Remunera§£o estrat©gica

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"As em p t::~i::t3""" que querem prosper devem alinhar sistemas remunera com suas estratgias."

por Joo Lins Pereira e Thomaz Wood Jr.

RAE Light v.Z nA p. 21-25

21 Joo Pereira Filho e Thomaz Wood Jr.

Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva

CONTRAPONTOSurfando nas ondas da mudanaNos ltimos anos, diante das presses cada vez maiores da competio, os executivos tm procurado modernizar suas empresas. Administrar passou a ser semelhante a surfar: aproveitar ao mximo cada onda de inovao gerencial para atingir patamares superiores de desempenho. Assim foi, ou tem sido, com o planejamento estratgico, com o movimento da qualidade e com a reengenharia. Muitos vem com restries essa sucesso de novidades. como se a moda dos livros de auto-ajuda tambm tivesse conquistado o mundo empresarial. A verdade que o momento de profunda transformao que as empresas esto vivendo exige dos administradores solues rpidas e criativas, e, se em muitos casos o remdio pode provocar amargos efeitos, no h como negar que, de um jeito ou de outro, as empresas tm evoludo rumo a modelos mais modernos de gesto. Basta olhar ao' redor para ver que as pesadas estruturas hierrquicas - herdeiras dos conceitos implantados por Alfred Sloan na General Motors do incio do sculo - esto desaparecendo. No seu lugar, surgem estruturas mais enxutas e flexveis, em que cresce a autonomia dos grupos e dos indivduos. Nos novos modelos, o envolvimento e a motivao so fatores crticos de sucesso. Nesse contexto de mudana, um componente fundamental - a remunerao - parece no estar acompanhando o ritmo das transformaes. A maioria das empresas, entre as quais as mais inovadoras, continua utilizando sistemas tradicionais de remunerao, baseados em carde empresa que est em extino. As profundas transformaes que as empresas vm sofrendo exigem novos sistemas de remunerao. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organizao do trabalho - como celularizao,

gos e funes. Tais sistemas, alm de anacrnicos, acabam gerando entraves s mudanas, constituindo barreiras consolidao e ao avano da transformao da organizao do trabalho (ver quadro 1).

Quadro 1:

Os pecados capitas dos sistemas de remunerao tradicionais

.:.

Inflexibilidade: trata coisas diferentes de forma igual. No respeita peculiaridades de empresas, reas, funes ou nveis hierrquicos. Falsa objetividade: a aparente racionalidade desses sistemas esconde uma viso simplista da realidade organ izacional. Metodologia desatualizada: em sua maioria so sistemas trabalhosos, pouco geis e inflexveis. Conservadorismo: refora a estrutura burocrtica, privilegiando as ligaes hierrquicas em detrimento do foco nos processos crticos e no cliente. Anacronismo: em empresas de estrutura mais moderna, acaba constituindo entraves evoluo do processo de mudana. Divergncia: no considera os objetivos, a viso de futuro e a orientao estratgica da organizao. S13Jv..

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Remunerao: estratgico

um novo fator

Para o consultor e professor norte-americano Edward E. Lawler 111, que h mais de duas dcadas estuda o assunto, o problema central que os sistemas de remunerao em uso foram criados para um tipo

poucos nveis hierrquicos, multifuncionalidade etc. -, no tem sentido recompensar a contribuio individuai ou coletiva apenas com base em descries de responsabilidades e atividades. Ento, a questo central transformar a viso usual da remunerao como fator de custo para uma viso

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1995, RAE Light IEAESPfFGV,

So Plulo, Brasil.

REMUNERAO

ESTRATGICA

da remunerao como componente fundamental para o aperfeioamento da organizao, como um impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade.

o que remunerao estratgica?Antes de mais nada, a remunerao estratgica uma forma de ligao com a realidade, um vnculo com a nova realidade das organizaes que atuam num mercado globalizado e competitivo. E esse vnculo se d de duas maneiras: .' primeiro, no sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta os "3 Es" que definem a empresa: a estratgia, a estrutura e o estilo gerencial. A concepo de um sistema de remunerao estratgica deve partir do que a empresa hoje e do que ela deseja ser amanh - sua viso de futuro;

bm um catalisador para a convergncia de energias na organizao. medida que o sistema de remunerao alinhado ao contexto e estratgia da organizao, constitui um componente de motivao e harmonizao de interesses, contribuindo para a construo de valores partilhados e ajudando a gerar vises comuns.

interaes com o meio ambiente; .:. deve-se conhecer em detalhe as vrias formas e alternativas de remunerao, sua aplicabilidade e adequao (ver quadro 2); .:. necessrio definir o prprio sistema. Ou seja, determinar que componentes individuais devem ser acoplados para garantir os melhores resultados;

.-0 segundo,

no sentido de que os indivduos passam a ser remunerados de forma a refletir todo o conjunto de fatores que afetam sua contribuio para o sucesso do negcio: suas caractersticas pessoais, as caractersticas do cargo e o vnculo com a organizao. Assim, alm das atribuies e responsabilidades, outros aspectos devem ser considerados ao se projetar um sistema de remunerao: conhecimentos, habilidades, desempenho, resultados, evoluo da carreira etc.

