Revista Planeta Lavanderia 4 abril 2016

Revista Planeta Lavanderia

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Ano 2 n. 4 - Trimestral - Abr/Maio/Jun de 2016

Gestão com PessoasCompetência e sucesso caminham de mãos dadas

Revista

As tarefas são controladas. As pessoas são lideradas.

Aos três fatores apontados: terra, trabalho e capital o economista inglês Alfred Marshall, acrescentou um fator que designou por organização. A organização é uma realização social através da qual se agrupam meios variados para atingir os objetivos para produzir o serviço ou o produto final. No princípio, os economistas não se mostraram favoráveis a admitir entre os fatores produtivos as instituições sociais. No entanto, é incontestável a importância destas instituições, tendo em conta que o nível moral das populações se reflete na produtividade do trabalho, na formação do capital e nos hábitos de consumo. Também, no domínio do risco e o domínio da incerteza a dificuldade em entender que estes são fatores produtivos, aos quais corresponderão, o prémio de seguro e o lucro, duas formas de remuneração bem particulares.

Terra, Capital e Trabalho

IEP – ABRIL/ 2016, 4

Editorial

Tradicionalmente, os economistas, e, particularmente, Jean Baptiste Say, apontam os fatores de produção em todo o processo produtivo como sendo: a terra (terras cultiváveis, floresta, minas), capital (máquinas, equipamentos, instalações, matéria-‐prima) e trabalho (o homem) e, que, o conceito econômico de terra, inclue, não apenas o solo, o que era arável, mas todos os fatores naturais de produção. Assim, além do solo, também o subsolo e a capacidade energética do mar, os cursos de água, do vento, da luz solar, etc. representam a Terra como fator de produção. Alguns autores preferem referir-‐se aos fatores naturais de produção, muito mais do que a noção da terra como solo, mas também outras forças naturais. O solo, ou espaço físico da organização, deve remunerar-‐se para manter atualizado o seu valor de recuperação, depreciação e recompra.

No solo, o homem emprega o trabalho, com maior ou menor esforço, para aproveitar os fatores naturais, revolvendo a terra, semeando, plantando, fertilizando, colhendo, e também caçando, pescando, domesticando animais, etc. Deste modo, o trabalho insere-‐se entre os fatores produtivos. Para melhor aproveitar a natureza, o homem, tem constrói instrumentos, que, embora não lhe ofereçam satisfações diretas, irão facilitar o aproveitamento da Terra com menor esforço. Os instrumentos usados constituem o capital que se inclui entre os fatores produtivos.


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A expressão “terra, capital e trabalho” continua sendo a melhor composição para uma compor uma organização competitiva e de sucesso. O trabalho foi ganhando mais importância humana pela capacidade intelectual e inovadora do homem, após a confirmação dos estudos de Elton Mayo, na década de 30, quando pode confirmar que as pessoas são mais importantes do que somente os fatores “terra e o capital.”

São os seres humanos que geram tecnologia para transformar a terra e o trabalho em capital. Mas surgem agora uma questão polêmicas: porque ao juntar, simplificadamente, terra, capital e trabalho algumas organizações não conseguem os resultados imagináveis?

Algumas mantem-‐se em sobrevida constantemente enquanto outras se sobressaem e tornam-‐se grandes conglomerados econômicos? Falta o quê? Harmonizar é a ação correta. É como as sete notas musicais, não é suficiente apenas conhece-‐las, mas principalmente saber harmoniza-‐las no tempo correto.

Esta Harmonia vem do trabalho das pessoas

Mas, quem são essas pessoas que representam o trabalho nas organizações?

São seres humanos dotados de dons, emoções, limites, medos, mitos, crenças e com reações desconhecidas até mesmo pelas próprias pessoas. As pessoas são sistemas orgânicos complexos. Semelhantes em espécie e diferentes na forma psíquica, lógica, intelectual e em gênero. São elementos dinâmicos (vivos) e evolutivos. Exprimem necessidades, desejos e expectativas. Competem e colaboram com outras pessoas em busca de realizações pessoais, profissionais, sociais e intelectuais individuais ou em grupo. Precisam de recursos monetários para a realização das principais necessidades e desejos, quer sejam,

fisiológicos, físicos, mentais, intelectuais e culturais em prol do seu bem estar.

Mas, quem são essas organizações que representam o trabalho das pessoas?

As organizações são elementos estruturais estáticos. Exprimem objetivos e metas financeiras e não financeiras. Competem e colaboram com outras organizações em busca de concretizações produtivas com fins sociais, econômicos e financeiros. Necessitam de recursos humanos para a realização das suas tarefas em prol de seus stakeholder e da sua riqueza como organização.

Mas, o que mudou em relação aos fatores de produção Terra, capital e Trabalho?

A composição Terra, Capital e trabalho continua a mesma, porém a proporção mudou com as mudanças e necessidade sociais. Na era agrícola, o maior peso da receita estava na Terra e no Trabalho, na Era Industrial a relação Terra foi reduzida, dando-‐se relevância ao Capital e ao Trabalho. Na Era do conhecimento (atual), a maior riqueza está no conhecimento. Este é capaz de gerar Capital e Trabalho.

Esta composição harmônica entre pessoas e organizações faz a diferença.

O profissional Administrador de Recursos Humanos estabelece o equilíbrio entre as metas e objetivos das organizações as necessidades e desejos das pessoas harmonizando a riqueza e o bem estar social. Busca e desenvolve a competência nos recursos humanos harmonizando com as tarefas estratégicas otimizando os resultado propostos pela organização. Para Chiavenato (2002, p. 74) as pessoas são administradoras de suas tarefas e objetivos, selecionam suas prioridades, as realizam ou encontram justificativas para as falhas e a não realização das mesmas. As pessoas devem portar-‐se como elementos de solução e não apenas de identificação dos problemas.

Esse comportamento pode ser alcançado se essas pessoas forem treinadas e obtiverem vantagens para isso. Entre as vantagens visualizadas está a sua realização pessoal, profissional e social. Porém, para atingirem seus sonhos sociais.

O gestor de RH deve compreender que os seres humanos não são dissociados em seus momentos de homem como recurso produtivo e como ser humano.

Um momento interpola o outro e podem gerar conflitos e reações de nulidade, passividade e agressividade. Pedir para não trazer conflitos pessoais para o trabalho ou o trabalho para casa é um resultado de exercícios de qualidade de vida no trabalho e não simplesmente uma decisão por decreto.


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Entrevista: O que eu espero de uma lavanderia?

PL: O que eu espero de uma lavanderia?

Hianny Angelo: Qualidade, higienização adequada, agilidade na liberação, e eficácia na preservação do nosso enxoval.

PL: Você terceiriza os serviços de lavanderia? Pretende terceirizar ou locar o enxoval? Pra você, quais as vantagens da terceirização e da não terceirização?

Hianny Angelo: Não terceirizamos. Atualmente possuímos lavanderia própria e enxoval, e estamos satisfeitos com os resultados.

PL: Ao terceirizar a lavanderia, quais os critérios que você utilizará? Experiência no mercado? Qualidade dos serviços? Atendimento? Referencias? Ou tem alguma forma específica?

Hianny Angelo: Em algumas situações específicas precisamos usar a terceirização como alternativa, e a qualidade é sempre fator determinante na escolha aliada a boa refrência, tudo é avaliado com muito critério, pois esta roupa que deixa o hotel deve voltar limpa, na quantitade correta, no tempo adequado e com segurança. Precisamos manter o mesmo padrão de qualidade oferecido diariamente pelo hotel encosta da serra.

PL: Quem define a compra do enxoval?

Hianny Angelo: A compra é definida por um conjunto de ações que envolvem a diretoria, gerência e governança.

PL: Quais os critérios que você utiliza para escolher o enxoval (dimensão, fibras, fios, gramatura etc?)

Hianny Angelo: Queremos garantir ao nosso hóspede prazer e stisfação durante a sua estada conosco, para tanto avaliamos a qualidade do produto utilizando os critérios conforto e durabilidade.

PL: Para os uniformes dos funcionários, os critérios conforto pessoal e dignidade são avaliados? Os funcionários estão satisfeitos com a aparência?

Hianny Angelo: Sim. Depois de identificadas as necessidades de todos os colaboradoes levando em consideração o trabalho executado em cada setor, eles são chamados a participar da escolha dos uniformes e normalmente há um consenso em relação ao conforto, sempre buscamos criar as melhores condições possíveis para tornar o ambiente organizacional mais produtivo a partir da satisfação dos nossos colaboradores.

PL: Qual o valor do custo (R$) da roupa lavada por apartamento em relação ao valor da diária média ou revpar do hotel (hospedagem)?

Hianny Angelo: Em relação a diária média, temos o valor de R$ 5,15.

PL: qual o valor percentual (%) do custo da roupa lavada por apartamento em relação ao valor da diária média ou revpar do hotel (hospedagem)?

Hianny Angelo: Corresponde a 3,2%.

A terceirização é uma opção que permite ao gestor especializar as atividades meios e fixar o foco no operacional, tático e estratégico da atividade fim da organização. Na hotelaria hoteleira, a lavanderia é uma dessas atividades meios que podem ser terceirizadas. Porém, qual a opinião dos gestores da hotelaria hoteleira sobre a terceirização da lavanderia? estão satisfeitos? Insatisfeitos? Como avaliar? A revista Planeta Lavanderia vai entrevistar alguns gestores hoteleiros (hotéis e hospitais) sobre o tema: O que eu espero de uma lavanderia? e avaliar a percepção deste gestores sobre os serviços prestados e, principalmente, passar esta percepção para os gestores da lavanderia sobre como pensa o seu cliente. A terceirização é reversível? Existe este risco? Vamos conhecer a opinião dos grandes gestores do mercado hoteleiro e hospitalar. Para esta entrevista convidamos o Gerente Geral do Encosta da Serra Hotel no Crato -‐ Ceará, Hianny Angelo para apresentar a sua brilhante opinião.

PL: Qual a freqüência do inventário do enxoval? Qual a taxa de evasão/perdas estimadas?

Hianny Angelo: Trimestral. A lavagem do enxoval é realizada em nosso hotel e buscamos garantir a manutenção das características físicas das roupas, cuidando do manuseio, da qualidade dos produtos utilizados, do funcionamento adequado do maquinário, da eliminação de substâncias residuais dos produtos de limpeza usados durante o processo que ao longo do tempo vão prejudicando os tecidos, da equipe que trabalha no setor, entre outros fatores. Nossa lavanderia é cuidadosamente monitorada e os colaboradores capacitados, de modo que as perdas são baixas em relação ao volume total de roupas.

PL: Você realiza auditorias na lavanderia? Qual a freqüência?

Hianny Angelo: Estamos implantando o check list para auditar periodicamente todos os setores da nossa governança.

PL: Se você terceiriza, para você a terceirização é irreversível?

Hianny Angelo: Não terceirizamos, portanto, não temos esta resposta.

PL: Um conceito para a terceirização: terceirizar é:

Hianny Angelo: Transferir para uma empresa parceira as atividades não vinculadas ao negócio principal.

PL: Como você classifica os serviços prestados pela sua lavanderia?

Hianny Angelo: Atualmente possuímos uma lavanderia própria e estamos satisfeitos com os resultados obtidos.

PL: O que você não quer de uma lavanderia?

Hianny Angelo: Serviços de má qualidade, atraso na liberação do enxoval e equipe despreparada.

A qualidade na revolução na arte de lavar

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O IEP tranportando idéias pelo Brasil

O IEP contribuindo para o desenvolvimento do setor de hospitalidade e hotelaria hospitalar na região do Cariri – CE. No dia 01 de abril de 2015 da 14h: 00 as 18h:00, foi realizado, no belíssimo auditório do Hospital e Maternidade São Vicente de Paulo na Cidade de Barbalha – Ceará, o 1o Seminário de hotelaria hospitalar do Cariri.

