forma de melhoria aos processos de controle interno, o SESI/RR visando assegurar um padrão de processos que garantam a conformidade, agilidade e continuidade das ações, em seu novo Planejamento Estratégico para o período 2019‐2022, prevê a instituição de um modelo de gestão baseado em Governança, Riscos e Compliance – GRC, que somados às iniciativas de mapeamento dos processos, redesenho de fluxos, fará com que os controles sejam implementados de forma efetiva.

4.2.2‐ Avaliação dos controles internos pelo chefe da Auditoria Interna

O SESI/RR não possui, em sua estrutura organizacional, unidade de Auditoria Interna.

PLA

NEJAMEN


EMPEN

HO ORÇAMEN

TÁRIO E OPER

ACIONAL

51

5‐ Relacionamento com a sociedade

5.1‐ Canais de acesso do cidadão

A Unidade possui de forma clara e definida todos os meios e canais de acesso do cidadão. Os mesmos são amplamente divulgados em todos os veículos e peças de comunicação, bem como em seu sítio eletrônico.

5.1.1‐ Ouvidoria: estrutura e resultados

A Ouvidoria do Serviço Social da Indústria Departamento Regional de Roraima – SESI/RR foi criada em atendimento ao Acordão 699/2019 – TCU, por meio da Ordem de Serviço n° 002/2018, como órgão não contencioso, promotor dos interesses dos alunos colaboradores, empresas e sociedade, sendo um canal de acesso ao cidadão e instrumento de participação destinado a colaborar no controle administrativo e de gestão da Organização, mediante a defesa dos direitos fundamentais dos membros da comunidade, com atuação em todas as Unidades do SESI/RR.

Subordinada à Direção Regional do SESI/RR, a ouvidoria conta com 02 (duas) Ouvidoras devidamente certificadas e aptas a exercer as atividades, sendo as Senhoras Monalisa Florentino Pereira ‐ titular e Regina Coelle Moraes – suplente.

As formas de atendimento disponíveis são: presencialmente, e‐mail, telefone, por meio de formulário online, disponível no site da instituição e/ou nas dependências do SESI/RR.

Possui seu processo operacional mapeado, com fluxograma de atendimento onde há informações de como se dá o atendimento da ouvidoria, bem como, documento normativo o qual determina os critérios de análise, a partir das formas de registros, prazos de repostas e os tipos de manifestações, e deu início a aquisição de Sistema Informatizado de Gerenciamento de Dados, voltado exclusivamente para ações de Ouvidoria.

A Ouvidoria do SESI/RR teve em 2018, 01 (um) registro de manifestação, oriundo da sociedade em geral, o qual foi classificado como denúncia relacionada a imagem e credibilidade da marca, o qual foi devidamente apurado, tratado e dada a resposta e encaminhamento necessários ao processo de Ouvidoria.

5.1.2‐ Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC) – Estrutura e resultados

O Serviço de Atendimento ao Cidadão ‐ SAC do Serviço Social da Indústria Departamento Regional de Roraima – SESI/RR atua como instrumento de que garante o acesso da sociedade em geral a fim de estabelecer como canal de relacionamento

As formas de atendimento disponíveis são: presencialmente – atendimento feito por colaborador ao cliente, registro em formulário próprio, caixa de sugestões, e‐mail, telefone, por meio de formulário online ‐ disponível no site da instituição e redes sociais, com o recebimento de manifestações relacionadas a reclamação, elogios, expectativas e solicitações de informações.

RELACIONAMEN

TO COM A SOCIEDADE

52

Possui seu processo operacional mapeado, com fluxograma de atendimento onde há informações de como se dá o atendimento do SAC e Comitê de análise das manifestações de clientes, que avaliar todos os registros recebidos e sua forma de tratamento, visando garantir a eficiência operacional do processo.

Em 2018, foram recebidas 198 manifestações, sendo: 14 reclamações, 27 elogios, 26 expectativas e 131 solicitações de informações, sendo todas atendidas, com exceção de 10 expectativas que não foi possível atender.

Figura 14 ‐ Gráfico de Natureza das Manifestações.

Figura 15 ‐ Gráfico de Canais de Acesso

O Regional prima pela melhoria contínua de seus processos, visando garantir maior eficiência, eficácia, efetividade e economicidade no estabelecimento de canais de relacionamento e atendimento ao cidadão.

14

27

26

131

14

27

16

131

14

27

16

131

0 20 40 60 80 100 120 140

Reclamação

Elogio

Expectativa

Informações

Natureza das Manifestações

Atendidas no prazo Atendidas Quantidade de manifestações recebidas

43

71

0

16

68

0 10 20 30 40 50 60 70 80

E‐mail

Site

Telefone

Redes Sociais

Pessoalmente

Canais de Acesso

PLA

NEJAMEN


EMPEN

HO ORÇAMEN

TÁRIO E OPER

ACIONAL

53

5.2 Mecanismos de transparência sobre a atuação da unidade

A Unidade implementou melhorias no seu processo de transparência, conforme recomendações do TCU e alinhadas à entidade nacional implantou o seu Portal da Transparência, iniciado em 2017 e concluído em 2018. O Portal da Transparência visa disponibilizar as informações relacionadas à gestão física e orçamentária, trazendo à sociedade todas as informações necessárias para o pleno conhecimento da atuação da unidade. Mesmo com sua estrutura inicial concluída, anualmente passará por atualização e constantes melhorias, de forma a garantir cada vez mais a transparência desta Unidade. Abaixo, a estrutura de disposição de informações no Portal da Transparência:

