RELATÓRIO DE GESTÃOEXERCÍCIO 2019 SESI · RELATÓRIO DE GESTÃO 2019 7 SESI 1‐ Apresentação O presente relatório de gestão tem como objetivo disponibilizar informações

RELATÓRIO DE GESTÃO 2019 1 SESI

RELATÓRIO DE GESTÃO EXERCÍCIO 2019

SESI Serviço Social da Indústria – Departamento Regional de Alagoas

www.al.sesi.com.br

Lista de siglas e abreviações BI Business Intelligence (Inteligência de Negócios ou Inteligência Empresarial) BPMS Business Process Management Suite (conjunto de sistemas que automatiza a gestão de processos de negócio) BSC Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho) CID Classificação Internacional de Doenças CNI Confederação Nacional da Indústria CNPJ Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica CPF Cadastro de Pessoa Física CR Conselho Regional CRM Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com o Cliente) DE Direcionadores Estratégicos DOM Diretrizes, Objetivos e Metas DR Departamento Regional EBEP Educação Básica e Educação Profissional EAD Educação a Distância EJA Educação de Jovens e Adultos FIEA Federação das Indústrias do Estado de Alagoas FNQ Fundação Nacional da Qualidade GD Grandes Desafios IEL Instituto Euvaldo Lodi INSS Instituto Nacional do Seguro Social LTCAT Laudo Técnico das Condições do Ambiente de Trabalho MPTE Ministério Público do Trabalho e Emprego NPS Net Promoter Score PCMSO Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional PIB Produto Interno Bruto PNSST Plano Nacional de Segurança e Saúde no Trabalho PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais RH Recursos Humanos SAC Serviço de Atendimento ao Cliente SEPLAG Secretaria de Estado do Planejamento, Gestão e Patrimônio SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SESI Serviço Social da Indústria SESI Serviço Social da Indústria – Departamento Regional de Alagoas SSI Saúde e Segurança para Indústria SSO Serviços Social SST Saúde e Segurança no Trabalho STI Serviços de Tecnologia e Inovação SWOT Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) TI Tecnologia da Informação UJ Unidade Jurisdicionada UNINDÚSTRIA Universidade Corporativa SESI/SENAI


Lista de tabelas, quadros, gráficos e figuras Tabela 1 ‐ Estimativa do PIB industrial por setor ‐ acumulado 2019 .................................................... 15 Tabela 2 ‐ Diretrizes, objetivos e metas 2019 ....................................................................................... 20 Tabela 3 ‐ Resultado Físico‐Orçamentário do direcionador: promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação de excelência, orientada para o mundo do trabalho ........ 23 Tabela 4 ‐ Resultado Físico‐Orçamentário do direcionador: Fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria ............................................................................................................................................................... 27 Tabela 5 ‐ Resultado Físico‐Orçamentário do direcionador: Contribuir para a elevação da produtividade industrial por meio de soluções de SST e Promoção da Saúde do Trabalhador ................................... 31 Tabela 6 ‐ Comparativo de indicadores em três exercícios do direcionador: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços ................................................................... 35 Tabela 7 ‐ Comparativo de indicadores em três exercícios do direcionador: Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandada .................................................... 39 Tabela 8 ‐ Participação das unidades no planejamento estratégico ..................................................... 43 Tabela 9 ‐ Tempo médio de resposta por canal .................................................................................... 48 Tabela 10 ‐ Principais receitas 2019 ...................................................................................................... 54 Tabela 11 ‐ Principais despesas 2019 .................................................................................................... 55 Tabela 12 – Principais contratos firmados em 2019 ............................................................................. 56 Tabela 13 ‐ Principais contratos pagos em 2019 ................................................................................... 57 Tabela 14 ‐ Transferências para FIEA .................................................................................................... 58 Tabela 15 ‐ Taxas de depreciação e a vida útil por classe de bens ....................................................... 59 Tabela 16 ‐ Demonstrativo de Cumprimento da Aplicação da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC) em Educação Básica e Continuada e em Gratuidade Regulamentar ................... 61 Tabela 17 ‐ Matrículas em Educação Básica em Gratuidade Regulamentar ......................................... 62 Tabela 18 ‐ Hora‐Aluno em Educação Básica em Gratuidade Regulamentar ....................................... 62 Tabela 19 ‐ Gasto Médio Hora‐Aluno em Educação Básica .................................................................. 63 Tabela 20 ‐ Gasto Médio Hora‐Aluno Realizado em Educação Continuada ......................................... 63 Tabela 21 ‐ Despesa Total em Educação Básica em Gratuidade Regulamentar ................................... 63 Tabela 22 ‐ Número de colaboradores .................................................................................................. 65 Tabela 23 ‐ Bens imóveis do SESI‐AL ..................................................................................................... 66 Figura 1 ‐ Organograma funcional ......................................................................................................... 10 Figura 2 ‐ Estimativa do PIB e seus componentes ‐ acumulado 2019 ................................................... 15 Figura 3 ‐ Diagrama da agenda estratégica 2015‐2022 ......................................................................... 17 Figura 4 ‐ Mapa estratégico do SESI‐AL 2018‐2022 .............................................................................. 20 Figura 5 ‐ Sistema de Governança do SESI‐AL ....................................................................................... 46 Figura 6 ‐ Depreciação, Amortização e Exaustão .................................................................................. 59 Gráfico 1 ‐ Índice de evolução do número de empregados em 2019 ................................................... 14 Gráfico 2 ‐ Índice de evolução da produção industrial.......................................................................... 14 Gráfico 3 ‐ Principais receitas relacionadas à operação ........................................................................ 15 Gráfico 4 ‐ Número de matrículas em Educação de Jovens e Adultos 2019 ......................................... 22 Gráfico 5 ‐ Indicadores de resultado do direcionador: Fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria ........ 26 Gráfico 6 ‐ Indicadores de Resultados do direcionador: Contribuir para a elevação da produtividade industrial por meio de soluções de SST e Promoção da Saúde do Trabalhador ................................... 29 Gráfico 7 ‐ Indicador de resultado do direcionador: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços ......................................................................................................... 34


Gráfico 8 ‐ Indicador de resultado do direcionador: Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos ......................................................................... 37 Gráfico 9 ‐ Indicadores de resultado do direcionador: Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandada ....................................................................................... 38 Gráfico 10 ‐ Número de reclamações por mês...................................................................................... 47 Gráfico 11 ‐ Número de reclamações por canal .................................................................................... 48 Gráfico 12 – Tipos de manifestação junto ao SAC................................................................................. 49 Gráfico 14 ‐ Principais canais SAC 2019 ................................................................................................ 49 Gráfico 13 ‐ Principais canais SAC 2018 ................................................................................................ 49 Gráfico 15 ‐ Evolução da satisfação dos clientes SESI ........................................................................... 52 Gráfico 16 ‐ Principais receitas 2019 ..................................................................................................... 54 Gráfico 17 ‐ Principais despesas 2019 ................................................................................................... 55 Quadro 1 ‐ Identificação da Unidade ...................................................................................................... 8 Quadro 2 ‐ Identificação dos administradores ........................................................................................ 8 Quadro 3 ‐ Unidades descentralizadas .................................................................................................... 9 Quadro 4 ‐ Elementos estratégicos ....................................................................................................... 11 Quadro 5 ‐ Normas inerentes ao SESI ................................................................................................... 11 Quadro 6 ‐ Direcionadores Estratégicos e os Grandes Desafios para o SESI ........................................ 18 Quadro 7 ‐ Matriz SWOT do SESI‐AL ..................................................................................................... 19 Quadro 8 ‐ Conjunto da estratégia para "promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação de excelência, orientada para o mundo do trabalho" ..................................... 21 Quadro 9 ‐ Conjunto da estratégia para "fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria" ............................. 25 Quadro 10 ‐ Conjunto estratégico para "contribuir para a elevação da produtividade industrial por meio de soluções de SST e Promoção da Saúde do Trabalhador" ................................................................. 28 Quadro 11 ‐ Acesso às informações da Entidade .................................................................................. 50 Quadro 12 ‐ Percentual de satisfação dos clientes por tipo de negócio ............................................... 52 Quadro 13 ‐ Demonstrações contábeis e notas explicativas ................................................................ 64


Sumário

1‐ Apresentação ...................................................................................................................................... 7

2‐ Visão geral da unidade prestadora de contas ................................................................................... 8

2.1‐ Identificação da unidade .............................................................................................................. 8

2.2‐ Finalidade e competências institucionais .................................................................................. 11

2.3‐ Ambiente de atuação ................................................................................................................. 14

3‐ Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional ................................... 17

3.1‐ Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos .................................................................... 17

3.2‐ Informações sobre a gestão ....................................................................................................... 33

3.3‐ Estágio de implementação do planejamento estratégico ......................................................... 40

4‐ Governança ....................................................................................................................................... 45

4.1‐ Descrição das estruturas de governança ................................................................................... 45

4.2‐ Gestão de riscos e controles internos ........................................................................................ 46

5‐ Relacionamento com a sociedade ................................................................................................... 47

5.1‐ Canais de acesso do cidadão ...................................................................................................... 47

5.2‐ Mecanismos de transparência sobre a atuação da unidade ..................................................... 50

5.3‐ Avaliação dos produtos e serviços pelos cidadãos‐usuários ...................................................... 51

6‐ Desempenho financeiro e informações contábeis .......................................................................... 54

6.1‐ Desempenho financeiro do exercício ......................................................................................... 54

6.2‐ Principais contratos firmados .................................................................................................... 56

6.3‐ Transferências, convênios e congêneres ................................................................................... 58

6.4‐ Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos ................................................................................... 58

6.5‐ Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos (somente para as entidades do Sesc, Senai, Sesi e Senac) .................................................... 61

6.6‐ Demonstrações contábeis exigidas pela NBC T 16.6 e notas explicativas ................................. 64

6.7‐ Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica ..... 64

7‐ Áreas especiais da gestão ................................................................................................................. 65

7.1‐ Gestão de pessoas, terceirização e custos relacionados ........................................................... 65

7.2‐ Remuneração do corpo de dirigentes e conselheiros ................................................................ 65

7.3‐ Gestão de patrimônio imobiliário .............................................................................................. 66

7.4‐ Gestão ambiental e sustentabilidade ........................................................................................ 68

8‐ Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle ........................................................ 69

8.1‐ Tratamento de deliberações do TCU ......................................................................................... 69

8.2‐ Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno ................................................ 69

8.3 ‐ Tratamento de recomendações da Auditoria Interna .............................................................. 69

9‐ Apêndices .......................................................................................................................................... 70

9.1‐ Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema .......................................... 70


9.2‐ Outras análises referentes às entidades do Sistema ................................................................. 70

9.3‐ Quadros, tabelas e figuras complementares ............................................................................. 70

10 – Anexo: banco de dados ................................................................................................................ 71

10.1‐ Licitações e Contratos .............................................................................................................. 71

10.2‐ Transferências de recursos ...................................................................................................... 71

10.3‐ Receitas da entidade ................................................................................................................ 71

10.4‐ Despesas da entidade .............................................................................................................. 71

10.5‐ Recursos humanos ................................................................................................................... 71


1‐ Apresentação O presente relatório de gestão tem como objetivo disponibilizar informações relevantes para o claro entendimento de aspectos relacionados à gestão do Serviço Social da Indústria–Departamento Regional de Alagoas. Fazem parte do escopo deste relatório informações relativas aos atributos e características da entidade, bem como seu planejamento e desempenho operacional e orçamentário, sua estrutura de governança, seu relacionamento com a sociedade, seu desempenho financeiro e informações contábeis, e ainda aspectos relacionados à gestão de pessoas, remuneração do corpo de dirigentes e gestão do patrimônio. Adicionalmente são contempladas informações sobre conformidade e tratamento de disposições legais e normativas e outras informações sobre a gestão. Aqui consta o cenário em que a organização está inserida, as diretrizes estratégicas da entidade nos focos de educação, segurança e saúde para a indústria e desempenho do sistema, bem como o desdobramento em metas físicas e orçamentárias. Neste sentido todas as ações executadas durante o exercício de 2019 são demonstradas juntamente com sua realização orçamentária, e as variações em relações as metas previstas são justificadas. No exercício de 2019 o SESI continuou priorizando os processos de mercado e comunicação, além da melhoria e automação dos demais processos com foco na fluidez, desenvolvimento de competências, fortalecimento das equipes, aprimoramento dos serviços ofertados e melhoria no controle e monitoramento dos resultados alcançados. A integração da gestão com o SENAI trouxe um grande desafio e, ao mesmo tempo, uma grande oportunidade para consolidar as duas instituições como promotoras do desenvolvimento da indústria local, aproveitando o que cada uma tem de melhor e fortalecendo os mecanismos mitigação de fraquezas e ameaças. SESI e SENAI juntos podem ofertar para as empresas industriais e para comunidade produtos de maior valor agregado e adequados às características regionais. Seguindo com seus objetivos estratégicos regionais e direcionadores nacionais, gerenciando cuidadosamente as despesas e investindo nos processos de mercado – incluindo o atendimento ao cliente – o SESI obteve em 2019 um importante superávit orçamentário que comprova a solidez do modelo de gestão e reforça o compromisso com uma indústria mais forte. José Carlos Lyra de Andrade Diretor Regional SESI


2‐ Visão geral da unidade prestadora de contas

2.1‐ Identificação da unidade

SESI Serviço Social da Indústria – Departamento Regional de Alagoas Quadro 1 ‐ Identificação da Unidade

Poder e órgão de vinculação

Poder: Executivo

Órgão de vinculação: Ministério da Cidadania

Identificação da Unidade Jurisdicionada (UJ)

Natureza jurídica: 307‐7 ‐ Serviço Social Autônomo CNPJ: 03.798.336/0001‐30

Principal atividade: Outras atividades de ensino não especificadas anteriormente

Código CNAE: 85.99‐6/99

Contatos

Telefones: (82) 2121‐3000 / 2121‐3021

Endereço postal: Avenida Fernandes Lima, 385, CEP 57055‐902, Maceió, AL

Endereço eletrônico: [email protected]

Página na internet: www.al.sesi.com.br

Quadro 2 ‐ Identificação dos administradores

Identificação dos administradores

Cargo Nome CPF Período de gestão

Administrador da Entidade

José Carlos Lyra de Andrade 038.849.024‐15 01/01 a 18/02/2019

20/05 a 31/12/2019

José da Silva Nogueira Filho 151.856.804‐15 19/02 a 19/05/2019

Membros do Conselho Regional:

Presidente do Conselho

José Carlos Lyra de Andrade 038.849.024‐15 01/01 a 18/02/2019

20/05 a 31/12/2019


Representante da Indústria

Carlos Alberto Barros de Araújo 068.272.334‐72 01/01 a 31/12/2019



20/05 a 31/12/2019


Carlos Oiticica Pinto Guedes de Paiva 097.217.464‐87 01/01 a 31/12/2019


Floriano Alves da Silva Junior 136.267.794‐91 01/01 a 30/09/2019

01/11 a 31/12/2019


Celso Tenório Nonô 332.303.404‐00 19/02 a 18/05/2019

01 a 31/10/2019

Representante do Ministério da Economia

Victor Cavalcante de Oliveira Souza 080.385.434‐08 01/01 a 31/03/2019

01/05 a 31/12/2019

Representante do Ministério da Economia

Bruno Gabriel de Araújo 040.954.294‐61 01 a 30/04/2019


Identificação dos administradores

Cargo Nome CPF Período de gestão

Representante dos Trabalhadores da Indústria

Aristeu Lázaro Salvador 070.967.805‐30 01/01 a 31/12/2019

Representante do Estado de Alagoas

Rafael de Góes Brito 010.354.894‐73 01 a 31/01/2019

01 a 31/03/2019

01 a 30/06/2019

01/11 a 31/12/2019

Representante do Estado de Alagoas

André Luiz Gomes da Silva 064.246.084‐19 01 a 28/02/2019

01 a 31/07/2019

01/09 a 31/10/2019

Diretores:

Superintendente Walter Luiz Jucá Sá 020.979.744‐49 01/01 a 31/12/2019

Superintendente Executivo

Carlos Alberto Pacheco Paes 348.718.104‐53 01/01 a 31/12/2019

Quadro 3 ‐ Unidades descentralizadas

Unidades descentralizadas

Nome Principal atividade Responsável Telefone e e‐mail Endereço

Vila Olímpica Senador Albano Franco

Serviços de saúde e segurança para a indústria, industriários e dependentes e comunidade.

Anne Isabelly de Melo Rebelo

(82)3021‐7374 (82)3336‐2277 [email protected]

Travessa Dr. Francisco de Menezes, 855, Bom Parto, Maceió – AL, 57020‐084

Centro de Reabilitação Armando Monteiro Neto


Alana da Silva Barros

(82 3338‐6500 (82)3336‐2277 [email protected]

Rua Roberto Simonsen, 769, Gruta de Lourdes, Maceió – AL, 57052‐220

Unidade Francisco Araújo Silva


Mariana da Silva Sousa

(82 3324‐1855 (82)3336‐2277 [email protected]

Av. Governador Luiz Cavalcante, 1047, Tabuleiro dos Martins, Maceió – AL, 57082‐000

Unidade Integrada SESI SENAI José Gomes Barbosa ‐ CFP JGB


Thiana Feitosa Cysneiros

(82)3522‐2233 (82)3336‐2277 [email protected]

Engenheiro Camilo Collier, 520, Primavera, Arapiraca – AL, 57304‐240

Ginásio Presidente Fernando Collor de Melo

Saúde, lazer e locação do ginásio poliesportivo e do espaço multieventos.

Israel Carvalho Rocha

(82)3221‐9158 (82)3336‐2277 [email protected]

Av. Siqueira Campos, 1900, Trapiche da Barra, Maceió – AL, 57010‐645

Unidade Integrada SESI SENAI EBEP Carlos Guido Ferrário Lobo

Educação básica e educação profissional.

Carlos Tibúrcio de Araújo Abreu

(82)3316‐0943 (82)3336‐2277 [email protected]

Av. Antônio Lisboa de Amorim, 1751, Benedito Bentes, Maceió – AL, 57085‐160

Escola SESI Industrial Abelardo Lopes

Educação básica Alessandra de Fátima Alves Marques Luz Damacena

(82) 3221‐4242 (82)3336‐2277 [email protected]

Rua General Hermes, 487, Centro, Maceió – AL, 57020‐091


Figura 1 ‐ Organograma funcional

Organograma funcional

A estrutura organizacional do SESI foi concebida de forma a agilizar os processos, notadamente os de negócio, e fortalecer a sinergia com o SENAI compartilhando áreas administrativas de apoio, vendas e controle, reduzindo custos e ofertando soluções completas para a indústria. As instâncias de assessoramento à presidência do conselho regional – comitê de ética, governança e ouvidoria, jurídico – apoiam a alta gestão, bem como as unidades executivas, em seus respectivos temas técnicos. Por força regulamentar – artigo 44 do Regulamento do SESI – o diretor regional é o presidente da federação das indústrias, que para gerir o SESI conta com o apoio de uma superintendência administrada por empregados celetistas. A diretoria de segurança e saúde para a indústria opera o negócio de serviços especializados em Saúde e Segurança do Trabalho – SST, com a oferta de programas, consultas e exames ocupacionais, laudos e demais serviços especializados; bem como os serviços de promoção da saúde: consultas e exames não ocupacionais, alimentação saudável na indústria, ginástica na empresa, promoção de saúde bucal, imunização, dentro outros, considerando sempre como foco a qualidade de vida do trabalhador e a produtividade da indústria. Sob sua gestão estão as unidades descentralizadas que têm a saúde como atividade principal. A diretoria de educação e tecnologia opera no SESI os negócios de educação básica e profissional em parceria com o SENAI, são ofertadas turmas a partir do ensino fundamental 2 (6º ano) até o ensino médio e profissionalizante. Sob a gestão desta diretoria estão as unidades descentralizadas cuja atividade principal é a educação.


Apoiando as áreas de negócio estão as diretorias do Centro de Serviços Compartilhados, Gestão Estratégica e Marketing executando os processos relacionados estratégia, planejamento, orçamento, projetos, tecnologia, administrativo, financeiro, comercial, inteligência de mercado e comunicação.

