140
Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração REVISTA ANGRAD Volume 8 Número 4 Rio de Janeiro Out/Nov/Dez 2007

REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

  • Upload
    vuthuan

  • View
    217

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Associação Nacional dos Cursos deGraduação em Administração

REVISTA ANGRADVolume 8Número 4

Rio de JaneiroOut/Nov/Dez

2007

Page 2: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Revista ANGRAD/Associação Nacional dos cursos de Graduação em Administração.

– v.8, n.4, (Out./Nov./Dez. 2007) - Rio de Janeiro: ANGRAD, 2007 –

trimestral

1. Administração - Periódico

ISSN – 1515 -5532

Projeto Gráfico e Editoração: Milla Santana

Revisão Editorial: Milla Santana

Tiragem:

Impressão: Gráfica Vanesul

Data de Impressão: 13 de novembro de 2007

As opiniões emitidas nos textos publicados são de total responsabilidade dos seus respecti-vos autores. Todos os direitos de reprodução, tradução e adaptação estão reservados.

A Revista ANGRAD é um periódico nacional, completa um volume a cada ano e é distri-buída gratuitamente aos seus associados. As associações podem ser feitas por pessoas físicasou pessoas jurídicas (Instituições de Ensino, Bibliotecas e outras entidades) através do Por-tal www.angrad.org.br. Os números anteriores estarão disponíveis enquanto durarem osestoques.

A Revista ANGRAD é um periódico trimestral da ANGRAD (Associação Nacional doscursos de Graduação em Administração), revisado por pares, que tem como missão difun-dir o estado da arte no ensino e na pesquisa em Administração

Page 3: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Prof. Antonio de Araujo Freitas JuniorEBAPE - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas Fundação Getúlio Vargas

Profa. Eda Castro Lucas de SouzaUNB – Universidade Nacional de Brasília

Prof. Geraldo Ronchetti CaravantesUNISINOS – Universidade do Vale do Rio dos Sinos

Prof. João BeckerUFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Profa. Manolita Correia de LimaESPM – Escola Superior de Publicidade e Marketing

Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto (Editora)UFBA - Universidade Federal da Bahia

Profa. Maria Tereza FleuryUSP – Universidade de São Paulo

Prof. Mário César Barreto MoraesUniversidade do Estado de Santa Catarina

Prof. Omar AcktuffHEC - École des Hautes Études Commerciales de la Universidad de Montreal - Canadá

Prof. Pedro LincolnUFPE – Universidade Federal de Pernambuco

Prof. Roberto Costa FachinPUC Minas – Pontifícia Universidade Católica

Prof. Roberto MorenoPontifica Universidade Católica – PUC Rio

Profa. Silvia RoeschLondon School of Economics - Inglaterra

Profa. Silvia VergaraFGV – Fundação Getúlio Vargas

Profa. Sônia DahabUNL - Universidade Nova de Lisboa - Portugal

Profa. Tânia FisherUFBA – Universidade federal da Bahia

Prof. Walter Fernando Araújo de MoraesFaculdade Boa Viagem – Recife/PE

Conselho Editorial da Revista ANGRAD

Page 4: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Diretoria da ANGRAD 2005-2007

Conselho Diretor

Presidente Nacional: Prof. Antonio de Araujo Freitas JuniorVice-Presidente Nacional: Profa. Míria Miranda de Freitas Oleto

Vice-Presidente de Administração e Finanças: Prof. Agamêmnom Rocha SouzaVice-Presidente de Ensino: Prof. Mário Cesar Barreto Moraes

Vice-Presidente Científico: Profa. Maria da Graça Pitiá BarretoVice-Presidente de Relações Institucionais: Prof. Joaquim Celso Freire Silva

Vice-Presidente de Marketing: Prof. Hamil Adum Filho

Conselho Fiscal

Prof. Evandro Luiz EcheverriaProf. Fernando Meirelles

Profa. Nádia Kassouf PizzinattoProf. Sérgio Lazzarini

Conselho Consultivo

Prof. Mauro KreuzProf. Rui Otávio B. de Andrade

Prof. Alexander Berndt

Equipe ANGRAD

Luiz Carlos da SilvaGleverson Bruno G. Soares

Carlos Augusto Cruz

Page 5: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Lista de Pareceristas do ano de 2007

Adriano Lima Barbosa Miranda - Faculdade Rui Barbosa

Ana Barreiros de Carvalho - Universidade Estadual de Feira de Santana

Antonio de Pádua Carneiro - Faculdade Rui Barbosa

Antonio Robles Jr. - Universidade de São Paulo

Augusto Monteiro - Universidade Salvador (UNIFACS)

Cadja Portugal - Faculdade de Tecnologia e Ciências

Cíntia Rodrigues de Oliveira Medeiros - Faculdade Politécnica de Uberlândia

Eduardo Fausto Barreto - Universidade Federal da Bahia

Flávio Bressan - Faculdade de Americana de São Paulo

Francisco Teixeira - Universidade Federal da Bahia

Guilherme Marback - Universidade Salvador (UNIFACS)

Ivone Freire Costa - Universidade Federal da Bahia

Jair Santos - Universidade Salvador (UNIFACS)

José Pinheiro - Universidade Federal da Bahia

Karla Maria Figuerereido - Faculdade de Tecnologia e Ciências

Laerton Lima - Universidade Estadual da Bahia (UNEB)

Laura Robles - Universidade de São Paulo

Luiza Augusta G. da Rocha - Universidade Salvador (UNIFACS)

Maria da Graça Pitiá Barreto - Universidade Federal da Bahia

Mônica Macallister - Universidade Salvador (UNIFACS)

Reynaldo Josué de Paula - Universidade Federal da Bahia

Tânia Dias - Faculdade Castro Alves

Vaner José do Prado - Faculdade Castro Alves

Vera Mendes - Universidade Federal da Bahia

Page 6: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Relação de Coordenadores de Áreas do ENANGRAD

T.G.A - Prof. Agammenon Rocha SouzaGestão de Pessoas e Relação de Trabalho - Prof. Geraldo Caravantes

Finanças - Profa. Miria OletoMarketing - Prof. Hamil Adum Filho

Ensino e Pesquisa - Profa. Manolita Correa LimaEmpreendedorismo e Governança Corporativa - Prof. Mauricio Pereira

Gestão da Informação - Prof. Gerson LochtermacherG.O.L - Prof. Samuel Cogan

Qualidade - Prof. Isnard Marshall

Avaliadores ENANGRAD

TGAAgamêmnom Rocha Souza - UNIFOA

Isabel Cristina dos Santos - Universidade de Taubaté / ITANério Amboni - UFSC / UDESC

Antonio Henriques de Araujo Jr - UNIFOAFlavio Edmundo N Hegenberg - UNIFOA

Humberto Medrado G Ferreira - UNIFOALucimeire Cordeiro S Faria - UNIFOA

Luiz Henrique F Kelly - UNIFOAEduardo Bezerra de Souza - AEDB

Victor Claudio Paradela Ferreira - Universidade Estácio de SáIsabela Regina F Muller - UDESCClaudia Caravantes - UNIRITTER

GTPGeraldo Caravantes - UNISINOSMonica C Kloeckner - ULBRAClaudio Gonçalo - UNISINOS

Cintia Medeiros - Universidade Federal de UberlândiaMagnus Luiz Emmendoerfer - UFV

Page 7: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Avaliadores ENANGRAD

QLDIsnard Marshall - FGV

Antonio Tadeu Pagliuso - FNQCarlos Jose Corrêa - UFRJ

Ilda Maria Spritzer - CEFETOdair Mesquita Quintella - UNINET

Elisa Maria R Sharland - FGVLuiz Roberto Prates - UFMG

Antonio Raimundo C Rebelo - QUALITYMASTERElton Brasil de Souza - UMESP

Fernando Ramos Corrêa - CEFETEduardo Kazuo Mimori - FNQ

GOLGerson Lachtermacher - FGVPaulo Sergio Coelho - IBMECFrancisco Jovando - IBMEC

EGCMaurício Pereira - UFSC

Alessandra de L Jacobsen - UFSCLuis Moretto Neto - UFSC

Marcos Baptista L Dalmau - UFSCPedro Carlos Schenini - UFSC

Rogerio da Silva Nunes - UFSCRudimar Antunes da Rocha - UFSCMagnus Luiz Emmendoerfer - UFV

EPQManolita Correia Lima - ESPM

Arilda Godoy - Universidade MackenzieClaudio Antonio Tordino - USP

Flavia Alves - USP

Page 8: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Avaliadores ENANGRAD

EPQGuilherme Umeda - ESPM

Ilan Avrichir - ESPMJader C. Souza-Silva - UNIFACS

Lilian Wanderley - UFPELuciana Jacques Faria - ESPM

Pedro Luiz Côrtes - FECAPMagnus Luiz Emmendoerfer - UFV

Vera Mendes - UFBA

MKTHamil Adum Filho - UEL

Hermes Moretti Ribeiro da Silva - Instituição Toledo de EnsinoMario Nei Pacanham - UEL / USP

MKTEdison Crescitelli - USP

Flavio Bressan - Faculdade Americana / Bremat InstituteNádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP

Catarina Silveira - FIB

FINMíria Oleto - UFMG

Hudson Fernandes Amaral - UFMGAntonio Pereira Dias - UFMG

Page 9: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

O ensino da administração é algo complexo e multifacetado. Esta é uma verdade que se temdiscutido e praticado em cada Instituição de Ensino existente no país ou no exterior. A descoberta e atroca de conhecimentos têm-se procedido com muita rapidez graças à evolução da tecnologia dainformação que dá o apoio necessário para que esse processo ocorra.

Neste número, há uma ênfase maior na contribuição que os sistemas de informação podemprestar à gestão do conhecimento e ao processo de ensino e aprendizagem vivenciado pelas instituiçõesde ensino. Alguns autores se voltaram a desenvolver uma pesquisa na busca de validação de softwaressimuladores, voltados ao apoio do processo de aprendizagem de estudantes de ensino superior. Ou-tros autores basearam seu estudo em um sistema complexo de informações (fuzzy logic) com o objeti-vo de analisar uma ferramenta para gestão do conhecimento.

Os avanços dos meios de informação e inovação tecnológica têm auxiliado as organizações nodesenvolvimento das competências de seus colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento deum modelo de gestão educacional denominado universidade corporativa. Outro grupo de autoresanalisou como uma empresa pública diante dos seus grandes desafios, utilizando-se da instalação deuma universidade corporativa, reviu as suas estruturas organizacionais e formas de gestão.

Outros 02 artigos voltaram-se a discutir estruturas organizacionais. Um deles relata a experiên-cia da autarquia Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (APPA), que aponta que a estrutu-ra matricial como solução para atender aos propósitos modernizadores dos portos brasileiros. Umoutro oriundo da Universidad de Valencia, na Espanha, aborda como as opções estratégicas e tecnológicasinfluenciam no desenho organizacional escolhido.

Há um artigo de um professor convidado, Prof. Reginaldo Souza Santos, Diretor da Escola deAdministração da Universidade Federal da Bahia, que, em conjunto com alguns co-autores, elaborouuma crítica a respeito da forma de se ministrar cursos de pós-graduação e sugere uma alternativa que,com sua experiência, parece mais adequada.

Por ser este o último fascículo do ano, estão relacionados os nomes dos avaliadores dos artigosencaminhados para a nossa Revista, como também, dos papers enviados para o ENANGRAD, duranteo ano de 2007. Agradecemos a todos a generosidade em colaborar com o trabalho de escolha deartigos para incentivar o aperfeiçoamento da ciência da administração, especialmente aqueles que sedispuseram a coordenar as áreas de avaliação.

Aos que prestigiaram e reconheceram a Revista ANGRAD como um veículo de divulgação desuas reflexões, nossos agradecimentos.

Profa. Maria da Graça Pitiá BarretoEditora - Chefe

Editorial

Page 10: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational
Page 11: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

387 Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contextomutável: o caso do Porto Público de Paranaguá

Organizational Structure alignment with a changing environment: the case ofParanaguá Harbor

Fernando Antonio Prado GimenezSimone Cristina RamosJane Mendes FerreiraHamil Adum Filho

409 Análise de uma ferramenta para a Gestão do Conhecimentoatravés de um processamento em Sistema Complexo deInformação

Analysis of one tool for the Knowledge Management through of a process in ComplexInformation System

Gabriel FritschLaura Justo RossoniAdolfo Alberto Vanti

429 Configuração de Sistema de Informação: um Estudo devalidação de Softwares Simuladores voltados ao apoio doProcesso de Aprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

Configuration of Information Systems: validation of Software based Simulatorssupporting learning Processes in Higher Education

José Osvaldo De SordiManuel Antônio Meireles da CostaDirk Michael Bohe

451Desafios e dificuldades na implantação de uma UniversidadeCorporativa em uma Empresa Pública

Difficulties and challengs when implementing a Corporate University in a PublicCompany

Cintia Nerina Wanderley PimentelFernando Coutinho Garcia

Sumário

Alinhamento da Estrutura Organizacionala um contexto mutável: o caso do Porto Público de Paranaguá

Organizational Structure alignment with a changing environment: the case ofParanaguá Harbor

Fernando Antonio Prado GimenezSimone Cristina RamosJane Mendes FerreiraHamil Adum Filho

Análise de uma ferramenta para a Gestãodo Conhecimento através de um processamentoem Sistema Complexo de Informação

Analysis of one tool for the Knowledge Management through of a process in ComplexInformation System

Gabriel FritschLaura Justo RossoniAdolfo Alberto Vanti

Configuração de Sistema de Informação: um Estudo de validaçãode Softwares Simuladores voltados ao apoio do Processo deAprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

Configuration of Information Systems: validation of Software based Simulatorssupporting learning Processes in Higher Education

José Osvaldo De SordiManuel Antônio Meireles da CostaDirk Michael Bohe

Desafios e dificuldades na implantação de umaUniversidade Corporativa em uma Empresa Pública

Difficulties and challengs when implementing aCorporate University in a Public Company

Cintia Nerina Wanderley PimentelFernando Coutinho Garcia

Page 12: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

467 Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo desde diferentesenfoques de la Teoría Organizativa

Types of Work and Organizational Design from different approaches ofOrganizational Theory

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa LavardaProf. Drª. M. Teresa Canet-GinerProf. Dr. Fernando Peris-Bonet

489 Uma Reflexão Metodológica sobre a Pós-Graduação latosensu no Brasil1

A Methodological Reflection about lato sensu Pos Graduation in Brazil

Reginaldo Souza SantosFrancisco Lima Cruz TeixeiraElizabeth Matos RibeiroThiago Chagas Silva Santos

Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo desdediferentes enfoques de la Teoría Organizativa

Types of Work and Organizational Design from differentapproaches of Organizational Theory

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa LavardaProf. Drª. M. Teresa Canet-GinerProf. Dr. Fernando Peris-Bonet

Uma Reflexão Metodológica sobre aPós-Graduação lato sensu no Brasil

A Methodological Reflection about lato sensu Pos Graduation in Brazil

Reginaldo Souza SantosFrancisco Lima Cruz TeixeiraElizabeth Matos RibeiroThiago Chagas Silva Santos

Page 13: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

387Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Alinhamento da Estrutura Organizacionala um contexto mutável: o caso do

Porto Público de ParanaguáOrganizational Structure alignment with a changing environment:

the case of Paranaguá Harbor

Fernando Antonio Prado [email protected]

Simone Cristina RamosJane Mendes Ferreira

Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)80215-901 - Curitiba - PR

Hamil Adum Filho

Universidade Estadual de Londrina

Resumo

Por força da Lei de Modernização dos Portos, foi determinado à administração dos portos quesaíssem da operação portuária e passassem a atuar como autoridade portuária, uma função dearticulação em busca de maior competitividade para o setor, originando um grande desafiodecorrente da mudança de missão deste tipo de organização. Esta mudança de missão trouxe anecessidade de repensar os processos e estruturas organizacionais. O alinhamento do desenhoorganizacional às novas demandas tem, então, se apresentado como um tópico importante parao cumprimento integral da lei. Em função deste contexto, o objetivo deste artigo é contribuirpara a discussão da forma organizacional mais adequada para o exercício desse novo papel dosadministradores dos portos brasileiros. A experiência da autarquia Administração dos Portos deParanaguá e Antonina (APPA), aponta que a estrutura matricial pode servir aos propósitosmodernizadores dos portos brasileiros. Pode ser destacada como contribuição deste artigo, aaplicação dos princípios da administração pública gerencial à administração pública indireta,mais especificamente ao setor portuário brasileiro.

Palavras-chave: Administração Portuária; Estrutura Matricial; Desenho Organizacional.

Page 14: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

388 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Abstract

Due to the Harbors Modernization Law, it was set to port administration a new role as portauthority, leaving aside the role of operators. This new function is an articulating one that searchesfor increased competitiveness for the sector, creating a great challenge to this kind of organizationin face of a changed mission. This change in mission brought about the necessity for changes inorganizational processes and structure. The alignment between organizational design and newdemands has, then, become an important issue for law abiding. In this new context, the aim ofthis paper is to contribute with the discussion about the most adequate organizational form forthe exercise of this new role by Brazilian port administrators. The experience of Paranaguá andAntonina Ports Administration (APPA) indicates that the matrix structure may serve themodernizing purposes of Brazilian harbors. The contribution of this article is related to theapplication of enterprising management principles to indirect public administration, specificallyto the Ports sector.

Key-words: Port Administration; Matrix Structure; Organizational Design.

1. Introdução

As organizações ao redor do mundo, independentemente de porte, têm sofrido fortepressão para oferecer produtos e serviços de forma eficiente e eficaz. Esta pressão é, em parte,ocasionada pela alta competição instaurada a partir dos avanços tecnológicos ocorridos a partirda segunda metade do século XX. A redução no custo dos transportes e comunicação ocasionouo incremento do comércio internacional e, com isso, a economia mundial sofreu transforma-ções, tornando-se muito mais integrada, desencadeando o processo de globalização. Este cená-rio não é diferente para o setor público. A sociedade espera deste tipo de organização os mes-mos parâmetros de desempenho das empresas privadas. Cabe à organização pública, então, sereficiente e eficaz no cumprimento de seu papel clássico de garantidor da propriedade, doscontratos e dos direitos sociais, além daquele de promotor da competitividade do país (PEREI-RA, 1997).

O setor portuário, estratégico para a competitividade das nações, tem sido também influ-enciado por este cenário. No caso brasileiro, para além das preocupações com governança, aprópria função social dos operadores portuários tem sido revista. A legislação e as agências decontrole têm impulsionado transformações buscando tornar a atividade do setor menosoperacional e mais estratégica. Um exemplo disso é a Lei nº. 8.630 de 25 de fevereiro de 1993(BRASIL, 1993), que prevê a saída dos portos públicos da operação e delimita seu papel comode autoridade portuária. Apesar deste aparato legal estar voltado a transformações profundasno setor, as soluções propostas para o aumento da eficiência e eficácia dos portos têm sidoaludidas primordialmente sobre questões de infra-estrutura, deixando de lado temas como o

Page 15: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contexto mutável: o caso do Porto Público de Paranaguá

389Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

aperfeiçoamento administrativo. Isto reflete uma idéia comum de que a modernização se res-tringe aos aspectos tecnológicos, em detrimento da busca de novas práticas administrativas(FARAH, 2004).

Um aspecto importante para ser levado em consideração no reposicionamento do setorportuário é que sem o suporte de processos administrativos adequados, os recursos aplicadosna modernização da infra-estrutura podem ficar subutilizados. Os processos administrativos,por sua vez, são afetados por elementos como: distribuição de autoridade, delineamento dosprocessos de comunicação e departamentalização. Todos estes elementos fazem parte da estru-tura organizacional. Sendo assim, a estrutura é um dos principais elementos da revitalização dasempresas e deve ser objeto de ponderação por parte da cúpula organizacional. Cada tipo deestrutura (funcional, divisional, híbrida ou matricial) pode ser considerado uma ferramentapara tornar a organização mais eficiente e eficaz.

Frente a este argumento, o objetivo deste artigo é apontar a estrutura matricial comoalternativa possível para a melhoria da competitividade dos portos brasileiros. Para concretizareste objetivo, foi feita a análise do caso da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina –APPA, que envolveu a descrição da organização e o delineamento de uma nova estrutura.

O trabalho conta com mais seis seções, além desta introdução. Nas próximas três seções,apresenta-se o referencial teórico que norteou a análise deste caso. Inicialmente, faz-se uma brevedescrição da reforma administrativa do setor público brasileiro, em seguida referencial teóricosobre estrutura organizacional e, por fim, a estrutura matricial é descrita conforme vista pelaliteratura. A seção seguinte é dedicada ao delineamento metodológico do estudo. Em seguida, napróxima seção, apresentam-se informações que permitem contextualizar a situação em análise,por meio de dados do setor e da empresa. Nesta seção, ainda, é demonstrada a nova estruturaproposta para a empresa, em função do novo entorno ambiental em que opera. Na última seção,é apresentada a conclusão do trabalho, resgatando as suas principais considerações.

2. Reforma Administrativa do Setor Público Brasileiro

Com o surgimento da república brasileira em 1889, parte da sociedade civil esperavauma drástica mudança em relação aos valores que norteavam a ação do Estado brasileiro. Onovo governo, porém, ainda estava imbuído dos valores associados à monarquia. Parcela signi-ficativa da historiografia brasileira sobre a Primeira República acusa uma relativa continuidadeda experiência política do império e também, por outro lado, a incapacidade dos dirigentesrepublicanos de solucionar questões sociais consideradas, à época, urgentes.

De acordo com Carvalho (1996), a desilusão de determinados setores, especialmenteaqueles ligados às camadas médias urbanas, provém principalmente desse seu caráter conserva-dor. Dito de outra forma, a República, que poderia representar uma conquista democrática,afastou amplos segmentos sociais da participação política, perpetuando a segmentação e o

Page 16: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

390 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

paternalismo imperiais, do qual é herdeira. Em um regime que exclui ao invés de incluir, acidadania e o seu exercício são, não raros, tratados como problema de polícia e não de política.É ao Estado que compete conceder e distribuir direitos. O que significa também que só a elecabe a prerrogativa de decidir a quem e em que condições tais e quais direitos serão conferidos –daí o neologismo estadania, cunhado pelo autor. Neste sentido, o Brasil repetiu a experiênciahistórica da França onde a população assistiu aturdida à manutenção de sua condição de vida,mesmo após a Revolução Francesa, experiência esta que originou o ditado: plus ça change, plus çala meme chose.

O rompimento definitivo com esta herança se dá com a primeira reforma administrativaocorrida em 1936, por meio da criação do Departamento Administrativo do Serviço Público. Apartir deste modelo, o Estado passa a desempenhar o seu papel de promotor do desenvolvi-mento econômico social. Neste momento, a tansformação da máquina pública busca consoli-dar o modelo burocrático, ao formar repartições especializadas em função dos serviços ofertadosà população. São características do aparelho burocrático estatal, neste período, a centralizaçãodas decisões e a instituição de hierarquias rígidas de comando que tem como base o modelomilitar. Para Bresser Pereira (1997), este momento representa a implantação da administraçãopública burocrática em substituição da administração patrimonialista, que ocorre ainda no sécu-lo XIX nos países europeus e na primeira década do século XX nos EUA. O surgimento desteEstado burocrático representou um rompimento necessário com valores monárquicos, poispor meio do formalismo que delimitou os direitos e deveres a força de lei, coibiu a corrupção eo nepotismo vigentes no sistema anterior.

Um problema gerado pela consolidação do modelo burocrático é a baixa eficiência nacondução dos processos essenciais do serviço público. A morosidade, a falta de flexibilidade e adificuldade em exibir transparência são características do Estado até a década de 1990. Umaprimeira tentativa de superar a rigidez burocrática e a dimensão superlativa adquirida peloEstado na segunda metade do século XX, veio por meio do Decreto-Lei 200 de 1967. Nesteordenamento legal, foram instituídas autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades deeconomia mista, na tentativa de conquistar dinamismo operacional por meio da descentralizaçãofuncional. Este decreto pode ser considerado o marco inicial da administração gerencial noBrasil (BRASIL, 1995). Mesmo assim, percebe-se a intensificação dos questionamentos emrelação ao cumprimento das atribuições do Estado. Um novo panorama mundial, que no Brasilconsolidou-se a partir da abertura de mercado e incorporação de novas tecnologias, exige umEstado ainda mais enxuto e eficiente.

Esta discussão culmina com o delineamento de reformas administrativas que têm por obje-tivo garantir maior eficiência e eficácia. No Brasil, pode-se citar, como a mais significativa delas, oPlano Diretor de 1995, que tinha como objetivo buscar maior legitimidade por meio de “umaadministração pública gerencial, baseada em conceitos atuais de administração e eficiência, voltadapara o controle dos resultados e descentralizada para poder chegar ao cidadão” (BRASIL, 1995). As

Page 17: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contexto mutável: o caso do Porto Público de Paranaguá

391Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

principais características da administração pública gerencial são: orientação para o cidadão-cliente,ênfase nos resultados, transparência, valorização do trabalho técnico, descentralização e separaçãode atividades executivas e gerenciais, transferência de serviços não primordiais (GUIMARAES;CAVALCANTI; AFFONSECA, 2004). Pode-se chamar a atenção para a idéia de que a concretizaçãodo papel do Estado exige, além da reflexão sobre a forma de gerenciamento de suas atividades,uma reflexão sobre sua participação na garantia do bem estar social.

Na literatura brasileira recente, esses temas têm marcado forte presença com estudosvoltados em especial para o entendimento da dinâmica da mudança e inovação na gestão públicaem seus diferentes níveis (NEIVA; PAZ, 2007; BARACCHINI, 2002; WILSON, 2000; ANDRÉ,1999). Para além da administração gerencial, alguns autores começam a ressaltar a importânciade novos arranjos na gestão pública. Por exemplo, Spink (2000) aponta uma nova abordagemsobre a administração pública com foco em direitos individuais e coletivos, enfatizando tambémo necessário envolvimento de outras agências públicas e organizações da sociedade civil natransformação das relações entre poder público e cidadãos.

Outro aspecto relevante das transformações surgidas no contexto da administração pú-blica no Brasil refere-se ao surgimento das organizações reguladoras. Veja-se, por exemplo, aargumentação de Peci (2007) que, ao apresentar um histórico abreviado do processo de criaçãodas agências reguladoras e da discussão do papel regulatório do Estado, chama a atenção tam-bém para o movimento que trouxe medidas de flexibilização da gestão pública. Este movimen-to explica, em parte, a aceitação muito ampla na sociedade brasileira das agências reguladorasindependentes.

Tais constituições afetam não somente a administração pública direta, mas também aindireta, que passa a perseguir em sua gestão os mesmos objetivos de maior efetividade e trans-parência. Especificamente no estado do Paraná, a administração indireta é constituída, segundoa Lei Estadual 8.485 (PARANÁ, 1987), por quatro entidades jurídicas:

a) Autarquias: entidades de personalidade jurídica de direito público, com patrimônios ereceita própria para o desempenho de atividades típicas da administração pública que nãotraduzam atividades industriais ou comerciais, com tutela das Secretarias de Estado;b) Empresas públicas: entidades de personalidade jurídica de direito privado, com patri-mônios e receita própria e participação majoritária do Estado, para o desenvolvimento deatividades econômicas atípicas com fins lucrativos para o reinvestimento, aumento docapital de giro ou formação de reservas;c) Sociedades de Economia Mista: entidades de personalidade jurídica de direito privado,com patrimônios e receita própria e participação majoritária do Estado, para o desenvol-vimento de atividades econômicas atípicas com fins declaradamente lucrativos;d) Fundações: entidades de personalidade jurídica de direito privado, com patrimônios ebens afetados a um determinado objetivo de utilidade pública e com capacidade de captare reter, continuadamente, recursos privados.

Page 18: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

392 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Pode-se entender que a divisão do Estado em administração direta e indireta compõe amacroestrutura do poder público, porém para realizar efetivamente os princípios e objetivos daadministração pública gerencial é essencial a reflexão sobre a estrutura interna de cada uma dasorganizações. Para tanto, faz-se necessária a revisão sobre estrutura organizacional que, então,será apresentada na próxima seção.

3. Estrutura Organizacional

A estrutura das organizações, segundo Daft (1999), é uma das dimensões que devem serobservadas para identificar o projeto organizacional, ou seja, a forma como elas são constituí-das. Para Mintzberg e Quinn (2001), ela pode significar o conjunto de meios pelo qual o traba-lho é dividido e, em seguida, coordenado. Em posição semelhante, Detrie (1998) define estru-tura como o conjunto de funções e relações que determina formalmente a missão de cadaunidade e os modos de colaboração entre estas unidades. Daft (1999) afirma que uma estruturaideal incentiva os funcionários a fornecerem informações horizontais e estabelecerem umacoordenação onde e quando se fizer necessária. Ela é refletida no organograma que fornece ostrês principais componentes do desenho organizacional: especialização, formalização e coorde-nação.

Segundo Vasconcelos e Hemsley (2003), a especialização diz respeito à forma como se dáo processo administrativo. Devido à complexidade das organizações, as estruturas normalmen-te não se apresentam de forma única, mas como um híbrido de alguns modos de administrar.Ela pode ser expressa por meio de:

a) Funções, como as estabelecidas por Fayol (técnica, comercial, financeira, assecuratória,de contabilidade e administrativa);b) Grupos de produtos: a organização, neste caso seria administrada de forma a identifi-car cada um de seus produtos como, por exemplo, aviões, helicópteros etc.c) Marcas: as marcas representariam então, a divisão das unidades de trabalho, como porexemplo, produto A, produto B, produto C;d) Zonas Geográficas – quando a organização opera em regiões diferentes, pode delimi-tar equipes específicas para o atendimento de cada uma delas, o que permite o surgimentode massa crítica para o entendimento das especificidades das regiões;e) Projetos ou processos – este critério tende a ser utilizado como forma de conquistarmaior dedicação e melhor delimitação dos recursos, como nos casos das empresas deengenharia;f) Por clientes – pode ser utilizado quando, ao trabalhar com diferentes tipos de clientes,a organização necessita de maior especialização dos funcionários em função do grupo declientes;g) Por período – unidades com períodos diferentes, mas com atividades semelhantes;

Page 19: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contexto mutável: o caso do Porto Público de Paranaguá

393Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

h) Pela amplitude de controle – delimita as equipes em função da capacidade de coorde-nação da chefia.A dimensão estrutural – coordenação - diz respeito à maneira como são organizadas as

relações hierárquicas. Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que ela é responsável pela conjunçãodos diversos departamentos ou setores da organização e é garantida por meio de mecanismosde controle que podem se dar por meio de:

a) Ajuste mútuo – processo de comunicação informal. Este tipo é encontrado, normal-mente, em organizações mais simples, pela informalidade e facilidade com que se dá e nasmais complexas pela impossibilidade de controles mais rígidos sem tornar a organizaçãoinflexível.b) Supervisão direta – uma pessoa coordena as atividades de um grupo de pessoas.c) Padronização dos processos de trabalho – neste tipo de controle existem normas eregras a serem seguidas na execução de determinadas tarefas.d) Padronização de resultados – aqui, os resultados são informados aos diversos funcioná-rios que deverão executar as tarefas de modo a alcançar os objetivos traçados.e) Padronização de expectativas – a coordenação é obtida em razão dos funcionáriosestarem cientes sobre o que deles se espera. Cada funcionário sabe o que o outro fará etambém executa a sua parte.f) Padronização normativa – o conjunto de crenças compartilhadas pelos diversos funci-onários faz com que busquem os objetivos e metas condizentes com estas crenças.A formalização, outra dimensão estrutural, diz respeito ao grau em que as regras e nor-

mas são formalizadas em detrimento daquelas que são apenas costumes ou procedimentosusuais não escritos. Algumas organizações possuem manuais que descrevem com maior oumenor precisão a sua estrutura, as funções, as relações entre as unidades e, algumas vezes, astarefas de cada indivíduo e a delimitação de sua autoridade. Este tipo de instrumento funcionacomo demarcação e possui, segundo Detrie (1998), duas limitações importantes. A primeiraestá relacionada com as forças externas que obrigam a organização a adaptar sua estrutura. Asegunda está relacionada com a influência dos indivíduos que fazem parte da organização e aslutas de poder existentes. Assim, os gráficos e organogramas podem mostrar a forma intencio-nada e não a realidade. Além das dimensões citadas existem outros elementos que são refletidosna estrutura organizacional. Eles podem ser externos ou internos.

O elemento externo (ambiente) parece ser aquele de maior impacto na estrutura.Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que o ambiente refere-se às várias características do con-texto, relacionadas aos mercados, ambiente político, condições econômicas, entre outros. Oambiente vai permitir que a empresa tenha um crescimento regular e sustentado, quanto maioro potencial do entorno, menor a pressão por ele imposta. Outra forma pela qual o ambienteinfluencia no desenho organizacional é por meio da quantidade de componentes, ou seja, acomplexidade existente. Quanto maior este número, maior a necessidade de especialização e

Page 20: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

394 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

modos de coordenação. A última forma pela qual o ambiente pode influenciar a organização épor meio da incerteza do entorno, resultado do dinamismo e instabilidade. A dificuldade emprever mudanças obriga a organização a adotar uma estrutura mais flexível (DIETRE, 1998).

Já os elementos internos que, também, devem ser considerados são: tamanho, tecnologiae cultura. O tamanho influenciará a necessidade de padronização e divisão do trabalho. A com-plexidade das relações hierárquicas aumenta em função do tamanho da organização, podendocriar problemas na coordenação. Para o autor, a criatividade no desenho organizacional podeevitar os custos demasiados de coordenação, impedindo que o crescimento da organização atorne menos flexível. A tecnologia (conjunto de processos de transformação realizados) influ-enciará a estrutura na medida em que impõe certa divisão das tarefas e conseqüentemente, omodo de coordenação entre as unidades responsáveis pelas diferentes áreas.

Para Lacombe (2005), a questão cultural merece destaque na discussão sobre estrutura,pois esta funciona como panorama básico sobre a qual o desenho organizacional será idealizado.Segundo o autor, é possível perceber três níveis ao investigar a formação e manutenção dacultura. O primeiro, chamado de artefatos visíveis, é composto por sintomas que revestem osobjetos tangíveis de valores e crenças comuns à organização. Podem ser exemplos de artefatosos lay-outs, as normas internas, a forma de tratamento estabelecida entre as pessoas, entre ou-tros. O próximo é o nível dos valores conscientes, que são os julgamentos e prioridades quecompõem o julgamento de certo e errado em uma organização e estão refletidos nos parâmetrosde avaliação, de exercício de autoridade e nas políticas adotadas no dia-a-dia do grupo. O tercei-ro nível é formado pelas premissas básicas que correspondem ao aspecto mais intangível einconsciente da cultura e é composto pelo conjunto de crenças que formam os paradigmasrelativos ao entendimento da realidade e da ética em uma organização. Em um grupo social, ainterpretação dos eventos será mediada pela “lente” formada pelas premissas básicas, o que geracerta conformidade na forma de agir e pensar em indivíduos que compartilham a mesma redesemântica (GOFFMAN, 1985).

No setor público, ainda existe a predominância de estruturas tradicionais-funcionais,porém este modelo tem sido questionado pela falta de flexibilidade, centralização exagerada emorosidade. Sendo assim, as organizações públicas têm buscado novas formas de estrutura.Uma das soluções encontradas tem sido a adoção da estrutura matricial que, apesar de recente,não é completa novidade no setor. Alguns estados brasileiros passaram a utilizar este tipo deestrutura após reformas administrativas. Dentre estes, é possível citar os Estados do Paraná,Sergipe, Maranhão e Minas Gerais (MENDES; CARREIRO, 2004). A seguir, para melhor en-tendimento deste tipo de estrutura, far-se-á uma breve revisão sobre o tema.

Page 21: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contexto mutável: o caso do Porto Público de Paranaguá

395Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

4. Estrutura Matricial

Os teóricos da administração discutem há décadas qual a forma de estrutura mais adequa-da para a organização concretizar sua estratégia e atingir seus objetivos. Cada tipo de estruturaé considerado uma ferramenta para tornar a organização mais eficaz. Algumas empresas expe-rimentam um tipo de estrutura, mas podem se reestruturar em novos arranjos, o que represen-ta o esforço em encontrar o ajuste correto entre as demandas internas e externas. Apesar depoucos consensos terem sido alcançados em relação ao tipo de estrutura ideal, parece haveruma posição muito aceita de que as tradicionais não são as mais adequadas para responder adesafios atuais como necessidade de agilidade, flexibilidade e coordenação de atividades com-plexas e multifacetadas. Tais estruturas tradicionais são caracterizadas pela formalização, co-mando e comunicação verticalizada e critérios de departamentalização. Isto provocadistanciamento das linhas de negócio da empresa, gerando problemas como resposta mais lentaaos desafios ambientais, baixa interação entre as áreas-fim e de apoio e falta de clareza sobre acontribuição de cada equipe para o sucesso da organização.

Existem alguns sintomas que indicam a necessidade de mudança na estrutura da organiza-ção. Entre eles destacam-se: a) as decisões são adiadas ou perdem a qualidade porque existesobrecarga dos diretores em virtude da exigência da tomada de muitas decisões ou resolução deproblemas; b) a organização não responde de maneira inovadora a um ambiente em mudança;c) ocorrem muitos conflitos (GIANNINI, 2003).

Um modelo reportado como possível para enfrentar as demandas ambientais atuais é o daestrutura matricial que, por seu caráter inovador e foco em unidades de negócio, pode se con-figurar como uma vantagem competitiva para as organizações. Normalmente, ela é adotada pororganizações que percebem que não podem mais estruturar suas atividades em apenas umcritério. Este tipo de arquitetura organizacional é entendido como o resultante da conciliaçãoentre uma estrutura tradicional e uma estrutura por unidades de negócio ou projeto.

Uma das premissas do modelo é a divisão da empresa em acordo com suas áreas denegócio, produtos ou projetos. Esta peculiaridade garante um dos primeiros ganhos associadosà matriz: a alocação correta de recursos físicos, monetários ou da força de trabalho em funçãodas atividades fim. Esta alocação direta pode permitir melhor gerenciamento dos recursos e dosprocessos, resultando em otimização dos ativos disponíveis na organização (VASCONCELOS;HEMSLEY, 2003).

Outra característica desta estrutura é a alocação das atividades de apoio em função das áreasde negócio da organização. Isto pode permitir a correção de desvios comuns em organizaçõespúblicas e privadas como a inversão de valores em relação a atividades de suporte e áreas fim,dando a devida ênfase àquelas áreas responsáveis pela concretização da missão da organização.

Dado este caráter dualístico da estrutura, uma das peculiaridades decorrentes do modeloé a dupla subordinação ou duplo sentido da coordenação das atividades. Em outras palavras,existe uma intersecção entre as exigências funcionais e as exigências de serviços. O indivíduo

Page 22: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

396 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

que se encontra na intersecção entre estas demandas desempenha um papel de suma importân-cia uma vez que as equipes de apoio respondem simultaneamente ao responsável pela área deapoio, mas também ao responsável pela atividade fim. Assim deverá haver uma coordenaçãoprecisa das atividades a fim de alcançar os objetivos de ambas as áreas. Sendo assim, a múltiplasubordinação requer instrumentos de comunicação adequados e uma clara compreensão dosobjetivos da organização, para que se evitem conflitos desnecessários e contraproducentes(GIANNINI, 2003; VASCONCELOS; HEMSLEY, 2003).

A questão da centralização/descentralização do poder de decisão é preservada em umaestrutura matricial. Em parte, a matriz preserva certa centralização da autoridade, pois repro-duz as instâncias existentes em uma estrutura do tipo tradicional. Por outro lado, a divisão nasáreas de negócio aloca a responsabilidade naqueles que executam as atividades fins e torna maisfácil a visualização dos responsáveis pela resolução dos problemas existentes.

5. Metodologia

Tendo evidenciado as dimensões e características do tratamento dado ao tema na literatu-ra, é importante delimitar a natureza do estudo realizado. Usando os critérios de Cooper eSchindler (2003), esta pesquisa pode ser classificada como um estudo exploratório e, como tal,utilizou-se de técnicas específicas para este tipo de estudo. Desta forma, a coleta dos dados foirealizada por meio de entrevista semi-estruturada com indivíduos-chave na organizaçãoinvestigada, análise de documentos (legislação, manuais, procedimentos e relatórios técnicos) eobservação não participante. Pela impossibilidade de manipulação das variáveis esta pesquisaclassifica-se em ex post facto.

Quanto ao objetivo, ela é uma pesquisa descritiva porque procura descobrir determina-das características do objeto de análise. No quesito dimensão de tempo, ela por ser entendidapor uma pesquisa de corte transversal, onde dados que são caracterizados por demonstrar asituação estática em um determinado momento do objeto da investigação. Quanto ao ambienteda pesquisa, ela pode ser considerada como uma pesquisa de campo em oposição às pesquisas delaboratório.

A característica metodológica mais marcante neste estudo, no entanto, é que se trata deum estudo de caso e como tal, coloca mais ênfase em uma análise contextual mais completa depoucos fatos e condições e suas inter-relações. O estudo de caso pode ser importante do pontode vista científico na medida em que pode confirmar ou falsear uma proposição universalmenteaceita (COOPER; SCHINDLER, 2003).

