ReportWorkshop  Panorama  da  Saúde  no  Brasil

Conhecendo  os  desafios  e  oportunidades  para  produtos  e  serviços  para  a  baixa  renda

Apoio

Objetivos

Após  algumas  reuniões  no  Brasil,  ACCESS  Health  International,  Artemisia,  ANDE  e  AVINA  perceberam  a  sinergia  entre  seus  trabalhos  relacionados  a  empreendedorismo  em  saúde.  Estas  organizações  estão  tentando  identificar  iniciativas  de  saúde  que  aumentem  o  acesso  da  população  CDE  a  serviços  e  produtos  de  saúde  de  alta  qualidade.  Estas  organizações  querem  entender  os  modelos  de  negócios,  estruturas,   serviços,  impacto  e  aos  métodos  de  financiamento  de  iniciativas  privadas  e  empresas  sociais.

Mais  de  75%  dos  brasileiros  dependem  exclusivamente  do  governo  por  meio  do  Sistema  Único  de  Saúde  (SUS  ou  Sistema  Único  de  Saúde-­‐SUS)  para  ter  acesso  a  serviços  de  saúde,  no  entanto,  gastos  com  saúde  privada  foram  12%  maiores  do  que  o  público  em  2010,   segundo    relatório  de  dezembro  2010  publicado  pela  presidência  da  República.  As    despesas   privadas  em  saúde  foram  de  56%  enquanto   as   despesas   publicas   totalizaram  44%.   Isso  mostra  que  apesar  do   grande  número   de  pacientes   utilizando   o   serviço   público,   existe   um  mercado   grande  e   crescente  para   serviços   privados   de     saúde.  Ainda  assim,   o   acesso   a   serviços   privados   de   qualidade   são   limitadas   e   não   atingem   os   brasileiros   de   baixa   renda,   que  permanecem  dependentes  dos  serviços  públicos.

A  maioria   das   organizações   de   saúde  e  empresas  mapeadas   pelo   acesso   no   Brasil   estão   localizados   na   região   Sudeste.  Além  disso,  o  número  de  iniciativas   com  um  modelo  de  negócio  sustentável,   com  inovações   e  um  alvo  específico  para   a  base  da  pirâmide  ter  sido  aparentemente  baixos,  quando  comparados  a  outros  mercados  como  a  Índia.

Para   conhecer  mais   iniciativas  disponíveis   e  as   inovações   na   área   da   saúde  em  outras   regiões  do  Brasil,  ACCESS,  AVINA,  Artemísia   e   ANDE   decidiram  sediar   um  Workshop   no   dia   26   de  maio   de   2011   com  empresários   da   saúde,   acadêmicos,  médicos,  representantes  do  governo  e  investidores.  A  diversidade  dos  participantes  foi  orientada  de  modo  que  as  opiniões  críticas,  desafios  e  experiências  de  execução  fossem  refletidas  nas  discussões.

Os  objetivos  do  workshop  foram:        •  Apresentar  o  trabalho  dos  anfitriões  e  seu  interesse  em  cuidados  de  saúde  aos  participantes;            •  Criar  uma  rede  de  empresários  ligados  à  saúde,  acadêmicos,  investidores  e  formuladores  de  políticas  para  compartilhar  idéias,  estratégias,  contatos,  etc;        •  Obter  os  contactos  e  ideias  de  iniciativas  fora  de  São  Paulo,  Rio  de  Janeiro  e  Minas  Gerais;        •  Discutir  as  inovações  da  saúde  de  outros  países  ea  possibilidade  de  implementá-­‐los  no  Brasil.

Introdução

A  ACCESS  Health   International  busca  melhorar  a  disponibilidade  de  serviços   de  saúde  de  alta  qualidade  e  preço  acessível  em  países  de  baixa,  media  e  alta  renda.  A  organização   identifica  e  documenta   modelos   e   políticas   de   serviços   de   saúde.   Também   transfere   conhecimento   de  melhores  práticas  em  diferentes  sistemas,  e  facilita  a  implementação,  financiamento  e  criação  das  mesmas   em  diferentes   localidades.   ACCESS  Health   International  é  uma   organização   sem  fins   lucrativos,   fundada   por   Haseltine   Charitable   Trust   Foundation   e   Lind   Family   Trust.  Atualmente,   ACCESS   esta   mapeando   iniciativas   no   Brasil   em   colaboração   com   o   Center   for  Health   Markets   Innovation   (CHMI),   um   projeto   de   Results   for   Development   e   Rockefeller  Foundation.  

A  Fundação  AVINA  foi  fundada  em  1994  para  apoiar  o  desenvolvimento  sustentável  da  América  Latina,   incentivando   a   construção   de   laços   de   confiança   e   parcerias   frutíferas   entre   líderes  sociais  e  empresariais,  e  articulando  agendas  de  ação  compartilhadas.  Seus  programas  apoiam  o   fortalecimento   das   área   de   Desenvolvimento   Econômico   Sustentável,   Governabilidade  Democrática  e  Estado  de  Direito,  Equidade  e  Conservação  de  Recursos  Naturais.

A  ANDE  é  uma   rede   internacional   de  organizações   que   oferecem  diversos     apoios   a   pequenas  empresas  em  crescimento   em  mercados   emergentes   (em  inglês,   "Small  &  Growing  Businesses",  ou  "SGBs").   Tem  identificado  o  Brasil   como  país  estratégico,   e  está   investindo  na   criação   de  um  polo   de   atores   brasileiros   que   buscam   criar,   fortalecer,   financiar   e   disseminar   negócios   que  contribuem  para  a  redução  da  pobreza.

A  Artemisia  é  uma  organização  pioneira  em  negócios  sociais  no  Brasil.  Tem  como  objetivo  desenvolver  pessoas  para  atuarem  em  negócios  de  alto  impacto  social.  A  estratégia  da  Artemisia  tem  três  frentes  de  atuação:[1]  Geração  de  novos  negócios  sociais;[2]  Teste  e  desconstrução  de  modelos  de  negócios;  [3]  Aceleração  de  negócios  sociais.

Cada  uma  das  frentes  apresenta  diferentes  programas,  e  o  principal  recurso  trabalhado  são  as  pessoas.

Rua  Mauricio  F  Klabin,  449(É  recomendado  que  os  participantes  estacionem  na  Rua  Sousa  Ramos)

Vila  Mariana-­‐  São  Paulo  

Dia:  Quinta-­‐Feira,    26  de  Maio  de  2011

Horário:  8:30  AM  -­‐  12:oo  PM

Detalhes

Name: Leonardo GanzarolliCompany/Org: Turma do BemPosition: Vice President

Name: Fabio BibancosCompany/Org: Instituto BibancosPosition: Founder

Name: Alexandre TravassosCompany/Org: Instituto Se ToquePosition: Gerente Executivo

Name: Roberta RibeiroCompany/Org: MedIntegralPosition: Doctor

Name: Daniel IzzoCompany/Org: Vox CapitalPosition: Partner/Co-Founder

Name: Patrícia Ferreira da SilvaCompany/Org: NutrizPosition: Partner/Co-Founder

Name: Marcela Zingerevitz           Company/Org: PragmaPosition: Private Equity and Impact Investment Analyst

Name: Jose Watari Company/Org: Nefrocare Position: Director

Name: Tiana Lins Company/Org: Ashoka Position: Director

Name: Ana Luiza de Almeida PradoCompany/Org: Instituto Informe CâncerPosition: Projects Director

