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ROBERTO FARIAS DE TOLEDO
MATURIDADE CMM, QUALIDADE DE PROCESSOS SIX SIGMA E A RELAÇÃO COM A QUALIDADE PERCEBIDA PARA CLIENTE: ESTUDO DE CASO XEROX
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Orientador:
Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella, D.Sc.
Niterói 2005
Livros Grátis
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Milhares de livros grátis para download.
Ficha elaborada pelo Centro de Documentação Miguel de Simoni do LATEC/UFF
Toledo, Roberto Farias de Maturidade CMM, qualidade de processos six sigma e sua relação com a qualidade percebida pelo cliente: estudo de caso Xérox / Roberto Farias de Toledo. – Niterói: UFF, 2005. 123f.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) - Universidade Federal Fluminense, 2005.
Orientador: Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella. 1. Controle de qualidade. 2. Software - Desenvolvimento. 3.
Projeto de sistema – Controle de qualidade. 4. Cliente/servidor (computadores). I.Título.
CDD 658.562
T649
ROBERTO FARIAS DE TOLEDO
MATURIDADE CMM, QUALIDADE DE PROCESSOS SIX SIGMA
E SUA RELAÇÃO COM A QUALIDADE PERCEBIDA PELO CLIENTE: ESTUDO
DE CASO XEROX
Aprovada em: de 2005.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella D.Sc. Universidade Federal Fluminense
Prof. Anibal Parracho Santana Phd. Universidade Federal Fluminense
Prof. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho D.Sc. IBMEC
Niterói 2005
Dedico este trabalho
A minhas queridas esposa e filha, pelo amor, carinho, compreensão e suporte durante toda a
elaboração do mesmo.
Ao meu pai ″in memorian″ e minha mãe pelo amor, educação moral e ética, e por sempre
incentivarem o estudo continuado.
AGRADECIMENTOS
Ao orientador, Dr. Heitor Quintella, pela excepcional orientação, suporte, incentivo e
oportunidade de trabalhar com um método estruturado que nos dá a segurança necessária para
concluir a jornada de desenvolvimento de um projeto de dissertação.
Ao meu primo e amigo Donato Cavalheiro por ter me apresentado e incentivado a ingressar
no Mestrado Profissional da UFF/RJ.
Ao amigo e mestre Rodolfo Petrônio pelo incentivo e suporte na definição conjunta do tema
inicial deste trabalho.
Ao meus chefes e amigos Fernando Chaves e Arnaldo Cadena pelo incentivo e suporte no
desenvolvimento deste trabalho.
Ao amigo e mestre Licínio Silva pelo suporte na escolha da ferramenta estatística a ser
utilizada na análise dos dados.
Aos colegas do grupo de pesquisa Fatores Humanos e Tecnológicos da Competitividade, pela
troca de experiências e informações que tanto me ajudaram.
Aos professores do Mestrado que me ajudaram no amadurecimento do processo de
desenvolvimento da pesquisa acadêmica.
Aos colegas da turma do Mestrado – MSG/2004, pela troca de experiências e informações
durante as aulas, trabalhos e grupo de estudos.
RESUMO
Este estudo busca identificar a qualidade percebida pelo cliente de sistemas de
informação e a relação entre a qualidade do processo de desenvolvimento de software medido
pelo CMM e a qualidade do processo de negócio otimizado pelo SIX SIGMA. Os referenciais
teóricos utilizados são o instrumento para avaliar a qualidade do serviço (SERVQUAL) de
Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard L. Berry, o modelo “Lean Six Sigma” de
George, Michael L. e o modelo de maturidade de capabilidade para desenvolvimento de
sistemas CMM (Capability Maturity Model) do SEI (Software Engineering Institute), da
Carnegie Mellon University. Partindo da literatura existente sobre o assunto, o objetivo da
pesquisa foi avaliar a percepção que os usuários têm da qualidade dos produtos de sistemas
gerados pelos projetos desenvolvidos com a utilização do CMM e dos processos de negócio
que foram otimizados com o SIX SIGMA e seus produtos de sistemas desenvolvidos com
CMM, através de pesquisa e questionários cuja amostra foi retirada da XEROX Comércio e
Indústria.
Palavras-chave: Qualidade percebida pelo cliente, Six Sigma, CMM, desenvolvimento de
sistemas.
ABSTRACT
This research is intended to identify the quality perceived by the information systems
customer and the relation between the quality of the measured software development process
by the CMM and the quality of the business process optimized by the SIX SIGMA. The
theoretical referential used in this research were the instrument for evaluate the quality of the
service (SERVQUAL) of Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman and Leonard L. Berry, the
model “Lean Six Sigma” of George, Michael L. and the Capability Maturity Model – CMM
for development of systems from SEI (Software Engineering Institute), of the Carnegie
Mellon University. Having the existing literature about the subject the objective of the
research was evaluate the perception that the users have of the quality of the products of
systems generated by the projects developed with the utilization of the CMM and of the
business process that were optimized with the SIX SIGMA and his products of systems
developed with CMM, through research and a questionnaire applied in Brazil at XEROX
Comércio e Indústria.
Key-words: Customer perceived quality, SIX SIGMA, CMM, software development.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: PROBLEMA E QUESTÃO DE ADMINISTRAÇÃO...................................................................... 19 FIGURA 2: PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E TI....................................................................................... 20 FIGURA 3: TENDÊNCIA DE CUSTOS DE FALHA. USANDO OS CONCEITOS DE CMM E SIX SIGMA A
ORGANIZAÇÃO REDUZIU OS CUSTOS DE FALHA A 1% .................................................................. 27 FIGURA 4: AVALIAÇÃO DO CLIENTE DA QUALIDADE DO SERVIÇO ................................................... 36 FIGURA 5: MODELO CONCEITUAL DA QUALIDADE DO SERVIÇO........................................................ 41 FIGURA 6: MODELO DO PROCESSO PARA A MEDIÇÃO E APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO DA
QUALIDADE DO SERVIÇO....................................................................................................................... 45 FIGURA 7: MODELO AMPLIADO DAS DISCREPÂNCIAS NA QUALIDADE DO SERVIÇO ................... 47 FIGURA 8: CUSTOS OCULTOS E INDIRETOS DA BAIXA QUALIDADE .................................................. 53 FIGURA 9: DMAIC.............................................................................................................................................. 56 FIGURA 10: A TTM E SUAS FASES ................................................................................................................. 59 FIGURA 11: FERRAMENTAS E DOCUMENTOS/SAÍDAS DA TTM ............................................................ 60 FIGURA 12: MODELO DE GERENCIAMENTO DA XEROX & TTM............................................................ 61 FIGURA 13: JANELA DE MERCADO (MARKET WINDOW)........................................................................ 62 FIGURA 14: INTEGRAÇÃO DE TECNOLOGIA, PLATAFORMA E LANÇAMENTO DE PRODUTO ....... 63 FIGURA 15: OS CINCO NÍVEIS DO PROCESSO DE MATURIDADE DE SOFTWARE .............................. 65 FIGURA 16: MATRIZ DE FERRAMENTAS DA TTM (TTM TOOL MATRIX) ............................................. 68 FIGURA 17: MÉTODO HIPOTÉTICO DEDUTIVO SEGUNDO POPPER....................................................... 72 FIGURA 18 – APLICAÇÃO DO MÉTODO HIPOTÉTICO-DEDUTIVO AO PRESENTE ESTUDO............. 74 FIGURA 19 – GRÁFICO MÉTODO X ESCORE MÉDIO DOS ELEMENTOS DO SERVQUAL .................. 88 FIGURA 20 – PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E PROJETOS DE SISTEMAS......................................... 90 FIGURA 21 - REPRESENTAÇÃO NO QUPC (QUADRADO UNITÁRIO NO PLANO CARTESIANO) ...... 92 DOS GRAUS DE CERTEZA E CONTRADIÇÃO COM OS VALORES DE CONTROLE LIMITE
AJUSTADOS EM ......................................................................................................................................... 92 VSCC = VSCCT = 1/2 E VICC E VICC = VICCT -1/2....................................................................................... 92 FIGURA 22 - REPRESENTAÇÃO NO QUPC DOS GRAUS DE CERTEZA E CONTRADIÇÃO PARA OS
ASPECTOS DO SERVQUAL ...................................................................................................................... 94 FIGURA 23: RESPOSTA AO PROBLEMA E QUESTÃO DE ADMINISTRAÇÃO ........................................ 99
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: JUSTIFICATIVA DO EMPREGO DAS QUESTÕES CHAVE PARA A HIPÓTESE I........ 21 TABELA 2: JUSTIFICATIVA DO EMPREGO DAS QUESTÕES CHAVE PARA A HIPÓTESE II ...... 22 TABELA 3: TABELA DE COMPARAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS CMM/KPA E SPICE ........................... 31 TABELA 4: NÍVEIS SIX SIGMA POR CMM/KPA ....................................................................................... 31 TABELA 5: CORRESPONDÊNCIA ENTRE AS DIMENSÕES DO SERVQUAL E OS DEZ
CRITÉRIOS INICIAIS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO..................................... 37 TABELA 6: DECLARAÇÕES PARA CADA UMA DAS DIMENSÕES DE AVALIAÇÃO DA
QUALIDADE DO SERVIÇO..................................................................................................................... 38 TABELA 7: TABELA DE CONVERSÃO SIX SIGMA .................................................................................. 54 TABELA 8: CMM 2 KPAS E OS PRODUTOS DA TTM ENTREGUES POR FASE ASSOCIADOS COM
CADA KPA DO CMM................................................................................................................................ 66 TABELA 9: EXEMPLO DO MAPEAMENTO DO SUBCONJUNTO DE PRODUTOS DE TRABALHO
DO CMM E AS SAÍDAS CORRESPONDENTES DA TTM.................................................................. 67 TABELA 10: PROCESSOS DE NEGÓCIO E OS PROJETOS DE SISTEMAS DA XEROX COMÉRCIO
E INDÚSTRIA ............................................................................................................................................. 77 TABELA 11: RELACIONAMENTO DAS HIPÓTESES COM AS QUESTÕES-CHAVE, O
INSTRUMENTO E O REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................ 81 TABELA 12. TESTE T DE STUDENT PARA AMOSTRAS INDEPENDENTES....................................... 85 TABELA 13. TESTE DE MANN-WHITNEY – ASPECTOS DO SERVQUAL. .......................................... 86 TABELA 14. ANÁLISE DESCRITIVA E ESTATÍSTICA DOS ASPECTOS DO SERVQUAL,
SEGUNDO O MÉTODO. ........................................................................................................................... 87
LISTA DE ABREVIATURAS
ABB Asea Brown Boveri
BPCN Pusiness Process Change Need
BPM Business Process Management
CC Configuration Control
CEO Chief Executive Officer
CMM Capability Maturity Model
CM Change Management
CMU Carnegie Mellon University
DATAPREV Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social
DFSS Design for Six Sigma
DMAIC Define – Measure – Analyse – Improve - Control
DPMO Defects per Million Opportunities
DT Decision Team
GE General Eletric
IBM International Business Machine
ISO 15504 TR International Organization for Standardization - Information technology -
Software Process Assessment
ISO 9000 International Organization for Standardization – Quality Management Systems
KPA Key Process Area
MAP Market Attack Plan
MPSV Market Portifolio Strategy Vision
MQ Maturity Questionaire
MSI Marketing Science Institute
QA Quality Assurance
QC Quality Control
QUPC Quadrado Unitário no Plano Cartesiano
SCM Software Configuration Management
SEI Software Engineering Institute
SPI Software Process Improvement
SPICE Software Process Improvement, and Capability dEtermination
SPM Sales Process Management
SQA Software Quality Assurance
TAT TTM Advisory Team
TCS Tata Consultancy Services
TQM Total Quality Management
TMM Time to Market
TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................... 15 1.1 Contextualização ..................................................................................................................................... 15 1.1.1 A necessidade de integrar processos de negócio a projetos de sistemas.................................................. 17 1.2 Formulação da Situação Problema .......................................................................................................... 18 1.2.1 Fatores Críticos de Sucesso ..................................................................................................................... 18 1.3 Objetivo da pesquisa ............................................................................................................................... 19 1.3.1 Pergunta.................................................................................................................................................. 19 1.4 Delimitação do Estudo ............................................................................................................................ 20 1.5 Hipóteses da pesquisa.............................................................................................................................. 21 1.6 Referencial Teórico ou Conceitual .......................................................................................................... 23 1.7 Relevância do Estudo .............................................................................................................................. 23 1.7.1 Considerações sobre o tema .................................................................................................................... 23 1.7.2 Pessoal ..................................................................................................................................................... 23 1.7.3 Empresarial.............................................................................................................................................. 23 1.7.4 Teórica..................................................................................................................................................... 24 1.7.5 Institucional ............................................................................................................................................ 24
2 REVISÃO DE LITERATURA........................................................... 25 2.1 Combinando CMM e Six Sigma para Atingir Objetivos de Negócio ..................................................... 25 2.2 Avanços na Entrega de Software com Qualidade: CMM e Six Sigma.................................................... 27 2.3 “CMM e Qualidade: Estudo de Caso DATAPREV” – Tese Rosana Fernandes Osório(2003)............... 29 2.4 Analisando o Relacionamento ao Nível de Qualidade Entre CMM e Six Sigma.................................... 31
3 REFERENCIAL TEÓRICO OU CONCEITUAL........................... 32 3.1 Entregando Serviços de Qualidade - Parasuraman.................................................................................. 32 3.1.1 Liderança em Serviços Influencia os Lucros.......................................................................................... 33 3.1.2 A Visão do Cliente da Qualidade do Serviço ......................................................................................... 36 3.1.3 Causas Potenciais de Falhas na Qualidade do Serviço ........................................................................... 39 3.1.4 Iniciando na Jornada de Qualidade do Serviço....................................................................................... 48 3.2 Lean Six Sigma ....................................................................................................................................... 52 3.3 TTM – Time to Market ........................................................................................................................... 58 3.4 CMM – Capability Maturity Model (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software).................. 63 3.5 Relacionamento entre TTM e CMM ...................................................................................................... 65
4 METODOLOGIA ............................................................................... 69 4.1 TIPO DE PESQUISA.............................................................................................................................. 69 4.2 MÉTODO DE ABORDAGEM ............................................................................................................... 71
4.3 PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS........................................................................................................ 71 4.4 ANÁLISE DAS HIPÓTESES ................................................................................................................. 75 4.4.1 Tipologia ................................................................................................................................................. 75 4.4.2 Fundamentação........................................................................................................................................ 75 4.5 VALIDAÇÃO DAS HIPÓTESES ........................................................................................................... 76 4.5.1 Teste de Importância ................................................................................................................................ 76 4.5.2 Teste de Necessidade................................................................................................................................ 76 4.6 ALVOS DA PESQUISA.......................................................................................................................... 77 4.6.1 População ................................................................................................................................................ 77 4.6.2 Amostra ................................................................................................................................................... 77 4.7 INSTRUMENTOS DE MEDIDA UTILIZADOS .................................................................................. 79 4.8 COLETA DE DADOS ............................................................................................................................ 79 4.9 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................... 80 4.10 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ................................................................................................................ 82
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................... 83 5.1 TESTE DAS HIPÓTESES...................................................................................................................... 83 5.1.1 Hipóteses da pesquisa.............................................................................................................................. 83 5.2 METODOLOGIA ESTATÍSTICA ......................................................................................................... 84 5.2.1 Resultados ............................................................................................................................................... 86 5.3 ANÁLISE QUALITATIVA.................................................................................................................... 88 5.4 ANÁLISE UTILIZANDO LÓGICA PARACONSISTENTE ................................................................ 90 5.4.1 Resultados Segundo a Lógica Paraconsistente ........................................................................................ 92
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ......................................... 95 6.1 RESPOSTA AOS OBJETIVOS DO PROBLEMA ................................................................................ 95 6.2 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES ....................................................................................................... 95 6.2.1 Hipótese I: ............................................................................................................................................... 96 6.2.2 Hipótese II:.............................................................................................................................................. 97 6.3 CONCLUSÕES....................................................................................................................................... 97 6.4 LIMITAÇÕES DESTE TRABALHO................................................................................................... 101 6.5 CONTRIBUIÇÕES DESTE TRABALHO........................................................................................... 101 6.5.1 Pessoal................................................................................................................................................... 101 6.5.2 Empresarial............................................................................................................................................ 101 6.5.3 Teórica................................................................................................................................................... 101 6.5.4 Institucional........................................................................................................................................... 101 6.6 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS....................................................................................... 102
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .......................................................... 103
OUTRAS OBRAS CONSULTADAS ........................................................ 104
ANEXOS ...................................................................................................... 106 QUESTIONÁRIO CMM..................................................................................................................................... 108 QUESTIONÁRIO SERVQUAL ......................................................................................................................... 114 QUESTIONÁRIO CMM (Resposta dos Gerentes de Projeto)............................................................................ 117 QUESTIONÁRIO SERVQUAL (Resposta dos Gerentes Usuários Finais dos Sistemas) .................................. 120 SLIDES - APRESENTAÇÃO.................................................................................Erro! Indicador não definido.
15
1 INTRODUÇÃO Suma do Capítulo
A utilização da metodologia de Lean Six Sigma (Define -
Measure - Analyse - Implement - Control) tem como objetivo “enxugar” processos, retirando atividades que não agregam valor e focando naqueles processos mais críticos e com ganhos mais consideráveis em termos de custos e receitas.
A utilização do CMM - Capability Maturity Model (Modelo de
Maturidade de Capabilidade de Software) tem como objetivo garantir a qualidade do processo de desenvolvimento de sistemas.
Este capítulo descreve o objetivo principal deste estudo, que é
alinhar os modelos de otimização dos processos de negócio aos Sistemas de Informação, sua contextualização, as hipóteses a serem testadas e as questões-chave relacionadas ao atendimento dos objetivos desta dissertação.
1.1 Contextualização
Como afirma Theodore Levitt em seu famoso artigo “Miopia em Marketing”:
“Toda grande indústria foi, um dia, uma indústria em crescimento. Porém,
algumas que estão hoje numa onda de entusiasmo de crescimento estão muito
próximas da sombra do declínio. Outras, consideradas como indústrias de
crescimento moderado, na verdade pararam de crescer. Em todos os casos, a razão
pela qual o crescimento é ameaçado, desacelerado ou detido não é a saturação do
mercado. A razão é uma falha da administração.
(....) A razão pela qual elas definiram erradamente sua indústria foi o fato de elas
serem orientadas para produtos, e não para clientes”(1960, pag. 147).
16
Peter Druker afirma em seu artigo “Conheça Quem Não é Seu Cliente e Descubra
os Novos Mercados”:
“O conceito de "empresa voltada para o cliente" é uma invenção minha
que tem cerca de 40 anos e agora virou moda. Mas já não é suficiente,
uma vez que as mudanças de comportamento e de hábitos de consumo
não estão ocorrendo somente entre os clientes. É bom lembrar que os
não-clientes são sempre mais numerosos que os clientes, a não ser que a
empresa detenha o monopólio de seu mercado, o que não é muito
freqüente”(1995, pag. 1).
“(....)concentre-se nas suas atividades, sobretudo se você está em um
mercado que muda vertiginosamente. Não podemos estar ao mesmo
tempo em todos os mercados, sob pena de não conseguir acompanhá-
los”(1995, pag. 4).
Bernd H. Schmitt afirma em seu livro “Marketing Experimental”:
“Estamos bem no meio de uma revolução. Uma revolução que vai tornar
obsoletos os princípios e modelos de marketing tradicional. Uma
revolução que vai substituir o marketing tradicional, do tipo
características e benefícios, pelo marketing experimental”(2002, pag.
19).
“(....) As empresas querem capitalizar as oportunidades fornecidas pela
revolução da informação. Elas querem desenvolver marcas e
desenvolver uma comunicação global com os clientes” ”(2002, pag. 28).
Para que as organizações estejam preparadas para sobreviver e ter sucesso em
um mercado cada vez mais competitivo, tirar proveito das oportunidades geradas com o
avanço das novas tecnologias e descobrir novos mercados, é preciso agilidade. E para
isto, é necessário que seus processos internos e sistemas de informação que os suportam
tenham sido otimizados ao nível ótimo de excelência reduzindo ao menor nível
aceitável possíveis variabilidades, para que estas possam concentrar-se na
implementação das novas estratégias de marketing, sem serem surpreendidas por
17
problemas no funcionamento da infraestrutura de suporte administrativa e de
atendimento ao cliente.
1.1.1 A necessidade de integrar processos de negócio a projetos de sistemas
Atualmente, as empresas vêm considerando fortemente a utilização de metodologias e
ferramentas que visam a suportar processos de melhoria da qualidade tanto dos projetos em
sistemas de informação quanto de seu vínculo aos processos de negócio.
Isto é fundamental se for levado em consideração o mercado altamente competitivo e a busca
por aumento de produtividade e qualidade do produto entregue a Cadeia de Valor (VCP –
Value Chain Partners).
A aplicabilidade de conceitos e métodos em engenharia de software estão ligados a qualidade
e ao aumento de produtividade na entrega de soluções que otimizam e agregam valor aos
processos de negócio. Isto conduz naturalmente ao uso de metodologias e processos de gestão
da qualidade em projetos de sistemas de informação.
O escopo, características e usabilidade desses conceitos e métodos sustentam a proposta de
trabalho deste mestrado.
Hoje encontra-se várias empresas em diversos estágios do processo de implementação de
metodologias de desenvolvimento de sistemas como CMM e metodologias de qualidade de
processo de negócio como Six Sigma. O caso em estudo não é diferente e a Xerox adotou
ambas as metodologias recentemente, o que leva a uma grande dificuldade de encontrar uma
amostra grande para ser utilizada na análise estatística.
18
1.2 Formulação da Situação Problema
1.2.1 Fatores Críticos de Sucesso
Em um mundo globalizado onde o acirramento da concorrência é frenético e a cada
dia as organizações descobrem novos concorrentes no seu segmento/indústria, que antes não
chegavam a incomodar ou nem eram considerados como concorrentes, não existe espaço para
estratégias de tentativa e erro.
