Revista Healthcare Management 34ª Edição

4 HEALTHCARE Management 34 janeiro | fevereiro 2015 healthcaremanagement.com.br

EDITORIAL

Sempre há lugar para a eSperança

Desde o ano passado, conversando com gestores do nosso setor, muito se falou que 2015 seria um ano de re-

ajuste, um período que deveríamos apertar os cintos e de, principalmente, planejar, pla-nejar e planejar.

Diante de uma série de medidas anuncia-das pelo governo e de um cenário econômi-co turbulento que estamos vivendo, aquelas conversas voltaram à tona. Muito me ques-tionei sobre o que será de 2015.

E para a primeira edição do ano pergun-tamos exatamente isso para economistas, consultores, gestores e CEOs de toda a co-munidade da saúde.

Alguns acreditam que haverá a alta no de-semprego, cortes de investimentos, redução de crédito, enfim, um ano de ajustes, cuja palavra de ordem será planejamento. Outros apostam que, mesmo diante de tantas difi-culdades, o Brasil continua e continuará sen-do um mercado promissor, com um grande potencial para ser explorado.

Seja qual for o rumo que a nossa economia tomará, uma coisa é certa: a saúde precisa melhorar. E como bem ressaltou o Minis-

tro da Saúde, Arthur Chioro, em entrevista exclusiva para a revista Healthcare Mana-gement, uma das premissas para que isso aconteça é modernizar e qualificar o proces-so de gestão.

Este, aliás, é um dos pontos de sua agen-da para os próximos anos, que também in-cluem a oferta de serviços especializados, estruturação do Mais Médicos, ampliação do complexo industrial brasileiro da saúde e uma maior atuação em ações preventivas.

São muitos os desafios que hospitais, ope-radoras, setor público e privado têm pela frente. Mas, como também gosto de olhar para a metade cheia do copo, acredito que teremos, mais do que nunca, um terreno fér-til para a criatividade.

Afinal, se em tempos de crise é quando surgem as oportunidades, então está dada a largada para a nossa criação e inovação.

Também será uma ótima oportunidade de encontrarmos soluções para problemas bá-sicos de infraestrutura no setor. Talvez, esse seja o primeiro passo para transformar o Bra-sil, de fato, em um país competitivo e mais destemido perante a economia mundial.

Edmilson Jr. CaparelliPublisher

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QualidadeO primeiro passo é a aproximação entre a liderança e os colaboradores

NESTA EDIÇÃO

JAnEIRO - fEvEREIRO

articulistas:

24 Franco pallamolla | 30 avi Zins | 56 Ko Chia Lin | 62 Evaristo araújo 68 Márcia Mariani | 72 Nubia Viana | 86 Carlos Goulart | 80 Klaiton Simão

58 Feixe de humanizaçãoarquiteto italiano levanta benefícios e as mais modernas formas de implantação da luz natural nos ambientes de saúde

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reconhecimento“líderes da Saúde” celebram sucesso conquistado no último ano

De que lado você está?Metade das instituições de saúde sofrerá ataques cibernéticos neste ano. a estratégia digital é o primeiro passo para prevenir este problema

Corrida contra o tempoDepois de anos fazendo a solicitação de transpor-te de pacientes por um único ramal telefônico, a equipe de enfermagem do Hospital Israelita albert Einstein sentiu a necessidade de informatizar o sis-tema, que não agregava satisfação para o usuário tampouco para os profissionais da instituição

Código de Coresa HealthCare Management organiza suas editorias pelo código de cores abaixo:

Líderes e práticasSustentabilidadeHealth-ITMercadoGente e GestãoIdeias e TendênciasEstratégia

PONTO FINALagora vai?Médicos, hospitais, empresas e a Máfia das próteses

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Gestão em tempos de crise Hospitais driblam a crise hídrica que se alastra por grandes cidades do país

Conexão ativaValorizar e buscar indivíduos mais integrados com a cultura e com os objetivos do negócio é o caminho trilhado pela Gestão de pessoas do Hospital Santa Catarina, que tem conectado indicadores com a realidade de cada colaborador

arab HealthMais de 40 empresas brasileiras marcam presença no maior evento da Saúde no Oriente Médio

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pErFIL

“Muito ainda precisa ser feito”

Copo cheio. Copo vazio

Saúde Pública

Estrangeiros à vista

Visão de líder

arthur Chioro, Ministro da Saúde

Dossiê a Saúde em 2015

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Donizetti Louro, do Centro de pesquisa em Bioengenharia do Instituto Dante pazzanese de Cardiologia, fala sobre Machine Learning e telemedicina

Henrique Salvador, Diretor do Hospital Mater Dei, fala sobre governança corporativa, a importância da gestão na formação do médico

A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) começou o ano com nova presidência. André Longo encerrou seu mandato de três anos como Diretor-presidente da ANS, passando o cargo para

Martha Oliveira, que ocupava o cargo de Diretora de Desenvolvimento Setorial da ANS. Martha é graduada pela Universidade Federal do Rio, e tem mestrado em Saúde Coletiva pela mesma instituição. Também é doutoranda na área de Envelhecimento Humano na Universidade do Estado do Rio. Sua história na ANS começou em 2004, quando ingres-sou na agência como médica consultora. Além de Martha, compõem a nova diretoria José Carlos Abrahão, Diretor de Normas e Habilitação de Produtos (DIPRO) e Diretor interino de Gestão (DIGES); Leandro Reis, Di-retor de Normas e Habilitação de Operadoras (DIOPE); e Simone Freire, Diretora de Fiscalização.

O médico e fundador da Rede Sarah, Aloysio Campos da Paz Júnior, mor-reu no dia 26 de janeiro, aos 80 anos, de insuficiência respiratória. Sua história com a Rede começou em 1968, quando assumiu a direção do

então Centro de Reabilitação Sarah Kubitschek. Em 1976, Aloysio Campos con-seguiu a aprovação pela Presidência de um projeto de hospital para prestar serviços à região Centro-Oeste, além de formar médicos e paramédicos e de-senvolver tecnologia própria. Com isso, foi inaugurado, em 1980, o Hospital Sarah. Atualmente, a Rede é composta por nove unidades hospitalares (Brasília, Salvador, São Luís, Belo Horizonte, Fortaleza, Rio de Janeiro, Macapá e Belém); um centro de reabilitação, em Brasília; uma universidade de pós-graduação e um Centro de Tecnologia, em Salvador.

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A biofarmacêutica AstraZeneca anunciou a criação de uma nova diretoria executiva da Unidade de Negócios de Oncologia com a contratação de Fernando Vaz Afonso. Anteriormente, a

área de Oncologia estava ligada à Unidade de Cuidados Especiais. A nova estrutura permitirá maior foco no mercado brasileiro. Fernando tem uma carreira de 18 anos na Indústria Farmacêutica, que iniciou como representante na linha oftálmica da Novartis Portugal. Ocupou posições de Diretor Financeiro & Operações, Novas Tecnologias, até iniciar a sua experiência em Marketing como Gerente de Produto de Oftalmologia e posteriormente na Oncologia. Nos últimos dois anos, retornou à Oncologia, como líder da Franquia de Negócios de Onco-logia e Doenças Raras. Fernando é graduado em Administração de Empresas e pós-graduado em Marketing e Comunicação.

Unidade de Negócios de Oncologia da astraZeneca sob nova direção

Morre aloysio Campos, Fundador da rede Sarah

martha Oliveira assume presidência da anS

DIAS

PERDA

TROCA-TROCA

GESTãO

A Dabi Atlante e a Gnatus, fabricantes de equipa-mentos odontológicos sediados em Ribeirão Preto (SP), anunciaram o processo de fusão, ope-

ração ainda pendente de aprovação pelo CADE – Con-selho Administrativo de Defesa Econômica. Com isso, as duas companhias contarão com 1.100 colaboradores, vendas estimadas em R$ 300 milhões em 2015 e expor-

tações para cerca de 150 países nos cinco continentes. O objetivo é a criação de uma companhia mais forte e competitiva, com maior atuação global e com foco não só na área odontológica, mas também em outros segmentos da saúde. Após a aprovação do CADE, as duas empresas elegerão um Conselho de Administra-ção único. A atual concorrência em algumas linhas de equipamentos odontológicos será mantida em vigor até para a manutenção de um mercado competitivo e ativo.

A Santa Casa de Maceió revalidou a acreditação ONA Nível III. O grupo de avaliadores contou com a presença da superintendente da ONA, a mé-dica Maria Carolina Moreno. “Comprovamos que a instituição utiliza, de

fato, os princípios da qualidade na assistência aos pacientes e vem conseguin-do envolver sua equipe multidisciplinar e colaboradores de diversas áreas na gestão da qualidade e na prestação da assistência segura ao paciente”, afirmou Carolina Moreno. Para o provedor da instituição, Humberto Gomes de Melo, o resultado foi “mais um reconhecimento de que estamos no caminho certo e de que cada profissional da Santa Casa de Maceió está empenhado em manter o Nível III da acreditação”.

A Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo anunciou a contratação do executivo Fabio Tadeo Teixeira para o cargo de Diretor-geral. Formado em Administração Hospitalar, com pós-graduação em Marketing e espe-

cialização em Gestão da Transformação Organizacional, Teixeira estará à frente das cinco diretorias (Administrativo-Financeira, Operações, Práticas Assistên-ciais, Relacionamento com o Mercado e Tecnologia da Informação) e respon-derá diretamente ao Superintendente, Antonio Mendes Freitas. Teixeira iniciou sua história profissional na Sociedade Beneficente São Camilo, passou pelo Bradesco Previdência Privada, Intermédica, Associação Congregação de Santa Catarina e Hospital Beneficência Portuguesa de São Paulo, respondendo pelas áreas Administrativa, Operacional e Filantrópica das três unidades.

Santa Casa de maceió mantém Ona III

Dabi atlante e Gnatus anunciam processo de fusão

rede de Hospitais São Camilo de São paulo com novo Diretor-Geral

QUALIDADE

FUSãO

NOVA DIREçãOFo

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Brasil

DIAS

A Pfizer anunciou recentemente seu interesse em comprar a Hospira por US$ 15 bilhões. A compra visa justamente impulsionar o portfólio de drogas injetáveis genéricas e biossimilares. Conforme anunciado pela

Pfizer, a empresa ofereceu 90 dólares por ação em dinheiro, um prêmio de 39% sobre o preço de fechamento da Hospira. Este é o maior negócio desde que a Pfizer tentou comprar a AstraZeneca, que rebateu a proposta de US$ 118 bi-lhões de dólares no ano passado, mas que permaneceu sujeita a uma especula-ção de compra. A expectativa é que o negócio adicione de 0,10 a 0,12 dólar por ação ao lucro da Pfizer no primeiro ano completo após a conclusão do acordo. A empresa espera ainda que a aquisição, que ainda deve passar pelas aprovações regulatórias e de acionistas, feche neste ano. Com isso, será possível reduzir custos anuais de US$ 800 milhões durante os próximos três anos.

A UnitedHealth, um dos maiores grupos de saúde americano, re-gistrou um aumento de 5,8% em seu lucro líquido do quarto trimestre em comparação aos mesmos meses de 2013. Mes-

mo diante de um cenário de controle de gastos, o resultado final foi de US$ 1,51 bilhão. A receita líquida da empresa cresceu 7,4% no pe-ríodo, chegando a US$ 33,43 bilhões. A soma de custos e despesas operacionais desacelerou, terminando em US$ 30,67 bilhões. O lucro antes de juros e impostos foi de US$ 2,76 bilhões, o que responde a uma alta de 12,8%. Para 2015, a UnitedHeatlh espera chegar a uma receita de US$ 140,5 bilhões para US$ 141,5 bilhões, o que representa uma alta de, no mínimo, 7,7%. Quanto ao lucro por ação é esperado uma média de US$ 6 a US$ 6,25, isto é, um aumento de 5,3%.

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Com uma simples picada no dedo, um acessório que se conec-ta ao smartphone é capaz de realizar o exame de HIV e Sífilis em apenas 15 minutos. O dispositivo foi criado por pesquisa-

dores da Universidade de Columbia (EUA) e custará US$ 34. A fer-ramenta se conecta ao smartphone do mesmo modo que um fone de ouvido. O usuário pressiona uma área circular do dispositivo para que seja feita uma leve picada no dedo e recolher o sangue. Logo depois, uma caixa descartável fixada ao dispositivo fornece o resultado. O equipamento realiza um método conhecido como ensaio imunossorvente ligado por enzimas (Elisa), que permite a detecção de anticorpos específicos. No dispositivo desenvolvido, os anticorpos seriam anti-HIV e dois que combatem a evolução da Sífilis. O estudo foi publicado na “Science Translational Medicine”.

acessório de smartphone faz teste de HIV e Sífilis

Hospira na mira da Pfizer

UnitedHealth registra lucro de US$ 1,51 bi

INVESTIMENTO

CRESCIMENTO

TECNOLOGIA

Mundo

O HealthKit da Apple está crescendo rapidamente entre os maiores hospitais dos Estados Unidos. A ferramenta vem sendo utilizada como uma alternativa para médicos monitorar pacientes remota-

mente e com baixo custo. Segundo a agência Reuters de notícia, 14 de 23 hospitais pesquisados já estão usando o Apple HealthKit que armazena informações de pacientes, como pressão arterial, peso e ritmo cardíaco. Com isso é possível monitorar pacientes com doenças crônicas, como diabetes e hipertensão. O sistema permite aos médicos verificar sinais antes que aconteça algum problema e, assim, tomar decisões mais rápi-das, diminuindo o número de hospitalizações. As gigantes como Apple, Google e Samsung vêm tirando proveito do poder dos smartphones e de outras ferramentas. Segundo pesquisa da IDC Health Insights, 70% das organizações na saúde em todo o mundo investirão até 2018 em aplicati-vos, wearables, monitoramento remoto e cuidado virtual.

Pesquisa realizada pelo Bureau of Labor Statistics (BLS), agência ligada ao Departamento de Trabalho dos Estados Unidos, responsável por mensurar atividades e condições laborais, indicou que os enfermeiros sofrem mais lesões que outros profissionais, como agentes peniten-

ciários, caminhoneiros, etc. Segundo o estudo, enfermeiros sofrem três vezes mais lesões musculares e esqueléticas se comparado aos trabalhadores da construção civil, por exemplo. O preço desses acidentes custou para o sis-tema de saúde americano cerca de US$ 3,1 bi em 2011. Uma das principais causas responsáveis pelos acidentes é o transporte manual dos pacientes. Segundo Carla Luggiero, da American Hospital Association, as instituições que usam máquinas especiais para o transporte de pacientes reduz em 80% os acidentes, mas ainda são poucos hospitais que possuem o recurso.

Carl Djerassi, químico americano e um dos criadores da pílula anti-concepcional, morreu no dia 30 de janeiro de 2015, aos 91 anos. O pesquisador conseguiu sintetizar, em 1951, o hormônio que re-

gula os ciclos menstruais. Com a descoberta, Djerassi desenvolveu o primeiro contraceptivo oral, projeto que contou com a colaboração dos farmacêuticos Gregory Pincus e John Rock. Outra importante conquis-ta do químico americano foi criar em laboratórios a cortisona, utilizada em vários tratamentos médicos. Carl Djerassi nasceu em Viena, no dia 29 de outubro de 1923, filho de pai búlgaro e mãe austríaca. Foi perse-guido pelos nazistas e buscou refúgio nos Estados Unidos.

enfermeiros sofrem mais lesões no trabalho que trabalhadores de construção civil

Hospitais americanos recorrem ao HealthKit, da apple

Morre Carl Djerassi, um dos criadores da pílula anticoncepcional

ACIDENTES

MONITORAMENTO

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Margareth Ortiz de Camargo, Superintendente de Tecnologia da Informação do Hospital Sírio-Libanês, é capa da 2ª edição da Health-IT. Maggie fala sobre os projetos concluídos com sucesso em 2014 e também sobre os próximos desafios para este ano. O leitor também confere uma inovação que a Unimed-BH vem pro-porcionando aos seus usuários portadores de doenças crônicas. Trata-se de um pequeno dispositivo eletrônico que permite aos médicos saber como o paciente faz uso de medicação prescrita, além de possibilitar o acesso aos dados de sua pressão arterial, aferida por um aparelho que transfere a informação via bluetooth.

Com 30 anos de história, o Biocor Instituto mostra que além de inovações tecnológicas, também é excelência quando o assunto é gestão integrativa e educação continuada de seu corpo clíni-co. Tudo isso pode ser visto em um vídeo produzido pelo Saúde Online em que Mario Vrandecic, Fundador e Diretor do Biocor, também comenta sobre o crescimento da instituição e a atenção especial que o paciente recebe durante seu tratamento. “Todos os dias de cada paciente do Biocor começa com uma visita minha, pessoalmente, junto com representantes do corpo clínico e da En-fermagem. Essa atividade me faz sentir fiel aos meus princípios e valores éticos e profissionais.”

www.portalsaudeonline.com.br

O Saúde Online traz a agenda completa dos principais eventos que acontecem no setor da saúde. São encontros direcionados para todas as especialidades do setor como TI, Sustentabili-dade, Hotelaria, Arquitetura Hospitalar, dentre outros quesi-tos que permeiam pontos fundamentais da gestão hospitalar. Você também confere a cobertura completa dos principais debates que acontecem no segmento e entrevistas exclusivas com gestores, CIOs, especialistas, dentre outros profissionais.

Da tecnologia à atenção especial ao paciente no Biocor Instituto

Confira a 2ª edição da Health-IT

agende-se!

@SaudeOnlineBR instagran.com/saude_onlinewww.facebook.com/SaudeOnlineBRSIGA, CURTA E COMENTE

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O ano de 2014 passou deixando muitas saudades. Durante uma noite especial em São Paulo, reunimos os “Líderes da

Saúde” e prestigiamos empresas e entidades que comprovaram a liderança no mercado. Foi uma cerimônia de glória para todos nós e, junto com personalidades importantes, fechamos 2014 com chave de ouro. Ainda olhando para 2014, muito nos orgulha

ver o sucesso que o “100 Mais Influentes” e o “Excelência da Saúde” conquistaram em 2014, logo no primeiro ano que saíram das folhas da Healthcare Management para se transformar em grandes eventos. Todo esse saudosismo só reforça, ainda

mais, o compromisso que assumimos perante a comunidade da saúde, seja através de nossos conteúdos, como também em incentivar momentos para nos aproximarmos e encontrarmos soluções.E pensando justamente em alternativas,

trazemos nesta primeira edição do ano quais são os possíveis caminhos que a Saúde percorrerá em 2015. Para tanto, ouvimos especialistas, economistas e CEOs do setor para saber o que eles mais esperam deste ano que promete ser, no mínimo, desafiador.Trazemos também a entrevista exclusiva

com o Ministro da Saúde, Arthur Chioro, que fala sobre a importância de políticas de

palavra da editora

prevenção e como o seu mandato cuidará dessas estratégias.O dossiê “A Saúde em 2015” traz ainda a

opinião de professores e consultores sobre quais rumos a saúde pública deverá tomar e como, de fato, podemos modernizar a máquina administrativa do SUS, outra árdua tarefa de Chioro para os próximos quatro anos. E diante da incerteza econômica que

estamos vivemos, ouvimos gestores para saber como nosso setor será afetado, como ficará as indústrias e o investimento no Brasil. Ainda que alguns apostem no potencial do país, a maioria acredita que esse será o ano do planejamento e de muita cautela. Os desafios serão grandes. O ano por si só

já seria de reajuste, mas aliado a isso também temos que encarar a crise hídrica que o país enfrenta, como afirma Carlos Goulart, Presidente-executivo da Abimed.Meu palpite é de que 2015 será o ano de

colocarmos em prática o planejamento e a gestão modernizada, descobrir alternativas e deixar a inovação conquistar mais espaço. Afinal, quando todo mundo chora, é hora de vender lenços!Minha certeza é de que faremos o nosso

melhor, que vamos dialogar, ainda mais, com todos de nossa comunidade e que 2015 deixará ainda mais saudade que 2014.

