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ROBERTO FARIAS DE TOLEDO MATURIDADE CMM, QUALIDADE DE PROCESSOS SIX SIGMA E A RELAÇÃO COM A QUALIDADE PERCEBIDA PARA CLIENTE: ESTUDO DE CASO XEROX Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Orientador: Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella, D.Sc. Niterói 2005

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ROBERTO FARIAS DE TOLEDO

MATURIDADE CMM, QUALIDADE DE PROCESSOS SIX SIGMA E A RELAÇÃO COM A QUALIDADE PERCEBIDA PARA CLIENTE: ESTUDO DE CASO XEROX

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.

Orientador:

Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella, D.Sc.

Niterói 2005

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Ficha elaborada pelo Centro de Documentação Miguel de Simoni do LATEC/UFF

Toledo, Roberto Farias de Maturidade CMM, qualidade de processos six sigma e sua relação com a qualidade percebida pelo cliente: estudo de caso Xérox / Roberto Farias de Toledo. – Niterói: UFF, 2005. 123f.

Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) - Universidade Federal Fluminense, 2005.

Orientador: Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella. 1. Controle de qualidade. 2. Software - Desenvolvimento. 3.

Projeto de sistema – Controle de qualidade. 4. Cliente/servidor (computadores). I.Título.

CDD 658.562

T649

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ROBERTO FARIAS DE TOLEDO

MATURIDADE CMM, QUALIDADE DE PROCESSOS SIX SIGMA

E SUA RELAÇÃO COM A QUALIDADE PERCEBIDA PELO CLIENTE: ESTUDO

DE CASO XEROX

Aprovada em: de 2005.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella D.Sc. Universidade Federal Fluminense

Prof. Anibal Parracho Santana Phd. Universidade Federal Fluminense

Prof. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho D.Sc. IBMEC

Niterói 2005

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Dedico este trabalho

A minhas queridas esposa e filha, pelo amor, carinho, compreensão e suporte durante toda a

elaboração do mesmo.

Ao meu pai ″in memorian″ e minha mãe pelo amor, educação moral e ética, e por sempre

incentivarem o estudo continuado.

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AGRADECIMENTOS

Ao orientador, Dr. Heitor Quintella, pela excepcional orientação, suporte, incentivo e

oportunidade de trabalhar com um método estruturado que nos dá a segurança necessária para

concluir a jornada de desenvolvimento de um projeto de dissertação.

Ao meu primo e amigo Donato Cavalheiro por ter me apresentado e incentivado a ingressar

no Mestrado Profissional da UFF/RJ.

Ao amigo e mestre Rodolfo Petrônio pelo incentivo e suporte na definição conjunta do tema

inicial deste trabalho.

Ao meus chefes e amigos Fernando Chaves e Arnaldo Cadena pelo incentivo e suporte no

desenvolvimento deste trabalho.

Ao amigo e mestre Licínio Silva pelo suporte na escolha da ferramenta estatística a ser

utilizada na análise dos dados.

Aos colegas do grupo de pesquisa Fatores Humanos e Tecnológicos da Competitividade, pela

troca de experiências e informações que tanto me ajudaram.

Aos professores do Mestrado que me ajudaram no amadurecimento do processo de

desenvolvimento da pesquisa acadêmica.

Aos colegas da turma do Mestrado – MSG/2004, pela troca de experiências e informações

durante as aulas, trabalhos e grupo de estudos.

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RESUMO

Este estudo busca identificar a qualidade percebida pelo cliente de sistemas de

informação e a relação entre a qualidade do processo de desenvolvimento de software medido

pelo CMM e a qualidade do processo de negócio otimizado pelo SIX SIGMA. Os referenciais

teóricos utilizados são o instrumento para avaliar a qualidade do serviço (SERVQUAL) de

Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard L. Berry, o modelo “Lean Six Sigma” de

George, Michael L. e o modelo de maturidade de capabilidade para desenvolvimento de

sistemas CMM (Capability Maturity Model) do SEI (Software Engineering Institute), da

Carnegie Mellon University. Partindo da literatura existente sobre o assunto, o objetivo da

pesquisa foi avaliar a percepção que os usuários têm da qualidade dos produtos de sistemas

gerados pelos projetos desenvolvidos com a utilização do CMM e dos processos de negócio

que foram otimizados com o SIX SIGMA e seus produtos de sistemas desenvolvidos com

CMM, através de pesquisa e questionários cuja amostra foi retirada da XEROX Comércio e

Indústria.

Palavras-chave: Qualidade percebida pelo cliente, Six Sigma, CMM, desenvolvimento de

sistemas.

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ABSTRACT

This research is intended to identify the quality perceived by the information systems

customer and the relation between the quality of the measured software development process

by the CMM and the quality of the business process optimized by the SIX SIGMA. The

theoretical referential used in this research were the instrument for evaluate the quality of the

service (SERVQUAL) of Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman and Leonard L. Berry, the

model “Lean Six Sigma” of George, Michael L. and the Capability Maturity Model – CMM

for development of systems from SEI (Software Engineering Institute), of the Carnegie

Mellon University. Having the existing literature about the subject the objective of the

research was evaluate the perception that the users have of the quality of the products of

systems generated by the projects developed with the utilization of the CMM and of the

business process that were optimized with the SIX SIGMA and his products of systems

developed with CMM, through research and a questionnaire applied in Brazil at XEROX

Comércio e Indústria.

Key-words: Customer perceived quality, SIX SIGMA, CMM, software development.

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: PROBLEMA E QUESTÃO DE ADMINISTRAÇÃO...................................................................... 19 FIGURA 2: PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E TI....................................................................................... 20 FIGURA 3: TENDÊNCIA DE CUSTOS DE FALHA. USANDO OS CONCEITOS DE CMM E SIX SIGMA A

ORGANIZAÇÃO REDUZIU OS CUSTOS DE FALHA A 1% .................................................................. 27 FIGURA 4: AVALIAÇÃO DO CLIENTE DA QUALIDADE DO SERVIÇO ................................................... 36 FIGURA 5: MODELO CONCEITUAL DA QUALIDADE DO SERVIÇO........................................................ 41 FIGURA 6: MODELO DO PROCESSO PARA A MEDIÇÃO E APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO DA

QUALIDADE DO SERVIÇO....................................................................................................................... 45 FIGURA 7: MODELO AMPLIADO DAS DISCREPÂNCIAS NA QUALIDADE DO SERVIÇO ................... 47 FIGURA 8: CUSTOS OCULTOS E INDIRETOS DA BAIXA QUALIDADE .................................................. 53 FIGURA 9: DMAIC.............................................................................................................................................. 56 FIGURA 10: A TTM E SUAS FASES ................................................................................................................. 59 FIGURA 11: FERRAMENTAS E DOCUMENTOS/SAÍDAS DA TTM ............................................................ 60 FIGURA 12: MODELO DE GERENCIAMENTO DA XEROX & TTM............................................................ 61 FIGURA 13: JANELA DE MERCADO (MARKET WINDOW)........................................................................ 62 FIGURA 14: INTEGRAÇÃO DE TECNOLOGIA, PLATAFORMA E LANÇAMENTO DE PRODUTO ....... 63 FIGURA 15: OS CINCO NÍVEIS DO PROCESSO DE MATURIDADE DE SOFTWARE .............................. 65 FIGURA 16: MATRIZ DE FERRAMENTAS DA TTM (TTM TOOL MATRIX) ............................................. 68 FIGURA 17: MÉTODO HIPOTÉTICO DEDUTIVO SEGUNDO POPPER....................................................... 72 FIGURA 18 – APLICAÇÃO DO MÉTODO HIPOTÉTICO-DEDUTIVO AO PRESENTE ESTUDO............. 74 FIGURA 19 – GRÁFICO MÉTODO X ESCORE MÉDIO DOS ELEMENTOS DO SERVQUAL .................. 88 FIGURA 20 – PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E PROJETOS DE SISTEMAS......................................... 90 FIGURA 21 - REPRESENTAÇÃO NO QUPC (QUADRADO UNITÁRIO NO PLANO CARTESIANO) ...... 92 DOS GRAUS DE CERTEZA E CONTRADIÇÃO COM OS VALORES DE CONTROLE LIMITE

AJUSTADOS EM ......................................................................................................................................... 92 VSCC = VSCCT = 1/2 E VICC E VICC = VICCT -1/2....................................................................................... 92 FIGURA 22 - REPRESENTAÇÃO NO QUPC DOS GRAUS DE CERTEZA E CONTRADIÇÃO PARA OS

ASPECTOS DO SERVQUAL ...................................................................................................................... 94 FIGURA 23: RESPOSTA AO PROBLEMA E QUESTÃO DE ADMINISTRAÇÃO ........................................ 99

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1: JUSTIFICATIVA DO EMPREGO DAS QUESTÕES CHAVE PARA A HIPÓTESE I........ 21 TABELA 2: JUSTIFICATIVA DO EMPREGO DAS QUESTÕES CHAVE PARA A HIPÓTESE II ...... 22 TABELA 3: TABELA DE COMPARAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS CMM/KPA E SPICE ........................... 31 TABELA 4: NÍVEIS SIX SIGMA POR CMM/KPA ....................................................................................... 31 TABELA 5: CORRESPONDÊNCIA ENTRE AS DIMENSÕES DO SERVQUAL E OS DEZ

CRITÉRIOS INICIAIS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO..................................... 37 TABELA 6: DECLARAÇÕES PARA CADA UMA DAS DIMENSÕES DE AVALIAÇÃO DA

QUALIDADE DO SERVIÇO..................................................................................................................... 38 TABELA 7: TABELA DE CONVERSÃO SIX SIGMA .................................................................................. 54 TABELA 8: CMM 2 KPAS E OS PRODUTOS DA TTM ENTREGUES POR FASE ASSOCIADOS COM

CADA KPA DO CMM................................................................................................................................ 66 TABELA 9: EXEMPLO DO MAPEAMENTO DO SUBCONJUNTO DE PRODUTOS DE TRABALHO

DO CMM E AS SAÍDAS CORRESPONDENTES DA TTM.................................................................. 67 TABELA 10: PROCESSOS DE NEGÓCIO E OS PROJETOS DE SISTEMAS DA XEROX COMÉRCIO

E INDÚSTRIA ............................................................................................................................................. 77 TABELA 11: RELACIONAMENTO DAS HIPÓTESES COM AS QUESTÕES-CHAVE, O

INSTRUMENTO E O REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................ 81 TABELA 12. TESTE T DE STUDENT PARA AMOSTRAS INDEPENDENTES....................................... 85 TABELA 13. TESTE DE MANN-WHITNEY – ASPECTOS DO SERVQUAL. .......................................... 86 TABELA 14. ANÁLISE DESCRITIVA E ESTATÍSTICA DOS ASPECTOS DO SERVQUAL,

SEGUNDO O MÉTODO. ........................................................................................................................... 87

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LISTA DE ABREVIATURAS

ABB Asea Brown Boveri

BPCN Pusiness Process Change Need

BPM Business Process Management

CC Configuration Control

CEO Chief Executive Officer

CMM Capability Maturity Model

CM Change Management

CMU Carnegie Mellon University

DATAPREV Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social

DFSS Design for Six Sigma

DMAIC Define – Measure – Analyse – Improve - Control

DPMO Defects per Million Opportunities

DT Decision Team

GE General Eletric

IBM International Business Machine

ISO 15504 TR International Organization for Standardization - Information technology -

Software Process Assessment

ISO 9000 International Organization for Standardization – Quality Management Systems

KPA Key Process Area

MAP Market Attack Plan

MPSV Market Portifolio Strategy Vision

MQ Maturity Questionaire

MSI Marketing Science Institute

QA Quality Assurance

QC Quality Control

QUPC Quadrado Unitário no Plano Cartesiano

SCM Software Configuration Management

SEI Software Engineering Institute

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SPI Software Process Improvement

SPICE Software Process Improvement, and Capability dEtermination

SPM Sales Process Management

SQA Software Quality Assurance

TAT TTM Advisory Team

TCS Tata Consultancy Services

TQM Total Quality Management

TMM Time to Market

TI Tecnologia da Informação

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................... 15 1.1 Contextualização ..................................................................................................................................... 15 1.1.1 A necessidade de integrar processos de negócio a projetos de sistemas.................................................. 17 1.2 Formulação da Situação Problema .......................................................................................................... 18 1.2.1 Fatores Críticos de Sucesso ..................................................................................................................... 18 1.3 Objetivo da pesquisa ............................................................................................................................... 19 1.3.1 Pergunta.................................................................................................................................................. 19 1.4 Delimitação do Estudo ............................................................................................................................ 20 1.5 Hipóteses da pesquisa.............................................................................................................................. 21 1.6 Referencial Teórico ou Conceitual .......................................................................................................... 23 1.7 Relevância do Estudo .............................................................................................................................. 23 1.7.1 Considerações sobre o tema .................................................................................................................... 23 1.7.2 Pessoal ..................................................................................................................................................... 23 1.7.3 Empresarial.............................................................................................................................................. 23 1.7.4 Teórica..................................................................................................................................................... 24 1.7.5 Institucional ............................................................................................................................................ 24

2 REVISÃO DE LITERATURA........................................................... 25 2.1 Combinando CMM e Six Sigma para Atingir Objetivos de Negócio ..................................................... 25 2.2 Avanços na Entrega de Software com Qualidade: CMM e Six Sigma.................................................... 27 2.3 “CMM e Qualidade: Estudo de Caso DATAPREV” – Tese Rosana Fernandes Osório(2003)............... 29 2.4 Analisando o Relacionamento ao Nível de Qualidade Entre CMM e Six Sigma.................................... 31

3 REFERENCIAL TEÓRICO OU CONCEITUAL........................... 32 3.1 Entregando Serviços de Qualidade - Parasuraman.................................................................................. 32 3.1.1 Liderança em Serviços Influencia os Lucros.......................................................................................... 33 3.1.2 A Visão do Cliente da Qualidade do Serviço ......................................................................................... 36 3.1.3 Causas Potenciais de Falhas na Qualidade do Serviço ........................................................................... 39 3.1.4 Iniciando na Jornada de Qualidade do Serviço....................................................................................... 48 3.2 Lean Six Sigma ....................................................................................................................................... 52 3.3 TTM – Time to Market ........................................................................................................................... 58 3.4 CMM – Capability Maturity Model (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software).................. 63 3.5 Relacionamento entre TTM e CMM ...................................................................................................... 65

4 METODOLOGIA ............................................................................... 69 4.1 TIPO DE PESQUISA.............................................................................................................................. 69 4.2 MÉTODO DE ABORDAGEM ............................................................................................................... 71

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4.3 PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS........................................................................................................ 71 4.4 ANÁLISE DAS HIPÓTESES ................................................................................................................. 75 4.4.1 Tipologia ................................................................................................................................................. 75 4.4.2 Fundamentação........................................................................................................................................ 75 4.5 VALIDAÇÃO DAS HIPÓTESES ........................................................................................................... 76 4.5.1 Teste de Importância ................................................................................................................................ 76 4.5.2 Teste de Necessidade................................................................................................................................ 76 4.6 ALVOS DA PESQUISA.......................................................................................................................... 77 4.6.1 População ................................................................................................................................................ 77 4.6.2 Amostra ................................................................................................................................................... 77 4.7 INSTRUMENTOS DE MEDIDA UTILIZADOS .................................................................................. 79 4.8 COLETA DE DADOS ............................................................................................................................ 79 4.9 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................... 80 4.10 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ................................................................................................................ 82

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................... 83 5.1 TESTE DAS HIPÓTESES...................................................................................................................... 83 5.1.1 Hipóteses da pesquisa.............................................................................................................................. 83 5.2 METODOLOGIA ESTATÍSTICA ......................................................................................................... 84 5.2.1 Resultados ............................................................................................................................................... 86 5.3 ANÁLISE QUALITATIVA.................................................................................................................... 88 5.4 ANÁLISE UTILIZANDO LÓGICA PARACONSISTENTE ................................................................ 90 5.4.1 Resultados Segundo a Lógica Paraconsistente ........................................................................................ 92

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ......................................... 95 6.1 RESPOSTA AOS OBJETIVOS DO PROBLEMA ................................................................................ 95 6.2 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES ....................................................................................................... 95 6.2.1 Hipótese I: ............................................................................................................................................... 96 6.2.2 Hipótese II:.............................................................................................................................................. 97 6.3 CONCLUSÕES....................................................................................................................................... 97 6.4 LIMITAÇÕES DESTE TRABALHO................................................................................................... 101 6.5 CONTRIBUIÇÕES DESTE TRABALHO........................................................................................... 101 6.5.1 Pessoal................................................................................................................................................... 101 6.5.2 Empresarial............................................................................................................................................ 101 6.5.3 Teórica................................................................................................................................................... 101 6.5.4 Institucional........................................................................................................................................... 101 6.6 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS....................................................................................... 102

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .......................................................... 103

OUTRAS OBRAS CONSULTADAS ........................................................ 104

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ANEXOS ...................................................................................................... 106 QUESTIONÁRIO CMM..................................................................................................................................... 108 QUESTIONÁRIO SERVQUAL ......................................................................................................................... 114 QUESTIONÁRIO CMM (Resposta dos Gerentes de Projeto)............................................................................ 117 QUESTIONÁRIO SERVQUAL (Resposta dos Gerentes Usuários Finais dos Sistemas) .................................. 120 SLIDES - APRESENTAÇÃO.................................................................................Erro! Indicador não definido.

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1 INTRODUÇÃO Suma do Capítulo

A utilização da metodologia de Lean Six Sigma (Define -

Measure - Analyse - Implement - Control) tem como objetivo “enxugar” processos, retirando atividades que não agregam valor e focando naqueles processos mais críticos e com ganhos mais consideráveis em termos de custos e receitas.

A utilização do CMM - Capability Maturity Model (Modelo de

Maturidade de Capabilidade de Software) tem como objetivo garantir a qualidade do processo de desenvolvimento de sistemas.

Este capítulo descreve o objetivo principal deste estudo, que é

alinhar os modelos de otimização dos processos de negócio aos Sistemas de Informação, sua contextualização, as hipóteses a serem testadas e as questões-chave relacionadas ao atendimento dos objetivos desta dissertação.

1.1 Contextualização

Como afirma Theodore Levitt em seu famoso artigo “Miopia em Marketing”:

“Toda grande indústria foi, um dia, uma indústria em crescimento. Porém,

algumas que estão hoje numa onda de entusiasmo de crescimento estão muito

próximas da sombra do declínio. Outras, consideradas como indústrias de

crescimento moderado, na verdade pararam de crescer. Em todos os casos, a razão

pela qual o crescimento é ameaçado, desacelerado ou detido não é a saturação do

mercado. A razão é uma falha da administração.

(....) A razão pela qual elas definiram erradamente sua indústria foi o fato de elas

serem orientadas para produtos, e não para clientes”(1960, pag. 147).

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Peter Druker afirma em seu artigo “Conheça Quem Não é Seu Cliente e Descubra

os Novos Mercados”:

“O conceito de "empresa voltada para o cliente" é uma invenção minha

que tem cerca de 40 anos e agora virou moda. Mas já não é suficiente,

uma vez que as mudanças de comportamento e de hábitos de consumo

não estão ocorrendo somente entre os clientes. É bom lembrar que os

não-clientes são sempre mais numerosos que os clientes, a não ser que a

empresa detenha o monopólio de seu mercado, o que não é muito

freqüente”(1995, pag. 1).

“(....)concentre-se nas suas atividades, sobretudo se você está em um

mercado que muda vertiginosamente. Não podemos estar ao mesmo

tempo em todos os mercados, sob pena de não conseguir acompanhá-

los”(1995, pag. 4).

Bernd H. Schmitt afirma em seu livro “Marketing Experimental”:

“Estamos bem no meio de uma revolução. Uma revolução que vai tornar

obsoletos os princípios e modelos de marketing tradicional. Uma

revolução que vai substituir o marketing tradicional, do tipo

características e benefícios, pelo marketing experimental”(2002, pag.

19).

“(....) As empresas querem capitalizar as oportunidades fornecidas pela

revolução da informação. Elas querem desenvolver marcas e

desenvolver uma comunicação global com os clientes” ”(2002, pag. 28).

Para que as organizações estejam preparadas para sobreviver e ter sucesso em

um mercado cada vez mais competitivo, tirar proveito das oportunidades geradas com o

avanço das novas tecnologias e descobrir novos mercados, é preciso agilidade. E para

isto, é necessário que seus processos internos e sistemas de informação que os suportam

tenham sido otimizados ao nível ótimo de excelência reduzindo ao menor nível

aceitável possíveis variabilidades, para que estas possam concentrar-se na

implementação das novas estratégias de marketing, sem serem surpreendidas por

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17

problemas no funcionamento da infraestrutura de suporte administrativa e de

atendimento ao cliente.

1.1.1 A necessidade de integrar processos de negócio a projetos de sistemas

Atualmente, as empresas vêm considerando fortemente a utilização de metodologias e

ferramentas que visam a suportar processos de melhoria da qualidade tanto dos projetos em

sistemas de informação quanto de seu vínculo aos processos de negócio.

Isto é fundamental se for levado em consideração o mercado altamente competitivo e a busca

por aumento de produtividade e qualidade do produto entregue a Cadeia de Valor (VCP –

Value Chain Partners).

A aplicabilidade de conceitos e métodos em engenharia de software estão ligados a qualidade

e ao aumento de produtividade na entrega de soluções que otimizam e agregam valor aos

processos de negócio. Isto conduz naturalmente ao uso de metodologias e processos de gestão

da qualidade em projetos de sistemas de informação.

O escopo, características e usabilidade desses conceitos e métodos sustentam a proposta de

trabalho deste mestrado.

Hoje encontra-se várias empresas em diversos estágios do processo de implementação de

metodologias de desenvolvimento de sistemas como CMM e metodologias de qualidade de

processo de negócio como Six Sigma. O caso em estudo não é diferente e a Xerox adotou

ambas as metodologias recentemente, o que leva a uma grande dificuldade de encontrar uma

amostra grande para ser utilizada na análise estatística.

