Revista Silk Screen

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Não adianta fingir e muito menos fugir. A má gestão de uma empresa pode acar-retar sérios proble-

mas, muitas vezes, irreversíveis. Transparecer uma boa imagem é importante, desde que seja um reflexo verdadeiro. Caso contrário, a falsa solidez poderá desmoronar a qualquer momento. Reconhecer os problemas internos e, princi-palmente, admiti-los, é o primeiro passo para reverter essa situação.

Existem livros, cursos e treina-mentos que discutem incessan-temente temas ligados à gestão empresarial como trabalho em equipe, planejamento e plano de negócios. Esses recursos são im-portantes para que o empresário reúna um grande leque de infor-mações e conheça algumas das soluções mais efetivas.

Seguindo essa linha, a revista Silk-Screen preparou uma reporta-gem sobre os principais entraves para o processo produtivo e as fer-ramentas necessárias para uma boa gestão empresarial. Após a leitura, vale a reflexão para, aos poucos, transformar a teoria em prática.

Gestor onisciente,equipe responsável

Gerir, além de fazer a empresa realmente funcionar e gerar lucros, é reconhecer a importância da equipe e de cada indivíduo

Paula Cabral e Victor Okada

Empresa ativaA geração de lucro é pré-re-

quisito para uma companhia pro-gredir em um sistema capitalista, exigindo do empreendedor uma série de estratégias. De acordo com Reinaldo Messias, consultor do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (Sebrae-SP), uma pequena fórmula pode ser aplicada: o investimento que entra é igual ao lucro, vezes um determinado tempo.

O mínimo esperado pelo em-presário é que todo o investimento realizado se transforme e volte para ele em forma de lucro. A ta-refa não é das mais simples, pois é preciso perceber o que o mercado consumidor espera das soluções fornecidas pela empresa, como a concorrência enxerga a atividade exercida (se atrapalha ou benefi-cia), entre outros detalhes.

Além do posicionamento de mercado, o profissional deve ob-servar se as condições internas do negócio favorecem a geração de lucro. “A estrutura tem de ser vantajosa, não pode ser cara, com gente treinada e com estoque sufi-ciente”, cita Messias.

OrganizaçãoO consultor do Sebrae lista

quatro grandes processos de ges-tão de negócio que podem manter uma empresa ativa. Primeiramen-te, o processo operacional, que propõe agregar valor e transfor-mar materiais em soluções para o cliente. Dentro desse processo, o empresário necessita organizar toda a dinâmica de suprimentos, compras, equipamentos, paga-

Reinaldo Messias, consultor do Sebrae São Paulo

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Paula Cabral e Victor Okada

mentos, prazos, duração de esto-ques, qualidade, fabricação e os seus controles.

No entanto, não adianta produ-zir bem e não vender. O segundo processo que merece destaque é o de vendas. “Trata-se da organiza-ção das ferramentas de marketing, sejam elas para prospecção, divul-gação ou manutenção dos clientes, bem como a área operacional de vendas, seja pela equipe interna ou escolhendo adequadamente canais externos que possibilitem essas vendas”, completa Messias.

De nada adianta vender bem se a empresa controla mal os recur-sos. Então, o terceiro processo é o controle, onde o empreendedor ve-rifica as condições, principalmente de dinheiro, que estão sendo rea-lizadas e mantidas pela empresa. Há o levantamento para saber se o dinheiro que está sendo injetado retorna para a empresa na forma de lucro dentro da expectativa inicial, quando começou o negócio.

“Como algo pode ser feito ade-quadamente, vendido de uma forma muito legal, se não tiver o quarto processo, que é o processo de liderança?”, indaga Messias. Trata-se da tomada de decisão, mas não apenas do dono e sim de toda a equipe que operacionaliza o negócio. Deve-se saber selecionar (e manter) bem as pessoas, além de controlar de forma efetiva o desempenho delas.

De acordo com o consultor, há ainda um quinto peso que, sem dúvida, pode ser adicionado: ter paixão por aquilo que faz.

