Rocha Cap2 CRM

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CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes

CAPÍTULO 2

CRM:

Gestão do

relacionamento

com clientes

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Tópicos de Marketing

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ObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosdo capítulodo capítulodo capítulodo capítulodo capítulo

Os objetivos deste capítulo são capacitar o leitor a:

1. conceituar CRM (Customer Relationship Management) e entender suaimportância;2. entender a evolução do marketing para o marketing de relacionamento;3. descrever os diferentes caminhos percorridos para a construção da fideli-dade dos clientes;4. identificar as cinco funções do CRM em uma organização;5. entender a importância da base de dados na gestão do relacionamentocom clientes;6. conhecer o processo de implantação do CRM através do modelo IDIP;7. explicar as etapas percorridas para identificar, diferenciar, interagir e per-sonalizar o relacionamento com clientes;8. conhecer algumas tendências em CRM;9. entender os passos a serem percorridos para se construir uma empresacom foco no cliente.

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Estudando um caso

“Senhor presidente, o CRM da sua empresa começa em você!“

Vocês já pararam para pensar quantas horas da semana um presidentese dedica a ouvir diretamente seus clientes?Uma vez, em reunião com o saudoso Comandante Rolim, da Tam, merecordo claramente do que dizia: “Vou embarcar para Brasília e vou ser-vindo a refeição aos passageiros”. Isto me causou bastante espanto,considerando sua posição, mas suas justificativas eram claras, preten-dia verificar as sobras das refeições e ouvir diretamente as sugestõesdos seus clientes. A Tam apresenta, até hoje, uma série de iniciativascriadas por ele que ficaram muito famosas na gestão de clientes, comoo programa “Fale com o Presidente” ou o “Troque um cartão”, que abri-ram canais importantes para que a empresa pudesse ouvir e responderprontamente aos seus clientes.Outro caso interessante, e com resultados tão bons quanto, pode seracompanhado na gestão atual da American Express do Brasil. Seu pre-sidente, Hélio Magalhães, faz questão de acompanhar pessoalmentetodas as correspondências a ele endereçadas. O mais interessante des-se processo é que muitas vezes, quando fala aos funcionários, relembrade casos relatados pelos clientes. As informações obtidas são usadaspara estabelecer uma consciência crítica e aperfeiçoar a organizaçãocomo um todo, no que se refere aos assuntos dos consumidores. Umexemplo do uso da informação foi o recebimento de uma carta de umaviúva, que estava chateada porque seu cartão havia sido cancelado. “Vocêscortaram meu cartão”, relatava a cliente. A partir dessa carta, todo oprocesso interno para lidar com o falecimento de sócios foi alterado.Hoje, a viúva já teria um novo cartão, emitido para ela como titular, semter de comprovar renda.Um outro presidente famoso pela habilidade em tratar seus clientes, emuito bem-sucedido nessas iniciativas, é o presidente da Porto Seguro,mais conhecido como o “Jaime”. Muitos corretores que trabalham comessa seguradora o conhecem e valorizam o espaço que ele dá para queos corretores falem de seus problemas e dêem sugestões.Sei que a hora de um executivo de alto escalão tem um custo muito altopara uma organização, mas estou cada vez mais convencida de que valea pena dedicar algumas horas por semana para esse contato direto comos clientes.Pois, em primeiro lugar, para se criar uma filosofia de gestão, é funda-mental “dar o exemplo” e acompanhar de perto os resultados obtidos.Uma proximidade maior do presidente faz com que seus diretores, ge-

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rentes e demais funcionários sigam suas atitudes. Além disso, estandomais próximo dos problemas, fica mais fácil solucioná-los, e, se neces-sário, mudar processos.Por outro lado, estando mais próximo dos clientes, é possível verificar asmudanças pelas quais eles estão passando e antecipar suas novas de-mandas, antes que a concorrência o faça.Assim, além de pensar em investir em uma nova tecnologia de CRM,pense em investir algumas horas semanais no contato direto com seusclientes.

Fonte: Adaptado de ROCHA, Thelma. Revista Consumidor Moderno, São Paulo: Ed. Padrão, p. 64, mar. 2004.Disponível em: www.consumidormoderno.com.br

Este capítulo explora o tema CRM (Customer Relationship Management),traduzido como gestão do relacionamento com clientes, mostrando seuconceito, funções para as organizações, processo de implementação etendências na área.Vale ressaltar que CRM será abordado como uma filosofia de gestãoempresarial, e não apenas como um software para gestão de clientes. Nofinal da década de 90, a indústria de tecnologia lançou várias soluções deCRM, contemplando apenas a parte técnica do processo.Não é surpresa que muitos desses projetos tenham fracassado e que, hoje,as empresas já estejam mais conscientes de que a tecnologia é necessária,mas é apenas uma das funções do CRM. Ao se tratar CRM como umafilosofia de gestão empresarial, faz-se necessário um forte envolvimento daalta administração nas questões relacionadas ao cliente, para que essasiniciativas sejam percebidas como estratégicas.