As organizações que ainda precisam resolver problemas de funcionamento na sua
infraestrutura, não tem tempo de reagir a estas ameaças e/ou como afirma Michael Porter
(1980) novos entrantes ou produtos substitutos, e não estão preparadas para o contra-ataque,
pois seus processos de negócio não estão otimizados para suportar a implementação de novas
estratégias e/ou mudanças nas atuais.
“As pesquisas demonstram que as empresas capazes de implementar o Six Sigma com
sucesso têm melhor desempenho em virtualmente todos os indicadores de sucesso do negócio,
inclusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, crescimento de empregos e
aumento do valor das ações.” (“Uma Ferramenta em Busca do Defeito Zero” (Thomas Pyzdek
- HSM Management 38 maio-junho,2003))
19
1.3 Objetivo da pesquisa
1.3.1 Pergunta
Que relação podemos identificar entre a qualidade do processo de desenvolvimento de sistemas usando CMM e a qualidade dos processos de negócio implementados ou otimizados por Lean Six Sigma?
Figura 1: Problema e Questão de Administração Fonte: Adaptado de Donald R. Cooper e Pamela S. Schindler
Identificar a relação entre qualidade de sistemas medido pelo CMM e do processo otimizado pelo six sigma
PROBLEMA DE ADMINISTRAÇÃO
Necessidade de integrar processos de Negócios a projetos de sistemas.
Melhorar a qualidade de processos e sistemas que os suportam.
QUESTÃO DE ADMINISTRAÇÃO
Garantir o aumento de produtividade e qualidade do produto entregue à Cadeia de Valor (VCP – Value Chain Partners). .
Que relação podemos identificar entre a qualidade do processo de desenvolvimento de sistemas usando CMM e a qualidade dos processos de negócio implementados ou otimizados por Lean Six Sigma?
QUESTõES DE PESQUISA
I - O uso do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) no desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade percebida pelo usuário. II - Processos otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do CMM apresentam excelência em qualidade.
20
8
Processos Organizacionais e TI
Companhia Clientes
RequerimentosNegócio
Information Systems
Business Processes
BPM / Lean Six Sigma
Fluxo de Projetos
KNOWLEDGE MANAGEMENT PRACTICESKNOWLEDGE MANAGEMENT PRACTICES
Suporte Suporte MetodológicoMetodológico
Gestão de projetos e conteúdo
ReferenciaisReferenciaisde Gestão e de Gestão e Maturidade
Suporte Suporte TecnológicoTecnológico
Framework de SPI
Figura 2: Processos Organizacionais e TI Fonte: Xerox Corporation
1.4 Delimitação do Estudo
O presente trabalho tem como objetivo verificar se existe melhora na qualidade
percebida pelo cliente quando seus processos de negócio são otimizados com a utilização do
Six Sigma e os projetos dos sistemas que os suportam são desenvolvidos com o uso do CMM,
além da identificação de um modelo de integração entre estes (processos de negócio e seus
sistemas de informação), de tal forma que este possa ser utilizado como um modelo de
referência para empresas que se utilizam de ferramentas para melhoria da qualidade de
processos e gerenciamento de projetos de sistemas.
Esta análise estará delimitada as amostras de projetos levantadas na Xerox Comércio e
Indústria que envolvam Six Sigma e CMM. Estaremos avaliando os projetos concluídos, que
foram conduzidos considerando o uso destas metodologias, estar-se-á entrevistando os
principais usuários/responsáveis pelos processos e sistemas de informação selecionados.
21
1.5 Hipóteses da pesquisa
1.5.1 Hipótese I - O uso do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) no
desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade percebida
pelo usuário.
1.5.1.1 Questões Chave:
a) Sistemas desenvolvidos com o uso do CMM tem maior garantia de serem concluídos
dentro do prazo?
b) Os clientes tem uma percepção de maior qualidade dos sistemas que foram desenvolvidos
utilizando o CMM?
Tabela 1: Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese I
Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese I
Questões Justificativa da questão para verificar a hipótese a) Sistemas desenvolvidos com o
uso do CMM tem maior garantia de serem concluídos dentro do prazo?
Avaliar se os projetos de sistemas que foram gerenciados com o uso do CMM foram concluídos dentro do cronograma.
b) Os clientes tem uma percepção
de maior qualidade dos sistemas que foram desenvolvidos utilizando a CMM?
Avaliar se os clientes realmente percebem uma maior qualidade nos sistemas que foram desenvolvidos utilizando o CMM.
Fonte: Elaboração própria
22
1.5.2 Hipótese II - Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do CMM apresentam excelência em qualidade.
1.5.2.1 Questões Chave:
a) Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e que tiveram seus
módulos/componentes de sistemas desenvolvidos com a utilização do CMM são mais
eficientes, menos suscetíveis a variabilidade e possuem ganhos de eficiência?
b) Os clientes tem uma alta percepção de qualidade dos processos de negócios que foram
otimizados utilizando o Six Sigma e que tiveram seus módulos/componentes de sistemas
desenvolvidos com a utilização do CMM?
Tabela 2: Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese II
Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese II
Questões Justificativa da questão para verificar a hipótese a) Processos de negócio
otimizados com a utilização do Six Sigma e que tiveram seus módulos/componentes de sistemas desenvolvidos com a utilização do CMM são mais eficientes, menos suscetíveis a variabilidade e garantem maior precisão nos resultados?
Avaliar se a utilização do Six Sigma na otimização de processos de negócio e o uso do CMM no desenvolvimento de sistemas que compõem estes processos garante processos mais eficientes e precisos.
b) Os clientes tem uma alta percepção de qualidade dos processos de negócios que foram otimizados utilizando o Six Sigma e que tiveram seus módulos/componentes de sistemas desenvolvidos com a utilização do CMM?
Avaliar se os clientes percebem alta qualidade nos processos de negócio e seus sistemas componentes que foram respectivamente otimizados com a utilização do Six Sigma e desenvolvidos com o uso do CMM.
Fonte: Elaboração própria
23
1.6 Referencial Teórico ou Conceitual
Em 1983, Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard L. Berry realizaram um
estudo sobre como os clientes e fornecedores de serviços avaliam a qualidade de um serviço.
O estudo foi feito em seis segmentos do setor de serviços: reparação e manutenção de
equipamentos, cartões de crédito, companhias de seguros, ligações de longa distância,
serviços bancários e corretores de investimentos. Com os resultados obtidos, foi desenvolvido
um modelo conceitual da qualidade de serviços e, posteriormente, um instrumento para
avaliá-la (SERVQUAL).
Este trabalho de dissertação é baseado nestes estudos. Os livros "Delivering Quality
Service" (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1990), utilizado no que diz respeito a avaliação dos
produtos de software e o livro "Capability Maturity Model for Software" (M.C. Paulk, B.
Curtis, M.B. Chrissis, and C.V. Weber, 1993), utilizado para identificar em que nível do
CMM está classificado cada projeto de software.
1.7 Relevância do Estudo
1.7.1 Considerações sobre o tema
1.7.2 Pessoal
O presente trabalho irá contribuir para o desenvolvimento acadêmico e profissional do
autor, que atua no setor de Tecnologia da Informação, atualmente na área de segurança da
informação. Sendo assim, o tema proposto proporcionará uma integração dos conceitos e
modelos teóricos com a experiência profissional.
1.7.3 Empresarial
Confirmar a questão problema, incentivando para que a Xerox e outras empresas
continuem investindo na utilização de metodologias que irão melhorar a qualidade de seus
processos de negócios e sistemas, deixando as organizações mais preparadas para atuarem nos
24
seus mercados.
1.7.4 Teórica
Tendo como referencial as metodologias de qualidade para otimização de
processos e gerenciamento e aumento de produtividade na entrega de soluções/ projetos de
sistemas, o presente trabalho visa contribuir na demonstração do aumento da percepção de
qualidade do cliente, quando da aplicabilidade das referidas metodologias .
1.7.5 Institucional
Este trabalho está inserido na linha de pesquisa sobre “Qualidade em serviços de
Tecnologia de Informação”, do grupo de pesquisa sobre Fatores Humanos e Tecnológicos da
Competitividade - FHTC, coordenado pelo Prof. Dr. Heitor Quintella, do Mestrado em
Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense. Pretende contribuir para a
consolidação das pesquisas já realizados pelo grupo, assim como servir de referência para
pesquisadores, professores, alunos, consultores e profissionais que necessitem aprofundar-se.
25
2 REVISÃO DE LITERATURA
Suma Do Capítulo Este capítulo pretende citar alguns estudos realizados sobre as
metodologias Six Sigma e CMM e a utilização destas nos projetos de desenvolvimento de sistemas, com o objetivo de criar uma estrutura teórica e conceitual que sustentará o desenvolvimento da nossa pesquisa.
2.1 Combinando CMM e Six Sigma para Atingir Objetivos de Negócio
Em 2003, Mala Murugappan e Gargi Keeni escreveram o artigo “Blending CMM and
Six Sigma to Meet Business Goals”, onde afirmaram que os modelos de capabilidade da
maturidade de software como o CMM, provê as organizações uma estrutura para melhora de
processos, ajudando-as a identificar quais áreas de processo necessitam atenção para alcançar
um certo nível de maturidade. Entretanto muitas organizações encontram dificuldade para
combinar metas de melhoria de processo com expectativas dos clientes e prever e medir a
capabilidade em cronograma, esforço e qualidade. Six Sigma provê o meio para endereçar
explicitamente estes problemas, provendo assim para as organizações uma base firme para
apoiar os esforços de melhoria de processos.
A integração do Six Sigma com o CMM fornece uma estrutura para melhora de
processo e foco no cliente, pelo alinhamento das metas de melhora de processo com as
expectativas do cliente.
Os conceitos dos níveis 4 e 5 do CMM e o Six Sigma tem sinergia. Six Sigma é
centrado no cliente, guiado por dados, com foco na redução de variações no processo,
centrando, fazendo com que a intenção do processo coincida com o objetivo e otimize o
desenvolvimento do processo. Enquanto o CMM provê a infraestrutura básica para aplicar
sistemáticamente as técnicas do Six Sigma, o Six Sigma ajuda a construir o conhecimento e
especialidades necessárias para endereçar os requerimentos chave do CMM, incluindo
gerência quantitativa de processo, gerência de qualidade de software, prevenção de defeito,
26
gerência de mudança de tecnologia e gerência de mudança de processo. Juntos CMM e Six
Sigma ajudam as organizações a melhorar sua competitividade no mercado e atingir suas
metas de negócio.
Mala Murugappan and Gargi Keeni combinaram os conceitos do Six Sigma e as várias
áreas chave de processos do CMM, no sistema de gerenciamento da qualidade da sua empresa
a Tata Consultancy Services (TCS)1.
O sistema de gerenciamento da qualidade da TCS foi estruturado considerando os
requerimentos do nível 2 e 3 do CMM, incluindo processos quantitativos e medidas de
produto e análise, melhoras de processo para prevenção de falhas, e otimização de processos,
e reforçou estes com os conceitos do Six Sigma, tal como iniciar projetos Six Sigma para
melhorias contínuas.
Os benefícios de combinar os métodos são ilustrados pelos resultados de um dos
centros de desenvolvimento de software da TCS. A figura 3 mostra os resultados da
utilização dos conceitos de CMM e Six Sigma para reduzir os custos de falhas nos projetos
em desenvolvimento de 5 para 1%, reduzindo assim o custo de qualidade neste centro de
desenvolvimento.
O centro também teve várias melhoras de processos e de tecnologia para redução de
tempo de processo e melhora de produtividade. Implementou por exemplo:
Um questionário de requerimentos para capturar todos os requerimentos do
projeto
A estrutura de saída de fase para execução do projeto
Listas de conferência / “Checklists” para prevenção de defeitos
Padrões / “Guidelines” de estimativa
Bibliotecas de padrões
Padrões / “Guidelines” e metodologias
1 TCS é maior empresa de Tecnologia da Informação da Índia, fornecendo serviços de consultoria de TI e negócio a organizações do governo, comércio e indústria (incluindo financeiras, seguradoras, telecomunicações, transporte, varejo, indústria farmacêutica, entre outros) na Índia e no exterior.
27
Ferramentas de verificação de erro
Figura 3: Tendência de Custos de Falha. Usando os conceitos de CMM e Six Sigma a Organização Reduziu os Custos de Falha a 1% Fonte: Mala Murugappan and Gargi Keeni 2.2 Avanços na Entrega de Software com Qualidade: CMM e Six Sigma
Em 2002, Gregory H. Watson, escreveu o artigo “Breakthrough in Delivering
Software Quality: Capability Maturity Model and Six Sigma”, onde diz que talvez a melhor
forma de integrar CMM e Six Sigma é começar discutindo as distinções entre estas duas
metodologias. Há algumas comparações interessantes que podem ser feitas:
Enquanto o Six Sigma conta com ferramentas analíticas e métodos estatísticos
para conduzir a melhora de desempenho, estes métodos são só sugeridos como
uma intenção que está associada com o CMM como medida, e frequentemente
não é bem implementada.
Enquanto o Six Sigma começa pela construção da capacidade do processo,
usando o DMAIC como o método para melhoria de negócio, a ênfase do CMM
está na aplicação da tecnologia, que é mais consistente com a aplicação do
método DFSS do Six Sigma.
Enquanto os projetos de melhoria Six Sigma devem ser escolhidos a partir de
um conjunto de problemas que foram identificados durante o planejamento
28
estratégico pelos líderes da organização, a ligação do CMM com a estratégia é
fraca e frequentemente ignorada.
Enquanto o Six Sigma enfatiza o desenvolvimento e certificação de “Black
Belts”, o CMM enfatiza o desenvolvimento de assessores e organizações
certificadoras.
Baseado nesta análise comparativa, está claro que os métodos do Six Sigma tem mais
complementaridade com organizações de Nível 4 e 5 do CMM que enfatizam o uso de
medidas quantitativas para redução de defeitos de forma a alcançar resultados de negócio que
são previsíveis. Os métodos do Six Sigma preenchem o requisito do CMM para métodos e
ferramentas quantitativos, cumprindo assim o requisito para certificação de uma organização
ao CMM.
Gregory H. Watson conclui afirmando que entre os condutores de sucesso do negócio
na indústria de alta tecnologia estão ambos o tempo de colocação do produto no mercado ou
“time to market” e a satisfação do cliente. Para ter alta produtividade de desenvolvimento de
produto, uma organização deve eliminar ações inúteis e atividades redundantes, facilitando o
trabalho que executa, para rapidamente projetar e lançar um produto que supera seus
competidores e encontra sua janela de oportunidade de mercado. Isto já é um desafio fazer
uma única vez; mas o sucesso sustentado no negócio só é alcançado quando isto pode ser
realizado de forma previsível.
O requerimento de negócio de sucesso sustentado implica que o processo de denvolvimento
de software necessita ser estruturado eficientemente de modo a garantir os requisitos de
entrega de produto, integrado com planos de negócio de forma a atender os requerimentos
comerciais, e focar nas reais necessidades de mercado de modo a atingir os requerimentos do
cliente.
A forma sugerida para estruturar um sistema de gerenciamento da qualidade para
garantir um sistema de negócio com alta melhora de performance:
Alinhar o modelo ISO9000 para melhora com o Nível 1 a 3 do CMM
Alinhar o modelo Six Sigma para melhora com o Nível 4 e 5 do CMM
29
Conduzir uma avaliação holística de excelência de negócio dentro da estrutura
do critério do prêmio Europeu de Qualidade / “European Quality Award”
Implementar melhorias de quaisquer mudanças táticas ou estratégicas nos
documentos básicos de processo de trabalho e combinar estas melhorias com as
instruções de trabalho e procedimentos de operação padrão do sistema de
qualidade ISO9000 que definem as tarefas de rotina que uma organização
executa para projetar e desenvolver ambos componentes de hardware e
software de seus produtos.
2.3 “CMM e Qualidade: Estudo de Caso DATAPREV” – Tese Rosana Fernandes
Osório(2003) Em 2003, Rosana Fernandes Osório, desenvolveu a tese “CMM e Qualidade: Estudo
de Caso DATAPREV”, cujo objetivo foi estudar o processo de desenvolvimento de software
na DATAPREV (Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social) e analisar sob
a ótica do cliente, sua percepção dos impactos gerados na qualidade pela utilização das
práticas do CMM (Capability maturity Model) no desenvolvimento dos projetos de software e
também identificar em que nível do CMM está classificado cada projeto de software. A
amostra utilizada consistiu de 20 projetos de sistemas e seus respectivos produtos.
Como referencial de medida para avaliação da qualidade dos produtos de software
utilizou-se o questionário adaptado de Zeithaml et al (1990) - SERVQUAL - e para
identificação do nível do CMM no qual os projetos de software estão enquadrados, utilizou-se
o questionário elaborado para a própria dissertação baseado no Modelo de Maturidade de
Capabilidade de Software, versão 1.1, (Paulk et al, 1993 a).
A hipótese nesta dissertação foi formulada para testar se a adoção do CMM (Modelo
de Maturidade de Capabilidade de Software), no desenvolvimento de projetos de software,
promove a melhora da qualidade dos produtos criados, tendo em vista a percepção dos
respectivos usuários destes produtos.
30
A análise estatística foi realizada pelo teste t de Student (Jerrold, 1999) para amostras
independentes, para verificar se existe diferença significativa nos escore médio dos aspectos
do SERVQUAL e nas questões individuais entre dois grupos estabelecidos pelo questionário
do CMM.
Conclusões:
Objetivo Específico 1 - Identificar em que nível do CMM está classificado cada
projeto de software.
Foram encontrados com base em análise estatística, dois grupos:
Grupo 1: 9 projetos de nível 1;
Grupo 2: 10 projetos de nível 1 evoluindo para nível 2.
Objetivo Específico 2 - Avaliar a percepção que os usuários têm da qualidade dos
produtos de software gerados pelos projetos.
Foi mostrado na análise estatística que, a qualidade percebida pelos usuários do grupo
2 de uma forma “geral” estão de acordo com a avaliação dada pelos gerentes, segundo
o CMM (Nível 1 evoluindo para o nível 2).
Hipótese - O uso do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) no
desenvolvimento de projetos de software promove a melhora da qualidade percebida
pelo usuário.
A hipótese foi corroborada, logo, considera-se que as práticas utilizadas pelo Modelo de
Maturidade de Capabilidade de Software promove a melhora da qualidade, segundo a
percepção do usuário.
31
2.4 Analisando o Relacionamento ao Nível de Qualidade Entre CMM e Six Sigma Em 2003, Ji-Hyub Park, Ki-Won Song, Kyung Whan Lee, e Sun-Myung Hwang
escreveram o artigo “Analyzing Relationships to the Quality Level between CMM and Six
Sigma”, onde discutiram o relacionamento entre três metodologias: SPICE (Software Process
Improvement, and Capability dEtermination), CMM e Six Sigma e a derivação dos resultados
dos níveis de processos avaliados com estas técnicas.
As metodologias padrão de avaliação de processo de software tal como CMM e
SPICE são usadas para medir os níveis de qualidade, confiabilidade e melhora de processo.
SPICE foi desenvolvido como o ISO 15504 TR, que consiste em um conjunto de padrão para
a avaliação de processo de software, é dividido em 40 processos com 5 categorias. O padrão
CMM tem 18 KPAs (áreas Chave de Processo) e define um M.Q (Questionário de
Maturidade) em cada KPA. O Six Sigma pelo contrário que é uma das técnicas de gerência
de qualidade, utiliza uma estatística científica para melhorar o processo de projeto, é dividido
em 6 níveis.
O objetivo do artigo foi estimar os níveis do Six-Sigma e SPICE, utilizando o nível do
CMM.
Tabela 3: Tabela de Comparação entre os níveis CMM/KPA e SPICE
Fonte: Ji-Hyub Park, Ki-Won Song, Kyung Whan Lee, and Sun-Myung Hwang Tabela 4: Níveis Six Sigma por CMM/KPA
Fonte: Ji-Hyub Park, Ki-Won Song, Kyung Whan Lee, and Sun-Myung Hwang
32
3 REFERENCIAL TEÓRICO OU CONCEITUAL Suma Do Capítulo
Este capítulo apresenta o referencial teórico utilizado no desenvolvimento do presente estudo, sendo composto pelo livro "Delivering Quality Service" (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1990), “Lean Six Sigma” (George, Michael L., 2002) e nos trabalhos de diversos autores sobre a utilização de Six Sigma e CMM.
Será utilizado o instrumento para avaliar a qualidade do serviço (SERVQUAL) que está baseado no modelo conceitual da qualidade do serviço desenvolvido por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard L. Berry em estudo que realizaram em 1983 sobre como os clientes e fornecedores do serviço avaliam a qualidade do serviço. O estudo foi feito em seis áreas do setor de serviços: reparação e manutenção de equipamentos, cartões de crédito, companhias de seguros, ligações de longa distância, serviços bancários e corretores de investimento.
3.1 Entregando Serviços de Qualidade - Parasuraman
Em 1983, A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml e Leonard L. Berry iniciaram um
estudo sobre a qualidade do serviço, cuja pesquisa exploratória foi financiada pelo Marketing
Science Institute (MSI), interessados em responder as seguintes questões:
• O que é qualidade do serviço?
• Quais são as causas dos problemas na qualidade dos serviços?
• Que podem fazer as organizações para resolver estes problemas e melhorar seus
serviços?
33
3.1.1 Liderança em Serviços Influencia os Lucros
Práticamente toda organização compete em algum grau na base de serviços, é difícil
identificar uma única indústria para a qual questões de serviço não são importantes.
Cada vez mais executivos da indústria de manufatura serão tão entusiásticamente
interessados em qualidade de serviços, quanto são hoje os executivos da indústria financeira,
saúde e transportes. Como os executivos de manufatura acham que é cada vez mais difícil
estabelecer vantagem competitiva sustentável baseada em tecnologia, eles irão direcionar sua
atenção e recursos para serviços de valor agregado como a fonte verdadeira de superioridade.
E como a indústria de manufatura compete mais em serviços, haverá menos distinção entre
manufatura e o negócio de serviços. (Zeithaml et al, p.3).
