O debate sobre os desafios da gestão pública no Brasil ganha espe-cial relevo neste limiar do século XXI, em razão, sobretudo, da modernabusca pela construção de um Estado eficiente e eficaz. Para ser demo-crático, esse Estado dispõe a sua carta de princípios, da mesma formaque impõe, norteador de suas ações, o resgate da cidadania, a qualexige, para sua efetividade, um serviço público de qualidade que garan-ta o direito à saúde, à educação e à segurança, ou seja, o Estado orien-tado para resultados.

É trilhando esse caminho que o Conselho Nacional de Secretários deEstado de Administração (Consad) e o Ministério do Planejamento, Or-çamento e Gestão (MPOG) realizaram o primeiro Congresso Consad de Gestão Pública. O Congresso alcançou seuobjetivo, promoveu a reflexão crítica sobre o tema gestão pública, permitindo o intercâmbio de informações sobrea gestão governamental entre os entes federados e dos Poderes da República, além de se tornar um importanteespaço para especialistas, pesquisadores e gestores públicos discutirem as inovações da gestão, na busca de resul-tados, da aplicação das novas tecnologias à gestão pública, para enriquecer ainda mais o fértil debate sobre a novagestão pública, que já permeia a Administração Pública no Brasil.

Os secretários de estado da Administração do país, por sua entidade associativa, o Consad, compartilham dessabusca por um Estado gerencial e convidam todas as pessoas envolvidas com a prática e com o estudo da gestãopública para esse importante fórum de debate, que visa a fortalecer o papel do Estado como agente de transfor-mação para uma realidade social mais justa.

Paulo César MedeirosPresidente do Consad

Comissão organizadora:· Geraldo de Vitto

Secretário de Administração do Mato Grosso

· Paulo César MedeirosPresidente do Consad, Secretário de Administraçãodo Rio Grande do Norte

· Ricardo de OliveiraVice-presidente do Consad, Secretário de Gestão eRecursos Humanos do Espírito Santo

· Gustavo M. F. NogueiraSecretário de Administração da Paraíba

· Maria Marta R.W. LunardonSecretária de Administração do Paraná

· Sergio Ruy Barbosa MartinsSecretário de Planejamento e Gestão do Rio deJaneiro

· Sidney BeraldoSecretário da Gestão Pública de São Paulo

· Joaquim CastroAssessor da Secretaria do Planejamento e Gestão deMinas Gerais

Coordenação:· Evelyn Levy (Coordenadora-geral)

Especialista Sênior de Gestão Pública, Banco Mundial

· Regina PachecoCoordenadora Especial para Administração Pública eGoverno da Eaesp/Fundação Getúlio Vargas

Comitê Científico do Congresso:· Profa. Maria Arlete Duarte de Araujo

Administração/UFRN

· Profa. Regina PachecoEaesp/FGV

· Prof. José Carlos VazGestão de Políticas Públicas/EACH/USP

· Ciro Campos Christo FernandesGestor Governamental/MP

· Fátima CartaxoEspecialista Setorial - BID

· Evelyn LevyEspecialista Sênior em Gestão Públlica - BancoMundial

Comissões

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Programação

Segunda-feira 26/05/2008

Conferência de abertura - Mérito e FlexibilidadeConferencista: Francisco Longo

Terça-feira 27/05/2008

1ª. Plenária - A Segunda Reforma Administrativa do Estado CapitalistaConferencista: Luiz Carlos Bresser Pereira

I - A atuação das escolas de governo na inovação na gestão públicaII - Convênios: em busca de um novo modelo para gestão das transferências voluntárias da UniãoIII - Novos desafios e estratégias para o governo eletrônicoIV - Inovações em gestão penitenciáriaV - Institucionalizando sistemas de monitoramento e avaliação de políticas sociais

2ª. Plenária - O Estado CompradorConferencista: Stevan Kelman

I - Novos modelos organizacionais dos municípiosII - Melhoria de processos e atendimento ao cidadãoIII - Modelos organizacionais de gestão e prestação de serviços públicos por meios eletrônicosIV - Experiências inovadoras em gestão da saúdeV - A gestão das empresas estatais: contribuições para agências governamentais – Banco do Brasil, Caixa Econô-

mica Federal e BNDES

I - Práticas inovadoras em gestão de compras públicasII - Desafios para a gestão financeira dos municípiosIII - Governo eletrônico, transparência e tributaçãoIV - O papel da gestão na melhoria da educaçãoV - Sobre dirigentes públicos: o que há de novo no Brasil?

Quarta-feira 28/05/2008

1ª. Plenária - Uma avaliação dos gastos públicos no Brasil Conferencista: Marcos Mendes

I - Novos arranjos organizacionais em compras e contrataçõesII - Gestão estratégica de programas e projetosIII - Gestão de resultados: uma tendência em consolidação nos estados brasileirosIV - Inovações na gestão da segurança públicaV - Gestão do conhecimento no setor público

I - Abordagens estratégicas para a gestão de comprasII - Planejamento territorial participativo: experiências nos estadosIII - Experiências de inovação em gestão de recursos humanosIV - Novas estratégias para melhoria da gestão localV - Gestão matricial de resultados - alinhando estruturas, projetos e resultados

Painel de encerramento

Reforma do Estado: tendências do mundo contemporâneoPainelistas: Fernando Abrucio, Mario Marcel e Nick Manning

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A palestra ministrada por Francisco Longo (consultordo BID e diretor do Instituto de Direccion y GestiónPública, Barcelona, Espanha) abordou as figuras do mé-rito e da flexibilidade na gestão pública.

De início, o palestrante ressaltou a necessidade prio-ritária da profissionalização do serviço público visandoa combater a “administração patrimonial” e o nepo-tismo. Dessa forma, mérito e flexibilidade seriam cha-ves do desenho institucional dos sistemas de recursoshumanos das instituições públicas. As finalidades deum sistema meritocrático seriam segurança jurídica,imparcialidade, independência e proteção contra cor-rupção.

Nas palavras do palestrante, “mérito não deve estarsomente nos discursos acadêmicos, mas também narealidade”. Assim, o mérito faria parte de um sistema degarantias que transcende o serviço público e que deveter por instrumentos o acesso competitivo e a estabili-dade do emprego e fazer parte de uma construção deética do serviço público. A esse sistema, que caracterizauma noção formal de mérito, devem ser acrescidos con-ceitos como idoneidade do servidor, desenvolvimentocomo estímulo ao crescimento pessoal e desempenhocaracterizando uma percepção substantiva do mérito naorganização pública.

A efetividade do mérito, dessa forma, exigiria adoçãode procedimentos flexíveis, que consistem na facilitaçãodo funcionamento das organizações públicas e do mer-cado. A flexibilidade exigiria a incorporação de um con-junto das maneiras de agir diferentemente do paradig-ma burocrático. Como exemplos de elementos própriosdo serviço público dotados de flexibilidade, podem sercitados, na área de recursos humanos, a atração, aretenção e o reconhecimento de talentos, a avaliação

de desempenho e a premiação, além do uso de cargospolivalentes.

Em seguida, o palestrante enfatizou o cuidado aolidar com os sistemas de mérito e flexibilidade, evitan-do as falácias “da seqüência” e “do jogo de soma zero”.

Na primeira, há o mito de que mérito e flexibilidadeseriam seqüenciais. No entanto, Francisco Longo defen-de a simultaneidade dos dois conceitos. Particularmen-te na América Latina, os dirigentes devem atentar à co-existência de arbitrariedades e rigidez em sistemas pou-co profissionalizados, a falhas em algumas garantias demérito e às exigências de flexibilidade numa visão pós-burocrática.

Na segunda falácia, haveria uma dinâmica em que apresença do mérito diminuiria a possibilidade da adoçãoda flexibilidade e vice-versa. Longo defende, porém, apossibilidade de equilíbrio entre os dois fatores.

O palestrante apresentou, em seguida, as experiên-cias recentes de reformas nas políticas de recursoshumanos da Espanha e do Chile. Na Espanha houve aaprovação do estatuto básico do servidor público, noqual foi destacada a regulação das carreiras horizontais,em que não há ascensão hierárquica, além da consoli-dação da avaliação por competências e desempenho. Jáno Chile, observou-se o consenso entre governo e opo-sição na aprovação de um pacote de reforma para a pro-fissionalização da administração pública, com a criaçãode um sistema de alta direção pública.

Em suas conclusões, Longo disse que é possível aconsolidação de meritocracias flexíveis a partir dodesenvolvimento de altos dirigentes, construção decapacidades técnicas e “doses massivas de mudançacultural”.

