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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Pós Graduação “Latu Sensu”
REMUNERAÇÃO COMO FORMA DE RETENÇÃO
Adriano de Oliveira Simão da Silva
Rio de Janeiro
2010
Adriano de Oliveira Simão da Silva
REMUNERAÇÃO COMO FORMA DE RETENÇÃO
Monografia apresentada ao Curso de Pós Graduação em Gestão Empre-sarial como requisito para aprovação na mesma Orientador: Prof° Cleber Gonzaga
Rio de Janeiro 2010
2
AGRADECIMENTOS
... A Deus que me concedeu a vida, a força e
a inspiração, aos professores que contribuí-
ram ricamente com o conhecimento, ao Insti-
tuto A Vez do Mestre e seus colaboradores e
aos meus filhos que tanto amo.
DEDICATÓRIA
3
Dedico mais esse sonho realizado a minha
amada mãe, a meus irmãos, a meus filhos e
aos meus amigos que tanto me apóiam.
RESUMO
4
O presente trabalho tem como principal objetivo analisar até que ponto a
remuneração é um importante fator de manutenção de talentos em organiza-
ções do setor financeiro e como objetivos intermediários fazer uma revisão bi-
bliográfica sobre o tema remuneração e identificar se a remuneração é um fator
determinante para a manutenção de talentos na organização. O artigo está ba-
seado em uma pesquisa bibliográfica e uma pesquisa de campo. No atual ce-
nário econômico, o sistema de remuneração deve estar alinhado ao contexto e
as estratégias das empresas, atuando como uma alavanca de resultados e
numa época em que as instituições disputam o reconhecimento do mercado
como boas empresas para se trabalhar, os benefícios ganham um peso adicio-
nal. Cuidar bem dos funcionários em todos os níveis, nunca foi tão estratégico.
Um bom pacote de benefícios é um atrativo na hora de recrutar e reter talentos.
Mais do que isso, também tem papel importante na criação e manutenção de
um bom ambiente de trabalho. Tal estudo se faz necessário a fim de se averi-
guar até onde a remuneração consegue ser um fator de retenção de talentos,
em um mercado que oferece um ambiente de trabalho altamente estressante,
onde a pressão por metas e resultados de vendas se faz presente a todo ins-
tante. Este trabalho poderá servir para os gestores que tenham o interesse em
desenvolver uma posição estratégica de retenção de talentos e remuneração
em sua empresa.
Palavras-chave: Remuneração Estratégica, Retenção, Clima Organizacional,
Benefícios.
METODOLOGIA
5
A metodologia de pesquisa utilizada para este estudo pode ser classifi-
cada quanto aos fins como explicativa justo que o objetivo é esclarecer qual a
influência da remuneração na retenção de talentos. Quanto aos meios trata-se
de uma pesquisa bibliográfica.
A pesquisa bibliográfica foi utilizada tomando por base, produções textu-
ais de Pós-Graduação e MBA realizados por funcionários do Banco do Brasil,
que tiveram seus trabalhos publicados no acervo da Biblioteca do Banco do
Brasil do Rio de Janeiro e Brasília além de livros e periódicos acerca do tema.
Outra fonte utilizada foi a internet, com o objetivo ter acesso a dados atuais que
pudessem contribuir para este estudo.
Trata-se também de uma pesquisa de campo já que será utilizada a co-
leta de dados primários na construção do estudo, dados estes coletados atra-
vés de questionários aplicados aos funcionários do Banco do Brasil, onde bus-
ca-se recolher as informações necessárias ao desenvolvimento da pesquisa.
De acordo com Andrade (2003), a coleta de dados na pesquisa de cam-
po ocorre diretamente no local do acontecimento dos “fenômenos”. Para sua
realização são utilizadas técnicas específicas, como a observação direta, os
formulários, questionários e entrevistas.
Os dados da pesquisa que foram coletados são os dados primários e es-
tes foram obtidos por meio da aplicação de um questionário composto de per-
guntas fechadas que tem por finalidade identificar o nível de satisfação dos
funcionários com a remuneração e qual a influência desta ferramenta na per-
manência do empregado na empresa.
Já os dados secundários foram obtidos através de pesquisas e informa-
ções obtidas na intranet da empresa e normativos corporativos utilizados ape-
nas para consulta no local.
6
Segundo Vergara (2007, p.50) a amostra pode ser definida como “um
conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que pos-
suem as características que hão de ser o objeto de estudo”.
O universo desta pesquisa é composto pelos 103.971 funcionários que
atuam na organização em questão. A amostra da pesquisa compreende o per-
centual de pessoas que foram investigadas em relação ao total de funcionários,
ou seja, 38 (trinta e oito) funcionários pertencentes a 3 agências do Banco do
Brasil, o que compreende 0,0004% dos empregados da instituição financeira.
Os sujeitos desta pesquisa são os funcionários do Banco do Brasil que
fazem parte das agências citadas anteriormente, tanto os funcionários da área
de negócios quanto os da área de operações farão parte da pesquisa. É ne-
cessário tratar com todas as áreas para que a análise ocorra de forma comple-
ta, com um escopo mais significativo.
O questionário será direcionado para três grupos distintos conforme mo-
delo adotado pelo Banco:
Alta Gerência: Neste grupo se enquadram os Gerentes gerais de agên-
cias, os gerentes regionais e os superintendentes.
Média Gerência: Compõe este grupo os gerentes de conta pessoa física,
gerente de conta pessoa jurídica e os seus respectivos assistentes.
Área de Atendimento (Operacional): É constituído pelos funcionários
responsáveis pelo atendimento como os caixas executivos, os gerentes de a-
tendimento, gerente de tesouraria e os assistentes de atendimento.
O total de entrevistados corresponde a 38 (trinta e oito) pessoas distribu-
ídas nos diversos cargos que possuem relacionamento direto com a rede de
agências do Banco.
7
A abordagem de pesquisa utilizada é a qualitativa quanto à natureza do
método, pois de acordo com Marconi e Lakatos (2004 p.269):
A metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar
aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do
comportamento humano. Fornecem análise mais detalhada so-
bre as investigações, hábitos, atitudes, tendências de compor-
tamento e etc.
O objetivo deste trabalho visa interpretar os dados obtidos a partir da
pesquisa realizada, a fim de analisar até que ponto a remuneração é um impor-
tante fator de manutenção de talentos em organizações do setor financeiro. E
através desse tipo de pesquisa qualitativa é possível descrever o fenômeno
dentro da organização e analisar as variáveis que influenciam a decisão de
permanecer ou não na empresa.
Segundo Chizzotti (1991) a pesquisa qualitativa se caracteriza, princi-
palmente, pela ausência de medidas numéricas e análises estatísticas, exami-
nando aspectos mais profundos e subjetivos do tema em estudo. Assim, nas
metodologias qualitativas, os objetos de estudo não são reduzidos a variáveis
isoladas ou a hipóteses, mas vistos como parte de um todo, em seu contexto
natural, habitual.
Dessa forma, investiga-se em profundidade a influência da remuneração
na decisão dos funcionários de uma grande instituição financeira em permane-
cer na organização, que será considerada para fins de trabalho como variável
pesquisada.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................... 9
8
CAPÍTULO 1 - A REMUNERAÇÃO................................................................. 10
CAPITULO 2 - RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIO............................................. 18
CAPÍTULO 3 - ESTUDO DE CASO - BANCO DO BRASIL............................ 27
CONCLUSÃO................................................................................................... 37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................ 39
ANEXOS........................................................................................................... 41
ÍNDICE.............................................................................................................. 44
INTRODUÇÃO
Empresas e trabalhadores vêm interagindo desde sempre e esse rela-
cionamento vem se modificando no decorrer do tempo. Na era da produção
9
industrial o método de remunerar era fundamentado na produção e o trabalha-
dor era visto como uma peça de uma engrenagem: se não estava produzindo
bem, era trocado, pois o que importava era a produção e não o trabalhador.
Nos dias atuais, o perfil do trabalhador ideal deve ser de uma pessoa
com grande capacidade de aprendizado e de adaptação as ligeiras mudanças
que ocorrem nos meios de produção. Da mesma maneira, as formas de remu-
neração também evoluíram e as empresas criaram outras formas de remunerar
seu pessoal acompanhando as regras de remunerar que são adotadas pelo
mercado.