2.2‐ Finalidade e competências institucionais Criado em 1946 por força do Decreto‐lei 9.403, o SESI, segundo seu regulamento, tem por escopo estudar, planejar e executar medidas que contribuam diretamente para o bem‐estar social dos trabalhadores da indústria e das atividades assemelhadas, concorrendo para melhoria do padrão de vida no país, para o aperfeiçoamento moral e cívico, o desenvolvimento do espírito da solidariedade entre as classes e a elevação da produtividade industrial. A entidade tem como principal desafio atual desenvolver uma educação de excelência voltada para o mundo do trabalho e aumentar a produtividade da indústria, por meio da promoção do bem‐estar do trabalhador. Para isso, o SESI oferece soluções em educação e saúde e segurança para a indústria, seus trabalhadores e comunidade em geral. A jornada de educação oferecida pelo SESI tem o firme propósito de preparar o aluno para o mundo do trabalho e inicia no ensino fundamental – fase 2 – acompanhando o aluno até a conclusão do ensino médio regular ou profissionalizante, junto com o SENAI. Para aqueles que não tiveram a oportunidade de frequentar a escola regularmente o SESI oferece Educação de Jovens e Adultos – EJA. No foco da saúde e segurança para a indústria, o SESI tem o papel de reduzir o índice de afastamentos do trabalho e estimular um estilo de vida saudável para os trabalhadores da indústria, para tanto, são oferecidos programas de promoção de SST, qualidade de vida e saúde complementar (consultas exames), este último estendido para comunidade em geral. Os elementos da estratégia e as normas do SESI‐AL são apresentados a seguir. Quadro 4 ‐ Elementos estratégicos

Missão Visão de futuro Valores Foco Estratégico

Promover soluções inovadoras que estimulem o desenvolvimento da indústria e de seus trabalhadores.

Ser reconhecido pela relevância no desenvolvimento da indústria.

Transparência, Ética, Agilidade, Criatividade, Comprometimento.

Educação e Segurança e Saúde para a Indústria.

Quadro 5 ‐ Normas inerentes ao SESI

Normas

Normas Estruturantes Endereço para acesso

Decreto n° 57.375/65

Regulamento do SESI

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/40/27/4027a08a‐5764‐42e5‐a716‐7ffc0765a9f0/sesi_regulamento_decreto_no_57375_de_2_de_dezembro_de_1965.pdf

Normas Estruturantes Endereço para acesso

Decreto‐Lei nº 9.403/46

Autoriza a CNI a criar e organizar o SESI

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/02/f4/02f4e23d‐c5f1‐4ef3‐9712‐2291886acadb/sesi_decreto‐lei_no_9403_de_25_de_junho_de_1946.pdf


Constituição Federal

Recepciona os Serviços Sociais Autônomos existentes em 1988. Prevê a obrigação de prestar contas ao Tribunal de Contas da União. Concede imunidade de impostos.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/b3/0a/b30a6628‐275f‐4fdf‐90a5‐b3bb7265262e/sesi_constituicao_federal.pdf

Outras Normas Relevantes Endereço para acesso

Lei nº 2.613/55

Estende ao SESI, SESC, SENAI e SENAC: ampla isenção fiscal; obrigação de submeter o orçamento anual ao Presidente da República; remeter ao Tribunal de Contas a prestação de contas anual.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/54/ff/54fffa82‐af48‐4ae2‐84ea‐8c0e8a5bcf95/sesi_lei_no_2613_de_23_de_setembro_de_1955.pdf

Lei nº 5.107/66

Dispõe sobre FGTS e reduz a contribuição compulsória devida ao SESI de dois para um e meio por cento (essa redução foi mantida pela Lei nº 7.839/89 e pela Lei nº 8.036/90).

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/0e/12/0e122abd‐14d0‐4b09‐a520‐d419ef75af29/sesi_lei_no_5107_de_13_de_setembro_de_1966.pdf

Decreto‐Lei nº 151/67

Dispõe sobre os depósitos bancários do SESI, SESC, SENAI e SENAC.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/ee/0c/ee0c6833‐958d‐4d9d‐8e31‐124ab37c8432/sesi_decreto‐lei_no_151_de_9_de_fevereiro_de_1967.pdf

Lei n° 5.461/68

Destina ao ensino profissional marítimo, as contribuições compulsórias das empresas de navegação marítima, fluvial ou lacustre; de serviços portuários; de dragagem e de administração e exploração de portos, que antes eram destinados ao SESI e SENAI.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/e4/62/e4623ad6‐7da0‐4732‐a30c‐2d73d819e9d8/sesi_lei_no_5461_de_25_de_junho_de_1968.pdf


Consolida dispositivos sobre as contribuições criadas pela Lei nº 2.613/55 e mantém a sua destinação ao INCRA, inclusive no que diz respeito aquele incidente sobre a parte da folha salarial relacionada à atividade rural das indústrias que menciona.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/8b/45/8b4568d3‐a1ae‐430f‐ae0a‐84f0ec6c0b19/sesi_decreto‐lei_no_1146_de_31_de_dezembro_de_1970.pdf


Destina ao Fundo Aeroviário para o desenvolvimento do Ensino Profissional Aeronáutico, as contribuições compulsórias das empresas de transporte aéreo, telecomunicações aeronáuticas, exploração da infraestrutura aeroportuária, e fabricação, reparos e manutenção de aeronaves, suas peças e acessórios, e de equipamentos aeronáuticos, que antes eram destinados ao SESI e SENAI.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/ef/82/ef8230ed‐4b7f‐421d‐9c5e‐2328bde4acb1/sesi_decreto‐lei_no_1305_de_8_de_janeiro_de_1974.pdf

Outras Normas Relevantes Endereço para acesso

Lei nº 8.443/92

Dispõe sobre a organização do TCU e estabelece que sua jurisdição abrange as entidades privadas que recebam contribuições para fiscais.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/dc/54/dc548c40‐096e‐4cc6‐a546‐


44fb5b04af15/sesi_lei_no_8443_de_16_de_julho_de_1992.pdf

Lei nº 8.706/93

Cria o SEST e SENAT e lhes confere a titularidade das contribuições compulsórias do setor das empresas de transporte rodoviário que antes favoreciam o SESI e o SENAI.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/2f/fa/2ffaa326‐8305‐4659‐a751‐0bb2175f2582/sesi_lei_no_8706_de_14_de_setembro_de_1993.pdf

MP nº 2.168‐40/2001 (Derivada da MP nº 1.715/98)

Autoriza a criação do SESCOOP e lhe confere a titularidade das contribuições compulsórias das sociedades cooperativas que antes se destinavam ao SESI, SENAI, SESC, SENAC, SEST, SENAT e SENAR.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/ae/70/ae70370e‐3df9‐4aee‐8983‐b4b65ebb1679/sesi_medida_provisoria_no_2168‐40_de_24_de_agosto_de_2001.pdf

Lei n° 11.457/2007

Dispõe da Receita Federal do Brasil e sobre a arrecadação, mediante remuneração, das contribuições incidentes sobre a folha salarial devidas a terceiros (a exemplo dos Serviços Sociais Autônomos).

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/44/48/44483b1b‐9aa6‐4882‐a820‐4514ae1b6e73/sesi_lei_no_11457_de_16_de_marco_de_2007.pdf

Lei nº 13.707/2018

Dispõe sobre o orçamento da União e estabelece regras de transparência para os Serviços Sociais Autônomos.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/8a/1a/8a1a9ab0‐d0d0‐49b0‐9c85‐1881ef06666b/sesi_lei_no_13707_de_14_de_agosto_de_2018.pdf

Lei complementar nº 123/06

Dispõe sobre o estatuto da micro e pequena empresa e isenta as empresas enquadradas no SIMPLES da contribuição compulsória para os Serviços Sociais Autônomos.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/2d/8f/2d8fe4f2‐f278‐4e9d‐a008‐aca6a6e6b0a5/sesi_lei_complementar_no_123_de_14_de_dezembro_de_2006.pdf

Lei n° 13.844/2019

Dispõe sobre a organização do Poder Executivo da União e atribuiu ao Ministério da Cidadania aprovar os orçamentos do SESI, SESC e SEST, alterando a competência que fora do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome e anteriormente do Presidente da República.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/b4/5e/b45e979b‐c9ad‐4586‐87ca‐1fd2c3227f01/sesi_lei_no_13844_de_18_de_junho_de_2019.pdf

Lei nº 12.513/2011

Confere autonomia aos serviços sociais nacionais para criar unidades de ensino para a oferta de educação profissional técnica de nível médio e educação de jovens e adultos integrada à educação profissional.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/d5/6c/d56ccfd3‐d931‐45bd‐b6b7‐afeb432ba77f/sesi_lei_no_12513_de_26_de_outubro_de_2011.pdf

Outros documentos Endereço para acesso

Regulamento de Licitações e Contratos do Serviço Social da Indústria – SESI.

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/0a/a2/0aa21a22‐f5d8‐4cc3‐a1ff‐7479fc5c0f59/rlc_do_sesi.pdf

Outros documentos Endereço para acesso

Regulamento de Processo Seletivo para a Contratação de Empregados

http://conselhonacionaldosesi.org.br/wp‐content/uploads/2017/03/Resolu%C3%A7%C3%A3o‐n%C2%BA‐035‐2015‐SESI‐DN‐Altera‐Regulamento‐de‐Processo‐Seletivo‐Contrata%C3%A7%C3%A3o‐de‐Empregados.pdf


Manual de Procedimentos Orçamentários e de Produção do SESI

http://conselhonacionaldosesi.org.br/wp‐content/uploads/2017/04/Resolu%C3%A7%C3%A3o‐n%C2%B0‐040‐2017‐SESI‐DN‐Altera‐Resolu%C3%A7%C3%A3o‐n%C2%BA‐31‐14‐Manual‐de‐Procedimentos‐Or%C3%A7ament%C3%A1rios‐do‐SESI.pdf

Organograma http://al.sesi.com.br/organograma‐sesi

2.3‐ Ambiente de atuação Para entender o ambiente de atuação do SESI é necessário avaliar, de forma sucinta, como se comportaram em 2019 as seguintes variáveis: o setor industrial – em nível nacional e local –, os indicadores macroeconômicos do Brasil e de Alagoas e os fatores mais relevantes do ambiente interno. O desempenho da indústria é determinante para a atividade desta instituição criada para apoiar este segmento, o crescimento das empresas interfere diretamente na disponibilidade de recursos, por meio da contribuição compulsória, e na demanda por serviços. Segundo dados da CNI, na Sondagem Industrial de dezembro de 2019, a indústria encerrou o ano melhor do que no passado recente, embora se mantenha a tendência de queda na atividade industrial ela vem perdendo a força, “a queda de produção e do emprego foram mais brandas que em anos anteriores e a utilização da capacidade instalada encerrou 2019 acima do registrado nos quatro anos anteriores”. O índice de evolução da produção levantado pela Sondagem Industrial ficou em 43,8 pontos, contudo que a queda observada no final de 2019 foi a menos intensa desde 2011. Da mesma forma, o índice de evolução do número de empregados costuma registrar queda entre novembro e dezembro, mas ano, a queda em 2019 foi mais branda que em anos anteriores, com o índice de evolução do número de empregados em 48,7 pontos.

Os dados referentes ao quarto trimestre de 2019 mostram uma contínua melhora das condições financeiras da indústria e uma preocupação cada vez menor com a falta de demanda. Os dados de 2019 mostram que a indústria, embora mantenha mantido retração da atividade em alguns meses do ano apresenta um viés lento, mas contínuo, de melhora e esta tendência reflete a dinâmica da economia brasileira como um todo.

O documento Economia Brasileira 2019‐2020, também publicado pela CNI, analisa que o primeiro semestre do ano foi frustrante devido ao fraco desempenho de janeiro a março, quando a expectativa

45,3

42,641,2

40,238,3

35,5

40,742,4

40,7

43,8

30

35

40

45

50

55

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Evolução da Produção em Dezembro

Gráfico 2 ‐ Índice de evolução da produção industrial

Valores acima de 50 indicam melhoria no indicador, valores abaixo de 50 pontos indicam queda. Quanto mais distante dos 50 pontos, maior e mais disseminada é a variação.

48,7

50,0

49,549,048,648,447,2

48,548,848,548,949,7

30

35

40

45

50

55

DezNovOutSetAgoJulJunMaiAbrMarFevJan

Evolução do Número de Empregados 2019

Gráfico 1 ‐ Índice de evolução do número de empregadosem 2019


de melhora era alta por conta da mudança de governo, entretanto, no segundo semestre a economia reagiu, ainda que de forma moderada.

De uma forma geral, as condições macroeconômicas melhoraram ao longo do ano, com controle das despesas públicas e inflação baixa. Nesse ambiente, a política monetária foi flexibilizada e a taxa de juros básica (Selic) alcançou nível histórico mínimo de 4,5%.

O mercado de trabalho, fator altamente sensível para o SESI em função da contribuição compulsória, mostrou dinâmica positiva em 2019, com crescimento do pessoal ocupado e reflexos sobre a taxa de desemprego.

Os efeitos da melhora da ocupação sobre a taxa de desemprego só não foram mais expressivos por conta do maior crescimento da força de trabalho (oferta de mão de obra), com a melhora das perspectivas de colocação.

A taxa média de desemprego foi de 11,9% em 2019, o percentual é inferior ao registrado em 2018, 12,3%, apesar da queda, o número de desempregados segue ainda muito elevado: são cerca de 12,5 milhões de pessoas sem emprego no País.

O PIB, segunda a CNI, deverá crescer 1,2% em 2019, praticamente a mesma taxa de 2018, quando cresceu 1,3%. A indústria, em particular, deve avançar 0,7%, ante 0,5% em 2018.

Já em Alagoas o PIB tende a apresentar um desempenho mais positivo, segunda a Secretaria de Estado do Planejamento, Gestão e Patrimônio – Seplag, a estimativa do indicador em 2019, de acordo com os dados dos 3 primeiros trimestres, será 2,44% maior em relação ao mesmo período de 2018.

O setor agropecuário alagoano foi o que mais colaborou para o índice positivo. A estimativa aponta que o setor apresentou uma variação de 13,26% em relação ao mesmo período do ano anterior. O dado também foi maior que o do Brasil, que alcançou variação de 1,40% no mesmo período.

Ainda de acordo com o levantamento, o setor de serviços apresentou uma variação de 1,04% no período de análise. O dado diz respeito ao valor gerado com a atividade produtiva, tendo subtraído o consumo intermediário. A alta observada foi impulsionada, principalmente, pela ampliação de serviços públicos de saúde. Tabela 1 ‐ Estimativa do PIB industrial por setor ‐ acumulado 2019

O setor industrial, por outro lado, apresentará recuo no período de análise, uma queda de 2,44% no acumulado do ano apesar do bom desempenho apresentado pela construção civil.

No que tange ao ambiente interno dois aspectos relevantes em 2019, a evolução das receitas e a ampliação da oferta de serviços de educação na unidade integrada Benedito Bentes.

As receitas relacionadas à operação são aquelas que

aumentam ou diminuem conforme a oferta de demanda de serviços – receitas de serviços e de estímulo à produção – ou aquelas advindas da contribuição compulsória regulamentar da indústria local ou nacional – receitas compulsórias, de auxílios e subvenções extraordinárias.

1 Eletricidade e gás, água, esgoto, atividade de gestão de resíduos e descontaminação.

Setor PIB 2019 Peso do Setor no PIB

Indústria de transformação ‐6,65% 46,17%

Construção 1,67% 35,10%

Serviços industriais1 1,76% 16,35%

Indústria extrativa ‐9,95% 2,39%

Figura 2 ‐ Estimativa do PIB e seus componentes ‐ acumulado 2019

Gráfico 3 ‐ Principais receitas relacionadas à operação


Este grupo de contas manteve‐se estável no último triênio, a exceção foi as receitas de serviços que cresceram quase 50% entre 2017 e 2019. Destaque neste crescimento acentuado foi a receita de serviços educacionais, mais que dobrou no mesmo período, resultado principalmente do aumento da oferta de turmas na unidade integrada do Benedito Bentes, passando de 400 vagas no ensino médio em 2018 para 1.100

vagas no ensino fundamental (fase 2) e médio. Em resumo, o ambiente de atuação do SESI em 2019 teve diversos aspectos favoráveis, em que pese o baixo nível de crescimento da economia, notadamente no setor industrial de Alagoas. O melhor impacto nas contas e desempenho da empresa dependem em grande medida da retomada do emprego, ainda tímida, mas com viés de continuidade.

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

2017 2018 2019

Milh

ões

Principais Receitas Relacionadas à Operação

Serviços (Vendas) Compulsórias

Auxílios Estímulo à Produção

Subvenções Extraordinárias


3‐ Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional

3.1‐ Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos O Sistema Confederativo da Representação Sindical da Indústria os Departamentos Nacionais e os Departamentos Regionais do SESI, do SENAI e do IEL formam o Sistema Indústria. Juntas, essas instituições desempenham um reconhecido e decisivo papel no desenvolvimento industrial e social do Brasil. Cabe a elas implementar ações que resultem em cooperação técnica e institucional, intercâmbio cultural e atividades em favor dos interesses gerais ou de setores da Indústria. Desde 1996, o planejamento estratégico é importante ferramenta de gestão para o SESI, o SENAI e o IEL. Em 2010, foi desenvolvido o plano Novo Pacto Empresarial, para promover a atuação sinérgica entre as três instituições e obter, no campo de atuação dessas entidades, os melhores resultados para a Indústria no período de 2011 a 2014. Novo ciclo estratégico foi iniciado em 2015. Nesse ano, cenários prospectivos apontaram a evolução produtiva e a nova configuração do comércio internacional e nacional como desafios às indústrias brasileiras na busca pela manutenção e criação de novos mercados, principalmente em relação ao aumento da produtividade e da competitividade. Esse foi o início do processo para formulação do Planejamento Estratégico Integrado SESI‐SENAI‐IEL 2015‐ 2022. Composto pela Agenda Estratégica e pelo Conjunto Estratégico, ele define o posicionamento e reafirma o compromisso do SESI, do SENAI e do IEL para contribuir com a Indústria brasileira e promover o aumento da competitividade e o desenvolvimento sustentável do Brasil. A Agenda Estratégica traduz os Resultados Esperados, os Focos Estratégicos e as Diretrizes Estratégicas, no horizonte de 2015 a 2022. Figura 3 ‐ Diagrama da agenda estratégica 2015‐2022

RESULTADOS ESPERADOS

Competitividade e inserção global da indústria brasileira.

Perenidade das Instituições do Sistema.

FOCOS ESTRATÉGICOS

Educação | Referência em educação para o mundo do trabalho e busca da excelência do ensino

Saúde e Segurança | Redução de custos com saúde e diminuição dos índices de absenteísmo e de presenteísmo.

Tecnologia e Inovação | Contribuição para ampliar a capacidade de inovação e acelerar a modernização tecnológica da indústria.

Desempenho do Sistema | Melhoria da qualidade, agilidade, eficiência e poder de impacto compatível com os novos desafios da indústria.

DIRETRIZES PARA FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Seletividade | Priorizar as ações de maior impacto sobre a competitividade da indústria para promover o que é essencial.

Intensidade | Atuar fortemente nas ações selecionadas para gerar resultados relevantes e perceptíveis pelos clientes, pelo governo e pela sociedade.

Escala | Atuar em grande escala, visando atingir, direta ou indiretamente, parceria significativa do públicoalvodas ações.

Complementaridade | Integrar redes que ampliem a capacidade de atuação e de geração de resultado. Não substituir o governo, nem concorrer com a iniciativa privada.

Articulação | Ganhar maior protagonismo e poder de influência na formulação e no alinhamento das políticas públicas às necessidades da indústria.


O Conjunto Estratégico é constituído pelos Direcionadores Estratégicos – balizadores do esforço para alcance da visão futura da organização para cada um dos Focos Estratégicos – e pelos Grandes Desafios, que refletem as metas nacionais, alinhadas aos Direcionadores Estratégicos. Definidos os Grandes Desafios, foram determinados os Indicadores Estratégicos. Concluído o levantamento das informações essenciais para cada indicador – fórmula de cálculo, produtos associados, rastreabilidade, unidade de medida, entre outros –, foram coletadas as metas desdobradas. Com isso, estabeleceu‐se o compromisso de todos os Estados com as metas do Planejamento Estratégico Integrado. Quadro 6 ‐ Direcionadores Estratégicos e os Grandes Desafios para o SESI

FOCO ESTRATÉGICO

DIRECIONADOR ESTRATÉGICO GRANDE DESAFIO INDICADOR ESTRATÉGICO

EDUCAÇÃO DE 04 Promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação de excelência, orientada para o mundo do trabalho

GD 09

Posicionar 20% das escolas SESI, no nível "avançado" na Prova Brasil considerando Português e Matemática no 5º e 9º ano

Índice das escolas SESI no simulado do Departamento Nacional para a Prova Brasil

GD 10

Realizar 185 mil matrículas em Educação de Jovens e Adultos ‐ EJA

Número de matrículas em Educação de Jovens e Adultos

GD 11

Ampliar para 1,1 milhão o número de matrículas em cursos de Educação Continuada com foco na indústria

Número de matrículas em cursos de Educação Continuada com foco na indústria

DE 05 Fortalecer a atuação articulada do SESI, do SENAI e do IEL, voltada à educação para o mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria.

