Revista FH 163

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALARAno 17 • Edição • 163 • Maio de 2009

F O R N E C E D O R E S

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ENTREVISTAAntônio Eduardo Fernandes

D’Aguiar, do CQH, questiona os atuais processos de acreditação

A interoperabilidade dos sistemas que rodam

em um hospital é um dos grandes desafios do mercado de TI em

saúde. Confira o debate sobre o tema, que contou

com a participação de Margareth Ortiz, do

Sírio-Libanês, e outros especialistas do setor

DIVERSASLINGUAGENS

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Í n d i c e

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Maio 2009 - Número 163

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54

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10 I EntrevistaAntônio Eduardo Fernandes D’Aguiar, do programa Compromisso com a Qualidade Hos-

pitalar (CQH), critica os atuais processos de acreditação

14 I Raio-XUm longo caminho pela frente

20 I .ComConfira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

30 I Melhores PráticasTecnologia avançada permite o desenvolvimento de stents de última geração

32 I Artigo RHGestão por valores

34 I CapaBabel Eletrônica

42 I ArtigoEvolução da Enfermagem se ref lete na gestão dos hospitais

43 I Saúde Business SchoolConfira as dicas de nossos consultores sobre Planejamento e Controles Financeiros

52 I Espaço JurídicoA advocacia corporativa e a crise

54 I TecnologiaSigilo médico na web

56 I After HoursSob a luz do palco

58 I Carreiras

60 I Livros

62 I Vitrine

90 I Hot Spot

Foto da capa: Caroline Bitencourt

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E fINaNçaS

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIaL

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CIRCULaçÃO E DaTaBaSE

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UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS • SAÚDE

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Cid PinhEiro dE olivEira, diretor das organizações Sociais de Saúde - associação Congregação de Santa Catarina

o melhor da última edição

Leio a Fornecedores HospitaLares por ser uma revista especiaLizada na área da saúde, trazendo não só o que o mercado apresenta de mais moderno em tecnoLogia de ponta para o ambiente HospitaLar, como também peLas entrevistas com diversos proFissionais de grande respeitabiLidade que, por diversas vezes, nos auxiLiam na condução de nossas decisões.

a equipe da Unidade de Saúde da iT Mídia elegeu o anúncio da algar, publicado na página 69, como o mais bonito da edição de abril. a peça, da agência FabraQuinteiro, teve direção de criação de Paschoal Fabra neto, direção de arte de Bruno Cirello e redação de ricardo Frezza. Foi aprovado por adelso Tavares e Cristiane diniz, da algar.

rEportagEm dE capao cenário da distribuiçãoa reportagem faz um mapeamento dos distribuidores de materiais e insumos de saúde e mostra a dinâmica de comercialização e a logística desde a saída da fábrica até a chegada ao hospital saúdE BusinEss schoolno sexto capítulo, nossos consultores abordam o tema “Planejamento e Gestão de vendas” VitrinEEletromédicosConfira as principais soluções em produtos eletromédicos disponíveis no mercado

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C a r t a d o Ed i t o r

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Linguagem únicaApós reunir executivos de TI de hospitais e empresas fornecedoras de soluções e softwares de gestão em uma mesa de debates sobre interoperabilidade, a repórter Ana Paula Martins chegou a uma imagem forte, que sinte-tiza bem o assunto: Babel Eletrônica, em referência à Torre de Babel.A história bíblica conta que todos os povos do mundo falavam a mesma língua e decidiram construir uma torre cujo cume deveria chegar até o céu, para que não fossem espalhados pelo mundo. Deus não gostou do projeto e decidiu dispersá-los sobre a Terra e confundir-lhes a língua.A área de TI em saúde já vive a confusão provocada pelo uso de diversas linguagens e pela dispersão da infor-mação e, desta vez, a culpa não é da ira divina: o desenvolvimento de soluções tanto para a área administrativa quanto para a assistencial já começou sem um padrão em comum entre as empresas.As explicações sobre o porquê da falta de padrões são variadas, mas uma coisa é consenso: mais cedo ou mais tarde, a interoperabilidade vai chegar. Sem uma linguagem única, será impossível atender às mudanças causadas no setor de saúde por fatores como as restrições orçamentárias, a profissionalização da gestão e mesmo o novo comportamento do paciente, cada vez mais contestador e gestor de sua própria saúde.Enquanto alguns gestores entrevistados para esta reportagem acreditam que a interoperabilidade será trabalha-da pelas empresas quando houver uma demanda maior por soluções de TI, outros defendem uma definição de cima para baixo, até mesmo em nível de governo.A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), porém, decidiu que não vai esperar nem por demanda de merca-do e nem por um acordo entre as indústrias. Além do padrão TISS - Troca de Informações em Saúde Suplementar, a agência acena agora com uma nova norma: a TUSS - Terminologia Unificada em Saúde Suplementar. Embora não vá interferir na padronização dos sistemas, a terminologia para a comunicação de procedimentos médicos já é um passo para que prestadores, operadoras e agência reguladora falem a mesma língua.

Boa Leitura!

Cylene SouzaEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

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Fotos: Roger Soares

AcreditAção em xequeCylene Souza - csouza@itmidia .com.br

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revistaFH.com.br - 1 1

Em entrevista a Fornecedores Hospitalares, o coordenador da comissão científica do XIII Congresso Brasileiro de Qualidade em Serviços de Saúde ADH 2009, Antonio Eduardo Fernandes D'Aguiar, que também é médico e membro do Núcleo Técnico do Programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH), da Associação Paulista de Medicina (APM), questiona o processo de acreditação e os sistemas internacionais de certificação e também comenta sobre telemedicina, gestão de riscos e erros médicos

Fornecedores Hospitalares: Um dos temas propos-tos pelo Congresso CQH’2009 é a telemedicina na gestão dos serviços. Hoje esta tecnologia já é uti-lizada na educação à distância, segunda opinião e para laudos em radiologia. Qual será o impacto e o que muda com a adoção da telemedicina nas insti-tuições de saúde?Antonio Eduardo Fernandes D’Aguiar: Primeiro gostaria de destacar que as conclusões trazidas pelo congresso não exprimem a opinião da Associação Paulista de Medicina (APM). Queremos trazer o tema para o congresso justamente porque a telemedicina já é um instrumento utilizado e mostrar seu impacto na gestão dos serviços. Será preciso, por exemplo, rever os processos para lau-do à distância. Como será feita a cobrança? De quem é a responsabilidade técnica pelo laudo, do hospital que fez o exame ou da instituição que recebeu a ima-gem e laudou?Não há clareza com relação aos processos. É uma coi-sa nova, que poucos hospitais usam, mas precisamos propor respostas às questões que surgem antes que o impacto no sistema seja maior. E não me refiro só às questões médicas, mas também às de outras áreas da saúde, porque há outros atores e profissionais intera-gindo neste ambiente.

FH: O congresso também abordará as funções do ge-rente de risco hospitalar. Por que esta profissão ganhou destaque e quais são as atribuições deste profissional?D’Aguiar: O tema tem tomado relevância na admi-nistração hospitalar. Na década de 1990, o assunto em pauta era a qualidade, depois tornou-se a epide-miologia e agora a área mais enfatizada é a de risco hospitalar. Porém, a verdade é uma só: o risco sempre existiu, seja jurídico, técnico ou assistencial. A dife-rença é que hoje o risco está mais claro para o gestor e os hospitais começaram a criar cargos para tratar disso. É um mercado novo, as pessoas estão se capa-citando, aprendendo como estes profissionais atuam nos hospitais.Este profissional faz o diagnóstico de risco do hospi-tal em todas as áreas e age com a equipe para diminuir os riscos. Ele atua como um patrocinador do grupo, mas não vai resolver o problema sozinho. Hoje os hospitais têm uma grande dificuldade em

identificar estes riscos e estabelecer os processos, porque falta interação entre as áreas. Esta é uma área que deixa a desejar tanto no setor público quanto no privado. É preciso vir alguém de fora para mapear o hospital e juntar as peças.

FH: Estamos acompanhando um aumento das denúncias de erros médicos e até das ações ju-diciais contra profissionais e instituições por imperícia ou danos causados por cirurgias e tra-tamentos. Até que ponto chegará esta “ judiciali-zação” na área de saúde e o que fazer para evitar que os erros ocorram?D’Aguiar: O erro médico deveria se chamar erro assistencial, já que é uma falha multidisciplinar e de processo, não só do médico. O primeiro passo para evitar que ocorra é o hospital, no nível da gestão, assu-mir o erro. Isso já resolve 50% do problema. O outro passo é trabalhar em cima disso. Se não for dado o primeiro passo, nada acontece. O médico, sozinho, não vai resolver. A gestão deve atuar para prevenir estas ocorrências.Do outro lado, hoje, a sociedade não aceita mais o erro de forma passiva. Antes, os casos aconteciam e nin-guém fazia nada. Nos Estados Unidos, por exemplo, a judicialização chegou a tal ponto que algumas espe-cialidades deixaram de existir. No Brasil isso não deve acontecer, porque não temos os recursos financeiros dos Estados Unidos para arcar com tantas ações.

FH: A pesquisa a Saúde dos Médicos do Brasil, rea-lizada pelo Conselho Federal de Medicina (CFM), mostra que 57% dos profissionais sofrem de bur-nout e que quase metade apresenta sintomas de ansiedade e depressão. De que forma devem ser es-truturados os programas de qualidade de vida para estes profissionais, para que prestem melhor aten-dimento e sejam mais saudáveis?D’Aguiar: Existe um conceito claro de gestão na área de Recursos Humanos de instituições de saúde: são pessoas prestando serviços para outras pessoas.Não adianta investir em equipamentos de ponta se as pessoas que vão atender os pacientes não estão bem. Se o profissional estiver bem, o serviço será melhor.O problema começa com o vínculo. Na área privada, o profissional médico não tem vínculo: trabalha por

horas a fio sem uma política de Recursos Humanos que mantenha sua tranquilidade mental. De novo, há um problema de gestão. Se o gestor permite um plan-tão de 48 horas no interior de seu hospital, depois não vai poder reclamar de erro médico. Um plantão de mais de 12 horas é impossível, o profissional precisa sair e dormir. A boa prática diz isso.Depois, seria preciso implantar programas de Saúde Ocupacional para a equipe médica. A Norma Regula-mentadora 32 (NR-32), que trata de segurança e saúde no trabalho em serviços de saúde, diz que segurança é responsabilidade de todos e prevê inclusão dos médicos nestes programas. Precisamos saber como o profissio-nal cuida de sua saúde. Por exemplo, todos os profissio-nais de saúde devem tomar a vacina contra Hepatite B, mas quem checa se o médico tomou ou não? A vacina de gripe também é indicada, mas ninguém verifica.O último estágio é partir para os programas de qualida-de de vida, com academia, atividade física e bônus para quem se sobressai. Primeiro é preciso fazer o arroz com feijão, depois partir para os outros programas. Hoje a gestão de RH nas instituições de saúde está muito sol-ta, é mais uma área de folha de pagamento.

FH: Um estudo realizado pelo Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo (Cremesp) e pelo Ministério Público Estadual mostrou que 92% dos 158 hospitais visitados tinham alguma irregularida-de no programa de controle de infecção hospitalar e 82% das Comissões de Controle de Infecção Hospita-lar (CCHI) não atendiam a pelo menos um dos itens avaliados. Se os processos por erros assistenciais estão aumentando e as infecções hospitalares, comprova-damente, aumentam os custos do sistema de saúde, por que ainda encontramos este cenário?D’Aguiar: É mais um erro na gestão. Os administra-dores não valorizam a área de controle de infecção hospitalar e isso traz consequências para o processo. As coisas não acontecem. As evidências não são dis-cutidas nas reuniões e as provas são negligenciadas. O combate à infecção hospitalar não pode ser só uma questão legalista. É preciso envolver a área de esterili-zação, a área de enfermagem e organizar as comissões. Só se consegue ter nível de excelência no atendimento com o equilíbrio de todos os fatores. Se um for negli-genciado, os outros fatores ficam enfraquecidos.


E n t r ev i s t a


Não vejo com bons olhos a acreditação

internacional, que está fora do

padrão brasileiro e só se justifica para

instituições que atuam fora do país.

Além disso, o processo é caríssimo

Antônio Eduardo Fernandes D’Aguiar, do CQH

FH: Como o senhor vê a crescente busca dos hospi-tais pela acreditação internacional? Qual é o bene-fício trazido por uma certificação de outro país?D’Aguiar: Não vejo com bons olhos a acreditação in-ternacional, que está fora do padrão brasileiro e só se justifica para instituições que atuam fora do País. No setor público, como no caso do Instituto de Trauma-to-Ortopedia do Rio de Janeiro (Into), não vejo lógi-ca. Além disso, há uma forte questão econômica. O processo de acreditação é caríssimo. No caso do CQH (Compromisso com a Qualida-de Hospitalar), trazemos uma proposta de modelo de gestão para a busca da qualidade. Não somos uma instituição acreditadora, por isso, não te-mos interesse econômico no processo. A visão do CQH é a da qualidade assistencial. Parece pouco, mas é o grande diferencial, que pode resolver os problemas no início.

FH: E quanto à formação dos auditores de acredi-tação? Eles estão aptos a avaliar as instituições de saúde ou seu treinamento precisa ser aprimorado?D’Aguiar: Na minha opinião, o auditor é muito bem formado para a acreditação, mas ele não vê o todo, já que o modelo de acreditação está baseado em três pi-lares: estrutura física, processos e resultados. Hoje a acreditação avalia o processo, não a operação. Já vi processos de acreditação em que a recomendação poderia inviabilizar a operação do hospital, do ponto de vista econômico. O ideal é perceber que, se o pro-cesso está errado, alguma outra coisa também está e buscar a raiz do problema. Falta a visão do todo no atual processo de acreditação.

FH: Qual deveria ser o papel das operadoras de pla-nos de saúde no sentido de estimular a busca por qualidade entre prestadores de serviços? O senhor acredita que deveria haver uma remuneração dife-renciada para os hospitais que já possuem algum tipo de certificação?D’Aguiar: Diferenciar é penalizar. A remuneração di-ferenciada cria uma espiral de imperfeição para baixo e a instituição que não está tão bem não se recupera. Além disso, muitos hospitais não querem esta dife-renciação, porque as operadoras não têm nem certifi-cação ISO, então, na visão deles, não podem cobrar. Por isso, defendo que a certificação deve ser voluntá-ria e vir de uma demanda da sociedade, não da fonte pagadora. Na minha opinião, todos devem buscar, juntos, a certificação e as melhorias.

FH: E quanto à certificação no setor público? D’Aguiar: O hospital público começou a buscar a certificação, mas o sistema de saúde não melhorou.

Na busca de referências para se adotar um modelo de certificação, fundamental será o modelo de gestão que deve ser implantado. É preciso defender um mo-delo adequado. Se o hospital navegar sem rumo, não vai a lugar nenhum.Na década de 70, havia uma classificação dos hospitais por estrelas. Quando o auditor vinha, estava tudo or-ganizado. Quando ele saía, tudo acabava. Assim não adianta. Se estabelece a qualidade para a acreditação e não a acreditação para a qualidade contínua.

FH: O CQH tem um trabalho interessante de tro-ca de experiências e indicadores entre os hospitais, mas, em geral, o setor carece de estudos e de bench-mark. Por quê?D’Aguiar: O setor é conservador e espera as coisas acontecerem. A Saúde é a última a adotar as tendên-cias de mercado. A qualidade, por exemplo, está em pauta desde a década de 1980 na indústria automo-bilística, mas o setor só começou a se dedicar real-mente ao tema agora, 20 anos depois.Além disso, o médico não tem aula de administra-ção, como acontece com os advogados, por exem-plo. Ele passa incógnito pelo tema, por isso se re-trai e tem dificuldade em se expor a estas facetas de mercado. Por outro lado, o CQH teve uma experiência boa de troca de informações e hoje tem um banco de dados grande, com 210 participantes. Eles têm o sigilo pre-servado e sabem que não vão ser penalizados. Só a própria instituição pode acessar seus dados, median-te senha, mas pode compará-los com as estatísticas. Ela sabe em que posição está, mas os concorrentes não sabem, então não há constrangimento. Com esta prática, o benchmark serve para autoavaliação e a instituição é capaz de medir o desempenho de todas as suas áreas.

FH: Para finalizar, como o hospital deve agir para que o fornecedor também tenha processos adequa-dos às melhores práticas e ao processo de acredi-tação? Exigir um SLA (Service Level Agreement – Acordo de Nível de Serviço) é um caminho?D’Aguiar: Precisamos primeiro analisar como o hos-pital busca o fornecedor, se ele paga, se é atendido e como é o controle de qualidade.Hoje a relação fornecedor – hospital é promíscua. O hospital quer o máximo prazo e menor preço e muitas vezes não paga o fornecedor corretamente. Por isso, o nível de exigência para melhorias nos fornecedores é praticamente nulo. A relação é iminentemente co-mercial, não evoluiu. O SLA é fundamental, mas é só um instrumento. Não funciona com esta relação promíscua.


