Revista Tecnologistica

O que o capital estrangeiro deve saber antes de investir em logística no Brasil

Especial

Operadores LogísticosTabela completa com os players e seus serviços

“O Brasil está deixando passar seu grande momento”Michael Jacob, presidente da Kuehne + Nagel

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MERCADO

ESPECIAL

OPINIÃO

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

Diante da definitiva entrada do capital estrangeiro no setor de logística brasileiro, três professores da área apontam para o cenário que este investidor irá encontrar por aqui: baixa rentabilidade, alto custo operacional e infraestrutura deficiente. Na tabela, a lista de operadores logísticos mostra a concentração do mercado

Marcos Isaac revê a história dos conceitos do SCM nos últimos 30 anos e mostra como são aplicados na realidade das empresas hoje

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CROSS-DOCKING

ILOS

CADEIA DE VALOR

POLI/CISLOG

OPINIÃO

PRODUTOS

AGENDA

Acompanhe o vai e vem dos profissionais no movimentado mercado de logística brasileiro

Artigo trata das Centrais de Operações para Cadeias de Produto, que permitem a atuação imediata sobre eventos e a elaboração de planejamentos de médio e longo prazos para a melhoria de processos

Renault faz uma revisão de sua cadeia logística dando mais poder à área de Supply Chain, reforçando a gestão da demanda dentro do conceito de S&OP, com resultados expressivos

Artigo aborda a análise de decisão multicritério aplicada na seleção de fornecedores de logística, um dos problemas mais complexos dos gestores da área

Roldo Goi fala da importância e dos benefícios da terceirização logística e traça as principais premissas para a condução de um processo produtivo para todas as partes envolvidas

Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

Confira os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

50 CONSULTORIA

As consultorias de SCM têm desempenhado um importante papel no processo de aquisições e fusões de empresas de logística no País, processo que, segundo os consultores, tende a continuar forte

Capa: Emidio PedroFotos: Istockphoto e

Divulgação

38 ENTREVISTA

O presidente da Kuehne+Nagel, Michael Jacob, analisa a estratégia da companhia suíço-alemã no País e afirma que o Brasil está perdendo a oportunidade de aproveitar “o seu grande momento”

SUMÁRIO

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Nos últimos anos temos sido bombardeados com a ideia do “Brasil potência mundial”, de que caminhamos para o “primeiro mundo”. Mas mesmo que os avanços

do País sejam inegáveis, é preciso tomar cuidado para não engolir essa pílula dourada. Como diz o ditado, nem tudo o

que reluz é ouro.Nesta edição, vemos muito claramente que a situação não é tão boa assim,

tanto na sincera entrevista do diretor-presidente da Kuehne + Nagel no Brasil, Michael Jacobs, quanto na análise do mercado de logística que acompanha o Especial de Operadores Logísticos 2012, feita por três renomados professores do setor: Paulo Fleury, Paulo Resende e Renaud Barbosa da Silva.

As duas matérias deixam claro quais são as armadilhas que podem mi-nar essa caminhada brasileira rumo ao “mundo desenvolvido”: infraestru-tura deficiente, falta de opção multimodal, corrupção, alta carga tributária, burocracia, insegurança. Tudo isso onera o setor produtivo – aí incluído o segmento de logística – fazendo com que a eficiência e as margens de lucro sejam muito reduzidas no País em comparação a outros mercados. Essa si-tuação traz um complicador adicional, uma vez que, com o crescimento do mercado interno e a crise nos mercados tradicionais, o capital internacional tem demonstrado interesse crescente no setor de logística brasileiro e pode ser um grande impulsionador de desenvolvimento. Só que a situação descri-ta pode acabar afastando estes investidores e ser um gargalo fatal para a consolidação do crescimento brasileiro.

O mais triste é que são problemas conhecidos de longa data e cuja solu-ção só não acontece por falta de vontade política. As tão faladas reformas fiscal e tributária nunca saem das intenções – se é que há intenção real de implementá-las – e cargos importantes são preenchidos politicamente, perpetuando a situação. A saída seria substituir o Governo como gestor dos projetos, passando-os para a iniciativa privada, que tem visão de longo prazo, capacidade de gestão e necessidade de ser eficiente.

A oportunidade que o Brasil tem, nos próximos anos, de sair de seu atraso atávico é, talvez, única em sua história. Só que o País pode estar deixando escapar por entre os dedos aquilo que o presidente da Kuehne + Nagel afirmou ser “sua grande oportunidade”. Uma oportunidade, essa sim, de ouro, e que pode ser a última.

Como bem disse o professor Renaud, não podemos nos tornar competiti-vos apenas com discursos. É hora de agir.

Shirley Simão

O outro lado do espelho

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Di re to resShir ley Si mão

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Ano XVII - N.º 196 - Março/2012www.tec no lo gis ti ca.com.br

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ReportagemAndré Moraes

Fábio PenteadoFernando Fischer

[email protected]

RevisãoSilvia Giurlani

Arte Emidio Martins Pedro

Renato Sales

Pu bli ci da deElá dia San Juan

Marcos FornabaioRodrigo Machado

Taís Coimbra

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Nuñes - 2820 1429 - Bue nos Ai res - Ar gen ti naTel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An tô nio Gal vão No vaes; Ar thur A. Hill; Cé sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac; Paulo Fleury; Pe dro F. Mo rei ra; Ro-bert Caracik; Rodrigo Vilaça; Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi-li za pe lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mo pe las opi niões emi ti das pe los en tre vis-ta dos. Re pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de que ci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren-sa). Mar ca Re gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe lo

EDITORIAL

Associada à

ISSN 1678-8532

4 - Revista Tecnologística - Março/2012

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MERCADOMERCADO

Concluído o leilão dos aeroportos de Brasília, Guarulhos e Viracopos

Valor obtido chegou a R$ 24,5 bilhões, 347% superior ao estipulado inicialmente

pagou R$ 16,2 bilhões. O mínimo era de R$ 3,4 bilhões.

O terceiro aeroporto repassado à iniciativa privada, Viracopos, será ge-rido por 30 anos pelo Consórcio Aero-portos Brasil, formado pela TPI Triun-fo Participações e Investimentos S/A, UTC Participações S/A e pela francesa EGIS Airport Operation. O valor pago pelo terminal localizado no interior de São Paulo foi de R$ 3,8 bilhões, com ágio de 159,7%. O mínimo era de R$ 1,5 bilhão.

O leilão foi disputado por 11 con-sórcios formados por 28 empresas, entre nacionais e estrangeiras. Ele aconteceu simultaneamente para to-dos os aeroportos e cada interessado pôde fazer propostas para os três, ar-rematando, porém, somente um de-les. Um dos objetivos das concessões é acelerar a execução das obras neces-sárias ao atendimento da demanda atual e futura pelo transporte aéreo. Até o final dos contratos, estão pre-vistos investimentos da ordem de R$ 4,6 bilhões em Guarulhos, R$ 8,7 bi-lhões em Viracopos e R$ 2,8 bilhões em Brasília. Além disso, os acordos

assinados determinam o estabeleci-mento de padrões internacionais de qualidade de serviço.

Além do preço arrecadado com o leilão, que será pago em parcelas anu-ais corrigidas pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), de acordo com o prazo de concessão de cada aeroporto, os concessionários também recolherão anualmente uma contribuição variável ao sistema, cujo percentual será de 2% sobre a receita bruta da concessionária do aeroporto de Brasília, 5% de Viracopos e 10% de Guarulhos. A arrecadação será dire-cionada ao Fundo Nacional de Avia-ção Civil (FNAC), que vai destinar re-cursos a projetos de desenvolvimento e fomento da aviação civil. O objetivo é garantir que os demais terminais do sistema aeroportuário nacional tam-bém se beneficiem dos recursos ad-vindos da iniciativa privada, especial-mente o sistema de aviação regional. O fundo é administrado pela Secreta-ria de Aviação Civil (SAC).

A confirmação do resultado do leilão será divulgada pela direto-ria da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) no dia 20 de março. A assinatura dos contratos deverá ser feita até 45 dias após a homologação da concessão.

A partir da celebração do contra-to, haverá um período de transição de seis meses, prorrogável por mais seis, no qual a concessionária admi-nistrará o aeroporto em conjunto com a Infraero, detentora de 49% de participação acionária em cada ter-minal concedido.

Secretaria de Aviação Civil: (61) 3313-7107

Oleilão para a concessão de três aeroportos foi concluído no dia 6 de fevereiro, na sede

da Bolsa de Mercadorias e de Futuros (BM&F Bovespa), em São Paulo. Ao todo, o Governo Federal arrecadou R$ 24,5 bilhões com o repasse de Guaru-lhos (Cumbica-SP), Campinas (Vira-copos-SP) e Brasília (Juscelino Kubits-chek) à iniciativa privada. O valor é 347% superior aos R$ 5,482 bilhões de lance inicial pelos três aeroportos, responsáveis por 57% da movimenta-ção de carga aérea no Brasil.

A administração do aeroporto de Brasília pelos próximos 25 anos estará sob responsabilidade do consórcio In-frAmérica, que reúne as empresas In-fravix Participações S/A e Corporación América (Argentina). O valor alcançado foi de R$ 4,5 bilhões, com ágio de 673%. O mínimo era de R$ 582 milhões.

Já o leilão de Guarulhos – conces-sionado por 20 anos – registrou ágio de 373,5%. Ao todo, o consórcio In-vepar ACSA, composto pelas empresas Investimentos e Participações em In-fraestrutura S/A – Invepar e a Airports Company South Africa SOC Limited

Viracopos foi repassado por R$ 3,8 bilhões

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Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 7

Grupo Mitsui compra a Veloce Logística

Estruturas no Brasil e na Argentina serão mantidas

Segundo o presidente da Veloce, Paulo Guedes, esse investimento propi-ciará condições ainda maiores de cresci-mento para o operador. “É importante ressaltar que nossas estruturas atuais serão mantidas, bem como a qualidade e a excelência operacional obtidas em nossas atividades, marcas de uma em-presa jovem, de responsabilidade e que respeita seus valores”, diz.

Fundada em 2009, a Veloce con-ta, hoje, com 475 carretas, 500 fun-cionários, 300 parceiros de trans-portes e 20 bases operacionais no Brasil e na Argentina. Entre seus principais clientes estão montado-ras de veículos em ambos os países, assim como indústrias dos mais va-riados segmentos.

Seu portfólio inclui soluções customizadas para toda a cadeia de suprimentos, como milk run, cross-docking, movimentação interna, gestão de armazenagem, controle de embalagens, logística reversa, trans-portes doméstico e internacional e documentação internacional.

Veloce: (11) 3818-8000Mitsui: (11) 3371-9700

AVeloce, operadora logística que atua no mercado brasilei-ro e que realiza o transporte

rodoviário de cargas entre o Brasil e a Argentina, informou, no dia 31 de janeiro, a venda da totalidade de suas ações para o Grupo Mitsui. O valor e mais detalhes sobre a nego-ciação não foram divulgados.

O Grupo Mitsui está presente em 69 países e desenvolve negócios que contemplam vendas de produtos, lo-gística internacional e financiamento. Oferece, ainda, serviços que se iniciam na elaboração de projetos e podem ir até a implantação da infraestrutura em diversos segmentos, como ferro e aço, minério e metal, projetos, automoti-vo, marítimo, aeroespacial, químico, energia, alimentos, varejo e serviços ao consumidor, informação, eletrônico e telecomunicações, mercado financeiro e logística de transporte.

A Mitsui atua, também, em opera-ções logísticas automotivas na Améri-ca do Norte, Europa e Ásia. No Brasil, está presente no setor logístico e de transporte com operações em termi-nais portuários, entrepostos aduanei-ros e locação de vagões ferroviários.

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MERCADOMERCADO

TCU autoriza início do processo licitatório para Rodoanel Norte

Obras para a concepção do trecho, que terá 43,86 km, demandarão investimentos de R$ 6,51 bilhões

Estrutura

O traçado da seção Norte apresen-tará vários trechos em obras especiais, incluindo sete túneis, além de 111 obras estruturais (pontes e viadutos). O empreendimento, que já obteve licen-ça ambiental prévia, minimiza impac-tos sobre remanescentes preservados da Mata Atlântica, ao mesmo tempo em que reduz interferências sobre áre-as de urbanização consolidada.

O novo trecho será uma rodovia com quatro (entre o Rodoanel Oeste e a Fernão Dias) e três (entre a Fernão Dias e a Dutra) faixas de rolagem de 3,6 m de largura em cada pista; cantei-ro central de 11 metros e velocidade de 100 km/h. Estima-se que pelo trecho Norte circularão diariamente 65 mil veículos, 30 mil dos quais, caminhões, contribuindo para que 17 mil veículos deixem de circular na marginal Tietê.

Os quatro trechos interligarão as dez grandes rodovias que chegam à capital: Bandeirantes (SP-348), Anhan-guera (SP-330), Presidente Castello Branco (SP-280), Raposo Tavares (SP-270), Régis Bittencourt (BR-116), Imi-

grantes (SP-160), Anchieta (SP-150), Ayrton Senna (SP-070), Presidente Du-tra (BR-116) e Fernão Dias (BR-381).

Quando completo, o Rodoanel atra-vessará 19 municípios. No Oeste: São Paulo, Taboão da Serra, Embu, Cotia, Osasco, Carapicuíba, Barueri e Santana do Parnaíba; no Sul: Embu, Itapecerica da Serra, São Paulo, São Bernardo do Campo, Santo André, Ribeirão Pires e Mauá; no Leste: Ribeirão Pires, Mauá, Suzano, Poá, Itaquaquecetuba e Arujá. E, no Norte: São Paulo, Guarulhos e Arujá.

Licitação

A Dersa publicou, no dia 14 de setembro de 2011, os editais de pré-qualificação para contratação de obras de implantação do Trecho Norte do Rodoanel. A licitação pública interna-cional segue as regras do BID, um dos financiadores do empreendimento.

As empresas nacionais e as estran-geiras tinham até dia 13 de dezem-bro para apresentar as solicitações de pré-qualificação. Puderam participar companhias sediadas em países mem-bros do BID – 27 países mutuários da América Latina e Caribe e 22 países não-mutuários localizados em outros continentes, como Europa e Ásia.

Segundo o edital de pré-qualificação, as obras serão divididas em seis lotes, com previsão de conclusão em 32 meses (para os lotes de 1 a 5) e 26 meses para o lote 6 (o único sem túneis). A previsão é que o Rodoanel Mario Covas esteja con-cluído em novembro de 2014.

Dersa: (11) 3702-8000TCU: 0800 6441500

OTribunal de Contas da União (TCU) liberou, dia 15 de feve-reiro, em Brasília, a licitação

para as obras do Rodoanel Norte, em São Paulo. Com a definição do TCU, todas as suspensões da licitação públi-ca internacional nos tribunais foram revogadas. O Tribunal de Contas do Es-tado de São Paulo (TCE) também apro-vou a continuidade da licitação. Assim, o processo licitatório para as obras de implantação, estimadas em R$ 6,51 bi-lhões, pode ser retomado pela Dersa – Desenvolvimento Rodoviário S/A.

O Norte é o último trecho do Rodo-anel Mário Covas (SP-021), anel viário de 177 quilômetros que, em seus qua-tro trechos, irá inserir a Região Metro-politana da Capital paulista e atenderá ao transporte de cargas de alto valor agregado, proveniente de todo o País, com passagem por São Paulo.

O trecho Norte contará com 43,86 km e ligará os trechos Oeste do Rodo-anel, a partir da avenida Raimundo Pereira Magalhães, antiga estrada Cam-pinas/São Paulo (SP-332), ao trecho Les-te, na intersecção com a rodovia Presi-dente Dutra (BR-116). Também prevê acesso à rodovia Fernão Dias (BR-381), e mais 3,6 km de pista para o Aeroporto Internacional de Guarulhos.

Os recursos que suportarão os in-vestimentos de implantação do trecho Norte vêm de três origens: R$ 1,72 bilhão proveniente do Governo Fe-deral; R$ 2,79 bilhões do Tesouro do Governo do Estado de São Paulo; e R$ 2 bilhões adquiridos por meio de um empréstimo contraído pelo governo paulista junto ao Banco Interamerica-no de Desenvolvimento (BID).

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MERCADOMERCADO

Jungheinrich realiza projeto turn key para companhia atacadista

Trabalho desempenhado na Suíça consolida multinacional como provedora de soluções e serviços completos de intralogística

dois paletes de forma simultânea, 75 máquinas de movimentação, entre empilhadeiras, paleteiras e rebocado-res e fornecimento do WMS.

O atacadista realiza, ainda, dentro das mesmas instalações, operações de logística reversa de garrafas pet, que são trazidas até o espaço pela própria companhia, que conta com maqui-nário destinado ao processamento

do material. Com a apre-sentação deste projeto, a Jungheinrich demonstrou sua capacidade de forneci-mento de soluções com-pletas de intralogística, que também estão dispo-níveis no Brasil.

Fábrica no Brasil

Fundada em 1953, na cidade de Hamburgo, Ale-manha, e presente em cem países da Ásia, Europa e Américas, a Jungheinrich oferece, atualmente, uma variedade de mais de 600 produtos, entre porta-pa-

letes, stackers, empilhadeiras, order-pickers, reboques e shuttles.

A companhia, que emprega um to-tal de 10.138 funcionários em todo o mundo, atingiu um faturamento bruto de 1,8 bilhão de euros em 2010, ano em que a Jungheinrich se recuperou parcialmente da queda de 22% registra-da de 2008 para 2009. “Os números de 2011 ainda estão sendo consolidados, mas posso adiantar que alcançaremos a casa dos 2 bilhões de euros”, diz o vice-presidente de Marketing e Vendas,

Helmut Limberg. Também em 2010, a multinacional produziu, mundialmen-te, um total de 60.400 equipamentos e investiu 40% do lucro líquido em pro-jetos de pesquisa e desenvolvimento.

Presente desde 2001 no Brasil, a Jungheinrich revelou, ainda, planos fu-turos para o País. Uma equipe da matriz da companhia está desenvolvendo tra-balho de análise de viabilidade para a construção de uma fábrica em solo bra-sileiro, ainda sem data e local definidos. “Já existe um estudo em andamento. Escalamos um time que está trabalhan-do nesse projeto para que possamos entender como fazer, para então discu-tirmos com nosso comitê executivo”, conta Limberg. Segundo o executivo, o Brasil – e a América do Sul como um todo – vem crescendo rapidamente e se tornando um mercado cada vez mais interessante para a Jungheinrich.

O vice-presidente revela também que os planos da companhia para o País incluem deter, em médio prazo, 10% do mercado nacional de empi-lhadeiras. Em 2010, a Jungheinrich liderou o segmento brasileiro de em-pilhadeiras trilaterais – equipamen-tos ideais para utilização em corredo-res estreitos.

No encontro, realizado na Suíça, que contou com a presença da im-prensa especializada de cerca de 13 países da Europa, além de Brasil e China, a Jungheinrich anunciou, ain-da, o lançamento de novas empilha-deiras das linhas EFG e VFG, que você pode conferir na sessão Produtos desta mesma edição.

Jungheinrich: (11) 4815-8200

AJungheinrich, fabricante de equipamentos de movimenta-ção e fornecedora de soluções

de intralogística promoveu, no dia 24 de janeiro, uma visita às instalações da companhia Lagerhäuser Aarau, na cidade de Aarau, na Suíça. O atacadis-ta de alimentos secos e bebidas conta com um espaço com capacidade para 20 mil posições-palete e 83 docas,

onde foi desenvolvido um projeto turn key (modalidade que consiste na entrega das instalações ao contratan-te prontas para o uso), em que a Jun-gheinrich foi responsável por todas as etapas do desenvolvimento.

A companhia executou desde o pro-jeto e gerenciamento da construção do prédio até o fornecimento dos equi-pamentos utilizados pela Lagerhäuser Aarau, como estanterias dinâmicas, cinco transelevadores com altura de 28 m e capacidade para movimentar

Empresa executou desde a construção do prédio até o fornecimento dos equipamentos

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Figueiredo adianta, também, que além dos investimentos em infraes-trutura, a companhia aplicará recursos em tecnologia, com a aquisição de fer-ramentas de monitoramento de enco-mendas e focará suas ações na automa-ção operacional.

Há outras novidades para este ano. O diretor revela que o plano é iniciar as operações junto a um novo setor, o de e-commerce. Para isso, adianta, a em-presa realizará mais investimentos em infraestrutura e tecnologia para atender a uma nova demanda mercadológica, além de compreender o perfil do novo consumidor. “As mudanças no ambien-te econômico e social trazem novos de-safios para o transporte de cargas. Pre-cisamos entender essa nova realidade e criar alternativas inteligentes fazendo uso dos meios digitais”, afirma.

Hoje, a Gollog tem mais de cem fran-quias e está presente em 3.500 municí-pios brasileiros. Desde o início de suas operações, em 30 de janeiro de 2001, transportou mais de 450 mil t de carga. Sem revelar números consolidados, o executivo informa que, em 2011, a re-ceita proveniente do segmento de cargas cresceu 18% frente ao ano anterior.

Gollog: (11) 2445-5326

AGollog, unidade de cargas da Gol Linhas Aéreas, investiu R$ 11 milhões e inaugurou, em fe-

vereiro, seu novo terminal de cargas em Guarulhos (SP). O local ocupa uma área total de 10 mil m², sendo 5 mil m² destinados à operação – três vezes maior que a estrutura anterior –, e tem capacidade para movimentar 150 to-neladas por dia, quatro vezes mais em comparação ao antigo terminal.

De acordo com o diretor de Car-gas da Gol, Carlos Figueiredo, a nova estrutura faz parte da estratégia da companhia de aumentar a competi-tividade da Gollog, além de garantir mais comodidade, segurança e flexi-bilidade nos serviços oferecidos. Ele conta que o espaço recém-inaugurado possui 13 posições de atendimento e 16 balanças, sendo oito para pesagem de grandes volumes e oito exclusivas para encomendas expressas. O local conta, ainda, com um estacionamen-to e área de manobra para caminhões de diversos portes, o que agiliza o recebimento de cargas. Para enco-mendas expressas e veículos leves, há uma entrada exclusiva. “O objetivo é melhorar o desempenho nos pro-cessos de triagem, manuseio e aten-dimento”, diz.

Gollog inaugura terminal em Guarulhos e prepara operações em novo setor

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MERCADOMERCADO

Truckvan investe R$ 20 milhões em nova fábrica

Novo terminal da TNT na Bahia

Planta de 15 mil m² estará localizada em Itaquaquecetuba

Estrutura duplica espaço utilizado pela companhia no Estado

nova fábrica e será obtido apenas com as operações das unidades atuais, uma às margens da Rodovia Presidente Du-tra e a outra na Rodovia Fernão Dias, ambas em São Paulo.

Braga informa que, até março, será finalizado o projeto, com as obras sen-

ATruckvan, fabricante de imple-mentos rodoviários customi-zados, prepara para este ano a

inauguração de sua nova planta indus-trial. Localizada em Itaquaquecetuba (SP), a fábrica ocupará um área total de 79 mil m², sendo 15 mil m² destina-dos à produção. Ao todo, a companhia investirá R$ 20 milhões, dos quais R$ 5 milhões já foram aplicados na aqui-sição do terreno e o restante será desti-nado à construção do prédio e à com-pra de equipamentos.

Segundo o diretor da Truckvan, Alcides Braga, a nova fábrica, que terá 200 funcionários, suportará o cresci-mento da companhia. “Em 2010, fa-turamos R$ 35 milhões e em 2011, R$ 50 milhões. A previsão para este ano é chegar aos R$ 70 milhões”, calcula. Ele ressalta, contudo, que o desempe-nho ainda não leva em consideração a

Braga: conclusão está prevista para o final do ano

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do iniciadas no segundo trimestre e a conclusão está prevista para o final do ano. Na nova planta, serão fabrica-dos os kits baú de alumínio (CKD) e a estrutura dos implementos especiais (unidades móveis). Hoje, divulga o di-retor, 15 kits são fabricados por dia, e a expectativa é saltar para 50. Quanto às unidades móveis, o objetivo é alcançar as 150 industrializadas. Em 2011, fo-ram 70 equipamentos.

O executivo anuncia ainda que, neste primeiro momento, não faz par-te do plano estratégico da empresa ampliar a linha de produtos. “Nossa ideia é consolidar a participação nos mercados em que atuamos”, define. Ele revela, porém, que não descarta a decisão de, futuramente, aumentar a gama ofertada.

Truckvan: (11) 2635-1133

ATNT inaugurou, no final de fe-vereiro, um novo terminal em Simões Filho (BA). A estrutura

substitui a antiga filial da companhia, no bairro de Campinas do Pirajá, em Salvador. O novo local proporciona à TNT acesso facilitado às BRs 101 e 116, duas das principais rodovias bra-sileiras. Com 12 mil m² de área útil, a recém-inaugurada estrutura, de 3.300 m², possui o dobro de espaço da ante-rior. Com capacidade para operar 36 veículos pesados e leves simultanea-

mente, o objetivo da filial é atender com maior qualidade aos clientes de segmentos-alvo da TNT, como eletro-eletrônicos, confecções, brinquedos, calçados e farmacêuticos.

Segundo Toby Grey, presidente da TNT no Brasil, o novo terminal possui capacidade para movimen-tar seis mil toneladas por mês, com mais agilidade no tempo de carga e descarga dos veículos. “Viemos su-prir a demanda local com o objetivo de dobrar as movimentações de car-

gas diárias, oferecendo aos clientes mais qualidade nos serviços e mais segurança”, diz.

A TNT conta com oito mil fun-cionários e 2.500 veículos próprios no Brasil, destinados aos transportes rodoviário e aéreo, doméstico e inter-nacional. Por meio das divisões ope-racionais TNT Mercúrio e TNT Araça-tuba, a companhia atende a mais de 5.000 municípios em todo o País.

TNT: (11) 3573-7700

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Cosan adquire 5,67% do capital da ALLEfetivação ainda depende de aprovação governamental e de demais acionistas

acionistas Riccardo Arduini, Julia Dora Koranyi e Global Market Investments, que concordaram em vender parte de suas ações. Entre os órgãos de governo, o acordo tem de passar pela aprovação da ANTT (Agência Nacional de Trans-portes Terrestres), uma vez que a ALL é uma concessionária de serviço público, e pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), que analisará possíveis conflitos de interesse.

A ALL – holding composta pela ALL Operações Ferroviárias, Brado Logística, Ritmo Logística e Vetria Mi-neração – é a maior operadora ferro-viária da América Latina, com 21 mil

quilômetros de linhas no Brasil e na Argentina, e já presta serviços à Co-san, que é a maior produtora de açú-car e etanol do mundo e vem desen-volvendo ações para atuação na área de infraestrutura logística. A empresa é proprietária da Rumo Logística, que oferece um sistema multimodal para a exportação de açúcar e outros granéis sólidos, levando a carga desde as regi-ões produtoras até suas instalações no Porto de Santos, utilizando a malha ferroviária da ALL.

ALL: (41) 2141-7555Cosan: (11) 3897-9797

Aprodutora de açúcar e etanol Cosan anunciou, no dia 21 de fevereiro, a aquisição de

38.980.117 ações de emissão da Améri-ca Latina Logística – ALL, pelo valor de R$ 896.542.680. O montante das ações adquiridas pela Cosan corresponde a 5,67% do capital da ALL.

No comunicado, a companhia res-salta que o comprometimento de com-pra está sujeito a condições suspensivas relacionadas à obtenção de autoriza-ções governamentais para efetivação da aquisição e à concordância dos demais signatários do acordo de acionistas da ALL. O contrato foi celebrado com os

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MERCADOMERCADO

JSL negocia valor global de R$ 1,8 bilhão em 2011

Valor é referente a novos contratos fechados até dezembro do ano passado

Com atuação em importantes se-tores da economia nacional, como mineração, químico, automotivo e agricultura, a JSL se destaca em dois principais mercados de atuação: ges-tão e terceirização, e transporte de passageiros, que representaram 88% do volume global negociado entre junho e dezembro de 2011.

Ao somar todos os contratos fe-chados em todos os meses do ano, estes dois mercados representaram 82% do volume global negociado,

seguindo assim a estratégia da em-presa de ampliar a participação de serviços logísticos com maior valor agregado em sua receita. 71% foram negociados junto a clientes preexis-tentes, comprovando o sólido his-tórico da companhia em ampliar continuamente sua atuação na in-tegração dos processos logísticos de seus parceiros com a adição de no-vos contratos.

JSL:(11) 4795-7000

AJSL divulgou no mês passado a negociação de novos contra-tos, no valor global de R$ 638

milhões, entre os meses de junho e dezembro de 2011. Somado aos con-tratos negociados entre janeiro e maio, o valor global do ano de 2011 chega a R$ 1,8 bilhão, a ser captura-do ao longo de oito anos.

Do total de R$ 638 milhões, 58% foram negociados junto a novos clientes, ampliando a plataforma da empresa para futuros cross-sellings.

Foton estabelece alianças para fornecimento de Arla 32

Marca busca facilitar acesso dos clientes ao agente químico, essencial para o atendimento ao Proconve P7

nossos clientes fazendo com que tenham acesso fácil aos produtos fundamentais para o bom desempe-nho das tecnologias Euro 5”, justifi-ca Marcio Vita, diretor-executivo da Foton Aumark.

Com as parcerias, a Foton garan-te a chegada dos produtos aos trans-portadores que utilizam os veículos da marca até que o mercado se esta-bilize e o agente possa ser encontra-do com facilidade. “Acreditamos em uma possível normalização do setor nos próximos seis ou oito meses, quando haverá uma quantidade boa de caminhões Euro 5 no mercado”, analisa Vita.

Atualmente, a empresa oferece os modelos 1051 e 1081 – de 6,5 e 8,5 toneladas, respectivamente – equi-pados com a tecnologia de Redução Catalítica Seletiva (SCR, na sigla em inglês) que dependem do Arla 32 para funcionar. Os caminhões uti-lizam, ainda, o diesel S-50, forneci-do pela Petrobras – um combustível com baixo teor de enxofre, tornando a queima mais limpa em relação ao diesel S-500.

Foton: (11) 4595-7160

AFoton Aumark do Brasil, res-ponsável pela importação e distribuição dos caminhões da

marca chinesa Foton no País, anun-ciou, em fevereiro, parcerias com as empresas Yara e Cummins Filtration para distribuição do agente químico Arla 32, responsável pelo pós-trata-mento dos gases de escape, tornan-do-os menos poluentes para o aten-dimento à lei de emissões Proconve P7, equivalente à norma Euro 5.

O líquido, das marcas Air1 (fa-bricada pela Yara), e Fleetguard (da Cummins), é vendido a granel ou em embalagens de 20, 200 e mil li-tros. “Estamos tentando beneficiar

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Assinado contrato de arrendamento do TegramTerminal instalado no Porto do Itaqui terá capacidade

para movimentar dez milhões de toneladas

De acordo com Fialho, a estrutura é estratégica para o agronegócio, por-que está mais próxima das regiões pro-dutoras do Centro-Norte. “Isso reduz custos, aumenta a geração de renda e a criação de empregos no campo”, diz o diretor da Antaq. Além do Maranhão, serão atendidos pelo terminal de grãos os Estados do Piauí, Tocantins, Mato Grosso e a região Sul do Pará.

Na opinião do presidente da Emap, a concorrência entre modais, bem como entre os arrendatários, favorece-rá o produtor, porque pressiona os pre-ços para baixo. Vale lembrar que, hoje, a produção chega ao Porto tanto por rodovia quanto por ferrovia.

Para o secretário da Casa Civil do Estado do Maranhão, Luiz Fernando Silva, a modelagem da licitação para o arrendamento do terminal servirá de exemplo para empreendimentos do gênero. “Trata-se de logística pública, que atende a todos, operada por in-vestidores privados. A grande diferen-ça é que, em vez de um arrendatário, teremos quatro, que competirão pelos clientes”, afirma.

Josué Gomes da Silva, presidente do Conselho da CGG Trading, uma das vencedoras da licitação, dividiu o País em duas regiões produtoras, acima e abaixo do paralelo 16 Sul. “A região ao sul do paralelo consome quase todo o grão que produz, enquanto a região ao norte exporta uma grande parte da produção. Os produtores desta região, que antes eram obrigados a exportar pelos portos do Sul, agora poderão fa-zê-lo pelo Tegram”, salienta.

Porto do Itaqui: (98) 3216-6000

Os produtores de grãos do Corre-dor Centro-Norte contarão, em breve, com uma nova alternati-

va para escoamento da safra. Isso por-que foi firmado, no dia 2 de fevereiro, o contrato de arrendamento do Termi-nal de Grãos do Maranhão (Tegram), no Porto do Itaqui (MA). O documen-to foi assinado pelo presidente e pelo diretor de Planejamento e Desenvolvi-mento da Empresa Maranhense de Ad-ministração Portuária (Emap), respec-tivamente Luiz Carlos Fossati e Daniel Vinent, pelo diretor-geral da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), Fernando Fialho, e por repre-sentantes das quatro empresas vence-doras da licitação – CGG Trading, No-vaAgri Infraestrutura de Armazenagem e Escoamento Agrícola, Glencore Servi-ços e Comércio de Produtos Agrícolas e Consórcio Crescimento.

O prazo da concessão é de 25 anos, renováveis eventualmente por igual período. A expectativa é de que o Te-gram movimente dez milhões de tone-ladas até o final de 2019, quando será concluída a segunda fase da implanta-ção do terminal, que contará com qua-tro armazéns, cada um com capacida-de para 125 mil t.

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MERCADOMERCADO

Volvo comercializa 25,2 mil caminhões em 2011

Companhia alcançou 17,1% de market share no Brasil

tando o transportador brasileiro. Vendemos 6.027 unidades desse veí-culo em 2011”, complementa Reinal-do Serafim, gerente de Caminhões Pesados e Semipesados da linha VM. Os números representam um cresci-mento de 41% em relação ao ano an-terior, quando foram comercializadas 4.274 unidades da linha.

As atividades da Volvo no merca-do brasileiro, que fabrica e exporta veículos para toda a América Latina, exceto México, conferiram à empre-sa uma participação de mercado de 17,1% em 2011 no Brasil – cresci-mento de 2,1% na comparação com 2010. O País terminou o ano como o segundo melhor mercado da Volvo no mundo, atrás somente dos EUA e seguido pela França. Na América La-tina, o Brasil ainda lidera com folga, seguido por Peru e Chile.

Volvo do Brasil: (41) 3317-8111

AVolvo do Brasil revelou, em fevereiro, os números registra-dos pela companhia durante

o ano passado. Segundo o presiden-te de Vendas e Marketing de Cami-nhões do Grupo Volvo na América Latina, Roger Alm, a empresa entre-gou 25.213 unidades em 2011, sendo 19 mil só no mercado brasileiro.

Os números representam o melhor resultado desde que a Volvo começou a fabricar veículos no Brasil, em 1979, e correspondem a um acréscimo de 35% em relação a 2010. Segundo Alm, a economia aquecida, os investimen-tos em infraestrutura e o bom desem-penho da agricultura foram decisivos para o crescimento da marca.

De acordo com Bernardo Fedalto Jr., diretor de Caminhões da Volvo no Brasil, pelo terceiro ano consecu-tivo o FH 440cv foi o caminhão pesa-do mais vendido no País, com 8.203 unidades. “O VM continua conquis-

A linha FH teve o modelo de pesado mais vendido do País

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Portonave comemora resultados de 2011

Terminal movimentou 545.192 TEUs

APortonave – Terminais Por-tuários de Navegantes (SC) –, informa que encerrou 2011

com a movimentação de 99.164 contêineres, crescimento de 11% em relação a 2010. Ao todo, foram 545.192 TEUs entre importações e exportações. Com os resultados do ano passado, a empresa chegou a 1,7 milhão de TEUs operados desde 21 de outubro de 2007, quando iniciou seus serviços portuários.

A Iceport – Terminal Frigorífico de Navegantes -, que integra as ope-rações da Portonave, também obteve números positivos ao final de 2011. No acumulado do ano, a estrutura movimentou 123.162 toneladas, crescimento de 144,3% em relação a 2010. O resultado foi considerado excelente, uma vez que as operações se iniciaram apenas na metade do mês de fevereiro do ano passado.

Portonave: (47) 2104-3300

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Brasil é o principal mercado do mundo para a Scania

Montadora comercializou 13.011 caminhões pesados e 424 semipesados no País

perfil de compra do segmento, formou equipe de vendas e analisou a melhor forma de operar. A partir de agora, a marca passa a contar com um desenho mais claro de como atuar”, diz.

Resultados globais

O desempenho total da empresa também merece destaque. Ao todo, a montadora comercializou, no ano passado, 80.108 caminhões e ôni-bus, crescimento de 26% frente ao ano de 2010.

Apenas na América Latina, que con-centra dois dos maiores mercados de caminhões da companhia no mundo e cinco do segmento de ônibus, a Scania comercializou 17.794 caminhões pesa-dos e 3.027 ônibus, com destaque para a participação da marca na Argentina, onde a venda de ônibus foi recorde. O vice-presidente de Marketing e Vendas da Scania para a América Latina, Chris-topher Podgorski, ressalta, ainda, que houve um forte aumento na demanda por serviços na região.

