Revista Tecnologística - Ed. 134 - 2007

LOGÍSTICA - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEMEMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT -

www.tecnologistica.com.br

ANO XII - Nº 134 - Janeiro 2007

Caos aéreoprejudica setor

de cargas

Plano diretordá os rumos dalogística da Rigesa

Xerox contabiliza ganhos com armazém geral

SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

08

PLANO DIRETORRigesa cria plano diretor que norteará as ações

da empresa, elevando nível de atendimento,otimizando processos e reduzindo custos

38INFRA-ESTRUTURA

A crise dos controladores de vôo traztranstornos ao mercado de carga aérea,ainda muito dependente das aeronaves

mistas para o transporte de mercadorias

44

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras eeventos do setor estão em nossa Agenda

80

ARMAZENAGEM 60

AUTOMAÇÃO

Adoção de sistema de picking by lightreduz tempo de separação e erro de

pedidos na Panarello

48

CEL/COPPEAD 52

PRODUTO 78

Criação da figura de um armazém geraldentro de seu complexo de Itatiaia, com

operação terceirizada, traz redução de custose aumento de nível de serviços à Xerox

Victor Brito aborda a simulação comoferramenta de apoio ao planejamento

estratégico de capacidade

Veja o que existe de melhor e mais novoem sistemas, equipamentos e serviços de

logística nesta seção

ARTIGO 64

Capa: Fernanda Masini eCarolina Ermel

A segunda parte do artigo “Considerações Sobreo Estoque no Desenho de Redes Logísticas”, dos

professores Keely Croxton e Walter Zinn, daUniversidade de Michigan (EUA)

A ORGANIZAÇÃO EM REDE 76Pedro Moreira fala da necessidade do Brasil

superar seus gargalos logísticos em 2007

EVENTO 72Final de ano é temporada de prêmios na logística.

Veja na seção quem concedeu e quem ganhoualguns dos mais importantes prêmios da estação

04 - Revista Tecnologística - Janeiro/2007

EDITORIAL

Publicare Editora Ltda.www.publicare.com.br

DiretoresShirley Simão

[email protected]

Jorge Roberto Simã[email protected]

Ano XI - N.º 134 - Janeiro/2007www.tecnologistica.com.br

Redação, Administração e PublicidadeRua Humberto I, 281

CEP 04018-030 - São Paulo - SP

Central de Atendimento:Tel./Fax: (11) 5575-1650

[email protected]

EditoraSilvia Antunes Marino - MTb 18.556

[email protected]

ReportagemFlávio Freitas

Fábio Penteado

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

ArteAna Carolina Ermel de Araujo

Fernanda Masini

PublicidadeAlessandra AmadeiEládia San JuanOdail Caproni

ArgentinaV. y V.S.R.L.

Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428)Buenos Aires - Argentina

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Periodicidade MensalCirculação Nacional

Conselho Editorial

Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes;Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; Cé-sar Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac;Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho;Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabilizapelo conteúdo dos artigos assinados, bem comopelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Re-produção total ou parcial permitida, desde quecitada a fonte. Registrada no 1.º Cartório deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). MarcaRegistrada INPI n.º 818.454.067.

Tiragem auditada peloAssociada à

ISSN 1678-8532

Olharpara frente

Um começo de ano é como um novo caderno, já disse o poe-ta. São folhas lisinhas, sem “orelha”, com molas tinindo.Nas folhas em branco, a possibilidade de escrever uma

nova história com letra caprichada, traçar novos caminhos, dei-xando para trás os garranchos do ano anterior. Aprender nova lição.

Embora tendo motivos de sobra para preocupação, é tempo de olhar parafrente e ver as coisas com mais otimismo. O setor de logística sobreviveu a maisum ano turbulento – com e sem trocadilhos – e novamente se saiu muito bem.Os balanços das empresas e entidades representantes, alguns deles publicadosnesta edição, confirmam que o setor, apesar dos pesares, cresce de forma sus-tentada, com dinamismo.

Dezembro foi tempo de comemorar as conquistas, de contabilizar ganhos, dereceber prêmios. Premiações, aliás, são um ótimo incentivo para quem recebe euma excelente estratégia para quem entrega, que passa a ter em seu portfóliofornecedores motivados e dispostos a melhorar seus serviços.

O ano de 2007 provavelmente será de consolidação do setor. Empresas quese fundiram, que compraram ou se associaram a outras, que implementaramprojetos e investiram, agora se estabilizam e colhem os frutos. O mercado segueseu fluxo inexorável para frente. Quem não acompanhar, quem ficar chorandoas mágoas, que fique para trás.

Esperamos que, quando esta edição chegar às suas mãos em janeiro, já te-nhamos superado a grave crise do setor aéreo. Quem diria, o apagão logísticocomeçou pelos céus, como mostra nossa reportagem de capa. E não prejudicouapenas passageiros, mas também a carga aérea, justamente a mais cara e maiscrítica. Os prejuízos do apagão aéreo ainda não foram contabilizados. Espera-mos que, desta vez, abra-se a caixa preta e que a sociedade tenha o direito aomenos de saber o quanto perdeu. Mais um desastre econômico que poderia tersido evitado.

Mas, como dito anteriormente, não é tempo de chorar mágoas. Trazemostambém ótimos exemplos de empresas que estão olhando para frente, plane-jando e crescendo. Está aí o portal JobLog para comprovar!

Que em 2007 tenhamos mais coisas boas a contar e menos para nos enver-gonhar. Que possamos ter um pouco mais de orgulho de nosso país. A nossaparte está sendo feita, e muito bem feita.

Um bom ano novo a todos vocês.

Shirley Simão


Ogrupo holandês TNT N.V. as-sinou contrato para vendersua unidade de negócios de

freight forwarding – a TNT FreightManagement – para a Geodis, prove-dora global de serviços de logísticacom sede na França. A transação al-cançou a soma de 460 milhões deeuros, livre de dívidas, e o negócioproporcionará à TNT N.V. um ganhocontábil acima de 150 milhões deeuros. As duas empresas esperamconcluir o processo de venda no pri-meiro trimestre de 2007.

A venda será feita em bloco, in-cluindo 124 das 126 filiais da TNT

Freight Managementnos 28 países em queestá presente. As duasexceções serão as filiaisda Itália e do Districen-ter, em Maastricht (Ho-landa), que já foramtransferidas à TNT Lo-gistics neste ano. ATNT Freight Manage-ment é oriunda daWilson Logistics, gru-po sueco adquirido pe-la TNT N.V. em agostode 2004.

A intenção de ven-der a TNT Freight Ma-nagement, anunciadano final de outubro de2006, está em linha coma estratégia da TNT N.V.de concentrar o foco naprestação de serviçosExpress e Mail. “Comoparte do nosso foco emestratégia de redes, es-

tudamos a relação das nossas redesexpressa e de entrega de corres-pondência e decidimos que venderos negócios de freight forwardingera a melhor maneira de permitir àTNT o foco nas muitas oportunida-des de crescimento oferecidas pelasnossas redes de negócios”, expli-ca Peter Bakker, diretor-presidenteda TNT.

A Geodis, que registrou receitasde 3,6 bilhões de euros no ano pas-sado, conta com 23.800 funcioná-rios, em uma rede que abrange 120países. Com a aquisição, a empresadeve dobrar suas receitas de freight

MERCADO

forwarding para cerca de 1,6 bilhãode euros – mais de um terço da re-ceita total do grupo.

“Estamos muito entusiasmadoscom a aquisição da TNT Freight Ma-nagement, que é uma empresa valio-sa e uma combinação perfeita para omodelo de negócios da Geodis. Gos-taria de confirmar que Jeff Hoogeste-ger continuará sendo o diretor-presi-dente da TNT Freight Management,a partir da matriz sediada nos PaísesBaixos”, afirma Pierre Blayau, presi-dente do Conselho de Adminis-tração e Diretor-Presidente do gru-po Geodis.

Quadro brasileiro

A Itatrans R&L representa o braçoda “Global Alliance” no Brasil, com-posta pelas estruturas mundiais dogrupo alemão Rohde & Liesenfeld edo grupo francês Geodis. SegundoAlcides Fernandes, diretor-gerenteda TNT Freight Management no Bra-sil, as decisões relativas ao Brasil ain-da não foram tomadas e deverãoacontecer no início de 2007, assimcomo as aprovações governamentaisnos diversos países em que a empre-sa possui escritórios. “No caso doBrasil, não vejo problemas, já que aGeodis não possui estrutura nopaís”, acredita Fernandes. �

TNT Freight Management: (11) 6643-2000Itatrans: (11) 3040-0100

Div

ulga

ção

TNT N.V. vende Freight Managementpara a francesa Geodis

Negócio de 460 milhões de euros inclui a subsidiária brasileira


MERCADO

Após ser adqui-rida pelo fun-do de investi-

mentos Apollo Ma-nagement no últimodia 6 de novembro, aTNT Logistics anun-ciou em dezembro amudança do nomepara Ceva Logistics.Além da nomenclatu-ra, baseada no teore-ma de Ceva – pontode união entre os la-dos de um triângulo–, a logotipia e a corda companhia tam-bém foram alteradas.

Segundo o diretorgeral da Ceva Logistics na Américado Sul, Giuseppe Chiellino, a corbordô foi escolhida por remeter àidéia de liderança, sucesso e qualida-de, além de não ser utilizada pornenhum concorrente. O logo trian-gular foi baseado no foco da com-panhia, que é o de conectar os trêsplayers principais do negócio: clien-tes, funcionários e fornecedores. Oexecutivo explica que as mudançasserão realizadas de maneira gradualaté o mês de setembro de 2009.

Chiellino afirma que a empresa jánasce com objetivos traçados. “Te-mos que fixar a marca, transferirconfiança e dar continuidade aonosso reconhecimento no mercado”,diz. A missão, segundo ele, será ge-renciar toda a cadeia de suprimentosdos clientes, agregando valor por

meio do desenvolvimento de solu-ções sólidas e confiáveis.

Para 2007, o diretor explica que ameta é desenvolver soluções especí-ficas para cada segmento de negócioatendido. Hoje, no Brasil, a Cevaatua nos setores automotivo, indus-trial e pneus, high tech e de bens deconsumo. Além disso, frisa Chielli-no, outro foco da companhia é cres-cer acima do PIB brasileiro. Para ele,essa meta é possível, já que agora háum investidor no negócio.

Na opinião do executivo, algunsdiferenciais contribuirão para que osobjetivos sejam alcançados. Pre-sença global, portfólio compostopor empresas líderes e alto índice derenovação de contratos contribuempara a estabilidade do negócio e re-tomada do crescimento. “Nós temos

30% dos con-tratos vencen-do anualmente,mas em 2006,apesar das in-definições, re-novamos 90%de nossos con-tratos. Além dis-so, geramos trêsnovos negócios,com a Compa-nhia Vale do RioDoce, GeneralMotors e Info-globo”, come-mora. Chiellinolembra que oscontratos per-

didos no ano passado não afetaramos planos da empresa.

A Ceva Logistics opera em uma re-de global com instalações em 26 paí-ses, 567 armazéns, somando 7,4 mi-lhões de m2, e 38 mil colaboradoresem todo o mundo. Em 2005, a com-panhia registrou vendas na ordemde 3,5 bilhões de euros. No Brasil,conta com cerca de cinco mil fun-cionários, possui 42 filiais e gerencia815 mil m2 de área de armazenagem.Chiellino ressalta que o quadro defuncionários não será alterado emnenhum nível devido à mudançado acionista. �

Ceva Logistics: (11) 4072-6200

TNT Logisticspassa a se chamar Ceva Logistics

Div

ulga

ção

Além da alteração do nome, do logotipo e da cor,foi ressaltada a independência da nova companhia

AMesquita Soluções Logísti-cas obteve, em novembro, a li-cença de alfandegamento para

transformar seus portos secos instala-dos em Santos e no Guarujá (SP) emCentros Logísticos e IndustriaisAduaneiros (Clias). A nova denomi-nação é proveniente da MedidaProvisória 320/06, que trata de te-mas relacionados aos locais e recin-tos alfandegados.

A MP altera o modelo jurídicodos locais de armazenagem e movi-mentação de mercadorias destinadasà importação e exportação. Antes de-la, os portos secos eram exploradospela iniciativa privada sob o regimede concessão.

Com a criação dos Clias, a expec-tativa da Mesquita é de que hajamaior visibilidade e clareza das res-ponsabilidades aduaneiras, já que osportos secos da região funcionavamsob liminar judicial, traçando um pa-norama de indefinição que impediaos investimentos. Para o diretor Co-mercial e de Marketing da empresa,Ricardo Molitzas, o licenciamentoconcedido à Mesquita fará com que acompanhia retome os investimentosnos dois locais.

A licença foi concedida medianteo atendimento, pela Mesquita, dasexigências iniciais para a exploraçãodos Clias, que entraram em vigor dia1º de dezembro.

A Mesquita ainda terá de se ade-quar a outras exigências. Um dospontos fundamentais está relaciona-

do à segurança, que demanda inves-timentos, por exemplo, em Raio X ouscanner para inspeção não-invasivade unidades de carga – contêineres,vagões e caminhões –, capaz de ins-pecionar no mínimo 25% da movi-mentação de entrada e saída; es-pectrômetros de massa, laboratóriospara aferição, pessoal qualificado,tecnologia digital para balanças e sis-temas informatizados de controlede movimentação.

O diretor conta que a empresa in-vestirá, também, em alterações na es-trutura física das unidades, pois amudança para Clia exige novas áreasde armazenagem que proporcionemmais rigor à separação de cargas. Aotodo, Molitzas calcula que a Mesqui-ta investirá US$ 4,5 milhões nas ade-quações. “Em um ano todas as mu-danças estarão concluídas”, acredita.�

Mesquita: (11) 4393-4900

Mesquita instala Cliasno litoral de SPPortos secos da empresa em Santos

e no Guarujá se transformam emCentros Logísticos e Industriais Aduaneiros

Div

ulga

ção


MERCADO

Osetor fabricante de implemen-tos rodoviários de carga (rebo-ques, semi-reboques, bitrens,

rodotrens e carrocerias) encerrou2006 com uma produção praticamen-te igual ao volume conquistado em2005. De acordo com o diretor do De-partamento Rodoviário do SindicatoInterestadual da Indústria de Mate-riais e Equipamentos Ferroviários eRodoviários (Simefre), Marcos Zanot-ti, a previsão da indústria era fechar2006 com cerca de 33 mil unidades dereboques e semi-reboques fabricadas,contra 34 mil equipamentos em 2005,além de 45 mil carrocerias instaladasem chassis de caminhão, contra 44mil do ano anterior.

“O primeiro semestre de 2006 teveinício com um desempenho abaixodo estimado no setor de implemen-tos, por conta das baixas na cotaçãodo dólar e no preço dos grãos”, expli-ca Zanotti. “E o desempenho ruim nosegmento de caminhões para longadistância no primeiro semestre tam-bém contribuiu para a diminuição dasvendas de implementos. Muitos fabri-cantes voltados para o setor granelei-ro tiveram que mudar o seu foco detrabalho e passaram a produzir baús esiders, por exemplo.”

Do total produzido no ano, a esti-mativa era que 28.500 unidades se-riam comercializadas no mercadodoméstico (em 2005, foram 30 mil) e4.500 exportadas, ou seja, 500 unida-des a menos do que a meta estabeleci-da pelos empresários da área no finaldo ano passado. O setor previa fecharo ano com um faturamento de R$ 1,9bilhão, contra uma previsão feita no

final de 2005 da ordem de mais deR$ 2 bilhões.

Segundo o diretor, o fator positivoem 2006 foi a expansão do setor su-croalcooleiro, que já vinha em desta-que e deverá se manter aquecido pelomenos nos próximos três anos.

Zanotti acredita que o setor conse-guirá fechar este ano com um fatura-mento até 10% maior do que o regis-trado em 2006. Esta estimativa temcomo base a mudança no mix dos pro-dutos fabricados, que visam atendernão somente ao setor sucroalcooleiro,mas também de combustíveis e deprodutos industrializados, e a conse-qüente diminuição da dependênciado setor de grãos. “No entanto, háuma perspectiva de aumento da pro-dução agrícola e a fabricação de im-plementos rodoviários deverá acom-panhar esta tendência de crescimen-to”, alerta Zanotti.

Queda nos vagões

Com capacidade instalada anual pa-ra fabricar 12 mil vagões, 400 carros depassageiros e 32 locomotivas leves, osetor metro-ferroviário fechou os dezprimeiros meses de 2006 com umaprodução de 3.449 vagões e 89 carrosde passageiros. De janeiro a outubro doano passado, a indústria fabricou 5.693vagões e 132 carros de passageiros.

Os diretores do Departamento Fer-roviário do Simefre, Oberlam Calçadae Luiz Fernando Ferrari, acreditamque a indústria deverá fechar o exercí-cio com cerca de quatro mil vagõesproduzidos, ou seja, 2.986 unidades amenos do que os 6.986 fabricados em

Indústria de implementos fecha 2006com desempenho similar ao de 2005

Vagões registraram queda na produção no ano passado

2005 – o resultado está abaixo até dovolume apresentado durante o ano de2004, quando foram produzidos4.321 vagões. Nos primeiros dez me-ses de 2006, as vendas externas do se-tor ferroviário fecharam na casa dos75 vagões, enquanto de janeiro a outu-bro de 2005 as exportações somaram323 vagões, sendo que o ano fechoucom a venda de 348 unidades.

De janeiro a outubro de 2006, asvendas domésticas do setor ferroviá-rio de carga foram as responsáveis por3.449 vagões, contra 5.370 unidadescomercializadas em igual período de2005. Os pedidos em carteira, tendocomo data-base 31 de outubro de2006, relacionavam encomendas de277 vagões à indústria ferroviária paraatender a compromissos com clientesno mercado interno a partir de no-vembro passado.

Em 2007, a expectativa é revertereste quadro de queda com a apostaem novos mercados: “Vemos uma ex-pansão forte nos setores de álcool,açúcar e produtos petroquímicos e de-vemos produzir vagões com preçoscompetitivos para atender a estes seg-mentos”, afirma Calçada. Uma maioraproximação entre os fabricantes e osclientes foi apontada por Luís CesárioAmaro da Silveira, presidente da Abi-fer, como uma das soluções para di-minuir os efeitos da retração no mer-cado: “Temos que ter uma orientaçãodas concessionárias ferroviárias comsuas previsões e receber essas infor-mações, para nos programarmos.” �

Simefre: (11) 3289-9166


MERCADO

AVolvo testará o desempenhode seus caminhões com umamistura de 5% de biodiesel

(o chamado B5) com transportado-res com diferentes tipos de ope-ração e acompanhados por profis-sionais do setor de engenharia damontadora. A meta é identificareventuais falhas que possam surgircom o uso da mistura. Segundo acompanhia, outro objetivo do pro-

jeto é fazer com que a empresa se an-tecipe à legislação brasileira, queprevê que a utilização do B5 seráobrigatória somente a partir de 2013.

Os veículos da montadora já saematualmente da fábrica, localizada emCuritiba, preparados para receber até2% de biodiesel, o B2, cuja obrigato-riedade entra em vigor já em 2007.

A Volvo tem como estratégia an-tecipar-se às exigências do merca-

do. Em outra iniciativa no final doano de 2003, antes de a lei deemissões ingressar na etapa Cona-ma P5 – o equivalente a Euro 3 naEuropa – os motores dos cami-nhões da Volvo já estavam cum-prindo a legislação. �

Volvo do Brasil: 0800 411050

Volvo testará caminhões com B5Objetivo da companhia é se antecipar à legislação brasileira que obriga

a adição de 5% de biodiesel ao diesel a partir de 2013

AColumbia inaugurou, dia 22 denovembro, seu mais recente cen-tro de distribuição. Localizado na

cidade de Cajamar (SP), o empreendi-mento está instalado numa área total de102 mil m2, gerou 50 empregos diretos eexigiu investimentos de R$ 7 milhões.O armazém, que conta com 80 docas deacesso duplo e pé direito de 12 metros,ocupa 36 mil m2 e apresenta capacidadepara 34 mil posições para paletes.

De acordo com o diretor operacionalda Columbia, Nivaldo Tuba, a unidade

se insere no plane-jamento estratégicodo Grupo para operíodo 2006/2007.“O principal objeti-vo da nova estrutu-ra é expandir asoperações de arma-zenagem e distri-buição na região deSão Paulo, visandoatender à crescentedemanda por servi-ços de logística in-

tegrada junto aos clientes atuais e aosnovos”, diz.

Alguns parceiros já demonstram in-teresse em iniciar as operações no CDde Cajamar. Tuba revela que estão qua-se concluídas as negociações com aMattel, Asics, Puma e BIC. “Estas com-panhias representarão 60% da ocu-pação do CD”, calcula.

Assim como nas demais unidades daColumbia, o CD começa a operar como WMS Corporativo, que propicia ocontrole total das operações. O sistema

de segurança conta com monitoramen-to 24 horas, células de segurança e ope-ra em conjunto com uma empresa degerenciamento de risco. A Columbiainvestiu também na modernização dosequipamentos, com a aquisição de em-pilhadeiras elétricas que operam numaaltura de até 12 metros, limite do pé di-reito do CD, carrinhos de movimen-tação e selecionadores de pedidos.

A logística aduaneira também fazparte da estratégia da empresa para oCD de Cajamar. O presidente da Co-lumbia, Antonio Esteve, garante queas ações serão adotadas de acordo comas necessidades dos clientes, mas que aempresa já tem condição de criar umcentro logístico industrial aduaneiro(Clia) na nova unidade, provavelmen-te no último trimestre de 2007.

Para este ano, a expectativa da Co-lumbia é de um crescimento de 8%, secomparado a 2005. Para 2007, a tendên-cia é de aumento, alcançando 17% decrescimento em comparação a 2006. �

Columbia: (11) 3305-9999

Columbia abre CD em Cajamar

Div

ulga

ção

Unidade exigiu investimentos de R$ 7 milhões

Amovimentação de contêineresnos portos brasileiros deverá fe-char o ano com um número re-

corde: 4,1 milhões de unidades, 12,9% amais em relação a 2005, quando forammovimentadas 3,7 milhões de unidades.A estimativa foi feita no final de 2006pelo presidente da Associação Brasileirados Terminais de Contêineres (Abratec),Sérgio Salomão. Segundo ele, até o finalda década, a movimentação será de setemilhões de unidades, considerados osnúmeros dos dois últimos anos.

Santos (SP) terminará o ano com amaior movimentação entre os portos,

chegando a 1,7 milhão de contêinerescontra 1,47 milhão em 2005, cresci-mento de 16% na comparação entre osdois anos. Em segundo lugar ficará Ita-jaí (SC), com 390 mil contêineres e, lo-go a seguir, o Porto de Rio Grande (RS),com 387 mil contêineres.

Para Salomão, os bons resultados fo-ram provocados pelos investimentosfeitos ao longo dos dez anos de privati-zação do setor portuário, num total deUS$ 850 milhões. Deste montante,US$ 148 milhões foram impulsionadospelo Regime Reporto, que estabeleceisenção e suspensão de impostos para

Contêineres fecham 2006com movimentação recorde

compra de máquinas e equipamentosnacionais e importados.

O maior problema para o aumentona movimentação de contêineres está,de acordo com a Abratec, na limitaçãode espaço dos terminais. “A movimen-tação cresce anualmente cerca de 15% eos terminais estão com a capacidadeoperacional plena”, explica ele. “Alémdisso, os gargalos nos acessos marítimose rodoviários contribuem para travar ocrescimento das operações com contêi-neres”, acrescenta. �

Abratec: (21) 2233-8205

Div

ulga

ção


MERCADO

AStandard Logística e Distri-buição, operadora logística in-termodal frigorificada com sede

em Curitiba, inaugurou dia 24 de no-vembro, em Itajaí (SC), seu mais recen-te terminal de contêineres e mais ummódulo na sua câmara frigorífica, quejuntos consumiram investimentos deR$ 10 milhões.

O terminal possui dez mil m2 de áreae capacidade para 150 plugs – tomadaspara contêineres refrigerados (reefers).De acordo com o presidente da empre-sa, José Luis Demeterco Neto, a unida-de está localizada junto ao armazémfrigorificado instalado na cidade, o quecontribui para uma redução de 30%dos custos logísticos dos clientes. “Po-deremos economizar no transporte pa-ra o porto, mantendo uma únicagestão integrada sob nossa responsabi-lidade”, afirma.

A unidade está instalada numa áreatotal de 90 mil m2, sendo 17 mil m2 deárea construída, e com a ampliação écapaz de armazenar 25 mil posições-paletes para congelados e resfriados,

20% a mais que sua capacidade ante-rior. A câmara recebeu mais um módu-lo para seis mil posições-paletes.

Com a ampliação, é esperado ummovimento de 60 mil toneladas pormês. Para atender ao aumento da de-manda, 90 colaboradores foram con-tratados. Hoje, o quadro de funcioná-rios na unidade é composto por 200pessoas, 15 operando somente no ter-minal, sem contar os 150 empregos ge-rados indiretamente.

As câmaras operam com temperatu-ras que variam de 18 graus positivos a30 graus negativos, para produtos cli-matizados, resfriados e congelados,com alto padrão de higiene e controlesanitário. A temperatura é controladapor meio de uma central eletrônica,emitindo em períodos pré-determina-dos relatórios das condições de estoca-gem, controlando também os equipa-mentos e otimizando o consumo deenergia elétrica. Tudo isso contribui pa-ra a manutenção da cadeia do frio.

Segundo Demeterco, o objetivo es-tratégico com a ampliação é consolidar

a Standard no mercado de armazena-gem e movimentação de cargas frigori-ficadas junto ao porto de Itajaí, consi-derado um dos portos de maior movi-mentação deste tipo de mercadoria noBrasil. “Com a nova unidade, o proces-so ficou mais simples, ágil e com umaconsiderável redução no custo de frete.Além disso, evitamos a perda de deadline dos navios, já que do terminal oscontêineres são embarcados direta-mente”, diz.

