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REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

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  • Associao Nacional dos Cursos deGraduao em Administrao

    REVISTA ANGRADVolume 8Nmero 4

    Rio de JaneiroOut/Nov/Dez

    2007

  • Revista ANGRAD/Associao Nacional dos cursos de Graduao em Administrao.

    v.8, n.4, (Out./Nov./Dez. 2007) - Rio de Janeiro: ANGRAD, 2007

    trimestral

    1. Administrao - Peridico

    ISSN 1515 -5532

    Projeto Grfico e Editorao: Milla Santana

    Reviso Editorial: Milla Santana

    Tiragem:

    Impresso: Grfica Vanesul

    Data de Impresso: 13 de novembro de 2007

    As opinies emitidas nos textos publicados so de total responsabilidade dos seus respecti-vos autores. Todos os direitos de reproduo, traduo e adaptao esto reservados.

    A Revista ANGRAD um peridico nacional, completa um volume a cada ano e distri-buda gratuitamente aos seus associados. As associaes podem ser feitas por pessoas fsicasou pessoas jurdicas (Instituies de Ensino, Bibliotecas e outras entidades) atravs do Por-tal www.angrad.org.br. Os nmeros anteriores estaro disponveis enquanto durarem osestoques.

    A Revista ANGRAD um peridico trimestral da ANGRAD (Associao Nacional doscursos de Graduao em Administrao), revisado por pares, que tem como misso difun-dir o estado da arte no ensino e na pesquisa em Administrao

  • Prof. Antonio de Araujo Freitas JuniorEBAPE - Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas Fundao Getlio Vargas

    Profa. Eda Castro Lucas de SouzaUNB Universidade Nacional de Braslia

    Prof. Geraldo Ronchetti CaravantesUNISINOS Universidade do Vale do Rio dos Sinos

    Prof. Joo BeckerUFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul

    Profa. Manolita Correia de LimaESPM Escola Superior de Publicidade e Marketing

    Profa. Maria da Graa Piti Barreto (Editora)UFBA - Universidade Federal da Bahia

    Profa. Maria Tereza FleuryUSP Universidade de So Paulo

    Prof. Mrio Csar Barreto MoraesUniversidade do Estado de Santa Catarina

    Prof. Omar AcktuffHEC - cole des Hautes tudes Commerciales de la Universidad de Montreal - Canad

    Prof. Pedro LincolnUFPE Universidade Federal de Pernambuco

    Prof. Roberto Costa FachinPUC Minas Pontifcia Universidade Catlica

    Prof. Roberto MorenoPontifica Universidade Catlica PUC Rio

    Profa. Silvia RoeschLondon School of Economics - Inglaterra

    Profa. Silvia VergaraFGV Fundao Getlio Vargas

    Profa. Snia DahabUNL - Universidade Nova de Lisboa - Portugal

    Profa. Tnia FisherUFBA Universidade federal da Bahia

    Prof. Walter Fernando Arajo de MoraesFaculdade Boa Viagem Recife/PE

    Conselho Editorial da Revista ANGRAD

  • Diretoria da ANGRAD 2005-2007

    Conselho Diretor

    Presidente Nacional: Prof. Antonio de Araujo Freitas JuniorVice-Presidente Nacional: Profa. Mria Miranda de Freitas Oleto

    Vice-Presidente de Administrao e Finanas: Prof. Agammnom Rocha SouzaVice-Presidente de Ensino: Prof. Mrio Cesar Barreto Moraes

    Vice-Presidente Cientfico: Profa. Maria da Graa Piti BarretoVice-Presidente de Relaes Institucionais: Prof. Joaquim Celso Freire Silva

    Vice-Presidente de Marketing: Prof. Hamil Adum Filho

    Conselho Fiscal

    Prof. Evandro Luiz EcheverriaProf. Fernando Meirelles

    Profa. Ndia Kassouf PizzinattoProf. Srgio Lazzarini

    Conselho Consultivo

    Prof. Mauro KreuzProf. Rui Otvio B. de Andrade

    Prof. Alexander Berndt

    Equipe ANGRAD

    Luiz Carlos da SilvaGleverson Bruno G. Soares

    Carlos Augusto Cruz

  • Lista de Pareceristas do ano de 2007

    Adriano Lima Barbosa Miranda - Faculdade Rui Barbosa

    Ana Barreiros de Carvalho - Universidade Estadual de Feira de Santana

    Antonio de Pdua Carneiro - Faculdade Rui Barbosa

    Antonio Robles Jr. - Universidade de So Paulo

    Augusto Monteiro - Universidade Salvador (UNIFACS)

    Cadja Portugal - Faculdade de Tecnologia e Cincias

    Cntia Rodrigues de Oliveira Medeiros - Faculdade Politcnica de Uberlndia

    Eduardo Fausto Barreto - Universidade Federal da Bahia

    Flvio Bressan - Faculdade de Americana de So Paulo

    Francisco Teixeira - Universidade Federal da Bahia

    Guilherme Marback - Universidade Salvador (UNIFACS)

    Ivone Freire Costa - Universidade Federal da Bahia

    Jair Santos - Universidade Salvador (UNIFACS)

    Jos Pinheiro - Universidade Federal da Bahia

    Karla Maria Figuerereido - Faculdade de Tecnologia e Cincias

    Laerton Lima - Universidade Estadual da Bahia (UNEB)

    Laura Robles - Universidade de So Paulo

    Luiza Augusta G. da Rocha - Universidade Salvador (UNIFACS)

    Maria da Graa Piti Barreto - Universidade Federal da Bahia

    Mnica Macallister - Universidade Salvador (UNIFACS)

    Reynaldo Josu de Paula - Universidade Federal da Bahia

    Tnia Dias - Faculdade Castro Alves

    Vaner Jos do Prado - Faculdade Castro Alves

    Vera Mendes - Universidade Federal da Bahia

  • Relao de Coordenadores de reas do ENANGRAD

    T.G.A - Prof. Agammenon Rocha SouzaGesto de Pessoas e Relao de Trabalho - Prof. Geraldo Caravantes

    Finanas - Profa. Miria OletoMarketing - Prof. Hamil Adum Filho

    Ensino e Pesquisa - Profa. Manolita Correa LimaEmpreendedorismo e Governana Corporativa - Prof. Mauricio Pereira

    Gesto da Informao - Prof. Gerson LochtermacherG.O.L - Prof. Samuel Cogan

    Qualidade - Prof. Isnard Marshall

    Avaliadores ENANGRAD

    TGAAgammnom Rocha Souza - UNIFOA

    Isabel Cristina dos Santos - Universidade de Taubat / ITANrio Amboni - UFSC / UDESC

    Antonio Henriques de Araujo Jr - UNIFOAFlavio Edmundo N Hegenberg - UNIFOA

    Humberto Medrado G Ferreira - UNIFOALucimeire Cordeiro S Faria - UNIFOA

    Luiz Henrique F Kelly - UNIFOAEduardo Bezerra de Souza - AEDB

    Victor Claudio Paradela Ferreira - Universidade Estcio de SIsabela Regina F Muller - UDESCClaudia Caravantes - UNIRITTER

    GTPGeraldo Caravantes - UNISINOSMonica C Kloeckner - ULBRAClaudio Gonalo - UNISINOS

    Cintia Medeiros - Universidade Federal de UberlndiaMagnus Luiz Emmendoerfer - UFV

  • Avaliadores ENANGRAD

    QLDIsnard Marshall - FGV

    Antonio Tadeu Pagliuso - FNQCarlos Jose Corra - UFRJ

    Ilda Maria Spritzer - CEFETOdair Mesquita Quintella - UNINET

    Elisa Maria R Sharland - FGVLuiz Roberto Prates - UFMG

    Antonio Raimundo C Rebelo - QUALITYMASTERElton Brasil de Souza - UMESP

    Fernando Ramos Corra - CEFETEduardo Kazuo Mimori - FNQ

    GOLGerson Lachtermacher - FGVPaulo Sergio Coelho - IBMECFrancisco Jovando - IBMEC

    EGCMaurcio Pereira - UFSC

    Alessandra de L Jacobsen - UFSCLuis Moretto Neto - UFSC

    Marcos Baptista L Dalmau - UFSCPedro Carlos Schenini - UFSC

    Rogerio da Silva Nunes - UFSCRudimar Antunes da Rocha - UFSCMagnus Luiz Emmendoerfer - UFV

    EPQManolita Correia Lima - ESPM

    Arilda Godoy - Universidade MackenzieClaudio Antonio Tordino - USP

    Flavia Alves - USP

  • Avaliadores ENANGRAD

    EPQGuilherme Umeda - ESPM

    Ilan Avrichir - ESPMJader C. Souza-Silva - UNIFACS

    Lilian Wanderley - UFPELuciana Jacques Faria - ESPM

    Pedro Luiz Crtes - FECAPMagnus Luiz Emmendoerfer - UFV

    Vera Mendes - UFBA

    MKTHamil Adum Filho - UEL

    Hermes Moretti Ribeiro da Silva - Instituio Toledo de EnsinoMario Nei Pacanham - UEL / USP

    MKTEdison Crescitelli - USP

    Flavio Bressan - Faculdade Americana / Bremat InstituteNdia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP

    Catarina Silveira - FIB

    FINMria Oleto - UFMG

    Hudson Fernandes Amaral - UFMGAntonio Pereira Dias - UFMG

  • O ensino da administrao algo complexo e multifacetado. Esta uma verdade que se temdiscutido e praticado em cada Instituio de Ensino existente no pas ou no exterior. A descoberta e atroca de conhecimentos tm-se procedido com muita rapidez graas evoluo da tecnologia dainformao que d o apoio necessrio para que esse processo ocorra.

    Neste nmero, h uma nfase maior na contribuio que os sistemas de informao podemprestar gesto do conhecimento e ao processo de ensino e aprendizagem vivenciado pelas instituiesde ensino. Alguns autores se voltaram a desenvolver uma pesquisa na busca de validao de softwaressimuladores, voltados ao apoio do processo de aprendizagem de estudantes de ensino superior. Ou-tros autores basearam seu estudo em um sistema complexo de informaes (fuzzy logic) com o objeti-vo de analisar uma ferramenta para gesto do conhecimento.

