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RESUMO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO NAS EMPRESAS Este trabalho aborda um instrumento fundamental de controladoria e gestão financeira para o processo de planejamento, avaliação e controle das atividades empresariais: O orçamento. Apesar de haver sempre críticas ao uso do orçamento nas empresas, algumas mais recentes e ácidas, não há dúvidas que esse modelo de controle financeiro e administrativo se impõe a todas as entidades, sejam elas empresas com fins lucrativos ou outras, com diferentes objetivos, na indústria no comércio ou na prestação de serviços. A grande vantagem do processo orçamentário é obrigar a empresa e, conseqüentemente, seus gestores a trabalharem sempre em perspectivas de futuros. O plano orçamentário resume todas as atividades futuras da empresa no modelo das demonstrações financeiras, mensurando economicamente os planos operacionais e permitindo com isso, um controle antecedente de todas as suas atividades. A empresa vista como um sistema aberto possui uma missão, um modelo de gestão, uma estrutura organizacional, um processo de planejamento e controle e um sistema de informações, que se interrelacionam buscando atingir a eficácia. Entendemos como modelo de gestão os princípios de administração que influenciarão o processo decisório, a estrutura organizacional e o sistema de informações. Tendo sido definido os princípios, a empresa passará a delinear sua estrutura organizacional coerentemente com seu processo de decisão. Para avaliarmos o desempenho dos gestores acreditamos que a empresa deva ser dividida em áreas de responsabilidade. E de acordo com a necessidade, subdivididas em unidades de acumulação (centro de custos, resultados e investimentos). Para dar suporte ao processo decisório a empresa deve estruturar adequadamente o sistema de informações que, a margem de contribuição, preço de transferência e custo de oportunidade. Dentro deste contexto

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RESUMO

PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO NAS EMPRESAS

Este trabalho aborda um instrumento fundamental de controladoria e gestão

financeira para o processo de planejamento, avaliação e controle das

atividades empresariais: O orçamento.

Apesar de haver sempre críticas ao uso do orçamento nas empresas, algumas

mais recentes e ácidas, não há dúvidas que esse modelo de controle financeiro

e administrativo se impõe a todas as entidades, sejam elas empresas com fins

lucrativos ou outras, com diferentes objetivos, na indústria no comércio ou na

prestação de serviços.

A grande vantagem do processo orçamentário é obrigar a empresa e,

conseqüentemente, seus gestores a trabalharem sempre em perspectivas de

futuros. O plano orçamentário resume todas as atividades futuras da empresa

no modelo das demonstrações financeiras, mensurando economicamente os

planos operacionais e permitindo com isso, um controle antecedente de todas

as suas atividades.

A empresa vista como um sistema aberto possui uma missão, um modelo de

gestão, uma estrutura organizacional, um processo de planejamento e controle

e um sistema de informações, que se interrelacionam buscando atingir a

eficácia.

Entendemos como modelo de gestão os princípios de administração que

influenciarão o processo decisório, a estrutura organizacional e o sistema de

informações.

Tendo sido definido os princípios, a empresa passará a delinear sua estrutura

organizacional coerentemente com seu processo de decisão.

Para avaliarmos o desempenho dos gestores acreditamos que a empresa deva

ser dividida em áreas de responsabilidade. E de acordo com a necessidade,

subdivididas em unidades de acumulação (centro de custos, resultados e

investimentos).

Para dar suporte ao processo decisório a empresa deve estruturar

adequadamente o sistema de informações que, a margem de contribuição,

preço de transferência e custo de oportunidade. Dentro deste contexto

enfocamos a gestão financeira, pois entendemos que este é um aspecto

importante e que, se bem conduzido, poderá contribuir para a eficácia

gerencial.

Gestão Financeira pode ser definida como a gestão dos fluxos monetários

derivados da atividade operacional, em termos de suas respectivas ocorrências

no tempo. Entretanto que ela não é função exclusiva do gestor da “Área

financeira”, mas de todos os gestores das diversas áreas de responsabilidade.

Propusemos, então, um mecanismo capaz de mensurar o resultado de cada

área pela gestão financeira.

Neste mecanismo cada área seria vista como uma empresa, tendo seu

planejamento e controle financeiro, assim como relatórios, possibilitando avaliar

adequadamente o desempenho dos gestores.

Entendemos que os gestores devem ser avaliados somente por aquilo sobre o

que têm responsabilidade e autoridade e, neste sentido, tratamos o custo de

oportunidade como um item efetivo de custo. Pois, sendo este o valor da

melhor oportunidade desprezada nas mesmas condições de risco, é o retorno

mínimo desejado pelos acionistas

INTRODUÇÃO

O orçamento é uma ferramenta muito importante para o sucesso de qualquer

organização. Ele tem seu início nos objetivos que a organização almeja

alcançar, passando pela análise dos pontos fortes e das limitações deste tipo

de empresa, sempre buscando alocar da maneira mais eficiente os recursos

para aproveitar as oportunidades identificadas no meio ambiente, trazendo um

retorno satisfatório para os recursos empregados pela empresa.

Segundo S. SHAEPPI (2008): No que diz respeito às fases do orçamento,

deverá ser iniciado com pelo menos três meses de antecedência da sua

implementação, partindo do inventário das hipóteses e seguida pela escolha

das hipóteses que puderem ser validadas, implementação das hipóteses e

acompanhamento dos resultados.

O orçamento requer uma discussão dos objetivos em todos os níveis

hierárquicos da organização, o que gera um aumento da integração e do

comprometimento por parte dos colaboradores, uma vez que eles envolvem-se

diretamente com os resultados planejados. Uma das desvantagens do

orçamento empresarial é a geração de custos em todas as suas etapas e, por

isso, é necessário que a organização tenha clareza dos seus objetivos e

envolvimento, desde a alta direção até a área operacional.

