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7/27/2019 RevistaTOC_120_JooAzeito

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O planeamento estratgicoe a gesto estratgica nas PME

A actual conjuntura econmica constitui uma sria ameaa para as PME. urgente que seja adoptado um novo estilo de governao empresarial que ter

de passar pelo investimento na planifcao e em sistemas integradosde inormao estratgica e operacional.

Por Joo Azeito* e Jos Roberto**

GESTO

Opresente artgo trata da relenca do pla-neamento estratgco e da gesto estrat-gca ace actual conjuntura econmca edestaca o papel que o balanced scorecard(BSC) podedesempenhar como nstrumento de apoo ao pro-cesso de decso empresaral.Destacam-se algumas das derentes lnhas de pen-samento relatamente ao conceto e contedo doprocesso de ormulao estratgca. De acto, desdea sua chegada ao mundo empresaral que o concetode planeamento estratgco tem sdo abordado sobdersas perspectas. Se o relaconamento entreas organzaes e o seu meo enolente no temconsttudo objecto de controrsa, j no que dzrespeto ao mbto e contedo do conceto, surgem

algumas derenas de pensamento.Relea-se anda a mportnca da gesto estratgcacomo actor preponderante para um alnhamentoentre a ecnca operaconal e o posconamentoestratgco. So reerdos dos estudos desenol-dos por Kaplan e Norton, um datado de 1996, quedestaca a pouca prounddade com que esta tem-tca era tratada pelos rgos de gesto e o outro, de2006, que reela a mportnca dos sstemas ormas

de gesto estratgca ace ao desempenho empre-saral. anda apresentado um modelo terco de-senoldo por Kaplan e Norton (2008), que pe em

ednca o relaconamento entre a plancao es-tratgca e a plancao operaconal.As mplcaes que o enmeno da globalzaotem tdo nos modelos de gesto, tradconalmenteapoados em crtros nanceros, so tratadas pos-terormente neste artgo, bem como a mportncaque o BSC pode ter no processo de plancao es-tratgca.Fnalmente, abordada a relenca da plancaoestratgca ace actual conjuntura econmca. Aproblemtca relaconada com a obsolescnca doactual modelo de gesto das PME e as noas amea-

as que hoje se colocam a este tpo de empresas sotambm aspectos que merecem especal ateno aolongo deste artgo.

O valor da estratgia

O conceto de estratga mlenar. Fo na Antgu-dade, atras do general chns Sun zu, que surg-ram os prmeros escrtos sobre a arte da guerra,os quas se baseaam essencalmente na apresenta-


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o e dulgao de estratgas mltares.O sculo xviii d a conhecer ao mundo um dosmaores estrategas de todos os tempos, o generalrancs Napoleo Bonaparte, que desenoleu todoo seu pensamento nsprando-se na obra de Sunzu.

Mas a partr da dcada de 50, aps a SegundaGuerra Mundal, que o conceto de planeamento es-tratgco chega ao mundo dos negcos e s prnc-pas unersdades amercanas, desenolendo-se,ento, o prmero modelo de anlse de oras e ra-quezas, ameaas e oportundades.Os anos 60 e 70 caracterzam-se por uma popula-rzao do conceto de planeamento estratgco,que se dunde com grande rapdez por pratcamen-te todo o tecdo empresaral dos Estados Undos daAmrca. Em 1965, edtado o prmero lro sobreestratga empresaral (Corporate Strategy, de IgorAnsof).A partr daqu aparecem numerosas denes doconceto de estratga, espoletando conergncaquanto sua base conceptual, por um lado, e der-gnca quanto ao contedo e processos de ormao,por outro [1]. O carcter multdmensonal e stua-conal da estratga dculta uma deno de con-senso. [2]No consttu, de acto, objecto de controrsa orelaconamento entre as organzaes e o seu meoenolente, com todas as condconantes e opor-

tundades que da adm, dando, portanto, sent-do e dmenso ao conceto de estratga. De gualmodo, unanmemente reconhecda a mportn-ca do papel desempenhado pelos responses, naconcepo e elaborao de planos estratgcos, querao nel da organzao quer ao nel de actdadesespeccas desenoldas no seu seo. [1]Em sentdo contrro, o mbto e o contedo do con-ceto reelam algumas derenas. Hoer e Schendel(1978), ctados por Ncolau [1], reerem que a estra-tga compreende a escolha dos meos e a artcula-o dos recursos para atngr os objectos. Numa

perspecta mas alargada, Ansof (1965), ctadopela mesma autora, reere que a estratga a de-termnao dos objectos de longo prazo, das pol-tcas e aces adequadas para os atngr e a corres-pondente aectao de recursos, sto , a estratgacompreende a deno dos objectos e dos meos.Anda de acordo com aquela autora, as denes deestratga reelam dersdade nos aspectos a quecada autor d nase especal. Assm, o processo de

tomada de decso claramente deenddo por An-sof (1965), enquanto a obteno de antagem com-petta undamental para Porter (1985). Por seuturno, Mntzberg (1988) centra a sua ateno nasdecses e aces que se o desenolendo para a-zer ace ao meo enolente.

Desta dersdade de denes ressaltam dos as-pectos partcularmente mportantes:[1]- O prmero que a estratga est drectamenterelaconada com o uturo da empresa;- O segundo que os processos de deno dos ob-

jectos, dos meos e das ormas de os atngr, bemcomo a sua concretzao na prtca, no podem serdeslgados, mas antes tm que ser pensados comoum conjunto de processos ntegrados e coerentes.