Scania: (11) 4344-9333

AScania anunciou, no início de fevereiro, que pelo terceiro ano consecutivo o Brasil é seu prin-

cipal mercado no mundo, à frente da Rússia e da Alemanha. O balanço da montadora mostra que o País foi responsável pela venda de 13.011 ca-minhões pesados, 424 semipesados, 1.652 ônibus e 2.515 motores. No segmento de caminhões, os modelos mais comercializados em 2011 foram os pesados G420, com 5.200 unida-des, e o P340, com 2.822 unidades.

Para este ano, as novidades no Brasil ficarão por conta dos motores de nove e 13 litros da linha V8, do caminhão a etanol e das tecnologias Scania Opticruise e Scania Retarder. A empresa aposta, também, em maior participação no segmento de semipe-sados. Desde que entrou nesse nicho de mercado, a montadora saltou de três unidades vendidas em 2010 para 424 unidades em 2011.

Segundo o diretor-geral da Scania no Brasil, Roberto Leoncini, a estraté-gia de médio prazo é ser um forte com-petidor no setor de semipesados. “Em 2011, a Scania procurou entender o

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MERCADOMERCADO

Ramos inaugura terminal em Guarulhos e adota novas ferramentas

Tecnologias trouxeram ganhos em termos de flexibilidade e escala, além de reduzir custos

Para o vice-presidente, o novo terminal está localizado num ponto estratégico, entre as Rodovias Dutra e Ayrton Senna e próximo ao mini-rodoanel da Jacu-Pêssego. “O fácil acesso é um ponto importante para a circulação dos veículos da empresa que trafegam pela Região Metropoli-tana de São Paulo”, diz. Na sua opi-nião, a estrutura recém-inaugurada possibilita mais segurança no atendi-mento das demandas futuras, grande preocupação do mercado em função do tão propagado apagão logístico. Além disso, revela, faz parte do plano estratégico da companhia para atingir o faturamento anual de R$ 1 bilhão.

Tecnologias

Para alcançar este número, a empre-sa, além de investir em terminais, dire-ciona seu trabalho na adoção de ferra-mentas que contribuam para a eficácia operacional. A mais recente iniciativa está relacionada à implementação, sob responsabilidade da NEC Latin Ameri-ca, de um projeto de rastreamento de

cargas e de telefonia IP. A iniciativa consistiu em montar uma estrutura de telefonia baseada em VoIP centraliza-da, na instalação de coletores de dados e de uma rede Wi-Fi para controle e rastreamento das cargas.

O gerente de Infraestrutura de TI da Ramos Transportes, Fabiano Matos Pinheiro, explica que nos dois projetos houve ganhos em ter-mos de flexibilidade e escala, além da redução de custos. “O atendi-mento ágil e a eficiência operacio-nal são elementos cruciais para o nosso negócio e conseguimos au-mentar a eficiência operacional e facilitar ações de manutenção e ge-renciamento, além de uma redução de custos de cerca de R$ 500 mil por mês”, afirma.

O gerente continua dizendo que as soluções permitem maior eficiên-cia e estabilidade para a estrutura de redes Wi-Fi, que suporta cerca de 500 coletores de dados utilizados para controlar e rastrear o fluxo de cargas. O sistema possui cerca de dois mil ra-mais, entroncamento SIP com opera-dora e plano de numeração para todo o Brasil, além de interfaces em todas as filiais e infraestrutura wireless com gerenciamento centralizado.

O diretor de Marketing e Negócios da NEC no Brasil, Luiz Villela, informa que o projeto viabilizou a centralização do atendimento por meio de um único call center. “A constante expansão da Ramos tornou os negócios da empresa extremamente capilarizados. Por isso, desenvolvemos uma solução totalmen-te customizada, atendendo especifica-mente às suas necessidades”, garante. Além disso, salienta, as ligações telefô-nicas entre as filiais são realizadas como

ARamos Transportes inaugu-rou, em janeiro, sua nova es-trutura operacional em São

Paulo. Localizada em Guarulhos, o terminal ocupa uma área de 50 mil m² – sendo 18 mil m² destinados ao serviço de cross-docking – e conta com 160 docas. Ao todo, R$ 50 mi-lhões foram investidos na unidade, que será responsável por expedir cargas secas fracionadas dos mais diversos segmentos para todos os estados do Brasil, além de efetuar a distribuição em São Paulo.

A nova filial chega para unificar a operação, que anteriormente era reali-zada em três unidades distintas – duas instaladas no município de Guarulhos, com três mil m² e dois mil m², e outra de cinco mil m² no Parque Novo Mundo, bairro da cidade de São Paulo. Segundo o vice-presidente da Ramos Transpor-tes, Jacinto Souza dos Santos Júnior, o número de funcionários, cerca de mil, não foi alterado. Sem revelar números consolidados, o executivo calcula que, com a unidade, a movimentação de vo-lumes deverá crescer 30%.

Novo terminal recebeu investimento de R$ 50 milhões

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se fossem por ramais e as ligações para números externos têm tarifação única, contribuindo também para a redução de custos com telefonia.

Pinheiro ressalta que essas estru-turas se tornaram vitais para as ope-rações, uma vez que alimentam todo

o sistema de logística das cargas. “Procuramos a NEC em um momen-to em que constatávamos certa ins-tabilidade e a resposta foi imediata e eficiente”, frisa.

Ramos: 0800 172667

GKO Informática obtém 30% de crescimento em 2011

Faturamento total foi de R$ 7,5 milhões no ano, impulsionado pela solução GKO Frete

um cliente que tenha, por exemplo, vendas sazonais, manter seus custos proporcionais às receitas”, afirmou Ricardo Gorodovits, diretor. Comer-cial da GKO.

Segundo o executivo, o cresci-mento do ano passado se deve prin-cipalmente à solução GKO Frete, um software de gestão de fretes para embarcadores. “Nosso segmento de mercado tem amadurecido e com isso as soluções mais confiáveis, que geram melhor resultados, têm ga-nhado espaço. O GKO Frete é líder no mercado, e assim a GKO represen-ta, tanto para os usuários da logística como para a área de TI, a segurança e a tranquilidade que ambos buscam”, comenta o diretor.

Para 2012, a GKO pretende am-pliar sua atuação com parcerias para oferecer às empresas soluções com-plementares ao GKO Frete. “Temos aprofundado nossas soluções de in-tegração, particularmente online, de forma que o software possa prestar serviços a outros sistemas nas áreas de compras e vendas, por meio de dispo-sitivos móveis e vendas pela Internet, entre outros”, conta Gorodovits.

GKO: (11) 3086-2551

AGKO Informática, empresa do ramo de soluções de base tec-nológica para a área de logísti-

ca, divulgou seu crescimento no ano de 2011. Com incremento de 30%, o faturamento da empresa saltou de R$ 5,75 milhões em 2010 para R$ 7,5 milhões em 2011. No ano, a empresa vendeu 25 novas licenças “centrais”, do sistema, que atendem a um grupo de usuários de uma mesma empresa.

“O número de clientes que con-tratam o produto pelo sistema Soft-ware como Serviço (SaaS, da sigla em inglês), em que os valores são pagos à medida que o sistema é efetiva-mente utilizado, vem se ampliando, apesar de ainda ser uma minoria, no nosso caso. É um modelo no qual os investimentos iniciais são menores e os valores flutuam de acordo com o volume da operação, permitindo a

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MERCADOMERCADO

Algar abre dois armazéns para componentes

aeronáuticosEstoques, localizados em Belo Horizonte

e Uberlândia, disponibilizam peças de reposição para aeronaves

dias. Caso seja verificada a necessi-dade imediata de uma peça impres-cindível para a operação, cuja falta impeça a aeronave de operar – con-ceito denominado na aviação de Air-craft on Ground (AOG) – a entrega das nacionais é realizada em 24 ho-ras, enquanto as importadas chegam em até quatro dias.

A operação com peças aplicadas em aviões apresenta outras particula-ridades. Carvalho explica que alguns componentes precisam ser armaze-nados em câmara escura, outros em locais com temperatura controlada. A vida útil de alguns itens também é monitorada e, caso não sejam utili-zados, são descartados ou, em alguns casos, novamente inspecionados e revisados para posterior utilização. “A origem de todo material aero-náutico deve ser comprovada e sua documentação técnica vinculada à determinada aeronave”, diz.

Hoje, além dos modelos Phe-nom 100 e 300, a Algar Aviation é homologada pela Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) para operar itens das aeronaves Learjet 31, 35 e 55; Cessna Citation 500, 550, S550, 560, 650 e 525; Caravan; King Air C-90, F-90, 200, 300 e 350; Daher-Socata TBM 700 e 850; Embraer EMB 110 Bandeirante e EMB 121 Xingu e Piaggio P 180.

Algar Aviation: (31) 3519-9650

AAlgar Aviation, empresa que oferece serviços de manuten-ção, fretamento e compra e

venda de aeronaves, investiu US$ 200 mil e estruturou, no final do último mês de dezembro, nas cida-des de Belo Horizonte e Uberlândia (MG), um estoque de peças de repo-sição para as aeronaves Phenom 100 e Phenom 300, ambas produzidas pela Embraer.

Na capital do Estado, o estoque, que possui 70 m², disponibiliza 3.200 itens para reposição, enquan-to no município do triângulo mi-neiro 3.300 peças são acomodadas em 80 m². Entre os produtos arma-zenados estão componentes ele-trônicos, mecânicos e hidráulicos, além de pneus.

A inauguração teve como meta agilizar a manutenção das aerona-ves. A dinâmica é simples. Segundo o diretor Técnico da Algar, Paulo Roberto de Carvalho, assim que um material é utilizado, ocorre a reposi-ção na área de estocagem. Contudo, antes de serem acondicionadas no armazém, as peças passam por um regime de quarentena para que se-jam realizadas as inspeções física e de documentação.

O executivo revela que materiais de fornecedores brasileiros estão à disposição no estoque até quatro dias após o pedido. Já as peças im-portadas demoram, no máximo, 20

Itapoá recebe

dois novos serviços

Conclusão da rodovia de acesso atrai armadores

OPorto de Itapoá começou a receber, em fevereiro, duas novas escalas. A primeira é

realizada por meio do Joint do Me-diterrâneo (W-MED/MESA), serviço operado em conjunto por alguns dos principais armadores do mun-do (MSC, CMA-CGM, CSAV, ZIM, Hapag-Lloyd e Hamburg Süd).

Outro serviço, que também co-meçou no mês passado, é o do Nor-te da Europa (Samba), constituído pelos armadores Maersk Line, Saf-marine, Cosco e Hanjin. As nego-ciações com os armadores vinham sendo desenvolvidas desde 2011, mas a definição se deu após a inau-guração oficial da SC-415, rodovia que liga o Porto Itapoá à BR-101.

Desde que iniciou suas opera-ções, em junho de 2011, o Porto Itapoá operava as principais linhas da Aliança Navegação e Logística e da Hamburg Süd e, em agosto de 2011, passou a receber, também, embarcações da Maersk Line.

Porto Itapoá: (47) 3443-8500

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Porto do Rio Grande bate novo recorde em 2011

Com mais de 30 milhões de toneladas, movimentação cresce 9,99% em relação a 2010

milhões de t por navegação interior.Os produtos que mais se destaca-

ram em 2011 foram os granéis sólidos, com 19,6 milhões de t, um acréscimo de 19,37% em relação a 2010. Já a carga geral e os granéis líquidos movimenta-ram 7,1 milhões de t e 3,7 milhões de t, respectivamente.

Entre as principais mercadorias ex-portadas pelo porto estão a soja em grão, com 5,9 milhões de t, o farelo de soja lowpro (baixa proteína, em portu-guês) com 2 milhões de t, o trigo com 1,64 milhão de t e o arroz com 1,03

milhão de t. Os principais países que receberam esses produtos foram Chi-na, Espanha, Holanda, Japão e França.

Já entre as mercadorias importadas estão a ureia, com 792.140 t, o cloreto de potássio granulado, com 722.871 t, o fosfato de cálcio natural, com 504.785 t, e o ácido sulfúrico, com 344.587 t. Os principais países dos quais o Brasil importou essas mercadorias foram Ar-gentina, Marrocos, Lituânia, China e Estados Unidos.

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

OPorto do Rio Grande divulgou os números relativos à movimenta-ção de cargas em 2011, quando

registrou novo recorde, com 30,4 milhões de toneladas movimentadas. O número representa um aumento de 9,99% em relação ao ano de 2010, quando foram registrados 27,7 milhões de t.

Em média, Rio Grande movimen-tou cerca de 2,5 milhões de t por mês – em 2010 foram 2,3 milhões de t. Fo-ram também registrados 2,1 milhões de t movimentadas por cabotagem, 23,8 milhões de t por longo curso e 4,4

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MERCADOMERCADO

Concluída licitação para a dragagem no Porto do Recife

Vencedora investirá R$ 21,5 milhões para a execução das obras; calado médio será de 11,5 metros

área de 1,2 km². Com a dragagem, o lo-cal passará de 9,5 metros para 11,5 m de profundidade e poderá receber navios de maior porte. Para o diretor-presidente do Porto do Recife, Pedro Mendes, este é mais um passo importante para a conso-lidação do crescimento que o terminal vive neste momento.

A companhia vencedora da lici-tação investirá aproximadamente R$ 21,5 milhões para a execução das me-lhorias e terá 120 dias para realizar os procedimentos a partir da assinatura da Ordem de Serviço, que deverá ser feita em meados deste mês de março. Antes do início das obras de draga-gem, será realizada uma medição da profundidade atual, denominada de batimetria. Uma segunda batimetria está prevista para depois da draga-gem. Os procedimentos são neces-sários para a fiscalização do serviço executado pela Van Oord.

O Porto do Recife realizou um pro-cesso de desassoreamento semelhante no final de 2009. Porém, naquela época foi utilizada somente a draga de sucção, que retira os resíduos do fundo do mar. Durante os trabalhos foram descober-tos trechos com solo mais consistente, especialmente na entrada do canal de acesso e em parte dos berços de atraca-ção, que a draga não conseguiu puxar. Por este motivo, na ocasião não foi pos-sível atingir o calado médio (a soma de profundidade de todos os trechos) de 11,5 m de profundidade.

O trabalho que será realizado desta vez foi dividido em dois procedimen-tos. O primeiro consiste na sucção dos materiais, enquanto o segundo está relacionado à dragagem mecânica (drag-line), que utiliza uma caçamba, conhecida como clan-shell, para cavar e quebrar os resíduos duros do solo.

Porto do Recife: (81) 3183-1900

Aempresa Van Oord Serviços de Operações Marítimas foi a ven-cedora da licitação realizada

pelo Porto do Recife e será a respon-

sável por realizar a dragagem do canal de acesso, da bacia de manobras e da extensão dos berços de atracação do terminal – do cais 00 ao 09.

Está prevista a retirada de 711 mil m³ de areia, argila e material duro de uma

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Mesquita passa a se chamar Nova Logística

Empresa de logística da Santos Brasil anuncia mudança da razão social

malizem o fornecimento de materiais e serviços para a companhia devem ser emitidos com a nova razão social.

Uma empresa da Santos Bra-sil, a Nova Logística possui termi-nais retroportuários, frota própria e centro de distribuição no eixo Santos-São Paulo, junto às rodovias

Anchieta e Imigrantes e ao Rodoa-nel. A empresa oferece uma rede de serviços logísticos integrados às de-mandas de importação, exportação e de distribuição, mediante solução customizada aos seus clientes.

Santos Brasil: (13) 2102-9000

AMesquita Transportes e Ser-viços, empresa que exerce atividades de armazenagem

alfandegada, transporte e soluções de logística integrada, passou a aten-der, desde o dia 10 de fevereiro, pelo nome de Nova Logística. A partir des-sa data, todos os documentos que for-

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Banco Volkswagen celebra negociação recorde

Instituição financeira computou R$ 20,8 bilhões em 2011

No segmento de caminhões e ôni-bus, a participação foi de 46,1% e no de automóveis, 27,7%.

De acordo com o presidente do Banco Volkswagen, Décio de Almei-da, os resultados comprovam a so-lidez da instituição. “Conseguimos, pelo terceiro ano consecutivo, a nota AAA (Triple A), para operações em escala nacional, de acordo com o rating da Standard & Poor’s, uma das principais agências de risco de crédito do mundo”, diz.

Consórcio

O Consórcio Nacional Volkswa-gen também superou seu recorde histórico. Em 2011, a instituição prospectou 93.405 cotas, volume 45% maior do que o obtido em 2010, quando atingiu 64.266 cotas.

O mesmo caminho seguiu a Volkswagen Corretora de Seguros, que no ano passado comercializou 105.427 apólices, sendo que 63.634 foram de seguro de casco e 41.793 de proteção financeira, este último também recorde histórico. O de-

sempenho representa cres-cimento de 10% em relação a 2010.

Segundo Almeida, o bom resultado é a soma do mercado interno aquecido, principalmente com a en-trada de novos clientes aos níveis de consumo, e das taxas reduzidas, que tornam os serviços atrativos para a classe emergente.

Banco Volkswagen: 0800 7701936

O Banco Volkswagen informa que acumulou em sua car-teira, de janeiro a dezembro

de 2011, R$ 20,8 bilhões, resultado 19% maior em relação a 2010, quan-do alcançou R$ 17,4 bilhões. Somen-te com novos negócios, a instituição movimentou R$ 9,9 bilhões no pe-ríodo, valor 12,5% superior a 2010, quando fechou com R$ 8,8 bilhões. Ao todo, foram 243.764 contratos fechados durante o ano passado, vo-lume 6,7% superior aos 228.535 ne-gócios fechados em 2010.

Do total firmado no ano passado, 215.139 contratos correspondem ao segmento de automóveis e comer-ciais leves e 28.625 ao mercado de caminhões e ônibus, altas respec-tivas de 5,8% (203.379) e 13,7% (25.156) frente a 2010.

O desempenho positivo em 2011 refletiu-se na participação do banco em vendas totais de veículos novos, também considerada a melhor da sua história. A instituição foi res-ponsável por 29,2% dos veículos do Grupo Volkswagen financiados no ano anterior, ante 27,3% em 2010.

Financiamento de caminhões teve alta de 5,8% em relação a 2010

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24 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012

Paraguai estuda construção de poliduto

orçado em US$ 1 bi Projeto visa o transporte de combustíveis

entre Paranaguá e Assunção

como Londrina e Maringá”, comenta Richa Filho.

Estrutura

O poliduto terá 800 quilômetros de extensão e está orçado em US$ 1 bi-lhão, investimento que deverá ser feito pela iniciativa privada e poderá chegar a US$ 3 bilhões, incluindo o terminal portuário e uma ligação ferroviária en-tre os dois países. O projeto prevê tam-bém um centro de embarque e distri-buição de combustíveis na localidade de Viela Eliza, próxima a Assunção.

A comitiva de executivos paraguaios sobrevoou o cais Oeste do Porto de Pa-ranaguá, onde estão os terminais de inflamáveis e que, no futuro, poderá abrigar um terminal paraguaio. Além disso, o grupo visitou outras instalações paraguaias na área retroportuária.

Segundo o ministro-chefe do Gabi-nete Civil, Miguel López, o poliduto é um empreendimento estratégico para a economia paraguaia por possibilitar autonomia ao país na importação de combustível, que hoje é feita pela hi-drovia argentina do Rio da Prata ou por rodovias brasileiras. “Com o poliduto, o Paraguai não ficará sem combustível em caso de obstruções na rodovia ou por problemas naturais no transporte fluvial”, explica López.

Como se trata de um estudo, ain-da não há previsão para início ou fim das obras.

Appa: (41) 3420-1143

No dia 31 de janeiro último, numa reunião em Paranaguá (PR), foram iniciadas as dis-

cussões referentes ao projeto que visa a construção de um poliduto ligando o porto paranaense a Assunção, no Paraguai. Participaram do encontro o secretário da Infraestrutura e Logística do Paraná, José Richa Filho, o superin-tendente da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa), Air-ton Maron, autoridades e ministros do governo paraguaio. Da delegação faziam parte o ministro chefe do Ga-binete Civil, Miguel López Perito, o ministro da Indústria e Comércio, Francisco Rivas, o procurador-geral, Enrique Garcia, o presidente da Pe-tropar, Sérgio Escobar, o presidente da Administração Nacional de Nave-gação e Portos (ANNP), Vidal Francia Zaracho, o embaixador Eduardo dos Santos e o diretor de Polidutos Inte-grados S. A., Conrado Pappalardo.

O poliduto será utilizado para ex-portação de etanol, com capacidade para transportar entre um e dois mi-lhões de toneladas por ano, e também para a importação, pelo Paraguai, de diesel e gasolina, com capacidade para quatro milhões de t anuais. Além disso, a estrutura atenderá ao Estado do Mato Grosso do Sul e ao Norte da Argentina.

“Ao Paraná cabe acompanhar a definição do traçado do poliduto, que pode ser uma linha direta entre o litoral e a fronteira paraguaia, na altura de Foz do Iguaçu, ou passar por cidades-polo do Norte do Estado,

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Iveco entrega 146 veículos comerciais à Sabesp

Companhia de saneamento usará unidades em operações no Estado de São Paulo

da montadora.O cronograma de entregas come-

çou no último mês de agosto, com 32 produtos sendo entregues, mo-delos 70C16 Massimo, e os Euro-cargo 170 E22, 230 E24 e 260 E25. Em setembro, mais 65 entraram em operação e ao longo deste ano os 49 restantes estarão à disposição da Sabesp. Os modelos destes lotes são 35S14, 45S14, 70C16 Massimo, 70 C16 Massimo CD; 170 E22 e 230 E24 Eurocargo.

Os comerciais, que serão aplica-dos na limpeza e desobstrução de es-gotos em diferentes áreas da capital paulista, em municípios do litoral e no interior do Estado de São Paulo, apresentam quatro diferentes con-figurações – baú de alumínio com plataforma elevatória, basculante, chassi e carroceria de madeira com guindauto, espécie de guindaste.

Iveco: 0800 7023443Sabesp: 0800 0119911

AIveco informa que finalizará neste ano a entrega de 146 caminhões adquiridos no ano

passado, por meio de licitação públi-ca, pela Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sa-besp). Com este contrato, cujo valor não foi divulgado, os Iveco represen-tarão cerca de 20% da frota total de veículos comerciais da companhia, estimada em 1.171 veículos. Vale lembrar que a empresa de sanea-mento já contava com 114 unidades

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MERCADOMERCADO

ALL inicia o transporte de etanol por ferrovia desde o MS

Operação começou em 19 de janeiro e o objetivo é escoar 750 mil litros diariamente

de escoamento. “Um único trem de 30 vagões é capaz de levar o equivalente a 50 carretas. Além de reduzir o fluxo de caminhões nas estradas, o trem po-lui menos, figurando como uma opção vantajosa para o transporte.”

A ALL possui uma malha férrea de 900 km no Mato Grosso do Sul, dividi-da em 13 trechos, indo de Três Lagoas até Corumbá.

Investimentos em 2012

A ALL anunciou em fevereiro os in-vestimentos totais previstos para o acu-mulado de 2012. Ao todo, a companhia prevê um aporte de cerca de R$ 800 mi-lhões neste ano.

Desse total, cerca de R$150 milhões serão destinados à última etapa da cons-trução do projeto de extensão da malha ferroviária entre Alto Araguaia e Rondo-nópolis (MT), que começou em 2009 e tem previsão de término para 2012. O projeto, que amplia a ferrovia em 260

km, estima um investimento acumula-do de cerca de R$ 700 milhões.

As operações ferroviárias da ALL são compostas por seis concessões no Brasil e na Argentina, totalizando 21.300 km de malha, 1.095 locomotivas e 31.650 vagões, com os quais a empresa trans-porta commodities agrícolas e produtos industriais. Em 2011, o volume das ope-rações ferroviárias da ALL no Brasil regis-trou um crescimento de 8,2%, alcançan-do 42.969 milhões de TKUs (toneladas transportadas por quilômetro útil).

Além dos recursos para o projeto de construção da nova ferrovia, a empresa projeta, ainda, outros R$ 650 milhões para viabilizar seu crescimento orgâ-nico, o que inclui melhorias em vias, manutenção, tecnologia, terminais e material rodante. Estes investimentos têm como objetivo proporcionar ga-nhos de produtividade e segurança na malha da companhia.

ALL: (41) 2141-7555

AAmérica Latina Logística (ALL) passou a transportar, por ferro-via, desde o dia 19 de janeiro, o

etanol produzido nas usinas localizadas nas cidades sul-mato-grossenses de Nova Alvorada do Sul, Maracaju, Rio Brilhante e Dourados, operação que, antes, era fei-ta somente por rodovia. Serão escoados cerca de 750 mil litros por dia, utilizan-do 15 vagões.

“Com a implantação de um terminal em Campo Grande, é possível aprovei-tar a capacidade de carga do retorno das composições, atrair a produção local de etanol e levá-la até Paulínia (SP), onde será distribuída para os postos de com-bustíveis”, explica o gerente da ALL no Mato Grosso do Sul, Sinue Brondi.

Em 2011, a operação de transporte de combustível da empresa naquele es-tado cresceu cerca de nove milhões de litros e a média mensal de combustí-vel entregue em Campo Grande foi de 23,2 milhões de litros. Brondi acrescen-ta que a linha férrea agiliza o processo

Otimis recebe reconhecimento internacionalCompanhia comemora parceria com norte-americana HighJump Software

High Jump, realizado no estado de Minesota (EUA) entre os dias 10 e 12 de janeiro.

“Este prêmio significa uma oferta diferenciada para o mercado brasilei-ro, uma vez que a HighJump é, den-tre as líderes globais do segmento de WMS, a única a ter presença conso-lidada em nosso País, desde 2005”, comenta o executivo.

Sobre os planejamentos, Lenz in-forma que a empresa seguirá fortale-

cendo sua aliança com a HighJump Software, trazendo para o Brasil so-luções complementares ao WMS, como o Labor Management, desti-nado ao gerenciamento dos custos com força de trabalho, e o Perfor-mance Management, uma solução que cruza dados do sistema gerando quadros comparativos para auxiliar nas tomadas de decisão.

Otimis: (47) 3036-7800

AOtimis recebeu pelo segun-do ano consecutivo o título de Parceira Internacional do

Ano das mãos da HighJump Softwa-re, companhia que fornece soluções tecnológicas de supply chain para fa-bricantes, distribuidores e varejistas em processos de embalagem, arma-zenamento e transporte.

O prêmio foi entregue ao pre-sidente da Otimis, Hélcio Lenz, no Annual Executive Meeting da

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Noma firma acordo com Saf-HollandParceria prevê ampliar utilização de peças Saf pela Abranoma

Como já acontece na rede de serviços autorizados para automóveis, acredi-tamos que, para implementos, os pos-tos de distribuição também deverão ser multimarcas”, diz Rogério Ramos, presidente da Saf-Holland do Brasil. Ele salienta ainda que, dessa forma, os distribuidores poderão ampliar suas oportunidades de venda. “Quanto mais marcas consolidadas a Noma le-var para a rede, melhor abastecida ela estará para atender à sua demanda.”

Para o presidente da fabricante de implementos, Marcos Noma, a parce-ria trará bons resultados a longo pra-zo. Já Anilton Zambon, presidente da

Abranoma, diz que as peças da Saf agregarão grande valor à rede. “Acre-dito que em um futuro próximo es-taremos colhendo bons frutos desta parceria. Já estávamos muito satisfei-tos com a suspensão e agora repassare-mos aos distribuidores a importância de ter uma marca de nível mundial conosco”, afirma Zambon. Em breve, os 47 postos de serviços da Abranoma contarão com peças de reposição Saf-Holland e estarão homologados como autorizados da multinacional.

Noma: (44) 3264-8000Saf-Holland: (19) 3311-1555

Afabricante de implementos ro-doviários Noma e a Saf-Holland do Brasil, que atua no mercado

de peças para a indústria automotiva, firmaram uma parceria com a Associa-ção Brasileira de Representantes Noma (Abranoma) prevendo um reforço na utilização de produtos do portfólio da Saf. Atualmente, 100% das suspensões mecânicas da fabricante de implemen-tos são da Saf e outros itens passarão a ser utilizados nos implementos. O pa-pel da associação é o de comercializar os produtos junto à rede.

“Estamos seguindo o que julgamos ser uma nova tendência de mercado.

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MERCADOMERCADO

Santos Brasil movimenta mais de um milhão de contêineres em 2011

Companhia supera números de 2010 e detém 53% do mercado de contêineres cheios em Santos

cutivo de Relações com Investidores da Santos Brasil. A previsão da empresa para o terminal, que opera uma média de cem navios de contêineres por mês, é que o volume movimentado atinja números entre 1.630.000 e 1.730.000 TEUs em 2012.

No acumulado de 2011, a compa-nhia registrou crescimento de 29,9% na receita líquida, encerrando o ano com R$ 1,124 bilhão, frente aos R$ 865 milhões em 2010. O lucro líquido consolidado bateu a marca de R$ 246 milhões, elevação de 120,2% se com-parado com o mesmo período do ano anterior. Um dos destaques de 2011 foi o crescimento de 112,7% da receita bruta obtida com os serviços prestados pelo Terminal de Veículos, que passou de cerca de R$ 31 bilhões em 2010 para

ASantos Brasil ultrapassou, no acumulado de 2011, a marca de um milhão de contêineres movi-

mentados. Foram exatamente 1.001.087 unidades, ou 1.529.032 TEUs, números que representam um crescimento de 6,7% em relação ao ano anterior. Esse total garantiu à Santos Brasil uma par-ticipação de 53% no mercado de con-têineres cheios do Porto de Santos (SP), segundo dados da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp).

“Com uma média trimestral de 80 movimentos por hora (MPH), o Te-con Santos (SP) se consolida como o terminal de contêineres com maior produtividade do Brasil, chegando aos mesmos patamares de eficiência dos principais operadores do mundo”, analisa Marcos Tourinho, diretor exe-

R$ 65 bilhões em 2011. A receita bru-ta com terminais portuários cresceu 26,7%, totalizando R$ 997 bilhões.

Investimentos em logística

A receita total com operações lo-gísticas registrou R$ 216 bilhões – um crescimento de 30,6% na comparação com 2010. O resultado reflete o au-mento no volume de cargas armaze-nadas nos Centros Logísticos e Indus-triais Aduaneiros e no Porto de Santos, além do esforço comercial da Santos Brasil para incrementar as atividades de logística integrada, como os recur-sos aplicados na expansão dos Centros de Distribuição e dos serviços de trans-porte rodoviário.

Os investimentos realizados pela companhia em 2011 nos terminais em que atua – Tecon Santos, Tecon Imbituba (SC) e Tecon Vila do Conde (PA) – e em suas unidades logísticas somaram R$ 196 bilhões. A Santos Brasil finalizou as obras de expansão do cais no Tecon Imbituba e adquiriu dois guindastes preparados para aten-der aos navios super post-panamax na região. Para Santos foram adqui-ridos 12 novos RTGs capazes de içar dois contêineres de 20 pés, além de 30 novos terminal tractors para subs-tituir os caminhões de uso interno. Em Vila do Conde, os investimentos foram direcionados para a expansão do pátio, aquisição de empilhadeira e balanças, além da abertura de mais dois portões de entrada e saída.

Santos Brasil: (13) 2102-9000Resultado garante share de 53% no mercado de contêineres cheios em Santos

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Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 29Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 29

ID Logistics registra crescimento de 19,6% em 2011

Filial brasileira é a segunda do mundo em faturamento

Brasil, onde tem tido uma atuação marcante, com forte crescimento. Este posicionamento permitiu à em-presa desenvolver uma base sólida, com carteira de grandes clientes da indústria e do varejo.

Em 2011, a multinacional adqui-riu a conta de empresas como Sim-ply Market, Grosbill, Auchan, Pla-teforme Du Bâtiment (Grupo Saint Gobain) e PPG, na França; MWM International, no Brasil; Inbev, na China e Zywiec Zdroj (Danone) e Südzucker, na Polônia. Além disso, expandiu suas atividades em filiais de clientes que já atendia em outros países, como Carrefour, Leroy Mer-lin e Auchan.

A ID Logistics possui aproxima-damente nove mil colaboradores distribuídos por 11 países da Europa, América Latina, Ásia e África e mais de dois milhões de m² de armazéns. Com forte presença na indústria de varejo, a multinacional é caracteri-zada por utilizar alta tecnologia e administrar operações com resulta-dos de longo prazo.

De acordo com Rodrigo Bacelar, gerente Comercial e de Marketing da ID Logistics Brasil, a filial brasileira é a que mais cresce no mundo e é a se-gunda em faturamento depois da ma-triz na França. Em 2011, a ID Brasil apresentou crescimento de 35,5% so-bre o ano anterior, atingindo um fatu-ramento bruto de R$ 152,9 milhões, frente a R$ 112,8 milhões em 2010.

ID Logistics: (11) 3809-3400

Aoperadora logística de origem francesa ID Logistics divulgou os números de seu faturamen-

to global no ano de 2011. Com um acréscimo de 19,6% em relação a 2010, a empresa registrou um fatu-ramento de 462 milhões de euros.

A multinacional teve um aumen-to de 16,5% nas vendas em 2011, na comparação com o ano anterior, sendo que 36% do volume total de negócios referem-se a vendas exter-nas, fora da matriz.

Sediada na França, a operado-ra instalou filiais em países em de-senvolvimento, como a China e o

No Brasil, crescimento foi de 35,5%, atingindo R$ 152,9 milhões brutos

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CAP aprova atualização do PDZ do Porto do Itaqui

Documento terá atualização anual a fim de acompanhar as mudanças econômicas do Estado

Maranhense de Administração Por-tuária (Emap) deverá melhorar nos próximos anos alguns indicadores de performance, como tempo de espera dos navios, setorização dos berços, tempo de atracação das embarcações para carregamento e descarga, taxa de ocupação dos berços (que não deverá ser inferior a 60%), maior produtivi-dade nas operações e criação de novas áreas de armazenagem.

Segundo o presidente da Emap, Luiz Carlos Fossati, o terminal está em franco processo de evolução e cada vez mais se consolida como indutor de desenvolvimento do Estado. “Todo planejamento nos dá um norte e por ser o PDZ um documento dinâmico, que acompanha as mudanças econô-micas, precisamos estar atentos para fazer ajustes pelo menos a cada ano”, diz. O presidente do Cap, Arthur Hor-ta, concorda. “O PDZ aprovado está

mais próximo da realidade que vive hoje o Itaqui”, salienta.

O documento analisa o cenário de referência em três diferentes marcos temporais: em curto prazo (2012-2016), médio prazo (2017-2021) e a longo pra-zo (2022-2031). Este ano, por exemplo, será iniciada a construção do berço 108, totalmente dedicado a granéis líquidos e cuja licitação está em andamento; a construção dos berços 98 e 99 e da re-troárea do berço 100, que começará a operar ainda no primeiro semestre des-te ano. O PDZ prevê, ainda, a necessi-dade de um planejamento integrado ao do Porto do Itaqui na atualização do plano diretor do Distrito Industrial de São Luís (Disal).

O diretor de Planejamento e De-senvolvimento da Emap, Daniel Vi-nent, explica que o Distrito Industrial é de grande importância para o termi-nal maranhense, dada a sua vocação para funcionar como área retroportu-ária, assim como para a instalação de indústrias fortemente ligadas ao co-mércio exterior. “O Disal necessita de melhorias em sua infraestrutura e de planejamento para se consolidar como a alavanca para o desenvolvimento do Maranhão e estados vizinhos, princi-palmente ao se considerar o Corredor Centro-Norte, que depende do desen-volvimento e ampliação do Porto do Itaqui e do Distrito Industrial para o escoamento do seu potencial agrope-cuário e mineral”, ressalta.

Cronograma

Algumas datas já foram estabele-cidas para direcionar os trabalhos. A

OConselho de Autoridade Por-tuária (Cap) aprovou, no início do mês de fevereiro, a revisão

e atualização do Plano de Desenvolvi-mento e Zoneamento (PDZ) do Porto do Itaqui (MA). O documento, que descreve os cenários referenciais para o crescimento e aprimoramento das atividades para os próximos 20 anos, terá monitoramento constante e atua-lização anual a fim de acompanhar as mudanças econômicas e sociais pelas quais passam o Estado do Maranhão. Projeção de volumes, tipos de cargas, equipamentos, instalações e ações ambientais são alguns dos itens trata-dos no estudo, que será encaminhado para a Secretaria Especial de Portos (SEP) e para a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq).

Para atrair diferentes cargas e consolidar outras que já estão sendo movimentadas no Itaqui, a Empresa

Estudo trata de projeção de volumes, tipos de carga, equipamentos e ações ambientais

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asMERCADOMERCADO

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partir de 2013, por exemplo, o ber-ço 103 passará a ser usado para es-coamento da soja, farelo e milho do Terminal de Grãos do Maranhão (Te-gram). Até 2016, serão finalizados os berços 98 e 99, além da primeira eta-pa do armazém para fertilizantes com, no mínimo, 56 mil toneladas de ca-pacidade na retaguarda do berço 98. O berço 99 movimentará celulose e pellets vegetais.

