Remuneração e Benefícios - Slides

8/18/2019 Remuneração e Benefícios - Slides

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REMUNER ÇÃO E

BENEFÍCIOS


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REMUNER ÇÃO E BENEFÍCIOS

Introdução: Interesse de todos na organização;

Instrumento de motivação quanto de insatisf

Além da importância para os empregados eempresas, a remuneração tem fundimportância no nível de desenvolvimento comunidade;


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A empresa necessita manter salários compara poder atrair pessoas capacitadas;

Desafio: manter os salários atrativos, sem coloquem a empresa em risco quanto aos cu


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Importante

:

principal

preocupação

da

área

d

e

Salários

está

em

manter

o

equilíbrio

interno

de

uma

empresa

.

O equilíbrio

interno em uma empresa é co

através

de uma correta avaliação dos

existentes dentro da empresa, de modo

estabeleça

uma

hierarquia

.


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Já o equilíbrio externo com a comunalcançado através da adequação do plano dexistente na empresa com os cargos existentes no mercado externo de trabalho.


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Objetivos da Área de Cargos e Salários:A determinação de estruturas salariais ca

atrair o tipo de mão de obra que a empresa

A elaboração e o uso de análises de carg

propiciar informes sobre o seu conteúdo eavaliação, e para outros fins de Recursos Hum

A determinação de valores relativos dosatravés da avaliação;


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A correção de distorções salariais descobeavaliação;

A determinação de linhas de acessaproveitamento adequado dos profissioncapacitados;

O estabelecimento de uma política salarial cnos níveis praticados pela comunidade;

A definição de responsabilidades dos cargos


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A elaboração de normas e procedimenassegurar tratamento equitativo, visando aoexterno e interno;

A determinação de métodos e prátremuneração que evitem o uso ou manutediscriminações injustificadas;

A obtenção de maior produtividade;

Outros fatores.


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Comunicação do Programa de Implantação de Salários

Ausência de comunicação e divulgação addo programa poderá gerar reações negacomo:

Desconfiança dos propósitos da empresa; Indiferença quanto aos argumentos dos líder

Especulações infundadas (boatos, rádio peã

Desestímulo e irritação;

Falsas expectativas de aumentos salariais.


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Comunicação do Programa de Implantação dSalários

Nessa fase da divulgação das informações, recque haja uma distinção nas informações divuseja:

Para os funcionários em geral, deve-se adogeneralizado, envolvendo apenas os objetivos de a definição sumária de cada uma de suas eta

Para as lideranças, deve-se adotar um teodetalhes, pois a participação dos gestores da

processo é mais ativa e responsável.


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Definições e Conceitos: CARGO: para Lacombe (2004) é um conjunto de ade natureza e requisitos semelhantes e responsabilidades específicas a serem praticadaocupante (do cargo).

Para Chiavenato (1999) é a composição de atividades desempenhadas por uma pessoa e quecerta posição formal do organograma da empresão intencionalmente desenhados, projetados, ddefinidos e estabelecidos dentro de uma racion

busca da eficiência da organização.


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Função: é definida por representar um conjunto d

tarefas e responsabilidades que requerem serviçopessoa. Sendo assim, quando há um conjunto dsimilares forma-se o cargo, que passa a ser também como um grupo de funções idênticas na em todos os aspectos mais importantes das tare

compõem. Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforç

para determinado fim, e quando tarefas sufiacumulam para justificar o emprego de uma pesentão, a função.


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Salário: é a contraprestação em dinheiro, periodicamente pelo corpo funcional, emum trabalho desenvolvido num espaço dpreviamente definido.


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Tipos de SaláriosNominal (ou bruto): é aquele que consta na

registro, na carteira profissional e em documentos legais. Pode se expresso em h

semana, mês, etc.Efetivo (ou líquido): é o valor efetivamente

pelo empregado, já descontadas as oblegais (INSS, IR, etc.).


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Salário Complessivo: é o que tem inserido notoda e qualquer parcela adicional (hora extr

Salário Profissional: é aquele cujo valor estána lei, e se destina, especificamente a

profissões (por exemplo, médicos, engpsicólogos).

Salário Relativo: é a figura de comparação salário e outro na mesma empresa.


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Salário Absoluto: é o montante que o emrecebe, líquido de todos os descontosdetermina o seu orçamento.


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Remuneração:


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Considerações Essenciais:Motivação (Intrínseca e extrínseca)

Desempenho

Recompensas

Punições


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Reforçadores de comportamentosSocial – Agradecimento em público

Simbólico – Passagens de avião

Relacionado ao Trabalho – Promoções

Financeiro – Ações da Empresa.


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Planos de Carreira: a remuneração associadade carreiras vem a ser um fator base aos moligados ao cargo ocupado e à perspecrescimento profissional

Avaliação de Desempenho: o desempenho não

totalmente associado à remuneração financemuito menos, confundido como premiação padesempenho, suplementam o plano de cargos


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Fases para a Implantação do Plano de CSalários:

FASES ETAPAS

1ª - Fase de Preparação

1. Diagnóstico Organizacional;

2. Definição da Área e do Instrumento;

3. Perspectivas e Resultados Esperados;

4. Elaboração de um Plano de Cargos e S

2ª - Fase de Elaboração

1. Análise dos Cargos;

2. Avaliação de Cargos;3. Pesquisa Salarial;

4. Estrutura Salarial;

5. Política Salarial;

6. Política de Remuneração.

3ª - Fase de Implantação 1. Divulgação e Envolvimento dos Empreg


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1ª - Fase de Preparação: Diagnóstico, PlanejaDiagnóstico do Plano

1. Diagnóstico Organizacional: podemos defdiagnóstico organizacional constitui sempre a

etapa para o desenvolvimento de um sisremuneração, assim como deveria ser considequalquer trabalho que intervenha de alguma organização.


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Objetivo de identificar os seguintes itens:Histórico da empresa: a sua origem, os seus

as suas metas, a sua missão, os seus valorevisão;

Estrutura organizacional: como a emprorganizada internamente, a sua forma de ae coordenar as suas atividades;


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Sistema de remuneração vigente: se sistemaempírico;

Nível de insatisfação com o sistema vigenestá a aceitação do sistema atual;

Cargos utilizados, as nomenclaturas utilizvalores praticados no tocante ao salfuncionários e a metodologia adotada;


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Reclamações trabalhistas com foco em salários;

Tentativas anteriores de sistematizaçadministração de salários;

Sistema de comunicação utilizado pela emseu alcance;

Relações com o sindicato: histórico derelacionamento com os representan

empregados;


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Visão dos trabalhadores sobre o ass

expectativa e as principais aspirações;Existência de representantes internos que

participar desse processo;

Estágio de desenvolvimento organizacional;

Principais valores da organização.


