Revista FH - Ed. 217

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PARTICIPAÇÃO DE EMPRESAS, FUNCIONÁRIOS

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novembro de 2013 • FH 217

EDITORIAL

CONEXÃO SAÚDE WEB

PENSADORESÉtica e ciência não são excludentes, sentencia o médico e pioneiro da Bioética no Brasil, William Saad Hossne

PONTO DE VISTAAfinal, quem paga a conta da gestão da saúde corporativa? Confira a opinião de alguns dos participantes do IT Mídia Debate

ESPECIAL SAÚDE CORPORATIVA

SAÚDE CORPORATIVAQual é a receita para engajar os colaboradores e reduzir os gastos corporativos com saúde dos funcionários? Especialistas respondem

MUNDO AFORAO psicólogo americano James Prochaska veio a São Paulo para apresentar o mo-delo transteórico e sua utilidade para os promotores da saúde corporativa

IT MÍDIA DEBATEGestão da Saúde Populacional requer parceria e dedicação de empresas, planos de saúde e colaboradores, mas benefícios vão muito além da redução de custos

SAÚDE BUSINESS SCHOOLLeitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações

Competitividade sustentável: o conceito Blue nas organizações

HOSPITALMarcus Santos, diretor executivo do Samaritano, conta como a instituição investe para revitalizar mercado carioca de saúde

REGULAÇÃOResolução ambiciosa da Anvisa faz exigências para segurança do paciente, mas é difícil de cumprir, dizem prestadores de serviço

OPERADORAEm pouco mais de uma década, a Cassems, no Mato Grosso do Sul, já é uma das maiores autogestões do País

NA BAGAGEMEm Boston (EUA), com Karina Oliani, presidente da Sociedade Brasileira de Medici-na Selvagem

INDÚSTRIAIndústria médica é setor chave para a economia polonesa e Brasil é um dos merca-dos em potencial

TECNOLOGIACresce o número de redes sociais que estão transformando a relação entre médico e paciente no Brasil

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EM CENABrasília iluminada de azul para conscientizar sobre o câncer de próstata

MEDICINA DIAGNóSTICAProspecção constante

de novos parceiros e valorização dos mercados

regionais: a estratégia de crescimento do Grupo Alliar

PERSONALIDADESO superintendente

de estratégia corporativa do Hospital Sírio-Libanês, Paulo

Chapchap, tem um objetivo: construir

uma sociedade mais justa

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4 NOVEMBRO 2013 REVISTAFH.COM.BR

Maria Carolina BuritiEditora de Saúde

NÓS,OS DOENTES

Há aquele dia que estamos com uma forte enxaqueca e isso nos im-pede de ter a produtividade de um dia normal. Também há aquele dia em que reparamos no colega ao lado, que trabalha sob forte tensão. Você até pensa “nossa, que estressado”, usando o sentido mais popular que a palavra tomou através dos anos, ou talvez aquilo desemboque em uma verdadeira crise estresse, daquelas em que o indivíduo vai parar no hospital. Muitas vezes sentimos e identificamos que nós e nossos colegas estamos doentes, mas poucas vezes avaliamos nossa responsabilidade: se estamos doentes por que vamos ao trabalho e não ao médico? Se somos doentes crônicos porque não tomamos às rédeas da nossa própria saúde e cuidamos dela? Claro que muitas vezes essa discussão pode não ser apenas uma questão de “querer”, pois esbarramos em obstáculos como acesso e recursos financeiros, mas enfatizo que a responsabilidade também é do paciente. Por parte das empresas há também certa responsabilidade, que pode ser tanto impulsionada pelos custos arcados com o plano e seguro saúde ou pela oferta de condições mínimamente saudáveis no am-biente de trabalho. Mas será que elas olham a fundo para a saúde de seus profissionais? Seus talentos vistos muitas vezes como os princi-pais ativos da companhia? Aquele sentado em frente ao computador, todos os dias, que identificamos que está doente e numa situação clara de presenteísmo e nada é feito, ou melhor, ignorada a saúde do profissional, a ação seguinte é pedir para que ele execute mais tarefas? A análise dos casos de presenteísmo e absenteísmo dos colabora-dores são altamente impactantes para as empresas, mas a saúde do colaborador ainda é vista como preocupação restrita aos custos do plano ou seguro saúde. Ora, se o custo é alto, por que não há uma

efetiva política de bem–estar e cuidado da saúde dos funcionários? Por que isso parece se restringir as multinacionais que só replicam as diretrizes de seu país de origem e há poucas companhias nacionais?Essas foram algumas questões levantadas pelo IT Mídia Debate e pelo especial “Saúde Corporativa”, que você leitor encontrará nas próximas páginas. Sem dúvida alguma, a saúde dos profissionais será cada vez mais discutida pelas corporações e os representantes das empresas de saúde tem dois papéis muito claros: o primeiro, trabalhar para a saúde dos seus próprios funcionários, afinal, se a empresa “vende” saúde , deve incorporá-la também as boas práticas da organização. Segundo: atuar mais ativamente para a gestão de saúde populacio-nal, pois você faz parte da cadeia que engloba desde aqueles que pagam a conta (as corporações), passando pelas fontes pagadoras, os prestadores de serviço e até a indústria médica e farmacêutica. Nós, os doentes, somos parte de uma população economicamente ativa e desfrutamos de um bônus demográfico, somos a maioria. Pode-mos ser a maioria saudável ou a maioria doente e isso está em nossas mãos como pacientes e nas mãos das empresas com seus gestores, afinal, o negócio da saúde não pode se restringir somente ao foco na doença. Se o caminho ainda for o da doença, vamos perder, pois nosso perfil populacional e demográfico nos alerta para as enfermi-dades crônicas, ao aumento da longevidade e, assim, a necessidade de prevenção, promoção e a gestão adequada da nossa saúde. Nós, os doentes, vamos viver mais. Quem pagará essa conta?

Boa leitura!

Foto: Bruno Cavini

EDITORIAL

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Jacson Venâncio de BarrosHospital das Clínicas da FMUSP

Heitor Fernandez GarciaAssoc. Congregação de Santa Catarina

Alceu Alves da SilvaSistema de Saúde Mãe de Deus

Irma de GodoyHospital das Clínicas de Botucatu

Janilson Beck MarafigaHospital Adventista do Pênfigo

Mário César HomsiSanta Casa de Votuporanga

Valney Luiz da RochaCRER

Lucas LeocádioRede de Hospitais São Camilo de SP

Marcelo MedeirosHospital Bandeirantes

Sandro Rodrigues ChavesHospital Mater Dei

Ricardo SahlbergHospital Mãe de Deus

Rodrigo LopesHospital Bandeirantes

Ana Cristina NóbregaRede de Hospitais São Camilo de SP

Alceu Alves da SilvaSistema de Saúde Mãe de Deus

Com o tema “Tempo de liderar e Fazer Mais”, o MV Experience Fórum 2013 reuniu mais uma vez os principais gestores e profissionais da Comunidade MV. O maior evento de Gestão de Saúde do Brasil contou com mais de 500 participantes e promoveu intensa troca de ideias e experiências sobre as melhores práticas e processos, compartilhando conhecimentos para uma gestão de saúde mais eficiente. Indispensável é continuar sempre crescendo, lado a lado com os mais importantes líderes do segmento.

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FH | CONEXÃO SAÚDE WEB

NOVEMBRO 2013 REVISTAFH.COM.BR

Por R$ 30 milhões a Seguros Unimed adquiriu

a carteira de clientes da Tempo Saúde Seguradora, subsidiária

da Tempo Participações. A compra depende de aprovação do Cade e

da ANS. Se aprovada, acordo deve reforçar estratégia de crescimento da Seguros Unimed e capitalizar investi-

mentos da Tempo Assist em áreas estratégicas, incluindo presta-

ção de serviços.

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Fabio Trentini é o novo CIO da BionexoO ex-diretor de tecnologia e inovação do iG assume o posto anteriormente ocu-pado por Cláudio Giulliano, na posição durante os últimos quatro anos e meio. No portal, Trentini foi responsável pelas áre-as de desenvolvimento e a unidade de negócio B2B de tecnologia.

Foto: Photogama Foto: Divulgação

Mercado

As ações do Fleury valorizaram quase 7% no dia 25 de outubro após um rumor de que o banco de investimento americano JP Morgan estaria pro-curando um comprador para a rede de laboratórios. Para o mercado, fechar o capital da empresa - estimado em R$ 2,6 bilhões - seria uma solução para as sucessivas quedas de lucro registradas pela companhia em 2013.

Marlon Oliveira não é mais CIO da Rede D’Or São LuizDurante quase três anos Oliveira esteve envolvido em gran-des projetos de TI no grupo, principal-mente em consoli-dação de sistemas. Adriano Oliveira, ex--Johnson&Johnson, assuimiu o cargo.

Abimed elegeFabrício Campolinacomo novo presidenteDiretor na Johnson&Johnson Medical Brasil, novo líder do conselho de administração da associação de indústrias médicas sucederá Abrão Melnik, da Promedon Brasil, que presidiu a entidade por quatro anos. A posse da nova diretoria estámarcada para janeiro.

Foto: Divulgação

Foto: Ricardo Benichio

O Graacc - Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Câncer – inaugurou no início deste mês o segundo prédio do Instituto de Oncologia Pediátrica (IOP), na zona sul de São Paulo. Segundo o superintendente e fundador da instituição, Sérgio Petrilli, a estrutura de R$ 36 milhões deve aumentar a capacidade de aten-dimento em 30%.

Miguel Pedroso (foto), médi-co do Hospital São Camilo, de Salto (SP), foi o primeiro no Brasil a utilizar o Google Glass – óculos inteligentes do Google – para transmitir uma cirurgia em tempo real pela internet. Acessório foi usado durante laparoscopia colectomia direita, e contou com apio da Onoffre Consul-ting e do Instituto Lubeck.

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números

será o tamanho do mercado global de saúde móvel em 2013, aponta o relatório da MarketsandMarkets, que inclui dis-positivos e aplicativos. Até 2018 o cres-cimento anual médio chegará a 25,5%, ultrapassando US$ 20,7 bilhões.

deverão fazer parte da cobertura dos planos de saúde a partir do ano que vem, divulgou a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) em outubro, após o fim da consulta pública. Estão incluídos 37 medicamentos orais para o trata-mento domiciliar do câncer e 50 novos exames, consultas e cirurgias.

este é o aumento do incentivo anuncia-do pelo Ministério da Saúde para santas casas e entidades filantrópicas pelos atendimentos de média e alta comple-xidade. Meta é ampliar atendimento do SUS nessas instituições. Aporte deve totalizar R$ 1,7 bilhão em 2014.

é a soma das multas aplicadas às ope-radoras de planos de saúde e odontoló-gicos brasileiras entre janeiro e agosto de 2013, segundo a ANS. Percentual de multas pagas, no entanto, ficou em ape-nas 20,7% no mesmo período.

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25% 50%De

para

Levantamento da Federação nacional de saúde suplementar (Fenasaú-de) mostrou que, no Brasil, os municípios com maiores Índices de De-senvolvimento Humano municipal (IDHm) possuem taxas de cobertura de planos de saúde mais altas. Foram pesquisados 5.556 municípios - 44 deles com IDHm considerado muito alto.

94% 16,3%

0,6% 7,3%

dos beneficiários de planos de saúde estão nos 1.933 municípios brasileiros com IDHm alto ou muito alto

estados com analfabe-tismo médio de 16,3% possuem taxa de co-bertura inferior a 15%

em 1.367 municípios com IDH baixo

estados com taxa de analfabetismo abaixo de 7,3% mostram taxa de cobertura de planos acima de 15%

A renda per capita da população residente nos municípios com IDHm muito alto varia entre

nos municípios com índice baixo, a renda média cai para valores entre

R$ 967 e R$ 2.044$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

R$ 107 e R$ 508$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

43%

são Paulo é o estado com maior taxa de cobertura de planos com 43% da população

6%

o Acre tem a menor taxa de cobertura, com apenas 6% da população, e ape-sar do gasto público superar os r$ 700 por habitante

procedimentosnovos

milhões de reais

6,6 de dólaresbilhões

Fonte: FenaSaúde / outubro de 2013. Com dados do PNUD, Ministério da Saúde, ANS e IBGE.


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A PRÁTICA MÉDICA SOB A VISÃO JURÍDICAVerônica Cordeiro da Rocha MesquitaDe quem é a incumbência da prescrição de medicamentos? “Não se levanta aqui (...) se o farmacêutico tem capacida-de e preparo para o atendimento do paciente, (...) mas sim a forma legislativa como se estabeleceu tais atribuições.”

GESTÃO COMERCIAL EM SAÚDEEnio SaluSobre Faturamento e Auditoria de Contas HospitalaresHospitais fundem áreas comerciais, de faturamento, de auditoria e de realização de receita, pois gestão de preços, formação de contas e análise e recurso de glosas estão cada vez mais interdependentes.

MÉDICO HOSPITALISTAGuilherme Brauner BarcellosO médico estrangeiro que prescreveu na dose errada e a segu-rança do paciente brasileiro“Muitas etapas ao longo da prescrição e da administração do medicamento são vulneráveis a erros. Não precisamos de médico estrangeiro para saber que há um desafio lançado!”

SAÚDE CORPORATIVAAlberto OgataComo conseguir escala nas açõese programas de saúde no BrasilBusca por programas e iniciativas que garantam sinergia e escala com a integração dos diferentes grupos parece ser o item número um da agenda de muitos gestores de saúde.

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EM XEQUE, A SAÚDE NAS COR-PORAÇÕESEmpresas são responsáveis por mais de 70% dos contratos de planos e seguros de saúde no Brasil. Reunidos na IT Mídia, es-pecialistas discutiram a cultura da prevenção. Veja o vídeo!

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MÉDICOS SEM FRONTEIRAS RE-CRIAM CAMPO DE REFUGIADOSExposição foi montada no Par-que Lage, no Jardim Botânico, zona sul do Rio de Janeiro, para mostrar as condições de assis-tência aos fugitivos de conflitos e tragédias.

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SUPER-HERÓIS DE VERDADE NO HOSPITALINFANTIL SABARÁSuper-Homem e Flash foram alguns dos personagens que, disfarçados de limpadores de vidro, comemoram o Dia da Criança na instituição de aten-dimento pediátrico.

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FH | pensadores

10 novembro 2013 revistafh.com.br

marcelo vieira | [email protected]

William Saad Hossne vive há 86 anos e é médico há 62. Formado pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo em 1951, é professor emérito da Faculdade de Ciências Médicas e Biológicas de Botucatu (que ajudou a fundar, em 1962), atualmente

parte da Universidade Estadual Paulista (Unesp). Também foi reitor da Universidade Federal de São Carlos entre 1979 e 1983 e participou da criação da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), da qual diretor científico. Apesar da longa carreira de especialista (cirurgia gastroenterologista), é também conhecido em uma área multidisciplinar: a bioética. Em conjunto com a professora Sonia Vieira, escreveu uma das obras fundamentais sobre o assunto no País, “Experimentação em seres humanos”, de 1986. Fundou a Sociedade Brasileira de Bioética e ajudou a criar a Comissão Nacional de Ética em Pesquisa (Conep, dentro do Conselho Nacional de Saúde), que coordenou entre 1996 e 2007. Ali, ajudou a formular os códigos que norteiam as pesquisas científicas realizadas no Brasil desde 1996. Atualmente encabeça o curso de pós-graduação em bioética no Centro Universitário São Camilo, em São Paulo.Em entrevista por telefone à Revista FH, o Saad é categórico ao afirmar que, sim, é possível pra-ticar ciência experimental de forma ética, e que o intuito dos códigos e resoluções não é frear o desenvolvimento da humanidade, mas sim precaver perigos potenciais.

‘O limitedO avançOé a ética’CoNSidERAdo o PAi dA BioÉTiCA BRASilEiRA, o MÉdiCo William Saad HoSSne diz qUE É PoSSíVEl CoNCiliAR oS PRogRESSoS dA CiêNCiA CoM oS PRiNCíPioS ÉTiCoS dA SoCiEdAdE. dEFENdE AS PESqUiSAS CoM ANiMAiS, MAS diz qUE Há “ExAgERoS”. E SENTENCiA: o BRASil Não ACEiTA MERCAdo dE SERES HUMANoS

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Revista FH: O senhor se formou em medicina em 1951, cerca de 62 anos atrás. Quais eram os di-lemas éticos que continuam nos dias de hoje? O que mudou?William Saad Hossne: O avan-ço de conhecimento científicos e tecnológicos nos últimos anos tem sido feito em uma escala real-mente impressionante. Tomamos como marco histórico a postura de Galileu Galilei, no século 14 para o 15, que dizia que a verdade sobre os fenômenos da natureza é obti-da através da experimentação e observação, dando origem às ci-ências experimentais. Com a meto-dologia científica, o conhecimento avançou de maneira muito mais rápida do que até então. Ao final de dois séculos, esse avanço configu-rou o que se chamou de Revolução Científica, acoplada à Revolução Industrial. Somente no século 20 tivemos cinco revoluções em único século. Nas duas primeiras décadas do século 21 se apresenta outra revolução, que é a junção de todas as outras atuando em con-junto, articuladamente, que trará uma soma de conhecimentos ex-traordinária. O mundo é outro, as coisas mudaram em escala impres-sionante. O que até então era ini-maginável agora é possível. E cada um desses avanços traz desafios éticos, pois novos conhecimentos serão aplicados no ser humano, e temos que cuidar destes aspectos.

FH: Quando o senhor se interes-sou e se envolveu com a bioética? Por que razões?Hossne: É um envolvimento que seguiu uma linha natural. Logo depois de formado, me dediquei à pesquisa em cirurgia, que é minha área de atuação. Naquele tempo tí-nhamos uma disciplina chamada Técnica em cirurgia experimental, que na verdade era um treinamen-to de técnicas operatórias em ani-mais. Na história da medicina você vê várias pesquisas feitas em seres humanos que obedeceram apenas a ética do próprio pesquisador, o

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QUEMWilliam Saad Hossne é médico cirurgião gastroenterologista formado pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP). Coordena o curso de pós-graduação em bioética no Centro Universitáro São Camilo, em São Paulo, e é professor emérito da Faculdade de Ciências Médicas e Biológicas de Botucatu. Participou da fundação da Fapesp e da Conep.

PERFIL


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FH | PENSADORES


O QUE DEVEMOS TEMER É A IGNORÂNCIA E O OBSCURANTISMO. PORÉM, OS AVANÇOS DO CONHECIMENTO SE FAZEM EM ESCALA MUITO MAIS RÁPIDA DO QUE A ANÁLISE ÉTICA, QUE EXIGE TEMPO, REFLEXÃO, E SENSO CRÍTICO

que culminou nos abusos nos campos de concentração come-tidos por médicos nazistas. Após o julgamento destes médicos no tribunal de Nuremberg, no fim da Segunda Guerra Mundial, se cons-tata que não havia nenhuma nor-ma ética específica para pesquisa em seres humanos. Depois veio a Declaração de Helsinque e foram surgindo outros documentos in-ternacionais mostrando a neces-sidade de um balizamento ético na pesquisa. Como estava me de-dicando a cirurgia experimental, isso me impressionou, pois achei necessário que houvesse uma ética na prática. Na década de 80, juntamente com a professora So-nia Vieira, da Unicamp, publica-mos o livro “Experimentação em Seres Humanos”. Chamávamos a atenção para a necessidade de normas brasileiras sobre ética em pesquisa, já que os documentos in-ternacionais não tinham força – e nem poderiam pela sua natureza declaratória. No início da década de 90 fundamos a Sociedade Brasi-leira de Bioética. Depois fui para o Conselho Nacional de Saúde, onde fiquei de 1995 a 2007, onde propus a feitura das normas de ética para pesquisa em seres humanos que temos hoje.

