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Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão de Políticas Públicas Departamento de Administração RHOAN CARLOS BUSQUIM E SILVA AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BIM NA DIRETORIA DE PROJETOS DE ENGENHARIA Brasília – DF 2019

RHOAN CARLOS BUSQUIM E SILVA - Exército Brasileiro · 2019. 10. 23. · Dr. Aldery Silveira Junior Professor-Orientador MS Giuseppe Henriques Gouveia Dantas Dr. José Márcio Carvalho

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Universidade de Brasília

Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão

de Políticas Públicas

Departamento de Administração

RHOAN CARLOS BUSQUIM E SILVA

AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BIM NA DIRETORIA DE PROJETOS DE

ENGENHARIA

Brasília – DF

2019

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RHOAN CARLOS BUSQUIM E SILVA

AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BIM NA

DIRETORIA DE PROJETOS DE ENGENHARIA

Monografia apresentada ao Departamento de Administração como requisito parcial à obtenção do título de Especialista em Gestão de Projetos.

Professor Orientador: Dr. Aldery Silveira Júnior Professor Coorientador: MS Giuseppe Henriques Gouveia Dantas

Brasília – DF

2019

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RHOAN CARLOS BUSQUIM E SILVA

AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BIM NA

DIRETORIA DE PROJETOS DE ENGENHARIA

A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão do

Curso de Especialização em Gestão de Projetos do aluno

Rhoan Carlos Busquim e Silva

Dr. Aldery Silveira Junior Professor-Orientador

MS Giuseppe Henriques Gouveia Dantas Dr. José Márcio Carvalho Professor-Examinador Professor-Examinador

Brasília, 20 de agosto de 2019

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Dedico este trabalho à minha amada esposa Walkyria Poddis Busquim e Silva e aos nossos amados e mais preciosos bens: os filhos Beatriz, Mariana e Rafael. Deus continue abençoando nossa família!

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AGRADECIMENTOS

Agradeço inicialmente à Deus, que me deu o dom da vida e me abençou e ajudou até aqui. Em seguida, aos meus pais e familiares pelo apoio ao longo da minha vida. Ao Exército Brasileiro e a Diretoria de Projetos de Engenharia, através dos meus companheiros, a gratidão pela indicação ao curso e auxílio nos trabalhos. Por último, a Universidade de Brasília, que em nome do meu orientador, Professor Aldery, expresso a minha gratidão por todo o conhecimento transmitido.

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EPÍGRAFE

E ainda que tivesse o dom de profecia, e conhecesse todos os mistérios e toda a ciência, e ainda que tivesse toda a fé, de maneira tal que transportasse os montes, e não tivesse amor, nada seria.

Primeira epístola de São Paulo, apóstolo, à igreja em Corinto, na Grécia - I Coríntios 13:2

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RESUMO

Este trabalho busca avaliar se a implementação da metodologia Building Information Modeling (BIM) na Diretoria de Projetos de Engenharia (DPE)foi exitosa. Metodologia em desenvolvimento desde a década de 70, esta inovação técnica e processual vem causando transformações significativas em toda a indústria da construção, com impactos diretos na forma de projetar. Considerando mais adequado o uso de uma metodologia multicritério de apoio à decisão, avaliou-se a utilização da metodologia BIM na DPE que foi realizada no projeto de arquitetura e engenharia da nova edificação do Comando de Operações Terrestres. A construção, pelos decisores, do modelo de avaliação é apresentada com os seis pontos de vista fundamentais definidos para realização de pesquisa de campo. Os resultados obtidos são tratados por software específico de análise multicritério, o Hiview3. Numa escala de 0 a 100, o critério pessoal atingiu uma nota 80, a tecnologia instalada uma nota 75, a integração pontuou 77, o critério maturidade organizacional alcançou nota 72, a eficiência da metodologia BIM teve uma nota 71 e grau de interferências entre as disciplinas atingiu 76 pontos. A avaliação global sobre a implementação da metodologia BIM na DPE é apresentada, com uma nota 75, sendo considerada bem-sucedida. Palavras-chave: BIM; Metodologia BIM; Avaliação multicritério; Modelagem da informação da construção.

ABSTRACT

This paper seeks implementation of the Building Information Modeling (BIM) methodology in the Engineering Project Directorate. Methods in development from the 1970s, the innovation technique, and process in the data processing method in the construction industry, in the production of the process in construction. Further facilitating the use of a multicriteria decision support methodology, the utilization of the BIM methodology in the DPE that was carried out in the architectural and engineering design of the new Land Operations Command building was evaluated. The construction, by the decision-makers, of the evaluation model, is presented with the six points of view that are fundamental for conducting field research. Specific multicriteria analysis software, Hiview3 obtains the results. On a scale of 0 to 100, personal grade scored 80, technology applied degree 75, timely integration 77, organizational arrangement value 72, BIM methodology efficiency score 71, and interference grade between the disciplines reached 76 points. An overall assessment of the implementation of the BIM methodology in the DPE is presented, with a score of 75, which is very historical. Keyword: BIM; BIM methodology; Multi-criteria evaluation; Building information modeling.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Ilustração do COTer em BIM ...................................................................... 1

Figura 2 – Evolução da definição BIM ......................................................................... 6

Figura 3 - Modelo Federado ........................................................................................ 8

Figura 4 - Projeto BIM versus forma tradicional .......................................................... 9

Figura 5 - Vantagens do BIM segundo pesquisa realizada ....................................... 10

Figura 6 - Dificuldades do BIM segundo pesquisa realizada ..................................... 10

Figura 7 - Número de artigos BIM-GerPjt publicados por ano .................................. 14

Figura 8 - Produtividade Construção x Manufatura ................................................... 22

Figura 9 - Antecedente de colaboração presente no total de artigos ........................ 23

Figura 10 - Relacionamento das Partes Interessadas com o BIM ............................ 24

Figura 11 - Organograma do DEC ............................................................................. 30

Figura 12 - Árvore do modelo .................................................................................... 38

Figura 13 - Funções de valor do PVE 1.1 – Quantidade ........................................... 42

Figura 14 - Árvore de valor do modelo multicritério ................................................... 47

Figura 15 – Subcritérios do PVF 1 e respostas do questionário por respondente .... 53

Figura 16 – Participação ponderada dos PVEs no PVF 1 ......................................... 54

Figura 17 – Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 1 por respondente 55

Figura 18 – Contribuição de cada subcritério no PVF 1 por respondente ................. 55

Figura 19 - Subcritérios do PVF 2 e respostas do questionário por respondente ..... 57

Figura 20 - Participação ponderada dos PVEs no PVF 2 .......................................... 58

Figura 21 - Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 2 por respondente 59

Figura 22 - Contribuição de cada subcritério no PVF 2 por respondente .................. 59

Figura 23 – Subcritérios do PVF 3 e respostas do questionário por respondente .... 62

Figura 24 - Participação ponderada dos PVEs no PVF 3 .......................................... 62

Figura 25 - Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 3 por respondente 63

Figura 26 - Contribuição de cada subcritério no PVF 3 por respondente .................. 64

Figura 27 - Avaliação parcial do PVF 4 – Maturidade Organizacional ...................... 66

Figura 28 - Subcritérios do PVF 5 e respostas do questionário por respondente ..... 67

Figura 29 - Participação ponderada dos PVEs no PVF 5 .......................................... 68

Figura 30 - Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 5 por respondente 69

Figura 31 - Contribuição de cada subcritério no PVF 5 por respondente .................. 69

Figura 32 - Avaliação do PVF 6 - Grau de Interferências entre as disciplinas .......... 72

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Figura 33 - Peso do PVE x função de valor do respondente impactada no PVE ...... 73

Figura 34 - Avaliação do PVF por correspondente .................................................... 74

Figura 35 - Avaliação do PVF por respondente ......................................................... 74

Figura 36 – Avaliação das médias dos PVF .............................................................. 75

Figura 37 – Representação gráfica da avaliação do PVF ......................................... 75

Figura 38 - Contribuição de cada critério na avaliação parcial por respondente ....... 76

Figura 39 - Representação gráfica da contribuição de cada subcritério ................... 77

Figura 40 - PVF 4_Taxa de substituição original ....................................................... 78

Figura 41 - PVF 4_Taxa de substituição +10% ......................................................... 79

Figura 42 - PVF 4_Taxa de substituição -10% .......................................................... 79

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – BIM ROI apresentada em artigo a partir de pesquisa de campo ............. 13

Tabela 3 - Classificação do uso do BIM pelos critérios de sucesso .......................... 18

Tabela 4 - Taxas de substituição dos PVFs (critérios) .............................................. 44

Tabela 5 - Taxas de substituição dos PVEs 1.1 e 1.2 ............................................... 45

Tabela 5 - Taxas de substituição dos PVEs 2.1, 2.2 e 2.3 ........................................ 45

Tabela 6 - Taxas de substituição dos PVEs 3.1 e 3.2 ............................................... 45

Tabela 7 - Taxas de substituição dos PVEs 5.1, 5.2 e 5.3 ........................................ 46

Tabela 8 – Síntese das avaliações dos critérios e global .......................................... 75

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Benefícios da metodologia BIM para os gerentes de projetos ................ 16

Quadro 2 - Critérios de sucesso associando PMBOK e BIM .................................... 17

Quadro 3 - Plano de projeto do PMBOK versus Plano de Execução do BIM ........... 21

Quadro 4 – Inter-relação entre Gerenciamento da Integração e o BIM .................... 25

Quadro 5 - Características dos paradigmas .............................................................. 27

Quadro 6 - Elementos de avaliação .......................................................................... 37

Quadro 7 - Descritores e níveis de impacto .............................................................. 39

Quadro 8 - Escala Macbeth ....................................................................................... 42

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

BIM – Building Information Modeling (Modelagem da Informação da Construção)

CAD – Computer Aided Design (Desenho Assistido por Computador)

COTer – Comando de Operações Terrestres

DEC – Departamento de Engenharia e Construção

DPE – Diretoria de Projetos de Engenharia

EME – Estado Maior do Exército

EPEx – Escritório de Projetos do Exército

FV – Funções de Valor

Macbeth – Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique MCDA – Multicriteria Decision Aid (Multicritério de Apoio à Decisão)

MCDM – Multicriteria Decision Making (Multicritério de Tomada de Decisão)

NBR – Norma Brasileira

NI – Níveis de Impacto

PEB – Plano de Execução BIM

PMBOK – Project Management Body of Knowledge (Base de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos)

PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)

PSU – Pennsylvania State University (Universidade Estadual da Pensilvânia)

PVE – Ponto de Vista Elementar

PVF – Ponto de Vista Fundamental

QGEx – Quartel General do Exército

TI – Tecnologia da Informação

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1

1.1 Formulação do problema .............................................................................. 1 1.2 Objetivo Geral ............................................................................................... 2 1.3 Objetivos Específicos .................................................................................... 2 1.4 Justificativa .................................................................................................... 3

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................. 5

2.1 Metodologia BIM ........................................................................................... 5

2.1.1 Breve histórico e ambientação do tema ................................................... 5

2.1.2 Noções básicas sobre a metodologia BIM ............................................... 7

2.1.3 Particularidades do uso da metodologia .................................................. 9 2.2 Gerenciamento de projetos e o BIM ............................................................ 13 2.3 Abordagem multicritério de decisão ............................................................ 26

3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA ......................................................... 29

3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa ............................... 29 3.2 Caracterização da organização militar da pesquisa de campo ................... 30 3.3 Participantes da pesquisa ........................................................................... 31

4 ESTRUTURAÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO ........................................... 33

4.1 Definição do rótulo ...................................................................................... 33 4.2 Identificação dos atores .............................................................................. 34 4.3 Identificação dos elementos de avaliação ................................................... 35 4.4 Descritores .................................................................................................. 38 4.5 Funções de valor ......................................................................................... 41 4.6 Determinação das taxas de substituição ..................................................... 43

4.6.1 Determinação das taxas de substituição dos critérios ........................... 43

4.6.2 Determinação das taxas de substituição dos subcritérios ..................... 44 4.7 Construção da árvore de valor .................................................................... 46 4.8 Procedimentos para o cálculo das avaliações ............................................ 48 4.9 Análise de sensibilidade .............................................................................. 50

5 RESULTADO E DISCUSSÃO ............................................................................ 52

5.1 Análise dos dados ....................................................................................... 53

5.1.1 Análise do PVF 1 - Pessoal ................................................................... 53

5.1.2 Avaliação do PVF 2 – Tecnologia Instalada .......................................... 57

5.1.3 Avaliação do PVF 3 - Integração ........................................................... 61

5.1.4 Avaliação do PVF 4 – Maturidade Organizacional ................................ 65

5.1.5 Avaliação do PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM ........................... 67

5.1.6 Avaliação do PVF 6 – Grau de Interferências entre as disciplinas ........ 71

5.1.7 Avaliação Global .................................................................................... 73 5.2 Aplicação da análise de sensibilidade ......................................................... 78

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6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO ................................................................. 81

REFERÊNCIA ............................................................................................................ 85

APÊNDICES .............................................................................................................. 88

Apêndice A – Questionário utilizado no modelo ........................................................ 88

Apêndice B – Compilação das respostas de pesquisa de campo ............................. 90

ANEXOS .................................................................................................................... 92

Anexo A – Matrizes de julgamento semântico ........................................................... 92

Anexo B – Gráficos da análise de sensibilidade ........................................................ 96

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1 INTRODUÇÃO

O nível de desenvolvimento atual da tecnologia e a sua velocidade de

encontrar novas aplicações tem se mostrado um campo aberto para encontrarmos

novos desafios. Na última década, em especial, a disseminação dos conceitos e

aplicações da metodologia Building Infomation Modeling (BIM) tem sido mais intensa,

confirmado, por exemplo, pela recente publicação da Estratégia Nacional de

Disseminação do BIM (Decreto no 9.377, de 17 de maio de 2018) pelo Governo

Federal, como forma de demonstrar ao mercado nacional e internacional a seriedade

do tema e sua necessidade de desenvolvimento para ampliar novas conquistas.

O proposto na monografia é baseado num caso específico de implantação da

metodologia BIM em uma recente Organização Militar criada para realizar projetos de

arquitetura e engenharia, a Diretoria de Projetos de Engenharia (DPE). O projeto de

arquitetura e engenharia escolhido foi aquele relacionado a construção da nova

edificação do Comando de Operações Terrestres (COTer), dentro do Programa

Estratégico PROTEGER, apresentado na Figura 1, que contém uma imagem

ilustrativa do COTer com visualização das disciplinas de arquitetura e engenharia,

após integração em único modelo.

Figura 1 – Ilustração do COTer em BIM

Fonte: Diretoria de Projetos de Engenharia.

1.1 Formulação do problema

A inovação tecnológica, presente em todas as áreas do conhecimento, vem

modificando rapidamente a forma de elaborar os projetos de arquitetura e engenharia.

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Desde que os projetos pararam de serem desenhados, a nanquim, em papel

vegetal, passando pelos primeiros programas de computadores, até a evolução

natural da forma de conceber e analisar o modelo virtual tridimensional, houve um

desconforto natural para vencer um salto tecnológico.

A partir do aperfeiçoamento dos computadores, com processadores e placas

gráficas mais potentes, atrelados ao surgimento de softwares mais modernos, a

utilização da metodologia BIM começa a fluir mais naturalmente no cotidiano de

arquitetos e engenheiros.

A DPE, no contexto de acompanhar a evolução da forma de projetar, elaborou

um plano de implementação da metodologia BIM, que foi realizada plenamente, com

a entrega do projeto de arquitetura e engenharia para o COTer.

O presente trabalho procura responder ao seguinte questionamento: a

implementação da metodologia BIM pode ser considerada bem-sucedida na Diretoria

de Projetos de Engenharia?

1.2 Objetivo Geral

O objetivo geral da pesquisa foi avaliar a utilização da metodologia BIM dentro

de um caso específico: o projeto de arquitetura e engenharia da edificação que

abrigará toda a estrutura organizacional do COTer.

1.3 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos do trabalho, considerando o objetivo geral, são:

a) realizar uma pesquisa bibliográfica;

b) construir um modelo multicritério de avaliação que possa representar a

problemática, com parâmetros bem definidos e conduza a uma solução;

c) realizar uma pesquisa de campo para auferir a percepção sobre o modelo

construído; e

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d) analisar os dados coletados, com discussão sobre os pontos fortes e fracos,

concluindo sobre o tópico.

1.4 Justificativa

Como instituição permanente nacional, pertencente ao Ministério da Defesa,

o Exército Brasileiro possui um escritório de projetos que gerencia todo o Portfólio da

Força Terrestre. O Escritório de Projetos do Exército (EPEx), dentro da estrutura do

Exército Brasileiro, tem como uma das suas atribuições atuar como órgão de

coordenação executiva do Estado Maior do Exército (EME) para fins de governança

do Portfólio Estratégico do Exército, constituindo-se no escritório de projetos de mais

alto nível da Força Terrestre (EPEX, 2018).

Dentro do Portfólio Estratégico do Exército, há o Programa Estratégico

PROTEGER, que possui em suas tarefas a construção da nova sede do COTer, com

um Centro de Controle Interagências para atuar em calamidades dentro do território

nacional.

A implementação de ações de arquitetura e engenharia no Exército é de

responsabilidade do Departamento de Engenharia e Construção (DEC), que possui

em sua estrutura organizacional uma Diretoria responsável pela fiscalização ou

elaboração de projetos de arquitetura e engenharia, a Diretoria de Projetos de

Engenharia (DPE). Ela foi designada para a elaboração do projeto de arquitetura e

engenharia da edificação que abrigará toda a estrutura organizacional do COTer, que

está sendo implementada com a metodologia BIM e com todos os seus desafios.

Em todos os Programas Estratégicos do Exército Brasileiro há a necessidade

de projetos de arquitetura e engenharia para o desencadeamento positivo de alguma

parte do Programa. Sendo a Metodologia BIM, conforme aponta AZHAR (2011), a

principal metodologia para integração de todas as especialidades e informações dos

projetos na atualidade, torna-se importante realizar estudos que possam auxiliar a

incorporação do que está se pensando no EPEx e a execução na DPE.

Como reforço da importância da metodologia BIM associada à Gestão de

Projetos, o próprio Project Management Institute (PMI) em seu guia específico, para a

área de Construção Civil, dedicou dentro do seu Capítulo 3. Project Management in

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the Construction Industry: Overview and Advancements, dentro do item 3.2. Advances

and Societal Influences in Construction Project Management, um subitem

exclusivamente para tratar a metodologia BIM (subitem 3.2.1.2), no qual transcreve-

se: “o BIM possibilita a distribuição de informação para todos as partes interessadas

pela duração de todo o ciclo de vida do projeto” (INSTITUTE, 2016, p. 26, tradução

nossa).

Dentro do apresentado acima sobre o tema, verifica-se a necessidade de

continuar o desenvolvimento da metodologia BIM e sua implementação em toda a

Força Terrestre e futuramente dentro da área da Defesa. Para o seu início, nada

melhor que este caso específico para absorção deste conhecimento, dentro do projeto

de arquitetura e engenharia da edificação que abrigará toda a estrutura organizacional

do COTer.

O presente trabalho possui uma motivação ao autor pelo fato de possibilitar a

avaliação da implementação da metodologia BIM, realizada na organização militar que

atua, possibilitando levantar as oportunidades de melhoria para futuras ações em

outras organizações militares.

