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RESUMÃO – Gestão de Processos Introdução O presente trabalho trata de apresentar um breve e conciso resumo do conteúdo estudado ao longo das aulas de Gestão de Processos e tem como objetivo massificar os principais pontos abordados nesta disciplina. Aula 1- Visão Geral sobre Processos de Negócios Conceitos Iniciais sobre Processos Diferenciais da Gestão de Processos Visão Funcional x Visão por Processos Os Processos na Cadeia de Valor A importância dos Processos Algumas vezes se dá pouca importância para a identificação dos processos, mas ela é uma etapa importante. Porém, devemos refletir, pois esse procedimento exige cuidados e rigor especial para que não sejam cometidos erros, e que sejam identificados os verdadeiros processos. Conceitos Iniciais Processos: Atividades realizadas numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Gestão de Processos: Estilo de organização e gerenciamento das operações de uma empresa. Passa pela seleção dos insumos, das operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos que transformam os insumos em resultados. Gestão por Processos: Abordagem administrativa adotada por uma organização com o objetivo de alcançar mais facilmente metas estabelecidas. Características de Aplicação A visão por Processos ou horizontal, representa uma perspectiva diferente. Ele apresenta quem é o meu fornecedor; Ele apresenta o produto que desenvolvo e devo entregar; Ele apresenta quem é o meu cliente (interno e externo); Ele apresenta o fluxo de trabalho (relacionamentos internos)

RESUMÃO - Gestão de Processos

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Um apanhado geral sobre processos de negócio

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  • RESUMO Gesto de Processos

    Introduo

    O presente trabalho trata de apresentar um breve e conciso resumo do contedo estudado ao

    longo das aulas de Gesto de Processos e tem como objetivo massificar os principais pontos

    abordados nesta disciplina.

    Aula 1- Viso Geral sobre Processos de Negcios

    Conceitos Iniciais sobre Processos

    Diferenciais da Gesto de Processos

    Viso Funcional x Viso por Processos

    Os Processos na Cadeia de Valor

    A importncia dos Processos

    Algumas vezes se d pouca importncia para a identificao dos processos, mas ela uma

    etapa importante. Porm, devemos refletir, pois esse procedimento exige cuidados e rigor

    especial para que no sejam cometidos erros, e que sejam identificados os verdadeiros

    processos.

    Conceitos Iniciais

    Processos: Atividades realizadas numa sequncia lgica, com o objetivo de produzir um bem ou

    servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.

    Gesto de Processos: Estilo de organizao e gerenciamento das operaes de uma empresa.

    Passa pela seleo dos insumos, das operaes, dos fluxos de trabalho e dos mtodos que

    transformam os insumos em resultados.

    Gesto por Processos: Abordagem administrativa adotada por uma organizao com o objetivo

    de alcanar mais facilmente metas estabelecidas.

    Caractersticas de Aplicao

    A viso por Processos ou horizontal, representa uma perspectiva diferente.

    Ele apresenta quem o meu fornecedor;

    Ele apresenta o produto que desenvolvo e devo entregar;

    Ele apresenta quem o meu cliente (interno e externo);

    Ele apresenta o fluxo de trabalho (relacionamentos internos)

  • Diferenciais da Gesto por Processos

    Alocao de pessoas: Times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades.

    Autonomia operacional: Fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de

    decises.

    Avaliao de desempenho: centrada nos resultados do processo de negcio.

    Cadeia de comando: Fundamenta na negociao e colaborao.

    Capacitao dos Indivduos: Dirigido s mltiplas competncias da multifuncionalidade

    requerida.

    Escala de valores da organizao: Comunicao e transparncia no trabalho gerando clima de

    colaborao mtua.

    Estrutura organizacional: Fundamentada em equipes de processos/horizontal

    Medidas de desempenho: Viso integrada do processo de forma a manter uma linha de

    agregao constante de valor.

    Natureza do Trabalho: Bastante diversificado, voltado ao conhecimento; evolutivo e adaptativo.

    Organizao do trabalho: Por meio de processos multifuncionais; Sistmico.

    Relacionamento externo: Forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias.

    Utilizao de tecnologia: Integrao e orquestrao dos sistemas de informao.

    Tipos de Processos

    Processos Meio: So processos que do suporte, apoio a atividade final.

    Processos Fim: So processos que esto diretamente relacionados ao produto final.

    Processos Gerenciais: Os processos gerenciais esto inseridos tanto no processo meio, quanto

    no processo fim. Incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.

  • Os Processos dentro da Cadeia de Valor

    A Cadeia de Valor descreve as estruturas e processos com os quais as organizaes se preparam

    estrategicamente para projetar, produzir, comercializar, entregar e apoiar seu produto ou

    servio.

    A cadeia de valor se divide em dois grandes grupos de atividades (Processos):

    Atividades Primrias: Atividades ligadas a criao de valor

    Atividades Secundrias: Atividades ligadas ao apoio da criao de valor

    O Valor representado pelas caractersticas e atributos que as organizaes proporcionam sob

    a forma de produtos ou servios pelos quais o cliente est disposto a pagar.

    Cadeia de Valor Atividades Primrias

    Logstica Interna: Atividades relacionadas com manuseio de materiais, armazenagem e controle

    de estoque utilizadas para receber e disseminar os insumos de um produto.