Ressalte-se que para o orçamento possa ser bem acompanhado, necessário

se faz que os dados sejam constantemente atualizados e comentados,

exigindo, consequentemente, mais esforço dos colaboradores, o que por sua

vez pode gerar indiferença para aqueles que não compreendem a sua

importância.

Um dos pontos mais importantes do orçamento empresarial é a previsão de

vendas, que deve ser iniciada pela análise dos aspectos internos e externos da

organização. Internamente deve ser cuidadosamente levantado se a empresa

tem uma capacidade produtiva que atenda às suas metas de vendas, analisado

se a mão-de-obra está qualificada para atingir a produtividade na qualidade

pretendida e, por fim, se a estrutura administrativa da organização é adequada

ao atendimento da demanda. Já externamente deve se examinar a

concorrência, detalhando as suas forças e fraquezas competitivas, o

comportamento das políticas econômicas e o seu impacto sobre o consumo e

ainda acompanhar atentamente a legislação, para identificar novas

oportunidades e promover mudanças amparadas nos aspectos legais.

Sendo assim, o controle será a peça fundamental para a retro alimentação do

sistema, possibilitando ao administrador financeiro tomar decisões alinhadas ao

planejamento estratégico, sendo fundamental para o sucesso destas decisões,

o entendimento e o comprometimento de todos os colaboradores.

Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de

maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação

a esta ferramenta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou

o foco de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as

medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e

aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.

Empresas de pequeno e médio porte estão chegando à conclusão de que essa

atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. As razões

dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais

evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento

recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de

praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas

mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A

empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à

conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que

tais ajustes sejam feitos com inteligência.

O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito

vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar

isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico,

contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na

obtenção dos seus resultados.

Para atuar nestes mercados mais competitivos, as empresas precisam estar

ligadas ao que acontece no ambiente externo, acompanhar o cenário nacional

e internacional e examinar as econômicas globais projetadas para as demais

economias. Ao analisarem a expectativa de crescimento das diversas regiões

econômicas, as empresas estariam melhores preparadas para atender a

demanda dos produtos à medida que colaboram também para que a economia

não entre em processo de estagnação. O conhecimento do ambiente de

negócio permite examinar se o crescimento econômico é devido à estabilidade

do controle da inflação, da elevação dos preços das “commodities”, do

aumento dos fluxos de capital ou do maior crescimento de países.

Ao desenvolver estratégias vencedoras em longo prazo, as empresas

acompanham os acordos regionais de comércio, os pactos bilaterais e

regionais de comércio realizados e identificam as principais distorções de

mercado que possam penalizá-las quando da realização de seus negócios.

Nesse sentido, é necessária a preparação de cenários próximos à realidade, de

modo a identificar possíveis estratégias que possam acelerar o seu

crescimento.

JUSTIFICATIVA

O orçamento tem uma missão muito importante, pois é um plano que onde esta

contida as quantidades de recursos (materiais, horas trabalhadas ou recursos

financeiros), capazes de conduzir a empresa aos seus objetivos.

As pequenas empresas são muito importantes no contexto socioeconômico

brasileiro, sendo identificada como poderoso fator de promoção social e força

propulsora de desenvolvimento, dada sua capacidade de gerar empregos e

incorporar tecnologias (TERENCE, 2002). Para vários estudiosos da área de

Planejamento Estratégico, como PADOVEZE, PORTER, TERENCE e ANSOFF

as pequenas empresas são eficientes ao realizar atividades do dia-a-dia, mas

não se pode dizer o mesmo com relação às decisões estratégicas. Muitas

destas empresas chegam a competir com grandes corporações que conhecem

o Planejamento Estratégico e utilizam desta importante ferramenta. O problema

é que as metodologias para planejamento estratégico existente foram

desenvolvidas para grandes empresas, e não levam em consideração as

particularidades das pequenas, isto faz com que o planejamento estratégico

praticamente não seja utilizado nestas empresas (Terence e Escrivão Filho,

2001). O propósito desta pesquisa desse tema proporcionará aos seus

gestores, melhores resultados e organização, na administração dessas

empresas.

OBJETIVOS

O orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da

expressão do plano e do controle de resultados. Portanto, convém ressaltar

que o plano orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer a seu

posterior controle. Ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar

objetivos para todas as áreas da empresa, de forma que todos trabalhem

sinergicamente em busca dos planos de lucros.

Exemplos propósitos gerais que devem estar contidos no plano orçamentário

podem ser:

1- Orçamento como sistema de autorização: o orçamento aprovado não deixa

de ser um meio de liberação de recursos para todos os setores da empresa,

minimizado o processo de controle.

2- Um meio para projeções e planejamento: o conjunto das peças

orçamentárias será utilizado para o processo de projeções e planejamento,

permitindo, inclusive estudos para períodos posteriores.

3- Um canal de comunicação e coordenação: incorporando os dados do

cenário aprovado e das premissas orçamentárias, é instrumento para

comunicar e coordenar os objetivos coorporativos e setoriais.

4- Um instrumento de motivação: na linha de que o orçamento é um sistema de

autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro das linhas

aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional dos

gestores operacionais.

5- Um instrumento de avaliação e controle: considerado também os aspectos

de motivação e de autorização, é lógica a utilização do orçamento como

instrumento de avaliação de desempenho dos gestores e controle dos objetivos

setoriais e corporativos.

6- Uma fonte de informação para tomada de decisão: contendo os dados

previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, é

ferramenta fundamental para decisões diárias sobre os eventos econômicos

de responsabilidades dos gestores operacionais.

Os objetivos da corporação, genéricos, direcionam os objetivos das diversas

áreas ou funções, que são os objetivos específicos. Dessa maneira, o processo

de estabelecer objetivos deve ser interativo, que coordena os objetivos gerais

com os objetivos específicos. Nessa linha de atuação, o processo orçamentário

tem de permitir a participação de toda estrutura hierárquica com

responsabilidade orçamentária, não devendo ser um processo ditatorial com

uma única direção, de cima para baixo. Não há dúvida de que, em última

instância, e em caso de dúvidas, prevalecerão os critérios da corporação.