Name: Fernando FernandesCompany/Org: SaútilPosition: Doctor- Partner- Commercial

Name: Daniela BouissouCompany/Org: Quasar TelemedicinaPosition: COO

Name: Edgard Luiz Greco MoratoCompany/Org: SaútilPosition: Doctor- Partner- Research and Development

Name: Evangelina da Motta Pacheco Alves de Araujo VormittagCompany/Org: Instituto Saúde e SustentabilidadePosition: Director

Name: Ricardo PessoaCompany/Org: Quasar TelemedicinaPosition: CEO

Name: Koshiro OtaniCompany/Org: University of São Paulo (USP)

Name: Fernando Augusto Mendes CembranelliCompany/Org: EmpreenderSaúdePosition: Founder/Partner

Name: Michel Freller Company/Org: Criando Consultoria Position: Consultant

Name: Roberto Kikawa Company/Org: CiesPosition: Doctor/ Director

Name: Andre Vitti Company/Org: Axial ParPosition: Analyst

Name: Mateo Sainz Yaksic Company/Org: Instituto OncologuiaPosition: Project Coordinator

Participantes

O  seminário  proporcionou  uma  plataforma  para  participantes  aprenderem  sobre  inovações  em  outros  países,   e   debater   sobre   a   implementação   e   desafios   dos   mesmos   no   Brasil.   Além   disso   foi   uma  oportunidade  para  se  compartilhar  experiências.Uma  semana  antes  da  reunião,  os  participantes  receberam  as  seguintes  perguntas  via  e-­‐mail:

1.   Como  você  gostaria  de  ver  a  saúde  no  Brasil  em  5  anos?    2.   Por  favor,  cite  os  maiores  desafios  na  área  da  saúde  hoje.3.   Cite   exemplos   de   iniciativas   bem   sucedidas   e   programas   que   você   acha   que   devem   ser  

replicado.

Estas   respostas   foram  coletadas   e   compartilhadas   por   e-­‐mail   a   todos   os   participantes   quatro   dias  antes  do  seminário.  As  respostas  propostas  pelos   participantes  apoiaram  o  brainstorming   inovações  para  mercados  de  saúde.

Depois   de  um  rápido  debate  dos  diferentes  modelos   na  Índia  e  Costa  Rica   (VisionSpring,  LifeSpring,  Fundação   NICE,   Narayana   Hospitais,   ASEMBIS   e   Aravind),   ocorreram   conversas   em   grupo.   Essas  conversas  foram  guiados  por  perguntas  previamente  selecionadas:

1.   Que  tipo  de  inovações  têm  contribuído  para  aumentar  o  acesso  aos  cuidados   de  saúde  para  a  base  da  pirâmide?

2.   O  que  poderia  ser  feito  para  fornecer  incentivos  para  as  empresas  de  saúde  no  Brasil  visando  a  base  da  pirâmide?

Após  discutirem  as  perguntas  em  grupos,  os  participantes  compartilharam  suas  respostas.  A  discussão  foi  encerrada  após  15  minutos  finais  de  perguntas  e  comentários  gerais.

Metodologia

Robert   Parkinson,   da   ANDE,   foi   o   anfitrião   do   evento.   Ele   deu   boas   vindas   aos   participantes   e  agradeceu  pela  participação  de  todos.  Robert  Parkinson  explicou  que  as  organizações  queriam  reunir  um  grupo  de  profissionais  com  formações  diferentes,  mas  com  o  interesse  comum  no  aprendizado  e  desenvolvimento  de  modelos  que  servem  aos  brasileiros  das  classes  CDE.

Parkinson  também  explicou  que  ANDE  apoia  pequenas  e  crescentes  empresas  em  países  emergentes.  No  Brasil,  a  rede  desenvolveu  o  portal  Next  Billion  Brasil,  e  trabalha  para  fomentar   a  interação  entre  seus  membros.    

Leonardo  Ganzarolli,   do   Instituto  Bibancos,  deu   boas   vindas  à  Escola   do  Pensamento   in  Saúde.  Ele  também  apresentou  o  trabalho  da  Turma  do  Bem,  uma  organização  fundada  pelo  Dr.  Fabio  Bibancos.  Turma   do   Bem   tem   como   objetivo   mudar   a   percepção   da   sociedade   sobre   saúde   bucal,  proporcionando   às   crianças   o   acesso   à   assistência   odontológica.   A   organização   também   mostra  dentistas  os  impactos  sociais  e  ambientais  de   suas  atividades.  A   Turma  do  Bem  executa  o  programa  Dentista   do  Bem,   que   coordena   o   trabalho   de   dentistas   voluntários.   As   atividades   da  organização  foram  replicados  em  9  países   da  América  Latina  e   Europa  (Portugal).  Em  2010,   a   organização   tinha  8.000  dentistas  voluntários  em  todos  os  estados  brasileiros  e  no  Distrito  Federal.  O  programa  atingiu  cerca  de  16.000  pacientes  no  mesmo  ano.

Virgínia   Resende   apresentou   o   trabalho   da   ACCESS   Health   International.   Ela   explicou   que   ACESS  chegou   ao  Brasil  em  setembro  de  2010,  e  em  parceria   com  o  Center   for  Health  Market   Innovations(CHMI),   identifica  modelos   de   saúde   inovadores.  O   foco  da  organização  é  encontrar   iniciativas   que  ampliem   o   acesso   a   modelos   de   alta   qualidade,   e   que   sejam   financeiramente   sustentáveis   � � e  replicáveis   � �em  outros  países.  Ela  assinalou  que  existem  iniciativas  interessantes  no  Brasil,  e  que  há  um  desafio  na  identificação  de  iniciativas  em  outras  regiões.

Sumário

Maure  Pessanha  apresentou  o  trabalho  da  Artemisia  Negócios  Sociais  organização  pioneira  em  negócios  sociais  no  Brasil  que  busca  atrair  e  formar  pessoas  qualificadas  para  atuar  na  criação  e  desenvolvimento  de  um  novo  modelo  de  negócio,  que  possa  contribuir  para  reduzir  as  desigualdades  sociais  e  econômicas..  Artemisia  apóia  empresas  sociais    e  procura  empreendedores  para  ajudá-­‐los  a  iniciar  seus  projetos.  Artemisia  também  foi  representada  por  Renato  Kiyama  e  Mariana  Fernandes.

Anna  Romanelli  apresentou  a  Fundação  AVINA.  A  AVINA  financia  e  apóia  iniciativas  que  influenciam    o  desenvolvimento  sustentável  da  América  Latina.  Focam  suas  ações  em  iniciativas  relacionadas  a  governança,  democracia,  Estado  de  Direito,  meio  ambiente  e  pequenas  e  médias  empresas.

Todos  os  participantes  foram  convidados  a  se  apresentar.  Entre  os  presentes  estavam  médicos,  empresários,  representantes  de  ONGs,  investidores,  consultores  e  acadêmicos.  Todos  estavam  ansiosos  para  compartilhar  suas  experiências.  Após  a  apresentação  do  grupo,  os  participantes  foram  convidados  para  uma  sessão  de  rede  de  café  da  manhã.