GD 12

Ampliar em 40% o número de matrículas de EBEP

Número de matrículas de EBEP

SAÚDE E SEGURANÇA

DE 06 Contribuir para a elevação da produtividade industrial por meio de soluções de SST e Promoção da Saúde do trabalhador

GD 13

Atender a 60 mil indústrias com soluções e serviços de SST e Promoção da Saúde

Número de indústrias atendidas com serviços de SST

GD 14

Atender a 4 milhões de trabalhadores da indústria em SST e Promoção da Saúde

Número de trabalhadores atendidos com serviços de Qualidade de Vida

DESEMPENHO DO SISTEMA

DE 10 Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços

GD 23

Ampliar em 80% a cobertura de atendimentos a estabelecimentos industriais

Número de estabelecimentos industriais atendidos

DE 11 Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos

GD 25

Desenvolver competências corporativas de 15.5 mil gestores, docentes e técnicos, aplicadas aos negócios do SESI e do SENAI

Número de gestores, docentes e técnicos certificados

DE 12 Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandados

GD 26

Aprimorar a gestão dos processos críticos das entidades regionais do SESI e do SENAI, atingindo 50% dos regionais com padrão de excelência

Percentual do padrão de excelência em gestão

GD 27

Elevar para 95% a disponibilização tempestiva e rastreável das informações de desempenho do SESI, do SENAI e do IEL

Índice de tempestividade na apropriação de resultados regionais


Para alinhar a estratégia nacional às peculiaridades locais, o SESI‐AL também desenvolve seu planejamento estratégico em nível estadual, tomando como base o planejamento integrado e a análise ambiental do departamento regional. Quadro 7 ‐ Matriz SWOT do SESI‐AL

Em Alagoas, o planejamento estratégico é composto pelo Mapa Estratégico e pelo DOM, trata‐se da estratégia regional e que traduz a atuação da entidade no intervalo de cinco anos. O Mapa Estratégico apresenta, agrupados em 5 perspectivas, os objetivos estratégicos cuja execução é verificada por meio de indicadores regionais monitorados trimestralmente nas reuniões de análise estratégica, junto com os indicadores estratégicos nacionais. As Diretrizes, Objetivos e Metas – DOM também estão divididas entre as perspectivas do Mapa, mas acrescentam o conceito de Intenção Estratégica para cada uma delas, representa o direcionamento de curto prazo (anual). Sua elaboração considera o planejamento estratégico do SESI‐AL e a análise ambiental de cada unidade operacional. Para análise do desempenho do SESI em 2019, serão considerados os resultados da estratégia nacional, apresentando detalhadamente os resultados finalísticos nos tópicos 3.1.1, 3.1.2 e 3.1.3, e os resultados vinculados ao desempenho da gestão nos tópicos 3.2.1, 3.2.2 e 3.2.3.

OPORTUNIDADES

1. Baixa produtividade do trabalhador da indústria; 2. Alto índice de acidentes e afastamentos nas indústrias; 3.

Envelhecimento dos trabalhadores da indústria; 4. Metodologia de tributação do FAP; 5. Fiscalização MPTE; 6. Legislação (NRs); 7. E‐social (aumento da exigência e fiscalização); 8. Parceria

com SEBRAE; 9. Parcerias com os sindicatos patronais; 10. Crise (estímulo à criatividade, reinvenção, reestruturação); 11.

Possibilidade de captação de novos clientes; 12. Diminuição da população com plano de saúde; 13. Reabilitação profissional; 14. Crescimento da telemedicina; 15. Educação à distância; 16. Baixa qualidade do ensino público; 17. Pouca oferta no ensino

público.

AMEAÇAS

1. Crise econômica/política; 2. Fechamento de empresas/desemprego; 3. Contestações em relação ao Sistema S; 4. Modificações nos limites do Supersimples (impacto de

20% na arrecadação AL); 5. Queda da arrecadação; 6. Inflação; 7. Baixa industrialização do estado; 8. Alta concentração de micro e pequenas empresas; 9. Crescimento da concorrência; 10. Desemprego; 11. Falta de segurança (regiões das unidades operacionais); 12. Limitação do transporte público; 13. Perfil

socioeconômico dos trabalhadores e da comunidade ; 14. Baixo acesso à tecnologia em determinada faixa da sociedade.

FORÇAS

1. Marca; 2. Mix de serviços (soluções integradas e complementares); 3. Capilaridade; 4. Estrutura Física/

Tecnologia; 5. Preço; 6. Atendimento móvel e in company; 7. Política de benefícios e desenvolvimento de pessoas; 8.

Programa de Desenvolvimento de Pessoas; 9. Ferramenta de automatização de processos; 10. Parceria com o Sistema S; 11. Proposta educacional de rede e voltada ao mundo do trabalho;

12. Escola em tempo integral; 13. Material didático.

FRAQUEZAS

1. Falta de fluidez de processos; 2. Comunicação (interna, institucional e mercadológica); 3. Sistemas de informação

(variedade e integração); 4. Sistemas de informação (variedade e integração); 5. Conhecimento Técnico (atualização e

abrangência); 6. Articulação SESI X SENAI X IEL; 7. Identidade organizacional (público X privado); 8. Atuação mercadológica;

9. Monitoramento efetivo da concorrência.

SWOT


Figura 4 ‐ Mapa estratégico do SESI‐AL 2018‐2022

Tabela 2 ‐ Diretrizes, objetivos e metas 2019 Perspectiva Intenção

Estratégica Diretriz Objetivo

Aprendizado e crescimento

Equipe com foco em resultados

Elevar a performance dos colaboradores

Consolidar o modelo de gestão estratégica do absenteísmo Elevar a competência da equipe Implantar sistema de avaliação de desempenho dos colaboradores

Consolidar uma nova cultura organizacional

Fortalecer a cultura com foco em resultados e gestão de indicadores Sistematizar ações de endomarketing

Processos e operações

Fluidez e eficácia Aprimorar processos com foco na operação e nas relações comerciais

Revisar e melhorar os processos de negócios, gestão e apoio

Garantir tecnologia para eficácia dos processos

Elevar as performances dos sistemas de informação Garantir a infraestrutura de TI Agregar novas tecnologias aos processos

Buscar excelência nos negócios Elevar o nível de qualidade da educação e tecnologia Elevar o nível de qualidade de SSI

Clientes Inovação Fomentar a inovação Promover ações de sensibilização para inovação Implantar projetos de incentivo à inovação

Agressividade comercial

Elevar a penetração comercial potencializando a integração entre SESI e SENAI

Aperfeiçoar a inteligência e fortalecer a atuação mercadológica Ampliar a atuação comercial Ampliar rede de ensino

Garantir um portfólio aderente ao mercado

Consolidar modelo de negócio da saúde complementar Reestruturar modelo de negócio do esporte Implantar rede SESI Viva + Definir o modelo de atuação do portfólio de treinamento em SST Revisar o portfólio e oportunidades de cross‐selling Potencializar EAD


Perspectiva Intenção Estratégica

Diretriz Objetivo

Estruturar modelo de negócio para robótica Construir marketing estratégico integrado

Construir plano de marketing Formação de parcerias e convênios

Sociedade Desenvolvimento Sustentável

Potencializar o relacionamento com a sociedade

Fortalecer ações sociais Otimizar a oferta da gratuidade regulamentar

Financeira Sustentabilidade Implantar uma gestão integrada de custos e despesas

Potencializar o uso dos ativos Racionalizar despesas

Aperfeiçoar os indicadores de receitas e resultados

Analisar a viabilidade econômico‐financeira dos negócios Reduzir perdas por inadimplência

3.1.1‐ Promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação de excelência, orientada para o mundo do trabalho Esse direcionador estratégico orienta a definição de iniciativas que elevem a Escola Sesi ao patamar de referência regional e nacional, principalmente para o governo, especialmente em educação para o mundo do trabalho. Os esforços para o alcance deste objetivo em Alagoas estão a cargo da Diretoria de Educação e Tecnologia, na pessoa de sua diretora, Cristina Bezerra Suruagy Nogueira. Diante deste objetivo estratégico, a instituição, no âmbito nacional, tem o grande desafio de elevar o nível de qualidade da educação, de duplicar o número de matrículas em Educação de Jovens e Adultos e ampliar para 1.1 milhão o número de matrículas em cursos de educação continuada com o foco na indústria. Para mensurar a performance nos grandes desafios, são apurados e analisados indicadores de qualidade da educação – desempenho na Prova Brasil – e matrículas em EJA e educação continuada. Quadro 8 ‐ Conjunto da estratégia para "promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação de excelência, orientada para o mundo do trabalho"

FOCO ESTRATÉGICO


EDUCAÇÃO DE 04 Promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação de excelência, orientada para o mundo do trabalho

GD 09

Posicionar 20% das escolas SESI, no nível "avançado" na Prova Brasil considerando Português e Matemática no 5º e 9º ano

Índice das escolas SESI no simulado do Departamento Nacional para a Prova Brasil

GD 10

Realizar 185 mil matrículas em Educação de Jovens e Adultos ‐ EJA

Número de matrículas em Educação de Jovens e Adultos

GD 11

Ampliar para 1,1 milhão o número de matrículas em cursos de Educação Continuada com foco na indústria

Número de matrículas em cursos de Educação Continuada com foco na indústria

Índice das escolas SESI no simulado do Departamento Nacional para a Prova Brasil Este indicador foca o ensino fundamental do SESI que se comprometeu a posicionar a Escola SESI Industrial Abelardo Lopes no nível avançado no Simulado do SESI Nacional para a Prova Brasil, considerando as disciplinas de português e matemática aplicado para turmas finais dos anos iniciais (5º ano) e finais (9º ano). Importante observar que há mais de 3 anos a oferta de novas turmas do ensino fundamental fase 1 foi descontinuada, restando apenas 3 turmas remanescentes, em 2019, no 4º ano, na Escola SESI Industrial Abelardo Lopes.


Em 2019 a Unidade Integrada SESI SENAI EBEP Carlos Guido Ferrário Lobo passou a ofertar ensino fundamental, fase 2, e as turmas do 9º ano participaram do simulado. Esta meta não foi alcançada e não houve o posicionamento neste patamar em nenhuma das duas unidades citadas que atuam com o ensino fundamental no SESI Alagoas.

Número de matrículas em Educação de Jovens e Adultos Para 2019 o SESI‐AL pactuou a realização de 1.684 matrículas em EJA. Para a composição dessa meta foram considerados os indicadores de escolaridade dos trabalhadores da Indústria que não haviam concluído ensino médio e/ou concluíram o Ensino Fundamental, estimando o ganho que proporcionaria aos alunos.

Sendo o público‐alvo o trabalhador da indústria, a estratégia de lançamento dos curso foi a oferta na modalidade EAD, que permite o alcance de alunos que são impossibilitados de frequentar cursos presenciais, por restrições de tempo e devido à distância para deslocamento. No entanto no decorrer do planejamento, percebeu‐se a necessidade de ajustar a meta, sendo a meta do ano ajustada no Plano de Ação Anual (Observar que a meta pactuada no longo prazo no Grande Desafio, foi reduzida no ano de 2019 para 927, o que ainda era considerada uma meta bastante desafiadora. O ano de 2019 teve um direcionamento na oferta de vagas para Educação de Jovens e Adultos, na

Metodologia de Reconhecimento de Saberes, para os trabalhadores do segmento Industrial. Por se tratar de um novo produto (oferta de Nova EJA), não se tinha o histórico de captação de matrículas no Regional nem total conhecimento da adesão do mercado em relação ao produto. Neste contexto, a meta foi estipulada de acordo com os indicadores de escolaridade dos trabalhadores da Indústria que não haviam concluído ensino médio e/ou concluíram o Ensino Fundamental, estimando o ganho que proporcionaria aos alunos. Tendo em vista a dificuldade encontrada na captação de matrículas, a partir de outubro de 2019 a estratégia foi modificada para atendimento preferencial ao segmento industrial e as vagas excedentes destinadas a comunidade. A partir desse momento, a demanda para este produto passou a crescer, porém não foi possível atingimento da meta, pois nesse período não houve a possibilidade de uma maior captação da demanda gratuita para o aumento da produção, e consequentemente o alcance da meta. No entanto, antes de optar pela oferta de gratuidade na modalidade EAD, era intenção do Regional sentir o nível de adesão mercadológica ao novo produto. Apesar da meta para este indicador não ter sido alcançada, é possível perceber uma evolução do regional, quando comparado os resultados de EJA com os anos anteriores, já que houve um crescimento de 63% em relação ao ano de 2018. A previsão de matrículas referente ao produto Nova EJA EAD para 2020, com base na aderência do mercado foi elaborada de forma conservadora, totalizando 520 matrículas, sendo mais compatível com a realidade do público alvo. Para Nova EJA presencial a previsão corresponde a 100 matrículas.

1684

508

0

400

800

1200

1600

2000

Matrículas

Previsto Realizado

Gráfico 4 ‐ Número de matrículas em Educaçãode Jovens e Adultos 2019


Número de matrículas em cursos de Educação Continuada com foco na Indústria Para a composição dos Grandes Desafios Nacionais, foi prevista uma meta de 3.850 matrículas em cursos de Educação Corporativa para a indústria no ano de 2019, conforme o cenário em que o regional estava inserido no momento do planejamento das metas (agosto e setembro de 2017). No entanto, o regional de Alagoas desde 2017 passou por uma redefinição da estratégia mercadológica com a criação de cursos modulados de Educação Corporativa, que teve e continua tendo uma aceitação positiva do mercado. Além da atuação dessa estratégia a realização dos cursos nas Indústrias do Conhecimento tiveram um resultado muito positivo em relação a execução, representando 24% das matrículas. Com isso o Departamento Regional superou a meta realizando 27.485 matrículas. Neste sentido, de maneira similar a EJA, no entanto no sentido inverso, o Regional propôs um ajuste na meta anual de matrículas em educação continuada diante do novo cenário de ofertas de cursos modulados. Sendo a meta prevista para 2019 28.660 matrículas. Desde 2017, o SESI Alagoas vem passando por mudanças nos modelos de negócios educacionais e no sistema de gestão que possibilitaram uma nova atuação, de modo a tornar a instituição cada vez mais eficiente, garantindo a sustentabilidade institucional e financeira. As mudanças que ocorreram impactam diretamente no alcance do objetivo de “promover ações para o SESI seja reconhecimento como provedor de educação de excelência, orientada para o mundo do trabalho”, pois essas readequações nos processos têm promovido a valorização do trabalho e a consequente busca pela melhoria contínua dos serviços educacionais. Tabela 3 ‐ Resultado Físico‐Orçamentário do direcionador: promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação de excelência, orientada para o mundo do trabalho

O ensino fundamental do SESI Alagoas é ofertado na Escola Industrial Abelardo Lopes nas modalidades ensino fundamental anos iniciais (1º ao 5º ano) e ensino fundamental anos finais (6º ao 9º ano), e foi implantado no ano de 2019 na Unidade Integrada Carlos Guido Ferrário Lobo a modalidade ensino fundamental anos finais (6º ao 9º ano). Essas ações tiveram uma previsão inicial de R$ 2.524.784 e a execução orçamentária foi de R$ 3.183.306 para as duas ações de ensino fundamental, o que representa uma realização de 26% acima da previsão do orçamento, tendo em vista à adesão acima do esperado do mercado na nova modalidade ofertada pela Unidade Integrada Carlos Guido Ferrário Lobo. Da mesma forma que houve uma superação da realização orçamentária da despesa nessas modalidades, também aconteceu a superação da receita e da produção. Quanto à produção física destas ações, a quantidade realizada foi de 225 matrículas para os anos iniciais e de 1.297 matrículas para os anos finais. O que representa uma superação de 38% para os anos iniciais e uma superação de 70% no desempenho dos anos finais em relação à meta.

Previsto Retificado Suplementado Transposto Realizado Previsto Realizado

Ensino Fundamental ‐

1º ao 5º Ano570.536 557.772 568.170 623.508 556.904 163 225

Matrículas no ensino

fundamental I

Ensino Fundamental ‐

6º ao 9º Ano1.954.248 2.625.534 2.711.959 2.751.000 2.624.662 763 1.297

Matrículas no ensino

fundamental II

EJA (Ensino

Fundamental +

Ensino Médio)

649.028 549.028 579.445 666.471 560.193 927 516 Matrículas em EJA

Educação

Continuada446.075 456.264 478.614 522.480 452.934 28.660 27.472

Matrículas em ED.

Corporativa

Orçamentário

Físico

Unidade de medida


Na Educação de Jovens e Adultos, o SESI Alagoas ofereceu o ensino nos anos iniciais do ensino fundamental (1º ao 5º ano) na modalidade presencial, Nova EJA Ensino Fundamental (1º ao 5º ano) que contempla uma carga horária menor e EJA EAD Ensino Médio que foi implantando no ano de 2019 através do Projeto de Implantação do Modelo Centro‐Polo de EAD com apoio financeiro do Departamento Nacional. Considerando o orçamento transposto de R$ 666.471, que é a última movimentação orçamentária do ano, a execução orçamentária para os produtos de EJA Fundamental Anos Iniciais e EJA Ensino Médio EAD foi de 84%, realizando assim R$ 560.193. Quanto às metas físicas, o EJA realizou 516 matrículas, realizando 55% da meta ajustada para o ano (927 matrículas). A execução orçamentária abaixo da previsão reflete o não atingimento das metas. A diferença só não foi maior porque ainda existiram despesas referentes ao projeto para implantação da EJA na modalidade EAD. No entanto, conforme citado anteriormente, é possível perceber uma evolução do regional comparando os resultados de EJA com os anos anteriores, tendo um crescimento de 63% em relação ao ano de 2018. Na Educação Continuada, foram realizadas ações por tipo de segmento: Educação Continuada em Educação incluindo Reforço Escolar, Educação Continuada em Saúde e Segurança e Educação Continuada em Ética, Sustentabilidade e Responsabilidade Socioempresarial. No que se refere à meta física, a Educação Continuada do SESI em Alagoas teve uma realização de 96% da meta ajustada para o ano (28.660), totalizando 27.472 matrículas. A realização orçamentária teve execução de apenas 87% do orçamento transposto, coerente com a execução da produção física. As informações de produção consideradas na tabela acima foram extraídas do Sistema de Medição de Desempenho, considerando as unidades de controle matrícula nova e matrícula remanescente, sem desconsiderar as transferências ocorridas no decorrer do ano, pois é o regional contabiliza o total de matrículas realizadas por produto. No ano de 2019, o principal desafio do direcionador estratégico “Promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação de excelência, orientada para o mundo do trabalho” da Educação do SESI foi a implantação do ensino fundamental na Unidade Integrada Carlos Guido Ferrário Lobo. Houve uma aceitação muito acima do esperado do mercado local em que a unidade está localizada. Todas as salas estão sendo utilizadas, minimizando a ociosidade dos espaços físicos. Para 2020, está sendo realizada uma obra de ampliação desta unidade, considerando a oferta de novos serviços, já que a unidade vem desempenhando bons resultados. Além dessa ampliação da atuação, há uma constante preocupação com a qualidade do ensino e duas ações para fortalecimento do ensino‐aprendizagem executadas com a Consolidação de Projetos Educacionais foram essenciais e realizadas por meio de ações incorporadas ao Planejamento Escolar, através do Laboratório de Aprendizagem (LAP):

Reunião de Engajamento de Pais com entrega de resultados em avaliações externas e apresentação de média de notas do ENEM nos cursos com maior procura;

Execução de Plano de Ação com descritores de habilidades com menor desempenho dos alunos na GEEKIE e Simulado SOMOS;

De maneira geral, o SESI Alagoas apresentou resultados satisfatórios em relação ao direcionador estratégico citado. Pois, o resultado do indicador “Número de Matrículas em Cursos de Educação Continuada com Foco na Indústria” teve um desempenho excepcional para o alcance do objetivo, com a apresentação de resultados físicos significativos e sem impactar negativamente no orçamento da instituição. Ainda, apesar de não ter alcançado a meta prevista no indicador, “Número de Matrículas em Educação de Jovens e Adultos”, as ações que foram executadas para esse grande desafio foram essenciais para o desenvolvimento da instituição e para a busca de melhoria contínua.