    Os avanos dos meios de informao e inovao tecnolgica tm auxiliado as organizaes nodesenvolvimento das competncias de seus colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento deum modelo de gesto educacional denominado universidade corporativa. Outro grupo de autoresanalisou como uma empresa pblica diante dos seus grandes desafios, utilizando-se da instalao deuma universidade corporativa, reviu as suas estruturas organizacionais e formas de gesto.

    Outros 02 artigos voltaram-se a discutir estruturas organizacionais. Um deles relata a experin-cia da autarquia Administrao dos Portos de Paranagu e Antonina (APPA), que aponta que a estrutu-ra matricial como soluo para atender aos propsitos modernizadores dos portos brasileiros. Umoutro oriundo da Universidad de Valencia, na Espanha, aborda como as opes estratgicas e tecnolgicasinfluenciam no desenho organizacional escolhido.

    H um artigo de um professor convidado, Prof. Reginaldo Souza Santos, Diretor da Escola deAdministrao da Universidade Federal da Bahia, que, em conjunto com alguns co-autores, elaborouuma crtica a respeito da forma de se ministrar cursos de ps-graduao e sugere uma alternativa que,com sua experincia, parece mais adequada.

    Por ser este o ltimo fascculo do ano, esto relacionados os nomes dos avaliadores dos artigosencaminhados para a nossa Revista, como tambm, dos papers enviados para o ENANGRAD, duranteo ano de 2007. Agradecemos a todos a generosidade em colaborar com o trabalho de escolha deartigos para incentivar o aperfeioamento da cincia da administrao, especialmente aqueles que sedispuseram a coordenar as reas de avaliao.

    Aos que prestigiaram e reconheceram a Revista ANGRAD como um veculo de divulgao desuas reflexes, nossos agradecimentos.

    Profa. Maria da Graa Piti BarretoEditora - Chefe

    Editorial

  • 387 Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contextomutvel: o caso do Porto Pblico de Paranagu

    Organizational Structure alignment with a changing environment: the case ofParanagu Harbor

    Fernando Antonio Prado GimenezSimone Cristina RamosJane Mendes FerreiraHamil Adum Filho

    409 Anlise de uma ferramenta para a Gesto do Conhecimentoatravs de um processamento em Sistema Complexo deInformao

    Analysis of one tool for the Knowledge Management through of a process in ComplexInformation System

    Gabriel FritschLaura Justo RossoniAdolfo Alberto Vanti

    429 Configurao de Sistema de Informao: um Estudo devalidao de Softwares Simuladores voltados ao apoio doProcesso de Aprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

    Configuration of Information Systems: validation of Software based Simulatorssupporting learning Processes in Higher Education

    Jos Osvaldo De SordiManuel Antnio Meireles da CostaDirk Michael Bohe

    451Desafios e dificuldades na implantao de uma UniversidadeCorporativa em uma Empresa Pblica

    Difficulties and challengs when implementing a Corporate University in a PublicCompany

    Cintia Nerina Wanderley PimentelFernando Coutinho Garcia

    Sumrio

    Alinhamento da Estrutura Organizacionala um contexto mutvel: o caso do Porto Pblico de Paranagu

    Organizational Structure alignment with a changing environment: the case ofParanagu Harbor

    Fernando Antonio Prado GimenezSimone Cristina RamosJane Mendes FerreiraHamil Adum Filho

    Anlise de uma ferramenta para a Gestodo Conhecimento atravs de um processamentoem Sistema Complexo de Informao

    Analysis of one tool for the Knowledge Management through of a process in ComplexInformation System

    Gabriel FritschLaura Justo RossoniAdolfo Alberto Vanti

    Configurao de Sistema de Informao: um Estudo de validaode Softwares Simuladores voltados ao apoio do Processo deAprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

    Configuration of Information Systems: validation of Software based Simulatorssupporting learning Processes in Higher Education

    Jos Osvaldo De SordiManuel Antnio Meireles da CostaDirk Michael Bohe

    Desafios e dificuldades na implantao de umaUniversidade Corporativa em uma Empresa Pblica

    Difficulties and challengs when implementing aCorporate University in a Public Company

    Cintia Nerina Wanderley PimentelFernando Coutinho Garcia

  • 467 Tipos de Trabajo y Diseo Organizativo desde diferentesenfoques de la Teora Organizativa

    Types of Work and Organizational Design from different approaches ofOrganizational Theory

    Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa LavardaProf. Dr. M. Teresa Canet-GinerProf. Dr. Fernando Peris-Bonet

    489 Uma Reflexo Metodolgica sobre a Ps-Graduao latosensu no Brasil1

    A Methodological Reflection about lato sensu Pos Graduation in Brazil

    Reginaldo Souza SantosFrancisco Lima Cruz TeixeiraElizabeth Matos RibeiroThiago Chagas Silva Santos

    Tipos de Trabajo y Diseo Organizativo desdediferentes enfoques de la Teora Organizativa

    Types of Work and Organizational Design from differentapproaches of Organizational Theory

    Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa LavardaProf. Dr. M. Teresa Canet-GinerProf. Dr. Fernando Peris-Bonet

    Uma Reflexo Metodolgica sobre aPs-Graduao lato sensu no Brasil

    A Methodological Reflection about lato sensu Pos Graduation in Brazil

    Reginaldo Souza SantosFrancisco Lima Cruz TeixeiraElizabeth Matos RibeiroThiago Chagas Silva Santos

  • 387Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

    Alinhamento da Estrutura Organizacionala um contexto mutvel: o caso do

    Porto Pblico de ParanaguOrganizational Structure alignment with a changing environment:

    the case of Paranagu Harbor

    Fernando Antonio Prado [email protected]

    Simone Cristina RamosJane Mendes Ferreira

    Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR)80215-901 - Curitiba - PR

    Hamil Adum Filho

    Universidade Estadual de Londrina

    Resumo

    Por fora da Lei de Modernizao dos Portos, foi determinado administrao dos portos quesassem da operao porturia e passassem a atuar como autoridade porturia, uma funo dearticulao em busca de maior competitividade para o setor, originando um grande desafiodecorrente da mudana de misso deste tipo de organizao. Esta mudana de misso trouxe anecessidade de repensar os processos e estruturas organizacionais. O alinhamento do desenhoorganizacional s novas demandas tem, ento, se apresentado como um tpico importante parao cumprimento integral da lei. Em funo deste contexto, o objetivo deste artigo contribuirpara a discusso da forma organizacional mais adequada para o exerccio desse novo papel dosadministradores dos portos brasileiros. A experincia da autarquia Administrao dos Portos deParanagu e Antonina (APPA), aponta que a estrutura matricial pode servir aos propsitosmodernizadores dos portos brasileiros. Pode ser destacada como contribuio deste artigo, aaplicao dos princpios da administrao pblica gerencial administrao pblica indireta,mais especificamente ao setor porturio brasileiro.

    Palavras-chave: Administrao Porturia; Estrutura Matricial; Desenho Organizacional.

  • Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

    388 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

    Abstract

    Due to the Harbors Modernization Law, it was set to port administration a new role as portauthority, leaving aside the role of operators. This new function is an articulating one that searchesfor increased competitiveness for the sector, creating a great challenge to this kind of organizationin face of a changed mission. This change in mission brought about the necessity for changes inorganizational processes and structure. The alignment between organizational design and newdemands has, then, become an important issue for law abiding. In this new context, the aim ofthis paper is to contribute with the discussion about the most adequate organizational form forthe exercise of this new role by Brazilian port administrators. The experience of Paranagu andAntonina Ports Administration (APPA) indicates that the matrix structure may serve themodernizing purposes of Brazilian harbors. The contribution of this article is related to theapplication of enterprising management principles to indirect public administration, specificallyto the Ports sector.

    Key-words: Port Administration; Matrix Structure; Organizational Design.

    1. Introduo

    As organizaes ao redor do mundo, independentemente de porte, tm sofrido fortepresso para oferecer produtos e servios de forma eficiente e eficaz. Esta presso , em parte,ocasionada pela alta competio instaurada a partir dos avanos tecnolgicos ocorridos a partirda segunda metade do sculo XX. A reduo no custo dos transportes e comunicao ocasionouo incremento do comrcio internacional e, com isso, a economia mundial sofreu transforma-es, tornando-se muito mais integrada, desencadeando o processo de globalizao. Este cen-rio no diferente para o setor pblico. A sociedade espera deste tipo de organizao os mes-mos parmetros de desempenho das empresas privadas. Cabe organizao pblica, ento, sereficiente e eficaz no cumprimento de seu papel clssico de garantidor da propriedade, doscontratos e dos direitos sociais, alm daquele de promotor da competitividade do pas (PEREI-RA, 1997).

    O setor porturio, estratgico para a competitividade das naes, tem sido tambm influ-enciado por este cenrio. No caso brasileiro, para alm das preocupaes com governana, aprpria funo social dos operadores porturios tem sido revista. A legislao e as agncias decontrole tm impulsionado transformaes buscando tornar a atividade do setor menosoperacional e mais estratgica. Um exemplo disso a Lei n. 8.630 de 25 de fevereiro de 1993(BRASIL, 1993), que prev a sada dos portos pblicos da operao e delimita seu papel comode autoridade porturia. Apesar deste aparato legal estar voltado a transformaes profundasno setor, as solues propostas para o aumento da eficincia e eficcia dos portos tm sidoaludidas primordialmente sobre questes de infra-estrutura, deixando de lado temas como o

  • Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contexto mutvel: o caso do Porto Pblico de Paranagu

    389Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

    aperfeioamento administrativo. Isto reflete uma idia comum de que a modernizao se res-tringe aos aspectos tecnolgicos, em detrimento da busca de novas prticas administrativas(FARAH, 2004).

    Um aspecto importante para ser levado em considerao no reposicionamento do setorporturio que sem o suporte de processos administrativos adequados, os recursos aplicadosna modernizao da infra-estrutura podem ficar subutilizados. Os processos administrativos,por sua vez, so afetados por elementos como: distribuio de autoridade, delineamento dosprocessos de comunicao e departamentalizao. Todos estes elementos fazem parte da estru-tura organizacional. Sendo assim, a estrutura um dos principais elementos da revitalizao dasempresas e deve ser objeto de ponderao por parte da cpula organizacional. Cada tipo deestrutura (funcional, divisional, hbrida ou matricial) pode ser considerado uma ferramentapara tornar a organizao mais eficiente e eficaz.