Casos

ACCESS  Health  foi  responsável  pela  apresentação  de  casos  de  inovação  em  serviços  de  saúde.  Resende  explicou  aos  participantes  que  no  sistema  de  saúde  há  um  mercado  onde  decisões  de  saúde  são  feitas  por  consumidores  e  prestadores  de  serviços  públicos  e  particulares.  Mercados  de  saúde  são  cada  vez  mais  importantes  em  muitos  países,  uma  vez  que  substituem,  operar  em  parceria  ou  patrocinados  por  governos.  (Ver  apresentação  no  apêndice).

Participantes  em  conversa

Resende   explicou   ainda   que   ACCESS   está   à   procura   de   inovações   que   melhorem   a   saúde   para   a  população  de   baixa  renda.  Ela  apresentou  as  idéias  que  os  participantes  partilharam  via  e-­‐mail.   Ficou  claro  para   todos   os   participantes  que  melhorias  devem  ser   feitas   no  Brasil.   Entre   as   suas  críticas   ao  estado  atual  do  sistema  de  saúde  brasileiro  foram:

“A  falta  de  informação  de  qualidade  como  base  para  a  formulação  de  qualquer  politica  pública”“  Foco  na  doença  e  não  na  prevenção”“Regulamentação,  dificuldade  de  acesso  e  vontade  política”“Pouca  estrutura  e  tecnologia”“Falta  de  planejamento,  falta  de  transparência  na  gestão  e  corrupção”“Falta   de   alinhamento   estratégico   entre   os   setores   públicos   e   privados   que   atuam   na   saúde   para  definição  de  prioridades”“Renda,  maior  conhecimento  e  percepção  de  valor  da  saúde,  diferenças  e  particularidades  regionais”“Centralização  dos  serviços  -­‐  dificulta  o  acesso  pela  distancia.”“...   falta   de   comprometimento   dos   governantes   e   ineficiente   utilização   das   verbas   (por   falta  de  competência  dos  gestores)...”“Sistema  de  educação  de  saúde  antiquado  –  hoje  o  sistema  de   educação  de  saúde  é  concentrado  na  figura  do  médico  encarecendo  processos  simples...”“Ineficiências  de  gestão  inibem  a  viabilidade  de  oferta  de  serviços  de  qualidade  a  baixo  custo.”“Sistema  complexo”“(falta  de)  Melhores  processos,  de  preferência  informatizados”“Falta  de  vontade  política.”

Sumário

Os  participantes  também  apontaram  mudanças  que  gostaria  de  ver  no  sistema  de  saúde  brasileiro  nos  próximos  cinco  anos.  Isso  seria  em  mercados  de  saúde  mais  adequados,  depois  de  introduzidas  inovações.  Algumas  características  desejáveis  ��do  sistema  de  saúde  foram:

“Accessível”    “Descentralizado”    “Homogêneo”      “Eficiente  e  eficaz”      “Amplo”    “Integrado”      “Maior  prevenção  e  Rastreamento  de  doenças”    “Sinergia  dos  sistemas  públicos  e  privado”    “Maior  penetração  de  serviços  privados”    “Ações  mais  simples  e  efetivas”

Virgínia   Resende   apresentou   o   que   o  CHMI   considera   como   inovações.   Inovações   são   os   programas   e   as   políticas   implementadas   pelos   governos,   organizações   não-­‐governamentais   (ONGs),  empreendedores  sociais  e  empresas  privadas  que  têm  o  potencial  de  melhorar  a  forma  como  os  mercados  de  saúde  operam.  Estes  programas  e  políticas  permitem  melhores  operações,  melhores  serviços  de  saúde  e  proteção  financeira,  especialmente  para  os  mais  pobres  e  vulneráveis.

Resende   explicou   que   o  CHMI   identificou   cinco   tipos   inovações   com   potencial   para   melhorar   o   desempenho  do  mercado   de   saúde:   Organizando   o  Acesso,   Financiamento,   Regulamentando  Performances,  Mudando  Comportamentos,  e  Melhor  Processos.    Casos  para  ilustrar  tais  inovações  foram:  Narayana  Hospitals,  LifeSpring,  ASEMBIS,  VisionSpring,  NICE  Foundation,  e  Aravind.  A  maior  parte  dos  casos  apresentaram  inovações  no  financiamento  dos  cuidados   (subsídios   cruzados);   na   organização   de   entrega   (clínica   única   ou   hospital).   Outros   casos   apresentaram   inovações   em  melhora   de   processos   (modernos   processos   operacionais   e  treinamento  para  os  profissionais),  e  mudança  de  comportamentos  (educação  e  prevenção).

No  final  da  apresentação  da  ACCESS,  os  participantes  foram  convidados  a  quebrar  em  5  grupos  diferentes.  Robert  Parkinson  introduzidas  as  questões  para  discussão:

•  Que  tipo  de  inovações  têm  contribuído  para  aumentar  o  acesso  aos  cuidados  de  saúde  para  a  base  da  pirâmide?•  O  que  poderia  ser  feito  para  proporcionar  incentivos  para  as  empresas  de  saúde  no  Brasil  visando  a  base  da  pirâmide?

Participantes  em  conversa

Sumário

Resultado  das  discussões

Grupo  1.

Grupo  1   concordou  que  acesso  à  informação  é   um  dos  desafios  mais  significativos  enfrentados  no  Brasil  de  hoje.  Acreditam  que  várias  inovações  nesta  área  poderiam  ajudar  a  melhorar  os  resultados  de  saúde  no  país.

Eles  citaram  o  Programa  de  Saúde  da  Família-­‐PSF   (implementado  pelo  SUS),  gerido  pelo  governo  brasileiro  como  uma  das  maiores  inovaçõesdoras  nesta  área.  O  treinamento  de  representantes  da  comunidade  para   entrevistar   famílias   e   encaminhá-­‐los   para   unidades   básicas   de   saúde   é   uma   das  características   eficazes   do   programa.   O   grupo   acredita   que   há   grande   demanda   por   inovação  tecnológica   em   saúde,   incluindo   a   criação   de   bases   de   dados   e   registros   médicos   com   maior  interface  e  informações  acessíveis  para  a  população  sobre  saúde  e  serviços.

O   grupo   pensou   em   como  modelos   de   negócios   tem   dificuldade   para   alinhar   os   interesses   dos  clientes,  financiadores   e   fornecedores.  Em  muitos  casos,   a  pessoa  que  está  comprando  o   serviço  não   é   quem   realmente   paga   por   ele,   o   que   impacta   a   estratégia   e   eficiência   dos   modelos.   Os  empresários   tem  que   pensar   em  quem   eles   estão  servindo,   e   quem   vai   pagar   pelos   serviços.  No  Brasil  o  pagamento  vem,   na  maioria   das  vezes,  do   governo   através  do   SUS  e   é  muito  baixo   para  alguns  serviços.  Isso  exige  que  os  empreendedores  projetem  seus  modelos  de  forma  estratégica  e  criativa  para  que  seus  custos  estejam  alinhados  com  suas  receitas,  mesmo  tempo  que  mantém  uma  margem  de  lucro.

Grupo  2.