A Standard oferece serviços de ge-renciamento e execução de toda a par-te logística de frigorificados, desde oarmazenamento até a distribuição deprodutos. Além de Itajaí, possui ar-mazéns em Colombo (PR) e Esteio(RS), totalizando 74 mil posições-pale-tes. O índice de movimentação chegaa 1,5 milhão de toneladas por ano e500 mil entregas anualmente no vare-jo. Em parceria com a América LatinaLogística, os terminais de Cambé eIguaçu (PR) atendem ao porto de Pa-ranaguá, enquanto o de Esteio atendeao porto de Rio Grande, movimentan-do mais de 2,5 mil contêineres e 60mil toneladas por mês.

A empresa possui ainda uma unida-de em São Paulo, operada em parceriacom a McLane do Brasil, e controla oterminal de carga geral Libra Stan-dard, no porto de Imbituba (SC). Asoperações neste terminal foram ini-ciadas em junho de 2006 e já soma-ram cem mil toneladas movimenta-das, principalmente de cargas frigori-ficadas e matérias-primas para asindústrias das regiões Sul, Sudeste eCentro-Oeste do país. �

Standard: (41) 2118-2800

Standard amplia unidade e inauguraterminal de contêineres

R$ 10 milhões foram investidos nos empreendimentos,localizados no município catarinense de Itajaí

Div

ulga

ção


MERCADO

Otransporte ferroviário no Brasilvem mantendo, em 2006, oritmo de crescimento, cenário

apresentado desde a desestatização dasferrovias em 1997. No terceiro trimes-tre deste ano, o acumulado da pro-dução nacional foi de 178,3 bilhões deTKUs (toneladas por quilômetro útiltransportadas). Mantendo-se a médiade 59,4 bilhões por trimestre, estima-seque o total transportado pela ferroviaatingirá 237,7 bilhões de TKUs até o fi-

las concessionárias na malha totaliza-ram R$ 11,4 bilhões, enquanto a Uniãoinvestiu R$ 500 milhões no mesmoperíodo. Nos primeiros nove meses de2006 foi investido R$ 1,7 milhão pelainiciativa privada e, até o final do ano,está prevista a aplicação de recursos naordem de R$ 2,3 milhões.

A redução de acidentes e o lucro nasoperações são outros benefícios trazi-dos pelos investimentos da iniciativaprivada. No período compreendido en-tre 1997 e 2005, houve uma reduçãode 56% nos índices de acidentes. Até oterceiro trimestre de 2006, foram regis-trados 23 acidentes por milhão detrens/quilômetro. Mantendo-se esteíndice até o final do ano, a reduçãoserá de 69% em relação a 1997, quan-do o número era de 75,5 acidentes pormilhão de trens/quilômetro.

Os prejuízos também foram elimi-nados. Até 1997, a Rede Ferroviária Fe-deral S.A. (RFFSA) acumulava prejuízode R$ 2,2 bilhões. Este número negati-vo, anterior à desestatização, foi substi-tuído por um resultado positivo. Asempresas transportadoras já contribuí-ram, de 1997 a 2005, a título de con-cessão, arrendamento, CIDE e impos-tos, com um total de R$ 5,6 bilhões pa-ra os cofres públicos.

A oferta de empregos diretos e indi-retos no setor também apresenta au-mento. Até setembro, foi verificadoum crescimento de 37% em relação adezembro de 2005. Somente no tercei-ro trimestre deste ano, foram gerados31.566 postos de trabalho, quase o do-bro do registrado em 1997.

Apesar da oferta, as constantesinovações tecnológicas nas ferroviasprovocaram, nos últimos anos, umamudança no perfil do profissionalnecessário para o setor. Segundo o di-retor-executivo da Associação Nacio-nal dos Transportadores Ferroviários(ANTF), Rodrigo Vilaça, para atenderà crescente demanda por mão-de-

Transporte ferroviáriocresce no BrasilExpectativa é que a ferrovia cresça

7,1% em relação a 2005

nal do ano, crescendo 7,1% em relaçãoa 2005 e 73%, se comparada a 1997.

Até o mês de setembro, o volume decarga geral transportada foi de 46,3bilhões de TKUs. Baseando-se na mé-dia por trimestre, a expectativa para ofinal do ano é um total 61,7 bilhões deTKUs, o que representará um cresci-mento de 9,6% em relação ao ano pas-sado e de 103% frente a 1997.

O transporte de minérios e carvãomineral também continua crescendo.

O acumulado noterceiro trimestrede 2006 foi de132 bilhões deTKUs, tendo co-mo expectativaum total de 176bilhões de TKUsao final do ano.Este índice cor-responderia aum aumento de6,3%, em rela-ção a 2005, e de65,1%, se com-parado a 1997.

A entrada decapital da inicia-tiva privada foium dos fatoresque contribuí-ram para a reto-mada dos inves-timentos nas fer-rovias brasilei-ras. De 1997 asetembro desteano, os investi-mentos feitos pe-

obra especializada é preciso capaci-tar profissionais no ensino básico, mé-dio e superior.

Para o executivo, é fundamental aespecialização, a fim de tornar as pes-soas aptas a operar, por exemplo, comomaquinistas, auxiliares de maquinistae manobristas. Além disso, o estudopode preparar profissionais para desen-volverem atividades nas diversas áreasque integram a cadeia logística das em-presas. Firmar parcerias entre as com-panhias e instituições de ensino, pro-movendo a troca de tecnologia paraformar instrutores, incluir nos currícu-los escolares oficiais as matérias rela-cionadas à ferrovia e propor às univer-sidades a extensão da cadeira de en-genharia ferroviária são outras iniciati-vas ressaltadas por Vilaça.

Intermodalidade

O transporte intermodal tambémcresceu nas ferrovias brasileiras em2006. De janeiro a setembro, a movi-mentação de contêineres foi de153.938 TEUs (unidade equivalente acontêineres de vinte pés). Para o finaldo ano, estima-se um total de 205.250TEUs, isso se a média de 51.312 TEUspor trimestre se mantiver. Esse total re-presentará um crescimento de 8,2%frente a 2005.

Para Vilaça, o crescimento da inter-modalidade é fundamental para me-lhorar a utilização da infra-estrutura noBrasil. Para ele, a malha ferroviária pre-cisa se expandir de forma integrada ecom os diversos modos de transporte,por meio de um sistema de corredores

logísticos de exportação que consideretodas as cinco regiões do país. “Parapossibilitar um escoamento mais efi-ciente de produtos minerais, indus-triais e agropecuários é indispensável aimplantação do programa de ex-pansão, com recursos públicos noOrçamento da União e mediante aconcretização de Parcerias Público-Pri-vadas”, afirma.

Para a entidade, a solução dos pro-blemas e a conseqüente melhora naprodutividade ocorrerão quando o go-verno federal aplicar recursos públicosnos gargalos físicos e operacionais exis-tentes, como passagens em nível e inva-sões de domínio, em conjunto com osinvestimentos da iniciativa privada. �

ANTF: (61) 3226-5434


MERCADO

ACTIL Logística firmou, no iníciode dezembro, uma parceria parautilizar o terminal da Localfrio

em Itajaí (SC) em suas operações.O acordo tem como objetivo prestarsuporte aos clientes da CTIL do RioGrande do Sul que utilizam a estruturade transporte rodoviário da compa-nhia para movimentar itens dos maisvariados segmentos. O empreendi-mento está instalado numa área totalde 80 mil m2, sendo 12 mil m2 de áreaconstruída, disponibiliza sete mil po-sições-paletes e área de armazenagempara três mil contêineres. Ao todo, são

80 funcionários da Localfrio e quatroda CTIL operando na unidade.

De acordo com o diretor da CTIL,Frank Woodhead, o local foi escolhi-do pelo fato de o Porto de Itajaí apre-sentar inúmeras oportunidades, prin-cipalmente na logística de cargas fri-gorificadas – um dos segmentos emque a empresa pretende atuar commais força a partir de 2007. Hoje, estesetor representa 6% nos negócios daCTIL. “Nossa meta é aumentar este ín-dice para 25%”, revela.

Outros números reforçam a escolhado município. Dados divulgados sobreo Porto de Itajaí apontam que, nos no-ve primeiros meses de 2006, o superá-vit foi de R$ 10,6 milhões, dez vezesmais do que todo o saldo acumuladoentre 2001 e 2005, quando o índice foide R$ 1,1 milhão. Até setembro, o por-to movimentou 4,1 milhões de tonela-das. A previsão é fechar 2006 com 6,5milhões de toneladas movimentadas.

Além do transporte rodoviário, pormeio de seu terminal de Eldorado doSul (RS), a CTIL possibilita a armaze-nagem de contêineres procedentes deimportação. O terminal possui umaárea total de 25 mil m2, 70 funcioná-rios e capacidade para armazenar1.500 contêineres.

Para Woodhead, a utilização do lo-cal reduz os custos de frete, pois au-menta a utilização do caminhão carre-gado, evitando a devolução do contêi-ner vazio nos terminais de Rio Grandeou Itajaí. “Calculamos que essa ope-ração gere um ganho de 20%”, diz. Oexecutivo explica, ainda, que a opera-ção vem sendo incentivada por arma-dores, já que permite um giro mais rá-pido dos contêineres, além de apresen-tar vantagens nos custos de handling,armazenagem e eventuais reparos. �

CTIL Logística: (51) 3481-5900Localfrio: 0800 164060

a Golden Cargo, também do grupo Arex.“A empresa está presente em Pal-

mas desde 1998 e, com essa inaugu-ração, mostramos a importância doestado do Tocantins para o escoamen-to da produção nacional”, afirma Os-waldo Dias de Castro Junior, diretor-geral do Expresso Araçatuba. “Preten-demos crescer 10% ainda este ano e25% em 2007 nessa região.”

Com a reforma, o embarque e o de-sembarque serão agilizados com a dis-

ponibilidade de três docas e duasportas laterais para carga e descarga,que antes eram feitas em apenasuma porta. As obras na filial dura-ram seis meses e o aumento na suacapacidade de transporte mensalserá de 300 para 380 toneladas. �

Expresso Araçatuba: (63) 3225-1634

Expresso Araçatuba expandeterminal de cargas em Palmas

Empresa espera aumentar faturamento em 10%na região ainda este ano

OExpresso Araçatuba inaugu-rou, dia 30 de novembro, aárea expandida do terminal

de cargas na cidade de Palmas (TO).Com um investimento de R$ 230 mile área total de 1.200 m2, da qual 670m2 de plataforma operacional, as no-vas instalações são a segunda obra daempresa naquele estado nos últimostrês meses – em setembro, a empresainaugurou um terminal de cargas nacidade de Araguaína, juntamente com

CTIL firma acordo com a Localfrio

Castro Jr: previsão de crescimento já em 2007

Div

ulga

ção

Div

ulga

ção

AABSA Cargo Airline está ofere-cendo o serviço de transferên-cia rodoviária para os clientes

entre os aeroportos internacionaispaulistas de Guarulhos, na GrandeSão Paulo, e Viracopos, em Campinas.De acordo com a companhia, o ser-viço, que não terá custos extras, servepara otimizar o volume transportadona malha de vôos para as Américas doSul e Central, México, Estados Uni-dos, Ásia, Oceania e Europa, agilizar

as entregas dos clientes e eliminar apreocupação com o ponto de origemdo embarque, uma vez que o usuáriodo serviço pode entregar a carga noaeroporto de sua preferência.

O transporte de todos os tipos demercadorias – produtos perigosos, pe-recíveis, valiosos e cargas vivas – é rea-lizado por transportadores terceiriza-dos e tem saídas programadas entre osdois aeroportos em seis dias da sema-na. Nesta fase inicial do projeto, as

ABSA oferece serviçode transferência rodoviáriaEmpresas terceirizadas serão responsáveis pela movimentação

dos produtos entre os aeroportos de Cumbica e Viracopos

saídas de Guarulhos para Viracoposacontecem de segunda-feira a sábado,enquanto que, no trajeto oposto, ocor-rem de terça-feira a sábado.

Segundo o diretor de vendas daABSA, Felipe Meyer, este novo serviçopermitirá à empresa atender com maisqualidade à crescente demanda nos doisaeroportos. A empresa já estuda implan-tar o serviço em outros pontos do país.�

ABSA: (19) 3725-5700

Div

ulga

ção


MERCADO

AAmérica Latina Logística (ALL)divulgou recentemente os de-talhes de duas operações exclu-

sivamente rodoviárias iniciadas em2005 para a Unilever, nos segmentosde alimentos, higiene e limpeza. Cominvestimento de R$ 4,5 milhões naimplantação de estrutura dedicada,centro de controle e novos ativos pa-ra realizar 34 mil carregamentos/ano,a operação “está dentro da estratégiada empresa de oferecer uma estruturadedicada para o cliente e atender àsnecessidades particulares de cadaum”, explica Alexandre Santoro, dire-tor de Logística da ALL.

Um dos projetos interliga as fábricaspaulistas da Unilever, nos municípiosde Valinhos, Vinhedo e Indaiatuba,com o centro de distribuição da em-presa em Louveira, também em SãoPaulo. Batizada com o nome de circui-tos estáticos, essa movimentação cor-responde a 28% do total das trans-ferências da Unilever e consiste nosfluxos inbound (de insumos para a fa-bricação de produtos) e outbound (deprodutos industrializados). “Algumas

das fábricas não têm espaço para esto-car produto acabado e, se houver atra-sos nas transferências, corre-se o riscode parar a produção”, afirma MichelliKultchek, gerente de Operações Dedi-cadas Regionais da ALL.

A movimentação é just-in-time e otransit time é de 24 horas. Há locaispara engate e desengate a fim de per-mitir que, enquanto uma carreta édescarregada, o cavalo possa tracionaroutra carregada. “O menor ciclo detransferência dura menos de meia ho-ra e percorre seis quilômetros e omaior pode durar até duas horas, comdistância máxima de cem quilôme-tros”, completa Kultchek. Para essaoperação dedicada, que envolve 35pessoas, a ALL disponibiliza nove ca-valos e 29 carretas. Os caminhõesbaús têm ainda os três eixos distancia-dos para maior capacidade de carga.

Projeto customizado

Para a transferência de produtos en-tre as fábricas e os CDs das unidades dehigiene e limpeza e alimentos da Uni-lever nos estados de São Paulo, Paranáe Rio Grande do Sul, a ALL implantouum Centro de Controle Rodoviário(CCR) exclusivo. A empresa treinouuma equipe para monitorar a ope-ração, e pretende transformá-la emmodelo para a área rodoviária da ALL.

Todos os veículos são acompanha-dos 24 horas por dia pelo CCR, pormeio de um sistema de rastreamentoonline via satélite (GPS), e contam comcomputador de bordo completo, que

inclui dispositivos como sensores deporta, desengate e travas da carreta.Neste projeto são movimentadas emtorno de 76 mil t/ano, ou 260 carrega-mentos por mês, envolvendo 30 ativos(conjunto de cavalo e carreta). Neste ca-so, as carretas têm um eixo distanciado.

“Esta parceria representa um im-portante passo na consolidação denosso processo de integração dasáreas de alimentos, produtos pessoaise limpeza doméstica. Por meio dela,conseguimos não só otimizar as ope-rações de toda a cadeia logística, masreduzir o custo fixo de transporte emelhorar o planejamento de distri-buição”, explica Delcio Ferreira, ge-rente de Transportes da Unilever.“Além disso, garantimos o aumentoda produtividade do sistema de trans-porte e maximizamos o nível de aten-dimento dos clientes.” �

ALL: (41) 2141-7555Unilever: (11) 3639-8000

ALL consolidaoperações para Unilever

Operadora desenvolve centro decontrole personalizado para o cliente

Santoro: estrutura dedicadapara o cliente

Foto

s di

vulg

ação

AMasisa, fabricante de painéis eprodutos de madeira, come-çou a operar no final do mês

de novembro um novo centro de dis-tribuição (CD) em Barueri (SP). “Comuma área de 5.000 m2 destinada à es-tocagem de 7.000 m3 de produtos, es-se é hoje o maior CD da empresa, edeverá trazer mais competitividadegraças à redução de prazos de entrega,beneficiando principalmente aosclientes da região Sudeste do país”,afirma Jorge Hillmann, diretor-geralda Masisa Brasil.

O CD paulista é o terceiro da em-presa no país, complementando a es-trutura formada pelas unidades dePorto Alegre e do Recife, e tem apro-ximadamente 2.800 posições-palete.Até a entrada em operação deste cen-tro em São Paulo, as entregas para osclientes da região Sudeste eram feitasdiretamente da fábrica da Masisa dePonta Grossa (PR) – a empresatambém possui uma planta industrialna cidade de Rio Negrinho (SC). Se-gundo Hillmann, as principais vanta-gens da nova estrutura são a maior fa-cilidade no acesso à malha rodoviária


MERCADO

Metropolitan Logística avançano setor de eletroeletrônicos

Após fincar a bandeira no segmento de telefo-nia móvel, no qual é responsável pela expe-dição de dois milhões de aparelhos anual-

mente, a Metropolitan Logística está intensificandosua presença no mercado de eletroeletrônicos. Aempresa conquistou, no primeiro semestre de 2006,seis operações de equipamentos das linhas branca emarrom e também de componentes para a indústriade informática. Entre os novos contratos, estão aElectrolux, a Salton (responsável por marcas comoGeorge Foreman e cafeteiras Melitta) e a operaçãode abastecimento da rede de assistência técnica da

Gradiente – os três outros clientes são do segmento de informática, mas nãoautorizaram a divulgação de seus nomes.

Com esta expansão, no primeiro semestre deste ano a Metropolitan obteveum aumento de 41% no volume de entregas no segmento. A movimentação deitens de linha branca, como geladeiras e fogões, cresceu de 49 mil produtos nosseis primeiros meses de 2005 para 69,3 mil no mesmo período deste ano. Nachamada linha marrom, composta de televisores e DVDs, foram movimentadosmais de 624 mil itens nos seis primeiros meses de 2006, contra 441 mil em igualintervalo de 2005. “E as vendas no segundo semestre serão maiores do que noprimeiro, em função do aquecimento do mercado no quarto trimestre do anocom o Natal”, explica José Magalhães Rocha, diretor Comercial da Metropolitan.

A maior integração na cadeia logística é a aposta da Metropolitan para cres-cer nestes segmentos: “Estamos trabalhando na racionalização da logística entreo fabricante, o varejista e o consumidor”, afirma Cristiano Baran, diretor-execu-tivo da empresa. “Hoje, uma televisão é embarcada e desembarcada várias vezesantes de chegar ao destino final. Encurtamos distâncias por meio da integraçãodo sistema do varejista e do atacadista com o operador logístico, cortando as eta-pas intermediárias, e oferecemos alternativas para gerar redução de custos.”

O resultado está aparecendo nos números da empresa. A participação de ele-troeletrônicos e componentes para informática nos negócios da Metropolitandeve saltar de 23% em 2005 para 35% este ano. Os celulares continuam o car-ro-chefe da empresa, com 55% de participação, e o restante está diluído emoperações na área têxtil e no setor financeiro (bancos).

A Metropolitan projetava, ao fechamento desta edição, um faturamento deR$ 60 milhões em 2006, um crescimento de 10% frente a 2005. Em 2007, a in-tenção é focar os esforços nos fabricantes de componentes para a indústria deinformática, principalmente em Manaus. “No momento, estamos realizandoum business plan para este novo negócio”, explica Rocha, acrescentando que aabertura de um CD na cidade está prevista para este primeiro semestre. �

Metropolitan Logística: (11) 6802-2000

Masisainaugura

CD em SãoPaulo

Div

ulga

ção

Foto

s di

vulg

ação

ampla: ela executará os serviços de re-cebimento, carga e descarga dosvagões e caminhões; configuração,armazenagem e movimentação decargas; emissão de notas fiscais; em-barque de caminhões e entrega; aten-dimento a clientes e tarefas adminis-trativas inerentes à operação. “Rece-

beremos inicialmente os painéis pro-duzidos em Ponta Grossa, mas embreve pretendemos atender também àfábrica de Rio Negrinho, que produzmolduras e componentes para por-tas”, completa Scandolari.

O transporte ferroviário é utilizadopela Masisa desde a entrada em ope-ração da fábrica de Ponta Grossa, emabril de 2001. Para atender à deman-da da unidade, foi construído um ra-mal ferroviário com cinco quilôme-tros de extensão, ligando a fábrica aoterminal, por onde é escoada a pro-dução e feito o recebimento de cercade 60 mil toneladas de toras de ma-deira por mês, que entram na fábricacomo insumo. �

Masisa: (41) 3219-1850

para os estados da região e a possibili-dade de realizar até 90% do transpor-te de mercadorias até o CD pelo mo-dal ferroviário.

Dos R$ 4 milhões investidos pelaempresa na unidade, uma grande par-cela foi destinada às obras para per-mitir a utilização da ferrovia no traje-to entre a fábrica e o novo centro. “Oinvestimento foi basicamente na re-forma dos vagões, realizada pela ALL,e no desvio férreo de três quilômetrosde acesso ao CD, realizado pela ApoioLogística, visto que o terminal deoperações já existia neste local”, ex-plica Neudi Scandolari, gerente deLogística da Masisa.

Os 72 vagões foram reformados pa-ra atender às especificidades do trans-porte de painéis de madeira e a gamade serviços prestados pela Apoio é

Scandolari:R$ 4 milhõesinvestidos

OGrupo Nova América, líder nomercado varejista de açúcar,inaugurou no final de novem-

bro a ampliação do Teaçu ArmazénsGerais, terminal especializado no em-barque de açúcar localizado no portode Santos (SP). Para aumentar a capa-cidade do terminal, foram investidosR$ 90 milhões ao longo dos últimosdois anos, realizados em parte com re-cursos próprios, parte do BNDES, nu-ma proporção de 40% e 60% respecti-vamente, e com os benefícios do Re-porto, programa de incentivo do go-verno federal.

Operando desde 1998, o Teaçu mo-vimenta hoje 6 mil toneladas por diade produtos ensacados e emprega cer-

ca de 500 funcionários. A ampliaçãoaumenta em quatro vezes a movimen-tação de carga do terminal, que pas-sará das atuais 800 mil toneladas/anopara 3 milhões de toneladas/ano. Esseaumento se deve à entrada em funcio-namento, em junho último, de umnovo shiploader (carregador de navios)para o embarque de açúcar a granel.Até então, o terminal operava apenascom ensacados, e o aumento conside-ra apenas a nova movimentação degranéis. A de ensacados deverá conti-nuar no antigo patamar e o restanteserá de granéis, acompanhando umatendência do mercado mundial, se-gundo informou Renato Dias Gouvêa,diretor do terminal. Até 2010, a em-

presa espera movimentar de 4 a 5 mi-lhões de toneladas/ano.

O shiploader tem tecnologia 100%brasileira e foi adquirido da empresagaúcha Tecno Moageira. Com capaci-dade de três mil toneladas/hora e ex-clusiva tecnologia de supressão de pó,o equipamento é o maior do mundopara carregamento de commoditiesagrícolas, segundo a Nova América.Além dele, a empresa investiu em no-vas moegas, importadas, com capaci-dade de receber simultaneamente seisvagões de 90 toneladas de carga líqui-da cada, e filtros pontuais que redu-zem o consumo de energia.

MERCADO


Nova América aumentacapacidade de terminal

de açúcar em SantosTeaçu tem capacidade de movimentação quadruplicada

com novos equipamentos e ampliação

Div

ulga

ção

O terminal adquiriu ainda umabalança de fluxo de alta precisão,também importada, com capacidadede três mil toneladas/hora, que poderepresentar uma economia de 4%com a redução de perdas na pesagem.Com isso, a capacidade de recepçãopassará das atuais 200 toneladas/horapara 1.800 toneladas/hora.

A empresa reformou completamen-te três dos seis armazéns utilizados porela no Porto (IV, IX, XIV, XIX, 16 e 17– estes dois últimos agora moderniza-dos e transformados em um só). O ar-mazém XIX teve sua capacidade estáti-ca aumentada de 50 mil para 120 miltoneladas, visando aumento de áreapara granéis. Também foram reforça-das as estacas do cais, visando o apro-fundamento do calado para 13,5 me-tros, o que permitirá ao Teaçu recebernavios de até 80 mil toneladas DWT.

Sua capacidade de armazenagemestática saltou de 40 mil toneladaspara 170 mil toneladas. No entanto,o terminal é capaz de atingir as 220mil toneladas, conforme a demandado mercado.

De acordo com Gouvêa, com a am-pliação, o Teaçu entrou no time dosgrandes e está desenvolvendo aindamais a vocação logística, já que cercade 80% das cargas movimentadas noterminal são de terceiros, produtoresde açúcar do interior de SP, MT, MS eMG que confiam sua carga à empresa.“Nosso objetivo é melhorar a logísticade recebimento de produtos de ori-gem vegetal a granel. Somos, além deprodutores, prestadores de serviço etemos que encantar nosso cliente.E os usineiros estão gostando, porquesão bons na produção, mas não en-tendem de porto.”

A Nova América tem como clientesgrandes tradings, que têm o volume nodestino. “Nós somos bons na origem,mas ainda não sabemos fazer a traves-sia e muito menos entrar nos mercados

de nossos clientes. Talvez seja melhordeixar esta parte para terceiros especia-listas”, analisa o diretor. Os maioresmercados da empresa para o açúcar sãoÁfrica, Ásia, Oriente Médio e Rússia.

De acordo com Gouvêa, o açúcar,que era o “patinho feio” das commodi-ties agrícolas, passou a cisne com aqueda do volume da soja. Por causadisso, vários terminais de soja já bus-cam o açúcar como cliente comple-mentar. “Acredito que os produtospossam ser complementares ao invésde brigar. O Teaçu tem condições demovimentar outros produtos vegetaisensacados ou a granel.”