Para melhor o desempenho da instituição, o SESI Alagoas irá promover ações de melhoria contínua em seus processos pedagógicos e de gestão educacional que possam impactar ainda mais positivamente no alcance dos objetivos estratégicos da Instituição, bem como reutilizar as estratégias bem‐sucedidas no exercício de 2020, já que as mesmas proporcionaram uma atuação de destaque nacional. Nesse sentido, estão previstas algumas ações de melhoria tais como a incorporação de novas tecnologias educacionais, a automatização de processos educacionais, a capacitação das equipes, a participação em eventos estratégicos, consolidação da robótica e iniciação científica, o aprimoramento da gestão escolar e a ampliação das unidades educacionais. 3.1.2‐ Fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria. Este objetivo estratégico tem como foco a qualificação e formação de potenciais profissionais para a indústria nas diversas proficiências requeridas para o desenvolvimento das atividades necessárias ao desempenho eficaz. Os esforços para o alcance deste objetivo em Alagoas estão a cargo da Diretoria de Educação e Tecnologia, na pessoa de sua diretora, Cristina Bezerra Suruagy Nogueira. Esse direcionador orienta a atuação das entidades de modo a fornecer profissionais desenvolvidos em todas as competências requeridas pela indústria e que são focos de atuação da entidade. O aluno deve ser visto como uma pessoa em formação no Sistema Indústria, preparando‐se para atender à demanda da indústria por profissionais qualificados. Quadro 9 ‐ Conjunto da estratégia para "fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria"

FOCO ESTRATÉGICO


EDUCAÇÃO DE 05 Fortalecer a atuação articulada do SESI, do SENAI e do IEL, voltada à educação para o mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria.

GD 12

Ampliar em 40% o número de matrículas de EBEP

Número de matrículas de EBEP

Para o alcance do objetivo estratégico acima, as entidades SESI e SENAI Alagoas atuam de maneira articulada com a oferta do EBEP – Educação Básica com Educação Profissional, que é um programa educacional que possibilita a integração do Ensino Médio, oferecido pelo SESI, com a Educação Profissional, oferecida pelo SENAI, a partir do 1º ano do Ensino Médio. A atuação entre as duas entidades se torna uma estratégia relevante para a formação de perfis profissionais aderentes aos desafios das empresas industriais, equilibrando as atividades teóricas e práticas dos alunos da educação básica, incentivando a formação de talentos para a indústria, aumentando a oferta de mão de obra qualificada para a indústria.


Gráfico 5 ‐ Indicadores de resultado do direcionador: Fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria

Número de matrículas de EBEP O indicador “Número de Matrículas de EBEP” mensura a quantidade de alunos matriculados no ano em turmas que associam o ensino básico e o ensino profissional, de forma concomitante. Em 2019, foram contabilizadas 477 matrículas do Ensino Médio EBEP e a meta de Alagoas, prevista junto ao Planejamento Estratégico Integrado SESI, SENAI e IEL, foi de 579 matrículas. Para este indicador são contabilizadas as matrículas realizadas no exercício desconsiderando as transferências de turma que foram computadas no período. É importante ressaltar que após o encerramento da produção nacional, o regional de Alagoas identificou que 44 matrículas da modalidade EBEP estavam com cadastro incompleto, impactando na execução do indicador. Na realidade houve uma execução 90% da meta prevista considerando todas as matrículas. A execução das atividades do Ensino Médio EBEP aconteceu na Unidade Integrada Carlos Guido Ferrário Lobo. É importante salientar que a meta desse Grande Desafio foi pactuada para o horizonte de 5 anos, e na época o SESI possuía, junto com o SENAI, 3 escolas de ensino médio – EBEP e com perspectiva de abertura de 2 novas escolas. No entanto, diante do cenário econômico posto na época e da real redução da receita de contribuição compulsória do regional, houve a necessidade de encolher essa atuação para um posterior crescimento. Apesar da meta de 579 matrículas ter sido planejada com a atuação em 3 escolas, a realização ficou próxima à meta de longo prazo pactuada nacionalmente. Da mesma forma que citado nas análises de EJA e Educação Continuada, a meta de longo prazo foi repactuada para o horizonte de 2019, considerando o cenário vivido pelo Regional. Neste contexto a meta do Grande Desafio Nacional de 579 foi repactuada no Plano de Ação Anual para 486. Algumas ações foram fundamentais para a melhoria no desempenho do Ensino Médio no SESI Alagoas:

Fortalecimento da robótica educacional;

Fortalecimento das disciplinas transversais;

Participação ativa em Eventos Educacionais;

Programa de Iniciação Científica e participação em eventos nacionais;

Aulões para o ENEM;

Implantação do Ensino Médio da Escola Industrial Abelardo Lopes;

Reconhecimento da Escola Industrial Abelardo Lopes com bom desempenho redação do ENEM.


Tabela 4 ‐ Resultado Físico‐Orçamentário do direcionador: Fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria

No valor orçamentário previsto para a ação Ensino Médio foi considerado todo o orçamento direto para as ações executadas do Ensino Médio Básico, na Escola SESI Industrial Abelardo Lopes, e o Ensino Médio EBEP e Itinerário, na Unidade Integrada SESI SENAI EBEP Carlos Guido Ferrário Lobo. A execução orçamentária referente às ações do Ensino Médio do SESI Alagoas (Ensino Médio Regular, Ensino Médio EBEP e Itinerário) tiveram realização de 91% do orçamento previsto inicialmente para o exercício de 2019 e de 92% considerando o orçamento transposto para o ano, ambos estando de acordo com a realização. E realização física teve execução de 109% de matrículas do Ensino Médio EBEP, 105% de matrículas no Ensino Médio Regular e 104% para o Ensino Médio Itinerário em relação às metas repactuadas para o exercício. Vale ressaltar que na produção física do produto Ensino Médio EBEP, o regional contabilizou 528 matrículas, que é o total de matrículas produzidas conforme relatório do Sistema de Medição de Desempenho (SMD) da Unidade Integrada Carlos Guido Ferrário Lobo, desconsiderando as transferências ocorridas. No entanto, conforme já mencionado no resultado do indicador de resultado, 44 dessas matrículas não foram classificadas como EBEP no momento da matrícula, devido à erro de cadastro pela unidade operacional. Por esse motivo, no relatório oficial com o número apresentado pelo Departamento Nacional, a quantidade de matrículas EBEP foi menor (477 matrículas), pois está desconsiderando as 44 com erro de cadastro e também são desconsideradas as transferências de turma. Além da meta alcançada houve um forte trabalho no acompanhamento das despesas e custos, impactando positivamente no resultado da sustentabilidade das escolas. As informações de produção consideradas na tabela acima foram extraídas do Sistema de Medição de Desempenho, considerando as unidades de controle matrícula nova e matrícula remanescente, sem desconsiderar as transferências ocorridas no decorrer do ano, pois é o regional contabiliza o total de matrículas realizadas por produto. Para o exercício de 2020 o SESI Alagoas tem o desafio de consolidar o novo ensino médio e fortalecer o acompanhamento dos projetos educacionais. O ensino médio itinerário, que já acontece na Unidade Integrada Carlos Guido Ferrário Lobo, também passará a ser realizado na Escola Industrial Abelardo Lopes. O SESI é referência nacional em educação com foco nas demandas do mundo do trabalho, e o SENAI é uma das mais importantes instituições de educação profissional do hemisfério sul (segundo a ONU), atuando na geração e na difusão de conhecimento aplicado ao desenvolvimento industrial. A parceria entre as entidades consolidou o EBEP – Educação Básica articulada com a Educação Profissional e esse


412 434 Ensino médio

486 528Matrículas Ensino Médio ‐

EBEP

80 83 Itinerário

2.829.155

Orçamentário FísicoUnidade de medida

Ensino Médio

(Básico + EBEP +

Itinerário)

3.125.811 3.062.884 3.048.416 3.072.512


é um programa diferenciado no mercado, pois possibilita a integração do Ensino Médio com a Educação Profissional. Com a modalidade EBEP, o aluno conclui o ensino médio preparado para o mercado de trabalho, apto para contribuir para o aumento da produtividade da indústria, atuando como um profissional qualificado por duas instituições de referência. Vale ressaltar que em 2019, houve um aumento de alunos matriculados na modalidade EBEP em relação ao ano de 2018 (474 matrículas em 2018 e 528 matrículas em 2019) e com melhor performance operacional e financeira conforme previsto pela instituição através de redefinição estratégica que deu início em 2018, que visou proporcionar maior equilíbrio orçamentário para a instituição após o impacto da queda da receita de contribuição compulsória, resultado da conjuntura econômica nacional. Além do Ensino Médio articulado com a Educação Profissional (modalidade EBEP) o SESI Alagoas está atuando fortemente também com o Ensino Médio Regular, que acontece na Escola Industrial Abelardo Lopes e no Ensino Médio Itinerários. Comparando com o ano de 2018, o Ensino Médio regular teve um crescimento considerável, já que em 2018 foram realizadas 216 matrículas nesta modalidade e no ano de 2019 a quantidade de matrículas realizadas nesta modalidade foi de 434, representando um crescimento de 50%. Tendo em vista um melhor desempenho do Ensino Médio, o SESI Alagoas atuou em 2019 no Projeto Piloto do Departamento Nacional da implantação do Novo Ensino Médio e 2020 essa ação terá continuidade com a oferta de mais turmas piloto nessa modalidade. Os novos direcionamentos do MEC no tocante a nova Base Nacional Comum Curricular, que é obrigatória a todas as escolas, ocupa o máximo de 60% da carga horária total do ensino médio, sendo o tempo restante preenchido por disciplinas de interesse do aluno, que poderá eleger prioridades de acordo com a área de formação desejada em uma das cinco áreas de interesse: linguagens, matemática, ciências da natureza, ciências humanas e formação técnica e profissional. A semelhança entre essa proposta e o modelo do EBEP confere ao SESI Alagoas vantagem para um melhor posicionamento no mercado, visto que a instituição possui expertise para formatação e oferta de um currículo orientado para o mercado de trabalho. Para 2020, continuaremos a ampliação desse leque de ofertas, estando com mais turmas no projeto piloto do Novo Ensino Médio, também na Escola SESI Industrial Abelardo Lopes. 3.1.3‐ Contribuir para a elevação da produtividade industrial por meio de soluções de SST e Promoção da Saúde do Trabalhador O objetivo tem como direcionador orientar o desenvolvimento de iniciativas que promovam o fortalecimento e a valorização da prevenção de acidentes e redução dos afastamentos, bem como o empreendimento de ações que visam melhorar o ambiente de trabalho e contribuir para o equilíbrio físico e mental dos trabalhadores. Os esforços para o alcance deste objetivo em Alagoas estão a cargo da Diretoria de Saúde e Segurança na Indústria, na pessoa de sua diretora, Cláudia Cecilia Piatti. Quadro 10 ‐ Conjunto estratégico para "contribuir para a elevação da produtividade industrial por meio de soluções de SST e Promoção da Saúde do Trabalhador"

SAÚDE E SEGURANÇA

DE 06 Contribuir para a elevação da produtividade industrial por meio de soluções de SST e Promoção da Saúde do trabalhador

GD 13

Atender a 60 mil indústrias com soluções e serviços de SST e Promoção da Saúde

Número de indústrias atendidas com serviços de SST

GD 14

Atender a 4 milhões de trabalhadores da indústria em SST e Promoção da Saúde

Número de trabalhadores atendidos com serviços de Qualidade de Vida

Com o objetivo de apoiar as empresas industriais na promoção do ambiente de trabalho saudável e seguro, o SESI oferece serviços com foco na Gestão da Saúde e Segurança do Trabalho e da Promoção da Saúde do trabalhador. Com isso, contribui efetivamente para o aumento da produtividade por meio


da redução dos afastamentos relacionados ao acidente de trabalho e do adoecimento dos trabalhadores e, por consequência, a redução dos seus custos. O SESI Alagoas tem um papel fundamental com a oferta de Serviços de SST, Soluções em Promoção da Saúde e Gestão de SST e Promoção da Saúde. Nesse sentido, a Entidade tem um grande desafio de oferecer um conjunto de medidas e ações com o objetivo de diminuir acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, proteger a integridade do trabalhador no ambiente industrial, promover hábitos saudáveis e prevenir incapacidades para o trabalho. Assim, o SESI contribui para a promoção da saúde integral dos trabalhadores, com promotor não apenas na eliminação de riscos pontuais que podem ocasionar agravos à saúde, mas, sobretudo, promove a saúde frente à inserção do trabalhador no processo produtivo. Para acompanhar os resultados desse objetivo estratégico, são mensurados dois indicadores. Ambos os indicadores avaliam os atendimentos realizados pelo SESI com o foco estratégico de Saúde e Segurança para a Indústria. São eles: “Número de indústrias atendidas com serviços de SST” – incluindo serviços de promoção da saúde – e “Número de trabalhadores atendidos com serviços de qualidade de vida” – que também abrangem SST e promoção da saúde. Para o primeiro indicador o SESI Nacional tem a meta de atender 60 mil indústrias até o ano de 2019, e o SESI Alagoas tem o papel de contribuir com a meta de atender 500 indústrias em Alagoas no ano de 2019; para o segundo indicador, o SESI Nacional tem a meta de atender 4 milhões de trabalhadores da indústria até o ano de 2019 e o SESI Alagoas tem o papel de contribuir com a meta de atender 67.814 trabalhadores das indústrias alagoanas no ano de 2019. Gráfico 6 ‐ Indicadores de Resultados do direcionador: Contribuir para a elevação da produtividade industrial por meio de soluções de SST e Promoção da Saúde do Trabalhador

Número de indústrias atendidas com serviços de SST Este indicador mensura a quantidade total de indústrias atendidas no SESI Alagoas com serviços de SST e/ou Promoção da Saúde e os registros são computados por CNPJ das indústrias atendidas, sem duplicidade. No exercício de 2019, o SESI Alagoas atendeu 472 indústrias com serviços de SST e/ou Promoção da Saúde, o que representa uma realização de 94% da meta.


Em relação ao número de indústrias atendidas em SSI, ao analisar por porte, atende‐se 81% das indústrias de grande porte, 71% das indústrias de médio porte, 50% das indústrias de pequeno e 15% das indústrias de micro porte. Apesar do resultado expressivo e positivo, percebe‐se um grande esforço de prospecção que ainda não se converte em atendimento. Para melhorar a efetividade e produtividade das equipes de venda será implantado o processo de pré‐venda por telefone, para qualificar as vendas nas indústrias de micro porte. Para as indústrias de pequeno, médio e grande porte, será realizada a revisão de todo o processo e funil de vendas, trabalhando os scripts e gatilhos de venda. Em paralelo, pretende‐se aprimorar os painéis comerciais para dar mais subsídios para as equipes de venda gerenciarem suas carteiras.

Número de trabalhadores atendidos com serviços de qualidade de vida A quantidade de trabalhadores atendidos é contabilizada pelos CPFs dos trabalhadores vinculados aos CNPJ das indústrias empregadoras, com soluções de SST e/ou Promoção da Saúde, sem duplicidade. O resultado do ano de 2019 foi de 65.530 trabalhadores atendidos o que representa 97% da meta estabelecida no Grande Desafio. Para a contabilização deste indicador, é necessário que o CPF seja válido e foi considerado o número oficial de trabalhadores importados no SMD (Sistema Medidor de Desempenho) como resultado deste indicador. Em comparação com o resultado do mesmo período de 2018, percebe‐se um aumento de 10%. Apesar da redução do quadro de colaboradores de algumas usinas do Estado, principalmente para os serviços de Promoção à Saúde, houve um crescimento de 17% dos trabalhadores ativos em SST em relação ao ano de 2018. Portanto percebe‐se que além da quantidade de trabalhadores ter crescido em alguns serviços ofertados, novos trabalhadores (CPFs sem duplicidade) estão sendo atendidos. Para a melhoria da atuação do SESI Alagoas no quesito de atendimento aos clientes, foram realizadas algumas ações de reestruturação mercadológica, como também automatizados processos de negócio e de gestão para apoiar a execução da área comercial e de apoio. A automatização dos processos permitiu maior celeridade na execução dos serviços, como também garantiu a padronização na atuação das unidades operacionais. No ano de 2018 houve a criação da Diretoria de Marketing integrada entre SESI, SENAI, IEL e FIEA, que promoveu uma melhor atuação mercadológica, com a oferta de serviços integrados e no ano de 2019 essa atuação integrada foi fortalecida. No planejamento estratégico, ficou considerada a intenção estratégica de “agressividade comercial” o que colaborou para a forte atuação mercadológica no ano. É importante citar a construção do resumo potencial comercial, um painel voltado à inteligência comercial com a identificação dos produtos por empresas considerando o seu grau de risco. Para 2020, essa forte atuação continua, mas será incorporado no planejamento estratégico a intenção “inteligência e agressividade comercial”, pois é preciso fazer uma prospecção agressiva, com foco na capilaridade do mercado, mas de maneira inteligente e mais assertiva.


Tabela 5 ‐ Resultado Físico‐Orçamentário do direcionador: Contribuir para a elevação da produtividade industrial por meio de soluções de SST e Promoção da Saúde do Trabalhador

Orçamentário Físico

Unidade de medida


PNSST IC (NR18) 24.876 16.141 16.044 17.254 11.979 30 24 Empresas atendidas

PPRA e higiene ocupacional (NR

09 e NR 1 938.557 990.685 1.054.921 1.114.342 1.018.468

700 496 Empresas atendidas em

PPRA

10.500 19.061 Pessoas beneficiadas com contratos em avaliações

ambientais

Assessoria em Ergonomia (NR

17) 18.152 13.637 13.721 13.721 10.416 1.500 2.467

Pessoas beneficiadas com contratos

LTCAT, Laudos de Insalubridade e Periculosidade

200.254 127.448 127.374 127.374 96.228 4.500 9.794 Pessoas beneficiadas com

contratos

PCMSO (NR 07) 590.340 441.868 491.742 517.566 500.959 13.500 24.475 Pessoas beneficiadas com

contratos

Demais Serviços Especializados

em SST 515.572 494.283 483.848 492.920 439.256 540 2.725

Pessoas beneficiadas com contratos

Consultas Ocupacionais

2.239.128 2.411.550 2.648.301 2.703.737 2.343.458 19.054 22.738 Pessoas atendidas em consultas ocupacionais

Exames Ocupacionais

2.683.858 2.823.839 2.638.537 2.710.330 2.384.211 24.196 22.193 Pessoas atendidas em exames ocupacionais

Ações para a Prática

Alimentar Saudável

343.128 330.017 325.341 325.341 279.897 40.000 44.025 Pessoas beneficiadas com contratos de alimentação

Atividade Física e Esportiva

1.536.450 1.445.916 1.444.170 1.482.557 1.239.727

50.000 45.875 Pessoas beneficiadas com contratos de ginástica na

empresa

40.000 44.025

Pessoas beneficiadas com contratos de atividade

física e esportiva corporativa

Serviços Integrados em Promoção da

Saúde

233.698 195.630 192.482 194.730 161.242 97 58 Empresas atendidas

Fatores Psicossociais

178.611 166.142 122.891 123.031 114.699 1.639 1.796 Pessoas atendidas em fatores psicossociais

Saúde Bucal ‐ Promoção

158.556 156.136 155.815 155.815 101.696 45.000 36.404 Pessoas beneficiadas com contratos de saúde bucal

