Resolução Prova Petrobras 2014b_eprod

RETA DE CHEGADA Mais que a partida, a chegada Mnica Roberta

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PROVA DA PETROBRAS 2014.2 ENG. PRODUO

Amados Alunos,

Apresentamos a resoluo da prova da Petrobras 2014.2 de Eng. Produo realizada em 07/12/2014 das minhas

disciplinas de Administrao da Produo e afins, num total de 38 questes das 50 questes de conhecimentos especfi-

cos, o que perfaz 76%.

Esta resoluo parte complementar do Kit de Produo Volume 4 e utiliza como suporte, os principais autores

do mercado editorial de concursos pblicos.

Desejamos a todos, bons estudos e boa sorte,

Profa. Mnica Roberta, M.Sc.





#QUESTES PROVA DA PETROBRAS/2014.2 (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/MAT) 24- Uma empresa fabricante de bombonas plsticas mantm um estoque de segurana anual de 500 unidades de tampas plsticas. Se a empresa faz um pedido de compra anual de 1.800 unidades dessas tampas, seu estoque mdio anual, em unidades, est entre (A) 3.200 e 3.000 (B) 2.400 e 2.200 (C) 1.900 e 1.700 (D) 1.500 e 1.300 (E) 1.200 e 1.000 (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/GRS/RSA/3BL) 25- O conceito que enfatiza a anlise sistmica do impacto das decises de negcios das organizaes, dando importncia a uma gesto eficaz e eficiente das empresas parceiras da cadeia de suprimentos sustentvel, atendendo s necessidades do presente sem comprometer as geraes futuras, denominado (A) globalizao (B) triple bottom line (C) produtividade (D) global sourcing (E) benchmarking (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/MAT) 26- Um distribuidor de bicicletas tem previso de vender 9.600 bici-cletas aro 20, no prximo ano. Ele adquire, em cada pedido, um lote de compra de 300 unidades desse produto. Sa-bendo-se que o distribuidor opera 288 dias por ano, o tempo de durao, em dias de trabalho, de um ciclo de pedido est entre (A) 37 e 32 (B) 31 e 26 (C) 25 e 20 (D) 19 e 14 (E) 13 e 7 (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PCP) 27- Numa indstria que trabalha com a produo puxada, o carto utilizado como uma requisio de materiais ou peas da operao imediatamente anterior quela que se est execu-tando no momento, e que contm, entre outras informaes, a descrio da pea, o nmero de emisso do kanban, o centro de trabalho precedente e o subsequente, denominado kanban de (A) estoque mnimo (B) nvel de reposio (C) produo (D) fornecedor (E) retirada (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/ADG/OSM) 28- Um consultor, ao analisar o desempenho operacional de uma empresa que se destina conduo de projetos mecnicos, sugeriu que se adotasse a estrutura organizacional mos-trada abaixo.

A sugesto do analista compreende a adoo de um modelo de estrutura





(A) funcional, caracterizada pela centralizao das decises e na existncia de apenas um superior para cada subordina-do, o que facilitar o seu desempenho como empresa de projetos. (B) celular, que tem como caracterstica o autogerenciamento, perfazendo verdadeiras empresas dentro de empresas. (C) matricial, caracterizada por uma dupla subordinao eventual, onde a autoridade sobre um dado recurso dividida entre o gerente funcional e o de projetos, favorecendo o desempenho da empresa na conduo de seus projetos. (D) por projetos, caracterizada por um processo temporrio e com seus membros diretamente alocados aos gerentes de projeto, facilitando o desempenho da empresa na conduo dos projetos. (E) em rede, que tem como foco a desagregao de funes sob coordenao de um diretor central, o que facilita, so-bremaneira, a conduo de projetos. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/GRS/MOT) 30- Uma das teorias motivacionais mais conhecidas na atualidade estabelece que as necessidades humanas esto arranjadas numa pirmide de importncia e de influenciao do com-portamento, conforme representado na Pirmide de Maslow, a seguir.

Sobre essa teoria, verifica-se que as necessidades (A) fisiolgicas tm como caracterstica principal sua premncia, pois dominam a direo do comportamento humano, enquanto alguma delas no for satisfeita. (B) sociais surgem no comportamento depois que as necessidades de estima e autorrealizao esto satisfeitas. (C) de segurana so as que surgem pela presena de antagonismo, hostilidade e resistncia ao relacionamento das pessoas que cercam o indivduo. (D) de estima so aquelas que levam a pessoa a realizar seu prprio potencial. (E) de autorrealizao esto relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se enxerga e se autoavalia. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/GPROJ/IND) 33- O projeto de ampliao das instalaes de uma planta industrial apresenta um Valor Agregado de R$ 40.000,00, um Custo Real de R$ 32.000,00 e um Valor Planejado de R$ 45.000,00. Ento, o ndice de Desempenho de Custos (A) 1,25 (B) 1,12 (C) 0,89 (D) 0,80 (E) 0,71





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/PEST/RSC) 34- Risco de um investimento pode ser conceituado como uma ocor-rncia discreta, que pode afetar o resultado esperado para melhor ou para pior. Todo risco tem, ao menos, os seguin-tes componentes: (A) sensibilidade e ponto de nivelamento (B) rvores de deciso e simulao de Monte Carlo (C) planejamento, execuo e controle (D) evento em si, probabilidade e impacto (E) identificao, quantificao e qualificao (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/QLDE) 35- O Diagrama de Causa e Efeito consiste em uma tcnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas), constituindo-se num instrumento muito usado para estu-dar (A) a relao ao/benefcio, de modo que se possa priorizar a ao que trar o melhor resultado. (B) a ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas. (C) a determinao do estado atual da alocao de recursos e as estimativas de custos e desempenhos. (D) as questes de 5W1H ou de 5W2H. (E) os fatores que determinam os resultados que se desejam obter e as causas de problemas que se precisam evitar. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/LOG) 36- Um centro de distribuio de mercadorias, localizado no n O, necessita suprir todas as lojas e supermercados localizados nos demais ns. As rotas possveis, com as respectivas distncias em quilmetros, so representadas na malha abaixo.

Sabendo-se que apenas um caminho ir realizar todas as entregas, o menor percurso da viagem de ida, em km, de (A) 140 (B) 150 (C) 170 (D) 180 (E) 190 (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/GPROJ) 37- O diretor de uma empresa de produtos qumicos deseja identi-ficar demandas que devem ser implementadas atravs de projetos. Ao receber a lista, ele verifica que NO poder tratar como projeto a (A) ampliao do depsito de drogas (B) substituio do software de controle de processos (C) criao de um sistema de informao gerencial (D) descontaminao semanal do reator de fermentao (E) automao do setor de embalagem de produtos





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/GPROJ) 38- O diagrama de rede abaixo apresenta o encadeamento das tarefas de um dado projeto, juntamente com os tempos necessrios para a sua execuo.

Considerando que o prazo total para a concluso do projeto, uma vez iniciado, de dezesseis dias e que, contratual-mente, no se admite atraso, verifica-se que o(a) (A) conjunto de tarefas 3 e 4 apresenta folga de at quatro dias. (B) tarefa 2 no apresenta folga. (C) folga total do projeto nula. (D) tarefa 4 pode iniciar at quatro dias depois do trmino da tarefa 3, caso a tarefa 3 comece no mesmo dia em que a tarefa 1. (E) folga da tarefa 4 ser de quatro dias, caso a tarefa 3 comece um dia depois da tarefa 1. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/PEST/PE/BSC) 39- Em relao ao Balanced Scorecard (BSC), considere as afirma-es a seguir. I Na gesto estratgica competitiva, o BSC utilizado como um sistema de controle estratgico que permite s organi-zaes utilizarem o desdobramento da estratgia para fazerem o seu planejamento. II O BSC uma ferramenta gerencial e, portanto, deve ficar nas mos da direo e no precisa ser compartilhada com os funcionrios. III Em oposio aos sistemas de avaliao de gesto estratgica dos anos sessenta, o BSC baseia-se em indicadores financeiros e no financeiros. IV O BSC realiza medies com indicadores para monitoramento em trs dimenses-chave: clientes externos, proces-sos internos e financeira. correto o que se afirma em (A) I e III, apenas (B) II e IV, apenas (C) I, II e III, apenas (D) II, III e IV, apenas (E) I, II, III e IV





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/GPROJ) 40- O ciclo de vida de um dado projeto, j completado, represen-tado pelo grfico abaixo.