Todos os envolvidos no processo orçamentário precisam ser ouvidos. Esse

envolvimento permitirá uma gestão participativa, consistente com a estrutura

de delegação de responsabilidades, e possibilitará o comprometimento de

todos os gestores dos setores específicos. Só assim, será possível a gestão

adequada da etapa final do plano orçamentário, que é o controle orçamentário,

com a análise das variações e do desempenho individual dos gestores.

Diante dessas colocações, podemos elencar alguns princípios gerais para a

estruturação do plano orçamentário:

1- Orientação para objetivos: o orçamento deve-se direcionar para que os

objetivos da empresa e dos setores específicos sejam atingidos eficiente e

eficazmente.

2- Envolvimento dos gestores: todos os gestores responsáveis por um

orçamento específico devem participar ativamente dos processos de

planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.

3- Comunicação integral: compatibilização o sistema de informações, o

processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional.

4- expectativas realistas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar

objetivos gerais e específicos que sejam desafiadores, dentro da melhor visão

da empresa, mas passíveis de serem cumpridos.

5- Aplicação flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de

dominação. O valor do sistema está no processo de produzir os planos, em si.

Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e

planos.

6- reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema

orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho.

CONFLITOS

Verifica-se, pelos seus objetivos, princípios e propósitos, que o orçamento é um

instrumento que se presta a múltiplas funções, indo da simples mensuração de

planos operacionais até um instrumento de premiação ou não pelo

desempenho dos gestores responsáveis pelas diversas áreas e divisões de

corporação.

Várias dessas funções podem ser conflitantes. Os conflitos são inerentes a

qualquer sistema de gestão que envolve delegação de responsabilidades e

liberdade de ação dentro dessas responsabilidades. Cabem ao controller a aos

principais executivos da empresa, contudo, a administração e a coordenação

das múltiplas funções do orçamento e de seus conflitos, sempre tendo como

norte a missão de empresa, na qual estão seus objetivos principais.

VANTAGENS DOS PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS

Apesar dessas pesadas críticas, não há dúvida de que o plano orçamentário é

vital para atividade de Controladoria e para a gestão econômica do sistema

empresa. As críticas devem ser levadas para o aspecto positivo e melhoria do

processo orçamentário. Há uma série positiva de vantagens e utilizações do

processo orçamentário que devem ser exploradas para viabilização desse

instrumento.

Entendemos que esses pontos levantados são importantes para os

responsáveis pela conduta do sistema e do processo orçamentário, mas não

invalidam, de maneira alguma, esse ferramental de Controladoria. A teoria

contábil, a teoria da decisão, os métodos quantitativos já desenvolvidos, a

tecnologia existente etc. desde a muito têm dado as soluções para a maioria

dessas questões.

O plano orçamentário, como qualquer outro ferramental de Controladoria, é um

exercício de aprendizado permanente e só pode ser desenvolvido e atingir um

grau de utilização eficaz se praticado. Os problemas ou dificuldades que

surgem do processo devem ser analisados e, em seguida, é preciso encontrar

as soluções, mesmo que não sejam as ideias para o momento.

O orçamento, que contém a mensuração econômica dos planos operacionais

da empresa, sempre é necessário para o processo de planejamento, execução

e controle. As frustações que acontecem são frutos de planos orçamentários

desenvolvidos incorretamente, pela falta de objetivos claros, de uma clara

definição de responsabilidades, da competência para obtenção dos dados e

dos procedimentos de mensuração e etc.

Podemos, com isso, resumir as maiores vantagens do orçamento.

• a orçamentação compele os administradores a pensar á frente pela

formalização de suas responsabilidades para planejamento;

• a orçamentação fornece expectativas definidas que representam a

melhor estrutura para julgamento de desempenho subsequente;

• a orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus

reforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo

sejam confrontadas com os objetivos de suas partes.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS O Planejamento Estratégico tornou-se uma das principais ferramentas de

gestão a ser utilizada pelos administradores e a ser estudada pelos diversos

autores da área de Administração Estratégica, segundo BETHLEM (1998), isso

se deve ao aumento da sua importância no ambiente de negócios cada vez

mais competitivo e mutável. Porém é raro as pequenas empresas, tanto as que

obtêm sucesso quanto as que fracassam, utilizarem tal ferramenta como

instrumento de planejamento e de estratégia em sua gestão, tanto pela falta de

conhecimento suficiente sobre o assunto, como pela escassez de tempo, uma

vez que este é gasto, na maioria das vezes, na realização das tarefas

operacionais cotidianas.

Assim, para que se possa compreender melhor a referida ferramenta, será

feita, uma abordagem dos conceitos de Planejamento e Estratégia.

CONCEITO DE PLANEJAMENTO

O planejamento estratégico é a etapa inicial do processo de gestão, quando a

empresa formula ou reformula as suas estratégias empresariais de acordo com

uma visão específica do futuro.

Planejamento pode ser definido como um projeto feito para realizar os objetivos

e as metas de uma organização. Isso conta com a escolha das estratégias,

com uma Prévia definição do que fazer e com delimitação de quando e como a

ação será realizada.

É fase de definição de políticas, diretrizes e objetivos estratégicos, e tem como

produto final o equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas

variáveis ambientais. Nessa etapa realizam-se a leitura dos cenários do

ambiente e da empresa, comumente confrontando as ameaças e

oportunidades dos cenários vislumbrados com os pontos fortes e fracos da

empresa.

Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no

Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a

atenção dos administradores.

No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do

Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este

vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma

acentuada tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e

“Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos.

Segundo LUIS PADOVEZE (2005), planejar é uma estratégia para aumentar as

chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negócios que muda

constantemente. Plano estratégico não são garantias de sucesso. O

planejamento estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele

incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o planejamento estratégico.

O plano estratégico é um processo que prepara a empresa para o que estar

por vir.

Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa e contém as

seguintes descrições:

• Como será o setor de atuação da empresa;

• Quais os mercados em que a empresa vai competir;

• Quais são os competidores no mercado;

• Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo;

• Quem são e como são seus clientes;

• Que valor estará oferecendo a seus clientes por meio de seus produtos

e serviços;

• Que vantagens a empresa terá no longo prazo;

• Qual será ou deverá ser o porte da empresa;

• Quanto será agregado de valor aos acionistas.

A estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, que por sua

vez decorrem de suas metas, as quais estão em linha com a missão da

corporação. Além disso, o planejamento estratégico deve englobar também

todos os objetivos funcionais e divisionais da empresa, em um processo

integrado e interativo.

O planejamento estratégico emerge de um processo de tradução das

informações existentes em planos para atender as metas e os objetivos

organizacionais. O alicerce de todo o processo de planejamento estratégico

está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,

interpretar e julgar informações, para os processos decisórios subseqüentes.

O processo recomendado é a análise do ambiente do sistema empresa. Como

evidenciamos no início do deste capítulo, a empresa é um sistema inserido em

outros sistemas maiores, e é envolvida pelo ambiente externo, próximo e

remoto, bem como tem seu próprio ambiente interno. Portanto, um

planejamento estratégico será tanto ou mais eficaz for a interpretação e o

julgamento de todas as variáveis e entidades desses ambientes.

PLANO ORÇAMENTÁRIO

Definição:

Orçamento, para Stedry (1999, p. 22), é “ a expressão quantitativa de um plano

de ação e ajuda á coordenação e implementação de um plano”.

Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação

contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício,

considerando as alterações já definidas para o próximo exercício. Portanto, o

orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais

atuais, só que com os dados previstos. Não há, basicamente, nada de especial

para fazer o orçamento, bastando colocar no sistema de informação contábil,

no módulo orçamentário, os dados que deverão acontecer no futuro, conforme

a melhor visão que a empresa tem no momento de sua elaboração.

Contudo, convém lembrar que o orçamento tem outros objetivos, e estes

devem ser buscados em seu conjunto, sendo ferramenta ideal para o processo

de congruência de diversos objetivos corporativos e setoriais.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS

Quem mais precisa de um plano é quem está iniciando um negócio ou quem

está inserido um empreendimento de pequeno ou médio porte. Negócios em

estágio de introdução ou crescimento necessitam de foco e investimentos

precisos. A falta de estratégia bem formulada e bem implementada dificulta

decisões de investimento e o resultado pode ser olhar em direções menos

interessantes e levar a empresa para um caminho sinuoso e sem horizonte.

Nada mais perigoso para empresas de pouco tempo de vida! Planejar bem,

com metas ajustadas e com implementação competente pede criatividade e

muito trabalho. O contato com empresas de diversos setores tem mostrado que

as desculpas verdadeiras mais utilizadas são a respeito do dia a dia corrido

que tira o tempo de planejamento e as metas de curto prazo que são mais

importantes que a visão de futuro do negócio.

A atitude mais prudente para os novos negócios e empresas que estão em fase

de crescimento é investir tempo e recursos na formulação de uma boa

estratégia e exigir de seus executivos uma competente implantação e controle

com esforço focado na conquista das metas pré-estabelecidas. O futuro é

construído hoje a cada ação e investimento feitos pela empresa; não planejar é

construir um futuro do qual não fazemos a menor idéia.

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 114), o planejamento envolve os

seguintes passos:

• projeção de cenários;

• definição de objetivos a serem seguidos;

• avaliação das ameaças e oportunidades ambientais;

• detecção dos pontos fortes e fracos da empresa;

• formulação e avaliação de planos alternativos;

• escolha e implementação do melhor plano alternativo.

O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o

planejamento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais

importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.

Nas empresas de pequeno porte, esta é a etapa do processo de gestão mais

ausente. A maioria dessas empresas, até inconscientemente praticam as

etapas de execução e até de controle de alguns de seus objetivos, como

vender, obter lucro, manter continuidade, entre outros, que o empresário acaba

definindo erroneamente como uma espécie de "planejamento", pois, para ele o

importante é se a empresa está tendo lucro hoje.

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Com a redução do ritmo de crescimento da economia na década de 80 e o

aumento do desemprego, as pequenas empresas foram a melhor saída para

incorporar a mão de- obra excedente. De acordo com o SEBRAE, este fato

resultou nas primeiras iniciativas de incentivo à abertura das pequenas

empresas, podendo ser destacadas a implantação do primeiro estatuto das

micro e pequenas empresas, a inclusão destas na Constituição Federal de

1988 e a transformação em 1990 do Centro Brasileiro de Assistência Gerencial

à Pequena Empresa – CEBRAE em Serviço Brasileiro de Apoio às Micro

Pequeno Empresas – SEBRAE, com funções mais amplas.

Como já foi dito anteriormente, definir pequena empresa é algo complexo, pois

cada instituição adota um critério diferente para um propósito diferente, sendo

que alguns destes só são relevantes para certos tipos de negócios.

Alguns exemplos de critérios usados para definir pequenas empresas são:

• Número de empregados;

• Volume de vendas;

• Valor dos ativos;

• Seguro da força de trabalho;

• Volume de depósitos.

Embora o critério de número de empregados seja o mais utilizado, o melhor

critério continua sendo o que atende melhor ao propósito do usuário. De acordo

com o número de pessoas empregadas, sendo no setor de indústria e

construção as que ocupam de 20 a 99 pessoas, e no comércio e serviços, de

10 a 49 pessoas.

Segundo dados do SEBRAE entre os anos 1996 e 2002 o número de

pequenas empresas em atividade elevou-se de 181.115 para 274.009, com

crescimento de 51,3%. O total de pessoas passou de 4.054.635 para

5.789.875, com crescimento de 42,8%, evoluindo a participação percentual no

total de empregos de 18,8% para 21%. As pequenas empresas aumentaram

sua participação na massa salarial e rendimentos de 12,8%, em 1996, para

15,7% em 2002.