Qualidade superior está provando ser uma estratégia competitiva vencedora. Em
qualquer local da economia de serviços, as organizações lideres são obcecadas com
excelência em serviços. Elas usam serviços para serem diferentes; elas usam serviços para
aumentar a produtividade; elas usam serviços para fidelizar clientes; elas usam serviços para
espalhar propaganda boca a boca positiva; elas usam serviços para encontrar uma proteção
para a competição por preço.
A Necessidade Urgente da Liderança em Serviços
Em um estudo de um Banco dos Estados Unidos, três em cada dez clientes reclamam
de problemas de serviços com sua instituição financeira atual ou anterior, tipicamente um erro
de um ou outro tipo. Mais do que a metade dos problemas reclamados foram considerados
sérios o bastante para trocar de instituição ou fechar suas contas. Gerenciar não é Suficiente
Com esta pesquisa Zeithaml et al puderam verificar como o forte compromisso da
gerência com a qualidade do serviço energiza e estimula a organização a melhorar a
performance do serviço. Eles puderam comprovar também que ambiguidade de papel,
trabalho em equipe pobre, e outros pontos negativos, criam um ambiente sem controle e sem
liderança, esgotando a qualidade de serviço de uma organização.
34
Para materializar a melhora no serviço, devemos investir mais energia e atenção nos
negócios e em escolas de negócios que desenvolvam os valores e capacidades de liderança.
De outo modo, as tentativas de serviço medíocres continuarão a vencer as promessas de
excelência em serviços.
Características dos Líderes em Serviço
1 - Visão de Serviço: Líderes em Serviço enxergam qualidade em serviço como um
fator de sucesso. Eles vêem serviço como parte integral do futuro da organização, e não como
um tema periférico. Eles acreditam fundamentalmente que serviço superior é uma estratégia
vencedora, uma estratégia lucrativa.
2 - Padrões Elevados: Líderes em Serviço verdadeiros aspiram por serviço legendário.
Eles tem certeza que bom serviço não pode ser suficiente para diferenciar sua organização de
outras.
3 – Estilo de Liderança de Campo: Líderes em Serviço lideram no campo, onde a ação
está, ao invés de das suas mesas. Eles são visíveis para suas equipes, treinam o tempo todo,
elogiam, corrigem, pregam sermões e escutam. Eles enfatizam a comunicação em duas vias,
comunicações pessoais, porque eles sabem que é a melhor maneira de dar forma, substância e
credibilidade a visão de serviço e a melhor forma de aprender o que realmente está
acontecendo no campo.
4 – Integridade: Uma das características essenciais dos Líderes em Serviço é a
integridade pessoal. Peter Drucker escreveu: “O requerimento final da liderança efetiva é
ganhar confiança. De outra forma não haveria seguidores, e a única definição de um líder é
alguém que tem seguidores”.
A Recompensa da Qualidade
Líderes em serviço fundamentalmente acreditam que alta qualidade é recompensada
no balanço final. Muitos executivos ainda não estão convencidos que fortes investimentos
35
para melhorar o serviço retornarão como ganhos em lucratividade. Estes executivos podem
estar certos. Investimentos para melhorar serviços podem não retornar como ganhos em
lucratividade. De fato
muito dinheiro é desperdiçado nas organizações todo ano em nome de melhora da qualidade
do serviço. É muito comum as empresas jogarem dinheiro fora ao investir em treinamentos
inadequados ou opções de serviço não requeridas pelos clientes.
O que traz retorno é a melhora de serviços aos olhos do cliente. Quando os
investimentos para melhora de serviços conduzam a melhora percebida de serviço, a
qualidade torna-se uma estratégia lucrativa.
Qualidade Fideliza Clientes
Excelência em serviços dá retorno, porque fideliza clientes, clientes que ficam
satisfeitos por terem escolhido uma empresa após a experiência com o serviço, clientes que
usarão a empresa novamente e irão elogiá-la para outros.
A essência do marketing de serviços é o serviço. Enquanto que os livros texto de
marketing enfatizam os 4 Ps de marketing: produto, preço, promoção e ponto, no negócio de
serviços a mais importante arma competitiva é o quinto P de performance. É a performance
do serviço que fideliza os clientes, que espalham palavras favoráveis de boca em boca.
(Zeithaml et al, p.10).
Qualidade Conduz a Eficiência
A Melhora em qualidade também conduz a eficiência operacional além de economias
de escala associadas. A realidade é que os erros de serviço e as perdas geram custos
adicionais para o sistema de entrega de serviços. Do tempo gasto com computação para fixar
erros de contabilidade, a mais linhas telefônicas para atender problemas de clientes,
problemas com serviço geram perdas no balanço final.
36
3.1.2 A Visão do Cliente da Qualidade do Serviço
Qualidade do serviço é mais difícil para os clientes avaliarem do que a qualidade de
mercadorias. Entretanto o critério que os clientes utilizam para avaliar qualidade de serviço,
pode ser mais difícil de ser compreendido pela equipe de marketing. Como os clientes
avaliam os investimentos em serviços oferecidos por uma corretora da Bolsa de Valores é
mais complicado e variado do que como eles avaliam materiais de isolamento. A avaliação
da qualidade de serviços de saúde pelos clientes é mais complexa e difícil do que a avaliação
da qualidade de carros. (Zeithaml et al, p.16).
Clientes não avaliam qualidade do serviço somente pelo resultado de um serviço (ex:
como está a aparência do cabelo do cliente após o corte do cabelo); eles também consideram
o processo de entrega do serviço (ex: como é o envolvimento, sensibilidade, e amigável é o
cabeleireiro durante o corte do cabelo).
O único critério que conta na avaliação de qualidade do serviço é o definido pelos
clientes. Sómente os clientes julgam qualidade, todo outro julgamento é essencialmente
irrelevante. Especificamente as percepções de qualidade do serviço tem origem em quão bem
um fornecedor executa um serviço em comparação com as expectativas do cliente sobre como
o fornecedor deve executar.
Figura 4: Avaliação do Cliente da Qualidade do Serviço Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service New York: The Free Press, 1990
Critérios sobre a qualidade do
serviço. Elementos tangíveis Confiabilidade Capacidade de resposta Profissionalismo Cortesia Credibilidade Segurança Acessibilidade Comunicação Compreensão do cliente
Comunicação boca a boca
Necessidades pessoais
Experiências Comunicações externas
Serviço esperado
Serviço percebido
Qualidade Percebida
do Serviço
37
SERVQUAL um Instrumento para Medir Qualidade do Serviço
Baseado na definição conceitual da qualidade em serviços e nos dez critérios,
encontrados na investigação exploratória realizada, Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry
L. L iniciaram uma fase de pesquisa quantitativa com a finalidade de desenvolver um
instrumento que permitisse medir as percepções dos clientes sobre a qualidade do serviço,
culminando com o desenvolvimento do instrumento de pesquisa denominado SERVQUAL.
O SERVQUAL consiste de duas sessões: (1) Uma sessão de expectativas contendo 22
perguntas para determinar as expectativas gerais do cliente com relação ao serviço, e (2) uma
sessão de percepção contendo 22 perguntas para medir a avaliação do cliente da categoria de
serviço dentro de uma determinada organização.
Tabela 5: Correspondência entre as dimensões do SERVQUAL e os dez critérios iniciais de avaliação da Qualidade do Serviço
Elementos
tangíveis Confiabilidade
Capacidade de
resposta Segurança Empatia
Elementos tangíveis
Confiabilidade
Capacidade de
resposta
Profissionalismo
Cortesia
Credibilidade
Segurança
Acessibilidade
Comunicação
Compreensão do
cliente.
Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service. New York: The Free Press, 1990
38
As Definições das Dimensões do SERVQUAL
Tabela 6: Declarações para cada uma das dimensões de avaliação da Qualidade do Serviço.
Dimensões
de Avaliação Declarações
Elementos
Tangíveis
• Têm equipamentos (hardware e software) mais avançados tecnologicamente.
• Têm as instalações físicas visualmente atraentes.
• Têm empregados de boa aparência – bem vestidos, limpos e organizados.
• Têm elementos materiais relacionados com o serviço (folhetos, manuais, etc)
visualmente atraentes.
Confiabilidade
• Quando marcam algo para uma certa data, o fazem.
• Quando os clientes têm um problema, mostram um sincero interesse em resolvê-lo.
• Realizam bem o serviço a primeira vez.
• Concluem o serviço no tempo prometido.
• Insistem em manter um histórico de trabalhos sem erros.
Capacidade
de
Resposta
• Têm empregados que comunicam aos clientes quando concluirá a realização do
serviço.
• Têm empregados que prestam um serviço mais rápido a seus clientes.
• Têm empregados que sempre estão dispostos a ajudar os clientes.
• Têm empregados que nunca estão muito ocupados para responder as perguntas dos
clientes.
Segurança
• Têm empregados que transmitem através de seu comportamento, confiança aos
clientes.
• Fazem que o cliente se sinta seguro em suas transações com a organização.
• Têm empregados que são sempre amáveis com os clientes.
• Têm empregados com conhecimentos suficientes para responder as perguntas dos
clientes.
Empatia
• Dão aos seus clientes um atendimento individual.
• Têm horários de trabalho mais convenientes para todos os clientes.
• Têm empregados que oferecem um atendimento personalizado aos seus clientes.
• Preocupam-se pelos melhores interesses de seus clientes.
• Têm empregados que compreendem as necessidades específicas de seus clientes.
Fonte: Adaptado de Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service. New York: The Free Press, 1990
39
Impacto dos Problemas de Serviço na Percepção de Qualidade
As percepções dos clientes de qualidade do serviço são influenciadas ou não , caso
eles tenham tido uma recente experiência de problema de serviço? A resolução satisfatória de
problemas de serviço melhoram a percepção de qualidade do serviço?
Claramente, quando clientes experimentam problemas de serviço, sua percepção de
qualidade de serviço é afetada negativamente. Além do mais, as organizações saem-se
melhor quando previnem problemas de serviço por inteiro, e saem-se pior quando problemas
de serviço ocorrem e não são resolvidos de forma satisfatória para o cliente.
O mais importante que uma organização pode fazer é ser confiável, isto é executar o
serviço de forma segura e exata, fazê-lo certo da primeira vez. Quando um problema de
serviço ocorre de forma inesperada, nem tudo está perdido, somente se a organização ignorar
o ocorrido. Em outras palavras , resolvendo o problema para satisfazer os clientes;
executando o serviço muito certo a segunda vez, a organização pode melhorar
significativamente as taxas de retenção de clientes. (Zeithaml et al, p.31).
3.1.3 Causas Potenciais de Falhas na Qualidade do Serviço
Executivos esforçando-se para atingir uma posição de destaque e uma vantagem
sustentável no mundo de negócios altamente competitivo de hoje, sem dúvida compreendem a
importância de entregar serviços de qualidade superior através do atendimento ou superação
das expectativas dos clientes. Entretanto, simplesmente acreditar na importância de oferecer
qualidade de serviço excelente não é suficiente. Executivos que são verdadeiramente
dedicados a qualidade de serviço, devem colocar em movimento um processo contínuo para:
(1) Monitorar a percepção do cliente da qualidade do serviço; (2) Identificando as causas de
falhas na qualidade do serviço; e (3) Tomar a ação apropriada para melhorar a qualidade do
serviço.
40
Resultados dos Estudos com Executivos
Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L, identificaram na maioria das respostas
na pesquisa realizada com vários executivos que havia temas comuns que atravessavam os
limites das organizações e indústria. Estes temas que oferecem indícios críticos para o
atingimento do controle efetivo da qualidade do serviço, podem ser custo na forma de quatro
hiatos pertencendo a percepção dos executivos da qualidade do serviço e as tarefas associadas
com entrega de serviço aos clientes. Estes 4 hiatos são as maiores causas do hiato de
qualidade do serviço que os clientes percebem (isto é a discrepância entre suas expectativas e
percepções).
A falha na qualidade do serviço percebida pelos clientes é definida como hiato 5 e as
falhas dentro dos provedores de serviço da organização como hiatos 1 a 4.
41
Modelo Conceitual da Qualidade do Serviço
Figura 5: Modelo Conceitual da Qualidade do Serviço Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service.New York: The Free Press, 1990
Comunicação boca a boca
Necessidades pessoais
Experiências
Serviço Esperado
Serviço Percebido
Comunicação externa aos
clientes
Percepções dos gerentes sobre as expectativas dos
clientes
Prestação do Serviço
Especificações da qualidade do serviço
CLIENTE
FORNECEDOR
Hiato 5
Hiato 2
Hiato 3
Hiato 4
Hiato 1
42
Portanto, a qualidade do serviço é percebida pelos consumidores como uma função do
tamanho e direção da discrepância 5 que, por sua vez, é função das discrepâncias associadas
as especificações, marketing e prestação de serviço. Como pode ser visualizado nas fórmulas
abaixo: (Parasuraman et al., 1988)
Qualidade do Serviço = f (Hiato 5) = f (Serviço Percebido – Serviço Esperado)
Hiato 5 = f (hiato 1, hiato 2, hiato 3, hiato 4)
Hiato 1 : Discrepância entre as expectativas dos usuários e as percepções da gerência.
Ocorre quando os gerentes das empresas nem sempre são cientes de que características
indicam para os clientes uma alta qualidade do serviço.
A pesquisa identificou que a percepção de muitos dos executivos sobre a expectativa
de serviço de qualidade superior dos clientes estava de acordo com as expectativas
expressadas pelos próprios clientes. Entretanto ficou evidente um número de discrepâncias
entre as expectativas expressadas pelos clientes e o entendimento dos executivos sobre estas
expectativas.
Hiato 2 : Discrepância entre as percepções dos gerentes e as especificações ou normas de
qualidade.
Ocorre quando existem dificuldades para converter as percepções dos gerentes das
expectativas dos usuários em especificações ou normas de qualidade do serviço.
A percepção correta dos gerentes sobre a percepção dos clientes é necessária, mas não
é suficiente para o atingimento de níveis superiores de qualidade do serviço. Outro pré-
requisito é a presença de padrões de performance para espelhar a percepção dos gerentes
sobre as expectativas dos clientes. Entretanto um tema recorrente que apareceu nas
43
entrevistas, foi a difculdade enfrentada pelos executivos para traduzir o entendimento que eles
tinham das expectativas dos clientes em especificações de qualidade de serviço.
Hiato 3 : Discrepância entre as especificações da qualidade do serviço e a prestação do
serviço.
Ocorre quando o processo de prestação do serviço não cumpre as especificações ou
normas da qualidade do serviço, estabelecidas pelos gerentes.
Todas as empresas entrevistadas tinham alguma especificação para manutenção de alta
qualidade em serviço. Entretanto os executivos entrevistados invariavelmente expressavam
frustação com a inabilidade de seus empregados em atingir estas especificações de
performance de serviço.
Segundo Zeithaml et al. (1990), quando a prestação do serviço não cumpre com as
normas - hiato 3 – tão pouco cumprirá com as expectativas dos usuários quanto a qualidade
do serviço - hiato 5. A relação direta e implícita entre os hiatos 3 e 5 sugere que a diminuição
do hiato 3 - assegurando que se utilizem todos os recursos para obter que as normas se
implantem - deveria reduzir o hiato 5.
Hiato 4 : Discrepância entre a prestação do serviço e a comunicação externa.
Reflete essencialmente um forte colapso na coordenação entre os responsáveis pela
entrega do serviço e os responsáveis por descrever e/ou promover o serviço para os clientes.
Zeithaml et al. (1990) afirmam que as comunicações externas não só podem afetar as
expectativas do cliente sobre o serviço em si, como também, sua percepção sobre a prestação
do mesmo serviço. As discrepâncias entre a prestação de um serviço e as comunicações
externas que fazem sobre esta afetam negativamente a avaliação que os clientes fazem sobre a
qualidade do serviço.
44
Coordenar eficazmente as características reais da prestação do serviço com a
comunicação externa reduzirá o hiato 4 e, em conseqüência, também afetará positivamente o
hiato 5.
Hiato 5 : Discrepância entre as expectativas do serviço e o serviço percebido.
Representa as discrepâncias potenciais que podem existir, do ponto de vista do cliente
entre o serviço esperado e o serviço percebido.
Em conseqüência, podemos afirmar que o elemento chave para diminuir o hiato 5
consiste em diminuir os hiatos 1 a 4 e mantê-los no nível mais baixo possível, já que na
medida em que existem hiatos de 1 a 4, os usuários percebem quedas na qualidade do serviço.
Observa-se que o processo começa compreendendo a natureza e dimensão do hiato 5
para passar a identificação de evidências sobre a existência dos hiatos 1 a 4, para em
conseqüência iniciar as correções que sejam necessárias.
Um Modelo de Qualidade de Serviço
Os vários hiatos discutidos anteriormente são os ingredientes chave em uma receita
para obter um bom entendimento da qualidade do serviço e os seus determinantes.
O modelo conceitual apresentado na figura 5 também indica um processo lógico que
as organizações podem aplicar para medir e melhorar a qualidade do serviço. Este processo é
apresentado na figura 6. A sequência de perguntas nas 5 caixas a esquerda do diagrama
correspondem aos 5 hiatos fixados no modelo conceitual na figura 5. Especificamente o
processo começa com a obtenção de um entendimento da natureza e extensão do hiato 5, e
então sucessivamente procura por evidências dos hiatos 1 a 4, tomando a ação corretiva onde
quer que necessário. (Zeithaml et al, p.46).
45
Figura 6: Modelo do processo para a medição e aperfeiçoamento contínuo da Qualidade do Serviço Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service.New York: The Free Press, 1990
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
Percebem seus consumidores que suas ofertas igualam ou superam suas expectativas?
Tem você um conhecimento certo sobre o que seus clientes
esperam?
Existem normas padrões para satisfazer as expectativas dos
usuários?
Suas ofertas igualam ou superam essas normas?
Está certa a informação que comunica a seus clientes sobre
suas ofertas?
Continue controlando as expectativas e as
percepções dos usuários
Corrija-o
Corrija-o
Corrija-o
Corrija-o
SIM
NÃO
NÃO
SIM
46
Colocando Todos Juntos: O Modelo ampliado de Hiatos
Na figura 7, temos o modelo ampliado de qualidade do serviço, que mostra os vários
fatores organizacionais e seus relacionamentos com os hiatos de qualidade de serviço.
Neste modelo ampliado como no modelo básico de hiatos, o hiato entre a expectativa
dos clientes e as percepções de qualidade do serviço (hiato 5), resultam dos 4 hiatos no lado
da organização, no modelo. No lado mais direito da figura 7, temos as expectativas e
percepções dos clientes do hiato 5 em cada uma das 5 dimensões. Cada um dos 4 hiatos
organizacionais (hiatos 1 até 4) em volta, é causado pels fatores associados com aquele hiato.
(Zeithaml et al, p.132).
O modelo extendido foi desenvolvido como uma estrutura para o entendimento e
pesquisa da qualidade do serviço nas organizações. O uso deste modelo para pesquisa pode
auxiliar uma organização responder questões críticas sobre qualidade do serviço, como a
seguir:
1. Qual dos 4 hiatos de qualidade do serviço são mais críticos para explicar
variação na qualidade do serviço?
2. Quais são os principais fatores organizacionais responsáveis pelo tamanho
dos 4 hiatos de qualidade do serviço?
Para responder estas perguntas, as organizações podem utilizar o SERVQUAL para
capturar as percepções dos clientes e as medidas dos hiatos 1 até 4 para a percepção de
empregados e gerentes.
47
Figura 7: Modelo ampliado das discrepâncias na Qualidade do Serviço Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service.New York: The Free Press, 1990
Compromisso que assume a direção com a qualidade do serviço
Objetivos
Estabelecimento de normas padrões para a execução de tarefas
Falta de sentido de trabalho em equipe
Percepção de inviabilidade
Ambigüidade das funções.
Desajuste entre a tecnologia e suas funções
Sistemas inadequados de supervisão e controle
Falta de controle percebido
Desajuste entre os empregados e suas funções
Conflitos funcionais
Comunicação descendente
Propensão a prometer em excesso
Hiato 1
Hiato 4
Hiato 2
Hiato 5 (Qualidade do
serviço)
Elementos tangíveis
Confiabilidade
Capacidade de resposta
Segurança
Empatia
Cultura orientada a investigação
Comunicação ascendente
Níveis de comando
Hiato 3
48
3.1.4 Iniciando na Jornada de Qualidade do Serviço
Zeithaml et al. (1990) afirmam que muitas organizações ainda estão lutando para
engrenar a primeira marcha na jornada de qualidade do serviço. O argumento para melhorar o
serviço é forte, mas ainda destaca-se qualidade de serviço como exceção do que regra.
A Luta do Serviço
A razão por que muitas organizações estão lutando com o desafio de melhora do
serviço é liderança insuficiente. Este é um ponto simples mas importante. A causa raiz da
deficiência na qualidade do serviço não são estruturas inadequadas, sistemas ou pesquisa. A
causa raiz de serviços deficientes, são pessoas nas organizações com responsabilidade de
liderança que, por qualquer razão, não colocam suas lideranças no lugar.
Organizações não estão caminhando na melhora do serviço, porque gerentes senior,
gerentes intermediários e fornecedores de serviço da linha de frente, não tem a energia,
conhecimento e/ou competências para fazer a sua parte para mover a organização para frente.
Em organizações de serviço todos são responsáveis por qualidade.
Para iniciarmos no processo de gerenciamento dos hiatos, devemos pensar em mover
os empregados dos vários pontos de deficiência para o ponto de efetividade, para que eles
possam iniciar o fechamento dos hiatos que eles ajudaram a criar. (Zeithaml et al, p.136).
Alta Gerência
Desde que a alta gerência não crie e comunique uma forte visão de serviço para a
organização, não insista em altos padrões de serviço interno e externo, não lide efetivamente
com os objetores e jogadores do jogo político, não dêem aos funcionários as ferramentas que
eles necessitam para executar bem o seu trabalho, não reconheçam e recompensem
exemplarmente as performances de serviço, até o ponto que a alta gerência não faça estas
coisas, eles servem inadequadamente ao resto da organização.