Flexibilização e agilidade no processo de comprasConferencista: Francisco Longo

Conferência de abertura

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Abrindo o segundo dia do Congresso Consad deGestão Pública, Luiz Carlos Bresser Pereira tratou daReforma Gerencial promovida em 1995 durante suafunção de ministro da Administração e Reforma doEstado. Segundo Bresser, o mundo capitalista passoupor duas reformas administrativas. A primeira aconte-ceu nos países desenvolvidos durante a segunda meta-de do século XIX; no Brasil, a partir de Vargas. Ele sereferiu à transição de um Estado essencialmente patri-monial para um burocrático. A segunda, ainda em cursonos dias de hoje em grande parte dos países, teve comoponto de partida, no Brasil, a Reforma de 1995 e dizrespeito à transição do Estado burocrático para o Esta-do gerencial, agregando maior eficiência ao setor pú-blico. Essa eficiência foi demandada, em particular,após a redemocratização do Brasil nos anos 80, em vir-tude da emergência do Estado Social: “A emergência doEstado social foi a principal causa da Reforma Geren-cial. E a Reforma Gerencial causa e legitima o EstadoSocial”.

De acordo com Bresser, foi uma reforma indispensá-vel ao Estado brasileiro, que, juntamente com Chile, foium dos primeiros países em desenvolvimento a realizartal política, pois era necessário melhorar a gestão dasdespesas sociais e reavivar a carreira de gestor público,promovendo concursos públicos anuais.

A reforma teve duas bases de apoio. A emenda cons-titucional, que “permitiu que a reforma fosse ampla-mente divulgada na imprensa”, de acordo com o ex-ministro. E o Plano Diretor, que abrange aspectos degestão – mudança da administração por auditoria esupervisão para outra por objetivos, que fornecia maior

competitividade administrada e permitia um maiorcontrole social, dando, também, maior autonomia aogestor – e aspecto estrutural – com base na diferencia-ção entre propriedade estatal, pública não-estatal e pri-vada, além de caracterizar as atividades exclusivas doEstado, as agências executivas e reguladoras, as enti-dades privadas e as organizações sociais.

Na opinião do palestrante, a Reforma Gerencialainda não acabou. Mudanças como essas demoramcerca de 30 a 40 anos para concretizar-se por completo.Ele afirma que, no entanto, hoje já podem ser vistasações que corroboram o êxito do processo. “O atualgoverno, que antes fazia oposição às idéias da reforma,já passa a aceitá-las com maior naturalidade. Um outroexemplo é o Projeto de Lei das Fundações Estatais; pelaprimeira vez na história brasileira um governante foireeleito em virtude de sua administração pública, comoem Minas Gerais. Quase todos os estados adotaram areforma de uma forma ou outra. “A reforma da gestãopública capturou os corações e mentes da alta direçãofederal e dos municípios, no intuito de valorizar o tra-balho e os interesses públicos, a quem os gestores eramdevotados”, disse Bresser.

Quando questionado a respeito do uso da reformacomo meio de conter a inflação e fazer ajustes fiscais,Bresser afirmou ser a favor de um Estado financeira-mente sadio e que a reforma defende um Estado forte.Contudo, “que tipo de Estado forte vamos ter, se elevive constantemente em déficit para estimular ademanda agregada e o gasto social? O Estado deve setornar financeiramente capaz. A lógica não é aumentaro gasto, mas torná-lo eficiente”, conclui.

A segunda reforma administrativa do Estado capitalistaConferencista: Luiz Carlos Bresser Pereira

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O direito à educação está na Constituição Federal e o governo se preocu-pa em garantir esse direito a todos os cidadãos. Mas não basta construir esco-las, desenvolver programas e sistemas se não houver o investimento noprofissional que representa a educação: os professores. O painel mostra quecada vez mais se investe em capacitação para os dirigentes públicos reforçan-do suas competências individuais e oferecendo ferramentas para sua gestão.

Órgãos ligados à educação também promovem concursos, como forma deincentivo. A Escola Nacional de Administração Pública (Enap) oferece prêmiospara os gestores e dirigentes que apresentam práticas inovadoras. O concur-so foi criado em 1996 e tem sido exemplo de valorização e disseminação de

soluções inovadoras.

E essas experiências se tornam concretascom grande freqüência no Brasil. No Paraná,foi criada a educação a distância por meio daEscola de Governo. A experiência inovadorapromoveu o aprendizado individual ou emgrupo, otimizou os recursos federais e aumen-tou o avanço tecnológico.

A atuação das escolas de governo na inovação na gestão públicaPerspectivas para o desenvolvimento de dirigentes públicos: a experiência da Enap - Elaine Cristina Licio e Natália Massaco Koga O Concurso Inovação na Gestão Pública Federal - Elisabete Ferrarezi e Sônia Naves Amorim Gestão Pública na visão dos gestores - Cristina Penz e Gabriella Athias Múltiplas mídias na formação e desenvolvimento dos servidores públicos - do diagnóstico ao modelo de capacitação: a experiência da Escola de Governo doParaná - Claudia Cristina Muller

Os recursos federais sempre chamam a atenção para si. Um assunto queinteressa a todos os brasileiros, organizações e políticos. E, cada vez mais, ogoverno vem demonstrando boas e novas experiências para a aplicação cor-reta e bem sucedida desses recursos. Nesse sentido, um tema que vem sedestacando é a transferência voluntária dos recursos federais.

Para garantir a qualidade nessas transferências há instrumentos norma-tivos que estabelecem a qualidade em sua gestão. Além de convênios e con-tratos, existe o Decreto nº 6.170/07, que está em fase final de tramitação, e oSicon - projeto de portal que possibilitará a interação dos atores envolvidosnas transferências voluntárias, facilitando o acesso da sociedade. Esse novoinstrumento terá o objetivo de dar mais transparência e integração às etapas da transferência: negociação, exe-

cução e prestação de contas.

Apesar de o tema ganhar destaque, o go-verno ainda se preocupa com os municípiosque não têm capacidade técnica e administra-tiva para preencher as etapas previstas para aviabilização das transferências voluntárias e deconvênios.

Convênios: em busca de um novo modelo para gestão das transferênciasvoluntárias da UniãoImplantação de políticas federais setoriais com a participação dos governos estaduais e organizações da sociedade civil. Como garantir eficiência e resultados?- Marianne NassunoAnálise histórica dos convênios e instrumentos congêneres - Carlos Henrique de Azevedo Moreira; Luis Antônio Tauffer Padilha e Vinício RossettoDecreto nº 6.170: principais dispositivos e inovações - Carlos Henrique de Azevedo Moreira; Luis Antônio Tauffer Padilha e Vinício RossettoPortal de Convênios: em busca de um novo modelo para as transferências voluntárias da União - Carlos Henrique de Azevedo Moreira e Vivian Grassi Sampaio

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Em pleno século XXI, é complicado imaginar como seria a vida da socie-dade sem a internet e os recursos eletrônicos. E nesse cenário da depen-dência eletrônica, a Tecnologia da Informação (TI) vem ganhando suaimportância. Vários estados apresentam inovações tecnológicas nesseramo que contribuem para o lado social. Um exemplo são os programasnos quais o cidadão pode fazer uma denúncia de violência sem ser identi-ficado e ajudar no trabalho da polícia.

Uma experiência bem sucedida é o sistema CiTIX em Pernambuco, ondehá um alto índice de criminalidade. O CiTIX é dotado de inteligência artificialque possibilita a participação de qualquer cidadão na coleta de dados para

prevenir a violência. Já no Pará, há um sistema,funcionando em 143 municípios, que fiscalizae monitora as obras do governo.

A TI também está em vigor no governo fe-deral e não pode mais ser vista como uma áreasecundária. É necessária a criação de quadrosespecializados e a redução da terceirizaçãodesse setor.

Novos desafios e estratégias para o governo eletrônicoFiscalização on line - Edilza J. Oliveira Fontes; Thiago Broni de Mesquita e Cássio Guilherme Franco de Andrade Ferramentas colaborativas e o escritório de Governo 2.0 - Álvaro Gregorio e Sérgio Bolliger Redes sociais, prevenção de crimes e espaço urbano: CiTIX - Marcos Antônio da Silva Costa e Silvio Meira Governança de Tecnologia da Informação: novas direções - Carlos Henrique de Azevedo Moreira; Fábio Perez Marzullo e José Roberto Blaschek

O Brasil ainda luta para mudar e reformar o sistema prisional. No país, ospresos, muitas vezes, são esquecidos pela sociedade e pelo governo. Masalguns estados já perceberam que investir na recuperação do presidiário éuma opção para reduzir a criminalidade. O estado do Espírito Santo tem pro-gramas que poderiam ser adaptados em todos os estados. São eles: paga-mento do trabalhador preso, iniciado em 2006, Maria Marias, voltado para asmulheres, e o contrato de promoção à saúde dos presos.

O primeiro programa permite que o preso saia com uma poupança deR$ 5 a 6 mil, tendo mais chances em seu retorno à sociedade, reduzindo acriminalidade pela reincidência. Já Maria Marias é uma assistência especia-lizada para as mulheres, oferecendo cadeias adaptadas com espaço para amamentação, banheiros femininos e uma

política de valorização para o trabalho autô-nomo.

E, por fim, a prevenção de doenças dos pre-sos que têm contato com outras pessoasdurante as visitas. Uma forma de oferecer aprevenção básica e diminuir a contaminaçãodentro dos presídios brasileiros.