    Operaes: Atividades necessrias para converter os insumos fornecidos pela logstica interna

    na forma de produto final.

    Logstica Externa: Atividades relacionadas com a coleta, armazenagem e distribuio fsica do

    produto final ao cliente.

    Marketing e Vendas: Atividades concludas para fornecer os meios que permitam que os

    clientes adquiram os produtos e os induzam a adquiri-los. Ex.: escolha de canais de distribuio,

    seleo e desenvolvimento da fora de vendas

    Servios: Atividades destinadas a realar ou manter o valor de um produto. Ex.: instalao,

    reparo, treinamento.

    Cadeia de Valor Atividades de Apoio

  • Suprimentos de servios e materiais: Atividades realizadas visando compra de insumos

    necessrios fabricao dos produtos, bem como ativos fixos maquinrio, material de

    escritrio.

    Desenvolvimento tecnolgico: Atividades realizadas com o objetivo de melhorar o produto e os

    processos na sua fabricao.

    Gesto de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com recrutamento, seleo, admisso,

    treinamento, desenvolvimento e remunerao de pessoal.

    Infraestrutura da organizao: Inclui atividades necessrias ao apoio de toda a cadeia de valor,

    como direo geral da organizao, planejamento, finanas, apoio legal.

    Aula 2 Processos de Negcios

    Processos: Classificao, Aplicaes e Exemplos

    Observao

    Os processos tm um desenvolvimento muito mais dinmico e natural do que a hierarquia,

    obtendo melhores resultados para os clientes.

    A hierarquia oferece barreiras naturais, enquanto o processo atravessa toda a organizao, ou

    seja, eles so catalisadores para agregar valores.

    Em razo da estrutura ordenada de atividades sequenciadas de trabalho suas entradas e sadas

    so facilmente identificadas, gerando produtos e/ou servios.

    Identificao dos Processos

    Todos precisam reconhecer os processos da empresa, ter a capacidade de nome-los e ter

    clareza de suas entradas e sadas.

    O relacionamento entre os processos, o simples fato de mudarmos o foco no processo no muda

    as tarefas realizadas pelos colaboradores, o que muda sua forma de pensar.

    Bases para a identificao

    Envolvimento da Liderana: Liderar bater metas consistentemente, com o time e fazendo

    certo.

    Conhecimento do Processo: o conhecimento relacionado com o processo no qual o indivduo

    trabalha.

    Mtodo: Sequncia de aes necessrias para atingir certo resultado desejado.

    Observemos abaixo um quadro que apresenta a Classificao dos Processos

  • Os Processos de Negcios esto diretamente relacionados com a produo de bens e servios,

    ou seja, com a gerao de valor para o cliente.

    Podem ser encontrados nas atividades primrias da cadeia de valor.

    Logstica de Entrada: Controle de estoque e insumos

    Operaes: Transformao de insumos

    Logstica de Sada: Armazenagem e distribuio do produto final

    Marketing e Comercializao: Escolha dos canais de distribuio

    Assistncia tcnica e servios: Manuteno do valor ao cliente

  • Processos Organizacionais

    So os responsveis pelo funcionamento dos vrios subsistemas da organizao em busca de

    um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio (Gonalves,

    2000a).

    Podem ser encontrados nas atividades de apoio da cadeia de valor.

    Suprimento de servios e materiais

    Desenvolvimento tecnolgico

    Gesto de recursos humanos

    Infraestrutura da informao

    Processos Gerenciais

    Incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao e tm foco nos gerentes

    e nas suas relaes. Podem ser ligados a definio de metas, preos com fornecedores e de

    monitorao do planejamento e oramento.

    Tambm do suporte aos processos produtivos, e por isso podem ser encontrados nas

    atividades de apoio da cadeia de valor.

    Unidades de Negcio

    A unidade de negcios uma unidade organizacional, com definio de autoridade sobre

    processos afins e responsabilidades sobre os resultados operacionais, que contribui para a

    realizao da misso da empresa

    A segmentao visa ao melhor gerenciamento dos negcios, alm de simplificar anlise e

    desenvolvimento de aes de mercado.

    A diviso pode ser feita das seguintes maneiras:

  • Por Produto ou linha de produtos: Exemplo Unilever: Alimentos, Cuidados Pessoais e

    Limpeza

    Por Clientes: Exemplo Coca-Cola: Hipermercados, Cadeia de Restaurantes, Bares.

    Por Distribuio Geogrfica: Exemplo rgos governamentais: SRF/RJ, SRF/SP

    Aula 3 Viso Estratgica

    O funcionamento da estratgia das organizaes

    Como os processos podem contribuir na implementao da estratgia.

    Conceito de Estratgia

    Estratgia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma de pensar no futuro, integrada no processo

    decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.

    Formas de Entender a Estratgia

    A estratgia no deve ser entendida como um termo nico e acabado, ou seja, com uma

    colocao definitiva.

    importante ter conhecimento do contexto empresarial para que o uso do termo Estratgia

    possa ser melhor compreendido e consequentemente aplicado.