Com base nesse grfico, conclui-se que o(a) (A) esforo mximo foi executado no incio do projeto (at o tempo t1), quando ainda se desenvolvia o seu conceito, e os processos a serem aplicados estavam em seleo. (B) maior volume de recursos foi aplicado a partir do momento em que 50% do projeto j tinha sido executado. (C) faixa entre 15% e 85% de execuo representa as fases nas quais existem um mnimo de planejamento e predomi-nam as tarefas de desenvolvimento. (D) faixa a partir de 85% indica uma acelerao da velocidade de execuo do projeto. (E) faixa entre 15% e 85% indica uma diminuio da velocidade de execuo do projeto. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PTRAB) 41- Frederick Taylor defendeu que o mximo de prosperidade so-mente poderia existir como resultado do mximo de produo. De acordo com esse raciocnio, verifica-se que o obje-tivo mais importante do trabalhador e da administrao deve ser a formao e o aperfeioamento do pessoal da em-presa, de modo que os homens possam executar os tipos mais elevados de trabalho em ritmo mais (A) lento, porm gerando maior eficincia (B) lento, porm gerando maior preciso (C) lento, ainda que com perda de eficincia (D) rpido, gerando maior eficincia (E) rpido, ainda que com perda de eficincia (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PTRAB) 42- A reinveno da correlao manufatureira entre diviso do trabalho e produtividade revelou-se instrumento de intensificao do trabalho, medida que o fordismo revela a sua dependncia do trabalho vivo. Nesse contexto, Henry Ford defendia que os salrios deveriam ser (A) estveis, mesmo que isso no levasse prosperidade geral. (B) fixos, mesmo que isso no levasse prosperidade geral. (C) independentes da produtividade, e isso levaria prosperidade geral. (D) proporcionais produtividade, e isso levaria prosperidade geral. (E) variveis, mas sem relao com a produtividade e a prosperidade geral.





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PTRAB) 43- O fluxograma de processo uma representao grfica daqui-lo que ocorre com um material ou conjunto de materiais, ao longo de uma sequncia bem definida de fases do pro-cesso produtivo. Nesse processo, quando um material preparado para outro evento seguinte, considera-se que esse material sofre um(a) (A) transporte (B) operao (C) inspeo (D) estocagem (E) demora (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PCP) 47- A Manufatura Just in Time busca fornecer a quantidade certa de produto na hora certa, com o nvel certo de qualidade, no lugar certo, com a maior produtividade e o menor custo possvel. Para tanto, algumas caractersticas de trabalho so fundamentais, como a seguinte: (A) setup mais caro, porm mais rpido (B) sistema de paradas de linha (C) produo em lotes grandes (D) foco na manuteno corretiva (E) baixa padronizao de rotinas (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PI&LI/LI) 49- Geralmente, espera-se que o planejamento de uma instala-o parta do nvel geral para o particular, como, por exemplo, da localizao global para o posto de trabalho. Porm, a forma inversa de planejamento, do particular para o geral, tambm possvel, EXCETO no caso em que (A) a empresa faz uma transio da manufatura funcional para a celular e as clulas-piloto necessitam ser desenvolvidas para comprovar o trabalho. (B) um projeto de instalao de um grande escritrio realizado e definem-se, primeiramente, os detalhes de layout das estaes de trabalho. (C) a necessidade de relocalizao dos armrios de ferramentas numa estrutura de manufatura celular imperativa. (D) a gerncia cr que o planejamento do espao existente no mais ideal, devido ao aumento da produo e neces-sidade de atualizao das tecnologias empregadas. (E) a necessidade de adequao dos sanitrios, em virtude do aumento do nmero de operrios com deficincia de lo-comoo (cadeirantes), fundamental. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/PEST/PE) 50- Entre as diversas escolas do pensamento estratgico, aquela que combina as caractersticas das escolas de naturezas prescritiva e descritiva, e busca realizar a formulao da estrat-gia como um processo de transformao, a escola (A) cognitiva (B) cultural (C) de configurao (D) do design (E) do planejamento (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/PEST/PE) 51- O modelo de cinco foras de Porter considera cinco fatores que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Entre esses fatores, ou foras competitivas, est o poder de barganha dos compradores, cuja intensidade pode ser determinada pelo(a) (A) grau de rivalidade entre empresas concorrentes (B) impacto do produto na qualidade dos bens produzidos pelo comprador (C) ameaa de novos entrantes potenciais (D) existncia de concorrentes divergentes (E) percepo relativa de valor de produtos substitutos (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/LOG) 52- O centro de distribuio de uma fbrica de brinquedos eletrni-cos executa diversas atividades que envolvem a distribuio fsica, EXCETO o(a): (A) acondicionamento dos produtos (B) transporte interno de itens (C) controle de pagamentos dos fornecedores (D) recebimento de encomendas de clientes (E) armazenagem dos brinquedos





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/QLDE/6SIGMA) 53- A aplicao do programa Seis Sigma nas empresas tem como um de seus objetivos a reduo de desperdcios devido m qualidade. Uma das particularidades mais relevan-tes desse programa (A) avaliar as atividades de projetos fazendo uso, unicamente, das ferramentas estatsticas. (B) aplicar uma metodologia individualizada e fragmentada dos processos. (C) ser uma ferramenta de modificao da cultura organizacional sem vnculo imediato com os objetivos do projeto. (D) ser de pouca utilidade para os processos que no fazem uso de anlise de capacidade, como o caso do setor de servios. (E) unir as ferramentas estatsticas e no estatsticas para a integrao do gerenciamento por processo e por diretrizes, com foco nos processos crticos, nos resultados da empresa e nos clientes. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/QLDE) 54- Para uma boa administrao da qualidade dos processos pro-dutivos de uma empresa, podem ser usadas diversas ferramentas no controle desses processos, entre as quais NO se inclui a seguinte: (A) programa 5s (B) diagrama de Pareto (C) anlise de capacidade (D) diagrama causa-efeito (E) anlise de conformidade (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/MAT) 55- Uma empresa fabricante de bombonas plsticas controla a de-manda mensal de bombonas de 100 litros conforme indicado na Tabela a seguir:

Os clculos de previso de demanda so feitos por meio do modelo da mdia mvel ponderada, utilizando um peso de 0,30 para o ms de maio, de 0,25 para o ms de abril, de 0,20 para o ms de maro, de 0,15 para o ms de fevereiro e de 0,10 para o ms de janeiro. A previso de demanda para o ms de Junho deste mesmo ano, em quantidade de bom-bonas, est entre (A) 180 e 200 (B) 210 e 230 (C) 240 e 260 (D) 270 e 290 (E) 300 e 350 (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PTRAB) 56- Trabalhos que so muito especializados tendem a gerar insa-tisfao. Uma tcnica motivacional que atua sobre a durao do trabalho e que procura torn-lo mais atraente co-nhecida como (A) ampliao do trabalho (B) enriquecimento do trabalho (C) rotao do trabalho (D) tempo flexvel do trabalho (E) turnover do trabalho





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/QLDE) 58- Toda anlise estatstica de qualidade possui a caracterstica de utilizar amostras, inferindo-se da sobre o universo; no entanto, existe mais de uma maneira de realiz-la. Caso se deseje que uma pea, de acordo com a sua especificao, tenha dimenses que variem de 15,10 cm a 15,30 cm, com mdia de 15,20 cm, tirando-se amostras durante o processo de fabricao, a tcnica mais indicada a de (A) controle da frao de defeituosos (B) controle de variveis (C) inspeo por amostragem (D) inspeo simples (E) inspeo dupla (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/SI&TI) 61- Para que um sistema automatizado de montagem obtenha su-cesso, algumas modificaes so necessrias no projeto de produtos. Ao se redesenharem produtos destinados montagem automatizada, deve-se evitar o(a) (A) aumento da quantidade de fixadores (B) projeto de produtos para insero vertical de peas (C) projeto de produtos em mdulos maiores para produo (D) projeto de produtos para montagem em camadas (E) reduo da quantidade de montagens (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/MAN) 62- Manuteno o termo usado para abordar a forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas cuidando de suas instalaes fsicas. Quando a falha previsvel, a abordagem que visa a realizar manuteno somente quando as instalaes precisarem dela, antes da quebra, denominada ma-nuteno (A) automtica (B) conservadora (C) corretiva (D) preventiva (E) preditiva (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/INOV) 63- No sculo passado, um cientista de uma empresa conheceu uma experincia de outro cientista, um adesivo reposicionvel, e passou a desenvolver tiras de papel cobertas com esse adesivo de baixo tato, culminando com a inveno de um novo conceito de bloco de recados. Esse um caso tpico de inovao (A) bsica (B) arquitetural (C) incremental avanada (D) incremental intermediria (E) radical (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/GRS/RSA/DS) 64- O Relatrio Brundtland de 1987 prope o conceito de desen-volvimento sustentvel como sendo o(a) (A) desenvolvimento que atende s necessidades do presente sem comprometer a habilidade das futuras geraes de atender s suas prprias necessidades. (B) desenvolvimento onde a prioridade so as relaes de trabalho justas, e sem prejudicar a camada de oznio e outros elementos ambientais no presente. (C) desenvolvimento onde a biodiversidade deve ser preservada a todo custo. (D) forma pela qual a sociedade se organiza, considerando, essencialmente, os meios de produo e as relaes traba-lhistas. (E) forma de relacionamento entre o homem e o meio ambiente, considerando a maximizao do uso dos recursos no presente.





