113
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Profª: Andréia Ribas Email: [email protected]

Rh nocoes de adm rh saude

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Rh nocoes de adm rh saude

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Profª: Andréia Ribas

Email: [email protected]

Page 2: Rh nocoes de adm rh saude

Conceito de Administração de RH

•• Constitui uma especializaConstitui uma especializaçção tão téécnica cnica amplamente desenvolvida de forma a enfocar amplamente desenvolvida de forma a enfocar a relaa relaçção homem/trabalho.ão homem/trabalho.

•• RH RH -- Capital humano das organizaCapital humano das organizaççõesões

•• Não adiantaria uma empresa ter um alto Não adiantaria uma empresa ter um alto poder de recursos financeiros e materiais se poder de recursos financeiros e materiais se não não dispusesse de pessoas capazes de dispusesse de pessoas capazes de proporcionar ativaproporcionar ativaçção e aplicaão e aplicaçção desses ão desses recursos.recursos. 2

Page 3: Rh nocoes de adm rh saude

•• ÉÉ uma uma áárea interdisciplinar e envolve conceitos de rea interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial, direito do trabalho, etc.industrial, direito do trabalho, etc.

ARH ARH -- Responsabilidade de linha e de Staff

INSTITUICIONAL: INSTITUICIONAL: DiretorDiretor

DEPARTAMENTAL: DEPARTAMENTAL: Chefe de cada setorChefe de cada setor

•• A AdministraA Administraçção de Recursos Humanos ão de Recursos Humanos éé uma uma responsabilidade de linharesponsabilidade de linha, isto , isto éé, de cada chefe em , de cada chefe em relarelaçção a seus subordinados.ão a seus subordinados.

3

Page 4: Rh nocoes de adm rh saude

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

4

Page 5: Rh nocoes de adm rh saude

Planejamento estratégico de RH

Missão da OrganizaMissão da Organizaççãoão

↓↓

Objetivos OrganizacionaisObjetivos Organizacionais

↓↓

Planejamento de RHPlanejamento de RH

Expansão Ajustamento MudanExpansão Ajustamento Mudançça Enxugamentoa Enxugamentonovas adequanovas adequaçção inovaão inovaçção reduão reduçção ão

admissões ao mercado criaadmissões ao mercado criatividade de pessoaltividade de pessoal

5

Page 6: Rh nocoes de adm rh saude

FUNÇÕES DO RH

6

Page 7: Rh nocoes de adm rh saude

SISTEMA DE RH: Subsitemas •• CaptaCaptaçção ou provisão ão ou provisão (Planejamento de RH (Planejamento de RH

recrutamento e selerecrutamento e seleçção)ão)

•• AplicaAplicaççãoão (Programa de integra(Programa de integraçção dos novos ão dos novos membros na organizamembros na organizaçção, Desenho de cargo, ão, Desenho de cargo, descridescriçção e anão e anáálise de cargos, avalialise de cargos, avaliaçção de ão de desempenho)desempenho)

•• ManutenManutenççãoão: (Remunera: (Remuneraçção, benefão, benefíícios, higiene e cios, higiene e seguransegurançça no trabalho, relaa no trabalho, relaçções sindicais)ões sindicais)

•• Desenvolvimento Desenvolvimento (T&D e DO)(T&D e DO)

•• MonitoramentoMonitoramento(Banco de dados e auditoria)(Banco de dados e auditoria) 7

Page 8: Rh nocoes de adm rh saude

OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH

8

Page 9: Rh nocoes de adm rh saude

Interesses pessoais versusInteresses organizacionais

•• Quase sempre os interesses organizacionais e os Quase sempre os interesses organizacionais e os interesses pessoais são antagônicos entre si:interesses pessoais são antagônicos entre si:

•• São organizacionaisSão organizacionais: a redu: a reduçção de custos, maior ão de custos, maior produtividade, para uma maior participaprodutividade, para uma maior participaçção no ão no mercado, maior dedicamercado, maior dedicaçção por parte do ão por parte do funcionfuncionáário, etc.rio, etc.

•• São objetivos pessoaisSão objetivos pessoais: melhor remunera: melhor remuneraçção, ão, seguransegurançça no emprego, melhores benefa no emprego, melhores benefíícios cios sociais, melhor qualidade de vida, etcsociais, melhor qualidade de vida, etc 9

Page 10: Rh nocoes de adm rh saude

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

•• Uma das formas de minimizar os conflitos Uma das formas de minimizar os conflitos (pessoais x organiza(pessoais x organizaçção)ão) éé a de motivar os a de motivar os funcionfuncionáários.rios.

•• Segundo as modernas TEORIAS DA Segundo as modernas TEORIAS DA MOTIVAMOTIVA ÇÇÃO, o que satisfaz e motiva os ÃO, o que satisfaz e motiva os funcionfuncionáários rios éé a satisfaa satisfaçção de suas necessidades ão de suas necessidades internas.internas.

10

Page 11: Rh nocoes de adm rh saude

CICLO MOTIVACIONAL•• ComeComeçça com uma necessidade: a com uma necessidade: ÉÉ uma foruma forçça a

dinâmica e persistente que provoca o dinâmica e persistente que provoca o comportamentocomportamento

ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONALETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL

necessidade necessidade →→ tensão tensão →→ aaçção ão →→ satisfasatisfaçção ão →→equilequilííbrio interno brio interno

A satisfaA satisfaçção das necessidades ão das necessidades éé temporal e temporal e passageira, ou seja, a motivapassageira, ou seja, a motivaçção humana ão humana éé

ccííclicaclica11

Page 12: Rh nocoes de adm rh saude

Teorias motivacionais de:Teorias motivacionais de:

Maslow, Clayton Alderfe, Skinner, Vroom, Herzberg:

�� A diferenA diferençça entre necessidade e motivaa entre necessidade e motivaçção,ão,

��Teoria ERCTeoria ERC

��Teoria do ReforTeoria do Reforçço Comportamentalo Comportamental

��Teoria da ExpectânciaTeoria da Expectância

��Teoria dos Dois FatoresTeoria dos Dois Fatores 12

Page 13: Rh nocoes de adm rh saude

Tipos de Necessidades

O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial; tornar-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser.

O sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam; sua auto-estima; o desejo de sentir-se importante, competente e valorizado.

A necessidade endógena de amar e ser amado, ter amizade, vínculos familiares, intimidade etc.

A contrapartida da insegurança natural das pessoas; estabilidade, proteção, livre do perigo; um abrigo; uma estrutura, uma ordem etc.

São necessidades físicas como; sexo, bebida, comida sono etc.Prim

ária

sSe

cund

ária

sOs Fatores Motivadores, segundo Os Fatores Motivadores, segundo

MaslowMaslow

Estima

Social

Fisiológicas

AutoRealização

Segurança

13

Page 14: Rh nocoes de adm rh saude

TEORIA ERC• Teórico: Clayton Alderfe• Concorda que a motivação do trabalhador pode

ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém diferente de Maslow via que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia e que existia apenas três fatores essenciais para a motivação:

• Necessidade existencial: sobrevivência• Necessidade de relacionamento: relacionamentos

interpessoais, sociabilidade.• Necessidade de crescimento: criação, sugestões,

participação, 14

Page 15: Rh nocoes de adm rh saude

15

MECANISMOS OBSERVADOS NA TEORIA ERC

• UMA NECESSIDADE INFERIOR PODE SER ATIVADA QUANDO UMA NECESSIDADE SUPERIOR NÃO PODE SER SATISFEITA.