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Após 20 anos de reinvidicações e três de obras, o Hospital Municipal do M’Boi Mirim-Dr. Moysés Deutsch abriu as portas em abril do ano passado. “O hospital mais próximo era o do Campo Limpo, que servia de referência para 1,2 milhão de pessoas. Com esta nova unidade, nos tornamos referência para o Jardim Angela, Jardim São Luiz e parte do Capão Redondo, uma área de 700 mil pessoas”, conta o di-retor do hospital, Silvio Possa.Em seu primeiro ano de funcionamento, o M’Boi Mirim, administrado pela Sociedade Beneficente Is-raelita Albert Einstein (SBIAE), em parceria com o Centro de Estudos e Pesquisas Dr. João Amorim (Ce-jam), realizou 156.579 atendimentos, 2.549 cirurgias, 2.262 partos, 246 mil exames laboratoriais e 72.340 exames de imagens.Agora, o principal desafio é definir o papel do hospital na rede de atendimento da região, que conta com 43 unidades de saúde (31 Unidades Básicas de Saúde – UBS, nove As-sistências Médicas Ambulatoriais – AMA, duas AMAs de Especialidades e um ambulatório de especialidades).“Os recursos hospitalares são escassos, mas, por outro lado, as unidades de saúde realizam o maior número

de consultas públicas per capita do município. São 600 mil consultas por ano nas AMAs, o dobro do que o Ministério da Saúde planejaria para uma região com essa população”, conta Possa.Nestas condições, o hospital trabalha para ser reco-nhecido pelo atendimento de urgências e emergências. “Estamos recebendo duas mil ambulâncias por mês na Emergência. Este é o nosso foco, não vamos ter ambu-latórios. Por isso, é preciso conscientizar a população de que o hospital não é para tudo e que vamos priorizar os casos mais graves.”Hoje, de fato, a principal causa de queixas é o atendi-mento no pronto-socorro. “As pessoas reclamam do tempo de espera, mas precisamos direcionar os atendi-mentos para os casos de alto risco. Temos enfermeiros na porta para fazer a avaliação de risco, mas não conse-guimos atender toda esta demanda.”A saída, na opinião de Possa, é o fortalecimento da rede básica de saúde. “Nosso sistema é hospitalocên-trico. O Ministério da Saúde, por exemplo, destina 70% dos recursos para hospitais e 30% para a rede bá-sica, quando o ideal seria dividir o montante em 50% para cada um. Apesar disso, sabemos que este hospi-

um longo caminho pela frentePassado o primeiro ano de operações, o Hospital Municipal do M’Boi Mirim – Dr. Moysés Deutsch agora tem como metas integrar seus serviços à rede básica de saúde da região, fazer as adequações necessárias ao perfil de atendimento e aprimorar seus processos assistenciais e administrativos

HosPital Do M’Boi MiriM: duas mil ambulâncias por mês na Emergência

Fotos: Divulgação

População de 700 mil habitantes não tinha unidade hospitalar de referência. agora, todos os meses a meta de atendimentos da secretaria Municipal de saúde é ultrapassada

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um longo caminho pela frenteCylene Souza - csouza@itmidia .com.br

tal só vai funcionar se estiver plenamente integrado às AMAs, AMAs de Especialidades e UBSs. O Cejam, que é nosso parceiro no hospital, é o responsável pela gestão da rede básica. Estamos trabalhando em proto-colos, como os de insuficiência cardíaca congestiva e de doenças respiratórias em crianças, para padronizar o atendimento, desde o agente comunitário de saúde até a UTI”, explica o diretor.

aDEquaçõEsDepois do primeiro ano de operações, a identidade do hospital começa a ser definida e exige também ade-quações estruturais. O Centro Cirúrgico, por exem-plo, foi construído com 10 salas, mas apenas três estão em operação, porque só há três anestesistas. A UTI, projetada com 56 leitos, já sofreu uma adaptação e hoje conta com 40 leitos, sendo 20 para adultos, 10 pediátricos e 10 neonatais.Com o foco em Emergência e Urgência, algumas áre-as serão ampliadas e outras serão reduzidas ou terão seu perfil de atendimento alterado. “O pronto-socor-ro, por exemplo, precisa ser reestruturado e ampliado. Também queremos ter um hospital-dia, para apro-

veitar melhor o centro cirúrgico e atender cirurgias eletivas. O terceiro serviço seria um ambulatório de egressos. Estamos pleiteando recursos junto à Prefei-tura para estes projetos”, revela Possa.Para o diretor, as mudanças precisariam ir além do es-paço físico. “Não é só adequar o orçamento e a estrutura física, é preciso direcionar recursos para entender outra parte importante das necessidades da população, como as cirurgias eletivas de hérnia, colicistite aguda e vesí-cula, por exemplo. Houve uma evolução na regulação da Prefeitura, mas, para conseguir fazer estes procedi-mentos, será necessário que parte dos nossos pacientes seja absorvida por outros recursos hospitalares.”O gestor, porém, reconhece as dificuldades. “É difícil ge-rir um hospital de urgências, especialmente quando não se tem para onde encaminhar o paciente. Nossa meta inicial era de 927 saídas hospitalares, mas sempre supe-ramos este número, particularmente em clínica médica. Além disso, só nesta região, há uma demanda de mil par-tos por mês, incluindo gestações de alto risco.” Na área administrativa, a instituição, fiscalizada mensalmente pelo Tribunal de Contas do Municí-pio (TCM), vem utilizando a plataforma de compras

Responsabilidade social e ambiental

O Hospital Moysés Deutsch foi projetado de for-ma a favorecer o cuidado com o meio ambiente e a acessibilidade. As áreas externas estão revestidas com pisos que permitem a permeabilidade do solo, o hospital foi revestido com brises para reduzir o uso de ar-condicionado, os corredores e quartos contam com amplas janelas para favorecer a iluminação na-tural e cada pavimento conta com um jardim inter-no. Nas áreas externas foram plantadas 186 árvores. As 100 placas para captação solar, que totalizam 171 metros quadrados, produzem 127,8 quilowatts de energia por mês, para aquecer parcialmente as cal-deiras e reduzir o consumo de energia elétrica.No que se refere à acessibilidade, os corredores fo-ram projetados de forma a facilitar a circulação de cadeirantes e, para os deficientes visuais, há relevo no piso e painéis em braile que ajudam na orientação.A inauguração da unidade também gerou empregos para os moradores da região: eles constituem 50% dos 1.300 profissionais contratados.

População de 700 mil habitantes não tinha unidade hospitalar de referência. agora, todos os meses a meta de atendimentos da secretaria Municipal de saúde é ultrapassada

silVio Possa, Do HosPital M’Boi MiriM: unidade pleiteia recursos da Prefeitura para adequar serviços ao perfil de atendimento da região

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R a i o - X


Hospital m’boi miRim

Investimentos na construçãoData de inauguraçãoÁrea construídaNúmero de leitosSalas CirúrgicasLeitos de UTINúmero de FuncionáriosAtendimentos em urgência/emergênciaInternaçõesCirurgiasPartosExames LaboratoriaisExames de Imagem

NÚMEROS SERVIÇOS

R$ 89.259.110,18 8/4/08

27 mil metros quadrados240 e 60 de observação

10 (3 em operação)40

1,3 mil diretos e 100 indiretos156.579

10.4802.5492.262

246.00072.340

O Hospital Municipal do M’Boi Mirim é administrado pela Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein, em parceria com o Centro de Estudos e Pesquisas Dr. João Amorim. É referência para 43 unidades de saúde e para uma população de 700 mil habitantes dos bairros Jardim Angela, Jardim São Luiz e parte do Capão Redondo.

Fonte: Hospital M’Boi Mirim

da Bionexo para adquirir materiais e insumos, já que os hospitais administrados por Organizações Sociais de Saúde (OSS) estão dispensados das licitações e só precisam cotar os preços em três empresas e optar pelo melhor custo-benefício. As contratações também seguem padrões diferen-tes dos de serviços públicos. “Não temos concur-sos. As contratações acontecem por meio de pro-cessos seletivos iguais aos das empresas privadas. Estamos consolidando o plano de carreiras e con-tratando uma empresa para a definição da política de cargos e salários.”Para ter mais controle sobre suas atividades e agili-dade na tomada de decisões, o M’Boi Mirim tam-

bém conta com o maior parque tecnológico entre os hospitais públicos, com 300 computadores, uti-liza o PACS (Picture Archiving Communication System) e está implantando o software de gestão da WPD. “Estamos trabalhando com a prescri-ção eletrônica e a integração da farmácia com as outras áreas do hospital. Não dá para ter a “gestão do papelzinho” numa época em que a informação é essencial. Uma gestão baseada em indicadores e protocolos, por exemplo, só é possível com sistemas informatizados”, analisa o diretor.Por fim, as adequações passarão também pela área de qualidade. Os funcionários foram treinados no Centro de Simulação Realística do Instituto Israelita de Ensi-

no e Pesquisa e devem seguir os padrões de atendimen-to de urgências e emergências, de segurança para pa-cientes e colaboradores e de humanização do Hospital Albert Einstein. Até agora, já foram totalizadas 80 mil horas de treinamento. “Administrando o hospital do M’Boi Mirim, o Einstein pode utilizar sua tecnologia de gestão de serviços e adaptar a uma realidade que é diversa da sua. É uma possibilidade de implantar pro-cessos de qualidade que tragam benefícios ao Sistema Único de Saúde”, avalia Possa.Nesta etapa, o M’Boi Mirim está analisando seus eventos adversos e busca melhorar seus processos, o que deve culminar na acreditação pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), em 2010.

Os recursos hospitalares são escassos, mas

as unidades de saúde realizam o maior

número de consultas per capita do município.

O hospital só vai funcionar se estiver

plenamente integrado às AMAs, AMAs de

Especialidades e UBSs e se a população tiver a

consciência de que hospital não é para tudo

Silvio Possa, do Hospital do M’Boi Mirim

Prédio foi projetado de forma a favorecer o cuidado com o meio ambiente e a acessibilidade, o que inclui a utilização de energia solar

inaugurado há um ano, o hospital tem 240 leitos e já realizou 10.480 internações

Para conseguir atender a demanda por cirurgias eletivas, o hospital precisará destinar parte de seus pacientes a outras unidades

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Untitled-3 1 4/15/09 10:16:09 AM

Todas as NOVIDADES DA SAÚDE e os MELHORES PROFISSIONAIS em um único local

HOSPITALAR 2009 - 16ª Feira Internacional de Produtos, Equipamentos, Serviços e Tecnologia para Hospitais, Laboratórios, Farmácias, Clínicas e Consultórios ocorre de 2 a 5 de junho próximo, das 12 às 21 horas, nos pavilhões do Expo Center Norte, em São Paulo.

A feira reúne 1.200 empresas expositoras, de 30 países, apresentando o que há de melhor na saúde mundial para utilização em hospitais, clínicas, laboratórios e consultórios.

Visitar a HOSPITALAR é investir em conhecimento e relacionamento, as mais importantes ferramentas para o crescimento profissional.

O QUE A FEIRA OFERECE AO MERCADO

O grande ponto de encontro da saúde

A cada edição a HOSPITALAR recebe aproximadamente 78.000 visitas.São profissionais de todas as áreas da saúde, do Brasil e de outros 70paísesparceiros e construir alianças para novos empreendimentos.

Público altamente qualificado, com poder de decisão 39% são dirigentes de hospitais, médicos e enfermeiros 61% dos visitantes são graduados e pós-graduados

Realização

FEIRA TODA NOVA Muito mais conforto para os visitantes

Nesta edição a HOSPITALAR oferece aos visitantes o conforto e a modernidade das instalações totalmente renovadas do Expo Center Norte.A feira será ainda maior: 82.000 m2 de área de exposição, perfeitamente setorizados, com milhares de produtos, equipamentos e serviços.

Os profissionais também encontrarão um novo e moderno Hall de Entrada (4.000 m2), nova área de credenciamento e 21 modernos auditórios (o dobro da oferta anterior), localizados no 1º e 2º andares do Hall de Entrada, com acesso por escadas rolantes e elevadores.Ar condicionado geral, mais áreas de alimentação e sanitários, com total estrutura de serviços, também contribuem para um evento de alta qualidade.

O maior fórum do setor para atualização profissional

A HOSPITALAR também atua como mais importante fórum latino-americano de saúde, com a realização simultânea de mais de 60 congressos, seminários, jornadas e reuniões setoriais. Estes eventos, focados em temas de gestão, pensamento estratégico e novos conceitos em saúde, são promovidos em parceria com as mais importantes entidades do setor e atraem, a cada edição, mais de 6.000 participantes.

Agilize seus preparativos para a feira

0800 7720340 ou e-mail [email protected]

Veja lista, tarifas e faça sua reserva no www.hospitalar.com

Acesse www.hospitalar.com e consulte lista de expositores. Prepare antecipadamente um roteiro de visitas para a feira

(ida e volta)

Tudo sobre a HOSPITALAR: www.hospitalar.com

repleta de informações especializadas

Visite a HOSPITALAR 2009 e descubra novidades, atualize-se com novas tecnologias e amplie seus contatos.

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678910

Instituto Hermes Pardiniinveste na solução Totvs

ANS nega aquisiçãoda carteira da Avimed pela Itálica

Central Nacional Unimedquer reduzir sinistralidade

Hospital Regional de Santa Mariaabre 1.360 vagas

TotalCor inaugura ala vip

Caio Auriemo deixa a Dasa definitivamente

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Webcast Entrevista

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BlogsLeia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês:www.saudebusinessweb.com.br/blogs

Infecção hospitalar:

ameaça à segurança do paciente Thaia Duó - tduo@itmidia .com.br

No Brasil, a incidência da infecção hospitalar é de 9%, segundo o Panorama do Controle da Infecção Hospi-talar no Brasil, elaborado pela Anvisa. Isso significa que, de 100 pessoas internadas, nove apresentam al-gum tipo de infecção contraída no hospital.Em São Paulo, uma recente pesquisa divulgada pelo Conselho Regional de Medicina (Cremesp) mostrou que, dos 158 hospitais visitados, 92% têm alguma ir-regularidade no programa de controle de infecção hos-

pitalar. Em entrevista ao portal Saúde Business Web, o 1º secretário da Sociedade Brasileira de Infectologia, Mauro Salles, explica que embora o controle, as desco-bertas e a vigilância das infecções hospitalares tenham evoluído nos últimos anos, ainda há muito a fazer. Adotar medidas de higienização, a constante vigilân-cia, a educação continuada dos profissionais e ter um controle mais rigoroso dos procedimentos podem re-duzir de 30% a 60% as taxas de infecção hospitalar.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Política

lay_com 20 5/15/09 10:58:59 AM


Os hospitais brasileiros estão mantendo o ritmo intenso de acreditações de 2008. Neste mês, o Hospital e Maternidade São Camilo Ipiranga conquistou a acreditação da ONA no nível 1. Agora, suas três unidades passam a fazer parte dos hospitais certificados de acordo com a metodologia nacional, já que a unidade Pompeia é acreditada com Excelência e a uni-dade Santana é acreditada no nível Pleno.Enquanto isso, a auditoria no Hospital Israelita Albert Einstein, realizada pela Joint Commission International (JCI), confere mais uma vez à instituição sua acreditação Internacional. Ainda na região Sudeste do País, temos o Hospital Meridio-nal, que também busca a certificação internacional. O hos-pital, situado no Espírito Santo, recebeu a primeira visita do Instituto Qualisa de Gestão (IQG), referente à acreditação canadense. De acordo com o diretor geral do hospital, An-tônio Alves Benjamim Neto, a acreditação internacional re-presenta o reconhecimento da capacidade do Meridional de oferecer atendimento humanizado.

Hospitais investem em busca da acreditação Internacional

Espírito Santo

investe na

modernização

dos hospitais

filantrópicos

O governo do Espírito Santo,

por meio da Secretaria de

Estado da Saúde (Sesa), está

investindo na readequação

tecnológica e informatização

de 13 instituições de saúde

filantrópicas do Estado. A ação

mais recente foi a liberação de

R$ 1,87 milhão para o Hospital

Padre Máximo, localizado no

município de Venda Nova.

Com início em 2005, o projeto

piloto de informatização foi

testado em um único hospital e

amadurecido até março de 2008.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Investimentos

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Política

No arParticipe da nossa enquete! Vote em www.saudebusinessweb.com.br/enquete

“No atual cenário financeiro de investimen-tos em saúde é difícil obter financiamento para novas empresas, já que o mercado de financiamento público inicial está estagna-do, sem expectativas de recuperação à vista”, esse foi o consenso obtido na Conferência da Wharton sobre Negócios em Saúde, na Filadélfia. Porém, o comentário diz respeito aos investimentos financeiros de 2003. Será que após seis anos o mercado ainda tem a mesma concepção? Mesmo com as dificul-dades que vêm surgindo desde aquela época, os investidores parecem ter caixa disponível e têm preferido investir em financiamentos iniciais mais vultosos, de até US$ 50 milhões ou US$ 60 milhões. Setor promissor? Talvez esse seja o motivo da entrada de investidores que não têm ligação com o mercado de Saú-de e que apostam em um futuro lucrativo. Não há crise que iniba tais investidores. Novos ou já familiarizados com o setor, eles buscam por negócios atraentes e próspe-ros. É o que mostra o resultado da enquete realizada pelo portal Saúde Business Web, onde 54,29% dos leitores acreditam que “se o negócio for promissor, atrairá investidores independente do setor”, enquanto 28,57% apostam que “isso mostra que o mercado da Saúde é economicamente atraente”.

