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EditorialApigraf prepara o futuroNotíciasCooperação empresarial em debate no PortoHeidelberg realinha portefólio de pós-impressãoFrancesc Hostench-Feu eleito como novo presidente da IntergrafNovos ProdutosEnfocus resolve a ausência de fontes em PDFCanon lança nova Océ PlotWave 500Vybrant F1600 da Fujifilm já disponivel no mercadoNovo sistema de impressão da XanteNovo módulo de envernizamento da XeikonNovo Sistema de Monitorização de cola da Müller MartiniApigraf Plano de Ação para o triénio 2014-2016Estrutura ExecutivaEmpresas & EmpresáriosPinkplate, Impressão, S.A.MercadoOs novos compradores de produtos gráficosEconomiaInquérito de ConjunturaAgenda2014 e 2015BarómetroNegócios continuam em quedaConselho JurídicoO aumento do PNT das 36h para 40h semanais dos 2.º e 3.º turnos obriga a aumentar o valor da retribuição?

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S U M Á R I O

[sem a nossa indústria, o mundo seria como esta página]

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A equipa de empresários que se apresentou

às eleições de Julho passado convidou o signatário para pensar e elaborar um Plano Trienal para 2014-2016 com o objectivo de enfrentar os principais problemas do sector que tinham sido diagnosticados no Relatório do Estudo Estratégico elaborado pelo Prof. Augusto Mateus e sua equipa.O Plano Trienal propunha a transformação dos serviços da Apigraf numa estrutura executiva profissional para dar início a um processo de criação de uma equipa de gestão que, num futuro próximo, possa administrar a Apigraf como uma empresa prestadora de serviços, em que a maioria dos seus rendimentos sejam originados por serviços prestados e não apenas pelas quotas das empresas associadas.No mesmo dia em que tomaram posse, os membros da Direcção Executiva Nacional aprovaram o Projecto de Plano Trienal e nomearam o signatário para assumir a

função de Vice-Presidente Executivo, ou seja, para dirigir os serviços da Apigraf a nível nacional de modo a dar cumprimento ao Plano Trienal.Nesta edição da T&G é, consequentemente, dado destaque ao Plano Trienal e à nova Estrutura Executiva. Estes documentos constituem apenas o ponto de partida para uma longa caminhada que queremos percorrer ao longo dos próximos três anos.Temos pela frente desafios de enorme complexidade. Ou nos organizamos para os enfrentar e superar, ou seremos devorados pela marcha imparável dos acontecimentos.O sucesso deste empreendimento depende dos empresários das indústrias gráficas e transformadoras do papel. Quer dos associados, quer de outros que se afastaram da Apigraf e que teremos de recuperar, quer mesmo daqueles que nunca se filiaram em qualquer associação.As acções previstas no Plano de Acção foram pensadas a nível sectorial e não apenas para os actuais associados.

Muitas delas, aliás, só serão eficazes se puderem contar com um número muito alargado de participantes, por razões de economia de escala, mas também por razões de representatividade e de força política para conseguirmos a sua implementação.Parafraseando Fernando Pessoa “tudo vale a pena se a alma não é pequena”.

(O autor escreve de acordo com a antiga ortografia).

Presidente da Direcção Executiva Nacional da APIGRAF

APIGRAF PREPARA O FUTURO

E . D . I . T . O . R . I . A . LCarlos de Melo Heitor

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N O T Í C I A S

COOPERAÇÃO EMPRESARIAL

EM DEBATEN O P O R T O

PAU LO D O U R A D O

F O T O : A N T U N E S D I A S

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N O T Í C I A S

U Uma das atividades do “Apigraf

Inovar para vencer” consiste no de-senvolvimento de iniciativas e ins-trumentos de promoção e estímulo à adoção de práticas de cooperação interempresarial entre as empresas,

tendo sido realizado um inquérito ao grau de cooperação empresarial no decorrer do passado mês de Abril.