A escolha do caso especificamente tratado neste estudo está vinculada ao fato desta em-presa ter continuado sob a gestão do Estado em um setor que passou por um processo deprivatização muito intensa no período 1999-2002. Ao mesmo tempo, observa-se que umalimitação importante deste artigo é o corte transversal, pois a coleta única de dados chama

Page 23: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contexto mutável: o caso do Porto Público de Paranaguá

397Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

atenção para a relevância do caso, não permitindo, no entanto, extrapolar os resultados e análi-ses. Então, um acompanhamento das atividades e resultados alcançados pela organização aolongo do tempo pode ser objeto de estudos futuros.

6. O Setor e a Empresa

O setor portuário é estratégico para qualquer país e tem passado por grandes transfor-mações. Um dos responsáveis pelo movimento de globalização está diretamente ligado à ativi-dade portuária: a diminuição no custo dos transportes. Qualquer país, que tenha o desejo de setornar competitivo e globalizado, deve tratar a questão da agilidade dos seus portos. No Brasil,este movimento em busca da competitividade dá os primeiros sinais com o advento da Lei deModernização dos Portos - Lei 8.630 de 25 de fevereiro de 1993 (BRASIL, 1993). Esta legisla-ção busca delimitar a ação dos agentes públicos de administração portuária, tornando-os umainstância estratégica de gestão em detrimento da participação em processos operacionais. Emsuma, os portos públicos passam ser a detentores da infra-estrutura e retiram-se da operaçãoportuária.

Um marco importante da história recente do setor é a criação de uma agência regulado-ra, a ANTAQ – Agência Nacional de Transportes Aquaviários. Criada pela Lei n° 10.233, de 05de junho de 2001, é entidade integrante da Administração Federal indireta, submetida ao regi-me autárquico especial, com personalidade jurídica de direito público e vinculada ao Ministériodos Transportes.

Suas finalidades, de acordo com informações acessadas em seu site na Internet (http://www.antaq.gov.br), incluem: I - implementar, em sua esfera de atuação, as políticas formuladaspelo Ministério dos Transportes e pelo Conselho Nacional de Integração de Políticas de Trans-porte-CONIT, segundo os princípios e diretrizes estabelecidos na Lei nº 10.233, de 2001; e II- regular, supervisionar e fiscalizar as atividades de prestação de serviços de transporte aquaviárioe de exploração da infra-estrutura portuária e aquaviária, exercida por terceiros, com vistas a:a) garantir a movimentação de pessoas e bens, em cumprimento a padrões de eficiência, segu-rança, conforto, regularidade, pontualidade e modicidade nos fretes e tarifas; b) harmonizar osinteresses dos usuários com os das empresas concessionárias, permissionárias, autorizadas earrendatárias, e de entidades delegadas, preservando o interesse público; e c) arbitrar conflitosde interesse e impedir situações que configurem competição imperfeita ou infração contra aordem econômica.

A Antaq, no cenário dos portos brasileiros, surge então como organismo responsável pelacondução do processo de mudança, objetivando a modernização idealizada na forma de lei,atribuição esta que vem tentando consolidar por meio de intervenções e fiscalização. Todavia,como em qualquer mudança do aparato institucional (DI MAGGIO; POWEL, 1991), existempressões para continuidade, bem como conflito no estabelecimento de novos papéis. Esta situ-

Page 24: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

398 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

ação está presente nos portos públicos brasileiros (ALBAN, 2004). Embora a lei de Moderniza-ção dos Portos já tenha completado 14 anos de existência, ainda é necessário desenvolver polí-ticas orientadoras para o setor e práticas administrativas compatíveis com a nova regulamenta-ção. Isto pode ser verificado no porto de Santos, maior do Brasil, que enfrenta dificuldades natransição de papéis, como é apontado por Vidal e Gonçalves (2004) “(...) a função de operadoraportuária vem sendo substituída pela função de autoridade portuária, transferência esta quenão foi concluída até o presente, observando-se na mesma uma forte presença de uma culturaorganizacional de operadora portuária”.

Também em situação de transição, encontra-se o Porto de Paranaguá no Paraná que, paraconsolidar o novo papel, optou por primeiramente modernizar a estrutura organizacional. Estaopção vem do entendimento de que a concretização das características da administração públicagerencial (orientação para o cidadão-cliente, ênfase nos resultados, transparência, valorizaçãodo trabalho técnico, descentralização e separação de atividades executivas e gerenciais, transfe-rência de serviços não primordiais) depende de processos administrativos adequados. A buscapor uma estrutura adequada a um contexto mutável pode ser entendida como uma práticainovadora no setor portuário, uma vez que os maiores portos (Santos, Docas do Rio de Janeiro,Itajaí, Vitória) ainda se mantêm organizados em estrutura do tipo funcional.

O Porto de Paranaguá é resultado da transformação de um ancoradouro em porto em1872, inicialmente pertencente à iniciativa privada. Em 1889, com o advento da República, oporto passa a ser propriedade do Governo Federal. Em 1917, é dado em concessão ao Governodo Estado do Paraná e sua administração fica a cargo da Administração dos Portos de Paranaguáe Antonina (APPA), uma autarquia estadual vinculada à Secretaria Estadual de Transportes (APPA,2007). Hoje, a instituição conta com aproximadamente seiscentos funcionários, distribuídosem duas sedes administrativas: Paranaguá e Antonina. Além disso, está prevista a ampliação dasatividades da APPA com a construção do Porto do Mercosul em Pontal do Sul cujo objetivo éservir como ponto de escoamento da produção agrícola e industrial do Mercosul.

O porto de Paranaguá é o maior do sul do Brasil, atuando principalmente na exportaçãode grãos. A estrutura física contempla 14 berços para a atracação simultânea de navios dedica-dos a granéis sólidos e líquidos, bem como de carga geral. Ao todo são 2.816 metros de exten-são de cais público, além do píer de inflamáveis e granéis líquidos e o de fertilizantes. No ano de2006, foi registrada a atracação de 2.346 navios, o que reflete um crescimento de 62% emcomparação ao ano de 1997. A movimentação de produtos a granel em 2006 foi de 7.974.261toneladas, além das cargas gerais (APPA, 2007)

A localização do porto é estratégica uma vez que os estados do Paraná, Santa Catarina eRio Grande do Sul detêm parte significativa da produção agrícola e industrial do país. Além dotransporte de cargas nacionais, o porto atua em convênio com o Paraguai para o tráfego decarga alfandegada. O acesso ao Porto, por meio da BR-277, recebeu recentemente investimen-tos significativos por meio da concessão para a exploração de pedágios.

Page 25: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contexto mutável: o caso do Porto Público de Paranaguá

399Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Em relação aos aspectos administrativos, atualmente a APPA realiza as atividades e orga-niza os processos com base no princípio da especialização, ou seja, agrupa as pessoas que exer-cem atividades correlatas. A estrutura apresenta quatro diretorias, onze assessorias, sete depar-tamentos, dezesseis divisões e trinta e uma seções. A quantidade de níveis e a fragmentação dasfunções têm a desvantagem de não favorecer a interação entre os funcionários e criar distorçõesque levam à perda da visão global.

Em acordo com o levantamento realizado, pôde-se perceber um descompasso entre aestrutura atual e as necessidades da organização. Esta situação é manifestada em todos os níveishierárquicos e pode ser decorrente da dificuldade de coordenação e interação entre os diversosdepartamentos provocada pelo excesso de níveis hierárquicos. Além disso, são destacados osseguintes problemas associados à arquitetura organizacional:

a) A estrutura reflete a adequação da APPA para as atividades de operação, sem destacarseu papel de autoridade portuária;b) Lentidão no processo decisório;c) Dificuldade de coordenação de novos projetos, pois eles advêm de múltiplas áreasinterligadas;d) Dificuldade na prospecção de novos negócios, pois as atividades são voltadas para aoperação e coordenação das rotinas já existentes;e) Dificuldade de coordenação, pela falta de clareza no estabelecimento das responsabili-dades, especialmente àquelas ligadas a atividades diversificadas e de desenvolvimento;f) Falta de adequação da estrutura vigente às atividades atuais da APPA decorrente dogrande lapso de tempo desde a última revisão da estrutura;g) Gestão ambiental, da qualidade e saúde do trabalho, que devem permear todos osprocessos da organização, não estão contempladas na atual estrutura.Os problemas apontados levaram à criação de uma estrutura paralela, refletindo a

desconexão entre as práticas organizacionais e a estrutura formal existente. Por meio destaestrutura paralela, o caminho da tomada de decisão é diverso daquele proposto na estruturaformal, seguindo laços de afinidade e percepção de poder. Neste cenário, a governabilidade daAPPA fica comprometida pelo afloramento de contraculturas e à manutenção de comporta-mentos incompatíveis com os objetivos organizacionais.

Percebe-se, então, que a estrutura atual do Porto esgotou sua capacidade de coordenar eintegrar estas ações e um novo desenho organizacional se faz necessário. A seleção do tipo dodesenho ideal para a organização, no entanto, depende da verificação de alguns critérios, entreos quais podem ser listados as seguintes necessidades: (1) áreas de especialização e realização deatividades integradas; (2) economia de recursos; e (3) aprimoramento das práticas de coorde-nação e liderança.

Dessa forma, a estrutura matricial foi identificada como aquela mais adequada para ope-rar no ambiente atual da APPA. A nova estrutura pode ajudar a superar as deficiências aponta-das. Ela é indicada quando a gestão da organização requer a união do binômio integração-

Page 26: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

400 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

diferenciação (interdependência das obrigações e dualidade de objetivos). Assim, é possívelproporcionar a coordenação e flexibilidade necessária para auxiliar no fornecimento de servi-ços com maior rapidez e economia, tornando a organização mais apta a executar sua funçãosocial em acordo com os princípios da administração pública gerencial. Abaixo, se pode verifi-car o desenho organizacional da macroestrutura proposta da APPA em forma de matriz.

Figura 1: Estrutura organizacional da Administração dos Portos de Paranaguá eAntonina

Fonte: Dados da pesquisa

Com a implantação do modelo matricial, a estrutura básica da Administração dos Portosde Paranaguá a Antonina passa a compreender três níveis: a) direção, composto pela Superin-tendência, Conselho de Administração e Conselho de Autoridade Portuária; b) assessoramento,composto por Gabinete da Superintendência, Procuradoria Jurídica, Assessorias, Guarda Por-tuária; c) execução, composto pelas Diretorias de Processos Portuários, Administrativa, Em-presarial, Porto de Antonia e Porto do Mercosul.

A estrutura matricial apresenta a vantagem da manutenção da linha de comando centralúnica exercida pela Superintendência. Os dois primeiros níveis podem ser visualizados na Figu-ra 2: Níveis de direção e assessoramento da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina.

Page 27: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contexto mutável: o caso do Porto Público de Paranaguá

401Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Figura 2: Níveis de direção e assessoramento da Administração dos Portos deParanaguá e Antonina

No nível de assessoramento, a APPA passará a contar com especialistas para execução deestudos técnicos específicos, elaboração de pareceres sobre matérias específicas e acompanha-mento de projetos.

Com base em diagnóstico atual da APPA, foi delimitada a criação de algumas assessoriasespeciais, importantes para consecução dos objetivos organizacionais, como:

a) Assessoria de Relações Institucionais para coordenar as atividades de relacionamentoda APPA com os poderes constituídos e com o Conselho de Autoridade Portuária;b) Assessoria de Planejamento Estratégico cujo objetivo será auxiliar na elaboração,implementação e controle do planejamento estratégico da APPA;c) Assessoria Orçamentária que coordenará as atividades de elaboração, implementação econtrole do orçamento integrado ao planejamento estratégico da APPA;d) Assessoria de Responsabilidade Social cuja atividade concentra-se na coordenação deprogramas de responsabilidade social.e) Assessoria de Projetos Especiais que terá o objetivo de garantir maior eficiência nosprocessos que envolvam o desenvolvimento e acompanhamento de projetos especiais daAPPA.No nível de execução, estará concentrada a maior parte dos processos da organização.

Em conformidade com o modelo teórico matricial, este nível foi dividido em funções críticas enão-críticas. As funções críticas têm relação direta com a missão da organização. Neste caso,encontram-se os processos relacionados à função de autoridade portuária. Para o caso específi-co da APPA, estes processos foram agregados conforme critério geográfico, gerando três dire-

Fonte: Dados da pesquisa

Page 28: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

402 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

torias: Diretoria Empresarial, Porto de Antonina e Porto do Mercosul. Elas foram ainda subdi-vididas em coordenadorias responsáveis pela execução das tarefas estabelecidas conforme asatribuições a elas destinadas.

As funções não-críticas, também conhecidas como funções de apoio, são aquelas quecontribuem de forma indireta para o alcance dos resultados pretendidos pela organização, sen-do mais associadas às tarefas de suporte como, por exemplo, a gestão de pessoas e seus subsistemas.As funções de apoio foram, então, divididas em Diretoria de Processos Portuários e DiretoriaAdministrativa. Igualmente como as anteriores, estas diretorias foram subdivididas emcoordenadorias responsáveis pela execução de tarefas a ela atribuídas.

As equipes de apoio representam a dupla subordinação, característica da matriz, ao sereportarem às coordenadorias das áreas críticas e não-críticas. Tais equipes podem ser criadas ealocadas como grupos dedicados com o objetivo de atender as necessidades das coordenadoriasdos processos críticos. A flexibilidade na formação de tais equipes permite a melhor utilizaçãodos recursos em acordo com a sazonalidade típica do setor.

Com a implantação da estrutura matricial alguns avanços são esperados, entre os quais:a) Consolidação do papel da direção da APPA como coordenadora do desenvolvimentodos portos da região. Na nova estrutura, a segmentação geográfica permitirá melhorplanejamento e conseqüente distribuição de recursos físicos e humanos entre os diferen-tes portos e em conformidade com a vocação de cada um deles.b) Separação por áreas de negócio em níveis de coordenadorias e seções: a APPA atua emnegócios distintos como é o caso dos granéis sólidos e líquidos, containeres e terminais decargas gerais que demandam diferentes formas de coordenação para que se consigam osobjetivos de cada uma delas. Nestas linhas de atuação, é exigido o domínio de tecnologiase esforço de operação em processos com etapas e requisitos distintos. Dar conta destasobrigações implica na busca permanente de um compromisso entre eficiência (produtivi-dade) e eficácia (qualidade da realização dos objetivos). Tal separação resultaria ainda namelhor discriminação entre processos estáveis e diversificados, permitindo que ogerenciamento das inovações seja alocado aos negócios onde ela é mais freqüente. A sepa-ração por áreas de negócios também permitirá a otimização dos esforços de atração decargas.c) Melhor comando: com a implantação da estrutura matricial, o comando da APPA teráseus procedimentos otimizados em termos de comunicação e controle. A comunicaçãose dará de forma direta, evitando a distorção das informações e diminuindo o tempo derespostas às demandas de clientes internos e externos. A responsabilidade, alocada direta-mente nas funções críticas, é melhor delimitada neste tipo de estrutura e permite orastreamento dos processos e acompanhamento de resultados, proporcionando assimmaior controle.

Page 29: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contexto mutável: o caso do Porto Público de Paranaguá

403Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

d) Melhor integração entre as áreas de produção e mercadológica: as funções administra-tivas e técnicas, na nova estrutura, trabalharão de forma a alcançar os objetivosorganizacionais e não mais com uma visão restrita da atividade. O produto final será oatendimento das necessidades dos clientes de forma integrada (por área de negócio).Também é contemplada neste novo arranjo a integração das áreas de planejamento,marketing e prospecção de negócios.e) Maior eficiência no processo decisório: para gerenciamento de problemas e acompa-nhamento de resultados, a estrutura oferece a possibilidade de contato direto entre osuperintendente e os responsáveis pelas áreas.f) Maior poder de controle sobre novos projetos: espera-se com a estrutura matricial ummaior controle na execução e acompanhamento dos projetos já que eles estarão alocadosdiretamente no nível de assessoria e com a responsabilidade identificada. Desta forma, ouso dos recursos, também, se dará de forma mais racional e eficiente.g) Operações de apoio focadas por área de negócios: as operações de apoio alocarãorecursos específicos para cada área de negócios. Esta alocação dos serviços de apoio tam-bém contém outras duas vantagens: maior agilidade no trâmite de informações e naprestação de serviços, dada a maior especialização contida no ciclo demanda-serviço.h) Aumento do comprometimento das equipes: sabe-se que o comprometimento dasequipes é fortemente influenciado pela rede semântica de significados contidos na divisãodo trabalho. Com a especialização por área de negócio, é mais fácil para o gestor e suasequipes entenderem o sentido das atividades, cenário favorável para o aumento do com-prometimento.Apesar de ser considerada uma estrutura ideal por permitir a coordenação e a interação

das atividades da APPA, existem pontos negativos que devem ser objeto de reflexão da altaadministração. O primeiro deles é a dupla subordinação que pode gerar conflitos. Muitas vezes,uma equipe estará subordinada a dois coordenadores com igual nível hierárquico e diferentesinteresses. Assim, faz-se necessária a criação de uma instância solucionadora de conflitos emcasos onde a dupla subordinação gerar a necessidade de estipular prioridades estratégicas.

A APPA, como parte integrante da administração pública indireta, tem peculiaridadesque fazem com que o aspecto político seja bastante relevante. Em relação às políticas de pessoal,por exemplo, pode ser necessário o estabelecimento de critérios claros de progressão funcio-nal. Um destes critérios poderia ser o estabelecimento do rol de competências técnicas ecomportamentais associadas ao perfil de gestor de equipe. Este é um ponto central para oaproveitamento integral das vantagens associadas ao modelo matricial, uma vez que, nesta con-figuração, a habilidade negocial e de comunicação dos líderes são condição sine qua non para acondução de equipes.

Além disso, e também em função das características da administração pública, existe anecessidade de análise dos mecanismos legais para implementação do modelo matricial. Este

Page 30: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

404 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

cuidado é decorrente da necessidade do correto delineamento dos cargos para compatibilizaçãodas novas atividades com o atual quadro de pessoal.

Dois pontos apresentam-se como cruciais para o correto funcionamento da matriz: cul-tura e preparação do pessoal. Como visto, a cultura coloca facilitadores ou dificultadores paraos processos de comunicação e mudança. Este elemento parece ser central em questões comoestabelecimento e aceitação de autoridade. Os artefatos culturais da APPA precisam sercompatibilizados com as características da organização do trabalho na estrutura matricial. Umanecessidade, por exemplo, é a criação de espaços de trabalho onde as equipes possam interagire efetuar atividades conjuntas. Já em relação à preparação do pessoal, o desafio é criar umprograma que contemple: a) divulgação e disseminação das novas características da estrutura;b) descrição do perfil de competências necessárias para os ocupantes de cargos de liderança; c)avaliação do perfil dos atuais líderes; d) execução de ações de treinamento e desenvolvimentocom a intenção de suprir a lacuna encontrada entre o perfil esperado e o diagnosticado.

7. Conclusão

O incremento da competição entre empresas privadas tem impulsionado a busca de me-lhor aproveitamento dos recursos e maior eficácia organizacional. Este movimento traz refle-xos para o setor público, especialmente para o setor portuário, pois ele é importante para queas organizações privadas atinjam seus objetivos de expansão.

Para atender às novas expectativas da sociedade, o setor público tem buscado a consolida-ção do modelo de administração pública gerencial, cujas principais características são: orienta-ção para o cidadão-cliente, ênfase nos resultados, transparência, valorização do trabalho técni-co, descentralização e separação de atividades executivas e gerenciais e transferência de serviçosnão primordiais. Uma das maneiras utilizadas pelo governo é a criação de mecanismos legaisque delimitem novos papéis para a administração pública direta e indireta.

Um dos exemplos deste esforço é a Lei de Modernização dos Portos – Lei 8630/93(BRASIL, 1993) que determinou que as organizações responsáveis pela administração dos por-tos saíssem da operação e passassem a atuar como autoridade portuária, portanto, com umaatuação mais estratégica. Como a modernização abarca mais do que a substituição de tecnologiase infra-estrutura, este diploma legal impele este tipo de organização a repensar seus processosadministrativos. Tais processos são fortemente influenciados pelo desenho da organização, que,no setor portuário, há predominância de estruturas funcionais. Desta forma, a adoção de ou-tros tipos de delineamento das atividades é considerada inovadora.

Este artigo apresentou a experiência da APPA na busca por uma melhor governabilidade.Nesta autarquia, é possível perceber o esgotamento da capacidade de coordenar os processos,levando ao surgimento de uma estrutura informal, onde o caminho da tomada de decisão édiverso daquele proposto na estrutura formal, seguindo laços de afinidade e percepção de po-

Page 31: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contexto mutável: o caso do Porto Público de Paranaguá

405Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

der. Em função deste sintoma e das características associadas ao novo papel imposto pela lei, aestrutura matricial foi delineada e proposta.

A expectativa, com a implementação integral da estrutura, é obter ganhos para o nível dedireção. Entre eles, podem ser citados: melhor possibilidade de coordenação e controle, maioragilidade no processo decisório e atendimento aos requisitos legais. Em relação ao nível deassessoramento, os benefícios principais podem ser: melhor definição das atribuições dos asses-sores, atendimento da Lei de Modernização dos Portos e maior sintonia com as demandas doambiente competitivo. Para o nível de execução, as vantagens esperadas são: maior eficiência eeficácia dos processos, comunicação adequada, maior aproveitamento dos recursos dos siste-mas de apoio e maior especialização nos seus segmentos de atuação (granéis líquidos, granéissólidos, containeres e carga geral).

Pode ser destacada como contribuição deste artigo, a aplicação de princípios do modelo deadministração pública gerencial ao propor um tipo inovador de estrutura no setor portuário. Istose mostra como um aspecto relevante desta produção acadêmica, pois este tipo de estrutura possuicaracterísticas que podem levar os portos brasileiros a atuar com maior agilidade no atendimentodas necessidades das demandas da sociedade, promovendo então a competitividade do setor. Nes-se sentido, o trabalho se alinha com produções recentes que demonstram a viabilidade da mudançae inovação na gestão pública (FARAH, 1997; SPINK, 2000; NEIVA E PAZ, 2007).

A análise deste caso, por outro lado, contribui também no debate político sobre a atuação doEstado no âmbito econômico. Governos anteriores, tanto a nível federal quanto estadual, manifes-taram forte viés privatizante, tentando afastar ao máximo o Estado da ação econômica direta. Aproposta de mudança na estrutura da APPA se enquadra como uma inovação importante que,além de apontar para a possibilidade de uma maior efetividade nos mecanismos de coordenação daAPPA, evidencia também que nem sempre a solução de problemas em empresas públicas é aprivatização. Aliás, o caminho da inovação e mudança já foi apontado por outros autores preocupa-dos com a efetividade da gestão pública (WILSON, 2000; SPINK e outros, 2004).

Uma administração pública pautada por ferramentas modernas de gestão pode ser tão oumais efetiva que a administração privada. Ademais, na administração pública, as possibilidadesde harmonização de interesses divergentes são maiores, visto que por obrigação a gestão públicadeve atender os desejos dos diversos segmentos envolvidos em qualquer setor, ao passo que naadministração privada isso nem sempre ocorre.

8. Referências

ALBAN, Marcos. Os avanços e as limitações da nova regulação portuária: uma análise a partirdo contencioso TECON – EADIs no Porto de Salvador. In: ENCONTRO NACIONAL DAASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS CURSOS DE POS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRA-ÇÃO, 28. 2004, Curitiba. Anais… Curitiba: Enanpad, 2004.

Page 32: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

406 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

ANDRÉ, M. A. A efetividade dos contratos de gestão na Reforma do Estado. Revista de Adminis-tração de Empresas, v. 39, n. 3, p. 42-52, jul/set, 1999. APPA 2007. disponível em http://www.portosdoparaná.com.br/estatística, consultado em25 de abril de 2007.BARACCHINI, S. A. A inovação presente na administração pública brasileira. Revista de Adminis-tração de Empresas, v. 42, n. 2, p. 104-109, abr/jun, 2002.BRASIL, 1993. Lei 8.630 de 25 de fevereiro de 1993. Disponível em: http://www.leiadv.br/8630-93.htm acesso em 25/03/2007.BRASIL, 1995. Plano Diretor da Reforma do Estado. Disponível em < http://www.planejamento.gov.br/gestao/conteudo/publicacoes/plano_diretor/portugues.htm>acesso em 14/04/2007.CARVALHO, J. M. Os bestializados: O Rio de Janeiro e a República que não foi. São Paulo: Compa-nhia das Letras, 1996.COOPER, D. R; SCHINDLER, P. S. Métodos de Pesquisa em Administração. Porto Alegre: Bookman,2003.DAFT, Richard L. Teoria e projeto das organizações. 6ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.DETRIE, J. P. Strategor. Strategie, Structure, Décision, Identité: politique générale de l’ entreprise.Dunod ed., 1998. 551p.DIMAGGIO, P. J; POWELL, W. W. The Iron Cage Revisited: institutional isomorphism andcollective rationality in organizational fields. American Sociological Review. V. 48, n.2, p. 147-160,1983.FARAH, Marta F. S. Pequena empresa e competitividade; desafios e oportunidades. Curitiba: Juruá,2004.________________ Gestão pública e cidadania: iniciativas inovadoras na administraçãosubnacional no Brasil. Revista de Administração Pública, v. 31, n. 4, p. 126-156, 1997.GIANINI, A. J. H. A estrutura matricial, como instrumento de competitividade – uma aplicação emuma empresa do setor elétrico. 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica). Pro-grama de Pós-graduação em Engenharia Mecânica. Universidade Estadual de Campinas.GOFFMAN, E. A Representação do Eu na Vida Cotidiana. Petrópolis: Vozes, 1985.GUIMARAES, T. A; CAVALCANTI, G. H. V; AFFONSECA, M. D.V. Gestão da qualidade einovações gerenciais em organizações públicas. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIA-ÇÃO NACIONAL DOS CURSOS DE POS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 28. 2004,Curitiba. Anais… Curitiba: Enanpad, 2004.LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.MENDES, G; CARREIRO, P. E. O governo matricial em Sergipe: gestão por resultados para odesenvolvimento humano. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LAREFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓ PÚBLICA, 9. 2004, Madrid, Espanha.Anais... Madrid: CLAD, 2004.

Page 33: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contexto mutável: o caso do Porto Público de Paranaguá

407Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

MINZTBERG, H;QUINN, J. B. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.NEIVA, E. R; PAZ, M. G. T. da Percepção de mudança organizacional: um estudo em umaorganização pública brasileira. Revista de Administração Contemporânea, v. 11, n. 1, p. 31-52, jan/mar, 2007.PARANÁ, 1987. Lei Estadual 8485 de 1987. mimeo. PECI, A. Reforma regulatória brasileira dos anos 90 à luz do modelo de Kleber Nascimento.Revista de Administração Contemporânea, v. 11, n. 1, p. 11-30, jan/mar, 2007.PEREIRA, B. A reforma do Estado dos anos 90: lógica e mecanismos de controle. In: CongressoInternacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 1997.SPINK, P. The rights approach to local public management: experiences from Brazil. Revista deAdministração de Empresas, v. 40, n. 3, p. 45-65, jul/set, 2000.SPINK, P; ELLER, E. P; SUMIYA, L. A; TEIXEIRA, M. A. (Organizadores) Cadernos GestãoPública e Cidadania: Inovações de Governos Locais. São Paulo: EAESP/FGV, v. 9, n. 45, Dezem-bro, 2004.VASCONCELOS, E; HEMSLEY, J. R. Estruturas das Organizações: estruturas tradicionais, estru-turas para inovação, estrutura matricial. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.VIDAL, S. M. S. C; GONÇALVES, A. F. Novos nomes, velhas práticas – contradições no pro-cesso de privatização dos portos no Brasil. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃONACIONAL DOS CURSOS DE POS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 28. 2004,Curitiba. Anais… Curitiba: Enanpad, 2004.WILSON, R. H Understanding local governance: an international perspective. Revista de Admi-nistração de Empresas, v. 40, n. 2, p. 51-63, abr/jun, 2000.

Fernando Antonio Prado Gimenez é Phd, professor adjunto da PontifíciaUniversidade Católica do Paraná (PUCPR).Rua Imaculada Conceição, 1155, Bloco Acadêmico Prado Velho80215-901 - Curitiba – [email protected]

Simone Cristina Ramos é Mestre, professora assistente da Pontifícia UniversidadeCatólica do Paraná/PUCPR

Jane Mendes Ferreira é Mestre, professora assistente da Pontifícia UniversidadeCatólica do Paraná/PUCPRRua Imaculada Conceição, 1155, Bloco Acadêmico Prado Velho80215-901 - Curitiba – [email protected]

Page 34: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho

408 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Hamil Adum Filho é professor assistente da Universidade Estadual de Londrina- Depto. de AdministraçãoCampus Universitário – Cx. Postal 600186051990 - Londrina – Paraná

Page 35: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

409Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Análise de uma ferramenta paraa Gestão do Conhecimento através

de um processamento emSistema Complexo de Informação

Analysis of one tool for the Knowledge Management through ofa process in Complex Information System

Gabriel [email protected]

Laura Justo Rossoni

Adolfo Alberto Vanti

Universidade do Vale dos Sinos – UnisinosAv. Unisinos, 950 – São Leopoldo - RS

Resumo

O conhecimento tornou-se um fator de competitividade e diferencial entre as organizações.Esta afirmação é indiscutível, porém gerenciá-lo ainda é uma questão mal resolvida. A gestãodo conhecimento (GC) visa gerenciar o conhecimento de forma efetiva e eficaz contribuindopara um maior crescimento da estrutura organizacional. Embora seja necessário ogerenciamento do conhecimento, cada empresa pode definir a sua metodologia e as ferra-mentas que deseja utilizar. Este estudo baseia-se em um sistema complexo de informações(fuzzy logic) com o objetivo de analisar uma ferramenta para gestão do conhecimento. Para odesenvolvimento do mesmo, foi analisada a administração estratégica com a gestão do co-nhecimento, aplicado a uma empresa de prestação de serviços em comércio exterior.

Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento, Sistema de informações

Abstract

The knowledge became a factor of competitiveness and differential among the organizations.This statement is unquestionable, however to manage him it is still a subject badly solved. The

Page 36: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti

410 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Administration of the Knowledge (AK) seeks to manage the knowledge in an effective andeffective way contributing to a larger growth of the organizational structure. Although it isnecessary the administration of the knowledge, each company can define his/her methodologyand the tools that she wants to use. This study bases on a complex system of information(fuzzy logic) with the objective of analyzing a tool for administration of the knowledge. Forthe development of the same the strategic administration was analyzed with the administrationof the knowledge, applied the services rendered company in external trade.

Key-Words: Administration of the Knowledge, fuzzy logic

1. Introdução

A tecnologia trouxe consigo mudanças profundas na maneira das empresas exerce-rem seu trabalho. A velocidade com que as informações são produzidas e disseminadasexige das empresas maior flexibilidade e agilidade nos processos de decisão, como tam-bém na sua capacidade de mudar e se adaptar a novas realidades.

Visando essa agilidade e capacidade de mudança com fator competitivo, as empresasvêm reconhecendo que o seu diferencial está nas pessoas, pois são elas que formam asempresas e são as detentoras do conhecimento corporativo. Por isso, criou-se a necessida-de de gerenciar o conhecimento sustentado por informação, esta muitas vezes armazenadade maneira não estruturada e de difícil disseminação causando a centralização e a lentidãodos processos operacionais.

Este trabalho proporciona um enfoque em conceitos e definições de administraçãoestratégica e gestão do conhecimento em uma visão teórica e, também, prática junto aespecialistas da área, com a aplicação de sistema complexo de informação. Este últimobaseado em princípios de lógica difusa e aplicação de médias geométricas.

Com o objetivo de entender quais os tipos de informações estratégicas geradas pelasempresas e quais as práticas utilizadas para o gerenciamento dessa informação, o trabalhocodificou o conhecimento de um executivo empresarial atuante em comércio internacio-nal. Posteriormente, esse conhecimento foi processado e transferido para sua dissemina-ção na empresa através de prioridades estratégicas, demonstradas nas tabelas 9 e 10.

As empresas necessitam criar mecanismos para armazenar as informações geradaspelos seus colaboradores e pelo ambiente em que ela atua, pois a concentração da infor-mação impede que ela chegue aos pontos de tomada de decisão e a centralização geraperdas de eficiência em seus processos. Então, é importante analisar as formas de como oconhecimento gerado através de seus colaboradores possa ser disseminado e aproveitadopara a tomada de decisão, construindo assim um diferencial competitivo. O trabalho abor-da a administração estratégica, gestão do conhecimento e a aplicação de um sistema com-plexo de informação para gerar, codificar e transferir conhecimento.

Page 37: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Análise de uma ferramenta para a Gestão do Conhecimento atravésde um processamento em Sistema Complexo de Informação

411Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

2. Administração Estratégica

Inseridas em um ambiente dinâmico e complexo, as empresas procuram administrar-se de forma estratégica. Para Hitt (2003), “a busca pela competitividade é a alma da adminis-tração estratégica”. Administrar estrategicamente uma organização é considerar ameaças eoportunidades do ambiente externo e avaliar internamente os pontos fracos e fortes, crian-do condições favoráveis aos interesses da mesma. Neste contexto, Wright (2000) afirma que“a administração estratégica consiste em decisões e ações administrativas que auxiliam a asse-gurar que a organização formula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente”.

Com isso, surge a necessidade nas empresas de renovar e inovar seus recursos com ointuito de posicionar-se estrategicamente no cenário competitivo. Essa atitude estratégicaé baseada em estudos que visam identificar os fatores externos e internos a organizaçãoque influenciam diretamente em suas ações e decisões. Na visão de Wright (2000), exis-tem alguns passos a serem seguidos para a implantação de uma administração estratégica:

• Analisar os fatores de risco e de sucesso influenciados pelo ambiente externo;• Descrever as situações em que a empresa se sobressai sobre seus concorrentes e assituações em que encontra dificuldade, e corrigi-las;• Definir metas e objetivos a serem cumpridos;• Estabelecer estratégias que analisem o ambiente externo e interno em todos osníveis da organização, procurando enfatizar o conhecimento diferenciado e diminu-indo as chances de erro;• Criar ações com o objetivo de implantar, controlar e renovar as estratégias;Essa análise permite a empresa enfatizar as oportunidades percebidas e minimizar o

impacto das ameaças, conforme Wright (2000), que explicita a vantagem das organizaçõesde perceber o seu diferencial através de seus pontos fortes e corrigir problemas existentesdetectados em seus pontos fracos.

O conjunto desses conhecimentos, segundo Hitt (2003), servirá como plataformapara construção da intenção estratégica com o objetivo de fortalecer seus recursos, capa-cidades e competências essenciais a fim de sobressair-se no ambiente competitivo. Combase no seu conhecimento estratégico, a empresa está preparada para definir a sua missão,que, segundo Hitt (2003), “missão estratégica é a declaração do propósito e do alcanceúnicos da empresa em termos de produto e de mercado”.

No conceito de administração estratégica, a missão contribui como uma fonte deinspiração e estímulo a todos os envolvidos no ambiente da organização. Para Hitt (2003),porém, a intenção estratégica é realmente o propósito de como a missão será cumprida eisto pode ser facilmente entendido quando ele coloca que “a intenção estratégica é aalavancagem dos recursos internos, capacidades e competências essenciais de uma empre-sa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo”.

Page 38: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti

412 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Na visão de Wright (2000), a intenção estratégica é vista como os objetivos gerais daempresa para onde são orientados os esforços com um objetivo específico. Esses objetivosrepresentam os fins a serem alcançados visando à razão de existência da empresa, a missão. Aadministração estratégica utilizada juntamente com a gestão do conhecimento traz benefíci-os e aumento para a competitividade da organização, os quais serão analisados a seguir.

3. Gestão do Conhecimento

Nas definições de gestão do conhecimento (GC), diversos autores têm uma percep-ção comum do assunto. Conforme Teixeira Filho (2003), a GC é vista como um conjuntode processos responsáveis por criar, armazenar, disseminar e utilizar eficientemente o co-nhecimento na organização, a gestão do conhecimento atenta-se para o aspecto estratégicoda empresa. Nesta mesma perspectiva, Knapp (1998) defende que o processo de gestão doconhecimento tem como finalidade transformar o conhecimento em valor, este conheci-mento é detido pelas pessoas, os colaboradores da organização. É extremamente impor-tante manter uma boa relação entre os mesmos para que haja uma disseminação do conhe-cimento e a respectiva transferência das informações.

A gestão do conhecimento tem como fundamento o gerenciamento das informaçõesgeradas pela empresa tanto no ambiente interno como externo. Essa prática deve estarinserida na maneira de como a empresa gerencia seus processos, interage com seus cola-boradores, comunica-se com os seus clientes, ou seja, qualquer atividade que gere infor-mação e, conseqüentemente, o conhecimento.

Neste sentido, Carvalho e Tavares (2001, p. 62), afirmam:

... podemos dizer que gestão do conhecimento pode ser algo muito próximo do que conhece-mos como cultura organizacional, pois é, antes de tudo, uma postura comportamental. É umestado de sensibilidade tal que atinge todos os colaboradores de uma organização, motivando-os a produzir e explicitar o seu conhecimento individual, colocando-o em favor da empresacomo um todo.

As Organizações do Conhecimento necessitam agora de profissionais com conheci-mento, não somente o conhecimento técnico, mas sim o conhecimento multidisciplinarque envolve desde o conhecimento de culturas até o saber relacionar-se com pessoas. Estenovo profissional deve ser pró-ativo, participativo, ou seja, estar atento às transformaçõesque ocorrem na sua empresa e ter a capacidade de se adequar a elas.

Sabe-se que o profissional do conhecimento é de difícil formação, então está nanecessidade das empresas em reter esse profissional e principal o conhecimento geradopor ele, em uma relação de confiança, base esta para geração e compartilhamento doconhecimento (TERRA, 2002). Sendo a empresa um dos locais onde se encontra a infor-mação, conforme citação de Mello (2003), deve levar em consideração que a empresa não

Page 39: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Análise de uma ferramenta para a Gestão do Conhecimento atravésde um processamento em Sistema Complexo de Informação

413Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

funciona sem informação e é importante saber usá-la e aprender sempre novos modos dever o recurso informação, para que a empresa se torne mais eficiente.

Este aspecto é reforçado pelos autores Davenport e Prusak (1998, p. 4), ao citar que“a informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exerceralgum impacto sobre seu julgamento e comportamento”, modificando a sua expectativa epercepção sobre algo.

Pode-se observar nos conceitos sobre informação que este é um dos componentesdo conhecimento que subsidia os processos decisórios dentro das empresas e que o impor-tante é saber usá-la de forma a torná-la mais eficiente. A dificuldade e a sua importância,porém, estão relacionadas a capturá-la/codificá-la para depois transferir essa informaçãoem forma de conhecimento a toda empresa. É neste sentido que o presente trabalhacolabora de maneira efetiva.

3.1 Fases da Gestão do Conhecimento

Com base em seus estudos, Davenport e Prusak (1998) propuseram um processo degestão do conhecimento segmentado em três grandes grupos: geração, codificação e trans-ferência. Essas atividades têm, segundo os autores, o objetivo fazer com que os mercadosdo conhecimento trabalhem de forma mais eficaz e eficiente.

3.2 Geração de Conhecimento

Em uma organização que deseja criar conhecimento, a troca espontânea de experi-ências e as transferências não-estruturadas de conhecimento devem ser tratadas como opor-tunidade real de inovação. Entretanto estruturar mecanismos e estratégias que consigamatuar nesta etapa captando o conhecimento tácito para que possa ser então codificado etransformado em explícito, não é tarefa fácil para a organização. Isso ocorre porque oconteúdo subjetivo do conhecimento torna de difícil representação através de regras for-mais e pré-estabelecidas.

O processo de geração do conhecimento compreende a aquisição, adaptação, fusão,recursos dedicados e rede de conhecimento. Segue abaixo uma descrição de cada um deles:

• aquisição: existente ou não na organização, o conhecimento adquirido deve seralgo novo. A maneira mais fácil e eficaz de adquirir o conhecimento é através dacompra, ou seja, contratar elementos ou organizações que os possuem;• adaptação: a empresa deve se adaptar as condições de seu desenvolvimento, crian-do uma estrutura capaz que sustentar e incentivar a geração do conhecimento;• fusão: cria-se com o propósito de gerar um ambiente complexo, onde se espera osurgimento de uma nova sinergia entre pessoas de diferentes perspectivas a fim dechegar a um objetivo comum;

Page 40: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti

414 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

• recursos dedicados: como a finalidade de gerar conhecimento é a formação degrupos específicos de trabalho, orientados para um único projeto, que será difundi-do para a empresa após sua conclusão.• rede de conhecimento: o conhecimento gerado de forma não estruturada ou pelasredes informais, também é de suma importância para a empresa, dessa maneira, apresença dos facilitadores do conhecimento se faz necessária para que o conheci-mento possa ser gradualmente gerado na organização.

3.3 Codificação do conhecimento

Este processo tem como objetivo formatar o conhecimento organizacional de formaa torná-lo mais acessível a quem precise dele. O conhecimento é transformado literal-mente em um código a fim de obter maior organização, portabilidade e facilidade decompreensão. Segundo Davenport e Prusak (1998), codificar todo o conhecimentocoorporativo é uma tarefa insensata, pois o foco deve ser mantido no que é relevante.

Uma questão complexa refere-se ao conhecimento estratégico que está localizadointernamente. Esse conhecimento deve ser priorizado devido a sua importância e umaforma de codificação é o planejamento estratégico. Nem mesmo o planejamento estraté-gico, porém, pode ser dinâmico a tal ponto que acompanhe as mudanças ambientais (ex.:impactos na swot).