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1ª - Fase de Preparação: Diagnóstico, Planeja

Diagnóstico do Plano3. Perspectivas e Resultados Esperados:

Grande desafio: compatibilizar os objeempresa com os pessoais de forma a ma

desempenho da organização.As diretrizes que norteiam o subsistema são o

interno e o equilíbrio externo.


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Equilíbrio interno: é definido pelas relaçõe

entre cargos dentro de uma única organizequilíbrio é obtido quando as diferençasentre os cargos são proporcionais às exigênsuas tarefas apresentam para seus ocupante

Equilíbrio externo: enfatiza a necessidade dno mesmo patamar de outras orgaRemunerar de acordo com o mercado de tro segmento de atuação. Os valores pcomparam com os praticados no merc

referência


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REMUNER Ç O E BENEF CIOS

1ª - Fase de Preparação: Diagnóstico, PlanejaDiagnóstico do Plano

4. Elaboração de um Plano de Cargos e Salário Para elaborar PCS as empresas devem adotar u

que seja compatível com seu tamanho e neorganizacionais.

Empresas de pequeno porte podem adotar sistesimples e de custo reduzido (escalonamento).

Grandes empresas podem adotar o sistema de pon

A implantação de um PCS demanda planejcuidado com aspectos técnicos, políticos

relacionados com a cultura da organização


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2ª - Fase de Elaboração: Análise e AvaliaCargos, Pesquisa, Estrutura e Política Salarial de Remuneração

1. Análise dos Cargos:

Esta etapa consiste no estudo que se confrontar informações sobre as tarefas comdo cargo e as especificações exigidasocupante.


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2ª - Fase de Elaboração: Análise e Avaliação dPesquisa, Estrutura e Política Salarial e

Remuneração2. Avaliação dos Cargos:

A preocupação com a valorização dos cargos ctrabalhada, estabelecendo o valor relativo a

ocupacional, visando construir uma hierarquia analisando e comparando de forma a colocá-los eimportância. A avaliação de cargos irá permitir o estada estrutura salarial que determinará consistentemena serem pagos. Escolher qual será o método de av

será utilizado depende das metas e objetivos da orga


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2ª - Fase de Elaboração: Análise e AvaliaCargos, Pesquisa, Estrutura e Política Salarial

de Remuneração3. Pesquisa Salarial: Conceito: É o instrumento gerencial que possibilita

através da coleta e da tabulação estatística de

práticas e os valores salariais médios praticadeterminado mercado. A pesquisa de salários é funa administração de remuneração. Com esse instadministrador pode comparar e/ou acompposicionamento dos seus salários e benefícios co

praticados no mercado


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Desta forma, para definir sua estrutura salarial, a empdeverá analisar os salários da comunidade, utilizando

Pesquisas feitas por empresas nas quais tenha pa

Pesquisas feitas por empresas especializadas;

Pesquisas promovidas pela própria empresa,

O desenvolvimento de uma Pesquisa Salarial pode seem três partes:

Coleta de dados

Tabulação

Apresentação de dados


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4. Estrutura Salarial:

Conceito: É um conjunto formado por diversalariais, agrupando cargos com apróximas, contemplando no interior de suavalores salariais calculados e desenhadatender a uma política previamente desejad


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6. Política de Remuneração:

Determina como será formada a remuneraçqual o salário (remuneração básica) a ser quais serão os tipos de remuneração variáveserão os benefícios sociais (remuneraçãoque completarão a remuneração total.


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3ª - Fase de Implantação: Disseminação da PoRegras Junto aos Gestores e Divulgação aos Em

1. Divulgação e Envolvimento dos Empregados: É de suma importância e devemos destacar sem

estudo e na montagem de um PCS, geram-se expecos empregados e, consequentemente, chega-se aprévias sobre aumentos salariais, futuras promoçõreceios de que, no levantamento das informaçõcargos, elas poderão e serão utilizadas para a decisão de futuros cortes ou outras atitudescorrespondam, necessariamente, aos objetivos tplano.


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NÁLISE DE C RGOS

Análise de Cargo: Processo de levantamento de

sobre as ações realizadas pelos empregados nos divde trabalho existentes na empresa. Da análisdescrição e a especificação do cargo.

Descrição de Cargo: É o relato das tarefas descritcargo de forma organizada, permitindo ao leitor a c

das atividades narradas. Especificação de Cargo: É o relato dos

responsabilidades e incômodos impostos aos occargo.


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NÁLISE DE C RGOS

Grupo Ocupacional: É o conjunto de cargos que se

quanto à natureza do trabalho. Os grupos mais utiempresas são: Gerencial, Profissionais de Nível Superde Nível Médio, Administrativo e Operacional. (PON46 e 47).


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NÁLISE DE C RGOS

Etapas da Análise de Cargos:

1. Coleta de Dados: o processo de descrição visa a registrar as informações sobre as diversase tarefas que constituem o conjunto de atrresponsabilidades de cada cargo dentro da eformas ou processos mais usados para

informações necessárias e preparar descriçõesão descritos a seguir.


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NÁLISE DE C RGOS

Métodos de Coleta de Dados:

Questionário a ser preenchido pelo ocupanteVantagens:

Permite coleta rápida de informações;

É o mais econômico dos métodos.


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NÁLISE DE C RGOS

Desvantagens:

Devido ao desconhecimento, pelos coladas técnicas de análise de cargos, o preenmuitas vezes, é incorreto ou incompleto;

Às vezes é difícil de manter a uniformidade

de interpretação das perguntas;Pode omitir informações importantes;

Não é aplicável a todos os cargos.


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NÁLISE DE C RGOS


Entrevista com o ocupante do cargo:Vantagens:

O analista pode fazer uma seleção pinformações importantes;

Possibilita esclarecimentos de dúvidaocupante do cargo;

Os dados obtidos são mais confiáveis;

Pode ser aplicado a todos os níveis da em


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NÁLISE DE C RGOS

É mais fácil de detectar tarefas não

condições anormais.

Desvantagens:

É um método demorado e caro;

Prejudica a produtividade do entrevistado;

Geralmente só se pode abranger umapequena.