Carla de Paula Pinto,Editora da Revista HealthCare Management

Vamos vender lenços!



saúde10pontuando a gestão

Imagine uma ferramenta que, mais do que filtrar dados, pense como você, saiba de suas neces-sidades e ajude na tomada de decisões. Esta é a

Machine Learning, uma grande inovação que faz com que o gestor não caia em uma grande ar-

madilha: não ter informação. Esses computadores, treinados a

aprender, analisar e agir sobre registros, já é realidade mundo a fora e em diver-sos segmentos, inclusive na saúde. Con-tudo, a Machine Learning ainda está dis-tante de nosso cotidiano.

Para explicar melhor sobre o tema, Donizetti Louro, Fundador e CEO da Lauris Tecnologia Preditiva e Teleme-dicina Móvel e membro do Centro de Pesquisa em Bioengenharia do Insti-tuto Dante Pazzanese de Cardiologia, fala sobre as vantagens dessa pode-rosa ferramenta e também sobre o ousado projeto piloto de Telessáude da Petrobras/Transpetro que está se dedicando.

Uma nova era na saúde


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Muito se fala sobre a Análise Preditiva nos negócios e processos, entre outras aplica-ções dentro e fora das empresas públicas ou privadas. Como essa ferramenta poderá ser utilizada na saúde?

Novas ou antigas, as ondas sobre tecnolo-gias da informação e comunicação sempre nos apresentaram novidades para todas as áreas do conhecimento. Sobre análises pre-ditivas é bom dizer que este tipo de aplica-ção já está há muito tempo sendo aplicada de maneira discreta e aumentando seu poder de processamento computacional baseado em máquinas que pensam (Machine Learning), modelos matemáticos complexos e algorit-mos inteligentes. Nesta direção, temos que salientar que o maior ativo de uma empresa neste século será seus dados, quantidade, modelagem e qualidade, meios e comunica-ção entre estes.

Então, o que é Machine Learning, essa “máquina que aprende” e que promete ma-ravilhas para a gestão da informação e to-mada de decisão?

Aprender, neste contexto, significa reco-nhecer padrões complexos e tomar deci-sões inteligentes baseadas em dados. Dian-te disso, somos obrigados a refletir sobre a dificuldade que está no conjunto de todas as decisões possíveis. A Machine Learning tem sua contribuição no desenvolvimento de al-goritmos que descobrem o conhecimento a partir de dados específicos e de sua pró-pria experiência de sistema, com base em modelos matemáticos e computacionais. Trata-se de um subcampo da Inteligência Artificial que integra abordagens como a teoria da probabilidade, álgebra, lógica, oti-

mização combinatória, computação cogniti-va, pesquisa, neuro informação, reforço de aprendizagem, teoria de controle, entre ou-tros. Os métodos desenvolvidos vão desde a análise preditiva, visão de processamento de linguagem, reconhecimento de padrões, jogos, mineração de dados, sistemas espe-cialistas, robótica, etc.

Essa grande novidade também requer uma compreensão maior, até mesmo para que a mesma passe a ser utilizada por nossos CEOs. Como podemos começar esse apren-dizado e por onde?

Em todas as áreas de atividades dos CEOs as oportunidades de conhecimento e aplica-ção desta ferramenta já estão disponíveis no mercado. A aprendizagem destes conceitos inicia-se com participações em seminários, encontros e congressos da área com aplica-ção na área da saúde, especificamente. As oportunidades se iniciam com a necessidade de que as empresas sejam orientadas a tomar decisão com base em seus dados. E uma em-presa assim orientada apresenta um desem-penho melhor em todas as áreas. Analisar dados disponíveis na empresa e como eles se relacionam com as mais diversas variáveis dentro do sistema é a condição primeira para esta ferramenta iniciar sua produção de gráfi-cos e interpretação. Importante salientar que para obtermos a sua eficácia faz-se necessá-rio um projeto compartilhado entre os profis-sionais corporativos, pois não é um projeto para se delegar totalmente à equipe de TI, mas sim promover a sua democratização in-terna. Cada colaborador deve ter acesso aos dados dos demais, resguardando sempre os níveis hierárquicos.


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Muito se fala do BI e isso é até mesmo vendido como um serviço de inteligência artificial. Contudo, muitos acreditam que esse produto é apenas um software de mi-neração de dados, mas não uma completa Machine Learning. Como você analisa essa questão?

Quando somos levados a discutir serviços oferecidos às empresas, de uma maneira geral, sempre orientamos para que se tenha um profissional interno com conhecimento do que está sendo adquirido, principalmente quando trabalhamos na saúde. É importante o discernimento destas ferramentas que são disponibilizadas no mercado de serviços de informática para os fins de tomada de deci-são. Basicamente, podemos trabalhar em duas direções, a primeira apresenta a análise descritiva, e a segunda a análise preditiva.

Você está realizando um trabalho de ino-vação em tecnologia aplicada à gestão da saúde e tem uma viagem marcada para a Amazônia justamente para se dedicar a este projeto de Telessáude, em tempo real, da Petrobras/Transpetro. Como está o anda-mento deste projeto?

Estamos realizando o projeto piloto, uma consultoria especializada com o objetivo de melhorar os trabalhos dos profissionais na instituição, uma iniciativa interna de promover a inovação em gestão da saúde. A inovação, neste caso, diz respeito a uma intervenção médica baseada em evidências por diagnós-ticos a distância, em tempo real, por dispositi-vos móveis. Nossa especialidade é o sistema de inteligência e arquitetura de uma solução em telessaúde que alcança a geração de da-dos por dispositivos móveis coletados de colaboradores embarcados. Esta inteligência pode ser traduzida por um software que inte-gra o dispositivo médico móvel com o sistema

que roda em nuvem, apresentado como pági-nas da web de fácil usabilidade em tablets. Em qualquer local, o colaborador estará realizando exames e, simultaneamente, os médicos esta-rão acompanhando e realizando as respecti-vas anamneses de cada profissional. Parte do projeto é contemplada com o monitoramento biocomportamental de cada colaborador, en-tregando a todos um serviço médico rápido e eficiente, promovendo o bem-estar físico e mental de todos e controle da saúde dos pro-fissionais em operação.

E como será utilizada a Machine Learning neste projeto?

Logo após essa grande massa de dados ge-rada por coletas com dispositivos médicos móveis, iniciaremos o trabalho de aplicação em Machine Learning, objetivando uma análi-se preditiva que dê sustentabilidade às ações de planejamento e operação em toda a insti-tuição, otimizando processos em tempo real, e possibilitando estratégias de minimização de custos operacionais e maximização de re-sultados a curto prazo. Importante ressalvar que o CEO ou o Gestor da Saúde deve estar em consonância com os objetivos elencados no projeto, pois além da iniciativa de promo-ver a inovação na saúde da empresa, seus colaboradores imediatos deverão perseguir criteriosamente as decisões do líder e com-partilhar os dados estruturados para uma to-mada de decisão. Neste caso da Petrobrás/Transpetro o que favorece as iniciativas e re-ferido projeto piloto é a ampla experiência de seu gestor e as contribuições de todas as áre-as convergentes ao tráfego de embarcações e plataformas envolvidas. O engajamento e profissionalismo unem as expectativas de su-cesso com todos os envolvidos diretamente, e as devolutivas imediatas desta natureza de aplicação é o suficiente para motivar, cada


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vez mais, os profissionais da saúde em buscar outros dispositivos médicos móveis no mer-cado nacional e internacional devidamente regularizado no Brasil, pois a inteligência em integração das tecnologias ocorrem com pla-nejamento e aplicações de sustentabilidade.

Ainda sobre Telessaúde e Telemedicina, muito se confunde sobre esses termos no setor. Sobre essa diferença, o que, de fato, o país faz?

Geralmente, alguns profissionais aplicam o termo telemedicina ou telessaúde a estrutu-ras que não têm sua funcionalidade mantida em pleno processamento de dados e infor-mação do sistema. Isto porque a arquitetura de integração deve levar em consideração também a arquitetura dos hardwares envolvi-dos e suas respectivas formas de comunica-ção com o menor ruído possível nesta troca e tráfego de dados até o prontuário exibido em tablets. Sem querer prolongar técnicas de in-tegração, uma vez mais temos que perseguir os cuidados para a aquisição de serviços e processos desta natureza. Quaisquer que se-jam os dispositivos médicos móveis que es-tarão efetivamente em operação na coleta de dados, o que vai diferenciar sua performance será, indubitavelmente, a inteligência dos en-volvidos neste processo.

Grandes nomes afirmam que a Telemedici-na é o futuro da medicina. Como você avalia a importância desse segmento na evolução da saúde?

Meus mestres, há quinze anos, preconiza-vam várias situações que hoje estão presen-tes em nosso dia a dia. A telemedicina não é um conceito novo, porém estamos vivendo um cenário de aplicação de inteligência arti-ficial em sistemas médicos, equipamentos,

entre outros, aliada à capacidade de proces-samento de máquinas computacionais, que fazem deste momento atual muito promissor. Aliás, sobre o futuro de qualquer área híbri-da em saúde, tecnologia e inteligência nos-sas mentes mais brilhantes ainda não conse-guem vislumbrar seu alcance, nem tampouco as possíveis integrações que serão realizadas pela própria inquietude e conhecimento con-tínuo do ser humano.

E como você avalia o potencial do Brasil para a Telemedicina?

Não há dúvidas de quanto esta tecnologia está sendo absorvida de forma rápida no Brasil. Temos profissionais de altíssimo nível e toda tecnologia com inteligência embarca-da necessita de pessoas preparadas para a operação e controle de processos. O Brasil oferece um potencial de utilização e domínio de tecnologias de alta complexidade que é comparado ao de qualquer outra nação de-senvolvida, guardando-se as devidas propor-ções econômicas, disparidades e incentivos advindos de políticas mais equânimes e sus-tentáveis.

E por falar em política e economia, como será este ano para a inovação no Brasil dian-te de um cenário cheio de incertezas?

Estamos preparados culturalmente para en-frentar picos e vales simultâneos neste país. Economicamente falando, isso já é uma he-rança de nossos antepassados. Os projetos de inovação já são afetados por outras forças antropológicas e, neste caso, como sempre, resistiremos e apresentaremos alternativas de desenvolvimento e progresso da ciência e tecnologia aplicadas à saúde, mesmo que de forma não massiva.


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líderes e Práticas

“Líderes da Saúde” celebram sucesso conquistado no último ano

reconhecimento

Em sua última edição, a revista Heal-thcare Management trouxe o “Líderes da Saúde”, projeto especial que elege as empresas que mais se destacaram em 2014.

Para homenagear os líderes, o Grupo Mídia, responsável pelas publicações Healthcare Management, HealthARQ e Health-IT, realizou uma cerimônia de pre-miação, em São Paulo, que contou com a presença de importantes nomes do setor.

A eleição foi feita pelos conselhos edi-toriais das revistas e também contou com o voto de importantes gestores

de instituições de saúde, completan-do, assim, o júri oficial. No total, foram premiadas 69 empresas, dis-tribuídas em 23 categorias, não ha-vendo um ranking entre elas.

Além das em-presas eleitas, o Grupo Mídia tam-bém prestou uma

homenagem es-pecial para a AB-CIS – Associação Brasileira CIO da Saúde, por todo o trabalho que vem realizando no se-tor, fortalecendo o conceito estra-tégico da Tecno-logia para o Ne-gócio, ao invés de ser vista como um setor de custos.


Em seu discurso, André Almeida, Pre-sidente da ABCIS e CIO da Secretaria de Saúde do Estado de São Paulo, disse que a Associação vem buscando, cada vez mais, fortalecer sua atuação na Saúde. “Esta homenagem significa que estamos no caminho certo. Firmamos parcerias importantes, como aconteceu com o HIMSS, e para 2015 vamos inves-tir em mais ações para integrar o CIO em toda a cadeia da Saúde.”

De acordo com Edmilson Jr. Caparelli, Presidente do Grupo Mídia, o sucesso do evento refletiu o grande ano da em-

presa. “Em 2014, realizamos a pre-miação dos ‘100 Mais Influentes da Saúde’ como um happy end da Fei-ra HOSPITALAR. Este era só o co-meço do sucesso. Em setembro, tive-mos o lançamen-to da Health-IT durante o HIMSS. E, em outubro, o

1º Fórum Health-care Business e o prêmio ‘Excelên-cia da Saúde’, que conseguiu reunir gestores de im-portantes insti-tuições do País. Acredito que o su-cesso do Líderes venha para selar este ano de con-quistas do Grupo Mídia”, afirma. H

ACR Arquitetura, Teresa Gouveia Arquiteutra e MW Arquitetura líderes na categoria Arquitetura de Interiores

Agfa Healthcare líder na categoria Diagnóstico por Imagem

ABIMO, ANAHP e ABIMED foram eleitas líderes na categoria Associação

Benner, Philips e TOTVS líderes na categoria TI Software

Embratel, Telefônica e Algar Telecom líderes na categoria Telecomunicação

Fiorentini Arquitetura, L+M e RAF Arquitetura líderes na categoria Arquitetura

Fanem, Dräger e Covidien líderes na categoria Indústria de Equipamentos

Paulo Fraccaro e Franco Pallamolla, da ABIMO, e José Maria Lasry, da HOSPITALAR

Sebrae e HOSPITALAR eleitas na categoria Negócios

Mafra e Bace líderes na categoria Distribuidores

Instituto de Ensino Albert Einstein, Senac e FGV líderes na categoria Ensino e Pesquisa

Flavio Kelner (RAF Arquitetura); Edmilson Jr. Caparelli (Grupo Mídia) e Salim Lamha Neto (MHA Engenharia)

Hill-Rom, Metahospitalar e Linet líderes na categoria Indústria Mobiliária

Biofast, Laboratório Sabin e Grupo Fleury líderes na categoria Análises Clínicas

HP e Kyocera líderes na categoria TI Hardware



artigo | Franco pallamolla

Franco PallamollaPresidente da abimo

Um balanço positivo

É com muito orgulho que a ABIMO co-memorou, em 2014, uma grande e im-portante vitória conquistada em prol

da indústria de equipamentos médicos e odontológicos que, com certeza, marcará a história da nossa entidade. Após sete anos de luta, o Governo Federal reconheceu a necessidade e o direito das nossas indús-trias competirem em igualdade de condi-ções com as estrangeiras. Há mais de 10 anos o setor vem contri-

buindo decisivamente para a construção de uma política industrial, sendo que uma das questões mais complexas de serem resol-vidas, mesmo que em todos os fóruns aos quais levamos esse debate nos fosse dada razão, era a isonomia tributária.A meu ver, era quase impossível edificar

uma política industrial eficaz, produtiva e justa sem que houvesse isonomia entre fa-bricantes nacionais e estrangeiros. Discutia--se muito a necessidade de incentivar a ino-vação. Criaram-se mecanismos de fomento à inovação, de desenvolvimento tecnológi-co, editais da FINEP e do BNDES, mas nun-ca se chegava ao ponto nevrálgico: o dese-quilíbrio tributário. Após inúmeras reuniões e audiências com ministros, senadores, de-putados e diversos representantes do poder executivo, em um trabalho árduo, passo a passo, demostramos que a saúde do Brasil dependia demais dos importados. Apesar de, obviamente, não os temos como inimi-gos, ganhamos, ante sua concorrência po-derosa, ainda mais motivação para superar o subaproveitamento da indústria brasileira, conscientes do potencial e da qualidade do

nosso setor.Lutamos com afinco a favor desse ideal,

acreditando em nosso país e na qualidade de nossa proposta, sempre embasada no equilibrado e ético “nacionalismo da indús-tria”, e não no radicalismo “da indústria do nacionalismo”.Com esse norte, alcançamos a mais impor-

tante vitória da nossa entidade em 2014: a MP 651, convertida na Lei 13.043/2014, que concede à indústria nacional a isenção de PIS e COFINS nas vendas às entidades as-sistenciais e aos entes públicos.Mantemos o nosso permanente acompa-

nhamento e vigilância para que se concre-tize, ainda em 2014, o compromisso de a Receita Federal estender essa isenção ao IPI, pois o passo final dessa longa jornada se dará em 2015, quando perseguiremos a isenção do ICMS perante o CONFAZ. E temos ainda mais motivos para comemo-

rar. Na contramão dos resultados obtidos pela balança comercial da saúde brasileira, as empresas associadas ao projeto Brazilian Health Devices vêm apresentando, oportu-nidade ante oportunidade, ótimos números nas vendas externas. Formada principal-mente por pequenas e médias empresas, esse segmento das empresas associadas se destaca desenvolvendo produtos com boa relação custo-efetividade, o que lhes garan-te um bom potencial de exportação. Com certeza esse resultado é a prova de que o nosso projeto está no rumo certo.Seguimos confiantes na continuidade e

resultados exitosos do nosso trabalho tam-bém em 2015. H


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health-IT

NMetade das instituições de saúde sofrerá ataques cibernéticos neste ano. a estratégia digital é o primeiro passo para prevenir este problema.

Não é preciso nenhuma bola de cristal para saber que em 2015 a Tecnologia exercerá um papel ainda mais estratégico para o Negócio, substituindo aquele velho olhar como sendo um setor de custos. O crescimento da depen-dência tecnológica e a necessidade de estar conectado é uma realidade que não tem volta. Aos poucos, a inovação passa a dar lugar para a consolidação e, quem sabe, neste ano, a Tec-nologia possa alcançar mais pessoas na Saúde. E diante de tantos avanços há também a ne-

cessidade de muita precaução. Segundo a IDC Health Insights, divisão de Saúde da consulto-ria IDC, especializada no mercado de Tecnolo-gia da Informação, metade das instituições de

De que lado você está?

saúde sofrerá entre 1 e 5 ataques cibernéti-cos neste ano. Para evitar interrup-

ções nos sistemas, vazamentos de dados e suas consequên-cias, como multas e outras punições regu-latórias, a estratégia digital deve ter, mais do que nunca, a se-gurança como pilar norteador. “Os criminosos ci-

bernéticos visualizam as organizações de saúde como um alvo mais fácil em relação às outras instituições, porque historicamen-te investimos menos em tecnologias de segurança do que os outros setores, como o financeiro, por exemplo”, avalia Ma-rio Vrandecic, Funda-dor e Diretor do Bio-cor Instituto.