A longo prazo, até 2031, entre outros projetos, está prevista a im-plantação dos berços 93 a 95, a se-gunda etapa do Terminal de Contêi-neres (Tecon), com dois berços (95 e 96) e de sua expansão futura, nos berços 93 e 94. O berço 96 será inter-ligado com o Disal por meio de uma ponte, criando-se um novo acesso ao Porto.

Áreas para arrendamento

Os cenários de referência concebi-dos no âmbito do PDZ do Itaqui devem subsidiar a elaboração de um plano de ações capaz de estruturar o porto ma-ranhense para suportar e absorver de forma sustentável o desenvolvimento que se vislumbra para os próximos 20 anos. Entre outras ações que visam à expansão do terminal, está a diponi-bilização de áreas para novos arrenda-mentos. O próximo passo será a atuali-zação do Programa de Arrendamento, que deverá ser submetido à aprovação da Antaq em até 60 dias.

A poligonal do terminal conta hoje com 28 contratos de arrendamento, sendo 23 com atividades operacionais de movimentação e armazenagem de carga e os demais com atividades ad-

ministrativas, serviços e plantas in-dustriais, estando alguns em fase de implantação. O perímetro portuário tem atualmente vários lotes disponí-veis para arrendamento, num total de 371.560 m². Celulose, pellets de vege-tais, contêineres, derivados de petró-leo, soja, farelo de soja, milho, carga geral e de projetos são algumas das car-gas que deverão representar as maiores demandas nos próximos anos.

De acordo com Fossati, o Porto de-verá atrair novas cargas e desenvolver projetos que o Plano de Negócios da Emap já demonstrou serem grandes oportunidades de internalizar os efei-tos positivos dos investimentos que serão feitos com recursos próprios da empresa, privados e públicos.

Porto do Itaqui: (98) 3216-6000

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MERCADOMERCADO

Ouro Verde divulga balanço de 2011 e estratégias para 2012

Lucro líquido chegou a R$ 86,8 milhões; este ano, objetivo é focar nas atividades de locação

estratégia é focar nos segmentos de maior rentabilidade. “Para isso, conta-mos com taxas competitivas junto às instituições financeiras e negociações com os nossos fornecedores. Nossa es-timativa de investimento para 2012 é em torno de R$ 450 milhões”, diz.

Ainda em 2011, a Ouro Verde criou, juntamente com a América La-tina Logística (ALL), a Ritmo Logísti-ca – empresa de logística rodoviária, com participação acionária de 35% e 65%, respectivamente. Para o CEO do Grupo Ouro Verde, Karlis Kruklis, es-ses movimentos estratégicos reforçam o foco do negócio, consolidando opor-tunidades para a execução dos planos de crescimento no setor de locação.

Na opinião do CEO, 2012 será um marco para a Ouro Verde. Isso por-que, explica, é o primeiro ano em que a companhia se dedicará unicamente às atividades de locação. “Com inves-timentos e estratégias voltados para o segmento, podemos nos preocupar em atuar em outros mercados, como o de construção civil pesada e infraestrutu-ra”, afirma. Na opinião de Kruklis, o crescimento econômico esperado para o Brasil nos próximos anos permite dar continuidade à forte expansão dos últimos anos, com base numa atuação em novos mercados, clientes poten-ciais e parceiros.

Ouro Verde: (41) 3239-7000

OGrupo Ouro Verde anunciou seu balanço do ano de 2011, com receita líquida de R$ 386,2

milhões e Ebitda de R$ 246,2 milhões, valores 27,6% e 35,2% acima daqueles registrados em 2010, respectivamente. Ainda no acumulado do ano passado, a empresa registrou R$ 86,8 milhões de lucro líquido.

A companhia ainda aumentou em 34% o total de ativos de sua frota – to-tal de 4.112 veículos – para atender aos segmentos de locação de veículos leves e pesados, dos atuais e de novos clien-tes. Ao todo, R$ 372,4 milhões foram aplicados para a ampliação da frota. De acordo com o diretor de Finanças da Ouro Verde, Eduardo Takahara, a

Caminhões com vazamento de carga são impedidos de trafegar em Paranaguá

Fiscalização estabelecida pela Appa é realizada pela guarda portuária e não haverá cobrança de multas

nhões em perfeitas condições de trá-fego, evitando vazamentos que cau-sem sujeira pelo município.

O superintendente da Appa, Airton Vidal Maron, explica que os caminhões que estiverem vazando não serão mul-tados, mas impedidos de realizar novos carregamentos, prejudicando, assim, a produtividade da operação e causando prejuízo para seus donos. “A prefeitura de Paranaguá e a Appa somaram esfor-ços para garantir a limpeza das vias da cidade. Operadores, caminhoneiros e

cooperativas também precisam contri-buir neste processo para mantê-la lim-pa”, afirma Maron.

Outra medida tomada pela Appa foi a instalação de jatos de ar na saída dos berços que operam com carga de fertili-zantes. Cada motorista deve passar o jato de ar após o carregamento do caminhão para eliminar eventuais sobras de produ-to, impedindo que os acúmulos vazem ao longo do percurso nas ruas.

Appa: (41) 3420-1100

AAdministração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa) iniciou, dia 2 fevereiro, uma

fiscalização nos caminhões que traba-lham na descarga de granéis sólidos em Paranaguá (PR). O objetivo da ação é barrar os veículos que estive-rem sujos, com avarias na carroceria ou com vazamentos.

A vistoria é feita pela guarda por-tuária da Appa, que orienta operado-res portuários, donos de caminhões e cooperativas a manterem seus cami-

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Liftcom é o novo distribuidor das

empilhadeiras HeliDepois de oito anos como representante da Hyundai, empresa passa a trabalhar

com equipamentos da fabricante chinesa

mas não há limitação de território. Podemos vender em todo o Brasil”, conta Carlos de Paula, diretor técni-co da Liftcom, ao revelar que a em-presa está buscando, no momento, parceiros no interior de São Paulo e em outros estados brasileiros.

Com um faturamento anual de cerca de 500 milhões de dólares, a Heli possui capacidade para fabrica-ção de 70 mil máquinas por ano. As peças e componentes utilizados pela companhia são de produção própria e de empresas internacionais como Cummins, Nissan, Parker, Dana, Cascade e Grammar.

Fundada em 1996, a Liftcom está instalada na Zona Oeste da cidade de São Paulo, contando com uma área de 150 m² destinada ao estoque de peças

de reposição, 450 m² de oficina e mais 150 m² para as instalações dos escritórios. O local conta, ainda, com piso industrial com capacidade para 40 t/m² e pé direito de 6 m.

Para garantir o início das ope-rações com a Heli, a representan-te investiu em peças de reposição genuínas importadas diretamente da fábrica da companhia chinesa. “Para todo modelo importado, tra-remos também as peças de reposi-ção”, afirma de Paula. A Liftcom já possui em seu estoque mais de mil itens Heli para entrega imediata em todo o território nacional.

Liftcom: (11) 3729-2822

ALiftcom iniciou o ano de 2012 com um novo contrato de im-portação e distribuição de em-

pilhadeiras. Após oito anos atuando como dealer autorizado da Hyundai, a empresa passa agora a representar com exclusividade a fabricante chi-nesa Heli em São Paulo.

Já consolidada no mercado na-cional, a Heli possui mais de três mil máquinas comercializadas no País. Seu portfólio é formado por empi-lhadeiras elétricas com capacidade de até 4,5 toneladas, empilhadeiras a combustão movidas a GLP de até 7 t, movidas a diesel de até 46 t, em-pilhadeiras para movimentação de contêineres, paleteiras e transpaletei-ras. “O acordo trata da distribuição de máquinas no Estado de São Paulo,

Linha possui máquinas com capacidade de 4,5 t até 46 t

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MERCADOMERCADO

Márcio Oliveira é o novo gerente de Recursos Humanos da Transpor-tadora Americana. O executivo é formado em Administração de Em-presas pela Uninove, de São Paulo, e cursa MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios na Funda-ção Getulio Vargas (FGV-SP). Antes de assumir a função na TA, Oliveira atuava como gerente de Recursos Humanos da TNT Mercúrio. (19) 2108-9000

A Golden Cargo, especializada no gerenciamento e na operação da cadeia logística de mercadorias es-peciais – como defensivos agrícolas e produtos químicos embalados – conta, desde o início de janeiro, com um novo diretor-geral. Oswal-do Dias de Castro Jr. assumiu o cargo até então ocupado por Mauri Mendes, que passa a comandar a diretoria Comercial da companhia. Formado em Administração de Em-presas pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP), com MBA pela Fundação Instituto de Administra-ção da Universidade de São Paulo (Fia-USP) e especializado em Gestão Estratégica Avançada pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), Castro Jr. acumula 20 anos de experiência no setor de transporte e logística. Em 2009, o executivo assumiu o cargo de diretor-geral da Expresso Araça-tuba e, posteriormente, com a aqui-sição da companhia pela TNT, ocu-pou a posição de diretor-geral da TNT Araçatuba. Em 2010, passou a responder pela vice-presidência do grupo, composto também pela TNT Mercúrio e TNT Express. Nos últi-mos 12 meses, Castro Jr. atuou na área de Gestão Estratégica da Aché Laboratórios Farmacêuticos. Mauri Mendes, que assume a di-retoria Comercial, é formado em

Administração de Empresas pela Universidade Católica Dom Bosco (MS), com especialização no Progra-ma de Desenvolvimento de Dirigen-tes Avançado (PDDA) pela Fundação Dom Cabral (MG). Mendes possui 35 anos de experiência na área de trans-portes. (11) 2133-8800

A 3T Systems, desenvolvedora de soluções para transportadoras utili-zando tecnologia de rastreamento, anunciou, no dia 6 de fevereiro, a nomeação de Rubens Pinto para o cargo de gerente de Tecnologia da In-formação e Operações. Graduado em Ciência da Computação pelo Centro Universitário Luterano de Manaus e pós-graduado em Administração de Empresas e Gestão Econômica e Estratégia de Projeto pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), o executivo atua há um ano na 3T Systems, onde ocupava, até então, a posição de ge-rente coordenador de Tecnologia da Informação. (11) 2125-8383

Roberto Zampini Jr. é o novo diretor de Logística da Confederação Nacional das Revendas Ambev e das Empresas de Logística da Distribuição (Confe-nar). O executivo, que também ocupa o cargo de diretor Comercial do Gru-po Imediato, assume com o objetivo de agregar conhecimento e know-how dos operadores logísticos à área de Fre-te Carreto e Remuneração da confe-deração. A atuação de Zampini estará ligada aos comitês de trabalho da en-tidade com foco em troca de melhores práticas a fim de buscar competitivida-de às revendas. (11) 5505-2521

A Noma, fabricante de implementos rodoviários, anuncia Luiz Mesquita de Arruda Camargo como seu novo diretor Comercial. O executivo é for-mado em Engenharia Metalúrgica pela Escola Politécnica da Universi-dade de São Paulo (USP) e possui es-

pecialização em Administração de Empresas e MBA em Marketing pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). O novo diretor Comercial tem 52 anos de experiência no setor de aços especiais e autopeças, com passagem por empresas como Aços Villares e Metalúrgica Zen S.A. (44) 3264-8000

A unidade brasileira do Grupo SKF tem um novo diretor em sua divi-são de Logística. Mattias Gremlin, formado em Engenharia e Eco-nomia pela instituição sueca In-ternational Baccaleureate e com MBA em Economia e Negócios pela Escola de Economia de Esto-colmo, Suécia, assume com a fun-ção de aprimorar os processos de distribuição da companhia. Antes de chegar à diretoria de Logística, Gremlin ocupava o cargo de Bu-siness Controller na SKF Logistics Services, divisão de Logística do grupo. A companhia aproveitou a ocasião e nomeou o mexicano Na-cip Fayad, que anteriormente ocu-pava a presidência da SKF na Vene-zuela, como diretor da divisão de Vendas Industriais no Brasil. 0800 141 152

A Guerra Implementos Rodoviários anunciou a contratação de Jeffer-son Gomes Cunha para o cargo de diretor Comercial. A nomeação faz parte do processo de profissio-nalização da empresa iniciado pela nova gestão da Guerra em 2011. O executivo integra a equipe lidera-da pelo CEO Walter Rauen e ad-ministrada pelo fundo de investi-mentos Axxon Group. Gomes tem larga experiência em negociações nacionais e internacionais, com vivência em países como Vene-zuela, Colômbia, África, Inglaterra e Alemanha. Antes da Guerra, o executivo atuou por onze anos na

CROSS-DOCKING

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Busscar Ônibus e sete anos na mul-tinacional de combustíveis Texaco. (54) 3218-3500

O Sindicato das Empresas de Trans-portes de Carga de São Paulo e Re-gião (Setcesp) nomeou, em fevereiro, Antonio Luiz Leite para assumir o cargo de diretor Adjunto da Especia-lidade de Transporte de Máquinas e Equipamentos Industriais da enti-dade. Leite, que é diretor da Primax Transportes Pesados e Remoções Téc-nicas, também é vice-presidente do sindicato. O grupo, agora liderado por Leite, é dedicado aos estudos e debates sobre os assuntos ligados ao dia a dia e ao panorama econômico e operacional das empresas associadas. (11) 2632-1000

Patrícia Dutra Lascosque é, desde o início de fevereiro, a nova diretora-superintendente do Portocel, ter-minal portuário do Espírito Santo, especializado na movimentação de produtos florestais. A executiva é for-mada em Administração de Empresas pela Universidade de Vila Velha (ES) e possui pós-graduação em Planeja-mento e Gerência de Operações pela Universidade Federal do Espírito San-to (UFES), MBA em Logística Empre-sarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV-ES) e Especialização em Logís-tica Portuária pela APEC (Antwerp/Flanders Port Training Center), na Bélgica. Antes de assumir a nova função, Patrícia ocupava o cargo de gerente de Operações Portuárias do terminal. (27) 3270-4444

Henrique Costa ocupa, desde o mês de janeiro, o cargo de diretor de Lo-gística e Novos Negócios na Tegma, onde, entre outras atribuições, co-mandará as operações da compa-nhia na unidade de Cariacica (ES). Formado em Engenharia Mecânica Aeronáutica pelo Instituto Tecnoló-gico de Aeronáutica (ITA), em São Paulo, Costa é pós-graduado em Ad-ministração Industrial pela Funda-ção Vanzolini, da Universidade de São Paulo (USP). Em quase 20 anos de experiência na área de logística, o executivo atuou no Grupo Luft como diretor-geral da divisão Food Service; na Ambev, como gerente de Logística Corporativa, e na Unilever, como ge-rente de Informações para Logística. (11) 4346-2500

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36 - Revista Tecnologística - Junho/2010

MERCADO

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Junho/2010 - Revista Tecnologística - 37

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Tecnologística – A Kuehne + Na-gel acaba de completar 50 anos no Brasil, o que significa que viveu o País em seus piores e melhores mo-mentos. Como foi essa trajetória?

Jacob – Claro que não foi tudo sempre lindo. A foto não é sempre bonita, principalmente em se tratan-do de Brasil e América do Sul, região que no passado tinha um ambiente muito instável. Mas a empresa sou-be superar as dificuldades e aqui es-tamos. Acho que nos últimos cinco

anos – particularmente, nos últimos dois – avançamos de forma signifi-cativa no Brasil e na região, muito mais rápido do que a média mundial da empresa. Somos uma companhia global e temos foco principal muito forte na Europa e na Ásia, mas hoje a estratégia da KN é ter presença forte em todo o mundo, o que inclui o Bra-sil e os emergentes.

Tecnologística – O senhor pode dizer de quanto foi o crescimento

nestes dois anos que, como afirmou, foram os melhores?

Jacob – Sim, posso afirmar que crescemos cerca de 35% a cada ano, o que dá cerca de 70% de crescimen-to líquido desde 2009. Em 2010, tra-çamos uma estratégia de desenvol-vimento até o final de 2013, com o objetivo de duplicar o resultado de 2010, e estamos cumprindo este obje-tivo. Em 2012, vamos observar como o mercado irá se comportar diante da crise global, que sempre tem algum

“O Brasil está perdendo sua grande oportunidade”Esta é a opinião de Michael Jacob, diretor-presidente para o Brasil da Kuehne + Nagel, multinacional suíço-alemã que acaba de completar 50 anos no País. Canadense de origem portuguesa, Jacob chegou ao Brasil há dois anos, depois de passar por várias regiões e praticamente todos os segmentos dentro da empresa, onde está há 25 anos. Numa conversa franca com a Tecnologística, ele fala da estratégia da companhia e dos desafios que o Brasil deve superar para não perder o que ele chama de “o seu grande momento”

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impacto e aqui não será diferente. Mas achamos que o Brasil vai conti-nuar a crescer, talvez não nos níveis de 2011, mas ainda sim de forma posi-tiva. Esperamos chegar a 2013 dentro da meta traçada em nossa estratégia. Com um portfólio mais balanceado – que é o que temos buscado – se pode dirigir o barco de forma mais estável. Acho que estamos bem posicionados.

Tecnologística – O senhor credita o crescimento a esta estratégia? Pode dar uma ideia do que ela prevê?

Jacob – Globalmente, temos uma estratégia chamada “Go for Growth”, que identifica globalmen-te as 15 áreas em que devemos focar nosso crescimento. Então, o que fi-zemos em 2010 no Brasil foi identi-ficar onde estávamos, onde quería-mos chegar e o que era preciso para atingir essas metas, tanto no senti-do de abrangência de serviços como de objetivos financeiros.

O segundo passo foi identificar o que queríamos ser no mercado, por-que logística é uma palavra muito usa-da e muito genérica. Existem vários ti-pos de provedores com perfis variados. E definimos que não queremos ser o maior, mas sim o melhor provedor de soluções integradas de logística. Mais do que o tamanho, o que importa é a rentabilidade, a geração de valor para os acionistas e para os clientes.

Queremos vender ao cliente uma solução completa, e não serviços frag-mentados. Este é um problema do mercado de logística no geral. Eu não conheço nenhuma empresa que esteja completamente integrada em termos de oferta de serviços. Essa é a missão da KN. Acreditamos que o futuro de nossa indústria vai ser esse e temos que fazer mais rápido que a concorrência.

A partir daí, analisamos nossas forças e nossas fraquezas e decidimos o que fazer para melhorar os serviços em determinadas áreas, quais produ-tos teríamos que criar para prover a

logística integrada aos nossos clientes. E começamos a implementar a estra-tégia, integrando todos os serviços e todas as unidades e áreas da empresa em torno de uma única visão. O que parece fácil no papel, mas na realidade não é. Devo dizer que o motivo maior do nosso sucesso até agora é termos uma estratégia alinhada com todos os pontos da empresa. Acho que esse foi nosso maior desafio e razão maior de nosso sucesso.

Acredito que o Brasil também está amadurecendo nesse sentido. Antes, os clientes não tinham confiança em depositar tudo nas mãos de um só pro-vedor logístico, mas isso está mudan-do. A KN está ajudando o mercado a mudar essa mentalidade.

Tecnologística – Para melhorar os pontos fracos, uma das estraté-gias seria adquirir empresas especia-listas em determinados segmentos?

Jacob – Sim. As aquisições são par-te da estratégia. Detectamos que nossa principal fraqueza era no rodoviário e analisamos o que era preciso para criar um serviço rodoviário orgânico, nascido aqui dentro. Concluímos que este é um negócio muito complexo e competitivo no Brasil e que, se qui-séssemos ter este serviço em nosso portfólio, teríamos de comprar uma empresa. Foi daí que nasceu a decisão de adquirir a Eichenberg, que é mui-to focada no segmento rodoviário e trouxe para nós todas as atividades e

expertise deste modal. Imediatamen-te, através dessa aquisição, entramos no segmento. Eles são muito fortes no Sul e nós temos abrangência nacional, então já estamos trabalhando para ex-pandir essa expertise da Eichenberg para todo o Brasil.

Tecnologística – Além do rodo-viário, a Eichenberg traz também o aéreo nacional?

Jacob – Exatamente. Esta aquisi-ção trouxe ainda outra parte de nossa estratégia, que é o desenvolvimento do transporte aéreo doméstico, um mercado enorme, com demanda re-primida e no qual atuávamos muito pouco antes da Eichenberg. O seg-mento aéreo doméstico pode ser um negócio muito lucrativo. Ele ainda é muito fragmentado, tem muitos players que não são focados e são nacionais. Nós somos uma empresa internacional e a ideia é estender o serviço para nossos clientes globais, nos quais há demanda.

Em resumo, a Eichenberg foi uma ótima decisão e esperamos, até o final do ano, ter completado a integração da empresa. E já estamos olhando o mercado para ver quais outras áreas devemos focar, em que não estamos e onde precisamos estar. Continua-mos analisando outras aquisições.

Tecnologística – Em quais ou-tras áreas vocês pretendem reforçar a atuação?

Jacob – Queremos aumentar a par-ticipação em Manaus, que estrategica-mente é muito importante para nós e onde estamos investindo bastante. Há a área de Oil & Gas, também muito importante e na qual crescemos signi-ficativamente nos dois anos passados, nos tornando reconhecidos no mer-cado. Outra área-foco é a de projetos, que é bem complexa e tem sérios pro-blemas de compliance (conformida-de). Nela, nossa estratégia é trabalhar em projetos mais consistentes e com

As aquisições sãoparte da estratégia da KN para ganhar

expertise rapidamenteem áreas em que o

crescimento orgânicoé muito difícil

Março/2012 - Revista Tecnologística - 39

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ENTREVISTA


De olho nas demandas logís-ticas que o mercado bra-sileiro terá nos próximos

anos com os grandes eventos es-portivos – Copa das Confedera-ções, Copa do Mundo e Olimpí-adas que, juntos, já começaram a receber investimentos que podem chegar a US$ 30 bilhões – a Kueh-ne + Nagel criou um projeto espe-cial chamado “Gold Medal”, para ajudar os clientes brasileiros e es-trangeiros a identificar e desenvol-ver negócios relacionados a esses eventos. Segundo estudo feito em parceria pelo Ministério do Turis-mo e a Fundação Getulio Vargas, a estimativa é de que o País rece-ba até oito milhões de estrangeiros até 2014 e dez milhões até 2016.

De acordo com a KN, vem sendo dada muita ênfase à absorção da de-manda de pessoas, mas pouca aten-ção em relação ao fluxo de cargas que o País terá de receber para realizar to-das as atividades previstas, como ma-térias-primas, equipamentos, máqui-nas, estrutura hoteleira e toda sorte de produtos, combustíveis, alimentos e outras demandas. Possivelmente, o País receberá uma enorme quantida-de de contêineres e parece inevitável a saturação dos terminais cargueiros nos períodos próximos aos eventos. Um “apagão logístico“ poderia pôr em risco os cronogramas comercial, de obras, suprimentos, segurança, saúde, etc. A ausência de um planeja-mento logístico por parte das empre-sas envolvidas pode comprometer as oportunidades comerciais que Copa e Olimpíadas irão proporcionar às instituições e ao mercado brasileiro.

A KN acredita que os esportes de alto nível exigem uma logística

de alto nível e para isso é preciso co-nhecer e analisar históricos, otimizar processos, ter agilidade para adequa-ção às regulamentações, dar apoio real de infraestrutura e espaço, apli-cação de conceitos logísticos relativos a cada modal específico, entre outros conhecimentos. “Com foco direcio-nado para atender às especificidades dos negócios e demandas dos eventos esportivos, combinamos nossa experi-ência no transporte internacional com serviços locais, tais como desembaraço aduaneiro, aéreo doméstico, correta-gem de seguros, distribuição e logísti-ca de armazenagem, a fim de fornecer a solução de ponta a ponta”, explica André Aragão, responsável pelo desen-volvimento de Projetos Especiais da Kuehne + Nagel.

Outras áreas que estão no lastro dos eventos citados também compõem o escopo do Gold Medal Project, como a logística hoteleira e a de feiras e even-tos, que tem estimativa de crescimento de 11,6% em 2012, segundo a União Brasileira dos Promotores de Feiras (Ubrafe), e ainda carece de profissio-nalização na sua logística doméstica e internacional em relação à agilidade, cumprimento de prazos e expertise.

Incentivos

Alguns exemplos ajudam a ilustrar o alinhamento estratégico do projeto Gold Medal com o mercado econômi-co e a necessidade de soluções para a logística envolvendo os eventos es-portivos no Brasil. O Eximbank, ban-co oficial de financiamento das ex-portações dos EUA, anunciou que vai emprestar US$ 3 bilhões a empresas brasileiras para a compra de produtos ou serviços de empresas norte-ameri-

canas. Uma linha de US$ 2 bilhões foi aberta para a Petrobras e o outro US$ 1 bilhão pode ser tomado por empresas brasileiras envolvidas em projetos da Copa do Mundo e Olim-píadas. A iniciativa para estimular o comércio internacional entre os países vai além do período dos jo-gos: “Isso deve ser apenas o começo para os financiamentos”, disse Fred Hochberg, presidente do Eximbank, em reunião entre empresários brasi-leiros e norte-americanos na Federa-ção das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP).

Outra iniciativa de fomento às importações é a isenção fiscal de tributos federais na compra de bens e serviços relacionados à Copa das Confederações (2013) e da Copa do Mundo (2014), prevista na Lei Ge-ral da Copa. O benefício abrange qualquer tipo de produto, tanto no mercado interno como na impor-tação. No caso de compras do exte-rior, a importação de bens duráveis acima de R$ 5 mil, como equipa-mentos esportivos, de gravação e transmissão de imagens, médicos e de escritório, poderão ficar no País até 31 de dezembro de 2015 sem pagar tributos.

Para o setor exportador nacional, o retrospecto também é promissor. Segundo estudo do banco britâni-co Barclays, a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016 devem melhorar as exportações brasileiras em cerca de 30% no lon-go prazo. Essa constatação foi fei-ta com base no histórico de países que já sediaram eventos esportivos desta magnitude, que foram todos beneficiados no quesito comércio internacional.

Empresa cria estratégia para eventos que o Brasil irá sediar

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continuidade. O mercado brasileiro está crescendo muito no setor de Oil & Gas e, dentro dele, a área de proje-tos é muito importante.

Tecnologística – O que o senhor quer dizer com compliance?

Jacob – É a observância estrita das regras; é trabalhar em conformidade com a lei. Assumimos isso como um compromisso muito sério. Se quiser-mos seguir ganhando negócios inter-nacionais, temos que trabalhar cor-retamente. Criamos alguns comitês nesse sentido aqui dentro e estamos seriamente empenhados nisso, em to-dos os sentidos. Não somente em rela-ção às agências de governo e clientes, mas também internamente. A Kuehne + Nagel global está impressionada com o que estamos criando no Brasil e até tem adotado algumas premissas. Esta-mos passando uma mensagem muito clara ao mercado. Mesmo que a em-presa perca negócios, não ficará à mar-gem da lei. E os clientes internacionais não querem mais trabalhar de maneira incorreta. Temos visto muitos proble-mas devido a provedores que não tra-balham corretamente e acabam crian-do dificuldades para seus clientes. Isso tem evoluído muito, o governo tem criado controles, mas ainda há muito o que fazer nesse sentido.

Tecnologística – E além das áreas já citadas, há outras em que a KN irá se concentrar?

Jacob – Sim. Pretendemos focar muito em desembaraço aduaneiro, uma área bem esquecida dentro do mercado brasileiro pelas empresas in-ternacionais. Há muitos players na-cionais, mas muito poucos globais, e é uma área estratégica e problemática no Brasil, devido à burocracia. É óbvio que não adianta você ser eficiente no áreo e no marítimo se o desembaraço não funciona. Toda a sua produtivida-de fica perdida. Mas mesmo com todos esses problemas, ainda é um negócio

rentável e uma área que é o maior desa-fio hoje para os clientes internacionais. Para mim, tudo está muito amarrado: desembaraço, óleo e gás e projetos.

Tecnologística – Nessa parte de desembaraço, vocês também pen-sam em comprar alguma empresa para acelerar a participação?

Jacob – É uma possibilidade, mas é menos provável porque nós, nesses dois últimos anos, crescemos organi-camente, já desenvolvemos expertise internamente e estamos crescendo bem organicamente. Isso chegou a ser cogitado no passado, mas hoje não é mais. Não estamos afirmando que não vai acontecer, mas deixou de ser prioritário.

Estamos entrando também na área de Cruise Line Logistics, a logís-tica para abastecimento de cruzeiros navais, que cresce muito no País. E, por causa das Olimpíadas e da Copa do Mundo, estamos fortalecendo a participação no mercado de feiras e eventos e de hotel logistics – a logísti-ca voltada ao setor hoteleiro, usando a força que já temos internacional-mente. Para isso, criamos um projeto chamado “Gold Medal”, que vai au-xiliar os clientes a tirar proveito dos grandes eventos que o Brasil irá sediar (Veja mais informações sobre este projeto no Box, nesta edição). Existem muitos projetos dentro do Governo dos quais não participamos e esta nova área irá reforçar nossa participação. Estamos entrando em vários projetos, como um BID com a FIFA, e estamos cami-nhando bem para criar um produto que não é só para a Copa do Mundo, que no futuro também vai agregar va-lor para o cliente.

Outro foco é o que chamamos de Spare Parts Logistics e o Offshore, atividades ligadas à área de O&G. Enfim, estamos olhando para todas as áreas de maior interesse e posso afirmar que o Brasil oferece oportu-nidades em todas.

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Já começamos a montar uma es-trutura no Rio de Janeiro para offsho-re e marine spareparts. Tudo partindo daquela visão de que, se quisermos oferecer ao cliente soluções integra-das, temos que ter todos os produtos em nosso portfólio. Não podemos ter só o marítimo, mas também todos os serviços agregados a ele. E isso vale para todos os modais.

Tecnologística – Na carteira da KN, quantos por cento são clientes nacio-nais e quantos são internacionais?

Jacob – Em quantidade, acho que é meio a meio. Mas se falarmos em vo-lumes, aí os internacionais têm partici-pação muito maior, o que faz sentido, porque nossa estratégia visa atender a clientes que tenham logísticas mais complexas. Mas a proporção deve mu-dar com a entrada da Eichenberg, que tem uma carteira de rodoviário muito voltada ao mercado doméstico.

Mas, para nós, não importa se o cliente é nacional ou internacional, porque em algum momento ele irá precisar de desembaraço e armazena-

gem; terá de começar a fazer negócios em outras partes do Brasil e em outros países e vai precisar de um provedor que tenha presença internacional em todos os serviços. Essa é nossa estra-tégia: criar produtos novos que ainda não façam parte de nosso portfólio e depois continuar a fortalecê-los, via aquisição ou crescimento orgânico, para oferecer ao mercado produtos consistentes e que atendam às ne-cessidades dos clientes. E que sejam rentáveis, pois não estamos aqui para gastar o dinheiro do senhor Kuehne.

Esta é outra mudança que vemos. Mais e mais as empresas brasileiras estão reconhecendo a importância de trabalhar com um provedor de lo-gística financeiramente robusto. No passado, isso não importava muito. Eles queriam o melhor preço e não se interessavam em saber se o parceiro tinha ou não saúde financeira. Hoje isso mudou.

Tecnologística – Por falar no Sr. Kuehne, como a matriz da empre-sa está vendo o Brasil? Está mais disposta a investir aqui do que no passado?

Jacob – A visão mudou totalmen-te. Todo mundo fala dos BRICS, não é? Hoje, não focamos mais na Rússia, que ainda tem muitos problemas, e mudamos o acrônimo para BICCO (Brasil, Índia, China e Colômbia). Re-centemente, compramos uma empre-sa de perecíveis na Colômbia e a Ei-chenberg no Brasil, no ano passado. Estou na região há sete anos e desde que cheguei estamos falando de aqui-sições, o que demonstra a importân-cia que a KN dá a este mercado.

Claro que, no passado, houve momentos em que a empresa foi um pouco relutante em investir na região por causa do seu histórico de instabi-lidade. Mas o que estamos mostran-do, particularmente nos últimos dois anos, é que hoje este é um mercado estável e que pode gerar resultados

ENTREVISTA


Fundada em 1890 por August Kuehne e Friedrich Nagel, a multinacional suíço-alemã que

leva o nome dos fundadores acaba de completar 50 anos no Brasil, com atuação em mais de trinta locali-dades em todo o País, integradas a uma rede global de 900 escritórios, em mais de cem países, e 60 mil co-laboradores.

A Kuehne + Nagel atende a to-dos os segmentos-chave da eco-nomia, incluindo os setores aero-espacial, automotivo, de bens de consumo, de tecnologia, indus-trial, de petróleo e energia, varejis-

ta, perecível, farmacêutico e cuida-dos com a saúde. Como operadora logística, oferece soluções integra-das no transporte aéreo, marítimo, rodoviário, desembaraço aduaneiro, corretagem de seguros, distribuição e logística de armazenagem, além de proporcionar soluções de TI.

Em 2010, a empresa apresentou um lucro líquido de 601 milhões de francos suíços (cerca de 499 milhões de euros). Os números relativos a 2011 ainda não foram consolida-dos e a empresa não divulga dados financeiros relativos a operações regionais.

Meio século de Brasil

Div

ulga

ção

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sustentáveis. No passado foi muito irregular, cheio de altos e baixos, e hoje estamos criando um ambiente sustentável. Os resultados demons-tram isso também. O crescimento não é em saltos, é linear e alinhado com nossa estratégia, de não crescer rápido demais sem ter recursos, de pensar proativamente, ter as melho-res pessoas, treiná-las e motivá-las. Focamos muito os recursos humanos e nessa área estamos também obten-do bom resultado.

Mas, voltando à sua pergunta, o Brasil não só é um mercado impor-tante para a KN, mas está hoje entre os dez mais rentáveis do mundo para a companhia. E o outro lado disso é que a matriz também está vendo as ações que estamos fazendo aqui e as estão considerando como opção para adotar globalmente. Ou seja, agora es-tamos começando a exportar nossas ideias e nossos talentos, o que antes não ocorria. Eles estão vendo que po-dem também aprender com o Brasil.

Tecnologística – Como alguém que tem analisado muito o mercado de aquisição, como o senhor vê os ativos de logística que estão à venda hoje no Brasil? Como estão os pre-ços e como estão as empresas? Estão bem estruturadas?

Jacob – Acho que as expectativas dessas empresas estão fora da realidade, e não só do Brasil, como do mercado em geral. Normalmente, você tem uma ideia do valor da empresa pelo Ebitda, pelo quanto ela lucrou nos últimos anos. Só que as empresas brasileiras não pensam assim. Estipulam o preço em bases irre-ais. É como se atribuíssem um valor sen-timental à empresa, e não é assim que o mercado funciona.

E, na minha opinião, não estão pre-paradas para um processo de compra. A maneira como estão organizadas interna-mente e como reportam seus números e resultados não permite aos compradores interessados ter uma ideia da situação

real da empresa. Porque a maioria opera de maneira antiga, quase todas são fami-liares e fazem a coisa como acham que deve ser. Poucas se profissionalizaram e os compradores interessados, principal-mente os internacionais, querem algo bem estruturado.

Na compra de Eichenberg, houve a participação do Banco Santander, que tem um braço especialista em aquisi-ções e ajudou muito a prepará-la para ir para o mercado. Então, minha su-gestão para as empresas brasileiras que estão pensando em se estruturar para serem vendidas é que falem com ex-perts para organizar os livros, de forma a que os eventuais interessados possam ter acesso a informações confiáveis e sintam-se mais seguros.

Tecnologística – O senhor acredi-ta que muitas empresas estão fechan-do os olhos para tudo isso na ânsia de entrar no mercado brasileiro?

Jacob – Sem dúvida. O mercado está tão aquecido que muitas companhias internacionais – e nacionais também – fecham um pouco os olhos para como essas empresas estão organizadas. Eu tenho que entrar no Brasil, o custo é o dobro do que vale, mas eu pago porque estou desesperado para entrar nesse mercado, que tem 190 milhões de pessoas e um crescimento anual do PIB de 5%. É assim que muitos pen-sam. E muitas companhias na Europa estão vendo que, no futuro, onde vai haver maior crescimento é na Ásia, Ín-dia e América Latina. A África também está chegando, mas ainda leva uns dez anos para se consolidar como um mer-cado atraente. Por isso, existe essa situ-ação de sobrevalorização, que é muito boa para quem vende, mas não é boa para o mercado em geral.

Tecnologística – Vocês estão tomando cuidado de não entrar nesse desespero?

Jacob – Na verdade, não esta-mos desesperados. Temos bons

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Tecnologística – O senhor falou das coisas boas do Brasil, como o crescimento e o tamanho do merca-do interno. E as coisas ruins? O que apontaria como gargalos?

Jacob – Acho que as dificuldades do Brasil são óbvias e não são novida-de. Em primeiro lugar, a corrupção, que é um impeditivo forte para os negócios, por isso essa nossa preocu-pação com a questão de compliance. Está melhorando, mas não com a ra-pidez necessária. Em segundo lugar, a burocracia, que é absurda. Eu viajei muito pelo mundo e posso afirmar que o lugar mais complicado de se fa-zer negócios é no Brasil. Até a Rússia é melhor em termos de burocracia. É algo que eu não posso entender. Na América no Norte, você faz um de-sembaraço em 20 minutos, se tanto. É eletrônico, o avião saiu da Europa e no ar já está desembaraçado. Aqui leva dias. O custo disso é dez vezes maior no Brasil.