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/HST/NR17) 65- Em se tratando de estudos de ergonomia, transporte ma-nual de cargas designa todo transporte no qual o peso da carga suportado (A) por um grupo de trabalho manual, compreendendo o levantamento e a deposio da carga. (B) por um grupo de trabalho manual, excetuando-se o levantamento e a deposio da carga. (C) inteiramente por um s trabalhador, compreendendo o levantamento e a deposio da carga. (D) inteiramente por um s trabalhador, excetuando-se o levantamento e a deposio da carga. (E) parcialmente por um s trabalhador, compreendendo o levantamento e a deposio da carga. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PI&LI/LAY) 66- Uma planta industrial, destinada produo de um produ-to nico, tem trs departamentos (A, B e C) acomodados de acordo com o layout abaixo, no qual esto indicados os tempos totais de deslocamentos entre os mesmos.

H necessidade de deslocamento do produto entre os departamentos para execuo das fases de fabricao. O Quadro a seguir apresenta os nmeros de deslocamentos entre cada departamento, por produto.

Cada vez que o produto, ainda inacabado, chega a um departamento, nele permanece durante 2 minutos, para as ope-raes de fabricao correspondentes. Assim, qual o tempo de fabricao, em minutos, de uma unidade do mesmo? (A) 65 (B) 83 (C) 115 (D) 147 (E) 188 (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/PEST/RSC) 67- Uma firma est avaliando os custos de fabricao de um novo produto. Os encarregados dessa avaliao fizeram trs estimativas de custos variveis, com base em trs cenrios possveis de ocorrer, sendo um de menor probabilidade, um outro de maior probabilidade e ainda um terceiro de pro-babilidade mdia. Ento, o valor esperado dos custos tomado sob a condio de (A) certeza (B) risco (C) incerteza (D) controle (E) jogos





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/PEST/RSC) 68- O gerente de produo de uma fbrica est diante de um dilema, qual seja, fabricar ou importar um componente de um novo produto. De forma a orientar sua deciso, colheu dados e elaborou a rvore abaixo, na qual constam os custos de preparao das mquinas (setup) para fabricar ou para ape-nas realizar a integrao do componente importado, as probabilidades de demanda e as estimativas de lucro lquido em cada alternativa, expressas em unidades monetrias (u.m.).

Assim, a alternativa mais vivel com a justificativa que a ampara (A) importar o componente, uma vez que o lucro esperado, nesse caso, de 29,4 u.m., maior que o da alternativa de fabricar, de 21,2 u.m.. (B) importar o componente, uma vez que o lucro a ser obtido, nesse caso, de 25,0 u.m., maior que o da alternativa de fabricar, de 16,8 u.m.. (C) escolher conforme o momento, uma vez que, tanto a alternativa de fabricar, quanto a de importar o componente tem lucro esperado de 4,4 u.m. em caso de demanda baixa. (D) fabricar o componente, uma vez que o lucro esperado, nesse caso, de 25,0 um., maior que o da alternativa de im-portar, de 2,4 u.m.. (E) fabricar o componente, uma vez que o lucro esperado, nesse caso, de 43,2 u.m., maior que o da alternativa de importar, de 31,4 u.m.. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/QLDE) 69- A gesto de sistemas da qualidade envolve, entre outros proce-dimentos, o monitoramento do interesse contnuo da empresa pela qualidade. A auditoria que conduzida para veri-ficar se os operadores esto seguindo padres preestabelecidos, se todos os equipamentos, ferramentas e instrues de medida esto calibrados, identificados e com manuteno correta a auditoria de (A) desempenho (B) sistema (C) processo (D) produto (E) fornecedores (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/INOV) 70- O trecho abaixo identifica um grupo de inovao tecnolgica:

[...] Quando existe melhoria no que se faz e/ou aperfeioamento do modo como se faz, por acrescentar novos materiais, ou desenhos ou embalagens que tornam mais prticos produtos ou processos j anteriormente existentes, ou ainda acrescentando utilidades diferenciadas ou melhoras evidentes que os tornam mais desejados pelos seus clien-tes/consumidores e portanto mais competitivos. - Manual de Inovao Movimento Brasil Competitivo, 2008.

Trata-se de grupo de inovao tecnolgica (A) incremental (B) radical (C) semirradical (D) corrente (E) sistemtica





##RESOLUO PROVA ENG. PRODUO PETROBRAS 2014.2 (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/MAT) 24- Uma empresa fabricante de bombonas plsticas mantm um estoque de segurana anual de 500 unidades de tampas plsticas. Se a empresa faz um pedido de compra anual de 1.800 unidades dessas tampas, seu estoque mdio anual, em unidades, est entre (A) 3.200 e 3.000 (B) 2.400 e 2.200 (C) 1.900 e 1.700 *(D) 1.500 e 1.300 (E) 1.200 e 1.000 =>RESOLUO: EstqMdio = ( LoteCompra : 2) + EstqMn EstqMdio = ( 1800 : 2) + 500 EstqMdio = 900 + 500 EstqMdio = 1400 (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/GRS/RSA/3BL) 25- O conceito que enfatiza a anlise sistmica do impacto das decises de negcios das organizaes, dando importncia a uma gesto eficaz e eficiente das empresas parceiras da cadeia de suprimentos sustentvel, atendendo s necessidades do presente sem comprometer as geraes futuras, denominado (A) globalizao => o conjunto de transformaes de ordem politica e econmica notadamente, a partir do final do sculo XX, mar-cado pelo trip: queda das fronteiras geogrfica, desintermediao financeira e que do Muro de Berlim na Alemanha em 09/11/1989 e que, consequentemente, materializou o conceito de Aldeia Global" de Marshall McLuhan. *(B) triple bottom line => Conceito criado por John Elkington na dcada de 1990 em que a sustentabilidade de uma empresa est calcada em trs pilares: people (pessoas), planet (planeta) e profit (lucro); pilares estes que coadunam com o conceito de desen-volvimento sustentvel da Comisso Brundtland de que o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da ge-rao atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras geraes. (C) produtividade => o quociente obtido pela diviso do produzido (output) por um dos fatores de produo (CEE, 1950) OU signifi-ca a quantidade de produtos ou servios produzidos com os recursos utilizados Gaither e Frazier (2006:458). (D) global sourcing => Segundo Bowersox (2001): Global sourcing ocorre quando se compra bens ou servios de algum localizado em qualquer lugar do mundo. (E) benchmarking => Conceito criado pela Xerox em que, no passado, referia-se cpia das melhores prticas, hoje, refere-se aos pa-dres estabelecidos pelas empresas lderes. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/MAT) 26- Um distribuidor de bicicletas tem previso de vender 9.600 bici-cletas aro 20, no prximo ano. Ele adquire, em cada pedido, um lote de compra de 300 unidades desse produto. Sa-bendo-se que o distribuidor opera 288 dias por ano, o tempo de durao, em dias de trabalho, de um ciclo de pedido est entre (A) 37 e 32 (B) 31 e 26 (C) 25 e 20 (D) 19 e 14 *(E) 13 e 7 =>RESOLUO: GiroQtde = QtdeVnd : QtdeEstqMdio GiroQtde = 9.600 : 300 = 32 GiroTempo = PerodoTempo : GiroQtde GiroTempo = 288 dias : 32 = 9