Em conjunto, as micro e pequenas empresas responderam, em 2002, por

99,2% do número total de empresas formais, por 57,2% dos empregos totais e

por 26,0% da massa salarial. Por causa deste aumento expressivo do número

de empregos gerados entre os anos de 1996 e 2002 nos dois segmentos, a

massa salarial apresentou incremento real de 57,3% nas microempresas e

37,9% nas pequenas.

As pequenas e médias empresas são tipicamente dirigidas pela classe média

alta, em torno de 10% da população brasileira. Se cada membro da classe

média empregasse dez funcionários, não teríamos desemprego neste país.

Teríamos 100% da população empregada, por definição. Hoje, com os

inúmeros cursos disponíveis de administração, gerenciar uma empresa com

dez pessoas não é coisa do outro mundo. O difícil é abrir e manter uma

pequena ou média empresa no Brasil. A maioria das leis, voltadas para conter

a grande empresa, acaba contendo a pequena e a média.

De vinte anos para cá, além de aumentarem os impostos, reduziram os prazos

de pagamento desses impostos de 120 para quinze dias. Hoje, as empresas

precisam pagar 40% de sua receita ao governo antes de receber de seus

clientes. O capital de giro dessas empresas sumiu; em vez de financiar a

produção, financia o governo.

Não é a economia informal que está crescendo, é a economia formal e a classe

média que vêm sendo destruídas, e rapidamente. Estudo realizado pelo

SEBRAE, e apresentado por Alencar Burti, estima que 31% das pequenas

empresas quebrarão até 2013. Ou seja, não somente não irão empregar

ninguém como vão desempregar aqueles que já têm emprego.

Não é exatamente uma previsão fora de propósito, porque a grande maioria

dessas empresas não obtém lucro há mais de três anos, e 90% delas não

possuem mais capital, muito menos capital de giro. Se levarmos em conta os

encargos fiscais em atraso, os Refis, os processos trabalhistas a pagar, a

maioria está com patrimônio negativo, ou seja, encontra-se literalmente

quebrada. Muitas não fecham imediatamente porque não podem pagar os

elevados custos da demissão dos funcionários. Vão levando, na esperança de

que as coisas melhorem. A maioria dos pequenos e médios empresários nem

pensa mais em crescer, mas em vender suas empresas assim que a economia

melhorar.

Até recentemente, as empresas médias sobreviviam sonegando um ou outro

dos 46 impostos a pagar. Como sonegar todos os impostos dá cadeia, e não

sonegar nenhum significa falência em alguns anos, a saída é fechar a empresa

assim que for possível.

Ainda segundo estimativas de Burti, 59% das pequenas e médias empresas

fecharão as portas em 2012. Essas estatísticas não são exageradas. Vale

ressaltar que o grupo considera como pequenas empresas, aquelas que

possuem até 30 pessoas em seu quadro de funcionários. Já que a pequena

empresa no Brasil pode ser distinguida por três vertentes que são: número de

funcionários, valor do capital social e por tamanho.

O ORÇAMENTO E AS EMPRESAS BRASILEIRAS

Historicamente considerando, o uso efetivo dos princípios orçamentários como

elementos de controle constitui fenômeno recente, Iniciou-se na década de 20,

nos Estados Unidos. Nos anos que se seguiram a 1930, a aplicação do

orçamento empresarial tomou grande impulso, com o aparecimento do

movimento científico de administração empresarial. Já em 1941,

aproximadamente 50% das empresas norte-americanas usavam, de uma ou de

outra forma, o sistema de controle orçamentário. Em 1958, pesquisa efetuada

no ambiente empresarial norte-americano revelou que, das 424 companhias

entrevistadas, 404 – ou seja, 95% - aplicavam o sistema orçamentário para seu

controle financeiro global. Hoje em dia, o controle orçamentário é quase uma

norma de vida das empresas norte-americanas.

No Brasil, devido ao estagio atual do desenvolvimento do país, um número

cada vez maior de empresas começa a considerar o controle orçamentário

como um dos meios para alcançar maior rentabilidade. Essa nova mentalidade

está formando-se principalmente em decorrência da junção de circunstâncias

que, de forma indireta, obrigam os empresários a produzir melhor e mais

barato, sob pena de exclusão do mercado pela concorrência. Antes, o mercado

era do vendedor, mas agora começa a ser do comprador, Até a pouco, o

empresário concentrava toda sua atenção na produção e comercialização,

relegando o controle financeiro para segundo plano.

A falta de uma técnica própria constitui, em segundo lugar, uma das maiores

dificuldades para executar a tarefa de preencher essa lacuna dentro do padrão

moderno da administração empresarial. Não são raros os casos em que os

métodos para esse campo de trabalho são trazidos das empresas estrangeiras

que operam no país. Acontece que, em geral, a preocupação primordial dessas

empresas é de planejar e controlar suas operações com base nas moedas de

origem. O padrão de desempenho é avaliado com base em reajustes, de

acordo com as práticas e conveniência de cada empresa. Esse o motivo

porque a simples imitação desses métodos tem aproveitado pouco proveito.

Do outro lado, tem sido escassa a literatura nacional do campo do

planejamento e controle financeiro da empresa, apesar de terem aumentado

substancialmente, nos últimos tempos, a traduções de obras estrangeiras.

Dada a grande diversidade entre a situação do nosso país e a dos países para

os quais tais livros foram escritos, o aproveitamento dessas traduções, aqui,

tem sido bem reduzido. Conforme os entendidos na matéria, o modelo

econômico brasileiro é sul generis, pois seus problemas e soluções têm

características absolutamente próprias.