FH: Como o senhor avalia a pes-quisa feita no Brasil, do ponto de vista ético?Hossne: O Brasil, até 1988, seguia as declarações internacionais. O que havia era a Declaração de Helsinque e o Código de Nurem-berg, que são recomendações. No mesmo ano o Conselho Nacional de Saúde (CNS) decidiu criar uma norma para o Brasil. Uma resolu-ção de 1988 criou algumas normas éticas para pesquisa médica em seres humanos. Foi um marco importante, mas infelizmente não pegou. Olhando para trás vejo que ele misturou aspectos de vigilân-cia sanitária, biossegurança, ética, radioisótopo, genética, e por isso

não prosperou. Em 1994 propus ao conselho que fosse feita uma norma para o Brasil, agora à luz da bioética, de uma forma multidisciplinar. Foi insti-tuído um grupo de trabalho de 13 pessoas, em que apenas cinco eram médicos. Houve representantes de outras áreas, inclusive portadores de patologias e financiadores de pesquisa. A primeira resolução, a 196/1996, é uma das mais completas do mundo pela natureza bioética. Ouvimos a comunidade, com participação multidisciplinar. Ela estabelece normas, não é apenas uma mera declaração, e cria uma sistema de acompanhamento vinculado ao controle social do CNS.

FH: Alguns cientistas defendem que a reflexão ética sobre a pesquisa científica deve vir somente

após os resultados. Eles alegam que da forma que ocorre atualmente se trava o desenvolvimento científico. O que o senhor pensa a respeito?Hossne: É uma visão distorcida. Pelo menos as nossas resoluções não pretendem criar obstáculos à pesqui-sa, mas sim e tão somente que o conhecimento seja obtido e aplicado de maneira eticamente adequada. Acho que não devemos criar mecanismos de vedação. Nada é vedado. Só não deve ser permitido aquilo que não é adequado, para o ser humano. Não devemos temer o novo conhecimento, pelo contrário, devemos aplaudi-lo. O que devemos temer é a ignorância e o obscurantismo. Porém, os avanços do conhecimento se fazem em escala muito mais rápida do que a análi-se ética, que exige tempo, reflexão, e senso crítico. É possível impedir coisas absurdas como o que aconte-

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ceu nos campos de concentração, ou mesmo fora, como experiências fei-tas propositalmente com pacientes doentes para ver como evolui uma doença. Isso pode ser previsto e im-pedido. O limite do avanço é a ética.

FH: Alguns futurologistas utili-zam termos como “transumanis-mo” e “humanidade 2.0”, levando o homem a um novo estado de de-senvolvimento. Alguns encaram a velhice como doença e cogitam a imortalidade. Chegaremos re-almente a este ponto?Hossne: Não sei se chegaremos, mas não acho que deva ser obsta-culizado. Existe risco, perigo, mas por esse raciocínio – que é válido – posso imaginar um ser humano produzindo um pós-humano, que estou extinguindo o gênero huma-no. Mas não é bem isso. Posso tirar proveito desse avanço para bene-ficiar o homem. Essa questão está quente e deve ser discutida para podermos analisar caso a caso o que pode ser feito. Quais são os riscos? E os benefícios? Cotejando

uma coisa e outra é que nós vamos avançar. Se pudermos dar à humanidade melhores condições para tudo, desde que traga riscos menores que os benefícios, isso pode ser válido.

FH: Quais avanços da biotecnologia o senhor considera atualmente mais relevantes para a humanidade, enquanto espécie? Quais são mais inquietantes, do ponto de vista ético?Hossne: Todas essas tecnologias, particularmente a biotecnologia, que mexe com a vida, têm riscos e podem trazer benefícios enormes. Veja o campo que se abriu com a engenharia genética. É um co-nhecimento extraordinário para a humanidade, não há dúvidas. Quando se criou a palavra bioética

estava-se preocupado com o seguinte: o homem do-mina a biotecnologia de tal forma que pode evoluir para o bem, se aplicá-la de forma adequada, como pode se autodestruir. Tenho dificuldade em apon-tar este ou aquele fenômeno. Acho que os avanços estão na biotecnologia como um conjunto.

FH: Clonagem foi um tema que causou grande comoção nos anos 90, mas parece ter saído um pouco dos holofotes. Isso significa que os avan-ços nesta área pararam? Se sim, por qual razão?Hossne: Acho que o campo da biotecnologia é bastante dinâmico. Uma coisa se relaciona com a outra. Quando se dominou a clonagem ela foi usa-da para criar a ovelha [Dolly, nascida em 1996]. Há momentos em que a pressão é maior para outros aspectos. Houve um aumento do uso das células- tronco, não de uma maneira tão agressiva como se pensava, mas partindo dos princípios de que as células- tronco podem fabricar células nervosas, do miocárdio etc. Eu diria que a biotecnologia está evoluindo articuladamente e que cada descoberta em um desses campos implica em outro.

FH: Os testes de remédios e cosméticos em animais ganhou espaço recentemente na mídia, devido à invasão de um laboratório [do Instituto Royal, em São Roque, SP]. Como o senhor avalia essa questão?Hossne: O que importa é avaliar de maneira ampla.

Todos os documentos internacionais preveem que, an-tes de testar um produto em seres humanos, é preciso tomar todos os cuidados quanto aos riscos e benefícios. Recomenda-se que se faça pesquisas em laboratório. Um dos pontos é a aplicação eventual em animais de experimentação. É a chamada fase pré-clínica, que ser-ve para o pesquisador adquirir maior conhecimento, e as comissões de ética poderem analisar se já está na hora de testar em seres humanos. Tudo para evitar que o ser humano seja submetido a um risco muito sério. O que acontece é que há um abuso do uso dos animais. Existem certos conhecimentos, com as mo-dernas tecnologias, em que se pode prever uma série de informações em que não seria necessário o uso do animal. Modelos simulados, por exemplo, permitem

prever um pouco das propriedades de uma nova mo-lécula que se quer testar. Vários países estão desen-volvendo, incrementando e incentivando a criação de métodos alternativos aos animais, o que não quer dizer que eles deixarão de ser usados, mas vai evitar o uso sem necessidade.

FH: No Brasil não é prática comum o pagamento de pessoas para que elas participem de testes científi-cos, como acontece nos EUA ou Inglaterra. Por quê?Hossne: Quando estávamos criando os códigos esta questão foi discutida. A comissão [Conep] foi alertada e levou em consideração as disposições morais do Brasil. Não aceitamos mercado humano. Falamos em doação de órgãos, embora em outros países seja permitido vender um rim, ou a prática de barriga de aluguel. Os hemocentros só aceitam doação. Dentro desta visão foi posto que não há pagamento. O voluntário não pode ser comprado, seduzido ou coagido. Nossas condições morais e éticas apelam muito mais para o princípio do altru-ísmo para conservação da espécie, um compro-misso com a humanidade inteira. O que se poderia discutir, e isto sim merece análise, é se o país em que estão os pacientes sendo testados em estudos multinacionais não deveria receber royalties por isso. A implicação de recebimento é complexa, mas temos que levar em conta que nossas leis não per-mitem o mercado humano.

O QUE SE PODERIA DISCUTIR, E ISTO SIM MERECE ANÁLISE , É SE O PAÍS EM QUE ESTÃO OS PACIENTES SENDO TESTADOS EM ESTUDOS MULTINACIONAIS NÃO DEVERIA RECEBER ROYALTIESPOR ISSO

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FH | personalidades

novembro 2013 revistafh.com.br

Fazer parte de um hospital de primeira linha em um sistema de saúde carente, como é caso do brasileiro, facilita... ter um conjunto de co-laboradores talentosos e infraestrutura adequada para o exercí-cio da melhor medicina e poderia dificultar... o acesso de parte da sociedade a nossa estrutura de assistência, não fosse um forte compromisso com o desenvolvimento do SUS, através de progra-mas de capacitação profissional dos trabalhadores do sistema público, em parceria com o Ministério da Saúde.

Por trás do projeto do Sírio-Libanês de duplicar a capacidade de aten-dimento, chegando a 710 leitos, existe e estratégia de... ampliar a as-sistência, o ensino, a pesquisa e a abrangência dos projetos executados pela Sociedade Beneficente de Senhoras Hospital Sírio-Libanês, em benefício da sociedade e em parceria com o poder público.

Equilibrar a equação da crescente demanda, impulsionada pelo en-velhecimento da população, com o amplo leque tecnológico exige...aperfeiçoamento contínuo dos processos assistenciais e admi-nistrativos, com racionalização adequada dos custos e dos in-vestimentos.

O perfil ideal para o médico do futuro é... cuidar não só de cada pa-ciente de forma individualizada e com calor humano, mas também das necessidades de toda a sociedade, e para o gestor hospitalar...decidir de forma a preservar os valores morais universais, a cul-tura institucional, com inclusão social, responsabilidade ambien-tal e sustentabilidade econômica.

Para administrar as exigências de médicos renomados, integrantes do corpo clínico do hospital, é preciso... interagir permanentemente, com transparência e senso coletivo.

Estar à frente de um hospital que trata de grandes personalidades é lidar constantemente com... a necessidade de preservar a privacidade de cada um e de todos.

Sair do modelo “hospitalocêntrico” para uma atenção organizada em redes de saúde é... dar atenção proporcional à necessidade de cada paciente.

O Brasil é um dos únicos países do mundo em que o gasto privado com saúde supera o público. O impacto disso é... a exclusão de grande parte da nossa sociedade do acesso à assistência de saúde de qualidade. Quanto maior a desigualdade vigente em uma sociedade, maior a necessidade da integração público-privada.

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motivado pela meta de

construir uma sociedade

mais justa e igualitária, o

superintendente de estratégia

corporativa do Hospital

sírio-libanês, paulo cHapcHap,

acredita no cuidado

individual e Humano, sem

perder a visão do que é melHor

para a sociedade

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Como especialista em trans-plantes, o serviço brasileiro é referência mundial, com mais de 90% dos transplan-tes financiados pelo sistema público de saúde, lista única e distribuição de acordo com a gravidade. Além dos avanços na área, os desafios daqui pra frente são... au-mentar a doação de ór-gãos em relação à nossa população e desenvolver novos centros transplan-tadores em Estados que ainda não realizam esses procedimentos.

O uso de tecnologias para o prolongamento da vida do paciente deve... ser analisa-do caso a caso, sempre no melhor interesse do paciente e seus familiares.

Os tratamentos e serviços para combater o câncer representam, hoje, para o Sírio-Libanês... uma par-te importante das nos-sas atividades não só na área de assistência, mas também nos campos do ensino, da pesquisa e da inovação, com vistas a atender a uma deman-da que será crescente em nossa sociedade nos próximos anos.

O que me motiva acordar e trabalhar todos os dias é... a consciência do mui-to que temos que fa-zer para construir uma sociedade cada vez mais justa e igualitária.

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DICAS

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FH | medicina diagnóstica


Formado pela visão estratégica do pátria investimentos e de dezenas de médicos associados, o grupo alliar prospecta constantemente novos parceiros, sem tirar a autonomia dos gestores regionais

aliança depois de quase três anos no mercado, o grupo de medici-

na diagnóstica alliar continua com estratégia agressiva de expansão e, hoje, congrega 65 unidades de diagnóstico por imagem pelo bra-sil, faturamento aproximado de r$ 310 milhões e 40% de crescimento médio. Por trás dos números, uma forte visão de negócios permeia o modelo da rede, baseado em par-cerias, e idealizado pelo fundo de private equity Pátria investimentos. do aporte de r$ 150 milhões e fusão de quatro clínicas nasceu o alliar – que fez da aliança sua força motora. associar-se a laboratórios que já lideram determinada região, que possuem médicos referenciados e se encontram em um momento propício para a parceria é o minu-cioso trabalho de prospecção do grupo, que prioriza a continuida-de da marca e a manutenção da gestão conduzida pelos donos. “o médico é o principal ativo, sempre o procuramos para serem nossos sócios. nunca operamos sozinhos”, conta o presidente da alliar, Fer-nando terni, que já comandou o grupo schincariol e a nokia brasil e américa latina.“Fazer com que o gestor entenda que ele vai permanecer à frente da operação e que vai entrar em uma sociedade, portanto, dividi-rá responsabilidades e obrigações, talvez seja a maior dificuldade”, afirma terni, descrevendo que o interesse pela proposta acontece quando existe um plano de suces-são em andamento, forte intenção de crescer ou uma necessidade de apoio na gestão.

Estratégiade um lado estão os líderes do gru-po com experiências em outros se-tores econômicos, como é o caso de terni e do diretor financeiro, Fer-

verena souza | [email protected]

negóciocomo

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Terni, presidente da Alliar:diferencial está em manter o dono do laboratório no dia a dia da operação, garantindo a qualidade dos exames


FH | medicina diagnóstica


Da esq. para a dir. Terni, que tem passagem por gigantes como Nokia e Schincariol; Fernando Pereira, CFO do Alliar, que participou do IPO da Dasa; e Rodrigo Abdo, diretor de expansão da holding

Data de fundação: janeiro de 2011 N° de atendimentos: 1, 2 milhão por anoUnidades próprias: 65 (21 marcas) Faturamento anual: R$ 310 milhões projetados para 2013

números

nando Pereira, que é ex-sócio do Pátria. de outro, mais de 50 médicos acionistas, que detém dois terços do capital financeiro do grupo e continuam no dia a dia da gestão, enquanto um terço pertence à gestora de private equity. antes de investir na alliar, o fundo par-ticipou ativamente do processo de abertura de capital (iPo) da dasa, uma das maiores empresas do segmento.incomodar os líderes dasa e Fleury não é o foco de terni, que afirma ter o “objetivo de prover serviços de imagem de alta complexidade em qualquer lugar onde exista uma demanda reprimida”, fato que acaba direcionando a empresa para cidades menores. in-terior de são Paulo e minas gerais são os locais com mais unidades da companhia.as 65 unidades representam 21 marcas, dentre elas estão as quatro iniciais que se fundiram para consoli-dar a estratégia da alliar – nome apenas institucional. Foram elas: axial, de belo Horizonte (mg); Plani, de são José dos campos e Jacareí (interior de são Paulo); di imagem, de campo grande (ms) e cedimagem, em Juiz de Fora(mg). das quatro, a axial é a única que possui acreditação ona, mas, segundo terni, todas estão em processo para a conquista do selo de qua-lificação ainda este ano.“eu diria que para o ano que vem em torno de 50% do nosso faturamento será das clínicas acreditadas”, co-menta o presidente. a mais recente associação foi com o centro de diagnóstico por imagem (cdi), de vitória (es), sendo a vigésima primeira desde a fundação, e os execu-tivos garantem que, até o final do ano, uma aquisição será anunciada e o número de unidades deve chegar a 70.

as fontes de investimentos para que o grupo conti-nue buscando parceiros e multiplicando a estrutura vem, além do caixa próprio, de financiamentos com a corporação Financeira internacional (iFc – sigla para international Finance corporation), membro do grupo banco mundial, e do banco alemão KFW. a abertura de capital (iPo) também está nos planos da alliar como mais uma alternativa de financiamento. “não sabemos quando será porque depende do ritmo das expansões e também das condições de mercado”, diz o cFo Pereira, admitindo que há preparo para realizá-lo, mas que o caixa atual é suficiente.

TecnologiaPara modernizar o parque dos laboratórios, nos úl-timos dois anos a companhia dispendeu r$ 100 mi-lhões em equipamentos médicos, incluindo pacote com a siemens de r$ 80 milhões e, este ano, foram adquiridas 40 ressonâncias magnéticas, 5 Pet cts e 25 tomógrafos. outro investimento foi na infraestrutura destinada ao uso de telerradiologia, que permite o diagnóstico à distância e a emissão de uma segunda-opinião espe-cializada. atualmente 100% da rede já é interligada e utiliza a tecnologia.dessa forma, fornecendo suporte tanto financeiro como de gestão, a holding continua a crescer apos-tando no diferencial de ser uma empresa que pertence a médicos. “isso faz o nosso diferencial, pois o dono está no dia a dia garantindo a qualidade dos exames que são feitos”, enfatiza o presidente.

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FH | ponto de vista


Quem pagaa conta?verena souza | [email protected]

Gestão da saúde PoPulacional: de quem é a resPonsabilidade, ou seja, quem PaGa a conta? este foi um dos questionamentos do it mídia debate, que levantou a imPortância do envolvimento dos Gestores e do dePartamento de recursos Humanos sobre o tema. confira a oPinião de alGuns ParticiPantes da Plateia:

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Chamar este assunto para uma mesa de discussão certamente é um ponto favorável, pois a Gestão da Saúde Populacional é uma pauta relevante. Já se sabe que é muito

melhor fazer a gestão da saúde ao invés da doença. Não é preciso mais discutir o retorno sobre o investimento (ROI). O ROI como dinheiro perde o seu valor quando se entende que a gestão da saúde custa menos do que a doença, incluindo todos os aspectos que gravitam ao seu redor, como qualidade de vida, retenção de pessoas, entre outros. O maior desa� o hoje é conseguirmos levar para as empresas a importância disso. Dentro de um modelo mutualista – em que todos participam –a questão não pode � car apenas de um lado. Deve começar a sair da pauta do RH e chegar ao CEO e CFO para que a Gestão da Saúde Populacional seja discutida com mais consistência.

ANA ELISA CÔRREA DE SIQUEIRA, CEO DO GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA

Começamos a encontrar pessoas que estão colocando o serviço como valor. Porque até então tudo o que se fala em termos de prevenção está relacionado com a preocu-

pação de custos operacionais de algo que parece não ser cobrado. Por que estou pagando para manter uma pessoa saudável, se ela já está saudável? Nunca é feita uma avaliação da real condição de uma população para que possamos entender o quão não saudável ela pode vir a estar daqui alguns anos; e isso, sim, vai impactar em custo. Os gestores ainda questionam para qual área direcionar os programas de prevenção, gerenciamentos de crônicos, qualquer iniciativa voltada para evitar um agravo da saúde e o estabelecimento de uma doença. Quem lida com essa conta ainda é a maior questão.

PEDRO PAULO DE SOUZA, DIRETOR DE COMUNICAÇÃOE MARKETING DO GRUPO GERIATRICS

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FH | saúde corporativaEspecial Saúde Corporativa


Custos Com falta de adesão a reComendações e tratamentos médiCos podem signifiCar mais da metade dos gastos totais de uma empresa Com saúde; espeCialistas Contam Como reduzir esse impaCto

silvia noara paladino | [email protected]

onsidere uma empresa de grande porte que soma gastos totais com saúde na ordem de r$ 52 mi-lhões. esta organização enfrenta um problema crítico e dispendioso: mais da metade desse montante corresponde a custos indiretos, causados por perda de produtividade, absen-

teísmo, processos judiciais, entre outros fatores difíceis de se mensurar. tais sintomas têm uma

origem comum: a falta de engajamento dos colaboradores nos programas de benefício em saúde e a não adesão dos mesmos a recomendações e tratamentos médicos.esta companhia não só existe, de fato, como também ilustra o cenário com que a médica ana cláudia pinto lida todos os dias. no comando da área de clientes da axismed, empresa de gestão de saúde do Grupo telefônica, ela trabalha junto ao corporativo dentro de um contexto desafiador. "a maior dificuldade é o gasto crescente com saúde. em 1998, ele representava 4% da folha de pagamento de uma organização; hoje, corresponde a 11%", diz a especialista, que acrescenta: "dependendo da empresa, só perde para a folha de pagamento, e isso porque saúde nem é o negócio dela".

