Remuneração Estratégica

Como pode ser entendida:

• Está ligada à satisfação e motivação do homem em relação ao trabalho. Sob o ponto de vista do empresário está ligada aos custos de produção.

• O sistema de remuneração tem influência no sistema de gestão e é decisivo no grau de comprometimento dos empregados com os objetivos da empresa.

Objetivos na Gestão de Pessoas

Segundo Albuquerque (1992)• Valorização dos talentos humanos nas

empresas• Atração e manutenção de pessoas de alto

potencial• Criação de condições favoráveis à motivação

individual e mobilização em torno das metas organizacionais

• Possibilidade de crescimento funcional e desenvolvimento da empresa

Formas de Remuneração

• Funcional• Salário Indireto• Alternativas Criativas• Por Competências• Por Habilidades• Variável (Participação Acionária e

Participação nos Lucros)

Remuneração Funcional• Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e

Salários), é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais existente e também o mais usual nas empresas em geral.

• O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio interno ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados.

• O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial.

Salário Indireto

• Conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considerável da remuneração total.

• Benefícios praticados: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros.

Alternativas Criativas

• Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento.

• Homenagens em público• Presentes simbólicos• Títulos honorários

Remuneração por Competências

• Determinada pela formação e capacitação do empregado.

• Desloca o foco de atenção da organização para o individuo.

• Incentiva o desenvolvimento do empregado.• Valoriza fatores críticos para o sucesso de uma

organização: o ser humano, a informação e o conhecimento.

• O empregado deve demonstrar suas habilidades e conhecimentos, que devem estar alinhadas com os objetivos da organização

Remuneração por Habilidades• É paga em função do conhecimento ou habilidades

certificadas. • Os aumentos salariais estão vinculados a um processo

de certificação• A composição de um sistema de remuneração por

habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e desenvolvimento e certificação de habilidades.

• O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que promove o desenvolvimento individual e conseqüentemente da organização. A Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que tático na empresa.

Remuneração Variável• É o conjunto de diferentes formas de recompensa

oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido.

• Remuneração por resultados e participação acionária: são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados.

• Objetivos: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável.

Participação Acionária• Cria um verdadeiro vínculo entre os empregados e a

empresa uma vez que os empregados passam a ser "donos" de uma parte da empresa.

• Cria um vínculo dos empregados com os resultados da empresa, uma vez que o seu maior ganho financeiro passa a ser os dividendos e, em termos econômicos, a valorização das ações no mercado.

• Uma das principais vantagens para a empresa é que estes benefícios são alcançados sem desembolso de caixa.

• É de difícil operacionalização, uma vez que envolve aspectos da legislação trabalhista e do mercado financeiro.

Participação nos Lucros• A participação dos lucros deve ser negociada entre

a empresa e os empregados, tendo a participação dos sindicatos na negociação. O acordo deve especificar regras claras de participação, com periodicidade mínima de seis meses.

• Os pagamentos não são base para encargos trabalhistas e previdenciários;

• A divisão dos lucros pode ser deduzidas das despesas operacionais pela pessoa jurídica pagadora.

Vantagens de Implantar PL• Aumento entre os funcionários a compreensão do

negócio;• Reforça a importância da convergência de esforços;• Leva a uma visão mais abrangente do negócio e dos

sistemas;• Reduz a resistência a mudanças;• Aumenta a pressão dos funcionários por sistemas

de gestão mais eficazes.

PICARELLI (1996)

Desvantagens de Implantar PL

• Participação nos Lucros decepcionaria os trabalhadores das grandes empresas pela fato das cotas nos lucros por funcionário serem pequenas;

• Caso a PL se tornasse um hábito, o interesse do trabalhador pelo desenvolvimento da empresa desapareceria após os primeiros anos de prática do regime.

SARASETE (1968)

Condicionantes da Prática• Percentual da remuneração total, representado pela

participação nos lucros, deve ser eficiente para estimular esforços e para representar risco de perda;

• Deve haver transparência na divulgação dos resultados;

• Visão mais clara do vinculo entre ações individuais, ações grupais, resultados setoriais, resultados globais e influências externas.

PICARELLI (1996)

Pontos a serem analisados para implantação da Remuneração Flexível

• Disposição para correr riscos: vale a pena ser flexível e ágil na definição das remunerações para obter melhores resultados?