As empresas começaram a reformular suas políticas de remuneração
tentando se adaptarem as novas realidades de mercado como forma de reter
seus talentos inclusive como diferencial competitivo. A prática da remuneração
variável e oferta de benefícios principalmente por instituições financeiras são
capazes de atrair e reter funcionários e são sinais da modernização das formas
de remunerar que antes era única e exclusivamente a remuneração fixa e o
benefício concedido pelo INSS (Instituto Nacional de Seguro Nacional) para
aqueles que adquiriam o direito a aposentadoria.
A empresa ao tratar de reter seus colaboradores ao mesmo tempo está
valorizando e reconhecendo a importância daquela pessoa para sua organiza-
ção como fundamental para alcance da missão e visão empresarial, faz tam-
bém com que o funcionário se sinta mais envolvido no processo produtivo co-
mo todo e colabora na manutenção da identidade empresarial.
Esse estudo tratou como problema de pesquisa identificar até que ponto
a remuneração é fator determinante na retenção de talentos em uma organiza-
ção financeira e foi realizado com base em organizações financeiras que con-
tam com a remuneração como forma de retenção de talentos
10
CAPÍTULO 1 A REMUNERAÇÃO
As modernas formas de remuneração desenvolveram-se em um ambien-
te corporativo de grande concorrência e tem se constituído em diferencias no
desempenho das respectivas empresas.
Embora não seja a remuneração capaz de prender um funcionário em
uma empresa este é um dos principais motivos que levam as pessoas a mudar
de emprego: melhorar a renda e/ou benefícios.
Chaguri (2000, p.12) define remuneração como:
“Remuneração define-se como o pagamento por um trabalho reali-zado, seja ele de nenhuma ou muita complexidade, eficiente ou não, normalmente acordado entre duas partes mediante um contrato táci-to ou escrito. Uma remuneração tem uma conotação ampla, podendo envolver formas de pagamentos diversas pelo trabalho desenvolvido. Salário, honorários, prêmios, bônus, gratificações, adicionais, ajudas, horas extras, etc., são variáveis que comumente compõe uma remu-neração de trabalho.”
A remuneração ideal deve satisfazer ambos os lados, o de quem recebe
e o de quem paga. Pelo ponto de vista de quem recebe deve ser suficiente pa-
ra cobrir as despesas para se manter um padrão de vida razoável. Do ponto de
vista de quem paga deve manter um trabalhador satisfeito em sua função.
Sobre Gestão de pessoas Nunes, Almeida Et al (2007, p.1) cita que:
“Uma eficiente Gestão de pessoas é a cada dia mais indispensável ao sucesso empresarial. O capital humano é o grande diferencial das organizações, que estão cada vez mais competitivas. As empresas precisam de mecanismos de atração e retenção de talentos, preci-sam de estratégias que busquem alavancar o desempenho e a pro-dutividade.”
O salário não está entre as primeiras variáveis responsáveis pela alta ou
baixa insatisfação dos empregados nas empresas, ele funciona como um estí-
11
mulo momentâneo, onde um ganho extra proporciona uma satisfação que logo
depois é esquecida.
Nesta afirmação Chaguri (2000, p.15), observa que “embora o salário
possa não contribuir para a elevação do nível de satisfação, ele pode, sem dú-
vida, constituir-se num entrave para o sucesso de programas internos de me-
lhoria na organização”.
Além dos aspectos citados, Hipólito (2001), destaca outros objetivos que
os sistemas remuneratórios devem buscar para que se alinhem às demandas
provenientes de um mundo competitivo e, assim possam interferir de maneira
positiva na alavancagem dos resultados operacionais. São eles:
A) Recompensar a contribuição real que o profissional presto à organi-
zação;
B) Estabelecer um equilíbrio salarial tanto do ponto de vista interno
quanto aos padrões vigentes no mercado;
C) Manter as decisões salariais perante funcionários, sindicatos ou justi-
ça do trabalho;
D) Possibilitar a delegação efetiva de decisões salariais sem perder a
coerência no todo;
E) Permitir precisão e controle maiores na gestão da folha de pagamen-
to;
F) Reforçar a imagem da empresa diante dos profissionais que nela atu-
am, do mercado de trabalho e da sociedade.
O maior problema de uma remuneração sem incentivos é a rotatividade
de talentos, o que torna os funcionários desmotivados, refletindo negativamen-
te os resultados da empresa.
Empresas que exercem políticas de incentivo conseguem manter seus
talentos estimulados e comprometidos, capazes de superar expectativas.
12
As empresas precisam de métodos satisfatórios de retenção de talentos
e um sistema de desenvolvimento bem estruturado, para que os mesmos pos-
sam continuar a desempenhar suas tarefas eficaz e eficientemente.
Ou seja, a importância desse item embora não seja exclusiva para man-
ter seus talentos torna-se importante, uma vez que a adesão e o comprometi-
mento de empregados numa empresa onde a política de remuneração não está
totalmente ajustada tornam-se quase impossível.
1.1 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Em um mundo globalizado e altamente competitivo como o que vivemos
hoje, as empresas precisam atentar para as necessidades de remunerar estra-
tegicamente seus funcionários para que estes estejam motivados para contri-
buírem com o crescimento da mesma.
Rodrigues (2006) afirma que a gestão da remuneração se traduz na es-
truturação de programas de pagamentos que podem ser identificados com ba-
se no modelo tradicional ou na abordagem estratégica. Quanto à abordagem
estratégica ele cita que este tipo reconhece o fator a ser remunerado de acordo
com a contribuição das pessoas, enquanto que o modelo tradicional utiliza co-
mo referência para estruturar o salário a relação das pessoas com o trabalho,
submetido a um rígido controle assemelhando-se a concepção estabelecida
pela administração científica da época de Taylor que estruturava os salários
através da divisão de tarefas.
De acordo com Dutra (2006, p.181) “A forma de concretizar a valoriza-
ção da pessoa pela organização é através da gestão da remuneração”.
De acordo com Wood Júnior e Picarelli Filho (2004), o termo remunera-
ção estratégica, é definido como uma ponte entre os indivíduos e a nova reali-
dade das organizações. Essa ponte ocorre à medida que os indivíduos passam
a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribu-
ição para o sucesso do negócio: suas características pessoais, as característi-
13
cas do cargo e o vinculo com a organização, considerando também suas com-
petências, habilidades, atitudes, desempenho e resultados.
Na década de 60, Drucker (1954 apud RODRIGUES, 2006, p.2) já citava
a origem de sugestões para a solução do problema de diferenças entre os indi-
víduos que apresentavam características individuais em termos de necessida-
de, motivação e de capacidade. A “Teoria das Expectativas e a Administração
por Objetivos” desenvolvem a concepção de que pessoas com diferenciados
valores pela sua própria natureza agregam valores em toda sua vida profissio-
nal, e por isso devem ter uma remuneração diferenciada no contexto organiza-
cional a que se inserem. “A remuneração estratégica, do ponto de vista das
empresas, é classificada como um aspecto crítico pela dificuldade enfrentada
ao mensurar o valor da contribuição das pessoas que cooperam para o desen-
volvimento da empresa”. (DUTRA, 2006, p.181).
Ainda segundo Dutra (2006), O foco da remuneração estratégica muda
do cargo para a pessoa, valorizando e estimulando o trabalho em equipe, além
de harmonizar a otimização dos resultados com custos cada vez menores, ra-
pidez e flexibilidade na tomada de decisões baseada na concessão de mais
autonomia às pessoas.
A remuneração variável, de acordo com Fleury (2001 apud Hipólito,
2001 p. 115) está associada “ao acompanhamento da performan-
ce/desempenho, podendo não existir, com maior ou menor intensidade, em
face dos resultados alcançados”.
De acordo com Robbins (2002, p. 192):
O que diferencia esta forma de remuneração daquelas mais tradicio-nais é que, em vez de pagar o funcionário apenas por seu tempo de trabalho ou cargo exercido, uma parte da remuneração se baseia em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional. Dife-rentemente dos programas tradicionais de pagamento, os programas de remuneração variável não garantem uma quantia anual fixa.
Ainda segundo Robbins (2002, p. 192), é justamente a flutuação no valor
da remuneração variável que a torna atraente aos dirigentes, uma vez que
transforma parte dos custos fixos em custos variáveis, reduzindo as despesas
14
com a força de trabalho quando o desempenho cai e evitando despesas cres-
centes pelo aumento dos salários permanentes.