A participação decisiva da tecno-logia no desenvolvimento das sociedades modernas é assunto inquestionável. E tudo isto tem ocorrido de uma forma muito rápi-da, nos deixando despreparados para os no-vos temas que surgem com todo este novo cenário. Temos o desafio de lidar com este ambiente complexo que envolve pessoas, políticas, tecnologias, contextos sociocultu-rais e todas as suas interações. Tornar este ambiente complicado como algo simples nos exigirá muita criatividade.

Mario Vrandecic, Fundador e Diretor do Biocor Instituto

““““26 HEALTHCARE Management 34 janeiro | fevereiro 2015 healthcaremanagement.com.br


As possibilidades de ataques reforçam a im-portância de se ter uma constante análise de riscos para avaliar o impacto dessas invasões. “É preciso ampliar a conscientização dos em-presários e gestores sobre a importância des-te tema, buscando transformar os ‘gastos’ em ‘investimentos’ com segurança da informa-ção”, explica o gestor. Para a advogada especialista em Direito Di-

gital, Patricia Peck Pinheiro, a atuação preven-tiva de Segurança Digital envolve uma abor-dagem com três níveis de atuação. O primeiro deles é o tecnológico e está diretamente re-lacionado ao investimento no uso de ferra-mentas e recursos mais seguros, que amplie o monitoramento para além do muro físico, pois tem que alcançar aplicações na nuvem, dispositivos particulares e mídias sociais. O segundo é o de conformidade legal, com

a necessidade de se atualizar e implementar política, normativos e novas cláusulas con-tratuais, que depende diretamente da clareza das regras para todos os tipos de usuários. Por último, está a questão comportamental,

relacionada à Educação e Conscientização. “Tem que ter investimento em campanhas que apoiem na mudança de hábito e na cria-ção de uma cultura de maior Segurança Di-gital. Esta pauta deve estar na integração de novos colaboradores, na formação de médi-cos e enfermeiros, de gestores, de líderes. É um assunto que precisa ser prioritário e deve-ria entrar, inclusive, na formação universitária como disciplina obrigatória”, ressalta.

Políticas Além da conscientização, Valter Carillo, CIO

do Hospital e Maternidade São Cristóvão, sa-lienta outro importante fator para a segurança digital: Políticas. “A mobilidade vem facilitan-do os ataques cibernéticos e para garantir a segurança da informação é necessário que haja políticas bem definidas, boas ferramen-

tas para proteção físi-ca dos datacenters e proteção dos dados da empresa.”Modernizar as leis

para que os hospitais sejam mais bem am-parados ainda é um caminho a ser des-vendado. Contudo, é imprescindível re-conhecer o valor das informações, conse-quentemente, toda nova tecnologia inseri-da na instituição deve ser analisada com os olhos e aval da segu-

rança da Informação. “Não podemos ficar vulneráveis sob pena de causarmos grande impacto em nossas operações adminis-trativas e assisten-ciais”, salienta Carillo.Conforme explica

Patricia, com a nova Lei do Marco Civil da Internet passou a ser fundamental ter ter-mo de uso do Wi-Fi, bem como publicar Política de Privaci-dade no Portal, de modo a completar a

O cenário que vivemos hoje é extremamente vulnerável, ain-da mais com as pessoas baixando qualquer aplicativo gratuito. Os gol-pes mais recentes de engenharia social para invasão têm utilizado justamente esta abordagem. Logo, temos que usar a tecnologia certa que garanta a segurança da infor-mação na medida necessária, pois usar qualquer uma, de qualquer jei-to, é o que nos torna alvos fáceis.

Patricia Peck Pinheiro, Especialista em Direito Digital

““““



health-IT

blindagem. “O Brasil, com a Lei de Crimes Eletrônicos,

chamada Carolina Dickmann, passou a ter o crime de invasão previsto no Código Penal (art. 154-A). Logo, no quesito jurídico, já há um tratamento específico no país, mas tem que investir na capacitação da equipe para sa-ber investigar e fazer a coleta e a guarda ade-quada das provas eletrônicas, pois quando há um incidente deve-se identificar o infrator e punir para coibir reincidências”, ressalta a es-pecialista.

EstratégiasDiante de um cenário com pouco respaldo

e risco eminente, é urgente que a instituição trace iniciativas próprias para a sua seguran-ça digital. Acrescentar nas análises descriti-vas (explicações para o ocorrido) e preditivas (previsão o futuro com base em dados do passado) uma análise prescritiva, utilizando modelos para especificar comportamentos e ações ideais, pode ser um primeiro passo. O Biocor Instituto adota essa estratégia

buscando a adesão dos gestores da linha de frente para que eles usem, cada vez mais, os dados disponibilizados, aprimorando suas de-

cisões com a minimi-zação dos riscos e a possível redução dos custos. Nesse sentido, a

conscientização e capacitação de co-laboradores e cor-po clínico tornam-se imprescindíveis. “Ao investir em especiali-zações e no intercâm-bio de experiências com profissionais de outras instituições, conseguimos alinhar os gestores às nossas diretrizes, não per-dendo o foco ao se depararem com um volume muito grande de dados e informa-ções. Nesse ponto, a contribuição da Te-oria das Restrições torna-se importante catalisador para boas

práticas gerenciais, permitindo que deci-sões possam ser to-madas de forma des-centralizada e cada vez mais assertivas”, diz Vrandecic. No São Cristóvão,

toda nova tecnologia inserida é analisada sob os olhos e aval da segurança da In-formação. “Vamos investir,

cada vez mais, em tecnologias e estra-tégias de seguran-ça para proteção da informação e dos perímetros. Realiza-remos também uma reestruturação na infraestrutura de TI com foco na segu-rança física, de da-dos, sistemas e re-des.”

Investimos em tecnologias e estratégias de segurança para proteção da informação e dos perí-metros. Mas, além disso, a principal estratégia que qualquer instituição de Saúde deve instituir é a cons-cientização de seus colaboradores e do corpo clínico.

Valter Carillo, CIO do Hospital e Maternidade São Cristóvão

““““28 HEALTHCARE Management 34 janeiro | fevereiro 2015 healthcaremanagement.com.br

H



artigo | avi Zins

Avi Zinshead of healthcare Segment da Neoris do Brasil, colunista Healthcare Management

Gestão de ativos hospitalares

Um contingente enorme de ativos faz parte de um ambiente hospi-talar. Em média, no mundo, algo

em torno de dois milhões de ativos, que estão em várias categorias, como as lis-tadas a seguir: • Materiais Médicos• Medicamentos• Equipamentos Médicos• Órgãos Humanos • Sangue• Material de higiene e limpeza• Roupa de Cama e Banho• Edifício Hospitalar• Equipamentos do Edifício (elevado-

res, tubos de sucção, escadas rolan-tes, geração de energia elétrica, água e saneamento, ar condicionado, equi-pamentos de segurança - CFTV, etc)

• Ambulâncias• Depósitos Sensíveis (descarte, banco

de sangue, banco de órgãos)• TI• Telecomunicações• Leitos (macas e equipamentos de

quartos e UTI)• FarmáciaComo, então, controlá-los e geri-los para

conseguir reduzir custos e melhorar, ao mesmo tempo, a eficiência no manuseio dos ativos?A primeira pergunta que nos ocorre é: te-

mos que efetivamente controlar todos es-tes ativos? E a resposta vem em três partes:

1. Sim, se financeiramente a perda de um

determinado ativo custa mais caro do que o custo de controlá-lo (Governança Financeira).

2. Sim, mesmo que não seja financeiramen-te uma razão para controle, porém é funda-mental controlar o ativo para garantir a acre-ditação hospitalar (Governança Estratégica).

3. Sim, se mesmo que não seja financei-ramente uma razão para controle, porém é fundamental controlar o ativo para evitar erros hospitalares (Governança de Saúde).

Entre os vários desafios que um hospital tem nos seus ativos podemos citar:• Controlar os custos de seus ativos.• Definir prioridades de controle de ati-

vos, ou seja, onde vale a pena contro-lar os ativos conforme visto acima.

• Monitorar o uso e descarte dos seus ativos de uma forma única, eficiente e sem erros.

• Controlar em um ponto único todos os contratos de manutenção, peças de reposição, garantias.

• Garantir a localização exata de ativos móveis no hospital.

• Garantir a disponibilidade máxima e a otimização de uso dos ativos.

• Modernizar os ativos com um proces-so de compras centralizado e contro-lado, melhorando as capacidades de negociação e reduzindo riscos.

• Garantir que os materiais que neces-sitam de lavagem e higienização se-jam controlados para este fim.


Feita esta consultoria no hospital, o resulta-do vem com uma base AIA e uma avaliação estimativa de ROI sobre o investimento ne-cessário para este controle.Em seguida, inicia-se a escolha e imple-

mentação de um Software que permita não só alimentar com a base de ativos (AIA), como também seja o “cockpit” de comando e controle da atividade dos ativos, como se pode ver no exemplo mostrado abaixo:

Como vemos na figura abaixo, o trabalho começa com a criação do AIA – Asset Im-pact Analysis**, uma base de informações

de todos os ativos levantados como sendo necessários e importantes para que sejam controlados.


artigo | avi Zins

Podemos ver uma série de controles esperados no software, como a gestão de manutenção centralizada de todos os equipamentos hospitalares, garantindo o funcionamento full time do hospital, ges-tão de compras centralizada, e todas as gestões de ativos que se fazem necessá-rias no controle de um repositório de in-formações que mantém atualizado todo o trabalho nos ativos (como se fosse um prontuário dos ativos, alinhavando com nosso linguajar médico).Na outra ponta entra o que chamamos de

RTLS (Real-Time-Location-Systems), que são os controles de localização em tem-po real que se utilizam de várias formas de monitoração como o RFID, ultrassom, código de barras, GPS e muitas outras for-mas que hoje vem sendo cada vez mais integradas nos equipamentos e materiais, de maneira a controlá-los, localizá-los e ter a informação de sua utilização. Neste caso, é altamente recomendável que o software seja aberto e não proprietário, permitin-do que ele controle diferentes aparatos e, mais que isso, não há um “elixir” milagro-so, ou seja, todas as formas de controle serão importantes, em alguns casos será melhor usar o velho código de barras, em outros o ultrassom (Ex. Captação milimé-trica de movimento), em outros o RFID ati-vo ou passivo, e assim por diante.Por fim, cito alguns dos benefícios deste

trabalho:• Reduzir manutenções corretivas ines-

peradas.

• Ter controle único dos equipamentos que hoje “pertencem” a diferentes de-partamentos do hospital, otimizando o seu uso, as manutenções preventi-vas consolidando em:

- Otimização do uso dos equipamen-tos, portanto da disponibilidade dos mes-mos.

- Melhor capacidade de negociação de compras.

- Melhor segurança ao paciente.- Controle de todos os serviços de ma-

nutenção contratados e otimização do uso das garantias.

- Ter disponíveis todas as documenta-ções necessárias nas acreditações hospi-talares (CCHS, JCI, ONA).

• Melhorar a qualidade de atendimento ao paciente (Governança de Saúde).

• Reduzir custos em serviços (Manu-tenção, Operações dos Ativos e Ad-ministrativos).

• Reduzir riscos de conformidade e custos inerentes.

• Melhoria na estratégia de compras e fornecedores (melhor poder de com-pra e negociação).

• Redução de custos na substituição e compra de ativos.

• Redução nos custos de inventário de ativos e peças necessárias para a ma-nutenção.

• Redução do tempo parado de equi-pamentos (programação mais efeti-va conectada ao agendamento hos-pitalar).

• Uso efetivo das garantias (redução de custos de manutenção corretiva inad-vertida). H



Ideias e Tendências

Q

O primeiro passo é a aproximação entre a liderança e os colaboradores

Qualidade é o fenômeno contínuo de apri-moramentos em que são estabelecidos pa-drões para diminuir riscos e integrar a equi-pe para um único propósito: a excelência nos procedimentos. Trata-se também de um processo cultural, que envolve motivação, engajamento e todo um trabalho em equipe. Dessa forma é possível diminuir o gap en-

tre lideranças e colaboradores, incentivan-

Qualidade Qualidade

do a participação de todos. “O desdobra-mento do planeja-mento estratégico (obrigatório nos pro-cessos de acredita-ção) ajudam muito neste movimento”, ressalta Rubens Co-

vello, CEO do IQG. É aqui que se des-

tacam as lideranças poderosas, capazes de promover toda essa mudança de cultura organizacio-nal em todos os ní-veis da instituição.


Além de dirigir toda a equi-pe para um único objetivo, o processo também encon-tra outros desafios durante a sua implantação. Isso porque esse procedimento se dá atra-vés de uma ação coordenada com foco na segurança do pa-ciente. Contudo, o que mais vem

sendo trabalhado e que tam-bém trará uma notável dife-rença na sustentabilidade das instituições é uma política de governança, através de ins-trumentos de transparência e qualificação da gestão de seus líderes. O simples cumprimento de

diretrizes, protoco-los, leis não mais responde à realidade que o mercado im-põe. A governança da saúde estabelece como os sistemas são administrados, como se distribui o poder e como é feito o processo decisório. Este é o novo ce-

nário empresarial da saúde no Brasil, em que são exigidos da direção a implanta-ção de rotinas de go-vernança ético-legal em todos os níveis

da instituição. “Cada vez mais temos que mostrar ao merca-do e aos pacientes o que estamos fa-zendo, melhorando a qualidade de nos-sas instituições em todas as esferas. Vejo que quando estamos falando de acreditação, ainda temos muito o que caminhar. O Brasil tem 3% de seus hos-pitais acreditados, ao contrário do Ca-nadá, que tem 99%, por exemplo.”

Cada vez mais temos que mostrar ao mercado e aos pacien-tes o que estamos fazendo, melho-rando a qualidade de nossas insti-tuições em todas as esferas. Vejo que quando estamos falando de acreditação, ainda temos muito o que caminhar.

Rubens Covello, CEO do IQG

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Conteúdo Exclusivo revista health-IT

Depois de anos fazendo a solicitação de transporte de pacientes por um único ramal telefônico, a equipe de enfermagem do hospital Israelita albert Einstein sentiu a necessidade de informatizar o sistema, que não agregava satisfação para o usuário, tampouco para os profissionais da instituição

Corrida contra o tempo

P“Passa tempo, tic-tac, tic-tac, passa hora. Chega logo, tic--tac, tic-tac, e vai embora. Passa tempo, bem depressa. Não atrasa, não demora”. O trecho da poesia Relógio, de Vinicius de Moraes, mostra a realidade da área de siste-ma de transporte de pacientes do Hospital Israelita Albert Einstein, na capital paulista.Com mais de 650 leitos e quatro blocos em uma única

unidade o resultado não poderia ser diferente: cerca de 800 transportes diariamente. Esse foi o registro de 2014, que chegou a marca de aproximadamente 20 mil transpor-tes/mês. São pacientes nas mais diversas condições que necessitam se deslocar de uma área a outra. E aqui o tem-po é questão de qualidade.Depois de anos fazendo a solicitação de transportes por

um único ramal telefônico, a equipe de enfermagem per-cebeu que o serviço não agregava satisfação para o usuá-rio, tampouco para os profissionais do hospital.“É claro que nos anos 90 a instituição tinha uma demanda

bem diferente de hoje. O Albert Einstein tem crescido ano a ano e ficou óbvia a necessidade de um sistema informa-tizado”, afirma o Coordenador da Central de Transportes, Daniel do Espírito Santo. Em meados de 2010, a disputa pela linha disponível no

ramal telefônico, que atendia todas as áreas do hospital, es-tava prestes a acabar. A equipe de enfermagem não estaria mais presa a um caderno e uma planilha de chamados gera-da no Excel. A ideia de um sistema informatizado na intranet e uma senha e login para cada enfermeiro fazer a solicitação de transporte entram em cena naquele mesmo ano. O plano estava desenhado: “Cada profissional entra na

rede e descreve o local de retirada e destino do paciente e suas respectivas condições. As informações são proces-sadas na central de transportes, onde quatro gestores, que se revezam entre eles, são responsáveis por fazer o geren-ciamento da solicitação”, diz Santo. Após identificação das prioridades é criado uma fila de espera e sistematicamente as mesmas são trabalhadas versos os atendimentos.Tudo no papel. Era hora de colocar a primeira fase do

projeto em andamento, e foi em junho de 2012 que os pri-meiros passos foram dados. Cerca de oito meses depois, a implantação ocorreu e nesta fase foi disponibilizado o sistema de solicitações de transporte de pacientes para toda a instituição fazer de forma automática, ou seja, de

O antes e o depoisAntes do projeto, o aciona-

mento da equipe de transporta-dores era realizado através de ligações telefônicas. Existiam ramais para receber as ligações e a equipe da central registrava as solicitações em planilhas ex-cel, acionando os colaborado-res de transporte para o atendi-mento e registrando na planilha as atualizações (em atendimen-to, concluído). Sempre que al-guém ligava pedindo uma posi-ção da solicitação esta equipe consultava a planilha para po-sicionar. Todo o controle era manual e dependia da mesma equipe que atendia as ligações de solicitações. Após a implantação do siste-

ma, as solicitações passaram a ser de forma automática atra-vés de um formulário na intra-net. A equipe da central recebe as solicitações online e realiza o controle e atribuição aos co-laboradores disponíveis no mo-mento. Toda atualização do an-damento da solicitações pode ser acompanhada pelos solici-tantes através do sistema, sem necessidade de acionamento da central de transporte. A lista de colaboradores dis-

poníveis é atualizada automati-camente de acordo com a esca-la, jornada de trabalho e status das solicitações que estão em andamento. O sistema não per-mite que duas solicitações se-jam atribuídas ao mesmo cola-borador.



Conteúdo Exclusivo revista health-IT

qualquer computador o solicitante poderia acionar a equipe de transportes. Em julho de 2013 iniciou-se o estudo da se-

gunda fase do projeto, onde foi introduzida a tecnologia de RFID para localização dos equi-pamentos necessários e das pessoas que re-alizam o atendimento mais próximo ao local da solicitação.De acordo com Santo, a implantação foi por

setores. Inicialmente a central de transportes trabalhou com os dois processos de solicita-ção até a implantação total que ocorreu em 20 dias. “Fizemos piloto com o centro cirúrgi-co, tínhamos medo de um colapso, afinal não poderíamos colocar em risco os pacientes. É aquela atividade que não pode existir a falha. Então demos início em uma área específica e as demais ainda faziam solicitações por telefo-ne, para que pudéssemos sentir como seria o volume. Primeiro pegamos o centro cirúrgico de menor volume e dois dias depois agrega-mos o segundo centro cirúrgico. Conseguin-do agregar esse centro conseguiríamos os demais, já que esses são os maiores”, explica.Com cerca de 80 áreas no total, o Einstein

tem o centro cirúrgico como o segundo de maior demanda, seguido do Pronto Atendi-mento. Setores de imagem (tomografia, ul-trassonografia, raio-x, ressonância e hemo-dinâmica) são classificados como a terceira grande demanda da central de sistema de transporte de pacientes do hospital, que pos-sui elevadores fretados exclusivamente para doentes, com foco em maior agilidade.