Tabela 27 ‐ Acesso às informações da Entidade

Outros documentos Endereço para acesso Periodicidade de

atualização

Missão, Visão e Valores http://www.sesiroraima.com/ Quadrienal ou sob

demanda

Execução Orçamentária 2018

http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/77‐execucao‐orcamentaria‐2018

Trimestral

Orçamento Aprovado 2019 http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/images/PDFs/orcamento_aprovado_sesi_dr_rr_2019.pdf Anual

Execução Orçamentária do Departamento Regional 2017

http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/images/PDFs/execucao_orcamentaria_sesi_dr_rr_2017.pdf

Anual


http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/images/PDFs/execucao_orcamentaria_sesi_dr_rr_2016.pdf Anual

PLA

NEJAMEN


EMPEN

HO ORÇAMEN

TÁRIO E OPER

ACIONAL

54


http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/images/PDFs/execucao_orcamentaria_sesi_dr_rr_2015.pdf

Anual

Orçamento Aprovado do Sistema SESI para 2018

https://static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/8e/af/8eafa943‐2879‐4252‐a80d‐e4ce954df954/relatorio_receita_e_despesa_‐_sistema_sesi_‐_2018.pdf

Anual

Estrutura Remuneratória http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/78‐estrutura‐remuneratoria Trimestral

Relação de Dirigentes http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/81‐relacao‐de‐dirigentes Quando há alteração

Relação dos Membros do Corpo Técnico

http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/79‐relacao‐membros‐corpo‐tecnico

Trimestral

Demonstrações Contábeis 2016 http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/demonstracoes‐contabeis Anual

Licitações e Editais http://200.195.110.131:8082/ Sob demanda

Regulamento/Regimento de Licitações e Contratos

http://200.195.110.131:8082/ ‐

Contratos http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/contratos‐e‐convenios

Sob demanda

Convênios http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/contratos‐e‐convenios Sob demanda

Gratuidade http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/gratuidade Anual

Relatório de Gestão 2017 http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/images/PDFs/relatorio_gestao_sesi_dr_rr_2017.pdf

Anual

Auditoria Independente 2018 http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/86‐integridade

Anual

Código de Ética http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/images/PDFs/codigo_etica_DR_RR_2017.pdf Sob demanda

Comitê de Ética http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/images/PDFs/portaria_comite_etica.pdf

Anual

Dados de Infraestrutura http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/dados‐de‐infraestrutura

Anual

SAC http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/fale‐conosco

Quando há alteração

55

5.3‐ Avaliação dos produtos e serviços pelos cidadãos‐usuários

Documento Endereço para acesso Periodicidade

atualização

Pesquisa de satisfação Ainda não disponível em site Bianual

5.3.1‐ Satisfação dos cidadãos‐usuários ou clientes

A Unidade Jurisdicionada – UJ, verifica o grau de satisfação de seus clientes com os seus serviços e com os requisitos de fornecimento, através de Pesquisa de Satisfação, avaliando os resultados e implementando as melhorias e/ou ações corretivas e preventivas necessárias.

A pesquisa de satisfação é realizada a cada dois anos, tendo histórico de realização desde 2003, sendo que até 2002 a mesma era realizada anualmente. Atende a um dos Objetivos da Qualidade que é conhecer o nível de satisfação dos clientes e também contribui para os outros objetivos de conhecer as expectativas manifestadas pelos clientes, Avaliar a conformidade e Promover a melhoria contínua dos processos.

No âmbito da estratégia, a pesquisa contribui para cumprimento da Missão e Visão do SESI, impactando mais diretamente nos Objetivos Estratégicos: 3 – Assegurar a perenidade institucional, 5 – Fortalecer e expandir o relacionamento com a indústria e 7 – Garantir a eficiência dos processos críticos.

Neste exercício não será possível a apresentação dos resultados, considerando que a Unidade optou por terceirizar essa ação, no entanto, o processo de contratação foi iniciado, mas não foi possível concluir em 2018, o que levará a Unidade a apresentar esse resultado somente em 2019.

Cabe ressaltar que o processo de relacionamento com o cliente foi intensificado, aumentando as visitas e contatos com as empresas, fazendo com que as insatisfações e satisfações pudessem ser acompanhadas em tempo real, bem como, com o Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ foi possível registrar e tratar todas as manifestações registradas pelos clientes, sendo: reclamação, elogio e expectativas e sugestões.

5.3.2‐ Avaliação dos impactos dos produtos e serviços para os beneficiários

Considerando a não realização da pesquisa no exercício, não houve avaliação de impactos nos produtos especificamente a partir do resultado da pesquisa, porém, foram elaborados 10 planos de ação, em virtude das análises dos registros de reclamação e/ou sugestão e expectativa dos clientes.

RELACIONAMEN

TO COM A SOCIEDADE

56

6‐ Desempenho financeiro e informações contábeis

6.1‐ Desempenho financeiro do exercício No exercício examinado, a Entidade contou com um orçamento total de R$ 19.946.649,00 devidamente aprovado, sendo composto por dotações iguais para Receita e Despesa.