Grupo  2  citou  a  questão  da  regulamentação  execessiva  como  o  maior  obstáculo    para  a  implementação  de  modelos  de  negócio  inovadores  no  contexto  brasileiro.  Um  exemplo  mencionado  foi  a  regulamentação  que   exige   a  presença   de  médico  para   exames   de   rotina   e   simples   procedimentos.  Há   também  normas   que   restringem   a   distribuição   de   determinados   produtos  médicos   para  hospitais   e  clínicas,   tais  como  óculos,  aparelhos   auditivos  e  remédios.  Como  exigências  para  operações  de  saúde   e   impostos  são  excessivos,  pequenas   instituições  se   tornam  inviáveis,   e  grandes  hospitais  acabam  se  tornando  a  maioria.  Quando  comparado  com  a  Índia,  o  mercado  brasileiro  é  muito  menos  dinâmico  e  flexível,  tornando  inviável  alguns  modelos.  Por  outro  lado,  os  modelos  de  telemedicina  (interurbano  /  diagnóstico  de  vídeo)  e  modelos  baseados  em  produtividade  e  escalabilidade  têm  o  potencial  para  funcionar  bem  no  Brasil.

O  grupo  também  falou  sobre  a  importância  de  se  ter  diversas  fontes  de  financiamento  (uma  mistura  do  SUS,  subvenções,  doações,  pagamentos  privados)  como  uma  estratégia  de  sustentabilidade.  Eles   apontaram   que  os  modelos  mais   inovadores   no  Brasil  são  os   únicos   com   foco   na  prevenção.   O   governo  e  os  empresários   devem   investir   em  medidas   preventivas  que   tiraria   a   pressão  de  unidades  básicas  de  saúde  e  hospitais.  Os  resultados  devem  ser  vistos  a  médio  prazo.  Finalmente,  o  Grupo  2  menciona  a  distinção  entre  a  Saúde  Prevenção  e  Promoção  da  Saúde,  explicando  que  este  último  é  tão  importante  como  prevenção,  e  ainda  mais  barato.  Promoção  da  Saúde,  a   divulgação   de   informações   que   permite   às   pessoas   fazer   escolhas  mais   saudáveis   � � de   vida   e   identificar   os   sinais   de   alerta   precoce   de   problemas   de   saúde   de   antecipar   a   necessidade   de  procedimentos  caros  e  de  tratamento  não  depende  de  médicos  e,  portanto,  omite  um  dos  elementos  mais  caros.

Participantes  em  conversa

SumárioGrupo  3.

Grupo  3  acredita  que  as  inovações  mais  importantes  do  Brasil  têm  sido  na  área  das  parcerias  público-­‐privadas,  porque  elas  permitem  que  os  serviços  de  saúde  privados  (com  qualidade)  atinjam  o  público  com  baixos  baixos  ou  nenhum  custo.  O  grupo  mencionou  também  modelos  de  negócio  que  utilizem  serviços   móveis,   como   barcos   que   atendem   populações   na   Amazônia   ou   caminhões   que   visitam  diferentes  cidades.  O  grupo  também  pensa  que  os  medicina  à  distância,  educação,  informação  e  são  muito  importantes  e  carentes  no  Brasil.

Grupo   3  mencionou   que   os   obstáculos   mais   difíceis   para   a   inovação   em   serviços   de   saúde   são   a  burocracia  do  governo,  o  excesso  de  regulamentação  e  da  carga  fiscal  muito  elevada,  fazendo  todo  o  esforço  empresarial  excessivamente  complicado  e  dispendioso.  Por   exemplo,  o  grupo  mencionou   o  demorado  tempo  de  licenciamento  da  Agência  Nacional  de  Vigilância  Sanitária,  ANVISA,  enquanto  que  em  outros  países   processos   exigem  menos   tempo.  Eles  citaram  como  exemplo  um  dos  negócios   de  David  Green,   de   aparelhos   auditivos.   Os   aparelhos   são   produzidos   com   custos   de   produção  muito  baixos  e  vendidosnos  EUA  a  $100  dólares.  No  Brasil  estes  aparelhos  não  podem  ser  comercializados  a  esse   preço   por   causa   dos   impostos   de   importação,   a   natureza   onerosa   de   exames   de   audição,   a  exigências  da  presença  de  médicos  e  à  incapacidade  de  vender  o  produto  sem  licenças  médicas.

Grupo  4.

Grupo  4  começou  a  conversa  com  a  importância  do  acesso,  e  citou  o  exemplo  do  Cies  (representado  pelo  Dr.  Roberto  Kikawa),  que  leva  serviços  de  saúde  para  as  pessoas  em  comunidades  carentes,  usando  medicina  móvel.  Os  participantes  discutiram  o  problema  de  salários  e  incentivos  na  medicina  de  hoje:  os  médicos  têm  que  ver  uma  grande  quantidade  de  pacientes  apenas  por  incentivo  financeiro.  Isso  também  faz  com  que  poucas  especialidades  tenham  uma  concentração  em  detrimento  de  outras.  O  maior  desafio  hoje  é  saber  como  inovar  os  modelos  que  mantêm  incentivos  financeiros  para  os  médicos,  assegurando  simultaneamente  a  prestação  de  serviços  de  qualidade  para  os  brasileiros  de  baixa  renda.

Os  participantes  concordaram  com  o  Grupo  2  em  relação  a  excessiva  regulamentação  como  um  grande  obstáculo  para  se  iniciar  e  criar  estruturas  de  saúde.  Eles  mencionam  que  o  público  tem  pouca  consciência  das  Organizações  da  Sociedade  Civil  de  Interesse  Publico-­‐  OSCIPs.  Estas  são  organizações  sem  fins  lucrativos  que  podem  vender  serviços  para  o  governo,  e  uma  estrutura  para  se  criar  iniciativas  do  setor  privado.  O  grupo  também  menciona  que  não  há  incentivos  fiscais  para  iniciativas  de  saúde,  enquanto  no  Brasil  o  governo  dá  incentivos  fiscais  para  empresas  que  investem  em  cultura  e  programas  relacionados  com  crianças.

O  grupo  falou  sobre  a  importância  da  informação  e  sua  divulgação.  Eles  citaram  a  importância  do  rádio  e  da  televisão  como  meio  de  transmitir  informações  sobre  prevenção  e  promoção,  nomeadamente  em  regiões  remotas  do  Brasil,  onde  a  internet  não  é  amplamente  utilizada.  Grupo  4  sugeriu  que  alguns  serviços  de  informação  poderia  ser  pago.

Grupo  5.

Grupo  5  comentou  que  uma  inovação  importante  é  ter  equipes  mais  diversificadas  e  mistas.  Eles  mencionam  a  importância  de  ter  uma  variedade  de  profissionais,  médicos,  enfermeiros,  técnicos  e  gestores  de  negócios  envolvidos  para  se  criar  iniciativas  mais  eficazes.

Participantes  em  conversa

SumárioO  grupo  acredita  que  há  uma  grande  diferença  entre  os  modelos  na  Índia  e  no  Brasil,  devido  à  presença  do  governo.   Há  muitas   iniciativas   privadas   com   pagamento   barato   no  primeiro,   mas   no   segundo,   é  quase  impossível  excluir  o  SUS.  Para  o  Grupo  5,  modelos  de  sucesso  no  Brasil  são  aqueles  que  estão  de  alguma  forma  integrada  ao  SUS,  com  poucas  exceções  recentes,  sendo  a  Sorridents  notável.  Então,  a  questão   torna-­‐se:   como   trazer   inovações   para  o  SUS?   Projetos   com  o  governo  podem  tomar   longos  períodos  de  tempo  de  aprovação  e  implementação,  que  é  talvez  o  maior  desafio  hoje.  Os  modelos  mais  inovadores   para   eles  são  o  PSF,   Hospital  de   Câncer   de   Barreto,   por   seus   esforços  de  financiamento  privado,  e  Nefrocare  uma  iniciativa  privada  mas  financiadas  pelo  SUS.