• MAIS DE UMA NECESSIDADE PODE SER FOCALIZADA DE UMA ÚNICA VEZ.

Page 16: Rh nocoes de adm rh saude

Teoria do reforTeoria do reforçço comportamental de o comportamental de SkinnerSkinner

•• O trabalhador que experimenta O trabalhador que experimenta

o sucesso apo sucesso apóós assumir uma s assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo atitude, na espera de um novo sucesso. sucesso.

•Um comportamento recompensado tende a ser repetido

16

Page 17: Rh nocoes de adm rh saude

O Modelo de Expectância de V. O Modelo de Expectância de V. VroomVroom

•• Segundo Vroom, o comportamento humano Segundo Vroom, o comportamento humano éésempre orientado para resultados: sempre orientado para resultados: as pessoas as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em fazem coisas esperando sempre outras em troca.troca.

O esforço produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas atribuem valores.

A motivação estaria assim representada: motivação = expectativa (de que o esforço produz o resultado) × valor atribuído ao resultado.

17

Page 18: Rh nocoes de adm rh saude

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

•• O desempenho das pessoas O desempenho das pessoas éé afetado pelas afetado pelas condicondiçções de trabalho e pelo prões de trabalho e pelo próóprio trabalho.prio trabalho.

•• Fatores higiênicos Fatores higiênicos (ambiente f(ambiente fíísico, sico, remuneraremuneraçção, e polão, e polííticas, etc)ticas, etc)

(Refere(Refere--se as condise as condiçções que rodeiam a pessoa ões que rodeiam a pessoa que trabalha)que trabalha)

•• Fatores motivacionais Fatores motivacionais (oportunidade de (oportunidade de aprendizagem, possibilidade de realizaaprendizagem, possibilidade de realizaçção, ão, promopromoçção, reconhecimento, etc)ão, reconhecimento, etc)

(Refere(Refere--se ao cargo em si)se ao cargo em si) 18

Page 19: Rh nocoes de adm rh saude

CLIMA ORGANIZACIONAL

ÉÉ A QUALIDADE OU PROPRIEDADE DO A QUALIDADE OU PROPRIEDADE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL QUE:AMBIENTE ORGANIZACIONAL QUE:

•• ÉÉ percebida ou experimentada pelos membros percebida ou experimentada pelos membros da organizada organizaçção; eão; e

•• Influencia o seu comportamento.Influencia o seu comportamento.

•• FavorFavoráável: vel: proporciona satisfaproporciona satisfaçção das ão das necessidades pessoaisnecessidades pessoais

•• DesfavorDesfavoráávelvel: proporciona frustra: proporciona frustraçção das ão das necessidades pessoaisnecessidades pessoais

19

Page 20: Rh nocoes de adm rh saude

Ações que o RH pode adotar para melhorar o Clima Organizacional

•• Implantar um processo participativo que Implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solusentem e proporem soluçções para melhorar o ões para melhorar o clima organizacionalclima organizacional

•• NegociaNegociaçção entre os subordinados e a direão entre os subordinados e a direçção ão da organizada organizaçção buscando conciliar as metas ão buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais;organizacionais com os interesses individuais;

20

Page 21: Rh nocoes de adm rh saude

21

TEORIAS DE LIDERANÇA

Page 22: Rh nocoes de adm rh saude

��TEORIA DOS TRATEORIA DOS TRAÇÇOS: OS: tradicional, liderantradicional, liderançça inata, a inata, herdada, nasce para ser lherdada, nasce para ser lííder.der.

��TEORIA COMPORTAMENTAL TEORIA COMPORTAMENTAL Moderna, pode ser Moderna, pode ser

aprendida.aprendida.

��TEORIA LTEORIA LÍÍDER CAMINHODER CAMINHO--META META –– orientada para orientada para tarefa, concentra atentarefa, concentra atençção no desempenho do funcionão no desempenho do funcionáário, cobranrio, cobrançça, a, avaliaavaliaçção de desempenho, definião de desempenho, definiçção clara das responsabilidades, ão clara das responsabilidades, comportamento diretivo.comportamento diretivo.

��TEORIA DO LTEORIA DO LÍÍDER TRANSFORMACIONAL: DER TRANSFORMACIONAL: visionvisionáário, muda o cpto do liderado atravrio, muda o cpto do liderado atravéés da sua visão, s da sua visão, ééempreendedor, carismempreendedor, carismáático, atentico, atençção personalizada ao funcionão personalizada ao funcionáário.rio.

��TEORIA DO LTEORIA DO LÍÍDER TRANSACIONAL DER TRANSACIONAL voltado voltado mais para o resultado, voltado para a tarefa, utiliza a recompenmais para o resultado, voltado para a tarefa, utiliza a recompensa sa para motivar pessoas.para motivar pessoas. 22

Page 23: Rh nocoes de adm rh saude

23

TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL

(CONTIGENCIAL)Hersey e Blachard

Page 24: Rh nocoes de adm rh saude

Estilos de Liderança – Autocrata / Diretivo

Orientado para resultados. Orientado para resultados. Decidido, eficiente, rDecidido, eficiente, ráápido, pido,

objetivo, assume riscos. objetivo, assume riscos. Valoriza resultados, Valoriza resultados,

cumprimento de metas. Sob cumprimento de metas. Sob a influência deste estilo o a influência deste estilo o

grupo age como ser grupo age como ser dependente de uma dependente de uma

orientaorientaçção constante.ão constante.

Page 25: Rh nocoes de adm rh saude

Estilos de Liderança – Democrata / apoiador

Orientado para idOrientado para idééias; ias; criativo, entusiasmado, criativo, entusiasmado,

estimulante e persuasivo. estimulante e persuasivo. Valoriza o Valoriza o

reconhecimento e reconhecimento e promove o Esppromove o Espíírito de rito de

Equipe / time.Equipe / time.

Page 26: Rh nocoes de adm rh saude

Orientado para o Orientado para o relacionamento. relacionamento.

AmAmáável, vel, compreensivo, compreensivo,

prestativo. Valoriza a prestativo. Valoriza a atenatençção que recebe, ão que recebe,

criando assim criando assim constante constante

dependência de seus dependência de seus colaboradores.colaboradores.

Estilos de Liderança – Paternalista / apoiador

Page 27: Rh nocoes de adm rh saude

Significa literalmente Significa literalmente

deixar fazer, deixar ir, deixar fazer, deixar ir,

deixar passar.deixar passar.

Neste tipo de lideranNeste tipo de liderançça a a a

equipe atingiu a equipe atingiu a

maturidade e não mais maturidade e não mais

precisa de supervisão precisa de supervisão

extrema de seu lextrema de seu lííder. Os der. Os

liderados ficam mais liderados ficam mais

livres para por seus livres para por seus

projetos em prprojetos em prááticatica..