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18

1.2 Formulação da Situação Problema

1.2.1 Fatores Críticos de Sucesso

Em um mundo globalizado onde o acirramento da concorrência é frenético e a cada

dia as organizações descobrem novos concorrentes no seu segmento/indústria, que antes não

chegavam a incomodar ou nem eram considerados como concorrentes, não existe espaço para

estratégias de tentativa e erro.

As organizações que ainda precisam resolver problemas de funcionamento na sua

infraestrutura, não tem tempo de reagir a estas ameaças e/ou como afirma Michael Porter

(1980) novos entrantes ou produtos substitutos, e não estão preparadas para o contra-ataque,

pois seus processos de negócio não estão otimizados para suportar a implementação de novas

estratégias e/ou mudanças nas atuais.

“As pesquisas demonstram que as empresas capazes de implementar o Six Sigma com

sucesso têm melhor desempenho em virtualmente todos os indicadores de sucesso do negócio,

inclusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, crescimento de empregos e

aumento do valor das ações.” (“Uma Ferramenta em Busca do Defeito Zero” (Thomas Pyzdek

- HSM Management 38 maio-junho,2003))

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19

1.3 Objetivo da pesquisa

1.3.1 Pergunta

Que relação podemos identificar entre a qualidade do processo de desenvolvimento de sistemas usando CMM e a qualidade dos processos de negócio implementados ou otimizados por Lean Six Sigma?

Figura 1: Problema e Questão de Administração Fonte: Adaptado de Donald R. Cooper e Pamela S. Schindler

Identificar a relação entre qualidade de sistemas medido pelo CMM e do processo otimizado pelo six sigma

PROBLEMA DE ADMINISTRAÇÃO

Necessidade de integrar processos de Negócios a projetos de sistemas.

Melhorar a qualidade de processos e sistemas que os suportam.

QUESTÃO DE ADMINISTRAÇÃO

Garantir o aumento de produtividade e qualidade do produto entregue à Cadeia de Valor (VCP – Value Chain Partners). .

Que relação podemos identificar entre a qualidade do processo de desenvolvimento de sistemas usando CMM e a qualidade dos processos de negócio implementados ou otimizados por Lean Six Sigma?

QUESTõES DE PESQUISA

I - O uso do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) no desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade percebida pelo usuário. II - Processos otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do CMM apresentam excelência em qualidade.

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20

8

Processos Organizacionais e TI

Companhia Clientes

RequerimentosNegócio

Information Systems

Business Processes

BPM / Lean Six Sigma

Fluxo de Projetos

KNOWLEDGE MANAGEMENT PRACTICESKNOWLEDGE MANAGEMENT PRACTICES

Suporte Suporte MetodológicoMetodológico

Gestão de projetos e conteúdo

ReferenciaisReferenciaisde Gestão e de Gestão e Maturidade

Suporte Suporte TecnológicoTecnológico

Framework de SPI

Figura 2: Processos Organizacionais e TI Fonte: Xerox Corporation

1.4 Delimitação do Estudo

O presente trabalho tem como objetivo verificar se existe melhora na qualidade

percebida pelo cliente quando seus processos de negócio são otimizados com a utilização do

Six Sigma e os projetos dos sistemas que os suportam são desenvolvidos com o uso do CMM,

além da identificação de um modelo de integração entre estes (processos de negócio e seus

sistemas de informação), de tal forma que este possa ser utilizado como um modelo de

referência para empresas que se utilizam de ferramentas para melhoria da qualidade de

processos e gerenciamento de projetos de sistemas.

Esta análise estará delimitada as amostras de projetos levantadas na Xerox Comércio e

Indústria que envolvam Six Sigma e CMM. Estaremos avaliando os projetos concluídos, que

foram conduzidos considerando o uso destas metodologias, estar-se-á entrevistando os

principais usuários/responsáveis pelos processos e sistemas de informação selecionados.

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1.5 Hipóteses da pesquisa

1.5.1 Hipótese I - O uso do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) no

desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade percebida

pelo usuário.

1.5.1.1 Questões Chave:

a) Sistemas desenvolvidos com o uso do CMM tem maior garantia de serem concluídos

dentro do prazo?

b) Os clientes tem uma percepção de maior qualidade dos sistemas que foram desenvolvidos

utilizando o CMM?

Tabela 1: Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese I

Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese I

Questões Justificativa da questão para verificar a hipótese a) Sistemas desenvolvidos com o

uso do CMM tem maior garantia de serem concluídos dentro do prazo?

Avaliar se os projetos de sistemas que foram gerenciados com o uso do CMM foram concluídos dentro do cronograma.

b) Os clientes tem uma percepção

de maior qualidade dos sistemas que foram desenvolvidos utilizando a CMM?

Avaliar se os clientes realmente percebem uma maior qualidade nos sistemas que foram desenvolvidos utilizando o CMM.

Fonte: Elaboração própria

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1.5.2 Hipótese II - Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do CMM apresentam excelência em qualidade.

1.5.2.1 Questões Chave:

a) Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e que tiveram seus

módulos/componentes de sistemas desenvolvidos com a utilização do CMM são mais

eficientes, menos suscetíveis a variabilidade e possuem ganhos de eficiência?

b) Os clientes tem uma alta percepção de qualidade dos processos de negócios que foram

otimizados utilizando o Six Sigma e que tiveram seus módulos/componentes de sistemas

desenvolvidos com a utilização do CMM?

Tabela 2: Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese II

Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese II

Questões Justificativa da questão para verificar a hipótese a) Processos de negócio

otimizados com a utilização do Six Sigma e que tiveram seus módulos/componentes de sistemas desenvolvidos com a utilização do CMM são mais eficientes, menos suscetíveis a variabilidade e garantem maior precisão nos resultados?

Avaliar se a utilização do Six Sigma na otimização de processos de negócio e o uso do CMM no desenvolvimento de sistemas que compõem estes processos garante processos mais eficientes e precisos.

b) Os clientes tem uma alta percepção de qualidade dos processos de negócios que foram otimizados utilizando o Six Sigma e que tiveram seus módulos/componentes de sistemas desenvolvidos com a utilização do CMM?

Avaliar se os clientes percebem alta qualidade nos processos de negócio e seus sistemas componentes que foram respectivamente otimizados com a utilização do Six Sigma e desenvolvidos com o uso do CMM.

Fonte: Elaboração própria

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1.6 Referencial Teórico ou Conceitual

Em 1983, Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard L. Berry realizaram um

estudo sobre como os clientes e fornecedores de serviços avaliam a qualidade de um serviço.

O estudo foi feito em seis segmentos do setor de serviços: reparação e manutenção de

equipamentos, cartões de crédito, companhias de seguros, ligações de longa distância,

serviços bancários e corretores de investimentos. Com os resultados obtidos, foi desenvolvido

um modelo conceitual da qualidade de serviços e, posteriormente, um instrumento para

avaliá-la (SERVQUAL).

Este trabalho de dissertação é baseado nestes estudos. Os livros "Delivering Quality

Service" (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1990), utilizado no que diz respeito a avaliação dos

produtos de software e o livro "Capability Maturity Model for Software" (M.C. Paulk, B.

Curtis, M.B. Chrissis, and C.V. Weber, 1993), utilizado para identificar em que nível do

CMM está classificado cada projeto de software.

1.7 Relevância do Estudo

1.7.1 Considerações sobre o tema

1.7.2 Pessoal

O presente trabalho irá contribuir para o desenvolvimento acadêmico e profissional do

autor, que atua no setor de Tecnologia da Informação, atualmente na área de segurança da

informação. Sendo assim, o tema proposto proporcionará uma integração dos conceitos e

modelos teóricos com a experiência profissional.

1.7.3 Empresarial

Confirmar a questão problema, incentivando para que a Xerox e outras empresas

continuem investindo na utilização de metodologias que irão melhorar a qualidade de seus

processos de negócios e sistemas, deixando as organizações mais preparadas para atuarem nos

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seus mercados.

1.7.4 Teórica

Tendo como referencial as metodologias de qualidade para otimização de

processos e gerenciamento e aumento de produtividade na entrega de soluções/ projetos de

sistemas, o presente trabalho visa contribuir na demonstração do aumento da percepção de

qualidade do cliente, quando da aplicabilidade das referidas metodologias .

1.7.5 Institucional

Este trabalho está inserido na linha de pesquisa sobre “Qualidade em serviços de

Tecnologia de Informação”, do grupo de pesquisa sobre Fatores Humanos e Tecnológicos da

Competitividade - FHTC, coordenado pelo Prof. Dr. Heitor Quintella, do Mestrado em

Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense. Pretende contribuir para a

consolidação das pesquisas já realizados pelo grupo, assim como servir de referência para

pesquisadores, professores, alunos, consultores e profissionais que necessitem aprofundar-se.

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2 REVISÃO DE LITERATURA

Suma Do Capítulo Este capítulo pretende citar alguns estudos realizados sobre as

metodologias Six Sigma e CMM e a utilização destas nos projetos de desenvolvimento de sistemas, com o objetivo de criar uma estrutura teórica e conceitual que sustentará o desenvolvimento da nossa pesquisa.

2.1 Combinando CMM e Six Sigma para Atingir Objetivos de Negócio

Em 2003, Mala Murugappan e Gargi Keeni escreveram o artigo “Blending CMM and

Six Sigma to Meet Business Goals”, onde afirmaram que os modelos de capabilidade da

maturidade de software como o CMM, provê as organizações uma estrutura para melhora de

processos, ajudando-as a identificar quais áreas de processo necessitam atenção para alcançar

um certo nível de maturidade. Entretanto muitas organizações encontram dificuldade para

combinar metas de melhoria de processo com expectativas dos clientes e prever e medir a

capabilidade em cronograma, esforço e qualidade. Six Sigma provê o meio para endereçar

explicitamente estes problemas, provendo assim para as organizações uma base firme para

apoiar os esforços de melhoria de processos.

A integração do Six Sigma com o CMM fornece uma estrutura para melhora de

processo e foco no cliente, pelo alinhamento das metas de melhora de processo com as

expectativas do cliente.

Os conceitos dos níveis 4 e 5 do CMM e o Six Sigma tem sinergia. Six Sigma é

centrado no cliente, guiado por dados, com foco na redução de variações no processo,

centrando, fazendo com que a intenção do processo coincida com o objetivo e otimize o

desenvolvimento do processo. Enquanto o CMM provê a infraestrutura básica para aplicar

sistemáticamente as técnicas do Six Sigma, o Six Sigma ajuda a construir o conhecimento e

especialidades necessárias para endereçar os requerimentos chave do CMM, incluindo

gerência quantitativa de processo, gerência de qualidade de software, prevenção de defeito,

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gerência de mudança de tecnologia e gerência de mudança de processo. Juntos CMM e Six

Sigma ajudam as organizações a melhorar sua competitividade no mercado e atingir suas

metas de negócio.

Mala Murugappan and Gargi Keeni combinaram os conceitos do Six Sigma e as várias

áreas chave de processos do CMM, no sistema de gerenciamento da qualidade da sua empresa

a Tata Consultancy Services (TCS)1.

O sistema de gerenciamento da qualidade da TCS foi estruturado considerando os

requerimentos do nível 2 e 3 do CMM, incluindo processos quantitativos e medidas de

produto e análise, melhoras de processo para prevenção de falhas, e otimização de processos,

e reforçou estes com os conceitos do Six Sigma, tal como iniciar projetos Six Sigma para

melhorias contínuas.

Os benefícios de combinar os métodos são ilustrados pelos resultados de um dos

centros de desenvolvimento de software da TCS. A figura 3 mostra os resultados da

utilização dos conceitos de CMM e Six Sigma para reduzir os custos de falhas nos projetos

em desenvolvimento de 5 para 1%, reduzindo assim o custo de qualidade neste centro de

desenvolvimento.

O centro também teve várias melhoras de processos e de tecnologia para redução de

tempo de processo e melhora de produtividade. Implementou por exemplo:

Um questionário de requerimentos para capturar todos os requerimentos do

projeto

A estrutura de saída de fase para execução do projeto

Listas de conferência / “Checklists” para prevenção de defeitos

Padrões / “Guidelines” de estimativa

Bibliotecas de padrões

Padrões / “Guidelines” e metodologias

1 TCS é maior empresa de Tecnologia da Informação da Índia, fornecendo serviços de consultoria de TI e negócio a organizações do governo, comércio e indústria (incluindo financeiras, seguradoras, telecomunicações, transporte, varejo, indústria farmacêutica, entre outros) na Índia e no exterior.

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Ferramentas de verificação de erro

Figura 3: Tendência de Custos de Falha. Usando os conceitos de CMM e Six Sigma a Organização Reduziu os Custos de Falha a 1% Fonte: Mala Murugappan and Gargi Keeni 2.2 Avanços na Entrega de Software com Qualidade: CMM e Six Sigma

Em 2002, Gregory H. Watson, escreveu o artigo “Breakthrough in Delivering

Software Quality: Capability Maturity Model and Six Sigma”, onde diz que talvez a melhor

forma de integrar CMM e Six Sigma é começar discutindo as distinções entre estas duas

metodologias. Há algumas comparações interessantes que podem ser feitas:

Enquanto o Six Sigma conta com ferramentas analíticas e métodos estatísticos

para conduzir a melhora de desempenho, estes métodos são só sugeridos como

uma intenção que está associada com o CMM como medida, e frequentemente

não é bem implementada.

Enquanto o Six Sigma começa pela construção da capacidade do processo,

usando o DMAIC como o método para melhoria de negócio, a ênfase do CMM

está na aplicação da tecnologia, que é mais consistente com a aplicação do

método DFSS do Six Sigma.

Enquanto os projetos de melhoria Six Sigma devem ser escolhidos a partir de

um conjunto de problemas que foram identificados durante o planejamento

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estratégico pelos líderes da organização, a ligação do CMM com a estratégia é

fraca e frequentemente ignorada.

Enquanto o Six Sigma enfatiza o desenvolvimento e certificação de “Black

Belts”, o CMM enfatiza o desenvolvimento de assessores e organizações

certificadoras.

Baseado nesta análise comparativa, está claro que os métodos do Six Sigma tem mais

complementaridade com organizações de Nível 4 e 5 do CMM que enfatizam o uso de

medidas quantitativas para redução de defeitos de forma a alcançar resultados de negócio que

são previsíveis. Os métodos do Six Sigma preenchem o requisito do CMM para métodos e

ferramentas quantitativos, cumprindo assim o requisito para certificação de uma organização

ao CMM.

Gregory H. Watson conclui afirmando que entre os condutores de sucesso do negócio

na indústria de alta tecnologia estão ambos o tempo de colocação do produto no mercado ou

“time to market” e a satisfação do cliente. Para ter alta produtividade de desenvolvimento de

produto, uma organização deve eliminar ações inúteis e atividades redundantes, facilitando o

trabalho que executa, para rapidamente projetar e lançar um produto que supera seus

competidores e encontra sua janela de oportunidade de mercado. Isto já é um desafio fazer

uma única vez; mas o sucesso sustentado no negócio só é alcançado quando isto pode ser

realizado de forma previsível.

O requerimento de negócio de sucesso sustentado implica que o processo de denvolvimento

de software necessita ser estruturado eficientemente de modo a garantir os requisitos de

entrega de produto, integrado com planos de negócio de forma a atender os requerimentos

comerciais, e focar nas reais necessidades de mercado de modo a atingir os requerimentos do

cliente.

A forma sugerida para estruturar um sistema de gerenciamento da qualidade para

garantir um sistema de negócio com alta melhora de performance:

Alinhar o modelo ISO9000 para melhora com o Nível 1 a 3 do CMM

Alinhar o modelo Six Sigma para melhora com o Nível 4 e 5 do CMM

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Conduzir uma avaliação holística de excelência de negócio dentro da estrutura

do critério do prêmio Europeu de Qualidade / “European Quality Award”

Implementar melhorias de quaisquer mudanças táticas ou estratégicas nos

documentos básicos de processo de trabalho e combinar estas melhorias com as

instruções de trabalho e procedimentos de operação padrão do sistema de

qualidade ISO9000 que definem as tarefas de rotina que uma organização

executa para projetar e desenvolver ambos componentes de hardware e

software de seus produtos.

2.3 “CMM e Qualidade: Estudo de Caso DATAPREV” – Tese Rosana Fernandes

Osório(2003) Em 2003, Rosana Fernandes Osório, desenvolveu a tese “CMM e Qualidade: Estudo

de Caso DATAPREV”, cujo objetivo foi estudar o processo de desenvolvimento de software

na DATAPREV (Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social) e analisar sob

a ótica do cliente, sua percepção dos impactos gerados na qualidade pela utilização das

práticas do CMM (Capability maturity Model) no desenvolvimento dos projetos de software e

também identificar em que nível do CMM está classificado cada projeto de software. A

amostra utilizada consistiu de 20 projetos de sistemas e seus respectivos produtos.

Como referencial de medida para avaliação da qualidade dos produtos de software

utilizou-se o questionário adaptado de Zeithaml et al (1990) - SERVQUAL - e para

identificação do nível do CMM no qual os projetos de software estão enquadrados, utilizou-se

o questionário elaborado para a própria dissertação baseado no Modelo de Maturidade de

Capabilidade de Software, versão 1.1, (Paulk et al, 1993 a).

A hipótese nesta dissertação foi formulada para testar se a adoção do CMM (Modelo

de Maturidade de Capabilidade de Software), no desenvolvimento de projetos de software,

promove a melhora da qualidade dos produtos criados, tendo em vista a percepção dos

respectivos usuários destes produtos.

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A análise estatística foi realizada pelo teste t de Student (Jerrold, 1999) para amostras

independentes, para verificar se existe diferença significativa nos escore médio dos aspectos

do SERVQUAL e nas questões individuais entre dois grupos estabelecidos pelo questionário

do CMM.

Conclusões:

Objetivo Específico 1 - Identificar em que nível do CMM está classificado cada

projeto de software.

Foram encontrados com base em análise estatística, dois grupos:

Grupo 1: 9 projetos de nível 1;

Grupo 2: 10 projetos de nível 1 evoluindo para nível 2.

Objetivo Específico 2 - Avaliar a percepção que os usuários têm da qualidade dos

produtos de software gerados pelos projetos.

Foi mostrado na análise estatística que, a qualidade percebida pelos usuários do grupo

2 de uma forma “geral” estão de acordo com a avaliação dada pelos gerentes, segundo

o CMM (Nível 1 evoluindo para o nível 2).

Hipótese - O uso do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) no

desenvolvimento de projetos de software promove a melhora da qualidade percebida

pelo usuário.

A hipótese foi corroborada, logo, considera-se que as práticas utilizadas pelo Modelo de

Maturidade de Capabilidade de Software promove a melhora da qualidade, segundo a

percepção do usuário.

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2.4 Analisando o Relacionamento ao Nível de Qualidade Entre CMM e Six Sigma Em 2003, Ji-Hyub Park, Ki-Won Song, Kyung Whan Lee, e Sun-Myung Hwang

escreveram o artigo “Analyzing Relationships to the Quality Level between CMM and Six

Sigma”, onde discutiram o relacionamento entre três metodologias: SPICE (Software Process

Improvement, and Capability dEtermination), CMM e Six Sigma e a derivação dos resultados

dos níveis de processos avaliados com estas técnicas.

As metodologias padrão de avaliação de processo de software tal como CMM e

SPICE são usadas para medir os níveis de qualidade, confiabilidade e melhora de processo.

SPICE foi desenvolvido como o ISO 15504 TR, que consiste em um conjunto de padrão para

a avaliação de processo de software, é dividido em 40 processos com 5 categorias. O padrão

CMM tem 18 KPAs (áreas Chave de Processo) e define um M.Q (Questionário de

Maturidade) em cada KPA. O Six Sigma pelo contrário que é uma das técnicas de gerência

de qualidade, utiliza uma estatística científica para melhorar o processo de projeto, é dividido

em 6 níveis.

O objetivo do artigo foi estimar os níveis do Six-Sigma e SPICE, utilizando o nível do

CMM.

Tabela 3: Tabela de Comparação entre os níveis CMM/KPA e SPICE

Fonte: Ji-Hyub Park, Ki-Won Song, Kyung Whan Lee, and Sun-Myung Hwang Tabela 4: Níveis Six Sigma por CMM/KPA

Fonte: Ji-Hyub Park, Ki-Won Song, Kyung Whan Lee, and Sun-Myung Hwang

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3 REFERENCIAL TEÓRICO OU CONCEITUAL Suma Do Capítulo

Este capítulo apresenta o referencial teórico utilizado no desenvolvimento do presente estudo, sendo composto pelo livro "Delivering Quality Service" (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1990), “Lean Six Sigma” (George, Michael L., 2002) e nos trabalhos de diversos autores sobre a utilização de Six Sigma e CMM.

Será utilizado o instrumento para avaliar a qualidade do serviço (SERVQUAL) que está baseado no modelo conceitual da qualidade do serviço desenvolvido por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard L. Berry em estudo que realizaram em 1983 sobre como os clientes e fornecedores do serviço avaliam a qualidade do serviço. O estudo foi feito em seis áreas do setor de serviços: reparação e manutenção de equipamentos, cartões de crédito, companhias de seguros, ligações de longa distância, serviços bancários e corretores de investimento.

3.1 Entregando Serviços de Qualidade - Parasuraman

Em 1983, A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml e Leonard L. Berry iniciaram um

estudo sobre a qualidade do serviço, cuja pesquisa exploratória foi financiada pelo Marketing

Science Institute (MSI), interessados em responder as seguintes questões:

• O que é qualidade do serviço?

• Quais são as causas dos problemas na qualidade dos serviços?

• Que podem fazer as organizações para resolver estes problemas e melhorar seus

serviços?

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3.1.1 Liderança em Serviços Influencia os Lucros

Práticamente toda organização compete em algum grau na base de serviços, é difícil

identificar uma única indústria para a qual questões de serviço não são importantes.