Tabela 28 – Quadro de Receitas Realizadas e Orçadas

Receitas (em milhares de reais) 2017 2018 2019

Receitas Correntes 16.767.831,18 16.343.819,49 20.401.981,48

Rec. de Contribuição 2.613.023,69 2.492.182,99 2.490.415,00

Rec. de Serviços 4.139.438,53 4.681.942,22 7.920.601,48

Subvenções e Aux. 7.875.457,47 7.922.975,40 7.839.772,00

Rec. de Convênios 1.053.483,46 455.732,71 1.375.072,00

Outras Receitas 1.086.428,03 790.986,17 776.121,00

Receitas de Capital 1.657.470,55 1.732.307,78 1.491.595,00

Subvenções Extraordinárias 1.657.470,55 1.732.307,78 1.491.595,00

Auxílios Extraordinários 0,00 0,00 0,00

TOTAL 18.425.301,73 18.076.127,27 21.893.576,48

Fonte: DFIN ‐ Zeus

Figura 16 – Composição das Receitas – Realizadas 2018

14%

26%

44%

3% 4%

10%

Rec. de Contribuição

Rec. de Serviços

Subvenções e Aux.

Rec. de Convênios

Outras Receitas

Subvenções Extraordinárias

Auxílios Extraordinários

DES

EMPEN

HO FINANCEIRO E INFO

RMAÇÕES CONTÁ

BEIS

57

63%

3%

4%

11%

2%

4%10%

3%Pessoal e Encargos

Ocupações e Utilidades

Materiais de Consumo

Serviços de Terceiros

Contribuições Regulamentares

Outras Despesas Correntes

Investimentos

Amortizações

Tabela 29 – Quadro de Despesas Realizadas e Orçadas

Despesas (em milhares de reais) 2017 2018 2019

Despesas Correntes 15.342.542,90 14.741.631,37 19.675.481,48

Pessoal e Encargos 10.706.032,64 10.656.985,87 11.423.426,60

Ocupações e Utilidades 677.143,39 561.252,97 746.521,26

Materiais de Consumo 678.537,96 655.228,43 1.239.237,23

Serviços de Terceiros 2.298.548,25 1.937.290,82 5.061.153,76

Contribuições Regulamentares 286.845,99 286.849,19 277.630,92

Outras Despesas Correntes 695.434,67 644.024,09 927.511,71

Despesas de Capital 2.386.653,94 2.288.191,32 2.218.095,00

Investimentos 1.854.560,87 1.774.772,43 2.218.095,00

Amortizações 532.093,07 513.418,89 0,00

TOTAL 17.729.196,84 17.029.822,69 21.893.576,48

Fonte: DFIN ‐ Zeus

Figura 17 – Composição das Despesas – Realizadas 2018

58

6.2‐ Principais contratos firmados

Tabela 30 – Contratos firmados em 2018

Contratos firmados no exercício a que se refere a prestação de contas

Ord Contrato/

ano Objeto Favorecido CNPJ/CPF

Mod. Licitação

Data da contratação

Sit. Nat. Elem.

Despesa Valor total

1 020/2018

Serviços de consultoria em processo de Gestão da Estratégia, contemplando análises de ambiente, análise de portfólio, estruturação e elaboração do planejamento estratégico, com base na ferramenta BSC; Processo de Gestão Orçamentária e riscos empresariais (incluindo estruturação do monitoramento do Controle interno) e Compliance (incluindo estruturação da auditoria interna e orientação para auditoria externa), Processo de Gestão da cadeia de valor (incluindo mapeamento de processos, revisão da estrutura organizacional e reestruturação da Gestão de Pessoas), estruturação do Sistema de Indicadores e das reuniões de análise crítica do desempenho organizacional, para apoiar na estruturação e implantação do processo de aprendizado, incluindo a organização de projetos de melhoria na Gestão do SESI/RR, tomando como referência o Modelo de Excelência da Gestão.

SENAI/SC 03.774.688/0002‐

36 Dispensa 08/08/2018 A O 3.1.01.06.02. R$ 347.000,00

2 006/2018

Contratação de empresa especializada para execução de serviços de manutenção preventiva e corretiva com substituição de pequenas peças dos aparelhos de ar condicionado, instalados nas Unidades Operacionais e nas Unidades Móveis

B & B Com. Var. de merc. Em geral LTDA.

18.152.836/0001‐77

Pregão Presencial

30/04/2018 A O 3.1.01.06.11 R$ 155.000,00

DES

EMPEN

HO FINANCEIRO E INFO

RMAÇÕES CONTÁ

BEIS

59

3 011/2018

Serviços de AGÊNCIA de VIAGENS ou OPERADORA DE VIAGENS E TURISMO para atender SOB DEMANDA, o fornecimento de passagens aéreas, pacotes de viagens, hospedagens, transfer e traslados, compreendendo cotação, reserva, emissão, remarcação e cancelamentos com disponibilização de sistema de gestão online integrado às companhias aéreas e rede hoteleira para operar o referido objeto em âmbito nacional e internacional

ECOS TURISMO LTDA

06.157.430/0001‐06

Pregão Eletrônico

08/06/2018 A O 3.1.01.04.01 R$ 134.564,87

4 007/2018

Serviços de até 1.130 (Mil cento e trinta) horas de consultoria especializada aplicadas em Desenvolvimento e testes de software, Análise de Dados, Gestão de Projetos, BI – Business Inteligence e Gestão de Serviços e Governança de TI

SENAI/PR 03.776.284/0022‐

25 Dispensa Dispensa A O 3.1.01.06.02 R$ 126.000,00

5

008/2018 Serviços gráficos, para confecção e impressão da Publicação SESI 30 anos para atender demanda do SESI/RR