Com base nas afirmações e definições dos autores acima, é possível re-
lacionar remuneração estratégica com motivação, e motivação é fator que gera
resultados. É possível identificar também que a remuneração estratégica em
seu contexto geral tem forte atuação no que diz respeito à estratégia das em-
presas em reter funcionários, visto que as mesmas já passaram a identificar tal
necessidade.
1.2 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
A mudança de rumo da administração salarial em direção à remunera-
ção estratégica, tem como componente principal a remuneração variável, defi-
nida como um plus ao salário fixo. Este último é determinado pelas atividades
do cargo e pelos aumentos de mérito que medem, de certa forma, a competên-
cia do funcionário em desempenhar o conjunto de atividades previstas no cargo
atual
Já a remuneração variável é o núcleo de uma nova abordagem mais
centrada nas pessoas, pois é ela que mais facilmente reconhece a contribuição
do indivíduo e dos grupos para o desempenho da empresa. Além disso, possui
a flexibilidade necessária para incorporar os incrementos de habilidades e co-
nhecimentos adquiridos pelo indivíduo, em função do seu desenvolvimento nas
organizações.
A remuneração variável, de acordo com Hipólito (2001 apud BRUNO-
FARIA, 2005, p; 168-169) está vinculada “ao acompanhamento da performan-
ce/desempenho, podendo não existir, com maior ou menor intensidade, em
face dos resultados alcançados”.
De acordo com Robbins (2002, p. 192):
O que diferencia esta forma de remuneração daquelas mais tradicionais é que, em vez de pagar o funcionário apenas por
15
seu tempo de trabalho ou cargo exercido, uma parte da remu-neração se baseia em alguma medida de desempenho, indivi-dual e/ou organizacional. Diferentemente dos programas tradi-cionais de pagamento, os programas de remuneração variável não garantem uma quantia anual fixa. [...]
Ainda segundo Robbins (2002, p. 192), é justamente a flutuação no valor
da remuneração variável que a torna atraente aos dirigentes, uma vez que
transforma parte dos custos fixos em custos variáveis, reduzindo as despesas
com a força de trabalho quando o desempenho diminui e evitando despesas
crescentes pelo aumento dos salários permanentes.
Outro fator de atratividade, apontado por Robbins (2002, p. 193) é que
“ao vincular o pagamento ao desempenho, a remuneração passa a ser o reco-
nhecimento de uma contribuição e não apenas um direito conquistado”. Com o
passar do tempo, os funcionários começam a notar que o maior desempenho
proporciona maior remuneração.
Como aspecto positivo da remuneração variável, destaca o grande po-
der motivacional, indicando estudos que demonstram aumento de produtivida-
de e lucratividade nas empresas que adotam esta pratica de remuneração, a-
lém de freqüentemente ter impacto positivo sobre as atitudes dos funcionários.
Como aspecto negativo da remuneração variável aponta, sob o ponto de
vista do funcionário, a imprevisibilidade. Quando recebe um salário fixo, o fun-
cionário sabe exatamente quanto vai ganhar, podendo realizar com mais segu-
rança seu planejamento financeiro. Na remuneração variável esse planejamen-
to torna-se bem mais complicado. Outro ponto a ser considerado é que quando
ocorre redução dos patamares de remuneração variável costumeiramente re-
cebido, decorre da diminuição dos lucros da empresa, este fato produz descon-
tentamento dos funcionários.
Robbins (2002, p.195) ainda chama a atenção sobre as dificuldades que
uma empresa pode enfrentar quando não adota nenhum plano de remuneração
baseado no desempenho.
16
Nas empresas que não adotam nenhum plano de remuneração baseado no desempenho, algumas preocupações tendem a surgir, os administradores sentem dificuldades em determinar o que seria o desempenho e a maneira de avaliá-lo. Precisam superar a tradição dos ajustes da correção monetária nos salá-rios e a convicção de que é preciso manter o pagamento dos funcionários sempre ajustados à inflação. Outros obstáculos a estes programas incluem as faixas salariais vinculadas à remu-neração média praticada pela concorrência, os sistemas tradi-cionais baseados em organogramas e faixas salariais estreitas e as praticas de avaliação de desempenho que geram expecta-tivas exageradas em relação às recompensas. Evidentemente, da perspectiva do funcionário, a principal preocupação é com uma possível queda de rendimentos. A remuneração pelo de-sempenho freqüentemente significa que o funcionário precisa compartilhar tanto as recompensas como os riscos do negocio com seu empregador.
1.3 BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
De acordo com Robbins (2002, p. 198), “os benefícios flexíveis são pla-
nos que permitem aos funcionários escolher entre diversos itens de um cardá-
pio de opções de benefícios. A idéia é permitir que cada funcionário escolha
seu pacote de acordo com suas próprias necessidades e situação”
Os benefícios flexíveis substituem o tradicional plano igual para todo o
mundo, que dominaram as organizações por mais de 50 anos. O autor afirma
que ocorreu uma diversificação do perfil dos funcionários e conseqüentemente
de suas necessidades.
Com base, ainda em Robbins (2002, p. 199), “a idéia de dar a todos os
funcionários os mesmos benefícios parte da premissa de que a necessidades
deles são todas iguais”. Sendo contrario a essa premissa, afirma que os bene-
fícios flexíveis transformam os gastos com benefícios em forma de motivação
porque “os benefícios flexíveis individualizam as recompensas, permitindo que
cada funcionário escolha o pacote de opções que melhor atenda às suas ne-
cessidades”.
Em estudo sobre a utilização de benefícios flexíveis como estratégia pa-
ra manter funcionários, Herman (1993, p.187-188), também confirma a idéia
que os programas tradicionais de benefícios deixaram de atender as necessi-
dades da maior parte dos funcionários e afirma que as “mudanças de estilo de
17
vida durante as ultimas décadas levaram os empresários a reavaliar a necessi-
dade de certos benefícios tradicionais. Os pacotes tradicionais de benefícios
normalmente não satisfazem a maioria dos empregados”. Herman (1993, p.
188), ainda aponta uma tendência de declínio do sentimento positivo dos fun-
cionários com relação ao pacote total de benefícios.
Dados recentes indicam que apenas um pouco mais da metade de todos os empregados tem um sentimento positivo sobre o pacote total de benefícios que recebem. Essa é uma continua-ção de uma tendência de declínio, iniciada há aproximadamen-te dez anos. Grande parte desse declínio se deve ao fato de que muitos pacotes não acompanham as varias transforma-ções demográficas e as mudanças resultantes nas necessida-des de benefícios.
Robbins (2002, p.199) demonstra uma forma de como os benefícios fle-
xíveis podem ser implementados:
A empresa estabelece uma conta flexível para cada funcioná-rio, geralmente com base em um percentual de seu salário, e um preço é determinado para cada item desta conta. As op-ções podem incluir planos de saúde caros ou baratos, com ou sem deduções; planos de assistência médica que incluam a-tendimento dentário, oftalmológico, otorrinolaringológico; segu-ro de incapacitação; diversos planos de poupança e previdên-cia; seguro de vida; planos de financiamento para educação; tempo livre extra. Os funcionários escolhem, então, as opções de seu interesse, dentro da quantia disponível em sua conta.
Embora muitas empresas tenham adotado em seus programas de bene-
fícios medidas para a contenção de custos, e a porcentagem de empresas que
exigem contribuições dos empregados ao programa de benefícios tenha au-
mentado drasticamente, essas mudanças não atingiram uma melhoria significa-
tiva no controle dos custos.
Os benefícios flexíveis são uma solução para este dilema. Eles dão op-
ções aos empregados de como elaborar o próprio pacote de benefícios e tam-
bém colocam o empregador em posição de controlar seus gastos. Como os
custos dos benefícios aumentam de ano para ano, o empregador pode decidir
que parte daquele custo adicionado será absorvida pela companhia e que parte
será paga pelos empregados.
18
CAPITULO 2 RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
Como já foi parcialmente identificado, o problema enfrentado pela maio-
ria das empresas nos dias atuais diz respeito à manutenção de funcionários. A
empresa os contrata, treina e precisa agora mantê-los motivados, produtivos e
leais.