1o SEMINÁRIO DE HOTELARIA HOSPITALAR DO CARIRI

O evento teve como objetivo formar uma filosofia de trabalho visando a qualidade, humanização, o conforto e o bem-‐estar dos clientes de saúde. incentivar a cultura da hospitalidade sem deixar de atender as recomendações da Anvisa de forma digna e hospitaleira foi o marco do evento. Para o Professor Roberto Maia Farias, Palestrante do evento “Saúde não tem preço, mas tem custo.”

ABERTURA DO SEMINÁRIO DE HOTELARIA HOSPITALAR DO CARIRI.

O mercado de saúde é uma atividade competitiva, ganha mais notoriedade com a qualidade dos serviços prestados, não somente os serviços profissionais dos médicos e da equipe clínica. A qualidade inicia no acolhimento e na cortesia das pessoas. A hospitalidade é o diferencial na decisão e na aceitação do cliente pelo produto e serviço proposto, principalmente quando o mesmo tem a opção da escolha. A fidelização do cliente é uma busca contínua mas, o fornecedor é fiel ao seu cliente?

O evento contou com as ilustres presenças da Diretora Executiva do Hospital e Maternidade São Vicente de Paulo, Irmã Rosamaria, o Diretor Adminsitrativo Sr. José Ernani, O Gerente de Contas Médicas o Sr. Shairon Alenxandre, o Diretor do IEP Walter Stort Junior e os Palestrantes Professor Roberto Maia Farias, Professora Francianne Simplício e o Professor Marcelo Boeger Destaca-‐se a fundamental parceria do IEP com a empresa Kairoz Distribuidora de Produtos de Higiene e Limpeza, sediada em Juazeiro do Norte – Ceará na realização do evento. O Apoio do Hospital e Maternidade São Vicente de Paulo foi o ponto marcante para o sucesso do evento.

Durante todas as palestras, a interação com o público foi marcante. Os temas ricamente apresentados e mundialmente atualizados fizeram desta evento um marco na região sobre o que é hotelaria hospitalar com qualidade.


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A grande maioria das empresas de produtos e serviços para hotelaria hoteleira ou hotelaria hospital da região do Cariri foram importantes no apoio e podemos descatar Casa da Gente; Job – Roupas Profissionais; Natuse Lavanderia Industrial; Líder Controle Ambiental; Sigma – Segurança e Saúde no Trabalho; ATS – Cursos Profissionalizantes; Locmed Hospitalar, Fre Life Saúde, Grupo Leitte (Leitte Contabilidade, Leitte Marcas e Patentes; Hotel Café com Leitte; Pasto & Pizza Restaurante; CDP MED – Centro de distribuição de Produtos Médicos; Churrascaria Mão de Vaca; Programa Nacional de Certificação de Lavanderias (IEP/ABNT); Hotel Encosta da Serra; Rádio FM Tempo; Rádio Padre Cícero FM – Programa João Hilário entre outros que contribuíram para o enorme sucesso do evento.

A Irmã Rosamaria abriu o Seminário, agradeceu a presença de todos e ressaltou a importância do evento para a região, principalmente pelo momento social e da dificuldade com que passa o sistema de saúde no Brasil. Alertou sobre a necessidade de uma nova visão para a região com relação a gestão profissional de saúde, tanto no âmbito público como privado.

A primeira palestra proferida pelo Administrador e Professor Mestre Roberto Maia Farias, abordou o tema “Gestão e qualidade no enxoval hospitalar.” Dando ênfase ao conceito de qualidade do enxoval, principalmente da qualidade higiênico-‐sanitária. Para o Professor Roberto Farias “O Controle de qualidade no enxoval hospitalar significa, controle higiênico-‐sanitário”, qualquer outra metodologia é mero empirismo” Ressalta ainda que: “Maciez, alvejamento, aroma ou qualquer outro efeito sensorial não pode ser considerada como parâmetro de qualidade.”

A palestra seguinte realizada pela Nutricionista e Professora Especialista Francianne Simplício

abordou o tema: Nutrição: Saúde e Sabor com Hospitalidade. Para a Professora Francianne, o hospital deve abandonar imediatamente o cardápio conhecido como “comida de hospital” e adotar a gastronomia e o efeito gourmet na alimentação dos clientes de saúde. Para os internos como fonte de melhoria nutricional pelo efeito visual e olfativo. Para os acompanhantes como forma de melhorar a receita do Setor de alimentação pela venda de “pratos harmoniosos” e com custo adequados. Para os funcionários como ponto de qualidade alimentar e nutricional tornando-‐o comprometido o seu time de trabalho.

A professora Francianne também ressaltou a importância do 5 S da alimentação, ou seja: Sabor, Saúde, Satisfação e Segurança Sanitária como fatores de qualidade alimentar.

A participação do público foi um dos pontos de qualidade do evento. As palestras foram interativas e todos participaram das dinâmicas realizadas pelos palestrantes.

As palestras foram consideradas de alta qualidade pelos quase 300 (trezentos) participantes do Seminário. Na rodada de perguntas ao final das palestras foi possível concluir a importância e a necessidade do evento que já ficou com data marcada para o ano de 2017.

A terceira palestra foi realizada pelo Administrador e Professor Mestre Marcelo Boeger, Presidente da Sociedade Latino-‐Americana de Hotelaria Hospitalr e Coordenador no curso de Pós-‐Graduação em Hotelaria Hospitalar do Instituto Israelita Albert Einstein.

A gestão do enxoval hospitalar inicia na padronização das peças que compõe o enxoval desde o momento da seleçnao dos tecidos, das fibras, das cores e da construção do enxoval. Quanto maior a padronização menores são as variáveis para o controle. Três pontos são fundamentais conforme destaca o Prof. Roberto Farias: O custo, o conforto e a qualidade higiênico-‐sanitária. O enxoval é lavado após sua utilização para reduzir custos de internação ou hospedagem, porém, para garantir que poderá ser reutilizado, deve ser lavado com máxima garantia sanitária. O controle higiênico-‐Sanitário é o indicador recomendado para garantir que o ciclo de processamento do enxoval esteja sendo realizado com qualidade e o controle.

A alimentação com gosto de hospital não contribui para a melhoria do paciente. Uma comida “sem cor” lembra uma comida “sem sabor”. O papel da nutrição é adequar a qualidade às necessidades nutricionais de cada ser humano. No hospital, o tipo do tratamento clínico ou cirúrgico contribui para a redução do apetite. Esta redução não contribui para a melhoria do quadro do paciente. A gastronomia e o efeito gourmet oferecido aos clientes de saúde transformam esta aceitação. Um prato bem apresentado pode suprir algumas deficiências de sabores aos quais estão acostumados os clientes de saúde quando fora do convívio hospitalar. Cita a Professora Francianne que deve-‐se observar o 5 S da alimentação “Saúde, Sabor, Satisfação e Segurança Sanitária.”

A Hotelaria Hospitalar é a reunião de todos os serviços de apoio. A hotelaria traz como vantagens a qualidade dos serviços e o controle dos custos desses serviços de apoio. Porém como controlar? Os indicadores de performance são os mais adequados, mas quantos indicadores devemos aplicar para melhoria da gestão? A quantidade necessária para uma tomada de decisão eficiente e que possa agregar valor na gestão. Os indicadores devem ser simples, rápidos, e de baixo custo. Devem ser estratificados em indicadore de qualidade, de desempenho e de custo. Não é a quantidade de indicadores, mas, principalmente o que o mesmo vai informar e agregar dados para uma tomada de decisão racional.

Gestão e Qualidade do Enxoval Hoteleiro

Prof. Mestre Roberto Maia Farias

Nutrição: Saúde e Sabor com Hospitalidade

Profa. Especialista Francianne Simplício

Indicadores na Hotelaria Hospitalar

Prof. Mestre Marcelo Boeger


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APOIOS E PARCERIAS


Hospitalidade, Hotelaria e Lavanderia.

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Direção Geral: Instituto de Estudo e Pesquisa Stort & Farias

Direção Editorial: Instituto de Estudo e Pesquisa Stort & Farias

Jornalista responsável: MTE 3545/CE

Prof. Roberto Maia Farias

Professores convidados:

Teresinha Covas Lisboa, Álvaro Lisboa, Walter Stort Junior, Roberto Maia Farias, Márcia Albuquerque, Fabiano Alves, Lia Pacheco, Eneo Alves da Silva Junior, Djair Picchiai, Amauri Pelloso, Simone Mafra, Vânia Eugênica da Silva, Graziele S. Conceição, Juliana Pinto F. Freitas, Claúdio Lisias Mafra, Márcia Barroso Fontes, Bárbara Quinta Rosa, Maria Mastroantonio, Wilton Lopes Cruz, Maria Adelina Pereira. Ana Márcia Mello, David de Souza, Edson da Silva, Francianne Simplício, Shairon Alexandre, Marcelo Boeger.

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Os artigos publicados são de inteira responsabilidade de seus autores e não haverá alteração em seu conteúdo sem prévia autorização. As opiniões neles emitidas não exprimem, necessariamente, o ponto de vista da Revista Planeta Lavanderia.

Seções desta edição

Entrevista

Diretores e gestores opinam sobre os serviços de lavanderia. O que eles esperam de uma lavanderia?

Página 4

Eventos de Hotelariai

Roberto Farias, Walter Stort Junior, Francianne Simplício e Marcelo Boeger falam sobre Hotelaria Hospitalar

Página 7

Gestão com Gente

Roberto Farias, Walter Stort Junior, Francianne Simplício e Marcelo Boeger falam sobre Hotelaria Hospitalar

Página 12

Editorial

O Editoral aborda a gestão de pessoas nas organizações, definindo o significado de pessoas e de organizações

Página 2


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Gestor de pessoas: A evolução e desafios do Gestor de pessoas na organização

Roberto Maia Farias

Trabalho escravo, servil, autônomo, “avulso”, empreitada, “bico”, empregado, funcionário rural, colaborador, capital intelectual, o que vem por ai? Capataz, apontador, chefe de pessoal, gerente de relações industriais, gerente de recursos humanos, gestão de pessoas, gestão de gente, gestão com pessoas, gestão com gente, o que ainda vem por ai como uma forma de atrair e fidelizar pessoas?

A administração de Recursos Humanos (ARH) é um conjunto de políticas e práticas necessárias relacionadas com as pessoas enquanto no ciclo de RH. Este ciclo inclui desde a necessidade de busca do capital intelectual no mercao de trabalho, passando pela seleção e finalizando no desligamento das pessoas da organização. A ARH sugere que as organizações tratem seus colaboradores como pessoas adultas, parceiros e, principalmente, com dignidade e respeito.

A ARH é uma das áreas mais sensíveis da organização. É contingencial e situacional e depende de aspectos como a cultura, estrutura, processos e tecnologia envolvidos no contexto do negócio da organização. As pessoas nas organizações devem ser tratadas com respeito e dignidade pois são seres humanos e não insumos estáticos. O ponto crítico da gestão de pessoas está na arte de gerir os interesses empresariais com as necessidades das pessoas da organização.

Chiavenato (1999), afirma que os colaboradores devem ser recrutados, selecionados e treinados com o objetivo de atender as necessidades da organização e como fontes de conhecimento ou da formação do capital intelectual da organização. O papel da gestor de RH é o de manter o colaborador preparado para os

acontecimentos e as diversas mudanças ambientais garantindo competência e o desempenho da organização conforme seu plano estratégico.

A Gestão de Pessoas é um ciclo desafiador que busca agregar (recrutar, selecionar e introduzir as pessoas no trabalho), aplicar (modelagem do trabalho, avaliação e desempenho), recompensar (remuneração, benefícios e incentivos), desenvolver (treinamento, e aprendizagem), manter (higiene e segurança, qualidade de vida e relações com sindicatos, órgãos de classe), agrupar dados das pessoas (banco de dados e sistema de informações gerenciais), liderar e controlar (os objetivos e metas) a organização, durante o período disponível e produtivo do trabalhador.