A importncia da gesto estratgica

Gerr a estratga no o mesmo que gerr as ope-raes ou actdades [3: 15]. Neste sentdo, MchaelPorter [4] reere que as empresas s conseguem ob-ter antagem competta se esterem dotadas deebldade que lhes permta comparar processoscom as ras, tendo em sta a obteno de ganhosde ecnca (ecnca operaconal). Contudo, aaplcao de tcncas de gesto como o benchmark-ing, capazes de gerarem melhoras operaconassgncatas, no snnmo de obteno de an-tagem competta sustentel. A raz do problemaest na ncapacdade das empresas em dstngur

ecnca operaconal e estratga.De acto, ecnca operaconal no estratga,muto embora ambas sejam undamentas a um de-sempenho de ecelnca, que , anal, o prncpalobjecto de qualquer empresa [4]. De acordo comPorter, a ecnca operaconal mplca um melhoreercco de actdades cada ez mas semelhantes,relatamente aos ras. Pelo contrro, o posco-namento estratgco lea a eercer actdades se-melhantes de orma dersa. A estratga compett-a consste em ser derente, sto , obrga a escolherdelberadamente um conjunto de actdades para

ornecer uma combnao nca de alor. O mesmoautor [5] deende uma antagem competta sus-tentel, atras da ecnca operaconal, assenteno posconamento estratgco.Nesta lnha de pensamento, Kaplan e Norton [3: 21]consderam que mpossel mplementar uma es-tratga sonra sem que esta se relacone com osprocessos operatos. A ecnca operaconal podereduzr custos, melhorar a qualdade, reduzr tem-

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pos e reduzr processos e prazos; porm, sem a soda estratga, proaelmente essa ecnca opera-conal no ser sucente para que a empresa des-rute de um desempenho sustentel. ambm M-chael Hammer, ctado por Kaplan e Norton [3: 15],partlha desta opno ao reerr que uma empresapode possur os melhores processos do mundo, masse no ter mplementada uma lnha estratgca

que lhe permta alcanar os objectos, o seu suces-so ser uma questo de sorte.Mutas empresas racassam na mplementao daestratga ou na gesto operaconal porque carecemde um sstema de gesto ntegral, capaz de alnharestes dos processos undamentas [3: 16]. Um estu-do, publcado em 1996 por estes autores, demons-trou que a maora das organzaes no possuaum sstema ormal que lhes permtsse eecutar assuas estratgas. Apenas 40 por cento usaa sste-mas de relaconamento entre a gesto oramental ea estratga, dos quas, 30 por cento relaconaa osncentos conceddos aos colaboradores com a es-tratga. Este estudo reelou anda que a maora dosempregados no entenda a estratga da empresa,tornando-se edente que desta orma nunca pode-ram desempenhar as suas unes com pleno to.Para alm dsso, 85 por cento dos rgos de gestodestnaa menos de uma hora por ms a dscutra estratga e 50 por cento no dedcaa qualquertempo a tal naldade. O trabalho dos rgos de

decso baseaa-se essencalmente na gesto ora-mental a m de admnstrar as nanas, os sstemasde gesto por objectos, a motao e o desempe-nho dos empregados, o marketng e as endas.O resultado de um noo estudo, concludo pelosmesmos autores em 2006, que ncdu sobre 143 pro-ssonas da gesto, acerca dos sstemas que utlza-am para acompanhar a eecuo da estratga, re-

elou que 54 por cento das empresas possua um ss-tema ormal para gerr a estratga, sendo que dessas,70 por cento apresentou um desempenho superor sdemas. Por outro lado, 46 por cento das empresasno possua qualquer sstema ormal para o mesmom, sendo que neste caso, 73 por cento apresentouum desempenho neror s restantes. Isto sgncaque, no caso de as empresas possurem um sstemaormal de gesto estratgca, a probabldade da ob-teno de to consderaelmente superor.A prolerao das erramentas para gesto da es-tratga e das operaes, ocorrda sobretudo nosltmos 30 anos, tem despertado a necessdade decrao de um modelo terco ou marco conceptu-al, capaz de proporconar uma ntegrao plena deto. Neste sentdo, as empresas saram beneca-das se centrassem as suas atenes em sstemas querelaconassem a estratga com as operaes [3: 21].A m de dar resposta a esta problemtca, Kaplan eNorton [3: 23], desenoleram um sstema de gestopara ntegrar a plancao da estratga e a eecu-

Tabela 1 Algumas defnies de estratgia

Autores Defnio de estratgia Componentes Responsabilidadeda deciso

Anso (1965)

Estratgia um conjunto de regras de tomada de decisoem condies de desconhecimento parcial. As decisesestratgicas dizem respeito relao entre a empresa eo seu ecossistema.

- Meios- Produtos- Crescimento- Vantagem

competitiva- Sinergia

Conselho deadministrao

Hoer & Schendel

(1978)

Estratgia o estabelecimento dos meios undamentaispara atingir os objectivos, sujeito a um conjunto derestries do meio envolvente.

- Meios Administrao

Porter (1980)

Estratgia competitiva: aces oensivas ou deensivaspara criar uma posio deensvel numa indstria, paraenrentar com sucesso as oras competitivas e assimobter um retorno maior sobre o investimento.