Sem falar da infraestrutura, que é uma vergonha. Uma vergonha! Pode escrever aí. Agora, eles falam em mo-dernizar os aeroportos. Num país de primeiro mundo, você faz um projeto que leva de cinco a dez anos. É preciso

um planejamento. Como querem que os aeroportos estejam prontos para a Copa do Mundo, se não foram ainda nem licitados? Não há um aeroporto aqui que você possa dizer que seja efi-ciente e organizado.

Se formos para os portos, é tão ruim quanto. E aí você fica bem preo-cupado porque o crescimento do País terá necessidade de portos e aeropor-tos funcionando de forma eficiente. Isso é básico na economia, não é só no negócio de logística. É preciso ter uma estrutura que possa suportar o crescimento do País. O rodoviário também não está bom e não vejo in-vestimentos. Eu me pergunto: para onde vai esse monte de dinheiro que se arrecada no Brasil, com essa carga de impostos altíssima?

Em resumo, fala-se muito de ma-turidade, que o País está rumo ao pri-meiro mundo. Muitas coisas boas re-almente aconteceram nesses últimos anos. Mas minha preocupação é que este é o momento do Brasil e ele não está fazendo as coisas que são neces-sárias para aproveitar a vantagem desse momento. Temos uma janela de cinco a dez anos para aproveitar essas oportunidades e as coisas têm que começar a acontecer agora, para que daqui a alguns anos estejamos já bem posicionados.

Pense em quanto dinheiro vai en-trar no País com os Jogos Olímpicos e a Copa do Mundo. É uma oportuni-dade única que o Governo tem para usar esse dinheiro para investir em melhorias estruturais que suportarão o futuro do Brasil. Isso é a oportuni-dade, e se eles não fizerem nesses seis anos – e para mim é óbvio que não farão – então quando será feito? Na minha opinião, o Brasil está perdendo sua grande oportunidade.

Silvia Marino

Kuehne + Nagel: (11) 3037-3300

ENTREVISTA


resultados no Brasil e não vamos nos precipitar. A compra tem que ser dentro da estratégia; algo que tenha importância e que vá ace-lerar uma parte de nosso negócio que precise ser agilizada. Foi, por exemplo, prioridade adquirir ex-pertise no rodoviário, e com sorte encontramos a Eichenberg. Porque para começar do nada ou de pouco no rodoviário aqui no Brasil seria muito difícil.

Tecnologística – A KN não tentou comprar a Deicmar, com quem teve uma joint-venture há alguns anos?

Jacob – Houve um tempo em que estávamos negociando, não a compra da empresa toda e sim de uma parte do negócio. Isso foi antes de eu chegar aqui. Mas não deu certo. Eles atuam mais na área de terminais e não esta-mos muito interessados nela. Mas con-tinuamos com um bom relacionamen-to e em armazenagem usamos também os serviços deles, além de desenvolver-mos expertise interna, organicamente. Nós nos separamos porque é políti-ca global da Kuehne + Nagel não ter joint-ventures. Em todas as partes do mundo temos escritórios próprios.

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OPINIÃO


Trinta anos de supply chain

management e seus princípios

Marcos Isaac

Há cerca de trinta anos, um círculo restrito dentro do mundo da gestão empre-

sarial começava a pregar os prin-cípios que ainda hoje norteiam a gestão das cadeias de valor. Este artigo revisita esses princípios com a intenção de responder como são aplicados na realidade das empre-sas e se temos ainda “promessas” não realizadas.

Há trinta anos, fui atraído pela ideia de oferecer consultoria em Lo-gística e assim tornei-me um de dois fundadores da empresa da qual sou dirigente e que nascia com o propó-sito de aportar conhecimento e dar suporte à implementação de práticas e processos inovadores à “Logística” das empresas. As aspas foram coloca-das porque o termo Logística no Bra-sil era de uso extremamente restrito, frequentemente confundido com práticas militares, meio onde era mais difundido. Nessa época, a cada vez que usávamos o termo, éramos obrigados a explicá-lo. Já no cená-rio internacional, a globalização en-saiava seus primeiros passos e mais tarde criaria a noção de Cadeias de Abastecimento, hoje em processo de transformação para Cadeias de Va-lor, começando a reconhecer o valor

criado pela integração já proposta na época pela Logística.

Sem nos prender a datas exatas e a autoproclamados autores (conheço mais de um), pois o propósito do arti-go não é o de traçar a linha da história com precisão de datas e fatos e muito menos o de alimentar uma disputa de egos, o termo “Supply Chain Manage-ment” surge na década de 1980 e ga-nha força no cenário global de 1990, assumindo o papel de integração in-terna e externa às empresas que até aí vinha embutido na Logística. Assim, a Logística passa a estar ligada à execu-ção do SCM, que se desdobra em dese-nho estratégico, planejamento tático e nessa execução.

Falando dos princípios, com foco básico em Gestão Integrada, podemos mencionar:

um resultado melhor do que a soma do ótimo de cada uma das partes, o que define a existência de trade-offs (trocas compensatórias);

e/ou solução de problemas deve ser holística e estar centrada no patamar mais alto (mais abrangente) que se pu-der enxergar;

como cadeia o conjunto de pessoas, processos, fontes de produtos e mate-

riais, energia, recursos naturais, mo-vimentação e informação necessários para que produtos ou serviços sejam disponibilizados para seu consumidor final, bem como as entidades respon-sáveis por cada um desses elementos;

-nha, o que pressupõe que não é obri-gatório que um parceiro perca para que outro ganhe, definindo na prática a colaboração;

integrante da estratégia de negócios e norteia o desenho dos supply chains; é o equilíbrio a ser obtido entre aten-dimento à demanda e margem de contribuição, que são objetivos do negócio; esse equilíbrio pressupõe um nível de serviço coerente com a pro-posta de valor da empresa.

Esta lista não esgota a discussão e não pretende ser a última palavra, por-tanto fiquem à vontade para adequá-la a seus negócios e sua visão.

Princípios e realidade

-manda e obter a margem de contri-buição desejada é um dos elementos definidos pela estratégia de negócios, que pressupõe termos noção definida do que é o negócio, qual o tamanho do mercado que pretendemos atingir,

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qual o caminho e o custo de obten-ção dessa participação de mercado, bem como a exposição a riscos que a mesma implica.

Um pré-requisito para chegarmos a essas decisões é a defi nição da propos-ta de valor do negócio, que diferencia a empresa e viabiliza a obtenção dos

supply chain, ou estratégia de opera-ção (como alguns preferem chamar) voltado a materializar a proposta de valor e a otimizar o resultado – mar-gem de contribuição – não somente como percentual da receita total, mas também em tamanho absoluto.

o processo de desenho do supply chain e sua relação com a definição da proposta de valor, e é fácil per-ceber que um direciona e o outro habilita, sendo ambos elementos da estratégia do negócio.

Até a poucos anos atrás (dois ou três no máximo) soava como heresia essa interação dos dois elementos, pois o raciocínio corrente era “temos um mercado e uma participação a buscar, muitas vezes defi nida pela ‘capacidade de produção e fi nanceira’ e ao fato de ser um ‘problema’ da Logística prover os meios de menor custo para isto, porém com o melhor nível de servi-

ço”. A implicação clara é a inexistên-cia pelo menos da seta “habilitador”

anulando no nível estratégico todos os princípios anteriores, e imaginando-se que pudessem ser aplicados somente nos níveis táticos e operacionais.

A primeira consequência dessa pos-tura é a perda de oportunidades de conseguir-se a diferenciação da empre-sa no mercado com melhoria simultâ-nea de resultados (margem e custos), passando com muita ênfase a “fazer mais do mesmo” e, pior, acreditando que isso leve a melhores resultados. A segunda, também imediata, é que ao empurrar para baixo, e não estamos falando apenas de hierarquia, mas do nível em que se busca a solução para o “problema”, limitamos as soluções às mais básicas e de alcance apenas operacional. Em muitas situações isto traz, sim, resultados rápidos, o que em bom “consultês” batizamos de “quick wins”, necessários e desejados, porém criando a armadilha de cortar o impul-so da busca de melhorias mais abran-gentes e, por certo, mais difíceis de se consolidarem, sendo, no entanto, as mais longevas e que provavelmente mudarão a empresa de patamar.

Até aqui, na prática não estaremos aplicando o último princípio enun-

ciado e limitando em muito a aplicação de todos os outros, em particular o de cola-boração ou ganha-ganha e também o do ótimo do todo.

Abordagem alternativa

Embora esse prin-cípio maior já come-ce a ser abraçado por empresas signifi ca-tivas, esse estado de coisas mudou pou-co. Em parte, porque

a mudança de postura ainda não se consolidou nos níveis estratégicos de decisão, por vezes em função de projetos e iniciativas frustrantes, conduzidos de modo equivocado ou incompleto; e em parte também por-que a necessidade de “velocidade a qualquer custo” parece confl itar com essa abordagem holística.

Podemos afi rmar que não confl i-tam. Porém, a abordagem alternativa e pragmática pode ser a criação da vi-são holística através do desenho de um

tunidades de resultados, por processos e não por áreas da organização, des-tacando as de rápida implementação (quick wins), porém não perdendo de vista os projetos que são estruturantes da visão e postura. Nessa abordagem, é obrigatório que todos os projetos ga-nhem uma “etiqueta” com nome, des-crição, patrocinador, objetivos, resul-tados esperados, difi culdades e custos de implementação, e fi nalmente uma posição na linha do tempo que refl i-ta prioridades e dependência entre os mesmos. Até aqui, nenhuma novidade para os adeptos dos princípios do PMI; porém insisto, ainda, na criação da vi-são holística, obtida quando levamos a discussão para o nível mais alto e abrangente (uma vez mais, não se trata apenas de hierarquia).

Promessas não realizadas

É quase redundante falarmos de promessas não realizadas neste ponto do artigo, pois são as que a aplicação plena dos princípios ma-terializaria, confundindo-se, assim, com os mesmos.

Há controvérsias quando se diz, por exemplo, que a colaboração não é praticada. Prontamente surgem exemplos, por vezes signifi cativos, em reabastecimento de estoques e mais raramente na execução logísti-ca, particularmente em transportes. Já na execução logística, apesar de


Diagrama 1- Supply chain e a estratégia de negócios

Segmentação

e proposta

de valor

Estratégia

de Supply

Chain

Direcionador

Habilitador


OPINIÃO


termos, como consultores, cada vez mais oportunidades de desenvolver e implementar com sucesso modelos de remuneração de operadores logís-ticos – seja na operação de transpor-

de produtividade, indicadores de de-sempenho e SLAs defi nidos em con-junto, e por fi m bônus e ônus – tem sido mais difícil trazer para o plane-jamento operacional os resultados do

ticularmente, a visibilidade e a capa-cidade de corrigir rumos “durante o voo” que existe nas suas implemen-tações avançadas (mais raras).

As próprias implementações de

maior nível de integração, esbarram sempre, na prática, na desconfi ança en-tre pessoas que insistem em representar áreas em lugar de processos, anulando ou diminuindo muito as chances do “ganha-ganha”, todo do ótimo melhor do que a soma dos ótimos...

na discussão do papel da gestão da mudança e da transformação, essen-cial em projetos abrangentes de su-

é reconhecermos que pessoas sem-pre terão perspectivas próprias e que, quando representam áreas ou empre-sas diferentes, desenvolvem a noção de quem perde e quem ganha muito rapidamente. Muitas vezes, essa no-ção está presa a uma questão de poder aparente, mas ainda assim muito forte e real na perspectiva dessas pessoas.

Fica aqui o convite para, oportuna-mente, explorarmos cada um dos prin-cípios e seu desdobramento em proje-tos da vida real.

Marcos J. Isaac

Presidente da Modus Logística Aplicada

Tel.: (11) 5503 2730

[email protected]

Diagrama 2- Desenho do supply chain

Posicionamento

na cadeia,

segmentação e

proposta de valor

Distribuição

de estoques

e modelo de

abastecimento

Estratégia

de operação

e modelo

de SCM

Premissas a serem

exploradas

e validadas

Componentes

a serem

determinados -

resultados

Organização

Processos Tecnologia

Rede e processos

logísticos e

integração

com clientes,

fornecedores

e provedores

logísticos



O segmento de logística bra-sileiro se caracteriza por ser extremamente fragmentado

e é natural, para as empresas que atuam nessa área, almejar crescer, diversificar, expandir suas operações e entrar em novos mercados, o que faz das fusões e aquisições de outras companhias do setor uma alternati-va atraente e, na maioria das vezes, necessária e até inevitável para con-cretizar esses objetivos. Mas, para que tais iniciativas ocorram de forma harmônica e sejam bem sucedidas, um olhar externo e o auxílio efetivo de consultorias especializadas não apenas é aconselhável, como tem se mostrado fundamental.

Em termos genéricos, há três fases em que a contribuição de profissio-nais gabaritados pode ser de extrema valia. A primeira delas consiste em ajudar a companhia que pretende in-vestir nesse sentido a identificar seus próprios pontos fortes e fracos, e a tomar conhecimento de muita coisa que ocorre dentro de seus muros e que sequer desconfia. Com base nes-sa análise preliminar, os consultores partem para a prospecção das oportu-

nidades, ou seja, para o mapeamento do mercado para avaliar, por exem-plo, em que área e em que tipo e por-te de empresa seria interessante in-vestir, trabalho que serve tanto para as companhias, como também para os fundos de investimentos Private Equity. “As consultorias têm essa in-teligência de mercado e capacidade para adquirir informações, tanto as de domínio público, como de clien-tes e de outras fontes, de forma a de-finir no que efetivamente vale a pena investir”, explica Arthur Hill, da Mo-vimenta Serviços Logísticos.

Após esse estudo, e depois de ter avaliado inúmeras candidatas, a se-gunda fase diz respeito a uma análise mais acurada da empresa escolhida para saber o quanto ela vale de fato. Essa tarefa requer grande expertise na área financeira e em fusões, e capaci-dade para avaliar balanços, questões fiscais, jurídicas e administrativas, podendo ser feita tanto por consulto-rias ou por auditorias, as quais tam-bém irão estabelecer premissas de si-nergia, oportunidades de redução de custos, de aumento de receita, entre tantos outros objetivos a serem atin-

gidos com esse investimento. E para validar todas essas premissas, podem ser chamadas as consultorias especia-lizadas em supply chain e logística. “Elas vão dizer coisas como: se essas duas empresas se fundirem será pos-sível reduzir a frota, ou consolidar a mão de obra, ou reduzir custos em tantos por cento, entre outras hipó-teses”, destaca Hill.

Mas o papel mais significativo das consultorias com expertise em sup-ply chain é na terceira fase, quando a fusão ou a aquisição já foi feita e se faz necessário definir, uniformi-zar e organizar processos, sistemas e a gestão. O grande desafio é a pa-dronização, porque cada empresa tende a achar que o melhor sistema ou processo é o dela. São culturas e práticas diferentes, por isso o prin-cipal é ter claro qual é a estratégia, ou seja, o que se pretende obter com essa união. E quando ambas são com-paradas, percebe-se que uma é mais eficiente em determinadas áreas do que a outra.

“Mas quem julga e determina o que deve prevalecer são os números: quem tem maior capacidade de pro-

O movimento de consolidação de empresas do setor de logística, evidenciado pelas aquisições e fusões, foi iniciado há cerca de cinco anos, mas continua intenso, devendo seguir nesse sentido por mais algum tempo. Essa é a percepção das

consultorias especializadas em supply chain, cujo trabalho tem sido essencial para essas companhias, auxiliando-as tanto para prospectar oportunidades, como para unir operações, sistemas e culturas díspares de forma menos traumática

Olhar de fora, para ver melhor

CONSULTORIA


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dução, qual é a gestão mais talentosa, qual sistema é mais robusto, e coisas do tipo. Às vezes, a melhor opção não é usar os sistemas existentes de uma, nem de outra, mas implantar um mo-delo totalmente novo. Não se trata de uma decisão baseada na emoção, mas sim numa avaliação objetiva”, explica Hill. E completa: “É eviden-te que não se pode generalizar. Cada caso é diferente, mas em todos eles é preciso que as duas empresas que estão se unindo tenham um objeti-vo comum, uma governança clara e queiram atingir metas estratégicas.”

São análises complexas que reque-rem o olhar isento de uma consul-toria, reforça Ricardo Lima, consul-tor responsável pela área de Supply Chain para a América Latina da Ac-centure. “Temos muita experiência com integração de empresas e vários estudos que mostram para as inte-ressadas como é possível obter uma série de ganhos e reduzir custos. Por isso, somos bastante procurados para esse trabalho, tanto para prospectar o mercado e as empresas, como para analisar o potencial de sinergias e se vale o risco do investimento, e tam-

bém para a integração propriamente dita, em que somos muito fortes”, destaca Lima, lembrando que dentre as 12 mais recentes fusões no seg-mento de logística, a Accenture este-ve à frente de oito.

O menu foi variado, como o exemplo de uma empresa que era muito boa em armazenagem e outra em transporte que decidiram se unir para se transformar num operador logístico; ou de uma transportadora entrante no mercado brasileiro que optou por adquirir pequenas empre-sas locais; ou ainda companhias que atuavam em regiões diferentes e deci-diram se fundir para ampliar a capila-ridade, entre vários outros casos. “Te-mos acordo de confidencialidade com os clientes, por isso não podemos ci-tar nomes. Mas, em geral, quem nos procura são empresas estrangeiras de grande porte com atuação global e com operações no Brasil. Ajudamos também a bancos de investimentos a avaliar o segmento de consolidação de pequenas empresas, assim como companhias que querem ampliar sua atuação e outras que buscam entrar em novos nichos”, destaca Lima.

Na avaliação de Ana Lin, respon-sável pela área de Supply Chain para o Brasil da Accenture, as principais operadoras logísticas estrangeiras já estão no País há vários anos e o ob-jetivo atual delas é crescer por meio de aquisições e fusões com compa-nhias locais. A consultora não vê um movimento de novas entrantes des-se segmento no mercado brasileiro, como os grandes operadores logísti-cos europeus, por exemplo, porque o modal mais usado por eles é o fer-roviário, enquanto que aqui o mais desenvolvido é o rodoviário, entre outras peculiaridades locais.

Gestão da mudança

Quem mais tem procurado negó-cios no Brasil são os Fundos de Private

Equity, que em geral são investidores de capital misto (nacional e estran-geiro), como conta o diretor da área de Supply Chain da Integration, Bru-no Zanni. “Nesse tipo de investimen-to não há espaço para erros porque as empresas do segmento de logística trabalham com margens muito es-treitas e precisam definir muito bem o que querem para acertar o alvo. Por isso, o trabalho da consultoria não se restringe a análises, mas inclui medi-ções, ajustes e implementações com a maior eficiência operacional possí-vel”, justifica.

Segundo o consultor, a Integra-tion tem atendido a vários fundos de investimentos, e também a empresas interessadas em expandir suas opera-ções por meio de fusões e aquisições. “São projetos que envolvem mudan-ça cultural dentro das companhias, o que requer maior envolvimento dos consultores com os profissionais des-sas empresas. Focar só nas questões técnicas gera rejeição e o sucesso não acontece. É preciso ajudar as pessoas a assimilar as mudanças, o que boa parte das consultorias acaba deixan-


Lin: a gestão da mudança é o fator mais importante

Lima: houve grande procura para prospectar oportunidades de investimentos

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do de lado. A Integration dá uma atenção especial para esse aspecto, e esse é um dos seus principais diferen-ciais”, completa Zanni.

Ana Lin, da Accenture, também acredita que a gestão da mudança é o fator mais importante e o que faz uma fusão não dar certo se não for bem equacionado. “Temos uma área dentro da Accenture voltada só para isso e que utiliza metodologias espe-cíficas para ajudar os clientes nessa transição”, destaca.

A bola da vez

No que todas as consultorias ouvi-das pela Tecnologística para esta maté-ria concordam é que o Brasil vive um momento especial, com maior esta-bilidade econômica e crescimento do mercado interno, em comparação a outros países, principalmente da Eu-ropa, o que está atraindo o interes-se do mundo inteiro, ampliando as oportunidades de negócios e de no-vos projetos. “Temos sentido isso na própria Accenture, que atualmente conta com 244 mil funcionários no mundo e até pouco tempo não havia

um só projeto global que fosse lide-rado a partir do Brasil. Hoje, temos cinco profissionais que estão lide-rando projetos a partir daqui, o que demonstra a importância do País”, destaca Ricardo Lima.

Com um crescimento do PIB (Pro-duto Interno Bruto) da ordem de 5%, não resta dúvida de que o Brasil é, na atualidade, uma das economias que mais despertam interesse, não só de empresas estrangeiras, como tam-bém das multinacionais que já pos-suem operações locais e também das genuinamente nacionais, avalia Al-bert Goodhue, sócio-diretor da GCL Logistics Consulting. “Há recursos naturais abundantes e um mercado consumidor em expansão, o que mo-tiva as empresas a produzir e a ven-der maior quantidade de produtos, aumentando, consequentemente, os desafios logísticos”, destaca.

Para o consultor, esse status re-quer das companhias muita reflexão estratégica sobre como se estruturar para acompanhar e suportar esse crescimento do mercado. “É uma boa ocasião para definir se fará sua pró-pria logística, ou se irá terceirizá-la; se irá expandir sua atuação para outras regiões do País e de que forma fará isso, entre outras decisões importan-tes. Nesse sentido, a colaboração de uma consultoria contribui de forma positiva para a construção dessa vi-são estratégica”, justifica.

Reconhecida no Canadá, onde foi criada há cerca de 20 anos, como uma das líderes na otimização do supply chain, e contando com escritórios no Brasil, EUA, Marrocos e França, a GCL já esteve à frente de mais de mil proje-tos em vários países do mundo, mui-tos dos quais relacionados a fusões e aquisições. “Atualmente, estamos trabalhando na consolidação de duas companhias gigantes do setor farma-cêutico de origem norte-americana, que possuem operações em vários países, inclusive no Brasil. Uma delas

quer terceirizar a operação logística e a outra, fazê-la internamente. São duas filosofias e visões conflitantes. Para ajudá-las nessa decisão, estamos realizando uma série de estudos para avaliar o que é mais compensador”, destaca Goodhue, complementando que esse projeto foi iniciado há um ano, com previsão de ser concluído até o final de 2013.

A GCL também está trabalhando em outros projetos e prospectando novas oportunidades no Brasil. “O problema é que muitas empresas, principalmente as do setor indus-trial, ainda não reconhecem o valor das consultorias e a capacidade que elas têm de ajudá-las a minimizar os riscos e otimizar as operações. A maioria não está acostumada a re-ceber ajuda, considera a consultoria cara e acha que pode fazer tudo so-zinha. E no nosso caso é ainda pior, porque apesar da grande experiência, a GCL é pouco conhecida no Brasil e as empresas não valorizam alguém que vem de fora para ajudar”, lamen-ta Goodhue.

Na avaliação de Arthur Hill, da Movimenta, o mercado de operação logística em particular não costuma contratar consultoria porque traba-lha com margens muito baixas e o pouco que sobra é para girar o cai-xa. “Nem as grandes empresas do setor investem nesse sentido. O que elas mais compram é tecnologia e novos sistemas. E muito poucas se interessam por uma consultoria de supply chain, que no meu entender é uma consultoria de negócios”, re-força Hill.

Nichos de mercado

Apesar disso, o número de empre-sas de consultorias no setor de sup-ply chain tem aumentado nos últi-mos anos e também não tem faltado trabalho para as tradicionais, que es-tão no mercado há mais tempo. Pelo


Zanni: nesse tipo de investimento não há espaço para erros

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CONSULTORIA


contrário. “Eu próprio não tenho do que me queixar. Mesmo com o au-mento da concorrência, tem trabalho para todo mundo porque existe mo-tivação para a mudança. As empresas querem melhorar seus resultados e muitas delas não dispõem de recursos próprios para gerenciar isso. Então o caminho é buscar uma consultoria”, salienta Hill.

O que mudou, segundo ele, é que o mercado hoje está pedindo espe-cialização. “No passado, quando a lo-gística ainda não era bem compreen-dida pelas empresas, as consultorias eram chamadas para fazer qualquer projeto. Hoje, se quero construir um novo CD, ou redesenhar minha ma-lha, ou rever meu modelo de trans-porte, vou procurar a consultoria especializada naquela área”, exem-plifica. Os clientes também estão buscando parceiros que tenham ca-pacidade para acompanhar todo o ciclo do projeto. “Não querem mais uma consultoria que apenas diga o que deve ser feito, mas que inclusi-ve ajude a implementar e, por vezes, até mostrar como operar, o que vai muito além do que só recomendar”, completa Hill.

Como consequência da especia-lização, o mercado de consultoria está se dividindo em nichos e, com isso, a concorrência fica mais difícil, inclusive para ser mapeada. Há tam-bém muitos profissionais que, num certo ponto de suas carreiras, deci-dem trabalhar como consultores, ou porque se cansaram da vida corpo-rativa, ou porque foram demitidos, além daqueles que acabam de sair da faculdade, com pós-graduação e MBA e que também ingressam nessa profissão. “Não há muitas barreiras de entrada. Basta possuir um bom currículo e um bom networking. Di-fícil é ter sucesso. Para isso, é preciso ter boa reputação e credibilidade, o que se constrói com muito trabalho e com o tempo”, destaca Hill.

A Chermont Engenharia e Con-sultoria, com 47 anos de atuação, foi uma das que optou por trabalhar em um nicho específico que batizou de OLTAG – Operações Logísticas, Transportes e Armazéns Gerais. “É um segmento bastante pulverizado, principalmente na área de transpor-te. O objetivo é atender às empre-sas de menor porte”, explica Mauro Vivacqua de Chermont, fundador e sócio-gerente da consultoria. Além de planos diretores estratégicos de armazenagem e logística, estudos de viabilidade e pesquisas de mercado, a Chermont oferece uma minicon-sultoria de um dia. “Um tour pela empresa do cliente, muitas vezes, é o suficiente para que seja feito um diagnóstico do que precisa ser otimi-zado e quais ações deverão ser feitas nesse sentido”, destaca o consultor. De acordo com ele, apesar das ino-vações tecnológicas que agilizam as operações, o principal problema dos armazéns continua o mesmo de há 20 anos: falta de espaço. “Sistemas de gestão e outros recursos ajudam, mas não resolvem o problema por-que a base continua sendo o layout,

Hill: o mercado pede especialização e as consultorias escolhem atuar em nichos

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acurácia do estoque e o treinamento da mão de obra”, revela.

Além da especialização em semi-nários públicos e in-company, que realiza desde 1987, Chermont se orgulha também de ter contribuí-do para aumentar o conhecimento de muitos profissionais, alguns dos quais se tornaram consultores. E, na contramão do que defendem as consultorias concorrentes, ele não acredita que uma graduação univer-sitária ou MBA faça muita diferença em relação a uma formação técnica. “Isso não conta na prática. O que faz de um profissional um bom consul-tor é conhecimento e reputação. Em muitos casos, a evolução dos sem-di-ploma é muito maior do que daque-les que têm formação acadêmica, até porque nosso sistema educacional é precário”, critica.

Escassez de profissionais

Já para a Accenture, um pré-re-quisito importante é uma sólida for-mação escolar. “Temos uma mistura

boa de profissionais mais experientes e recém-formados. E priorizamos os estudantes das faculdades top de li-nha para integrar nosso quadro de consultores, embora não fechemos oportunidades para os demais”, ex-plica Ana Lin.

De acordo com ela, o grande pro-blema, comum a esse tipo de ativida-de, é a retenção de talentos. Estima-se que o turn-over do mercado de con-sultoria é de aproximadamente 40%. “Nosso índice é bem abaixo disso e não deve chegar a 10%. Mas a Accen-ture investe muito em treinamento e com isso nossos profissionais acabam sendo muito visados. Para retê-los, trabalhamos com meritocracia e ofe-recemos plano de carreira”, explica.

Segundo Ana, dificilmente a Ac-centure perde o profissional para uma consultoria concorrente, mas sim para o cliente e para o merca-do. “Às vezes, isso acontece porque a empresa oferece uma boa propos-ta de trabalho, ou também porque a carreira exige muito das pessoas. É para quem gosta de desafios o tem-po todo, de não ter horário fixo de trabalho e de viajar muito, porque é preciso estar onde o cliente está”, sa-lienta a consultora.

Mas a contrapartida, segundo Ri-cardo Lima, é o acesso a níveis hie-rárquicos superiores que dificilmen-te o profissional teria se trabalhasse numa corporação, e de atuar em em-presas líderes de mercado. “As cinco maiores companhias de cada setor são nossas clientes”, destaca. Atual-mente, a Accenture conta com 300 consultores na América Latina, dos quais 200 estão no Brasil.

Para Albert Goodhue, da GCL, o maior problema é que, devido à grande demanda, os bons profis-sionais querem um salário muito alto, o que dificulta a criação de uma equipe com bons conhecimen-tos e experiência a um custo que os clientes desejam e podem pagar. E

boa parte precisa ser treinada inter-namente. “Os estudantes que saem das universidades com especializa-ção em logística e supply chain têm boa formação, mas é preciso que se-jam treinados durante um ano ou mais para que aprendam a trabalhar e se tornem bons consultores”, des-taca. De acordo com ele, os profis-sionais da GCL dificilmente querem sair da consultoria porque têm a oportunidade de trabalhar em vá-rios projetos significativos por ano em companhias conceituadas. Mas por via das dúvidas, os contratos da GCL contam com uma cláusula im-portante: nem o cliente, nem a GCL podem contratar um funcionário um do outro.

Não há dúvida de que a deman-da por profissionais qualificados cresceu muito nos últimos anos e tal fenômeno continuará a ocorrer no País, segundo avalia Alexan-dre Horta, sócio sênior da GS&MD Gouvêa de Souza, consultoria foca-da no segmento de bens de consu-mo. “Trata-se de uma questão es-trutural, pois o volume de pessoas

CONSULTORIA


Goodhue: a dificuldade é criar uma equipe com bons conhecimentos e experiência

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Horta: ainda somos mono-dependentes do modal rodoviário e nossa malha é insuficiente

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graduadas e com bom nível de edu-cação é menor do que o mercado necessita. No caso das consultorias é ainda mais complicado, porque o trabalho requer pessoas com um perfil mais específico, que tenham visão sistêmica, capacidade de atu-ar em projetos diversos e em times multidisciplinares. Assim, nossa al-ternativa é formar esse profissional dentro de casa, o que exige um es-forço ainda maior de treinamento e de retenção”, justifica.

Na Integration, a fórmula encon-trada para reter talentos, segundo Bruno Zanni, é levar o profissional a se identificar com o que está fa-zendo e a querer evoluir constante-mente. “Nosso turn-over é abaixo de 10%. Temos ciclos de treinamentos

dentro e fora do País, uma vez que a Integration conta com escritórios também no Chile, Argentina, Méxi-co e em Londres, na Inglaterra, inau-gurado há cerca de um ano e meio e que é nossa base para atender ao mercado europeu. Essa troca de co-

nhecimentos é um fator de atrativi-dade”, explica.

Tendências do mercado

No que se refere a resultados, 2011 foi um ano excepcional para as consultorias. “A Accenture trabalha com o calendário norte-americano, e no ano passado (de setembro de 2010 a agosto de 2011) registramos o maior crescimento da receita em real e em dólar, superando em dois dígitos o resultado do ano anterior, o que é excelente, considerando que o Brasil é um dos países mais caros para se trabalhar. Nos últimos quatro anos, nossa receita praticamente du-plicou”, afirma Ricardo Lima. Foram realizados muitos projetos para os

Consultorias comemoram

os bons resultados obtidos em 2011

e apostam no crescimento do País


setores bancário, telecomunicações e indústria em geral.

Para 2012, as estimativas são de continuar crescendo, mas não no mesmo ritmo. “Temos que ser mais cautelosos em termos de investimen-tos, porque a presidente Dilma, ao contrário do seu antecessor, não des-mente que a crise mundial pode afe-tar o País, e isso de certa forma abala o otimismo e confiança do mercado”, especula Ana Lin.

Mas a consultora ressalva que o Brasil vai crescer por conta dos inves-timentos que precisam ser feitos para a Copa do Mundo e as Olimpíadas. “Além disso, também temos observa-do que a logística deixou de ser cen-tralizada no eixo Sul-Sudeste e que outras regiões do País, como Norte e Nordeste, estão atraindo investimen-tos, impulsionados pela construção de novas usinas hidrelétricas e por-tos, entre outras obras”, destaca.

Segundo Lima, está ocorrendo, ainda, uma clara mudança de pata-mar das empresas brasileiras que que-rem atuar globalmente e em especial em países como Austrália, Canadá e China, apenas para citar alguns exemplos, e que procuram a Accen-

ture, que possui escritórios nesses países, para auxiliá-las de forma mais efetiva. Para Mauro Chermont, o problema é que ainda estamos enga-tinhando nessa arena. “Morei cinco anos em Paris, dirigindo a Chermont Europe, que tinha como objetivo es-timular a presença física brasileira no exterior. A questão é que se de um lado não devemos nada em produção em comparação aos demais países, não temos cultura, nem planejamen-to estratégico, para nos implantar-mos lá fora”, critica.

A Integration foi outra consultoria que obteve bons resultados em 2011. “Temos mantido crescimento da or-dem de 20% a 30% ao ano, o que é bastante desafiador. Em 2011, fomos mais procurados pelas empresas do setor de construção civil, que estão querendo estruturar melhor a cadeia logística que habitualmente trabalha com capacidade no limite. Também houve boa demanda no segmento de bebidas, higiene e limpeza, além da área hospitalar, que até pouco tempo era gerida por médicos e que agora passou a ser feita por profissionais oriundos de outras áreas, como a ho-teleira, o que aumenta a exigência para o supply chain”, destaca Zanni.

Outro setor que está buscando maior eficiência operacional é a indústria de papel e celulose e de commodities. “Para 2012, a meta é fortalecer a marca e atuar em seto-res em que ainda temos pouca par-ticipação. Outro alvo é a Europa, que apresenta grande potencial de crescimento para o mercado de con-sultoria – acima de 40%, enquanto que o da América Latina é de 7%”, completa Zanni.

De acordo com Albert Goodhue, um setor interessante e que deverá continuar em expansão por alguns anos é o de e-commerce e muitos operadores logísticos ainda estão co-meçando a atender a esse segmen-to. Outro setor que também deverá

crescer, em consequência do comér-cio eletrônico, é o de transporte de pequenos volumes. “Mas é preciso organizar a entrega dos produtos ao consumidor, que muitas vezes não está em casa para receber a merca-doria ou fornece endereço errado ou incompleto. Sem contar as restrições para circulação de caminhões em determinados horários nos grandes centros urbanos. O desafio logístico é muito grande.”

Horta, da Gouvêa de Souza, complementa esse raciocínio des-tacando que o cenário econômico atual garante o crescimento contí-nuo do consumo, embora este es-teja ocorrendo com maior intensi-dade em locais mais distantes dos centros produtores, o que aumen-ta o fluxo de transportes de forma geral. “O problema é que somos mono-dependentes do modal rodo-viário e nossa malha é insuficiente e com baixíssima qualidade. Outro agravante é o nosso modelo urbano muito concentrado e com sistema de transporte público ineficiente, o que torna as cidades um verdadeiro inferno, exigindo a adoção de ho-rários específicos para circulação de caminhões e para a distribuição de mercadorias. Tudo isso eleva os cus-tos logísticos”, salienta.

Uma das formas de abrandar esses problemas, segundo o consultor, se-ria as empresas se unirem para com-partilhar rotas e outros processos de transporte. “Com isso poderíamos contrabalançar os efeitos nocivos de um País que não fez a lição de casa no que diz respeito à sua infraestru-tura logística”, conclui.

Silvia Giurlani

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CONSULTORIA


Chermont: não temos cultura nem planejamento para operar no exterior

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Se dentro de cinquenta anos for-mos olhar a história recente do Brasil e o quanto o País se trans-

formou nos últimos 15 anos, certa-mente um setor que dará um bom panorama dessa mudança será o de logística, que leva a reboque e é, ao mesmo tempo, rebocado pela infraes-trutura. Porque para mal dos pecados, os dois parecem caminhar irreme-diavelmente juntos. Mas enquanto a infraestrutura patina, o setor de logís-tica – tocado pela iniciativa privada –

prospera e vive mais uma revolução, dentre tantas pelas quais já passou.

O segmento de logística evoluiu do armazém e do frete para serviços mais variados; passou de transporta-dor a operador logístico, com servi-ços mais sofi sticados e de maior valor agregado; migrou do controle manual e do feeling para as ferramentas tec-nológicas, em alguns casos, bem sofi s-ticadas. E, fi nalmente – último bastião – vem saindo do capital e do contro-le familiar para as mãos dos grandes

grupos investidores internacionais, seja através de gestores desses fundos ou de grandes empresas de logística internacional, que no fi nal têm esses mesmos investidores por trás. Com isso, vem sofrendo um processo de consolidação acentuado.