Desafios para a Gestão Compartilhada com Pessoas

As mudanças do mercado provocam dúvidas nos administradores quanto ao futuro da gestão compartilhada com pessoas. Para Gil (2001) os desafios ambientais são forças externas às organizações e podem provocar influências negativas. Para prevenir esses influências negativas à organização, o gestor de pessoas precisa estar atento aos acontecimentos, observando e analisando o ambiente externo e procurando afastar todas as ameaças que rodeiam a organização. Os principais desafios ambientais estão diretamente relacionados à: revolução da informação e da comunicação; globalização; participação do estado; ampliação do setor de serviços; alteração da jornada de trabalho; ampliação do nível de exigência do mercado e; a responsabilidade social.

Para Gil (2001) os avanços da informação e da comunicação são capazes de produzir verdadeiras revoluções nas organizações tais como, no tocante à globalização, o avanço tecnológico e das telecomunicações, o intercambio dos negócios e ideologias influenciadas pela difusão de diversas culturas. Outros fatores envolvem a diminuição do papel do Estado na vida econômica envolvendo cada vez mais o capital das organizações na economia do país, onde o setor de serviços apresenta


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acelerados níveis de crescimento se comparados aos demais setores econômicos. Inovações como a diversidade da força de trabalho marcada pelo gênero idade e etnia, acentuando a presença da mulher no mercado de trabalho, pela equiparação de salário entre homens e mulheres nas organizações, principalmente após a qualificação profissional através da formação acadêmica.

É relevante ainda a quebra da barreira do preconceito com colaboradores em idade considerada não lucrativa para o mercado de trabalho e na abertura de portas quanto a etnia, onde negros e estrangeiros estão encontrando maiores oportunidades. Os números ainda são tímidos, no entanto, as mudanças já começam a aparecer.

No que se refere à Responsabilidade Social, o lucro é o foco principal da empresa, no entanto, verificam-‐se fortes tendências para que as empresas valorizem os valores éticos, com respeito aos seus colaboradores, protegendo o meio ambiente e assumindo compromisso com as comunidades. Esses compromissos são firmados através de projetos sociais que atendam uma determinada necessidade da sociedade.

No Brasil, podem-‐se identificar algumas empresas que já desenvolvem essa responsabilidade social, a exemplo da criação da Fundação Abrinq Pelos Direitos da Criança criada em 1990. Esse projeto recebe elogios de entidades internacionais a exemplo do Unicef.

Desafios Organizacionais

Os desafios organizacionais de acordo com Gil (2001) “decorrem de problemas internos das organizações”. Afirma ainda que estes podem ser “subproduto das formas ambientais, pois nenhuma empresa opera no vácuo”, ou seja, toda organização está fundamentada em algum objetivo.

O gestor de pessoas detecta o problema no seu início sendo capaz de resolvê-‐lo antes que se agrave e venha a prejudicar a organização; para isso o administrador precisa estar bem informado sobre as principais questões de recursos humanos e dos desafios organizacionais. É chamado de administrador pró-‐ativo, ou seja, capaz de tomar as providências necessárias para que este não fuja ao controle da organização.

O trabalhador ao entrar na organizacão pactua dois modelos de contratos: O contrato legal e o psicológico. O contrato legal é semelhante à todas organizações (algumas mais completas outras menos). Na base mínima devem atender aos aspectos Legais (CLT) e Sindicais. O contrato legal é

tipicamente estático, racional e objetivo ao contrário do contrato psicológico que é alimentado por fatores dinâmicos, emocionais e subjetivos.

O contrato legal ampara-‐se nos fatores higiênicos (Herberg) e os psicológicos, nos fatores da justiça organizacional, equidade e expectância. São tipicamente sensitivos e podem fazer o diferencial da organização no mercado.

O avanço tecnológico influencia no desenvolvimento da organização e se tornou mais ativo reduzindo a necesidade da mão-‐de-‐obra humana gerando um aumento da competitividade também entre os profissionais à procura de estabilidade e de espaço no Mercado de trabalho. A mecanização e a tecnologia, com o surgimento de máquinas cada vez mais sofisticadas, faz com que as organizações produzam mais e contratem menos o que aumenta a competição entre os profissionais existentes no mercado. A competição passa para o viés do canibalismo entre as pessoas quando a gestão de carreira não é transparente. Quanto o plano de carreiras é transparente passa a idéia de competição canibal para a da competitividade pela agrupamento da competência das pessoas.

O Gestor de RH deve provocar um ambiente harmonioso e seguro incentivando a participação dos colaboradores nos programas de treinamentos mantendo a competição de forma igualitária.

O Papel do Gestor com Pessoas

O Gestor de Pessoas é “um novo profissional” embora alguns ainda ocupem cargos operacionais. Dele se requer um conjunto de atitudes e práticas bastante direcionadas, com visão e posicionamento estratégico, atento aos acontecimentos entre organização e colaborador (GIL, 2001).

O Gestor de pessoas visualiza a evolução da relação capital e trabalho no tempo e adequa-‐se a esses momentos continuamente. O conhecimento é o diferencial dessa relação e deve ser tratado com a mesma proporcionalidade da competência agrupada.

Compete ao Gestor de Pessoas “desenvolver os processos de suprimento, aplicação, desenvolvimento e manutenção das pessoas”. Assumir um papel de liderança e a excelência organizacional é uma tarfea necessária para enfrentar os desafios competitivos, as novas tecnologias e a própria gestão do capital intelectual (GIL, 2001).

O Gestor de Pessoas é, antes de tudo, um líder com poder de decisão no que se refere à contratação, avaliação e dispensa do colaborador. A decisão de contratar pessoas dar início ao processo de integração, produtividade e rentabilidade da organização. Ou se preferir, o caos na organização.


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Vou contratar um funcionário. Como saber qual o perfil e a competência necessária para esta contratação?

A contratação de um funcionário pode representar para o gestor da empresa um sinal de crescimento, mas também pode representar um enorme problema para um futuro próximo. Receber um funcionário novo significa compartilhar os segredos produtivos e competitivos durante o seu dia-‐a-‐dia na organização. Significa inserir um novo comportamento, que pode ser positivo ou negativo na organização. Esse acesso podem tornar competitiva ou “perdetitiva” a sua empresa.

Quem é essa nova pessoa? Quais as suas competiencias? Quais as suas necessidades? Como será o seu comportamento? Haverá conflitos ou o ambiente manter-‐se-‐a harmônico?

As pessoas são sistemas orgânicos complexos. Semelhantes em espécie e diferentes na forma psíquica, lógica, intelectual e em gênero. São elementos dinâmicos (vivos) e evolutivos. Exprimem necessidades, desejos e expectativas. Competem e colaboram com outras pessoas em busca de realizações pessoais, profissionais, sociais e intelectuais individuais ou em grupo. Precisam de recursos monetários para a realização das principais necessidades e desejos, quer sejam, fisiológicos, físicos, mentais, intelectuais e culturais em prol do seu bem estar.

São seres humanos dotados de dons, emoções, limites, medos, mitos, crenças e com reações desconhecidas até mesmo pelas próprias pessoas.

Segundo Chiavenato (2002, p. 74) as pessoas são administradoras de suas tarefas e objetivos, selecionam suas prioridades, as realizam ou encontram justificativas para as falhas e a não realização das mesmas. As pessoas devem portar-‐se como elementos de solução e não apenas de identificação dos problemas. Esse comportamento pode ser alcançado se essas pessoas forem treinadas e obtiverem vantagens para isso. Entre as vantagens visualizadas está a sua realização pessoal, profissional e social. Porém, para atingirem seus sonhos sociais.

O Gestor de RH deve compreender que os seres humanos não são dissociados em seus momentos de homem como recurso produtivo e como ser humano. Um momento interpola o outro e podem gerar conflitos e reações de nulidade, passividade e agressividade. Pedir para não trazer conflitos pessoais para o trabalho ou o trabalho para casa é um resultado de exercícios de qualidade de vida no trabalho e não simplesmente uma decisão por decreto.

As pessoas são diferentes entre si, são elementos vivos assim como as organizações quando existem pessoas operando. O homem cria um produto, compra, se modifica (comportamento) evolui e revoluciona. Ao contratar pessoas, contrata-‐se uma estrutura construída com diversos materiais genéticos e sociais. Existirão nessa composição humana os materiais de qualidade e os “entulhos” da vida. Essa construção gera comportamentos que podem depender de fatores internos (personalidade, atitude, emoções) e fatores externo (recompensas, punições, coesão grupal, fatores sociais).

Como reduzir as falhas ao contratar pessoas? Como identificar o perfil das pessoas?

É como ter um mapa da mina. A primeira ação está na elaborarção de um descritivo de cargo.

Para descrever o cargo é necessário visualizar e mapear o organograma. A partir do organograma é possível a visualização dos nível dos cargos (operacionais, táticos e estratégicos), definir um plano de carreira e inclusive o plano de salários e remuneração. Este podem estar atrelados a competência e ao tempo de serviço.

PESSOAS

Seres humanos Recursos produtivos

Tratamento pelo desempenho no trabalho

(objetivos e metas)

Tratamento pessoal e individualizado

(necessidades e desejos)

Necessidades, Desejos, Expectativas, Aspirações, Ações Atitudes, Valores, Cultura, Mitos,

Heróis, Credos Crenças, Personalidade, Ética etc.

Conhecimento, Habilidade, Atitude, Velocidade, Expertise, Resiliência, Adaptabilidade,

Disciplina, Interdisciplinaridade etc.

Qual o cargo? Qual o prazo? Quais são as tarefas? Quais as competências? Qual o salário? Quanto paga o mercado? Profissional ou estagiário? Existe o profissional? Está treinado? Existe a necessidade da contratação? Interno ou externo? Qual o custo da contratação? Quais os indicadores de R&S? Avalia a rotatividade? E o Absenteísmo?


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Descrição de cargos:

Como procurar o profissional que eu preciso?

O mercado de trabalho contém milhares de pessoas que podem ser utilizados em diversas organizações e para diversos tipos de serviços, desde os operacionais, táticos e estratégicos. Mas, como o RH pode iniciar um processo de recrutamento e seleção se não tem como mapear os principais atributos e competências para buscar o novo profissional?

Como pode o RH fazer uma oferta ao mercado que seja tentadora e que consiga atrair os melhores profissionais para a sua empresa?

A descrição de cargos é uma ferramenta que permite ao RH tracar um perfil socioeconômico e de competências para buscar o profissional certo para o lugar certo.

O Ministério do Trabalho e Emprego MTE,

Portaria no 397/02, aprovou o Código Brasileiro

de Ocupação (CBO), versão 2002, e autorizou sua publicação, determinando que os títulos e os códigos constantes na CBO/2002 sejam adotados. O índice alfabético da CBO encontra-‐se no site www.mte.gov.br

A descrição deve conter:

ü Título do cargo; ü A função; ü As competências; ü As condições de trabalho; ü O Departamento / Área; ü Categoria (Operacional, técnico, administrativo ou gestão); ü Coordenação e coordenados; ü Descrição sumária; ü Descrição das responsabilidades principais; ü Especificação do cargos / requisitos exigidos.

Os títulos e os códigos constantes na CBO/2002 devem ser adotados:

a) no registro, inscrição, colocação e outras desenvolvidas pelo SINE; b) na Relação Anual de Informações Sociais (Rais); c) na relação de empregado admitido e desligado (Caged), Lei no 4.923/65; d) na autorização de trabalho para mão-‐de-‐obra estrangeira; e) no Comunicado de Dispensa para o benefício Seguro-‐Desemprego (CD); f) na CTPS no campo contrato de trabalho; g) na atividade e nos programas do MTE, quando for o caso.