Administrao

Mintzberg (1988)

Estratgia uma ora mediadora entre a organizao e oseu meio envolvente: um padro no processo de tomada

de decises organizacionais para azer ace ao meioenvolvente.

Fonte: adaptado de Nicolau [1].

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o operata, baseado nas seguntes etapas:1. etapa Desenvolvimento da estratgia: nca-secom a declarao de msso, alores e so, junta-mente com anlses SWO(1) e a aplcao do modelodas cnco oras de Porter.2. etapa Planifcar a estratgia: trata de estabe-

lecer objectos estratgcos, ndcadores, metas,ncatas e oramentos que orentam a aco e aaectao de recursos. So utlzadas dersas erra-mentas de gesto estratgca, entre elas o balancedscorecard(BSC) e os mapas estratgcos.3. etapa Alinhar a organizao: sa o alnha-mento da organzao com a estratga em todas asundades operatas. O alnhamento dos emprega-dos az-se medante um processo de comuncaoormal, que relacona os objectos pessoas e os n-centos com os objectos estratgcos.4. etapa Planifcar as operaes: apoa-se na ut-lzao de erramentas de gesto tas como a gestoda qualdade, a reengenhara, o sstema ABC (2) e agesto oramental, para uma aectao de recursosconsstente com o planeamento estratgco.5. etapa Controlar e aprender:a ntegrao da nor-mao sobre as operaes e a estratga, mplca a eec-tao de reunes de reso tendo em sta o con-trolo das operaes e o nel de eecuo da estratga.6. etapa Validao e adaptao da estratgia: paraalm das reunes requentes de reso da estra-tga e das operaes, a empresa dee realzar uma

outra reuno, pelo menos uma ez por ano, a m deaalar o desempenho estratgco e as consequn-cas recentes proocadas pelo meo enolente, e apartr da eectuar os ajustamentos necessros.Estas ses etapas ormam um sstema echado, nte-grado e amplo, que relacona a plancao estratgcacom a plancao operata, a eecuo e a aprend-zagem. Ser ento necessro reer, modcar e co-ordenar os processos j estentes e eecutados pelosderentes sectores da organzao, com o objecto deestabelecer um alnhamento estratgco global [3: 35].

O balancedscorecard como

instrumento da planifcao estratgica

Apresentao e contedo do balanced scorecard- Asproundas alteraes tecnolgcas ocorrdas na n-dstra, aps a Segunda Guerra Mundal, propor-conaram um crescmento e um aumento de com-pledade consderes em mutas empresas. Esteacto mplcou que as equpas de gesto sentssem anecessdade de utlzao de sstemas de controlo de

gesto mas completos, j que os ndcadores nan-ceros se mostraam muto aqum do egel paraum planeamento estratgco de longo prazo.A este propsto, Ole et al. [6: 28] consderam que ossstemas tradconas de controlo de gesto, assentesem crtros nanceros, apenas reectem os resul-

tados do passado, tornando a normao ncompa-tel com os objectos estratgcos. Estes sstemasleam anda as empresas a gnorar outros ndcado-res menos tanges como a qualdade do produto, asatsao dos clentes, os prazos de entrega, a e-bldade dos processos de abrco e um nel de co-nhecmento tcnco superor dos empregados.A partr da dcada de 90, as empresas procuraramnoas ormas de gesto, mpulsonadas pelo en-meno da globalzao, tornando obsoletos os mode-los apoados essencalmente por ndcadores conta-blstcos e nanceros. Esta noa enolente com-petta alterou consderaelmente os pressupostossobre os actores crtcos de sucesso das empresas daactualdade [7: 19]. De acto, a ntegrao das rasunes tradconas da empresa, a adaptao dosprodutos e seros aos ros tpos de clentes, a el-mnao das ronteras como barrera concorrncae o aproetamento dos conhecmentos e capacda-des de todos os trabalhadores, h muto que destro-naram a aalao do desempenho com base na ut-lzao eclusa de ndcadores nanceros [7: 19].Neste conteto, Robert S. Kaplan, proessor da

Harard Busness School e Dad P. Norton, pre-sdente da Renassance Solutons, dulgaram em1992 um modelo de gesto denomnado balancedscorecard, cujo objecto conssta em aalar, atra-s de ndcadores de curto e de longo prazo, n-ternos e eternos, nanceros e no nanceros, odesempenho da organzao numa perspecta derelaconamento com a estratga. Esse trabalho oconcretzado na sequnca das eperncas daspor estes autores, em empresas como a Rockwater,Apple Computer, Adanced Mcro Deces e FMCCorporaton, aps a adopo do BSC, que reela-

ram a mportnca da relao dos ndcadores dedesempenho com a estratga [8]. O BSC o entoorganzado de acordo com quatro perspectas: -nancera; clente; processos nternos e aprendza-gem e crescmento. rata-se, eectamente, de umsstema de plotagem estratgca, caracterzado pe-las relaes causas estentes entre as ras pers-pectas, sando o desenolmento de processosde gesto decsos, assentes na transormao da

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so e da estratga, nculao aos objectos endcadores estratgcos, plancao e estabelec-mento de objectos assocados a ncatas estra-tgcas [9].

MissoQuem somos ? Porque existimos ?

ValoresEm que acreditamos ?

VisoO que queremos ser ?

