Resumo Livro Gestão de Vendas Complexa - Jeff Thull

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Resumo do Livro

GESTÃO DE VENDAS COMPLEXAS

“Como competir e vencer quando o resultado desejado pode ser alto

27/12/2010

Autor: Jeff Thull Editora Campus

Realizado por: Paulo de Tarso F Castro

Resumo e anotações sobre o livro Gestão de Vendas Complexas, de Jeff Thull| Elaborado por Paulo de Tarso. - 2

Prezados (as),

Este é o terceiro livro que faço uma resenha (extensa até, eu bem sei), transcrevendo e

compartilhando com pessoas que, como eu, gostam de estudar (ou, mesmo não gostando,

precisam) o assunto vendas.

Além deste já compartilhei outros dois, Vendas B2B, do Renato Romeo e, Vendas 3.0, do

Sandro Magaldi.

Jeff Thull é palestrante e Presidente, CEO e fundador do Prime Resource Group – consultoria

nas áreas de estratégias otimizadas.

Assim como fiz nos resumos anteriores, trata-se de algumas anotações dos principais conceitos,

somados há alguns comentários que julguei importantes para ilustrar o assunto, bem como

para contextualizá-lo em relação às experiências por mim vivenciadas.

O que está escrito em preto, é a transcrição fiel do que está no livro. O que está em azul, na

cor e na fonte com que escrevo agora, são minhas observações.

Espero que este resumo possa ser-lhe útil. E espero, também, que você dedique um tempo

para ler o livro e fazer lá “seu resumo particular”, considerando que por certo, o que está lá lhe

causará um impacto diferente do que causou em mim.

Trata-se de um excelente livro sobre este fascinante universo das vendas complexas, com uma

visão diferente do que apresentou Renato Romeu, no seu B2B, mas congruente com o que já

havia lido por ele.

Aguardo seu retorno e comentários...

Boa leitura,

Paulo de Tarso F. Castro Ephiciência Consultoria e Treinamentos

www.ephiciencia.com.br

www.twitter.com/ephiciencia

Fone: + 55 (62) 3877-4996

Celular: + 55 (62) 8408-7369

Goiânia - GO – Brasil

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Índice

1. O Mundo Onde Vendemos 04

2. A Armadilha do Modelo Tradicional de Vendas 10

3. Uma Abordagem Comprovada para Vendas Complexas 14

4. A Descoberta do Cliente de Qualidades 23

5. O Diagnóstico do Problema Complexo 28

6. O Desenvolvimento da Solução Complexa 32

7. O cumprimento da Promessa de Qualidade 36

8. A Liderança do Desempenho de Qualidade 39

9. Estratégias Corporativas de Qualidade 46

10. O Futuro das vendas complexas 49

ANEXO A - Quadro do Desenvolvimento Diagnóstico de Negócios 52

ANEXO B - DADOS DO LIVRO, FRUTO DESTA RESENHA 53


Forças convergentes de commoditização rápida e complexidade crescente

Para sobreviver num mercado sofisticado como o atual, temos de superar duas forças de

resistência: (1) complexidade crescente e (2) commoditização rápida, ou a pressão dos compradores pela

desvalorização da diferença entre mercadorias e serviços, e pela redução de suas decisões a um mínimo

denominador comum- o preço de venda. Sejamos claros: o mundo onde vendemos está sendo

dilacerado por essas forças de resistência.

Neste cenário, até as soluções mais elaboradas estão vulneráveis à commoditização. O efeito disso

é um círculo vicioso de margens de lucro cada vez menores.1

Com a commoditização, as habilidades de venda tornam-se cada vez menos eficazes, e a eficiência

da transação torna-se crucial. Sustentar uma mão-de-obra profissional de vendas torna-se um luxo, cuja

manutenção é cara demais.2

Primeira reflexão: se o seu produto e/ou seu processo de vendas é uma commodity, não há

porque ter uma excelente equipe de vendas ou um processo de vendas complexo. Isso

custa muito!

Sofisticação, inovação e lucro realizado são as forças motrizes do mercado num cenário de

complexidade crescente. Para sobreviver, uma empresa precisa recrutar e treinar profissionais de

vendas capazes de compreender as situações complexas enfrentadas pelo cliente, de adaptar as

soluções complexas oferecidas pela empresa onde trabalham, e de administrar as relações

complexas que serão necessárias para conseguir fazer tudo isso. Em resumo: a capacidade de criar

valor para o cliente e agregar valor para a própria empresa é fundamental.

O cerne da questão é TREINAR a equipe de vendas, algo pouco considerado por muitos

líderes de empresas e, quem não treina, vira escravo da commoditização.

A Mãe de Todos os Processos de Compra

Vendas complexas são, basicamente, transação entre empresas ou entre uma empresa e o

governo. Envolvem diversas pessoas, atravessam diversas fronteiras culturais e geográficas. O ciclo

de uma venda complexa pode durar de dias a anos. Enfrentar vendas desse porte requer um

investimento considerável de tempo e dinheiro.3

Outra característica comum às vendas complexas é a necessidade de se tomar diversas decisões

em vários níveis da organização do cliente. No caso de determinados produtos e serviços, a decisão de

compra é simples e traz poucos riscos. O cliente compreende o problema e a solução, e pode estudar os

prós e contras de cada alternativa sem maiores preocupações. A probabilidade de que algo dê errado ou

1 Página 3.

2 Página 4.

3 Página 6.


corra fora do previsto é reduzida.

Na venda complexa, não existe apenas um decisão de compra, ou apenas um responsável por

essa decisão. Na verdade, o processo de compra é formado por uma extensa cadeia de decisões

interligadas, com impacto em diversos departamentos e áreas, que podem se espalhar por toda a

organização do cliente.4

A dificuldade de lidar com essa extensa cadeia é agravada por outra característica comum a todas

as vendas complexas: a presença de diversos tomadores de decisão. No caso da venda de commodities,

essa pessoa pode até existir - um representante de compras, um chefe de departamento que tenha recursos

na mão, um executivo sênior com autonomia para fechar o acordo sem maiores complicações.

Na venda complexa, a busca por esse comprador lendário é inútil, é claro que sempre existe

alguém com o poder para dizer não quando todo mundo diz sim.

Sendo assim, a venda complexa envolve diversos tomadores de decisão. Cada um enxerga a

transação por uma perspectiva própria, cada um trabalha dentro do contexto das responsabilidades do

próprio cargo, cada um defende o próprio interesse. Na venda complexa, os responsáveis pelas decisões

podem estar espalhados pela empresa, por diferentes níveis hierárquicos e, com alguma frequência,

podem ter objetivos incompatíveis.5

Por exemplo: na compra de um sistema de Gestão em Telefonia (Phonus), enquanto um

está comprando um sistema para gerir as ligações e o uso racional dos recursos em

telefonia, outro – na mesma empresa e que faz parte do processo decisório, está

enxergando o quanto irá gastar, se poderá ou não, etc. Ou seja, tem interesses diversos

sobre o mesmo produto a ser adquirido. Para um, é uma solução. Para outro, um custo as

vezes desnecessário.

Uma última característica das vendas complexas, e uma consideração fundamental para que a

venda se realize com sucesso, é o fato de os clientes buscarem ajuda e conhecimentos especializados fora

da própria empresa, para orientá-los na hora de tomar decisões difíceis. Por isso, até que ponto você e sua

equipe oferecem esses conhecimentos?

Em primeiro lugar, o cliente pode recorrer à ajuda externa para Diagnosticar a situação. Ele

pode não ter capacidade para definir qual problema está enfrentando ou qual oportunidade está perdendo.

Em muitos casos, o cliente pode nem reconhecer o problema. Até que ponto você e seu time conseguem

ajudar o cliente a fazer um Diagnóstico completo?

Em segundo lugar, mesmo que o cliente consiga diagnosticar o problema com precisão, ele pode

não ser capaz de planejar a solução ideal. Pode não saber quais as opções possíveis, de que forma elas

se complementam, como podem ser integradas aos sistemas já existentes, até que ponto você e sua equipe

preparam o cliente para planejar soluções abrangentes?

Finalmente, ele pode não saber como implementar as soluções e entregar o resultado esperado

pela empresa. Até que ponto você e sua equipe oferecem apoio na fase de implementação, para garantir

que suas soluções garantam os melhores resultados?

Resumindo: as características das vendas complexas envolvem longos ciclos de trabalho. É

preciso contar com diversas decisões, tomadas por muitas pessoas em vários níveis de poder e

influência, e considerar que cada uma encara a situação a partir de uma perspectiva diferente.

Vendas complexas incluem situações delicadas, além de soluções caras e elaboradas - muitas delas

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5 Página 8.


difíceis de ser compreendidas, avaliadas e implementadas pelo cliente.6

Se o cliente busca ajuda especializada fora da empresa dele e, se eu tenho como

posicionar-me como esta possível ajuda – demonstrando-lhe ter a competência que ele

quer e precisa, estarei assim com uma excelente vantagem competitiva.

Forças Motrizes de Commoditização

Commoditização é uma palavra complicada para descrever um fenômeno vivenciado diariamente

por profissionais de vendas. Trata-se da pressão exercida pelo cliente para desvalorizar a diferença entre

bens e serviços, e para reduzir a decisão do compra ao mínimo denominador comum - o preço.

O mínimo denominador comum com que um cliente enxerga o fornecedor de produtos e

serviços é o PREÇO. Nosso esforço deve ser centrado para vender valor agregado,

impedindo-o de enxergar somente preço, local onde a concorrência é acirrada e os preços,

este MDC é baixíssimo.

Uma das forças reais que funciona como motor para a commoditização é a tecnologia.7

Outra força real que impulsiona a commoditização é a dificuldade de discernir entre diferentes

produtos que concorrem no mercado. A crescente semelhança entre produtos e serviços concorrentes

dentro de determinados nichos de mercado existe mesmo, e não é produto da nossa imaginação.8

Sistemas contábeis são commodities? A decisão de compra é, quase sempre, baseada no

preço? As ofertas são muito parecidas?

Voltando rapidamente ao exemplo do PC: muitas vezes os responsáveis pela compra de

computadores em algumas empresas não conseguem discernir entre o produto oferecido por um

fabricante e o modelo da concorrência. Talvez o desenho e a cor do computador sejam diferentes, assim

como a estampada na caixa. Mas com frequência os componentes principais - processador, memórias,

drives e placa-mãe – são idênticos. O resultado é que, em muitos casos, a decisão de compra baseia-se

apenas no preço.

Outra justificativa para a dificuldade em discernir diferentes produtos e serviços é o de os

clientes não estarem interessados em prestar atenção às diferenças. Mas comparar o preço de

compra é fácil, o cliente é a terceira força motriz da commoditização.

O cliente sempre deseja equilibrar as oportunidades de negócios. Quando o cliente consegue

convencer o vendedor de que os produtos em oferta são essencialmente os mesmos, a pressão para

que o preço caia é enorme.

Algumas questões psicológicas também levam o cliente a tentar simplificar transações complexas.

Muitas vezes há um estado de negação sobre o tamanho do problema.9

O medo leva o cliente a simplificar as transações. Nossos clientes são profissionais de negócios, e

profissionais de negócios têm dificuldade em admitir a própria incapacidade de compreender problemas

6 Página 9.

7 Página 10.

8 Página 11.

9 Página 12.


e/ ou soluções. Por isso, quando não compreende algo, o cliente pode preferir não esclarecer as dúvidas,

simplesmente fingir que entendeu e reduzir a transação a que realmente consegue administrar: o preço de

compra.

Ao reconhecer a complexidade do problema e admitir a própria falta de conhecimento sobre o

assunto, o cliente teme perder o controle da transação e ficar vulnerável a técnicas duvidosas de vendas.

Quanto mais simples for a venda, menos ele dependerá da ajuda do vendedor. Esta é a forma encontrada

pelo cliente de manter controle sobre a transação e de se proteger contra estratégias desonestas da

venda.10

Veja só, quando o cliente tiver apresentando-lhe como objeção a questão do preço, isso

poderá ter intrínseco o sentimento de dúvida ou medo por parte do cliente, transformada

em objeção ao preço. Se percebermos isso, poderemos dar segurança ao cliente, não

desconto.

Em outras palavras, a correta leitura do cliente poderá significar GANHOS para nós ao não

nos vermos obrigados a dar descontos financeiros.

Forças Motrizes de Complexidade

Forças externas estão acrescentando mais complexidade à receita. Estamos assistindo a um

período de complexidade e mais complexidade.

A estrutura das empresas está cada vez mais complexa. Além disso, essas transformações ocorrem

com uma rapidez sem precedentes.

Também não é fácil identificar onde estão os centros de poder e influência nos labirintos

corporativos que existem hoje. É cada vez mais comum topar com clientes incapazes de descrever o

funcionamento dos próprios processos decisórios.

Não é raro vendermos para empresas descentralizadas, que estão espalhadas pelo planeta e

envolvem dezenas de idiomas e culturas diferentes.

Essa mudança na estrutura das organizações já chegou à cadeia de fornecedores. Os clientes estão

em processo de fusão, um número menor de empresas controla uma porcentagem maior da demanda, e

uma quantidade menor de concorrentes controla porcentagens maiores de fornecimento. Neste campo de

batalha, o vencedor fica com uma bela fatia de mercado - às vezes até o bolo todo.11

Ao mesmo tempo em que o cliente exige o preço de um serviço que ele considera commodity,

também quer relações mais complexas com o profissional de vendas. O cliente também quer que os

fornecedores agreguem valor a operações muito mais elaboradas do que se fazia tradicionalmente.

O desejo de construir laços mais estreitos com um número menor de fornecedores também

aumenta a complexidade do processo de vendas. Pondera-se mais sobre as decisões de compra e há mais

jogadores envolvidos.

Há uma questão ainda mais preocupante: se os clientes estão reduzindo a cadeia de

fornecedores, no longo prazo haverá menos oportunidades. Neste cenário, uma venda que se deixe

escapar hoje pode muito bem levar à perda do cliente no futuro. Quantos clientes sua empresa

aguentaria perder no longo do prazo?

Temos dificuldades em enxergar coisas do ponto de vista do cliente- e, quando conseguimos

10

Página 13. 11

Página 15.


fazê-lo, percebemos que ele realmente enfrenta problemas.

As soluções que projetamos para resolver esses problemas também estão cada vez mais

complexas.

Finalmente, a complexidade crescente é impulsionada também pela concorrência. Para

permanecer no topo do mercado, ficamos constantemente presos a “corridas por inovação” com os

concorrentes; ao fazermos isso, nos arriscamos a ultrapassar as necessidades reais do cliente.12

Ironicamente, quando o nível de complexidade de nossos produtos e serviços ultrapassa as

necessidades do cliente, ele reage ignorando os recursos de que não precisa e tratando nossa oferta

como commodity.

Isso é muito importante: na tentativa de inovar demais, corremos o risco de ultrapassar o

que a cliente precisa, agregando preço ao serviço que o cliente quer, quando ele não

precisaria de tanto.

De Volta ao Balão de Ensaio

Em todas as variantes dessa situação, os profissionais de vendas seguem as instruções que

aprenderam e oferecem soluções eficazes e de custo compatível à qualidade do trabalho. Mas, mesmo

assim, a taxa de conversão de propostas em vendas concretas está em queda livre. Por quê?13

A resposta está no choque entre a essência das vendas complexas e as forças de resistência de

commoditização e complexidade. Este choque torna mais difícil não apenas a obtenção de lucros por

parte dos profissionais de vendas, mas também a compreensão, por parte do cliente, dos problemas e das

oportunidades que ele enfrenta. As vendas complexas e as forças que interferem nelas prejudicam a

capacidade do cliente de tomar decisões racionais de compra.

Não estamos acusando os clientes de incompetência, apesar de alguns vendedores frustrados

generalizarem essa afirmação. O problema é a falta de um processo que ajude o cliente a levar em

conta os diversos aspectos do próprio negócio, de forma a ter a perspectiva de observação que é

necessária para enxergar essas transações de uma forma que tudo faça sentido.

Quando o assunto são decisões complexas, não existe uma solução modelo “tamanho único”

que sirva em todos os clientes e problemas.

A verdade na área de vendas complexas - muitas vezes ignorada - é que o cliente precisa de ajuda.

Diante disso, é natural a próxima pergunta seja: Já que somos profissionais de vendas, o que podemos

fazer para sair dessa cilada? A resposta óbvia é que podemos oferecer ajuda de que os clientes precisam.

Em geral, os chefes das áreas de vendas que pensam de forma convencional preocupam-se com

números, e não com as explicações por trás deles. Por isso, a reação tradicional resume-se a cinco

palavras: seja um vendedor mais agressivo. Numa tentativa de resolver o problema, eles pisam no

acelerador.

Se em uma determinada empresa apenas 10% das propostas transforma-se em vendas concretas, a

companhia simplesmente decide preparar e apresentar mais propostas. 14

Já descrevemos um dos problemas que atinge a solução da “venda agressiva”. No mundo de hoje,

o número de vendas potenciais não é infinito. Há um momento em que as possibilidades viáveis se

esgotam, e apela-se para a caça ás possibilidades insignificantes. O outro problema da “venda agressiva”

12

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é a essência dessa ideia, que se encaixa com perfeição popular de maluquice: você fez a mesma coisa

repetidas vezes e espera que o resultado seja diferente.


O importante não é vender – é gerenciar decisões de qualidade

Prospectar, preparar, apresentar, fechar negócio – eis os ingredientes básicos do processo

tradicional de vendas, processo que grande parte das empresas e profissionais da área segue ainda hoje.

Há uma boa razão para que este seja o modelo mais utilizado: ele funciona. Ou melhor, funciona para

quem trabalha com vendas simples.15

Numa venda simples, há apenas um responsável pela decisão de compra, cuja tarefa é resolver um

problema prosaico e implantar uma solução igualmente elementar.

Este é o dilema enfrentado pela maioria dos profissionais de vendas de hoje. O mundo onde

vendem evoluiu – mas a maioria deles ainda adota um processo de vendas obsoleto e em descompasso

com a nova realidade.

Adotar o processo convencional numa situação de vendas complexas significa voar, sem escalas,

rumo a armadilhas difíceis de evitar, que diminuem todas as possibilidades de um desfecho bem-sucedido

para a venda. Esse salto rumo ao fundo do poço começa, como veremos em breve, com a suposição –

equivocada que é a base de sustentação do modelo tradicional de vendas: de que o cliente tem um

processo decisório de alta qualidade , que o ajuda a diagnosticar problemas e avaliar soluções.16

A realidade da TRON, até o momento, é que ela é uma empresa cuja força de vendas atua

com vendas simples, as vendas transacionais, com um ou outro raro cliente que demanda

uma venda consultiva e, praticamente nunca, uma venda complexa. O problema é que lá

nas vendas consultivas e, principalmente as complexas, é que estão o “Oceano Azul”

(conceito desenvolvido por W. Chan Kim e Renee Mauborgne no livro “A Estratégia do

Oceano Azul”. Nele os autores apresentam uma nova maneira de pensar sobre estratégia,

resultando em uma criação de novos espaços (o oceano azul) e uma separação da

concorrência (o oceano vermelho)).

A Armadilha da Suposição

A venda convencional, base das metodologias mais populares do momento, depende da habilidade

do vendedor em controlar o processo decisório do cliente. Essas metodologias ensinam o profissional de

vendas a descobrir o que o cliente quer, o que valoriza, do que precisa e que tipo de critério usa na hora de

fechar a compra. Feito isso, o vendedor deve produzir um encontro entre a solução que tem e o processo

de compra do cliente.

Se os clientes não têm um processo decisório de qualidade, por que então tentamos entender esse

processo e nos adaptar a ele?17

Há outro componente no dilema das falhas no processo decisório do cliente: a tendência de quem

15

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Página 23.


adota o processo convencional de vendas a passar por cima da diferença entre o processo de decisão e o

processo de aprovação de cliente. O cliente sempre tem um processo de aprovação, mas raramente tem

um processo decisório de qualidade.

Existem dois motivos para cair nessa armadilha. Em primeiro lugar, a base do treinamento que

eles recebem é a suposição de que o cliente já virá com um processo de decisão pronto. Esta é a armadilha

da suposição. Em segundo lugar, a armadilha torna-se mais traiçoeira por causa de outra suposição do

pessoal de vendas: a ideia de que o cliente compreende muito bem o problema. Acontece que isso não é

verdade.18

Infelizmente, até os melhores profissionais de vendas estão sujeitos a lapsos de lógica. Podem

supor que o cliente enxerga as coisas nos mesmos termos que eles. Consequentemente, podem achar que

o cliente está preparado para compreender os próprios problemas e valorizar as soluções que virão.

Se nós achamos que o cliente enxerga as necessidades dele, bem como nossas soluções a

serem oferecidas a ele, como nós as enxergamos, estamos muito enganados.

Um cliente que não é capaz

de compreender determinada

solução provavelmente não vai

comprá-la rapidamente e não estará

disposto a pagar uma taxa extra por

ela. Diante de um grau tão baixo de

compreensão, é natural que todas as

soluções pareçam iguais.19

A Armadilha da Apresentação

Atualmente, o ambiente das vendas complexas é marcado por uma preocupação desproporcional –

quase uma obsessão – com a apresentação de soluções. Tudo aquilo que um profissional de vendas faz no

começo do processo – a prospecção, o contato e a escolha de potenciais clientes – parece ter como

objetivo criar uma oportunidade de apresentar soluções. Tudo o que faz depois – a corrida desabalada

para chegar à venda propriamente dita, que inclui superar objeções, negociar e fechar – é projetado para

apoiar e reiterar a apresentação.

A ironia é que, diante do cliente, boa parte desse esforço resulta inútil. Apresentações que entram

cedo demais no processo de decisões complexas são, quase sempre, perda de tempo.

O cliente não vai comprar o que não consegue compreender. E uma apresentação pode

aumentar seu grau de compreensão. Mas existem três motivos para que este seja um dos métodos menos

eficazes de educar o cliente:

1. Uma apresentação, mesmo quando inclui os mais avançados recursos de multimídia, é, na

essência, uma aula. O vendedor é o professor e o cliente, o aluno. Para ensinar, o vendedor

fala. E o grande problema de falar para ensinar é que, depois, quase ninguém se lembra do

que ouviu. Mais da metade do conteúdo de qualquer apresentação – mesmo da mais

sofisticada – se perde.

18

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Página 27.

Verifique a Realidade

Você está extrapolando a capacidade de compreensão do cliente?

O valor agregado das soluções oferecidas por você cabe na área

de compreensão do cliente?

As vantagens competitivas e valores agregados oferecidos por sua

empresa cabem na área de compreensão do cliente?

Existem perguntas sobre problemas e solução que o cliente deveria

fazer, mais que não se dá conta de que são importantes?


2. É raro uma apresentação de vendas dedicar mais do que 10 ou 20% do conteúdo ao cliente

e à sua situação naquele momento. Normalmente, entre 80 e 90% da apresentação

padrão dedica-se a descrever a empresa do vendedor, suas soluções e a proposta que

está à venda. Com frequência, o profissional de vendas tem de lidar com clientes que não

têm uma dimensão exata dos próprios problemas. Apesar disso, esses profissionais gastam

seu tempo explicando soluções. Resultado: mesmo que o cliente fique impressionado com

a oferta apresentada, ele não vai entender como a solução se aplica a ele e por que deve

comprá-la.20

É preciso ter foco no cliente, na realidade do cliente, nas necessidades do cliente.

3. Em vendas complexas, apresentações são perda de tempo por um último motivo: seus

concorrentes adotam a mesma estratégia, também estão tratando de fazer

apresentações. Os clientes marcam reuniões com você e com um ou dois outros

concorrentes, às vezes até mais. A cada reunião, a equipe de vendas em questão apresenta o

lado mais bonito de sua proposta. Em todos os casos, as apresentações concentram-se nas

características da empresa que está vendendo, e nas soluções oferecidas por ela.21

Analise a situação pela perspectiva do cliente. É muito provável que dois terços (ou mais) das

informações que ele recebe fiquem fora da área de compreensão. Além disso, as informações que ele

realmente entende são muito parecidas entre si. Quase todas tratam das soluções, e não são feitas sob

medida para sua situação específica.

Qual é a reação do cliente de apresentações convencionais e concorrentes? Ele centra esforços na

informação que cabe dentro de sua área de compreensão. Numa tentativa de compreender uma situação

complexa, o cliente coloca na balança os elementos comuns às diferentes ofertas, e joga fora tudo o que

não se encaixa em sua tabela simplista de comparação. Mas uma vez, o preço – único denominador

comum entre todas as propostas – mostra sua face terrível e surge como provável fator determinante na

decisão de compra.22

A Armadilha do Adversário

Quando um profissional de vendas começa a “superar obstáculos” está, por definição,

entrando em conflito com o cliente. Na melhor das hipóteses, este cenário leva a discordância e

diferenças polidas de opinião, na pior, transforma o processo de vendas numa guerra. Há um

comportamento agressivo embutido em palavras como persistir, insistir, persuadir e convencer.

Este é um problema inerente à natureza do processo convencional de vendas. Uma vez que essa

estratégia concentra-se apenas em fechar a venda.

As falhas de comunicação causadas pelo processo convencional são frustrantes, e acentuam os

conflitos ente compradores e vendedores. Confuso, e sem uma base sólida para avaliar a informação, o

cliente reage de forma negativa. O vendedor convencional, aquele que superestima a capacidade de

compreensão do cliente, interpreta essa reação como uma objeção a ser superada – e parte para o ataque.

20

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Página 30.


Não estamos dizendo que o

espírito de contenda jamais resulta

em vendas concretas. Isso pode

acontecer.

Prometer o que você não é

capaz de entregar ou coagir um

cliente indeciso é a receita certa

para perder o cliente ou acumular pontos negativos. Numa era de comunicação instantânea, impressões

negativas espalham-se rapidamente, e podem dificultar a conquista de novos negócios.23

A Soma de Tudo

W. Edwards Deming, o guru da qualidade, chamava essas questões de problemas sistêmicos. Não

é possível resolvê-los educando vendedores isolados, que burlam uma linha imaginária. Ao contrário: o

próprio processo é responsável pelo surgimento do problema. A única forma eficiente e definitiva de

desatar esses nós e deixar de lado os aspectos do processo convencional de vendas que levam ao conflito.

23

Página 32.


Você está enfrentando ou colaborando?

Você se pega discutindo com o cliente?

Seus clientes estão na defensiva e/ ou rebatem suas recomendações?

Quanto tempo você gasta apresentando, persuadindo ou

convencendo o cliente?


Ou você tem seu sistema, ou terá de se adaptar ao sistema dos outros

Ao acompanhar os melhores profissionais de vendas, logo chegamos a uma conclusão

surpreendente: em geral, os mais bem-sucedidos não fazem uso das técnicas tradicionais de vendas.

Quando observamos os melhores dos melhores em suas visitas, percebemos que não estão distribuindo os

folhetos de suas empresas. Eles não produzem discursos decorados, e não parecem conduzir a conversa

ou manipular o cliente. Basta dizer que os melhores profissionais não estão vendendo... ou, pelo menos,

não o fazem no sentido convencional.24

Esses profissionais topo de linha não estão escondendo o jogo. Ao contrário: com o tempo,

desenvolveram um estilo particular de vender e um processo natural de se comunicar com o cliente.

Reduzimos a três áreas principais os atributos e comportamento comuns aos vendedores

topo de linha. Desenvolvemos e refinamos uma complexa metodologia de vendas organizada em

três elementos essenciais- sistemas, habilidades e disciplinas:25

1. Um sistema é um procedimento fixo ou um processo organizado que leva a um resultado

previsível e coerente. Sistemas são os processos que os profissionais topo de linha adotam para

atingir seus objetivos.

2. As habilidades englobam os conhecimentos e a capacidade física e mental que permitem ao

profissional de vendas colocar o sistema em prática. Habilidades são ferramentas e técnicas usadas

pelos vendedores para atingir seus objetivos.

3. A disciplina é a disposição mental do profissional. Está ligada ao comportamento, às normas de

desempenho e à firmeza mental e emocional.

Para facilitar, pense que os sistemas são “o que fazer”, as habilidades são “como fazer” e a

disciplina é a força interior que move o “vou fazer”.

Alguns autores tratam estas questões usando o acróstico CHA, dizendo que é preciso C –

Conhecimento, H – Habilidade e, A – Atitude. Este é o “chá” de vendas.

Uma Disciplina para Vendas Complexas

A disciplina com a qual os melhores profissionais encaram o trabalho é, talvez, o elemento

central de seu sucesso. A disposição mental para lidar com vendas complexas funciona como catalisador

para todas as etapas de trabalho. Ela é ponto de partida para o sucesso de uma venda complexa.26

Em termos gerais, três afirmações bastam para resumir a disciplina das vendas complexas:

1. Os melhores profissionais de vendas complexas reconhecem que, para seus clientes, o processo

24

Página 38. 25

Página 39. 26

Página 40.


de comprar mercadorias e serviços parte de uma decisão de mudar. Quando lidam com um cliente,

esses vendedores na verdade ajudam a atravessar o processo de mudança.

Qualquer compra, seja complexa ou não, começa com uma decisão do cliente de mudar. Na

venda simples, a decisão do cliente e o processo de mudança são mais prosaicos, mas existem.

Quanto mais complexa uma venda, mais profunda a mudança que o cliente terá de atravessar e

maior o risco que ele calcula – e que realmente existe.27

Há uma grande quantidade de pesquisa nas áreas de psicologia e organização que trata da

dinâmica das mudanças. Uma conclusão importante é o fato de que as decisões de mudar são, em geral,

reações a situações negativas e, portanto, permeadas por emoções negativas. As pessoas mudam

quando estão insatisfeitas, assustadas ou sentindo-se pressionadas pelas dificuldades que

atravessam.

Os melhores profissionais de vendas procuram identificar e compreender as zonas de insatisfação

do cliente, tentam quantificar o impacto financeiro do problema e conseguem desenvolver a solução ideal.

A Progressão da Mudança

ALTA

Probabilidade de

Mudança

BAIXA

Probabilidade de

Mudança

Descubra Diagnostique Desenvolva

Está tudo bem Situação

confortável Consciente Preocupado

Estou

perdendo $$$ Preciso mudar

Na defensiva Curioso Decidido a mudar

Figura do livro: nº 3.1, página 42.

A Progressão da Mudança

Satisfeito “Está tudo bem!” O cliente está seguro do sucesso. Acredita que a situação é ótima e não

vê necessidade de mudar. 28

Neutro “Minha situação é confortável.” O cliente não percebe nenhuma sensação de satisfação ou

preocupação. Não está tomando nenhuma atitude para conhecer seus problemas; não

considera a hipótese de mudar.

Consciente “Pode acontecer comigo.” O cliente não está inteiramente satisfeito. Sabe que existe um

problema e que pode haver consequências, mas não tem uma ideia precisa da situação.

Considera a hipótese de mudar no futuro.29

Preocupado “Está acontecendo comigo.” O cliente já é afetado pelos sintomas do problema.

Reconhecem que está atravessando dificuldades, e que elas podem causar danos. Está

27

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Página 42. 29

Página 43.

Satisfeito Neutro Consciente Preocupado Estado Grave Crise


pronto para encontrar e enfrentar problema.

Estado grave “Estou perdendo xxx dólares.” O cliente sabe exatamente qual é o problema. Está pronto

para quantificar os impactos financeiros da crise.

Crise “Preciso mudar!” O cliente admite que os custos do problema são inaceitáveis e que a

mudança é inevitável. Chegou ao ponto em que toma a decisão concreta de mudar.

Quando o profissional de vendas encara o processo pela perspectiva do risco e da mudança, ele

trata diretamente, e em tempo real, com as situações de risco e mudança que o cliente tem de resolver. Em

vez de vender um futuro cor-de-rosa, o vendedor concentra em ajudar o cliente a enxergar as

consequências de não fazer nada, de não mudar a situação presente e negativa. Quando o profissional

consegue ajudar o cliente a compreender o risco, os custos financeiros ou os lucros que serão perdidos

caso nada mude, a decisão de comprar (mudar) tornar-se urgente. A questão deixa de ser uma alternativa

para o futuro e passa a ser a realidade imediata de um problema que tem de ser resolvido. Compreender e

concentrar-se na decisão do cliente de mudar também coloca o vendedor em uma posição vantajosa e

privilegiada dentro do mercado.

2. Em segundo lugar, os melhores profissionais de vendas concentram-se no desenvolvimento de

negócios. Ou seja, vendedores bem- sucedidos pensam sobretudo como empresários, e não como

vendedores. Chamamos isso de mentalidade de negócios.30

Os clientes de hoje obrigam os vendedores a ter um papel ativo no sucesso das empresas para as

quais trabalham. Vendedores que ajudam as empresas dos clientes são premiados com um gerenciamento

mais seletivo da cadeia de fornecedores, e com a preferência e fidelidade do cliente. Vendedores

inteligentes sabem que contribuir para o sucesso do cliente é, em última análise, contribuir para o sucesso

e o desenvolvimento da própria empresa.

A mentalidade de negócios também tem efeitos diretos na imagem que o vendedor faz de si

mesmo. Quando seu trabalho é encarado como se fosse uma empresa, logo se percebe que os recursos são

limitados e é impossível fazer tudo para todos os clientes, e por isso dedica-se apenas às melhores

oportunidades que aparecem. Você começa a valorizar seu próprio tempo e suas qualidades profissionais,

e espera que os clientes façam o mesmo.31

Profissionais bem-sucedidos não perdem tempo com situação que não se encaixa no perfil

das soluções que vendem. Isso explica o fato de estarem sempre circulando onde seus serviços são

realmente necessários e valorizados.

Considerando a parte destacada acima, eles não vão nas reuniões da Amcham (câmara

americana do comércio) para o coffee break. Não vão, também, apenas para assistir a

palestra. Vão, antes de qualquer coisa, com foco em negócios. Vão para fazer

negócios. Seu tempo na reunião é valorizado, considerado por ele, vendedor, como

investimento para buscar NEGÓCIOS.

3. As relações que os profissionais bem-sucedidos em vendas complexas estabelecem com os

clientes são fundamentadas em profissionalismo, confiança e cooperação.

30

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Página 45.


Em meados dos anos 90, uma pesquisa perguntou a quase 3 mil pessoas em cargos de chefia:

“Qual é o seu grau de confiança nos vendedores com que você fez negócios nos últimos 24 meses?”

Apenas 4% dos entrevistados disseram confiar “plenamente” nos vendedores de quem compravam. Nove

por cento afirmaram confiar nos vendedores “bastante ou quase sempre”. Outros 26% afirmaram confiar

“um pouco”, e 61 % disseram que “raramente ou nunca” confiavam nos vendedores. Lembre-se que essa

é a visão dos clientes dos vendedores de quem eles compraram! O que será que eles pensam dos

vendedores de quem preferiam não comprar?

Os vendedores bem-sucedidos não seguem os comportamentos tradicionais da área. Os

modelos que melhor representam o comportamento ideal de um profissional de vendas são o médico, o

melhor amigo e o detetive.32

O Médico

Médicos sabem que nenhuma solução é ideal para todo e qualquer paciente, e têm

consciência de que não podem dar diagnósticos genéricos para todos.

Por outro lado, é comum um vendedor se dirigir aos clientes e prescrever soluções sem

considerar o fato de que muitos desses clientes não são candidatos aptos para aquelas soluções.

Assim como um médico, um profissional de vendas topo de linha faz diagnósticos individuais, e

prescreve soluções para as circunstâncias específicas de cada caso.

O Melhor Amigo

Imagine a pessoa em que você mais confia – o marido (ou a mulher), um parente, colega,

professor, treinador ou conselheiro. Este é o modelo de relação ao qual nos referimos como melhor

amigo.33

Espera-se que nosso melhor amigo procure fazer o que é melhor para nós. Que nos impeça

de tomar decisões erradas. Também recorremos a esse amigo quando queremos respostas e opiniões

sinceras. Sabemos que vai dizer a verdade.

O Detetive

O terceiro modelo para profissionais de vendas bem-sucedidos tem estilo e sabe conduzir

processos de relações interpessoais.

Nós, vendedores, temos de seguir o exemplo do detetive. Temos de entender a fundo o que

acontece no universo do cliente. Podemos fazer isso, observando, fazendo perguntas e esclarecendo

tudo o que vemos. O maior obstáculo para adotar esse exemplo de eficiência é nossa necessidade

emocional de ser o centro das atenções.

Um Conjunto de Habilidades para Vendas Complexas

O segundo elemento de qualquer profissão são as habilidades e ferramentas usadas pelos

profissionais para atingir seus objetivos. As habilidades, como já dissemos, são a capacidade física e

mental de manusear as ferramentas disponíveis para pôr o trabalho em prática.34

Num processo de vendas complexas, os profissionais mais bem-sucedidos conseguem usar várias

ferramentas.

32

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Página 48.


Essas três ferramentas ajudam a responder uma questão central, presente em qualquer venda

complexa: Quem terá de estar envolvido nas decisões sobre o problema, o desenvolvimento e a

implementação da solução? Quais são as dificuldades que o cliente realmente atravessa? De que forma

essas dificuldades impedem que o cliente atinja seus objetivos de negócios? Qual é a ligação entre esses

problemas e a solução oferecida pelo vendedor? Como o cliente vai atingir bons resultados a partir dessa

solução? Para conduzir uma venda complexa com êxito, temos de resolver a equação formada pelas

respostas para todas essas perguntas:

Pessoas Certas + Perguntas Certas + Ordem Certa = Decisões de Qualidade

As Pessoas Certas - Escalação de Elenco

No caso de decisões complexas, a busca por um único responsável pela decisão é inútil e percebe-

se que as decisões complexas de hoje provavelmente serão resultado de iniciativas e consensos coletivos.

Executivos inteligentes sabem que o êxito na implementação está diretamente ligado ao envolvimento da

equipe com a empresa. 35

Profissionais de vendas topo de linha participam da escalação de um “elenco” ideal para o

cliente. Procuram identificar os atores mais importantes da organização do cliente, envolvê-los na tomada

de decisão e garantir que todos tenham a ajuda necessária para compreender o problema, a oportunidade e

a solução. A gestão eficiente dessa equipe é uma tarefa que permeia todo o processo da venda complexa.

O elenco de uma venda complexa precisa ter atores que representem cada uma das perspectivas

necessárias na hora de tomar uma decisão de qualidade. Existem duas perspectivas principais: a

perspectiva do problema reúne integrantes da empresa do cliente capazes de identificar, compreender e

transmitir os detalhes e custos do problema. A perspectiva da solução reúne as pessoas capazes de

identificar, compreender e transmitir as características do projeto, dos investimentos e dos critérios de

avaliação da solução.

É preciso incluir na equipe integrantes capazes de trazer para a mesa de negociações as

perspectivas de diferentes níveis da organização.

O profissional de vendas bem-sucedido escala um elenco que reúna os atores cujas decisões terão

mais efeito, conteúdo e influência na decisão de comprar. Dessa forma, é possível ter acesso às pessoas

certas, ajudá-las a tomar decisões de qualidade e, consequentemente, reduzir o ciclo de vendas.36

As Perguntas Certas – Perguntas Diagnósticas

Vendedores topo de linha são especialistas em diagnósticos. Sabem que para diagnosticar a

situação do cliente com precisão e eficiência, é preciso fazer as perguntas certas para as pessoas certas.

Sabem também que as perguntas que fazem ao cliente trazem mais credibilidade do que qualquer outra

coisa que digam.

A Ordem Certa – O Caminho da Mudança

Assim como as vendas complexas envolvem diversos tomadores de decisão, elas também

envolvem múltiplas decisões. O conteúdo e a ordem dessas decisões é o que nos permite ligar o cliente e

35

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Página 50.


seus problemas às soluções que oferecemos.

Esta sequência é o que chamamos de caminho da mudança. Acima de tudo, o caminho da

mudança ajuda o vendedor a identificar as áreas onde ele pode agir de forma a beneficiar o cliente.

Pavimentando o caminho da mudança

O Desenvolvimento de Estratégias de Diagnósticos

Metas de Negócios do Cliente – Qual o principal objetivo da empresa, à missão corporativa?

Fatores Determinantes para o sucesso - O que tem de acontecer para que a empresa seja bem-sucedida? Leve em

consideração: Finanças, Qualidade, Competitividade. Como se mede o sucesso de uma empresa?

As Responsabilidades do Cargo – Qual é a responsabilidade dessa pessoa em relação aos fatores que podem

garantir o sucesso do trabalho? Quais são as metas pessoais de desempenho dessa pessoa?

Lista de Preocupações – O que pode dar errado com relação as responsabilidades específicas desse trabalho?

Indicadores - O que pode transformar essas preocupações em problemas concretos?

Causas - Por que o problema apontado pelo indicador está ocorrendo?

Consequências – Quais são as consequências do problema que resultou das causas anteriores? Leve em

consideração: Oportunidades Diretas, Indiretas ou Desperdiçadas.

Expectativa - Qual pode ser o desfecho ou situação que vai eliminar as consequências?

Soluções - Quais habilidades ou aspectos específicos podem transformar as expectativas em realidade?

O caminho da mudança é como uma árvore de decisões. Cada galho da árvore é fundamental para

chegar a uma decisão de qualidade. Cada parte do caminho segue uma lógica que leva à seguinte.37

Quando o cliente tem objeções, elas são resultado direto de algum galho que não foi

observado com cuidado suficiente. Se, ao longo do processo, pulou-se por todos os galhos e o cliente

está satisfeito, por definição todas as objeções já foram esclarecidas.38

As três ferramentas – escalação de elenco, perguntas diagnósticas e o caminho da mudança – e a

capacidade necessária para fazer uso delas são a chave para o trabalho de um profissional de vendas

competente em diagnósticos. Elas também refletem as três da equação de vendas complexas – pessoas

certas, perguntas certas e ordem certa.

Um Sistema para Vendas Complexas

O último elemento que integra as fundações de uma profissão é o sistema. Basicamente, um

sistema é um processo organizado e um conjunto de procedimentos que conduzem a um resultado

previsível.

O desenvolvimento Diagnóstico de Negócios é a base para compreender e integrar nossas

habilidades profissionais. Trata-se de um salto além dos métodos usuais de treinamento na área de vendas.

O que está no parágrafo anterior é, sem dúvidas, uma ideia de um excelente sistema

para capacitar vendedores de sucesso.

O desenvolvimento Diagnóstico de Negócios é um metaprocesso. Pode ser usado em qualquer

venda complexa. É um processo que ensina a trilhar todo o caminho, desde os primeiros passos, na

identificação de potenciais clientes, passando pela venda propriamente dita e chegando à expansão e

manutenção de uma rede de clientes lucrativos.

37

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Página 53.


Para facilitar a compreensão e o uso desse processo, ele foi dividido em quatro subsistemas, ou

fases. Elas são a Descoberta, o Diagnóstico, o Desenvolvimento e a Energia.39

A Descoberta

A Descoberta envolve pesquisa e preparação. É a fase que abrange a forma com a qual o

vendedor se prepara para abordar e atender aos clientes. Qualquer pessoa que vende começa no

mesmo ponto – a identificação do cliente. Nas vendas tradicionais, essa etapa é conhecida como

prospecção e qualificação.

Atenção a uma frase quase escondida no parágrafo acima: “É a fase que aborda como o

vendedor se prepara para abordar”. Preparação é o nome da fase.

A Descoberta vai além dos limites restritos da prospecção, e cria uma base sólida onde se pode

construir uma relação sólida, lucrativa e de longo prazo. Ela leva em consideração o fato de que nem

todo cliente prospectivo que for qualificado vai, necessariamente, transformar-se em um cliente

concreto.40

Na Descoberta, assim como nas demais fases do Desenvolvimento Diagnóstico de Negócios, o

profissional de vendas trabalha ativamente para construir uma percepção de seu trabalho na mente do

cliente. Neste caso, a percepção será de profissionalismo. Queremos que o cliente compreenda que esta

é uma relação conduzida por confiança e respeito mútuos. Queremos que eles nos vejam como

profissionais competentes, bem informados sobre sua empresa e como uma fonte de vantagens

competitivas.

O Diagnóstico

O Diagnóstico é o momento em que o vendedor ajuda clientes prospectivos e aqueles já

conquistados a compreender a fundo as falhas e ineficiências em seus processos.

No Desenvolvimento Diagnóstico de Negócios, o diagnóstico não fica subordinado às soluções e

nem à venda. Ele foi feito para maximizar a consciência que o cliente tem de suas insatisfações – quer

elas sirvam de apoio para a solução do vendedor, quer não.41

É na fase do Diagnóstico que nosso processo se distancia mais radicalmente das vendas

convencionais. É no Diagnóstico que os passos cruciais para a venda são dados.

No Diagnóstico, queremos passar uma imagem de credibilidade para o cliente. Ajudamos o cliente

a pensar em possibilidades que ele nem imaginava.

O Desenvolvimento

O Desenvolvimento determina de que forma o profissional de vendas pode ajudar o cliente a

criar e compreender a solução. É um esforço colaborativo de interação para conduzir o cliente

através de suas expectativas e das alternativas disponíveis.42

Numa abordagem tradicional de vendas, o desenvolvimento é a mesma coisa que a

apresentação. E numa apresentação, o cliente não participa na elaboração da solução. O resultado é que

ele não se sente dono daquela solução.

39

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Página 57.


Durante o processo de Desenvolvimento, temos de gerenciar as expectativas do cliente, e isso é

possível com a apresentação e o esclarecimento de alternativas, incluindo até as soluções oferecidas pela

concorrência. Também temos de treinar o cliente para fazer as perguntas certas para todos os potenciais

fornecedores, de forma a garantir que o cliente tome uma decisão de qualidade. A fase do

Desenvolvimento se encerra com um documento para discussão, que contém um resumo do

diagnóstico e também um rascunho da solução.43

A Entrega

É neste momento que o profissional de vendas assegura ao cliente o sucesso da solução que

será posta em prática. O processo convencional obriga o vendedor a superar objeções e a tentar fechar a

venda, a abordagem diagnóstica dá ao cliente a possibilidade de amadurecer as próprias decisões. O

objetivo final da fase de Entrega é maximizar a consciência do cliente do valor que ele poderá obter com

a solução implementada.

A última missão do vendedor na fase de Entrega é garantir a manutenção e ampliação do

relacionamento com o cliente.

Na Entrega, nosso objetivo é passar uma imagem confiável para o cliente. Temos de fazer

exatamente o que havíamos prometido.

As quatro fases do processo de Desenvolvimento Diagnóstico de Negócios o Processo de

Qualidade – são uma reengenharia do processo convencional de vendas. Este novo processo elimina as

falhas que são inerentes ao método tradicional, e encara os desafios enfrentados pelos profissionais que

desejam ser líderes em vendas complexas no mercado hoje.

Criando Valor com o Desenvolvimento Diagnóstico de Negócios

Valor é um conceito crucial, e nenhum profissional de vendas pode se dar ao luxo de ignorá-

lo. Valor pode ser definido como um incremento nos resultados, pelo qual o cliente está disposto a

pagar.44

Existem duas justificativas para a dificuldade que os profissionais de vendas têm em criar e

conquistar valor:

1. A crescente commoditização;

2. A complexidade crescente dos problemas e das soluções dificulta ainda mais a compreensão, por

parte do cliente, do valor existente na solução.

O resultado é que a criação de valor parece ser mais uma palavra da moda do que uma

realidade palpável.

Todos nós encaramos nosso trabalho a partir e uma proposta de valor, adotada pelas empresas

onde trabalhamos. Essa proposta, quase sempre apresentada superficialmente, define a qual mercado se

destinam nossas soluções e identificam o valor potencial que nossas soluções podem oferecer para aquele

grupo determinado de clientes.

Na descoberta, identificamos um potencial cliente e afinamos nossa proposta de valor dentro dos

limites específicos da provável situação daquele cliente, de seus problemas e objetivos. A previsão de

valor é uma hipótese sobre o valor que acreditamos ser capazes de criar para este cliente específico.

Na fase do Diagnóstico, desenvolvemos e testamos mais a fundo as previsões que fizemos sobre a

definição e o tamanho do problema do cliente. Confirmamos até que ponto nossas previsões estão

43

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Página 59.


corretas. Identificamos e quantificamos o impacto da decisão de não usar nosso valor.45

A evolução do valor acordado prossegue durante a fase de Desenvolvimento. O objetivo da

fase de Desenvolvimento é garantir a colaboração do cliente para criar uma solução que esteja alinhada

com seus problemas e expectativas.

Com a definição do valor acordado, caminhamos para a última parte do Desenvolvimento

Diagnóstico de Negócios – a Entrega. Entregar valor para o cliente é o objetivo final e mais elevado de

um profissional de vendas: significa valor atingido para o cliente e para nós. 46

O processo de Qualidade permite ao profissional de vendas alavancar o valor que entrega ao

cliente em três patamares:

1. Produto – o foco de valor é no produto ou serviço propriamente dito. Normalmente, o vendedor

está lidando com uma decisão de compra e com os produtos e serviços semelhantes da concorrência. Aos

olhos do cliente, esta é a venda de uma commodity, sujeita às pressões de preço.

2. Processo – a entrega de valor vai além do produto (ou serviço) que está à venda e atinge o

processo no qual o cliente vai usar este produto. Neste estágio, a otimização do processo é uma

importante fonte do valor. A venda propriamente dita torna-se parte integral de um esforço de

aperfeiçoamento. No patamar de valor do processo, o profissional de vendas cria uma parceria limitada

com o cliente. Aos olhos do cliente, esta venda entrega muito mais valor do que uma transação de

commodity, mas o relacionamento é superficial. O produto pode facilmente perder valor para o cliente,

caso o processo seja otimizado, torne-se ultrapassado ou desapareça.

3. O patamar de Desempenho é o que tem mais potencial para alcançar valor, e é o nível mais

elevado que um profissional de vendas pode atingir. A venda é apenas uma das manifestações de um

relacionamento que está ligado à empresa num nível mais profundo.

Profissionais que usam o Processo de Qualidade criam e conquistam o maior valor nos patamares

de Produto e Processo; seu objetivo final é chegar ao patamar do Desempenho. Quando atingem este

ponto, os vendedores estabelecem parcerias estratégicas com os clientes. Para o cliente, a venda

transforma-se em um investimento num futuro mais lucrativo, e a relação com vendedor torna-se um

ativo valioso.47

Nos próximos quatro capítulos, vamos detalhar cada uma das fases do Desenvolvimento

Diagnóstico de Negócios, para ajudar você a compreender como os elementos mais importantes das

vendas complexas funcionam na prática, e a atingir os resultados que você deseja.

45

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Página 62.


Pare para Pensar Estou fazendo a aposta certa?

Para que você jamais se esqueça do conceito de cliente de Qualidade,

faça sempre uma pequena pergunta simples e indispensável a você

mesmo: Estou fazendo a aposta certa?

Vendedores bem-sucedidos sabem que a aposta correta é aquele cliente

que pode avançar esforços e desempenho para ambas as partes. Esses

profissionais estão sempre tentando se aproximar do cliente ideal. Se a

possibilidade de obter êxito com um cliente atual diminui, há mais chance

de ter sucesso com um novo cliente. Existe outra aposta mais segura, e é nela que esforços e recursos devem ser concentrados.

Estratégias ideais de Aproximação

O objetivo da Descoberta é identificar clientes que tenham maior probabilidade de estar

atravessando os problemas para os quais nossas propostas são dirigidas, e estejam perdendo o valor que

podemos oferecer. Ou seja: aqueles com maior probabilidade de comprar nossos produtos e serviços.48

Nas vendas complexas, a Descoberta é uma etapa especialmente importante. À medida que a

complexidade e a singularidade do cliente aumentam, aumenta também a necessidade de planejar, e de

avaliar esse planejamento.

Em sua ânsia para fazer contato direto com o cliente, muitos vendedores infelizmente não dedicam

o tempo e o esforço necessários ao planejamento. A quantidade de vendedores que “improvisa “à medida

que se aproxima de executivos em cargos mais altos é assustadora.

Um consultor de negócios, com certeza, irá atual como CONSULTOR, ou seja, terá coo

foco ajudar o cliente e, para ajuda-lo, será importante saber o que este cliente tem de

problemas a serem resolvidos. Não há como ajudar se não sabemos qual o problema, onde

ele impacta, etc.

É fundamental ressaltar que o pessoal de vendas deve evitar, a todo custo, tratar clientes

como alvos genéricos. Perder tempo com clientes cuja situação você desconhece, e que muito

provavelmente não vão comprar seus produtos, é uma estratégia ineficiente e inútil.49

Atenção especial ao parágrafo anterior, especialmente para a o entendimento de que

visitar cliente sem planejar é perder tempo.

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Página 66.


Os objetivos da fase da Descoberta podem ser divididos em dois grupos: a preocupação para o

contato inicial e a aproximação propriamente dita.50

Conheça seu Valor

Antes de enfrentar uma venda complexa, qualquer profissional da área deve pensar neste antigo

provérbio: “Conhece a ti mesmo.” Isso significa que, antes de tentar compreender o mundo do cliente,

temos de compreender muito bem o nosso mundo, e adotar uma linha mestra para definir o cliente

ideal.

O autoconhecimento começa com a proposta de valor inerente aos bens e serviços que oferecemos

ao cliente. No mundo das vendas complexas, discutir a proposta de valor significa explicar o impacto

positivo, profissional e pessoal, que a oferta pode causar na empresa do cliente. Esse valor representa a

vantagem competitiva que o vendedor tem no mercado. As características exclusivas da proposta ajudam

a definir quem é o cliente ideal.

A proposta de valor indica qual fatia do mercado está mais propensa a comprar, qual o porte das

empresas que devemos procurar e quais pessoas devemos buscar dentro dessas empresas. São

informações que ajudam a construir um perfil, interno e externo, do cliente ideal.51

Em vendas convencionais, um sistema de gestão de oportunidades é praticamente desnecessário –

o vendedor convencional escolhe um cliente em potencial e o acompanha ao longo do processo da venda,

até onde for possível. Depois disso, o vendedor parte para a próxima oportunidade.52

Na metodologia do Processo de Qualidade, a gestão de oportunidades é um processo mais

presente. Cada cliente deve ser tratado com um determinado grau de prioridade.

O objetivo final da gestão de oportunidades é orientar o vendedor na direção da pessoa ou empresa

que representa a melhor aposta de investimento naquele determinado momento.

A Escolha do cliente de Qualidade

Profissionais bem-sucedidos preparam-se com calma e sem pressa para o primeiro contato pessoal

com clientes prospectivos.53

Ele cria uma base de aproximação que lhe permite falar a mesma língua que o cliente, restringir o

primeiro contato aos temas que realmente interessam e criar uma imagem de profissionalismo, de modo a

se diferenciar claramente da concorrência.

O profissional de vendas pode recorrer a inúmeros recursos para conseguir todas essas

informações prévias. Relatórios anuais do cliente, sites da Internet, publicações de todo tipo, fornecedores

de produtos que não sejam concorrentes, contatos que o vendedor tenha no mercado, clientes da mesma

área de atuação do cliente prospectivo... a lista é interminável.54

É importante dividir as propostas em categorias, de forma a alinhar as soluções oferecidas aos

objetivos do cliente. Pode-se fazer uma lista imensa, mas vamos simplifica-la dividindo todas as

metas de negócios em três categorias principais: (veja figura 4.1, constante no livro na página 71

reproduzida na próxima página deste resumo).

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1. Motores financeiros são as metas de crescimento, seja por aumento na receita ou redução

nos custos.55

2. Motores de qualidade são metas baseadas no aumento da satisfação dos clientes da

empresa, de seus funcionários ou, para aquelas que fazem parte de setores rigorosamente

regulamentados, das agências reguladoras.

3. Motores de competitividade são metas relacionadas à oferta de produtos e serviços

exclusivos, que estejam sempre disponível para os clientes.

Para saber quais são os motores de longo prazo, visite o site do cliente e procure o link com a

missão e as informações gerais sobre os objetivos da empresa. Para conhecer os motores de curto prazo,

leia o texto escrito pelo CEO no relatório anual.

Pare para Pensar Espera-se que você conheça bem as soluções que oferece e a empresa para qual

trabalha – isso é credibilidade. Mas, se você conhece bem a empresa e as operações

do cliente, supera expectativas – isso é credibilidade fora de série.

Quanto mais detalhado for o perfil do potencial cliente na fase anterior ao contato inicial, maior a

chance de criar uma previsão elevada de valor; existem incontáveis formas de reunir informações antes de

fazer a primeira aproximação.56

55

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Página 73.


Posicionamento Diagnóstico – Como Criar uma Estratégia de Aproximação57

Quando os perfis interno e externo confirmam a aposta de que um cliente em potencial é mesmo

um cliente de Qualidade, está na hora de desenhar uma estratégia de aproximação para o contato inicial.

Adeus ao Estereótipo

Vendedores insistentes demais fazem o cliente sentir-se pressionado e tenso. Mas, se damos

sinais de que podemos dar espaço para o cliente, ele se sente à vontade para conversar de forma aberta,

sem temer que as informações fornecidas serão usadas contra ele.58

O profissional de vendas mostra-se disposto a não incomodar o cliente, e essa postura abre

caminho para um bom relacionamento profissional.

Há ainda uma última estratégia para surpreender a plateia: prepare-se para estar despreparado.

Uma pergunta comum, por exemplo, é: “Quais as diferenças entre seu produto e o da

concorrência?” A reação normal é cair numa ladainha sobre os benefícios exclusivos da proposta

oferecida. Quando faz isso, o profissional confirma o estereótipo do vendedor convencional. A reação

surpreendente é recuar e dizer: “Não sei. Nosso concorrente também oferece o produto de qualidade, e

por enquanto não tenho informações suficientes sobre sua empresa para afirmar qual alternativa se

encaixa melhor em sua situação. Por isso, eu gostaria de saber...” Assim, cria-se uma oportunidade para

fazer perguntas diagnósticas. Com essa reação, o profissional abre espaço para uma conversa mais

aprofundada e próxima com o cliente. A chave para uma boa estratégia de aproximação é uma postura

diagnóstica – estamos prontos para Diagnosticar, e não para apresentar.

*** Só os grandes profissionais possuem a segurança e o suficiente conhecimento para

dizer “eu não sei a resposta!”

Como Identificar o Melhor Ponto de Acesso59

Nas vendas convencionais, o ponto de acesso quase sempre está ligado ao cargo da pessoa que é o

contato do vendedor, e muitas vezes tem como alvo “o comprador”. Vendedores de programas de

treinamento visitam gerentes de treinamento e diretores de recursos humanos; vendedores de software

visitam diretores de tecnologia da informação; vendedores de equipamentos de produção visitam gerentes

de fábricas, e assim por diante.

Profissionais bem-sucedidos tendem a entrar na empresa do cliente usando vias de acesso

menos óbvias e mais produtivas. Eles identificam as pessoas que estão sofrendo os impactos da

ausência da solução que oferecem, e assim identificam o melhor ponto de acesso. Vale repetir: o

ponto de acesso ideal muitas vezes vem de uma estratégia que foge ao convencional.60

Para Responder às Perguntas do Cliente61

Vendedores bem-sucedidos vão além da simples ideia de marcar uma reunião. Para eles, o objetivo

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Página 78.


do primeiro contato é determinar se aquele cliente é mesmo a melhor aposta naquele momento. Eles

esperam que as pessoas certas abram as portas certas – para a empresa do cliente. Ao fazer a primeira

aproximação, o segredo fundamental para “ter as portas abertas” é tentar enxergar a situação pela

perspectiva do cliente, e concentrar o conteúdo do diálogo apenas no que interessa a ele. No primeiro

contato, vendedores topo de linha não saem discorrendo sobre a própria empresa, sobre seus

produtos ou sobre si mesmos. Eles se apresentam e descrevem o próprio trabalho por meio dos

problemas que são capazes de resolver, e não pelas soluções que oferecem. Isso é uma postura

diagnóstica.

Fantástico: apresentar o que faz, inclusive sobre a empresa, demonstrando como

resolver determinado problema do cliente.

O Acordo Diagnóstico

A última missão a ser comprida na fase da Descoberta é fechar um acordo diagnóstico. Trata-se

de um acordo informal e verbal entre o profissional de vendas e o cliente, que estabelece as regras

básicas para um trabalho construtivo. O acordo diagnóstico estabelece a linha profissional para todas

as conversas entre vendedor e cliente, e abre espaço para uma comunicação aberta e irrestrita.62

Quando vendedor e cliente chegam a um acordo diagnóstico, a fase da Descoberta está encerrada.

O vendedor (ou a vendedora) já sabe que fez a aposta correta, e o cliente já sabe que está tratando com

um profissional de confiança, que trabalha de forma ética e respeitosa.

62

Página 80.


A Fonte ideal de Diferenciação

Nas vendas complexas, a capacidade que o vendedor topo de linha tem de fazer diagnósticos

especializados é decisiva. Essa habilidade diagnóstica permite ajudar o cliente a analisar e compreender

as causas e consequências do problema que atravessa.63

A diferença entre essa abordagem e o processo convencional de vendas é gritante, uma vez que a

estratégia tradicional coloca as mãos do cliente a responsabilidade de compreender e de transmitir os

problemas para o profissional de vendas.

Quando o vendedor concentra-se em sua função diagnóstica, trata diretamente da realidade do

cliente. Ou seja: Trabalha com problemas que o cliente teve no passado, que atravessa no presente ou que

acredita que enfrentará no futuro. A urgência que impulsiona a decisão de mudar aparece quando o cliente

percebe que está diante de problemas e custos reais (e não de benefícios futuros).64

A capacidade de diagnosticar os problemas do cliente nos diferencia da concorrência. A maioria

dos vendedores se esforça para criar credibilidade. Apoiam-se na apresentação das marcas, da história e

do renome de sua empresa. Ironicamente, essa abordagem os torna iguais a todos os outros (e reforça a

tendência à commoditização). Mas a capacidade e a disposição para diagnosticar nos tornam realmente

diferentes da concorrência. Permitem criar uma credibilidade fora de série na percepção do cliente.

Um vendedor profissional não pode jamais recomendar uma solução sem antes confirmar

que ela pode resolver o problema vivido pelo cliente, ou que o cliente está preparado para

aproveitar as oportunidades que aquela solução oferece.

A decisão de comprar cabe apenas ao cliente, e a única forma de garantir que ele tomará

uma decisão de qualidade é ter certeza de que compreende totalmente o problema e as

consequências de continuar como está.

A chance de um profissional de vendas fechar uma venda complexa fica gravemente prejudicada

se ele não atinge um dos dois objetivos da fase do Diagnóstico.

Se não diagnosticamos o problema complexo, não temos recursos para desenvolver e entregar uma

solução de qualidade. Se diagnosticamos o problema complexo, mas não ajudamos o cliente a

compreendê-lo a fundo, ele não vai enxergar a necessidade de mudar – ou de comprar. Por tudo isso,

profissionais bem-sucedidos batalham para identificar e atingir os dois objetivos de um diagnóstico

abrangente.65

Na fase do Diagnóstico, vendedores topo de linha conduzem o cliente a quatro decisões

fundamentais. Elas são:

1. O problema realmente existe.

2. O cliente quer participar de uma análise aprofundada do problema.

3. O problema tem um custo para a empresa, que pode ser quantificado.

4. Dependendo desse custo, é preciso partir em busca de uma solução.

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A seguir, vamos estudar detalhadamente como um vendedor topo de linha pode ajudar o

cliente a tomar essas decisões.66

O Foco da Perspectiva

Numa venda complexa, o trabalho é feito ao lado de diversas pessoas da empresa do cliente, de

modo a ter uma visão abrangente da situação. Cada uma dessas pessoas tem parte das informações

necessárias para diagnosticar o problema, e cada uma delas tem uma perspectiva diferente.

Três perguntas podem nos ajudar a compreender o foco da perspectiva de cada um:

1. Qual o histórico acadêmico e profissional da pessoa? Alguém que tenha estudo contabilidade

aborda e avalia um problema de uma forma diferente de alguém que tenha estudado marketing.

2. Quais são as responsabilidades do cargo deste profissional? Preocupações com a estabilidade do

emprego e o desempenho são duas forças poderosas guiando a inclinação do profissional para mudar.

3. Quais questões e problemas no ambiente de trabalho dizem respeito a essa pessoa? Não é raro

ver um vendedor conversar com um cliente sobre questão e problemas que estão fora de sua

responsabilidade ou de foco de sua perspectiva.67

Descascando a Cebola68

Num mundo perfeito, vendedores e clientes conseguem se comunicar de forma honesta,

aberta, com total clareza sobre os problemas que o cliente atravessa. Mas não trabalhamos num

mundo perfeito.

Superar os obstáculos emocionais do cliente para chegar ao cerne das preocupações que o afligem

é como descascar uma cebola. Quando “descascamos a cebola”, atingimos dois objetivos. Em primeiro

lugar, atravessamos as camadas de proteção que o cliente usa para se distanciar do impacto

potencialmente negativo de uma comunicação franca. E finalmente chegamos ao motor mais poderoso de

mudança: sentimentos verdadeiros.69

Para descascar a cebola, usamos uma série de perguntas estruturadas de forma deliberada,

chamada de mapa diagnóstico. O mapa diagnóstico foi criado para abordar os temas relevantes, de uma

forma precisa e eficaz, e também para construir a confiança necessária para obter informações diretas do

cliente.70

O segundo objetivo de descascar a cebola é tornar concretos a existência e o tamanho do problema

propriamente dito. Mais uma vez, perguntas são fundamentais.

Pare para Pensar

Sem dor, não há mudança. Sem mudança, não há venda Quando existem sinais, avançamos no processo de fazer perguntas, de forma a expandir nossa compreensão do problema

– e a do cliente também.

Para isso, fazemos perguntas que estejam intercaladas. Cada nova pergunta é feita a partir da resposta que o cliente

acabou de dar. Quando isso acontece o cliente é incentivado a explicar em mais detalhes a situação.

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Assim, chega-se a uma compreensão mútua e aprofundada, e a uma maior clareza sobre o problema.

É possível identificar as causas de um problema fazendo perguntas sobre os sinais. Se

encontramos a causa do problema, conseguimos também entender as causas da insatisfação do cliente. A

insatisfação é o que leva à decisão de mudar, mas a simples conclusão de que o problema existe não é um

diagnóstico completo.71

Cálculo dos Custos do Problema

Pare para Pensar

A dor é o motor da decisão – e o custo da dor é o acelerador! Quando definimos o custo do problema, colocamos uma etiqueta com o preço da insatisfação do cliente. A etiqueta dá ao cliente a chance de tratar o problema como prioridade, e de tomar uma decisão racional e bem-informada entre continuar a arcar com os custos ou a investir numa solução. Na verdade, determinar o custo preciso do problema é o único caminho para estabelecer o valor real da solução.

Quanto mais alto o custo do problema, mais rápido virá a decisão de revê-lo.

O fato de que um problema existe não é suficiente para garantir que haverá uma mudança.

Se o cliente não sabe qual é o custo real do problema, a chance de vencer uma venda complexa é

drasticamente reduzida.72

Para explorar o custo total de um problema, o profissional de vendas tem de usar uma combinação

de três tipos de números:73

1. Números diretos: Valores estabelecidos ou conhecidos.

2. Números indiretos: Valores inferidos ou estimados.

3. Oportunidades desperdiçadas: Valores que representam opções que o cliente não pode escolher,

por causa dos recursos que o problema consome.

Lembre-se: criar a fórmula de “custo do problema” é responsabilidade do profissional de

vendas. É um aspecto fundamental do processo de decisão de qualidade que o vendedor oferece ao

cliente. O cliente não tem os conhecimentos especializados ou a propensão de criar uma fórmula como

essa.74

A última parte da fase do Diagnóstico é determinar qual a prioridade que o problema tem na visão

do cliente. Esta é uma prova crucial da importância das consequências do problema, muitas vezes

ignorada pelo pessoal de vendas.

A Decisão de Compra75

A fase do Diagnóstico está encerrada. Resumindo:

Como vendedores, ajudamos o cliente a perceber que tem um problema que afeta diretamente seus

objetivos pessoais e de negócios.

Com a nossa ajuda, o cliente explorou todos os aspectos do problema, e determinou o custo dotal

da situação.

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O cliente decidiu se o problema requer ou não uma reação imediata, diante de outras questões e

oportunidades que se apresentam.

Se a essa altura continuamos em cena, existe apenas uma razão: o cliente tomou a decisão de

comprar.

Não fizemos nenhum tipo de pressão sobre o cliente. Ainda assim, o cliente concluiu que há um

problema, cujo custo ultrapassa o que ele está disposto a aceitar, e que nós, vendedores,

compreendemos a situação.

É fundamental perceber que:

1. Não é preciso haver solução para que haja um problema e

2. Não é preciso haver solução para que se diagnostique o problema.

Apresentar soluções cedo demais confunde o processo decisório e desvia a rota da direção de um

diagnóstico preciso. Um dos segredos para gerenciar o processo decisório é manter-se fiel à decisão

tomada.

3. Nesta venda, estamos na dianteira.76

Como foi que tudo isso aconteceu? Foi o resultado de um caminho para a mudança na cabeça do

cliente:

Existe um problema.

Deixá-lo sem solução custa uma quantia precisa de dinheiro.

Essa quantia é grande o suficiente para justificar uma reação.

A decisão de reagir é a decisão de resolver o problema e, a rigor, de comprar a solução.

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Fuja da consultoria gratuita

Na fase de Desenvolvimento, a ideia é especificar e confirmar o resultado e os critérios de decisão

que o cliente escolheu, e não apresentar soluções. É a continuação natural do espírito de parceria e

colaboração que está sendo construído desde o período de aproximação.77

Nas vendas tradicionais, a compra da solução oferecida pelo vendedor é o único resultado

aceitável para o contato com o cliente. Esta abordagem estabelece um resultado estanque. Quando inicia o

contato, o profissional já está com uma ideia fixa: não importa a situação ou as necessidades do cliente, o

vendedor (ou vendedora) convencional está preso a uma única solução – a sua própria.

Profissionais topo de linha compreendem que nem sempre seus produtos e serviços são a melhor

solução para todos os casos, e indicam apenas soluções que se encaixem nas necessidades do cliente.78

Se a oferta de um profissional de qualidade não é a mais adequada, ele é o primeiro a

admitir e reconhecer a situação, e até a recomendar a fonte mais indicada para a solução.

É assim que o vendedor topo de linha protege o cliente, preserva a imagem de “valioso

conselheiro” e mantém as portas abertas para procurar aquele cliente no futuro.

Se o vendedor convencional finge que as soluções da concorrência não existem, o profissional de

Qualidade não tem medo de discutir soluções alternativas. Ele sabe que está em um mercado competitivo,

e que o cliente vai procurar conhecer soluções diferentes das suas, e sabe também que é melhor participar

desse processo do que ignorá-lo.

O vendedor que se junta ao cliente na busca pela melhor saída para o problema está do mesmo

lado da mesa de negociações. Age como parceiro, e não como adversário.

A rigor, o objetivo da fase de desenvolvimento é diminuir o risco da mudança para o cliente.

Na fase do Diagnóstico, aumentamos a consciência do cliente sobre a existência de riscos. Ou seja,

ajudamos o cliente a compreender a fundo o risco de optar por não resolver o problema e não mudar.

Pare para Pensar

Toda decisão tem consequências Não importa qual solução o cliente escolha – incluindo a sua: em vendas complexas, qualquer solução tem aspectos positivos e negativos.

O cliente está exposto a três tipos de risco inerentes à solução: o risco processo, o risco de

desempenho e o risco pessoal. Os riscos do processo são os que surgem da implementação e do uso

cotidiano da solução. Riscos de desempenho surgem a partir do resultado produzido pela solução. Riscos

pessoais afetam os integrantes do elenco que apoiaram pessoalmente a escolha da solução.79

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Como Administrar as Expectativas do Cliente

O primeiro foco da fase de Desenvolvimento deve ser no resultado esperado pelo cliente. Podemos

descobrir quais são essas expectativas ao observar as respostas do cliente para três perguntas:

1. Como Você Imagina o Cenário Ideal?80

Essa visão do futuro desejado pelo cliente produz uma lista dos resultados esperados para aquela

situação.

Mais uma vez, perguntas são a ferramenta mais eficiente de que dispomos, Por meio delas,

enxergamos a fundo as expectativas do cliente para o resultado.

Conhecer as expectativas do cliente não significa que todas as respostas dadas por ele tenham de –

ou possam – ser aceitas. O resultado imaginado pelo cliente tem de ser viável e, para que isso aconteça,

cabe ao vendedor administrar as expectativas.

Nem tudo o que o cliente quer, é possível. Saiba dizer isso para ele. Tenha o tato para

dizer, mas sempre diga e, certifique-se de que está dizendo a verdade.

Em vendas, é comum haver um descompasso entre a realidade e as expectativas do cliente.

Muitas vezes o vendedor se exime da responsabilidade de resolver esse impasse.

Quando as expectativas inviáveis aparecem , em vez de trazer o cliente de volta para a

realidade, o vendedor empurra essa tarefa para o pessoal de serviços ou de apoio. Quando isso

acontece, o cliente mantém as expectativas, E, no momento em que a realidade se impõe, a frustração é

ainda maior. Uma venda como essa vai terminar em reclamação, conflito e, com frequência, perda

definitiva do cliente.

Esta situação é a cara das empresas de software, infelizmente. O descompasso entre o que

o cliente quer, o que o vendedor compreende que ele quer, o que a área de

desenvolvimento produz e o que ele, cliente, recebe.

No fim, a culpa é de NINGUÉM. E o cliente, insatisfeito, fica como refém das disputas

internas para descobrir quem é este “Ninguém”.

2. Quanto Está Disposto a Investir para Chegar a Esse Cenário Ideal?81

Isso não quer dizer que já esteja na hora de discutir o preço da solução e dar início às negociações

de preço com o cliente. A proposta é determinar qual o valor, para o cliente, de resolver o problema.

Duas equações simples revelam o valor da solução e o investimento ideal para obtê-lo:

Retorno trazido pela solução - Custo do problema (RS) (CP)

= VALOR

VALOR x Retorno de investimento Esperado pelo cliente (ROI)

= INVESTIMENTO

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Quando ajudamos o cliente a calcular o valor da solução, estabelecemos parâmetros financeiros

para uma decisão de qualidade.82

Vamos falar sobre três armadilhas recorrentes que o pessoal de vendas precisa reconhecer e evitar

na hora de estabelecer as expectativas em relação à solução:

a) Apresentação Prematura

A princípio, quando o cliente começa a falar sobre suas expectativas, o profissional de vendas tem

a tentação de partir para a apresentação-e essa tentação às vezes é irresistível. É preciso estar atento para

resistir ao impulso de fazer a apresentação na fase de Desenvolvimento.83

b) Consultoria Gratuita

A consultoria gratuita começa quando ultrapassamos a fronteira que separa a definição dos

parâmetros para a solução e o desenvolvimento da solução propriamente dita. Atualmente, a concorrência

nas vendas complexas aumenta o tempo todo. E, uma vez que a solução esteja pronta, o cliente pode

tranquilamente procurar quem faça um preço melhor. Se isso acontece, nos transformamos em consultores

que trabalham de graça, e passamos a ser nosso pior inimigo. Damos ao concorrente a chance de oferecer

a mesma proposta a um preço menor, sem que ele precise investir no desenvolvimento da solução. A

melhor forma de evitar essa armadilha é concentrar-se nas expectativas do cliente em relação ao resultado

do trabalho, sem partir para o desenvolvimento da solução.

c) Elegância Sutil84

Quando o cliente se entusiasma a tal ponto com o valor potencial da solução que passa a ampliar a

abrangência do resultado imaginado, está armada a última armadilha. O cliente começa a seguir o

raciocínio do “já que vamos fazer isso, podíamos aproveitar para resolver aquilo também”. O problema

dessa reação está na própria natureza das vendas complexas aqui, a decisão não é tomada por apenas um

indivíduo. Por isso, se o vendedor permite que um integrante do elenco de personagens amplie

desnecessariamente o escopo da solução, é quase certo que todo o projeto vai ser abatido a tiros pelo resto

do elenco.

3. Cálculo de Tempo: Quando Você Espera que o Cenário Ideal se Concretize?

Uma solução que chega tarde pode causar tanto prejuízo quanto uma que não chega nunca. Além

disso, o cálculo de tempo também ajuda a sinalizar a intenção do cliente de comprar a solução, e fornece

ao vendedor topo de linha informação preciosas e novas oportunidades de influenciar a decisão final.85

A Definição do Critério de Decisão

Devemos criar um conjunto de diretrizes que orientem os critérios de decisão, de modo que o

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cliente possa considerar, medir, analisar e comprar todas as alternativas de soluções disponíveis. Neste

ponto, ensinamos ao cliente quais perguntas ele deve fazer a qualquer vendedor que apareça, para que

possa se orientar nos meandros das soluções complexas e para evitar ficar com dúvidas.

Os critérios de decisão não são uma lista burocrática de características e benefícios. Os

critérios devem ser estabelecidos a partir das expectativas do cliente, e precisam ter uma ligação direta

com tudo o que foi descoberto na fase do Diagnóstico.86

Em vendas complexas, não é difícil uma lista de critérios de decisão virar um emaranhando

confuso. Em geral, sugerimos que o vendedor se concentre numa lista curta, com três critérios que terão

mais impacto na decisão do cliente.

A indústria de treinamento oferece um bom exemplo para ilustrar essa ideia. A eficácia de

um treinamento, e de suas habilidades em compreender e se comunicar com a plateia. Por isso, a

competência do responsável pelo treinamento deve ser um dos critérios de decisão levados em

consideração pelo cliente.87

A Confirmação e o Documento para Discussão

Uma dos entraves para as vendas complexas é a dificuldade que vendedores e clientes têm de se

entender. Chamamos esse abismo entre os dois lados de Vale da Mistificação. De um lado desse vale está

o vendedor, incapaz de enxergar o problema, mas com uma solução na mão; do outro está o cliente, que

sofre com o problema, mas não é capaz de entender a fundo nem a situação e nem a solução possível.88

O processo de confirmação é um caminho para escapar desse valor. Ao confirmar que ele e o

cliente estão na mesma sintonia, e que todos os envolvidos na situação entendem tanto o problema quanto

os parâmetros que pautam a solução, o profissional de vendas acaba com incertezas e dúvidas, e incentiva

a compreensão mútua.

Pare para Pensar

O que está errardo? Vendedores tendem a esquecer que há objetivos conflitantes dentro de qualquer

empresa. Quando há resistência a uma solução que foi evidentemente desenvolvida de acordo

com os interesses da empresa, é preciso perguntar a si mesmo: “O que está errado?” Depois

de identificar qual ponto parece não estar correto, faça uma segunda pergunta: “Quais

circunstâncias podem justificar essa recusa em confirmar o documento?”

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Pare para Pensar Você faria o que está prestes a propor ao cliente?

Antes de entrar na fase de Entrega, faça uma pergunta a si mesmo: Se

estivesse no lugar do cliente, e soubesse tudo o que sabe, você faria o

que está prestes a propor? Para um profissional de vendas esta é a prova

de fogo e o princípio central de uma venda ética.

Ao lado do cliente e à frente da concorrência

No sentido tradicional da expressão, a habilidade para negociar e fechar é praticamente

desnecessária em vendas complexas. Quem segue o processo de Qualidade não precisa se preocupar em

fechar e negociar no apagar das luzes do processo.89

No Processo de Qualidade, quando a venda complexa está sendo concluída, o cliente já entendeu e

confirmou as causas e consequências do problema, sabe quais são os parâmetros para tomar uma decisão

de qualidade e compreendeu o valor financeiro da solução. Por isso, o processo de Qualidade acaba com a

dependência da capacidade de fechar e negociar.

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A Formalização da Venda91

A proposta é a primeira coisa que entregamos na fase final do Processo de Qualidade. É um relato

completo da melhor solução para o problema do cliente – o que é a solução, e como chegamos a ela.

A proposta estabelece todas as especificações técnicas da solução e os detalhes contratuais de

um acordo de parceria.

No Processo de Qualidade, a proposta é um instrumento de confirmação. É uma declaração formal

de tudo o que já foi acordado. Não deve trazer informações novas; não deve causar polêmica. É apenas o

fechamento formal da venda.

Ao usar a palavra confirmação para descrever a proposta de Processo de Qualidade, fazemos uma

distinção importante entre este método e a proposta tradicional de vendas. 92

Propostas centradas apenas na oferta do vendedor quase sempre são perda de tempo. São

todas muito parecidas aos olhos do cliente, e ele acaba não conseguindo ligar as vantagens e

benefícios de cada uma a um problema definido. Por isso, conduzem o cliente invariavelmente a

uma decisão baseada no mínimo denominador comum, o preço.

A seguir, daremos algumas dicas específicas para os adeptos do Processo de Qualidade.

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a. Alguns Responsáveis pelas Decisões São Invisíveis.

Escreva para Eles

Quando pensamos no leitor imaginário ao elaborar a proposta, temos uma caixa de ressonância

constante para o conteúdo. Essa ideia conduz a uma proposta que é um relatório de negócios – com uma

explicação do problema, dos parâmetros usados para chegar à solução, e da solução propriamente dita.93

b. Fale a Mesma Língua que o Cliente

Cada empresa tem uma linguagem própria, frases e expressões que fazem sentido e causam impacto

em seus funcionários. Escute essas frases e passe a usa-las. Fale esta língua em sua proposta. A proposta

deve parecer-se ao máximo com um relatório interno preparado por alguém da própria empresa do cliente.

c. Peça Ajuda aos Integrantes do Elenco

Quando chega a hora de apresentar a proposta, podemos pedir ajuda convidando integrantes do elenco

para apresentar, eles mesmos, alguns trechos da proposta.

O “elenco” são os funcionários, diretores e demais membros da empresa, ouvidos durante

as fases anteriores e, agora convidados a “opinar”, confirmando nossas ideias.

d. Mais uma Vez: “Em Busca do que Não Deve Ser Feito”94

Mais uma vez, o profissional de vendas age como “melhor amigo” ao perguntar ao cliente: “Tem

certeza de que essa solução vai ao encontro das suas necessidades? Não deixamos nada de fora?” Além

disso, caso o cliente esteja inseguro em relação à decisão, descobrimos na hora (e não três dias depois), e

temos chance de dissipar as dúvidas que restam.

A Entrega da Solução

O que faz o vendedor convencional depois de fechar uma venda? Parte para a próxima

vítima. Parece grosseiro, mas infelizmente é assim que muitos clientes enxergam o comportamento do

pessoal de vendas. Para lidar com esse preconceito, vendedores topo de linha mais uma vez surpreendem

a plateia e continuam visivelmente envolvidos durante as fases de entrega e implementação da solução.

Não estamos dizendo que vendedores devem gastar todo o seu tempo com os clientes que já têm.

É claro que grande parte do trabalho de vendas consiste em descobrir, fazer contato e garantir novas

contas.

Desarmar possíveis problemas antes que aconteçam é uma solução prática e eficiente para os

imprevistos da fase de implementação. Admitir a possibilidade de obstáculos e preparar-se para contorná-

los é outra forma de interromper o ciclo negativo que começa quando o cliente tem uma surpresa

desagradável durante a implementação.95

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Mensuração e Comunicação de resultados – Valor Atingido96

A última etapa da fase da Entrega, parte final do processo de Qualidade, Consiste na mensuração e

na comunicação dos resultados atingidos com a solução.

Existem três bons motivos para que um profissional de vendas cumpra esta tarefa até o fim:

1. Esse trabalho garante que o resultado prometido foi atingido.

2. Esse método estabelece as bases de renovação do Processo de Qualidade.

3. Esta última tarefa permite que o vendedor se estabeleça com uma das fontes preferidas pelo

cliente.

O objetivo final é tornar-se uma Fonte de Qualidade par ao cliente, por meio das soluções que

oferecemos ao mercado.97

Listamos aqui cinco características das Fontes de Qualidade:

1. Participam ativamente do negócio do cliente.

2. Comprometem-se com o cliente em relações cultivadas no longo prazo.

3. Trabalham sempre com a realidade do universo do cliente.

4. Expõem problemas que estão escondidos e avisam o cliente quando há alterações nos produtos, na

tecnologia e no mercado que possam ter impacto na empresa.

5. Estão sempre por perto. Sabem que dois terços dos clientes desistem de trabalhar com

determinadas empresas porque se sentem desvalorizados, abandonados ou tratados com indiferença.

Num mundo onde os negócios seguem o ritmo do “piscou, perdeu”, vendedores de Qualidade

estão sempre atentos e alertas a mudanças importantes.98

Além disso, no mundo das vendas seu melhor cliente é sempre a melhor perspectiva aos

olhos do concorrente.

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Profissionais líderes em vendas complexas

Gerentes de vendas têm um dos trabalhos mais difíceis da empresa. E, muitas vezes, não

recebem ferramentas ou apoio suficientes para fazer seu trabalho. Executivos de vendas têm vários

pontos em comum com os treinadores de esportes profissionais. Exibem suas vitórias para quem quiser

ver; têm empregos estáveis – desde que estejam vencendo – e seu sucesso depende do desempenho da

equipe que comandam.99

Infelizmente, muitos executivos não veem nenhum problema em tratar as vendas como um jogo

de números. Quando não conseguem produzir os resultados de desempenho necessários, não se dão o

trabalho de rever o sistema de vendas. Simplesmente pisam no acelerador e tentam fazer a mesma coisa

que já fazem, só que em maior quantidade. Pedem às equipes para trabalhar mais, e não de forma mais

eficiente. Já discutimos as razões para que essa estratégia fracasse no mundo das vendas complexas, mas

vale a pena fazer mais um comentário: gerentes que tocam o trabalho de vendas como se fosse um

jogo de números ficam à mercê do talento nato de cada vendedor individual – e isso, quase sempre,

significa resultados medíocres.

20% da equipe de vendas são responsáveis por 80% das vendas. 80% do pessoal de vendas

estão batalhando apenas para não morrerem na praia. Esses números foram retirados de um estudo

conduzido pela Caliper Research Organization ao longo de dez anos, com 18 mil vendedores. A pesquisa

descobriu que 55% dos entrevistados nem deveria trabalhar com vendas, que 25% estavam na área errada

de vendas e que só 20% estavam no lugar certo.100

Um estudo com 18 mil vendedores, ao longo de 10 anos, não deve nunca ter seus

resultados desprezados.

E por isso preocupa a informação de que, de cada 10 vendedores, 8 NÃO SÃO de vendas.

Um negócio precisa de um sistema de vendas. Precisa de um sistema de vendas capaz de alavancar

o potencial dos vendedores e da equipe de vendas; capaz de acompanhar, administrar e melhorar

continuamente todo o processo de vendas; de coordenar os esforços de todos os envolvidos num

relacionamento complexo e de encerrar transações complexas com sucesso.

Como diz Renato Romeo (Vendas B2B), vendas é um PROCESSO e não há forma de

organizar melhor um processo do que utilizando um sistema (software) para este apoio.

A questão agora é como criar um processo decisório baseado em seus produtos e serviços, e como

contratar e treinar uma equipe de vendas capaz de por esse processo em prática.

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As cinco Desculpas Mais Comuns para Vender à Moda Antiga

“Contratamos apenas profissionais com experiência”.

Tradução: Não temos um sistema para treinar vendedores para o sucesso.

“ A equipe de vendas é composta por pessoas criativas e independentes.”

Tradução: Não controlamos ninguém.

“ Aprende-se o trabalho num intervalo de seis a nove meses.”

Tradução: Vamos levar pelo menos um ano até poder avaliar sua produtividade.

“Temos bons negócios no forno.”

Tradução: Há fumaça no ar, mas não temos a menor ideia de como o contato com

os clientes está progredindo.

“Hoje em dia é impossível encontrar bons profissionais.”

Tradução: Não sabemos onde ou o quê procurar.

Organize seu Processo de Qualidade101

O processo de Qualidade é um metamodelo de como executar vendas complexas com sucesso.

Para identificar o foco de seu Processo de Qualidade, você pode usar a matriz simples da Figura

8.2 (reproduzida da que está no livro, originalmente, conforme página 138).

Se a complexidade dos problemas com os quais você trabalha e das soluções que você oferece é

baixa, você não está no ramo de vendas complexas.102

Quando o problema e a solução são complexos, o cliente tem dificuldade de conectar os dois. Por

isso, a capacidade de desenvolver a solução que melhor se encaixa no problema é de importância

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fundamental.103

Como Contratar um Vendedor de Qualidade

A profissão de vendas tem uma imagem de ser aquela em que a personalidade do profissional é

mais determinante do que em qualquer outra profissão do mundo dos negócios. Há quem fale sobre o

“vendedor nato”, como se a capacidade de vender fosse genética. Muitas empresas adotam essa

perspectiva nas entrelinhas, ao montar equipes de vendas que incluem pessoas com as características de

personalidade dos lendários vendedores natos.104

Existem mesmo pessoas naturalmente talhadas para vender? É claro que algumas crescem em

ambientes que favorecem o desenvolvimento das habilidades de comunicação e determinação, e possuem

uma aptidão que mais tarde pode vir a ser chamada de “nata” para a profissão.

A verdade é que profissionais bem-sucedidos de outras áreas, como médicos, advogados, e

pilotos, não têm apenas um tipo de personalidade – e o mesmo – vale para profissionais de vendas

bem-sucedidos. Um bom sistema de vendas permite que pessoas com diferentes tipos de personalidade

tenham sucesso, e ajuda a ir além do estereótipo do vendedor – o tipo James Bond, agressivo e

extrovertido.

Métodos de avaliação ainda são a melhor forma de prever, com precisão e rapidez, o

desempenho de um candidato a vendedor.

Para identificar candidatos de Qualidade à área de vendas, combinamos três avaliações que criam

um perfil completo do candidato e aumentam a probabilidade de prever o sucesso de uma pessoa na

atividade de vendas complexas:105

1. Um teste do comportamento que dá acesso ao tipo de comportamento do candidato. É o “como”

do comportamento.

2. Um teste que identifique os valores e interesses pessoais do candidato, que revele “por que” o

candidato será capaz de vender. A ideia é compreender a personalidade e as motivações do candidato.

3. Um teste que revele “o que” o candidato pode e vai fazer para executar o processo de

Desenvolvimento Diagnóstico de Negócios. Na hora do “vamos ver”, o candidato tem a força mental e

física necessária para colocar o sistema em prática?

Um Treinamento Rápido para o Profissional de Qualidade em vendas106

Em geral, percebemos que 90% do treinamento em vendas são dedicados aos produtos e serviços à

venda e, dos 10% restantes, quase tudo é gasto em técnicas convencionais de vendas – como prospecção,

vendas por telefone, apresentação e habilidades para fechar o negócio.

É preciso haver uma mistura de áreas de estudo que se assemelhe mais à profissão médica. Setenta

por cento dos estudos que os médicos atravessam são dedicados ao diagnostico, e os 30% restantes são

igualmente divididos entre aprender sobre o corpo humano (conhecimento do produto) e aprender as

opções de tratamento (soluções).

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Plano de Sucesso em 12 Fases107

É um treinamento que ocorre na empresa e dura de 12 semanas a 12 meses – dependendo da

complexidade dos problemas a ser resolvidos, das escolhidas pelos clientes e da capacidade do pessoal de

vendas.

Podem ser 12 ciclos, com quantidade de dias ou horas ou semanas, diferentes para cada

ciclo.

Aprender fazendo é a forma mais eficiente de treinamento. Um bom programa deve ter

exercícios práticos, seguir uma sequência e incorporar um processo de aprendizado cujo grau de

dificuldade aumenta à medida que a segurança e os conhecimentos do profissional de venda também

aumentam.

Um treinamento eficiente deve incluir também marcos definidos, no mínimo um para cada fase, de

forma que o vendedor tenha de demostrar domínio antes de seguir adiante. Um aspecto crucial desses

marcos é o feedback objetivo, consistente e específico.

O segredo da eficácia do plano em 12 fases é que, a cada etapa de aprendizado, uma

evidência objetiva e mensurável de conhecimento deve ter sido atingida. O aprendiz não deve ser

aprovado para a fase seguinte até que essa evidência seja apresentada. O Princípio é o mesmo dos 12

anos de ensino fundamental e médio. O aluno não deve passar para a próxima série até comprovar o

aprendizado do conteúdo da série atual.

O que está claro é que é muito importante criar um método de avaliação formal, ou seja, é

preciso definir como e o quê avaliar, como atribuir notas e “aprovar” o candidato para a

próxima fase.

Vamos detalhar as 12 fases de um treinamento rápido e geral desenvolvimento profissional:108

1. O que faz a empresa?

Profissionais de vendas precisam conhecer a história da empresa, as pessoas e os cargos

principais, seu posicionamento no mercado, seu valor proposto e também detalhes sobre emprego, como

planos de remuneração, políticas de gastos e assim por diante. O marco final desta etapa são

apresentações de 2,5,10 e 20 minutos para colegas ou gerentes, de forma a demostrar as habilidades do

novo vendedor para organizar e apresentar informações, e para apresentar a empresa a suas vantagens

para clientes em potencial clara.

Atenção:

Marco é a forma de avaliar (é a prova que indica a aprovação no item estudado);

O vendedor será avaliado, também, quanto a qualidade e capacidade em apresentar-

se em público. Detalhes como forma de vestir-se, iniciar a apresentação, fala, etc,

serão avaliados.

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Página 146.


2. Quem são os Clientes?

Nesta etapa, aprendizes fazem contato com o cliente em reuniões por telefone ou pessoalmente,

em campo. Aprendem quem são as pessoas que compram da empresa e, mais importante, por que

compram, qual a imagem que têm da empresa, qual seu grau de satisfação com o valor criado pela

empresa. O marco é a habilidade do vendedor de construir perfis internos e externos, que serão usados na

hora de qualificar negócios em potencial.

3. Como desenvolvemos novos negócios?109

Depois de aprender a preparar os perfis dos clientes, a equipe de vendas deve compreender o

processo de gestão de oportunidades. Nesta etapa, os vendedores criam um sistema de gestão de

oportunidades que permita coordenar as atividades e estabelecer prioridades. O marco é uma apresentação

interna do plano, voltada para a qualificação de um número preestabelecido de oportunidades de

negócios.

4. Qual é o protocolo de contato diagnóstico da empresa?

Nesta etapa, os vendedores aprendem os fundamentos para construir uma estratégia diagnóstica de

aproximação, a partir do perfil de um cliente prospectivo. A prospecção diagnóstica e o protocolo de

qualificação são as estratégias de aproximação diante de um cliente em potencial. O marco é um exercício

simulado e interno, no qual o vendedor se prepara e faz um primeiro contato, além de outras situações de

diagnóstico estratégico.

5. Qual é seu plano pessoal de negócios?

Um plano pessoal de negócios é uma subdivisão dos planos regional, nacional e corporativo de

negócios.

6. Quais soluções a empresa oferece?

Para garantir que a equipe de vendas compreenda os clientes e os problemas enfrentados por eles

antes de aprender as soluções que a empresa oferece, o treinamento em produtos e serviços não

aparece antes da metade do programa. Nesta fase, o vendedor aprende muito mais do que os aspectos

técnicos e os benefícios das soluções oferecidas. Aprende a diagnosticar os sintomas que existem quando

esses aspectos não estão presentes, e os cargos e departamentos específicos da empresa do cliente onde

esses sintomas devem ser procurados. O marco é uma apresentação, e também uma dramatização interna

simulada, na qual o vendedor passa do diagnóstico do problema ao desenvolvimento da solução.110

7. Você já é capaz de desenvolver negócios?

Nesta fase, a equipe de vendas começa a aplicar os conhecimentos na prática. O marco é a

capacidade de “ter as portas abertas” por novos clientes.

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8. Você é capaz de diagnosticar a situação do cliente?

Nesta fase, o vendedor deve visitar clientes, acompanhado por um observador. O marco é a

capacidade de diagnosticar os sintomas e as causas do problema, e também o estabelecimento da

compreensão mútua do diagnóstico por parte de vários integrantes do elenco de personagens do cliente.

9. Você já sabe estabelecer o custo do problema?

Nesta fase o vendedor amplia o trabalho do diagnóstico para a determinação das consequências do

problema e o cálculo de seu impacto financeiro. O vendedor deve demostrar ter compreendido os três

elementos do custo total (direto, indireto e oportunidades desperdiçadas) e as fórmulas de cálculo de

custos. Um observador dá o feedback ao final de cada visita, e o marco é a habilidade comprovada de

passar aproximação para a fase de Desenvolvimento.

10. Seus clientes enxergam você como alguém capaz de resolver problemas de forma criativa?111

Nesta etapa, o vendedor aprende e demostra ter as habilidades para desenvolver soluções. O marco

é a capacidade de ajudar o cliente a determinar resultados desejados, de criar a solução ideal e alinhar o

critério de seleção à solução que será proposta.

11. Você é capaz de propor uma solução eficiente?

Nesta fase, o vendedor aprende e demostra sua capacidade e demostra sua capacidade de traduzir

as expectativas do cliente na forma de uma solução estimulante. O marco é a demonstração da capacidade

de produzir uma proposta equilibrada e abrangente.

12. Você é capaz de apresentar

uma proposta com eficiência?112

A fase final de um

programa rápido de treinamento é

demostrar o conhecimento

necessário para rever a proposta junto com o cliente e completar o processo decisório. O marco é a venda

fechada.

Um programa de treinamento rápido deve ser concluído com a revisão, por parte do vendedor, do

plano individual de negócios.

Deve ser um documento formal, com a anuência do vendedor e do gerente. As revisões devem ser

feitas a intervalos regulares, a princípio semanalmente e, à medida que a qualidade do desempenho do

profissional de vendas aumenta, a cada duas semanas, depois mensalmente e, finalmente, uma vez a cada

trimestre. Fazer uma auto avaliação antes de se reunir com o gerente de vendas dá continuidade ao

desenvolvimento das habilidades de autogestão do profissional de vendas.

111

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Página 150.


Sua empresa produz clínicos gerais ou especialistas?

Vendas complexas pedem profissionais de vendas que estejam

especialistas nos problemas enfrentados pelo cliente e nas

respectivas soluções.


De Novato a Especialista

O objetivo do treinamento contínuo é a melhoria constate da capacidade do profissional de vendas

de operar o sistema com segurança, de ter a disciplina de um profissional. Os objetivos são índices mais

altos de fechamento, ciclos reduzidos de proposta e fechamento e a melhoria do processo de vendas.

Cinco fases no desenvolvimento profissional:113

1. Novatos são os recém-contratados, que ainda não sabem nada sobre negócios ou vendas.

Novatos devem se aproximar da nova profissão com uma postura de aceitação.

2. Principiantes avançados já têm experiência profissional o suficiente para começar a usar sua

competência em contextos de situação, mas ainda reagem dentro dos limites da própria competência.

Esses aprendizes ainda não estão prontos para trabalhar sem supervisão.

3. Profissionais de vendas competentes entendem todos os elementos do corpo profissional de

conhecimentos, e conseguem julgar suas reações em termos de situações específicas. Nosso Plano de

Sucesso em 12 fases coloca os aprendizes neste estágio.

4. Profissionais de vendas proficientes compreendem o problema do cliente e a respectiva solução

como um processo holístico.

5. Profissionais de vendas especialistas representam o topo do desenvolvimento profissional. Um

bom exemplo disso é o profissional topo de linha que tem uma conversa aparentemente

descompromissada com um cliente, e ainda assim sai da reunião com a radiografia completa de um

problema até então desconhecido, com uma solução que provavelmente vai resolver a situação e com uma

estratégia para conduzir o cliente através do Processo de Qualidade. Especialistas criam oportunidades.

Esse é o maior desafio quando o assunto é desenvolver profissionais para vendas complexas – ir

além da competência e criar uma equipe de especialistas que crie valor para os clientes e obtenha uma

grande fatia desse valor para sua empresa e para si mesmos.

113

Página 151.


A transformação de estratégias de mercado em resultados de vendas

Especialistas em negócios descrevem várias características diferentes que levam ao sucesso

corporativo, muitas delas conflitantes entre si. Alguns estudiosos centram foco na inovação; outros, no

capital humano; há os que destacam a qualidade de produtos e serviços. Mas, se uma empresa não

consegue transformar o valor proposto em resultados lucrativos de vendas, o investimento necessário para

concretizar todos esses elementos de sucesso corporativo não se materializa nunca – e a própria existência

da empresa está ameaçada.114

A transformação de valor proposto em lucratividade concreta pode ser atingida com uma estratégia

de ir diretamente ao mercado. O cerne de um negócio está no trabalho de formulação e execução.

Existem quatro pré-requisitos para que a estratégia de ir ao mercado seja executada com sucesso.

É preciso haver:

1. Um alto grau de compreensão e concordância em relação às estratégias de negócios. A

empresa está unida em torno de uma visão compartilhada e de um esforço comum?

2. Uma transferência eficiente das estratégias de negócios para as responsabilidades de cada

departamento e indivíduo. Todos na empresa estão cientes do que deve ser atingido, individual e

coletivamente, para chegar com sucesso aos objetivos determinados?

3. Um esforço de monitoramento e mensuração. Todos são capazes de monitorar o avanço em

direção a esses objetivos?

4. Capacidade de prever e corrigir os problemas e obstáculos mais frequentes. Todos são

capazes de aprender com os próprios erros, de reagir e se adaptar a novas situações?115

Quando um ou mais desses pré-requisitos é ignorado, percebe-se que várias estratégias de ir ao

mercado não geram resultados lucrativos.

Uma das maiores limitações do processo convencional de vendas é oferecer apenas uma

reação à queda de desempenho – fazer o que você já está fazendo, só que em maior quantidade.

Essa reação não permite que a empresa resolva problemas fundamentais, lacunas e incoerências na

estratégia de ir ao mercado. Pior: à medida que a equipe de vendas gasta mais tempo e esforço com uma

estratégia que não funciona, queima valiosos clientes em potencial, e muitas vezes o ciclo de desempenho

negativo só piora.

Aprendizado e Alinhamento Organizacional

Alinhamento Estratégico116

A divisão do trabalho em áreas especializadas foi, e é, um dos pilares do desenvolvimento da

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Página 158.


empresa moderna. Nem sempre os especialistas são capazes de ter um olhar distante e de observar o todo,

e muitas vezes diferentes especializações têm objetivos conflitantes.

A divisão de trabalho cria fronteiras entre diferentes cargos, e essas fronteiras transformam em

muralhas. Isolado do resto da empresa, cada departamento faz seu trabalho e lança-o para a área seguinte

por cima da muralha.

Nas empresas complexas de hoje, esse isolamento é uma das principais causas por trás do fracasso

de iniciativas corporativas e de outros esforços de mudança.

O que falta nesses casos é o alinhamento das funções em torno do valor proposto pela

empresa. Todos na empresa devem ter a preocupação de criar e capturar valor para os clientes. Todos

devem se sentir responsáveis pelo bem-estar do cliente.

Aprendizado Organizacional117

A capacidade de aprender é o segundo mecanismo que permite uma realização bem-

sucedida da estratégia de ir ao mercado.

Naturalmente, quando o aprendizado é sufocado, o mesmo acontece com a capacidade da empresa

de reagir e se adaptar aos clientes e, no final das contas, com a lucratividade. Algumas das maiores e

mais bem-sucedidas empresas de hoje surgiram por conta da incapacidade e/ou falta de vontade de

outras empresas existentes de reagir ao mercado.

Uma empresa precisa ter um mecanismo capaz de obter e reagir ao feedback – seja para reagir a

novas oportunidades, a mudança no ambiente do mercado ou para corrigir erros de cálculo na estratégia

de ir ao mercado. A empresa tem de conseguir identificar, transmitir e reagir às necessidades dos clientes

por meio do processo de criação de valor.118

O Mapa do Desenvolvimento Diagnóstico Integrado de Negócios119

O caminho para chegar a essa estratégia de ir ao mercado: trata-se de uma sequência de eventos

que traça uma via que sai da visão corporativa e da proposição de valor e chega ao objetivo final de um

negócio – o estabelecimento de uma relação rentável, leal e de longo prazo com o cliente. Esta via chama-

se Mapa do Desenvolvimento Diagnóstico Integrado de Negócios.

O mapa DDIN concentra-se na criação de valor. O conceito de valor de uma empresa surge

de sua visão. A estratégia corporativa e a proposição de valor evoluem a partir dessa visão. (ver, na

próxima página deste material, a transcrição da figura que está na página 163 do livro aqui resenhado)

A estratégia de mercado define em qual mercado a empresa vai fazer negócios. A estratégia

competitiva define a posição de uma empresa em relação a outras campanhas que atuam no mesmo

segmento de mercado. A estratégia de produto define os produtos e serviços da empresa. Finalmente, a

estratégia de vendas define como os produtos e serviços da empresa serão oferecidos aos clientes. A

estratégia de vendas é criada em três níveis: O nível do cliente ou do empreendimento, o nível da

oportunidade e o nível individual ou de entrevista.

A proposição corporativa de valor é a pedra fundamental que sustenta todas as quatro estratégias.

O objetivo das estratégias é cumprir a promessa de valor proposta ao mercado, e última análise, a cada

cliente.

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Página 162.


Quando o Processo de Desenvolvimento Diagnóstico Integrado de Negócios é concluído com

sucesso, a estratégia de ir ao mercado está concretizada, o valor será entregue ao cliente e retornará para a

empresa na forma de margens maiores. O subproduto desse resultado é o sangue que corre nas veias

do sucesso corporativo – relações rentáveis e de longo prazo com os clientes. A visão corporativa

transforma-se em resultados concretos.


Espere que aconteça ou faça acontecer

As mesmas forças que impulsionam o mundo das vendas de hoje estão moldando a estrutura

e o cerne do mundo das vendas de amanhã.120

Essa divisão, um abismo que vai aprofundar cada vez mais, cria dois ambientes separados de

vendas. De um lado do abismo, a venda tradicional será uma transação de autosserviço, de commodities,

voltada para custos – chamamos isso de venda sem receita. Do outro lado, o processo será uma transação

complexa, voltada para valor – uma venda sob prescrição que vai exigir cada vez mais orientação de uma

equipe de profissionais experientes.

O futuro do profissional de vendas do lado do abismo que representa as commodities é

incerto.

Na venda de commodities, sem receita, não há muito espaço para uma equipe exclusiva de vendas.

Na verdade, os profissionais de vendas tornam-se um gasto desnecessário e arriscado. Por isso, nossa

expectativa é que a demanda por profissionais de vendas diminua em termos quantitativos, e que os

postos remanescentes sejam preenchidos por consultores de vendas altamente especializados.121

As vendas complexas estarão do outro lado do abismo. Já mostramos que esse tipo de venda

não pode ser transformado em uma transação de autosserviço.

Se você que está lendo esta resenha é um profissional de vendas, convido-lhe para refletir:

que tipo de profissional você é? Um profissional de vendas de commodities ou de vendas

especializadas? Um profissional que está do lado de cá ou do lado de lá do abismo que o

separa de um futuro promissor nesta área?

Você é alguém já preocupado(a) em ser um(a) consultor(a) de vendas ou irá ficar apenas

como um(a) vendedor(a), destes que poderá ser facilmente substituído(a) por um eficaz

sistema de vendas?

Quais sãos seus diferenciais competitivos? O que você está fazendo para não tornar-se um

“profissional-commoditie”?

Em resumo, o mundo das vendas vai continuar dividindo-se em dois modelos. Um é a transação

de commodities, onde poucos vendedores serão necessários. Outro é a transação complexa, onde a

procura por profissionais competentes será maior do que nunca. Por isso, acreditamos que as vendas

complexas vão dominar o futuro da profissão de vendas, e grandes recompensas surgirão para os que

participarem dessa competição. Sendo assim, profissionais de vendas que desejam garantir carreiras

bem-sucedidas devem batalhar seriamente para dominar as vendas complexas.

120

Página 167. 121

Página 168.


De que Lado Você Está?122

Neste cenário de divisão do mundo de vendas, é interessante observar que as empreses têm grande

poder de decisão sobre a escolha de levar produtos ao mercado usando o modelo de commodity ou o

modelo complexo.

Algumas empresas, especialmente no setor de business-to-business, não se encaixam apenas no

lado da transação complexa. Estão no meio do abismo, e serão forçadas a escolher um único modelo de

vendas para toda a empresa – ou então a segmentar claramente seus serviços e produtos entre os dois

modelos. A única alternativa inviável é manter uma equipe convencional de vendas cuidando de ambos

lados.

Diante da divisão do mundo das vendas, você tem de responder à seguinte pergunta: “Qual

modelo minha empresa deve adotar?”

Não existe uma resposta simples para essa pergunta. Se sua empresa consegue diminuir mais os

custos do que a concorrência, partir para a venda de commodities pode ser uma boa escolha.123

Acreditamos que, no final das contas, um modelo de vendas baseado na criação de valor

oferece oportunidades bem mais rentáveis quem um modelo de vendas baseado em preço. A venda

complexa oferece uma oportunidade de criar valor para o cliente e de obter valor para sua empresa. A

venda complexa permite que você se diferencie do resto, que capture e lute para manter a vantagem

competitiva no mercado.

Para aqueles que optam pelas vendas complexas, os dois pontos fundamentais são:

1. Você é realmente capaz de criar mais valor, e um valor mensurável, para o cliente, e de obter uma

fatia desse valor para si e para sua empresa?

2. Você possui um processo que permite ao cliente compreender o impacto da ausência desse valor

em seu negócio, e que o incentive a pagar um valor extra considerável para receber este valor?

Antecipe-se ao Futuro

Para os que optam por uma estratégia de alto valor, oferecemos um conselho final: para garantir

o futuro, seja rápido ao adotar o modelo complexo. Empresas que tomam a dianteira e determinam

o ambiente de vendas n o qual operam têm mais chances de sair-se bem do que as que seguem os

líderes.

O processo de Desenvolvimento Diagnóstico de Negócios permitem que você se diferencie da

concorrência logo na largada, e crie valor usando o próprio processo de vendas.124

O profissional de Qualidade traz para a situação complexa um processo diagnóstico fundamentado

no valor, e marca uma posição na visão do cliente que a concorrência terá dificuldade em superar –

principalmente os vendedores convencionais.

Em última análise, três sistemas lutam para vencer em qualquer situação de vendas: o

sistema do cliente, o sistema da concorrência e o seu sistema.

Entenda a palavra sistema como o “processo” utilizado pelo cliente para decidir.

Quando você determina o sistema, tem mais controle profissional sobre o resultado. Se esse

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Página 172.


sistema é o processo de Desenvolvimento Diagnóstico de Negócios, você está a caminho da liderança em

vendas complexas, e será capaz de competir e vencer num mercado.

Toda vez que você observa um profissional em ação –

seja Tiger Woods, Michael Jordan, Walt Disney, Roger

Penske, um atleta olímpico, um músico bem-sucedido, um

médico respeitado, um executivo que chegou ao topo ou um

profissional de vendas topo de linha de sua empresa – pode

parecer que é mágica.125

Mas não é. Tudo depende de um sistema, de competência e,

acima de tudo, de disciplina. O sucesso espetacular que

podemos ver sempre vem depois de uma preparação nada

espetacular que é invisível para nós. Por isso, aproveite sua

preparação e aproveite o sucesso!

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Página 173.

Pare para Pensar

Não existe Mágica!

- Um sucesso

espetacular

sempre vem depois

de uma preparação

nada espetacular.


ANEXO A

Este é o quadro do Desenvolvimento Diagnóstico de Negócios (transcrito do livro, conforme figura original encontrada na página 171)


ANEXO B

DADOS DO LIVRO, FRUTO DESTA RESENHA


Este material é de uso interno, para estudos da equipe de vendas. Não deve ser utilizado comercialmente (não vá vendê-lo,

mesmo sendo você um excelente vendedor).

Registro aqui um agradecimento mais que especial a Jordana Ferreira, colega da TRON Goiânia, pelo imprescindível auxílio na

digitação de parte considerável deste resumo.

A próxima resenha a ser compartilhada é sobre o livro “Los Pecados Capitales de la Venta” de Cosimo Chiesa de Negri.

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Resumo Livro Gestão de Vendas Complexa - Jeff Thull