O autor, na qualidade de engenheiro de fortificação e construção, atuante em

projetos de arquitetura e engenharia, entende que é inevitável a evolução da área para

o uso do BIM, identifica-se com a metodologia e defende quaisquer ações para sua

implementação.

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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

O presente capítulo busca apresentar o estado da arte que permita conhecer

um pouco sobre o gerenciamento de projetos, a metodologia BIM e suas implicações

nos projetos de arquitetura e engenharia.

2.1 Metodologia BIM

A utilização da metodologia BIM remete ao entendimento do seu significado

na aplicabilidade do cotidiano, com os conceitos básicos e abordagem nos projetos

de arquitetura e engenharia.

Building Information Modeling é o nome utilizado para conceituar uma

inovação técnica e processual que vem modificando toda a indústria da construção. É

uma metodologia que busca, através de tecnologias, processos e políticas, uma

interação colaborativa entre os profissionais da área da construção para que possam

gerar, trocar e gerenciar os dados de uma instalação construída ao longo de seu ciclo

de vida. (SUCCAR, 2013)

O tema BIM é apresentado nos subitens a seguir com a finalidade de apoiar

o presente trabalho.

2.1.1 Breve histórico e ambientação do tema

Segundo Latiffi et al. (2014), o conceito de Building Information Modeling vem

sendo desenvolvido desde que o Professor Charles M. Chuck Eastman, no início da

década de 70, através da nomenclatura em inglês “Building Description Systems”. A

evolução, a nível mundial, da definição do BIM desenvolveu-se conforme a

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6

Figura 2.

Figura 2 – Evolução da definição BIM

Fonte: Adaptado de Latiffi et al. (2014)

Enquanto que, nos países considerados desenvolvidos, o aumento da

complexidade dos processos e as inovações no setor tecnológico impulsionava o

desenvolvimento da metodologia BIM, no Brasil, Scheer et al (2007) descreve que,

apesar da área do ensino de Tecnologia da Informação (TI) satisfatório e pessoal

qualificado, os profissionais da área da construção ainda possuíam capacidades de

TI insuficientemente bem desenvolvidas, exceto em sistemas chamados de Computer

Aided Design (CAD), que não abordam a modelagem da informação e sim o método

tradicional, com desenhos em duas dimensões.

Os autores ainda apresentam que, aliado a esta baixa capacitação, os

orçamentos limitados e custos tecnológicos elevados, refletem em uma indústria da

construção que com dificuldades de interoperabilidade em seus sistemas e com alta

taxas de insucesso na implementação da metodologia BIM no país que, ainda não

possuía, naquele ano de 2007, uma política nacional para o tema.

Mello e Amorim (2009), ao realizar uma comparação entre a construção civil

brasileira e europeia em relação à americana, com foco no subsetor de edificações,

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apontam que a produtividade europeia é 75% da americana enquanto a brasileira é

apenas 15%. No artigo são apresentadas várias explicações para esta diferença e

entre elas, para o Brasil, pode ser observado a presença do baixo investimento da

indústria da construção em pesquisa e falta de implantação de sistemas e ferramentas

de TI.

Os autores ainda apontam a utilização da tecnologia da informação em

materiais e edificações, que pode ser entendido como o uso da metodologia BIM,

como um dos fatores de sucesso para a indústria europeia.

No Brasil, Catelani e Santos (2016) observam uma evolução legal do tema, a

partir do ano de 2010, com a publicação pela Associação Brasileira de Normas

Técnicas (ABNT) dos seguintes normativos:

• ABNT NBR 12006-2: 2010 - Construção de Edificação - Organização de

Informação da Construção - Parte 2 - Estrutura para Classificação de

Informação;

• ABNT NBR 15965-1: 2011 - BIM - Terminologia e Estrutura;

• ABNT NBR 15965-2: 2012 - BIM - Características dos Objetos da Construção;

• ABNT NBR 15965-3: 2014 - BIM - Processos da construção; e

• ABNT NBR 15965-7: 2015 - BIM - Informação da construção.

Do ponto de vista de política estratégica sobre a metodologia BIM, a nível

governo federal, no ano de 2018 o tema foi estudado e, após discussões entre os

especialistas na área, culminou na publicação da Estratégia Nacional de

Disseminação do BIM (Decreto no 9.377, de 17 de maio de 2018).

2.1.2 Noções básicas sobre a metodologia BIM

O pesquisador Eastman et al. (2014) explana que o BIM é a forma com que o

arquiteto elabora a concepção de sua edificação num modelo digital que contém as

informações que consideramos adequado ao modelo, como por exemplo, códigos de

custos e características térmicas dos materiais empregados. Ele permite uma maior

integração com todos os projetistas, nas diversas especialidades, em tempo real,

permitindo uma retroalimentação ao modelo, melhorando a comunicação entre os

projetistas e até mesmo com as partes interessadas.

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Segundo Manzione (2013), dentro do BIM, a utilização do modelo federado

da edificação, que permite a todos os usuários acessarem a construção virtual da

edificação, permite um maior gerenciamento por todas as partes interessadas. Neste

tipo de gestão, é importante estabelecer processos para sincronização e

gerenciamento da evolução dos modelos individuais. A Figura 3 apresenta a ideia do

modelo federado supracitado.

Outro aspecto importante nos projetos realizados em BIM que se pode retirar

como conclusão da Figura 3 é que, devido a esta integração das partes interessadas

nas decisões do projeto em tempo real, diferente do modelo tradicional, permite que

o esforço nas etapas iniciais gere uma economia significativa de recursos nas etapas

posteriores e na obra.

Figura 3 - Modelo Federado

Fonte: Manzione (2013)

A utilização da metodologia BIM para elaboração de projetos de arquitetura e

engenharia demanda uma quantidade maior inicial de tempo, envolvendo o

planejamento. Rivera et al. (2019) apresenta, em sua revisão teórica, um conceito

concebido pelo arquiteto norte-americano Patrick MacLeamy, denominada curva

MacLeamy, que mostra a diferença entre um projeto tradicional e utilizando a

metodologia BIM, em que o custo e esforço são bastante elevados na etapa inicial do

projeto.

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A Figura 4 apresenta, a título de ilustração, uma versão no idioma nacional da

referida curva, retirado na coletânea Implementação do BIM para Construtoras e

Incorporadoras, da Câmara Brasileira da Construção, as características do projeto

BIM em relação à elaboração de projetos na forma tradicional, quanto o esforço

desprendido pelos recursos ao longo do tempo de vida do projeto (CATELANI, 2016).

Figura 4 - Projeto BIM versus forma tradicional

Fonte: Catelani (2016)

2.1.3 Particularidades do uso da metodologia

Segundo Rivera et al. (2019), a implementação da metodologia BIM deve ser

alcançada definindo todos os seus objetivos, expectativas e abordagens que atendam

os desejos da organização. Este deve identificar regras, ter equipes bem definidas e

uma estrutural funcional bem definida. Deve ainda planejar os níveis de escala e

velocidade de implementação e treinamento, gerenciando o nivelamento de

conhecimento de toda a equipe através de um plano de ações.

Outro aspecto importante abordado Rivera et al. (2019) é que a

implementação da metodologia pode incluir a redução de custos, realizar projetos com

melhor qualidade, redução de tempo de projeto, participação em novos mercados,

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entre outros. A avaliação dos recursos disponíveis para implementação passa por três

categorias: recursos humanos, tecnológicos (hardware, software e rede de TI) e

estrutura física de escritório. Ainda é apresentado a necessidade de avaliação dos

processos atuais, com identificação do fluxo de trabalho e problemas.

Souza et al. (2009) realizaram uma pesquisa em treze escritórios nacionais,

nas cidades do Rio de Janeiro, São Paulo e Curitiba, com o objetivo de analisar os

impactos da implantação da metodologia BIM. Para as empresas migrarem do sistema

tradicional para a nova metodologia, foram encontrados as vantagens apresentadas

na Figura 5.

Figura 5 - Vantagens do BIM segundo pesquisa realizada

Fonte: Souza et al. (2009)

Os autores ainda apresentaram os resultados das dificuldades encontradas

pelas empresas ao realizar a presente implementação da metodologia BIM. A Figura

6 é apresentada as maiores desvantagens apontadas pelos entrevistados.

Figura 6 - Dificuldades do BIM segundo pesquisa realizada

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Fonte: Souza et al. (2009)

A mudança de redução, em relação ao prazo e à equipe para a mesma carga

horária de projeto, não foi alcançada segundo os resultados apresentados por Souza

et al. (2009). Apesar desta conclusão, alguns escritórios relataram aos autores que o

uso da metodologia propiciou um ganho de tempo na etapa de concepção da

edificação e geração de novos produtos e serviços associados que anteriormente não

eram oferecidos ao cliente. A qualidade do projeto e organização das informações

foram identificados como itens que mudaram significativamente para as empresas.

Migilinkas et al. (2017) conclui que construir um modelo de arquitetura e

engenharia com a metodologia BIM requer ter uma equipe preparada que utilize o

modelagem em BIM durante todo o ciclo de vida do projeto. Apresentam ainda que

todos os problemas com o gerenciamento de informações podem ser solucionados

com o modelo integrado de projeto, utilizando-se da colaboração dentro da equipe,

estabelecendo um ambiente de dados comuns.

A metodologia BIM proporciona o gerenciamento virtual dos projetos, com

previsibilidade do desempenho e operação do edifício. Ela acelera a colaboração

entre as equipes de projeto, o que leva a uma melhor rentabilidade, redução de custos,

melhor gestão do tempo e melhor relacionamento profissional-cliente. Enfim, as

informações contidas nos modelos obtidos, quando o uso da metodologia BIM, são

muito úteis e podem ser utilizadas para otimizar as etapas de projetos, planejamento

e construção (AZHAR, 2011).

O autor apresenta, inicialmente, as conclusões de uma pesquisa realizada

pela Universidade de Stanford com 32 grandes projetos que, em relação ao modelo

tradicional de execução, foram alcançados os seguintes resultados:

• Redução de até 40% dos aditivos de alterações do orçamento;

• Precisão dos custos dentro de 3% em comparação com as estimativas

tradicionais;

• Redução de até 80% no tempo gasto para gerar o orçamento;

• Economia de até 10% no valor final do contrato devido a detecção de

interferências ainda na fase de projeto; e

• Redução de até 7% no tempo de execução do projeto.

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O artigo deste autor ainda mostra benefícios, em termos de economia de

custos e tempo, colhidos de estudo de casos de uma construtora sediada em Atlanta,

estado da Geórgia.

A Tabela 1 mostra em suas colunas, da esquerda para direita:

• o ano do projeto;

• o custo total da obra, em milhões de dólares;

• o nome do projeto;

• o escopo BIM – definido pelas fases de planejamento (P), projeto (D) e

serviços pré-fabricados (PC), além da documentação da construção

(CD), estudo de viabilidade (F), gerenciamento de instalações (FM) e

planilha orçamentária da obra (VA);

• o custo BIM, que é o valor pago pelo projeto utilizando a metodologia

BIM dentro do escopo definido;

• a economia direta obtida, ainda no projeto, utilizando a metodologia

BIM. Por exemplo, a utilização de um programa de detecção de

interferências entre as diferentes disciplinas no projeto do Aquarium

Hilton (linha destacada em amarelo na Tabela 1) identificou 590

colisões que custariam, em mão de obra e material, um custo adicional

à obra de aproximadamente US$ 800.000,00. Cada projeto possui a

sua economia direta calculada de acordo com as suas especificidades;

• a economia líquida obtida pela utilização da metodologia BIM, que é a

diferença entre as duas colunas anteriores (Economia Direta BIM –

Custo BIM); e

• retorno do investimento BIM (BIM ROI), cuja definição presente no

artigo é uma forma de avaliar um investimento proposto, em que

compara o ganho antecipado (ou alcançado) de um investimento com

o custo do investimento. Em resumo, ROI é a divisão da economia

líquida alcançada pelo BIM pelo custo que foi utilizado na realização do

projeto com a metodologia BIM.

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Tabela 1 – BIM ROI apresentada em artigo a partir de pesquisa de campo

Fonte: Azhar (2011)

Da Tabela 1 o autor conclui que, dentro dos projetos analisados, a utilização

da metodologia BIM trouxe um retorno do investimento, em média, de 1.634%. Se

retirarmos do escopo do projeto BIM a etapa de planejamento ou a elaboração da

planilha orçamentária da obra, o retorno do investimento foi, em média, de 634%.

Acredita-se que a grande variação entre os valores máximo (39.900%) e mínimo

(229%) do BIM ROI se deve ao escopo diversificado do BIM nos diferentes projetos.

Dentro de um projeto BIM, a inserção de dados corretos no modelo requerem

que profissionais habilitados o elaborem, dentro de um processo constante e

colaborativo, onde os membros da equipe resolvem questões em conjunto por meio

de negociações de conflitos. (TEIXEIRA, 2018)

Segundo Souza (2018) uma particularidade a ser observado em organizações

militares, que é o caso da pesquisa, é a constante renovação de pessoal, em função

natural do serviço militar, como também através de contratação de mão-de-obra

temporária, que gera periodicamente a necessidade de transmissão de conhecimento

e um plano constante de capacitação.

2.2 Gerenciamento de projetos e o BIM

A necessidade de aperfeiçoar a gestão de projetos fez com que, a partir do

ano de 1983, um grupo de voluntários criasse um conhecimento em gerenciamento

de projetos, segundo o Project Management Institute (PMI). Da evolução temporal e

abrangência mundial, o Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia

AnoCusto Total

Milhões US$Projeto Escopo BIM

Custo BIM

US$

Economia Direta

BIM US$

Economia Líquida

BIM US$

BIM ROI

%

2005 30 Ashley Overlook P/PC/CD 5.000,00$ -135.000,00 $ -130.000,00 $ 2600%

2006 54 Progressive Data F/CD/FM 120.000,00$ -395.000,00 $ -275.000,00 $ 229%

2006 47 Raleigh Marriott P/PC/VA 4.288,00$ -500.000,00 $ -495.712,00 $ 11560%

2006 16 GSU Library P/PC/CD 10.000,00$ -74.120,00 $ -64.120,00 $ 641%

2006 88 Mansion on Peachtree P/CD 1.440,00$ -15.000,00 $ -13.560,00 $ 942%

2007 47 Aquarium Hilton F/D/PC/CD 90.000,00$ -800.000,00 $ -710.000,00 $ 789%

2007 58 1515 Wynkoop P/D/VA 3.800,00$ -200.000,00 $ -196.200,00 $ 5163%

2007 82 HP Data Center F/D/CD 20.000,00$ -67.500,00 $ -47.500,00 $ 238%

2007 14 Savannah State F/D/PC/VA/CD 5.000,00$ -2.000.000,00 $ -1.995.000,00 $ 39900%

2007 32 NAU Sciences Lab P/CD 1.000,00$ -330.000,00 $ -329.000,00 $ 32900%

260.528,00$ 4.516.620,00$ 4.256.092,00$ 1634%

247.440,00$ 1.816.620,00$ 1.569.180,00$ 634%

Total considerando todo o Escopo BIM

Total removendo do Escopo o planejamento

ou planilha orçamentária da obra

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PMBOK encontra-se em sua sexta edição, com informações sobre como ferramentas

e técnicas são aplicadas a projetos (PMI, 2017). A definição apresentada pelo PMI

para projetos é o empenho por tempo determinado realizado para se obter um produto,

serviço ou resultado único.

Dentro do Exército Brasileiro, com o surgimento do seu escritório de projetos,

o EPEx, em 2010, e através de capacitação profissional, experiência e avanços

metodológicos adquiridos, é editado as Normas para Elaboração, Gerenciamento e

Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB), em 2012 (EPEx,

2019).

Âmbito mundial, observa-se que a ligação entre os temas de gerenciamento

de projetos e BIM tem se elevado na última década. Chan et al. (2018), em seu artigo

de revisão crítica sobre a utilização do BIM em gerenciamento de projetos, encontrou

e analisou 103 (cento e três) publicações nesta temática entre os anos de 2005 e

2017. Na Figura 7 pode-se verificar o aumento de estudos na área de BIM e

gerenciamento de projetos.

Figura 7 - Número de artigos BIM-GerPjt publicados por ano

Fonte: Chan et al. (2018)

Os autores ressaltam que o uso do BIM no aperfeiçoamento do

gerenciamento de projetos já é amplamente conhecido e que pode inicialmente ser

aplicado para aumento da eficácia no gerenciamento de informações, com

interoperabilidade de dados. Ainda relembram que uma das principais tarefas da

gestão de projetos é coordenar a cooperação multidisciplinar.

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Concluíram que as principais áreas de contribuição do BIM para o

gerenciamento de projetos são relacionadas a controle e segurança. Além disso,

afirmaram que o denominado sistema de informações – conjunto complexo integrado

de hardware, software, rede, procedimentos e modelo virtual – e o ambiente

organizacional da instituição são essenciais para o sucesso da implementação do

BIM.

A utilização de ferramentas de TI em gerenciamento de projetos, na indústria

da construção, é apresentada por Yang et al. (2012), que concluíram a importância de

seu uso na melhora de desempenho da gestão de projetos, em termos de cronograma,

custos, qualidade e segurança.

Os autores concluíram ainda que a integração proporcionada pelas

ferramentas de TI possibilita uma uniformidade nos membros da equipe, tornando-a

mais eficaz. Apontaram também que o relacionamento entre os integrantes da equipe

de projeto e o tamanho da equipe influenciam diretamente a comunicação entre os

membros e o desempenho do projeto, mesmo com utilização de ferramentas de TI e

gerenciamento de projetos, devendo ser uma constante preocupação do gerente.

Bryde et al. (2013) ressaltam que o uso da metodologia BIM tornou-se uma

ferramenta apropriada para os gerentes de projeto e deve ser considerado nos

projetos de construção.

Os autores apresentam ainda a definição de capacidade multidimensional do

BIM, mostrado como modelagem “nD”, que permite acrescer um número quase infinito

de dimensões. O modelo denominado 3D é o produto final desejado no projeto de

arquitetura e engenharia, o modelo federado, com todas as disciplinas agrupadas. Ao

acrescer informações sobre o tempo de execução deste modelo, tem-se o 4D. Se,

além do tempo, acresce-se informações sobre o custo do empreendimento, obtém-se

o modelo 5D. Ao modelo 6D é acrescido informações sobre manutenção, garantia e

especificações dos equipamentos e instalações.

Eles relatam, em sua revisão teórica, o potencial da metodologia para o

gerente de projetos, transcrito no Quadro 1, sintetizada a partir de uma apresentação

de um fornecedor de software voltado para a metodologia BIM.

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Quadro 1 - Benefícios da metodologia BIM para os gerentes de projetos

Potencial benefício para os gerentes de projetos Por quê?

Organizar o cronograma e o orçamento do projeto

Um modelo 5D BIM integrado atualiza imediatamente o cronograma e o orçamento quando ocorre qualquer alteração no projeto

Melhor efetividade dentro da equipe de projeto

Ao usar o modelo 5D BIM integrado para visualizar e explorar o impacto das mudanças, ele pode manter o escopo do projeto sob controle e se torna um elo de confiança entre os projetistas e o proprietário

Contratação e controle dos subcontratados

O controle das interferências e administração destes confrontos desempenha um papel fundamental para manter previsível o trabalho dos subcontratados

Pedidos de Informação e Solicitações de Mudança

Utilizando-se de reuniões de coordenação, com as partes interessadas, ainda no modelo virtual, esses números, na obra, podem ser aproximados de zero.