Depois de uma sessão em Lisboa, foi realizada uma nova ação, desta feita para os associados da região norte, que contou com mais de 60 empre-sários.

EXISTE UMA FRACA PREDISPOSIÇÃO

DAS PME PORTUGUESAS PARA

A COOPERAÇÃO

Nuno Duarte e Cristina Nunes, consultores da ImproveConsult, em-presa responsável por esta atividade, começaram por esclarecer o conceito de cooperação empresarial, e a génese

que esteve na origem do trabalho levado a cabo. Como tiveram oportu-nidade de explicar, a cooperação é um meio para obter sinergias a nível ope-racional e financeiro, maior competi-tividade e poder negocial no mercado e ainda partilhar riscos, avançar para oportunidades de negócio, para as quais, isoladamente, as empresas não teriam capacidade de resposta e ainda concretizar estratégias de internacio-nalização.

Nuno Duarte referiu que, apesar da Cooperação Empresarial ser con-siderada de uma forma geral como uma via importante para melhorar a competitividade das pequenas e mé-dias empresas, o inquérito revelou que há, apesar de tudo, ainda uma “fraca predisposição das PME portuguesas para a cooperação”, acrescentando que “o contributo do presente trabalho é precisamente no sentido de apoiar as empresas a ultrapassar os obstáculos e promover a adoção de práticas de cooperação empresarial, fornecendo--lhes os instrumentos e as regras necessárias”.De facto, o inquérito levado a cabo junto das empresas associadas no mês de abril que obteve setenta respostas, revelou que, de uma forma generalizada, as empresas associadas desenvolvem práticas de coopera-ção empresarial com outros agentes económicos, mas que são maiorita-riamente baseadas em mecanismos informais de cooperação (apenas 31% dos respondentes formalizam/contra-tualizam as atividades de cooperação).

Já no que se refere ao impacto da coo-peração interempresarial no desempe-nho da empresa, o inquérito concluiu que apenas 25% dos respondentes avaliaram o impacto.

A COOPERAÇÃO TEM UM FORTE

IMPACTO NO LEQUE DE OFERTA DE

PRODUTOS E SERVIÇOS

Destes, cerca de 2/3 afirmam que as atividades de cooperação tiveram um impacto muito significativo no desempenho da empresa, nomeada-mente no incremento do leque da oferta de produtos e serviços, com in-cremento da fidelização dos clientes, contribuindo assim, para o aumento da atividade das empresas.Estes e outros importantes dados se-rão apresentados no Encontro apigraf deste ano.

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N O T Í C I A S

Como já anunciado, a Heidelberger Druckmaschinen AG (Heidelberg) irá realinhar o seu portefólio de pós--impressão.Segundo comunicado da multina-cional alemã, a produção própria nas fábricas na Alemanha já não é competitiva face às novas condições de mercado. As operações relevantes irão ser descontinuadas, exceto para a produção de máquinas de dobrar na fábrica de Ludwigsburg.Os equipamentos de pós-impressão para embalagem e soluções no futuro serão desenvolvidos e fabricados pelo novo parceiro chinês OEM Magistral Machinery Co., Ltd, com a Hei-delberg a manter a responsabilidade pelas atividades de vendas e assistên-cia técnica.Na área de negócio de pós-impressão comercial, a Heidelberg só vai conti-nuar a comercializar as já existentes máquinas de dobra e guilhotinas.A empresa suíça Müller Martini vai assumir a assistência aos equipamen-tos instalados de séries descontinu-adas. Como tal, estas medidas não

afetarão as guilhotinas Polar e as máquinas de dobra da Heidelberg.A redução das capacidades internas resultará no encerramento da fábrica de Leipzig e uma redução corres-pondente na força de trabalho nos locais de Ludwigsburg e Wiesloch--Walldorf. Um total de cerca de 650 funcionários em todo o mundo será afetado.“A competitividade das linhas de produtos de pós-impressão da Hei-delberg era limitada. Como tal, esta área de negócio está a ser realinhada para algo totalmente novo “, disse o CEO da Heidelberg Gerold Linzba-ch, acrescentando, “O realinhamento destas áreas é um passo importante na melhoria da situação económica da empresa com o objetivo de nos aproximarmos de uma margem-alvo EBITDA de, pelo menos, 8 por cento.”