O tempo não paraPara a central de transporte de pacientes da

instituição o tempo é precioso. E para quem está esperando para ser transportado tam-bém. São vários centros de solicitações den-tre os 198.551 atendimentos/dia, e a demora não pode existir.A solução foi integrar a tecnologia de RFID,

permitindo visualizar a posição física do co-laborador e atribuir a pessoa mais próxima ao local da solicitação. “Neste momento as solicitações passaram a ser concluídas no sis-tema automaticamen-te quando o colabora-dor em atendimento aciona o botão da Tag, indicando a conclusão do transporte e o aten-dente retorna para a lista de colaboradores disponíveis”, conta Rogério Messias Cos-ta, Gerente de Siste-mas de Apoio. Para o Coordenador

da Central, Daniel do Espírito Santo, as pes-soas cada vez mais estão andando me-nos. “Quanto menos ele andar mais ele produz, e temos essa visualização através da radiofrequência, que é outro sistema que nos fornece essas informações. Nosso próximo passo é tra-balhar com isso inte-grado, já que trabalha-mos com duas telas.”O uso da tecnologia

resultou em ganho de produtividade da equi-pe de colaboradores da central, que hoje conta com um quadro

de 80 auxiliares de enfermagem e quatro profissionais adminis-trativos que rodiziam em horário – um faz a gestão do sistema e o outro a comunicação com rádio. Atualmente, a cen-

tral trabalha por ní-vel de serviço. Cada área tem uma meta estipulada, e a mes-ma deve ser cumpri-da pelo responsável de transporte. “O PA tem um tempo esti-mado de 10 minutos, o raio-x tem que ser mais rápido por não ter sala de espera, então trabalha base-ado na metade do tempo. Cada unidade está customizando e alinhando a expecta-tiva com o paciente”, revela Santo.

Resultado satisfa-tório Sistema informati-

zado de transporte de pacientes posto em prática e me-tas estipuladas por cada área fez com que o nível de aten-dimento melhorasse consideravelmente. Santo explica que assim como as áre-as, a central também


trabalha com metas de tempo, sendo classifi-cadas como: T1, acionamento do transporte; T2, quando alguém está disponível para aten-der o chamado; T3, momento que o transpor-tador chega na unidade; T4, hora em que o paciente é deslocado; e T5, chegada no des-tino final. “Se eu fosse classificar nossos tempos eu

faria a equação: T5 – T1 = o tempo de trans-porte. Só assim posso avaliar em nível de sistema. Com o projeto, o nosso T1 mudou muito, porque quando a solicitação era feita por ramal telefônico não existia linha ocupa-da, pois tinha a de espera. Então havia muitas reclamações de pacientes, pois eles não sa-biam o quanto que o solicitante esperou para ser atendido, e agora recebemos a solicitação em tempo real”, diz o coordenador da central de sistemas de transporte de pacientes.Santo assume ter grandes oportunidades

de melhoria de trabalho por uma central mais dependente do sistema e menos do adminis-trativo. A comunicação com os deslocadores acontece por telefone ou rádio HT, similar ao usado por policiais e bombeiros, com um canal de frequência exclusivo da central, e a ideia futura é que seja utilizado um disposi-tivo móvel com um aplicativo especial para que o profissional possa receber a demanda por escrito. Em caso de problemas técnicos o Help Desk e

a equipe de sustentação auxiliam através do ra-mal. Para dúvidas de preenchimento a central

de transportes auxilia. “Para dar autonomia à central de transpor-tes foi desenvolvido um mecanismo que permite indisponibili-zar e disponibilizar o sistema quando iden-tificam um problema técnico que possa afetar a operação, por exemplo, paradas programadas para manutenção”, garante Rogério Messias Cos-ta, Gerente de Siste-mas de Apoio.

Dificuldades supe-radasAssim como todo

projeto, o de informa-tização da central de transporte de pacien-tes do Hospital Albert Einstein também teve as suas dificuldades. A principal delas foi a gestão da mudan-ça. “Os solicitantes se sentiam mais confor-táveis em falar com alguém da central

de transportes e no início mesmo reali-zando a solicitação no sistema ligavam para confirmar se a central havia rece-bido. Com o passar do tempo as pessoas passaram a confiar no sistema e deixa-ram de utilizar os ra-mais”, conta Costa.O gestor de siste-

mas de apoio revela que, de fato, o pro-cesso de gestão de mudanças foi difícil e que por mais que a central obrigava o registro pelo sistema eles continuavam li-gando para se certifi-car que alguém já ti-nha visto. De acordo com ele, a central fez um trabalho intensi-vo de uso ao sistema a todos que ligavam solicitando transpor-te pelo telefone e com o tempo todos aceitaram e confia-ram no sistema.

Destaques Do ponto de vista tecnológico, a central de transporte de pacientes do Hospital Israelita

Albert Einstein destaca a integração do sistema Filenet, da IBM, com RFID, que embora a tecnologia já estivesse estabilizada para a localização de objetos foi necessário ajustar os tempos. As pessoas se locomovem com agilidade e o sucesso do projeto dependia da localização dos profissionais mais próximos, com o objetivo de reduzir o tempo de atendimento ao paciente.

H


Estratégia | Dossiê a Saúde em 2015


economia e a Saúde no Brasil

O ano de 2015 começou com uma série de pacotes econômicos anun-ciados pelo governo. Os impostos subiram e muitos acreditam que, se este ano não for de recessão, será de, no mínimo, muita cautela. E o que a saúde tem a ver com isso? Tudo. Afinal estamos diante de um setor que responde por quase 10% do PIB brasileiro. Apenas no ano passado, a ver-ba do orçamento federal para o setor sofreu um aumento de mais de 95% e passou para R$ 91 bilhões. Diante de um cenário cheio de incertezas, há os cuidadosos, que acredi-

tam que, em 2015, a regra do jogo será baseada no “apertem os cintos”. Outros ainda apostam no potencial do setor da saúde e consideram o Bra-sil um lugar estratégico para o investimento. Para saber quais são as possíveis regras do jogo, a revista Healthcare

Management ouviu especialistas, economistas, gestores, CEOs e o Minis-tro da Saúde, Arthur Chioro, para saber o que podemos esperar de 2015.

“Muito ainda precisa ser feito”

42 46 50 52 54Estrangeiros

à vistaVisão de

LíderCopo cheio. Copo vazio

Saúde Pública



Ministro Arthur Chioro afirma que a Saúde precisa de um progressivo aumento de recursos e ressalta a importância da modernização da máquina administrativa

Ajuste do Mais Médicos e do Mais Especialidades, investimento na prevenção e modernização da máquina administrativa são al-guns dos desafios que nortearão os compromissos do Ministro da Saúde, Arthur Chioro, para os próximos quatro anos.Soma-se a essa agenda um turbulento cenário econômico com

poucas perspectivas para novos recursos. É mais do que a hora de fazer as escolhas certas, do erro zero e tentar dar os primeiros passos pelo sinuoso caminho da sustentabilidade.Em entrevista exclusiva para a revista Healthcare Management,

Arthur Chioro fala sobre como a economia poderá afetar a Saúde do país e suas prioridades para os próximos anos. E desabafa: “Eu preciso deixar de ser o ministro da doença para ser de fato o mi-nistro da saúde”.

“muito ainda precisa ser feito”


Como o atual cenário econômico pode afetar a saúde do País? Entendo que a saúde precisa de um progressi-

vo aumento de recursos e nós temos assegurado um investimento crescente, estável e contínuo. Na última década, o orçamento federal executa-do mais do que triplicou, passando de R$ 24,7 bilhões (2002) para R$ 83,1 bilhões (2013), ex-clusivamente, em ações e serviços públicos de saúde em todo o país. Em 2014, o orçamen-to executado chegou a R$ 91,9 bilhões e para 2015, a previsão é de R$ 99,5 bilhões. A regulamentação da Emen-da Constitucional 29, publicada em 2012, estabeleceu fontes permanen-tes e estáveis de receita para o setor e define que a União deve aplicar na saúde o mesmo valor destinado ao orçamento no ano anterior mais a variação nominal do PIB.

Quais serão as prioridades de seu próximo mandato? Uma agenda central para os pró-

ximos quatro anos é ampliar a oferta de serviços especializados, como, por exemplo, aos pacien-tes com transtornos mentais e de-pendentes químicos. Também está prevista a implantação de medidas estruturantes do Mais Médicos, no que se refere à formação e especializa-ção na residência médica, avançando na regulação do trabalho do SUS e ajudan-do a resolver definitivamente a necessida-de de mais médicos no país. Além disso, é fundamental a ampliação da produção de medicamentos e equipamentos através do fortalecimento do complexo industrial brasileiro. Por fim, saliento a importância de modernizar e qualificar o processo de gestão do SUS.



E como poderemos, então, fortalecer o SUS?É preciso trabalhar a modernização da

máquina administrativa. Entendo que nos-so esforço deve ser contínuo, uma vez que muito ainda precisa ser feito. Precisamos avançar no fortalecimento do SUS ga-rantindo um cuidado integral, equânime e humanizado. Vamos também lidar com Sistema Nacional de Saúde, cuidar da área pública, saúde suplementar, do que ocorre no sistema privado. É o caso, por exemplo, das medidas para frear o número de ce-sáreas. E investir pesadamente na preven-ção, sobretudo diante do envelhecimento da população, do maior risco de doenças crônicas, o aumento da violência. Eu preci-so deixar de ser o ministro da doença para ser de fato o ministro da saúde.

E como a atenção primária e medicina preventiva serão trabalhadas em seu man-dato?Quando bem estruturada, a atenção pri-

mária tem o potencial de resolver cerca de 80% dos problemas de saúde, sendo o ser-viço mais capilarizado e próximo dos usuá-rios. Desse modo, o investimento na aten-ção primária e na medicina preventiva tem um impacto positivo no sistema de saúde ao reduzir a sobrecarga (e consequente-mente as filas de espera) nos serviços de urgência e emergência (prontos-socorros e hospitais), diminuindo também os cus-tos com hospitalizações e medicamentos, o que otimiza o funcionamento do sistema como um todo. A Política Nacional de Pro-moção da Saúde (Portaria 2.446, de 13 de novembro de 2014), que dialoga com toda a rede de atenção e também com outros setores, traz temas prioritários que têm na atenção primária um lócus estratégico de implementação, dentre eles, a promoção

de práticas corporais, alimentação sau-dável, prevenção do uso do álcool e taba-co, e promoção da cultura da paz. Atual-mente, recebem destaque na prevenção das doenças crônicas não transmissíveis e agravos as principais causas de morta-lidade no país e responsáveis por sobre-carga significativa no sistema.

Quanto à nova lei que autoriza a entra-da de capital estrangeiro em hospitais, como essa mudança pode melhorar a saúde no Brasil? O investimento externo não é solução

para todos os problemas da saúde su-plementar, mas pode aumentar o inves-timento no setor, na oferta assistencial, absorção de tecnologias mais avançadas e melhores práticas de gestão. Aliás, o capital estrangeiro já integra a saúde su-plementar, por meio das operadoras de planos de saúde. Por exemplo, a Amil, comprada pela UnitedHealth, tem a pro-priedade de diversos hospitais e clínicas. A possibilidade de ampliação de leitos é importante, pois o número de benefici-ários de planos de saúde cresce a uma taxa maior do que o de hospitais priva-dos. No entanto, para que haja impacto positivo na oferta assistencial, é crucial vincular a entrada de capital estrangeiro à ampliação dos serviços. Do contrário, se-ria apenas uma transferência de proprie-dade. Além disso, é preciso ficar atento para evitar a concentração de mercado e criar uma relação desigual entre grandes grupos em relação aos prestadores de serviços e consumidores. As PDPs seriam outra solução? Sim. Estamos investindo, cada vez mais,

em parcerias para a produção de medica-


mentos e vacinas, por exemplo. Atu-almente, possuímos 98 parcerias de desenvolvimento de produtos (PDPs) envolvendo 19 laboratórios públicos e 55 privados. Esses acordos preve-em o desenvolvimento de 91 itens, sendo 61 medicamentos, 19 produtos de saúde, cinco equipamentos e seis vacinas. Esses acordos devem gerar uma economia de R$ 4,1 bilhões por ano em compras públicas. Ainda há muito o que fazer, mas estamos bus-cando, cada vez mais, a autonomia na produção de medicamentos.

Em se tratando de um país de dimen-sões continentais, seria a telemedicina uma aposta para levar saúde a todos? Nesse sentido, estamos desenvol-

vendo o Telessaúde Brasil Redes, que viabiliza a realização de teleconsulto-rias, telediagnósticos, teleducação e segundas opiniões formativas por meio de tecnologias da informação implantadas em serviços de saúde do SUS. Atualmente, são 45 núcleos im-plantados em 22 estados. Desde que foi criado, o Telessaúde Brasil Redes já realizou em torno de 239 mil tele-consultorias, 2,1 milhões de telediag-nósticos (serviço de apoio diagnósti-co, com laudo a distância) e mais de 1,5 milhões de participações em ati-vidades de tele-educação. Esse pro-grama evita o encaminhamento de pacientes para atendimento em outro serviço de saúde em 70% a 80% dos casos, e por isso tem um relevante impacto financeiro, além de ampliar o acesso e melhorar a resolubilidade da atenção à saúde prestada à popu-lação.

Trajetória

Arthur Chioro se formou pela Fundação Serra dos Órgãos e especializou-se em medicina preventiva e social pela Univer-sidade Estadual Paulista (Unesp). É doutor em saúde coletiva, pro-fessor universitário, pesquisador nas áreas de gestão e planeja-mento em saúde da Universida-de Federal de São Paulo (Uni-fesp). Participou da gestão do Ministério da Saúde entre 2003 e 2005 como Diretor do Departa-mento de Atenção Especializada, onde coordenou projetos como a implantação do Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU-192); o processo de cer-tificação e contratualização dos Hospitais de Ensino; a criação do projeto de contratualização dos Hospitais de Pequeno Porte e dos Hospitais Filantrópicos com o SUS; e a reorganização da rede de alta complexidade em saúde com a elaboração de políticas para Atenção ao Doente Renal, Doenças Cardiovasculares, Neu-rológicas. Participou ainda das discussões do programa de in-ternação domiciliar no SUS. Foi conselheiro de renomadas insti-tuições de saúde e consultor da ANS, contratado pelas OPAS. Foi Secretário de Saúde de São Vi-cente de 1989 a 1993 e, em 2009, assumiu a Secretaria de Saúde do Município de São Bernardo do Campo (SP).


Enquanto uns acreditam em um tímido crescimento da saúde, outros afirmam que só com muito planejamento é que iremos atravessar este ano com boas lembranças quando ele terminar. E você, de que lado está?

Muita calma nessa hora. É o que recomen-da Enio Jorge Salu, consultor em Gestão Empresarial, antes de opinar sobre como será 2015 para a saúde no país. “Alguns veículos dão notícias notadamente ten-denciosas com interesse político, e outros mostram notícias ruins sobre tudo o tempo todo.”Mesmo com muita cautela, Salu acredi-

ta que um dos setores mais afetados será o da saúde. Isso porque o repasse dos im-

Copo cheio. Copo vazio

postos para o setor no âmbito municipal e estadual é propor-cional à receita arre-cadada, ou seja, se a economia esfria a arrecadação cai e o dinheiro para a saú-de também. Contudo, o consul-

tor pondera também

que se a saúde fos-se “uma atividade econômica deficitá-ria, como algumas pessoas dizem, as empresas estrangei-ras não estariam ex-plorando o mercado brasileiro há tanto tempo”. Para Carlos Gou-


lart, Presidente-executivo da Abimed, es-tamos vivendo um momento especial, de reajustes, somado à crise elétrica que vem a potencializar os problemas. “Fatores eco-nômicos levam a crer que não teremos cres-cimento, que haverá um aumento no de-semprego e corte de investimentos. Porém, nos últimos anos, houve um descolamento entre o crescimento do nosso setor com a economia do país e acredito que isso pode acontecer novamente. Devemos lembrar que temos uma demanda reprimida, o que pode levar a Saúde a crescer de forma des-colada da economia.” Paulo Fraccaro, Superintendente executi-

vo da Abimo, também acredita que a saúde poderá contabilizar um crescimento maior que outros setores. “Estamos considerando que o Brasil poderá ter até um crescimento negativo nos outros setores, ou um cresci-mento próximo de zero. Mas a saúde, no mí-nimo, estará com 4% ou 5% de crescimen-to. Agora, é fundamental salientar que os fornecedores de serviços deverão adminis-trar muito bem os recebimentos e seu fluxo de caixa, pois esse será o maior problema que iremos enfrentar em 2015.”Segundo José Laska, CEO da Agfa Health-

care, a estratégia é continuar crescendo e investindo no mercado brasileiro. “Temos que ajustar as nossas ações para este novo cenário econômico e vamos continuar nos-sa caminhada de manter sempre o foco no bom relacionamento com o mercado, me-lhorar nossa cobertura e capilaridade, no sentido de fazer sempre o melhor pelo mer-cado da saúde.”As perspectivas também são positivas

para o CEO da GE Healthcare para a Amé-rica Latina, Daurio Speranzini Jr. “É muito cedo para pensar em redução de investi-mento pelo governo. Além disso, a área pri-vada tem demonstrado um bom desempe-

nho, tendo realizado muitos investimen-tos em 2014, o que deve continuar a ser feito em 2015. Nossa expectativa é de que cresçamos entre 7% a 8% em 2015.”Mas alguns acredi-

tam que tempos di-fíceis virão, como o economista Gilson Schwartz. Isso por-que estamos viven-do um cenário de perfil recessivo, com alta na taxa de juros, piora nas condições de investimento, em-prego, renda e ainda um arrocho fiscal na medida em que a ta-bela do IR não é rea-

justada. “O impacto de uma

recessão com arro-cho fiscal sobre o mercado de servi-ços de saúde será sentido, portanto, sobretudo nos indi-cadores de inadim-plência e na dinâmi-ca de expansão dos serviços”, afirma.Para o economista,

a contenção de gas-tos públicos pode afetar a cadeia de fornecedores (de equipamentos e in-fraestrutura). Ou seja, o cenário é negativo tanto pelo enfraquecimento da demanda, quanto

O investimento deve ser equalizado. Não adianta investir em atenção primária se não exis-te rede secundária e terciária su-ficiente para tratar a doença. É um grande erro multiplicar as uni-dades básicas de saúde, criando a demanda pelo atendimento de maior prioridade e não ter servi-ço de saúde nos níveis maiores de atenção para lidar com isso.