Otimize a experiência do proprietário e sua satisfação

O proprietário recebeu uma grande injeção de confiança na contratação da obra quando o gerente de projetos mostrou a ele como as decisões, ainda em projeto, impactaram positivamente o custo e cronograma.

Encerramento do projeto O gerente de projetos apresenta um BIM 6D –gerenciamento das instalações com informações sobre garantias, especificações, manutenção, agendas e outras informações valiosas.

Margem de lucro Ao entender completamente o projeto em 5D, o gerente de projetos tem mais ferramentas à sua disposição para manter rédeas apertadas, e mais relatórios para monitorar o progresso.

Aumento da quantidade de proprietários que estão utilizando a metodologia BIM em seus projetos: crescimento da demanda de gerentes de projetos

Tornar-se o especialista em BIM, tanto na etapa de projetos de arquitetura e quanto na obra, torna o gerente de projetos inestimável e um participante chave. O sucesso do projeto em 5D BIM significa a oportunidade de aumentar a reputação da empresa e implementar novos negócios.

Fonte: Bryde et al. (2013)

Os autores realizaram uma análise sobre 35 estudos de casos, retirados da

literatura mundial, para estabelecer de que maneira específica os projetos se

beneficiaram, ou não, da utilização da metodologia BIM. Definiram que o termo

“critérios de sucesso” é como o sucesso é alcançado e que eles foram agrupados com

base nas áreas de conhecimento exposto no PMBOK, em sua quinta edição.

Esta análise foi realizada associando uma lista de critérios de sucesso à

produção do projeto, em termos de cumprimento de prazos, custos e qualidade.

Também foram relacionados a áreas do conhecimento, como gerenciamento eficaz

do escopo e comunicações. O Quadro 2, apresentado pelos autores, definem o que

foi considerado como papel e a influência do BIM nos projetos de construção

concluídos comparado com o papel e influência esperada de um gerente de projeto,

usando o critérios de sucesso.

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Quadro 2 - Critérios de sucesso associando PMBOK e BIM

Área de conhecimento do

PMBOK Definição PMBOK – 5ª edição Critérios de

sucesso Considerações Positivas (BIM)

Gerenciamento da Integração

Unificação, consolidação, articulação e ações integrativas Coordenação Melhoria

Gerenciamento do escopo

Definindo e controlando o que é e o que não é incluído no projeto Escopo Clareza

Gerenciamento do tempo

Realizar a conclusão oportuna do projeto Tempo Redução ou Controle

Gerenciamento dos custos

Planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos Custo Redução ou

Controle Gerenciamento da qualidade

Planejamento, garantia e controle de qualidade Qualidade Aumentar ou

controlar Gerenciamento dos recursos humanos

Organizar e gerenciar a equipe do projeto Organização Melhoria

Gerenciamento das comunicações

Geração, coleta, distribuição, armazenamento e recuperação, oportuna e apropriada, das informações do projeto, incluso sua disposição.

Comunicação Melhoria

Gerenciamento dos riscos (incertezas)

Aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto de eventos adversos

Risco Redução do risco negativo

Gerenciamento das aquisições

Comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para executar o trabalho

Aquisições Colaboração

Fonte: Bryde et al. (2013)

Os autores observaram que, nos casos de estudos analisados, a palavra

coordenação era mencionada, entretanto o vocábulo integração não. A mudança foi

assumida quando, em consulta ao capítulo do PMBOK que trata a definição

gerenciamento de integração, verificou-se a similaridade de significado. Outra

mudança realizada durante a análise foi a remoção do critério “aquisições”. Ele não

teve representatividade e foi substituído por “problemas de software” que demonstrou

ser um tema emergente importante, embora mais em relação a benefícios negativos.

A Tabela 2 sintetiza os resultados encontrados nos estudos de caso e

classifica os critérios de sucesso, dentro dos benefícios positivos e negativos.

Resumidamente, observa-se que os autores, ao analisar a Tabela 2 que o

critério de sucesso mais bem classificado, redução e controle de custo, teve um

desempenho positivo mais relevante, demonstrado pelas afirmativas sobre a

economia gerada pelo projeto realizado na metodologia BIM na etapa de construção

da edificação, com índices de até 9,8%.

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Tabela 2 - Classificação do uso do BIM pelos critérios de sucesso

Benefícios Positivos Benefícios Negativos

Critérios de sucesso Total de

casos

Número total de projetos

% do total de

projetos

Total de

casos

Número total de projetos

% do total de

projetos Redução ou controle de custos 29 21 60,00% 3 2 5,71% Redução ou controle de tempo 17 12 34,29% 4 3 8,57% Melhoria na comunicação 15 13 37,14% 0 0 0,00% Melhoria na coordenação 14 12 34,29% 7 3 8,57% Aumento ou controle da qualidade 13 12 34,29% 0 0 0,00% Redução do risco negativo 8 6 17,14% 2 1 2,86% Clareza do escopo 3 3 8,57% 0 0 0,00% Melhoria na organização 2 2 5,71% 2 2 5,71% Problemas de software 0 0 0,00% 9 7 20,00%

Fonte: Bryde et al. (2013)

Resumidamente, observa-se que os autores, ao analisar a Tabela 2 que o

critério de sucesso mais bem classificado, redução e controle de custo, teve um

desempenho positivo mais relevante, demonstrado pelas afirmativas sobre a

economia gerada pelo projeto realizado na metodologia BIM na etapa de construção

da edificação, com índices de até 9,8%.

Outro comentário positivo foi a eliminação de mudanças que eram realizadas

durante a etapa de construção e a diminuição de uso de equipes de projetos durante

a obra. Os negativos foram menores e atrelados ao custo de investimento com

software, computador e capacitação de equipe.

O critério de sucesso de redução e controle de tempo também se destacou

na classificação, tendo apontamentos positivos principalmente na economia de tempo

na elaboração dos projetos, utilizando a metodologia BIM. Os poucos aspectos

negativos foram relacionados ao tempo extra para conceber o modelo inicial e para a

conversão do projeto do modelo tradicional (CAD) para a metodologia BIM.

A melhoria na comunicação teve apenas aspectos positivos com comentários

relativos a troca de informações serem mais fáceis entre todas as partes interessadas.

A coordenação também possuiu mais pontos positivos, ressaltando o uso de detecção

de interferências que possibilitou reduzir a quantidade de reuniões de coordenação.

Dentre os poucos aspectos negativos, apenas um ligado também a problema de

software teve impacto na coordenação: quando o projeto era muito grande, a

quantidade de informação gerada acabou sendo um dificultador para o funcionamento

do software, forçando a criação de vários modelos.

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O critério de sucesso voltado para qualidade pontuou positivamente

impactado principalmente pelo alto nível do produto acabado e possibilidades de

simulação no modelo que gerou economia de custos para construção e operação da

edificação. Em análise de riscos, a quantidade de informações permitiu uma melhor

avaliação, refletindo nos benefícios positivos deste critério.

O escopo também possuiu apenas pontos positivos dado a facilidade que o

modelo 3D permite para as partes interessadas visualizar e criticar imediatamente o

escopo definido. Já para o critério de sucesso de melhoria da organização temos que,

ao mesmo tempo que benefícios positivos, como equipe de construção mais eficientes

e aumento da capacidade técnica dos arquitetos, tivemos pontos negativos como

frustações de que nem todas as partes interessadas utilizavam a metodologia BIM.

Em particular, o critério de problemas de software apresentou apenas

benefícios negativos, em que os autores destacam as questões de interoperabilidade

entre os diversos softwares que utilizam a metodologia BIM que, se resolvido, pode

funcionar como promessa de melhoria colaboração entre as diferentes organizações

envolvidas em um projeto. Ainda foram comentados: software incapaz de lidar com

grandes quantidades de dados e falta de conhecimento e experiência de programação

de software.

Por fim, os autores concluíram que, dos critérios de sucesso criados da

associação das áreas de conhecimento do PMBOK, o custo foi o mais influenciado

positivamente pela implementação do BIM, sendo acompanhado pelo tempo,

comunicação, melhoria da coordenação e qualidade. Em geral, confirmaram que a

utilização da metodologia BIM é uma ferramenta apropriada para tornar mais efetivo

o gerenciamento de projetos.

Os benefícios negativos ou desafios da implementação da metodologia BIM é

relativamente menor e a maioria deles são focados em problemas de software ou

hardware. Os autores acreditam que eles se relacionam com o gerenciamento de

mudanças, dentro da organização, associado a adoção do BIM e poderia ser

minimizado com capacitação profissional das equipes, bem como melhor treinamento

para todas as partes interessadas. Isto permitiria um maior engajamento dos principais

atores com a nova maneira de trabalhar e seus processos.

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Forgues e Boton (2015) na apresentação do estudo de caso do aeroporto de

Québec, no Canadá, em que a equipe de gerenciamento de projetos decidiu

implementar o BIM para este projeto de expansão do aeroporto, abordou os desafios

do uso da metodologia BIM dentro de um gerenciamento de projetos conforme

preconiza o PMBOK. Esta decisão foi motivada devido a uma necessidade de

melhorar a coordenação durante as fases de projeto e construção, bem como o desejo

de otimizar o gerenciamento de novos equipamentos através da integração, utilizando

a metodologia BIM, com seus atuais sistemas de controle e manutenção.

Os autores abordaram ainda a necessidade de evoluir do tradicional

gerenciamento baseado no fluxo de material para o gerenciamento de fluxo de

informações, sendo que a implementação da metodologia BIM contribui para esta

mudança acontecer. Foram apresentados dois gerentes de denominações diferentes,

o gerente BIM e gerente de projetos. Os autores ratificam que parece haver algumas

sobreposições entre as funções tradicionais de gerenciamento de projetos e as novas

funções relacionadas ao gerente BIM.

Estes atores - gerente BIM e o gerente de projetos - atuam como integradores

de um projeto complexo e interativo. O gerente BIM, no presente caso, elabora um

Plano de Execução do BIM, segundo Pennsylvania State University (PSU, 2012). O

gerente de projetos segue todo o plano de projeto do PMBOK, segundo o PMI (2013).

O estudo de caso abordado por Forgues e Boton (2015) envolveram os cinco

principais grupos de profissionais em um único ambiente de trabalho, no canteiro de

obras: arquitetura, engenharia estrutural, engenharia civil, engenharia de instalações

(mecânica, elétrica e hidrossanitária) e a construtora. Cada área possuía um gerente

BIM e um gerente de projetos. O proprietário ainda possuía mais dois gerentes BIM,

um designado para o modelo 4D e o outro para o 5D.

Como lições aprendidas do estudo de caso, além da necessidade de interação

entre os gerentes BIM e gerentes de projetos, notou-se que o Plano de Execução BIM,

em oposição às práticas de gerenciamento de projetos, é colaborativa e que as

ferramentas tradicionais usadas pelos projetistas, como pranchas em CAD 2D, para

acompanhar a evolução do projeto não funcionam bem dentro da metodologia BIM.

Buscando um entendimento sobre as similaridades dos protocolos e

planejamento apresentados pelo gerente BIM e o gerente de projetos, Forgues e

Boton (2015) apresentaram o Quadro 3, comparando o plano de projeto do PMBOK,

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segundo o PMI (2013) e o conteúdo de um Plano de Execução do BIM, segundo

Pennsylvania State University (PSU, 2012).

Quadro 3 - Plano de projeto do PMBOK versus Plano de Execução do BIM

PMBOK Plano de Execução do BIM

Informação do projeto

Abordagem de gerenciamento de projetos Informação do projeto

Gerenciamento de aquisições Estratégia de entrega / contrato

Escopo do projeto Objetivos do projeto / usos do BIM

Marcos Entregas do Projeto

Recursos e planejamento

Linha de base do cronograma e Estrutura Analítica do Projeto

(EAP) Estrutura do modelo

Recursos Necessidades de infraestrutura tecnológica

Gerenciamento da qualidade Controle da qualidade

Gerenciamento de pessoal Estrutura organizacional / Pessoal

Gerenciamento de cronograma Cronograma de entregas Gerenciamento de custos Gerenciamento de risco Gerenciamento de risco

Colaboração e mudanças

Gerenciamento de mudanças Procedimentos de colaboração Gerenciamento das

comunicações – Contatos Principais contatos

Gerenciamento das comunicações – Mudanças Trocas de informações BIM

Gerenciamento de aquisições Projeto do processo BIM Fonte: Forgues e Boton (2015)

Forgues e Boton (2015) apresentaram, por fim, que o princípio central do BIM

é o gerenciamento do processamento de informações por meio de compartilhamento

e plataforma única. As tecnologias relacionadas ao BIM foram consideradas

disruptivas, pois podem exigir reconfiguração do trabalho, dentro e entre as técnicas

especializadas envolvidas no projeto e no processo de construção, para passar do

gerenciamento de atividades e tarefas para o gerenciamento de fluxo de trabalho e

fluxo de dados. Isto requer que o gerente de projetos adquira novas habilidades e

capacidades para orientar e gerenciar voltado para os fluxos indicados anteriormente.

Sánchez e Serrano (2018) mostram, a partir de dados apresentados pela

empresa de Consultoria McKinsey & Company compilados graficamente na Figura 8,

que a produtividade da indústria da construção tem-se permanecido estável ao longo

dos anos enquanto que a indústria da manufatura quase dobrou.

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Figura 8 - Produtividade Construção x Manufatura

Fonte: Sánchez e Serrano (2018)

As autoras descrevem que as principais causas da falta de produtividade

laboral estão, resumidamente, associados ao fato de serem trabalhos únicos com

condições ambientais diferentes, sistema competitivo ao invés de colaborativo, falta

de colaboração entre a fase de projeto e construção, dificuldades de gerenciamento

das etapas de projeto e construção face a complexidade cada vez maior e as

mudanças na legislação da indústria da construção. Manifestam ainda que a ausência

de comunicação e interoperabilidade causam um custo adicional à indústria da

construção de, pelo menos, 15.800 dólares anuais por edifício.

Como proposta de melhoria desta baixa produtividade, Sánchez e Serrano

(2018) apresentam o BIM como um grande potencial para melhorar a indústria da

construção e realizam, como forma de aperfeiçoamento do gerenciamento de

projetos, uma comparação entre as áreas de conhecimento do PMBOK, em sua sexta

edição, com o Plano de Execução do BIM (PEB), segundo Pennsylvania State

University (PSU, 2013).

Ao final, as autoras sugerem uma proposta de melhoria aos processos do PEB

com os acréscimos de pontos específicos das áreas de conhecimento, do PMBOK,

de aquisições, custos, riscos e partes interessadas.

Ao apresentar o denominado pentágono de colaboração do BIM – ator,

equipe, tarefa, processo e contexto - Oraee et al (2017) realizaram uma pesquisa de

revisão da literatura, do ponto de vista bibliométrico e qualitativo, que pode ser

relacionado, sob a ótica do PMBOK nas áreas de conhecimento de gerenciamento da

integração, das comunicações e das partes interessadas. De um total de 1031 artigos

Indústria da manufatura Indústria da construção

Milhares de dólares por trabalhador

Visão geral da melhoria da produtividade ao longo do tempo Produtividade (valor adicionado por trabalhador), financeiro baseado no ano de 2005

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sobre BIM, foram selecionados 62 que continham alguma relação sob a ótica do

pentágono de colaboração.

Os autores definem a colaboração como uma negociação, entre as partes

interessadas, dentro do ciclo de vida de projetos da construção para criar regras e

estruturas relacionais mutuamente benéficos, buscando um gerenciamento eficaz. Ela

não é definida da mesma forma entre as disciplinas do projeto. É apresentado que o

BIM é a metodologia mais atual para promover a colaboração em projetos de

arquitetura e engenharia. Da análise de todos os artigos, os autores mostram na

Figura 9 o percentual de cada antecedente do pentágono de colaboração encontrado

dentro do total de artigos selecionados.

Figura 9 - Antecedente de colaboração presente no total de artigos

Fonte: adaptado de Oraee el al. (2017)

Os autores apresentam, dentro dos antecedentes, as áreas que possuem

maior potencial para aprimorar a colaboração no BIM:

- contexto: o estudo do ambiente organizacional e programas educacionais na

metodologia BIM;

- processo: atribuído à utilização de softwares e rede, com ênfase no uso de

plataformas baseada na nuvem;

- tarefa: refere-se ao potencial impacto de determinadas tarefas no

desempenho do BIM em termos de colaboração, mas apresentou baixa pesquisa

(13% do total de artigos);

- equipe: atribuído a influência dos diferentes papéis e responsabilidades de

todas as partes interessadas e como os relacionamentos impactam a colaboração no

BIM; e

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- ator: os estudos se concentraram nas habilidades, conhecimentos e

experiências profissionais individuais de cada membro da equipe e como este ator

influencia a colaboração no BIM.

Para Baoping (2011) o uso da metodologia BIM na construção impacta

diretamente no gerente de projetos que deve adquirir novas habilidades e

conhecimentos para realizar as análises e decisões acertadas. O autor mostra que o

gerenciamento das comunicações e das partes interessadas são modificadas

totalmente pela implementação da metodologia BIM, conforme apresentada na Figura

10.

Figura 10 - Relacionamento das Partes Interessadas com o BIM

Fonte: Baoping (2011)

Segundo Tahir et al. (2018) os projetos relacionados a indústria da construção

estão se tornando mais complexos, envolvendo muitas partes interessadas e

profissionais de diferentes disciplinas. A utilização do BIM facilita o gerenciamento de

projetos e a integração do modelo ao produto desejado na construção, utilizando-se

de ferramentas colaborativas entre as partes interessadas.

Os autores resumem as seguintes aplicações do BIM para o gerenciamento

de projetos: gerenciamento de conformidade da qualidade, redução do excesso no

intercâmbio de informações, melhoria no manuseio dos dados gerado nos projetos de

instalações, sustentabilidade do modelo projetado e melhor desempenho da

edificação, coordenação e detecção de interferências entre as disciplinas de

engenharia e arquitetura, plataforma automatizada de verificação de segurança,

análise de estudo de viabilidade do empreendimento e construtibilidade, visualização

do produto final e do sequenciamento das atividades de construção, estimativa de

custos de material e quantidades, integração das principais partes interessadas,

otimização de componentes pré-fabricados da indústria da construção, avaliação de

Arquiteto

Engenheiro Instalações

Engenheiro Estrutural

Engenheiro Supervisor

Construtora Gerente do Proprietário

Proprietário

Engenheiro Civil

Engenheiro Estrutural

Engenheiro Instalações

Engenheiro Supervisor

Construtora Gerente do Proprietário

Proprietário

Engenheiro Civil

Arquiteto

BIM

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risco ao longo do projeto de componentes das disciplinas de instalações e, por fim,

definição clara do escopo.

Concluem ainda que estas aplicações e seus benefícios são voltados para

aumentar a eficiência e a qualidade da produção na indústria da construção,

eliminando causas que levam ao atraso da obra e elevação dos custos financeiros.

Dornelas (2013) apresenta em seu artigo a metodologia BIM aliada aos

processos de gerenciamento da integração, preconizados no PMBOK, como

ferramenta fundamental para auxiliar nas decisões e permitir conduzir, de forma

colaborativa, as informações gerenciais. Para melhor representar esta proposta

cooperativa de relação entre o gerenciamento de integração e a metodologia BIM o

autor sintetiza os conceitos no Quadro 4.