Esse novo panorama é provocado, de um lado, pelo crescimento orgâni-co do mercado interno brasileiro e, de outro, pela crise fi nanceira mundial, que afundou os mercados tradicionais e trouxe para o Brasil o dinheiro que

Diante de todas as mudanças radicais que a economia brasileira sofreu nos últimos anos, talvez o setor que mais tenha se transformado seja o de operadores

logísticos, que a Tecnologística acompanha com lupa desde o seu primeiro Panorama, em 1997. E este setor passa agora por outra reviravolta, com a entrada

de grandes grupos de investidores num ambiente predominantemente nacional e familiar. Como será a face do negócio nos próximos anos e quais os principais obstáculos a esses novos investidores é o que contam três grandes especialistas

do setor, os professores Paulo Fleury, Paulo Resende e Renaud Barbosa

Admirável mundo novo

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não quis fi car por lá. Mas esse movi-mento não representa uma simples mudança de endereço; signifi ca in-vestir em um novo negócio, ao qual muitas vezes os investidores não es-tavam acostumados; signifi ca tam-bém ter margens diferentes de lucro – mais baixas – e condições operacio-nais também diferentes – mais adver-sas – que interferem diretamente na lucratividade do negócio. Em suma, é o novo mundo de novo; é desbravar, com tudo o que isso implica em ter-mos de desconhecimento e riscos.

Para o professor Paulo Fleury, CEO do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS, o capital internacional desembarcou no setor de logística na rabeira da infraestrutura. “Eles vieram pela infraestrutura macro e viram que, nas margens daquele negócio maior, havia oportunidades em negócios es-pecífi cos, que é a operação logística nas pontas. Temos alguns exemplos muito claros disso no Brasil, como o da ALL, em que o investimento na ferrovia se desdobrou em vários ativos de logística; e também, mais recente-mente, o da Elog, que busca a integra-ção das rodovias com ativos comple-mentares”, diz Fleury.

“Também temos os casos de grupos nacionais recebendo diretamente recur-sos de fundos de investimentos, como o Rapidão Cometa, por exemplo. Com tudo isso, o mercado se transformou e algumas tendências que observávamos há alguns anos estão se confi rmando, como a consolidação e a especialização dos operadores”, continua ele.

Para o professor Paulo Resende, coordenador do Núcleo de Infraestru-tura e Logística da Fundação Dom Ca-bral (FDC), de Minas Gerais, o papel do operador logístico se transformou muito na última década, principal-mente no embalo da estabilização da economia pós-Plano Real. “Com isso, ele deixou de ser um simples presta-dor de serviços para ser um elemento fundamental de efi ciência na cadeia e no ritmo de produção e distribui-ção. A cadeia logística brasileira hoje é complexa e passou por processos de terceirização complicados. E, depois da crise de 2008/2009, o mercado na-cional tornou-se muito atrativo. Tudo isso mudou a cara do negócio.”

Para Resende, quando os grandes operadores internacionais começaram a desembarcar por aqui, notaram que o diferencial competitivo dos opera-dores brasileiros era o conhecimento local. Com isso, surgiu a tendência de fusões e aquisições, unindo o capital e a sofi sticação externos ao conheci-mento das especifi cidades do merca-do nacional dos operadores locais.

A esse caldo de cultura vieram se somar os investidores, que agora tam-bém exercem um papel importantís-simo, injetando dinheiro no mercado logístico. Com essa maior capacidade fi nanceira, o setor tende a fi car mais especializado, mas também a se redu-zir em número de players e a mudar a relação cliente-prestador de serviços.

Frieza

Resende enxerga que todas essas reviravoltas mudaram totalmente

a relação do gestor com o negócio. “O perigo dessa nova situação é que o dono tradicional da empresa tem uma concepção muito menos fria do negócio do que o gestor profi ssional/investidor. Muda o ‘mind set’. O ges-tor externo é muito fi nancista e te-nho visto muito choque de cultura por conta disso. Antes, o operador ou transportador tinha uma relação ‘de compadre’ com o cliente, de confi an-ça mútua. Aí vem o gestor e começa a questionar as ações com base em resultados. Com isso, surge não só a rejeição da empresa pelo novo con-trolador, mas também entre as com-panhias que estão sendo integradas, o que é um complicador e tanto, já que um dos principais gargalos da logísti-ca integrada são suas interfaces.”

Outro complicador nesse novo ce-nário é que o investidor não está acos-tumado a esse setor – pelo menos não nas condições locais – que ainda tem margem estreita de rentabilidade. Para Resende, o embarcador brasileiro quer ganhar nível de serviço, mas quer pa-gar frete. “É impressionante. O cliente não quer pagar mais por adicional de serviço. Ele quer qualidade, mas na hora de pagar ainda trata o operador como um transportador. Por isso, a renda desse operador não remunera seu trabalho”, afi rma.

Além disso, o operador logístico brasileiro tem de conviver com custos operacionais mais altos que nos EUA e Europa, por conta da má qualidade da infraestrutura e das estruturas de apoio, e ainda com a carga tributária maior, a guerra fi scal e o alto custo de sistemas de rastreamento e controle, que além da gestão logística devem contemplar, principalmente, a segu-rança. Tudo isso onera as operações e reduzem as margens, e o investidor que vem de fora deve estar atento a isso ou corre o risco de superestimar o retorno do investimento.

“O operador logístico é o primeiro a sofrer as consequências da infraes-


Resende: gestor profi ssional tem visão mais fria do negócio

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trutura, já que opera nas pontas da cadeia. Isso faz o negócio no Brasil ser muito diferente do que é em ou-tros mercados. Por exemplo, o normal seria ele ter flexibilidade de deslocar os serviços para onde houvesse mais oferta de mão de obra, que hoje é um grande gargalo, e custos menores. Aqui, não se pode fazer isso, porque a malha de transporte não é boa, a ofer-ta de modais é limitada e há os pro-blemas fiscais e aduaneiros. Por isso, o operador logístico brasileiro tem di-ficuldade em prestar um serviço mais sofisticado. Não é que ele não saiba fazer. Simplesmente, não tem como”, opina Renaud Barbosa, professor da Escola Brasileira de Administração Pú-blica de Empresas – EBAPE – da Funda-ção Getulio Vargas do Rio de Janeiro (FGV-RJ), e coordenador do Programa de Pós-Graduação em Logística e Ges-tão da Cadeia de Suprimentos da mes-ma escola.

Para ele, é muito bonito dizer que as empresas precisam praticar o out-sourcing para reduzir custos, só que isso requer uma boa infraestrutura para que seja efetivo. “Enquanto o País não tiver uma malha logística adequada e modais eficientes, é difícil

se falar em sofisticação. O operador brasileiro não vai atingir o padrão do alemão, por exemplo. As multinacio-nais não podem achar que vão operar aqui da mesma forma que operam lá fora”, acredita Barbosa.

Ele enumera quais, na sua opi-nião, são as principais barreiras à operação no mercado brasileiro: in-fraestrutura; legislação – incluindo a parte tributária, legal e trabalhista em relação ao outsourcing; burocra-cia; impacto portuário; e recursos hu-manos. “Não dispomos da massa de profissionais de logística que possa entregar, em curto prazo, o nível de serviço que o cliente deseja. Hoje, a tecnologia empregada nas operações é muito sofisticada, o que, se por um lado é benéfico, pois reduz a depen-dência de pessoas, por outro exige uma qualificação bem superior dos trabalhadores do setor. Uma coisa é pensar em armazém e caminhão; ou-tra bem diferente é pensar num sup-ply chain global. Faltam pessoas qua-lificadas para essas tarefas”, reforça. Por tudo isso, Barbosa acredita que, se fizerem cálculos com base no que têm em outros países, os investidores terão problemas.

O professor da FDC concorda com ele. “Os grandes investidores dão de cara com essa situação e começam a espremer o operador. Buscando redu-ção de custos, pensam como financis-tas e o conflito eclode. É preciso que essas empresas entendam muito bem a realidade brasileira, ou vão tentar tirar sangue de pacientes terminais e acabarão por matá-los.”

Na opinião de Resende, o Brasil tem os melhores gestores de logís-tica do mundo, porque conseguem tirar leite de pedra. “E aí vêm pes-soas de outras realidades querendo ditar regras, o que geralmente não funciona. Exemplo claro é o do Walmart, que não conseguiu repli-car seu modelo de sucesso mundial aqui no Brasil.”

Concorrência

Para Fleury, por conta da maior sofisticação dos projetos e da falta de mão de obra especializada, as consul-torias do setor de supply chain estão, muitas vezes, tomando o lugar dos operadores na execução dos projetos. Agora, além de planejar, muitas já executam os projetos para o cliente.

“O feitiço virou contra o feiticei-ro. Antes, os operadores ofereciam consultoria para os clientes, pois os projetos eram mais primários. Com a maior sofisticação, eles passaram a ter dificuldades, porque não têm equipes especialistas. Agora é o outro lado: quem dá a consultoria agrega a ope-ração. Os consultores estão fazendo a integração vertical dos projetos mais sofisticados”, coloca o CEO do ILOS.

Ele dá exemplos de projetos de MRO, da gestão de peças de reposição, que envolve muita complexidade, dada a dificuldade de fazer a previsão de demanda dos itens. “Os operadores não têm o projeto no seu DNA; eles são mais voltados à operação mesmo. E, com isso, as consultorias ganham terreno”, acredita Fleury.

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Barbosa: investidores internacionais não terão aqui o mesmo retorno que têm lá fora

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Fleury: descontinuidade administrativa e corrupção afastam investidores

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Por isso, afirma, cresce a procura por PMO – Project Management Offi-ces, os escritórios de gestão de projetos, em que uma equipe se dedica apenas a gerir os empreendimentos, tomando conta de todos os detalhes. “Quem está na operação não tem tempo de fa-zer isso; está envolvido em outras ati-vidades. E se não houver um sistema centralizado de gestão, o projeto pode resultar num desastre”, reforça.

Riscos no cenário

Com a crise mundial, os investi-dores não tiveram outra saída a não ser investir nos emergentes, Brasil incluído. Mas, e se o cenário se re-verter? E se os mercados tradicionais se recuperarem a ponto de voltarem a ser atrativos para o capital, o que

acontece com o dinheiro que veio para cá?

Resende é taxativo: “Não acredito que os investidores fujam de volta para a Europa ou outros mercados. Uma ope-ração logística cria dependência mútua entre o cliente e o prestador de serviços, que não se rompe tranquilamente. Não é fácil trocar um operador logístico com o qual se trabalha há muito tempo, por-que ele acaba conhecendo seu negócio melhor que você. Por isso, acho que mesmo que a situação lá fora melhore, quem estiver envolvido em uma boa re-lação cliente-fornecedor vai continuar por aqui”, afirma.

Porém, caso isso ocorra, ele vê óti-mas oportunidades para os operado-res nacionais: “Se os internacionais forem embora, deixam um sucessor, que pode ser uma empresa brasileira

‘com bala na agulha’, ou seja, com ca-pacidade de investimento. Acho que ainda são poucas, mas elas têm poder para preencher os espaços”, aponta Paulo Resende.

E, se o cenário atual é o de engolir ou ser engolido, o que fazer para não estar no segundo caso? O professor da FDC enumera seus conselhos: em primeiro lugar, ter estratégia de longo prazo. “Infelizmente, a maioria dos operadores nacionais não têm essa vi-são, pois vêm da cultura do transporta-dor e ainda fazem conta de padeiro.”

O segundo pilar da sobrevivência é a gestão profissional, com controle de gastos, indicadores de performance e desdobramentos da estratégia de ope-rações muito bem feitos.

E o terceiro pilar é a política de Re-cursos Humanos, da capacitação, da


governança bem formada e sucessão muito bem constituída. “De preferên-cia, que seja um gestor profissional, apoiado por um conselho de admi-nistração ou consultivo, formado por pessoas que entendam do mercado, que possam dar aconselhamento es-tratégico ao gestor”, diz Resende.

“Nos grandes grupos mundiais existe essa figura do conselho formado por especialistas de várias áreas, como bancos, indústrias e até de governo. Cada um traz uma visão diferente que forma a tomada de decisão. No Brasil, ainda existe muito a figura do dono do negócio tomando todas as decisões. Mas não é porque o sujeito é o dono que ele sabe tomar as melhores deci-sões. A maioria, como falei, não tem a visão de longo prazo, não sabe antever os novos movimentos do mercado”, continua o professor.

Quanto aos pequenos operadores, ele reconhece que são menos prepara-dos e mais expostos ao risco, mas nem por isso estão fadados a desaparecer. “O grande valor deles está em enten-der as operações locais. Com esse valor fundamental, podem se tornar atrati-vos para os grandes. Se o Brasil for se-guir o que ocorreu em outros lugares, estes pequenos de valor serão parcei-ros, agregados dos grandes. Mas desde que saibam prestar bem serviços espe-cíficos, tenham grande conhecimento local e transformem isso num diferen-cial. Dessa forma, não serão facilmen-te substituídos. A grande pergunta que devem fazer a si próprios é: qual valor eu tenho para o meu cliente? Se não ti-verem resposta, é melhor procurarem uma logo”, adverte Resende.

A famigerada

Com relação à malfadada infraes-trutura logística brasileira, os três são unânimes em afirmar que não há outro caminho senão melhorar. E que essa melhoria passa pela iniciativa privada, que tem condições de fazer planejamen-

to de longo prazo, o que não é possível se a agenda for política e não técnica, como ocorre hoje. Para os professores, este é o grande problema do Brasil. O governo ainda insiste em ser gestor e é um mau gestor. Isso vem mudando, mas não na velocidade necessária.

Renaud Barbosa lamenta que o PNLT – Plano Nacional de Logística e Transporte – não tenha evoluído, já que continha pontos muito inte-ressantes. “Ele não é substituível pelo PAC e previa integrações que eram fundamentais. Transporte tem que ser integrado e o que ocorre hoje é que o Ministério dos Transportes olha ape-nas para a parte rodoviária. O DNIT – Departamento Nacional de Infraes-trutura de Transportes – se comporta como o antigo DNER – Departamento Nacional de Estradas de Rodagem. E, mesmo assim, estamos mal de rodo-vias também”, assegura.

Ele ilustra com um estudo realiza-do pelo Banco Mundial em 2010, que mostra que o Brasil tem apenas 1,7 milhão de quilômetros de rodovias pa-vimentadas, o que dá 13% da malha. Os Estados Unidos têm 6,5 milhões de km, ou 67%. E mesmo comparados a outros BRICs, estamos bem abaixo: a Índia tem 4,2 milhões de km, com 49% pavimentados, e a China, 3,7 milhões de km, com 54% de rodovias pavimentadas. “É uma distância enor-me”, ressalta o professor da FGV-RJ. E a discrepância se repete em outros modais, como o ferroviário.

Segundo ele – e os demais concor-dam – o problema é o aparelhamento político dos ministérios e o loteamen-to de cargos. “Existem no Governo técnicos muito bons, de carreira, que entendem do que falam. Só que não têm nenhum poder de decisão. E quem tem poder, não tem competên-cia”, lamenta Barbosa.

Para Fleury, se o Brasil quiser ter uma malha logística eficiente, terá que ter planos de longo prazo. “Para ter uma malha igual à americana, o País teria de



investir, em 25 anos – além do que já investe –, a bagatela de R$ 800 bilhões. Não vai conseguir nunca. Quem vai in-vestir num projeto de longo prazo sa-bendo que, daqui a quatro anos, muda o poder e mudam as diretrizes?”

Além da descontinuidade, o CEO do ILOS aponta outro problema, que ele chama de crise moral. “A corrupção pode afastar os investidores dos proje-tos. As empresas internacionais têm regras muito rígidas contra negocia-tas indevidas com governos. Já existe o gargalo da burocracia, dos milhões de licenças que são necessárias para se operar aqui. A corrupção é a pá de cal”, acredita o professor da UFRJ.

Ele também é da opinião de que os projetos deveriam ser mais integrados e que as privatizações realizadas até agora foram mal feitas ou equivocadas.

“A SEP - Secretaria Especial de Portos, apesar do lado bom de ter realizado as dragagens, cometeu o erro de não pensar no acesso aos terminais; nas ferrovias, há uma briga pesada sobre a mudança dos marcos regulatórios; as hidrovias foram abandonadas. Acho que deveria haver um Ministério da Logística, que olhasse tudo de forma sistêmica, orgânica. Daí a importân-cia da maior participação da iniciati-va privada, que traz continuidade no investimento e capacidade de gestão. São obras colossais e não é fácil geri-las”, conclui.

Para Paulo Resende, a solução tam-bém passa pela iniciativa privada, com maior participação dos outros mo-dais, além do rodoviário, e por uma matriz de rodovias pedagiadas e mais seguras, possibilitando o uso do cami-

nhão apenas em distâncias em que ele é economicamente produtivo.

Ele coloca que a questão da infra-estrutura é grave e a competitividade brasileira está sendo diretamente atin-gida por ela. “Não temos mais condi-ções de fugir à eficiência e esta exige uma boa logística. Não tem outro jei-to. A situação é urgente e não pode mais ser adiada. No interior de Minas, costumamos dizer que calo apertado é que canta”. Partindo dessa máxima, o calo da infraestrutura brasileira já está cantando faz tempo.

Silvia Marino

FGV: (21) 3799-6748Fundação Dom Cabral: (31) 3589-7250

ILOS: (21) 3445-3000




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2 anos

Operador logístico

1.400 S 28 Braskem, Raízen e

Votorantim Metais

Agrícola, cimenteira, mineração,

petroquímica e química

235 145% N

Ativa Distribuição e Logística (11) 2902-5000 [email protected] www.ativalog.com.br

9 anos

Transportadora 60 N NF NF Cosméticos, farmacêutica e

têxtil

NF NF N

Atlas Transporte e Logística (11) 2795-3000 [email protected] www.atlastranslog.com.br

17 anos

Transportadora 3.500 S 2.000 Adidas, Fujifilm e Red Bull

Autopeças, eletroeletrônica,

farmacêutica, informática e

vestuário

545 17% N

Avant Logística (41) 3015-1590 www.avantlog.com.br

7 anos

Armazém e gestão de terminal

rodoferroviário

55 N 22 CGG, Renault e Seara

Alimentos

Agrícola, alimentícia, bebidas,

metalurgia e médico-hospitalar

10 40% N

Baselog Operador Logístico (41) 3373-2323 [email protected] www.baselog.com.br

8 anos

Armazém geral 34 S 20 NF Alimentícia, insumos industriais,

papel e celulose, petroquímica e

siderurgia

NF 25% N

BMS Logística (11) 5180-2160 [email protected] www.bmslog.com

13 anos

Operador logístico e

transportadora

1.750 S 6 Honda Motos, MAN e

Volkswagen

Automobilística 180 32% N

Brado Logística (41) 2118-2823 [email protected] www.brado.com.br

12 anos

Operador logístico

1.500 N 100 Brasil Foods, Marfrig e Walmart

Alimentícia, agrícola, bebidas, papel e celulose e

química

NF NF N

Brascargo Logística (11) 4143-8520 [email protected] www.brascargo.com.br

8 anos

Transportadora 386 N 15 NF Autopeças, cosméticos, informática, moveleira e

telecomunicações

45 30% N






de armazéns



nacional

Fro

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Roteirizadores

Frota


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por satélite

por celular

Frota Frota

Pró

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Ter

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izad

a

Pró

pri

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ceir

izad

a

30.700 0 0 0 0 30.700 5 0 177 3,7 milhões


N S S S S S S S

3.667 0 0 0 37.014 40.691 17 0 NF NF Todo o território nacional

Sudeste S S N S N N N

260.000 35.500 0 5.000 m3

70.500 530.000 56 22 200 mil

SKUs

820 mil Todo o território nacional


S S S S S S S

8.250 0 0 0 0 8.250 2 0 NF NF Todo o território nacional


S S S S S S S



S N N S S S S

24.000 40.000 0 0 5.000 69.000 6 3 NF NF Nordeste, Norte e Sudeste

Norte e Sudeste

S S N S N N N

165.000 0 72.600 0 0 237.600 6 0 5 mil 3 milhões

Sul, Sudeste e Centro-Oeste


S S S S S N N

95.000 0 0 0 120.000 215.000 23 0 NF NF Sul, Sudeste, Centro-Oeste e

Nordeste

Sul, Sudeste, Centro-Oeste e

Nordeste

S S S S S S N




Emp

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Aqces S S S N S S S S N N N S S S S N N S S S S S S S S S

Ativa S S N S N N S N N N N N N N N S N S N N N S N S S N

Atlas S S S S S S S S S S S S S S S S S S N N S S S S S S

Avant S S N N S S S S N N N S S S S S S S S S S N N N N S

Baselog S S S S N S S S N N N S N S S S S S N N S S S N S N

BMS S S S S S S S S S S S S S N N S N N N S S S S S S N

Brado S S N S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S S S N

Brascargo S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S





Empresa Fone

E-mail Site

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011

Escr

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rio

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rio

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rio

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Brasilmaxi Logística (11) 2889-6100 [email protected] www.brasilmaxi.com.br

12 anos

Transportadora 359 S 52 Basf, Scania e

Volkswagen

Alimentícia, automobilística, cargas perigosas, eletrodomésticos e eletroeletrônica

NF 4% N

Brucai Logística (11) 3658-7288 [email protected] www.brucai.com.br

15 anos

Armazém geral 130 S 14 NF Alimentícia, cargas perigosas,

embalagens, insumos industriais

e química

NF NF N

CAM Brasil Multiserviços (21) 2702-8001 [email protected] www.cam-la.com

8 anos

Laboratório metrológico

240 S 7 Ampla, Comgás e

Elektro

Eletroeletrônica, eletromecânica, energia elétrica e telecomunicações

24 60% S

Cardoso Logística (11) 2421-6800 [email protected] www.cardosologistica.com.br

12 anos

Transportadora 85 N 11 Cia. Suzano, Maxion e Usiminas

Automobilística, autopeças, indústria de transformação, siderurgia e papel e

celulose

9,6 20% N

Cargolift (41) 2106-0726 [email protected] www.cargolift.com.br

18 anos

Transportadora e

operador logístico

470 S 3 General Motors, Scania e Volvo

Automobilística, autopeças e

eletrodomésticos

141,8 42% N

Cefri (11) 4718-2811 [email protected] www.cefri.com.br

40 Armazém geral e operador logístico

214 S 19 Cargill, McCain e Sodexo

Alimentícia, automobilística,

higiene e limpeza, perecíveis e varejo

20 5% N

Célere Intralogística (11) 5670-5670 [email protected] www.celerelog.com.br

5 anos

Comercialização de equips. para movimentação

400 N 10 CNH, Iveco e Solvay

Autopeças, máquinas e

motores, partes e peças, química e

vidros

NF NF N

Celistics (11) 3266-3202 [email protected] www.celistics.com

5 anos

Operador logístico e

distribuidor

330 N 9 LG, Samsung e ZTE

E-business, eletroeletrônica e

informática

18,7 100% S






de armazéns



nacional

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Roteirizadores

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57.000 6.000 0 0 75.000 138.000 7 2 NF NF Grande São Paulo e Grande

Rio de Janeiro

Sudeste e Centro-Oeste

S S S S S S S

18.000 5.000 0 0 20.000 43.000 4 2 5 mil 110 mil Sudeste Sudeste S S S S N S S

9.100 40.000 0 0 36.000 85.100 3 2 40.571 SKUs



N N S N S N S

13.000 10.000 0 0 38.000 61.000 2 2 1.500 500.000 Sudeste Sudeste S N N S S S N

8.500 0 0 0 25.000 33.500 6 0 NF 5 mil Sul Sul e Sudeste

S S N S S N N

27.305 0 0 6.437 13.647 47.389 1 0 343.160 paletes

NF Sudeste Sudeste N N S N S N S

0 50.000 0 0 0 50.000 0 8 NF NF Todo o território nacional

N N N N N N N N

16.000 0 0 0 6.000 22.000 3 0 2,7 milhões



N N S N S N S




Emp

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S

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Brasilmaxi S S S S S S S S N S N S S S S S S S S S N S S S S N

Brucai S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S N S S

CAM S S S S S S S N N S N S S S S S S S S N S S N S S S

Cardoso S S S S S S S S N S N S S S S S S S S S N S S S S S

Cargolift S N S N N N S N S S N N N S S S S S S S S S S S S N

Cefri S S S S S S S N S S S S N N S S N S N N S S N N S S

Célere S S S S S S N N N S S S S N N N N N N N S S S S N N

Celistics S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N





Empresa Fone

E-mail Site

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Cesa (31) 3663-3500 [email protected] www.cesa.com.br

16 anos

Transportadora 380 S 11 ArcelorMittal, InterCement

e Lafarge

Alimentícia, cimenteira,

pneus e siderurgia

156 NF N

Ceva Logistics (11) 2199-6700 [email protected] www.cevalogistics.com

13 anos

Operador logístico

8.300 S NF NF Automobilística, autopeças,

eletroeletrônica, petroquímica e

varejo

NF NF S

Columbia Logística (81) 3377-4198 [email protected] www.columbia.com.br

2 anos

Armazém geral e operador logístico

16 N 2 NF Eletroeletrônica, eletromecânica, farmacêutica, informática e partes e peças

4 300% N

Comfrio (17) 3344-7777 [email protected] www.comfrio.com.br

16 anos

Armazém geral 317 N 40 Brasil Foods, Marfrig e Outback

Agrícola, alimentícia,

bebidas, perecíveis e varejo

34 30% N

Consórcio Eadi Salvador (71) 2106-7200 [email protected] www.columbia.com.br

13 anos

Armazém geral 215 S 130 NF Automobilística, cargas perigosas, eletroeletrônica, energia eólica e

mineração

57 55% N

Coopercarga (49) 3301-7000 [email protected] www.coopercarga.com.br

22 anos

Transportadora 726 S NF Ambev, Carrefour e

Klabin

Alimentícia, bebidas,

cosméticos, higiene e limpeza e papel e celulose

428 32% S

Correios (61) 3535-8617 [email protected] www.correios.com.br

10 anos

Serviços postais 500 S 23 FNDE, Hermes e

Prefeitura de São Paulo

Cosméticos, e-business, gráfica

e editorial, médico-

hospitalar e telecomunicações

407 24% N

CSI Cargo (41) 3381-2300 [email protected] www.grupocargo.com

18 anos

Transportadora 3.000 S 5 Renault-Nissan,

Grupo Fiat e Volkswagen

Agrícola, automobilística,

autopeças, máquinas e

motores e pneus

120 15% S






de armazéns



nacional

Fro

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Roteirizadores

Frota


Pró

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Arm

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por satélite

por celular

Frota Frota

Pró

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0 35.000 0 0 NF 35.000 0 5 NF 2,160 milhões

Sudeste e Nordeste

Sudeste e Nordeste

S S S S S S S

140.000 440.000 0 0 NF 580.000 5 NF NF NF Todo o território nacional


S S S S S S S

9.000 0 0 0 1.500 10.500 1 0 15 mil m3

3 mil Nordeste Nordeste N N N N N N N

36.800 (multi-tem-

peratura)

0 0 36.800 (multi-tempe-ratura)

0 36.800 7 0 NF 850 mil Sul e Sudeste


N N S N S N S

20.000 0 12.500 0 125.000 143.000 4 0 58.300 TEUs

352 mil Nordeste Todo o território nacional

S S S S S S S


Sul e Sudeste

S S S S S N N



S N N N S N N

40.000 250.000 0 0 0 290.000 4 28 NF NF Sul Sul N N S N S N S




Emp

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Cesa S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Ceva S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N

Columbia S S N S N S S S N S S S S N N N N N N N N S N N N N

Comfrio S S S S S S S S N S S S S S S S S S N N N S S S S S

Cons. Eadi Salvador

S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N

Coopercarga S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Correios S S S S N S S N S S N S S S S S S S N N S S N S S N

CSI S S N S N S S S S S S S S S S S S S S S S S N N S S





Empresa Fone

E-mail Site

Tem

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Escr

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Dallogis Logística (11) 2109-0650 [email protected] www.dallogistica.com.br

16 anos

Operador logístico

NF S 24 NF Automobilística, autopeças,

brinquedos, cargas perigosas e eletrodomésticos

NF NF N

DB Schenker (11) 3318-9200 [email protected] www.dbschenker.com.br

38 anos

Operador logístico

580 S NF NF Automobilística, autopeças,

eletroeletrônica, máquinas

e motores e telecomunicações

NF NF S

DC Logistics (47) 3249-4000 [email protected] www.dclogisticsbrasil.com

18 anos

Operador logístico

130 S NF Brasil Foods, WEG e

Whirlpool

Autopeças, insumos

industriais, máquinas e

motores, médico-hospitalar e partes

e peças

NF NF N

Dex Log (11) 4612-5050 [email protected] www.dexlog.com.br

8 anos

Operador logístico

108 N 12 Dia Groupe, Le Lis Blanc e Grupo Pão de

Açúcar

Cosméticos, têxtil, vestuário e varejo

10,8 16% N

DGB (11) 3789-3048 [email protected] www.entregafacil.com.br

50 anos

Distribuidora 2.700 N 523 Editora Abril, Gorila

e Sack´s

E-business, gráfica e editorial,

informática, vestuário e varejo

500 71% N

DHL Supply Chain (19) 3206-2200 [email protected] www.dhl.com.br

14 anos

Operador logístico

8.000 S 100 NF Automobilística, energia elétrica, farmacêutica, informática e

varejo

NF NF S

DSR Logística (41) 3227-8700 [email protected] www.grupodsr.com.br

4 anos

Transportadora 909 S NF Cia. Providência, O Boticário e

Rexam

Cosméticos, eletrodomésticos, eletroeletrônica,

embalagens e higiene e limpeza

NF 10% N

Elba (31) 3555-2600 [email protected] www.elba.com.br

47 anos

Movimentação de cargas

943 S 4 Gerdau Açominas, Usiminas e Vallourec

Ferro e aço, mineração,

resíduos industriais e siderurgia

86,5 15,9% N






de armazéns



nacional

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5.000 0 0 0 3.000 8.000 NF NF NF NF Todo o território nacional


S S N S N S N

0 0 0 0 0 0 0 0 NF 1,2 milhões (aéreo) e

1,6 milhões de TEUs



N N S N S N S

0 0 0 0 0 0 NF NF NF NF Todo o território nacional


N N N N N N N



S N N S S S S

78.000 0 0 0 10.500 88.500 36 0 130 mil NF Grande São Paulo e Grande

Rio de Janeiro

Todo o território Nacional

S S S S S N N

500.000 250.000 0 15.000 0 780.000 20 29 NF NF Todo o território nacional

Todo o território Nacional

N N S N S N S

35.000 0 0 0 150.000 185.000 7 0 NF NF Sul, Nordeste e Grande

São Paulo

Nordeste S S S S S S S

0 64.000 20.000 0 335.000 419.000 0 40 250 mil NF Sudeste Sudeste S S N S N S N




Emp

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dal Tecnologias

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TM

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Dallogis S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S N S S

DB Schenker

S S S S S S S N S S S S S N S S S S S S S S S S S S

DC S N N N S S S S S N N S S N S S S S N S N N N S S S

Dexlog S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S N

DGB S S S S S S S S N S S S S S S S S S N S S S S S S N

DHL S S S S S S S S N S N S S S S S S S S S S S S S S S

DSR S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N

Elba S S S S S S S S N S S S S S S S S S N S S S S S S S





Empresa Fone

E-mail Site

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Escr

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Elemar Logística (11) 5581-0077 [email protected] www.elemar.com.br

15 anos

Despachante aduaneiro

120 S 24 Diambra, Eletropaulo e Nitto Denko

Automobilística, eletroeletrônica,

máquinas e motores e

telecomunicações

14 31% S

Elog Sudeste (11) 3305-9999 [email protected] www.eloglogistica.com.br

15 anos

Armazém Geral

1.832 S 2.000 Mattel, Puma e Volkswagen


máquinas e motores, química e

vestuário

512,3 44% N

Engecargo (11) 2954-9011 [email protected] www.engecargo.com.br

17 anos

Operador logístico

28 N 6 NF Cargas perigosas, máquinas e

motores, papel e celulose, pneus e

química

NF NF N

Enivix (11) 3032-1567 www.enivix.com.br

9 anos

Operador logístico

200 N 30 Braco, Riachuelo e Sucos Mais

Bebidas, brinquedos, cosméticos,

eletroeletrônicos e têxtil

30 20% N

Exologística (47) 3405-0200 [email protected] www.exologistica.com.br

15 anos


238 S 10 Dow Brasil, Solvay e Simpress

Eletroeletrônica, higiene e limpeza,

informática, petroquímica e

química

29 25% S

Expresso Jundiaí (11) 2152-6000 [email protected] www.expressojundiai.com.br

18 anos

Transportadora 1.772 S 11 Bic Brasil, Epson e O Boticário

Bebidas, calçadista,

cosméticios, farmacêutica e

vestuário

265,4 17,5% N

Expresso Mirassol (11) 2141-1211 [email protected] www.expressomirassol.com.br

12 anos

Transporte de passageiros

260 S 4 Mercedes-Benz, Novelis e Volkswagen

Automobilística, partes e peças, petroquímica,

química e siderurgia

132 NF N

Fassina (13) 3298-3030 [email protected] www.fassina.com.br

26 anos

Transportadora 782 S 200 Aliança, Itatrans e

Kuehne+Nagel

Alimentícia, eletroeletrônica,

farmacêutica, insumos

industriais e partes e peças

109 -10,7% N






de armazéns



nacional

Fro

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Roteirizadores

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12.000 0 0 150 6.000 18.150 4 0 4.600 120.000 Grande São Paulo


S S S S S S S

355.000 0 83.000 0 548.000 986.000 14 0 NF NF Sul, Grande

São Paulo e Grande

Rio de Janeiro


S S S S S S S


NF S S N S N S N

30.000 0 0 0 10.000 40.000 5 0 NF NF Sul e Sudeste

Sul e Sudeste

S S S S S S S

35.000 11.000 0 0 4.000 50.000 3 3 240.000 paletes

NF Sul e Sudeste


N N S N S N S

170.000 0 0 0 8.000 178.000 43 0 18 milhões

675 mil Sul, Grande

São Paulo e Grande

Rio de Janeiro

Sul, Grande

São Paulo e Grande

Rio de Janeiro

S S S S S S S

40.000 0 0 0 95.000 135.000 7 0 1 milhão 5 milhões


Grande São Paulo e Grande

Rio de Janeiro

S N N S N S N

35.720 0 0 0 400.000 435.720 3 0 5 mil 170 mil Sul e Sudeste

Sul e Sudeste

S S S S S S S




Emp

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Elemar S S S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S S S S

Elog Sudeste S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Engecargo S S N N S S S S N N S S S S S S S S S S S N S S S S

Enivix S S S S S S S N S S S S S N S S S S N N S S S S S N

Exologística S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Expresso Jundiaí

S S S S S S S S N S S S S S S S S S S N S S S S S S

Expresso Mirassol

S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S N N

Fassina S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S





Empresa Fone

E-mail Site

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FL Logística (31) 3469-7501 [email protected] www.femsalogistica.com.br

14 anos

Transportadora 800 S 6 Coca-Cola, Fiat e Sabb

Alimentícia, autopeças e bebidas

NF NF S

Flecha de Prata Logística (19) 3429-1400 [email protected] www.flechadeprata.co m.br

23 Transportadora 350 S 125 CNH, John Deere e Marcosa

Cimenteira, energia, máquinas e motores,

metalurgia e mineração

86 15% N

Flexsil (51) 3393-0293 [email protected] www.flexsil-tad.com.br

5 anos

Operador logístico

114 S 30 NF Insumos industriais, insumos agrícolas,

lubrificantes, química e tintas

25 22% N

Gafor Logística (11) 2164-0700 [email protected] www.gafor.com.br

61 Transportadora 4.500 S 300 Basf, Fibria e Linde

Agrícola, alimentícia, automobilística,

cargas perigosas e papel e celulose

NF NF S

GAT Logística (11) 2488-2033 [email protected] www.gatlogistica.com.br

12 anos

Operador logístico

271 N 83 Huawei Telecomunicações, Iochpe Maxion e

Shell Brasil

Autopeças, brinquedos,

farmacêutica, lubrificantes e

telecomunicações

48 23% N

Gefco Logística (21) 2103-8127 [email protected] www.gefco.com.br

13 anos

Indústria automotiva

404 S 6 Ford, Mabe e PSA Peugeot-Citroën


autopeças, farmacêutica e partes

e peças

353 12% S

Gelog (13) 3296-3330 [email protected] www.gelogtransportes.com.br

10 anos

Transportadora 188 S 14 Carrefour, Monsanto e

Novelis

Agrícola, cargas perigosas,

eletroeletrônica, informática e

química

43,2 28,4% N

GM&C Logística (12) 3903-9320 [email protected] www.gmclog.com.br

6 anos

Logística Reversa

70 N 34 Nextel, Sony Ericsson e Tim

Celular

Eledromésticos, eletroeletrônica,

informática, resíduos industriais e

telecomunicações

NF 20% N






de armazéns


Raio de atuação no território nacional

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Roteirizadores

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30.000 0 0 0 20.000 50.000 5 0 14.500 215.000 Sul e Grande

São Paulo


S S N S N N S


Sul e Grande São

Paulo

S N N S N N N

0 70.000 0 0 300.000 370.000 0 5 NF NF Todo território nacional

Todo território nacional

S S S S S S S

35.000 0 0 0 0 35.000 5 0 NF 162 mil Sudeste Sudeste S S N S S S N

8.400 0 0 0 432.500 440.900 3 0 NF 400 mil Sul, Grande

São Paulo e Grande

Rio de Janeiro


N N S N S N S

6.500 0 0 0 42.000 48.500 4 0 368 36.560 Sudeste Todo o território nacional

S S N S N S N

3.000 0 0 0 2.000 5.000 6 0 1.000 800 Grande São Paulo


S S S N S S S




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Flecha Prata S N N N S N N N N N N S S N N S N N N S S N S S S N

Flexsil S S S S S S S N N S N N N S S S S S S N N S S S S N

Gafor Logística


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Gefco S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N

Gelog S S S S N S S S N S N S N S N S N S S N S S S S N N

GM&C S S S S S S S N N S S N N S S S S N N N N S S S S S





Empresa Fone

E-mail Site

Tem

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Gold Logística (11) 4785-5555 [email protected] www.goldlogistica.com.br

11 anos

Operador logístico

120 N 40 Grupo Abril e Kellogg's

Alimentícia, bebidas, eletroeletrônica,

gráfica e editorial e pisos e revestimentos

NF 10% N

Golden Cargo(11) [email protected]

17 Transportadora 120 S 12 Basf, DowAgroscience e

Syngenta

Agrícola, cargas perigosas, insumos agrícolas e química

18 15% N

Granvale Logística e Transportes (12) 3627-1200 [email protected] www.granvale.com.br

13 anos

Transportadora 12 S 6 Air Liquide, Pilkington e Volkswagen

Automobilística, cargas perigosas e

partes e peças

2,8 35% N

Grecco Logística (11) 4512-6005 [email protected] www.grecolog.com.br

12 anos

Transportadora NF S 10 Braskem, Cebrace e Usiminas

Automobilística, autopeças,

cimenteiras, embalagens e

mineração

32 26,4% S

Grumey (21) 2589-0355 [email protected] www.grumey.com.br

72 anos

Armazém geral 64 N 40 AGT, Drogaria Pacheco e Ipiranga

Eletroeletrônica, lubrificantes,

papel e celulose, petroquímica e

telecomunicação

10,2 18% N

Grupo Toniato (24) 2106-3032 [email protected] www.grupotoniato.com.br

12 anos

Transportadora e armazém geral

1.300 S 250 Basf, Bayer e Dupont

Agrícola, automobilística,

insumos industriais, química e tintas

130 NF N

Grupo TPC (71) 2108-9706 [email protected] www.grupotpc.com

10 anos

Operador logístico

2.129 S 21 Claro, Ford e Natura

Automobilística, cosméticos,

farmacêutica, telecomunicações e

varejo

250 12% N

GVM Logística (41) 3601-1500 [email protected] www.gvmbr.com

9 anos

Operador logístico

75 N 28 Adria Alimentos, Chocolates Garoto e

Electrolux

Alimentícia, eletrodomésticos,

ferro e aço, insumos industriais e papel e

celulose

11,2 24% N






de armazéns



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Grande São Paulo


N N N N N N N

69.000 0 0 0 350.000 419.000 8 0 1.200 180mil


Nordeste


S S S S S S S

3.800 0 0 0 9.500 13.300 2 0 8.000 SKUs

26 mil

Sudeste Todo o território nacional

S S N S N N N

80.000 0 0 0 170.000 250.000 7 0 550 780 mil



S S S S S S S

20.000 0 400 0 5.500 25.900 NF 0 NF NF Grande Rio de Janeiro

Grande Rio de Janeiro

N N N N N N N

80.000 20.000 0 0 40.000 140.000 8 3 5 mil 700 mil

Sudeste Sul e Sudeste

S S S S S N N

110.000 90.000 0 0 0 200.000 16 4 NF NF Todo o território nacional

Centro-Oeste,

Nordeste, Grande

São Paulo e Grande Rio de Janeiro

N N S N S N S

6.500 0 0 0 2.000 8.500 2 0 2.500 SKUs

156 mil

Sul Sul S S S S S S S




Emp

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dal Tecnologias

empregadas

Arm

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Golden Cargo

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Granvale S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N

Grecco S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Grumey S S S S S S S S N N S S S N N N N N N S S S S N S S

Grupo Toniato


Grupo TPC S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S S

GVM S S S S S S S S N S S S S S S S S S N N S S S S S S





Empresa Fone

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IBL Logística (11) 2696-2230 [email protected] www.ibllogistica.com.br

12 anos

Transportadora 540 S NF NF Alimentícia, automobilística,

eletrodomésticos, eletroeletrônica e

farmacêutica.