IMPORTANTE

Mas, qual a diferença entre Cargo, Departamento, Categoria, Função e Tarefas?

Cargo: É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executada e às especificações exigidas pelo ocupante;

Departamento: É o espaço, físico ou virtual, regional ou não, que agrega os cargos de uma característica comum. Exemplo departamento de vendas. Todos os cargos estão voltados para descrição sobre a atividade vendas;

Categoria: O nível técnico e hierárquico do cargo. Exemplo Engenheiro, Supervisor (operacional, tático ou estratégico);

Função: É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na Organização;

Tarefas: É a atividade executada por um indivíduo na organização.

A descrição do cargo é a principal ferramenta para identificar o perfil da vaga e quais as principais competências exigidas para a contratação do novo profissional.

ü Descrição do Cargo: Descrever o cargo com seus deveres e responsabilidades; ü Especificação do cargo: Definir a competência humana mínima necessária aceitável ao

desempenho adequado de um cargo (requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condições de trabalho).


21

Análise do cargo.

São 5 os principais requisistos para analisar e descrever um cargo para uma organização: Os requisitos mentais, os requisitos físicos, as responsabilidades envolvidas, as condições de trabalho e o conteúdo do cargo.

Requisistos da descrição do cargo Gerais Específicos Características

Requisitos mentais

Instrução e formação essencial Nível de estudo, básico, técnico, universitário, graduado ou pós.

Experiência anterior Vivência e aderência em cargos similares e

ao novo cargo Adaptabilidade ao cargo Conhecimento do cargo Iniciativa necessária Proativo, reativo, ativo ou inativo

Aptidões necessárias Habilidades mentais com números, escrita,

memória, senso de organização etc.

Requisitos físicos

Esforço físico necessário Capacidade e condicionamento físico e

locomotor para o cargo

Concentração visual Em função dos riscos inerentes ao cargo e as

tarefas

Destreza ou habilidade Operacionalidade com as ferramentas do

cargo, velocidade Compleição física necessária Estrutura orgânica

Responsabilidades envolvidas

(patrimoniais, financeiras e informações confidenciais)

Supervisão de pessoal Definição da hierarquia

Patrimonial Material, ferramenta, equipamento

Responsabilidades e cuidado

Financeira Responsabilidade e honestidade, Dinheiro,

títulos e documentos Processos produtivos e segredos industriais

Contratos internos e externos, Discrição e Ética

Informações confidenciais Nível de confiabilidade

Condições de trabalho

Ambiente de trabalho Motivação, conflitos e liderança

Segurança e riscos Ambiente salubre ou insalubre e

Probabilidade de acidentes

Horário Em conformidade com a CLT e dissídios da classe

Benefícios Convênios, planos de saúde, pacote de férias etc.

Conteúdo do cargo O que faz, como faz, onde faz, por que faz

Instrução de trabalho, conceitos, objetivo e metas propostas e POPs.

A seguir um modelo que pode representar a descrição de cargo.

LOGOMARCA DA EMPRESA

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS n. da pág. 1/1

DESCRIÇÃO DE CARGO implantação 10/5/2016

Revisão 00

CODIGO INTERNO DEPARTAMENTO/SETOR CBO

PRODUÇÃO Família Ocupação

UNIDADE: SUPERVISÃO (coordena)

SUBORDINAÇÃO (é coordenado)

DIRETORIA:

Descrição sumária

Descrição detalhada

Análise do cargo -‐ formação e especificações do cargo.

1.Requisitos mentais

Formação:

Conhecimento

Experiência

Habilidades

Atitudes

2.Requisitos físicos Esforço físico/ concentração visual / auditiva

3.Responsabilidades

Patrimonial

Informações

Processos

Financeiro

4.Condições de trabalho

Ambiente

Segurança

Horário 5.Conteúdo do

cargo

Autorizado Em

Verificado por: Autorizado por Implantado em Auditado por: N. Revisões

1 fev/2016 RH Diretoria Administrativa 10/5/2016 Diretoria de RH 1 2 3


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Após a definição e descrição do cargo é possível elaborar um anúncio que preencha todas as suas necessidades profissionais, técnicas e inclusive comportamentais. É muito mais fácil ensinar/treinar para uma tarefa do que modificar um comportamento. O treinar pode ser conseguido em curto prazo. O comportar-‐se pode não ser modificado.

O modelo de anúncio deve ser claro para que possa rapidamente atingir seus objetivos. Atenção para pequenos detalhes para o tipo de anúncio. Existem 3 tipos conforme a seguir.

Anúncio fechado tem como vantagem não despertar na concorrência ações de ampliação ou mudanças. Porém com desvantagem pode não estimular a procura pelo candidato.

Anúncio aberto tem como vantagem, se a empresa é conceituada, a busca de profissionais empregados e desempregados.

Anúncio semi-‐aberto tem como vantagem, para empresa conceituada, a demanda por profissionais empregados e desempregados.

O tipo de anúncio fechado e com poucas informações pode eliminar potenciais condidatos a busca pela vaga por achar que vai “perder tempo” enviando curriculuns para qualquer empresa.

Modelo fechado Modelo aberto Modelo semi aberto

Empresa de médio porte Lavanderia Planeta IEP Lavanderia Planeta IEP

Gerente de Produção Gerente de Produção Gerente de Produção

Curriculum para CP 00-‐000

Av. Oportunidades 1000. Contato: Sr. Vaga aberta

Fone: 11-‐0000.0000

Das 9h:00 as 12h:00

Enviar curriculum para CP 00-‐00

Outros dados importantes: O que a empresa exige e o que a empresa oferece ao candidato.

Veja modelo sugestivo a seguir:

Elaboração de Anúncios:

• Para atingir seus objetivos, deve conter os seguintes itens: • O título do cargo ou função: gerente de lavanderia, auxiliar de produção, etc.; • Os requisitos exigidos: sexo, idade, escolaridade, experiência etc.; • As características da empresa: empresa, localização, horário de trabalho, etc.; • O que oferece: salário, benefícios e outras vantagens; • Forma de contato: aonde ir, a quem procurar, em qual horário, etc.

De acordo com o nível da vaga oferecida, nível superior, técnico ou não graduado, uma nova dimensão deve ser analisada. A busca por profissionais de nível superior está no mercado ou em agências de emprego que trabalhem com estas características.

Esses agentes são denominados de Outplacement (especialistas em recolocação profissional – trabalham para pessoas jurídicas), Replacement (especialistas em recolocação profissional – trabalham para pessoas físicas) e, Headhunters (especialistas que buscam talentos no mercado, especificados pelas empresas contratantes desses serviços – trabalham para pessoas jurídicas). Ao selecionar uma pessoa, deve-‐se ter em mente a real necessidade do cargo e o real perfil deste ocupante.

Contratar pessoas sem planejamento produtivo contribui para negativar o clima organizacional, provocar conflitos e gerar passivo trabalhista. Pense bem!

As principais fontes de captação de talentos para uma organização podem ser por meio de indicações de outros funcionários, amigos, parentes, associações, banco de dados, amigos de facebook, whatsApp etc.

Esses são consideradas fontes internas. As fontes externas podem ser obtidas por meio de jornais, revistas, site (trabalhe conosco), apresentação expontânea do candidato, sindicatos de empregaos e patronais, empresas de RH, redes informais entre RH de outras empresas, agências de recrutamento, empresas de estágios, universidades, conferências, palestras etc.

Não importa o meio de comunicação entre a necessidade do cargo e o futuro candidato. O importante é que este objetivo seja atingido.

Perfil da vaga: Exigimos

• Ensino superior completo em Administração ou Engenharia. • Conhecimento de pacote office; • Conhecimento em produção de lavanderias industriais; • Habilidade para gerir equipes multidisciplinares; • Trabalhar com metas e objetivos; • Ser dinâmico e proativo; • Disponibilidade para viagens;

Formas de Contratação:

• CLT

Remuneração:

• Salário fixo compatível com a função; • Benefícios sociais (vale refeição, planos de saúde) • Prêmios por metas

Contato: Enviar curriculum para Av. Oportunidades 1000 com o Sr. Vaga Aberta das 9h:00 as 14h:00. Ou enviar por email: há[email protected]

GERENTE DE PRODUÇÃO


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Organizações e sistemas sociais

As organizações são unidades sociais intencionalmente construídas a fim de atingir objetivos específicos. Elas não estão isoladas do ambiente. A sociedade contemporânea interage integramente em diversas etapas da vida dos seres humanos como nascer, viver, aprender, trabalhar, viajar etc.

As organizações são complexos denominados de micro ambientes que interagem com outras organizações gerando um novo ambiente espacial denominado de macro ambiente. Essa interação proporciona a renovação e rejuvenescimento de uma parte das organizações. Outra parte não renovável desaparece.

O Homem e sua capacidade competitiva e de intelectualidade é o responsável pela divisão entre as organizações consideradas perenes e mortais.

Segundo Hamel e Prahalad três competências são necessárias para o sucesso de qualquer produto/serviço e organização: Acesso; Satisfação; Difícil de ser copiado.

Hamel e Prahalad1 definem que a habilidade crítica da gestão está na identificação, no cultivo e na exploração das competências essenciais da organização. Essa competência está nas pessoas da organização e nas outras pessoas das outras organizações quer sejam parceiros, clientes ou instituições de inteligência acadêmica.

Organizações e os recursos humanos

No decorrer do período revolução e pós-‐revolução industrial os indicadores que definiam o crescimento das organizações estavam no tamanho e no patrimônio de sua empresa. Nesse período o detentor da riqueza estava na capacidade de acumular insumos e matérias primas. As pessoas são consideradas como “recursos” fazendo parte dos pacotes de inputs das organizações.

1 Chiavenato.Recursos Humanos, pag. 27 (8ª ed. Atlas, 2008).

Na era da informação o capital financeiro está abrindo espaço para o capital intelectual. Existem razões para essa “virada”. As matérias primas são “commodities” e a tecnologia proporcionou abertura de portos e portas para qualquer organização em qualquer lugar do mundo.

A diferença entre organizações que brilham e as que não “acendem” está nos seus recursos intelectuais. A criatividade e a Inovação são considerados “insumos” intangíveis, abstratos e, principalmente a gestão desse conhecimento.

O capital agora é influenciado pelo nível de intelectualidade aplicada das organização. Saber é tecnologia, aplicar em benef´picoio da organização em prol da sociedade é inovação (Schumpeter).

São 4 alavancadores indispensáveis: Autoridade; Informação; Recompensas e Competências ou saberes

Os saberes (saber / saber fazer e querer fazer) não são mais suficientes para obter um diferencial competitivo nos negócios. Eles podem ser redesenhados para: Que/qual saber (conhecimento); Quem/como saber-‐fazer (habilidade); Porque querer-‐fazer (atitude); Quando-‐fazer (velocidade); Onde fazer (expertise); Quanto a fazer (Resultados).

Esses saberes ganharam mais relevância na dimensão estratégica da organização. Os saberes estão nos talentos. A retenção de talentos multiplica a potencialidade da organização. O mais importante é torná-‐los inovadores, competentes, sinergéticos e rentáveis.

A retenção depende dentre outros fatores do contrato formal (jurídico) e psicológico (reciprocidade) entre as partes.

A competência é definida como a somatória do Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA). Acredito também na evolução teórica do CHA para a CHAVE, pela inclusão da Velocidade (VE) e Expertise (E) na busca dos resultados.

O CHA é o Plano, a VE é a ação executada.

O profissional de recursos humanos

À medida que a sociedade evolui, impulsiona as organizações nessa evolução.

São sistemas que se complementam e movimentam-‐se formando novos modelos comportamentais e de gestão de praticas. O homem cria um produto, o homem compra, se modifica (comportamento) com esse produto e evolui ou revoluciona seus impulsos e desejos.