Quadro 4 – Inter-relação entre Gerenciamento da Integração e o BIM

PMBOK (4ª edição, 2008) Gerenciamento da Integração

Metodologia BIM (Ambiente colaborativo)

ESCOPO Definição Requisitos EAP Verificação Controle

Visualização 3D Facilidade de modificações Estudos preliminares Representações realísticas Verificação de normas e requisitos Especificações

TEMPO Definição Sequenciamento Cronograma Recursos Duração Controle

Exploração de alternativas com segurança e rapidez Trabalho simultâneo dos envolvidos Elaboração do cronograma através das informações extraídas do modelo Documentação automática (desenhos, relatórios, tabelas, etc) Simulação da execução da obra

CUSTO Estimativa Orçamento Controle

Estudos de viabilidade Quantificação automática de custos Redução de desperdício Redução de variabilidade de custos Estimativas mais seguras Construção enxuta

QUALIDADE Planejamento Garantia Controle

Análises: - estruturais - eficiência energética - sustentabilidade - conforto térmico Planejamento e correção da produção Compatibilização dos projetos Definição do processo construtivo Proposta condizente com as expectativas do cliente Documentação e detalhamento precisos Eliminação de ineficiências e redundâncias

RECURSOS HUMANOS Planejamento Mobilização Desenvolvimento

Patrocinador BIM Manager Arquiteto Engenheiro

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PMBOK (4ª edição, 2008) Gerenciamento da Integração

Metodologia BIM (Ambiente colaborativo)

Gerenciamento Construtor Especialistas Cliente

COMUNICAÇÃO Identificação das partes interessadas Planejamento Distribuição de informações Gerenciamento das expectativas Reporte de desempenho

Ambiente colaborativo Interoperabilidade Coordenação espacial Tecnologia móvel no canteiro de obras Facilidade na troca de informações

RISCOS Planejamento do gerenciamento Identificação Análise qualitativa Análise quantitativa Respostas Monitoramento e controle

Detecção automática de interferências Antecipação de problemas Segurança na tomada de decisões Simulações

AQUISIÇÕES Planejamento Condução Administração Encerramento

Quantificação automática de insumos Gestão dos suprimentos

Fonte: Dornelas (2013)

2.3 Abordagem multicritério de decisão

A abordagem de problemas complexos com metodologias que podem auxiliar

na decisão tive maior destaque após a Segunda Guerra Mundial. Silveira Jr. (2018)

destaca que, a partir da definição de pesquisa operacional que se fundamentava na

procura de valor máximo ou mínimo de uma única função submetida a um conjunto

de restrições, surgiu a nova abordagem de métodos multicritérios, que são concebidos

em estruturação, avaliação e recomendações.

O autor conceitua a abordagem multicritério como uma metodologia que, após

definido um conjunto de indicadores quantitativos e qualitativos distintos e diversos,

pode ser usada tanto para apoio à decisão quanto um conjunto de técnicas analíticas.

Por isso, os métodos multicritérios de apoio à decisão podem ser aplicados em

diferentes áreas do conhecimento, sendo utilizada de forma eficaz tanto no apoio ao

processo decisório quanto na avaliação e na análise de decisões tomadas no

passado.

A decisão sobre como abordar cada problemática passa pela definição do

paradigma a ser seguido e o método utilizado. Ensslin et al. (2001) abordam,

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inicialmente, que o paradigma escolhido para utilização da metodologia multicritério é

o primeiro passo da trajetória. O Quadro 5 transcreve o resumo comparativo

apresentado pelos autores.

Quadro 5 - Características dos paradigmas

PARADIGMA CARACTERÍSTICAS

RACIONALISTA CONSTRUTIVISTA

Tomada de Decisão Momento em que ocorre a escolha da solução ótima

Processo ao longo do tempo envolvendo interação entre os atores

Decisor Totalmente racional Dotado de sistema de valores próprio

Problema a ser resolvido Problema real Problema construído (cada decisor constrói seu próprio problema)

Os modelos Representam a realidade objetiva

São ferramentas aceitas pelos decisores como úteis no Apoio à Decisão

Os resultados dos modelos Soluções ótimas

Recomendações que visam atender aos valores dos decisores

O objetivo da modelagem Encontrar a solução ótima Gerar conhecimento aos decisores sobre seu problema

A validade do modelo Modelo é válido quando representa a realidade objetivamente

Modelo é válido quando serve como ferramenta de Apoio à Decisão

Preferência dos decisores São extraídas pelo analista

São construídas com o facilitador

Forma de atuação Tomada de Decisão Apoio à Decisão Fonte: transcrito de Ensslin et al. (2001, p. 36)

Ainda sobre as correntes de pensamento, Silveira Jr. (2018) ratifica o

agrupamento de todas as metodologias multicritérios surgidas, após a década de

1970, em Multicriteria Decision Aid (MCDA) – escola europeia sob paradigma

construtivista com modelos flexíveis com foco decisional – e Multiciriteria Decision

Making (MCDM) – escola americana e de paradigma racionalista com modelos

matemáticos com foco na solução ótima.

Do exposto até o presente momento, entende-se que o paradigma

construtivista está voltado para apoio à decisão, enquanto que o racionalista é

utilizado para casos de tomada de decisão.

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Abdel-malak et al. (2017) concluem que é importante a utilização de técnicas

de tomada de decisão para avaliar certas características ou buscar soluções de

conflitos em projetos de engenharia civil, que em todas as suas etapas, necessitam

melhorar a sua qualidade e diminuir custos.

Neste trabalho é apresentada a construção de modelo construtivista, que

será detalhado no Capítulo 4. Resumidamente, do modelo construído é obtido

parâmetros qualitativos coletados em pesquisa de campo. Os dados colhidos e

analisados chegam a um parâmetro quantitativo e a uma conclusão sobre a

implementação da metodologia BIM dentro da DPE.

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3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

Este capítulo aborda a tipologia e descrição da pesquisa realizada para

obtenção dos dados para atingir os objetivos do presente trabalho. Ainda apresenta

as características da organização militar em que foi realizada a pesquisa de campo, a

Diretoria de Projetos de Engenharia e os seus participantes.

O conhecimento dos métodos e técnicas possibilita o nivelamento de

informações que conduz a construção do modelo de avaliação multicritério e do

questionário para ser aplicado a equipe escolhida para participar da pesquisa.

3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa

O trabalho inicial da presente pesquisa é apoiado na revisão da literatura de

livros e periódicos cujos conteúdos possibilitaram a construção de um embasamento

teórico para a pesquisa. Quanto a natureza ela se caracterizou como aplicada, pois

resultou um conhecimento sobre a situação atual existente na organização militar

pesquisada.

A abordagem utilizada na pesquisa é qualitativa e quantitativa. Quanto aos

objetivos, a atual pesquisa pode ser classificada como de caráter descritivo, pois

ocorreu o levantamento de dados através da aplicação de questionário, sem a

ocorrência de interferências na organização militar que recebeu a implementação da

metodologia BIM. Como o instrumento de pesquisa será através de questionário

fechado, a base de dados obtida será primária.

A pesquisa ainda é caracterizada por uma temporalidade transversal,

caracterizada pela coleta de dados em apenas um determinado momento, em junho

de 2019. Entretanto é importante frisar que toda a implementação da metodologia

BIM, na DPE, demandou um período de quatro anos, desde o entendimento da

necessidade de seu uso, passando pelo planejamento e sua execução.

A metodologia de avaliação utilizada no presente trabalho foi a MCDA, que é

apoiada no paradigma construtivista.

O lócus da pesquisa foi a equipe de projetistas da DPE que elaborou o projeto

de arquitetura e engenharia do COTer e o seu cenário será caracterizado no próximo

item.

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3.2 Caracterização da organização militar da pesquisa de campo

O ambiente onde foi desenvolvido a pesquisa quali-quantitativa é uma

organização militar, dentro de uma estrutura organizacional hierárquica bem definida

localizada dentro do Quartel General do Exército (QGEx), em Brasília, DF, que abriga

o Comandante do Exército, o seu órgão de direção geral – Estado-Maior do Exército

- e os principais órgãos de direção setorial da Força Terrestre brasileira.

Um dos órgãos de direção setorial ligado ao comandante do Exército

Brasileiro é o Departamento de Engenharia e Construção (DEC). Este tem como uma

de suas diretorias subordinadas, responsável por uma área específica de atuação, a

Diretoria de Projetos de Engenharia (DPE). A Figura 11 apresenta o organograma

atual do DEC e diretorias subordinadas.

Figura 11 - Organograma do DEC

Fonte: Autor

Compete à DPE executar, superintender e conduzir as atividades

relacionadas à análise, ao estudo da viabilidade técnica, à elaboração e ao controle

de projetos de engenharia na área do DEC. A sua visão de futuro é dotar o Exército

Brasileiro de referencial de excelência na elaboração e na gestão de Projetos de

Engenharia para a Força e para o País, quando requisitado.

Dentre os vários projetos que a DPE possui sob sua responsabilidade, coube

ao projeto de arquitetura e engenharia da nova edificação do COTer a utilização da

da metodologia BIM, sendo denominado projeto piloto.

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A implementação da metodologia Bim no referido projeto foi precedida de uma

licitação para aquisição de computadores da marca HP, modelo Workstation HP Z820

com processadores Intel Xeon E5-2600, que pode operar com até 24 núcleos de

processamento, sendo considerados à época computadores de alto nível. Além desta

aquisição, a DPE contava com computadores modelo Workstation HP Z420, com

processadores Intel Xeon séries E5-1600, que foi considerado de médio nível.

Além dos computadores, foram adquiridos softwares do último versionamento,

para uso dentro da metodologia BIM, da empresa Autodesk – todas as suítes – e

específicos de engenharia: da empresa AltoQI, todos relacionados a plataforma

QIBuilder, nas áreas de elétrica, hidrossanitário e estrutural; da empresa TQS, os

softwares da área estrutural e geotecnia, entre outros.

Junto com os softwares, foi licitado a capacitação dos profissionais em um

centro autorizado Autodesk e uma consultoria para implementação da metodologia

BIM no projeto piloto.

O citado projeto piloto é uma edificação com área construída de

aproximadamente 22.000 m2, com quatro pavimentos e um subsolo, incluindo uma

área externa para estacionamento e toda a infraestrutura para funcionamento do

prédio. Ele deve atender o COTer e um Centro de Operações Interagências que, em

caso de crise, é acionado para monitorar a situação em questão.

3.3 Participantes da pesquisa

Os participantes da pesquisa são os projetistas que elaboraram o projeto de

arquitetura e engenharia do COTer, num total de dezessete profissionais, que têm a

capacidade de analisar a execução da atual metodologia BIM com a forma que era

executada anteriormente à implantação, permitindo uma avaliação sobre a sua

utilização.

Dentro da análise a ser realizada neste caso específico da edificação COTer,

os procedimentos técnicos de coleta foram de pesquisa de campo, através de um

questionário apresentado no Apêndice A e construído conforme demonstrado no

próximo capítulo.

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Os pesquisados ainda podem ser divididos segundo as suas grandes áreas

de especialidades, sendo três arquitetos, doze engenheiros, subdivididos em civis,

eletricistas e mecânicos, e dois desenhistas. Os desenhistas possuem a

particularidade de que estavam em graduação nas áreas de engenharia civil e

arquitetura.

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4 ESTRUTURAÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO

A estruturação do modelo multicritério para avaliar a utilização da metodologia

BIM na Diretoria de Projetos de Engenharia seguiu os pressupostos definidos por

Ensslin et al. (2001), decomposto em sete etapas, cujo encadeamento apresenta-se

a seguir:

- definição do rótulo do problema, isto é, o objetivo do estudo;

- identificação dos atores envolvidos nos processos de avaliação;

- identificação dos elementos de avaliação - critérios, também denominados

Pontos de Vista Fundamentais (PVFs) e subcritérios, também descritos como Pontos

de Vista Elementares (PVEs);

- construção dos descritores, entendidos como as alternativas a serem

avaliadas;

- construção das funções de valor (FV) que são, resumidamente, escalas

numéricas baseada nos sistemas de valores dos decisores;

- determinação das taxas de substituição (pesos); e

- construção da árvore de valor.

A estruturação do modelo de avaliação contou com a participação de uma

equipe de decisores, os quais definiram os critérios de avaliação e os respectivos

parâmetros a serem observados.

4.1 Definição do rótulo

Segundo Ensslin et al. (2001), o rótulo estabelece limites ao enquadramento

da decisão com foco nos aspectos mais importantes que envolvem a solução do

problema.

Nesta pesquisa, o rótulo definido expõe o contexto avaliativo da

implementação de uma nova metodologia para elaboração de projetos de arquitetura

e engenharia, e foi definido como:

Avaliação multicritério da utilização da metodologia BIM na

Diretoria de Projetos de Engenharia.

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A delimitação do rótulo apresentado permite manter a pesquisa centrada no

projeto piloto desenvolvido para a implementação do BIM para a edificação do COTer.

4.2 Identificação dos atores

Ensslin et al. (2001) define o ator como o indivíduo ou grupo de pessoas que

estão unidos por um igual sistema de valores.

O apoio à decisão que se busca é construído a partir de um processo decisório

em que diversos atores convergem para a construção de um modelo mais adequado.

Os diversos interesses e percepções destes atores intervém diretamente na

decisão através dos sistemas de valores que possuem. Entende-se que este processo

evolutivo de construção do modelo de avaliação com estas confrontações e interações

é que torna o resultado adequado.

Segundo Ensslin et al. (2001), os atores envolvidos no processo são

classificados em intervenientes – que participam diretamente do processo decisório

– e agidos, que sofrem as consequências da implementação da decisão tomada.

Os intervenientes podem ser distinguidos em outros dois tipos de atores: os

decisores – detêm o poder de decisão – e os facilitadores, que conduzem o

processo de estruturação do modelo de avaliação, utilizando-se de ferramentas para

a facilitar esta atividade.

Os decisores que fizeram parte deste trabalho foram oficiais superiores da

Diretoria de Projetos de Engenharia que conhecem e estudam a metodologia BIM e o

ambiente da pesquisa, sendo relacionados a seguir:

- Coronel Francis Monteiro Gusmão;

- Tenente-Coronel Adriano Inácio de Souza; e

- Tenente-Coronel André Cruz Teixeira.

Durante todo o processo de construção do modelo foi, conforme prevê a

metodologia MCDA, alcançada pela interação e confronto destes decisores em cada

etapa do trabalho, em que o facilitador forneceu as técnicas, ferramentas e mediou os

debates.

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O facilitador do processo foi o autor deste trabalho; os agidos foram os

participantes da pesquisa de campo e já descritos no Capítulo anterior, mais

precisamente no item 3.3.

4.3 Identificação dos elementos de avaliação

A forma de refletir o problema apresentado pelos decisores, conforme

apontado por Ensslin et al. (2001), é chamado de mapa cognitivo, sendo que a sua

utilização de um mapa cognitivo auxilia os decisores, agindo como uma ferramenta

negociativa e recursiva, permitindo interpretar o contexto decisório e suas percepções.

Silveira Jr. (2018) expõe que os elementos de avaliação são a base do

processo de avaliação multicritério e apresenta alguns passos para sua identificação:

- reconhecimento dos Elementos Primários de Avaliação (EPAs), que são

compostos por valores dos decisores, suas ações, opções e preferências, sendo a

base para a elaboração do mapa;

- construção do mapa cognitivo, que é a representação do problema; e

- identificação dos Pontos de Vista Fundamentais (PVFs) que são aqueles

aspectos considerados relevantes e imprescindíveis, por pelo menos um dos

decisores, para avaliar as ações potenciais (definido por seus sistemas de valores).

Ensslin et al. (2001) descreve que os PVFs, dentro do contexto analítico,

devem possuir as seguintes propriedades:

- essencial - ser importante para os decisores, em seus sistemas de valores;

- controlável – ser influenciado apenas pelas suas ações potenciais;

- completo – conter os aspectos fundamentais definidos pelos decisores;

- mensurável – deve permitir a mensuração da performance das ações

potenciais em cada PVF, com o mínimo de ambiguidade possível.

- não-redundante – o conjunto de PVFs não pode levar em conta o mesmo

aspecto em mais de um PVF;

- conciso – o conjunto de aspectos considerados deve ser o mínimo para o

modelo, segundo a visão dos decisores;

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- compreensível – deve ter um significado claro para os envolvidos no

processo;

- isolável – cada PVF deve ser independente, em termos de mensurabilidade,

para que um aspecto fundamental não interfira em outro PVF; e

- operacional – devem existir dados disponíveis para a análise, no espaço de

tempo requerido.

Dentro dessa perspectiva, como passo inicial foi realizado uma reunião tipo

“brainstoming” com os decisores, em que os elementos primários de avaliação (EPAs)

puderam ser expressos, sem críticas e com discussões para melhorar ou combinar as

ideias apresentadas.

A partir destes elementos primários de avaliação, que foram construídos pelo

esgotamento das ideias apresentadas sobre o tema, foi elaborado um conjunto de

conceitos e ações que, unidos e relacionados, conduziram a identificação dos PVFs

da avaliação.

Desta interação negociativa, foram identificados seis Pontos de Vista

Fundamentais (PVFs), sendo eles:

- Pessoal;

- Tecnologia Instalada;

- Integração;

- Maturidade Organizacional;

- Eficiência da Metodologia BIM; e

- Grau de Interferência entre as disciplinas.

Dos PVFs acima, os decisores apontaram a necessidade de decompor alguns

em Pontos de Vista Elementares (PVEs). O facilitador, a partir dos PVFs (critérios)

definidos, interagiu junto aos decisores e juntos foram construídos alguns PVEs

(subcritérios).

Silveira Jr. (2018) ressalta que a denominação de critérios e subcritérios são

assumidos para os PVF e PVE, respectivamente, somente a partir do momento em

que uma função de valor (FV), que será abordado no item 4.5, é associada a estes.

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Ensslin et al. (2001) apontam que os subcritérios, que estão em um nível

hierárquico inferior na estrutura arborescente devem ser mutuamente exclusivos e

coletivamente necessitam fornecer uma caracterização exaustiva do critério que estão

ligados.