“As pessoas deixam os seus empregos por causa de um impulso interno
de aperfeiçoamento, ou quando as condições de trabalho não lhe são confortá-
veis” (HERMAN, 1993, p.20). Herman completa expondo que o grande desafio
na questão de retenção de funcionários consiste em criar um ambiente em que
os funcionários queiram permanecer desenvolvendo-se um constante e dinâ-
mico clima motivador.
O empregado de hoje que almeja um crescimento profissional busca a-
valiar se na sua instituição esse fator é valorizado, afinal a maioria das empre-
sas exige uma qualificação profissional o que não justifica a mesma não ofere-
cer um plano de carreiras, por exemplo. (Herman 1993, p.14). Se esse mesmo
funcionário perceber que o campo nesta empresa é restrito com certeza irá
procurar outra empresa. Porém este é só um exemplo de um motivo que pode
fazer com que um funcionário procure outra organização.
Segundo Herman (1993, p.13) a qualidade dos trabalhadores disponí-
veis, em praticamente todas as áreas, está abaixo do nível necessário às orga-
nizações modernas.
A afirmação deste autor só confirma o fato de que há pouca mão de obra
qualificada e que aos que possuem formação e experiência necessária, estes
se tornam profissionais concorridos no mercado de trabalho.
Em seu estudo realizado sobre a utilização de benefícios flexíveis como
estratégia para reter funcionários, Herman (1993, p.187-188), ratifica que:
19
A idéia de que os programas tradicionais de benefícios deixaram de suprir as necessidades da maior parte dos funcionários e afirma que as “mudanças de estilo de vida durante as ultimas décadas levaram os empresários a reavaliar a necessidade de certos benefícios tradi-cionais. Os pacotes tradicionais de benefícios normalmente não sa-tisfazem à maioria dos empregados”.
Herman (1993, p. 188), ainda salienta uma tendência de queda do sen-
timento positivo dos funcionários com relação ao pacote total de benefícios.
Portanto, qualquer organização pode utilizar seus benefícios como forma de
retenção de seus funcionários. De acordo com Herman (1993, p.187), “as em-
presas geralmente gastam mais de 40% da folha de pagamento em benefícios
para os empregados [...], sendo que os gastos com saúde compreendem uma
parte significativa do recente crescimento nas despesas com benefícios”.
A satisfação de um funcionário vai além da remuneração recebida por
ele. Chaguri (2000, p.15) comenta que:
O salário isoladamente não responde pela satisfação das pessoas no trabalho, pois elas atuam num ambiente social sujeito a muitas outras variáveis. De que vale perceber um alto salário se há proble-mas de supervisão, benefícios, clima de trabalho, insegurança, etc. O conjunto deve ser harmonioso para alcançar o melhor ambiente motivacional.
Outra forma de reter um funcionário de acordo com Herman (1993, p.67)
diz respeito à valorização do mesmo:
Para atrair e manter bons profissionais demonstre que valoriza o status dele e respeita suas credencias. Agindo de forma contrária a esta, o funcionário se vê forçado a procurar posições em que seu profissionalismo seja reconhecido.
Com base nessa afirmação, conclui-se que ao valorizar o funcionário a
empresa cultiva talentos que vão estar sempre ansiosos em permanecer na
organização contribuindo para o desenvolvimento da mesma.
O crescimento do estudo sobre a valorização e a importância da reten-
ção de capital intelectual teve seu início com o aumento das organizações vir-
tuais, onde verificamos a disparidade entre o valor de mercado de uma empre-
20
sa e o seu valor expresso contabilmente. (KLEIN, 1998 apud BARROS, 2007,
p.95). Ainda segundo Klein:
Em um ambiente de acirrada concorrência, inovação e rápido de-senvolvimento tecnológico, o capital intelectual da empresa, seu co-nhecimento, experiência, especialização e ativos intangíveis, em vez de seu capital físico e financeiro, são os fatores que cada vez mais determinam sua posição competitiva e seu valor de mercado. (1998 apud BARROS, 2007, p.116)
Compreende-se que essa diferença se deve aos ativos de capital inte-
lectual, não podendo ser contabilizados nos balanços empresariais, estes por
sua vez, referem-se aos empregados, conhecimentos adquiridos, sistemas de
informação, marcas, patentes e percepção dos consumidores (STEWART 1998
apud BARROS, 2007 p.112).
O resultado proporcionado pelo capital intelectual depende da estratégia
adotada pela organização, pois o gerenciamento de ativos intangíveis deve ser
utilizado como uma ferramenta de criação de valor para funcionários, acionistas
e clientes. Para Ansoff (1988, p. 243), “a administração estratégica consiste em
concepção do potencial da empresa e gestão do processo de implantação de
estratégias e potencialidades”. Já Kotler (2000, p.309) reforça que “diferencia-
ção competitiva é o ato de desenvolver um conjunto de diferenças significativas
para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência”.
Como já comentado anteriormente, as exigências de qualificação, expe-
riência e educação complementar são unânimes. Sendo assim, tais elementos
são importantes para os profissionais atuais e estes devem possuir valor para a
empresa que deve ter como prioridade mantê-los dentro da organização. E ca-
be a área de gestão de pessoas procurar alternativas atraentes de motivação
sejam elas quais forem; trabalhando sempre a remuneração de forma estraté-
gica para que essa resulte na retenção do funcionário.
2.1 RETENÇÃO DE TALENTOS ATRAVÉS DA REMUNERAÇÃO O atual desafio das empresas está em comprometer o funcionário com
os resultados alcançados, Albuquerque e Oliveira (2007, p.45) afirmam que
21
“nos sistemas tradicionais, o tempo é reconhecido, e não a contribuição dos
empregados”. Para isso, a remuneração estratégica remunera o funcionário na
medida em que este apresenta requerida habilidade para desempenhar seu
trabalho voltando-se assim à estratégia adotada pela empresa; Cultivando o
início da vantagem competitiva trazendo versatilidade a organização para a-
companhar as mudanças em seu cenário concorrente, não esquecendo que
esta deve também reforçar em longo prazo os objetivos da organização, atra-
vés da força de trabalho produtiva e melhor qualificada (RODRIGUES, 2006,
p.23).
Chaguri (2000, p.55) afirma que:
Empresas que adotam ou queiram adotar uma política de recursos humanos apoiada numa estratégia de conquista do comprometimen-to de seus empregados aos objetivos e desempenho de seus negó-cios, não podem prescindir da existência de um programa de partici-pação nos lucros ou resultados.
Como vantagem da remuneração variável, Robbins (2002, p.193) desta-
ca o grande poder motivacional, indicando estudos que demonstram aumento
de produtividade e lucratividade nas empresas que adotam esta prática de re-
muneração, além de freqüentemente ter impacto positivo sobre as atitudes dos
funcionários.
Os programas de remuneração variável mais amplamente empregados,
segundo Robbins (2002, p.195), são remuneração por unidades produzidas, os
bônus, a participação nos lucros e a participação nos resultados. Outro fator
atraente apontado por Robbins (2002, p. 193) é que, “ao atrelar o pagamento
ao desempenho, a remuneração passa a ser o reconhecimento de uma contri-
buição e não apenas um direito conquistado”. Com o passar do tempo, os fun-
cionários passam a perceber que o maior desempenho proporciona maior re-
muneração.
Dessa forma, a remuneração surge como uma importante ferramenta na
manutenção desse funcionário que passa a perceber que existe uma contra-
22
partida financeira oferecida pela empresa em função de seu melhor desempe-
nho.
De acordo com Rodrigues (2006), um dos principais valores que podem
direcionar a política de remuneração dentro de uma empresa é a consideração
do valor anual total recebido pelos empregados como um diferencial em rela-
ção ao mercado. As empresas buscam manter-se num nível que a torne com-
petitiva na atração e retenção de pessoas no que diz respeito ao quesito remu-
neração mediante as várias formas de remunerar dentre elas a remuneração
total anual, a remuneração variável e o 14 º salário.
Segundo Albuquerque; Fischer (2001, p.7), a estrutura do modelo de
gestão contemporâneo parece estar sendo composto por dois elementos prin-
cipais: por uma gestão de carreira que mobilize os sonhos individuais e uma
gestão de remuneração que concretize a idéia de recompensa baseada na ca-
pacidade de entrega do funcionário que quando trabalhados em conjunto levam
a duas situações distintas: Primeiro – fidelização do funcionário que passa a se
comprometer mais com a empresa em busca de uma maior recompensa sala-
rial. Segundo – A empresa retém este funcionário mantendo assim o capital
intelectual da instituição.