49
A alta gerência deve fornecer um serviço interno forte para deflagrar uma verdadeira
capacidade na organização de excelência em serviço.
Gerência Intermediária
Os gerentes intermediários estão no meio de tudo. A alta gerência trabalha através
deles; fornecedores de serviço da linha de frente trabalham para eles. Gerentes intermediários
representam a ligação entre o topo e a base da estrutura organizacional. Eles podem conduzir
para o progresso ou para o fundo do poço, para o qual idéias promissoras misteriosamente
desaparecem pro sufocamento ou enterro.
Um dos serviços internos mais críticos que a alta gerência pode executar na
organização é promover as pessoas corretas para a gerência intermediária, para serem
responsáveis por outras pessoas. (Zeithaml et al, p.140).
Fornecedores de Serviço da Linha de Frente
O sucesso ou falha dos fornecedores de serviço da linha de frente é altamente
influenciado pela qualidade do serviço da liderança que eles recebem. Quando gerentes
lideram, a excelência em serviço é alcançada. Quando os gerentes não o fazem, a excelência
em serviço é um sonho impossível.
Diretrizes para Iniciar
Zeithaml et al. (1990) afirmam que alterar a mente pré-estabelecida, hábitos,
competências e conhecimento dos seres humanos, é o que muitas organizações devem fazer
para materializar a melhora do serviço. Isto não é um desafio pequeno. Envolve desfazer o
que existe. Limpar os impedimentos a mudança e não somente criar o que não existe.
Nenhuma fórmula mágica, soluções simples, ou correções rápidas existem para iniciar e
avançar. A verdade é que normalmente leva mais tempo para materializar a melhora do
serviço do que os patrocinadores da mudança esperam, e leva mais tempo ainda para que os
clientes notem. Serviço de qualidade é um reparo, mas é quase sempre um reparo lento.
50
Diretrizes para Contruir a Base para a Mudança:
Esteja Pronto para Trabalhar Bastante
Redirecionar os caminhos de hábitos e conveniências da organização é um
trabalho muito pesado. Se os gerentes sênior estão para assumir o manto da
liderança em serviços, é melhor que eles estejam preparados para trabalhar
nele. Os gerentes sênior não podem delegar a responsabilidade para melhora
da qualidade do serviço. Eles mesmos devem liderar a carga ou nada irá
acontecer.
Baseie Decisões em Dados
Não se pode oferecer melhor ajuda para começar a melhora em serviço do que
iniciar com dados. Muito depende dos tomadores de decisão conhecer o que os
clientes esperam do serviço, como os clientes percebem que o serviço deve ser,
e o que está no meio do caminho da organização para atingir a expectativa dos
clientes.
o Use métodos qualitativos e quantitativos de pesquisa;
o Faça pesquisas constantes, garantindo a validade dos dados coletados
para construir um histórico de padrões e tendências;
o Faça pesquisas com os empregados, pois pesquisa com empregados é
tão importante quanto com clientes, pois empregados são clientes
também;
o Compartilhe pesquisas com empregados, pois estas não são só válidas
para guiar decisão gerencial, são também válidas para guiar a decisão
de empregados da linha de frente;
51
Organize-se para a Mudança
A disposição para trabalhar duro na melhora da qualidade e dados para
guiar o trabalho são as duas peças críticas para iniciar a montagem do quebra-
cabeça. Uma estrutura que pode controlar a energia e facilitar a mudança é a
terceira peça crítica. Saber o que fazer e estar preparado para fazê-lo são
insuficientes por si; Organizar sistemas para substituir a inercia com ação
também deve ser feito. Se bem concebidos estes sistemas organizacionais
aumentam ambas boa vontade e habilidade dos gerentes e empregados da linha
de frente de melhorar o serviço.
Valorize o Fator da Liberdade
Uma das mais potentes formas de iniciar na jornada de qualidade de
serviço é reduzir o livro de regras. Muitas organizações de serviço operam
com políticas e manuais de procedimentos enormes, que tem o efeito de
estrangular iniciativas e julgamentos de serviço. Estes enormes manuais não
beneficiam os clientes nem os fornecedores do serviço, produzindo um serviço
rígido, quando um flexível é necessário.
Simbolize Qualidade do Serviço
Outro ponto chave para iniciar na jornada da qualidade de serviço é
utilizar dizeres símbolos, objetos, comportamentos, estórias que transmitem
compromisso dos gerentes com qualidade. Embora símbolos sozinhos não
mudem a cultura de uma companhia, eles podem reforçar mudanças na
estrutura organizacional, políticas operacionais, medidas de performance e
sistemas de recompensa, sinalizando coletivamente aos empregados que o que
está ocorrendo é real.
52
Promova as Pessoas Certas para as Posições de Gerência
Iniciar-se e depois manter-se na jornada da qualidade de serviço, na
análise final é resultado da liderança. Liderança é o único motor que pode
transformar organizações de serviço medíocres em organizações de excelência
em serviço. Uma das formas mais seguras de alimentar a melhora de serviço
em uma organização é identificar aqueles indivíduos com forte potencial em
liderança em serviço, para futuras oportunidades de promoção.
3.2 Lean Six Sigma
“Total Quality Management TQM”- foi a principal iniciativa que imediatamente
precedeu o Six Sigma, esta posicionava como imperativa a necessidade de resolver problemas
de qualidade.
O Six Sigma nasceu na Motorola em meados dos anos 80. Naquela época, a Motorola
estava gastando entre 10% e 20% das receitas em baixa qualidade - direta e indiretamente.
Como o custo total da qualidade freqüentemente fica oculto, os benefícios do
aperfeiçoamento da qualidade podem não ficar claros. Ao estudar o vínculo entre a
experiência de falha externa nos clientes e a experiência de defeitos internos em suas fábricas,
a Motorola começou a entender que a baixa qualidade tinha um impacto significativo em sua
lucratividade de linha básica.
Da Motorola, o conceito do Six Sigma foi difundido para a Asea Brown Boveri (ABB), Allied
Signal (agora Honeywell), Kodak, IBM e GE - e, em seguida, para muitas outras empresas.
53
Figura 8: Custos Ocultos e Indiretos da Baixa Qualidade Fonte: Michael L. George
Da Motorola, o conceito do Six Sigma foi difundido para a Asea Brown Boveri
(ABB), Allied Signal (agora Honeywell), Kodak, IBM e GE - e, em seguida, para muitas
outras empresas.
“......Tempo é também uma métrica de melhoria tanto quanto qualidade – e reduzindo
o tempo de espera no processo e variações no tempo que este leva para ser concluído, um
processo tem muito potencial para melhorar a performance de uma companhia, bem como a
redução na variação da qualidade.” (Jack Welch, apud Michael L. George, 2001).
Segundo Michael L. George o objetivo do Six Sigma é projetar produtos e processos
que realizam o que se espera deles com um alto grau de confiabilidade. O Six Sigma aplica-se
a todas as operações da empresa, incluindo as transações comerciais, serviços,
desenvolvimento de produto e processos de manufatura. O termo Six Sigma refere-se a um
produto ou processo que gera apenas três defeitos1 (ou erros) dentre milhões de
oportunidades.
O Six Sigma fala a linguagem do CEO, por isto o Six Sigma é tão explícito sobre
resultados financeiros esperados de cada um e de todos os esforços. Estas expectativas
amarram os objetivos financeiros da organização como nenhuma outra metodologia de
melhoria de processo o fez antes. (Michael L. George, p.19)
Six Sigma: " Um sistema abrangente e flexível para a obtenção, manutenção e
maximização do sucesso comercial. O Six Sigma é orientado exclusivamente pelo
conhecimento preciso das necessidades do cliente, uso disciplinado dos fatos, dados e análises
estatísticas, além da atenção diligente ao gerenciamento, aperfeiçoamento e reinvenção dos
processos comerciais". (Fonte: www.isixsigma.com, 2005)
1 Um defeito é qualquer falha de um produto ou serviço em atender aos requisitos do cliente. O "cliente" pode ser o consumidor externo ou a próxima etapa de um processo interno. (Michael L. George, p.18)
54
A medida do sucesso na obtenção de saída sem defeitos é o nível Sigma. Este refere-
se ao número de Sigma, ou desvios padrão do processo, entre a média e a especificação mais
próxima de uma saída de processo.
Geralmente utiliza-se a métrica Defeitos por Milhão de Oportunidades (DPMO)
para calcular o nível de performance Sigma para um produto ou processo. Como produtos
complexos como automóveis, aeronaves ou computadores podem apresentar um número
muito maior de oportunidades para defeitos do que produtos simples como lápis e clipes de
papel, a métrica DPMO foi criada para nivelar o campo de atuação e fornecer uma
comparação justa - freqüentemente um problema dentro das empresas que proporciona uma
ampla variedade de produtos e serviços.
A DPMO pressupõe a possibilidade de vários defeitos por unidade e baseia-se em uma
determinação do número de oportunidades de defeito para uma determinada unidade de
produção ou serviço.
Para calcular o nível sigma, é preciso saber como muitos defeitos por milhão de
oportunidades (DPMO) são gerados pelo processo. Para calcular o DPMO, três informações
são necessárias: o número de unidades produzidas, o número de oportunidades de defeito por
unidade e o número de defeitos. A fórmula para o DPMO é a seguinte:
DPMO = (Número de Defeitos x 1.000.000) / ((Número de Defeitos/Unidade) x Número de Unidades)
Utilizando a tabela de conversão Six Sigma podemos correlacionar o valor de DPMO
encontrado com o nível sigma:
Tabela 7: Tabela de Conversão Six Sigma
Rendimento * Defeitos por
Milhão de Oportunidades
Nível Sigma 69.15% 308,500 2.0 84.13% 158,700 2.5 93.32% 66,800 3.0 97.73% 22,700 3.5 99.38% 6,200 4.0
55
99.87% 1,300 4.5 99.977% 230 5.0 99.997% 30 5.5 99.9997% 3.4 6.0
Fonte: Michael L. George
A maioria das empresas apresenta um Nível Sigma entre 2 e 3. Nesse nível, essas
empresas produzem entre 65.000 e 300.000 defeitos a cada milhão de oportunidades. As
empresas que apresentam um nível Dois Sigma gastam até 30% de cada dólar vendido!
A melhoria do processo e ferramentas associadas com o Six Sigma são muito
poderosas, e normalmente divididas em 5 fases de solução de problemas, geralmente
chamadas de DMAIC, que quer dizer: “DEFINE-MEASURE-ANALYZE-IMPROVE-
CONTROL”, ou DEFINIR-MEDIR-ANALISAR-APERFEIÇOAR-CONTROLAR.
56
FIGURA 9: DMAIC
1. DEFINIR
Priorizar projetos com base no impacto comercial e no alinhamento com o plano comercial. Os projetos Six Sigma começam com a captura da voz do cliente: A) Identificar o que o cliente deseja. B) Organizar uma equipe para aperfeiçoar o processo. C) Criar um fluxograma do processo. Incluir Fornecedores, Entradas, Processo, Saídas e Clientes - chamado mapa SIPOC.
Questões Críticas
2. MEDIR
As medidas direcionam o processo Six Sigma - o que é medido é feito! A) Selecionar CTQCs mensuráveis (Características Críticas para Qualidade). B) Definir Padrões de Performance C) Validar o Sistema de Medida D) Estabelecer a Performance de Linha de Base em termos de Capacidade Sigma - com base em Defeitos por Milhão
Questões Críticas
3. ANALISAR
Ferramentas analíticas são usadas para dissecar a causa primária da variabilidade do processo e separar as poucas entradas vitais das diversas triviais. A) Identificar características significativas (entradas ou Xs) e estabelecer a capacidade do processo. B) Definir objetivos de performance para características significativas (entradas ou Xs). C) Identificar a causa primária da variação do processo.
Questões Críticas
4. APERFEIÇOAR
A fase Aperfeiçoar transforma a análise em ação. A)Identificar e avaliar soluções em potencial. B) Implementar contramedidas a curto prazo. C) Implementar ações corretivas a longo prazo. D) Identificar a causa primária da variação do processo.
Questões Críticas
5. CONTROLAR
Após implementar as ações de melhoria, a etapa Controlar verifica os resultados e consolida os ganhos: A) Verificar ações corretivas e validar novos sistemas de medida. B) Determinar a capacidade do novo processo. C) Estabelecer e implementar o plano de controle.
Questões Críticas
FIGURA 9: DMAIC Fonte: George Group – www.isixsigma.com
57
Michael L. George (2002) afirma que o Six Sigma não endereça diretamente a velocidade do processo, e a falta de melhora no prazo de entrega em organizações que aplicam somente os métodos Six Sigma é entendida.
O propósito da filosofia de processo Lean é:
Eliminar perda de tempo, esforço e material.
Fornecer aos clientes produtos de acordo com seus pedidos.
Reduzir custo com melhora de qualidade.
Quando uma companhia usa ambos os métodos Lean e Six Sigma simultâneamente, ela
atinge expressivos aperfeiçoamentos através da organização.
A fusão de Lean e Six Sigma é requerida, porque:
Lean não pode colocar um processo sob controle estatístico.
Six Sigma sozinho não pode dramáticamente aperfeiçoar velocidade do processo ou
reduzir o capital investido.
Lean Six Sigma é a metodologia que maximiza o valor dos acionistas, atingindo uma
rápida taxa de aperfeiçoamento na satisfação do cliente, custo, qualidade, velocidade do
processo, e capital investido.
As leis do Lean Six Sigma: (Michael L. George, p.60)
Lean significa velocidade; Se aplica a todos os processos;
Processos lentos são processos caros;
A métrica Lean é Eficiência do Ciclo do Processo (“Process Cycle Efficiency”);
Tamanhos de lotes devem ser calculados usando variáveis do fluxo;
95% do prazo de entrega na maioria dos processos é tempo de espera;
Para aumentar a velocidade é necessário identificar e eliminar as maiores perdas de
tempo, o que é possível usando as leis do Lean Six Sigma:
58
o A lei do mercado: Problemas de qualidade críticos para o cliente devem ser
tratados primeiro.
o A lei da flexibilidade: Velocidade do processo é diretamente proporcional a
flexibilidade.
o A lei do foco: 80% do atraso em qualquer processo é causado por 20% da
atividade.
o A lei da velocidade: A velocidade média do fluxo através de qualquer
processo é inversamente proporcional a ambos o número de “coisas” no
processo e a variação média em pedido e estoque.
3.3 TTM – Time to Market
Esta metodologia foi desenvolvida pela Xerox para acelerar a disponibilização/
lançamento de produtos para o mercado. Como definição a TTM é um processo constituído
por fases com elementos principais, implementada de forma a poder ser repetida, para
consistentemente permitir a produção de resultados previsíveis.
A Xerox Corporation em sua política de TI - Tecnologia da Informação requer que
todas as organizações de TI que desenvolvam, instalem ou comprem software sigam o
processo da TTM e armazenem os seus planos para serem avaliados no Nível 2 do Capability
Maturity Model (CMM) do Software Engineering Institute (SEI).
Na perspectiva do Gerente do Programa/Projeto/Produto a TTM é um processo que
define um conjunto mínimo de tarefas e entregas e/ou “deliverables” que devem ser
desenvolvidos durante o ciclo de vida do programa/projeto/produto. Estas entregas e/ou
“deliverables” são necessários para garantir que a gerência superior irá tomar a decisão
apropriada Ok / Cancelar / Redirecionar as decisões técnicas e de negócio ao final de cada
fase. Estas tarefas e entregas e/ou “deliverables” são requeridas para uma perfeita gerência de
projeto e também são usados por projetos bem sucedidos como definido pelo modelo de
Capability Maturity Model – CMM. A necessidade de reunir requerimentos de clientes,
planos de projeto, obter recursos, e informar sobre o andamento do projeto são exemplos de
tarefas comum a todas as metodologias de gerência de projeto (incluindo TTM e CMM).
59
Existem duas fases de entrada da TTM, MPSV e MAP e cinco fases do programa,
cada uma destas fases tem um foco específico:
Figura 10: A TTM e suas fases Fonte Xerox Corporation
MPSV – Visão Estratégica de Portifólio de Mercado (Market Portifolio Strategy Vision)
A Xerox Corporation desenvolve um MPSV corporativo e organiza a companhia em
unidades de negócio para endereçar mercados.
Cada grupo desenvolve um MPSV para definir o mercado e a direção do portifólio do
grupo.
A declaração de visão diz que mercados o grupo irá atender, como o grupo irá capturar
oportunidades de mercado, e porque o grupo terá sucesso. A estratégia fornece a justificativa
para o investimento na visão do grupo.
Estratégia de Negócio Entrega do Programa Receita eCrescimento do Lucro
Estratégia de Negócio Entrega do ProgramaEstratégia de Negócio Entrega do Programa Receita eCrescimento do Lucro
Pojeto -Integração
3.3Pojeto -
Integração
3.33.0Visão
Estratégicade Portifólio de Mercado
3.0Visão
Estratégicade Portifólio de Mercado
3.4Demonstração3.4Demonstração
3.5Entrega eDeleite
3.5Entrega eDeleite
3.2Definição
3.2DefiniçãoPlano de
Ataque aoMercado
3.1mPlano de
Ataque aoMercado
3.1mProposta
TTM
3.1pProposta
TTM
3.1p
MPSV aprovado
Time MAP definido
Plano de Ataque ao MercadoAprovado
Capacidadedemonstrada
Proposta TTMaprovada
ProntidãoDemonstrada
Especificações ePlanos aprovados
Estabilidade do projetoDemonstrada
Aprovado paraTeste completoPela cadeia deValor
ProntidãoPara LançamentoDemonstrada
Lançamento aprovado
Conclusãodo caso deNegócio
Revisão gerencial Revisão de saída de fase com avaliação TATRevisão gerencial Revisão de saída de fase com avaliação TAT
60
MAP – Plano de Ataque ao Mercado (Market Attack Plan)
Cada unidade ou time responsável por endereçar uma oportunidade de mercado
desenvolve um MAP.
O MAP define os requerimentos do cliente e do Mercado, vetores de diferenciação, a
plataforma contendo os vetores de diferenciação, a família de produtos oferecendo um
conjunto completo de produtos derivados ou soluções, conformidade e estratégias de cadeia
de valor.
Os elementos principais da TTM são implementados através das ferramentas e práticas
da eTTM.
Figura 11: Ferramentas e Documentos/Saídas da TTM Fonte: Xerox Corporation
Revisão GerencialRevisão Gerencial Revisão de saída de fase com alto-avaliação, avaliação TAT, e “feedback” para o MAPRevisão de saída de fase com alto-avaliação, avaliação TAT, e “feedback” para o MAP
Estratégia de Negócio Entrega do ProgramaReceita e Crescimento do Lucro
Estratégia de Negócio Entrega do ProgramaEstratégia de Negócio Entrega do ProgramaReceita e Crescimento do Lucro
4glanceD.ppt Copyright © 2001 Xerox Corporation Last revised January 31, 2001
Projeto-Integração
3.33.0Visão
Estratégicade Portifóliode Mercado
3.4Demonstração
3.5Entrega eDeleite
3.2DefiniçãoPlano de
Ataque do
Mercado
3.1mProposta3.1p
Projeto-Integração
3.3Projeto-
Integração
3.33.0Visão
Estratégicade Portifóliode Mercado
3.0Visão
Estratégicade Portifóliode Mercado
3.4Demonstração
3.4Demonstração
3.5Entrega eDeleite
3.5Entrega eDeleite
3.2Definição3.2DefiniçãoPlano de
Ataque do
Mercado
3.1mPlano deAtaque
do Mercado
3.1mProposta3.1p
Proposta3.1p
Viisão
Estratégia
CartasPara o Time
MAP
Requerido para revisões de saída de fase:• Alto-avaliação e avaliação TAT no CRITERIO de Saída• TODOS os documentos de saída COMPLETADOS e ATUALIZADOS• Cálculo de MÉTRICAS e VALORES de Estabilidade do Projeto• CONTRATO para próxima fase: critério de saída, critério de revisão de exceção, priorização de requerimentos, Planos do ProgramaIntegrado e Cronograma incluindo plano de gerenciam. de riscos
requerimentosConsolidadosrequerimentosConsolidados
EspecificaçõesEspecificações
DisponibilidadeDo
Projeto
DisponibilidadeDo
Projeto
Plano doPrograma
Integrado eCronograma
Plano doPrograma
Integrado eCronograma
Caso deNegócioCaso deNegócio
Especificaçõese documentos
do ProjetoAtualizados
Estabilidadedo
Projeto
Plano doPrograma
Integrado eCronogramaAtualizados
Caso deNegócio
Atualizado
Especificaçõese documentos
do ProjetoAtualizados
Especificaçõese documentos
do ProjetoAtualizados
Estabilidadedo
Projeto
Estabilidadedo
Projeto
Plano doPrograma
Integrado eCronogramaAtualizados
Plano doPrograma
Integrado eCronogramaAtualizados
Caso deNegócio
Atualizado
Caso deNegócio
Atualizado
Avaliaçãoda satisfação
do Cliente
Especificaçõese plano
atualizados
Conclusãodo Caso de
Negócio
NovaProposição
de Valor
Avaliaçãoda satisfação
do Cliente
Avaliaçãoda satisfação
do Cliente
Especificaçõese plano
atualizados
Especificaçõese plano
atualizados
Conclusãodo Caso de
Negócio
Conclusãodo Caso de
Negócio
NovaProposição
de Valor
NovaProposição
de Valor
MAP
1. Mercado Alvo esegmentos do mercado
2. Família de Produtos3. Vetores de diferenciação4. Plataforma5. Padrões e estratégias
de conformidade6. Cadeia de valor e
capacidades do canale estratégias
7. Avaliação de Risco8. Plano de Gerenciamento
do ciclo de vida9. Caso Econômico
Cartapara
PropostasTTM
MAPMAP
1. Mercado Alvo esegmentos do mercado
2. Família de Produtos3. Vetores de diferenciação4. Plataforma5. Padrões e estratégias
de conformidade6. Cadeia de valor e
capacidades do canale estratégias
7. Avaliação de Risco8. Plano de Gerenciamento
do ciclo de vida9. Caso Econômico
1. Mercado Alvo esegmentos do mercado
2. Família de Produtos3. Vetores de diferenciação4. Plataforma5. Padrões e estratégias
de conformidade6. Cadeia de valor e
capacidades do canale estratégias
7. Avaliação de Risco8. Plano de Gerenciamento
do ciclo de vida9. Caso Econômico
Cartapara
PropostasTTM
PropostaTTM
Carta doTime do
Programa
1.Conceito2.Comformidade e
qualidade3.Processo de
gerenciamento4.Planos integrados
A-level e Fase 3.25.Plano de Gerenciamento
do ciclo de vida6.Programa do
Caso Econômico7.Validação do
Cliente8.Capacidade do
Projeto9.Plano de
gerenciamento derisco
PropostaTTM
PropostaTTM
Carta doTime do
Programa
Carta doTime do
Programa
1.Conceito2.Comformidade e
qualidade3.Processo de
gerenciamento4.Planos integrados
A-level e Fase 3.25.Plano de Gerenciamento
do ciclo de vida6.Programa do
Caso Econômico7.Validação do
Cliente8.Capacidade do
Projeto9.Plano de
gerenciamento derisco
DisponibilidadeDe
Lançamento
Anúncio doProduto
Caso deNegócio
Atualizado
Plano doPrograma
Integrado eCronogramaAtualizados
DisponibilidadeDe
Lançamento
DisponibilidadeDe
Lançamento
Anúncio doProduto
Anúncio doProduto
Caso deNegócio
Atualizado
Caso deNegócio
Atualizado
Plano doPrograma
Integrado eCronogramaAtualizados
Plano doPrograma
Integrado eCronogramaAtualizados
61
As fases da TTM começam com “3”, porque o Modelo de Gerenciamento da Xerox
(Xerox Management Model), mostra as Práticas de Liderança Através da Qualidade, as quais
se dividem em seis grupos interrelacionados. Um desses grupos é o “Business Process
Management”, que inclui seis processos que são mostrados no “Xerox Business
Architecture”.