Apresenta-se no Quadro 6 o detalhamento e definições da estrutura do

modelo de avaliação multicritério da utilização da metodologia BIM na Diretoria de

Projetos de Engenharia, após a decomposição dos critérios em subcritérios:

Quadro 6 - Elementos de avaliação

Ponto de Vista Fundamental

Descrição Ponto de

Vista Elementar

Descrição

PVF 1 Pessoal

O recurso humano (profissional) utilizado

PVE 1.1 Quantidade

Quantidade de profissionais, dentro das especialidades, que se fizeram necessários para elaboração do projeto piloto

PVE 1.2 Qualidade

Qualidade dos profissionais, dentro das especialidades, que elaboraram o projeto piloto, como por exemplo, se eles possuíam capacitação no software desejado para a especialidade, se os profissionais buscavam soluções por conta própria, entre outros

PVF 2 Tecnologia Instalada

Cada tipo de tecnologia utilizado na utilizado na elaboração do projeto piloto

PVE 2.1 Hardware

Os computadores disponíveis para elaboração do projeto piloto

PVE 2.2 Software

Os softwares disponíveis para elaboração do projeto piloto

PVE 2.3 Rede

A rede de ti disponível para elaboração do projeto piloto

PVF 3 Integração

Nível de integração alcançado na utilização do BIM no projeto

PVE 3.1 Modelo

O nível de integração, entre as disciplinas que o modelo federado do projeto piloto conseguiu alcançar

PVE 3.2 Equipes

O nível de integração das equipes de profissionais foi alcançado dentro da elaboração do projeto piloto

PVE 4 Maturidade

Organizacional

A maturidade organizacional da diretoria de projetos de engenharia quando da implementação da metodologia BIM no projeto piloto, com enfoque na área de liderança e política de apoio ao projeto, como por exemplo, se houve planos de capacitação, aquisição de hardware e software, engajamento do diretor e seu estado-maior ao projeto piloto e busca de soluções organizacionais dos problemas encontrados

PVF 5 Eficiência da metodologia

BIM

Eficiência alcançada utilizando a metodologia BIM na elaboração do projeto piloto

PVE 5.1 Processos

Os processos de trabalho utilizados na elaboração do projeto piloto

PVE 5.2 Qualidade do projeto

A qualidade obtida na elaboração do projeto, bem como o seu produto

PVE 5.3 Tempo de geração

Tempo gasto para elaboração do projeto utilizando a metodologia BIM

PVF 6 Grau de

interferências entre as

disciplinas

O nível de interferências alcançados entre as disciplinas para elaboração do projeto utilizando a metodologia BIM

Fonte: autor

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38

A Figura 12 apresenta a estrutura arborescente do modelo desenvolvido, com

os critérios e subcritérios. Na sequência, serão apresentados os aspectos lógicos do

modelo de avaliação: Descritores, Funções de valor e Taxas de substituição.

Figura 12 - Árvore do modelo

Fonte: Autor

4.4 Descritores

Silveira Jr. (2018) define descritor como um conjunto de níveis de impacto (NI)

que descrevem as performances plausíveis das ações potenciais – objeto de

avaliação.

Para cada critério de avaliação (critérios ou subcritérios, conforme o caso),

deve ser construído um Descritor.

As propriedades desejáveis para os descritores são assim apresentadas por

Ensslin et al. (2001):

- mensurabilidade – admite quantificar a performance (desempenho) de uma

ação com clareza;

- operacionalidade – admite a mensuração de um critério de forma

independente e define como e quais dados coletar; e

- compreensibilidade – os seus níveis de impacto não devem proporcionar

interpretações ambíguas.

Os descritores são elaborados para auxiliar na compreensão dos pontos de

vista, deixando-os mais inteligíveis e permitindo a mensuração do desempenho das

ações a serem avaliadas.

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39

Para cada descritor, foram definidos cinco níveis de impacto, dispostos em

ordem decrescente, conforme indicados a seguir:

• N5 – nível de impacto com maior atratividade (limite superior);

• N4 – nível de impacto com atratividade imediatamente inferior;

• N3 – nível de impacto com atratividade intermediária;

• N2 – nível de impacto com atratividade imediatamente inferior à

intermediária; e

• N1 – nível de impacto com menor nível de atratividade (limite inferior).

O Quadro 7 apresenta os descritores definidos para todos os critérios de

avaliação.

Quadro 7 - Descritores e níveis de impacto

PVF

(critério)

PVE

(subcritério) NI Descritores

1. Pessoal

1.1 Quantidade

N5 Entre 91% a 100% dos profissionais necessários

N4 Entre 81% a 90% dos profissionais necessários

N3 Entre 71% a 80% dos profissionais necessários

N2 Entre 61% a 70% dos profissionais necessários

N1 Abaixo de 60% dos profissionais necessários

1.2 Qualidade

N5 Excelente

N4 Muito Bom

N3 Bom

N2 Regular

N1 Ruim

2. Tecnologia

Instalada

2.1 Hardware

N5 100% de alto nível

N4 80% de alto nível e 20% de nível médio

N3 70% de alto nível e 30% de nível médio

N2 60% de alto nível e 40% de nível médio

N1 50% de alto nível e 50% de nível médio ou abaixo disto

2.2 Software N5 Entre 91% a 100% dos softwares necessários para aplicação do BIM

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40

PVF

(critério)

PVE

(subcritério) NI Descritores

N4 Entre 81% a 90% dos softwares necessários para aplicação do BIM

N3 Entre 71% a 80% dos softwares necessários para aplicação do BIM

N2 Entre 61% e 70% dos softwares necessários para aplicação do BIM

N1 Até 60% dos softwares necessários para aplicação do BIM

2.3 Rede

N5 Uso pleno

N4 Uso com pequenas interrupções, de até 30 minutos (inclusive)

N3 Uso com interrupções de 30 minutos até 02 horas (inclusive)

N2 Uso com interrupções entre 02 horas e 06 horas (inclusive)

N1 Uso com interrupções acima de 06 horas

3. Integração

3.1 Modelo

N5 Entre 81% a 100%

N4 Entre 61% a 80%

N3 Entre 41% a 60%

N2 Entre 21% a 40%

N1 Abaixo de 20%

3.2 Equipes

N5 Muito alto

N4 Alto

N3 Médio

N2 Baixo

N1 Nenhum

4. Maturidade

Organizacional XXX

N5 Excelente

N4 Muito boa

N3 Boa

N2 Regular

N1 Ruim

5. Eficiência da

Metodologia

BIM

5.1 Processos

N5 Plenamente implementados

N4 Satisfatoriamente implementados

N3 Implementados de forma mediana

N2 Minimamente implementados

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41

PVF

(critério)

PVE

(subcritério) NI Descritores

N1 Não foram implementados

5.2 Qualidade do

Projeto

N5 Excelente

N4 Muito boa

N3 Boa

N2 Regular

N1 Ruim

5.3 Tempo de

Geração

N5 Muito alta

N4 Alta

N3 Média

N2 Baixa

N1 Nenhuma

6. Grau de

Interferências

entre as

disciplinas

XXX

N5 Entre 81% a 100%

N4 Entre 61% a 80%

N3 Entre 41% a 60%

N2 Entre 21% a 40%

N1 Entre 0% a 20%

Fonte: Autor

4.5 Funções de valor

As funções de valor auxiliam os decisores a expressar, de forma numérica, as

articulações de suas preferências. Os sistemas de valores dos decisores é a base

para construção das funções de valor de acordo com o grau de atratividade entre

pares de níveis de impacto.

Para a construção das funções de valor no presente trabalho foi utilizado o

método do julgamento semântico que é construído a partir de comparações par a par

da diferença de atratividade entre os níveis de impacto. O decisor expressa

qualitativamente estas comparações por meio de uma escala ordinal semântica (com

palavras), a intensidade de preferência de um nível de impacto sobre outro.

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42

O método Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation

Technique (Macbeth) foi utilizado para definição das funções de valor, julgamento

semântico efetuado pelos decisores. O Quadro 8 apresenta a escala ordinal

semântica que os decisores utilizaram para expressar verbalmente a diferença de

atratividade entre os níveis de impacto de cada descritor.

Quadro 8 - Escala Macbeth

Escala ordinal semântica utilizada pelo Macbeth

Descrição Escala

Diferença de atratividade extrema Extrema

Diferença de atratividade muito forte Muito forte

Diferença de atratividade forte Forte

Diferença de atratividade moderada Moderada

Diferença de atratividade fraca Fraca

Diferença de atratividade muito fraca Muito fraca

Fonte: Macbeth.

Na Figura 13 é mostrada, a título de exemplo, a tela do Macbeth com a matriz

de julgamento semântica relativa à construção da função de valor do PVE 1.1 -

Quantidade. Procedimento análogo foi adotado para os demais descritores, cujas

respectivas matrizes estão apresentadas no Anexo A.

Figura 13 - Funções de valor do PVE 1.1 – Quantidade

Fonte: Macbeth.

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43

4.6 Determinação das taxas de substituição

A perda de desempenho que um critério deve sofrer em relação a outro critério

(compensação), de tal forma que o valor global do objeto avaliado fique inalterado, é

expressada pelas denominadas taxas de substituição, conforme abordados por

Silveira Jr. (2018). Outras nomenclaturas utilizadas com o mesmo conceito são taxas

de compensação, trade-offs, constantes de escalas e pesos.

Ensslin et al. (2001) enfatiza que os decisores constroem parâmetros (taxas

de substituição) para o modelo multicritério com o objetivo de agregar, de forma

compensatória, desempenhos locais em uma performance global.

Para a determinação das taxas de substituição, utilizou-se, no presente

trabalho, o método dos pesos balanceados (swing weghts), conforme descrito a

seguir.

4.6.1 Determinação das taxas de substituição dos critérios

A utilização do método dos pesos balanceados conduziu o facilitador a utilizar,

em reunião com os decisores, dois passos: ordenação dos PVFs por ordem de

preferência e definição de suas taxas de substituição.

Os decisores estabeleceram sua preferência a partir dos PVFs apresentados

e o critério mais atrativo recebeu a pontuação 100 e aos demais PVFs foram, sempre

em comparação com o PVF mais atrativo, atribuídos pontos por ordem decrescente.

A pontuação final alcançada na reunião para os PVFs foram:

PVF 4 – Maturidade Organizacional - 100 pontos

PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM - 95 pontos

PVF 3 – Integração - 90 pontos

PVF 1 – Pessoal - 80 pontos

PVF 2 – Tecnologia Instalada - 70 pontos

PVF 6 – Grau de Interferências entre as disciplinas - 50 pontos

Total dos pontos atribuídos (soma) - 485 pontos

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44

A partir da pontuação obtida, foi determinada as taxas de substituição

normalizando estes valores para que a soma fosse igual a 1. A Tabela 3 a seguir

apresenta o método descrito e as taxas de substituição obtidas para os critérios.

Tabela 3 - Taxas de substituição dos PVFs (critérios)

PVF Discriminação Cálculo do valor

percentual

Taxa de

substituição

PVF 4 Maturidade Organizacional 100/485 x 100 = 21% 21%

PVF 5 Eficiência da Metodologia BIM 95/485 x 100 = 20% 20%

PVF 3 Integração 90/485 x 100 = 19% 19%

PVF 1 Pessoal 80/485 x 100 = 16% 16%

PVF 2 Tecnologia Instalada 70/485 x 100 = 14% 14%

PVF 6 Grau de Interferências entre as

disciplinas 50/485 x 100 = 10% 10%

Fonte: autor

4.6.2 Determinação das taxas de substituição dos subcritérios

O mesmo método dos pesos balanceados foi utilizado pelo facilitador, em

reunião com os decisores, para a determinação das taxas de substituição dos Pontos

de Vistas Elementares: ordenação por ordem de preferência e definição de suas taxas

de substituição.

Dentro dos critérios que possuem um nível inferior na árvore (subcritérios), os

decisores estabeleceram sua preferência a partir dos PVEs apresentados, sendo mais

atrativo com pontuação 100 e aos demais PVEs foram, sempre em comparação com

o PVE mais atrativo, atribuídos pontos por ordem decrescente.

A pontuação final alcançada, dentro de cada PVF, para os seus PVEs foram:

PVF 1 - PESSOAL

PVE 1.2 – Qualidade - 100 pontos

PVE 1.1 – Quantidade - 99 pontos

Total dos pontos atribuídos (soma) - 199 pontos

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45

A normalização desta pontuação é apresentada na Tabela 4 com o método

descrito. A participação percentual de cada PVE dentro do PVF obtém-se as taxas de

substituição para os subcritérios.

Tabela 4 - Taxas de substituição dos PVEs 1.1 e 1.2

PVE Discriminação Cálculo do valor

percentual Taxa de substituição

PVE 1.2 Qualidade 100/199 x 100 = 50% 50%

PVE 1.1 Quantidade 99/199 x 100 = 50% 50%

Fonte: autor

O processo é repetido para cada PVE, dentro do seu respectivo PVF. A Tabela

5,Tabela 6 e Tabela 7 apresentam o resultado final das taxas de substituição.

PVF 2 – TECNOLOGIA INSTALADA

PVE 2.2 – Software - 100 pontos

PVE 2.1 – Hardware - 90 pontos

PVE 2.3 – Rede - 89 pontos

Total dos pontos atribuídos (soma) - 279 pontos

Tabela 5 - Taxas de substituição dos PVEs 2.1, 2.2 e 2.3

PVE Discriminação Cálculo do valor percentual Taxa de substituição

PVE 2.2 Software 100/279 x 100 = 36% 36%

PVE 2.1 Hardware 90/279 x 100 = 32% 32%

PVE 2.3 Rede 89/279 x 100 = 32% 32%

Fonte: autor

PVF 3 – INTEGRAÇÃO

PVE 3.2 – Equipes - 100 pontos

PVE 3.1 – Modelo - 90 pontos

Total dos pontos atribuídos (soma) - 190 pontos

Tabela 6 - Taxas de substituição dos PVEs 3.1 e 3.2

PVE Discriminação Cálculo do valor percentual Taxa de substituição

PVE 3.2 Equipes 100/190 x 100 = 53% 53%

PVE 3.1 Modelo 90/190 x 100 = 47% 47%

Fonte: autor

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PVF 5 – EFICIÊNCIA DA METODOLOGIA BIM

PVE 5.1 – Processos - 100 pontos

PVE 5.2 – Qualidade do Projeto - 90 pontos

PVE 5.3 – Tempo de Geração - 50 pontos

Total dos pontos atribuídos (soma) - 240 pontos

Tabela 7 - Taxas de substituição dos PVEs 5.1, 5.2 e 5.3

PVE Discriminação Cálculo do valor percentual Taxa de substituição

PVE 5.1 Processos 100/240 x 100 = 42% 42%

PVE 5.2 Qualidade do Projeto 90/240 x 100 = 38% 38%

PVE 5.3 Tempo de Geração 50/240 x 100 = 21% 21%

Fonte: autor

Após a determinação de todas as taxas de substituição, a qual ressalta-se a

sua utilidade de agregar performances locais em uma performance global, segundo

uma lógica de compensação, o modelo multicritério foi dado por concluído e será

apresentado sob a forma de árvore no próximo item.

4.7 Construção da árvore de valor

O modelo multicritério foi finalizado para a problemática apresentada. A Figura

14 apresenta um diagrama arborescente estruturada com o objetivo estratégico

(objeto da avaliação), os seis PVFs (critérios), os onze PVEs (subcritérios) e suas

respectivas taxas de substituição. Tal estrutura é denominada árvore de valor.

Ressalta-se que, no caso dos subcritérios, o valor apresentado refere-se a

taxa de substituição deste dentro do critério o qual pertence.

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47

Figura 14 - Árvore de valor do modelo multicritério

Fonte: autor

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48

48

4.8 Procedimentos para o cálculo das avaliações

Como forma de orientar esta parte do trabalho, apresenta-se os

procedimentos matemáticos utilizados para o cálculo das avaliações parciais e global,

após dados da pesquisa de campo serem tratados pelo software Hiview3.

Para cálculo da avaliação quantitativa dos critérios (PVF) – avaliações parciais

– definiu-se uma fórmula de agregação aditiva que para fins de dedução matemática

foram considerados os seis critérios e os subcritérios respectivos para cada PVF,

representada pela seguinte equação:

!(#$%) =

⎩⎪⎪⎨

⎪⎪⎧

#-. ∗ [1. ∗ (%$.2.) + 14 ∗ (%$42.)] +#-4 ∗ [1. ∗ (%$.24) + 14 ∗ (%$424) + 16 ∗ (%$624)] +

#-6 ∗ [1. ∗ (%$.26) + 14 ∗ (%$426)] +#-7 ∗ [1. ∗ (%$.27)] +

#-8 ∗ [1. ∗ (%$.28) + 14 ∗ (%$428) + 16 ∗ (%$628)] +#-9 ∗ [1. ∗ (%$.29)] ⎭

⎪⎪⎬

⎪⎪⎫

∗ 1 6? (1)

Genericamente, a Equação (1) pode ser representada da seguinte forma:

!(#$%) = ∑ {#-B ∗ C∑ 1D ∗ E%$D2BFGDH. I} ∗ 1 K?

LBH. (2)

Onde:

!(#$%)= avaliação do PVF por respondente;

#-B = taxa de substituição (peso) do PVF j;

1D = taxa de substituição (peso) do PVE i;

E%$D2BF = função de valor dentro do critério j impactada no PVE i;

M = número máximo de subcritérios por PVF [na Equação (1) são 3]; e

K = número de critérios da pesquisa [na Equação (1) são 6].

Tal equação está submetida às seguintes restrições:

• o somatório das taxas de substituição (dentro dos critérios e subcritérios)

deve ser igual a 1 [por exemplo, na Equação (1), com 3 subcritérios, tem-

se que (p1+p2+p3=1)];

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49

• o valor das taxas de substituição (dentro dos critérios e subcritérios) deve

ser maior do que zero e menor do que 1 [por exemplo, na Equação (1),

nos PVE, 0<pi<1, para i= variando de 1 até o número total de subcritérios];

e

• quando não há subcritérios adota-se p1 = 1[por exemplo, na Equação (1),

tem-se que o critério PVF 4 não há subcritério, então p1 = 1].

Para cálculo da avaliação global (nota final do objeto avaliado), dentro do

modelo apresentado no presente trabalho e considerando a Equação (2), definiu-se

uma fórmula de agregação aditiva, a partir da seguinte equação:

!N =

⎩⎪⎨

⎪⎧

!(#%$). + !(#%$)4 + !(#%$)6 + !(#%$)7 +!(#%$)8 + !(#%$)9 + !(#%$)O + !(#%$)P +!(#%$)Q + !(#%$).R + !(#%$).. + !(#%$).4 +!(#%$).6 + !(#%$).7 + !(#%$).8 + !(#%$).9 +

!(#%$).O ⎭⎪⎬

⎪⎫

∗ 1 17? (3)

A Equação (3) pode ser representada genericamente da seguinte forma:

!N = ∑ [!(#$%)D] ∗ 1 K?LDH. (4)

Onde:

!N = avaliação global;

!(#$%)D= avaliação do respondente i [por exemplo, na Equação (3),

varia de 1 até 17]; e

K = número de respondentes da pesquisa [por exemplo, na Equação (3),

o valor é 17].

Tal equação está submetida às restrições anteriormente citadas sobre cálculo

da avaliação quantitativa dos critérios (PVFs) – avaliações parciais – A(PVF).

Para auxiliar na análise dos resultados finais do presente trabalho, é

apresentado o cálculo da avaliação final quantitativa realizada para cada subcritério

(PVE) – nota média do PVE. Para tal, definiu-se uma fórmula de agregação aditiva

que para fins de dedução matemática em que foram considerados as funções de valor

dentro do critério impactada nos subcritérios respectivos, representada pela seguinte

equação:

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50

50

TUVW(#$2). =

⎩⎪⎨

⎪⎧

%$.2. + %$.24 + %$.26+%$.27 + %$.28 + %$.29+%$.2O + %$.2P + %$.2Q+%$.2.R + %$.2.. + %$.2.4+%$.2.6 + %$.2.7 + %$.2.8

+%$.2.9 + %$.2.O ⎭⎪⎬

⎪⎫

∗ 1 17? (5)

Genericamente, a Equação (5) pode ser representada da seguinte forma:

TUVW(#$2)D = ∑ C%$D2BI ∗ 1 K?LBH. (6)

Onde:

TUVW(#$2)D= nota média do PVE i considerado;

K = número de respondentes da pesquisa [por exemplo, na Equação (5),

o valor é 17]; e

E%$D2BF = função de valor dentro do critério j impactada no PVE i.