Cada vez mais executivos da indústria de manufatura serão tão entusiásticamente

interessados em qualidade de serviços, quanto são hoje os executivos da indústria financeira,

saúde e transportes. Como os executivos de manufatura acham que é cada vez mais difícil

estabelecer vantagem competitiva sustentável baseada em tecnologia, eles irão direcionar sua

atenção e recursos para serviços de valor agregado como a fonte verdadeira de superioridade.

E como a indústria de manufatura compete mais em serviços, haverá menos distinção entre

manufatura e o negócio de serviços. (Zeithaml et al, p.3).

Qualidade superior está provando ser uma estratégia competitiva vencedora. Em

qualquer local da economia de serviços, as organizações lideres são obcecadas com

excelência em serviços. Elas usam serviços para serem diferentes; elas usam serviços para

aumentar a produtividade; elas usam serviços para fidelizar clientes; elas usam serviços para

espalhar propaganda boca a boca positiva; elas usam serviços para encontrar uma proteção

para a competição por preço.

A Necessidade Urgente da Liderança em Serviços

Em um estudo de um Banco dos Estados Unidos, três em cada dez clientes reclamam

de problemas de serviços com sua instituição financeira atual ou anterior, tipicamente um erro

de um ou outro tipo. Mais do que a metade dos problemas reclamados foram considerados

sérios o bastante para trocar de instituição ou fechar suas contas. Gerenciar não é Suficiente

Com esta pesquisa Zeithaml et al puderam verificar como o forte compromisso da

gerência com a qualidade do serviço energiza e estimula a organização a melhorar a

performance do serviço. Eles puderam comprovar também que ambiguidade de papel,

trabalho em equipe pobre, e outros pontos negativos, criam um ambiente sem controle e sem

liderança, esgotando a qualidade de serviço de uma organização.

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Para materializar a melhora no serviço, devemos investir mais energia e atenção nos

negócios e em escolas de negócios que desenvolvam os valores e capacidades de liderança.

De outo modo, as tentativas de serviço medíocres continuarão a vencer as promessas de

excelência em serviços.

Características dos Líderes em Serviço

1 - Visão de Serviço: Líderes em Serviço enxergam qualidade em serviço como um

fator de sucesso. Eles vêem serviço como parte integral do futuro da organização, e não como

um tema periférico. Eles acreditam fundamentalmente que serviço superior é uma estratégia

vencedora, uma estratégia lucrativa.

2 - Padrões Elevados: Líderes em Serviço verdadeiros aspiram por serviço legendário.

Eles tem certeza que bom serviço não pode ser suficiente para diferenciar sua organização de

outras.

3 – Estilo de Liderança de Campo: Líderes em Serviço lideram no campo, onde a ação

está, ao invés de das suas mesas. Eles são visíveis para suas equipes, treinam o tempo todo,

elogiam, corrigem, pregam sermões e escutam. Eles enfatizam a comunicação em duas vias,

comunicações pessoais, porque eles sabem que é a melhor maneira de dar forma, substância e

credibilidade a visão de serviço e a melhor forma de aprender o que realmente está

acontecendo no campo.

4 – Integridade: Uma das características essenciais dos Líderes em Serviço é a

integridade pessoal. Peter Drucker escreveu: “O requerimento final da liderança efetiva é

ganhar confiança. De outra forma não haveria seguidores, e a única definição de um líder é

alguém que tem seguidores”.

A Recompensa da Qualidade

Líderes em serviço fundamentalmente acreditam que alta qualidade é recompensada

no balanço final. Muitos executivos ainda não estão convencidos que fortes investimentos

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para melhorar o serviço retornarão como ganhos em lucratividade. Estes executivos podem

estar certos. Investimentos para melhorar serviços podem não retornar como ganhos em

lucratividade. De fato

muito dinheiro é desperdiçado nas organizações todo ano em nome de melhora da qualidade

do serviço. É muito comum as empresas jogarem dinheiro fora ao investir em treinamentos

inadequados ou opções de serviço não requeridas pelos clientes.

O que traz retorno é a melhora de serviços aos olhos do cliente. Quando os

investimentos para melhora de serviços conduzam a melhora percebida de serviço, a

qualidade torna-se uma estratégia lucrativa.

Qualidade Fideliza Clientes

Excelência em serviços dá retorno, porque fideliza clientes, clientes que ficam

satisfeitos por terem escolhido uma empresa após a experiência com o serviço, clientes que

usarão a empresa novamente e irão elogiá-la para outros.

A essência do marketing de serviços é o serviço. Enquanto que os livros texto de

marketing enfatizam os 4 Ps de marketing: produto, preço, promoção e ponto, no negócio de

serviços a mais importante arma competitiva é o quinto P de performance. É a performance

do serviço que fideliza os clientes, que espalham palavras favoráveis de boca em boca.

(Zeithaml et al, p.10).

Qualidade Conduz a Eficiência

A Melhora em qualidade também conduz a eficiência operacional além de economias

de escala associadas. A realidade é que os erros de serviço e as perdas geram custos

adicionais para o sistema de entrega de serviços. Do tempo gasto com computação para fixar

erros de contabilidade, a mais linhas telefônicas para atender problemas de clientes,

problemas com serviço geram perdas no balanço final.

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3.1.2 A Visão do Cliente da Qualidade do Serviço

Qualidade do serviço é mais difícil para os clientes avaliarem do que a qualidade de

mercadorias. Entretanto o critério que os clientes utilizam para avaliar qualidade de serviço,

pode ser mais difícil de ser compreendido pela equipe de marketing. Como os clientes

avaliam os investimentos em serviços oferecidos por uma corretora da Bolsa de Valores é

mais complicado e variado do que como eles avaliam materiais de isolamento. A avaliação

da qualidade de serviços de saúde pelos clientes é mais complexa e difícil do que a avaliação

da qualidade de carros. (Zeithaml et al, p.16).

Clientes não avaliam qualidade do serviço somente pelo resultado de um serviço (ex:

como está a aparência do cabelo do cliente após o corte do cabelo); eles também consideram

o processo de entrega do serviço (ex: como é o envolvimento, sensibilidade, e amigável é o

cabeleireiro durante o corte do cabelo).

O único critério que conta na avaliação de qualidade do serviço é o definido pelos

clientes. Sómente os clientes julgam qualidade, todo outro julgamento é essencialmente

irrelevante. Especificamente as percepções de qualidade do serviço tem origem em quão bem

um fornecedor executa um serviço em comparação com as expectativas do cliente sobre como

o fornecedor deve executar.

Figura 4: Avaliação do Cliente da Qualidade do Serviço Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service New York: The Free Press, 1990

Critérios sobre a qualidade do

serviço. Elementos tangíveis Confiabilidade Capacidade de resposta Profissionalismo Cortesia Credibilidade Segurança Acessibilidade Comunicação Compreensão do cliente

Comunicação boca a boca

Necessidades pessoais

Experiências Comunicações externas

Serviço esperado

Serviço percebido

Qualidade Percebida

do Serviço

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SERVQUAL um Instrumento para Medir Qualidade do Serviço

Baseado na definição conceitual da qualidade em serviços e nos dez critérios,

encontrados na investigação exploratória realizada, Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry

L. L iniciaram uma fase de pesquisa quantitativa com a finalidade de desenvolver um

instrumento que permitisse medir as percepções dos clientes sobre a qualidade do serviço,

culminando com o desenvolvimento do instrumento de pesquisa denominado SERVQUAL.

O SERVQUAL consiste de duas sessões: (1) Uma sessão de expectativas contendo 22

perguntas para determinar as expectativas gerais do cliente com relação ao serviço, e (2) uma

sessão de percepção contendo 22 perguntas para medir a avaliação do cliente da categoria de

serviço dentro de uma determinada organização.

Tabela 5: Correspondência entre as dimensões do SERVQUAL e os dez critérios iniciais de avaliação da Qualidade do Serviço

Elementos

tangíveis Confiabilidade

Capacidade de

resposta Segurança Empatia

Elementos tangíveis

Confiabilidade

Capacidade de

resposta

Profissionalismo

Cortesia

Credibilidade

Segurança

Acessibilidade

Comunicação

Compreensão do

cliente.

Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service. New York: The Free Press, 1990

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38

As Definições das Dimensões do SERVQUAL

Tabela 6: Declarações para cada uma das dimensões de avaliação da Qualidade do Serviço.

Dimensões

de Avaliação Declarações

Elementos

Tangíveis

• Têm equipamentos (hardware e software) mais avançados tecnologicamente.

• Têm as instalações físicas visualmente atraentes.

• Têm empregados de boa aparência – bem vestidos, limpos e organizados.

• Têm elementos materiais relacionados com o serviço (folhetos, manuais, etc)

visualmente atraentes.

Confiabilidade

• Quando marcam algo para uma certa data, o fazem.

• Quando os clientes têm um problema, mostram um sincero interesse em resolvê-lo.

• Realizam bem o serviço a primeira vez.

• Concluem o serviço no tempo prometido.

• Insistem em manter um histórico de trabalhos sem erros.

Capacidade

de

Resposta

• Têm empregados que comunicam aos clientes quando concluirá a realização do

serviço.

• Têm empregados que prestam um serviço mais rápido a seus clientes.

• Têm empregados que sempre estão dispostos a ajudar os clientes.

• Têm empregados que nunca estão muito ocupados para responder as perguntas dos

clientes.

Segurança

• Têm empregados que transmitem através de seu comportamento, confiança aos

clientes.

• Fazem que o cliente se sinta seguro em suas transações com a organização.

• Têm empregados que são sempre amáveis com os clientes.

• Têm empregados com conhecimentos suficientes para responder as perguntas dos

clientes.

Empatia

• Dão aos seus clientes um atendimento individual.

• Têm horários de trabalho mais convenientes para todos os clientes.

• Têm empregados que oferecem um atendimento personalizado aos seus clientes.

• Preocupam-se pelos melhores interesses de seus clientes.

• Têm empregados que compreendem as necessidades específicas de seus clientes.

Fonte: Adaptado de Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service. New York: The Free Press, 1990

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39

Impacto dos Problemas de Serviço na Percepção de Qualidade

As percepções dos clientes de qualidade do serviço são influenciadas ou não , caso

eles tenham tido uma recente experiência de problema de serviço? A resolução satisfatória de

problemas de serviço melhoram a percepção de qualidade do serviço?

Claramente, quando clientes experimentam problemas de serviço, sua percepção de

qualidade de serviço é afetada negativamente. Além do mais, as organizações saem-se

melhor quando previnem problemas de serviço por inteiro, e saem-se pior quando problemas

de serviço ocorrem e não são resolvidos de forma satisfatória para o cliente.

O mais importante que uma organização pode fazer é ser confiável, isto é executar o

serviço de forma segura e exata, fazê-lo certo da primeira vez. Quando um problema de

serviço ocorre de forma inesperada, nem tudo está perdido, somente se a organização ignorar

o ocorrido. Em outras palavras , resolvendo o problema para satisfazer os clientes;

executando o serviço muito certo a segunda vez, a organização pode melhorar

significativamente as taxas de retenção de clientes. (Zeithaml et al, p.31).

3.1.3 Causas Potenciais de Falhas na Qualidade do Serviço

Executivos esforçando-se para atingir uma posição de destaque e uma vantagem

sustentável no mundo de negócios altamente competitivo de hoje, sem dúvida compreendem a

importância de entregar serviços de qualidade superior através do atendimento ou superação

das expectativas dos clientes. Entretanto, simplesmente acreditar na importância de oferecer

qualidade de serviço excelente não é suficiente. Executivos que são verdadeiramente

dedicados a qualidade de serviço, devem colocar em movimento um processo contínuo para:

(1) Monitorar a percepção do cliente da qualidade do serviço; (2) Identificando as causas de

falhas na qualidade do serviço; e (3) Tomar a ação apropriada para melhorar a qualidade do

serviço.

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40

Resultados dos Estudos com Executivos

Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L, identificaram na maioria das respostas

na pesquisa realizada com vários executivos que havia temas comuns que atravessavam os

limites das organizações e indústria. Estes temas que oferecem indícios críticos para o

atingimento do controle efetivo da qualidade do serviço, podem ser custo na forma de quatro

hiatos pertencendo a percepção dos executivos da qualidade do serviço e as tarefas associadas

com entrega de serviço aos clientes. Estes 4 hiatos são as maiores causas do hiato de

qualidade do serviço que os clientes percebem (isto é a discrepância entre suas expectativas e

percepções).

A falha na qualidade do serviço percebida pelos clientes é definida como hiato 5 e as

falhas dentro dos provedores de serviço da organização como hiatos 1 a 4.

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41

Modelo Conceitual da Qualidade do Serviço

Figura 5: Modelo Conceitual da Qualidade do Serviço Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service.New York: The Free Press, 1990

Comunicação boca a boca

Necessidades pessoais

Experiências

Serviço Esperado

Serviço Percebido

Comunicação externa aos

clientes

Percepções dos gerentes sobre as expectativas dos

clientes

Prestação do Serviço

Especificações da qualidade do serviço

CLIENTE

FORNECEDOR

Hiato 5

Hiato 2

Hiato 3

Hiato 4

Hiato 1

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42

Portanto, a qualidade do serviço é percebida pelos consumidores como uma função do

tamanho e direção da discrepância 5 que, por sua vez, é função das discrepâncias associadas

as especificações, marketing e prestação de serviço. Como pode ser visualizado nas fórmulas

abaixo: (Parasuraman et al., 1988)

Qualidade do Serviço = f (Hiato 5) = f (Serviço Percebido – Serviço Esperado)

Hiato 5 = f (hiato 1, hiato 2, hiato 3, hiato 4)

Hiato 1 : Discrepância entre as expectativas dos usuários e as percepções da gerência.

Ocorre quando os gerentes das empresas nem sempre são cientes de que características

indicam para os clientes uma alta qualidade do serviço.

A pesquisa identificou que a percepção de muitos dos executivos sobre a expectativa

de serviço de qualidade superior dos clientes estava de acordo com as expectativas

expressadas pelos próprios clientes. Entretanto ficou evidente um número de discrepâncias

entre as expectativas expressadas pelos clientes e o entendimento dos executivos sobre estas

expectativas.

Hiato 2 : Discrepância entre as percepções dos gerentes e as especificações ou normas de

qualidade.

Ocorre quando existem dificuldades para converter as percepções dos gerentes das

expectativas dos usuários em especificações ou normas de qualidade do serviço.

A percepção correta dos gerentes sobre a percepção dos clientes é necessária, mas não

é suficiente para o atingimento de níveis superiores de qualidade do serviço. Outro pré-

requisito é a presença de padrões de performance para espelhar a percepção dos gerentes

sobre as expectativas dos clientes. Entretanto um tema recorrente que apareceu nas

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43

entrevistas, foi a difculdade enfrentada pelos executivos para traduzir o entendimento que eles

tinham das expectativas dos clientes em especificações de qualidade de serviço.

Hiato 3 : Discrepância entre as especificações da qualidade do serviço e a prestação do

serviço.

Ocorre quando o processo de prestação do serviço não cumpre as especificações ou

normas da qualidade do serviço, estabelecidas pelos gerentes.

Todas as empresas entrevistadas tinham alguma especificação para manutenção de alta

qualidade em serviço. Entretanto os executivos entrevistados invariavelmente expressavam

frustação com a inabilidade de seus empregados em atingir estas especificações de

performance de serviço.

Segundo Zeithaml et al. (1990), quando a prestação do serviço não cumpre com as

normas - hiato 3 – tão pouco cumprirá com as expectativas dos usuários quanto a qualidade

do serviço - hiato 5. A relação direta e implícita entre os hiatos 3 e 5 sugere que a diminuição

do hiato 3 - assegurando que se utilizem todos os recursos para obter que as normas se

implantem - deveria reduzir o hiato 5.

Hiato 4 : Discrepância entre a prestação do serviço e a comunicação externa.

Reflete essencialmente um forte colapso na coordenação entre os responsáveis pela

entrega do serviço e os responsáveis por descrever e/ou promover o serviço para os clientes.

Zeithaml et al. (1990) afirmam que as comunicações externas não só podem afetar as

expectativas do cliente sobre o serviço em si, como também, sua percepção sobre a prestação

do mesmo serviço. As discrepâncias entre a prestação de um serviço e as comunicações

externas que fazem sobre esta afetam negativamente a avaliação que os clientes fazem sobre a

qualidade do serviço.

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44

Coordenar eficazmente as características reais da prestação do serviço com a

comunicação externa reduzirá o hiato 4 e, em conseqüência, também afetará positivamente o

hiato 5.

Hiato 5 : Discrepância entre as expectativas do serviço e o serviço percebido.

Representa as discrepâncias potenciais que podem existir, do ponto de vista do cliente

entre o serviço esperado e o serviço percebido.

Em conseqüência, podemos afirmar que o elemento chave para diminuir o hiato 5

consiste em diminuir os hiatos 1 a 4 e mantê-los no nível mais baixo possível, já que na

medida em que existem hiatos de 1 a 4, os usuários percebem quedas na qualidade do serviço.

Observa-se que o processo começa compreendendo a natureza e dimensão do hiato 5

para passar a identificação de evidências sobre a existência dos hiatos 1 a 4, para em

conseqüência iniciar as correções que sejam necessárias.

Um Modelo de Qualidade de Serviço

Os vários hiatos discutidos anteriormente são os ingredientes chave em uma receita

para obter um bom entendimento da qualidade do serviço e os seus determinantes.

O modelo conceitual apresentado na figura 5 também indica um processo lógico que

as organizações podem aplicar para medir e melhorar a qualidade do serviço. Este processo é

apresentado na figura 6. A sequência de perguntas nas 5 caixas a esquerda do diagrama

correspondem aos 5 hiatos fixados no modelo conceitual na figura 5. Especificamente o

processo começa com a obtenção de um entendimento da natureza e extensão do hiato 5, e

então sucessivamente procura por evidências dos hiatos 1 a 4, tomando a ação corretiva onde

quer que necessário. (Zeithaml et al, p.46).

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Figura 6: Modelo do processo para a medição e aperfeiçoamento contínuo da Qualidade do Serviço Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service.New York: The Free Press, 1990

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

Percebem seus consumidores que suas ofertas igualam ou superam suas expectativas?

Tem você um conhecimento certo sobre o que seus clientes

esperam?

Existem normas padrões para satisfazer as expectativas dos

usuários?

Suas ofertas igualam ou superam essas normas?

Está certa a informação que comunica a seus clientes sobre

suas ofertas?

Continue controlando as expectativas e as

percepções dos usuários

Corrija-o

Corrija-o

Corrija-o

Corrija-o

SIM

NÃO

NÃO

SIM

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46

Colocando Todos Juntos: O Modelo ampliado de Hiatos

Na figura 7, temos o modelo ampliado de qualidade do serviço, que mostra os vários

fatores organizacionais e seus relacionamentos com os hiatos de qualidade de serviço.

Neste modelo ampliado como no modelo básico de hiatos, o hiato entre a expectativa

dos clientes e as percepções de qualidade do serviço (hiato 5), resultam dos 4 hiatos no lado

da organização, no modelo. No lado mais direito da figura 7, temos as expectativas e

percepções dos clientes do hiato 5 em cada uma das 5 dimensões. Cada um dos 4 hiatos

organizacionais (hiatos 1 até 4) em volta, é causado pels fatores associados com aquele hiato.

(Zeithaml et al, p.132).

O modelo extendido foi desenvolvido como uma estrutura para o entendimento e

pesquisa da qualidade do serviço nas organizações. O uso deste modelo para pesquisa pode

auxiliar uma organização responder questões críticas sobre qualidade do serviço, como a

seguir:

1. Qual dos 4 hiatos de qualidade do serviço são mais críticos para explicar

variação na qualidade do serviço?

2. Quais são os principais fatores organizacionais responsáveis pelo tamanho

dos 4 hiatos de qualidade do serviço?

Para responder estas perguntas, as organizações podem utilizar o SERVQUAL para

capturar as percepções dos clientes e as medidas dos hiatos 1 até 4 para a percepção de

empregados e gerentes.

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Figura 7: Modelo ampliado das discrepâncias na Qualidade do Serviço Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service.New York: The Free Press, 1990

Compromisso que assume a direção com a qualidade do serviço

Objetivos

Estabelecimento de normas padrões para a execução de tarefas

Falta de sentido de trabalho em equipe

Percepção de inviabilidade

Ambigüidade das funções.

Desajuste entre a tecnologia e suas funções

Sistemas inadequados de supervisão e controle

Falta de controle percebido

Desajuste entre os empregados e suas funções

Conflitos funcionais

Comunicação descendente

Propensão a prometer em excesso

Hiato 1

Hiato 4

Hiato 2

Hiato 5 (Qualidade do

serviço)

Elementos tangíveis

Confiabilidade

Capacidade de resposta

Segurança

Empatia

Cultura orientada a investigação

Comunicação ascendente

Níveis de comando

Hiato 3

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3.1.4 Iniciando na Jornada de Qualidade do Serviço

Zeithaml et al. (1990) afirmam que muitas organizações ainda estão lutando para

engrenar a primeira marcha na jornada de qualidade do serviço. O argumento para melhorar o

serviço é forte, mas ainda destaca-se qualidade de serviço como exceção do que regra.

A Luta do Serviço

A razão por que muitas organizações estão lutando com o desafio de melhora do

serviço é liderança insuficiente. Este é um ponto simples mas importante. A causa raiz da

deficiência na qualidade do serviço não são estruturas inadequadas, sistemas ou pesquisa. A

causa raiz de serviços deficientes, são pessoas nas organizações com responsabilidade de

liderança que, por qualquer razão, não colocam suas lideranças no lugar.

Organizações não estão caminhando na melhora do serviço, porque gerentes senior,

gerentes intermediários e fornecedores de serviço da linha de frente, não tem a energia,

conhecimento e/ou competências para fazer a sua parte para mover a organização para frente.

Em organizações de serviço todos são responsáveis por qualidade.