Inovações em gestão penitenciáriaSistema automatizado de pagamento do trabalhador preso - Quésia da Cunha Oliveira; Márcio Correia Guedes; Marcelo de Araujo Gouveia e José OsmarMartins Modelo de controle por resultados da parceria com o 3º Setor na promoção da saúde da população prisional do estado do Espírito Santo - Luciana VanelliGama e Maria Jovelina Debona Gestão de parcerias na profissionalização da população carcerária feminina do estado do Espírito Santo - “Projeto Maria Marias” - Quésia da Cunha Oliveira eMônica Tamanine

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As políticas públicas ganharam força com o governo petista. O presidenteLula não mede esforços para criar programas que dão assistência à populaçãobrasileira. O Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome (MDS)é o principal instrumento para que essas políticas sejam efetivas. O MDS tevesua estrutura reformulada para atender com qualificação aos municípios quenecessitam das políticas públicas.

O Programa Bolsa-Família é um bom exemplo dessa iniciativa e, por isso,já está sendo estudado pelo governo, que deseja melhorar o monitoramentodos programas sociais. A inovação para o Bolsa-Família vai além do mo-nitoramento das informações e passa por um sistema de avaliação do gestor

(município) responsável pelo programa.

Com esse método de avaliação, o objetivoé comprovar se há mudanças nas condiçõesde vida das pessoas que são beneficiadaspelos programas. E o método poderá serinvestigativo, como um procedimento acadê-mico, ou interventivo, como parte do proces-so de gestão.

Institucionalizando sistemas de monitoramento e avaliação de políticas sociaisO sistema de monitoramento e avaliação do Bolsa-Família - Juliana Wenceslau e Jason Hobbs O sistema de avaliação do MDS - Juliana Wenceslau e Jason Hobbs Avaliação da gestão das políticas públicas sociais: uma contribuição metodológica a partir da aplicação do sistema de indicadores sociais - Bernadete deLourdes Figuerêdo de Almeida

O Brasil já se prepara para a discussão sobre os novos modelos organiza-cionais dos municípios. O primeiro estado que teve um estudo sobre essapossibilidade foi São Paulo. O estudo, realizado em 2006, foi baseado noPlano Diretor de Reforma do Estado, elaborado pelo governo federal em1995.

Essa discussão tem o objetivo de mostrar a flexibilidade dos municípios nagestão tanto de recursos humanos como em sua contratação, aderindo aosarranjos existentes: OS, Oscip, agência executiva, reguladora e de desenvolvi-mento e consórcio intermunicipal ou público.

Mas o debate ainda precisa ser qualificado porque a maioria dos municípios enfrenta limitações para os novosarranjos. Em São Paulo, por exemplo, por meio do estudo, percebeu-se que só um município tem o formato de

agência reguladora para os serviços de sanea-mento básico. E esse tipo de modelo, agênciareguladora, é uma boa opção para os municí-pios, já que abarca grande variedade de mo-delos organizacionais.

Novos modelos organizacionais dos municípiosNovos arranjos organizacionais para prestação de serviços públicos: breve análise legal - Fátima Fernandes Araújo e Maria do Carmo MT CruzLevantamento dos novos arranjos organizacionais nos municípios paulistas - Maria do Carmo MT Cruz e Fátima Fernandes AraújoAgência Reguladora do Serviço de Água e Esgotos (Arsae) - Carlos C. Leite e Isabete Gabriel da Silva

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A palestra do professor de Harvard Stevan Kelmanteve como objetivo central trazer a reflexão de açõespossíveis para flexibilizar as compras públicas semestimular a corrupção. O palestrante, além de professoruniversitário, trabalhou no governo federal norte-amer-icano durante a gestão do presidente Bill Clinton,atuando diretamente com o vice-presidente Al Gore.

Segundo o palestrante, um sistema de licitaçõescontempla os objetivos que se deseja alcançar e osobstáculos que precisam ser superados (evitar a cor-rupção).

Na busca de maximização dos objetivos e derespeito aos obstáculos, as organizações públicas pre-cisam encontrar equilíbrio.

Com base nessa reflexão, o governo federal dosEstados Unidos, em 1996, instituiu mudanças em seusistema de licitações. A declaração do FederalAcquisition Regulation traz o objetivo geral do novomodelo: “A visão do Sistema de Compras do GovernoFederal é disponibilizar em tempo hábil aos consumi-dores produtos e serviços de qualidade, enquanto man-tém confiança do público e cumpre os objetivos daspolíticas públicas”, afirmou Kelman.

A partir de um diagnóstico realizado, foram imple-mentadas ações no sentido de permitir a comunicaçãoentre os fornecedores e o governo, aproximar os servi-dores que manejam o sistema de licitação dos seusclientes, criar instrumentos de pré-seleção de fornece-dores e utilizar cartões de crédito, flexibilizando as com-pras.

Além disso, o governo enfatizou o processo comple-to de licitação. O professor Kelman explicou que oprocesso de licitação tem três fases: o desenvolvimentoda compra, a licitação propriamente dita e o gerencia-mento do contrato (pós-licitação). Geralmente, a ên-fase é dada apenas à segunda fase e o governo norte-

americano estipulou visualizar e acompanhar todo oprocesso, nas suas três fases.

Para o Brasil, o palestrante sugeriu algumas idéias deações, como por exemplo:

- sempre que possível, realizar contratos pequenos,pois são mais passíveis de controle;

- envolver número maior de servidores na equipe decompras e na tomada de decisões, pois dificulta a cor-rupção;

- criar formas de transparência nos processos decompras; e

- pensar em formas de como estabelecer padrão deprocedimentos contra corrupção.

O debate suscitou algumas questões relacionadas aofuncionamento do sistema de compras públicas nosEstados Unidos (como por exemplo o tempo de dura-ção de uma compra pública), mas o enfoque maior foisobre como o Brasil pode melhorar seu sistema de lici-tações.

O Estado compradorConferencista: Stevan Kelman

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Boa notícia para os cidadãos brasileiros. Projetos inovadores nos municípiosvão diminuir a burocracia existente e agilizar o envio de documentos e registrosno país. O estado do Espírito Santo saiu na frente e vem se destacando. Já sãotrês grandes programas que prometem revolucionar a vida do cidadão.

No estado, foi criado programa de entrega de documentos oficiais, queagiliza o processo e reduz os custos do serviço de tramitação. A experiênciajá serviu de referência aos governos de Minas Gerais, Rio de Janeiro e SantaCatarina. Outra inovação foi o Kit Jucees, por meio do qual o cidadão recebeum kit com toda a documentação básica para abrir uma empresa. O quedemorava cerca de 150 dias foi reduzido para 72 horas. E ainda o Check-List,

uma cartilha eletrônica que instrui os servi-dores sobre o trâmite processual a ser seguido.

No Pará, foi desenvolvido o serviço móvelfluvial de excelência para o cidadão. Aprovei-tando a rede hidrográfica, serviços públicossão oferecidos num navio, entre eles: emissãode certidão de nascimento, serviço de correios,carteira de trabalho, vacinação, serviços desaúde e inclusão digital.

Melhoria de processos e atendimento ao cidadãoAgilidade, segurança e economia na tramitação de documentos oficiais - Angeliki N. Cestari; Maria Leila Casagrande e Gerson da Silva Leitão Kit Jucees - Registro fácil - Serviço de registro de empresas via Correios (Sedex personalizado) - Marcelo Zanúncio Gonçalves; Paulo Cesar Becacici Esteves;Valtemir Bahia Figueiredo; Antenor Costa Filho e Sandra Valéria Vieira RochaServiço de excelência ao cidadão móvel fluvial do estado do Pará - Eda Maria de Oliveira Fontes e Cláudio Alex Rocha Check-List de procedimentos administrativos para compras públicas - Maximiano Feitosa da Mata; Rafaela Morra Marques; Ubirajara Leão da Silva Júnior eIpoliane Braga Dutra

Experiências inovadoras nas gestões estaduais e municipais têm apresenta-do excelentes resultados. Canais de comunicação entre o cidadão e o gestor sãoformas de aproximar o governo da população e permitir que ela se sinta impor-tante para a construção da política. Em Minas Gerais, alguns canais foram cria-dos, entre eles está o Posto de Serviços Integrados Urbano (Psiu), que reúne emum mesmo espaço físico diversos serviços públicos. O objetivo é melhorar aqualidade e a rapidez na prestação dos serviços públicos.

O governo do Acre já enfrenta uma outra realidade, onde as característi-cas climáticas e geográficas às vezes impedem o desenvolvimento de algunsprogramas eletrônicos. Mas nem por isso o governo deixa de apostar narelação cidadão-políticas públicas. A opção estratégica do estado foi o desenvolvimento sustentável, que se estende

a todos os municípios.

Independentemente do serviço oferecido,o monitoramento e a avaliação devem serconstantes para que ajudem na medição dosresultados e dos objetivos alcançados.