Objectivos estratgicosQue resultados pretendemos alcanar ?

IndicadoresQue indicadores devem ser utilizados tendo em vistaos objectivos ?

MetasQue metas devemos fxar para os indicadores ?

IniciativasQue necessitamos de azer para atingir os objectivos ?

Accionistassatiseitos

Clientessatiseitos

Processosefcientes

Recursoshumanospreparados

Balanced scorecard

Fonte: adaptado de Muiz e Monort [11:33]

A mplementao do BSC mplca, necessaramen-te, uma pra anlse estratgca organzao e aoseu meo enolente. a partr daqu que o rgo degesto ormula a estratga e estabelece o poscona-

mento, tendo em sta a crao de alor. na or-mulao estratgca que encontramos os elementosundamentas do BSC (gura 1), os quas deem es-tar peretamente dentcados e perceptes.A declarao de msso o ponto de partda da or-mulao estratgca e dee denr claramente a em-presa e a sua actdade. Os alores deem descreeraqulo em que a empresa acredta, nomeadamentepadres de comportamento perante os clentes e osornecedores (tca negocal), relaes entre os r-gos de gesto e os empregados, e outros consdera-dos releantes para um bom desempenho. A soest relaconada com aqulo que a empresa quer serno uturo, no que dz respeto, por eemplo, lde-rana de um determnado segmento de mercado,produto ou sero. Para que a so possa ser tradu-zda em termos operaconas necessro desdobr-la em objectos, ndcadores, metas e ncatas.Os objectos estratgcos deem denr claramenteos resultados que a empresa pretende alcanar nouturo. No entanto, estes tm que ser meddos atra-

s de ndcadores enquadrados em cada uma dasperspectas do BSC. E para que os objectos pos-sam ser atngdos, undamental delnear planos deaco (ncatas).Estrutura do balanced scorecard - Como j se re-eru, o BSC estrutura-se em torno de quatro pers-

pectas complementares, que se relaconam entres de modo a garantrem um eleado grau de coe-so, relatamente so e estratga da empresa.A gura 2 esquematza essa tea de nterdependn-cas.Perspectiva fnanceira - De acordo com Kaplan eNorton [10: 59], o BSC dee estmular as empresasa ncular os seus objectos nanceros com a es-tratga. Os objectos nanceros ho-de ser ut-lzados como gua para os objectos das restantesperspectas, sto , o BSC dee permtr uma letura

da estratga da empresa, com nco nos objectosnanceros a longo prazo e a partr da nculando-os s relaes de causa e eeto que se estabelecerocom as restantes perspectas.A perspecta nancera proporcona aos accons-tas a normao relata ao crescmento e rentab-ldade. Para alm dsso, permte denr qual o nelde rsco nancero acetel e possblta, tambm,um acompanhamento assduo relatamente eo-luo da estrutura de custos da empresa, dos nes-tmentos, dos saldos mdos de clentes, etc.. Emsuma, encontram-se nesta perspecta grande par-

te dos ndcadores tradconas de controlo de ges-to traduzdos em ndcadores nanceros [6: 75],que podero ser: a taa de crescmento do olumede negcos, a RCI (rendbldade do captal nes-tdo), a RCP (rendbldade dos captas prpros), aRV (rendbldade das endas), o EVA (economic va-lue added), o CVA (cash-value added) e o VA (aloracrescentado), entre outros.Para Muz e Monort [11: 76], a perspecta nan-cera ajuda a comproar se a estratga mplemen-tada est a contrbur para a consecuo da renta-bldade esperada. A este respeto, Kaplan e Norton[10:60] dentcam trs ases de desenolmentodas empresas: crescmento, maturdade e decl-no, que se relaconam com trs temas estratgcos:crescmento e derscao dos proetos, reduode custos/aumento de produtdade e utlzaodos actos, relatamente aos quas os ndcadoresespeccos de cada ase deem ser adaptados.Perspectiva do cliente - A perspecta do clente tra-duz-se no alnhamento pretenddo entre os clentes

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e os segmentos de mercado que se pretende serr ea natureza dos ndcadores utlzados [12: 38].De acordo com Dla [13], a perspecta do clente

reecte o posconamento da empresa no mercado,ou melhor, nos segmentos de mercado onde pre-tende competr. Por eemplo, se uma empresa se-gue uma estratga de custos, muto proel quea chae do to dependa de uma quota de mercadoeleada e da prtca de preos mas baos do que aconcorrnca.Muz e Monort [11: 80] reerem que o cumprmen-to dos objectos nanceros no ser possel se aempresa no dspuser de clentes satsetos e de-lzados. Acrescentam anda que esta perspecta a chae da gesto estratgca, na medda em que

permte ercar o nel de delzao dos clentese se os mesmos esto satsetos com o produto ousero oerecdo.Em suma, a questo de undo que se prende comesta perspecta est drectamente relaconada comos objectos a ar, tendo em conta a estrutura e onel de procura dos clentes, de orma a alcanaros objectos nanceros delneados [14: 56]. Nestembto Muz e Monort [11: 80] reerem alguns ob-

jectos que podero ser dendos: Aumentar o grau de delzao dos clentes; Aumentar a satsao dos clentes;

Aumentar a ecnca do sero; Melhorar a qualdade dos produtos e da prestaode seros.Mas, para poder atngr os seus objectos, a empre-sa ter de consderar os clentes como onte de a-lor, pos com o seu nel de egnca, ajudam a tre-nar os unconros, ncentam a competnca n-terna, ajudam a dulgar a magem da organzao,transmtem conhecmento acerca da sua percepoda organzao, dos seus produtos e seros, dacomparao dos mesmos com a concorrnca e dasoportundades e tendncas de mercado [12: 40].