• Quanto ao comportamento organizacional, programas de incentivo tem chance de funcionar?

• A empresa está em condições de bancar uma política de remuneração flexível que esteja alinhada com seus objetivos de negócios?

• Qual é o estágio de desenvolvimento em que essa empresa está atualmente? Deve-se analisar o estágio de maturidade da empresa.

-Empresas novas aceitam discutir mudanças e até mesmo aceitam mudanças sem discutir;

-Empresas em crescimento aceitam correr riscos;-Empresas em pleno potencial discutem benefícios antes de arriscar;-Empresas estáveis são mais resistentes a mudanças;-Burocráticas demoram muito tempo para aceitar mudanças;-Em empresas a beira de um colapso, muitas vezes somente a mudança de

presidência resolverá os problemas;

APLICANDO PESSOAS

Modelo Mecanístico

Ênfase na eficiência

Fatores Higiênicos

Estabilidade

Conservantismo

Permanente e definitivo

Modelo Orgânico

Ênfase na eficácia

Fatores Motivacionais

Instabilidade e mudança

Inovação e criatividade

Provisório e mutável

Processosde

Aplicar Pessoas

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:

Abordagem Tradicional Abordagem Moderna

As novas tendências no trabalho. Os Velhos Meios Aspectos Os Novos Meios ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Altas, com muitos Achatadas, com poucos níveis administrativos Estruturas níveis administrativos  Centralizada na Descentralizada em todos cúpula da administração Autoridade os níveis: “empowerment”   Amplo e diversificado Papel do Staff Pequeno e concentrado  Simplificados e estreitos. Multifuncionais e amplosOs gerentes pensam e as Desenho dos Cargos As pessoas pensam epessoas fazem e executam melhoram continuamente  Importantes como Como sistemas sociotécnicos unidade administrativa Grupos de Trabalho integrados e equipes formal amplamente utilizadas  Salário conforme a Salário flexivel por metas classificação do cargo e Compensação e pelo desempenho o desempenho individual individual e grupal Limitado apenas ao cargo. Amplo e conceitual. Ocupante é descartável Treinamento Ocupante é valioso e é encorajado a aprender novas

habilidades e competências

  Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um específico cargo (3).  Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização (4).  Desenho de cargos é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos (5).

Definições de Desenho de Cargos.

Posicionamento do cargo no organograma.

Autoridade

Responsabilidade

Áreas de Atuação

NíveisHierárquicos

Cargo

 O desenho dos cargos nas organizações não tem um dono definido. Na maior parte das vezes, fica nas mãos do órgão de engenharia industrial (que desenha os cargos tipicamente fabris) ou de organização e métodos – o tradicional O&M – (que desenha os cargos típicos de escritório) que se incumbem do planejamento e da distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da organização. Os demais cargos – da área administrativa, financeira e mercadológica – quase sempre são desenhados pelas respectivas gerências em um processo contínuo de resolução de problemas e melhoria contínua. Isto significa que os cargos não são estáveis, nem estáticos ou definitivos, mas que estão sempre em evolução, inovação e mudança para se adaptarem às contínuas transformações que envolvem a organização. O que está acontecendo atualmente é uma completa revolução no conceito de cargo devido às exigências do mundo moderno e da globalização da economia. Para melhor entender isso, devemos conhecer os diferentes modelos de desenho de cargos.

Quem desenha os cargos da organização?

Modelo Clássico

1. A pessoa como apêndice da máquina: A racionalidade é técnica, lógica e determinística. A tecnologia vem antes e as pessoas depois. É a tecnologia (como o equipamento, maquinário, ferramentas, instalações, arranjo físico) que serve de base para o desenho dos cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção. A pessoa é um mero recurso produtivo.  

2. Fragmentação do trabalho: Para servir à racionalidade técnica, o trabalho é dividido e fragmentado a fim de que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva, ou seja, uma incumbência parcial e fragmentada para executar de maneira rotineira e monótona, tendo em vista o tempo padrão para realizá-la e os ciclos de produção que precisam ser atendidos. Esse é o conceito de linha de montagem ou linha de produção: ao longo do processo produtivo, tudo deve funcionar com a regularidade e cadência de um relógio. Toda atividade humana é padronizada.  