Bastos (1993 apud MEDEIROS Et Al, 2003, p.3) demonstra a busca das
empresas em atrair e manter os profissionais mais competentes:
Nos últimos anos não tem sido diferente; as empresas têm despen-dido grande esforço na busca e retenção de pessoas melhor qualifi-cadas e que estejam propensas a se comprometer com as organiza-ções. Os processos de recrutamento e seleção de pessoal tentam, mais do que nunca, prover as empresas com indivíduos comprome-tidos e com desempenho superior. Aliado ao dispêndio dos proces-sos de seleção, os programas de retenção de talentos acarretam custos cada vez maiores, decorrentes dos benefícios e salários ofe-recidos pelas organizações.
Assim como em diversas empresas dos diferentes ramos, no setor ban-
cário também tem havido uma preocupação por parte dos bancos em reter ta-
lentos através da remuneração decorrentes de benefícios ou salários diretos
conforme o tópico a seguir.
23
2.2 REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO NO SETOR BANCÁRIO
Tratando do ambiente de trabalho em uma instituição financeira e sua in-
fluência na retenção de talentos, vamos analisar como esse fator de ambiente
pode influenciar na permanência do empregado na organização e quais as fer-
ramentas que o setor já utiliza como forma de retenção.
Em seu artigo sobre a reestruturação produtiva no setor bancário, La-
rangeira (1997, p. 129) observa que os bancos atualmente funcionam quase
como um comércio, e faz a seguinte observação a respeito da qualificação exi-
gida neste mercado:
No que se refere à gestão dos recursos humanos observa-se cres-cente conscientização por parte das gerências da necessidade de elevar a qualificação dos funcionários como forma de enfrentar mu-danças freqüentes geradas tanto através de fatores externos (como, por exemplo, o crescimento significativo da competição, incluindo a temida concorrência estrangeira), quanto por fatores internos (como, por exemplo, novos mercados e/ou produtos). Entretanto, a consci-ência da necessidade de elevar a qualificação dos funcionários nem sempre é, efetivamente, concretizada. A pressão da competitividade levou a empresa/gerência, muitas ve-zes, a atribuir maior ênfase ao emprego de tecnologia, do que à ele-vação da qualificação dos funcionários.
Complementando a questão sobre a qualificação exigida dos funcioná-
rios diante da reestruturação sofrida no setor, Merlo e Barbarini (2002, p. 106)
observam que “se por um lado houve aumento da qualificação do profissional
bancário nessa fase, por outro houve aumento da carga de trabalho e das
pressões”.
Tal afirmação comprova o fato que nos levou a tratar este tema. As insti-
tuições financeiras passaram a exigir uma maior qualificação de seus funcioná-
rios, e o ambiente tornou-se altamente competitivo de forma que a pressão por
resultados transformou o ambiente de trabalho em algo desagradável e deses-
timulante.
24
Merlo e Barbarini (2002, p. 104) afirmam que “uma das atividades onde
o trabalho tem se transformado de forma mais dramática hoje é o trabalho ban-
cário. Esse setor tem mudado muito nos últimos anos”.
Segundo Larangeira (1997, p.130):
“O processo de reestruturação produtiva terá maiores chances de ser revertido em favor dos trabalhadores, se houver estratégias a-propriadas no sentido de constituir uma força de trabalho profissio-nalmente qualificada e motivada a assumir responsabilidades, para o que se torna decisivo a correspondente remuneração salarial.”
Diante deste quadro de reestruturação do setor, que desencadeou a
muitos funcionários a desmotivação para atuar na empresa, a remuneração
deve ser justa a fim de tentar mudar essa situação.
No contexto da remuneração desse setor a abordagem de Laranjeira
(1997, p.119) afirma que:
A elevação do salário médio da categoria corresponderia à tendência de crescimento dos investimentos em treinamento e formação, bem como à maior estabilidade da força de trabalho, expressando, de um lado, a nova estrutura de organização do trabalho, em que se verifica tendência ao crescimento do número de gerentes (em diferentes ní-veis), em detrimento do número de caixas e escriturários, por outro lado; a tendência ao crescimento do número dos chamados funcio-nários comissionados (jornada de trabalho maior do que a jornada legal de seis horas, mediante pagamento de gratificação). Esta estra-tégica reflete-se de forma significante no perfil da categoria: em 1996, menos de 20% da categoria estaria sendo remunerada com base no salário normativo, expressando mudança na estrutura orga-nizacional nos bancos, a qual tende a exigir um profissional mais qualificado, especializado na área comercial.
Através de uma pesquisa realizada em seu artigo, Merlo e Barbarini
(2002) observam que há um reconhecimento por parte dos entrevistados de
que seus salários, apesar das perdas, ainda estão acima da média de merca-
do, principalmente se comparados com os empregados terceirizados do mes-
mo setor, que ganham cerca de 1/4 do salário de um caixa executivo. Porém
nesta mesma pesquisa é observada que o prazer em relação ao aumento de
salário e de poder que a função gerencial traz é anulado pela perspectiva de se
verem obrigados a tomar decisões que contrariam suas convicções e serem
25
pressionados pelo cumprimento de prazos e metas que mudam a qualquer
momento.
O artigo de Merlo e Bargarini (2002) também apresenta a nova forma de
remuneração aplicada ao setor: a remuneração variável baseada nos resulta-
dos alcançados por cada um e a PLR (participação nos lucros e resultados)
forma esta que vem sendo identificada como uma importante fonte de recursos
para o bancário e uma das principais ferramentas de retenção de talentos.
A retenção de funcionários nas instituições financeiras tem apresentado
mudanças em sua estrutura ao longo do tempo de acordo com Larangeira
(1997 p.119):
Os bancos demonstram crescente preocupação em investir na área de formação e treinamento. Comparando-se os de 1993 e 1996, veri-fica-se um crescimento superior a 100% no investimento em forma-ção e treinamento (passando de US$ 80 milhões, em 1993, para US$ 174 milhões, em 1996). Esse percentual torna-se mais expres-sivo, considerando-se o alto índice de demissões do período.
Grisci (2000, p.13) afirma que:
“A gestão dos recursos humanos prosseguiu a sua aposta no recru-tamento exigente, na gestão de carreiras baseada no potencial indi-vidual, na avaliação de desempenho, no investimento em formação e num sistema de recompensa e incentivos considerado, genericamen-te, atrativo e fidelizador dos melhores recursos”.
Diante das afirmações acima se observa que um ambiente de trabalho
regido por pressões provavelmente não será um ambiente feliz, e não refletirá
em um funcionário produtivo e motivado, assim conseqüentemente, a perma-
nência do mesmo na empresa será algo a ser trabalhado.
Segundo dados obtidos no site da FEBRABAN – Federação Brasileira
dos Bancos divulgados no Balanço Social do ano de 2002 desta federação, o
setor bancário tem se caracterizado pela retenção de talentos de acordo com
os resultados de uma pesquisa que afirma que são 59,1% de funcionários com
mais de 10 anos de banco, sendo 61,3% homens e 56,4 % mulheres. As mu-
26
lheres só não são maioria no grupo com mais de 20 anos de casa em função
da aposentadoria diferenciada.
As ferramentas divulgadas pela Febraban que são utilizadas pelo setor
para atrair e reter esses talentos além da remuneração fixa e variável são vá-
rias como seguros de vida e acidentes pessoais, creches e auxílio-creche, cré-
dito imobiliário para empregados, empréstimos a empregados em condições
privilegiadas e em algumas empresas até mesmo Auxílio Funeral e Auxílio alu-
guel. Benefícios estes que são fornecidos graças ao diálogo estabelecido nas
convenções coletivas que continua garantindo aos bancários um grande núme-
ro de benefícios.