Grupo  5   concorda  com  o  Grupo  3   que   as   parcerias   público  e   privadas  devem  ser   fomentadas,  e  uma  melhor   integração  com  o  SUS  deve  ser  promovida.  O  grupo  também  mencionou   que  a  saúde  é  mais  ampla  do  que  apenas  os  tratamentos  e  prestação  de  serviços.  Eles  acreditam  que  há  muito  a  ser  feito  no  Brasil  em  outras  áreas,  como  saneamento  e  água  potável.  Os  empresários  deveriam  investir  nesses  outros  setores  que  estão  relacionados  à  saúde.  Grupo  5  terminou  dizendo  que  o  empreendedorismo  é  muito  recente  no  Brasil,  e  o  empreendedorismo  de  saúde  para  pessoas  de  baixa  renda  é  uma  novidade  "que  simplesmente  não  existe  neste  país",  comentou  um  participante,  mas  é  algo  que  é  provável  para  o  progresso  de  mudanças  culturais  no  país  ocorrem.

Grupo  5  acha  que  capital  e  apoio  a  empreendedores,  habitualmente  citados  como  os  maiores  desafios  para  a  criação  de  novos  negócios  não  são  os  únicos  obstáculos  neste  domínio.  Eles  apontam  a  falta  de  informação  e  execução  de  idéias,  como  restrições  maiores.

Comentários  Gerais    na  Plenária

Assimetria  de  informação  foi  mencionada  por  um  participante.  Como  exemplo  ele  citou  os  preços  de  cirurgia  plásticas  nos  Estados  Unidos,  que  são  geralmente  privadas  e  negociadas  com  o  cirurgião  no  local.  Por  causa  da  natureza  da  operação,  o  mercado  para  a  cirurgia  plástica  é  relativamente  eficiente,  com  preços  que  refletem  o  valor  dos  procedimentos  para  o  paciente  e  o  médico.  Ele  disse  que   quando   bens   e   serviços   são   pagos   por   terceiros,   como   é   o   caso   mais   frequente   no   Brasil,   os   preços   tendem   a   ser   inflacionados   porque   o   paciente   nem   sempre   toma   decisões   sobre  procedimentos  baseados  em  seu  valor  real.  Como  reflexo  deste  problema  de  má  gestão  e  de  preços,  o  SUS  paga  mais  do  que  o  sector  privado  para  alguns  serviços,  sobrecarregando  o  sistema.

Em  um  país  em  desenvolvimento  como  o  Brasil,  onde  a  despesa  total  em  cuidados  de  saúde  é  relativamente  baixa,  má  gestão  e  falta  de  informação  têm  grandes  repercussões  sobre  o  financiamento  da  saúde.  Este  participante  mencionou  também  que  enquanto  as  pessoas  criticam  os  serviços  públicos  no  Brasil,  a  qualidade  dos  serviços  não  é  esse  o  problema,  mas  sim  que  é  o  acesso  a  eles.  Ele  acredita  que  a  qualidade  dos  serviços  de   saúde  prestados  pelos  hospitais  públicos  podem  ser  tão  bons  quanto  nos  hospitais  particulares,  ainda  questão  de   tempo  de  espera  e  eficiência  praga  do  sistema.

Foi  mencionado  que  em  muitas  comunidades  no  Brasil,  alguns  programas  de  promoção  da  saúde  não  são  eficientes.  Como  podem  as  pessoas  mais  pobres    serem  solicitadas  a  fazerem  alterações  em  sua  dieta  e  hábitos  de  vida,  quando  eles  mal  conseguem  sobreviver,  ele  perguntou.  Sugeriu-­‐se  que  a  melhor  maneira  de  ajudar  essas  pessoas  de  baixa  renda  é  realmente  investir  em  outras  áreas  que  terão  um  impacto  positivo,  como  saneamento  básico,  nutrição,  água  etc.  

Um  dos  convidados  explicou  que  as  pessoas  devem  diferenciar  questões  de  regulamentação.  Há  regulamentações  que  são  importantes  avaliadoras  do  impacto  das  novos  produtos/serviços  e  outras  que  bloqueiam  a  criação  de  inovações.  Ele  acha  que  as  agências  como  a  ANVISA  na  verdade,  levam  tanto    tempo  para  aprovar  determinadas  iniciativas  e  projectos  que  os  seus  homólogos  em  países  desenvolvidos.   Ele   no  entanto  reconheceu   a   existência  de  leis  que   não  permitem  a  criação  de  novos   processos   e   produtos,   tais  como  a   regulamentação  anteriormente  mencionada  presença   de  médico  em  torno  de  determinados  exames  e  procedimentos.  Para  ele,  o  PSF  é  uma  iniciativa  focada  na  prevenção  e  promoção,  e  poderia  se  tornar  um  programa  de  tratamento,  se  as  reformas  foram  feitas  para  permitir   que   os   agentes  de   fornecer  pelo  menos  o  diagnóstico  limitado,  distribuir   produtos,  prescrição  e   realização  de  exames   simples,   localmente,  etc   A   tecnologia  para   fazer   esses  exames  e  diagnósticos  já  existem,  e  se  não,  está  sendo  desenvolvido  em  todo  o  mundo.

Participantes  em  conversa

SumárioUm  participante  deu  acompanhamento  sobre  a  qualidade  dos  serviços  públicos,  e  reforçou  os  comentários  anteriores  de  que  a  questão  não  é  a  qualidade  dos  serviços  de  saúde,  mas  o  acesso.  Os  serviços  estão  disponíveis,  mas  hospitais  não  tem  estruturas  de  mercado  para  garantir  acesso  para  a  população  em  geral.  Ele   acha  que  as  inovações  podem  ser  feitas  para  envolver   o  SUS,  em  oposição  a  substituí-­‐lo.

Uma  representante  do  terceiro  setor  acredita  que  a  saúde  é  um  setor  que  tem  grande  potencial  para  engajar  o  setor  privado.  Ela  vê  no  entanto,  que  há  uma  falta  de  incentivo  para  o  setor  privado  a  investir  em  ações  de  saúde  ao  invés  de  educação,  esportes  e  os  culturais.  Ela  acredita  que  o  governo  deveria  fazer  mais  para  apoiar  o  envolvimento  do  setor  privado  nestes  projetos.

Outro  empreendedor  social  concorda  que  o  governo  não  tem  compromisso  com  o  setor  privado  e  vontade  de  fazer  mudanças  para  tornar  programas  mais  eficientes.  Ele  ressaltou  que  o  governo  do  Brasil  distribui  preservativos  e  medicamentos  em  unidades  básicas  de  saúde,  mas  não  da  às  pessoas  escovas  e  creme  dental.  Ele  sugere  a  criação  de  mais  produtos  de  saúde  básicos,  como  creme  dental  genérico.  Foi  citado  também  o  descompasso  entre  o  número  de  dentistas  no  Brail,  o  país  tem  mais  dentistas  per  capita  do  que  qualquer  outro  país  do  mundo,  e  da  alta  prevalência  de  problemas  odontológicos.  Ele  aponta  má  gestão  de  clínicas  e  ausência  de  mecanismos  para  envolvê-­‐los  em  serviços  para  a  população  de  baixa  renda.