Erros consecutivosEm uma empresa, as consequ-

ências de falhas individuais podem tomar grandes proporções. Isso porque os departamentos, de uma forma ou de outra, estão interli-

Características do empreendedorO empreendedor tem como

característica básica o espírito criativo e pesquisador. Ele está constantemente buscando novos caminhos e novas soluções, sem-pre tendo em vista as necessidades das pessoas. A essência do em-presário de sucesso é a busca de novos negócios e oportunidades, além da preocupação com a me-lhoria do produto.

Seguem algumas característi-cas do empreendedor em relação à realização:

Busca oportunidades e toma a iniciativa- O empreendedor faz o que deve

ser feito antes de ser solicitado ou forçado pelas circunstâncias;

- Age para expandir o negócio a no-vas áreas, produtos ou serviços;

- Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.

Corre riscos calculados- O empreendedor avalia alternativas

e calcula riscos deliberadamente;- Age para reduzir os riscos ou con-

trolar os resultados;- Coloca-se em situações que im-

plicam riscos moderados.

Exige qualidade e eficiência- O empreendedor encontra ma-

neiras de fazer melhor, mais rápido ou mais barato;

- Age de maneira a realizar ações, serviços e produtos que satis-façam ou excedam padrões de excelência;

- Desenvolve ou utiliza procedi-mentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo e que atenda a padrões de qua-lidade previamente combinados.

É persistente- O empreendedor age diante de

um obstáculo significativo;- Age repetidamente ou muda de

estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo;

- Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir metas e objetivos.

É comprometido- O empreendedor faz um sacri-

fício pessoal ou despende um e sforço extraordinário para com-pletar uma tarefa;

- Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se neces-sário, para terminar um trabalho;

- Se esmera em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade em longo pra-zo, acima do lucro no curto prazo.

Fonte: Sebrae

gados. A dificuldade enfrentada pelo marketing, por exemplo, deve refletir na área de vendas. Conse-quentemente, o setor financeiro também será afetado.

Messias afirma que, notoria-mente, os maiores erros são en-contrados na etapa de produção. “Quando a produção erra, necessa-riamente, a área de finanças paga o preço pelo desperdício e o cliente

paga pelo atraso em relação ao prazo. No final, a empresa como um todo paga o preço pela perda de credibilidade”, enfatiza.

Com intuito de evitar esse tipo de problema, o gestor precisa certi-ficar-se de que a qualidade espera-da será atendida. Muitas vezes, por conta de falha de comunicação, o produto desejado pelo cliente não é obtido a contento.


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O pedido de vendas tem de ser claro e atender exatamente aos desejos do cliente. Esse pedido tem de se transformar de uma forma muito clara para todo o processo de produção, impedindo que o erro venha a acontecer.

A comunicação precisa ser es-treita e fluir em diferentes con-junturas. O consultor do Sebrae destaca a comunicação entre em-presa e funcionário, com o papel de direcionador de metas, objetivos e divulgação de resultados. No caso entre empresa e fornecedor, orienta a relação ética e cidadã en-tre duas pessoas jurídicas, regidas por comportamento moral e trans-parência nas relações comerciais.

Como não poderia deixar de ser, a comunicação entre empresa e cliente é fundamental. Esse é o caminho para que a fidelização seja promovida mais rapidamente.

Em conjuntoAtualmente, é bastante co-

mum encontrar em alguns currí-culos candidatos que enfatizam saber trabalhar em equipe. Essa é uma qualidade muito valori-zada em praticamente todos os ambientes corporativos, pois, se o funcionário não contar com esse espírito, será um elo quebrado e o grupo não atingirá o objetivo como esperado.

Para surgir uma equipe, Messias costuma brincar que, em primei-ro lugar, é preciso terminar com a “EUquipe”. “Tentar de toda a forma eliminar esse sentimento de individualismo, do único jeito certo de fazer o meu e não confiar em ninguém para fazer isso. O primeiro objetivo é transformar pessoas em uma equipe, tirando de lado os aspectos individuais, o egocentrismo”, explica.

Vale destacar que, obviamente, uma pessoa é diferente da outra e as individualidades são sem-pre respeitadas desde que sejam construtivas e tenham uma forma ordenada de transparecer esse processo. “Então, as pessoas são treinadas para aprender a ouvir, a colaborar e a enxergar possibilida-des”, completa o consultor.

Portanto, o cuidado não deve se ater apenas à parte técnica e profissional, mas também à práti-à práti- práti-ca comportamental. Em geral, os comportamentos é que dificultam a formação de uma boa equipe.