Por que apenas 4% do mercado hos-pitalar apresentam algum projeto de informatização?

m Falta capacidade de investimento por parte dos hospitais

m A TI não é vista como algo estratégi-co dentro do setor

m Os hospitais ainda não se sentem atendidos pelas soluções disponíveis

Resultadoda enquete

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Internacional

Thaia Duó - tduo@itmidia .com.br

Foto: Divulgação

Hospital Israelita Albert Einstein é recertificado pela Joint Commission International

lay_com 21 5/14/09 12:15:57 PM

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Soluções tecnológicas:

investimento prioritário OpiniõesConfira os quatro artigos mais lidos do mês

Por uma nova gestão de saúdeO diretor da Sociedade Brasileira de Cardiolo-gia, Emílio Zilli, relata em seu artigo as dúvidas sobre as UPAs no Brasil

Visão técnica do riscoem saúde suplementarEm artigo, o diretor administrativo do Assim Saúde, Douglas Trindade, comenta os riscos em Saúde Suplementar

Das armadilhas dos planos coletivosEm artigo, os advogados Renata Vilhena e Thia-go Lopes comentam a nova resolução da ANS, em vigor desde 15 de abril

Consórcios: o PAC da plástica?O advogado João Maranhão comenta a nova le-gislação que regulamenta o setor de consórcios no Brasil. Para ele, não se pode negar a importân-cia da iniciativa governamental, pois o aumento do número de grupos de consórcio faz com que seja injetado mais crédito no mercado

Foto: Snapvillage


Apesar da crise financeira, o ano está favorável para as empresas de TI em saúde. Cada vez mais, hospi-tais e instituições do setor de saúde têm investido em projetos que visam agilizar e integrar os proces-sos de suas unidades.Na matéria “Hospital Albert Einstein otimiza área de RH”, o diretor de Tecnologia da Informação, Sérgio Arai, conta que ao longo dos anos o hospital tem investido em soluções de TI. O sistema SAP foi uma das últimas ferramentas escolhidas pela instituição, que permanecia com vários sistemas fragmentados na área de Recursos Humanos. Para solucionar o problema, em 2008 o hospital decidiu unificar esta cadeia com informações integradas e criar um portal exclusivo para os colaboradores por meio da tecnologia e-recruiting. Outras instituições têm preferido investir na pla-taforma PACS/RIS. Na reportagem “Mãe de Deus implementa sistema de Radiologia Digital” o hospi-tal fala sobre a aquisição do sistema de Radiologia

Digital DR 3000 da Carestream Health. Capaz de gerenciar e compartilhar imagens e diagnósticos médicos, o equipamento dispensa o uso dos filmes radiológicos e substitui o processo tradicional de re-velação dos exames radiológicos e de mamografia do hospital pela captura digital das imagens médicas. No Edmundo Vasconcelos, R$ 500 mil foram destinados à contratação de uma consultoria e à implantação de uma solução de gerenciamento de conteúdo empresarial. A Cast Informática criou a solução ECM (Enterprise Content Management), que conta com a plataforma OnBase, da Hyland Software e possibilita a captura, gerenciamento, processamento, armazenamento e distribuição de documentos, exames e prontuários. Outro hospital que tem investido em solução tecno-lógica é o Beneficência Portuguesa de São Paulo. A instituição adotou o sistema de prontuário eletrôni-co da Alert, com o objetivo de automatizar o atendi-mento e reduzir o tempo de triagem dos pacientes.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Tecnologia

lay_com 22 5/13/09 9:49:31 AM

Untitled-1 1 5/11/09 3:44:35 PM

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Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Últimas Notícias

Anvisa deve

agilizar

liberação

de produtos

médicos

importados

Um encontro para discutir os

entraves burocráticos relativos à

liberação de produtos médicos e

alimentos especiais nos portos,

aeroportos e fronteiras do país

acabou com quatro propostas

sistematizadas pelas entidades

do segmento saúde e entregues à

gerente de Inspeção de Produtos

e Autorização de Empresas em

Portos, Aeroportos, Fronteiras

e Recintos Alfandegados (Gipaf/

Anvisa), Solange Coelho.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br - seção Política

Nova pandemia?

A construção de um hospital infantil especia-lizado em cardiologia pediátrica, no Rio de Ja-neiro, terá o apoio do BNDES. O crédito, no valor de R$ 3 milhões, será concedido ao Insti-tuto Pró-Criança Cardíaca. A unidade realiza-rá atendimentos para procedimentos de baixa, média e alta complexidade.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br– seção Investimentos

BNDES destinaR$ 3 milhões para

hospital pediátrico

Foto:

Sna

pvilla

ge


O surto de gripe A (H1N1), inicialmente chamada de gripe suína, causou espanto mundial ao se espalhar pe-los quatro continentes. Os primeiros casos ocorreram no México em meados do mês de março e ameaçaram, primeiramente, a América do Norte, atingindo pouco tempo depois a Europa e a Oceania. Até o fechamento desta edição (14/05), de acordo com o Organização Mundial de Saúde (OMS), o número de casos confirmados de gripe suína era de quase 7 mil. Mais de 30 países foram atingidos pela doença, que já

deixou mais de 60 mortos.Os Estados Unidos permanecem com o maior número de casos registrados, 2,6 mil e três mortes. Em seguida, aparece o México, com 2.059 ocorrências e 56 óbitos. O Canadá registra 330 casos e uma morte e a Costa Rica, oito casos e uma morte. No Brasil, o Ministério da Saúde informou que subiu de seis para oito o número de pessoas com o vírus, dos quais seis têm vínculo com viagens internacionais e dois foram contaminados em território nacional.

lay_com 24 5/15/09 10:59:43 AM

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projetos de engenharia egerenciamento de obras

MHA Engenharia

certificada ISO 9001:2000 desde 1999certificada ISO14001:2004 e OHSAS 18001:2007 em 2009

Com a conquista do prêmio Top Hospitalar 2008 na

categoria projetos e construção, a MHA Engenharia confirma

sua liderança no setor hospitalar.

Mas este prêmio não é só da MHA. Ele é principalmente dos mais

de 300 hospitais realizados ao longo desses quase 35 anos de traba-

lho, como Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Hospital Beneficência

Portuguesa, Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da

Universidade de São Paulo, Hospital do Coração, Hospital Sama-

ritano, Hospital Santa Catarina, Hospital e Maternidade São Luiz,

Hospital Sírio- Libanês, Instituto do Câncer do Estado de São Pau-

lo Octavio Frias de Oliveira, Instituto de Infectologia

Emílio Ribas, Instituto Nacional de Traumatologia e

Ortopedia (INTO), Amil, Medial Saúde.

São PauloAvenida Maria Coelho Aguiar 215 Bloco E 8° andarCentro Empresarial de São Paulo 05805-000 São Paulo SP Brasiltel +55 11 3747 7711 fax +55 11 3747 7700www.mha.com.br [email protected]

ChileRosario Sur 91 of. 306Las Condes Santiago Chiletel +56 2 229 8326 fax +56 2 202 [email protected]

Rio de JaneiroAvenida das Américas 1155 sala 1201Barra Space Center22631-000 Rio de Janeiro Rj [email protected]

Com investimento de R$ 1,2 milhão, o Hospital Memo-rial Jaboatão (HMJ) expandiu a capacidade de espaço, passando a ter 20 leitos de UTI. As novas vagas, inaugu-radas este mês, foram resultado de parceria da instituição com o Ministério Público, as secretarias de saúde do Es-tado de Pernambuco e do Município, além dos apoios da Faculdade Maurício de Nassau e da White Martins.

Impactos da crise financeira

nos custos hospitalares O agravamento da crise financeira internacio-nal tem trazido novos desafios ao cenário eco-nômico global. Com início no último trimestre de 2008, a crise fez com que investidores bra-sileiros passassem a uma controladoria atuante com orçamento integrante a um planejamento

estratégico, além de uma área financeira di-nâmica. Desafios esses, chamados de "lição de casa" pelo diretor técnico executivo da Planisa, Eduardo Regonha. Para ele, a crise financeira internacional trouxe ao Brasil alguns impactos intensos e outros nem tanto.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br - seção Economia

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br - seção Investimentos

HMJ investe R$1 milhão em obras e equipamentos

lay_com 26 5/15/09 11:01:28 AM

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Calendário* Datas sujeitas a alterações

Mês | Junho

Class Saúde2 a 4 de junho de 2009Local: Expo Center Norte - São Paulowww.classaude.com.br

Fertilização InVitro e Desenvolvimento Embrionário6 a 13 de junho de 2009Local: ICS - Avenida Indianápolis, 171, São Paulo - SPwww.ics.med.br

VII Jornada de Psicologia Hospitalar6 e 7 de junho de 2009Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libanêswww.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

21º Congresso Brasileiro de Cirurgia Dermatológica10 a 14 de junho de 2009Local: Uberlândia - MGwww.sbcd.org.br/uberlandia2009

36º Congresso Brasileiro de Análises Clínicas, 9º CBCC e 4º EIMGQES14 a 18 de junho de 2009Local: Porto Alegre - RSwww.cbac.org.br

XIII Jornada Paulista de Patologia do Quadril18 a 20 de junho de 2009 Local: The Royal Palm Plaza - Campinas - SPwww.iafortopedia.com.br

1º Curso de Pós Graduação em Perícia Médica20 de junho a 16 de outubro de 2009Local: Centro de Convenções do Colégio Brasileiro de Cirur-giões - Rio de Janeiro - RJwww.auditoriaoupericia.blogspot.com

1º Curso de Pós Graduação em Auditoria Médica20 de junho a 6 de novembro de 2009Local: Centro de Convenções do Colégio Brasileiro de Cirur-giões - Rio de Janeiro - RJwww.auditoriaoupericia.blogspot.com

I Simpósio de Atualização em Anafilaxia, Alergia a Fár-macos e Urticária do HSL20 de junho de 2009Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libâneswww.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

Aperfeiçoamento de imagem em obstetrícia25 a 28 de junho de 2009Local: ICS - Avenida Indianápolis, 171, São Paulo - SPwww.ics.med.br

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Tecnologia avançada permite o desenvolvimento de stents de úlTima geração

Foto:

Divu

lgaç

ãoCy WilCox é PHD e vice-presidente

mundial de Ciência e Tecnologia da área

cardiovascular da Medtronic, empresa de

tecnologia médica

Dados do SUS apontam que, em 2008, foram implantados

mais de 40 mil stents no Brasil. Dos pacientes que receberam o

dispositivo, 18% foram tratados com stents farmacológicos

Stents são minúsculas redes em forma de tubo que se expandem para abrir artérias coronarianas previamente obstruídas por placas de gordura, com o objetivo de melhorar o f luxo sanguíneo lo-cal. Há dois tipos disponíveis: o farmacológico, cuja superfície é recoberta por medicamento, e o convencional. o primeiro, também chamado de Stent de Eluição de Medicamento (DES – Drug Eluting Stent), tem como finalidade reduzir os índices de restenose, ou seja, de uma nova obstru-ção da artéria. Dados do SUS (Sistema Único de Saúde) apontam que, em 2008, foram implantados mais de 40 mil stents no Brasil. E, segundo a Sociedade Brasileira de Hemodinâmica e Cardiologia intervencionis-ta (SBHCi), cerca de 18% dos pacientes que receberam o dispositivo em 2008 foram tratados com stents farmacológicos. É sabido que o stent, o medicamento e o sistema de inserção são igualmente importantes para a eficácia e segurança dos DESs. outro fator que os diferencia é o polímero que controla a liberação local do medicamento. isso porque, nas primeiras gerações de DESs, foi observado que a bio-compatibilidade dos stents era insatisfatória, causando atraso na cicatrização ou trombose tardia causada pelo dispositivo. Até mesmo polímeros bioabsorvíveis usados como revestimentos pode-riam, possivelmente, degradar-se e serem metabolizados após a liberação de todo medicamento, deixando para trás um stent metálico puro. E, por fim, os polímeros bioabsorvíveis atualmente disponíveis, ou se degradam devagar demais para serem benéficos, ou de forma muito rápida, ge-rando uma reação inf lamatória.Na Medtronic, trabalhamos no desenvolvimento de um novo stent, já aprovado pela Anvisa, o En-deavor Resolute, que possui um novo revestimento, resultado da combinação de três polímeros com-patíveis, o Biolinx. o objetivo é que a liberação do medicamento zotarolimus seja mais controlada e que o sistema imite a bioquímica do corpo humano.Em estudos clínicos com 1,3 mil pacientes, acompanhados por pelo menos dois anos, observamos que nenhum deles desenvolveu trombose cardíaca causada pelo stent.

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sócia Diretora da fator Rh

[email protected]

Os valores são palavras e não têm sentido separados, um por um. E será que estão alinhados à filosofia da instituição ?na Gestão por valores é preciso identificar as falhas entre aquilo que dizemos que acreditamos e aquilo que real-mente fazemos.a divulgação dos valores deve ser feita depois de alinhá-los às estratégias e ao definir a identidade empresarial da instituição. é importante perceber que os valores não são aplicados às pessoas, mas em conjunto com elas. Devem ser simples, diretos, fáceis de entender e eleitos pelos colaboradores. E nesse processo a missão do líder é: comunicar os valores, colocá-los expostos, de forma visível, em cartazes, em todas as áreas de trabalho (salas de reunião, onde são tomadas decisões importantes, áreas de lazer, sala de espera, corredores, na entrada da instituição, nas salas de capacitação, etc.).são formas práticas de estarem sempre presentes para todos os colaboradores e clientes. a filosofia e os valores devem pautar todos os comportamentos, inclusive em reuniões dos departamentos. é a única forma de se torna-rem parte de toda a instituição, de se tornarem “vivos”. E isso se traduz em valorizar o colaborador de uma área estratégica e o colaborador da área da manutenção. ambos devem ser igualmente importantes e valorizados, devem pautar os seus comportamentos com base nos mesmos valores e perceberem o seu posicionamento estra-tégico na missão da empresa. Para que a gestão por valores dê resultado, é preciso fazer convergir às práticas diárias com os valores definidos. Caso contrário, será apenas uma bela campanha, com um bonito manual (geralmente com muitas fotografias de gente feliz), “fazendo de conta” que tudo isso funciona!Depois de definir, com clareza os valores da instituição, será necessário associá-los às competências para concretizá-los. não esqueça de trabalhar com um número reduzido de competências, definir prioridades e avaliar. Competên-cias e valores devem ser comparados, para que o colaborador perceba a razão pela qual não são iguais.Para averiguar se esse conceito está inserido na prática, faça alguns questionamentos:• Os colaboradores veem os valores como diretrizes com os quais se identificam de modo a levar a cabo um trabalho do qual se possam orgulhar? Estão realmente pautados nas relações com os clientes, médicos e gestores?• Os valores servem como ponto de partida para a comunicação cotidiana e para todo o processo de decisão? • será que os valores estabelecem um novo conjunto de regras para a distribuição de recursos e para a resolução de problemas? De que maneira estes valores estão afetando nossas relações profissionais? Os resultados positivos de todo o processo dependem de os colaboradores e líderes olharem para o sistema como uma bandeira, que erguida em prol da expansão e da melhoria da instituição resulta no crescimento pessoal de cada um. Cabe ressaltar que é preciso estimular cada colaborador a melhorar nas competências chave. Mas, infelizmente, fazer isso ainda não é uma cultura da maioria das instituições. algumas ainda lidam com os seus colaboradores como se eles fossem inimigos do processo, invasores que necessitam de constante supervisão para executar o que é preciso - e só. Cabe ao líder ter clareza da influência que precisará exercer, além de ser um verdadeiro “anjo da guarda” para os colaboradores e demonstrar real interesse por eles, com algumas ações marcantes: – implantar e estimular atitudes para mudar a qualidade de vida das pessoas e ser o exemplo disso. Despertar nos colaboradores o interesse por um estilo de vida mais ativo e saudável. Cuidado! Pode haver comparação dos com-portamentos em toda a instituição, entre os previstos e os realizados. – acompanhar se há interesse em cumprir as metas definidas, seja pelo BsC - Balanced score-card, ou outra ferramenta de gestão. não deixe de avaliar se realmente há inserção de dados além da análise do BsC para a tomada de decisão.- Estimular o colaborador a capacitar-se cada vez mais, tornar-se ainda mais competente e desejar mais conheci-mento. investir na formação pessoal, atualizar o conhecimento e alinhá-lo às necessidades da instituição. ao líder também cabe avaliar o que o colaborador realizou nos últimos meses, cursos, pesquisas, inovações e o que será realizado nos próximos meses.Com a Gestão por valores é possível medir o que a maioria dos colaboradores realmente compartilha na institui-ção, além de criar uma cultura corporativa na qual o colaborador demonstre o quanto gosta de trabalhar e ser ainda mais produtivo. Esse colaborador poderá abrir os braços para a mudança sem abrir mão de seus valores.