3. Ênfase na eficiência: Cada operário trabalha segundo o método e seguir as regras e procedimentos estabelecidos. O trabalho é cadenciado e medido através de estudos de tempos e movimentos (tempo-padrão = 100% de eficiência). O operário que consegue maior eficiência recebe prêmios de produção, dentro do conceito de homo economicus. A lógica fria dessa abordagem é que o método trará eficiência e esta aumentará os lucros da organização e os ganhos dos trabalhadores serão maiores em função dos incentivos salariais.   4. Permanência: O desenho clássico repousa na presunção de estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo. Ele é definitivo e feito para durar sempre. Não se cogita de mudanças.

Vantagens esperadas eresultados do desenho clássico.

Vantagens Esperadas Resultados Reais

* Cargos simples requerem pouco treinamento e facilitam a seleção.

* Cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos.

* Cargos simples permitem troca rápida e fácil de ocupantes.

* Devido à mecanização, o ocupante não fica fisicamente cansado.

* A padronização facilita o controle e permite a supervisão mais ampla, com muitos subordinados.

* A padronização e mecanização facilitam a previsibilidade da produção.

* A administração tem controle absoluto sobre os trabalhadores.

* A economia no custo da seleção e treinamento pode não existir devido àrotatividade do pessoal.

* Elevado absenteísmo e rotatividaderequer trabalhadores extras, o queeleva os custos de produção.

* Devido à monotonia do trabalho em linha a produtividade cai, exigindoincentivos salariais mais elevados.

* A monotonia do trabalho traz alienaçãoe falta de compromisso, o que provocaproblemas de produtividade e dequalidade.

* A rotatividade e o absenteísmo elevamos custos de recrutamento e seleção,além de elevar os custos de produção.

* A supervisão aumenta a distância entre o trabalho e a administração.

Diferenças entre modelo clássico e humanístico do desenho de cargos.

Modelo clássicoModelo clássico Modelo humanístico Modelo humanístico

* Ênfase na tarefa e na tecnologia

* Fundamentado na estrutura organizacional

* Busca da eficiência através do método e racionalização doe trabalho

* Preocupação com o conteúdo do cargo

* Baseado em ordens e imposições

* Trabalhador executa e obedece

* Conceito de homo economicus

* Recompensas salariais e materiais

* Ênfase na pessoa e no grupo social

* Fundamentado na interação e nadinâmica de grupo

* Busca da eficiência através da satisfaçãoe interação das pessoas

* Preocupação com o contexto do cargo,isto é, com seu entorno social

* Baseado em comunicações

* Trabalhador participa nas decisões

* Conceito de homo social

* Recompensas sociais e simbólicas

As cinco dimensões essenciais no desenho contingencial.

VARIEDADE

AUTONOMIA

SIGNIFICADO DAS TAREFAS

IDENTIDADE COM AS TAREFAS

RETROAÇÃO

ALTO GRAUBAIXO GRAU

Trabalho seqüencial, uniforme,parcial, chato, monótono e repetitivo.

As operações, equipamentos ehabilidades são sempre os mesmos,sem qualquer mudança ou variação.

Mesmice e rotina.

Trabalho variado e diversificado,As operações são diferentes e os

equipamentos e habilidades variados.Diversidade e desafio, onde a

pessoa executa várias atividadesdiferentes e inovadoras.

Trabalho rigidamente programado,com local e equipamentos definitivos

e métodos preestabelecidos. O chefe determina o que, quando,

onde e como fazer.

Trabalho específico, fragmentado e parcial, sem qualquer sentidopsicológico para a pessoa, que

se frustra e se aliena.Trabalho estranho e vazio.

Desconhecimento do impacto edas interdependências da tarefa

sobre as outras da empresa.Visão estreita, confinada,

isolada e míope da atividade.

Informação clara sobre o desempenho e oresultado do trabalho. Perfeita e imediata

noção sobre a performance. Senso deautoavaliação, autodireção e autorealização.

Trabalho integral, global e com significado para a pessoa e que

lhe permite identificar-se com ele. O local e o trabalho “pertencem” à pessoa.

Conhecimento amplo da repercussão do trabalho sobre os demais da empresa. Visão abran-

abrangente das suas conseqüências e das suas interdependências.

Ampla liberdade para planejar e programar o trabalho, escolher o equipamento, local e método

de trabalho. O ocupante programaseu trabalho, escolhe o local, o

método e o equipamento.