NF 30% N

ID Logistics (11) 3809-3400 [email protected] www.id-logistics.com.br

10 anos

Operador logístico

3.367 N 10 Ambev, Carrefour e

Leroy Merlin


bebidas, perecíveis e varejo

145 35% S

Ideal Transportes (11) 3767-0067 www.grupodgt.com.br

28 anos

Logística de material

promocional

126 S 10 NF Gráfica e editorial e material

promocional

15,5 50,6% N

IFT LOG (11) 2856-5900 [email protected] www.iftlog.com.br

12 anos

Transportadora 116 S 72 NF Alimentícia, cargas perigosas,

cosméticos, farmacêutica e

médico-hospitalar

NF 16% N

Integra Soluções Logísticas (11) 2087-6600 [email protected] www.integralog.com.br

5 anos

Transportadora 27 S 8 NF E-business, eletroeletrônica,

farmacêutica, materiais

promocionais e médico-hospitalar

NF 25% N

Intermarítima Terminais (71) 2202-5500 [email protected] www.intermaritima.com.br

18 anos

Operador portuário

600 S 100 Bosch, Nestlé e Xerox

Agrícola, alimentícia, insumos industriais,

petroquímica e química

100 20% N

IQAG (11) 2195-9407 [email protected] www.quantiq.com.br

8 anos

Comércio e distribuição de produtos

químicos

40 S 17 NF Agroquímica, cosméticos,

farmacêutica, petroquímica e

química

4 NF N

ISS Logística Integrada (12) 3205-8117 www.br.issworld.com

15 anos

Operador logístico

3.289 S 35 Basf, Firestone e Nestlé

Alimentícia, bebidas, embalagens, pneus e

química

60 25% S






de armazéns



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44.000 0 0 0 0 44.000 NF NF NF NF Sudeste e Norte


S S S S S N N



N N S N S N S

7.000 0 0 0 3.000 10.000 2 0 360 mil

18 mil Grande São Paulo


S S N S N S N

2.800 1.800 0 0 0 4.600 NF NF NF NF Todo território nacional


S S S S S S N



S S S S S S S

70.000 0 20.000 15.000 120.000 225.000 6 0 300 mil

4 milhões

Nordeste Nordeste S S S S S S S

0 0 0 0 0 0 4 1 2 mil

310 mil Sul e Sudeste


N N S N S N S

35.000 600.000 0 8.000 200.000 843.000 2 30 12 mil

75.000 Sul, Nordeste, Grande

São Paulo e Grande Rio de Janeiro

N N N N N N N N




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ID Logistics S S S S S S S S N S S S S S S S S S S N S S S S S S

Ideal S S S S N S S N N S S S S N S S S S N S S S S S S S

IFT S S S S N S S N S S N N N S S S S S N S S S S S S S

Integra S S S S S S S S N S N S S S S S S S S S S S S S S S

Intermarítima S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S N S S S

IQAG S S S N N S S N N S N S S N S S N S N N S S N S N S

ISS S S S S S S S S N S S S S N N N N S S N S S N S S S





Empresa Fone

E-mail Site

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Jetro Armazéns Gerais (16) 3397-8008 [email protected] www.jetrogrupo.com.br

1,5 ano

Armazém geral 20 N 10 Frigosul, Mataboi e Via

Nectare

Agrícola, alimentícia,

insumos industriais, perecíveis e pisos e

revestimentos

2 NF N

JSL (11) 4795-7000 www.jsl.com.br

56 anos

Transportadora 13.307 S 585 Fibria, Suzano e Volkswagen

Automobilística, ferro e aço, papel e celulose, química e

sucroalcooleira

NF NF N

Katoen Natie (19) 2116-1567 [email protected] www.katoennatie.com.br

15 anos

Operador logístico

1.320 S 36 Braskem, Unilever e

Volvo

Autopeças, higiene e limpeza,

petroquímica, plásticos e química

NF 20% S

Keepers Logística (11) 4151-9030 [email protected] www.keeperslogistica.com.br

16 anos

Armazém geral 300 S 50 Amend, C&A e Itaú

Autopeças, cosméticos,

e-business, gráfica e editorial e têxtil

NF 5% N

KMC Logística (11) 4496-1143 [email protected] www.kmclogistica.com.br

4 anos

Armazém Geral 88 N 10 Amcor, Crown Embalagens e Latapack Ball


embalagens, farmacêutica e

plásticos

NF 95% N

Krüger (51) 3021-2500 [email protected] www.kruger.com.br

17 anos

Transportadora 200 N 12 Hypermarcas, J&J Unilever e

Nestlé

Alimentícia, cosméticos,

energia elétrica, farmacêutica e

higiene e limpeza

NF NF N

KT&T Logística (11) 4141-2828 [email protected] www.kadima-ktt.com.br

10 anos

Transportadora 34 N 12 Diageo, Pepsico e Roll Food´s

Alimentícia, bebidas, higiene e limpeza, material

promocional e papel e celulose

NF 32% N

Kuehne+Nagel (11) 3037-3300 [email protected] www.kuehne-nagel.com

50 anos

Agenciamento de carga

1.850 S NF Flextronics, Lojas Renner e

Novartis

Autopeças, eletroeletrônica,

farmacêutica, madeiras e produtos

florestais e varejo

NF NF S






de armazéns



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40.000 0 0 3.000 16.000 59.000 4 0 NF 20 mil Sul e Sudeste

Interior do Estado de São Paulo

S N N N N S S

54.685 0 0 0 0 54.685 11 0 NF NF Sudeste, Nordeste e

Centro-Oeste

Sudeste e Centro-Oeste

S S S S S S S

80.000 320.000 0 0 30.000 462.000 8 20 36 mil

16 milhões

Sul, Sudeste e Nordeste


N N S N S S S



N N N N N N N

42.000 2.000 0 0 15.000 59.000 8 1 NF NF Sul, Sudeste, Centro-Oeste e

Nordeste


Nordeste

S S N S N N N

70.000 0 0 5.000 120.000 195.000 NF 0 NF NF Sul Sul S S S N S S N

13.900 0 0 400 22.000 36.300 2 0 NF NF Sul Sul, Centro-Oeste,

Grande São Paulo e Grande

Rio de Janeiro

S S S S S S N

113.500 20.000 0 3.000 100.000 236.500 13 3 NF NF Todo o território nacional


S S S S S S S




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Kruger S S S S S S S S N S N S S S S S S S S S S S S S S S

KT&T S S S S N S S S N S S S S S S S S S S N N S S S S N

Kuehne +Nagel






Empresa Fone

E-mail Site

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LC Transportes e Armazéns Gerais (11) 4143-7400 [email protected] www.grupolclog.com.br

13 anos

Transportadora 227 S 12 Baxter Hospitalar, Michelin e

Pepsico

Alimentícia, farmacêutica,

higiene e limpeza, médico-hospitalar

e pneus

14,7 47% N

Limeira Logística (81) 2122-0070 [email protected] www.limeiralogistica.com.br

11 anos

Transportadora 33 N 9 Phelps Dodge, Tigre e

Walmart

Alimentícia, bebidas, insumos

industriais, plástico e varejo

4,4 17% N

Linkers Logística (21) 2777-6930 [email protected] www.linkerslogistica.com.br

11 anos

Operador logístico

142 N 10 Arcelor Mittal, MRS e Fábrica

Carioca de Catalisadores

Essências e fragâncias, ferro e aço, petroquímica,

química e siderurgia

14 15% N

Linx Fast Fashion (11) 2103-2455 [email protected] www.grupolinx.com.br

5 anos

Operador logístico

300 N 10 Le Lis Blanc, Lojas Renner

e Privalia

Calçadista, e-business, têxtil e

varejo

NF NF N

Locaespaço Logística (15) 3262- 7200 [email protected] www.locaespaco.com.br

2 anos

Armazém geral e transportadora

16 N 8 Iharabras, Longa

Industrial e PH Fit

Autopeças, embalagens, ferro e aço, higiene e

limpeza e insumos industriais

1,1 NF N

Localfrio (11) 3046-4600 [email protected] www.localfrio.com.br

27 anos

Armazém geral frigorífico

1.400 S 800 NF Agríciola, alimentícia,

automobilística, higiene e limpeza e

química

NF NF N

Loga Logística (41) 3239-6100 [email protected] www.logalogistica.com.br

24 anos

Transportadora 130 S 35 NF Alimentícia, combustíveis,

higiene e limpeza, petroquímica e

química

22,2 31% S

LOG Fashion (11) 4169-5278 [email protected] www.logfashion.com.br

2 anos

Transportadora 110 N 23 Carmin, Lojas Besni e Zara

Calçadista, materiais

esportivos, têxtil, vestuário e varejo

5 38% N






de armazéns



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50.000 5.000 0 600 150.000 205.000 7 1 NF 115 mil Todo o território nacional


S S S S S S S

13.000 0 0 0 5.000 18.000 3 0 NF NF Nordeste Nordeste S N N S S N N

10.000 30.000 0 0 30.000 70.000 2 6 NF 400 mil Sul, Sudeste e Nordeste

N S S S S S N N

14.000 0 0 0 8.700 22.700 1 0 21,4 milhões

15,8 mil Grande São Paulo


N N N N N N N



S S S S N N N

115.000 21.000 150.000 5.000 310.000 601.000 12 1 2.500 2,5 milhões



S S S S S S S

2.500 0 0 0 25.000 27.500 NF 0 NF 103 mil NF Todo o território nacional

S S N S N N N

5.000 6.000 0 0 3.000 14.000 3 3 20 milhões

7 mil Todo o território nacional


S S S S S S S




Emp

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Limeira Logística

S S S S S S S S N S S S S S S S N S N N N S S S S N

Linkers S S S S S S S S N N N S S S S N S S N S S S S S N N

Linx Fast Fashion

S S S S N S N N N S S S S N S S S S N N S S N S S S

Locaespaço S S S S S S S S N S S S S S S S S S S N S S S S S N

Localfrio S S S S S S S S N S S S S N S S S S S S S S S S S N

Loga Logística

N N N N N N N N N S S S N S N S S S N N N N N S S N

LOG Fashion






Empresa Fone

E-mail Site

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Log-In Logística Intermodal (21) 2111-6600 [email protected] www.loginlogistica.com.br

50 anos

Navegação de cabotagem

1.100 S 1.500 NF Alimentícia, eletrodomésticos, higiene e limpeza,

plásticos e siderurgia

NF NF S

Loglilog Logística e Transportes (19) 3544-2407 [email protected] www.soprodivino.com.br

11 anos

Transportadora 120 N NF NF Alimentícia e máquinas e motores

NF NF N

Luft Logistics (11) 4688-0020 [email protected] www.luft.com.br

37 anos

Transportadora 1.426 S 215 NF Agrícola, eletrodomésticos, eletroeletrônica, farmacêutica e

médico-hospitalar

NF NF N

M3 Logística (11) 4496-1651 [email protected] www.m3.com.br

21 anos

Armazém geral 47 S 23 Clopay, Coexpan e

Fuchs

Alimentícia, cargas perigosas, insumos

industriais, plásticos e química

10,8 NF N

Maia Logística (11) 3017-3056 [email protected] www.maialogistica.com.br

12 anos

Despachante aduaneiro

11 S 20 NF Agrícola, cosméticos, embalagens, essências e

fragrâncias e química

30 NF N

Manserv Logística (11) 4225-5800 [email protected] www.manserv.com.br

11 anos

Operador logístico

4.350 S 45 Goodyear, Santher e Vale Fertilizantes

Autopeças, higiene e limpeza, metalurgia, mineração e pneus

195 44% N

Martin - Brower (11) 3687-2800 [email protected] www.martin-brower.com.br

30 anos

Operador logístico

811 N 10 Bob´s, McDonald's e

Subway

Alimentícia, restaurantes e redes

de food service

1,5 bilhão

40% S

McLane do Brasil (11) 2108-8800 [email protected] www.mclaneco.com.br

15 anos

Operador logístico

1.500 S 30 Natura, Philips e Samsung

Alimentícia, brinquedos, cosméticos,

eletroeletrônica e higiene e limpeza

300 25% S






de armazéns



nacional

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Roteirizadores

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por celular

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100.000 50.000 160.000 0 190.000 500.000 8 1 500 mil

1,5 milhão



S S S S S S S

38.255 0 0 0 18.000 56.255 3 0 850 480 mil Sudeste e Centro-Oeste

Sudeste S S S S S N N

410.000 36.000 2.000 30.000 1.150.000 1.592.000 28 2 700 mil

SKUs

5,5 milhões



S S S S S S S

12.000 0 0 0 21.000 33.000 1 0 1.620 56 mil Grande São

Paulo

Sul e Sudeste

N N N N S N S

0 0 0 0 0 0 0 0 7.500 TEUS

NF Sul N N N S N S N S



N N N N N N N

18.705 0 0 11.324 16.071 46.100 5 0 3.000 SKUs

360 mil Sul, Sudeste e Nordeste


S S S S S S S

191.370 0 0 30.800 122.600 344.770 5 0 42.244 SKUs

1.138 milhão

Sul e Sudeste

N N N N N N N N




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Loglilog S S N N S S S S N N N N N S S S N S N N N S S N S N

Luft S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

M3 S S S N N S S N N S S S S S S S S S S N N S S N S S

Maia S N S N S S N N S N S S S S S N S S N S S N S N S N

Manserv S S S S S S N N N N N S S N N N N N N N S S N S S N

Martin Brower

S S S N S S N N S S S S S S S S N S N S N S N S S S

McLane S S S S S S S S N S S S S N S N N N N S S S S S S N





Empresa Fone

E-mail Site

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Modulog Logística (51) 3462-3500 [email protected] www.modular.com.br

9 anos

Transportadora 71 S 15 Box Print Grupograf,

Springer Carrier e Thyssenkrupp

Embalagens, insumos industriais,

lubrificantes, máquinas e motores e

petroquímica

1 30% N

Multiterminais (21) 3095-6600 [email protected] www.multiterminais.com.br

25 anos

Operadora portuária

1.400 S NF NF Automobilística, autopeças, informática, insumos industriais e

siderurgia

NF NF N

New Robótica (11) 3070-0330 [email protected] www.newrobotica.com.br

22 anos

Transportadora 160 N 26 NF E-business, eletromecânica, energia elétrica, informática e

bancos

NF NF N

Omnitrans Logística (13) 3797-7000 [email protected] www.ominitrans.com.br

10 anos

Armazém geral e Transportadora

125 S 25 Colgate, Huntsman e

Solutia

Agrícola, cargas perigosas, lubrificantes,

partes e peças e petroquímica

NF NF N

Panalpina (11) 2165-5700 [email protected] www.panalpina.com

14 anos

Freight forwarder

550 S NF NF Automobilística, eletroeletrônica, farmacêutica,

partes e peças e telecomunicações

NF NF S

Panazzolo Logística (51) 3462-1800 www.panazzolo.com.br

12 anos

Transportadora 110 S 5 AGCO, Caterpillar e

Springer Carrier

Agrícola, eletroeletrônica, insumos industriais,

máquinas e motores e partes e peças

NF 4% S

Penske Logistics (11) 3738-8259 [email protected] www.penskelogistics.com

14 anos

Operador logístico

2.300 S 18 Ford, LG e Natura

Automobilística, cosméticos, e-business,

eletroeletrônica e farmacêutica

270 NF S

Quick Logística (62) 3269-1800 [email protected] www.quicklogistica.com.br

13 anos

Operador logístico

1.303 S 23 Cargill, Hainz e Hypermarcas

Cosméticos, eletroeletrônica,

lubrificantes, higiene e limpeza e papel e

celulose

NF 13% N






de armazéns



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Roteirizadores

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19.400 0 0 0 37.800 57.200 5 0 NF NF Sul, Grande

São Paulo e Grande

Rio de Janeiro


S S N S N S S

75.000 0 NF NF NF 782.000 12 0 NF NF Sudeste Todo o território nacional

N N N N N N N

28.000 0 0 0 12.000 40.000 5 0 16 mil 8 mil Todo o território nacional


S S S S S S S

4.674 0 0 0 22.783 27.457 2 0 NF 7.800 Grande São Paulo

N S S S N N S S

54.000 5.000 0 0 6.000 65.000 4 2 NF NF Todo o território nacional


N N N N S N S

150.000 14.000 0 0 280.000 444.000 7 3 57 mil SKUs

350 mil Sul e Sudeste


S S S S S S S



N N S N S N S

76.000 12.500 0 0 320.000 396.000 18 1 NF 1 milhão

Sul, Centro-Oeste, Norte e Grande Rio de Janeiro


S S N S N S N




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Multiterminais S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N

New Robótica S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S S

Omnitrans S S S S S S S N S S S S S S S N S S N N S S S N S S

Panalpina S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N

Panazzolo S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Penske S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Quick S S S S S S S N N S S S S S S S S S N N S S N N S S





Empresa Fone

E-mail Site

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Rapidão Cometa (11) 4002-5050 [email protected] www.rapidaocometa.com.br

14 anos

Transportadora 8.700 S 17 mil NF Cosméticos, eletroeletrônica,

informática, telecomunicações e

vestuário

1 (bilhão)

15% N

Rápido 900 (11) 2632-0900 [email protected] www.rapido900.com.br

16 anos

Transportadora 350 S 8 Akzo Nobel, Basf e Grupo Ultra

Alimentícia, higiene e limpeza,

lubrificantes, química e tintas

NF 15% N

Rodolatina Logística (41) 3888-0707 [email protected] www.rodolatina.com.br

16 anos

Transportadora de gás

1.000 N 70 InterCement, Supermix

Concreto e Votorantim Cimentos

Cimenteira e petroquímica

245 NF N

Rumo Logística (13) 2101-3900 [email protected] www.rumologistica.com.br

3 anos

Armazenagem e expedição portuária

1.500 S 12 NF Agrícola e sucroalcooleira

NF NF N

RV Consult (11) 2404-7070 [email protected] www.rvconsult.com.br

9 anos

Transportadora 305 N 28 Central de Medicamentos da Amazônia,

FURP e Ministério da

Saúde

Alimentícia, bebidas, cosméticos,

embalagens e farmacêutica

70 35,4% N

Salvador Logística (11) 3538-1777 [email protected] www.salvadorlogistica.com.br

8 anos

Transportadora 320 S 15 Colgate, Diversey e Monsanto

Agrícola, eletrodomésticos, higiene e limpeza,

insumos agrícolas e química

45 21,9% N

Santa Rita Logistic (11) 4166-6400 [email protected] www.santaritalogistic.com.br

8 anos

Operador logístico

50 N 15 Arvin Meritor, B2W e Pão de

Açúcar

Alimentícia, autopeças, bebidas, e-business e partes

e peças

6 6% N

Santos Brasil (11) 4393-4900 www.santosbrasil.com.br

16 anos

Operação portuária e

desembaraço aduaneiro

900 S NF Dow Química, Kimberly-Clark e Mercedes-Benz


plásticos, química e telecomunicações

216,1 30,6% N






de armazéns



nacional

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400.000 135.000 10.000 1.000 165.000 711.000 45 47 NF 600 mil Todo o território nacional


S S N S N N N

100.000 15.000 0 0 200.000 315.000 13 3 NF NF Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste

Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste

S S S S S S S

0 0 0 0 0 0 0 0 NF 4,6 milhões

N Todo o território nacional

S S S S S N N

110.500 0 99.960 0 99.960 210.460 11 0 NF 9.375 milhões

Sudeste Sudeste N N S N S N N

18.000 35.000 0 3.000 9.000 65.000 7 5 223 mil 400 mil Todo o território nacional


S S S S S S S

45.000 0 0 0 50.000 95.000 9 0 4.000 SKUs

300 mil Sudeste e Nordeste


S S S S S N N

15.000 0 0 0 15.000 30.000 3 0 1 mil NF Grande São Paulo

Sul e Grande Rio de Janeiro

N N S N S N S

99.300 NF 99.300 530 0 152.830 13 1 1,5 milhão (contêineres)

16 milhões

Sul, Sudeste e

Norte


S S S S S N N




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Rapidão S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Rápido 900 S S S S S S S N N S S S S S S S N S S S S S S S S S

Rodolatina N S N N N N N N N N N S S S N S N N N N N N S S S N

Rumo S S N N S N N N S N S S S S S S S S N S S S N S S N

RV S S N S S S S N S S N S S N S S S S N S S S S S S N

Salvador Logística

S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S S

Santa Rita S S S S S S S S N S N S S S N S S S N N S S S S S N

Santos Brasil S S S S S S S S S S S S S S S S S S N N S S S S N N





Empresa Fone

E-mail Site

Tem

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em 2

011

Escr

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Shuttle Logística Integrada (11) 3883-0200 [email protected] www.shuttle.com.br

5 anos

Transportadora 50 S 16 Alcon, AstraZeneca e

Siemens

Eletroeletrônica, essências e fragrâncias,

farmacêutica, médico-hospitalar e

perecíveis

7 15% N

Smart Logística (31) 3361-2335 [email protected] www.smartlogistica.com.br

10 anos

Operador logístico

271 N 8 Brasil Foods, Bunge

Alimentos e Flora

Alimentícia, autopeças, bebidas,

cosméticos e higiene e limpeza

29,5 32% N

Snap Solução Logística (11) 3522-7816 [email protected] www.snaplog.com.br

15 anos

Consultoria e armazém geral

250 N 38 Brown Forman, Gtex e L'Oréal

Bebidas, cosméticos,

eletrodomésticos, higiene e limpeza e

informática

35,6 50% N

Stock Logística (63) 3217-4942 [email protected]

11 anos


6 N 4 Dufry Free, Granule e Prime

Distribuidora

Alimentícia, bebidas, higiene e

limpeza, e-business e insumos agrícolas

1,05 25% N

Stock Tech (41) 3525-8228 [email protected] www.stocktech.com.br

18 anos

Operador logístico

670 S 40 Brasil Foods, Danone e

Unilever Brasil


cosméticos, eletrodomésticos e higiene e limpeza

53 51% N

Store Logística (81) 3117-3077 [email protected]

1 ano Trading Company

12 N 12 Coca-Cola, Shimadzu do Brasil e WMS Supermercados

Alimentícia, brinquedos,

médico-hospitalar e química

NF NF N

Sudeste Logística (11) 2065-0600 [email protected] www.ciasudeste.com.br

14 anos


100 N 100 NF Alimentícia, eletrodomésticos,

insumos industriais, química e têxtil

NF NF N

Support Cargo (11) 4343-2300 [email protected] www.supportcargo.com.br

13 anos

Operador logístico

258 S NF NF Eletrodomésticos, ferro e aço, partes e peças, petroquímica

e química

NF 58% N






de armazéns



Fro

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Roteirizadores

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por celular

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22.000 0 0 500 m3

18.000 40.000 3 0 7 milhões

40 milhões



S S N S N S N

25.290 0 0 1.780 31.580 58.648 3 0 NF 185.000 Sul Sul S S S S N S N

32.000 0 0 0 10.000 42.000 3 0 40 mil SKUs

662 mil Sudeste Todo o território nacional

S N N N N S S

2.500 0 0 0 1.000 3.500 2 0 NF NF Norte Todo o território nacional

N N N N N N N

45.000 22.000 0 19.000 40.000 107.000 2 5 48 mil 3 milhões Sul, Sudeste e Nordeste

Sul, Sudeste,

Nordeste e Norte

S S N S N S N

2.800 0 0 0 0 2.800 1 0 NF NF Nordeste Nordeste S S N N N S N

27.000 0 0 0 20.000 47.000 3 0 NF NF Grande São Paulo

N N N N N N N N

15.000 4.500 0 0 0 19.500 1 4 NF NF Sudeste Todo o território nacional

S S S S S S S




Emp

resa


Ger

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dal Tecnologias

empregadas

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Smart S S S S N S S N N S S S S S S S S S N N N S S S N N

Snap S S S S S S S S N S N S S S S S S S S N N S S S S S

Stock Logística

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Stock Tech

S S S S S S S N N S S S S S S S N S S N S S S S S S

Store S S S S S S S S N S N S S S S S S S N S N S S S S N

Sudeste S S S S S S S N N N N S N N N N N N N N N S N N N N

Support Cargo

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Syncreon Logística (11) 2191-8300 [email protected] www.syncreon.com.br

26 anos

Operador logístico

1.406 S 8 Fiat, General Motors e Scania


eletromecânica, informática e

telecomunicações

NF 25% S

TA Logística (19) 2101-7100 [email protected] www.talog.com.br

18 anos

Transportadora 254 S 65 Eaton, Givaudan e

YPF

Alimentícia, autopeças, cosméticos, farmacêutica

e química

38,7 70% N

TCI BPO-SCO (11) 4133-1000 www.tcibpo.com

6 anos

Armazém geral 650 N 36 Brands Club, Instituto Nacional

do Câncer e Whirlpool

Autopeças, e-business, eletrodomésticos,

material promocional e médico-hospitalar

80 25% N

Tegma Gestão Logística (11) 4346-2500 [email protected] www.tegma.com.br

14 anos

Transportadora 3.393 S NF Ford, General Motors e

Volkswagen

Automobilística, autopeças, e-business,

eletroeletrônica e insumos industriais

1,3 bilhão

(até set/

2011)

29% S

TGestiona 0800 7771010 [email protected] www.tgestiona.com.br

9 anos

Operador logístico

800 S 12 Positivo, Telefônica e

Vivo

Combustíveis, eletroeletrônica,

informática, bancos e telecomunicações

113,6 11,1% S

Tora Logística (31) 2191-2466 [email protected] www.tora.com.br

20 anos

Transportadora 817 S 25 NF Automobilística, ferro e aço, mineração,

petroquímica e siderurgia

383,4 8,4% S

Transbrasa (13) 3257-1011 [email protected] www.transbrasa.com.br

14 anos

Transportadora 275 S 400 NF Autopeças, eletroeletrônica,

máquinas e motores e têxtil

90 NF N

Tzar Logística (11) 3576-3250 [email protected] www. tzarlogistica. com.br

10 anos


1.302 N 7 Ducoco Alimentos,

Grupo LBR e Lojas Marisa

Alimentícia, cosméticos,

eletrodomésticos, embalagens e gráfica e

editorial

51,4 21% N






de armazéns



nacional

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75.000 145.000 0 0 225.000 445.000 4 4 NF NF Todo o território nacional


N N N N N N N

65.696 2.345 0 2.100 0 68.041 8 1 78 mil NF Sudeste e Nordeste


N N S N S N S

60.000 0 0 1.500 m3

12.000 72.000 10 0 348 mil SKUs

NF Sul, Sudeste, Centro-Oeste e

Nordeste


S N N N N S S

103.582 0 320.215 0 1.711.203 2.135.000 7 0 948.098 veículos

(até set/2011)

NF Sul, Sudeste, Centro-Oeste e

Nordeste


S S S S S S S

19.640 28.114 0 0 47.100 94.854 4 10 16 milhões

11 Sul, Sudeste e

Nordeste


S S N S S S S

980.000 0 0 0 879.750 1.859.750 6 0 NF 4.560 Todo o território nacional


S S N S N S S

5.300 0 40.000 9.600 m3

46.800 92.100 11 0 40 mil 640 mil

Grande São Paulo

Centro-Oeste e Grande

São Paulo

S S S S S S S

25.000 0 0 0 18.000 43.000 4 0 NF 78 mil

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Grande São

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Syncreon S S S S S S S S N S S S S N S S N N N S S S S S S N

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TGestiona S S S S S S S N N S S S S S S S S S S S S S S S S S

Tora S S N N S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S N

Transbrasa S S N N N N N N S S S S S S N N S S N S N N S S S N

Tzar S S S S S S S N N S N S S S S S S S N N S S S N S N





Empresa Fone

E-mail Site

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UPS do Brasil (11) 5694-6600 [email protected] www.ups.com

17 anos

Transportadora NF N NF SIG, Sony Ericsson e Vale


farmacêutica, metalurgia e partes

e peças

NF 29% S

Usifast Logística (31) 3399-8701 [email protected] www.usifast.com.br

17 anos

Operador logístico

520 S 106 Fiat, Tekside do Brasil e Usiminas


eletroeletrônica, mineração e siderurgia

163,5 -10% N

Veloce Logística (11) 3818-8000 [email protected] www.velocelog.com.br

2,5 anos

Operador Logístico

500 S 40 General Motors, Toyota e Unilever


autopeças, eletroeletrônica e higiene e limpeza

184 15% S

Villanova do Brasil (31)3517-4000 [email protected] www.villanovagroup.it

5 anos

Operador logístico

550 S 8 NF Alimentícia, automobilística,

autopeças e eletrodomésticos

30 375% S

Vix Logística (27) 2125-1800 [email protected] www.vix.com.br

18 anos

Transportadora 5.419 S 28 Honda, Petrobras e

Vale

Automobilística, bebidas, madeiras e produtos florestais,

mineração e petroquímica

671,2 NF S

Wilson, Sons Logística (21) 3504-4136 [email protected] www.wilsonsons.com.br

14 anos

Comércio exterior 2.500 S 100 Anglo American, CSN e Vale

Farmacêutica, papel e celulose,

petroquímica química e siderurgia

NF NF N

Yusen Logistics (11) 3908-9700 [email protected] www.yusen-logistics.com

41 anos

Transportadora marítima e armadora

300 N 20 NF Automobilística, calçadista,

eletrodomésticos, eletroeletrônica e

partes e peças

NF 60% S






de armazéns



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S S N S N S N

6.138 0 75.000 165 25.000 106.138 4 0 NF 4 milhões


S S S S S N S

30.000 0 0 0 50.000 80.000 3 20 NF 793 mil Todo o território nacional


S S S S S S S

4.000 38.000 0 0 15.000 57.000 3 6 106.000 85 milhões

Centro-Oeste e Grande Rio de Janeiro

Grande Rio de Janeiro

S N N N N N N

75.000 0 0 0 0 75.000 NF NF NF 29,4 milhões


S S S S S S N

642.000 175.900 23.000 1.686 363.000 1.204.700 8 15 70 milhões

30,7 milhões



S S S S S N N



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Wilson, Sons


Yusen Logistics

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Crescimento explosivo do mer-cado, aumento desordenado de fl uxos, gargalos logísticos. Para

fazer frente a estes desafi os recorrentes no cenário brasileiro atual, a montado-ra francesa Renault começou, há cerca de dois anos, a repensar sua cadeia de valor, visando aproximá-la mais do processo de decisão. A empresa sentia a necessidade de ter maior visibilidade de sua demanda, para não apenas aumen-tar a assertividade das previsões, como melhorar a gestão fi nanceira da ativida-de, com geração de free cash-fl ow.

“Queríamos levar as necessidades do cliente até o mais longe possível na cadeia de suprimentos, saindo de uma

atitude reativa para uma proativa, mu-dando a estratégia da cadeia de uma li-nha mais segmentada para outra mais integrada. A ideia era expandir nossa visão e enxergar a atividade não ape-nas sob o aspecto da manufatura, mas partir de um planejamento de vendas baseado num plano de produção que analisasse, além da demanda, a capa-cidade de nossa rede de fornecedores e as restrições logísticas”, explica André Perez, diretor de Supply Chain da Re-nault para a Região Américas. “E, cla-ro, visávamos também a rentabilidade das operações, ou seja, não queríamos apenas uma visão física, mas também enxergar o lado fi nanceiro das decisões

e de que forma poderíamos realizar as atividades levando em conta os custos e a maior geração de caixa”. Fácil, não?

O projeto nasceu no Brasil e está sen-do considerado como piloto para toda a América Latina, incluindo o México. Além da Renault, engloba também a Nissan, já que todo o planejamento da produção regional é feito para a parceria entre as duas montadoras. A iniciativa desdobrou a estratégia da empresa em oito eixos fundamentais para o supply chain: pessoas; processos e sistemas; modelo de gestão; infraestrutura logís-tica; operações logísticas; fornecedores; programação e planejamento; e green supply chain. E desde o início previa

Para fazer frente aos desafi os do mercado brasileiro, a montadora francesa Renault implementou um projeto de reestruturação de sua cadeia logística dando maior

poder à área de Supply Chain, que passou a ser responsável por toda a gestão da demanda e refi nou o modelo de previsão. Devendo estar fi nalizado neste mês de

março no Brasil e até julho em toda a América Latina, o projeto já trouxe benefícios importantes, como a redução de rupturas e paradas de linha e redução de estoques

Maior poder de previsão

CADEIA DE VALOR


Foto

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case renault 04.indd 134 6/3/2012 17:08:25

também a utilização de ferramentas de gestão e tecnologia para implementar a estratégia, que só agora começa a rodar.