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R e p o r t a g e m d e C a p a


BaBel

Imagem: Bruno Cavini / variação de um exemplo da Revista Computer Arts

Ana Paula Martins – [email protected]

eletrônica

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A troca de informações entre os players é apontada como uma das maiores dificuldades para a atuação no setor de saúde. Na relação entre hospitais, opera-doras, médicos, pacientes e ainda serviços de apoio, encontrar um f luxo corrente de informações, que envolva desde atendimento e exames até histórico de saúde e faturamento dos serviços prestados, é uma tarefa árdua. Afinal, cada um tem seu processo e suas ferramentas de registro desses dados, contem-plando o ponto que mais lhe interessa. Indo apenas para o universo do hospital, a situação é ainda mais complexa. Há uma infinidade de sis-temas de informação no mercado - cada um para cobrir uma área ou uma etapa do atendimento, e que não conversam entre si. Ou seja, mergulhada em siglas e soluções como ERP, PEP, HIS, RIS, PACS, PHP, entre outras, para garantir a melhor gestão e entrega de serviços, a área de TI do hospital tornou-se uma verdadeira Torre de Babel, que, mais do que alcançar o céu, precisa garantir a eficiência do cuida-do com a saúde. Diante deste cenário, gestores de saúde do mun-do inteiro têm discutido formas e padrões para se chegar a uma linguagem única de sistemas e, dessa forma, melhorar a entrega dos serviços de saúde. Nos Estados Unidos, com a bandeira levantada pela equipe do presidente Barack Obama, que faz da TI um aspecto fundamental para alcançar a eficiência do sistema de saúde, a interoperabilidade tem sido o centro de debates e congressos pelo país, como na úl-tima edição do congresso anual da Healthcare Infor-mation and Management Systems Society (HIMSS – Sociedade de Informação em Saúde e Sistemas de Gestão), realizada em março. Acompanhando a tendência de mercado e buscando saber em que nível está a interoperabilidade no mer-cado brasileiro de saúde, recebemos, aqui na IT Mí-dia, profissionais de TI de hospitais e representantes de empresas fornecedoras para debater o tema. Para os participantes, a padronização é necessária, porém, chegar até ela será um longo caminho, tanto pela complexidade do assunto e pelas barreiras de mer-cado quanto pela falta de preparo de muitos gestores em saúde para lidar com a TI de forma estratégica e assim pressionar as indústrias pela mudança.

Padronização Num ponto, todo o setor de saúde concorda. A pa-dronização dos sistemas é o caminho necessário para que haja uma maior eficiência na gestão das informa-ções e, consequentemente, melhor entrega dos servi-ços. Mas a teoria ainda é muito distante da prática, tanto que nos hospitais que querem apostar nas fer-ramentas de TI, ainda há dificuldades para integrar os sistemas. “Fica complicado gerenciar um hospital sem as soluções adequadas e é ainda pior se elas não se integram. Já tivemos soluções de um mesmo forne-cedor que tinham falhas de integração. Acredito que o mercado ainda tem muito a amadurecer”, pondera o diretor de TI do Instituto do Câncer de São Paulo – Octavio Frias de Oliveira, Érico Bueno. Na opinião da superintendente de TI do Hospital Sírio Libanês, Margareth Ortiz, a padronização dos sistemas é o que vai permitir a mudança de perspec-tiva dentro do setor de saúde. “Hoje a interoperabi-lidade é uma necessidade. Tudo o que fazemos é para que o paciente tenha as informações com ele e as leve de uma instituição para outra. Sem padrão, isso não vai acontecer nunca”, analisa. Para o mercado de TI em saúde no Brasil, a adoção de uma linguagem padronizada dos sistemas tam-bém facilitaria uma atuação mais específica no se-tor. “Hoje, grande parte das empresas que ofertam soluções para a área hospitalar apostam em siste-mas integrados, que cobrem todas as áreas da ins-tituição, mas não dá para ser bom em tudo. Com padrões de mercado, cada uma poderia focar nas soluções em que tem expertise, o que aumentaria o nível de qualidade para a entrega ao cliente e enri-queceria o mercado”, aponta o diretor de soluções da Japi, Luiz Marasco. Os custos do desenvolvimento de soluções e de en-trega também poderiam ser impactados pela ado-ção de um padrão único. “Com a opção por um padrão, haveria a demanda de investimento para a adequação das soluções que já estão instaladas, além de um reinvestimento das empresas para o desenvolvimento de novas soluções. Apesar disso, esse custo poderia gerar mais eficiência na gestão das informações”, aponta o gerente de Projetos da WPD, José Ronaldo de Souza.

Na opinião do gerente de marketing e produto de HI da Philips Healthcare, Benvenuto Somera, essa dificuldade de adaptação é um dos fatores que pres-sionam contra a adoção de um padrão. “Cada hospi-tal tem um sistema de gestão diferente e adaptar-se a um novo padrão exige um esforço e um custo alto. O legado é pesado e demanda uma articulação entre empresas e usuários.” Para Marasco, com o padrão, o desenvolvimento de soluções poderia ser barateado e aumentaria o po-tencial das empresas em entregar ferramentas mais inovadoras. “Na realidade de hoje, há um emprego muito grande de consultores e desenvolvedores para solucionar os problemas de integração e customiza-ção das soluções, o que encarece o processo tanto para as empresas quanto para as instituições. Com um padrão único, esse esforço poderia ser dedicado às evoluções desses sistemas, por exemplo.” O custo de manutenção e de integração dos sis-temas representa 50% do que é investido em TI em todo o mundo. E, na saúde, esse gasto é ainda maior. “Como ainda há pouca especialização nes-sa área e há uma demanda muito grande por ma-nutenção, o custo acaba sendo elevado. Em nossa empresa, mantemos uma unidade especializada em integração, pois só assim conseguimos atender o mercado”, enfatiza Souza. Mesmo havendo um consenso sobre os benefícios da adoção de um padrão único para o desenvolvimento de soluções, e mesmo que o futuro aponte para essa convergência, a interoperabilidade dos sistemas de informação em saúde ainda está longe de ser uma realidade. Isso porque, mais do que querer a padro-nização, o setor precisa estabelecer um padrão ade-quado para que haja a integração desses sistemas, o que esbarra em conflitos de interesses e até mesmo na falta de articulação do segmento para discutir um padrão a ser estabelecido. “O mercado brasileiro de TI em saúde ainda é muito pequeno em volume, o que não justifica um grande esforço de padroniza-ção. Não há uma união do mercado para isso aconte-cer”, avalia Marasco.Na opinião do gerente de projetos da WPD, o esta-belecimento de critérios para o desenvolvimento de softwares não pode partir das empresas. “Há inte-

Em meio a tantos softwares e aplicativos que buscam garantir a boa gestão administrativa e assistencial, o cruzamento e compartilhamento de informações entre as áreas torna-se o único caminho para tornar os dados produzidos por estes sistemas realmente relevantes para a tomada de decisão e para o acompanhamento do desempenho das instituições. No entanto,se essas soluções não conversam entre si,é exigida uma habilidade ímpar dos gestores de TI para se ter uma boa gestão das informações. Nesta reportagem, CIOs de hospitais e executivos da indústria de TI, que estiveram reunidos na IT Mídia no final de abril, comentam os desafios da interoperabilidade e buscam caminhos para se chegar a uma linguagem única

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resses diversos e cada empresa vai acabar defenden-do o seu. É difícil entrar num acordo. Companhias como IBM e Microsoft tentaram criar padrões de banco de dados entre elas, mas não conseguiram chegar a um consenso sozinhas. Isso só será pos-sível quando a decisão partir de um órgão regula-dor”, avalia Souza. No próprio setor de saúde já houve um movimen-to para a padronização de sistemas, neste caso de imagem, que culminou com a criação do DICOM (Digital Imaging and Communications in Medici-ne). “Houve um esforço muito grande de toda a in-dústria para criar um padrão mundial de captação e transmissão de exames por imagem. Com uma atuação global, a padronização tornou-se obriga-tória, mas levou anos para se chegar ao senso co-mum”, salienta o diretor de negócios de Healthcare da Agfa, José Laska. O padrão DICOM levou dez anos para ser desen-volvido e envolveu esforços tanto da indústria de diagnóstico por imagem, representada pela Asso-ciação Nacional de Fabricantes de Eletrônicos dos EUA (com a sigla internacional NEMA), quanto pelos usuários de imagens médicas, representados pelo American College of Cardiology, American College of Radiology e o European Society of Car-diology. A diferença é que a pressão e o interesse vieram de empresas que têm atuação global e pre-cisavam da padronização para facilitar o desenvol-vimento das soluções, o acesso aos mercados e o desenvolvimento de projetos. “A indústria de diagnóstico por imagem trabalha exatamente com os mesmos equipamentos e as mes-mas soluções em qualquer parte do mundo. A entre-ga é igual. Para customizar as soluções, o fornecedor tem que ser transparente e facilitar a vida do clien-te”, salienta o executivo da Agfa. Maturidade do MercadoPara o diretor de TI do Hospital Edmundo Vas-concelos, Osmar Santos, mesmo com o padrão DI-COM, a integração dos sistemas ainda é complexa. “Há alguns equipamentos que têm o padrão e aca-bam nem sendo utilizados. Hoje, no hospital, um paciente que é atendido e faz exames, às vezes acaba saindo da instituição com três CDs com os resulta-dos”, exemplifica. Realidade distinta do Hospital Sírio Libanês e do Instituto do Câncer do Estado de São Paulo, em que as informações do paciente são centralizadas em apenas uma mídia. “Há muitas ferramentas boas disponíveis no mercado e nós, profissionais de TI, precisamos saber escolher as melhores op-ções e integrar esses projetos. O que nós fazemos

o que eles pensaM sobre interoperabilidade

“Hoje a interoperabilidade é uma necessidade. Tudo o que fazemos é para que o paciente tenha as informações com ele e leve para onde precisar. Sem padronização, isso não acontece”Margareth de Ortiz , Superintendente de TI do Hospital Sírio Libanês

“Cada hospital tem um sistema de gestão diferente e adaptar-se a um novo padrão exige um custo alto. O legado é pesado e demanda articulação entre empresas e usuários” Benvenuto Somera, Gerente de Marketing e Produto de HI da Philips Healthcare do Brasil

“É um desafio fazer com que os sistemas disponíveis sejam integrados. Acredito que o mercado ainda tem muito a amadurecer”Érico Bueno, Diretor de TI, Engenharia e Infraestrutura do Instituto do Câncer do Estado de São Paulo

“No caso do DICOM, foi uma demanda de mercado que levou à criação de um padrão. Mas foram anos para se chegar a um senso comum”José Laska, Diretor da Agfa Healthcare

“Os sistemas hoje são caros, pois há um emprego muito grande de consultores e desenvolvedores para solucionar os problemas de integração e customização das soluções. Com um padrão único, isso poderia ser investido na evolução desses sistemas”Luiz Carlos Marasco, Diretor de Soluções da Japi

“Sem um integração completa das ferramentas, a agilidade no acesso à informação pode ser prejudicada”Marivan Abrahão, Diretor Executivo do Instituto HL7 Brasil

“Acredito que a conectividade acontece de forma muito mais ágil entre o hospital e os prestadores de serviço do que dentro do próprio hospital”Osmar Antonio dos Santos, Diretor de TI do Hospital Professor Edmundo Vasconcelos

“Quando você vê toda a cadeia de saúde, percebe o quanto é desafiador criar um fluxo de informações eficiente dentro do setor”Antonio Carlos Endrigo, Diretor de Marketing da Orizon

“A padronização das soluções vai depender da atuação de um órgão regulador. Sem isso, o conflito de interesses vai emperrar o processo”José Ronaldo de Souza, Gerente de Projetos da WPD

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Érico Bueno, do Instituto do Câncer do Estado de São Paulo - Octavio Frias de Oliveira, Marivan Abrahão, do Instituto HL7 Brasil, Margareth Ortiz, do Hospital Sírio Libanês, Luiz Carlos Marasco, da Japi, Osmar Antônio dos Santos, do Hospital Edmundo Vasconcelos, Benvenuto Somera, da Philips, e José Laska, da Agfa participam de debate na IT Mídia (da esquerda para a direita)

Em dois anos, a implantação do TISS representou um investimento

de R$ 6,9 bilhões em software, hardware e treinamento por parte

de hospitais, laboratórios, clínicas e operadoras de saúde


Foto: Caroline Bitencourt

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hoje serve de exemplo para outras instituições, e vice-versa. O importante é fazer essa articulação”, critica Margareth. Outro exemplo dado pelo diretor executivo do Instituto HL7 no Brasil, Marivan Abrahão, que também é médico, foi de um hospital que tem uma gestão de alto nível em TI. Com 34 sistemas rodando dentro da instituição, o médico teve di-ficuldade de acessar a informação de um pacien-te crítico na UTI para prover o atendimento. “Sem uma integração completa das ferramentas, a agilidade no acesso à informação pode ser pre-judicada”, aponta. Para o executivo da Philips, a padronização depen-de de uma maturidade ainda não alcançada pelo mercado. “o uso de tecnologia dentro dos hospi-tais brasileiros ainda é muito baixo e são poucos os que têm uma gestão eficiente dos recursos de TI. Poucos gestores do mercado conseguem avaliar o retorno financeiro que uma solução trará para a instituição. A padronização virá de uma evolução do uso dessas tecnologias”, analisa Somera.De acordo com o gerente de Projetos da WPD, no Brasil, apenas 4% dos hospitais apresentam algum tipo de informatização no atendimento. Conside-rando um universo de 6.500 hospitais, menos de 300 instituições têm algum tipo de projeto de tec-nologia de informação, o que ainda é pouco repre-sentativo no setor. Além disso, o diretor de TI do Instituto do Câncer do Estado de São Paulo desta-ca que ainda é raro no mercado um especialista em sistemas de informação em saúde, sobretudo os que envolvem padrão DICOM. “Leva-se muito tempo para treinar um profissional nessa área e quando ele está pronto, acaba sendo valorizado no mercado e atraído para outras oportunidades. Isso complica a manutenção dos projetos”, analisa. Para a superintendente de TI do Sírio-Libanês, o sucesso da integração dos sistemas de informação dentro de um hospital está em buscar o entendi-mento entre as empresas fornecedoras de soluções e a equipe da instituição, além, é claro, da dispo-nibilidade de recursos. “A primeira conversa que tivemos para desenvolver o projeto de integração dentro do hospital foi um caos, pois ninguém fa-lava a mesma língua. Depois, trabalhando juntos, fomos encontrando o caminho. E hoje o que eu desenvolvo aqui pode ser levado para outro hospi-tal. O importante é que haja também uma ‘intero-perabilidade’ dos fornecedores e das próprias ins-tituições, para assim aprimorarmos a qualidade da informação na saúde”, avalia. No Sírio-Libanês foram investidos R$ 12 milhões no projeto de re-estruturação e integração das ferramentas de TI.

Cadeia integradaIndo além do ambiente hospitalar e pensando em integração dentro do sistema de saúde, a intero-perabilidade torna-se ponto fundamental para o bom f luxo de informações, tanto para o cuidado com o paciente quanto para a gestão das organiza-ções. Para o executivo de TI do Hospital Edmundo Vasconcelos, garantir a interação entre fontes pa-gadoras e prestadores de serviços é um dos gran-des desafios da gestão da informação. “Temos uma gama de prestadores de serviços que trabalham conosco, como laboratórios e clínicas de diagnósti-co, e todos utilizam algum sistema para a troca de informações. Acredito que a conectividade acon-tece de forma muito mais ágil entre o hospital e os prestadores de serviços do que dentro do próprio hospital”, analisa. Para o diretor de marketing da Orizon, Antônio Carlos Endrigo, garantir a conectividade na cadeia de atenção à saúde é um dos grandes desafios do setor. “Quando você vê uma operadora de saúde e toda a sua rede credenciada, além de um hospital e toda gama de serviços terceirizados, percebe o quanto é desafiador criar um f luxo de informações dentro do sistema de saúde. Cada player trabalha de uma forma e as ferramentas não se falam. Quem consegue garantir a conectividade do começo ao fim da cadeia tem uma grande oportunidade para explorar o mercado”, aponta. Dentro da perspectiva de sistema de saúde, a ten-dência que ganha força em mercados no mundo todo é a de colocar o paciente no centro das infor-mações. Ou seja, desenvolver o f luxo baseado no paciente, partindo do prontuário eletrônico, inte-grando as redes assistenciais públicas e privadas e, numa perspectiva maior, todo o sistema de saúde. “O foco de qualquer projeto de TI em saúde tem que ser o paciente, a informação sobre o paciente, afinal, é para ele que existe todo o sistema de saú-de. Talvez assim, consigamos pensar numa troca de informações ampla. E, para isso, a padronização é fundamental”, opina a superintendente do Sírio Libanês, Margareth Ortiz. Para Benvenuto Somera, da Philips, a empresa que conseguir identificar a necessidade de mercado de garantir o f luxo das informações é a que vai ganhar espaço mais rapidamente. “O desafio está em ver a integração do setor. Você efetivamente ganha o ambiente de saúde quando tem esse foco. É preci-so pensar em gestão federativa e integrar proces-sos sem perdas nem desperdícios, e isso passa pela identificação única do paciente. Aí está a oportu-nidade”, opina. Projetos que colocam o paciente no centro passam