    Estratgia como um plano

    A estratgia adotada como plano, significa que existe um caminho a ser conscientemente

    seguido, ou seja, h uma linha guia (ou vrias delas) que conduz determinada situao. Estes

    planos podem ser estabelecidos de forma explicita em documentos formais ou no, ainda

    podem ser gerais ou especficos e as estratgias so deliberadas.

    Estratgia como pretexto

    Este tipo de estratgia significa uma manobra intencional para enganar um oponente ou

    competidor. uma estratgia do tipo deliberada.

    Estratgia como um padro

    Este tipo de estratgia a ocorrida, encontrada ou realizada independente dela ter sido

    pretendida ou no. Esta estratgia, portanto possui um comportamento ocorrido emergente.

    Estratgia como posio

    Este tipo de estratgia aquela que interage ou faz a mediao entre a empresa e o ambiente.

    Um conjunto entre organizaes e meio, isto , um conjunto entre o contexto interno e externo.

  • Estratgia como perspectiva

    Este tipo de estratgia um modo muito particular de viso do mundo. Esta concepo de

    mundo, ou seja, esta forma de enxergar as coisas est presente no interior da organizao.

    uma perspectiva conceitual, partilhada pelos membros (agrupados ou no) de uma organizao

    atravs de suas intenes e/ou por suas aes. a intuio coletiva sobre como o mundo

    funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias, paradigmas.

    Gesto Estratgica

    O conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao

    a longo prazo.

    Formulao Estratgica

    A essncia da formulao da estratgia lidar com a concorrncia. Uma indstria deve ser

    analisada por sua estrutura a qual em ltima instncia influencia na determinao das regras

    competitivas.

    Gesto de Processos e Estratgia

    Possuindo estratgias definidas a organizao pode agrupar seus processos para obter

    vantagem competitiva.

    O gerenciamento de processos pode identificar atividades no requeridas pelos clientes e outras

    que no precisariam existir.

    Vantagem da Gesto de Processos

    Cria condies para prever, promover e controlar mudanas organizacionais.

    Aperfeioa e maximiza o uso dos recursos disponveis

    Cria agilidade nas mudanas operacionais

    Cria condies para uma gesto mais eficiente das equipes de trabalho

    Define e aplica indicadores de desempenho do processamento e da agregao de valor

    Contribuio da Gesto de Processos

    Os Processos e a Gesto de Processos possuem grande importncia na implementao da

    estratgia.

    A viso de processos permite que a organizao seja observada continuamente desde seu

    planejamento estratgico at seus processos no ps-venda, possvel definir com objetividade

    em que cada um contribui com o valor agregado.

  • Aula 4 Modelagem dos Processos de Negcio

    Modelagem de Processos

    Elementos da Modelagem

    Levantamento de Processos

    Para obtermos o resultado mximo com eficincia, fundamental identificarmos quais so os

    tipos de processos existentes em uma organizao, e entre estes identificar quais so os mais

    importantes para o negcio.

    Esses processos devem:

    Estar ligados essncia do negcio (core business)

    Ser capazes de proporcionar valor significativo para o cliente

    Modelagem dos Processos

    Modelar processos ajuda a entender como funciona uma organizao. Modelar um processo

    pode ser bastante difcil na prtica, principalmente quando a primeira vez, e lembrando, que

    um processo pode permear diversas reas funcionais, o que requer um trabalho conjunto de

    elementos destas reas funcionais. Durante este trabalho, os participantes apresentam um

    aumento do entendimento do negcio.

    Orientaes de Modelagem

    A modelagem de processos pode ser executada com base em quatro orientaes distintas:

    Modelagem Orientada Atividade

    Modelagem Orientada a Objeto

    Modelagem Orientada funo ou ao papel

    Modelagem orientada ao discurso

    Modelagem Orientada Atividade

    Tende a definir um processo de negcio como uma ordenao especfica de atividades. Elas

    geralmente oferecem um bom suporte na redefinio de modelos de negcio.

    Ateno: Esta viso mecanicista e pode falhar na verdadeira representao da complexidade

    do trabalho.

    Modelagem orientada a Objeto

    um paradima de anlise, projeto e programao de sistemas baseado na composio e

    interao entre diversas unidades chamadas de objetos.

  • Tem bases conceituais e origem no campo de estudo da cognio, que influenciou a rea de

    inteligncia artificial e da lingustica, no campo da abstrao de conceitos do mundo real.

    Modelagem orientada funo ou papel

    Refere-se a um papel a ser desempenhado e uma responsabilidade em particular num conjunto

    de atividades.

    Um grupo de atividades bsicas pode ser designado a um papel em particular. Entretanto, estas

    atividades podem no ser apropriadas para expressar uma intrincada sequncia lgica.

    Modelagem Orientada ao Discurso

    Aqui o processo visto com a perspectiva de comunicao composto de quatro fases: Propsito,

    Acordo, Desempenho e Satisfao.

    Embora, modelos de negcio possam ser vistos como uma comunicao entre clientes internos

    e externos, esta viso no contribui muito na anlise de processos existentes ou na criao de

    novos processos de negcios.

    Elementos da Modelagem

    Ferramentas tecnolgicas: Softwares de apoio a gesto por processos.