O fato de ter tido início no Brasil se explica pela fase por que passa o País, onde, de acordo com Perez, existe uma dupla pressão: de demanda e de abaste-cimento. “Está todo mundo sufocado, trabalhando no limite e com difi culda-de de manter as práticas de reposição, o que é uma ameaça ao nível de servi-ço. Por isso, um planejamento mais ro-busto se faz muito presente num mo-mento como este. Quando você tem ociosidade na cadeia, tem chance de absorver melhor seus erros; às vezes, o erro sequer é percebido. Agora, quan-do trabalha em três turnos, cinco dias por semana, e seu fornecedor trabalha ininterruptamente para suprir sua li-nha, você nota imediatamente o erro. Por isso, é preciso uma criticidade mui-to elevada na confecção dos planos”, expõe o diretor de Supply Chain.

A tarefa de prever a demanda com alto índice de acerto é tão espinhosa que Perez faz até uma brincadeira, di-zendo que toda previsão, por princípio, está errada. “A questão é saber o quan-to está errada e tentar melhorar. Porque um planejamento de demanda equivo-

cado pode acarretar várias consequên-cias que afetam a geração de free cash fl ow, como desequilíbrios no inventá-rio e uso de modais mais caros”, diz.

Segundo ele, o plano foi gestado para a realidade da região, que é mui-to diferente da vivida pela matriz. “O modelo adotado na Europa considera outro mercado, mais estável e madu-ro. Aqui, a Renault cresce muito e esse crescimento não é harmônico, estrutu-rado. Por isso essa ênfase na previsão de demanda, com a discussão de possíveis cenários e o que fazer para atendê-los.”

Menina dos olhos

Ao identifi car a necessidade de rever a estratégia e começar a análise, a mon-tadora concluiu já ter um processo de planejamento robusto, com os pilares do S&OP (Sales and Operations Plan-ning) fortemente estabelecidos, mas ainda sem analisar profundamente o comportamento da demanda no médio prazo. “Este foi o grande foco do traba-lho e a gestão da demanda tornou-se a menina dos olhos dentro da Renault. Vimos que estávamos muito focados na questão da demanda comercial versus a resposta que dávamos pela fábrica, mas não em analisar as necessidades futuras do mercado”, coloca o diretor. Com o projeto, o processo de S&OP evoluiu, passando a considerar mais alternati-vas, além da própria rentabilidade na escolha dos cenários.

Dessa forma, o proje-to envolveu o desenho da solução de todo o ci-clo de S&OP – decidindo quem participa dele, os indicadores e a tecnolo-gia a ser empregada. Para esta parte do processo, a Renault teve o apoio da Axia Value Chain, con-sultoria especializada na área de Supply Chain Management (veja deta-lhes no BOX).

O primeiro passo no sentido de in-crementar o processo de planejamento integrado foi fazer uma reestruturação do organograma da empresa, redis-tribuindo as atividades para atender com maior clareza às necessidades da organização. Com isso, houve um for-talecimento da área de Supply Chain, que passou a ser responsável por toda a gestão da demanda, que anteriormen-te fi cava sob a área Comercial.

De acordo com Perez, o desenho anterior, em que a área Comercial fi ca responsável pela demanda, é muito comum, mas tem um certo viés por-que trata-se de uma área de estímulo, e não de processo. “Confunde-se mui-to marketing com gestão da demanda e nós queríamos evitar isso”, explica. “Além do mais, somos responsáveis pelo S&OP, por demonstrar a todos os agentes da cadeia as alternativas de produção e entrega. Então, é mais lógico que a previsão fi que sob nossa responsabilidade.”

Isto, segundo ele, não exclui o co-mercial do processo. “Pegamos a de-manda irrestrita, a transformamos em linguagem de fábrica, em capacidade produtiva e voltamos à área Comercial para informar as restrições e sugerir mudanças nos planos. Tudo é negocia-do”, garante. Essa mudança já trouxe maior acurácia nos resultados, o que, de acordo com o diretor, é fruto da evolução da qualidade das discussões. “Hoje, temos mais elementos para a


Perez: projeto trouxe mais elementos para a tomada de decisão

As paradas de linha por falta de peças caíram entre 15% e 20%


Omodelo de planejamento de demanda desenvolvido pela Renault com a participação

da consultoria Axia Value Chain teve como base o modelo de S&OP (Sales and Operations Planning) que a montadora já possuía, mas que ganhou maior nível de comple-xidade ao incluir um número maior de variáveis e a análise dos cenários sob o ponto de vista financeiro.

Aluízio Ancona de Faria, sócio-diretor da Axia que acompanhou o projeto da Renault, explica que, como toda empresa do setor auto-motivo, a montadora já possuía um processo de previsão de demanda relativamente robusto, mas que foi incrementado com a revisão dos processos e a aplicação de um sis-tema de simulação que permitiu novas análises para a tomada de de-cisão. “O setor automobilístico tem maiores restrições de fornecimento do que outros tipos de indústria, já que ele é 100% dependente do abastecimento externo de peças e o número de variáveis é enorme. Por isso, a Renault já possuía um modelo eficiente de previsão. Ele foi redesenhado no sentido de dar uma visão mais ampla não apenas no horizonte de tempo, como tam-

bém de diferentes cenários, com o auxilio de uma ferramenta tecnoló-gica”, coloca.

Nesse novo ciclo do S&OP, são ana-lisados os cenários possíveis em que se pode trabalhar, levando-se em conta níveis de estoque e níveis de venda di-ferenciados, considerando não apenas o total de unidades vendidas – como é usual –, mas também fazendo a previ-são por tipo de modelo e até de opcio-nais contidos nos veículos.

“Todo mundo conhece o pro-cesso de compra de um carro. Você

escolhe o modelo e depois os itens opcionais, como ar condicionado, direção hidráulica ou elétrica, freio ABS e assim por diante. Tudo isso são complicadores do processo de previsão, pois sua demanda é mais difícil de prever num período mais longo que o chamado M2 – o perío-do de dois meses que, normalmente, já tem o planejamento definido den-tro da indústria automobilística”, explica o consultor.

O modelo da Renault leva em conta todas essas variáveis, como fornecedores localizados no Brasil e no exterior – cujo lead-time é bem diferente – e considera o marketing mix, o que é muito mais complexo. “Por exemplo, existem as vendas chamadas baseline, que são as nor-mais, e aquelas feitas em promoção. É evidente que uma promoção de um câmbio automático, por exemplo, irá provocar um boom nas vendas desse item, que deve ser considerado nas previsões futuras para não distorcê-las. Poder retirar as promoções do histórico é muito importante para a assertividade da previsão e traz uma complexidade técnica bem grande”, destaca o diretor da Axia.

Outro aspecto complexo do mo-delo é o fato de considerar o fluxo de

Modelo implementado leva a outros níveis de S&OP

tomada de decisão, o que, consequen-temente, traz deliberações melhores.”

Envolvimento do fornecedor

Um dos principais eixos do projeto é aquele que trata da implementação de uma maior sinergia com os forne-cedores. Hoje, as áreas de Compras e Supply Chain conduzem, juntas, uma área chamada Comitê de Confiabili-dade, na qual é discutido o compor-

tamento dos parceiros. “O fornecedor está mais envolvido no processo e, dentro do comitê, podemos analisar o seu comportamento no médio e longo prazos, tratando temas como capacidade e riscos, e trabalhar com variáveis que às vezes são imponderá-veis na cadeia, como o problema da infraestrutura logística brasileira.”

Para testar capacidades e prever as restrições de médio prazo, a Renault de-senvolveu uma ferramenta de controle

dos fornecedores. “A restrição de capa-cidade de fornecedores é um fato que atinge todas as cadeias. Com essa ferra-menta, podemos testar sua capacidade de produção, saber antecipadamente se ele vai conseguir cumprir o planejado ou se existe alguma restrição que deva ser observada. Com isso, podemos to-mar providências tais como trazer um fornecedor alternativo para contornar o problema. Ou seja, agora, temos como prever e agir sobre essas restrições. Esta


Faria: novo modelo dá visão mais longa e detalhada da demanda

Div

ulga

ção

CADEIA DE VALOR


caixa, tendo também um modelo de custo referenciado para cada tipo de estratégia de operações. “A Renault não quer apenas prever o melhor ce-nário do ponto de vista operacional, mas também ver qual a rentabilida-de de cada opção; qual delas trará o menor dispêndio para possibilitar a geração de fluxo de caixa livre, o cha-mado ‘free cash flow’, que é muito importante”, conta Faria.

O modelo orienta todo o planeja-mento interno da organização, e para tanto precisa considerar todas as restri-ções, entre as quais, como já foi dito, os fornecedores são um item principal. “Não adianta você planejar sua capaci-dade produtiva se não levar em conta a capacidade de cada fornecedor e a cri-ticidade do item que ele fornece”, diz Faria. O modelo prevê uma grande in-tegração desses parceiros ao processo de planejamento de demanda, consideran-do a capacidade real deles, para saber se é aderente ao planejado ou se é preciso tomar alguma atitude para evitar desa-bastecimentos futuros. “Também inclu-ímos na previsão os modais que podem ser utilizados para trazer determinado item ao menor custo e menor lead-time possível”, acrescenta o consultor.

Segundo ele, todas essas variáveis consideradas exigem um maior nível de maturidade do S&OP, que embo-ra seja aplicado em muitas empre-sas, ainda é muito restrito ao plano

operacional. “O S&OP tem diferentes níveis de maturidade e acredito que, com este modelo, a Renault saltou do nível dois para praticamente o nível mais elevado. Quando a empresa ain-da não tem um processo estruturado de planejamento, fica mais fácil im-plementar o S&OP. Já na Renault, os desafios apresentados foram mui to maiores”, ressalta Faria.

Ferramenta

A ferramenta adotada pela Renault, da Novix, é uma suíte de planejamen-to de demanda que apoia o ciclo de S&OP e tem como vantagens ser mais leve, de integração mais simples, mais flexível e dar maior autonomia aos processos que, de outra forma, seriam muito mais complicados. “Como a plataforma tecnológica transacional da Renault já é muito robusta, se ela optasse por um APS, o nível de com-plexidade na integração seria muito maior, pelo volume de informações a serem transacionadas, mesmo se o APS fosse um módulo do ERP. O sistema Novix, por ser mais leve, permite fazer a simulação de forma independente dos sistemas transacionais. E como se trata de um processo de planejamento, essa independência não é um proble-ma”, garante Faria.

Axia Value Chain: (11) 3043-7430

ferramenta também serve de subsídio para as reuniões do Comitê de Confia-bilidade”, explica Perez.

Ele informa que a ferramenta é de desenvolvimento interno e tem sido bastante eficiente, sendo que, hoje, cerca de 90% dos fornecedores já ope-ram dentro dela. E a Renault avaliou que nem todos necessitariam ser en-quadrados neste sistema, pois o per-centual atual já cobre praticamente a totalidade das necessidades.

Perez assegura que não houve des-continuidade de fornecedores por conta desse maior controle. O que há, agora, é um reenquadramento da forma de dis-cutir os planos, o que também tem aju-dado os parceiros a se programar. “No dia a dia, é difícil ter uma visão estratégi-ca. Ficamos todos presos ao operacional. Com a ferramenta, conseguimos prever restrições futuras e saber que, daqui a algum tempo, teremos de investir em determinado fornecedor, ou ele não irá

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suportar a demanda. É uma visão muito mais estratégica da cadeia.”

O diretor explica que o planejamen-to de produção é feito mensalmente, com um horizonte firme de três meses, e vai sendo refinado constantemente, o que já dá uma assertividade entre 87% e 89%. Na outra ponta, a empresa trabalha também o alinhamento com a rede de concessionários, para que ela tenha in-formações mais detalhadas sobre o que a fábrica está produzindo, as previsões de entrega e outras questões relevantes.

A ferramenta lida, ainda, com as restrições dos Prestadores de Serviços Logísticos (PSL), desde o transporte – uma atividade externa –, até o ge-renciamento de pátio – mais interna. A Renault trabalha basicamente com dois operadores logísticos, um para o inbound e outro para o outbound. O planejamento inbound é gerenciado pela própria montadora, enquanto o outbound fica a cargo do operador.

Segundo Perez, esta atuação mais proativa tem funcionado bem, e a Re-nault já conseguiu identificar algumas turbulências na cadeia que podem afe-tar a organização. “Estamos mais alertas aos sinais que chegam dos fornecedores para redefinir os planos de ação.”

Embora pequena, a dependência de matérias-primas vindas do exterior existe, e o lead-time é muito longo; desde a colocação do pedido até a peça estar disponível para a produção, são cerca de quatro meses, o que torna muito difícil prever variações de de-manda. “Houve uma melhor estabili-zação nessa questão, com maior pre-visibilidade das entregas, o que reduz, por exemplo, a necessidade de utiliza-ção do modal aéreo”, afirma Perez.

Simulador

Um dos pontos centrais do projeto previa a adoção de ferramentas mais avançadas de controle, já que a mon-tadora tem como estratégia evoluir de soluções internas, mais voltadas à

execução dos planos, para outras mais avançadas, de previsão e análise.

A ideia inicial era implementar um APS (Advanced Planning System), mas a Renault acabou optando por uma so-lução híbrida, mais simples, adotando um simulador da fornecedora Argenti-na Novix, que permite simular cená-rios em três níveis: fornecedores de pe-ças, PSLs e atividade industrial.

O uso de uma ferramenta menos complexa que um APS traz, segundo o diretor de Supply Chain, algumas vantagens, entre elas um custo redu-zido de implantação. “Investimos no projeto apenas R$ 500 mil, em gran-de parte porque fizemos uma opção híbrida. Certamente, seria um pro-jeto bem mais caro se já partíssemos para o APS”, acredita.

“Nosso investimento foi mais inter-no, com revisão de processos e uso do simulador. O APS promete tudo, mas grandes transformações são bem mais difíceis de implementar e integrar. O impacto é muito grande e, em empre-sas de cadeia estendida, como a nossa, é preciso tomar cuidado. Decidimos primeiro simplificar, para depois avan-çar”, explica André Perez. “Este simu-lador nos ajudará, inclusive, a decidir se o APS é realmente necessário.” O simulador se encontra em fase final de implementação e começa a rodar neste mês de março.

Os cenários a serem simulados são praticamente três: ven-das, produção e finan-ceiro, uma vez que a rentabilidade da empre-sa, como já foi dito, deve estar na base de qualquer projeto.

Da mesma forma, a empresa optou por não utilizar ferramentas tec-nológicas de BPM – Busi-ness Process Management –, embora tenha feito um trabalho forte nessa área para revisar todos os seus

processos. “Tivemos resultados muito expressivos no BPM, mesmo sem a ado-ção de ferramenta ou uso de consultoria. Em alguns casos, reduzimos em até 30% os tempos de algumas atividades do supply chain nos últimos dois anos. Ao revisar os processos, eles ficam mais cla-ros, mais limpos, e estamos até aplican-do o BPM em outras áreas da empresa.”

Contudo, a Renault não descarta o uso de ferramentas mais avançadas numa próxima fase, já que o projeto, embora tenha prazo para terminar, en-volve melhoria contínua. “Para a fase de desenho de processos, conseguimos caminhar bem sem usar nenhuma fer-ramenta tecnológica, mas a fase de me-lhoria contínua será diferente. Temos 36 processos mapeados dentro do supply chain que devem ser revistos duas ve-zes por ano, com tempos definidos para trabalharmos em cima. Nesta fase, va-mos precisar de uma ferramenta mais robusta e a área de TI já está nos apre-sentando opções. Só que o problema é o mesmo do APS: são produtos muito complexos para o que precisamos. Que-remos uma solução mais simples ou, ao invés de resolver o problema, criaremos um maior ainda”, enfatiza.

Pessoas

Um dos oito eixos em que a nova estratégia da Renault se apoia – as pes-soas – tem merecido atenção especial


O volume de estoque circulante caiu cerca de 7%

CADEIA DE VALOR


da montadora, dado o cenário de apa-gão de mão de obra especializada que o Brasil enfrenta e que afeta, particu-larmente, o segmento de logística. “Vi-mos que de nada adiantaria ter todo esse trabalho se não criássemos atrati-vos para reter nossos talentos, que são hoje, na minha opinião, o principal gargalo do mercado brasileiro”, reforça André Perez.

Com o objetivo de valorizar e preparar melhor os colaboradores, a empresa criou um programa interno de treinamento na área de Supply Chain, que já formou duas turmas. É um programa de MBA com dez disci-plinas que cobrem praticamente toda a área, com duração de 16 semanas, formando desde analistas juniores até seniores e aceitando profissionais com formação acadêmica não específica na área de logística e supply chain. “O objetivo é dar aos colaboradores uma visão mais analítica, de processo, do supply chain, uma vez que eles não têm formação específica nessa área. Temos especiaistas em marketing ou transporte, mas ainda é muito raro, no Brasil, alguém que tenha a visão de toda a cadeia e não somente de partes dela. Por isso resolvemos formar in-ternamente”, explica.

Para Perez, muitas empresas não to-mam essa iniciativa por receio de que, depois de treinados e bem preparados, os colaboradores saiam e o investi-mento seja perdido. “Eu penso que, se tiverem que sair, o farão de qualquer maneira. O curso é uma forma de criar um vínculo com a empresa. Além dis-so, estimula o pensamento sistêmico, que normalmente não é abordado nas universidades. O supply chain é um processo amplo, que permeia várias áreas da organização e mesmo de fora dela. Esta formação é fundamental para os colaboradores que, inclusive, têm chances de melhor colocação em outros setores dentro da própria Re-nault. E é importante também para a empresa, pois como treina profissio-

nais de diversas áreas, cria um vínculo mais forte entre elas, reduzindo aquela visão tradicional de silos”, acredita.

Resultados

Embora ainda não esteja finalizado, o projeto já rendeu à Renault alguns resultados expressivos, que mostram que ela caminha na direção correta. De acordo com Perez, as paradas de linha por ruptura de fornecimento caíram entre 15% e 20% e o volume de esto-que circulante foi reduzido em cerca de 7%, sendo que a meta é de 10%. “Em termos financeiros, essa redução é considerável”, destaca o diretor de Supply Chain.

Segundo ele, como todo proces-so de mudança, este também sofreu resistências, mas estas foram muito menores que em casos semelhantes. “O change management é muito im-portante em projetos como este, que envolvem mudanças culturais e que apontam concretamente os problemas, com indicadores de desempenho. Isso assusta num primeiro momento, pois vem o receio de haver uma interferên-cia muito grande no trabalho de cada um. É preciso paciência, deixar passar o tempo para que todos percebam os benefícios”, coloca o diretor.

E o processo de change manage-ment se repetirá nos outros mercados da Renault na região que começam a im-plementar o projeto. “Já estamos con-versando com alguns fornecedores que também nos atendem em outros mer-cados e muda tudo: cultura local, perfil de mercado, pessoas, prazos, fluxos e exigências documentais. É um desafio enorme e a maior preocupação é mos-trarmos que um controle mais efetivo não significa interferência e que um pla-nejamento de demanda robusto é bené-fico a todos os envolvidos na cadeia.”

Silvia Marino

Renault: (41) 3380-2050

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Resumo

Com o aumento da complexidade das cadeias de produto, torna-se cada vez mais necessário o controle de seus processos sob a visão holísti-

ca de Supply Chain Management. O controle das ca-deias de produto, através das Centrais de Operações para Cadeias de Produto (COP), possibilita um fluxo confiável de informações e facilita a tomada de deci-sões, proporcionando ganhos globais. A COP permite a atuação imediata sobre eventos e a elaboração de planejamentos de médio e longo prazos para a me-lhoria desses processos.

Introdução

O conceito de Supply Chain Management trouxe uma visão de complexidade e de integração para as cadeias de produto1, que podem ser observadas de ma-neira completa considerando-se: cadeias de suprimen-to, plantas de produção e redes de distribuição. As ca-deias completas geram maior complexidade no fluxo de informações e trazem a necessidade de melhores modelos de decisão.

Em paralelo, o desenvolvimento atual da tecnologia da informação permite o gerenciamento de todos os agentes da cadeia de produto. Sistemas supervisórios e

centrais de monitoramento são utilizados para garantir um fluxo contínuo e confiável de informações da cadeia, além de agilidade na tomada de decisões.

Atualmente, a contínua elevação no nível de com-plexidade nas cadeias de produto gera incertezas quan-to à eficiência das empresas na operação destas cadeias e à melhoria contínua de seus processos. Questiona-se, então, se apenas o uso de sistemas supervisórios e centrais de monitoramento é suficiente para este novo patamar de operação.

Histórico Desde a revolução industrial e o advento da pro-

dução em série, busca-se sistematizar a descrição dos processos através de fluxogramas, indicadores e ou-tras técnicas, de forma a alcançar os resultados dese-jados. Esta sistematização foi acompanhada da cria-ção de controles que permitissem a observação dos resultados e, num segundo momento, a detecção de eventos que influenciassem esses resultados. Empre-sas de diversos setores, tais como químico, siderúrgi-co, metalúrgico e automotivo, entre outros, utiliza-ram e desenvolveram técnicas para planejamento e controle de seus processos.

Inicialmente, as salas de controle eram compostas por grandes painéis com instrumentos e lâmpadas

Central de Operações

para Cadeia de Produto

Uma aplicação do

supply chain management

Marcus Vinicius Esperian D’Elia e Paula Evaristo Arantes

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN


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para a apresentação das informações, introduzindo o conceito de integração de processos. O controle era dividido entre o monitoramento realizado nas salas e a atuação sobre o processo feita localmente junto aos equipamentos, através de botões e alavan-cas operados manualmente.

Acompanhando o desenvolvimento da tecnologia, os equipamentos foram se modernizando e as salas de controle, também. A supervisão dos processos deixou de ser realizada via painel e atuadores manuais. Os compu-tadores incorporaram estas funções, dispondo os dados numa interface gráfica mais organizada, permitindo o monitoramento e comando remoto do processo, além de possibilitar o armazenamento e a análise dos dados ad-quiridos. Em meados dos anos 1980, com o crescimento da indústria, surgiram no mercado os primeiros sistemas SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition) para controle de processos de produção.

À medida que a complexidade dos processos cres-ce, aumenta conjuntamente a quantidade de senso-res, atuadores, dispositivos de comando, dispositivos de monitoramento e, consequentemente, a quanti-dade de parâmetros e eventos que o operador precisa interpretar. Neste momento, são introduzidos pro-gramas para apoio à decisão, que passam a ser inte-grados aos SCADA convencionais. Como resultado, eleva-se o grau de automação dos processos de pro-dução na indústria.

Ocorre, na mesma época, o desenvol-vimento das centrais de monitoramento, que incorporam os conceitos de SCADA dos sistemas de produção e os aplicam sobre sistemas logísticos. As centrais de monitoramento controlam os veículos, coordenando as atividades de suprimen-to e distribuição de materiais. Uma apli-cação direta são os sistemas TMS (Trans-portation Management System). Trata-se de um conjunto de softwares que auxilia na execução das atividades relativas à programação de carga, emissão de docu-mentos, rastreabilidade da frota e de pro-dutos, auditoria de fretes, planejamento de rotas, monitoramento de custos e ní-vel de serviço (Marques, Vitor, 2002).

Desta maneira, no final dos anos 90, existiam sistemas que obtinham bons re-sultados no controle de processos de pro-dução e processos logísticos. No entanto, estes sistemas operavam de maneira au-tônoma e geravam informações geren-

ciais que eram analisadas nos níveis tático e estratégico para a tomada de decisão. Buscou-se, então, a integração desses processos através de centrais de operação.

Central de Operação para Cadeia de Produto (COP)

Conceito. Com a possibilidade de controlar todas as etapas que compõem a cadeia de produto, e aproprian-do-se do conceito de Supply Chain Management (SCM), naturalmente surgiram sistemas que buscavam a inte-gração completa da cadeia de produto. Por outro lado, os cenários de operação cada vez mais complexos, com mais agentes inseridos nos elos da cadeia, trouxeram a justificativa adequada para viabilizar a criação de cen-trais de operação, sempre visando alcançar melhor per-formance com custos decrescentes.

O Supply Chain Management abrange todas as atividades relacionadas ao fluxo e à transformação de mercadorias desde o estágio da matéria-prima (ex-tração) até o usuário final, bem como os respectivos fluxos de informação. Materiais e informações fluem tanto para baixo quanto para cima na cadeia de pro-duto (Ballou, Ronald, 2004).

Nesse sentido, pode-se definir central de operação para a cadeia de produto (COP) como um sistema que se apropria de informações do processo de produção e do processo logístico e que combina parâmetros e eventos


Banco de dados

Transferência de dados

Diferentes equipamentos

Figura 1 – Funcionamento do sistema SCADA

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que direcionam as decisões para o ótimo global da cadeia, independentemente dos ótimos locais. A central de operação para a cadeia possui características claras que a distinguem, tais como:

e estratégico;

logística da cadeia de produto;

onde os elos da cadeia de produto estão integrados.

Ao controlar processos integrados, es-pera-se que a gestão seja realizada através de um ciclo de planejamento, execução e controle (PDCA). Este ciclo irá alimentar soluções que serão aplicadas aos diferen-tes elos da cadeia nos níveis operacional, tático e estratégico. As decisões operacio-nais estarão voltadas para correções de eventos que afetam o planejamento de curto prazo da cadeia, em um ou mais processos. No nível tático, espera-se a atu-ação sobre eventos repetitivos com causas estruturais no processo, o que levará a so-luções de médio prazo envolvendo a performance dos elos da cadeia, atendimento de demanda e investimen-tos. Para atuar no nível estratégico, os gestores estarão avaliando a própria composição da cadeia de produto, através da inclusão e substituição de processos comple-tos de produção ou logísticos.

A COP deve utilizar sistemas de apoio à decisão que proponham alternativas para a otimização do re-sultado global da cadeia, considerando a integração dos vários processos de produção e logísticos. Este modelo de decisão deve permitir cálculos agregados de custo e de prazo de entrega, além da expectativa da qualidade final do produto. Cenários gerados de-verão ser analisados por um grupo de operação capaz de avaliar a criticidade de eventos e impactos sobre toda a cadeia.

Implementação. A implementação de COPs exige das empresas um elevado grau de planejamento e con-trole dos processos em sua cadeia de produto. Esta é uma condição inicial para se buscar a integração atra-vés de uma COP. Satisfeita esta condição, existem três fatores críticos na implementação:

O planejamento da arquitetura das informações será realizado a partir da estrutura da própria cadeia de pro-duto. Definidos os processos que compõem a cadeia e suas relações, é necessário determinar quais serão os parâmetros e eventos a serem utilizados na COP, sendo “parâmetros” aqueles valores necessários para os cálcu-los de resultados e cenários, e “eventos” aquelas ocor-



Planejamento do

transporte

Programação e

monitoramento

Auditoria de

processos

Co

mp

lexi

dad

e

Salade Controle

Processode Produção

ProcessoLogístico

Cadeiade Produto

Centralde Monitoramento

Centralde Operação

Figura 3: Evolução do controle de processos através de Centrais

Figura 2 – Funcionamento do sistema TMS

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Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística -00

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rências que geram impacto sobre toda a cadeia. Uma metodologia para definição destas informações está ba-seada em matrizes que avaliam gravidade, tendência e grau de tolerância.

A arquitetura de informações está sujeita, ainda, a desafios tecnológicos: a integração de sistemas que não possuem padrões comuns de dados e a qualidade dos dados extraídos. A integração dos sistemas é abordada através de soluções de interface com padrões de comu-nicação adequados para o envio de dados aos sistemas de gestão da informação na COP. No caso da qualidade da informação, há dois pontos principais: a apropria-ção de valores distintos para o mesmo parâmetro em diferentes sistemas e a transparência dos critérios para geração de valores e eventos.

A solução destes pontos passa pelo próprio desenho da matriz de informação, ou seja, na seleção dos dados e fontes a serem utilizados na COP.

A seleção e o treinamento de pessoas que irão operar a COP devem ter como critérios: o conhecimento téc-nico da cadeia de produto, o conhecimento em gestão de processos (planejamento, execução e controle), e a habilidade em trabalhar em grupo. A qualifi cação deve ser no sentido de formar uma equipe que possa gerir a cadeia completa, conhecendo os processos integrados, em lugar de tentar somar o conhecimento de especia-

listas em cada um dos processos. Esta qualifi cação pode ser alavancada com a participação na equipe de futuros ope-radores no planejamento da arquitetura de informações.

A estrutura organizacional na COP deve ter como característica o uso de gru-pos horizontais para permitir a agilidade na comunicação e o compartilhamento de decisões e responsabilidades. Dentro da estrutura, devem estar previstos os se-guintes grupos:

metros e eventos monitorados e será res-ponsável pelas ações corretivas nos pro-cessos. Este grupo possui interface direta com os gestores dos processos que com-põem a cadeia do produto;

irá interpretar performance, qualidade e o atendimento à demanda por meio de dados gerenciais, de forma a realizar ações estruturais sobre a cadeia. Este grupo possui interface com áreas como compras, vendas, marketing e fi nanças,

através de processos estruturados de S&OP (Sales and Operations Planning), além da própria operação. É im-portante ressaltar que, na composição deste grupo, de-vem estar previstas as pessoas que irão atualizar a estru-tura da COP, em função de melhorias nos processos que compõem a cadeia de produto;



Proc. 1 Proc. 2

Proc. 1

Proc. 3

Proc. 2

Proc. 4

Proc. 3

Proc. 5

Proc. 4Proc. 5

Produção

Cadeia de Produto

Logística

Eventos Ações

Estratégico

Tático

Operacional

Arquitetura de informações

e tecnologia

Seleção e qualifi cação

de pessoas

Estrutura organizacional

Figura 4: Funcionamento da Central de Operação para Cadeia de Produto (COP)

Figura 5: Fatores críticos para a implementação da COP

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alternativas entre os componentes da cadeia de produto para o atendimento da estratégia da empresa. A interface deste grupo é clara com os níveis de decisão da alta gerência.

Para que a implementação da COP seja facilitada, deve ser prevista uma etapa de educação das pessoas para a mudança, que não deverá ser subestimada. A integração dos diversos processos da cadeia influen-ciará na criação de um novo traço na cultura da empresa. O desenvolvimento desta nova cultura deve ser iniciado antes da implementação e sua consolidação irá ocorrer durante o processo de estabiliza-ção da operação da COP.

Benefícios. Com o conceito de contro-le integrado da cadeia de produto, a COP traz benefícios para os diversos agentes da cadeia. Com ações imediatas sobre

Nível Operacional

Nível Estratégico

Estrutura organizacional em grupos

Planejamento operacional

Operação

Planejamento estratégico

sobre a cadeia

da empresa

sobre eventos

processos

para o atendimento da estratégia da empresa

a alta gerência

Figura 6: Estrutura organizacional da COP

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eventos ocorridos durante o monitoramento dos pro-cessos, é possível visualizar ganhos em nível de ser-viço e produtividade no curto prazo. Sob esta ótica, é possível também mitigar ou até evitar acidentes com o monitoramento on time.

Através da COP se tem uma maior visibilidade de toda a operação, o que permite, por meio de análises mais amplas, a identificação de gargalos e problemas pro-cessuais. Com os planejamentos tático e estratégico, essas análises tornam-se insumos para uma revisão de processos e atividades que traz melhorias signi-ficativas para a operação. Com essa identificação de possíveis pontos de melhorias com a atuação sobre processos ao invés de eventos, é possível minimizar tempos operacionais e, consequentemente, reduzir custos para a empresa.

Conclusão

A complexidade das operações e a aplicação dos conceitos de SCM tornaram o modelo de Central de Operações para Cadeia de Produto (COP) bastan-te atrativo; porém, a dificuldade de implementação dessas centrais acaba gerando soluções parciais, com resultados também parciais. A decisão mais adequada para a construção deste modelo na empresa é a de realizar uma implementação em etapas, buscando o uso de sistemas SCADA e centrais de monitoramen-to como uma preparação para a integração gradativa dos processos na COP. A maturidade deste modelo passa pelo desenvolvimento de pessoas e de tecno-logia dentro das empresas, tornando-se efetivamente um processo de mudança cultural.

Referências Bibliográfi cas

SBALLOU, RONALD H. Gerenciamento da Cadeia de Supri-mentos/Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, p. 28, 2004.FLEURY, AFONSO C.C.; FLEURY, MARIA TEREZA LEME. Es-tratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Gestão & Produção, v.10, nº 2, pp. 129-144, Agosto 2003.GOHN, MAURÍCIO. SCADA-Sistema supervisório. A impor-tância da Tecnologia da Informação na Logística Integrada. Universidade Estácio de Sá, Setembro 2006.JÚNIOR, ARMANDO N.C.M.; DE MOURA, DANIELLE COS-TA; RODRIGUEZ, CARLOS TABOADA. Estrutura Organiza-cional e Controle das Operações Logísticas. Universidade Fe-deral de Santa Catarina, 1998.MARQUES, VITOR. Utilizando o TMS (Transportation Mana-gement System) para uma gestão efi caz de transportes. COPPE-AD/Centro de Estudos em Logística, Abril 2002.ZAMPRONHA, ROGÉRIO. A evolução dos sistemas supervisó-rios. Disponível em: http://www.softbrasil.com.br/site/novida-de/artigos/117/, acesso em março 2011.

Marcus Vinicius Esperian D’EliaGerente de Projetos do

Instituto de Logística e Supply Chain – [email protected]

Paula Evaristo [email protected]

Tel: (21) 3445-3000

1 – Cadeias de produto: sequência de processos de movimentação e transformação da matéria-prima em produto até o consumidor final


Tempo

Atuação imediata sobre o evento ... Atuação sobre o processo

Curto Médio Longo... ...

Figura 7: Benefícios proporcionados pela COP



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OPINIÃO


O valor da terceirização

logísticaRoldo Goi

A razão da existência da terceiri-zação é a aquisição economica-mente viável e a curto prazo de

expertise e acesso ao uso dos ativos e tecnologia necessários para a execução dos serviços, e dos benefícios de com-partilhamento de custos. Assim como em outros segmentos, o aumento da complexidade das operações e dos re-cursos necessários desafia a capacidade do contratante em dar conta eficaz-mente do serviço, através de inves-timentos em recursos e gestão, e em curto espaço de tempo, para manter a competitividade em seu mercado e evitar o risco de colapso em suas ope-rações logísticas.

A terceirização desvia a empresa contratante dos investimentos em re-crutamento e treinamento de pessoal, dos gastos para a aquisição e manuten-ção dos ativos e sistemas, e da gestão de tudo isso. E dá acesso imediato a anos de experiência diversificada, a um contingente de profissionais seleciona-dos e integrados, a sistemas maduros e igualmente integrados, e às melhores práticas de mercado.

A ideia é boa, óbvia, mas é claro que só funciona se o provedor realmente cumprir sua parte de modo eficaz, adi-cionando às operações os ingredientes acima. Uma escolha criteriosa e dentro do espectro de provedores realmente habilitados ao tipo de serviço em jogo

evita estes riscos e garante um patamar suficiente de capacidade, qualidade e desempenho.

Da parte do contratante, esta deci-são implica em maturidade e compe-tência sobre o assunto, competência essa focada não em executar, mas em entender e acompanhar o provedor, calibrar expectativas e garantir a sua parte para que o desempenho dos ser-viços cumpra as necessidades do ne-gócio. Na verdade, a partir da escolha correta do provedor, é exatamente essa gestão que faz a diferença nos resulta-dos a serem obtidos.

Para uma parceria de sucesso, al-guns fatores são cruciais:

capacitado a se integrar ao processo de negócios do contratante e a exe-cutar sua parte em sintonia de con-teúdo, velocidade e flexibilidade com ele. Deve entender a estrutura fun-cional do contratante e o funciona-mento do negócio e do mercado ser-vido por ele.

Um dos exemplos é perceber que, para 2012, muitos contratantes estão reduzindo suas previsões de volume marcados pela decepção com o ano anterior, mas precisarão de reação rá-pida de seus provedores quando o con-sumo se mostrar mais robusto e bem fundamentado economicamente do que em 2011;

-riência suficientes e à altura do serviço

características cruciais ao bom desem-penho, à flexibilidade e à capacidade de lidar com altos e baixos só vem com o tamanho, a experiência e os recursos do operador;

deve ser adequada a ambas as partes. Cabe ao gestor da contratante identi-ficar o correto equilíbrio entre preço e valor, evitando as tendências de nego-ciação simplistas de menor preço que

ocorre quando o custo logístico para o contratante fica dentro de parâmetros aceitáveis em seu orçamento, enquan-to que o provedor consegue realizar a margem que remunera seu negócio;

serviços devem ser integrados às ativi-

Planning), promovendo o acesso do provedor ao planejamento da deman-da. Esse fator inclui a integração entre provedor, gestor logístico e as áreas de desenvolvimento do negócio. Essa in-tegração não é comum de se encontrar, mas faz muita diferença e elimina mui-tos conflitos e insuficiências dos circui-tos de informação. Ajuda muito se os gestores e agentes comerciais tiverem uma noção mínima sobre a ordem de grandeza, complexidade e comporta-

Div

ulga

ção

Terceirização_5.indd 148 6/3/2012 17:11:18

O correto equilíbrio entre servir e

submeter é uma arte sutil que garante ao

cliente a melhor solução

clientes dos contratantes também têm suas complexidades e inconsistências de estrutura e confl itos internos, que refl etem diretamente em sua participa-ção no processo logístico;

a si próprio e a sua equipe numa atitude de franca parceria, de confi ança mútua e eliminar qualquer traço de gestão por confl ito, desviando de um relaciona-mento pobre de Cliente x Fornecedor, baseado em cobranças, acusações, ati-

frequente de artifícios como políticas

nos contratos pressupõem essa relação pobre entre as partes e estimula todos os envolvidos no sentido contrário ao da parceria real.

si para o desempenho do negócio, ten-do o comportamento do negócio em mente, evitando resumir seu trabalho ao simples atendimento de solicitações no front operacional, ou a contratos e SLAs. Deve, também, equilibrar a atitu-de de servir com submeter, mantendo a postura adequada que se espera de um especialista, conduzindo o próprio cliente a acompanhar e entender suas razões, difi culdades e oportunidades onde e quando necessário. Se o prove-dor se submete a todas as solicitações do contratante, de modo indiscrimina-do, perde-se sua função de especialista

nal do projeto, levando ao confl ito re-corrente e à potencial deterioração do relacionamento e do desempenho.