Estilos de Liderança – liberal ou Laissez -faire

Page 28: Rh nocoes de adm rh saude

Apoio

Competência

Confiança

Delegação

Competência

Confiança

TreinamentoCompetência / experiência

Grau de motivação e

empenho

DireçãoCompetência /experiência

Grau de motivação e

empenho

ESTILOS BÁSICOS DE LIDERANÇA

Alto

AltoBaixo Comportamento de Tarefa

Comportamento de Relacionamento

Page 29: Rh nocoes de adm rh saude

Liderança SituacionalO Líder completo

O verdadeiro líder assume as quatro posições, de acordo

com a situação em que esta envolvido.

Liderar é uma questão de bom senso, de saber

posicionar-se na medida certa em

relação as pessoas e circunstâncias.

Page 30: Rh nocoes de adm rh saude

GRID GERENCIAL

• Teóricos: Robert Blake e Mouton• Modos de se usar a autoridade ao exercer a

liderança: inter-relacionamento entre duas dimensões:

• Preocupação com a produção: resultados, desempenho, conquista de objetivos.

• Preocupação com as pessoas: assegurar a estima dos subordinados, obter confiança e respeito, garantir boas condições de trabalho

30

Page 31: Rh nocoes de adm rh saude

EXERCÍCIOS

•• ( ) De acordo com as teorias contingenciais, não ( ) De acordo com as teorias contingenciais, não existe um modo ideal de se liderar em todas as existe um modo ideal de se liderar em todas as situasituaçções, ou seja, o melhor estilo de se liderar ões, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situadepende da situaçção encontrada.ão encontrada.

•• ( ) O l( ) O lííder transacional difere do lder transacional difere do lííder der transformacional por fornecer, entre outras coisas, transformacional por fornecer, entre outras coisas, visão e sentido de missão, alvisão e sentido de missão, aléém de expressar m de expressar proppropóósitos importantes e dar atensitos importantes e dar atençção pessoal aos ão pessoal aos empregados.empregados.

31

Page 32: Rh nocoes de adm rh saude

( ) Não existe um modo ideal de se liderar ( ) Não existe um modo ideal de se liderar em todas as situaem todas as situaçções, ou seja, o melhor ões, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situaestilo de se liderar depende da situaçção ão encontrada.encontrada.

( ) O estilo de lideran( ) O estilo de liderançça autocra autocráático tico éécaracterizado pela tomada de decisão pelo caracterizado pela tomada de decisão pelo grupo, com participagrupo, com participaçção mão míínima do lnima do lííder e der e liberdade aos indivliberdade aos indivííduos.duos.

32

Page 33: Rh nocoes de adm rh saude

( ) Um estilo de decisão conceituado como ( ) Um estilo de decisão conceituado como laissezlaissez--faire caracterizafaire caracteriza--se pelas atitudes mais se pelas atitudes mais positivas em relapositivas em relaçção aos integrantes, ou seja, ão aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionsolicita dos funcionáários as suas opiniões rios as suas opiniões acerca de uma tomada de decisão.acerca de uma tomada de decisão.

33

Page 34: Rh nocoes de adm rh saude

Subsistema de Provisão de Recursos Humanos

• Planejamento de RH• Recrutamento• Seleção de Pessoal

34

Page 35: Rh nocoes de adm rh saude

Existem fatores que interferem no Planejamento

de RH

�Mercado de RH e Mercado de Trabalho

�Rotatividade ou Turnover

�Absenteísmo

35

Page 36: Rh nocoes de adm rh saude

Mercado de Trabalho x Mercado de RH

•• Mercado de trabalho Mercado de trabalho –– OFERTA (EMPREGO)OFERTA (EMPREGO)

•• Mercado de RH Mercado de RH –– PROCURA (PESSOAS)PROCURA (PESSOAS)

•• O mercado funciona em termos de oferta e O mercado funciona em termos de oferta e procura.procura.

��Oferta maior que a procura Oferta maior que a procura (Excesso oferta e escassez (Excesso oferta e escassez de candidatos)de candidatos)

��Oferta equivalente a procura Oferta equivalente a procura (Equil(Equilííbrio entre oferta de brio entre oferta de emprego e candidatos)emprego e candidatos)

��Oferta menor que a procura Oferta menor que a procura ((Escassez de oferta de Escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos)emprego e excesso de candidatos)

36

Page 37: Rh nocoes de adm rh saude

Rotatividade ou Turnover

•• ÉÉ definido pelo ndefinido pelo núúmero de pessoas que mero de pessoas que ingressam e saem da organizaingressam e saem da organizaçção.ão.

•• ÉÉ expressa por meio de uma relaexpressa por meio de uma relaçção percentual ão percentual entre as admissões e os desligamentos com entre as admissões e os desligamentos com relarelaçção ao não ao núúmero mmero méédio de funciondio de funcionáários da rios da organizaorganizaçção, no decorrer de certo perão, no decorrer de certo perííodo de odo de tempo.tempo.

•• Rotatividade de pessoal:Rotatividade de pessoal:

•• Entradas maiores que as saEntradas maiores que as saíídas (das (↑↑ as operaas operaçções)ões)

•• SaSaíídas maiores que as entradas (das maiores que as entradas (↓↓ as operaas operaçções)ões) 37

Page 38: Rh nocoes de adm rh saude

ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL

ÍÍndice de rotatividade de pessoal ndice de rotatividade de pessoal

(A+D) / 2 x 100(A+D) / 2 x 100________________________

EM EM

A = ADMISSÕESA = ADMISSÕESD = DEMISSÕESD = DEMISSÕESEM = EFETIVO MEM = EFETIVO MÉÉDIO NO PERDIO NO PERÍÍODO ODO

38

Page 39: Rh nocoes de adm rh saude

ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL

•• Quando se trata de analisar as perdas de Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas não se considera as pessoal e suas causas não se considera as admissões (entradas)admissões (entradas)

•• ÍÍndice de rotatividade = ndice de rotatividade = D x 100D x 100EM (EM (efetivo mefetivo méédio) dio)

39

Page 40: Rh nocoes de adm rh saude

INDÍCE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL POR

DEPARTAMENTO/SEÇÃO

(A+D) / 2 + R + T x 100(A+D) / 2 + R + T x 100

________________________

EM EM

A = ADMISSÕESA = ADMISSÕESD = DEMISSÕESD = DEMISSÕESR = RECEBIMENTO DE FUNCIONR = RECEBIMENTO DE FUNCIONÁÁRIOSRIOST = TRANSFERÊNCIA DE FUNCIONT = TRANSFERÊNCIA DE FUNCIONÁÁRIOSRIOSEM = EFETIVO MEM = EFETIVO MÉÉDIO NO PERDIO NO PERÍÍODO ODO

40

Page 41: Rh nocoes de adm rh saude

Absenteísmo•• Expressão utilizada para designar as faltas ou Expressão utilizada para designar as faltas ou

ausências dos empregados ao trabalho. (seja ausências dos empregados ao trabalho. (seja falta ou atraso) justificadas ou não.falta ou atraso) justificadas ou não.