Uma  participante  apontou  que  o  Brasil  tem  um  dos  melhores  programas  de  doenças  infecciosas  no  mundo.  Devido  a  estratégias  efetivas  desenvolvidas  pela  ANVISA  e  do  Ministério  da  Saúde  para  combater  a  propagação  do  HIV  /  AIDS,  o  Brasil  apresenta  taxas  de  infecções  de  HIV  similares  como  muitos  países  desenvolvidos.  Ela  sugeriu  que  seja  dada  mais  atenção  às  estratégias  utilizadas  no  Brasil  no  combate  às  doenças  infecciosas  extrapolar  lições  para  lidar  com  outros  tipos  de  problemas  de  saúde.

Resultados

Ao   final   da  discussão,   os   participantes  manifestaram   o   seu   interesse   na   realização  de   futuros   encontros.   Eles  acharam  muito  útil   e   interessante   conversar   com  outros   profissionais   e   discutir  diferentes  modelos  para  baixa  renda.

Foi  sugerido  que  as  reuniões  como  estas  sejam  organizadas  em  outras  partes  do  Brasil.  Os  participantes  pediram  que  a  informação  apresentada  no  workshop  seja  compartilhada  com  eles  através  de  plataformas  on-­‐line  para  que  eles  possam  continuar  a  discussão  virtual.

Casos  

Apoio

Apêndice

Mercado de Saúde Insatisfatório

Inovações do Mercado de Saúde

Mercado de Saúde Satisfatório

Estado Atual

• Provedores pequenos e fragmentados, pouco treinamento e monitoramento, muita informalidade,

• Poucos standards e controles de qualidade,

• Praticas desnecessárias ou perigosas, diagnóstico ou tratamento errado e medicamentos falsificados,

• Serviços inacessíveis aos pobres, especialmente aqueles oferecidos por provedores de alta-qualidade, e

• Custos de saúde empobrecedores.

Programas que educam e treinam consumidores e provedores para buscar e entregar serviços e produtos de qualidade

Programas que imponham standards, promoção e controle de qualidade dos serviços

Mudando Comportamentos

Regulamentando Performances

O r g a n i z a n d o o

Programas que reduzem fragmentação e informalidade no acesso a serviços e produtos de saúde.

Financiame

Programas que mobilizem fundos e deem poder de compra aos pobres

Estado Desejado

• Provedores licenciados e em redes

• Padrões adequados e monitoramento

• Melhor conhecimento para o consumidor

• Melhor qualidade, e pouco desperdício

• Pobres com poder de compra

• Custos de saúde que não aumentem a pobreza

• Populações alvo recebendo intervenções eficientes

Governos

ONGs Organizações Comunitárias

Empresas Sociais

Companhias

Inovadores

“(falta  de)  Melhores  processos,  de  preferência  informatizados”  

“A  falta  de  informação  de  qualidade  como  base  para  a  formulação  de  qualquer  politica  pública”

“Foco  na  doença  e  não  na  prevenção”“Regulamentação,  dificuldade  de  acesso  e  vontade  política”

“Pouca  estrutura  e  tecnologia”

“Falta  de  planejamento,  falta  de  transparência  na  gestão  e  corrupção”

“Falta  de  alinhamento  estratégico  entre  os  setores  públicos  e  privados  que  atuam  na  saúde  para  definição  de  prioridades”

“Renda,  maior  conhecimento  e  percepção  de  valor  da  saúde,  diferenças  e  particularidades  regionais”

“Centralização  dos  serviços  -­‐  dificulta  o  acesso  pela  distancia.”

“...  falta  de  comprometimento  dos  governantes  e  ineficiente  utilização  das  verbas  (por  falta  de  competência  dos  gestores)...”

“Sistema  de  educação  de  saúde  antiquado  –  hoje  o  sistema  de  educação  de  saúde  é  concentrado  na  figura  do  médico  encarecendo  processos  simples...”

“Ineficiências  de  gestão  inibem  a  viabilidade  de  oferta  de  serviços  de  qualidade  a  baixo  custo.”

“Sistema  complexo”

Mercado de Saúde Insatisfatório

Mercado de Saúde Satisfatório

“Accessível”

“Descentralizada”

“Homogênea”

“Eficiente  e  eficaz”  

“Ampla”

“Melhor  qualidade”“Maior  integração”  

“Maior  prevenção  e  Rastreamento  de  doenças”

“Sinergia  dos  sistemas  públicos  e  privado”

“Maior  organização”  

“Maior  bem-­‐estar  Integral”  

“Maior  penetração  de  serviços  privados”  “Ações  simples  e  redução  de  custos”

Mercado de Saúde Insatisfatório

Inovações do Mercado de Saúde Mercado de Saúde Satisfatório

Estado Atual

• Saúde Pobre

• Pouca ou Nenhuma Proteção

• Baixa Satisfação do Consumidor

• Provedores pequenos e fragmentados, pouco treinamento e monitoramento, muita informalidade,

• Poucos standards e controles de qualidade,

• Praticas desnecessárias ou perigosas, diagnóstico ou tratamento errado e medicamentos falsificados,

• Serviços inacessíveis aos pobres, especialmente aqueles oferecidos por provedores de alta-qualidade, e

• Custos de saúde empobrecedores.

Resultados

Mudando Comportamentos

Melhorar processos

Regulamentando Performances

Organizando o acesso

Financiamento

Estado Desejado

• Provedores licenciados e em redes

• Padrões adequados e monitoramento

• Melhor conhecimento para o consumidor

• Melhor qualidade, e pouco desperdício

• Pobres com poder de compra

• Custos de saúde que não aumentem a pobreza

• Populações alvo recebendo intervenções eficientes

Resultados

• Melhora da Saúde

• Proteção de Risco Adequada

• Maior Satisfação do Consumidor

Programas que educam e treinam consumidores e provedores para buscar e entregar serviços e produtos de qualidade

Programas que imponham standards, promoção e controle de qualidade dos serviços

Programas utilizando novas tecnologias e processos operac ionais aumentando qualidade, acesso ou baixando custos

Programas que reduzem fragmentação e informalidade no acesso a serviços e produtos de saúde.

Programas que mobilizem fundos e deem poder de compra aos pobres

Inovações do Mercado de Saúde

Narayana  Hrudayalaya  

www.narayanahospitals.com

Melhorando  Processos  ›  Processo  Operacional  InovadorOrganizando  entrega  ›  Grande  Clinica  ou  Hospital  Financiamento  ›  Subsidio  Cruzado  

Urbano/Peri-­‐Urbano/Rural    População  GeralTodos  os  níveis  de  RendaPagamento  Privado/Doadores  39  Centros  de  Telemedicina

Fundado  em  2001,   o  hospital  é  um  dos  maiores  centros   de  cirurgia   cardíaca  adulto  e  pediátrica   do  mundo,  operando  32  pacientes  todos  os  dias.  Quase  metade  dos  pacientes  são  crianças  e  bebês,  e  aproximadamente  60%  dos  tratamentos  são  cobrados  abaixo  do  custo  ou  gratuitamente.  