Para iniciarmos no processo de gerenciamento dos hiatos, devemos pensar em mover

os empregados dos vários pontos de deficiência para o ponto de efetividade, para que eles

possam iniciar o fechamento dos hiatos que eles ajudaram a criar. (Zeithaml et al, p.136).

Alta Gerência

Desde que a alta gerência não crie e comunique uma forte visão de serviço para a

organização, não insista em altos padrões de serviço interno e externo, não lide efetivamente

com os objetores e jogadores do jogo político, não dêem aos funcionários as ferramentas que

eles necessitam para executar bem o seu trabalho, não reconheçam e recompensem

exemplarmente as performances de serviço, até o ponto que a alta gerência não faça estas

coisas, eles servem inadequadamente ao resto da organização.

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49

A alta gerência deve fornecer um serviço interno forte para deflagrar uma verdadeira

capacidade na organização de excelência em serviço.

Gerência Intermediária

Os gerentes intermediários estão no meio de tudo. A alta gerência trabalha através

deles; fornecedores de serviço da linha de frente trabalham para eles. Gerentes intermediários

representam a ligação entre o topo e a base da estrutura organizacional. Eles podem conduzir

para o progresso ou para o fundo do poço, para o qual idéias promissoras misteriosamente

desaparecem pro sufocamento ou enterro.

Um dos serviços internos mais críticos que a alta gerência pode executar na

organização é promover as pessoas corretas para a gerência intermediária, para serem

responsáveis por outras pessoas. (Zeithaml et al, p.140).

Fornecedores de Serviço da Linha de Frente

O sucesso ou falha dos fornecedores de serviço da linha de frente é altamente

influenciado pela qualidade do serviço da liderança que eles recebem. Quando gerentes

lideram, a excelência em serviço é alcançada. Quando os gerentes não o fazem, a excelência

em serviço é um sonho impossível.

Diretrizes para Iniciar

Zeithaml et al. (1990) afirmam que alterar a mente pré-estabelecida, hábitos,

competências e conhecimento dos seres humanos, é o que muitas organizações devem fazer

para materializar a melhora do serviço. Isto não é um desafio pequeno. Envolve desfazer o

que existe. Limpar os impedimentos a mudança e não somente criar o que não existe.

Nenhuma fórmula mágica, soluções simples, ou correções rápidas existem para iniciar e

avançar. A verdade é que normalmente leva mais tempo para materializar a melhora do

serviço do que os patrocinadores da mudança esperam, e leva mais tempo ainda para que os

clientes notem. Serviço de qualidade é um reparo, mas é quase sempre um reparo lento.

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50

Diretrizes para Contruir a Base para a Mudança:

Esteja Pronto para Trabalhar Bastante

Redirecionar os caminhos de hábitos e conveniências da organização é um

trabalho muito pesado. Se os gerentes sênior estão para assumir o manto da

liderança em serviços, é melhor que eles estejam preparados para trabalhar

nele. Os gerentes sênior não podem delegar a responsabilidade para melhora

da qualidade do serviço. Eles mesmos devem liderar a carga ou nada irá

acontecer.

Baseie Decisões em Dados

Não se pode oferecer melhor ajuda para começar a melhora em serviço do que

iniciar com dados. Muito depende dos tomadores de decisão conhecer o que os

clientes esperam do serviço, como os clientes percebem que o serviço deve ser,

e o que está no meio do caminho da organização para atingir a expectativa dos

clientes.

o Use métodos qualitativos e quantitativos de pesquisa;

o Faça pesquisas constantes, garantindo a validade dos dados coletados

para construir um histórico de padrões e tendências;

o Faça pesquisas com os empregados, pois pesquisa com empregados é

tão importante quanto com clientes, pois empregados são clientes

também;

o Compartilhe pesquisas com empregados, pois estas não são só válidas

para guiar decisão gerencial, são também válidas para guiar a decisão

de empregados da linha de frente;

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51

Organize-se para a Mudança

A disposição para trabalhar duro na melhora da qualidade e dados para

guiar o trabalho são as duas peças críticas para iniciar a montagem do quebra-

cabeça. Uma estrutura que pode controlar a energia e facilitar a mudança é a

terceira peça crítica. Saber o que fazer e estar preparado para fazê-lo são

insuficientes por si; Organizar sistemas para substituir a inercia com ação

também deve ser feito. Se bem concebidos estes sistemas organizacionais

aumentam ambas boa vontade e habilidade dos gerentes e empregados da linha

de frente de melhorar o serviço.

Valorize o Fator da Liberdade

Uma das mais potentes formas de iniciar na jornada de qualidade de

serviço é reduzir o livro de regras. Muitas organizações de serviço operam

com políticas e manuais de procedimentos enormes, que tem o efeito de

estrangular iniciativas e julgamentos de serviço. Estes enormes manuais não

beneficiam os clientes nem os fornecedores do serviço, produzindo um serviço

rígido, quando um flexível é necessário.

Simbolize Qualidade do Serviço

Outro ponto chave para iniciar na jornada da qualidade de serviço é

utilizar dizeres símbolos, objetos, comportamentos, estórias que transmitem

compromisso dos gerentes com qualidade. Embora símbolos sozinhos não

mudem a cultura de uma companhia, eles podem reforçar mudanças na

estrutura organizacional, políticas operacionais, medidas de performance e

sistemas de recompensa, sinalizando coletivamente aos empregados que o que

está ocorrendo é real.

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Promova as Pessoas Certas para as Posições de Gerência

Iniciar-se e depois manter-se na jornada da qualidade de serviço, na

análise final é resultado da liderança. Liderança é o único motor que pode

transformar organizações de serviço medíocres em organizações de excelência

em serviço. Uma das formas mais seguras de alimentar a melhora de serviço

em uma organização é identificar aqueles indivíduos com forte potencial em

liderança em serviço, para futuras oportunidades de promoção.

3.2 Lean Six Sigma

“Total Quality Management TQM”- foi a principal iniciativa que imediatamente

precedeu o Six Sigma, esta posicionava como imperativa a necessidade de resolver problemas

de qualidade.

O Six Sigma nasceu na Motorola em meados dos anos 80. Naquela época, a Motorola

estava gastando entre 10% e 20% das receitas em baixa qualidade - direta e indiretamente.

Como o custo total da qualidade freqüentemente fica oculto, os benefícios do

aperfeiçoamento da qualidade podem não ficar claros. Ao estudar o vínculo entre a

experiência de falha externa nos clientes e a experiência de defeitos internos em suas fábricas,

a Motorola começou a entender que a baixa qualidade tinha um impacto significativo em sua

lucratividade de linha básica.

Da Motorola, o conceito do Six Sigma foi difundido para a Asea Brown Boveri (ABB), Allied

Signal (agora Honeywell), Kodak, IBM e GE - e, em seguida, para muitas outras empresas.

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53

Figura 8: Custos Ocultos e Indiretos da Baixa Qualidade Fonte: Michael L. George

Da Motorola, o conceito do Six Sigma foi difundido para a Asea Brown Boveri

(ABB), Allied Signal (agora Honeywell), Kodak, IBM e GE - e, em seguida, para muitas

outras empresas.

“......Tempo é também uma métrica de melhoria tanto quanto qualidade – e reduzindo

o tempo de espera no processo e variações no tempo que este leva para ser concluído, um

processo tem muito potencial para melhorar a performance de uma companhia, bem como a

redução na variação da qualidade.” (Jack Welch, apud Michael L. George, 2001).

Segundo Michael L. George o objetivo do Six Sigma é projetar produtos e processos

que realizam o que se espera deles com um alto grau de confiabilidade. O Six Sigma aplica-se

a todas as operações da empresa, incluindo as transações comerciais, serviços,

desenvolvimento de produto e processos de manufatura. O termo Six Sigma refere-se a um

produto ou processo que gera apenas três defeitos1 (ou erros) dentre milhões de

oportunidades.

O Six Sigma fala a linguagem do CEO, por isto o Six Sigma é tão explícito sobre

resultados financeiros esperados de cada um e de todos os esforços. Estas expectativas

amarram os objetivos financeiros da organização como nenhuma outra metodologia de

melhoria de processo o fez antes. (Michael L. George, p.19)

Six Sigma: " Um sistema abrangente e flexível para a obtenção, manutenção e

maximização do sucesso comercial. O Six Sigma é orientado exclusivamente pelo

conhecimento preciso das necessidades do cliente, uso disciplinado dos fatos, dados e análises

estatísticas, além da atenção diligente ao gerenciamento, aperfeiçoamento e reinvenção dos

processos comerciais". (Fonte: www.isixsigma.com, 2005)

1 Um defeito é qualquer falha de um produto ou serviço em atender aos requisitos do cliente. O "cliente" pode ser o consumidor externo ou a próxima etapa de um processo interno. (Michael L. George, p.18)

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54

A medida do sucesso na obtenção de saída sem defeitos é o nível Sigma. Este refere-

se ao número de Sigma, ou desvios padrão do processo, entre a média e a especificação mais

próxima de uma saída de processo.

Geralmente utiliza-se a métrica Defeitos por Milhão de Oportunidades (DPMO)

para calcular o nível de performance Sigma para um produto ou processo. Como produtos

complexos como automóveis, aeronaves ou computadores podem apresentar um número

muito maior de oportunidades para defeitos do que produtos simples como lápis e clipes de

papel, a métrica DPMO foi criada para nivelar o campo de atuação e fornecer uma

comparação justa - freqüentemente um problema dentro das empresas que proporciona uma

ampla variedade de produtos e serviços.

A DPMO pressupõe a possibilidade de vários defeitos por unidade e baseia-se em uma

determinação do número de oportunidades de defeito para uma determinada unidade de

produção ou serviço.

Para calcular o nível sigma, é preciso saber como muitos defeitos por milhão de

oportunidades (DPMO) são gerados pelo processo. Para calcular o DPMO, três informações

são necessárias: o número de unidades produzidas, o número de oportunidades de defeito por

unidade e o número de defeitos. A fórmula para o DPMO é a seguinte:

DPMO = (Número de Defeitos x 1.000.000) / ((Número de Defeitos/Unidade) x Número de Unidades)

Utilizando a tabela de conversão Six Sigma podemos correlacionar o valor de DPMO

encontrado com o nível sigma:

Tabela 7: Tabela de Conversão Six Sigma

Rendimento * Defeitos por

Milhão de Oportunidades

Nível Sigma 69.15% 308,500 2.0 84.13% 158,700 2.5 93.32% 66,800 3.0 97.73% 22,700 3.5 99.38% 6,200 4.0

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55

99.87% 1,300 4.5 99.977% 230 5.0 99.997% 30 5.5 99.9997% 3.4 6.0

Fonte: Michael L. George

A maioria das empresas apresenta um Nível Sigma entre 2 e 3. Nesse nível, essas

empresas produzem entre 65.000 e 300.000 defeitos a cada milhão de oportunidades. As

empresas que apresentam um nível Dois Sigma gastam até 30% de cada dólar vendido!

A melhoria do processo e ferramentas associadas com o Six Sigma são muito

poderosas, e normalmente divididas em 5 fases de solução de problemas, geralmente

chamadas de DMAIC, que quer dizer: “DEFINE-MEASURE-ANALYZE-IMPROVE-

CONTROL”, ou DEFINIR-MEDIR-ANALISAR-APERFEIÇOAR-CONTROLAR.

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56

FIGURA 9: DMAIC

1. DEFINIR

Priorizar projetos com base no impacto comercial e no alinhamento com o plano comercial. Os projetos Six Sigma começam com a captura da voz do cliente: A) Identificar o que o cliente deseja. B) Organizar uma equipe para aperfeiçoar o processo. C) Criar um fluxograma do processo. Incluir Fornecedores, Entradas, Processo, Saídas e Clientes - chamado mapa SIPOC.

Questões Críticas

2. MEDIR

As medidas direcionam o processo Six Sigma - o que é medido é feito! A) Selecionar CTQCs mensuráveis (Características Críticas para Qualidade). B) Definir Padrões de Performance C) Validar o Sistema de Medida D) Estabelecer a Performance de Linha de Base em termos de Capacidade Sigma - com base em Defeitos por Milhão

Questões Críticas

3. ANALISAR

Ferramentas analíticas são usadas para dissecar a causa primária da variabilidade do processo e separar as poucas entradas vitais das diversas triviais. A) Identificar características significativas (entradas ou Xs) e estabelecer a capacidade do processo. B) Definir objetivos de performance para características significativas (entradas ou Xs). C) Identificar a causa primária da variação do processo.

Questões Críticas

4. APERFEIÇOAR

A fase Aperfeiçoar transforma a análise em ação. A)Identificar e avaliar soluções em potencial. B) Implementar contramedidas a curto prazo. C) Implementar ações corretivas a longo prazo. D) Identificar a causa primária da variação do processo.

Questões Críticas

5. CONTROLAR

Após implementar as ações de melhoria, a etapa Controlar verifica os resultados e consolida os ganhos: A) Verificar ações corretivas e validar novos sistemas de medida. B) Determinar a capacidade do novo processo. C) Estabelecer e implementar o plano de controle.

Questões Críticas

FIGURA 9: DMAIC Fonte: George Group – www.isixsigma.com

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57

Michael L. George (2002) afirma que o Six Sigma não endereça diretamente a velocidade do processo, e a falta de melhora no prazo de entrega em organizações que aplicam somente os métodos Six Sigma é entendida.

O propósito da filosofia de processo Lean é:

Eliminar perda de tempo, esforço e material.

Fornecer aos clientes produtos de acordo com seus pedidos.

Reduzir custo com melhora de qualidade.

Quando uma companhia usa ambos os métodos Lean e Six Sigma simultâneamente, ela

atinge expressivos aperfeiçoamentos através da organização.

A fusão de Lean e Six Sigma é requerida, porque:

Lean não pode colocar um processo sob controle estatístico.

Six Sigma sozinho não pode dramáticamente aperfeiçoar velocidade do processo ou

reduzir o capital investido.

Lean Six Sigma é a metodologia que maximiza o valor dos acionistas, atingindo uma

rápida taxa de aperfeiçoamento na satisfação do cliente, custo, qualidade, velocidade do

processo, e capital investido.

As leis do Lean Six Sigma: (Michael L. George, p.60)

Lean significa velocidade; Se aplica a todos os processos;

Processos lentos são processos caros;

A métrica Lean é Eficiência do Ciclo do Processo (“Process Cycle Efficiency”);

Tamanhos de lotes devem ser calculados usando variáveis do fluxo;

95% do prazo de entrega na maioria dos processos é tempo de espera;

Para aumentar a velocidade é necessário identificar e eliminar as maiores perdas de

tempo, o que é possível usando as leis do Lean Six Sigma:

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58

o A lei do mercado: Problemas de qualidade críticos para o cliente devem ser

tratados primeiro.

o A lei da flexibilidade: Velocidade do processo é diretamente proporcional a

flexibilidade.

o A lei do foco: 80% do atraso em qualquer processo é causado por 20% da

atividade.

o A lei da velocidade: A velocidade média do fluxo através de qualquer

processo é inversamente proporcional a ambos o número de “coisas” no

processo e a variação média em pedido e estoque.

3.3 TTM – Time to Market

Esta metodologia foi desenvolvida pela Xerox para acelerar a disponibilização/

lançamento de produtos para o mercado. Como definição a TTM é um processo constituído

por fases com elementos principais, implementada de forma a poder ser repetida, para

consistentemente permitir a produção de resultados previsíveis.

A Xerox Corporation em sua política de TI - Tecnologia da Informação requer que

todas as organizações de TI que desenvolvam, instalem ou comprem software sigam o

processo da TTM e armazenem os seus planos para serem avaliados no Nível 2 do Capability

Maturity Model (CMM) do Software Engineering Institute (SEI).

Na perspectiva do Gerente do Programa/Projeto/Produto a TTM é um processo que

define um conjunto mínimo de tarefas e entregas e/ou “deliverables” que devem ser

desenvolvidos durante o ciclo de vida do programa/projeto/produto. Estas entregas e/ou

“deliverables” são necessários para garantir que a gerência superior irá tomar a decisão

apropriada Ok / Cancelar / Redirecionar as decisões técnicas e de negócio ao final de cada

fase. Estas tarefas e entregas e/ou “deliverables” são requeridas para uma perfeita gerência de

projeto e também são usados por projetos bem sucedidos como definido pelo modelo de

Capability Maturity Model – CMM. A necessidade de reunir requerimentos de clientes,

planos de projeto, obter recursos, e informar sobre o andamento do projeto são exemplos de

tarefas comum a todas as metodologias de gerência de projeto (incluindo TTM e CMM).

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59

Existem duas fases de entrada da TTM, MPSV e MAP e cinco fases do programa,

cada uma destas fases tem um foco específico:

Figura 10: A TTM e suas fases Fonte Xerox Corporation

MPSV – Visão Estratégica de Portifólio de Mercado (Market Portifolio Strategy Vision)

A Xerox Corporation desenvolve um MPSV corporativo e organiza a companhia em

unidades de negócio para endereçar mercados.

Cada grupo desenvolve um MPSV para definir o mercado e a direção do portifólio do

grupo.

A declaração de visão diz que mercados o grupo irá atender, como o grupo irá capturar

oportunidades de mercado, e porque o grupo terá sucesso. A estratégia fornece a justificativa

para o investimento na visão do grupo.

Estratégia de Negócio Entrega do Programa Receita eCrescimento do Lucro

Estratégia de Negócio Entrega do ProgramaEstratégia de Negócio Entrega do Programa Receita eCrescimento do Lucro

Pojeto -Integração

3.3Pojeto -

Integração

3.33.0Visão

Estratégicade Portifólio de Mercado

3.0Visão

Estratégicade Portifólio de Mercado

3.4Demonstração3.4Demonstração

3.5Entrega eDeleite

3.5Entrega eDeleite

3.2Definição

3.2DefiniçãoPlano de

Ataque aoMercado

3.1mPlano de

Ataque aoMercado

3.1mProposta

TTM

3.1pProposta

TTM

3.1p

MPSV aprovado

Time MAP definido

Plano de Ataque ao MercadoAprovado

Capacidadedemonstrada

Proposta TTMaprovada

ProntidãoDemonstrada

Especificações ePlanos aprovados

Estabilidade do projetoDemonstrada

Aprovado paraTeste completoPela cadeia deValor

ProntidãoPara LançamentoDemonstrada

Lançamento aprovado

Conclusãodo caso deNegócio

Revisão gerencial Revisão de saída de fase com avaliação TATRevisão gerencial Revisão de saída de fase com avaliação TAT

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60

MAP – Plano de Ataque ao Mercado (Market Attack Plan)

Cada unidade ou time responsável por endereçar uma oportunidade de mercado

desenvolve um MAP.

O MAP define os requerimentos do cliente e do Mercado, vetores de diferenciação, a

plataforma contendo os vetores de diferenciação, a família de produtos oferecendo um

conjunto completo de produtos derivados ou soluções, conformidade e estratégias de cadeia

de valor.

Os elementos principais da TTM são implementados através das ferramentas e práticas

da eTTM.

Figura 11: Ferramentas e Documentos/Saídas da TTM Fonte: Xerox Corporation

Revisão GerencialRevisão Gerencial Revisão de saída de fase com alto-avaliação, avaliação TAT, e “feedback” para o MAPRevisão de saída de fase com alto-avaliação, avaliação TAT, e “feedback” para o MAP

Estratégia de Negócio Entrega do ProgramaReceita e Crescimento do Lucro

Estratégia de Negócio Entrega do ProgramaEstratégia de Negócio Entrega do ProgramaReceita e Crescimento do Lucro

4glanceD.ppt Copyright © 2001 Xerox Corporation Last revised January 31, 2001

Projeto-Integração

3.33.0Visão

Estratégicade Portifóliode Mercado

3.4Demonstração

3.5Entrega eDeleite

3.2DefiniçãoPlano de

Ataque do

Mercado

3.1mProposta3.1p

Projeto-Integração

3.3Projeto-

Integração

3.33.0Visão

Estratégicade Portifóliode Mercado

3.0Visão

Estratégicade Portifóliode Mercado

3.4Demonstração

3.4Demonstração

3.5Entrega eDeleite

3.5Entrega eDeleite

3.2Definição3.2DefiniçãoPlano de

Ataque do

Mercado

3.1mPlano deAtaque

do Mercado

3.1mProposta3.1p

Proposta3.1p

Viisão

Estratégia

CartasPara o Time

MAP

Requerido para revisões de saída de fase:• Alto-avaliação e avaliação TAT no CRITERIO de Saída• TODOS os documentos de saída COMPLETADOS e ATUALIZADOS• Cálculo de MÉTRICAS e VALORES de Estabilidade do Projeto• CONTRATO para próxima fase: critério de saída, critério de revisão de exceção, priorização de requerimentos, Planos do ProgramaIntegrado e Cronograma incluindo plano de gerenciam. de riscos

requerimentosConsolidadosrequerimentosConsolidados

EspecificaçõesEspecificações

DisponibilidadeDo

Projeto

DisponibilidadeDo

Projeto

Plano doPrograma

Integrado eCronograma

Plano doPrograma

Integrado eCronograma

Caso deNegócioCaso deNegócio

Especificaçõese documentos

do ProjetoAtualizados

Estabilidadedo

Projeto

Plano doPrograma

Integrado eCronogramaAtualizados

Caso deNegócio

Atualizado

Especificaçõese documentos

do ProjetoAtualizados

Especificaçõese documentos

do ProjetoAtualizados

Estabilidadedo

Projeto

Estabilidadedo

Projeto

Plano doPrograma

Integrado eCronogramaAtualizados

Plano doPrograma

Integrado eCronogramaAtualizados

Caso deNegócio

Atualizado

Caso deNegócio

Atualizado

Avaliaçãoda satisfação

do Cliente

Especificaçõese plano

atualizados

Conclusãodo Caso de

Negócio

NovaProposição

de Valor

Avaliaçãoda satisfação

do Cliente

Avaliaçãoda satisfação

do Cliente

Especificaçõese plano

atualizados

Especificaçõese plano

atualizados

Conclusãodo Caso de

Negócio

Conclusãodo Caso de

Negócio

NovaProposição

de Valor

NovaProposição

de Valor

MAP

1. Mercado Alvo esegmentos do mercado

2. Família de Produtos3. Vetores de diferenciação4. Plataforma5. Padrões e estratégias

de conformidade6. Cadeia de valor e

capacidades do canale estratégias

7. Avaliação de Risco8. Plano de Gerenciamento

do ciclo de vida9. Caso Econômico

Cartapara

PropostasTTM

MAPMAP

1. Mercado Alvo esegmentos do mercado

2. Família de Produtos3. Vetores de diferenciação4. Plataforma5. Padrões e estratégias

de conformidade6. Cadeia de valor e

capacidades do canale estratégias

7. Avaliação de Risco8. Plano de Gerenciamento

do ciclo de vida9. Caso Econômico

1. Mercado Alvo esegmentos do mercado

2. Família de Produtos3. Vetores de diferenciação4. Plataforma5. Padrões e estratégias

de conformidade6. Cadeia de valor e

capacidades do canale estratégias

7. Avaliação de Risco8. Plano de Gerenciamento

do ciclo de vida9. Caso Econômico

Cartapara

PropostasTTM

PropostaTTM

Carta doTime do

Programa

1.Conceito2.Comformidade e

qualidade3.Processo de

gerenciamento4.Planos integrados

A-level e Fase 3.25.Plano de Gerenciamento

do ciclo de vida6.Programa do

Caso Econômico7.Validação do

Cliente8.Capacidade do

Projeto9.Plano de

gerenciamento derisco

PropostaTTM

PropostaTTM

Carta doTime do

Programa

Carta doTime do

Programa

1.Conceito2.Comformidade e

qualidade3.Processo de

gerenciamento4.Planos integrados

A-level e Fase 3.25.Plano de Gerenciamento

do ciclo de vida6.Programa do

Caso Econômico7.Validação do

Cliente8.Capacidade do

Projeto9.Plano de

gerenciamento derisco

DisponibilidadeDe

Lançamento

Anúncio doProduto

Caso deNegócio

Atualizado

Plano doPrograma

Integrado eCronogramaAtualizados

DisponibilidadeDe

Lançamento

DisponibilidadeDe

Lançamento

Anúncio doProduto

Anúncio doProduto

Caso deNegócio

Atualizado

Caso deNegócio

Atualizado

Plano doPrograma

Integrado eCronogramaAtualizados

Plano doPrograma

Integrado eCronogramaAtualizados

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61

As fases da TTM começam com “3”, porque o Modelo de Gerenciamento da Xerox

(Xerox Management Model), mostra as Práticas de Liderança Através da Qualidade, as quais

se dividem em seis grupos interrelacionados. Um desses grupos é o “Business Process

Management”, que inclui seis processos que são mostrados no “Xerox Business

Architecture”.