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PCP) 27- Numa indstria que trabalha com a produo puxada, o carto utilizado como uma requisio de materiais ou peas da operao imediatamente anterior quela que se est execu-tando no momento, e que contm, entre outras informaes, a descrio da pea, o nmero de emisso do kanban, o centro de trabalho precedente e o subsequente, denominado kanban de (A) estoque mnimo => KANBAN DE NVEL DE REPOSIO OU DE ESTOQUE MNIMO: Este tipo de carto utilizado para itens que ocasio-nam gargalos em algum centro produtivo. Neste caso, na realidade so dois tipo de kanbans que diferem um do outro pelo formato e pelo material de que feito. Ha um carto retangular igual aos demais, isto , de papelo recoberto de plstico e um segundo, metlico de forma triangular, razoavelmente pesado. O carto de papelo um tipo de kanban de requisio de material e colocado na metade do estoque de produtos acabados. Quando a operao imediatamente posterior requisita uma quantidade de itens que faz com que o nvel de estoque se reduza a metade, este carto e assinala que o centro produtivo em analise deve se encaminhar para o centro produtivo da operao imediatamente anterior e retirar a quantidade indicada de material Fonte: http://admjaponesa.tripod.com/kanban.htm (B) nvel de reposio => KANBAN DE NVEL DE REPOSIO OU DE ESTOQUE MNIMO: Este tipo de carto utilizado para itens que ocasio-nam gargalos em algum centro produtivo. Neste caso, na realidade so dois tipo de kanbans que diferem um do outro pelo formato e pelo material de que feito. Ha um carto retangular igual aos demais, isto , de papelo recoberto de plstico e um segundo, metlico de forma triangular, razoavelmente pesado. O carto de papelo um tipo de kanban de requisio de material e colocado na metade do estoque de produtos acabados. Quando a operao imediatamente posterior requisita uma quantidade de itens que faz com que o nvel de estoque se reduza a metade, este carto e assinala que o centro produtivo em analise deve se encaminhar para o centro produtivo da operao imediatamente anterior e retirar a quantidade indicada de material Fonte: http://admjaponesa.tripod.com/kanban.htm (C) produo => KANBAN DE PRODUO: Este kanban originariamente se encontra na caixa ("conteiner"), ou prateleira do setor que os produz, juntamente com os itens prontos. Quando um setor subsequente quele em que o produto manufa-turado executa a retirada dos itens, os cartes de produo retornam ao quadro de kanban, assinalando a necessida-de de se produzir a quantidade de peas retiradas. Aproveitando o mesmo exemplo usado anteriormente, quando a expedio retira X produtos A do seu setor de montagem, o kanban de produo destacado daqueles produtos e retorna PARA o quadro de cartes do setor de manufatura do produto A, que ento, providencia a montagem da mesma quantidade de itens retirados; portanto, o kanban de produo funciona como uma ordem de servio Fonte: http://admjaponesa.tripod.com/kanban.htm (D) fornecedor => KANBAN DE FORNECEDOR OU DE SUBCONTRATADO: um kanban de retirada utilizado PARA em transferncia inter-empresas, seu funcionamento idntico ao carto de retirada inter-processos. Como em uma empresa que ado-te o sistema de controle da produo atravs de kanban, o sistema de produo adotado o JIT, no dever existir armazns especiais ou depsitos para os produtos ou componentes, portanto, neste carto deve constar a informao adicional do local exato, prateleira, rea da fbrica, centro produtivo, etc... no qual o material deve ser entregue. Se o sistema JIT funciona perfeitamente ajustado, conforme alguns exemplos de empresas japonesas, Toyota uma delas, consta ainda deste carto a hora em que o material deve ser entregue, as quantidades de entregas dirias e o tempo mximo no qual dever ser feita a entrega; por exemplo, consta do carto, abaixo do nome do fornecedor o cdigo 1.3 -3, que significa que o produto deve ser entregue 3 vezes em um dia e o pedido deve ser atendido no mximo 3 vezes o tempo de transporte aps a entrega do kanban Fonte: http://admjaponesa.tripod.com/kanban.htm *(E) retirada => KANBAN DE RETIRADA: Funciona como um requisio de materiais ou peas da operao imediatamente anterior quela que se esta executando no momento. Por exemplo, precisamos entregar um numero x do produto genrico A, o trabalhador abastecedor da expedio se dirige ao setor de montagem de A e retira a quantidade X de produtos e procede ao despacho Fonte: http://admjaponesa.tripod.com/kanban.htm
http://admjaponesa.tripod.com/kanban.htmhttp://admjaponesa.tripod.com/kanban.htmhttp://admjaponesa.tripod.com/kanban.htmhttp://admjaponesa.tripod.com/kanban.htmhttp://admjaponesa.tripod.com/kanban.htm





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/ADG/OSM) 28- Um consultor, ao analisar o desempenho operacional de uma empresa que se destina conduo de projetos mecnicos, sugeriu que se adotasse a estrutura organizacional mos-trada abaixo.

=> RESOLUO:

Fig.: Departamentalizao Funcional Fig.: Departamentalizao Projeto Fig.: Departamentalizao Matricial

A sugesto do analista compreende a adoo de um modelo de estrutura (A) funcional, caracterizada pela centralizao das decises e na existncia de apenas um superior para cada subordina-do, o que facilitar o seu desempenho como empresa de projetos. => ERRADO, a estrutura apresentada uma estrutura matricial que combina a estrutura funcional + projetos. (B) celular, que tem como caracterstica o autogerenciamento, perfazendo verdadeiras empresas dentro de empresas. => ERRADO, a estrutura apresentada uma estrutura matricial que combina a estrutura funcional + projetos. *(C) matricial, caracterizada por uma dupla subordinao eventual, onde a autoridade sobre um dado recurso dividida entre o gerente funcional e o de projetos, favorecendo o desempenho da empresa na conduo de seus projetos. => CERTO, a estrutura apresentada uma estrutura matricial que combina a estrutura funcional + projetos. (D) por projetos, caracterizada por um processo temporrio e com seus membros diretamente alocados aos gerentes de projeto, facilitando o desempenho da empresa na conduo dos projetos. => ERRADO, a estrutura apresentada uma estrutura matricial que combina a estrutura funcional + projetos. (E) em rede, que tem como foco a desagregao de funes sob coordenao de um diretor central, o que facilita, so-bremaneira, a conduo de projetos. => ERRADO, a estrutura apresentada uma estrutura matricial que combina a estrutura funcional + projetos.





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/GRS/MOT) 30- Uma das teorias motivacionais mais conhecidas na atualidade estabelece que as necessidades humanas esto arranjadas numa pirmide de importncia e de influenciao do com-portamento, conforme representado na Pirmide de Maslow, a seguir.

Sobre essa teoria, verifica-se que as necessidades *(A) fisiolgicas tm como caracterstica principal sua premncia, pois dominam a direo do comportamento humano, enquanto alguma delas no for satisfeita. => CERTO, a as necessidades fisiolgicas (alimento, sono...) tm premncia (urgncia) frente s demais. (B) sociais surgem no comportamento depois que as necessidades de estima e autorrealizao esto satisfeitas. => ERRADO, as necessidades sociais surgem antes das necessidades de estima e autorrealizao estarem satisfeitas. (C) de segurana so as que surgem pela presena de antagonismo, hostilidade e resistncia ao relacionamento das pessoas que cercam o indivduo. => ERRADO, as necessidades sociais referem-se ao relacionamento entre as pessoas. (D) de estima so aquelas que levam a pessoa a realizar seu prprio potencial. => ERRADO, so as necessidades de autorrealizao que levam a pessoa a realizar seu prprio potencial. (E) de autorrealizao esto relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se enxerga e se autoavalia. => ERRADO, so as necessidades de estimam que esto relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se enxerga e se autoavalia. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/GPROJ/IND) 33- O projeto de ampliao das instalaes de uma planta industrial apresenta um Valor Agregado de R$ 40.000,00, um Custo Real de R$ 32.000,00 e um Valor Planejado de R$ 45.000,00. Ento, o ndice de Desempenho de Custos *(A) 1,25 (B) 1,12 (C) 0,89 (D) 0,80 (E) 0,71 => RESOLUO: ndiceDesempenhoCustos = ValorAgregado : CustoReal ndiceDesempenhoCustos = $40.000 : $32.000 ndiceDesempenhoCustos = 1,25