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obrigatoriamente pelos sistemas de gestão hospita-lar e pelo uso do prontuário eletrônico. No Brasil, já há exemplos dessa integração, como o do governo do Distrito Federal, que integrou toda a rede públi-ca a partir de um sistema de prontuário eletrônico único e de gestão das unidades de saúde, resultan-do no uso de um cartão único de acesso. Na Euro-pa, há o exemplo de Andaluzia na Espanha, e ainda a integração dos hospitais na Alemanha e agora no França, por meio de sistemas de gestão hospitalar. “Acho que a evolução da gestão em saúde resultará mesmo na centralização das informações no pa-ciente, o que inclusive o trará para a gestão de sua própria saúde, com a plena utilização dos sistemas de registro pessoal (Personal Health Record). E as empresas terão que estar aptas a integrar essa rede de informação”, analisa Endrigo. Caminhos para a integraçãoOs exemplos de integração de informação em saú-de acabam sendo somente provenientes da rede pública, pois, ao se ter uma gestão centralizada e um processo estabelecido para escolha de soluções e pré-requisitos claros para a implantação desses projetos, as decisões acabam sendo facilitadas. “No cenário público, há uma articulação maior até porque a decisão é centralizada. O critério é o que funciona melhor”, pontua o diretor de so-luções da Japi. Na tentativa de uniformizar as informações entre os players do setor, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) estabeleceu o padrão de Tro-ca de Informações em Saúde Suplementar (TISS) para a transmissão eletrônica dos dados. A ação acabou sendo um exemplo de sucesso na adoção de um padrão. “A iniciativa do governo fez com que todos se adequassem à nova realidade, facilitando a troca de informações. Além disso, foi uma grande oportunidade para as empresas desenvolvedoras de solução”, afirma o gerente de projetos da WPD. Dados da ANS apontaram que, em dois anos, o setor de saúde investiu R$ 6,9 bilhões em softwa-res, hardwares e treinamento para a adequação ao padrão. E a estimativa da agência é que esse valor chegue a R$ 11 bilhões até 2012. Para Margareth Ortiz, as ações do governo para a padronização das informações em saúde têm mos-trado um caminho correto a ser seguido. “As linhas do TISS e até mesmo a iniciativa do Datasus mos-tram que há condições de se padronizar essa troca de informações e os benefícios já estão sendo apre-sentados. O caminho está correto, agora falta uma articulação do mercado”, analisa. Entretanto, o exemplo do TISS traz à tona outro

questionamento em relação à adoção de padrões de sistemas de informação em saúde: qual o caminho ideal a ser seguido para a adoção de um padrão que garanta o f luxo de informações dentro do setor? No caso do TISS, foi uma decisão vinda da agência reguladora, órgão supremo no setor de saúde suple-mentar. Nos EUA, a adesão ao HL7 também veio por pressão do governo, que, utilizando seu poder de compra, determinou que as instituições ligadas a ele só comprem soluções que estejam no padrão, ainda mais agora que o projeto do governo de Ba-rack Obama visa a integração do sistema de saúde por meio de ferramentas de TI. Na visão de Benvenuto Somera, a demanda de mer-cado será o grande impulsionador da adoção de um padrão único. “Haverá uma pressão de demanda. À medida que os usuários exigirem uma integração maior dos sistemas e elegerem aquelas empresas que têm condições de atender a essa realidade, será criado um círculo virtuoso dentro do setor. Mas isso depende de conhecimento das soluções e pre-paro. Acredito que será uma evolução natural do mercado”, aponta. Para Érico Bueno, a participação dos profissionais envolvidos e os resultados alcançados com projetos absolutamente integrados ajudarão no estabeleci-mento de um padrão. “Quando se olha o ganho de produtividade, com sistemas e processos integra-dos, não há o que discutir. Os gestores conseguem ter essa clareza”, destaca.Marivan Abrahão destaca que, em alguns momen-tos, o caminho mais eficiente é aquele que envolve uma decisão centralizada. “Um padrão se impõe de três formas: por demanda, por qualidade ou então por uma decisão superior. E na maioria das vezes a última opção acaba sendo a mais eficiente, desde que atenda aos outros dois requisitos”, pontua.José Ronaldo Souza acredita que, no setor de saú-de brasileiro, a padronização dos sistemas só irá acontecer quando houver a decisão de uma agên-cia reguladora. “Se fôssemos tentar estabelecer um padrão, o conf lito de interesses seria muito grande. Um órgão regulador facilitaria essa deci-são”, destaca Souza. hL7O padrão para a interoperabilidade dos sistemas de informação em saúde que vem sendo discuti-do mundialmente é HL7. Criada em 1987, a or-ganização do HL7 vem desenvolvendo versões e discutindo o formato desse padrão para atender prontamente todo o sistema de saúde. Reconheci-do pela Standards Developing Organization (SDO – Organização de Desenvolvimento de Padrões), o

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padrão vem sendo desenvolvido por meio da colabo-ração de criadores de soluções, classe médica e usu-ários. O HL7 já ganhou três versões e tem também um instituto representativo no Brasil, cuja missão é colaborar com o desenvolvimento desse padrão e di-fundir as informações sobre ele no mercado. Embora seja uma iniciativa internacional e te-nha cases e projetos em outras localidades, aqui no Brasil o padrão ainda não atingiu um nível expressivo de aderência. Para o diretor executivo do Instituto HL7 no Brasil, o que falta é infor-mação. “Falta conhecimento sobre o padrão e in-vestimento para que se desenvolvam soluções com esse protocolo. A ideia é diminuir a necessidade de interfaces entre tantos sistemas dentro de um hospital”, aponta.Na opinião do mercado, a iniciativa é interessante, mas ainda falta confiança, tanto por parte da in-dústria quanto por parte dos usuários, para eleger o HL7 como o padrão adequado para os sistemas de informação em saúde. “Ainda falta maturidade para que o HL7 seja eleito como o padrão. Houve uma diferença muito grande entre as evoluções das ver-sões, o que demonstra que ele ainda não está pronto para ser adotado no mercado. Seria uma revolução e uma nova versão demandaria ainda mais mudanças”, opina Margareth Ortiz.Para o gerente de projetos da WPD, a iniciativa é vista com bons olhos pela indústria, mas ainda falta

segurança. “O HL7 é uma evolução no setor, mas é a primeira iniciativa nesse sentido. Ainda é necessário muito esforço e muita conversa para se estabelecer uma plataforma única. Como célula de integração é importante, mas ainda não nos sentimos seguros para desenvolver soluções nessa plataforma”, avalia. O diretor de soluções da Japi compartilha da mes-ma opinião. “O HL7 é interessante, porém, para ser adotado como um padrão único, precisa de uma ar-ticulação muito grande do mercado como um todo, o que ainda é muito incipiente”, destaca. FuturoAinda que longe de um caminho ideal para a padro-nização que garanta a interoperabilidade dos siste-mas de informação em saúde, no futuro, o entendi-mento para a integração dessas informações é dado como certo. Pelo menos na visão dos participantes desta reportagem.De acordo com Érico Bueno, a evolução do merca-do será seletiva e os cases de sucesso trarão o norte para essa empreitada. “O mercado ainda determina-rá qual será o padrão adotado, mas acabará culmi-nando numa integração e no estabelecimento de pa-drões de nível mundial, assim como aconteceu com o padrão DICOM”, aposta.Na visão de Osmar Santos, a profissionalização da gestão dos hospitais e a busca por garantia de quali-

dade serão fatores de peso para garantir um melhor f luxo de informação dentro do sistema de saúde. “O foco na segurança do paciente e nos processos de acreditação preconizam risco zero. Sob esse aspecto, a qualidade da informação tem que ser altíssima e a adoção da padronização impulsionará esse movi-mento”, analisa. Os fatores que já demandam um novo olhar na ges-tão da saúde também pressionam para que haja uma melhor administração das informações do setor. “Dentro de pouco tempo o Brasil estará entre os países que terão a população portadora de doenças crônicas aumentada em 50% a cada cinco anos, o que significa uma maior pressão por produção. Nes-se ponto, as instituições terão que estar integradas para se ter um bom uso das informações. É neces-sário se ter um olhar crítico sobre esse aspecto e co-meçar a se investir em projetos que contribuam para essa integração”, pontua Somera. E para chegar lá, o caminho é um só. “O futuro depende das ações que tomarmos hoje. Será ne-cessário termos padrões fundamentais para a in-tegração do setor, sistemas baseados no paciente e processos para que essas informações não se per-cam”, pondera Abrahão. Fato é que a interoperabilidade ainda não passa de uma discussão dentro do setor. Mas espera-se que dentro de pouco tempo ela aconteça numa linguagem universal.

Apenas 4% do mercado hospitalar brasileiro tem algum processo de informatização implantado. Num universo de 6,5 mil hospitais, isso equivale a menos de 300 instituições

Antônio Carlos Endrigo, da Orizon: Empresas terão que estar aptas a integrar rede de informação para atender os sistemas de registro pessoal

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Evolução da Enfermagemse reflete na gestão dos hospitais

Genésio Körbes é administrador hospita-

lar, com MbA em Gestão empresarial pela Uni-

versidade Vale dos sinos (Unisinos) e é diretor do

Hospital bandeirantes (sP)

em 12 de maio, comemora-se o Dia Mundial do enfermeiro. A data é repleta de significado. Afinal, coincide com o aniversário de nascimento de Florence nightingale, personagem-símbolo da profis-são de enfermagem.nascida em Florença, itália, no ano de 1820, destacou-se primeiramente na Guerra da Criméia, conflito entre inglaterra, França e Turquia, de um lado, e rússia, de outro. sua atuação no embate contribuiu para diminuir a mortalidade entre os hospitalizados e rendeu-lhe uma doença, o tifo, que a afastou da assistên-cia. isso não a impediu de se dedicar aos trabalhos intelectuais e iniciar, por volta de 1859, uma escola de enfermagem, que passou a servir de modelo para outros estabelecimentos de ensino e teve papel decisivo na definição de novos rumos para a profissão. Após Florence, a enfermagem deixou de ser vista como uma atividade desvinculada do saber especializado e passou a ser reconhecida como uma ocupação que atendia à necessidade de mão-de-obra nos hospitais.no brasil, merece destaque a trajetória de Ana neri, nascida em dezembro de 1814. Viúva e distante dos filhos, que serviam durante a Guerra do Paraguai, ela escreveu ao presidente da Província da bahia, onde morava, colocando-se à disposição da pátria. nos campos de batalha, improvisou hospitais e ajudou no atendimento aos feridos. Tempos depois, a primeira escola de enfermagem do brasil, fundada em 1923 por Carlos Chagas, recebeu seu nome.Quase dois séculos depois do nascimento de Ana néri e Florence nightingale, a memória de ambas perma-nece viva entre os profissionais de enfermagem. nesse tempo, em especial nas últimas décadas, o perfil do enfermeiro passou por mudanças profundas, numa evolução intensa, quebrando paradigmas e evoluindo a passos seguros rumo à profissionalização.Hoje, a atuação do enfermeiro vai muito além do foco assistencial, dos cuidados com o paciente. o leque de opções para esse profissional se ampliou significativamente e abriu possibilidades de atuação em diversas áreas do serviço de saúde. Com a profissionalização das instituições hospitalares e adoção de um modelo de gestão profissional, o cenário é propício a essa evolução, devido à necessidade de gestores com a formação técnico-assistencial que caracteriza o enfermeiro.Consolida-se o papel do enfermeiro-administrativo, do enfermeiro gestor, que passa a responder inte-gralmente pelas atividades nas unidades de negócio do hospital – unidade de internação, pronto-socorro, UTi, centro cirúrgico e outras áreas, como ambulatório e centro de diagnóstico. Podendo, ainda, atuar no desenvolvimento de programas de gerenciamento de risco, gerenciamento de leitos e principalmente de educação continuada.Para atender a essa demanda, enfermeiros têm buscado outros níveis de formação, com especializações em inúmeras áreas e MbA em Gestão empresarial, suprimentos e recursos Humanos, para ficar em alguns exemplos. indo um pouco além, o enfermeiro passa a ser visto como uma peça fundamental na gestão do hospital, com perspectivas ainda mais promissoras. Tudo indica que, no médio prazo, crescerá a presença de enfermeiros em cargos da alta liderança, na condução estratégica das instituições.outra atividade que surge com grande visibilidade para o enfermeiro é a gestão de processos, partindo do mapeamento e provocando intervenções práticas de correção de rota até sua conclusão com a produção do resultado desejado. o advento da Acreditação Hospitalar é o grande responsável por esta nova atividade do enfermeiro, atuando na melhoria contínua, na racionalização do trabalho, no aumento da produtividade, da segurança do paciente e da gestão dos riscos.Voltando ao âmbito assistencial, cresce a importância do enfermeiro na liderança da equipe assistencial multidisciplinar. e se consolida a integração entre médico e enfermeiro. Afinal, diferentemente do estigma de anos atrás, hoje está clara a complementaridade entre esses profissionais – o primeiro com o foco no individual, o segundo no coletivo, mas ambos atuando em prol da melhora ou da cura do paciente, seja na assistência propriamente dita ou em iniciativas como os times de melhoria, times de resposta rápida e execu-ção do plano diretor de medicina do hospital.

lay_artigo 42 5/12/09 9:36:45 AM

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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lO s m e l h O r e s c O n c e i t O s e p r á t i c a s d e g e s t ã O , m a r k e t i n g e v e n d a s a p l i c a d O s à s u a e m p r e s a

m ó d u l O 5

Planejamento econtroles financeiros

© 2008, ADVANCE Marketing Ltda.Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.Nenhuma parte desse livro, sem autorização prévia e por escrito da ADVANCE Marketing, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Este caderno pode ser destacado

lay_scholl 43 5/15/09 4:21:15 PM

i n t r o d u ç ã o

coM o oBJetiVo de aPoiar a ProFiSSionaliZação e o

deSenVolViMento do Setor, a unidade SetoreS e neGÓcioS/

Saúde da it MÍdia traZ MaiS eSta noVidade Para VocÊ.

planejamento de negócios, com base no conteúdo

apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas

propostas a um fundo de investimentos, na busca por

aporte de capital.

além do conteúdo veiculado na versão impressa

da Fornecedores hospitalares, os participantes

podem acessar o hotsite da saúde Business

school no endereço www.revistafh.com.

br/businessschool. no site, está disponível

para download o material prático, além de

informações sobre cada fase do projeto, acesso

aos módulos já publicados e indicações de

leituras complementares.

O projeto saúde Business school é uma iniciativa da revista Fornecedores

hospitalares em parceria com a advance marketing, empresa de treinamento

e consultoria em gestão, vendas e marketing. O

objetivo é prover às empresas do setor de saúde um

conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios,

elaborado por especialistas renomados no assunto e

composto de apresentação teórica, caso de sucesso

e material prático de apoio, de forma a contribuir

para a profissionalização da companhia.

desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de

janeiro a dezembro de 2009, publicado mensalmente

na Fornecedores hospitalares. ao final do ano, as

empresas que participarem de todo o processo de formação e concluírem o seu

o ProJeto enVolVe oS SeGuinteS teMaS:

módulo 1 – empreendedorismo em sete passos

módulo 2 – planejamento estratégico

módulo 3 – planejamento de recursos humanos

módulo 4 – planejamento de marketing

módulo 5 – planejamento e controles Financeiros

módulo 6 – planejamento e gestão de vendas

módulo 7 – Organização empresarial

módulo 8 – sete passos do gerenciamento de projetos

módulo 9 – sete passos para a tranquilidade Jurídica

módulo 10 – Fusão, aquisição e alianças estratégicas

módulo 11 – planejamento de distribuição

módulo 12 – plano de negócios e busca de capital para crescimento

M Ó d u l o 5PlaneJaMento e controleS FinanceiroS

passo 1 – entendendo suas finanças

passo 2 – plano de contas

passo 3 – histórico financeiro

passo 4 – indicadores de desempenho

passo 5 – cenários e projeções

passo 6 – Fluxo de caixa

passo 7 – impostos e encargos

lay_scholl 44 5/12/09 2:35:50 PM

Por daGoBerto haJJar

P l a n e J a M e n t o e c o n t r o l e S F i n a n c e i r o S

conheço vários executivos que são apaixonados por suas empresas. são capazes

de executar muitas funções diferentes e participam ativamente no desenho e

criação de novos produtos e serviços – assegurando-se que todos os mínimos

detalhes foram pensados e atendidos, com brilhantismo e criatividade. são

os melhores vendedores da empresa – a paixão que eles têm pelos produtos e

serviços contagia os clientes e os funcionários.

contudo, quando chega a hora de planejar e controlar as finanças da sua

empresa, via de regra, este executivo brilhante e criativo torce o nariz e deixa

esta tarefa para seu contador.

É aqui que mora o perigo. existe uma grande diferença entre a visão contábil e a

visão gerencial das finanças da sua empresa. O contador desempenha o papel de

registrar todas as transações financeiras, ou seja, ele cuida do passado. O gestor

da empresa tem que cuidar do futuro, ou seja, tem que entender as tendências do

mercado, criar cenários e projeções e preparar sua empresa para tirar o máximo

proveito das oportunidades do mercado. cuidado para não transformar um

exercício de planejamento estratégico em exercício de controle contábil.

muito bem, mas como faço para estruturar, planejar e gerenciar as finanças da

minha empresa?

vou falar, bastante resumidamente, sobre algumas metodologia e melhores

práticas usadas e recomendadas pela advance marketing – aplicadas em mais

de 300 empresas. caso você queira conhecer detalhadamente as metodologias,

entre em contato pelo e-mail: [email protected]

lay_scholl 45 5/12/09 2:35:53 PM

PlaneJaMento e controleS FinanceiroS eM 7 PaSSoS:

Pa S S o 1 – e n t e n d e n d o S u a S F i n a n ç a S

O plano de contas é uma lista de contas que serão utilizadas para a

consolidação das transações financeiras da sua empresa. por exemplo:

veJa que a numeraçãO aJuda muitO na classiFicaçãO

e OrganizaçãO.

normalmente os contadores têm vários planos de contas padrão já

montados e, antes de iniciar as operações, escolhem o plano que mais

se assemelha com os negócios desta nova empresa. recomendamos

alguns cuidados especiais:

- revise, junto com seu contador, o seu plano de contas. ninguém

conhece sua empresa e seus negócios melhor do que você. talvez você

tenha que criar novas contas para poder gerenciar melhor a companhia.