A codificação e coordenação como processo de gestão do conhecimento compreen-de as tentativas de codificação dos diferentes tipos de conhecimento, o mapeamento doconhecimento, a criação de modelos de conhecimento:

• codificação dos diferentes tipos de conhecimento: padronização na representaçãodo conhecimento adquirido em processos bem estruturados, bem como aquele ar-mazenado individualmente por pessoas.• mapeamento do conhecimento: ele deve conter a localização dos pontos de gera-ção de conhecimento, possibilitando a todos um acesso fácil e rápido.• criação de modelos do conhecimento: as regras, entidades e rotinas são importan-tes para a aplicabilidade da GC. O maior valor está na definição das variáveis deidentificação do conhecimento, que podem afetar as ações da gerência.Para a fase de codificação, o conhecimento da empresa foi mapeado em matrizes

com variáveis estratégicas que obedeciam a uma numeração em um intervalo entre zero eum [0,1], onde é avaliada cada uma das variáveis e pontuadas conforme a sua relação coma estratégia empresarial. Este intervalo entre 0 e 1 corresponde a graus de pertinênciaentre Verdadeiro (V) e Falso (F) conforme Zadeh (1965).

Page 41: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Análise de uma ferramenta para a Gestão do Conhecimento atravésde um processamento em Sistema Complexo de Informação

415Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

3.4 Transferência do conhecimento

Extraídos para a organização, os novos conhecimentos tornam-se fontes para queoutros ciclos de conversão do conhecimento se iniciem e para que novos conhecimentospossam ser, então, agregados aos já existentes. A disseminação do conhecimento refere-seà tarefa de notificar e tornar públicos os resultados de um determinado projeto que foramconvertidos em conhecimento para a organização, de forma clara e facilmente acessível atodos os interessados.

O termo transferência é introduzido nesta etapa do processo de conversão do co-nhecimento para que se possa assegurar que o conhecimento gerado, uma vez disponível,seja realmente assimilado e aproveitado. Para Davenport e Prusak (1998, p. 123), a trans-ferência do conhecimento envolve duas ações: Transmissão (envio ou apresentação do co-nhecimento a um receptor potencial) e absorção por aquela pessoa ou grupo. Se o conhe-cimento não for absorvido, ele não terá sido transferido. A mera disponibilização do co-nhecimento não é transferência.

Para a fase de transferência e disseminação do conhecimento, o sistema complexo deinformação gera a priorização das variáveis estratégicas em um relatório que tem comoobjetivo uma análise mais detalhada do ambiente estratégico visando um aumento dacompetitividade da empresa em estudo.

4. Metodologia

Em um primeiro momento, foi apresentada uma pesquisa bibliográfica, sustentandocom teorias o desenvolvimento do trabalho. Segundo Gil (1991), uma pesquisa bibliográficabaseia-se em material já elaborado, pois tem em sua constituição, principalmente, artigoscientíficos. Dessa maneira, será utilizada a pesquisa exploratória, pois esse tipo de pesquisaaumenta o conhecimento sobre o assunto em estudo no momento em que o mesmo é explo-rado. Assim o pesquisador passa a conhecer um maior número de variáveis que o auxiliarãona solução do problema, criando novos fatos que podem mudar o plano inicial, (GIL, 1991).Também, em parte da mesma, foi contemplada uma metodologia descritiva.

A pesquisa é qualitativa e também em boa parte quantitativa, pois traduz em núme-ros a estratégia empresarial do caso abordado. Como a pesquisa se propõe analisar umasituação específica, foi utilizada a estratégia de estudo de caso, que segundo Yin (2001), éuma estratégia abrangente, que investiga de forma empírica um fenômeno contemporâ-neo dentro de seu contexto da vida real. Após o estudo de caso, foi ampliado com caracte-rização de pesquisa intervencionista.

A obtenção e organização das informações referentes à pesquisa são de fundamentalimportância para atingir os objetivos, visto que elas fornecerão os resultados para verifica-ção efetiva de suas práticas. A base da coleta de informações para o estudo de caso foi

Page 42: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti

416 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

provida através de descrição das variáveis estratégicas e preenchimento de tabelas em for-ma de matrizes de incidência em planilha eletrônica e posteriormente recuperada pelosistema complexo de informação.

A análise sobre a empresa relatou a evidenciação do uso estratégico do conhecimen-to, bem como forneceu dados que demonstraram a utilização do mesmo com um diferen-cial competitivo, identificando assim fatos comuns das diferentes fontes de dados que cau-saram a efetividade das ações. Foram analisados, então, os processos de geração, codificaçãoe transferência do conhecimento. Assim, os dados armazenados e tabulados apresentam apriorização das variáveis estratégicas através de sistema complexo de informação, baseadoem lógica difusa.

O resultado do trabalho é apresentado através de análises das variáveis estratégicas,destacando as prioritárias através de processamento computacional que facilitem o enten-dimento e que servirão como base de pesquisa para trabalhos futuros. Como etapasmetodológicas deste trabalho, para o caso foi primeiramente recuperado o planejamentoestratégico da empresa, extraindo então as variáveis estratégicas relacionadas à swot (for-ças, fraqueza, oportunidades e ameaças), relacionado os objetivos estratégicos e, final-mente, as ações operacionais. Todas essas informações lingüísticas (fase de geração) foramagrupadas em matrizes.

Com as informações estratégicas agrupadas em matrizes foi, então, entrevistado oexecutivo da empresa para relacioná-las entre si pontuando cada uma delas em intervalosde verdade (entre 0 e 1). Assim, foi possível através de sistema baseado em fuzzy logic,principalmente usando médias geométricas, serem processadas as matrizes que continhamtodo o conhecimento do relacionamento entre as variáveis (fase de codificação).

Finalmente, o sistema gerou as prioridades estratégicas para a empresa, baseadas emconhecimento do executivo, que foi adquirido e processado (fase de transferência). Otrabalho de campo também contemplou a classificação das variáveis estratégicas por etapade gestão do conhecimento (tabela 10).

4.1 A empresa

A empresa utilizada neste estudo atua na área de prestação de serviços em comérciointernacional e tem seu foco principal em pequenas e médias empresas. Localizada noestado do Rio Grande do Sul (RS), é uma empresa que cresce no mercado em que atuacom trabalho competente e reconhecido tanto no meio empresarial como no acadêmico.A seguir, é apresentada a análise estratégica envolvendo as variáveis da swot (forças, fraque-zas, oportunidades e ameaças), objetivos estratégicos e ações bem como a codificação emforma de matrizes e seu conteúdo quantitativo.

Page 43: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Análise de uma ferramenta para a Gestão do Conhecimento atravésde um processamento em Sistema Complexo de Informação

417Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

5. Análise da Estratégia

5.1 Ambiente Interno e Externo

Identificadas através de forma descritiva, as informações sobre o ambiente interno eexterno da empresa são as fontes para a geração do conhecimento estratégico. A seguir, asvariáveis que afetam o ambiente interno da empresa são descritas para posterior análise.

Tabela 1: Oportunidades e Ameaças

Oportunidades Ameaças

Mercado potencial abertoao comércio exterior

Qualificação da concorrência

Incentivos governamentaise institucionais

Incremento da concorrência devidoàs baixas barreiras de entrada

Tendências das empresas às parcerias Tendência à redução de investimento em exportação

Fácil acesso à informação via InternetExigências de certificações - Barreiras às importações

impostas por parceiros tradicionai (USA e União Européia)

Fonte: Dados da Pesquisa

As variáveis do ambiente externo também foram levantadas para uma completa ana-lise do ambiente estratégico da empresa.

Tabela 2: Forças e Fraquezas

Forças Fraquezas

Competência técnica da equipe Capacidade financeira

Excelência na execução do serviço Decisões centralizadas

Tradição no mercado Efetividade da força de vendas

Ampla rede de relacionamentos Ausência de foco estratégico

Implantação de CRM

Fonte: Dados da Pesquisa

De maneira verbalizada, foram também definidos os objetivos e ações da empresa,conforme a Tabela 3.

Page 44: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti

418 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Tabela 3: Objetivos e Ações

Objetivos Ações

Criar diferentes ofertas de serviçospara fidelizar o cliente

Ser reconhecida como uma empresaque apresenta soluções ao cliente

Investir na contratação de umprofissional de vendas

Incrementar a receita

Propor trabalhos em parcerias comempresas de serviços complementares

Ampliar a carteira de clientes duradouros

Investir na formação técnicados colaboradores

Oferecer facilidade de acesso aos mercadosatravés de escritórios parceiros no exterior

Fazer investimentos em publicidadeem nível nacional

Ter a marca reconhecida por seunível de eficiência

Fonte: Dados da Pesquisa

5.2 Análise da Matriz Estratégica

Com base no levantamento realizado na empresa, em que foram identificadas as variá-veis estratégicas, foi possível criar uma matriz estratégica a fim de identificar a relação entreas oportunidades e as ameaças e as forças e fraquezas, bem como os objetivos e ações. Essasrelações foram pontuadas pela empresa, em que foi avaliada cada uma das variáveis em rela-ção à outra através das matrizes de incidência (intervalo entre Verdadeiro e Falso).

Essa metodologia de mensuração da estratégia baseia-se em uma pontuação que va-ria de 0,0 (zero) até 1,0 (um), atribuindo valor de importância a variável analisada, noambiente em que ela se encontra inserida. A mesma permite uma maior flexibilidade nasrespostas, pois mensura as variáveis com um grau maior ou menor de certeza, ampliandoo conceito de probabilidade.

Essas tabelas de incidência fornecerão subsídios para o processamento computacionalutilizando lógica difusa priorizando as variáveis que possuem maior grau de importânciana estratégia empresarial. A Tabela 4 procura identificar e mensurar as relações entre asforças e fraquezas e as oportunidades e ameaças em matriz estratégica.

Page 45: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Análise de uma ferramenta para a Gestão do Conhecimento atravésde um processamento em Sistema Complexo de Informação

419Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Tabela 4: Forças e Fraquezas x Oportunidades e Ameaças.

Fonte: Dados da Pesquisa

A Tabela 5 apresenta a matriz estratégica de relação entre as forças e fraquezas e osobjetivos estratégicos.

Page 46: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti

420 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Tabela 5: Forças e Fraquezas x Objetivos Estratégicos.

Fonte: Dados da Pesquisa

A Tabela 6 apresenta a matriz estratégica de relação entre as oportunidades e amea-ças e os objetivos estratégicos.

Page 47: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Análise de uma ferramenta para a Gestão do Conhecimento atravésde um processamento em Sistema Complexo de Informação

421Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Tabela 6: Oportunidades e Ameaças x Objetivos.

A Tabela 7 apresenta a matriz estratégica de relação entre as ações estratégicas e osobjetivos estratégicos.

Fonte: Dados da Pesquisa

Page 48: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti

422 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Tabela 7: Ações x Objetivos

A Tabela 8 apresenta a matriz estratégica de relação dos objetivos estratégicos comos próprios os objetivos estratégicos, gerando uma relação de prioridade de um sobre ooutro.

Fonte: Dados da Pesquisa

Page 49: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Análise de uma ferramenta para a Gestão do Conhecimento atravésde um processamento em Sistema Complexo de Informação

423Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Tabela 8: Objetivos x Objetivos

Fonte: Dados da Pesquisa

5.4 Processamento do sistema complexo de informação para a gestãodo conhecimento

Em um primeiro momento, foram digitados em planilha eletrônica os dados dasmatrizes de incidência levantadas a partir da verbalização do planejamento estratégico daempresa. Após, os dados foram capturados em um sistema complexos de informação, oqual priorizou as variáveis de maior relevância no planejamento estratégico. Esse sistema ébaseado em princípios de lógica difusa de Zadeh (1965) que pode ser vista como a lógicaque suporta os modos de raciocínio de forma aproximada, e não exata. Essa teoria trata asvariáveis como “imprecisas”, ou seja, com valores não exatos e que podem pertencer emcerto grau a um conjunto e, em outro grau, a outro conjunto. Baseia-se no principio dadualidade que estabelece que dois eventos opostos possam coexistir.

A aplicação da lógica Fuzzy neste trabalho torna-se importante quando se percebe queo conhecimento não é exato e sim pode sofrer a influência de diversas variáveis, portantouma razão para o uso de um raciocínio aproximado em aplicação a gestão do conhecimento.

O sistema pontuou cada uma das variáveis estratégicas, oferecendo maior ou menorgrau de importância, dependendo da relevância da variável para a estratégia da empresa.

Page 50: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti

424 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

As variáveis quando cruzadas se tornam conhecimento e quando processadas geram a pri-oridade estratégica conforme tabela 9.

A seguir, é apresentada a tabela com os resultados do processamento resumidos emquatro grupos: Características da Organização (Forças e Fraquezas), Características deAmbientes (Oportunidades e Ameaças), Objetivos Estratégicos e Ações.

Tabela 9: Resultado do Processamento em sistema complexo de informação.

DESCRIÇÃO IMPORTÂNCIA

Características da organização

Ampla rede de relacionamentos 1

Implantação de CRM 1

Competência técnica da equipe 1

Tradição no mercado 0,908573

Efetividade na forma de vendas 0,902108

Ausência de foco estratégico 0,896011

Excelência na execução dos serviços 0,889944

Decisões centralizadas 0,813690

Capacidade financeira 0,790613

Características do ambiente

Mercado potencial aberto ao comercio exterior 0,823796

Incentivos governamentais e institucionais 0,773249

Tendências das empresas às parcerias 0,865498

Fácil acesso à informação via internet 0,846472

Ambiente pró-importação 0,844043

Qualificação da concorrência 0,873958

Incremento da concorrência devido às baixas barreiras de entrada 0,839323

Tendência à redução de investimentos à importação 0,820132

Exigências de certificações - barreiras às importações impostas por parceiros 0,798909

Objetivos estratégicos

Ser reconhecida como uma empresa que apresenta soluções ao cliente 1

Incrementar a receita 1

Ampliar a carteira de clientes duradouros 0,892567

Oferecer facilidade de acesso aos mercados através de escritórios parceiros no exterior 1

Ter a marca reconhecida por seu nível de eficiência e conhecimento organizacional 1

Ações

Criar diferentes ofertas de serviços para fidelizar o cliente 1

Investir na contratação de um profissional de vendas 0,895681

Propor trabalhos em parcerias com empresas de serviços complementares 1

Investir na formação técnica dos colaboradores 1

Fazer investimento em publicidade em nível nacional 0,900627

Fonte: Dados da Pesquisa

Page 51: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Análise de uma ferramenta para a Gestão do Conhecimento atravésde um processamento em Sistema Complexo de Informação

425Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

5.5 Análise da priorização do conhecimento com definição com variáveisestratégicas

A seguir, será apresentada uma análise das variáveis estratégicas que tiveram maiorimportância e, portanto, prioritárias para a gestão do conhecimento empresarial, conformea lógica utilizada no processamento computacional, com as fases da gestão do conhecimento.

Tabela 10: Classificação das Variáveis Estratégicas com as fases da Gestão doConhecimento.

Fonte: Dados da Pesquisa

Analisando a relação das variáveis estratégicas da empresa, percebe-se a relação comas fases da gestão do conhecimento. Quanto mais as variáveis possuírem uma pontuaçãoaproximada a um (1), maior será a importância para a estratégia, ou mais verdadeira será.O sistema priorizou as seguintes variáveis:

“Ampla Rede de Relacionamentos” tem uma relação direta com a fase de geração doconhecimento, pois é considerada com uma forma de aquisição de conhecimento no mo-mento em que se amplia a cadeia de relações.

ESTRATÉGIA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Descrição da Variável Estratégica Importância Geração Codificação Transferência

Características da organização

Ampla rede de relacionamentos 1 X

Implantação de CRM 1 X X X

Competência técnica da equipe 1 X X

Características do ambiente

Tendências das empresas às parcerias 0,865498 X X

Fácil acesso à informação via internet 0,846472 X X

Qualificação da concorrência 0,873958 X

Objetivos estratégicos

Ser reconhecida como uma empresa que apresentasoluções ao cliente

1 X

Incrementar a receita 1 X

Oferecer facilidade de acesso aos mercados através deescritórios parceiros no exterior

1 X

Ter a marca reconhecida por seu nível de eficiência econhecimento organizacional

1 X

Ações

Criar diferentes ofertas de serviços parafidelizar o cliente

1 X

Propor trabalhos em parcerias com empresas deserviços complementares

1 X

Investir na formação técnica dos colaboradores 1 X

Page 52: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti

426 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

A “Implantação de CRM” contempla todas as fases da GC, desde a geração, onde osistema tem a função de captar as atividades e perfil dos clientes, passando pela codificação,visto que um sistema de informação tem como propriedade o armazenamento da infor-mação de forma estruturada e organizada. Envolve a transferência ou disseminação doconhecimento, quando o sistema disponibiliza as informações armazenadas para consulta,podendo ser tanto interna como externa a empresa, dependendo da tecnologia utilizada.

Na variável “Competência Técnica da Equipe”, as fases de geração e transferênciapodem ser associadas, quando a competência fornece mais conhecimento para a organiza-ção e dissemina um conhecimento exclusivo da empresa. A “Tendência das Empresas àsParcerias” permite um fluxo de informação em duas vias, tanto pela aquisição de conheci-mento advindo da empresa parceira, quanto pela disseminação do conhecimento transfe-rido para a empresa parceira. Isto permite um aumento do desempenho competitivo deambas as empresas.

Uma das maneiras mais fáceis e baratas de aquisição e transferência de conhecimentoé o uso da Internet. Assim a variável “Fácil Acesso à Informação Via Internet” apresenta ummeio de geração e disseminação da informação facilmente utilizada pelas organizações eque apresentam bons resultados.

A “Qualificação da Concorrência” transfere o conhecimento para o mercado nomomento em que se analisa a concorrência como uma oportunidade ou ameaças. Essaaumenta o nível de competitividade e transfere para as empresas as novas estratégias demercado. Para isso, contudo, é necessário um mecanismo de captação desse conhecimen-to, pois tão importante quanto à transferência é a absorção do conhecimento.

As variáveis “Ser reconhecida como uma empresa que apresenta soluções ao cliente”,“Oferecer facilidade de acesso aos mercados através de escritórios parceiros no exterior”,“Ter a marca reconhecida por seu nível de eficiência”, mostram a tendência dacompetitividade no mercado.

Analisando pelo ponto de vista das fases da gestão do conhecimento, as variáveisacima, são resultantes da transferência de conhecimento da empresa como um todo, ouseja, é o produto final da empresa, onde está concentrado todo o seu conhecimento. Poroutro lado, as ações estratégicas visam fornecer conhecimento para a empresa a fim deatingir os objetivos estratégicos. As variáveis de ação estratégica da empresa que são: “Cri-ar diferentes ofertas de serviços para fidelizar o cliente”, “Propor trabalhos em parceriascom empresas de serviços complementares” e “Investir na formação técnica dos colabora-dores”, representam a aquisição de conhecimento.

A criação de diferentes tipos de serviços necessita de uma geração de conhecimentoextra que subsidiará a efetivação da ação. Esse conhecimento, muitas vezes, está dentro daempresa, mas precisa ser adquirido através de mecanismos de captura da informação. Asparcerias de serviços complementares fornecem a empresa obtenção de conhecimento

Page 53: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Análise de uma ferramenta para a Gestão do Conhecimento atravésde um processamento em Sistema Complexo de Informação

427Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

para atividades que, muitas vezes, ele não possui ou não gerencia. Esta é uma forma rápidae barata de aquisição de conhecimento, sendo os colaboradores a principal fonte de conhe-cimento dentro das organizações. A formação destes, tanto técnica como pessoal, gera aempresa um conhecimento único.

O treinamento é uma forma comum de compra de conhecimento e bastante eficien-te. Existe, contudo, a necessidade de retenção desse conhecimento e a criação de mecanis-mos que disseminem este a todas as partes interessadas, transformando o conhecimentoindividual em conhecimento organizacional.

A reestruturação do departamento de importação e exportação é especificamenteuma reorganização da estrutura organizacional com o objetivo de gerar mais conhecimen-to estratégico e de posicionar-se de forma mais competitiva no mercado.

6. Conclusão

A gestão do conhecimento gera um diferencial competitivo, pois o concorrente nãoconsegue copiar ou imitar facilmente. A mesma abrange a organização de forma intra-setorial e multidisciplinar, aproveitando o melhor dos recursos humanos com o objetivode tornar os processos internos mais inteligentes e inovadores.

A organização que tem como premissa usar o conhecimento de forma estratégicanecessita criar mecanismos para a captação, codificação e transferência do conhecimento etornar a gestão do conhecimento algo intrínseco à cultura organizacional, porém tambémmensurável quantificadamente aos seus gestores.

Algumas premissas foram identificadas na construção deste estudo que evidencia-ram o estabelecimento de um planejamento bem definido e que apresentou de maneiraclara e principalmente prioritária, os objetivos da organização. Também foi evidenciado ouso de sistema complexo de informação para gerenciar os processos de forma a gerar maisconhecimento.

Estratégias prioritárias foram geradas, codificadas, processadas e disseminadas a par-tir do conhecimento do executivo entrevistado, em que as variáveis estruturais foramindexadas entre si.

7. Referências

CARVALHO, Gilda Maria Rocha de e TAVARES, Márcia da Silva. Informação & Conhecimen-to – Uma abordagem organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as organi-zações gerenciam seu capital intelectual. Métodos e Aplicações. 5. ed. Rio de Janeiro:Campus, 1998.

Page 54: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti

428 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

GIL, A.C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1991.HITT, Michel. Administração estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: PioneiraThomson Learning, 2003.KNAPP, Ellen M. Knowledge Management. Business & Economic Review. Columbia, v. 44, n.4, p. 3-6, Jul. / Set. 1998.MELLO, Luiz Eduardo Vasconcelos de. Gestão do Conhecimento: Conceitos e Aplicações. SãoPaulo: Érica, 2003.TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a memóriaorganizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento dos negócios. 2. ed. SãoPaulo: Senac, 2003.TERRA, José Cláudia C. GORDON, Cyndi. Portais Corporativos. Negócio Editora. São Paulo:2002.WRIGHT, Peter L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2. ed., Porto Alegre: Bookman, 2001.ZADEH, Lotfi A. Fuzzy Sets: Department of Electrical Engineering and Electronics ResearchLaboratory. University of California, Berkeley, California. Information and Control 8,338-3353,1965.

Gabriel Fritsch é bacharel em Administração com ênfase em ComércioInternacional – Universidade do Vale dos Sinos – Unisinos; Consultor em Tecnologiada Informação (TI)Rua São Miguel, 100/701 – São Leopoldo - [email protected]

Laura Justo Rossoni é estudante de Administração da Universidade do Vale dosSinos – Unisinos e bolsista UnibicAv. Unisinos, 950 – São Leopoldo - [email protected]

Adolfo Alberto Vanti é professor do Programa de Pós-Graduação emAdministração e Ciências Contábeis da Universidade do Vale dos Sinos – UnisinosAv. Unisinos, 950 – São Leopoldo - [email protected]

Page 55: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

429Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Configuração de Sistema de Informação:um Estudo de validação de Softwares

Simuladores voltados ao apoio doProcesso de Aprendizagem

de Estudantes de Ensino SuperiorConfiguration of Information Systems: validation of Software based

Simulators supporting learning Processes in Higher Education

José Osvaldo De [email protected]

Universidade Católica de Santos

Rua Dr. Carvalho de Mendonça, 14411070-906 – Santos/SP

Manuel Antônio Meireles da Costa

Faculdades Campo Limpo Paulista (FACCAMP)

Dirk Michael Bohe

Universidade de Fortaleza (UNIFOR)

Resumo

O trabalho versa sobre transação de negócios e aborda o tópico referente à configuraçãode sistemas de informação (SI). O objetivo da pesquisa é a validação de softwares simulado-res, voltados ao apoio do processo de aprendizagem de estudantes de ensino superior. Apesquisa é de natureza qualitativa e adotou um procedimento de pesquisa-ação dentro doque se pode considerar, pelas suas características de operacionalização de um estudo decaso. A validação dos simuladores envolveu uma amostra de 62 alunos de três instituiçõesde ensino superior (IES) distintas, envolvidos no processo de ensino-aprendizagem deconfiguração de SI. A análise dos dados coletados foi feita por meio de métodos paramétricose não paramétricos e dentre os resultados pode-se destacar: a) os alunos que utilizaram ossoftwares simuladores mostraram-se satisfeitos com a experiência realizada; b) o uso dos

Page 56: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

José Osvaldo De Sordi, Manuel Antônio Meireles da Costa e Dirk Michael Bohe

430 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

simuladores deve necessariamente ser acompanhado e orientado pelos professores da dis-ciplina; c) a percepção de professores, alunos e pesquisadores envolvidos na experiência éque os simuladores resultantes do processo são de fácil uso, auto-explicativos e demandampoucos recursos computacionais, similares aos exigidos para os laboratórios de informáticabásica de uma IES.

Palavras-chave: Sistema de Informação; Parametrização; Configuração; Transação deNegócio; Software.

Abstract

This study deals with business transactions and focuses on configuration of informationsystems (IS). This research aims at validating software simulators developed to supportstudents´ learning processes in higher education. We used a qualitative case research designand adopted an action research procedure. For the purpose of software simulator validation,we collected data from a sample of 62 students involved in a teaching-learning processeson IS configuration from three different higher education institutions. Data analysis usedparametric and non-parametric techniques. The following results may be emphasized: a)students who used software simulators were satisfied with their experience; b) it is necessarythat course instructors accompany and orient their students concerning the use of simulatorsin class; c) based on instructors’, students’ and researchers’ perceptions, the simulatorsare easy to use, auto-explicative and require few computing resources, similar to thoseavailable in basic computer science laboratories of higher education institutions.

Key-Words: Information System; Parameterization; Configuration; Business Transaction;Software.

1. Sistema de informação configurável

O termo transação de negócio é muito utilizado por administradores e demais pro-fissionais que atuam no universo das organizações. Estes profissionais são denominados depraticantes ao longo deste artigo. Apesar do seu amplo uso por parte dos praticantes daadministração, no meio acadêmico, mais especificamente na área de administração de sis-temas de informação (SI), pouco se escreveu e pesquisou a respeito. Um exemplo dessedescompasso é a não citação do termo no índice de assuntos de dois dos livros mais adotadospara o ensino desta disciplina, seja na edição em português ou inglês: os termos transaçãode negócio e business transaction não estão referenciados na lista de assuntos das obras deLaudon e Laudon (2004) e O’Brien (2004).

Page 57: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Configuração de Sistema de Informação: um Estudo de validação de Softwares Simuladores voltadosao apoio do Processo de Aprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

431Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Dietz (2006) comenta que o sucesso profissional de gerentes e analistas de processosde negócios depende do nível de entendimento que estes possuem de suas organizações.Neste sentido, considera insuficiente o conhecimento discutido pelas abordagens tradicio-nais desenvolvidas e praticadas pela ciência da administração, com orientação predomi-nantemente funcional, amplamente difundidas e praticadas pelos movimentos de redesenhoe reengenharia da década de 1990. Segundo Dietz, as abordagens funcionais tradicionaissão úteis para operação e controle, mas não são eficazes em prover mudança e trazereficácia aos processos de negócios. Há a necessidade de ir além das abordagens tradicionaisquanto ao entendimento do processo; é necessário “mergulhar a partir da estrutura super-ficial do processo para revelar a sua essência” (subtítulo do artigo de Dietz). No entendi-mento de Dietz, a transação de negócio é um elemento fundamental para que possa haveruma compreensão profunda sobre a essência do processo de negócio.

Bell e Kozlowski (2002) desenvolveram um esquema que sintetiza as principais for-mas de organização e execução do trabalho nas organizações, os quais estão descritos naFigura 1. O fato a ser destacado é que os atuais processos operados pelas organizaçõestendem a ser cada vez mais organizados de forma intensiva, ou seja, são dinâmicos, com-plexos e interativos. Do ponto de vista da administração, a transação de negócios torna-secada vez mais complexa, considerando-se que: a) a especialização das organizações emtorno de suas atividades fins elevou a quantidade de entidades intervenientes envolvidas naexecução e gerenciamento da transação de negócio; b) a necessidade de permitir diferen-ciação de produtos e serviços segundo as escolhas do cliente (personalização), resultou emfluxos de trabalho diversificados.

Nas três últimas décadas, muitas alterações dos recursos de TI ocorreram tanto noambiente tecnológico quanto no ambiente de negócios. Recordando apenas alguns desteseventos, cita-se no ambiente tecnológico: o advento do computador pessoal (PC), o ad-vento das redes de computadores e da plataforma cliente-servidora, o surgimento do ban-co de dados relacional e da Internet.

No ambiente de negócios, destaca-se: o desenvolvimento de cadeias colaborativas(desverticalização das organizações), diversificação e personalização de produtos e servi-ços, busca contínua da qualidade (seis sigmas, total quality management), gestão por proces-sos de negócios, entre outros aspectos. Neste período, com tanta diversidade de novasdemandas do ambiente de negócio e de novas tecnologias disponíveis, observou-se umcenário problemático para os softwares corporativos, que ficou denominado de “crise desoftware” (PRESSMAN, 2004). As principais características da “crise de software” referem-sea: a) dificuldade em dar manutenção aos SI já existentes; b) falta de método e rigor formalno processo de desenvolvimento de novos SI que permitam capacidade gerencial no con-trole de qualidade, prazo, custo e que não apresente maiores dificuldades para sua evolu-

Page 58: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

José Osvaldo De Sordi, Manuel Antônio Meireles da Costa e Dirk Michael Bohe

432 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

ção; c) impossibilidade da indústria de TI em atender a forte demanda das organizaçõespor mais softwares.

Figura 1: Algumas características dos diversos modelos de organização dotrabalho

A engenharia de software é tida como uma das mais consistentes formas para supera-ção da “crise de software”. Das percepções inicias de Pressman sobre qualidade de software,no início da década de 1980, aos atuais pesquisadores, como Ghezzi, Jazayeri, Mandrioli(2002), é possível derivar alguns importantes fundamentos da engenharia de software: de-composição do software, permitindo lidar com toda complexidade; generalização, parareutilização e redução de custos; flexibilização, para permitir mudanças e a evolução dosoftware; formalismo, útil para redução de inconsistências; e abstração, para se considerar oque é importante descartando detalhes.

Dos fundamentos e conceitos da engenharia de software, muitas técnicas, ferramen-tas e metodologias para o desenvolvimento de SI foram criadas. Um dos novos recursoscriados foram os SI configuráveis ou parametrizáveis; estes sistemas, ao invés de teremtoda sua lógica codificada em linguagem de máquina, como os SI de gerações anteriores,apresentam parte de sua lógica transferida para bases de dados na forma de parâmetrospara operação dos algoritmos implementados em linguagem de máquina. Assim, passou-se a ter base de dados guardando não apenas dados do negócio, mas também configuraçõesreferentes às transações de negócios. A Figura 2 caracteriza esta dupla função dos sistemasgerenciadores de banco de dados dentro do novo contexto dos SI configuráveis.

Fonte: adaptado de Bell e Kozlowski (2002)

Page 59: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Configuração de Sistema de Informação: um Estudo de validação de Softwares Simuladores voltadosao apoio do Processo de Aprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

433Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

A percepção do alto risco presente na atividade de desenvolvimento de software alte-rou profundamente a forma das organizações em investirem em SI. Entre as premissasdefinidas nos planos diretores de informática (PDI), encontra-se com muita freqüência aindicação pela compra de SI prontos (“pacotes”) ou a contratação de empresas que forne-çam as funcionalidades de software requeridas na forma de serviços (ASP). O desenvolvi-mento de software, geralmente, é indicado como sendo a última opção a ser consideradapelo administrador de SI responsável pelas decisões de investimentos na área de TI.

Figura 2: Estruturas de dados do SI configurável

Este movimento empresarial de repúdio ao desenvolvimento de software resultou naproliferação dos SI configuráveis entre as organizações. Sob a perspectiva do ensino da admi-nistração dos SI, isto gerou um novo conjunto de requisitos: SI configurável, base de dados deparametrização, parâmetros do SI, fases e atividades da implementação de SI configuráveis,em especial, a parametrização do SI. Na prática, as atividades de desenvolver SI e deimplementar SI configurável são totalmente distintas no que se refere às atividades, às pesso-as, às competências requeridas, aos conceitos envolvidos e aos produtos gerados.

Fonte: autores

Page 60: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

José Osvaldo De Sordi, Manuel Antônio Meireles da Costa e Dirk Michael Bohe

434 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

“Programar (desenvolver programas de computadores) é a mesma coisa que configurar um siste-ma?”, esta é uma dúvida muito comum entre estudantes e praticantes que estão iniciandono estudo da administração de SI. Como as principais literaturas adotadas no ensino daadministração de SI não abordam os temas transação de negócios e configuração de SI,estes tópicos acabam não sendo discutidos e compreendidos pela grande maioria dos alu-nos da administração de SI. Apresentado o problema, tem-se que o objeto da presentepesquisa é o processo de configuração de SI, especificamente, o atendimento da demandafuncional de uma transação de negócio por intermédio da configuração de SI.

2. Tentativas já realizadas no ensino dos temas

Ao longo dos últimos dez anos, muitos cursos de administração tentaram abordar ostemas transação de negócios e configuração de SI por intermédio do uso prático, em labo-ratório, dos SI configuráveis, mais especificamente dos sistemas de gestão integrada (enterpriseresource planning / ERP). Estas iniciativas foram caracterizadas pela formalização de umaparceria entre a instituição de ensino superior (IES) e a software house detentora dos direi-tos autorais do sistema ERP. Em alguns casos, envolvia também uma empresa de consultoriaespecializada na configuração do SI em questão e, muito raramente, empresas provedorasde hardware e infra-estrutura tecnológica.

O propósito principal do uso acadêmico do ERP nestas IES era aprimorar a discus-são de conceitos, técnicas e práticas de diferentes disciplinas. Por exemplo, na gestão demateriais pretendia se discutir as diversas técnicas de separação (picking) de materias (basicorder picking, batch picking, zone picking, wave picking), por meio da experiência prática dasimulação da ocorrência de eventos de negócio em uma base de dados de uma empresafictícia utilizada para fins didáticos. Também, se cogitou o uso do ERP para exemplificarsituações de configuração de transações de negócio no ERP.

As iniciativas do uso de SI configuráveis no suporte às atividades acadêmicas das IESresultaram no uso muito pontual do SI, em algumas poucas disciplinas do curso de gradu-ação em administração, em períodos de tempo bastante limitados, normalmente de um atrês semestres. Vários fatores podem ser apontados para o insucesso desta iniciativa:

• incompatibilidade dos algoritmos do sistema ERP com as técnicas ou conceitos aserem explorados em sala de aula;• desconhecimento do professor dos recursos (algoritmos) disponíveis no ERP;• alta tecnicidade envolvida para re-configuração do ERP, demandando mão de obraespecialziada, ou seja, muito dificilmente realizada apenas por alunos e professores;• falta de material apropriado para o uso do SI configurável em sala de aula; a maioriadas softwares houses possuem apenas material para ensino da operação do SI, sem abordarfundamentos e conceitos;

Page 61: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Configuração de Sistema de Informação: um Estudo de validação de Softwares Simuladores voltadosao apoio do Processo de Aprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

435Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

• custo total da solução (TCO) de forma a prover um ambiente que possa atender àsnecessidades acadêmicas, abrangendo a gestão da infra-estrutura tecnológica, isto é,eficaz operação e gerenciamento da: rede de comunicação, do sistema gerenciadordo banco de dados, do sistem operacional da máquina servidora, das configuraçõesdo sistema ERP e da segurança do ambiente;• recuperação das bases de dados do ERP antes do início de cada novo curso. A cadacurso, os alunos praticam exercícios com inclusão, exclusão e alteração de dados nabase de dados de negócio da empresa fictícia, manipulando cadastros básicos (produ-tos, clientes, materiais) e de transações (compra, movimentaçào de materiais, or-dens de produção). Desta forma, há a necessidade de restaurar as bases de dadosprojetadas para cada início de nova turma, permitindo que os alunos possam interagircom o sistema ERP e realizar os exercícios previstos.Atualmente, é muito comum encontrar nas IES tradiconais, de maior reconheci-

mento tanto da academia quanto da sociedade brasileira, duas ou mais experiências fracas-sadas de implementação de SI configuráveis (ERP) para fins didáticos. Trata-se de umaproposta já descartada pela coordenação dos principais cursos de administração em funçãodos diversos aspectos críticos já apontados.

A proposta da presente pesquisa é permitir que as IES possam ensinar aspectos cen-trais da configuração de SI sem que para isto tenham que lidar com a alta complexidade ecustos da operação e gestão da infra-estrutura tecnológica requerida por um SI configurável.Para isto, a proposta concebida trabalhou com softwares simuladores que a partir de um SIconfigurável, poderiam criar vídeos com capacidade de interagir com o usuário final (oaluno), dando a este a sensação de vivenciar atividades de configuração de SI. O materialseria concebido no ambiente computacional da própria software house detentora do SIconfigurável ou de uma entidade parceira desta, sem a necessidade das futuras IES usuáriasdo material didático terem que disponibilizar os dispendiosos e complexos recursoscomputacionais comumente requeridos para eficaz operação de um sistema deste porte.Os softwares simuladores demandam uma infra-estrutura computacional bastante elemen-tar, muito similar à requerida pelos aplicativos da Microsoft Office, disponível na maioriadas IES e, portanto, não exige investimentos adicionais destas IES no uso do material didá-tico a ser disponibilizado.

3. A pesquisa realizada

Quanto à sua natureza, a pesquisa realizada pode ser definida como aplicada com abor-dagem qualitativa (GODOY, 1995). Mais especificamente, foram utilizados procedimentostécnicos do estudo de caso e de pesquisa-ação. De acordo com Barros e outros (2004), é umapesquisa aplicada na medida em que, primordialmente, é dirigida em função de um fim ou

Page 62: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

José Osvaldo De Sordi, Manuel Antônio Meireles da Costa e Dirk Michael Bohe

436 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

objeto prático específico e é qualitativa de acordo com Godoy (1995), pois não parte dehipóteses estabelecidas a priori, mas sim de questões ou focos de interesse amplos. Nestecaso, o foco centra-se na discussão de método eficaz para exposição e discussão dos temastransação de negócios e configuração de SI em sala de aula nos cursos de administração.

A pesquisa adotou um procedimento de pesquisa-ação dentro do que se pode consi-derar, pelas suas características de operacionalização de um estudo de caso. A pesquisa-ação, de acordo com Thiollent (2002, p.14), é um tipo de pesquisa com base empírica queé concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de umproblema coletivo, no qual os pesquisadores e participantes representativos da situação oudo problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. De acordo com Yin(1994), o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentrode seu contexto real, no qual as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são clara-mente definidas e devem ser usadas várias fontes de evidência. Estas características são asmesmas relacionadas por Creswell (1994) e Pardo (1998).

Embora o estudo de caso, de acordo com Gil (2000), caracterize-se pela sua flexibi-lidade, na medida em que é impossível estabelecer um roteiro rígido que determine comexatidão como deverá ser implementado o trabalho, os objetivos deste método de pesqui-sa comumente sugerem técnicas específicas de coleta, análise e interpretação de dados.

Uma das vantagens do estudo de caso está na possibilidade de se trabalhar com umasituação concreta e não com situações hipotéticas. Além disso, neste método existe a pers-pectiva de se desenvolver no estudioso a habilidade para a formação de juízos de realidade(FIGUEIREDO e HAMBURGER, 1970). Para Laville e Dionne (1999), a vantagem destaestratégia reside tanto na possibilidade de aprofundamento da pesquisa como na adaptaçãode instrumentos necessários para explorar elementos imprevistos, pois este tipo de traba-lho não está associado a diretrizes imutáveis. Neste sentido, o pesquisador deve estar per-manentemente aberto para reformular suas hipóteses e/ou alterar seu procedimento decoleta de dados. De forma alguma, deve-se partir de noções preconcebidas ou mostrardisposição de seguir rigidamente as diretrizes definidas no planejamento inicial (GIL, 2000).

O estudo de caso, de acordo com Becker (1999), possui a limitação da impossibilidade degeneralização dos resultados obtidos com o trabalho. Por outro lado, o estudo de caso de acordocom Donaire (1997), requer a utilização de um protocolo que se constitui numa peça fundamentalque transcende seu papel de coleta dos dados. O protocolo contém, além do conteúdo comum deum instrumento de coleta, o procedimento e as regras utilizadas durante sua utilização.

3.1 Entidades envolvidas no desenvolvimento do material didático

Antes da apresentação do protocolo da pesquisa realizada, algumas informações sãonecessárias. Da concepção inicial do projeto elaborado pelos pesquisadores, buscou seidentificar uma software house que fosse detentora de um SI configurável e que tivesse inte-

Page 63: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Configuração de Sistema de Informação: um Estudo de validação de Softwares Simuladores voltadosao apoio do Processo de Aprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

437Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

resse na iniciativa. Do contato de um dos pesquisadores com profissionais da empresaDatasul, iniciou-se o processo de apresentação do projeto para a organização. O projetofoi compreendido como de interesse para a organização uma vez que além desta patroci-nar uma atividade acadêmica que divulgaria seus produtos (SI configuráveis) estaria tam-bém promovendo uma cultura técnica essencial para formação de profissionais capacita-dos na implementação de seus produtos.