Consultas por Especialidades

1.405.295 1.562.361 1.527.200 1.571.586 1.464.754 12.885 9.480 Pessoas atendidas com

consultas assistenciais

Exames Não Ocupacionais

1.143.367 1.042.107 1.119.619 1.226.699 1.139.343 7.858 6.364 Pessoas atendidas em

exames assistenciais

Imunização 193.500 187.859 210.809 167.243 166.396 6.000 7.019 Pessoas atendidas em

vacinação

Saúde Bucal ‐ Atendimento

517.060 501.583 496.014 529.770 447.911 4.371 2.550 Pessoas atendidas em

odontologia


Para o alcance do grande desafio de atender indústrias e trabalhadores da indústria em serviços de SST e/ou Promoção da Saúde, são consideradas todas as ações detalhadas no quadro acima. Pode‐se observar que a maioria dos produtos tiveram a realização física acima do previsto inicialmente para o ano. Seguem os produtos que tiveram um desempenho acima do previsto: PPRA e higiene ocupacional (pessoas beneficiadas), Assessoria em Ergonomia (NR 17), LTCAT, Laudos de Insalubridade e Periculosidade, PCMSO (NR 07), Demais Serviços Especializados em SST, Consultas Ocupacionais, Ações para a Prática Alimentar Saudável, Atividade Física e Esportiva (pessoas beneficiadas com contratos de atividade física e esportiva corporativa), Fatores Psicossociais e Imunização. É importante enfatizar que apesar desses produtos terem alcançado uma realização física acima da previsão, nenhum deles teve a execução orçamentária acima do orçamento inicial do ano, como também do orçamento transposto, considerando a última movimentação orçamentária do ano, o que demonstra uma excelente administração das despesas e recursos. Também é importante enfatizar que muitos dos custos e despesas dessas ações não variam em virtude da quantidade de pessoas beneficiadas, mas sim em relação ao volume de atendimento das nossas equipes nas empresas. Quanto aos serviços que tiveram a execução abaixo do esperado para o ano, podemos citar: PNSST IC (NR18), PPRA e higiene ocupacional (empresas atendidas), Atividade Física e Esportiva (pessoas beneficiadas com contratos de ginástica na empresa), Serviços Integrados em Promoção da Saúde, Exames Ocupacionais, Consultas por Especialidades, Exames não Ocupacionais, Saúde Bucal ‐ Promoção, Saúde Bucal – Atendimento. O produto Saúde Bucal – Atendimento realmente está com uma demanda de mercado abaixo do previsto e estratégias estão sendo traçadas para o ano de 2020 para melhorar o desempenho da odontologia nas unidades do SESI, já que este produto continua com um desempenho abaixo do previsto considerando a série histórica. Os demais serviços que ficaram com a execução física abaixo do previsto são as empresas contabilizadas para os programas (PNSST e PPRA), considerando uma execução de 80% e 71% da meta prevista, respectivamente. Porém, em relação ao ano de 2018 o serviço de PCMAT obteve um crescimento de 85%, já o serviço de PPRA sofreu uma diminuição no seu resultado proveniente da descontinuidade do Programa SEBRAETEC que tinha foco em atender as pequenas e microempresas, sendo assim com o término do mesmo houve uma queda no volume de atendimentos. Por fim, os produtos do negócio Soluções em Promoção da Saúde ‐ SPS, que contemplam os serviços Atividade Física e Esportiva (pessoas beneficiadas com contratos de ginástica na empresa), Serviços Integrados em Promoção da Saúde, Saúde Bucal ‐ Promoção, tiveram uma execução abaixo do previsto devido à redução no quadro de colaboradores das usinas que contém os contratos desses serviços com o SESI Alagoas. Houve uma redução expressiva no quadro de colaboradores dessas indústrias, impactando na contabilização desses serviços. De maneira geral, percebe‐se que a maioria das ações previstas para o SESI Alagoas foi executada de maneira satisfatória, alcançando as metas, ou até mesmo superando‐as. Além disso, as ações tiveram suas execuções orçamentárias realizadas dentro dos valores que foram previstos para o ano, quando comparado com o orçamento transposto. Dentre os principais desafios a serem enfrentados, pode‐se citar: elevar qualidade dos serviços incorporando novos requisitos dos clientes; o reposicionamento da reabilitação clínica; estudar a viabilidade para inserção de novos produtos no portfólio, por meio da oferta de novas especialidades; gerar inteligência e novos negócios; elevar a taxa de cobertura e penetração na indústria; fortalecer a retenção dos clientes e monitoramento constantes das vendas e relacionamentos; consolidar a marca SESI como referência em segurança e saúde no trabalho, com ações de comunicação e mídias sociais; elevar a produtividade dos profissionais de SSI; estruturar parcerias para atendimento às micros e pequenas empresas, aumentando a capilaridade do mercado. Outro ponto importante é o acompanhamento das atualizações das legislações voltadas à Segurança e Saúde no Trabalho, ou seja, ter o portfólio adequado aos novos desafios das indústrias.


Conforme já citado anteriormente, o SESI Alagoas passou por uma série de mudanças no modelo de negócios e no sistema de gestão que possibilitaram uma nova atuação, com viés mercadológico, de modo a tornar a instituição cada vez mais eficiente, garantindo a sustentabilidade institucional e equilíbrio orçamentário. Nesse sentido, algumas ações, processos e infraestrutura foram redefinidos em prol de maior eficiência operacional e melhor atendimento às necessidades dos clientes. Pode‐se perceber a melhoria no desempenho quando analisado a quantidade de indústrias atendidas com serviços de Saúde e Segurança para a Indústria (Saúde e Segurança no Trabalho e/ou Promoção da Saúde). No ano de 2018 foram 461 indústrias atendidas e no ano de 2019 foram 472, representado um impacto positivo, apesar da meta não ter sido alcançada. Percebe‐se também que o SESI Alagoas desempenhou um papel bastante importante para o alcance deste objetivo estratégico, pois o resultado dos indicadores ficou dentro do previsto em 2019 considerando as metas físicas e orçamentárias do quadro acima e as variações ocorridas, foram tratadas no decorrer do ano com movimentos de replanejamento. Para contribuir para o desempenho desse objetivo estratégico, o SESI Alagoas pretende continuar investindo fortemente em ações de capacitação e desenvolvimento dos profissionais de Saúde e Segurança, com o objetivo de tornar‐se referência no mercado, viabilizar a implantação de novos processos. Além disso, incentivar ações voltadas à inovação, por meio do benchmarking de boas práticas com outros regionais e empresas. Atuar ainda no aprimoramento tecnológico, promovendo a integração entre os sistemas de informação e incorporando novas tecnologias que elevem a performance dos colaboradores e melhorem a qualidade dos serviços ofertados. A melhoria e otimização dos espaços físicos e dos equipamentos continuam sendo prioritárias para o SESI. Outro ponto importante a ser citado é a incorporação da inteligência como prioridade nos processos de relacionamento com o mercado, considerando que o ano de 2019, foi utilizada como intenção estratégica do planejamento apenas a agressividade comercial e para 2020 a intenção será inteligência e agressividade comercial, proporcionando uma atuação mais assertiva.

3.2‐ Informações sobre a gestão O desempenho em gestão de SESI, SENAI e IEL também é acompanhado por meio do conjunto estratégico nacional, são demonstrados a seguir os direcionadores, grandes desafios e indicadores do foco estratégico Desempenho do Sistema. Para cada diretriz relacionada com desafios organizacionais e institucionais: 3.2.1‐ Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços.

Por meio da atuação em rede, as Entidades do Sistema Indústria têm a oportunidade de ampliar a oferta de soluções complementares e/ou integradas entre a diversidade de produtos e serviços disponíveis. Trata‐se de unir esforços e oferecer soluções com maior abrangência territorial e eficiência operacional, com redução de custos, tanto no que se refere aos aspectos mercadológicos quanto à execução dos serviços. Os esforços para o alcance deste objetivo em Alagoas estão a cargo do Núcleo de Inteligência de Mercado, na pessoa da assessora, Lívia Cerqueira Brasileiro.

ii. Análise

ii.a‐ Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2019 em relação ao exercício de 2018.


Para atender este objetivo estratégico, as entidades traçaram suas estratégias mercadológicas, que possibilitaram o atendimento de 641 indústrias alagoanas pelo SESI, SENAI ou IEL no ano de 2019. Foi muito importante o relacionamento das entidades com o mercado, entendendo suas necessidades e elevando a maturidade mercadológica. Apesar da meta de atendimento de 700 indústrias não ter sido atendida, as instituições juntas se relacionaram com cerca de 80% das indústrias do estado, representando mais de 1300 estabelecimentos industriais visitados. Entre as estratégias adotadas em 2019 para fortalecimento mercadológico podemos citar:

acompanhamento mais efetivo junto às unidades com relação ao monitoramento de clientes (novos/recuperados x perdidos);

definição de responsabilidades e papéis: Gestores de Unidades Operacionais x Gestores de Negócio x Área Comercial;

Estratégias de Precificação e Geração de Valor ao Cliente;

Fortalecimento da atuação comercial nas recepções das unidades, visando a oferta de novos serviços;

Direcionamento dos esforços em grandes grupos visando o aumento do ticket médio (ativação) das empresas já atendidas.

Gráfico 7 ‐ Indicador de resultado do direcionador: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços

Número de Estabelecimentos Industriais Atendidos No ano de 2019 foram atendidas 641 indústrias pelas Entidades do Sistema Indústria. Em comparação com a meta estabelecida o DR teve realização 92%. Como forma de monitoramento deste objetivo, o SESI Alagoas acompanha a execução de dois principais indicadores de processos: Indústrias com relacionamento (visitas); e Conversão de Propostas SESI (indústrias). Esses indicadores são apresentados na tabela a seguir:


Tabela 6 ‐ Comparativo de indicadores em três exercícios do direcionador: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços

No ano de 2019 o SESI continuou com a estratégia da força tarefa, envolvendo comerciais para atuação nas indústrias sem relacionamento. Apesar do indicador “índice de prospecção ao setor industrial (relacionamento)” não ter alcançado a meta prevista percebe‐se um aumento de 31% em relação ao ano de 2018. A meta do ano de 2019 era de 92% e o resultado foi de 82%. Nessa força tarefa foi estabelecido relacionamento com 1.398 estabelecimentos industriais. O regional realizou e continua realizando um trabalho de limpeza na base de dados das indústrias locais. Essa ação importantíssima continuará a ser feita em 2020 com o apoio do contact center que fará a pré‐venda por telefone, com isto as visitas dos agentes de mercado terão maior efetividade, pois receberão uma listagem de prospecção mais confiável. Para o ano de 2020, a meta pactuada no planejamento estratégico da instituição teve uma diminuição com base na realização de 2019, tendo em vista diversos fatores como: empresas que não tem interesse em receber a visita da área comercial, indústrias que não conseguimos contactar entre outras situações. O desafio para a instituição em 2020 é estabelecer relacionamento com as indústrias de micro porte que representam um número significativo para o estado. A estratégia é utilizar o Contact Center como ferramenta de prospecção. Em relação ao indicador “índice de cobertura do setor industrial (atendimento)” apenas do SESI, o resultado no ano de 2019 foi de 458 indústrias atendidas, representando um percentual de 27% de indústrias do estado com atendimento dos serviços. Em relação ao ano de 2018, percebe‐se uma melhoria considerável no resultado deste indicador, tendo em vista que o índice de cobertura ao setor industrial passou de 22,65% para 27,00%. No Grande Desafio Nacional apresentado anteriormente são consideradas as empresas atendidas por SESI, SENAI ou IEL, sem dupla contagem. Para 2020 o foco será no aumento da produtividade do time de vendas, desenvolvendo ações de inteligência e agressividade comercial. Entre as ações previstas para o ano estão:

Implantação de processo de pré‐venda por telefone, otimizando as visitas do time comercial; Estruturação de régua de relacionamento para criação de critérios de priorização na

prospecção de clientes; Revisão das políticas comerciais Construção e implantação de funil de vendas; Criação de playbook de vendas, construção de scripts e gatilhos de venda; Melhoria dos BIs mercadológicos para acompanhamento dos indicadores comerciais; Fortalecimento das ações com os sindicatos patronais;

2020

Previsto Realizado Previsto Realizado Meta

Índice de prospecção ao setor

industria l (relacionamento)57,00% 62,66% 92,00% 82,00% 85,00%

Índice de cobertura ao setor

industria l (a tendimento)20,00% 22,65% 28,00% 27,00% 32,40%

LEGENDA

Conforme planejado

85% a 100% 50% a 84% 0% a 49%

Análise dos Indicadores2018 2019

Merece atenção Desconforme


Implantação do processo de pós‐venda com o objetivo de reter clientes; Realização de pesquisa de demanda das indústrias alagoanas.

3.2.2‐ Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos. O conjunto que compõe os fatores essenciais para atração, retenção e desenvolvimento de talentos versa sobre políticas de remuneração, plano de carreira, treinamento e desenvolvimento, saúde e segurança, ambiente de trabalho, ferramentas de trabalho e demais insumos que visam garantir altos níveis de competência e desempenho voltados ao atendimento às demandas da indústria. A estratégia direciona a atuação da Universidade Corporativa no desenvolvimento de talentos, orientando o público almejado e o foco na qualidade do ensino. Sem motivação e qualificação dos seus talentos, o Sistema Indústria comprometerá sua capacidade de prover soluções adequadas ao mercado. Os esforços para o alcance deste objetivo em Alagoas estão a cargo do Centro de Serviços Compartilhados de Recursos Humanos, na pessoa da coordenadora, Soraya Peixoto Cardoso da Costa. A formação do colaborador, tanto inicial, quanto contínua, deve ser tratada como elemento prioritário para que seja possível desempenhar um trabalho eficaz. Como também, profissionais qualificados atuam de maneira mais produtiva, melhorando continuamente os processos e promovendo o alcance dos objetivos organizacionais. A qualificação profissional proporciona vantagens não somente para a organização em que o colaborador atua, mas também para a carreira profissional do mesmo. Para o acompanhamento dessa diretriz estratégica, foi pactuada uma meta nacional de certificar 15.500 profissionais das Entidades SESI e SENAI. Neste sentido, a UNINDÚSTRIA – Universidade Corporativa SESI/SENAI – contribui decisivamente para promoção das competências essenciais das duas instituições. Vale a pena destacar que no ano de 2019 o Regional conquistou o 3º lugar entre todos os estados brasileiros, com um índice de participação dos colaboradores de 78,16%. Além dessa conquista, os colaboradores do quadro tiveram diversas participações nas categorias implementadas pela UNINDÚSTRIA que variam de 1º lugar no ranking “Docentes Brasil”, 10º lugar na categoria “Técnicos Brasil” entre outras posições. A UNINDÚSTRIA oferta cursos de educação corporativa, realizados por meio de plataforma EAD, sobre diversos temas diretamente ligados as áreas de negócio e a gestão. As capacitações são classificadas por longa duração (acima de 60 horas), média duração (entre 20 horas e 60 horas) e curta duração (de 2 horas a 20 horas). Além da UNINDÚSTRIA o SESI conta com programas de capacitações com o foco no desenvolvimento de líderes, potenciais líderes, e ainda o fortalecimento de competências técnicas e comportamentais alinhadas às estratégias empresariais.


Gráfico 8 ‐ Indicador de resultado do direcionador: Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos

Número de Gestores, Docentes e Técnicos certificados Conforme já mencionado, para o acompanhamento dessa diretriz estratégica, foi pactuada uma meta nacional de certificar 15.500 profissionais das Entidades SESI e SENAI. Para o alcance dessa meta, o Departamento Regional de Alagoas contribuiu com a capacitação de 357 colaboradores pela UNINDÚSTRIA. Importante destacar que neste indicador nacional, a meta não é segmentada por regional, por isso o gráfico comparativo acima entre previsto e realizado, apresenta apenas a meta do Departamento Nacional. Na contabilização do indicador, o CPF é contabilizado uma única vez, independente da quantidade de cursos realizados pelo colaborador. Para 2019, o desafio nacional será certificar 15.500 colaboradores nos cursos da Universidade Corporativa. As ações de treinamentos dos colaboradores devem ser uma prioridade a fim de garantir o aumento da performance nas equipes. Os processos estão todos classificados no farol verde, pois, o SESI Alagoas continuou atuando no ano de 2019 fortemente nas capacitações refletindo na evolução nos resultados dos três indicadores apresentados. A melhoria pode ser observada principalmente no indicador “total de horas de treinamento”, que superou a meta estabelecida para 2019 em 21%. Vale ressaltar também o resultado dos indicadores “percentual de colaboradores treinados” e “Homem hora” que apesar de não terem alcançado a meta para 2019 tiveram realização de 98% e 96% respectivamente. Todas as ações de treinamentos corporativos são alinhadas com os gestores, observando a necessidade de cada área, bem como a aderência da capacitação para cada perfil técnico e/ou comportamental. Todos os treinamentos realizados são avaliados posteriormente pelos solicitantes para identificar necessidades de melhorias nas ações. Além disso, o gestor avalia o desempenho do colaborador após a capacitação. Com o intuito de melhorar o desempenho dos indicadores de processos (total de horas de treinamento, homem hora, percentual de colaboradores treinados), a área de Gestão de Pessoas da instituição atua com o Programa de Capacitação de Pessoas. É uma forma de estimular a busca por melhores resultados, reconhecer e incentivar os colaboradores, possibilitando o desenvolvimento profissional, por meio das capacitações. Os Programas foram concebidos em estreito alinhamento com as estratégias da entidade, proporcionando maior retorno de cada investimento realizado. A comunicação das ações de treinamento é um fator decisivo para que a participação do público alvo seja atingida e os resultados possam apresentar as melhorias. Como também, o monitoramento da


participação dos colaboradores nos treinamentos deve ser constante para avaliação da efetividade das ações. 3.2.3‐ Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandada. Este Direcionador Estratégico tem como foco o aprimoramento contínuo nos processos e práticas mencionados, visando uma atuação compatível com os desafios impostos à indústria e ao país. Os esforços para o alcance deste objetivo em Alagoas estão a cargo da Diretoria de Gestão Estratégica, na pessoa da diretora, Nathália Cavalcante Caribe Romaguera. No contexto atual de incertezas dos cenários político e econômico que afetam o desempenho empresarial, a gestão eficiente é o único elemento capaz de garantir a inovação e a perenidade das organizações. Nesse sentido, a busca da excelência em gestão se estabelece como um esforço permanente para promover a eficiência operacional, a eficácia da tomada de decisão e o atendimento às expectativas das partes interessadas, assegurando a efetividade das ações. No caso específico do SESI, a qualidade e a tempestividade das informações de desempenho e a eficácia na gestão dos processos de estratégia, de orçamento, de gratuidade e de produção e dos pilares que sustentam sua execução, são fundamentais para o alcance dos resultados e para o sucesso na defesa de interesses. No ano de 2019 o SESI Alagoas priorizou ações de ampliação e revisão dos processos de apoio, gestão e negócio, reestruturação de painéis orçamentários e de mercado, e criação de painéis gerenciais que compõem o monitoramento e acompanhamento de ações e indicadores, permitindo uma melhoria na performance e dando celeridade no acesso às informações e ainda maior rastreabilidade dos dados. Gráfico 9 ‐ Indicadores de resultado do direcionador: Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandada

Índice de Tempestividade na Apropriação de Resultados Regionais Dispor de informações de qualidade, de forma tempestiva, constitui um dos pilares de um processo de tomada de decisão seguro. Sobre as mesmas bases, apoia‐se a necessidade do SESI, do SENAI e do IEL prestarem contas das suas atividades ao seu setor mantenedor e à sociedade.


Ao fazer uma retrospectiva, verifica‐se que o processo de geração de informação pelos Regionais e sua subsequente consolidação pelas entidades nacionais sofreu significativo amadurecimento. Novas

ações encontram‐se em curso. Porém, ainda se identificam necessidades de implantação de

oportunidades de melhoria. O SESI cumpriu todos os prazos nos envios das produções e execução orçamentária, garantindo a tempestividade e qualidade das informações gerenciais. Fruto desse resultado, vale a pena destacar, a base consolidadora de dados regionais que permeiam os sistemas de negócios, facilitando o envio das informações de produção. Tabela 7 ‐ Comparativo de indicadores em três exercícios do direcionador: Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandada

Na contabilização do indicador “Índice de tempestividade na apropriação de resultados regionais” o SESI Alagoas teve um resultado positivo em comparação com a meta estabelecida no Grande Desafio Nacional. Percebe‐se pela série histórica que o regional além de alcançar a meta proposta consegue superar, considerando uma superação no resultado de 5%. Para o ano de 2020 esse indicador deixará de ser mensurado como um Grande Desafio tendo em vista o encerramento do Conjunto Estratégico cujo horizonte de aplicação é 2016 a 2019, conforme mencionado no item 3.1 da Prestação de Contas. Um novo Plano Estratégico já foi estruturado pelo Departamento Nacional, com a atualização dos indicadores já mensurados, como também compondo novos indicadores de performance para avaliar o desempenho dos Departamentos Regionais. Independente da descontinuidade deste indicador, para permanecer atuando na melhoria de sua gestão, o SESI Alagoas permanece com o desafio de enviar as informações com qualidade e de acordo com os prazos estabelecidos nacionalmente. Para 2020, o regional está implantando um novo ERP (Sistema de Gestão Integrada), o Dynamics, após descontinuar o ZEUS no ano de 2019. Com isso, estão sendo traçados os planos para trabalhar no desafio de parametrizar o envio das informações considerando a nova ferramenta. O SESI também permanece com alguns desafios que já foram trabalhados no ano de 2019, mas que precisam ser consolidados no ano de 2020: reestruturação e padronização de todos os painéis de acompanhamento de resultados, consolidação do processo de gestão de indicadores, implantação da gestão de riscos (estratégicos, operacionais, de projetos etc.); e também consolidar o sistema de gestão da entidade e integração entre sistemas de informação.

2020

Previsto Realizado Previsto Realizado Meta

Índice de tempestividade na

apropriação de resul tados

regionais

90,00% 100,00% 95,00% 100,00%Indicador

descontinuado.