Time To Market

2.0 Gerência de Recursos Humanos

3.0 Gerenc. de Processos

de negócio 4.0 Foco no

Cliente e Mercado

5.0 UtilizaçãoDe informaçãoE qualidade

1.0 Liderança

6.0 Resultados

Modelo de Gerenciam. Xerox

Arquitetura de Negócio Xerox

Projeto- Integração

3.33.0 Visão EstratégicDe Portifól Mercad

3.4 Demonstraçã

3.5 Entrega e

Deleite

3.2Definiçã

Estratégia de Negócio EntregaCrescimento deReceita e lucro

TTMProposta

3.1pPlano de Ataque Merc

3.1m

1. Managing For Results

2. Infraestrutura

3. Time To

Market

4.Integrated

SupplyChain

5. Go To Market 6.

Customer Services

Mercados

Clientes

Figura 12: Modelo de Gerenciamento da Xerox & TTM Fonte: Xerox Corporation

Todo “Market Attack Plan (Plano de Ataque ao Mercado) – MAP” identifica a janela

de tempo, na qual os produtos devem ser lançados para ter sucesso nos seus segmentos de

mercado alvo.

Esta janela de tempo é a "window of opportunity" (janela de oportunidade) no

mercado, e é chamada de "market window."

Os programas de “Time To Market” tem o objetivo de produzir todas as plataformas e

produtos a tempo para que todos os produtos sejam lançados cedo na "market window."

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62

Product and market life

$

Figura 13: Janela de Mercado (Market Window) Fonte: Xerox Corporation

As fases 3.1m até a fase 3.4 tem uma saída de fase que inclui uma avaliação e revisão

de saída de fase pelo “TTM Advisory Team (TAT)”.

MAPs são aprovados ao final da fase 3.1m baseados nos resultados de negócio

antecipados no contexto do portfólio total. As propostas da TTM são aprovadas ao final da

fase 3.1p baseado no mérito e contexto do portfólio total. A aprovação das propostas

confirma a viabilidade do negócio, que é confirmada novamente com a decisão de permitir ao

programa seguir para a fase 3.2.

As decisões de saida de fase para as fases 3.2, 3.3 e 3.4 são feitas com base no

atingimento do critério de saída no contexto do portfólio total. Uma vez que o programa

tenha entrado na fase 3.3, é esperado que as decisões de saída serão favoráveis e um

lançamento com sucesso irá ocorrer cedo na “market window”.

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63

Valor doClientee

Integração de tecnologia, plataforma, e entrega de produto

Foco no mercado

Processo de Planejam. Corporat

Reusa plataformas Reduz complexidade e configurações Coloca no mercado rápido É competitivo Cresce

Grupo MPSVs

Entrega de Tecnologia

Integrate

Define Entrega Demonstra PropostaEntrega De produto e solução

ProductProposal

Desenv.3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5

Demonstrar prontidãopara Novas tecnologias

Co-desenvolv. com gruposSeleção

amadurecimento Seleção

Projet

Desenv.DefineEntrega

Proposta

PropostaPlatafor

Entrega de Plataforma

3.1p 3.2 3.3

$

Portifolio de ativos

Reutilizar

Portifolio de plataforma Reutiliz.

Plataform aprovada

Por comitês senior

gerentes técnicos

Mapa de Tecnologia

DifferenciaçãoPlataformaFamília produto

Cadeia de valor e canaisPreço

Expansão

Estratégiass

Deleite do cliente O

Entrega valor e aumenta receita e Lucra no Mercado corrente e futuro

$

Jóias da coroa Core competencias

Figura 14: Integração de tecnologia, plataforma e lançamento de produto Fonte: Xerox Corporation

3.4 CMM – Capability Maturity Model (Modelo de Maturidade de Capabilidade de

Software)

Segundo Gregory H. Watson (2002) o objetivo do CMM é garantir a qualidade de

produto de software através da implementação de uma infraestrutura compreensiva de

desenvolvimento de produto que é baseada nas melhores práticas de projetos de software de

muitas companhias líder de mercado.

O CMM foi desenvolvido pelo SEI – Software Engineering Institute (Instituto

de Engenharia de Software) – sediado na CMU – Carnegie Mellon University – em

Pittsburgh, Pennsylvania, Estados Unidos. (Fiorini,1998, apud Rosana F. Osório, 2003).

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64

O modelo de características do CMM tem 5 níveis indexados de crescimento da

maturidade. Os cinco níveis levam uma organização do nível inicial de performance em

qualidade ao nível onde qualidade torna-se uma vantagem competitiva1:

Nível 1: É o nível inicial, o estado onde qualidade é imprevisível e pouco controlada.

A melhoria além deste nível dá foco na aplicação de metodologias de gerenciamento

de projetos para adicionar disciplina ao desenvolvimento de software.

Nível 2: O segundo nível de maturidade tem como característica a repetição da

performance. Ele acontece quando tarefas préviamente dominadas são executadas de

forma confiante, que é consistente com performance prévia. O movimento além deste

nível de performance requer um processo de engenharia integrado para produzir um

processo padrão e consistente de desenvolvimento de software.

Nível 3: O terceiro nível de maturidade resulta em um enfoque definido onde as

características do processo de desenho são muito bem entendidas. A maturidade além

deste nível enfatiza qualidade de produto e processo para criar resultados previsíveis

do processo de desenho.

Nível 4: O quarto nível de maturidade da qualidade no desenvolvimento de software é

o estado onde a qualidade é gerenciada utilizando medidas de desempenho e

processos de desenvolvimento de software controlados de forma a atingir resultados

consistentes que são característicos de processos previsíveis.

Nível 5: O quinto nível de maturidade da qualidade otimiza a performance no desenho

e desenvolvimento de produtos de software através da melhoria dos processos. Neste

nível de maturidade, melhorias contínuas são impregnadas na organização e tornam-se

um estilo de vida.

1 Breakthrough in Delivering Software Quality: Capability Maturity Model and Six Sigma (Gregory H. Watson, 2002)

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65

Figura 15: Os cinco níveis do processo de maturidade de software Fonte: PAULK(1993a), M.C.; CURTIS, B.; CHRISSIS, M.B. e WEBER, C.V. Capability Maturity Model for Software, apud Rosana F. Osório, 2003). e 3.5 Relacionamento entre TTM e CMM

Os objetivos da TTM e do CMM são semelhantes, ambos objetivam processos

desenvolvidos, refinados e seguidos de forma a melhorar custos, cronograma e qualidade da

solução de software. A forma pela qual uma organização pode usar eficientemente a TTM e

o CMM para alcançar objetivos comuns é colocar juntas as pessoas responsáveis pela TTM e

CMM e colocá-los para desenvolver um conjunto de projeto e processos organizacionais que

os projetos irão utilizar para implementar seu software. Projetos trabalhando no Nível 2 do

CMM podem criar processos comuns de TTM / CMM ao nível de projeto. Organizações

trabalhando no Nível 3 do CMM que desenvolvem processos de organização extensos (o

Processo Padrão de Software da Organização áreas Chave do Processo – Key Process Área ou

KPAS) no Nível 3 do CMM podem criar processos comuns de TTM / CMM ao nível da

organização. Estes procedimentos padrão serão desenvolvidos pela comparação de projetos e

processos existentes de desenvolvimento de software da organização aqueles definidos pelo

modelo da TTM e CMM, incluindo qualquer omissão da TTM ou do CMM.

Desde que tanto a TTM quanto o CMM capacitam os projetos a entregar suas soluções

com êxito, deveríamos esperar que muitas das entregas e/ou “deliverables”, atividades,

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66

termos, e papéis deveriam ter propósito semelhante, no entretanto, eles podem ser chamados

por nomes diferentes. Nas tabelas 8 e 9 abaixo veremos amostras das características

utilizadas em ambos os modelos.

Relacionamento TTM / CMM

Tabela 8: CMM 2 KPAs e os produtos da TTM entregues por fase associados com cada KPA do CMM

Saídas da TTM por fase KPAs CMM

Nível 2 Saídas da 3.1P Saídas da 3.2 Saídas da 3.3 Saídas da 3.4 Gerenciamento de

Requerimentos Requerimentos Cliente/Negócio

Requerimentos Detalhados

Especificações da Solução

Requerimentos Detalhados sob Gerência de Mudanças

Requerimentos Detalhados sob Gerência de Mudanças

Planejamento do Projeto

Plano Integrado Cronograma

Plano Integrado Entrega Plano Plano de

Envolvimento do Cliente

Plano de Engenharia da Solução

Cronograma

Plano Integrado Entrega Plano

Cronograma

Plano Integrado Entrega Plano

Cronograma

SQA Plano QA/QC Atividades QC Gerenciamento de

Configuração Gerência de

Mudanças Gerência de Mudanças

Gerência de Mudanças

Gerenciamento de Subcontratação

Plano do Fornecedor Teste do Fornecedor Completo

Acompanhamento e

Avaliação

Métricas de Processo e resultado Aprovações/Exceçõesde Conformidade “Coherence”

Métricas de Processo e resultado Aprovações/Exceçõesde Conformidade “Coherence”

Métricas de Processo e resultado Aprovações/Exceções de Conformidade “Coherence”

Métricas de Processo e resultado Aprovações/Exceçõesde Conformidade “Coherence”

Fonte: Xerox Corporation

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67

Mapeamento dos Principais Produtos de Trabalho CMM para Saídas do TTM.

Tabela 9: Exemplo do Mapeamento do Subconjunto de produtos de trabalho do CMM e as saídas correspondentes da TTM

Produto de Trabalho

CMM

Definição derivada do CMM

Produtos de Trabalho

Correspondentes do TTM

Direcionamento

Plano de Gerenciamento de Configuração de Software (SCM)

O Plano Cobre: 1. As atividades SCM a serem executadas, o cronograma de atividades, a definição de responsabilidades, e os recursos requeridos (incluindo (pessoal, ferramentas, e instalações do computador). 2. Os requerimentos e atividades do SCM a serem executados pelo grupo de engenharia de software e outros grupos relacionados de software.

Plano de Gerenciamento de Controle de Mudanças / e Configuração (CC/CM) é incorporado no Plano Integrado

Conteúdos do Plano TTM CC/CM não são elaborados na TTM. O Plano CMM SCM tipicamente guia o estabelecimento de (por exemplo):

Biblioteca do Sistema SCM Grupo SCM Produtos de Trabalho sob

SCM Processos de reporte de

Mudança/Problema Pontos Base (Baseline)

/Proprietários Processos de Versões

(releases) Reportes de Status Pontos Base (baseline) de

Auditoria Fonte: Xerox Corporation

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68

Matriz de Ferramentas da TTM (com CMM)

Figura 16: Matriz de Ferramentas da TTM (TTM Tool Matrix) Fonte: Xerox Corporation

Na figura 16 acima, podemos verificar o modelo da TTM customizado para o

desenvolvimento de projetos de software, integrando os conceitos do CMM e os produtos

e/ou documentos requeridos em cada fase da TTM de acordo com as regras do CMM.

Execução do PlanoCriar Plano para envolver UsuárioFinal / Cadeia de Valor

AtualizarCaso de Negócio

Implementar Garantia de Qualidade

Gerenciar Fornecedores

DesenvolveMAP

Documentar Requisitosde Negócio da Cadeia de Valor

Documentar Proposta de Solução

Avaliar Necessidadesde alteração do processo de negócio

Completar Plano Integrado 3.2, Cronograma;Identificar Processos Gerenc. Do Projeto

Projeto da Solução

Avaliar Tecnologia

Completar Plano Integradoe Cronograma Programa

Plano de Controle de Qualidade

Plano de Alterações no Processo de Negócio

Desenvolvimento do Plano Complete Development

Atual. Plano Integrado eCronograma Fase 3.4

Demonstração / Piloto

Atualizar Plano Integrado e Cronograma Fase 3.5

Instalação & Verificação dePerformance

Selecionar MétricasIniciais

DesenvolveMPSV

Fase 3.1mMAP

Fase 3.1pProposta

Fase 3.4Demonstração

Fase 3.3Projeto

Fase 3.2Definição

Fase 3.5Entrega e

Deleite

DocumentarEspecificações da Solução

Plano de Fornecedores

Implementar Suporte da Solução& Concluir Projeto

Completar Alterações doProcesso de Negócio

Documentar Caso deNegócio

Executar Atividades de Conformidade “Coherence”

Envolver Fornecedor

Documentar RequerimentoDetalhado

Atualizar Métricas Acordar Métricas

Demonstrate Technology

Requerimento deNovo Projeto

Processo de Controle de Mudanças

Plano/Implementar Garantia de Qualidade

Iniciar Garantia de Qualidade

Implementar Controle deQualidade

Revisões •Revisões Técnicas/Saída de Fase

•Revisões Gerência Senior / Operações•Revisões Programa / Gerenc. Projeto

•Revisões DTEstratégicas

•Revisões DT / TAT

Validar e Medir

•Revisões de Exceção•FSA

Completar Caso de Negócio

Fase de Treinamento

Critério deAprovação

Matrix de Ferramentas da TTM (com CMM)

Conteúdo Padrão

Fase 3.0MPSV

Fase de Treinamento

Critério deAprovação

Fase deTreinam.

ExemploFluxo do

Processo

Critériode Saída

Fase deTreinam.

ExemploFluxo do

Processo

Critériode Saída

Fase deTreinam.

ExemploFluxo do

Processo

Critériode Saída

Fase deTreinam.

ExemploFluxo do

Processo

Critériode Saída

Fase deTreinam.

ExemploFluxo do

Processo

Critério de Saída

Fase deTreinam.

ExemploFluxo do

Processo

Critério de Saída

Fase deTreinam.

ExemploFluxo do

Processo

Critério de Saída

Fase deTreinam.

ExemploFluxo do

Processo

Critério de Saída

Fase deTreinam.

ExemploFluxo do

Processo

Critério de Saída

Fase deTreinam.

ExemploFluxo do

Processo

Critério de Saída

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69

4 METODOLOGIA Suma do Capítulo

Neste capítulo é apresentada a metodologia empregada na elaboração e condução desta pesquisa. Assim, são descritos todos os passos que serão seguidos para que o objetivo final do trabalho seja alcançado.

4.1 TIPO DE PESQUISA

Os critérios para a classificação dos tipos de pesquisa variam de acordo com o enfoque

dado pelo autor.

Conforme a classificação proposta por Auder-Egg (apud Marconi e Lakatos, 1996),

esta dissertação pode ser classificada quantos os fins, como pesquisa aplicada e descritiva:

• Aplicada, porque se caracteriza por seu interesse prático, em que os resultados sejam

utilizados na solução de problemas que ocorram na realidade.

• Descritiva, porque aborda quatro aspectos: descrição, registro, análises e interpretação do

problema, objetivando seu funcionamento no presente.

Conforme a classificação proposta por Marconi e Lakatos (1996), esta dissertação

pode ser classificada, quanto aos meios, como pesquisa de campo com caráter exploratório:

• De campo, porque é utilizada com o objeto de conseguir informações e/ou conhecimentos

acerca do problema, para o qual procuramos uma resposta, através de fatos e fenômenos

tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de

variáveis que se presumem relevantes para analisá-las.

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70

• Exploratória, porque visa a formulação do problema, com a finalidade de desenvolver

hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno,

para a realização de pesquisas futuras ou modificar e clarificar conceitos.

A pesquisa também apresenta características de pesquisa de ação. Segundo Quintella

(1994), o objetivo da pesquisa de ação é desenvolver novas aptidões com a aplicação direta

do estudo ao mundo real. As características da pesquisa de ação são:

• Ser de natureza prática e diretamente relevante a uma atuação real no mundo do trabalho.

Nesta dissertação, o problema é totalmente prático e a análise feita pode auxiliar as

empresas no processo de otimização de seus processos e desenvolvimento de software.

• Ser de natureza empírica por estar apoiada em observações reais de opinião e de

comportamento.

As hipóteses e as questões-chave desta pesquisa estão apoiadas nas situações reais que

vivem as empresas e nos itens dos questionários utilizados.

• Prover uma estrutura ordenada para resolução de problemas e novos desenvolvimentos.

A dissertação está estruturada em hipóteses e questões-chave que são analisadas com

base nos questionários respondidos pelas empresas e seus clientes, que nos permitem fazer

novas formulações para a realização de uma pesquisa futura.

• Ser flexível e adaptável, permitindo mudanças durante o período de experimentação e

sacrificando o conceito de controle sobre variáveis em favor de experimentações locais e

inovações nos métodos de investigação e coleta de resultados.

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71

4.2 MÉTODO DE ABORDAGEM

O método de abordagem utilizado para a presente dissertação foi o método hipotético-

dedutivo.

O método hipotético dedutivo segundo Lakatos e Marconi (1991) se inicia pela

percepção de uma lacuna nos conhecimentos, acerca da qual se formulam as hipóteses e, pelo

processo de inferência dedutiva, testa a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela

hipótese, como mostra a figura 17.

4.3 PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS

Para o presente trabalho de pesquisa, serão utilizados os métodos monográfico,

comparativo e estatístico. Segundo Lakatos e Marconi (1991):

• O método monográfico consiste no estudo de determinados indivíduos, profissões,

condições e instituições, grupos ou comunidades com a finalidade de obter generalizações.

Nesta dissertação, serão estudadas a qualidade nos processos de negócio e seus

sistemas componentes que foram respectivamente otimizados com a utilização do Six Sigma e

desenvolvidos com o uso da TTM e CMM, do ponto de vista dos clientes. • O método comparativo realiza comparações com a finalidade de verificar similaridades e

explicar divergências

Serão feitas comparações entre as expectativas e percepções que os clientes têm da

qualidade do serviço e as expectativas das organizações prestadoras desses serviços, para

observar as possíveis divergências.

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72

Figura 17: Método hipotético dedutivo segundo Popper Fonte: Adaptado de Lakatos, E. M. & Marconi, M.A. Metodologia Científica. São Paulo: Atlas,1991

Conhecimento Prévio Teorias Existentes

Avaliação das Hipóteses

Corroboração (Não Rejeição)

Refutação (Rejeição)

Nova Teoria

Novo Problema

Testagem

Análise dos Resultados

Hipóteses

Problema

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73

• O método estatístico reduz os fenômenos sociais, políticos, econômicos etc. a termos

quantitativos e a manipulação estatística permite comprovar as relações dos fenômenos

entre si e obter generalizações sobre sua natureza, ocorrência ou significado.

Nesta dissertação foram utilizadas 2 amostras representativas dos projetos de sistemas

da Xerox Comércio e Industria. O objetivo foi testar se os clientes percebem alta qualidade

nos processos de negócio e seus sistemas componentes que foram respectivamente otimizados

com a utilização do Six Sigma e desenvolvidos com o uso da TTM e CMM.

Podem ser caracterizadas as aplicações do Método Hipotético-Dedutivo no escopo

desta pesquisa da seguinte forma:

• Problema – Identificar a relação entre qualidade de sistemas medido pelo

CMM/TTM e do processo otimizado pelo Six Sigma.