De entre os ros ndcadores que se podero utl-zar nesta perspecta destacam-se: a percentagemde crescmento da quota de mercado, a percenta-gem de resultados proenente de noos segmentosde mercado, a percentagem de noos clentes aaco promoconal, o tempo mdo de reteno doclente e a percentagem de resultados proenentede noos clentes.Perspectiva dos processos internos - Nesta perspec-

Figura 2 - O balancedscorecard

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton [10: 22]

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Imagemperante osaccionistas(obteno

de xitofnanceiro)

PERSPECTIVAFINANCEIRA

Objectivos

Indica

dores

Me

tas

Iniciativas

Imagemperante osclientes,a fm dealcanar aviso

PERSPECTIVADO CLIENTE

Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Processos deexcelncia,tendo emvista asatisaodosaccionistase dos clientes

PERSPECTIVADE PROCESSOS

INTERNOS

Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Permanentecapacidadede alterar,melhorar,de ormaa atingir aviso

PERSPECTIVA

DE APRENDIZAGEME CRESCIMENTO

Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Visoe

estratgia


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ta, a equpa de gesto dee dentcar os proces-sos e actdades necessros satsao dos clen-tes e, consequentemente, prossecuo da craode alor que , no undo, o prncpal objecto dosacconstas. Nen [15: 39] reere que para satsazeras epectatas destes stakeholders, proel que

o rgo de gesto tenha de mplementar processosnternos completamente noos, em ez de concen-trar esoros em determnadas actdades que nocram qualquer alor acrescentado. O desenol-mento de noos produtos, a produo, os prazos deentrega, o sero de ps-enda e os contratos esta-belecdos com clentes e ornecedores, so proces-sos a ter em lnha de conta nesta perspecta.Kaplan e Norton [10: 105] recomendam que a equ-pa de gesto dena uma completa cadea de alordos processos nternos, cujo nco o processo denoao, passando pelo processo operaconal etermnando no sero ps-enda. O processo denoao dee ter em lnha de conta a dentcaodas necessdades dos clentes, actuas e uturos, edesenoler noas solues para a satsao dessasnecessdades. Para empresas que tenham longos c-clos de nestgao e desenolmento, como poreemplo as armacutcas, as empresas de produtosqumcos e as empresas de desenolmento de pro-dutos de alta tecnologa, entre outras, o processo denoao assume uma mportnca preponderanterelatamente ao processo operaconal.

Este ltmo comea com a encomenda do clente etermna com a entrega do produto ou sero. Comotal, mportante assegurar as entregas dentro dosprazos, de orma ecente e consstente [10: 118]. OBSC pode ncorporar ndcadores que meam os n-es de qualdade, conana, caracterstcas deren-cadoras dos seus produtos, o tempo do cclo, o alordos custos relatamente concorrnca, ou outrosaspectos que crem alor para o clente [12: 42].Fnalmente, dee destacar-se o sero ps-enda,que nclu as actdades relaconadas com as garan-tas dos produtos ou seros, tratamento de deo-

lues e reclamaes e anda o processamento deacturao e cobrana [10: 120]. Nesta ase, podemser utlzados ndcadores como o custo das repara-es, tempos de sero e assstnca tcnca, capa-cdade de resposta a alhas e percentagem de solc-taes de clentes que caram logo resoldas, entreoutros [11: 90].Perspectiva de aprendizagem e crescimento - ParaPreto et al. [16] as empresas que apresentarem mas

capacdades e predsposo para uma aprendza-gem contnua, sero aquelas que, no uturo, obte-ro antagens compettas. De acto, atras denestmentos em noas tecnologas, nestgao edesenolmento de noos produtos e nestmen-tos na alorzao dos recursos humanos, que as

empresas ganharo capacdade.De acordo com Nen [15: 40], esta perspecta as-sume-se como o conjunto de alcerces necessrospara suportar as outras perspectas. Pos s comuma permanente capacdade dos empregados emapresentar deas noas, assocada a eleados nd-ces de motao e qualcao, possel alcanarobjectos ambcosos, no que aos processos nter-nos, clentes e acconstas dz respeto.Os objectos da perspecta de aprendzagem ecrescmento proporconam a crao de uma n-ra-estrutura que permtr alcanar os objectosambcosos das outras trs perspectas. Sero, noundo, os ndutores necessros para que as outrasperspectas consgam um desempenho de ece-lnca [10: 139]. A asta epernca que Kaplan eNorton obteram por a da sua partcpao noprocesso de construo de nmeros BSC, leou-osa colocarem em releo trs categoras prncpas deares, no mbto da perspecta de aprendza-gem e crescmento: Capacdades dos empregados; Capacdades dos sstemas de normao;