    Frente a este argumento, o objetivo deste artigo apontar a estrutura matricial comoalternativa possvel para a melhoria da competitividade dos portos brasileiros. Para concretizareste objetivo, foi feita a anlise do caso da Administrao dos Portos de Paranagu e Antonina APPA, que envolveu a descrio da organizao e o delineamento de uma nova estrutura.

    O trabalho conta com mais seis sees, alm desta introduo. Nas prximas trs sees,apresenta-se o referencial terico que norteou a anlise deste caso. Inicialmente, faz-se uma brevedescrio da reforma administrativa do setor pblico brasileiro, em seguida referencial tericosobre estrutura organizacional e, por fim, a estrutura matricial descrita conforme vista pelaliteratura. A seo seguinte dedicada ao delineamento metodolgico do estudo. Em seguida, naprxima seo, apresentam-se informaes que permitem contextualizar a situao em anlise,por meio de dados do setor e da empresa. Nesta seo, ainda, demonstrada a nova estruturaproposta para a empresa, em funo do novo entorno ambiental em que opera. Na ltima seo, apresentada a concluso do trabalho, resgatando as suas principais consideraes.

    2. Reforma Administrativa do Setor Pblico Brasileiro

    Com o surgimento da repblica brasileira em 1889, parte da sociedade civil esperavauma drstica mudana em relao aos valores que norteavam a ao do Estado brasileiro. Onovo governo, porm, ainda estava imbudo dos valores associados monarquia. Parcela signi-ficativa da historiografia brasileira sobre a Primeira Repblica acusa uma relativa continuidadeda experincia poltica do imprio e tambm, por outro lado, a incapacidade dos dirigentesrepublicanos de solucionar questes sociais consideradas, poca, urgentes.

    De acordo com Carvalho (1996), a desiluso de determinados setores, especialmenteaqueles ligados s camadas mdias urbanas, provm principalmente desse seu carter conserva-dor. Dito de outra forma, a Repblica, que poderia representar uma conquista democrtica,afastou amplos segmentos sociais da participao poltica, perpetuando a segmentao e o

  • Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

    390 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

    paternalismo imperiais, do qual herdeira. Em um regime que exclui ao invs de incluir, acidadania e o seu exerccio so, no raros, tratados como problema de polcia e no de poltica. ao Estado que compete conceder e distribuir direitos. O que significa tambm que s a elecabe a prerrogativa de decidir a quem e em que condies tais e quais direitos sero conferidos da o neologismo estadania, cunhado pelo autor. Neste sentido, o Brasil repetiu a experinciahistrica da Frana onde a populao assistiu aturdida manuteno de sua condio de vida,mesmo aps a Revoluo Francesa, experincia esta que originou o ditado: plus a change, plus ala meme chose.

    O rompimento definitivo com esta herana se d com a primeira reforma administrativaocorrida em 1936, por meio da criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico. Apartir deste modelo, o Estado passa a desempenhar o seu papel de promotor do desenvolvi-mento econmico social. Neste momento, a tansformao da mquina pblica busca consoli-dar o modelo burocrtico, ao formar reparties especializadas em funo dos servios ofertados populao. So caractersticas do aparelho burocrtico estatal, neste perodo, a centralizaodas decises e a instituio de hierarquias rgidas de comando que tem como base o modelomilitar. Para Bresser Pereira (1997), este momento representa a implantao da administraopblica burocrtica em substituio da administrao patrimonialista, que ocorre ainda no scu-lo XIX nos pases europeus e na primeira dcada do sculo XX nos EUA. O surgimento desteEstado burocrtico representou um rompimento necessrio com valores monrquicos, poispor meio do formalismo que delimitou os direitos e deveres a fora de lei, coibiu a corrupo eo nepotismo vigentes no sistema anterior.

    Um problema gerado pela consolidao do modelo burocrtico a baixa eficincia naconduo dos processos essenciais do servio pblico. A morosidade, a falta de flexibilidade e adificuldade em exibir transparncia so caractersticas do Estado at a dcada de 1990. Umaprimeira tentativa de superar a rigidez burocrtica e a dimenso superlativa adquirida peloEstado na segunda metade do sculo XX, veio por meio do Decreto-Lei 200 de 1967. Nesteordenamento legal, foram institudas autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades deeconomia mista, na tentativa de conquistar dinamismo operacional por meio da descentralizaofuncional. Este decreto pode ser considerado o marco inicial da administrao gerencial noBrasil (BRASIL, 1995). Mesmo assim, percebe-se a intensificao dos questionamentos emrelao ao cumprimento das atribuies do Estado. Um novo panorama mundial, que no Brasilconsolidou-se a partir da abertura de mercado e incorporao de novas tecnologias, exige umEstado ainda mais enxuto e eficiente.

    Esta discusso culmina com o delineamento de reformas administrativas que tm por obje-tivo garantir maior eficincia e eficcia. No Brasil, pode-se citar, como a mais significativa delas, oPlano Diretor de 1995, que tinha como objetivo buscar maior legitimidade por meio de umaadministrao pblica gerencial, baseada em conceitos atuais de administrao e eficincia, voltadapara o controle dos resultados e descentralizada para poder chegar ao cidado (BRASIL, 1995). As

  • Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contexto mutvel: o caso do Porto Pblico de Paranagu

    391Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

    principais caractersticas da administrao pblica gerencial so: orientao para o cidado-cliente,nfase nos resultados, transparncia, valorizao do trabalho tcnico, descentralizao e separaode atividades executivas e gerenciais, transferncia de servios no primordiais (GUIMARAES;CAVALCANTI; AFFONSECA, 2004). Pode-se chamar a ateno para a idia de que a concretizaodo papel do Estado exige, alm da reflexo sobre a forma de gerenciamento de suas atividades,uma reflexo sobre sua participao na garantia do bem estar social.

    Na literatura brasileira recente, esses temas tm marcado forte presena com estudosvoltados em especial para o entendimento da dinmica da mudana e inovao na gesto pblicaem seus diferentes nveis (NEIVA; PAZ, 2007; BARACCHINI, 2002; WILSON, 2000; ANDR,1999). Para alm da administrao gerencial, alguns autores comeam a ressaltar a importnciade novos arranjos na gesto pblica. Por exemplo, Spink (2000) aponta uma nova abordagemsobre a administrao pblica com foco em direitos individuais e coletivos, enfatizando tambmo necessrio envolvimento de outras agncias pblicas e organizaes da sociedade civil natransformao das relaes entre poder pblico e cidados.

    Outro aspecto relevante das transformaes surgidas no contexto da administrao p-blica no Brasil refere-se ao surgimento das organizaes reguladoras. Veja-se, por exemplo, aargumentao de Peci (2007) que, ao apresentar um histrico abreviado do processo de criaodas agncias reguladoras e da discusso do papel regulatrio do Estado, chama a ateno tam-bm para o movimento que trouxe medidas de flexibilizao da gesto pblica. Este movimen-to explica, em parte, a aceitao muito ampla na sociedade brasileira das agncias reguladorasindependentes.

    Tais constituies afetam no somente a administrao pblica direta, mas tambm aindireta, que passa a perseguir em sua gesto os mesmos objetivos de maior efetividade e trans-parncia. Especificamente no estado do Paran, a administrao indireta constituda, segundoa Lei Estadual 8.485 (PARAN, 1987), por quatro entidades jurdicas:

    a) Autarquias: entidades de personalidade jurdica de direito pblico, com patrimnios ereceita prpria para o desempenho de atividades tpicas da administrao pblica que notraduzam atividades industriais ou comerciais, com tutela das Secretarias de Estado;b) Empresas pblicas: entidades de personalidade jurdica de direito privado, com patri-mnios e receita prpria e participao majoritria do Estado, para o desenvolvimento deatividades econmicas atpicas com fins lucrativos para o reinvestimento, aumento docapital de giro ou formao de reservas;c) Sociedades de Economia Mista: entidades de personalidade jurdica de direito privado,com patrimnios e receita prpria e participao majoritria do Estado, para o desenvol-vimento de atividades econmicas atpicas com fins declaradamente lucrativos;d) Fundaes: entidades de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnios ebens afetados a um determinado objetivo de utilidade pblica e com capacidade de captare reter, continuadamente, recursos privados.

  • Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

    392 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

    Pode-se entender que a diviso do Estado em administrao direta e indireta compe amacroestrutura do poder pblico, porm para realizar efetivamente os princpios e objetivos daadministrao pblica gerencial essencial a reflexo sobre a estrutura interna de cada uma dasorganizaes. Para tanto, faz-se necessria a reviso sobre estrutura organizacional que, ento,ser apresentada na prxima seo.

    3. Estrutura Organizacional

    A estrutura das organizaes, segundo Daft (1999), uma das dimenses que devem serobservadas para identificar o projeto organizacional, ou seja, a forma como elas so constitu-das. Para Mintzberg e Quinn (2001), ela pode significar o conjunto de meios pelo qual o traba-lho dividido e, em seguida, coordenado. Em posio semelhante, Detrie (1998) define estru-tura como o conjunto de funes e relaes que determina formalmente a misso de cadaunidade e os modos de colaborao entre estas unidades. Daft (1999) afirma que uma estruturaideal incentiva os funcionrios a fornecerem informaes horizontais e estabelecerem umacoordenao onde e quando se fizer necessria. Ela refletida no organograma que fornece ostrs principais componentes do desenho organizacional: especializao, formalizao e coorde-nao.