• Soluções propostas consistindo numa conjectura (nova teoria) – Para obter

excelência em qualidade de serviços é preciso otimizar processos de negócio

com a utilização do Six Sigma e desenvolver os módulos e/ou componentes de

sistemas que os suportam utilizando TTM e CMM.

• Testes de falseamento – Será verdade que o uso da TTM e do CMM no

desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade

percebida pelo usuário?

Será verdade que processos de negócio otimizados com a utilização do Six

Sigma são mais facilmente integrados aos modelos de qualidade no

desenvolvimento de projetos de sistemas?

Será Verdade que processos de negócio otimizados com a utilização do Six

Sigma e cujos módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com

a utilização do TTM e CMM apresentam excelência em qualidade?

A seguir (Figura 18) será apresentada a correlação entre os passos do Método

Científico Hipotético-dedutivo com os elementos deste trabalho de pesquisa:

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74

Figura 18 – Aplicação do Método Hipotético-dedutivo ao presente estudo Fonte: adaptado de Marconi e Lakatos, 2000 apud Popper

CONHECIMENTO PRÉVIO E TEORIAS EXISTENTES Metodologia Lean Six Sigma. Metodologia TTM/CMM. Delivering Quality Service. (Zeithaml,

V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L.,1990)

PROBLEMA Identificar a relação entre qualidade de sistemas medido pelo CMM/TTM e do processo mensurado pelo six sigma.

HIPÓTESES Hipótese 1: O uso da TTM e do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) no

desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade percebida pelo usuário.

Hipotese 2: Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos

módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do TTM e CMM apresentam excelência em qualidade.

CONSEQUÊNCIAS FALSEÁVEIS, ENUNCIADOS DEDUZIDOS Se a Hipótese 1 for rejeitada, concluiu-se que o uso da TTM e do CMM não promovem a qualidade percebida pelo cliente. Se a Hipótese 2 for rejeitada, concluiu-se que os processos de negócio otimizados com Six Sigma e seus sistemas desenvolvidos com a utilização do TTM e CMM não apresentam excelência em qualidade.

TÉCNICAS DE FALSEABILIDADE Rejeitar a Hipótese 1 – O uso da TTM e do CMM no desenvolvimento de projetos de sistemas não promove a melhora da qualidade percebida pelo usuário. Rejeitar a Hipótese 2 – Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do TTM e CMM não apresentam excelência em qualidade.

TESTAGEM A pesquisa aplicada utiliza dois tipos de questionários: Hipótese 1 – Questionário Servqual para identificação da qualidade percebida pelo cliente Questionário CMM para identificação se o nível CMM é > = 2 Hipótese 2 – Questionário Servqual para identificação da qualidade percebida pelo cliente Questionário CMM para identificação se o nível do CMM é > = 2

ANÁLISE DOS RESULTADOS No item “Tratamento e Análise de Dados” deste capítulo estaremos associando grupos de perguntas às questões-chave de cada hipótese.

AVALIAÇÃO DAS CONJECTURAS, SOLUÇÕES E HIPÓTESES A Hipótese 1 será plausível se o score obtido pela aplicação do Servqual for > = 5. A Hipótese 2 será plausível se o score obtido pela aplicação do Servqual for > = 5 e superior ao obtido pela aplicação do Servqual na Hipótese 1

Corroboração (não rejeição) Foram corroboradas algumas hipóteses por passaram pelo teste.

Nova Teoria A partir da análise dos dados pode ser elaborada, ou não, uma nova teoria.

Refutação (rejeição) Quando refutadas as

questões-chave relativas às hipóteses por não passarem pelo teste de falseabilidade

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75

4.4 ANÁLISE DAS HIPÓTESES

4.4.1 Tipologia

Segundo a classificação de Selltiz et al (apud Lakatos e Marconi,1991), as hipóteses

formuladas nesta dissertação, podem ser classificadas, quanto a freqüência, em hipóteses que

podem afirmar que algo é maior, menor ou igual que outras coisas, ao estabelecer relações de

diferença.

Segundo a classificação de Goode e Hatt, (apud Lakatos e Marconi,1991), as hipóteses

desta dissertação podem ser classificadas, quanto a ordem crescente de abstração, em

hipóteses que se referem a tipos ideais complexos, que visam verificar a existência de relações

lógicamente derivadas entre uniformidades empíricas.

A hipótese nesta dissertação foi formulada para testar se os clientes percebem alta

qualidade nos processos de negócio e seus sistemas componentes que foram respectivamente

otimizados com a utilização do Six Sigma e desenvolvidos com o uso da TTM e CMM.

4.4.2 Fundamentação

Baseados nos fundamentos das hipóteses propostos por Lakatos e Marconi (1991), as

hipóteses desta dissertação, podem se fundamentar em:

• Hipóteses que se referem a conjuntos de unidades com mais de um elemento, porque nos

referimos ao processo de desenvolvimento dos projetos de software (unidades) e ao

elemento qualidade percebida pelo cliente (percepção).

• Hipóteses que se referem a proposições cujas unidades se distribuem probabilisticamente

num espaço de variáveis, porque elas podem mudar de uma qualidade deficiente a uma

qualidade excelente do produto.

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76

4.5 VALIDAÇÃO DAS HIPÓTESES

4.5.1 Teste de Importância

Segundo a importância das hipóteses proposta por Kerlinger (apud Lakatos e

Marconi,1991), as hipóteses desta dissertação foram formuladas porque elas:

• São instrumentos de trabalho da teoria, pois novas hipóteses podem dela ser deduzidas.

• Podem ser testadas e julgadas como provavelmente verdadeiras ou falsas.

• Constituem instrumentos poderosos para o avanço da ciência, pois sua comprovação

requer que se tornem independentes dos valores e opiniões dos indivíduos.

• Dirigem a investigação, indicando ao investigador o que procurar ou o que pesquisar.

• Pelo fato de serem comumente formulações regionais gerais, permitem ao pesquisador

deduzir manifestações empíricas específicas, com elas correlacionadas.

• Desenvolvem o conhecimento cientifico, auxiliando ao investigador a confirmar (ou não)

sua teoria.

Incorporam a teoria (ou parte dela) em forma testável ou quase testável.

4.5.2 Teste de Necessidade

Segundo a necessidade das hipóteses proposta por Bunge (apud Lakatos e

Marconi,1991), as hipóteses desta dissertação se fazem necessárias quando:

• Tenta-se resumir e generalizar os resultados de nossas investigações.

• Tenta-se interpretar generalizações anteriores.

• Tenta-se justificar, fundamentando, nossas opiniões.

• Planeja-se um experimento ou investigação para a obtenção de mais dados.

• Pretende-se submeter uma "conjectura" a comprovação.

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77

4.6 ALVOS DA PESQUISA

Para a obtenção de um estudo mais completo sobre o problema apresentado neste

trabalho de dissertação seria necessário fazer a pesquisa em outras empresas, desde que estas

estivessem aplicando Lean Six Sigma e CMM. Além disso, tendo em consideração as

restrições de tempo, custo e número de pessoas envolvidas, este trabalho seria inviável.

Por estes motivos e pela dificuldade de identificar empresas que estão aplicando Lean

Six Sigma na otimização dos seus processos de negócio e TTM/CMM no desenvolvimento de

projetos de sistemas, a presente pesquisa foi realizada somente na empresa em estudo, tendo

em consideração a facilidade na obtenção das respostas.

4.6.1 População

O problema dessa pesquisa está representado pela Xerox Comércio e Indústria. A

empresa possui representação nos seguintes estados: Rio de Janeiro, Brasília, Paraná, Rio

Grande do Sul, Minas Gerais, São Paulo e Salvador, tendo sua matriz localizada no Rio de

Janeiro. A pesquisa foi feita no Rio de Janeiro.

4.6.2 Amostra

Foram escolhidos 2 projetos de sistemas da Xerox Comércio e Indústria que atendiam

aos requerimentos desta pesquisa, relacionados na tabela 10:

Tabela 10: Processos de Negócio e os Projetos de Sistemas da Xerox Comércio e Indústria

Processo de Negócio Otimizado pelo

Lean Six Sigma

Projeto de Sistema desenvolvido

com TTM/CMM

Processo de Gerenciamento de Vendas -

Sales Management Process (SMP)

Sistema SMP

Processo de Negócio Não Otimizado pelo

Lean Six Sigma

Projeto de Sistema desenvolvido

com TTM/CMM

Processo/“Workflow” de Entrada de Pedidos Sistema Workflow-332

Fonte: Elaboração própria

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78

Sistema SMP – Sales Management Process:

Tem como objetivo fornecer de maneira integrada, o acompanhamento e

gerenciamento da Gestão de Vendas. Permite acompanhar o resultado do negócio

de vendas comparando-o com o que foi planejado, as metas acordadas, as

oportunidades x negócios efetivados, a eficácia de venda, a atuação dos

vendedores.

Arquitetura cliente/servidor, em base Oracle, com a publicação de algumas

funções na Web (utilizando tecnologia BEA) e relatórios gerenciais utilizando a

tecnologia Hyperion-Analyzer.

Tempo de desenvolvimento - 18 meses

Sistema Workflow-332 – Entrada de Pedidos:

Tem como objetivo permitir o acompanhamento da negociação de venda ao longo

do seu ciclo: proposta, ingresso do pedido, workflow do pedido, geração do

pedido, faturamento e comissionamento.

Arquitetura cliente/servidor, em base Oracle, com a publicação de algumas funções na Web (utilizando Visual Basic – VB, ASP, PL/SQL).

Tempo de desenvolvimento - 6 meses

A expectativa era relacionar um número maior de projetos, mais era necessário que os

projetos de sistemas tivessem sido desenvolvidos utilizando a TTM/CMM e os processos de

negócio associados tivessem sido otimizados pela utilização do Lean Six Sigma, o que

reduziu bastante a amostra, pois as duas condições simultâneas não eram atendidas. Com este

quadro decidiu-se por utilizar para a nossa análise estatística um processo onde foi aplicado o

Lean Six Sigma e outro onde não foi aplicado e os seus projetos de sistemas desenvolvidos

com a utilização da TTM/CMM.

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79

A amostra utilizada é representativa dentro da realidade da Xerox, pois a TTM/CMM

foi implantada na área de TI no ano de 2003, e até a conclusão deste estudo apenas mais 3

projetos além dos considerados na amostra foram concluídos, sendo que somente 1 foi

desenvolvido como parte da aplicação do Lean Six Sigma na otimização do processo de

negócio. O Lean Six Sigma foi implantado na Xerox no ano de 2002, quando iniciaram-se os

treinamentos dos funcionários e a efetivação de um departamento responsável pela

disseminação desta metodologia e gerenciamento dos projetos. Por tanto considera-se esta

amostra representativa da população encontrada na Xerox.

A realização de explorações a partir de hipóteses daquilo que é novo e desconhecido

como é o caso deste estudo, normalmente não dispõe de grandes amostras, por isto este estará

sendo complementado por uma análise qualitativa.

4.7 INSTRUMENTOS DE MEDIDA UTILIZADOS

Utilizou-se como referencial de medida para avaliação da qualidade dos produtos de

software o questionário adaptado de Zeithaml et al (1990) - SERVQUAL - e para

identificação do nível CMM no qual os projetos de software estão enquadrados, utilizou-se o

questionário elaborado para esta dissertação baseado no Modelo de Maturidade de

Capabilidade de Software, versão 1.1, (Paulk et al, 1993 a).

4.8 COLETA DE DADOS

A coleta de dados no campo foi feita em duas etapas, a saber:

A primeira etapa consistiu em pesquisa via e-mail com cada um dos gerentes dos

projetos de sistemas responsáveis pelo processo de desenvolvimento, com o objetivo de

validar que o nível do CMM no qual cada projeto de sistema está classificado é o nível 2

utilizando o QUESTIONÁRIO CMM (ver anexo 9.1).

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80

A segunda etapa consistiu em pesquisa via e-mail com dois usuários principais

responsáveis por cada um dos sistemas, estes são profissionais senior responsáveis por suas

unidades de negócio e reportam-se aos diretores de Operações Comerciais (gerentes

responsáveis pelo sistema SPM) e Administração Comercial (gerentes responsáveis pelo

sistema Workflow-332) respectivamente, visando avaliar as percepções que estes usuários

têm da qualidade dos produtos de sistemas gerados pelos projetos desenvolvidos utilizando a

TTM/CMM, sendo que os processos de negócio suportados por estes foi

mensurado/otimizado pelo Lean Six Sigma, utilizando o questionário SERVQUAL (ver anexo

9.2).

4.9 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS

Os dados obtidos através dos questionários, aplicados via correio eletrônico, foram

digitados, tabulados e utilizados para testar as hipóteses formuladas, com auxílio do Microsoft

Excel e utilizado o software SPSS® para processamento dos dados utilizando os métodos

estatísticos t de Student e Mann-Whitney.

A Tabela 11, a seguir, relaciona as hipóteses com suas respectivas questões-chave,

com as questões do questionário - ver Anexo 9.2 - e o referencial teórico que direcionaram a

busca das respostas ao problema.

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81

Tabela 11: Relacionamento das hipóteses com as questões-chave, o instrumento e o referencial teórico

HIPÓTESES QUESTÕES-CHAVE Questionário - SERVQUAL

ITENS DO QUESTIONÁRIO

REFERENCIAL TEÓRICO

1. Qual a qualidade percebida pelo cliente em relação aos produtos de software, nos seguintes itens: aparência das instalações físicas, equipamento, pessoal e materiais de comunicação?

9.2 Questionário Itens 1-4

2. Qual a qualidade percebida pelo cliente, quanto a habilidade na disponibilização dos produtos de software conforme prometido, de forma confiável, precisa e consistente?

9.2 Questionário Itens 5-9

3. Qual a qualidade percebida pelo cliente em relação aos produtos de software, quanto a disposição para auxiliar os clientes e proporcionar o serviço imediatamente?

9.2 Questionário Itens 10-12

4. Qual a qualidade percebida pelo cliente em relação aos produtos de software, nos seguintes itens : conhecimento para responder a todas as perguntas relacionadas com o projeto de software, atenção mostrada pelas equipes de atendimento e suas habilidades para transmitir confiança, seguranças e credibilidade?

9.2 Questionário Itens 13-15

I - O uso da TTM e do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) no desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade percebida pelo usuário. II - Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do TTM e CMM apresentam excelência em qualidade.

5. Qual a qualidade percebida pelo cliente em relação aos produtos de software, quanto a atenção individualizada, facilidade de contato, acesso e comunicação?

9.2 Questionário Itens 16-19

Zeithaml,

Parasuraman,

Berry

(1990)

Fonte: Elaboração própria

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82

4.10 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

A amostra disponível para ser utilizada, apesar de ser pequena reflete a população de

projetos de sistemas concluídos que se encaixam na condição definida para análise das

hipóteses deste estudo, mas por mais adequado que tenha sido o planejamento e a execução

do processo de amostragem, os resultados obtidos a partir de amostras raramente são iguais

aos da população, não existindo garantia de que não haverá distorção no resultado.

Com base no exposto, faz-se necessária a utilização de uma análise qualitativa

complementar, com a utilização de entrevistas individuais, que possam ampliar os aspectos

exploratórios em perguntas abertas, permitindo aos usuários expor sua opinião completa, de

forma a validar e/ou poder-se confrontar os resultados da análise estatística.

Como forma de buscar maior assertividade sobre a análise das hipóteses, será aplicada

a lógica paraconsistente em uma terceira análise dos resultados, já que a lógica convencional

não é claramente aplicável a esta análise.

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83

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

5.1 TESTE DAS HIPÓTESES

5.1.1 Hipóteses da pesquisa

Hipótese I - O uso da TTM e do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software)

no desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade percebida pelo

usuário.

Hipótese II - Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos

módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do TTM e CMM

apresentam excelência em qualidade.

Com vistas a validação das hipóteses, foram definidos, para fins de análise estatística,

dois grupos de projetos:

- Método 1: Projeto com Six Sigma & TTM/CMM;

- Método 2: Projeto com TTM/CMM;

As hipóteses são: H0 : As médias dos escores dos dois métodos no aspecto considerado são

iguais.

H1 : As médias dos escores dos dois métodos no aspecto considerado diferem

significativamente.

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84

5.2 METODOLOGIA ESTATÍSTICA

Dada a pequena quantidade de amostras existentes disponível, suposições de

normalidade e não normalidade não podem ser garantidas para uma aplicação generalizada do

método.

Considerando os dados da amostra estes não são suficientes para garantir a

normalidade, bem como a não existência de um maior número de casos também não pode

garantir a não normalidade.

Dentro desse contexto podemos considerar as duas situações: I - Assumindo

normalidade e II – Sem assumir normalidade, para uma análise do foco do estudo.

I – Assumindo que os dados possam ser normais, a análise estatística foi realizada

pelo teste t de Student (Jerrold, 1999) para amostras independentes, para verificar se existe

diferença significativa nos escore médio dos aspectos do SERVQUAL.

O critério de determinação de significância adotado foi o nível de 5%, ou seja, quando

o p valor do teste estatístico for menor ou igual a 0,05, então existe significância estatística.

A análise estatística foi processada pelo software estatístico SPSS®.

Estabelecimento de hipóteses: A hipótese nula (h0) seria a média dos escores

associada ao questionário SERVQUAL do conjunto de respostas relativas ao método 1 não é

significativamente diferente do método 2.

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85

Tabela 12. Teste t de Student para amostras independentes

Teste t para igualdade das médias

Aspectos do

SERVQUAL

t de Student

Graus de

liberdade

Valor-p

(bilateral)

Elementos Tangíveis

Assumindo variâncias iguais

-.632

2

.592

Assumindo variâncias desiguais

-.632

1.220

.625

Confiabilidade Assumindo variâncias iguais

.632

2

.592

Assumindo variâncias desiguais

.632

1.220

.625

Capacidade de Resposta

Assumindo variâncias iguais

.557

2

.633

Assumindo variâncias desiguais

.557

1.312

.657

Segurança Assumindo variâncias iguais

.277

2

.808

Assumindo variâncias desiguais

.277

1.742

.811

Empatia Assumindo variâncias iguais

.728

2

.543

Assumindo variâncias desiguais

.728

1.125

.588

SERVQUAL Geral

Assumindo variâncias iguais

.559

2

.633

Assumindo variâncias desiguais

.559

1.310

.657

Fonte: Elaboração própria

Nenhum dos aspectos apresentou diferença significativa dos métodos, não sendo

possível estabelecer se são diferentes.

II - Assumindo que os dados possam não ser normais a análise estatística para verificação de

diferença significativa entre os métodos foi realizada através do teste não paramétrico de

Mann-Whitney, ao nível de significância de 5%. A análise estatística foi processada pelo

software estatístico SPSS®.

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86

Estabelecimento de hipóteses: A hipótese nula (h0) seria a média dos escores

associada ao questionário SERVQUAL do conjunto de respostas relativas ao método 1 não é

significativamente diferente do método 2. No entanto, como a condição de normalidade dos

dados não é possível de ser realizada pela baixa quantidade de observações, a comparação

através do teste não paramétrico de Mann-Whitney, que considera a posição dos escores no

conjunto de valores, faz com que as hipóteses se refiram aos postos médios dos dois métodos.

Assim, a hipótese nula (H0) seria que a média dos escores associado ao questionário

SERVQUAL do conjunto de respostas relativas ao método 1 não é significativamente

diferente da média dos escores do conjunto de respostas relativas ao método 2.

O teste de Mann-Whitney emprega os postos médios para testar as médias.

O teste de Mann-Whitney, ao nível de significância de 0,05 (5%), indica a inexistência

de diferença estatisticamente significativa entre os dois grupos para todos os aspectos

considerados.

Tabela 13. Teste de Mann-Whitney – Aspectos do SERVQUAL.

Elementos

Tangíveis

Confiabilidade Capacidade

de Resposta

Segurança Empatia Geral

Estatística - U 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500

Valor - p .683 .683 .683 .683 .683 .683

Fonte: Elaboração própria

U= 1,5 para todos os aspectos e também o SERVQUAL Geral

Valor-p = 0,683 para todos os aspectos (p > 0,05)

Logo, não se pode rejeitar a hipótese de igualdade em cada um dos aspectos.

5.2.1 Resultados Análise do Nível CMM dos projetos.

Todos os dois projetos de sistemas analisados estão classificados no nível 2 do CMM.

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87

Análise dos Aspectos do SERVQUAL.

A tabela 14 fornece a média, erro padrão, mínimo, máximo e desvio padrão dos

escores dos aspectos do SERVQUAL segundo o método. O aspecto geral corresponde as 19

questões do SERVQUAL.

Tabela 14. Análise Descritiva e Estatística dos Aspectos do SERVQUAL, segundo o Método.

Aspecto Método Média Erro

Padrão Mínimo Máximo Desvio Padrão

Elementos Tangíveis

1 5.875 .375 5.50 6.25 .530

2 5.250 1.000 4.25 6.25 1.414 Confiabilidade 1 5.800 .600 5.2 6.4 .849

2 5.500 .300 5.2 5.8 .424 Capacidade de

Resposta 1 6.333 .333 6.0 6.7 .471

2 5.333 1.333 4.0 6.7 1.886 Segurança 1 6.333 .667 5.7 7.0 .943

2 5.833 1.167 4.7 7.0 1.650 Empatia 1 6.375 .125 6.3 6.5 .177

2 6.000 .500 5.5 6.5 .707 SERVQUAL

Geral 1 6.141 .125 5.8 6.4 .279

2 5.582 .144 5.25 6.0 .323 Fonte: Elaboração própria

Analisando os aspectos do SERVQUAL observou-se, que os escores médios de todos

os aspectos do método 1 foram pouco maiores que os do método 2. Isto pode evidenciar uma

tendência constante de a expectativa dos usuários do método 1 de uma forma “geral”

corroborar com a hipótese II, como mostrado no gráfico da figura 19.

A baixa significância estatística foi devida ao número pequeno de projetos disponíveis

para serem estudados. Provavelmente, para uma amostra maior de projetos, esta diferença será

significativa.