A Febraban conclui o assunto afirmando baseado em pesquisa realizada
nos bancos, que dentro da iniciativa de expandir o desenvolvimento profissional
dos bancários, 49,12% dos bancos têm revelado que focam suas ações no de-
senvolvimento gerencial e de equipes e 56,14% em treinamento técnico, com o
objetivo de desenvolvimento de habilidades. E alega que desenvolver e reter
talentos tem sido um grande desafio para qualquer organização e as iniciativas
em relação à formação e desenvolvimento de pessoas contribuem tanto para
um melhor desempenho profissional como asseguram condições para a em-
pregabilidade tanto quanto a questão da remuneração.
CAPÍTULO 3
ESTUDO DE CASO - BANCO DO BRASIL
A seguir será apresentado o estudo de caso com base nos dados que
conseguimos através da pesquisa aplicada aos funcionários do Banco do Brasil
e juntamente com o referencial teórico obtido através de pesquisas bibliográfi-
27
cas, traçaremos um paralelo entre a teoria e o resultado dos questionários apli-
cados.
Elaboramos um questionário para cada área da agência como foi citado
anteriormente como: Alta Gerência onde se encontram os funcionários de mai-
or posição hierárquica, a Área atendimento (comercial) que trabalha diretamen-
te com as vendas de produtos e a Área Operacional que cuida da formalização
das operações realizadas na agência.
Os questionários estão baseados sobre a opinião dos funcionários a
respeito de sua remuneração, seu clima de trabalho e em relação aos fatores
que estes dão mais importância dentro da organização. O fato de dividirmos o
questionário e aplicarmos perguntas diferentes para cada uma das áreas se
deu a fim de compararmos a opinião de cada área em particular e tentarmos
identificar as diferentes visões de cada uma das áreas em relação ao problema
proposto.
3.1 HISTÓRICO DO BANCO DO BRASIL
O Banco do Brasil foi o primeiro banco a operar no País e, hoje, é a mai-
or instituição financeira do Brasil. Em seus mais de 200 anos de existência,
acumulou experiências e pioneirismos, participando vivamente da história e
da cultura brasileira. Sua marca é uma das mais conhecidas e valiosas do Pa-
ís, acumulando ao longo de sua história atributos de confiança, segurança,
modernidade e credibilidade.Com sólida função social e com competência para
lidar com os negócios financeiros, o Banco do Brasil demonstrou que é possí-
vel ser uma empresa lucrativa sem perder o núcleo de valores - o que sempre
o diferenciou da concorrência.
Ao longo de sua história, o Banco do Brasil sempre foi referência para a
sociedade, como uma empresa ideal para se trabalhar: um misto de estabilida-
de financeira e de status fez com que, durante décadas, pais e mães projetas-
sem para os seus filhos uma carreira brilhante, onde a grande conquista era
passar no concurso e ingressar no quadro de funcionários dessa instituição.
28
Tem por missão ser a solução em serviços e intermediação financeira,
atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso en-
tre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País.
Em 2008 abrigou uma das maiores crises financeiras globais. O mundo
viu ruir os dois sistemas financeiros até então tidos como os mais seguros e
eficientes – o norte-americano e o europeu. A conseqüência imediata foi falta
de liquidez. O mundo se encheu de temores e expectativas pelo por vir. O Bra-
sil se saiu bem na prova de fogo a que sua economia e sistema financeiro fo-
ram submetidos. O problema de liquidez afetou somente os bancos de peque-
no porte e as medidas lastreadas nos índices de compulsório do País, que o
Banco Central do Brasil editou para garantir a monetização do sistema, foram
suficientes para manter o equilíbrio do sistema.
O Banco do Brasil, por sua vez, também demonstrou sua solidez em
meio à crise, colhendo os benefícios do movimento flight to quality, que é a
busca dos investidores por um porto-seguro para abrigar seus recursos. En-
quanto o mundo via secar as fontes de recursos, o BB canalizava altos volu-
mes de recursos tanto no Brasil como no exterior.
Ainda em meio à crise, também, foi aprovada a Medida Provisória 443,
que autorizou o Banco do Brasil, pela primeira vez em sua história, a comprar
participação de bancos e outras instituições financeiras. A quebra desse para-
digma possibilitou ao BB a aquisição do Banco Nossa Caixa, o que reforçou
sua presença no ranking do setor bancário no Estado de São Paulo, o mais
importante do País. Além disso, o ano de 2008 testemunhou incorporação pelo
Banco do Brasil dos bancos do Estado do Piauí (BEP) e do Estado de Santa
Catarina (Besc).
3.2 A Pesquisa
A pesquisa de campo foi realizada com funcionários tanto da área co-
mercial quanto da área operacional. Contamos com a colaboração de 38 fun-
cionários do Banco do Brasil distribuídos em três agências no município do Rio
de Janeiro.
29
De acordo com Andrade (2005), a coleta de dados na pesquisa de cam-
po ocorre diretamente no local do acontecimento dos “fenômenos”. Para sua
realização são utilizadas técnicas específicas, como a observação direta, os
formulários, questionários e entrevistas.
Os dados da pesquisa que foram coletados são os dados primários e es-
tes foram obtidos por meio da aplicação de um questionário composto em sua
maioria de perguntas fechadas e uma ou duas perguntas abertas que tem por
finalidade identificar o nível de satisfação dos funcionários com a remuneração
e qual a influência desta ferramenta na permanência do empregado na empre-
sa.
Já os dados secundários foram obtidos através de pesquisas e informa-
ções obtidas na intranet da empresa e normativos corporativos utilizados ape-
nas para consulta no local.
O questionário foi direcionado para três grupos distintos conforme mode-
lo adotado pelo Banco:
Alta Gerência: Neste grupo se enquadram os Gerentes gerais de agên-
cias, os gerentes regionais e os superintendentes. Na alta gerência o questio-
nário foi respondido por 6 (seis) funcionários, dentre eles 3 gerentes gerais, 1
gerente regional, 1 superintendente comercial da regional e 1 superintendente
pessoa jurídica da regional.
Área Comercial: Compõe este grupo os gerentes de conta pessoa física,
gerente de conta pessoa jurídica e os seus respectivos assistentes. Da área
comercial foram entrevistadas 16 (dezesseis) pessoas, dentre elas 5 gerentes
de pessoa física, 5 gerentes de pessoa jurídica, 3 assistentes de negócios pes-
soa física e 3 assistentes de negócios pessoa jurídica.
Área de Atendimento (Operacional): É constituído pelos funcionários
responsáveis pelo atendimento como os caixas executivos, os gerentes de a-
tendimento, coordenador de atendimento (tesouraria) e os assistentes de aten-
30
dimento. Da área de atendimento foram entrevistados 16 (dezesseis) pessoas,
dentre elas 8 caixas executivos, 3 gerentes de atendimento, 3 coordenadores
de atendimento e 2 assistentes de atendimento.
3.3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO
3.3.1 Remuneração estratégica no Banco do Brasil
Através de análise de dados disponíveis na Intranet e em documentos
internos da empresa, tivemos acesso à política de remuneração oferecida pelo
Banco. Ela se divide em dois tipos: Remuneração fixa e Remuneração Variável
que é constituída da Participação nos Lucros e Resultados que é pago semes-
tralmente cujo valor é proporcional ao lucro obtido no período de seis em seis
meses. O Banco salienta em seus meios de divulgação internos que sua remu-
neração é composta de forma a contribuir para a qualidade de vida de seus
funcionários e dependentes.
Na alta gerência os respondentes concordam com a visão empresarial
do Banco. A tabulação dos dados nos mostra que o salário é o fator que menos
pesa para esta classe. Na avaliação da remuneração oferecida à alta gerência
a maioria dos entrevistados declara que o banco remunera satisfatoriamente
devido à série de itens que compõe a remuneração conforme a resposta do
entrevistado a seguir.
É uma política relativamente boa, possuímos uma remuneração compos-
ta de vários itens motivadores como a distribuição dos lucros por exemplo afir-
ma um gerente geral de agência quando perguntado sobre o que achava da
política de remuneração do Banco.
Este posicionamento da alta gerência vai de encontro às afirmações de
autores citados no referencial teórico como Chaguri (2000) que afirma que um
programa de participação nos lucros da empresa torna-se imprescindível para
gerar o comprometimento de seus funcionários.
31
Na área comercial podemos observar que as respostas em geral se dife-
renciaram um pouco em relação aos resultados da alta gerência. Na questão
da importância do fator remuneração na permanência desses funcionários na
empresa, ou seja, no fator de retenção a opinião está bem dividida, onde
18,8% concordam que este é um fator importante, 25% concorda parcialmente
e 12,5% não concordam.