    Segundo Vasconcelos e Hemsley (2003), a especializao diz respeito forma como se do processo administrativo. Devido complexidade das organizaes, as estruturas normalmen-te no se apresentam de forma nica, mas como um hbrido de alguns modos de administrar.Ela pode ser expressa por meio de:

    a) Funes, como as estabelecidas por Fayol (tcnica, comercial, financeira, assecuratria,de contabilidade e administrativa);b) Grupos de produtos: a organizao, neste caso seria administrada de forma a identifi-car cada um de seus produtos como, por exemplo, avies, helicpteros etc.c) Marcas: as marcas representariam ento, a diviso das unidades de trabalho, como porexemplo, produto A, produto B, produto C;d) Zonas Geogrficas quando a organizao opera em regies diferentes, pode delimi-tar equipes especficas para o atendimento de cada uma delas, o que permite o surgimentode massa crtica para o entendimento das especificidades das regies;e) Projetos ou processos este critrio tende a ser utilizado como forma de conquistarmaior dedicao e melhor delimitao dos recursos, como nos casos das empresas deengenharia;f) Por clientes pode ser utilizado quando, ao trabalhar com diferentes tipos de clientes,a organizao necessita de maior especializao dos funcionrios em funo do grupo declientes;g) Por perodo unidades com perodos diferentes, mas com atividades semelhantes;

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    h) Pela amplitude de controle delimita as equipes em funo da capacidade de coorde-nao da chefia.A dimenso estrutural coordenao - diz respeito maneira como so organizadas as

    relaes hierrquicas. Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que ela responsvel pela conjunodos diversos departamentos ou setores da organizao e garantida por meio de mecanismosde controle que podem se dar por meio de:

    a) Ajuste mtuo processo de comunicao informal. Este tipo encontrado, normal-mente, em organizaes mais simples, pela informalidade e facilidade com que se d e nasmais complexas pela impossibilidade de controles mais rgidos sem tornar a organizaoinflexvel.b) Superviso direta uma pessoa coordena as atividades de um grupo de pessoas.c) Padronizao dos processos de trabalho neste tipo de controle existem normas eregras a serem seguidas na execuo de determinadas tarefas.d) Padronizao de resultados aqui, os resultados so informados aos diversos funcion-rios que devero executar as tarefas de modo a alcanar os objetivos traados.e) Padronizao de expectativas a coordenao obtida em razo dos funcionriosestarem cientes sobre o que deles se espera. Cada funcionrio sabe o que o outro far etambm executa a sua parte.f) Padronizao normativa o conjunto de crenas compartilhadas pelos diversos funci-onrios faz com que busquem os objetivos e metas condizentes com estas crenas.A formalizao, outra dimenso estrutural, diz respeito ao grau em que as regras e nor-

    mas so formalizadas em detrimento daquelas que so apenas costumes ou procedimentosusuais no escritos. Algumas organizaes possuem manuais que descrevem com maior oumenor preciso a sua estrutura, as funes, as relaes entre as unidades e, algumas vezes, astarefas de cada indivduo e a delimitao de sua autoridade. Este tipo de instrumento funcionacomo demarcao e possui, segundo Detrie (1998), duas limitaes importantes. A primeiraest relacionada com as foras externas que obrigam a organizao a adaptar sua estrutura. Asegunda est relacionada com a influncia dos indivduos que fazem parte da organizao e aslutas de poder existentes. Assim, os grficos e organogramas podem mostrar a forma intencio-nada e no a realidade. Alm das dimenses citadas existem outros elementos que so refletidosna estrutura organizacional. Eles podem ser externos ou internos.

    O elemento externo (ambiente) parece ser aquele de maior impacto na estrutura.Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que o ambiente refere-se s vrias caractersticas do con-texto, relacionadas aos mercados, ambiente poltico, condies econmicas, entre outros. Oambiente vai permitir que a empresa tenha um crescimento regular e sustentado, quanto maioro potencial do entorno, menor a presso por ele imposta. Outra forma pela qual o ambienteinfluencia no desenho organizacional por meio da quantidade de componentes, ou seja, acomplexidade existente. Quanto maior este nmero, maior a necessidade de especializao e

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    modos de coordenao. A ltima forma pela qual o ambiente pode influenciar a organizao por meio da incerteza do entorno, resultado do dinamismo e instabilidade. A dificuldade emprever mudanas obriga a organizao a adotar uma estrutura mais flexvel (DIETRE, 1998).

    J os elementos internos que, tambm, devem ser considerados so: tamanho, tecnologiae cultura. O tamanho influenciar a necessidade de padronizao e diviso do trabalho. A com-plexidade das relaes hierrquicas aumenta em funo do tamanho da organizao, podendocriar problemas na coordenao. Para o autor, a criatividade no desenho organizacional podeevitar os custos demasiados de coordenao, impedindo que o crescimento da organizao atorne menos flexvel. A tecnologia (conjunto de processos de transformao realizados) influ-enciar a estrutura na medida em que impe certa diviso das tarefas e conseqentemente, omodo de coordenao entre as unidades responsveis pelas diferentes reas.

    Para Lacombe (2005), a questo cultural merece destaque na discusso sobre estrutura,pois esta funciona como panorama bsico sobre a qual o desenho organizacional ser idealizado.Segundo o autor, possvel perceber trs nveis ao investigar a formao e manuteno dacultura. O primeiro, chamado de artefatos visveis, composto por sintomas que revestem osobjetos tangveis de valores e crenas comuns organizao. Podem ser exemplos de artefatosos lay-outs, as normas internas, a forma de tratamento estabelecida entre as pessoas, entre ou-tros. O prximo o nvel dos valores conscientes, que so os julgamentos e prioridades quecompem o julgamento de certo e errado em uma organizao e esto refletidos nos parmetrosde avaliao, de exerccio de autoridade e nas polticas adotadas no dia-a-dia do grupo. O tercei-ro nvel formado pelas premissas bsicas que correspondem ao aspecto mais intangvel einconsciente da cultura e composto pelo conjunto de crenas que formam os paradigmasrelativos ao entendimento da realidade e da tica em uma organizao. Em um grupo social, ainterpretao dos eventos ser mediada pela lente formada pelas premissas bsicas, o que geracerta conformidade na forma de agir e pensar em indivduos que compartilham a mesma redesemntica (GOFFMAN, 1985).

    No setor pblico, ainda existe a predominncia de estruturas tradicionais-funcionais,porm este modelo tem sido questionado pela falta de flexibilidade, centralizao exagerada emorosidade. Sendo assim, as organizaes pblicas tm buscado novas formas de estrutura.Uma das solues encontradas tem sido a adoo da estrutura matricial que, apesar de recente,no completa novidade no setor. Alguns estados brasileiros passaram a utilizar este tipo deestrutura aps reformas administrativas. Dentre estes, possvel citar os Estados do Paran,Sergipe, Maranho e Minas Gerais (MENDES; CARREIRO, 2004). A seguir, para melhor en-tendimento deste tipo de estrutura, far-se- uma breve reviso sobre o tema.

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    4. Estrutura Matricial

    Os tericos da administrao discutem h dcadas qual a forma de estrutura mais adequa-da para a organizao concretizar sua estratgia e atingir seus objetivos. Cada tipo de estrutura considerado uma ferramenta para tornar a organizao mais eficaz. Algumas empresas expe-rimentam um tipo de estrutura, mas podem se reestruturar em novos arranjos, o que represen-ta o esforo em encontrar o ajuste correto entre as demandas internas e externas. Apesar depoucos consensos terem sido alcanados em relao ao tipo de estrutura ideal, parece haveruma posio muito aceita de que as tradicionais no so as mais adequadas para responder adesafios atuais como necessidade de agilidade, flexibilidade e coordenao de atividades com-plexas e multifacetadas. Tais estruturas tradicionais so caracterizadas pela formalizao, co-mando e comunicao verticalizada e critrios de departamentalizao. Isto provocadistanciamento das linhas de negcio da empresa, gerando problemas como resposta mais lentaaos desafios ambientais, baixa interao entre as reas-fim e de apoio e falta de clareza sobre acontribuio de cada equipe para o sucesso da organizao.

    Existem alguns sintomas que indicam a necessidade de mudana na estrutura da organiza-o. Entre eles destacam-se: a) as decises so adiadas ou perdem a qualidade porque existesobrecarga dos diretores em virtude da exigncia da tomada de muitas decises ou resoluo deproblemas; b) a organizao no responde de maneira inovadora a um ambiente em mudana;c) ocorrem muitos conflitos (GIANNINI, 2003).

    Um modelo reportado como possvel para enfrentar as demandas ambientais atuais o daestrutura matricial que, por seu carter inovador e foco em unidades de negcio, pode se con-figurar como uma vantagem competitiva para as organizaes. Normalmente, ela adotada pororganizaes que percebem que no podem mais estruturar suas atividades em apenas umcritrio. Este tipo de arquitetura organizacional entendido como o resultante da conciliaoentre uma estrutura tradicional e uma estrutura por unidades de negcio ou projeto.

    Uma das premissas do modelo a diviso da empresa em acordo com suas reas denegcio, produtos ou projetos. Esta peculiaridade garante um dos primeiros ganhos associados matriz: a alocao correta de recursos fsicos, monetrios ou da fora de trabalho em funodas atividades fim. Esta alocao direta pode permitir melhor gerenciamento dos recursos e dosprocessos, resultando em otimizao dos ativos disponveis na organizao (VASCONCELOS;HEMSLEY, 2003).

    Outra caracterstica desta estrutura a alocao das atividades de apoio em funo das reasde negcio da organizao. Isto pode permitir a correo de desvios comuns em organizaespblicas e privadas como a inverso de valores em relao a atividades de suporte e reas fim,dando a devida nfase quelas reas responsveis pela concretizao da misso da organizao.

    Dado este carter dualstico da estrutura, uma das peculiaridades decorrentes do modelo a dupla subordinao ou duplo sentido da coordenao das atividades. Em outras palavras,existe uma interseco entre as exigncias funcionais e as exigncias de servios. O indivduo

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    que se encontra na interseco entre estas demandas desempenha um papel de suma importn-cia uma vez que as equipes de apoio respondem simultaneamente ao responsvel pela rea deapoio, mas tambm ao responsvel pela atividade fim. Assim dever haver uma coordenaoprecisa das atividades a fim de alcanar os objetivos de ambas as reas. Sendo assim, a mltiplasubordinao requer instrumentos de comunicao adequados e uma clara compreenso dosobjetivos da organizao, para que se evitem conflitos desnecessrios e contraproducentes(GIANNINI, 2003; VASCONCELOS; HEMSLEY, 2003).