Nenhuma informação sobre o desem-penho ou resultado do trabalho. Ignorância sobre a performance.

Necessidade de avaliação externa e de incentivo salarial como reforço.

Enriquecimento de cargos vertical e horizontal.

EnriquecimentoVertical

Cargo EnriquecimentoHorizontal

EnriquecimentoHorizontalCargo

Alternativas para oenriquecimento de cargos.

Atribuir

responsabilidadesmais elevadas

Atribuir a outrosou automatizartarefas simples

Para enriquecerum cargo deve-serearranjar seus

elementos

Incluir o trabalhoposterior

Incluir o trabalhoanterior

Carga Horizontal:Aumenta a variedade

do cargo

Carga Vertical:Aumenta a complexidade do cargo

Abordagens no desenho de cargos.

Adminis-tração

Científica

Filosofia /Abordagem

RelaçõesHumanas

Caracte-rísticas doTrabalho

AltoDesempenho

no Trabalho

VantagensTécnicas Desvantagens Objetivo

Simplificaçãodo Trabalho

Trabalhoem

grupos

Ampliaçãodo cargo

Equipes

Cria cargos simples, seguros e confiáveis.

Minimiza as demandasmentais do trabalho

Proporciona pouca orientação técnica Satisfação

Reconhece a importância das necessidades sociais dos empregados

EficiênciaMonotonia, chateza

e alienação

Cria cargos que envolvemo empregado, aumenta amotivação, satisfação e

produtividade

Dá maior dose de auto-controle sobre o trabalho.Ideal para novas fábricas,onde é compatível com

a tecnologia adotada

Sacrifica as vantagens da simplificação sem

reduzir as desvantagens

Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibilidade da organiza-ção, reduz necessidades

de suporte de staff

Eficiência

Requer desenho organizacio-nal compatível e cuidadosaestruturação de equipes.Relações entre equipes

devem ser administradas.Tempo devotado a assuntos

não produtivos.

Custo. Aumenta o potencial de erros e de acidentes.

Requer empregados adicionais. O controle

permanece com gerentes.

Enriqueci-mento do

cargoSatisfação

Eficiência

Os seis conceitos implementadores.

Tarefas CombinadasVariedade

Dimensões Profundas Estados Psicológicos Críticos Conceitos Implementadores

Retroação

Identidade com as Tarefas

Autonomia

Significado dasTarefas

Conhecimentodos resultados

Percepção daresponsabilidadepelos resultados

Percepção dosignificado do trabalho

Formação de UnidadesNaturais de Trabalho

Relações Diretascom o Cliente/Usuário

Carga Vertical/Enriquecimento Vertical

Abertura de Canaisde Retroação

Criação deGrupos Autônomos

Atitude do funcionário frente ao cargo e frente à empresa.

AtitudeFrente ao

Cargo

AtitudeFrente àEmpresa

Atitudedo

Funcionário

* Atividades variadas e inovadoras* Identificação com as tarefas* Compreensão do significado* Autonomia e independência* Retroação dos resultados* Percepção da responsabilidade* Satisfação com o cargo* Trabalho em equipe* Boa remuneração* Benefícios adequados* Qualidade de vida no trabalho* Participação nos resultados

* Clima organizacional positivo* Cultura democrática e participativa* Reconhecimento e status* Ambiente psicológico agradável* Receptividade a sugestões e idéias* Liberdade e autonomia* Comunicação intensa* Oportunidades de crescimento* Liderança inovadora* Orgulho da empresa* Qualidade de vida* Participação nos resultados

O conceito de cargo é uma decorrência do modelo burocrático, da divisão do trabalho organizacional e da ênfase na estabilidade e no conservantismo. Hoje, as organizações estão abandonando esse conceito e adotando maneiras mais criativas de modelar o trabalho das pessoas. O empowerment significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes, com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões. É uma maneira de liberar as pessoas das cadeias e prisões de seus cargos rígidos e inflexíveis. Uma maneira de “desorganizar” o trabalho. O empowerment exige pessoas treinadas e capacitadas. Além do mais, o empowerment impõe as seguintes condições para funcionar:

 

1. Envolva as pessoas na escolha de suas responsabilidades e na definição dos métodos para executar as tarefas.

 

2. Crie um ambiente de cooperação, de compartilhamento das informações, discussão e de estabelecimento conjunto dos próprios objetivos.