Time To Market
2.0 Gerência de Recursos Humanos
3.0 Gerenc. de Processos
de negócio 4.0 Foco no
Cliente e Mercado
5.0 UtilizaçãoDe informaçãoE qualidade
1.0 Liderança
6.0 Resultados
Modelo de Gerenciam. Xerox
Arquitetura de Negócio Xerox
Projeto- Integração
3.33.0 Visão EstratégicDe Portifól Mercad
3.4 Demonstraçã
3.5 Entrega e
Deleite
3.2Definiçã
Estratégia de Negócio EntregaCrescimento deReceita e lucro
TTMProposta
3.1pPlano de Ataque Merc
3.1m
1. Managing For Results
2. Infraestrutura
3. Time To
Market
4.Integrated
SupplyChain
5. Go To Market 6.
Customer Services
Mercados
Clientes
Figura 12: Modelo de Gerenciamento da Xerox & TTM Fonte: Xerox Corporation
Todo “Market Attack Plan (Plano de Ataque ao Mercado) – MAP” identifica a janela
de tempo, na qual os produtos devem ser lançados para ter sucesso nos seus segmentos de
mercado alvo.
Esta janela de tempo é a "window of opportunity" (janela de oportunidade) no
mercado, e é chamada de "market window."
Os programas de “Time To Market” tem o objetivo de produzir todas as plataformas e
produtos a tempo para que todos os produtos sejam lançados cedo na "market window."
62
Product and market life
$
Figura 13: Janela de Mercado (Market Window) Fonte: Xerox Corporation
As fases 3.1m até a fase 3.4 tem uma saída de fase que inclui uma avaliação e revisão
de saída de fase pelo “TTM Advisory Team (TAT)”.
MAPs são aprovados ao final da fase 3.1m baseados nos resultados de negócio
antecipados no contexto do portfólio total. As propostas da TTM são aprovadas ao final da
fase 3.1p baseado no mérito e contexto do portfólio total. A aprovação das propostas
confirma a viabilidade do negócio, que é confirmada novamente com a decisão de permitir ao
programa seguir para a fase 3.2.
As decisões de saida de fase para as fases 3.2, 3.3 e 3.4 são feitas com base no
atingimento do critério de saída no contexto do portfólio total. Uma vez que o programa
tenha entrado na fase 3.3, é esperado que as decisões de saída serão favoráveis e um
lançamento com sucesso irá ocorrer cedo na “market window”.
63
Valor doClientee
Integração de tecnologia, plataforma, e entrega de produto
Foco no mercado
Processo de Planejam. Corporat
Reusa plataformas Reduz complexidade e configurações Coloca no mercado rápido É competitivo Cresce
Grupo MPSVs
Entrega de Tecnologia
Integrate
Define Entrega Demonstra PropostaEntrega De produto e solução
ProductProposal
Desenv.3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5
Demonstrar prontidãopara Novas tecnologias
Co-desenvolv. com gruposSeleção
amadurecimento Seleção
Projet
Desenv.DefineEntrega
Proposta
PropostaPlatafor
Entrega de Plataforma
3.1p 3.2 3.3
$
Portifolio de ativos
Reutilizar
Portifolio de plataforma Reutiliz.
Plataform aprovada
Por comitês senior
gerentes técnicos
Mapa de Tecnologia
DifferenciaçãoPlataformaFamília produto
Cadeia de valor e canaisPreço
Expansão
Estratégiass
Deleite do cliente O
Entrega valor e aumenta receita e Lucra no Mercado corrente e futuro
$
Jóias da coroa Core competencias
Figura 14: Integração de tecnologia, plataforma e lançamento de produto Fonte: Xerox Corporation
3.4 CMM – Capability Maturity Model (Modelo de Maturidade de Capabilidade de
Software)
Segundo Gregory H. Watson (2002) o objetivo do CMM é garantir a qualidade de
produto de software através da implementação de uma infraestrutura compreensiva de
desenvolvimento de produto que é baseada nas melhores práticas de projetos de software de
muitas companhias líder de mercado.
O CMM foi desenvolvido pelo SEI – Software Engineering Institute (Instituto
de Engenharia de Software) – sediado na CMU – Carnegie Mellon University – em
Pittsburgh, Pennsylvania, Estados Unidos. (Fiorini,1998, apud Rosana F. Osório, 2003).
64
O modelo de características do CMM tem 5 níveis indexados de crescimento da
maturidade. Os cinco níveis levam uma organização do nível inicial de performance em
qualidade ao nível onde qualidade torna-se uma vantagem competitiva1:
Nível 1: É o nível inicial, o estado onde qualidade é imprevisível e pouco controlada.
A melhoria além deste nível dá foco na aplicação de metodologias de gerenciamento
de projetos para adicionar disciplina ao desenvolvimento de software.
Nível 2: O segundo nível de maturidade tem como característica a repetição da
performance. Ele acontece quando tarefas préviamente dominadas são executadas de
forma confiante, que é consistente com performance prévia. O movimento além deste
nível de performance requer um processo de engenharia integrado para produzir um
processo padrão e consistente de desenvolvimento de software.
Nível 3: O terceiro nível de maturidade resulta em um enfoque definido onde as
características do processo de desenho são muito bem entendidas. A maturidade além
deste nível enfatiza qualidade de produto e processo para criar resultados previsíveis
do processo de desenho.
Nível 4: O quarto nível de maturidade da qualidade no desenvolvimento de software é
o estado onde a qualidade é gerenciada utilizando medidas de desempenho e
processos de desenvolvimento de software controlados de forma a atingir resultados
consistentes que são característicos de processos previsíveis.
Nível 5: O quinto nível de maturidade da qualidade otimiza a performance no desenho
e desenvolvimento de produtos de software através da melhoria dos processos. Neste
nível de maturidade, melhorias contínuas são impregnadas na organização e tornam-se
um estilo de vida.
1 Breakthrough in Delivering Software Quality: Capability Maturity Model and Six Sigma (Gregory H. Watson, 2002)
65
Figura 15: Os cinco níveis do processo de maturidade de software Fonte: PAULK(1993a), M.C.; CURTIS, B.; CHRISSIS, M.B. e WEBER, C.V. Capability Maturity Model for Software, apud Rosana F. Osório, 2003). e 3.5 Relacionamento entre TTM e CMM
Os objetivos da TTM e do CMM são semelhantes, ambos objetivam processos
desenvolvidos, refinados e seguidos de forma a melhorar custos, cronograma e qualidade da
solução de software. A forma pela qual uma organização pode usar eficientemente a TTM e
o CMM para alcançar objetivos comuns é colocar juntas as pessoas responsáveis pela TTM e
CMM e colocá-los para desenvolver um conjunto de projeto e processos organizacionais que
os projetos irão utilizar para implementar seu software. Projetos trabalhando no Nível 2 do
CMM podem criar processos comuns de TTM / CMM ao nível de projeto. Organizações
trabalhando no Nível 3 do CMM que desenvolvem processos de organização extensos (o
Processo Padrão de Software da Organização áreas Chave do Processo – Key Process Área ou
KPAS) no Nível 3 do CMM podem criar processos comuns de TTM / CMM ao nível da
organização. Estes procedimentos padrão serão desenvolvidos pela comparação de projetos e
processos existentes de desenvolvimento de software da organização aqueles definidos pelo
modelo da TTM e CMM, incluindo qualquer omissão da TTM ou do CMM.
Desde que tanto a TTM quanto o CMM capacitam os projetos a entregar suas soluções
com êxito, deveríamos esperar que muitas das entregas e/ou “deliverables”, atividades,
66
termos, e papéis deveriam ter propósito semelhante, no entretanto, eles podem ser chamados
por nomes diferentes. Nas tabelas 8 e 9 abaixo veremos amostras das características
utilizadas em ambos os modelos.
Relacionamento TTM / CMM
Tabela 8: CMM 2 KPAs e os produtos da TTM entregues por fase associados com cada KPA do CMM
Saídas da TTM por fase KPAs CMM
Nível 2 Saídas da 3.1P Saídas da 3.2 Saídas da 3.3 Saídas da 3.4 Gerenciamento de
Requerimentos Requerimentos Cliente/Negócio
Requerimentos Detalhados
Especificações da Solução
Requerimentos Detalhados sob Gerência de Mudanças
Requerimentos Detalhados sob Gerência de Mudanças
Planejamento do Projeto
Plano Integrado Cronograma
Plano Integrado Entrega Plano Plano de
Envolvimento do Cliente
Plano de Engenharia da Solução
Cronograma
Plano Integrado Entrega Plano
Cronograma
Plano Integrado Entrega Plano
Cronograma
SQA Plano QA/QC Atividades QC Gerenciamento de
Configuração Gerência de
Mudanças Gerência de Mudanças
Gerência de Mudanças
Gerenciamento de Subcontratação
Plano do Fornecedor Teste do Fornecedor Completo
Acompanhamento e
Avaliação
Métricas de Processo e resultado Aprovações/Exceçõesde Conformidade “Coherence”
Métricas de Processo e resultado Aprovações/Exceçõesde Conformidade “Coherence”
Métricas de Processo e resultado Aprovações/Exceções de Conformidade “Coherence”
Métricas de Processo e resultado Aprovações/Exceçõesde Conformidade “Coherence”
Fonte: Xerox Corporation
67
Mapeamento dos Principais Produtos de Trabalho CMM para Saídas do TTM.
Tabela 9: Exemplo do Mapeamento do Subconjunto de produtos de trabalho do CMM e as saídas correspondentes da TTM
Produto de Trabalho
CMM
Definição derivada do CMM
Produtos de Trabalho
Correspondentes do TTM
Direcionamento
Plano de Gerenciamento de Configuração de Software (SCM)
O Plano Cobre: 1. As atividades SCM a serem executadas, o cronograma de atividades, a definição de responsabilidades, e os recursos requeridos (incluindo (pessoal, ferramentas, e instalações do computador). 2. Os requerimentos e atividades do SCM a serem executados pelo grupo de engenharia de software e outros grupos relacionados de software.
Plano de Gerenciamento de Controle de Mudanças / e Configuração (CC/CM) é incorporado no Plano Integrado
Conteúdos do Plano TTM CC/CM não são elaborados na TTM. O Plano CMM SCM tipicamente guia o estabelecimento de (por exemplo):
Biblioteca do Sistema SCM Grupo SCM Produtos de Trabalho sob
SCM Processos de reporte de
Mudança/Problema Pontos Base (Baseline)
/Proprietários Processos de Versões
(releases) Reportes de Status Pontos Base (baseline) de
Auditoria Fonte: Xerox Corporation
68
Matriz de Ferramentas da TTM (com CMM)
Figura 16: Matriz de Ferramentas da TTM (TTM Tool Matrix) Fonte: Xerox Corporation
Na figura 16 acima, podemos verificar o modelo da TTM customizado para o
desenvolvimento de projetos de software, integrando os conceitos do CMM e os produtos
e/ou documentos requeridos em cada fase da TTM de acordo com as regras do CMM.
Execução do PlanoCriar Plano para envolver UsuárioFinal / Cadeia de Valor
AtualizarCaso de Negócio
Implementar Garantia de Qualidade
Gerenciar Fornecedores
DesenvolveMAP
Documentar Requisitosde Negócio da Cadeia de Valor
Documentar Proposta de Solução
Avaliar Necessidadesde alteração do processo de negócio
Completar Plano Integrado 3.2, Cronograma;Identificar Processos Gerenc. Do Projeto
Projeto da Solução
Avaliar Tecnologia
Completar Plano Integradoe Cronograma Programa
Plano de Controle de Qualidade
Plano de Alterações no Processo de Negócio
Desenvolvimento do Plano Complete Development
Atual. Plano Integrado eCronograma Fase 3.4
Demonstração / Piloto
Atualizar Plano Integrado e Cronograma Fase 3.5
Instalação & Verificação dePerformance
Selecionar MétricasIniciais
DesenvolveMPSV
Fase 3.1mMAP
Fase 3.1pProposta
Fase 3.4Demonstração
Fase 3.3Projeto
Fase 3.2Definição
Fase 3.5Entrega e
Deleite
DocumentarEspecificações da Solução
Plano de Fornecedores
Implementar Suporte da Solução& Concluir Projeto
Completar Alterações doProcesso de Negócio
Documentar Caso deNegócio
Executar Atividades de Conformidade “Coherence”
Envolver Fornecedor
Documentar RequerimentoDetalhado
Atualizar Métricas Acordar Métricas
Demonstrate Technology
Requerimento deNovo Projeto
Processo de Controle de Mudanças
Plano/Implementar Garantia de Qualidade
Iniciar Garantia de Qualidade
Implementar Controle deQualidade
Revisões •Revisões Técnicas/Saída de Fase
•Revisões Gerência Senior / Operações•Revisões Programa / Gerenc. Projeto
•Revisões DTEstratégicas
•Revisões DT / TAT
Validar e Medir
•Revisões de Exceção•FSA
Completar Caso de Negócio
Fase de Treinamento
Critério deAprovação
Matrix de Ferramentas da TTM (com CMM)
Conteúdo Padrão
Fase 3.0MPSV
Fase de Treinamento
Critério deAprovação
Fase deTreinam.
ExemploFluxo do
Processo
Critériode Saída
Fase deTreinam.
ExemploFluxo do
Processo
Critériode Saída
Fase deTreinam.
ExemploFluxo do
Processo
Critériode Saída
Fase deTreinam.
ExemploFluxo do
Processo
Critériode Saída
Fase deTreinam.
ExemploFluxo do
Processo
Critério de Saída
Fase deTreinam.
ExemploFluxo do
Processo
Critério de Saída
Fase deTreinam.
ExemploFluxo do
Processo
Critério de Saída
Fase deTreinam.
ExemploFluxo do
Processo
Critério de Saída
Fase deTreinam.
ExemploFluxo do
Processo
Critério de Saída
Fase deTreinam.
ExemploFluxo do
Processo
Critério de Saída
69
4 METODOLOGIA Suma do Capítulo
Neste capítulo é apresentada a metodologia empregada na elaboração e condução desta pesquisa. Assim, são descritos todos os passos que serão seguidos para que o objetivo final do trabalho seja alcançado.
4.1 TIPO DE PESQUISA
Os critérios para a classificação dos tipos de pesquisa variam de acordo com o enfoque
dado pelo autor.
Conforme a classificação proposta por Auder-Egg (apud Marconi e Lakatos, 1996),
esta dissertação pode ser classificada quantos os fins, como pesquisa aplicada e descritiva:
• Aplicada, porque se caracteriza por seu interesse prático, em que os resultados sejam
utilizados na solução de problemas que ocorram na realidade.
• Descritiva, porque aborda quatro aspectos: descrição, registro, análises e interpretação do
problema, objetivando seu funcionamento no presente.
Conforme a classificação proposta por Marconi e Lakatos (1996), esta dissertação
pode ser classificada, quanto aos meios, como pesquisa de campo com caráter exploratório:
• De campo, porque é utilizada com o objeto de conseguir informações e/ou conhecimentos
acerca do problema, para o qual procuramos uma resposta, através de fatos e fenômenos
tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de
variáveis que se presumem relevantes para analisá-las.
70
• Exploratória, porque visa a formulação do problema, com a finalidade de desenvolver
hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno,
para a realização de pesquisas futuras ou modificar e clarificar conceitos.
A pesquisa também apresenta características de pesquisa de ação. Segundo Quintella
(1994), o objetivo da pesquisa de ação é desenvolver novas aptidões com a aplicação direta
do estudo ao mundo real. As características da pesquisa de ação são:
• Ser de natureza prática e diretamente relevante a uma atuação real no mundo do trabalho.
Nesta dissertação, o problema é totalmente prático e a análise feita pode auxiliar as
empresas no processo de otimização de seus processos e desenvolvimento de software.
• Ser de natureza empírica por estar apoiada em observações reais de opinião e de
comportamento.
As hipóteses e as questões-chave desta pesquisa estão apoiadas nas situações reais que
vivem as empresas e nos itens dos questionários utilizados.
• Prover uma estrutura ordenada para resolução de problemas e novos desenvolvimentos.
A dissertação está estruturada em hipóteses e questões-chave que são analisadas com
base nos questionários respondidos pelas empresas e seus clientes, que nos permitem fazer
novas formulações para a realização de uma pesquisa futura.
• Ser flexível e adaptável, permitindo mudanças durante o período de experimentação e
sacrificando o conceito de controle sobre variáveis em favor de experimentações locais e
inovações nos métodos de investigação e coleta de resultados.
71
4.2 MÉTODO DE ABORDAGEM
O método de abordagem utilizado para a presente dissertação foi o método hipotético-
dedutivo.
O método hipotético dedutivo segundo Lakatos e Marconi (1991) se inicia pela
percepção de uma lacuna nos conhecimentos, acerca da qual se formulam as hipóteses e, pelo
processo de inferência dedutiva, testa a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela
hipótese, como mostra a figura 17.
4.3 PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS
Para o presente trabalho de pesquisa, serão utilizados os métodos monográfico,
comparativo e estatístico. Segundo Lakatos e Marconi (1991):
• O método monográfico consiste no estudo de determinados indivíduos, profissões,
condições e instituições, grupos ou comunidades com a finalidade de obter generalizações.
Nesta dissertação, serão estudadas a qualidade nos processos de negócio e seus
sistemas componentes que foram respectivamente otimizados com a utilização do Six Sigma e
desenvolvidos com o uso da TTM e CMM, do ponto de vista dos clientes. • O método comparativo realiza comparações com a finalidade de verificar similaridades e
explicar divergências
Serão feitas comparações entre as expectativas e percepções que os clientes têm da
qualidade do serviço e as expectativas das organizações prestadoras desses serviços, para
observar as possíveis divergências.
72
Figura 17: Método hipotético dedutivo segundo Popper Fonte: Adaptado de Lakatos, E. M. & Marconi, M.A. Metodologia Científica. São Paulo: Atlas,1991
Conhecimento Prévio Teorias Existentes
Avaliação das Hipóteses
Corroboração (Não Rejeição)
Refutação (Rejeição)
Nova Teoria
Novo Problema
Testagem
Análise dos Resultados
Hipóteses
Problema
73
• O método estatístico reduz os fenômenos sociais, políticos, econômicos etc. a termos
quantitativos e a manipulação estatística permite comprovar as relações dos fenômenos
entre si e obter generalizações sobre sua natureza, ocorrência ou significado.
Nesta dissertação foram utilizadas 2 amostras representativas dos projetos de sistemas
da Xerox Comércio e Industria. O objetivo foi testar se os clientes percebem alta qualidade
nos processos de negócio e seus sistemas componentes que foram respectivamente otimizados
com a utilização do Six Sigma e desenvolvidos com o uso da TTM e CMM.
Podem ser caracterizadas as aplicações do Método Hipotético-Dedutivo no escopo
desta pesquisa da seguinte forma:
• Problema – Identificar a relação entre qualidade de sistemas medido pelo
CMM/TTM e do processo otimizado pelo Six Sigma.
• Soluções propostas consistindo numa conjectura (nova teoria) – Para obter
excelência em qualidade de serviços é preciso otimizar processos de negócio
com a utilização do Six Sigma e desenvolver os módulos e/ou componentes de
sistemas que os suportam utilizando TTM e CMM.
• Testes de falseamento – Será verdade que o uso da TTM e do CMM no
desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade
percebida pelo usuário?
Será verdade que processos de negócio otimizados com a utilização do Six
Sigma são mais facilmente integrados aos modelos de qualidade no
desenvolvimento de projetos de sistemas?
Será Verdade que processos de negócio otimizados com a utilização do Six
Sigma e cujos módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com
a utilização do TTM e CMM apresentam excelência em qualidade?
A seguir (Figura 18) será apresentada a correlação entre os passos do Método
Científico Hipotético-dedutivo com os elementos deste trabalho de pesquisa:
74
Figura 18 – Aplicação do Método Hipotético-dedutivo ao presente estudo Fonte: adaptado de Marconi e Lakatos, 2000 apud Popper
CONHECIMENTO PRÉVIO E TEORIAS EXISTENTES Metodologia Lean Six Sigma. Metodologia TTM/CMM. Delivering Quality Service. (Zeithaml,
V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L.,1990)
PROBLEMA Identificar a relação entre qualidade de sistemas medido pelo CMM/TTM e do processo mensurado pelo six sigma.