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NÁLISE DE C RGOS


Observação local (in loco):Vantagens:

Permite verificar in loco as responsabilidades ocupante do cargo e as condições ambienta

desenvolvidas as atividades;Não há necessidade do trabalhador parar suas a

Permite uma melhor compreensão das relaçõcom outros, e das operações envolvendo equipamentos.


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NÁLISE DE C RGOS

Desvantagens:

É um método muito demorado. Exige muitoanalista de cargos;

Método restrito para análise de cargos cusejam simples e rotineiras;

Normalmente as observações têm de ser copelo ocupante ou pelo supervisor, umapossam surgir dúvidas sobre as especificações.


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NÁLISE DE C RGOS


Experiência prévia do analistaMétodos Combinados


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NÁLISE DE C RGOS


2. Descrição de Cargos: é a base de todo o Administração de Cargos e Salários. Pois, adescrição é que os cargos serão avaliados. Pdescrição deverá ser sucinta, direta e clara, dque qualquer leigo leia e entenda.


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NÁLISE DE C RGOS

A chave para se descrever um determinado cfundada em 3 perguntas básicas, ou sejam:

O que faz?

Como faz?

Para que faz?


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NÁLISE DE C RGOS

Exemplo: Vamos descrever o cargo de Recepcionista:

O que faz?

Recepcionar visitantes.

Como faz?

Verificando a área e o funcionário procurado, astratado, anotando informações na ficha de controle,

o crachá de identificação e orientando seu dependências da empresa.

Para que faz?

Objetivando manter controle e orientar as visitas que

empresa


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NÁLISE DE C RGOS

Regras Gerais para Descrever e Especificar Carg

Identificação ou titulação do cargo:

Exemplo: Analista de Cargos e Salários

Missão do cargo ou descrição sumária:

Exemplo: Executar trabalhos de descrição e esp

de cargos, pesquisas salariais e processaaumentos e reajustes salariais.

Dica: Para facilitar a descrição sumária, faça descrição detalhada. O relato das atividad

t bj ti d


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NÁLISE DE C RGOS

Regras Gerais para Descrever e Especificar Carg

Descrição detalhada:Importante: A descrição é impessoal e cada atividainiciada por um verbo que defina bem a atividade. Oser usado na terceira pessoa do presente do indicatiou no infinitivo (Elaborar).

Ex: Preparar, executar, realizar, efetuar, auxiliar, controdigitar, calcular, operar, ajustar, verificar, contatar etc.

Ou: Prepara, executa, realiza, efetua, auxilia, controdigita etc.

Lista de verbos na apostila


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NÁLISE DE C RGOS


3. Especificação do Cargo: além das informaçõtarefas deveremos buscar informações sobre asque essas tarefas fazem para que uma pesexercê-las no âmbito das aptidões, responsabinconveniências.


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NÁLISE DE C RGOS

Responsabilidades por: Determinar as exigênciaao ocupante do cargo para impedir danos à

ao patrimônio e à imagem da empresa. Os requSupervisão ou Coordenação - relato da ex

supervisão, sendo observado o número de sue a complexidade das atividades supervisiona

Máquinas e Equipamentos - responsabilidadcom relação ao manuseio de equipamentose ferramentas;

NÁLISE DE C RGOS


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Dinheiro, Títulos ou Documentos - considera a respoexigida do ocupante do cargo pela guarda e m

dinheiro, documentos da empresa e possibilidade dmesmos;

Contatos Internos e Externos - considera a natureza defetuados pelo ocupante do cargo para resultatrabalho. Devem ser considerados os objetivos, a fre

hierarquia das pessoas com quem são mantidos os c Informações Confidenciais - considera a responsa

ocupante do cargo em lidar com informações confdepartamento e ou organização. Deve-se observar os impactos se as informações vazassem.

NÁLISE DE C RGOS


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Área física: Determina os desgastes físicos imocupantes do cargo em decorrência de

movimentos, posições assumidas etc. Os requisitEsforço Físico - exigência quanto ao esf

requerido do ocupante do cargo, que posições incômodas, carregamento de p

intensidade dessa exigência no trabalho;Esforço Mental/Visual - exigência de concen

atenção mental ou visual requerida do occargo. Devem ser determinadas a freqintensidade e a continuidade do esforço ment

NÁLISE DE C RGOS


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Área de condições de trabalho: Determina o ambsão desenvolvidos o trabalho e os riscos a que estáo ocupante do cargo. Os requisitos são:Ambiente de Trabalho - considera as condiçõe

ambiente de trabalho do ocupante do cargo,ruído, calor, sujeira, vibrações, gases, fumaça etc

Riscos - a possibilidade de ocorrência de acidepróprio ocupante do cargo. Deve ser obfrequência de exposição, a probabilidade e adas lesões provenientes dos possíveis acidentes.

V LI ÇÃO DE C RGOS


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É um processo comparativo que objetiva

o peso de cada cargo em função de seuse características com a finalidade de hieraem função de seu valor relativo. (JORGE, 20



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Os principais objetivos da Avaliação de Cargseguintes:

Estabelecer uma estrutura de valores relativcargos e disciplinar as relações entre estes maneira a compensá-los financeiramente equitativa;

Permitir a montagem de uma estrutura, baqualificativos requeridos pelos cargos e comclara das oportunidades de carreira que poferecidas;



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Para avaliar cargos é importante definir:

Cargos-Chaves - Exemplo:Cargos da Organização Cargos – Chav

Analista de Recursos Humanos PlenoAnalista de Recursos Humanos Junior

Analista de Recursos Humano

Auxiliar Administrativo IAuxiliar Administrativo IIAuxiliar de Escritório

Auxiliar Administrativo

Assistente FinanceiroAssistente de Contas a Pagar e ReceberAssistente de Tesouraria

Assistente Financeiro

Coordenador JurídicoCoordenador Financeiro

C d d d RH

Coordenador Administrativo F



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Condições para ser cargo-chave: Ser representativo das várias atividades ex

organização; Os cargos-chaves devem possuir requisitos variados

toda gama de especificações solicitadas pelos graude avaliação;

Os cargos-chaves devem receber salários que reflitníveis da estrutura em vigor;

Cargos onde são classificados grandes grupos de em

Cargos cuja remuneração seja recebida por maiopessoas.


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Métodos de Avaliação de Cargos:

Não Quantitativos:

Escalonamento

Graus Predeterminados

Quantitativos:

PontosComparação de Fatores



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Métodos Não Quantitativos

Permitem a rápida elaboração e fácil aplicaç

não garantem um resultado final de boa devido à subjetividade da avaliação.