Modelos organizacionais de gestão e prestação de serviços públicos pormeios eletrônicosSistema de controle, acompanhamento e avaliação de resultados - ECAR/PTP/Sepof - Edilza Joana Oliveira Fontes; Cássio Guilherme Franco de Andrade eThiago Broni de Mesquita Minas on line, Lig-Minas e UAIs: Modelos de entrega de serviços públicos aos cidadãos - Fernanda Girão E-democracia fortalecendo o relacionamento do cidadão com o Estado - Fernando Lobo e Bruno Reias Guia dos Serviços Públicos do Acre: o cidadão no controle da qualidade da atuação pública - Sidia Gomes; Daniel Pena e Vera Tokairim

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A Saúde no Brasil ainda é vista como uma área precária e que precisa demuito investimento. Mas o cenário vem mudando porque alguns estadossaem na frente e estão buscando revolucionar os serviços oferecidos à popu-lação. Em Minas Gerais, por exemplo, foi desenvolvido um sistema de trans-porte para o paciente que dá agilidade nas transferências e, conseqüente-mente, reduz os riscos de morte e de infecção.

No Rio Grande do Norte, uma pesquisa realizada em 2002 mostra que osistema de compras (E-procurement) desenvolvido para hospitais públicosmelhorou a qualidade das compras e dos produtos utilizados pelos hospitais.

Além de sistemas e iniciativas, a AgênciaNacional de Saúde (ANS) intensificou a fisca-lização nos planos de saúde e serviços ofereci-dos à população. A medida reduziu o númerode reclamações e proporcionou mais segu-rança para quem depende dos serviços desaúde no país.

Experiências inovadoras em gestão da saúdeSistema Estadual de Transporte em Saúde (Sets) - Antônio Jorge de Souza Marques e Marta de Sousa Lima O Novo Enfoque da Fiscalização: avaliação de uma experiência de gestão da ANS - Cristiano Santos Oliveira; Graziela Scalercio; Luiz Antônio Nolasco de Freitase Mirella Amorim Araujo E-procurement em hospitais públicos: perspectivas e desafios - Ana Flávia de Souza Timóteo e Anna Cláudia dos Santos Nobre Avaliação do processo de trabalho a partir do olhar do doador de sangue no hemonúcleo de Apucarana (PR) - Leonardo Di Colli; Liana Lopes Bassi e ClaudeteAyame Omotto

As empresas estatais estão cada vez mais preocupadas com a transparên-cia dos serviços oferecidos aos cidadãos e com a melhoria das condições so-ciais. Partes dos lucros são destinadas às ações sócio-educativas, à preser-vação do meio ambiente e a projetos voluntários. Três das empresas maisconhecidas, e de grande importância para o país, Banco do Brasil, CaixaEconômica Federal e Petrobras, já apresentam projetos que comprovam essaresponsabilidade com a população brasileira.

A experiência do Banco do Brasil começou em 2001, com a descentraliza-ção das decisões em todos os níveis da empresa. O objetivo foi minimizar osriscos, compartilhar as visões e disseminar o conhecimento. Na Caixa Eco-nômica Federal, o foco foi a aproximação com o cliente. Um projeto corporativo, implementado há 10 meses, redu-

ziu a distância entre as decisões da empresa eo cliente, buscando um atendimento adequa-do a todos.

A Petrobras reafirmou o compromisso in-tegrado com seus funcionários, dirigentes esociedade com o objetivo de contribuir para odesenvolvimento econômico.

A gestão das empresas estatais: contribuições para agênciasgovernamentais: Banco do Brasil, Caixa Econômica e BNDES

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O serviço público tem uma ferramenta importante para otimizar o traba-lho: os pregões eletrônicos. Por meio deles, são realizadas licitações e com-pras de produtos e serviços. No Brasil, o estado de São Paulo se destaca noramo com ações inovadoras. São mais de 8 mil contratos em andamento, novalor de R$ 13 bilhões, e 683 tipos de serviços contratados, o que possibilitouo emprego de mais de 100 mil pessoas.

Para o controle de todas essas informações, já está em estudo um sitepúblico - Cadterc -, que visa a apresentar os valores referenciais, o volume decompras e outros dados de relevância. Alguns governos estaduais já firmaramconvênio com São Paulo e utilizam o site como teste.

Além do cuidado com a solicitação de com-pras, o governo de São Paulo tem como expe-riência um outro controle: o das empresas queparticipam do pregão. Foi desenvolvido umsite (www.sancoes.sp.gov.br) para divulgar asempresas selecionadas pelo pregão e as quesão suspensas ou que não estão habilitadaspara o processo.

Práticas inovadoras em gestão de compras públicasSítio do Pregão - Centro de conhecimento - Roberto Meizi Agune e Horácio José Ferragino Sistema de Gerenciamento dos Contratos Terceirizados - Roberto Meizi Agune e Horácio José Ferragino Sanções Administrativas - Roberto Meizi Agune e Horácio José Ferragino Sistema de concessão de diárias e passagens - Januário Flores; Alexandre Puntar Roseira e Lúcia Machado Ferreira Caratti

A grande dificuldade dos municípios brasileiros é saber administrar osrecursos financeiros. Especialistas avaliam as situações em particular e apon-tam soluções para melhorar a gestão dos municípios. Uma delas diz respeitoaos royalties, que são uma compensação financeira devida ao Estado pelasempresas concessionárias produtoras de petróleo e gás natural no territóriobrasileiro. Os royalties aumentam significativamente os recursos de ummunicípio.

É comum também entre os municípios existir o desequilíbrio financeiro,seja ele um déficit primário - despesas maiores que as receitas, ou déficitfinanceiro - passivo financeiro maior que ativo financeiro. Para garantir oajuste financeiro é necessário aplicar o modelo de gestão entre teoria e prática e um processo colaborativo educa-

cional - gestão do conhecimento, alinhado àvontade política do gestor e à sensibilização detodos os envolvidos. Um resultado bem suce-dido foi registrado no município de Coxim(MS).

Desafios para a gestão financeira dos municípiosO retorno social dos royalties do petróleo - Fernando Antônio Slaibe Postali e Marislei Nishijima A trajetória para o equilíbrio financeiro - análise dos elementos decisivos que interferiram na busca do equilíbrio em prefeituras municipais - Márcia Mazina Construção de um modelo de gestão para o equilíbrio financeiro - metodologia e estratégias para administrações municipais - Luiz Carlos Rossi Enfrentando o desequilíbrio financeiro - a prática do controle da gestão - Oswaldo Mochi Junior

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A tributação dos impostos sempre foi um “bicho-papão” para os estadose municípios, mas projetos de alguns municípios estão mudando essa reali-dade e provando que o desconto dos impostos pode ser feito de uma formatransparente e equilibrada.

A nota fiscal eletrônica (NF-e) no município de São Paulo, implantada em2005, em resposta a sonegação e fraudes, trouxe bons resultados na mu-dança financeira e na tributação. Também ampliou o uso de tecnologias deinformação, promovendo transparência, redução de custos operacionais emaior controle social.

O uso do governo eletrônico já foi apontado como positivo para os estados e municípios. Pesquisas revelam oimpacto dessa prática para a redução da inefi-ciência do Estado. Além disso, o governo ele-trônico pode promover e aumentar a transpa-rência das compras governamentais. Mas parao Brasil chegar a resultados positivos é precisoampliar a tecnologia para as massas da popu-lação, porque pouco adianta a disponibilizaçãoda informação, se grande parte da populaçãonão tem acesso a ela.

Governo eletrônico, transparência e tributaçãoA nota fiscal eletrônica (NF-e) do município de São Paulo: o que podemos aprender com essa experiência? - Ricardo MatheusEstudo do impacto de práticas de governo eletrônico na redução de ineficiências causadas por disfunções burocráticas na Secretaria da Fazenda do Estado deSão Paulo - Hugo CoelhoComo o governo eletrônico pode aumentar a transparência das compras governamentais? - Manuella MaiaAmbiente on line de pagamentos de tributos de IPVA, licenciamento eletrônico, multas de trânsito e seguro obrigatório no estado de São Paulo - RuggeroRuggieri; Mauricio Hiroki Chigashi e Teruo Miyamura

A Educação no Brasil não é feita de forma isolada, mas em equipe, quegerencia desde a construção de uma escola até os profissionais que sãocontratados para trabalhar nela. Pesquisas mostram que se há um inves-timento na gestão, há uma melhoria significante na Educação.Experiências implementadas em alguns municípios tornam esses resulta-dos reais.

Em Maringá, no Paraná, uma professora estudou e avaliou a “escolaautônoma”, ou seja, a descentralização da organização, gestão e admi-nistração da escola. A gestão autônoma com diretores que propõemsoluções permite a valorização pedagógica.

A Paraíba também apostou nessa autonomia, criando o Plano de OrganizaçãoPedagógica da Escola (Pope). O plano é uma ferramenta que busca aproximar teo-ria e prática com base na gestão administrativo-pedagógica, criando diagnósticos,planejamentos que são executados e monitorados. Escolas que optaram peloPope fortaleceram sua autonomia escolar, construção coletiva e o foco no apren-dizado do aluno.