 

3. Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomar decisões e colocar em uso os seus conhecimentos e habilidades.

 

4. Peça a opinião das pessoas, quando surgem os problemas, veja o que elas pensam e faça-as ajudarem a desenhar as soluções.

 

5. Saia do meio do caminho: deixe as pessoas porem suas idéias e soluções em prática.  

6. Mantenha a equipe com alto moral e confiança reconhecendo os sucessos, recompensando resultados e encorajando elevado desempenho.

Como Fazer o Empowerment Funcionar

 As equipes de alto desempenho se caracterizam pelos seguintes

atributos:  Participação: os membros se comprometem com empowerment e auto-ajuda. Responsabilidade: os membros são responsáveis pelos resultados. Clareza: os membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe. Interação: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto e confiável.  Flexibilidade: os membros querem mudar e melhorar o desempenho. Focalização: os membros dedicam-se a alcançar as expectativas do trabalho.  Criatividade: os talentos e idéias são usados para beneficiar a equipe. Rapidez: os membros agem rapidamente sobre problemas e oportunidades.

DICAS: Principais atributos das equipes de alto desempenho

O conteúdo do cargosegundo a descrição do cargo.

O que faz

Conteúdodo

Cargo

Tarefas e atividades a executar

Quando faz

Onde faz

Por que faz

Atividades

Periodicidade: diáriasemanalmensalanualesporádica

Local e ambiente de trabalho

Objetivos do cargoMetas e resultados a atingir

Através de: pessoasmáquinas e equipamentosmateriaisdados e informações

Como faz

   Descrição de Cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz (22).   Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações. (23).   Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para definir as especificações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo (24).

Definições de Descrição de Cargos.

   Análise de Cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. (25).   Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informação utilizado para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um particular cargo (26).   Análise de cargos é o procedimento para determinar os requisitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo (27).

Definições de Análise de Cargos.

Exemplo de descrição de cargo.

TÍTULO DO CARGOEnfermeira

SUMÁRIO DO CARGOResponsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a admissão até a transferência

ou saída do processo de enfermagem, bem como de avaliação, planejamento, implementação e avaliação.A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar asfuturas necessidades do paciente e/ou família. Dirige e guia os cuidados ao paciente e as atividades do pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem profissional.RELAÇÕESReporta-se à Enfermeira Chefe Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições.Trabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.Relações externas: com médicos, pacientes e famílias de pacientes.QUALIFICAÇÕESEducação: graduação em escola superior de enfermagemExperiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência médico/cirúrgicaRequisitos de licença ou registro: Requisitos físicos: A: Capacidade de bend, alcançar ou assistir à transferência de 50

ou mais poundsB: Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift.C: Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas.

RESPONSABILIDADES1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psico-sociais dos pacientes. Avaliar o paciente por escrito

após sua admissão e comunica-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital.2. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente desde sua admissão até a saída.

Desenvolver objetivos de curto e longo prazo após a admissão. Rever e atualizar o plano.3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar procedimentos comuns de

enfermagem. Completar as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.

Fatores de especificações na análise de cargos.

RequisitosMentais

Fatoresde

Especificações

* Instrução necessária* Experiência anterior* Iniciativa* Aptidões

RequisitosFísicos

Responsa-bilidades

por

Condiçõesde

Trabalho

Atividades

* Esforço físico* Concentração visual ou mental* Destrezas ou habilidades* Compleição física

* Supervisão de pessoas* Material, equipamento ou ferramental* Dinheiro, títulos ou documentos* Contatos internos ou externos

* Ambiente físico de trabalho* Riscos de acidentes

 Prós: 1. É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado.2. Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros não conseguiriam definir.3. Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor não percebe.4. É um método simples e rápido para obter informação. Contras: 1. Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.2. O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.3. O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto a remuneração ou importância do seu cargo.

PRÓS E CONTRAS: Método da Entrevista para colheita de dados.

O US Employment Service e o US Office of Personnel Management utilizam os seguintes conceitos básicos sobre análise de cargos: 

       Análise de Cargos: é um processo sistemático e proposital para coletar informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo. 

       Descrição de Cargos: representa um sumário escrito do cargo como uma unidade organizacional identificável.  