Essas fórmulas são suficientes e bastantes para, a partir dos dados

levantados na pesquisa de campo, devidamente tabulados e tratados, serem

calculadas as avaliações finais quantitativa realizada para cada subcritério (PVE),

avaliações parciais (notas dos PVFs) e global (nota final) que, em última análise,

constituir-se-ão no indicativo das avaliações a que se pretende chegar.

4.9 Análise de sensibilidade

Ensslin et al. (2001) definem que análise de sensibilidade é uma verificação

do modelo de avaliação quanto a sua robustez face as alterações em quaisquer

parâmetros. A análise é realizada alterando os valores dos parâmetros e observando

o que acontece no resultado do modelo, avaliando-se as novas alternativas. O modelo

é considerado robusto se esta variação não causar um impacto significativo no

resultado final.

Deve ser considerado que uma série de fatores podem causar imprecisões na

construção do modelo de apoio à decisão. Segundo Ensslin et al. (2001), estas fontes

de imprecisão são, resumidamente:

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• O modelo construído inevitavelmente envolve muitas simplificações e

imprecisões, podendo não possuir a base necessária para avaliação;

• O modelo é idealizado a partir de situações no tempo presente ou

passado e podem não se concretizar a novas situações;

• As representações numéricas do modelo são “ordens de magnitude” e

não quantidade exatas; e

• O facilitador pode influenciar as respostas dos decisores e com isso

pode adulterar o modelo.

Os citados autores ainda apontam a imprecisão sobre as taxas de substituição

como um dos parâmetros do modelo que mais pode exercer modificação no resultado

final e aconselham que seja aplicado variações de 10% (para mais e para menos)

nestas taxas de substituição dos critérios para verificação da robustez do modelo.

Considerando que o somatório dos pesos deve ser sempre igual a 1, uma

restrição atribuída as taxas de substituição, tem-se que, ao aplicar uma variação de

10% no peso de um critério, obriga a modificação das taxas de substituição dos

demais critérios.

Para o cálculo das taxas de substituição a serem modificadas, Ensslin et al.

(2001) sugerem a seguinte fórmula:

1LX =

YZ∗E.[Y\]F

(.[Y\) (5)

Onde:

1D = taxa de substituição (peso) original do critério i;

1DX = taxa de substituição (peso) modificada do critério i;

1L = taxa de substituição (peso) original do critério n; e

1LX = taxa de substituição (peso) modificada do critério n.

No Capítulo 5 será apresentada o resultado da análise de sensibilidade, a

partir da variação das taxas de substituição de cada critério em 10%, para mais e para

menos, sendo os novos valores introduzidos no software Hiview3.

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5 RESULTADO E DISCUSSÃO

A avaliação multicritério da utilização da metodologia BIM na Diretoria de

Projetos de Engenharia iniciou por uma pesquisa de campo, que levantou os dados

necessários para análise através de dois meios de comunicação, face as

peculiaridades dos participantes:

- primeiro meio de comunicação foi o questionário impresso, conforme

Apêndice A, aplicado em um grupo formado por onze pesquisados, composto por

profissionais que, durante o período da pesquisa, estavam trabalhando na DPE. Estes

responderam a pesquisa em conjunto, numa sala de reunião da própria organização

militar, nas mesmas condições e orientações gerais; e

- segundo meio de comunicação foi um formulário eletrônico, em site

especializado, elaborado baseado no questionário apresentado no Apêndice A. O

grupo que recebeu este meio era formado por seis pesquisados, composto por cinco

profissionais que, durante o período da pesquisa, não estavam trabalhando na DPE,

por não terem mais vínculo empregatício, além de uma pessoa que se encontrava

afastada temporiamente por motivo particular. Estes receberam instruções, via rede

social, e receberam um link que os direcionava para o formulário supracitado. Todos

preencheram a pesquisa num intervalo de tempo máximo de cinco dias após o

recebimento das instruções.

O levantamento dos dados de campo foi realizado todo dentro do mês de

junho de 2019, colhendo as informações, conforme descrito no parágrafo anterior,

para elaboração da análise a ser apresentada na próxima seção, incluído seus

resultados. A conclusão é apresentada no próximo capítulo.

Da pesquisa de campo, foram compiladas as respostas, as quais estão

apresentadas no Apêndice B, e foram tratados pelo software Hiview3, desenvolvido

pela empresa Catalyze Ltda Company Information, com base no modelo de avaliação

desenvolvido a partir dos parâmetros definidos pelos decisores.

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5.1 Análise dos dados

De posse das respostas compiladas no Apêndice B, após o tratamento

efetuado pelo software Hiview3, com base no modelo de avaliação construído, serão

apresentados, a seguir, os resultados das análises por cada PVF e, ao final, a

avaliação global.

5.1.1 Análise do PVF 1 - Pessoal

O PVF 1 - Pessoal teve participação de 16% no contexto global. Este item

está decomposto nos subcritérios: PVE 1.1 - Quantidade - que busca avaliar

qualitativamente se o número de profissionais estava adequado ou não ao projeto - e

PVE 1.2 - Qualidade, que atende a percepção dos pesquisados sobre os profissionais

quanto a qualificação individual, como por exemplo, se eles possuíam capacitação

nos softwares desejados, se buscavam soluções técnicas por conta própria, entre

outras.

Nos resultados apresentados da Figura 15 até a Figura 18 tem como

cabeçalho das linhas os respondentes da pesquisa e na descrição da primeira coluna

os PVEs pertencentes ao PVF 1 - Pessoal, que na primeira linha é “Quantidade” e na

segunda linha “Qualidade”. A coluna "Weight" representa o peso do respectivo PVE

no PVF, enquanto a coluna "Cumulative Weight" representa o peso do PVE em

relação à avaliação global. Nas colunas constam as pontuações ponderados

atribuídas pelos respondentes e, na última linha, as avaliações parciais do PVF.

Figura 15 – Subcritérios do PVF 1 e respostas do questionário por respondente

Fonte: Hiview3

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Ainda na Figura 15 tem-se que em cada linha dos subcritérios, nas colunas

dos respondentes, foram inseridas as respectivas respostas individuais do

questionário, conforme Apêndice B, transformado para valores encontrados através

da correspondência obtida na matriz semântica relativa à construção da função de

valor desse PVE, conforme Anexo A.

Na Figura 16 é apresentada, em cada linha dos subcritérios, a multiplicação

do resultado apresentado na figura anterior pela taxa de substituição correspondente

do PVE, exibida na primeira coluna numérica da esquerda.

Figura 16 – Participação ponderada dos PVEs no PVF 1

Fonte: Hiview3

O critério PVF 1 – Pessoal, numa escala de 0 a 100, obteve a nota 80, sendo

a que melhor contribuiu para a composição da pontuação global. Com esta média

alcançada pode-se afirmar que a avaliação deste critério foi satisfatória.

A pontuação mais elevada deste critério pode ser explicada, inicialmente, pelo

nível de excelência dos profissionais que trabalharam no projeto piloto. Toda a equipe

possuía nível superior e alguns já contavam com uma experiência maior na área de

projetos de arquitetura e engenharia, mesmo que no modelo tradicional. O aspecto da

equipe preparada e qualificado foi abordado por Migilinkas et al. (2017) e também por

Scheer et al (2007).

Dentro do processo de implementação da metodologia BIM, alguns aspectos

impulsionaram a equipe de profissionais para o sucesso e, entre eles, pode-se

destacar as aquisições de softwares atualizados com ferramentas dentro da

metodologia BIM agregado a computadores de última geração. Cabe ressaltar

também os cursos de capacitação nas mais diversas áreas de conhecimento que

possibilitou elevar o nível de utilização dos softwares. Conforme mencionado na

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revisão teórica, estes aspectos foram mencionados como importantes por Yang et al.

(2012).

Esta associação entre os profissionais e os equipamentos adequados

estimulou a união da equipe para o cumprimento da missão que lhe foi imposta. Este

ambiente profícuo garantiu que os técnicos envolvidos no projeto entendessem melhor

a metodologia BIM e a aplicasse com maior efetividade.

Uma oportunidade de melhoria para este critério é a continuidade do

programa de capacitação atrelado a atualização dos softwares e computadores.

Percebe-se que o aperfeiçoamento da utilização da metodologia BIM está associado

a evolução tecnológica.

A representação gráfica da avaliação parcial do PVF 1 – Pessoal - por

respondente – é apresentada na Figura 17.

Figura 17 – Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 1 por respondente

Fonte: Hiview3

Na Figura 18 é apresentada graficamente os valores constantes da Figura 16,

representando a contribuição de cada subcritério para a formação final da avaliação

do PVF 1 – Pessoal, por respondente. Nos próximos parágrafos serão apresentados

cada subcritério considerando que a escala será sempre de 0 a 100 para fins de

análise.

Figura 18 – Contribuição de cada subcritério no PVF 1 por respondente

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Fonte: Hiview3

O subcritério PVE 1.1 – Quantidade alcançou uma pontuação de 88, sendo

o que melhor contribuiu para composição da nota do PVF 1, apresentando uma

avaliação do ponto de vista elementar bem-sucedida.

Os participantes entenderam que o número de profissionais envolvidos na

implementação da metodologia BIM estava bem adequado. Isto se deve ao fato que

o projeto piloto dispunha de técnicos nas mais diversas áreas, entre arquitetos,

engenheiros e modeladores. Havia ainda os coordenadores, equipe de apoio técnico

de empresa contratada, além de um consultor especializado na implementação da

metodologia BIM.

Esta gama de profissionais pôde transmitir a segurança técnica adequada

para o sucesso da implementação da metodologia BIM. Além destes responsáveis

citados, as empresas proprietárias das licenças dos softwares disponibilizavam

acesso direto a especialistas para questionamentos mais complexos.

A oportunidade de melhoria para o item é possibilitar o aprofundamento de

mais profissionais, ou mesmo da atual equipe de projetos, em produtos e serviços

que, com a utilização da metodologia BIM, estão mais acessíveis. Exemplificando,

com o modelo federado, alcançado no projeto elaborado com o BIM, é possível

realizar o planejamento da obra com maior nível de detalhe ou realizar um plano de

gestão de facilities para o ciclo de vida da edificação.

O PVE 1.2 – Qualidade recebeu uma pontuação de 72, o que mostra que o

subcritério foi considerado satisfatório, dentro da avaliação recebida quanto a

qualidade dos profissionais envolvidos na implementação da metodologia BIM.

Este subcritério recebeu uma nota um pouco inferior ao PVE 1.1 –

Quantidade. Isto pode ser explicado pela característica de que cada profissional

possui suas especificidades para assimilar novas ferramentas e, até mesmo, uma

nova metodologia para ser utilizada.

Além das dificuldades de adquirir uma nova habilidade técnica, colocar essa

capacidade com a maestria necessária pode ser mais complexa para alguns. A

diferença entre as notas pode estar associada a esta percepção do grupo em relação

a qualidade dos profissionais. Mesmo assim, a pontuação atingiu uma boa média

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considerando que houve a absorção de muita informação nova por parte dos

participantes.

Uma oportunidade de melhoria para o presente subcritério está diretamente

relacionada ao uso contínuo da nova metodologia BIM bem como ações para

aperfeiçoar este conhecimento. Por exemplo, promover a interação com escritórios ou

organizações militares, da área de projetos de arquitetura e engenharia, para

verificação de outros requisitos de qualidade ou do uso da metodologia BIM.

5.1.2 Avaliação do PVF 2 – Tecnologia Instalada

O PVF 2 – Tecnologia Instalada teve 14% de participação no contexto global.

Este item está decomposto nos seguintes subcritérios:

• PVE 2.1 – Hardware – que busca avaliar qualitativamente se os

computadores atendem ou não ao projeto através da percepção do seu

nível;

• PVE 2.2 - Software - atende a percepção dos pesquisados sobre os

softwares disponíveis para elaboração do projeto piloto; e

• PVE 2.3 - Rede - analisa o entendimento dos participantes sobre a rede

de Tecnologia da Informação (TI) disponível para elaboração do projeto

piloto.

Nos resultados apresentados da Figura 19 até a Figura 22 tem como

cabeçalho das linhas os respondentes da pesquisa e na descrição da primeira coluna

os PVE pertencentes ao critério PVF 2 – Tecnologia Instalada, que na primeira linha

é “Hardware”, na segunda linha “Software” e na terceira linha “Rede”.

Figura 19 - Subcritérios do PVF 2 e respostas do questionário por respondente

Fonte: Hiview3

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Figura 20 - Participação ponderada dos PVEs no PVF 2

Fonte: Hiview3

A avaliação do PVF 2 – Tecnologia Instalada, numa escala de 0 a 100,

obteve a nota 75, sendo o critério considerado convincente para a implementação da

metodologia BIM na DPE.

Como mencionado anteriormente, o processo de implementação da

metodologia BIM tinha também em seu escopo as aquisições de softwares específicos

e computadores de alto nível, considerados pelo mercado nacional na área de TI, de

última geração.

O sucesso na compra destes itens pode explicar a pontuação expressiva do

critério avaliado. A equipe de projeto possuía os programas computacionais e

hardwares mais modernos. A relação entre a área de TI e o sucesso da

implementação foi discutido em Scheer et al (2007) e Mello e Amorim (2009).

Entretanto, a rede de TI não pode ser mexida durante a implementação da

metodologia, o que ocasionou alguns percalços durante o projeto e, com certeza,

refletiu numa nota com valor mais baixo do que se pretendia.

Na utilização da metodologia BIM o uso da rede de TI é constante e o seu

nível de estabilidade garante um trabalho com melhor efetividade - a capacidade de

fazer uma tarefa (eficácia) da melhor maneira possível (eficiência).

A ação corretiva a ser executada, de imediato, para o presente critério é a

melhoria da rede de TI para que possa melhorar o uso da metodologia BIM

implementada.

As oportunidades de melhoria deste critério estão associadas a característica

básica de toda tecnologia: a evolução diária. Fato este que implica em se ter um plano

anual de aquisições, envolvendo todos os insumos tecnológicos atrelados, como

softwares e computadores. A rede de TI, que já deve ser modificada, também deve

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possuir um plano de revitalização técnica prevista com prazos de atualizações bem

definidos.

A representação gráfica da avaliação parcial do PVF 2 – Tecnologia Instalada - por respondente – é apresentada na Figura 21.

Figura 21 - Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 2 por respondente

Fonte: Hiview3

Na Figura 22 é apresentada graficamente os valores constantes da Figura 20,

representando a contribuição de cada subcritério para a formação final da avaliação

do PVF 2, por respondente. Nos próximos parágrafos serão apresentados cada

subcritério considerando que a escala será sempre de 0 a 100 para fins de análise.

Figura 22 - Contribuição de cada subcritério no PVF 2 por respondente

Fonte: Hiview3

O subcritério PVE 2.1 – Hardware atingiu uma nota de 78, que pode ser

entendido como um ponto de vista elementar exitoso, demonstrado por esta avaliação

referente ao nível dos computadores envolvidos na implementação da metodologia

BIM.

Como já abordado, durante a implementação da metodologia BIM foi

adquirido computadores de última geração, o que pode explicar a pontuação

pertinente ao subcritério.

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Entretanto, uma análise para que a nota não atingisse um valor mais alto pode

ser explicado pelo tamanho do arquivo do modelo federado, que é a integração de

todas as áreas de conhecimento do projeto em um único modelo virtual. A equipe

utilizou-se do conceito de modelo federado no trabalho diário, entretanto teve um

custo operacional elevado, face a rede de TI e o tamanho do seu arquivo no

computador. Mesmo com os computadores adquiridos, houveram alguns percalços

para esta implementação e no uso de alguns softwares, como os de renderização,

que podem ter conduzido a uma nota mais acanhada do que a esperada para o

subcritério.

As ações que podem ser desenvolvidas para este subcritério passam pelo

plano anual de renovação dos computadores, acompanhando sempre a evolução

tecnológica dos hardwares e planejando adequadamente o uso dos recursos

financeiros.

O PVE 2.2 – Software alcançou uma nota 87, sendo o que melhor contribuiu

para composição da nota do PVF 2, apresentando uma percepção geral vitoriosa,

demonstrado pela pontuação da avaliação sobre os softwares disponíveis no projeto

piloto e necessários para a implementação BIM na DPE.

A pontuação convincente para este subcritério pode ser facilmente explicada

pelas aquisições dos programas mais atualizados na área da metodologia BIM para a

DPE. Apesar do item se referir especificamente a presença dos softwares, entende-

se que a capacitação fornecida para o seu uso passa, para a equipe, uma segurança

técnica maior na utilização, garantindo uma percepção mais positiva sobre o

programa.

A análise positiva deste ponto de vista elementar foi obtida também pela

compra dos softwares que atendiam, adequadamente, a implementação de toda

metodologia BIM. Uma aquisição que não atendesse a este requisito podia ter

comprometido o bom desempenho do subcritério.

Apesar de tudo, entende-se que a nota não atingiu o valor máximo devido ao

fato que, mesmo os softwares mais atuais, ainda há ações conceituais da metodologia

BIM que ainda não são possíveis. Exemplificando, ainda não é possível a extração de

todos os serviços e insumos diretamente para um software de orçamento. Também

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61

não alcançamos um nível extremamente confiável de interoperabilidade entre os

diversos softwares existentes.

As ações que podem ser desenvolvidas para este ponto de vista elementar

também passam por um plano anual de renovação de softwares, seja por atualizações

ou aquisições de novos programas. Evidente que, dentro deste planejamento, está

incluso a capacitação do profissional para o uso do programa.

O PVE 2.3 – Rede atingiu a nota de 59, sendo o subcritério com menor

contribuição para composição da nota do PVF 2. Mesmo com este resultado, este

ponto de vista elementar pode ser considerado exitoso.

Este subcritério foi um dos que atingiu a menor pontuação para um ponto de

vista elementar da pesquisa. A análise deste item, em especial, reflete a percepção

de toda equipe para o problema diário da rede de TI. Ela não atendia ao projeto

adequadamente, pois apresentava uma performance reduzida, permitindo várias

interrupções na comunicação da equipe de profissionais com perdas de arquivos,

portanto, de horas técnicas de trabalho.

Mesmo tendo sido um gargalo para o sucesso do projeto piloto, interpreta-se

a nota apresentada como uma percepção geral que este problema diário de

interrupção, apesar de não ser apropriado ao uso da metodologia BIM, não

comprometeu o projeto na maioria do tempo, tampouco a aquisição do conhecimento

dos conceitos da metodologia BIM.

Como ação corretiva imediata, a rede de TI deve ser modificada para adquirir

uma melhor performance. Este quesito também tem que ser melhor trabalhado em

futuras implementações da metodologia BIM.

5.1.3 Avaliação do PVF 3 - Integração

O PVF 3 – Integração teve 19% de participação no contexto global. Este item

está decomposto nos subcritérios: PVE 3.1 - Modelo - que busca avaliar

qualitativamente o nível de integração, entre as disciplinas, que o modelo federado do

projeto piloto conseguiu alcançar - e PVE 3.2 - Equipes, que atende a percepção dos

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pesquisados sobre o nível de integração das equipes de profissionais alcançado

dentro da elaboração do projeto piloto.