- procure deixar uma cópia do plano de contas sempre à mão.

- cada vez que você for enviar uma nota de despesa, cópia de cheque,

ou qualquer outro documento para contabilização, procure anotar no

documento a “conta” na qual deverá ser contabilizada a transação.

tenho alguns clientes que juntam um monte de notas fiscais e

mandam para os contadores, que tentam adivinhar a natureza do

gasto e, com alguma freqüência, alocam a despesa em uma conta

incorreta por falta de informações adequadas.

tenho visto que algumas empresas utilizam-se de dois planos de

contas distintos – um para dar a visão contábil e outro para dar a

visão gerencial. para uma empresa de porte pequeno ou médio, este

procedimento pode ter um custo/benefício desvantajoso – seria bem

melhor elaborar e controlar muito bem um único plano de contas.

para empresas maiores, pode-se implementar também o conceito de centro

de custo, ou seja, o departamento ou grupo que originou a transação (receita

ou despesa) financeira. desta forma, posso tirar relatórios consolidados

pela conta (do plano de contas) e pelo centro de custo.

Pa S S o 2 – P l a n od e c o n ta S

vamos ter que iniciar este módulo explicando, da maneira mais simples possível,

alguns termos financeiros que são largamente utilizados.

custOs x despesas

ambos são “gastos”. a diferença é que os custos estão diretamente ligados à

produção. por exemplo, se você é uma indústria de bebidas, então a compra da

matéria-prima (vidros, garrafas, rolhas, etc.) e os gastos com a linha de produção

(equipamentos) são custos. como despesas temos conta de água, energia, aluguel do

escritório, etc. esta classificação é importante para que você possa analisar o quanto

está investindo em seus produtos e serviços.

FixOs e variáveis

Os gastos, tanto custos quanto despesas, podem ser classificados em variáveis

– quando acontecem esporadicamente, e fixos – quando acontecem periodicamente.

esta classificação é importante para que você possa analisar os gastos recorrentes e

projetar adequadamente sua necessidade de caixa para pagá-los.

FaturamentO

É o total de vendas da sua empresa.

lucrO (lucratividade Ou rentaBilidade)

É o quanto sua empresa está se beneficiando pela venda dos produtos ou serviços, ou

seja, o faturamento subtraído dos gastos (custos e despesas) e impostos.

vamos começar a analisar os dados financeiros. se sua empresa utiliza um software de gestão

empresarial (erp), você poderá extrair vários relatórios para análise. recomendamos que você

utilize uma planilha ou relatório da seguinte forma:

importante: alguns clientes criam uma linha de “outros” para consolidar receitas ou gastos de

menor valor. contudo, algumas vezes estes “outros” acabam virando grandes “buracos negros”,

escondendo uma série de ineficiências operacionais ou problemas de gestão financeira. certifique-

se de que você sabe o que está sendo consolidado em “outros”.

a análise dO históricO FinanceirO vai permitir que vOcê:

verifique se as contas do plano de contas estão com um nível de detalhes suficiente para você

gerenciar sua empresa.

identifique a sazonalidade das receitas e despesas, que será importantíssima para fazer as projeções

e o planejamento para o próximo período fiscal. por exemplo, você poderia identificar que, no seu

ramo de atuação, os meses de Janeiro e Fevereiro representam muito pouca receita, e que o mês de

dezembro tem, sempre, um valor alto de despesas com salários.

identifique quais foram as maiores fontes de receitas e as maiores despesas. desta forma você

poderá atuar em minimizar os custos e maximizar os ganhos.

com base na planilha, procure responder como você poderia aumentar a lucratividade da

sua empresa.

Pa S S o 3 – h i S t Ó r i c o F i n a n c e i r o

1.1. Receitasprovenientes de

vendas para clientes

1.2. Ganhos comaplicações financeiras

2.1. Salários e Encargos

1. Receitas

2. Despesas

2.1.1. Salários deFuncionários 2.1.3. Horas Extras2.1.2. Férias

hiStÓrico Financeiro

receitas Jan Fev Mar abr Mai Jun Jul ago Set out nov dez total

venda de produtos

venda de serviços

locação

despesas

aluguel

conta de luz

conta de telefone

acesso à internet

salários

impostos

lay_scholl 46 5/12/09 2:35:54 PM

Pa S S o 7 – i M P o S t o Se e n c a r G o S

chegou a hora de fazermos as previsões sobre o futuro financeiro de sua empresa. calma, você não vai

precisar de uma bola de cristal, mas, sim, de algumas dicas simples:

antes de mais, nada você vai consultar jornais, revistas e a internet para saber as previsões

macroeconômicas do seu país:

qual a inflação projetada?

qual a previsão do câmbio de dólar? (essencial se você importa ou exporta ou se vende para quem importa ou exporta)

as alíquotas de impostos mudarão? quanto e quando?

agora vamos olhar as tendências do mercado. aqui você poderá pesquisar também em revistas, jornais e

internet ou ligar para associações de classe, fornecedores ou mesmo clientes. normalmente, os empresários e diretores estão sempre atentos ao mercado e tem uma idéia do que vai acontecer:

quanto você acha que o seu mercado vai crescer (ou diminuir) no próximo ano?

quais são os eventos que acontecerão e que podem impactar seus negócios (eleições, jogos olímpicos, copa do mundo, etc.)?

agora chegou a hora de olhar para a sua empresa:

quanto você acha que sua empresa vai crescer?

qual a previsão de gastos?

pretende fazer investimentos em novos produtos e serviços?

escreva todas as respostas em uma grande folha de papel e veja como elas impactarão as receitas e os

gastos da sua empresa. não esqueça de anotar o seu raciocínio e porque você tomou as decisões – no final do trimestre, você poderá comparar e ajustar suas expectativas.

agora que você tem o cenário com as previsões de mudança para o seu país, o seu mercado e a sua

empresa, está na hora de fazer a projeção financeira. utilize o modelo da planilha que fizemos no “passo

3 – histórico Financeiro” – os dados históricos servirão de guia para você planejar (projetar) as receitas e

gastos para o próximo ano fiscal. não esqueça de acompanhar e controlar, mês a mês, este planejamento.

caso não tenha histórico, faça uma média dos gastos x receitas até o momento.

Pa S S o 5 – c e n Á r i o S e P r o J e ç Õ e S

Pa S S o 6 – F l u X o d e c a i X a

um dos instrumentos mais importantes para o empresário é o fluxo de caixa. nele você terá

visibilidade de todos os eventos financeiros programados, ou seja, quando os seus clientes irão

pagar e quando você terá que pagar cada um dos fornecedores ou parceiros. se você usa um

sistema de gestão empresarial (erp), certifique-se que o “contas a pagar” e o “contas a receber” estejam sendo registrados adequadamente e extraia o relatório “fluxo de caixa” periodicamente (eu

recomendo semanalmente).

normalmente utilizo uma planilha muito parecida com a que utilizamos no “passo 3 – histórico

Financeiro” com a diferença de que, nas colunas, coloco os valores semana a semana e não mês a

mês. desta forma, consigo um gerenciamento muito melhor e mais apurado. eu me reúno com meus

diretores, semanalmente, discutimos as oportunidades de negócios e de investimentos e atualizamos

o fluxo de caixa com as novas expectativas de receitas e gastos.

com o fluxo de caixa atualizado, consigo ter visibilidade e saber se a empresa terá falta ou sobra de

caixa e em que semana isto acontecerá.

vamos escolher os indicadores para medir o desempenho financeiro da sua empresa. para empresas

jovens, costumamos analisar o faturamento (vendas). à medida que a empresa amadurece, ela

passa a ter que se preocupar, também, com a qualidade das vendas, ou seja, a rentabilidade. em um

estágio ainda mais avançado, a empresa passará a utilizar indicadores sofisticados como eva (valor

econômico agregado), rOi (retorno sobre investimento), contribution margin, etc.O importante é que você, no início do ano fiscal, estabeleça as metas para os indicadores escolhidos e

para cada um dos trimestres, levando em consideração a sazonalidade de vendas e gastos. por exemplo,

digamos que sou uma empresa jovem e vou analisar apenas o faturamento, sendo as metas:

1º trimestre - r$ 500.000 lembrando que Janeiro e Fevereiro são meses “fracos”

2º trimestre - r$ 700.000

3º trimestre - r$ 700.000

4º trimestre - r$ 1.000.000

recomendamos que você analise, mensalmente, a evolução dos indicadores escolhidos. desta forma, se o mercado mudar ou se a sua empresa estiver com desempenho abaixo do esperado, você poderá

tomar as medidas adequadas antes de finalizar o trimestre.

quando a empresa é jovem, ela normalmente utiliza o indicador de “sobrevivência”, ou seja, o

dinheiro que ela tem em caixa dividido pelo valor mensal de seus gastos, o que vai resultar no

número de meses em que poderá viver com o dinheiro que tem em caixa.

Pa S S o 4 – i n d i c a d o r e S d e d e S e M P e n h o

se você fez a planilha do “passo 3”, então, deve ter verificado

que os impostos e encargos representam uma boa fatia do seu

faturamento e você deverá estar, constantemente, atento às

mudanças de lei que impactarão sua carga tributária.

É extremamente difícil prestar informações, dar dicas ou falar

de melhores práticas com relação a este assunto em um fascículo

como este, porque o número de variáveis é imensa.

Os impostos e encargos dependem de onde está localizada sua

empresa, do seu ramo de atividade, da forma como você faz os

negócios, etc. vamos, então, dar apenas algumas dicas, mas,

talvez depois de ler este capítulo, você queira contratar uma

consultoria especializada para analisar sua empresa e ver as

melhores formas de otimização de impostos e encargos.

dica 1 – seguindO a lei

as leis tributárias e fiscais são complexas e cheias de detalhes

– seu contador poderá orientá-lo para que sua empresa otimize a

carga de impostos e encargos totalmente dentro da lei.

antigamente, os empresários não queriam “perder tempo”

entendendo as leis e preferiam descumpri-las com artifícios

como “caixa 2”, contratação não-clt, não emissão de nota

fiscal e outras práticas que criavam um grande risco para a

empresa. as multas aplicadas pelo não cumprimento da lei

poderão falir o seu negócio.

se você pretende submeter sua empresa para receber

investimentos (venture capital) esteja certo de que não

existe qualquer tipo de “passivo” trabalhista, tributário ou

fiscal, ou seja, que sua empresa está trabalhando de maneira

totalmente regularizada.

dica 2 – regime de apuraçãO

O governo brasileiro permite dois tipos de regime de

apuração de imposto de renda: lucro presumido e lucro

real. normalmente, seu contador falará para você optar

por lucro presumido. cuidado, peça para que ele faça uma

simulação com os dados da sua empresa (previsão). a opção

de lucro real poderá ser bem mais vantajosa, embora dê

muito mais trabalho para seu contador. entretanto, se sua

empresa for prestadora de serviços, veja as vantagens do

lucro presumido em relação à taxação de outros impostos que

impactarão sobre seu faturamento.

dica 3 – impOstOs pOr períOdO

alguns impostos são calculados sobre o faturamento de um

determinado período. por exemplo, o imposto de renda para

lucro presumido é calculado a cada trimestre. então, às vezes,

será bem mais vantajoso para sua empresa negociar com o

cliente a entrega dos produtos e nota fiscal no primeiro dia

do próximo trimestre. desta forma você conseguirá diluir e

“gerenciar” a carga de impostos que pagará no trimestre, com

consequente otimização.

dica 4 – impOstOs pOr Faixa de cOntriBuiçãO

vou utilizar o mesmo raciocínio da dica anterior. alguns

impostos são calculados com base em alíquotas que variam

por faixas de faturamento – em especial se sua empresa está no

“simples”. então, se estamos em dezembro, pode ser vantajoso

negociar com o cliente para a entrega de produtos e faturamento

em Janeiro.

parece complicado? não se assuste. O primeiro passo é

organizar as finanças. Feito isso, você verá que é muito

prático realizar as atualizações, para então planejar e controlar

eficientemente o dinheiro da sua empresa.

lay_scholl 47 5/12/09 2:35:55 PM

C a s o d e s u C e s s oProfissionalização da gestão finanCeira: ganhos são PalPáveis

Com proCessos finanCeiros bem estabeleCidos, a fundação amaral Carvalho Conseguiu destinar mais

reCursos para as áreas-fim e multipliCou seu faturamento por três em seis anos

adriele Marchesini – [email protected] *

a profissionalização da gestão financeira é essencial para o bom andamento

de qualquer negócio – seja ele privado ou filantrópico. foi pensando

nisso que, há aproximadamente 15 anos, a fundação amaral Carvalho,

especializada em oncologia, operou uma mudança radical em sua estrutura

como forma de otimizar processos, reduzir desperdícios e aumentar ganhos

– a tríplice mágica que todas as empresas devem alcançar.

o benefício foi palpável. “temos um conselho curador, composto por

60 pessoas. dessas, seis eram eleitas para compor a diretoria, sendo

uma delas o presidente. eles não recebiam nada pelo trabalho, por

serem colaboradores de uma entidade filatrópica. e é difícil deixar

uma pessoa com disponibilidade e conhecimento integral sem receber

nada”, explicou o diretor José antonio barata de almeida bueno, da

área de planejamento e Controle – criada à época da reestruturação.

dessa forma, o conselho foi mantido, com a obrigação de indicar um

diretor superintendente – contratado – para exercer o cargo majoritário,

com três diretorias, também contratadas, para auxiliá-lo: financeira,

ocupada por barata; operações – responsável por todas as atividades-

fim; e técnica – ocupada por um médico.

Com a implantação da gestão profissional, necessidades começaram a

surgir. agora, são realizadas duas assembleias ordinárias por ano com

o conselho, composto por fundadores, sociedade civil e médicos da

instituição: uma em novembro, para apresentar o planejamento do ano

seguinte, e outra em março, para divulgação do balanço do ano anterior.

foi com base no conhecimento financeiro adquirido com o passar

do tempo que começou a ser implantando, em 2005, um sistema

tecnológico de operação hospitalar que gerencia toda e qualquer

compra, baixa de estoque e outras informações ligadas a orçamento

em tempo real. “antes, tínhamos um sistema de gerenciamento para

cada setor: financeiro, contabilidade e saúde. era muito complicado

e demorado reunir tudo em um arquivo só, perdíamos muito tempo”,

justificou barata.

agora, cerca de três anos depois, a velocidade no processamento das

informações está maior, o que permitiu a redução de gastos, maior

controle dos dados e identificação rápida de problemas. o investimento

foi de r$ 3 milhões. “ganhei tempo e consegui reduzir custos de

pessoal de área financeira de 20% a 30%”, disse.

por ser uma entidade filantrópica, o dinheiro foi, automaticamente,

direcionado para outros investimentos com funcionários da área-

fim. Como resultado, a quantidade de colaboradores diretos na área

assistencial passou de 538 em 2005 para 676 em 2008. no total, a

fundação tem 1,7 mil funcionários. o faturamento também cresceu e

passou de r$ 2,5 milhões em 2002 para r$ 7,5 milhões no ano passado,

um aumento de 300%.

*adriele marchesini é editora da unidade publicações e portais

– finanças da it mídia (www.financialweb.com.br)

lay_scholl 48 5/15/09 4:22:27 PM

S o B r e o S a u t o r e S

daGoBerto haJJar

trabalhou 10 anos no citibank em diversas

funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no

Banco aBn-amrO, e, 10 anos na microsoft

exercendo, entre outros, as atividades de diretor

de internet, diretor de marketing, e diretor de

estratégia. atualmente, é diretor presidente da

advance marketing.

Soraia BarBi

soraia tem mais de 20 anos de experiência na

área de eficiência em processos empresariais

tendo atuado por vários anos como principal

executiva de uma empresa de desenvolvimento

de sistemas e serviços internet, acumulando

grande conhecimento em gestão empresarial

e gerenciamento de projetos. nos últimos 4

anos tem atuado como consultora sênior da

advance marketing.

Formada em administração de empresas (Faap)

com pós-graduação em marketing (espm).

Fernando c. BarBi

Fernando é gerente de projetos especializado

em ti com 18 anos de experiência nas áreas de

sistemas de informação e telecomunicações.

atuou na procomp, Brasil telecom,

dualtec, ctBc e em diversas empresas de

voip. certificado pmp pelo pmi. mestre em

economia pela Fgv/sp e professor da puc/sp.

dr. henrique França

É formado pela pontifícia universidade

católica de são paulo (puc/sp), com

especialização em finanças na Fundação

getúlio vargas (easp/Fgv); com curso de

mestrado (ll.m) pela Boston university, eua.

atou como consultor jurídico de empresas de

diversos setores, incluído software, financeiro

e comercial e autor de artigos publicados em

jornais no Brasil e revistas especializadas

no exterior como Journal of science &

technology law, 1998 (“legal aspects of

internet securities transactions”).