O Gestor de RH deve entender o comportamento do Ser Humano e suas diferentes participações quando na Sociedade (Regras de Comportamento, Recompensas e Punições), na Organização (Disciplina, Interação, Participação, Hierarquia, Responsabilidades e Autonomia), e Individualmente (Valores, Cultura, mitos, respostas de seus pares, Intelectualidade, Aprendizagem e Desenvolvimento).

O comportamento pode ser motivado por impulsos positivos, neutros e negativos.

As pessoas não podem ser consideradas como simples Recursos Humanos que entram nas organizações como Input e são comparados aos inputs estáticos (matéria prima, insumos, recursos naturais, energéticos, financeiro etc.).

Os seres humanos devem ser considerados como elementos potencializadores dos insumos estáticos. São as pessoas que agregam tecnologia aos métodos, processos e produtos, para gerar riqueza as organizações, a sociedade e ao País.

A comunicação de metas, ganhos produtivos e crescimento devem ser realizadas claramente. As pessoas lutam por vitórias, devem saber quando se a organização agrega valor ao seu trabalho e se houve ganho produtivo. Esta informação torna mais comprometido o trabalhador para buscar novas vitórias. Quando as metas não são claras ou não estipuladas a motivação perde o sentido e o trabalhador apenas comparece para realizar suas tarefas de forma cotidiana sem preocupar-‐se com melhorias. A relação deve ser clara e transparente.

A retroalimentação (retorno da comunicação) reduz a tendência da desintegração e do caos (entropia) organizacional. Porem é necessário que exista a condição autoreguladora. Para que isso ocorra é necessário que a saúde esteja em boas condições. Que os pontos fracos (internos) não possam ser considerados como ameaças. Portanto, caberá principalmente, ao Gestor de RH a tarefa de entender, encontrar, atender, nutrir, lapidar seu potencial produtivo e intelectual como um general prepara seu exercito para a vitória.

Provisão de recursos humanos e pesquisa de mercado de RH

As organizações procuram diuturnamente os melhores insumos, métodos, processos, produtos e recursos humanos para melhor gerir e lucrar com o seu negocio. A busca pelos recursos humanos varia em função da demanda existente na época da pesquisa ou para contratação ou para alimentação do banco de dados do RH. Para Chiavenato (2002, p. 175) o emprego saiu do setor secundário para o terciário, a tecnologia saiu do serviço braçal para o intelectual e a tendência é do capital para o conhecimento.

OFERTA E PROCURA DE EMPREGO NO MERCADO DE TRABALHO

Funcionários As empresas estão em:

Maior oferta de emprego Oferta Igual Menor oferta de

emprego

Procura por emprego Baixa Equilibrada Alta

Sua qualificação Baixa Equilibrada Alta

Indicação ao recrutamento interno Alto Médio Baixo

Indicação ao recrutamento externo Baixo Médio Alto

Quanto ao custo de captação Baixo Médio Alto

Quanto ao custo de seleção Baixo Médio Alto

Quantidade de candidatos treinados Baixo Médio Alto

Quanto a despesa de treinamento Alta Média Baixa

Quanto ao valor dos Salários Baixo Média Alto

Quanto ao valor dos benefícios Baixo Médio Alto

Quanto a taxa de absenteísmo Alto Médio Baixo

Fonte: Chiavenato 2002, p. 172 -‐ 173

No momento de contratação, deve-‐se avaliar o período econômico pois é possível contratar melhores profissionais com valores mais justos do que em momentos de expansão e crescimento do mercado de trabalho. Uma boa estratégica é adotar programas de estágios. É como criar os futuros funcionários da organização com menores custos de captação e treinamento.

Segundo Marras (2000, p. 66) essas necessidades estão apoiadas nas analises do Planejamento Estratégico da empresa e envolve a rotatividade, o aumento do quadro funcional e do quadro circunstancial.

Responsabilidades do RH nas organizações Os diferenciais competitivos não são mais o capital e a terra, mais o intelecto humano, ou seja, percebeu-‐se, nas organizações, que o elemento fundamental é a inteligência e, nesse aspecto o melhor recurso é o humano.

Mas aonde inicia o ciclo do trabalhador nas organizações?

O ciclo do trabalhador nas organizações inicia no momento em que são traçadas as diretrizes de crescimento e atuação da mesma.

Ao planejar o crescimento, ampliação de filiais, de mercado, ressignificação de produtos e serviços, inovações esturutrais, compra de máquinas e equipamentos, inicia também o planejamento de RH. Em nenhuma das hipóteses sugeridas inexiste a presença do ser humano como trabalho operacional, tático ou estratégico.


29

O quadro a seguir demonstra essas evoluções ocorridas com o setor responsável pelos seres humano trabalhadores.

Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 a 1999

Chefe de Pessoal Gerente Industrial Gerente de RH

Controle de frequência Idem Idem

Pagamentos Idem Idem

Admissões e demissões Idem Idem

Cumprir a CLT Idem Idem

Serviços gerais Idem

Medicina e Higiene Idem

Segurança Patrimonial Idem

Contencioso Trabalhista Idem

Cargos e Salários Idem

Benefícios Idem

Recrutamento e Seleção Idem

Treinamento Idem

Avaliação de desempenho

Qualidade de vida

Desenvolvimento

Relações trabalhistas

Sindicalismo

Estrutura Organizacional

Fonte: Marras, p. 25

Algumas organizações não desenham seu crescimento incluindo as pessoas. Algumas acreditam que quando se envolvem pessoas, acrescentam-‐se problemas. A maior verdade está na afirmativa de que: “quando se envolvem pessoas não capacitadas, não treinadas ou não adequadas ao perfil socioeconômico da organização, existirá a falta de comprometimento, negligíncia e improdutividade e daí, surgem os problemas.”

Não são as pessoas os problemas, mas a falta de indicadores, parâmetros produtivos, processos mal definidos entregues a pessoas não treinadas para este processo.

Ciclo de RH e pessoas nas organizações

O ciclo inicia com o Planejamento de RH (PE RH), segue-‐se ao Recrutamento e Seleção (R&S); a Integração e Comportamento (I&C); o Treinamento e Desenvolvimento (T&D); a Avalição e Manutenção (A&M); Higiene e Segurança Ocupacional (H&SO); Plano de Cargos, Carreia e Salário (PCC&S) e finaliza com o Deseligamento ou Retenção (D&R) do funcionário. Todos os funcionários passam por todo este ciclo, alguns são retidos para o quadro outros são desligados. O desligamento pode ocorrer por saída do funcionário, demissão espontânea, voluntária (PDV); aposentadoria, invalidez ou morte.

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31

Recrutamento e Seleção – R&S

O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados para o processo de seleção e ocupação da vaga disponibilizada pela organização mediante o seu plano estratégico e definições de cargo.

O recrutamento inicia no planejamento estratégico que verifica a necessidade de novos cargos pela ampliação da estrutura produtiva, expansão e novos negócios, aposentadoria, promoções, vacância de cargos inesperadamente, criação de novos cargos, tecnologia entrante e melhoria da competência intelectual e técnica da organização.

Recrutamento de pessoal

O recrutamento na organização ocorre por ampliação (abertura de novas filiais, crescimento de setores etc) da empresa, ou pode ocorrer pela substituição (aposentadoria, transferências, desligamento espontâneo, PDV – Programa de Demissão Voluntária, demissões ou morte etc) das pessoas na organização.


33

Fontes de recrutamento:

É a dimensão do mercado de trabalho pesquisado e que devem ser explorados na busca dos recursos humanos com o intuito de abastecer o processo seletivo. As principais fontes são: Interno (Transferência de funcionários para outros cargos e efetivação dos estagiários ou traines da empresa. Indicação dos próprios funcionários, contratação de parentes ou amigos dos funcionários. Candidatura espontânea de funcionários da empresa), externo (Ocorre através da captação dos recursos existentes no mercado RH, mercado de trabalho, mercado de RH), ou misto (Ocorre de forma a contemplar o mercado interno e externo).

Segundo Chiavenato (2002, p. 210 – 211) o recrutamento interno e externo pode trazer vantagens e desvantagens. No interno as vantagens serão os menores custos e a velocidade da contratação. As desvantagens podem ser os vícios, inveja, insatisfação, amizade. Pode ocorrer o “princípio de Peter” (promover o melhor vendedor a gerente de vendas, por exemplo pode levar a perder o melhor vendedor e contratar o pior gerente) e levar a promoção ao limite da incompetência.

Mercador de recrutamento:

Fonte: Chiavenato 2004, 181 – Recursos Humanos. A capital humano nas organizações.

O mercado de trabalho contempla todos os profissionais existes, com formação básica, os técnicos, os acadêmicos, os graduados, os pós-‐graduados etc., com ou sem experiência, novos ou mais velhos, homens ou mulhers, contratados ou não. Todos estão Inseridos no mercado de trabalho. Os candidatos preferenciais estão inseridos no mercado de RH, ou seja apenas os que se apresentam no perfil da vaga serão recrutados. A seleção do recrutamento será específica pela formação e qualificação técnica, neste casos os engenheiros mecânicos.

Profissionais aptos

Ao Trabalho

Engenheiros -‐ Mecânico -‐ Químico -‐ Elétrico etc.

Engenheiros mecânicos

Mercado de trabalho: candidatos disponívels

Mercado potencial Mercado de RH: vagas disponíveis

Principais fontes de captação de talentos:

Fontes de captação de talentos

FORMA MEIOS DE CAPTAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS

INTERNA

Indicação de funcionários

Rapidez na contratação com menor custo de treinamento.

Indicações limitadas

Poderá haver avaliação técnica

inadequada

Estagiários / Traines

Indicação de amigos

Cartazes internos

Banco de dados

Intranet

EXTERNA

Mídia (Jornais e revistas)

Amplo campo, maior amplitude de pesquisa

Profissionais podem estar viciados por empresas de baixa

qualidade de normas e procedimentos

Trabalhe conosco (online)

Apresentação espontânea

Sindicatos de empregados

Sindicatos Patronais

Empresas de RH

Clientes e fornecedores

Redes de RH

(informais e formais)

Agencias de emprego

Agencias de recrutamentos

Empresa de Estágios

Universidades

Conferencias / Palestras

Consultorias de outplacement2 e replacement3 Empresas

especializadas Aumentos dos custos

de contratação Consultorias

Headhunters4

MISTO

Aborda tanto o interno quanto o externo. Uma relocação por promoção, uma substituição pode provocar um processo de promoção interna de um candidato para outra vaga. O crescimento a efetivação de um estagiário é um processo misto

Fonte: Marras, 2000, p. 71 – adaptado pelo autor

2 Outplacement: Especialistas em recolocação de profissionais. Trabalham para pessoas jurídicas 3 Replacement: Especialistas em recolocação de profissionais> Trabalham para pessoas físicas 4 Headhunter: Profissionais que buscam talentos especificados pelas empresas contratantes


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Seleção de Pessoal

A Seleção de pessoas tem por objetivo escolher, sob métodos especifico, e dentre os candidato recrutados os que mais se adequam ao cargo e as funções exigidas. A pessoa certa para a vaga certa. A adequação do homem ao cargo de forma eficiente e eficaz.

Processo de seleção:

Baseia-‐se na verificação da exigência do cargo e da competência do candidato: é um processo de comparação para união. Ocorre em 03 fases. A do conhecimento extrínseco e intrínseco e os exames médicos.

Na Fase 01: (Conhecimento extrínseco -‐ Análise documental) ocorre a verificação Informativa; Documental e de Entrevistas:

A avaliação das informações e dados emitidos pelo individuo na fase da apresentação (curriculum, pesquisa de informações e de documentos, a entrevistas com os setores contratantes e com o RH da empresa e a prova de conhecimentos gerais e específicos mediante a necessidade da habilidade para o cargo. No curriculum as informações são prestadas pelo candidato. A empresa pesquisa a veracidade destas informações. A entrevista pode ser estrutura (planejada com perguntas prontas) e Não estruturada (perguntas mediante as respostas obtidas). A habilidade do entrevistador é muito importante para definir quais dos candidtos estão mais aptos para continuar o processo seletivo.