A Datasul é empresa brasileira de capital nacional, sediada em Joinville/SC, fundadaem 1978, sendo uma das maiores fornecedoras mundiais de softwares para a gestão empre-sarial. Entre seus SI, destaca-se o sistema ERP, denominado EMS (Enterprise ManagementSystem), o qual foi utilizado para o desenvolvimento dos simuladores. A operação da Datasulenvolve aproximadamente 3 mil profissionais em todo o Brasil e América Latina.

Quando da concordância da Datasul em participar do projeto, houve a revisão daproposta inicial. Identificou-se a oportunidade de envolver uma IES no desenvolvimentodos simuladores. A idéia era envolver alunos bolsistas de iniciação científica nesta ativida-de, objetivando ter um produto final o mais próximo do perfil do público alvo, ou seja,alunos auxiliando na construção de material didático (simuladores) a serem utilizados poroutros alunos. A intenção foi de reduzir o distanciamento, sempre existente, entre a idéiados projetistas e a percepção do usuário-final quando do uso do produto gerado.

A área de desenvolvimento de novos negócios da Datasul buscou identificar uma IESque pudesse ter interesse no projeto. Desta iniciativa, identificou-se a Universidade deFortaleza (UNIFOR). Com 31 cursos de graduação, 6 cursos de mestrado e um de douto-rado, todos recomendados pela CAPES, a UNIFOR possui atualmente 25.000 alunos e983 docentes, distribuídos em 36 grupos de pesquisa. Dentro do acordo estipulado entreUNIFOR e a software house Datasul, a IES passa a utilizar o SI corporativo da Datasul, comotambém auxiliar no desenvolvimento dos simuladores. Assim, caberia à Datasuldisponibilizar seu SI configurável no ambiente computacional da UNIFOR, treinar os alu-nos da UNIFOR participantes do programa de iniciação científica que participariam doprojeto, como também manter na localidade da IES, sempre que necessário, consultoresespecialistas na configuração do seu SI. Na Figura 3, é apresentado o diagrama de interaçãodas entidades envolvidas no projeto.

A UNIFOR envolveu dois alunos bolsistas do programa de iniciação científica, umestudante do curso de ciência da computação e outra da administração. Estes atuaramdentro do Núcleo de Ensino à Distância (NEAD) da UNIFOR, colaborativamente, comoutros doze profissionais deste núcleo que se envolveram no projeto: dez técnicos gradu-ados em webdesign e mídia interativa e dois professores mestres que atuam na área detecnologia de informação relacionada à comunicação e à pedagogia.

Page 64: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

José Osvaldo De Sordi, Manuel Antônio Meireles da Costa e Dirk Michael Bohe

438 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Figura 3: Diagrama de interação das entidades envolvidas no projeto

3.2 - Protocolo do estudo de caso

A utilização do estudo de caso como método de pesquisa na área da administração,segundo Donaire (1997), requer o uso de protocolo do estudo:

A utilização de um protocolo para o estudo de casos constitui-se numa peça fundamental quetranscende seu papel de instrumento de coleta de dados. O protocolo contém, além do conteú-do comum de um instrumento de coleta, o procedimento e as regras que serão obedecidasdurante a sua utilização. A existência de um protocolo é uma das melhores maneiras de aumen-tarmos a confiabilidade do estudo de casos e de gerar uma pesquisa de boa qualidade. Na cir-cunstância de serem utilizados múltiplos casos é essencial a existência de um protocolo.

Da percepção inicial dos pesquisadores quanto à importância do tema configuraçãode SI e da falta de textos acadêmicos que o abordassem em profundidade, definiu-se oprojeto de pesquisa. Uma vez estabelecido o acordo de cooperação entre pesquisadores ea software house Datasul, foi definido o protocolo do estudo a realizar, o qual está descritono Quadro 1 sobre o desenvolvimento do protótipo da solução didática e no Quadro 2sobre a validação do protótipo.

Fonte: autores

Page 65: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Configuração de Sistema de Informação: um Estudo de validação de Softwares Simuladores voltadosao apoio do Processo de Aprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

439Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Quadro 1: Protocolo do estudo referente à pesquisa e desenvolvimento deprotótipo

DESENVOLVIMENTO DE PROTÓTIPO

A - Visão do Projeto

A1 - Objetivos Desenvolvimento e validação de método eficaz para exposição e discussão do tema configuração de SI

A2 - Recursos

SI configurável: sistema ERP da software house DatasulSoftwares (aplicativos) para criação dos vídeos interativos, ou seja, dos simuladores que transmitirão a experiênciaprática da configuração de SI. Para construção dos simuladores se utilizarão três aplicativos:• Captivate da software house Adobe para captura e animação das telas do sistema ERP;• Flash nas atividades de apoio e estruturação da interatividade;• PhotoShop para o desenvolvimento da arte, textos e demais objetos (fundos, balões, botões, bordas,sombreamentos, etc.) que auxiliam na apresentação do simulador e na exposição das ações esperadas do alunoem que cada tela do SI.

A3 - Pessoal envolvido

Pesquisadores da área de administração de SI com experiência em projetos de implementação de SI configuráveis.O papel destes será de definir os aspectos importantes da configuração de serem abordados nos textos eexemplificados por simuladores.Consultores especializados na configuração de SI para coordenar o trabalho de desenvolvimento dos simuladores.Alunos bolsistas do programa de iniciação científica para construção dos simuladores

A4 - Resultados Esperados

Obra de cunho técnico-científica para uso em ensino de graduação oferecendo ambiente de simulação em parceriacom empresa desenvolvedora de softwares empresariais. A obra deve estar orientada ao meio acadêmico, ouseja, atender às expectativas dos professores que definem obras e demais recursos a serem utilizados no apoio assuas aulas e deve se diferenciar da abordagem de material de treinamentos organizados para treinamentosempresariais, como apostilas, apresentações e outros materiais congêneres.

A4 - Leituras relevantes Ver referências bibliográficas deste artigo

B - Procedimentos de Campo

B1 - Locais de pesquisa

Em São Paulo / SP se desenvolveram os trabalhos dos pesquisadores: definição de temas a serem abordados,instruções para construção dos simuladores, avaliação dos simuladores e redação de textos para uso dossimuladores.Em Fortaleza / CE se realizaram os trabalhos de desenvolvimento do simuladores realizados conjuntamente pelosconsultores da software house Datasul em configuração de SI, pelos alunos bolsistas do programa de iniciaçãocientífica da IES UNIFOR e pelos profissionais em educação à distância (EAD), webdesign e mídia interativa da IESUNIFOR.

B2 - Procedimentos gerais

Durante o projeto foi utilizado intensivamente o canal de voz via Internet (software Skype) para comunicação entrepesquisadores localizados em São Paulo/SP e os desenvolvedores de simuladores localizados em Fortaleza/CE. Ospesquisadores realizaram as especificações por escrito de uma situação a ser exemplificada por um simulador e aencaminharam por e-mail à equipe de desenvolvimento de simuladores. Esta equipe dirimiu suas dúvidas diretamentecom os pesquisadores via canal de voz (Skype) e encaminhou os softwares simuladores viae-mail (ferramenta Outlook) aos pesquisadores. Estes avaliaram o material encaminhado e retornaram um parecerà equipe de desenvolvimento por intermédio de um formulário encaminhado também via e-mail. Devido àimportância da descrição dos procedimentos adotados para repetição da experiência, descreve-se a seguir odetalhamento de cada uma das fases:

Fase B2.1

Definição dos tópicos a serem abordados considerando-se:a) análise das obras de administração de SI adotadas nas melhores IES do país;b) identificação de temas abordados e mesmo os não abordados passíveis de serem abordados ou mesmodiscutidos em maior profundidade com o auxílio de simuladores.Atividades a serem desenvolvidas pelos pesquisadores.

Fase B2.2

Identificação dos tópicos de oportunidade de experiência prática (uso de simuladores desenvolvidos em conjuntocom o fornecedor de solução ERP) analisando-se a totalidade de tópicos identificados na fase anterior e a capacidadedo SI configurável em abordá-los.Atividades a serem desenvolvidas pelos pesquisadores em conjunto com os consultores da software house Datasul.

Fase B2.3Capacitação dos alunos de iniciação científica da IES UNIFOR em configuração do SI.Atividades a serem desenvolvidas pela software house Datasul.

Fase B2.4Pesquisa bibliográfica e redação de texto sobre cada um dos tópicos a serem abordados e desenvolvimento daespecificação lógica do simulador quando aplicável.Atividades a serem desenvolvidas pelos pesquisadores

Page 66: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

José Osvaldo De Sordi, Manuel Antônio Meireles da Costa e Dirk Michael Bohe

440 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Fonte: autores

DESENVOLVIMENTO DE PROTÓTIPO

B - Procedimentos de Campo

Fase B2.5Desenvolvimento dos softwares de simulação.Atividades a serem desenvolvidas pelos alunos de iniciação científica e profissionais em educação à distância (EAD),webdesign e mídia interativa da IES UNIFOR e pelos consultores da software house Datasul.

Fase B2.6Harmonização e integração plena de todos os textos da obra com todos os simuladores a serem disponibilizados.Atividades a serem desenvolvidas pelos pesquisadores, consultores da software house Datasul e alunos da iniciaçãocientífica e profissionais em webdesign e mídia interativa da IES UNIFOR

C - Questões do Estudo de Caso

Questão Relevante É possível elaborar um método eficaz para exposição e discussão do tema configuração de SI?

Fontes de InformaçãoSoftware house fornecedora do SI configurável.Percepção prática de alunos, neste caso, dos alunos da iniciação científica da UNIFOR que auxiliaram nodesenvolvimento dos simuladores.

D - Guia para o Relatório do Estudo de Caso

Esboço

O estudo de caso abordou os seguintes temas:a) a importância dos SI configuráveis para as organizações;b) as dificuldades enfrentadas pelas IES no ensino do tópico configuração de SI;c) descrição de uma abordagem alternativa para exposição deste tópico;d) descrição dos benefícios e vantagens desta abordagem alternativa.

FormatoTexto na forma de livro indicando endereços de acesso à página Internet onde estão disponíveis os softwaressimuladores que permitirão ao aluno ter a experiência prática da configuração de SI.

Audiência Alunos, professores e praticantes interessados no tema administração de SI.

4. Resultados alcançados

4.1 Configuração de SI empresariais

Ao comparar um SI corporativo a um software aplicativo, por exemplo o MS Office,nota-se que o SI é mais complexo para organização usuária em termos de operação egerenciamento do recurso. Enquanto os softwares aplicativos são usados por uma ou muitaspessoas da organização de forma independente e com objetivo comum e bem definido(por esta razão, também, são denominados de “ferramentas”), os SI corporativos são am-plos e complexos, considerando-se a diversidade de usuários e de atividades que devemser realizadas de forma integrada. O usuário de um aplicativo tem a percepção direta dosefeitos de uma nova configuração experimentada, enquanto que a alteração da configura-ção do SI corporativo pode levar dias ou até meses para que alguém da corporação descu-bra um efeito indesejável da nova configuração em vigor.

O entrelaçamento de diversos programas, de diversas áreas, de interesse de diferen-tes intervenientes torna a configuração de SI corporativo uma atividade extremamenteárdua e de risco, requerendo especial atenção do gestor de SI. Entre os cuidados gerenciaiscom a gestão das configurações, está a existência de ambientes computacionais específicospara assegurar a qualidade das configurações.

Page 67: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Configuração de Sistema de Informação: um Estudo de validação de Softwares Simuladores voltadosao apoio do Processo de Aprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

441Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Quadro 2: Protocolo do estudo referente à pesquisa e validação de protótipo

TESTE DE PROTÓTIPO

A - Visão do Projeto

A1 - Objeto da pesquisaValidação ou testes de softwares simuladores, voltados ao apoio do processo de aprendizagem de estudantes deensino superior, realizada junto a uma amostra de usuários.

A2 - Objetivos da pesquisaAnalisar aspectos críticos de serem observados pelos responsáveis pela etapa de testes iniciais em campo, junto auma amostra de usuários finais, para softwares simuladores voltados ao apoio do processo de aprendizagem deestudantes de ensino superior.

A3 - Recursos

• Softwares simuladores;• Sistema de ensino à distância: hospedagem e gerenciamento de acesso e uso aos softwares simuladores, validandousuários e registrando dados referentes ao uso dos simuladores pelos alunos;• Aula padrão a ser ministrada a todos os alunos da amostra;• Avaliação padrão a ser aplicada a todos os alunos da amostra;• Questionário de percepção da qualidade dos simuladores no processo de aprendizagem a ser respondido pelosalunos da amostra que utilizaram efetivamente os simuladores;• Planilha de cálculo para sistematizar os dados referentes ao uso efetivo dos alunos dos softwares simuladores epercepção de qualidade dos softwares simuladores apontado pelos alunos.

A4 - Pessoal envolvido

• Professores da disciplina administração de SI: ministraram aula padrão e aplicaram e corrigiram a prova padrão;• Analistas e técnicos do ambiente de ensino à distância da Datasul Educação Corporativa, especializados na gestãode sistemas de treinamento à distância, envolvidos no cadastramento e acompanhamento de uso dos simuladorespelos alunos;• Alunos do curso de graduação em administração de três IES, localizados em três municípios diferentes,matriculados na disciplina de administração de SI;• Pesquisadores: conceberam a pesquisa, desenvolveram os recursos e analisaram os dados de campo.

A5 - Resultados Esperados

Identificação de problemas no processo de utilização de softwares simuladores em fase final de desenvolvimento:problemas de infra-estrutura tecnológica (linhas de comunicação, características técnicas dos equipamentos deacesso), problemas de projeto ou estruturação dos simuladores (quantidade, ordem de execução dos simuladores),problemas de conteúdo (linguagem, estilo, formato), problemas de procedimentos operacionais (matrícula dosalunos para uso dos simuladores, instrução e ordem de uso, entrega de senhas).

A6 - Leituras relevantes Ver referências bibliográficas deste artigo

B - Procedimentos de Campo

B1 - Locais de pesquisaEm IES das cidades de São Paulo/SP, Campo Limpo Paulista/SP e Fortaleza/CE foram ministradas aulas e aplicadasas provas de avaliação de desempenho.Em Joinville, na Datasul Educação Corporativa, realizou-se a hospedageme gerenciamento dos software simuladores utilizados pelos alunos da amostra.

B2 - Procedimentos gerais

• Pesquisadores definiram instituições e professores a participarem da fase de testes iniciais dos softwares simuladores.Por questão de conveniência dos pesquisadores, optou-se por selecionar professores das disciplinas de administraçãode SI, devido a estes terem maior probabilidade de conhecer os sistemas de ensino a distância (e-learning), e pelosalunos destas disciplinas terem interesse no conteúdo dos simuladores em desenvolvimento (procedimentos básicospara configuração de transações de negócio em sistemas ERP);• Pesquisadores desenvolveram aula padrão a ser ministrada a todos os alunos da amostra, avaliação padrão a seraplicada a todos os alunos da amostra, e o questionário de percepção da qualidade dos simuladores no processo deaprendizagem a ser respondido pelos alunos da amostra que efetivamente utilizaram os simuladores;• Professores trabalharam junto aos representantes de sala para obterem os dados dos alunos para cadastramentodos alunos no sistema de ensino à distância;• Analistas e técnicos da Datasul Educação Corporativa cadastraram os alunos da amostra no sistema de ensino adistância;• Foram ministradas aulas pelos professores da disciplina administração de SI das três IES da amostra, utilizando-seconteúdo da avaliação padrão previamente definido pelos professores pesquisadores, composto por um conjunto de31 slides;• Após a aula, foi dado um intervalo de sete dias para que os alunos pudessem acessar os softwares simuladores.Estimulou-se os alunos para que os utilizassem de suas casas, dos locais de trabalho ou no laboratório da universidade.Os alunos não foram conduzidos a laboratórios de informática para terem instruções de como utilizar os simuladorese utilizarem os mesmos;• Sete dias após a aula expositiva, foi aplicada pelos professores das disciplinas administração de SI a avaliação padrãodesenvolvida pelos pesquisadores. Ao término da avaliação, solicitou-se que os alunos preenchessem o questionáriode percepção da qualidade dos simuladores no processo de aprendizagem;• Tabulação e análise dos dados pelos pesquisadores

Page 68: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

José Osvaldo De Sordi, Manuel Antônio Meireles da Costa e Dirk Michael Bohe

442 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Fonte: autores

Além dos ambientes computacionais específicos, há outros cuidados gerenciais como processo de configuração do SI: a documentação das alterações de parâmetros é umadelas. Toda alteração de parâmetro deve ser cuidadosamente registrada, o estado anteriore o novo estado adotado e as justificativas para tal. A documentação ainda pode incluir oregistro dos níveis de testes realizados e dados sobre autorização para sua efetivação (baixano ambiente produtivo).

Destacados alguns dos cuidados gerenciais com a configuração dos SI, retoma-seneste ponto a questão central da pesquisa: a configuração dos SI. Para que os simuladorespudessem colaborar com o processo de aprendizagem da configuração de SI, a proposiçãodos pesquisadores foi de: a) trabalhar com cenários de negócios; b) apresentar novas de-mandas do ambiente de negócios que implicassem em alteração do cenário de negócioinicialmente descrito; c) mostrar a configuração do SI para a situação inicial - primeirocenário - e a necessária para o atendimento do segundo cenário; d) mostrar a atividade dere-configuração do SI para atendimento desta nova realidade.

Todos os simuladores foram projetados para, primeiro, apresentar a seqüência detelas e ações do usuário, com o aluno assistindo inicialmente, a uma espécie de vídeo dasações realizadas no SI corporativo por um usuário fictício. Ao término deste vídeo, o alunodeve interagir com o simulador do SI, repetindo a mesma seqüência de telas e operaçõesapresentadas no vídeo inicial.

Como exemplo de simuladores descrevendo cenário de negócios, foi desenvolvidoum simulador para apresentar ao aluno uma parte do fluxo de trabalho administrativorelacionado ao atendimento de pedidos do cliente. No início, é verificada a quantidade emestoque das duas mercadorias solicitadas pelo cliente em seu pedido. Constatada a dispo-nibilidade das mercadorias, o usuário fictício trabalha no sistema para geração dos dados

TESTE DE PROTÓTIPO

C - Questões do Estudo de Caso

C1 - Questão RelevanteQuais são os principais aspectos críticos a serem observado durante a etapa de testes preliminares em campo,junto a uma amostra de usuários, para softwares simuladores voltados ao apoio do processo de aprendizagem deestudantes de ensino superior?

C2 - Fontes de Informação Desempenho dos alunos de três IES, localizados em três municípios diferentes, matriculados na disciplina de SI queacessaram ou não um conjunto de simuladores.

D - Guia para o Relatório do Estudo de Caso

D1 - Esboço

O estudo de caso abordou os seguintes temas:a) Os instrumentos considerados e desenvolvidos no teste em questão;b) Os procedimentos realizados durante a pesquisa;c) Análise dos resultados coletados em campo;d) Aspectos críticos identificados: a partir de análises dos dados coletados e da análise da percepção dos professorese pesquisadores.

D2 - Formato Artigo relatando os resultados da pesquisa.

D3 - AudiênciaAlunos, professores, pesquisadores e desenvolvedores de softwares interessados no processo de desenvolvimentoe utilização de softwares simuladores como apoio ao processo de aprendizagem em IES.

Page 69: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Configuração de Sistema de Informação: um Estudo de validação de Softwares Simuladores voltadosao apoio do Processo de Aprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

443Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

necessários para expedição dos produtos (“embarque”). O procedimento é concluído coma emissão da nota fiscal. As duas mercadorias solicitadas são inclusas em uma mesma notafiscal. Na parte final da simulação, é verificada a posição de estoque dos produtos recém-faturados, ambos com suas quantidades em estoque atualizadas, ou seja, já subtraídas asquantidades faturadas.

Uma vez apresentado o cenário de negócio, descreve-se uma nova demanda do am-biente de negócios. No caso exemplificado, a demanda descrita foi referente à necessidadede notas fiscais diferentes para cada produto diferente, independentemente de ser do mes-mo cliente e do mesmo pedido. Apresentada a demanda, um simulador apresenta a confi-guração de parâmetros do cenário inicial e o procedimento de alteração de parâmetrospara o atendimento do segundo cenário.

A Figura 4 é uma das telas de configuração do SI presentes no simulador de alteraçãoda configuração. No texto explicativo do simulador, destaca-se que para o atendimento danova demanda foi necessário retirar a marca de selecionado do check-box denominado “jun-ta pedidos”, ou seja, não deve mais juntar pedidos do cliente em uma mesma nota fiscal.Depois de apresentado o simulador que alterou a configuração do SI para o atendimentoda nova demanda do ambiente de negócio, o primeiro simulador é re-executado exibindoao aluno que o comportamento do SI já é outro, com a emissão de duas notas fiscais, umapara cada um dos dois tipos de produto solicitados no pedido do cliente.

Figura 4: Tela de parametrização do SI configurável apresentada no simula-dor que ilustra a alteração da configuração

Page 70: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

José Osvaldo De Sordi, Manuel Antônio Meireles da Costa e Dirk Michael Bohe

444 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

4.2 Interesse dos alunos na utilização dos softwares simuladores

A percepção dos professores-pesquisadores e do pessoal administrativo e de suportetécnico da Datasul, envolvidos com o credenciamento de alunos no ambiente de hospeda-gem dos softwares simuladores é que os alunos tiveram forte interesse em obter a permis-são para acesso ao ambiente virtual dos simuladores. Isto se tornou muito perceptível pelaquantidade de alunos que acessaram o suporte técnico da Datasul em função de não teremrecebido e-mails com instruções e dados para acesso (nome de usuário e senha) devido aofornecimento de dados incorretos na lista de usuários inicialmente entregue pelos alunos-representantes de sala. Os principais problemas identificados nestas listas foram: endereçode e-mail inválido e número de documentos inválidos ou já cadastrados (RG ou CPF).

4.3 Percepção dos alunos dos softwares simuladores utilizados

Os alunos que utilizaram os softwares simuladores mostraram-se satisfeitos com aexperiência realizada. Na prova aplicada junto aos alunos, após as seis questões de múltiplaescolha versando sobre o tema configuração de sistemas de informação, introduziu-se umapesquisa de opinião sobre a experiência de utilização dos softwares simuladores. A análisedos resultados obtidos comprova que os alunos apresentaram percepção positiva com rela-ção ao uso dos simuladores no processo de aprendizagem. Observou-se que dois terçosdos alunos avaliaram os simuladores de forma positiva, um terço era indiferente e nenhumaluno os avaliou de forma negativa, conforme consta no Quadro 3.

Os resultados dos primeiros testes da solução didática tanto em sala de aula comopelo teste administrado por meio do ambiente de educação corporativa da Datasul suge-rem que o sucesso da abordagem interativa depende da forma de uso dos simuladores.Basicamente, os simuladores podem ser utilizados: 1) de forma auto-aplicativa e 2) pormeio da orientação pelos professores da disciplina.

Com o intuito de testar o comportamento dos alunos ao usar os simuladores semorientação do professor, foi realizado o seguinte teste: um subconjunto de apenas quatrosimuladores relacionados foi disponibilizado no ambiente de educação corporativa daDatasul e os alunos foram motivados a acessá-los pela Internet. Para tanto, os alunos foraminstruídos em uma aula expositiva para acessar os simuladores em uma seqüência lógica. Oambiente de educação corporativa da Datasul permite identificar quem acessou os simula-dores, durante quanto tempo e em que seqüência. Além disso, é possível identificar se osalunos concluíram a simulação ou se eles abortaram a simulação prematuramente.

Page 71: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Configuração de Sistema de Informação: um Estudo de validação de Softwares Simuladores voltadosao apoio do Processo de Aprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

445Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Quadro 3: Avaliação dos alunos sobre a utilização dos simuladores

Total deAlunos*

Nota (1)muito prejudicial

Nota (2)prejudicial

Nota (3)Indiferente

Nota (4)colaborou

Nota (5)colaborou muito

Avaliação dos alunos sobreos simuladores utilizados

31 0 0 10 10 11

(1) Muito prejudicial: não auxiliou como gerou ainda mais dúvidas com relação ao tema;(2) Prejudicial: pouco agregou, poderia utilizar o tempo despendido para leituras e pesquisas sobre o tema;(3) Indiferente: não colaborou e não prejudicou;(4) Colaborou: ratificou e fortaleceu o entendimento de conceitos já compreendidos pela explanação feita em sala de aula;(5) Colaborou muito: evidenciou outros aspectos importantes até então não compreendidos ou não percebidos apenas com aexplanação feita pelo professor em sala de aula

*Nota: esta tabela inclui apenas os alunos que acessaram os simuladores no ambiente de educação corporativa da Datasul

Quanto ao uso auto-aplicado pelos alunos, foram constadas as seguintes dificulda-des: (1) apenas uma minoria das turmas acessou os simuladores; (2) dos que acessaram,vários alunos não concluíram os simuladores e (3) alguns alunos acessaram os simuladoresna seqüência errada. Pode-se concluir desse experimento que o uso dos simuladores deve,necessariamente, ser acompanhado e orientado pelos professores da disciplina. Com basenas primeiras experiências e testes, devem-se contemplar as seguintes recomendações:

1) Abordagem interativaAntes do uso dos simuladores pelos alunos e o professor, recomenda-se introduzir osconceitos em uma aula expositiva, porque a filosofia da abordagem interativa consisteem casar a parte teórica ou conceitual da aula com uma experiência prática pelos alu-nos. Assim, os alunos têm a oportunidade de associar a teoria com a tecnologia e a vidaprofissional. Mais especificamente, os alunos compreendem por meio da ação. Isso éimportante, já que a ação desempenha um papel fundamental na construção do conhe-cimento (BECKER, 2001).2) Seqüência de uso dos simuladoresAlguns dos simuladores são extremamente ricos quanto à ilustração dos processos emuma empresa. Alunos que nunca tiveram a oportunidade de trabalhar com ferramentassemelhantes ou em funções semelhantes dentro das empresas, podem ter dificuldadesse eles tivessem que absorver essa riqueza sem explicações prévias pelo professor.Por esta razão, recomenda-se que o professor exponha o simulador, dando explicaçõessobre o que está acontecendo na empresa e associando essas explicações com os con-teúdos das aulas conceituais. Os simuladores possuem duas modalidades: o modo dedemonstração e o modo interativo. No modo interativo, há a possibilidade de parar osimulador para aprofundar as explicações, realizar configurações do ERP, tais como ade juntar vários pedidos numa única fatura.Posteriormente, cada aluno deve executar o simulador. É importante notar que os alunosprecisam realizar as simulações na mesma seqüência lógica conforme recomendada pelo

Page 72: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

José Osvaldo De Sordi, Manuel Antônio Meireles da Costa e Dirk Michael Bohe

446 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

livro didático e pelo professor. Inicialmente, propõe-se que sejam usados simuladoresque não requeiram outros simuladores como pré-requisitos. Além disso, vale ser ressalta-do que os simuladores não substituem, mas complementam as aulas conceituais.3) Outras recomendaçõesA fase de “ação” pode ser concluída com um questionamento sobre a experiência prá-tica à luz dos conceitos tratados em aula. Assim, o professor fortalece a associaçãoentre teoria e ação prática. A título de exemplo, o professor pode perguntar como ossimuladores evidenciam a configuração do sistema de informação, em quais instânciasos funcionários da empresa devem tomar decisões, como é construído o processooperacional da empresa que é demonstrado pelo simulador.

5. Considerações finais

Entre as práticas atuais para gestão de recursos de TI das organizações, está a premis-sa de optar-se, sempre que possível, pela compra de SI prontos (“pacotes”) em detrimentoao desenvolvimento de novos SI, considerando-se os altos riscos do processo de desenvol-vimento de software. Desta forma, os esforços corporativos encontram-se muito mais con-centrados em atividades de configuração e implementação de SI prontos do que em ativi-dades relacionadas ao desenvolvimento de novos SI. Da mesma forma que nas décadasanteriores havia a preocupação das entidades educacionais que o administrador de SI tives-se boa noção do processo de desenvolvimento de software, conhecendo suas fases, profissi-onais envolvidos, principais metodologias, produtos e subprodutos do processo, hoje serequer, deste mesmo administrador de SI, bons conhecimentos do processo deimplementação de SI configuráveis.

A atividade de parametrização ou configuração das transações de negócio é a demaior risco e de maior demanda de recursos financeiros nos projetos de implementaçãode SI configuráveis. Por ser uma atividade abstrata e puramente racional, acaba por ser umtema de difícil discussão, exemplificação e, consequentemente, de difícil aprendizagemsem a experimentação prática. Esta é a razão principal para que o processo de configura-ção de SI seja apresentado e discutido em sala de aula, junto aos futuros administradoresde SI, por intermédio de algum método prático que permita a experimentação.

O simulador da atividade de configuração de SI, cuja experiência de desenvolvimen-to foi descrita neste estudo de caso, apresenta-se como uma alternativa interessante para oensino deste tema em sala de aula. A percepção de professores, alunos e pesquisadoresenvolvidos na experiência é que os simuladores resultantes do processo são de fácil uso,auto-explicativos e demandam poucos recursos computacionais, similares aos exigidospara os laboratórios de informática básica de uma IES (laboratórios que disponibilizamacesso à Internet e aplicativos MS Office).

Page 73: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Configuração de Sistema de Informação: um Estudo de validação de Softwares Simuladores voltadosao apoio do Processo de Aprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

447Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Continuidade da pesquisa. Simuladores referentes à configuração de SI podem serconstruídos não apenas com o interesse de abordar a atividade de parametrização de SI,mas também podem estar alinhados com o interesse de apresentar e discutir algoritmos etécnicas de áreas de negócios, ou seja, de outras áreas de interesse da ciência da adminis-tração. A proposta é ter a discussão da atividade de parametrização como objetivo secun-dário nos próximos simuladores, concentrando-se na apresentação e discussão das funcio-nalidades e algoritmos disponíveis no SI configurável. Pode-se, por exemplo, discutir dife-rentes métodos para gestão dos estoques, apresentando diferentes configurações possíveise os diferentes resultados gerados para cada um destes cenários. Desta forma, imagina-seque os simuladores sejam aplicáveis não apenas à disciplina administração de SI, mas emdiversas outras disciplinas da grade do curso de administração.

6. Referências

BARROS, H.M.M.O.; NEGRÃO PINTO, M.M.; AZEVEDO, D.R.. Conceitos e classifi-cação em ciência e tecnologia. In: RITerm. 10 Años de RITerm. Buenos Aires; UL, 2004.p.32-43.BECKER, F. Educação e construção do conhecimento, Porto Alegre, Artimed, 2001.BECKER, H. S. Métodos de pesquisa em Ciências Sociais. 4. ed. São Paulo: HUCITEC, 1999.BELL, B.; KOZLOWSKI, S.J. A typology of virtual teams: Implications for effectiveleadership. Group & Organization Management, Thousand Oaks; v.27, n.1, p.14-49, 2002.CRESWELL, J.W. Research design: qualitative and quantitative approaches. Califórnia: Sage,1994.DIETZ, J.L.G. The deep structure of business processes. Association for Computing Machinery- Communications of the ACM, New York, v.49, n.5, p. 59-64, may 2006.DONAIRE, D. A utilização do estudo de casos como método de pesquisa na área da admi-nistração. Revista IMES, São Caetano do Sul, p.9-19, mai./ago. 1997.FIGUEIREDO, O.; HAMBURGER, P.L. Casos de administração mercadológica: uma coletâ-nea. Rio de Janeiro: FGV, 1970.GHEZZI, C.; JAZAYERI, M.; MANDRIOLI, D. Fundamentals of Software Engineering. 2. ed.Indianapolis: Prentice Hall, sep. 2002.GIL, A.C. Técnicas de pesquisa em economia e elaboração de monografias. São Paulo: Atlas, 2000.GODOY, A.S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administra-ção de Empresas, São Paulo, v.35, n.2, p.57-63, 1995.JIANG, J.J.; KLEIN, G. Software project risks and development focus. Project ManagementJournal, Sylva, v.32, n.1, p. 4-9, mar 2001.LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais: administrando a empre-sa digital. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

Page 74: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

José Osvaldo De Sordi, Manuel Antônio Meireles da Costa e Dirk Michael Bohe

448 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

LAVILLE, C.; DIONNE, J. A construção do saber: manual de metodologia da pesquisa emciências humanas. Belo Horizonte: UFMG, 1999.O’BRIEN, J.A. Sistemas de informação: e as decisões gerenciais na era da Internet. 2. ed. SãoPaulo: Saraiva, 2004.PARDO, T.A. Reducing the risks of innovative uses of information technology in the public sector: amultidisciplinary model. New York: University at Albany, 1998.PRESSMAN, R.S. Software Engineering: A Practitioner’s Approach. 6. ed. New York: McGraw-Hill, 2004.SCHMIDT, R.; LYYTINEN, K.; KEIL, M.; CULE, P. Identifying software project risks:An international Delphi study. Journal of Management Information Systems, Armonk, v.17,n.4, p. 5-36, spring 2001.STRNADL, C.F. Aligning business and IT: the process-driven architecture model. InformationSystems Management, Boston; v.23, n.4, p. 67-77, fall 2006.THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-ação. 11. ed. São Paulo: Cortez, 2002.WALLACE, L.; KEIL, M.; RAI, A. How Software Project Risk Affects Project Performance:An Investigation of the Dimensions of Risk and an Exploratory Model. Decision Sciences,Atlanta, v.35, n.2, p. 289-321, Spring 2004.YIN, R.K. Case study research: design and methods. 2. ed. Califórnia: Sage, 1994.

José Osvaldo De Sordi conluiu o Pós-doutorado em Administração de Empresaspela Universidade de São Paulo (2006). É doutor em administração na área deSistemas de Informação, pela Escola de Administração de Empresas de São Pauloda Fundação Getúlio Vargas - FGV-EAESP. É docente-pesquisador do programade mestrado em gestão de negócios da Universidade Católica de Santos. Dedica-se há 20 anos às pesquisas em administração da informação no contexto dasorganizações, atuando como consultor e gerente de projetos em empresas deconsultoria internacionais, como Ernst & Young, Plaut e Hewlett-Packard.Rua Dr. Carvalho de Mendonça, 144 - 11070-906 – Santos - [email protected]

Page 75: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Configuração de Sistema de Informação: um Estudo de validação de Softwares Simuladores voltadosao apoio do Processo de Aprendizagem de Estudantes de Ensino Superior

449Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Manuel Antônio Meireles da Costa é doutor em engenharia da produção EscolaPolitécnica da Universidade de São Paulo POLI-USP. É docente-pesquisador emgestão de micro e pequenas empresas das Faculdades Campo Limpo Paulista(FACCAMP). É líder das disciplinas de Administração de Sistemas de Informação,Gestão das Informações Organizacionais e Gestão Estratégica das Informaçõesna Universidade Paulista (UNIP).Rua Guatemala, 167 - 13231-230 – Campo Limpo Paulista - [email protected]

Dirk Michael Bohe é doutor em administração com ênfase em Gestão daInovação Tecnológica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul –UFRGS. ÉMagister Artium (M.A.) pela Universidade Livre de Berlim (Freie Universität Berlin).É docente-pesquisador do Curso de Mestrado em Administração (CMA) daUniversidade de Fortaleza (UNIFOR). Desenvolve pesquisas sobre exportaçãode software de pequenas empresas; cadeias de valor globais e estratégias deexportação de empresas nordestinas; desenvolvimento de novos produtos empequenas e médias empresas do setor metal-mecânico e cenários estratégicos.Rua Washington Soares, 1321 - 60811-905 – Fortaleza - [email protected]

Page 76: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational
Page 77: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

451Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Desafios e dificuldades na implantaçãode uma Universidade Corporativa

em uma Empresa PúblicaDifficulties and challengs when implementinga Corporate University in a Public Company

Cintia Nerina Wanderley [email protected]

UNIPAC - Itabirito/Nova Lima

Fernando Coutinho Garcia

Faculdade Novos Horizontes

Belo Horizonte - MG

Resumo

Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial, avanços dos meios de informação einovação tecnológica colocam as empresas públicas diante de grandes desafios, levando-asa reverem as suas estruturas organizacionais e formas de gestão. Nesse contexto, o modelode gestão educacional denominado universidade corporativa pode ser visto como umaopção estratégica que as organizações públicas e privadas têm implementado para desen-volver suas competências. Este estudo teve como objetivo compreender o processo decriação e implantação dessa configuração em uma empresa pública brasileira de prestaçãode serviços em informática, os desafios e dificuldades enfrentadas. Adotou-se o estudo decaso como estratégia de pesquisa realizada, de modo descritivo e qualitativo. Os resultadosmostram a complexidade do processo de implantação de uma universidade corporativa,principalmente, em uma empresa pública, sujeita que está a sofrer em maior escala osimpactos conseqüentes dos processos políticos externos.

Palavras-chave: Cultura, Terceirização, Universidade Corporativa, Estratégia, Gestãode Pessoas

Page 78: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Cintia Nerina Wanderley Pimentel e Fernando Coutinho Garcia

452 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Abstract

Economic ad social phenomenon with global reach, advancement in the modes ofinformation and technological innovation place the public organizations before majorchallenges leading them to review their organizational structure and their management.In this context, the educational management model denominated corporate universitymight be seen as a strategic option that the public and private organizations haveimplemented to develop their competences. This study aimed at understanding the creativeand implementation process related to this configuration in a public Brazilian organizationthat renders services in the IT area and the challenges and difficulties faced by thisorganization. The results show the complexity of the implementation process of a corporateuniversity mainly in a public organization, which is more susceptible to suffer the consequentimpacts of the external political processes. The results also show the importance and thenecessity that the organizations have to invest in transparence and discernment when itcomes to define the proposal of education in which the organizations intend to adopt.

Key words: Culture, Outsourcing, Corporate University, Strategic, Human Resource,Management.

1. Introdução

O século XX foi marcado por profundas transformações que impactaram, de maneiraacentuada, o curso da existência humana. Hoje, não só as empresas privadas, visando o seucrescimento, ou mesmo, a sua sobrevivência, apresentam mudanças para tornarem-se maismodernas e, com isso, mais competitivas, como também as empresas públicas estão passandopor diversas mudanças tanto estruturais como funcionais, objetivando se adequarem a essasnovas demandas sociais do mundo globalizado. No Brasil, as tendências no campo das refor-mas administrativas nos últimos quinze anos apontam para uma nova concepção de adminis-tração pública voltada para o atendimento do cidadão-cliente. Essas tendências indicam anecessidade do aperfeiçoamento dos sistemas das organizações públicas, de forma a possibi-litar o atendimento de maneira eficiente, rápida e satisfatória das exigências crescentes ediferenciadas vindas tanto da sociedade quanto de órgãos do próprio sistema.

Está ficando para trás um mundo econômico cujas principais fontes de riqueza eramfísicas. Na sociedade da informação, cresce a importância produtiva do conhecimento quepassa a ser utilizado, cada vez mais, como elemento diferenciador. Na nova economia, éfundamental contar com uma base de conhecimentos sustentada por um processo de apren-dizado contínuo, compreendido não somente como instrumento de competitividade, mastambém como aprendizado social, capacitando as pessoas a se valerem das transformaçõestécnicas em prol do pleno exercício de sua cidadania. O avanço do conhecimento deverá

Page 79: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Desafios e dificuldades na implantação de uma Universidade Corporativa em uma Empresa Pública

453Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

estar voltado para o incremento econômico e, especialmente, para o desenvolvimentohumano em suas várias dimensões.

O sucesso dos negócios depende cada vez mais da qualidade do conhecimento que cadaorganização aplica nos seus processos corporativos. As organizações têm que buscar novasformas para o aprendizado e desenvolvimento dos seus empregados e, também, de seuspúblicos interessados externos. Têm que reagir, quebrando velhos paradigmas e trazer para sia responsabilidade da coordenação do aprendizado e educação dos seus colaboradores.

Nesse contexto, porém, os tradicionais métodos e práticas de aprendizado e Treina-mento e Desenvolvimento - T&D não conseguem atender essas novas demandas, o mesmoocorrendo com as universidades tradicionais. Quanto a esse ponto, um dos principais ar-gumentos apresentados pelas organizações é o de que as universidades tradicionais nãoacompanham e, muito menos, antecipam-se à velocidade das mudanças no ambiente denegócio e das inovações tecnológicas. (VERGARA, 2000).

Em conseqüência, um novo modelo está sendo proposto para essa área: ser cada vezmais alinhada com a estratégia da organização e operar em toda sua plenitude. Surgemassim, as Universidades Corporativas - UCs, constituindo-se em uma tentativa realizadapelas empresas de que o processo de desenvolvimento das pessoas tenha caráter contínuoe alinhamento estratégico. Com a adoção de sistemas educacionais competitivos, elas vi-sam contribuir para a acumulação, difusão e desenvolvimento do conhecimentoorganizacional. Por meio das universidades corporativas, as empresas buscam superar omodelo estático e reativo de T&D, criando oportunidades de aprendizagem ativa e contí-nua que dêem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio.

No Brasil, as universidades corporativas são um fenômeno relativamente recente.No início dos anos 1990, elas começaram a surgir entre nós, mas, somente na segundametade dessa década, um maior número de empresas adotou esse formato. Portanto, tem-se que as empresas brasileiras estão ainda no limiar de suas experiências com as universida-des corporativas.