No Brasil, inúmeros são os estudos relativos aos diferentes controles

administrativos, porém, deles especificamente, se dedica ao problema do

Orçamento Empresarial. Assim, para os estudos dos problemas inerentes a

seus tipos, sua implementação e acompanhamento e sua relação com os

demais controles da empresa, o leitor brasileiro e mesmo sul – americano se

acha obrigado a recorrer á literatura em língua inglesa, francesa e alemã. Esta

literatura, apresentando concepções mundialmente aceitas, tem ás vezes ,

valor duvidoso e mesmo perigoso, pois procura atender ás condições

particulares da empresa, em face de uma empresa econômica nacional que em

muito, se não em todo, difere da particular economia brasileira.

ORÇAMENTOS NAS EMPRESAS DE SERVIÇOS TURISMO E HOTELARIA

As empresas de serviços caracterizam – se, de um modo geral, por uma

estrutura significativa em termos de valor de suas operações, dos gastos com a

mão de obra e as empresas decorrentes do pessoal, com características de

custos fixos. Portanto, os orçamentos das despesas departamentais é

extremamente importante.

Empresas de serviços baseadas em mão de obra: è bastante comum a venda

dos serviços de mão de obra (consultorias, serviços profissionais

especializados e etc.) tanto por contratos com preços mensais ou anuais fixos

como por horas trabalhadas. Provavelmente esse tipo de empresa trabalha

com ambos os tipos básicos de serviços. Portanto, o orçamento de receita

deve incorporar a classificação pelos principais tipos de vendas de serviços.

Essa atividade também configura com um grande contingente de custos fixos,

basicamente de mão de obra, com o fornecimento de diversos tipos de

serviços:

1. Baseados em equipamentos, que é a base de cobrança das diárias dos

diferentes alojamentos, em função da configuração de móveis, utensílios

e equipamentos oferecidos em cada classe de alojamento.

2. Baseados em produtos, em relação as atividades de fornecimento de

bebidas e refeições não constantes do preço das diárias.

3. Baseado em mão de obra, como serviço de lavanderia e etc.

Assim, o orçamento de receitas deve respeitar as quantidades de cada tipo de

serviço oferecido. O orçamento de materiais, diretos e indiretos, está

relacionado com as receitas de serviços. O orçamento de despesas tem um

vínculo com as atividades básicas da hospitalidade (recepção limpeza,

manutenção, áreas de lazer, restaurantes e etc). Deve –se procurar o máximo

de integração entre as receitas dos serviços com as despesas das atividades

básicas.

O PAPEL DAS AGÊNCIAS DE VIAGENS

O fator viagem sempre foi uma atividade comum á maioria dos povos do

mundo. Pode-se colocá-lo como uma necessidade de deslocamento, tanto no

ponto de vista da conquista (Guerras e Invasões) como do lazer e da

curiosidade de algumas pessoas em conhecer e ao mesmo tempo, explorar as

paisagens naturais ou geográficas existentes em outros pontos, não só do seu

próprio território, mas de localidades bem distantes. Até hoje não se sabe

exatamente quando surgiu a primeira manifestação da existência de entidades

ou serviços similares ou idênticos aos que as atuais agências de viagens

exercem. Alguns historiadores dizem que na Grécia antiga na época dos jogos

olímpicos já existiam entidades que realizavam as atividades relacionadas ao

processo de agenciamento, porém nada formalmente registrado. O que se

sabe ao certo é que foram os ingleses que realmente aperfeiçoaram o conceito

do que hoje se conhece como agência. Thomas Cook, um missionário

evangélico e difusor de bíblias foi o pioneiro dos agentes de viagens, pois para

garantir o sucesso do Congresso Antialcoólico de Leicester (em 1841) ele

fretou um trem para a viagem de ida e volta. Nesta viagem foram levadas 500

pessoas, lotando o trem e dando a Cook um lucro compensador. Desse

momento em diante passou a viver de fretamento de trens para levar pessoas

a congressos, eventos e feiras. Em 1841 fundou a Thomas Cook and Son a

primeira agência de viagens registrada no mundo e em 1872 levou seus

clientes em uma volta ao mundo numa viagem de 222 dias e inaugurou a

primeira agência de viagens fora da Europa.

A história do turismo e do agenciamento de viagem destaca-se em quatro

fases:

• A fase marcada pela invenção da máquina a vapor (1800) até o fim da

primeira guerra mundial (1918);

• Do fim da primeira guerra mundial até (1950);

• De 1950 á 1980: fortalecimento dos ganhos da classe média,

interessada em viagens; as conquistas trabalhistas que renderam

espaço para o aumento do tempo do lazer e em 1980 novo técnicas de

comercialização e marketing passam a ser utilizadas pelas agências de

viagens, derrubando preços e estimulando as viagens.

• O avião a jato com menores custos e o avanço da tecnologia.

A estrutura e o funcionamento de uma agência de viagens está ligada ás

funções básicas de organização, promoção, reservas e vendas de serviços de

transportes, hospedagem, alimentação, visita a lugares e a eventos de

interesse, transporte local e visitas organizadas além da facilitação do trâmite

de documentos como passaporte, vistos, seguros, vacinas entre outros. A

agência de viagens realiza o processo de intermediação entre os provedores

de produtos turísticos e os consumidores finais.

O mercado hoje vem sofrendo com a globalização constantes alterações que

tem afetado toda a economia. Com o setor de viagens também não é diferente.

O cenário atual do turismo é de grande concorrência devido a grandes e

pequenas empresas que disputam clientes e produtos a todo custo e a todo

tempo. Todavia essa indústria de viagens agenciadas vem crescendo

fortemente, ela já rende mais do que a farmacêutica, chegando perto dos

setores gigantes da economia como a informática e telecomunicações. A OMT

(Organização Mundial do Turismo) prevê em 2020 um rendimento do turismo

em torno de U$ 2 trilhões de faturamento.

Segundo TOMELIM (2001 p. 22). O impacto do surgimento da internet como

ferramenta operacional e comercial associado á eventual desregulamentação

do transporte aéreo e a demais fatores marcantes do final do século XX são

desafios que o setor de viagens vem enfrentando no novo século, com efeitos

no perfil do agente de viagens, marcado pela desintermediação dos serviços,

pela reintermediação dos novos tipos de agências que estão surgindo e,

objetivamente, pela alternativa de reposicionamento do seu perfil.

