"As em p t::~i::t3""" que querem prosper devem alinhar sistemas
remunera com suas estratgias."
por Joo Lins Pereira e Thomaz Wood Jr.
RAE Light v.Z nA p. 21-25
21 Joo Pereira Filho e Thomaz Wood Jr.
Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva
CONTRAPONTOSurfando nas ondas da mudanaNos ltimos anos, diante
das presses cada vez maiores da competio, os executivos tm
procurado modernizar suas empresas. Administrar passou a ser
semelhante a surfar: aproveitar ao mximo cada onda de inovao
gerencial para atingir patamares superiores de desempenho. Assim
foi, ou tem sido, com o planejamento estratgico, com o movimento da
qualidade e com a reengenharia. Muitos vem com restries essa
sucesso de novidades. como se a moda dos livros de auto-ajuda tambm
tivesse conquistado o mundo empresarial. A verdade que o momento de
profunda transformao que as empresas esto vivendo exige dos
administradores solues rpidas e criativas, e, se em muitos casos o
remdio pode provocar amargos efeitos, no h como negar que, de um
jeito ou de outro, as empresas tm evoludo rumo a modelos mais
modernos de gesto. Basta olhar ao' redor para ver que as pesadas
estruturas hierrquicas - herdeiras dos conceitos implantados por
Alfred Sloan na General Motors do incio do sculo - esto
desaparecendo. No seu lugar, surgem estruturas mais enxutas e
flexveis, em que cresce a autonomia dos grupos e dos indivduos. Nos
novos modelos, o envolvimento e a motivao so fatores crticos de
sucesso. Nesse contexto de mudana, um componente fundamental - a
remunerao - parece no estar acompanhando o ritmo das transformaes.
A maioria das empresas, entre as quais as mais inovadoras, continua
utilizando sistemas tradicionais de remunerao, baseados em carde
empresa que est em extino. As profundas transformaes que as
empresas vm sofrendo exigem novos sistemas de remunerao. Em
ambientes caracterizados por formas modernas de organizao do
trabalho - como celularizao,
gos e funes. Tais sistemas, alm de anacrnicos, acabam gerando
entraves s mudanas, constituindo barreiras consolidao e ao avano da
transformao da organizao do trabalho (ver quadro 1).
Quadro 1:
Os pecados capitas dos sistemas de remunerao tradicionais
.:.
Inflexibilidade: trata coisas diferentes de forma igual. No
respeita peculiaridades de empresas, reas, funes ou nveis
hierrquicos. Falsa objetividade: a aparente racionalidade desses
sistemas esconde uma viso simplista da realidade organ izacional.
Metodologia desatualizada: em sua maioria so sistemas trabalhosos,
pouco geis e inflexveis. Conservadorismo: refora a estrutura
burocrtica, privilegiando as ligaes hierrquicas em detrimento do
foco nos processos crticos e no cliente. Anacronismo: em empresas
de estrutura mais moderna, acaba constituindo entraves evoluo do
processo de mudana. Divergncia: no considera os objetivos, a viso
de futuro e a orientao estratgica da organizao. S13Jv..
.:.
.:. .:.
.:.
.:.
Remunerao: estratgico
um novo fator
Para o consultor e professor norte-americano Edward E. Lawler
111, que h mais de duas dcadas estuda o assunto, o problema central
que os sistemas de remunerao em uso foram criados para um tipo
poucos nveis hierrquicos, multifuncionalidade etc. -, no tem
sentido recompensar a contribuio individuai ou coletiva apenas com
base em descries de responsabilidades e atividades. Ento, a questo
central transformar a viso usual da remunerao como fator de custo
para uma viso
22
----------------------------------~--------------------------
1995, RAE Light IEAESPfFGV,
So Plulo, Brasil.
REMUNERAO
ESTRATGICA
da remunerao como componente fundamental para o aperfeioamento
da organizao, como um impulsionador de processos de melhoria e
aumento de competitividade.
o que remunerao estratgica?Antes de mais nada, a remunerao
estratgica uma forma de ligao com a realidade, um vnculo com a nova
realidade das organizaes que atuam num mercado globalizado e
competitivo. E esse vnculo se d de duas maneiras: .' primeiro, no
sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de
levar em conta os "3 Es" que definem a empresa: a estratgia, a
estrutura e o estilo gerencial. A concepo de um sistema de
remunerao estratgica deve partir do que a empresa hoje e do que ela
deseja ser amanh - sua viso de futuro;
bm um catalisador para a convergncia de energias na organizao.
medida que o sistema de remunerao alinhado ao contexto e estratgia
da organizao, constitui um componente de motivao e harmonizao de
interesses, contribuindo para a construo de valores partilhados e
ajudando a gerar vises comuns.
interaes com o meio ambiente; .:. deve-se conhecer em detalhe as
vrias formas e alternativas de remunerao, sua aplicabilidade e
adequao (ver quadro 2); .:. necessrio definir o prprio sistema. Ou
seja, determinar que componentes individuais devem ser acoplados
para garantir os melhores resultados;
.-0 segundo,
no sentido de que os indivduos passam a ser remunerados de forma
a refletir todo o conjunto de fatores que afetam sua contribuio
para o sucesso do negcio: suas caractersticas pessoais, as
caractersticas do cargo e o vnculo com a organizao. Assim, alm das
atribuies e responsabilidades, outros aspectos devem ser
considerados ao se projetar um sistema de remunerao: conhecimentos,
habilidades, desempenho, resultados, evoluo da carreira etc.