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/PEST/RSC) 34- Risco de um investimento pode ser conceituado como uma ocor-rncia discreta, que pode afetar o resultado esperado para melhor ou para pior. Todo risco tem, ao menos, os seguin-tes componentes: (A) sensibilidade e ponto de nivelamento (B) rvores de deciso e simulao de Monte Carlo (C) planejamento, execuo e controle *(D) evento em si, probabilidade e impacto (E) identificao, quantificao e qualificao => RESOLUO:

Segundo a ISO 31000 (2009): Organizaes de todos os tipos e tamanhos enfrentam influncias e fatores in-ternos e externos que tornam incerto se e quando elas atingiro seus objetivos. O efeito que essa incerteza tem sobre os objetivos da organizao chamado de "risco". Os componentes bsicos so: evento em si, a probabilidade e o impacto (tangvel ou intangvel). (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/QLDE) 35- O Diagrama de Causa e Efeito consiste em uma tcnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas), constituindo-se num instrumento muito usado para estu-dar (A) a relao ao/benefcio, de modo que se possa priorizar a ao que trar o melhor resultado. => Grfico ou anlise de Pareto. (B) a ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas. => Grfico ou anlise de Pareto. (C) a determinao do estado atual da alocao de recursos e as estimativas de custos e desempenhos. => Curva S (D) as questes de 5W1H ou de 5W2H. => Modelo de Gesto da Qualidade *(E) os fatores que determinam os resultados que se desejam obter e as causas de problemas que se precisam evitar. => Diagrama de Ishikawa ou Causa-Efeito ou Espinha de Peixe ou Fishbone (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/LOG) 36- Um centro de distribuio de mercadorias, localizado no n O, necessita suprir todas as lojas e supermercados localizados nos demais ns. As rotas possveis, com as respectivas distncias em quilmetros, so representadas na malha abaixo.

Sabendo-se que apenas um caminho ir realizar todas as entregas, o menor percurso da viagem de ida, em km, de (A) 140 *(B) 150 (C) 170 (D) 180 (E) 190





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/GPROJ) 37- O diretor de uma empresa de produtos qumicos deseja identi-ficar demandas que devem ser implementadas atravs de projetos. Ao receber a lista, ele verifica que NO poder tratar como projeto a (A) ampliao do depsito de drogas => Projeto

(B) substituio do software de controle de processos => Projeto

(C) criao de um sistema de informao gerencial => Projeto

*(D) descontaminao semanal do reator de fermentao => Operao

(E) automao do setor de embalagem de produtos => Projeto

(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/GPROJ) 38- O diagrama de rede abaixo apresenta o encadeamento das tarefas de um dado projeto, juntamente com os tempos necessrios para a sua execuo.

Considerando que o prazo total para a concluso do projeto, uma vez iniciado, de dezesseis dias e que, contratual-mente, no se admite atraso, verifica-se que o(a) => RESOLUO: . T1-T2-T5 = 4 + 7 + 4 = 15 DIAS . T3-T4-T5 = 3 + 4 + 4 = 11 DIAS . PRAZO TOTAL PARA CONCLUSO = 16 DIAS, ENTO, 16D 15D = 1D FOLGA

CAMINHOS 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16

T1-T2-T5 T1 T1 T1 T1 T2 T2 T2 T2 T2 T2 T2 T5 T5 T5 T5 -

T3-T4-T5 T3 T3 T3 T4 T4 T4 T4 - - - - T5 T5 T5 T5 -

(A) conjunto de tarefas 3 e 4 apresenta folga de at quatro dias. => ERRADO, cinco dias de folga. (B) tarefa 2 no apresenta folga. => ERRADO, apesar de ser atividade crtica, apresenta folga de um dia. (C) folga total do projeto nula. => ERRADO, a folga total do projeto de um dia. (D) tarefa 4 pode iniciar at quatro dias depois do trmino da tarefa 3, caso a tarefa 3 comece no mesmo dia em que a tarefa 1. => ERRADO, cinco dias. *(E) folga da tarefa 4 ser de quatro dias, caso a tarefa 3 comece um dia depois da tarefa 1. => CERTO, como a tarefa 4 tem cinco dias de folga, ela ter quatro dias de folga se a tarefa 3 comear um dia depois da tarefa 1.





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/PEST/PE/BSC) 39- Em relao ao Balanced Scorecard (BSC), considere as afirma-es a seguir. I Na gesto estratgica competitiva, o BSC utilizado como um sistema de controle estratgico que permite s organi-zaes utilizarem o desdobramento da estratgia para fazerem o seu planejamento. => CERTO, na gesto estratgica competitiva, o BSC uma ferramenta de controle estratgico. II O BSC uma ferramenta gerencial e, portanto, deve ficar nas mos da direo e no precisa ser compartilhada com os funcionrios. => ERRADO, uma ferramenta para ser compartilhada na organizao e no ficar restrita. III Em oposio aos sistemas de avaliao de gesto estratgica dos anos sessenta, o BSC baseia-se em indicadores financeiros e no financeiros. => CERTO, basicamente so indicadores sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendiza-gem e inovao. IV O BSC realiza medies com indicadores para monitoramento em trs dimenses-chave: clientes externos, proces-sos internos e financeira. => ERRADO, so quatro dimenses-chave: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e inovao. correto o que se afirma em *(A) I e III, apenas (B) II e IV, apenas (C) I, II e III, apenas (D) II, III e IV, apenas (E) I, II, III e IV (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/GPROJ) 40- O ciclo de vida de um dado projeto, j completado, represen-tado pelo grfico abaixo.

Com base nesse grfico, conclui-se que o(a) (A) esforo mximo foi executado no incio do projeto (at o tempo t1), quando ainda se desenvolvia o seu conceito, e os processos a serem aplicados estavam em seleo. => ERRADO, o esforo mximo realizado na fase de execuo/implementao, isto , entre 15% e 85%. (B) maior volume de recursos foi aplicado a partir do momento em que 50% do projeto j tinha sido executado. => ERRADO, o esforo mximo realizado na fase de execuo/implementao, isto , entre 15% e 85%. *(C) faixa entre 15% e 85% de execuo representa as fases nas quais existem um mnimo de planejamento e predomi-nam as tarefas de desenvolvimento. => CERTO, na fase de execuo predomina o desenvolvimento e o planejamento mnimo, basta lembrar que no curto prazo a nfase no controle, enquanto que no longo prazo, a nfase no planejamento. (D) faixa a partir de 85% indica uma acelerao da velocidade de execuo do projeto. => ERRADO, a partir de 85%, fase de encerramento, h uma desacelerao na execuo do projeto (E) faixa entre 15% e 85% indica uma diminuio da velocidade de execuo do projeto. => ERRADO, o esforo mximo realizado na fase de execuo/implementao, isto , entre 15% e 85%.





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PTRAB) 41- Frederick Taylor defendeu que o mximo de prosperidade so-mente poderia existir como resultado do mximo de produo. De acordo com esse raciocnio, verifica-se que o obje-tivo mais importante do trabalhador e da administrao deve ser a formao e o aperfeioamento do pessoal da em-presa, de modo que os homens possam executar os tipos mais elevados de trabalho em ritmo mais (A) lento, porm gerando maior eficincia (B) lento, porm gerando maior preciso (C) lento, ainda que com perda de eficincia *(D) rpido, gerando maior eficincia (E) rpido, ainda que com perda de eficincia => RESOLUO:

Segundo os princpios da Administrao Cientfica de Taylor (PPCE: planejamento, preparo, controle e execu-o) o supervisor (planejador) elabora a melhor forma de trabalhar (the best way) e o operrio executa de forma efi-ciente dentro do tempo (tempo padro) e modo estabelecidos, desta forma, quanto mais rpido o trabalhador for, mais eficiente ele ser e mais produtivo tambm. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PTRAB) 42- A reinveno da correlao manufatureira entre diviso do trabalho e produtividade revelou-se instrumento de intensificao do trabalho, medida que o fordismo revela a sua dependncia do trabalho vivo. Nesse contexto, Henry Ford defendia que os salrios deveriam ser (A) estveis, mesmo que isso no levasse prosperidade geral. (B) fixos, mesmo que isso no levasse prosperidade geral. (C) independentes da produtividade, e isso levaria prosperidade geral. *(D) proporcionais produtividade, e isso levaria prosperidade geral. (E) variveis, mas sem relao com a produtividade e a prosperidade geral. => RESOLUO:

Ford era industrial e dono do capital, portanto, seus trs princpios eram IPE: Intensificao (quanto mais rpi-do for o ritmo de trabalho, mais rpido reavido o capital investido); Produtividade (aumentando-se a capacidade de produo de cada unidade produtora no mesmo perodo, aumenta-se o lucro e diminui-se os custos) e Economicidade (economizar, diminuir ao mnimo o volume de matria-prima em trnsito na produo). Isto posto, Ford acreditava que os salrios deveriam ser proporcionais produtividade (homem econmico) o que satisfaria os funcionrios e os investi-dores. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PTRAB) 43- O fluxograma de processo uma representao grfica daqui-lo que ocorre com um material ou conjunto de materiais, ao longo de uma sequncia bem definida de fases do pro-cesso produtivo. Nesse processo, quando um material preparado para outro evento seguinte, considera-se que esse material sofre um(a) (A) transporte *(B) operao (C) inspeo (D) estocagem (E) demora => RESOLUO:

Quando um material preparado para outro evento seguinte a operao, os principais smbolos do fluxo-grama de processo, segundo a ASME, so:

Operao Inspeo Demora Transporte Estocagem tem-

porria Estocagem per-manente





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PCP) 47- A Manufatura Just in Time busca fornecer a quantidade certa de produto na hora certa, com o nvel certo de qualidade, no lugar certo, com a maior produtividade e o menor custo possvel. Para tanto, algumas caractersticas de trabalho so fundamentais, como a seguinte: (A) setup mais caro, porm mais rpido => ERRADO, setup mais barato para uma quantidade menor, utilizao de SMED/TRF (troca rpida de ferramenta). *(B) sistema de paradas de linha => CERTO, sistema intermitente para o JIT. (C) produo em lotes grandes => ERRADO, lotes pequenos. (D) foco na manuteno corretiva => ERRADO, foco na manuteno preventiva. (E) baixa padronizao de rotinas => ERRADO, JIT trabalhava com o tempo certo, trabalho certo, quantidade certa, tudo certo... (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PI&LI/LI) 49- Geralmente, espera-se que o planejamento de uma instala-o parta do nvel geral para o particular, como, por exemplo, da localizao global para o posto de trabalho. Porm, a forma inversa de planejamento, do particular para o geral, tambm possvel, EXCETO no caso em que (A) a empresa faz uma transio da manufatura funcional para a celular e as clulas-piloto necessitam ser desenvolvidas para comprovar o trabalho. => particular para o geral, isto , do micro para o macro. (B) um projeto de instalao de um grande escritrio realizado e definem-se, primeiramente, os detalhes de layout das estaes de trabalho. => particular para o geral, isto , do micro para o macro. (C) a necessidade de relocalizao dos armrios de ferramentas numa estrutura de manufatura celular imperativa. => particular para o geral, isto , do micro para o macro. *(D) a gerncia cr que o planejamento do espao existente no mais ideal, devido ao aumento da produo e ne-cessidade de atualizao das tecnologias empregadas. => geral (aumento produo e atualizao tecnologia) para o particular (planejamento espao existente), isto , do macro para o micro. (E) a necessidade de adequao dos sanitrios, em virtude do aumento do nmero de operrios com deficincia de lo-comoo (cadeirantes), fundamental. => particular para o geral, isto , do micro para o macro. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/PEST/PE) 50- Entre as diversas escolas do pensamento estratgico, aquela que combina as caractersticas das escolas de naturezas prescritiva e descritiva, e busca realizar a formulao da estrat-gia como um processo de transformao, a escola (A) cognitiva => descritiva, explicativa

(B) cultural => descritiva, explicativa

*(C) de configurao => prescritiva/normativa + descritiva/explicativa

(D) do design => prescritiva, normativa

(E) do planejamento => prescritiva, normativa





=> RESOLUO: *SAFRI DA ESTRATGIA (MINTZBERG ET AL., 2006): Calcado na fbula os cegos e o elefante, os autores trazem que a estratgia , mais ou menos, como um elefante de dez partes e que estas dez escolas de estratgia podem ser divididas em trs grupos: - Grupo I (PCP): as trs escolas do primeiro grupo so de natureza normativa interessam-se mais pelo modo como as estratgias deveriam ser formuladas e menos pela maneira como foram concebidas. Essas escolas so prescritivas, normativas. 1.1- Escola da Concepo/Design => Formao da estratgia como um processo de concepo, onde o controle perma-nece nas mos do CEO (chief executive officer) que mantm o processo de maneira informal e simples. 1.2- Escola do Planejamento => Formao da estratgia como um processo formal dividido em etapas, que so apre-sentadas na forma de listas de verificao. 1.3- Escola do Posicionamento => Formao da estratgia como um processo analtico para lidar com posies de mer-cado no geral e de forma reconhecvel. - Grupo II (CECAPA): So seis linhas de pensamento que se concentram no processo de concepo. Essas escolas so descritivas, explicativas. 2.1- Escola do Esprito Empreendedor => Formao da estratgia como um processo visionrio definido pelo CEO como uma percepo da direo que a empresa deve seguir no longo prazo; a que reside o seu ponto fraco devido con-centrao no comportamento de um nico indivduo. 2.2- Escola Cognitiva => Formao da estratgia como um processo mental como formas de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. 2.3- Escola do Aprendizado => Formao da estratgia como um processo emergente em que o sistema coletivo que aprende. 2.4- Escola do Poder => Formao da estratgia como um processo de negociao por meio do exerccio da influncia para negociar estratgias favorveis a certos interesses. Seu ponto fraco desconsiderar aspectos como a cultura da empresa e o exerccio da liderana. 2.5- Escola da Cultura Empresarial => Formao da estratgia como um processo coletivo baseado nas crenas e inter-pretaes comuns a todos os membros da organizao. 2.6- Escola do Ambiente => Formao da estratgia como um processo reativo ao meio-ambiente, que se apresenta para a organizao como um grupo de foras contra as quais ela precisa reagir. - Grupo III (CONFIGURAO): O ltimo grupo um concentrado dos outros dois e contm apenas uma linha de pensa-mento. Essa escola presccritva/normativa e descritiva/explicativa. 3.1- Escola da Configurao => Formao da estratgia como um processo de transformao que interrompe perodos de estabilidade. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/PEST/PE) 51- O modelo de cinco foras de Porter considera cinco fatores que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Entre esses fatores, ou foras competitivas, est o poder de barganha dos compradores, cuja intensidade pode ser determinada pelo(a) (A) grau de rivalidade entre empresas concorrentes => refere-se intensidade da rivalidade *(B) impacto do produto na qualidade dos bens produzidos pelo comprador => refere-se ao poder de barganha do comprador (C) ameaa de novos entrantes potenciais => refere-se aos novos entrantes (D) existncia de concorrentes divergentes => refere-se intensidade da rivalidade (E) percepo relativa de valor de produtos substitutos => refere-se a produtos substitutos





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/LOG) 52- O centro de distribuio de uma fbrica de brinquedos eletrni-cos executa diversas atividades que envolvem a distribuio fsica, EXCETO o(a): (A) acondicionamento dos produtos => Logstica, distribuio fsica. (B) transporte interno de itens => Logstica, distribuio fsica. *(C) controle de pagamentos dos fornecedores => contabilidade, financeiro. (D) recebimento de encomendas de clientes => Logstica, distribuio fsica. (E) armazenagem dos brinquedos => Logstica, distribuio fsica. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/QLDE/6SIGMA) 53- A aplicao do programa Seis Sigma nas empresas tem como um de seus objetivos a reduo de desperdcios devido m qualidade. Uma das particularidades mais relevan-tes desse programa (A) avaliar as atividades de projetos fazendo uso, unicamente, das ferramentas estatsticas. (B) aplicar uma metodologia individualizada e fragmentada dos processos. (C) ser uma ferramenta de modificao da cultura organizacional sem vnculo imediato com os objetivos do projeto. (D) ser de pouca utilidade para os processos que no fazem uso de anlise de capacidade, como o caso do setor de servios. *(E) unir as ferramentas estatsticas e no estatsticas para a integrao do gerenciamento por processo e por diretrizes, com foco nos processos crticos, nos resultados da empresa e nos clientes. => RESOLUO:

O Seis Sigma foi criado nos EUA pela Motorola e combina ferramentas estatsticas e mtodos gerenciais. Ele alcana 3,4defeitos por 1 milho de oportunidades (DPMO) e utiliza uma metodologia cclica chamada DMAIC (defi-ne/definir, measure/medir, analyze/analisar, improve/melhorar e control/controlar. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/QLDE) 54- Para uma boa administrao da qualidade dos processos pro-dutivos de uma empresa, podem ser usadas diversas ferramentas no controle desses processos, entre as quais NO se inclui a seguinte: (A) programa 5s => RECURSO: Segundo Marshall Jr et al (Gesto da Qualidade. MARSHALL JR, Isnard et al. 7 ed. Rio de Janeiro: FGV. 2006, p. 115-116), o programa 5S, um modelo de gesto e no, uma ferramenta de controle, em suas palavras: uma filosofia voltada para a mobilizao dos colaboradores, atravs da implementao de mudanas no ambiente de trabalho, incluindo a eliminao de desperdcios, arrumao de salas e limpeza. (...) O mtodo chamado 5S porque, em japons, as palavras que designam cada fase de implantao comeam com o som da letra S e so: Seiri (organi-zao/utilizao/descarte); Seiton (arrumao/ordenao); Seiso (limpeza/higiene); Seiketsu (padronizao) e Shit-suke (disciplina). (B) diagrama de Pareto => uma ferramenta da qualidade, faz parte das sete ferramentas da qualidade de Ishikawa. (C) anlise de capacidade => Refere-se ao grfico de controle (ferramenta da qualidade) e anlise de capacidade/capabilidade. (D) diagrama causa-efeito => uma ferramenta da qualidade, faz parte das sete ferramentas da qualidade de Ishikawa. *(E) anlise de conformidade => RECURSO: Segundo o Inmetro uma ferramenta da qualidade, mas segundo a Banca Cesgranrio no.





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/MAT) 55- Uma empresa fabricante de bombonas plsticas controla a de-manda mensal de bombonas de 100 litros conforme indicado na Tabela a seguir:

Os clculos de previso de demanda so feitos por meio do modelo da mdia mvel ponderada, utilizando um peso de 0,30 para o ms de maio, de 0,25 para o ms de abril, de 0,20 para o ms de maro, de 0,15 para o ms de fevereiro e de 0,10 para o ms de janeiro. A previso de demanda para o ms de Junho deste mesmo ano, em quantidade de bom-bonas, est entre (A) 180 e 200 (B) 210 e 230 (C) 240 e 260 *(D) 270 e 290 (E) 300 e 350 => RESOLUO: MMP = (250 X 0,10) + (180 X 0,15) + (200 X 0,20) + (300 X 0,25) + (400 X 0,3) MMP = 25 + 27 + 40 + 75 + 120 MMP = 287 (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PTRAB) 56- Trabalhos que so muito especializados tendem a gerar insa-tisfao. Uma tcnica motivacional que atua sobre a durao do trabalho e que procura torn-lo mais atraente co-nhecida como (A) ampliao do trabalho => Ampliao do trabalho um dos elementos da QVT e refere-se mais trabalho semelhante, isto , mais do mesmo. (B) enriquecimento do trabalho => Enriquecimento do trabalho um dos elementos da QVT e refere-se mais trabalho diferente, isto , mais do dife-rente. (C) rotao do trabalho => uma das formas de treinamento, em que o funcionrio muda de rea a fim de ganhar aprendizado diversificado, muito comum em cargos de trainee. *(D) tempo flexvel do trabalho => Dentro do projeto de trabalho uma das forma de alterar e flexibilizar a durao do trabalho, exemplo, a utiliza-o de banco de horas. (E) turnover do trabalho => Turnover a rotatividade, isto , entrada e sada de funcionrios, se o ndice for alto, isto prejudicial e muito custoso para a empresa.





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/QLDE) 58- Toda anlise estatstica de qualidade possui a caracterstica de utilizar amostras, inferindo-se da sobre o universo; no entanto, existe mais de uma maneira de realiz-la. Caso se deseje que uma pea, de acordo com a sua especificao, tenha dimenses que variem de 15,10 cm a 15,30 cm, com mdia de 15,20 cm, tirando-se amostras durante o processo de fabricao, a tcnica mais indicada a de (A) controle da frao de defeituosos => A frao de defeituosos p se define como o nmero de itens defeituosos (no conformes) na amostra dividido pelo nmero de itens da amostra. O valor amostral de p registra-se como uma frao do tamanho do subgrupo. *(B) controle de variveis => Grfico de controle de variveis refere-se mdia (Grfico X) e amplitude (Grfico R) (C) inspeo por amostragem => realizada sobre uma frao da partida (amostra). Usa-se principalmente em partidas grandes ou em situaes em que sejam necessrios ensaios destrutivos. (D) inspeo simples => Permite de forma bem rpida um julgamento sobre a qualidade do lote de itens a serem inspecionados. Geral-mente esse procedimento requer um nmero de amostras maior que as outras formas de execuo da amostragem. Em compensao a quantidade de informao maior e o custo de implementao e administrao do plano me-nor. (E) inspeo dupla => Na amostragem dupla a deciso de aceitar ou rejeitar um lote no tomada sempre aps a primeira amostra-gem. Caso o lote apresente um nmero de feitos maior que a aceitao, uma nova amostra retirada do lote e uma nova avaliao feita somando-se os nmeros de defeitos encontrados. Ento uma deciso tomada acerca de acei-tar ou rejeitar um lote. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/SI&TI) 61- Para que um sistema automatizado de montagem obtenha sucesso, algumas modificaes so necessrias no projeto de produtos. Ao se redesenharem produtos destinados montagem automatizada, deve-se evitar o(a) *(A) aumento da quantidade de fixadores => CERTO, deve-se evitar o aumento da quantidade de fixadores, exemplo, fixadores da tampa de tablets. (B) projeto de produtos para insero vertical de peas => ERRADO, deve-se usar produtos para insero vertical de peas. (C) projeto de produtos em mdulos maiores para produo => ERRADO, deve-se usar projeto de produtos em mdulos maiores para produo. (D) projeto de produtos para montagem em camadas => ERRADO, deve-se usar projeto de produtos para montagem em camadas. (E) reduo da quantidade de montagens => ERRADO, deve-se reduzir a quantidade de montagens. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/MAN) 62- Manuteno o termo usado para abordar a forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas cuidando de suas instalaes fsicas. Quando a falha previsvel, a abordagem que visa a realizar manuteno somente quando as instalaes precisarem dela, antes da quebra, denominada ma-nuteno (A) automtica => Manuteno automtica aquela efetuada sem interveno humana. (B) conservadora => Manuteno conservadora aquela que visa conservar o estado das mquinas e equipamentos. (C) corretiva => Manuteno corretiva funciona/trabalha at quebrar (TAQ), a manuteno realizada aps a falha. Ex.: lmpa-da. (D) preventiva => Manuteno preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manuteno (limpeza, lubrifica-o, substituio e verificao). Ex.: Avio. *(E) preditiva => A manuteno preditiva visa realizar manuteno somente quando as instalaes precisarem dela.