ProF. dr. JoSé dornelaS

É um dos maiores especialistas nacionais

em empreendedorismo e plano de negócios,

autor de 6 best-sellers pela editora campus:

“como conseguir investimentos para o seu

negócio”, “planos de negócios que dão

certo”, “empreendedorismo na prática”,

“empreendedorismo, transformando ideias

em negócios”, “planejando incubadoras

de empresas” e “empreendedorismo

corporativo”, tendo sido, este último, finalista

do prêmio Jabuti 2004. detalhes em www.

josedornelas.com.

ruy Moura

possui mais de 27 anos de experiência

empresarial, dos quais 12 anos atuando

como consultor em planejamento estratégico,

engenharia financeira, operações de fusões &

aquisições. Foi também diretor de diversas

empresas nacionais e multinacionais nas áreas

de comércio exterior, infraestrutura, energia

e tecnologia da informação. anteriormente,

trabalhou no governo federal, em diversos

cargos de direção e assessoramento na área

econômica. administrador com pós-graduação

em engenharia econômica pela universidade

do dF - Brasília. atualmente, é diretor da

acquisitions consultoria empresarial ltda.

(http://www.acquisitions.com.br)

S o B r e a a d Va n c e M a r k e t i n G

• plano estratégico e plano de gestão empresarial

• empreendedorismo e plano de negócios

• planejamento de marketing e canal

• atividades de marketing e geração de demanda

• planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração

• Vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como solution selling, target

account selling, spin selling, value selling e strategic selling

• tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone

• liderança e coaching – treinamento de liderança para gestores

adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:

• pesquisas de mercado

• atividades de marketing e geração de demanda

• geração e acompanhamento de oportunidades

a advance marketing é uma empresa

de treinamento e consultoria em gestão,

vendas e marketing. nossa missão é

maximizar a performance das empresas

através de consultoria em áreas vitais,

desta forma, fortalecendo e tornando o

canal de vendas e distribuição melhor

preparado para competir. para isso,

contamos com uma grande rede de

profissionais e escritórios em são

paulo, miami, califórnia, méxico,

argentina e nova zelândia. Fazem

parte do nosso portfolio de clientes

empresas como microsoft, Oracle,

iBm, intel, progress, avaya, cisco,

symantec, serasa, Bematech e mais de

500 outras companhias.

Oferecemos ao mercado treinamento e

consultoria nas áreas de:

adVance MarketinG ltda.

rua afonso Brás 473 – 1º andar

04511-011 vila nova conceição

são paulo / sp – Brasil

telefone: +55-11-3044-0867

email: [email protected]

Web-site: www.advancemarketing.com.br

lay_scholl 49 5/12/09 2:36:02 PM

Saúde BuSineSS School

saúde Business school é uma iniciativa da it mídia, em parceria com a advance marketing. todos os direitos reservados.

aceSSe o Material coMPleMentar eM www.reViStaFh.coM.Br/BuSineSSSchool

lay_scholl 50 5/12/09 2:36:28 PM

Untitled-3 1 5/13/09 4:06:26 PM

E s p a ç o J u r í d i c o


Foto:

Divu

lgaç

ão

A advocaciacorporativa e a crise

RodRigo AlbeRto CoRReiA dA SilvA

é sócio do escritório Correia da Silva Advogados,

presidente dos Comitês de Saúde da Câmara

britânica de Comércio (bRitCHAM) e da

Câmara Americana de Comércio (AMCHAM),

advogado de diversas associações de classe e

empresas de produtos e serviços de saúde e

Mestre em direito pela Pontifícia Universidade

Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro

“Regulamentação econômica da Saúde”

[email protected]. br

A crise econômica mundial trouxe novos desafios às lideranças das empresas, que devem lidar com reduções de mercado em volume, negociações mais duras e financiamentos mais escassos. Com isso, precisam reduzir os custos da empresa, buscando manter sua rentabilidade e reduzir seu nível de endividamento ou necessidade de capital na medida do possível, sem sacrificar lucros futuros, abrir mão de seus talentos ou abandonar projetos promissores.Não é fácil a vida de um administrador nos dias de hoje. todo departamento ou colaborador que puder auxiliar a alta gerência nesta tarefa certamente terá sua importância estratégica recompensada.embora o jurídico seja uma área estratégica, é uma atividade de apoio e, portanto corre risco de ter que sa-crificar pessoas ou o orçamento, dado ao foco atual na sobrevivência. É premente a necessidade de se mostrar resultados que possam alavancar financeiramente a empresa e, assim, sair da coluna de custos e passar para a coluna de resultados. esta tarefa cabe tanto aos membros internos do departamento jurídico quanto aos escritórios de advocacia que os assessoram, já que ambos têm interesse que os investimentos da empresa neste setor não sejam dras-ticamente reduzidos. o jurídico, então, deve buscar maneiras criativas de utilizar os instrumentos legais para aumentar o lucro líquido da empresa ou reduzir o capital investido, vetores que levarão ao aumento do retorno sobre capital investido e, consequentemente, aumento do valor para os acionistas ou quotistas ou, para empresas multina-cionais, o aumento da capacidade de remessa de dividendos e, porque não, valorização da empresa matriz.Na vertente aumento de lucro líquido, encontram-se o crescimento da receita e a otimização de custos. o crescimento da receita pode se dar por uma inovação, aumento nas vendas ou maior integração de cadeia de fornecimento ou dos canais de venda. Seguem alguns exemplos de possível atuação do Jurídico nestes pontos:• inovação: Proteção da inovação deve ser criada para que a mesma seja respeitada, afastando concorrentes ilegais. É o caso da proteção de patentes, marcas, software e direitos autorais. o jurídico também pode contribuir para um melhor aproveitamento da propriedade imaterial da empresa, sugerindo modelos con-tratuais de licenciamento, cessão e outros.• Aumento das vendas: o Jurídico pode apoiar e até sugerir a entrada da empresa em novos mercados ou trabalhar para incrementar sua performance, como no caso de vendas para o governo, aumento da cadeia de distribuição com contratos criativos de distribuição, representação comercial e franquias. Atividade ainda pouco desenvolvida no brasil é a utilização da legislação de defesa da concorrência contra empresas que pra-ticam abusos, como forma de aumento das vendas dos desafiantes no respectivo mercado relevante.• otimização de Custos: A atuação em planejamento e contencioso tributário ou a busca por formas de contrato que transformem custos fixos em variáveis ou ainda a vinculação parcial dos custos com fornece-dores com o desempenho da empresa, bem como o apoio a terceirizações mais agressivas ou aplicação de instrumentos trabalhistas que flexibilizem as relações de trabalho, como bancos de horas, acordos coletivos e planos de demissão voluntária.• Redução do Capital investido: É possível a redução do imobilizado. exemplos mais corriqueiros são a ven-da com direito de locação de bens imóveis ou maquinário ou o lease back, e a busca por financiamento e por instrumentos financeiros e societários. o exemplo mais em moda até a crise era a abertura de capital.outras opções são as fusões e aquisições, desde que bem organizadas e juridicamente estruturadas. Pode ser uma oportunidade de ganho de escala e redução de custos com sinergias que não só dependem de um aval do jurídico para proteger a empresa dos riscos herdados com a operação, mas também as participações ativas do jurídico podem alavancar os ganhos.estes são alguns dos muitos exemplos que comprovam que o departamento jurídico pode, com criatividade, proatividade e colaboração com gestores de marketing, vendas, finanças, RH e a alta gerência, sair da coluna de custos para a de investimentos ou receitas.

lay_juridico 52 5/12/09 3:17:19 PM

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Te c n o l o g i a


Política de acesso adequada, controle rigoroso e atualização constante do perfil do usuário, entre outras medidas, podem impedir vazamentos de dados dos hospitais

websigilo

médico na

Analice Bonnat to – editorialsaude@itmidia .com.br

lay_tecno 54 5/12/09 11:50:29 AM


O controle de segurança para web e e-mails tem se tornado cada vez mais frequente nos hospitais bra-sileiros, mas ainda não conta com regras específicas. “Nos Estados Unidos, por exemplo, há lei sobre isso. Aqui, infelizmente, não há algo tão explícito, mas as empresas brasileiras começam a se preocupar com as informações sobre os diversos tipos de usuários”, avalia o consultor Edison Fontes, que possui as certificações CISM, CISA, é professor de segurança da informação dos cursos de pós-graduação da FIAP e blogueiro do site ITWeb. Dos usuários externos - o paciente que acessa a inter-net de casa para obter o resultado de um exame -, aos usuários internos de uma instituição hospitalar - áreas administrativa e médica, que podem colocar em risco dados corporativos, muitas vezes de forma acidental -, a maior preocupação é que o controle garanta a confi-dencialidade dos pacientes. Fontes lembra também que as empresas às vezes se es-quecem do essencial: as pessoas e os processos. “Esse processo tem de ser estudado e estruturado e aí entra a figura do gestor de segurança da informação, que fará com que as pessoas recebam essa mudança cultural de forma profissional. Ninguém gosta de ser controlado, mas será, porque trabalha com informações preciosas”, diz Fontes.Hoje, cada vez mais, a vida do hospital passa a depen-der dessas informações. “Antes era só controle admi-nistrativo, mas, hoje, há outras questões críticas, como o prontuário eletrônico, as escalas de operação, medi-cação, etc. Assim, os hospitais devem ter também um plano de contingência”, diz Fontes. Produtividade e reduçãoda banda corPorativaNo Hospital Vera Cruz, em Campinas, no interior de São Paulo, mais de 17 mil pessoas acessam mensalmen-te o site da instituição para conhecer sua estrutura ou buscar serviços, como impressão de exames laborato-riais. Para garantir a segurança dos usuários, o hospital adotou, desde 2006, as soluções Websense, implemen-tadas pela revenda Workhelp. A solução também foi adotada para as 300 pessoas que trabalham lá. Para William Cândido de Oliveira, analista de segu-rança da equipe de TI do hospital, a rede ficou mais segura e houve uma economia de 30% em banda larga. “Nossa banda larga estava no gargalo e alguns usuários burlavam os acessos. Além disso, os softwares utiliza-dos anteriormente não eram tão maleáveis na configu-ração de regras”, diz. Dessa forma, o hospital pôde criar perfis de acordo com cada departamento. O bloqueio é realizado por uma solução da Websense, que também impede o acesso a sites não-relacionados ao trabalho ou à produtividade

pessoal. Hoje, com exceção de médicos, coordenadores e gerentes, por exemplo, as pessoas só acessam e-mail particular das 11h às 13h. Sites pessoais são bloquea-dos e o uso do MSN é liberado mediante a solicitação de um coordenador. Segundo Oliveira, o sistema é bem flexível. “Eu libero regras e permissões. Na pediatria, temos duas máqui-nas para crianças acessarem a internet, mas foram cria-das listas de sites próprios para elas”, diz o analista. Ainda sobre redução de custos, segundo o gerente de desenvolvimento de canais da Websense para a América Latina, Marcos Prado, a área de e-mails é crítica para qualquer empresa, mas é possível fazer a segurança sem se preocupar com a infraestrutu-ra, utilizando o sistema software as a service (SaaS – software como serviço). “Hoje, em média, 40% do link de internet de uma empresa é voltado ao uso de e-mail. Se 40% é e-mail, e o spam (mensagem eletrô-nica indesejada), segundo estatísticas, representa de 90% a 95% do tráfego de e-mails, então a empresa tem um custo de internet, mas, dos 40% do link só 4% são úteis para ela. Assim, ela está usando espaço em disco e servidores para armazenar esse tipo de informação indesejada”, avalia Prado. disPositivos PessoaisCada vez mais comuns nos ambientes de trabalho, os dispositivos pessoais, como laptop, smartphone, CD-ROM e pen drive muitas vezes são usados para gravar um trabalho que será terminado em casa. “Mesmo bem intencionado, será que o usuário está seguindo o que a empresa preza em relação à segu-rança?”, questiona Prado. Segundo o executivo, uma pesquisa realizada há quatro anos pela Websense aponta para o fato de que muitas pessoas levam tra-balho para casa por e-mail pessoal, pen drive e site de armazenamento remoto.“Isso é assustador. A pessoa tem boas intenções, pois quer terminar um trabalho no prazo, mas expõe as in-formações a um meio totalmente inseguro. Será que o computador que ela usa em casa tem todos os disposi-tivos de segurança? E nós falamos dos processos frágeis também. Se a empresa tem consciência de que aquela informação é de extrema confidencialidade, como per-mitiu que saísse de lá?”, questiona. O controle de segurança é importante para todas as empresas, mas é um assunto crítico na área hospita-lar, por conta da exigência de sigilo sobre os dados médicos dos pacientes. “No exterior há regulamen-tações de mercado e o Brasil ainda está caminhado para isso. Muitas empresas estão preocupadas, mas talvez não enxerguem os problemas. Perder uma informação é uma coisa, mas expor o nome da em-presa é um risco muito maior”, conclui.

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Marcos Prado, da Websense: 40% do link de internet é voltado ao uso de e-mails e o spam representa de 90% a 95% das mensagens

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Edison Fontes, especialista em segurança da informação: questões críticas dos hospitais exigem plano de contingência

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Hospital Vera Cruz: economia de banda de 30% e mais segurança para os 17 mil usuários mensais do site da instituição

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Sob a luz

Af t e r H o u r s


Entre a rotina de um hospital e o teatro, a gerente de comunicação do Sírio Libanês, Katia Camata Ribeiro, encara personagens e atua de forma digna de acreditação

Ela está sentada junto ao grupo de teatro, que forma uma roda no chão para o ensaio de mais uma peça que apresentará com os amigos de trabalho do Hospital Sírio Libanês na semana em que se comemora o dia do enfermeiro. Vestida com uma camiseta preta que leva o nome do projeto de teatro da instituição, Katia Camata Ribeiro segue atenta a leitura de diálogos que os vinte e dois integrantes da peça terão decorado nos próximos dias. Todos tiraram os sapatos, deixando suas meias à mos-tra, e estão em uma completa descontração, que se transformará em concentração nas próximas horas. O chão encarpetado da sala, onde alguns se deitam de bruços, também mostra o conforto que uma das artes mais antigas do mundo veio proporcionar à gerente de comunicação institucional do Sírio Libanês. Num ambiente em constantes mudanças de cenas, nada melhor do que encará-lo como um lugar exatamente para isso: mudar a rotina, deixar os problemas da porta para fora, isolar toda a equipe das preocupações de tra-balho e da vida cotidiana. Agora, na atuação, vale tudo, principalmente usá-la como uma terapia. “Decidi fazer parte do teatro porque eu costumava voltar para casa muito cansada, sem energia para fazer ginástica e estressada com a correria”, explica Katia, de 34 anos, que faz parte do grupo desde que o início, dois anos atrás. Antes, eram apenas os enfermeiros que se apresentavam na Semana da Enfermagem, por inicia-tiva própria, mas isso serviu de inspiração para que o hospital tivesse um grupo fi xo de teatro, aberto para qualquer funcionário que quisesse participar.Essa roda tem médico, tem ascensorista, tem enfermei-

ro, tem a Katia Ribeiro e tem a Perla. Mas que Perla? Ela é uma paraguaia que se solta a falar com sotaque espanhol arrastado, tirando risos da roda de atores que a acompanha no roteiro. Essa é a personagem que Ka-tia criou para a peça “Agora acreditamos”, que retrata o cotidiano de um hospital, satirizando e criticando alguns comportamentos frequentes nas salas e cor-redores, incluindo desde funcionários e pacientes até gestores e visitantes. É uma crítica à educação de alguns e ao senso crítico de outros. O “acreditar” no título se refere à acreditação. Nada é poupado. A veracidade é tamanha que causa receio. “Gente, acho melhor mudar esse nome”, diz uma das atrizes ao grupo, lembrando que é semelhante a um nome de alguém do hospital. Seus colegas dizem para fi car tranquila, pois o texto já havia sido aprovado pelos responsáveis. Aos poucos, entende-se a motivação de Katia em se reunir duas vezes por semana das 19h30 às 22h. O cli-ma é muito bom e garante um espaço de convivência entre pessoas que raramente se encontrariam por mui-to tempo no dia a dia do hospital. “É legal saber o que se passa na linha de frente do hos-pital, que é um lugar em que eu não fi co e não trabalho diretamente com as pessoas de lá”, explica Katia. “E é interessante porque, muitas vezes, tenho um feedback do trabalho de comunicação do Sírio Libanês por meio de comentários que saem nas aulas de teatro.”Nem só de ensaios vive o grupo de teatro. Antes de se determinar uma peça, existem aulas de preparação corporal e de técnicas de atuação, como aquelas que ajudam a causar choro – situação que ela viveu no

F r e d L i n a r d i - e d i t o r i a l s a u d e @ i t m i d i a . c o m . b r Sob a luz- e d i t o r i a l s a u d e @ i t m i d i a . c o m . b r

do palco

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Sob a luz

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momento mais marcante até agora: quando fez uma personagem que perdia o jovem namorado no governo militar e precisava encerrar a peça com um monólogo. Para isso contou com o suporte das diretoras do gru-po, Daniela Perini e Mariângela Nogueira, as únicas que não fazem parte do corpo profissional da institui-ção. As diretoras despejam exercícios de alongamento, postura e atividades para aprimorar o relacionamento entre todo o grupo. Nisso está a raiz para um dos maiores retornos que Katia teve com as atividades e apresentações de teatro. Mesmo trabalhando na comunicação, ela confessa ser um pouco tímida ao falar em público, problema que deixou de perturbá-la após essa experiência e algumas apresentações feitas no anfiteatro da própria institui-ção (onde foi assistida não só pelo corpo de profissio-nais, mas também pelo marido, familiares e amigos) e outra peça feita num hospital universitário e numa ONG de crianças e adolescentes.De fato, a satisfação é totalmente compreensível e, sendo o teatro ainda com cara de grupo não-profis-sional, o reconhecimento parece vir ainda mais forte quando se busca uma boa interpretação, com serieda-de, mas com o pé no chão. “Sempre gostei de assistir às peças de teatro, mas depois que me vi dentro desse mundo, passei a assistir mais grupos amadores, que não perdem nada em termos de qualidade em relação às peças com estrelas”, reflete. Estrela ou não, Katia segue atuando e não pretende fazer teatro profissional. Seu objetivo é seu fim, atu-ando pelo próprio gosto de encenar, fazer amigos e viver mais leve.

do palco

Veja as fots de Katia Camata Ribeiro com o grupo de teatro do Sírio Libanês em www.saudebusinessweb.com.br

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C a r r e i r a s


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Rubens Ermírio de Moraesassume a Benefi cência Portuguesa

Como já era esperado pelo mercado, Rubens Ermírio de Moraes, o mais jovem dos nove filhos de Antônio Ermírio de Moraes, foi eleito oficialmente presidente do Hospital Beneficência Portuguesa de São Paulo. Rubens já estava, de forma interina, na presidência do hospital e começou a ser preparado há dois anos, quando Antônio Ermírio, que estava no cargo há mais de 40 anos, adoeceu. Com 43 anos e formado em engenha-ria ambiental, o novo presidente irá administrar dois hospitais: o São Jo-aquim, com atendimento majoritário ao SUS, e o São José, inaugurado há dois anos e de atendimento exclusivo ao público privado.