À vista dessas circunstâncias, a questão desse estudo procede, uma vez que buscaidentificar as características próprias da UC de uma empresa pública de prestação de ser-viços em informática, as razões e necessidades da sua criação e os princípios e práticasutilizadas no que diz respeito ao seu sistema de Educação Corporativa, bem como verificaros resultados alcançados até o momento com sua implementação.

O artigo encontra-se organizado da seguinte maneira: primeiro é apresentada umarevisão bibliográfica dos principais tópicos relacionados ao tema Educação Corporativa:surgimento, perspectiva conceitual e características, projeto de uma UC; em seguida, é feitaa descrição da metodologia utilizada; em continuidade, são apresentados os principais resul-tados obtidos na pesquisa e uma síntese das análises; e finalmente, as considerações finais.

Page 80: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Cintia Nerina Wanderley Pimentel e Fernando Coutinho Garcia

454 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

2. Referencial Teórico

2.1 O Despontar da Educação Corporativa

No contexto atual, em que as organizações vêm enfrentando em todo o mundo umperíodo de permanente volatilidade e turbulência sem precedentes, com o acirramento cres-cente da competitividade no mundo dos negócios, as empresas são forçadas a se diferencia-rem buscando, cada vez mais e em maior velocidade, ocupar o seu espaço no mercado.

O avanço e a difusão do novo paradigma tecno-econômico vêm exigindo o desenvol-vimento de novas estratégias e formatos, por parte das organizações públicas e privadasque necessitam, também, cada vez mais, de uma maior carga de informação e conheci-mento para cumprirem suas funções. Essas novas estratégias e formatos demonstram umacrescente dependência da informação e do conhecimento.

A razão para o conhecimento ascender à condição de insumo básico do processoprodutivo, a partir dos anos 1990, ocorre devido ao fato de as economias pelo mundotornarem-se interdependentes introduzindo, assim, uma nova maneira de relacionamentoentre Estado, economia e sociedade. Uma revolução tecnológica, com base nas tecnologiasde informação está remodelando as bases materiais da sociedade em ritmo cada vez maisacelerado. As mudanças sociais são tão dramáticas como o são os processos de transforma-ção tecnológicos e econômicos. (CASTELLS, 1999). Nesse cenário, as organizações pas-sam a competir com base em sua aptidão para criar e utilizar conhecimentos. Elas preci-sam de capacidade criativa e de competências para se tornarem mais ágeis, não só emtermos de capacidade de resposta às mudanças, mas também em termos de capacidadepara estar à frente delas.

O maior desafio das empresas, na atualidade, tem sido, portanto, acompanhar a evo-lução de seus ambientes. Com as mudanças cada vez mais rápidas, as empresas e os ambi-entes tornam-se cada vez mais desalinhados; quanto maior o desalinhamento, menor acapacidade da empresa de importar do ambiente a energia, a sinergia e as informações deque necessita.

Dessa forma, as novas correntes de negócios e os novos diferenciais de vantagemcompetitiva têm exigido maior celeridade, profundidade e abrangência nas mudanças pro-movidas pelas organizações. A capacidade de responder prontamente aos clientes, criarnovos mercados, desenvolver novos produtos e dominar tecnologias emergentes ocorre apartir da criação e gestão de novos conhecimentos de maneira profunda e contínua. Umimpacto significativo é gerado no perfil dos gestores e empregados que as organizaçõesesperam formar nesses novos tempos.

Os trabalhadores da era da informação, para manterem suas habilidades e conheci-mentos e atuarem efetivamente como capital humano, devem ter uma postura direcionada

Page 81: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Desafios e dificuldades na implantação de uma Universidade Corporativa em uma Empresa Pública

455Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

ao autodesenvolvimento e à aprendizagem contínua. Para criar esse perfil, as organizaçõesnecessitarão implantar sistemas educacionais que, em vez de privilegiar o conhecimentotécnico e instrumental, valorizam o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades.(EBOLI, 2004).

Diante dessa realidade, o papel estratégico do conhecimento difunde-se cada vezmais, havendo um reconhecimento claro por parte de um número maior de organizaçõesde que seu capital intelectual é uma fonte fundamental de vantagem competitiva que pre-cisa ser gerida de forma sistemática. Nesse contexto, emerge o conceito da UniversidadeCorporativa, uma evolução qualitativa da tradicional área de treinamento e desenvolvi-mento que se apresenta como um instrumento viabilizador de uma base humana que dêsustentação ao desenvolvimento estratégico das organizações.

2.2 Educação Corporativa: perspectiva conceitual e características

A denominação universidade corporativa, constantemente, acarreta questões a res-peito de quais as razões para essa designação e também quanto às semelhanças e diferençasexistentes entre universidades corporativas e instituições de ensino superior tradicionais.Assim, para iniciar, faz-se necessário estabelecer o significado do que é universidade e quala conotação dada ao termo universidade corporativa.

Universidade é, em princípio, o locus privilegiado para a reflexão, para oquestionamento num sentido político e social e para a crítica, inclusive do próprio ambi-ente de negócios. O foco da universidade corporativa é a prática das atividades empresari-ais. A reflexão e a crítica, quando acontecem, geralmente estão atreladas a questões relati-vas a aspectos do ponto de vista econômico. Dessa forma, as universidades corporativasensinam a praticar, enquanto as tradicionais, em princípio, ensinam a estudar e a pesquisar.(VERGARA, 2000).

As universidades oficiais estão submetidas ao controle do poder público. Por outrolado, no caso das universidades corporativas, não há questionamento quanto ao fato de nãoestarem sujeitas a credenciamento pelo Ministério da Educação. Também não seguem omodelo e a estrutura das universidades convencionais.

Na expressão universidade corporativa, o uso do termo corporativo significa que a uni-versidade é vinculada a uma corporação e que serviços educacionais não constituem seuprincipal objetivo. Já o termo universidade não deve ser entendido dentro do contexto dosistema de ensino superior, uma vez que a universidade corporativa oferece instrução especí-fica sempre relacionada à área de negócio da própria organização. Portanto, universidadepara essas empresas é basicamente um artifício de marketing. (ALPERSTEDT, 2001).

A necessidade de criação de uma marca para os programas educacionais, materiaisdidáticos e processos, também, é utilizada como justificativa para o uso da expressão.(MEISTER, 1999). Assim, embora o termo universidade corporativa não preencha os cri-

Page 82: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Cintia Nerina Wanderley Pimentel e Fernando Coutinho Garcia

456 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

térios para assegurar o título universidade de acordo com a legislação brasileira(ALPERSTEDT, 2001; GOULART e SAMPAIO, 2002; VERGARA, 2000), esse é o termomais utilizado.

As Universidades Corporativas têm orientação proativa, centralizadora e alinhada aosobjetivos estratégicos. Além disso, os programas de educação e treinamento são permanen-tes e orientados com visão de futuro, antecipando e gerando necessidade de melhoria, privi-legiando os objetivos organizacionais, ainda que orientados para cada negócio dentro daempresa. (MEISTER, 1999). O resultado das experiências de desenvolvimento numa uni-versidade corporativa não é somente um conjunto de habilidades, como no treinamentotradicional, mas a capacidade de aplicá-las, isto é, os funcionários adquirem novas competên-cias. Envolvem também o conhecimento de valores e cultura da corporação, do contexto emque a empresa opera - fornecedores, clientes e concorrentes, e das competências básicas donegócio. Em muitas empresas, o campo de atuação das universidades corporativas expande-se para fora das fronteiras da organização, oferecendo seus programas para a cadeia de valorda empresa: parceiros, fornecedores, clientes e, até mesmo, a comunidade.

A missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão denegócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação,difusão e aplicação), por meio da aprendizagem contínua e ativa. Para que se tenha suces-so, tem-se evidenciado a essencial utilização de tecnologia de ponta acoplada a uma novametodologia de trabalho que possibilite a todos na organização não só utilizarem as infor-mações disponíveis, mas também atuarem como fornecedores de novas informações, ali-mentando todo o sistema. (EBOLI, 1999).

Um dos principais objetivos da UC é tornar o aprendizado um valor e uma atividadepermanente no cotidiano organizacional, visando a formação de alta qualidade da força detrabalho. São programas de capacitação orientados para os objetivos e para as metas daorganização, assegurando, não só os resultados esperados, como também uma mensagemunificada e uma linguagem comum. (MEISTER, 1999).

Concluindo esse esforço de conceituação da UC, temos as definições propostas: (1)por Meister (1999, p.29) que define a universidade corporativa como “[...] um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comu-nidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização”; (2) por Alperstdt(2000), que entende que a universidade corporativa é um processo centralizado de solu-ções de aprendizagem, com relevância estratégica para uma família de cargos ou funções epara as competências essenciais da organização; (3) e por Eboli (2004), que afirma que afinalidade da UC é estimular o desenvolvimento e a instalação das competências essenciaisconsideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios, de modo sistemático,estratégico e contínuo.

Page 83: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Desafios e dificuldades na implantação de uma Universidade Corporativa em uma Empresa Pública

457Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

2.3 Projeto de Universidade Corporativa

A criação de uma universidade corporativa é precedida, na maior parte dos casos, defatores como aumento da competitividade no ramo de negócio que a empresa atua, conse-qüência de mudanças culturais, reestruturação de toda a organização, como no caso dosserviços públicos e telecomunicações e nova cúpula administrativa. Em quase todas assituações, o objetivo básico é aumentar a produtividade da força de trabalho e criar umavantagem competitiva no mercado. (MEISTER, 1999). Para Ulrich (1998), num ambienteempresarial global, mutável e exigente tecnicamente, descobrir, desenvolver e manterpessoas talentosas será o grande desafio das empresas. Assim, presente como um dos mo-tivos para a origem de uma universidade corporativa, a questão da criação da vantagemcompetitiva e sua sustentação ao longo do tempo têm se tornado essencial para as organi-zações em todo o mundo.

As pesquisas de Meister (1999) apontam que, em média, do projeto ao lançamentoda universidade corporativa, dezoito meses de gestação são necessários. Os componentesfundamentais dessa fase de planejamento deverão estar fortemente ligados ao contextoempresarial, de forma a não permitir que a universidade se distancie das estratégias em-presariais. Devem estar amparados por um conjunto de valores comuns e compartilhadosem toda a empresa, que permitirão criar a sinergia necessária para o sucesso do empreen-dimento. Esses elementos são: criar um órgão controlador, elaborar uma visão, recomen-dar o alcance e a estratégia das fontes de receitas, criar uma organização, identificar osinteressados e suas necessidades, desenvolver produtos e serviços, selecionar parceiros deaprendizagem, esboçar uma estratégia de tecnologia, instituir um sistema de avaliação ecomunicar a visão, os produtos e o programa por toda a organização e fora dela.

Esses dez itens não são enfatizados igualmente em todas as organizações, mas aquelaque ignora ou negligencia um ou mais desses componentes pode vir a descobrir que suauniversidade corporativa talvez não esteja tão ligada ao desempenho, nem seja tão relevan-te para os negócios conforme o desejado. Assim, é melhor investir tempo e recursos emcada etapa do que correr o risco de comprometer todo o projeto.

Um grande destaque é dado ao papel do presidente e da direção da empresa comoprincipais líderes da universidade corporativa. Eles precisam gerar uma noção de urgênciapara que o esforço não perca ímpeto. Para pesquisar o tema, organizar uma força-tarefamultifuncional e recomendar como empreender uma reestruturação na área de educaçãoé fundamental o apoio da cúpula.

Um dos primeiros passos do projeto é a criação de uma visão, uma projeção doestado futuro da universidade corporativa. A visão ajuda a clarear a direção na qual a uni-versidade corporativa precisa caminhar.

Outro ponto de fundamental importância para o projeto da universidade corporativaé a definição dos objetivos de sua atuação. Meister (1999) aponta dois propósitos essenci-

Page 84: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Cintia Nerina Wanderley Pimentel e Fernando Coutinho Garcia

458 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

ais da universidade corporativa: tornar-se um agente de mudanças na empresa e desenvol-ver qualificações baseadas nas competências. No primeiro, a universidade corporativa éum veículo de disseminação da visão corporativa e da criação de uma nova culturaorganizacional. Já no segundo, a ênfase é dada ao desenvolvimento das qualificações, co-nhecimentos e competências. Embora não excludentes, os objetivos têm independência,os quais acarretam uma definição prévia de prioridade e foco de ação, que conseqüente-mente, determinará o conteúdo dos programas a serem oferecidos.

A estruturação organizacional da universidade corporativa está diretamente ligada àdefinição da estratégia de tecnologia educacional a ser empregada. As universidadescorporativas, hoje, têm sido concebidas sob a tendência da aprendizagem multimídia, comgrande utilização da tecnologia de informação. Isso tem se transformado em um forte ele-mento de marketing para o lançamento das universidades corporativas. Para Meister (1999),nessa fase final do projeto, o lançamento da universidade corporativa deve utilizar veículosmarcantes de comunicação para que todos compreendam e apóiem o empreendimento.

Desenvolver um projeto de concepção de uma universidade corporativa deve sermais que criar uma nova forma de produzir treinamentos para uma empresa. Esse desafio,ao contrário, deve ser enfrentado como um empreendimento, com todas as suas caracte-rísticas, dificuldades e respectivas complexidades.

3. Metodologia

O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa descritiva. A escolhapor esse tipo de pesquisa se deu por ser uma abordagem adequada à compreensão do fenô-meno universidade corporativa, sua caracterização, desafios e dificuldades enfrentados.

A pesquisa qualitativa tem como preocupação fundamental o estudo e a análise domundo empírico em seu ambiente natural. Esse tipo de pesquisa dá ênfase à natureza darealidade socialmente construída. Segundo Richardson (1999), a metodologia qualitativapermite compreender e descrever o fenômeno em sua complexidade, com possibilidadede análise da interação entre as variáveis e os processos dinâmicos subentendidos, assimcomo sua evolução no tempo, podendo denotar tanto particularidades, quanto generaliza-ções, em maior ou menor grau de aprofundamento.

Ainda, de acordo com Godoy (1995), o estudo qualitativo envolve a obtenção dedados descritivos sobre pessoas, a análise de lugares e processos interativos por contatodireto do pesquisador com a situação estudada, buscando entender os fenômenos segundoa perspectiva dos sujeitos, o que implica certo grau de subjetividade. Nesta mesma linha,Pope e Mays (1995) esclarecem que os métodos qualitativos trazem, como contribuiçãoao trabalho de pesquisa, uma mistura de procedimentos de cunho racional e intuitivo,capazes de proporcionar melhor compreensão dos fenômenos.

Page 85: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Desafios e dificuldades na implantação de uma Universidade Corporativa em uma Empresa Pública

459Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Já o estudo descritivo possibilita identificar as características do fenômeno enquantotal, e também permite ordená-lo e classificá-lo, buscando descrever a realidade dos fatos,sem se preocupar em modificá-los. (VERGARA, 2004). Os estudos descritivos não ficamsomente na coleta, ordenação e classificação dos dados, podendo também estabelecer rela-ções entre variáveis. Eles têm como foco principal, de acordo com Triviños (1987), o anseiode conhecer a comunidade no que se referem às suas características essenciais, suas pessoas,seus problemas, suas escolas, sua educação e como ocorre a preparação para o trabalho.

A estratégia adotada para esta pesquisa é o estudo de caso único. A escolha de talestratégia de pesquisa se deu pela natureza do objeto de estudo, que é complexo e con-temporâneo, do qual não se podem manipular comportamentos relevantes, e que necessi-ta de uma investigação empírica dentro de seu contexto, uma vez que os limites entreambos não estão claramente delimitados. (YIN, 2005). Por isso, houve a necessidade deinvestigar o tema com a profundidade propiciada pelo estudo de caso, uma vez que deve-riam ser levantados elementos que lhe marcavam o contexto particular no qual estavainserido. (LAVILLE e DIONE, 1999). O estudo de caso permite investigar o fenômenocom maior profundidade, dentro de seu contexto real e preservando as suas característicassignificativas. (YIN, 2005).

Para reunir as informações necessárias ao desenvolvimento do estudo, adotou-se umatriangulação de instrumentos de coleta de dados. De acordo com Yin (2005), o uso de fontesmúltiplas de evidências nos estudos de casos permite que o pesquisador se dedique a umasérie mais ampla de questões, abrangendo aspectos históricos, comportamentais e de atitu-des, desenvolvendo linhas convergentes de investigação. Neste estudo, os procedimentosutilizados foram análise documental, entrevista não estruturada e observação direta.

A amostragem da pesquisa foi composta pelas principais lideranças da UniSERPRO,entendendo por liderança aquele profissional que participa de forma destacada no proces-so de educação corporativa, nos seus diversos níveis de atuação (estratégico, gerencial etécnico-funcional). As entrevistas, no total de nove, foram realizadas nos meses de junho ejulho de 2006. Foram feitas pela pesquisadora, in loco, ou seja, no interior da sede da UC,localizada em Belo Horizonte. Nas demais localidades (Brasília e Rio de Janeiro) foramrealizadas via e-mail pela intranet.

4. Apresentação e análise dos resultados

Precedendo a análise do caso proposto, é importante salientar a interferência dosaspectos políticos externos na organização, uma vez que se trata de uma empresa públicaligada diretamente ao executivo. O que significa, em última instância, o fato de que ocritério político pode vir a se sobrepor à gestão, independente de sua qualidade e objetivo.O modo como a administração pública é gerida depende dos seus representantes maiores.

Page 86: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Cintia Nerina Wanderley Pimentel e Fernando Coutinho Garcia

460 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Dessa forma, a gestão pública é profundamente afetada pelo pensamento ideológico quepredomina.

A UniSERPRO teve início em outubro de 2003, como um Departamento subordi-nado à Superintendência de Gestão de Pessoas. Os motivos para a criação e implementação daUC foram: como razão principal está a crença de que programas contínuos de educaçãocorporativa podem conduzir a melhores desempenhos de indivíduos e organizações; mu-dança na empresa, que gerou um movimento de reestruturação estratégica da organizaçãocomo um todo, o que acarretou a necessidade de modificação dos processos de treinamen-to e desenvolvimento, de modo a trabalhar a formação e capacitação de forma integrada,com enfoque sistêmico e vinculada ao planejamento estratégico; maior aproximação dosetor educativo com a alta direção da empresa, o que favorece uma política de valorizaçãodas pessoas que compõem a organização. (FLEURY e FLEURY, 2000).

É importante destacar que a criação da UC é a resultante da evolução dos trabalhosde treinamento e desenvolvimento na Empresa, o que foi um facilitador do processo, poismuitos dos componentes necessários à configuração de universidade corporativa, postospela teoria, já estavam sendo praticados, de alguma forma, nas ações de treinamento edesenvolvimento na Empresa. Como, por exemplo, a educação à distância que teve oinicio de suas atividades em 1999 e já se encontrava consolidada, tanto interna como ex-ternamente, quando do surgimento da UC. Outro aspecto relevante diz respeito ao papelda área de gestão de pessoas na criação e implementação da UC. Embora esteja alocada naestrutura organizacional como um departamento subordinado à Superintendência de Gestãode Pessoas, a UC é dela independente.

Um dos pontos que diferencia a UC pesquisada da grande maioria das universidadescorporativas no Brasil está no papel exercido pela educação a distância. A EAD foi um dosalicerces da universidade na sua criação e no seu desenvolvimento, trazendo credibilidadee transformando-se em um dos seus principais componentes de sucesso. A EAD é conside-rada como uma prioridade nos programas de educação corporativa, sendo que o projetode EAD da empresa já é considerado no mercado uma referência em educação à distância.

Um aspecto importante evidenciado refere-se à necessidade de revisão dos proces-sos da UC, com a definição e centralização das funções estratégicas da educação corporativade maneira a propiciar uma melhor organização da universidade como um todo e, conse-qüentemente, a consolidação do seu papel na organização, visto que a UC está sendoconstruída durante a sua implementação.

Os objetivos e as formas de atuação contemplam programas que são oferecidos, hoje, atoda a estrutura de cargos da empresa, clientes, alguns poucos fornecedores e a comunida-de. Quanto ao atendimento da cadeia de valor, é importante ressaltar que o movimento deabertura da empresa para o mercado, que significa a ampliação da rede de relacionamentocom os stakeholders, já vem ocorrendo há mais tempo com a criação do EAD. A de cursos

Page 87: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Desafios e dificuldades na implantação de uma Universidade Corporativa em uma Empresa Pública

461Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

numa oportunidade de envolvimento da comunidade, na qual a empresa se situa. Esseaspecto refere-se aos programas ligados às competências sociais, fortalecidos com o atualgoverno, ancorados numa preocupação com o desenvolvimento local auto-sustentável einserção social dessas comunidades.

As principais inovações trazidas pela configuração da universidade corporativa para aEmpresa foram: a sistematização da formação, a profissionalização do EAD, o incrementode metodologias e a ampliação do conceito e da prática de atendimento à cadeia de valor.O que significa aumento das possibilidades de relacionamento com o mercado, conquis-tando um novo patamar de atendimento e de expertise de negociação. Paralelamente a isso,para os empregados significa maior democratização de acesso aos cursos.

O processo de implantação da UC teve como facilitadores, em primeiro lugar, o apoioirrestrito da alta cúpula da organização e da Superintendência de Gestão de Pessoas. Con-tou, ainda, com a credibilidade do EAD e com a determinação e liderança de um verdadei-ro diretor de aprendizagem, o qual, segundo Meister (1999), desempenha quatro papéis fun-damentais para o sucesso geral da universidade corporativa, sendo eles: parceiro de negó-cios, pensador do sistema, diretor de educação e formador de alianças.

As dificuldades encontradas no processo de implantação e desenvolvimento da uni-versidade, de modo geral, residem na necessidade de reconstrução da área de capacitaçãoda empresa, desarticulada nos governos anteriores, a falta de pessoal e de pessoas comqualificação necessária, déficit orçamentário, ausência de uma área de controladoria siste-matizada na UC e a necessidade de uma mudança cultural e de visão com relação ao con-ceito de treinamento empresarial.

Um ponto a considerar de grande relevância diz respeito ao processo de comunica-ção realizado pela UC. Segundo Meister (1999), não é fácil comunicar várias informaçõessobre a universidade corporativa e seu papel nos negócios. A meta principal é criar consci-ência suficiente sobre a UC, inclusive seus princípios, bases conceituais e benefícios. Paraisso, a UC deve criar veículos marcantes de comunicação. A divulgação do sucesso da UCtem a ver tanto para o público interno como externo. Observa-se que a UC pesquisada,embora faça parte de uma empresa voltada para a tecnologia da informação, deixa muito adesejar nesse quesito, o que pode vir a comprometer o seu desenvolvimento.

Quanto às avaliações dos resultados obtidos pela universidade que contribuem para arealização da estratégia organizacional, não existe, até o momento, um processo sistemati-zado para a mensuração das intervenções da universidade. Ao que tudo indica, a configura-ção da UC parece lidar com as mesmas dificuldades que o T&D tradicional apresenta emrelação à mensuração quantitativa de informações sobre os resultados das ações de desen-volvimento, não avançando nesse sentido. As ações visando à estruturação de sistemas deavaliação de desempenho da UC são ainda incipientes. Uma importante iniciativa que estáem andamento refere-se ao desenvolvimento do processo para a avaliação de efetividade

Page 88: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Cintia Nerina Wanderley Pimentel e Fernando Coutinho Garcia

462 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

de treinamento, que visa suprir essa carência de acompanhamento constante da qualidadedos cursos. Atualmente, os programas educacionais são avaliados, de acordo com o mode-lo de Kirkpatrick (1998).

Finalmente, conclui-se que a avaliação do desempenho da UC, embora pouco formali-zada, é positiva. Apesar de bem avaliada por todos de maneira geral, entende-se comoimprescindível à reflexão interna sobre como vem se constituindo, até então, a universida-de corporativa da empresa e qual o caminho a seguir. A questão sobre a quem a UC deveagregar valor, parece essencial. A finalidade disso é proporcionar uma definição dodirecionamento quanto ao papel da educação corporativa da empresa; atender os pré-requisitos das necessidades de formação profissional da organização, buscando estruturar,sistematizar e dar maior visibilidade interna à formação profissional disponibilizada, tor-nando-a acessível a todos os empregados e à cadeia de valor. A UC pesquisada precisa sereestruturar de forma a agir efetivamente na solução de dificuldades existentes há muitotempo, relativas aos processos de treinamento e desenvolvimento.

5. Considerações finais

Estamos diante de um cenário de rara complexidade no mundo corporativo e nasociedade em geral. A globalização da economia, impulsionada pela tecnologia da infor-mação e pelas comunicações, é uma realidade que não se pode negar.

Para conseguir um desempenho sustentado, as organizações precisam se abrir para asforças do aprendizado contínuo. Isso significa que os gestores devem pensar em suas empre-sas não apenas como um portifólio de negócios e, em suas pessoas, não como meros recursospara a produção. A organização deve ser olhada como uma instituição voltada para o aprendi-zado. E a capacidade que as pessoas têm de aprimorar constantemente seus conhecimentos,seus talentos e suas capacidades, deve ser reconhecida como fonte de vantagem competitiva.No processo de educação continuada, o mais difícil é reestruturar uma organização para servoltada ao aprendizado, reorganizar seus métodos de trabalho, fluxos de informações e pro-cessos administrativos para que as pessoas desfrutem da oportunidade de umautodesenvolvimento contínuo em sua rotina diária. (GHOSHAL e TANURE, 2004).

Dessa forma, este estudo procurou analisar a universidade corporativa de uma grandeempresa pública brasileira, verificando os desafios, as possibilidades e as dificuldades en-frentadas na implementação desse modelo de desenvolvimento de pessoas.

A implantação de universidades corporativas no Brasil segue uma tendência mundialde ênfase na aprendizagem contínua e na gestão do conhecimento como fatoresdeterminantes de sucesso no mundo de negócios globalizado e informatizado. A empresapesquisada criou sua universidade corporativa acreditando nas possibilidades desse mode-lo que deixa para trás o treinamento e o desenvolvimento, concebidos com foco tático e

Page 89: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Desafios e dificuldades na implantação de uma Universidade Corporativa em uma Empresa Pública

463Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

pouca ênfase nos objetivos estratégicos, e implementou um processo de aprendizagemcontínua e permanente relacionada às necessidades do negócio. Basicamente, a UniSERPROtem como papéis: o desenvolvimento profissional interno em consonância com as estraté-gias organizacionais e o alinhamento com o ambiente com o qual se relaciona, cadeia devalor e comunidade, via oferta de desenvolvimento profissional.

É importante ressaltar que as áreas de treinamento e desenvolvimento, normalmen-te encontradas nas empresas, têm sua origem nos paradigmas mecanicistas da teoria dasorganizações. Sua evolução vem acontecendo em consonância com a evolução do ambien-te de negócios e das teorias administrativas, sem que tenha ocorrido, entretanto, a elabo-ração de um modelo próprio que rompa definitivamente suas origens. As universidadescorporativas transformam as estruturas de treinamento e desenvolvimento das empresasna medida em que se dispõem a criar um modelo de atuação desenhado para uma socieda-de do conhecimento. Entretanto, essa configuração não significa uma evolução radical,mas incremental, já que se apropria de vários procedimentos existentes nas estruturas detreinamento.

Na maioria das organizações, a universidade corporativa é um complemento estratégi-co do gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos empregados. Cabe, porém,destacar que a implantação de uma universidade corporativa é bastante complexa. Sua ope-ração exige uma profunda mudança na cultura da organização, sobretudo na gerencial. Seusprocessos precisam ser elaborados de forma que possam fluir com agilidade por toda a em-presa e com envolvimento espontâneo dos vários agentes que a compõem. A utilização dosmais diversos componentes tecnológicos permitirá operar em larga escala com custos redu-zidos, entretanto, não garantem, por si mesmos, os resultados desejados. A compreensãoadequada dos conceitos e características constitui o primeiro passo para a sua construçãoefetiva. Fica patente, também, a necessidade de um amadurecimento das pessoas envolvidasno modelo, o que gera a necessidade de despender um tempo para que esse processo ocorra.Não se pode saltar etapas, como exaustivamente exposto por Meister (1999).

Importante, igualmente, é que por mais que as etapas tenham sido bem construídas,a implantação representa apenas o começo do processo. Em se tratando de um modelo degestão, estará sujeito a sofrer as interferências dos processos políticos internos e, no casode organizações públicas, também, em maior escala dos externos. O engajamento genuínodas pessoas aos propósitos da UC, ao que tudo indica, é a melhor maneira para se prevenircontra essas possíveis ameaças. Por isso, a importância do estabelecimento de uma basefilosófica sólida, da definição do escopo estratégico e do compartilhamento pelo maiornúmero de pessoas possível.

A universidade corporativa pesquisada é ainda muito nova e encontra-se em proces-so de estruturação. Por pertencer a uma empresa pública, ela está sujeita às interferênciasconseqüentes dos elementos políticos internos e externos. Algumas fases do processo de

Page 90: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Cintia Nerina Wanderley Pimentel e Fernando Coutinho Garcia

464 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

implantação acabaram sendo puladas em função do contexto que se apresentava. Assim,necessita urgentemente efetuar uma revisão dos seus processos e estabelecer critériospara as dimensões e práticas com as quais pretende atuar em sua proposta de educação. Oposicionamento proativo em relação às perspectivas futuras dos negócios e a capacitaçãodos profissionais ocorre, predominantemente, em relação aos clientes e comunidade, sen-do ainda pouco efetivo em relação aos empregados. A UC apresenta alguns avanços no quediz respeito aos sistemas de mensuração de resultados e destaca-se a utilização de soluçõesinovadoras de aprendizagem, com o incremento da educação a distância, sendo este ométodo de ensino dominante e prioritário. A UC, por fazer parte de uma organizaçãopública, não se apresenta, efetivamente, como uma unidade de negócios, com prioridadesde lucratividade sobre suas ações, mesmo que os serviços educacionais propiciem negoci-ações importantes. Tal fato permite, inclusive, que seu currículo abarque uma variada gamade temáticas de caráter social. Quanto à concessão de créditos e diplomas, não há inten-ção, no momento, de uma certificação oficial própria dos programas realizados.

Concluindo, as UCs apresentam a possibilidade de elaboração de um treinamentocontínuo com base nas necessidades das organizações, permitindo a vinculação do conteú-do programático às suas estratégias com um custo menor por indivíduo. O que vem deencontro às tendências apontadas para o século XXI, como customização e agilidade. Asorganizações, pressionadas por criar um sistema de aprendizagem sistemático e contínuoque garanta sua coesão, podem inadvertidamente incorrer em práticas que, paradoxal-mente, venham a limitar as possibilidades de aprendizagem. O direcionamento exclusivoàs necessidades do mercado é um exemplo do que pode vir a ser um limitador, pois por si,já inviabiliza o despertar de uma consciência verdadeiramente crítica que possibilite odesenvolvimento humano de forma integral. Assim, é fundamental que as organizaçõesrepensem suas universidades corporativas desenvolvendo estudos mais aprofundados quepossibilitem uma UC atenta às necessidades do mercado, mas onde haja lugar para a refle-xão e a crítica e a preocupação em formar pessoas capazes de conciliar os aspectos econô-mico e social.

6. Referências

ALPERSTEDT, C. Universidades corporativas: discussão e proposta de uma definição. In:ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, 2000. Florianópolis. Anais... Florianópolis: Anpad,2000.______. As universidades corporativas no contexto do ensino superior. 2001. 201p. Tese (Douto-rado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Uni-versidade de São Paulo. São Paulo.

Page 91: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Desafios e dificuldades na implantação de uma Universidade Corporativa em uma Empresa Pública

465Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

CASTELLS, M. A era da informação, economia, sociedade e cultura. São Paulo: Paz e Terra,1999.EBOLI, M.(Org.). Coletânea universidades corporativas: educação para as empresas do século XXI.São Paulo: Schmukler, 1999.______. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004.FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeças caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.GHOSHAL, S.; TANURE, B. Estratégia e gestão empresarial: construindo empresas brasileiras desucesso, estudos de casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.GODOY, A. S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administra-ção de Empresas, São Paulo, v.35, n.3, p.57-63, mar./abr. 1995.GOULART, I. B.; SAMPAIO, J. R. Movimentos emergentes na área de recursos humanos: a quali-ficação profissional II – universidades corporativas. Belo Horizonte: UFMG, 2002. Rela-tório de pesquisa.KIRKPATRICK, D. L. Another look at evaluating training programs. Alexandria: ASTD, 1998.LAVILLE, C.; DIONNE, J. A construção do saber: manual de metodologia de pesquisa em ciênciashumanas. Belo Horizonte: Editora UFMG, 1999.MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidadescorporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.POPE, M.; MAYS, N. Reaching the parts other methods cannot reach. British MedicalJournal, v.311, p.42- 45, July 1995.RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação.São Paulo: Atlas, 1987.ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. SãoPaulo: Futura, 1998.VERGARA, S. C. Universidade Corporativa: a parceria possível entre empresa e universi-dade tradicional. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas,v. 34, n. 5, p. 181-188, set./out. 2000.______ . Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2004. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.

Page 92: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Cintia Nerina Wanderley Pimentel e Fernando Coutinho Garcia

466 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Cintia Nerina Wanderley Pimentel é Mestre em Administração pela Faculdadede Economia e Administração - FEAD/MG; Psicóloga pela Pontifícia UniversidadeCatólica - PUC/SP; Professora adjunta da UNIPAC - Itabirito/Nova Lima. Éconsultora empresarial.Rua Matozinhos, 293 - Bairro Matozinhos – Itabirito-MG; Avenida Brasil, 84 sl.1102 - Santa Efigênia - Belo [email protected]

Fernando Coutinho Garcia é Mestre em Administração pela UniversidadeFederal de Minas Gerais - UFMG; Doutor em Ciência Política pela Universidadede São Paulo - USP; Pós- Doutor em Sociologia do trabalho pela Università diRoma. É Professor Titular da Faculdade Novos Horizontes.Rua Alvarenga Peixoto, 1270 - Santo Agostinho - Belo Horizonte - [email protected]

Page 93: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

467Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Tipos de Trabajo y Diseño Organizativodesde diferentes enfoques de

la Teoría OrganizativaTypes of Work and Organizational Design from different

approaches of Organizational Theory

Resumen

El objetivo de esta investigación es identificar la existencia de diferentes tipos de trabajo,que surgen como consecuencia de la elección estratégica de la empresa. Ésta configura suentorno y su tecnología y el modo en que son utilizadas las diferentes variables de diseño,lo que, a su vez, conduce a la aparición de unas u otras formas organizativas. El núcleo dela investigación reside en las proposiciones formuladas en torno a estrategia y entorno, lostipos de trabajo y el uso de las variables fundamentales de diseño, y su contrastación en unainvestigación cualitativa. Las teorías en las que nos sustentamos corresponden a strategicchoice y lógica dominante, que subrayan la importancia de las decisiones de la dirección;teoría contingente orgánica, que establece la secuencia entorno, tipos de trabajo, formaorganizativa; y teoría organizativa, que se refiere al diseño organizativo y a la necesidad deconseguir el ajuste. Resultado de la contrastación de las proposiciones formuladas obser-vamos una correspondencia significativa con las teorías que nos han servido de base, y que,en un sentido amplio, relacionan los pasos de la secuencia estrategia – entorno – tecnología– forma organizativa con la necesidad de ajuste o fit de la organización.

Palabras clave: elección estratégica, tipos de trabajo, variables de diseño, formaorganizativa.

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa [email protected]

Prof. Drª. M. Teresa Canet-Giner

Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet

Universidad de Valencia, España:Departamento de Dirección de Empresas

Av. Tarongers, s/n.

Page 94: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, Prof. Drª. M. Teresa Canet-Ginere Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet

468 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Abstract

The objective of this investigation is to identify the existence of different work types thatyou/they arise as consequence of the strategic election of the company. This configurestheir environment and their technology and the way in that the different design variablesare used, that that, in turn, it drives to the appearance of some or other organizationalforms. The nucleus of the investigation resides in the propositions formulated aroundstrategy and environment, the work types and the use of the fundamental variables ofdesign, and its contrast in a qualitative investigation. The theories in those that we sustainourselves correspond to strategic choice and dominant logic that you/they underline theimportance of the decisions of the address; contingent organic theory that establishes thesequence environment, work types, it forms organizational; and organizational theorythat refers to the organizational design and the necessity of getting the adjustment. Resultof the contrast of the formulated propositions observes a significant correspondence withthe theories that have served us as base, and that, in a wide sense, they relate the steps ofthe sequence strategy - half-close – technology - it forms organizational with the adjustmentnecessity or fit of the organization.

Key-words: strategic election, work types, design variables, organizational forms.

1. Introducción

Es algo generalmente aceptado que la eficiencia y eficacia de la empresa estáncorrelacionadas de forma positiva y significativa con el ajuste (fit) entre la organización ylas circunstancias que la condicionan (factores contingentes), sin olvidar la capacidad deelección estratégica que posee la dirección de la empresa (MORENO-LUZÓN, PERIS &GONZÁLEZ, 2001). Ambas cosas forman la strategic choice en el pensamiento de Child(1972, 1997).

Lo anterior implica que la estrategia no es un factor de contingencia más, como asílo han entendido Lawrence y Lorsch (1967) o Donaldson (2001), sino que es unaherramienta voluntaria y deliberada en manos de la dirección, que influye en loscondicionamientos contingentes llevando a cabo la elección y definición de los factores.Esto implica que la estrategia determina cómo va a actuar la organización y lo que necesitapara actuar, eligiendo distintos caminos para lograr los objetivos previamente definidos.Se puede decir, por tanto, que la concepción y visión directiva elige con su estrategia el entor-no –o mercado – en el cual la empresa ha de actuar (MORENO-LUZÓN et al., 2001);cuestión ésta que corresponde también a la lógica dominante de Prahalad y Bettis (1986) yBettis & Prahalad (1995).

Page 95: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo desde diferentes enfoques de la Teoría Organizativa

469Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

En el marco de la strategic choice el entorno o condicionamiento contingente influye enlos productos o servicios (Qs, Ss) que la empresa tiene que obtener (teoría contingente), locual condiciona los diferentes tipos de trabajo que utiliza la empresa (L1-Lk) y el sistematécnico o tecnología en su conjunto (PERROW, 1967). Esto, a su vez, condiciona necesidadesy formas organizativas y cómo debe estar organizada la empresa para que haya un buen ajuste.Obteniéndose de este modo formas de empresa orgánicas, tal como son descritas por elenfoque contingente orgánico (CO) (BURNS & STALKER, 1961) o, si consideramos eltamaño como del factor de contingencia fundamental, formas burocráticas según el enfoquecontingente burocrático (CB) (PUGH et al., 1963, 1968, 1969a, 1969b; BLAU, 1970; BLAUet al., 1971, 1976). La Figura 1 esquematiza lo que acabamos de decir.

Figura 1: Modelo de Strategic Choice y Contingencia

Fuente: Elaboración propia.

En el marco de los razonamientos anteriores establecemos tres cuestiones deinvestigación:

• C1- ¿Cómo la estrategia y el entorno influyen en los tipos de trabajo que elige laorganización?• C2- ¿Cuáles son los tipos de trabajo que podemos identificar en las organizaciones?

Page 96: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, Prof. Drª. M. Teresa Canet-Ginere Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet

470 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

• C3-¿Cómo gestionará la organización sus tipos de trabajo mediante las variablesque consideramos relevantes: formalización de los contenidos del trabajo (F

L),

formalización de los sistemas (FS), centralización en la dirección del trabajo

(C

L)

,

centralización de carácter estructural (CE), políticas de recursos humanos orienta-

das a la medición y recompensa (complementarias) (PC) y políticas funcionales de

recursos humanos (PF), considerando las necesidades de coordinación y control?

Para contestar a estas cuestiones, además de fundamentar el marco teórico, llevamosa cabo una investigación cualitativa usando la metodología de estudio de casos (caso simple,Eisenhardt (1989)).

Tal como prevé la teoría adelantamos que para diferentes tipos de entorno y suinfluencia en los productos y servicios de la empresa, corresponderán distintos tipos detrabajo y distintas formas de gestionar las variables organizativas. La organización se adap-ta para que haya un buen ajuste entre los tipos de trabajo y el uso de las variablesfundamentales formalización, centralización y políticas de recursos humanos.

2. Antecedentes Teóricos. Concepción y VisiónDirectiva, entorno y Organización Interna.

Considerando el marco de la strategic choice como una perspectiva que incluye alvoluntarismo y a la contingencia, se puede decir que este enfoque ha avanzado como unacorrección de la visión por la cual la forma en que las organizaciones están diseñadas yestructuradas viene determinada sólo por sus contingencias (PUGH, 1973). Esta visión –strategic choice – contempla la manera en la que los líderes de las organizaciones influyensobre las formas organizativas, para intentar hacer corresponder a éstas con sus propiaspreferencias y conseguir al mismo tiempo el ajuste con los factores de contingencia (CHILD,1972, 1997).

El aspecto esencial de la strategic choice está en que los que adoptan las decisiones enla organización (directivos), tienen ciertas oportunidades de seleccionar el tipo de entor-no en el cual deberán operar (CHILD, 1997). El ejercicio de la elección implica una evaluaciónprevia de la situación, pues la incertidumbre es una característica del entorno (BURNS &STALKER, 1961) y, como consecuencia, las decisiones respecto del ámbito organizativointerno dependerán del proceso de percepción y evaluación del entorno (condicionamientocognitivo).