ComportamentoAlém do espírito de trabalho

em equipe, o profissional pode adotar algumas práticas que são empregadas no ambiente de tra-balho, em escolas ou então na pró-pria casa. Trata-se da filosofia dos 5 “S”(Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke), conceito criado no Japão

entre as décadas de 1950 e 1960, que propõe maior qualidade nos processos para que as empresas se tornem mais competitivas.

Os cinco conceitos foram intro-duzidos no Brasil, em 1991, pela Fundação Cristiano Ottoni. Há alguns anos, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) divulgou um documento sobre esse famoso método de controle de qualidade. Acompanhe alguns dos principais trechos:

SeiriÉ o senso de utilização. “Separar

o útil do inútil, eliminando o desnecessário.” Nessa fase, o trabalho começa a ser coloca-do em ordem, para que só se utilize o que for realmente neces-sário e aplicável.

SeitonÉ o senso de arrumação. “Iden-“Iden-

tificar e arrumar tudo, para qual-quer pessoa localizar facilmente.”

SeisoÉ o senso de limpeza. “Manter

um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar.” Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo e dos benefícios de um ambiente com a máxima limpeza possível.

SeiketsuÉ o senso de saúde e higiene.

“Manter um ambiente de traba-lho sempre favorável à saúde e higiene.” Higiene é manutenção de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida também da apa-rência. Em um ambiente limpo, a segurança é maior. Quem não cuida bem de si mesmo não pode fazer ou vender produtos ou servi-ços de qualidade.

“QUANDO A PRODUÇÃO ERRA, NECESSARIAMENTE, A ÁREA DE FINANÇAS PAGA O PREÇO PELO DESPERDÍCIO E O CLIENTE PAGA PELO ATRASO EM RELAÇÃO AO PRAZO. NO FINAL, A EMPRESA COMO UM TODO PAGA O PREÇO PELA PERDA DE CREDIBILIDADE”, REINALDO MESSIAS, CONSULTOR DO SEBRAE


ShitsukeÉ o senso de autodisciplina.

“Fazer dessas atitudes um hábito, transformando os 5 S’s num modo de vida.” É importante cumprir os procedimentos operacionais e os padrões éticos da instituição, sempre buscando a melhoria. A autodisciplina requer a consci-ência e um constante aperfeiço-amento de todos no ambiente de trabalho. A consciência da quali-dade é essencial.

Messias conta que o Sebrae tem uma visão interessante sobre o mé-todo japonês. “Quando você pensar em 5 ‘S’, lembre-se dessa frase: ‘Só saia sem sobrar sujeira’. Entenda a sujeira como discórdia, desperdício, poeira, graxa, tinta jogada. Ou seja, um contexto mais amplo para o

aspecto de sujeira, ligado tanto a desperdício quanto a relaxo”.

Segundo o consultor, é preciso que tenha uma mudança cultural, pois a questão de organização fica geralmente delegada a um segun-do plano tratando-se da cultura do brasileiro. “Basta olhar os seus hábitos sociais quando trabalha em coletividade. A saída do está-dio, a feira livre, a festa junina. Ele não se preocupa em depositar as coisas que não servem para ele em locais que não atrapalhem ninguém”, exemplifica.

Primeiros passosNo início de 2011, a Estamparia

Literária começou suas atividades oferecendo produtos personaliza-dos nas áreas conhecidas como

Office (cadernos, cadernetas, mar-cadores, blocos) e Home (canecas e bandejas). Em breve, a empresa pretende fornecer almofadas es-tampadas e a primeira produção editorial, na forma de calendários.

O site da companhia indica que a Estamparia Literária é uma forma original de juntar literatu-ra, fino humor, talento de artistas da ilustração e da fotografia, e objetos que alegram o dia a dia do ser urbano.

A ideia de abrir um negócio, de juntar literatura e design, surgiu por meio do conhecimento das sócias envolvidas. “Uma já havia trabalhado com marketing de va-rejo em duas grandes franquias de moda, outra havia tido uma pequena empresa de design, outra


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Caneca com ilustração do artista plástico Victor Stephan impressa com serigrafia e comercializada pela Estamparia Literária

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A Estamparia Literária oferece marcadores de páginas com os bigodes de grandes escritores impressos com serigrafia e envernizados

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ainda trabalhou no ramo editorial. Tudo isso, evidentemente, deu uma base de conhecimento”, conta Amanda Orlando, coordenadora de Marketing da Estamparia Literária.