    A questo da centralizao/descentralizao do poder de deciso preservada em umaestrutura matricial. Em parte, a matriz preserva certa centralizao da autoridade, pois repro-duz as instncias existentes em uma estrutura do tipo tradicional. Por outro lado, a diviso nasreas de negcio aloca a responsabilidade naqueles que executam as atividades fins e torna maisfcil a visualizao dos responsveis pela resoluo dos problemas existentes.

    5. Metodologia

    Tendo evidenciado as dimenses e caractersticas do tratamento dado ao tema na literatu-ra, importante delimitar a natureza do estudo realizado. Usando os critrios de Cooper eSchindler (2003), esta pesquisa pode ser classificada como um estudo exploratrio e, como tal,utilizou-se de tcnicas especficas para este tipo de estudo. Desta forma, a coleta dos dados foirealizada por meio de entrevista semi-estruturada com indivduos-chave na organizaoinvestigada, anlise de documentos (legislao, manuais, procedimentos e relatrios tcnicos) eobservao no participante. Pela impossibilidade de manipulao das variveis esta pesquisaclassifica-se em ex post facto.

    Quanto ao objetivo, ela uma pesquisa descritiva porque procura descobrir determina-das caractersticas do objeto de anlise. No quesito dimenso de tempo, ela por ser entendidapor uma pesquisa de corte transversal, onde dados que so caracterizados por demonstrar asituao esttica em um determinado momento do objeto da investigao. Quanto ao ambienteda pesquisa, ela pode ser considerada como uma pesquisa de campo em oposio s pesquisas delaboratrio.

    A caracterstica metodolgica mais marcante neste estudo, no entanto, que se trata deum estudo de caso e como tal, coloca mais nfase em uma anlise contextual mais completa depoucos fatos e condies e suas inter-relaes. O estudo de caso pode ser importante do pontode vista cientfico na medida em que pode confirmar ou falsear uma proposio universalmenteaceita (COOPER; SCHINDLER, 2003).

    A escolha do caso especificamente tratado neste estudo est vinculada ao fato desta em-presa ter continuado sob a gesto do Estado em um setor que passou por um processo deprivatizao muito intensa no perodo 1999-2002. Ao mesmo tempo, observa-se que umalimitao importante deste artigo o corte transversal, pois a coleta nica de dados chama

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    ateno para a relevncia do caso, no permitindo, no entanto, extrapolar os resultados e anli-ses. Ento, um acompanhamento das atividades e resultados alcanados pela organizao aolongo do tempo pode ser objeto de estudos futuros.

    6. O Setor e a Empresa

    O setor porturio estratgico para qualquer pas e tem passado por grandes transfor-maes. Um dos responsveis pelo movimento de globalizao est diretamente ligado ativi-dade porturia: a diminuio no custo dos transportes. Qualquer pas, que tenha o desejo de setornar competitivo e globalizado, deve tratar a questo da agilidade dos seus portos. No Brasil,este movimento em busca da competitividade d os primeiros sinais com o advento da Lei deModernizao dos Portos - Lei 8.630 de 25 de fevereiro de 1993 (BRASIL, 1993). Esta legisla-o busca delimitar a ao dos agentes pblicos de administrao porturia, tornando-os umainstncia estratgica de gesto em detrimento da participao em processos operacionais. Emsuma, os portos pblicos passam ser a detentores da infra-estrutura e retiram-se da operaoporturia.

    Um marco importante da histria recente do setor a criao de uma agncia regulado-ra, a ANTAQ Agncia Nacional de Transportes Aquavirios. Criada pela Lei n 10.233, de 05de junho de 2001, entidade integrante da Administrao Federal indireta, submetida ao regi-me autrquico especial, com personalidade jurdica de direito pblico e vinculada ao Ministriodos Transportes.

    Suas finalidades, de acordo com informaes acessadas em seu site na Internet (http://www.antaq.gov.br), incluem: I - implementar, em sua esfera de atuao, as polticas formuladaspelo Ministrio dos Transportes e pelo Conselho Nacional de Integrao de Polticas de Trans-porte-CONIT, segundo os princpios e diretrizes estabelecidos na Lei n 10.233, de 2001; e II- regular, supervisionar e fiscalizar as atividades de prestao de servios de transporte aquavirioe de explorao da infra-estrutura porturia e aquaviria, exercida por terceiros, com vistas a:a) garantir a movimentao de pessoas e bens, em cumprimento a padres de eficincia, segu-rana, conforto, regularidade, pontualidade e modicidade nos fretes e tarifas; b) harmonizar osinteresses dos usurios com os das empresas concessionrias, permissionrias, autorizadas earrendatrias, e de entidades delegadas, preservando o interesse pblico; e c) arbitrar conflitosde interesse e impedir situaes que configurem competio imperfeita ou infrao contra aordem econmica.

    A Antaq, no cenrio dos portos brasileiros, surge ento como organismo responsvel pelaconduo do processo de mudana, objetivando a modernizao idealizada na forma de lei,atribuio esta que vem tentando consolidar por meio de intervenes e fiscalizao. Todavia,como em qualquer mudana do aparato institucional (DI MAGGIO; POWEL, 1991), existempresses para continuidade, bem como conflito no estabelecimento de novos papis. Esta situ-

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    ao est presente nos portos pblicos brasileiros (ALBAN, 2004). Embora a lei de Moderniza-o dos Portos j tenha completado 14 anos de existncia, ainda necessrio desenvolver pol-ticas orientadoras para o setor e prticas administrativas compatveis com a nova regulamenta-o. Isto pode ser verificado no porto de Santos, maior do Brasil, que enfrenta dificuldades natransio de papis, como apontado por Vidal e Gonalves (2004) (...) a funo de operadoraporturia vem sendo substituda pela funo de autoridade porturia, transferncia esta queno foi concluda at o presente, observando-se na mesma uma forte presena de uma culturaorganizacional de operadora porturia.

    Tambm em situao de transio, encontra-se o Porto de Paranagu no Paran que, paraconsolidar o novo papel, optou por primeiramente modernizar a estrutura organizacional. Estaopo vem do entendimento de que a concretizao das caractersticas da administrao pblicagerencial (orientao para o cidado-cliente, nfase nos resultados, transparncia, valorizaodo trabalho tcnico, descentralizao e separao de atividades executivas e gerenciais, transfe-rncia de servios no primordiais) depende de processos administrativos adequados. A buscapor uma estrutura adequada a um contexto mutvel pode ser entendida como uma prticainovadora no setor porturio, uma vez que os maiores portos (Santos, Docas do Rio de Janeiro,Itaja, Vitria) ainda se mantm organizados em estrutura do tipo funcional.

    O Porto de Paranagu resultado da transformao de um ancoradouro em porto em1872, inicialmente pertencente iniciativa privada. Em 1889, com o advento da Repblica, oporto passa a ser propriedade do Governo Federal. Em 1917, dado em concesso ao Governodo Estado do Paran e sua administrao fica a cargo da Administrao dos Portos de Paranague Antonina (APPA), uma autarquia estadual vinculada Secretaria Estadual de Transportes (APPA,2007). Hoje, a instituio conta com aproximadamente seiscentos funcionrios, distribudosem duas sedes administrativas: Paranagu e Antonina. Alm disso, est prevista a ampliao dasatividades da APPA com a construo do Porto do Mercosul em Pontal do Sul cujo objetivo servir como ponto de escoamento da produo agrcola e industrial do Mercosul.

    O porto de Paranagu o maior do sul do Brasil, atuando principalmente na exportaode gros. A estrutura fsica contempla 14 beros para a atracao simultnea de navios dedica-dos a granis slidos e lquidos, bem como de carga geral. Ao todo so 2.816 metros de exten-so de cais pblico, alm do per de inflamveis e granis lquidos e o de fertilizantes. No ano de2006, foi registrada a atracao de 2.346 navios, o que reflete um crescimento de 62% emcomparao ao ano de 1997. A movimentao de produtos a granel em 2006 foi de 7.974.261toneladas, alm das cargas gerais (APPA, 2007)

    A localizao do porto estratgica uma vez que os estados do Paran, Santa Catarina eRio Grande do Sul detm parte significativa da produo agrcola e industrial do pas. Alm dotransporte de cargas nacionais, o porto atua em convnio com o Paraguai para o trfego decarga alfandegada. O acesso ao Porto, por meio da BR-277, recebeu recentemente investimen-tos significativos por meio da concesso para a explorao de pedgios.

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    Em relao aos aspectos administrativos, atualmente a APPA realiza as atividades e orga-niza os processos com base no princpio da especializao, ou seja, agrupa as pessoas que exer-cem atividades correlatas. A estrutura apresenta quatro diretorias, onze assessorias, sete depar-tamentos, dezesseis divises e trinta e uma sees. A quantidade de nveis e a fragmentao dasfunes tm a desvantagem de no favorecer a interao entre os funcionrios e criar distoresque levam perda da viso global.

    Em acordo com o levantamento realizado, pde-se perceber um descompasso entre aestrutura atual e as necessidades da organizao. Esta situao manifestada em todos os nveishierrquicos e pode ser decorrente da dificuldade de coordenao e interao entre os diversosdepartamentos provocada pelo excesso de nveis hierrquicos. Alm disso, so destacados osseguintes problemas associados arquitetura organizacional:

    a) A estrutura reflete a adequao da APPA para as atividades de operao, sem destacarseu papel de autoridade porturia;b) Lentido no processo decisrio;c) Dificuldade de coordenao de novos projetos, pois eles advm de mltiplas reasinterligadas;d) Dificuldade na prospeco de novos negcios, pois as atividades so voltadas para aoperao e coordenao das rotinas j existentes;e) Dificuldade de coordenao, pela falta de clareza no estabelecimento das responsabili-dades, especialmente quelas ligadas a atividades diversificadas e de desenvolvimento;f) Falta de adequao da estrutura vigente s atividades atuais da APPA decorrente dogrande lapso de tempo desde a ltima reviso da estrutura;g) Gesto ambiental, da qualidade e sade do trabalho, que devem permear todos osprocessos da organizao, no esto contempladas na atual estrutura.Os problemas apontados levaram criao de uma estrutura paralela, refletindo a

    desconexo entre as prticas organizacionais e a estrutura formal existente. Por meio destaestrutura paralela, o caminho da tomada de deciso diverso daquele proposto na estruturaformal, seguindo laos de afinidade e percepo de poder. Neste cenrio, a governabilidade daAPPA fica comprometida pelo afloramento de contraculturas e manuteno de comporta-mentos incompatveis com os objetivos organizacionais.