Conforme planjeado

85% a 100%

LEGENDA

2018 2019

Análise dos Indicadores

Merece atenção Desconforme

50% a 84% 0% a 49%


3.3‐ Estágio de implementação do planejamento estratégico 3.3.1‐ Estágio de desenvolvimento Tendo início em 1992, o processo de definição das estratégias e avaliação das alternativas oriundas da análise dos ambientes no Ciclo do Planejamento Estratégico passou por diversos refinamentos no regional. Em 2008 houve a adoção da metodologia BSC –Balanced Scorecard– para desdobramento e implementação da estratégia; em 2009, com suporte de uma consultoria externa, foi realizada a definição/revisão das diretrizes estratégicas como: negócio, missão, visão e valores; análise do ambiente interno e externo, por meio da aplicação e tabulação de questionários; análise de riscos; e comunicação das estratégias; em 2010 foi elaborado um padrão de trabalho para orientar a execução do Planejamento Estratégico do SESI; em 2016, foi ampliada a participação das equipes das unidades com a realização de oficinas prévias para captar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Ainda em 2016 a instituição aprimorou também seu processo de planejamento com o desdobramento da estratégia por meio do DOM (Diretrizes, Objetivos e Metas), bem como melhorando o processo de comunicação das estratégias, por meio de eventos de disseminação, da maior utilização da intranet e de confecção e distribuição de material gráfico. Desde 2017 o SESI fortaleceu a participação da força de trabalho no estabelecimento de estratégias com visitas às unidades operacionais para levantamento de pontos fortes, oportunidades de melhorias, oportunidades e ameaças com base na apresentação de cenários prospectivos e na vivência das unidades. No ano de 2018, o planejamento estratégico regional foi integrado entre as entidades SESI e SENAI Alagoas, compondo um DOM único com estratégias específicas de cada instituição, como também fortalecendo a atuação estratégica de ações que perpassam as duas entidades. Nesse mesmo ano também aconteceu a revisão do Mapa Estratégico das entidades, considerando o alinhamento da gestão e das estratégias. Em 2019, a integração entre SESI e SENAI foi fortalecida e as estratégias foram mapeadas considerando os focos estratégicos que permeiam as entidades: Educação (Sesi e Senai), Tecnologia (Senai) e Saúde e Segurança para a Indústria (Sesi). O Planejamento Estratégico Regional é realizado em estreito alinhamento com o Planejamento Estratégico Nacional Integrado SESI‐SENAI‐IEL. Ou seja, o Mapa Estratégico do SESI (missão, visão, valores, objetivos e indicadores) possui perfeita consonância com os focos, direcionadores estratégicos e grandes desafios nacionais. Para efeito de simplificação e unificação, neste relatório foram considerados os objetivos e indicadores utilizados nacionalmente na rede SESI e seus desdobramentos regionais. 3.3.2‐ Metodologia de formulação, de avaliação e de revisão dos objetivos estratégicos O planejamento de longo prazo é elaborado para um horizonte de cinco anos, com revisões anuais a luz de mudança no ambiente interno e externo. O Planejamento Estratégico Integrado SESI‐SENAI‐IEL 2015‐2022 foi elaborado por meio de metodologia de planejamento participativo e integrado entre Entidades, baseou‐se em cenários prospectivos e mobilizou as Entidades Nacionais e os 27 Departamentos/Núcleos Regionais do SESI, do SENAI e do IEL.


A partir das análises dos ambientes interno e externo, considerando o Planejamento Estratégico Nacional Integrado SESI‐SENAI‐IEL, a equipe do SESI trabalhou ostensivamente na revisão das estratégias vigentes para adequação ao desafio de uma atuação ainda mais sofisticada e focada na contribuição para a melhoria do desempenho industrial. A metodologia regional do Ciclo de Planejamento para 2019 consistiu em: um primeiro momento com oficinas nas unidades para levantamento de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do SESI; em seguida, os pontos estratégicos identificados foram trabalhados, consolidados e priorizados pelos gestores. Para desdobrar o planejamento estratégico e direcionar os esforços da instituição, o SESI utilizou a metodologia do DOM (Diretrizes, Objetivos e Metas) que detalha os objetivos estratégicos em planos de ação e projetos que impulsionarão à entidade para o alcance das metas estabelecidas e superação dos desafios impostos pelos ambientes interno e externo. Em paralelo iniciou‐se a elaboração do planejamento operacional, para definição das metas e orçamentos das unidades de negócio e apoio, levando em consideração à priorização das ações estratégicas, a abertura de novos negócios e o equilíbrio orçamentário da instituição. Participaram do Ciclo de Planejamento: equipe de planejamento, equipe técnica, administrativos, gerentes de unidades, diretores de escolas, coordenadores de negócios, assessores, gerentes executivos, diretores e o superintendente. O Planejamento Estratégico é avaliado formalmente por meio dos Relatórios Executivos que monitoram os Direcionadores Estratégicos e Grandes Desafios (Planejamento Integrado Nacional) e nas Reuniões de Análise Estratégica (regional), que ocorrem trimestralmente com a participação do Superintendente, Diretores, Gerentes Executivos, Coordenadores de Negócios e Assessores. 3.3.3‐ Indicadores de desempenho relacionados à gestão estratégica Os direcionadores estratégicos oriundos do planejamento integrado nacional e objetivos estratégicos que constam no mapa estratégico regional são mensurados e avaliados por meio de um conjunto de indicadores estratégicos (grandes desafios e indicadores regionais). Esses indicadores são avaliados trimestralmente por meio do Relatório Executivo e nas Reuniões de Análise Estratégica. Em alguns casos os indicadores pactuados para o longo prazo foram revisados para o ciclo anual, considerando um novo cenário apresentada ou uma nova estratégia regional definida, a exemplo de Educação de Jovens e Adultos, Educação Continuada e Ensino Médio Articulado com Educação Profissional (EBEP). Para cada direcionador/objetivo estratégico existem um ou mais indicador/grande desafio capaz de mensurar os resultados alcançados pela entidade em prol das estratégias definidas. Os indicadores adotados nacionalmente com desdobramento (metas) regionais definidas para o longo prazo e metas anuais (ajustadas quando pertinente) foram apresentados e analisados no item 3.1 deste relatório. 3.3.4‐ Revisões ocorridas no planejamento estratégico, sua descrição e periodicidade O planejamento estratégico de longo prazo pode ser revisado anualmente caso existam mudanças no ambiente de atuação da entidade que justifiquem tais alterações. Anualmente, na etapa do planejamento operacional, e alinhado com o planejamento estratégico, são definidas metas de atendimento (produção) e orçamento para o exercício. Essas metas anuais podem


ser revisadas nos períodos regulamentares e segundo regras específicas: retificação, suplementação e transposição. Todas essas alterações são submetidas à aprovação do conselho regional. 3.3.5‐ Envolvimento da alta direção (Diretores) A alta direção do SESI está diretamente envolvida com a concepção, desdobramento e acompanhamento das estratégias institucionais, participando ativamente do processo de gestão estratégica, no apoio institucional e operacional. O planejamento operacional da instituição, representado por meio do Plano de Ação Anual, é submetido à aprovação do conselho regional, incluindo suas revisões. Nesta fase também está contemplada a aprovação do orçamento da entidade, necessário para execução das estratégias. Além das fases de concepção e aprovação, a alta gestão participa ativamente da fase de monitoramento participando de reuniões estratégicas que ocorrem no decorrer do exercício, e ainda reforçando ou redirecionando as ações conforme os resultados apresentados. 3.3.6‐ Alinhamento das unidades ao planejamento estratégico Todas as unidades operacionais, incluindo as diretorias e gerências de educação e segurança e saúde para indústria, e ainda das áreas de apoio (administrativo‐financeiro, mercado e comunicação) são igualmente envolvidas no processo de gestão estratégica, incluindo o planejamento, execução e acompanhamento.


Tabela 8 ‐ Participação das unidades no planejamento estratégico

PROCESSO 1. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 2. EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA 3. GESTÃO DA ESTRATÉGIA

ETAPA 1.1 Exploração dos Contextos eCenários

2.1 Exploração da EstratégiaFormulada

3.1 Monitoramento dosIndicadores/Projetos

Unidade RD CO NP RD CO NP RD CO NP Diretoria de GestãoEstratégica                   Diretoria de Marketing                 Centro de ServiçosCompartilhados (CSC)                 Diretoria de Educação eTecnologia                   Diretoria de Segurança e Saúdepara Indústria                  

ETAPA 1.2 Posicionamento/Rev Modelos deNegócio

2.2 Alocação dos Recursos 3.2 Análise do Desempenho

Unidade RD CO NP RD CO NP RD CO NP Diretoria de GestãoEstratégica Diretoria de Marketing Centro de ServiçosCompartilhados (CSC) Diretoria de Educação eTecnologia Diretoria de Segurança e Saúdepara Indústria

ETAPA 1.3 Formulação das Diretrizes 2.3 Comunicação eRetroalimentação 3.3 Disseminação das Informações

Unidade RD CO NP RD CO NP RD CO NP Diretoria de GestãoEstratégica                   Diretoria de Marketing                   Centro de ServiçosCompartilhados (CSC)                   Diretoria de Educação eTecnologia                   Diretoria de Segurança e Saúdepara Indústria                  

ETAPA 1.4 Tradução da Estratégia

Unidade Responsabilidade Direta Contribuição Não participa Diretoria de GestãoEstratégica

Diretoria de Marketing

Centro de ServiçosCompartilhados (CSC) Diretoria de Educação eTecnologia Diretoria de Segurança e Saúdepara Indústria

RD = Responsabilidade Direta CO = Contribuição NP=Não Participa

3.3.7‐ Principais dificuldades e mudanças previstas Com a experiência adquirida no decorrer dos anos e também a partir da análise dos resultados alcançados, percebeu‐se a necessidade de aprimorar o processo de comunicação da estratégia, considerando a necessidade de realizar eventos de sensibilização em todas as unidades operacionais de modo a envolver todos os colaboradores na estratégia, e promovendo o acesso às informações e transparência institucional. Além disso, percebe‐se ainda a necessidade de melhorar o processo de monitoramento agregando novas tecnologias para facilitar a disponibilização de informações e resultados estratégicos.


Por fim, vale ressaltar também que a partir de 2020 o Departamento Nacional implantou a atualização do Plano Estratégico, considerando o ciclo de 2020‐2024. As metas regionais foram coletadas e validadas para o alcance dos resultados nacionais. Dessa forma, a estratégia do regional também considera o Plano Estratégico nacional, bem como faz o acompanhamento sistemático dos resultados estratégicos deste plano.


4‐ Governança

4.1‐ Descrição das estruturas de governança O conselho regional é órgão máximo na gestão do SESI nos estados e, de acordo com o art. 38 do Regimento Interno do SESI, é formado pelo presidente da Federação de Indústrias, que é o seu presidente nato, de quatro delegados das atividades industriais, escolhidos pelo Conselho de Representantes da entidade federativa, de um representante do Ministério do Trabalho e Emprego de um representante do Estado, designado pelo Governador, e de um representante dos trabalhadores da indústria, indicado pela organização dos trabalhadores mais representativa da região. No art. 39 estão as competências do conselho, que dizem respeito à autorização e controle patrimonial, orçamentário e operacional do Departamento Regional, incluindo neste último item a deliberação sobre a gestão do quadro de pessoal. O conselho regional conta também com o apoio de auditoria externa independente, para avaliação das contas. O Departamento Regional (SESI no estado) é “dirigido pelo seu diretor, que será o presidente da federação de indústrias local”, de acordo com o art. 44 do Regimento. As atribuições e tarefas da administração regional são exercidas por Superintendente nomeado pelo Diretor Regional do SESI, como autoriza o parágrafo único, do artigo 44 do Regimento. Em 2018 foi criada em Alagoas a Gerência Executiva de Governança corporativa, órgão ligado à Presidência da Federação das Indústrias, que tem por missão potencializar o desempenho da gestão SESI/SENAI, atuando na melhoria de processos, transparência, compliance e fazendo a interface com os órgãos de controle e com a sociedade. A figura abaixo expressa o sistema de governança do SESI onde as instâncias têm as seguintes funções:

Instâncias externas de governança: Responsáveis pela fiscalização, pelo controle e pela regulação, desempenhando importante papel para promoção da governança das organizações. São autônomas e independentes, não estando vinculadas a apenas uma organização.

Instâncias externas de apoio à governança: Responsáveis pela avaliação, auditoria e monitoramento independente e, nos casos em que disfunções são identificadas, pela comunicação dos fatos às instâncias superiores de governança.

Instâncias internas de governança: Responsáveis por definir ou avaliar a estratégia e as políticas, bem como monitorar a conformidade e o desempenho destas, devendo agir nos casos em que desvios forem identificados. São, também, responsáveis por garantir que a estratégia e as políticas formuladas atendam ao interesse público servindo de elo entre principal e agente.

Instâncias internas de apoio à governança: Realizam a comunicação entre partes interessadas internas e externas à administração da entidade, bem como auditorias internas que avaliam e monitoram riscos e controles internos, comunicando quaisquer disfunções identificadas à alta administração.


Figura 5 ‐ Sistema de Governança do SESI‐AL

4.2‐ Gestão de riscos e controles internos 4.2.1‐ Avaliação da qualidade e da suficiência dos controles internos A prática de gestão adotada para validação e homologação dos controles internos se dá por meio do monitoramento e acompanhamento dos procedimentos e processos em seus respectivos níveis. O grupo gestor representado pelo Superintendente, Assessores, Gerentes e Diretores são comprometidos com o sistema de gestão e atuam na difusão e implantação da política de gestão e objetivos estratégicos, que são desdobrados em todos os níveis organizacionais das Unidades Operacionais e Administrativas, tendo as seguintes atribuições:

Divulgação escrita (quadros afixados em locais estratégicos, intranet, painéis de desempenho) e divulgação oral (reuniões) com o pessoal das unidades operacionais;

Identificação e provimento de recursos necessários para o atendimento dos objetivos estratégicos e suas metas;

Estabelecimento e monitoramento de indicadores e metas por meio do DOM para o atendimento da política de gestão.

Análise crítica e periódica da gestão, para avaliar a eficácia em atingir os objetivos estratégicos e demais indicadores de processo.

Diante da ênfase na necessidade de gestão riscos, foram definidas as ações necessárias para a implantação da metodologia, com o apoio do projeto nacional Alinhar que terá entre as suas ações implementar a gestão por risco e direcionar os processos na gestão por resultados. 4.2.2‐ Avaliação dos controles internos pelo chefe da Auditoria Interna O SESI Alagoas não possui uma unidade de auditoria interna.


5‐ Relacionamento com a sociedade

5.1‐ Canais de acesso do cidadão 5.1.1‐ Ouvidoria: estrutura e resultados O Serviço Social da Indústria (SESI), bem como o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) disponibilizaram, em seus respectivos sites, um novo canal de relacionamento: a Ouvidoria Externa, como parte do Portal da Transparência do SESI e do SENAI e resultado do plano de trabalho aprovado no ACÓRDÃO Nº 699/2016 – TCU – Plenário. Ouvidoria é uma instância organizacional que tem por finalidade mediar o diálogo entre o SESI e o SENAI e seus diversos públicos, promovendo a gestão dos vínculos entre ambos. A Ouvidoria atua na recepção, na análise e encaminhamento apenas de reclamações e denúncias para tratativa das áreas internas envolvidas, as manifestações podem vir pelos canais diretos da ouvidoria ou por meio do SAC. Reclamações e denúncias são acompanhadas de forma a garantir a qualidade na solução das questões apresentadas. Por fim, emite a resposta final para o reclamante e sistematiza todas as informações recebidas, de modo a subsidiar decisões internas e promover o aprimoramento dos processos organizacionais e dos serviços prestados. Em 2019, primeiro ano de atuação efetiva, não houve apresentação de denúncias tendo a ouvidoria do SESI atendido 154 manifestações de reclamação, apresentadas nos seguintes indicadores. Gráfico 10 ‐ Número de reclamações por mês

Os canais disponíveis para reclamações são: telefone, caixa de sugestões, aplicativos de mensagens, fale conosco, pesquisa de satisfação, site, portal da transparência, redes sociais, presencial, e‐mail, chatbot.

9

15

13 13

8

5

11

8

19

14

22

17

13

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Número de Reclamações por Mês em 2019

Mês Média


A exemplo do que acontece no SAC, o telefone foi o canal mais utilizado para as manifestações (gráfico 11), seguido pela caixa de sugestões e pelos aplicativos de mensagens, juntos estes três canais foram utilizados em 78% das manifestações. Gráfico 11 ‐ Número de reclamações por canal

Em relação ao tempo de resposta foi necessária ampliação do prazo em todas as manifestações (tabela

9), o tempo médio geral de retorno em 2019 foi de 21 dias úteis, apenas 27% das reclamações foram

respondidas em no prazo padrão de 7 dias úteis.

Tabela 9 ‐ Tempo médio de resposta por canal

Canal Nº de Reclamações Tempo Médio de Retorno (dias úteis)

Telefone 86 21

Caixa de Sugestões 21 25

Aplicativos de Mensagens 12 17

Outros Canais 35 18

Pode‐se atribuir este tempo de resposta acima do padrão estabelecido no Manual de Ouvidoria do SESI e do SENAI às dificuldades de ajuste do processo entre a ouvidoria e as áreas responsáveis pela análise das demandas, embora seja possível a ampliação de prazo, melhorias no processo serão implementadas no sentido de convergir o tempo de resposta para o padrão de 7 dias úteis, independente do canal. 5.1.2‐ Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) – Estrutura e resultados O serviço de atendimento ao cliente do SESI usa os mesmos canais da ouvidoria, mas trata diferentes tipos de manifestação, quais sejam: elogios, dúvidas, sugestões, críticas. O prazo de retorno é o mesmo da ouvidoria, 7 dias úteis, também prorrogáveis. Em 2018, quando ainda não havia ouvidoria, o SAC também foi responsável pelo tratamento de reclamações.

56%

13%

8%

23%

Nº de Reclamações por Canal em 2019

Telefone

Caixa de Sugestões

Aplicativos de Mensagens

Otros Canais


A seguir estão os indicadores comparativos de 2018 e 2019. Gráfico 12 – Tipos de manifestação junto ao SAC

Embora as dúvidas sigam representando a maioria dos atendimentos do SAC, este tipo de manifestação teve uma queda de 72% devido ao uso de ferramentas de comunicação com o cliente com destaque para o chatbot. A área de educação, que recebeu boa parte das manifestações em 2018 também criou um sistema de atendimento on line, reduzindo significativamente as dúvidas dos clientes.

O principal canal escolhido pelos clientes para demandar ao SAC continua sendo o site, por meio da ferramenta Fale Conosco, entretanto o segundo canal mais acessado deixou de ser as redes sociais em 2018 para pesquisa de satisfação, em 2019, uma ação proativa do SESI junto aos clientes. Em 2018, 87% das demandas direcionadas ao SAC foram atendidas em até 7 dias úteis, em 2019 este índice caiu para 66%.

370

10 16

68

105

3356

8 0

Dúvidas Críticas Elogios Sugestões Reclamações

Tipos de manifestação junto ao SAC

2018 2019

51%

27%

22%

Canais SAC 2019

Site Pesquisa de Satisfação Outros

61%25%

14%

Canais SAC 2018

Site Redes sociais Outros

Gráfico 14 ‐ Principais canais SAC 2018 Gráfico 13 ‐ Principais canais SAC 2019


Assim como no processo de ouvidoria, o SAC também tem a possibilidade de ampliação do prazo, contudo trabalha para melhorar o tempo de resposta e convergir para o padrão de 7 dias úteis.