HEIDELBERG REALINHA PORTEFÓLIO DE PÓS-IMPRESSÃO

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N O T Í C I A S

Os membros da INTERGRAF, fe-deração europeia da indústria gráfica, na qual a apigraf está filiada, elegeram Francesc Hostench-Feu, presidente da Gremi, a Associação de Impressão Catalã na Espanha, como o novo presidente da Intergraf.O novo presidente, ao receber o selo presidencial da Intergraf, falou da “honra” de ser encarregue de liderar a Federação e da sua crença na coope-ração a nível europeu. Fez igualmente um agradecimento especial a seu antecessor, Håvard Grjotheim que foi o presidente durante os últimos seis anos. A sua presidência coincidiu com uma época conturbada para a indústria gráfica europeia, em que a crise económica de 2008 teve um grande impacto e, como é referido no comunicado da Intergraf, Håvard Grjotheim “teve uma liderança que forneceu a segurança e otimismo necessários”.

Durante a presidência que agora cessa, a Intergraf reviu a quotização para ajudar as associações nacionais a assegurarem a sua manutenção na Federação e a permanecerem juntas num momento particularmente difí-cil, assegurando assim que Intergraf se mantenha no longo prazo como um elo de ligação de colaboração à escala europeia.Durante o seu mandato, a Intergraf participou em projetos europeus que visam ajudar as empresas de impres-são a gerir o futuro e lidar com as mudanças económicas e estruturais. Reconhecendo que a impressão e comunicação digital são complemen-tares, Grjotheim ajudou a reformular os estatutos da Intergraf para incluir o mundo digital. Sob a sua supervisão, a designação da Intergraf foi alterada para Federação Europeia de Impres-são e Comunicação Digital em vez da anterior Confederação Internacional

de Impressão e Indústrias Conexas.O novo presidente, Hostench-Feu, disse: “Gostaria de agradecer ao se-nhor Grjotheim por seus muitos anos de serviço. É essencial para a indústria que continuemos a cooperar e cola-borar através das fronteiras nacionais, dentro da Intergraf. A natureza da comunicação humana tem mudado dramaticamente na última década e continuará a mudar. A Impressão deve acompanhar essa mudança. Juntos, podemos garantir um futuro vibrante para a nossa indústria.”

FRANCESC HOSTENCH-FEU ELEITO COMO NOVO PRESIDENTE DA INTERGRAF

ANÚNCIO KODAK

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P L A N O D E A Ç Ã O P A R A O T R I É N I O 2 014 - 2 016

1. INTRODUÇÃO

1.1 – O Relatório do Estudo Estratégico elaborado pela empresa de consultores “Augusto Mateus & Associados” aponta para 5 grandes eixos de intervenção estratégica a

nível macroeconómico:

1 - Capacitação e consolidação da base empresarial do sector

Eixo orientado para a capacitação e qualificação dos empresários e quadros superiores das empresas em matéria de fatores dinâmicos de competitividade e de literacia sobre gestão estratégica e financeira e para a indução da consolidação empresarial que potencie ganhos de eficiência operacionais (economias de escala e de gama) e de ofertas mais integradas.

2 - Reforço da orientação do sector para a inovação

Eixo orientado para a promoção da capacitação e qualificaçãodas empresas do sector para a inova-ção de produto, de processo, organi-zacional e comercial, quer pela via do estabelecimento de protocolos com instituições de ensino superior e ou-tras entidades públicas e privadas que apoiem a inovação das empresas dos sector, quer através da identificação de

projetos de inovação com potencial e subsequente mobilização das empre-sas para o seu desenvolvimento.