Gouvêa acredita no crescimento donegócio, tanto que a ampliação já pre-parou o terminal para volumes aindamaiores que os atuais. “Nosso foco énos navios de 80 mil toneladas oumais. O shiploader já está preparado pa-ra até 120 toneladas e, para o futuro, aCodesp vai aprofundar o calado do ter-minal, possibilitando a entrada de na-vios maiores”, afirma.

O grupo Nova América figura entreos cinco maiores produtores de açúcare álcool do Brasil, com faturamento de1,4 bilhão, posição que assumiu emmarço de 2005 ao adquirir a marcaUnião, da Coopersucar. Ele possui duasunidades produtoras na região de Assis(SP), uma refinaria no Rio de Janeiro euma planta de empacotamento emSertãozinho (SP). A empresa comercia-liza anualmente 1,4 milhão de tonela-das de açúcar e 220 mil m3 de álcool,produto para o qual possui um termi-nal na Alemoa, também em Santos, emparceria com outros produtores.

A empresa é líder no mercado vare-jista de açúcar, com cerca de um terçode market share, e atua ainda na pro-dução e comercialização de laranja innatura e suco concentrado. �

Teaçu: (13) 2102-3900Codesp: (13) 3223-7287


AAssociação Brasileira das Empre-sas de Gerenciamento de Riscose de Tecnologia de Rastreamen-

to e Monitoramento (Gristec) lançou,no final de novembro, um programade auto-regulamentação para as em-presas associadas (gerenciadoras de ris-co e fornecedores de tecnologia). A ini-ciativa visa dar maior segurança aomercado, dando às empresas maioresgarantias dos serviços contratados.

Desenvolvido em parceria com oInstituto Totum, o programa – comduração média de 20 dias – avalia, en-tre outros itens, a estrutura de teleco-municações, os recursos de TI, a quali-ficação dos funcionários e a equipetécnica das empresas. Para solicitar aauditoria, os associados devem entrarem contato com a entidade. Aquelasnão vinculadas à entidade, mas quedesejam ser auditadas, devem, antes,ingressar com pedido de associação.

De acordo com o presidente daGristec, Cyro Buonavoglia, 17 das 30empresas associadas já solicitaram aauditoria. “Se aprovadas, essas com-panhias serão identificadas por umSelo de Qualidade Gristec”, afirma.O executivo acredita que esta iniciati-va gere um diferencial competitivo,proporcionando a essas empresasmaior visibilidade e credibilidade nomercado. Ele ressalta, contudo, que ascompanhias não aprovadas na ava-liação terão seus dados arquivados.

As primeiras auditorias estavammarcadas para a primeira quinzena dedezembro. A expectativa é que, até ofinal do primeiro trimestre de 2007, aavaliação destas 17 empresas estejaconcluída. O vice-presidente de ge-renciamento de riscos da entidade,Evandro Augusto Pamplona Vaz, lem-bra que antes de serem avaliadas asempresas são informadas sobre os

MERCADO

itens auditados. Ele frisa, porém, queo fato de serem associadas não lhesgarante a obtenção do Selo.

Como parte do programa de regula-mentação, a Gristec também planeja acriação de uma ouvidoria para receberdenúncias relacionadas ao não cumpri-mento de regras e processos que em-presas já certificadas são obrigadas acumprir. Caso uma companhia seja de-nunciada, profissionais do institutoTotum refazem a auditoria. Se compro-vada a irregularidade, a empresa perdeo direito de ostentar o Selo.

Para o vice-presidente da Gristec, Ci-leneu Nunes, o mercado brasileiro sesentirá mais seguro em obter produtose serviços tecnológicos de empresascertificadas. “Caso não sejam atendi-dos de acordo com o previsto em con-trato, poderão recorrer à ouvidoria daassociação”, diz.

Na opinião de Vaz, o Selo se tornaráum aliado das gerenciadoras na pros-pecção de novos negócios. Para isso,Nunes recomenda que o Selo seja uti-lizado nos materiais promocionais. �

Gristec: (11) 5072-6902

AAlcatel Alenia Space e a Glo-balstar anunciaram em de-zembro a assinatura de um

contrato de 661 milhões de eurospara a construção da segunda ge-ração de satélites da Globalstar. AAlcatel será responsável pelo proje-to de 48 modelos de baixa órbita pa-ra reposição da primeira geração daconstelação de satélites Globalstar,além do apoio ao programa delançamento em 2009.

“A assinatura do contrato é muitoimportante, pois assegura a continuida-de da prestação de serviços pelo menosaté 2025”, afirma Fernando Ceylão,presidente da Globalstar do Brasil. “É agarantia de que continuaremos a pres-tar os serviços de voz e dados, mesmoquando terminada a vida útil da atualconstelação de satélites, além da pers-pectiva de novos serviços.” Os satélitesferecerão maior velocidade na trans-missão de dados e outras aplicações, co-

Lançado selo de qualidadepara gerenciamento de riscoIniciativa da Gristec visa dar maior segurança ao mercado

mo push-to-talk e multicast networking.Cada satélite contará com 32 trans-

ponders, utilizando as bandas C, S e L.Estima-se que serão colocadas em ór-bita de seis a oito unidades por lança-mento, com vida útil de quinze anos.Tanto o projeto quanto a montagemdos satélites serão realizados nas uni-dades da Alcatel na França, Itália, Es-panha e Bélgica. �

Globalstar: 0800 9797890

Globalstar e Alcatel assinam contratopara nova geração de satélites


ASomov, empresa do Grupo Sotreq,que detém no Brasil a represen-tação das marcas Hyster e Cater-

pillar, comemora os resultados obtidosem 2006 e os 65 anos de distribuição deempilhadeiras a gás, gasolina, diesel eelétricas da marca Hyster no país.

Os produtos Hyster começaram a serimportados em 1941 pela Lion. Em 2001,houve a fusão da Lion com a Sotreq e oGrupo deu continuidade à distribuiçãoda marca. Em 2002, a Sotreq criou a So-mov, com o objetivo de otimizar o mer-cado de movimentação de materiais.Hoje, a Somov distribui produtos Hysterem 43% do território brasileiro.

De acordo com o presidente da So-mov, José Germano Silveira, a com-panhia tem como objetivo focar suaatuação no mercado de movimentaçãode materiais e distribuição das empi-lhadeiras Hyster para os mais variadossegmentos, como indústrias, super-mercados e frigoríficos.

Os resultados apresentados são cres-centes ano a ano. Já em 2002, primeiroano de atuação como empresa consti-tuída, a Somov faturou US$ 12milhões. Para 2006, a expectativa eraalcançar US$ 55 milhões, frente aosUS$ 47 milhões obtidos em 2005.

Para manter o crescimento contí-nuo, a empresa planejou as ações queserão realizadas em 2007. Uma das ini-ciativas é o lançamento de uma linhade equipamentos para a movimen-tação de contêineres em portos e ar-mazéns alfandegados. Os denomina-dos Reach Stackers e Containers Hand-lers são máquinas de grande porte, adiesel, produzidas na Holanda pelaHyster, destinadas à movimentação decontêineres de 40 toneladas. O custounitário do equipamento é de aproxi-madamente R$ 1,5 milhão.

Além de comercializar maquináriosnovos e usados e prestar os tradicio-nais serviços de pós-venda e assistên-cia técnica, a Somov também loca eopera as empilhadeiras. O processo delocação, disponibilizado para clientes

MERCADO

de todo o território nacional, é ante-cedido por uma avaliação das ope-rações do cliente a fim de oferecer asolução mais adequada.

Números divulgados pela empresamostram que, em 2006, entre vendas enovas máquinas de locação, a Somovdisponibilizou ao mercado mil empi-lhadeiras, de um mercado total no Bra-sil de oito mil. Este índice equivale aum crescimento de 15% de partici-pação em relação a 2005.

A Somov conta hoje com um qua-dro composto por 1.050 funcionários,sendo 180 técnicos e 730 operadoresatuando na sede da empresa em SãoPaulo ou numa das dez filiais instala-das no país.

A companhia conta, ainda, comum centro de distribuição de peçascom mais de dez mil itens Hyster emultimarcas, já que também prestaserviço de manutenção para empilha-deiras de outras marcas. �

Somov: (11) 3718-5090Sotreq: (21) 2107-2100

AAssociação Nacional dos Fabri-cantes de Veículos Automoto-res (Anfavea) divulgou em de-

zembro os resultados obtidos pelo se-tor durante os 11 primeiros meses de2006, e as perspectivas para este ano.

No setor de caminhões, o ano de2006 deve fechar com 75 mil unida-des licenciadas, queda de 7% se com-parado a 2005, ano em que foram li-cenciados 80 mil caminhões. De ja-neiro a novembro de 2006, foram70.153 unidades comercializadas.

A produção nos 11 primeiros meses

do ano também apresentou queda, coma produção de 95.677 unidades, quedade 9,5% se comparada ao mesmo perío-do do ano anterior, quando saíram dasfábricas 105.746 caminhões – leves, se-mileves, médios, semipesados e pesados.

Apesar da queda na produção,as exportações apresentaram aumen-to. De janeiro a novembro, foram31.716 unidades, crescimento de3,8% em relação a 2005, que teve30.566 unidades exportadas, princi-palmente para a Argentina, México,União Européia e Venezuela.

Para o presidente da Anfavea, Roge-lio Golfarb, a indústria precisa apre-sentar índice de crescimento maiorcom relação à produção. O cenário éfavorável em 2007. Ele ressalta, contu-do, que a alta taxa tributária no país éo principal empecilho para o aqueci-mento do segmento. �

Anfavea: (11) 2193-7800

Somov anuncia números de 2006e lançamento em 2007

Previsão de faturamento para2006 é de US$ 55 milhões

Anfavea divulga números de 2006Golfarb:cenáriofavorável em 2007

Div

ulga

ção


MERCADO

A Bridgestone Corporationanunciou, no início de de-zembro, o acordo de fusão

com a Bandag, fabricante especia-lizada na manufatura de bandasde rodagem. O acordo será feitoatravés da Bridgestone Americas Hol-ding (BSAH), subsidiária norte-ame-ricana da empresa japonesa, que iráadquirir por US$ 50,75 em dinheiro

cada ação da Bandag. O valor da tran-sação é estimado em US$ 1,05 bilhão.

O Conselho de Diretores da Bandagaprovou por unanimidade o acordo. Atransação deve ser finalizada no pri-meiro ou segundo trimestre de 2007,de acordo com a decisão dos acionistase das leis de regulamentação. “A partirdesta declaração de interesses, as em-presas passarão por uma série de proce-

dimentos dos órgãos reguladores pa-ra aprovar a fusão”, explica RaulVianna, diretor de Assuntos Corpo-rativos da Bridgestone no Brasil.

A Bandag é uma empresa norte-americana com uma rede global demais de 900 concessionárias em 90países, além de dez plantas indus-triais nos Estados Unidos, Bélgica,Brasil e México. Em 2005, as ven-das da empresa em todo o mundochegaram a US$ 921 milhões.Completada a transação, a Bandagdeve operar como uma subsidiáriaintegral da BSAH. �

Bandag: (19) 3725-4800Bridgestone: (11) 4433-1666

Bridgestone assina acordopara compra da Bandag

Valor da transação chegará a US$ 1,05 bilhão

Ferramenta ajuda a avaliara viabilidade das

operações nos portos

Tornar mais seguras e eficientes asmanobras dos navios no momen-to de atracar nos portos. Com es-

te objetivo, pesquisadores do Departa-mento de Engenharia Naval e Oceânicada Escola Politécnica da Universidadede São Paulo (Poli/USP) desenvolveramum simulador digital. O novo softwarejá foi utilizado para simular operaçõesnos portos de Santos e Vitória.

De acordo com o professor-doutordo Departamento, Jessé Rebello, oprograma é capaz de simular os mo-vimentos horizontais das embar-cações – avanço (para frente e paratrás), deriva (para os lados) e guinada(rotação). Para realizar a simulação, oprograma leva em conta as caracterís-ticas do casco (dimensões, forma epeso), do leme (tamanho, posição e

velocidade de posicionamento) e dospropulsores, além da ação de reboca-dores, do vento e da correnteza.

Desenvolvido desde 1989, o simula-dor é composto por um programa decomputador constantemente aper-feiçoado. A mais recente alteração per-mite que sejam realizadas simulaçõesde manobras em águas rasas e restritas,como canais e baías. De acordo comRebello, a utilização do simulador po-de solucionar e auxiliar na tomada dedecisões. “Existe a possibilidade de ousuário avaliar a viabilidade de ope-rar com um navio em um determi-nado terminal, dimensionar áreas eprofundidades de drenagem em canaisde acesso a portos e bacias de evolução– área onde os navios manobram pa-ra atracar – e verificar a possibilida-de de reduzir as restrições de operaçõesem um dado terminal”, cita.

Quanto à comercialização do pro-duto, o professor coloca que este tipode simulador é usualmente empregado

Poli desenvolve simuladorpara manobras de navios

dentro de estudos realizados para so-lucionar algum tipo de problema.“Normalmente, não há interesse emadquirir uma cópia do simulador,pois sua utilidade está diretamente li-gada ao seu emprego dentro de umametodologia definida caso a caso, ouseja, tendo em vista responder a umaou mais questões colocadas pelo in-teressado”, explica.

As empresas interessadas em ado-tar a ferramenta devem entrar emcontato com a Poli. A instituiçãofará a análise do caso e prestará umserviço comercial. �

Poli/USP: (11) 3091-5750

Div

ulga

ção

Um projeto de modernização dosetor marítimo está sendo rea-lizado na filial brasileira do

grupo japonês NYK Line (Nippon Yu-sen Kabushiki Kaisha), cujas operaçõesincluem aproximadamente 700 em-barcações, além das suas frotas deaviões, trens e caminhões. A compa-nhia, que inaugurou o seu primeiro es-critório portuário brasileiro no Portode Santos em setembro passado, estáadotando uma plataforma de comuni-cação de dados via web que possibilitaum ambiente eletrônico de gestão deinformações para tráfego e registro dosmanifestos. A solução é desenvolvidapela AccesStage, fornecedora do merca-do brasileiro de serviços de EDI (Elec-tronic Data Interchange).

Baseado em uma linha de internetdedicada, com velocidade de banda lar-ga, o sistema foi adotado para eliminara perda de documentos durante a trans-missão dos arquivos. Entre os seus prin-cipais benefícios, estão a integridade e asegurança na troca dos documentos,pois é empregado um sistema de crip-tografia, e a garantia de recebimento detodos os arquivos com sucesso. A ex-pectativa da NYK é agilizar os trâmitesalfandegários com o Porto de Santosem comparação aos procedimentos tra-dicionais – de acordo com a empresa,seriam necessários 60% a mais de re-cursos humanos e tecnológicos caso asolução não tivesse sido adotada.

Segundo Vinicius Victória da Silva,supervisor de TI da NYK, a AccesStagepassará a ser responsável pela exe-cução de todas as atividades de aten-dimento aos navios e clientes da com-panhia no Porto de Santos. A empresafoi escolhida por estar habilitada jun-to ao Serpro (Serviço Federal de Pro-

cessamento de Dados) e à Codesp(Companhia Docas do Estado de SãoPaulo) para atender aos sistemas Su-pervia e Mercante e também pelo fatode já prestar serviços para a NYK, pormeio de um dos seus agentes atuantesem outros portos. O estabelecimentoda parceria levou ainda em conside-ração a necessidade de disponibilida-de de um serviço de registro e tráfego24 x 7, com suporte operacional.

Somente em Santos a empresa con-tará com esta solução diferenciada e,nos demais portos operados pela NYK,o agenciamento continuará a cargo da

Oceanus, que opera os seus sistemas deforma independente, com suporte tec-nológico próprio.

“O objetivo da nova filial é aproxi-mar a NYK Line da rotina operacionalde seus clientes e das embarcações eaumentar a qualidade dos serviçosprestados. Desta forma, a nossa cadeiade processos absorveu as atividadesoperacionais de atendimento no por-to”, afirma Silva. �

NYK Line: (13) 3229-5700AccesStage: (11) 3179-6600

Trâmites agilizados NYK oferece tráfego e registro de manifestos via EDI

e monitoramento web no Porto de Santos

Janeiro/2007 - Revista Tecnologística - 33


OPorto do Rio Grande movi-mentou, no acumulado dosdez primeiros meses de 2006,

19.026.886 toneladas, crescimento de25,11%, se comparado ao mesmoperíodo do ano anterior. Este índice jáé superior ao registrado durante todoo ano de 2005, quando foram movi-mentadas 18.072.496 toneladas.

As exportações são as grandes res-ponsáveis pelo incremento na movi-mentação, tendo crescido 35,84%, che-gando a 12.346.951 toneladas, contra9.089.067 toneladas em 2005. As impor-tações, embora em menor percentual,também contribuíram para a elevaçãodas operações. Ao todo, foram importa-das 6.682.988 toneladas, aumento de9,2%, comparado ao período de janeiroa outubro de 2005 (6.120.497).

Na exportação, o grande destaqueficou com a movimentação de granéissólidos, com crescimento de 74,03%,atingindo 10.753.976 toneladas. En-tre as cargas exportadas, destaque pa-ra a soja em grão (52% dos cereais), ofarelo (31,2%), o óleo (53,11%) e oarroz (24,7%). Este número já é maiordo que o movimento de todo o ano de2005 (240.401 toneladas operadas).

As importações de cereais seguirama tendência, fechando os dez primei-ros meses com 831.689 toneladas(crescimento de 28,4%). Além dosgranéis sólidos, a movimentação degranéis líquidos também registrou al-ta, atingindo um índice de 12,6%,passando de 2.827.384 toneladas para3.185.470 toneladas.

Já a movimentação de carga geralnão seguiu a tendência de crescimen-

to, registrando queda de 4%, tendo re-flexo na movimentação de contêine-res, pela qual é embarcada e desem-barcada grande parte de cargas comomóveis, sapatos, celulose e peças demáquinas, entre outras. De janeiro aoutubro de 2006, a movimentação decontêineres teve queda de 5,3%, che-gando a 528.414 TEUs. O Terminal deContêineres – Tecon – Rio Grande(terminal privado) registrou queda de7,5%, operando 512.737 TEUs. No en-tanto, a movimentação de contêine-res pelo Porto Novo (cais público) te-ve crescimento, aumentando suasoperações nesse segmento em 366%,atingindo 15.677 TEUs.

Também teve acréscimo o númerode embarcações que fizeram escala emRio Grande. Ao todo, foram 2.783 na-vios, 9,3% a mais do que no mesmo

MERCADO

período do ano anterior. A navegaçãode longo curso aumentou 11,68%,sendo responsável por quase 50% domovimento; a navegação interior teveum acréscimo de 7,3%, chegando a1.246 embarcações; e a cabotagem te-ve um incremento de 4,3%, atingindo167 embarcações.

Segundo o superintendente do Por-to do Rio Grande, Vidal Áureo Men-donça, esperava-se uma movimen-tação maior do que a projetada para2006. De acordo com o executivo, aexpectativa era fechar o ano com cer-ca de 21,5 milhões de toneladas, masos números apontam para mais de22,5 milhões de toneladas, índice queultrapassa o recorde do porto obtidoem 2004 (22,3 milhões). �

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

Porto do Rio Grande temresultados positivos em 2006De janeiro a outubro, foram movimentadas 19 milhões de toneladas,

crescimento de 25,11% em relação a 2005D

ivul

gaçã

o

• Eduardo Bartolomeo é o novo diretor-executivo de Logística da CompanhiaVale do Rio Doce (CVRD). O cargo eraocupado interinamente por Tito Mar-tins, diretor-executivo de Assuntos Cor-porativos, após a saída de GuilhermeLaager. Bartolomeo já trabalhou naCVRD, na qual exerceu o cargo de dire-tor de Operações de Logística, e foi dire-tor-presidente da Petroflex, fabricantede borrachas sintéticas. (21) 3814-4477

• O Conselho Supervisor da LufthansaCargo apontou Carsten Spohr como oCEO e chairman do Conselho Executivopor um período de três anos. Ele tomaráposse no dia 15 de janeiro e sucede aJean-Peter Jansen, que deixou a empre-sa em março de 2006 por questões desaúde. Formado em Engenharia Indus-trial pela Karlsruhe Technical University,Spohr está na empresa desde 1994 e ocu-pa também a vice-presidência executivade Serviços e Recursos Humanos noConselho da Lufthansa Passenger Airli-nes desde outubro de 2004. StefanLauer, membro do Conselho Executivoque havia assumido como chairman in-terino após a saída de Jansen, voltará àsua posição de chairman do ConselhoSupervisor da Lufthansa Cargo. (11)2161-7500

• Juliano Graff é o diretor da Trademas-ters, nova consultoria especializada emestratégia, fusões e aquisições, principal-mente para investimentos estrangeirosno Brasil. A consultoria prestará serviçospara o segmento de logística, mas nãoestará limitada a ele. Formado em Admi-nistração de Empresas pela PUC-RJ,Graff exerceu os cargos de diretor-presi-dente da Logimasters por cinco anos efoi diretor responsável pela América La-tina da Lufthansa Cargo. Sua formaçãoacadêmica inclui ainda cursos de pós-graduação em Logística Empresarial pe-lo Coppead, em Administração de

Transportes Internacionais na Alema-nha e em Administração em Aviaçãopela Lufthansa Business School. (19)9183-3435

• O Conselho de Representantes da Fe-deração das Empresas de Transporte deCargas do Estado de São Paulo (Fetcesp)reelegeu em novembro Flávio Benatticomo presidente da entidade para otriênio 2007 a 2009. O conselho é for-mado pelos presidentes dos sindicatosdas empresas de transporte do estado fi-liados à entidade. Foi eleita a chapa úni-ca, formando a nova diretoria e os con-selhos fiscal, consultivo e político da fe-deração, além de secretários, tesoureirose delegados representantes. Benatti estáà frente da Fetcesp desde 1996 etambém preside o Conselho RegionalSão Paulo do Sest/Senat (Serviço Socialdo Transporte e Serviço Nacional deAprendizagem do Transporte) e a Seçãode Cargas da CNT (Confederação Na-cional do Transporte). A nova diretoriatomará posse em janeiro, com mandatoaté 31 de dezembro de 2009; os vice-presidentes eleitos são Antonio Caeta-no Pinto, Antonio Carlos Fernandes,Carlos Panzan, Edson Luís Sonego,Gilberto de Jesus Moreira, Kágio Miu-ra, Laércio Lourenço, Marcelo Mar-ques da Rocha, Raul Rezende deCampos, Rivail Brenga, Sérgio Ru-bens Figuerôa Belmonte, UrubatanHelou e Wilson Piccolo Soares. (11)6632-1093

• Bruno Lino, gerente de Negócios In-dustrializados da ALL – América LatinaLogística – responsável pela unidade doRio Grande do Sul, acumulará a partirde janeiro as mesmas atribuições narecém-criada gerência para os estadosde São Paulo, Mato Grosso e Mato Gros-so do Sul. Formado em Direito pelaUniversidade Católica de Salvador (Uc-sal) e com MBA em Gestão de Negócios

CROSS-DOCKING

pela FGV-PR, Lino está na empresa hácinco anos. A constituição, nesta região,de uma unidade de negócios para pro-dutos industrializados e outra para com-modities agrícolas, cuja gerência será as-sumida por Sérgio Nahuz, está relacio-nada à compra da Brasil Ferrovias e daNovoeste Brasil pela ALL, ocorrida nomês de maio. O escritório das duas uni-dades será na cidade de São Paulo. (51)2131-5257

• A Contraste, empresa com sede no Riode Janeiro que desenvolve soluções paraintegração de sistemas corporativos e in-dustriais, anunciou Fábio Meira comogerente das áreas de Transporte, Mine-ração e Metalurgia. O objetivo da con-tratação é aumentar em 23% o marketshare no segmento. Formado em Tecno-logia em Processamentos de Dados pelaFundação Oswaldo Aranha e pós-gradua-do em Eficiência Energética pela Fun-dação Severino Sombra, Meira atuou pordez anos na Companhia Siderúrgica Na-cional (CSN) e na Peugeot Citroën doBrasil. (21) 3970-8200

• O governador eleito do estado do Riode Janeiro, Sérgio Cabral, anunciou Ju-lio Luiz Baptista Lopes como o novo se-cretário de Transportes. Formado em Ad-ministração de Empresas pela Faculdadede Ciências Políticas e Econômicas doRio de Janeiro, Lopes foi eleito deputadofederal pelo estado em 2002 e exerceu oscargos de diretor e vice-presidente doCentro Educacional da Lagoa entre osanos de 2002 e 2004. (21) 2299-3500

• Fabricante de transportadores de cargas,a BYG Transequip está, desde novembro,com um novo gerente Comercial. AdibCadah é engenheiro Mecânico de Pro-dução formado pela FEI, com 20 anos deexperiência nos segmentos de prestaçãode serviços e refrigeração em empresasmultinacionais. Os planos do executivo

no novo cargo são a consolidação daparticipação da empresa nos mercadosnacional e internacional, o desenvolvi-mento de novos produtos e serviços e aexpansão dos canais de distribuição. (11)4448-1312

• O engenheiro José Luiz Portella será onovo secretário dos Transportes Metro-politanos do Estado de São Paulo no go-verno José Serra. Ele já foi secretário-exe-cutivo do Ministério dos Transportes edo Ministério dos Esportes e assessor es-pecial no governo Franco Montoro. A se-cretaria controla a Companhia doMetrô, a Companhia Paulista de TrensMetropolitanos (CPTM) e a Empresa Me-tropolitana de Transportes Urbanos (EM-TU). (11) 3291-7800

• Widney Batista da Silva é desde no-vembro o diretor de Operações do Ex-presso Araçatuba. Formado em Adminis-tração de Empresas e em Análise de Sis-temas pela Universidade Ibirapuera, Sil-va está atualmente cursando MBA e temforte experiência nos setores de trans-portes e logística, tendo sido diretor deLogística e Operações para a América La-tina da Geodis Logistics e diretor de Ope-rações da ID Logistics. (11) 2108-2800

• O governador eleito de São Paulo, JoséSerra, anunciou Mauro Arce, 65 anos,como o novo secretário dos Transportes.Engenheiro eletricista formado pela Uni-versidade Mackenzie e com pós-gra-duação em Engenharia de Sistemas Elé-tricos pela PUC-RJ, Arce é mestre em Po-wer Engineering pelo Rensselaer Poly-technic Institute (EUA) e foi diretor deGeração e Transmissão da CompanhiaEnergética de São Paulo (Cesp). Ele é oatual secretário de Recursos Hídricos eEnergia do Estado de São Paulo etambém professor da Escola de Engenha-ria e Faculdade de Tecnologia da Univer-sidade Mackenzie (SP). (11) 6763-7000

• A Volvo Serviços Financeiros tem umnovo gerente para a área de seguros: Vla-dimir Martins Sipoli, 37 anos, assumiuo cargo em substituição a Paulo Grillo.Graduado em Psicologia pela Universi-dade Tuiuti do Paraná (UTP) e com pós-graduação em Gestão de Risco, Sipoliatua no setor de seguros há mais de 20anos. Nesse período, trabalhou em car-gos de direção de seguradoras e correto-ras de seguros. O novo gerente se repor-tará ao diretor de Operações da VolvoServiços Financeiros, Márcio Pedroso.0800 413033

• O italiano Marco Mazzu, 48 anos, as-sumiu em 1º de janeiro a presidência daIveco Latin America em lugar de JorgeGarcia. Mazzu, que já ocupou diversasposições dentro da estrutura do GrupoFiat, era presidente mundial da marcaNew Holland para o setor de máquinasagrícolas antes da indicação. O executivoretorna ao Brasil para sua quarta tempo-rada de trabalho no país, onde já foi di-retor industrial da Fiat Automóveis e di-retor-superintendente da área de tratorese máquinas agrícolas New Holland paraa América do Sul. 0800 7023443

• Luiz Cláudio Torelli assumiu, em no-vembro, a diretoria de Ativos da MRSLogística, que engloba as superin-tendências de Material Rodante (loco-motivas e vagões), Malha Ferroviária(via permanente e eletroeletrônica), En-genharia e Produção Industrial. Enge-nheiro aeronáutico formado pelo Insti-tuto Tecnológico de Aeronáutica (ITA),com especialização em Engenharia deProdução pela Escola Politécnica daUSP e MBA pela Fundação Getúlio Var-gas, sua experiência profissional incluia passagem pela ALL no processo de in-tegração da empresa com a Brasil Ferro-vias. (11) 3648-8402



Subsidiária da MeadWestvaco Cor-poration – líder global em emba-lagens, papéis revestidos e espe-

ciais, produtos ao consumidor, mate-riais de escritório e produtos químicosespeciais –, com 64 anos de atividadeno Brasil, a Rigesa é a segunda maiorempresa no mercado nacional de pa-pelão ondulado para embalagens, comprodução anual de 409 milhões de m2,

em cinco fábricas situadas em diferen-tes regiões do país: Valinhos (SP), Blu-menau (SC), Manaus (AM), Pacajus(CE) e Feira de Santana (BA). Mas seuportfólio inclui, ainda, produtos flo-restais (madeiras e sementes), papel eembalagens ao consumidor. Isto dá adimensão de quanto é complexa a ca-deia de suprimentos para uma indús-tria com esse nível de atuação. Exata-

mente por isso, a empresa decidiu re-ver sua estrutura logística, entendendoque a área passou a ter um papel pre-ponderante no seu planejamento es-tratégico.