Motao, delegao de poder e coernca de ob-jectos.Esta perspecta pode ncorporar ndcadores como:rotao dos empregados, alor acrescentado porempregado, nel de qualcao requerdo, nelde qualcao actual, reconhecmento e alorza-o do trabalho, nmero de pessoas com ormaoem I (tecnologas da normao) e produo porempregado, entre outros.A planifcao estratgica - O desenolmento deum plano estratgco pode representar um conjun-to de procedmentos ambguos, tantos quantos os

especalstas que orem chamados para tal tarea.Quer sto dzer que, de acordo com o ponto de stade cada um deles, o plano estratgco pode ser de-senoldo ao nel do portlo dos negcos, dosprocessos nternos, do alor para os acconstas,da gesto da mudana, etc.. emos, portanto, -ras ptcas para o mesmo problema, que podem seradoptadas segundo a perspecta de cada gestor.At h relatamente poucos anos as empresas no

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dspunham de qualquer reerencal unanmementeacete para a deno de planos estratgcos. Noentanto, era na anlse nancera que os gestores sebaseaam, pos a compettdade empresaral eradtada essencalmente, pela aquso e gesto deactos tanges.

Actualmente, com o adento da era do conhecmen-to, o alor sustentel das empresas obtdo atrasda gesto dos actos ntanges como as compe-tncas dos empregados e as tecnologas de nor-mao que, raramente, eercem mpacto drectonos resultados nanceros. Para Kaplan e Norton[17: 78], os ncrementos nos actos ntanges aec-tam os resultados nanceros por meo das cadeas derelaes de causa e eeto como, por eemplo: Os nestmentos em ormao dos empregadosproocam melhoras na qualdade dos bens ou ser-os; A melhor qualdade dos bens ou seros proocauma maor satsao dos clentes; A maor satsao dos clentes resulta num au-mento da sua deldade; O aumento da deldade dos clentes traduz-senum crescmento das recetas e das margens e, con-sequentemente, num aumento do lucro.Os resultados nanceros esto, assm, dependen-tes, em termos causas e temporas, da perormancedos actos ntanges., portanto, necessro mudar os comportamentos

e adoptar noos alores. A chae para essa transor-mao consste na nsero da estratga no seo doprocesso de gesto. Contudo, mpossel eecutara estratga sem antes a compreender, e para a com-preender h que descre-la ncalmente [17: 77].Dado que o processo de plancao estratgcaconsste na conerso das declaraes de rumo es-tratgco (msso, alores e so) em objectos,ndcadores, metas e ncatas que orentam as ac-es e alnham a organzao, para que a eecuoda estratga seja sustentel, [3: 91], os mapas es-tratgcos assumem-se como um nstrumento a-

loso que possblta a ntegrao da estratga e dasoperaes, de todas as undades da empresa.Segundo Kaplan e Norton [17: 81], os mapas estra-tgcos reectem, portanto, a hptese estratgca,onde cada ndcador do BSC se conerte numa par-te ntegrante de uma cadea lgca de causa e eetoque conecta os resultados desejados da estratgacom os ectores que nduzro essas consequncas.Os mapas estratgcos descreem, anda, o processo

de transormao de actos ntanges em resulta-dos tanges para os clentes e, consequentemente,em resultados nanceros.Para Lpez Vegla,(3) os mapas estratgcos const-tuem um dos plares bscos do BSC. A sua elabo-rao mplca, por parte dos rgos de gesto, uma

prounda reeo dos objectos que se pretendemalcanar e que erdaderamente estejam em sntonacom a estratga da empresa. Reere anda o autorque, no se tratando de um processo cl nem dn-tco para todas as empresas, so muto mportantesas componentes esoro e cratdade ao longo dasua elaborao.(Fg.3)

A planifcao estratgica ace ao

actual contexto econmico o caso das PME

A actual stuao econmco-nancera em que o

mundo se encontra mergulhado mplca necessa-ramente uma reneno do tecdo empresaralatras da gesto da mudana. Aqulo que algunsespecalstas desgnam actualmente por crse e ou-tros desgnam por noa realdade, proaelmente jno retornar ao passado e, portanto, compete aosgestores procurarem oras de ajustamento como anoao tecnolgca, a so estratgca e o apro-etamento das oportundades, tendo em sta umamaor ebldade e consequentes ganhos de com-pettdade.De acordo com Sousa [18], a actual conjuntura obr-

ga as empresas noao permanente dos seusprocessos de gesto. As organzaes tm de adop-tar noas estratgas e ser constantemente cratas.Ao nel das PME, a adopo destes alores podedetermnar a derena entre a sobrenca e a e-tno. H, pos, que encontrar solues de gestoque promoam a derena, que preserem equl-bros, que controlem rscos econmcos e nance-ros e que conduzam, sobretudo, a uma mudanade mentaldade. Actualmente, uma das prncpasmas-alas que uma empresa pode apresentar, asua capacdade de antecpao aos acontecmentos.