INDÚSTRIA E

COMÉRCIO IORIS LTDA

84.041.011/0001‐00

Pregão Presencial

17/05/2018 E O 3.1.01.06.18 R$ 67.000,00

6 029/2018 Aquisição de vacina trivalente monodose: CEPAS 2018

HOSP LOG COMÉRCIO

06.081.203/0001‐36

Pregão Presencial

10/04/2018 E O 3.1.01.03.09.0

01 R$ 65.850,00

7 017/2018

Fornecimento e instalação de brinquedos para parque infantil, fabricados com materiais resistentes, coloridos, com estrutura principal em plástico rígido e jogos educativos para atender às demandas do Centro de Educação do Trabalhador João de Mendonça Furtado e a Unidade de Lazer do Serviço Social da Indústria em Roraima.

EGS Com. de brinquedos

Eireli

22.025.872/0001‐47

Pregão Eletrônico

01/10/2018 E O 3.2.01.01.03.0

09 R$ 57.626,80

8

025/2018

Aquisição de Materiais e Equipamentos de Piscina, Natação, Hidroginástica, Ginástica, Treinamento Funcional, Massagem, Avaliação Física e Educação Física Escolar para atender às demandas da Unidade Estratégica de Resultado ‐ Lazer do Serviço Social da Indústria – SESI/RR e o Centro de Educação do Trabalhador João de Mendonça Furtado.

LD Varejo Rep. Ltda.

22.625.682/0001‐60

Pregão Eletrônico

05/12/2018 A O 3.2.01.01.03.0

09 R$ 52.800,00

9

009/2018 Serviços de lavanderia e rouparia (para lavar, passar, embalar, coletar e devolver as peças)

M. M. L. N. Souto Maior EirelI ‐ ME

13.503.874/0001‐03

Pregão Presencial

17/05/2018 A O 3.1.01.06.10 R$ 49.235,16

60

10 001/2018 Serviço de capacitação e assessoria destinados à Metodologia ASSTI‐Avaliação da Saúde e Segurança em Trabalhadores da Indústria.

SESI/PB 03.775.655/0001‐

20

Termo de Cooperaçã

o 30/05/2018 A O 3.1.01.06.02 R$ 46.080,00

Tabela 31 – Contratos pagos em 2018

Contratos com pagamentos no exercício a que se refere a prestação de contas

Ord. Contrato/

ano Objeto Favorecido CNPJ/CPF

Mod. Licitação

Data da contratação

Sit. Nat Elem.

Despesa Valor Pago

1 029/2017 Reforma do Centro de atendimento do trabalhador

– CAT‐ “Senador Fernando Bezerra”‐ SESI/RR

E. D. S CONSTRUÇÕES E SERVIÇOS LTDA

05.534.927/0001‐25

Concorrência

29/11/2017 E O 3.2.01.01.02.0

02 R$ 1.543.407,77

2 015/2016 Serviços de vigilância desarmada para atender às Unidades do Serviço Social da Indústria – SESI/DR/RR

Union Security Serviços de Segurança e Transporte de Valores Ltda

02.692.187/0001‐67

Pregão Presencial

02/08/2016 E O 3.1.01.06.12 R$ 461.250,00

3

011/2018

Serviços de AGÊNCIA de VIAGENS ou OPERADORA DE VIAGENS E TURISMO para atender SOB DEMANDA, o fornecimento de passagens aéreas, pacotes de viagens, hospedagens, transfer e traslados, compreendendo cotação, reserva, emissão, remarcação e cancelamentos com disponibilização de sistema de gestão online integrado às companhias aéreas e rede hoteleira para operar o referido objeto em âmbito nacional e internacional.

ECOS TURISMO LTDA

06.157.430/0001‐06

Pregão Eletrônico

08/06/2018 A O 3.1.01.04.01 R$ 134.564,87

4 008/2018 Serviços gráficos, para confecção e impressão da Publicação SESI 30 anos para atender demanda do SESI/RR

INDÚSTRIA E COMÉRCIO IORIS

LTDA

84.041.011/0001‐00

Pregão Presencial

17/05/2018 E O 3.1.01.06.18 R$ 67.000,00

5 029/2018 Aquisição de vacina trivalente monodose: CEPAS 2018

HOSP LOG COMÉRCIO

06.081.203/0001‐36

Pregão Presencial

10/04/2018 E O 3.1.01.03.09.0

01 R$ 65.850,00

61

6

006/2018

Contratação de empresa especializada para execução de serviços de manutenção preventiva e corretiva com substituição de pequenas peças dos aparelhos de ar condicionado, instalados nas Unidades Operacionais e nas Unidades Móveis

B & B Com. Var. de merc. Em geral

LTDA

18.152.836/0001‐77

Pregão Presencial

30/04/2018 A O 3.1.01.06.11 R$ 49.420,00

7 001/2018 Serviço de capacitação e assessoria destinados à Metodologia ASSTI‐Avaliação da Saúde e Segurança em Trabalhadores da Indústria.