Enio Jorge Salu, Consultor em Gestão Empresarial

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pela contenção do gasto público que limita a ampliação da oferta de serviços de saúde. “A conta do ajuste recai sobre a nova clas-se média, porém há um piso incontornável quando se fala de saúde pública. Uma estra-da pode esperar, um hospital não.”Schwartz lembra que o ambiente recessi-

vo e de desemprego é também um fator de deterioração das condições de vida. “A de-manda por medicamentos e outros serviços é parcialmente sustentada pela piora nas condições sociais. Como em outros mer-cados, ocorre um afunilamento de oportu-nidades, mas não a pura e simples contra-ção”, ressalta Schwartz.Com cenário de menor nível de empregos,

menor será o número de pessoas com pla-no de saúde no país. Consequentemente, essa realidade afetará o crescimento no volume de atendimento hospitalar. Assim acredita Rodrigo Lopes, Diretor-executivo da Sociedade Assistencial do Hospital Ban-deirantes, que salienta: “tentar não fechar o ano no prejuízo será o maior desafio. O foco em processos e otimização deve ser a pauta do gestor em 2015.”Para muitos, a luz que desponta no fim do

túnel é de ajuste recessivo com alta da in-flação em 2015 e início de recuperação em 2016. Já uma expectativa realista vislumbra dois anos de muita incerteza e redução de oportunidades. “O maior risco não é a re-cessão, mas acreditar que no período de contração é impossível crescer. Nas crises os grupos econômicos podem crescer e se associar para ganhar em eficiência, margens e boa gestão do fluxo de caixa. No setor de saúde, podem ocorrer fusões e aquisi-ções, assim como associações com grupos internacionais que passam por processos semelhantes de enfrentamento da crise de

crescimento”, avalia Schwartz.Para os investido-

res privados, o go-verno dá sinais de que aposta em uma atuação mais agres-siva. “Como vivemos em uma sociedade democrática, é mais provável garantir educação e saúde em meio à recessão do que jogar sobre a população o custo integral do ajuste. Mesmo porque mui-to do desequilíbrio gerado nos últimos anos foi resultado de operações de fi-nanciamento pelo Tesouro de uma po-lítica industrial que

foi definitivamen-te abandonada. O principal desafio é desmontar essa máquina de subsí-dio ao consumo e à indústria, porém não é necessário desmontar o setor de saúde que, ao contrário, será mais pressionado e pode-rá contar com apoio do governo para atravessar os piores momentos da crise. Sou moderadamen-te otimista quanto ao futuro do setor de saúde no Brasil, apesar da recessão e dos ajustes fiscais em curso”, afirma Schwartz.

O aumento nas taxas de desempre-go é inevitável em uma fase de conten-ção de gasto público, arrocho tributário e redução de investimentos. A chamada nova classe média vai encolher e a distri-buição de renda já perdeu força nos últi-mos dois anos. O momento é, portanto, de prioridade à gestão, mas, como acon-tece nas crises, os efeitos são desiguais. No setor de saúde, podem ocorrer fusões e aquisições, assim como associações com grupos internacionais que passam por processos semelhantes de enfrenta-mento da crise de crescimento.

Gilson Schwartz, Economista

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Falta dinheiro ou não sabemos administrar os recursos disponíveis? “Reafirmo nosso compromisso de fortalecer

o SUS”, essa foi uma das promessas que Dilma Rousseff fez em seu discurso de posse, no dia 1º de janeiro deste ano. O caminho é longo e desa-fiante, ainda mais perante o cenário econômico que estamos vivendo, mas sempre há tempo para o primeiro passo. Repensar o sistema seria um grande começo,

segundo Gonzalo Vecina Neto, Superintendente do Hospital Sírio-Libanês. Isso significa repensar o SUS junto com o setor privado por um modelo de prestação de serviço, além de investir em um atendimento contínuo, ao invés do vertical. “Nosso sistema está voltado para o atendi-

mento episódico e de emergência. Temos que conseguir dar conta de uma agenda de enfermi-dades crônicas, como cardiovascular e câncer. Repensar o modelo e torná-lo contínuo, como se trata o hipertenso ou o diabético é uma gran-de necessidade. Para tanto, precisamos de uma reestruturação, tanto público quanto privado, estimulada pelo Ministério da Saúde e assumida pelo Estado, Municípios e Operadoras.”Outro assunto que vem à tona quando se fala

em saúde pública é a questão do financiamen-to. Falta dinheiro para custear as despesas e, por outro lado, não há planejamento para este

Saúde pública dinheiro que entra. Ou seja, não se promove a arrecadação e repasse necessários para ga-rantir a universalidade e integralidade do sis-tema. Para Lígia Bahia,

membro do Conselho Diretivo da Abrasco - Associação Brasileira de Saúde Coletiva e professora na UFRJ – Universidade Fede-ral do Rio de Janeiro, esse é um problema típico do subdesenvol-vimento em que a falta de recursos conjuga--se com a má qualida-de de uso do dinheiro existente. “Temos que brigar contra a concep-ção errônea segundo a qual não é necessário prover mais recursos para a saúde. Ao mes-mo tempo, temos que mudar práticas clien-telistas de gestão, tais como fazer da saúde moeda de troca de ar-ticulações partidárias.” O consultor Enio

Salu também defende que a saúde pública não deve ser tratada como um posiciona-

mento político. “Tudo o que foi feito, como inaugurar centenas de novos serviços de saúde, não deu certo, e o governo continua prometendo inaugu-rar mais. Deveríamos parar com esta his-tória de ampliar uma rede que não funciona e dar foco na eficiên-cia do que existe. Veja o exemplo da Santa Casa de São Paulo. O que vai acontecer? Vão deixar fechar as portas e inaugurar um hospital novo para fa-zer o que ela está dei-xando de fazer?”Salu acredita ainda

que fortalecer o SUS é, sem dúvida, uma ótima medida, contu-do aumentar a rede de atendimento fede-ral é dar um tiro no pé. Uma saída para esse problema é assistên-cia operada pelo go-verno municipal, que está mais próxima e que conhece me-lhor a população que atende. “Os governos estaduais e federais deveriam estar longe

Lígia Bahia, membro do Conselho Diretivo da Abrasco

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da assistência direta, trabalhando apenas em ações de prevenção, coordenação e auditoria. Mas como no Brasil as prefeituras, de modo ge-ral, representam ausência do governo, e deixar a população à mercê do prefeito é uma teme-ridade, a assistência na saúde pública deve ser feita pelo governo estadual, e paramos por ai. O governo federal deve se afastar disso, se man-tendo na coordenação e fiscalização, e na ação conjunta de programas assistenciais nacionais”, defende Salu. O consultor também acredita que não falta di-

nheiro para a saúde pública e que se o governo aplicasse conforme consta na Constituição, ha-veria mais dinheiro per capita para aqueles que dependem do SUS do que a saúde suplementar arrecada. “O problema é que os governos federal, esta-

dual e municipal não aplicam na saúde o que deveriam e ninguém fiscaliza. Além disso, par-te destinada à saúde acaba sendo aplicada em mordomias. Tem muita secretaria municipal de saúde que nunca comprou uma ambulância, mas sempre teve carro oficial com motorista para o secretário de saúde.” Já Gonzalo Vecina Neto, Superintendente do

Hospital Sírio-Libanês, ressalta que há sim pou-co dinheiro na saúde. “Gestão é fundamental, mas falta dinheiro. Nós investimos percentual-mente menos do que todos os nossos vizinhos com nível de desenvolvimento semelhante ao nosso, como a Chile, Argentina e Uruguai. O de-safio maior é aumentar a eficiência do setor saú-de e aprender a fazer mais com menos.”Mesmo diante desse cenário econômico con-

turbado, Vecina afirma que não se pode deixar de trabalhar por uma melhora na balança de pagamentos e, com isso, desenvolver a capaci-dade local de produção atual e futura de equi-pamentos e medicamentos que o Brasil não produz. Mas isso vai muito além do que, simplesmente,

reproduzir o que acontece lá fora. É preciso iden-

tificar nichos estratégi-cos, aprender novas tecnologias e dar o passo seguinte, que é criar bases para o de-senvolvimento. “Fazer uma indústria e pro-duzir equipamentos que já são produzidos lá fora e que, provavel-mente, nunca iremos dominar essa tecnolo-gia é bobagem.”Diante dos proble-

mas de investimentos e de gestão, a pro-fessora Lígia Bahia ressalta uma solução simples, mas não sim-plória: o exemplo. “As pessoas que foram eleitas pelo povo de-veriam ser atendidas pelo SUS. Isso tem um enorme valor simbóli-

co. O fato de políticos se tornarem usuários do SUS, e não apenas discursarem sobre a rede pública, estimu-laria restringir gastos públicos com servi-ços privados de saúde para parlamentares dos três níveis de go-verno, magistrados e funcionários do Poder Executivo.”O reajuste da tabela

SUS também é outra alarmante questão levantada entre os especialistas. Dife-rentemente do que acontece no Brasil, sistemas modernos de saúde não utilizam tabelas para renume-rar serviços, mas sim o pagamento basea-do nos diagnósticos ou pelo pagamento por capitação (no qual estima-se um valor por cada habitante). “O Brasil parou no

tempo. O que precisa-mos é de um padrão de remuneração que seja condizente com os custos e que não estimule que serviços de saúde se tornem vendedores de mate-riais e medicamentos, dando lugar às frau-des”, ressalta Lígia Bahia.

“Os governos es-taduais e federais deveriam estar longe da assistên-cia direta, traba-lhando apenas em ações de preven-ção, coordenação e auditoria.” Enio Salu, Consultor



Com a abertura do capital estrangeiro na saúde, setor se divide entre aqueles que apostam em uma melhoria, e outros que temem em tornar a Saúde um bem comerciável

Desejada por uns, temida por outros, a Lei 13.097, promulgada no último dia 19 de ja-neiro, permite a participação direta ou in-

direta, inclusive controle, de empresas ou de capital estrangeiro na assistência à saúde.

Anteriormente, essa regra estava res-trita aos planos de saúde, seguradoras e farmácias. Com a nova lei, empresas poderão instalar e operar hospitais e clínicas, além de executar ações e ser-viços de saúde. O debate já era antigo no setor, com

diversas questões levantadas como a preservação do SUS, a relação público x privado e a fiscalização, entre outros pontos. Mas também desponta no hori-zonte uma oportunidade para a melhoria da gestão, podendo ser esta uma oportu-nidade de integrar particularidades, atra-

vés de uma visão mais empresarial e, até mesmo, ser uma alternativa para o equilíbrio econômico-financeiro do mercado. De um lado estão as Entidades do Movi-

mento da Reforma Sanitária, composta pela Associação Brasileira da Saúde Coletiva – ABRASCO; Associação Brasileira de Econo-mia da Saúde – ABRES; Associação Paulista de Saúde Pública – APSP; Associação do Ministério Público para a Saúde – AMPA-SA; Associação Brasileira de Saúde Men-tal- ABRASME; Centro Brasileiro de Estudos

estrangeiros à vista

da Saúde-CEBES; Instituto de Direito Sanitário Aplicado – IDISA. Elas consideram

que o “domínio pelo capital estrangeiro na saúde brasileira in-viabiliza o projeto de um Sistema Único de Saúde e, consequen-temente, o direito à saúde, tornando-a um bem comerciá-vel, ao qual somente quem tem dinheiro tem acesso. Com a possibilidade do ca-pital estrangeiro ou empresas estrangei-ras possuírem hos-pitais e clínicas – in-clusive filantrópicas, podendo atuar de forma complementar no SUS – ocorrerá uma apropriação do fundo público brasi-leiro, representando mais um passo rumo à privatização e des-monte do SUS.”


O movimento salienta ainda que a lei “atende aos interesses do grande capital internacional, que voltou seus olhos à possibilidade de ampliar seus lucros inicialmente com a venda de planos e seguros baratos, mas com uma cobertura de serviços extremamente limitada, que não garan-te o direito à saúde e agora se aproveita para se apropriar de fundos públicos”. Por outro lado, muitos acreditam que falar em

desmonte do SUS e privatização da saúde é um exagero e que a lei abre as portas para a moderni-dade, em que instituições de saúde ganharão com governança corporativa e outros conhecimentos. O economista Gilson Schwarts está neste time.

Para ele, a internacionalização dos setores de serviços é uma política de longo prazo, que já vem de pelo menos duas décadas no Brasil. “Não se trata de uma solução de curto prazo para a crise, nem de uma estratégia que depen-da ou prospere com a recessão e o ajuste fiscal. Mesmo nos países europeus o que tem ocorrido é flexibilização, maior rigor no controle e gestão de serviços de saúde, não uma privatização irre-freada. Falar em desmonte do SUS é exagero.”Para Gonzalo Vecina Neto, Superintendente do

Hospital Sírio-Libanês, a lei coloca em igualdade a saúde em relação a todos os outros setores da economia. “Você pode ter um milhão de razões para ter medo de o capital estrangeiro entrar no Brasil, mas dizer que será privatizado é muito di-ferente. O que temos que melhorar é a capacida-de do Estado de regular a prestação de serviço pelo setor privado. Isso sim é um desafio e que merece ser debatido.” Francisco Balestrin, Presidente da Anahp, tam-

bém comemorou a nova lei. “A abertura para o investimento estrangeiro pode contribuir para a expansão da modernização da infraestrutura na saúde, refletindo positivamente no setor públi-co, com novos modelos de gestão e mais qua-lidade ao setor. O que o Brasil precisa hoje é de novos leitos para atender a crescente demanda da saúde suplementar.”

Não se trata de uma solução de curto prazo para a crise, nem de uma estratégia que dependa ou prospere com a recessão e o ajuste fiscal. Mesmo nos países europeus o que tem ocorrido é flexibi-lização, maior rigor no con-trole e gestão de serviços de saúde, não uma privatização irrefreada. Falar em desmon-te do SUS é exagero.

Gilson Schwarts,Economista

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Quais serão os rumos que a Saúde e suas vertentes tomarão em 2015? a revista Healthcare Management ouviu grandes nomes que contam quais são as expectativas para este novo ano que já chega com grandes desafios pela frente

VISÃO De LÍDer Estratégia | Dossiê a Saúde em 2015

“Será essencial a inovação em estratégias comerciais e de marketing diante do cenário que estamos vivendo. Acredito que só através de um planejamento muito minucioso é que as empresas poderão atravessar este ano ainda com boas lembranças quando ele terminar. Muito planejamento e uma fiscalização de seus procedimentos day by day são palavras-chaves”.

“Em 2015, acredito que viveremos um cenário atípico, com recessão ou crescimentos modestos no Brasil como um todo e, ao mesmo tempo, in-vestidores externos entrando no país com capital para aquisições e ex-pansão de hospitais. Além disso, os hospitais serão obrigados a otimizar ao máximos seus recursos operacionais para evitar margens negativas ou que não possibilitem investimentos, ou seja, muita gestão de processos. O foco em processos e otimização devem ser a pauta do gestor em 2015”.

“Por si só seria um ano de ajuste, mas junto com isso também estamos vivendo uma cri-se elétrica que vem a potencializar os problemas. Contudo, o Brasil vai continuar sendo um país atrativo. Temos um potencial enorme, demanda reprimida e somos um dos maiores mercados de saúde. O que precisamos é resolver problemas básicos de infraestrutura, pois continuamos ter entraves logísticos e baixa produtividade. Se essas questões fossem resolvidas, naturalmente o país seria mais competitivo”.

“Apesar de toda crise que estamos vivendo temos que conseguir me-lhorar a balança de pagamentos, desenvolver a capacidade local de pro-dução atual e futura de equipamentos e medicamentos que hoje o Brasil não produz. Não se trata de reproduzir o modelo nacional desenvolvi-mentista dos anos 50, tampouco dos anos 70, mas sim de identificar ni-chos e, de fato, criar desenvolvimento”.

Paulo Fraccaro, Superintendente-executivo da Abimo

Rodrigo Lopes, Diretor-executivo da Sociedade Assistencial do Hospital Bandeirantes

Carlos Goulart, Presidente-executivo da Abimed.

Gonzalo Vecina Neto, Superintendente do Hospital Sírio-Libanês


“A saúde é um setor de grande importância econômica que potencializa o crescimento e a criação de empregos qualificados e, portanto, produz desen-volvimento para o país. As projeções pessimistas, observadas para 2015, se-rão refletidas em todos os setores da economia e devemos nos preparar para essa realidade, evitando endividamentos, analisando adequadamente os in-vestimentos em expansão, entre outras medidas que proporcionem um olhar mais cauteloso para as decisões das instituições”.

“A indústria da saúde terá que se ajustar às novas regras, investindo em novas tecnologias e produtos/soluções, aumentando a produtividade e trabalhando para reduzir os custos, como já faz todos os anos. O ponto positivo deste novo cenário econômico é que continuamos com um índice de desemprego muito baixo, o que faz com que o sistema de saúde complementar continue com potencial de cresci-mento para 2015 e, acontecendo este crescimento, a indústria terá que acompanhar e entregar ao setor privado novas tecnologias. Do lado público da saúde, temos em andamento muitos processos de PPP’s, o que deve ser um alento para a indústria. Mas, não restam dúvidas que os desafios serão ainda maiores em 2015”.

“O ambiente macroeconômico pode não ser propício para os negócios da maneira como estamos acostumados. O processo de consolidação do setor, tanto em hospitais como em clínicas, podem fazer com que o modelo de ne-gócio deste segmento possa começar a sofrer uma transformação. Poucos e grandes grupos estão cada vez maiores e buscando melhorar sua gestão. Ganhar produtividade e melhorar qualidade fazem parte do processo. Neste momento os fabricantes de equipamentos devem se preocupar em como se manifestar/investir para esta nova demanda”.

“A possibilidade de investimento estrangeiro agora liberado pode trazer não só recursos para ampliações e reformas do edifício de saúde, bem como agregar outras visões de gestão dos hospitais. A rede pública vai demandar construções e a rede privada também manterá investimentos para não perder mercado. Claro que os valores a serem investidos serão decorrentes da situação econômica do país, porém acredito que a saúde deve ser uma prioridade do poder público diante da pressão por mais e melhores atendimentos”.