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Método de Escalonamento

O método de avaliação de cargos por esca

é um método não quantitativo que tem comcomparação a confrontação de cargos conconsiderando seu escopo global.

Por esse método os cargos são hierarquizados

com as dificuldades de execução ou os valorpara a empresa. Sua aplicação é simplesentretanto apresenta um grau de subjetividgrande o que reduz sua confiabilidade.



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Sua utilização é viável em organizações mu

constituída de poucos cargos, ou ainda comemergencial em organizações que precisam sde forma rápida para atender a denecessidades específicas, tais como pressã

alta rotatividade, insatisfação etc.Normalmente, cada integrante do comitê da

de cargos avalia individualmente e postencontra-se o consenso do grupo.



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A seguir, seguem os três modelos de avalia

método do escalonamento:Simples

Por comparação binária

Por comparação binária pontuada.


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Escalonamento por Comparação Binária

Cargo

Comparado Almoxarife Motorista Carpinteiro Conferente

Mecânico

Manutenção Adiçã

Almoxarife+ + + + +1

Motorista- - + - +1

Carpinteiro- + + - +1

Conferente- - - - +1

MecânicoManutenção

- + + + +1



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Escalonamento por Comparação Binária Pontua

A contagem de pontos é a seguinte:

Comparação entre os cargos Sinal Pon

Quando o cargo é mais importante àquele comparado+ 2

Quando o cargo é menos importante àquele comparado= 1

Quando o cargo é igual àquele comparado - 0



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Escalonamento por Comparação Binária Pontua

Cargo

Comparado

Aux.

Pessoal

Aux.

Contab

Anal.

Contab. P1

Anal. RH.

Pl

Anal.

Sistemas PI Pontos

Aux.Pessoal

= - - - 1

Aux.Contab.

= - - - 1

Anal.

Contab. Pl + + = - 5Anal. RH. Pl

+ + = - 5

Anal.Sistemas PI

+ + + + 8



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Método de Graus PredeterminadosPlano Administrativo

Grau I Tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades para o funcionário. As responsabilidades são pequenas. Recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para a execução das tarefas. Não é exigida experiência anterior.Grau II Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos. Requer familiarização com serviços burocráticos e equipamentos de escritório. Recebe supervisão direta, instrução detalhada e orientação. É exigida experiência de aproximadamente 6 meses.Grau III Tarefas variadas, porém, rotineiras, envolvem aplicação de procedimentos padronizados. Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis. É exigida experiência de 1 a 2 anos.Grau IV Tarefas variadas e com padrões de especialização que envolvem aplicação proced. adm. pouco diversificados.

Recebe supervisão direta e orientação para a solução de situações mais difíceis. É exigida experiência de 3 a 4 anos.

Grau V Tarefas qualificadas que envolvem seleção de aplicação de procedimentos adm. Diversificados. Recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados. Cargos que exigem formação superior. É exigida experiência de 5 a 7anos.Grau VI Tarefas complexas e especializadas, regidas pelo conhecimento formal de práticas administrativas amplas. Recebe supervisão geral em trabalhos que envolvem planejamento, organização e pesquisa. Orienta equipe na execução de trabalhos especializados. Cargos que exigem formação superior, além de cursos de especialização em sua área de atuação. É exigida experiência de 8 a 10 anos.


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é i


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Método de Graus Predeterminados

Cargos

Enquadramento dos cargos nos graus pelos memComitê de Avaliação

AvaliadorA

AvaliadorB

AvaliadorC

AvaliadorD

ConsAv

AuxiliarAdministrativo

I I I I

SecretáriaExecutiva

V IV IV V

Auxiliar

Faturamento II II II II Diretor

Finanças VII VII VII VII

AuxiliarContabilidade

III II III III

GerenteRemuneração

VI V VI VI


Mét d Q tit ti


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Métodos Quantitativos

Os métodos quantitativos permitem maior

objetividade, demandando, contudo, maiocusto durante a implantação.


Mét d d A li ã d P t


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Método de Avaliação de Pontos

É o método mais utilizado nas empresas

Consiste basicamente em comparar as deespecificações dos diversos cargos compredeterminados, com vistas a atribuir a cacerto número de pontos.

Os passos são os seguintes:Selecionar os cargos a serem avaliados;

Determinar os fatores de avaliação;

Graduar os fatores de avaliação;




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Ponderar os fatores e atribuir pontos aos graus

com a importância relativa do cargo na organVantagens: É considerado o mais objetivo

aplicado uniformemente a todos os corganização, reduz ao mínimo a influênci

pelo título ou salário do cargo, ou mecaracterísticas do ocupante.

Desvantagens: É um método custoso e letreinamento específico dos avaliadores.




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1º PASSO: Definir se usaremos todos os cargos

cargos-chaves.2º PASSO: Definir a comissão de avaliação.

3º PASSO: Definir os fatores de avaliação.

4º PASSO: Definir o grau dos fatores.

5º PASSO: Ponderação dos pontos dos fatores.

6º PASSO: Avaliação dos cargos conforme tabde graduação dos fatores.


Método de A aliação de Pontos


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MÍNIMODEPONTOS

DOFATOR

GRAUS DO FATOR

1 2 3 4 5 6

1 – INSTRUÇÃO30 30 300

2- EXPERIÊNCIA40 40

3- COMPLEXIDADE /RESP. ERROS

30 30 300




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Para isso utilizaremos da fórmula matemática, va

utilizar, como exemplo, o fator instrução da tabe




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Se fizermos o mesmo procedimento para

fatores, a tabela matriz de graduação ficará assMÍNIMODE

PONTOSDO FATOR

GRAUS DO FATOR

1 2 3 4 5 6

1 – INSTRUÇÃO

30 30 53 95 169 300

2- EXPERIÊNCIA40 40 59 86 126 286 272

3- COMPLEXIDADE /RESP. ERROS

30 30 43 95 169 300


Utilizando os fatores já graduados acima ava


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Utilizando os fatores já graduados acima, avapontuaremos os cargos abaixo e dessa forma

o total de pontos de cada cargo. O saláriresultante de pesquisa de mercado.FATORES

Instrução ExperiênciaComplexidade /

Responsabilidadepor erros

Servente 30 40 30

Aux. Almoxarifado 53 86 95

Operador de Empilhadeira 95 126 95

Mecânico de Veículos 95 272 169

Motorista Carreteiro 95 400 169


Determinação das Classes Salariais pelo Método


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O primeiro passo é definir quantas faixas /

empresa deseja ter em sua estruturaNormalmente utiliza-se algo em torno de salariais. Pode-se criar também faixas distintaso grupo ocupacional.