O papel da gestão na melhoria da educaçãoExperiência com a metodologia de gestão estratégica na Administração Pública (educação) com base no balanced scorecard - Maurício Nascimento Filho A gestão autônoma nas escolas públicas e o papel do diretor: uma reflexão - Rosemeire Aparecida Garcia Betiati e José Santo Dal Bem Pires Educação de qualidade em Minas Gerais: a busca pela transformação - André Victor dos Santos Barrence; Flávia Nunes Reis e Vanda Catarina Duarte

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O termo gestão se tornou fundamental para a Administração Pública.Dirigentes e coordenadores deixam de lado o papel de chefe e ganham o delíder. Para se ter uma boa gestão, é preciso ser um líder. E os governos bus-cam os profissionais com esse perfil para mudar a realidade do serviço públi-co. Um exemplo disso é o estado de Minas Gerais, que desenvolveu um pro-grama que visa a mensurar capacidades de indivíduos aptos a ocupar cargosde livre nomeação e exoneração no Poder Executivo estadual.

Após uma pré-seleção, há divulgação de edital listando aqueles que seencontram aptos às próximas etapas. O processo privilegia a transparênciafazendo uso da divulgação dos desempenhos individuais e dos devidos resul-

tados aos interessados. A certificação tem vali-dade de quatro anos.

Esse novo perfil foi destaque em uma pes-quisa no estado de São Paulo. A amostragemfoi feita com 302 pesquisados (de um total de1.200 ocupantes de cargos de alta adminis-tração federal) e revelou que 3/4 desses pos-suem especialização e metade detém títulosde mestrado e doutorado.

Sobre dirigentes públicos: o que há de novo no Brasil?A certificação ocupacional como instrumento de profissionalização da Administração Pública: a experiência da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestãode Minas Gerais - Maria Thais da Costa Oliveira Santos; Naide de Souza Albuquerque Roquette e Webert Meireles Pacheco Organizando o debate: dirigentes públicos no Brasil - Regina Silvia Pacheco Perfil acadêmico e associativo dos dirigentes públicos no primeiro Governo Lula - Maria Celina D'Araujo e Camila Romero Lameirão Os dirigentes públicos como categoria analítica e evidências da Prefeitura de São Paulo - Daniel de Bonis

Estados e municípios criam processos que centralizam as licitações e con-tratações. Essas inovações trouxeram experiências que fizeram os estadoseconomizar, dar mais transparência e mais agilidade aos processos. Os esta-dos de Mato Grosso, Paraíba e Sergipe obtiveram resultados positivos com amudança na centralização. No Mato Grosso, foram criados os Núcleos deAdministração Sistêmica com o objetivo de suportar as atividades-meio rea-lizadas pelas secretarias, padronizando os processos de trabalho, melhorandoa qualidade dos serviços, profissionalizando os servidores e reduzindo adescontinuidade da administração. Hoje, 12 núcleos, que atendem mais de40 órgãos no estado, estão trabalhando de forma padronizada.

Já na Paraíba, foi implantada a Central de Compras, que também padronizou os processos de compra do estadoe já implementou novos trâmites com a Controladoria-Geral e com a Secretaria de Comunicação. Em Sergipe, além

da padronização, o foco foi a centralização departe importante das contratações e serviçosdo estado. A mudança ocorreu na compra decombustíveis para a frota de carros do estado.O resultado foi uma economia de 18%.

Novos arranjos organizacionais em compras e contrataçõesA criação dos núcleos de administração sistêmica - inovando a gestão de serviços administrativos em Mato Grosso - Geraldo de Vitto e Maurílio Engel Central de compras - Leonam Quirino e Valéria Zenaide O processo de contratação centralizada utilizado pelo Governo do Estado de Sergipe: a experiência de gestão do abastecimento da frota de veículos - JorgeAlberto Teles Prado; Márcio Zylberman e Gustavo de Andrade Da previsão legal à aplicabilidade prática: a contratação via Sistema de Registro de Preço adotada pelo Governo do Estado de Sergipe - Jorge Alberto TelesPrado; Márcio Zylberman e Gustavo de Andrade

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A palestra de Marcos Mendes, consultor legislativodo Senado, abordou o tema da eficiência do gastopúblico no Brasil. Em sua visão, gasta-se muito nopaís, tanto por causa da arrecadação elevada (emoutras palavras, porque a disponibilidade de recursospode estimular gastos, assim como a decisão de am-pliar gastos pode ser facilmente financiada) comotambém em decorrência de decisão política, ou seja,de seu modelo político.

O sistema federativo, lista aberta e representaçãoproporcional, facilidade para criação e manutençãode partido, além de sistema presidencialista, são ca-racterísticas do modelo político brasileiro que in-fluenciam nos gastos.

Segundo Mendes, o Brasil também gasta mal por-que carrega problemas históricos, relacionados aoacesso à educação e à existência de desigualdades eporque em diversas áreas há incentivos à ineficiência.O caminho para a melhoria da eficiência do gastopúblico, para Mendes, não parece ser um corte geralna capacidade de financiamento do governo, uma vezque grupos com capacidade política se protegeriam eo investimento é que “pagaria o pato”, mas algo nosentido do desmonte de mecanismos de privilégio ede excesso de verbas localizadas. “A redenção nãoseria viável somente com reforma política, pois temosum sistema que dificulta reformas, porém não asimpede”, afirma Mendes. Em sua avaliação, tem sidopossível fazer reformas dentro do sistema políticobrasileiro, não havendo, portanto, impasse ou a tãofalada crise de governabilidade, além de a Presidên-cia dispor de instrumentos para negociar reformas -tanto que um conjunto significativo de mudanças jáfoi feito, ainda que algumas estejam incompletas.

A viabilidade de reformas, no sentido de melhorar

a eficiência dos gastos públicos, pode ser potencia-lizada por alguns fatores levantados pelo palestrante:além da necessidade de se ter uma agenda bem defi-nida, é preciso começar a implantá-la no início degoverno; optar pelo menor número possível de medi-das e com maior impacto; priorizar medidas de apli-cação imediata, que não dependam de regulamen-tação; minimizar perdas aos opositores das medidas;evitar necessidade de fiscalização; priorizar medidasque facilitem nova rodada de reformas, por exemplo.

No debate, Mendes comentou que, nas últimasdécadas, perdemos no Brasil a capacidade de planejar,mas de alguns anos para cá, com um maior espaço parase fazer investimento (que poderia ser potencializadose o gasto corrente fosse controlado), acredita ser pos-sível retomar a capacidade de planejamento que setinha na década de 70. Em sua opinião, o caminho parase combinar investimentos com a contenção do gastopúblico “seria o das concessões e das parcerias públi-co-privadas, que reduziriam o ônus e a necessidade deorganização para planejar e gerir infra-estruturas degrande porte”, finalizou Mendes.

Uma avaliação dos gastos públicos no BrasilConferencista: Marcos Mendes

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Todos os projetos têm início, meio e fim. Isso é o básico de qualquer si-tuação, mas em determinadas experiências, nesse processo, aparecem ou-tras fases que precisam de uma atenção especial. E quando as empresaspercebem isso, conseguem melhor em 100% sua gestão de projetos.

Foi o que aconteceu com a Companhia de Saneamento Básico de SãoPaulo (Sabesp), que mostrou a revolução da gestão de empreendimentos ini-ciada na companhia. A Administração Pública trabalhava com gestão de con-tratos e, hoje, dentro de uma nova visão, busca o empreendimento, entendi-do como todos os esforços necessários para a realização de uma instalaçãooperacional.

O Brasil tem avançado muito em termos deplanejamento, mas ainda continua com máadministração. Núcleos específicos devemestar ligados ao planejamento, no qual novosinstrumentos vão promover a integração, dina-mizar a rotina e buscar a adesão das pessoas,para que, compartilhando da visão de proces-so, olhem para o mesmo rumo.

Gestão estratégica de programas e projetosSistema de tecnologia da informação para gestão de empreendimentos da Sabesp - Laércio de Oliveira Alves; João Luiz Bertagna e José Jairo Varoli Acompanhamento do processo de planejamento da Secretaria Municipal de Assistência e Desenvolvimento Social (SMADS) do Município de São Paulo atravésde metodologias de gerenciamento de projetos, visando a ganho de efetividade na implantação do Suas - Paula Giuliano Galeano; Hélio Janny Teixeira; RafaelXavier de Camargo; Camila Iwasaki e Mariana Ferreti Lippi Coordenação e controle das atividades de implantação do Projeto de Recuperação de Matas Ciliares da Secretaria de Meio Ambiente do Estado de São Paulo- Hélio Janny Teixeira; Sérgio Mattoso Salomão e Evelyn Mac Kay Dubugras Ribeiro O monitoramento de projetos como fator crítico de sucesso para o incremento das ações da Secretaria Municipal de Infra-Estrutura e Obras de São Paulo -Hélio Benedito Costa, Hélio Janny Teixeira, Maria Odeth Teixeira, Roy Martelanc e Rodolfo Victório Carvalho Guido

A Secretaria de Segurança Pública está inovando nos sistemas utilizadosem seu dia-a-dia. O objetivo é mapear com precisão as áreas mais criminosasno Brasil. Esses sistemas elaboram relatórios de acompanhamento com omapeamento das ocorrências. Os mapas possibilitam avaliar os tipos decrime, locais precisos de ocorrências, dias e horários mais freqüentes. OCIDSO (Centro Integrado de Defesa Social) é responsável pela padronizaçãode dados estatísticos sobre criminalidade, que é fundamental para a corretadecisão sobre as ações a serem tomadas.