Nesse sentido, era necessário apro-fundar a análise da estrutura e dosprocessos em prática, para então esta-belecer mudanças que pudessem oti-mizar a logística, conforme explica

PLANO DIRETOR

Div

ulga

ção

Plano diretorpara a área de logística

Identificando a necessidade de rever a estrutura da cadeia de suprimentos comoforma de criar diferenciais competitivos, a Rigesa realizou um detalhado estudo com

a consultoria do CEL/Coppead que, a partir de agora, passa a orientar toda aatividade logística da empresa. Trabalhando com o conceito de plano diretor,o projeto norteia as ações que vão elevar o nível de atendimento aos clientes,

otimizando processos e reduzindo custos

Carlos Anchieta, diretor industrial daunidade de Valinhos e, atualmente,também responsável pela área deSupply Chain da empresa. “A Rigesaqueria criar um conjunto de ações quelhe desse a direção do que fazer nospróximos anos em relação à sua ca-deia de suprimentos, entendendoque, com a logística, poderia agregarum diferencial competitivo. Para isso,precisávamos conhecer o nosso nívelde gestão; os pontos críticos da ope-ração; as oportunidades que essasações nos trariam em melhorias deserviço ou em redução de custos; quetecnologias deveríamos usar para su-portar essas mudanças; como deveriaser a nossa organização e qual sua ca-pacitação para atender às necessida-des da Rigesa, visando o atendimentoaos clientes.”

Dentro dessa perspectiva, a empresacontratou a consultoria do Centro deEstudos em Logística (CEL), do Institu-to Coppead de Administração, da Uni-versidade Federal do Rio de Janeiro(UFRJ), que elaborou o Plano Diretorde Logística. “Optamos pelo CEL/Cop-pead por uma maior identificação comaquilo que queríamos. Um trabalhomais customizado, que realmente nosdesse uma visão de longo prazo e quenos permitisse uma seqüência de im-plementação”, ressalta Anchieta. O tra-balho, que levou cinco meses, de ja-neiro a maio de 2006, consistiu emrealizar um aprofundado diagnóstico eindicar um elenco de ações, destacan-do as prioridades e as respectivas pro-jeções dos potenciais ganhos financei-ros nas operações.

“O Plano Diretor parte de umdiagnóstico geral, um vôo rasante emtodas as funções logísticas dentro daempresa, avaliando desde política deserviço ao cliente até questões básicasde logística, como TI, organização epessoal”, diz Leonardo Lincoln, con-sultor do CEL/Coppead, acrescentan-

do que o resultado final é um planode ação que não só lista as atividades,mas também orienta como devem serseqüenciadas de forma coerente.

O consultor explica que o plano deação é formado por diversos projetosque deverão ser implementados emum prazo de até cinco anos, tendo emvista a idéia de uma logística integra-da. “Ou seja, com base no plano dire-tor, a empresa sabe para onde ir doponto de vista de ações na área delogística, priorizando aquilo que éfundamental e imediato.”

Na conclusão do Plano Diretor daRigesa foram relacionadas 42 ações,sendo que o seqüenciamento buscoubalancear as necessidades de estrutu-ração e organização da logística e po-tenciais ganhos identificados no pla-no, que poderão ser apurados na me-dida em que ele for sendo implemen-tado. “O seqüenciamento está basea-do em buscar mudanças perenes,olhando o futuro, e ao mesmo tempoa captura de ganhos imediatos. Sepa-ramos em períodos de implantação,que podem ser de um mês ou de umano, dependendo do nível esforço quea empresa pretende colocar para im-plementar as ações, e apontamos ospré-requisitos”, completa Lincoln.

Em termos de oportunidades de re-dução de custos, o estudo revelou um

potencial de economia de R$ 12milhões ao ano, com a implemen-tação de projetos em três frentes prio-ritárias: gestão de materiais, transpor-tes e suprimentos.

Metodologia

O desenvolvimento do Plano Dire-tor está baseado em três etapas, bati-zadas de módulos I, II e III. A primei-ra trata da caracterização da logística eda definição de frentes prioritárias deanálise. Na segunda, o trabalho seguena identificação e avaliação de opor-tunidades. E a terceira é, efetivamen-te, o plano de ação.

“Há um módulo de trabalho ante-rior a esses três que chamamos de “ze-ro”, ou pré-projeto, que é o levanta-mento de dados de todas as ativida-des, como cadastro de materiais, mo-vimentação, vendas, compras, níveisde estoque; enfim, todas as infor-mações relacionadas à operação daempresa. Vamos fundo nos números,temos como política ir até a segundacasa decimal, porque este é um projetoque vai apontar estimativas de ganho”,esclarece Lincoln.

A partir daí, começam os estudos dosdados (módulo I), quando são feitasanálises quantitativas, cujos gráficosvão apontando dados como concen-tração de demanda, distâncias de distri-buição e concentração de fornecedores,entre outras. “Tudo isso vai dando umaidéia do quão complexa é a cadeialogística da empresa e os indícios doque é importante atacar mais imediata-mente”, coloca o consultor do CEL.

No mapa de custos, por exemplo,foi possível notar que, entre as áreasde corrugados (caixas de papel ondu-lado) e de embalagem para o consu-midor, as duas maiores da compa-nhia, a primeira é a que tem o custologístico mais elevado (52%) e, dentrodela, quanto mais próximo se está do


O Plano Diretor partede um diagnósticogeral das funções

logísticas, avaliandodesde questões básicas

até a política deserviço ao cliente


cliente final, maior é o custo. “Esse éum fato que observamos em váriasempresas. Porque normalmente,quanto mais perto, maiores são o ní-vel de atendimento, a variabilidade dademanda e o nível de estoque de pro-dutos acabados. E quanto mais paratrás na cadeia, que no caso da Rigesa éa área florestal, menores são esses cus-tos, porque o processo é mais cons-tante”, afirma o consultor doCEL/Coppead.

O passo seguinte foi fazer um resu-mo dos principais pontos, separadospelo que a consultoria intitula “frentede análise”, que, no caso da Rigesa, fo-ram quatro: estrutura organizacional,gestão de materiais, transporte de car-gas e suprimentos. O módulo I termi-na na definição das frentes prioritá-rias. “Começamos, então, a olhar paracada frente de análise sob a ótica deprocessos, de monitoramento, contro-le e sistemas de informação. Apresen-tamos para a Rigesa todas as nossasobservações em relação a cada frente edefinimos onde priorizar as análises;aí, sim, começamos a depurar os da-

dos, a realmente quantificar ganhos epossíveis melhorias em nível de ser-viço, com base em algumas ações”,completa Lincoln.

Indicativos de ações e ganhos

Das frentes de análise selecionadas,a de estrutura organizacional se tor-nou a prioridade número um, consi-derando que a empresa não possuíauma coordenação de logística, segun-do informa Lincoln. “Não havia umaárea unificada; as funções logísticasestavam espalhadas em vários depar-tamentos. Verificamos que a logísticanão era encarada como um processointegrado, seqüenciado em ativida-des. Assim, a primeira ação que suge-rimos foi a criação de uma área delogística para que, a partir dela, pu-dessem ser implementadas as outras.”

Em gestão de materiais, segundoLincoln, observou-se que havia poucogerenciamento integrado e os meca-nismos para previsão e planejamentode suprimento eram deficientes, ge-rando um grande impacto em toda a

cadeia. “A área comercial, por exem-plo, fazia a previsão de vendas de umvolume que na prática não se confir-mava, criando certo transtorno para aprodução, que tinha de atender ao ní-vel previsto, e gerando custos na ca-deia, tanto de matéria-prima como demovimentação desnecessária, estoquede produto acabado que não necessa-riamente ia sair.”

Além disso, a previsão de consumode matéria-prima que a área industrialfaz para atender à de vendas apresen-tava problemas, não contando commétodos estatísticos estruturados.Também o gerenciamento de estoquede peças de reposição para a manu-tenção de máquinas apontou uma si-tuação desfavorável. “O que diagnos-ticamos é que havia peças que esta-vam lá sem uso, há anos. Não haviauma política de como tratar esse esto-que, ou seja, quem tomava a decisãoda compra era a área de manutençãoque, por isso, buscava uma maior se-gurança.” Assim, segundo o consul-tor, foi proposta uma série de peque-nas ações que poderiam gerar ganhos.“Com elas, a frente de gestão de ma-teriais poderia reduzir os custos emcerca de R$ 2 milhões.”

Transportes

Outra frente que mereceu um gran-de detalhamento foi a de transportes,para a qual foram relacionadas opor-tunidades para melhoria da eficiência,tanto na entrega aos clientes comonas transferências entre fábricas da Ri-gesa, e de valores pagos às transporta-doras. Primeiro, a consultoria fez umacomparação entre os valores de fretepagos pela Rigesa e os de outros seto-res industriais (químico/petroquími-co, siderurgia/metalurgia e papel/ce-lulose), e o resultado apontou que aempresa estava pagando 47% acimada média de mercado. “Passamos,

PLANO DIRETOR

A área de transportes foi uma das que mereceram maior atenção,devido ao alto potencial de redução de custos


então, a investigar quais seriam asrazões por estarmos pagando mais,uma vez que os produtos transporta-dos não são de alto valor agregado”,coloca Lincoln.

A conclusão foi que havia nessaoperação três elementos que, combi-nados, causavam ineficiência ao siste-ma: concentração do volume em rotascurtas, exigência de alta disponibili-dade de veículos e baixa visibilidadepara os transportadores. “Uma análiseespecífica da fábrica de Valinhos de-monstrou que 80% do volume sãodistribuídos dentro de um raio de 150quilômetros. A comunicação com otransportador era feita por rádio 40minutos antes do carregamento e,não atendido esse tempo, o fornece-dor não podia mais carregar ou sofre-ria alguma punição”, conta Lincoln,acrescentando que dentro dessas con-dições ficaram claros os motivos paraum frete elevado. “O transportador éincentivado a manter um determina-do número de caminhões disponívelna fábrica, porque não tem visibilida-de, não sabe qual é a demanda. E elecobrava da Rigesa por isso.”

A solução para alterar esse quadrofoi passar a trabalhar com uma frotadedicada. “Dimensionamos o tama-nho da frota necessária para o volumeque a Rigesa movimenta e, com basenisso, sugerimos uma remuneração fi-xa. Ou seja, ao invés de pagar por via-gem, paga-se um valor que remuneratodos os custos fixos e variáveis e amargem do transportador. Ao reduziros riscos, é possível propor outra for-ma de pagamento que, para a Rigesa,representará uma redução de até 10%do valor pago atualmente.”

Outra análise possível a partir domomento em que a empresa começara operar com uma frota dedicada é emrelação aos ganhos com o transporteinbound. “O veículo que faz a entregano cliente da Rigesa também pode

buscar matéria-prima para sua fábrica.Se, num levantamento junto aos seusfornecedores que estão dentro desseraio de 150 quilômetros, a metadeaceitasse vender mercadoria com freteFOB, a empresa economizaria em mé-dia 4% do valor de cada nota fiscal”,declara Lincoln, dando como referên-cia o percentual médio praticado nomercado relativo ao custo do frete em-butido pelo fornecedor na nota fiscal.“Numa estimativa conservadora, 38%do que ela compra teriam custo zerode transporte. Considerando que nosetor industrial normalmente a com-pra equivale a 50% do faturamento,isso é bem significativo.”

O mesmo raciocínio também foiaplicado ao transporte de transferênciaentre fábricas, segundo o consultor doCEL/Coppead. Quatro unidades indus-triais da Rigesa movimentam matéria-prima entre si, mas cada uma contrataseu transportador, pagando o frete porviagem. “Da fábrica 1 para a 2 sãotransportadas três mil toneladas, e da 3(que está muito próxima da 2) para a 4são mil toneladas. O que sugerimos foia possibilidade de fazer ciclo fechadode transporte e a contratação de umaúnica transportadora.” Para esse mode-lo, foi dimensionada a quantidade deveículos necessária para levar o volumelimitado em mil toneladas da fábrica 1para a 2 e calculada outra forma de pa-gamento de frete.

“Novamente, ao trabalhar comuma frota dedicada para essa operaçãomuda-se a forma de remuneração,pois está se diminuindo o risco dotransportador. O caminhão vai seguirda fábrica 1 para a 2 e depois da 3 pa-ra a 4, retornando vazio somente da 4para a 1”, enfatiza Lincoln, esclare-cendo que as outras duas mil tonela-das que completam a movimentaçãoda fábrica 1 para a 2 foram mantidasnos mesmo moldes de antes.

“O que acontece é que se cria um‘tapete vermelho’ para um certo núme-ro de veículos que ficam rodando dire-to. Ou seja, ficam duas mil toneladassendo transportadas pelo mesmo real/tonelada, com o mesmo risco para otransportador, bancado pela empresa.Mas para mil toneladas _ que represen-tam um terço dessa operação _ fazemoso ciclo fechado, reduzindo os riscos eos custos de fretes em 25%.”

Para a área de suprimentos, foi de-senhada uma política de compras –envolvendo desde relacionamentocom os fornecedores, em que si-tuações as compras devem ser centra-lizadas e em quais não, até quandousar leilões reversos e para que tiposde produtos – que também vai reque-rer uma série de ações em diferentesetapas e prazos. Assim, segundo oconsultor do CEL/Coppead, serão ge-rados ganhos muito representativos.

“Existem outros ganhos que podem

PLANO DIRETOR

A área florestal é a que tem menores custos, porque o processo é mais constante

ser imediatos, sem necessariamente precisar de uma estru-tura organizacional montada. No caso das peças de repo-sição, por exemplo, cabe uma decisão do tipo ‘começar a sedesfazer de tudo o que há em estoque e parar de comprar’,para reduzir o valor de estoque. Há outras medidas que atépodem ser tomadas em curto prazo, mas que, para se man-ter os ganhos, exigem que se estruture, como no caso dotransporte das vendas, em que só é possível se contar comum sistema que realmente dê suporte para a operação.”

Em termos de tecnologia da informação, a Rigesa contacom um grande potencial, tendo apenas de agregar novosmódulos em seu sistema de gestão para atender às açõesindicadas no plano diretor. “A empresa tem o SAP, que jádá apoio para algumas atividades das áreas de estoques ecompras, mas para as operações de transporte, por exem-plo, ainda utiliza planilhas em Excel”, aponta Lincoln,completando que, na verdade, já estava nos planos da Ri-gesa agregar novos módulos, mas agora, com o plano di-retor, ficou mais clara qual deve ser a prioridade de im-plantação. “O que chamamos a atenção é que o sistemapode dar suporte para as atividades logísticas e que o tem-po que levarem no processo de implantação vai impactarnos potenciais ganhos.”

Segundo Carlos Anchieta, da Rigesa, está claro que autilização de tecnologia da informação é imprescindívelpara a implementação segura e confiável das ações pro-postas no plano diretor. “A base existe, pois o sistema degestão já vem suportando diversas tarefas, mas ainda nãoestá 100% implementado. Agora, estamos nos organizan-do para agilizar, mudar algum processo ou otimizar aqui-lo que já existe. Estamos trabalhando com nossa área de TIpara atender às necessidades identificadas no plano.”

Em relação às demais ações, o responsável pelo supplychain da empresa conta que algumas já estão em anda-mento, como a estruturação de um departamento delogística, e outras vão requerer projetos mais detalhadosantes de sua implementação, mas que a estimativa da em-presa é que as 42 ações, resultado do plano diretor, devemser alcançadas no prazo de dois a três anos. �

Sônia Monfil Cardona

CEL/Coppead (21) 2132-8566Rigesa (19) 3869-9198


OPIB brasileiro cresceu apenas3% em 2006. De todos os paí-ses da América Latina, só não

ficamos atrás do Haiti. Por incrível quepareça, foi esse desempenho pífio quenos salvou de um colapso. Estivesse aeconomia a pleno vapor, os presentesde Natal nem teriam chegado a tempoem muitos lares no Brasil. Matérias-pri-mas e produtos acabados que depen-dem do transporte em aeronaves fo-ram entregues com atraso nos últimosmeses do ano, comprometendo a pro-dução industrial e o comércio. O aci-dente com o vôo 1907 da Gol, que vi-timou 154 pessoas e abriu uma crise nocontrole de tráfego aéreo, foi a gotad’água que fez transbordar mais cedouma represa de problemas amplamen-te conhecidos e anunciados.

O apagão logístico, enfim, começou.E chamou a atenção de todo o país por-que teve início pelo único modal emque pessoas e cargas viajam juntas. Ostranstornos e humilhações impostos aospassageiros expuseram o sucateamentoe o estrangulamento da infra-estruturabrasileira de transportes, que recebe in-vestimentos insuficientes até para umaeconomia estagnada. Se faltou respeitoàs pessoas, imagine como ficaram asmercadorias fracionadas, que não têmespaço definido nos porões das aerona-ves e embarcam conforme a área nãoocupada pelas bagagens pessoais.

“Carga não reclama, como fazem ospassageiros maltratados. Mas os reme-tentes e os destinatários destes volu-mes ficam furiosos quando uma enco-menda não chega. Afinal, se eles op-

tam pelo avião, e pagam mais caro queno modal rodoviário, é justamenteporque têm urgência. Pode ser umapeça de reposição para um equipamen-to que está parado, uma matéria-pri-ma, cuja falta paralisa uma linha demontagem, ou um produto que aca-bou nas prateleiras”, revela Walter De-vito, coordenador da Câmara Técnicade Transporte Aéreo da NTC&Logística(Associação Nacional dos Transporta-dores de Carga). O órgão representa osagentes de cargas responsáveis pelamovimentação de 70% do volume demercadorias no modal aeroviário.

Somem-se as condições precárias dosistema aéreo ao aumento de demandapelos aviões e deduzimos o tamanhodo gargalo caso o Brasil tivesse crescidoconforme a expectativa do governo.

INFRA-ESTRUTURA

O apagão logísticocomeçou pelo céu

Como a crise dos controladores de vôo, desencadeada pelo acidente com o vôo 1907da Gol, levou o transporte de passageiros e de cargas aéreas domésticas ao caos,num ano que já apontava para o pior, com a CPI dos Correios, a falência da Varig

e a falta de investimentos nos aeroportos

Antes mesmo do acidente com o vôoda Gol, a própria Infraero (EmpresaBrasileira de Infra-Estrutura Aeropor-tuária) já manifestava sua preocupaçãocom essa evolução do setor.

A participação do modal aéreo na ma-triz brasileira de transportes ainda é in-significante frente à das rodovias – 3,5%contra 60%. Mas, entre os produtos maiscaros e mais urgentes, a dependência doavião salta para 30%. E vale lembrar que75% da malha rodoviária estão em con-dições ruins, péssimas ou regulares, se-gundo a última pesquisa da CNT (Con-federação Nacional dos Transportes).

Entretanto, a aviação civil brasileiravem passando por uma longa crise,desde o encerramento das atividadesda Transbrasil e Vasp, seguidas nesteano pelas dificuldades da Varig. As ne-cessidades do setor de cargas fraciona-das estão sendo supridas pela TAM,Gol e por outras companhias de menorporte. Mas, da mesma forma que ospassageiros já enfrentavam lentidãonos guichês de check-in antes mesmodo acidente com o vôo 1907, as merca-dorias também se acumulavam nasáreas de liberação. Um sinal de que osistema já operava no seu limite. Qual-quer fato anormal poderia irromper ocaos. Foi o que aconteceu – e bem noúltimo trimestre do ano, quando a mo-vimentação de cargas é ainda maior.

Em um país de dimensões conti-nentais como o Brasil, o avião teráuma importância crescente na logísti-ca doméstica. A eficiência na gestãodos estoques e dos transportes reduzos custos das empresas e possibilitaentregas just-in-time em qualquer ex-tremidade da nação. Para isso, é preci-so um sistema aéreo confiável.

Para os grandes volumes, comfreqüência e destinos regulares, as aero-naves cargueiras resolvem. Mas aindasão poucas no Brasil, por conta do de-sequilíbrio no fluxo entre o Norte e oSul do país – a rota entre Manaus e São

Paulo, por exemplo, tem muito maiscargas neste sentido do que no inverso.Mesmo assim, os cargueiros vêm aten-dendo à demanda e não sofreram comas operações restritas dos controladoresde vôo. Isso porque estas linhas estãono ar, geralmente, tarde da noite ou demadrugada, quando os aviões de passa-geiros não voam ou voam menos.

Congestionamento

O problema está na carga fraciona-da, que vai de um simples envelope acomponentes e produtos urgentes oude alto valor, passando por medica-mentos e perecíveis. Eles dependemdos aviões de passageiros. E estes vêmcrescendo na sua capacidade de carre-gamento e no número de vôos – o querequer mais estrutura nos aeroportos.

Um Boeing 737-800 pode levar deduas a três toneladas de mercadorias. Seum desses pousa a cada 40 minutos emum terminal, é preciso ter muita agili-dade e eficiência para descarregá-lo edespachar as mercadorias, a fim de nãocongestionar este centro e as diversascadeias logísticas que passam por ali.

Mas, segundo o Sindicato Nacionaldas Empresas Aéreas (SNEA), o governonão vem investindo no setor nem odinheiro que arrecada com estas ativi-dades. Nos últimos cinco anos, as com-panhias de aviação e seus passageirospagaram R$ 5 bilhões em taxas, exata-mente para a manutenção do sistema.Mesmo assim, o SNEA vinha alertandoo governo desde 2001 que o controlede vôo estava à beira de um colapso.

“Os equipamentos estão sucateadose sem manutenção. Os de Curitiba,por exemplo, têm 20 anos. As atitudesdo governo são irresponsáveis e crimi-nosas, porque o Código Civil respon-sabiliza as autoridades que colocamem risco vidas em aeronaves, naviosetc.”, denunciou o vice-presidentedo SNEA, Anchieta Helcias, em uma

série de entrevistas no final do ano.Para complicar o quadro, a movi-

mentação nacional de cargas aéreas devecrescer 8% em 2007, segundo a Infraero– mais que o dobro da evolução do PIBde 2006. Outra demonstração da de-manda pelos aviões: somente a Gol teveum salto de quase 50% no faturamentobruto com o transporte de carga no pri-meiro semestre do ano passado – de R$60,1 milhões para R$ 90,3 milhões.

Desventuras em série

Para Douglas Tacla, diretor de trans-portes da DHL Exel Supply Chain para oCone Sul, os serviços aéreos ainda são rea-lizados de maneira precária porque fica-ram no ostracismo durante muito tempono Brasil. “Somente nos últimos cincoanos este modal mereceu mais atençãodos operadores e embarcadores. Produ-tos de maior valor agregado, que causammuito mais impactos no inventário doque no valor do frete, passaram a ser en-carados, conforme as melhores práticasno mundo, como adequados ao sistemaaeroviário. O aumento da oferta de aero-naves, graças ao fortalecimento da TAMe ao aparecimento da Gol, favoreceu estecrescimento”, analisa.