La dirección elige cómo se relaciona con el factor de contingencia o elige al factor decontingencia mismo, pero una vez realizada la elección el factor de contingencia actúa ycondiciona (PERIS, 2000). Lo cual está en la línea de la lógica dominante (PRAHALAD &BETTIS, 1986) o de la strategic choice (CHILD, 1972, 1997). Por tanto, los aspectos o

Page 97: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo desde diferentes enfoques de la Teoría Organizativa

471Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

dimensiones de la realidad considerados relevantes requerirán decisiones estratégicas y/oorganizativas, decisiones que condicionaran la forma de organización.

Por otro lado, toda organización está estructurada, en cierta medida, mostrandocierto patrón de conducta y cierto nivel de burocratización; considerándose esto como unfactor organizativo necesario para la buena administración y logro de los resultados deseados(PERROW, 1970). Además, toda organización está destinada a realizar algún tipo de trabajo,y para ello requiere una cierta tecnología. En este sentido, Perrow (1970) enfatiza que unaestructura burocrática es capaz de soportar una gran cantidad de cambios superficiales sintener que modificar su estructura, pues la eficiencia interna depende de factores talescomo un mercado estable, y una tecnología y una organización de magnitud suficiente.Esto hará posible el uso de la jerarquía, y la forma de organización dependerá del estadodel arte y de los cambios que el ambiente requiera.

En la organización no burocrática (o menos burocrática) el poder está menos centra-lizado y profesionales y especialistas gozan de más autonomía; Tiene menos reglas y existeun mayor espacio para la responsabilidad individual en los niveles medios e inferiores,siendo los retos del cambio mayores en los niveles superiores. En este tipo de organizaciónse aprecia más la iniciativa. Por consiguiente lo que parece más adecuado es reconocer queuna estructura burocrática es tan conveniente para algunas tareas como la menos burocrá-tica lo es para otras. Una u otra forma de organización dependerá del tipo de entorno, delos productos o servicios que oferta la empresa, y de los tipos de trabajo que, comoconsecuencia, deben ser administrados. La necesidad de ajuste con estos últimos llevará ala conveniencia de organizaciones burocráticas u orgánicas (PERROW, 1967).

2.2 Caracterización de los Distintos Tipos de Trabajo

Dado que el trabajo presenta diferentes características, como consecuencia de losproductos y servicios que debe elaborar la empresa, y dado que los diferentes tipos detrabajo condicionan la forma de administrar la organización y a la organización misma,exponemos a continuación una versión actualizada del modelo de tipos de trabajo de Perrow(1967, 1970) que tiene la ventaja de relacionar los tipos de trabajo con variables organizativasfundamentales. En este sentido establecemos, tal como proponen Peris (2000), Moreno-Luzón et al. (2001) y Peris et al. (2001 y 2006), cuatro tipos de trabajo: trabajo rutinario yrepetitivo (L1), trabajo no rutinario de cualificación media-baja o baja (L2) (trabajo de ingenieríaen la denominación de Perrow), trabajo profesional (L3) (que en Perrow incluye a los oficios),y trabajo cualificado y creativo (L4), Figura 2.

Page 98: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, Prof. Drª. M. Teresa Canet-Ginere Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet

472 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Figura 2: Características del trabajo

Fuente: Peris et al., 2006

En la caracterización de los tipos de trabajo, su difícil o fácil análisis está relacionadocon el conocimiento que incorpora el trabajador: conocimiento específico o conocimientodetallado y difícil de transmitir (HAYEK, 1945). Indicaremos por ello si cada uno de lostipos de trabajo L1, L2, L3 o L4 incorpora o no conocimiento específico relevante.

El trabajo rutinario o repetitivo (L1), es un tipo de trabajo no sometido a excepciones ocambios y es de fácil análisis. No incorpora conocimiento específico relevante. Comoconsecuencia, la ausencia de cambios permite un buen fit con una formalización alta o mediamediante normas, procedimientos estandarizados y reglas (+F), y una centralización tambiénalta o media (+C) como consecuencia del fácil análisis. La centralización puede interpretarseaquí como nivel de supervisión.

El trabajo no rutinario de cualificación media-baja o baja (L2) se caracteriza por su media-baja o baja cualificación y sus cambios frecuentes. No incorpora conocimiento específico rele-vante, lo que permite su centralización o supervisión a niveles medios o altos (+C), y está pocoformalizado (-F) para que pueda adaptarse.

El trabajo profesional (L3) no está sometido a cambios frecuentes y es de difícil análisis.Posee un grado de conocimiento general relevante al incorporar preparación profesional,y de conocimiento específico al combinar el conocimiento profesional con la experiencia.Consecuentemente la centralización es baja (-C), y el trabajo está formalizado (+F) comoresultado de los protocolos y procedimientos que caracterizan al trabajo profesional. En

Page 99: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo desde diferentes enfoques de la Teoría Organizativa

473Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

este tipo de trabajo es conveniente fomentar el compromiso del trabajador mediante polí-ticas complementarias de recursos humanos que mejoren los incentivos (+Pc).

El trabajo cualificado y creativo (L4) es un trabajo sometido a cambios y de difícilanálisis. Posee un alto grado de conocimiento general y de conocimiento específico, re-presentando formas de trabajo con mucho conocimiento tácito (artesanos muy cualificados)o profesionales o directivos cuyo trabajo tiene una dimensión relevante de creatividad.Este tipo de trabajo no está centralizado (-C) puesto que es de difícil análisis, y además estápoco formalizado (-F) ya que debe existir un buen ajuste con los cambios inherentes a lacreatividad. Las políticas complementarias de recursos humanos (+Pc) son aquí extremadamenteimportantes, ya que cuando el trabajo es complejo y de difícil medición y control requiereun refuerzo mutuo entre diseño organizativo y comportamiento (OUCHI, 1979, 1980;OUCHI y PRICE, 1993). La Tabla 1 resume lo expuesto sobre tipos de trabajo, que siguefundamentalmente las ideas de Perrow (1967, 1970), Moren-Luzón et al. (2001) y Peris etal. (2006).

Tabla 1: Características del trabajo (L), niveles de formalización (F), centralización(C) y políticas de recursos humanos (P), y conocimiento incorporado (K).

Tipo de l Características del Trabajo Niveles de f, c y p Conocimiento Incorporado

L1 Sencillo, rutinario, no sometido acambios (trabajo no cualificado)

F y C altos o medio-altos,P bajo

K específico no relevante

L2Sencillo y sometido a cambios

frecuentes e inciertos(trabajo no cualificado)

F y P bajos,C alto o medio

K específico no relevante

L3Complejo y no sometido a cambios

(trabajo profesional)F alto o medio,

C medio o bajo, P altoK general y específico relevante

L4Complejo y sometidoa cambios frecuentes

(trabajo cualificado y creativo)F y C bajos, P alto

K general y específico relevante

2.3 La importancia del ajuste: Estrategia – Entorno – Trabajo yOrganización

La relación entre el tipo de trabajo y la estructura (o forma organizativa) que debetener la organización, es una consecuencia del ajuste necesario entre las características deltrabajo y la forma en que es organizado y dirigido. Y la explicación última de porqué seorganiza de una u otra manera corresponde a la visión directiva y a cómo ésta se materia-liza en un conjunto de productos y servicios con los que se responde al entorno, una vezelegido éste.

La Figura 3, que reproduce lo sustancial de la Figura 1, nos indica cómo la estrategiay el factor de contingencia del entorno (CC) condicionan la tecnología y los tipos de

Fuente: Elaboración propia.

Page 100: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, Prof. Drª. M. Teresa Canet-Ginere Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet

474 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

trabajo, y estos, a su vez, la forma organizativa. O bien, si contemplamos la estrategia y elfactor de contingencia del tamaño, este último influirá en la forma organizativa (más tamaño,más formalización (DONALDSON, 2001)), que a su vez condicionará en alguna medida laorganización del trabajo.

Figura 3: Modelo de la influencia de la CV + CE + CT en la Forma Organizativa

Fuente: Elaboración propia.

A partir del modelo presentado, nos detenemos ahora en las variables centralización(C), formalización (F) y políticas de RH (P). Destacamos la importancia de estos mecanismoscomo variables que subyacen a todo lo que se hace en la organización. Considerando lasvariables C, F y P, la cuestión esencial es cómo estas variables contribuyen al diseño ydirección del trabajo, teniendo en cuenta que la centralización puede ser estructural o entrelos diferentes niveles jerárquicos (C

E), o relacionada con la supervisión del trabajo (C

L); la

formalización puede referirse a la planificación de los sistemas organizativos (Fs) o al modo enque se regula el contenido del trabajo (F

L); y las políticas de recursos humanos pueden ser

funcionales (PF) o complementarias (Pc), referidas estas últimas a la medición del trabajo

y sus recompensas (PERIS et al., 2006).Según Moreno-Luzón et al. (2001, 217), “el nivel de centralización o descentralización de

una organización depende de: a) el nivel en el cual se delega capacidad para tomar decisionesen niveles jerárquicos inferiores y en las diferentes áreas o unidades de la organización (C

E);

b) de la forma en la cual existe división vertical del trabajo, que es la forma concreta en quese manifiesta, en el ámbito operativo, la asignación de responsabilidad a los diferentes miembrosde la organización y la delegación de capacidad de decisión (CL)”1.

En cuanto a la formalización ésta puede ser definida, en un sentido amplio, abarcandolas reglas no escritas que orientan y canalizan de forma suficientemente clara elcomportamiento, los procedimientos o procesos estandarizados, no documentados, y las

Page 101: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo desde diferentes enfoques de la Teoría Organizativa

475Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

reglas y procedimientos escritos a los cuales han de ajustarse las actividades de la empresa.Todo ello llevará a comportamientos previsibles mediante la utilización de F

S y F

L.

Y, finalmente, las políticas de RH (P) son una variable que abarca múltiples variables.Políticas funcionales (P

F) como la captación y selección de personal o la formación; y políti-

cas complementarias (Pc) que corresponden a las forma de medición, evaluación y controldel desempeño, y a los sistemas de recompensa y ordenación de incentivos. Así, apoyándonosen estas variables, la Figura 4 muestra cómo caracterizar al trabajo en los casos extremosde L1 y L4. (Las flechas indican mayor o menor intensidad en el uso de la variable).

Figura 4: Niveles de C, F y P y Tipos de L

L1, como hemos dicho, es un trabajo no cualificado, sencillo, sin excepciones ocambios relevantes, donde habrá centralización elevada porque es de fácil análisis, presentandoademás una alta formalización tanto estructural como del puesto de trabajo, y una necesidadde políticas funcionales adecuadas a esas características del trabajo. Aquí no es necesariodesarrollar políticas complementarias de recursos humanos. En el otro extremo tenemostrabajo cualificado y creativo, sujeto a excepciones y cambios con incertidumbre (L4).Este trabajo tendrá baja centralización porque es difícil de analizar o comprender desde lasupervisión, baja formalización del contenido del trabajo (F

L) porque ha de adaptarse y/o

ser creativo (pero sin que esto sea incompatible con formalización media o alta de los

Fuente: Elaboración propia.

Page 102: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, Prof. Drª. M. Teresa Canet-Ginere Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet

476 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

sistemas generales de planificación (FS), y altos niveles de políticas complementarias de recur-

sos humanos, como muestran las flechas de la Figura 4.A partir de lo expuesto podemos formular las proposiciones de esta investigación

que permiten el contraste empírico cualitativo, Tabla 2.

Tabla 2: Relación cuestiones de investigación y proposiciones del estudio

Fuente: Elaboración propia

Cuestiones aEstudiar

C1- ¿Cómo la estrategia y el entorno influyen en los tipos de trabajo de la organización?C2- ¿Cuáles son los tipos de trabajo que podemos identificar en las organizaciones?C3- ¿Cómo gestionará la organización sus tipos de trabajo mediante las variables FL, FS, CL, CE, PC y PF,considerando las necesidades de coordinación y control?

Proposicionesdel Estudio

P1 - La visión directiva y la influencia del entorno determinan o condicionan de forma importante las característicasdel trabajo, según sus niveles de cambio y complejidad.P2 - Atendiendo al nivel de excepciones o cambios del entorno y a la dificultad de análisis del trabajo, los tipos detrabajo que encontramos en la organización pueden clasificarse como rutinario o repetitivo (L1), sencillo y sometidoa cambios (L2), profesional (L3) y cualificado y creativo (L4).P3 - Las organizaciones mecánicas (con fuerte control sobre el trabajo) estarán caracterizadas por tipos de trabajoque requieren políticas de control jerárquico donde hay una combinación alta de CL y FL.P4 - Las organizaciones orgánicas se caracterizarán por trabajos que se administran con niveles medios-bajos o bajosde CL y FL.P5 - La gestión de la organización, en lo que se refiere a la administración de sus tipos de trabajo, estará formada demodo relevante por la combinación de las variables (FL, Fs, CL, CE, PC y PF) descritas, y la empresa deberá elegirla combinación de variables que sea más adecuada a las características de esos tipos de trabajo:P5.1) Para trabajo L1 = niveles de FL y CL altos o medio-altos y PC bajo;P5.2) Para trabajo L2 = niveles de FL y PC bajos y CL alto o medio;P5.3) Para trabajo L3 = niveles de FL alto o medio; CL medio o bajo y PC alto;P5.4) Para trabajo L4 = niveles de FL y CL bajos y PC alto.

3. Metodología y Análisis de los Resultados

Hemos utilizado principalmente las técnicas de entrevistas semiestructuradas yobservación directa para tratar de contestar a las cuestiones de investigación y contrastarlas proposiciones planteadas según el marco teórico. Como en toda investigación empíricacualitativa ha habido un componente inductivo importante que enriquece la teoría.

En el marco del diseño de la investigación cinco componentes fueron consideradosimportantes de tener en cuenta: las cuestiones a estudiar (o cuestiones de investigación);las proposiciones; las unidades de análisis; la lógica que une los datos con las proposiciones;y los criterios para interpretar los hallazgos. Además, para incrementar la fiabilidad de lainvestigación hemos desarrollado el protocolo del estudio de casos siguiendo las etapas deYin (1994).

La selección de la organización no ha sido de manera aleatoria sino intencionada(EISENHARDT, 1989), al constituir un caso crítico para estudiar las variables que busca-mos analizar, como las que caracterizan los distintos tipos de trabajo y cómo son gestionados.Además, hemos seguido razones prácticas, persiguiendo la viabilidad del estudio y laposibilidad de analizar una organización que ofrezca una gran oportunidad de aprendizaje

Page 103: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo desde diferentes enfoques de la Teoría Organizativa

477Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

sobre el tema objeto de análisis, permitiéndonos extender (EISENHARDT, 1989) o veri-ficar la teoría existente.

La empresa seleccionada fue Vossloh España S.A., una planta industrial localizada enlas proximidades de la ciudad de Valencia (España). Vossloh emplea a más de 500 trabajadoresy está especializada en el diseño, construcción y mantenimiento de locomotoras diesel,diesel-eléctricas y todo tipo de bogies, así como en la ingeniería, fabricación y mantenimientode las unidades de pasajeros. Las entrevistas fueron realizadas entre julio y septiembre de2006, con duración media de dos horas cada entrevista. Fueron entrevistados trabajadoresdel nivel operativo, supervisores y directivos.

Para analizar los resultados del estudio cualitativo se presenta en la Tabla 3 ladescripción y conceptos de cada una de las variables del estudio, que están relacionadascon las proposiciones y que serán utilizadas para contrastar las cuestiones de investigacióncon sus conceptos correspondientes.

Tabla 3: Relación entre cuestiones de investigación, proposiciones,descripción de las variables y sus conceptos

Cuestiones Proposiciones Variable y Descripción Concepto

C1 P1 V1 - Estrategia y entornoVariables relacionadas con los niveles de cambio y

complejidad que deberá afrontar la empresa a través de susproductos y servicios.

C2 P2 V2 - Tipos de trabajoDistintos trabajos como consecuencia de los

distintos tipos de productos o servicios elaboradospor la organización.

C3 P3, P4, P5.1, P5.2,P5.3 y P5.4

V3 - Centralización, formalización ypolíticas de RRHH

Grado de autonomía de las decisiones, niveles jerárquicos,estructuración de las actividades y políticas de RRHH, como

consecuencia del necesario ajuste a los tipos de trabajo.

Fuente: Elaboración propia

La estrategia, como hemos dicho, tiene un peso decisivo en cómo va a actuar laorganización, eligiendo distintos caminos para lograr los objetivos (CHILD, 1972 y 1997;PRAHALAD y BETTIS, 1986; BETTIS & PRAHALAD, 1995; MORENO-LUZÓN et al.,2001). En este sentido hemos encontrado evidencias que nos llevan a decir que VosslohEspaña tiene una estrategia clara y bien definida respecto de qué mercados y qué productosquiere obtener, y así elige, a partir de la concepción y visión de sus directivos y de la estrategia,el entorno o mercado en el cual actúa, como podemos entender de las palabras de sudirector de recursos humanos:

Aquí hay un equipo para pensar; podemos decir: “produciremos una locomotora que vaya conagua”; estaría bien, pero cuando lo intentas plantear, a partir de allí es cuando empezamos losanálisis; es lo que llamamos el “go - no go”. O sea, hay una fase inicial, por ejemplo, si un cliente

Page 104: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, Prof. Drª. M. Teresa Canet-Ginere Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet

478 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

ha pedido que le hagamos una locomotora que vaya a gas propano, alguien podría decir: “noperdamos tiempo con esto, no vale la pena”. Pero, si decimos que sí, empieza lo que es elprotocolo que seguimos para el desarrollo del nuevo producto.

Así, estrategia y entorno se mezclan en las iniciativas y actividades del Director deMarketing Estratégico, que al mismo tiempo es el responsable máximo del Centro deIngeniería, donde se lleva a cabo el desarrollo de producto según las características de cadapedido, y la investigación de nuevos productos. Definir los productos y tecnologías adesarrollar para mejorar la competitividad de los productos de Vossloh es, efectivamente,el modo en que la estrategia establece el entorno competitivo de la empresa y determinalos productos. Y en línea con la lógica dominante de Prahalad y Bettis (1986) y Bettis &Prahalad (1995), verificamos en Vossloh que es la experiencia y el alto nivel de conocimientosde los directivos lo que hace esto posible.

En Bolso, encontramos el diseño, desarrollo y fabricación de productos complejos oaltamente complejos. La complejidad se da, sobre todo, en el diseño y desarrollo delproducto (y en las actividades de I+D ligadas a su innovación), lo que implica trabajocualificado L3, próximo a L4 o trabajo tipo L4. Y también trabajo con una cualificaciónimportante (L3) en lo que se refiere a la planificación detallada del producto y de los útileso herramientas necesarias para cada fase de producción.

En cuanto a las excepciones y los cambios en los productos, que son frecuentespuesto que Vossloh se adapta a las singularidades de cada pedido, estos cambios y adaptacionesconstituyen el objeto mismo de buena parte del trabajo de la sección de Desarrollo deProducto. El conjunto de profesionales cualificados que forman esta sección, adaptandolas locomotoras a la potencia y velocidad deseada por el cliente (con todas las repercusionesque ello tiene para el sistema en su conjunto), o calculando nuevas prestaciones de losbogíes, tiene un trabajo complejo pero que, sin embargo, no puede considerarse sujeto acambios frecuentes, ya que el trabajo de los profesionales, dentro de las normas y proto-colos de la profesión, consiste en hacer los cálculos y la planificación para cada variación decada pedido, y esto no supone modificaciones sustanciales en su trabajo (L3).

Por otra parte, las excepciones y los cambios tampoco afectan de forma relevante alos diferentes trabajos operativos de producción, ya que salen de Desarrollo de Producto,de Planificación y del Departamento de Útiles, convertidos en procedimientos estándar yformas de trabajo detalladas que prevén todas las operaciones en su forma y en su tiempode duración; constituyendo rutinas bien trabadas dentro de las cuales, de forma automática–por la obligación de cumplir los estándares – se realiza buena parte del control.

Page 105: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo desde diferentes enfoques de la Teoría Organizativa

479Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

3.1 Caracterización de los Distintos Tipos de Trabajo en el Caso Analizado

En lo que se refiere a L1, trabajo correspondiente a la elaboración de productos oservicios sencillos-estables, encontramos en Vossloh las tareas realizadas por los ayudantesde calderería o los ayudantes de soldadura, donde la dificultad del trabajo es menor yrequiere menos aprendizaje. Este trabajo está formalizado e interviene también laobservación directa del oficial, al cual debe adaptarse el ayudante. Aquí, el trabajo es me-dido por su productividad, ligada a la del oficial. Algunos otros trabajos de Vossloh, ligadostambién a la fabricación, podrían caracterizarse como L1 si no fuese por su nivel deconocimiento incorporado.

No hemos hallado tareas o trabajos que se aproximen de manera clara a las caracte-rísticas de L2, ya que los trabajos de más baja cualificación están en buena medida forma-lizados, con protocolos establecidos. Sin embargo, entendemos que algunos trabajos quemás adelante clasificaremos como L4 podrían moverse hacia la frontera con L2, debido aque el nivel de centralización puede aumentar en alguna medida y al carácter más analizabledel trabajo, sin dejar de ser, no obstante, trabajos del tipo L4.

El trabajo profesional (L3), en su sentido más puro, no está sometido a cambios y es dedifícil análisis. Posee un alto grado de conocimiento general y de conocimiento específico alincorporar preparación profesional y/o experiencia acumulada relevante. Consecuentementeel trabajo es de difícil análisis, con centralización media-baja o baja (-C), y además, comocorresponde a los protocolos del trabajo profesional, está formalizado (+F). En este tipo detrabajo es conveniente fomentar el compromiso del trabajador mediante políticascomplementarias de recursos humanos que establezcan formas de recompensa (+Pc).

Sin embargo, encontramos en Vossloh dos formas muy diferentes de L3. Un L3 puro,ya descrito, correspondiente a los trabajos de ingeniería (desarrollo de producto e I+D),que en ocasiones se aproxima a un L4; y un L3 que corresponde a trabajos operativos yestandarizados, próximo a L1. Si bien corresponde a L3 por el nivel de formación obligatoria(FP2) que incorpora el trabajador (Figura 5).

En el trabajo L3 próximo a L1 el análisis y comprensión del trabajo por los directivos osupervisores es sencillo (no se da el difícil análisis postulado por la teoría para el L3 puro). Yen el trabajo L3 próximo a L4 la dificultad de análisis es sólo de nivel medio, por la granpreparación y los conocimientos del directivo responsable de desarrollo de producto e I+D.

El trabajo cualificado y creativo (L4) es un trabajo sometido a cambios y de difícilanálisis. Posee un alto grado de conocimiento general, conocimiento específico yconocimiento tácito, muy relevante. Son aquí convenientes el compromiso y cooperacióndel trabajador. Este tipo de trabajo no está formalizado (-F) y tampoco centralizado (-C),pues el control basado en la formalización y la centralización podría destruir la creatividady el compromiso con la empresa y además, al ser un trabajo de difícil análisis, los niveles deformalización y centralización no pueden abarcar su contenido. Las políticas complementarias

Page 106: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, Prof. Drª. M. Teresa Canet-Ginere Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet

480 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

de recursos humanos (+Pc) son aquí extremadamente importantes, ya que, cuando el trabajoes complejo y de difícil medición y control, requiere una confluencia entre los objetivosde la empresa y el comportamiento de los empleados (OUCHI, 1979, 1980).

Para L4, trabajo que corresponde a productos o servicios complejos-cambiantes y engeneral con incertidumbre, hallamos que en el Centro de Ingeniería el personal de I+D estácaracterizado por desarrollar este tipo de trabajo cuando proyectan y desarrollan nuevosproductos incorporando nuevas tecnologías. Sin embargo, los trabajos caracterizados comoL4 encontrados en Vossloh sufren algunas variaciones, debido a la influencia de una mayorformalización y mayor centralización, con lo cual podrían desplazarse hacia la frontera conL3 o con L2, aunque mantienen su carácter de L4. El trabajo considerado típicamente comoun L4 o un “L4 puro” sería el trabajo realizado por el Director de Marketing Estratégico yDesarrollo de Nuevos Productos, el cual posee conocimiento suficiente para analizar todo eltrabajo realizado en el área de I+D; pero su trabajo es, efectivamente, de difícil –o imposible– análisis para cualquier otro directivo de la empresa.

Destacamos que el movimiento de los tipos de trabajo hacia otro cuadrante (flechassombreadas de la Figura 5) introduce un elemento dinámico –o de variedad – en los tiposde trabajo examinados. Lo que enriquece y abre las posibilidades de nuestro planteamientoteórico inicial.

Figura 5: Niveles de C, F y P y Tipos de Trabajo

Fuente: Elaboración propia a partir de Peris et al., 2006

Page 107: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo desde diferentes enfoques de la Teoría Organizativa

481Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

3.2 Relación Tipos de Trabajo - Variables de Diseño en el Caso Analizado

En cuanto al uso de las variables centralización, formalización y políticas de recursoshumanos que corresponde a cada tipo de trabajo en Vossloh, cuando analizamos lacentralización (C

L) a través de la medida en que el trabajador es autónomo para tomar

decisiones relacionadas con su tarea y la medida en que depende de sus superiores en loque se refiere al control, verificamos que el nivel de C

L varia conforme al tipo de trabajo,

tal como prevé la teoría (Figura 5). Para el trabajo L4 de I+D la delegación de decisionesse produce de forma importante en todas las cuestiones relacionadas con I+D. En relacióncon este tipo de trabajo, hay una importante comunicación y definición de los objetivos dela empresa que permiten la orientación autónoma de la iniciativa del trabajador, y laspolíticas de recursos humanos premian las sugerencias y la innovación (Pc).

En lo que se refiere al trabajo L3 próximo a L4, los protocolos correspondientes altrabajo y al conocimiento profesional tienen aquí una gran importancia (+F). Este es untrabajo que, individualmente considerado, se regula de forma natural en base a las pautas yprocedimientos inherentes a la profesión; y la intervención de la empresa se manifiesta endos aspectos esenciales: el establecimiento de objetivos que orientan el pensamiento y eluso de los recursos en el trabajo, y la organización de este trabajo L3 en grupos autónomosque abarcan desde especialistas en el cliente hasta especialistas en el aprovisionamiento delos recursos necesarios para el grupo, basando los incentivos en la productividad del grupo(Pc). En lo que se refiere al trabajo L3 próximo a L1, verificamos que está controlado enbuena medida a través de los procedimientos y protocolos establecidos, y también centra-lizado, a un nivel medio, por la facilidad en la observación directa. Si bien el supervisoractúa aquí más bien como un facilitador.

Para los aspectos relacionados con CE, centralización estructural, encontramos que el

marco estructural está muy bien definido con la descripción y establecimiento de puestosde trabajo y la clara delimitación de los niveles jerárquicos. Sin embargo, dado que estamosante una estructura bastante plana, podríamos hablar de un nivel de centralizaciónestructural medio o medio-bajo.

La formalización de los sistemas (FS) corresponde a los planes y programas generales

de la empresa. El trabajo se desarrolla en el marco de planes generales bien estructuradoscon planes de asignación de recursos, planes que contemplan las asistencias necesarias pararealizar el trabajo, y planes que resuelven las interdependencias.

La formalización del trabajo (FL) se corresponde con las reglas escritas o no,

procedimientos o procesos estandarizados, referidos al modo de realización del trabajo, y esevidente en la empresa en todos los tipos de trabajo examinados. El contenido del trabajo seajusta a protocolos y normas. Estos protocolos y normas derivan de la experiencia acumula-da por la empresa y de los procedimientos propios de la profesión. El control parece ser,fundamentalmente, una consecuencia de los procedimientos, normas y reglas establecidos.

Page 108: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, Prof. Drª. M. Teresa Canet-Ginere Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet

482 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Las políticas funcionales de recursos humanos (PF) se ejercen sistemáticamente a

través de la selección del personal y la capacitación interna. La preparación es una cuestiónclave en la empresa. Un trabajador de nueva incorporación, en el ámbito del trabajooperativo, tarda unos seis meses en dominar a plena satisfacción las actividades necesarias.

En cuanto a las políticas complementarias de recursos humanos (PC), su importancia

es sustancialmente superior para los trabajadores fuera de convenio (directivos y personalde ingeniería e I+D). Los altos directivos (directores de RRHH, logística o ingeniería),tienen premios económicos que pueden ser importantes en función de los beneficios de laempresa, siempre que estos beneficios estén por encima de un mínimo establecido. Losingenieros de desarrollo de producto dependen para los premios del rendimiento del equi-po autónomo al que pertenecen, y los trabajadores operativos dependen para los premios dela evaluación de su rendimiento individual. La teoría se cumple al ser evidente la mayorimportancia de los incentivos en L3 y L4.

3.3 Análisis del Grado de Cumplimiento de las Proposiciones Planteadas

Considerando las proposiciones que hemos establecido en el marco teórico:1. Encontramos en Vossloh la confirmación de la Proposición 1 (P1). Es decir, lavisión directiva y la influencia del entorno determinan o condicionan de forma im-portante las características de los productos y servicios que oferta la empresa, lo quecondicionará las características del trabajo que la empresa puede utilizar de modoeficiente.2. En cuanto a la Proposición 2 (P2), afirmando que los niveles de complejidad ycambio (o excepciones) de los diferentes tipos de productos y servicios que elaborala empresa, llevarán a la existencia en la organización de los tipos de trabajo L1, L2L3 y L4. Esta proposición se cumple sólo en lo que se refiere a los tipos de trabajoL1, L3 y L4, cuya comprobación enriquece inductivamente nuestro marco teórico ya quehemos comprobado un peso mayor del previsto de los protocolos y procedimientos,y un peso menor de la centralización o supervisión.3. Finalmente, en lo que se refiere las Proposiciones P3 y P4, correspondiente acómo gestionará Vossloh sus tipos de trabajo mediante las variables F

L, F

S, C

L, C

E, P

C y

PF (considerando las necesidades de coordinación y control), el modo en que se

utilizan las variables FL, F

S, C

L, C

E, P

C y P

F en los diferentes tipos de trabajo examina-

dos (P5.1-P5.4) permite afirmar que la empresa Vossloh se corresponde con la for-ma de empresa burocrática o burocracia de flujo de trabajo. Si bien esta forma no es pura.La parte operativa de la empresa es exactamente una burocracia de flujo de trabajo,

Page 109: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo desde diferentes enfoques de la Teoría Organizativa

483Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

mientras que el personal de ingeniería está más próximo a una burocracia profesional(donde, no obstante, los protocolos y normas marcan la pauta fundamental). (VéaseFigura 6). Esto es un hallazgo inductivo ya que la empresa no responde ni a la formamecánica (P3) ni a la orgánica (P4). Es decir, el ajuste que predice P5 (Tabla 2) no llevani a P3 ni a P4.Respecto de los tipos de trabajo (P5), la comparación de la teoría y los resultados

corresponde a:• Para el trabajo L1 (P5.1), sencillo, rutinario, no sometido a cambios y no cualificado,corresponden en la teoría niveles de F

L y C

L altos o medio-altos y P

C bajo.

Efectivamente, en Vossloh, las evidencias en los trabajos encontrados tipo L1, comolos ayudantes de calderería o de soldadura, tienen niveles de formalización y decentralización del trabajo altos o medio-altos y las políticas funcionales de recursoshumanos son elevadas, presentando aquí las políticas complementarias pocaimportancia;• Para el trabajo L2 (P5.2), sencillo, sometido a cambios frecuentes e inciertos y nocualificado, en la teoría corresponden niveles de F

L y P

C bajos y C

L alto o medio. En

el examen de la empresa no hemos encontrado este tipo de trabajo, aunque quizáexista en el área comercial que está pendiente de un estudio más detallado en nuestrainvestigación;• Para el trabajo L3 (P5.3), complejo y no sometido a cambios, de tipo profesional,corresponderá niveles de F

L alto o medio, C

L medio o bajo y P

C alto. El análisis lleva

a confirmar la proposición P5.3 (Tabla 2), ya que el trabajo que identificamos comoL3 en la empresa – trabajo profesional – está altamente formalizado, posee nivelesaltos de políticas complementarias, y su centralización es media o baja;• Para el trabajo L4 (P5.4), complejo y sometido a cambios frecuentes, cualificado ycreativo, corresponderán niveles de F

L y C

L bajos y P

C alto. El análisis de las eviden-

cias encontradas en Vossloh confirma esta proposición del mismo modo que laproposición anterior. Los trabajos cualificados y creativos presentan altos niveles depolíticas complementarias de recursos humanos y les corresponden niveles deformalización y centralización medios o bajos.

Page 110: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, Prof. Drª. M. Teresa Canet-Ginere Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet

484 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Figura 6: Formas organizativas, variables C y F y tipos de trabajo

En resumen, la evidencia empírica encontrada en Vossloh muestra que la estrategiaadoptada por la Empresa afronta los niveles de cambio y complejidad del entorno en elcual está inmersa, mediante sus productos y el modo en que se organiza para que seancompetitivos (confirmando así P1). Esto puede interpretarse analizando las palabras deuno de los directivos, que ejemplifica la complejidad que afrontan:

Por ejemplo, ahora ha habido una feria en…hemos expuesto la Euro4000, la locomotora tiene gran expec-tativa, miles de personas estaban esperando esta locomotora y la han visitado; de allí van a surgir unasposibles peticiones de clientes que podrían querer la locomotora 4000 pero con motor 3000 ¡hay gente quelo pide! Lo primero que hacemos en reunión es analizar: tengo estas ofertas o estas peticiones de ofertas:locomotora 4000 para Alemania, porque además los bloques de frenos de la locomotora 333 para Alemaniano valen para Francia, no valen para España, o sea, ni los sistemas de seguridad nada, si hacemos 5 locomotorasexactamente iguales, una para Alemania, una para Bélgica, una para España y una para Francia, cada unatiene sus peculiaridades: equipos distintos, cableados distintos.

Por otra parte se confirma parcialmente en Vossloh la proposición P2 referida a lostipos de trabajo. Como hemos dicho, en la investigación que llevamos a cabo no se haencontrado el tipo de trabajo L2. En cuanto a las proposiciones P3, P4 y P5 (tablas 2 y 3),el análisis de la combinación en la empresa de la centralización, formalización y políticasde recursos humanos, identificando niveles de centralización medios o bajos (losprofesionales deciden a su nivel, aunque todo está en los protocolos) y alta estructuración

Fuente: Elaboración propia a partir de Peris et al., 2006

Page 111: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo desde diferentes enfoques de la Teoría Organizativa

485Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

de las actividades, además de políticas funcionales y complementarias de RRHH bienestructuradas, llevan a confirmar parcialmente estas proposiciones.

4. Conclusiones

Este estudio muestra que las diferentes teorías en las que apoyamos este trabajo secomplementan para esclarecer la existencia de diferentes tipos de trabajo, siendo estos, asu vez, la consecuencia de cómo la elección estratégica (strategic choice) de la empresa eligesu entorno y su tecnología, implicando todo ello el modo en el que deben ser utilizadas lasdiferentes variables de diseño (F

L, F

S, C

L, C

E, P

C y P

F) y, como consecuencia, la forma

(orgánica, burocrática o mecánica) que adopta la organización.El principal aporte de esta investigación está en la contrastación de las proposiciones

formuladas, que se corresponden en buena medida con las teorías que nos han servido debase. Strategic choice y lógica dominante, como teorías que subrayan la importancia de laactuación directiva; teoría contingente, cuya influencia permite establecer la secuencia en-torno, productos y servicios ofertados por la empresa, tipos de trabajo, uso de las variablesde diseño y forma organizativa; y la teoría organizativa en un sentido más amplio, que rela-ciona los pasos de la secuencia anterior con la necesidad de ajuste o fit de la organización.

Este es el modelo teórico, procedente de la teoría organizativa, que la investigaciónen la empresa analizada parece sostener. Los resultados de la investigación indican que elmétodo elegido puede ser válido para obtener conocimiento en profundidad referente alos tipos de trabajo estudiados y a la mejor forma de gestión de los mismos, a partir de laelección estratégica de la dirección.

Las limitaciones relacionadas con la investigación de un solo caso son evidentes. Talcomo afirman Ryan et al. (2004) el verdadero valor de un estudio de casos es su capacidadde expresar generalizaciones teóricas a partir del uso de la lógica de repetición y extensión,para lo cual el número de casos debe ser ampliado.

Finalmente, como ampliación futura de esta investigación, apuntamos que los estudioscualitativos deben ser completados con estudios cuantitativos de carácter estadístico.Además, un análisis de la influencia o relación del proceso de formación de la estrategiaque elige la organización en la gestión del trabajo, queda como objetivo para futurasinvestigaciones.

5. Bibliografia

BETTIS, R. A. & PRAHALAD, C. K. The dominant logic: retrospective and extension.Strategic Management Journal, n. 16, p. 5-14, 1995.BLAU, P. M. A formal theory of differentiation in organizations. American Sociological Review,v. 35, n. 2, p. 201-218, 1970.

Page 112: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, Prof. Drª. M. Teresa Canet-Ginere Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet

486 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

BLAU, P. M. & SCHOENHERR, R. A. The structure of organizations. New York: Basic Books,1971.BLAU, P. M.; FALBE, C. M. & TRACY, P. K. Technology and organization in manufacturing.Administrative Science Quarterly, p. 20-40, 1976.BURNS, T & STALKER, G. M. The Management of innovation, London: Tavistock, 1961.CHILD, J. Organizational structure, environment and performance: the role of strategicchoice. Sociology, n. 6, p. 1-22, 1972._____. Strategic choice in the analysis of action, structure, organizations and environment:retrospect and prospect. Organizational Studies, v. 18, n. 1, p. 43-76, 1997.DONALDSON, L. The contingency theory of organizations, London: Sage Publications, 2001.EISENHARDT, K. M. Building theories from case study research. Academy of ManagementReview, v. 14, n. 4, p. 532-550, 1989.HAYEK, F. A. The use of knowledge in society. American Economic Review, v.35, n.4, p.519-530. 1945.MORENO-LUZÓN, M. D.; PERIS, F. J. & GONZÁLEZ, T. Gestión de la Calidad y Diseño deOrganizaciones. Teoría y Estudio de Casos. Madrid: Prentice Hall, 2001OUCHI, W. G. A conceptual framework for the design of organizational control. ManagementScience, v. 25, n. 9, p. 833-848, 1979._____. Markets, Bureaucracies and Clans. Administrative Science Quarterly, n. 25, Mar. p.129-141, 1980._____. & PRICE, R. L. Hierarchies, clans and theory Z: A new perspective on organizationdevelopment. Organizational Dynamics, spring, p. 62-70, 1993.PERIS, F. J. (2000): “Repuestas Organizativas a los condicionantes del entorno competiti-vo de la empresa. Modelos conceptuales y analíticos de Diseño Organizativo”, en el XCongreso Nacional ACEDE, Integración Económica, Competitividad y Entorno Institucional dela Empresa. Oviedo.PERIS, F. J.; GONZÁLEZ, T. F. C. & MÉNDEZ, M. M. Organización, diseño organizativoy comportamiento. Modelo conceptual y modelo analítico. Working Paper, Departamento deDirección de Empresas Juan José Renau Piqueras, Universitat de València, València, 2001._____, PERIS-ORTIZ, M., & RUEDA, C. Complementariedad de teorías en laadministración del trabajo: voluntarismo, contingencia, literatura del conocimiento, re-cursos humanos y economía de las organizaciones, in XVI Congreso Nacional ACEDE, València,2006.PERROW, C. A framework for the comparative analysis of organizations. American SociologicalReview, v. 32, n. 2, p. 194-208, 1967._____. Organizational analysis: a sociological view. London: Tavistock, 1970.PRAHALAD C. K. & BETTIS R. A. The dominant logic a new linkage between diversityand performance. Strategic Management Journal, n. 7, p. 485-501, 1986.

Page 113: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo desde diferentes enfoques de la Teoría Organizativa

487Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

PUGH, D. S. The measurement of organization structures. Does context determine form?Organization Dynamics, Primavera, p. 19-34, 1973._____. HICKSON, D. J., HININGS, C. R., LUPTON, K. M., MCDONALD, K. M.TURNER, C. & LUPTON, T. A conceptual scheme for organizational analysis. AdministrativeScience Quarterly, n. 8, p. 289-315, 1963._____ HICKSON, D. J., HININGS, C. R. & TURNER, C. Dimensions of OrganizationalStructure. Administrative Science Quarterly, n. 13, p. 65-105, 1968._____. The context of organizational structures. Administrative Science Quarterly, n. 8, p.91-114, 1969a._____. HICKSON, D. J. & HININGS, C. R. An empirical taxonomy of work organizations.Administrative Science Quarterly, n. 14, p. 115-126, 1969b.RYAN, B.; SCAPENS, R. W. & THEOBALD M. Metodología de la investigación en finanzas ycontabilidad. Barcelona: Deusto, 2004.YIN, R. K. Case study research: design and methods (2nd Ed.). Thousand Oaks, CA: Sage,1994.

Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa LavardaUniversidad Regional Integrada – Brasil y Universidad de Valencia – España -Departamento de Dirección de EmpresasAv. Tarongers, s/nTeléfono: 00 34 96 382 8312 – Fax: 00 34 96 382 8333 - Móvil: 00 34 685 266 [email protected]

Prof. Drª. M. Teresa Canet-GinerUniversidad de Valencia, España: Departamento de Dirección de EmpresasAv. Tarongers, s/[email protected]

Prof. Dr. Fernando Peris-BonetUniversidad de Valencia, España: Departamento de Dirección de EmpresasAv. Tarongers, s/[email protected]

Page 114: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational
Page 115: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

489Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Uma Reflexão Metodológica sobrea Pós-Graduação lato sensu no Brasil1

A Methodological Reflection about lato sensu Pos Graduation in Brazil

Reginaldo Souza [email protected]

Francisco Lima Cruz Teixeira

Elizabeth Matos Ribeiro

Thiago Chagas Silva Santos

Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia

Av. Reitor Miguel Calmon, s/no. – 40110-100Salvador - Bahia

Resumo

A proposta deste texto é abrir um espaço de reflexão na comunidade acadêmica e, princi-palmente, provocar os profissionais para a necessidade de inovação da metodologia tradi-cional que tem orientado os cursos de Pós-Graduação Lato Sensu no Brasil, desde a décadade 1960. Considera-se que, à medida que o padrão de qualidade da Universidade brasileirafoi melhorando – particularmente com a implantação da Pós-Graduação Stricto Sensu e dapesquisa –, o papel da especialização deveria ter sido reduzido ou redimensionado. Nessesentido, a proposta, aqui apresentada, defende uma revisão radical no método de ensinodos cursos profissionalizantes, de modo a possibilitar o desenvolvimento de formasmetodológicas que simplifiquem os processos de trabalho, melhorando a produtividade e,por conseqüência, reduzindo os custos sociais de produção. Considera-se que, ao invésdos Cursos de Especialização serem requeridos como um conteúdo complementar à for-mação graduada, teria, agora, como meta alcançar o profissional mais experiente e voltadapara a resolução de problemas da organização, caracterizando os treinados como umaespécie de Tutores Internos.

Palavras-Chave: Pós-Graduação “Lato Sensu” no Brasil, Nova Metodologia de Ensino-Aprendizagem, Mercado de Trabalho.

Page 116: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Reginaldo Souza Santos, Francisco Lima Cruz Teixeira, Elizabeth Matos Ribeiro e Thiago Chagas Silva Santos

490 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Abstract

The proposal of this text is to open up a reflection space in the academic community and,mainly, to provoke the professionals for the need of innovating in the traditionalmethodology that has been guiding Lato Sensu Pos Graduation cases in Brazil, since thedecade of 1960. Considering that the pattern of quality of the Brazilian University hasbeen improving - particularly with the Pos-graduation Stricto Sensu and research - , theproposal of the specialization should have been reduced or redimensionated . In that sense,the proposal, here presented, defends a radical revision in the method of teaching of thevocational courses, as to make possible the development in methodological ways thatsimplify the work processes, improving the productivity and, consequently, reducing thesocial costs of production. It is considered that, instead of the courses of Specializationthey be requested as a complementary content to the graduate formation, it would have,now, as goal reaches the most experienced professional and gone back to the resolution ofproblems of the organization, characterizing them as a type of Internal Tutors.

Key-Words: Pos-graduation “Lato Sensu” in Brazil, New Methodology of Teaching-learning,Job market.

I

Entre os debates travados no contexto universitário invariavelmente têm destaque eprofusão os referentes à pesquisa, versando, em grande medida, sobre a quantidade e aqualidade do que produzimos2. A vertente do ensino em sentido estrito – mestrado edoutorado – entra no debate como uma questão reflexa da pesquisa. Nesse sentido, aqualidade dos nossos programas de Pós-Graduação passa a depender, portanto, do quefazemos no campo da investigação.

A dimensão mais profissionalizante do ensino tem como âmbito de discussão os pro-gramas de graduação (e as respectivas associações), os programas de Pós-Graduação latosensu – que se desdobram em cursos de aprimoramento (aperfeiçoamento) ouaprofundamento (especialização) – e, mais recentemente, os programas de Mestrado Pro-fissional.

Considerando que a universidade brasileira é muito nova na sua forma institucional3 eo ensino de Pós-Graduação é ainda mais recente4, percebemos que a avaliação do nossosistema universitário está centrada em duas dimensões, fundamentalmente: 1) a dainstitucionalidade, que consiste em compreender o desenvolvimento organizacional em seusmomentos históricos mais relevantes; e 2) a da qualidade, medida por indicadores de desem-penho – para a graduação tem-se o ENADE (Exame Nacional de Desempenho de Estudan-

Page 117: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Uma Reflexão Metodológica sobre a Pós-Graduação lato sensu no Brasil

491Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

tes) e o INEP (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais) e, para a Pós-Gradu-ação, tem-se a CAPES (Comissão de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior).

Apesar dos ganhos extraordinários dessas modalidades de avaliação, observamos quefalta um aspecto importante a esse processo. Trata-se de se saber se o conteúdo da forma-ção que é dado pelo sistema universitário brasileiro está sendo compatível com as deman-das da sociedade – seja a demanda advinda do campo produtivo, seja aquela oriunda docampo da filosofia e das artes.

Para o segmento da graduação, temos o Conselho Federal de Educação (CFE), quepassou, a partir de 1999, a denominar-se Conselho Nacional de Educação (CNE) e ossindicatos profissionais – a exemplo da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), do Conse-lho Federal de Administração (CFA), do Conselho Federal de Medicina (CFM) etc., alémda lei maior que rege o sistema educacional brasileiro, isto é, a Lei de Diretrizes e Bases daEducação Superior (LDB).

Não obstante esse conjunto de instituições e instrumentos normativos referentes aoensino superior brasileiro, ultimamente temos renunciado a essa prerrogativa em favordaquela que emana dos organismos multilaterais, particularmente do Banco Mundial. As-siste-se, portanto, a hegemonia de um discurso que busca definir/validar o tipo de profis-sional que o mercado necessita, tendo como orientação basilar a defesa do desenvolvimen-to de habilidades e competências.

Essa opção tem contribuído, sem dúvida, para a redução da base humanística naformação profissional no nosso país, concentrando esforços, portanto, no desenvolvimen-to de habilidades instrumentais, com vistas a aumentar as possibilidades de empregabilidade.Essa alternativa, entretanto, parece desconhecer a real situação do desempenho econômi-co nacional e internacional, onde se observa um mercado cada vez mais desfavorável àabsorção crescente de mão-de-obra qualificada e, particularmente, a não especializada.

Sendo assim, pode-se afirmar que o problema do desemprego tem sido deslocadodo âmbito da responsabilidade da conjuntura das economias mundiais (crescimento lentoe assimétrico) e das condições estruturais nas relações sociais de produção e distribuição (ainovação permanente que leva ao desemprego tecnológico) e passa a ser explicado pela defici-ência da formação profissional dada pelas universidades.

De posse desse diagnóstico, qual a saída encontrada para o problema do desempre-go? Por um lado, como já ressaltado, o “aprimoramento” dos currículos, com foco nodesenvolvimento de habilidades e competências, tem sido uma alternativa validada, parti-cularmente pelas instituições privadas e, por outro lado, assiste-se a crescente ampliaçãodo número de vagas, lastreada no discurso da universalização do ensino superior no país5.

Page 118: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Reginaldo Souza Santos, Francisco Lima Cruz Teixeira, Elizabeth Matos Ribeiro e Thiago Chagas Silva Santos

492 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

II

Dado que o expediente do aprimoramento curricular e a expansão de vagas não vêmproduzindo os efeitos desejados, e considerando que a ideologia prevalecente que orientaa administração do capitalismo insiste em considerar que as condições de emprego sãodadas pela capacidade do trabalhador desenvolver habilidades que lhe permitam adaptaçãoaos novos processos de trabalho, vê-se, então, que o fundamentalismo desse pensamento éradicalizado a ponto de se observar que, no rastro da expansão da produção, se estrutura,na mesma velocidade, a Pós-Graduação Lato Sensu e os mestrados profissionalizantes –embora num ritmo mais lento, em função do controle mais efetivo da CAPES.

Mesmo admitindo a hipótese que o binômio habilidades e competências seja definidorpara o emprego – desconsiderando, portanto, os aspectos relativos às condições de produ-ção e distribuição –, ainda assim, o formato dos cursos vigentes parece-nos não muitoadequado para possibilitar que o trabalhador adquira as habilidades e competências exigidase que garantiriam o acesso imediato ao emprego.

Vemos que a especialização passa a ser criada no Brasil na década de 1960, momentoem que não só as graduações estavam em processo de constituição/formação, assim comonão existia a pesquisa, o que não exigia um professor com dedicação integral6. Assim,pode-se afirmar que tínhamos uma formação (em nível de graduação) não muito sólidapara um exercício profissional mais autônomo, necessitando, para tanto, da extensão uni-versitária, mediante a oferta de cursos de aperfeiçoamento e de aprofundamento7.

Desse modo, sendo esse o caráter dos Programas de Pós-Graduação Lato Sensu, erade esperar que, à medida que o padrão de qualidade da Universidade fosse melhorando,por conta de melhores condições de trabalho, do maior número de docentes em dedicaçãoexclusiva e do desenvolvimento e da consolidação da pesquisa – com a implantação da Pós-Graduação Stricto Sensu –, o papel da especialização fosse sendo reduzido paulatinamente8.Mas ao contrário, constatamos que ela vem se ampliando num ritmo exponencial – numalinguagem literária, vem se alastrando epidemicamente como uma peste! Por quê?

Entre as explicações possíveis três se destacam como contundentes. (1) A primeira éa necessidade que têm as faculdades, institutos e universidades privadas de ampliar as mar-gens de lucro, mediante a expansão do negócio9. (2) A segunda é dada pela necessidade doensino superior privado legitimar-se frente ao que se chama “mercado da educação” e,com isso, melhorar ou sustentar o posicionamento numa situação de competição cada vezmais acirrada10. (3) A terceira não deriva, porém é reforçadora das anteriores; trata-se deum erro de avaliação, dado o mau entendimento que se tem a respeito da relevância dessesprogramas de aperfeiçoamento e/ou especialização – rotulados de pós-graduação LatoSensu. Se o contexto histórico em que surgem é aquele em que se está edificando o sistemauniversitário brasileiro, onde os estudos pós-graduados eram requeridos como umacomplementação à formação graduada, então, à medida que essa formação melhora, em

Page 119: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Uma Reflexão Metodológica sobre a Pós-Graduação lato sensu no Brasil

493Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

razão da implantação e expansão do ensino Stricto Sensu e, sobretudo, da pesquisa, esse tipode formação perde o sentido.

Sem embargo, acreditamos que, mesmo que estes programas profissionalizantes fa-çam algum sentido, dentro de uma perspectiva de aperfeiçoamento profissional continua-do11, a forma como vêm sendo desenvolvidos – exatamente iguais aos programas originá-rios – está equivocada. Se na origem a especialização tinha papel complementar à forma-ção graduada, então era perfeitamente justificável a concepção que apresentava: 1) umaduração de aproximadamente 12 meses; 2) uma grade curricular de 10/12 disciplinas,buscando aprofundamento técnico de estudos graduados, seguida de um trabalhomonográfico como exigência final; 3) todo o material didático-pedagógico, além de escas-so, tinha uma origem estrangeira e de propriedade exclusiva do professor/instrutor; e poressa razão, 4) o “sucesso” do programa, quase sempre, estava associado à experiência pro-fissional desse professor/instrutor.

Acreditamos que, atualmente, as razões que justificaram a criação da Pós Lato Sensupraticamente desapareceram devido aos seguintes aspectos: 1) os profissionais graduadosegressos das universidades12 podem exercer a atividade profissional com relativo grau deautonomia técnica, portanto, dispensando aperfeiçoamentos nesse nível; 2) a rede mundi-al de computadores desapropriou do velho docente a sua grande propriedade: a informa-ção – que os mais incautos traduziam por inteligência; hoje, o jovem “universitário” teminformação do seu campo de conhecimento, muitas vezes, mais instantânea e alargada doque muitos dos seus professores13.

Sendo assim, não será mais necessário investir na especialização apenas como instru-mento complementar para uma formação graduada deficiente, mas desenvolver formasmetodológicas que simplifiquem os processos de trabalho, melhorando a produtividade e,por conseqüência, reduzindo os custos sociais de produção.

Nesse sentido, o objetivo central desse artigo é apresentar uma nova metodologia decapacitação profissional, em nível de especialização, que seja menos onerosa, menos fadigosae mais prazerosa para aqueles que são submetidos a esse tipo de treinamento; enfim, per-mita que atividades dessa natureza tenham um caráter mais técnico-profissional do queacadêmico.

III

O nosso pressuposto básico é que a melhoria do ensino universitário profissionalizantee a maior velocidade e socialização da informação impõem modificações nos propósitos dapós-graduação lato sensu. Ao invés de ser requerida como um conteúdo complementar àformação graduada, de preferência realizada imediatamente ao término do curso superi-or, agora ela tem como meta alcançar o profissional mais experiente e estar voltada para a

Page 120: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Reginaldo Souza Santos, Francisco Lima Cruz Teixeira, Elizabeth Matos Ribeiro e Thiago Chagas Silva Santos

494 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

resolução de problemas da organização de uma forma modificada: ao invés de ter o propó-sito de primeiro dar um conteúdo técnico ao profissional para um melhor desempenho notrabalho, a idéia é direcionar o programa de treinamento para a resolução de problemas,caracterizando os treinados como uma espécie de Tutores Internos.

Esse processo de trabalho de treinamento tem mais vantagens em relação ao modeloconvencional não só porque é menos oneroso e menos fadigoso para o treinando, como járessaltado, mas, sobretudo, porque consiste e permite que o treinamento se faça com basena sistematização de informações (dados estatísticos, produção de indicadores etc.) quepossibilite reflexões mais consistentes na resolução dos problemas das organizações – ouseja, esta nova metodologia assegura uma melhor produção de conhecimento14 para umacompreensão mais epistemológica da organização; diferente, portanto, do saber técnicorestrito ao processo de trabalho.

Tomando em abstrato uma instituição/organização que necessite resolver um oumais problemas que estão dificultando a realização de objetivos – ou quando os consegueos custos estão acima daqueles de referência –, a nossa proposta de capacitação da equipetécnica para a resolução de problemas teria os seguintes passos, a saber.

•Passo I. O pressuposto, aqui, é que nas organizações é comum saber-se dos proble-mas – conhecendo a sua natureza e extensão – mas não se possuir os conhecimentostécnicos para solucioná-los ou, ainda, casos mais graves em que não se conhece anatureza e a extensão dos problemas e, menos ainda, a maneira de resolvê-los. Oprimeiro a fazer é: com a orientação de um ou mais especialistas no assunto, reune-se a intelligentsia da organização e prepara-se um seminário sobre o(s) problema(s).•Passo II. Em seguida, identificada a natureza, a extensão e a localização do(s)problema(s), prepara-se, novamente, seminários específicos sobre a questão central,abordando-a sob diferentes perspectivas. Esse é um instante em que se teria a opor-tunidade de entender e compreender o problema sob diferentes perspectivas: teóri-cas, metodológicas e técnicas e escolher aquela que seja a mais conveniente para aresolução do(s) problema(s) em tela.•Passo III. Este é o momento em que se define o técnico e/ou grupo de técnicos queserão responsáveis pelos estudos acerca do(s) problema(s). Esse técnico ou grupo teráa orientação de especialistas que farão a orientação de conteúdo e metodológica dosestudos. À metade do tempo necessário para a conclusão dos estudos, far-se-á umanova rodada de seminários internos – mais uma vez, reunindo toda a intelligentsia daorganização – para se avaliar, criticamente, os progressos, os resultados parciais al-cançados até aquele instante.•Passo IV. Ao fim do prazo estabelecido para a conclusão dos trabalhos, realizar-se-áum último seminário interno para a apreciação dos resultados conclusivos e a elabora-

Page 121: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Uma Reflexão Metodológica sobre a Pós-Graduação lato sensu no Brasil

495Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

ção do relatório final, contendo as propostas a serem implantadas. Por um determina-do tempo, a equipe de especialistas ainda acompanhará a implantação das recomenda-ções, afastando-se à medida que a equipe de técnicos for conquistando maior controledo processo de trabalho e dos resultados alcançados. Também, aqui, a universidaderesponsável por esse tipo de treinamento expedirá os respectivos diplomas aos partici-pantes, na qualidade de especialistas naquela área de realização dos estudos.

Diagrama 1: Conteúdo Programático

Page 122: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Reginaldo Souza Santos, Francisco Lima Cruz Teixeira, Elizabeth Matos Ribeiro e Thiago Chagas Silva Santos

496 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

IV

Para concluir estas notas sobre uma crítica ao programa de pós-graduação lato sensu,é importante destacar que o forte movimento discursivo e prático que atribui à especiali-zação da força de trabalho o atributo principal para o ingresso diferenciado no mercadonão decorre de uma avaliação mais precisa da realidade, mas antes é uma peça publicitáriaproduzida pela ideologia neoliberal que atribui como causa principal que levou à crise docapitalismo, a partir dos anos 1970, a administração política do sistema econômico centra-lizada no Estado15.

A partir dessa constatação, todo o esforço de concepção e implementação de políti-cas administrativas e econômicas tem sido o de descentralizar ao máximo possível o pro-cesso decisório das relações sociais de produção e distribuição – sendo o mercado, portan-to, tomado como a melhor instância decisória na processo de alocação de recursos, tendocomo orientador primordial o sistema de preços. Essa prática é extensiva desde os merca-dos originários (de produtos agrícolas, industriais e serviços financeiros) até aqueles mer-cados considerados retardatários, no contexto do capitalismo (de bens meritórios, como asaúde, a educação, a habitação, o lazer etc.).

É nesse segundo movimento de formação de mercados no capitalismo que surge ocapital no setor educacional. Desse momento em diante, a política científica nacional vaiperdendo a centralidade que estrutura o projeto de desenvolvimento nacional – essa con-seqüência é mais sentida nos países com um menor grau de desenvolvimento do que na-queles mais desenvolvidos e que detém o controle das decisões capitalistas. Nesse sentido,a oferta, a produção da política científica nacional – que contém o programa de educação– não está mais orientada/subordinada às diretrizes do projeto de desenvolvimento docapitalismo nacional. Agora, o programa de educação se orienta pelos interesses do capitalque se forma no setor – respeitando, obviamente, os marcos ideológicos e as demandasespecíficas do capital em geral feitas ao setor.

Sendo assim, o sistema universitário passa a ficar reflexo de uma lógica de acumula-ção – ainda que justifique essa condição por está atendendo uma demanda da sociedade(?). Daí se entender toda uma inquietação dos últimos 15 anos com as diretrizes curricularesque se esmeram em construir uma epistemologia para formar um profissional com maiorhabilidade e competência.

O mais perturbador de tudo isso é que: a) do ponto da vista da produtividade dotrabalho, o aperfeiçoamento mediante os programas de pós-graduação lato sensu pode nãoestar produzindo os resultados desejados16, tendo em vista que a forma e a metodologiautilizadas, nos dias de hoje, são as mesmas de meio século atrás, quando o propósito daespecialização era bem diferente do atual; b) em relação à universidade pública – emboranão tendo lógica da acumulação, mas orientando-se pela busca de alternativas ao tesouro

Page 123: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Uma Reflexão Metodológica sobre a Pós-Graduação lato sensu no Brasil

497Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

público para financiar melhores condições de trabalho para o desenvolvimento da pesquisae dos programas stricto sensu –, era de se esperar que se dedicasse a rever o papel e conteú-do da especialização na formação profissional no Brasil e não reproduzindo, de forma a-crítica, os mesmos procedimentos do ensino privado.

Referências

ZULAUF, Monika. Ensino superior e desenvolvimento de habilidades para a empregabilidade: ex-plorando a visão dos estudantes. Sociologias n. 16 Porto Alegre, jul./dez., 2006.SANTOS, Reginaldo Souza. Keynes e a administração política do capitalismo. Salvador, EAUFBA,2007; mimeo. No prelo.SAVIANI, Dermeval. A pós-graduação em educação no brasil: trajetória, situação atual eperspectivas. Revista Diálogo Educacional – v.1 – n.1 – p.1 – 95 – jan./jun.2000.

Notas1 A idéia originária deste artigo foi apresentada em palestra proferida no Seminário Programa Nacional de For-mação dos Profissionais de Auditoria do Sistema Tribunais de Contas do Brasil, realizado em Salvador, maio de2005, promovido pelo Tribunal de Contas do Estado da Bahia.2 A avaliação CAPES dos programas de Pós-Graduação Stricto Sensu, o Qualis, em relação aos periódicos cientí-ficos e os comitês que avaliam as pesquisas que serão financiadas e as bolsas de produtividade são os principaisinstitutos de avaliação existentes no Brasil.3 Quando dizemos que a universidade brasileira é muito nova na sua forma institucional reflete apenas a denomi-nação universidade expressa num instrumento legal qualquer; porém, no seu conteúdo, ela [a nossa universidade]é secular, pois seu início data de 1808, quando foi criada a primeira instituição de nível superior do Brasil – Escolade Cirurgia da Bahia, por meio de ato da Coroa Portuguesa, de 18 de fevereiro de 1808. Aliás, os atos comemo-rativos da UFBA estão considerando a sua fundação em 1808 e não 1946, quando recebe a denominação Univer-sidade Federal da Bahia, através do Decreto-Lei n 9.155, de 08 de abril de 1946. Isso, dessa forma, coloca maisresponsabilidade sobre os nossos ombros, porquanto o desempenho acadêmico insatisfatório invariavelmenteera debitado na conta do nosso noviciado. Bem, agora não mais, visto que 200 anos é um tempo mais do quesuficiente para se ter alcançado a maioridade acadêmica – falando-se em todos os sentidos.4 Os Programas de Pós-Graduação têm o começo do seu processo de constituição o final dos anos 1960 e início dos 1970.5 Decerto que esta concepção não é construída e dirigida para os países da periferia capitalista – em especial para oBrasil. Verdadeiramente não se pode raciocinar de forma tão estreita. O problema maior reside na generalização depolíticas pensadas para a resolução de problemas dos países desenvolvidos; nestes é provável que mudanças noconteúdo da formação de jovens universitários possam equacionar em grande medida a magnitude de desempregona faixa dos egressos do sistema superior de ensino. A mesma política, porém, não pode ser pensada como soluçãopara o desemprego e/ou questões sociais mais amplas em um país como o Brasil, tendo em vista que a maioria dosjovens ainda está fora do ensino superior e, de outro lado, a parcela pequena que cursa a universidade apresentabaixo rendimento, seja porque as condições materiais de aprendizagem são precárias (em função da renda), sejaporque a parcela maior do 3º grau é de péssima qualidade, particularmente aquela que está sob a responsabilidadedo setor privado. Enfim, mesmo que o problema residisse na adaptabilidade curricular, portanto, da sua epistemologia,ainda assim as variáveis exógenas apontadas não permitiriam o sistema universitário brasileiro atender as exigênciasdo mercado. Para uma compreensão dessa questão na perspectiva de um país desenvolvido, veja uma pesquisarecente realizada pelo Departament of Social Policy of London School of Economics and Political Science e publicadasob a forma de artigo com o título Ensino superior e desenvolvimento de habilidades para a empregabilidade: explorandoa visão dos estudantes. Sociologias n.16 Porto Alegre jul./dez. 2006.

Page 124: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Reginaldo Souza Santos, Francisco Lima Cruz Teixeira, Elizabeth Matos Ribeiro e Thiago Chagas Silva Santos

498 Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

6 Por mais que alguns insistam em dizer – Ah! o ensino no meu tempo era bem melhor... Não dá para imaginarque uma universidade em fase inicial, sem pesquisa e com um corpo docente formado, muitas vezes, na base dovoluntariado, pudesse capacitar um profissional melhor do que aqueles que recebem formação nos dias de hoje.7 Vejamos que nos primórdios da universidade todo o exercício profissional no campo das humanidades eracoberto pelo filósofo, acompanhado, posteriormente, nos séculos XVIII e XIX, pelos advogados e economistas.A contabilidade, antropologia, ciência política, sociologia, psicologia etc. são profissões que vão surgir já noséculo XX. Mais recentemente surgem outras profissões como o bibliotecário, o analista de sistema etc. Omesmo ocorre com a engenharia que se especializou tanto que existem politécnicas que abrigam mais de umadezena de programas na área.8 Note-se que a especialização é própria de países com desenvolvimento capitalista e institucionalização dosistema universitário retardatários, embora países avançados – a exemplo da Inglaterra – tenham programasdessa natureza.9 Para o caso das instituições públicas, este é um expediente encontrado para financiar as necessidades de gastosdos programas senso estrito e da infra-estrutura de pesquisa e que não são cobertas pelos recursos oriundos dotesouro – seja este estadual ou federal.10 Imagina-se que o tamanho e a diversificação da pós lato sensu tornem-se fatores atestadores de qualidade (nãoexistente) dos cursos de graduação. E o marketing de convencimento começa com a clientela mais próxima – ospróprios alunos da graduação.11 Cremos que essa formação profissional continuada seja válida só para aqueles que estão em pleno exercícioprofissional; para os recém-graduados, esse tipo de treinamento não surte qualquer efeito prático. Sendo assim, sea motivação para se realizar esses cursos é dada pelo apelo da propaganda que garante condições de emprego,depois da conclusão, então estamos diante de uma empulhação que sevicia os jovens desesperançados deste país.12 Quando dizemos egressos das universidades, não estamos querendo dizer do sistema universitário como um todo,mas daquela parte que verdadeiramente pode minimamente vangloriar-se de ser classificada como Universidade.13 O diferencial do professor em relação ao seu alunado está no fato dele [professor], por dever de ofício, possuiros seus conteúdos melhor sistematizados. Para aqueles docentes que estão envolvidos com o trabalho de pes-quisa, a relação fica mais favorável pelo fato de, além de transmitir o conhecimento produzido por outrem,também ser produtor do mesmo.14 Este conhecimento é compreendido além do ato ou efeito de conhecer, saber, ter idéia ou noção a respeito dealgo ou mesmo a instrução ou erudição a respeito. Esta nova metodologia propõe a posse de um conhecimentodiferente do empírico, pois possibilita estabelecer a relação do sujeito com o objeto, de modo que aquele tenhacondições de se apropriar plenamente deste: com definição e percepção claras, análises mais precisas, enfim,uma apreensão completa da natureza do objeto.15 Sendo a administração centralizada do sistema econômico nas mãos do Estado a causa principal da crise, serialógico supor, de igual modo, que o “sucesso” que ocorreu, após a crise de 1929/1933, foi fruto das políticas quelevaram a concentrar o comando da gestão do capitalismo nas mãos do Estado. Não tem sido essa a conclusãoda análise da ortodoxia: diz-se que 1) ações do Estado para resolução de problemas críticos do capitalismo nãosão próprias do período de “boom”, mas que são verificadas desde sempre; e 2) o “boom”, também, não foifruto de uma melhor política e de uma maior eficiência na administração, mas antes da beleza de um progressotécnico extraordinário.ocorrido no referido período. A inconsistência da análise neoclássica fica maior ainda namedida em que atribui a Keynes a sugestão das políticas implementadas e a forma da administração delas. Paraum aprofundamento da discussão desse ponto ver SANTOS, Reginaldo Souza. Keynes e a Administração Políticado Capitalismo. EAUFBA: Salvador, 2006; 57 pp.; no prelo.16 Pode não estar produzindo os resultados esperados na perspectiva do trabalho, visto que o trabalhadorespecializado nessas condições não consegue, verdadeiramente, se diferenciar muito dos demais em condi-ções concretas do processo de trabalho, a não ser dentro de uma perspectiva simbólica. No plano do capitalem geral, contudo, é evidente que traz um ganho extraordinário no plano ideológico, pois apostar que aqualificação (desenvolvimento de competências e habilidades) é instrumento de abertura de possibilidadespara inserção no mercado de trabalho e ganhos diferenciados ajudam reduzir as tensões entre capital e traba-lho, pois o trabalhador passa a acreditar que o trabalho depende do nível de qualificação e esta é um atributopessoal determinado mais pelo esforço individual do que decorrente das relações sociais de produção e,sobretudo, de distribuição, nas quais uns podem mais do que outros. Ademais, esta temática já está a mereceruma pesquisa empírica visando avaliar de fato a validade dessa hipótese.

Page 125: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Uma Reflexão Metodológica sobre a Pós-Graduação lato sensu no Brasil

499Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007

Reginaldo Souza Santos é Administrador, Doutor em Economia pelo IE-UNICAMP, com pós-doutoramento pelo Instituto Superior de Economia e Gestão(ISEG) da Universidade Técnica de Lisboa (UTL) e Professor Titular doDepartamento de Finanças e Políticas Públicas (DFPP) da Escola de Administraçãoda Universidade Federal da [email protected]

Francisco Lima Cruz Teixeira é Administrador, Doutor em Política de Ciênciae Tecnologia pela University of Sussex (SUSSEX) com Pós-Doutorado pelaUniversity of Texas System, USA, Professor Titular do Departamento de Sistemase Processos Gerenciais da Escola de Administração da UFBA e professorpermanente do Núcleo de Pós-Graduação em Administração – NPGA/UFBA.

Elizabeth Matos Ribeiro é Doutora em Ciência Política e Administração pelaUSC/ES, professora participante do Núcleo de Pós-Graduação em Administraçãoda UFBA – NPGA e pesquisadora do Núcleo de Instituições e Políticas Públicas –NIPP/UFBA.

Thiago Chagas Silva Santos é Administrador, Mestrando em Ciências Sociaisna Faculdade de Filosofia e Ciências Humanas da UFBA e pesquisador do Núcleode Instituições e Políticas Públicas – NIPP/UFBA.

Obs:A proposta metodológica para programas de Pós-Graduação Lato Sensu está patenteada e sua utilização sópoderá ocorrer mediante a autorização prévia dos autores.

Page 126: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Índice por Autores V. 8

AUTOR TÍTULO DO ARTIGO FASCÍCULO PÁGINA

Adolfo Alberto VantiAnálise de uma ferramenta para a gestão do conhecimento através

de um processamento em sistema complexo de informação04 409

Adriana Backx Noronha VianaAtitudes dos alunos do curso de Administração

em relação à Estatística01 09

Adriane VieiraEmpregabilidade de egressos dos cursos de Administração

de Belo Horizonte: Estudo de Casos.03 325

Amyra M. SarsurExaminando a temática sindical no contexto atual: relações

de trabalho onde não há trabalho?03 361

André Andrade Longaray A teoria da decisão revisitada: análise e perspectivas 02 137

Antonia Carlinda C. de OliveiraEstágio Supervisionado no Contexto das Instituições de Ensino

Superior: Aportes reflexivos acerca da sua inserçãonos Cursos de Administração

01 73

Carla SagazA produção acadêmica em Estratégia dos Mestrados em

Administração de Santa Catarina no período de 1994 a 200503 305

Cintia Nerina Wanderley PimentelDesafios e dificuldades na implantação de uma Universidade

Corporativa em uma empresa pública04 451

Daielly Melina Nassif MantovaniAtitudes dos alunos do curso de Administração

em relação à Estatística01 09

Daniela Torres da RochaDe professor a gestor: Uma Análise do Perfil dos Gestores

dos Cursos de Administração das Instituições de EnsinoSuperior da Região Oeste do Paraná

01 53

Danusa Cunha FloresEnsinando e aprendendo a partir das inteligências múltiplas: umestudo no curso de administração da PUCPR Campus Toledo

03 343

Daysi Mysmar Tavares RodriguesA formação da mão de obra especializada para o agronegócio:

uma análise no Estado de Goiás03 275

Dirceu da SilvaSua escola de administração é uma excelente escola para se estudar?

Descobrindo dimensões da satisfação de alunos em cursos deadministração: uma contribuição metodológica.

02 205

Dirk Michael BoheConfiguração de Sistema de Informação: um estudo de validação de

softwares simuladores voltados ao apoio do processo deaprendizagem de estudantes de ensino superior

04 429

Elizabeth Matos RibeiroUma reflexão metodológica sobre a pós-graduação

lato sensu no Brasil04 489

Ericson AmaralJuros sobre o capital próprio: Impacto no custo de capital

e no valor das companhias02 183

Felippe LauerEnsinando e aprendendo a partir das inteligências múltiplas: umestudo no curso de administração da PUCPR Campus Toledo

03 343

Fernanda Pimentel RibeiroEmpreendedorismo Corporativo e Criatividade: uma análise

dos alunos formados no Curso de Graduação em Administraçãoda Universidade Federal de Santa Catarina

02 153

Fernando Antonio Prado GimenezAlinhamento da estrutura organizacional a um contexto mutável:

o caso do porto público de Paranaguá04 387

Fernando A. Ribeiro SerraEstudo de caso em pesquisa de estratégia: aspectos

fundamentais de projeto de investigação02 169

Fernando Coutinho GarciaDesafios e dificuldades na implantação de uma Universidade

Corporativa em uma empresa pública04 451

Page 127: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Índice por Autores V. 8

AUTOR TÍTULO DO ARTIGO FASCÍCULO PÁGINA

Fernando Peris-Bonet Tipos de trabajo y diseño organizativo desde diferentesenfoques de la teoría organizativa

04 467

Francisco Lima Cruz TeixeiraUma reflexão metodológica sobre a pós-graduação

lato sensu no Brasil04 489

Gabriel FritschAnálise de uma ferramenta para a gestão do conhecimento através

de um processamento em sistema complexo de informação 04 409

Gérson TontiniDe professor a gestor: Uma Análise do Perfil dos Gestores

dos Cursos de Administração das Instituições de Ensino Superiorda Região Oeste do Paraná

01 53

Graziela Dias AlperstedtA produção acadêmica em Estratégia dos Mestrados em

Administração de Santa Catarina no período de 1994 a 200503 305

Guilherme de Farias ShiraishiAtitudes dos alunos do curso de Administração

em relação à Estatística01 09

Hamil Adum FilhoAlinhamento da estrutura organizacional a um contexto mutável:

o caso do porto público de Paranaguá04 387

Jane Mendes FerreiraAlinhamento da estrutura organizacional a um contexto mutável:

o caso do porto público de Paranaguá04 387

João Benjamim da Cruz JuniorEmpreendedorismo Corporativo e Criatividade: uma análise

dos alunos formados no Curso de Graduação em Administraçãoda Universidade Federal de Santa Catarina

02 153

José Carlos Dalmas Contribuição da empresa júnior de Administração no Brasil 01 33

José Osvaldo de SordiConfiguração de Sistema de Informação: um estudo de validação

de softwares simuladores voltados ao apoio do processode aprendizagem de estudantes de ensino superior

04 429

Justina FijalkowskaIntangibles accounting: a comparative study

between Portugal and Poland01 93

Justino Rodrigues Coelho JuniorEmpregabilidade de egressos dos cursos de Administração

de Belo Horizonte: Estudo de Casos.03 325

Laura Justo RossoniAnálise de uma ferramenta para a gestão do conhecimento através

de um processamento em sistema complexo de informação04 409

Lenise S.Vasconcelos CostaEstudo de caso em pesquisa de estratégia: aspectos

fundamentais de projeto de investigação.02 169

Leonor FerreiraIntangibles accounting: a comparative study

between Portugal and Poland 01 93

Luciana DiasA produção acadêmica em Estratégia dos Mestrados em

Administração de Santa Catarina no período de 1994 a 200503 305

Manolita Correia Lima O Sentido da Educação no Contexto da Sociedade Pós-Moderna 01 109

Manuel Antônio Meireles da CostaConfiguração de Sistema de Informação: um estudo de validação de

softwares simuladores voltados ao apoio do processo deaprendizagem de estudantes de ensino superior

04 429

Manuel Portugal Ferreira Estudo de caso em pesquisa de estratégia: aspectosfundamentais de projeto de investigação.

02 169

Manuela SarmentoIntangibles accounting: a comparative study

between Portugal and Poland01 93

Page 128: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Índice por Autores V. 8

AUTOR TÍTULO DO ARTIGO FASCÍCULO PÁGINA

Márcia M. S. C. MoreiraExaminando a temática sindical no contexto atual:

relações de trabalho onde não há trabalho?03 361

Maria Flávia Barbosa LeiteAtitudes dos alunos do curso de Administração

em relação à Estatística01 09

Maria José Carvalho de SouzaDomingues

De professor a gestor: Uma análise do perfil dos gestoresdos Cursos de Administração das Instituições de Ensino Superior

da Região Oeste do Paraná01 53

Maria José C. de Souza DominguesEnsinando e aprendendo a partir das inteligências múltiplas:

um estudo no curso de administração da PUCPR Campus Toledo03 343

Mariana Carvalho Lopes Contribuição da empresa júnior de Administração no Brasil 01 33

M. Teresa Canet-GinerTipos de trabajo y diseño organizativo desde diferentes

enfoques de la teoría organizativa04 467

Mário César Barreto Moraes A produção acadêmica em Estratégia dos Mestrados emAdministração de Santa Catarina no período de 1994 a 2005

03 305

Maurício Fernandes PereiraEmpreendedorismo Corporativo e Criatividade: uma análise

dos alunos formados no Curso de Graduação em Administraçãoda Universidade Federal de Santa Catarina

02 153

Mauro Neves GarciaSua escola de administração é uma excelente escola para se estudar?

Descobrindo dimensões da satisfação de alunos em cursosde administração: uma contribuição metodológica.

02 205

Neila C. Viana da CunhaA importância do planejamento para as atividades do agronegócio:

o caso da Estância Umbu03 285

Odilon José de Oliveira NetoA aplicação da análise PERT e do modelo das cinco forças na

prospecção de cenários da pecuária bovina de corte03 253

Paulo da Costa Lopes Contribuição da empresa júnior de Administração no Brasil 01 33

Pedro da Costa AraújoEmpreendedorismo Corporativo e Criatividade: uma análise

dos alunos formados no Curso de Graduação em Administraçãoda Universidade Federal de Santa Catarina

02 153

Reginaldo Souza SantosUma reflexão metodológica sobre a pós-graduação

lato sensu no Brasil04 489

Ricardo CampsA importância do planejamento para as atividades do agronegócio:

o caso da Estância Umbu03 285

Roberto BazaniniSua escola de administração é uma excelente escola para se estudar?

Descobrindo dimensões da satisfação de alunos em cursos deadministração: uma contribuição metodológica.

02 205

Roberto CodaSua escola de administração é uma excelente escola para se estudar?

Descobrindo dimensões da satisfação de alunos em cursos deadministração: uma contribuição metodológica.

02 205

Roberto MontezanoJuros sobre o capital próprio: Impacto no custo

de capital e no valor das companhias02 183

Rosalia Aldraci Barbosa LavardaTipos de trabajo y diseño organizativo desde diferentes

enfoques de la teoría organizativa04 467

Silvana Anita WalterDe professor a gestor: Uma análise do perfil dos gestores

dos Cursos de Administração das Instituições de Ensino Superiorda Região Oeste do Paraná

01 53

Page 129: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Índice por Autores V. 8

AUTOR TÍTULO DO ARTIGO FASCÍCULO PÁGINA

Silvana Anita WalterEnsinando e aprendendo a partir das inteligências múltiplas: umestudo no curso de administração da PUCPR Campus Toledo

03 343

Simone Cristina RamosAlinhamento da estrutura organizacional a um contexto mutável:

o caso do porto público de Paranaguá04 387

Sylvia Constant VergaraTeoria das Representações Sociais: uma opção

para pesquisas em Administração.02 225

Thiago Chagas Silva SantosUma reflexão metodológica sobre a pós-graduação

lato sensu no Brasil 04 489

Walter BatagliaExaminando a temática sindical no contexto atual:

relações de trabalho onde não há trabalho?03 361

Wilson A. C. de AmorimExaminando a temática sindical no contexto atual:

relações de trabalho onde não há trabalho?03 361

Victor Cláudio Paradela FerreiraTeoria das Representações Sociais: uma opção

para pesquisas em Administração.02 225

Zuleica Amaral Alves de Lima Contribuição da empresa júnior de Administração no Brasil 01 33

Page 130: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Índice por Títulos V. 8

TÍTULO DO ARTIGO AUTORES FASCÍCULO PÁGINA

A aplicação da análise PERT e do modelo das cinco forçasna prospecção de cenários da pecuária bovina de corte

Odilon José de Oliveira Neto 03 253

A formação da mão de obra especializada parao agronegócio: uma análise no Estado de Goiás

Daysi Mysmar Tavares Rodrigues 03 275

A importância do planejamento para as atividadesdo agronegócio: o caso da Estância Umbu

Ricardo Camps e Neila C. Viana da Cunha 03 285

Alinhamento da estrutura organizacional a um contextomutável: O caso do porto público de Paranaguá

Fernando Antonio Prado Gimenez, SimoneCristina Ramos, Jane Mendes Ferreira eHamil Adum Filho

04 387

Análise de uma ferramenta para a gestãodo conhecimento através de um processamento

em sistema complexo de informação

Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni eAdolfo Alberto Vanti

04 409

A produção acadêmica em Estratégia dos Mestrados emAdministração de Santa Catarina no período de 1994 a 2005

Mário César Barreto Moraes, Graziela DiasAlperstedt e Carla Sagaz e Luciana Dias

03 305

A teoria da decisão revisitada: análise e perspectivas André Andrade Longaray 02 137

Atitudes dos alunos do cursode Administração em relação à Estatística

Daielly Melina Nassif Mantovani, MariaFlávia Barbosa Leite, Guilherme de FariasShiraishi e Adriana Backx Noronha Viana

01 09

Configuração de Sistema de Informação: um estudode validação de softwares simuladores voltados ao apoio do

processo de aprendizagem de estudantes de ensino superior

José Osvaldo de Sordi, Manuel AntônioMeireles da Costa e Dirk Michael Bohe

04 429

Contribuição da empresa júnior de Administração no BrasilMariana Carvalho Lopes, Paulo da CostaLopes, Zuleica Amaral Alves de Lima eJosé Carlos Dalmas

01 33

De professor a gestor: uma Análise do Perfil dos Gestoresdos Cursos de Administração das Instituições

de Ensino Superior da Região Oeste do Paraná

Silvana Anita Walter, Daniela Torres daRocha, Maria José Carvalho de SouzaDomingues e Gérson Tontini

01 53

Desafios e dificuldades na implantação deuma Universidade Corporativa em uma empresa pública

Cintia Nerina Wanderley Pimentel eFernando Coutinho Garcia

04 451

Empreendedorismo Corporativo e Criatividade: uma análisedos alunos formados no Curso de Graduação em

Administração da Universidade Federal de Santa Catarina

Pedro da Costa Araújo, MaurícioFernandes Pereira, João Benjamim da CruzJunior e Fernanda Pimentel Ribeiro

02 153

Empregabilidade de egressos dos cursos de Administraçãode Belo Horizonte: Estudo de Casos

Justino Rodrigues Coelho Juniore Adriane Vieira

03 325

Ensinando e aprendendo a partir das inteligências múltiplas: um estudo no curso de

administração da PUCPR Campus Toledo

Silvana Anita Walter, Felippe Lauer,Danusa Cunha Flores eMaria José C. de Souza Domingues

03 343

Estágio Supervisionado no Contexto das Instituições de Ensino Superior: Aportes reflexivos acerca da sua

inserção nos Cursos de AdministraçãoAntonia Carlinda Cunha de Oliveira 01 73

Estudo de caso em pesquisa de estratégia:aspectos fundamentais de projeto de investigação

Fernando A. Ribeiro Serra,Lenise S.Vasconcelos Costa eManuel Portugal Ferreira

02 169

Examinando a temática sindical no contexto atual:relações de trabalho onde não há trabalho?