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/INOV) 63- No sculo passado, um cientista de uma empresa conheceu uma experincia de outro cientista, um adesivo reposicionvel, e passou a desenvolver tiras de papel cobertas com esse adesivo de baixo tato, culminando com a inveno de um novo conceito de bloco de recados. Esse um caso tpi-co de inovao (A) bsica => No existe inovao bsica no Manual de Inovao Movimento Brasil Competitivo, 2008. (B) arquitetural => No existe inovao arquitetural no Manual de Inovao Movimento Brasil Competitivo, 2008. (C) incremental avanada => No existe inovao incremental avanada no Manual de Inovao Movimento Brasil Competitivo, 2008. (D) incremental intermediria => No existe inovao incremental intermediria no Manual de Inovao Movimento Brasil Competitivo, 2008. *(E) radical => Segundo o MBC (2008:14): Inovao radical quando as novas idias resultam em produtos ou processos total-mente novos, que antes no existiam no mercado. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/GRS/RSA/DS) 64- O Relatrio Brundtland de 1987 prope o conceito de desen-volvimento sustentvel como sendo o(a) *(A) desenvolvimento que atende s necessidades do presente sem comprometer a habilidade das futuras geraes de atender s suas prprias necessidades. (B) desenvolvimento onde a prioridade so as relaes de trabalho justas, e sem prejudicar a camada de oznio e outros elementos ambientais no presente. (C) desenvolvimento onde a biodiversidade deve ser preservada a todo custo. (D) forma pela qual a sociedade se organiza, considerando, essencialmente, os meios de produo e as relaes traba-lhistas. (E) forma de relacionamento entre o homem e o meio ambiente, considerando a maximizao do uso dos recursos no presente. => RESOLUO:

O conceito de desenvolvimento sustentvel da Comisso Brundtland de que o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da gerao atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras ge-raes. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/HST/NR17) 65- Em se tratando de estudos de ergonomia, transporte ma-nual de cargas designa todo transporte no qual o peso da carga suportado (A) por um grupo de trabalho manual, compreendendo o levantamento e a deposio da carga. (B) por um grupo de trabalho manual, excetuando-se o levantamento e a deposio da carga. *(C) inteiramente por um s trabalhador, compreendendo o levantamento e a deposio da carga. (D) inteiramente por um s trabalhador, excetuando-se o levantamento e a deposio da carga. (E) parcialmente por um s trabalhador, compreendendo o levantamento e a deposio da carga. => RESOLUO:

De acordo com a NR17: 17.2.1.1. Transporte manual de cargas designa todo transporte no qual o peso da carga suportado inteiramente por um s trabalhador, compreendendo o levantamento e a deposio da carga.





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/PI&LI/LAY) 66- Uma planta industrial, destinada produo de um produ-to nico, tem trs departamentos (A, B e C) acomodados de acordo com o layout abaixo, no qual esto indicados os tempos totais de deslocamentos entre os mesmos.

H necessidade de deslocamento do produto entre os departamentos para execuo das fases de fabricao. O Quadro a seguir apresenta os nmeros de deslocamentos entre cada departamento, por produto.

Cada vez que o produto, ainda inacabado, chega a um departamento, nele permanece durante 2 minutos, para as ope-raes de fabricao correspondentes. Assim, qual o tempo de fabricao, em minutos, de uma unidade do mesmo? (A) 65 (B) 83 (C) 115 *(D) 147 (E) 188 => RESOLUO: AB: 3 X (5+ 2) = 21 BA = 2 X (5+ 2) = 14 AC = 2 X (5+ 2) = 14 CA = 2 X (5+ 2) = 14 BC = 4 X (10+ 2) = 48 CB = 3 X (10+ 2) = 36 TTF = 21 + 14 + 14 + 14 + 48 + 36 = 147 (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/PEST/RSC) 67- Uma firma est avaliando os custos de fabricao de um novo produto. Os encarregados dessa avaliao fizeram trs estimativas de custos variveis, com base em trs cenrios possveis de ocorrer, sendo um de menor probabilidade, um outro de maior probabilidade e ainda um terceiro de pro-babilidade mdia. Ento, o valor esperado dos custos tomado sob a condio de (A) certeza => a qualidade daquilo que certo, estvel. *(B) risco => Segundo a ISO31000 (2009:9): O risco muitas vezes expresso em termos de uma combinao de consequncias de um evento (incluindo mudanas nas circunstncias) e a probabilidade (2.19) de ocorrncia associada. (C) incerteza => Segundo a ISO31000 (2009:9): A incerteza o estado, mesmo que parcial, da deficincia das informaes relacio-nadas a um evento, sua compreenso, seu conhecimento, sua consequncia ou sua probabilidade. (D) controle => Ato ou efeito de controlar, de monitorar algo. (E) jogos => Atividades ldicas ou conjuntos de peas que formam um todo.





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/PEST/RSC) 68- (ANULADA) O gerente de produo de uma fbrica est diante de um dilema, qual seja, fabricar ou importar um componente de um novo produto. De forma a orientar sua deciso, colheu dados e elaborou a rvore abaixo, na qual constam os custos de preparao das mquinas (setup) para fabri-car ou para apenas realizar a integrao do componente importado, as probabilidades de demanda e as estimativas de lucro lquido em cada alternativa, expressas em unidades monetrias (u.m.).

Assim, a alternativa mais vivel com a justificativa que a ampara *(A) importar o componente, uma vez que o lucro esperado, nesse caso, de 29,4 u.m., maior que o da alternativa de fabricar, de 21,2 u.m.. (B) importar o componente, uma vez que o lucro a ser obtido, nesse caso, de 25,0 u.m., maior que o da alternativa de fabricar, de 16,8 u.m.. (C) escolher conforme o momento, uma vez que, tanto a alternativa de fabricar, quanto a de importar o componente tem lucro esperado de 4,4 u.m. em caso de demanda baixa. (D) fabricar o componente, uma vez que o lucro esperado, nesse caso, de 25,0 um., maior que o da alternativa de im-portar, de 2,4 u.m.. (E) fabricar o componente, uma vez que o lucro esperado, nesse caso, de 43,2 u.m., maior que o da alternativa de importar, de 31,4 u.m.. => RESOLUO:





(CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/QLDE) 69- A gesto de sistemas da qualidade envolve, entre outros proce-dimentos, o monitoramento do interesse contnuo da empresa pela qualidade. A auditoria que conduzida para veri-ficar se os operadores esto seguindo padres preestabelecidos, se todos os equipamentos, ferramentas e instrues de medida esto calibrados, identificados e com manuteno correta a auditoria de (A) desempenho (B) sistema *(C) processo (D) produto (E) fornecedores => RESOLUO:

As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo (adequao e conformidade), finalidade (sistema, pro-cesso e produto) e empresa auditada (interna e externa). I: Quanto ao tipo temos: I.I: Auditoria de adequao: uma auditoria para avaliar a documentao do sistema implantado, comparando-o com os padres especificados pelas normas ISO. I.II: Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidncia de que o auditado est trabalhando de acordo com as instrues documentadas. II: Quanto finalidade temos: II.I: Auditoria do sistema: d nfase aos aspectos de documentao e organizao do sistema da qualidade. II.II: Auditoria de processo: avalia a execuo (projeto, fabricao, construo, montagem, etc.) de um processo ou servio. II.III: Auditoria do produto: d nfase reinspeo do produto pronto e anlise de registros dos resultados dos en-saios, testes e inspeo. III: Quanto s empresas auditadas, temos: III.I: Auditoria interna: a auditoria realizada sob a responsabilidade da prpria empresa (organizao), onde os au-ditores devem ser totalmente independentes do setor/servio a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os resultados. III.II: Auditoria externa: a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma empresa independente da que est sendo auditada. A vantagem o carter de independncia associado experincia trazida pelos auditores de outras organizaes. (CESG/PETROBRAS/2014.2/EPROD42/APO/INOV) 70- O trecho abaixo identifica um grupo de inovao tecnolgica:

[...] Quando existe melhoria no que se faz e/ou aperfeioamento do modo como se faz, por acrescentar novos materiais, ou desenhos ou embalagens que tornam mais prticos produtos ou processos j anteriormente existentes, ou ainda acrescentando utilidades diferenciadas ou melhoras evidentes que os tornam mais desejados pelos seus clien-tes/consumidores e portanto mais competitivos. - Manual de Inovao Movimento Brasil Competitivo, 2008.

Trata-se de grupo de inovao tecnolgica *(A) incremental => Segundo o MBC (2008:14): Inovao incremental Quando existe melhoria no que se faz e/ou aperfeioamento do modo como se faz, por acrescentar novos materiais, ou desenhos ou embalagens que tornam mais prticos produ-tos ou processos j anteriormente existentes, ou ainda acrescentando utilidades diferenciadas ou melhoras evidentes que os tornam mais desejados pelos seus clientes/consumidores e portanto mais competitivos. (B) radical => Segundo o MBC (2008:14): Inovao radical quando as novas idias resultam em produtos ou processos total-mente novos, que antes no existiam no mercado. (C) semirradical => No existe inovao semirradical no Manual de Inovao Movimento Brasil Competitivo, 2008. (D) corrente => No existe inovao corrente no Manual de Inovao Movimento Brasil Competitivo, 2008. (E) sistemtica => No existe inovao sistemtica no Manual de Inovao Movimento Brasil Competitivo, 2008.

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Resolução Prova Petrobras 2014b_eprod