2.2.1 O conceito de CRM e sua importância para as organizações

Existe apenas uma definição válida do propósito de uma empresa:criar um cliente [...]. É o cliente que determina o que vem a ser onegócio. Pois é o cliente, e só ele que, dispondo-se a pagar por um

2.12.12.12.12.1 intrintrintrintrintroduçãooduçãooduçãooduçãoodução

2.22.22.22.22.2 o o o o o conceito de CRM conceito de CRM conceito de CRM conceito de CRM conceito de CRM(customer relationship management)(customer relationship management)(customer relationship management)(customer relationship management)(customer relationship management)

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artigo ou serviço, converte os recursos econômicos em riquezas,coisas em mercadorias.

1

A necessidade de conquistar e, principalmente, manter clientes leais estátransformando o relacionamento das empresas com seus clientes eimpulsionando o desenvolvimento de uma área dentro da disciplina demarketing conhecida como marketing de relacionamento. Esse conceitoenvolve o desenvolvimento dos relacionamentos entre uma companhia e seusclientes, fornecedores, canais, entre outros, com ênfase no serviço e naqualidade, para conseguir a satisfação total e a lealdade a longo prazo.A diferença entre marketing de relacionamento e CRM está no escopo deatuação. Segundo Gummenson2, o marketing de relacionamento é o marketingbaseado em interações dentro da rede de relacionamentos, envolvendofornecedores, clientes, competidores, canais de distribuição, consumidorinterno, entre outros. Já o CRM são os valores e estratégias do marketingde relacionamento — com ênfase no relacionamento com o cliente —transformados em aplicações práticas.O conceito de marketing de relacionamento cresceu nos anos 1990, e envolveum conceito mais amplo considerando o relacionamento com os diversospúblicos. O CRM foca a interação empresa-cliente.Na gestão do relacionamento com clientes as empresas devem esquecer omarketing do passado, baseado em técnicas elaboradas de dentro parafora, e pensar no novo marketing, de fora para dentro. Em outras palavras,as estratégias devem partir dos clientes atuais e potenciais e deve ser criadauma filosofia de gestão com foco na manutenção e retenção desses clientes.Os mecanismos para conhecer esses clientes são os banco de dados,pesquisas e modelos que determinam suas necessidades e interesses emtermos de produtos e serviços.A famosa arte de manter o cliente satisfeito está obrigando o marketing aconviver com a informática, que é ferramenta importante na gestão do cliente.Assim, o conceito de CRM envolve a união dos avanços da tecnologia, quepermitem analisar e avaliar a base de dados de clientes, com um novo pensarem marketing, o que possibilita o atendimento personalizado.Para a prática do CRM, é necessária uma mudança cultural, comimplicações na forma de conduzir o negócio:— gestão da lucratividade por cliente: a empresa deve entender o valor (lu-

cro) que um cliente traz atualmente, e pode trazer, para a empresa;— gestão das informações sobre o cliente: gerenciar dados e informações

de forma eficaz para gerar informações importantes sobre os clientes,informações essas que servirão como base para ações futuras;

1 DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,

2001. p. 33.2 GUMMENSON, Evert. Marketing de relacionamento total. Porto Alegre: Bookman, 2005. p. 22.

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— gestão do valor agregado: criar benefícios importantes e que sejam atraentespara o cliente, que agreguem valor tanto para o cliente como para a empresa;

— gestão do processo: desenvolver um processo apropriado para interações degerenciamento de clientes durante o curso do tempo de vida de suas compras;

— gestão com foco no cliente: esse tipo de gestão implica em ter pessoas,estrutura, processos internos, sistemas de TI e a cultura necessária paraatuar voltado para o cliente;

A palavra gestão é importante porque dá a idéia de que todas as açõesdevem estar interligadas numa perspectiva empreendedora.No Quadro 2.1 é apresentado o caso da Tam, companhia aérea que temconseguido um forte diferencial competitivo ao atuar mais próxima dosseus clientes.