A tecnologia da informação e da comunicação está voltada para oferecermais autonomia aos gestores policiais, que ajudam no mapeamento da crimi-nalidade. O SIG (Sistema de Gestão Integrada) fornece dados e ferramentas operacionais. Integrado a esse sistema

está o Infocrime, um sistema que fornece emtempo real informações sobre tipo, local ehorário dos boletins de ocorrência para osgestores policiais, o que permite uma descen-tralização da informação e agilidade noprocesso.

Inovações na gestão da segurança públicaProjeto Mapa do Crime - Adriano Hantequeste; Leonardo Nunes e Pablo Lira Inovações na gestão da segurança pública - Modelo de gestão integrada do Sistema de Defesa Social de Minas Gerais - Geórgia Ribeiro Rocha; Jésus TrindadeBarreto Júnior e Ricard Franco Gotijo PMESP: Planejamento Estratégico - do sistema integrado de gestão ao plano de policiamento inteligente (PPI) - Manoel Messias Mello e Roberval FerreiraFrança

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Empresas e o governo federal buscam resultados positivos para suasgestões. Novos projetos são criados para melhorar o serviço ou produto ofer-ecido. Algumas empresas como a Cesan (Cia. Espírito Santense de Sanea-mento) estimulam os empregados, melhorando a qualidade dos serviçosprestados, a cooperação e a interação no ambiente de trabalho.

A Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais apostou nos ter-mos de parceria com Oscips qualificadas pelo governo estadual. Das 133 enti-dades, 11 já firmaram esses termos, que são instrumentos de vinculação paraa execução de atividades de interesse público. As potencialidades desteinstrumento são o aumento da participação da sociedade civil e transparên-

cia, a agilidade e a flexibilidade e o controle intensivo de resultados.

Já a Secretaria de Administração da Bahiatem trabalhado para caminhar da estabilidadeao desenvolvimento. Com isso, criaram o pro-grama Compromisso Bahia, que tem comoobjetivos o combate ao desperdício, o moni-toramento e a avaliação do gasto por parte dogoverno e a orientação da administração paraa necessidade da reestruturação.

Gestão de resultados: uma tendência em consolidação nos estados brasileirosGestão empresarial por resultados - Genivaldo Cotta; Odylea O. Tassis; Maria Elisabeth Camatta; Maria da Gloria B. Aubin e Margareth C.C. Nicolau Contratualização de resultados com o terceiro setor (Oscip), desafios e potencialidades: a experiência de Minas Gerais - Frederico de Morais Andrade Coutinho;Renata Anício Bernardo e Felipe Antônio Rocha Silva O Estado para Resultado em Minas Gerais: inovações no modelo de gestão - Fernanda de Siqueira Neves e Frederico César da Silva MeloCompromisso Bahia: uma nova abordagem sobre a qualidade do gasto público - Juliana Cavalcanti e Marta Mascarenhas

Um sério problema diagnosticado no governo é a falta de comparti-lhamento do conhecimento e das informações tanto na administração direta(Presidência e ministérios) quanto na administração indireta (autarquias eagências reguladoras). Para mudar essa realidade já existem sistemas emestudo. Um deles se baseia no compartilhamento de conhecimento refe-rente a pessoas, processos e sistemas, além de visar ao desenvolvimento deuma cultura colaborativa. Para o sucesso do programa, são necessárias a sen-sibilização de dirigentes, divulgação e mensuração de resultados, além deincentivo do uso de novas tecnologias.

Enquanto falta esse compartilhamento, pesquisas mostram que os servi-dores buscam cada vez mais o conhecimento especializado. Por meio de recursos presentes no Google, YouTube e

Wikipedia, eles procuram histórias de governoe boas experiências. Agora, o governo lutapara unir essas duas situações: o compartilha-mento de informações com o conhecimentoespecializado, criando assim uma rede de ser-vidores que vão incrementar a inteligênciacoletiva de uma administração.

Gestão do conhecimento no setor públicoDiretrizes orientadoras para a implantação da Gestão do Conhecimento na Administração Pública Federal - Paulo Sérgio Vilches Fresneda e Sônia Maria GoulartGonçalves Programa de Estímulo à Inovação em Gestão Pública - A cauda longa e a gestão pública - Paulo Sérgio Vilches Fresneda; Roberto Meizi Agune e Francine LiaWosniak Compartilhamento do conhecimento - estratégias, desafios e perspectivas: a experiência da Prefeitura Municipal de Curitiba - Francine Lia WosniakGestão participativa e Web 2.0 no Sistema Mineiro de Inovação (Simi) - Evaldo Ferreira Vilela; Heber Pereira Neves e Renato Aristides Orozco Pereira

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O processo de licitação e compras muitas vezes exclui as micros e peque-nas empresas. Mas especialistas mostram a importância que essas empresastêm para o processo. Em Sergipe, uma lei foi criada para fortalecer as microse pequenas empresas e incluí-las nas licitações. A lei visou a dar benefíciosextras às empresas de menor porte. Considerando que a média nacional decontratação de micros e pequenas empresas pelos três níveis do estado é de17%, já se deu um importante passo no incentivo ao desenvolvimento local.

Essas mudanças, como a ocorrida em Sergipe, ainda demoram a ocorrerporque, no Brasil, as licitações não recebem a importância que deveriam esão poucos os órgãos que fazem a análise jurídica necessária. Em Minas

Gerais, foi desenvolvida uma parceria paramelhorar os processos de licitação e reduzir aburocracia. O projeto Gestão Estratégica deSuprimentos, o GES, utiliza-se da metodologiastrategic sourcing, que vai desde a definiçãodos requerimentos internos dos órgãos até aelaboração de editais e contratos, além daassessoria prestada pela empresa nas etapasfinais de contratação.

Abordagens estratégicas para a gestão de comprasProjeto GES - Gestão Estratégica de Suprimentos - Ana Cristina Braga Albuquerque e Helena Alaíde Mortimer Macedo O uso do poder de compra do governo estadual e municipal enquanto indutor do desenvolvimento econômico e social: o caso de Sergipe - José Leite PradoFilho Eficiência, qualidade e transparência no serviço público - Adriano Dirceu Strassburger Mudança institucional na forma de licitar: a lei do pregão e os custos de transação - Evandro Meira Baradel e Ivan Prado Silva

Uma parceria que tem dado certo é a interação entre governos e cida-dãos. O Plano Plurianual 2008-2011 do estado do Pará foi construído comparticipação popular. A decisão de 72% das verbas de investimento foi dadanas plenárias, isso significa mais investimento para a população e mais acer-to para o estado, que terá menos problemas sociais.

Em Sergipe, foi instituído o planejamento participativo. Foram destacadasas três principais desigualdades: concentração social de renda, concentraçãoespacial de infra-estrutura social e produtiva no litoral e concentração do PIBem setores industriais como petróleo e energia elétrica. A decisão sobre aadoção do planejamento participativo foi política, com os objetivos deavançar na qualidade de vida e desenvolvimento com sustentabilidade.

O Pará, junto com Santa Catarina, criouuma secretaria específica para incentivo e va-lorização da pesca que surgiu de uma deman-da da população no sentido de promover odesenvolvimento sustentável da pesca e daaqüicultura e potencializar vantagens compe-titivas.

Planejamento territorial participativo: experiências nos estadosO planejamento territorial e a experiência de participação popular no Pará - Edilza J. Oliveira Fontes; Thiago Broni de Mesquita e Cássio Guilherme Franco deAndrade SEPAq - Inovação na gestão pública da pesca e aqüicultura paraense - Antonia do Socorro Pena da Gama Planejamento territorializado e participativo de Sergipe - Maria Lúcia Falcón

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Profissionais motivados e realizados com o trabalho que exercem rendemmuito mais e o retorno para empresa é bem maior. Diante dessa realidade,empresas passaram a investir nos recursos humanos. Um caso vitorioso e queserve de exemplo está na Emater - autarquia pública estadual do Rio Grande doNorte, com foco na agricultura e nos agricultores familiares. O modelo de gestãofoi desenvolvido nas pessoas, nas instalações e tecnologias existentes e foi pre-miado pela Associação Brasileira de Qualidade de Vida, sediada em SP.Questionários estruturados foram aplicados aos funcionários, tendo comoprincípios o respeito e a valorização profissional, seguindo quatro âncoras:saúde, ambiente seguro e saudável, integração social e responsabilidade social.

