PanoramaDor LuizGalo lotos lr.elo Nlarques
Adm, Femando L!io: empresa temd srperceb da como um 5enlc
O rilmo acelerado das mudan-as torna o futuro das organiza-es
cada vez mais imprevisive.Antes, quando se lzia um panejamento
estratgico, era comumas empress desenharem cenrios para os pximos
dez anos.Hoje, dilcil convenclas a enxergar os prximos trs anos.
Aafirmao foi feita pelo administmdor Fenando Luzio, consutore
professor da FA USP, em pales-tra no CRA SP, que teve o apoiodo
Crupo de Excelncia de Esta-tgia e Planejamento.
Segundo ee, o que tem estimu-lado essa diiculdde a revoluovivida
por alguns setores que antescresciam de forma previsivel e
atcontrolada, caso dos teleones ce-lulares. "Ningum poderia
jmagi-nar que, h quato anos. o .nkrhgdos fabricantes desses
apaelhosiria mudar radicamente. Em 2008,64% do mercado estava ns
mosda Nokia, RIM (BlckBerry) e Motorola. A Apple mal
incomodava.
Fazendoa estratgiaacontecerEmpresas podem promover ocrescimento
sustentvel a partirda inovao da estrategaHoje. ela lidera o
segmento mun-djal de sma.tphores ao lado daSamsung, que naqrela
poca nemsequer era um objeto de desejo."
No mrndo empresarial, dlsseLuzio, estem pequenas empresasque
surgem do nada, mas que, porfazerem mudanas vjsionrias emsua forma
de atuar, ciam neg-cios completamenle novos. Competidores que h
anos estavamacostumados a trabalhar de umadeterminda maneira viram
ojogo.estabelecem novas regras e en-cntam os consumidores e,
muitasvezes, com pouco dinheiro, en-tjzou, ao dizer que esses
fenme-nos esto atrelados forma comoas estatgias so conduzidas.
De uma maneira simples, ar-mou o palestrante, estratgia Llm
conjunto de escolhas (decises a seem lomadas e caminhosa serem
percorridos para coloc-las em prtica). "Muitas vezes, no possivel
pegar duas estradas aomesmo tempo. Ou seja, to impor
tante qlranto fazer boas escolhas fazea boas renncias Por
exem-poi sei que meu concorrcnte lazum determinado produto, masno
farei o mesmo por entenderque no serei compelitlvo nemirci agregar
valor competitivo."
Para Luzio, a essncia da estratgia cri singularidade. Aemprcsa
tem de ser percebidapelo cliente como um ser nico,mesmo que para
isso ele tenhade pagar mais caro. Ele usa seusprodutos e servios
Por tercmcaractersticas peculares. E issoque garante estar na
frente domercado e que gera sustentabilidade", disse, ao ressatar
que aobteno de vantagens competiti-vas e sustentveis se d por
meiode respostas s perguntas qual o nosso negcio'?, quem so osmeus
clientes'?, "o que oferccemos e nos torna nicos ? e "comofazemos e
entregamos, criandovaor"?, questes que define comoos quatro nis da
estratgia.o
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