Nos resultados apresentados da Figura 23 até a Figura 26 tem como

cabeçalho das linhas os respondentes da pesquisa e na descrição da primeira coluna

os PVEs pertencentes ao PVF 3 – Integração, que na primeira linha é “Modelo” e na

segunda linha “Equipes”.

Figura 23 – Subcritérios do PVF 3 e respostas do questionário por respondente

Fonte: Hiview3

Figura 24 - Participação ponderada dos PVEs no PVF 3

Fonte: Hiview3

A avaliação do PVF 3 – Integração, numa escala de 0 a 100, obteve a nota

77. Pode-se afirmar por esta pontuação alcançada que o critério foi satisfatório para

a implementação da metodologia BIM.

Uma justificativa para o êxito deste critério pode estar associada a

particularidade de que quanto mais se usa a metodologia BIM, mais a integração, do

modelo e equipes, melhora significativamente. Como os profissionais demonstram ter

adquirido um conhecimento adequado da metodologia BIM, a pontuação reflete esta

percepção geral sobre o quesito. Estes aspectos puderam ser observados nas revisão

teórica de Eastman et al. (2014) e Manzione (2013).

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Um fator que pode ter comprometido para a pontuação deste critério não fosse

mais alto foram os problemas com a rede de TI. Eles podem ter causado uma falsa

percepção que o modelo federado não estava integrado, seja por uma conexão lenta

ou por perda de metadados. Esta associação não deveria ocorrer, mas nem todos os

profissionais entendem completamente a lógica por trás da rede de TI.

Outros fatores que podem ter influenciado a redução da nota estão ligados ao

fato que a implementação do modelo federado teve alguns insucessos, não sendo

imediato. Também a forma de comunicação mais adequada entre as equipes de

profissionais não foi imediata, tendo sido melhor trabalhada ao longo da elaboração

do projeto piloto.

Pode-se observar ainda que a forma de melhorar a nota alcançada está

diretamente relacionado ao aumento da utilização da metodologia BIM. Outro fator

que contribui para um resultado mais positivo é a realização de cursos com softwares

de permitam uma melhor visualização do modelo federado e da compatibilização das

disciplinas.

Como ações a serem desenvolvidas para a melhoria do critério são, além das

citadas no parágrafo anterior, a busca por um software que permita uma comunicação

mais eficiente entre os projetistas, com troca de mensagens em tempo real e

informações do projeto, permitindo um registro das atividades realizadas.

A representação gráfica da avaliação parcial do PVF 3 – Integração - por

respondente – é apresentada na Figura 25.

Figura 25 - Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 3 por respondente

Fonte: Hiview3

Na Figura 22 é apresentada graficamente os valores constantes da Figura 24,

representando a contribuição de cada subcritério para a formação final da avaliação

do PVF 3 – Integração, por respondente. Nos próximos parágrafos serão

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apresentados cada subcritério considerando que a escala será sempre de 0 a 100

para fins de análise.

Figura 26 - Contribuição de cada subcritério no PVF 3 por respondente

Fonte: Hiview3

O subcritério PVE 3.1 – Modelo atingiu a pontuação de 81, sendo o que

melhor contribuiu para composição da nota do PVF 3 e apresentando uma percepção

geral bem-sucedida na implementação da metodologia BIM.

A nota obtida pode ser compreendida pelo fato que o modelo federado foi

implementado e utilizado durante a elaboração do projeto piloto. Como já exposto, um

dos motivos que podem ter contribuído para não se alcançar o valor máximo no item,

foi a dificuldade encontrada pela equipe em chegar ao produto final de integração.

Houveram passos anteriores que não foram exitosos, seja por falta de conhecimento

de como proceder, seja pela dificuldade do uso do software.

Em determinados momentos, a rede de TI não ajudou na implementação, com

eventos de perdas de dados, entre outros. Apesar destas observações, frisa-se que o

uso do modelo federado foi exitoso, com a agregação de várias disciplinas e

interações entre os projetistas.

A disseminação do conceito de modelo federado e como utilizá-lo englobando

todas as disciplinas deve ser perseguida como uma ação a ser realizada durante uma

outra implementação da metodologia BIM. A melhoria dos profissionais através de

capacitação em softwares que permite uma melhor visualização e análise de

interferências também deve constar como oportunidade de melhoria.

O PVE 3.2 – Equipes alcançou uma nota 74 e pode ser considerado uma

percepção geral vitoriosa quanto ao nível de integração das equipes de profissionais

alcançado dentro da elaboração do projeto piloto e para a implementação da

metodologia BIM.

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A nota um pouco mais baixa que o outro ponto de vista elementar pode ser

atribuída as dificuldades que ocorrem em um projeto de arquitetura e engenharia

quanto a conflitos de disciplinas e a negociação envolvida. Na metodologia BIM as

hostilidades ficam mais nítidas pela facilidade de visualização das interferências entre

as disciplinas e têm que ser trabalhadas diariamente. Esta gestão de divergências

pode ter contaminado a percepção dos participantes neste item.

Apesar da pontuação mais baixa, observa-se que o nível de integração

alcançado pelas equipes de profissionais atende plenamente ao objetivo. Este item

ainda pode ser facilmente melhorado durante a continuidade do uso da metodologia,

com o incentivo constante da integração entre os profissionais.

Reitera-se como ação a ser desenvolvida para a melhoria deste ponto de vista

elementar pode passar pela busca de um software que permita uma comunicação, em

tempo real, entre os projetistas, com troca de mensagens e informações do projeto,

permitindo o seu registro diário.

5.1.4 Avaliação do PVF 4 – Maturidade Organizacional

O PVF 4 – Maturidade Organizacional teve a maior participação no contexto

global, no valor de 21%. O critério tem por objetivo, quando construído pelos

decisores, avaliar a maturidade organizacional da DPE quando da implementação da

metodologia BIM no projeto piloto, com enfoque na área de liderança e política de

apoio ao projeto, como por exemplo, se houve planos de capacitação, aquisição de

hardware e software, engajamento do Diretor e seu Estado-Maior ao projeto piloto e

busca de soluções organizacionais para os problemas encontrados. Devido ao fato

dos decisores entenderem que este ponto de vista fundamental está adequadamente

avaliado, sem necessidade de uma decomposição, o critério não possui pontos de

vista elementares.

Para realizar a análise deste quesito, é apresentado na Figura 27 as

respectivas respostas individuais do questionário, conforme Apêndice B, transformado

para valores encontrados através da correspondência obtida na matriz semântica

relativa à construção da função de valor desse PVE, conforme Anexo A.

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Figura 27 - Avaliação parcial do PVF 4 – Maturidade Organizacional

Fonte: autor

A avaliação do PVF 4 – Maturidade Organizacional, numa escala de 0 a 100,

obteve a nota 72, sendo a segunda pior pontuação que contribuiu para a avaliação

global, mas com maior participação percentual no contexto global. Apesar da

pontuação mais simplória e analisando em um nível macro, pode-se afirmar que pela

avaliação recebida, o critério foi bem-sucedido.

Numa estrutura organizacional de caráter militar foi um consenso entre os

decisores, quando da construção do modelo, que a atuação do comando para

implementação de uma nova metodologia cumpre papel indiscutível para o sucesso

do empreendimento. Esta observação foi apresentada na conclusão de Chan et al.

(2018).

Pode-se afirmar, pela nota recebida no critério, que o grupo pesquisado teve

a percepção geral que houve uma atuação e comprometimento dos outros integrantes

da DPE, incluindo os atores pertencentes ao comando, para implementação da

metodologia BIM.

Um fator que pode ter contribuído para que a pontuação não alcançasse o

maior valor possível, no critério, foi a necessidade temporal de encerrar o projeto,

realizando a entrega do projeto final ao cliente – o COTer. Como a equipe entende

que sempre se pode melhorar o produto, o desfecho ocorrido é capaz de ter

influenciado uma parte do grupo a apresentar uma avaliação menos expressiva.

Como proposta de ação a continuar na DPE, decorrentes da análise deste

critério, pode ser reiterado a necessidade do comprometimento do Comando,

incluindo aí seu Estado-Maior, no planejamento e execuções que envolvam o

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seguimento do uso da metodologia BIM e de futuras implementações em outras

organizações militares.

5.1.5 Avaliação do PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM

O PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM teve a segunda maior participação

no contexto global, no valor de 20%. Este item está decomposto nos subcritérios:

• PVE 5.1 - Processos - que busca avaliar quali-quantativamente os

processos de trabalho utilizados na elaboração do projeto piloto;

• PVE 5.2 - Qualidade do projeto - atende a percepção dos

pesquisados sobre a qualidade obtida na elaboração do projeto, bem

como o seu produto; e

• PVE 5.3 - Tempo de geração – analisa o entendimento dos

participantes sobre tempo gasto para elaboração do projeto utilizando

a metodologia BIM, em relação ao tempo gasto com a metodologia

convencional praticada até o presente momento.

Nos resultados apresentados da Figura 28 até a Figura 31 tem como

cabeçalho das linhas os respondentes da pesquisa e na descrição da primeira coluna

os PVE pertencentes ao PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM, que na primeira

linha é “Processos”, na segunda linha “Qualidade Projeto” e na terceira linha “Tempo

de Geração”.

Figura 28 - Subcritérios do PVF 5 e respostas do questionário por respondente

Fonte: Hiview3

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Figura 29 - Participação ponderada dos PVEs no PVF 5

Fonte: Hiview3

A avaliação do PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM, numa escala de 0 a

100, obteve a nota 70, sendo considerado a menor nota de todos os critérios, com a

segunda maior participação no contexto global, no valor de 20%. Apesar de nota mais

tacanha de todos os critérios, analisando a nível macro, pode-se afirmar que a

avaliação deste ponto de vista fundamental foi satisfatória para a implementação da

metodologia BIM na DPE.

A pontuação mais inexpressiva apresentada pelo critério pode ser explicada,

inicialmente, pela dificuldade que tem um grupo de profissionais que já trabalhava com

processos definidos pela metodologia tradicional em realizar uma mudança da forma

de pensar e agir. Estas dificuldades para mudança foi relatado em Forgues e Boton

(2015).

A saída da zona de conforto, mesmo que em grupo, produz um

comportamento inicial de medo que, através de superação individual, pode converter-

se em crescimento. Como os tempos de aprendizagem são diferentes para cada

indivíduo, percebe-se que este ponto de vista fundamental representou bem esta

diferença entre os profissionais do grupo.

Ao realizar uma tarefa – considerando os processos, qualidade do projeto ou

tempo de geração – da melhor maneira possível (eficiência), utilizando a metodologia

BIM, o indivíduo foi conduzido a avaliar, naturalmente, comparando este novo encargo

a algum trabalho que já realizava, que tinha vivenciado. Toda aquisição de novo

conhecimento é desconfortante, por vezes, um fardo e pode induzir uma avaliação

inexpressiva quando comparado a uma antiga competência.

Face a menor nota apresentada pelo critério em relação aos demais PVFs,

algumas ações corretivas podem ser pensadas como oportunidades de melhoria:

explanar melhor aos integrantes como os processos devem ser implementados; mais

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capacitação sobre as possibilidades de utilização dos softwares; demonstrações das

capacidades complementares do softwares, a partir da geração de outros produtos no

projeto de arquitetura; e apresentar aos profissionais estudos comparativos sobre o

tempo de geração utilizando a metodologia BIM e o modelo tradicional.

A representação gráfica da avaliação do PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM - por respondente – é apresentada na Figura 30.

Figura 30 - Representação gráfica da avaliação parcial do PVF 5 por respondente

Fonte: Hiview3

Na Figura 31 é apresentada graficamente os valores constantes da Figura 29,

representando a contribuição de cada subcritério para a formação final da avaliação

do PVF 5, por respondente. Nos próximos parágrafos serão apresentados cada

subcritério considerando que a escala será sempre de 0 a 100 para fins de análise.

Figura 31 - Contribuição de cada subcritério no PVF 5 por respondente

Fonte: Hiview3

O subcritério PVE 5.1 – Processos atingiu uma nota de 68. Ele pode ser

apresentado como uma avaliação bem-sucedida, considerando que os processos

foram satisfatoriamente implementados, utilizando a metodologia BIM, na elaboração

do projeto piloto.

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A nota apresentada, pelo subcritério, também pode ser interpretada como um

entendimento, pelo grupo, da necessidade da mudança e da dificuldade de

assimilação dos novos processos.

Entretanto, face a avaliação mais inexpressiva, deve-se considerar que há

ações corretivas a serem realizadas neste subcritério, principalmente em instruções

que possam esclarecer a mudança dos processos, da forma tradicional de realizar os

projetos de arquitetura e engenharia para aquela que utiliza a metodologia BIM.

Como oportunidade de melhoria pode-se realizar uma pesquisa específica no

grupo procurando identificar quais processos devam ser melhor detalhados ou

aperfeiçoados. Este procedimento pode auxiliar a melhorar a nota atual para uma

próxima avaliação.

O PVE 5.2 – Qualidade do Projeto alcançou uma nota de 79, sendo o que

melhor contribuiu para composição da nota do PVF 5. Interpreta-se que o subcritério

apresenta uma avaliação vitoriosa quando considerado a qualidade obtida na

elaboração do projeto, bem como o seu produto final.

O produto final – projeto piloto - é o primeiro a ser gerado utilizando a

metodologia BIM e a percepção geral da equipe consideraram a qualidade obtida na

elaboração do projeto como muito boa, sendo um índice convincente de se obter para

implementação.

A pontuação poderia ser melhor se o tempo para detalhar o produto final fosse

maior do que realmente a equipe teve. Essa percepção profissional de que daria para

melhorar o material conduziu a uma avaliação mais simplória. Entretanto, reitera-se

que o projeto atingiu um nível de detalhamento que não seria possível dentro da

metodologia tradicional, considerando o mesmo tempo de desenvolvimento.

Como ação a ser desenvolvida para a continuidade da utilização da

metodologia BIM é proposto o desenvolvimento de novos produtos e serviços, dentro

do material já existente, como por exemplo, estudo da eficiência energética da

edificação.

O PVE 5.3 – Tempo de Geração atingiu a nota de 59, sendo o subcritério

com menor contribuição para composição da nota do PVF 5. Conclui-se que, apesar

da pontuação inexpressiva e considerando o subcritério, houve uma redução no

tempo gasto para elaboração do projeto utilizando a metodologia BIM, em relação ao

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tempo consumido com a metodologia convencional, sendo a avaliação do item

considerado exitosa.

Neste subcritério, é interessante notar, pela Figura 31 que dois participantes

consideraram que não houve redução de tempo com o uso da metodologia BIM, em

relação ao tempo gasto com a metodologia convencional, isto é, não há contribuição

deste quesito para a formação da nota do critério.

Este autor acredita que, particularmente nestes casos, ocorreu uma

interpretação equivocada, por parte dos integrantes, de somar ao prazo de elaboração

do projeto os tempos gastos com capacitação individual, adaptação com os novos

processos, reuniões para nivelarmos o conhecimento na metodologia, testes com

novos programas que se mostraram improdutivos e todos outros itens que fizeram

parte da implementação da metodologia BIM na DPE.

Outro fator que pode ter influenciado a todos os integrantes apresentarem

uma avaliação mais acanhada foi a falsa sensação de que, ao final e no mesmo

tempo, com a nova metodologia entregou-se o mesmo produto – um projeto de

arquitetura e engenharia. Na verdade, este produto final possui uma quantidade de

informações muito maior com uma melhor qualidade. Além disso, houve o surgimento

de novos produtos que anteriormente não eram ofertados ao cliente final.

As ações corretivas neste subcritério passam por instruções mais detalhadas

sobre o tema, com demonstração do aumento de produtos gerados e comparativos

de qualidade dos produtos finais de cada disciplina e, se for o caso, comparado com

os ofertados pela metodologia tradicional.

5.1.6 Avaliação do PVF 6 – Grau de Interferências entre as disciplinas

O PVF 6 – Grau de Interferência entre as disciplinas teve a menor

participação no contexto global, no valor de 10%. O critério aborda o nível de

interferências alcançados entre as disciplinas para elaboração do projeto utilizando a

metodologia BIM. Devido ao fato dos decisores entenderem que este ponto de vista

fundamental está adequadamente avaliado, sem necessidade de uma decomposição,

o critério não possui pontos de vista elementares.

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72

Para realizar a análise deste quesito é apresentado na Figura 32 as

respectivas respostas individuais do questionário, conforme Apêndice B, transformado

para valores encontrados através da correspondência obtida na matriz semântica

relativa à construção da função de valor desse PVE, conforme Anexo A.

Figura 32 - Avaliação do PVF 6 - Grau de Interferências entre as disciplinas

Fonte: autor

A avaliação do PVF 6 – Grau de Interferência entre as disciplinas, numa

escala de 0 a 100, obteve a nota 76, mas com menor participação percentual no

contexto global. Conclui-se que, analisando de forma macro, o critério pode ser

avaliado como bem-sucedido.

A nota pode ser explicada pelo fato de que a visualização de todas as

disciplinas em um único modelo federado facilita a análise e ações imediatas nas

interferências encontradas. Somado a isto, a utilização de software de

compatibilização das disciplinas possibilita a rápida intervenção no projeto ainda em

elaboração. Pontos observados na revisão teórica pelos autores Tahir et al. (2018) e

Bryde et al. (2013).

A avaliação pode não ter alcançado a nota máxima devido ao fato de que

alguns profissionais não utilizam ferramentas de compatibilização na metodologia

BIM, por ser outro profissional o responsável por estas atividades de análise de

interferências.

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Como oportunidade de melhoria, ações corretivas devem ser implementadas

como capacitação de todos os envolvidos em softwares que façam análise de

interferências, bem como cobrar de todos os profissionais relatórios de interferências

nas tarefas executadas.

5.1.7 Avaliação Global

No presente item será abordado a avaliação global. Reforça-se que, a partir

dos dados tratados dos diversos critérios e subcritérios, constituíram-se a base de

cálculo das avaliações quantitativas de cada PVF, mostradas na última linha das

Figura 33 e Figura 34 por respondente que, na Equação (2) apresentada neste

trabalho corresponde ao termo !(#$%).

Na Figura 33, na coluna de cada respondente é apresentada, por critério, a

função de valor do respondente impactada nos subcritérios correspondentes. Dentro

da Equação (2) apresentada anteriormente no presente trabalho corresponde ao

termo C∑ 1D ∗ E%$D2BFGDH. I.

Figura 33 - Peso do PVE x função de valor do respondente impactada no PVE

Fonte: Hiview3

Nos resultados apresentados na Figura 34, a única modificação em relação à

figura anterior é que, nas colunas de cada respondente, são apresentados os valores

encontrados quando aplicados as taxas de substituição dos PVF.

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Figura 34 - Avaliação do PVF por correspondente

Fonte: Hiview3

As avaliações quantitativas de cada PVF, por respondente, mostrada na

última linha da Figura 34, é apresentado graficamente na Figura 35.

Figura 35 - Avaliação do PVF por respondente

Fonte: autor

Do exposto até o presente momento e substituindo os valores mostrados

acima na Equação (4), apresentada no presente trabalho, chega-se a uma avaliação

global cujo valor atinge a nota 75, numa escala de 0 a 100.