Mesmo com bons resultados, grande parte dos estados brasileiros ainda não tem investido nos recursoshumanos. Uma pesquisa realizada no Tribunalde Contas apontou que o modelo de gestão deRH no Brasil necessita de uma mudança defoco: as unidades de gestão de pessoas devempassar do estrito controle de folha de paga-mento para a avaliação do indivíduo por meiode mapeamento do perfil profissional porcompetências.

Experiências de inovação em gestão de recursos humanosGestão da qualidade de vida no trabalho em organização pública estadual: o exemplo de experiência vitoriosa no RN - Mário Varela Amorim; Jássio Pereira deMedeiros; José Arimatés de Oliveira e Washington José de Souza Mapeamento de competências profissionais e percepção do sistema de desenvolvimento de competências no Tribunal de Contas da União - Flávio SpostoPompêo e Leonardo Pereira Garcia O lado humano do choque de gestão: uma análise do processo de avaliação de desempenho individual - Alketa Peci; Carolina Siqueira Lemos; Cecília MilagrosRosas Meneses; Daniela de Melo Faria e Marcelo Lima Véras Sistemas de carreiras e subsídio: ferramentas do Governo do Estado de Mato Grosso para melhoria do gerenciamento de pessoas e controle do gasto com pes-soal - Ozenira Félix Soares de Souza

Compromisso social não pode ser confundido com assistencialismo eclientelismo. Empresas e o próprio governo investem no social com objetivosde melhorar a situação da população brasileira. Em São Paulo, uma rede decompromisso social foi desenvolvida em 2000 e está ligada à CDHU(Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de SãoPaulo), a partir da necessidade de estabelecer relações menos conflituosascom as associações que representam os usuários dos programas de habitaçãoe de seus compromissos.

A Secretaria de Gestão e Recursos Humanos do Estado do Espírito Santose baseia em três fundamentos quando o tema é compromisso social. Oprimeiro é a gestão pública, que deve constituir instrumento de desenvolvimento e inclusão social. O segundo é amelhoria da qualidade de serviços prestados à sociedade e o terceiro é o estímulo, por parte do governo estadual,

da cooperação entre as municipalidades. Combase no terceiro fundamento, foi constituído oConselho de Secretários de Administração dosmunicípios, cujos objetivos são articular e co-ordenar os esforços entre os governos esta-dual e municipais para promover a melhoriada gestão.

Novas estratégias para a melhoria da gestão localRede de Compromisso Social - Sandra Pinheiro Mendonça Estímulo à inovação na gestão pública do Espírito Santo produzindo motivação e comprometimento - Manoel Carlos Rocha Lima Capacidade de gestão como competência estratégica, construção e avaliação da capacidade de gestão municipal - Maria Teresa Augusti

Gestão matricial é uma administração voltada para resultados, em queseria privilegiado o alinhamento de gestão de projetos, contratualização deresultados e foco em processos e estruturas. Empresas modernas e o própriogoverno estão aderindo a esse modelo de gestão para melhorar e aperfeiçoaros resultados.

No Distrito Federal, o governo desenvolveu um programa que entrealguns motivos previa a adoção de um plano para gestão de resultados.Foram considerados: a existência de um cenário de superposição de tarefas eretrabalho e a inexistência de prioridades estratégicas. Com isso, o núcleoresponsável pela elaboração de diretrizes da gestão matricial, apesar de ser

formalmente subordinada a um setor ou se-cretaria, teria acesso direto ao governador, àsdemais áreas administrativas e à mídia.

O Ministério da Saúde também aderiu àgestão matricial. O programa “Mais Saúde”visa à inovação na gerência da saúde, para queela não seja encarada como gasto, mas comofator de desenvolvimento do Brasil.

Gestão matricial de resultados - alinhando estruturas, projetos e resultadosImplantação do Modelo de Gestão para Resultados no Governo do Distrito Federal - Ricardo Penna e Ceres PratesO Mais Saúde - alinhando o Ministério da Saúde para resultados em saúde - Márcia Bassit Os Acordos de Resultados de 2º etapa- alinhando a SEPLAG com a segunda geração do Choque de Gestão em Minas Gerais - Renata Vilhena e Caio Marini

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Nick Manning, gerente do Setor Público para aAmérica Latina do Banco Mundial iniciou o painel deencerramento do I Congresso Consad de Gestão Públi-ca, Reforma do Estado: Tendências do Mundo Contem-porâneo. A palestra procurou esclarecer três questões,no âmbito das reformas que vêm ocorrendo desde asegunda metade do século passado em grande parte domundo: a primeira delas refere-se a quais políticas estãosendo realizadas nos países da OCDE (Organização para

a Cooperação e Desenvolvimento Econômico); a segun-da é relativa às ações na América Latina. Por último,foram apresentados quais são os limites aos países lati-no-americanos quando tentam importar modelos dereforma de países ricos. As principais mudanças já reali-zadas foram em gestão do gasto público e responsabi-lização financeira, gestão de recursos humanos, estrutu-ra do setor público, prestação alternativa de serviços ereformas do lado da demanda.

Reforma do Estado: tendências do mundo contemporâneoConferencistas: Nick Manning, Pedro Farias e Fernando Abrucio

Painel de encerramento

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Em seguida, Pedro Farias, da gerência de Capaci-dade Institucional e Finanças do BID, falou da evoluçãodas agendas de reforma em âmbito internacional, comenfoque na América Latina e no Brasil. Foram ressal-tadas as crises fiscais e os processos de redemocratiza-ção como fatores em comum que auxiliaram a adoçãode reformas nessa região. Particularmente no Brasil,observa-se na atualidade um conflito entre modelos deadministração burocrático e pós-burocrático, co-exis-tência essa que influência intimamente a agenda dareforma. Além disso, surgem como desafio para progra-mas de reestruturações administrativas as seguintesdemandas: aperfeiçoamento do modelo de gestão, gas-tos com qualidade, gestão do capital humano e melho-ria na prestação dos serviços públicos.

Como balanço dos diversos movimentos de reformaapresentados pelo painelista, verificou-se que as expe-riências internacionais são relevantes, mas não sãoreproduzíveis; a gradualidade é mais segura que progra-mas que visam a grandes mudanças no curto prazo; e asociedade civil deve desempenhar papel de destaquena fiscalização e na conseqüente melhoria da gestão.Pedro Farias concluiu lembrando que “Gestão porResultados” é também alinhamento de recursos, infor-mações e aprendizado. “Leis e decretos não fazemreforma. Liderança, compromisso, mudança cultural econhecimento da realidade local, sim”, finalizou Farias.

Encerrando as discussões do evento, Fernando Abru-

cio, professor da Eaesp/FGV apresentou o questiona-mento sobre as lições aprendidas com as reformas daAdministração Pública no mundo. Destacou que há umatendência irreversível rumo a processos de democrati-zação dos estados, o que significa uma tendência maiorà exigência dos cidadãos em relação ao desempenhodos governos. Nesse sentido, torna-se fundamental adiscussão da gestão pública e da melhoria de seus pro-cessos e resultados. As tecnologias de informação e degestão estão cada vez mais presentes e oferecem con-juntos de ferramentas aos gestores públicos. O contex-to do papel do Estado está mudando e, por conseqüên-cia, seu espaço e forma de atuação também. Sua pre-sença é cada vez mais importante e sua influência,maior, mais complexa e múltipla.

Nesse novo cenário, o desenho de construção delegitimidade e construção de política mudou. Há pres-sões para mudanças de atuação decorrentes da inter-dependência nacional. É importante ter em menteque o sucesso das políticas públicas pode influenciar aagenda dos políticos: “isso significa, às vezes, apre-sentar resultados para mudar o rumo da agenda”, sa-lienta Abrucio.

O desafio a ser enfrentado é o fato de que a mu-dança da gestão pública não é central na agenda dasociedade. Assim, “o papel do Consad e de congressoscomo este (I Congresso Consad de Gestão Pública) é darpistas para uma agenda integradora”, encerra.

Por ocasião do I Congresso Consad de GestãoPública, o Ministério do Planejamento, Orçamen-to e Gestão e o Conselho Nacional de SecretáriosEstaduais de Administração (Consad) reunidos emBrasília, nos dias 26, 27 e 28 de maio de 2008, fir-maram o compromisso de Investir na melhoria dagestão pública. O documento, intitulado Carta deBrasília, traz as principais preocupações e dire-trizes que devem orientar as estratégias e as açõesem prol da construção de um pacto para melhorara gestão pública.

O documento, assinado no último dia de Con-gresso (28/05/2008), propõe a inclusão do temanas agendas dos governos em todos os níveis, afim de gerar respostas positivas para o cidadão. Otexto contém também propostas para modernizar o setor.

Durante a assinatura, o ministro do Planejamento, Paulo Bernardo, afirmou que a Carta de Brasília deverá serum marco histórico em termos de acúmulo de esforços para melhorar as práticas de gestão no Brasil. “Nós sabe-mos que no dia-a-dia ainda estamos longe de atender satisfatoriamente o cidadão”, disse o ministro. “Exatamente

Pacto para melhoria da Gestão Pública

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por isso, queremos que esse compromisso que estamos firmando seja de fato um pacto em defesa da gestão públi-ca”, acrescentou.