No entanto, uma seqüência de trêseventos em 2006 mostrou o quando ain-da precisa ser feito. “No momento maisimportante do transporte de carga aérea,o caso da CPI dos Correios e a falência daVarig jogaram novamente esta modali-dade em um terreno arenoso. O merca-do sentiu o impacto, os preços aumen-taram e as cargas perderam espaço.Quando o mercado buscava se reade-quar, a crise do tráfego aéreo voltou aatingir o setor”, afirma o executivo.

Segundo ele, para contornar es-tes problemas, as cargas menos críti-cas foram desviadas para a rodoviae as muito urgentes e em volu-mes maiores receberam o privilégiodo vôo fretado.


A UPS, uma das líderes mundiais ementregas expressas, também tem sofridocom a crise no Brasil. “O gargalo nos ae-roportos e os freqüentes atrasos e cance-lamentos de vôos têm afetado drastica-mente este mercado. As dimensões dopaís requerem o uso de aviões para otransporte urgente. Ainda que tenhacrescido a taxas de dois dígitos nos últi-mos anos, o setor ainda é pequeno, comapenas duas grandes empresas (TAM eGol). A maioria dos vôos faz diversas es-calas e atrasos sucessivos em cada umadelas trazem um impacto grande no tra-jeto total. Isso, muitas vezes, comprome-te por completo o serviço de entregas,que depende ainda do descarregamentodas aeronaves, da disponibilização dacarga pela companhia aérea e da logísti-ca terrestre para a entrega final”, relataKatia Tavares, gerente de Desenvolvi-mento de Negócios da UPS.

Para garantir o nível de serviço nes-te período de turbulência, a empresade courier tem feito contato direto comas companhias aéreas para revisão doshorários dos vôos. “Na medida dopossível, contratamos outras empresas,muitas vezes com aeronaves menores,para driblar o caos do mercado aéreobrasileiro”, revela Katia.

Disputa por espaço

A crise afetou ainda mais profunda-mente os agentes de carga, comprado-

res de espaço nas aeronaves de passa-geiros para transportar mercadorias deseus clientes. Sem ter como garantir apontualidade das entregas, eles tive-ram que redobrar seus esforços para as-segurar embarques nos vôos mais pró-ximos de atender às suas necessidades.

Fernando Henderson, diretor daProativa, deslocou profissionais dosetor administrativo de sua empresapara ficar de plantão nos aeroportos,em marcação cerrada para identificara capacidade de carregamento emcada vôo e para se certificar de quesuas encomendas estavam sendomesmo despachadas.

“As cargas perecíveis têm priorida-de. Quando há atrasos nas decola-gens, elas não podem esperar e sãodeslocadas para outros vôos, gerandoacúmulos dos demais produtos e umagrande confusão. Uma informaçãoprecisa sobre quando sua carga seráembarcada é algo difícil nestes mo-mentos. Como as companhias aéreasprecisam priorizar os passageiros, quesão seus principais consumidores, aca-bam evitando qualquer confirmação”,descreve Henderson.

Para tentar oferecer aos seus clienteso mínimo de confiabilidade nas ope-rações logísticas porta-a-porta duranteo caos nos aeroportos, a Proativa do-brou o número de representantes nosterminais em horário comercial e pas-sou a escalar pessoal também para ou-tros períodos em que não atuava.

Mas a empresa não tem ficado àmercê dos aviões. “Por diversas vezesneste período de crise, o transporte ro-doviário se mostrou mais rápido e con-fiável do que o aéreo. Nos trajetos en-tre São Paulo e Rio de Janeiro ou BeloHorizonte, por exemplo, os atrasos nosvôos podem fazer com que a carga de-more mais de quatro horas para ir doremetente ao destinatário. É o tempoque se leva pela estrada, onde o custo ébem menor”, diz o empresário.

Para contornar osproblemas, as cargas

menos críticasforam para a rodovia,e as muito urgentes

para os vôos fretados

Sem sustos

Quem já estava preparado para a crisea qualquer momento não teve tantostranstornos com as dificuldades docontrole aéreo. Foi o caso da JRD ExpressMultimodal, empresa de Curitiba especia-lizada na logística de materiais de marke-ting promocional. Ela tem como sócio-di-retor José Flávio Paschoal, que conta comuma experiência de quase três décadasem companhias aéreas (foi diretor de Lo-gística na TAM, onde atuou por 23 anos).

“Trabalhamos muito com eventos,por isso nossa programação deve ser bas-tante segura, pois, se um material nãochega a tempo, perde a validade”, expli-ca Paschoal, que responde pelo transpor-te dos mais diversos tipos de utensíliospara essas ocasiões, desde cartazes até

móveis e equipamentos para montagemde palcos. “Já estávamos esperando o queaconteceu no setor de aviação. O aciden-te com o vôo da Gol só antecipou e am-pliou os problemas do sistema”, conclui.

Diante do cenário que se desenha-va, a JRD passou a utilizar o transpor-te rodoviário no lugar do aéreo em de-terminadas entregas. Antes da quedado Boeing, já havia demora nas con-firmações de embarques, mas as com-panhias ainda davam alguma estima-tiva. Depois, nem isso. Houve atrasosde até 48 horas. Mesmo que esses ca-sos sejam exceções, o mercado calculaque é mais seguro antecipar seus car-regamentos e enviá-los pela estrada,até em viagens mais longas, como doSudeste ao Nordeste, que duram umdia e meio de caminhão.

O Rapidão Cometa, de Recife, tambémestava preparado para o pior há algumtempo. “Entendemos que esta é uma cri-se sistêmica e não conjuntural. Temos umplano contingencial para todo final deano e o de 2006 já indicava um gargalonesse período. Por isso, nossas operaçõesse normalizaram logo depois do acidentecom a Gol”, diz Edward Montarroios, di-retor de Vendas da empresa, que é umadas parceiras da FedEx no Brasil paraentregas e remessas internacionais. �

André Sales(colaborou Victor de Sousa)

DHL Exel Supply Chain: (19) 2138-2200JRD Express: (41) 3383-6116

NTC&Logística: (11) 6632-1500Proativa: (11) 2125-4242

Rapidão Cometa: (11) 6463-7300SNEA: (21) 2524-2818

UPS: (11) 5694-6600


Afim de tornar os processos deseparação mais rápidos e efica-zes, a distribuidora farmacêuti-

ca Panarello está investindo, desde2001, em tecnologia e processos paradiferenciar a sua operação no mercado.Após a implantação do sistema SAP edas esteiras de movimentação forneci-das pela Knapp, a empresa iniciou, em2004, o projeto de introdução do siste-ma de picking by light em sua matriz, lo-calizada na cidade de Goiânia.

Nesta solução, a separação é reali-zada em caixas levadas até a estação

de trabalho para a montagem dos pe-didos e, para cada referência quecompõe o pedido, um display lumi-noso indica os itens que devem serseparados, sem a necessidade de umpicking list. A Avvenire SoluçõesLogísticas – em parceria com a SkySystems – foi a empresa escolhida pe-la Panarello para desenhar um siste-ma capaz de atender às necessidadesda empresa de forma confiável. A so-lução desenvolvida, denominadaFlash Pick 1, entrou em operação nomês de outubro passado com 6.217

posições de endereçamento; ou seja,todas as posições no CD da Panarelloforam automatizadas.

“A separação é um dos grandes gar-galos para as empresas do segmentode distribuição, pois a demora, as fa-lhas na separação, a mão-de-obranão-especializada e com alta rotativi-dade, o excesso de papéis e a falta derelatórios resultam na perda de clien-tes e de competitividade, assim comono aumento na folha de pagamentose de encargos”, explica Gustavo Kots-cho, consultor da Avvenire. “Outro

AUTOMAÇÃO

Div

ulga

ção

Panarello otimiza operaçãocom implantação do

picking by lightSistema trouxe redução do tempo de separação e de erros nos pedidos

problema enfrentado, principalmen-te pelas distribuidoras farmacêuticas,é a necessidade de realizar a leituraóptica de cada unidade para efetuar aconferência do pedido e, principal-mente, para alocar o lote de fabri-cação à nota fiscal de venda.”

Fundada em 1976, a Panarello ofe-rece soluções integradas de logísticano abastecimento de produtos de saú-de para farmácias, hospitais e empre-sas varejistas do mercado brasileiro.Ela estende hoje seus serviços por to-dos os estados da Federação e o Distri-to Federal (exceções feitas a Roraima eAmapá) e, para cobrir com agilidadetodas essas regiões, conta com 13 cen-tros de distribuição e o suporte de vá-rios escritórios regionais. A Panarelloutiliza hoje uma frota de 400 veículospróprios e terceirizados, que rodamdiariamente em torno de 240 mil km,atendendo a mais de 35 mil farmáciasem todo país.

A Panarello conta hoje com maisde três mil funcionários e 700 represen-tantes comerciais. Para atender em nomáximo 24 horas os seus clientes, de

qualquer localidade dentro da área deatuação, a empresa conta com 400veículos próprios e terceirizados, mo-nitorados via satélite.

Maior desempenho eredução de custos

Apesar do pouco tempo de implan-tação, a solução já apresenta resultados.Um dos ganhos obtidos foi a reduçãono tempo de separação após a insta-lação de microchips (RFID) nas caixasplásticas de separação, a fim de permi-tir a sua identificação e associação comos pedidos. Pela separação manual an-teriormente adotada, cada pedido eraatendido em duas horas e 45 minutos,em média, e as falhas giravam em tor-no de 10% – isto é, para cada cem lotesseparados, dez apresentavam erros e,conseqüentemente, retrabalhos.

Com a implantação do novo siste-ma de separação, foi possível diminuiro tempo da operação para uma hora esete minutos, em média, e é possívelreduzir ainda mais – o objetivo da Pa-narello é que nenhum pedido ultra-passe 45 minutos. “Os gargalos de se-paração e conferência já foram con-tornados. Para atendermos à meta defechar o pedido em menos de umahora, será necessário rever a questãoda embalagem”, afirma Kotscho. “Ho-je, temos um processo de montagemde caixas de papelão paraembalarmos um pedido.Quando a expedição forfeita utilizando a mesmacaixa de separação, con-seguiremos a reduçãonesse tempo.”

O índice de erros caiupara menos de 0,5% e eli-minou-se o uso de papel,canetas, impressoras e decustos associados. “Comoo sistema não trabalha

com papel, nenhum funcionário temacesso ao número e ao destino do pe-dido, o que eliminou a possibilidade de‘acordos’ entre funcionários e clientesou transportadoras”, afirma Kotscho.

Houve ainda uma redução da es-trutura de conferência – a utilizaçãode equipamentos, leitores, cabea-mentos e instalações elétricas caiu apraticamente zero, pois mesmo osprodutos com impossibilidade de lei-tura óptica (etiquetas em má quali-dade, por exemplo) podem ser lidospor meio da etiqueta EAN do forne-cedor. Os separadores agora realizamas operações de conferência e alo-cação do lote na própria linha de se-paração, utilizando os scanners insta-lados nas estações de coleta. “A lei-tura externa ao equipamento restrin-ge-se àqueles produtos com di-vergência de peso, causada por mu-danças de embalagem pelo fornece-dor”, acrescenta Kotscho.

A integração do Flash Pick 1 com oSAP na Panarello foi implementadapor meio da troca de arquivos entre osdois sistemas. “O SAP gera um arqui-vo com os dados de um pedido e oFlash Pick executa todo o processo deseparação e conferência”, explicaKotscho. Ao final, um arquivo con-tendo o resultado do que foi separado,incluindo o lote de cada produto, éenviado para o SAP. A manutenção


Todas as 6.217 posições de endereçamento no CDestão automatizadas

dos cadastros de produtos e endereçostambém foi implementada de formasimples, fazendo com que os sistemastrabalhem em sincronia.

A implantação da solução foitambém responsável pela padronizaçãodas linhas de separação e sua adaptação


AUTOMAÇÃO

imediata às necessidades específicas daPanarello, facilitando a remoção e atransferência de grupos de tarefa, a con-tratação de novos funcionários etambém a abertura de novas plantas,por conta da rápida integração entre ho-mem, equipamento e sistema de gestão.

Não foi necessáriaa aquisição de es-teiras motoriza-das, já que o siste-ma foi desenvolvi-do para trabalharcom a própria es-teira manual exis-tente nos flowracks instalados naempresa.

Para prover aosadministradores daPanarello parâme-tros para a tomadade decisões, foramcriados relatóriosde acordo com ademanda e necessi-dade, incluindo aprodutividade ins-tantânea por equi-pe e por funcioná-rio, os erros ocorri-dos na separação,os pontos de gar-galo na linha e opicking por produ-to para balancea-

mento. “Cada funcionário possui agoraum cartão que o identifica para o siste-ma. Ao iniciar seu trabalho, ele é obri-gado a efetuar a leitura do cartão em ca-da uma das estações em que irá traba-lhar. Com isso, a Panarello conseguemedir a produtividade de cada indiví-duo e todos os erros ocasionados porele”, explica Kotscho.

Em caso de reclamação acerca do pe-dido pelo cliente, é realizado o rastrea-mento de todos os eventos que gera-ram o erro. “Pelo sistema, é possível sa-ber a exata localização do pedido nodepósito, tornando muito rápida a ge-ração de informação para o cliente e aredefinição da prioridade na separaçãode um pedido”, acrescenta ele.

A nova solução permite ainda utili-zar os leitores pré-instalados nas pró-prias estações de coleta para rotinas decontrole de estoque. Este recurso facili-tou a realização dos inventários dosSKUs, economizando a aquisição de co-letores de dados para a tarefa – ante-riormente, os inventários eram elabora-dos semestralmente por meio de fichasimpressas de contagem, demorando atéquatro dias para a finalização. �

Flávio Freitas

Panarello: (62) 4013-2000Avvenire: (62) 3941-9400

Sky Systems: (61) 3441-8000

Separadores realizam a conferência e alocaçãodo lote na própria linha de separação


Introdução

Capacidade é “o volume de saída que um sistema é ca-paz de atingir em um período específico de tempo”(Yang, 2001). Ao se falar de capacidade, provavel-

mente a primeira coisa em que se pensa seja capacidade pro-dutiva. No entanto, capacidade é um termo muito mais am-plo e abrangente. Neste artigo, abordaremos o tema com o fo-co em decisões de capacidade em aplicações logísticas: Quan-tas rampas de conferência devem ser construídas na am-pliação de um centro de distribuição? Que tamanho devemter os tanques de estocagem de produtos acabados de uma pe-troquímica para suportar a operação em cinco anos? Que im-pacto as novas tecnologias podem ter na operação futura? Es-sas são algumas perguntas que devem ser respondidas para aelaboração de um planejamento estratégico de capacidade.

É importante ressaltar que, muitas vezes, não é dada a de-vida importância para a questão de capacidade nas empresas.Assim, executivos podem se ver em situações nas quais per-cebem que investimentos já deveriam ter sido feitos e quenão poderão atender à demanda por falta de capacidade.

A criticidade de um planejamento de capacidade au-menta em função do tempo necessário para implementaruma expansão. Se a capacidade de uma operação pode serampliada em poucos dias, um plano para os próximoscinco anos pode parecer desnecessário. Porém, caso osprojetos exijam meses ou anos para ser executados, umplanejamento estratégico de capacidade é indispensável.

Ao decidir o nível de capacidade que deve manter aolongo do tempo, uma organização deve avaliar o trade-offentre a sua falta e o seu excesso. Em um cenário de faltade capacidade, a empresa não atende por completo à de-manda, podendo perder clientes pelo nível de serviço de-ficiente, abrindo espaço para o avanço dos concorrentes.Por outro lado, o excesso de capacidade leva à ociosidade

dos recursos, incorrendo em custo de oportunidade, ou aestratégias forçadas para o aumento da demanda, como,por exemplo, a redução de preços.

Dessa forma, encontra-se um problema muito seme-lhante ao problema da definição de estoques de segurançade produtos. A literatura fornece algumas metodologiaspara a definição dos chamados colchões de capacidade, que,semelhantemente aos estoques de segurança, têm comoobjetivo garantir um determinado nível de atendimento,dadas as variabilidades existentes. Hayes e Wheelwright(1984), por exemplo, discorrem sobre uma metodologiapara a definição desse colchão de capacidade, que deve re-fletir a magnitude da relação:

Na fórmula, Cs representa o custo da falta (short) e Cx repre-senta o custo do excesso (excess). No entanto, essa abordagemapresenta algumas fragilidades. Definir esses parâmetros de for-ma acurada é algo de extrema dificuldade, se observarmos quecusto do excesso pode, por exemplo, variar em função da quan-tidade de capacidade a ser instalada; e o custo de falta pode in-cluir componentes de difícil quantificação como, por exemplo,a margem perdida de vendas futuras por perda de clientes e osdanos na imagem e reputação da organização.

Apesar disso, é importante ressaltar que a relação captura otipo de trade-off existente, podendo ajudar no direcionamen-to da decisão, mesmo que o valor em si não seja utilizado ma-tematicamente para a definição do colchão. Dependendodeste trade-off, o plano de expansão de capacidade pode ser di-recionado por uma das políticas descritas a seguir.

Política A: Evitar faltaCaso o custo da falta seja superior ao custo de excesso,

a organização deve tender para uma política de manter

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Victor Brito

Simulação como ferramentade apoio ao planejamento estra-

tégico de capacidade

um colchão de capacidade relativamente grande e, assim,garantir uma baixa probabilidade de não atendimento dademanda. Nestes casos, deve-se, no extremo, optar pelocomportamento de expansão ilustrado no Gráfico 1.

A falta de capacidade de armazenagem em um proces-so de produção contínua, como no setor petroquímico,pode levar à parada da planta. Neste caso, o custo da fal-ta de capacidade é representado pela margem cessantecausada pela parada, sendo claramente maior que o custodo excesso.

Política B: Seguir a previsãoCaso o custo de falta seja semelhante ao custo de exces-

so, o plano de expansão deve garantir que a probabilidadede ocorrência de falta de capacidade seja parecida com a deocorrência de excesso. Assim, esta política sugere que a or-ganização tente adequar a capacidade produtiva à previsãode demanda. O Gráfico 2 representa o comportamento dacapacidade frente à demanda ao longo do tempo.

Política C: Evitar excessoCaso o custo do excesso seja superior ao custo da falta

de capacidade, a empresa deve manter um colchão “nega-tivo”, de modo a garantir que a probabilidade de ocorrên-cia de falta seja maior que a probabilidade do excesso. Es-sa política leva a uma alta taxa de utilização dos recursos,gerando, por conseqüência, um maior retorno sobre in-

vestimentos que as outras duas já apresentadas. No en-tanto, deve-se atentar para o fato de que a sua adoçãotambém pode levar a uma deterioração da imagem e doposicionamento da organização no mercado. O compor-tamento de expansão de capacidade referente a esta polí-tica está ilustrado no gráfico 3.

No entanto, é importante frisar que o planejamento es-tratégico de capacidade deve estar alinhado com a estraté-gia de negócio da organização. Sendo extremamente difícilcalcular exatamente qual o tamanho ideal do colchão decapacidade, a organização deve atentar para outros fatoresestratégicos que geram e sofrem conseqüências advindasdas decisões de capacidade – quando expandir, quanto ex-pandir – ao definir o planejamento estratégico.

Uma expansão de capacidade pode ser utilizada como ati-vadora de demanda, fazendo com que esta cresça mais rapi-damente quando comparada a um cenário sem expansão,ou como ferramenta para intimidar a concorrência, princi-palmente os players de menor porte. Por exemplo, um au-mento nos recursos de uma empresa, de modo que esta con-siga estar presente e levar seus produtos a uma certa regiãocom um preço menor, pode estimular a demanda, o quenão aconteceria se tal decisão não tivesse sido tomada.

No entanto, a capacidade de um sistema está diretamen-te relacionada com a quantidade e características dos recur-sos disponibilizados. E dificilmente a capacidade total deum sistema pode ser definida apenas por um recurso. Nor-malmente, é necessário um conjunto de diferentes recursospara compor a capacidade de um sistema. Assim sendo, oPlanejamento Estratégico de Capacidade deve definir aquantidade de cada um dos recursos necessários ao longodo tempo a partir das suposições e previsões futuras.

Para isso, o tomador de decisão precisa entender comoos recursos estão relacionados, como cada um deles podeimpactar nos demais, como a quantidade e eficiência decada um deles podem alterar a capacidade total e como osistema reage sob certas condições que não existem hoje,


Gráfico 1 – Política A de expansão de capacidade

Gráfico 2 – Política B de expansão de capacidade

Gráfico 3 – Política C de expansão de capacidade


mas podem se tornar realidade no futuro. Ter este emba-samento para a tomada de decisão não é nada simples,uma vez que uma estratégia de capacidade é baseada emuma série de suposições e previsões de longo prazo sobreo mercado (demanda), a tecnologia e o comportamentocompetitivo, sendo as principais:

• A previsão de crescimento e estimativa da variabili-dade da demanda;

• Eficiência, disponibilidade e custos de construção eoperação dos recursos;

• O comportamento dos demais players e fornecedores.Obviamente, todas essas previsões e suposições são estrita-

mente necessárias, e por definição trazem consigo um elevadograu de incerteza que precisa ser adequadamente considerado.

As incertezas

Lidar com incertezas de uma forma consistente emuma organização não é uma tarefa trivial. Trabalhar comvalores únicos e médios neste tipo de ambiente geral-mente leva a interpretações falhas e, conseqüentemente,a decisões gerenciais equivocadas. Ao mesmo tempo, con-siderar essas incertezas em análises e avaliações por meiode estatísticas como percentis, desvio padrão ou covariân-cia também não é algo muito simples. No caso do Plane-jamento de Capacidade não é diferente. Além da deman-da futura, que consiste em um dos principais dados de en-trada para um estudo de capacidade, as incertezastambém estão presentes em outros parâmetros, como, porexemplo, os tipos de recursos disponíveis, a eficiência des-ses recursos ou a disponibilidade dos mesmos.

O grau de incerteza presente é diretamente proporcionalao horizonte do planejamento, ou seja, para análises de capa-cidade de longo prazo, a incerteza contida nas estimativas dedemanda futura é maior quando comparada à incerteza refe-rente a previsões de demanda realizadas para alimentar análi-ses de capacidade de curto prazo. Além disso, estimar outrosfatores como o comportamento da concorrência e dos forne-cedores no longo prazo é uma tarefa de extrema dificuldade.

Incorporar as incertezas presentes, ou pelo menos asprincipais delas, é muito importante para o planejamentode capacidade de longo prazo, uma vez que pode mudarsignificativamente a decisão tomada e, conseqüentemen-te, os investimentos necessários para a implantação doplano de expansão.

Existem alguns métodos que podem ser utilizados emum estudo de análise de capacidade, como modelagemanalítica, programação estocástica e simulação. No entan-to, a complexidade gerada pelas incertezas presentes em

diversas variáveis interdependentes geralmente dificultaseriamente a adoção de uma metodologia analítica ou deprogramação para a resolução do problema. Assim, serádetalhado como a simulação pode ser aplicada em um es-tudo de análise de capacidade.

Introdução à simulação e aplicação práticaSegundo Saliby (1999), “...simulação consiste no pro-

cesso de construção de um modelo que replica o funcio-namento de um sistema real ou idealizado (ainda a serconstruído) e na condução de experimentos computacio-nais com este modelo, com o objetivo de melhor enten-der o problema em estudo, testar diferentes alternativaspara sua operação e assim propor melhores formas deoperá-lo.” Essa definição deixa claro como a simulaçãopode ser utilizada como ferramenta para um estudo deanálise de capacidade. O modelo deve representar o siste-ma ou sub-sistema logístico a ser estudado, considerandoos relacionamentos existentes entre recursos e atividades,ficando próximo o suficiente da operação real, de modo agarantir resultados robustos e confiáveis.

Para atingir esse objetivo, é altamente recomendávelseguir a metodologia diagramada na Figura 1.

Etapa 1: Levantamento de informaçõesNesta etapa, o analista de simulação deve obter todas as in-

formações necessárias para o entendimento claro do sistemaa ser modelado e dos objetivos que devem ser alcançados. Éimportante definir claramente o escopo e ter em mente quaisperguntas precisam ser respondidas pelo modelo.

Etapa 2: Modelagem conceitual e de dadosNa modelagem de dados, após a coleta, estes precisam

ser tratados de modo a identificar possíveis falhas e in-consistências que podem ter impacto na qualidade do re-sultado final – vale a máxima garbage in, garbage out. Apóso tratamento, os dados devem ser utilizados de forma adefinir as distribuições de probabilidade que represen-tarão as incertezas e outros fenômenos aleatórios no mo-delo.

Além disso, nesta etapa também é realizada a modela-gem conceitual, que consiste na definição da lógica domodelo e na sua representação para que todas as pessoasenvolvidas no processo possam entendê-lo. É nesta etapaque, por exemplo, definem-se prioridades de atendimen-to, fluxo de materiais, recursos envolvidos e seus relacio-namentos com as atividades, entre outros. Pode-se dizerque se trata da etapa mais importante do desenvolvimen-to de um modelo de simulação.




Assim, o plano de experimentos de um modelo de análi-se de capacidade deve ser elaborado para estudar diversoscenários de demanda, avaliar o impacto de mudanças naconcorrência ou nos fornecedores, e, principalmente, ve-rificar diferentes configurações de recursos.

Depois de construído, um modelo de simulação deveapresentar a seguinte estrutura:

• Parâmetros de entrada• Lógica matemática• Dados de saídaTomemos como exemplo o modelo desenvolvido pela

Braskem – UNIB em conjunto com o CEL – Centro de Es-tudos em Logística, e apresentado no XII Fórum Interna-cional de Logística (2006) para apoiar a elaboração de seuPlanejamento Estratégico de Capacidade. Tal modeloabrange vários subsistemas de diversos produtos acaba-dos, o subsistema de matéria-prima e a relação desses sub-sistemas com portos. A Figura 2 ilustra esses subsistemas eseus relacionamentos.