3 - Promoção da visibilidade do sector no exterior e na sua interna-cionalizaçãoEixo orientado para a internacionali-zação do sector através do desenvolvi-mento de um portal de divulgação de competências e ofertas em mercados alvo, da identificação de feiras e certames com interesse relevante para os vários segmentos do sector, da organização da participação de grupos restritos de empresas nesses eventos internacionais e do acompanhamento dos desenvolvimentos do sector a ní-vel mundial, em fóruns e organizações sectoriais internacionais.

4 - Promoção do acesso do sector a informação e inteligência estratégica

Eixo orientado para a alimentação e divulgação do sistema de inteligência estratégica e de inovação do sector, assegurando a sua atualização ao longo do tempo, bem como para o aprofundamento dos conteúdos a dis-ponibilizar, através da apresentação de informação crescentemente dirigida para os projetos coletivos a desenvol-ver pelo sector.

5 - Promoção da cooperação entre empresas do sector e com entidades de suporte

Eixo orientado para a promoção, ao nível destas indústrias, de novos modelos competitivos e de negó-cio empresariais polarizados pelas dinâmicas de organização e eficiência coletiva, de funcionamento em rede e de clusterização na resposta aos novos desafios e necessidades colocados pelos mercados doméstico e inter-nacionais, favorecendo a inovação, a internacionalização e a sustentação de posicionamentos competitivos mais efetivos.

1.2 – Destes 5 eixos de intervenção estratégica, quatro deles passam por educação, formação e informação. De facto, só acreditamos na viabili-dade da consolidação do sector ou na mudança de mentalidades (enfo-que no Cliente ou orientação para a inovação) quando os empresários tiverem os conhecimentos de gestão e a capacidade de autoavaliação para concluírem que tais ações são de facto imperativas (como o Estudo as qualifica).O quinto desafio estratégico constitui um desígnio nacional de sobrevivên-cia: a promoção das exportações.O qual requer igualmente know-how de abordagem dos mercados alvo e domínio de línguas e práticas comer-ciais diversas das nossas.

1.3 – Qualquer um destes grandes desafios estratégicos só pode ser al-cançado em termos coletivos, através de forte colaboração e cooperação de

Grandes eixos de intervenção

estratégica

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P L A N O D E A Ç Ã O P A R A O T R I É N I O 2 014 - 2 016

um número alargado de empresas.Acreditamos, com sinceridade e rea-lismo, que estes desafios constituem uma grande oportunidade para que a APIGRAF possa liderar as neces-sárias ações dentro de cada um dos 5 eixos de intervenção.Mas, para que tal aconteça, a API-GRAF terá de começar por se rege-nerar a si própria, quer em termos de organização interna, quer em termos de representação associativa.

1.4 – O presente PLANO DE AC-ÇÃO resume as principais linhas de orientação que nos propomos oncreti-zar, quer em termos estratégicos, quer em termos operacionais, ao longo dos próximos três anos.

2. REPRESENTAÇÃO & LOBBY

2.1 – A APIGRAF está atualmente filiada na CIP - Confederação Em-presarial Portuguesa e nas seguintes organizações internacionais:• INTERGRAF - European Federa-tion for Print and Digital Communi-cation (de que o Dr. Lopes de Castro é membro do Board executivo);• CITPA - The International Confe-deration of Paper and Board Conver-ters in Europe;• FESPA (Federation of Screen Printers).Estamos igualmente associados a outras organizações de carácter mais técnico, como são os casos da “PIA – Printing Industries of America”, da CLIMATECALC, da RECIPAC, a participação nas campanhas europeias PRINT POWER e TWO SIDES e a filiação no Print Power Portugal. Sem esquecer o Museu da Imprensa (de que a Apigraf é membro fundador).Queremos manter e reforçar a nossa representação e participação ativa em todas as referidas entidades, no interesse coletivo.