ÍÍndice de absentendice de absenteíísmo sem afastamentosmo sem afastamento•• DoenDoençça efetivamente comprovada, doena efetivamente comprovada, doençça não comprovada,a não comprovada,

•• Razões diversas de carRazões diversas de carááter familiar, atrasos involuntter familiar, atrasos involuntáários (forrios (forçça a maior)maior) , faltas volunt, faltas voluntáárias (motivos pessoais), dificuldades rias (motivos pessoais), dificuldades financeiras, problemas de transporte, baixa motivafinanceiras, problemas de transporte, baixa motivaçção do ão do trabalhador, supervisão prectrabalhador, supervisão precáária da chefia.ria da chefia.

•• ÍÍndice de absentendice de absenteíísmo com afastamento smo com afastamento –– ííndice puro referente ndice puro referente ao pessoal afastado por perao pessoal afastado por perííodo prolongado.odo prolongado. 41

Page 42: Rh nocoes de adm rh saude

Absenteísmo

•• ÍÍndice de absentendice de absenteíísmo com afastamentosmo com afastamento

•• FFéérias, rias,

•• licenlicençças, as,

•• afastamento por doenafastamento por doençça, a,

•• maternidade, maternidade,

•• acidente de trabalho.acidente de trabalho.

42

Page 43: Rh nocoes de adm rh saude

Índice de absenteísmo

•• Para o planejamento de recursos humanos Para o planejamento de recursos humanos acusa a percentagem da foracusa a percentagem da forçça de trabalho que a de trabalho que apesar de existente deixou de ser aplicada.apesar de existente deixou de ser aplicada.

ÍÍndice de absentendice de absenteíísmo smo = = Horas perdidas x 100 Horas perdidas x 100 ==

Horas planejadasHoras planejadas

43

Page 44: Rh nocoes de adm rh saude

EXERCÍCIOS

( ) Compromissos particulares, doenças, acidentes e transporte público precário são fatores que interferem no índice de absenteísmo.

44

Page 45: Rh nocoes de adm rh saude

45

( ) A movimentação de funcionários entre as unidades organizacionais é denominada rotatividade de pessoal

Page 46: Rh nocoes de adm rh saude

RECRUTAMENTO

��Atividade ConvidativaAtividade Convidativa

��Mercado de trabalho x Mercado de RHMercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas CandidatosVagas oferecidas Candidatos

46

Page 47: Rh nocoes de adm rh saude

�Recrutamento interno;

�Recrutamento externo;

�Recrutamento misto;

TIPOS DE RECRUTAMENTO

47

Page 48: Rh nocoes de adm rh saude

Vantagens do RecrutamentoINTERNOINTERNO

VantagensVantagens•• Economia para a empresa Economia para a empresa

•• (an(anúúncio e treinamento)ncio e treinamento)

•• Maior Maior ííndice de validade e confianndice de validade e confianççaa

•• RapidezRapidez

•• ÓÓtima fonte de motivatima fonte de motivaçção, ão,

•• CompetiCompetiçção sadiaão sadia

DesvantagensDesvantagens•• Cria atitude negativa dos empregados Cria atitude negativa dos empregados

que não demonstram condique não demonstram condiçções e não ões e não estão aptos.estão aptos.

•• PrincPrincíípio de Peterpio de Peter•• Forte conexão com a cultura Forte conexão com a cultura

organizacionalorganizacional

EXTERNOEXTERNO

VantagensVantagens•• TrTráás s ““ sangue novosangue novo””

•• Aproveita investimento em treinamento Aproveita investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos proutras empresas ou pelos próóprios prios candidatoscandidatos

•• Renova e enriquecem os RH.Renova e enriquecem os RH.

•• RenovaRenovaçção da cultura organizacionalão da cultura organizacional

DesvantagemDesvantagem•• Processo demoradoProcesso demorado

•• ÉÉ mais caro, envolve gastos.mais caro, envolve gastos.

•• ÉÉ menos seguro e pode gerar problemas menos seguro e pode gerar problemas

com o pessoal internocom o pessoal interno.. 48

Page 49: Rh nocoes de adm rh saude

PRINCÍPIO DE PETER

• É considerado uma desvantagem do recrutamento interno: se administrado incorretamente, leva a organização a promover continuamente seus empregados , elevando-os até a posição ou função em que demonstram o máximo de sua incompetência

49

Page 50: Rh nocoes de adm rh saude

�Anúncios em jornais e revistas especializadas;�Agências de recrutamento;�Contatos com escolas, universidades ;� Cartazes ou anúncios em locais visíveis;�Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;�Recrutamento em outras localidades;�Consulta aos arquivos de candidatos; �Internet.�Programas de Trainees: Jovens saídos de Universidades para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em seu quadro após período de estágio programado e supervisionado.

FONTES DE RECRUTAMENTO

50

Page 51: Rh nocoes de adm rh saude

•• ( ) O recrutamento externo ( ) O recrutamento externo éé um fator motivador um fator motivador para os funcionpara os funcionáários da empresa, pois os estimula rios da empresa, pois os estimula a realizar atividades de capacitaa realizar atividades de capacitaçção e melhorar o ão e melhorar o desempenho.desempenho.

•• ( ) O recrutamento interno tem execu( ) O recrutamento interno tem execuçção mais ão mais áágil e menos custosa que o recrutamento externo.gil e menos custosa que o recrutamento externo.

•• ( ) Recrutamento ( ) Recrutamento éé o conjunto de atividades o conjunto de atividades responsresponsáável pela comparavel pela comparaçção entre requisitos ão entre requisitos exigidos por um cargo e as caracterexigidos por um cargo e as caracteríísticas dos sticas dos candidatos a esse cargo.candidatos a esse cargo. 51

Page 52: Rh nocoes de adm rh saude

SELEÇÃO DE PESSOAS

��Processo obstativo Processo obstativo (Obst(Obstááculo, oposiculo, oposiçção, rejeião, rejeiçção a candidatos em relaão a candidatos em relaçção a escolha)ão a escolha)

��Processo de ComparaProcesso de Comparaççãoão(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) (o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

��Cargos Cargos –– descridescriçção do cargo ão do cargo –– Atividades Atividades

��Candidatos Candidatos –– AnAnáálise lise –– RequisitosRequisitos�� R>A R>A –– Não selecionarNão selecionar

�� R<A R<A –– Não selecionarNão selecionar

�� R=A R=A -- SelecionarSelecionar 52

Page 53: Rh nocoes de adm rh saude

PROCESSO DE COMPARAÇÃO

Especificaçõesdo Cargo

Característicasdo Candidato

Análise e descrição do cargopara saber quais os requisitos e atividades

que o cargo exige do ocupante.

O que o cargo requer O que o candidato oferece

Técnicas de seleção parasaber quais as condições pessoais

para ocupar o cargo desejado.53

Page 54: Rh nocoes de adm rh saude

TÉCNICAS DE SELEÇÃO•• EntrevistasEntrevistas

•• Provas ou testes de conhecimento ou de Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade (capacidade (gerais ou especgerais ou especííficos)ficos)

•• Provas orais Provas orais

•• Testes situacionaisTestes situacionais

•• Testes psicomTestes psicoméétricos (tricos (aptidõesaptidões))

•• Testes de personalidade (Testes de personalidade (expressivos, projetivos expressivos, projetivos ou inventou inventáários)rios)

•• Dinâmicas de grupo (Dinâmicas de grupo (simulasimulaçções, jogos, ões, jogos, dramatizadramatizaçções)ões) 54

Page 55: Rh nocoes de adm rh saude

ENTREVISTAS

Entrevista de triagem: rEntrevista de triagem: ráápida, superficial, pida, superficial, serve para verificar se o candidato serve para verificar se o candidato dispõem dos requisitos e qualificadispõem dos requisitos e qualificaçções ões anunciados pelas tanunciados pelas téécnicas de recrutamento.cnicas de recrutamento.