Dada a complexidade do modelo completo, tomemos ape-nas um subsistema, o do Produto Z, representado pela Figura 3.

O subsistema ilustrado apresenta quatro grupos de en-tidades. O primeiro é composto pelos clientes do mercadointerno que são atendidos diretamente da planta atravésde dutos. O segundo grupo consiste na planta da Braskem,responsável pela produção e estocagem do produto aca-bado. O terceiro representa o porto de Aratu, que é ligadoà planta por dutovia e é utilizado para atracação e carre-gamento dos navios que abastecem o mercado externo eoutros clientes do mercado interno via cabotagem.

A operação neste subsistema depende de um certo con-junto de recursos. Na planta existem dois tanques de ar-mazenagem, necessários porque, naturalmente, não há

Etapa 3: Mode-lagem matemática

Nela, o modeloconceitual é conver-tido em um modelocomputacional pormeio da utilizaçãode alguma lingua-gem de progra-mação ou de algumsoftware de simu-lação. É importan-te ressaltar que ossoftwares de si-mulação atuaispermitem um altonível de customi-

zação, utilizando interface gráfica e levando à redução dotempo de implementação do modelo. Dessa forma, difi-cilmente um analista de simulação precisará recorrer auma linguagem específica de programação.

Etapa 4: Validação do modeloApós a construção do modelo matemático computacio-

nal, este precisa ser comparado ao modelo conceitual demodo a avaliar se a lógica definida anteriormente foi fiel-mente implementada. Em seguida, deve-se rodar o modeloe gerar alguns resultados com o objetivo de verificar se esteconsiste numa representação precisa da realidade. Geral-mente, isso é feito inserindo dados históricos de um deter-minado período e comparando o resultado do modelo como que realmente aconteceu na operação neste período.

É importante comentar que, dependendo dos resulta-dos obtidos, pode-se identificar a necessidade de retornara etapas anteriores. Isso porque o modelo pode retornarresultados equivocados devido a problemas de entendi-mento do sistema, na modelagem conceitual, nos dadosde entrada ou na implementação computacional.

Etapa 5: Análise dos resultadosSomente depois de validado pode-se utilizar o modelo

para a realização dos experimentos. Nesta etapa, são reali-zadas diversas rodadas em função dos cenários e variaçõesque se deseja avaliar. É importante ressaltar que a simu-lação por si só não responde qual seria a melhor alterna-tiva, e sim como um sistema se comporta dada uma certaconfiguração. Pode-se dizer que a simulação é uma técni-ca what-if?, ou seja, “o que acontece se...” e não uma téc-nica que retorna um resultado ótimo, como a otimização.

Figura 1- Metodologia de um estudo de si-mulação

Figura 2 - Modelo Computacional desenvolvido pela Braskem/CEL

sincronismo entre a produção contínua e a demanda. Osdutos são recursos de grande importância, por definiremqual a capacidade de abastecimento dos clientes 1, 2, 3 e 4e de transferência para o porto de Aratu. O tanque do por-to tem o papel de estocar o produto enquanto os naviossão aguardados. Por último, os berços do porto restringemo número máximo de navios que podem ser atracados ecarregados ao mesmo tempo.

Todos os recursos necessitam ser parametrizados no mo-delo. Os dutos devem ter suas capacidades inseridas. Ostanques da planta e do porto também devem ter suas ca-

pacidades de armazenagem defini-das. Certamente, o número deberços também deve ser acrescenta-do. Além destes, outros parâmetrosde entradas são necessários: a de-manda de cada um dos clientesatendidos por dutovia; a taxa deprodução da planta; a freqüência dechegada das embarcações e a taxa de

carregamento das mesmas.Alguns destes parâmetros foram modelados de forma de-

terminística (valores únicos), como as capacidades de bom-beio nos dutos, as capacidades de armazenagem nos tan-ques, a taxa de produção e o número de berços. Outros, porapresentarem variabilidades e incertezas, foram modeladosutilizando distribuições de probabilidades, como a chegadade navios e a demanda dos clientes atendidos por dutovia.

A lógica matemática do modelo deve representar a lógi-ca de fluxos e decisões da operação real. Essa lógica está re-presentada pelo diagrama ao lado.

Figura 3 - Subsistema do Produto Z


Conforme o diagrama sugere, pode-se considerar doisfluxos: o de navios e o de produtos. O fluxo de navios seinicia com a chegada das embarcações e o seu encami-nhamento para a fila de atracação. A atracação se dá sobduas condições: disponibilidade de berço e de produto notanque do porto. Atracado, o navio então é carregado e se-gue para o seu destino.

O fluxo de produto tem início na produção. Caso hajasolicitação de envio para os clientes atendidos por dutovia,o bombeio é ativado e o produto é transferido para os tan-ques dos clientes. Caso contrário, verifica-se se há espaçopara armazenagem no tanque da planta. Caso positivo, oproduto é bombeado para este tanque. Se o tanque já esti-ver com sua capacidade 100% tomada, ocorre a parada daplanta. O tanque do porto é ressuprido sempre que tenhacapacidade e haja produto no tanque da planta.

Os principais dados de saída do modelo de análise decapacidade são aqueles referentes à utilização dos recursose ao nível de serviço. No modelo exemplificado, para ava-liar a utilização dos recursos foram utilizadas três estatís-ticas: utilização média, percentil 90 da utilização e per-centual do tempo que a utilização ficou acima de 90%. Aanálise conjunta destas estatísticas permite concluir se umdeterminado recurso está sub ou super dimensionado.

Conforme mencionado anteriormente, a simulaçãonão retorna um resultado ótimo e sim como o sistema secomporta dadas determinadas condições. Concluir queum recurso está mal dimensionado leva a uma próximarodada do modelo, alterando os parâmetros deste recursoe analisando novamente os dados de saída. O Quadro 1mostra alguns resultados de uma rodada do modelo.

Pode-se constatar, por exemplo, que o Tanque 1 daplanta parece estar sub-dimensionado, pois, apesar deapresentar uma utilização média de 72%, o percentil 90

chega a 96% e em um quinto do tempo o nível do tanqueestá acima de 90% da capacidade. Nesta operação, tan-ques sub-dimensionados podem levar à necessidade deparada da planta e, conseqüentemente, a custos proibiti-vos. Esta situação ilustra bem o caso no qual o custo defalta de capacidade é maior que o custo de excesso de ca-pacidade. Para avaliar qual será a capacidade adequada dotanque, deve-se rodar novamente o modelo algumas ve-zes, com diferentes valores de capacidade do tanque 1,maiores que o primeiro valor.

Além dos dados de utilização dos recursos como tan-ques e dutos, o estudo da utilização dos berços do portotambém era de extrema importância. A disponibilidadede berços impacta diretamente na fila de embarcações noporto. Maiores filas levam a maiores tempos de atendi-mento e a maiores custos de demurrage (multa por atrasona atracação e liberação do navio). Assim, o modelotambém foi elaborado para retornar como dados referen-tes à utilização do porto e à fila de navios.

Construído considerando as principais incertezas, va-riabilidades e interdependências da operação atual e futu-ra, o modelo desenvolvido pela Braskem-UNIB em con-junto com o CEL permitiu o estudo de diversos cenários eo dimensionamento dos principais recursos logísticos en-volvidos. Dessa forma, o Planejamento Estratégico de Ca-pacidade foi elaborado para um horizonte de dez anos,definindo as ações a serem tomadas no tempo, assim co-mo os investimentos necessários.

Conclusão

O processo de elaboração de um Planejamento Estraté-gico de Capacidade traz diversos desafios para as organi-zações. Um dos maiores consiste em como tratar as incer-tezas originadas pelas previsões e estimativas necessáriaspara o planejamento. O tratamento adequado destas in-


Figura 4 – Lógica de fluxos e decisões da operação UNIB

Quadro 1 – Resultados de uma rodada do modelo

certezas é de extrema relevância para garantir a qualidadedas decisões tomadas.

Este artigo mostra como a simulação computacionalpode ser utilizada como ferramenta em um estudo de aná-lise de capacidade. Um modelo de simulação permite quedeterminadas ações possam ser testadas e seus efeitos ana-lisados sem que realmente sejam tomadas na realidade.

Apesar de o processo de construção de um modelo ma-temático não ser uma tarefa simples, necessitando profis-sionais capacitados e envolvimento de várias pessoas den-tro da organização, certamente se paga pela riqueza dasanálises que podem ser realizadas e pelo embasamento esegurança das conclusões que alimentarão o planejamen-to estratégico de capacidade da empresa. �

Referências Bibliográficas

HAYES, ROBERT H.; WHEELWRIGHT, STEVEN C. Resto-ring Our Competitive Edge – Competing Through Manufactu-ring. John Wiley & Sons, 1984.

CHWIF, LEONARDO; MEDINA, AFONSO C. Modelageme Simulação de Eventos Discretos. Bravarte, 2006.

MIEGHEM, JAN A. VAN. Capacity Management, Investmentand Hedging: Review and Recent Developments. Manufactu-ring & Service Operations Management, Fall, 2003.

MIRHASSANI, S.A.; LUCAS, C.; MITRA G.; MESSINA,E.; POOJARI, C.A. Computational Solution of Capacity Plan-ning Models Under Uncertainty. Parallel Computing, 2006.

YANG, Y. HELIO; HADDAD, KAMAL; CHOW, CHEE W.Capacity Planning Using Monte Carlo Simulation: An Illus-trative Application of Commonly Available PC Software. Ma-nagerial Finance, 2001.

COTIAS, ALMIR; NAZARIO, PAULO. Planejamento Es-tratégico de Capacidade: Braskem UN Insumos Básicos. XIIFórum Internacional de Logística, Agosto 2006.

Victor BritoConsultor do Centro de Estudos em Logística - CEL/COPPEAD

Tel.: (21) [email protected]


Depois de nove meses da entra-da em operação do Centro In-dustrial Henrique Sérgio Gre-

gori, em Itatiaia (RJ), a Xerox do Bra-sil confirma as expectativas em re-lação à maior agilidade nas operaçõese redução de custos logísticos e deprodução, ao reunir num mesmo lo-cal as atividades das três áreas estraté-gicas da empresa: o Centro Tecnoló-gico de Remanufatura, o Centro Na-cional de Distribuição e o Centro Na-cional de Reciclagem e Destinação.A iniciativa também possibilitou in-troduzir a modalidade de armazena-gem geral, trazendo vantagens para aXerox e seus clientes.

Para a definição deste modelo decentralização das atividades, a empresatomou por base os resultados de umtrabalho de revisão de todos os seusprocessos logísticos e o fato de contaruma área de localização privilegiada,

Itatiaia, região do Médio Paraíba. Omunicípio, no qual em 1973 a Xeroxfundou sua primeira unidade de ma-nufatura no país, está localizado a 170quilômetros da capital fluminense e a260 quilômetros da paulista, dois dosseus maiores mercados, representandocerca de 50% da movimentação.

“Nosso desafio era equacionar a re-lação de custo mais adequada, a fim detrazer ao mercado uma operação queestivesse dentro do que o nosso clien-te se dispõe a investir e, ao mesmotempo, ter a melhor localização es-tratégica para atender às demandas demovimentação em um país de grandeextensão como o nosso. Tornamos to-da a operação mais enxuta, rápida eeficiente, com custos mais competiti-vos, alinhando tudo com a operaçãointegrada em nossos distribuidores”,informa Sérgio Argyridis, diretor de Es-tratégia de Manufatura e Supply Chain

da Xerox, completando que, embora ainauguração oficial tenha ocorrido emmaio, o Centro entrou efetivamenteem operação em 1º de março de 2006e até agora houve uma redução de21% nos custos de todos os processos.“Em nove meses, já obtivemos o payback que, nos nossos cálculos, aconte-ceria em 16 meses.”

Neste complexo industrial, queocupa área de aproximadamente ummilhão de m2, foi possível destinarum espaço de quatro mil m2 para ope-rações em regime de armazenagemgeral, para peças (cilindros, foto-reve-ladores e outros elementos consumí-veis das máquinas) e material de con-sumo (suprimentos como tonner, car-tuchos e papel), que está sob a res-ponsabilidade da Wilson, Sons Logís-tica. Esse espaço é apontado pela Xe-rox como um dos importantes ga-nhos nesta nova configuração.

ARMAZENAGEM

Nova modalidadede armazenagemgarante ganhos à Xerox

Parceria entre a Xerox e a Wilson, Sons Logística viabiliza operações em regimede armazém geral no complexo industrial de Itatiaia (RJ), em operação

há nove meses, proporcionando redução de custos inclusive para seus clientes

Nova modalidadede armazenagemgarante ganhos à Xerox

Segundo Argyridis, os principaismotivos para a criação do regime de ar-mazém geral foram trazer resultadosadequados ao plano estratégico decrescimento da empresa e reduzir cus-tos para aumentar a flexibilidade e aeficiência da organização como um to-do, refletindo-se no nível de serviço aocliente. “Quando fizemos toda essaconsolidação, criamos mais uma mo-dalidade de armazenagem dentro donosso site, no conceito do Centro deDistribuição, que permitiu reduzir cus-tos também para o cliente, já que a de-cisão leva em conta a imensa concen-tração de operações no eixo Sul-Sudes-te-Centro-Oeste. Esta centralização re-duziu a carga dos entrepostos.”

Antes, segundo o diretor da com-panhia, as solicitações de clientes eramrecebidas pela empresa e tramitadas ca-so a caso. “O esforço empenhado nocontrole de inventário, por exemplo,precisava ser muito mais significativo,a fim de que estivéssemos preparadospara qualquer eventualidade, que po-deria ocorrer em qualquer localidadedo país. Era preciso estar sempre aten-to ao centro de distribuição que pudes-

se prover as melhores condições demovimentação. Na prática, o desloca-mento acabava se mostrando maior”,diz Argyridis, destacando que, com aconsolidação de todas as operações noCentro, a empresa se tornou mais com-petitiva em custo, qualidade e entrega.“Na verdade, competitividade não ésimplesmente redução de custo na

Div

ulga

ção

ponta, é manter o cliente atendido,mais tempo funcionando sem ter faltade peças, porque estou mais organiza-do, e assim melhorarmos nossa perfor-mance junto ao cliente.”

O Centro Nacional de Distribuiçãode Itatiaia, portanto, recebe equipa-mentos (impressoras e copiadoras) –produzidos localmente, no caso dos

Para a operação das três atividadesestratégicas da Xerox – os centros deRemanufatura, de Distribuição e de Re-ciclagem e Destinação –, reunidos nocomplexo industrial de Itatiaia, a em-presa readmitiu mais de 200 profissio-nais que já atuavam no local para aFlextronics – que continua dedicada àssuas atividades de manufatura no mes-mo complexo industrial. Essa equipe é,hoje, responsável pela recuperação dedois mil itens, de cerca de 50 produtosdo portfólio Xerox e pela manipulaçãodireta de 16 mil itens no novo ar-mazém geral de peças e suprimentos.

O Centro Tecnológico de Remanu-fatura responde pela operação de re-cuperação de componentes para equi-pamentos de grande porte, voltados àprodução gráfica, impressão corpora-tiva e de engenharia. Já o Centro Na-cional de Distribuição agiliza as ativi-dades logísticas envolvendo toda amovimentação de peças, equipamen-tos e materiais de consumo para clien-tes, servindo também de apoio a ser-viços de garantia e suporte técnico emtodo o país.

O Centro Nacional de Reciclagem eDestinação, por sua vez, é responsávelpela operação da estratégia nacional delogística reversa e destinação responsá-vel de resíduos, controle e reciclagemde componentes e suprimentos da em-presa, em conformidade com as práti-cas mais rigorosas de responsabilidadeambiental existentes no mundo. �

As atividades de negócio da Xe-rox do Brasil, no país há maisde 40 anos, incluem sistemas

para produção gráfica de documentosdigitais em alto volume, equipamen-tos de criação, reprodução ou im-pressão para empresas de diferentesportes, e o maior conjunto de so-luções e serviços para tratamento dedocumentos do mercado. A empresaconta com profissionais e parceiros denegócio em todo o país, incluindo seisfiliais, fábricas e revendedores autori-zados. A Xerox Corporation está pre-sente em todo o mundo, com 61.100profissionais e um faturamento deUS$ 15,7 bilhões/ano.

No local onde hoje está instalado oCentro Industrial Henrique Sérgio Gre-gori, a fábrica que foi inaugurada em1973 dava suporte às operações de pro-dução local de equipamentos e peças,visando o abastecimento dos mercadosdoméstico e internacional. No decorrerdos anos, a unidade se tornou um par-que industrial com mais de 80 mil m2

de área construída, responsável porparte do desenvolvimento econômicodas cidades do entorno, como Itatiaia eResende. Em 2001, a operação de ma-nufatura foi transferida à Flextronicsque, juntamente com suas atribuiçõesde manufatura, estabelecidas mundial-mente como resultado de um acordoglobal com a Xerox Corporation,também operava processos de remanu-fatura de equipamentos.

Centro reativa área estratégica


remanufaturados, e importados dire-tamente da matriz –, peças de repo-sição e materiais de consumo, repre-sentando uma movimentação deaproximadamente 45 mil itens pormês, sendo que só em equipamentoso volume é em torno de 2.500 a 3.000por mês. Nele, as operações são reali-zadas pela própria Xerox.

A partir do CND, os equipamentos demenor porte seguem para os distribui-dores e os de maior porte são entre-gues diretamente no cliente. No casodas peças de reposição (de impressorase copiadoras), para atender clientes eassistência técnica, elas vão para osCentro de Distribuição Avançado(CDA) da companhia nas Capitais emque estão os maiores mercados consu-midores – São Paulo, Rio de Janeiro,Belo Horizonte, Brasília, Curitiba ePorto Alegre –, operados por diferen-tes empresas de logística. E, para ou-tras localidades, fora da abrangênciados CDAs, a Xerox utiliza os serviçosentrega expressa dos Correios (Sedex10). Já os materiais e peças de consu-mo, produzidos nas unidades indus-triais da Xerox em Manaus e Salvador,

seguem do CND para o armazém ge-ral, também situado no Centro Indus-trial Henrique Sérgio Gregori.

Novo contexto

Para as operações de recebimento,controle e expedição de peças e mate-rial de consumo no armazém geral, aXerox contratou os serviços da Wilson,Sons que, desde 2001, realiza as ope-rações do CDA do Rio de Janeiro. “Foiuma iniciativa nossa que a Wilson,Sons achou interessante e tudo aconte-

ceu muito rapidamente. Em mais oumenos seis meses, o CD já estava emoperação”, comenta Argyridis.

A Xerox disponibilizou toda a infra-estrutura do armazém e o operadorlogístico montou a estrutura de siste-mas, trouxe os equipamentos de movi-mentação e a mão-de-obra. “Fizemos aintegração do nosso sistema de WMSao sistema corporativo (ERP) da Xerox.Dessa forma, recebemos as notas fiscaisdo que vai ser separado com um dia deantecedência e, depois, retornamoscom a informação do que foi expedido


ARMAZENAGEM

para poder dar baixa no sistema de-les”, conta Christian Sandke, gerenteda Wilson, Sons, completando que acapacidade instalada de expedição éde dez mil volumes/dia.

No momento em que esses itens sãotransferidos para o armazém geral, sãoemitidas as notas fiscais de venda. “Obenefício de ter um regime de armaze-nagem geral é que o produto pode es-tar em qualquer unidade da empresano país como estivesse no estado emque foi produzido. Por exemplo, faze-mos o produto no estado A e a distri-buição é feita no estado B, só que é co-mo se a distribuição acontecesse a par-tir da origem; porém, mais perto domercado consumidor. Toda a parte fis-cal acontece só no momento da ven-da, quando o produto já está perto dosclientes”, explica Argyridis.

Emitidas as notas fiscais, a Wilson,Sons recebe a carga consolidada, faz aunitização por cliente e prepara a ex-pedição. “A mercadoria é transferidado CND para o armazém geral, onde éfeita a operação fiscal e, em seguida, fa-zemos a expedição para os clientes. Ogiro é muito rápido. No mesmo dia emque recebemos a carga fazemos a expe-dição. Quase nunca ficamos com esto-que”, conta o gerente da Wilson, Sons.

Atualmente, a distribuição dos pro-dutos para os clientes que estão no ar-mazém geral é de responsabilidade daXerox, mas, segundo Sandke, a Wil-son, Sons está desenvolvendo um pro-jeto de gestão de transportes para a em-presa. “Neste primeiro momento, esta-mos fazendo a parte de auditoria decustos de transporte e de avaliação dodesempenho das transportadoras, denível de serviço ao cliente. Com a uti-lização de um software, estamos fazen-do as análises, emitindo relatórios e su-gerindo melhorias.”

Essa modalidade de armazém geral,além de atender a uma demanda inter-na, com todas as vantagens apontadas

pelo diretor da Xerox, também possi-bilitará novas perspectivas de estrutu-ra e de serviços para outras empresas,em diferentes segmentos, instaladasno Pólo Industrial de Resende e dePorto Real (RJ), uma vez que o CNDestá a dez quilômetros de distânciadesses municípios.

Isto porque, do total de quatro milm2 de área do armazém geral, a Xeroxsó necessita de aproximadamente milm2 e, portanto, pretende disponibilizaro espaço restante para que a Wilson,Sons possa oferecer os mesmo serviçospara outros clientes. “O Centro Indus-trial permite isso, tem ruas e endereçosseparados, assim como o armazém ge-ral tem CNPJ (Cadastro Nacional daPessoa Jurídica). Portanto, existe a pos-sibilidade de oferecer áreas para empre-sas que queiram operar no mesmo re-gime”, declara Sergio Argyridis, paraquem a região tem um grande poten-cial para essa modalidade.

Nessa parceria, na qual a Xerox alu-ga o espaço e o operador logístico dis-ponibiliza a operação, cabe agora àWilson, Sons estabelecer o modelo decontrato de serviços a serem prestadosaos potenciais clientes. “Poderemosoperar em dois tipos de regime, delongo e curto prazos. Estamos mon-tando modelos de precificação que se-jam adequados às necessidades docliente. Para um contrato de curto pra-zo, tenho de fazer uma medição dequanto estará sendo ocupado no mês ecobrar um preço variável. Já num con-trato de mais longo prazo, em que setem certeza daquela ocupação, podeser cobrado um preço fixo mensal”,conclui Christian Sandke. �

Sônia Monfil Cardona

Xerox do Brasil: (21) 4009-1212Wilson, Sons: (21) 3890-0500


2ª parte

Esta pesquisa tem como objetivoprincipal mostrar que a inclusãodo estoque freqüentemente afeta

de forma significativa o desenho ótimoda cadeia, e que, conseqüentemente, sedeve levar os estoques em conside-ração ao desenhar redes logísticas.

Mais especificamente, os objetivosdeste trabalho são: 1) propor um mo-delo que se possa utilizar para incluiros estoques nos desenhos de rede; 2)ilustrar a aplicação do modelo comdados coletados de um varejista nor-te-americano; e 3) demonstrar o po-tencial impacto do modelo propostono desenho de redes logísticas.

Na primeira parte do artigo*, foi fei-ta uma revisão de literatura, a intro-dução do modelo proposto, seguidapor uma análise de cenário que usa osdados do varejista baseado no meio-oeste dos Estados Unidos, para ilustraro uso do modelo proposto e para exa-minar como mudanças nos parâme-tros-chave influenciam os resultados.

Os resultados-chave desta análisede cenário podem ser agrupados emtrês temas principais. O primeiro é oefeito geral do modelo proposto sobreo network design. O segundo é o im-pacto dos parâmetros individuais. Fi-nalmente, o terceiro tema examina apossibilidade de se armazenar os itensC em menos locais que os itens A e B.Este tema é discutido a seguir.

Efeito geral da inclusão dos custosde estoque no network design

O efeito geral de se incluírem os cus-tos de estoque ao network design é queo número de armazéns na solução per-manece o mesmo ou é reduzido emcomparação à solução obtida com omodelo padrão. O mesmo é verdadeiropara o custo total na cadeia. O caseapresentado no Cenário 1 é representa-tivo deste efeito geral. O número de ar-mazéns é reduzido de quatro para trêse o curso total é reduzido em 1,4%.

Resultados

O efeito geral é explicado pelo fatode o modelo simultaneamente otimi-zar todos os custos relevantes: esto-ques, armazenagem fixa e transporte.

ARTIGO

Foto

sdi

vulg

ação

Consideraçõessobre o estoque

no desenho deredes logísticas

Keely L. Croxton e Walter Zinn

Esta parte final contém os resultados,as conclusões e implicações do que foiexposto na primeira parte.

ResultadosA Tabela 3 traz os resultados dos 14

cenários descritos. As primeiras oito co-lunas da Tabela 2 (publicada na primei-ra parte do artigo) foram duplicadas pa-ra facilitar a interpretação. As sete novascolunas mostram os resultados. Cadacenário da Tabela 2 é mostrado em duaslinhas. A primeira mostra os resultadospara a fórmula padrão de network design,sem a inclusão dos custos de estoque.Ao custo desta solução, adicionamos oscustos de estoque apropriados de formaa podermos comparar esta solução como resultado obtido pelo modelo propos-to. O custo de inventário é determinadoatravés da mesma função discreta domodelo proposto, que usa a lei da raizquadrada e é baseada no número de ar-mazéns selecionados.

A segunda linha de cada cenário (di-ferenciada pelo A) mostra a solução pe-lo modelo proposto, que já inclui oscustos de estoque. Na coluna final, mos-tramos as reduções de custos expressasem percentuais; ou seja, as economiasderivadas da inclusão dos custos de es-toque no desenho de redes logísticas.