Francisco Balestrin, Presidente da Anahp

José Laska, CEO da Agfa Healthcare

Daurio Speranzini Jr., CEO da GE Healthcare para a América Latina

Salim Lamha, Presidente da MHA Engenharia


Ko Chia Lin

Médica e

Superintendente do

SinoBrasileiro hospital

e Maternidade

planejamento estratégico como indutor da gestão por resultados

Sediado em Osasco, o Hospital e Maternidade SinoBrasileiro investe permanentemente em tecnologia

e desenvolvimento humano. A melhoria contínua é outra característica da institui-ção, que deu seus primeiros passos como centro de diagnósticos e atua hoje, após 12 anos de existência, como um hospital vocacionado para alta complexidade em cardiologia, neurologia, ortopedia e outras especialidades médicas.O Hospital SinoBrasileiro é uma empresa

na qual os sócios participam ativamente da operação da instituição. Até o ano de 2012, era comum que o planejamento es-tratégico da organização fosse desenvol-vido pela diretoria e transmitido aos cola-boradores por esta mesma diretoria. Esta é uma dinâmica tipicamente reconhecida como um processo “top down”, ou seja, de cima para baixo na hierarquia organi-zacional. Neste tipo de modelagem as discus-

sões estratégicas perdem um pouco da consistência. Isto ocorre porque os prin-cipais representantes de áreas e departa-mentos distintos da empresa acabam por ter uma baixa interação com o processo como um todo. Os objetivos estratégicos, os indicadores de performance e as me-tas acabam por terem um conotação mui-to individual, ou mesmo departamental,

prejudicando a visão global do processo estratégico corporativo.A diretoria do Hospital SinoBrasileiro

queria mudar a forma de desenvolver e implementar o Planejamento Estratégi-co. Assim, a primeira medida adotada foi a contratação de um consultor especiali-zado no assunto. Foi contatado o profes-sor Heráclito Miranda, da empresa Actus Consultoria. Profissional que desenvolveu e implementou Planejamentos Estratégi-cos em mais de 300 empresas, de âmbito nacional e internacional. Este projeto rece-beu o nome de Programa de Implementa-ção do Plano Estratégico Empresarial.O Programa tem como base a dissemi-

nação dos conceitos de estratégia, a for-mação de um time ou equipe de gestão estratégica e o conceito de Balanced Sco-reCard (BSC) para avaliação e controle da implementação da estratégia. Decididos quais seriam os participan-

tes da equipe de gestão estratégica, este grupo, de aproximadamente 20 pessoas, recebeu aulas/palestras de estratégia, nas quais os conceitos fundamentais do tema foram abordados. Isto se fez necessário em função da formação da equipe ser hetero-gênea e pouco orientada para o tema em questão. Além de promover o nivelamento daqueles profissionais sobre o tema Estra-tégia, as aulas/palestras serviam de fórum

artigo | Ko Chia Lin


para o intercâmbio de informações dos vá-rios departamentos do Hospital. Ao longo de alguns meses já se podia verificar a mu-dança conceitual, comportamental e o foco orientado para resultados e a visão estra-tégica que os profissionais desenvolveram.Estas aulas/palestras eram sempre

acompanhadas de atividades e dinâmicas com o grupo de profissionais do Hospital. Nestes momentos, o Planejamento Estra-tégico era construído. Tudo em conjunto, com a equipe toda. Passando por todas as etapas: missão, visão, análise de cenários, mapa estratégico, mapa de indicadores, objetivos e planos de ação.Deste plano estratégico estabelecemos a

visão de futuro do hospital. O SinoBrasileiro é referência na região Oeste de São Paulo. Mas queremos expandir gradativamente, nos tornar mais conhecidos e mais concei-tuados. Para atingir esses objetivos, foca-mos o mercado, verificamos as oportuni-dades e ameaças, avaliamos nossas forças e fraquezas, traçamos uma estratégia para os próximos anos. E, assim, decidimos jun-tos quais caminhos devíamos seguir.Pensar todos juntos é muito importan-

te. A diversidade é também fundamental. Penso que todo mundo deve gostar de planejar, mas nem sempre se executa o que se planeja. Acredito que as pessoas deixam de executar alguma atividade por-que ou não entendem o que se espera de-las, ou porque não participaram de forma efetiva no planejamento. Desconhecimen-to e exclusão do processo são bons moti-vos para a pessoa não dar importância ao que foi planejado e deixar de executar as ações necessárias. Se o colaborador par-ticipa desde o início de todas as etapas do planejamento, as chances de sucesso da execução da estratégia é maior.Definimos, com a toda equipe, dois drivers

básicos como prioridades estratégicas: lu-cratividade e comunicação. Desenhamos os objetivos e os meios para atingi-los. Foi necessário desdobrar os temas para saber o que e como fazer para melhorar a lucratividade e alcançar uma comunicação eficiente e eficaz. Analisamos os quesitos financeiros, qualidade, mercado, proces-so e o RH. Desenhamos o mapa estratégico. Sobre

ele vimos as competências exigidas para o crescimento e desenvolvimento da empre-sa. Definimos então os projetos internos de melhoria, executados pelos grupos de trabalho, e os indicadores de desempenho a serem monitorados. O mapa estratégi-co deu origem a nove projetos internos e cerca de 60 indicadores de performance (KPIs), tais como: número de atendimen-tos, quantidade de cirurgias, qualidade dos serviços, menor número de ocorrências de infecção hospitalar e de complicações cirúrgicas, menores taxas de reoperação e de reinternação, entre outros. A partir destes e outros KPIs, pudemos verificar se a estratégia está sendo implementada de maneira correta ou não.O processo de gestão profissional no Si-

noBrasileiro mostra a importância de cada colaborador no sucesso do programa. O consultor não tem uma fórmula pronta. O papel dele é guiar o grupo, mas quem co-nhece o negócio é quem deve pensar so-bre ele. O professor provoca a discussão até o ponto em que todos entendem o que é preciso fazer. No nosso caso, o acompanhamento da

consultoria deve ficar até 2015. Talvez, de-pois de quatro ou cinco anos, a metodolo-gia retorne para uma revisão de aplicação ou reciclagem. Mas o planejamento, foca-do em busca de resultados, é um proces-so para toda a vida. H


Ideias e Tendências | Conteúdo Exclusivo revista healtharQ

Arquiteto italiano levanta benefícios e as mais modernas formas de implantação da luz natural nos ambientes de saúde

Feixe de humanização


AA humanização é um tema para o qual os profissionais de arquitetura têm voltado sua atenção, especialmente aqueles que trabalham com foco no setor da saúde. A aplicação deste conceito prevê a constru-ção de espaços mais confortáveis e a luz natural pode ser uma grande aliada neste processo. “A luz mantém o nosso ritmo biológico e, mesmo com vários tipos de iluminação artificial disponíveis, nada con-segue substituir a radiação solar”, acredita o arquiteto italiano Mattia Atzeni.Segundo Atzeni, na arquitetura a luz fun-

ciona em três níveis. No primeiro deles, o nível material, ela age em sua função prin-cipal: iluminar. Já no nível estético, ela é responsável por auxiliar na percepção das características do local, de acordo com a forma na qual incide, podendo transformar, inclusive, as cores do ambiente. E por fim, está o nível emocional, referente aos efei-tos que a luz causa nos pacientes. Por esse largo leque de possibilidades

que a luz oferece, alguns arquitetos têm dado mais espaço a soluções arquitetônicas construídas com luz natural. “A experiência prática e um olhar para a história da arquite-tura nos fez compreender que a quantidade de luz e seu regulamento estão estreitamen-te relacionados com a concepção a que ela se destina”, garante o arquiteto.Segundo o italiano, a opção pela luz natu-

ral pode trazer inúmeras vantagens ao am-biente, como conforto visual e calor, além de deixar o ambiente mais receptivo e re-duzir os custos com a energia elétrica. “A

maior atenção deve ser dada aos espa-ços subterrâneos de estabelecimentos de saúde e espaços de convivência de-senvolvidos apenas com luz artificial”.A solução para dar

mais vida a esses espaços através da inserção da luz na-tural está em alguns subterfúgios forne-cidos pelas novas tecnologias e técni-cas arquitetônicas, entre elas o filme holográfico, helios-tats, fibra óptica e tubos de luz.O filme holográfico é

uma película de plás-tico, os heliostats são dispositivos capazes de seguir o caminho do sol com uma rota-ção em torno de um ou dois eixos, o seu movimento é aciona-do por processos au-tomáticos. Já a fibra óptica, com seus ele-mentos de vidro ci-líndrico, conseguem transportar luz à dis-

tância, mesmo em locais de difícil aces-so. Os tubos de luz são sistemas com-plexos, com base em várias reflexões especulares e na ra-diação solar difusa. “Para verificar

quais dessas tecno-logias implantadas à arquitetura seriam mais eficazes em sua real aplicação, desenvolvi um es-tudo baseado em suas aplicações em alguns hospitais espanhóis projeta-dos pelo arquiteto Albert de Pineda”, conta Atzeni.As instituições ana-

lisadas pelo arquite-to italiano foram St. Catherine Hospital in Salt em Girona; Hospital Quiron, Hospital del Mar e Hospital Sant Joan Despi Doctor Moi-ses Broggi, em Bar-celona; Quiron Hos-pital, em Madrid, New Hospital in De-nia, em Alicante.


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Segundo Atzeni, o estudo realizado mos-trou que é possível permear de diferentes formas os espaços dos edifícios, que vivem normalmente apenas com luz artificial, com uma nova perspectiva, a luz natural. O melhor modo irá depender dos traços arquitetônicos de cada ambiente de saúde. “A luz fria deixa o ambiente frio, anônimo, cansativo, e reduz o nível de concentração de quem trabalha diariamente nesses espaços. Com a tecno-logia podemos trazer luz natural em espaços subterrâneos através de sistemas informati-zados que resolvem de maneira eficiente o problema da iluminação em espaços subter-

râneos de hospitais”, garante o italiano que encontrou úni-co contratempo para essa implantação de luz natural em am-bientes fechados: os custos de construção e operação, conside-rando-se a sua ma-nutenção necessária.“A saída seria traba-

lharmos com com-posição de espaços

e volumes, que nos permitem, com tru-ques inteligentes, levar luz natural para os espaços subter-râneos, por exem-plo, através do uso de pátios, claraboias e grandes janelas de porão, garantindo o bem-estar do ho-mem nos espaços hospitais mais inter-nos”, finaliza.

““ ““

A luz mantém o nosso ritmo biológico e, mesmo com vários ti-pos de iluminação artificial dispo-níveis, nada consegue substituir a radiação solar.

Mattia Atzeni, Arquiteto

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Diretor administrativo da abec Saúde (associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde) e sócio do escritório Araújo Advogados associados.

muito atrativo para o capital internacional.Em nossa opinião a abertura do mercado

é salutar. Quem trabalha no setor sabe que novos investimentos são necessários para a ampliação da rede de atendimento e mo-dernização da estrutura existente, obvia-mente é necessário que as instituições do Estado como o CADE, por exemplo, fisca-lizem e atuem de forma a evitar a concen-tração de grupos econômicos, da mesma forma como já atua em outros setores da nossa economia.Além disso, não podemos nos esquecer

que já existe capital estrangeiro na saúde brasileira, pois empresas de Planos de Saú-de negociadas com investidores internacio-nais possuem hospitais, o que decorre que serviços de saúde já estão sendo prestados com participação de capital estrangeiro.O Brasil, inserido em uma economia glo-

bal, não pode se privar da possibilidade de interagir com investimentos estrangei-ros. Se nos planos de saúde, na indústria farmacêutica e até mesmo agora nos pro-fissionais da saúde – Programa Mais Mé-dicos – há participação internacional, por que seria correto manter o impedimento de investimento no setor de serviços e as-sistência à saúde? Não bastassem essas claras contradições e a necessidade do setor de se modernizar e ampliar sua rede de atendimento, mais evidente fica a ade-quação desta abertura e a expectativa de implementação de benefícios para setor.

A presidente Dilma Rousseff sancio-nou, por meio da Lei nº 13.097/15, no último dia 19 de janeiro, o artigo

143 da Medida Provisória 656/2014, que permite investimentos estrangeiros nos serviços de saúde, como clínicas e hospi-tais. A mudança tem potencial para pro-vocar impacto significativo no cenário de saúde nacional.O entendimento acerca do benefício des-

ta abertura ainda gera conflitos, não sendo muito claro como o mercado irá absorver o impacto a partir de agora.Associações ligadas à saúde coletiva en-

saiam a possibilidade de ingressar com ação direta de inconstitucionalidade con-tra este dispositivo legal, sob o argumento de que há risco de uma pressão de gran-des grupos econômicos na constituição de oligopólios com a aquisição de peque-nos centros e unidades de saúde, gerando concentração e encarecendo o acesso da população, na medida que supostamente não atenderiam ao Sistema único de Saú-de – SUS como hoje ocorre por meio de contratações diretas.De qualquer forma é claro que para o se-

tor dos hospitais privados, esta medida é alentadora por permitir um alívio para o setor, com a perspectiva de entrada de re-cursos novos e aumento da capacidade de atendimento, visto que o mercado brasilei-ro, tem hoje defasagem de leitos disponí-veis, o que torna o potencial investimento

artigo evaristo araújo

Evaristo Araújo

nova lei e os investimentos estrangeiros na saúde

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gente e gestão

Valorizar e buscar indivíduos mais integrados com a cultura e com os objetivos do negócio é o caminho trilhado pela Gestão de Pessoas do Hospital Santa Catarina, que tem conectado indicadores com a realidade de cada colaborador

Conexão ativa


NNão é de agora que a área de Recursos Hu-manos vem se destacando dentro das organi-zações. Além de selecionar, contratar e cuidar dos benefícios e qualificação dos funcioná-rios, as instituições ampliaram a visão do RH no negócio e o planejamento estratégico pas-sa a ter foco no crescimento e desenvolvimen-to do hospital. Para isso, aplicam conceitos de Gestão de Pessoas, a partir da participação, capacitação e envolvimento dos funcionários, administrando os comportamentos e poten-cializando o capital humano.Entender a importância dos colaboradores

para a organização e como eles podem con-tribuir para o sucesso do negócio é uma eta-pa fundamental que deve ser cumprida para que a instituição de saúde seja bem sucedida. Um exemplo dessa prática é o Hospital Santa Catarina, que hoje tem os pilares da Gestão de Pessoas voltados para a Atração, Engaja-mento, Desempenho, Recompensa, Bem-es-tar, Desenvolvimento das Pessoas, Educação, Administração de Pessoal, Segurança e Me-dicina do Trabalho, cuja interação constitui a base da estratégia do hospital.Para conseguir mensurar o resultado dos

funcionários em cada um dos pilares, a or-ganização baseia-se em um processo de ajuizamento. “Temos um instrumento que é a avaliação de desempenho focada em com-petência. Este processo ajuda a mensurar,

principalmente, qual é a contribuição do nosso colaborador na instituição, as-sim como a qualida-de da execução das responsabilidades, destacando os pon-tos fortes e fracos e o potencial de cada pessoa”, explica Lu-ciana Bozzi, Coorde-nadora de Recursos Humanos do Hospital Santa Catarina, e psi-cóloga com MBA em Gestão de Pessoas. “Além disso, temos a área de educação continuada que faz todo o acompanha-mento do aprendiza-do técnico alinhado aos indicadores seto-riais”, completa.Do outro lado da

moeda, estão os pro-fissionais, principal-mente os mais talen-tosos, escolhendo as empresas onde que-

Como construir a Gestão de Pessoas De acordo com Luiz Nogueira, da Falconi Consulto-

ria, é preciso criar indicadores que estejam conecta-dos com a realidade da atividade de cada colaborador. “Essa é a grande diferença e dificuldade que tem que transpor. Não adianta falar com pessoas da linha de frente sobre resultados financeiros, por exemplo. Elas vão ter conexão frágil. O que a gente costuma fazer é construir uma árvore de desdobramento desses indica-dores até que eles cheguem às pessoas corretas.”

rem trabalhar. Essa é a realidade da área da saúde, que tem in-vestido em Gestão de Pessoas, cultivando melhores ambientes de trabalho e prepa-rando suas lideranças para lidar de forma saudável com seus funcionários. Segundo Luciana,

é justamente isso que o HSC tem fei-to: valorizar e bus-car indivíduos mais integrados com a cultura e com os ob-jetivos do negócio. Dessa forma, o hos-pital utiliza a Gestão de Pessoas para se tornar atrativo e ava-liar o desempenho e a competência dos colaboradores, re-sultando em aumen-tos salariais, promo-ções, transferências e, em alguns casos, demissões.


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gente e gestão

“Temos o objetivo de acelerar o processo de desenvolvimento de liderança, ajudando--os a enxergar o seu papel como líder na con-dução de suas equipes. Para isso, em 2015, vamos implantar o Programa de Desenvolvi-mento de Liderança (PDL) para 70 gestores do HSC”, revela.De acordo com a executiva, o programa será

dividido por módulos durante o ano. E, ainda, o hospital aposta na reformulação do progra-ma de qualidade de vida e na implantação da trilha de carreira para ter uma atuação estra-tégica frente ao mercado.“O que nos deixa confiante em nosso qua-

dro de funcionários é que não tivemos, até o momento, resistências por parte dos colabo-radores na implantação de ações feitas pelo Santa Catarina”, diz.

No caminho certoO caminho seguido pela instituição vai ao

encontro das ideias do consultor Luiz Noguei-ra, da Falconi Consultoria. Para ele, é preciso criar um ambiente estável de trabalho, e isso significa: remuneração adequada e aprendi-zado constante. “É isso que eu chamo de re-ter talentos”, declara.Nogueira acredita que ter um espaço de

trabalho favorável no setor da saúde é um tanto quanto desafiador, porém possível de existir. “É uma área com um turnover alto, princi-palmente do pessoal operacional e tático. É preciso um traba-lho de construção, pois ficam em saúde realmente aquelas pessoas que têm pai-xão pelo que fazem.”A meritocracia é

um caminho a seguir dentro de Gestão de Pessoas, e a melhor maneira de fazer é conectar a recom-pensa de mérito aos indicadores corretos e, também, aos resul-tados da organização. “Não tem sentido eu fazer uma distribui-ção de resultados se

o meu desempenho não foi bom. Cada pessoa precisa ter claro quais são os seus resultados para que ela possa rece-ber uma participação ou mérito em relação a eles. O que não pode acontecer é julgar o colaborador por indicadores so-bre os quais ele não tem autoridade. Isso é frustrante para o funcionário”, consi-dera Nogueira.O consultor destaca

que o exemplo vem da alta direção: “A diretoria é o exem-plo base, a chave. Eu costumo dizer que o resultado vem de três pilares: técnico, co-nhecimento de ges-tão e liderança pelo exemplo”, conclui.

Remuneração adequada e aprendizado constante. É isso que eu chamo de reter talentos.

Luiz Nogueira, Falconi Consultoria

““ H



do na resolução de questões que podem levar nossa civilização a um colapso. O leitor pode achar esta colocação um tanto quanto exage-rada, mas infelizmente este pode ser o preço da falta de inter-relação entre a ciência, o di-reito e a conscientização que tem o poder de alterar comportamentos.

Países como a Noruega possuem imposto sobre Carbono desde 1991, por lá tem sido muito caro emitir carbono (o vilão do aqueci-mento global).

A Noruega também patrocina carros elétri-cos concedendo redução de impostos, esta-cionamento gratuito e o direito de usar as vias que são destinadas ao serviço público. O Brasil bem que poderia se espelhar neste exemplo!

Em outubro do passado, a China aprovou algumas reformas em benefício do meio am-biente.

O Brasil, segundo relatos do encontro, possui excelentes ferramentas como a adoção da res-ponsabilidade objetiva (não importa de quem é a culpa, importa a reparação do dano) e do princípio precaução (quando não houver certe-za científica sobre o fato, devemos escolher o caminho mais conservador que leve ao menor dano ambiental).

O encontro concluiu que os juízes têm pela frente muitos desafios para vencer na questão de conhecimento ambiental e que será neces-sário apreender sobre como praticar a coope-ração transversal.

As divisões geográficas são de extrema im-portância para a política, mas não impedem que as catástrofes e outros problemas ambien-tais que acabarão com certeza nos tribunais, por exemplo, se alastrem pelo globo. Está na hora de aprendermos que no final das contas somos todos cidadãos planetários.