Amanda diz que “adaptar o co-nhecimento de cada uma às ne-cessidades específicas do novo em-preendimento trouxe dificuldades”. Além disso, ainda que tivessem certa experiência, as empreende-doras precisaram realizar pesquisa de concorrentes, criar e registrar a marca, criar o primeiro portfólio de produtos, entre outros detalhes.

Para estipular o valor dos pro-dutos oferecidos, a Estamparia Literária aplicou estudos sobre custos, custos indiretos e analisou o preço dos concorrentes. De acor-do com a coordenadora, os resul-tados são positivos, mas ainda há bastante a ser feito. “Não temos nem um ano de existência, então você pode imaginar quanto ainda pode ser melhorado em nossa gestão; coisas, inclusive, que só a experiência traz.”

ExperiênciaConhecer a visão de um em-

presário que possui anos de ex-periência no mercado é bastante válido. Sem dúvida, alguns obstá-culos podem ser mais facilmente superados ou evitados a partir da avaliação de alguns cases como o da VZ Camisetas.

A VZ Camisetas atua há mais de dez anos no mercado de confec-ção promocional e uniformização escolar e corporativa. Percebendo a importância em capacitar os funcionários, a empresa investe em treinamento, cursos e workshop. “O objetivo dessa prática é fortalecer o entrosamento da equipe e qualifi-car ainda mais o serviço prestado”, explica Leandro Nascimento, dire-tor Comercial da empresa.

A metodologia de utilização das matérias-primas é primordial para otimizar o consumo, pois minimiza a perda. Nascimento concorda que uma equipe de produção bem trei-nada e eficiente certamente terá pouco desperdício.

Sobre o processo de produção da empresa, os erros são minimi-zados por conta da informatização do sistema, desde o cálculo do or-çamento até a entrega dos pedidos. “Além de proporcionar mais agili-dade ao trabalho, é uma forma de manter todas as informações dis-poníveis para os envolvidos naque-le processo”, destaca Nascimento.

A comunicação é algo levado a sério na VZ. Com o objetivo de facilitar o entrosamento com os clientes e fornecedores, a empresa possui site e também um blog. Além disso, conta com uma fan page na rede social Facebook, em que fotos, vídeos, depoimentos en-viados pelos clientes, promoções e


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Leandro Nascimento, diretor Comercial da VZ Camisetas

notícias sobre o mercado promocional são divulgados, e também está presente no Twitter, rede social para postagens curtas (máximo 140 caracteres).

Nascimento explica que não se trata apenas de comunicação externa. “Todas nossas postagens nas redes sociais são enviadas para a equipe, pois qual-quer divulgação sobre a VZ nós repassamos inter-namente. Com o objetivo de manter os funcionários sempre antenados, produzimos, mensalmente, o jornal mural”, enfatiza.

Além disso, a empresa mostra preocupação em manter o local de trabalho limpo. Segundo o diretor, esse é um dos fatores mais importantes para o bem--estar pessoal. Reduzir desperdícios e economizar tempo gera motivação na equipe. Esse é o benefício de ter um layout bem planejado.

A sustentabilidade também é pauta na VZ. A em-presa procura trabalhar com insumos que possuam um potencial tóxico baixo, que sejam menos noci-vos, e seguir as informações dos fabricantes no ma-


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Além de camisetas, a VZ também oferece diversos brindes personalizados

nuseio e descarte dos produtos. “Se comparado ao cenário pas-sado, os produtos atuais agridem inúmeras vezes menos o ambien-te, e a tendência é só melhorar”, analisa Nascimento.

Antes de comprar novos equipa-mentos e insumos, o diretor busca investimentos de longo prazo e nunca utiliza capital de giro para

investir em maquinário. “Sempre planeje investimentos para atender às demandas que já existam na empresa e não ao contrário, com-prar máquinas para depois buscar a demanda, pois certamente não vai dar certo”, aconselha.