Para achar o intervalo de pontos em cautilizaremos a PG. Vamos considerar a tabela pontuados acima para definirmos as classes mínimo de pontos é 100 (servente) e o máximfoi 1000 (mínimo x 10).




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Graus Intervalo de Pontos

Salário Médio

1 100 157 550,00 Servente

2 158 249 706,00 Auxiliar Alm

3 250 395 907,00 Oper.Empil

4 396 626 1.165,00 Mecânico

5 627 1.000 1.500,00 Motorista C


Agora que encontramos o intervalo de pontos


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Agora que encontramos o intervalo de pontosencontrar o salário médio de cada classe. A fó

mesma, a PG.Calculamos a PG do intervalo do menor salário

e do maior salário R$1500,00.


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Método de Comparação de Fatores


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O método pode ser utilizado principalment

operacional, porém é pouco utilizado Conforme a natureza dos cargos, é escnúmero reduzido de fatores. O comitê devercada fator, o percentual respectivo ao seimportância na organização. O total será 100%




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FATORES GRAU DE IMPOR

NA ORGANIZA

INSTRUÇÃO 30%

EXPERIÊNCIA 30%

RESP. ERROS 20%

ESFORÇO FÍSICO 10%

CONDIÇÕES DE TRABALHO 10%




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Método de Comparação de FatoresOs percentuais acima foram definidos pe

considerando que os fatores têm o mesmoimportância para todos os cargos da organizaçã

Nesse caso, pode haver algumas discrepânciasavaliação, uma vez que um fator importante paroperacional, como por exemplo o esforço irrelevante para um trabalhador na área administ

Pode-se então criar, em vez de uma, diversas ponderação dos fatores, uma para caocupacional.

PESQUIS S L RI L

A pesquisa salarial fornece elementos importan


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A pesquisa salarial fornece elementos importandeterminação de critérios da política sala

praticada pela empresa. É através da pesquque alcançamos o “equilíbrio externo” dos empresa, uma vez que pelos dados obtidos é cFaixa ou Grau salarial da empresa.

PESQUIS S L RI L

Objetivos

:


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Objetivos:

Obter as informações necessárias à comparaç

estrutura de remuneração da empresa com opraticados pelo mercado;

Fornecer elementos para a determinação da salarial;

Identificar pontuais distorções no equilíbrio inte


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PESQUIS S L RI L

Tipos

Básicos

de

Pesquisas

Salariais

:


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p q

Específica: É a pesquisa de determinados ca

atender as necessidades momentâneas, tais co Recrutamento: Salário de admissão insuficiente para

profissionais;

Turnover: O cargo apresenta um alto turnover constatado através de entrevista de desligamento é

Cargos Novos: Cargos criados posteriormente acargos e salários;

Reivindicações Salariais: Solicitação de aumentos parte dos ocupantes de determinados cargos.

PESQUIS S L RI L

Etapas de Elaboração da Pesquisa Salarial


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p ç q

Planejamento

Cronograma;Seleção dos cargos a serem pesquisados;

Seleção e convite das empresas participant

Definição das informações a serem pesquisa

Preparação do caderno de coleta de dado

Tabulação e Análise dos Resultados

Emissão dos relatórios da empresa e dos partic


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99/162

PESQUIS S L RI L

Seleção de Car

gos da Pesquisa: devem ser


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para a seleção dos cargos:

Número de empregados no cargo; Importância estratégica para a organização

setores da empresa);

Representatividade de todos os grupos salaria

Facilmente identificáveis no mercado.

PESQUIS S L RI L

Informações a Serem

Pesquisadas


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Remuneração:

Salário Fixo (nominal);Salário Total: salário fixo + remuneração variáv

prazo (bônus, participação nos lucros ou comissões de vendas e outras formas de remu

Remuneração Total: salário total + quantificados.

Benefícios

Práticas de Recursos Humanos

PESQUIS S L RI L

Aspectos importantes para a realização da


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salarial e visita

Carta Convite para as empresas participantesEntrevistas Pessoais em cada empresa;

Estabelecer um bom relacionamento com pesquisada:

Credibilidade;Confidencialidade;

Reciprocidade nas informações (via de dua

PESQUIS S L RI L

Aspectos importantes para a realização da


103/162

salarial e visita

Assegurar comparação rigorosa dos cargos;Pesquisar todos os dados necessários;

Reuniões com os especialistas salariais;

Visitas às empresas participantes.


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ESTRUTUR S L RI L

Largura de faixa / níveis: Cada faixa salariai i i í i i i i


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subdivididas em stpes ou níveis salariais, possiascensão individual por mérito.

Exemplo de faixa salarial: Para construir estpensado que o tempo médio exigido pelo termos de experiência, é de três anos. Assim,níveis de aumento de mérito (níveis 3, 4 somados a dois níveis de admissão (um ao nde mercado e o outro que permite testar a edo candidato) perfazem cinco níveis que coestrutura desenhada.

ESTRUTUR S L RI L

Faixa Salarial


106/162

Nível Valor R$ % Utilizaçã

5 1.572,00 7% 3º aumento de

4 1.470,00 7% 2º aumento de

3 1.373,00 7% 1º aumento de

2 1.284,00 7% Valor médio do

1 1.200 -- Salário de ad

ESTRUTUR S L RI L

Agrupar cargos similares em faixas salariais:l i l d difi ld d i


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salarial agrupa cargos de dificuldade ou imsemelhante segundo a avaliação deles. Acargos que estejam entre dois limites de pontu

Determinar o valor de cada faixa: É atribuirmédios de pagamento para cada uma salariais. A atribuição dos valores de pagamcada faixa salarial é feita com o auxílio de salarial, que mostra os valores médios pagos apara os cargos de cada faixa salarial ou pcargo.

ESTRUTUR S L RI L

Desenvolver a amplitude de valores: A md ã l ú i


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empregadores não paga um valor único parcargos em uma dada faixa, mas desenvamplitude para os valores de cada faixa. Pouma faixa salarial pode ter dez níveis ou steps s

POLÍTIC S L RI L

Segundo Chiavenato (1983), política salariaé j t d i í i di


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empresa é um conjunto de princípios e direrefletem a orientação e a filosofia da organque diz respeito ao assunto de remuneraçãempregados.

A política salarial não é estática, pelo cdinâmica e evolui, aperfeiçoando-se

aplicação frente a situações que se modirapidez.