    Tcnicas: Referem-se ao conhecimento prtico ou o conjunto de mtodos de anlise e

    modelagem de processos (AMOP) oferecidas pelas ferramentas tecnolgicas.

    Mtodos: Referem-se aos procedimentos ou a maneira escolhida para realizar as atividades de

    anlise e modelagem de processos (AMOP).

    Modelos: So formas de representao da realidade, ou de fatos reais (figuras, grficos,

    desenhos e prottipos).

    Metodologias: Referem-se aos passos ou as etapas e aos critrios (conjunto de procedimentos)

    a serem seguidos, bem como escolha das ferramentas, das tcnicas e dos modelos para a

    realizao das atividades de AMOP.

    Aula 5 Ferramentas de Modelagem

    A modelagem de Processos feita

    usando-se um conjunto varivel de

    elementos ou componentes.

    Dentre estes elementos esto a prpria

    Gesto por processos, os processos de

    negcio e os processos de apoio

    De forma mais direta temos os seguintes

    elementos de modelagem de processo:

  • Ferramentas de Modelagem de Processos

    Metodologia de Modelagem de Processos

    Metodologia a forma de direcionar os esforos de anlise partindo do levantamento do estado

    atual como est passando pela idealizao do melhor cenrio como deveria ser at a

    proposio da implementao mais adequada como ser.

    Etapas da Modelagem de Processos

    1. Anlise de Requisitos

    2. Construo do Modelo

    3. Anlise de Processos

    4. Simulao

    5. Reengenharia

    6. Documentao dos Resultados/produtos parciais e finais

    7. Divulgao

    8. Gesto dos Processos - Monitoramento

    1. Anlise de Requisitos

    Estudo inicial e caracterizao do negcio

    Piloto para escolha da tcnica e ferramenta a serem utilizadas

    Identificao da engenharia do negcio

    Elaborar o plano de trabalho

    2. Construo do Modelo

    Mapeamento dos processos

    Documentao de processo

    Refinamento do modelo

    Reviso do modelo global

    3. Anlise de Processos

    Anlise funcional avaliar se cada processo cumpre seus objetivos

    Anlise qualitativa avaliar o desempenho de cada processo (indicadores)

    Avaliao dos requisitos dos usurios do processo

    Anlise dos processos selecionados

    Formulao da proposta de melhoria (melhores prticas e indicadores)

  • 4. Simulao

    Avaliar o comportamento e desempenho dos processos, existentes ou novos

    5. Reengenharia

    Criao de Novos processos, fuso, eliminao

    6. Documentao dos Resultados/produtos parciais e finais

    Documentar tudo

    7. Divulgao

    8. Gesto dos Processos Monitoramento, avaliao e ajuste

    Ferramentas de Modelagem

    Ferramentas de modelagem so softwares para mapear processos de negcio criando modelos

    que retratam a atividade produtiva da empresa ou rgo estudado.

    Servem para automatizar as aes de gesto de processos compreendendo modelagem, anlise,

    simulao, manuteno e disseminao da estrutura do negcio.

    Ferramentas de Modelagem - UML

    Diagrama UML (Unified Modeling Language Linguagem de Modelagem Unificada): A traduo

    a caracteriza como uma Linguagem de Modelagem, o que a difere de uma metodologia de

    desenvolvimento; ou seja, ela no diz o que fazer em primeiro ou segundo lugar, ou como

    projetar seu sistema. Ela serve para ajudar a visualizar seu desenho e a comunicao entre os

    objetos.

    Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossas ideias em relao ao sistema que

    estamos desenvolvendo e/ou planejando, ou para apresent-las a um grupo de forma que todos

    a visualizem, facilitando a interao e a discusso. uma forma de documentar nossas ideias

    quando estiverem bem definidas e consolidadas, para facilitar a compreenso de todos.

  • Tipos de Ferramentas de Modelagem Mapeamento de Processos

    O MAPEAMENTO DE PROCESSOS uma das ferramentas de modelagem que possui

    caractersticas gerenciais e analticas e de comunicao objetiva. Tem a finalidade de implantar

    uma estrutura para melhorar os processos existentes. Facilita a comparao da situao atual,

    de forma a gerar a tenso estrutural que impulsionar a mudana organizacional, e torna-se

    necessrio mape-la para a identificao de possveis problemas, permitindo a modelagem da

    soluo.

    Para o Mapeamento de Processos precisamos:

    Sistema de Gesto da Qualidade

    Exige um conhecimento profundo das atividades que constituem os processos

    essenciais de uma organizao.

    Entender a necessidade do cliente final

    Definio de oportunidades para simulaes de processos (ou de rotinas)

    Tipos de Ferramentas de Modelagem SIPOC

    Consiste em descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos: fornecedores,

    entradas, sadas, indicadores de desempenho, clientes dos processos.

    Tipos de Ferramentas de Modelagem IDEFO

    IDEFO uma tcnica usada para produzir

    uma modelagem funcional que uma

    representao estruturada do sistema de

    objetos analisados. Ela modela um sistema

    de objetos em Top-down (de cima para baixo)

    e possui cinco elementos bsicos para

    representao: funes, entradas, sadas,

    controle e mecanismo.