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88

Figura 19 – Gráfico Método x Escore médio dos Elementos do SERVQUAL Fonte: Elaboração própria

5.3 ANÁLISE QUALITATIVA

Como nossa amostra é pequena, resolveu-se entrevistar os usuários responsáveis pelos

sistemas gerados pelos projetos desenvolvidos utilizando a TTM/CMM, sendo que os

processos de negócio suportados por estes foi otimizado pelo Lean Six Sigma caracterizado

como método 1, visando corroborar através de análise qualitativa os resultados obtidos pela

análise estatística dos aspectos do SERVQUAL.

Desta forma o resultado da nossa pesquisa foi apresentado aos usuários e perguntou-se

aos mesmos se eles achavam razoável a forma de apresentação dos mesmos.

Método

TTM /CMMSix Si gma & TTM/CM M

Esc

ore

méd

io

6.4

6.2

6.0

5.8

5.6

5.4

5.2

5.0

Elementos Tangíveis

Confiabilidade

Capac. de Resposta

Seg urança

Empatia

SERVQUAL Geral

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89

Como resposta obteve-se concordância dos mesmos com os resultados da pesquisa, e

estes corroboram com a hipótese de que com a utilização do método 1 a qualidade percebida

será sempre superior, pois com o Six Sigma:

Ao mapear-se o processo foram retiradas perdas/desperdícios (“wastes”),

retrabalhos (“reworks”), e transformou-se atividades sequenciais em paralelas,

gerando ganhos de eficiência e produtividade.

O tempo de espera (“lead time”) entre tarefas foi reduzido, trazendo respostas mais

rápidas ao processo.

Reduziu-se o custo total do processo devido aos ganhos com a eliminação de

perdas (“wastes”), retrabalhos (“reworks”) e tempo de espera (“lead time”).

Os riscos dos novos processos foram identificados durante a fase de Definir

(“Define”) e Analisar (“Analyze”), com isto os mesmos foram mitigados e

priorizados, diminuindo os possíveis riscos do projeto.

Pode-se aproveitar processos definidos em projetos anteriores já concluídos,

gerando ganhos imediatos na implementação do novo processo.

A utilização de Lições Aprendidas (“Lessons Learned”) em projetos anteriores

gerou ganhos de produtividade.

Na fase de Controlar (“Control”), a ferramenta plano de controle (“control plan”) é

utilizada para monitorar o novo processo de forma que caso ocorram pontos fora

de controle no novo processo, é possível reagir rápidamente de forma a garantir o

correto funcionamento do mesmo.

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90

Figura 20 – Processos Organizacionais e Projetos de Sistemas Fonte: Xerox Corporation

O projeto de sistemas se desenvolve em três principais contextos de integração entre TI e usuários e cadeia de valor:

1) É conseqüência das mudanças de processo requeridas pelo negócio. 2) É pré-requisito para as mudanças de processo de negócio, remodelando-os. 3) A medida que os processos são remodeldados ou construídos, são avaliadas, concomitantemente, soluções tecnológicas que os atendem.

“Evidencia-se que a opção 3 acima é a que possibilitará melhores resultados,

corroborando com a hipótese II, e as métricas de TTM/CMM (“rules metrics”) devem ser input para a fase de “control” / métrica do DMAIC – Six Sigma.”

5.4 ANÁLISE UTILIZANDO LÓGICA PARACONSISTENTE

Como mais uma ferramenta para suporte a esta análise e discussão de resultados desta

pesquisa, buscou-se subsídios na lógica paraconsistente.

“A Lógica Paraconsistente é classificada entre as chamadas lógicas não clássicas

heterodoxas por derrogar alguns dos princípios basilares da lógica clássica. Um dos mais

importantes nomes da Lógica Paraconsistente é o brasileiro Newton C. A. da Costa,

Processos Organizacionais e TI

1) Input to Design

1) Input to Design

BPCN TI

2) Dependent onDesign

2) Dependent onDesign

TI BPCN

3) Concurrent with Project

3) Concurrent with Project

BPCN

TI

1) Input to Design

1) Input to Design

BPCN TI

2) Dependent onDesign

2) Dependent onDesign

TI BPCN

3) Concurrent with Project

3) Concurrent with Project

BPCN

TI

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91

considerado seu criador. As teorias do lógico brasileiro são de grande importância para

diversas áreas, além da matemática, filosofia e computação. A Lógica Paraconsistente

apresenta alternativas a proposições cuja conclusão enseja valores além de Verdadeiro e

Falso, como Indeterminado e Inconsistente.” (Maurício Correia Lemes Neto, Nério Venson,

2002).

Segundo Maurício Correia Lemes Neto e Nério Venson, na prática um sistema

paraconsistente funciona da seguinte forma:

1) Se existir um alto grau de contradição, não existe certeza ainda quanto a decisão,

portanto deve-se buscar novas evidências.

2) Se existir um baixo grau de contradição, pode-se formular a conclusão desde que se

tenha um alto grau de certeza.

A análise paraconsistente dos graus de crença e descrença pode ser feita através da

representação do reticulado em um Quadrado Unitário no Plano Cartesiano – QUPC, onde os

graus de crença ficam no eixo x e os de descrença no eixo y (Figura 22).

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92

Figura 21 - Representação no QUPC (Quadrado Unitário no Plano Cartesiano) dos graus de certeza e contradição com os valores de controle limite ajustados em Vscc = Vscct = 1/2 e Vicc e Vicc = Vicct -1/2 Fonte: Adaptado de Neto, Maurício Correia Lemes; Venson Nério. Lógica Paraconsistente. Santa Catarina: UFSC, 2002

5.4.1 Resultados Segundo a Lógica Paraconsistente

Sendo μ1 e μ2 respectivamente os valores relativos a escala do SERVQUAL relacionados abaixo:

Grau de Certeza

Grau de Contradição

Totalmente Verdadeiro+ 1

+ 1Totalmente Inconsistente

Totalmente Indeterminado

- 1

- 1Totalmente

Falso

μ1 - Grau de crença

μ2 - Grau de descrença

A= (0,0)

B= (0,1) C= (1,1)

D= (1,0)

VSCC = ½VICCT = - ½

VICC = - ½ VSCCT = ½QF → T T → F

⊥ → F

QF → ⊥

⊥→ V QV → ⊥

T → V

QV → T

T – Inconsistente; ⊥ - Indeterminado; F – Falso; V – Verdadeiro; QV – Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;VSCC – Valor superior de controle de certeza; VSCCt – Valor superior de controle de contradição;VICC – Valor inferior de controle de certeza; VICCt – Valor inferior de controle de contradição

Grau de Certeza

Grau de Contradição

Totalmente Verdadeiro+ 1

+ 1Totalmente Inconsistente

Totalmente Indeterminado

- 1

- 1Totalmente

Falso

μ1 - Grau de crença

μ2 - Grau de descrença

A= (0,0)

B= (0,1) C= (1,1)

D= (1,0)

VSCC = ½VICCT = - ½

VICC = - ½ VSCCT = ½QF → T T → F

⊥ → F

QF → ⊥

⊥→ V QV → ⊥

T → V

QV → T

T – Inconsistente; ⊥ - Indeterminado; F – Falso; V – Verdadeiro; QV – Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;VSCC – Valor superior de controle de certeza; VSCCt – Valor superior de controle de contradição;VICC – Valor inferior de controle de certeza; VICCt – Valor inferior de controle de contradição

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93

ESCALA Discorda Totalmente Concorda Totalmente

1 2 3 4 5 6 7 μ2 = 1 μ2 = 0,8 μ2 = 0,7 μ1 = 0,7 μ1 = 0,8 μ1 = 1 μ1 = 0 μ1 = 0 μ1 = 0

μ2 = 0; μ1 = 0 μ2 = 0 μ2 = 0 μ2 = 0

Utilizando os resultados dos aspectos do SERVQUAL da tabela 14, pode-se identificar os valores de μ1 e μ2 para cada um dos aspectos utilizando o valor da média:

1) Elementos Tangíveis: μ1 = 0,7 ; μ2 = 0

2) Confiabilidade: μ1 = 0,7 ; μ2 = 0

3) Capacidade de Resposta: μ1 = 0,8 ; μ2 = 0

4) Segurança: μ1 = 0,8 ; μ2 = 0

5) Empatia: μ1 = 0,8 ; μ2 = 0

Definidos os valores de μ1 e μ2 calcula-se os graus de contradição (GCT) e certeza

(GC) conforme abaixo:

Grau de Contradição – GCT = ( μ1 + μ2 ) - 1

1) Elementos Tangíveis: GCT = 0,3

2) Confiabilidade: GCT = 0,3

3) Capacidade de Resposta: GCT = 0,2

4) Segurança: GCT = 0,2

5) Empatia: GCT = 0,2

Grau de Certeza – GC = μ1 + μ2

1) Elementos Tangíveis: GC = 0,7

2) Confiabilidade: GC = 0,7

3) Capacidade de Resposta: GC = 0,8

4) Segurança: GC = 0,8

5) Empatia: GC = 0,8

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94

Figura 22 - Representação no QUPC dos graus de certeza e contradição para os aspectos do SERVQUAL Fonte: Adaptado de Neto, Maurício Correia Lemes; Venson Nério. Lógica Paraconsistente. Santa Catarina: UFSC, 2002.

Com base nos resultados representados no QUPC - Quadrado Unitário no Plano

Cartesiano, verifica-se que:

Os aspectos Elementos Tangíveis e Confiabilidade estão no quadrante Quase

Verdadeiro, tendendo a Indeterminado.

Os aspectos Capacidade de Resposta, Segurança e Empatia estão no quadrante

Totalmente Verdadeiro.

Existe um baixo grau de contradição e um alto grau de certeza para a nossa

hipótese II.

Grau de Certeza

Grau de Contradição

Totalmente Verdadeiro+ 1

+ 1Totalmente Inconsistente

Totalmente Indeterminado

- 1

- 1Totalmente

Falso

μ1 - Grau de crença

μ2 - Grau de descrença

A= (0,0)

B= (0,1) C= (1,1)

D= (1,0)

VSCC = ½VICCT = - ½

VICC = - ½ VSCCT = ½QF → T T → F

⊥ → F

QF → ⊥

⊥→ V QV → ⊥

T → V

QV → T

T – Inconsistente; ⊥ - Indeterminado; F – Falso; V – Verdadeiro; QV – Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;VSCC – Valor superior de controle de certeza; VSCCt – Valor superior de controle de contradição;VICC – Valor inferior de controle de certeza; VICCt – Valor inferior de controle de contradição

Elem. TangíveisConfiabilidadeCapac. de RespostaSegurançaEmpatia

0,2

0,3

0,7 0,8

Grau de Certeza

Grau de Contradição

Totalmente Verdadeiro+ 1

+ 1Totalmente Inconsistente

Totalmente Indeterminado

- 1

- 1Totalmente

Falso

μ1 - Grau de crença

μ2 - Grau de descrença

A= (0,0)

B= (0,1) C= (1,1)

D= (1,0)

VSCC = ½VICCT = - ½

VICC = - ½ VSCCT = ½QF → T T → F

⊥ → F

QF → ⊥

⊥→ V QV → ⊥

T → V

QV → T

T – Inconsistente; ⊥ - Indeterminado; F – Falso; V – Verdadeiro; QV – Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;VSCC – Valor superior de controle de certeza; VSCCt – Valor superior de controle de contradição;VICC – Valor inferior de controle de certeza; VICCt – Valor inferior de controle de contradição

Elem. TangíveisConfiabilidadeCapac. de RespostaSegurançaEmpatia

Elem. TangíveisConfiabilidadeCapac. de RespostaSegurançaEmpatia

0,2

0,3

0,7 0,8

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95

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

6.1 RESPOSTA AOS OBJETIVOS DO PROBLEMA

O problema da pesquisa é o seguinte:

Que relação podemos identificar entre a qualidade do processo de desenvolvimento de

sistemas usando CMM e a qualidade dos processos de negócio implementados ou otimizados

por Lean Six Sigma?

Após a análise estatística dos resultados obtidos em cada questão do questionário

SERVQUAL da pesquisa de campo, pode-se concluir que existe uma tendência não

significativa, devido a pequena amostra, mas crescente em todos os itens analisados de o

cliente perceber uma melhor qualidade quando processos de negócio são otimizados

utilizando-se o Lean Six Sigma e os projetos de sistemas associados aos mesmos foram

desenvolvidos utilizando o CMM.

6.2 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES

A metodologia aplicada nesta pesquisa tem como base o teste de falseabilidade das

hipóteses levantadas através do método da hipótese nula, ou seja, pela aplicação de um teste

estatístico adequado a natureza das variáveis e da amostra analisada de forma a verificar o

grau de significância dos resultados obtidos.

Cada aspecto do SERVQUAL segundo Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman e

Leonard L. Berry foi avaliado em relação a metodologia utilizada.

Com os resultados coletados no campo, tabulados e testados estatísticamente, cada

hipótese foi analisada com a possibilidade de ser validada - total ou parcialmente - ou

refutada. Além disso, foram respondidas as questões-chave associadas. A seguir, estão

relacionadas cada hipótese, sua análise com validação total, parcial ou refutação e a resposta

para cada questão-chave.

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96

6.2.1 Hipótese I:

O uso do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) no

desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade percebida

pelo usuário.

Questões-chave:

1. Projetos de sistemas gerenciados com a utilização do CMM são menos sujeitos a erros?

2. Sistemas desenvolvidos com o uso do CMM tem maior garantia de serem concluídos

dentro do prazo?

Resposta a 1 e 2: Sim, como os projetos estão classificados no Nível 2 do CMM, existe um

planejamento e acompanhamento do processo de software integrado com todas as áreas

envolvidas no processo de desenvolvimento dos projetos.

3. Os clientes tem uma percepção de maior qualidade dos sistemas que foram desenvolvidos

utilizando o CMM?

Resposta: Sim, analisando os escores médios de todos os aspectos do SERVQUAL, os

mesmos corroboraram a percepção de qualidade do usuário.

A partir dos resultados obtidos, conclui-se que a hipótese I é plausível.

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97

6.2.2 Hipótese II:

Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos

módulos/componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do CMM

apresentam excelência em qualidade.

Questões-chave:

1. Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e que tiveram seus

módulos/componentes de sistemas desenvolvidos com a utilização do CMM são mais

eficientes, menos suscetíveis a variabilidade e possuem ganhos de eficiência?

2. Os clientes tem uma alta percepção de qualidade dos processos de negócios que foram

otimizados utilizando o Six Sigma e que tiveram seus módulos/componentes de sistemas

desenvolvidos com a utilização do CMM?

Resposta: Sim, analisando os escores médios de todos os aspectos do SERVQUAL, os

mesmos corroboraram a percepção de qualidade do usuário, apresentando uma tendência não

significativa mas crescente em todos os itens analisados do método 1 sobre o método 2,

possivelmente com o amadurecimento da implementação da metodologia, esta tendência

ficará mais destacada.

A partir dos resultados obtidos nas análises estatísticas, qualitativa e lógica

paraconsistente efetuadas, conclui-se que a hipótese II é indeterminada tendendo a

plausível.

6.3 CONCLUSÕES Após a verificação de cada hipótese e resposta as questões-chave, pôde ser feita uma

análise dos resultados com relação a contextualização do problema e, a partir desta análise,

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98

fazer inferências sobre as percepções dos clientes de sistemas de informação. Pode-se, a

partir dos resultados encontrados, concluir que:

1. Observou-se que a utilização da metodologia CMM no desenvolvimento de

sistemas promove a percepção de qualidade do cliente.

2. Pode-se afirmar que a implementação da metodologia Lean Six Sigma para

otimização de processos de negócio e o CMM para o desenvolvimento de sistemas

está crescendo e tornando-se prioridade, mas mesmo assim ainda é um assunto

novo.

Observa-se também que não se está tomando o cuidado de ao identificar as

modificações necessárias no processo de negócio indicadas pela metodologia,

ativar o processo de desenvolvimento de sistemas integrando a este o novo

requerimento do processo. O requerimento para a área de desenvolvimento de

sistemas quando feito, só está acontecendo após os responsáveis por aplicar as

ferramentas da metodologia concluirem a implantação das modificações no

processo de negócio e não concorrentemente com o projeto.

3. Conclui-se que com o amadurecimento da implementação destas metodologias,

teremos condições de obter amostras mais significativas que irão corroborar a

percepção de qualidade superior do cliente que teve seus processos de negócio

otimizados com a utilização do Six Sigma e cujos módulos/componentes de

sistemas foram desenvolvidos com a utilização do CMM.

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99

Figura 23: Resposta ao Problema e Questão de Administração Fonte: Adaptado de Donald R. Cooper e Pamela S. Schindler

Identificar a relação entre qualidade de sistemas medido pelo CMM e do processo otimizado pelo Six Sigma

PROBLEMA DE ADMINISTRAÇÃO

Melhorar a qualidade de processos e sistemas que os suportam.

QUESTÃO DE ADMINISTRAÇÃO

A implementação da metodologia Lean Six Sigma para otimização de processos de negócio e o CMM para o desenvolvimento de sistemas está crescendo e tornando-se prioridade.

Que relação podemos identificar entre a qualidade do processo de desenvolvimento de sistemas usando CMM e a qualidade dos processos de negócio implementados ou otimizados por Lean Six Sigma?

QUESTõES DE PESQUISA

I - Observou-se que a utilização da metodologia CMM no desenvolvimento de sistemas promove a percepção de qualidade do cliente II - Com o amadurecimento da implementação destas metodologias (CMM e Six Sigma), teremos condições de obter amostras mais significativas que poderão corroborar a percepção de qualidade superior do cliente

Os aspectos do SERVQUAL corroboraram a percepção de excelência em qualidade pelo usuário, apresentando uma tendência não significativa mas crescente em todos os itens analisados.

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100

Aspectos do SERVQUAL HIPÓTESES VALIDAÇÃO QUESTÕES-CHAVE RESPOSTAS

Sistemas desenvolvidos com o uso do CMM tem maior garantia de serem concluídos dentro do prazo?

Sim, pois todos os aspectos do SERVQUAL tiveram respostas acima do ponto médio que indica que os clientes concordam totalmente. Elementos Tangíveis

Confiabilidade

Capacidade de Resposta

Segurança

Empatia

Hipótese I

O uso do CMM (Modelo de

Maturidade de Capabilidade de

Software) no desenvolvimento

de projetos de sistemas promove

a melhora da qualidade

percebida pelo usuário.

hipótese

plausível Os clientes tem uma percepção de maior qualidade dos sistemas que foram desenvolvidos utilizando a CMM?

Sim, pois todos os aspectos do SERVQUAL tiveram respostas acima do ponto médio que indica que os clientes concordam totalmente.

Processos de negócio otimizados com a utilização do Six Sigma e que tiveram seus módulos/componentes de sistemas desenvolvidos com a utilização do CMM são mais eficientes, menos suscetíveis a variabilidade e garantem maior precisão nos resultados?

Sim, pois todos os aspectos do SERVQUAL tiveram respostas acima do ponto médio o que indica que os clientes concordam totalmente, e acima do resultado relativo a Hipótese I, indicando qualidade percebida superior de um método em relação ao outro.

Elementos Tangíveis

Confiabilidade

Capacidade de Resposta

Segurança

Empatia

Hipótese II

Processos de negócio

otimizados com a utilização do Six

Sigma e cujos módulos/componentes de sistemas

foram desenvolvidos com

a utilização do CMM apresentam

excelência em qualidade.

Hipótese

Indeter-minada

tendendo a plausível

Os clientes tem uma alta percepção de qualidade dos processos de negócios que foram otimizados utilizando o Six Sigma e que tiveram seus módulos/componentes de sistemas desenvolvidos com a utilização do CMM?

Sim, pois todos os aspectos do SERVQUAL tiveram respostas acima do ponto médio o que indica que os clientes concordam totalmente, e acima do resultado relativo a Hipótese I, indicando qualidade percebida superior de um método em relação ao outro.

Tabela 15: Validação das Hipóteses e Respostas as Questões-Chave

ValiFonte: Elaboração própria-

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101

6.4 LIMITAÇÕES DESTE TRABALHO

O presente trabalho não encerra a discussão sobre o assunto, pelo pouco

amadurecimento das experiências com utilização das metodologias estudadas dentro de

empresas, limitando as amostras disponíveis para garantir hipóteses plausíveis. São

necessários novos levantamentos com o amadurecimento das empresas na implementação das

metodologias citadas de forma a consolidar estudos do tema.

6.5 CONTRIBUIÇÕES DESTE TRABALHO

6.5.1 Pessoal

O presente trabalho contribuiu para o amadurecimento acadêmico do autor deixando

latente a vontade de poder dedicar-se integralmente a atividade acadêmica de forma a poder

compartilhar as vivências profissionais, conhecimentos adquiridos e poder contribuir para a

formação de novos profissionais com preocupação com a ética, responsabilidade social e o

desenvolvimento sustentável.

6.5.2 Empresarial

Aumento do foco da Xerox e empresas do mercado na necessidade de trabalhar a

otimização de processos de negócio de forma concorrente com os sistemas de informação que

suportam os mesmos.

6.5.3 Teórica

Aumento da percepção de qualidade quando da utilização das metodologias

referenciadas de forma estruturada em processos de negócio e projetos de sistemas.

6.5.4 Institucional

Consolidação das pesquisas e servir de referência sobre “Qualidade em serviços de

Tecnologia da Informação”, do grupo de pesquisa sobre Fatores Humanos e Tecnológicos da

Competitividade - FHTC, coordenado pelo Prof. Dr. Heitor Quintella, do Mestrado em

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102

Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, para pesquisadores,

professores, alunos, consultores e profissionais que necessitem aprofundar-se.

6.6 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS

Esta pesquisa conforme já mencionado não esgota o assunto, mesmo porque devido a

utilização destas metodologias já ter sido adotada em um grande número de empresas, o

assunto ainda é novo, não nos possibilitando acesso a um número de amostras que nos

permita aprofundar mais o estudo e corroborar de forma precisa as hipóteses aqui estudadas.