HIPÓTESES Hipótese 1: O uso da TTM e do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) no
desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade percebida pelo usuário.
Hipotese 2: Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos
módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do TTM e CMM apresentam excelência em qualidade.
CONSEQUÊNCIAS FALSEÁVEIS, ENUNCIADOS DEDUZIDOS Se a Hipótese 1 for rejeitada, concluiu-se que o uso da TTM e do CMM não promovem a qualidade percebida pelo cliente. Se a Hipótese 2 for rejeitada, concluiu-se que os processos de negócio otimizados com Six Sigma e seus sistemas desenvolvidos com a utilização do TTM e CMM não apresentam excelência em qualidade.
TÉCNICAS DE FALSEABILIDADE Rejeitar a Hipótese 1 – O uso da TTM e do CMM no desenvolvimento de projetos de sistemas não promove a melhora da qualidade percebida pelo usuário. Rejeitar a Hipótese 2 – Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do TTM e CMM não apresentam excelência em qualidade.
TESTAGEM A pesquisa aplicada utiliza dois tipos de questionários: Hipótese 1 – Questionário Servqual para identificação da qualidade percebida pelo cliente Questionário CMM para identificação se o nível CMM é > = 2 Hipótese 2 – Questionário Servqual para identificação da qualidade percebida pelo cliente Questionário CMM para identificação se o nível do CMM é > = 2
ANÁLISE DOS RESULTADOS No item “Tratamento e Análise de Dados” deste capítulo estaremos associando grupos de perguntas às questões-chave de cada hipótese.
AVALIAÇÃO DAS CONJECTURAS, SOLUÇÕES E HIPÓTESES A Hipótese 1 será plausível se o score obtido pela aplicação do Servqual for > = 5. A Hipótese 2 será plausível se o score obtido pela aplicação do Servqual for > = 5 e superior ao obtido pela aplicação do Servqual na Hipótese 1
Corroboração (não rejeição) Foram corroboradas algumas hipóteses por passaram pelo teste.
Nova Teoria A partir da análise dos dados pode ser elaborada, ou não, uma nova teoria.
Refutação (rejeição) Quando refutadas as
questões-chave relativas às hipóteses por não passarem pelo teste de falseabilidade
75
4.4 ANÁLISE DAS HIPÓTESES
4.4.1 Tipologia
Segundo a classificação de Selltiz et al (apud Lakatos e Marconi,1991), as hipóteses
formuladas nesta dissertação, podem ser classificadas, quanto a freqüência, em hipóteses que
podem afirmar que algo é maior, menor ou igual que outras coisas, ao estabelecer relações de
diferença.
Segundo a classificação de Goode e Hatt, (apud Lakatos e Marconi,1991), as hipóteses
desta dissertação podem ser classificadas, quanto a ordem crescente de abstração, em
hipóteses que se referem a tipos ideais complexos, que visam verificar a existência de relações
lógicamente derivadas entre uniformidades empíricas.
A hipótese nesta dissertação foi formulada para testar se os clientes percebem alta
qualidade nos processos de negócio e seus sistemas componentes que foram respectivamente
otimizados com a utilização do Six Sigma e desenvolvidos com o uso da TTM e CMM.
4.4.2 Fundamentação
Baseados nos fundamentos das hipóteses propostos por Lakatos e Marconi (1991), as
hipóteses desta dissertação, podem se fundamentar em:
• Hipóteses que se referem a conjuntos de unidades com mais de um elemento, porque nos
referimos ao processo de desenvolvimento dos projetos de software (unidades) e ao
elemento qualidade percebida pelo cliente (percepção).
• Hipóteses que se referem a proposições cujas unidades se distribuem probabilisticamente
num espaço de variáveis, porque elas podem mudar de uma qualidade deficiente a uma
qualidade excelente do produto.
76
4.5 VALIDAÇÃO DAS HIPÓTESES
4.5.1 Teste de Importância
Segundo a importância das hipóteses proposta por Kerlinger (apud Lakatos e
Marconi,1991), as hipóteses desta dissertação foram formuladas porque elas:
• São instrumentos de trabalho da teoria, pois novas hipóteses podem dela ser deduzidas.
• Podem ser testadas e julgadas como provavelmente verdadeiras ou falsas.
• Constituem instrumentos poderosos para o avanço da ciência, pois sua comprovação
requer que se tornem independentes dos valores e opiniões dos indivíduos.
• Dirigem a investigação, indicando ao investigador o que procurar ou o que pesquisar.
• Pelo fato de serem comumente formulações regionais gerais, permitem ao pesquisador
deduzir manifestações empíricas específicas, com elas correlacionadas.
• Desenvolvem o conhecimento cientifico, auxiliando ao investigador a confirmar (ou não)
sua teoria.
Incorporam a teoria (ou parte dela) em forma testável ou quase testável.
4.5.2 Teste de Necessidade
Segundo a necessidade das hipóteses proposta por Bunge (apud Lakatos e
Marconi,1991), as hipóteses desta dissertação se fazem necessárias quando:
• Tenta-se resumir e generalizar os resultados de nossas investigações.
• Tenta-se interpretar generalizações anteriores.
• Tenta-se justificar, fundamentando, nossas opiniões.
• Planeja-se um experimento ou investigação para a obtenção de mais dados.
• Pretende-se submeter uma "conjectura" a comprovação.
77
4.6 ALVOS DA PESQUISA
Para a obtenção de um estudo mais completo sobre o problema apresentado neste
trabalho de dissertação seria necessário fazer a pesquisa em outras empresas, desde que estas
estivessem aplicando Lean Six Sigma e CMM. Além disso, tendo em consideração as
restrições de tempo, custo e número de pessoas envolvidas, este trabalho seria inviável.
Por estes motivos e pela dificuldade de identificar empresas que estão aplicando Lean
Six Sigma na otimização dos seus processos de negócio e TTM/CMM no desenvolvimento de
projetos de sistemas, a presente pesquisa foi realizada somente na empresa em estudo, tendo
em consideração a facilidade na obtenção das respostas.
4.6.1 População
O problema dessa pesquisa está representado pela Xerox Comércio e Indústria. A
empresa possui representação nos seguintes estados: Rio de Janeiro, Brasília, Paraná, Rio
Grande do Sul, Minas Gerais, São Paulo e Salvador, tendo sua matriz localizada no Rio de
Janeiro. A pesquisa foi feita no Rio de Janeiro.
4.6.2 Amostra
Foram escolhidos 2 projetos de sistemas da Xerox Comércio e Indústria que atendiam
aos requerimentos desta pesquisa, relacionados na tabela 10:
Tabela 10: Processos de Negócio e os Projetos de Sistemas da Xerox Comércio e Indústria
Processo de Negócio Otimizado pelo
Lean Six Sigma
Projeto de Sistema desenvolvido
com TTM/CMM
Processo de Gerenciamento de Vendas -
Sales Management Process (SMP)
Sistema SMP
Processo de Negócio Não Otimizado pelo
Lean Six Sigma
Projeto de Sistema desenvolvido
com TTM/CMM
Processo/“Workflow” de Entrada de Pedidos Sistema Workflow-332
Fonte: Elaboração própria
78
Sistema SMP – Sales Management Process:
Tem como objetivo fornecer de maneira integrada, o acompanhamento e
gerenciamento da Gestão de Vendas. Permite acompanhar o resultado do negócio
de vendas comparando-o com o que foi planejado, as metas acordadas, as
oportunidades x negócios efetivados, a eficácia de venda, a atuação dos
vendedores.
Arquitetura cliente/servidor, em base Oracle, com a publicação de algumas
funções na Web (utilizando tecnologia BEA) e relatórios gerenciais utilizando a
tecnologia Hyperion-Analyzer.
Tempo de desenvolvimento - 18 meses
Sistema Workflow-332 – Entrada de Pedidos:
Tem como objetivo permitir o acompanhamento da negociação de venda ao longo
do seu ciclo: proposta, ingresso do pedido, workflow do pedido, geração do
pedido, faturamento e comissionamento.
Arquitetura cliente/servidor, em base Oracle, com a publicação de algumas funções na Web (utilizando Visual Basic – VB, ASP, PL/SQL).
Tempo de desenvolvimento - 6 meses
A expectativa era relacionar um número maior de projetos, mais era necessário que os
projetos de sistemas tivessem sido desenvolvidos utilizando a TTM/CMM e os processos de
negócio associados tivessem sido otimizados pela utilização do Lean Six Sigma, o que
reduziu bastante a amostra, pois as duas condições simultâneas não eram atendidas. Com este
quadro decidiu-se por utilizar para a nossa análise estatística um processo onde foi aplicado o
Lean Six Sigma e outro onde não foi aplicado e os seus projetos de sistemas desenvolvidos
com a utilização da TTM/CMM.
79
A amostra utilizada é representativa dentro da realidade da Xerox, pois a TTM/CMM
foi implantada na área de TI no ano de 2003, e até a conclusão deste estudo apenas mais 3
projetos além dos considerados na amostra foram concluídos, sendo que somente 1 foi
desenvolvido como parte da aplicação do Lean Six Sigma na otimização do processo de
negócio. O Lean Six Sigma foi implantado na Xerox no ano de 2002, quando iniciaram-se os
treinamentos dos funcionários e a efetivação de um departamento responsável pela
disseminação desta metodologia e gerenciamento dos projetos. Por tanto considera-se esta
amostra representativa da população encontrada na Xerox.
A realização de explorações a partir de hipóteses daquilo que é novo e desconhecido
como é o caso deste estudo, normalmente não dispõe de grandes amostras, por isto este estará
sendo complementado por uma análise qualitativa.
4.7 INSTRUMENTOS DE MEDIDA UTILIZADOS
Utilizou-se como referencial de medida para avaliação da qualidade dos produtos de
software o questionário adaptado de Zeithaml et al (1990) - SERVQUAL - e para
identificação do nível CMM no qual os projetos de software estão enquadrados, utilizou-se o
questionário elaborado para esta dissertação baseado no Modelo de Maturidade de
Capabilidade de Software, versão 1.1, (Paulk et al, 1993 a).
4.8 COLETA DE DADOS
A coleta de dados no campo foi feita em duas etapas, a saber:
A primeira etapa consistiu em pesquisa via e-mail com cada um dos gerentes dos
projetos de sistemas responsáveis pelo processo de desenvolvimento, com o objetivo de
validar que o nível do CMM no qual cada projeto de sistema está classificado é o nível 2
utilizando o QUESTIONÁRIO CMM (ver anexo 9.1).
80
A segunda etapa consistiu em pesquisa via e-mail com dois usuários principais
responsáveis por cada um dos sistemas, estes são profissionais senior responsáveis por suas
unidades de negócio e reportam-se aos diretores de Operações Comerciais (gerentes
responsáveis pelo sistema SPM) e Administração Comercial (gerentes responsáveis pelo
sistema Workflow-332) respectivamente, visando avaliar as percepções que estes usuários
têm da qualidade dos produtos de sistemas gerados pelos projetos desenvolvidos utilizando a
TTM/CMM, sendo que os processos de negócio suportados por estes foi
mensurado/otimizado pelo Lean Six Sigma, utilizando o questionário SERVQUAL (ver anexo
9.2).
4.9 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
Os dados obtidos através dos questionários, aplicados via correio eletrônico, foram
digitados, tabulados e utilizados para testar as hipóteses formuladas, com auxílio do Microsoft
Excel e utilizado o software SPSS® para processamento dos dados utilizando os métodos
estatísticos t de Student e Mann-Whitney.
A Tabela 11, a seguir, relaciona as hipóteses com suas respectivas questões-chave,
com as questões do questionário - ver Anexo 9.2 - e o referencial teórico que direcionaram a
busca das respostas ao problema.
81
Tabela 11: Relacionamento das hipóteses com as questões-chave, o instrumento e o referencial teórico
HIPÓTESES QUESTÕES-CHAVE Questionário - SERVQUAL
ITENS DO QUESTIONÁRIO
REFERENCIAL TEÓRICO
1. Qual a qualidade percebida pelo cliente em relação aos produtos de software, nos seguintes itens: aparência das instalações físicas, equipamento, pessoal e materiais de comunicação?
9.2 Questionário Itens 1-4
2. Qual a qualidade percebida pelo cliente, quanto a habilidade na disponibilização dos produtos de software conforme prometido, de forma confiável, precisa e consistente?
9.2 Questionário Itens 5-9
3. Qual a qualidade percebida pelo cliente em relação aos produtos de software, quanto a disposição para auxiliar os clientes e proporcionar o serviço imediatamente?
9.2 Questionário Itens 10-12
4. Qual a qualidade percebida pelo cliente em relação aos produtos de software, nos seguintes itens : conhecimento para responder a todas as perguntas relacionadas com o projeto de software, atenção mostrada pelas equipes de atendimento e suas habilidades para transmitir confiança, seguranças e credibilidade?
9.2 Questionário Itens 13-15
I - O uso da TTM e do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) no desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade percebida pelo usuário. II - Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do TTM e CMM apresentam excelência em qualidade.
5. Qual a qualidade percebida pelo cliente em relação aos produtos de software, quanto a atenção individualizada, facilidade de contato, acesso e comunicação?
9.2 Questionário Itens 16-19
Zeithaml,
Parasuraman,
Berry
(1990)
Fonte: Elaboração própria
82
4.10 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
A amostra disponível para ser utilizada, apesar de ser pequena reflete a população de
projetos de sistemas concluídos que se encaixam na condição definida para análise das
hipóteses deste estudo, mas por mais adequado que tenha sido o planejamento e a execução
do processo de amostragem, os resultados obtidos a partir de amostras raramente são iguais
aos da população, não existindo garantia de que não haverá distorção no resultado.
Com base no exposto, faz-se necessária a utilização de uma análise qualitativa
complementar, com a utilização de entrevistas individuais, que possam ampliar os aspectos
exploratórios em perguntas abertas, permitindo aos usuários expor sua opinião completa, de
forma a validar e/ou poder-se confrontar os resultados da análise estatística.
Como forma de buscar maior assertividade sobre a análise das hipóteses, será aplicada
a lógica paraconsistente em uma terceira análise dos resultados, já que a lógica convencional
não é claramente aplicável a esta análise.
83
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
5.1 TESTE DAS HIPÓTESES
5.1.1 Hipóteses da pesquisa
Hipótese I - O uso da TTM e do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software)
no desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade percebida pelo
usuário.
Hipótese II - Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos
módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do TTM e CMM
apresentam excelência em qualidade.
Com vistas a validação das hipóteses, foram definidos, para fins de análise estatística,
dois grupos de projetos:
- Método 1: Projeto com Six Sigma & TTM/CMM;
- Método 2: Projeto com TTM/CMM;
As hipóteses são: H0 : As médias dos escores dos dois métodos no aspecto considerado são
iguais.
H1 : As médias dos escores dos dois métodos no aspecto considerado diferem
significativamente.
84
5.2 METODOLOGIA ESTATÍSTICA
Dada a pequena quantidade de amostras existentes disponível, suposições de
normalidade e não normalidade não podem ser garantidas para uma aplicação generalizada do
método.
Considerando os dados da amostra estes não são suficientes para garantir a
normalidade, bem como a não existência de um maior número de casos também não pode
garantir a não normalidade.
Dentro desse contexto podemos considerar as duas situações: I - Assumindo
normalidade e II – Sem assumir normalidade, para uma análise do foco do estudo.
I – Assumindo que os dados possam ser normais, a análise estatística foi realizada
pelo teste t de Student (Jerrold, 1999) para amostras independentes, para verificar se existe
diferença significativa nos escore médio dos aspectos do SERVQUAL.
O critério de determinação de significância adotado foi o nível de 5%, ou seja, quando
o p valor do teste estatístico for menor ou igual a 0,05, então existe significância estatística.
A análise estatística foi processada pelo software estatístico SPSS®.
Estabelecimento de hipóteses: A hipótese nula (h0) seria a média dos escores
associada ao questionário SERVQUAL do conjunto de respostas relativas ao método 1 não é
significativamente diferente do método 2.
85
Tabela 12. Teste t de Student para amostras independentes
Teste t para igualdade das médias
Aspectos do
SERVQUAL
t de Student
Graus de
liberdade
Valor-p
(bilateral)
Elementos Tangíveis
Assumindo variâncias iguais
-.632
2
.592
Assumindo variâncias desiguais
-.632
1.220
.625
Confiabilidade Assumindo variâncias iguais
.632
2
.592
Assumindo variâncias desiguais
.632
1.220
.625
Capacidade de Resposta
Assumindo variâncias iguais
.557
2
.633
Assumindo variâncias desiguais
.557
1.312
.657
Segurança Assumindo variâncias iguais
.277
2
.808
Assumindo variâncias desiguais
.277
1.742
.811
Empatia Assumindo variâncias iguais
.728
2
.543
Assumindo variâncias desiguais
.728
1.125
.588
SERVQUAL Geral
Assumindo variâncias iguais
.559
2
.633
Assumindo variâncias desiguais
.559
1.310
.657
Fonte: Elaboração própria
Nenhum dos aspectos apresentou diferença significativa dos métodos, não sendo
possível estabelecer se são diferentes.
II - Assumindo que os dados possam não ser normais a análise estatística para verificação de
diferença significativa entre os métodos foi realizada através do teste não paramétrico de
Mann-Whitney, ao nível de significância de 5%. A análise estatística foi processada pelo
software estatístico SPSS®.
86
Estabelecimento de hipóteses: A hipótese nula (h0) seria a média dos escores
associada ao questionário SERVQUAL do conjunto de respostas relativas ao método 1 não é
significativamente diferente do método 2. No entanto, como a condição de normalidade dos
dados não é possível de ser realizada pela baixa quantidade de observações, a comparação
através do teste não paramétrico de Mann-Whitney, que considera a posição dos escores no
conjunto de valores, faz com que as hipóteses se refiram aos postos médios dos dois métodos.
Assim, a hipótese nula (H0) seria que a média dos escores associado ao questionário
SERVQUAL do conjunto de respostas relativas ao método 1 não é significativamente
diferente da média dos escores do conjunto de respostas relativas ao método 2.
O teste de Mann-Whitney emprega os postos médios para testar as médias.
O teste de Mann-Whitney, ao nível de significância de 0,05 (5%), indica a inexistência
de diferença estatisticamente significativa entre os dois grupos para todos os aspectos
considerados.
Tabela 13. Teste de Mann-Whitney – Aspectos do SERVQUAL.
Elementos
Tangíveis
Confiabilidade Capacidade
de Resposta
Segurança Empatia Geral
Estatística - U 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
Valor - p .683 .683 .683 .683 .683 .683
Fonte: Elaboração própria
U= 1,5 para todos os aspectos e também o SERVQUAL Geral
Valor-p = 0,683 para todos os aspectos (p > 0,05)
Logo, não se pode rejeitar a hipótese de igualdade em cada um dos aspectos.
5.2.1 Resultados Análise do Nível CMM dos projetos.
Todos os dois projetos de sistemas analisados estão classificados no nível 2 do CMM.
87
Análise dos Aspectos do SERVQUAL.
A tabela 14 fornece a média, erro padrão, mínimo, máximo e desvio padrão dos
escores dos aspectos do SERVQUAL segundo o método. O aspecto geral corresponde as 19
questões do SERVQUAL.
Tabela 14. Análise Descritiva e Estatística dos Aspectos do SERVQUAL, segundo o Método.
Aspecto Método Média Erro
Padrão Mínimo Máximo Desvio Padrão
Elementos Tangíveis
1 5.875 .375 5.50 6.25 .530
2 5.250 1.000 4.25 6.25 1.414 Confiabilidade 1 5.800 .600 5.2 6.4 .849
2 5.500 .300 5.2 5.8 .424 Capacidade de
Resposta 1 6.333 .333 6.0 6.7 .471
2 5.333 1.333 4.0 6.7 1.886 Segurança 1 6.333 .667 5.7 7.0 .943
2 5.833 1.167 4.7 7.0 1.650 Empatia 1 6.375 .125 6.3 6.5 .177
2 6.000 .500 5.5 6.5 .707 SERVQUAL
Geral 1 6.141 .125 5.8 6.4 .279
2 5.582 .144 5.25 6.0 .323 Fonte: Elaboração própria
Analisando os aspectos do SERVQUAL observou-se, que os escores médios de todos
os aspectos do método 1 foram pouco maiores que os do método 2. Isto pode evidenciar uma
tendência constante de a expectativa dos usuários do método 1 de uma forma “geral”
corroborar com a hipótese II, como mostrado no gráfico da figura 19.
A baixa significância estatística foi devida ao número pequeno de projetos disponíveis
para serem estudados. Provavelmente, para uma amostra maior de projetos, esta diferença será
significativa.
88
Figura 19 – Gráfico Método x Escore médio dos Elementos do SERVQUAL Fonte: Elaboração própria
5.3 ANÁLISE QUALITATIVA
Como nossa amostra é pequena, resolveu-se entrevistar os usuários responsáveis pelos
sistemas gerados pelos projetos desenvolvidos utilizando a TTM/CMM, sendo que os
processos de negócio suportados por estes foi otimizado pelo Lean Six Sigma caracterizado
como método 1, visando corroborar através de análise qualitativa os resultados obtidos pela
análise estatística dos aspectos do SERVQUAL.
Desta forma o resultado da nossa pesquisa foi apresentado aos usuários e perguntou-se
aos mesmos se eles achavam razoável a forma de apresentação dos mesmos.
Método
TTM /CMMSix Si gma & TTM/CM M
Esc
ore
méd
io
6.4
6.2
6.0
5.8
5.6
5.4
5.2
5.0
Elementos Tangíveis
Confiabilidade
Capac. de Resposta
Seg urança
Empatia
SERVQUAL Geral
89
Como resposta obteve-se concordância dos mesmos com os resultados da pesquisa, e
estes corroboram com a hipótese de que com a utilização do método 1 a qualidade percebida
será sempre superior, pois com o Six Sigma:
Ao mapear-se o processo foram retiradas perdas/desperdícios (“wastes”),
retrabalhos (“reworks”), e transformou-se atividades sequenciais em paralelas,
gerando ganhos de eficiência e produtividade.