Walter Bataglia, Amyra M. Sarsur,Wilson A. C. de Amorim eMárcia M. S. C. Moreira

03 361

Page 131: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Índice por Títulos V. 8

TÍTULO DO ARTIGO AUTORES FASCÍCULO PÁGINA

Intangibles accounting: a comparative study between Portugal and Poland

Leonor Ferreira, Manuela Sarmento eJustina Fijalkowska

01 93

Juros sobre o capital próprio: Impacto no custode capital e no valor das companhias

Roberto Montezano e Ericson Amaral 02 183

O Sentido da Educação no Contextoda Sociedade Pós-Moderna

Manolita Correia Lima 01 109

Sua escola de administração é uma excelente escola para seestudar? Descobrindo dimensões da satisfação de alunos em

cursos de administração: uma contribuição metodológica

Roberto Coda, Dirceu da Silva,Mauro Neves Garcia e Roberto Bazanini

02 205

Teoria das Representações Sociais:uma opção para pesquisas em Administração

Sylvia Constant Vergara eVictor Cláudio Paradela Ferreira

02 225

Tipos de trabajo y diseño organizativo desde diferentesenfoques de la teoría organizativa

Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, M. TeresaCanet-Giner e Fernando Peris-Bonet 04 467

Uma reflexão metodológica sobre a pós-graduação lato sensu no Brasil

Reginaldo Souza Santos, Francisco LimaCruz Teixeira, Elizabeth Matos Ribeiro eThiago Chagas Silva Santos

04 489

Page 132: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Índice por Palavras-Chave V. 8PA

LAV

RA

S-C

HA

VE

KEY

-WO

RD

ST

ÍTU

LO D

O A

RT

IGO

AU

TO

RFA

SC

ÍCU

LOP

ÁG

INA

Adm

inis

traç

ãoA

dmin

istr

atio

n

Sua

esco

la d

e ad

min

istra

ção

é um

a ex

cele

nte

esco

la p

ara

sees

tuda

r? D

esco

brin

do d

imen

sões

da

satis

façã

o de

alu

nos

em c

urso

sde

adm

inist

raçã

o: u

ma

cont

ribui

ção

met

odol

ógic

a

Robe

rto

Cod

a, ir

ceu

da S

ilva,

Mau

ro N

eves

Gar

cia

e Ro

bert

o Ba

zani

ni02

205

De

prof

esso

r a

gest

or: u

ma

Aná

lise

do P

erfil

dos

Ges

tore

sdo

s C

urso

s de

Adm

inist

raçã

o da

s In

stitu

içõe

s de

Ensin

o Su

perio

r da

Reg

ião

Oes

te d

o Pa

raná

Silv

ana

Ani

ta W

alte

r, D

anie

la T

orre

s da

Roch

a, a

ria Jo

sé C

arva

lho

de S

ouza

Dom

ingu

es e

Gér

son

Tont

ini

0153

Adm

inis

traç

ão P

ortu

ária

Port

Adm

inis

trat

ion

Alin

ham

ento

da

estr

utur

a or

gani

zaci

onal

a u

m c

onte

xto

mut

ável

:o

caso

do

port

o pú

blic

o de

Par

anag

Fern

ando

Ant

onio

Pra

do G

imen

ez, S

imon

eC

ristin

a Ra

mos

, Jan

e M

ende

s Fe

rrei

ra e

Ham

il A

dum

Filh

o04

387

Agr

oneg

ócio

Agr

ibus

ines

s

A fo

rmaç

ão d

a m

ão d

e ob

ra e

spec

ializ

ada

para

o a

gron

egóc

io:

uma

anál

ise n

o Es

tado

de

Goi

ásD

aysi

Mys

mar

Tav

ares

Rod

rigue

s03

275

A a

plic

ação

da

anál

ise P

EST

e d

o m

odel

o da

s ci

nco

forç

as n

apr

ospe

cção

de

cená

rios

da p

ecuá

ria b

ovin

a de

cor

teO

dilo

n Jo

sé d

e O

livei

ra N

eto

0325

3

Car

acte

ríst

icas

Empr

eend

edor

asEn

terp

risi

ngC

hara

cter

isti

cs

Empr

eend

edor

ismo

Cor

pora

tivo

e C

riativ

idad

e: u

ma

anál

isedo

s al

unos

form

ados

no

Cur

so d

e G

radu

ação

em

Adm

inist

raçã

o da

Uni

vers

idad

e Fe

dera

l de

Sant

a C

atar

ina

Pedr

o da

Cos

ta A

raúj

o, M

auríc

io F

erna

ndes

Pere

ira, J

oão

Benj

amim

da

Cru

z Ju

nior

eFe

rnan

da P

imen

tel R

ibei

ro02

153

Cin

co F

orça

sFi

ve F

orce

sA

apl

icaç

ão d

a an

álise

PER

T e

do

mod

elo

das

cinc

o fo

rças

na p

rosp

ecçã

o de

cen

ário

s da

pec

uária

bov

ina

de c

orte

Odi

lon

José

de

Oliv

eira

Net

o03

253

Com

petê

ncia

sA

bilit

ies

Empr

egab

ilidad

e de

egr

esso

s do

s cu

rsos

de

Adm

inist

raçã

ode

Bel

o H

oriz

onte

: Est

udo

de C

asos

.Ju

stin

o Ro

drig

ues

Coe

lho

Juni

ore

Adr

iane

Vie

ira03

325

Com

port

amen

toin

divi

dual

e c

olet

ivo

Col

lect

ive

and

indi

vidu

albe

havi

orTe

oria

das

Rep

rese

ntaç

ões

Soci

ais:

uma

opçã

o pa

ra p

esqu

isas

em A

dmin

istra

ção.

Sylv

ia C

onst

ant

Verg

ara

e Vi

ctor

Clá

udio

Par

adel

a Fe

rrei

ra02

225

Con

figur

ação

Con

figur

atio

nC

onfig

uraç

ão d

e Si

stem

a de

Info

rmaç

ão: u

m e

stud

o de

val

idaç

ão d

e so

ftwar

es s

imul

ador

es v

olta

dos

ao a

poio

do

proc

esso

de a

pren

diza

gem

de

estu

dant

es d

e en

sino

supe

rior

José

Osv

aldo

de

Sord

i, M

anue

l Ant

ônio

Mei

rele

s da

Cos

ta e

Dirk

Mic

hael

Boh

e04

429

Con

selh

o N

acio

nal d

eEd

ucaç

ão e

Con

selh

osP

rofis

sion

ais

Nat

iona

l Boa

rd o

fEd

ucat

ion

and

Pro

fess

iona

l Cou

ncils

O S

entid

o da

Edu

caçã

o no

Con

text

o da

Soc

ieda

de P

ós-M

oder

naM

anol

ita C

orre

ia L

ima

0110

9

Cre

scim

ento

eco

nôm

ico

Econ

omic

Gro

wth

Exam

inan

do a

tem

átic

a sin

dica

l no

cont

exto

atu

al:

rel

açõe

s de

tra

balh

o on

de n

ão h

á tr

abal

ho?

Wal

ter

Bata

glia

, Am

yra

M. S

arsu

r, W

ilson

A.

C. d

e A

mor

im e

Már

cia

M. S

. C. M

orei

ra03

361

Cri

ativ

idad

eC

reat

ivit

yEm

pree

nded

orism

o C

orpo

rativ

o e

Cria

tivid

ade:

um

a an

álise

dos

alun

os fo

rmad

os n

o C

urso

de

Gra

duaç

ão e

mA

dmin

istra

ção

da U

nive

rsid

ade

Fede

ral d

e Sa

nta

Cat

arin

a

Pedr

o da

Cos

ta A

raúj

o, M

auríc

io F

erna

ndes

Pere

ira, J

oão

Benj

amim

da

Cru

z Ju

nior

e Fe

rnan

da P

imen

tel R

ibei

ro02

153

Page 133: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Índice por Palavras-Chave V. 8PA

LAV

RA

S-C

HA

VE

KEY

-WO

RD

ST

ÍTU

LO D

O A

RT

IGO

AU

TO

RFA

SC

ÍCU

LOP

ÁG

INA

Cul

tura

Cul

ture

Des

afio

s e

dific

ulda

des

na im

plan

taçã

o de

um

aU

nive

rsid

ade

Cor

pora

tiva

em u

ma

empr

esa

públ

ica

Cin

tia N

erin

a W

ande

rley

Pim

ente

le

Fern

ando

Cou

tinho

Gar

cia

0445

1

Cus

to P

onde

rado

do

Cap

ital

(W

AC

C)

Wei

ghte

d av

erag

e co

st o

fca

pita

l (W

AC

C)

Juro

s so

bre

o ca

pita

l pró

prio

:Im

pact

o no

cus

to d

e ca

pita

l e n

o va

lor

das

com

panh

ias

Robe

rto

Mon

teza

no e

Eric

son

Am

aral

0218

3

Dec

isõe

sD

ecis

ions

A t

eoria

da

deci

são

revi

sitad

a: a

nális

e e

pers

pect

ivas

And

ré A

ndra

de L

onga

ray

0213

7

Des

enho

Org

aniz

acio

nal

Org

aniz

atio

nal D

esig

nA

linha

men

to d

a es

trut

ura

orga

niza

cion

al a

um

con

text

o m

utáv

el:

o ca

so d

o po

rto

públ

ico

de P

aran

aguá

Fern

ando

Ant

onio

Pra

do G

imen

ez,

Sim

one

Cris

tina

Ram

os, J

ane

Men

des

Ferr

eira

e H

amil

Adu

m F

ilho

0438

7

Dim

ensõ

es a

titu

dina

isD

imen

sion

s of

att

itud

eA

titud

es d

os a

luno

s do

cur

so d

eA

dmin

istra

ção

em r

elaç

ão à

Est

atíst

ica

Dai

elly

Mel

ina

Nas

sif M

anto

vani

, Mar

ia F

lávi

aBa

rbos

a Le

ite, G

uilh

erm

e de

Far

ias

Shira

ishi

e A

dria

na B

ackx

Nor

onha

Via

na01

09

Educ

ação

Educ

atio

nEm

preg

abilid

ade

de e

gres

sos

dos

curs

os d

e A

dmin

istra

ção

de

Belo

Hor

izon

te: E

stud

o de

Cas

osJu

stin

o Ro

drig

ues

Coe

lho

Juni

ore

Adr

iane

Vie

ira03

325

Educ

ação

For

mal

do

adm

inis

trad

orA

dmin

istr

ator

' s f

orm

aled

ucat

ion

Está

gio

Supe

rvisi

onad

o no

Con

text

o da

sIn

stitu

içõe

s de

Ens

ino

Supe

rior:

Apo

rtes

ref

lexi

vos

acer

ca d

a su

a in

serç

ão n

os C

urso

s de

Adm

inist

raçã

oA

nton

ia C

arlin

da C

unha

de

Oliv

eira

0173

Educ

ação

Pro

fissi

onal

Pro

fess

iona

l Edu

cati

onO

Sen

tido

da E

duca

ção

no C

onte

xto

da S

ocie

dade

Pós

-Mod

erna

Man

olita

Cor

reia

Lim

a01

109

Educ

ação

Sup

erio

rH

ighe

r Ed

ucat

ion

O S

entid

o da

Edu

caçã

o no

Con

text

o da

Soc

ieda

de P

ós-M

oder

naM

anol

ita C

orre

ia L

ima

0110

9

Elec

ción

est

raté

gica

Str

ateg

ic e

lect

ion

Tip

os d

e tr

abaj

o y

dise

ño o

rgan

izat

ivo

desd

e di

fere

ntes

enf

oque

s de

la t

eoría

org

aniz

ativ

aRo

salia

Ald

raci

Bar

bosa

Lav

arda

, M. T

eres

aC

anet

-Gin

er e

Fer

nand

o Pe

ris-B

onet

0446

7

Empr

eend

edor

ism

oC

orpo

rati

voC

orpo

rate

Entr

epre

neur

ship

Empr

eend

edor

ismo

Cor

pora

tivo

e C

riativ

idad

e: u

ma

anál

isedo

s al

unos

form

ados

no

Cur

so d

e G

radu

ação

em

Adm

inist

raçã

o da

Uni

vers

idad

e Fe

dera

l de

Sant

a C

atar

ina

Pedr

o da

Cos

ta A

raúj

o, M

auríc

io F

erna

ndes

Pere

ira, J

oão

Benj

amim

da

Cru

z Ju

nior

e Fe

rnan

da P

imen

tel R

ibei

ro02

153

Empr

egab

ilida

deEm

ploy

abili

tyEm

preg

abilid

ade

de e

gres

sos

dos

curs

os d

e A

dmin

istra

ção

de B

elo

Hor

izon

te: E

stud

o de

Cas

osJu

stin

o Ro

drig

ues

Coe

lho

Juni

ore

Adr

iane

Vie

ira03

325

Empr

esa

Juni

orJu

nior

Com

pany

Con

trib

uiçã

o da

em

pres

a jú

nior

de

Adm

inist

raçã

o no

Bra

silM

aria

na C

arva

lho

Lope

s, P

aulo

da

Cos

taLo

pes,

Zul

eica

Am

aral

Alv

es d

e Li

ma

e Jo

sé C

arlo

s D

alm

as01

33

Está

gio

supe

rvis

iona

doS

uper

vise

d pr

obat

ion

Está

gio

Supe

rvisi

onad

o no

Con

text

o da

s In

stitu

içõe

sde

Ens

ino

Supe

rior:

Apo

rtes

ref

lexi

vos

acer

ca d

a su

a in

serç

ão n

os C

urso

s de

Adm

inist

raçã

oA

nton

ia C

arlin

da C

unha

de

Oliv

eira

0173

Page 134: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Índice por Palavras-Chave V. 8PA

LAV

RA

S-C

HA

VE

KEY

-WO

RD

ST

ÍTU

LO D

O A

RT

IGO

AU

TO

RFA

SC

ÍCU

LOP

ÁG

INA

Esta

ncia

Um

buEs

tanc

ia U

mbu

A im

port

ânci

a do

pla

neja

men

to p

ara

as a

tivid

ades

do a

gron

egóc

io: o

cas

o da

Est

ânci

a U

mbu

Rica

rdo

Cam

ps e

Nei

la C

. Via

na d

a C

unha

0328

5

Estr

atég

iaS

trat

egy

Estu

do d

e ca

so e

m p

esqu

isa d

e es

trat

égia

:as

pect

os fu

ndam

enta

is de

pro

jeto

de

inve

stig

ação

Fern

ando

A. R

ibei

ro S

erra

,Le

nise

S.V

asco

ncel

os C

osta

e M

anue

l Por

tuga

l Fer

reira

0216

9

Estu

do d

e ca

soC

ase

stud

yA

impo

rtân

cia

do p

lane

jam

ento

par

a as

ativ

idad

esdo

agr

oneg

ócio

: o c

aso

da E

stân

cia

Um

buRi

card

o C

amps

e N

eila

C. V

iana

da

Cun

ha03

285

Estu

dos

de c

aso

Cas

e S

tudy

Estu

do d

e ca

so e

m p

esqu

isa d

e es

trat

égia

:as

pect

os fu

ndam

enta

is de

pro

jeto

de

inve

stig

ação

Fern

ando

A. R

ibei

ro S

erra

,Le

nise

S.V

asco

ncel

os C

osta

e M

anue

l Por

tuga

l Fer

reira

0216

9

Estu

dos

de H

owar

dG

ardn

erG

ardn

er's

stu

dies

Ensin

ando

e a

pren

dend

o a

part

ir da

s in

telig

ênci

as m

últip

las:

um e

stud

o no

cur

so d

e ad

min

istra

ção

da P

UC

PR C

ampu

s To

ledo

Silv

ana

Ani

ta W

alte

r, Fe

lippe

Lau

er,

Dan

usa

Cun

ha F

lore

s e

Mar

ia Jo

sé C

. de

Souz

a D

omin

gues

0334

3

Estr

atég

iaS

trat

egic

Des

afio

s e

dific

ulda

des

na im

plan

taçã

o de

um

aU

nive

rsid

ade

Cor

pora

tiva

em u

ma

empr

esa

públ

ica

Cin

tia N

erin

a W

ande

rley

Pim

ente

le

Fern

ando

Cou

tinho

Gar

cia

0445

1

Estr

utur

a de

cap

ital

Cap

ital

Str

uctu

reJu

ros

sobr

e o

capi

tal p

rópr

io: I

mpa

cto

no c

usto

de c

apita

l e n

o va

lor

das

com

panh

ias

Robe

rto

Mon

teza

no e

Eric

son

Am

aral

0218

3

Estr

utur

a M

atri

cial

Mat

rix

Str

uctu

reA

linha

men

to d

a es

trut

ura

orga

niza

cion

al a

um

con

text

o m

utáv

el:

o ca

so d

o po

rto

públ

ico

de P

aran

aguá

Fern

ando

Ant

onio

Pra

do G

imen

ez,

Sim

one

Cris

tina

Ram

os, J

ane

Men

des

Ferr

eira

e H

amil

Adu

m F

ilho

0438

7

Étic

aEt

hics

O S

entid

o da

Edu

caçã

o no

Con

text

o da

Soc

ieda

de P

ós-M

oder

naM

anol

ita C

orre

ia L

ima

0110

9

Form

ação

do

Adm

inis

trad

orA

dmin

istr

ator

' sed

ucat

ion

Con

trib

uiçã

o da

em

pres

a jú

nior

de

Adm

inist

raçã

o no

Bra

silM

aria

na C

arva

lho

Lope

s, P

aulo

da

Cos

taLo

pes,

Zul

eica

Am

aral

Alv

es d

e Li

ma

e Jo

sé C

arlo

s D

alm

as01

33

Form

ação

Sup

erio

rG

radu

atio

n S

choo

lA

form

ação

da

mão

de

obra

esp

ecia

lizad

a pa

rao

agro

negó

cio:

um

a an

álise

no

Esta

do d

e G

oiás

Day

si M

ysm

ar T

avar

es R

odrig

ues

0327

5

Form

a or

gani

zati

vaO

rgan

izat

iona

l for

ms

Tip

os d

e tr

abaj

o y

dise

ño o

rgan

izat

ivo

desd

e di

fere

ntes

enf

oque

s de

la t

eoría

org

aniz

ativ

aRo

salia

Ald

raci

Bar

bosa

Lav

arda

, M. T

eres

aC

anet

-Gin

er e

Fer

nand

o Pe

ris-B

onet

0446

7

Ges

tão

do C

onhe

cim

ento

Adm

inis

trat

ion

of t

heK

now

ledg

eA

nális

e de

um

a fe

rram

enta

par

a a

gest

ão d

o co

nhec

imen

to a

trav

ésde

um

pro

cess

amen

to e

m s

istem

a co

mpl

exo

de in

form

ação

Gab

riel F

ritsc

h, L

aura

Just

o Ro

sson

ie

Ado

lfo A

lber

to V

anti

0440

9

Ges

tão

de P

esso

asH

uman

Res

ourc

eM

anag

emen

Des

afio

s e

dific

ulda

des

na im

plan

taçã

o de

um

aU

nive

rsid

ade

Cor

pora

tiva

em u

ma

empr

esa

públ

ica

Cin

tia N

erin

a W

ande

rley

Pim

ente

le

Fern

ando

Cou

tinho

Gar

cia

0445

1

Page 135: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Índice por Palavras-Chave V. 8PA

LAV

RA

S-C

HA

VE

KEY

-WO

RD

ST

ÍTU

LO D

O A

RT

IGO

AU

TO

RFA

SC

ÍCU

LOP

ÁG

INA

Gra

duaç

ãoG

radu

atio

nSu

a es

cola

de

adm

inist

raçã

o é

uma

exce

lent

e es

cola

par

a se

estu

dar?

Des

cobr

indo

dim

ensõ

es d

a sa

tisfa

ção

de a

luno

sem

cur

sos

de a

dmin

istra

ção:

um

a co

ntrib

uiçã

o m

etod

ológ

ica.

Robe

rto

Cod

a, D

irceu

da

Silv

a, M

auro

Nev

esG

arci

a e

Robe

rto

Baza

nini

0220

5

Inst

itui

ções

de

Ensi

noS

uper

ior

(IES

)S

uper

ior

Teac

hing

Inst

itut

ions

Sua

esco

la d

e ad

min

istra

ção

é um

a ex

cele

nte

esco

la p

ara

sees

tuda

r? D

esco

brin

do d

imen

sões

da

satis

façã

o de

alu

nos

em c

urso

s de

adm

inist

raçã

o: u

ma

cont

ribui

ção

met

odol

ógic

a.

Robe

rto

Cod

a, D

irceu

da

Silv

a, M

auro

Nev

esG

arci

a e

Robe

rto

Baza

nini

0220

5

Inte

ligên

cias

Múl

tipl

asM

ulti

ple

Inte

llige

nces

Ensin

ando

e a

pren

dend

o a

part

ir da

s in

telig

ênci

as m

últip

las:

um e

stud

o no

cur

so d

e ad

min

istra

ção

da P

UC

PR C

ampu

s To

ledo

Silv

ana

Ani

ta W

alte

r, Fe

lippe

Lau

er,

Dan

usa

Cun

ha F

lore

s e

Mar

ia Jo

sé C

. de

Souz

a D

omin

gues

0334

3

Juro

s so

bre

o C

apit

alP

rópr

ioIn

tere

st o

n sh

areh

olde

rs'

capi

tal

Juro

s so

bre

o ca

pita

l pró

prio

: Im

pact

o no

cus

tode

cap

ital e

no

valo

r da

s co

mpa

nhia

sRo

bert

o M

onte

zano

e E

ricso

n A

mar

al02

183

Mão

de

obra

esp

ecia

lizad

aS

peci

aliz

ed w

orkm

ansh

ipA

form

ação

da

mão

de

obra

esp

ecia

lizad

a pa

rao

agro

negó

cio:

um

a an

álise

no

Esta

do d

e G

oiás

Day

si M

ysm

ar T

avar

es R

odrig

ues

0327

5

Mer

cado

de

trab

alho

Wor

k m

arke

t or

Job

mar

ket

Empr

egab

ilidad

e de

egr

esso

s do

s cu

rsos

de

Adm

inist

raçã

ode

Bel

o H

oriz

onte

: Est

udo

de C

asos

Just

ino

Rodr

igue

s C

oelh

o Ju

nior

e A

dria

ne V

ieira

0332

5

Um

a re

flexã

o m

etod

ológ

ica

sobr

ea

pós-

grad

uaçã

o la

to s

ensu

no

Bras

il

Regi

nald

o So

uza

Sant

os, F

ranc

isco

Lim

a C

ruz

Teix

eira

, Eliz

abet

h M

atos

Rib

eiro

e T

hiag

o C

haga

s Si

lva

Sant

os04

489

Mes

trad

os e

mA

dmin

istr

ação

Mas

ter

Porg

ram

s in

Bus

ines

s A

dmin

istr

atio

nA

pro

duçã

o ac

adêm

ica

em E

stra

tégi

a do

s M

estr

ados

em

Adm

inist

raçã

o de

San

ta C

atar

ina

no p

erío

do d

e 19

94 a

200

5M

ário

Cés

ar B

arre

to M

orae

s, G

razi

ela

Dia

sA

lper

sted

t, C

arla

Sag

az e

Luc

iana

Dia

s03

305

Met

odol

ogia

sM

etho

dolo

gies

A t

eoria

da

deci

são

revi

sitad

a: a

nális

e e

pers

pect

ivas

And

ré A

ndra

de L

onga

ray

0213

7

Min

isté

rios

da

Educ

ação

edo

Tra

balh

oS

tate

Dep

artm

ents

of

Educ

atio

n an

d La

bor

O S

entid

o da

Edu

caçã

o no

Con

text

o da

Soc

ieda

de P

ós-M

oder

naM

anol

ita C

orre

ia L

ima

0110

9

Mod

elo

de P

orte

rM

odel

of

Port

erA

apl

icaç

ão d

a an

álise

PES

T e

do

mod

elo

das

cinc

o fo

rças

na p

rosp

ecçã

o de

cen

ário

s da

pec

uária

bov

ina

de c

orte

Odi

lon

José

de

Oliv

eira

Net

o03

253

Nov

a M

etod

olog

ia d

eEn

sino

-Apr

endi

zage

mN

ew M

etho

dolo

gy o

fTe

achi

ng-le

arni

ngU

ma

refle

xão

met

odol

ógic

a so

bre

a pó

s-gr

adua

ção

lato

sen

su n

o Br

asil

Regi

nald

o So

uza

Sant

os, F

ranc

isco

Lim

a C

ruz

Teix

eira

, Eliz

abet

h M

atos

Rib

eiro

e T

hiag

o C

haga

s Si

lva

Sant

os04

489

Núc

leo

cent

ral e

sis

tem

ape

rifé

rico

Cen

tral

cor

e an

dpe

riph

eric

al s

yste

mTe

oria

das

Rep

rese

ntaç

ões

Soci

ais:

uma

opçã

o pa

ra p

esqu

isas

em A

dmin

istra

ção.

Sylv

ia C

onst

ant

Verg

ara

e Vi

ctor

Clá

udio

Par

adel

a Fe

rrei

ra02

225

Org

aniz

ação

cur

ricu

lar

Cur

ricu

lum

Está

gio

Supe

rvisi

onad

o no

Con

text

o da

s In

stitu

içõe

sde

Ens

ino

Supe

rior:

Apo

rtes

ref

lexi

vos

acer

ca d

a su

a in

serç

ão n

os C

urso

s de

Adm

inist

raçã

oA

nton

ia C

arlin

da C

unha

de

Oliv

eira

0173

Page 136: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Índice por Palavras-Chave V. 8PA

LAV

RA

S-C

HA

VE

KEY

-WO

RD

ST

ÍTU

LO D

O A

RT

IGO

AU

TO

RFA

SC

ÍCU

LOP

ÁG

INA

Org

aniz

açõe

sO

rgan

izat

ions

A t

eoria

da

deci

são

revi

sitad

a: a

nális

e e

pers

pect

ivas

And

ré A

ndra

de L

onga

ray

0213

7

Para

met

riza

ção

Para

met

eriz

atio

nC

onfig

uraç

ão d

e Si

stem

a de

Info

rmaç

ão: u

m e

stud

o de

val

idaç

ãode

sof

twar

es s

imul

ador

es v

olta

dos

ao a

poio

do

proc

esso

de a

pren

diza

gem

de

estu

dant

es d

e en

sino

supe

rior

José

Osv

aldo

de

Sord

i, M

anue

l Ant

ônio

Mei

rele

s da

Cos

ta e

Dirk

Mic

hael

Boh

e04

429

Pla

neja

men

to d

e C

enár

ios

Sce

nery

Pla

nnin

gA

apl

icaç

ão d

a an

álise

PER

T e

do

mod

elo

das

cinc

o fo

rças

na

pros

pecç

ão d

e ce

nário

s da

pec

uária

bov

ina

de c

orte

Odi

lon

José

de

Oliv

eira

Net

o03

253

Perf

il do

s ge

stor

esP

rofil

e M

anag

emen

tD

e pr

ofes

sor

a ge

stor

: um

a A

nális

e do

Per

fil d

os G

esto

res

dos

Cur

sos

de A

dmin

istra

ção

das

Inst

ituiç

ões

deEn

sino

Supe

rior

da R

egiã

o O

este

do

Para

Silv

ana

Ani

ta W

alte

r, D

anie

la T

orre

s da

Roch

a, M

aria

José

C. d

e So

uza

Dom

ingu

ese

Gér

son

Tont

ini

0153

Pesq

uisa

Res

earc

hEn

sinan

do e

apr

ende

ndo

a pa

rtir

das

inte

ligên

cias

múl

tipla

s:um

est

udo

no c

urso

de

adm

inist

raçã

o da

PU

CPR

Cam

pus

Tole

do

Silv

ana

Ani

ta W

alte

r, Fe

lippe

Lau

er,

Dan

usa

Cun

ha F

lore

s e

Mar

ia Jo

sé C

. de

Souz

a D

omin

gues

0334

3

Pesq

uisa

em

Est

raté

gia

Bus

ines

s an

d P

ublic

aff

airs

Str

ateg

icA

pro

duçã

o ac

adêm

ica

em E

stra

tégi

a do

s M

estr

ados

em

Adm

inist

raçã

o de

San

ta C

atar

ina

no p

erío

do d

e 19

94 a

200

5M

ário

Cés

ar B

arre

to M

orae

s, G

razi

ela

Dia

sA

lper

sted

t, C

arla

Sag

az e

Luc

iana

Dia

s03

305

Pós

-Gra

duaç

ão "

Lato

Sen

su"

no B

rasi

l"L

ato

Sen

su"

Pos-

grad

uati

on in

Bra

zil

Um

a re

flexã

o m

etod

ológ

ica

sobr

ea

pós-

grad

uaçã

o la

to s

ensu

no

Bras

il

Regi

nald

o So

uza

Sant

os, F

ranc

isco

Lim

a C

ruz

Teix

eira

, Eliz

abet

h M

atos

Rib

eiro

e T

hiag

o C

haga

s Si

lva

Sant

os04

489

Prá

xis

doce

nte

Teac

hing

pra

xis

Está

gio

Supe

rvisi

onad

o no

Con

text

o da

s In

stitu

içõe

sde

Ens

ino

Supe

rior:

Apo

rtes

ref

lexi

vos

acer

ca d

a su

a in

serç

ão n

os C

urso

s de

Adm

inist

raçã

oA

nton

ia C

arlin

da C

unha

de

Oliv

eira

0173

Pro

fess

ores

Teac

hers

De

prof

esso

r a

gest

or: u

ma

Aná

lise

do P

erfil

dos

Ges

tore

sdo

s C

urso

s de

Adm

inist

raçã

o da

s In

stitu

içõe

s de

Ensin

o Su

perio

r da

Reg

ião

Oes

te d

o Pa

raná

Silv

ana

Ani

ta W

alte

r, D

anie

la T

orre

s da

Roch

a, M

aria

José

C. d

e So

uza

Dom

ingu

ese

Gér

son

Tont

ini

0153

Rep

rese

ntaç

ões

Soc

iais

Soc

ial R

epre

sent

atio

nsTe

oria

das

Rep

rese

ntaç

ões

Soci

ais:

uma

opçã

o pa

ra p

esqu

isas

em A

dmin

istra

ção.

Sylv

ia C

onst

ant

Verg

ara

e Vi

ctor

Clá

udio

Par

adel

a Fe

rrei

ra02

225

Sin

dica

lism

o no

Bra

sil

Bra

zilia

n U

nion

ism

Exam

inan

do a

tem

átic

a sin

dica

l no

cont

exto

atu

al:

rela

ções

de

trab

alho

ond

e nã

o há

tra

balh

o?W

alte

r Ba

tagl

ia, A

myr

a M

. Sar

sur,

Wils

on A

.C

. de

Am

orim

e M

árci

a M

. S. C

. Mor

eira

0336

1

Sis

tem

a de

info

rmaç

ões

Fuzz

y Lo

gic

Aná

lise

de u

ma

ferr

amen

ta p

ara

a ge

stão

do

conh

ecim

ento

atr

avés

de u

m p

roce

ssam

ento

em

sist

ema

com

plex

o de

info

rmaç

ãoG

abrie

l Frit

sch,

Lau

ra Ju

sto

Ross

oni

e A

dolfo

Alb

erto

Van

ti04

409

Info

rmat

ion

Sys

tem

Con

figur

ação

de

Sist

ema

de In

form

ação

: um

est

udo

de v

alid

ação

de s

oftw

ares

sim

ulad

ores

vol

tado

s ao

apo

io d

o pr

oces

sode

apr

endi

zage

m d

e es

tuda

ntes

de

ensin

o su

perio

r

José

Osv

aldo

de

Sord

i, M

anue

l Ant

ônio

Mei

rele

s da

Cos

ta e

Dirk

Mic

hael

Boh

e04

429

Page 137: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Índice por Palavras-Chave V. 8PA

LAV

RA

S-C

HA

VE

KEY

-WO

RD

ST

ÍTU

LO D

O A

RT

IGO

AU

TO

RFA

SC

ÍCU

LOP

ÁG

INA

Sof

twar

eS

oftw

are

Con

figur

ação

de

Sist

ema

de In

form

ação

: um

est

udo

de v

alid

ação

de s

oftw

ares

sim

ulad

ores

vol

tado

s ao

apo

io d

o pr

oces

sode

apr

endi

zage

m d

e es

tuda

ntes

de

ensin

o su

perio

r

José

Osv

aldo

de

Sord

i, M

anue

l Ant

ônio

Mei

rele

s da

Cos

ta e

Dirk

Mic

hael

Boh

e04

429

Terc

eiri

zaçã

oO

utso

urci

ngD

esaf

ios

e di

ficul

dade

s na

impl

anta

ção

de u

ma

Uni

vers

idad

e C

orpo

rativ

a em

um

a em

pres

a pú

blic

aC

intia

Ner

ina

Wan

derle

y Pi

men

tel

e Fe

rnan

do C

outin

ho G

arci

a04

451

Tran

saçã

o de

Neg

ócio

Bus

ines

s Tr

ansa

ctio

nC

onfig

uraç

ão d

e Si

stem

a de

Info

rmaç

ão: u

m e

stud

o de

val

idaç

ãode

sof

twar

es s

imul

ador

es v

olta

dos

ao a

poio

do

proc

esso

de a

pren

diza

gem

de

estu

dant

es d

e en

sino

supe

rior

José

Osv

aldo

de

Sord

i, M

anue

l Ant

ônio

Mei

rele

s da

Cos

ta e

Dirk

Mic

hael

Boh

e04

429

Tip

os d

e tr

abaj

oW

ork

type

sT

ipos

de

trab

ajo

y di

seño

org

aniz

ativ

ode

sde

dife

rent

es e

nfoq

ues

de la

teo

ría o

rgan

izat

iva

Rosa

lia A

ldra

ci B

arbo

sa L

avar

da, M

. Ter

esa

Can

et-G

iner

e F

erna

ndo

Peris

-Bon

et04

467

Uni

vers

idad

e C

orpo

rati

vaC

orpo

rate

Uni

vers

ity

Des

afio

s e

dific

ulda

des

na im

plan

taçã

o de

um

aU

nive

rsid

ade

Cor

pora

tiva

em u

ma

empr

esa

públ

ica

Cin

tia N

erin

a W

ande

rley

Pim

ente

le

Fern

ando

Cou

tinho

Gar

cia

0445

1

Val

or d

a fir

ma

Val

ue o

f co

mpa

nyJu

ros

sobr

e o

capi

tal p

rópr

io:

Impa

cto

no c

usto

de

capi

tal e

no

valo

r da

s co

mpa

nhia

sRo

bert

o M

onte

zano

e E

ricso

n A

mar

al02

183

Var

iabl

es d

e di

seño

Des

ign

vari

able

sT

ipos

de

trab

ajo

y di

seño

org

aniz

ativ

o d

esde

dife

rent

es e

nfoq

ues

de la

teo

ría o

rgan

izat

iva

Rosa

lia A

ldra

ci B

arbo

sa L

avar

da, M

. Ter

esa

Can

et-G

iner

e F

erna

ndo

Peris

-Bon

et04

467

Page 138: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Política Editorial

Foco

A Revista Angrad é uma publicação que busca difundir o estado da arte do ensino e dapesquisa em administração, oportunizando a apresentação, em forma de artigos, de teorias,modelos, pesquisas e retrospectivas que abordem o processo de ensino-apredizagem eintensifiquem a prática da educação em disciplinas dos Cursos de Administração.

Por voltar-se ao ensino e a pesquisa, a Revista ANGRAD torna-se o ponto de encontro deacadêmicos, docentes e pesquisadores da graduação e da pós-graduação das várias IESnacionais e internacionais.

EstiloOs trabalhos enviados a Revista ANGRAD devem ser inéditos e demonstrar uma linguagemclara e objetiva. Recomenda-se uma atenção especial com a estrutura geral do artigo e como contexto lógico dos argumentos.

Ressaltamos que as opiniões emitidas nos textos publicados são de total responsabilidadedos seus respectivos autores. Todos os direitos de reprodução, tradução e adaptação estãoreservados.

Processo de AvaliaçãoOs artigos enviados para publicação na Revista ANGRAD são submetidos a um processo deavaliação, objetivando divulgar as melhores contribuições recebidas e avaliadas até o momentoda editoração do exemplar.

O processo de avaliação da Revista ANGRAD se inicia com uma avaliação do(a) editor(a) queirá observar a adequação do artigo à política editorial da revista. O(a) editor(a) encaminhará osartigos para avaliadores seguindo o double blind review, que recebem um relatório com aspectosa serem observados no artigo. Após a análise, destacam pontos importantes que justificam asua avaliação, contribuindo para a melhoria do trabalho do(a) autor(a).

O artigo passa, ainda, por uma revisão ortográfica e estilística profissional. É por tudo issofortemente recomendado que os autores solicitem a opinião crítica de algum colega antes doenvio do artigo.

Observação: Os artigos enviados fora das normas serão automaticamente recusados semserem submetidos a avaliação.

Processo de EscolhaPor ser um veículo nacional, a Revista ANGRAD publicará sempre artigos de autores oriundosdas diversas unidades da federação.

Após a análise e aprovação dos avaliadores, o(a) editor(a) da Revista procurará sempreselecionar para publicação em cada fascículo artigos de autores vinculados as IES das maisdiversas localidades do país.

A Revista se permite o direito de publicação em cada fascículo de um artigo internacionalque, também, passará pelos mesmos critérios de avaliação.

Page 139: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Política Editorial

Instruções para SubmissãoOs artigos encaminhados para a Revista ANGRAD deverão ser apresentados no seguinte formato:

Editor de texto: Word for Windows 6.0 ou posterior.

Configuração das páginas:

• Tamanho do papel: A4 (29,7 x 21 cm)

• Margens:

- Superior 3 cm;

- Inferior 2 cm;

- Esquerda 3 cm;

- Direita 2 cm.

• Fonte do texto: Arial, corpo 12;

• Espaçamento: Simples (entre caracteres, palavras e linhas);

• Número de páginas: Máximo de 15 (quinze), incluindo ilustrações, bibliografia e notas de finalde texto.

Observações:

• Conteúdo da primeira página:

Primeira linha:

- Titulo do trabalho em português e inglês, centralizado, com todas as palavras em letrasmaiúsculas e em negrito;

- Identificação do autor: Nome, titulação, cargo que ocupa, endereço comercial e e-mail,alinhado à direita;

- Resumo / Abstract de no mínimo 10 (dez) e no máximo 15 (quinze) linhas, inscrito nomesmo idioma do trabalho, em um único parágrafo, justificado; Seguindo de palavras-chave /key-words.

• Conteúdo da segunda página:

- Primeira linha: Titulo do trabalho, com todas as palavras em letras maiúsculas e em negrito;

- Quarta linha: o Início do corpo do texto

• Ilustrações, tabelas e gráficos:

- Excel ou Power Point, vinculados ao Word, com fonte Arial - corpo 10.

• As referências completas deverão ser apresentadas em ordem alfabética no final do texto, deacordo com as normas da ABNT.

• As notas devem ser reduzidas ao mínimo necessário e serem apresentadas no final do textoseqüencialmente antes das referências.

Envio do TrabalhoOs artigos podem ser enviados em português, espanhol, inglês ou francês e deverão serencaminhados através da home-page da ANGRAD (www.angrad.org.br).

Page 140: REVISTA ANGRADold.angrad.org.br/_resources/_circuits/edition/edition_30.pdf · Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP Catarina Silveira - FIB FIN ... Types of Work and Organizational

Esta Revista Científica é uma publicação da ANGRAD(Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração)

[email protected]