Para futuros estudos, que podem complementar e aprofundar o trabalho aqui

apresentado, sugerimos que sejam criadas bases históricas de projetos e processo que possam

ser utilizadas em trabalhos de pesquisa que procure identificar nas empresas brasileiras que

estão se utilizando destas metodologias, como as mesmas estão tratando o assunto da

integração entre processos de negócio e projetos de sistemas e qual é a percepção de

qualidade do cliente.

Sugere-se também a utilização dos métodos e técnicas da Lógica Fuzzy para tratar os

significados dos termos e valores linguísticos da escala dos itens dos aspectos do

SERVQUAL.

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103

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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104

OUTRAS OBRAS CONSULTADAS ARUL, Krishna; KOHLI, Harsh. Six Sigma for Software Application of Hypothesis Tests to Software Data. Netherlands: Software Quality Journal, 2004 BOEHM, Barry W.; ABTS, Chris; BROWN, A Windsor; CHULANI, Sunita; CLARK, Bradford K.; HORROWITZ, Elis; MADACHY, Ray; REIFER, Donald; STEERCE, Bert. Software Cost Estimation With COCOMOII. New Jersey: Prentice Hall PTR, 2000. BORGES, Eduardo Pereira. Um modelo de medição para processos de desenvolvimento de software. 2003. Dissertação (Mestrado em Ciência da Computação) - Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2003. CARVALHO, Fábio Romeu de. Lógica Paraconsistente Aplicada em Tomadas de Decisão. São Paulo: Aleph, 2002. CUTCHER-GERSHENFELD, Joel. Lean Transformation in the U.S. Aerospace Industry: Appreciating Interdependent Social and Technical Systems. Cambridge: MIT, 2003. GERMUS, David; HERRON, David. Function Point Analysis. Boston. Addison Wesley, 2001. HEAD, Grant E. Six-Sigma Software Using Cleamroom Software Engineering Techniques. Palo Alto: Hewleett-Packard Journal, 1994. MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 2001. MCGRARRY, John; CARD, David; JONES, Cheryl; LAYMAN, Beth; CLARK, Elizabeth; DEAN, Joseph; HALL, Fred. Pratical Software Measurement. Boston: Addison Wesley, 2002. MORAES, Renato de Oliveira. Condicionantes dos Projetos de Software e a Influência da Maturidade em Projetos de Software. 2004. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004. POPPER, Karl. A Lógica da Pesquisa Científica. São Paulo: Cultrix, 2004. QUINTELLA, H. L. M. M. Um método de orientação de mestrandos: relatório interno. Niteroi: UFF, 1999. Apostila. SAGAN, Carl. O Mundo Assombrado Pelos Demônios. São Paulo: Companhia das Letras, 2004. WENGER, Etienne. Communities of Practice. New York: Cambridge, 1998. YIN, Robert K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos. São Paulo: Bookman, 2005.

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105

YOUNG, Tim. Merging Six Sigma and IT. Milwaukee: Six Sigma Forum Magazine, 2002.

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106

ANEXOS

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107

CARTA DE APRESENTAÇÃO

A RELAÇÂO ENTRE A QUALIDADE DO PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS MEDIDO PELO CMM E A QUALIDADE

DO PROCESSO MENSURADO PELO SIX SIGMA E A QUALIDADE

PERCEBIDA PELO CLIENTE: ESTUDO DE CASO XEROX

Prezado(a) Senhor(a):

Este questionário faz parte de uma tese do curso de MESTRADO PROFISSIONAL

EM SISTEMAS DE GESTÃO, UFF. O pesquisador busca investigar se a utilização do

Lean Six Sima na otimização de processos de negócio e o uso da TTM/CMM (Modelo de

Maturidade de Capabilidade de Software), no desenvolvimento de projetos de software,

promove a melhora da qualidade percebida pelo usuário.

A pesquisa de campo será realizada na Xerox do Brasil – pelo pesquisador Roberto

Farias de Toledo, que está realizando um subprojeto da pesquisa “Fatores Humanos e

Tecnológicos e Competitividade” Quintella (1997).

Agradecimentos antecipados pela sua participação neste estudo.

Atenciosamente,

___________________________________________

Prof. D.Sc. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella Líder de Projeto “Fatores Humanos e Tecnológicos e Competitividade”

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108

QUESTIONÁRIO CMM

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109

QUESTIONÁRIO – CMM Este questionário contém questões sobre a implementação de importantes práticas de software, que são utilizadas por organizações que pretendem melhorar seus processos de desenvolvimento de software. Informe-nos, por favor, até que ponto considera que essas práticas são aplicadas no desenvolvimento dos projetos de software.

Também neste caso, assinalar “x” no número 1, significa que aquela prática NUNCA

foi aplicada no desenvolvimento do projeto de software. Marcar o número 5 significa que

aquela prática vem sendo utilizada SEMPRE.

Você pode assinalar “x” em qualquer um dos números intermediários que melhor

representem suas convicções a respeito.

Não há respostas certas ou erradas só estou interessado no número que reflete com

precisão a utilização das práticas de software.

• Informe o nome do projeto:

...................................................................................................................................................

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110

Perguntas Escala

1 - Nunca 2 - Raramente 3 - As vezes 4 - freqÜente/ 5 - Sempre

1- Os cronogramas, os orçamentos, as funcionalidades e a qualidade do produto são previamente estabelecidos? 2-O desempenho do processo de software1

depende da influência dos gerentes dos projetos de software.? 3- O gerente do projeto de software atribui explicitamente as responsabilidades pelos produtos e atividades de software? 4- As atividades e os compromissos do projeto de software são planejados e documentados? 5- O cronograma do projeto de software é obtido de acordo com um procedimento formal (documentado)? 6- Um plano de desenvolvimento documentado é utilizado para acompanhar as atividades de software e comunicar sua situação? 7- O envolvimento de outras equipes de desenvolvimento nas atividades de software é negociado com essas equipes e é documentado? 8-O grupo de desenvolvimento de software conduz revisões internas e periódicas para acompanhar o progresso técnico, os planos, o desempenho e as questões relacionadas ao plano de desenvolvimento de software? 9- Os riscos de software associados a custo, recursos, cronograma e aspectos técnicos do projeto são identificados, avaliados e documentados? 1 Um processo de software pode ser definido como um conjunto de atividades, métodos práticas e transformações que as pessoas utilizam para desenvolver e manter um software e os seus produtos associados (por exemplo: planos do projeto, documentos de projeto, código, casos de teste e manuais do usuário). (Segundo Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software, versão 1.1, M.C. Paulk et al (1993) )

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111

Perguntas Escala

1 - Nunca 2 - Raramente 3 - As vezes 4 – freqüente/ 5 - Sempre

10- Os padrões do projeto de software são definidos e a organização garante que eles sejam seguidos durante o desenvolvimento dos projetos? 11-Os processos utilizados no desenvolvimento dos projetos de software estão institucionalizados na organização? 12- Os custos do projeto de software, o cronograma e os recursos computacionais críticos do projeto são acompanhados e ações corretivas são executadas quando necessário? 13- As responsabilidades pela coordenação e implementação da Gerência de Configuração de Software para o projeto são definidas? 14- A organização define regras de Garantia da Qualidade de Software que revise as atividades do projeto e propicie o gerenciamento com a visibilidade de quanto o projeto de software está aderente aos planos, padrões e procedimentos estabelecidos? 15- É estabelecido um acordo entre o cliente e a equipe de desenvolvimento, sobre os requisitos do cliente que serão tratados durante o desenvolvimento do projeto de software? 16- O plano de desenvolvimento de software do subcontratado, documentado, é revisado e aprovado pelo contratante? 17- O plano de desenvolvimento de software do subcontratado, documentado e aprovado, é utilizado para acompanhar as atividades de software e comunicar a situação? 18- A gerência do contratante conduz revisões periódicas da situação / coordenação com a gerência do subcontratado de software?

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112

Perguntas Escala 1 - Nunca 2 - Raramente 3 - As vezes 4 - freqÜente/ 5 - Sempre

19- Os procedimentos e os critérios de aceitação para cada produto são definidos, revisados e aprovados pelo contratante e pelo contratado antes do teste? 20- O desempenho do subcontratado de software é avaliado periodicamente e a avaliação é revisada com o subcontratado. 21- A organização possui um processo de desenvolvimento e manutenção de software padronizado, consistente e utilizado em todos os projetos de software? 22- Os gerentes de software são treinados para gerenciar aspectos técnicos, pessoais e interpessoais do projeto de software? 23- Os grupos e as pessoas afetadas estão de acordo com os seus compromissos relacionados ao projeto de software? 24- A equipe de desenvolvimento de software, junto com outros grupos afetados, participa do planejamento geral durante todo o projeto? 25- As necessidades de treinamento de acordo com as necessidades de cada projeto são identificadas? 26- A organização possui uma programação de treinamento para a capacitação das equipes de desenvolvimento de projeto de software? 27- A produtividade e a qualidade são medidas para as atividades importantes do processo de software em todos os projetos da organização? 28- Os dados reais de medição e os dados de replanejamento do projeto de software são registrados? 29- A organização possui um banco de dados dos processos de software, utilizado para coletar e analisar os dados disponíveis dos processos de software definidos dos projetos?

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113

Perguntas Escala 1 - Nunca 2 - Raramente 3 - As vezes 4 - freqÜente/ 5 - Sempre

30- As ações corretivas são executadas e gerenciadas até sua conclusão, quando os resultados e o desempenho reais desviam significativamente dos planos de software? 31- A organização trabalha com melhoria contínua nos processos de software já existentes? 32- A organização trabalha com os novos processos de software utilizando novos métodos e tecnologias, que significam inovações nas práticas de engenharia de software? 33- O projeto de software analisa defeitos, identifica suas causas e altera seu processo de software definido? 34- As alterações de processo são estendidas para outros projetos de software?

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114

QUESTIONÁRIO SERVQUAL

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115

QUESTIONÁRIO SERVQUAL

PERCEPÇÃO DA QUALIDADE DO PRODUTO DE SOFTWARE

Os 19 (dezenove) itens a seguir apresentados procuram identificar as principais

características que determinam a excelência dos produtos de software.

Neste sentido, gostaríamos de saber a sua opinião sobre até que ponto, os produtos de

software/sistemas desenvolvidos para a Xerox através da DTIP – Diretoria de Tecnologia da

Informação e Processos e seus fornecedores possuem as características descritas em cada

um dos itens enumerados.

Para informar o seu ponto de vista, marque um “X”, no número da escala ao lado de

cada item, que melhor represente a sua opinião, considerando como o valor mínimo o

número 1 – Discorda Totalmente e o valor máximo o número 7 – Concorda Totalmente.

Não têm respostas certas ou erradas. Só estou interessado no número que reflete

com precisão a percepção que você tem do produto de software.

• Informe o nome do produto de software/sistema que você vai avaliar:

............................................................................................................................................

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116

Quando considero os produtos de software excelentes

posso dizer que:

Escala Discorda Concorda Totalmente Totalmente

P01 Estão implantados em ambientes (hardware e software) adequados tecnologicamente.

1 2 3 4 5 6 7

P02 São executados em postos de trabalho adequados.

P03 São mantidos por uma equipe de atendimento aos usuários, com boa aparência – bem vestidas, limpas e organizadas.

P04 Possuem documentação para o usuário (folhetos, manuais, help online, etc).

P05 Contam com uma equipe de projeto que, quando assume compromissos com o cliente para uma certa data, os cumpre.

P06 A equipe do projeto resolve oportunamente os problemas relatados pelo usuário.

P07 A equipe do projeto cumpre os seus compromissos a primeira vez.

P08 A equipe do projeto cumpre o compromisso no tempo prometido.

P09 A equipe insiste em manter um histórico de versões sem erros.

P10 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que presta um serviço mais rápido aos seus clientes.

P11 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disposta a ajudar aos clientes.

P12 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disponível para atender as perguntas dos clientes.

P13 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que através de seu comportamento transmite confiança aos clientes.

P14 A equipe de atendimento aos usuários transmite segurança.

P15 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários, com conhecimentos para responder a todas as perguntas relacionadas com o produto de software.

P16 Possuem uma equipe de atendimento que presta serviços personalizados.

P17 Possuem uma equipe de atendimento com horário de trabalho conveniente para atender a necessidade de todos os clientes.

P18 Possuem uma equipe de atendimento efetivamente preocupada com os interesses dos seus usuários.

P19 Possuem uma equipe de atendimento que compreende as necessidades de seus clientes.

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117

QUESTIONÁRIO CMM (Resposta dos Gerentes de Projeto)

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118

Sistema SPM

Perguntas Escala 1 - Nunca 2 - Raramente 3 - As vezes 4 - freqÜente/ 5 - Sempre

1- Os cronogramas, os orçamentos, as funcionalidades e a qualidade do produto são previamente estabelecidos? X 2-O desempenho do processo de software1

depende da influência dos gerentes dos projetos de software.? X 3- O gerente do projeto de software atribui explicitamente as responsabilidades pelos produtos e atividades de software? X 4- As atividades e os compromissos do projeto de software são planejados e documentados? X 5- O cronograma do projeto de software é obtido de acordo com um procedimento formal (documentado)? X 6- Um plano de desenvolvimento documentado é utilizado para acompanhar as atividades de software e comunicar sua situação? X 7- O envolvimento de outras equipes de desenvolvimento nas atividades de software é negociado com essas equipes e é documentado? X 8-O grupo de desenvolvimento de software conduz revisões internas e periódicas para acompanhar o progresso técnico, os planos, o desempenho e as questões relacionadas ao plano de desenvolvimento de software? X 9- Os riscos de software associados a custo, recursos, cronograma e aspectos técnicos do projeto são identificados, avaliados e documentados? X

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119

Sistema WorkFlow-332

Perguntas Escala 1 - Nunca 2 - Raramente 3 - As vezes 4 - freqÜente/ 5 - Sempre

1- Os cronogramas, os orçamentos, as funcionalidades e a qualidade do produto são previamente estabelecidos? X 2-O desempenho do processo de software1

depende da influência dos gerentes dos projetos de software.? X 3- O gerente do projeto de software atribui explicitamente as responsabilidades pelos produtos e atividades de software? X 4- As atividades e os compromissos do projeto de software são planejados e documentados? X 5- O cronograma do projeto de software é obtido de acordo com um procedimento formal (documentado)? X 6- Um plano de desenvolvimento documentado é utilizado para acompanhar as atividades de software e comunicar sua situação? X 7- O envolvimento de outras equipes de desenvolvimento nas atividades de software é negociado com essas equipes e é documentado? X 8-O grupo de desenvolvimento de software conduz revisões internas e periódicas para acompanhar o progresso técnico, os planos, o desempenho e as questões relacionadas ao plano de desenvolvimento de software? X 9- Os riscos de software associados a custo, recursos, cronograma e aspectos técnicos do projeto são identificados, avaliados e documentados? X

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120

QUESTIONÁRIO SERVQUAL (Resposta dos Gerentes Usuários Finais dos Sistemas)

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121

Sistema SMP – Gerente 1

Quando considero os produtos de software excelentes

posso dizer que:

Escala Discorda Concorda Totalmente Totalmente

P01 Estão implantados em ambientes (hardware e software) adequados tecnologicamente.

1 2 3 4 5 6 X

P02 São executados em postos de trabalho adequados.

X

P03 São mantidos por uma equipe de atendimento aos usuários, com boa aparência – bem vestidas, limpas e organizadas.

X

P04 Possuem documentação para o usuário (folhetos, manuais, help online, etc).

X

P05 Contam com uma equipe de projeto que, quando assume compromissos com o cliente para uma certa data, os cumpre.

X

P06 A equipe do projeto resolve oportunamente os problemas relatados pelo usuário.

X

P07 A equipe do projeto cumpre os seus compromissos a primeira vez.

X

P08 A equipe do projeto cumpre o compromisso no tempo prometido.

X

P09 A equipe insiste em manter um histórico de versões sem erros.

X

P10 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que presta um serviço mais rápido aos seus clientes.

X

P11 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disposta a ajudar aos clientes.

X

P12 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disponível para atender as perguntas dos clientes.

X

P13 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que através de seu comportamento transmite confiança aos clientes.

X

P14 A equipe de atendimento aos usuários transmite segurança.

X

P15 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários, com conhecimentos para responder a todas as perguntas relacionadas com o produto de software.

X

P16 Possuem uma equipe de atendimento que presta serviços personalizados.

X

P17 Possuem uma equipe de atendimento com horário de trabalho conveniente para atender a necessidade de todos os clientes.

X

P18 Possuem uma equipe de atendimento efetivamente preocupada com os interesses dos seus usuários.

X

P19 Possuem uma equipe de atendimento que compreende as necessidades de seus clientes.

X

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122

Sistema SMP – Gerente 2

Quando considero os produtos de software excelentes

posso dizer que:

Escala Discorda Concorda Totalmente Totalmente

P01 Estão implantados em ambientes (hardware e software) adequados tecnologicamente.

1 2 3 4 5 6 7 x

P02 São executados em postos de trabalho adequados.

x

P03 São mantidos por uma equipe de atendimento aos usuários, com boa aparência – bem vestidas, limpas e organizadas.

x

P04 Possuem documentação para o usuário (folhetos, manuais, help online, etc).

x

P05 Contam com uma equipe de projeto que, quando assume compromissos com o cliente para uma certa data, os cumpre.

x

P06 A equipe do projeto resolve oportunamente os problemas relatados pelo usuário.

x

P07 A equipe do projeto cumpre os seus compromissos a primeira vez.

x

P08 A equipe do projeto cumpre o compromisso no tempo prometido.

x

P09 A equipe insiste em manter um histórico de versões sem erros.

x

P10 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que presta um serviço mais rápido aos seus clientes.

x

P11 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disposta a ajudar aos clientes.

x

P12 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disponível para atender as perguntas dos clientes.

x

P13 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que através de seu comportamento transmite confiança aos clientes.

x

P14 A equipe de atendimento aos usuários transmite segurança.

x

P15 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários, com conhecimentos para responder a todas as perguntas relacionadas com o produto de software.

x

P16 Possuem uma equipe de atendimento que presta serviços personalizados.

x

P17 Possuem uma equipe de atendimento com horário de trabalho conveniente para atender a necessidade de todos os clientes.

x

P18 Possuem uma equipe de atendimento efetivamente preocupada com os interesses dos seus usuários.

x

P19 Possuem uma equipe de atendimento que compreende as necessidades de seus clientes.

x

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123

Sistema WorkFlow-332 – Gerente 1

Quando considero os produtos de software excelentes

posso dizer que:

Escala Discorda Concorda Totalmente Totalmente

1 2 3 4 5 6 7 P01 Estão implantados em ambientes (hardware e software)

adequados tecnologicamente. X

P02 São executados em postos de trabalho adequados.

X

P03 São mantidos por uma equipe de atendimento aos usuários, com boa aparência – bem vestidas, limpas e organizadas.

X

P04 Possuem documentação para o usuário (folhetos, manuais, help online, etc).

X

P05 Contam com uma equipe de projeto que, quando assume compromissos com o cliente para uma certa data, os cumpre.

X

P06 A equipe do projeto resolve oportunamente os problemas relatados pelo usuário.

X

P07 A equipe do projeto cumpre os seus compromissos a primeira vez.

X

P08 A equipe do projeto cumpre o compromisso no tempo prometido.

X

P09 A equipe insiste em manter um histórico de versões sem erros.

X

P10 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que presta um serviço mais rápido aos seus clientes.

X

P11 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disposta a ajudar aos clientes.

X

P12 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disponível para atender as perguntas dos clientes.

X

P13 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que através de seu comportamento transmite confiança aos clientes.

X

P14 A equipe de atendimento aos usuários transmite segurança.

X

P15 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários, com conhecimentos para responder a todas as perguntas relacionadas com o produto de software.

X

P16 Possuem uma equipe de atendimento que presta serviços personalizados.

X

P17 Possuem uma equipe de atendimento com horário de trabalho conveniente para atender a necessidade de todos os clientes.

X

P18 Possuem uma equipe de atendimento efetivamente preocupada com os interesses dos seus usuários.

X

P19 Possuem uma equipe de atendimento que compreende as necessidades de seus clientes.

X

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124

Sistema WorkFlow-332 – Gerente 2

Quando considero os produtos de software excelentes

posso dizer que:

Escala Discorda Concorda Totalmente Totalmente

P01 Estão implantados em ambientes (hardware e software) adequados tecnologicamente.

1 2 3

4 5 6 7 x

P02 São executados em postos de trabalho adequados.

x

P03 São mantidos por uma equipe de atendimento aos usuários, com boa aparência – bem vestidas, limpas e organizadas.

x

P04 Possuem documentação para o usuário (folhetos, manuais, help online, etc).

x

P05 Contam com uma equipe de projeto que, quando assume compromissos com o cliente para uma certa data, os cumpre.

X

P06 A equipe do projeto resolve oportunamente os problemas relatados pelo usuário.

x

P07 A equipe do projeto cumpre os seus compromissos a primeira vez.

x

P08 A equipe do projeto cumpre o compromisso no tempo prometido.

x

P09 A equipe insiste em manter um histórico de versões sem erros.

x

P10 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que presta um serviço mais rápido aos seus clientes.

x

P11 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disposta a ajudar aos clientes.

x

P12 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários sempre disponível para atender as perguntas dos clientes.

x

P13 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que através de seu comportamento transmite confiança aos clientes.

x

P14 A equipe de atendimento aos usuários transmite segurança.

x

P15 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários, com conhecimentos para responder a todas as perguntas relacionadas com o produto de software.

x

P16 Possuem uma equipe de atendimento que presta serviços personalizados.

x

P17 Possuem uma equipe de atendimento com horário de trabalho conveniente para atender a necessidade de todos os clientes.

x

P18 Possuem uma equipe de atendimento efetivamente preocupada com os interesses dos seus usuários.

x

P19 Possuem uma equipe de atendimento que compreende as necessidades de seus clientes.

x

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