POLÍTIC S L RI L

Uma política salarial deve ter como conteúdo:


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a) estrutura política de Cargos e Salário

classificação de cargos e faixas salariais para cde cargos.

b) Salários de admissão para as diversas classeO salário de admissão poderá coincidir co

inferior da classe salarial, contudo quando onão for qualificado ou não preencher todos oo salário inicial poderá ser 10% ou 20% inferiomínimo.

POLÍTIC S L RI L

c) Previsão de reajustes salariais, seja pôr detlegal ou espontâneos Quando os ajustes colet


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legal ou espontâneos. Quando os ajustes coletespontâneos, sua frequência dependadministração da empresa e não deverão trepresentar direito adquirido para novos ajusteque serão compensados à época dos reajustes

POLÍTIC S L RI L

Os reajustes individuais suplementam os coclassificam se em:


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classificam-se em:

Reajustes para promoçãoReajustes por enquadramento

Reajustes por mérito

POLÍTIC S L RI L

A política salarial deve levar em conaspectos importantes do sistema de recom


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aspectos importantes do sistema de recompessoal como: benefícios sociais, estímulos edo desempenho dedicado dos emoportunidades de crescimento profissional, gemprego estabelecida. etc.

POLÍTIC S L RI L

A política salarial é uma importante ferramecaptação e retenção dos talentos Uma polít


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captação e retenção dos talentos. Uma polítapropriada deve valorizar o esforço de cada c

quando da definição da sua remuneração.A Política salarial adotada por uma emp

estabelecer parâmetros para ser competitiva ncom relação aos salários. Vários autores aleg

composição salarial possui fatores externos e sua formação, tais como: condições de mtrabalho, fatores econômicos globais e regionde vida e negociações coletivas.

REMUNER ÇÃO ESTR TÉGIC

O sistema de Remuneração Estratégicacombinação equilibrada e inteligente de


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combinação equilibrada e inteligente de formas de remuneração.

A Remuneração Estratégica transforma a visãremuneração como fator de custos para umaa considera fator de aperfeiçoamento, impulsprocessos de melhoria e aumento de competi

As formas de Remuneração têm crescidonecessidade de encontrar maneiras criaaumentar o vínculo entre as empresafuncionários.


Limitações do Sistema Tradicional de Remuneraç

I fl ibilid d i t t di i i d


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Inflexibilidade: os sistemas tradicionais de rem

tendem a tratar coisas diferentes de forma hoEles não consideram as peculiaridades de áreas ou funções.

Falsa objetividade: a aparente racionalidasistemas esconde uma visão reducionista daorganizacional.


Limitações do Sistema Tradicional de Remuneraç

M t d l i d t li d i t t di


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Metodologia desatualizada: os sistemas tradi

trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis. A mgrandes empresas ainda adota sisteremuneração por pontos. É difícil, entretantoquem não reclame das dificuldades impostametodologia.

REMUNER ÇÃO ESTR TÉGICLimitações do Sistema Tradicional de RemuneraçConservadorismo: os sistemas tradicionais re


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Conservadorismo: os sistemas tradicionais reestrutura burocrática, privilegiando as ligações h

em detrimento do foco nos processos críticos e nosistemas tradicionais reforçam esse modelo e seubásicos: as ligações hierárquicas, as linhas de cocomponentes formais da empresa. Porém, as mais recentes levam às mudanças de foco: hierárquica à orientação para o cliente (internoda estrutura formal para a informalidade, dadireta para as células semiautônomas.


Limitações do Sistema Tradicional de Remuneração

Anacronismo: em empresas com estruturas mais m


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Anacronismo: em empresas com estruturas mais msistemas tradicionais representam entraves à e

processo de mudança. As empresas que passarapassando por processos de mudança possuem alcomuns: descentralização da tomada de deorientação para resultados, maior autonomia paoperacionais, foco na agilidade e flexibilidade e imp

do trabalho em grupo. Divergência: os sistemas tradicionais não consideram

futuro e a orientação estratégica da organização, dconvergência de esforços para objetivos comuns.

REMUNER ÇÃO ESTR TÉGICPara garantir que o sistema de remuneração eatinja seus objetivos, podemos enumerar os


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fatores críticos de sucesso:

Desenvolver uma orientação estratégicexplicitando as expectativas e metas, relacsistema de remuneração às prioridades dos ne

Ter flexibilidade para atender a novos

mudanças estratégicas;Garantir que os objetivos pretendidos sejam

importante que as metas sejam desafiadestejam ao alcance dos grupos e dos indivíduo


Respeitar as diferenças entre unidades de neghierárquicos e funções


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hierárquicos e funções.

Separar claramente a remuneração tradremuneração variável. O caráter de inrecompensa desaparece quando expercepção de que tudo foi agregado à remfixa.

Avaliar se um modelo de remuneração estrautofinancia.

REMUNER ÇÃO POR COMPETÊNCI

Histórico

O conceito de remuneração por compe


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O conceito de remuneração por compe

habilidades surge na década de 60, nos EUA com a empresa Procter & Gamble Co., e se doutras organizações. A partir dos anos 7surgimento do conceito de maturidaprofissionais, outras empresas começam a d

este novo conceito de remuneração, capazsuas estratégias organizacionais às suas precompensas pelo desempenho de cada prof


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No Brasil, este conceito somente é discuniversidades até os anos 1990, sendo que


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universidades até os anos 1990, sendo que Dupont e a Copesul são as pioneiras a impsistema de remuneração baseadas em comphabilidades.

REMUNER ÇÃO POR COMPETÊNCIFinalidade

A remuneração por competências ou habilidadfi lid d ti fi i i lh


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finalidade motivar os profissionais a uma melhor capa

acordo com as necessidades da organizaçãparadigmas tradicionais de hierarquia e remunercaracterísticas pessoais, ou seja, aquelas que se aptrabalho.

Como vantagem, temos a transformação da admi

Recursos Humanos em Gestão Estratégica de Pessoacapacitar e flexibilizar os funcionários de acordo come as necessidades estratégicas da organização; subna função e adotar o foco nas pessoas, buscando dindivíduo e a or aniza ão.


Premissas do Sistema por Competências

Remunerar os profissionais por suas car


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Remunerar os profissionais por suas car

pessoais (habilidades e competências apltrabalho);

Deve alinhar as capacidades dos empredirecionamento estratégico e necessidades dAs competências e habilidades devem ser inssó deverão ser consideradas no programa aqtragam retorno de resultados significativoempresa.