A prova de conhecimentos geral mede a visão do candidato com a conjuntura socioeconômica atual, a prova específica mede o conhecimento e a habilidade do candidato para a vaga. Normalmente requer-‐se maior habilidade para cargos mais operacionais. Na prova de conhecimento é possível ainda, se necessário, comprovação da fluência verbal e de língua estrangeira.

Na Fase 02: Conhecimento intrínseco – Análise Comportamental.

A fase de comportamento prever a entrevista pessoal para coleta de informações diretas do candidato e dos testes psicológicos diretos. O comportamento nessa fase pode reconhecer alguns pontos críticos nas ações e reações dos candidatos. O entrevistador deve estar preparado para reconhecer nas linguagens do corpo como o candidato pode comportar-‐se.

O entrevistado também responde ao candidato todas as suas duvidas sobre o cargo, a organização, pontos fortes, mercados, desafios a serem superados e o perfil do seu próximo superior imediato e seus superiores gerais.

Na Fase 03: Exames médico -‐ Análise Clínica e laboratorial.

O exame médico deverá ser realizado por um profissional em medicina do trabalho. São exames clínicos, laboratoriais, radiografias do tórax ou outro a critério do médico. Após o exame e a avaliação, o processo pode: Indicar o candidato; Contraindicar o candidato ou Indicar com restrições. Os exames médicos admissionais, garantem a organização a minimização de futuras reclamações trabalhistas sobre possíveis doenças contraídas no ambiente de trabalho. Um fato, por exemplo, é comum o uso de aparelhos de som (celulares e outros) diretamente conectados ao ouvido por fones de ouvido.

O exame de audiometria, aliado a um de PPRA, podem isentar a organização de indenizações indevidas. Ao contratar pessoas, as organizações devem optar pela contratação de recursos que podem agregar valor ao desempenho empresarial. Os que não se mostram competentes e os tem deficiências são eliminados do processo seletivo. Para contratações sociais, a maioria ainda não aderiu esta vantagem de forma espontânea. As etapas de uma contratação pode ser vistas no quadro a seguir:

Tipos de entrevistas Vantagem Desvantagem

Entrevista

Seleção prévia das informações importantes; O entrevistado não precisa escrever; É mais fácil detectar atividade não usuais ou condições anormais; Maior rapidez na análise; Informações fieis

Método demorado e caro; Prejudica a produtividade do empregado; Amostras pequenas; Depende do analista.

Questionário

Permite coleta rápida de informações; A amostra pode ser grande; As informaçõe spodem estar ordenadas; Participação mais ampla; Facilita a análise dos resultados; Serve de suporte para métodos qualitativos

Exige uma elaboração cuidadosa do questionário; Às vezes, é difícil manter a uniformidade e a justiça nas interpretações; não é aplicável a todos os cargos

Observação

Exatidão das informações obtidas; Sequencia em que os dados são apresentados; Maior rapidez e custo reduzido para cargos de baixa complexidade

Risco de não obter informações relevantes; Depende da sensibilidade do observador; Custo elevado em função do tempo gasto para avaliações complexas;

Misto

Permite a máxima participação; O questionário prévio facilita a entrevista e observações; As informações podem ser ordenadas, facilitando a análise; Segurança do conteúdo de todas as informações.

É mais demorado, e de custo elevado; Pode ocorrer Interrupção pelo empregado

Nas entrevistas podem ser abordadas questões pessoais, profissionais, educacionais e sociais, afinal de contas, as pessoas não se dissociam em profissionais e pessoais. A organização contrata os que tem menos defeitos e mais virturdes apreentadas. Porém todas tem defeitos.

No campo pessoal, detalhes tais como a idade, o nível de energia, o grau de motivação, o nível de Q.I (Quociente de Inteligência) e de Q.E (Quociente Emocianal), o perfil psicológico de personalidade e as principais aptidões, são observados.

No campo profissional, temas como o perfil das empresas anteriores, os cargos ocupados e a estabilidade (tempo de emprego e motivo de saída) do entrevistado nos empregos anteriores. Outros temas como realizações e resultados obtidos, responsabilidades ou tarefas importantes realizadas e sua participação em associações ou sindicatos.

A representatividade em associações e sindicatos pode demonstrar o grau de habilidade e liderança.

No campo educacional, perguntas sobre a qualidade das escolas básicas, o nível de formação superior, quais pós-‐grduações (lao sensu ou strictu sensu), trabalhos e temas, idiomas e n´ˆvel de fluência, a cultura geral (livros, cinemas, teatros, artes, viagens etc.).

No campo social, questões como quais clubes e igrejas frequenta, quais esportes pratica, quais são os Hobbies, frequência de reuniões com amigos de colégio, infância etc.

Após esta sequencia de questões, são necessários alguns testes psicológicos que possam permitir uma avaliação mais apurada do comportamento do candidato em diversas situações de stress e relaxamento. Esses testes podem ser vistos no quadro a seguir:


37

Tipo de testes Aplicação Fonte Método

Psicométrico

Aptidões (predisposição para determinadas tarefas, raciocínio verbal, fluência das palavras, numérico, espacial, associativo, percepção)

Gerais Mecânicas / mentais / visuais

Específicos

Testes de personalidades

(caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustação)

Expressivos (expressão corporal) PMK São utilizados para conhecer o sistema endógeno do individuo, formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um.

Projetivos (projeção de personalidade)

Árvore

Rorshach

TAT

Szondi

Inventários

Motivação

Frustação

Interesses

Técnicas de simulação

Psicodrama

Dramatização Dinâmicas de grupo

Fontes de informações:

Mediante o momento e o mercado (retração ou expansão) o mercado de recursos humanos pode estar ou não favorável a organização. Num período de retração a oferta de mão-‐de-‐obra é maior e na expansão ele é menor. Essa variação pode provocar aumento de custos no processo de R&S e também na folha de pagamento, alterando inclusive o plano de cargos e salários.

O quadro a seguir mostra um comparativo entre a oferta e procura do mercado de emprego.

Mercado de trabalho

Situação de oferta Situação de procura

Excessiva oferta de vagas Insuficiência de ofertas de vagas

Competição entre as empresas para contratar Falta de competição entre as empresas

Intenso investimento em recrutamento Reduzido investimento em recrutamento

Redução das exigências aos candidatos Aumento das exigências aos candidatos

Abrandamento do processo seletivo Maior rigor do processo seletivo

Intenso investimento em treinamento Redução dos investimentos em treinamentos

Ênfase no recrutamento interno Ênfase no recrutamento externo

Desenvolvimento de politicas de fixação do pessoal (retenção do capital humano)

Desenvolvimento de politicas de substituição do pessoal (melhoria do capital humano)

Orientação para o seu bem-‐estar Orientação para o trabalho e para a eficiência

Intenso investimento em benefícios sociais Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais.

Fonte: Chiavenato, Administração de RH, 8ª. Ed. 2004, pág. 148 E 150

Mercado de recursos humanos

Situação de procura Situação de oferta

Excessiva quantidade de candidatos Insuficiente quantidade de candidatos Competição entre candidatos para obter empregos Falta de competição entre candidatos

Rebaixamento das pretensões salariais Elevação das pretensões salariais

Extrema dificuldade em conseguir emprego Extrema facilidade em conseguir emprego

Temor de perder o atual emprego e maior fixação à companhia

Vontade de perder o atual emprego e menor fixação a companhia

Menor índice de absenteísmo e faltas Maior índice de absenteísmo e faltas

Menor índice de rotatividade Maior índice de rotatividade

O candidato aceita qualquer oportunidade, desde que ela apareça.

O candidato seleciona as múltiplas oportunidades

Orientação para a sobrevivência Orientação para a melhoria e desenvolvimento


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INTEGRAÇÃO E COMPORTAMENTO – I&C

Integrar novos funcionários permite a aceleração da convivência harmônica entre os membros da organização. Esclarecem rotinas, responsabilidades e possibilita o conhecimento e a comunicação com seus coordenadores e subordinados diretos. Evita futuros conflitos pela prévia apresentação dos limites comportamentais na e da organização. Essa comunicação é realizada pelo Manual de Integração e Comportamento (MIC). O objetivo do manual de Integração e Comportamento (I&C) é apresentar as boas vindas para os novos funcionários a história de sucesso da sua futura organização, o planejamento estratégico e o seu novo ambiente de trabalho.

Apresenta os seus direitos e deveres, a autonomia e responsabilidades para com a organização e seus stakeholder. Apresenta as normas, regras, diretrizes de trabalho, participação social e regras de segurança pessoal, patrimonial e ocupacional. O manual destaca ainda os benefícios, a posição hierárquica, o plano de carreira, e dicas sobre canais de comunicação etc.

O conteúdo do manual deve ser claro, objetivo e pessoal. O texto deve ser curto e conciso, com fontes legíveis. (Arial, Times New Romam -‐12). Justificado e com espaçamento entre linhas de 1,5.

O manual pode ser apresentado como um documento único ou em diversos manuais. Independente da quantidade de manuais, todos os tópicos devem ser enumerados e divididos em capítulos facilitando a pesquisa. Preferencialmente incluir sumário e índices de figura, quadro, tabelas etc.

O manual pode ser divido em módulos como:

Introdução; Apresentação da organização; Relacionamento com o stakeholders; Normas e condutas; Normas e regulamentos de trabalho; Normas de segurança ocupacional; Protocolo de recebimento do manual pelo funcionário; Protocolo de visita às instalações da empresa.

Manuais com alto nível de formalidade e linguagem não cotidiana dificultam a leitura e perdem a aplicabilidade.


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Introdução:

A introdução é uma carta de boas vindas ao novo contratado. Deve se assinado pela Diretoria Geral e RH conforme modelo a seguir:

Apresentação da Organização:

História: Relata, resumidamente, a história da empresa, cases e histórico do fundador, fatos heroicos, mitos, posicionamento no mercado, números de funcionários, filiais etc.

Cultura da organização: Descreve a origem filosófica da organização e sua forma de transformar os negócios em benefícios para os clientes e principalmente para os colaboradores.

Negócios, produtos e Serviços da organização: Apresenta a atividade da empresa e o seu foco de mercado. A linha de produtos e/ou serviços produzido e os benefícios para o cliente. Nesse tópico é possível descrever a missão da empresa.

Políticas de Gestão da organização: Define como a organização vai gerir seus negócios e sua participação na conduta dos negócios. Nesse tópico é possível descrever os Valores da companhia.

Políticas de Qualidade da organização: Destaca a filosofia com que trata seus produtos e serviços.

Identidade Visual: Logomarca da organização: Apresentar a Marca e o significado esclarecendo se é alusiva ao nome do fundador (herói), sigla, ou um símbolo destacando a cultura e a filosofia da empresa.

Organização estratégica: Descreve a Missão, Visão e Valores permitindo aos novos funcionários o conhecimento referencial cognitivo, a postura ética, de justiça e transparência da organização.

Estrutura e Comunicação com a organização: Apresenta, resumidamente, os departamentos que compõe o organograma da empresa. Destacam as diretorias, e os departamentos gerenciais e setoriais da organização e seus principais gestores.

A partir de agora, você faz parte da família (...........), o que é muito importante para todos nós. Sua integração será feita por meio deste manual contendo informações sobre a Segurança e Saúde do Trabalho, o Plano de Sugestões, Qualidade Total, e a nossa cultura do comprometimento e orientações de seu superior imediato e de colegas de trabalho.

Este manual tem por objetivo apresentar-‐lhe nossa Política de Recursos Humanos e como estamos estruturados para aplicá-‐la. Além disso, você vai encontrar informações sobre remuneração e benefícios, normas de trabalho, suas responsabilidades, algumas dicas e canais de comunicação.