2.2 – Iremos igualmente estabelecer relações formais e informais com as

associações empresariais de sectores afins para defesa de interesses em-presariais comuns e/ou convergentes, designadamente com as associações da indústria papeleira, da imprensa, dos editores e livreiros e da platafor-ma de media privados.

2.3 – A representação e defesa dos interesses dos sectores associados junto de entidades governamentais portuguesas e comunitárias estarão no topo das nossas prioridades.Vários dos projetos ou ações adiante descritos requeremaprovação ou colaboração das autori-dades portuguesas, até para podermos ter acesso a financiamentos comuni-tários.

3. INTERNACIONALIZAÇÃO

3.1 – A promoção das exportações constitui um desígnio nacional de sobrevivência, e também para vários dos subsectores nossos associados.A promoção das exportações de vários sectores industriais tem sido alvo de apoios inteligentes e bem-sucedidos por parte da AICEP.Teremos de desenvolver planos con-cretos com as empresas já exportado-ras para as ajudar nos mercados onde já penetraram, e beneficiar dos recur-sos materiais e humanos da AICEP para penetrar em novos mercados.Para além das exportações de em-presas individuais que a APIGRAF deverá apoiar, o seu foco principal deverá ser a promoção de exporta-ções de subsectores ou de projetos de cooperação interempresas (exemplo: 5 ou 6 empresas complementares que se associam para uma oferta global de tipo “one-stop-shop”).3.2 – Queremos introduzir uma mar-ca (PRINT IN PORTUGAL) para identificar as exportações portuguesas das IGTP e para lhes conferir “a mar-ca de qualidade” a nível internacional (à semelhança da bem sucedida Paper from Portugal).

Sob a bandeira “PRINT IN POR-TUGAL” queremos organizar mis-sões empresariais a diversos mercados e, designadamente, queremos organi-zar a presença conjunta de empresas associadas em feiras internacionais.

3.3 – A Revista T&G terá de ser uma imagem da qualidade “PRINT IN PORTUGAL”, ser bilingue (portu-guês/inglês) e distribuída nas Embai-xadas, Consulados e Escritórios da AICEP por todo o mundo.

4. RELAÇÕES COM ASSOCIAÇÕES SINDICAIS

4.1 – Nos “anos do PREC”, em que vivemos intensamente a vida associa-tiva, havia dois elementos mobiliza-dores dos associados: a defesa face a um contexto político anti iniciativa privada e a defesa face a Sindicatos muito agressivos e organizados.A Contratação Coletiva perdeu a importância que então tinha, a ponto de parecer tornar-se irrelevante.

4.2 – Pensamos que é do interesse da indústria promover a renovação das relações com os sindicatos, já não baseada numa dialética antagónica ou conflitual, mas sim em termos modernos de concertação de interes-ses e posições. É o que faz a CIP na Concertação Social em termos globais e o que tem feito a INTERGRAF a nível europeu cooperando com a UNI EUROPA GRAPHICAL.Pensamos que a APIGRAF o deverá fazer em termos sectoriais e subsec-toriais.

4.3 – Não faz sentido negociar, a nível sectorial, alterações ao Código de Trabalho, até porque as alterações que este tem sofrido recentemente decorrem do Memorando de En-tendimento (M of U) assinado com a Troika. E não temos dúvidas que novas alterações surgirão num futuro próximo, seja no contexto das nego-

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E M P R E S A S & E M P R E S Á R I O S

P I NK PL A T

ANTÓNIO CRAVEIROCEO, Presidente do Conselho de Administração

M Á R I O C A R D O S OOperations Manager. Director De Operações

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E M P R E S A S & E M P R E S Á R I O S

P A Pinkplate, que resultou de um processo de consolidação entre a

Queiroplás e a Impression Portugal e sedeada na zona de Sintra, é

uma empresa dedicada à produção gráfica de grandes formatos para

o mercado publicitário e para a mo-derna distribuição. A T&G esteveà conversa com António Craveiro,

CEO da Pinkplate.

T&G – Como surgiu a Pinkplate?