SESI/PB 03.775.655/0001‐20

Termo de Cooperaçã

o 30/05/2018 A O 3.1.01.06.02 R$ 46.080,00

8 021/2018

Serviços de execução do Programa de Aceleração de Ideias e Projetos de Inovação para o SESI, bem como apoio técnico para atendimento ao Projeto de Desenvolvimento de Competências para Inovar em Saúde e Segurança do trabalho, por meio de workshop para aceleração de ideias, voltado para o público industrial e a capacitação para analistas do CONTRATANTE, visando à formação para elaboração de projetos de inovação

INSTITUTO EUVALDO LODI–NÚCLEO CENTRAL

33.938.861/0001‐74

Dispensa 24/10/2018 A O 3.1.01.06.02 R$ 45.910,00

9 014/2018 Fornecimento de Equipamentos e Materiais para Eventos

ANDRE VIEIRA SILVA EPP

04.162.481/0001‐92

Pregão Eletrônico

26/07/2018 E O 3.2.01.01.03.0

06 R$ 34.800,00

10 009/2018 Serviços de lavanderia e rouparia (para lavar, passar, embalar, coletar e devolver as peças)

M. M. L. N. Souto Maior EirelI ‐ ME

13.503.874/0001‐03

Pregão Presencial

17/05/2018 A O 3.1.01.06.10 R$ 11.476,00

62

6.3‐ Transferências, convênios e congêneres

6.3.1‐ Transferências para federações e confederações

Tabela 32 – Transferências para Federações e Confederações

Transferência

Instrumento Objeto Convenente CNPJ/ CPF

Valor da

Contrapartid

a

Data da Firmatura

Sit.

Nat. Valor total

Transferência 1

Transferência Estatutária

Contribuinte como

mantenedor da FIERR

Federação das Indústrias do Estado de

Roraima/FIER

84.007.251/0001‐98

‐ 02/01/2014 P O 174.515,07

Transferência 2

Contrato de Repasse

Contribuinte como

mantenedor do IEL

Instituto Euvaldo Lodi/IEL

02.777.249/0001‐33

‐ 02/01/2014 P O 112.334,12

Total 286.849,19

6.3.2‐ Convênios e congêneres Tabela 33 – Convênios e congêneres

*Não há conteúdo a ser informado

Convênio Objeto Convenente CNPJ/CPFValor da

Contrapartida Data da

firmatura Sit. Nat. Valor total

Convênio 1 Convênio 2 Total

63

6.4‐ Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos

O SESI/RR regista mensalmente os valores correspondentes ao desgaste efetivo dos elementos do Ativo Imobilizado, em decorrência do uso, conforme os critérios e procedimentos estabelecidos no Ato Resolutório nº 20/2004 de 23/11/2004, aprovado pelo Conselho Nacional do SESI em consonância com a NBC T 16.9 e 16/10, que trata especificamente dos procedimentos de depreciações dos bens imóveis e móveis, que são depreciados a partir do mês seguinte ao registro em contas retificadoras do ativo imobilizado e calculada mensalmente.

A depreciação é calculada pelo método linear a taxas anuais, conforme previstas na legislação fiscal e política de patrimônio, de forma a assegurar a adequada evidenciação do patrimônio.

O SESI/RR cumpre a NBCT 16.9, reconhecendo a depreciação como obrigatória, devendo ser reconhecida como decréscimo patrimonial, ou seja, como alteração do valor do patrimônio independente da execução orçamentária.

O bem somente poderá ser depreciado após instalação, posto em serviço ou em condições de produzir. A taxa de depreciação será fixada em função do prazo durante o qual se possa esperar a utilização econômica do bem.

A entidade conta com o apoio de sistema informatizado, que serve para manter acervo de bens patrimoniais, e mensalmente realiza o cálculo da depreciação com base na legislação vigente para lançamentos contábeis na contabilidade.

O registro é realizado segundo o regime de competência.

As taxas de depreciação utilizadas são:

Imóveis........................................................................................2% aa Mobiliários e Máquinas e Equipamentos................................... 10% aa Veículos e Equipamentos de Informática....................................20% aa

6.5‐ Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos (somente para as entidades do Sesc, Senai, Sesi e Senac) 6.5.1‐ Informações gerais

Em 2008 foram incorporados ao Regulamento do SESI dispositivos estabelecendo a ampliação gradual de recursos provenientes da receita compulsória para a educação e para gratuidade que, até atingir em seis anos, a meta de 33,33% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória em Educação Básica e Continuada, dos quais, a metade é destinada para vagas gratuitas.

64

Em 2018, este Regional aplicou 49,7% dos recursos dessa receita líquida de contribuição compulsória, em Educação e 17,3% em vagas para a gratuidade regulamentar, resultando na realização de 5.502 matrículas gratuitas.

Nos quadros abaixo, serão apresentados os resultados alcançados por este regional, no exercício de 2018, em relação ao cumprimento da meta de gratuidade regulamentar.

Cabe destacar que, para apuração da gratuidade, considera‐se o gasto médio matrícula, ou seja, são utilizadas as despesas realizadas com custeio, investimento e gestão, conforme estabelecido no Regulamento do SESI, Art.6, §4º, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.637, de 5 de novembro de 2008.