A pontuação atingida pode ser explicada, inicialmente, de uma forma geral

pelas médias alcançadas nas avaliações, em cada um dos seis critérios já analisados,

sendo apresentado graficamente na Figura 36 e na Tabela 8. Pode-se observar que

a avaliação global é um reflexo da boa avaliação obtida em seus pontos de vista

fundamentais.

Dentro de cada critério é possível observar que ainda há margem para

aperfeiçoamentos, mas ressalta-se que a implementação da metodologia BIM na

Diretoria de Projetos de Engenharia foi alcançada satisfatoriamente segundo a

avaliação dos profissionais que participaram do projeto piloto.

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75

Figura 36 – Avaliação das médias dos PVF

Fonte: autor

Tabela 8 – Síntese das avaliações dos critérios e global

Critérios Peso Nota Obtida

Pessoal 16% 80

Tecnologia Instalada 14% 75

Integração 19% 77

Maturidade Organizacional 21% 72

Eficiência da Metodologia BIM 20% 71

Grau de Interferências entre as Disciplinas 10% 76

Avaliação Global 100% 75

Fonte: Autor

A representação gráfica das avaliações dos PVFs por respondente – como

dito, na Equação (2) corresponde ao termo !(#$%) – é apresentada na Figura 37.

Figura 37 – Representação gráfica da avaliação do PVF

Fonte: Hiview3

Na Figura 38 é apresentada graficamente os valores constantes da Figura 34,

representando a contribuição de cada critério para a formação da avaliação final. Nos

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76

próximos parágrafos serão apresentados cada critério considerando que a escala será

sempre de 0 a 100 para fins de análise.

Figura 38 - Contribuição de cada critério na avaliação parcial por respondente

Fonte: Hiview3

A nota 80 do PVF 1 – Pessoal foi a que melhor contribuiu para a composição

da pontuação global e representa, em síntese, o bom nível de excelência dos

profissionais envolvidos, com equipamentos apropriados e na quantidade adequada

para o cumprimento da missão.

O PVF 2 – Tecnologia Instalada com a sua nota 75 retrata convenientemente

o sucesso do plano de aquisições dos softwares e hardwares em oposição a uma rede

de TI debilitada, que apresentou uma performance desconfortável para a equipe de

profissionais.

A pontuação 77 do PVF 3 – Integração foi considerada satisfatória pelo fato

de refletir o entendimento, pelos profissionais, da utilização da metodologia BIM, da

integração do modelo e das equipes. Apesar das dificuldades encontradas, o modelo

federado foi implementado com relativo sucesso e, mesmo com conflitos internos, as

equipes e os seus participantes puderam terminar o projeto oportunamente.

A nota 72 do PVF 4 – Maturidade Organizacional reflete a percepção geral

que houve um engajamento e comprometimento de todos os integrantes da DPE,

incluindo o Diretor e seus oficiais superiores, para implementação da metodologia

BIM.

A avaliação do PVF 5 – Eficiência da Metodologia BIM com a nota 70, sendo

considerado a menor nota de todos os critérios, representa bem a diferença entre os

profissionais do grupo, que assimilaram novos conhecimentos e mudanças de

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processos, em seus níveis de superação individual. A qualidade do projeto foi

considerada muito boa e o tempo de geração foi aceito que houve redução no tempo

gasto para elaboração do projeto utilizando a metodologia BIM, em relação ao tempo

com a metodologia convencional.

Por fim, a pontuação 76 do PVF 6 – Grau de Interferência entre as disciplinas foi considerada convincente por permitir ao profissional, pelo uso da

metodologia BIM, visualizar todas as disciplinas em um único modelo federado, aliado

a softwares de compatibilização, também facilitar a análise e ações imediatas nas

interferências encontradas, com rápida intervenção no projeto ainda em elaboração

Para melhor visualização, a contribuição de cada subcritério (ou critério,

quando o mesmo não for desmembrado) para a formação da avaliação global é

apresentado graficamente na Figura 39.

Figura 39 - Representação gráfica da contribuição de cada subcritério

Fonte: Hiview3

De posse destes dados finalísticos, pode-se afirmar que a implementação da

metodologia BIM na Diretoria de Projetos de Engenharia atingiu uma avaliação global

de 75 pontos, sendo muito bem-sucedida, dentro das considerações apontadas no

presente capítulo.

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5.2 Aplicação da análise de sensibilidade

Conforme prevê a metodologia multicritério e apresentado no capítulo 4 do

presente trabalho, em seu item 4.9, foi realizada uma análise de sensibilidade ao

modelo, após o tratamento dos dados da pesquisa de campo.

Na Figura 40 a seguir é apresentada um gráfico com a posição das ações

potenciais (respondentes) na linha de corte da taxa de substituição original (21%) do

PVF 4 – Maturidade Organizacional.

Figura 40 - PVF 4_Taxa de substituição original

Fonte: Hiview3

A partir do gráfico apresentado na Figura 40, foi testada a sensibilidade do

modelo no software Hiview3, imputando-se uma variação de 10% na taxa de

substituição, para mais - Figura 41 e para menos - Figura 42, a fim de verificar se essa

modificação causa alguma mudança significativa nas avaliações parciais e na

avaliação global, o que pode ser percebido a partir da mudança de posição das ações

potenciais em relação à linha do corte.

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Figura 41 - PVF 4_Taxa de substituição +10%

Fonte: Hiview3

Figura 42 - PVF 4_Taxa de substituição -10%

Fonte: Hiview3

Para efeito de demonstração, nos gráficos de análise de sensibilidade, foram

escolhidos aleatoriamente dez respondentes para realizar a verificação da

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estabilidade do modelo. Os outros gráficos que foram realizadas as análises de

sensibilidade são apresentados no Anexo B.

Verifica-se que, após realizado a análise de sensibilidade em todos os critérios

e subcritérios do modelo, com variação de 10% para mais e para menos, o modelo é

robusto, sem modificações significativas na posição das ações potenciais

(respondentes), inclusive, a posição das ações em relação às linhas de corte para os

casos se mantiveram inalteradas.

Conclui-se que o modelo é robusto em sua totalidade e atesta-se a

aceitabilidade das pontuações obtidas, seja nas notas auferidas aos diversos critérios,

como na avaliação global, segundo os parâmetros estipulados pelos decisores que

construíram o modelo de avaliação multicritério da implementação da metodologia

BIM na DPE.

.

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6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO

O presente trabalho teve como objetivo geral avaliar a utilização da

metodologia BIM, para ser aplicado em uma equipe de profissionais que elaboraram

um projeto piloto específico dentro da Diretoria de Projetos de Engenharia: o projeto

de arquitetura e engenharia da edificação que abrigará toda a estrutura organizacional

do COTer, denominado projeto piloto. O objetivo geral foi integralmente cumprido,

sendo considerado a implementação da metodologia BIM na DPE exitosa.

Entretanto, para alcançar o objetivo proposto, considerou-se pertinente

realizar esta avaliação utilizando-se da metodologia multicritério de apoio à decisão,

com a construção de um modelo construtivista. Além de atingir plenamente o objetivo

geral, entende-se que todos os objetivos específicos da pesquisa lograram êxito,

iniciando pela revisão teórica sobre a metodologia BIM e análise multicritério,

passando pela construção do modelo, utilizando a metodologia MCDA, finalizando

pelo tratamento, análise e conclusões dos dados obtidos a partir de questionário

aplicado, a um grupo específico de participantes, em uma pesquisa de campo.

A construção do modelo de avaliação iniciou-se a partir da escolha dos

decisores, que possuem experiência na área de metodologia BIM e que pertencem ao

ambiente da organização militar em que foi realizado a pesquisa: a Diretoria de

Projetos de Engenharia.

Valendo-se da metodologia multicritério de apoio à decisão, uma equipe de

especialistas construiu o modelo de avaliação, sob a orientação do paradigma

construtivista, permitindo avaliar quantitativamente a utilização da metodologia BIM

na DPE, a partir das percepções qualitativas colhidas dos participantes da pesquisa

de campo: os profissionais que trabalharam na elaboração do projeto piloto.

Com o apoio dos softwares Hiview3 e Macbeth, os dados compilados no

Apêndice B, foram tratados e realizado uma análise de sensibilidade, tendo

evidenciado que o modelo é robusto e que atende aos propósitos do estudo realizado.

Após a aplicação do modelo e o tratamento supracitado, as avaliações

parciais chegaram aos seguintes resultados, numa escala de 0 a 100, por ponto de

vista fundamental:

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- Pessoal: avaliado quantativamente com o maior valor, com uma nota 80, o

critério pode ser avaliado como bem-sucedido. No subcritério qualidade, o nível de

excelência dos profissionais envolvidos permitiu alcançar uma nota 72 enquanto que

no subcritério relativo a quantidade de profissionais, obteve uma nota 88,

demonstrando que o número de envolvidos no projeto foi considerado adequado. O

critério teve participação de 16% para o cálculo da avaliação global, entretanto

contribuiu como a maior pontuação;

- Tecnologia Instalada: obteve uma nota 75, reflexo, em parte, do êxito do

plano de aquisições dos softwares (nota 87) e hardwares (nota 78) realizados pela

DPE que possibilitou iniciar a implementação em um nível mais elevado. O sucesso

alcançado na avaliação deste ponto de vista fundamental só fica a desejar um pouco

no subcritério relativo a rede de TI que, com uma pontuação mais acanhada de 59,

apontou a performance reduzida da rede, com problemas diários de interrupção dos

trabalhos. O critério contribuiu com 14% para o cálculo da avaliação global;

- Integração: avaliado com nota 77, com participação de 19% no contexto

global. A análise do subcritério modelo indica que a utilização do modelo federado foi

exitosa, atingindo uma nota 81. No ponto de vista elementar equipes a nota alcançada

foi 74, sendo bem-sucedida a integração dos profissionais no projeto, apesar dos

naturais conflitos de interesses entre as disciplinas. Em geral, o critério apresentou

uma avaliação vitoriosa;

- Maturidade Organizacional: ao alcançar uma nota 72, o critério foi também

o que teve maior contribuição para o cálculo da avaliação global, no valor de 21%.

Este ponto de vista fundamental demonstrou a percepção geral que houve um

engajamento e comprometimento de todos os integrantes da DPE, incluindo a direção,

para implementação da metodologia BIM. Apontado pelos decisores como o principal

ponto de vista fundamental, não houve necessidade de subcritérios e o critério pode

ser avaliado como bem-sucedido;

- Eficiência da Metodologia BIM: mesmo pontuado com a nota mais baixa

entre os pontos de vista fundamentais, que foi de 70, pode-se afirmar que a avaliação

deste ponto de vista fundamental foi satisfatória. Considerando as notas dos

subcritérios: processos – alcançou 68 pontos, qualidade do projeto – nota 79 e tempo

de geração – atingiu 59 pontos, percebe-se que os tempos de aprendizagem

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individuais, que são diferentes para cada profissional, pode ter induzido a uma

avaliação mais acanhada. A oportunidade de melhoria neste critério, para

implementações futuras da metodologia BIM, deve focar com mais efetividade o

tempo de geração e a mudança nos processos de trabalho. O critério contribuiu com

o segundo maior valor, 20%, para o cálculo da avaliação global; e

- Grau de Interferência entre as disciplinas: obteve uma nota 76, podendo ser

explanada através da facilidade que o profissional possui, utilizando a metodologia

BIM, de visualizar todas as disciplinas no modelo federado, possibilitando uma análise

e ações imediatas nas interferências encontradas. Adiciona-se a utilização de

software de compatibilização, permitindo a rápida intervenção no projeto ainda em

elaboração. Apontado pelos decisores como o ponto de vista fundamental com menor

contribuição para a avaliação global, com o valor de 10%, não houve necessidade de

subcritérios e o critério pode ser avaliado como exitoso;

Após os resultados e as análises observadas sobre cada critério, é

apresentado a avaliação global, que atingiu uma nota 75. Esta pontuação permite

afirmar que a implementação da metodologia BIM na Diretoria de Projetos de

Engenharia foi alcançada satisfatoriamente, segundo a avaliação emitida pelos

profissionais que participaram do projeto piloto.

Atenta-se para o fato de que todos os integrantes da DPE estiveram

motivados para a realização desta avaliação. A limitação que pode ser indicada para

a presente pesquisa é sua abrangência, restrito a uma organização militar. Neste

caso, o fator ambiental localizado limita as situações que poderiam advir da presença

de outras culturas e mais negociações de conflitos, hardwares com diferentes níveis,

softwares que exigiam mais interoperabilidade, entre outros.

Como proposta para futuras pesquisas, sugere-se que seja realizada uma

avaliação multicritério, nos mesmos moldes do presente estudo, em outras

organizações militares que elaboram projetos de arquitetura e engenharia, em

especial, nas Comissões Regionais de Obras e também na Diretoria de Obras

Militares.

As especificidades de cada ambiente podem impulsionar novas descobertas

quanto a implementação da metodologia. Esta aplicação pode concluir sobre a

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validação do modelo apresentado na presente pesquisa ou conduzir a sua evolução,

o que também é possível, dentro do paradigma construtivista.

A contribuição do presente estudo para o Sistema de Engenharia do Exército

foi o desenvolvimento de um modelo de avaliação multicritério para ser utilizado em

organizações militares que estão implementando ou já implementaram a metodologia

BIM. As conclusões, a partir daí, podem ser motivadores de oportunidades de

melhorias para o próprio Sistema.

Para o Exército Brasileiro também é apresentado uma ferramenta gerencial

de alto nível: a metodologia BIM. A sua implementação nos projetos de arquitetura e

engenharia possibilitará uma melhor comunicação entre as partes interessadas, com

decisões mais rápidas e clareza no escopo definido. Enfim, todos os benefícios do

uso desta metodologia apresentadas na presente pesquisa auxiliarão os gerentes de

projetos do Exército Brasileiro a alcançarem os objetivos propostos.

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APÊNDICES Apêndice A – Questionário utilizado no modelo

Questionário único- Página 01 de 02

QUESTÃO 01 Escolha 01 opçãoEntre 91% a 100% dos profissionais necessáriosEntre 81% a 90% dos profissionais necessáriosEntre 71% a 80% dos profissionais necessáriosEntre 61% a 70% dos profissionais necessáriosAbaixo de 60% dos profissionais necessários

QUESTÃO 02 Escolha 01 opçãoExcelenteMuito BomBom RegularRuim

QUESTÃO 03 Escolha 01 opção100% de alto nível80% de alto nível e 20% de nível médio70% de alto nível e 30% de nível médio60% de alto nível e 40% de nível médio50% de alto nível e 50% de nível médio ou abaixo disto

QUESTÃO 04 Escolha 01 opçãoEntre 91% a 100% dos softwares necessários para aplicação do BIMEntre 81% a 90% dos softwares necessários para aplicação do BIMEntre 71% a 80% dos softwares necessários para aplicação do BIMEntre 61% e 70% dos softwares necessários para aplicação do BIMAté 60% dos softwares necessários para aplicação do BIM

QUESTÃO 05 Escolha 01 opçãoUso plenoUso com pequenas interrupções, de até 30 minutos (inclusive)Uso com interrupções de 30 minutos até 02 horas (inclusive)Uso com intrerrupções entre 02 horas e 06 horas (inclusive)Uso com interrupções acima de 06 horas

QUESTÃO 06 Escolha 01 opçãoEntre 81% a 100%Entre 61% a 80%Entre 41% a 60%Entre 21% a 40%Abaixo de 20%

O NÍVEL DE INTEGRAÇÃO, ENTRE ASDISCIPLINAS QUE O MODELO FEDERADODO PROJETO PILOTO CONSEGUIUALCANÇAR FOI:

OS COMPUTADORES DISPONÍVEIS PARAELABORAÇÃO DO PROJETO PILOTOFORAM:

OS SOFTWARES DISPONÍVEIS PARAELABORAÇÃO DO PROJETO PILOTOFORAM:

A REDE DE TI DISPONÍVEL PARAELABORAÇÃO DO PROJETO PILOTOPERMITIU, SOMADOS TODOS OS TEMPOSDE INTERRUPÇÕES, POR DIA DE TRABALHO:

A QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS,DENTRO DAS ESPECIALIDADES, QUE SEFIZERAM NECESSÁRIOS PARAELABORAÇÃO DO PROJETO PILOTO FOI:

A QUALIDADE DOS PROFISSIONAIS QUEELABORARAM O PROJETO PILOTO PODEMSER CONSIDERADA COMO:

AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BIMNA DIRETORIA DE PROJETOS DE ENGENHARIA

CONSIDERANDO SUA VIVÊNCIA E EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL NO PROJETO PILOTO DO BIM NO COTer,AVALIE OS ITENS A SEGUIR ASSINALANDO UMA DAS ALTERNATIVAS INDICADAS AO LADO:

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Questionário único- Página 02 de 02

QUESTÃO 07 Escolha 01 opçãoMuito alto

Alto

Médio

Baixo

NenhumQUESTÃO 08 Escolha 01 opção

Excelente

Muito boa

Boa

Regular

RuimQUESTÃO 09 Escolha 01 opção

Plenamente implementados

Satisfatoriamente implementados

Implementados de forma mediana

Minimamente implementados

Não foram implementadosQUESTÃO 10 Escolha 01 opção

Excelente

Muito boa

Boa

Regular

RuimQUESTÃO 11 Escolha 01 opção

Muito alta

Alta

Média

Baixa

NenhumaQUESTÃO 12 Escolha 01 opção

Entre 81% a 100%

Entre 61% a 80%

Entre 41% a 60%

Entre 21% a 40%

Entre 0% a 20%

O NÍVEL DE INTEGRAÇÃO ALCANÇADOPELAS EQUIPES DE PROFISSIONAIS,DENTRO DA ELABORAÇÃO DO PROJETOPILOTO, PODE SER CONSIDERADO:

OS PROCESSOS DE TRABALHO UTILIZADOSNA ELABORAÇÃO DO PROJETO PILOTOFORAM:

A QUALIDADE OBTIDA NA ELABORAÇÃODO PROJETO, BEM COMO O SEU PRODUTOFINAL, PODE SER CONSIDERADO COMO:

A REDUÇÃO DO TEMPO GASTO PARAELABORAÇÃO DO PROJETO UTILIZANDO AMETODOLOGIA BIM, EM RELAÇÃO AOTEMPO GASTO COM A METODOLOGIACONVENCIONAL, FOI:

A MATURIDADE ORGANIZACIONAL DADIRETORIA DE PROJETOS DE ENGENHARIAPARA A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIABIM PODE SER CONSIDERADA:

O NÍVEL DE INTERFERÊNCIAS ENTRE ASDISCIPLINAS DO PROJETO, COM AUTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA BIM,REDUZIU:

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Apêndice B – Compilação das respostas de pesquisa de campo

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ANEXOS Anexo A – Matrizes de julgamento semântico

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Anexo B – Gráficos da análise de sensibilidade PVF 1 – Peso original

PVF 1 (+10%)

PVF 1 (-10%)

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PVF 2 – Peso original

PVF 2 (+10%)

PVF 2 (-10%)

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PVF 3 – Peso original

PVF 3 (+10%)

PVF 3 (-10%)

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PVF 4 – Peso original

PVF 4 (+10%)

PVF 4 (-10%)

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PVF 5 – Peso original

PVF 5 (+10%)

PVF 5 (-10%)

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PVF 6 – Peso original

PVF 6 (+10%)

PVF 6 (-10%)