A atividade de agenciamento de viagens vem sendo discutida a um longo

tempo em reuniões de órgãos representativos e coorporativos como ABAV

(Associação Brasileira das Agências de Viagens) e o SINDETUR (Sindicato

das Empresas de Turismo) e principalmente na área acadêmica.

A principal reflexão a ser discutida é de como atuar em um mercado turbulento

de viagens que vem sofrendo mutações no decorrer do tempo e como

estruturar a agência e capacitar os profissionais envolvidos no processo.

A Globalização dos mercados trouxe novas oportunidades, mas também novas

ameaças. A cada dia o consumidor descobre e insere novos e diferentes

produtos em sua vida. A evolução da internet, que surgiu como um grande

canal de divulgação e vendas de produtos e serviços, tem mudado a forma

como as pessoas se comunicam, tornando muito eficaz o acesso e troca de

informações. Cada vez mais as pessoas têm acesso á troca de informações e

adquirem produtos turísticos através da rede. A maioria dos fornecedores de

agências de viagens, como companhias aéreas, hotéis, locadoras de veículos e

prestadores de serviços, já desenvolveram seus web sites, com ferramentas

que possibilitam a compra direta pelo cliente, sem que este utilize uma agência

de viagens. Este fato aliado a desintermediação das companhias aéreas fez

com que as agências de viagens reposicionassem o direcionamento das

atividades dos seus serviços.

Uma sucessão de fatos históricos e inesperados fez com que muitos

empresários estejam tendo dificuldades em adaptar suas agências a nova

realidade, devido ao ritmo acelerado das mudanças ocorridas no mercado de

atuação. Considerando ainda que a venda de passagens aéreas é o principal

produto comercializado pela maioria das agências.

O desaquecimento da economia a partir de 1998 e a desvalorização cambial

ocorrida em janeiro de 1999 causaram diminuição expressiva do volume de

viagens, principalmente ao exterior. Algumas agências, que concentravam suas

vendas basicamente voltadas ao mercado estrangeiro, tiveram sérias

dificuldades de readaptação ao mercado e no lançamento de novos produtos.

No início do ano 2000 as empresas aéreas, em uma decisão unilateral,

reduziram o comissionamento das agências de viagens de 10% para 7% nas

emissões de bilhetes nacionais, e de 9% para 6% nas emissões de bilhetes

internacionais. Em 10 de janeiro de 2008 após diversas discussões entre os

profissionais do setor de agências de viagens ali representados pela ABAV

(Associação Brasileira das Agências de Viagens) e uma das maiores

empresas aéreas do país a TAM, foi acordado do encerramento do pagamento

de comissões de vendas de bilhetes aéreos nacionais e a criação de uma taxa

a ser cobrada do passageiro (de 10% do valor da tarifa ou de no mínimo 30

reais) como taxa de remuneração do serviço do agente de viagens. Essa taxa é

cobrada em todos os canais de compra, exceto se a compra for realizada via

web site da TAM. Inicialmente, ela será cobrada apenas dos vôos nacionais,

mas deve ser aplicada nos vôos internacionais no futuro. Um pouco depois no

dia 30 de setembro de 2008 a Gol Linhas Aéreas segunda maior companhia

aérea do país anunciou a cobrança da taxa de serviço de 10% sobre o valor da

tarifa a título de remuneração ao agente de viagens e como incentivo extra de

vendas ela passará a dar 2% de remuneração aos agentes de viagens.

Segundo GOELDNER (2002 p.137) No futuro, a expectativa é de que a

porcentagem de receita de comissão das agências de viagens diminua e a

porcentagem que provém das taxas de serviços aumente.

O encerramento do pagamento de comissões e o novo modelo de taxa de

remuneração estabelecido pelas companhias aéreas Gol e Tam no ano de

2008, revelaram que 10% das vendas de bilhetes aéreos são realizados via

Call Center, 20% realizado via web site pelo consumidor e 70% realizado pelas

agências de viagens. Estes dados revelaram claramente a importância e a

necessidade das agências de viagens no trade turístico, principalmente para o

setor aéreo.

O reposicionamento das atividades e estratégias de mercado não ficou restrito

somente ao setor aéreo, as grandes operadoras de viagens responsáveis pela

montagem dos produtos turísticos e distribuição dos mesmos ás agências de

viagens, reduziram as comissões repassadas às agências de viagens de 12%

para 10%, investiram em novas tecnologias que possibilitam a compra de

viagens pelo consumidor através de seu web site sem a intermediação da

agência de viagens, outro fato relevante é a criação exclusiva de agências de

viagens que revendem os produtos montados pelas operadoras. Como

exemplo, podemos citar a CVC Viagens e Turismo uma das maiores

operadoras turísticas da América Latina, hoje ela não só realiza o processo de

montagem e operação dos seus produtos como também comercializa em suas

lojas distribuídas por todo país os demais produtos turísticos, fazendo

concorrência direta com as agências de viagens e acirrando cada vez mais o

mercado.

As agências estão passando por um processo de desintermediação, havendo a

necessidade de reavaliar os objetivos do negócio, sua utilidade, e criar novas

formas de produção de receita para obter lucratividade e se manter no

mercado. Atualmente tem se discutido muito sobre o atual papel da agência de

viagens e suas funções na dinâmica do sistema de turismo. Tal discussão parte

do princípio de que o agente de viagens hoje perdeu o papel que detinha

antigamente, servindo de intermediário, entre a venda de pacotes, passagens e

serviços de hospedagem turística. Hoje qualquer pessoa pode em tempo real,

fazer suas próprias reservas de passagens aéreas, hotéis, estabelecer sua

própria programação no destino a ser visitado, ver oferta de restaurantes,

passeios e tudo que se faz importante na visita a uma destinação.