ção do correto equilíbrio entre servir e submeter é uma arte sutil, que precisa garantir que o cliente seja conduzido por infl uência à melhor solução de modo voluntário, enquanto é servido da maneira mais completa, robusta e duradora possível;

de perto e em profundidade pela equi-pe integrada entre provedor e contra-tante, através de revisões mensais dos indicadores e dos números da opera-ção, aprimorando continuamente o conteúdo e signifi cância dessas infor-mações. Esses são momentos de inte-gração e promoção de autêntica siner-gia, potencializando o alcance efetivo da excelência no desempenho. Este fator alcança a excelência quando am-bos, contratante e operador, convidam o cliente do contratante a participar e contribuir com este composto;

genharia, Análise de Custos, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, e no do contratante, o gestor e equipe, sua área Comercial e de Relacionamen-to com os Clientes e Finanças, devem estar recorrentemente envolvidos em processo de melhoria contínua, com-partilhando os ganhos de produtivida-de de modo estruturado.

É muito recomendável que sempre exista um contrato profi ssional, abran-gente, nos corretos termos jurídicos, que contenha com clareza todas as condições do relacionamento e todos os compromissos assumidos, para não depender de interpretações situacio-nais e temporais das pessoas aplicadas à sua gestão, que podem mudar ao longo do tempo. E esse contrato deve ter explícitas as condições de nível de

já é básico quando as empresas envol-vidas são multinacionais ou nacionais de capital aberto, mais avançadas no quesito de Governança Corporativa.

longo prazo – contratos mínimos de três anos ou mais, renováveis para iguais períodos – são os mais produti-vos, pois permitem um planejamento


Figura 1: Ciclo de maturação da operação terceirizada

Desenvolvimento contínuo

Planejamento e revisões periódicas

Equação econômica equilibrada

Integração do provedor ao negócio

Provedor capacitado


OPINIÃO


mazenar e distribuir seus bens, frequen-temente com equipes muito maiores do que o necessário, ou com equipes menores, mas com desempenho insufi -ciente. E restringindo o uso de tecnolo-gia e equipamentos, pela inviabilidade

não estarem no foco do negócio. Na contabilização dos custos do serviço, para comparação com a terceirização, geralmente são deixados de fora os cus-tos de overhead e serviços compartilha-dos, que servem a operação como um todo. E não são considerados os custos de fazer em casa aquilo tudo que se es-pera obter do provedor terceirizado.

É frequente observar que quem es-tuda a terceirização tende a comparar os custos dos serviços atuais com o custo terceirizado de serviços aprimo-

a longo prazo, com clareza e fi rmeza para que o provedor realize investi-mentos e otimize seus recursos aplica-

mico no médio ou longo prazo. Para o contratante, o benefício óbvio é o de desfrutar do progressivo conheci-mento do provedor sobre seu negócio e comportamento, e o domínio das necessidades da operação e suas varia-ções. E evita as onerosas mudanças pe-riódicas, que fazem sua produtividade voltar ao ponto zero.

Acontece frequentemente de as áreas de Compras dos contratantes fa-zerem verifi cações de preços no mer-cado, e obterem referências diferentes daquelas em prática com seu prove-dor, muitas vezes inferiores. Essa práti-ca não signifi ca, necessariamente, que o provedor atual é caro, mas sim que ele conhece intimamente a operação e seus custos efetivos. Por mais que se estude uma operação, para precifi cá-la, nada substitui a experiência continua-da com a operação para entender sua verdadeira relação entre custo e valor, e entre fl exibilidade e atividade média. É um erro tático deixar que este enfo-que simplista provoque uma mudan-ça geralmente traumática e danosa ao processo logístico.

Estágio atual da terceirização logística

Logística é custo, é um mal necessá-rio. Este conceito é muitas vezes o pon-to de partida dos gestores do negócio, que olham sua própria logística como se olhava Tecnologia da Informação há décadas, condenando este serviço a um patamar de gestão e recursos insu-fi ciente para contribuir de forma efi caz com a missão do negócio. Felizmente, já há benchmarking positivo provo-cando a evolução desse conceito.

A terceirização não é unânime nas atividades logísticas. Ainda existem muitas empresas, até mesmo grandes, que incluem em seu foco um esforço imenso de aumentar sua efi cácia em ar-

rados e com maior grau de exigência. Geralmente, não se faz a projeção de quanto custaria levar os serviços atuais ao grau de desempenho desejado.

Existem, também, empresas que estão no caminho inverso, ou seja, saindo de arranjos terceirizados está-

nos onerosos e partindo quase do zero em conhecimento e experiência. Elas, possivelmente, voltarão ao mercado de serviços, mas depois de passar por uma fase conturbada de performance logística, e de reconhecimento efetivo de todos os custos envolvidos.

Mas existem, também, as organiza-ções que já têm maturidade na contra-tação de serviços logísticos, contando com equipes e gestores capacitados

balham para essas empresas alcançam índices de produtividade e desempe-nho mais altos, estáveis e mais rapi-damente. Em busca dessa maturidade, algumas têm passado por reformas em seus quadros de profi ssionais apli-cados a esta gestão, num processo de evolução natural e de maior exigência de gestão. É verdade que parte dessa dança de cadeiras ainda tem mais a ver com o vício de culpar e condenar os profi ssionais internos de logística, mas como em todo processo, deverá haver uma evolução inteligente.

Figura 2: Processo de otimização da operação terceirizada

Ramp up

3 meses

Ajustes

Otimização

Melhorias contínuas

Excelência

3 meses

6 meses

12 meses

2 + anos

A terceirização é como deslocar uma

das funções orgânicas para fora do

corpo, mantendo os terminais

ligados a ele


Está chegando aos poucos, a provedo-res e contratantes, a consciência de que a terceirização é como o deslocamento de uma das funções orgânicas para fora do corpo, e implica em manter todos os terminais nervosos ligados a ele, como se o órgão ainda fosse interno.

A prática da terceirização logística

Ao terceirizar, os contratantes po-dem estar vindo de terceirizações ante-riores malsucedidas, ou terceirizando pela primeira vez. Em ambos os casos, embora por razões diferentes, desen-volvem expectativas em relação ao provedor que variam conforme o seu grau de maturidade.

No extremo superior, existem aqueles que sabem expressar com cla-

reza suas necessidades, seus limites e insuficiências, suas variações, etc. Sabem exatamente o que o provedor pode fazer e o que não é certo que possa. Atuar nesses casos permite ao provedor alcançar muito rapidamen-te um desempenho pleno ou até ex-cedente à demanda.

No outro extremo estão aqueles que atribuem ao provedor anterior a baixa performance da operação, mas, de fato, trazem para a nova operação todas as causas reais que provocaram a per-formance anterior, residentes em seu processo de negócio ou na sua própria gestão, ou ainda no inadequado arran-

tem que ter habilidade para corrigir es-sas causas em tempo curto e permitir que a nova operação nasça ou evolua

sem deformidades. Alcançar a excelên-cia nesses casos é mais demorado, mais turbulento e às vezes até impossível.

De um modo geral, um bom proces-so logístico é capaz de corrigir turbu-lências ou insuficiências do processo de negócio e sua relação com o mercado, mas isso tem um limite. Quando o con-tratante está passando por transforma-ções profundas e ainda não domina seu processo de negócio, a logística paga uma penalidade alta por isso.

Colocado de uma forma bem hu-morada, mas verdadeira, as expectati-vas quanto ao provedor não têm limi-tes, e geralmente tendem a demandar tudo ao mesmo tempo:

-tar altos e baixos de demanda, de qual-quer amplitude;


OPINIÃO


house;

clientes em picos;-

ximos a 100% em todos os quesitos;

throughput em tempos muitos curtos;

todo e qualquer evento;

repasse aos preços;

qualquer norma técnica, funcional, de sustentabilidade, etc., mesmo aquelas que o próprio contratante não conse-gue atender.

Resumidamente, ao terceirizar, muitos contratantes tentam colocar em prática todos os seus anseios de performance não conseguidos inter-namente, ou na etapa anterior. A ex-pectativa é de que, ao contratar um especialista, tudo tenda a mudar ins-tantaneamente.

Muitas das expectativas listadas acima são legítimas, cada uma em seu

multiclientes, por exemplo, permite uma flexibilidade real, embora limi-tada pelas características individuais e sazonais deste mix. Nas operações de-dicadas, no entanto, há uma tendên-cia de persistirem algumas das expec-tativas só aplicáveis no caso anterior.

A equação ideal deriva de um en-tendimento maduro e integrado, com compromissos importantes de parte a parte como premissas do patamar de desempenho esperado.

A representação básica de uma ter-ceirização bem-sucedida é o cumpri-

de receber, armazenar e distribuir bens, até o destino final, no tempo certo, no custo certo. A boa notícia é que esse processo só não ocorre com razoável desempenho se o provedor

for realmente muito despreparado, ou o processo de negócio do contratante for muito confuso e inconsistente. No afã de discutir SLAs, KPIs e gerir con-flitos de relacionamento comercial com seus clientes, muitos contratan-tes perdem essa referência e discutem a operação com um enfoque dramá-tico, ao mesmo tempo em que des-frutam do conforto de um processo

Nem sempre isso é percebido.Na maioria das vezes, os problemas

e conflitos entre contratante e provedor se localizam no fluxo de informação, ou em parcelas restritas da operação

-la maior, mas por um tempo limitado

-tam em um prazo tão curto quanto três meses, se tudo houver sido preparado adequadamente. E a plenitude da opera-ção, com provedores de primeira linha, chega entre seis meses e um ano. No prazo máximo de dois anos, a operação já deverá estar totalmente madura e em processo de aumento de produtividade. Daí para frente, a busca da excelência é um processo natural, calmo e eficaz.

Na realidade da logística, não é raro que operações não consigam ultrapas-sar os estágios iniciais sem sequelas que comprometam o futuro.

A prática da terceirização é um pro-cesso relativamente novo no Brasil, e é notório o processo de aprendizado em curso, tanto no lado dos prove-dores quanto no dos contratantes, ou embarcadores, como são comumente denominados. Atuar com um órgão fora do corpo não é fácil, como não é fácil ser um órgão externo de um cor-po em movimento.

Roldo Goi

Diretor de Operações e Negócios

da McLane do Brasil

Tel.: (11) 2108-8800

[email protected]



A nalisando os trabalhos pu-blicados por diversos auto-res contemporâneos, pode-se

concluir que o mercado passa por um processo de transformação e a logís-tica é um fator fundamental para ga-rantir o nível de competitividade das empresas e, consequentemente, faz parte de um cenário que busca obter menores custos e um melhor nível de serviço. Diversos trabalhos da área de suprimentos também demonstram que um dos fatores fundamentais para a obtenção desses resultados é a escolha dos fornecedores.

Selecionar adequadamente forne-cedores pode ser definido como um problema complexo, devido às seguin-tes características (KEENEY, 1982):

principais são a busca por redução dos custos envolvidos na contratação e por atingir o nível de serviço esperado com a referida contratação, embora ainda

custo e nível de serviço, existe a intan-

gibilidade consequente da percepção dos envolvidos sobre qual realmente seria a disponibilidade de recursos pre-vista e o nível de serviço esperado com esta contratação. Sob a ótica do depar-tamento financeiro e de compras, sis-

reduzir os custos ao máximo, pois isso conduzirá a uma melhor utilização dos recursos financeiros da empresa e do orçamento previsto, enquanto a área

comercial e de atendimento ao cliente

para ampliar e facilitar as relações co-

-malmente, em empresas de grande porte, devem participar dessa decisão a área de compras, que conduz o pro-cesso, as áreas financeira, comercial e de logística e operações, representadas

Análise de decisão multicritério

aplicada na seleção de fornecedores

de logística

Figura 1 – Impacto sobre a evolução da complexidade e importância das decisões de compra

Disseminação da função de comprasAumento da terceirização

Mais pessoas envolvidas

Consequências mais severas por decisões “pobres”

Necessidade de alta velocidade

Mudanças na preferência do consumidor

Grande número de critérios

Preocupações ambientais

Regulações governamentais

Maior transparência

Internet Globalização dos negócios

Grande número de opções

Aumento na complexidade e importância das decisões de compra

POLI/CISLOG

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Luiz

Mac

hado

André Prado, Gilberto Montibeller e Hugo Yoshizaki

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principal que vai balancear todo esse processo de decisão, a relação entre custo e nível de serviço. Repare que, conforme exposto a respeito da intan-gibilidade, existe uma relação de confli-to de interesses interna à organização e que neste momento será traduzida por uma “guerra” de forças políticas, con-duzindo a uma decisão final que pode ser mais ou menos favorável a cada um

-nativas boas e robustas: A escolha dos fornecedores que vão participar do processo e a confiabilidade nos dados apresentados, exceto no caso de atuais fornecedores, dificultam a identificação

-são deve ser consistente o suficiente para

incorreta na escolha de um fornecedor pode trazer resultados irrecuperáveis à organização. Ao operar com uma em-presa de logística inadequada, o im-pacto no nível de serviço pode afetar de forma significativa a competitivida-de em determinados mercados.

A seleção de fornecedores de logís-tica é um problema complexo que pos-sui diversos critérios de decisão e um

-dores de serviço. Dessa forma, é preci-so analisar se os meios que estão sendo

redução de custos e melhora no nível de serviço estão levando em considera-ção todos os critérios necessários para uma correta tomada de decisão.

Este artigo apresenta um modelo de processo de seleção que contempla tais aspectos de maneira explícita e facil-mente compreensível pelos contratan-tes e transparente para os fornecedores.

características de problemas comple-xos de forma direta, ou não sendo pos-sível, através de considerações durante a sua aplicação prática.

-ção de abordagens multicritérios na to-mada de decisão para avaliação e seleção

-ras abordagens, individuais ou integra-das, foram propostas para resolver o pro-blema de seleção de fornecedores.

Todas essas abordagens analisadas

fatores quantitativos e qualitativos.

custo, não é o critério mais amplamen-te adotado nos trabalhos acadêmicos, pois existem outros que foram mais utilizados para avaliar o desempenho dos fornecedores: qualidade e prazo de entrega. Segundo os autores, isso

prova que a abordagem tradicional de

critério de escolha não é robusta o su-ficiente para suportar um processo de seleção contemporâneo.

Dessa forma, a abordagem de cus-to tradicional não pode garantir que a escolha do fornecedor selecionado é a ideal porque os critérios de orienta-ção (qualidade, entrega e flexibilidade, entre outros) não foram devidamente

Para suportar o desenvolvimento do modelo proposto foi realizada uma pesquisa bibliográfica centralizada na

---

critérios, pode ser definido como um termo amplo, que descreve a coleção de abordagens formais que pretendem

-dam os indivíduos ou grupos a explo-

nos principais sites especializados -

Quest e ScienceDirect) foram iden-tificados mais de mil trabalhos pu-blicados em periódicos científicos internacionais. Entre estes trabalhos foram encontradas algumas aplicações e revisões bibliográficas sobre a utiliza-

de fornecedores, que é especificamente

A utilização de abordagens mul-ticritério na seleção de fornecedores é amplamente estudada no mundo, embora as citações com caso prático

encontradas têm alto nível de inter-re--

das como evoluções do tema no decor-rer do tempo, pois a quase totalidade dos trabalhos de revisão faz referência

sido publicados.Diversos fatores tornam complexa

a tomada de decisão de compra e, ade-

Figura 2 – Nível de utilização dos critérios de seleção

Critério

Preço líquido 61 82%

Entrega 44 59%

Qualidade 40 54%

Capacidade de instalações de produção 23 31%

Localização 16 22%

Capacidade técnica 15 20%

Organização e gerenciamento 10 14%

Reputação e posição na indústria 8 11%

Situação financeira 7 9%

Histórico de performance 7 9%

Serviço de reparação 7 9%

Atitude 6 8%

Habilidades de embalagem 3 4%

Controles operacionais 3 4%

Treinamento 2 3%

Alinhamento com o processo de seleção 2 3%

Relações de trabalho 2 3%

Sistemas de comunicação 2 3%

Reciprocidade 2 3%

Impressão sobre a empresa 2 3%

Interesse pelo negócio 1 1%

Negócios nesse segmento 1 1%

Gartantias e créditos 0 0%

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mais, a globalização e a internet amplia-ram as possibilidades de escolha. Tais fatores exigem agilidade e um amplo processo de seleção de fornecedores.

transparência no processo e o novo flu-xo decisório nas organizações leva ao

agentes decisores. A Figura 1 demonstra o impacto sobre a evolução da comple-xidade e importância das decisões de

Weber et al. (1991) revisaram na lite-ratura as publicações da área de compras sobre seleção de fornecedores. Neste tra-balho, foram apresentados os principais critérios na seleção de um fornecedor. Esses 23 critérios foram definidos com base em uma pesquisa que identificou

utilizados por acadêmicos e práticos na -

colhidos são apresentados na Figura 2.-

criterial da seleção de fornecedores e os outros fatores de complexidade do problema, parece conclusivo que ferra-

mentas de apoio devem ser utilizadas em sua solução. A Figura 3 apresenta as abordagens mais utilizadas na lite-

A totalidade dos trabalhos anali-sados considera que as abordagens

-ta no processo de seleção de fornece-dores, pois possibilitam ao contratante analisar outros aspectos relevantes no processo de contratação, ao invés de uma abordagem usual de mercado que acaba focando quase que exclusiva-mente no critério custos.

No modelo apresentado, a meto-

permite realizar análises formais e es--

plos critérios e alternativas discretas em ambiente interativo, onde os tomado-res de decisão podem experimentar as várias facetas, critérios e consequências em tempo real. Para implementar o caso, foi empregada uma ferramenta de gestão que apoiou a transcrição do pro-blema, descrição dos critérios, análise dos resultados e escolha do fornecedor.

de um processo mais amplo de estrutu-ração e resolução do problema. A Figu-ra 4 mostra os estágios desse processo, desde a identificação de um problema, passando por sua definição e estrutu-ração, a construção do modelo e seu uso para informação e análises, até a determinação de um plano de ação.

é o desenvolvimento de modelos for-mais de preferências para tomada de decisão, trade-offs de valor, critérios de

-

sendo consideradas podem ser compa-radas entre si de uma forma sistemáti-ca e transparente.

suporte a decisão, a mais utilizada para

o desenvolvedor que esta implemen-tado o trabalho cria o modelo, resolve este modelo na busca de uma solução ótima, ou quase ótima, e fornece ao cliente uma recomendação com base na solução obtida.

alternativa é a realização de todo o

estruturação e definição do problema, apoio na avaliação de alternativas e desenvolvimento dos planos de imple-

-senvolvedor não atua apenas como um analista, mas também como um facili-tador para que o cliente compreenda melhor o problema e sua solução.

empresa nacional de grande porte do segmento de prestação de serviços

de seleção era encontrar outros pres-tadores de serviços logísticos para operar em sete estados brasileiros, no

a empresa prestadora de serviços lo-

0 5 10 15 20 25

Figura 3 – Frequência de utilização por tipo de abordagem

CBR

ANN

Desdobramento da função qualidade

Análise Cluster

Análise relacional Grey

GP

Rede Neural artificial

Bi-negociação

Algoritimo genético (GA)

Avaliação técnica com simples atributo (Smart)

Teoria dos conjuntos (Fuzzy)

Processo de análise de redes (ANP)

Raciocínio baseado em casos (CBR)

Processo de análise hierárquica (AHP)

Programação matemática

Análise envoltória de dados (DEA)

Número de trabalhos citados

POLI/CISLOG

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gísticos contratante é a responsável pelo serviço prestado pela empresa contratada, tendo como principais responsabilidades a defi nição da solu-ção logística, gestão de desempenho e interface com a empresa detentora dos direitos do produto. A contratada é responsável pela disponibilização da área, manipulação dos produtos e administração diária dos ativos.

Este tipo de modelo foi o escolhi-do, pois o compartilhamento local de recursos proporcionados pela estrutu-ra atual da contratada, em cada uma destas praças, produz uma drástica re-dução de custos operacionais sem per-der a qualidade na solução logística es-colhida e nos níveis operacionais, pois

pela contratante.

empresa contratante foi composto por quatro participantes: diretor geral, con-troller, gerente operacional e a farma-cêutica responsável pela área de quali-dade. Auxiliando o grupo de decisores

havia um facilitador e um analista, que conduziram a aplicação conforme a descrição do modelo na Figura 5.

A decisão do grupo de envolvi-dos em relação aos critérios mais importantes, além do binômio cus-to e nível de serviço, incluiu a ca-pacitação técnica, pois o problema tratava, ao mesmo tempo, de uma seleção que exigia capacidades fí-sicas e técnicas específicas para os prestadores, além de um alto nível de regionalização, que restringia o

para capacitação técnica.

so de desenvolvimento denomina-

resultante do processo de estrutura-ção em grupo do problema.

Figura 4 – O Processo MCDA (BELTON E STEWART, 2002)

Identifi cação

do

problema

a informação

do

problemamodelo para

informação do modelo do plano de ação

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Através dessa abordagem, foram calculados os desempenhos dos pres-tadores de serviço concorrentes, de acordo com as informações constantes

desses participantes. Esses resultados, apresentados para uma das sete praças aonde foi utilizado o modelo, estão descritos na Figura 6.

levam em consideração as funções de valor para cada um dos subcri-

foi escolhido o prestador com me-lhor resultado.

Durante o desenvolvimento deste trabalho, foi possível concluir que a construção de um modelo de seleção não é uma tarefa trivial, porque as restrições, preferências pessoais, in-certezas e o valor relativo dos critérios variam de acordo com o problema e, assim, não é possível que um modelo

apropriado para todos os cenários pos-síveis. Tal fato é suportado pela quase

totalidade dos autores e pelos trabalhos acadêmicos mais recentes que utilizam uma abordagem multicritérios.

mostrou-se de fácil utilização, adap-tável aos mais variados segmentos de mercado e com um custo de implan-tação muito baixo. Tais características possibilitam, e sugerem, sua aplicação prática em larga escala.

deste modelo, são apresentadas as se-guintes ideias, que foram analisadas e

Figura 5 – Modelo de Decisão Facilitative Mode

de facilitação

Facilitador

Facilitador

Interação com facilitador

do problema

Informação

modelo

de facilitação

Figura 6 – Pontuação das alternativas para cada critério avaliado

Pesos Critérios 40,00% 30,00% 30,00%

Pesos Pontuação Sub-Critérios 80,00% 20,00% 30,00% 60,00% 10,00% 25,00% 20,00% 10,00% 10,00% 25,00% 10,00% Final

Empresas Custo Custo Gestão de Expedição Prazo de Instalações Sistemas Política Capacidade Possibilidade Experiência Fixo Variável estoque no prazo recebimento e licenças de qualidade financeira de negócios no segmento futuros

Prestador “A” 60 31 100 20 30 50 50 25 50 25 50 47,56Prestador “B” 0 0 100 20 30 75 75 50 75 75 75 35,25Prestador “C” 32 13 100 20 30 25 25 0 0 0 25 28,91

POLI/CISLOG

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implementadas e, todavia, pouco ex-ploradas na literatura:

1) Este modelo foi estruturado

sua amplitude) e propôs abordagens, métodos e ferramentas para todas as fases de um processo de seleção: defi-nição do problema, formulação de cri-térios, pré-qualificação dos fornecedo-

para este tipo de problema não havia

3) A aplicação prática, na qual o modelo é aplicado e efetivamente uti-lizado para a seleção de um fornecedor

-sado como uma função estratégica na construção do modelo e na sua aplica-

-lo se mostrou uma poderosa ferramenta

trabalho estão em alinhamento com diversos outros autores em relação à importância do profundo entendimen-to do problema, antes de sua solução, aplicação de uma abordagem multicri-tério na solução deste problema, aos critérios utilizados e à utilização de software como apoio no desenvolvi-mento do processo de seleção.

-posto, pode-se considerar a aplicação em apenas um segmento da econo-mia (logística) e a utilização de uma

final do fornecedor. Tais condições não produziram efeito comparativo para o modelo, embora os resultados tenham sido aprovados pelos partici-pantes do processo de seleção e to-madores de decisão.

Referências

Multi-ple criteria decision analysis: an integra-

ted approach -

-A review of methods supporting

supplier selection

Fa-cilitated modeling in operation research.

-

Multi-criteria decision making approaches for supplier evaluation and selection – A literature re-view.

Decision Analysis: an overview.935-945, 1982.

Análise de decisão multi-critério aplicada na seleção de fornecedores de logística.

A decision support sys-tem using multicriteria techniques for vendor selection

André A. A. PradoMestre em Engenharia de Sistemas Logísticos

e Doutorando em Transportes pela Poli-USP, participante do Global Logistics &

Supply Chain Management do MITDiretor Geral da Atlas Logística

[email protected]

Gilberto Montibeller NetoProfessor Associado do Department of

Management (Management Science Group), London School of Economics

Orientador no Programa de Mestrado em Engenharia de Sistemas Logísticos da Poli-USP

[email protected]

Hugo T. Y. YoshizakiProfessor e Coordenador do Centro de Inovação

em Sistemas Logísticos da Poli-USP (CISLog) e do Celog – Curso de Especialização em

Logística Empresarial na Fundação [email protected]

CISLog: (11) 3091-5450, ramal 466

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PRODUTOS


Novas empilhadeiras das linhas EFG e VFG,

da Jungheinrich

Posicionadores múltiplos de garfos,

da Saur

A Jungheinrich apresenta ao mer-cado novos modelos de empilhadei-ras com lançamento previsto para maio de 2012. A linha EFG série 4, que também estará disponível no Brasil, passará a contar com novos equipamentos contrabalançados des-tinados a cargas de 2,5 toneladas e 3 t. As empilhadeiras EFG 425 e 430 con-tam com centro de carga expandido de 600 milímetros, elevação máxima de garfos de sete metros, chassi mais curto, que reduz o raio nas curvas, e motor elétrico que apresenta redução de 12,7% no consumo em relação aos equipamentos atuais. Além disso, se necessário, um dispositivo adaptador que fixa a bateria (de 80V ou 48V), chamado SnapFit, permite a troca da mesma pela lateral do equipamento – um processo mais rápido e fácil em comparação ao sistema antigo, em que a bateria é retirada por cima.

As novas empilhadeiras contam, ainda, com dispositivos que aumen-tam o conforto e a segurança, como um sistema embarcado de assistência ao operador que garante maior diri-gibilidade, estacionamento e levan-tamento de carga, além de prover rendimento máximo nos níveis de aceleração e elevação. Outro disposi-tivo é o Access Control, um sistema que libera o uso do equipamento so-mente depois de checar uma série de mecanismos e processos, como a uti-lização correta do assento e do cinto de segurança. Já o Park Control e o

Drive Control auxiliam, respectiva-mente, nos processos de estaciona-mento e definição da velocidade nas curvas e também da velocidade má-xima de acordo com o peso carrega-do pela empilhadeira. Por fim, o Lift Control gerencia todos os processos de carga e descarga, garantindo a se-gurança do material transportado.

A companhia contará também com novos modelos da série 5s da linha de empilhadeiras industriais VFG, que por ora serão comerciali-zados apenas na Europa. Os equi-pamentos VFG 540s e 550s, com capacidade para 4 t e 5 t, possuem direção e transmissão hidrostáticas – que garantem maior precisão e me-nor esforço por parte do condutor – e cinco programações pré-definidas, que permitem o ajuste preciso do método de operação para cada tipo de atividade, desde performances reduzidas para economia de energia até trabalhos que exigem muita po-tência do equipamento.

Movidas a combustão, as empi-lhadeiras VFG da série 5s possuem motor Volkswagen com opção de propulsão a diesel ou GLP (gás lique-feito de petróleo), centro de carga de 600 mm e elevação máxima de sete metros. A apresentação deste equipa-mento completa a gama de empilha-deiras hidráulicas da Jungheinrich, que foi lançada no mercado em 2008 com a introdução dos modelos VFG 425s e 432s. (11) 4815-8200

A Saur disponibiliza no País uma linha de produtos adequada para movimentar paletes e cargas de di-mensões variadas, garantindo pro-dutividade e economia nas opera-ções. A novidade fica por conta dos posicionadores múltiplos de garfos, itens produzidos para atender aos mais variados sistemas de movimen-tação de cargas paletizadas e aplica-dos, por exemplo, nos setores de be-bidas e sacarias. A gama de produtos é composta por Posicionador Duplo (quatro garfos), Posicionador Triplo (seis garfos) e Posicionador Quádru-plo (oito garfos).

Seu funcionamento é simplifica-do. Afastando ou aproximando os garfos, o posicionador pode efetuar o transporte de diversos paletes si-multaneamente, sem causar danos nas embalagens devido ao ajuste dos garfos. A linha possui versões para movimentar um, dois, três, quatro e seis paletes. Com garfos mais longos e aplicando os posicionadores, é pos-sível, ainda, transportar até oito pale-tes de uma só vez. O movimento dos garfos é efetuado somente por uma função hidráulica. (55) 3376 9300

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AGENDA


INTERNACIONAL

Peru Cargo Week. De 17 a 20 de abril. Callao, [email protected]

NACIONAL

Fóruns, Feiras e Seminários

Seminário: Excelência Operacional nas Indústrias de Embalagens. 14 de março. Hotel Holiday Inn Anhem-bi, São Paulo, SP. Organização e in-formações: PPI-Multitask.(11) [email protected]

Intermodal South America. 10 a 12 de abril. Transamérica ExpoCenter, São Paulo, SP. Organização: United Business Media – UBM Brasil.Tel.: (11) 4689-1935www.intermodal.com.br

10ª Pneu Show – Feira Internacio-nal da Indústria de Pneus. 11 a 13 de abril. Expo Center Norte, São Pau-lo, SP. Organização e informações: Francal Feiras e Aresp – Associação das Empresas Reformadoras de Pneus do Estado de São Paulo.Tel.: (11) 2226-3100www.pneushow.com.br

Seminário – Airport Infra Expo: Latin American Airport Infras-tructure. 24 a 26 de abril. Transa-mérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização e informações: Sator Eventos.Tel.: (11) [email protected]

III Fórum de Logística Reversa. 13 e 14 de junho. Hotel Estanplaza Ber-rini, São Paulo, SP. Organização e in-formações: Publicare Eventos.

Tel.: (11) [email protected]

Média e Longa Duração

Gestão em Comércio Exterior. 264 horas, um ano. Curitiba, PR. Organização e informações: Centro Europeu.Tel.: (41) [email protected]

Formação em Gestão de Transporte e Logística. 180 horas, dois semes-tres. São Paulo, SP. Organização e in-formações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação em Logística e Ser-viços. 400 horas. Campinas, SP. Or-ganização e informações: FATEC-ID (Faculdade de Tecnologia de Indaia-tuba).Tel.: (19) 2108-9135inscrever@universidadedotransporte.com.brwww.fatecindaiatuba.edu.br/pos

Pós-Graduação em Logística. Dura-ção de três semestres. São Bernardo do Campo, SP. Organização e infor-mações: Centro Universitário da FEI.Tel.: (11) [email protected]

MBA em Gestão de Negócios com Ênfase em Logística. De 26/03/2012 a 25/05/2013. Pós-Gra-duação em Engenharia Logística. De 26/03/2012 a 25/05/2013. MBA em Administração de Projetos com Ênfase em Logística. De 26/03/2012 a 30/04/2013. Todos em Belo Hori-zonte, MG. Organização e informa-ções: Ietec – Instituto de Educação Tecnológica.Tel.: (31) 3223-6251

[email protected]

Superior de Tecnologia em Logísti-ca. Duração de dois anos. São Paulo, SP. Organização e informações: Fa-culdades Anhanguera.Tel.: 0800 9414444www.vestibulares.br

Desenvolvimento de Analista em Lo-gística e Supply Chain. Início 24 de março, 180 horas. Aperfeiçoamento Profissional em Logística Empre-sarial. Início 17 de abril, 80 horas. Aperfeiçoamento Profissional em Gestão de Compras. Início 17 de abril, 80 horas. Todos no Rio de Ja-neiro, RJ. Organização e informa-ções: ILOS.Tel.: (21) [email protected]

Curta Duração

Controle de Estoque e Planeja-mento de Demanda. 20 e 21 de março. Movimentação e Armaze-nagem. 17 e 18 de abril. Ambos em São Paulo, SP. Organização e infor-mações: Enaslog.Tel.: (11) [email protected]

Fatores Competitivos para a Logís-tica de Armazéns. 20 de março e 2 de abril. São Paulo, SP. Organização e informações: EPS Ehrhardt + Part-ner Solutions.Tel.: (11) [email protected]

Gestão Integrada de Estoque. 21 e 22 de março. Rio de Janeiro, RJ. Orga-nização e informações: Cebralog.Tel.: (11) [email protected]



AGENDA

ADD Mark ..................................... 21Águia .......................................... 105Alcis ................................................ 53Almi ................................................ 07Alternativa ...................................... 24Assine ........................................... 153Bertolini ......................................... 23BMC ............................................. 109Brascargo ........................................ 69Capital Realty ............................... 113Celistics .......................................... 55Clark ............................................. 117Columbia ....................................... 73Consmetal ...................................... 35Coparts ......................................... 152CSI .......................................... 36 e 37Cursos ... ....................................... 157Dabo Clark ..................................... 13DBTrans .................................. 3ª capaDematic ........................................ 133

DVA ................................................ 11Fort ................................................. 27Fórum Logística ............................ 147GRP GP10 ..................................... 145Grupo TPC ..................................... 77GVM ............................................... 62GWI ................................................ 09HBZ ................................................. 15Hines .............................................. 57ILOS .............................................. 143Iride ................................................ 29JSL ................................................... 81LogCP ................................. 101 e 129Manserv .......................................... 85Maori .............................................. 41Metalshop ...................................... 49MKS ................................................ 48Náutika ........................................... 17Otimis........................................... 121Penske ............................................ 89

PPW .............................................. 139Rapidão Cometa ..................... 4ª capaRayflex ............................................ 19Rentank .......................................... 43Retrak ........................................... 137Rite Hite ......................................... 25Salvador Logística .......................... 61Santos Brasil ................................... 93Saur Equipamentos ........................ 33Scheffer ......................................... 125Serasa .............................................. 45Site ................................................ 159SmartLog ........................................ 63Stock Teck ...................................... 97Tegma ............................................. 05TGW ....................................... 64 e 65Top Flex .......................................... 31Tópico .......................................... 151Toyota .................................... 2ª capa

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

Simulador ProModel: Curso Básico. 21 a 23 de março. São Paulo, SP. Or-ganização e informações: Belge.Tel.: (11) [email protected]

Gestão Integrada de Técnicas de Ar-mazenagem e Movimentação de Ma-teriais. 26 e 27 de março. Medição do Desempenho da Armazenagem e da Logística. 2 de abril. Técnicas de Inven-tário de Materiais. 3 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Chermont Engenharia e Consultoria.Tel.: (11) [email protected]

Formação e Análise de Custos na Importação. 30 de março. Adminis-tração de Compras. 30 e 31 de mar-ço. Ambos em São Paulo, SP. Organi-zação e informações: Sociesc.(47) [email protected]

Conhecimento de Transporte de Cargas Eletrônico. 31 de março. Emissão de Regras de Documen-tos Fiscais para Transportadoras e a Incidência do ICMS. 14 de abril. Introdução à Logística. 14 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.(11) [email protected]

Ferramentas da Qualidade Total Aplicadas a Projetos de Melhoria Contínua em Logística. 16 de abril. Gestão dos Custos Logísticos. 17 de abril. Custeio e Formação de Preços para Serviços de Logística e Transporte. 17 de abril. Logísti-ca Enxuta Seis Sigma aplicada às Operações de Movimentação e Ar-mazenagem. 18 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e infor-mações: Tigerlog.Tel.: (11) [email protected]

Administração de Operações Logís-ticas. Duração de 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 horas. Ges-tão de Frotas. Duração de 30 horas. Logística Integrada. Duração de 24 horas. Administração de Armaze-nagem. Administração e Planeja-mento da Produção. Gestão da Dis-tribuição. Logística de Transportes. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Ne-gociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações. Tecnologia Aplicada à Logística. Compras e Administração de Materiais. Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e infor-mações: Senac.Tel.: 0800 [email protected]

Veja a agenda completa de cursos, se-minários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica.com.br/agenda




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Revista Tecnologistica