    Percebe-se, ento, que a estrutura atual do Porto esgotou sua capacidade de coordenar eintegrar estas aes e um novo desenho organizacional se faz necessrio. A seleo do tipo dodesenho ideal para a organizao, no entanto, depende da verificao de alguns critrios, entreos quais podem ser listados as seguintes necessidades: (1) reas de especializao e realizao deatividades integradas; (2) economia de recursos; e (3) aprimoramento das prticas de coorde-nao e liderana.

    Dessa forma, a estrutura matricial foi identificada como aquela mais adequada para ope-rar no ambiente atual da APPA. A nova estrutura pode ajudar a superar as deficincias aponta-das. Ela indicada quando a gesto da organizao requer a unio do binmio integrao-

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    diferenciao (interdependncia das obrigaes e dualidade de objetivos). Assim, possvelproporcionar a coordenao e flexibilidade necessria para auxiliar no fornecimento de servi-os com maior rapidez e economia, tornando a organizao mais apta a executar sua funosocial em acordo com os princpios da administrao pblica gerencial. Abaixo, se pode verifi-car o desenho organizacional da macroestrutura proposta da APPA em forma de matriz.

    Figura 1: Estrutura organizacional da Administrao dos Portos de Paranagu eAntonina

    Fonte: Dados da pesquisa

    Com a implantao do modelo matricial, a estrutura bsica da Administrao dos Portosde Paranagu a Antonina passa a compreender trs nveis: a) direo, composto pela Superin-tendncia, Conselho de Administrao e Conselho de Autoridade Porturia; b) assessoramento,composto por Gabinete da Superintendncia, Procuradoria Jurdica, Assessorias, Guarda Por-turia; c) execuo, composto pelas Diretorias de Processos Porturios, Administrativa, Em-presarial, Porto de Antonia e Porto do Mercosul.

    A estrutura matricial apresenta a vantagem da manuteno da linha de comando centralnica exercida pela Superintendncia. Os dois primeiros nveis podem ser visualizados na Figu-ra 2: Nveis de direo e assessoramento da Administrao dos Portos de Paranagu e Antonina.

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    Figura 2: Nveis de direo e assessoramento da Administrao dos Portos deParanagu e Antonina

    No nvel de assessoramento, a APPA passar a contar com especialistas para execuo deestudos tcnicos especficos, elaborao de pareceres sobre matrias especficas e acompanha-mento de projetos.

    Com base em diagnstico atual da APPA, foi delimitada a criao de algumas assessoriasespeciais, importantes para consecuo dos objetivos organizacionais, como:

    a) Assessoria de Relaes Institucionais para coordenar as atividades de relacionamentoda APPA com os poderes constitudos e com o Conselho de Autoridade Porturia;b) Assessoria de Planejamento Estratgico cujo objetivo ser auxiliar na elaborao,implementao e controle do planejamento estratgico da APPA;c) Assessoria Oramentria que coordenar as atividades de elaborao, implementao econtrole do oramento integrado ao planejamento estratgico da APPA;d) Assessoria de Responsabilidade Social cuja atividade concentra-se na coordenao deprogramas de responsabilidade social.e) Assessoria de Projetos Especiais que ter o objetivo de garantir maior eficincia nosprocessos que envolvam o desenvolvimento e acompanhamento de projetos especiais daAPPA.No nvel de execuo, estar concentrada a maior parte dos processos da organizao.

    Em conformidade com o modelo terico matricial, este nvel foi dividido em funes crticas eno-crticas. As funes crticas tm relao direta com a misso da organizao. Neste caso,encontram-se os processos relacionados funo de autoridade porturia. Para o caso especfi-co da APPA, estes processos foram agregados conforme critrio geogrfico, gerando trs dire-

    Fonte: Dados da pesquisa

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    torias: Diretoria Empresarial, Porto de Antonina e Porto do Mercosul. Elas foram ainda subdi-vididas em coordenadorias responsveis pela execuo das tarefas estabelecidas conforme asatribuies a elas destinadas.

    As funes no-crticas, tambm conhecidas como funes de apoio, so aquelas quecontribuem de forma indireta para o alcance dos resultados pretendidos pela organizao, sen-do mais associadas s tarefas de suporte como, por exemplo, a gesto de pessoas e seus subsistemas.As funes de apoio foram, ento, divididas em Diretoria de Processos Porturios e DiretoriaAdministrativa. Igualmente como as anteriores, estas diretorias foram subdivididas emcoordenadorias responsveis pela execuo de tarefas a ela atribudas.

    As equipes de apoio representam a dupla subordinao, caracterstica da matriz, ao sereportarem s coordenadorias das reas crticas e no-crticas. Tais equipes podem ser criadas ealocadas como grupos dedicados com o objetivo de atender as necessidades das coordenadoriasdos processos crticos. A flexibilidade na formao de tais equipes permite a melhor utilizaodos recursos em acordo com a sazonalidade tpica do setor.

    Com a implantao da estrutura matricial alguns avanos so esperados, entre os quais:a) Consolidao do papel da direo da APPA como coordenadora do desenvolvimentodos portos da regio. Na nova estrutura, a segmentao geogrfica permitir melhorplanejamento e conseqente distribuio de recursos fsicos e humanos entre os diferen-tes portos e em conformidade com a vocao de cada um deles.b) Separao por reas de negcio em nveis de coordenadorias e sees: a APPA atua emnegcios distintos como o caso dos granis slidos e lquidos, containeres e terminais decargas gerais que demandam diferentes formas de coordenao para que se consigam osobjetivos de cada uma delas. Nestas linhas de atuao, exigido o domnio de tecnologiase esforo de operao em processos com etapas e requisitos distintos. Dar conta destasobrigaes implica na busca permanente de um compromisso entre eficincia (produtivi-dade) e eficcia (qualidade da realizao dos objetivos). Tal separao resultaria ainda namelhor discriminao entre processos estveis e diversificados, permitindo que ogerenciamento das inovaes seja alocado aos negcios onde ela mais freqente. A sepa-rao por reas de negcios tambm permitir a otimizao dos esforos de atrao decargas.c) Melhor comando: com a implantao da estrutura matricial, o comando da APPA terseus procedimentos otimizados em termos de comunicao e controle. A comunicaose dar de forma direta, evitando a distoro das informaes e diminuindo o tempo derespostas s demandas de clientes internos e externos. A responsabilidade, alocada direta-mente nas funes crticas, melhor delimitada neste tipo de estrutura e permite orastreamento dos processos e acompanhamento de resultados, proporcionando assimmaior controle.

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    d) Melhor integrao entre as reas de produo e mercadolgica: as funes administra-tivas e tcnicas, na nova estrutura, trabalharo de forma a alcanar os objetivosorganizacionais e no mais com uma viso restrita da atividade. O produto final ser oatendimento das necessidades dos clientes de forma integrada (por rea de negcio).Tambm contemplada neste novo arranjo a integrao das reas de planejamento,marketing e prospeco de negcios.e) Maior eficincia no processo decisrio: para gerenciamento de problemas e acompa-nhamento de resultados, a estrutura oferece a possibilidade de contato direto entre osuperintendente e os responsveis pelas reas.f) Maior poder de controle sobre novos projetos: espera-se com a estrutura matricial ummaior controle na execuo e acompanhamento dos projetos j que eles estaro alocadosdiretamente no nvel de assessoria e com a responsabilidade identificada. Desta forma, ouso dos recursos, tambm, se dar de forma mais racional e eficiente.g) Operaes de apoio focadas por rea de negcios: as operaes de apoio alocarorecursos especficos para cada rea de negcios. Esta alocao dos servios de apoio tam-bm contm outras duas vantagens: maior agilidade no trmite de informaes e naprestao de servios, dada a maior especializao contida no ciclo demanda-servio.h) Aumento do comprometimento das equipes: sabe-se que o comprometimento dasequipes fortemente influenciado pela rede semntica de significados contidos na divisodo trabalho. Com a especializao por rea de negcio, mais fcil para o gestor e suasequipes entenderem o sentido das atividades, cenrio favorvel para o aumento do com-prometimento.Apesar de ser considerada uma estrutura ideal por permitir a coordenao e a interao

    das atividades da APPA, existem pontos negativos que devem ser objeto de reflexo da altaadministrao. O primeiro deles a dupla subordinao que pode gerar conflitos. Muitas vezes,uma equipe estar subordinada a dois coordenadores com igual nvel hierrquico e diferentesinteresses. Assim, faz-se necessria a criao de uma instncia solucionadora de conflitos emcasos onde a dupla subordinao gerar a necessidade de estipular prioridades estratgicas.

    A APPA, como parte integrante da administrao pblica indireta, tem peculiaridadesque fazem com que o aspecto poltico seja bastante relevante. Em relao s polticas de pessoal,por exemplo, pode ser necessrio o estabelecimento de critrios claros de progresso funcio-nal. Um destes critrios poderia ser o estabelecimento do rol de competncias tcnicas ecomportamentais associadas ao perfil de gestor de equipe. Este um ponto central para oaproveitamento integral das vantagens associadas ao modelo matricial, uma vez que, nesta con-figurao, a habilidade negocial e de comunicao dos lderes so condio sine qua non para aconduo de equipes.

    Alm disso, e tambm em funo das caractersticas da administrao pblica, existe anecessidade de anlise dos mecanismos legais para implementao do modelo matricial. Este

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    404 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

    cuidado decorrente da necessidade do correto delineamento dos cargos para compatibilizaodas novas atividades com o atual quadro de pessoal.