       Especificações do Cargo: é uma explanação escrita dos conhecimentos, habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de um determinado cargo. 

       Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente). 

       Posição: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa.  

       Cargo: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres, como um programador ou vendedor. 

       Família de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares.

O Vocabulário da Análise de Cargos

Participação nos envolvidos na colheita de dados.

Métodos deColheita deInformação

Entrevista

Questionário

Observação

Participação doAnalista de Cargo

Participação doOcupante ou do

Supervisor

Participação ativaO analista colhe dadosatravés da entrevista

Participação passivaO analista recebe os

dados através do questionário

Participação ativaO analista colhe dadosatravés da observação

Participação ativaO ocupante fornece dados

através da entrevista

Participação ativaO ocupante fornece dados

através do questionário

Participação passivaO ocupante apenas trabalhaenquanto o analista observa

Os seis passos no processo de análise de cargos.

Passo 6

Passo 5Passo 4Passo 3Passo 2Passo 1

Preparar asespecificações

de cargos

Preparar asdescriçõesde cargos

Coligir dadosnecessários

para asanálises de

cargos

Selecionaros cargos a

seremanalisados

Definir quaisinformaçõesrequeridaspela análise de cargos

Examinar aestrutura daorganizaçãototal e cada

cargo

Utilizar as informaçõesdos passos 1 a 6 para:

* Planejamento de RH* Desenho de cargos* Recrutamento e seleção* Treinamento* Avaliação do desempenho* Remuneração e Benefícios* Avaliação dos resultados

Procedimentos gerais na análise e descrição de cargos.

a - Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão do cargo:sua missão, principais deveres ou funções, padrões de trabalho.

b - Preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referência paraconduzir a entrevista.

c - Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou querequerem maior esclarecimento.

1. Desenvolverinformaçõespreliminares sobre o cargo

Aspectos a ConsiderarPassos

a - Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global do cargoe seus principais deveres, como o supervisor ou funcionário experiente.

b - O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhece ocargo (nunca um trainee ou recém-admitido).

c - Os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsáveispelo trabalho feito (supervisor).

2. Conduzir asentrevistas

4. Verificar adescrição do cargo

3. Consolidara informaçãosobre o cargo

a - A fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de grupo. Cópias escritas da descrição do cargo (descrição narrativa mais a lista detarefas) devem ser distribuídas ao supervisor e aos ocupantes do cargo.

b - A finalidade é verificar se a descrição está acurada e completa.c - O analista deve anotar omissões, ambiguidades e esclarecimentos.

a - Juntar todas as informações obtidas através de diversas fontes em uma descrição compreensiva e coerente do cargo.

b - Um ocupante experiente do cargo deve ser um recurso acessível aoanalista de cargos durante a fase de consolidação.

c - Checar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deveres e questões foram respondidos ou confirmados.

Usos da informação proporcionada pela análise de cargos.

Análise

do

Cargo

Função

Remuneração

Avaliaçãodo

Desempenho

Treinamentoe Desenvol-

vimento

Recrutamento e

Seleção

Desenho do

CargoEstrutura organizacional

de cargos

Padrões de seleção e de promoção

Programas detreinamento

Critérios de avaliaçãodo desempenho

Descrição de cargos,avaliação e classificação

de cargos e faixas salariais

Tarefas, qualificações,resultados esperados,

recompensas

Qualificação requerida

Tarefas, habilidades,comportamentos,

atitudes

Padrões de comportamento ou

resultados esperados

Tarefas, habilidades,comportamentos,

prêmios e incentivos

ResultadoInformação

FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS

Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasosAbsenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos

Causas e conseqüências do absenteísmoCausas e conseqüências do absenteísmo

1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas 1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas seguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidades seguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho;de trabalho;

2. Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas 2. Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta), organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta), pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados.empregados.

Rotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionários Rotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.

Fontes:

• Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica, por Camila Hatsumi Minamide (www.empregos.com.br)

• Participação em lucros complementa reposição salarial, por Vera Menezes (www.conjur.com.br)

• A participação nos Lucros como componente de um sistema de Remuneração Estratégica, por Luis Roberto Cardoso

• A Remuneração Flexível como Componente da Gestão de Salários, por Sérgio Silveira Martins e Carlos Evangelista Veriano. RAE Vol. 44 Ed. Especial Minas Gerais