Aconteceu aqui mesmo em nosso país, no final de 2014 um encontro que podemos classificar de um grande passo do ho-

mem rumo aos novos tempos. O encontro re-alizado foi um colóquio internacional, servindo de base para discussão do tema “O papel dos juízes na proteção do meio ambiente”. Houve a participação de vários países como Bélgica, Noruega, Estados Unidos, entre outros. Como dissemos, para nosso orgulho o Brasil sediou este importante evento idealizado pelo PNU-MA/ONU que está trabalhando com o tema nos judiciários por todo o globo.

O encontro destacou que os juízes devem promover as leis, assegurando o respeito e o cumprimento da legislação dando assim efeito ao direito ambiental.

Os juízes, segundo o encontro, devem além de aplicar a lei, serem uma voz a ensinar sobre os direitos e deveres constitucionais. Devem proteger interesses difusos de minorias e tam-bém das futuras gerações.

Para que isto ocorra é necessário promover conhecimento e treinamentos aos juízes sobre o vasto tema ambiental, como, por exemplo, aquecimento global, biodiversidade e impac-tos ambientais sistêmicos. Os juízes têm agora uma importante missão para a qual precisam urgentemente decifrar os enigmas da esfinge ambiental ou, então, as consequências serão sentidas por todo o planeta.

Um dos grandes acontecimentos deste en-contro é o reforço a um novo princípio legal que está surgindo para resolver grandes ques-tões em que estejam de um lado o “homem”, e de outro lado a “natureza”. Este novo princípio reza que, em caso de dúvidas, deve-se benefi-ciar a natureza (ponto para o meio ambiente!).

Com certeza este princípio é um grande alia-

artigo márcia mariani

Ponto para o meio ambiente!

Márcia Marianigerente ambiental e de projetos do INDSH (Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano) e Membro do Projeto Nossa Terra (projetonossaterra.com.br)

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Sustentabilidade

Hospitais driblam a crise hídrica que se alastra por grandes cidades do país

Gestão em tempos de crise

AAlguns dizem que em tempos de crise sur-gem as oportunidades. A atual crise hídrica, que se alastrou nas principais cidades do país, mostra que, se as oportunidades ain-da estão tímidas, no mínimo o país está, de fato, buscando alternativas para tentar corri-gir o erro de décadas. Mas bem antes desta crise se alastrar, o

Hospital Sírio-Libanês já se dedicava em um plano diretor voltado para a gestão hídrica da instituição. O primeiro passo, conforme explica Antô-

nio Carlos Cascão, Superintendente de En-genharia do Sírio-Libanês, é a abordagem do ponto de vista da tecnologia, ou seja, prio-rizar o uso de aparelhos de baixo consumo, como torneiras, chuveiros, bacias sanitárias. “Isso representa uma redução de 60 a 70%

de consumo. Uma válvula hídrica que antes consumia de 15 a 20 litros por acionamento foi substituída por uma que consome seis li-tros por acionamento”, explica. O hospital também investiu na medição de

consumo de forma distribuída. Isso signifi-ca que o gestor sabe exatamente quanto é

o consumo total da instituição e também de cada setor. Neste caso, foram

distribuídos 60 hi-drômetros por toda a instituição que forne-cem informações em tempo real de cada setor. Por exemplo, se determinada área consumiu além do permitido é possível traçar ações imedia-tas para corrigir os erros e, assim, não desperdiçar água. Além disso, o Sírio-

-Libanês também in-vestiu em uma esta-ção de tratamento de água e de efluentes. Na primeira, realiza--se a captação e fil-tração da água das

chuvas. Já na es-tação de efluentes, separa-se água ne-gra (de bacias e de cozinha com gordu-ra, por exemplo) da água cinza (chuveiro, lavatórios, pias, etc). A água é captada de forma separada, passa pela estação de tratamento e por um completo pro-cesso de filtragem. “Conseguimos uma

reutilização da or-dem de 100 a 120 m³ por dia de água de reuso. Esse volume é extremamente signi-ficativo, pois basica-mente atende a ne-cessidade das torres de resfriamento do sistema de ar condi-



redutores de vazão nas torneiras, chu-veiros e bacias sa-nitárias, mantendo as vazões conforme norma preconizada e utilizando mate-riais certificados. Além de mudar

equipamentos, o HCor reaproveita a condensação gerada pelos equipamentos de vapor, como as máquinas secadoras da lavanderia. O ob-jetivo é reaproveitar a água que seria dis-pensada no sistema de captação, uma economia que re-presenta 600 m³ por mês. H

cionado”, ressalta Cascão. Para essa estação de tratamento foram in-

vestidos cerca de R$ 1,2 milhão. Já a auto-mação e a medição segmentada foi cerca de R$ 400 mil. “Isso não só garante a sustentabilidade am-

biental, como também a econômica da insti-tuição. É inquestionável que a água se torna-rá um recurso cada vez mais caro e restrito, por isso a urgência de usá-la com eficiência. O começo para solucionar o problema é me-dir de forma segregada e investir no reuso. Esse é o caminho que todos vão ter que pas-sar”, salienta.

PlanejamentoNo caso do Hospital do Coração (HCor),

quando termina o ano, todos os departa-mentos fazem um orçamento baseado no planejamento estratégico. Para a gestão hí-drica, que compõe o custo institucional, são traçadas metas de consumo, baseadas no histórico e nos projetos de redução de con-sumo. “Mensalmente esses dados de consumo

são monitorados em forma de indicadores a fim de verificar se o consumo realizado no período está em consonância com o con-sumo projetado. Com esses dados é feita a análise crítica para promover as correções necessárias, cumprindo a meta conforme o planejamento”, explica Gleiner F. Ambrosio, Gerente de Engenharia do HCor. Com esse objetivo, o hospital já investiu

cerca de R$ 100 mil em diversos projetos nos últimos quatro anos. “A Superintendência de Operações incumbiu a engenharia de traçar vários planos a fim de utilizar o recurso hí-drico com maior eficiência. Elaboramos pro-jetos que, hoje, se revertem em economia e melhor gestão do recurso”, explica.Com esses sistemas inovadores, foi pos-

sível evitar o desperdício de 3.500 m³ por

mês de água, o que representa uma eco-nomia anual de R$ 550.200,00. Entre os projetos

estão o reaproveita-mento da conden-sação gerada pelos equipamentos a va-por (lavanderia, au-toclave, panelas a vapor) com a finali-dade de reaproveitar a água que seria dis-pensada no sistema de captação.Houve também uma

atualização tecnoló-gica dos equipamen-tos a fim de diminuir o uso da água para o seu funcionamen-to, sendo instalados

“É inquestioná-vel que a água se

tornará um recurso cada vez mais caro e restrito, por isso a urgência de usá--la com eficiência”.

Antônio Carlos Cascão,

Superintendente de Engenharia do

Sírio-Libanês



Tendências do ano 2015Por que não começar o ano falando de ten-

dências? O que as pesquisas falam? O que o mercado comenta?

1. Desempenho baseado na qualidade da as-sistência

Adequação do modelo de remuneração ba-seado em métricas assistenciais, através do pagamento por desempenho ou resultados. É necessário que a discussão envolva pontos como:

• Aspectos regulatórios: Como serão as re-gras para contratualização dos serviços seja na iniciativa privada ou pública? Definição das ta-belas de remuneração?

• Aspectos de gestão: Como serão definidas as métricas e respectivas metas? Definição de indicadores de resultados, de processo, de qualidade? Os mesmos terão o mesmo peso ou pesos diferentes devido à importância de cada dimensão?

• Transparência da informação: Como as in-formações serão transmitidas? Qual a periodi-cidade para tal? Publicação ou não dos indica-dores? Transparência da informação?

• Aspectos éticos: Como garantir o engaja-mento dos profissionais neste novo modelo? Como rediscutir aspectos contidos no Código de Ética Médica (CEM), tais como o vínculo do desempenho com o resultado (CEM – Art, 62)1?

• Aspectos tecnológicos: Como adequar as ferramentas diversas para coletar, armazenar e apurar os resultados, suportando as institui-ções envolvidas na tomada de decisão?

2. Envelhecimento da população mundialComo estamos nos preparando para este

perfil crescente? Em termos organizacionais: nova arquitetura

hospitalar para tal?Em termos de recursos humanos: perfis de

profissionais preparados e treinados para tal? Em termos de tecnologia de informação:

como desenvolver novas soluções para atendi-mento desse perfil de pacientes?

Em termos de custo: como tornar o sistema mais eficiente e desta forma menos oneroso, uma vez que são inerentes a este perfil popula-cional custos mais elevados?

Isto evidencia a importância de uma mudan-ça na visão da assistência – saindo de uma visão hospitalocêntrica ou prestador-cêntri-ca (permita-me os usos de neologismo), para uma visão “centrada no paciente”, com evidên-cias claras de práticas baseadas em protocolos preestabelecidos, envolvimento da família e vi-são multidisciplinar. Alia-se a este elemento as-sunto já tão amplamente discutido e presente em outras pautas de discussão e tendências – a conectividade e interoperabilidade dos dados. A visão “centrada no paciente” não acontecerá se estes dois elementos de fato não acontece-rem concomitantemente.

Alia-se a estes pontos mudança cultural e social, adoção de novos modelos de assistên-cia, para melhor conter os custos: pacientes “frequentadores” de prontos atendimentos podem ser candidatos a algum programa de medicina preventiva (dentro do contexto do

artigo | nubia Viana

Nubia Viana

Country Solution Manager para o segmento Enterprise IT da agfa heatlhcare

1http://www.portalmedico.org.br/novocodigo/integra_8.asp


gerenciamento de casos); uso mais intensivo de telemedicina focando no aspecto de “mo-nitoramento remoto”, o que no caso do Brasil, devido as dimensões geográficas, sem sombra de dúvida é um aspecto que necessita estar na pauta de discussão; programas assistenciais trabalhando em conjunto com programas so-ciais que provoquem mudanças de hábito.

3. Mudanças nos hábitos da populaçãoÉ importante salientar que a crescente mo-

dernização, melhoria nas condições socioe-conômicas, maior abertura a mercados es-trangeiros, aumento na expectativa de vida trouxeram benefícios. Mas também o famoso ditado “Quem nunca comeu melado, quan-do come, se lambuza” bem se aplica aqui. Os avanços também trouxeram para a população problemas como aumento do sedentarismo, maior taxa de obesidade (principalmente na fase infantil), aumento do risco de doenças metabólicas, maior predisposição a condições de depressão ou outros transtornos psíquicos (que impacta no aumento do nível de absen-teísmo ou mesmo do presenteísmo, elementos maléficos tanto para a saúde do profissional como do empregador).

Dados confiáveis, boa informação: é fato que informação de qualidade facilita entendi-mento mais rápido e, por consequência, pode acelerar o processo decisório, mitigando riscos concomitantemente. É fato o processo evolu-tivo para o “big data”, quando se fala de volu-mes maiores de dados a serem analisados, ou mesmo o processo evolutivo do “data mining”, como ferramenta para previsibilidade de al-guns eventos, correlacionando hábitos de vida, antecedentes familiares, dados demográficos, socioeconômicos e criando melhores estraté-gias a longo prazo de como melhor atendê-los. Apesar de este assunto surgir como tendência, possivelmente alavancado pela popularização do conceito do “big data”, é sabido de longa data que dados por si só não trazem valor no

processo decisório. Será este o elemento cata-lizador para de fato conseguirmos dados con-fiáveis e precisos, para gerar informação de qualidade?

4. ConsumerismoEntendendo que o paciente passa a ser figura

central do Sistema de Saúde, e cada vez mais consciente do seu envolvimento, consequen-temente, participante ativo e importante key opinion leader (KOL). Nesse processo, surge o conceito do “consumerismo”, em contraponto ao conceito do consumismo. O consumeris-mo2, diferentemente do consumismo, se ba-seia em dois pilares importantes:

• Racionalidade: o consumidor sabe o que procura e necessita; compara preços; é in-fluenciado pela publicidade, mas tenta não se deixar ‘enganar’;

• Responsável: o consumidor tem preocupa-ções sobre o impacto do seu comportamento de consumo no ambiente ou na sociedade

Levando em consideração os elementos de racionalidade e responsabilização, o paciente altera o comportamento na utilização e consu-mo dos serviços de saúde, corroborando a im-portância do seu papel no controle dos custos que envolvem o mercado de saúde.

5. MHealthSim. É uma tendência que já surgiu no ano

de 2014 e se mantém como tendência para o ano de 2015. Os desafios discutidos na indús-tria passam por questões de segurança que en-volve a privacidade e acesso das informações. Este elemento, somado ao fenômeno do con-sumerismo, fortalece a adoção de portais em dispositivos desta natureza.

A adoção de tecnologia móvel foi impactada (no sentido positivo) pela rápida expansão dos smartphones e, consequentemente, desenvol-veram-se diversos “apps” para esta plataforma com custos acessíveis. Isto facilitou algumas funcionalidades que anteriormente os dispo-

2http://www.knoow.net/cienceconempr/economia/consumerismo.htm


sitivos médicos não conseguiam suprir, tais como monitoramento do nível de glicose em pacientes diabéticos, facilitando o seguimento a distância desses pacientes, com custos mais baixos. Isto nos leva a outro ponto que mere-ce ser acrescentado a esta discussão: aspectos regulatórios. O desenvolvimento e oferta de diversos “apps” levam a necessidade de maior regulação deste setor, do ponto de vista do que é recomendado ou não, levando em considera-ção aspectos que envolvem integridade, méto-dos confiáveis, confidencialidade, privacidade – pontos sempre relevantes que impactam na relação profissional de saúde–paciente3. Sugiro a leitura do documento preparado pelo FDA – órgão regulatório americano, no que se refere a adoção de aplicativos médicos móveis4.

6. Privacidade das informaçõesTecnologias como a adoção de dispositivos

móveis ou portais, onde diversas informa-ções relativas ao registro de saúde ficariam disponibilizadas, ou mesmo a disponibilidade e avanço do “big data” podem e devem facili-tar o processo da troca de informações entre os profissionais de saúde e paciente. Porém, ao mesmo tempo, é crescente a preocupação com ataques por parte de hackers, trazendo ameaça real na violação de dados considera-dos sigilosos. Exemplos atuais, tais como os que afetaram empresas de grande porte como a Apple e SONY, nos deixam claro que isto não é uma realidade distante e sim presente. Como a indústria de saúde está se preparando para isto? Quais investimentos estão sendo feitos ou serão? Estamos aprendendo com outras in-dústrias? Se há a preocupação de custos nesta indústria já é sabidamente uma conta que não fecha há algum tempo, estes novos entrantes só adicionam mais um fator a ser somado. Como considerar este elemento na equação?

Seis tendências. Diversos questionamentos. Todas estas tendências têm em comum alguns

artigo | nubia Viana

pontos:• Modernização e definição de novos mo-

delos de cuidados na prestação de serviços: todos os atores da cadeia que fazem parte do mercado de saúde necessitarão rever seu modo de atuar, pensar. Novos modelos de prestação surgirão o que impulsionará formas diferentes de se fazer negócios.

• Renovação ou redefinição de estratégias: os planos estratégicos acordados a alguns anos atrás necessitarão passar uma revisão frente aos novos entrantes neste mercado. De-cisões tais como “iremos aderir ou não”, “ire-mos criar novos produtos para suportar estas tendências ou não”, “iremos procurar parceiros ou iremos nos capacitar internamente” preci-sarão ser tomadas.

• Processos centrados no paciente: como se organizar institucionalmente frente a maior participação do paciente no processo decisório da cadeia de saúde? Como se posicionar junto às exigências deste “novo consumidor” (novo agora, pois o mesmo irá focar não somente no acesso ao serviço, mas consumir este serviço de forma mais consciente e responsável) de forma transparente? Como repensar o paciente sobre esta nova perspectiva?

• Novos entrantes: possivelmente frente aos novos modelos organizacionais, renovação ou redefinição dos planos estratégicos, novos entrantes devem surgir. Como lidar com eles? Quais serão suas novas competências? Qual será seu papel?

Mais questionamentos. Desculpem-me se ainda não há respostas. Isto está implícito na discussão quando se fala de tendências. Nada ainda fechado. Porém, os pontos aqui levanta-dos (e definitivamente não é a lista final) preci-sam e necessitam fazer parte da pauta de dis-cussão, bem como muitos outros não listados aqui, mas que com certeza muito de vocês es-tão se perguntando.

Fica a reflexão.

3http://www.pwc.com/us/en/health-industries/top-health-industry-issues/mhealth.jhtml4http://www.fda.gov/downloads/MedicalDevices/.../UCM263366.pdf

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Mercado


Mais de 40 empresas brasileiras marcam presença no maior evento da Saúde no Oriente Médio

arab Health

CCongressos para discutir desde o futuro do setor cirúrgico até problemas como hipertensão, mobilidade na saúde, além de debates sobre estratégias para obter um sistema de saúde sustentável. Esses foram alguns dos desta-ques do que aconteceu na Arab Health, em Dubai, entre os dias 26 e 29 de janeiro de 2015.

Para este ano foi necessário ampliar o espaço físico da feira, que abrigou mais de 150 empresas somente neste pavilhão extra. No total foram cerca de quatro mil expositores, sendo que destas 200 companhias participaram pela primeira vez. Já o número de visitantes chegou a 120 mil pessoas de mais de 150 países. “Registramos anualmente um crescente número de visitantes, chegando a 10% ano a ano”, afirma Dave Panther, Diretor da Arab Health.

Mas a maior feira da Saúde no Oriente Médio começou há 40 muito diferente do que é hoje. “Iniciamos como uma pequena feira, de baixo de lonas, em um pátio”, conta Panther. Desde então, o evento cresceu, atraindo empresas e im-portantes profissionais para debates e congressos, reflexo do crescimento da Saúde no Oriente Médio.

Hoje, a Arab Health é data obrigatória na agenda da Saúde, proporcionando opor-tunidades de negócios com players mundiais, mostrando para o mercado as inova-ções da indústria e fomentando o relacionamento entre stakeholders do segmento.


Mercado

Verificamos, cada vez mais, o crescimento de visitantes do mundo todo na Arab Health, sendo este evento uma grande oportuni-dade para empresas, distribuidores, compradores, enfim, toda a cadeia da saúde. Registramos anualmente um crescente número de visitantes, chegando a 10% ano a ano.

Dave Panther, Diretor da Arab Health

““““

As 42 empresas brasileiras fizeram 2.983 contatos durante os quatro dias de feira, com compradores dos Emira-dos Árabes Unidos, Irã, Sudão, Egito, Indonésia, Arábia Saudita, Marrocos, Líbano, Omã, Jordânia, Nigéria, Paquis-tão, vendendo quase US$ 1 milhão em Dubai e trazendo para o Brasil uma ex-pectativa de negócios de mais de US$ 21 milhões. Sudão, Irã, Egito e Marrocos foram os países que mais compraram.