5.2‐ Mecanismos de transparência sobre a atuação da unidade Quadro 11 ‐ Acesso às informações da Entidade

Acesso às informações da Entidade

Outros documentos Endereço para acesso Periodicidade de

atualização

Missão, Visão e Valores www.al.sesi.org.br/missao‐visao‐valores‐e‐negocios

Sempre que houver alterações

Regulamento do SESI www.portaldaindustria.com.br/sesi/institucional/regulamento


Organograma Organizacional do Departamento Regional

https://al.sesi.com.br/organograma‐sesi Sempre que houver

alterações

Competências https://al.sesi.com.br/competencias Sempre que houver

alterações

Legislação https://al.sesi.com.br/legislacao Sempre que houver

alterações

Orçamento Aprovado no ano corrente

https://al.sesi.com.br/public/documentos/orcamento‐aprovado‐sesi‐2020.pdf

Anual

Execução Orçamentária do ano corrente

https://al.sesi.com.br/orcamento‐e‐execucao‐orcamentaria‐2020

Trimestral

Execução Orçamentária último ano

https://al.sesi.com.br/public/documentos/orcamento‐e‐execucao‐orcamentaria‐2019‐sesi.pdf

Anual

Execução Orçamentária penúltimo ano

https://al.sesi.com.br/public/documentos/orcamento‐e‐execucao‐orcamentaria‐sesi‐2018.pdf

Anual

Execução Orçamentária antepenúltimo ano

https://al.sesi.com.br/public/documentos/orcamento‐e‐execucao‐orcamentaria‐sesi‐2017.pdf

Anual

Relação de Dirigentes https://al.sesi.com.br/transparencia Trimestral

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Site

Redes sociais

Caixa de sugestões

E‐mail

Pesquisa de satisfação

Telefone

Aplicativos de mensagem

Presencial

Tempo médio de resposta por canal SAC em dias úteis

2019 2018

Meta


Acesso às informações da Entidade

Outros documentos Endereço para acesso Periodicidade de

atualização

Estrutura Remuneratória https://al.sesi.com.br/transparencia Trimestral

Relação dos Membros do Corpo Técnico

https://al.sesi.com.br/transparencia Trimestral

Demonstrações Contábeis anos anteriores

https://al.sesi.com.br/transparencia Anual

Licitações e Editais https://al.sesi.com.br/licitacoes‐e‐editais Permanente

Regulamento/Regimento de Licitações e Contratos

http://www.portaldaindustria.com.br/licitacoes/


Contratos e Convênios https://al.sesi.com.br/contratos‐e‐convenios Permanente

Gratuidade https://al.sesi.com.br/gratuidade Trimestral

Relatório de Gestão https://al.sesi.com.br/transparencia Anual

Relatório emitidos pela auditoria independente nos últimos 3 anos

https://al.sesi.com.br/transparencia Anual

Código de Ética https://al.sesi.com.br/transparencia Sempre que houver

alterações

Comitê de Ética https://al.sesi.com.br/transparencia Sempre que houver

alterações

Ouvidoria https://al.sesi.com.br/transparencia/integridade&id=ouvidoria

Permanente

SAC https://al.sesi.com.br/contato

Permanente

Demonstrativo de Metas https://al.sesi.com.br/transparencia/integridade&id=demonstrativo‐metas

Trimestral

Dados de Infraestrutura https://al.sesi.com.br/dados‐de‐infraestrutura


5.3‐ Avaliação dos produtos e serviços pelos cidadãos‐usuários 5.3.1‐ Satisfação dos cidadãos‐usuários ou clientes Com foco na melhoria contínua da qualidade dos serviços, O SESI realiza periodicamente pesquisas de satisfação junto aos seus clientes. A abordagem é realizada pelo contact center via telefone, através do qual os clientes respondem um questionário estruturado de acordo com o serviço utilizado. Os dados coletados são inseridos numa plataforma online. O SESI adotou em 2019 a metodologia Net Promoter Score – NPS em suas pesquisas e manteve a avaliação de atributos considerados importantes para cada tipo de negócio, utilizando a escala de Likert2. Quando o cliente avalia algum atributo como “regular”, “ruim” ou “péssimo”, solicita‐se que seja explicado qual o motivo. Além disso, quando há clientes considerados detratores (aqueles que avaliam de notas 0 a 6), é registrada uma reclamação.

2 A escala Likert ou escala de Likert é um tipo de escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários, e é a escala mais usada em pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os perguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação. Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Escala_Likert.


Outra inovação adotada pelo SESI em 2019 foi o envio do formulário online por e‐mail marketing, personalizado para cada cliente. O piloto foi realizado na pesquisa de ginástica laboral e apresentou bons resultados e a prática tende a ser repetida, de acordo com o perfil do consumidor de cada negócio. Todos os dados obtidos são consolidados em relatórios e apresentados aos gestores do negócio, às gerências das unidades e aos colaboradores envolvidos no processo. Conforme os resultados das pesquisas, os processos internos são revistos de forma a melhorar a experiência dos consumidores. Em 2019, o SESI alcançou os seguintes percentuais de satisfação: Quadro 12 ‐ Percentual de satisfação dos clientes por tipo de negócio

Negócio Nota média NPS Zona de Classificação

Escolas 92,4% 75% Zona de Excelência

Reabilitação 93,3% 86% Zona de Excelência

Saúde e Segurança do Trabalho 86,2% 54% Zona de qualidade

Ginástica Laboral 93,3% 88% Zona de Excelência

Média 91,30% 76% Zona de Excelência

Gráfico 15 ‐ Evolução da satisfação dos clientes SESI

Entre as principais reclamações da pesquisa de saúde e segurança do trabalho foi citado o tempo de espera para ser atendido. Identificou‐se que um dos motivos da demora era a quantidade de colaboradores não agendados. De forma a agilizar o atendimento, foi criado o canal do cliente no site do SESI, para realização de agendamento online e na unidade Cambona foi designado um colaborador para fazer auxiliar na triagem junto totem que gera as senhas de atendimento. Quanto à reabilitação, a pesquisa de 2018 apontou reclamações de clientes sobre o local ser quente e abafado. Em 2019 o espaço foi reformado e foram instalados aparelhos de ar condicionado. 5.3.2‐ Avaliação dos impactos dos produtos e serviços para os beneficiários Com o propósito de oferecer soluções em Educação e Segurança e Saúde para a Indústria e seus trabalhadores, o SESI teve números de destaque em 2019. Na educação, com a abertura de turmas de ensino fundamental na Escola Integrada SESI/SENAI no bairro Benedito Bentes, o SESI alcançou a marca de 2.688 alunos matriculados na educação básica, que vai desde o ensino fundamental até a 3ª série do nível médio. Já na Educação de Jovens e Adultos (EJA), ofertada para adultos que não tiveram seus cursos de educação básica concluídos, foram matriculados 293 trabalhadores. A Escola SESI/SENAI Benedito Bentes obteve em 2017 nota 5,2 no ensino médio do IDEB ‐ Índice de Desenvolvimento da Educação Básica. A avaliação é bienal e o resultado de 2019 ainda não foi divulgado. A

86,30%

90,50%

91,30%

2017 2018 2019

Satisfação clientes Sesi ‐ Nota Média


projeção para a escola em 2019 segundo o INEP (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Anísio Teixeira), é que a escola atinja a nota 5,4. Num comparativo, a escola SESI/SENAI está acima da média geral de todas as escolas do Estado na mesma categoria em 2017 (média 3,7). Se considerarmos apenas as escolas privadas do estado, a média foi de 5,0. Os serviços de Saúde e Segurança para a Indústria do Sesi auxiliam as indústrias no cumprimento das normas regulamentadoras, na gestão do absenteísmo e a promover ações que estimulem a promoção da saúde e bem‐estar do trabalhador. Em 2019, 68.070 trabalhadores de 457 indústrias alagoanas foram impactados com esses serviços.


6‐ Desempenho financeiro e informações contábeis

6.1‐ Desempenho financeiro do exercício Gráfico 16 ‐ Principais receitas 2019

Tabela 10 ‐ Principais receitas 2019

Conforme apresentado na tabela acima observa‐se um crescimento considerável das receitas de serviços em 2019, reflexo da continuidade das ações de fortalecimento da atuação comercial, resultando em 27% de variação positiva em relação ao anterior. No ano de 2019, as receitas de serviços permanecem com a maior representatividade dentre as outras receitas do SESI, com um impacto de 33% na execução das receitas. No grupo de Apoio Financeiro são contempladas as receitas de estímulo à produção e projetos estratégicos. A primeira encontra‐se estagnada nos três anos apresentados, pois as linhas de negócio que possuem fomento seguem um limite orçamentário previsto pelo Departamento Nacional. Já os projetos variam anualmente conforme aprovações e cronograma de execução dos mesmos. Esse grupo de contas teve uma representatividade de 29% em relação às demais receitas da instituição no ano de 2019. Percebe‐se uma redução nas receitas de Apoio Financeiro, devido à redução nos últimos anos da carteira de projetos do SESI, considerando as estratégias vigentes no planejamento estratégico da instituição.


Em consonância com o cenário econômico vigente as Receitas de Contribuição, Subvenções Regulamentares e Subvenções de Capital mantiveram‐se praticamente estagnadas em relação a 2018, e para 2020 a projeção continua com variações abaixo de 10%. As Receitas Patrimoniais contemplam as receitas imobiliárias e as receitas oriundas de juros de aplicações financeiras. Esse grupo de contas teve um crescimento de 21% em relação ao ano de 2018, pois, no final do ano de 2019, foi firmado um contrato com a Braskem para locação do espaço de eventos do Ginásio Presidente Fernando Collor, impactando positivamente no crescimento da receita imobiliária. Vale ressaltar, que essa receita não havia sido prevista para o orçamento inicial de 2020 e deverá ser considerada no momento de retificação orçamentária. No grupo de contas de Outras Receitas Correntes, são consideradas as receitas oriundas de pagamentos de boletos em atraso pelos clientes do SESI. A realização no ano de 2019 foi superior em 14% em relação ao ano de 2018. A receita de Alienação de Bens teve execução no ano de 2018, devido à realização de leilão dos veículos e máquinas e equipamentos do SESI. Nos anos de 2019 e de 2020 não há previsão de realização desta receita. Gráfico 17 ‐ Principais despesas 2019

Tabela 11 ‐ Principais despesas 2019

Fruto da redefinição do modelo de atuação, da otimização de processos, da incorporação de novas tecnologias, e ainda do aprimoramento da gestão estratégica percebe‐se praticamente uma estagnação das despesas com Pessoal e Encargos, que representam 53% da despesa total no ano de


2019. Quando se considera também a conta de Serviços de Terceiros, reflete uma representatividade de 75% do orçamento no ano de 2019. No ano de 2019 houve um crescimento de 67% na conta de investimentos em relação ao ano de 2018. Esse aumento foi impactado principalmente pela execução dos projetos de modernização das unidades operacionais do SESI. No grupo de Outras Despesas, que correspondem a cerca de 6% da despesa total no ano de 2019, estão contempladas as despesas com menor representatividade: as despesas financeiras; impostos, taxas e contribuições; auxílios a terceiros; inversões financeiras. A conta de Materiais teve uma redução de 3% na execução em relação ao ano de 2018 e representa 4% do orçamento total de despesas no ano de 2019. É importante enfatizar que cerca de 50% desses grupos de despesas são referentes aos projetos executados pela entidade, que seguem cronograma de execução e plano de aquisição conforme escopo do projeto. As Contribuições Regulamentares são influenciadas pela execução das receitas de contribuições e demais receitas de produção, no caso das transferências ao IEL. É importante apresentar que houve uma estagnação da despesa total do SESI mesmo com o crescimento considerável da receita de serviço. Esse fato demonstra claramente o efetivo trabalho que vem sendo realizado nos últimos anos de trabalho de redução das despesas, estudo de custos e de margem de contribuição dos negócios.

6.2‐ Principais contratos firmados A tabela 12 apresenta os dez principais contratos firmados em 2019, na coluna “valor total” está o valor do contrato principal e seus aditivos, se for o caso, nos contratos conjuntos com o SENAI, foi considerado apenas o valor do SESI, para os registros de preço o valor apresentado é o que foi autorizado para o processo licitatório. Já a tabela 13 apresenta os dez principais contratos vigentes em 2019 em termos de valores efetivamente pagos a estes fornecedores. Tabela 12 – Principais contratos firmados em 2019

Contra‐to/ ano

Objeto Favorecido CNPJ/ CPF Mod. Licitação

Data da contrata‐ção

Sit. Nat. Elem. despesa

Valor total

SN/2019 Aquisição de licenças de softwares Microsoft e serviços técnicos direcionados às licenças.

AX4B Sistemas de Informática Ltda

22.233. 581/0001‐44

Pregão 27/05/19 A O Bens intangíveis

3.410.000,00

SN/2019 Materiais e serviços elétricos

Barros e Melo Serviços de Instalações e Construções Ltda.

07.085.

308/0001‐26

Concor‐rência

23/09/19 A O Serviços de terceiros

1.289.690,00

SN/2019 Mobiliário Caderode Móveis Para Escritório Ltda

00.366. 257/0001‐61

Concor‐rência

25/10/19 A O Bens móveis 984.723,00

116/2019 Serviços de agendamento de viagens

L. A Viagens e Turismo Ltda

04.613. 668/0001‐65

Concor‐rência


840.000,00

SN/2019 Serviços de instalação elétrica e lógica

Oliveira Sá e Cia Ltda

04.224. 584/0001‐30

Concor‐rência


572.951,92


Contra‐to/ ano




Valor total

SN/2019 Serviço de instalação de forros e divisórias

Casa Viva Móveis e Decorações Ltda – ME

08.797. 404/0001‐60

Concor‐rência


441.674,05

10325112/2019

Aquisição de sistema de armazenamento Storage Area Network (SAN)

Plugnet Comércio e Representações Ltda

02.213. 325/0001‐88

Concor‐rência

29/04/19 A O Bens móveis 387.000,00

SN/2019 Materiais para construção civil

Nunes e Nunes Comércio Varejista de Material de Construção Ltda – ME

21.059. 834/0001‐42

Concor‐rência

23/09/19 A O Materiais 358.912,65

SN/2019 Materiais para construção civil (pintura)

Casa do Atacado Ltda

29.712. 233/0001‐07

Concor‐rência

22/07/19 A O Materiais 313.942,00

SN/2019 Aquisição de acervo bibliográfico

PAE Editora e Distribuidora de Livros Ltda

01.146. 871/0001‐80

Convite 24/10/19 A O Bens móveis 303.000,00

Total 8.901.893,62

Legenda: SN – Sem Número. (A) – Ativo em 2019 por contratação. (P) – Ativo em 2019 por prorrogação. (O) – Ordinário. Tabela 13 ‐ Principais contratos pagos em 2019

Contrato/ano




Valor pago

33/2017 Serviços de gerenciamento e administração de auxílio alimentação e refeição

Green Card S/A Refeição Comércio e Serviços

92.559.

830/0001‐71

Concor‐rência

01/02/17 P O Serviço de terceiro

2.212.876,01

SN/2015 Serviços de publicidade, propaganda e ações de marketing

Tal Propaganda e Comunicação Ltda.

08.448.

300/0001‐40

Concor‐rência


1.617.924,62

SN/2018 Serviço de segurança e vigilância

Scoltt Segurança de Valores Ltda.

11.866. 801/0001‐50

Concor‐rência


888.990,96

13/2015 Material didático para aluno do ensino básico

Editora Ática S/A

61.259. 958/0001‐96

Concor‐rência

07/01/15 P O Material didático

755.127,76

SN/2017 Materiais e serviços elétricos

Barros e Melo Serviços de Instalações e Construções Ltda.

07.085.

308/0001‐26

Concor‐rência

04/09/17 P O Serviços de terceiros

416.053,85

SN/2019 23/09/19 A O 310.100,43

116/2019 Serviços de agendamento de viagens

L. A Viagens e Turismo Ltda

04.613. 668/0001‐65

Concor‐rência


542.359,53

10325112/2019

Aquisição de sistema de armazenamento Storage Area Network (SAN)

Plugnet Comércio e Representações Ltda

02.213. 325/0001‐88

Concor‐rência

29/04/19 A O Bens móveis 387.000,00

194/2016 Serviços de limpeza e conservação

AR Serviços Ltda.

11.161.173/ 0001‐08

Concor‐rência


318.726,01

SN/2019 Aquisição de acervo bibliográfico

PAE Editora e Distribuidora de Livros Ltda

01.146. 871/0001‐80

Convite 24/10/19 A O Bens móveis 303.000,00


Contrato/ano




Valor pago

3917/ 2017

Serviços de

apoio à

modelagem e

automatização

de processos

de negócios

Devex Sistemas Ltda. ‐ ME

14.995. 627/0001‐34

Concor‐rência


32.500,26

SN/2019 03/06/19 A O 259.625,42

Total 8.044.284,85

Legenda: SN – Sem Número. (A) – Ativo em 2019 por contratação. (P) – Ativo em 2019 por prorrogação. (O) – Ordinário.

6.3‐ Transferências, convênios e congêneres 6.3.1‐ Transferências para federações e confederações O artigo 53 do Regulamento do SESI (Decreto 57.375 de 1965, de 02/12/1965) reserva parte da receita oriunda das contribuições compulsórias para administração superior a cargo da federação das indústrias local. Já o repasse para o Instituto Euvaldo Lodi – IEL – é autorizado por norma interna nacional e local. Tabela 14 ‐ Transferências para FIEA

Transferência Instru‐mento

Objeto Convenente CNPJ/CPF Valor da Contra‐partida

Data da firmatura

Sit. Valor total

Federação das Indústrias do Estado de Alagoas ‐ FIEA

Decreto 57.375 de 1965, art. 53

Transfe‐rência Regula‐mentá‐ria

Federação das Indústrias do Estado de Alagoas ‐ FIEA

12.316.295/0001‐99

0,00 02/12/1965 (A) 991.414,00

Total 991.414,00

Legenda: (A) ‐ Ativo

6.3.2‐ Outros convênios e congêneres

Transferência Instru‐mento

Objeto Convenente CNPJ/CPF Valor da Contra‐partida

Data da firmatura

Sit.

Valor total

Instituto Euvaldo Lodi ‐ IEL – IEL/AL

Resolu‐ção nº 02/09 e Propor‐sição nº 05/17

Transferência Regulamentária

Instituto Euvaldo Lodi ‐ IEL – IEL/AL

12.157.863/0001‐56

‐‐‐‐‐‐

31/03/09

13/06/17

A 1.016.288,88

Total ‐‐‐‐‐‐ 1.016.288,88

Legenda: (A) ‐ Ativo

6.4‐ Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos 6.4.1 – Considerações Iniciais O SESI‐DR/AL busca manter‐se em conformidade com o Ato Resolutório Nº 20/2004 de 23/11/2004, aprovado pelo Conselho Nacional do SESI, em consonância com as Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicada ao Setor Público, ao estabelecer critérios e procedimentos para o registro contábil da depreciação, amortização e exaustão, como também critérios e procedimentos para a avaliação e a mensuração de ativos e passivos integrantes do patrimônio de entidades do setor público.


6.4.2 – Depreciação, Amortização e Exaustão Os critérios e procedimentos adotados pelo SESI, através da NBC T 16.9, definem: Figura 6 ‐ Depreciação, Amortização e Exaustão

O início da depreciação, amortização ou exaustão se dá quando o item estiver no local e condições prontos para uso. Entretanto, terrenos rurais e urbanos não estão sujeitos ao regime de depreciação. A vida útil dos itens do ativo imobilizado foi definida com base na Instrução Normativa RFB Nº 1700/17 juntamente com a política de patrimônio. Foi adotado para depreciação o método das quotas constantes, ou linear, para registro contábil da depreciação do ativo imobilizado, seguindo o regime de competência. Segue abaixo, a tabela com as taxas de depreciação e a vida útil por classe de bens. Tabela 15 ‐ Taxas de depreciação e a vida útil por classe de bens

Classe de Bens Taxa de Depreciação

Vida Útil

Terrenos ‐ ‐

Prédios 2% 50 anos

Mobiliário em geral 10% 10 anos

Biblioteca 10% 10 anos

Instrumentos musicais 10% 10 anos

Veículos 20% 05 anos

Máquinas e equipamentos em geral 10% 10 anos

Equipamento médico, cirúrgico e odontológico 10% 10 anos

Equipamento informática 20% 05 anos

Equipamento esportivo e artístico 10% 10 anos

Equipamento de comunicação 10% 10 anos

Outros bens móveis 10% 10 anos

Depreciação

•Redução do valor do ativo imobilizado, deduzido de seu valor residual pela perda ou desgaste da ação da natureza, pelo uso ou obsolescência.

Amortização

•Redução do valor de aquisição de direito de propriedade com exercício de duração limitada, ou cujo objeto sejam bens de utilização por prazo legal ou contratualmente limitado.

Exaustão

•Redução do valor dos recursos minerais, florestais e/ou outro recurso natural esgotável, decorrente da sua exploração.


6.4.3 – Avaliação e Mensuração de Ativos e Passivos em Entidades do Setor Público Os critérios e procedimentos adotados pelo SESI, através da NBC T 16.10, definem: Avaliação Patrimonial: Mensuração do ativo e do passivo decorrentes de julgamento técnico e fundamentado com o objetivo da evidenciação razoável dos atos e fatos administrativos. Reavaliação: Adoção do valor de mercado, valor justo, para bens do ativo, quando esse for superior ao valor líquido contábil, ou seja, seu valor contábil deduzido de sua depreciação. Redução ao Valor Recuperável (impairment): Redução de bens do ativo quando superior ao retorno que ele trará para a entidade. Seja pelo valor dos benefícios futuros que ele irá gerar durante sua vida útil ou do seu valor realizável líquido, ou seja, valor que se espera obter da alienação, deduzido os gastos estimados para se concretizar a venda, considera‐se o maior dos dois valores. Avaliação e Mensuração As Disponibilidades são mensuradas pelo valor original e, quando em moeda estrangeira, é realizada a sua conversão. Os Investimentos Permanentes são mensurados pelo método da equivalência patrimonial, em participações cuja administração se tenha influência. As demais são mensuradas pelo custo de aquisição. Os Ativos Imobilizado e Intangível são mensurados com base no valor de aquisição. Os gastos posteriores em que houver possibilidade de geração de benefícios futuros são incorporados ao valor do ativo. Caso contrário, são reconhecidos como despesa do período.