  • Os modelos de grfico de processo IDEFO servem para criar diagramas hierrquicos para

    gerenciamento de configurao de modelos, anlises de necessidades e benefcios, definies

    de requisitos e modelos de aperfeioamento contnuo (somente no Visio Professional).

    Aula 6 Ferramentas de Modelagem Fluxogramas de Processo

    Listar as vantagens do Fluxograma

    Identificar os smbolos usados em um Fluxograma.

    Modelar um processo utilizando Fluxograma.

    Fluxogramas de Processo

    O Fluxograma uma representao grfica mostrando todos os passos de um processo.

    Ferramenta til para verificar como os vrios passos do processo esto relacionados entre si.

    Tambm utilizada para identificao de possveis problemas no fluxo de produo.

    Utiliza uma srie de smbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo.

    Pelo estudo desses grficos podemos identificar eventuais lapsos, que so uma potencial fonte

    de problemas.

    Fluxogramas de Processo Aplicao

    Aplicar quando precisamos identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal de acompanhamento de

    qualquer produto ou servio, no sentido de identificar desvios.

    Pode ser aplicado a qualquer caso, como o percurso de uma fatura, um fluxo de materiais, as

    fases da operao de venda ou fornecimento de um produto.

    Amplamente utilizado na identificao de problemas no processo conhecido como

    IMAGINEERING. Neste processo as pessoas com o maior volume de conhecimentos sobre o

    processo se renem para:

    1. Desenhar o fluxograma atual do processo

    2. Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se tudo ocorresse bem

    3. Comparar os dois grficos para verificar onde diferem entre si, pois a estar a raiz do

    problema.

    Vantagens do Fluxograma

    1. Facilita a organizao a organizao do raciocnio, das atividades e das tarefas.

    2. Possibilita identificar pendncias, relacionamentos, pontos de estrangulamento e atividades

    que no agregam valor.

    3. Possibilita localizar elos e elementos desconexos ou perdidos e o controle de processos.

  • 4. Possibilita criar pontos de verificao, deciso, reviso, registro e arquivamento.

    Anlise a partir do Fluxograma

    Algumas perguntas que permitem analisar o processo:

    POR QUE esta fase necessria? Tem influncia no resultado final da rotina analisada?

    O QUE feito nesta fase?

    PARA QUE serve esta fase?

    ONDE esta fase deve ser feita? Uma mudana de/no local permitiria maior simplificao?

    QUANDO esta fase deve ser feita? A sequncia est na ordem correta?

    QUANTO tempo dura a execuo desta fase?

    QUEM deve executar esta fase? H algum mais bem qualificado para execut-la? Seria mais

    lgico que outra pessoa a executasse?

    COMO esta fase est sendo executada?

    Veja os smbolos mais usados na construo de fluxogramas:

    Tipos de Fluxogramas de Processos

    Fluxogramas Sintticos

    Fluxogramas de Blocos

    Fluxogramas de Esqueleto

    Fluxogramas de Procedimento

    Fluxogramas Verticais

    Fluxogramas Horizontais

    Fluxogramas Sintticos

    Representao da sequncia dos vrios passos (ou grupos de passos) de um determinado

    processo

    Representa genericamente o processo. No h preocupao em identificar cargos, unidades ou

    localizao de cada atividade

    Indicado quando necessrio o esboo do processo a ser estudado

    O propsito fazer apenas uma anlise superficial do processo para decidir se vale a pena

    detalh-lo.

  • Fluxograma de Blocos

    Parecido com o Fluxograma Sinttico, porm permite maior detalhamento

    capaz de exibir os fluxos alternativos e permite estabelecer se o processo positivo ou

    negativo.

    o mais utilizado pelas empresas no levantamento de processos existentes ou na descrio de

    novos processos.

    Fluxograma de Esqueleto

    Recomendado quando h consultas s informaes indiretamente relacionadas aos processos.

    Permite visualizar de forma detalhada qual tipo de documento deve ser consultado, e o que ser

    obtido na consulta.

  • Fluxograma de Procedimento

    Apresenta maior detalhamento das aes das atividades que devero ser realizadas.

    Exige boa capacitao para sua elaborao, alm de exigir o mesmo grau de entendimento por

    parte de quem interpreta o fluxograma.

    Fluxogramas Verticais/Horizontais

    O fluxograma vertical/horizontal conta com uma tabela de smbolos a serem preenchidos, que

    indicam as aes/fluxos, bem como conta com uma tabela a ser preenchida que indica o

    caminho percorrido para a realizao das aes/fluxos.

  • Aula 7 Planejamento do Levantamento

    A importncia de uma metodologia para implementar a gesto por processos.

    Planejamento do Levantamento

    Consiste no planejamento de aes a serem desenvolvidas para formalizar e acompanhar o

    processo de implementao do processo.

    Documento nico que deve refletir o que ser realizado e que direcionar todas as aes do

    projeto.

    Ferramentas

    Brainstorming: Tcnica utilizada para auxiliar ao grupo de trabalho a criar tantas ideias

    quanto possvel. Busca a identificao de problemas.

    Lista de verificao: Utilizada quando h a necessidade de colher dados baseados em

    observaes. Busca a identificao de problemas.