Quadro 2.1 - Conselho de Clientes da Tam

Formado por passageiros portadores do Cartão Fidelidade, grupos des-se conselho participam de reuniões com o presidente e com outros exe-cutivos da companhia. O Conselho de Clientes da Tam entra em seusegundo ano de atuação, com a participação de 40 novos passageirosFidelidade da companhia aérea. Estão previstas 11 reuniões e encontrosao longo do ano entre os grupos de clientes, o presidente da Tam, MarcoAntonio Bologna, os vice-presidentes comercial e de marketing, WagnerFerreira, e técnico-operacional, Ruy Amparo, além de outros executivosligados principalmente às áreas de atendimento aos passageiros.Criadono final de 2002 com o principal objetivo de estabelecer um canal diretode comunicação entre a companhia e seus clientes mais freqüentes,inclusive em contatos com o serviço Fale com o Presidente, o conselhorealizou 12 reuniões ao longo do ano passado. Os encontros gerarammais de 900 sugestões e, a partir disso, várias ações foram tomadas,buscando a melhoria do serviço em áreas como aeroportos, serviço debordo, Internet, Programa Fidelidade, entre outras. Todos os integrantesque participaram do primeiro ano da iniciativa inédita da empresa torna-ram-se conselheiros honorários.“Abrimos a empresa aos nossos clien-tes e discutimos com transparência todos os temas que nos ajudem aaprimorar nossos serviços. A experiência tem se demonstrado altamen-te positiva porque o conselho tornou-se um canal de comunicação semintermediário. As críticas nos ajudam a assegurar a excelência dos nos-sos serviços, marca registrada da Tam”, afirma Wagner Ferreira. Paraconhecer o funcionamento da companhia e algumas das áreas maisimportantes, os integrantes do conselho são convidados a visitar o Cen-tro Tecnológico da Tam, em São Carlos (SP), onde são feitas as grandesmanutenções das aeronaves; a Academia de Serviços, destinada aos

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treinamentos especiais das equipes da empresa; os simuladores devôo, em Guarulhos, para conhecer a dinâmica de treinamento dos pilo-tos, e ainda setores como call center e datacenter, localizados na sededa empresa.

Fonte: Disponível em: www.tam.com.br

2.2.2 A evolução do marketing para o marketing de relacionamento

Existe uma dificuldade natural de se definir em que momento nasce umanova tendência de marketing.Na década de 90, Regis Mckenna3 lançou o livro Marketing de relacionamen-to, com a mensagem de que tudo começa com o consumidor. O autor res-saltava que, para sobreviver em mercados dinâmicos, as empresas preci-sam estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças, constatando quealicerces fortes não serão construídos com promoções e anúncios, mas pormeio do relacionamento com o consumidor.O ambiente desta época já apontava alguma saturação do marketing tradici-onal, segundo Vavra4, devido a alterações na economia, aumento da concor-rência e um consumidor mais exigente. O autor considera uma necessáriaevolução da função de marketing, definindo o marketing de relacionamentocomo after marketing ou pós-marketing, sendo esse um processo de pro-porcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações quesão clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identifi-cados, reconhecidos, comunicados, auditados em relação à satisfação erespondidos. O objetivo do pós-marketing é construir relacionamentos dura-douros com todos os clientes.Já Don Peppers e Martha Rogers5 trouxeram o conceito de marketing indivi-dual, ou one to one, como uma nova forma de pensar em marketing, nãomais voltada para a massa, mas apontando a importância da construção derelacionamentos individuais com cada cliente.Ainda na década de 1990, o desenvolvimento da indústria de tecnologia edas telecomunicações permitiu ao profissional de marketing uma maiorinteração com seus clientes e a intensificação dos relacionamentos.O marketing de relacionamento tem como objetivo construir uma maiorfidelidade dos envolvidos na rede de relacionamentos. Nesse sentido, se-rão apresentados os caminhos que uma empresa pode percorrer para cons-truir a fidelidade.

3 MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento . Rio de Janeiro: Campus, 1993.

4 VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento : after marketing. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

5 PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing um a um: marketing individualizado na era do cliente. Rio

de Janeiro: Campus, 1994.

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2.2.3 Os caminhos da fidelidade