Procura-secolaborador engajado

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Existe uma dificuldade generalizada entre corporações de todos os setores no sentido de avaliar os benefícios disponíveis aos funcio-nários, se esses incentivos têm sido utilizados pelo público certo e, ainda, se endereçam os principais problemas internos. "Elas não con-seguem avaliar os resultados do conjunto de investimentos que fazem, e isso cria um ciclo negativo, pois um mau diagnóstico levará a ou-tra decisão ruim", explica o diretor técnico da Funcional, Gustavo Loubet Guimarães.De acordo com ele, em geral, o custo de uma grande empresa com a falta de adesão dos cola-boradores a ações de prevenção e diagnóstico, bem como a tratamentos médicos, equivale a 40% até 50% dos gastos totais com saúde. "Mas já vi casos desse número chegar a 65% da carga

global, somando planos, custo-medicamento e outros programas", conta o especialista, lem-brando que o ideal é manter essa proporção na casa dos 30%.Gerenciar a engrenagem da saúde corporativa e minimizar esse índice depende de tecnologia, metodologia, integração de informações e ges-tão dos dados. Desse encargo, nenhuma com-panhia deverá mais se isentar. "Durante certo tempo, as empresas delegaram a responsabili-dade pelo desempenho desses programas aos planos de saúde ou corretoras com que traba-lham. Mas cada vez mais as organizações têm um papel fundamental na gestão da saúde de seus colaboradores", alerta Guimarães.Parece um consenso entre os especialistas da área que as discussões em torno do tema

beiram o estágio inicial. A boa notícia é que esse movimento está em franco crescimento, começando por negócios de grande porte e que têm uma maior necessidade de retenção de talentos, como indústrias químicas, farma-cêuticas e tecnológicas. "Aqueles que trabalham com profissionais mais qualificados estão mais atentos à saúde e investem mais nisso", comple-menta o diretor.

Cultura da saúdePara interromper o ciclo de ações mal planeja-das e que geram pouco ou nenhum resultado para o negócio, Ana Cláudia ressalta, em primei-ro lugar, a necessidade de interligar os benefí-cios oferecidos e as informações relacionadas a eles. A visão global e conectada de todas as

Guimarães, da Funcional: empresas não avaliam resultados dos investimentos, o que cria ciclo negativo, pois o mau diagnóstico leva a outra decisão ruim


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FH | saúde corporativaEspecial Saúde Corporativa


ações, a partir do cruzamento e da análise de dados, é o que vai permi-tir uma boa gestão dos programas e ganhos concretos de eficiência e produtividade.tudo isso esbarra, no entanto, em limitações da tecnologia dis-ponível atualmente, na opinião da médica. "Já vi empresas investirem em sistemas de bi e depois não sa-berem o que fazer com elas. não só porque não existe uma ferramen-ta completa, mas porque os dados não estão disponíveis", ela afirma.além dos fatores tecnológicos e metodológicos que podem reduzir o descuido dos funcionários em relação aos compromissos com a saúde, os especialistas acreditam na conscientização das pessoas quanto à responsabilidade de se-guir as orientações médicas. Uma questão tão humana quanto pro-blemática. prova disso é que, se-gundo a médica, uma das maiores causas de insucesso terapêutico na especialidade em que atua - en-docrinologia - é a falta de adesão ao medicamento."É preciso fazer um trabalho junto ao paciente para que ele adquira hábitos mais saudáveis, tenha um médico de confiança e siga o trata-mento indicado. não existe mila-gre, mas ficando próximo dele, dá para conseguir uma melhora", ex-plica a executiva. e quanto maior a qualidade de vida dos partici-pantes dos programas, menor a ocorrência de internações e uso de pronto-socorro. por fim, menor será o indicador de afastamentos e o custo da empresa com gestão de saúde.com todas essas perspectivas combinadas, a natura colocou em prática um plano de formação de uma cultura em saúde entre seus colaboradores. em parceria com a Funcional, o projeto teve início em 2009 com os objetivos de implementar ações mais certei-ras, ampliar o conhecimento e a consciência da população interna quanto aos cuidados com a saúde e, ainda, aumentar a sinergia entre os serviços oferecidos."a partir do momento que se inves-

te em informação e acesso para que o colabora-dor possa praticar o que é recomendado, a ade-são melhora", conta o gerente médico da natura, patrick makhlouf. a empresa notava a fragilidade das ações pontuais, que muitas vezes aconteciam recorrentemente e sem uma medida clara do re-sultado que elas traziam.o programa principal ficou conhecido como "Quero estar bem". dentro dele, a companhia de-senvolveu ações baseadas em temas como utiliza-ção consciente do plano de saúde e realização de exames para prevenção de doenças como câncer de mama, próstata e ginecológico. os resultados dessas iniciativas passaram a ser medidos a partir da integração das informações: dados de utilização do plano de assistência médica, ambulatórios in-ternos, atendimentos assistenciais e ocupacionais, realização de exames de check-up, entre outros.a Funcional entrou com a infraestrutura de ti para receber esse montante de dados e gerar as análises. com elas, um comitê de saúde da natura se reúne mensalmente e, a quatro meses, é feita uma macro integração de todas as informações a fim de identificar se alguma adequação é ne-

cessária ao programa para atingir os objetivos. "observamos quais patologias aparecem, quem já tem um diagnóstico estabelecido e quem está cumprindo um protocolo mínimo de cuidados", detalha o makhlouf.o médico reporta o aumento significativo de exames preventivos após o início do projeto e a comunicação periódica e constante junto aos colaboradores. além disso, as ações já existentes foram revisitadas, com o intuito de atingir as pes-soas certas e obter resultados efetivos.ele menciona o caso do programa de pré-natal para gestantes. a campanha premiava as grávidas que faziam o exame internamente com um “upgrade” de acomodação. no entanto, a companhia come-çou a notar a repetição da realização de pré-natal para garantia do prêmio. "por isso, reformulamos o programa, para não gerar duplicidade de custo", explica o makhlouf.a natura não revela a variação do índice de não adesão às recomendações e tratamentos médicos após o desenvolvimento do projeto, apenas que ele propiciou o mais engajamento dos funcionários e a criação de uma cultura da saúde.

Foto: Divulgação

Fábrica da Natura em Cajamar, no inteior de SP: empresa investiu em informação para engajar o colaborador no cuidado de sua saúde


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Data Center Physical Infrastructure for Medical Imaging and Diagnostic Equipment

Revision 1

by Victor Avelar

Introduction 2

Modalities 4

Picture archiving and communication systems (PACS)

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Radiology information systems (RIS) and hospital information systems (HIS)

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Wiring closets or intermediate distribution frame (IDF) 10

Conclusion 12

Resources 13

Click on a section to jump to itContents

White Paper 86

Medical imaging and diagnostic equipment (MIDE) is increasingly being networked to Picture Archiving and Communications Systems (PACS), Radiology Informa-tion Systems (RIS), Hospital Information Systems (HIS), and getting connected to the hospital intranet as well as the Internet. Failing to implement the necessary data center physical infrastructure (DCPI) can result in unexpected downtime, and safety and compliance issues, which translates into lost revenue and exposure to expensive litigations, negatively affecting the bottom line. This paper explains how to plan for DCPI when deploying medical imaging and diagnostic equipment, with emphasis on power and cooling.

Executive summary>

Revision 1

by Victor Avelar

Introduction

Modalities 4

Picture archiving and communication systems (PACS)

Radiology information systems (RIS) and hospital information systems (HIS)

Wiring closets or intermediate distribution frame (IDF)

Conclusion 12

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White Paper 86

Medical imaging and diagnostic equipment (MIDE) is increasingly being networked to Picture Archiving and Communications Systems (PACS), Radiology Informa-tion Systems (RIS), Hospital Information Systems (HIS), and getting connected to the hospital intranet as well as the Internet. Failing to implement the necessary data center physical infrastructure (DCPI) can result in unexpected downtime, and safety and compliance issues, which translates into lost revenue and exposure to expensive litigations, negatively affecting the bottom line. This paper explains how to plan for DCPI when deploying medical imaging and diagnostic equipment, with emphasis on power and cooling.

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FH | mundo a fora


Especial Saúde Corporativa

novopaciente,novosistemamarcelo vieira | [email protected]

Doenças crônicas Decorrentes Do envelhecimento populacional e casos crescentes De Depressão entre trabalhaDores impõe uma

muDança urgente na forma De encarar a saúDe nas corporações. o psicólogo e professor americano

James Prochaska esteve em são paulo para promover o

moDelo transteórico De muDança De comportamento e tentar

resolver um Dilema: como motivar os colaboraDores a,finalmente,

aDotarem hábitos mais sauDáveis?

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Por mais bem intencionada que uma organização possa ser ao implementar políticas de gestão da

saúde, há uma barreira muito difícil de vencer: a re-sistência dos próprios funcionários. Uma vez que não se trata de impor obrigações - e fazê-lo pode ser justamente o caminho mais curto para o fracasso -, convencer os colaboradores a efetivamente adotarem hábitos mais saudáveis, reduzindo por consequência as despesas corporativas com saúde, pode ser um de-safio gigantesco.É preciso antes de tudo entender que um programa deste tipo precisa considerar, entre os indivíduos, dife-rentes estágios de propensão à mudança. Se em uma ponta estão aqueles resistentes à ideia de abandonar o cigarro, se alimentar melhor ou praticar exercícios, na outra estão os doentes crônicos buscando formas de aliviar a dor, ou então atletas amadores que precisam apenas manter os bons hábitos já adotados. Lidar com essa multiplicidade de perfis é justamente o objetivo do modelo transteórico de mudança de com-portamento, idealizado pelo norte-americano James Prochaska. Professor de psicologia comportamental e diretor do Centro de Pesquisa em Prevenção do Câncer da Universidade de Rhode Island, nos EUA, o especia-lista esteve no Brasil em setembro* para uma palestra sobre o TTM (sigla em inglês para o Transtheoretical Model of Behavior Change).“Se realmente queremos mudar o sistema de saúde temos que tirar a doença do centro, não só em termos de prevenção, mas também de gestão”, explicou o psi-cólogo a uma plateia formada principalmente por pro-fissionais de recursos humanos. Nos EUA, segundo ele, cerca de 60% do montante gasto pelas empresas com a saúde de seus colaboradores é consequência direta de comportamentos de risco.Evitar o agravamento deste quadro é justamente o objetivo do TTM, consagrado no livro Mudar para Melhor (no original, Changing for Good), obra mais conhecida de Prochaska - autor e coautor de mais de 250 publicações defendendo o método, que vem sendo aprimorado desde o fim da década de 1970. O modelo busca fazer uma leitura da propensão que cada indivíduo tem para adotar um comportamento mais saudável, provendo assim estratégias para fazê--lo migrar entre os chamados “estágios de mudança” (veja no box ao lado).E não se trata apenas de tabaco, gordura ou seden-tarismo. Segundo Prochaska, os maiores índices de sucesso do método são observáveis na prevenção da depressão e no gerenciamento do estresse. Os resulta-dos também são positivos para pessoas com doenças crônicas. “Os números [obtidos por meio do estudo] podem ser trabalhados para prevenção e gestão de condições clínicas. Queremos que os gestores sejam capazes de fazer benchmarking”, afirmou o autor.

1. Pré-contemPlação, ou não Pronto:Pessoas que não pretendem tomar uma atitude em um futuro próximo, e não acreditam que seu comportamento atual possa ser um problema;

2. contemPlação, ou ficando Pronto:Nesse estágio o indivíduo reconhece que tem um com-portamento problemático, e começa a pensar sobre prós e contras de suas ações;

3. PreParação, ou Pronto:Quando a pessoa pretende tomar uma atitude em um futuro imediato, e já está caminhando rumo a uma mu-dança concreta;

4. ação:Neste estágio o indivíduo já tomou uma atitude drástica e modificou substancialmente seus hábitos, de modo a adquirir um comportamento mais saudável;

5. manutenção:Após a mudança, as pessoas adquirem a capacidade de manter os novos hábitos e trabalham para não ter recaídas;

6. terminação:A tentação do indivíduo em retornar aos velhos há-bitos chega a zero diante da certeza dos resultados do novo comportamento.

Fonte: Prochaska, JO; Velicer, WF. The transtheoretical model of health behavior change.Disponível em http://migre.me/gggqX

os pesquisadores definem ainda os termos recaída, ou reciclagem, não considerados estágios, mas sim o retorno da ação ou manutenção para fases anteriores.

conheça os estágios do método de James Prochaska:

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FH | mundo a fora



* Organizado pela AxisMed e pela Associação Brasileira de Recursos Humanos de São Paulo, com apoio da Aliança para a Saúde Populacional (ASAP), a palestra ocorreu na capital paulista no último dia 13 de setembro

Combater estes males ganha par-ticular importância em nossos tempos. desde a Grande depressão de 1929 as pessoas nunca sofreram tanto nos eua, apontou Prochaska. a crise econômica, aliada ao im-pulso de satisfação por meio do consumo, levou a um quadro de depressão endêmica no país. observações feitas em um grupo de adultos americanos no estágio conhecido como Preparação, após 18 meses de intervenção seguindo o modelo TTm, mostraram que 62% deles foram capazes de gerenciar seus níveis de estresse. Pacientes com depressão grave ou modera-da (classificados no estágio de Con-templação ou Pré-contemplação) inseridos no programa responde-ram melhor ao tratamento. aque-les com a doença em estágio inicial evitaram a evolução da doença.apesar dos números positivos, não são poucos as controvérsias sobre o método criado por Prochaska. es-tudiosos questionam a metodolo-gia para medição dos resultados, e alegam que os mecanismos de intervenção para mudança com-portamental podem não produ-zir os resultados esperados. Para o psicólogo, no entanto, os resul-tados são corretos e contrariam interesses poderosos. “a indústria farmacêutica raramente investe em mudanças. Se eles tem um medica-mento para tratar o problema, vão lançá-lo”, salientou.

PaPel das emPresas“Como a maioria das pessoas não está pronta para tomar uma atitu-de, elas precisam ser empurradas”, sentenciou o psicólogo aos gestores que acompanharam sua palestra. a posição é compartilhada pela endocrinologista e líder da área de clientes da axismed, ana Cláudia

rocha Pinto. a empresa do grupo Telefônica utiliza o modelo de Prochaska na prestação de serviços de saúde preventiva.Para a médica, trata-se de um desafio antigo, po-rém urgente. “Pessoas ainda morrem por questão de comportamento, e os custos estão galopantes. as empresas não estão atingindo os resultados que gostariam”, refletiu a gestora, chamando atenção para a necessidade de novas abordagens diante do alto índice de doenças crônicas e da baixa aderência dos pacientes às recomendações médicas.os impactos estratégicos deste cenário sobre as empresas é um desafio. Como controlar os custos se boa parte deles é indireto e difícil de calcular? o emprego massivo da tecnologia pode ser a resposta. “Há evidências de que a telemedicina e as tecnolo-

gias associadas podem trazer resultados positivos. Já existem uma série de aplicativos móveis que as pessoas usam para melhorar suas vidas. É um novo paciente, que se responsabiliza e tem independên-cia, e que certamente vai precisar de um novo sis-tema de saúde”, ponderou ana Cláudia.o que se sabe sobre esse sistema, reiterou o pre-sidente da axismed, fábio de Souza abreu, para-fraseando Prochaska, é que “o paciente estará no centro, e não as doenças”. as empresas, neste con-texto, podem ser um agente de mudança impor-tante na medida em que, na busca pela redução do absenteísmo, adquirem consciência sobre a gestão da saúde populacional. “São essas pessoas que vão promover as mudanças”, apontou o Ceo, referindo--se aos profissionais de recursos humanos.

noS eua 60% do monTanTe GaSTo PelaS emPreSaS Com a Saúde de SeuS ColaboradoreS É ConSequênCia de ComPorTamenToS de riSCo

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O professor de psicologia Prochaska propõe modelo transteórico de mudança de comportamento que tira a doença do centro da gestão


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Antonietta de Medeiros, da Aon

Paulo Marcos, da Asap

Fotos: Ricardo Benichio

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GESTÃO DA SAÚDE POPULACIONAL REQUER PARCERIA

E DEDICAÇÃO ENTRE TODOS OS ATORES ENVOLVIDOS

NO CUIDADO, PRINCIPALMENTE DAS EMPRESAS E SEUS

COLABORADORES. O IT MÍDIA DEBATE DEIXOU CLARO

QUE , SEM ELES, A SAÚDE NÃO SE SUSTENTA

Verena Souza | [email protected]

Gentil Alves, da SulAmérica


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E se não fosse a doença, como sobreviveriam os médicos, os hospitais, as clínicas, os planos de saúde, as indústrias farmacêuticas e de equi-

pamentos? A indagação leva à constatação de que o sistema de saúde brasileiro foi estruturado em torno da enfermidade e ainda parece rodar sobre o mesmo eixo – mesmo sem a garantia de equilíbrio e segurança dos elos que o circundam. Partindo desta evidência, o conceito de Gestão da Saúde Populacional (GSP) tem aparecido no Brasil como solução para que todos co-mecem a ganhar, não mais sobre enfermidades, mas a serviço da saúde e bem-estar da população. Faz parte desta nova engrenagem, que começa a ser desenhada, um importante player, que até então estava alheio ao debate: as empresas contratantes de planos coletivos, categoria que representa 77% de todos os planos co-mercializados no País.O IT Mídia Debate – composto pela diretora médica da Aon Hewitt Brasil, Antonietta Medeiros; o supe-rintendente de Gestão de Saúde e Departamento Técnico da SulAmérica, Gentil Alves; e o presidente da Aliança para a Saúde Populacional (ASAP), Paulo Marcos de Souza; - mostrou a importância dos gesto-res e dos departamentos de Recursos Humanos (RH) nessa transformação, não apenas da organização do modelo assistencial vigente, mas principalmente do modo de pensar a Saúde no País. “Quem ganha sobre produtividade tinha que estar extremamente preocupado com saúde dos funcio-nários, mas não é o que acontece. É só imaginar alguém

trabalhando com dor de cabeça, dor de barriga, é fácil perceber que a produti-vidade cai”, disse Souza, da Asap, lem-brando que durante a maior feira de RH da América Latina, realizada em agosto deste ano em São Paulo, não havia ne-nhum estande com a proposta de Saú-de Corporativa. “Só haviam empresas querendo vender planos de saúde ao RH”, enfatizou.De acordo com pesquisa da Asap, a maior parte das empresas brasileiras não enxerga o valor de investir na saú-de de sua população, pelo contrário, a veem como despesa. A mentalidade delas, segundo Souza, é de que ao ofe-recer um plano de saúde o seu papel já está sendo feito. Enquanto uma seara de oportunidades é ignorada, as organizações sentem no bolso os crescentes reajustes anuais de


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planos coletivos, estabelecidos de maneira autôno-ma por cada operadora, impulsionados pela inflação médica de 16,4%, muito superior ao IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo) de 6,1%, segundo últi-mo levantamento do Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS).Atualmente o benefício ao funcionário já é a segunda maior despesa em RH, superada apenas pela folha de pagamento, fator que tem trazido o CFO e, muitas ve-zes, o CEO para a mesa de negociação. “As medidas na gestão da saúde ainda estão ligadas ao gerenciamento de custos. O RH ainda pensa: vamos tentar fazer com que as pessoas usem menos o plano, sem olhar para aspectos como o presenteísmo (quando a pessoa vai ao trabalho, mas não contribui inteiramente para a produtividade da organização) e absenteísmo (quando o trabalhador deixa de comparecer à empresa)”, co-mentou Antonietta, representante da Aon, consultoria especializada em gerenciamento de planos, nicho de mercado crescente no Brasil e bastante comum nos Estados Unidos.“Cuidar da saúde sempre exigirá gastos, mas preci-samos gastar bem e o retorno virá. Ainda temos um caminho longo e árduo para desmistificar essa valo-rização de apenas reduzir custos a curto prazo”, disse.