Leia-‐o com atenção. Conheça seus direitos e deveres, utilize-‐o quando precisar.

Desejamos-‐lhe sucesso e esperamos que, com empenho, força de vontade, conhecimentos e habilidades somados ao apoio da (.........) você atinja seus objetivos profissionais e pessoais.

Seja bem-‐vindo a este salutar ambiente de convivência e trabalho

SP, xx de xxxxxxxx de 20xx

Canais de comunicação da organização: Descreve o endereço eletrônico, o site, as formas de acesso para o público externo e interno.

Organograma da organização: Define a organização em forma gráfica. O organograma deve ser mostrado de forma sintética.

Relacionamento com os stakeholders da organização: O relacionamento está atrelado a filosofia e valores da organização. É dividido em Público Externo e Interno. Algumas organizações destacam o relacionamento em função das políticas de qualidade, de recursos humanos e de negócios. Estas disciplinam a conduta da organização.

Público Externo da organização: Clientes; Concorrentes; Comunidade; Mídia; Fornecedores; Governo; Instituições financeiras; Investidores; Instituições de Ensino.

Público Interno da organização:

Colaboradores;

Normas e Condutas da organização: Esclarece que o novo funcionário contribuirá para o crescimento e desenvolvimento da organização e que o sucesso profissional depende de seus conhecimentos, atitudes, eficiência, interesse, disposição e da sua capacidade de assumir responsabilidades com autonomia e que a empresa pretende atingir seus objetivos mantendo boas relações de trabalho por meio de compreensão, cooperação, harmonia e respeito em todos os níveis, sempre considerando os direitos e os deveres de cada parte, conforme consta do Manual de Integração.

Sigilo na organização: A falta de sigilo pode provocar sanções aos colaboradores. Portanto, cuidado ao passar informações, não deixe papéis e arquivos eletrônicos expostos. Manter sempre bem guardados e não permitir que sejam retirados do local, sem o conhecimento do seu superior imediato.

Atendimento ao cliente da organização: Atender bem qualquer cliente é de sua responsabilidade bem, ainda que seja no encaminhamento para outro setor responsável.

Apresentação do colaborador na organização: A apresentação (imagem) contribui decisivamente para garantir o alto padrão de qualidade de seu atendimento. Portanto, requer do colaborador em serviço: Uso do uniforme completo; Limpeza, higiene pessoal e uniforme impecável; O uso de cabelo, com corte curto para os homens; O uso de maquiagem leve sem exageros; Unhas aparadas e uso de acessórios discretos.

Identificação do colaborador da organização: Usar o crachá sempre que estiver no ambiente de trabalho, e fora dele somente quando estiver a serviço da empresa.

Reuniões da organização: O colaborador deve participar de reuniões ordinárias e extraordinárias a serem definidos pela diretoria ou gerencia direta.

Comemorações da organização: É importante que todos participem dos eventos promovidos pela organização e comemorem unidos.

Projetos da organização: O colaborador deverá participar dos projetos de qualidade, sociais e outros realizados pela organização.

Desperdícios de materiais na organização: O uso indevido e desnecessário implica em aumento de custos. Utilizar os materiais, ferramentas, impressos e suprimentos sem desperdícios.

Zelo da organização: Cuide bem de tudo o que a empresa lhe confiar (máquinas, ferramentas, computadores, móveis, armários, telefones e materiais). Acione a área responsável sempre que notar algum defeito ou falhas. Não é permitida a saída de funcionários da Empresa com qualquer tipo de equipamento ou material sem autorização prévia.

Uso adequado de recursos da organização: Os recursos da empresa atendem suas necessidades operacionais produtivas, reduzir custos e melhorar a eficiência dos processos.

Equipamentos da organização: A entrada ou saída de equipamentos das instalações seguem normas internas. Somente podem ocorrer com o preenchimento de formulário


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próprio e contendo a assinatura da do chefe imediato.

Telefones da organização: As linhas telefônicas devem estar sempre à disposição dos clientes e da empresa. Para o bom uso do telefone, siga as instruções: Atenda ao primeiro toque, com gentileza e presteza; Anote sempre o recado e não deixe esperando quem o chamou; Fale somente o necessário, seja claro, breve e objetivo; Faça ou transfira você mesmo suas ligações; Encerre a conversa cordialmente e ponha-‐se sempre a disposição; Planeje o que vai tratar, antes de fazer uma ligação telefônica; Evite ligar de fixo para celulares porque a tarifa é maior. Fale “o nome da EMPRESA”, seu NOME, seguidos de saudação (BOM DIA/ TARDE/ NOITE); É proibido o uso de celulares particulares no ambiente de trabalho, sendo somente liberados nos intervalos para refeições, exceto em casos de urgência.

Computadores da organização: Não é permitido arquivar nos servidores nenhum material particular;

Os serviços de e-‐mail, msn e de Internet devem ser usados somente para assuntos de trabalho, seguindo sempre o padrão de comunicação visual da empresa. Não devem ser enviados e-‐mails e nem baixados arquivos particulares contendo jogos, vídeos, músicas, imagens e fotos, nem acessar sites de bate-‐papo, jogos, relacionamento, cenas obscenas e semelhantes.

Veículos da organização: Os colaboradores autorizados podem utilizar os veículos da empresa e não devem utilizar os veículos sem os devidos documentos legalmente exigidos.

Conservação do ambiente da organização: Manter limpo e organizado seu local de trabalho. Não deixar documentos, papéis e outros objetos sobre a mesa ao encerrar o expediente.

Objetos de uso pessoal: Objetos de uso pessoal do colaborador (bolsas, sacolas e outros), devem ficar guardados em local previamente definido pelo departamento administrativo.

Objetos presenteados por clientes devem passar pelo departamento administrativo, a quem cabe autorizar, em formulário próprio, a entrada destes.

Normas e Regulamentos de trabalho da organização:

Pontualidade e assiduidade na organização: A pontualidade e a ausência significam comprometimento. Os eventuais atrasos, cuja tolerância é de 15 (quinze) minutos, devem ser justificados.

Horas Extraordinárias na organização: A realização de horas extras é informada por escrito pela organização, salvo decorrentes da urgência operacional caso fortuito ou força maior. Nesse caso a chefia direta pode autorizar a sua execução. A hora extra só é considerada quando ultrapassa 15 (quinze) minutos do horário normal.

Recebimento e remuneração na organização: A remuneração é o salário contratado somado a outros ganhos, quando houver.

Postura na organização: O ambiente de trabalho é um local compartilhado com colegas, clientes e fornecedores, portanto, o respeito é fundamental para que todos se sintam bem e em segurança. Evitar atitudes que possam vir a interferir no bem-‐estar das pessoas. Dessa forma, ficam vedadas na empresa atitudes como: Entrada de menores de idade ou pessoas sem autorização prévia; Copiar, reproduzir ou fornecer dados sigilosos para estranhos; Filmar, fotografar etc. sem autorização da gerência; Desenvolver atividades particulares ou de terceiros na empresa; Vender roupas, rifas, serviços, outros produtos, promover empréstimo de dinheiro na empresa; Consumir, portar, vender bebidas alcoólicas, entorpecentes ou substâncias que causem dependência, no recinto da empresa; Apresentar-‐se em estado de embriaguez; Fumar em suas dependências ou locais não autorizados; Praticar jogos de azar, loterias, bingos e outros na empresa; Portar armas, de qualquer espécie; Agredir física ou verbalmente outro funcionário ou pessoas que tenha contato em nome da empresa; Operar veículos, equipamentos e máquinas para os quais não esteja habilitado ou autorizado pela empresa; Promover tumultos ou desordens; Fazer qualquer propaganda política ou religiosa; Fazer comentários grotescos, preconceituosos e de deboche sobre os clientes e colegas.

Recomendações na organização: Atualize sua carteira de trabalho quando: Gozar férias; Alterar salário; Receber promoção; Sofrer desconto de contribuição sindical. Comunique ao RH às alterações que se refiram a: Mudança de estado civil; Número de beneficiários; Nascimento/falecimento de filho; Mudança de endereço; Mudança de grau de instrução; Obtenção ou alteração de documentos: título de eleitor, carteira de trabalho, carteira de identidade, CPF, etc.

Remuneração e benefícios da organização:

Salário na organização: Define a política de pagamento, se em parcelas, uma no 5º dia útil de cada mês e a segunda, como adiantamento salarial, no 20º dia e a forma, se através de crédito em conta corrente no banco cadastrado ou não cadastrado pela organização.

FGTS na organização: 8% sobre os vencimentos mensais. Depositado mensalmente em conta na Caixa Econômica Federal conforme legislação específica.

O 13º Salário na organização: Pago em duas parcelas. A primeira no dia 30 do mês de novembro e a segunda até o dia 20 de dezembro, descontando os encargos sociais (Previdência e Imposto de Renda).

Cesta Básica na organização: A cesta básica é entregue na data do pagamento. Tem direito à cesta básica o colaborador que, efetivamente, não apresentar faltas não justificadas.

Salário Família na organização: Concedido aos trabalhadores cuja renda se enquadre na lei específica e têm filhos de até 14 (quatorze) anos de idade.

Seguro de Vida do Funcionário na organização: Informa o benefício, critérios e valores do prêmios e os descontos.

Convênio Médico na organização: Informa o tipo e as formas contratadas com o colaborador. Pode informar o convênio médico e a sua dimensão de cobertura. Aborda a inclusão de beneficiários e dependentes e se o valor será descontado em folha de pagamento e em que relação proporcional.

Transporte na organização: Informa se a empresa fornece, mediante opção, transporte para se locomover até o local de trabalho e vice-‐versa. O transporte não será concedido no caso de almoço na residência.

Desjejum na organização: Para os colaboradores que trabalham em turnos e revezamento será fornecido um desjejum na entrada de cada turno.

Adicionais na organização: Horas Extras: acrescidas de 50%, 70% ou 100% à jornada normal diária do empregado. Adicional Noturno: pago ao empregado que trabalha entre o horário de 22h às 5h e corresponde a 30% do valor da hora normal.

Férias na organização: A cada 12 (doze) meses de trabalho, o empregado usufrui de 30 (trinta) dias, ou proporcional segundo legislação vigente, de férias (período aquisitivo). A empresa tem até 11 (onze) meses, após o vencimento, para concedê-‐las.

Prêmio de Férias na organização: Gratificação, correspondente a 1/3 (um terço) de seus vencimentos, proporcional ao período das férias usufruídas.

Licenças e Atestados na organização:

Licenças para tratamento de saúde na organização: Atestados médicos e odontológicos devem ter descritos os procedimentos clínicos ou o CID (Código Internacional de Doença).

Licenças para luto na organização: Concedida em casos de falecimento de cônjuge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa declarada em sua carteira de trabalho que viva sob sua dependência econômica. Período: 2 (dois) dias.

Licenças paternidade na organização: De 5 (cinco) dias úteis consecutivos, a partir do nascimento do filho.

Licenças para doação de Sangue na organização: Concedido ao empregado doador de sangue 1 (um) dia por ano.


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Licenças maternidade na organização: 120 (cento e vinte) dias consecutivos a contar do dia do parto. Em caso de necessidade de repouso médico, a licença pode ter início a partir da 36ª semana de gravidez. Atender a legislação vigente.

Licenças para amamentação na organização: É concedida às mães das crianças recém-‐nascidas ou até o sexto mês de vida. O horário deve ser acordado com a chefia imediata, respeitando-‐se o limite de uma hora diária para jornada de 6 a 8 horas/dia.

Licenças para casamento na organização: De 3 (três) dias úteis consecutivos, a contar da data do casamento.