António Craveiro - A Pinkplate Im-pressão S.A. é a empresa resultantede um processo de consolidação ocor-rido entre as duas maiores emais modernas empresas gráficas portuguesas de grande formatoque ofereciam serviços ao mercado publicitário e à moderna distribuição. Refiro-me à Queiroplas e à Impres-sion. A Impression era especialista e líder em cartaz publicitário para outdoor e operava consistentemente em Portugal desde 2002.A Queiroplas era uma empresa mais eclética que a Impression com uma capacidade produtiva mais polivalen-te, em todo o caso preponderante-mente enfocada na produção de ma-teriais para Ponto de Venda. Operava com o atual set de meios, agora a uso da Pinkplate, desde 2006.

T&G – Desta fusão resultou uma empresa totalmente nova?

AC – A Pinkplate, e a plataforma produtiva e de serviços que apoiama sua operação, representa hoje bas-tante mais, por efeito sinérgico e de escala, do que a adição das capacida-des da Queiroplas e da Impression. Nesse sentido a Pinkplate é uma empresa nova com capacidades e oportunidades novas. Por inerência, queremos que a marca Pinkplate venha a ser maior em valor percebi-do e confiança, do que a soma dos reconhecimentos imputados antes à Queiroplas e à Impression.

T&G – Em que mercados é que a Pinkplate atua?

AC - A Pinkplate é uma empresa ibérica, o seu espaço natural é o mer-cado ibérico, tem uma presença líder em Portugal e uma quota de merca-do relevante em Espanha. Mas nós não gostamos de separar mercados tão geminados: pensamos Península Ibérica e com a atitude que decorre da conjugação das nossas ímparescapacidades técnicas e humanas e da interpretação compulsiva e perma-nente que fazemos das necessidades atuais e futuras do mercado publi-citário e da distribuição moderna, designadamente nos segmentos Ponto de Venda, Packaging Promocional e Publicidade Outdoor.

T&G – E que tipo de produtos oferece?

AC – Oferecemos especialmente materiais para Ponto de Venda,Packaging Promocional e Publicidade Outdoor e privilegiamos produções em larga escala com empenho de meios offset e serigrafia; mas atende-mos também pedidos taylor made e tiragens curtas. O nosso vasto e mo-derno parque gráfico, state of the art, nas áreas offset, serigrafia, digital e os meios de acabamento de que também dispomos, permitem-nos oferecer full service gráfico e dar respostas às

necessidades de rapidez, qualidade e criatividade que nos são pedidas pelo exigente mercado publicitário e pela grande distribuição.Atendemos todas as necessidades de concepção e execução de todo o tipo de peças para publicidade Outdoor, Ponto de Venda, Embalagem Promo-cional, Expositores de todos os tipos, tamanhos e materiais.

T&G – Qual é o posicionamento da empresa no contexto atual do mercado?

AC - A Pinkplate é líder em Portugal e tem uma presença muito relevanteem Espanha, 40% das nossas vendas são dirigidas ao mercado espanhol. O contexto atual na Península Ibérica é marcado pela queda de 50% do inves-timento publicitário, nestes últimos 5/6 anos. Este ambiente fez revelar um excesso de oferta que impactou fortemente a atividade dos principais operadores gráficos - gerou um am-biente concorrencial inédito, grande deterioração de preços e, consequent-emente, condições de exploração muitíssimo duras.O mercado da produção de cartaz para Outdoor foi muito afetado. A produção de materiais para Ponto de Venda foi-o menos, houve uma queda ligeira de volumes acompanhada por uma significativa queda dos preços e grande redução de margens, o que ob-rigou os operadores a procurar novas eficiências.As dificuldades tão subitamente colocadas por este novo contexto obrigaram-nos a conhecer melhor toda a cadeia de negócio e todosos operadores integrados, e a não prescindir de privilegiar o contacto e interação com o cliente final para melhor percebermos, sem filtros, as suas necessidades atuais e sobretudo as futuras.