    Diagrama de Ishikawa: Utilizado quando for necessrio identificar e explorar todas as

    causas possveis de um problema ou condio especficas.

    Passos para Modelagem 1

    Identifique os processos-chave de seu negcio

    Defina os objetivos e as metas que devem ser alcanados com base na gesto por processos

    Desenvolva um plano de ao contendo os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase,

    os prazos de entrega e a equipe de trabalho

    Obtenha junto direo aprovao, apoio e os recursos necessrios

    Passos para Modelagem 2

    Faa anlises crticas peridicas e procure dar feedback a todos os responsveis

    Lembre-se que o mapeamento de processos um meio e no um fim: o que deve ser atingido

    de fato so os objetivos e as metas estabelecidas

    Observe que no preciso mapear todos os processos, nem todos os nveis de processos.

  • Executando o Levantamento 1

    Identificar o processo em detalhes, verificando o seu passo a passo.

    Analisar o ambiente em que ele ocorre; apresentamos um relatrio completo de suas

    principais deficincias com suas causas e consequncias.

    Definir toda a documentao e possveis relatrios utilizados no processo

    Identificar o cliente do processo e fazer as consideraes finais.

    Executando o Levantamento 2

    Rena todos os elementos relativos a cada processo.

    Selecione e trabalhe um processo de cada vez.

    Verifique a aplicabilidade dos requisitos da norma ISO.

    Reavalie processos j descritos.

    Descreva em detalhes as etapas do processo (script).

    Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para o seu objetivo.

    Quadro do Fluxo de Execuo

    Anlise e simplificao dos processos crticos

    Qual o Objetivo

    Qual o novo desenho do processo

    Quais os pontos de melhoria implementados

    Quais as sugestes de melhoria para encaminhamento

    Quais os benefcios da implementao do novo desenho do processo

    Devido ao novo desenho do processo devemos:

    Elaborar o Manual de Procedimentos.

    Treinar dos envolvidos no novo processo de trabalho.

    Ampliar divulgao do novo funcionamento e dos benefcios gerados.

    Escopo da Simplificao

    Verificar as vantagens em alterar a sequncia das operaes

    Adequar as operaes s pessoas que as executam

    Identificar a necessidade de treinamento especfico.

    Consideraes sobre a anlise do Processo

  • Por que essa fase necessria?

    O que feito nesta fase?

    Para que serve essa fase?

    Onde deve ser realizada?

    Quando deve ser feita essa fase?

    Quem deve executar essa fase?

    Como essa fase est sendo executada?

    Pontos de Ateno 1

    Ter em mente que os objetivos da organizao

    Fazer a anlise sequencial dos processos internos

    A simples utilizao de medidas financeiras e no financeiras de desempenho para os

    processos existentes no leva as organizaes a melhorar seu desempenho econmico

    Pontos de Ateno 2

    Observe o comportamento da Cadeia de valor genrica dos processos internos

    Inovao

    Operaes

    Servios de Ps-venda

    Aula 8 - Modelagem dos Processos/Indicadores de Desempenho de

    Processos

    Indicadores de Desempenho de Processo

    Processos

    Processos so atividades realizadas numa sequncia lgica, com o objetivo de produzir um bem

    ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. Na viso de qualidade, temos a

    seguinte definio: qualquer conceito ou conjunto de atividades que usam recursos para

    transformar entradas em sadas, ou seja, as organizaes tm que identificar e gerenciar

    processos inter-relacionados e interativos para funcionar de forma eficaz.

    Indicadores de Desempenho

    Uma forma de representao quantificada das caractersticas de um processo e de um produto

    utilizado para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo

    Os indicadores surgem a partir de duas necessidades:

    Aferir resultados (indicadores de resultados).

    Avaliar se as aes e atividades em curso esto conduzindo a organizao aos resultados

    (indicadores de desempenho).

  • Objetivo dos Indicadores

    Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o desdobramento das

    metas, dando suporte anlise crtica dos resultados do negcio. Para facilitar a tomada de

    deciso e o planejamento, eles contribuem de forma especial para melhoria dos processos e

    produtos.

    Medir ainda no algo aceito de forma natural pelas organizaes, pois seu resultado conduz

    de forma objetiva para o desenvolvimento.

    Indicador de Qualidade

    um medidor que distingue o produto do ponto de vista do cliente e est relacionado ao

    julgamento realizado por ele, mediante a apreciao das caractersticas do produto satisfao

    ou insatisfao (eficcia - relao entre a qualidade do produto e o padro de qualidade exigido).

    Indicador de Desempenho do Produto

    um medidor que distingue o produto para atender s necessidades e expectativas do cliente,

    satisfazendo-o.

    Indicador de Desempenho do Processo

    um medidor que distingue o processo para atender s caractersticas de desempenho do

    produto envolve as pessoas, os fornecedores, os parceiros, a comunidade. (Eficincia relao

    entre o desempenho do processo e do padro que corresponde).

    Indicador Estratgico

    Mede o quanto a organizao est distante de suas metas futuras, refletem seu desempenho

    em relao aos fatores crticos de sucesso.

    Indicador de Produtividade

    Mede a proporo de recursos consumidos com relao sada dos processos. (Ligado

    eficincia).