NA PRÁTICAIr além da oferta de planos de saúde e odontológicos, segundo os participantes do debate, é trabalhar em conjunto com operadoras, consultorias, colaborado-res, entre outros envolvidos, na coleta de dados para o desenvolvimento de programas e políticas de saúde

direcionadas à necessidade da população em ques-tão. Para Alves, da SulAmérica, é preciso sair de uma visão simplista e equivocada, com foco no retorno financeiro, para um conjunto de iniciativas baseadas na análise de indicadores.Os executivos concordam que dados sobre o perfil dos usuários e seu desempenho não faltam, mas a questão está em o que fazer com eles. “Isso passa pelo desen-volvimento de uma cultura de saúde e maturidade empresarial”, afirmou Antonietta, compartilhando as dificuldades que a Aon tem em conseguir o engaja-mento das empresas em programas de prevenção e promoção à saúde. A diretora médica critica a qualidade dos programas de modo geral, muitas vezes aplicados sem uma me-todologia e planejamento adequados ao que as pesso-as realmente estão precisando. “Temos que ser mais criativos e desenvolver programas especializados por meio de parcerias com as próprias operadoras, fornecedores, e uma gestão mais próxima. Ainda ve-mos muitos produtos de prateleira”. De olho nesta demanda de mercado, nasceu a Asap - formada por empresas como Amil, AxisMed, Omint, Saútil, SulAmérica, entre outras -, que tem a missão de munir os gestores com informações, soluções, métricas e padrões para o alcance de uma melhor qualidade da saúde e os benefícios aos negócios de-correntes como, por exemplo, diminuição do turnover, absenteísmo e presenteísmo, aumento da motivação, produtividade, acesso a dados relevantes etc. É comum que o departamento de RH adote algu-ma iniciativa como, por exemplo, ginástica laboral

FATORES QUE INFLUENCIAM NA MANUTENÇÃO DA SAÚDE

27% GENÉTICA 20% AMBIENTE

10%SERVIÇOS DE SAÚDE

53%ESTILO DE VIDA

sem nenhuma pesquisa prévia e avaliação física junto aos cola-boradores. “É preciso mensurar o grau de motivação das pessoas constantemente e saber que a comunicação periódica é estra-tégica. Não tem como engajar os funcionários se eles não fizerem parte do processo de elaboração do programa”, disse Antonietta ao exemplificar que uma empresa cliente da Aon descobriu que dos 7.800 funcionários, 45% estavam extremamente infelizes com a di-ficuldade de chegar ao trabalho. Dessa forma, a companhia passou a oferecer um ônibus coletivo para o trajeto até a sede, melhorando a qualidade de vida das pessoas, que puderam ficar mais tempo com a família. “Falar em gestão da saúde de uma população é contemplar tanto a saúde física como a mental”, completa a executiva.Dados da Organização Mundial de Saúde de 2012 estimam que a depressão, por exemplo, afeta cer-ca de 350 milhões de pessoas e é a segunda maior causa de perda de produtividade dentro das em-presas. Em primeiro lugar estão as doenças infectocontagiosas. No Brasil, em 2011, segundo dados do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), aproximadamente 10% dos afastamentos foram por patologias psiquiátricas, ficando atrás somente de traumatismos e acidentes (26%) e patologias orto-pédicas (18%).Para Souza, da Asap, apesar de po-líticas governamentais de combate às doenças crônicas, de resoluções da ANS (RN 264 e 265) que incen-tivam operadoras a adotarem programas de qualidade de vida, o trabalho de prevenção tem que ser da empresa, que paga a maior parte da conta. “Não adianta ficar migrando de plano em plano com base em preço. É preciso enxergar a seguradora como parceira na saúde ocupacional, na diminui-ção de obesos, ou seja, na melho-ria de indicadores”. Fonte: Universidade de Stanford


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Com investimentos de longo prazo e uma série de programas de GSP como o de Ge-renciamento de Fatores de risco à Saúde; o Idade ativa, com foco no envelhecimento saudável para segurados a partir de 65 anos de idade; o orientação à Saúde, destinado a pacientes portadores de doenças crônicas, a Sulamérica, assim como outras operadoras, estão sempre correndo o risco de perder este cliente que ainda se baseia no fator preço. no ano passado, a companhia investiu mais de r$ 15 milhões em programas de gestão e anunciou em julho deste ano parceria com a Healthways, maior empresa de administra-ção de programas de saúde e bem-estar do mundo, o que permitirá a automatização e consolidação das informações sobre os hábi-tos e as condições de saúde dos beneficiários. alves explica que a devolutiva para o segu-rado, já com orientações para melhoria de seu quadro, será feita imediatamente após o preenchimento de um perfil online. Seis di-mensões são contempladas: a saúde física, a emocional, os hábitos, a satisfação com a vida, a relação com o ambiente de trabalho e os acessos básicos para suprir as necessida-des na manutenção da saúde e de bem -estar.“este sistema é mutualista. acredito que todos tenham que pagar um pouco dessa conta”, opinou alves. atualmente a segu-radora possui 2 milhões de beneficiários.

Mais coM Menos Criatividade diante de uma saúde suplemen-tar estagnada nos 48 milhões de usuários e pressionada pelo aumento de custos foi uma das características largamente mencionadas durante o debate. Começar a aproveitar da-dos que hoje são engavetados pode fazer a diferença, como é o caso dos exames admis-sional e demissional, do check-up executivo e exames periódicos - estes, segundo Souza, existem apenas a título de legislação.dentre os fatores que influenciam a manu-tenção da saúde, 53% está relacionado ao estilo de vida (veja tabela na página anterior), segundo dado da universidade Stanford apresentado pela asap durante o debate. Para se ter uma ideia, 50% da mortalidade nos eUa tem causas que podem ser preveni-das e que estão relacionadas ao estilo de vida.e exatamente nas pequenas mudanças de hábitos que está o nascimento de um novo modo de viver. alguns exemplos de iniciati-vas empresariais citados pelos participantes


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A Gestão da Saúde Populacional por si só é um desafio, pois requer um trabalho em conjunto de todos os atores envolvidos e, consequentemente, uma mudança de posicionamento. Veja:

PreStAdoreS• Provedores de Assistência com foco no Cuidado Centrado no participante• Estabelecimento de vínculo com o participante• Relacionamento financeiro que estimule a eficiência e alinhe os objetivos em Promoção de Saúde X Tratamento da Doença• Modelos de Remuneração variável pela qualificação e/ou pelo resultado• Capacitação, multi-displinaridade e Liderança Médica Colaborativa

PAcienteS• Transformação do comportamento e educação em saúde (hábitos e atitudes saudáveis)• Consciência no uso e no “consumo” dos serviços assistenciais• Co-responsabilização financeira sobre o uso (coparticipação e franquias)• Participação na gestão (empoderamento coletivo)

oPerAdorAS• Evolução do modelo de gerenciamento administrativo e auditoria na Gestão da Doenças para o de Gestão em Saúde• Implantação gradativa de programas de promoção de saúde (wellness), prevenção de doenças e gerenciamento de riscos• Mudança do foco individual para o coletivo• Responsabilização pela saúde do participante• Qualificação, Informação e Transparência

GoVerno/AnS• Atenção à Saúde como dimensão prioritária da regulação• Agente catalizador da qualificação das operadoras• Dimensão econômico-financeira como foco secundário da regulação• Estabelecer, informar e fiscalizar as normas e diretrizes que regem o Setor de Saúde Suplementar com foco na Integralidade da Atenção• Assegurar os direitos dos consumidores de planos de saúde

FinAnciAdoreS intereSSAdoS• Incentivadores de uma vida mais saudável (programas de wellness e de disease management)

• Educadores quanto a uma atitude mais consciente no uso dos serviços disponibilizados• Promotores do compartilhamento de custos e da co-responsabilização do participante• Controladores da qualidade dos serviços contratados junto à OPS• Conhecedores dos resultados de seus programas assistenciais• Monitores de seus custos finais e projetados

foram: oferta de comida saudável aos funcionários, escadas no lu-gar de elevadores, orientação ali-mentar mensal, sala de “descom-pressão”, bonificações e prêmios a colaboradores que atingirem melhores resultados de saúde etc. “orientações à saúde são as mesmas para qualquer porte de empresa. apenas o modelo de implantação é diferente”, dis-se antonietta.apesar da constatação, o It Mídia debate esclareceu que empresas globais, com sede no brasil, cos-tumam ter diretrizes para a GSP melhores estabelecidas. “existe um grau de maturidade diferente nas corporações. algumas estão olhando pontualmente para a medicina de trabalho, sem uma preocupação com a saúde popu-lacional. e outras – a minoria - já incorporaram a prática como uma realidade”, contou alves, acrescentando que a discrepân-cia está relacionada ao ramo de atividade. a Sulamérica aferiu, por exemplo, que a indústria do transporte é a que possui os piores índices (sedentarismo, ta-bagismo, alcoolismo, colesterol, IMC etc) devido às condições de trabalho e hábitos dos motoristas.“na verdade, o segurado é o principal responsável. ele tem que estar disposto a participar. Se ele não achar que aquilo é importante, ele não vai mudar”, afirmou alves, acrescentando que o trabalho do rH está em mostrar essa importância. dos 500 mil participantes do Programa amil Qualidade de vida (PaQv), que identifica pre-cocemente os riscos dos colabo-radores internos relacionados às doenças cardiovasculares e ao diabetes, 9% eram diabéticos e 4% não sabiam. “o mesmo veri-ficamos para hipertensos e quem possui colesterol. as pessoas não têm ideia de que estão trabalhan-do enfermas”, relatou Souza, um dos fundadores da amil.

Fonte: Asap


it mídia deBate it mídia deBate it mídia deBate it mídia deBate it mídia deBate Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas, Saúde Corporativa: A gestão de saúde populacional dentro das empresas,

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C o n t e ú d o :

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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lo s m e l h o r e s C o n C e i t o s e p r á t i C a s d e

g e s t ã o a p l i C a d o s À s a ú d e

leitura de merCado e ações que evidenCiem a proposta de valor das organizações

M DÓ U L 1O 1

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FH | SAÚDE BUSINESS SCHOOL

Módulo 1 - Fabian SalumA parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

Módulo 2 - Mauricio ValadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 3 - Marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada emprocessos eficientes.

Módulo 4 - Félix Theiss JúniorObjetivos estratégicos alicerçados pelo entendimento de gestão de finanças e cria-ção de valor para as organizações. Módulo 5 - Acrísio TavaresA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo VillamarimIdentificar talentos e lideranças éa estratégia para crescer.

Módulo 7 - Vincent DuboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. Módulo 8 - Hugo TadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. Módulo 9 - Marcelo DiasComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? Módulo 10 – Heráclito MirandaA gestão por resultados e o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - Eduardo VerasLeitura de mercado e ações queevidenciem a proposta de valor das organizações. Módulo 12 - Pedro LinsCompetitividade sustentável –o conceito Blue nas organizações.

O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS:

EDUARDO VERAS

LEITURA DE MERCADO E AÇÕES QUE EVIDENCIEM A PROPOSTA DE VALOR DAS ORGANIZAÇÕES

Desenvolver uma estratégia de negócio envol-

ve a integração de um conjunto de variáveis, de

recursos e competências arranjadas para ajudar a

empresa a obter vantagem competitiva sustentá-

vel frente aos competidores. Seguindo o mesmo

objetivo, o sistema de negócios é uma base opera-

cional que permite à empresa formular ações que

alcancem essa vantagem competitiva de maneira

mais eficaz e eficiente.

Ambas as teorias são amplamente desenvolvidas

pelas organizações e lastreadas por vasta literatura

no campo da administração, entretanto, mesmo

implementadas de maneira correta na empresa,

dependem de elementos de marketing para pode-

rem surtir efeito positivo no resultado empresarial.

Em 1985, Michael Porter já havia comentado

ambos os conceitos – no momento em que lan-

çou a análise da cadeia de valor – em seu livro “A

Vantagem Competitiva”. Sua abordagem clássica

se apoia no negócio central da empresa e como

melhor organizar as tarefas que o produzem de

maneira a reforçar a proposta de valor e, dentro


41

dela, os diferenciais competitivos

empresariais. Do ponto de vista

estratégico, a pergunta central é

como ocorrem as etapas de decisão

e compra por parte do consumi-

dor mediante essa gama ofertada

pela empresa e, fundamentalmen-

te, como ele percebe a proposta

de valor oferecida. Incluindo essa

segunda parte ao conceito de

cadeia de valor, fecha-se o ciclo

analítico garantidor da perfeita

entrega de valor.

Para dar continuidade na explo-

ração da relação dos conceitos de

estratégia com gestão de valor, se

faz necessário repassar pela correta

definição de valor. Consumidores

não consomem somente preços

baixos. Eles consomem de acor-

do com sua equação de valor que

nada mais é do que a diferença

entre os benefícios (valores) que a

empresa oferece e o preço que ela

cobra por eles.

A figura ao lado auxilia a conhecer

melhor esse conceito:

Produtoreferência

Produto A(desvantagem competitiva)

Produto B(vantagem competitiva)

Fonte: McKinsey Company 2000

Mapa de Valor Percebido

figura 1

Preço

Va

lor

Linha da Indiferença

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FH | saúde business school


mais precisamente, a equação de

valor equivale aos benefícios per-

cebidos pelo consumidor menos o

preço percebido também por ele.

a empresa pode, portanto, mano-

brar sua equação de valor de acordo

com seu interesse em atender aos

quesitos de valor percebidos pelos

seus clientes. um saldo positivo

mais robusto no que ele percebe de

benefícios frente ao que pagou pode

ser uma ótima estratégia de reforço

de marca e/ou aquisição de merca-

do, enquanto mercados/produtos

maduros podem ter manutenção

por um saldo menor, mas que, no

entanto, mantêm a fidelização.

outro lado, porém, é como sustentar

as metas de retorno da empresa ao

mesmo tempo em que se mantém

a percepção positiva de valor do

cliente. as constantes pressões para

aumento dos custos e, de forma con-

trária, para redução dos preços por

parte do mercado, constituem uma

equação de difícil gestão por parte

da empresa.

Para promover melhorias na per-

cepção da oferta de valor da empre-

sa, os gestores precisam lançar

mão de pesquisas direcionadas ao

público-alvo objetivando colher e

conhecer as variáveis formadoras

do conjunto de valores esperados

por esse grupo. muitas vezes, não

há necessidade da empresa alterar

sua proposição de valor, mas apenas

modificar sua forma de comunica-

ção ou o canal pelo qual seu consumidor acessa a mensagem da organização.

de maneira sintética, a equação de valor permite diversos movimentos em seus

componentes, de forma isolada ou combinando mudanças. essa flexibilidade

nos leva a concluir que é recomendável que a organização primeiro entenda

profundamente qual é sua equação particular e como ela se comporta quando

seus parâmetros são alterados. obviamente, há parâmetros de maior complexi-

dade para manobrar e que requerem investimentos significativos para serem

melhorados, mas há também parâmetros mais simples de modificar sem solici-

tar investimentos e recursos relevantes por parte da organização. Qual a combi-

nação deles que causará o impacto positivo na percepção de valor da empresa?

Qual deles é essencial na visão dos consumidores e não pode ser retirado/

modificado? Qual deles que, se melhorado, produz um resultado proporcional

exponencialmente superior ao investimento a ele destinado?

ampliam-se as questões de valor para as demais perspectivas de leitura de

mercado: como as equações de valor dos competidores se comportam? Qual o

processo que o líder se utiliza para gerir sua equação de valor? como buscam

redução de custos e aumento de captura de valor percebido? enfim, há de se

compreender que neste modelo de raciocínio baseado em valor a organização

nada mais é do que é um sistema de entrega de valor.

É essencial, portanto, que as organizações tenham profunda compreensão da

disciplina do marketing chamada de gestão de alor. valor talvez seja hoje um

dos temas em marketing de maior amplitude conceitual e que promove um alto

impacto quando se avalia a estratégia competitiva da empresa.

coerência de ações contribui para evidenciar a proposta de valor das organiza-


43

ções dentro do competitivo mercado atual. Se a proposta de valor

apregoa “simplicidade”, por exemplo, e o consumidor tem que

enfrentar burocracia para comprar o produto ou dar início ao uso

do serviço, o sistema de entrega de valor da empresa está incoe-

rente. O mercado está cheio de empresas que tratam sua proposta

de valor com descaso, de companhias aéreas a bancos, passando

pelo varejo de massa. Essas organizações têm comportamentos,

atitudes, regras ou procedimentos voltados aos consumidores,

desalinhados ou até opostos ao conceito que suas propostas de

valor anunciam. Essa é uma das razões pela qual a gestão de valor

é difícil de ser exercitada continuamente e também é motivo para

as organizações compreenderem que precisam manter sua pro-

posta de valor preservada frente às variações naturais do negócio.

Assim como produtos e serviços passam por ciclos (do nascimen-

to à obsolescência), também os modelos de negócios passam por

diferentes ciclos que podem chegar à obsolescência as quais,

entretanto, não são geralmente percebidas pelos gestores de

primeiro nível das empresas. Muito embora as prioridades dos

clientes, - entendidas como as que são as mais importantes para

eles, incluindo os produtos e os serviços, mas não limitados aos

mesmos, - apresentem a natural tendência de mudança, observa-

-se que as concepções de negócios, com raras exceções, perma-

necem inalteradas. E assim, quando o mecanismo que balanceia

o modelo de negócio de uma empresa com o conjunto de priori-

dades do cliente se desfaz, inicia-se o que chamamos de migração

de valor.

A migração de valor pode afetar qualquer empreendimento,

desde um setor interno, uma divisão específica, a empresa e até

um segmento inteiro na medida em que os clientes impõem ou

são conduzidos por novas concepções de negócios que conse-

guem atender plenamente suas necessidades e desejos. Estes

também podem migrar para outros negócios mais adequados às

suas necessidades.

Motiva-se neste ponto a constante avaliação da dinâmica de valor

adotada pelo cliente de maneira a ser considerada no movimento

de migração de valor da organização. Esta situação difere-se da

primeira, citada anteriormente, em que uma simples calibragem

na equação de valor vigente produz efeito direto e eficaz frente às

dinâmicas de valor mutantes dos clientes. Entretanto, mudanças

mais severas nas prioridades do cliente associada à alternativa

de novas concepções de negócio impactam padrões dinâmicos

de suas decisões que, por consequência, impacta na migração do

modelo de geração de riqueza do acionista. Qualquer alteração

na dinâmica de valor do cliente tem efeito direto nos lucros da

empresa, porém algumas variações são bem mais radicais que

outras, forçando a empresa a repensar seu modelo de geração de

resultados de maneira mais profunda. Esse movimento é chama-

do de migração de valor.


FH | saúde business school


aprender a definir um padrão de migração do valor significa aprender as

relações de causa e efeito entre a empresa e seus clientes. em cada caso de

migração de valor, a interação das prioridades dinâmicas dos clientes e das

alternativas de concepção do negócio criam um fluxo de valor. dependendo

da intensidade de fluxo e o quão distante ele está do conceito original do

negócio, a organização pode ser exigida em movimentar-se significativamen-

te se comparado à sua posição inicial de negócio.

À medida que a concepção do negócio

avança em seu ciclo de valor, os objetivos da

empresa mudam. e assim, uma nova etapa se

inicia fazendo com que os executivos cons-

truam uma concepção de negócio que volte

a criar e capturar valor, busquem iniciativas

que maximizem o desempenho da empresa

e, fundamentalmente, amplifiquem a percep-

ção de valor por parte dos clientes.

cabe lembrar que a empresa vencedora não é

necessariamente aquela que detém a melhor

estratégia competitiva e/ou aquela que tem a

melhor proposta de valor, mas como esta pro-

posta chega ao cliente. Poderíamos citar aqui

inúmeros formatos analíticos e ferramentas

de gestão de valor, entretanto, nenhuma delas

é suficiente isoladamente. além da necessária

conjunção de quais estratégias e instrumen-

tos formam o melhor arranjo para a empre-

sa, bem como, alimentá-los com as corretas

informações relativas ao comportamento dos

clientes, não podemos relaxar na correta exe-

cução de todo esse imenso processo.

uma proposta de valor bem estabelecida é

um ótimo início para o sucesso empresarial,

mas sua correta execução é que faz o clien-

te percebê-la da maneira como ela deve ser,

garantindo assim, o alcance a sustentabilida-

de da organização.

• Concorrência limitada• Alto crescimento• Alta lucratividade

• Estabilidade competitiva• Participação estável no mercado• Margens de lucros estáveis

• Intensidade competitiva• Declinio das vendas• Lucros baixos

Na fase de esco-amento do valor, talento, recursos e clientes deser-tam em ritmo acelerado

As três etapas da migração de valor

Influxo do valor Escoamento do valorEstabilidade do valor

12


45

Foto

: Div

ulg

ação

Entrevista com o autor

Eduardo André dos Santos de Freitas VérasEduardo Véras é sócio-fundador da Value Plus Consultoria Empresarial. empresa voltada a expansão de negócios. Em paralelo, mantém seu vínculo como professor associado da fundação Dom Cabral nas áreas de estratégia empresarial e estratégia de mercado onde atua desde 2004.