    Dois pontos apresentam-se como cruciais para o correto funcionamento da matriz: cul-tura e preparao do pessoal. Como visto, a cultura coloca facilitadores ou dificultadores paraos processos de comunicao e mudana. Este elemento parece ser central em questes comoestabelecimento e aceitao de autoridade. Os artefatos culturais da APPA precisam sercompatibilizados com as caractersticas da organizao do trabalho na estrutura matricial. Umanecessidade, por exemplo, a criao de espaos de trabalho onde as equipes possam interagire efetuar atividades conjuntas. J em relao preparao do pessoal, o desafio criar umprograma que contemple: a) divulgao e disseminao das novas caractersticas da estrutura;b) descrio do perfil de competncias necessrias para os ocupantes de cargos de liderana; c)avaliao do perfil dos atuais lderes; d) execuo de aes de treinamento e desenvolvimentocom a inteno de suprir a lacuna encontrada entre o perfil esperado e o diagnosticado.

    7. Concluso

    O incremento da competio entre empresas privadas tem impulsionado a busca de me-lhor aproveitamento dos recursos e maior eficcia organizacional. Este movimento traz refle-xos para o setor pblico, especialmente para o setor porturio, pois ele importante para queas organizaes privadas atinjam seus objetivos de expanso.

    Para atender s novas expectativas da sociedade, o setor pblico tem buscado a consolida-o do modelo de administrao pblica gerencial, cujas principais caractersticas so: orienta-o para o cidado-cliente, nfase nos resultados, transparncia, valorizao do trabalho tcni-co, descentralizao e separao de atividades executivas e gerenciais e transferncia de serviosno primordiais. Uma das maneiras utilizadas pelo governo a criao de mecanismos legaisque delimitem novos papis para a administrao pblica direta e indireta.

    Um dos exemplos deste esforo a Lei de Modernizao dos Portos Lei 8630/93(BRASIL, 1993) que determinou que as organizaes responsveis pela administrao dos por-tos sassem da operao e passassem a atuar como autoridade porturia, portanto, com umaatuao mais estratgica. Como a modernizao abarca mais do que a substituio de tecnologiase infra-estrutura, este diploma legal impele este tipo de organizao a repensar seus processosadministrativos. Tais processos so fortemente influenciados pelo desenho da organizao, que,no setor porturio, h predominncia de estruturas funcionais. Desta forma, a adoo de ou-tros tipos de delineamento das atividades considerada inovadora.

    Este artigo apresentou a experincia da APPA na busca por uma melhor governabilidade.Nesta autarquia, possvel perceber o esgotamento da capacidade de coordenar os processos,levando ao surgimento de uma estrutura informal, onde o caminho da tomada de deciso diverso daquele proposto na estrutura formal, seguindo laos de afinidade e percepo de po-

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    405Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

    der. Em funo deste sintoma e das caractersticas associadas ao novo papel imposto pela lei, aestrutura matricial foi delineada e proposta.

    A expectativa, com a implementao integral da estrutura, obter ganhos para o nvel dedireo. Entre eles, podem ser citados: melhor possibilidade de coordenao e controle, maioragilidade no processo decisrio e atendimento aos requisitos legais. Em relao ao nvel deassessoramento, os benefcios principais podem ser: melhor definio das atribuies dos asses-sores, atendimento da Lei de Modernizao dos Portos e maior sintonia com as demandas doambiente competitivo. Para o nvel de execuo, as vantagens esperadas so: maior eficincia eeficcia dos processos, comunicao adequada, maior aproveitamento dos recursos dos siste-mas de apoio e maior especializao nos seus segmentos de atuao (granis lquidos, granisslidos, containeres e carga geral).

    Pode ser destacada como contribuio deste artigo, a aplicao de princpios do modelo deadministrao pblica gerencial ao propor um tipo inovador de estrutura no setor porturio. Istose mostra como um aspecto relevante desta produo acadmica, pois este tipo de estrutura possuicaractersticas que podem levar os portos brasileiros a atuar com maior agilidade no atendimentodas necessidades das demandas da sociedade, promovendo ento a competitividade do setor. Nes-se sentido, o trabalho se alinha com produes recentes que demonstram a viabilidade da mudanae inovao na gesto pblica (FARAH, 1997; SPINK, 2000; NEIVA E PAZ, 2007).

    A anlise deste caso, por outro lado, contribui tambm no debate poltico sobre a atuao doEstado no mbito econmico. Governos anteriores, tanto a nvel federal quanto estadual, manifes-taram forte vis privatizante, tentando afastar ao mximo o Estado da ao econmica direta. Aproposta de mudana na estrutura da APPA se enquadra como uma inovao importante que,alm de apontar para a possibilidade de uma maior efetividade nos mecanismos de coordenao daAPPA, evidencia tambm que nem sempre a soluo de problemas em empresas pblicas aprivatizao. Alis, o caminho da inovao e mudana j foi apontado por outros autores preocupa-dos com a efetividade da gesto pblica (WILSON, 2000; SPINK e outros, 2004).

    Uma administrao pblica pautada por ferramentas modernas de gesto pode ser to oumais efetiva que a administrao privada. Ademais, na administrao pblica, as possibilidadesde harmonizao de interesses divergentes so maiores, visto que por obrigao a gesto pblicadeve atender os desejos dos diversos segmentos envolvidos em qualquer setor, ao passo que naadministrao privada isso nem sempre ocorre.

    8. Referncias

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    Fernando Antonio Prado Gimenez Phd, professor adjunto da PontifciaUniversidade Catlica do Paran (PUCPR).Rua Imaculada Conceio, 1155, Bloco Acadmico Prado Velho80215-901 - Curitiba [email protected]

    Simone Cristina Ramos Mestre, professora assistente da Pontifcia UniversidadeCatlica do Paran/PUCPR

    Jane Mendes Ferreira Mestre, professora assistente da Pontifcia UniversidadeCatlica do Paran/PUCPRRua Imaculada Conceio, 1155, Bloco Acadmico Prado Velho80215-901 - Curitiba [email protected]

  • Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

    408 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

    Hamil Adum Filho professor assistente da Universidade Estadual de Londrina- Depto. de AdministraoCampus Universitrio Cx. Postal 600186051990 - Londrina Paran

  • 409Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

    Anlise de uma ferramenta paraa Gesto do Conhecimento atravs

    de um processamento emSistema Complexo de Informao

    Analysis of one tool for the Knowledge Management through ofa process in Complex Information System

    Gabriel [email protected]

    Laura Justo Rossoni

    Adolfo Alberto Vanti

    Universidade do Vale dos Sinos UnisinosAv. Unisinos, 950 So Leopoldo - RS

    Resumo

    O conhecimento tornou-se um fator de competitividade e diferencial entre as organizaes.Esta afirmao indiscutvel, porm gerenci-lo ainda uma questo mal resolvida. A gestodo conhecimento (GC) visa gerenciar o conhecimento de forma efetiva e eficaz contribuindopara um maior crescimento da estrutura organizacional. Embora seja necessrio ogerenciamento do conhecimento, cada empresa pode definir a sua metodologia e as ferra-mentas que deseja utilizar. Este estudo baseia-se em um sistema complexo de informaes(fuzzy logic) com o objetivo de analisar uma ferramenta para gesto do conhecimento. Para odesenvolvimento do mesmo, foi analisada a administrao estratgica com a gesto do co-nhecimento, aplicado a uma empresa de prestao de servios em comrcio exterior.

    Palavras-Chave: Gesto do Conhecimento, Sistema de informaes

    Abstract

    The knowledge became a factor of competitiveness and differential among the organizations.This statement is unquestionable, however to manage him it is still a subject badly solved. The

  • Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti

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    Administration of the Knowledge (AK) seeks to manage the knowledge in an effective andeffective way contributing to a larger growth of the organizational structure. Although it isnecessary the administration of the knowledge, each company can define his/her methodologyand the tools that she wants to use. This study bases on a complex system of information(fuzzy logic) with the objective of analyzing a tool for administration of the knowledge. Forthe development of the same the strategic administration was analyzed with the administrationof the knowledge, applied the services rendered company in external trade.

    Key-Words: Administration of the Knowledge, fuzzy logic

    1. Introduo

    A tecnologia trouxe consigo mudanas profundas na maneira das empresas exerce-rem seu trabalho. A velocidade com que as informaes so produzidas e disseminadasexige das empresas maior flexibilidade e agilidade nos processos de deciso, como tam-bm na sua capacidade de mudar e se adaptar a novas realidades.

    Visando essa agilidade e capacidade de mudana com fator competitivo, as empresasvm reconhecendo que o seu diferencial est nas pessoas, pois so elas que formam asempresas e so as detentoras do conhecimento corporativo. Por isso, criou-se a necessida-de de gerenciar o conhecimento sustentado por informao, esta muitas vezes armazenadade maneira no estruturada e de difcil disseminao causando a centralizao e a lentidodos processos operacionais.

    Este trabalho proporciona um enfoque em conceitos e definies de administraoestratgica e gesto do conhecimento em uma viso terica e, tambm, prtica junto aespecialistas da rea, com a aplicao de sistema complexo de informao. Este ltimobaseado em princpios de lgica difusa e aplicao de mdias geomtricas.

    Com o objetivo de entender quais os tipos de informaes estratgicas geradas pelasempresas e quais as prticas utilizadas para o gerenciamento dessa informao, o trabalhocodificou o conhecimento de um executivo empresarial atuante em comrcio internacio-nal. Posteriormente, esse conhecimento foi processado e transferido para sua dissemina-o na empresa atravs de prioridades estratgicas, demonstradas nas tabelas 9 e 10.

    As empresas necessitam criar mecanismos para armazenar as informaes geradaspelos seus colaboradores e pelo ambiente em que ela atua, pois a concentrao da infor-mao impede que ela chegue aos pontos de tomada de deciso e a centralizao geraperdas de eficincia em seus processos. Ento, importante analisar as formas de como oconhecimento gerado atravs de seus colaboradores possa ser disseminado e aproveitadopara a tomada de deciso, construindo assim um diferencial competitivo. O trabalho abor-da a administrao estratgica, gesto do conhecimento e a aplicao de um sistema com-plexo de informao para gerar, codificar e transferir conhecimento.