O tempo de espera (“lead time”) entre tarefas foi reduzido, trazendo respostas mais
rápidas ao processo.
Reduziu-se o custo total do processo devido aos ganhos com a eliminação de
perdas (“wastes”), retrabalhos (“reworks”) e tempo de espera (“lead time”).
Os riscos dos novos processos foram identificados durante a fase de Definir
(“Define”) e Analisar (“Analyze”), com isto os mesmos foram mitigados e
priorizados, diminuindo os possíveis riscos do projeto.
Pode-se aproveitar processos definidos em projetos anteriores já concluídos,
gerando ganhos imediatos na implementação do novo processo.
A utilização de Lições Aprendidas (“Lessons Learned”) em projetos anteriores
gerou ganhos de produtividade.
Na fase de Controlar (“Control”), a ferramenta plano de controle (“control plan”) é
utilizada para monitorar o novo processo de forma que caso ocorram pontos fora
de controle no novo processo, é possível reagir rápidamente de forma a garantir o
correto funcionamento do mesmo.
90
Figura 20 – Processos Organizacionais e Projetos de Sistemas Fonte: Xerox Corporation
O projeto de sistemas se desenvolve em três principais contextos de integração entre TI e usuários e cadeia de valor:
1) É conseqüência das mudanças de processo requeridas pelo negócio. 2) É pré-requisito para as mudanças de processo de negócio, remodelando-os. 3) A medida que os processos são remodeldados ou construídos, são avaliadas, concomitantemente, soluções tecnológicas que os atendem.
“Evidencia-se que a opção 3 acima é a que possibilitará melhores resultados,
corroborando com a hipótese II, e as métricas de TTM/CMM (“rules metrics”) devem ser input para a fase de “control” / métrica do DMAIC – Six Sigma.”
5.4 ANÁLISE UTILIZANDO LÓGICA PARACONSISTENTE
Como mais uma ferramenta para suporte a esta análise e discussão de resultados desta
pesquisa, buscou-se subsídios na lógica paraconsistente.
“A Lógica Paraconsistente é classificada entre as chamadas lógicas não clássicas
heterodoxas por derrogar alguns dos princípios basilares da lógica clássica. Um dos mais
importantes nomes da Lógica Paraconsistente é o brasileiro Newton C. A. da Costa,
Processos Organizacionais e TI
1) Input to Design
1) Input to Design
BPCN TI
2) Dependent onDesign
2) Dependent onDesign
TI BPCN
3) Concurrent with Project
3) Concurrent with Project
BPCN
TI
1) Input to Design
1) Input to Design
BPCN TI
2) Dependent onDesign
2) Dependent onDesign
TI BPCN
3) Concurrent with Project
3) Concurrent with Project
BPCN
TI
91
considerado seu criador. As teorias do lógico brasileiro são de grande importância para
diversas áreas, além da matemática, filosofia e computação. A Lógica Paraconsistente
apresenta alternativas a proposições cuja conclusão enseja valores além de Verdadeiro e
Falso, como Indeterminado e Inconsistente.” (Maurício Correia Lemes Neto, Nério Venson,
2002).
Segundo Maurício Correia Lemes Neto e Nério Venson, na prática um sistema
paraconsistente funciona da seguinte forma:
1) Se existir um alto grau de contradição, não existe certeza ainda quanto a decisão,
portanto deve-se buscar novas evidências.
2) Se existir um baixo grau de contradição, pode-se formular a conclusão desde que se
tenha um alto grau de certeza.
A análise paraconsistente dos graus de crença e descrença pode ser feita através da
representação do reticulado em um Quadrado Unitário no Plano Cartesiano – QUPC, onde os
graus de crença ficam no eixo x e os de descrença no eixo y (Figura 22).
92
Figura 21 - Representação no QUPC (Quadrado Unitário no Plano Cartesiano) dos graus de certeza e contradição com os valores de controle limite ajustados em Vscc = Vscct = 1/2 e Vicc e Vicc = Vicct -1/2 Fonte: Adaptado de Neto, Maurício Correia Lemes; Venson Nério. Lógica Paraconsistente. Santa Catarina: UFSC, 2002
5.4.1 Resultados Segundo a Lógica Paraconsistente
Sendo μ1 e μ2 respectivamente os valores relativos a escala do SERVQUAL relacionados abaixo:
Grau de Certeza
Grau de Contradição
Totalmente Verdadeiro+ 1
+ 1Totalmente Inconsistente
Totalmente Indeterminado
- 1
- 1Totalmente
Falso
μ1 - Grau de crença
μ2 - Grau de descrença
A= (0,0)
B= (0,1) C= (1,1)
D= (1,0)
VSCC = ½VICCT = - ½
VICC = - ½ VSCCT = ½QF → T T → F
⊥ → F
QF → ⊥
⊥→ V QV → ⊥
T → V
QV → T
T – Inconsistente; ⊥ - Indeterminado; F – Falso; V – Verdadeiro; QV – Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;VSCC – Valor superior de controle de certeza; VSCCt – Valor superior de controle de contradição;VICC – Valor inferior de controle de certeza; VICCt – Valor inferior de controle de contradição
Grau de Certeza
Grau de Contradição
Totalmente Verdadeiro+ 1
+ 1Totalmente Inconsistente
Totalmente Indeterminado
- 1
- 1Totalmente
Falso
μ1 - Grau de crença
μ2 - Grau de descrença
A= (0,0)
B= (0,1) C= (1,1)
D= (1,0)
VSCC = ½VICCT = - ½
VICC = - ½ VSCCT = ½QF → T T → F
⊥ → F
QF → ⊥
⊥→ V QV → ⊥
T → V
QV → T
T – Inconsistente; ⊥ - Indeterminado; F – Falso; V – Verdadeiro; QV – Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;VSCC – Valor superior de controle de certeza; VSCCt – Valor superior de controle de contradição;VICC – Valor inferior de controle de certeza; VICCt – Valor inferior de controle de contradição
93
ESCALA Discorda Totalmente Concorda Totalmente
1 2 3 4 5 6 7 μ2 = 1 μ2 = 0,8 μ2 = 0,7 μ1 = 0,7 μ1 = 0,8 μ1 = 1 μ1 = 0 μ1 = 0 μ1 = 0
μ2 = 0; μ1 = 0 μ2 = 0 μ2 = 0 μ2 = 0
Utilizando os resultados dos aspectos do SERVQUAL da tabela 14, pode-se identificar os valores de μ1 e μ2 para cada um dos aspectos utilizando o valor da média:
1) Elementos Tangíveis: μ1 = 0,7 ; μ2 = 0
2) Confiabilidade: μ1 = 0,7 ; μ2 = 0
3) Capacidade de Resposta: μ1 = 0,8 ; μ2 = 0
4) Segurança: μ1 = 0,8 ; μ2 = 0
5) Empatia: μ1 = 0,8 ; μ2 = 0
Definidos os valores de μ1 e μ2 calcula-se os graus de contradição (GCT) e certeza
(GC) conforme abaixo:
Grau de Contradição – GCT = ( μ1 + μ2 ) - 1
1) Elementos Tangíveis: GCT = 0,3
2) Confiabilidade: GCT = 0,3
3) Capacidade de Resposta: GCT = 0,2
4) Segurança: GCT = 0,2
5) Empatia: GCT = 0,2
Grau de Certeza – GC = μ1 + μ2
1) Elementos Tangíveis: GC = 0,7
2) Confiabilidade: GC = 0,7
3) Capacidade de Resposta: GC = 0,8
4) Segurança: GC = 0,8
5) Empatia: GC = 0,8
94
Figura 22 - Representação no QUPC dos graus de certeza e contradição para os aspectos do SERVQUAL Fonte: Adaptado de Neto, Maurício Correia Lemes; Venson Nério. Lógica Paraconsistente. Santa Catarina: UFSC, 2002.
Com base nos resultados representados no QUPC - Quadrado Unitário no Plano
Cartesiano, verifica-se que:
Os aspectos Elementos Tangíveis e Confiabilidade estão no quadrante Quase
Verdadeiro, tendendo a Indeterminado.
Os aspectos Capacidade de Resposta, Segurança e Empatia estão no quadrante
Totalmente Verdadeiro.
Existe um baixo grau de contradição e um alto grau de certeza para a nossa
hipótese II.
Grau de Certeza
Grau de Contradição
Totalmente Verdadeiro+ 1
+ 1Totalmente Inconsistente
Totalmente Indeterminado
- 1
- 1Totalmente
Falso
μ1 - Grau de crença
μ2 - Grau de descrença
A= (0,0)
B= (0,1) C= (1,1)
D= (1,0)
VSCC = ½VICCT = - ½
VICC = - ½ VSCCT = ½QF → T T → F
⊥ → F
QF → ⊥
⊥→ V QV → ⊥
T → V
QV → T
T – Inconsistente; ⊥ - Indeterminado; F – Falso; V – Verdadeiro; QV – Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;VSCC – Valor superior de controle de certeza; VSCCt – Valor superior de controle de contradição;VICC – Valor inferior de controle de certeza; VICCt – Valor inferior de controle de contradição
Elem. TangíveisConfiabilidadeCapac. de RespostaSegurançaEmpatia
0,2
0,3
0,7 0,8
Grau de Certeza
Grau de Contradição
Totalmente Verdadeiro+ 1
+ 1Totalmente Inconsistente
Totalmente Indeterminado
- 1
- 1Totalmente
Falso
μ1 - Grau de crença
μ2 - Grau de descrença
A= (0,0)
B= (0,1) C= (1,1)
D= (1,0)
VSCC = ½VICCT = - ½
VICC = - ½ VSCCT = ½QF → T T → F
⊥ → F
QF → ⊥
⊥→ V QV → ⊥
T → V
QV → T
T – Inconsistente; ⊥ - Indeterminado; F – Falso; V – Verdadeiro; QV – Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;VSCC – Valor superior de controle de certeza; VSCCt – Valor superior de controle de contradição;VICC – Valor inferior de controle de certeza; VICCt – Valor inferior de controle de contradição
Elem. TangíveisConfiabilidadeCapac. de RespostaSegurançaEmpatia
Elem. TangíveisConfiabilidadeCapac. de RespostaSegurançaEmpatia
0,2
0,3
0,7 0,8
95
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
6.1 RESPOSTA AOS OBJETIVOS DO PROBLEMA
O problema da pesquisa é o seguinte:
Que relação podemos identificar entre a qualidade do processo de desenvolvimento de
sistemas usando CMM e a qualidade dos processos de negócio implementados ou otimizados
por Lean Six Sigma?
Após a análise estatística dos resultados obtidos em cada questão do questionário
SERVQUAL da pesquisa de campo, pode-se concluir que existe uma tendência não
significativa, devido a pequena amostra, mas crescente em todos os itens analisados de o
cliente perceber uma melhor qualidade quando processos de negócio são otimizados
utilizando-se o Lean Six Sigma e os projetos de sistemas associados aos mesmos foram
desenvolvidos utilizando o CMM.
6.2 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES
A metodologia aplicada nesta pesquisa tem como base o teste de falseabilidade das
hipóteses levantadas através do método da hipótese nula, ou seja, pela aplicação de um teste
estatístico adequado a natureza das variáveis e da amostra analisada de forma a verificar o
grau de significância dos resultados obtidos.
Cada aspecto do SERVQUAL segundo Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman e
Leonard L. Berry foi avaliado em relação a metodologia utilizada.
Com os resultados coletados no campo, tabulados e testados estatísticamente, cada
hipótese foi analisada com a possibilidade de ser validada - total ou parcialmente - ou
refutada. Além disso, foram respondidas as questões-chave associadas. A seguir, estão
relacionadas cada hipótese, sua análise com validação total, parcial ou refutação e a resposta
para cada questão-chave.
96
6.2.1 Hipótese I:
O uso do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) no
desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade percebida
pelo usuário.
Questões-chave:
1. Projetos de sistemas gerenciados com a utilização do CMM são menos sujeitos a erros?
2. Sistemas desenvolvidos com o uso do CMM tem maior garantia de serem concluídos
dentro do prazo?
Resposta a 1 e 2: Sim, como os projetos estão classificados no Nível 2 do CMM, existe um
planejamento e acompanhamento do processo de software integrado com todas as áreas
envolvidas no processo de desenvolvimento dos projetos.
3. Os clientes tem uma percepção de maior qualidade dos sistemas que foram desenvolvidos
utilizando o CMM?
Resposta: Sim, analisando os escores médios de todos os aspectos do SERVQUAL, os
mesmos corroboraram a percepção de qualidade do usuário.
A partir dos resultados obtidos, conclui-se que a hipótese I é plausível.
97
6.2.2 Hipótese II:
Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos
módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do CMM
apresentam excelência em qualidade.
Questões-chave:
1. Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e que tiveram seus
módulos/componentes de sistemas desenvolvidos com a utilização do CMM são mais
eficientes, menos suscetíveis a variabilidade e possuem ganhos de eficiência?
2. Os clientes tem uma alta percepção de qualidade dos processos de negócios que foram
otimizados utilizando o Six Sigma e que tiveram seus módulos/componentes de sistemas
desenvolvidos com a utilização do CMM?
Resposta: Sim, analisando os escores médios de todos os aspectos do SERVQUAL, os
mesmos corroboraram a percepção de qualidade do usuário, apresentando uma tendência não
significativa mas crescente em todos os itens analisados do método 1 sobre o método 2,
possivelmente com o amadurecimento da implementação da metodologia, esta tendência
ficará mais destacada.
A partir dos resultados obtidos nas análises estatísticas, qualitativa e lógica
paraconsistente efetuadas, conclui-se que a hipótese II é indeterminada tendendo a
plausível.
6.3 CONCLUSÕES Após a verificação de cada hipótese e resposta as questões-chave, pôde ser feita uma
análise dos resultados com relação a contextualização do problema e, a partir desta análise,
98
fazer inferências sobre as percepções dos clientes de sistemas de informação. Pode-se, a
partir dos resultados encontrados, concluir que:
1. Observou-se que a utilização da metodologia CMM no desenvolvimento de
sistemas promove a percepção de qualidade do cliente.
2. Pode-se afirmar que a implementação da metodologia Lean Six Sigma para
otimização de processos de negócio e o CMM para o desenvolvimento de sistemas
está crescendo e tornando-se prioridade, mas mesmo assim ainda é um assunto
novo.
Observa-se também que não se está tomando o cuidado de ao identificar as
modificações necessárias no processo de negócio indicadas pela metodologia,
ativar o processo de desenvolvimento de sistemas integrando a este o novo
requerimento do processo. O requerimento para a área de desenvolvimento de
sistemas quando feito, só está acontecendo após os responsáveis por aplicar as
ferramentas da metodologia concluirem a implantação das modificações no
processo de negócio e não concorrentemente com o projeto.
3. Conclui-se que com o amadurecimento da implementação destas metodologias,
teremos condições de obter amostras mais significativas que irão corroborar a
percepção de qualidade superior do cliente que teve seus processos de negócio
otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos módulos/componentes de
sistemas foram desenvolvidos com a utilização do CMM.
99
Figura 23: Resposta ao Problema e Questão de Administração Fonte: Adaptado de Donald R. Cooper e Pamela S. Schindler
Identificar a relação entre qualidade de sistemas medido pelo CMM e do processo otimizado pelo Six Sigma
PROBLEMA DE ADMINISTRAÇÃO
Melhorar a qualidade de processos e sistemas que os suportam.
QUESTÃO DE ADMINISTRAÇÃO
A implementação da metodologia Lean Six Sigma para otimização de processos de negócio e o CMM para o desenvolvimento de sistemas está crescendo e tornando-se prioridade.
Que relação podemos identificar entre a qualidade do processo de desenvolvimento de sistemas usando CMM e a qualidade dos processos de negócio implementados ou otimizados por Lean Six Sigma?
QUESTõES DE PESQUISA
I - Observou-se que a utilização da metodologia CMM no desenvolvimento de sistemas promove a percepção de qualidade do cliente II - Com o amadurecimento da implementação destas metodologias (CMM e Six Sigma), teremos condições de obter amostras mais significativas que poderão corroborar a percepção de qualidade superior do cliente
Os aspectos do SERVQUAL corroboraram a percepção de excelência em qualidade pelo usuário, apresentando uma tendência não significativa mas crescente em todos os itens analisados.
100
Aspectos do SERVQUAL HIPÓTESES VALIDAÇÃO QUESTÕES-CHAVE RESPOSTAS
Sistemas desenvolvidos com o uso do CMM tem maior garantia de serem concluídos dentro do prazo?
Sim, pois todos os aspectos do SERVQUAL tiveram respostas acima do ponto médio que indica que os clientes concordam totalmente. Elementos Tangíveis
Confiabilidade
Capacidade de Resposta
Segurança
Empatia
Hipótese I
O uso do CMM (Modelo de
Maturidade de Capabilidade de
Software) no desenvolvimento
de projetos de sistemas promove
a melhora da qualidade
percebida pelo usuário.
hipótese
plausível Os clientes tem uma percepção de maior qualidade dos sistemas que foram desenvolvidos utilizando a CMM?
Sim, pois todos os aspectos do SERVQUAL tiveram respostas acima do ponto médio que indica que os clientes concordam totalmente.
Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e que tiveram seus módulos/componentes de sistemas desenvolvidos com a utilização do CMM são mais eficientes, menos suscetíveis a variabilidade e garantem maior precisão nos resultados?
Sim, pois todos os aspectos do SERVQUAL tiveram respostas acima do ponto médio o que indica que os clientes concordam totalmente, e acima do resultado relativo a Hipótese I, indicando qualidade percebida superior de um método em relação ao outro.
Elementos Tangíveis
Confiabilidade
Capacidade de Resposta
Segurança
Empatia
Hipótese II
Processos de negócio
otimizados com a utilização do Six
Sigma e cujos módulos/componentes de sistemas
foram desenvolvidos com
a utilização do CMM apresentam
excelência em qualidade.
Hipótese
Indeter-minada
tendendo a plausível
Os clientes tem uma alta percepção de qualidade dos processos de negócios que foram otimizados utilizando o Six Sigma e que tiveram seus módulos/componentes de sistemas desenvolvidos com a utilização do CMM?
Sim, pois todos os aspectos do SERVQUAL tiveram respostas acima do ponto médio o que indica que os clientes concordam totalmente, e acima do resultado relativo a Hipótese I, indicando qualidade percebida superior de um método em relação ao outro.
Tabela 15: Validação das Hipóteses e Respostas as Questões-Chave
ValiFonte: Elaboração própria-
101
6.4 LIMITAÇÕES DESTE TRABALHO
O presente trabalho não encerra a discussão sobre o assunto, pelo pouco
amadurecimento das experiências com utilização das metodologias estudadas dentro de
empresas, limitando as amostras disponíveis para garantir hipóteses plausíveis. São
necessários novos levantamentos com o amadurecimento das empresas na implementação das
metodologias citadas de forma a consolidar estudos do tema.
6.5 CONTRIBUIÇÕES DESTE TRABALHO
6.5.1 Pessoal
O presente trabalho contribuiu para o amadurecimento acadêmico do autor deixando
latente a vontade de poder dedicar-se integralmente a atividade acadêmica de forma a poder
compartilhar as vivências profissionais, conhecimentos adquiridos e poder contribuir para a
formação de novos profissionais com preocupação com a ética, responsabilidade social e o
desenvolvimento sustentável.
6.5.2 Empresarial
Aumento do foco da Xerox e empresas do mercado na necessidade de trabalhar a
otimização de processos de negócio de forma concorrente com os sistemas de informação que
suportam os mesmos.
6.5.3 Teórica
Aumento da percepção de qualidade quando da utilização das metodologias
referenciadas de forma estruturada em processos de negócio e projetos de sistemas.
6.5.4 Institucional
Consolidação das pesquisas e servir de referência sobre “Qualidade em serviços de
Tecnologia da Informação”, do grupo de pesquisa sobre Fatores Humanos e Tecnológicos da
Competitividade - FHTC, coordenado pelo Prof. Dr. Heitor Quintella, do Mestrado em
102
Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, para pesquisadores,
professores, alunos, consultores e profissionais que necessitem aprofundar-se.
6.6 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Esta pesquisa conforme já mencionado não esgota o assunto, mesmo porque devido a
utilização destas metodologias já ter sido adotada em um grande número de empresas, o
assunto ainda é novo, não nos possibilitando acesso a um número de amostras que nos
permita aprofundar mais o estudo e corroborar de forma precisa as hipóteses aqui estudadas.
Para futuros estudos, que podem complementar e aprofundar o trabalho aqui
apresentado, sugerimos que sejam criadas bases históricas de projetos e processo que possam
ser utilizadas em trabalhos de pesquisa que procure identificar nas empresas brasileiras que
estão se utilizando destas metodologias, como as mesmas estão tratando o assunto da
integração entre processos de negócio e projetos de sistemas e qual é a percepção de
qualidade do cliente.
Sugere-se também a utilização dos métodos e técnicas da Lógica Fuzzy para tratar os
significados dos termos e valores linguísticos da escala dos itens dos aspectos do
SERVQUAL.