6.5.2‐ Cálculos do cumprimento das obrigações da entidade em relação à gratuidade

Tabela 34 ‐ Demonstrativo do Cumprimento da Aplicação de Recursos no Programa de Gratuidade

RECEITAS Realizado 2018

Receita Bruta de Contribuição Compulsória (RBCC) 12.147.466,17

Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC)¹ 10.112.765,59

Compromisso de Aplicação de Recursos em Educação² 3.370.584,77

Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade³ 1.685.798,02

DESPESAS

em Educação 5.025.655,54

em Gratuidade 1.746.424,23

Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Educação4 1.655.070,77

Percentual da Receita Líquida de Contribuição Destinado à Educação 49,7%

Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade5 60.626,20

Percentual da Receita Líquida de Contribuição Destinado à Gratuidade 17,3%

Fonte: SESI‐DR‐XX (citar o sistema de consolidação orçamentária e de produção, utilizados pelo Regional)

Notas:

1.Receita Líquida de Contribuição Compulsória: Corresponde a 83,25% da Receita Bruta de Contribuição Compulsória Geral, em conformidade com o Art. 69 do Regulamento do SESI, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.637, de 5 de novembro de 2008.

2.Compromisso de Aplicação de Recursos em Educação: Corresponde à 33,33% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC).

3.Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde à 16,67% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC).

4.Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Educação: Corresponde ao resultado (positivo ou negativo), da aplicação de recursos da receita líquida de contribuição compulsória destinada para a gratuidade, em relação ao compromisso de 33,33%.

65

5.Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde ao resultado (positivo ou negativo), da aplicação de recursos da receita líquida de contribuição compulsória destinada para a gratuidade, em relação ao compromisso de 16,67%.

Tabela 35. Matrículas em Educação Básica Realizadas em Gratuidade Regulamentar

Programa/Modalidade Matrícula Total em

Gratuidade Regulamentar

Educação Infantil

Creche ‐

Pré‐Escola 22

Ensino Fundamental

1º ao 5º Ano 46

6º ao 9º Ano 1

Ensino Médio Regular

Educação de Jovens e Adultos

EJA ‐ Alfabetização ‐

EJA ‐ 1º a 5º Ano ‐

EJA ‐ 6º a 9º Ano 62

EJA ‐ Ensino Médio 101

Total 232

Fonte: Sistema de Medição de Desempenho ‐ SMD/2018

Tabela 36. Matrículas em Educação Continuada Realizadas em Gratuidade Regulamentar

Programa/Modalidade Matrícula Total em

Gratuidade Regulamentar

Educação Continuada

Educação Continuada em Educação 1.537

Acomp. Pedagógico / Reforço Escolar

‐

Educação Continuada em Saúde e Segurança 2.637

Educação Continuada em Ética, Sustentabilidade e Responsabilidade Socioempresarial

211

Educação Continuada em Promoção de Saúde 857

Educação Continuada em Cultura 28

Esporte ‐ Atleta do Futuro ‐

Total 5.270

Fonte: Sistema de Medição de Desempenho ‐ SMD/2018

66

Tabela 37. Gasto Médio da Matrícula em Educação Básica Realizado

Programa/Modalidade Gasto Médio da Matrícula

Educação Infantil

Creche ‐

Pré‐Escola 8.428,49

Ensino Fundamental

1º ao 5º Ano 7.813,42

6º ao 9º Ano 8.753,80


‐ ‐




EJA ‐ 6º a 9º Ano 1.509,26

EJA ‐ Ensino Médio 547,20

Total 27.052,17

Fonte: SESI‐DR‐RR, Simulador da Gratuidade ‐ Fechamento/2018.

Tabela 38. Gasto Médio da Matrícula em Educação Continuada Realizado

Programa/Modalidade Gasto Médio da Matrícula


Educação Continuada em Educação 202,85

Acomp. Pedagógico / Reforço Escolar ‐

Educação Continuada em Saúde e Segurança 160,37


577,70

Educação Continuada em Promoção de Saúde 204,86

Educação Continuada em Cultura 423,70


Total 1.569,48

Fonte: SESI‐DR‐RR, Simulador da Gratuidade ‐ Fechamento/2018.

67

Tabela 39. Despesa Total em Educação Básica Realizada em Gratuidade Regulamentar

Programa/Modalidade Despesa Total em Gratuidade

Regulamentar

Educação Infantil

Creche ‐

Pré‐Escola 185.426,86

Ensino Fundamental

1º ao 5º Ano 359.417,38

6º ao 9º Ano 8.753,80


‐ ‐




EJA ‐ 6º a 9º Ano 93.573,87

EJA ‐ Ensino Médio 55.267,62

Total 702.439,53

Fontes: Tabelas 2 e 4 apresentadas anteriormente

Tabela 40. Despesa Total em Educação Continuada Realizada em Gratuidade Regulamentar

Programa/Modalidade Despesa Total em Gratuidade

Regulamentar


Educação Continuada em Educação 311.779,72

Acomp. Pedagógico / Reforço Escolar ‐

Educação Continuada em Saúde e Segurança 422.884,36


121.894,27

Educação Continuada em Promoção de Saúde 175.562,85

Educação Continuada em Cultura 11.863,49


Total 1.043.984,69 Fontes: Tabelas 3 e 5 apresentadas anteriormente

Nota: Despesa total realizada em gratuidade regulamentar = gasto médio matrícula x matrícula realizado em gratuidade regulamentar.