Deve favorecer o aprendizado contínuo autodesenvolvimento) e superar o paradigma


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) p p gtradicional que foca hierarquia e funções rígid

REMUNER ÇÃO POR COMPETÊNCICaracterísticas da Remuneração por Competên Base do sistema de remuneração: O s


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çremuneração por competências difere muito

tradicional de cargos e salários. Nos sistemas trabase de sustentação é o cargo que o profissiodentro da estrutura organizacional. No sremuneração por competências, a basecompetências segundo as quais os profissavaliados e certificados. Assim o sistema de repor competências também não privilegia, nem rsenioridade ou o tempo de experiência, comosistemas tradicionais de cargos e salários.


Movimentações salariais: Na remuneracompetências, a evolução se dá por


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movimentações horizontais e verticais, sendo q

movimentação é definida pela aplicação e cde competências.

Movimentação horizontal: Representa a salarial do profissional dentro de um mesmo c

um espaço ocupacional e ocorre a partir dade níveis mais avançados de proficiêcompetências e consequentemente certificaç


Movimentação vertical: Significa a mudançaou espaço ocupacional para outro hierarq


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superior, caracterizando uma promoção

quando o profissional comprova ter prexigidos, como escolaridade e nível mproficiência (estágio de desenvolvimento eprofissional se encontra em relação á apl

determinada competência) em decompetências.

Avaliação de competências: Do resultado dpontuação, a partir da qual a remun


Avaliação de competências: Do resultado dpontuação, a partir da qual a remun

i i ã


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calculada. Por isso, deve ser dedicada atençã

a esse processo. Há várias formas de estprocesso de avaliação. A mais recomeimplantar um modelo de 360 graus, o quinúmeros avaliadores: clientes, fornecedore

imediato e pares.


Sistema de remuneração: O sistema de rempor competências é fortemente influenciadod t t d i t i


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de estrutura predominante na organizaç

estrutura tiver alto grau de flexibilidacaracterísticas de matriz e times de trabalhode remuneração tenderá a definir valores epara cada competência ou conjunto de com

REMUNER ÇÃO POR COMPETÊNCIAs principais vantagens na adoção da remunecompetências são as seguintes:


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Foco na pessoa e não no cargo/função;

Buscar o desenvolvimento da organizaçãpessoas;

Transformar a administração de recursos hugestão estratégica de pessoas;

Vincular o processo de remuneração à aqconhecimentos;


Permitir que o profissional estabeleça oinvestimento na sua carreira;


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Facilitar o processo de transparência na gpessoas;

Fortalecer o trabalho em equipe.

Num sistema de remuneração por compeadoção de carreiras horizontalizadas é através da utilização de cargos amplos.


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REMUNER ÇÃO V RIÁVEL

o principal objetivo da Remuneração Variávcontribuir para se obter o comprometimento é sem dúvida o que vincula a remune


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é sem dúvida o que vincula a remune

resultados a ao plano de negócios da empresDe acordo com a Legislação Trabalhista e Pre

brasileira, incidem sobre os valores pagos remuneração variável, todos os encarg

devendo, para tanto, constarem do cálculo dpagamento.


Muitas empresas argumentam que não se utintensamente da Remuneração Variável nessa exigência da legislação afirmand


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nessa exigência da legislação, afirmand

utilizariam mais intensamente se fosse desassoencargos.

Outra dificuldade que a legislação colocconceito de habitualidade, pois existem risco

concessão contínua da Remuneração Variáveconsiderada habitual e, portanto, passívincorporada à remuneração fixa.

REMUNER ÇÃO V RIÁVELA Remuneração Variável pode ser concedidaformas conforme detalhamos a seguir:Comissão: Trata se do modelo mais con


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Comissão: Trata-se do modelo mais con

remuneração variável, aplicado basicamremuneração de funcionários da área comercipremiar o resultado obtido com a venda dos pserviços;

Programa de Melhoria ou Sugestões: Objetivam apresentação de sugestões por parte dos visando à redução dos custos e/ou despermelhoria da produtividade e/ou qualidade dosserviços, através da concessão de prêmios;

REMUNER ÇÃO V RIÁVELPrograma de Incentivo: Objetiva incentivar evendas a atingirem metas pré-estabelecidas, incremento de vendas ou reduzir os e


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incremento de vendas ou reduzir os e

desempenhos inferiores em caso de produtoou necessidades de antecipação de predução de estoques. Como resultado, é recom a distribuição de prêmios na forma de pserviços;


Programa de Produção: Este modelo também tradição de uso nas empresas, especificamfuncionários de áreas de produção e comercial. Seu


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de manter ou dinamizar a produção destas área

adequados de retorno. O valor é apurado a ppercentual sobre o lucro líquido. A medição se dá cquantidades produzidas ou vendidas;

Team Bônus: Este tipo de remuneração variável visa àde integrantes de equipes pelos objetivos atingidosespecíficos ou envolvidos com segmentos de empresa. O valor é apurado a partir de um percensalário-base, número de salários ou determinaddinheiro;

REMUNER ÇÃO V RIÁVELSpot Bônus: Visa à premiação do esforço indde equipes por resultados alcançados em tnegócios, conquistas de mercados ou clientes


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negócios, conquistas de mercados ou clientes

apurado a partir de um percentual da reclucro líquido obtido e pago em número considerando como parâmetro a base mensa

Stock Options: Opção de compra de ações d

em uma data pré-determinada e a um preço Phanton Stock: Concede aos premiados certif

representam ações hipotéticas, com os direinerentes;

REMUNER ÇÃO V RIÁVELBônus: A forma mais simples de distribuir bôestabelecer um percentual do lucro como vdividida proporcionalmente ao salário


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p p

colaboradores. Calculado o valor, basta divvalor nominal da folha de pagamentodeterminar o índice do bônus. A periodicidadanual e a concessão pode ser condicionadamoderadores ou quesitos específicos. Deve scomo PLR e oficializada em Acordo Coletivoestabelece a legislação vigente;

REMUNER ÇÃO V RIÁVELPLR (Participação nos Lucros ou Resultados): ano de 1994, o governador Itamar Francomedida provisória que pretendia incentivar a


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p q p

à prática da Participação dos Empregados ou nos Resultados das Empresas, regulamentaos dispositivos constitucionais que preconizava Constituição de 1946, este direito dos trabnunca atendido por falta de legislação comA medida provisória foi reeditada seguidampromulgação da Lei n. 10.101 em 19.12.2000.