Para alm do controlo da normao contablstca, necessra uma noa goernao empresaral [19].Na opno de Olera [20], as PME necesstam cla-ramente de uma reestruturao para se desenol-erem; contudo, o problema da sucesso e o cru-zamento dos negcos com os nteresses amlares,acabam por mpedr a aplcao de sstemas de ges-to estratgca, tanto mas quando esses nteressesesto em conto. Nesta lnha de pensamento, Bar-

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ber [21] reere que este tpo de empresros, nor-malmente lderes amlares, eerce as suas unesde orma autocrtca, prlegando a sua prpra

epernca relatamente s tcncas de gesto, oque, naturalmente, acarreta sros problemas que setornam mas edentes quando a conjuntura econ-mca no aorel. Assm sendo, cabe em prme-ro lugar aos empresros uma mudana de mental-dade rumo ao desenolmento e, em segundo lugaraos prossonas da gesto dsponblzar a nor-mao tl, oportuna e el baseada em recursosestratgcos.Para se tornarem decddamente compettas, as

PME tm de nestr cada ez mas na plancaoestratgca e em sstemas de normao estratgca.O estudo desenoldo por Surez et al. [22] junto de

20 PME das Astras, que ncdu sobre o desenol-mento de uma metodologa para mplementaode um sstema de normao estratgca para estetpo de empresas, permtu conclur que a necess-dade de uma postura acta ace ao uturo, a den-o do camnho para alcan-lo e a sua operaco-nalzao, atras de um conjunto coerente de nd-cadores de gesto, consttuem marcos de reerncapara um desempenho competto. Neste mbto, oBSC assume-se como um nstrumento de negel

- Custos operacionais por unidade

produzida

- Utilizao de activos

AUMENTAR VALOR PARA OS

ACCIONISTAS

Estratgia de crescimento da receita Estratgia de crescimento daprodutividade

- Receitas provenientes de novos

recursos

- Rendibilidade dos clientes

- Cotao

- Retorno do capital investido

Excelncia operacionalAquisio, fidelizao e

satisfao do cliente

Criao de valor

atravs da inovao

Liderana no produto

Desenvolvimento de

novas solues, tendo

em vista a satisfao

das necessidades dos

clientes

Obteno de

excelncia operacional

atravs do

desenvolvimento de

processos logsticos

Cidadania exemplar

atravs do respeito

pelas

regulamentaes

Competncias dos

empregadosTecnologia Cultura organizacional

Perspectiva

Financeira

Perspectivado

Cl

iente

Perspectivados

ProcessosInternos

Perspectivade

Aprendizageme

Crescimento

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton [17: 109]

Figura 3 - Estrutura genrica de um mapa estratgico

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alor, pos permte uma so completa, ntegra ecoordenada de todos aqueles aspectos que preocu-pam os gestores e as empresas, etando a utlza-o de sstemas de normao parcas e deslgados,lmtados a derentes reas unconas e que, emmutas ocases, no partlham qualquer tpo de n-

ormao, o que torna mpossel a realzao de umadequado planeamento estratgco.

De acordo com Cmno [23: 54], o BSC pode const-tur um grande passo rumo gesto estratgca dasPME. Reconhea-se que mutas dessas empresasapresentam bastante sade quer do ponto de stanancero quer do ponto de sta organzaconal. Noentanto, poderam estar melhor colocadas em ter-mos de compettdade, no ora a normaldadedo seu processo de gesto, que mpossblta a re-

soluo de problemas, que nablza a optmzaode recursos e mantm um ambente de ncerteza,quando as actuas crcunstncas reclamam proces-sos que garantam a sustentabldade.Fazendo um enquadramento da actual conjuntu-ra econmca com o mau desempenho de mutasempresas, Kaplan e Norton(4) sugerem que uma dascausas resde precsamente na alta de um planea-mento estratgco, com orgem numa ecessa o-calzao no desempenho nancero de curto prazo.A mplementao do BSC tera ajudado a mnoraro mpacto desta conjuntura, na medda em que as

empresas estaram certamente dotadas de umamaor ebldade, capaz de lhes proporconar atomada decses estratgcas tempestas.A plancao estratgca em Portugal, ao nel dasPME, muto ncpente quando comparada com a quese regsta noutros pases. Neste partcular, e sendo oBSC um elemento undamental para a plancao es-tratgca, o estudo emprco desenoldo por Russo eMartns (2005), permtu ercar a aplcabldade des-

ta erramenta ao nel da gesto estratgca das PME.O tecdo empresaral portugus mostra que, sobretu-do, no caso das mcro e pequenas empresas, mutasapenas dspem de normao contablstca e -nancera porque a sso so obrgadas por motos s-cas, no possundo qualquer sstema de plancao

estratgca. odaa, este cenro poder ser um pou-co melhor nas empresas de mda dmenso, ondeas preocupaes com os aspectos qualtatos, tascomo a qualdade dos produtos, seros e processos,a qualcao dos recursos humanos, a magem e no-toredade da empresa, I&D, entre outros, passaram aestar na ordem do da (Russo e Martns, 2005).Embora no se dudasse, partda, que o BSC uma erramenta adaptel s especcdades decada organzao, o estudo desenoldo por Russoe Martns [24] junto das PME da ndstra de abrcode artgos em plstco, tee como ntuto nestgara aplcabldade do BSC nesse conteto, e ercarse as caracterstcas de gesto e dmenso dessasempresas so compates com este nstrumento deplotagem estratgca. O estudo ncdu sobre umaamostra de 50 empresas, maortaramente peque-nas(5), localzadas no centro do Pas, nos dstrtos deAero e Lera.Dado que, na sua gnese, o BSC o desenoldopara empresas de grande dmenso, que esto mutolonge de ser as que predomnam na nossa realda-de empresaral (consttuda, essencalmente, por

undades de reduzda dmenso), o trabalho destesautores permtu conclur que o BSC pratcamen-te desconhecdo no unerso das empresas objectode anlse. Para alm dsso, a maora delas, utlzaapenas uma abordagem normal na deno da suaestratga, no desenolendo, por sso, qualquersstema de planeamento estratgco, lmtando-se auma anlse do desempenho atras de alguns nd-cadores nanceros e no nanceros.Concluem anda estes autores que as empresas -radas para mercados eternos mas egentes, apre-sentam ormas de gesto mas apromadas daque-

las que o BSC recomenda, ou seja, ace estncade alguma deno estratgca, anda que assenteessencalmente em crtros nanceros e de cur-to prazo, peretamente acetel a ncorporaodo BSC. Pelo contrro, quanto mas reduzda or admenso da empresa, menos proel ser a ocor-rnca de planeamento estratgco e, como tal, me-nos el se tornar a aplcabldade do BSC. endoem conta a relao custo-beneco na sua mple-