Primeiro, o custo de estoque é reduzi-do porque o número de pontos de es-toque também caiu, como já explica-do anteriormente. Em segundo lugar,porque o número ótimo de armazénsfoi reduzido, o custo fixo de armaze-

nagem também caiu. Finalmente, oscustos de transporte aumentaram por-que são inversamente proporcionaisao número de armazéns. O efeito ge-ral e o impacto em cada custo rele-vante são ilustrados na Figura 2.

Em adição ao número dearmazéns e ao custo do net-work, nós examinamos oefeito do modelo propostona localização de armazénsna rede logística. Não houvemudanças de localização emnenhum dos 14 cenáriosconsiderados na pesquisa.Em outras palavras, noscenários nos quais o númerode armazéns foi reduzidocom a aplicação do modeloproposto, os locais selecio-nados eram sempre umasub-série das localizações ob-tidas pelo modelo padrão.Este efeito, todavia, não po-

de ser generalizado entre todos oscenários incluídos nessa pesquisa.

O impacto geral dos custos de esto-que no network design está ilustrado naFigura 3. Ela mostra as economias queuma empresa pode obter ao incluir oscustos de estoque em seu desenho derede em função do valor desse in-ventário. Como era esperado, quantomaior o valor do estoque, maiores aseconomias. Note, contudo, que exis-tem “passos” na função nos quais aseconomias continuam a subir en-quanto o valor dos estoques decai. Es-ses passos ocorrem em pontos onde onúmero de armazéns é reduzido.

Em cada um desses pontos, o valordo inventário decresce devido ao efei-to portfólio. Também é observado queo tamanho de cada passo aumentaconforme aumenta o valor do in-ventário. Isto ocorre porque o valormonetário das economias obtidas éproporcional ao tamanho do estoque,e também porque o efeito portfólio émais pronunciado conforme os esto-ques ficam mais centralizados.

Impacto dos parâmetros individuaisOs resultados apresentados nos

Cenários 2 a 8 na Tabela 3 ilustramcomo parâmetros diferentes alteram oimpacto dos custos de estoque no net-work design. Note que um aumento


Tabela 3 - Resultados

Figura 2 – Efeito do modelo propostono desenho de rede logística

Figura 3 – Valor do inventárioe economias no modelo proposto


nos valores de transporte, demanda ecustos fixos de armazenagem (Cená-rios 5, 6 e 7) não produz nenhumaeconomia. Isto pode ser explicado pe-lo fato de esses parâmetros estarem in-cluídos também no modelo padrão.Inversamente, os coeficientes de va-riação da demanda, nível de serviço,custo de estoque e valor do produtogeram diferentes graus de economia(Cenários 2, 3, 4 e 8). Os últimos qua-tro parâmetros estão incluídos apenasno modelo proposto.

Perceba também, nos Cenários de 9a 11, que as economias aumentamconforme nós simultaneamente au-mentamos os valores para mais de umdos quatro parâmetros mencionadosacima. Assim, no Cenário 9, aumenta-ram os valores para o coeficiente devariação de demanda e custos variá-veis, e no Cenário 10 aumentaram osvalores para estes dois últimos parâ-metros mais o valor do produto. Noextremo, o Cenário 11 mostra o maiornível de economia, porque inclui osvalores aumentados para todos osquatro parâmetros.

O desenho de redes logísticas eos itens C

Os itens C têm uma característicaúnica de demanda baixa e com alto coe-ficiente de variação, o que permite umdesenho de rede diferente daquele dositens A e B. O custo de inventário dositens C é relativamente alto, particular-mente nos casos em que os consumi-dores requerem uma disponibilidadequase igual para todas as classes deitens (Zinn, Mentzer e Croxton, 2002).Como resultado, há casos em que ositens C devem ser estocados em menoslocais que os produtos de outras clas-ses. Isto é ilustrado nos Cenários de 12a 14. O output do modelo do Cenário12 indica que os itens C devem ser es-tocados nos mesmos locais que os de-mais. Todavia, nos Cenários 13 e 14,

quando os níveis de serviços e custosvariáveis são altos, os resultados mos-tram que se podem obter economiasadicionais se os itens C forem alocadosem dois locais ao invés de três.

Conclusões e implicações

A ilustração mostra que o modeloproposto pode se aplicado com suces-so a um cenário realista. Além disso,as conclusões e implicações que se-guem são relevantes para se decidirentre incluir ou não os custos de esto-que no desenho de redes logísticas.

Um dos efeitos gerais de se fazer es-ta inclusão é que o número de ar-mazéns na solução é reduzido. Umaimplicação importante disso é que in-cluir os custos de estoque no desenhode rede traz mais benefícios, ou mesmoé mais prático, quando o número decentros de distribuição na rede é relati-vamente alto. Observa-se claramenteque, se o efeito de se considerarem oscustos de estoque é reduzir o númerode armazéns, então uma rede original-mente com menos armazéns é pior pa-ra se obter benefícios. Num exemploextremo, uma rede com apenas um ar-mazém não terá nenhum benefícioadicionando os custos de inventário aonetwork design, a menos que a locali-zação desse armazém seja mudada.

Outro importante efeito geral dainclusão dos custos de estoque no de-senho de rede é que o custo total donetwork é mais baixo. Note também,na Tabela 3, que as economias advin-das da inclusão do estoque apenasocorrem quando a inclusão resulta emmenos armazéns. E, neste caso, as eco-nomias podem ser substanciais. Noscenários mostrados na Tabela 3, a re-dução nos custos totais da rede varioude zero até dez por cento e até 4,5milhões de dólares.

Nós também observamos que omodelo proposto escolhe os mesmos

locais para os armazéns que o modelopadrão. Isto é verdadeiro para os 14Cenários considerados neste trabalho.

Uma implicação mais abrangentedesta pesquisa é que o network designpode render resultados diferentes paradiferentes classes de produtos. Comonotado anteriormente na análise dosresultados, os itens C têm como ca-racterística demanda baixa e com altocoeficiente de variação. Este fato éomitido sempre que o estoque não éincluído no network design. A Tabela 3ilustra dois cenários em que os itens Csão estocados em menos armazénsque os itens A ou B.

Os resultados acima também impli-cam em que a flexibilidade que os ge-rentes de logística sempre procuramestá garantida. Eles indicam que a re-de pode precisar de ajustes quandonovos produtos são introduzidos,quando as características de demandamudam ou novas fontes de suprimen-to são identificadas.

Finalmente, o modelo proposto éparticularmente relevante para empre-sas que procuram aumentar a flexibili-dade em suas redes logísticas. Estas em-presas usualmente utilizam os serviçosde terceiros para reduzir os custos fixosde armazenagem porque isto permitemudanças de localização mais rápidasem resposta às incertezas do mercado.Como resultado, a importância relativados custos fixos de armazenagem nodesenho de suas redes decresce.

Se os custos de estoque forem in-cluídos na rede, esta irá crescentemen-te ser determinada pelo trade-off entretransportes e custos de estoque. Con-seqüentemente, os gerentes que redu-zirem os custos fixos de armazenageme não incluírem os custos de estoqueneste desenho estarão adotando umasolução que terá muitos armazéns eserá desnecessariamente cara.

Em resumo, nós propusemos ummodelo que inclui os custos de esto-

ARTIGO

que no desenho da rede logística. De-monstramos a aplicação deste modeloem uma ilustração com base em dadosobtidos de um grande varejista basea-do no meio-oeste americano. Os re-sultados e implicações obtidos na pes-quisa estão resumidos abaixo:

• Os custos de inventário, calcula-dos de acordo com a SRL, podem seradicionados ao modelo-padrão dedesenho de rede logística com umimpacto limitado no tamanho dasfórmulas. Portanto, esta abordagempode ser aplicada a uma larga escalade soluções. De fato, o modelo nãorestringe o uso da lei da raiz quadra-da. A mesma abordagem pode serusada com outras funções de esto-que, enquanto este for descrito emfunção do número de armazéns.

• Os custos de estoque influemno network design porque, geralmen-te, reduzem o número de centros dedistribuição na solução. Pela apli-cação do modelo proposto, é possí-vel reduzir o número de CDs na re-de logística.

• O custo total de uma rede logísti-ca freqüentemente diminui quando oestoque é incluído no seu desenho.Na aplicação do modelo proposto nes-te trabalho os custos caem mais de10%, ou 4,5 milhões de dólares.

• A solução gerada com o modeloproposto não mudou a localizaçãodos armazéns selecionados incluídosna ilustração.

• Se o número de armazéns é pe-queno sem considerar o estoque, osbenefícios do modelo proposto serãopequenos.

• A aplicação do modelo propostopode levar a uma configuração de re-de, para os itens C, diferente daquelaproposta para os itens A e B.

• Os benefícios esperados pelo usodo modelo proposto serão maioresquando os custos fixos de armazena-gem forem pequenos.

Notas

Apêndice A – Os modelos:

Nós iremos utilizar os dadosabaixo tanto para o modelopadrão quanto para o proposto.Assumimos um desenho de redelogística com m fornecedores, npotenciais armazéns, p consumi-dores e r classes de produtos.

Dados:Fj = Custos fixos associados a um

armazém em operação jTij = custos de transportes por uni-

dade para embarques entre local i e jCh

i = capacidade do fornecedor ipara produtos de classificação h

Dhk = demanda do produto de clas-

se h por parte de um consumidor delocal k

Ihs = custos de inventário associa-

dos com armazenagem de produtosde classificação h em s armazéns – es-te é equivalente ao SSn e calculadousando a equação (1)

Variáveis

Vhij = unidades de produtos de clas-

sificação h embarcados do fornecedori para o armazém j

Xhjk = unidades de produtos de clas-

sificação h embarcados do armazém jpara o consumidor k

Yj = a variável binária indica se o ar-mazém j é o selecionado

Yhj = a variável binária indica se o ar-

mazém j é o selecionado para estocarprodutos de classificação h

Whs = a variável binária indica se s ar-

mazéns são usados para produtos declassificação h

A fórmula-padrão

A função objetiva (1) minimiza o to-tal dos custos fixos de armazenagem ede transportes, ambos do fornecedor

até o armazém e deste para o consumi-dor. As restrições (2) – (4) são aquelasstandard para o desenho de rede quemantem o fluxo balanceado enquantosupre a demanda do consumidor e nãoexcede a capacidade do fornecedor.Note que as restrições de capacidade dearmazenagem podem ser facilmenteadicionadas à fórmula se necessário. Asrestrições (5) e (6) são forçadas de for-ma a assegurar que os produtos possamentrar e sair de um centro de distri-buição apenas se ele estiver aberto. No-te que apenas um grupo destas res-trições é necessário, e o outro é redun-dante no programa mixed-integer. Toda-via, quando Ci > Dk, a restrição (6) po-de estreitar o relaxamento linear.

Todavia, ambos os grupos de res-trições permanecem na fórmula. Arestrição (7) é uma restrição forçadaque define as variáveis Yj. Se um úni-co armazém é utilizado para qualquerclasse de produtos, então incorrem oscustos fixos. Note que nesta fórmula,que não inclui os custos de estoque, asolução usará o mesmo network paratodos os produtos. Todavia, pode-sedefinir apenas uma classe, o que podesimplificar o cálculo. Contudo, a fór-mula é definida para cada classe deprodutos, para facilitar a comparaçãocom o modelo proposto.

A fórmula proposta

A função objetiva (9) minimiza ototal dos custos fixos de armazenagem


ARTIGO

Fórmula-padrão

e de transporte tanto entre o fornece-dor e o armazém quanto entre este e oconsumidor, e os custos de inventá-rio. Wh

s é uma variável binária que in-dica se o armazém s foi escolhido, deforma que a última expressão nafunção objetiva considera o valor dafunção discreta do inventário. As res-trições (9) – (14) são as mesmas que asrestrições (2) – (7) do modelo padrão eestão descritas acima. As restrições(15) e (16) são exclusivas desta fórmu-la proposta e definem as variáveisWh

s, garantindo que os custos de es-toque sejam aplicados apropriada-mente. Se, pela equação (16), somen-te uma das variáveis Wh

s for unitária,o lado direito da equação (15) seráigual ao número de armazéns utiliza-do pela classificação h de produtos

que, por sua vez, temque ser igual à soma dasvariáveis Yh

j.A diferença no tama-

nho do problema entre afórmula do modelo pa-drão e do proposto é re-lativamente pequena. Afórmula proposta adicio-na variáveis rn binárias erestrições 2r. Os proble-mas testados nesta pes-quisa têm gaps LP muitopequenos e que foram re-solvidos em três segun-dos, o que demonstra que esta fórmulapode ser utilizada para resolver proble-mas de tamanho comercial. Nós tam-bém não exploramos nenhuma estru-tura especial para resolver as instân-

cias do teste; então, se o tamanho dafórmula se tornar uma questão rele-vante, futuras pesquisas poderão de-senvolver algoritmos para resolvermodelos de maneira mais eficiente. �

Fórmula proposta


Bibliografia

ARNTZEN, B. C., BROWN, G. G., HAR-RISON, T. P. AND TRAFTON, L. L.. “GlobalSupply Chain Management at DigitalCorporation”. Interfaces, Vol. 25, No. 1,pp. 69-93. Trafton, 1995.

BALLOU, R. H.. “DISPLAN: A Multi-product Plant/Warehouse Location Mo-del With Non-Linear Inventory Costs”.Journal of Operations Management, Vol. 5,No. 1, pp. 75-91, 1984.

BALLOU, R. H. AND MASTERS, J. M..“Facility Location Commercial Survey”.Journal of Business Logistics, Vol. 20, No. 1,pp. 215-233, 1999.

BALLOU, R. H.. “Unresolved Issues inSupply Chain Network Design”. Informa-tion Systems Frontiers, Vol. 3, No. 4, pp.417-426, 2001.

BAUMOL, W. J. AND WOLFE, P.. “AWarehouse Location Problem”. OperationsResearch, Vol. 6, No. 2, pp. 252-63, 1958.

BROWN, R. G.. Decision Rules for In-ventory Management. New York: Holt, Ri-nehart and Winston, pp. 258-266, 1967.

CB RICHARD ELLIS – http://www.cbre.com – 3-26-2004.

CLOSS, D. J. AND WAI-KIN LAW.“Modeling the Impact of Environmentand Inventory Management Policy onMaterials Management Performance”.Journal of Business Logistics, Vol. 5, No. 1,pp. 57-80, 1984.

CROXTON, K. L., GEDRON, B. ANDMAGNANTI, T. L.. “A Comparison of Mi-xed-Integer Programming Models forNonconvex Piecewise Linear Cost Mini-mization Problems”. Management Science,Vol. 49, No. 9, pp. 1268-1273, 2003.

EVERS, P. T. AND BEIER, F. J.. “ThePortfolio Effect and Multiple Consolida-tion Points: A Critical Assessment of theSquare Root Law”. Journal of Business Lo-gistics, Vol. 14, No. 2, pp. 109-126, 1993.

EVERS, P. T.. “The Impact of Trans-shipments on Safety Stock Require-ments”. Journal of Business Logistics, Vol.17, No. 1, pp. 109-133, 1996.

ARTIGO

EVERS, P. T.. “Hidden Benefits of Emer-gency Transshipments”. Journal of BusinessLogistics, Vol. 18, No. 2, pp. 55-76, 1997.

FETTER, R. B. AND DALLECK, W. C..“Decision Models for Inventory Manage-ment”. Homewood, IL: Richard D. Irwin,Inc., pp. 105-108, 1961.

GEOFFRION, A. M. AND POWERS, R.F.. “Twenty Years of Strategic DistributionSystem Design: An Evolutionary Perspec-tive”. Interfaces, Vol. 25, No. 5, pp. 105-127, 1995.

GRAVES, S. C., WILLEMS, S. P. ANDZIPKIN, P.. “Optimizing Strategic SafetyStock Placement in Supply Chains”. Ma-nufacturing & Service Operations Manage-ment, Vol. 2, No. 1, pp. 68-83, 2000.

HESKETT, J. L.. “A Missing Link in Phy-sical Distribution Design”. Journal of Mar-keting, Vol. 30, October, pp. 37-41, 1966.

HESKETT, J. L., GLASKOWSKY JR. N.A. AND IVIE, R.M.. “Business Logistics”.New York: The Ronald Press Company,2nd Edition, pp. 461-462, 1974.

JAYARAMAN, V.. “Transportation, Faci-lity Location and Inventory Issues in Dis-tribution Network Design”. InternationalJournal of Operations & Production Manage-ment, Vol. 18, No. 5, pp. 471-494, 1998.

JIMENEZ, S., BROWN, T. AND JOR-DAN, J.. “Network Modeling Tools: En-hancing Supply Chain Decision Making”.Strategic Supply Chain Alignment, John Gat-torna, Editor; Gower, Vermont, 1998.

KING, B. AND KEATING, M.. “100Most Logistics-Friendly Cities in Ameri-ca”. Logistics Today, Vol. 44, No. 10 Sup-plement, pp.12-22, 2003.

MAHMOUD, M. M.. “Optimal Inven-tory Consolidation Schemes: A PortfolioEffect Analysis”. Journal of Business Logis-tics, Vol. 13, No. 1, pp. 193-214, 1992.

MAISTER, D. H.. “Centralization of In-ventories and the Square Root Law”. In-ternational Journal of Physical Distribution,Vol. 6, No. 3, pp. 124-134, 1976.

MIRANDA, P. A. AND GARRIDO, R.A.. “Incorporating Inventory Control De-cisions into a Strategic Distribution Net-

work Design Model with Stochastic De-mand”. Transportation Research Part E,Vol. 40, No. 3, pp. 183-207, 2004.

POOLEY, J.. “Integrated Productionand Distribution Facility Planning at AultFoods”. Interfaces, Vol. 24, No. 4, pp. 113-121, 1994.

TALLON, W. J.. “The Impact of Inven-tory Centralization on Aggregate SafetyStock: The Variable Supply Lead Time Ca-se”. Journal of Business Logistics, Vol. 14,No. 1, pp. 185-204, 1993.

ZINN, W., LEVY, M. AND BOWER-SOX, D. J.. “Measuring the Effect of In-ventory Centralization/Decentralizationon Aggregate Safety Stock: The ‘SquareRoot Law’ Revisited”. Journal of BusinessLogistics, Vol. 10, No. 2, pp. 1-14, 1989.

ZINN, W. AND MARMORSTEIN, H.M.. “Comparing Two Alternative Me-thods Of Determining Safety Stock Le-vels: The Demand and The Forecast Sys-tems”. Journal of Business Logistics, Vol.11, No. 1, pp. 95-110, 1990.

ZINN, W., MENTZER, J. T. AND CROX-TON, K. L.. “Customer-Based Measures ofInventory Availability”. Journal of BusinessLogistics, Vol. 23, No. 2, pp. 19-44, 2002.

Insight, Inc. - http://www.insight-mss.com/_products/_gscm/ - 3-26-2004.

Keely L. Croxtoné professora-assistente de Logística

no Departamento de Marketingda Ohio State University (EUA).

[email protected]

Walter Zinn(Ph. D. Michigan State University)

é professor de Logística da Ohio StateUniversity (EUA) e ex-editor de Sistemas do

Journal of Business [email protected]

Tradução de Sílvia Marino

*A primeira parte deste artigo foi publicadana última edição da Revista Tecnologística(nº 133, dezembro de 2006)


No último dia 5 de dezembro, al-gumas das mais importantes per-

sonalidades ligadas à logística e aostransportes receberam, em Brasília(DF), a Medalha do Mérito Mauá nacategoria Cruz de Mauá. A homena-gem é concedida pela presidência daRepública, através do Ministério dosTransportes, e tem como objetivo re-conhecer a relevância do trabalho dequem contribui significativamentepara a política do governo no setor detransportes. O nome é uma homena-gem a Irineu Evangelista de Sousa, o

Visconde de Mauá, patrono do Mi-nistério dos Transportes.

Dentre outras personalidades agra-ciadas, destaque para Paulo FernandoFleury, diretor do Centro de Estudos emLogística do Coppead/UFRJ; GeraldoVianna, presidente da Associação Na-cional de Transportes de Carga e Logís-tica – NTC&Logística; Clésio Soares deAndrade, vice-governador de MinasGerais e presidente da ConfederaçãoNacional do Transporte; Roger Agnelli,presidente da CVRD; Júlio Fontana Ne-to, presidente da MRS; Bernardo Vieira

Hees, Presidente da América LatinaLogística; Mauro Oliveira Dias, diretor-presidente da Ferrovia Centro AtlânticaS/A; Rodrigo Vilaça, presidente da Asso-ciação Nacional dos TransportadoresFerroviários – ANTF; Augusto Cezar Ta-vares Baião, diretor-superintendente daWilson, Sons; José Antônio CristovãoBalau, diretor de Operações, Cabota-gem e Multimodal da Aliança Nave-gação e Logística; e Sérgio Hermes Bac-ci, diretor do Grupo Libra. �

Ministério dos Transportes: (61) 3315-4540

EVENTO

Temporada de prêmiosNo final de 2006, várias empresas e pessoas da área de logística promoveram premiaçõesou foram reconhecidas por fornecedores, clientes e autoridades pela excelência e relevânciade seus serviços. Seguem abaixo algumas das principais premiações da temporada

Personalidades da logística recebem medalhas em Brasília

AAssociação Brasileira de Movi-mentação e Logística – ABML –

divulgou, no último dia 28 de no-vembro, ao final do VII CongressoBrasileiro de Logística, realizado emSão Paulo, os vencedores da sétimaedição do Prêmio ABML de Logística.Veja abaixo os vencedores nas sete ca-tegorias concorrentes e um resumodos trabalhos.

• Sistema de Movimentação e Ar-mazenagem – Submarino. Empresafornecedora: Móstoles do Brasil. O pro-jeto envolveu a automatização do CD,com os pedidos separados por ondas.

• Sistema de Embalagem – Dura-tex. Com a colabação da Maximus, oprojeto substituiu as embalagens anti-gas por bandejas PB (polymer blend),com polietileno expandido e outrosblends, conferindo maior maciez e re-sistência às embalagens.

• Tecnologia da Informação Apli-cada à Logística _ TNT Logistics. Apli-

cação do sistema Orion, desenvolvidopela própria TNT com investimentos deR$ 2,5 milhões, que abrange todas asnecessidades da empresa.

• Terceirização em Logística –Dow Brasil. Com novo fornecedor deserviços logísticos, a Mesquita Trans-porte e Serviços, a Dow obteve ganhoscomo redução de 80% no volume dedemurrage (tempo de espera dos na-vios), entre outros.

• Projetos Colaborativos – 3M doBrasil. A empresa terceirizou as ope-rações paletizadas internas e a clientescom a empresa de pooling de paletesCHEP Brasil, com redução de 75% noscustos e de 75% nas avarias de paletes.

• Projetos Especiais – APPA – Admi-nistração dos Portos de Paranaguá eAntonina. Com o objetivo de acabarcom as longas filas em Paranaguá, a AP-PA implantou um Programa de Melho-rias Logísticas que aumentou em 50% acapacidade de fluxo de caminhões, aca-bou com o demurrage e aumentou em

mais de 100% a movimentação de sojaatravés do silo público.

• Categoria Estudante – Leonardode Macedo Martins dos Santos. O tra-balho desenvolvido teve como objetivodemonstrar o potencial do RFID (RadioFrequency Identification) para controlede estoque de pára-quedas, um doscomponentes mais importantes para asForças Armadas. Os primeiros testesapontam redução de prazos na distri-buição do item de 35 minutos para me-nos de 10 minutos, redução de 70%.Entidade fornecedora: Instituto Militarde Engenharia do Rio de Janeiro. Orien-tadores e Colaboradores: Prof. LuizAntônio Silveira Lopes, DSc – Coorde-nador da Pós-Graduação em Engenha-ria de Transportes do IME; e Prof. Altairdos Santos Ferreira Filho, DSc – Chefeda Seção de Engenharia de Fortificaçãoe Construção do IME. �

ABML: (11) 3884-5930

ABML divulga vencedores do VII Prêmio de Logística

OGrupo Pão de Açúcar reuniu emdezembro mais de cem fornece-

dores para a premiação do Top Log.Criado há dois anos, o programa bus-ca a integração e a melhoria das ope-rações da cadeia de suprimentos, e ter-minou 2006 com um aumento na basede fornecedores (108 nesse ano, contracem em 2005), avanço no número de

alinhamento com os fornecedores,uma parte dos veículos não realiza ho-je apenas a entrega para as lojas, mastambém transporta outra carga demercadoria na volta para o CD. O nú-mero de coletas saltou de 200 em2005 para mais 1.800 em 2006.

A empresa também otimizou oprocesso e aumentou a transferênciapara os CDs regionais em 30%, comuma conseqüente redução no prazode entrega dos produtos regionaliza-dos nas lojas – 50% em 2006. O acer-to nos pedidos, evitando a rupturanas gôndolas, passou de 50% para87% no mesmo período. �

Grupo Pão de Açúcar: (11) 3886-0244

Pão de Açúcar premia fornecedoresda cadeia de suprimentos

Fernando Gasparini, gerentede Abastecimento do CBD


EVENTO

projetos e alterações significativas nocenário logístico do grupo.

No encontro, foram conhecidos osvencedores da certificação, que éoferecida às empresas que atingiramas metas em nível de serviço, ade-quação ao cliente e projetos colabora-tivos, esforços para melhoria da efi-ciência, qualidade e menores custosdos produtos comercializados nas lo-jas do grupo. Os vencedores de 2006foram Minalba, Semp Toshiba, Colga-te Palmolive, Kraft Foods, Grendene,São Paulo Alpargatas, 3M, Nissin Aji-nomoto, Tramontina, Kellogg, Panex,San Remo, Master Foods e J. Macedo.