Como construir um sistema de remunerao estratgicaPara executivos
e consultores, o desafio que se coloca no pequeno. Alm de quebrar o
paradigma vigente, fator essencial para a introduo do novo sistema,
a tarefa de construo de um sistema de remunerao estratgico no
simples. De forma genrica, pode-se definir quatro etapas principais
neste processo: .:. necessrio realizar um diagnstico da organizao,
levando-se em conta suas caractersticas internas e suas
.:. deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja
funcional e transparente, para assegurar sua aceitao e fcil
operacionalizao na empresa. Com tudo isso; nota-se claramente que a
aplicao de uma abordagem estratgica leva ao desenvolvimento de
sistemas especializados. Diferentes empresas iro remunerar seus
respectivos colaboradores de formas diferentes. Uma empresa no
poder copiar o sistema de outra, por mais que existam semelhanas
entre elas (ver exemplos nos quadros 3 e 4).
A remunerao
estratgica
tam-
RAELightov.2
-n.4
23
CONTRAPONTOQuadro 3: O caso de uma e~presa de gesto avanada
De fato, a remunerao estratgica derruba o mito do sistema
universal de gerenciamento de salrios. O sistema de remunerao passa
a ser parte do sistema gerencial da organizao e, se bem balanceado,
fonte autntica de diferenciao e vantagem competitiva. Por outro
lado, no se pode ignorar o vnculo com o mercado. Assim, embora as
comparaes salariais percam parte de sua importncia neste novo
contexto, o sistema tambm deve atender a essa necessidade. Diante
do aumento da complexidade e da diferenciao dos sistemas de
remunerao, os mais cticos argumentam que a perda da comparabilidade
seria uma forte desvantagem da remunerao estratgica. Obvia-
mente, preciso criar frmulas para viabilizar comparaes e evitar
que cada empresa se transforme numa ilha de remunerao. Mas tambm
oportuno lembrar a posio da professora e consultora
I
Rosabeth Moss Kanter, da Harvard, que considera a questo da
comparao apenas a "ponta do iceberg". Ou seja, a noo de valor
comparativo depende de uma definio anterior do que seja valor.
Ocorre que o
Para aprofundar o tema: LAWLER 111, dward E. Strategc pay.
aligning organizational E and pay systems. San Francisco:
Jossey-Bass, 1990. strategies
BERLET, K. Richard, CRAVENS, D. M. Performance pay as a
competitive weapon: a compensation polcy mode! for the 1990's. New
Vork: John Wiley & Sons, 1991. WILSON, Thomas B. !nnovative
workplace. New Vork: McGraw-Hill. reward systems for the
changng
24
RAE Light
.v.2 n.4
REMUNERAO
ESTRATGICA
Quadro 4: O caso de uma empresa de gesto tradicional
Caractersticas do sistema de remunerao.:. o maior componente da
remunerao deve ser vinculado ao cargo e comparvel ao mercado .:.
deve ser aplicado um sistema de participao nos lucros para garantir
o ajuste da tolha de pagamento aos resultados da empresa .:-
diferentes nveis hierrquicos podem ter sistemas diferentes de
remunerao .:. executivos e gerentes devem receber bnus vinculados a
metas prenegociadas
empresaatua em ambiente estvel possui uma estrutura
organizacional tradicional, baseada na autoridade hierrquica e na
diviso funcional do trabalho tem preocupao em atrair bons
profissionais e mant-los
.:. deve utilizar avaliao sistemtica do desempenho individual
.:. os aumentos de remunerao devem ser baseados em melhoria do
desempenho individual .:. deve haver vnculo entre os aumentos de
remunerao e a evoluo dos resultados da empresa .:. o sistema deve
ser transparente
contexto atual de mudanas caracteriza-se justamente pela busca
de novos significados e definies de valores, mais focados ou
sintonizados com os interesses dos clientes, dos colaboradores e do
prprio negcio. Ao operarem essa transformao, as organizaes
naturalmente tendero a mudar a base conceitual da remunerao da
posio para a performance e do status para a contribuio. Concluindo,
importante frisar que a remunerao estratgica configura-se no
somente como desejvel, mas tende a tornar-se um imperativo para as
organizaes que desejam sobreviver e prosperar.
Thomaz Wood Jr. Doutorando na EAESPIFGV.
Joo Lins Pereira FilhO Mestrando na EAESPIFGV e Consultor da
Coopers & Lybrand.
RAE Light-v.2
-n.4
25