6.5‐ Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos (somente para as entidades do Sesc, Senai, Sesi e Senac)

Em 2008 foram incorporados ao Regulamento do SESI dispositivos estabelecendo a ampliação gradual de recursos provenientes da receita de contribuição compulsória para a educação e para gratuidade, que deveriam atingir em seis anos, a meta de 33,33% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória em Educação Básica e Continuada, sendo a metade desse valor, o equivalente a 16,67%, destinado para vagas gratuitas.

Em 2019, este Regional aplicou 60,3% dos recursos dessa receita líquida de contribuição compulsória, em Educação e 16,80% em vagas para a gratuidade regulamentar, resultando na realização de 561 matrículas gratuitas regulamentares, que totalizaram 221.431 horas‐aluno.

Cabe destacar que, para apuração da gratuidade, considera‐se o gasto médio hora‐aluno, ou seja, são utilizadas as despesas realizadas com custeio, investimento e gestão, conforme estabelecido no Regulamento do SESI, Art.6, §4º, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.637, de 5 de novembro de 2008.

Para a apuração dos indicadores de gratuidade regulamentar são consideradas as execuções orçamentárias extraídas do sistema de consolidação orçamentária, ZEUS, e para a apuração da produção, os dados são consolidados do “Sistema de Medição de Desempenho – SMD”.

Nas tabelas abaixo, serão apresentados os resultados alcançados por este regional, no exercício de 2019, em relação ao cumprimento da meta de gratuidade regulamentar.

Tabela 16 ‐ Demonstrativo de Cumprimento da Aplicação da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC) em Educação Básica e Continuada e em Gratuidade Regulamentar

RECEITAS Dezembro

2019

Receita Bruta de Contribuição Compulsória (RBCC) 24.662.503,00

Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC)¹ 20.531.533,75

Compromisso de Aplicação da RLCC em Educação Básica e Continuada² 6.843.160,20

Compromisso de Aplicação da RLCC em Gratuidade Regulamentar³ 3.422.606,68

DESPESAS em Educação Básica e Continuada4 12.384.865,02

em Gratuidade Regulamentar 3.448.289,48

HORA‐ALUNO5

Hora‐aluno Total 2.309.290

Hora‐aluno em Gratuidade Regulamentar 221.431 Resultado do Cumprimento de Aplicação da RLCC em Educação Básica e Continuada6 5.541.704,82

% da RLCC Aplicado em Educação Básica e Continuada 60,3%

Resultado do Cumprimento de Aplicação da RLCC em Gratuidade Regulamentar7 25.682,80


% da RLCC Aplicado em Gratuidade Regulamentar 16,80%

Fonte: SESI‐DR(AL)

Notas: 1.Receita Líquida de Contribuição Compulsória: Corresponde a 83,25% da Receita Bruta de Contribuição Compulsória Geral, em conformidade com o Art. 69 do Regulamento do SESI, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.637, de 5 de novembro de 2008. 2.Compromisso da RLCC em Educação: Corresponde à 33,33% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC).

3.Compromisso da RLCC em Gratuidade: Corresponde à meta de 16,67% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC).

4. Despesa em educação básica e continuada: Corresponde a despesa total em educação básica e continuada, deduzidas as receitas de serviços e demais receitas em educação básica e continuada, conforme Resolução SESI‐CN nº 040/2018.

5.Hora‐Aluno: Considera a soma das horas destinadas ao desenvolvimento dos alunos matriculados em cursos de educação básica e continuada, dentro de um determinado período, nas unidades operacionais.

6.Resultado do Cumprimento da RLCC em Educação: Corresponde ao resultado (positivo ou negativo), de aplicação da receita líquida de contribuição compulsória para a gratuidade, em relação ao compromisso de 33,33%. 7.Resultado do Cumprimento da RLCC em Gratuidade: Corresponde ao resultado (positivo ou negativo), da aplicação de recursos da receita líquida de contribuição compulsória destinada para a gratuidade, em relação à meta regulamentar.

Tabela 17 ‐ Matrículas em Educação Básica em Gratuidade Regulamentar

Programa/Modalidade

Matrícula Total em

Gratuidade Regulamentar

Ensino Fundamental 6

1º ao 5º Ano 1

6º ao 9º Ano 5

Ensino Médio 91

Ensino Médio 8

Ensino Médio Itinerários 83

Educação de Jovens e Adultos 464

EJA ‐ Ensino Fundamental anos iniciais Presencial 136

EJA ‐ Ensino Médio EaD 355

Total 588

Fonte: Sistema de Medição de Desempenho ‐ SMD/2019.

Tabela 18 ‐ Hora‐Aluno em Educação Básica em Gratuidade Regulamentar

Programa/Modalidade Hora‐Aluno em Gratuidade

Regulamentar

Ensino Fundamental 4.934

1º ao 5º Ano 815

6º ao 9º Ano 4.119

Ensino Médio 92.255

Ensino Médio 6.596


Ensino Médio Itinerários 85.659

Educação de Jovens e Adultos 124.242

EJA ‐ Ensino Fundamental anos iniciais Presencial 58.344

EJA ‐ Ensino Médio EaD 65.898

Total 221.431

Fonte: Sistema de Medição de Desempenho ‐ SMD/2019. Tabela 19 ‐ Gasto Médio Hora‐Aluno em Educação Básica

Programa/Modalidade Gasto Médio Hora‐Aluno

Ensino Fundamental 10,62

1º ao 5º Ano 11,04

6º ao 9º Ano 10,55

Ensino Médio 11,28

Ensino Médio 11,33

Ensino Médio Itinerários 10,87

Educação de Jovens e Adultos 19,09

EJA ‐ Ensino Fundamental anos iniciais Presencial 20,81

EJA ‐ Ensino Médio EaD 17,84

10,34

Total 11,43

Fonte: SESI‐DR(AL). Tabela 20 ‐ Gasto Médio Hora‐Aluno Realizado em Educação Continuada

Programa/Modalidade Gasto Médio Hora‐Aluno

Educação Continuada 10,34

Educação Continuada em Educação 8,07

Educação Continuada em Saúde e Segurança 11,63

Educação Continuada em Ética, Sustentabilidade e Responsabilidade Socioempresarial 7,87

Total 10,34

Fonte: SESI‐DR(AL).

Tabela 21 ‐ Despesa Total em Educação Básica em Gratuidade Regulamentar

Programa/Modalidade

Despesa Total em

Gratuidade Regulamentar

Ensino Fundamental 52.437,12

1º ao 5º Ano 9.000,05

6º ao 9º Ano 43.437,07

Ensino Médio 1.005.897,89

Ensino Médio 74.741,19


Ensino Médio Itinerários 931.156,70

Educação de Jovens e Adultos 2.389.954,47

EJA ‐ Ensino Fundamental anos iniciais Presencial 1.214.253,16

EJA ‐ Ensino Médio EaD 1.175.701,30

Total 3.448.289,48

Fonte: Tabelas 4 e 6 apresentadas anteriormente. Nota: Despesa total realizada em gratuidade regulamentar = gasto médio hora‐aluno x hora‐aluno realizado em gratuidade regulamentar.

O SESI atua fortemente com a Educação de Jovens e Adultos – EJA como estratégia para atender a gratuidade regulamentar, e, desde o ano de 2018 também passou a ofertar o novo ensino médio (itinerário) com este financiamento. Também são ofertadas vagas avulsas no ensino fundamental e no ensino médio da educação básica regular. Para alcançar o percentual de gratuidade regulamentar, o SESI impulsionou a produção da Educação de Jovens e Adultos no decorrer do ano, já que as matrículas do Ensino Médio Itinerários já são definidas no início do ano letivo. Com isso, o regional alcançou um resultado de 16,79%, cumprindo a meta regulamentar de gratuidade de 16,67%. A meta de segurança de 21,02% não foi alcançada, no entanto, vale ressaltar que houve um alinhamento entre a Diretoria de Educação do Sesi AL e do Departamento Nacional de repactuação para o alcance apenas da meta regulamentar do Sesi Alagoas.

6.6‐ Demonstrações contábeis exigidas pela NBC T 16.6 e notas explicativas Quadro 13 ‐ Demonstrações contábeis e notas explicativas dos 3 últimos exercícios

Demonstração contábil/notas explicativas Endereço para acesso

Balanço Patrimonial https://al.sesi.com.br/transparencia

Balanço Orçamentário https://al.sesi.com.br/transparencia

Balanço Financeiro https://al.sesi.com.br/transparencia

Demonstração das Variações Patrimoniais https://al.sesi.com.br/transparencia

Demonstração dos Fluxos de Caixa https://al.sesi.com.br/transparencia

Notas Explicativas https://al.sesi.com.br/transparencia

6.7‐ Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica Não aplicável à Entidade.


7‐ Áreas especiais da gestão

7.1‐ Gestão de pessoas, terceirização e custos relacionados Tabela 22 ‐ Número de colaboradores

Celetistas 2016 2017 2018 2019

*Gestores 15 14 14 12

Coordenadores ou Supervisores 7 13 17 15

DOCENTES 94 62 63 64

ASSESSORES, ANALISTAS, TÉCNICOS DE NÍVEL SUPERIOR OU ESPECIALISTAS

96 87 89 90

TÉCNICOS DE NÍVEL MÉDIO 28 32 43 42

APOIO OPERACIONAL 221 237 222 215

Aprendizes 31 32 31 28

Total 492 477 479 466* Diretor Regional/Superintendente, Diretorias, Gerências/coordenadores de unidade

O número de colaboradores de 2016 até o momento vem caindo devido ao cenário econômico ter afetado o SESI. Fez‐se mister diminuir o quadro funcional para adequação dessa situação econômica, onde o orçamento foi diminuído. Essa medida atingiu todas as categorias, inclusive a gestão, que teve um enxugamento nas lideranças, apenas o quadro de técnicos que ampliou devido as necessidades específicas de atender as necessidades dos clientes. Durante o planejamento orçamentário anual (que ocorre em setembro de cada ano) cada unidade analisa junto com a área de planejamento a necessidade de recursos financeiros e a demanda de pessoal necessária para a unidade implementar suas ações e atender aos direcionadores estratégicos. O orçamento já é preparado com as decisões estratégicas de movimentação de pessoal. Decisões como encerrar alguns programas, atuar em novos nichos de mercado, fechar ou abrir unidades de negócio são os direcionadores para essas decisões, que estão diretamente relacionadas com contexto socioeconômico do país e mais especificamente de nosso estado. Foi baseado nessa realidade que o SESI vem reduzindo seu quadro de pessoal desde 2016 e impacta também na distribuição e movimentação da força de trabalho na área meio e na área fim. O quadro funcional está condicionado as decisões de criações ou extinções de unidades negócios, gestão e apoio. Essa demanda é que dará origem a aumento ou diminuição do quadro de vagas. Portanto esse estudo de distribuição de pessoal é realizado durante o planejamento estratégico da instituição, que de acordo com os resultados da organização e dos colaboradores, reposiciona as vagas dos cargos.

7.2‐ Remuneração do corpo de dirigentes e conselheiros De acordo com o Regulamento do SESI (Decreto 57.375/1965) no âmbito dos órgãos normativos, os dirigentes são os membros dos conselhos nacional e regionais, que não recebem salário para exercer tal função, já para os órgãos administrativos, o Diretor Geral do Departamento Nacional (art. 32, §1º) e os diretores dos departamentos regionais (art. 44), os ocupantes são, respectivamente, o presidente da CNI e os presidentes das federações de indústrias, em ambos os casos também não há pagamento de salário.


7.3‐ Gestão de patrimônio imobiliário Tabela 23 ‐ Bens imóveis do SESI‐AL

Imóvel (1) Uso Atual(2)

2018 2019

Valor(3) Ativo Imobilizado 12.2018

Valor(3)

Ativo Imobilizado 12.2019

R$ 36.169.297 R$ 35.036.878

Representa‐tividade (%)

Representa‐tividade (%)

Edifício Casa da Indústria Av. Fernandes Lima, 385, Farol, Maceió/AL

Sede da Entidade R$ 1.277.012 3,53% R$ 1.238.929 3,54%

Terreno Casa da Indústria Av. Fernandes Lima, 385, Farol, Maceió/AL

Sede da Entidade R$ 647.403 1,79% R$ 647.403 1,85%

Terreno Casa da Indústria Estacionamento Rua Dr. Jose Floriano Ivo, Farol, Maceió/AL

Sede da Entidade R$ 97.179 0,27% R$ 97.179 0,28%

Distrito Industrial Terreno ‐ Dist. Ind. Gov. Luiz Cavalcante, Rua João José Pereira Filho, s/n, Tabuleiro, Maceió/AL

Unidade de Operacional (Segurança e Saúde para Indústria)

R$ 200.000 0,55% R$ 200.000 0,57%

Prédio Unidade Integrada de Arapiraca Rua Enfº. Camilo Collier, 520, Primavera, Arapiraca/AL

Unidade de Operacional (Segurança e Saúde para Indústria e Aluguel)

R$ 4.633.308 12,81% R$ 4.523.685 12,91%

Prédio Unidade Integrada de Arapiraca (anexo) Rua Enfº. Camilo Collier, 520, Primavera, Arapiraca/AL


R$ 522.137 1,44% R$ 522.137 1,49%

Terreno Unidade Integrada de Arapiraca Rua Enfº. Camilo Collier, 520, Primavera, Arapiraca/AL


R$ 2.910.090 8,05% R$ 2.910.090 8,31%

Prédio Vila Olímpica Senador Albano Franco Prédio ‐ Rua Franciso de Menezes, 855, Farol, Maceió/AL


R$ 1.585.267 4,38% R$ 1.537.689 4,39%

Terreno Vila Olímpica Senador Albano Franco Prédio ‐ Rua Franciso de Menezes, 855, Farol, Maceió/AL


R$ 729.113 2,02% R$ 729.113 2,08%

Prédio Escola SESI Cambona Rua General Hermes, 447, Cambona, Maceió/AL

Unidade de Operacional (Escola)

R$ 477.969 1,32% R$ 463.404 1,32%

Terreno Escola SESI Cambona Rua General Hermes, 447, Cambona, Maceió/AL


R$ 171.748 0,47% R$ 263.000 0,75%




R$ 263.000 0,73% R$ 171.748 0,49%



R$ 24.808 0,07% R$ 24.808 0,07%



R$ 24.808 0,07% R$ 24.808 0,07%

Prédio Centro de Atividades de Arapiraca Rua Cláudio de Albuquerque Lima, 2250, São Luiz, Arapiraca/AL

Comodato R$ 264.196 0,73% R$ 256.614 0,73%

Terreno Centro de Atividades de Arapiraca Rua Cláudio de Albuquerque Lima, 2250, São Luiz, Arapiraca/AL

Comodato R$ 126.074 0,35% R$ 126.074 0,36%

Prédio Centro de Atividades Atalaia Rua Manoel Medeiros Sobrinho, S/N, Nova Olinda, Atalaia/AL

Comodato R$ 272.639 0,75% R$ 264.889 0,76%

Terreno Centro de Atividades Atalaia Rua Manoel Medeiros Sobrinho, S/N, Nova Olinda, Atalaia/AL

Comodato R$ 161.350 0,45% R$ 161.350 0,46%

Prédio Centro de Atividades Murici Av. Presidente Kannedy, 74, Engenho Tabocal, Murici/AL

Comodato R$ 366.565 1,01% R$ 356.303 1,02%

Terreno Centro de Atividades Murici Av. Presidente Kannedy, 74, Engenho Tabocal, Murici/AL

Comodato R$ 241.540 0,67% R$ 241.540 0,69%

Prédio Centro de Atividades Marechal Deodoro Rua Tenente Tomé, 32, Centro, Marechal Deodoro/AL

Comodato R$ 31.538 0,09% R$ 30.278 0,09%

Terreno Centro de Atividades Marechal Deodoro Rua Tenente Tomé, 32, Centro, Marechal Deodoro/AL

Comodato R$ 49.989 0,14% R$ 49.989 0,14%

Prédio Centro de Atividades São Miguel dos Campos Rua Vulpiano Júnior, 12, Centro, São Miguel dos Campos/AL

Comodato R$ 101.520 0,28% R$ 98.160 0,28%

Terreno Centro de Atividades São Miguel dos Campos Rua Vulpiano Júnior, 12, Centro, São Miguel dos Campos/AL

Comodato R$ 72.000 0,20% R$ 72.000 0,21%

Prédio Centro de Atividades Pilar Rua Prof. Artur Ramos, 275, Centro, Pilar/AL

Comodato R$ 21.373 0,06% R$ 20.183 0,06%

Terreno Centro de Atividades Pilar Rua Prof. Artur Ramos, 275, Centro, Pilar/AL

Comodato R$ 80.500 0,22% R$ 80.500 0,23%

Prédio Ginásio de Esportes Presidente Fernando Collor de Melo Av. Siqueira Campos, 1900, Trapiche, Maceió/AL

Unidade de Operacional (Aluguel de Espaços)

R$ 7.405.844 20,48% R$ 7.196.214 20,54%


(1) Nome e endereço do imóvel. (2) Tipo de utilização do imóvel: especificar o uso, como por exemplo: aluguel, sede da entidade, cursos, etc. (3) Valor contábil do bem.

7.4‐ Gestão ambiental e sustentabilidade Item não aplicável à natureza jurídica da Unidade Prestadora de Contas.

Terreno Ginásio de Esportes Presidente Fernando Collor de Melo Av. Siqueira Campos, 1900, Trapiche, Maceió/AL

Unidade de Operacional (Aluguel de Espaços)

R$ 673.618 1,86% R$ 673.618 1,92%

Prédio Centro de Reabilitação Armando Prédio ‐ Rua Roberto Simonsen, 769, Farol, Maceió/AL


R$ 496.100 1,37% R$ 480.593 1,37%

Terreno Centro de Reabilitação Armando Prédio ‐ Rua Roberto Simonsen, 769, Farol, Maceió/AL


R$ 230.206 0,64% R$ 230.206 0,66%

Terreno Barra de Santo Antônio Zona Rural, Barra de Santo Antônio/AL

Sem Uso R$ 11.700 0,03% R$ 11.700 0,03%

Prédio Sítio Estiva ‐ ASSEFI AL 101 Norte, Distrito de Ipioca, Maceió/AL

Clube dos funcionários

R$ 68.359 0,19% R$ 63.059 0,18%

Terreno Sítio Estiva ‐ ASSEFI AL 101 Norte, Distrito de Ipioca, Maceió/AL

Clube dos funcionários

R$ 658.325 1,82% R$ 658.325 1,88%


8‐ Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle Sugere‐se que o os itens 8.1, 8.2 e 8.3, em conjunto, não ultrapassem o tamanho de 3 páginas

8.1‐ Tratamento de deliberações do TCU Não foram emitidos acórdãos em 2019 dirigidos ao SESI‐ Departamento Regional de Alagoas.

8.2‐ Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno Não foram emitidas novas recomendações em 2019 dirigidos ao SESI – Departamento Regional de Alagoas do Órgão de Controle Interno.

8.3 ‐ Tratamento de recomendações da Auditoria Interna O SESI/Departamento Regional de Alagoas não possui área de Auditoria Interna.


9‐ Apêndices

9.1‐ Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema (Somente para o Departamento Nacional)

9.2‐ Outras análises referentes às entidades do Sistema Todas as análises necessárias estão no corpo deste relatório.

9.3‐ Quadros, tabelas e figuras complementares Todos os quadros, tabelas e gráficos necessários para avaliação da entidade constam no corpo deste relatório.

10 – Anexo: banco de dados

10.1‐ Licitações e Contratos Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e‐contas.

10.2‐ Transferências de recursos Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e‐contas.

10.3‐ Receitas da entidade Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e‐contas.

10.4‐ Despesas da entidade Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e‐contas.

10.5‐ Recursos humanos Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e‐contas.

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RELATÓRIO DE GESTÃOEXERCÍCIO 2019 SESI · RELATÓRIO DE GESTÃO 2019 7 SESI 1‐ Apresentação O presente relatório de gestão tem como objetivo disponibilizar informações