Como construir um sistema de remunerao estratgicaPara executivos e consultores, o desafio que se coloca no pequeno. Alm de quebrar o paradigma vigente, fator essencial para a introduo do novo sistema, a tarefa de construo de um sistema de remunerao estratgico no simples. De forma genrica, pode-se definir quatro etapas principais neste processo: .:. necessrio realizar um diagnstico da organizao, levando-se em conta suas caractersticas internas e suas

.:. deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja funcional e transparente, para assegurar sua aceitao e fcil operacionalizao na empresa. Com tudo isso; nota-se claramente que a aplicao de uma abordagem estratgica leva ao desenvolvimento de sistemas especializados. Diferentes empresas iro remunerar seus respectivos colaboradores de formas diferentes. Uma empresa no poder copiar o sistema de outra, por mais que existam semelhanas entre elas (ver exemplos nos quadros 3 e 4).

A remunerao

estratgica

tam-

RAELightov.2

-n.4

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CONTRAPONTOQuadro 3: O caso de uma e~presa de gesto avanada

De fato, a remunerao estratgica derruba o mito do sistema universal de gerenciamento de salrios. O sistema de remunerao passa a ser parte do sistema gerencial da organizao e, se bem balanceado, fonte autntica de diferenciao e vantagem competitiva. Por outro lado, no se pode ignorar o vnculo com o mercado. Assim, embora as comparaes salariais percam parte de sua importncia neste novo contexto, o sistema tambm deve atender a essa necessidade. Diante do aumento da complexidade e da diferenciao dos sistemas de remunerao, os mais cticos argumentam que a perda da comparabilidade seria uma forte desvantagem da remunerao estratgica. Obvia-

mente, preciso criar frmulas para viabilizar comparaes e evitar que cada empresa se transforme numa ilha de remunerao. Mas tambm oportuno lembrar a posio da professora e consultora

I

Rosabeth Moss Kanter, da Harvard, que considera a questo da comparao apenas a "ponta do iceberg". Ou seja, a noo de valor comparativo depende de uma definio anterior do que seja valor. Ocorre que o

Para aprofundar o tema: LAWLER 111, dward E. Strategc pay. aligning organizational E and pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. strategies

BERLET, K. Richard, CRAVENS, D. M. Performance pay as a competitive weapon: a compensation polcy mode! for the 1990's. New Vork: John Wiley & Sons, 1991. WILSON, Thomas B. !nnovative workplace. New Vork: McGraw-Hill. reward systems for the changng

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RAE Light

.v.2 n.4

REMUNERAO

ESTRATGICA

Quadro 4: O caso de uma empresa de gesto tradicional

Caractersticas do sistema de remunerao.:. o maior componente da remunerao deve ser vinculado ao cargo e comparvel ao mercado .:. deve ser aplicado um sistema de participao nos lucros para garantir o ajuste da tolha de pagamento aos resultados da empresa .:- diferentes nveis hierrquicos podem ter sistemas diferentes de remunerao .:. executivos e gerentes devem receber bnus vinculados a metas prenegociadas

empresaatua em ambiente estvel possui uma estrutura organizacional tradicional, baseada na autoridade hierrquica e na diviso funcional do trabalho tem preocupao em atrair bons profissionais e mant-los

.:. deve utilizar avaliao sistemtica do desempenho individual .:. os aumentos de remunerao devem ser baseados em melhoria do desempenho individual .:. deve haver vnculo entre os aumentos de remunerao e a evoluo dos resultados da empresa .:. o sistema deve ser transparente

contexto atual de mudanas caracteriza-se justamente pela busca de novos significados e definies de valores, mais focados ou sintonizados com os interesses dos clientes, dos colaboradores e do prprio negcio. Ao operarem essa transformao, as organizaes naturalmente tendero a mudar a base conceitual da remunerao da posio para a performance e do status para a contribuio. Concluindo, importante frisar que a remunerao estratgica configura-se no somente como desejvel, mas tende a tornar-se um imperativo para as organizaes que desejam sobreviver e prosperar.

Thomaz Wood Jr. Doutorando na EAESPIFGV.

Joo Lins Pereira FilhO Mestrando na EAESPIFGV e Consultor da Coopers & Lybrand.

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