A   rede   consegue   manter   os   custos   baixos   e   alta   qualidade,   graças   a   uma   estrutura   de   custos  limitados,   captação  de  doações,  uso  de  x-­‐ray  digitais   (ao   invés  de  filmes),  dedução  de  inventário  e  uso   de  um  software  compreensivo   de  administração   que  controla  o   tempo  de  processamento  de  pacientes.   Este   software  permite  um  alto   volume  de  pacientes   servidos   para   maximizar   o  uso  da  infraestrutura:   o   hospital   opera   em   media   8   pacientes   a   mais   que   a   media   diária   na   Índia.     O  comprometimento   com   qualidade   apesar   do   alto   volume   é   constante.   Foi   observado   que   a  qualidade   dos   médicos   melhorou   uma   vez  que   tiveram  a   oportunidade   de   se   especializarem   em  tipos  específicos  de  cirurgias  cardíacas.  

Para   atender   os   70%   de   indianos   que   vivem   em   áreas   rurais,   o   fundador   do   NH,   Dr   Shetty,   em  associação  com  a  Indian  Space  Research  Organisation  (ISRO),  desenvolveu  uma  rede  de  39  centros  de  telemedicina  para  alcançar  áreas  remotas.  Os  serviços  de  telemedicina  são  providos  pelo  hospital  de  forma  gratuita  e  mais  de  21.000  casos  foram  encaminhados  ao  hospital  através  deste  serviço.

A  taxa  de  sucesso  do  hospital  para  cirurgias  de  bypass  de  artéria  coronária  é  mais  alta  que  nos  EUA:  1.4%  de  mortalidade  em  30  dias  comparado  a  1.9%.  O  custo  médio  de  uma  cirurgia  cardíaca  é  de  USD  $2.000;  o  NH  cobra  $2.400  aos  pacientes  comparado  a  $5.500  que  outros  hospitais  privados  cobram  de  seus  pacientes  na   Índia.  Aproximadamente  um  terço   dos   pacientes   não  pagam  pelo  serviço  de  forma  particular.  

LifeSpring  

www.lifespring.in

Organizando  entrega  ›  Cadeia  de  negócios    Melhorando  Processos  ›  Processo  Operacional  InovadorFoco  ›  Mulheres  e  criançasPopulação  Geral,  20%  mais  pobres,  20-­‐60%  (baixa,  média-­‐baixa)

Urbano/Peri-­‐Urbano      Pagamento  Privado/outros  pagamentos  (empréstimos,  equity)  

Os  hospitais   LifeSpring  Ltd   são  uma   rede  de  hospitais  que  oferecem  serviços  de  alta-­‐qualidade  a  mulheres   e  crianças  no  estado  de  Andhra  Pradhesh  na   India.  Os  hospitais  desta  rede  são  pequenos-­‐  com  20  a  25  camas,  e  conseguem  cobrir  significantemente  as  necessidades   das   mães   e  crianças   pelo   estado.   LifeSpring   é  uma   parceria   50-­‐50%  de  equity  entre  HLL  Lifecare  Ltd,  uma  empresa  do  governo  Indiano,  e  o  Acumen  Fund.  

As   mulheres   pagam   pelos   serviços   do   hospital.   Serviços   de   parto   são   feitos   por  parteiras,  permitindo  que  o  número   de  médicos   seja   reduzido,   e  focado   apenas  para  pacientes   que   necessitem   cuidados   especializados.   Este   modelo   permite   que  LifeSpring  cobre  em  media  30  a  50%  do  preço  de  mercado.  O  preço  de  partos  custa  em  média  USD$40  ao  invés  de  USD$200.    

Os   serviços   oferecidos   incluem:   pré-­‐natal,   pós-­‐natal,   partos   (normal   e   cesárea),   e  planejamento   familiar.     O   hospital   também   oferece   serviços   pediátricos,   incluindo  vacinas,  diagnósticos,  farmácia  e  educação  (prevenção)  para  comunidades  onde  estão  localizados.

Em  2008,  LifeSpring  se  tornou  uma  companhia  privada,  o  que  permitiu  a  abertura  de  5  hospitais  e  mais  4  em  2009.    Até  2012,  se  espera  que  hajam  150  hospitais  com  o  modelo  LifeSpring,  e  que  82,000  mulheres  se  beneficiem  destes  serviços  até  2015.  

ASEMBIS  

www.asembiscr.com

Organizando  entrega  ›  Cadeia  de  negócios    Financiamento  ›  Subsidio  Cruzado  Foco  ›  Oftalmologia

Urbano/Peri-­‐Urbano  População  GeralTodos  os  níveis  de  RendaPagamento  Privado  

ASEMBIS   foi   fundada   pela   médica   Rebeca   Villalobos   em   1991,   focada   em  tratar  e  oferecer  serviços  de  oftalmologia  de  baixo  custo  a  pessoas  na  Costa  Rica.    

A   empresa   utiliza   um   modelo   de   precificação   diversificado   (no   qual   o  ingresso   obtido   através   de   pacientes   mais   ricos,   subsidiam   pacientes   de  baixa  renda),  o  qual  permite  a   sustentabilidade  financeira  da  ASEMBIS.  Este  modelo   de  subsidio   cruzado   permitiu   que   a   ASEMBIS   criasse   uma   rede  de  clinicas   de   oftalmologia   que   oferecem   de   exames   básicos   a   cirurgias  sofisticadas  com  preços  40-­‐70%  mais  baratos  que  o  Mercado.

A  rede  ASEMBIS  evoluiu  nestes  20  anos  para  abranger  outras  especialidades  médicas,   com   modelos   de   baixo   custo   e   alto   volume   de   pacientes,   e  unidades  móveis  rurais.  Só  em  2004  a  rede  ASEMBIS  tratou  mais  de  350,000  pacientes.     Existem   8   clinicas   ASEMBIS   na   Costa   Rica,   que   conseguem   cobrir   o   país  todo.

VisionSpring  www.visionspring.org

Organizando  entrega  ›  FranquiaFinanciamento  ›  Subsidio  Cruzado  Melhorando  Processos  ›  Criando  produtos  e  equipamentosMudando  comportamentos  ›  Treinamento  de  técnicos  e  especialistasFoco  ›  Oftalmologia

Urbano/Peri-­‐Urbano/Rural    Crianças  abaixo  de  5  anos,  Crianças  acima  de  5  anos,  Jovens  adultos  (13-­‐24),  MulheresPopulação  Geral,  20%  mais  pobres.Pagamento  Privado/outros  pagamentos  (empréstimos,  equity)    Summary:  

VisionSpring   foi   fundado   em  2001  pelo  Acumen   Fund   e  Open   Society   Institute.  A   organização   tem  como  objetivo  vender  óculos  para  consumidores  pobres  por  todo  o  mundo,  e  ao  mesmo  tempo  criar  empregos  e  acesso  para  comunidades  pobres.  

VisionSpring   treina   membros   de   comunidades   rurais   para   que   se   tornem   “Vision   Entrepreneurs-­‐  VEs”.  A  organização  empresta   a  estes   empreendedores  uma  microfranquia  do  “Business   in  a  Bag”.  Business   in   a   Bag   contem   todos   os   produtos   e   materiais   necessários   para   marketing,   venda   de  óculos,  e  informação  de  rastreamento  de  clientes,  administração  de  inventário,  e  como  administrar  um  pequeno  negócio.  