O Hospital da Restauração, em Recife, anunciou José Alves Bezerra Neto como seu novo diretor-geral. Bezerra foi empossado no lugar de Amé-rico Ernesto Júnior, que ocupava o cargo desde janeiro de 2007. O executivo vinha exercendo a função de diretor-geral de Assistência Regional da Secretaria Esta-dual de Saúde. João Lyra Neto, secretário de saúde, licenciado, explicou que a mudança estava relacio-nada à busca de mais eficiência na gestão pública dos hospitais e não se resume ao HR. O novo gestor atuou como diretor dos hospitais Regional do Agreste e Jesus Nazareno, ambos em Caruaru, e foi secretário de saúde dos municípios de Jataúba, Bodocó, São Caetano, Sairé e Altinho. Também foi presidente do Instituto de Previdência dos Servidores de Caruaru e secretário de Serviços Públicos do mesmo município.

Hospital da Restauração

sob novo comando

Foto: Memories

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Hospital Sepaco promove Marcos AnacletoO Hospital Sepaco promoveu Marcos Anacleto a su-perintendente de Marketing. O executivo continua responsável pelas atividades da área comercial da instituição e, nesta nova função, atuará no desenvol-vimento de negócios, o que inclui a comercialização de planos coletivos pelo Sepaco Saúde. Anacleto acumula 29 anos de experiência no setor de prestação de serviços e em operadoras de planos

de saúde. É formado em Ciências Econômicas pela Universidade São Judas Tadeu e pós-graduado em Finanças pela Faculdade Armando Álvares Pentea-do (FAAP). O executivo está no Sepaco há dois anos, mas tam-bém já desenvolveu trabalhos para empresas como a Blue Life Assistência Médica e a Unimed Paulistana, onde ocupou cargos de diretor e superintendente.

Santa Casa de Marília elege diretoria A Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Marília elegeu os dirigentes da Mesa Adminis-trativa e do Conselho Fiscal da unidade. Milton Tédde, eleito novamente para o cargo de provedor da Santa Casa para o triênio 2009-2011, iniciou o primeiro mandato após a saída do advogado Júlio César Brandão. Além de Milton, a Mesa Diretora eleita foi a seguin-

te: 1º Vice-Provedor, Norival Carneiro Rodrigues; 2º Vice-Provedor, Eleudino Cassiano Garcia; Tesou-reiro Geral, João Paulo de Souza; 1º Tesoureiro, José Roberto Albieri; 2º Tesoureiro, Washington Car-neiro Guilhen; Secretário Geral, Francisco Samuel de Almeida; 1º Secretário, Luiz Carlos Pfeifer; 2º Se-cretário, Luiz Antônio Orlando. Para mesários: An-tônio Carlos Dall’antonia, Wanderley Nascimento,

Galdino Luiz Ramos Junior, Paulo Henrique Zillo, Cassiano Fogaça, Júlio César Brandão, Bento Sam-paio Vidal Cerquinho Malta, José Francisco Malta e Oswaldo Passos de Andrade Filho. Para Conselho Fiscal: Issei Sakamoto, João Baptista Barion Júnior e José dos Santos dos Reis. Suplentes do Conselho Fiscal: Paulo Carvalho Teixeira, Rubens Travitzky e José Geraldo Garla.

Foto: Divulgação

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L i v r o s


Eu recomendoJoão Polanczyk, superintendente executivo do Hospital Moinhos de Vento

Foto: Divulgação

A EXECUÇÃO PREMIUMEditora: Elsevier/CampusAutor: Robert Kaplane David NortonNúmero de páginas: 344Preço: R$ 99,00

Li A Execução Premium, de Robert S. Kaplan e David P. Nor-ton, e recomendo a obra como leitura profissional. Os autores descrevem, de forma detalhada e em seis etapas, todo o ciclo de gestão de uma organização. Em minha opinião, vale este desta-que: o alinhamento da gestão operacional por projetos, proces-sos, programas de qualidade e mesmo Six Sigma à gestão da es-tratégia e os desdobramentos dos Mapas Estratégicos e Painéis de Contribuição nas diversas Unidades de Negócio e de Apoio e o consequente alinhamento em todos os níveis da organização. Como leitura pessoal, recomendo o livro A Terceira Xícara de Chá, de Greg Mortenson. O livro conta a história de um enfer-meiro dos Estados Unidos que, como alpinista, tentou explorar o K2, o segundo pico mais alto do Himalaia. Ele fracassou, per-deu-se e foi salvo por moradores de uma aldeia afegã muito po-bre. Sensibilizou-se ao ver crianças, principalmente as meninas, de joelhos no gelo tentando estudar em aldeias em que não havia escolas e professores. Mortenson retornou aos Estados Unidos com a promessa de construir uma escola. Acabou construindo 55 em 15 aldeias e conheceu os talibãs ao ser sequestrado. É uma grande lição de vida e uma grande oportunidade para conhecer as populações das montanhas do Afeganistão e do Paquistão.

A TERCEIRA XÍCARA DE CHÁEditora: EdiouroAutor: Greg MortensonNúmero de páginas: 336 Preço: R$ 39,90

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Anatomia HumanaO livro foi especialmente pensado para propor-cionar ao leitor os melhores recursos didáticos e visuais para ensino e aprendizagem da anatomia humana. A obra conta com ilustrações lado a lado de diversas vistas da mesma estrutura ou tecido, permitindo a comparação da ilustração com a foto real como seria vista no laboratório. A obra traz a 6ª edição do livro-texto, um atlas do corpo huma-no e um CD-ROM (em inglês), além de capítulos ampliados e materiais de apoio como um DVD com atividades relacionadas ao conteúdo do livro.

Autor: Peter W. CallenEditora: Campus ElsevierNúmero de páginas: 1.256Preço: R$ 659,00

Autor: Paul A. OffitEditora: MatrixNúmero de páginas: 256Preço: R$ 39,90

Autores: Frederic H. Martini , Michael J. Timmons eRobert B. TallitschEditora: ArtmedNúmero de páginas: 870(livro-texto), 152 (atlas)Preço: R$ 278,00

VacinadoO livro sobre um dos mais importantes cientistas do mundo vai além de um simples relato sobre suas descobertas que trouxeram avanços na medicina e representou uma mudança gigantesca no panorama mundial e na qualidade de vida dos seres humanos. Narrada de forma fluente, com detalhes instigantes e fotos, a obra do médico e professor Dr. Paul A. Offit conta a trajetória de Maurice Hilleman e suas inven-ções: nove das mais importantes vacinas já desen-volvidas – como a do sarampo, rubéola e caxumba, permitindo que o leitor tenha em mãos a biografia de uma das mentes mais brilhantes do século XX.

Ultrassonografia em Ginecologia e ObstetríciaA nova edição desta referência sobre ultrassonogra-fia em ginecologia e obstetrícia propõe-se a orien-tar sobre as mais novas tecnologias, permitindo diagnósticos de problemas com precisão, diante do crescente papel da ultrassonografia em imagens ginecológicas. Essas atualizações incluem diversas novidades sobre o processo em 3D e a última gera-ção de aparelhos de ultrassom, incluindo as novas discussões em torno da ultrassonografia ginecoló-gica. São apresentadas quase 2.400 imagens digi-tais, em preto e branco e coloridas, com capturas características de muitos achados ultrassonográfi-cos e novas compreensões sobre o assunto.

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V i t r i n e


2. Alta confiabilidadeA nova linha de monitores MDRC, da Barco, amplia a possibilidade de se ter informações e imagens em diversas áreas do hospital. Além da radiologia, a apresentação consistente e de alta qualidade, compatíveis com o padrão DICOM, permite seu uso também em cirurgia, pós-operação, consultórios, enfermaria, emergência, UTI, laboratório e odontologia, entre outros. Ideal para visualização de imagens do PACS (coloridas ou em escala de cinza), cardíacas, ortopédicas, de patologia, volumétricas (3D) e também de dados de ERP, HIS ou RIS. Os modelos podem ter 19 ou 20 polegadas, e têm de 1 a 2 megapixels de resolução, contraste de 1300:1, baixa emissão de RF, orientação landscape & portrait, entre outras características.

Nesta edição, selecionamos as novidades em monitores hospitalares e videocirurgia.

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5. Plataforma versátilA Sitracc, lançamento da Edlo, é uma plataforma de Acesso Único (umbilical), para a realização de procedimentos cirúr-gicos, por meio de quatro portais que dão passagem ao instrumental. Composto por uma cânula de disseção articulada e três pinças, entre os benefícios ao paciente destacam-se a redução significativa da dor e do tempo de internação, além do estético, pela ausência de cicatrizes. A versatilidade de moldes também evita o sangramento. Os portais estão disponíveis com entradas em três tamanhos diferentes e o sistema de fixação por balão inflável tem comprimento útil de 50 e 100 milímetros. O produto, de material biocompatível, necessita apenas de uma seringa para sua fixação na incisão.

Monitores

1. Monitor especializadoSeguindo o aumento da utilização dos sistemas RIS/PACS, a Eizo apresenta ao mercado brasileiro o GS520, um monitor especiali-zado em imagens médicas e que oferece digitalização de radiografias de alta qualidade. Uma de suas principais vantagens é o alcance de 4.096 tonalidades de cinza (12 bits), número que permite análises detalhadas de pequenas estruturas, sem riscos de perdas de informações e detalhes importantes do diagnóstico. Dessa forma, todas as características como brilho, contraste, luminância, tama-nho do pixel, reflexo e calibragem também alcançarão os níveis desejados por médicos e pacientes.

Videocirurgia

4. Solução práticaO sistema Shaver Mikro Macht, da Razec, compõe um equipamento completo, compacto e simples de usar. Pode ser utilizado combinando lâminas ou brocas de linha e é possível escolher os módulos e fonte de alimentação. O siste-ma possui engates rápidos com o console, que permite a mudança de equipamento durante um procedimento sem desconectar a mangueira ou cabo. Permite utilizar simultaneamente lâminas para pequenos e grandes ossos, ajustar a peça de mão e controlar a velocidade, sem deixar o campo estéril.

3. Da Vinci sem segredosO Da Vinci, da H. Strattner, é o único sistema robótico comercialmente disponível que fornece ao cirurgião controle intuitivo, movimentos em escala, filtragem de tremor e manipulação de tecidos delicados. Tem visua-lização 3D-HD, proporcionando características de cirurgia aberta, enquanto simultaneamente permite que o cirurgião trabalhe através de pequenas incisões típicas de cirurgias minimamente invasivas. O sistema trabalha com liberdade de movimentos, que imitam habilidades de mãos e pulsos humanos, com precisão e redução do tremor, sendo que cada um deles tem função específica como clamping, sutura, corte, manipulação de tecidos e braços com acesso a todos os quadrantes.

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M a r k e t P l a c e

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Eventos:

• ADH’2009 – Congresso Nacional de Administração Hospitalar

• ENFQUALI’2009 – X Congresso Brasileiro de Qualidade em Enfermagem

• CQH’2009 – XIII Congresso Brasileiro de Qualidade em Serviços de Saúde

• CONNUT’2009 – IX Congresso Nacional de Nutrição e Tecnologia

• XIX Congresso Brasileiro de Engenharia e Arquitetura Hospitalar e

X Congresso Internacional de Engenharia e Arquitetura Hospitalar

• XIV Congresso Brasileiro de Gestão Financeira e Custos Hospitalares e

X Congresso Internacional de Gestão Financeira e Custos Hospitalares

• XI Congresso Brasileiro de Hotelaria Hospitalar

• IX Congresso Brasileiro de Auditoria em Saúde

• V Congresso de Tecnologia da Informação em Saúde

• V Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Riscos e Segurança do Paciente

• IV Congresso Brasileiro de Reabilitação

• VII Jornada Brasileira de Gestão de Pessoas (R.H.) em Saúde

• VII Jornada Brasileira de Ciências Farmacêuticas na Área Hospitalar

• I Simpósio Internacional de Educação Médica

• I Jornada de Gestão Ambiental

• 6 Sessões Pôsteres:

- ENFQUALI’2009

- CQH’2009

- CONNUT’2009

- Reabilitação

- Ciências Farmacêuticas na Área Hospitalar

- Gestão Ambiental

Tema CentralGestão da Saúde no Brasil: Questão de Cidadania

Seu encontro anual com as tendências em saúde. Participe do evento que apresenta novidades e informações fundamentais para quem atua e forma opinião na área da saúde.

Inscreva-se no Adh’2009:

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2 a 5 de junho de 2009Local: Expo Center Norte – São Paulo – SP

Consulte o regulamento no site

www.saocamilo-sp.br/adh2009Sessões Pôsteres / Apresentação de Trabalhos

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Marketing em Saúde

Alberto leite

Diretor executivo da it Mídia S.A

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Alguns dias atrás fui convidado pelo Hospital brasil para moderar um painel sobre Marketing em Saúde. Diante de muitos convidados do País todo, pude ver diferentes visões sobre o mesmo e polêmico assunto.Meu amigos Dr. Newton takashima, diretor técnico do hospital, e sua adorável responsável por marketing, Kelly, nem imaginavam a gigantesca contribuição do projeto para todos nós, palestrantes e convidados. o assunto deve ser tratado com seriedade por todos, da presidência à recepção.Diante de um clima gostoso, entre amigos, pudemos falar sobre as-suntos como relacionamento com Clientes, ponto que obteve des-taque por conta da própria natureza hospitalar.incrivelmente, alguns pontos novos apareceram e sobre eles gosta-ria de colocar minhas observações:• Colchão de marca – bem observado pelo diretor e sócio da Sur-face to Air, rafael Pelosini, o colchão de marca é muito utilizado por empresas que têm em sua natureza o risco. Petrobrás e tAM são bons exemplos disso. Passaram por situações de crise e mesmo assim seus clientes são leais. Foi criado um colchão de marca, capaz de absorver impactos como esses, fazendo com que não houvesse contato com o chão - ou o final da empresa;• banco de Dados X bando de Dados – com a chegada das inúme-ras ferramentas de Cr M, ficou quase impossível imaginar uma em-presa entregue às planilhas. Com isso, concluímos que existe uma linha divisória entre um banco de dados bem feito e um mal feito, que caracterizamos como banco de Dados e bando de Dados;• A dificuldade de se “vender” o que um hospital faz também foi colocada, trazendo a visão médica, administrativa, de um publi-citário, de um profissional de marketing e de uma consultora com larga experiência na área;• os diversos clientes de um hospital geraram polêmica. Hoje mui-to se fala de pacientes, mas não podemos nos esquecer dos médicos e dos planos de saúde, clientes eternos do hospital. bem lembrado pelo Dr. Zaccarelli, Diretor da Maternidade Santa Joana, através dos índices de inf luência e indicação de médicos na hora da inter-nação ou parto;• A Hotelaria e Humanização como ferramentas de fidelização. Não existe uma maneira melhor de “propagandear” uma organização tão complexa como um hospital sem imaginar o “boca a boca”, muito utilizado quando a instituição toma conta dos seus pacientes.e por lembrar em tomar conta, de repente me lembrei do termo He-atlh Care, que fala dos cuidados com a saúde. tradução importante para nós, que vivemos cuidando das doenças, e que por inúmeras razões sempre nos deparamos com a questão do cuidado e atenção, seja por marketing, seja por amor à profissão.

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Revista FH 163