No âmbito da unidade curricular Gestão e Comportamento Organizacional, foi-nos pedido a leitura do texto Liderando para o futuro: Os ciclos de aprendizagem e desaprendizagem organizacional (1999) de Miguel Pina e Cunha, professor da Faculdade de Economia, da Universidade Nova de Lisboa, e um breve comentário acerca da aprendizagem e desaprendizagem, com principal relevância para a questão da liderança, tendo sempre como pano de fundo a Informação.

Este texto, inserido na publicação Comportamento Organizacional e Gestão

(1999), toma como linha condutora a noção da actuação do líder numa perspectiva de «catalisador dos ciclos de aprendizagem e de desaprendizagem organizacional [...]» (Cunha 1999: 267), como algo necessário para a renovação das empresas. O que nos leva a questionar o seguinte: Em que consistem os ciclos de aprendizagem e desaprendizagem? E como pode uma única pessoa mudar uma grande organização?

Algo que é relevante na análise deste texto, e respeitante ao campo da

liderança, é o papel que os líderes têm enquanto geradores de enquadramentos ou contextos organizacionais que auxiliem os ciclos de aprendizagem e desaprendizagem. No entanto é conveniente para nosso entendimento debruçarmo-nos um pouco sobre a aprendizagem e desaprendizagem.

Estes ciclos, quando correctamente aplicados nas organizações, poderão

funcionar numa lógica cibernética, onde os inputs são constituídos pela aquisição e assimilação de informação, e os outputs como a aprendizagem, a criação de conhecimento e a inovação, bem como os produtos e as práticas organizacionais. Ainda dentro desta noção sistémica, temos o principio de feedback, como elemento de “controlo” da dinâmica empresarial com base no desempenho efectivo ou desempenho real, de forma a tornar implícito, como prática organizacional, a rotinização e a desaprendizagem.

Na sociedade da informação cujo o fluxo informacional é parte elementar de

um mundo ditado pela tirania da velocidade, o líder deverá ter a seu cargo a gestão desse mesmo fluxo. Conciliando eficácia e eficiência, a empresa, através do seu gestor, poderá responder não à falta de informação, mas ao excesso de informação. Deste modo, a informação transformada em produtos e processos, irá decerto permitir a adaptação da organização e a sua manutenção dentro de um equilíbrio entre estabilidade e mudança. Neste seguimento, a recolha e assimilação da informação (relevante para a organização), dá origem a práticas de aprendizagem, destacando-se dos concorrentes de forma vantajosa e inovadora. Algo salientado por Ed McCracken, que refere a inovação «como um instrumento ao dispor das empresas para introduzir caos no mercado, isto é, para moldar o mercado, em vez de apenas lhe reagir» (Cunha 1999: 268). E cabe à liderança criar condições para que a inovação seja um componente principal no funcionamento da empresa.

Podemos desde já afirmar que uma das funções do líder é assumir a gestão da

informação, mas, cabe também ao gestor projectar uma visão para a empresa,

desenhando deste modo uma estratégia para a estrutura e para os processos, de forma a dirigir a organização no sentido desejado. E neste exercício, o gestor não deverá ser visto ou projectado como um herói carismático, mas como um sujeito que interage, e que se coloca em aberto para a rede humana e procedimental, que constitui a sua organização ou empresa. Criando envolventes organizacionais, a liderança deve facilitar os processos de aprendizagem e desaprendizagem, conjugando eficácia e eficiência, e, da mesma maneira incutindo processos de inovação e rotina.

Antes de analisar o modelo desenvolvido pelo autor no capítulo 3 - O ciclo

de aprendizagem organizacional, devemos apreender por aprendizagem, «quando uma organização, em consequência da forma como processa a informação, alarga a amplitude dos seus possíveis comportamentos» (Cunha 1999:271). E que para que ocorra e decorra a aprendizagem organizacional, basta que um dos patamares da organização adquira conhecimento e tome consciência desse conhecimento para a organização. Ou seja, a empresa deve absorver a informação, qual esponja, e “espremer” a esponja de forma a transformar a informação em produtos e processos para a organização. Mas o simples facto de “consumir” informação não é a chave para o sucesso de uma empresa: «a informação será útil se a empresa a souber procurar, filtrar, assimilar, difundir internamente e transformar em resultados produtivos valorizados ( eficiência e eficácia) (Cunha 1999:272). Em suma, não basta abrir as portas à informação. A rapidez e a eficácia na captura e assimilação da informação é a chave para um bom desempenho organizacional. E para uma verdadeira assimilação, a criação de rotinas, isto é, a rotinização, poderá ser vista como o melhor caminho para uma solidificação do conhecimento e solidificação de práticas organizacionais positivas.

Já fizemos exposição do factor de aprendizagem, e qual o papel do líder

nesta relação sistémica. Mas falta-nos ainda desenvolver o elemento de desaprendizagem.

O autor do texto em análise aponta-nos como a aprendizagem implica

desaprendizagem. Uma espécie de desconstrução do aprendido. E como tal, devemos levar em conta que este acto de desaprendizagem é um acto consciente e intencional. O Professor Miguel Pina e Cunha divide o conceito de desaprendizagem funcional em dois momentos. Primeiro na remoção de comportamentos que por alguma razão se tornaram inadequados (desequilibração) e em segundo lugar, a criação de espaços de aprendizagem e inovação (reequilibração).

De forma a concluir o ciclo da aprendizagem/inovação, a reequilibração pode

ser «definida como o processo intencional de busca de um novo estado de ajustamento organizacional» […] (Cunha 1999:278), dito de outro modo, a desaprendizagem funcional estrutura-se numa base de mutações nas práticas de funcionamento. Uma máquina que se transforma num processo de inovação e rotinização. A desequilibração, vista por este prisma, é importante porque questiona o corpo da empresa, bem como certos procedimentos, soltando amarras do velho conhecimento e da velha estrutura criando espaço para novos lugares de pensamento e acção. Algo referido no texto é mudança de pessoas entre departamentos. Alterando-se o meio ambiente, novos hábitos terão que ser criados.

Em modo de conclusão, apuramos que o líder é compreendido como criador

de empresas com a capacidade de aprender e desaprender, e que este poderá ser classificado em três níveis diferentes de liderança: a gestão de topo; gestão intermédia

e gestão de base, cujo o seu papel é facultar a aprendizagem, a memorização organizacional e a atribuição de sentido à informação. Sendo necessário e conveniente, aplicar uma psicologia da percepção (Gestalt) de forma a analisar o sistema tanto pelas partes como pelo todo, empregando uma visão holística da organização.

Como pode uma única pessoa mudar uma organização? Concomitantemente

com o processo de gestão na aquisição e assimilação da informação, o líder deve ser imbuído de uma teoria da comunicação e da condição humana. Ou seja, uma filosofia do sujeito, por exemplo como é demonstrada por Friedrich Hegel(1770-1831) na sua dialéctica do mestre e do servo. O autor do texto analisado afirma: «Liderar para o futuro, isto é, promover constante renovação organizacional, implica uma forte percepção do papel da comunicação na acção de liderança, bem como uma concepção da natureza humana compatível com a aprendizagem organizacional e com a inovação» (Cunha 1999: 279). Liderar para o futuro é aprender, desaprender e reaprender. Curso: Gestão e Curadoria da Informação Cadeira: Gestão e Comportamento Organizacional Docentes: Professora Paula Ochôa e Professor José Borbinha Discente: Ricardo M. Geraldes – aluno nº 34420