01. Uma vez entregue, o valor da empresa precisa ser sustentado em congruência com as metas de retorno da companhia, entre outros fatores, como pressões nos cus-tos. Como equilibrar tal equação? Vai depender das características da empresa, setor de atu-

ação e seu estilo de gestão. Estes fatores, em geral, deter-

minam o modelo de gestão de sua equação de valor.

Organizações puramente B2B e posicionadas no elo pri-

mário de sua cadeia produtiva costumam comportar-se de

maneira mais impositiva quando precisam equalizar custos

e preços. Já as organizações de serviços têm um modo mais

compartilhado de equacionar ambos componentes, nor-

malmente dividindo os aumentos de custos com os clientes

e/ou propondo a troca por outros tipos de benefícios. Vale

lembrar que o sucesso neste equilíbrio é o que determina o

nível de qualidade da gestão da empresa e o que também

produz sucessos e fracassos no mercado. Este é desafio mais

básico e constante que as empresas precisam conviver.

02. Pode exemplificar possíveis processos para que a gestão da equação de valor seja feita?Ela é o primeiro passo, mas para tanto a empresa precisa se

conhecer bem. Compreender suas capacidades, compe-

tências e recursos à disposição. Precisa também ter claro

qual seu estilo de execução para então buscar extrair o

máximo das pessoas envolvidas no processo sistêmico de

produção e entrega de valor. Com esses primeiros passos

bem fundamentados, a empresa pode então aproveitar-se

melhor de processos básicos de marketing como, por exem-

plo, o de relacionamento com os clientes. Se devidamente

implementado, seu extrato gera informações de extrema

relevância para a base de dados da empresa acerca do com-

portamento dos consumidores, sua relação com o portfólio

de produtos e com os pontos de contato disponibilizados

pela organização. Em seguida, a cadeia de produção de valor

sugere que esta base informacional fique à disposição da

área de produto para que possa continuamente avaliar a

percepção de valor de cada um dos produtos ofertados.

Além das melhorias se refletirem nas versões seguintes dos

produtos, o próprio canal de relacionamento com os clien-

tes pode contribuir para fortalecer esta atitude da empresa.

03. “Meter os pés pelas mãos”, ou seja, agir de manei-ra precipitada, é um erro comumente cometido pelas empresas na tentativa de promover melhorias na per-cepção da oferta de valor. Como ter certeza da necessida-de de alterar a proposição de valor?Gestão da oferta de valor é uma competência que a empre-

sa precisa ter assim como várias outras. A estratégia empre-

sarial é que vai determinar quais as competências que ela

precisa e em qual profundidade. Usualmente, empresas em

regime de B2C, muito próximas aos seus clientes, precisam

tê-la em nível de excelência. Isso se deve ao fato que manipu-

lar os elementos de valor exige conhecimento, velocidade,

pessoas preparadas e investimentos consideráveis. Um erro

não calculado pode impactar significativamente os resulta-

dos da empresa. De maneira direta, decidir quando, como e

em que grau a empresa deve alterar sua proposta de valor é

função de uma análise muito específica dos motivos que a

levaram a pensar neste movimento; acresce-se nesse ponto,

ainda, elementos influenciados ligados aos cenários exter-

no e interno.

04. Quais são os passos a serem seguidos para executar a migração de valor de uma organização?Por se tratar de movimentos estratégicos e de alto impacto

na organização, a migração de valor idealmente deveria

advir de uma análise contextual profunda, investigação

competitiva de posicionamento, capacidade de investimen-

to da organização e capacidade de realização da equipe. Isso

significa um movimento organizacional único, liderado pelo

CEO da empresa e devidamente lastreado por um planeja-

mento estratégico robusto. Uma consultoria externa com

experiência em change management pode ser necessária e

recomendável dependendo do grau da mudança.

05. Quando se fala em valor no setor de saúde, indiscu-tivelmente o paciente é considerado. E o cenário atual mostra que a relação entre prestador da assistência e paciente precisa estreitar e amadurecer. Que orienta-ções você daria aos gestores de saúde para aprende-rem as relações de causa e efeito entre a instituição e seus clientes?O setor de saúde tem condições específicas que dão forma

à sua equação de valor. Em especial o aspecto regulatório

impacta substancialmente na relação cliente-fornecedor,

tornando limitados os demais componentes que formam

sua equação de valor. Ainda assim, muito pode ser feito.

Principalmente no que diz respeito ao modelo de negócio

estabelecido pela maioria dos negócios em saúde os quais

são, na minha opinião, inadequados para geração de valor

mútua. Obviamente que cada caso tem suas peculiaridades

que podem descolá-lo de uma análise mais genérica, porém,

observa-se largamente no mercado operações de saúde

com posicionamentos estratégicos difusos, fato que torna

o equilíbrio de valor quase impossível. Por outro lado, ficam

evidentes os casos de sucesso cujas propostas de valor são

claras para os clientes e difundidas no mercado, que sem

análises profundas evidenciam modelos de negócio bem

estruturados acompanhados de posicionamentos estraté-

gicos também muito bem sustentados. Minha sugestão aos

gestores de saúde portanto é apoiarem-se nesses casos de

sucesso e buscar compreender de fato os motivos estratégi-

cos e não técnicos, que os fazem performar tão bem sendo

que estão estabelecidos nas mesmas condições de merca-

do e sujeitos às mesmas imposições regulatórias.


Saúde buSineSS SchoolSaúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

Todos os direitos reservados.


C o n t e ú d o :

2 10 3

S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lo s m e l h o r e s C o n C e i t o s e p r á t i C a s d e

g e s t ã o a p l i C a d o s À s a ú d e

Competitividade sustentável –o ConCeito Blue nas organizações

M DÓ U L 1O 2

lay_Business_School_12.indd 47 12/11/13 12:10



Módulo 1 - Fabian SalumA parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

Módulo 2 - Mauricio ValadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 3 - Marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada emprocessos eficientes.

Módulo 4 - Félix Theiss JúniorObjetivos estratégicos alicerçados pelo entendimento de gestão de finanças e cria-ção de valor para as organizações. Módulo 5 - Acrísio TavaresA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo VillamarimIdentificar talentos e lideranças éa estratégia para crescer.

Módulo 7 - Vincent DuboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. Módulo 8 - Hugo TadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. Módulo 9 - Marcelo DiasComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? Módulo 10 – Heráclito MirandaA gestão por resultados e o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - Eduardo VerasLeitura de mercado e ações queevidenciem a proposta de valor das organizações. Módulo 12 - Pedro LinsCompetitividade sustentável –o conceito Blue nas organizações.

O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS:

PEDRO LINS

COMPETITIVIDADE SUSTENTÁVEL –O CONCEITO BLUE NAS ORGANIZAÇÕES

Desde 1798, com a publicação do estudo de Malthus

intitulado de An Essay on the Principle of Population,

passando pelo relatório publicado pela Comissão

Mundial para o Meio Ambiente e Desenvolvimento

(CMMAD), em 1988, conhecido como Relatório

de Brundtland, onde pela primeira vez foi usado

o termo “Desenvolvimento Sustentável”, até chegar

na atualidade, com o conceito de competitividade

sustentável (CS), a sociedade moderna vem dis-

cutindo a respeito do que hoje denominamos de

“Sustentabilidade”. Ainda assim, até os dias de hoje,

o conceito de sustentabilidade não é claramente

percebido e tampouco entendido mesmo por quem

nele atua. E diante das ambiguidades que sua defi-

nição pode ter, cuja compreensão pode contar com

uma simplicidade que muitas vezes parece tentar

não afetar quaisquer interesses, este conceito ainda

dá espaço para diferentes interpretações, algumas,

inclusive, incompatíveis entre si.

No entanto, estes conceitos são resultados de uma

construção histórica, que vem se aprimorando cada

vez mais. A figura ao lado mostra exatamente esta

evolução do conceito de competitividade sustentá-

vel ao longo do tempo:


49

Evolução

Evolução

Tem

po

Caridade

Filantropia

Responsabilidade Social Coorporativa

Sustentabilidade

Competitividade Sustentável

NOSSA EMPRESA




No atual cenário, onde sustentabi-

lidade, em especial sua interpreta-

ção mais ambientalista, conhecida

por “verde”, geralmente é vista como

algo que diz respeito somente ao

destino ambiental do planeta e de

como isso afeta nossas vidas, tor-

na-se imprescindível revisarmos e,

consequentemente ampliarmos,

nossa visão “verde” de sustentabi-

lidade. Isto significa, principalmen-

te, considerarmos a mais recente

abordagem do tema, com o concei-

to da competitividade sustentável,

e os quatro pilares integrados que

o apoiam. São eles: o econômico, o

social, o ambiental e o cultural. Este

conceito pode ser definido como:

O compromisso das empresas

(privadas, públicas e sociais)

em gerenciar e melhorar o

seu resultado econômico,

o seu impacto ambiental, as

suas implicações sociais, e

a salvaguarda da cultura de

suas atividades a nível empre-

sarial, local, regional e global.

Todos os quatro pilares da competi-

tividade sustentável são igualmente

relevantes e devem ser levados em

conta pelas organizações de uma

maneira equilibrada. No entanto, os

adeptos da sustentabilidade e de

sua interpretação “verde” costumam

simplificar esses quatro aspectos,

ignorando o poder que nós, enquan-

to indivíduos e, especialmente, enquanto consumidores, possuímos.

Como é possível ver na figura a seguir, na competitividade sustentá-

vel esses quatro pilares não devem competir entre si. Pelo contrário,

devem se superpor.

Da: Separação e Competição

Para: Ampliação e Superposição

Social Econômico Ambiental Cultural

Social

CulturalCultural

AmbientalSocial Ambiental

Econômico


51

Neste sentido, a competitividade sustentável entende que estes quatro pilares são interdependentes e, portan-

to, as corporações devem ser administradas de tal forma a otimizar a criação de valor para todos eles, entrela-

çando-os sem uma sobreposição por relevância. Mesmo assim, a teoria da CS entende de que podem haver

conflitos e dilemas entre esses aspectos, porém cabe aos seus gestores buscarem soluções para eliminá-los.

Uma empresa que coloca o tema em sua estratégia corporativa é capaz de criar uma “harmonia de interesses”

entre estes quatro pilares, inclusive considerando os interesses de seus stakeholders.

Os empregados, os investidores e os fornecedores cooperam voluntariamente, ou seja, sem coerção externa,

para criar valor para os clientes, além de partilharem do valor criado através de intercâmbios voluntários.

A liderança de organizações que adotam a temática como sua filosofia é geralmente qualificada nas bases de

um “pensamento sistêmico” e compreende as relações que existem entre todos os seus stakeholders dentro

dos quatro pilares (econômico, social, ambiental e cultural). Essa governança visa a criar estratégias de negó-

cios não centradas apenas para resultados econômicos, mas procura uma forma mais sofisticada e complexa

de pensar sobre seu negócio, transcendendo as limitações da mente analítica, a qual foca em diferenças, confli-

tos e dilemas.

Caminhando paralelamente ao conceito, temos também um movimento que procura incentivar as empresas

privadas e as organizações públicas a protagonizarem ainda mais ativamente a busca por um mundo mais

sustentável. A este movimento é dado o nome de Blue. Diferentemente do ambientalismo verde (que coloca o

planeta no centro do diálogo) coloca os indivíduos em seu centro, isto é, a forma como tratamos a nós mesmos,

e a forma com tratamos uns aos outros, unindo assim, um conjunto de preocupações mais amplo, da prática

para o valor/preço, e da natureza para a sociedade.

Existem três resultados primordiais para o sucesso do Blue:

• O primeiro é melhorar a qualidade vida das pessoas que fazem parte dele

• O segundo é envolver o maior número de pessoas possível neste esforço

• O terceiro é aumentar a eficácia de seu protagonismo.

No entanto, ainda que século XXI mais do que nos anteriores, as mudanças dos mercados, das demandas, dos

resultados e impactos globais estão transformando a maneira de se fazer negócios no mundo, e têm, portanto,

contribuído para puxar a agenda da preservação, antagonizando o aspecto da autodestruição. Infelizmente


ainda há muitas organizações que não têm

consciência de seu papel na competitivida-

de sustentável. É grande o número de líderes

empresariais que aprendem desde o início

de suas carreiras que é no retorno “exclusi-

vamente” financeiro que seus empreendi-

mentos têm de ter o foco, sendo a competi-

tividade do mercado o grande propulsor do

desenvolvimento de seus negócios e o lucro

financeiro como seu único bottom line.

É claro que se queremos alterar os rumos

do mercado, as lideranças mundiais preci-

sam comandar estas ações, mas elas ainda

se veem presas ao passado. Existe um con-

senso entre os CEOs de que a economia

não está no rumo certo e que os negócios

não estão fazendo o suficiente para rever-

ter o quadro de deterioração econômica,

ambiental, social e cultural, da ausência de

um proposito maior e da falta de objetivos de

seus impactos nos negócios a curto, médio e

longo prazo. Eles acreditam que suas empre-

sas estão presas a um conjunto de boas

intenções, porém perdendo oportunidades

concretas de aceleração do seu crescimento,

no desenvolvimento e na retenção de talen-

tos, na mensuração de seus desempenhos,

nos seus impactos e na preservação dos

seus propósitos, convicções e de seus valo-

res, além de uma melhoria do diálogo com

consumidores, investidores e governo; o que

resultariam no chamado capitalismo cons-

ciente e na economia Inclusiva.

Como parte da tendência do movimento Blue,

que tem levado uma nova geração de líderes a

buscarem alternativas para o desenvolvimen-

to e perpetuação dos seus negócios, propomos

uma apropriação do conceito de competitivi-

dade sustentável (baseado em um quadriple

bottom line, conforme apresentado anterior-

mente) por parte das organizações.

Neste sentido, o grande desafio é alterar o

atual paradigma vigente do economic bot-

tom line para o quadriple bottom line, sem

comprometer o resultado presente, e preser-

vando o resultado futuro das empresas. Na

verdade, quando leva-se em consideração

apenas o resultado presente do economic

bottom line, as empresas não chegarão ao

futuro pela perda de competitividade e a

FH | saúdE BusINEss sChOOl

52 NOvEmBrO 2013 revistafh.com.br

ConClusão

Finalmente, pode-se dizer que ambos os propõem um novo espectro dentro da

ideia de sustentabilidade, uma vez que ambos abarcam aquilo que as propostas

anteriores já englobavam. Os dois, porém, vão além ao não obrigarem aqueles

que optam por um estilo de vida mais sustentável a se desfazerem de todas as

suas melhores práticas. Isto é, os dois incentivam que se faça o melhor por si

mesmo, por suas famílias, pelos seus negócios, regiões, países e porque não pela

Terra, porém sem negar que, ao mesmo tempo, fazemos parte de uma sociedade

capitalista moderna.

ausência de mercado para seus produtos e/ou serviços. Na verdade elas serão

história, não futuro. Esta é uma realidade para as empresas dos três setores:

privado, público e social.

diante dessa nova perspectiva, colocamos um questionamento para os líde-

res das organizações de hoje:

• Que tipo de empresa eu quero ter/ser no futuro?

Para responder a esta pergunta, é necessário que estes líderes estejam capa-

citados e desenvolvam competências e habilidades que contribuam nos seus

processos de tomadas de decisão, levando-se em conta a competitividade

sustentável de seus negócios. um passo importante para a aquisição dessas

competências é entender como funcionam os diversos modelos para ser

competitivo e sustentável, além da inexistência de um caminho único. desta

maneira, os líderes daquelas organizações que querem aderir ao movimen-

to da competitividade sustentável/blue devem ampliar sua visão e utilizar

seus conhecimentos e competências para enfrentar os novos desafios que o

mercado apresentará nos próximos anos/décadas. Buscando sempre fazer, ao

mesmo tempo, o uso sustentável dos recursos naturais, humanos e financei-

ros de que dispõem e salvaguardando a cultura dos seus negócios e de seus

stakeholders, em todos os níveis do impacto das suas operações (local, regio-

nal, nacional e/ou global). sendo assim, a competitividade sustentável/blue

deve ser integrada às estratégias coorporativas de suas organizações.


53

Foto

: Div

ulg

ação

1. Com a globalização, optar por uma competitivida-de sustentável/Blue torna-se uma tarefa mais difí-cil: não adianta nada consertar as coisas em casa e se valer de fornecedores que desrespeitem estes conceitos em vias de obter negócios mais baratos e “terceirizar” o problema. Como lidar com isso, então, na busca por fornecedores?

Mais do que mitigar este desafio, o ideal é a empresa

enfrentar a realidade, de que nem todas as empresas

no mundo têm consciência das suas responsabili-

dade. Sendo assim, o primeiro passo é desenvolver

programas de conscientização para a competitivi-

dade sustentável (CS) na sua cadeia de suprimento

(valor) e, ao longo do tempo, contribuir para que

estes fornecedores atinjam o nível de CS desejável

pela empresa. Exemplo é o que a indústria de vestu-

ário está fazendo, implementando o indicador SAC

(Sustainable Appear Coalition), de sustentabilidade,

para toda a cadeia de suprimentos.

2. Se pensarmos que, cada vez mais, as empresas são pressionadas a reduzirem custos e aumenta-rem margens, como um líder deve fazer para justi-ficar ao board iniciativas que caibam nesses dois conceitos, mesmo que, em um primeiro momento, sejam mais custosas?Na minha visão, as empresas serão levadas para a CS/

Blue por três razões: por convicção, por conveniência

e/ou por constrangimento. E está será uma escolha da

empresa (seus líderes). Com o conceito do capitalismo

consciente, muitas empresas estão enxergando que a

maximização dos resultados no curto prazo não garan-

te a sustentabilidade desta empresa no longo prazo,

e estão refazendo suas estratégias, pensando na sua

perenidade a longo, longo prazo. Por exemplo: será que

o leitor (executivo) deste artigo tem a convicção de que

a sua empresa será competitiva, lucrativa e/ou existirá

daqui a 60 anos? Se sim, como eles manterão seus clien-

tes por três, quatro gerações, só pensando em maximi-

zar o lucro no curto prazo? Uma vez que o mercado tem

se transformado fortemente nos últimos anos, esta é

uma resposta que eu gostaria de ouvir dos leitores.

3. Quais os principais erros de gestores em pro-jetos que tomam esses preceitos como foco? Como evitá-los?É difícil avaliar e elencar erros em gestores de setores

tão diversos como temos hoje no Brasil. O que prefiro

é ajudá-las refletir no seu processo de tomada de

decisão de longo prazo – ao tomar uma decisão de

investimento e/ou desinvestimento, você a toma com

convicção, por conveniência e/ou por constrangimen-

to? Conforme a resposta dada, saberemos qual o erro

que é tomado e poderemos evitá-lo.

4. Existem particularidades do conceito no caso de empresas do setor de saúde?O setor de saúde é um dos mais delicados da indústria,

pois seus produtos e serviços são diretamente ligado

à vida das pessoas. Neste aspecto, seus impactos e

resultados são fortemente analisados pelos clientes e

consumidores. Fora isto, não acredito que existam par-

ticularidades em relação ao conceito de CS/Blue para

esta indústria em especifico, pois o conceito é muito

simples e serve para todas as industrias sem distinção.

CS é o compromisso das empresas em gerenciar e

melhorar seus resultados econômicos, suas implica-

ções sociais, seus impactos ambientais e a salvaguar-

da cultural de suas atividades em nível empresarial,

local, regional e mundial.

Entrevista com o autor

Pedro LinsÉ professor associado da Fundação Dom Cabral (FDC) na área de Competitividade Sustentável, CEO da Consultoria FIX-CS Competitividade Sustentável, e consultor em empresas e instituições como Ipiranga de Petróleo; Fundação Bradesco; Banco Mundial; InWent; Center of Public and Nonprofit Management Program da Boston University School of Management; União da Indústria de Açúcar e Álcool (UNICA) e Escola Americana de Campinas (EAC).Atualmente, implementa projetos nas áreas de competitividade sustentável, sustentabilidade e responsabilidade socioambiental corporativa na Fundação Cargill, J&J Brasil e International Paper do Brasil.