Entrevista de seleEntrevista de seleçção: demorada, detalhada.ão: demorada, detalhada.

55

Page 56: Rh nocoes de adm rh saude

TIPOS DE ENTREVISTAS• ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:

Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pré-estabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder a questões padronizadas e previamente elaboradas.

• ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO ÀS PERGUNTAS: As perguntas são previamente elaboradas, mais permite respostas abertas, isto é, resposta livre. O entrevistador com uma listagem (check list) de assuntos a questionar e colhe as respostas do candidato.

• Vantagem: Facilita a comparação dos candidatos.• Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos temas

abordados. 56

Page 57: Rh nocoes de adm rh saude

TIPOS DE ENTREVISTAS

• ENTREVISTA NÃO DIRETIVA: Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. São denominadas entrevistas não diretivas, exploratórias, informais. São entrevistas totalmente livres e cuja seqüência e orientação ficam a cargo de cada entrevistador.

• Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas abordados

• Desvantagem: Dificulta a comparação dos candidatos 57

Page 58: Rh nocoes de adm rh saude

Subsistema de Aplicação de RH

• Socialização Organizacional• Desenho de Cargos• Descrição de Cargos• Análise de Cargos• Avaliação de Desempenho

58

Page 59: Rh nocoes de adm rh saude

SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

• Procura estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas através das quais a organização pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar nesse aspecto.

• O novo funcionário por sua vez, estará também buscando influenciar a organização.

• A adaptação na realidade, é mútua em busca de uma verdadeira simbiose entre as partes.

• Bidirecional e recíproca.59

Page 60: Rh nocoes de adm rh saude

PROGRAMAS DE INTEGRAÇÃO

• Programas de integração: Programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes, valores internos (cultura organizacional), normas e padrões de comportamento, a estrutura de organização (áreas existentes), os principais produtos e serviços, missão e os objetivos organizacionais).

60

Page 61: Rh nocoes de adm rh saude

CARGOS CARGOS PosiPosiçção que a pessoa ocupaão que a pessoa ocupa

FUNFUNÇÇÕESÕESConjunto de atividades e responsabilidadesConjunto de atividades e responsabilidades

ATIVIDADESATIVIDADES

Tarefas AtribuiTarefas Atribuiççõesões

(Simples, rotineiras , bra(Simples, rotineiras , braççal ) (complexas, exige esforal ) (complexas, exige esforçço intelectual)o intelectual)

ÉÉ toda atividade individualizada e executada por um ocupante de ctoda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargoargo 61

Page 62: Rh nocoes de adm rh saude

DESENHO DO CARGO

�� ConteConteúúdo do cargo do do cargo (tarefas, atribui(tarefas, atribuiçções e ões e responsabilidades)responsabilidades)

�� MMéétodo e processos de trabalho todo e processos de trabalho (Como dever(Como deveráá ser ser desempenhado as atividades)desempenhado as atividades)

�� ResponsabilidadeResponsabilidade( A quem reportar( A quem reportar--se) Relase) Relaçção com a ão com a chefiachefia

�� AutoridadeAutoridade(Quem o ocupante dever(Quem o ocupante deveráá supervisionar ou supervisionar ou dirigir) Reladirigir) Relaçção com os subordinadosão com os subordinados

62

Page 63: Rh nocoes de adm rh saude

DESCRIÇÃO DE CARGOS

ÉÉ um processo que consiste um processo que consiste em enumerar as tarefas ou em enumerar as tarefas ou atribuiatribuiçções que compõe um ões que compõe um cargo. cargo. ÉÉ uma definiuma definiçção ão escrita do que o ocupante do escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e cargo faz, como ele faz e porque ele faz.porque ele faz.

63

Page 64: Rh nocoes de adm rh saude

ANÁLISE DE CARGOS

ÉÉ o procedimento que o procedimento que determina os requisitos e as determina os requisitos e as especificaespecificaçções ões de um cargo e o de um cargo e o tipo de pessoa que devertipo de pessoa que deveráá ocupocupáá--lo. lo.

64

Page 65: Rh nocoes de adm rh saude

• ( ) Na elaboração do plano de cargos a atividade de especificação de cargos objetiva descrever conhecimentos e habilidades necessárias ao desempenho de cargos.

65

Page 66: Rh nocoes de adm rh saude

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOFINALIDADEFINALIDADE

�� Buscar avaliar o grau de Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTOALINHAMENTO do funciondo funcionáário com rio com os objetivos da organizaos objetivos da organizaçção.ão.

�� Identificar dificuldades de adequaIdentificar dificuldades de adequaçção da pessoa ao cargo.ão da pessoa ao cargo.

�� Carências de treinamento.Carências de treinamento.

Responsabilidade Responsabilidade –– Depende da filosofia de aDepende da filosofia de açção ão da polda políítica de RH adotada pela organizatica de RH adotada pela organizaçção.ão.

�� Chefe imediatoChefe imediato

�� PrPróóprio funcionprio funcionááriorio

�� O indivO indivííduo e o gerenteduo e o gerente

�� A equipe de trabalhoA equipe de trabalho

�� Comissão de A.DComissão de A.D

�� ÓÓrgão de RHrgão de RH 66

Page 67: Rh nocoes de adm rh saude

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO NA AVALIAÇÃO 360 °?

Órgão de RH

Auto-avaliação

Chefia imediata

Subordinados

Comissão de A. D

Colegas

Clientes externos

67

Page 68: Rh nocoes de adm rh saude

DISFUNÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

(ERROS DE AVALIAÇÃO)

��EFEITO HALOEFEITO HALOÚÚnica caracternica caracteríística observstica observáável em detrimento de outras (+/vel em detrimento de outras (+/--))

OBS: A avaliaOBS: A avaliaçção deve ser isenta de influências subjetivas e pessoais, ou sejaão deve ser isenta de influências subjetivas e pessoais, ou seja, , eliminando o efeito da generalizaeliminando o efeito da generalizaççãoão

��EFEITO RECENTIDADEEFEITO RECENTIDADEFatos recentes da vida do avaliado (+/Fatos recentes da vida do avaliado (+/--))

��ERRO DE TENDÊNCIA CENTRALERRO DE TENDÊNCIA CENTRALMMéédia conceitualdia conceitual

��AVALIAAVALIA ÇÇÃO CONGELADAÃO CONGELADAMesmo conceitoMesmo conceito 68

Page 69: Rh nocoes de adm rh saude

MÉTODOS•• MM éétodos Tradicionaistodos Tradicionais•• ESCALA GRESCALA GRÁÁFICAFICA

•• ESCOLHA FORESCOLHA FORÇÇADAADA

•• FRASES DESCRITIVASFRASES DESCRITIVAS

•• INCIDENTES CRINCIDENTES CRÍÍTICOSTICOS

•• PESQUISA DE CAMPOPESQUISA DE CAMPO

•• COMPARACOMPARAÇÇÃO AOS PARESÃO AOS PARES

•• MM éétodos Modernostodos Modernos•• 360360°°

•• AVALIAAVALIA ÇÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)ÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO) 69

Page 70: Rh nocoes de adm rh saude

ESCALA GRÁFICA

•• Utiliza um formulUtiliza um formuláário de dupla entrada e avalia o rio de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas atravdesempenho das pessoas atravéés de fatores de s de fatores de avaliaavaliaçção previamente definidos e graduados.ão previamente definidos e graduados.