103
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
COOPER, Donald R.; SCHINDLER Pamela S. Métodos de Pesquisa em Administração. Porto Alegre: Bookman, 2003. GEORGE, Michael L. Lean Six Sigma. New York: MC Graw Hill, 2002. JALOTE, Pankaj. Software Project Management in Practice. Boston: Addison Wesley, 2002. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Científica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1991. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnica de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1996. MURUGAPPAN, Mala; KEENI, Gargi. Blending CMM and Six Sigma to Meet Business Goals. New York: IEE Software, 2003. LEMES NETO, Maurício Correia;VENSON, Nério. Lógica Paraconsistente. Santa Catarina: UFSC, 2002. OSÓRIO, Rosana Fernandes. Dissertação de Mestrado – CMM e Qualidade: Estudo de Caso Dataprev. Niterói: UFF – Centro Tecnológico, 2003. ZEITHAML, Valarie A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, Leonard L. Delivering Quality Service. New York, The Free Press, 1990. PARK, Ji-Hyub; SONG, Ki-Won; LEE, Kyung Whan; HWANG, Sun-Myung. Analyzing Relationships to the Quality Level between CMM and Six Sigma. San Francisco: Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2003. PORTER, Michael F. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. PYZEDK, Thomas. Ferramenta em Busca do Defeito Zero. São Paulo: HSM Management, n. 38, 2003. SCHMITT, Bernd H. Marketing Experimental. São Paulo: Nobel, 2002. WATSON, Gregory H. Breakthrough in Delivering Software Quality: Capability Maturity Model and Six Sigma. Finland: Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2002.
104
OUTRAS OBRAS CONSULTADAS ARUL, Krishna; KOHLI, Harsh. Six Sigma for Software Application of Hypothesis Tests to Software Data. Netherlands: Software Quality Journal, 2004 BOEHM, Barry W.; ABTS, Chris; BROWN, A Windsor; CHULANI, Sunita; CLARK, Bradford K.; HORROWITZ, Elis; MADACHY, Ray; REIFER, Donald; STEERCE, Bert. Software Cost Estimation With COCOMOII. New Jersey: Prentice Hall PTR, 2000. BORGES, Eduardo Pereira. Um modelo de medição para processos de desenvolvimento de software. 2003. Dissertação (Mestrado em Ciência da Computação) - Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2003. CARVALHO, Fábio Romeu de. Lógica Paraconsistente Aplicada em Tomadas de Decisão. São Paulo: Aleph, 2002. CUTCHER-GERSHENFELD, Joel. Lean Transformation in the U.S. Aerospace Industry: Appreciating Interdependent Social and Technical Systems. Cambridge: MIT, 2003. GERMUS, David; HERRON, David. Function Point Analysis. Boston. Addison Wesley, 2001. HEAD, Grant E. Six-Sigma Software Using Cleamroom Software Engineering Techniques. Palo Alto: Hewleett-Packard Journal, 1994. MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 2001. MCGRARRY, John; CARD, David; JONES, Cheryl; LAYMAN, Beth; CLARK, Elizabeth; DEAN, Joseph; HALL, Fred. Pratical Software Measurement. Boston: Addison Wesley, 2002. MORAES, Renato de Oliveira. Condicionantes dos Projetos de Software e a Influência da Maturidade em Projetos de Software. 2004. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004. POPPER, Karl. A Lógica da Pesquisa Científica. São Paulo: Cultrix, 2004. QUINTELLA, H. L. M. M. Um método de orientação de mestrandos: relatório interno. Niteroi: UFF, 1999. Apostila. SAGAN, Carl. O Mundo Assombrado Pelos Demônios. São Paulo: Companhia das Letras, 2004. WENGER, Etienne. Communities of Practice. New York: Cambridge, 1998. YIN, Robert K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos. São Paulo: Bookman, 2005.
105
YOUNG, Tim. Merging Six Sigma and IT. Milwaukee: Six Sigma Forum Magazine, 2002.
106
ANEXOS
107
CARTA DE APRESENTAÇÃO
A RELAÇÂO ENTRE A QUALIDADE DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS MEDIDO PELO CMM E A QUALIDADE
DO PROCESSO MENSURADO PELO SIX SIGMA E A QUALIDADE
PERCEBIDA PELO CLIENTE: ESTUDO DE CASO XEROX
Prezado(a) Senhor(a):
Este questionário faz parte de uma tese do curso de MESTRADO PROFISSIONAL
EM SISTEMAS DE GESTÃO, UFF. O pesquisador busca investigar se a utilização do
Lean Six Sima na otimização de processos de negócio e o uso da TTM/CMM (Modelo de
Maturidade de Capabilidade de Software), no desenvolvimento de projetos de software,
promove a melhora da qualidade percebida pelo usuário.
A pesquisa de campo será realizada na Xerox do Brasil – pelo pesquisador Roberto
Farias de Toledo, que está realizando um subprojeto da pesquisa “Fatores Humanos e
Tecnológicos e Competitividade” Quintella (1997).
Agradecimentos antecipados pela sua participação neste estudo.
Atenciosamente,
___________________________________________
Prof. D.Sc. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella Líder de Projeto “Fatores Humanos e Tecnológicos e Competitividade”
108
QUESTIONÁRIO CMM
109
QUESTIONÁRIO – CMM Este questionário contém questões sobre a implementação de importantes práticas de software, que são utilizadas por organizações que pretendem melhorar seus processos de desenvolvimento de software. Informe-nos, por favor, até que ponto considera que essas práticas são aplicadas no desenvolvimento dos projetos de software.
Também neste caso, assinalar “x” no número 1, significa que aquela prática NUNCA
foi aplicada no desenvolvimento do projeto de software. Marcar o número 5 significa que
aquela prática vem sendo utilizada SEMPRE.
Você pode assinalar “x” em qualquer um dos números intermediários que melhor
representem suas convicções a respeito.
Não há respostas certas ou erradas só estou interessado no número que reflete com
precisão a utilização das práticas de software.
• Informe o nome do projeto:
...................................................................................................................................................
110
Perguntas Escala
1 - Nunca 2 - Raramente 3 - As vezes 4 - freqÜente/ 5 - Sempre
1- Os cronogramas, os orçamentos, as funcionalidades e a qualidade do produto são previamente estabelecidos? 2-O desempenho do processo de software1
depende da influência dos gerentes dos projetos de software.? 3- O gerente do projeto de software atribui explicitamente as responsabilidades pelos produtos e atividades de software? 4- As atividades e os compromissos do projeto de software são planejados e documentados? 5- O cronograma do projeto de software é obtido de acordo com um procedimento formal (documentado)? 6- Um plano de desenvolvimento documentado é utilizado para acompanhar as atividades de software e comunicar sua situação? 7- O envolvimento de outras equipes de desenvolvimento nas atividades de software é negociado com essas equipes e é documentado? 8-O grupo de desenvolvimento de software conduz revisões internas e periódicas para acompanhar o progresso técnico, os planos, o desempenho e as questões relacionadas ao plano de desenvolvimento de software? 9- Os riscos de software associados a custo, recursos, cronograma e aspectos técnicos do projeto são identificados, avaliados e documentados? 1 Um processo de software pode ser definido como um conjunto de atividades, métodos práticas e transformações que as pessoas utilizam para desenvolver e manter um software e os seus produtos associados (por exemplo: planos do projeto, documentos de projeto, código, casos de teste e manuais do usuário). (Segundo Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software, versão 1.1, M.C. Paulk et al (1993) )
111
Perguntas Escala
1 - Nunca 2 - Raramente 3 - As vezes 4 – freqüente/ 5 - Sempre
10- Os padrões do projeto de software são definidos e a organização garante que eles sejam seguidos durante o desenvolvimento dos projetos? 11-Os processos utilizados no desenvolvimento dos projetos de software estão institucionalizados na organização? 12- Os custos do projeto de software, o cronograma e os recursos computacionais críticos do projeto são acompanhados e ações corretivas são executadas quando necessário? 13- As responsabilidades pela coordenação e implementação da Gerência de Configuração de Software para o projeto são definidas? 14- A organização define regras de Garantia da Qualidade de Software que revise as atividades do projeto e propicie o gerenciamento com a visibilidade de quanto o projeto de software está aderente aos planos, padrões e procedimentos estabelecidos? 15- É estabelecido um acordo entre o cliente e a equipe de desenvolvimento, sobre os requisitos do cliente que serão tratados durante o desenvolvimento do projeto de software? 16- O plano de desenvolvimento de software do subcontratado, documentado, é revisado e aprovado pelo contratante? 17- O plano de desenvolvimento de software do subcontratado, documentado e aprovado, é utilizado para acompanhar as atividades de software e comunicar a situação? 18- A gerência do contratante conduz revisões periódicas da situação / coordenação com a gerência do subcontratado de software?
112
Perguntas Escala 1 - Nunca 2 - Raramente 3 - As vezes 4 - freqÜente/ 5 - Sempre
19- Os procedimentos e os critérios de aceitação para cada produto são definidos, revisados e aprovados pelo contratante e pelo contratado antes do teste? 20- O desempenho do subcontratado de software é avaliado periodicamente e a avaliação é revisada com o subcontratado. 21- A organização possui um processo de desenvolvimento e manutenção de software padronizado, consistente e utilizado em todos os projetos de software? 22- Os gerentes de software são treinados para gerenciar aspectos técnicos, pessoais e interpessoais do projeto de software? 23- Os grupos e as pessoas afetadas estão de acordo com os seus compromissos relacionados ao projeto de software? 24- A equipe de desenvolvimento de software, junto com outros grupos afetados, participa do planejamento geral durante todo o projeto? 25- As necessidades de treinamento de acordo com as necessidades de cada projeto são identificadas? 26- A organização possui uma programação de treinamento para a capacitação das equipes de desenvolvimento de projeto de software? 27- A produtividade e a qualidade são medidas para as atividades importantes do processo de software em todos os projetos da organização? 28- Os dados reais de medição e os dados de replanejamento do projeto de software são registrados? 29- A organização possui um banco de dados dos processos de software, utilizado para coletar e analisar os dados disponíveis dos processos de software definidos dos projetos?
113
Perguntas Escala 1 - Nunca 2 - Raramente 3 - As vezes 4 - freqÜente/ 5 - Sempre
30- As ações corretivas são executadas e gerenciadas até sua conclusão, quando os resultados e o desempenho reais desviam significativamente dos planos de software? 31- A organização trabalha com melhoria contínua nos processos de software já existentes? 32- A organização trabalha com os novos processos de software utilizando novos métodos e tecnologias, que significam inovações nas práticas de engenharia de software? 33- O projeto de software analisa defeitos, identifica suas causas e altera seu processo de software definido? 34- As alterações de processo são estendidas para outros projetos de software?
114
QUESTIONÁRIO SERVQUAL
115
QUESTIONÁRIO SERVQUAL
PERCEPÇÃO DA QUALIDADE DO PRODUTO DE SOFTWARE
Os 19 (dezenove) itens a seguir apresentados procuram identificar as principais
características que determinam a excelência dos produtos de software.
Neste sentido, gostaríamos de saber a sua opinião sobre até que ponto, os produtos de
software/sistemas desenvolvidos para a Xerox através da DTIP – Diretoria de Tecnologia da
Informação e Processos e seus fornecedores possuem as características descritas em cada
um dos itens enumerados.
Para informar o seu ponto de vista, marque um “X”, no número da escala ao lado de
cada item, que melhor represente a sua opinião, considerando como o valor mínimo o
número 1 – Discorda Totalmente e o valor máximo o número 7 – Concorda Totalmente.
Não têm respostas certas ou erradas. Só estou interessado no número que reflete
com precisão a percepção que você tem do produto de software.
• Informe o nome do produto de software/sistema que você vai avaliar:
............................................................................................................................................
116
Quando considero os produtos de software excelentes
posso dizer que:
Escala Discorda Concorda Totalmente Totalmente
P01 Estão implantados em ambientes (hardware e software) adequados tecnologicamente.
1 2 3 4 5 6 7
P02 São executados em postos de trabalho adequados.
P03 São mantidos por uma equipe de atendimento aos usuários, com boa aparência – bem vestidas, limpas e organizadas.
P04 Possuem documentação para o usuário (folhetos, manuais, help online, etc).
P05 Contam com uma equipe de projeto que, quando assume compromissos com o cliente para uma certa data, os cumpre.
P06 A equipe do projeto resolve oportunamente os problemas relatados pelo usuário.
P07 A equipe do projeto cumpre os seus compromissos a primeira vez.
P08 A equipe do projeto cumpre o compromisso no tempo prometido.
P09 A equipe insiste em manter um histórico de versões sem erros.
P10 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que presta um serviço mais rápido aos seus clientes.
P11 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disposta a ajudar aos clientes.
P12 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disponível para atender as perguntas dos clientes.
P13 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que através de seu comportamento transmite confiança aos clientes.
P14 A equipe de atendimento aos usuários transmite segurança.
P15 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários, com conhecimentos para responder a todas as perguntas relacionadas com o produto de software.
P16 Possuem uma equipe de atendimento que presta serviços personalizados.
P17 Possuem uma equipe de atendimento com horário de trabalho conveniente para atender a necessidade de todos os clientes.
P18 Possuem uma equipe de atendimento efetivamente preocupada com os interesses dos seus usuários.
P19 Possuem uma equipe de atendimento que compreende as necessidades de seus clientes.
117
QUESTIONÁRIO CMM (Resposta dos Gerentes de Projeto)
118
Sistema SPM
Perguntas Escala 1 - Nunca 2 - Raramente 3 - As vezes 4 - freqÜente/ 5 - Sempre
1- Os cronogramas, os orçamentos, as funcionalidades e a qualidade do produto são previamente estabelecidos? X 2-O desempenho do processo de software1
depende da influência dos gerentes dos projetos de software.? X 3- O gerente do projeto de software atribui explicitamente as responsabilidades pelos produtos e atividades de software? X 4- As atividades e os compromissos do projeto de software são planejados e documentados? X 5- O cronograma do projeto de software é obtido de acordo com um procedimento formal (documentado)? X 6- Um plano de desenvolvimento documentado é utilizado para acompanhar as atividades de software e comunicar sua situação? X 7- O envolvimento de outras equipes de desenvolvimento nas atividades de software é negociado com essas equipes e é documentado? X 8-O grupo de desenvolvimento de software conduz revisões internas e periódicas para acompanhar o progresso técnico, os planos, o desempenho e as questões relacionadas ao plano de desenvolvimento de software? X 9- Os riscos de software associados a custo, recursos, cronograma e aspectos técnicos do projeto são identificados, avaliados e documentados? X
119
Sistema WorkFlow-332
Perguntas Escala 1 - Nunca 2 - Raramente 3 - As vezes 4 - freqÜente/ 5 - Sempre
1- Os cronogramas, os orçamentos, as funcionalidades e a qualidade do produto são previamente estabelecidos? X 2-O desempenho do processo de software1
depende da influência dos gerentes dos projetos de software.? X 3- O gerente do projeto de software atribui explicitamente as responsabilidades pelos produtos e atividades de software? X 4- As atividades e os compromissos do projeto de software são planejados e documentados? X 5- O cronograma do projeto de software é obtido de acordo com um procedimento formal (documentado)? X 6- Um plano de desenvolvimento documentado é utilizado para acompanhar as atividades de software e comunicar sua situação? X 7- O envolvimento de outras equipes de desenvolvimento nas atividades de software é negociado com essas equipes e é documentado? X 8-O grupo de desenvolvimento de software conduz revisões internas e periódicas para acompanhar o progresso técnico, os planos, o desempenho e as questões relacionadas ao plano de desenvolvimento de software? X 9- Os riscos de software associados a custo, recursos, cronograma e aspectos técnicos do projeto são identificados, avaliados e documentados? X
120
QUESTIONÁRIO SERVQUAL (Resposta dos Gerentes Usuários Finais dos Sistemas)
121
Sistema SMP – Gerente 1
Quando considero os produtos de software excelentes
posso dizer que:
Escala Discorda Concorda Totalmente Totalmente
P01 Estão implantados em ambientes (hardware e software) adequados tecnologicamente.
1 2 3 4 5 6 X
P02 São executados em postos de trabalho adequados.
X
P03 São mantidos por uma equipe de atendimento aos usuários, com boa aparência – bem vestidas, limpas e organizadas.
X
P04 Possuem documentação para o usuário (folhetos, manuais, help online, etc).
X
P05 Contam com uma equipe de projeto que, quando assume compromissos com o cliente para uma certa data, os cumpre.
X
P06 A equipe do projeto resolve oportunamente os problemas relatados pelo usuário.
X
P07 A equipe do projeto cumpre os seus compromissos a primeira vez.
X
P08 A equipe do projeto cumpre o compromisso no tempo prometido.
X
P09 A equipe insiste em manter um histórico de versões sem erros.
X
P10 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que presta um serviço mais rápido aos seus clientes.
X
P11 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disposta a ajudar aos clientes.
X
P12 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disponível para atender as perguntas dos clientes.
X
P13 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que através de seu comportamento transmite confiança aos clientes.
X
P14 A equipe de atendimento aos usuários transmite segurança.
X
P15 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários, com conhecimentos para responder a todas as perguntas relacionadas com o produto de software.
X
P16 Possuem uma equipe de atendimento que presta serviços personalizados.
X
P17 Possuem uma equipe de atendimento com horário de trabalho conveniente para atender a necessidade de todos os clientes.
X
P18 Possuem uma equipe de atendimento efetivamente preocupada com os interesses dos seus usuários.
X
P19 Possuem uma equipe de atendimento que compreende as necessidades de seus clientes.
X
122
Sistema SMP – Gerente 2
Quando considero os produtos de software excelentes
posso dizer que:
Escala Discorda Concorda Totalmente Totalmente
P01 Estão implantados em ambientes (hardware e software) adequados tecnologicamente.
1 2 3 4 5 6 7 x
P02 São executados em postos de trabalho adequados.
x
P03 São mantidos por uma equipe de atendimento aos usuários, com boa aparência – bem vestidas, limpas e organizadas.
x
P04 Possuem documentação para o usuário (folhetos, manuais, help online, etc).
x
P05 Contam com uma equipe de projeto que, quando assume compromissos com o cliente para uma certa data, os cumpre.
x
P06 A equipe do projeto resolve oportunamente os problemas relatados pelo usuário.
x
P07 A equipe do projeto cumpre os seus compromissos a primeira vez.
x
P08 A equipe do projeto cumpre o compromisso no tempo prometido.
x
P09 A equipe insiste em manter um histórico de versões sem erros.
x
P10 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que presta um serviço mais rápido aos seus clientes.
x
P11 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disposta a ajudar aos clientes.
x
P12 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disponível para atender as perguntas dos clientes.
x
P13 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que através de seu comportamento transmite confiança aos clientes.
x
P14 A equipe de atendimento aos usuários transmite segurança.
x
P15 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários, com conhecimentos para responder a todas as perguntas relacionadas com o produto de software.
x
P16 Possuem uma equipe de atendimento que presta serviços personalizados.
x
P17 Possuem uma equipe de atendimento com horário de trabalho conveniente para atender a necessidade de todos os clientes.
x
P18 Possuem uma equipe de atendimento efetivamente preocupada com os interesses dos seus usuários.
x
P19 Possuem uma equipe de atendimento que compreende as necessidades de seus clientes.
x
123
Sistema WorkFlow-332 – Gerente 1
Quando considero os produtos de software excelentes
posso dizer que:
Escala Discorda Concorda Totalmente Totalmente
1 2 3 4 5 6 7 P01 Estão implantados em ambientes (hardware e software)
adequados tecnologicamente. X
P02 São executados em postos de trabalho adequados.
X
P03 São mantidos por uma equipe de atendimento aos usuários, com boa aparência – bem vestidas, limpas e organizadas.
X
P04 Possuem documentação para o usuário (folhetos, manuais, help online, etc).
X
P05 Contam com uma equipe de projeto que, quando assume compromissos com o cliente para uma certa data, os cumpre.
X
P06 A equipe do projeto resolve oportunamente os problemas relatados pelo usuário.
X
P07 A equipe do projeto cumpre os seus compromissos a primeira vez.
X
P08 A equipe do projeto cumpre o compromisso no tempo prometido.
X
P09 A equipe insiste em manter um histórico de versões sem erros.
X
P10 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que presta um serviço mais rápido aos seus clientes.
X
P11 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disposta a ajudar aos clientes.
X
P12 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disponível para atender as perguntas dos clientes.
X
P13 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que através de seu comportamento transmite confiança aos clientes.
X
P14 A equipe de atendimento aos usuários transmite segurança.
X
P15 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários, com conhecimentos para responder a todas as perguntas relacionadas com o produto de software.
X
P16 Possuem uma equipe de atendimento que presta serviços personalizados.
X
P17 Possuem uma equipe de atendimento com horário de trabalho conveniente para atender a necessidade de todos os clientes.
X
P18 Possuem uma equipe de atendimento efetivamente preocupada com os interesses dos seus usuários.
X
P19 Possuem uma equipe de atendimento que compreende as necessidades de seus clientes.
X
124
Sistema WorkFlow-332 – Gerente 2
Quando considero os produtos de software excelentes
posso dizer que:
Escala Discorda Concorda Totalmente Totalmente
P01 Estão implantados em ambientes (hardware e software) adequados tecnologicamente.
1 2 3
4 5 6 7 x
P02 São executados em postos de trabalho adequados.
x
P03 São mantidos por uma equipe de atendimento aos usuários, com boa aparência – bem vestidas, limpas e organizadas.
x
P04 Possuem documentação para o usuário (folhetos, manuais, help online, etc).
x
P05 Contam com uma equipe de projeto que, quando assume compromissos com o cliente para uma certa data, os cumpre.
X
P06 A equipe do projeto resolve oportunamente os problemas relatados pelo usuário.
x
P07 A equipe do projeto cumpre os seus compromissos a primeira vez.
x
P08 A equipe do projeto cumpre o compromisso no tempo prometido.
x
P09 A equipe insiste em manter um histórico de versões sem erros.
x
P10 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que presta um serviço mais rápido aos seus clientes.
x
P11 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disposta a ajudar aos clientes.
x
P12 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disponível para atender as perguntas dos clientes.
x
P13 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que através de seu comportamento transmite confiança aos clientes.
x
P14 A equipe de atendimento aos usuários transmite segurança.
x
P15 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários, com conhecimentos para responder a todas as perguntas relacionadas com o produto de software.
x
P16 Possuem uma equipe de atendimento que presta serviços personalizados.
x
P17 Possuem uma equipe de atendimento com horário de trabalho conveniente para atender a necessidade de todos os clientes.
x
P18 Possuem uma equipe de atendimento efetivamente preocupada com os interesses dos seus usuários.
x
P19 Possuem uma equipe de atendimento que compreende as necessidades de seus clientes.
x
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