  • Anlise de uma ferramenta para a Gesto do Conhecimento atravsde um processamento em Sistema Complexo de Informao

    411Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

    2. Administrao Estratgica

    Inseridas em um ambiente dinmico e complexo, as empresas procuram administrar-se de forma estratgica. Para Hitt (2003), a busca pela competitividade a alma da adminis-trao estratgica. Administrar estrategicamente uma organizao considerar ameaas eoportunidades do ambiente externo e avaliar internamente os pontos fracos e fortes, crian-do condies favorveis aos interesses da mesma. Neste contexto, Wright (2000) afirma quea administrao estratgica consiste em decises e aes administrativas que auxiliam a asse-gurar que a organizao formula e mantm adaptaes benficas com seu ambiente.

    Com isso, surge a necessidade nas empresas de renovar e inovar seus recursos com ointuito de posicionar-se estrategicamente no cenrio competitivo. Essa atitude estratgica baseada em estudos que visam identificar os fatores externos e internos a organizaoque influenciam diretamente em suas aes e decises. Na viso de Wright (2000), exis-tem alguns passos a serem seguidos para a implantao de uma administrao estratgica:

    Analisar os fatores de risco e de sucesso influenciados pelo ambiente externo; Descrever as situaes em que a empresa se sobressai sobre seus concorrentes e assituaes em que encontra dificuldade, e corrigi-las; Definir metas e objetivos a serem cumpridos; Estabelecer estratgias que analisem o ambiente externo e interno em todos osnveis da organizao, procurando enfatizar o conhecimento diferenciado e diminu-indo as chances de erro; Criar aes com o objetivo de implantar, controlar e renovar as estratgias;Essa anlise permite a empresa enfatizar as oportunidades percebidas e minimizar o

    impacto das ameaas, conforme Wright (2000), que explicita a vantagem das organizaesde perceber o seu diferencial atravs de seus pontos fortes e corrigir problemas existentesdetectados em seus pontos fracos.

    O conjunto desses conhecimentos, segundo Hitt (2003), servir como plataformapara construo da inteno estratgica com o objetivo de fortalecer seus recursos, capa-cidades e competncias essenciais a fim de sobressair-se no ambiente competitivo. Combase no seu conhecimento estratgico, a empresa est preparada para definir a sua misso,que, segundo Hitt (2003), misso estratgica a declarao do propsito e do alcancenicos da empresa em termos de produto e de mercado.

    No conceito de administrao estratgica, a misso contribui como uma fonte deinspirao e estmulo a todos os envolvidos no ambiente da organizao. Para Hitt (2003),porm, a inteno estratgica realmente o propsito de como a misso ser cumprida eisto pode ser facilmente entendido quando ele coloca que a inteno estratgica aalavancagem dos recursos internos, capacidades e competncias essenciais de uma empre-sa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo.

  • Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti

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    Na viso de Wright (2000), a inteno estratgica vista como os objetivos gerais daempresa para onde so orientados os esforos com um objetivo especfico. Esses objetivosrepresentam os fins a serem alcanados visando razo de existncia da empresa, a misso. Aadministrao estratgica utilizada juntamente com a gesto do conhecimento traz benefci-os e aumento para a competitividade da organizao, os quais sero analisados a seguir.

    3. Gesto do Conhecimento

    Nas definies de gesto do conhecimento (GC), diversos autores tm uma percep-o comum do assunto. Conforme Teixeira Filho (2003), a GC vista como um conjuntode processos responsveis por criar, armazenar, disseminar e utilizar eficientemente o co-nhecimento na organizao, a gesto do conhecimento atenta-se para o aspecto estratgicoda empresa. Nesta mesma perspectiva, Knapp (1998) defende que o processo de gesto doconhecimento tem como finalidade transformar o conhecimento em valor, este conheci-mento detido pelas pessoas, os colaboradores da organizao. extremamente impor-tante manter uma boa relao entre os mesmos para que haja uma disseminao do conhe-cimento e a respectiva transferncia das informaes.

    A gesto do conhecimento tem como fundamento o gerenciamento das informaesgeradas pela empresa tanto no ambiente interno como externo. Essa prtica deve estarinserida na maneira de como a empresa gerencia seus processos, interage com seus cola-boradores, comunica-se com os seus clientes, ou seja, qualquer atividade que gere infor-mao e, conseqentemente, o conhecimento.

    Neste sentido, Carvalho e Tavares (2001, p. 62), afirmam:

    ... podemos dizer que gesto do conhecimento pode ser algo muito prximo do que conhece-mos como cultura organizacional, pois , antes de tudo, uma postura comportamental. umestado de sensibilidade tal que atinge todos os colaboradores de uma organizao, motivando-os a produzir e explicitar o seu conhecimento individual, colocando-o em favor da empresacomo um todo.

    As Organizaes do Conhecimento necessitam agora de profissionais com conheci-mento, no somente o conhecimento tcnico, mas sim o conhecimento multidisciplinarque envolve desde o conhecimento de culturas at o saber relacionar-se com pessoas. Estenovo profissional deve ser pr-ativo, participativo, ou seja, estar atento s transformaesque ocorrem na sua empresa e ter a capacidade de se adequar a elas.

    Sabe-se que o profissional do conhecimento de difcil formao, ento est nanecessidade das empresas em reter esse profissional e principal o conhecimento geradopor ele, em uma relao de confiana, base esta para gerao e compartilhamento doconhecimento (TERRA, 2002). Sendo a empresa um dos locais onde se encontra a infor-mao, conforme citao de Mello (2003), deve levar em considerao que a empresa no

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    funciona sem informao e importante saber us-la e aprender sempre novos modos dever o recurso informao, para que a empresa se torne mais eficiente.

    Este aspecto reforado pelos autores Davenport e Prusak (1998, p. 4), ao citar quea informao tem por finalidade mudar o modo como o destinatrio v algo, exerceralgum impacto sobre seu julgamento e comportamento, modificando a sua expectativa epercepo sobre algo.

    Pode-se observar nos conceitos sobre informao que este um dos componentesdo conhecimento que subsidia os processos decisrios dentro das empresas e que o impor-tante saber us-la de forma a torn-la mais eficiente. A dificuldade e a sua importncia,porm, esto relacionadas a captur-la/codific-la para depois transferir essa informaoem forma de conhecimento a toda empresa. neste sentido que o presente trabalhacolabora de maneira efetiva.

    3.1 Fases da Gesto do Conhecimento

    Com base em seus estudos, Davenport e Prusak (1998) propuseram um processo degesto do conhecimento segmentado em trs grandes grupos: gerao, codificao e trans-ferncia. Essas atividades tm, segundo os autores, o objetivo fazer com que os mercadosdo conhecimento trabalhem de forma mais eficaz e eficiente.

    3.2 Gerao de Conhecimento

    Em uma organizao que deseja criar conhecimento, a troca espontnea de experi-ncias e as transferncias no-estruturadas de conhecimento devem ser tratadas como opor-tunidade real de inovao. Entretanto estruturar mecanismos e estratgias que consigamatuar nesta etapa captando o conhecimento tcito para que possa ser ento codificado etransformado em explcito, no tarefa fcil para a organizao. Isso ocorre porque ocontedo subjetivo do conhecimento torna de difcil representao atravs de regras for-mais e pr-estabelecidas.

    O processo de gerao do conhecimento compreende a aquisio, adaptao, fuso,recursos dedicados e rede de conhecimento. Segue abaixo uma descrio de cada um deles:

    aquisio: existente ou no na organizao, o conhecimento adquirido deve seralgo novo. A maneira mais fcil e eficaz de adquirir o conhecimento atravs dacompra, ou seja, contratar elementos ou organizaes que os possuem; adaptao: a empresa deve se adaptar as condies de seu desenvolvimento, crian-do uma estrutura capaz que sustentar e incentivar a gerao do conhecimento; fuso: cria-se com o propsito de gerar um ambiente complexo, onde se espera osurgimento de uma nova sinergia entre pessoas de diferentes perspectivas a fim dechegar a um objetivo comum;

  • Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti

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    recursos dedicados: como a finalidade de gerar conhecimento a formao degrupos especficos de trabalho, orientados para um nico projeto, que ser difundi-do para a empresa aps sua concluso. rede de conhecimento: o conhecimento gerado de forma no estruturada ou pelasredes informais, tambm de suma importncia para a empresa, dessa maneira, apresena dos facilitadores do conhecimento se faz necessria para que o conheci-mento possa ser gradualmente gerado na organizao.

    3.3 Codificao do conhecimento

    Este processo tem como objetivo formatar o conhecimento organizacional de formaa torn-lo mais acessvel a quem precise dele. O conhecimento transformado literal-mente em um cdigo a fim de obter maior organizao, portabilidade e facilidade decompreenso. Segundo Davenport e Prusak (1998), codificar todo o conhecimentocoorporativo uma tarefa insensata, pois o foco deve ser mantido no que relevante.

    Uma questo complexa refere-se ao conhecimento estratgico que est localizadointernamente. Esse conhecimento deve ser priorizado devido a sua importncia e umaforma de codificao o planejamento estratgico. Nem mesmo o planejamento estrat-gico, porm, pode ser dinmico a tal ponto que acompanhe as mudanas ambientais (ex.:impactos na swot).

    A codificao e coordenao como processo de gesto do conhecimento compreen-de as tentativas de codificao dos diferentes tipos de conhecimento, o mapeamento doconhecimento, a criao de modelos de conhecimento:

    codificao dos diferentes tipos de conhecimento: padronizao na representaodo conhecimento adquirido em processos bem estruturados, bem como aquele ar-mazenado individualmente por pessoas. mapeamento do conhecimento: ele deve conter a localizao dos pontos de gera-o de conhecimento, possibilitando a todos um acesso fcil e rpido. criao de modelos do conhecimento: as regras, entidades e rotinas so importan-tes para a aplicabilidade da GC. O maior valor est na definio das variveis deidentificao do conhecimento, que podem afetar as aes da gerncia.Para a fase de codificao, o conhecimento da empresa foi mapeado em matrizes

    com variveis estratgicas que obedeciam a uma numerao em um intervalo entre zero eum [0,1], onde avaliada cada uma das variveis e pontuadas conforme a sua relao coma estratgia empresarial. Este intervalo entre 0 e 1 corresponde a graus de pertinnciaentre Verdadeiro (V) e Falso (F) conforme Zadeh (1965).

  • Anlise de uma ferramenta para a Gesto do Conhecimento atravsde um processamento em Sistema Complexo de Informao

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