•• Vantagem: simples e fVantagem: simples e fáácil aplicacil aplicaçção, visão grão, visão grááfica e fica e global dos fatores da avaliaglobal dos fatores da avaliaçção, facilidade na ão, facilidade na comparacomparaçção de dados.ão de dados.

•• Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma participao efeito halo, rigidez, nenhuma participaçção ativa do ão ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado.avaliado, avalia apenas o desempenho passado.

70

Page 71: Rh nocoes de adm rh saude

Método de Escala Gráfica

Ótimo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrível(2) Fraco (1)

Produção Muito rápido

Ultrapassa as exigências

Satisfaz as exigências

Abaixo das exigências

Muito lento

Qualidade Sempre superior

Às vezes superior

Sempre satisfatório

Parcialmente satisfatório

Nunca satisfatório

Conhecimento do trabalho

Conhece todo o trabalho

Conhece o necessário

Conhecimento suficiente do trabalho

Conhece parte do trabalho

Tem pouco conhecimento do trabalho

71

Page 72: Rh nocoes de adm rh saude

ESCOLHA FORÇADA•• Utiliza blocos de frases organizados em grupos, Utiliza blocos de frases organizados em grupos,

devendo o avaliador escolher uma frase que mais se devendo o avaliador escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. + / aplica ao desempenho do avaliado. + / --..

•• Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante.natureza das frases varia bastante.

•• Padrões objetivos de comparaPadrões objetivos de comparaçção entre os indivão entre os indivííduos de duos de uma organizauma organizaçção.ão.

•• Vantagem: Apresenta resultados confiVantagem: Apresenta resultados confiááveis, elimina o veis, elimina o efeito halo, ou seja de generalizaefeito halo, ou seja de generalizaçção, aplicaão, aplicaçção simples, ão simples, não exige preparo prnão exige preparo préévio do avaliador.vio do avaliador.

•• Desvantagem: falta de flexibilidade e elaboraDesvantagem: falta de flexibilidade e elaboraçção ão complexa, apresenta somente resultados globais.complexa, apresenta somente resultados globais.72

Page 73: Rh nocoes de adm rh saude

ESCOLHA FORÇADA

A frase que melhor define o desempenho (+)A frase que menos define o desempenho (-)

73

•Frases de desempenho N + -

Faz apenas o que mandam 01

Comportamento irrepreensível 02

Não produz quando está sob pressão 03

Cortês com terceiros 04

Hesita ao tomar decisões 05

Merece toda a confiança 06

Tem pouca iniciativa 07

Capricha no serviço 08

Page 74: Rh nocoes de adm rh saude

FRASES DESCRITIVAS

Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

74

Page 75: Rh nocoes de adm rh saude

INCIDENTES CRÍTICOS

•• Baseado na observaBaseado na observaçção e registro dos aspectos, ão e registro dos aspectos, comportamentos considerados extremos + ou comportamentos considerados extremos + ou ––

•• Vantagem: MVantagem: Méétodo de ftodo de fáácil montagem e utilizacil montagem e utilizaçção, ão, enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceexceçções positivas devem ser realões positivas devem ser realççadas e melhor adas e melhor aplicadas, enquanto as exceaplicadas, enquanto as exceçções negativas devem ser ões negativas devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo.eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo.

•• Desvantagem: mDesvantagem: méétodo demorado, fixatodo demorado, fixa--se em poucos se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, aspectos do desempenho, ou seja, éé parcial.parcial. 75

Page 76: Rh nocoes de adm rh saude

INCIDENTES CRÍTICOSItem (-) Item (+)

A – Trabalhou lentamente A – Trabalhou rapidamenteB- Perdeu tempo no período de trabalho B – Economizou tempo no expediente

C – Não iniciou sua tarefa prontamente C – Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliação: ProdutividadeData Item Incidente crítico

negativoData Item Incidente crítico

positivo

76

Page 77: Rh nocoes de adm rh saude

PESQUISA DE CAMPO•• Baseado em entrevista no setor com o supervisor Baseado em entrevista no setor com o supervisor

imediato, onde levanta as causas, motivos do imediato, onde levanta as causas, motivos do desempenho do subordinado.desempenho do subordinado.

•• Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e funfunçção de staff, permite planejamento de aão de staff, permite planejamento de açção para o futuro.ão para o futuro.

•• Desvantagem: demorado, pouca participaDesvantagem: demorado, pouca participaçção do avaliado. ão do avaliado.

•• ÉÉ feito pelo chefe, com assessoria de um especialista feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avalia(staff) em Avaliaçção de Desempenho. O especialista vai ão de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. desempenho de seus respectivos subordinados.

77

Page 78: Rh nocoes de adm rh saude

COMPARAÇÃO AOS PARES

•• MMéétodo de Comparatodo de Comparaçção aos Pares: consiste ão aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que aquele que éé considerado melhor, quanto ao considerado melhor, quanto ao desempenho. desempenho.

•• Vantagem: MVantagem: Méétodo Simplestodo Simples

•• Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores não tem condisomente quando os avaliadores não tem condiçções ões de usar outros mde usar outros méétodos mais apuradostodos mais apurados

78

Page 79: Rh nocoes de adm rh saude

Comparação aos pares

Comparação dos empregados quanto à PRODUTIVIDADE

A B C D

A e B X

A e D X

C e D X

A e C X

B e C X

B e D X

Pontuação 2 3 1 079

Page 80: Rh nocoes de adm rh saude

360º•• Todos avaliam e são avaliados. Todos avaliam e são avaliados.

•• Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, conficonfiáável, maturidade dos funcionvel, maturidade dos funcionáários.rios.

•• Desvantagem: Apresenta problemas de Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade e exige investimento em autoridade e exige investimento em tecnologia.tecnologia.

80

Page 81: Rh nocoes de adm rh saude

AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS

Um mUm méétodo moderno de avaliatodo moderno de avaliaçção de desempenho ão de desempenho que considera o estabelecimento consensual de que considera o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso do subordinado para o alcance dos compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a alocaobjetivos, a alocaçção adequada de recursos e meios ão adequada de recursos e meios necessnecessáários para a realizarios para a realizaçção das tarefas e a ão das tarefas e a monitoramonitoraçção constante dos resultados alcanão constante dos resultados alcanççados ados em comparaem comparaçção com os resultados esperados, ão com os resultados esperados, como tambcomo tambéém retroam retroaçção intensiva e contão intensiva e contíínuanua

81

Page 82: Rh nocoes de adm rh saude

Avaliação de Desempenho

•• PrincPrincíípio importante da avaliapio importante da avaliaçção de ão de desempenho desempenho éé o o FEEDBACKFEEDBACK

• LITERALMENTE RETROALIMENTAÇÃO

•• Visa mudar o comportamento ou reforVisa mudar o comportamento ou reforçáçá--lo.lo.