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Entre os diversos pontos de destaque, merece referência o tempo porta-balão de 56 minutos, benchmarking Entre os diversos pontos de destaque, merece referência o tempo porta-balão de 56 minutos, benchmarking desde 2011, enquanto a literatura internacional aponta um tempo médio de 90 minutos.desde 2011, enquanto a literatura internacional aponta um tempo médio de 90 minutos.Entre os diversos pontos de destaque, merece referência o tempo porta-balão de 56 minutos, benchmarking Entre os diversos pontos de destaque, merece referência o tempo porta-balão de 56 minutos, benchmarking desde 2011, enquanto a literatura internacional aponta um tempo médio de 90 minutos.Entre os diversos pontos de destaque, merece referência o tempo porta-balão de 56 minutos, benchmarking Entre os diversos pontos de destaque, merece referência o tempo porta-balão de 56 minutos, benchmarking

Essa métrica define o intervalo decorrido entre a chegada no PA do paciente com sintomas de infarto agudo Essa métrica define o intervalo decorrido entre a chegada no PA do paciente com sintomas de infarto agudo do miocárdio e o efetivo procedimento de desobstrução vascular.do miocárdio e o efetivo procedimento de desobstrução vascular.Essa métrica define o intervalo decorrido entre a chegada no PA do paciente com sintomas de infarto agudo Essa métrica define o intervalo decorrido entre a chegada no PA do paciente com sintomas de infarto agudo do miocárdio e o efetivo procedimento de desobstrução vascular.Essa métrica define o intervalo decorrido entre a chegada no PA do paciente com sintomas de infarto agudo Essa métrica define o intervalo decorrido entre a chegada no PA do paciente com sintomas de infarto agudo

É um processo desafiador no mundo inteiro e que demanda a integração de vários setores e profissionais, É um processo desafiador no mundo inteiro e que demanda a integração de vários setores e profissionais, pois cada minuto é crucial para o Paciente.pois cada minuto é crucial para o Paciente.É um processo desafiador no mundo inteiro e que demanda a integração de vários setores e profissionais, É um processo desafiador no mundo inteiro e que demanda a integração de vários setores e profissionais, pois cada minuto é crucial para o Paciente.É um processo desafiador no mundo inteiro e que demanda a integração de vários setores e profissionais, É um processo desafiador no mundo inteiro e que demanda a integração de vários setores e profissionais,

Para chegar a esse padrão de excelência, o Biocor empregou sua cultura de gestão pautada pelo Para chegar a esse padrão de excelência, o Biocor empregou sua cultura de gestão pautada pelo planejamento estratégico e melhor uso dos sistemas integrados, além da parametrização exata de acordo planejamento estratégico e melhor uso dos sistemas integrados, além da parametrização exata de acordo Para chegar a esse padrão de excelência, o Biocor empregou sua cultura de gestão pautada pelo Para chegar a esse padrão de excelência, o Biocor empregou sua cultura de gestão pautada pelo planejamento estratégico e melhor uso dos sistemas integrados, além da parametrização exata de acordo Para chegar a esse padrão de excelência, o Biocor empregou sua cultura de gestão pautada pelo Para chegar a esse padrão de excelência, o Biocor empregou sua cultura de gestão pautada pelo

com cada detalhe do funcionamento do hospital e o aprimoramento técnico contínuo da equipe de com cada detalhe do funcionamento do hospital e o aprimoramento técnico contínuo da equipe de planejamento estratégico e melhor uso dos sistemas integrados, além da parametrização exata de acordo planejamento estratégico e melhor uso dos sistemas integrados, além da parametrização exata de acordo com cada detalhe do funcionamento do hospital e o aprimoramento técnico contínuo da equipe de planejamento estratégico e melhor uso dos sistemas integrados, além da parametrização exata de acordo planejamento estratégico e melhor uso dos sistemas integrados, além da parametrização exata de acordo

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Esse é mais um exemplo do diferencial do Biocor aliando competência, alta tecnologia, educação Esse é mais um exemplo do diferencial do Biocor aliando competência, alta tecnologia, educação continuada, alta tecnologia, planejamento e melhor logística.continuada, alta tecnologia, planejamento e melhor logística.Esse é mais um exemplo do diferencial do Biocor aliando competência, alta tecnologia, educação Esse é mais um exemplo do diferencial do Biocor aliando competência, alta tecnologia, educação continuada, alta tecnologia, planejamento e melhor logística.Esse é mais um exemplo do diferencial do Biocor aliando competência, alta tecnologia, educação Esse é mais um exemplo do diferencial do Biocor aliando competência, alta tecnologia, educação

No Biocor o nosso foco é o melhor acolhimento ao Paciente tendo a vida como maior valor!No Biocor o nosso foco é o melhor acolhimento ao Paciente tendo a vida como maior valor!

A VIDA COMO VALOR MAIOR

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Untitled-1 1 12/11/13 15:56

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FH | hospital


Flávia D’angelo | [email protected]

hora DeinvestirÀ frente do Hospital samaritano, do rio de janeiro, desde o começo deste ano, o diretor executivo marcus santos destaca que atendimento de excelência e recursos Humanos são os principais focos da instituição; organização investe para não perder clientes para são paulo e para fora do país

Lay_Hospital.indd 56 13/11/13 16:11

57

Foto: Divulgação

A noite de 23 de outubro de 2013 foi es-pecial para Marcus Vinícius Santos. Há pouco mais de 10 meses na direção

executiva do Hospital Samaritano, no Rio de Janeiro, ele teve a sua gestão homenageada pelo Prêmio Visconde de Mauá/Gestão da Saúde 2013. Nas suas palavras, “uma honra ter o reconhecimento de um trabalho em equipe”. Quando assumiu, em janeiro de 2013, com o desafio de implementar gestão e, ao mesmo tempo, manter a qualidade e o posi-cionamento do hospital, Santos determinou como ponto chave o resgate do orgulho dos colaboradores em trabalhar no local. Voltado para um público de alta renda, o Hospital Samaritano enxerga os funcioná-rios como seu maior ativo. “O alto padrão no atendimento não teria valor sem os recursos humanos. A equipe é ótima”, disse Santos.Com pouco mais de 12 anos de carreira, o médico com especialização em Medicina Intensiva e MBA em gestão empresarial se-gue desde 2007 no comando de instituições de saúde. Começou como diretor médico e já teve passagens pela Casa de Saúde Santa Lúcia e pelo Total Cor, mas foi no Pró-Cardí-aco que teve uma visão ampla de mercado. Ali, Santos percebeu a importância do aten-dimento e relacionamento para a gestão de uma instituição de saúde. “Escutar para ser escutado” virou seu lema. Outro ponto im-portante, segundo ele, foi não mais pautar as decisões em desempenho, mas sim em indicadores assistenciais para definir as estratégias de crescimento, investimento e gerenciamento do dia a dia.O diretor-executivo chegou à instituição em um momento de mudanças, decorrente da compra do hospital pela Amil, no começo de 2011. No entanto, no final de 2012, a Amil foi ven-dida para a americana UnitedHealth Group. O movimento já era previsto pelo mercado e o fundador da Amil, Edson Bueno, perma-neceu com 10 % das ações e seguiu como CEO da divisão brasileira. A Amil continuou investindo no Brasil, especialmente no Rio de Janeiro, onde identificou um nicho a ser explorado: hospitais de alto padrão de aten-dimento e tecnologia. Além da proximidade de eventos como a Copa e as Olimpíadas, o próprio carioca estava optando por trata-mentos no exterior ou mesmo em São Paulo, o que ascendeu a luz vermelha do hospital. Era a hora de investir.

Santos, do Samaritano: “queremos que o paciente

esqueça que está em tratamento e sinta que

está sendo cuidado”

Conforto Como diretrizInaugurado em 1949 no bairro de Botafogo, o hospital integra o grupo de prestadores vol-tados ao público AAA da zona Sul carioca. Para Santos, o clima entre a concorrência é de parceria e cooperação. “A parte boa é que sempre há alguém inovando, puxan-do o mercado para cima, em busca de uma melhor prestação de serviços aos nossos clientes”, afirmou.Em 2012, o hospital teve receita bruta de R$ 162 milhões e a expectativa é de crescer 15% este ano. Sem revelar cifras, o executivo diz que os próximos investimentos serão des-tinados para reformar a antiga estrutura

e construir um novo centro cirúrgico. Por enquanto, o complexo já conta com novas áreas de Terapia Intensiva e Coronária, um centro de Cirurgia Robótica, uma ala VIP na unidade coronariana, uma nova recepção e área de emergência. “O plano diretor da instituição também contempla o redesenho de toda a hotelaria do hospital”. A hotelaria não é novidade na instituição e a ordem é primar pelo conforto. Por isso que boa parte das instalações, mais que 50%, já está totalmente remodelada. O objetivo é ter todo o projeto finalizado até 2015. A estraté-gia é oferecer a experiência mais próxima à estada em um hotel de luxo, tirando a re-


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FH | hospital


Hospital Life Center (MG): acompanhar o fluxo

dos pacientes, desde a admissão até a alta, exige

alinhamento de prazos e comunicação intersetorial

Tipo: hospital privado com fins lucrativos.

Fundação: 1949

Área construída: 17.400 metros quadrados

Organização do corpo clínico: aberto

Acreditação hospitalar: em processo para JCI

N° de leitos/incluindo UTIs: 97

N° de funcionários: 1.050

N° de internações: 5.018 internações/ano em 2012

Receita Bruta: (em R$): 167 milhões/ano em 2012

HospitaL saMaritanoferência fria de hospital. nos quartos vips, por exemplo, os pacientes são recebidos com cestas de frutas, roupão com nome bordado e água perrier. “Queremos que ele esqueça que está sobre tratamento e sinta que está sendo cuidado. levamos o mesmo referencial aos familiares e acompanhantes: humanização, atenção e cuidado”, frisou. o hospital prevê aumentar de 97 leitos para 120 distribuídos entre Cti, Cti pós-opera-tório, Unidade Coronariana, Unidade semi--intensiva e apartamentos clínicos, até 2014.

Requinte e inovação tecnológicao samaritano tem foco cirúrgico, mas todas as unidades são complementares e impor-tantes. ao falar de tecnologia e de como ela é incorporada, o diretor ressaltou a reformu-lação do Centro de terapia intensiva (Cti) em agosto deste ano. a premissa para o novo Cti foi associar hotelaria e conforto à tecnologia. ainda este ano, o centro que possui nove leitos vai passar a ter 19 para atendimento crítico e obedecerá ao conceito de ‘sala limpa’, sem fios ou outros obstáculos pelo chão. os quartos serão equipados com monitores multicanal de última geração que se integram aos equipamentos conectados ao paciente e permitem a checagem precisa dos sinais vitais. o hospital vai abrir este ano

uma unidade pós-operatória, com oito leitos e o mesmo aparato tecnológico do Cti Geral, para doentes crônicos, que precisam de cuidado mais intensos.salas automatizadas e inteligentes estão entre os equipamentos de vanguarda do hospital. no Cti, todas as salas cirúrgicas têm padrão internacional e computadores que obedecem aos comandos de voz e de gesto do cirurgião. “os equipamentos dentro da sala ficam todos integrados. isso facilita o funcionamento da sala, auxilia os cirurgiões na execução de seus procedimentos, acelera o processo de preparo e amplia o espectro de segurança no ato cirúrgi-co”, explicou santos, lembrando, ainda, que esse

dinamismo não interrompe o tra-balho para pequenas demandas, como mostrar exames e vídeos, descrever procedimentos, filmar ou acender e apagar luzes. outra preocupação da instituição foi com os pacientes estrangeiros. o novo Cti é provido de camas com sistema de comunicação em 24 idiomas. assim, ele pode se comunicar sem problemas até que o seu acompanhante chegue. “possuímos ainda recepcionistas bilíngues para atender a grande procura de pacientes estrangeiros, que vêm conhecer a nossa cidade maravilhosa e que, porventura, precisem de atendimento médi-co”. a área de emergência também teve seu ciclo reformulado para um atendimento mais rápido. “hoje nosso tempo médio de atendimen-to é de oito minutos”, orgulhou-se.recentemente, o hospital teve incorporada a moderna técnica robótica para intervenções delica-das. trata-se de um equipamento robótico com quatro braços de alta precisão e uma câmera que permi-te a visão em 3D e imagens de alta resolução. o cirurgião controla os movimentos do aparelho através de uma espécie de joystick. até o momento, já foram realizadas 180 cirurgias robóticas divididas em urologia, cirurgia geral e bariátri-ca. a instituição planeja oferecer também as de cabeça e pescoço, ginecológica e torácica. a técnica, menos invasiva, exige capacitação do médico que a manusear. “possu-ímos um programa de treinamento com um ano de evolução”, contou. para procedimentos diferenciados em cirurgias endovasculares, cardíacas e neurológicas, o hos-pital conta ainda com um novo laboratório de hemodinâmica. totalmente digital, a sala possui um equipamento utilizado para obtenção de imagens cardiovascu-lares, angiográficas, neurológicas e intervencionistas, com captação e reprodução em alta resolução e riqueza de detalhes.

Foto: Divulgação

salas automatizadas e inteligen-tes estão entre os equipamentos de vanguarda do hospital, que já realizou 180 cirurgias robóticas


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FH | regulamentação


O gOvernO e a anvisa querem melhOrar a segurança dOs pacientes brasileirOs. mas para atingir este ObjetivO é necessáriO passar pOr uma resOluçãO cOm regras que, para muitOs, sãO difíceis de executar milton leal | [email protected]

árduo?a resolução de número 36 que a diretoria colegia-

da da agência nacional de vigilância Sanitária (anvisa) publicou em julho passado é tão ambiciosa quanto polêmica. apesar dos nobres objetivos de aumentar a segurança do paciente e melhorar a qualidade dos serviços prestados, a regra não foi bem recebida pela comunidade médica, que vê pro-blemas na forma de implementação das medidas.a diretiva da agência reguladora estabelece que todos os serviços de saúde do brasil criem, até o final de novembro, um novo departamento: o nú-cleo de Segurança do Paciente (nSP). a resolução ainda exige que este organismo, que terá pessoal e recursos financeiros próprios, formate e execute um elaborado plano de segurança do paciente e passe a informar mensalmente à anvisa, de for-ma compulsória, todos os eventos adversos que ocorrerem dentro da instituição.Com isso, a anvisa espera ter criado as medidas necessárias para dar vida ao Programa nacional

de Segurança do Paciente, lançado em abril pelo governo federal. Contudo, médicos e especialis-tas envolvidos com o tema não acreditam que a resolução, do jeito que está colocada, produzirá algum efeito prático.ninguém, nem mesmo a anvisa, acredita que todos os hospitais brasileiros terão efetivamente institu-ído o nSP até o final do prazo de 120 dias, contados a partir da publicação da resolução no dia 26 de julho. “a gente sabe que é bem complicado nesse prazo. não temos a pretensão de que todos estejam implantados”, diz a gerente de vigilância e monito-ramento em serviços de saúde da anvisa, magda machado de miranda Costa, uma das responsáveis pela edição da resolução. apesar disso, ela afirma que ainda não se discute a extensão do prazo de implantação dos núcleos. “nenhum hospital fez essa solicitação por enquanto”, acrescenta. a gerente de risco e segurança assistencial do Hospital albert einstein, Paola andreoli, não vai

precisar se preocupar com a resolução 36, pois a instituição em que trabalha já cumpre tudo o que a anvisa está pedindo na nova regra e, inclusive, é a referência no brasil no assunto. mas Paola conta que a estruturação da área de gestão de risco leva tempo e vem ocorrendo desde 2006. Para ela, o processo de incorporação destas práticas nas instituições de saúde precisa ser feito de forma progressiva. “acho que o tempo [120 dias] para implantação da resolução foi, no mínimo, ousa-do. Será um caminho transitório, vai ter que ser progressivo”, pontua a executiva.o diretor de relações Institucionais e Coordenador de educação do Consórcio brasileiro de acredi-tação (Cba), Heleno Costa Júnior, afirma que até mesmo os hospitais acreditados terão dificuldades para operacionalizar a resolução da anvisa. “a gen-te não tem profissionais capacitados para isso. Hoje, existe mais o perfil do gestor da qualidade, que é uma qualificação diferente do gestor de risco e

CamInHo

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O que ela cria na prática?

• O Núcleo de Segurança do Paciente (NSP) em cada uma das instituições de saúde do País. Este órgão deve: i) melhorar continuamente os processos de cuidado e do uso de tecnologias da saúde; ii) disseminar sistematicamente a cultura de segurança; iii) articular e integrar processos de gestão de risco; iv) garantir as boas práticas de funcio-namento do serviço de saúde.

• O Plano de Segurança do Paciente (PSP) que será elaborado por cada NSP. Ele deverá identificar, analisar, avaliar, monitorar e comunicar os riscos no ser-viço de saúde; integrar os diferentes processos de gestão de risco desenvol-vidos nos serviços de saúde; implementar protocolos estabelecidos pelo Ministério da Saude; promover a identificação do paciente; higiene das mãos; segurança cirúrgica; segurança na prescrição, uso e administração de medicamentos; segu-rança na prescrição, uso e administração de sangue e hemocomponentes; segu-rança no uso de equipamentos e mate-riais; manter registro adequado do uso de órteses e próteses quando este procedi-mento for realizado; prevenir quedas dos pacientes; prevenir úlceras por pressão; prevenir e controlar eventos adversos em serviços de saúde, incluindo as infecções relacionadas à assistência à saúde; segu-rança nas terapias nutricionais enteral e parenteral; manter comunicação efetiva entre profissionais do serviço de saúde e entre serviços de saúde; estimular a participação do paciente e dos familiares na assistência prestada e promover um ambiente seguro.

• Obrigatoriedade do envio mensal à An-visa das notificações dos eventos ad-versos ocorridos na instituição de saúde durante aquele mês.

segurança”, pondera. “Você não pode esperar de uma instituição que nun-ca teve uma estrutura de gestão da segurança que em 120 dias ela consi-ga fazer isso”, critica. Para ele, “deveria haver primeiro um movimento de divulgação, conscientização e fun-damentalmente de capacitação para que então os núcleos fossem devida-mente constituídos”.Envolvido no Comitê de Implemen-tação do Programa Nacional de Se-gurança do Paciente, criado no bojo do programa, o médico, pesquisador e professor da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz), Walter Mendes, de-fende a criação dos NSPs. “Precisa cobrar dos hospitais a implantação do núcleo o mais rápido possível. Temos que entender esse núcleo como um articulador entre outros órgãos dentro do hospital”, opina. No ano que vem, a ideia da Fiocruz é dar um curso de capacitação para cerca de mil profissionais que este-jam atuando nos NSPs. Apesar de favorável à criação dos núcleos, Mendes discorda pesso-almente da exigência de obrigar os profissionais a realizar a notificação dos eventos adversos. Ele acha que a forma de notificar eventos adversos relacionados a produtos e materiais médicos não deve ser a mesma para relatar os incidentes que envolvem os processos clínicos. “Com o produ-to, você precisa especificar a origem, quem usou, o código de barra etc. No processo clínico, é o contrário. Você não quer identificar nem o paciente, nem o médico. Você tem que estar preocupado com o processo em si”, avalia. Para ele, é essencial manter a confidencialidade e o anonimato das notificações. Sobre a obrigatorie-dade, ele não acredita que isso possa aumentar o número de notificações informadas. “O obrigatório se torna relativo. Se eu não notificar, ninguém vai saber que eu não notifiquei”, aler-ta o estudioso.De acordo com Magda, da Anvisa, a decisão de se instituir a obrigatorie-dade da notificação veio com base no exemplo da notificação voluntá-ria de produtos, que vem sendo feita por hospitais que compõem a Rede Sentinela. “Voluntariamente, a coisa

paola, do Hospital albert einstein: área de gestão de risco começou a ser estruturada desde 2006

O que é a resOluçãO 36?