O presidente do Consad, Paulo César Medeiros, destacou que a parceria firmada em torno de uma agenda demelhorias para o serviço público representa um desfecho feliz para todos os que trabalham com gestão pública noBrasil. “A gente agora não precisa só conversar sobre generalidades, temos um mapa com objetivos concretos quenos apontam aonde queremos chegar”, acrescentou Paulo César, referindo-se ao desafio de atender bem a popu-lação. “Nosso foco é alcançar quem está na ponta e normalmente é o que menos pode”, disse ele.

As prioridades da Carta se voltam para a capacitação da força de trabalho, definição de critérios para a ocupaçãode cargos com melhor alocação e uso de talentos, criação de novas carreiras, simplificação dos processos de tra-balho, melhor articulação entre orçamento e planejamento, eliminando a rigidez do modelo orçamentário atual,

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O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG)e o Conselho Nacional de Secretários de Estado de Adminis-tração (Consad), considerando:

a. Que o Estado Brasileiro precisa cumprir sua funçãoprecípua de desenvolver políticas públicas direcionadas para agarantia da igualdade de oportunidades, dos direitos básicos decidadania e do desenvolvimento sustentado, produzindo resulta-dos eficientes e efetivos para a sociedade.

b. Que para dar conta das demandas da sociedade no contex-to atual é necessário repensar a forma de organização e fun-cionamento do Estado.

c. Que diante das restrições de recursos públicos, de um lado,e do aumento das demandas sociais, de outro, fica clara a neces-sidade de se trabalhar de forma coordenada no âmbito dosgovernos, em bases integradas e cooperativas, para obter maiorsinergia entre as ações, com maior eficiência e efetividade daspolíticas públicas.

d. Que o arcabouço legal e institucional da Administração

Pública é, de maneira geral, muito pesado e calcado em valorese práticas que, em muitos casos, estão ultrapassados.

e. Que a necessidade de se alcançar melhores resultadospara a sociedade com maior qualidade do gasto público, ou seja,com a otimização da aplicação dos recursos disponíveis é con-senso entre governo e sociedade.

f. Que é necessário que os governos atuem preventivamente,antecipando-se a problemas.

g. Que é urgente a inclusão do tema melhoria da gestãopública na agenda política dos governos.

h. Que é fundamental orientar a atuação do Estado pararesultados e com foco no cidadão.

Decidem,

1. Que o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão eo Consad vão estabelecer uma parceria com o objetivo de propore desenvolver ações voltadas a melhorar a gestão pública obser-vando a agenda estratégica a seguir apresentada.

Carta de Brasília

mais facilidade na coordenação das ações intra e entre governos para eliminar duplicidades e sobreposições, e usomais intenso dos sistemas informatizados.

O documento destaca como fator importante a revisão do marco legal da Administração Pública, visando amaior flexibilidade gerencial, onde entram a Lei de Licitações, as regulamentações do direito de greve, da relaçãode parceria do Estado com a sociedade civil e do repasse de recursos da União, entre outras iniciativas.

O combate à corrupção, com reforços na prevenção e nos mecanismos de transparência e controle social, tam-bém consta no rol das ações de parceria entre o Ministério do Planejamento e o Consad.

Assinatura da Carta de Brasília

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2. Submeter à sociedade a proposta de construção de umpacto para melhorar a gestão pública e articular uma frente par-lamentar nesse sentido.

A modernização da gestão implica repensar a organização eo funcionamento da Administração Pública. Nesse contexto,alguns tópicos merecem destaque na condição de elementosestruturais para o bom desempenho:

Gestão de pessoas – profissionalizar e capacitar continua-mente a força de trabalho. Neste sentido, ganham especialimportância: a criação e o gerenciamento de carreiras específicasalinhadas às necessidades da administração e pensadas em umaperspectiva estratégica; a definição de critérios para a ocupaçãodos cargos e funções comissionados; a introdução da lógica degestão por competências para melhor alocação e uso dos talen-tos; e a implementação de sistemáticas de incentivo e respon-sabilização.

Modelos de gestão – simplificar os processos de trabalho,diminuindo o excesso de regras e controles; orientar a atuaçãodo Estado para resultados e rever os mecanismos e instrumentosdestinados a avaliar o desempenho institucional e a incentivar aboa gestão.

Instrumentos do ciclo de gestão – propiciar melhor articu-lação entre planejamento e orçamento e rever o modelo degestão orçamentária de forma a orientá-lo para resultados, tor-nando-o menos rígido.

Mecanismos de coordenação e integração – desenvolver eimplementar mecanismos que propiciem e facilitem a coorde-nação das ações intra e entre governos, de forma a diminuir asduplicidades e sobreposições e possibilitar a articulação de es-forços e o uso coordenado de recursos com vistas ao alcance dosresultados desejados.

Tecnologia - intensificar o uso de tecnologia, em especialestabelecer sistemas de informação, ferramentas de gestão e deapoio ao gerenciamento e à gestão do conhecimento, bem comoestimular o mapeamento, disseminação e incorporação de boaspráticas de gestão.

Marco legal – rever o marco legal de forma a propiciar ascondições estruturais necessárias e adequadas para a im-plementação de mudanças de paradigmas, com maior flexi-bilidade gerencial, em direção à excelência em gestão pública.Neste contexto, merecem destaque: alteração da Lei deLicitações; revisão das formas jurídico-institucionais vigentes;regulamentação do direito de greve no serviço público; regu-lamentação da relação de parceria do Estado com a sociedadecivil; regulamentação da contratualização de desempenhoinstitucional; diretrizes de gestão participativa para as estru-turas colegiadas da Administração Pública Federal; e moder-nização da regulamentação que trata das transferênciasde recursos da União mediante convênios e contratos derepasse.

Prevenção e combate à corrupção – reforçar os instrumen-tos de prevenção e combate à corrupção. Merecem destaque: anecessidade de reforçar e institucionalizar mecanismos detransparência e controle social; adoção de gestão da ética comouma medida relevante; e instituição de sistemas de alerta parasubsidiar as decisões de alocação de recursos e para acompa-nhamento e atuação prévios.

Estudos e pesquisas - realizar estudos e pesquisas para subsi-diar as políticas e diretrizes para a modernização do Estado epara melhorar a gestão pública. Embora os principais entraves eproblemas da Administração Pública sejam conhecidos, existeenorme carência de estudos e pesquisas sistematizados sobre oassunto que possibilitem entender a dinâmica dos problemas e aqualificá-los e quantificá-los para subsidiar a elaboração de pro-postas de solução adequadas.

É fundamental investir na melhoria da gestão pública e darvisibilidade ao tema, de forma a incluí-lo nas agendas dos gover-nos, mostrando a sua importância para que o Estado tenhacondições efetivas de propiciar as respostas que a sociedadedemanda. O desafio de modernizar a gestão é de todos os trêsníveis de governo, de todos os poderes e também da sociedade,em particular dos seus setores organizados.

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Mesa de encerramento do I Congresso Consad de Gestão Públ ica

A realização do I Congresso Consad de Gestão Pública, de 26 a 28 de maio de 2008,no Centro de Convenções em Brasília, trouxe contribuição incomensurável para oavanço da gestão pública no país. Em parceria com o Ministério do Planejamento,Orçamento e Gestão (MPOG), o Consad, conseguiu reunir em Brasília mais de 1.500 pes-soas, que participaram de palestras, conferências e 26 painéis.

Na avaliação do presidente do Consad, Paulo César Medeiros, o Congresso foi umsucesso. “Tanto de público, porque reuniu mais de 1.500 pessoas de todos os estados doBrasil, como também porque trouxe para a discussão assuntos relevantes para o cenárionacional e internacional da gestão pública”, afirmou. Paulo César observou ainda que “olado multifacetário do Consad possibilitou a abordagem de temas variados, origináriosdos mais distintos lugares, montando com isso um painel da gestão pública no Brasil”.

Para Evelyn Levy, coordenadora-geral do Congresso, o resultado do evento superoutotalmente as expectativas. Ela explica que o Congresso foi o produto de uma açãomuito bem articulada dos secretários, que se empenharam para que houvesse presençae incentivo para a apresentação dos trabalhos. “Eles também se empenharam na divul-gação e na obtenção de apoio financeiro e material, e isso explica todo o sucesso”. Acoordenadora-geral disse ainda que o Consad conquistou o importante apoio do Minis-tério do Planejamento. Sobre a produção do evento, disse que “tivemos um time demuito boa qualidade que se encarregou da parte científica, da secretaria-geral, da áreade comunicação e da organização”.

Evelyn Levy finalizou dizendo que o Congresso demonstrou que a AdministraçãoPública brasileira está, de fato, em busca do que há de mais avançado na gestão públi-ca. E que a continuidade do Congresso “permitirá, a cada ano, a superação do patamaralcançado no ano anterior, colaborando definitivamente para o amadurecimento dagestão pública no Brasil”.

I Congresso Consad de Gestão Pública