•• Visa reforVisa reforççar as relaar as relaçções entre superiores e subordinados.ões entre superiores e subordinados.

•• Visa que o prVisa que o próóprio funcionprio funcionáário busque solurio busque soluçções para um ões para um desempenho insatisfatdesempenho insatisfatóório resultante de sua avaliario resultante de sua avaliaçção.ão.

82

Page 83: Rh nocoes de adm rh saude

Subsistema de Manutenção de RH

• Compensação (Remuneração)• Benefícios Sociais• Higiene e Segurança do Trabalho• Relações Sindicais

83

Page 84: Rh nocoes de adm rh saude

Avaliação de Cargos e Salários•• ÉÉ o meio para determinar o valor relativo de o meio para determinar o valor relativo de

cada cargo dentro da estrutura organizacional. cada cargo dentro da estrutura organizacional. (equil(equilííbrio interno).brio interno).

•• RelacionaRelaciona--se ao prese ao preçço de cada cargo.o de cada cargo.

•• DistribuiDistribuiçção equitativa dos salão equitativa dos saláários dentro da rios dentro da empresa.empresa.

•• A implantaA implantaçção de um sistema de remuneraão de um sistema de remuneraçção ão tem a finalidade de regular e reduzir a tem a finalidade de regular e reduzir a subjetividade das chefias na administrasubjetividade das chefias na administraçção ão salarial.salarial.

84

Page 85: Rh nocoes de adm rh saude

Remuneração funcional

Tradicional, remuneração fixa, privilegia a homogeneidade e padronização dos salários, facilita a alcance do equilíbrio interno e externo da remuneração, permite o controle centralizado dos salários através dos órgãos de administração salarial; porém, não motiva as pessoas para um desempenho melhor.

Page 86: Rh nocoes de adm rh saude

Avaliação de Cargos e Salários

EQUIDADE INTERNA EQUIDADE EXTERNA

AVALIAÇÃO DE CARGOS POLÍTICA SALARIAL

CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS PESQUISA DE SALÁRIOS

86

Page 87: Rh nocoes de adm rh saude

FATORES DE AVALIAÇÃO

•• INSTRUINSTRUÇÇÃOÃO

•• CONHECIMENTOCONHECIMENTO

•• EXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIA

•• RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃORESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO

•• RESPONSABILIDADE POR MRESPONSABILIDADE POR MÁÁQUINAQUINA

•• RESPONSABILIDADE POR NUMERRESPONSABILIDADE POR NUMERÁÁRIORIO

•• RESPONSABILIDADE POR SEGURANRESPONSABILIDADE POR SEGURANÇÇA DE TERCEIROSA DE TERCEIROS

•• ObservaObservaçção: alguns dos fatores utilizados para ão: alguns dos fatores utilizados para discriminardiscriminar e e atribuir valores diferenciados ao universo de cargos.atribuir valores diferenciados ao universo de cargos.

87

Page 88: Rh nocoes de adm rh saude

CLASSIFICAÇÃO•• Por pontos: Por pontos: (os cargos são agrupados em classes de acordo com intervalos de (os cargos são agrupados em classes de acordo com intervalos de pontos)pontos)

•• Por cargos de carreiraPor cargos de carreiraEscriturEscrituráário Irio I

EscriturEscrituráário II rio II

EscriturEscrituráário IIIrio III

Classes de cargos Amplitude de pontos

1 Até 100 pontos

2 101 A 200 pontos

3 201 a 300 pontos

88

Page 89: Rh nocoes de adm rh saude

CLASSIFICAÇÃO

•• Por grupo ocupacionalPor grupo ocupacional

Engenheiro Civil, Eletricista, QuEngenheiro Civil, Eletricista, Quíímicomico

•• Por Por áárea de servirea de serviççoo

Gerente Financeiro, tesoureiro, contador, Gerente Financeiro, tesoureiro, contador, caixacaixa

•• Por categoriaPor categoria

SecretSecretáária Jria Júúnior, sênior, Bilnior, sênior, Bilííngngüüe, Trile, Trilííngue, ngue, executivaexecutiva 89

Page 90: Rh nocoes de adm rh saude

BENEFÍCIOS SOCIAISOBJETIVOS

�Aumentar a produtividade�Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o

relacionamento social, sentimento de segurança, lealdade e melhora a relação com a empresa, reduzindo queixas)

�Facilitar o recrutamento�Conseguir reter os empregados competentes (reduz

turnover e absenteísmo)

�Melhorar da qualidade de vida dos empregados

90

Page 91: Rh nocoes de adm rh saude

PLANO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

CLASSIFICAÇÃOLegais: Exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária

ou convenção coletiva entre sindicatos (13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio doença = "repouso remunerado", salário família, salário maternidade, horas extras, adicional noturno, etc)

Espontâneos: Concedidos por liberdade das empresas (gratificações, seguro de vida em grupo, refeições, transporte, empréstimos, convênio de assistência médico-hospitalar, complementação de aposentadoria, etc)

91

Page 92: Rh nocoes de adm rh saude

COMPENSAÇÃOFINANCEIRA

REMUNERAÇÃO DIRETA

• SALÁRIO

• COMISSÃO

• BÔNUS*

• PRÊMIOS*

REMUNERAÇÃO INDIRETA

• LEGAL• PLANOS DE INCENTIVO

• (PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS )

• HORAS EXTRAS

• ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE

• 13 SALÁRIO

• FÉRIAS

• VOLUNTÁRIO

• Tempo não trabalhado, gratificações

• Complementação de aposentadoria, Seguro de vida

• Benefícios, etc.92

Page 93: Rh nocoes de adm rh saude

EXERCÍCIOS

• ( ) O salário é classificado como remuneração direta: prêmios, comissões e participação nos lucros integram a remuneração indireta.

93

Page 94: Rh nocoes de adm rh saude

•• ( ) A pol( ) A políítica de beneftica de benefíícios faz parte da cios faz parte da estratestratéégia de manutengia de manutençção dos recursos ão dos recursos humanos da empresa.humanos da empresa.

•• ( ) Na elabora( ) Na elaboraçção do planejamento de ão do planejamento de remuneraremuneraçção e benefão e benefíícios, devecios, deve--se se considerar sua adequaconsiderar sua adequaçção ão ààs metas e aos s metas e aos objetivos gerais da organizaobjetivos gerais da organizaçção.ão.

94

Page 95: Rh nocoes de adm rh saude

Subsistema de Desenvolvimento de RH

• Treinamento• Desenvolvimento • Desenvolvimento Organizacional

95

Page 96: Rh nocoes de adm rh saude

TREINAMENTO

��Processo educacional que tem por objetivo:Processo educacional que tem por objetivo:

��Transmitir conhecimento;Transmitir conhecimento;

��Modificar atitudes;Modificar atitudes;

��Desenvolver habilidades;Desenvolver habilidades;

��Transmitir informaTransmitir informaçções;ões;

��Reduzir distância entre objetivos organizacionais Reduzir distância entre objetivos organizacionais esperados e os alcanesperados e os alcanççados.ados.

96

Page 97: Rh nocoes de adm rh saude

CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO

O treinamento O treinamento éé orientado para o presente, orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.com o desempenho imediato do cargo.