A medida tem por objetivo instituir ações para a promoção da segurança do paciente e a melhoria da qualidade nos serviços de saúde.

Foto

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ho

não ia acontecer. O sistema [de notificação de produtos] que funciona hoje é facultativo. Poucos aderem”, garante a reguladora.Os médicos Guilherme Barcellos e Alfredo Guarischi criticam duramente a resolução 36 e veem um viés político por trás das medidas. Barcellos, que integra o programa de Gestão da Qualidade e da Informação em Saúde do Hospital de Clí-nicas de Porto Alegre, diz que a sensação após a publicação da resolução é de que “a Anvisa está querendo muito mais coletar dados para gerar números e indicadores ao invés de implementar um programa de segurança do paciente”. “Estamos a poucas semanas para que a regra entre em vigor e até hoje a gente não sabe exatamente o que eles vão fazer com esses dados e quais os mecanismos reais de segurança da informação que eles vão aplicar”, reclama o profissional.Guarischi, que é médico-cirurgião, membro da Câmera Técnica de Oncologia do Cremerj e organizador do evento Safety, afirma que a resolução fere o princípio da autonomia médica, além de expor o paciente. “É uma medida eleitoreira para viabilizar a campanha do Padilha [Alexandre Padilha, ministro da Saúde]”, esbraveja. “Se você pensa em segurança, pensa em prevenção, treinamento e educação continuada. Isso jamais poderia estar na Anvisa. Deveria existir dentro do Ministério da Saúde um setor multifacetado cuidando espe-cificamente de segurança do paciente”, opina o especialista.

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FH | operadora


Tércio Saccol | [email protected]

Cassems foi Criada há pouCo mais de uma déCada e já é uma

das maiores autogestõesde saúde do país

Uma Caixade boasnoTíCiaS

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Foto: Divulgação

Uma Caixade boasnotíCias

Hospital em Dourados (MS): estratégia da autogestão é investir ainda mais na ampliação da rede , com novos hospitais, modernização de centros de diagnóstico e investimentos em TI

Há 12 anos, quando foi realizada uma reforma administrativa no

mato Grosso do sul, nem o mais oti-mista gestor público poderia imagi-nar que o órgão criado para oferecer assistência de saúde aos servidores passaria, em algum momento, a ser considerado referência no segmento. a Caixa de assistência dos servido-res de mato Grosso do sul (Cassems) foi criada a partir da extinção do Pre-visul, que oferecia assistência à saúde para funcionários do governo. “Foi um momento difícil. Havia o receio do aten-dimento pelo sUs. muitos achavam que a criação da Cassems era loucura, que não daria certo e que o servidor ficaria sem atendimento”, lembra o atual presi-dente da organização, Ricardo ayache.Depois da criação, veio o começo dos contatos com a rede credenciada para proporcionar atendimento aos servido-res e, hoje, a Cassems é uma associação civil de fins não lucrativos da modali-dade autogestão, ou seja, os próprios beneficiários são responsáveis pelos rumos da Caixa.segundo a União das instituições de autogestão em saúde (UniDas), esse modelo de organização já representa 11% do total de beneficiários do sistema de saúde suplementar. Em 2012, as com-panhias de autogestão apresentaram uma receita total de R$ 10,52 bilhões e a Cassems figura entre as maiores do País com 180 mil beneficiários.Com uma estrutura de 900 funcio-nários – que atuam em funções admi-nistrativas e de atendimento -, hoje, a instituição tem instalações em nove de cada dez cidades sul mato-grossenses e tudo que a empresa fatura é reinves-tido para ampliar o acesso e melhorar os serviços de atendimento.Em cada uma das 11 microrregiões de mato Grosso do sul, há uma unidade regional, uma espécie de sede adminis-trativa justamente para dar apoio às que estão nos municípios. “a interiorização do atendimento é uma das principais metas da presidência. mas, esse aten-dimento deve seguir a excelência da qualidade que sempre permeou o aten-dimento Cassems”, observa ayache.

FInancIamenToHoje, a Cassems é financiada através da contribui-ção de 8,75% do salário de cada servidor, sendo 3,5% pagos pelo governo e 5,25% descontados do salário. mas o crescimento dos custos assisten-ciais, grande reclamação dos planos de saúde con-vencionais, também complicam a gestão. “Para que possamos avançar na qualidade assistencial e garantir a nossa sustentabilidade no futuro, é preciso incrementar as receitas”, admite. Para isso, pode ser necessário aumentar esse porcentual. “o cálculo atuarial realizado em 2011 aponta para a necessidade de elevar para 12%”, reconhece.o executivo lembra que o plano de saúde Cassems é um dos mais baratos do mercado, com receita per capita de R$ 121, bem inferior aos R$ 200 de receita per capita de outros planos. tudo isso com o desafio de manter – e até elevar – o padrão de qualidade e aceitação. na pesquisa realizada em agosto deste ano, a entidade teve índice de apro-vação de 80% dos 180 mil beneficiários. mais de

90% afirmaram que recomendariam o plano. Um paradoxo que reúne alta de custos e necessidade de gastar mais.no último ano, dos cerca de R$ 260 milhões de receita, menos de 10% vieram dos hospitais pró-prios, mas com a construção de novos, esse valor pode aumentar.

convenIadossão usuários do plano da Cassems servidores ou empregados ativos, inativos, pensionistas, cele-tistas, comissionados e convocados incluídos na folha de pagamento. Entre as categorias profissio-nais estão professores, policiais e funcionários da administração direta e indireta. também estão incluídos servidores da assembleia Legislativa, e de órgãos da justiça.Embora reconheça que ainda há grande necessi-dade de ampliar o atendimento, o presidente da Caixa exalta as conquistas recentes que permitem acesso à saúde mesmo longe de ms. “os convênios


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FH | operadora


• 77 unidades de atendimento divididas em:• 2 Centros de Prevenção em Saúde• 8 centros médicos (para serviços de atendimento ambulatorial)• 18 Centros Odontológicos• 8 hospitais• 180 mil beneficiários no Mato Grosso do Sul (e há um grande projeto de expansão)• 1847 especialistas e 2200 trabalhadores na área de saúde• 2.036 profissionais para tratamento odontológico

Cassems

de reciprocidade foram adotados como so-lução para a deficiência de atendimento na região do bolsão e para a cobertura na-cional em caso de urgência e emergência”, explica ayache.a Caixa beneficente dos Funcionários do banespa permite, por exemplo, aos beneficiários da divisa com São paulo ser atendidos no estado do sudeste, enquanto a Fundação de Seguridade Social (Geap) permite a quem estiver viajando pelo brasil acessar a cobertura em casos de urgência e emergência. mais recente é o convênio com a Caixa de assistência dos Funcio-nários do banco do brasil, que permite ao conveniado Cassems contar com auxílio para realização de atendimentos que não podem ser feitos pela Caixa.

FuturOmesmo com as dificuldades para adequar a arrecadação aos projetos, a Cassems tem uma série de projetos para o futuro – com o desafio de manter qualidade e aumentar o acesso dos servidores a serviços de saúde. “a busca é executar ações de expansão e aumento da qualidade do atendimento, com metas para os próximos três anos, além de ampliar a rede, com novos hospi-tais, a Cassems vai modernizar o Centro de diagnósticos e implantar um sistema de agendamento online de consultas”, planeja.a ampliação da rede própria também é prioridade. em maio de 2013, por exem-plo, a autogestão inaugurou e entregou o maior hospital particular da região norte, o Hospital Cassems de Coxim, com 1.800

m². para essa obra, foram investidos r$ 4,5 milhões.agora, entre os próximos projetos, estão a construção do Hospital Cas-sems de Campo Grande, a reforma do Centro de diagnóstico Três Lagoas, a reforma do Centro de diagnóstico Três Lagoas e do de dourados, além da implantação do Centro de diagnós-tico avançado de Campo Grande, do projeto de um hospital em Corumbá e da ampliação do Hospital localizado em naviraí, além de centros odonto-lógicos no interior.a prevenção também permeia o pla-nejamento da Cassems. prova disso é a existência de uma série de projetos, como o dia m, de prevenção a câncer de mama e de colo uterino; o pronu-tri, para incentivar uma alimentação mais saudável; o viva Saúde, que in-centiva o combate ao sobrepeso, se-dentarismo, tabagismo e consumo elevado de álcool; o casal grávido e o odontologia para bebês, voltados para maternidade; além de campanhas de vacinação, como contra o Hpv.boletins de indicadores do programa de estudos avançados em adminis-tração Hospitalar e de Sistemas de Saúde do Hospital das Clínicas da Faculdade de medicina da USp e da escola de administração da FGv co-locam a Cassems como única figura de representatividade entre os planos de autogestão do brasil. “Quando co-meçamos, em 2001, não acreditáva-mos que poderíamos chegar tão lon-ge”, reconhece o presidente da Caixa, procurado por autogestões do mato Grosso, Goiás e alagoas. além disso, a instituição também conquistou premiações em gestão e responsabilidade sócio ambiental. Iniciativas como reciclagem de lixo eletrônico e o projeto “TI verde”, que desenvolve e oferece alternativas simples na utilização de recursos tecnológicos dentro do ambiente de trabalho ajudaram a empresa a ganhar o prêmio destaque empre-sarial brasileiro em meio ambiente e desenvolvimento Sustentável 2011.

Foto: Divulgação


FH | na bagagem

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Evento: World ExtrEmE mEdicinE

confErEncE & Expo

Data: 28 a 31 dE outubro dE 2013

Local: boston, massachusEtts (Eua)

A confErênciA Desenvolvido por médicos e residentes, mas de interesse de todos os profissionais de saúde, os quatro dias de evento foram dedicados ao conhecimento e inovações do atendimento mé-dico em condições consideradas “extremas”, incluindo a medicina pré-hospitalar, de expedição, de catástrofes, entre outras. Para abordar tais conceitos de maneira prática, a conferência contou com especialistas de diferentes nacio-nalidades que exercem o cuidado em áreas extremas. a necessidade é geralmente im-pulsionada por guerras e confli-tos e pelo aumento de desastres naturais. entretanto, nos últimos dez anos, o atendimento nas condições descritas melhorou significantemente.

Vai viajar e participar de algum evento na área da Saúde? Envie sua sugestão para [email protected]

Karina oliani: especialista em Medici-na de Emergência e resgate em Áreas remotas e uma das fundadoras da Me-dicina da Aventura

A médica multiesportista Karina Oliani, que preside a Sociedade Brasileira de Medicina Selvagem, conhecida como Medicina da Aventura, a convite da Universidade de Harvard foi palestrante do World Extreme Medicine Conference, realizado em Boston (EUA)

Foto: Arquivo Pessoal

Fotos: Arquivo Pessoal

TUriSMoCaminhar pelas ruas de boston é muito agradá-vel. Cheia de estilo, a cidade transpira conheci-mento e cultura, e entendi porque dizem que é uma das cidades mais bonitas dos estados Unidos. Cheia de museus, bibliotecas, univer-sidades, galerias, shows e teatros que prendem pela variedade de conhecimento.

The Harvard Medical School Building

Karina e família

TrABALHo Durante a Conferência, em minhas aulas falei sobre o risco de acidentes com animais selvagens e humanos nos diversos biomas brasileiros: mata atlântica, amazônia, Pantanal, entre outros.

Depois, expliquei sobre as principais diferenças entre as espécies de tubarões mais envolvidas em ataques e tive a oportunidade de dividir um pouco da minha expedição ao everest.

Só a linha de metrô em boston já vale o passeio! as folhas secas de outono dão um clima charmoso. essa é a Parada de Longwood, a mais próxima a Harvard medical School.

MArcoa universidade de Harvard realmente faz jus ao nome, é uma das instituições educacionais mais respeitadas e prestigiadas do mundo, bem como a mais antiga dos estados Unidos.

TrAnSPorTEUma das coisas mais legais e curiosas de boston são os ônibus-anfíbios do boston Duck Tours que percorre a ci-dade com um guia que lhe explicará os pontos mais im-portantes, cruzando o rio até Cambridge. Outra boa dica é alugar uma bike e dar uma volta pra conhecer o parque.

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FH | INDÚSTRIA


ECONOMIA DO PAÍS SE REORGANIZA E COLOCA O MERCADO DE EQUIPAMENTOS MÉDICOS COMO COMPONENTE PARA O CRESCIMENTO; BRASIL É UM DOS PAÍSES ELEITOS COMO CHAVE PARA RECEBER PRODUTOS, MAS NO CAMINHO ESTÃO AS JÁ CONHECIDAS BARREIRAS DE REGULAMENTAÇÃO

LEVANTE

POLONÊS* Maria Carolina Buriti | [email protected]

Foto: Divulgação

Fábrica da CHM, na Polónia: empresa vê Brasil como mercado potêncial

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* A jornalista viajou a convite do programa Polska Medical

Em Białystok, cidade no nordeste da Polônia e quase na fronteira

com a Bielo-Rússia, os irmãos Mar-cin e Michał Charkiewicz levam adiante a empresa fundada pelo pai, a CHM, especializada em im-plantes ortopédicos. A companhia, em suas três décadas de existência, passou por períodos totalmente di-ferentes da história do país: nasceu sob o regime comunista e, hoje, com seus 400 funcionários e 11 milhões de euros em receita, tudo que mais deseja é aumentar o volume de ne-gócios com outros países e, assim, exportar cada vez mais. A CHM é uma empresa familiar de capital fechado, mas como a Polô-nia, parece já ter deixado pra trás os tempos de um mercado reclu-so. “Antes, a Rússia era o primeiro mercado para nós por conta da se-melhança cultural, agora são Ásia, Oriente Médio e América do Sul”, conta o diretor médico da CHM, Marcin. A Colômbia, por exemplo, é o primeiro mercado para a com-panhia na região sul-americana. A abertura do país para o mercado global também está presente nas ruas, logicamente com as inúmeras multinacionais, mas também na lín-gua: longe da capital, os líderes da CHM conversam com à reportagem em inglês; na capital Varsóvia, de um atendente de lanchonete em um shopping center ao funcionário de uma estação de trem, o idioma também está presente. O investi-mento na língua global dos negó-cios é fundamental para uma nação encastelada por seu idioma e que quer se mostrar como um player global. Assim, o governo colocou como estratégico o aprendizado da língua inglesa como oficial pós abertura, o que permitiu ao país desfrutar de uma geração de jovens adultos “prontos para exportação”, seja para trabalhar em companhias na própria Polônia ou nos países vi-zinhos da União Europeia, um dos lugares mais procurados pelos tra-balhadores após a entrada do país como membro em 2004.

IMAGEMDe acordo com o diretor do departamento de promoção e exportação da consultoria Angeron, Rafał Gorgol, empresa parceria do governo e responsável pelo consórcio Polska Medical, “a economia da Polônia tem um problema de imagem, pois ela ainda não é reconhecida ao redor do mundo”. Uma pesquisa organizada pelo governo entre-vistou diretores e gerentes de países como Grã- Bretanha, França, China, Alemanha, Rússia, República Checa e Ucrânia mostrou que quando perguntados sobre a primeira referência do país, a resposta era o Papa João Paulo II (Karol Woytila) e o movimento da Solidariedade. “Mas quando eram questionados sobre negócios e economia, eles diziam: ‘tenho um diretor polonês em meu departamento de P&D, ele é muito qualifi-cado e estou muito satisfeito com o trabalho dele na empresa’. A informação demostra que eles conhecem a Polônia por conta dos profissionais, porque muitos trabalham fora do país, seja por conta da empresa ou por causa da imigração”, conta Gorgol, do Polska Medical. Em razão disso, o ministério da economia identificou 15 setores chaves para impulsionar o crescimento nos negócios e entre eles está justamente a indústria de equipamen-tos médicos, reconhecida como um potencial exportador. E não é para menos, pois o segmento expandiu nos últimos anos. Em 2011, as exportações alcançaram 524.2 milhões de dólares, um crescimento significativo ao se comparar com os resultados de 1992 (quase 20 anos), onde a cifra era de 18.6 milhões. Atualmente, um dos principais compradores são membros da União Europeia, com cerca de 80% das importações. A grande campeã é a Alemanha com 42%, de acordo com pesquisa da UN Comtrade data, que mostra dados de 2011. O Brasil está presente na porcentagem de 18% reser-vados ao grupo de “outros países”, com exceção de China, Rússia e Estados Unidos, que importam do país 1%, 3% e 8%, respectivamente.

BARREIRASPara fortalecer a posição e a participação em mercados como o brasileiro, o governo firmou o consórcio Polska Medical por três anos (2012-2015) e tem divulgado a indústria médica polonesa. O consórcio também considera como mercados em potencial: Rússia, Estados Unidos, Emirados Árabes e Alemanha- que apesar de ser grande importadora não é uma realidade homogênea para as cerca de 50 empresas que compõe o programa. Se a língua, como citado no começo da reportagem, já não é uma das dificuldades, a cultura para se fazer negócios ainda é vista como um obstáculo, segundo Marcin, da CHM. Mas nada se compara com as queixas sobre o aspecto regulatório. A CHM demorou para conseguir que seus produtos entrassem em solo brasileiro, mas hoje isso ocorre normalmente em parceria com o distribuidor. As reclamações são corroboradas pelo gerente de exportação da Balton, Mariuz Sarna. A empresa tem 400 funcionários é fabricante de inúmeros produtos para gineco-logia, cardiologia, anestesiologia, entre outros. A empresa também já atua no Brasil, em parceria com um distribuidor, considera o Brasil um importante player, mas vê nos procedimentos de registro um grande obstáculo. Ele conta que há uma linha de produtos esperando ser aprovada pelo órgão desde 2010. “Se nós recebêssemos a per-missão este ano, os nossos produtos já entrariam obsoletos, pois há uma nova geração de produtos”, reclama. O executivo diz entender que há protecionismo de mercado. ”Mas o que não entendo é porque há apenas 14 profissionais trabalhando, enquanto no FDA há milhares”, dispara, se referindo aos inspetores do órgão responsáveis pela visita nas fábricas. Para melhorar a relação, Gogol pretende realizar encontros com especialistas locais e também com representantes do órgão. “Vamos entrar em contato com instituições para conhecer mais sobre como são os procedimentos no Brasil, na Rússia, Estados Unidos etc. No Brasil pretendemos encontrar com representantes da Anvisa, assim ela poderá apresentar para as nossas empresas como funciona o mercado brasileiro, qual é o processo no País e quanto tempo leva os procedimentos”. Em março, a Anvisa abriu concurso para 314 vagas em diferentes funções.