  • Indicador da Capacidade

    Mede a capacidade de resposta de um processo, por meio da relao entre as sadas produzidas

    por unidade de tempo.

    Requisitos para escolha de Indicadores

    Ser importante o que medir

    Simples e claro fcil compreenso

    Baixo custo de mensurao vivel

    Representativo e abrangente passvel de inferncia

    Rastrevel e acessvel permite identificar a origem

    Confivel oferece segurana

    Comparvel permite referncia

    Fatores que afetam a gerao de indicadores e metas:

    O ambiente interno (pontos fortes e fracos) e externo (oportunidades e ameaas)

    O mercado (necessidades e expectativas dos clientes)

    A organizao (necessidades e expectativas)

    Os referenciais de comparao.

    Exemplos de Indicadores

    Formulao do sistema de medio

    Atentar para a quantidade de indicadores estabelecer prioridade e hierarquia

  • Alinhar os indicadores estratgia corporativa

    Enfocar a melhoria (no limitar-se ao acompanhamento ou apenas reduo de custos)

    Evitar medir previsto e realizado

    Usar a medio para identificar o erro e no para punir quem errou

    Considerar, na medio, a satisfao das pessoas (cliente interno)

    Utilizar os conceitos estatsticos na medio

    Integrar os indicadores da organizao

    Atentar para confiabilidade dos dados. Onde devem estar os indicadores

    Financeiro desempenho econmico e financeiro global

    Clientes e mercado satisfao/insatisfao, participao no mercado

    Fornecedores desempenho e desenvolvimento;

    Processos e produto desempenhos de produto, operacional, de sistema e de processo

    Pessoas desempenho, desenvolvimento e satisfao.

    Padronizao

    A padronizao almeja o desempenho mximo dos colaboradores em suas atividades ou

    operaes atravs da repetio dos movimentos e das operaes. A inconstncia das operaes

    ou falta de padronizao escondem as falhas e leva ao desperdcio.

    Permite tambm a padronizao das sadas.

    Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia

    o gerenciamento das tarefas dirias, a nvel operacional, realizado por todos os funcionrios

    de uma organizao, tendo como base o Ciclo PDCA. Atravs do gerenciamento da rotina podem

    ser obtidos confiabilidade, padronizao e delegao. Os prprios funcionrios, quando

    possuem certa autonomia, podem introduzir, atravs do planejamento, pequenas melhorias em

    suas atividades gerando um processo de melhoria contnua na organizao.

    Aula 9 Conceito de Conformidade

    Conhecer os padres de qualidade dos processos.

    Definir as tcnicas de melhoria contnua dos processos.

  • Qualidade e Requisitos

    QUALIDADE o grau com que um conjunto de caractersticas inerentes atende aos requisitos.

    REQUISITO uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou possuda por um sistema,

    produto, servio, resultado ou componente para satisfazer necessidades, desejos e expectativa

    quantificados e documentados pelo patrocinador do projeto, pelo cliente ou outras partes

    interessadas.

    Avaliao da Conformidade

    Processo sistematizado, com regras preestabelecidas, devidamente acompanhado e avaliado,

    de forma a propiciar adequado grau de confiana de que um produto, processo ou servio, ou

    ainda um profissional, atende a requisitos preestabelecidos por normas ou regulamentos, com

    o menor custo possvel para a sociedade.

    Objetivos da Avaliao da Conformidade

    Atender preocupaes sociais, estabelecendo com o consumidor uma relao de confiana de

    que o produto, processo ou servio est em conformidade com requisitos especificados.

    No pode tornar-se um nus para a produo, isto , no deve envolver recursos maiores do

    que aqueles que a sociedade est disposta a investir.

    Certido de Conformidade

    Conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente da relao comercial

    com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto, processo ou

    servio est em conformidade com os requisitos especificados.

    Vantagens da Certificao de Conformidade

    Proteo do consumidor

    Proteo do fabricante contra concorrncia desleal (certificao de materiais e

    insumos)

    Elimina do mercado produtos, servios e processos que no atendam s

    especificaes

    Aumenta a confiabilidade dos produtos, servios e processos

    Avalia se um produto, servio ou processos esto em conformidade com as normas

    tcnicas

    Conceito de Grau

    GRAU a Categoria ou classificao utilizada para diferenciar itens que possuem a mesma

    utilidade funcional (por exemplo, um Martelo), mas que no tm os mesmos requisitos de

    qualidade (por exemplo, podem ser necessrios tipos diferentes de martelos para resistir a

    diferentes graus de fora).

  • O grau aquilo que faz um produto ser considerado de primeira linha, alto padro, ou

    conceitos similares so diferenciaes de caractersticas tcnicas entre produtos de uso

    similares.

    Sistema de Gesto para Melhoria Contnua

    Sistema para estabelecer polticas e objetivos e para atingir estes objetivos.

    O gerenciamento da melhoria vem como o nvel estratgico de obteno de objetivos.

    Normalmente atravs do desdobramento de diretrizes.

    Melhoria Contnua (Kaizen)

    A melhoria contnua a atividade recorrente para aumentar a capacidade de satisfazer os

    requisitos.

    O processo de estabelecimento de objetivos e identificao de oportunidades para melhoria

    deve ser contnuo, atravs do uso das constataes e concluses de auditoria, alm dos

    indicadores de desempenho.