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REMUNER ÇÃO V RIÁVELComissão escolhida pelas partes, integradapor um representante indicado pelo Sinrespectiva categoria;


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p g

Através de convenção ou acordo coletivo;Não é permitido o pagamento de

antecipação ou distribuição de valores einferior a um semestre, ou mais de dois pa

(parcelas) no mesmo ano.

REMUNER ÇÃO V RIÁVELComparação entre Remuneração Variável e PLRRemuneração Variável

Participação noResultad

Constituição e L


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Base Legal CLT Constituição e L

19/12/2ColaboradoresAbrangidos

Uma parte Todo

Periodicidade dePagamento

Sem restrições Anual ou Se

Valores Pagos Em geral elevados Em geral, m

Relação com aRemuneração Complementa aremuneração Não compleremunera

Encargos Trabalhistas Há incidência Há incidê

Acordo comColaboradores

Facultativo Obrigat

BENEFÍCIOSConceito: Benefícios são as facilidades, conveniências, v

serviços que as organizações oferecem


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ç q g ç

empregados, no sentido de poupar-lhes preocupação. Podem ser financiados, ptotalmente, pela organização; contudo, constitumeios indispensáveis na manutenção de força ddentro de um nível satisfatório de moral e pro

(CHIAVENATO, 2003, p. 99)O benefício é uma forma de remuneração indire

oferecer aos empregados uma base para a sasuas necessidades pessoais.

BENEFÍCIOSOs dois parâmetros principais no planejabenefícios são:

Do lado da empresa, os benefícios sociais são


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Do lado da empresa, os benefícios sociais são

sob o ponto de vista da relação com os remuneração total, custos proporcionais dos oferta do mercado (o que as outras empresasaos seus empregados) e seu papel em atrmotivar talentos nas organizações;

Do lado dos empregados, os benefícios são anatermos de equidade (distribuição justa e balaadequação às suas necessidades pessoais.

BENEFÍCIOS

Os planos de benefícios podem ser classifacordo com sua exigência, sua natureza e seus

Quanto a sua exigência:


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Qua o a sua e gê c a:

Benefícios legais: são os benefícios exiglegislação trabalhista ou previdenciária, ouconvenção coletiva entre sindicatos. Algbenefícios são pagos pela empresa, enqua

são pagos pelos órgãos previdenciários, tais 13º salário, Férias, Aposentadoria, Seguro a

trabalho, Auxílio-doença, Salário-família, Salário mHoras extras, Adicional por trabalho noturno, Etc.


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BENEFÍCIOS 13º salário, Férias, Aposentadoria, Complemeaposentadoria, Gratificações, Planos de Complementação de salário nos afastamentos prodoença Reembolso ou financiamento de remédios


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doença, Reembolso ou financiamento de remédios

Benefícios não monetários: são os benefícios na forma de serviço, ou vantagens, ou facilidos usuários, a saber: Refeitórios, Assistência médico-hospitalar e odontoló

social e aconselhamento, Clube ou grêmio, Segurogrupo, Passeios e excursões programadas, Etc.

BENEFÍCIOS

Planos supletivos: são serviços e benefícios proporcionar aos empregados certas fconveniências e utilidades, para melhorar sua


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de vida. Incluem: Transporte ou condução do pessoal, Restaurante

trabalho, Estacionamento privativo dos empregamóvel de trabalho, Agência bancária no local de tra

PL NEJ MENTO DE C RREIR S

Plano de Carreira: É o instrumento que define as tcarreiras existentes na empresa. O plano de caresponsabilidade da empresa. Cabe à orgaresponsabilidade pela definição de um plano de carre


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p p ç p

trajetórias diversas, possibilite o crescimento e acolaborador.

Planejamento de Carreira: É o estabelecimento ddesenvolvimento individual com os funcionários. O pde carreira é da responsabilidade do indivíduo,

empresa auxiliar as pessoas nesse processo. Deve ficatodos os empregados que cabe a eles se intereevolução profissional e buscarem as qualificações e cnecessárias. Compete às organizações facilitarem isto orienta ões.


Trajetórias de Carreiras:

Linha Hierárquica: Sucessão de cargos execexigem requisitos crescentes e alocados


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superiores aos cargos técnicos e administrativosLinha de Especialização: Sucessão de cargo

mesma família (atividades correlatas e dnatureza) que exigem requisitos crescentes;

Linha Generalista: Sucessão de cargos ddiferentes que exigem requisitos crescentes.

Segmento de Carreira: É a configuração do cargampla disposta em níveis crescentes de complexi


As principais vantagens associadas ao planejacarreiras podem ser assim descritas:

Contribuir, mediante o crescimento dos cola


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para que a organização atinja níveis mais elqualidade e produtividade no trabalho que re

Motivar os colaboradores na busca competência técnica (instrução, con

experiência prática e habilidades);Encorajar os colaboradores na exploração

capacidades potencias;


Propiciar a ascensão do colaborador na empr

Proporcionar maior integração do colabempresa, com a perspectiva de crescimento


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provocando maior motivação e produtividaddiminuição do turnover;

Criar condições para que os colaboradores aobjetivos profissionais, em consonância com

dos objetivos organizacionais;Estabelecer trajetórias de carreira, asseguran

colaboradores tenham perspectivas de desene ascensão profissional.


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Mudança de comportamento é de responsabpessoa, assim como seu desenvolvimento. Mempresa estimular e oferecer todo apoio nece


158/162

Tornar as PESSOAS empreendedoras consigo p


Gestão de Carreira - Expectativa do Indivíduo

Principais objetivos de um modelo para plade carreiras:


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Desenvolver nas pessoas espírito crítico com comportamento diante da carreira;

Estimular e dar suporte a um processo de auto-a

Oferecer uma estrutura para reflexão sobre a

profissional e pessoal;Disponibilizar ferramentas para desenvolver o

carreira e planos de ação.


O planejamento depende de três taresponsabilidade do indivíduo:

Auto-Avaliação: qualidades, interesses e


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para os vários espaços organizacionais.Estabelecimento de Objetivos de

identificação de objetivos baseado na autoe na avaliação de oportunidades ofere

empresa;Implementação do Plano de Carreira: ob

capacitação e acesso às experiências necatingimento das metas da empresa.


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Permitem à empresa decidir sobre oportusobre a escolha das pessoas.

Papel da empresa na administração de carreir


162/162

Definição Estratégica:Conciliação entre desenvolvimento da

das pessoas;

Definição de carreiras e especializações;

Grau de liberdade dado às pessoas;

Nível do suporte ao planejamento individu

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Remuneração e Benefícios - Slides