Para conhecer melhor o mer-cado, o diretor realizou pesquisa de mercado e também esteve pre-

sente em vários eventos na área de serigrafia. A partir da pesquisa, identificou as tendências e ex-pectativas, selecionou mercados para a venda do produto e avaliou oportunidades e ameaças. Com a participação em eventos do ramo, Nascimento conheceu novos for-necedores, tecnologias inovadoras e também os concorrentes.

Linha exclusiva de bolsas em tecido córdoba preto com estampa aplicada em microfibra desenvolvida a partir de bigodes de autores consagrados

A VZ Camisetas aposta na comunicação para facilitar o entrosamento com os clientes e fornecedores


Delegação de poderes ou empowermentA delegação de tarefas e responsabilidades, além

de ser um poderoso instrumento gerencial, permite otimização de tempo e aumento da produtividade do setor, entre outros bons resultados para a equipe. Mas quanto você anda delegando aos seus subordinados? Será que você está delegando de forma correta?

Este questionário visa identificar o quanto e de que forma você está delegando aos seus subordinados. Para respondê-lo, siga as seguintes instruções:

a) Procure refletir sobre seu dia a dia ao responder as questões;b) Identifique em cada questão o seu comportamento mais frequente no trabalho e não o que gostaria ou acha certo fazer;c) Se a questão está de acordo com sua atuação, as-sinale “S” de sim. Caso contrário, assinale “N” de não.

1. Na sua ausência, você tem um substituto formal-mente designado?

2. Quando você tira férias ou se ausenta do traba-lho, a produtividade de sua equipe ou do seu setor cai significativamente?

3. Você possui tendência para “assumir” tarefas que não lhe competem, especialmente aquelas que você executava enquanto técnico, antes de ser promovido?

4. Seu critério usual para delegação é o de transferir para os subordinados as suas tarefas que você não gosta de executar?

5. Ao delegar, é comum você usar a frase: “isto agora é com você, e resolva como achar melhor”?

6. Você tem sempre a convicção de que executa as ta-refas melhor e mais depressa que seus subordinados?

7. Seus subordinados, mesmo depois de receberem qualquer delegação, tendem sempre a voltar a você para “dividir” a decisão?

8. Você sempre ou quase sempre aceita dividir com seus subordinados o “ônus” das decisões?

9. Você tem mania de perfeição?

10. Você considera mais agradável executar direta-mente as tarefas, em oposição a conseguir resulta-dos mediante terceiros?

11. Quando delega, você tende a conceder mais responsabilidade (atribuições) do que autoridade (mais coisas para fazer do que o poder de decisão sobre elas)?

12. Logo depois que você delega uma tarefa, é co-mum se impacientar quando procurado para escla-recer eventuais dúvidas?

13. Você costuma decidir a forma de controle da delegação no momento em que ela é efetuada?

14. Além de delegar “o que fazer”, você costuma de-finir com seus subordinados exatamente qual deve ser o caminho a ser seguido por eles, “o como fazer”?

15. Quando delega, você usualmente define prazos e limites da delegação, procurando fazê-lo de comum acordo com o grau de comprometimento e desen-volvimento de seu subordinado?

16. No início do processo de delegação, você sempre ou quase sempre procura deixar claro para seu subordinado sua disponibilidade para dirimir even-tuais dúvidas?

InterpretaçãoPara cada resposta “sim” às perguntas 2, 3, 4, 5, 6,

7, 8, 9, 10, 11, 12 e 14, atribua 1 ponto.Para cada resposta “não” às perguntas 1, 13, 15 e

16, atribua 1 ponto. Entre 16 e 12 pontos = Você tem problemas sérios

com seu esquema de delegação. Reveja suas prio-ridades. Discuta com seus subordinados sugestões para delegação. Registre as tarefas do seu dia a dia de trabalho e analise as oportunidades de delegação de algumas destas tarefas para seus subordinados.

Entre 11 e 8 pontos = O problema existe, não é tão sério, mas a situação pode piorar.

Entre 7 e 4 pontos = Você utiliza bem o instrumento delegação, mas sempre é possível melhorar.

Entre 3 e 0 pontos = Você é um executivo perfeito no que tange à delegação. Parabéns!

Fonte: Biblioteca Sebrae

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