68

6.6‐ Demonstrações contábeis exigidas pela NBC T 16.6 e notas explicativas

Tabela 41 – Endereços de acesso

Demonstração contábil/notas Endereço para acesso

Balanço Patrimonial http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/demonstracoes‐contabeis

Balanço Orçamentário http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/demonstracoes‐contabeis

Balanço Financeiro http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/demonstracoes‐contabeis

Demonstração das Variações Patrimoniaishttp://sesirr.tempsite.ws/transparencia/demonstracoes‐contabeis

Demonstração dos Fluxos de Caixa http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/demonstracoes‐contabeis

Notas Explicativas http://sesirr.tempsite.ws/transparencia/demonstracoes‐contabeis

Os demonstrativos contábeis do exercício de 2018 serão publicados oportunamente no endereço acima informado, após exame e opinião da auditoria independente, bem como, apreciação pelos Conselhos Nacional e Regional.

6.7‐ Demonstrações contábeis e n o t a s explicativas feitas de a co r do com legislação específica Não se aplica à Unidade.

69

7‐ Áreas especiais da gestão

7.1‐ Gestão de pessoas, terceirização e custos relacionados

A UJ apresenta nos quadros a seguir, as informações no que se refere a composição da força de trabalho, distribuição nos processos de apoio e finalístico, despesas relacionadas a pessoal, entre outras.

Estrutura de pessoal da unidade

Tabela 42 – Estrutura de pessoal da UJ

Tipologias dos Cargos Lotação Efetiva

Área Meio Área Fim

Celetistas 54 167

Fonte: Sistema FPW

Tabela 43 – Força de Trabalho da UJ– Situação apurada em 31/12/2018

Tipologias dos Cargos Lotação Ingressos no

Exercício Egressos no Exercício Autorizada Efetiva

1. Celetistas 0 198 51 49

2. Funções de Confiança 0 23 4 03

3. Temporários 0 0 0 0

4. Total de Servidores (1+2+3) 0 221 55 52

Tabela 44 – Qualificação da força de trabalho quanto ao grau de escolaridade

Fonte: Sistema FPW

Tipologias do Cargo Quantidade de Pessoas por Nível de Escolaridade

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Celetistas 0 0 7 11 65 89 24 2 0

Funções de Confiança 0 0 0 0 2 13 8 0 0

Terceirizados 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Temporários 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3. Totais (1+2+3+4) 0 0 7 11 67 102 32 0 0

LEGENDA Nível de Escolaridade1 ‐ Analfabeto; 2 ‐ Alfabetizado sem cursos regulares; 3 ‐ Primeiro grau incompleto; 4 ‐ Primeiro grau; 5 ‐ Segundo grau ou técnico; 6 ‐ Superior; 7 ‐ Aperfeiçoamento / Especialização / Pós‐Graduação; 8 – Mestrado; 9 – Doutorado/Pós Doutorado/PhD/Livre Docência; 10 ‐ Não Classificada.

ÁREA

S ESPEC

IAIS DA GESTÃ

O

70

Demonstrativo das despesas com pessoal

Tabela 45 – Quadro de custos de pessoal no exercício de referência e nos dois anteriores

Tipologias/ Exercícios

Vencimentos e Vantagens

Fixas

Despesas Variáveis

Despesas de

Exercícios Anteriores

Decisões

Judiciais

Total Retri‐ buições

Gratifica‐ções

Adicio‐nais

Indenizações

Benefíci

os Assisten‐ciais e Previdenciários

Demais Despesas Variáveis

Celetistas

Exercícios

2018 5.265.753,27 0,00 18.971,37 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5.284.724,64

2017 5.369.931,27 0,00 61.191,28 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5.431.122,55

2016 4.976.673,74 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.976.673,74

Funções de Confiança

Exercícios

2018 718.230,52 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 718.230,52

2017 751.405,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 751.405,33

2016 690.897,20 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 690.897,20

Temporários

Exercícios

2017

2016

2015

Fonte: Sistema ZEUS e FPW

A gestão de pessoas é uma das áreas consideradas essenciais para o bom desempenho de uma unidade. É por meio dela que é possível avaliar a capacidade de atendimento, bem como, a motivação com que os serviços serão prestados.

Nesse sentido, a Unidade direciona inicialmente o maior investimento para as áreas finalísticas que são aquelas em que estarão direcionadas aos usuários, estando então comprovado por meio do quadro acima apresentado.

Com as ameaças de redução de recursos, a Unidade não tem alternativas que não seja reduzir suas despesas, considerando a necessidade de não ultrapassar 60% da sua receita com investimentos em pessoal.

Visando garantir uma equipe qualificada, bem como, garantir a gestão do conhecimento, ainda que pouco investimento em pessoal, a Unidade iniciará em 2019 a criação das trilhas de conhecimento, visando programar as capacitações necessárias a cada função, formalizando então seu programa de Educação Corporativa.

Não há estudos sistematizados para a distribuição da força de trabalho, no entanto há a orientação para a priorização de colaboradores para as áreas finalísticas, que é o que vem ocorrendo nos últimos anos quando se refere a necessidade de redução de pessoas, priorizando a baixa no número de colaboradores de áreas meio, suporte e gestão em detrimento da manutenção da área fim.

Os riscos relacionados a gestão de pessoas estão identificados principalmente, na limitação de recursos voltados para as despesas de pessoal, o que impacta na impossibilidade de retenção de talentos, oferta de salários competitivos e outros benefícios ofertados pelo mercado. Como forma de mitigar esse risco, a Unidade vem focando em ações de capacitações, visando o desenvolvimento e motivação da sua força de trabalho e retenção de talentos.

71

Os resultados da gestão de pessoas são monitorados e geridos por meio de indicadores e por meio destes, a Unidade busca melhorar continuamente, focando ações pontuais conforme seus resultados.