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NegóciosO Brasil não ficou de fora desse

evento. O pavilhão nacional foi orga-nizado pela Abimo - Associação Bra-sileira da Indústria de Artigos e Equi-pamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios, em parceria com a Apex-Brasil - Agência Brasileira de Promoção de Exporta-ções e Investimentos. Essa partici-pação gerou aproximadamente US$ 20 milhões para as companhias na-cionais, segundo a Abimo.

“É possível notar que os negócios realizados na feira Arab Health ex-trapolam a região do Oriente Médio, e a feira tem se tornado para os ex-positores brasileiros um dos pontos de encontro com distribuidores do mundo todo”, explica a coordenado-ra da Abimo, Clara Porto.

As 42 empresas fizeram 2.983 contatos durante os quatro dias de feira, com compradores de diver-sos países, como: Emirados Árabes Unidos, Irã, Sudão, Egito, Indonésia, Arábia Saudita, Marrocos, Líbano, Omã, Jordânia, Nigéria, Paquistão, vendendo quase US$ 1 milhão em Dubai e trazendo para o Brasil uma expectativa de negócios de mais de US$ 21 milhões. Sudão, Irã, Egito e Marrocos foram os países que mais compraram.

“A cooperação da Abimo e das em-presas brasileiras é extremamente importante. Não podemos desconsi-derar o papel estratégico que o Brasil exerce no mercado mundial. Espera-mos que essa aliança continue para os próximos anos”, afirma Panther.



a pergunta certa

Contam os historiadores e estudiosos que Sócrates (469 a.C – 399 a.C), um dos pila-res da filosofia ocidental, ao passar por um

determinado comércio, exclamou: “Quanta coisa existe de que não preciso para ser feliz!”.

Nestes meus quase trinta anos de atuação na área de TI, tenho me feito esta afirmação Socrá-tica de forma recorrente; talvez por isso tenha me tornado um gestor de negócios especializado em TICs, uma sútil diferença no direcionamento da carreira, alguns anos atrás.

Parafraseando o princípio empresarial de Tosti-nes, não sei se me tornei gestor por questionar o efetivo valor para o negócio de um determinado investimento, ou se foi o contrário: se foi por que-rer atuar como gestor que estes questionamentos sempre fizeram parte da minha abordagem pro-fissional, mesmo atuando no âmbito técnico.

Mas, deixando a filosofia de lado, o fato é que, no atual cenário de busca pela eficiência opera-cional, que significa na prática fazer mais e me-lhor com menos (cenário nem tão novo assim), vejo a maioria dos executivos lançando a seguin-te pergunta nas organizações: “Do que a TI preci-sa para tornar-se um efetivo alicerce estratégico ao nosso negócio?”.

Vou contar um segredo aos demais integrantes do C-Level: Nós, profissionais de TI, ao ouvirmos tal pergunta, fazemos uma confusão danada; en-tendemos isso como a oportunidade de conseguir mais dinheiro para fazer aquilo que acreditamos ser importante e relevante para a organização, na melhor das intenções.

Ocorre que, observando os ciclos da TI nas or-ganizações hospitalares ao longo do tempo, noto que há ainda uma enorme dificuldade em se en-contrar uma TI que seja um “efetivo alicerce estra-tégico ao negócio”. De outro lado, no segmento hospitalar, o custo de operação da TI varia de 2% a 3% da receita (*), o que é um dinheiro razoável para um negócio cuja atividade principal é a aten-ção hospitalar ao paciente.

Então, juntando-se os dois fatores acima, posso arriscar um palpite de que não falta dinheiro exa-tamente, o que falta é o direcionamento dos inves-

timentos e a gestão dos custos internos. Talvez eu tenha que passar a andar acompanhado por seguranças após a publicação deste artigo para não apanhar por aí, mas confesso que, em minha opinião, há uma significativa parcela de respon-sabilidade do CIO neste quadro de frustração da organização com a tão almejada “TI estratégica”.

Digo isso porque, para se obter respostas que nos levem a ações e resultados efetivos, as per-guntas são a chave. E a pergunta está errada, mas isso não é percebido pelos executivos clientes da TI. Porém, não se trata apenas de mudar a pergun-ta, há que mudar o interlocutor.

Explico: O ideal seria, ao invés de termos áreas usuárias perguntando do que a TI precisa, pre-cisaríamos ter uma TI perguntando do que a or-ganização necessita. A resposta não é fácil, nem rápida, mas pode ser o primeiro passo para um Plano Diretor de TIC consistente, algo que venha a se transformar na bússola das expectativas lan-çadas à área de TI pelos próximos três ou cinco anos. E este Plano Diretor também pode, em al-guns casos, vir a ser o primeiro passo para o Pla-nejamento Estratégico da organização, em um vir-tuoso ciclo de perguntas adequadas e respostas consistentes.

Seja lá qual for a realidade da sua instituição hospitalar, caro CIO ou futuro CIO, entenda estas linhas como o singelo compartilhar de algumas lições aprendidas através da observação daquilo que a empresa quer, e não daquilo que o profis-sional da TI entende como importante, e pasme: via de regra, não há comunicação clara o suficien-te para que este alinhamento seja feito. De modo que, apesar da competência e das boas intenções de todas as partes, o resultado frequentemente não é atingido.

Ouço queixas de alguns colegas gestores de TI, de que a TI não está no board da empresa, ou seja, não participa da gestão estratégica, sendo assim, como poderá a TI oferecer o importante e o corre-to, se apenas recebe “missões” e “encomendas”? Eles têm razão, mas convém lembrar que se fa-zer notar no board, através das perguntas certas, pode ser o caminho para esta mudança.

(*) Dados da ANAHP (Associação Nacional dos Hospitais Privados).

artigo | Klaiton Simão

Klaiton SimãoCIO na rede de hospitais São Camilo de São Paulo

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pErFIL

Henrique Salvador fala sobre governança corporativa, a importância da gestão na formação do médico e sua experiência fora do Brasil

Compromisso com a Saúde

É fundamental que o médico, em sua atuação profissional, tenha uma visão de gestão porque...

Só assim ele terá uma visão do todo. O próprio nome já diz: gerir, administrar, alinhar estratégias e objetivos com foco definido. Aliar esta visão à prática faz com que o profissional desenvolva todas as suas potencialidades. Além disso, uma visão de gestão possibilita aliar raciocínio clínico e objetivo não só na medicina, como na sua vida pessoal. Acredito que para nós, médicos, vale a pena investirmos tempo, energia e recursos neste aprendizado.

A abertura para o capital estrangeiro, neste momento, como fonte de financiamento para o sistema hospitalar vai permitir que...

A médio e longo prazo, os hospitais te-nham maior capacidade de competição neste mercado. Certamente, haverá uma aceleração do setor com a possi-bilidade de se ampliar a rede de aten-dimento. Uma possível consequência é a absorção de hospitais de menor porte, com pouca eficiência operacio-nal, por instituições maiores.

Neste ano, um dos maiores hospitais de excelência do Brasil, o Hospital Mater Dei (MG), faz 35 anos de história. Henrique Salvador, Diretor da instituição, lembra no espaço Perfil que o primeiro plantão médico do hospital, dado por ele, aconteceu no dia 1º de

junho de 1980, como estagiário de medicina. Entre outras lembranças, Salvador também conta como foi sua experiência na Inglaterra, onde morou por dois anos e fez um fellow no Guy’s Hospital, um dos maiores hospitais do país. Salvador também fala sobre a importân-cia da gestão na formação do médico e afirma que “enquanto puder e tiver energia e força, pretendo continuar exercendo a medicina”.


O Hospital Mater Dei, que completa 35 anos em 2015, tem como maior compromisso...

Oferecer um atendimento médico-hospitalar se-guro e que a assistência tenha uma qualidade mui-to clara percebida pelos clientes. Além disso, um pilar que perpassa toda a organização, seja na área administrativa ou assistencial, é o compromisso com a humanização do atendimento. A nossa fi-losofia é atender sempre de forma personalizada, diferenciada e humanizada. Também é uma carac-terística do nosso modelo de gestão a capacidade de geração de conhecimento científico e técnico que possa fortalecer a Rede a médio e longo pra-zo. Incentivamos o saber e o compartilhar.

Não há uma governança madura e gestão pro-priamente dita se não houver...

Transparência em todos os processos que en-volvem a administração. É preciso que se tenha um modelo claro de governança corporativa. As equipes devem conhecer as ferramentas de ges-tão e trabalharem integradas buscando uma só direção. Dessa forma os setores que compõem a organização sabem quais são os resultados es-perados de cada área. No caso de hospitais, a excelência se traduz na assistência segura e na transparência de resultados para que os clientes tenham a confiança de que serão bem atendidos, com a melhor técnica e o melhor cuidado.

A Saúde no Brasil precisa de...Gestão, tanto na esfera privada quanto na área

pública. É por meio de um modelo de gestão com todas as suas características que se pode evoluir na atividade hospitalar, principalmente neste momento com o envelhecimento da popu-lação, que significa que os hospitais devem es-tar estruturados e aptos para este novo tipo de acesso, com suas especificidades. E isso não é um problema estritamente brasileiro. Hoje, nos

países desenvolvidos ou em desenvolvimento, há mais do-enças degenerativas do que infectocontagiosas e, conse-quentemente, deve haver um acompanhamento periódico e um incentivo mais sistemáti-co à qualidade de vida e não apenas uma atenção terciária e quaternária. Cada vez mais a atividade na área da saúde vai ser científica e menos intuitiva. Além disso, o uso racional dos recursos – naturais, tecnoló-gicos, humanos, financeiros e econômicos – deve fazer parte de qualquer sistema.

Pretendo continuar exercen-do a medicina até...

Quando eu puder e tiver ener-gia e força. No meu caso, como gestor hospitalar, a atuação próxima ao paciente me per-mite exercer a medicina ple-na, como sempre sonhei, au-xiliando aqueles que buscam, no consultório, a prevenção, o diagnóstico e o tratamento de determinada patologia. Além disso, na medida em que utilizo os serviços da instituição hos-pitalar a qual eu presido, tenho a possibilidade de averiguar, in loco, a qualidade do serviço prestado e se os princípios ins-titucionais que norteiam a atu-ação do Mater Dei, com foco no cliente, estão sendo respei-tados.


pErFIL

Um líder é...Em primeiro lugar, aquele que tem o conhecimento

do que se faz para que se possa, inclusive, ensinar a quem está ao seu lado. Para isso é fundamental que ele tenha a capacidade de se comunicar e de trans-mitir conceitos e filosofias de atuação para que todos possam ir à mesma direção. Um líder que não tem a capacidade de ouvir e de gerir os recursos humanos da organização não é capaz de ser exemplo. Um lí-der também é um grande administrador de conflitos. Isso é inerente à atividade empresarial. Tem que en-tender claramente de onde a instituição veio, o que ela vive no presente, e para onde ela deve ir. Isso é importante porque o líder, além de tudo, tem que ter a sensibilidade para priorizar demandas e objetivos a serem perseguidos por todos e saber ter a “visão para fora”, ou seja, além de viver intensamente o ne-gócio, é necessário que o líder tenha um farol voltado para o mercado, para o mundo. Meu maior exemplo, sem dúvida alguma é meu pai, Dr. José Salvador Sil-va, Fundador do Hospital Mater Dei, exemplo de um grande desenvolvedor de pessoas e um grande líder.

O Hospital Mater Dei é...Fruto de um sonho do meu pai e que hoje é acalen-

tado por todos nós. É o nosso sonho e o nosso desa-fio. Profissionalmente, eu nasci com o Mater Dei. No primeiro dia de funcionamento do hospital, em 1º de junho de 1980, o primeiro plantão médico do Mater Dei foi dado por mim, como estagiário de medicina. Eu vivi todas as fases do hospital. O hospital é a ra-zão do meu desenvolvimento profissional e pessoal também. A nossa família se organiza em torno do projeto do Mater Dei, da maneira como a instituição pretende e procura atuar na comunidade.

Uma viagem inesquecível é... A que fiz após a minha formatura em 1982 e resi-

dência em 1984, buscando a minha formação mé-dica em instituições de referência mundiais. Passei pela Inglaterra, onde morei por dois anos, e fiz um fellow no Guy’s Hospital, um dos maiores hospitais do país. Fiz estágios também em hospitais da Alema-

nha, França, Itália, EUA e Canadá. Foi um período muito rico na mi-nha vida. Eu tinha vinte e poucos anos, período da vida em que es-tava abrindo minha cabeça para o mundo. Foi um período muito marcante para a minha formação médica e pessoal.

Um livro de cabeceira...Tenho vários livros de cabeceira.

Um deles é “JK – o artista do Im-possível”, a biografia de Juscelino Kubitschek. O outro é a trilogia sobre a vida de Getúlio Vargas.

Quem quer se dedicar intensa-mente à Medicina deve estar dis-posto a...

Fazer alguns sacrifícios. Não no sentido ruim da palavra, porque quem vive a Saúde com intensida-de está, na verdade, servindo ao próximo. O médico que é realmente comprometido com sua clientela, o líder que realmente é comprometi-do com a instituição que ele lidera muitas vezes viaja menos, priva--se de momentos sociais, já que é necessário ter energia e estar mais alerta e atento, deve ter uma vida mais regrada, estruturada, mais saudável, inclusive para poder exer-cer sua atividade de maneira mais eficiente. Mas, em contrapartida, quem escolhe esta área tem uma felicidade maior quando percebe o bem que está trazendo para um ser humano, para a sociedade.

Uma paixão...Hospital Mater Dei e o Clube

Atlético Mineiro. H



constitucional de gastos na Saúde que envolve as três esferas de governo. Um mínimo de 12% da receita no âmbito estadual deve ser reser-vado à Saúde. No âmbito municipal, este valor é de 15%. Já o volume dos gastos do Governo Federal deve acompanhar o crescimento de PIB, o que, em princípio, significará este ano um aporte de recursos equivalente ao de 2014.

Há de se considerar também a contrapartida do que as novas tecnologias proporcionam. Se por um lado existe uma preocupação com um eventual aumento de custos, por outro, novas tecnologias estão cada vez mais focadas na efi-ciência, tanto de diagnósticos, como de desfe-chos clínicos, que proporcionam mais qualida-de de vida, redução de eventos adversos e/ou complicações, diminuição do tempo de inter-nação hospitalar e potencial redução de trata-mentos futuros, considerando as ações de pre-venção. Esses fatores proporcionam benefícios imensuráveis para pacientes, além de impactar diretamente a economia como um todo.

É com base neste cenário que o setor de Produtos para Saúde realiza seu planejamento econômico e estratégico. Estudos recentes de mercado e pesquisas junto a empresários ain-da mostram a permanência de um relativo oti-mismo. Acredita-se que nesta área prevalecerá um desempenho acima PIB e que o setor conti-nuará registrando um crescimento importante.

O setor tem também a convicção de que o crescimento se faz e não se espera. Por isso e por acreditar no potencial do país e na sua for-ça, as empresas se mobilizam.

As associações, por sua vez, fazem a sua par-te na promoção e alinhamento com as políticas do setor, estimulando as empresas a se unirem em prol do objetivo maior, que é o bem-estar do paciente e da saúde de cada brasileiro.

A situação política brasileira está passan-do por um momento quase sem pre-cedentes na sua história recente, que

tem levantado dúvidas em todos os setores de negócios sobre os seus efeitos em um futuro próximo. Os impactos na economia já come-çam a aparecer, como a redução do PIB do úl-timo trimestre e outros indicadores negativos. O país todo vive a expectativa de como será o próximo ano, uma vez que as consequências dos distúrbios políticos e econômicos ainda não são previsíveis.

O setor de produtos para saúde, que vem mantendo crescimento importante nos últimos anos, tem demonstrado significativo descola-mento da economia como um todo. Em 2015, com previsão de crescimento do PIB nacional próximo de zero, o setor espera crescer 7%.

Existem, no entanto, fatores preocupantes. Por um lado, a estagnação da economia leva a menor geração de empregos, quando não a uma diminuição - o que, no setor Saúde, se reflete em menor busca por planos de saúde. A redução da atividade economia, por sua vez, com consequente queda de arrecadação, pode provocar dificuldades de pagamentos no setor por parte do setor público e diminuição de sua capacidade de investimentos.

Some-se a estes fatos a expectativa gene-ralizada de valorização do dólar que, além de provocar elevação de custos, implicará uma di-minuição de importações e da disponibilização no país de novas tecnologias médicas. Outro aspecto que poderá afetar os investimentos é a potencial elevação dos custos proporcionados pelo crescimento do acesso da população ao sistema público de saúde.

Examinemos agora outros aspectos da ques-tão. Pelo lado público, há um compromisso

artigo Carlos Goulart

Carlos GoulartO que esperar para 2015

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Presidente-executivo da aBIMED –associação Brasileira da Indústria de alta Tecnologia de Produtos para Saúde.

PONTO FINAL

agora vai?

UUm escândalo marcou o começo de 2015. Basta saber se desta vez algo será realmen-te feito, ou se os pacientes ainda terão suas dores negociadas. A Máfia das Próteses, que talvez não tenha sido uma grande no-vidade para alguns, estourou, em janeiro deste ano, depois da reportagem do Fan-tástico. Na matéria, fornecedores pagam propina, médicos marcam cirurgias desne-cessárias e hospitais emitem notas super-faturadas. De empresas a hospitais, todos saem ganhando, menos o paciente.

O Negócio Saúde caiu nas mãos da cor-rupção. Tudo o que manuais de código de ética pregam foram esquecidos. Justo essas condutas que estão sendo extrema-mente levantadas por diversas entidades do setor.

E nesse balaio estão empresas, médicos, advogados entre outros profissionais que colocam o lucro acima do respeito ao ser humano. Empresas que deveriam propor-cionar tecnologias inovadoras, médicos que deveriam prezar pela vida do paciente e advogados cuja missão, a priori, deveria ser a defesa do direito do cidadão estão andando por ai na contramão da ética e da moral.

O esquema de superfaturamento denun-ciado chegava a 50% para indicar o uso de determinado tipo de prótese, além das ci-rurgias desnecessárias que também eram indicadas pelos médicos.

Paralelo a isso, estavam as empresas e os advogados que estimulavam disputas judiciais, orientando pacientes a procurar a Justiça para fazer com que o SUS e pla-

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nos de saúde custeassem o produto. Os preços cobrados chegavam a 20 vezes aci-ma do valor de mercado.

Em 2013, o governo chegou a realizar auditorias em 20 hospitais que fazem ci-rurgias ortopédicas e cardiovasculares e identificou que metade dessas instituições apresentaram irregularidades. Na época, foram constatadas cobrança de próteses e outros materiais que não foram utilizados em cirurgias. O departamento de auditoria do SUS propôs que os hospitais envolvidos devolvessem R$ 520 milhões aos cofres públicos, fruto de cobranças irregulares.

Após a auditoria, algumas portarias fo-ram editadas visando combater tais irre-gularidades, o que, claramente, não foi o suficiente para inibir tais ações.

Ou seja, as práticas criminosas já eram bem conhecidas. Quem sabe agora alguma providência pode ser, de fato, tomada. Uma rigorosa punição e julgamento de todos os envolvidos seria um bom começo.

Médicos, hospitais, empresas e a Máfia das Próteses


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