14
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Resumo da Apostila O conflito é inerente aos relacionamentos humanos ao longo da história. Negociar significa administrar e resolver interesses conflitantes, com o objetivo de minimizar o desgaste emocional e o desperdício de recursos físicos e financeiros. Dilema do Negociador: Para criar valor é preciso oferecer informações sobre os próprios interesses, porém revelar tais interesses pode criar desvantagem. · Racionalidade Limitada (não pensar fora da caixa – “think out of the box”) · Negociação Competitiva (relação ganha/perde – queda de braço) · Negociação Cooperativa (relação ganha/ganha): - Interdependência; - Capacidade de ganhos mútuos (troca); - Autoridade limitada (usar a influência); - Comunicação (considerar percepção, diferenças culturais e experiências anteriores); - Relacionamento (considerar reputação e limitação de informações durante a negociação). Para negociar é imprescindível definir e explicitar o problema a ser resolvido. · Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo (MAANA) – “Best Alternative to a Negotiation Agreement” (BATNA) O que será feito caso não seja estabelecido acordo. Nota de rodapé: BATNA é um conselho dado por especialistas em negociação. Antes de qualquer negociação importante, deve-se considerar o que fazer caso não se chegue a um acordo (Max Bazerman). · Zona de Possíveis Acordos – “Zone of Possible Agreements” (ZOPA) Conjunto de alternativas possíveis, definidas por limites capazes satisfazer a ambas as partes de forma consensual. Tais limites são definidos por concessões e critérios admitidos por cada parte (Preço ou Valor de Reserva).

_RESUMO - NEGOCIAÇÃO

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Resumo da Apostila

O conflito é inerente aos relacionamentos humanos ao longo da história. Negociar significa administrar e resolver interesses conflitantes, com o objetivo de minimizar o desgaste emocional e o desperdício de recursos físicos e financeiros. Dilema do Negociador: Para criar valor é preciso oferecer informações sobre os próprios interesses, porém revelar tais interesses pode

criar desvantagem. · Racionalidade Limitada (não pensar fora da caixa – “think out of the box”) · Negociação Competitiva (relação ganha/perde – queda de braço) · Negociação Cooperativa (relação ganha/ganha):

- Interdependência; - Capacidade de ganhos mútuos (troca); - Autoridade limitada (usar a influência); - Comunicação (considerar percepção, diferenças culturais e experiências anteriores); - Relacionamento (considerar reputação e limitação de informações durante a negociação).

Para negociar é imprescindível definir e explicitar o problema a ser resolvido. · Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo (MAANA) – “Best Alternative to a Negotiation Agreement” (BATNA)

O que será feito caso não seja estabelecido acordo. Nota de rodapé: BATNA é um conselho dado por especialistas em negociação. Antes de qualquer negociação importante, deve-se considerar o que fazer caso não se chegue a um acordo (Max Bazerman).

· Zona de Possíveis Acordos – “Zone of Possible Agreements” (ZOPA)

Conjunto de alternativas possíveis, definidas por limites capazes satisfazer a ambas as partes de forma consensual. Tais limites são definidos por concessões e critérios admitidos por cada parte (Preço ou Valor de Reserva).

Page 2: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

Matriz de Negociações Complexas

4 Etapas

Preparação Criação de Valor Distribuição de Valor Implementação

10 E

lem

ento

s

Contexto Interesses

Opções Poder

Cognição Relacionamento

Concessões Conformidade

Padrões Tempo

10 Formas 10 Indicadores

Baseadas em Interesses

Negociações Diretas Satisfação / Racionalidade Negociações Informais Paralelas (em inglês, PIN) Controle Diálogo entre Múltiplas Partes (em inglês, MSD) Risco

Negociações com Auxílio de Agentes Otimização Econômica Negociações via Facilitador Ética Negociações via Mediador Justiça e Equidade

Negociações via Meta-mediador Impacto e Sustentabilidade Negociações via Arbitragem Produtividade

Baseadas em Leis Negociações via Juiz (Conciliação) Emoções

Negociações via Força Policial ou Militar Autopoiese (continuidade do sistema)

Técnicas Aplicadas à Construção do Consenso Busca de Soluções Conjuntas (em inglês, JFF) – Coopetição (competição e colaboração simultâneas)

Gestão de Conversas Difíceis – Público Demandante – Contratos Contingenciais

· Abordagem de Ganhos Mútuos:

- Permite: (i) maximizar as chances realizar os próprios interesses, concomitantemente às demais partes; (ii) criar e manter bom relacionamento, provocando menor desgaste na convivência das partes;

- Foco nos interesses, e não nas posições (maior flexibilidade). · Outras Estratégias:

- Convencional (assumir posições extremas, não compartilhar informações, fazer concessões em último caso); - Relacionamento (alcançar acordo, mantendo a boa interação entre as partes); - Sensibilidade Cultural (foco na preparação, principalmente em negociações internacionais).

Page 3: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

10 Elementos da Negociação · O que se deseja:

- Interesses;

Preocupações, desejos, necessidades, receios, esperanças e temores que motivam e justificam as posições das partes. O problema básico da negociação está nos conflitos destes fatores para cada parte. A análise criteriosa pode revelar quantidade maior de interesses compatíveis versus antagônicos. Questões essenciais: Quais são nossos próprios interesses (definir) e das demais partes (estimar)?

O que buscamos com esta negociação? E como procederíamos se estivéssemos no lugar deles? Quais interesses merecem atenção especial? Quais são compartilhados/divergentes/conflitantes?

Ações específicas: Concentrar-se nos interesses e não nas posições; verificar a viabilidade de comunicar os próprios interesses

(dizendo apenas quais são, sem mencionar o grau de importância) e perguntar sobre os deles.

Page 4: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

- Legitimidade (critérios e indicadores);

Percepção de quão justo é o acordo, ou a proposta realizada, que deve ser analisado conforme critérios de justiça e igualdade. Instrumentos como princípios, regulamentos, políticas e leis podem servir como balizadores e suportes na avaliação. O negociador deve se preocupar com a conformidade e a legitimidade, buscando informações e apoio de profissionais que conheçam o ambiente em que o negócio se desenvolve. Existem três princípios para dar credibilidade a um compromisso (Dixit e Nalebuff): 1) Mudança dos retornos do jogo: O cumprimento do próprio compromisso até o fim é vantajoso, transformando ameaça em aviso

e promessa em garantia. Isto pode ser feito considerando a reputação ou firmando contrato, sendo mais oneroso deixar de cumprir o compromisso;

2) Mudança do tipo de jogo: O objetivo é inibir o desvio de um compromisso previamente firmado e, caso isto ocorra, pode-se usar como estratégia cortar as linhas de comunicação, eliminar os recursos que propiciam tal mudança e deixar o resultado ao acaso;

3) Manutenção de compromisso: A equipe pode alcançar maior credibilidade que o indivíduo através de sua atuação como time. Também é possível contratar outras pessoas para atuar como agentes negociadores com poderes delegados.

Questões essenciais: São utilizados critérios objetivos e persuasivos? Os agentes envolvidos estão abertos à persuasão?

Quais são os temores das partes e como lidar com eles? Que critérios seriam aplicados por um juiz ou árbitro? Quais princípios devem orientar o acordo? O que eles argumentarão e quais as nossas melhores respostas? Como fundamentar e justificar nossa posição através de conjuntos de dados e benchmarks?

Ações específicas: Sempre proteger a própria credibilidade, cuidando para não deixar outras partes se sentindo injustiçadas ou

enganadas; estabelecer critérios objetivos de forma a persuadir o senso de justiça e se proteger de tratamentos injustos; estar aberto a argumentos racionais, porém sem ceder à pressão.

- Relacionamento (confiança).

Corresponde ao padrão geral de como as partes interagem dentro e fora da negociação. É imprescindível o levantamento do histórico de relacionamento entre as partes, bem como a preservação e manutenção de bom relacionamento em todo o processo, o que facilita o intercâmbio de informações, a identificação de interesses e a criação de valores, opções e alternativas. A etapa de Distribuição de Valor concentra maiores tensões que potencialmente desgastam o relacionamento e alteram o comportamento das partes. Questões essenciais: O relacionamento em questão envolve afeto? Fizemos algo ofensivo e/ou insultante?

Quais são os valores compartilhados e quais as divergências existentes? Existe aprovação mútua? O relacionamento corresponde às expectativas das partes? É preciso reconsiderar a conduta? O objetivo (problema a ser resolvido) é percebido de forma clara e separada do relacionamento? Nós mesmos deveríamos resolver esse problema para minimizar o desgaste? Como reduzir as diferenças (gaps) com menor custo e risco?

Ações específicas: Respeitar todas as partes e perceber tanto o problema quanto o relacionamento separadamente; chegar ao bom

resultado lidando com as diferenças durante e após a negociação. · Obtendo o desejado:

- Alternativas (e se tudo der errado?);

Ações que podem ser realizadas por uma das partes, independentemente dos interesses das demais partes. É altamente recomendável ter o mapeamento completo da melhor alternativa caso não se chegue ao acordo (BATNA – MAANA). Quanto melhor a MAANA, maior o poder do negociador no processo em questão (Fisher et al). A MAANA não é estática ou isolada, portanto o negociador deve buscar constantemente melhorar a sua, em detrimento de outra parte. Questões essenciais: Qual é ou pode ser a MAANA de cada uma das partes? É possível melhorar nossa MAANA? E piorar a deles?

Devemos chegar ao acordo neste caso? E se desistirmos, o que acontecerá? É preferível trabalhar o acordo conjuntamente. Existe consenso neste sentido?

Page 5: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

Ações específicas: Sempre buscar o resultado ou acordo melhor que a própria MAANA, desenvolvendo esta e piorando a dos outros dentro dos limites da legitimidade e sem prejudicar a negociação.

- Opções (criação de valor – “dividir o bolo”).

Possíveis acordos ou condições para acordos que, criativamente, satisfazem às partes. Também são formas de utilizar os interesses para criar valor.

4 Obstáculos para criação de opções 4 Medidas para contornar os obstáculos 1) julgamento prematuro das opções 2) busca de resposta única 3) pressuposição de “bolo fixo” 4) convicção de que cada parte só resolve o próprio problema

1) separação dos atos de criar e julgar as opções 2) ampliação das opções a serem apresentadas 3) busca de benefícios mútuos 4) invenção de meios para facilitar as decisões do outro

Questões essenciais: Como harmonizar os interesses criativamente? De que maneira é possível lidar com isso?

O que é valorizado e não valorizado por eles? É possível apresentar novas escolhas? Quais? Que ideias seriam possíveis para melhorar a negociação se as partes trabalhassem juntas?

Ações específicas: Separar as diversas percepções de uma única realidade da criação de opções; criar opções de forma conjunta

com o objetivo de chegar ao acordo. · Acordos/Decisões sobre Procedimentos:

- Compromissos;

São declarações sobre as intenções de decisão das partes. Uma concessão hoje pode se revelar como estratégia melhor de longo prazo (Dixit e Nalebuff). Com respeito a perdas e ganhos, existem diferenças importantes nas reações de indivíduos a perguntas estruturadas (Kahneman e Tversky). Tal diferença é crucial ao descrever ao comportamento do negociador e ao determinar sua disposição a realizar concessões. Na preparação para realizar, recomendar ou induzir concessões é necessário compreender a importância da “Estruturação” em negociações. O que determina se o negociador terá estrutura positiva ou negativa é a seleção da ‘ancora perceptiva’; por exemplo, existe preço ou meta que as partes tipicamente afirmam que todos precisam conseguir, estabelecendo ponto de referência alto contra o qual são medidos ganhos e perdas. Quando isso ocorre, qualquer acordo afastado do ponto de referência é visto como perda, e tal perda percebida leva os negociadores a adotar estrutura negativa em todas as propostas de acordo, exibir comportamento de intolerância ao risco e demonstrar que há pouca probabilidade de fechar acordo. Para evitar os efeitos adversos da estruturação, negociadores devem estar sempre conscientes das próprias estruturas e considerar a possibilidade de adotar estruturas alternativas (Bazerman). Os efeitos da estruturação sugerem que, para induzir comportamento favorável a concessão em oponente, o negociador deve sempre criar ancoras que direcionem a oposição para uma estrutura positiva, o que significa negociar em termos do que a outra parte tem a ganhar, aumentando as oportunidades para trocas e comprometimentos. Além disso, ao reconhecer que os oponentes tem estrutura negativa, deve-se incentivá-los a entender que adotaram estratégia arriscada em situação que permite ganho certo (Bazerman). Questões essenciais: Qual é a autoridade de cada parte na negociação? Que autoridade queremos ter?

Qual seria o acordo equilibrado e bem constituído? Quis os mecanismos definidos para modificar os acordos ao longo do tempo? Qual o propósito desta reunião e quais seriam os bons produtos resultantes? Os compromissos tem credibilidade? Há incentivos para cumpri-los? Existe contrato para atribuir direitos e deveres entre as partes? Desconsiderando termos específicos, de que precisamos para uma cláusula como esta? É possível listar tópicos de interesse e concordar que nada será oficialmente acordado antes da conclusão de todos os procedimentos?

Ações específicas: Comprometimento das partes com o processo; evitar definir compromissos até ouvir e aprender o suficiente;

firmar compromissos conjuntamente, simulando e esclarecendo direitos e deveres.

Page 6: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

- Contexto (melhor canal para mais cooperação (Axelrod); mais confiança com oferta de ganhos mútuos (Nash)). É a identificação do maior número de cenários possíveis que envolvem a negociação (político, econômico, social, ambiental, cultural, religioso, comercial, entre outros), o que permite obter visão holística do processo, facilitando e fundamentando o próprio posicionamento, bem como permitindo a análise dinâmica dos agentes e ambientes envolvidos, suas inter-relações e dependências, de forma a simplificar a definição de opções. É fundamental que a análise de contexto seja realizada na etapa de Preparação, considerando que servirá de base aos posicionamentos e abordagens; por exemplo, a estabilidade política deve ser levada em conta quando se tratar de negociações entre países; e no caso de acordos comerciais, aspectos como preços internacionais, público demandante, oferta, participação de mercado, entre outros, devem ser considerados para permitir o posicionamento adequado diante da outra parte. Questões essenciais: A negociação é estabelecida proporcionando ganhos mútuos?

Existe disposição para abrir mão de parte dos resultados desejados e em curto prazo para que haja acordo melhor em longo prazo, mesmo que não se chegue ao resultado inicial considerado ótimo?

Ações específicas: Buscar melhor compreensão, discutir opções e alternativas, e levantar dados junto às demais partes.

· Processo:

- Comunicação (transparência para criação de ganhos; confidencialidade estratégica);

Mensagens e meios pelos quais as partes intercambiam informações, devendo ser clara e eficiente. Dois fatores são importantes e determinantes para a qualidade da comunicação: 1) a eficiência do processo de comunicação e dos canais utilizados; e

2) o nível de relacionamento e de compreensão entre as partes. As mensagens contém fatos (inquestionáveis), opiniões (evitar discuti-las), sentimentos (levar em consideração) e negociação não-verbalizada (aprendizado e inteligência com situações que podem causar mal-entendidos e suscetibilidade). Para melhor posicionamento do negociador, é importante compreender o estilo de comunicação (direto ou indireto) predominante na cultura do contexto da negociação, avaliando como as demais partes transmitem mensagens entre si por meio de formas complexas ou de canais não-convencionais de comunicação. Assim, é possível estabelecer regras e padrões para a comunicação quando se percebe alto grau de animosidade entre as partes, e até mesmo manter a ordem e assegurar a clareza na transmissão de informações. Sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta (Fisher et al). Questões essenciais: Estamos ouvindo ativamente o outro? Entendemos as percepções deles? Como fazê-los entender as nossas?

O que queremos aprender com eles? Como podemos entende-los melhor? O que queremos comunicar? Como construir mensagens sem ambiguidades? O que será persuasivo para eles? Como lidar com desentendimentos? Qual a nossa agenda e plano para negociações? Como começaremos? Entendi que você disse (...); como você me entendeu? (Feedback)

Ações específicas: Ouvir antes de falar, demonstrar entendimento, argumentar antes de expor as próprias conclusões e não falar

em nome de qualquer outra parte.

- Tempo (momento certo para agir; contratos contingenciais – o prazo final força o estabelecimento de acordo); Variável estratégica e necessária ao desenvolvimento das negociações, considerado fator de muita importância, com grande valor percebido em diversas culturas, independentemente dos objetivos das partes. Pode ser manipulado de forma a acelerar ou atrasar ações e reações durante o processo, afetando emoções, expectativas e até mesmo a conquista de interesses e de satisfação geral. Quanto mais extremadas as posições iniciais e menores as concessões, maiores serão o tempo e o esforço despendidos para descobrir se o acordo é possível ou não (Fisher). Exemplo: Relações Brasil-China. Os brasileiros tem abordagem pragmática, voltada ao problema e com resultados rápidos; os

chineses se preocupam muito com relacionamento, confiança e estudo de caso previamente à negociação. Assim sendo, os brasileiros devem se preparar para usar mais tempo na etapa de preparo e Criação de Valor, analisando interesses e desenvolvendo opções.

Page 7: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

Questões essenciais: Quanto tempo há disponível para preparar a negociação? E para negociar? Existe equivalência de tempo entre as partes? Pouco tempo pode facilitar a quebra de impasse ou inviabilizar o melhor resultado da negociação?

Ações específicas: Estabelecer contratos contingenciais, vinculando ações; avaliar a produtividade das negociações, o que

representa tempo e dinheiro; ter em mente que medidas judiciais são demoradas e onerosas; saber que a percepção de riscos (atrito, pânico e impressão negativa) difere quando as partes dispõem de diferentes tempos, e que o prazo final (deadline) obriga a convergir ao resultado de acordo.

- Conformidade (conhecer requisitos e fundamentos legais para efetivar o acordo estabelecido).

Embasamento legal necessário à viabilização de acordo. Refere-se à legitimidade dos contratos relativos à implementação dos acordos, observando também as leis e a estabilidade dos órgãos reguladores incumbidos de legislar e estabelecer foro de discussão. Analisar a conformidade, tanto dos contratos quanto do ambiente em que a negociação deve se realizar, serve para assegurar a implementação e a sustentação dos acordos. Negociações realizadas em ambientes com baixo grau de conformidade geralmente incorporam custos significativos referentes ao risco assumido e poucas garantias de cumprimento. Questões essenciais: Esta proposta atende aos requisitos legais associados?

Existe possibilidade de se alterar a lei para atender a esta proposta? Quais implicações legais derivam deste acordo? Haverá necessidade de criação de leis?

Ações específicas: Validar legalmente o acordo, consultando a legislação e advogados especialistas para verificar a legalidade e as

implicações das iniciativas realizadas.

Latente

Percebido

Sentido

Manifesto

Page 8: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

Características da negociação competitiva (relação ganha/perde – “queda de braço”)

- Ambiente competitivo; - Comunicação ruim; - Alto interesse pessoal (ganância); - Falta de percepção do contexto; - Foco na posição e não no interesse; - Foco no passado e não no futuro; - Negociação baseada na substância, não no relacionamento.

Sonho

Realidade

Maturidade

Page 9: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

Racionalidade Limitada (Simon)

Caracterizada como categoria residual, a racionalidade é limitada quando lhe falta onisciência. E a falta de onisciência é fruto principalmente de falhas no conhecimento das alternativas, incerteza a respeito de eventos exógenos relevantes, e inabilidade no cálculo de suas consequências.

Page 10: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

Tomamos decisões comparando o estado futuro com o estado presente (Em experimento na academia perguntando se a pessoa levaria água ou comida para passar dois dias acampando, a maioria que respondeu antes de fazer exercício disse “comida”, e a maioria que respondeu depois de fazer exercício disse “água” porque era isso que tinha como prioridade)

Page 11: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

Filme “A Pantera Cor-de-Rosa” (O inspetor francês está aprendendo a falar “hamburger” com muita dificuldade, o que tem origem no preconceito de que este alimento não é tão saboroso quanto os pratos franceses)

Comida como parâmetro de julgamento (Sistema 1)

Filme “A Vida é Bela” (O garçom ofereceu o último prato preparado no dia a seu cliente, bem como um desafio. O cliente desistiu de comer para tentar resolver o desafio. Logo que isso acontece chega um viajante que exige comer alguma coisa, então o garçom criativamente induz o viajante a pedir exatamente as opções do prato que o cliente desistiu de comer) Exploração do contraste entre o problema que é apresentado

com base na solução pronta que é oferecida

Page 12: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

20 Questões Selecionadas 1. São tipos mais comuns de conflitos em projetos:

a. Pessoais e coletivos b. Interpessoais e grupais c. Intrapessoais e grupais d. Interorganizacionais

2. O que melhor caracterizaria segundo Raiffa(1982) uma negociação integrativa?

a. É aquela que possui duas ou mais partes e dois assuntos a serem negociados b. É aquela que possui várias partes e um assunto a ser negociado c. É aquela que possui duas partes e um assunto a ser negociado d. É aquela que possui duas ou mais partes e mais de um assunto a ser negociado

3. BATNA é a mesma coisa que:

a. MAANA (Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo) – Apostila b. MACNA (Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo) – Livro c. MAPAN (Melhor Alternativa Para Acordo Negociado) – Busca na Internet d. Todas as anteriores

4. Aspectos relacionais e substantivos são, respectivamente, em Negociações:

a. Aspectos tangíveis somente b. Aspectos intangíveis e tangíveis c. Aspectos intangíveis, somente d. Aspectos tangíveis e intangíveis

5. É uma das definições de Negociação:

a. “Negociação é o processo de comunicação trilateral com o objetivo a se chegar a uma decisão imposta” b. “Negociação é o uso do poder e informação para fazer cumprir o acordo que me interessa” c. “Negociação é o processo de comunicação bilateral com o objetivo a se chegar a uma decisão conjunta” d. Todas acima

6. O uso de táticas está relacionado a qual elemento em Negociações?

a. Poder b. Relacionamento c. Comunicação d. Controle

7. O “dilema do negociador” está associado a qual elemento em Negociações?

a. Poder b. Tempo c. Comunicação d. Controle

8. Você está negociando com chineses e sabe que tem pouquíssimo tempo para concluir o negócio, inclusive com data de volta já

marcada. Você: a. Marca a conclusão do negócio para momento mais oportuno b. Informa qual o dia do vôo de volta, de modo a exercer pressão c. Dá detalhes sobre sua volta, de modo a acomodarem-se os seus interesses com os da outra parte d. Dá uma desculpa mas não informa a data de volta

9. A negociação acima está relacionada a qual(is) elemento(s) em Negociações?

a. Tempo b. Informação c. Poder d. Todas acima

Page 13: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

10. Uma Negociação baseada em princípios (Fisher et al., 1982, 1994:28) pode ser resumida em: a. Separar as pessoas do problema, concentrar-se nos meus interesses, inventar opções de ganhos mútuos e utilizar critérios

objetivos b. Separar as pessoas do problema, concentrar-se nos interesses, inventar opções de ganhos mútuos e utilizar critérios objetivos c. Separar o problema das pessoas, concentrar-se nos seus interesses, inventar opções de ganhos mútuos e utilizar critérios

padronizados d. Separar as pessoas do problema concentrar-se nos interesses, inventar opções de ganhos próprios e utilizar critérios

padronizados 11. Uma negociação chegou ao seguinte impasse: A deseja adquirir o produto que B vende. Seu preço de mercado é R$ 20.000,00. A

deseja pagar no máximo 18.000,00 e B está irredutível em aceitar somente o fechamento da transação em R$ 19.000,00. Neste exato momento: a. Existe ZOPA e seus limites mínimo e máximo são R$ 18.000,00 e 19.000,00, respectivamente, a A e B. b. Existe ZOPA e seus limites mínimo e máximo são R$ 18.000,00 e 20.000,00, respectivamente, a A e B. c. Existe ZOPA e seu ponto médio R$ 18.500,00 d. Nenhuma das anteriores

12. Poderíamos caracterizar a negociação acima como:

a. Barganha distributiva posicional com impasse b. Barganha integrativa posicional com impasse c. Barganha integrativa relacional com impasse d. Barganha distributiva relacional com impasse

13. Com relação à tomada de decisões, segundo Simon (1957), são 3 os elementos mais importantes:

a. Tempo, Custo, Informação b. Tempo, Qualidade, Informação c. Tempo, Cognição, Informação d. Tempo, Cognição, Custo

14. Qual seria a sequência lógica para entender o processo cognitivo relacionado à Negociação?

a. Cognição => Comunicação => Negociação => Relacionamento b. Cognição => Comunicação => Relacionamento => Negociação c. Negociação => Relacionamento => Cognição => Comunicação d. Negociação => Comunicação => Relacionamento => Cognição

15. Numa negociação, uma das partes informa que não pode tomar uma decisão sozinho e precisa consultar o seu superior. O que

você faz? a. Desiste da Negociação b. Revela que deseja negociar diretamente com o superior c. Aceita a argumentação e aguarda pacientemente d. Informa que a condição é somente para o momento

16. O que é a Maldição do Vencedor (winner’s curse)?

a. É impor o resultado ao Negociador, vencendo sempre b. É impor o resultado ao Negociador, perdendo sempre c. É aceitar a proposta sem ao menos negociar, perdendo sempre d. É aceitar a proposta sem ao menos negociar, vencendo sempre

17. No “dilema do prisioneiro”, a melhor solução do ponto de vista de seus captores é:

a. Prisioneiro 1 não entrega, Prisioneiro 2 entrega b. Prisioneiro 2 não entrega, Prisioneiro 1 entrega c. Prisioneiro 1 entrega, Prisioneiro 2 entrega d. Prisioneiro 1 não entrega, Prisioneiro 2 não entrega

Page 14: _RESUMO - NEGOCIAÇÃO

18. Tendo em vista as 4 etapas de negociação, a saber: preparação, criação de valor, distribuição de valor e fechamento, em quais etapas devemos ser cooperativos e quais competitivos? a. Criação de valor, cooperativo e Distribuição de valor, competitivo b. Criação de valor, competitivo e Distribuição de valor, cooperativo c. Preparação, competitivo e Distribuição de valor, cooperativo d. Preparação, cooperativo e Distribuição de valor, competitivo

19. De acordo com o Modelo de Competências, qual é o momento mais propício ao conflito?

a. Incompetência Consciente b. Competência Consciente c. Incompetência Inconsciente d. Competência Inconsciente

20. Qual é a diferença entre alternativas e opções numa Negociação?

a. Alternativas estão relacionadas a posições, enquanto as opções estão relacionadas a interesses b. Alternativas estão relacionadas a interesses, enquanto as opções estão relacionadas a posições c. Opções estão relacionadas ao que fazer fora da mesa de negociações, enquanto as Alternativas estão relacionadas à negociação

em si d. Alternativas estão relacionadas ao que fazer fora da mesa de negociações, enquanto as opções estão relacionadas à

negociação em si