Entre os ganhos já obtidos como programa está a otimização doscaminhões. Por meio de um maior

OTecondi – Terminal para Contêi-neres da Margem Direita, locali-

zado em Santos (SP) – recebeu emnovembro o prêmio Qualidade2006 NMHG Brasil. Concedido pelaNacco Materials Handlling GroupBrasil, holding americana que detémas marcas Hyster e Yale, o Tecondi foieleito o melhor fornecedor de 2006

na categoria Terminal Alfandegado.Alguns investimentos contribuíram

para que o Terminal obtivesse resulta-dos positivos em 2006 e fosse reconhe-cido pela Nacco. A companhia investiuUS$ 7 milhões na aquisição de doisguindastes post-panamax importadosda indústria austríaca Liebherr-WerkNenzing. Estimativas dão conta de que

a compra dos equipamentos aumen-tará em 25% o volume de movimen-tação de contêineres por hora/navio,chegando a 42 unidades. Ela tambémestá investindo R$ 60 milhões numprojeto de ampliação, cuja conclusãoestá prevista para o início de 2009. �

Tecondi: (13) 2101-7091

Tecondi eleito melhor fornecedor pela Nacco

AMobimix, marca formada pormeio da aliança entre as empre-

sas CMW, Solffactor e Techwork, re-cebeu no início de novembro, nos Es-tados Unidos, o prêmio PartnerEcosystem Award. Trata-se de uma pre-miação internacional promovida pe-la Symbol Technologies que reconhe-ce as soluções mais inovadoras de mo-bilidade corporativa, implementadasde forma colaborativa por duas em-presas que fazem parte do programa

de canais da Symbol, o Partner Select.O projeto premiado da Mobimix na

categoria regional das Américas Inter-

nacional (Canadá e América Latina) foiimplementado por duas das empresasque formam a aliança, a CMW e aTechwork. O trabalho consistiu em for-necer uma solução que abrangessehardware, software e serviços profissio-nais. Os quesitos avaliados foram ainovação, o tipo de tecnologia empre-gada e o resultado obtido. �

Symbol: (11) 4133-3100Mobimix: (11) 2176-3270

Mobimix recebe prêmio nos Estados Unidos

Halley Takano, Cláudio Soirefmann eWilliam Lewkowitz, diretores da Mobimix


ARamos Transportes recebeu, no últimodia 24 de novembro, durante a realização

do “III Fórum de Prestadores de Serviços Mo-torola”, o prêmio de “Melhor do Ano de2006” como prestadora de serviços de trans-porte aéreo de cargas, na categoria SupplyChain – Cadeia de Abastecimento. Concorre-ram ao prêmio 64 prestadoras de serviços,subdivididas em quatro categorias: TI, RH,ADM e Supply Chain. �

Ramos Transportes: 0800 172667

Ramos ganha prêmio da Motorolana categoria Supply Chain

AAbrange Logística recebeu, dia29 de novembro, durante a ce-

rimônia promovida pelo Grupo Vo-torantim denominada “Aliança comFornecedores”, um prêmio comodestaque na categoria Empreendedo-rismo. Realizada anualmente, a pre-miação reconhece os fornecedoresque desenvolveram operações junto àVotorantim com excelência durante oano. O quadro do Grupo é composto por mais de dois mil fornecedo-res. Em 2006, nove companhias foram agraciadas com o prêmio. �

Abrange: (19) 2106-8100

Votorantim premia Abrange

AAssociação Nacional do Trans-porte de Cargas e Logística

(NTC&Logística) realizou no iníciode dezembro a nona edição do prê-mio “NTC Fornecedores do Transpor-te”, ocasião em que foram entregues,ainda, o prêmio “NTC Cidadania” e a“Medalha do Mérito do TransporteNTC&Logística”. As premiações fo-ram feitas com base em pesquisa doDatafolha junto aos transportadoresde cargas.

A Mercedes-Benz figurou em pri-meiro lugar em três categorias: mon-tadora de veículos semileves e leves,montadora de caminhões médios esemipesados e fabricante de motores

a diesel. Já a Scania foi a eleita na ca-tegoria de veículos pesados.

Os demais vencedores do “IX Prê-mio NTC Fornecedores do Transpor-te” foram NovaDutra (concessionáriade rodovias), Randon (fabricante decarrocerias e implementos), BR Petro-bras (rede distribuidora de combustí-veis), Michelin (pneus), Autotrac(rastreador eletrônico), Bandag (ban-da de rodagem e tecnologia para re-cuperação de pneus) e Pamcary (cor-retora de seguros).

Ao final do evento, a “Medalha doMérito do Transporte NTC&Logística”foi entregue a empresários, liderançassindicais, políticos, executivos e asses-

sores da entidade. Entre os homenagea-dos, destaque para Astrogildo JoaquimPinto (Transville Transportes), CarlosPanzan (presidente do Sindicamp),Francisco Cézar Holanda (presidentedo Sindicarga), Dimas Barbosa Araújo(superintendente de Comunicação eNovos Projetos da NTC&Logística),Eraldo Dias de Castro (Expresso Araça-tuba), deputado Luiz Gonzaga Patriota,Maryland Moraes (assessora da Pre-sidência da NTC&Logística), SérgioGonçalves Neto (presidente do Set-cergs) e Vander Francisco Costa (presi-dente do Setcemg). �

NTC&Logística: (11) 6632-1500

NTC&Logística reconhece parceiros do setor

Acerimônia de entrega do PrêmioFornecedor Passe Livre, realizada

em dezembro, premiou 81 empresasparceiras do Grupo Abril que se desta-caram em qualidade, pontualidade eparceria no relacionamento com a edi-tora. A agência de carga multimodal AirTiger, a assessoria aduaneira Ciacei, aFoco Gerenciamento de Serviços, osoperadores logísticos Gold, Kuehne-Na-

gel, LSI e Speedpak, as transportadorasHamm, MWA, Crisnora e 5 Estrelas, oterminal de contêineres Santos Brasil e

a Total Fleet, fornecedora de soluçõespara gerenciamento da frota, foram osvencedores deste ano na área de logísti-ca. Os vencedores têm a vantagem depoder participar de todas as cotaçõesem sua categoria no Grupo Abril e apreferência em caso de empate. �

Grupo Abril: (11) 3037-4253

Grupo Abril premia fornecedores

Percival Margato Júnior, daAbrange Logística, e Edison GasparMunis, da Votorantim Química


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Em 2007 o Brasil precisa de muita logística. Entre asempresas, é difícil encontrar alguma que não se preo-cupe com o tema, apesar de haver focos de atraso,

bolsões onde já se corre atrás do tempo perdido. Mas, e nogoverno? No governo os números ainda continuam im-pressionantes: parcela expressiva das estradas está em con-dições inadequadas, enquanto os trens em seus percursospelo país cruzam mais de 12 mil vezes com rodovias. EmSantos (SP), debruçadas nas janelas, donas de casa servemcafezinho aos maquinistas que rumam ao porto.

Do lado das PPPs, vemos que, dos 23 empreendimentoslançados em 2003, somente um tem estudos de viabilidadee modelagem concluídos. É inacreditável como os processosemperram. Os fatores são os mais variados: excesso de aná-lises, burocracia, tramitação, falta de consenso e ausência deflexibilidade administrativa entre integrantes do governo.

Não há dúvida de que este não é o cenário ideal para umpaís que almeja crescer acima de 5% ao ano. Será que o go-verno, em meio a tantos interesses políticos, conseguirá em2007 realmente pensar de forma estruturada em logística?

O mais intrigante é que existem várias alternativas de fun-ding para investir em infra-estrutura no Brasil. Segundo re-centes declarações do presidente da Associação Brasileira dasEntidades Fechadas de Previdência Complementar, a carteirade investimentos de Fundos de Pensão deve chegar em 2010próximo de R$ 564 bilhões. Além disso, com a queda na ta-xa de juros, os fundos certamente procurarão alternativascom rentabilidade maior – e dentro desse panorama as PPPsaparecem como uma atraente alternativa de investimentos.

Conheço a equipe do Ministério dos Transportes. Temoslá um grupo de especialistas competentes que se esforçapara minimizar a situação. Entretanto, isso só não basta.Precisamos de muito mais. Precisamos de uma política queimpulsione as mudanças e investimentos necessários. Quepegue a bandeira do Plano Nacional de Logística deTransportes e alavanque os projetos recomendados. A re-ceita já está decorada: ações de curto prazo para asemergências; esforços de médio prazo aos projetos associa-dos à transição de modelos; e, no longo prazo, foco para asustentabilidade do sistema logístico brasileiro.

Vejam o exemplo da China. Quem visita o país volta im-pressionado diante dos vultosos – e simultâneos – aconteci-mentos que por lá ocorrem, como o “exagero” visionárioque permeia os investimentos em logística, estradas, aero-portos, hubs, city logistics... Os chineses estão antecipando o

Pedro Francisco Moreira

futuro com investimentos que suportarão as demandas dospróximos 40 anos. Sem isso, a China sucumbe em seus gar-galos de escoamento. É vital. É estratégico. É necessário.

Não podemos passar mais um dia sequer a filosofar so-bre nossa infra-estrutura. Cabe a nós entrar nesse jogo,atropelando, fazendo uma brutal pressão contra a inérciaque permeia nossos líderes parlamentares e governo. Va-mos em 2007 nos dedicar a não deixar escapar a chance deo governo realmente fazer logística. Vamos monitorar is-so dia a dia, semana após semana. Sem a contrapartida go-vernamental, o país pára.

Um ótimo 2007 a todos e que nesse ano nossos sonhosrelacionados à infra-estrutura logística se tornem realidade.Ou pelo menos boa parte deles. �

Viva 2007! Um brinde à tãosonhada infra-estrutura logística

GALERIA DO CONHECIMENTO

ELOS

-Pedro Francisco Moreira

Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira deMovimentação e Logística (ABML) e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) [email protected]

“Onde não há visão, o povo perece.” Provérbios, 29:18

RFID já gera benefícios da ordem de US$ 40 bilhõesPasmem. Apesar de ainda estarmos engatinhando na

adoção da tecnologia RFID, estudo desenvolvido e publica-do em dezembro pela Universidade do Texas mostra quesua aplicação já gerou, em nível global, algo próximo deUS$ 40 bilhões em benefícios, principalmente junto aos se-tores de varejo, produtos de higiene, beleza e farmacêuticos.

Os principais vértices de geração de economia são as re-duções drásticas nos custos de mão-de-obra, roubo, falsi-ficação, ausência de produtos nas gôndolas e inventários.Os benefícios incluem o aumento tanto da velocidade delançamentos de novos produtos como da sincronia com ademanda. Isso quer dizer encurtar os processos de ino-vação e ter condições de chegar antes da concorrência aomercado, com produtos inovadores.

Esse benefício veio de investimentos ao redor de US$4,4 bilhões, ou seja, retorno sobre o investimento supe-rior a 900%. O trabalho é uma excelente fonte de análisepara as organizações que já aderiram ou estão pensandoem desenvolver iniciativas em RFID e Track & Trace. Aces-se o estudo pelo site www.utexas.edu.

Pneu XDE2 comcâmara, da Michelin

A Michelin apresenta ao mercado opneu XDE2 com câmara. Nas versões 10.00R20 e 11.00 R22, permite um rendimentoquilométrico superior em até 20% em pri-meira vida se comparado ao XT5, modeloantecessor. A banda de rodagem larga e plana e o no-vo composto de borracha mais resistente à abrasão fa-zem com que o pneu se desgaste lentamente e de for-ma uniforme, aumentando o rendimento quilométri-co e reduzindo os custos operacionais do veículo. Suaestrutura apresenta ainda escultura recortada, commaior poder de tração, aumentando a segurança e a di-rigibilidade do veículo. Já o perfil do aro do talão pro-porciona resistência à sobrecarga. O XDE2 possui, ain-da, cinco sulcos longitudinais largos e profundos, alémde tacos distribuídos de forma otimizada, característi-cas que proporcionam baixo nível de ruído na con-dução e maior segurança, pois evitam a retenção de pe-dras. 0800 9709400

Novo sistema gestorde frete, da Trust


PRODUTO

Oferecer monitoramento em tempo real e plane-jar melhores rotas é o objetivo da CData ao disponibi-

lizar no mercado o sistema Logis. Seu funcionamento é possí-vel graças ao trabalho em conjunto de um centro de controle,instalado no escritório do cliente ou em uma agência de ge-renciamento de risco, com o aparelho de localização MOS 360,equipado com módulo eletrônico que utiliza tecnologia GPS(sistema de posicionamento global), comunicação de dadosGSM (sistema global para comunicações móveis) e GPRS (ser-viço geral de pacotes por rádio), além de ferramentas de infor-mação integradas à internet. O aparelho pode ser configuradotanto para o uso em carros de passeio quanto para caminhões,dando ao usuário a possibilidade de controlar e acompanhar,em tempo real, os movimentos, localização, velocidade, horá-rio de início e o tempo de parada. No caso dos caminhões, pormeio da instalação de sensores é possível saber ainda se as por-tas da cabine e do baú foram abertas e o local e o horário exa-to em que essa ação ocorreu. (11) 6165-4710

A Trust Consultores& Associados apresentao sistema de gestão defrete CTMS, destinado aembarcadores que sub-contratam frete inbounde outbound com altos va-

lores ou grande volume de transações, o que inviabilizao controle manual. Os valores negociados com as trans-portadoras são colocados no CTMS como uma tabela,que contém todas as variáveis e algoritmos de cálculo defrete. O CTMS capta as informações dos sistemas corpo-rativos da empresa e verifica se os valores combinadosna negociação, presentes na tabela, são os mesmos emi-tidos nos documentos enviados pelas transportadoras.A utilização da ferramenta evita a cobrança em duplici-dade ou valor indevido e aumenta o poder de nego-ciação, uma vez que o embarcador terá acesso à infor-mação de quanto o frete impacta em seu negócio, dimi-nuindo os gastos administrativos. A manipulação do sis-tema é simples e a instalação não demanda altos inves-timentos, já que usa infra-estrutura normalmente já dis-ponível nas empresas. A verificação dos dados pode serrealizada via rede ou web. (11) 3055-1711

A Seman, especializada em manutenção, as-sistência técnica e representações de máquinasoperatrizes, apresenta ao mercado dois dispositi-vos pneumáticos para pega de tambor e de bobi-na. O primeiro, com capacidade de movimentartambores de até 300 kg, é destinado à aplicaçãoem indústrias de higiene e limpeza, químicas ede embalagem. O acionamento é facilitado por um dispositi-vo pneumático que move as garras. A movimentação é reali-zada manualmente pelo operador e permite giro de 360°. Umdos diferenciais do produto está no pouco espaço necessáriopara sua instalação. Além disso, a estrutura da máquina per-mite maior sustentação do tambor e versatilidade na operação.

Já o dispositivo pneumático para pega de bobina é voltadoao trabalho em indústrias de embalagem e higiene e limpeza.O destaque do produto fica por conta do dispositivo de pega– desenvolvido de acordo com a necessidade de cada cliente.Para iniciar a operação, a garra é introduzida no tubete da bo-bina, acionando o equipamento e dando início ao movi-mento de giro, que pode ser de até 180°. A operação tambémé realizada pelo operador de forma manual. O diferencial res-saltado pela companhia é a capacidade de transporte do pro-duto sem danificá-lo. Além disso, a garra é indicada para otrabalho de paletização de itens. (11) 4368-7744

Sistema de rastreamentode veículos, da CData

Dispositivos para pega de tambore bobina, da Seman

A Skam coloca à disposição do mercado um modelo de empilhadeira pa-tolada de fácil manuseio e capaz de transitar por corredores menores – deaté 2,4 metros –, destinada à movimentação de cargas de até 1,6 mil kg, a

EP-CLAMP. Um dos diferenciais do equipamento é justamente o Clamp,um dispositivo em forma de garra que substitui os garfos, permitindo a movi-

mentação de rolos e de bobinas em 360º, sendo indicado para uso em indústrias eempresas do setor gráfico. O equipamento oferece maior segurança no manuseio

de bobinas, uma vez que o operador pode rotacionar a carga em vários ângu-los e executar suas tarefas com maior rapidez e produtividade. A empilha-deira é dotada de botoeiras, possibilitando a movimentação e tração de bo-binas da posição horizontal para a vertical. Seu sistema eletrônico propor-ciona uma operação suave, sem ruídos ou emissão de gases, o que a torna re-

comendável para uso em empresas que trabalham no padrão ISO. Alémdisso, a máquina permite ao operador trabalhar embarcado ou em pé. Fa-bricadas sob encomenda, podem incluir outras funções e serem dimen-sionadas para atender às especificações determinadas pela empresa usuá-ria. (11) 4582-6755

Empilhadeira compacta para indústriasgráficas, da Skam

PRODUTO


A PI Componentes, representante da nor-te-americana Dallas Maxim no Brasil, está dis-tribuindo os sensores Thermochron da linhaiButton para registro das variações de tempe-

ratura durante o armazenamento e/ou transporte de produtosperecíveis, principalmente nas indústrias de alimentos e far-macêuticas. Os chips encapsulados em uma carcaça de aço ino-xidável são auto-suficientes e permanecem junto à carga até oponto de destino, onde serão conferidas as leituras. O dispositi-vo registra variações de temperatura em uma faixa de -55º a +100ºC, com precisão de até 0,5ºC. Caso a temperatura fuja àscondições definidas como aceitáveis, a duração da ocorrência édestacada graficamente – o aplicativo gerador dos histogramasroda em PC, notebook ou PDA. Os chips contam ainda commemória para informações adicionais, como o número da re-messa ou da nota fiscal. Entre os modelos disponíveis, o DS 1921guarda até 34 horas de histórico e o DS 1922 até 140 horas; o Hy-gorchron (DS 1923) permite ainda a coleta de dados para a ela-boração do histórico das condições de umidade. (11) 4133-7999

Sensores de temperatura,da Dallas Maxim

NACIONAL

Extensão em Logística – Ênfase emTransportes e Supply Chain. 29 de ja-neiro a 9 de fevereiro. Gestão de Ar-mazenagem. 3 de fevereiro. LogísticaAplicada ao Comércio Exterior. 9 e10 de fevereiro. Como Preparar e Rea-lizar um Inventário com Sucesso. 12de fevereiro. Todos em São Paulo, SP.Realização e informações: Ceteal.Tel.: (11) 5581-7326

INTERNACIONAL

CeBIT 2007 – Feira Internacional deTecnologia da Informação, Teleco-municações, Softwares e Serviços. 15 a21 de março, Hannover, Alemanha. Or-ganização: Deutsche Messe AG. Informa-ções no Brasil: Hannover Fairs no Brasil.Tel.: (11) [email protected]

SITL – Salão Internacional de So-luções Logísticas. 27 a 29 de março,Paris, França. Organização e infor-mações: Reed Exhibitions.Tel.: 00 33 (0) 1 55 21 34 91www. salon-sitl.com

Hannover Messe 2007 – Feira Mun-dial da Indústria e Automação. 16a 20 de abril, Hannover, Alemanha.Organização: Deutsche Messe AG. In-formações no Brasil: Hannover Fairsno Brasil.

Tel.: (11) [email protected]

Salão Internacional da Movimen-tação Industrial – Salão dos Meios,Sistemas e Serviços Integrados paraa Logística e o Transporte. 9 A 12 demaio, Bolonha, Itália. Promoção: As-sociazione Italiana Sistemi di Solleva-mento, Elevazione e Movimentazio-ne – AISEM. Informações: www.fieremostre.it

[email protected]

Compras e Administração de Mate-riais. 10 a 31 de março, Santo André,SP. Administração e Planejamentoda Produção. 24 de fevereiro a 17 demarço, Campinas, SP. 24 de fevereiroa 10 de março, São Paulo, SP. Gestãoda Distribuição. 6 a 22 de fevereiro,São Paulo, SP. 2 a 30 de março, SantoAndré, SP. Administração da Arma-

zenagem. 12 de fevereiro a 20 demarço, Ribeirão Preto, SP. 14 a 28 defevereiro, São Paulo, SP. Intensivo emComércio Exterior. 5 de fevereiro a 2de abril, São Paulo, SP. Organização einformações: Senac.Tel.: 0800 8832000www.sp.senac.br

Administração de Compras e Supri-mentos. 24 de janeiro. Distribuição:Integração de Armazenagem e

AGENDA

A Hand Held disponibiliza nomercado o leitor sem fio 4820i, capazde fazer 50 mil leituras sem precisar de recar-ga, graças ao gerenciamento de bateria realizado pormeio da tecnologia Lithium-lon, o que faz dele umequipamento ideal para as aplicações em campo.Além disso, apresenta condições de uso em ambienteshostis, pois possui uma estrutura reforçada que su-porta até 50 quedas de uma altura de até dois metros.O 4820i exibe, também, tecnologia de decodificaçãode imagem Adaptus 5.0, que permite a leitura de có-digos lineares e bidimensionais (2D) em variados ân-gulos, além de códigos danificados ou com impressãoruim. Possibilita, ainda, a captura de imagens digital-mente, o que reforça sua vocação para o trabalho emcampo. (11) 2178-0500

Leitor sem fiocom maior autonomia,da Hand Held


AGENDA

Transportes. 29 de janeiro. Gerencia-mento de Custos no Supply Chain.12 de fevereiro. Custeio Baseado emAtividades. 12 de fevereiro. Todos emCampinas, SP. MRP, MRP II e ERP. 30de janeiro.Custos no Transporte Ro-doviário de Carga. 5 de fevereiro.Ferramentas Avançadas de ExcelAplicadas à Logística. 15 de feverei-ro. Cálculo do Lote Econômico deCompras. 15 de fevereiro. Todos emSão Paulo, SP. Organização e infor-mações: Cebralog.Tel.: (19) [email protected]

ProModel / ServiceModel / MedMo-del Básico. 26 a 28 de fevereiro, SãoPaulo, SP. Organização e informações:Belge Engenharia e Sistemas.Tel.: (11) [email protected]

Formação em Logística Empresarial.3 de março. Técnicas Avançadas deGestão Logística. 10 de março. Plane-jamento Logístico Integrado. 20 e 21de março, Rio de Janeiro, RJ. Forma-ção em Logística Empresarial. 17 demarço, São Paulo, SP. Informações einscrições: Centro de Estudos em Lo-gística (CEL) do Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

ANUNCIANTES

Assine Tecnologística . . . .81Artmóveis . . . . . . . . . . . . .26Brasif . . . . . . . . . . . . . . . . .73Cargolift . . . . . . . . . . . . . .69Cargomax . . . . . . . . . . . . .46CEL / Coppead . . . . . . . . .55CEVA Logistics . . . . . . . . .29 e 31Consmetal . . . . . . . . . . . . .43DHL . . . . . . . . . . . . . . . . . .35DNK International . . . . . .41

Exp. Araçatuba . . . . . . . . .4ª capaExp. Brilhante . . . . . . . . . .57Exp. Limeira . . . . . . . . . . .17Fipecafi . . . . . . . . . . . . . . .21Fort Paletes . . . . . . . . . . . .18Ib Software . . . . . . . . . . . .27Isma . . . . . . . . . . . . . . . . . .15JobLog . . . . . . . . . . . . . . . .06 e 07Jungheinrich . . . . . . . . . . .05Keepers . . . . . . . . . . . . . . .33

Libra Terminais . . . . . . . . .71Luft Solutions . . . . . . . . . .3ª capaMetropolitan . . . . . . . . . . .13Monsanto . . . . . . . . . . . . .23Nacco Hyster . . . . . . . . . . .77Nacco Yale . . . . . . . . . . . . .09Nautika . . . . . . . . . . . . . . .59PLM . . . . . . . . . . . . . . . . . .25Prado Chaves . . . . . . . . . .50Psion Teklogix . . . . . . . . . .67

Rentank . . . . . . . . . . . . . . .62Savik . . . . . . . . . . . . . . . . .36Tecnologística Online . . . .63Top Flex . . . . . . . . . . . . . . .47Tópico . . . . . . . . . . . . . . . .79Total Express . . . . . . . . . . .11Vale do Rio Doce . . . . . . . .51Vix Logística . . . . . . . . . . .2ª capaVulcan . . . . . . . . . . . . . . . .19

Introdução à Simulação com Arena.5 a 7 de março, São Paulo, SP. Organi-zação e informações: Paragon.Tel.: (11) [email protected]

Gol – Gestão de Operações e Logísti-ca. 9 de março. Sistema Kanban. 20de março. Organização e informações:Fundação Vanzolini.Tel.: (11) 3541-3789, ramal [email protected]

Pós-Graduação e Longa Duração

Especialização em Logística Empresa-rial. Início: 28 de fevereiro de 2007. Au-las às quartas e quintas-feiras. São Paulo,SP. Informações: Fundação Vanzolini.Tel.: (11) [email protected]

Formação em Logística Empresa-rial. Carga horária de 168 horas e du-ração aproximada de 11 meses. Início:3 de março, no Rio de Janeiro, RJ; e 17de março em São Paulo, SP. Aulas aossábados. Organização e informações:Centro de Estudos em Logística – CEL– Coppead/UFRJ.

MBA Logística. Carga horária: 360horas. Início em março de 2007 e du-ração de nove meses. Turmas no Rio

de Janeiro, RJ. Organização e infor-mações: Centro de Estudos em Logísti-ca – CEL – Coppead/UFRJ.

Curso de Planejamento Integrado deDemanda e Estoques. Carga horária:168 horas. Início: março de 2007. Tér-mino: dezembro de 2007. Aulas aos sá-bados. Turmas no Rio de Janeiro, RJ. Or-ganização e informações: Centro de Estu-dos em Logística – CEL – Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Pós-Graduação em Logística Empresa-rial (Lato Sensu). Início em março de 2007,término em julho de 2008. Carga horária:428 horas. Em São Paulo, SP. Organizaçãoe informações: Centro de Estudos Técni-cos e Avançados em Logística – Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Seminários, Feiras e Conferências

Intermodal South America 2007. 24 a26 de abril. Transamérica Expo Center,São Paulo, SP. Organização e informa-ções: DMG World Media.Tel.: (11) 3815-9900www.intermodal.com.br

Veja agenda completa de cursos, seminá-rios, MBAs e demais eventos no: www.tec-nologistica.com.br/site/5,1,53.asp

Documents

Revista Tecnologística - Ed. 134 - 2007