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Fonte: elaborao prpria

Figura 4 - Objectivo do BSC


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mentao, por um lado, e a sua compledade poroutro, este nstrumento torna-se ncompatel comas caracterstcas duma organzao smples e comprocessos de gesto pouco ormalzados.O BSC , portanto, uma erramenta recomendelquando o crescmento da PME mpuser a necess-

dade de dso de tareas e a crao de nes he-rrqucos ntermdos, momento a partr do qual acoordenao e a sbldade do negco deam deser espontneas, obrgando assm crao de pro-cedmentos normalzados e ormas [24].

Concluso

O artgo ora apresentado tee como objecto rele-ar a mportnca do planeamento estratgco e dagesto estratgca, o papel que o BSC pode desem-penhar neste mbto e a problemtca relaconadacom o actual modelo de gesto das PME perante aactual conjuntura econmca.A ntroduo dos concetos de planeamento estra-tgco e gesto estratgca no meo empresaral deuorgem a dersas correntes de pensamento. No en-tanto, possel conclur que dessa dersdade deopnes ressaltam dos aspectos que merecem des-taque: o prmero que o uturo das organzaes claramente nuencado pela estratga, e o segundo que os processos de deno dos objectos, dosmeos e das ormas de os atngr, bem como a suaconcretzao na prtca, no podem ser deslgados,

deendo antes ser pensados como um conjunto deprocessos ntegrados e coerentes.O estudo realzado por Kaplan e Norton, em 2006,permtu conclur que o acto de as empresas possu-rem sstemas ormas de gesto estratgca aumen-ta consderaelmente a sua probabldade de to.Nesse sentdo, os mesmos autores desenoleramum sstema de gesto capaz de ntegrar a plan-cao estratgca e a eecuo operata, o que m-plca uma reso, modcao e coordenao nosprocessos j estentes nas organzaes.O adento da era do conhecmento eo conrmar

que, cada ez mas, o alor sustentel das empresasest dependente do comportamento dos actos ntan-ges. Embora no proocando mpacto drecto nosresultados nanceros, so eles que atras das relaesde causa e eeto permtem a obteno de ganhos decompettdade que, consequentemente, se transor-mam nos to almejados resultados nanceros. Nestembto, o BSC assume um papel preponderante, dadotratar-se de um sstema de plotagem estratgca, ca-

racterzado pelas relaes causas estentes entre asperspectas nancera, do clente, dos processos n-ternos e de aprendzagem e crescmento.A presente stuao econmca mundal apela cadaez mas a processos de gesto dedamente plane-ados e organzados estrategcamente. As PME cons-

ttuem um grupo de rsco ace a esta conjuntura seno romperem com o actual modelo de gesto e noadoptarem uma attude de antecpao ace aos acon-tecmentos. ambm aqu o BSC se assume como umpoderoso nstrumento pos, apesar de na sua gneseter sdo desenoldo para grandes empresas, a suautlzao tambm altamente recomendel para asundades de reduzda dmenso quando nelas j es-te algum grau de deno estratgca.O prncpal contrbuto deste artgo , portanto, sen-sblzar os gestores das PME do quo mportante uma alterao no modelo de gesto das suas empre-sas. Essa mudana poder passar pela adopo deuma erramenta que lhes permta conhecer cone-nentemente os actos passados, perceber o presentee que nuncas eercero esses actos no uturo.O BSC dedamente adaptado pode peretamentecumprr essa msso.Em Portugal, a dulgao desta temtca encon-tra-se anda numa ase bastante embronra,apesar de alguns estudos j desenoldos [24],o que de certa orma dculta uma aldao em-prca sustentada. Neste sentdo, propomo-nos

desenoler um estudo emprco, baseado numestudo de caso, numa PME do sector tncolaportugus.

(Artigo recebido em Julho de 2009)

*Licenciado em Organizao e Gesto de EmpresasMestrando em GestoTOC n. 31 737

**Proessor auxiliar do departamento de Gesto da U. voraLicenciado em Gesto de EmpresasMestre em Cincias EmpresariaisDoutorado em Gesto pelo ISEG

Notas(1) Strenghts (Foras); Weaknesses (Fraquezas); Opportunities(Oportundades) and Treats(Ameaas).(2) Activity Based Costing(Custeo Baseado nas Actdades).(3) http://cberconta.unzar.es. Consultado em 28-02-2009.(4) http://blogs.hraardbusness.org/kaplan-norton/2008 /12/how-to-measure-your-companys-r.html. Consultado em28-02-2009.(5) Classcao das empresas adoptada pela Comsso Europeana Recomendao 96/280/CE, de 3 de Abrl de 1996.

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