Jornadas de Trabalho:

Cartão de ponto / atestado de frequência: As informações:

Para 44 horas semanais: obrigatório o registro de entrada, saída e retorno do almoço e saída. Para 36 horas semanais: em turnos de revezamento, será obrigatório o registro de entrada e saída no relógio da portaria. Define o horário e o repouso intrajornada de trabalho

Escalas de Trabalho: Escala de revezamento: 5:1 / 5:2 / 6:1 / 6:2 / 12:36 / outros. As escalas são definidas conforme legislação e acordos sindicais.

Registro e Atualização de dados: Os registros e alterações ocorrem por conta do trabalhador.

Oportunidades internas: Os Cursos de Treinamento e Desenvolvimento são organizados de acordo com as diretrizes da empresa. O conteúdo da capacitação deverá sempre estar relacionado com a área de formação e atuação do profissional. O colaborador é obrigado a participar desses cursos de capacitação.

Normas e regulamentos:

Segurança do trabalho na organização: Será considerada falta grave a inobservância das instruções de prevenção de acidentes, bem como a não utilização de aparelhos, equipamentos e protetores individuais fornecidos pela empresa. Todo funcionário recém-‐admitido deve passar por

um processo de treinamento, antes de iniciar suas atividades normais.

Segurança no escritório na organização: Informa os procedimentos para os equipamentos elétricos dos escritórios (máquinas de escrever, calculadoras, microcomputadores, impressoras, fax, ar-‐condicionado, outros) que devem sempre ser desligados ao final do expediente. A obrigatoriedade da comunicação para o responsável da Brigada de Combate a Incêndio, Segurança de Trabalho das falhas e defeitos, dos riscos de acidentes no escritório imediatamente, através do Ramal de Emergência.

Evitar deixar abertas as gavetas de mesas ou arquivos, portas de armários e prateleiras, não subir em cima de cadeiras, mesas ou outros equipamentos não específicos.

Ao descer ou subir escadas utilize sempre o corrimão e não corra. Jamais ligue vários aparelhos em uma só tomada, através de Benjamins. Não pratique atos inseguros.

Segurança na manutenção e limpeza na organização: Informar aos colaboradores as regras de segurança sanitária e ocupacional como: Exigir o uso do Equipamento de Proteção Individual (EPI), correspondente a atividade, conforme estabelecido pelas NR; Exigir o uso de EPI Sanitário para o pessoal encarregado da limpeza (faxina) para a realização de tais tarefas; Não manipular produtos ou objetivos estranhos. Exigir a orientação do supervisor; Não utilizar equipamentos sem conhecimento prévio e autorização de uma pessoa competente da área; Não realizar serviços provisórios (quebra-‐galhos) diferentes dos POP ou que ofereçam riscos aos trabalhadores, ao imóvel e ao patrimônio em geral; Usar luvas adequadas para a lavagem de peças e/ou creme protetor contra produtos químicos; Não utilizar ar comprimido para a limpeza pessoal; Antes de levantar qualquer objeto, analise o peso deste; ao levantá-‐lo, fazer força com os músculos da perna, permanecendo com as costas na vertical; Se o peso for demasiado peça auxílio a um colega ou transporte o objeto por outro meio (carrinho, etc.).

Normas para eliminação dos atos Inseguros: Procure conhecer o seu trabalho e permaneça sempre alerta; Use os EPI específicos; Se os EPI forem insuficientes, leve ao conhecimento da CIPA;

As proteções e placas de avisos de segurança não devem ser removidas, pois servem para protegê-‐lo e a seus colegas.

Para maior segurança dos colaboradores e bom andamento do serviço é proibido: Uso de bijuterias em geral (anéis, brincos, pulseiras, colares e relógios) nos setores de produção; Trabalhar de chinelos ou calçado aberto; Correr na área fabril; Uso de shorts, bermudas, saias e vestidos na produção; Fumar nos setores de Produção ou qualquer outro (mesmo que aqui não esteja discriminado) e tenha sinal indicativo da proibição; Os corredores de trânsito dentro da fábrica, delimitados por faixas amarelas pintadas no solo, devem ser mantidos permanentemente limpos e desobstruídos. Não colocar objetos e carrinhos nas entradas e corredores, bem como manter o acesso a hidrantes e extintores livres; A manutenção elétrica deve ser realizada somente por colaboradores qualificados, treinados e autorizados para esta função; Em setores que existam pisos escorregadios, deve-‐se ter a máxima atenção para evitar quedas; Quando dois colaboradores estiverem trabalhando numa máquina, antes de liga-‐la, um deverá avisar ao outro e aguardar a resposta. Somente após esse procedimento deve acioná-‐la.

Normas para uso de EPI: O Equipamento de Proteção Individual é todo meio ou dispositivo de uso pessoal destinado a preservar a integridade física do trabalhador (botas, luvas, aventais, máscaras, óculos, etc.) e deve ser fornecido gratuitamente pelas empresas; Os funcionários devem utilizá-‐lo de forma adequada, quando exigido pelo superior e devem zelar pela sua conservação; Os funcionários devem devolver os EPIs utilizados ou danificados ao Almoxarifado para aquisição de um novo equipamento; A recusa dos empregados em utilizar os Equipamentos de Proteção Individual poderá importar em demissão por justa causa.

Procedimentos a serem observados pelos colaboradores:

Todos os funcionários devem observar as instruções contidas neste manual. Todos os acidentes, por mais leves que sejam, ocorridos no local de trabalho ou a serviço da Empresa devem ser comunicados imediatamente ao seu superior imediato e à CIPA ou à segurança do trabalho, sendo relatados fielmente pelo acidentado e pelas testemunhas. Se

existirem condições inseguras nas áreas de trabalho, estas devem ser relatadas aos responsáveis do departamento à CIPA e à segurança do trabalho. São proibidas brincadeiras e correrias no local de trabalho. Respeite os locais onde é proibido fumar, assim como todas as placas de sinalização. Todos os empregados designados pela chefia são obrigados a participar de palestras, treinamentos, projeção de filmes, e outros, relativos à Segurança e Medicina do Trabalho. A inobservância às normas de segurança poderá acarretar medidas disciplinares, tais como: advertência verbal, advertência por escrito, suspensão e demissão por justa causa.

Normas de segurança a serem observados pelas chefias: Instruir funcionários para executar o trabalho. Corrigir as condições inseguras. Fiscalizar e orientar o uso de Equipamentos de Proteção Individual dos seus subordinados. Consultar a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) ou SESMT5 quanto a possíveis problemas de segurança.

Instruções Gerais de segurança no trabalho: Trabalhe somente com as máquinas para as quais esteja autorizado e habilitado e verifique todos os dispositivos de segurança existentes. Tire todas as dúvidas de operação e trabalho da máquina que você irá trabalhar e nunca faça qualquer tipo de limpeza ou operação estando a mesma ligada. Comunique ao responsável da sua área ou a área de Segurança do Trabalho toda e qualquer irregularidade que possa causar acidentes e dê sugestões.

Na ocorrência de um acidente, por menor que seja a lesão, avise imediatamente o seu superior e o Setor de Segurança do Trabalho. Solicite atendimento e registro do acidente na Segurança do trabalho ou Portaria. A falsa comunicação de acidente de trabalho é motivo de aplicação de sansões disciplinares por parte da Empresa. Solicite instruções ao responsável de sua área, sempre que tiver dúvidas de como executar seguramente o seu trabalho. Não utilize ferramentas defeituosas e nunca improvise. “Gambiarra” causa acidentes.

As placas de avisos e sinalização vertical e horizontal colocadas em nossas instalações internas

5 Serviço de Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho.


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e externas são para a segurança de todos. Respeite-‐as!

É proibido o uso de adornos como anéis, relógios, brincos, pulseiras, roupas largas e folgadas e cabelos soltos dentro das áreas produtivas em geral. Usar cabelos compridos e soltos. Nunca exponha suas mãos em máquinas/esteiras, eixos ou ferramentas rotativas ou não, sem que estas estejam devidamente desligadas e sem movimento e nunca encoste o corpo em seus botões de acionamento.

Equipamentos de Proteção Individual (EPIs). Use-‐os, conserve-‐os e substitua-‐os imediatamente quando estiverem danificados.

Não corra nas dependências da empresa, esta prática é perigosa e contraria as Normas de Segurança e, ao atravessar ruas, utilize sempre as faixas de pedestre, não permaneça nas ruas internas e, ao descer escadas, utilize sempre o corrimão.

Não obstrua passagens e/ou equipamentos de combate a incêndio ou de emergência como: hidrantes, extintores, macas, corredores, etc., pois estes devem sempre permanecer livres.

Outras Instruções de segurança no trabalho:

Operando Máquinas

Verificar habilitação para operação da mesma para trabalhos com Ferramentas Manuais e Elétricas. Usar ferramentas em boas condições e adequadas para o trabalho.

Transporte e Movimentação de Materiais

Respeitar normas de segurança. Não dirija veículos, tais como empilhadeiras, carrinhos elétricos, carros,

caminhão ou outros sem ser habilitado e/ou autorizado pelo responsável da área e/ou gerência.

Trabalhos em Altura

Não é permitido trabalho em altura seja por colaboradores da empresa ou por pessoal contratado, “terceiros”, sem a utilização de equipamentos de segurança como: cinto de segurança, cordas, trava-‐quedas ou andaimes.

Segurança e Medicina no Trabalho

O Departamento de Segurança do Trabalho da empresa é composto pelo Técnico de Segurança do Trabalho.

Higiene no Trabalho

Higiene no Ambiente de Trabalho.

Manter o local sempre limpo e organizado, deixando o chão isento de copos, panos, papéis, cigarros, resíduos de produtos e de matérias prima, entre outros, inclusive nas áreas livres, fora das edificações. Os sanitários devem ser utilizados de acordo com os padrões de higiene, pois são de uso coletivo.

Higiene no Refeitório

O refeitório é um local que requer muita limpeza e higiene. Para tanto, o colaborador deverá apresentar-‐se adequadamente vestido. Realizar refeições somente no refeitório. Colaborar para manter o recinto limpo.

Higiene nos Sanitários

Utilizar os sanitários adequadamente, colaborando para a manutenção da limpeza do local. Não jogar papéis fora da bacia ou do cesto. Não rabiscar, desenhar ou sujar as instalações do sanitário.

Equipamentos de Segurança

Atender as exigências do SESMT.

Protocolo de recebimento do Manual I&C pelo funcionário:

É necessário que a empresa forneça aos seus funcionários o manual para que o mesmo possa ser consultado sempre que houver dúvidas ou divergências entre a teoria e as práticas da orgnaização. Falhas podem ocorrer no processo administrativo, porém cabe à todos zelar pelo cumprimento das normas da organização, fiscalizando e cobrando pelo cumprimento da normas.

Desejamos a você um ótimo trabalho e muito sucesso! Estaremos sempre a sua disposição para esclarece quaisquer dúvidas e ouvir sugestões pelos seguintes canais de comunicação:

Departamento de RH: Sr. Fulano de Coisa e Tal

A empresa assegura o direito de solicitar ou sugerir soluções para problemas ou mal entendidos, a fim de melhorar as condições de trabalho e as relações sociais na empresa. Os canais apropriados que a empresa coloca à sua disposição, para isso, são: RH / Ouvidoria / Superior imediato / a Diretoria.

Declaração de recebimento do manual

Este manual pertence ao funcionário (a):

Nome

Setor

Turno

Unidade Cidade UF

Visita de apresentação ao supervisor/gerente e as tarefas na organização. A visita as instalações da organização é parte do processo de intergração. Neste momento as pessoas são apresentadas aos supervisores e aos colegas trabalhadores.

Declaração de visitas as instalações da organização

Declaro para os devidos fins que visitei as instalações da organização e fui apresentado aos meus superiores e coordenador diretos e conheci as tarefas a serem realizadas.

Local e Data: ___________________, _______/___________/_______

__________________________ ___________________________

Supervisor/gerente Colaborador


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Revista Planeta Lavanderia 4 abril 2016