    Indicador de Qualidade

    um medidor que distingue o produto do ponto de vista do cliente e est relacionado ao

    julgamento realizado por ele, mediante a apreciao das caractersticas do produto satisfao

    ou insatisfao (eficcia - relao entre a qualidade do produto e o padro de qualidade exigido).

    A organizao como um Sistema

    De forma direta uma organizao pode ser entendida como um conjunto de elementos inter-

    relacionados ou interativos composto por Hardware (HW), Software (SW) e Pessoas

    (peopleware PW).

  • Componentes da Melhoria Contnua

    A melhoria da qualidade, pela remoo das causas de problemas nos sistemas, leva

    inevitavelmente a aumentar a produtividade.

    As pessoas que executam as tarefas tm mais conhecimento sobre as mesmas

    Para melhorar um sistema, podem ser alcanados resultados melhores trabalhando-se em

    conjunto do que fazendo esforos isolados.

    Um processo estruturado para soluo de problemas, usando tcnicas grficas, produz melhores

    solues que um processo desordenado.

    As tcnicas grficas de soluo de problemas TGSP levam voc a saber onde est, onde esto

    as variaes, qual a importncia relativa do problema a ser resolvido e se as mudanas efetuadas

    tm tido o impacto desejado.

    Tcnicas Grficas de Soluo de Problemas

    O Foco das ferramentas deve estar nos seguintes elementos:

    Processos

    Abordagem Sistmica

    Trabalho em Equipe

    Atendimento s necessidades

    Monitorao constante

    Os Objetivos das ferramentas so:

    Proporcionar Visualizao rpida

    Proporcionar Entendimento do problema

    Sintetizar concluses

    Gerar Criatividade

    Gerar conhecimento

    Para Identificao de Problemas as seguintes ferramentas podem ser usadas:

    Fluxograma de Processo

    Folha de Verificao

    Brainstorming

  • Para Anlise de Problemas as seguintes ferramentas podem ser usadas:

    Histograma

    Diagrama de Disperso

    Carta de Controle

    Para Identificao e Anlise de Problemas as seguintes ferramentas podem ser usadas:

    Diagrama de Pareto

    Diagrama de Causa e Efeito

    Aula 10 Padres para Gesto por Processos

    Implantao da gesto e aspectos da hierarquia por processos.

    Hierarquia dos Processos

    O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente

    estruturados (hierarquia) contribui para sua melhor compreenso facilitando,

    consequentemente, a gesto da organizao por processos.

    Permite tambm melhorar o entendimento do processo dentro de uma viso sistmica, e

    estabelecer um paralelismo entre o conceito de sistema e de processos.

    Sistema

    Um Sistema a disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e

    que funcionam como uma estrutura organizada.

    Um Sistema uma rede lgica destinada a atingir objetivos.

    Um Sistema (Gerencial) um conjunto de Processos decisrios para o gerenciamento de um

    sistema, com um ou vrios Processos, para a consecuo de uma misso, previamente

    estabelecida.

    Relao entre Sistema e Processo

    Macroprocesso

  • um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao e cuja operao tem

    impacto significativo nas demais funes. Dependendo da complexidade do processo ele pode

    ser dividido em subprocessos.

    Subprocessos

    Divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizado segundo linhas funcionais. Os

    subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento. Finalmente,

    os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem e, em um nvel

    mais detalhado, nas tarefas. Para fins deste estudo, os processos so desmembrados apenas at

    o nvel de atividades.

    Controle Integrado de Mudanas

    Criar um Comit de Anlise e Controle dos Processos que dever se reunir com frequncia e

    conforme a necessidade para assegurar que as propostas de mudana sejam revisadas e

    organizadas de forma oportuna. (Controle Integrado de Mudanas).

    As reunies de controle devero convocar a participao dos vrios atores dos processos, com

    o fim de obter todos os dados necessrios para a construo do sistema desejado ou mesmo

    das melhorias contnuas.

    Capacitao

    Dedicar uma ateno especial no treinamento e capacitao de toda a equipe para lidar com as

    diversas etapas da gesto por processos principalmente pela mudana de caractersticas em

    relao aos modelos tradicionais.

    O objetivo da capacitao das pessoas garantir a correta a utilizao da metodologia.

    uma das etapas que oferece um grande desafio, pois a resistncia para o que novo bloqueia

    um melhor entendimento e os benefcios que o novo pode trazer para todos.

    Como estruturar a Capacitao

    Apresentao do conceito ou da metodologia

    Execuo Prtica

    Avaliao

    Manuteno do Conhecimento

    Apresentao do conceito ou da metodologia

    Contextualizar a prtica do sistema (apresentao dos novos processos, polticas,

    procedimentos e conceitos).

    Execuo Prtica

    Simular uma situao real no novo sistema com o suporte de multiplicadores.

  • Avaliao

    Garantir o nvel mnimo exigido de conhecimento do novo processo e sistema.

    Manuteno do Conhecimento

    Possibilitar o reforo do contedo aprendido ps-treinamento atravs de ferramentas de

    suporte e reforo de treinamento.

    Pontos de Ateno