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redes sociais

que você precisa

conhecer

Conheça 12 plataformas digitais - entre nacionais e globais; novas e já estabele-cidas que atraem milhares de usuários e transformam as relações na Saúde

PatientsLikeMewww.patientslikeme.comDesde quando: 2004Público-alvo: pacientesObjetivo: prover uma plataforma colabora-tiva e de relacionamento entre pacientes, transformando a maneira como lidam com sua própria condição; contribuir com a pesquisa médica, a partir de dados globais fornecidos pelos usuários sobre sintomas e tratamentosNúmero de usuários: 200 milRegras de acesso e publicação de conteúdo:basta cadastrar-se e criar um perfil

Ologywww.ology.com.brDesde quando: 2013Público-alvo: exclusiva para médicosObjetivo: melhorar a qualidade da assistên-cia médica no Brasil, a partir da colaboração entre profissionaisNúmero de usuários: pretende chegar a 60 mil profissionais cadastrados no primeiro ano de funcionamentoRegras de acesso e publicação de conteúdo:obrigatório ser registrado no Conselho Fe-deral de Medicina (CRM)

Gentecomoeuwww.gentecomoeu.com.brDesde quando: 2012Público-alvo: pacientes, familiares, profis-sionais da saúde, entidades e associaçõesObjetivo: prover um espaço livre de interação e diálogo entre pessoas que compartilham da mesma condição de saúde (especialmente doenças crônicas); democratizar o acesso à informaçãoNúmero de usuários: o projeto ainda está em fase de testes e possui algumas dezenas de cadastrosRegras de acesso e publicação de conteúdo:basta cadastrar-se e criar um perfil

FH | TECNOLOGIA

INSPIRADAS POR CASOS DE SUCESSO COMO A PATIENTSLIKEME E ZOCDOC, SITES E REDES SOCIAIS CRESCEM NO SETOR. COM ISSO, A RELAÇÃO MÉDICO-PACIENTE É COLOCADA EM DISCUSSÃO

Silvia Noara Paladino | [email protected]

NOVODIÁLOGO


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Com quase 20 anos de profissão, a médica Leandra Resende De Carneiro recorda-se quando se

deparou com um caso atípico: uma lesão perianal tumoral. A biópsia não indicava a existência de um tumor maligno e, na dúvida, Leandra expôs o caso a outros especialistas da área a fim de discutir a conduta ideal, tanto cirúrgica quanto de acompanhamento do paciente. E assim buscou opiniões de médicos que, como ela, estão conectados pela rede social WProcto - espaço destinado a profissio-nais da área de coloproctologia no Brasil e no mundo -, onde compartilham ví-deos e fotos de casos clínicos. E não foi apenas desta vez, também houve ocasi-ões em que a resposta ao tratamento da Doença de Crohn (inflamação crônica do intestino) não foi satisfatória, e então recorreu aos colegas de web. "A experi-ência clínica de outros ajuda muito na opção por determinadas doses de medi-cação ou mesmo na escolha por aquela que têm dado certo", conta ela, que é ci-rurgiã geral da Prefeitura Municipal de Belo Horizonte (MG). Leandra está entre os 94 milhões de bra-sileiros que utilizam a internet e mídias sociais, aponta o Ibope, número que colo-ca o País à frente dos Estados Unidos e das demais nações do Brics (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul, na sigla em inglês). A diferença dela em relação aos usuários comuns é que as ferramentas digitais passaram a ser fundamentais no exercício de sua profissão, participando ainda das redes DoctorsWay, Med1, Ology, Youdoc! e RadUniverse - todas dedicadas à classe médica. É disso que as plataformas digitais em Saúde se tratam: prover à comunidade de profissionais do setor um canal de co-laboração, informação e conhecimento, a partir de redes sociais, fóruns, blogs, sites e aplicativos para dispositivos móveis. Mais do que isso, as ferramentas virtu-ais expandem o alcance dos pacientes a conteúdos especializados, auxiliam na busca por serviços e tratamentos de qualidade e no diálogo com pessoas que vivenciam experiências semelhantes.

E por que não falar da possibilidade de interação entre médicos e pacientes em consultas online?Todas essas possibilidades já impactam - e tudo indica vão impactar cada vez mais - a qualidade dos serviços, as relações e os negócios no setor, como aconteceu no mercado norte-americano, onde a mo-bilidade, a internet e as mídias sociais transformaram a natureza e a agilidade da interação entre consumidores e orga-nizações. Na vanguarda do movimento, destaca-se a PatientsLikeMe, que inspi-rou e tem inspirado novas iniciativas em todo o mundo. Fundada em 2004, a rede conecta pessoas que possuem a mesma doença ou condição de saúde e, ao publicarem dados reais sobre sinto-mas e tratamentos para mais de 1,5 mil enfermidades, os usuários criam uma base de dados que brilha aos olhos de pesquisadores, farmacêuticas, entidades regulatórias e grupos médicos.No Brasil, não faltam exemplos de co-munidades virtuais que, de 2011 para cá, têm gerado novos serviços e experi-ências. Entre elas, figura a start-up Doc-torsWay, exclusiva para médicos, que ao completar dois anos de funcionamento aproxima-se dos 5 mil usuários e deve dobrar esse número até o final de 2013. Já o HelpSaúde, diretório que lista mais de 1,5 milhões de profissionais e estabele-cimentos de saúde, registrou 32 milhões de pessoas que utilizaram a plataforma, desde o seu lançamento. Tem dado tão certo que a empresa já recebeu aportes de dois fundos de investimentos (Astella Investimentos e, mais recentemente, Kaszek Ventures) e estreou, no final do ano passado, o agendamento de consul-tas online.

DISCUTÍVEL, MAS IRREVERSÍVELMas, como toda novidade, as plataformas digitais têm desafiado a Saúde a formular novas perguntas e, rapidamente, elaborar respostas a elas. Os debates compreen-dem dilemas éticos, veracidade do con-teúdo distribuído na internet, desafios tecnológicos e de segurança da informa-ção, habilidades de gestão corporativa e

Doctors Waywww.doctorsway.com.brDesde quando: 2011Público-alvo: médicosObjetivo: facilitar o compartilhamento de informações sobre diagnósticos e dúvidasNúmero de usuários: 3 milRegras de acesso e publicação de conteúdo:obrigatório ser registrado no Conselho Fede-ral de Medicina (CRM)

Sermowww.sermo.comDesde quando: 2006Público-alvo: médicosObjetivo: promover a colaboração na medi-cina, a partir de uma rede social onde médi-cos discutem casos clínicos e compartilham conhecimento. É a mais expressiva iniciativa do gênero nos Estados UnidosNúmero de usuários: mais de 125 mil médi-cos em 65 especialidadesRegras de acesso e publicação de conteúdo:para se registrar, é preciso ser médico licen-ciado nos Estados Unidos

HealthTapwww.healthtap.comDesde quando: 2010Público-alvo: médicos e pacientesObjetivo: prover informação especializada em saúde e conectar pacientes e médicos a partir de uma plataforma de perguntas e respostas em tempo realNúmero de usuários: mais de 1 milhão de usuários e 37 mil médicos cadastradosRegras de acesso e publicação de conteúdo:o acesso à informação é gratuito, mas é pos-sível ter conversas privadas com os especia-listas por 10 dólares


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ZocDocwww.zocdoc.comDesde quando: 2007Público-alvo: profissionais da saúde, orga-nizações e pacientesObjetivo: plataforma de busca de prestado-res de serviços e agendamento de consultas online nos Estados UnidosNúmero de usuários: 2,5 milhões de pessoas utilizam a rede mensalmenteRegras de acesso e publicação de conteúdo: o cadastro é gratuito para pacientes, mas o site cobra 300 dólares ao mês para profissionais registrados e que divulgam seus serviços na plataforma

HelpSaúdewww.helpsaude.comDesde quando: 2011Público-alvo: profissionais da saúde e pacientesObjetivo: conectar a cadeia de valor de saúde; busca por serviços e agendamento de con-sultas onlineNúmero de usuários: 250 mil pacientes cadastrados e 30 mil profissionais clientesRegras de acesso e publicação de conteúdo:o sistema é gratuito para todos, mas se o pro-fissional desejar serviços adicionais, tem a opção de pagar uma taxa mensal

Vitalboxwww./vitalbox.com.brDesde quando: 2012Público-alvo: pacientesObjetivo: plataforma de saúde pessoal onde qualquer pessoa pode fazer uma análise online de riscos e obter um mapa da sua própria saúdeNúmero de usuários: meta de alcançar 500 mil usuários no primeiro ano de operaçãoRegras de acesso e publicação de conteúdo: para utilizar, é preciso responder pergun-tas sobre a própria saúde, como frequência cardíaca, peso, pressão arterial, perfil das atividades físicas, hábitos alimentares etc. O preenchimento dos dados não requer co-nhecimentos médicos

novo perfil do consumidor. E tem mais: a consolidação das redes sociais na Saúde brasileira e a democratização do conhe-cimento forçam quebras de paradigmas."O nível de adoção hoje das plataformas eletrônicas no Brasil é bastante básico. As pessoas já estão nas redes sociais, no entanto, os pacientes ainda não estão educados a buscar informação, e os médicos, por sua vez, desconhecem os benefícios que elas trazem, ou têm medo de que as atividades na internet conflitem com a conduta ética e legal da profissão", explica o empreendedor e fundador do EmpreenderSaude, orga-nização brasileira de fomento e apoio à inovação no setor, Vitor Asseituno.O médico identifica as restrições im-postas pelo próprio Conselho Federal de Medicina (CFM) quanto à interação entre profissionais e pacientes na inter-net como barreira à expansão das ferra-mentas digitais, principalmente aquelas que propõem a troca de informações entre os dois públicos e agendamento de consultas online. Tais limitações, segundo o especialista, têm sido dis-cutidas entre as entidades regulató-rias e devem sofrer ajustes, ou mesmo revogação. "O segmento está ganhan-do mais consciência sobre o assunto e percebendo que não pode coibir os médicos de utilizar os novos recursos de colaboração", afirma Asseituno.As relações virtuais entre médicos e pacientes também geram preocupa-ção para o cofundador da DoctorsWay Renato Campanati Vieira, que conce-beu a plataforma com o propósito de conectar a comunidade médica para compartilhar e discutir casos clínicos, esclarecer diagnósticos e expandir o conhecimento. O conteúdo é produzi-do por colaboradores - cerca de 45 mé-dicos dos maiores centros do Brasil e do mundo - e, para participar, o usuário é obrigado a informar o CRM. "O foco é 100% profissional, não abrange o pú-blico leigo, até por conta de algumas

características do nosso código mé-dico", confirma o empreendedor, que recomenda cautela e amadurecimento das discussões mais sensíveis."Já estivemos duas vezes no CFM apresentando a DoctorsWay e fize-mos alguns ajustes para que a rede seja o mais ética possível", conta Vieira. "Hoje, converso com médicos de outros estados por meio da DW Consulting, fórum em que o usuário faz a sua per-gunta, escolhe as especialidades que podem opinar, anexa imagens clínicas para auxiliar na avaliação e aguarda as respostas. O espaço já tem mais de 230 perguntas", comemora ele. A rede tam-bém está disponível em um aplicativo recém-lançado para Android e iOS.Enquanto o uso das mídias sociais es-tritas à comunidade médica parece mostrar mais aceitação no contexto brasileiro, as possibilidades que se es-tendem ao público em geral evocam dúvidas. Um dos pontos de atenção refere-se a bancos de dados desatua-lizados ou alimentados por cadastros duvidosos de profissionais que, por exemplo, nunca exerceram a medicina, defende o cofundador da DoctorsWay. "Alguns sites fornecem ranqueamento de médicos por qualidade e preço, o que o CFM também evita", pontua ele.Esta preocupação influencia diretamen-te a HelpSaúde, cujo propósito e modelo de funcionamento dependem da quali-dade da base de dados que disponibiliza aos mais de 250 mil pacientes cadastra-dos. Com cerca de 10 mil profissionais registrados que compartilham suas agendas na plataforma de busca e agen-damento online, o site gerou mais de 7 mil consultas em julho e previa atingir a marca de 10 mil consultas confirmadas em agosto. "As bases que consultamos são as oficiais, como a do Ministério da Saúde, logo os dados estão corretos por natureza. Nunca tivemos problemas de dados equivocados ou perfis falsos. E ainda checamos as informações solici-

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tando cópias de carteiras profissionais", esclarece o fundador e CEO da HelpSaú-de, Gustavo Guida Reis.Organizações e profissionais de saú-de questionam ainda a credibilidade do conteúdo compartilhado em sites não monitorados, além do risco de transmissão de informações priva-das e confidenciais - por exemplo, o compartilhamento de dados sobre pacientes ou empregadores por parte dos colaboradores. Uma preocupação que, na opinião do coordenador do pro-jeto GenteComoEu, João Sebastian do Amaral, esconde um obstáculo quanto ao acesso ao conhecimento. "Disponi-bilizar a informação é, antes de mais nada, um processo de equalização do poder. Ou seja, quanto mais acessível à sociedade, mais balanceadas serão as relações, já que o poder se dilui", indica o consultor.No GenteComoEu, há poucos meses no ar (ainda em fase de testes), pacientes que sofrem de doenças crônicas, fa-miliares, médicos, cuidadores, psicó-logos, nutricionistas, fisioterapeutas, entidades e associações ganharam um espaço de relacionamento, diálo-go e troca. Idealizada e gerenciada por uma equipe de profissionais de comu-nicação, marketing e tecnologia com experiência em saúde, a rede permite que os usuários publiquem conteúdo, contem suas histórias e sirvam de inspi-ração para portadores de enfermidades menos conhecidas e que carecem de informação e pesquisas, como escle-rose múltipla.Um dos supostos efeitos negativos da ampliação do conhecimento pelo paciente seria a automedicação, argu-mento que Asseituno rebate com ve-emência: "essa possibilidade já existe sem as redes sociais. Quem quiser se automedicar, fará isso. O que precisa haver é uma mudança na regulação - e isso já está acontecendo, como foi com antibióticos, por exemplo - para dificul-

tar o acesso a medicamentos que não podem ser usados sem prescrição".Os impactos desse movimento, segun-do Asseituno, são difíceis de prever. No entanto, o acesso à informação já produz efeitos, pois agora o paciente, antes de procurar um médico, checa o histórico profissional dele e chega para a consulta mais engajado, ciente de sua doença. Ele pergunta se pode tentar determinado tratamento que algumas pessoas já experimentaram e compartilharam na rede social da qual participa. "Fica muito feio para o médi-co dizer ao paciente que não sabe do que ele está falando. Isso incomoda al-guns profissionais. Agora eles precisam tomar a melhor decisão possível junto com o cliente", diz Asseituno.

MODELO DE NEGÓCIOPara se sustentarem, as mídias sociais na Saúde têm explorado, inicialmente, o formato de patrocínio, o que tem cha-mado a atenção de empresas farmacêu-ticas. Mas no HelpSaúde, por exemplo, o profissional que deseja ter serviços adicionais tem a opção de pagar uma mensalidade para acessá-los. A Doctor-sWay, por sua vez, aposta em parcerias com empresas que queiram incentivar e promover a educação médica conti-nuada, além de já se aventurar na venda de informações a partir de um braço de-dicado a pesquisas de mercado.As divergências de opiniões e a de-sorganização do setor para reduzir os riscos que as plataformas digitais apresentam atrapalham, mas não impedem o surgimento de novas iniciativas. Asseituno, do Empreen-derSaúde, prevê: “alguns empreen-dedores estão desenvolvendo fer-ramentas adotadas em países como os Estados Unidos conscientes das limitações e esperançosos de que as regras [aquelas determinadas pelo CFM] vão mudar. Vai ser questão de acertar as arestas”.

Grupo EncontrARwww.artritereumatoide.blog.brDesde quando: 2011Público-alvo: pacientes com doenças reumáticasObjetivo: compartilhar experiências, di-vulgar informações e lutar pela melhoria da qualidade de vida de pacientes com artrite reumatoide e outras doenças reumáticasNúmero de usuários: 2,3 mil associadosRegras de acesso e publicação de conteúdo: qualquer pessoa portadora ou interessada pelo tema pode acessar e interagir com de-mais pacientes

ConsultaClick www.consultaclick.com.br Desde quando: 2010Público-alvo: profissionais da saúde (nove profissões e suas respectivas especialida-des) e pacientesObjetivo: fazer a conexão entre profissionais da saúde e pacientes - presença na internet 24x7; diminuir índice de faltas (lembretes); conteúdo de promoção de saúde e qualidade de vida; gerar agilidade e economia Número de usuários: não divulgadoRegras de acesso e publicação de conteúdo: o profissional precisa ser cadastrado no seu respectivo Conselho de Classe. A confirma-ção da especialidade do médico é obrigatória

Grupo AvalDocwww.avaldoc.com.brDesde quando: 2012Público-alvo: médicos, profissionais da saúde e pacientesObjetivo: Prontuário Eletrônico Online + Siste-ma de Gestão de Clínicas e Consultórios . Para os pacientes: possibilitamos agendamento online de consultas com os médicos clientes Número de usuários: 1300Regras de acesso e publicação de conteúdo: os dados são imputados por prestadores. Em alguns casos o sistema extrai dados de outros sistemas, por exemplo: exames de laborató-rios são enviados diretamente ao prontuário da empresa


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A CURA DA IN-FELICIDADENeste livro, os leitores podem conhecer a experiência pessoal da jornalista americana e também pesquisas médicas e entrevistas com especialistas e portadores de depressão feitas com o objetivo de explicar a doença e seus desdobramentos. A obra traz reflexões sobre a formação da identidade, experiências vividas e os benefícios e prejuízos do tratamento para mostrar como o uso dos remédios molda a vida de milhões de pessoas.

Autor: Katherine SharpeEditora: GutenbergNúmero de páginas: 304Preço: R$ 34,90

PRÉ-HOSPITALARA obra, do Grupo de Resgate e Atenção às Urgências e Emergências (GRAU), aborda a experiência do grupo que desempenha, há 24 anos, importante papel no atendimento pré-hospitalar (APH) no Estado de São Paulo. Completamente ilustrado, o livro foi escrito por profissionais com ampla experiência prática em APH e tem o objetivo de ser referência no conhecimento pré-hospitalar, ajudando os profissionais da área na padronização de conceitos e rotinas de trabalho.

Editores: Gustavo Feriani, Jorge Michel Ribera, Maria Cecília de Toledo Damas-ceno, Pedro J. Rozolen Jr., Ricardo Galesso CardosoAutor: GRAU (Grupo de Res-gate e Atenção às Urgências e Emergências)Editora: ManoleNúmero de páginas: 750Preço: R$ 188

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O fotógrafo André François acaba de lançar o livro “Expedicionários da Saúde” que reúne o melhor do seu material produzido durante as viagens ao lado da organização. Ele conversou com a FH sobre saúde e o processo de produção do livro.

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FH: Qual o propósito do livro Expedicionários da Saúde?E tal propósito foi alcançado?André François: Sou fotógrafo há mais de 20 anos e, na metade dessa história, decidi fazer fotografias em que eu pudesse contar histórias que sensibilizassem as pessoas para um tema, uma causa. Nos últimos seis anos, tenho feito um trabalho muito focado em questões da saúde como um todo, porque é um tema muito carente de histórias. E eu acho que a minha foto pode ser mais uma ferramenta colaborativa de mudança, transformação e reflexão sobre essa questão. No caso dos Expedicionários da Saúde, na minha primeira viagem com eles, há uns quatro anos, percebi o trabalho maravilhoso e diferente dessa organização e achei que valia a pena dedicar algumas viagens para contar essa história. É um trabalho que tem de continuar e deve ser multiplicado.

FH: Desde 2006, você está envolvido com questões relacionadas à saúde. De lá para cá, quais foram as maiores dificuldades para efetuar os registros, e qual o maior aprendizado?

François: Quando entro em um hospital, tento participar de um momento delicado na vida de uma pessoa. Dessa forma, se não conseguir criar um vínculo com ela, e não conseguir deixar muito claro que contar à sua história ajudará outras pessoas, a foto não é possível. A pessoa precisa permitir que eu participe da vida dela por um tempo para que a história seja contada, mesmo nesse momento delicado. Se o vínculo for bom, a história é boa e a imagem sai.

FH: Apesar das carências, é possível levar atendimento médico para regiões isoladas e fazer a diferença na vida de brasileiros?François: Com certeza. Eu sou atraído pelo trabalho dos Expedicionários por causa disso. Eles levam para a população indígena - que tem outro tipo de vida, com outras necessidades - assistência médica, mas com muita sabedoria para lidar com ela. Eles montam um centro cirúrgico no meio de um lugar inóspito, como a Amazônia, e realizam cirurgias sob condições extremas. Lá é muito difícil montar qualquer estrutura porque há muita umidade, então os equipamentos elétricos e eletrônicos não funcionam direito. Dessa forma, eles desenvolveram tecnologia e metodologia para fazer um centro cirúrgico em poucos dias, realizar as cirurgias, desmontar tudo e ir embora. E essas cirurgias salvam vidas. Algumas são simples, mas extremamente importantes. Por exemplo, doenças nos olhos, como pterígio [doença ocular que acontece em países tropicais e é frequente na região amazônica], com o tempo pode cegar. Aqui, não temos isso, porque muito antes [ da doença se agravar] fazemos a cirurgia que é simples, mas lá muitos índios ficam cegos e deixam de caçar e pescar. Quando há a chance de devolver a visão a um índio, ou operar uma hérnia e fazê-lo poder voltar a carregar peso, isso é devolver a vida a ele.

Autor: André François

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Foto: Fabio Rodrigues Pozzebom / Agência Brasil

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