Quadro de Indicadores de Recursos Humanos

Tabela 46 – Quadro de indicadores

Nome do Indicador Meta

Prevista Meta Realizada Desempenho

Índice de absenteísmo SM 2,17 % SH

Índice de Acidentes de Trabalho e Doenças

Ocupacionais

SM

2,26% de CAT’S (5 ocorrências do

quadro de colaboradores

do SESI)

SH

Índice de rotatividade 15% 12,13% 2,13

% de funcionários capacitados 95% 111,62 % 1,17

Tempo médio de capacitação 30h 59h 1,96

Índice de Satisfação com os serviços internos

98% Não Houve

Índice de Clima Organizacional

92% (Bianual) Não houve

Índice de Progressão 98% Não houve

7.2‐ Remuneração do corpo de dirigentes e conselheiros

No SESI, no âmbito dos órgãos normativos, os administradores são os membros dos conselhos nacional e regionais. Nos órgãos administrativos, o Diretor Geral do Departamento Nacional (art. 32, §1º) e os diretores dos departamentos regionais (art. 44), de acordo com seu Regulamento (Decreto 57.375/1965).

Conforme previsto, os membros dos Conselhos não recebem salário.

7.3‐ Gestão de patrimônio imobiliário

No SESI/RR o setor de patrimônio está subordinado à Diretoria Financeira, é o responsável pela realização do controle e registros pertinentes ao patrimônio imobiliário no sistema informatizado, bem como à compatibilidade dos dados contábeis referente aos bens registrados.

No tocante à infraestrutura, o quadro abaixo apresenta a relação dos imóveis pertencentes à entidade referente ao exercício 2018:

Tabela 47 – Relação de Imóveis Próprios – Exercícios: 2016, 2017 e 2018

LOCALIZAÇÃO DO IMÓVEL

VALOR 2016 VALOR 2017 VALOR 2018 % FINALIDADE

Unidade Estratégica de Resultados

R$ 1.360.861,95 R$ 1.360.861,95 R$ 1.360.861,95 5,58 Cedido

ÁREA

S ESPEC

IAIS DA GESTÃ

O

72

SESI/SENAI ‐ Av. Capitão Júlio Bezerra, 363 ‐ Centro. Boa Vista‐RR.

Centro de Atividade do Trabalhador ‐

Senador Fernando Bezerra ‐ Av. Brigadeiro Eduardo Gomes, 3710, Aeroporto. Boa Vista‐RR.

R$ 7.621.225,91 R$ 7.621.225,91 R$ 8.408.523,39 34,48



odontologia, clínica médica e

exames de auxílio

diagnóstico, serviços de

Esporte, Cultura, Lazer, Programas de Qualidade de

Vida e Responsabilidade

Social Corporativa.

Centro de Educação do Trabalhador ‐

João de Mendonça Furtado ‐ Av. Brigadeiro

Eduardo Gomes, 3786, Aeroporto. Boa Vista‐RR.

R$ 8.553.980,62 R$ 8.572.201,80 R$ 8.572.201,88 35,15

Centro Educacional que oferece serviços de Educação: Infantil e

Fundamental do 1° ao 9° ano, Educação

Continuada e de Jovens e Adultos.

Centro Atividade do Trabalhador ‐ Waldir Peccini ‐ Rua Parque

Industrial, 537, Governador Aquilino Mota Duarte. Boa Vista‐RR.

R$ 5.160.614,82 R$ 5.160.614,82 R$ 5.487.554,36 22,50



odontologia, coleta de exames

de auxílio diagnóstico, serviços de

Esporte, Cultura, Lazer, Programas de Qualidade de

Vida e Responsabilidade

Social Corporativa.

Indústria do Conhecimento

Mané Garrincha ‐ Av. Mário

R$ 163.535,28 R$ 163.535,28 R$ 163.535,28 0,67

Oferta de consultas ao

acervo bibliográfico

73

Homem de Melo, S/N, Tancredo

Neves. Boa Vista‐RR.

(livros, revistas, folhetos) e pesquisas na internet.

Anexo Casa da Indústria ‐ Av. Benjamim

Constant, 876, Centro.

R$ 394.421,29 R$ 394.421,29 R$ 394.421,29 1,62 Unidade de Suporte e Gestão.

Total do imobilizado 24.387.098,15

7.4‐ Gestão ambiental e sustentabilidade Não aplicável à natureza jurídica da UJ.

74

8‐ Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle

8.1‐ Tratamento de Deliberações do TCU

Não há conteúdo a ser informado.

8.2‐ Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno

Não aplicável à natureza jurídica da Unidade Jurisdicionada.

8.3 ‐ Tratamento de recomendações da Auditoria Interna

A Unidade não possui estrutura de auditoria interna.

CONFO

RMIDADE DA GESTÃ

O E DEM

ANDAS DE ÓRGÃOS DE CONTR

OLE

75

9‐ Apêndices

9.1‐ Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema

Não se aplica a unidade.

9.2‐ Outras análises referentes às entidades do Sistema

Não se aplica a unidade.

9.3‐ Quadros, tabelas e figuras complementares

Não há conteúdo a ser informado.

APÊ

NDICES

Documents

RELATÓRIO DE GESTÃO 2018sesirr.tempsite.ws/transparencia/images/PDFs/... · 2 RELATÓRIO DE GESTÃO EXERCÍCIO 2018 Serviço Social da Indústria/RR Sítio da internet: