resumo negociação

Negociao, administrao e sistemas: trs nveis a serem inter-relacionados

Dante Pinheiro Martinelli

RESUMO

O principal objetivo neste trabalho ligar Negociao, Administrao e Sistemas. Embora Negociao seja um campo do conhecimento em que muitas novas publicaes tm surgido, ela apresenta a maior parte das suas abordagens com preocupao ainda pequena referente viso sistmica. Apesar da estreita ligao entre Administrao e Negociao, poucas tm sido as contribuies da literatura de Administrao para a teoria e a prtica da Negociao. As correntes do pensamento sistmico constituem uma componente indispensvel para uma viso mais abrangente e global do processo de Negociao, buscando torn-la mais sistmica. Assim, apresentado um panorama geral de diversas metodologias com enfoque sistmico. A partir das contribuies dos principais sistemistas, foi possvel fazer diversas avaliaes do nvel de sistemicidade das diversas abordagens da Negociao, confirmando-se que a maior parte delas apresenta nvel de sistemicidade bastante baixo. Apresenta-se proposta de abordagem sistmica da Negociao, baseada nos pontos considerados fundamentais para torn-la mais abrangente e lev-la a relaes mais duradouras.

Recebido em 28/julho/2004 Aprovado em 14/setembro/2005

Palavras-chave: negociao, administrao, sistemas, viso sistmica, enfoque sistmico.Dante Pinheiro Martinelli Professor Titular do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto da Universidade de So Paulo (CEP 14040-900 Ribeiro Preto/SP, Brasil). E-mail: [email protected] [email protected] Endereo: Universidade de So Paulo FEA Ribeiro Preto Departamento de Administrao Avenida dos Bandeirantes, 3900 14040-900 Ribeiro Preto SP

1. INTRODUO O tema negociao vem passando por desenvolvimento intenso nos ltimos anos. Muitas so as publicaes que tm surgido. Porm, a maior parte no tem a preocupao de enfocar a negociao sob um ponto de vista sistmico. A idia inicial neste trabalho foi verificar o estado da arte sobre o assunto, identificando as diferentes vises e avaliando o nvel de preocupao existente entre elas quanto a um enfoque sistmico. A seguir, mostra-se a importncia da viso sistmica na negociao, bem como os benefcios, para o processo de negociao, da utilizao dessa viso. Assim, procura-se inter-relacionar trs nveis: negociao, administrao e sistemas. Em artigo sobre o tema (MARTI-

R.Adm., So Paulo, v.41, n.4, p.353-368, out./nov./dez. 2006

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NELLI e ALMEIDA, 1996), num contexto de evoluo da conscincia humana, explorada a arte da negociao e a busca do ganha-ganha no processo. Na literatura, a primeira tentativa de enfocar a negociao sob o ponto de vista sistmico est sintetizada num artigo publicado em revista de sistemas na Inglaterra (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998b). Procurando interconectar os trs nveis (negociao, administrao e sistemas), os autores partem da arte da negociao e da busca do ganha-ganha no processo, mostrando as diferentes facetas da negociao e as diversas vises sobre conflito, alm dos pontos bsicos sobre o processo de negociao. Apresentam, ainda, as ligaes bsicas entre negociao e administrao e entre negociao e viso sistmica, buscando incorporar a viso sistmica ao processo de negociao. H ainda um artigo (MARTINELLI, 1998) com a preocupao de estabelecer ligao entre a metodologia sistmica e a negociao, percorrendo as correntes do pensamento sistmico desde os seus primrdios, com a origem da pesquisa na ao, por meio da articulao dos passos fundamentais dessa metodologia (LEWIN, 1943; 1946), e chegando at os dias de hoje, com as contribuies de Maruyama (1996) e Flood (1996a). Esse trabalho consolida-se com a publicao de um livro (MARTINELLI, 2002), que sintetiza as principais concluses da tese de livre-docncia do autor, bem como expe as diferentes metodologias sistmicas que podem ser utilizadas na negociao e as principais vises sobre perfis e estilos de negociao. 2. NEGOCIAO A busca de relaes duradouras nas negociaes pode levar a novas negociaes no futuro, alm de manter e aperfeioar o contato j existente entre as partes envolvidas no processo. Esse esforo para atender s vrias partes envolvidas leva ao que chamado de ganha-ganha (NIERENBERG, 1981; JANDT, 1985; SPARKS, 1992; WEEKS, 1992; URY, 1993; HODGSON, 1996; LEWICKI, HIAM e OLANDER, 1996). Visto que numa negociao se deve sempre buscar a satisfao de ambos os lados envolvidos, preciso procurar continuamente aplicar a viso sistmica no processo, por apresentar ela uma viso mais global da negociao, possibilitando enxergar, de maneira mais clara, os diferentes envolvidos, direta e indiretamente, no processo de negociao, bem como seus principais interesses e as diversas alternativas possveis para a soluo do conflito. Como exemplo tpico do ganha-ganha, pode-se citar o tradicional caso de duas crianas que disputam uma laranja. Aps muita discusso, identificam que a nica sada repartir a laranja ao meio, dividindo os resultados. Esperar-se-ia que, aps dividir a laranja, ambas as crianas chupassem a polpa,

jogando a casca fora. Porm, o que pode acontecer uma criana realmente chupar a polpa e jogar a casca fora, enquanto a outra criana joga a polpa fora e leva a casca para casa, pedindo me para fazer doce. Esse um exemplo tpico no qual, se ambas tivessem identificado seus reais interesses, poderiam ter maximizado seus ganhos, ficando uma com toda a polpa e a outra com a casca inteira, j que seus interesses eram absolutamente complementares. Outra caracterstica fundamental de um processo de negociao refere-se importncia da utilizao de tempo, poder e informao ao longo da negociao. Segundo Cohen (1980, p.13), pode-se conceituar negociao como [...] a utilizao da informao e do poder, buscando influenciar o comportamento em uma rede de tenso. O poder pode ser dividido em vrios tipos, sendo importante conhec-los, bem como suas possibilidades de aplicao. J o tempo deve ser cuidadosamente analisado numa negociao, verificando como ele afeta o processo, devendo ser ponto de apoio para projetar-se o negcio. Na verdade, o limite do tempo definido por quem negocia, podendo tornar-se mais flexvel do que se imagina. A informao a outra varivel bsica de um processo de negociao, sendo de fundamental importncia tanto antes como durante o processo. importante ressaltar, ainda, que as trs variveis esto entrelaadas, destacando-se a relevncia de trat-las em conjunto. Outro aspecto importante refere-se comunicao, que freqentemente subestimada numa negociao. Porm, o momento correto, saber ouvir, falar objetivamente, so aspectos fundamentais para uma comunicao efetiva. Assim, Fisher e Ury (1985, p.30) definem negociao como [...] um processo bilateral de comunicao com o objetivo de alcanar uma deciso compartilhada. Jandt (2001, p.104) destaca a importncia desempenhada pela comunicao no-verbal, atravs das seguintes funes: substituir mensagens escritas, enviar mensagens desconfortveis, fornecer instrues para dirigir a comunicao, tornar os relacionamentos claros, regular as interaes, reforar e modificar mensagens verbais. Apesar dos interesses conflitantes, as partes tm sempre interesses comuns, mesmo que seja apenas querer o sucesso do empreendimento maior do qual fazem parte. Por exemplo, se o conflito se d entre o empresrio de uma indstria e o fornecedor de matria-prima, ambos tero interesses conflitantes, principalmente quanto ao lucro. 2.1. Negociaes internacionais As negociaes em nvel internacional assumiram, nos ltimos tempos, uma importncia cada vez maior, principalmente com a globalizao da economia. Alm da emergncia de uma economia global, outros aspectos bsicos para a ampliao de negociaes em nvel internacional so o aumento dos investimentos no exterior e a ampliao de acordos de negcios em nvel mundial.

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NEGOCIAO, ADMINISTRAO E SISTEMAS: TRS NVEIS A SEREM INTER-RELACIONADOS

A maneira de as empresas atuarem em nvel internacional vem sofrendo grandes alteraes em funo de uma srie de aspectos que caracterizam o novo mercado globalizado: formao de uma rede de contatos internacionais; busca intensa de novos conhecimentos em mbito geral; criao de uma mentalidade claramente internacional; preocupao constante de envio de executivos para conhecer profundamente os ambientes internacionais; formao de redes integradas com subsidirias; participao intensa em redes de fornecedores em nvel internacional (vlido tanto para empresas internacionais quanto para empresas nacionais) (MARTINELLI, VENTURA e MACHADO, 2004). Dessa forma, pode-se tentar estabelecer as bases para o futuro das empresas de padro internacional, tendo como principais pontos os seguintes: desenvolvimento do prprio modelo; respeito a sua histria corporativa e influncia que ela exerce sobre os valores e as atividades da empresa nos dias atuais; estabelecimento de uma mentalidade que contemple de maneira intensa a questo internacional; incentivos constantes e contnuos ao desenvolvimento da criatividade na empresa (em todos os sentidos e na empresa como um todo); buscar a reinveno de seu setor (no sentido de assumir uma postura proativa em relao ao ambiente, antecipando-se s ameaas e oportunidades que possam surgir). Com isso, o desenvolvimento de habilidades de negociao em nvel internacional assumiu uma importncia cada vez maior. Assim, a capacidade de um negociador em influenciar os outros, de uma maneira positiva e construtiva, passou a ser de fundamental importncia. E os negociadores com viso sistmica so aqueles que melhor levam as negociaes a bom termo, pois viso sistmica , afinal, sinnimo de viso global efetiva (eficiente e eficaz simultaneamente). Assim, um negociador de nvel internacional deve estar apto e bem informado a respeito de uma srie de pontos fundamentais para a sua atividade, quais sejam: as habilidades internacionais de negociao crticas para seu sucesso; a grande amplitude e variedade de acordos e negcios realizados em nvel internacional; a freqncia e constncia cada vez maior de investimentos feitos pelas empresas em nvel mundial; e, finalmente, a emergncia, e mesmo a realidade j presente, de uma economia cada vez mais globalizada, com a queda contnua das barreiras entre os pases. Sem dvida, as escolas de Administrao devem dar as suas contribuies para levar o pas aos caminhos que ele precisa para ser bem-sucedido no mundo da globalizao. Nesse

sentido, os aspectos tecnolgicos assumem fundamental importncia. 3. NEGOCIAO E ADMINISTRAO A administrao est intimamente ligada negociao, que, no dizer de Lax e Sebenius (1986), constitui o meio de vida do administrador. Seja qual for a maneira pela qual se encara uma empresa, como mquina, organismo ou sistema social (ACKOFF, 1994, p.viii), ou, de maneira mais ampla, por meio dos relacionamentos entre pessoas, que transcende a viso tradicional de uma fronteira estabelecida entre a organizao interna e seus clientes externos (FLOOD, 1995, p.19), fica evidente a importncia fundamental da negociao para os sistemas administrativos. Embora possa at ser classificada por muitos como um trabalho no-gerencial, trata-se de uma parte vital da funo de um administrador (MINTZBERG, 1973). A literatura de administrao oferece pouco apoio para a teoria e a prtica da negociao, embora o uso j tradicional dos estudos de casos, e especialmente dos jogos de empresas (MARTINELLI, 1987; 1988a; 1988b), na formao dos administradores evidencie a importncia da negociao na administrao. Na verdade, muitos desses casos e jogos so casos de negociao; e sua anlise sistemtica provavelmente forneceria conjunto importante de dados empricos a respeito das prticas de negociao. Que a negociao troca de recursos em tempo real (resource trading in real time) uma parte vital do trabalho gerencial j foi afirmado por Mintzberg (1973), no seu rico trabalho Nature of Managerial Work, contrastando com a tendncia clara da literatura da administrao, a qual ou deixava de lado a negociao ou a apresentava como atividade noadministrativa, uma tendncia que atualmente est firmemente mudando. Essa maneira de os clssicos da Teoria da Administrao ou o Movimento das Relaes Humanas verem a negociao no surpreendente: para eles, o conflito era algo intrinsecamente mau (no primeiro grupo citado) e deveria ser ou suprimido ou curado (para o segundo grupo) em qualquer das duas alternativas, por medidas da alta administrao. Posteriormente, porm, seria de se esperar que surgissem contribuies negociao pelo menos da Teoria da Contingncia, com seu contnuo intercmbio com o ambiente e, portanto, sua contnua adaptao interna em relao ao ambiente externo. Todavia, a abordagem mais propriamente emprica dos administradores contingenciais parece ter contribudo para empurr-los para a corrente dos que vem a negociao como algo que se aprende fazendo, que se aprende no dia-a-dia. Dever-se-iam, ainda, esperar contribuies da chamada Administrao Evolutiva (por exemplo: MALIK e PROBST, 1984; PROBST, 1987) ou corrente sistmico-evolutiva


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(GLASL e LIEVEGOED, 1993), conforme apresentado em Martinelli (1994; 1995b). Caracterstica comum a essas abordagens parece ser uma viso holstica das organizaes como sistemas viveis que, pelas interaes de seus participantes, so capazes de autoprojeto, auto-reflexo e auto-organizao. Elas no podem ser totalmente projetadas, controladas e desenvolvidas por uma instncia externa ou superior (se interna). Suas metas, seu projeto e toda sua histria so apenas dados e restries sobre os quais se constri o autodesenvolvimento da organizao, pari passu, com o autodesenvolvimento de todas as pessoas envolvidas, sejam elas proprietrios, administradores ou empregados shareholders e stakeholders. Nas palavras de Hayek (1973 apud MALIK e PROBST, 1984, p.110), [] elas so verdadeiramente o resultado da ao humana, mas no (apenas) do projeto humano. Viu-se assim, panoramicamente, no haver preocupao explcita com a negociao na literatura produzida pelas grandes correntes da Teoria da Administrao. Mas h boas contribuies isoladas de interesse, que podem ser teis para o estabelecimento de uma viso sistmica da negociao, dentre as quais, principalmente: o esquema do padro de negociao de Mintzberg (1973); os sete caminhos distintos de deciso e ao de Kinston e Algie (1989); a anlise e a utilizao dos trs cenrios bsicos pluralista, unitrio e radical/coercitivo; os perfis psicolgicos desenvolvidos por Ackoff (1996). Na esquematizao de Mintzberg (1973), pode-se ver o processo de negociao como o acoplamento de dois caminhos de deciso e ao inicialmente independentes, que devem alcanar uma soluo final comum a ambos os caminhos e ambas as partes. Na viso de Kinston e Algie (1989), se uma alternativa se mostra inaceitvel, cada tomador de decises busca novas alternativas ou rev seus objetivos e restries. No curso do pro-

cesso de negociao, os dois tomadores de deciso tentam o acordo. Se no se chegar a ele, as partes simultaneamente revem as restries, elaboram novas ofertas, e negociam de novo. Isso continua at se atingir o acordo seja sintetizando os argumentos opostos, seja negociando um compromisso , ou at que uma das partes decida procurar uma alternativa diferente. E repetem-se os passos, at se atingir ou o acordo ou um impasse (KINSTON e ALGIE, 1989, p.123). Ao desempenharem seu papel de negociadores, os administradores tendero a seguir seus perfis globais pessoais e profissionais, que podero ser caracterizados por um dos sete tipos de Kinston e Algie (1989): racionalista, emprico, pragmtico, dialtico, sistmico, estruturalista e intuitivo, ou por uma combinao de alguns deles. Fortemente ligada a essa avaliao realstica dos perfs dos negociadores est a identificao do contexto administrativo no qual a negociao se dar ou a identificao dos contextos administrativos de onde os negociadores provm (BURRELL e MORGAN, 1979; MORGAN, 1986; JACKSON, 1991), a saber: o unitrio, o pluralista ou o radical / coercitivo. Isso crucial para a escolha do estilo de negociao conveniente. Os contextos so concisamente descritos no quadro abaixo. No dia-a-dia da vida das organizaes, o contexto coercitivo pode surgir como uma disputa pessoal aparentemente isolada entre proprietrios e empregados e, conscientemente ou no, pode ser disfarado como ambiente unitrio, ou at mesmo pluralista. Em estrita relao com os vrios contextos, devem ser lembrados os estudos de Thomas (1976; 1977) sobre as cinco maneiras de lidar com o conflito: evitar; acomodar; competir trs maneiras que levam a situaes com perdedores;

Trs Contextos Gerenciais Bsicos Item Interesses Individuais ou Grupais Conflito Unitrio Coincidentes com os objetivos da organizao, a serem atingidos mediante trabalho de equipe bem integrado. Enfermidade, relativamente rara, a ser suprimida ou curada pela alta administrao. Substitudo ou dissimulado por conceitos de autoridade, controle e (se possvel) de liderana com vistas aos objetivos comuns. Pluralista Coincidentes s em parte com os objetivos (formais) da organizao, perseguidos mediante coalises ad hoc. Natural, potencialmente positivo e funcional. Distribudo entre os indivduos e grupos da organizao. Radical / Coercitivo Amplamente incompatveis, criando campo de batalha interno. Parte inevitvel de conflito social mais amplo, devendo ser reprimido (e ficando latente). Considerado reflexo das relaes sociais de poder, dependendo de luta mais ampla para o controle social.

Poder

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Jackson (1991).

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colaborar, procurando o win-win (ganha-ganha); comprometer (intermediria entre as outras quatro maneiras, necessariamente soluo temporria, ou mesmo uma pseudosoluo, especialmente se no se perceber que deve ser temporria). Como j salientado, essas cinco maneiras apontam, por razes ticas ou pelo menos pragmticas, para a negociao orientada para o ganha-ganha, estreitamente ligada s estratgias abrangentes de Churchman (1979) para lidar com os inimigos (os oponentes). Tambm ligada aos diferentes contextos est a questo das compreenses compartilhadas atingveis (FLOOD, 1996b, p.6): o consenso, ou a acomodao, ou a tolerncia, ou, finalmente, o consenso imposto, tpico de contextos radicais / coercitivos (e que, na verdade, atua dissimuladamente tambm em meios / ambientes unitrios). O consenso, concordncia genuna graas total coincidncia das vises, das necessidades e dos desejos legtimos dos diversos participantes, pode ser alcanado quer em ambientes unitrios quer em ambientes pluralistas. A acomodao, preservando at certo ponto algumas das diferenas, caracterstica dos contextos pluralistas. Por sua vez, a tolerncia entre vises fortemente divergentes, ou mesmo irreconciliveis, com certa freqncia usada construtivamente para criar uma tenso positiva (ESPEJO et al., 1996, p.20; MORGAN, 1986, p.190; JACKSON, 1991; e muitos outros). 4. ADMINISTRAO E VISO SISTMICA Diversas definies de sistema podem ser encontradas na literatura, variando conforme os interesses, a formao e a especializao do respectivo autor; no fundo, cada sistemista tem sua prpria definio (ROSEN, 1986 apud KLIR, 1991, p.213). Sadovsky (1974 apud BLAUBERG, SADOVSKY e YUDIN, 1977, p.126), em seu artigo Fundamentos da teoria geral de sistemas, analisou mais de 30 definies diferentes do conceito de sistema. Para os fins em vista, parece intil alongar essa questo, e o melhor ficar com Mesarovic e Takahara (1975) e, em seguida, com Churchman (1971). Mesarovic e Takahara (1975) distinguem duas maneiras pelas quais um sistema pode ser descrito: como uma transformao de entradas (estmulos) em sadas (respostas) a chamada abordagem de entradas/sadas, ou causal, ou terminal, ou viso de sistema como processo; como referncia realizao de uma inteno ou busca de objetivo a chamada abordagem de tomada de deciso ou de busca de objetivo, ou modelo ciberntico, e esta parece mais conveniente para os fins deste artigo, de uso da Teoria de Sistemas na Administrao, ou da viso sistmica.

Nessa linha, encontra-se a definio de Churchman (1971, p.50): sistema um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. O autor sublinhou cinco aspectos bsicos para o tratamento dos sistemas: os objetivos do sistema total e, especificamente, a medida de desempenho do sistema em si; o ambiente do sistema; os recursos do sistema; os componentes do sistema; a administrao do sistema. Uma das grandes contribuies da Teoria de Sistemas para a Teoria da Administrao foi o fato de ter levado os administradores a pensarem nas suas organizaes como sistemas abertos, com suas responsabilidades focadas no estabelecimento de objetivos para os sistemas, na criao de subsistemas formais, na integrao dos diversos sistemas e na adaptao da organizao a seu ambiente. Com o passar do tempo, passou-se a questionar muito a fixao de objetivos como instrumento para o planejamento e administrao de uma empresa, dando-se uma nfase cada vez maior s relaes externas da empresa, ou seja, a sua adaptao a seu meio ambiente, ajustando-se a ele e mesmo interferindo para alter-lo, de acordo com seus interesses e possibilidades (MELCHER, 1975). Checkland (1980), por seu lado, via um problema e apontava uma soluo. Apontava uma soluo, com sua Soft Systems Methodology, a qual, de 1972 at a dcada atual, tem dado boas provas em diversas centenas de aplicaes (CHECKLAND e SCHOLES, 1990). Com o correr dos anos, a viso sistmica (ou perspectiva sistmica) passou a caracterizar numerosas pesquisas no campo da administrao, principalmente na busca de diretrizes e metodologias para a chamada administrao sistmicoevolutiva, integrada, holstica (ACKOFF, 1990; RAY e RINZLER, 1993; DOPPLER e LAUTERBURG, 1994; BLEICHER, 1992b; KNIGSWIESER e LUTZ, 1992; MALIK, 1993; ULRICH e PROBST, 1984; SCHWANINGER, 1994). 5. OS TRS NVEIS A SEREM INTERRELACIONADOS Na verdade, podem-se considerar negociao, administrao e viso sistmica como trs nveis hierrquicos bsicos a serem interconectados. Apesar disso, muitos dos novos resultados na evoluo da negociao no so nem sequer mencionados pelos enfoques sistmicos que lidam com administrao, embora esses enfoques sejam usualmente caracterizados pelo debate amplo e aberto de questes relevantes da condio humana (CHURCHMAN, 1979, p.147). Mesmo os sistemistas mais recentes (da dcada de 1990) nem ao menos citam os principais autores de negociao dos anos 1980, tais como Cohen (1980), Nierenberg (1968; 1981), Fisher e Ury (1981; 1985). Por outro lado, os autores mais recentes sobre negociao (ACUFF, 1993; GIBBONS e McGOVERN, 1994; POLLAN


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e LEVINE, 1994; STEELE, MURPHY e RUSSILL, 1989 e 1995; ALBRECHT, K. e ALBRECHT, S., 1993 e 1995; CASSE, 1995; HODGSON, 1996; ROBINSON, 1996) tambm no parecem fazer grandes ligaes com o Movimento Sistmico. Dessa forma, convm buscar uma ligao entre essas trs reas to importantes na atividade empresarial e no dia-a-dia das pessoas em geral. Assim, tentar-se- uma reflexo sobre negociao, administrao e sistemas, em busca de uma viso sistmica na negociao. A seguir, so apresentadas algumas metodologias sistmicas que podem ser usadas para abordar problemas comuns em administrao, em especial nas questes ligadas s atividades de negociao no dia-a-dia das pessoas nas organizaes. 5.1. A tipologia de Kinston e Algie A tipologia proposta por Kinston e Algie (1989) busca utilizar a viso sistmica no tratamento dos problemas na administrao. As propostas de soluo de problemas podem ser divididas nas seguintes fases, que vm caracteriz-las: incio, explorao do problema, levantamento das possibilidades de ao, soluo, reiterao eventual do ciclo, implementao, reviso durante a ao, superao de eventual insucesso. Assim, so apresentados os sete perfis psicolgicos para a tomada de deciso nas atividades dos executivos em suas funes gerenciais. 5.1.1. Racional (ou racionalista) Usa os objetivos e o futuro para determinar as aes presentes, isto , abstrao e potencial. H quem prefira guiar-se pelas realidades concretas da situao existente, como os empricos. Este perfil aplica-se a planejamento, para sistemas nos quais a mudana mnima ou lenta (mas nas quais se deseja alguma melhora), com problemas bem estruturados e bem compreendidos, em ambiente bem estruturado e estvel ao longo do tempo. Pode ser aplicado em estoques, filas, outros problemas de P.O. e oramentos. 5.1.2. Emprico Tende a hostilizar mudanas e inovaes, por alterarem os parmetros bsicos que determinam os fatos. O seguinte, pragmtico, lida melhor com a questo de mudanas e inovaes. Este perfil aplica-se a situao em que h viso compartilhada dos fatos que a caracterizam, independentemente de haver (ou no) valores ou aspiraes comuns. Pode ser aplicado em problemas bem estruturados e organizaes e ambientes relativamente estveis.

5.1.3. Pragmtico Neste perfil, a essncia da situao est na ao. Talvez seja o mtodo predominante: Keep it simple stupid (KISS). H muitas aes simples e imediatas que podem levar ao xito. Tambm pode ser til quando as preferncias dos participantes so maldefinidas e inconsistentes. 5.1.4. Dialtico Aplica-se este perfil quando os envolvidos tm dvidas quanto prpria natureza do problema e os experts discordam fortemente quanto ao caminho a seguir. Quando os envolvidos tm interesses claramente opostos, pois nesse caso no servem: o racionalista, que precisa de consenso quanto aos objetivos; o emprico, que precisa de consenso quanto aos fatos; o pragmtico, que funciona por aproximaes sucessivas e, neste caso, no consegue enxergar com clareza. Pode ser aplicado em situaes complexas, mas em contexto relativamente estvel, e em problemas que levam a mudanas significativas do sistema mas de escala relativamente pequenas. Aplica-se, ainda, em administrao e planejamento; contextos sociopolticos; procedimentos de barganha; relaes industriais (FISHER e URY, 1985); negociao (PRUITT, 1981). 5.1.5. Sistmico Este perfil menos utilizado do que o desejvel, mesmo em reas onde poderia ser essencial. Tipicamente requer consultores externos, que poderiam ser do tipo da consultoria sistmico-evolutiva. Parece trabalhar implicitamente com uma abordagem sistmica, guiada por uma compreenso no explicitada, que um modelo mental do conjunto da situao. Preocupa-se com fins ltimos e suas relaes com os meios. Pode ser aplicado em problemas ou situaes complexas e mal-estruturadas, que possam ser beneficiadas ao se lhes impor uma estrutura. Exemplos: alocao de recursos e avaliao organizacional. Sistemista atuando como Senior Action Researcher ou coordenador holstico de grandes desenvolvimentos sua atividade tpica. Elabora cenrios futuros que equilibrem uma rede de objetivos, modelando a situao presente e a futura e elaborando modelos para intervir. Apresenta personalidade independente, capaz de indagao reflexiva e de viso integrativa. Os pontos principais de atuao do sistemista so: complexidade (abranger), fatores fundamentais (descobrir), interdependncia e interao de postos e atividades (lidar), reconhecimento de fatores psicossociais, extrair conhecimento dos experts.

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5.1.6. Estruturalista

5.2. Os perfis psicolgicos desenvolvidos por Ackoff Uma outra classificao interessante desses estilos apresentada por Ackoff (1996, p. 435), partindo da classificao de Jung dos tipos psicolgicos em introvertidos e extrovertidos. Esses tipos psicolgicos so ampliados e, com hipteses adequadas, so usados para explicar a qualidade das interaes entre membros de pares ou em pequenos grupos. O introvertido seria aquele voltado para dentro (chamado por Ackoff de internalizer) e que modifica-se a si mesmo; enquanto o extrovertido seria aquele elemento voltado para fora (conceituado como externalizer) e que tende a agir modificando o ambiente. 5.3. Os dez papis gerenciais do administrador segundo Mintzberg Mintzberg (1973) analisa as funes gerenciais nas empresas dividindo-as em dez papis bsicos a serem desempenhados pelos administradores, quer se trate de pessoas diferentes, quer sejam dez facetas da atividade de uma s pessoa. Trs papis interpessoais decorrentes da autoridade e do status do administrador: - figura de proa; - ligao; - lder. Trs papis informativos decorrentes dos interpessoais e do acesso informao que esses trs proporcionam: - porta-voz; - monitor; - disseminador. Quatro papis decisrios decorrem da autoridade e da informao concentradas no administrador: - empreendedor; - controlador de distrbios; - alocador de recursos; - negociador. Destaca-se aqui o dcimo papel, o de negociador. Essa atividade tem duas facetas algo distintas. A primeira, que Mintzberg (1973) aponta, relaciona-se com negociaes externas, com outras unidades ou organizaes, e nela o administrador aparece como figura de proa, como porta-voz e como alocador de recursos, negociando recursos em tempo real com o oponente. Mas tambm igualmente importante o segundo aspecto, o das negociaes internas sua unidade, com seus prprios subordinados. Nessas negociaes, o administrador assume os trs papis acima figura de proa, porta-voz e alocador de recursos da unidade como um todo, diante dos subor-

Este perfil aplica-se a estabelecer organizao clara e procedimentos definidos. Para mudanas mnimas e demandas ambientais insignificantes, basta estabelecer procedimentos. Se for necessria reorganizao significativa de estruturas e funes, deve-se colocar a pessoa certa no topo (elitismo necessrio). Devem-se utilizar consultores. At aqui, nenhum dos tipos deu ateno explcita s ansiedades e paixes, irracionais ou racionais, que so os motivadores essenciais dos seres humanos e que devem ser procurados para a liderana poderosa. O prximo enfoque parte da vida interior dos seres humanos. 5.1.7. Intuitivo Aplica-se quando os objetivos no so claros, h questes muito confusas ou at mesmo no se tem certeza de sua existncia (exemplos: escolher entre esposa e carreira, ter ou no ter filhos). Nas organizaes, deve-se contrapor a outros enfoques, principalmente quando esto envolvidos sentimentos e necessidades profundos. Representa um importante instrumento para os lderes. Este enfoque no serve quando preciso explicar ou documentar o processo decisrio, ou quando as faces so irremovveis (neste caso, o lder carismtico pode resolver o problema, mas esses lderes so freqentemente vistos com desconfiana. Porm, so muito seguidos!). 5.1.8. As tendncias dos vrios tipos na escolha da abordagem O racionalista escolhe a abordagem mais adequada para os objetivos. O emprico, a abordagem mais adequada para cada problema (em outras palavras, o emprico tende a ser ecltico). O pragmtico escolhe o que mais conveniente para o seu interesse pessoal (imediato ou no) e para os interesses da organizao. Esse perfil acaba utilizando vrias abordagens, em funo de redefinio de certas questes. O dialtico escolhe a abordagem que salvaguarda e refora o poder do seu grupo. O sistmico, a abordagem que intensifica a estratgia global. V todas as abordagens como tticas a serem empregadas conforme a necessidade, sempre com vistas ao cenrio futuro desejado, com a viso sistmica dando o contexto. O estruturalista escolhe a abordagem adequada ao seu papel. O intuitivo, aquela que contribui para seu crescimento pessoal. O enfoque fazer aquilo que a pessoa sente como certo mais profundamente (e dificilmente): libertar-se da identificao inconsciente com uma s abordagem, procurando explorar outras como novas maneiras de ser.


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dinados. claramente uma posio extrema, que parece cada vez menos preconizvel diante de outro extremo, como o da Organizao Circular / Hierarquia Democrtica de Ackoff ou do Modelo Evolutivo de St. Gallen. 5.4. Ligando sistemas e administrao As diversas caractersticas da definio de sistemas adotada (CHURCHMAN, 1971) e, em particular, a meno explcita a finalidades, ou objetivos, parecem corresponder bem s preocupaes dos pioneiros da Teoria Geral de Sistemas, em especial Bertalanffy e Boulding. Em 1954, Bertalanffy e Boulding, acompanhados pelo biomatemtico Rapoport, pelo fisiologista Ralph Gerard e outros, criaram a Society for General Systems Research (SGSR), a partir de reunies no Centro de Estudos Superiores das Cincias do Comportamento em Palo Alto, com quatro finalidades fundamentais: investigar a isomorfia de conceitos, leis e modelos dos vrios campos e promover a transferncia til de um campo para outro; encorajar o desenvolvimento de modelos tericos adequados nos campos onde no existam; minimizar a duplicao de esforo terico em campos diferentes; promover a unidade da cincia mediante melhoria da comunicao entre especialistas. A Teoria Geral de Sistemas oferece um quadro de referncia que aponta para onde caminhar nas pesquisas. Devem ser lembrados os sistemas autopoiticos (MATURANA e VARELA, 1980), que so organizacionalmente fechados ou impermeveis informao. Eles caracterizamse pela automanuteno e por respeitarem permanentemente a lgica de sua prpria organizao, que procuram reproduzir continuamente. H dvidas, do prprio Maturana, embora no de seu co-autor Varela, quanto aplicabilidade aos sistemas sociais do conceito de autopoiesis, originrio da biologia (MINGERS, 1989). Porm, mesmo que o conceito no possa ser transferido stricto sensu, pode ser visto como til contraponto viso das organizaes como sistemas abertos interagindo com o ambiente (JACKSON, 1991). A Teoria de Sistemas ou, talvez melhor dizendo, a viso sistmica despertou interesse nos mais diversos campos da cincia. No que diz respeito, especificamente, teoria das organizaes, tm sido incontveis os esquemas conceituais baseados na teoria geral dos sistemas, dizem Motta e Pereira (1980; 1991, p.204 e seguintes). J em 1980, na primeira edio da Introduo Organizao Burocrtica, de Prestes Motta e Bresser Pereira, diversos outros poderiam ser acrescentados, como aqueles com orientao que bem poderia ser denominada sistmico-ciberntica: Beer (1959; 1966; 1972; 1979), Ackoff (1960; 1964), Ulrich

(1968), Ulrich e Krieg (1972) e seus colaboradores da escola de Sankt Gallen (KRIEG, 1971; GOMEZ, 1978; MALIK, 1978; MALIK e PROBST, 1984). Uma sntese das tendncias das pesquisas de orientao sistmico-evolutiva em administrao dada por dois artigos de Broekstra (1991; 1993), respectivamente Parts and Wholes in Management and Organizations e The Systems Paradigm in Organization and Management: from Open Systems to the Chaos Hypothesis. V-se, a, a Teoria de Sistemas influenciando decisivamente a evoluo da Teoria da Administrao. Nos ltimos 50 anos, amplo conjunto de metodologias sistmicas foi sendo desenvolvido com o fito de lidar com problemas mal-estruturados (messes). Com a possvel exceo das diversas variantes da chamada Action Research (j muito conhecida no Brasil com a traduo de Pesquisa-ao), todas essas metodologias soft systemic, soft operations research, soft cybernetic esto mais ou menos fortemente ligadas (umas mais, outras menos) chamada escola de Singer-Churchman-Ackoff (BRITTON e McCALLION, 1994). As principais sero sintetizadas com vistas ao seu possvel imbricamento com negociao. Cabe observar que, embora qualquer abordagem da pesquisa-ao dependa de contnuo debate e negociao, nelas no se encontra nenhuma referncia aos diversos aspectos, conceituais ou metodolgicos, da arte da negociao. Aqui tambm, porm, como para os j tradicionais estudos de casos e jogos de empresas, parece que o meio sculo de Action Research poderia fornecer vasto conjunto de dados empricos a serem agregados aos provenientes da prtica da negociao, na direo de uma viso sistmica da negociao. O planejamento interativo de Ackoff (1981, 1988, 1990; ACKOFF, GHARAJEDAGHI e FINNEL, 1984) busca confrontar a confuso (mess) e concebido para projetar um futuro desejvel e encontrar caminhos que viabilizem esse futuro, particularmente nas organizaes circulares e hierarquias democrticas (ACKOFF, 1989). Como o prprio nome sugere, o planejamento interativo envolve, para conseguir o desenvolvimento de todos, a participao ativa daqueles que possam ser diretamente afetados pelas decises e, portanto, demanda contnua negociao e estabelecimento de algum tipo de consenso entre os participantes. Cada participante deve ter voz igual na tomada de decises e deve ter compreenso clara de como se buscar o consenso e como se tomaro as decises quando no for possvel atingi-lo. 5.5. A metodologia sistmica flexvel (Soft Systems Methodology) de Checkland A Soft Systems Methodology (SSM) originou-se da atividade de Checkland no Departamento de Engenharia de Sistemas da Universidade de Lancaster, fundado por Jenkins em 1965, no qual se pretendia enfrentar problemas administrativos

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reais. Pretendia-se aplicar idias sistmicas a situaes reais e usar a experincia assim adquirida para modificar as idias sistmicas e sua metodologia de utilizao. E assim sucessivamente, iterativamente, em benefcio quer dos problemas reais e das disciplinas que lidam com eles, quer da Teoria Geral dos Sistemas, mediante mtodo que mantm viva a dvida e assegura o debate crtico. A atividade foi iniciada empregando abordagens rgidas (hard), que exigem definio clara dos objetivos. Contudo, nos problemas inicialmente atacados, foi impossvel comear os estudos dando nome ao sistema e definindo seus objetivos. As abordagens eram rgidas, mas os problemas eram flexveis (soft), mal-estruturados, maldefinidos, vagos, cheios de ambigidades e indefinies. Ento, durante nove estudos realizados entre 1969 e 1972, uma metodologia diferente foi desenvolvida, subseqentemente testada e modificada, em mais de

uma centena de estudos, at sua consolidao e publicao em Systems Thinking, Systems Practice (CHECKLAND, 1981). Pela sua importncia na metodologia, convm deter-se um pouco no conceito de definio essencial (root definition). ela uma descrio concisa e rigorosamente elaborada de um sistema de atividade humana, o qual enuncia o que o sistema ; em seguida, o que o sistema faz elaborado em um modelo conceitual, construdo a partir dessa definio essencial. Cada elemento da definio deve estar refletido no modelo dela derivado. Uma root definition bem formulada deve explicitar cada um dos elementos PATAIV: Proprietrio, Ambiente, Transformao, Atores, Interessados, Viso (CATWOE: Customers Actors, Transformation, Weltanschauung, Owner, Environment). Uma forma bem geral , por exemplo, ilustrada na figura a seguir.

Esquema da Soft Systems Methodology de Checkland


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A metodologia foi utilizada em cinco grandes tipos de estudos, entre os quais destacaram-se os que envolviam definio e implementao de mudanas com atores que tinham valores decorrentes de cosmovises (Weltanschauungen W) diferentes. Checkland (1981, p.162) salienta que a metodologia pode orquestrar conflitos e promover consenso, e isto uma resposta do movimento sistmico aos cientistas sociais que afirmam que uma abordagem sistmica automaticamente admite (a priori) um modelo de consenso. Em sua aplicao, no preciso ir seqencialmente de 1 a 7: o que importa o contedo de cada fase e as relaes entre elas. Tendo em mente a seqncia de 1 a 7, o bom sistemista usar as fases na ordem que for conveniente, far freqentes iteraes, trabalhar simultaneamente em mais de uma fase. Em seu conjunto, os sete estgios constituem um sistema de aprendizagem, que descobre os aspectos cruciais de uma situao que pelo menos um dos participantes considera problemtica. Em problemas de atividade humana, a prpria idia de um problema que pode ser resolvido deve ser substituda pela idia do debate dialtico, pela idia de que resolver problemas um processo contnuo, infindvel, mas que pode ser orquestrado aplicando idias sistmicas: a realidade social no um dado, mas um processo, no qual a realidade em contnua mudana continuamente recriada pelos participantes. E, portanto, never-ending learning is a good thing... Nas prprias palavras de Checkland (1981), a metodologia pode ser vista como uma operacionalizao da anlise filosfica de Churchman dos inquiring systems (sistemas indagadores), capaz de criar percepes compartilhadas ou, pelo menos, uma acomodao entre pontos de vista e interesses conflitantes, de modo que possa ser implementada mudana desejvel. 5.6. Administrao evolutiva Finalmente, h as abordagens administrativas pertencentes corrente sistmico-evolutiva (GLASL e LIEVEGOED, 1993). Nelas, debate e negociao pertencem necessariamente ao dia-a-dia das organizaes, para que as intervenes de todos os envolvidos proprietrios, administradores ou funcionrios redundem no autodesenvolvimento da organizao. Bom exemplo dessas abordagens da administrao dado pelo Modelo de Desenvolvimento Autoguiado de Sankt Gallen (a partir de Ulrich e Krieg, 1972, Ulrich, 1984, passando por Malik, 1989, at Bleicher, 1992a, conforme concisa apresentao em MARTINELLI, 1994). Administrar significa assegurar continuamente a um sistema social com objetivos os atributos que possibilitem sua viabilidade em um ambiente em transformao contnua. Essa viabilidade no consiste apenas em sobreviver meramente existindo de qualquer maneira, ela corresponde a desempenhar continuamente funes especficas coerentemente com os propsitos mutveis do sistema. Ento, administrar significa conduzir sistemas (que devem ser necessariamente adapta-

tivos, auto-organizadores, evolutivos), continuamente confrontados por problemas mal-estruturados postos pela necessidade de satisfazer propsitos continuamente em mutao. E assegurar a viabilidade corresponde a manter a competncia necessria para satisfazer esses propsitos continuamente mutantes em um ambiente continuamente mutante. Essa viabilidade alm da sobrevivncia (ESPEJO et al., 1996) pode ser vista como o desenvolvimento da capacidade do sistema de satisfazer as necessidades e os desejos legtimos prprios e de outros, algo que relembra satisfao mtua em busca de relacionamento duradouro, ganha-ganha ou, lembrando o concertation dos franceses, concerto (no qual as partes, em unssono ou contrastando, produzem melodia ou acordo). 6. ALGUMAS AVALIAES DAS ABORDAGENS DE NEGOCIAO Uma anlise preliminar das vises de negociao foi feita na tese de livre-docncia do autor, a partir de 14 definies ou conceituaes de sistemas, referentes a onze autores diferentes e seus co-autores (MARTINELLI, 1999). Dessas conceituaes, foi feita uma primeira anlise sobre o nvel de sistemicidade apresentado por elas, tentando identificar at que ponto incluam alguma preocupao com o enfoque sistmico ou algum nvel de viso sistmica. Numa primeira avaliao das definies selecionadas, verificou-se que so bastante representativas das trs ltimas dcadas, visto que h trs definies at 1980 (as duas de Cohen e a de Nierenberg), cinco no perodo de 1981 a 1990 (a de Fisher e Ury, duas de Matos e duas de Steele, Murphy e Russill), trs entre 1991 e 1995 (de Acuff, Mills, e de Gibbons e McGovern) e, finalmente, trs de 1996 em diante (Robinson, Hodgson, e de Lewicki, Ham e Olander). Os principais aspectos que podem ser identificados e que caracterizam as 14 definies acima mencionadas so, respectivamente: Cohen (1980) obter vantagem. Cohen (1980) uso da informao e do poder. Nierenberg (1981) relacionamento humano. Fisher e Ury (1985) importncia da comunicao. Matos (1989) busca de interesses comuns. Matos (1989) importncia da participao no processo. Steele, Murphy e Russill (1989) movimento de posies divergentes para um acordo. Steele, Murphy e Russill (1989) uso da barganha no processo. Acuff (1993) busca do acordo. Mills (1993) negociamos sempre. Gibbons e McGovern (1994) importncia da flexibilidade. Robinson (1996) negocia-se desde o dia em que se nasce. Hodgson (1996) instrumento de satisfao das necessidades.

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Lewicki, Hiam e Olander (1996) negociao estratgica. Para verificar at que ponto existe (pelo menos parcialmente) viso sistmica nessas definies de negociao, foram utilizados alguns indicadores que podem expressar preocupao com uma viso sistmica no processo: Definio de Mesarovic e Takahara (1975), que distinguem duas maneiras pelas quais um sistema pode ser descrito. Definio de Churchman (1971), que v o sistema como conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. O conceito de sistema adaptativo, que ajusta seus elementos, inter-relaes, organizao, desempenho e objetivos em funo da prpria evoluo ou alterao do meio ambiente. O envolvimento simultneo no processo de negociao das trs variveis bsicas de uma negociao, a saber, tempo, poder e informao, o que daria uma viso mais integrada e sistmica ao processo. A definio de Bertalanffy (1968) de que sistema um conjunto de elementos inter-relacionados. A viso de Beer (1985), que afirma que um sistema qualquer coisa que consista de partes interligadas. A definio de sistemas de Sengupta e Ackoff (1965), segundo a qual sistema um conjunto de atividades ligadas, no tempo e no espao, por um conjunto de prticas de tomada de deciso e avaliao de comportamento. Para fins da anlise sobre qual nvel de enfoque sistmico existe nas diferentes abordagens de negociao, foi feita uma segunda avaliao em que foram selecionadas conceituaes de 30 autores (e seus co-autores) de negociao (sendo os 11 da primeira anlise e mais 19). Para essa segunda anlise, ainda, porm, preliminar e feita de maneira bastante subjetiva, foram tomados, para a avaliao do nvel de viso sistmica observado nas conceituaes de negociao, alm dos sete pontos anteriormente citados, mais os trs seguintes: Os pontos bsicos da negociao baseada em princpios, conforme definido por Fisher e Ury (1985), a saber: separar as pessoas do problema; concentrar-se nos interesses e no nas posies; buscar o maior nmero possvel de alternativas de ganhos mtuos; encontrar critrios objetivos. As diferentes maneiras de enfrentar o conflito, conforme proposto por Rojot (1991 apud MARTINELLI e ALMEIDA, 1997, p.51): tentar suprimi-lo, j que ele negativo por si s; tentar cur-lo, j que ele uma doena organizacional; reconhec-lo e tentar administr-lo. A hierarquizao de sistemas proposta por Martinelli e Zaccarelli (apud MARTINELLI, 1995a, p.72). Depois de feita essa segunda anlise preliminar, verificouse que a maioria dos autores trazia na sua viso pelo menos

um mnimo de enfoque sistmico dando suporte sua viso. Contudo, na maior parte dos casos, o nvel de viso sistmica ainda era bastante incipiente, o que levou a reduzir o nmero de autores a serem considerados numa terceira avaliao, a ser feita de maneira mais aprofundada e mais objetiva. Dessa forma, foram selecionados os 12 autores que apresentavam nvel mais aprofundado de sistemicidade nas suas vises, bem como algum fator que diferenciasse de maneira significativa a sua abordagem. Aps essa anlise, sentiu-se necessidade de fazer uma avaliao mais rigorosa da sistemicidade desses enfoques, ponderando em cada item dos diferentes aspectos se ele estava muito ou pouco presente na viso dos autores, de forma a no dar a mesma importncia quele que considera de maneira profunda um aspecto e quele que s o leva em conta de maneira bastante superficial.

Ao analisar as diferentes vises de negociao, v-se que a maioria delas no apresenta muita preocupao com o enfoque sistmico no processo.Alm disso, verificou-se que a questo das diferentes Weltanschauungen (W cosmovises) deveria ser subdividida em duas, de naturezas diversas, pois uma coisa a preocupao em identificar as diferentes vises de mundo dos participantes e outra, muito mais difcil, ter a capacidade de lidar, de maneira efetiva, com essas diferentes W. Ao analisar as diferentes vises de negociao, v-se que a maioria delas no apresenta muita preocupao com o enfoque sistmico no processo. Pode-se dizer que isso acontece com a maior parte das vises que foram avaliadas, sejam aquelas que foram analisadas de maneira mais profunda, sejam aquelas que receberam apenas uma avaliao mais geral. Seguindo com as anlises e classificaes, apresentadas de maneira detalhada em publicao originada da tese de livredocncia do autor (MARTINELLI, 2002), foi possvel agrupar os autores em trs subgrupos, de acordo com o nvel de sistemicidade observado em suas abordagens: abordagens pouco sistmicas da negociao; abordagens parcialmente sistmicas da negociao; abordagens quase sistmicas da negociao (MARTINELLI, 1999; 2002). 7. LIGANDO NEGOCIAO E SISTEMAS O processo de negociao bem-sucedido est todo nas palavras de Churchman (1979). A operacionalizao pode ser es-


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quematizada como o fazem Mintzberg (1973) ou Kinston e Algie (1989): so dois caminhos de tomada de deciso, inicialmente independentes, a serem percorridos revendo reiteradamente objetivos, restries, alternativas e ofertas at que um entendimento seja atingido ou, caso se chegue a um impasse, recorrendo finalmente a um mediador ou rbitro externo que seja capaz de reorganizar os interesses das partes e de assistilas na descoberta de uma soluo. Atingir a conscincia de seus sentimentos exige, antes de mais nada, atingir a conscincia da prpria viso de mundo. Para identificar a viso de mundo (Weltanschauung), entendendo o significado de uma situao e organizando a complexidade individual, os enfoques de inquiring systems (tanto de Churchman, quanto de Ackoff e de Checkland) podem constituir-se num instrumento muito til para o processo de negociao. O processo recorrente descrito por Mintzberg (1973) e por Kinston e Algie (1989), alm de muitos outros autores de negociao, cobre a discusso recorrente de vises de mundo, objetivos, restries, alternativas, ofertas, conduzindo aos diferentes caminhos para enxergar-se o todo, interesses bsicos divergentes, interesses mutveis, dificuldades para estabelecer critrios aceitos, etc. Dessa forma, buscando gradualmente atingir o estado de coisas ideal, importante ter conscincia do tipo de entendimento que realmente pode ser atingido, seja consenso, seja acomodao, tolerncia (FLOOD, 1996a, p.6), ou um consenso forado, tpico de contextos radicais / coercitivos. O consenso, que um acordo genuno, graas total coincidncia das vises, necessidades e desejos legtimos, pode ser atingido tanto no cenrio unitrio quanto no pluralista. A acomodao caracterstica de contextos pluralistas, nos quais a tolerncia entre vises muito divergentes ou at mesmo irreconciliveis freqentemente construtiva, para criar uma tenso positiva, na qual diferentes maneiras de agir podem ser vistas num relacionamento tenso, porm produtivo, utilizando a liderana, que comea onde o consenso normal termina, de maneira a capitalizar o potencial evolutivo do conflito (ESPEJO et al., 1996, p.20; MORGAN, 1986, p.190; JACKSON, 1991). So necessrias uma avaliao ideal e uma objetiva (nos termos propostos por Churchman e Ackoff), levando-se em conta cuidadosamente o contexto coercitivo / radical, unitrio ou pluralista. Enquanto nos contextos unitrio e pluralista a negociao e as abordagens sistmicas soft apresentam ampla variedade de diretrizes ou tcnicas, nos contextos radicais / coercitivos parece que o melhor caminho parte da Heurstica Crtica do Planejamento Social (Critical Heuristics of Social Planning CHSP), de Ulrich, W. (1983), para chegar Interveno Sistmica Local (LSI) (FLOOD, 1996b), que incorpora a CHSP como um de seus instrumentos bsicos. Na busca de entrosamento explcito dos trs nveis negociao, administrao, sistemas , ou seja, na busca de uma viso sistmica da negociao como engrenagem da admi-

nistrao, e na sua utilizao prtica, parece que devem ser vistos claramente seis nveis, focados com nitidez varivel conforme o caso. So eles: Nvel 1: o Negociador, uma das dez facetas (MINTZBERG, 1973) do administrador subsistema do nvel 2; Nvel 2: o Sistema de Atividades do Administrador (negociador, lder, disseminador etc.) subsistema do nvel 3; Nvel 3: o Sistema de Atividades da Empresa (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle) subsistema do nvel 4; Nvel 4: o Sistema de Empresas do Ramo de Atividade subsistema do nvel 5; Nvel 5: o Sistema dos Diversos Ramos de Atividade, ou seja, o Ambiente Empresarial; e Nvel 6: o Ambiente Social. 8. UMA PROPOSTA DE ABORDAGEM SISTMICA DA NEGOCIAO Neste tpico, esboa-se de maneira esquemtica uma abordagem sistmica da negociao, dividindo-a em onze pontos. A discusso parte de Martinelli e Almeida (1997; 1998a) para os pontos de um a oito; concentra-se o problema das Weltanschauungen nos pontos nove e dez, e conclui-se (ponto onze) com a hierarquizao de sistemas proposta por Martinelli (1995a) como guia para a busca de uma negociao evolutiva. Ao longo da discusso, tambm so indicadas as principais contribuies que podem provir dos autores examinados e comentados nos captulos anteriores negociadores, administradores e sistemistas. Os onze pontos da proposta de abordagem sistmica, conforme expostos detalhadamente na tese de livre-docncia deste autor (MARTINELLI, 1999), so: processo de negociao como sistema de transformao de entradas (estmulos) em sadas (respostas), lembrando Mesarovic e Takahara (1975); importncia da comunicao no processo de negociao; variveis bsicas de um processo de negociao; habilidades essenciais dos negociadores; planejamento da negociao; questo tica nas negociaes; envolvimento de uma terceira parte no conflito; uso dos tipos psicolgicos na soluo dos conflitos; preocupao com as Weltanschauungen (W) dos participantes; capacidade de lidar com as diferentes W dos envolvidos; busca de uma negociao evolutiva, segundo o princpio de hierarquizao de sistemas. Aparentemente, as negociaes internacionais seriam mais difceis de ser conduzidas, visto que a tendncia existirem diferenas mais acentuadas entre as W dos participantes. Claro

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que as grandes diferenas culturais, religiosas, polticas, econmicas, sociais, legais, e assim por diante, tm influncia muito grande nessas negociaes mais amplas e de carter internacional. Contudo, em negociaes que envolvam o mesmo meio, em termos de pas, regio, ou at mesmo negociaes internas na mesma empresa, podem-se ter vises de mundo completamente diferentes, e em muitos casos absolutamente conflitantes. Nesses casos, talvez se tenha dificuldade muito maior em identificar e depois em lidar com essas W diferentes, pois no se espera, a princpio, encontrar essas diferenas to grandes de viso. J numa negociao internacional, existe uma pr-conscincia de que as diferenas culturais, polticas, econmicas, sociais, legais so muito grandes, o que leva os negociadores a, de antemo, prepararem-se para essas grandes diferenas que iro encontrar.

O administrador pode desempenhar vrios desses papis simultaneamente ou concentrar-se em um nico papel. Assim, o negociador pode comportar-se nesse papel o tempo todo ou oscilar entre os outros nove papis, concentrando-se apenas intermitentemente nesse dcimo papel.Aqui, torna-se fundamental conhecer os perfis psicolgicos do estudo desenvolvido por Ackoff e Churchman (apud ACKOFF, 1996). Assim, um negociador introvertido e movido por estmulos internos (SI, na classificao proposta por eles) agiria de maneira completamente diferente de um extrovertido movido por estmulos externos (OE, segundo a classificao). Ento, conhecer os perfis desses negociadores pode ajudar muito na conduo da negociao, assim como pode ser importante para prever antecipadamente algumas reaes dos participantes. Com isso, d-se um passo importante no sentido de tornar a negociao mais efetiva e com maiores chances de produzir resultados duradouros e benefcios para todas as partes envolvidas. Dessa forma, v-se que so maiores as chances de sucesso numa negociao internacional, ao se introduzir um mediador ou um aliado que tenha caractersticas compatveis com aqueles que j esto envolvidos na negociao, aumentando a chance de sucesso no processo, ao equilibrar um relacionamento, no seu conjunto, que antes se apresentava desequilibrado. Porm, numa negociao no mbito interno de uma empresa, ou at mesmo numa famlia, no que se refere formao da personalidade dos filhos, o conhecimento desses perfis psicolgicos e de suas caractersticas tambm pode ser de fundamental importncia. A tipologia de Kinston e Algie (1989) tambm fundamental para o tratamento das diferentes vises de mundo.

Assim, ao buscarem utilizar a viso sistmica no tratamento dos problemas na administrao, subdividindo o processo de soluo de problemas em diferentes fases e tentando analisar como os diversos perfis psicolgicos agem em cada uma dessas fases, eles procuram caracterizar o tipo de tratamento a ser dado a cada um desses perfis, de maneira a tornar o relacionamento mais adequado e a negociao mais efetiva. Conhecendo-se os diferentes perfis psicolgicos apresentados por Kinston e Algie (1989), bem como sabendo quais so suas tendncias na escolha da abordagem a ser seguida no processo de tomada de deciso e nas negociaes de modo geral, tem-se um ponto de partida fundamental para entender as diversas Weltanschauungen dos diferentes tipos psicolgicos, bem como para saber como lidar com elas. J a classificao dos papis gerenciais de Mintzberg (1973) fundamental ao apresentar trs tipos diferentes de grupos de papis, ou seja, os papis interpessoais, os informativos e os decisrios. Entre os papis decisrios, Mintzberg apresenta o papel do negociador, que o que mais interessa neste momento. O administrador pode desempenhar vrios desses papis simultaneamente ou concentrar-se em um nico papel. Assim, o negociador pode comportar-se nesse papel o tempo todo ou oscilar entre os outros nove papis, concentrando-se apenas intermitentemente nesse dcimo papel. Sem dvida, o fato de estar sempre no mesmo papel ou oscilar entre os diferentes tipos de papis tem influncia, direta e indireta, sobre a sua W. Alm disso, dependendo dos seus sistemas envolventes, o negociador tambm poder ter diferentes vises de mundo. 9. CONSIDERAES FINAIS possvel iniciar as consideraes finais ainda com Malik e Probst (1984, p.118): [...] as principais lies da teoria evolucionria so que somos parte de um processo permanente de desenvolvimento, cujo padro futuro no se pode prever, mas para cuja direo se pode dar uma pequena contribuio, mesmo que seja apenas atravs do fato de nossa prpria existncia. Como administradores, tem-se de vez em quando a oportunidade de exercer uma influncia mais intensa na direo do desenvolvimento, desde que se aprenda a ser aquilo que realmente somos: no executores e comandantes, mas catalisadores e cultivadores de um sistema auto-organizado num contexto evolutivo. No o mesmo que dizem Geoghegan e Ackoff (1989) ao afirmarem que os administradores devem facilitar e educar, expandindo as capacidades de seus subordinados? Sente-se que em ambos os pargrafos h, implicitamente, a afirmao de que no apenas nas salas de aula ou nas universidades que tem lugar a educao sobre administrao; ela ocorre tambm nos locais de trabalho, em qualquer empresa ou qualquer indstria, ou em casa ou apenas vivendo...


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ABSTRACT RESUMEN368

Negotiation, management and systems: three levels to be interconected The first aim of this work is to try to connect Negotiation, Management and Systems. Negotiation, although being a field where many new publications have been appearing, still presents most of its approaches with little concern with a systems view. In spite of the close concetion between Management and Negotiation, there have been few contributions from Management to the theory and practice of Negotiation. The various facets of Systems Thinking are an indispensable component for a more comprehensive and global view of the Negotiation process, aiming at making it more systemic. Therefore, an overview of several systems approaches are presented. Using contributions from several leading systemists, a number of evaluations of the systemicity level of the outstandings approaches to Negotiation are performed, which have confirmed that their systemicity level is rather low. A tentative outline of a systems approach to Negotiation is presented, based on the points seen as fundamental to increase its comprehensiveness and to foster lasting relationships.

Uniterms: negotiation, management, systems, systems view, systemic approach. Negociacin, administracin y sistemas: tres niveles para interrelacionarse El principal objetivo de este trabajo es relacionar Negociacin, Administracin y Sistemas. Aunque Negociacin sea un campo de conocimiento en que han surgido muchas nuevas publicaciones, la mayor parte de sus planteamientos presenta una preocupacin todava pequea en lo que concierne a la visin sistmica. A pesar de la estrecha relacin entre Administracin y Negociacin, pocas han sido las contribuciones de la literatura de Administracin a la teora y la prctica de la Negociacin. Las corrientes del pensamiento sistmico constituyen un componente indispensable para una visin ms amplia y global del proceso de Negociacin, hacia un enfoque ms sistmico. As, se presenta un panorama general de diferentes metodologas con enfoque sistmico. A partir de las contribuciones de los principales sistemistas, fue posible realizar diversas evaluaciones del nivel de sistemicidad de los diferentes enfoques de la Negociacin, y se confirm que la mayor parte de ellos presenta un nivel de sistemicidad muy bajo. Se presenta una propuesta de visin sistmica de la Negociacin, basada en los puntos considerados claves para hacerla ms amplia y llevarla a relaciones ms duraderas.

Palabras clave: negociacin, administracin, sistemas, visin sistmica, enfoque sistmico.


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