��Intencional Intencional -- FOCOFOCO

��Proativa Proativa -- PROSPECTIVOPROSPECTIVO

��CCííclico clico -- CONTINUADOCONTINUADO

97

Page 98: Rh nocoes de adm rh saude

PROCESSO DE TREINAMENTOCíclico e Contínuo

�� DiagnDiagnóóstico stico (Utiliza(Utiliza--se a descrise a descriçção e a anão e a anáálise de cargos , lise de cargos ,

avaliaavaliaçção de desempenho) ão de desempenho) –– AvaliaAvaliaçção das necessidades e objetivos do ão das necessidades e objetivos do

treinamento/desenvolvimento .treinamento/desenvolvimento .

�� Desenho (planejamento)Desenho (planejamento) -- Estabelecimento de Estabelecimento de

princprinc íípios de aprendizagem pios de aprendizagem (orienta(orientaçções referentes ões referentes àà maneira das maneira das

pessoas aprenderem mais eficazmente) e elaborapessoas aprenderem mais eficazmente) e elaboraçção do conteão do conteúúdo do do do

programa.programa.

98

Page 99: Rh nocoes de adm rh saude

�� ImplementaImplementaçção/execuão/execuçção:ão: Depende dos Depende dos

seguintes fatoresseguintes fatores: (1) Adequa: (1) Adequaçção do programa de treinamento ão do programa de treinamento

ààs necessidades da organizas necessidades da organizaçção, (2) a qualidade do material de ão, (2) a qualidade do material de

treinamento, (3) a cooperatreinamento, (3) a cooperaçção dos gerentes e dirigentes, (4) a ão dos gerentes e dirigentes, (4) a

qualidade e a preparaqualidade e a preparaçção dos instrutores e aprendizes.ão dos instrutores e aprendizes.

�� AvaliaAvaliaçção:ão: Os objetivos de aprendizagem devem ser Os objetivos de aprendizagem devem ser

definidos a partir da andefinidos a partir da anáálise criteriosa da deficiência de lise criteriosa da deficiência de

desempenho a ser superada e precisa estdesempenho a ser superada e precisa estáá descrita em termos descrita em termos

de comportamentos esperados para ser de comportamentos esperados para ser ACOMPANHADOS ACOMPANHADOS

E AVALIADOS.E AVALIADOS.99

Page 100: Rh nocoes de adm rh saude

Resultados Satisfatórios

PROCESSO DE TREINAMENTO

Planejamentode

treinamento

Levantamentodas necessidadesde treinamento

Execuçãodo

treinamento

Avaliação dos

Resultadosdo treinamento

Resultados insatisfatórios100

Page 101: Rh nocoes de adm rh saude

DESENVOLVIMENTO

• Está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro, ou seja, as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. o foco é no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.

101

Page 102: Rh nocoes de adm rh saude

TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO

Curto prazo MCurto prazo Méédio e longo prazodio e longo prazo

Operacional EstratOperacional Estratéégicogico

Imediatista CarreiraImediatista Carreira

102

Page 103: Rh nocoes de adm rh saude

TÉCNICAS DE T&D•• INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)

�� RodRodíízio de cargos zio de cargos

�� Enriquecimento de cargos (horizontal/ vertical)Enriquecimento de cargos (horizontal/ vertical)

�� Treinamento por instruTreinamento por instruçção no prão no próóprio cargoprio cargo

•• EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)�� VVíídeos, deos,

�� Palestras, conferênciasPalestras, conferências

�� SeminSemináários e workshopsrios e workshops

�� Aulas expositivasAulas expositivas

�� Jogos empresariasJogos empresarias

�� Role playing (dramatizaRole playing (dramatizaçções)ões)

�� Estudos de casos,Estudos de casos,

�� Discussão em grupo, painDiscussão em grupo, painééis, debates, etc.is, debates, etc. 103

Page 104: Rh nocoes de adm rh saude

A evolução da tecnologia de treinamento

• A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) ESTÁ INFLUENCIANDO FORTEMENTE OS MÉTODOS DE TREINAMENTO E REDUZINDO CUSTOS OPERACIONAIS. NOVAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO ESTÃO-SE IMPONDO ÀS TÉCNICAS TRADICIONAIS, COMO:

104

Page 105: Rh nocoes de adm rh saude

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA• A educação a distância é não presencial.

São cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe a modalidade semi-presencial que se realiza com apoio da mídia impressa ou eletrônica. Alunos e professores reúnem-se segundo calendário fixado a priori, em local determinado, e se comunicam em horários previamente agendados.

105

Page 106: Rh nocoes de adm rh saude

TELECONFERÊNCIA

• Uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas participem de reuniões, treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento.

106

Page 107: Rh nocoes de adm rh saude

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a aprendizagem no nível individual, o DO é uma mudança no nível organizacional no qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam.

107

Page 108: Rh nocoes de adm rh saude

CONCEITOS IMPORTANTES

•• COACHING COACHING –– no cargono cargo

•• MENTORING MENTORING –– fora do cargofora do cargo

•• EMPOWERMENT EMPOWERMENT –– empoderamentoempoderamento

•• DOWNSIZING DOWNSIZING –– enxugamentoenxugamento

108

Page 109: Rh nocoes de adm rh saude

( ) O dirigente que responde pelo papel ( ) O dirigente que responde pelo papel

de coaching deve, entre outras atribuide coaching deve, entre outras atribuiçções, ões,

orientar e guiar pessoas na sua carreira orientar e guiar pessoas na sua carreira

profissional.profissional.

109

Page 110: Rh nocoes de adm rh saude

•• ( ) Desenvolvimento ( ) Desenvolvimento éé o conjunto de o conjunto de atividades de curto prazo que buscam atividades de curto prazo que buscam melhorar o desempenho de funcionmelhorar o desempenho de funcionáários nos rios nos seus cargos.seus cargos.

•• ( ) O processo de treinamento de RH ( ) O processo de treinamento de RH iniciainicia--se com o diagnse com o diagnóóstico das stico das necessidades da organizanecessidades da organizaçção com relaão com relaçção ao ão ao desempenho de seus funciondesempenho de seus funcionáários.rios.

110

Page 111: Rh nocoes de adm rh saude

Subsistema de Monitoramento de RH

Sistema de informação de Recursos Humanos

• É o conjunto de elementos interdependentes (subsistemas) logicamente associados, para que de sua interação sejam geradas informações necessárias àtomada de decisões.

• Como a ARH é uma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de ARH deve municiar e abastecer os órgãos de linha das informações relevantes sobre o pessoal para que os gerentes possam administrar seus subordinados. 111

Page 112: Rh nocoes de adm rh saude

• O ponto de partida para um sistema de informações de RH é o Banco de dados

• O sistema de informações de RH utiliza como fonte de dados os elementos fornecidos por:

� Recrutamento e seleção

� Treinamento e desenvolvimento de pessoal

� Movimentação de pessoal

� Avaliação de desempenho

� Administração de salários, benefícios

� Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,disciplina, férias, etc.)

112

Page 113: Rh nocoes de adm rh saude

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

• A auditoria de recursos humanos pode ser definida “como a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização, e a avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria.”

113