Business  in  a  Bag  permite  que  VE  venda  óculos  de  qualidade  e  baixo-­‐custo  nas  áreas  de  difícil  acesso,  e  também  ofereça  exames  oculares  e  encaminhamento  para  médicos  oftalmologistas  e  hospitais.  O  treinamento   dos   VEs   duram   3   dias   de   treinamento   básico   em   optometria   e   administração   de  negócio,     e  recebem  apoio   direto   da   equipe  de  SpringVision.   Ademais,   VEs   aprendem  a   executar  campanhas   de   educação   e  marketing   em   vilas/comunidades   vizinhas.   Durante   estas   campanhas,  muitas   vezes   apoiadas   por  clinicas   locais,   os   VEs   recebem  centenas  de  pacientes   que  precisam  de  atendimento  médico.  

Cada  par  de  óculos   custam  aproximadamente  $4,   e  os  VEs   repagam  VisionSpring  pelos  custos   dos  óculos  uma  vez  que  foram  vendidos.  O  programa  tem  mais  de  5,230  VEs,  e  já  vendeu  mais  de  362,100  óculos.  

NICE  Foundation

www.nicefoundation.org.in

Organizando  entrega  ›  Grande  Clinica  ou  Hospital  Financiamento  ›  Subsidio  Cruzado  Mudando  comportamentos  ›  Treinamento  de  técnicos  e  especialistas

Urbano/Peri-­‐Urbano/Rural    Foco:  Crianças  <  5  anos,  Crianças  >  5  anos,  Jovens  adultos  (13-­‐24),  MulheresNivel  de  renda:  20-­‐60%  (baixa,  média-­‐baixa),  60-­‐90%  (media,  média-­‐alta)Pagamento  Privado/Doadores/Governo  Fundada   em  2002,   NICE  Foundation   se  dedica   a  melhorar   a   saúde  maternal   e  a   combater   a  mortalidade   infantil.   A   fundação  busca   oferecer  serviço  de  qualidade  para   os  mais  pobres   e  vulneráveis  da  sociedade  indiana,  através  de  seus  serviços  hospitalares,  em  escolas  e  em  zonas  rurais.  

Existem  atualmente  três  programas  desenvolvidos  pela  fundação:1.  Instituto  de  recém-­‐nascidos  (Hyderabad):  Estabelecido  para  high-­‐end  e  serviço  terciário  para  cuidados   neonatais,   com   120   incubadoras   e   camas   para   recém-­‐nascidos.   O   Instituto   provê  cuidado  a  recém-­‐nascidos  independente  da  capacidade  financeira  dos  pacientes.  O  instituto  é  também  um  centro   de  treinamento   de  médicos,  cientistas,   paramédicos  e  especialistas  para  tratar   recém   nascidos.   Com   treinamentos   e   serviços   o   Instituto   tem   melhorado   seu  conhecimento  e   técnicas  de  tratamento   de  doenças  em  recém-­‐nacidos   e  desenvolver  novas  curas,  utilizando  equipamentos  de  pesquisas  inovadores.  O  NICE  Institute  utiliza  um  modelo  de  subsidio  cruzado  entre  seus  clientes  mais  pobres  e  mais  ricos,   oferecendo   apartamentos   e   áreas   de   espera   particulares   e   áreas   comuns   e  compartilhadas  para  pacientes  não  pagantes.  

2.   Programa   de  tratamento  para   tribos:   O   instituto   oferece  programas   para   mães   e  crianças  isoladas  em  áreas  tribais  para  reduzir  a  mortalidade  infantil-­‐   incluindo  exames  pré  e  pós  natal,  assistência   de   parto   e   tratamento   de   crianças   até   5   anos   de   idade.   O   instituto   também  promove  vacinação  de  todas  as  crianças  até  um  ano  de  idade.      3.  Programa  de  Saúde  em  Escola:    Programa  de  saúde  criado  com  os  governos  dos  Estados  do  Rajastão  e  Andhra   Pradesh.   Tem  como  objetivo   educar  crianças   sobre  prevenção,  e   tratá-­‐las  desde  uma  gripe  até  cirurgias.  Não  há   custo  para   as  famílias.  Notou-­‐se  que  a  presença  de  um  representante  médico  nestas  escolas   teve  um  impacto  positivo  no  desempenho  dos  alunos,  e  reduziu  suas  faltas.  

ARAVIND    www.aravind.org  

Organizando  entrega  ›  Cadeia  de  negócios    Melhorando  Processos  ›  Processo  Operacional  InovadorFinanciamento  ›  Subsidio  Cruzado  Melhorando  Processos  ›  Criando  produtos  e  equipamentosMudando  comportamentos  ›  Treinamento  de  técnicos  e  especialistasFoco  ›  Oftalmologia

Urbano/Peri-­‐Urbano/Rural  População  GeralTodos  os  níveis  de  RendaPagamento  Privado/Doações  

Aravind   Eye   Care   System   (AECS)   é   uma   rede   de   hospitais   na   India,   e   o   maior   provedor   de   serviços  oftalmológicos  no  mundo.  AECS  foi  fundado  em  1976  pelo  Dr.  G.  Venkataswamy  em  parceria  com  Acumen  Fund,  com  a  missão  de  erradicar  cegueira  desnecessária,  através  de  serviços  de  alta-­‐qualidade  para  todos  O   principio   do   sistema   Aravind   é   oferecer   serviços   para   ambos-­‐   pobres   e   ricos-­‐   e   ser   financeiramente  sustentável.  Esse  principio  é  possível  através   de  serviços   de  alta-­‐qualidade,  alto  volume  de  pacientes  e  um  sistema   administrativo   bem   organizado.   Aravind   oferece   serviços   gratuitos   para   70%   de   seus   pacientes,  subsidiados  pelos  serviços  oferecidos  a  pacientes  ricos.  A  precificação  é  determinada  através  da  escolha  do  paciente  por  amenidades   (quartos  privados   ao   invés  de  enfermarias)  e  o  tipo   de  lentes   que  são  colocadas  nos  olhos  (gel  ou  dura).  

Através  da  rede  de  5   hospitais   localizados  em  Tamilnadu  e  Pondicherry,  Aravind  é  responsável  por  42%  das  cirurgias  de  cataratas  no  estado  de  Tamilnadu  e  5%  de  todas  as  cirurgias  nacionais.  De  Abril  2007  a  Março  de  2008,   2.4  milhões   de   pessoas   receberam   tratamento   e   285,000   passaram   por   cirurgias   oculares   nestes  hospitais.   Mais   de   300   oftalmologistas   e   600   paramédicos   são   treinados   todos   os   anos   em   diferentes  especialidades  de  oftalmologia.  

Aravind   criou   um   método   de   operação   que   permite   que   cirurgiões   trabalhem   em   das   mesas  alternadamente.  Enquanto  uma  cirurgia  é  feita,  um  time  de  enfermeiras  e  paramédicos  preparam  o  próximo  paciente  para   sua   cirurgia.  Este  processo  permite  que  a   cirurgia   de  catarata   seja   feita  em  10  minutos,  um  terço  do  tempo  padrão.  Apesar  do  espaço  compartilhado  Aravind  consegue  manter  taxa  de  infecções  muito  baixas,  com  uma  média  de  4  casos  por  10,000  pacientes,  comparados  a   uma  média  de  6  casos  por  10,000  pacientes  no  Reino  Unido.    AECS  combina  hospitais,  produtos  oftalmológicos,  uma   fundação  de  pesquisa   internacional  e  um  centro  de  treinamento  para  médicos,  enfermeiras  e  paramédicos.