No que diz respeito à avaliação da remuneração oferecida a grande
maioria demonstra insatisfação, consideram-se mal remunerados de acordo
com o nível de cobrança e avaliam que o salário fixo está muito abaixo de suas
expectativas. Reconhecem que a remuneração variável é um aspecto bastante
positivo no que diz respeito à remuneração, mas ressaltam que para alcançar
uma boa remuneração variável precisam cumprir todas as metas de vendas de
produtos financeiros e que essas metas são altas demais e quase sempre im-
possíveis de serem batidas, o que acaba gerando o não pagamento dos bônus
que poderiam melhorar a remuneração final.
Na área Operacional analisando o resultado da pesquisa podemos ver
que quase todos os funcionários desta área percebem uma remuneração não
adequada as suas atividades e quando questionados sobre a interferência do
salário no comprometimento profissional, a grande maioria concorda este é um
fator de alta influência.
Em geral considerando todas as respostas dos entrevistados é possível
notar que existe uma deficiência observada na remuneração fixa e que a remu-
neração variável poderia ser capaz de compensar esses aspectos negativos,
porém, esta só se torna interessante no cumprimento das metas que são con-
sideradas pelos entrevistados como surreais.
3.3.2 Clima de trabalho na agência
Tratando deste tema não foi possível encontrar nenhuma informação ofi-
cial que apresentasse propostas de geração de um clima afetuoso e agradável
dentro do local de trabalho de nossos entrevistados. Portanto, avaliamos tal
32
fator somente por meio da análise dos questionários.
Em uma pergunta comum a todas as áreas procuramos obter a opinião
dos funcionários em relação ao clima de trabalho e a sua influência no rendi-
mento de cada um. As respostas por grande parte dos entrevistados da alta
gerência também foram positivas. Todos os entrevistados reconhecerem a im-
portância de um clima de trabalho para o rendimento de toda a equipe e inclu-
sive associaram o clima ao resultado de vendas da agência e unanimemente
classificaram o clima do Banco como motivador.
Na área comercial o resultado foi unânime: o clima é altamente estres-
sante, desestimulante e interfere negativamente no resultado da equipe e con-
sideram as metas abusivas e a pressão por resultados um fator de desestímu-
lo. Fator que já tinha sido abordado por Larangeiras (1997) que assemelhou as
agências bancárias com um comércio devido à pressão pelas vendas.
A questão aplicada a área operacional cujas respostas mais se asseme-
lham com as da Área comercial é justamente a que diz respeito as metas e cli-
ma organizacional que definitivamente destoam da Alta Gerência já que prati-
camente todos os funcionários consideram o clima regido por pressão confor-
me a resposta dada por uma caixa de umas das agências entrevistadas.
“O clima interfere de forma negativa, pois não existe reconhecimento, o
ambiente é regido por pressão o que atrapalha o rendimento profissional”.
Praticamente todos os entrevistados consideram o clima algo extreman-
te importante para o rendimento de seu trabalho e não conseguem ter um clima
que proporcione isso no Banco.
Como citado anteriormente a questão das metas é um fator de descon-
tentamento geral, pois os entrevistados consideram que as metas de vendas
são mal elaboradas e se tornam muito difíceis de serem alcançadas.
Portanto, já que quase todos os entrevistados justificaram a baixa quali-
33
dade do clima devido a pressão e as metas acrescentamos á área comercial
uma pergunta discursiva sobre como as metas poderiam ser motivadoras e as
opiniões também foram muito divididas, pois uma parte considera que sim já
que através das metas podem ocorrer um aumento no contracheque, porém a
outra parte considera que metas abusivas nunca podem ser motivadoras e sim
geram um efeito contrário.
Um outro fator que pode ser gerador desse descontentamento pode ser
a questão de atividades no dia a dia que fogem as atribuições do cargo, ou se-
ja, um desvio de função. Fato que foi apontado pela área operacional e que é
objeto de indignação para muitos trabalhadores não só deste ramo.
3.3.3 Ações de Retenção de Funcionários no Banco do Brasil
Como na maioria das empresas existentes no mercado, o Banco do Bra-
sil afirma que se preocupa com a questão de retenção de talentos, porém não
possui nenhuma política estruturada de retenção. Suas ações de retenção se
dão de informalmente por meio de benefícios estendidos aos seus dependen-
tes e outros incentivos que envolvem o bem-estar do funcionário, como, por
exemplo, incentivos à cultura e a educação através de bolsas de estudos de
graduação, pós graduação, MBA, planos de saúde para os funcionários e de-
pendentes, previdência complementar, descontos diferenciados para os funcio-
nários na aquisição de alguns produtos e serviços do Banco como facilidade as
linhas de crédito, seguros, redução ou isenção em tacas e tarifas bancárias.
O Banco consegue repassar esse tipo de vantagem apenas para alguns
dos funcionários como, por exemplo, para os entrevistados da alta gerência
que tem pretensões de crescimento na organização, mostram-se tão satisfeitos
com a empresa a ponto de não verem problemas na longa jornada de trabalho
e sua grande maioria não demonstra interesse em mudar de empresa.
Na verdade de acordo como o material a que tivemos acesso e as divul-
gações feitas na própria Internet, o que parece é que a empresa se preocupa
mais em atrair novos talentos, mas não se atenta a mantê-los na organização.
34
Analisando todos os resultados na área comercial vemos que nesta área
a maioria de 93,8% dos entrevistados não se acha bem remunerado, mas ad-
mite ter uma boa política de benefícios e uma parte até consegue ver um lado
positivo das metas.
Em uma questão aplicada a Alta Gerência sobre a possibilidade de o
funcionário mudar para uma empresa de outro ramo existe um equilíbrio nas
respostas e 31,3% afirma que gostaria 37,5% não tem certeza, enquanto
31,3% não mudaria de empresa. Talvez esse equilíbrio ocorra, pois uma parte
tenha conseguido enxergar as políticas que o banco vêm divulgando com maior
ênfase nos últimos meses, de acordo com alguns funcionários.
Os benefícios como plano de saúde, previdência, ticket alimentação e
refeição, previdência complementar e incentivos oferecidos em paralelo à re-
muneração fixa são aspectos valorizados pelos funcionários, pois como pode-
mos ver na análise da política de benefícios apenas 13% dos entrevistados não
estão satisfeito e a questão da Remuneração variável e incentivos são fatores
positivos conforme a resposta de uma entrevistada da área comercial.
“O BB possui uma boa política. Apesar do sa-
lário base não ser tão alto, os benefícios, incentivos
e a PLR compensam”. Ricardo Pina, Assistente de
Negócios Pessoa Jurídica da Ag. Av. Augusto Seve-
ro – RJ.
A empresa trata a questão de bem-estar de forma que considera este
um fator de equilíbrio físico, emocional e de tranqüilidade capazes de refletir
em um funcionário satisfeito que queira permanecer na empresa.
3.3.4 Valorização do Funcionário
Um dos aspectos mais relevantes à permanência de um empregado na
empresa diz respeito a estes se sentirem valorizados. Como tratamos no refe-
35
rencial teórico um funcionário satisfeito torna-se um trabalhador mais motivado
e que alcança melhores resultados na organização.
O Banco possui um plano de carreiras que na verdade não é muito bem
definido de acordo com a informação de alguns bancários da área operacional
onde a maioria dos funcionários afirmou que a valorização através de um plano
de carreiras é parcial já que nem sempre as promoções se dão de forma gra-
dual e justa.
Apesar de todas as queixas grande parte da equipe entrevistada de-
monstra-se satisfeita com seu trabalho o que salienta a afirmação de Chaguri
(2000) de que o salário isoladamente não responde pela satisfação no trabalho,
pois existem muitas outras variáveis, onde não adianta perceber um alto salário
se há problemas de supervisão, benefícios; O conjunto deve ser harmonioso
para alcançar o melhor ambiente motivacional.
Os funcionários da alta gerência se mostram tão satisfeitos com a em-
presa que não vêem problemas na longa jornada de trabalho e sua grande
maioria não demonstra interesse em mudar de empresa. Esta equipe específi-
ca conta com um poder de autonomia que é de longe um grande aspecto de
valorização. Mas um aspecto que foi levantado pela pesquisa foi se essa satis-
fação aparente pode ser relacionada com a dificuldade de se conseguir outro
emprego e a preocupação com a manutenção do emprego atual visto que as
atividades desempenhadas pelo bancário são muito restritas a outro campo de
atuação.