Fazer com que o seguimento de agência de viagens dentro do setor de

Turismo brasileiro seja corretamente reconhecido e remunerado pelos serviços

prestados e pela relevância que tem no fomento da economia, é necessário

que ocorra em primeira instância a retomada das discussões sobre o atual

papel das agências de viagens no mercado de turismo brasileiro por todos os

envolvidos: proprietários de agências, sindicatos e associações ligadas ao

setor, órgãos governamentais, acadêmicos e pesquisadores. Porém, além da

discussão o que se faz necessário é a viabilidade prática destas discussões, a

efetiva aplicação dos conceitos.

Mas para que isso seja possível é de extrema importância que os prestadores

de serviços, neste caso os agentes de viagens, desenvolvam as competências

destacadas: a busca pelo conhecimento do máximo de destinos turísticos

regionais, nacionais e internacionais (para que possam passar essas

experiências aos interessados no destino); os pontos turísticos importantes a

serem visitados em cada destinação; os melhores hotéis para se hospedar,

melhores restaurantes e locais onde podem ser encontradas comidas típicas

da região; os detalhes que se fazem importantes na viagem (moeda,

artesanato, cultura, hábitos e costumes dos destinos em questão). Há também

a necessidade de treinar a equipe de trabalho, definir estratégias e metas e

estar conectado á novas tecnologias (sistemas GDS e portais de companhias

aéreas e operadoras).

Para a superação dos enclaves ocorrentes no setor a especialização pode ser

um caminho viável, por envolver a segmentação de mercado, os recursos

humanos e o marketing direcionado ao público alvo ou ao produto turístico a

ser divulgado. A especialização encarada como uma nova estratégia cria uma

identidade própria para a agência em alguns serviços específicos, um

diferencial, sem que esta deixe de atender os demais produtos que são

comercializados no cotidiano. A proposta é de aumentar a rentabilidade, de

forma que o produto no qual a agência é especializada também atraia uma

demanda para outros, que não exigem maior conhecimento específico para

serem comercializados.

Tornar-se competitivo e ser um diferencial em um mercado turbulento, é

necessário acima de tudo se adequar as mudanças do setor, além de conhecer

suas reais demandas e sua principal concorrência. Entender e sentir o mercado

estando sempre em busca do desenvolvimento de produtos e ou serviços que

atendam as necessidades dos seus clientes.

Todos esses elementos convergem para uma nova tomada de rumo que vem

sendo executada pelas agências de viagens. Uma nova perspectiva de

mercado que faz com que a intermediação deixe de ser o principal produto das

agências, que agora buscam atuar no setor de consultorias. O agente de

viagens passa a ser um consultor de viagens, onde a gestão do conhecimento

é o principal produto. Todavia, essas mudanças vêm sendo realizadas

gradativamente pelos profissionais do setor, visto que há grande limitação e

restrição por parte dos profissionais envolvidos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diversas teorias de administração convergem para a aplicação de modelos

gerenciais para atender às demandas das grandes empresas, podemos citar,

os sistemas de produção, as diversas ferramentas da qualidade, o próprio

planejamento estratégico, entre diversos outros.

Um dos primeiros passos para análise crítica na busca do sucesso para um

pequeno modelo de negócio é combater o caráter de informalidade, assim, a

empresa torna-se apta a assimilar técnicas e métodos de administração de

empresas como formas decisivas de gestão, obviamente adaptadas à realidade

e fatores econômicos adequados à sua expertise. Neste aspecto, uma das

principais barreiras diz respeito aos empreendimentos com características de

modelos familiares, pois os principais cargos e tarefas tendem a ser ocupados

pelos parentes do dono da empresa.

Uma adequada abordagem dos fatores característicos das pequenas empresas

deverá contemplar que nas empresas deste tipo, os recursos são altamente

limitados. A estrutura organizacional tende a ser simples e nem sempre é

definida claramente e, os sistemas de controle geralmente são informais.

Existem também um reduzido número de níveis hierárquicos e centralização de

decisões, o acesso à tecnologia de processo é limitado satisfazem mais

facilmente as necessidades de especialização. O acesso às fontes de capital

de giro e às inovações tecnológicas quase sempre é insuficiente. As

dificuldades para recrutamento e manutenção de mão-de-obra.

Em poucos casos encontramos uma pequena empresa com uma estratégia

empresarial definida, e a quando existente reflete muito da visão do

proprietário.

Sobre sua empresa e o ambiente externo, esta centralização em alguns

aspectos é positiva, pois permite que a empresa tenha uma alta flexibilidade, já

que o processo de tomada de decisão é rápido. Por outro lado, a ausência de

um plano estratégico corporativo implica ainda na ausência de perspectiva para

crescimento, manutenção ou mesmo adequação do modelo de negócio.

A recomendação inicial para micro e pequenas empresas que não adotam um

Planejamento Estratégico como ferramenta de suporte decisório, seria a

aplicação de uma metodologia simplificada. Esta poderá auxiliar de forma

efetiva a gestão empresarial, através de formulários para auxílio na captação

de informações para a composição e elaboração da análise do ambiente

externo, análise do ambiente interno e desenvolvimento de uma base

estratégica lógica voltada para as características e objetivos do modelo de

negócio.

Outro caminho para empresas de pequeno porte seria o de potencializar

parcerias, a partir do apoio de órgãos governamental tais como:

- Incubadoras de empresas,

- SEBRAE (Serviço Nacional de Apoio Às Pequenas Empresas), entre outros.

Assim, buscar-se-á o desenvolvimento do negócio e auxílio organizacional na

elaboração de Planos de Negócio, Plano de Marketing e do Planejamento

Estratégico.

Apesar das reconhecidas dificuldades que enfrentam as pequenas empresas

para viabilizar seus modelos de negócios, isto não serve de argumento para

excluírem-se das análises e ponderações decisivas que um adequado

Planejamento Estratégico pode ofertar como subsídio ao processo decisório,

vale considerar uma simplificação do método para ajustar o limite do

necessário e o limite do possível.