Boa parte dos entrevistados da área comercial reconhece que o Banco
oferece oportunidade de crescimento profissional e pessoal e que este fator é
gerador de um sentimento de valorização pessoal e profissional por parte da
empresa.
Uma das formas de valorização do funcionário nesta empresa se dá pelo
constante treinamento oferecido e os incentivos de desconto para cursos de
idiomas, graduação, pós-graduação e de extensão. O que prova que a empre-
36
sa valoriza o empregado e seu crescimento profissional.
CONCLUSÃO
É evidente que o tema retenção de talentos vem sido mais estudado e
recebido maior importância pelas empresas que desejam se manter em um
mundo tão competitivo quanto o que vivemos hoje.
No entanto ao que parece este não é um fator tão fácil de se trabalhar já
que em sua política de Recursos Humanos a empresa não pode se preocupar
apenas com a questão do salário, existem outras variáveis a serem trabalha-
das. É de informação de todos que atualmente as empresas concorrem não só
para conquistar clientes e oferecer melhores produtos e serviços, mas também
37
para atrair e reter os melhores profissionais do mercado. Para reter esses pro-
fissionais muitas das empresas investem na remuneração como sua principal
estratégia.
No ramo financeiro, tal situação não é diferente, já que profissionais ca-
pacitados também são exigidos neste mercado e estes são remunerados con-
forme suas produções de vendas, tendo direito a uma série de benefícios fi-
nanceiros como a participação nos lucros, remuneração variável, dentre outros.
Na análise dos questionários aplicados à equipe citada anteriormente o
que se torna evidente é que os salários apesar de não serem altos como os
funcionários desejam, não é o fator que mais desagrada aos bancários. A mai-
or insatisfação se dá devido ao clima de trabalho altamente estressante e devi-
do às metas que segundo eles são abusivas.
Voltando ao nosso problema de pesquisa o que gostaríamos de saber é
até que ponto a remuneração é fator determinante na retenção de talentos em
uma organização financeira. Foi possível analisar que a remuneração não é
apenas o único fator capaz de determinar a retenção do funcionário e sim que
existem fatores de valorização, satisfação com o clima e que apesar do Banco
do Brasil oferecer um salário fixo razoável, benefícios e a remuneração variável
assim como a PLR estes não são capazes de proporcionar uma satisfação aos
seus colaboradores e por conseqüência mantê-los na organização.
É possível concluir que a política de remuneração do Banco do Brasil
não é motivadora e gera uma série de descontentamentos nos funcionários e
que somente algumas das ações de valorização dos bancários como incentivos
ao crescimento são aspectos muito bem vistos pela equipe. Outra conclusão
diz respeito as metas que são vistas pelos gerentes como um fator de motiva-
ção mas que geram um efeito contrário nos funcionários.
Por fim conseguimos através desta pesquisa identificar todas as infor-
mações necessárias das políticas de remuneração da empresa estudada e a-
través delas mensurar a importância dada a cada uma pelos funcionários da
empresa e observar que a remuneração é um aspecto que pode determinar a
38
permanência de um empregado na organização, mas que existem outros fato-
res importantes, ou seja, o funcionário atual dá valor a uma organização com-
pleta que proporcione tanto uma remuneração justa capaz de motivar como um
clima organizacional agradável e satisfatório.
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39
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ANEXOS
Questionário I – Alta Gerência
1) Como principal cargo gerencial dentro de uma agência, você
se considera remunerado adequadamente quanto à tamanha responsabi-
lidade?
( ) Concordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Não Concordo
2) O que você considera mais interessante em seu cargo?
( ) Salário ( ) Status l ( ) Distribuição dos lucros ( ) Autonomia
decisória
3) Quais suas pretensões para os próximos cinco anos?
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( ) Fazer uma pós-graduação ( ) Concorrer a uma vaga na diretoria
( ) Prestar concurso público ( ) Permanecer na atual função ( ) Fazer uma
viagem
4) Dentre os fatores abaixo, qual lhe deixa mais insatisfeito?
( ) Sua Remuneração ( ) Resultados ruins de sua equipe ( ) Falta de
estrutura com pessoal ( ) Pressão sobre as metas estabelecidas
5) O clima organizacional interfere em sua percepção de satisfa-
ção?
( ) Interfere ( ) Não interfere
6) Se você pudesse optar por ter uma jornada de trabalho redu-
zida para seis horas mesmo que para isso houvesse um decréscimo nos
seus vencimentos, você reduziria para aproveitar mais o seu tempo com
sua família, ou com lazer, estudando dentre outras coisas?
( ) Certamente reduziria ( ) Não reduziria
7) Aceitaria uma proposta de emprego para ganhar a mesma
quantia em empresa diferente do ramo financeiro
( ) Certamente ( ) Talvez ( ) Não aceitaria
Questionário II – Área Comercial
1) Gosto do trabalho que exerço atualmente
( ) Concordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Não Concordo
2) O banco valoriza seus funcionários através de um plano de
carreira?
( ) Concordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Não Concordo
3) Você observa no seu dia-a-dia algum tipo de desvio de fun-
ção?
( ) Concordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Não Concordo
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4) A política de benefícios de sua empresa atende as suas ne-
cessidades?
( ) Concordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Não Concordo
5) Como principal responsável por rentabilizar os negócios efe-
tuados através da venda de seguros, previdência e capitalização, você se
acha remunerado adequadamente?
( ) Concordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Não Concordo
6) O clima organizacional interfere em sua percepção de satisfa-
ção?
( ) Interfere ( ) Não interfere
7) O fator remuneração é fundamental na manutenção de sua a-
tual opção de carreira?
( ) Concordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Não Concordo
Questionário III – Área de Atendimento (OPERACIONAL)
1) Enumere de 1 à 5 os fatores abaixo que são decisivos para
que você continue trabalhando no Banco do Brasil, utilizando a escala de
1 mais importante e 5 menos importante:
( ) Salário ( ) Benefícios ( ) Clima Organizacional ( ) Oportunida-
des de Ascensão ( ) Dificuldade de Arrumar Outro Emprego Fora do Banco
2) Qual o seu nível de satisfação quanto ao seu trabalho?
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito Insatisfeito
3) O Banco me dá oportunidade de crescimento profissional e
pessoal (Cursos, treinamentos, bolsas)
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( ) Concordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Não Concordo
4) Gostaria de mudar de emprego, de preferência para algo to-
talmente diferente de bancos e financeiras.
( ) Concordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Não Concordo
5) Meu salário é compatível com a função que exerço?
( ) Concordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Não Concordo
6) Você acha que o seu salário interfere no seu comprometimen-
to profissional?
( ) Concordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Não Concordo
7) O clima organizacional interfere em sua percepção de satisfa-
ção?
( ) Interfere ( ) Não interfere
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS.......................................................................................... 2
DEDICATÓRIA................................................................................................... 3
RESUMO............................................................................................................ 4
METODOLOGIA................................................................................................. 5
SUMÁRIO........................................................................................................... 8
INTRODUÇÃO.................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1 - A REMUNERAÇÃO................................................................. 10
1.1REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA.............................................................. 12
1.2 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL..................................................................... 14
1.3 BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS........................................................................... 16
CAPITULO 2 - RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIO............................................. 18
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2.1 RETENÇÃO DE TALENTOS ATRAVÉS DA REMUNERAÇÃO ................ 21
2.2 REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO NO SETOR BANCÁRIO........................ 23
CAPÍTULO 3 - ESTUDO DE CASO - BANCO DO BRASIL............................ 27
3.1 HISTÓRICO DO BANCO DO BRASIL..................................................... 27
3.2 A Pesquisa................................................................................................. 29
3.3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO.................. 30
3.3.1 Remuneração estratégica no Banco do Brasil................................... 30
3.3.2 Clima de trabalho na agência.............................................................. 32
3.3.3 Ações de Retenção de Funcionários no Banco do Brasil................ 33
3.3.4 Valorização do Funcionário................................................................ 35
CONCLUSÃO................................................................................................... 37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................ 39
ANEXOS........................................................................................................... 41