Para Thelma Rocha e André Veloso6, cliente fiel é aquele que está envolvido,que não muda seus hábitos de compra por pequenos detalhes e mantémconsumo freqüente de produtos de determinada marca, ou aquele que é lealà empresa em função de sua marca ou de seus produtos, estabelecendo umrelacionamento que se amplia, ao invés de extinguir-se, ao longo do tempo.Embora seja possível discutir por muito tempo qual é o perfil exato de umcliente fiel, os autores definem dois caminhos para se obter a fidelidade: 1)ter uma marca forte que provoque por si só a lealdade dos consumidores; 2)envolver os clientes pelos diferenciais que oferece, criando uma percepçãode produto e marca que termina por cativar o consumidor de maneira emoci-onal, vencendo a disputa racional por um lugar em sua lista de compras.Ser leal a uma marca significa buscá-la especificamente, procurar por umproduto até encontrá-lo, independentemente do ponto-de-venda onde realizaa transação. Criar esse tipo de lealdade reduz largamente os riscos, princi-palmente em produtos de consumo como detergentes, xampus e alimentos,pois esse relacionamento funciona como um gerenciador das expectativas enecessidades do consumidor.Algumas vezes, o consumidor é fiel à marca da loja onde está habituado afazer suas transações.Ser leal à marca da loja significa que o consumidor aprende em que lojaencontra determinado produto que lhe agrada, e, ao procurar e encontrarnovamente o produto, sua fidelidade é reforçada e aumenta a probabilidadede querer repetir a compra no mesmo local.Esse tipo de fidelidade está associado ao desejo do cliente de reduzir o riscona compra, pois já tem um histórico de sucesso. É importante observar que,nesse caso, a fidelidade não ocorre em relação ao fabricante, mas ao ponto-de-venda. Assim, quem dá a garantia de respeitabilidade de um produto nãoé o fabricante, mas o vendedor. Uma conseqüência a médio prazo dessaestratégia é a baixa fixação de diferenciais de marca pelo consumidor, já queele vem privilegiando ao longo do tempo o serviço e não apenas o produto.Marcas já reconhecidas, como Nestlé, Kibon ou Hering, sofrem menos comesse problema, uma vez que a compra depende menos do ponto-de-venda.Marcas novas, por sua vez, dependem muito do atendimento e da característicado local onde são adquiridas, já que o consumidor não desassocia as duascoisas, transferindo percepções do ponto-de-venda para a marca, e vice-versa.Com a globalização, a fidelidade à marca está diminuindo, pois os consumido-res estão dispostos a experimentar novas marcas. Isso aumenta o problema dafalta de diferenciação do produto aos olhos do consumidor, explicitando a neces-sidade de ações que possibilitem criar um laço de fidelidade para com ele.

6 ROCHA, Thelma; VELOSO, André. A hora da recompensa. São Paulo: Cobra Ed., 1999.

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Em função do declínio da lealdade à marca, as empresas precisam estabe-lecer relações sólidas com seus clientes, para envolvê-los e mantê-losfiéis, provando ser a sua opção a mais confiável não só para a compra atual,mas também a médio e longo prazo. Por envolvimento entende-se umapercepção mental favorável do cliente com relação à empresa, modificandouma atitude negativa ou reforçando uma atitude positiva previamente existen-te. Conforme aponta o Quadro 2.2, diversos estímulos servem para construiro envolvimento.

Quadro 2.2 - Construção do envolvimento dos clientes

O envolvimento pode ser estimulado por um processo contínuo de co-municação, que inclui:1 — todos os contatos da sua empresa com seus clientes, desde car-tas, visitas pessoais, malas diretas, até ações de telemarketing, reuni-ões, apresentações e outros contatos com o cliente, buscando criarexperiências de relações positivas (e aprendendo com cada um delespara os contatos futuros);2—feedback para completar o diálogo, como mecanismos para que aempresa possa ouvir o cliente, incluindo desde centrais de atendimentoa clientes com sistema de discagem direta gratuita, até painéis de con-sumidores, caixa de sugestões, pesquisas no pós-venda e demais me-canismos de coleta de impressões e respostas do mercado.

Fonte: Adaptado de ROCHA, Thelma; VELOSO, André. A hora da recompensa. São Paulo: Cobra Ed., 1999.

Uma das principais preocupações de qualquer empresa no sentido de criarenvolvimento deve ser por intermédio da monitoria dos serviços prestados,pois os serviços são uma das melhores formas de relacionamento entre aempresa e o cliente. Isso vale para produtos e serviços, uma vez que, mes-mo no caso dos bens de consumo, diversos serviços podem ser realizadosno ato da venda e nos momentos posteriores, influenciando a imagem damarca. Karl Albrecht7 define essa situação, dizendo que: “A hora da verdadeé qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspectoda organização e obtém uma impressão da qualidade de seu serviço”.

Observando uma companhia aérea como exemplo, alguns dessesmomentos seriam:1 — busca de informações no site da companhia aérea;2 — a reserva da passagem com o representante da companhia;3 — a recepção no balcão do aeroporto;

7 ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1992. p. 24.

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4 — a espera na fila do check-in;5 — o processamento do bilhete e a emissão do cartão de embarque;6 — a localização do local de embarque etc.

Em todos esses momentos, o cliente pode ser envolvido pelos bons serviços;para isso, a empresa precisa conhecer suas expectativas, de maneira aatender seus anseios de forma objetiva e completa. As expectativas dosclientes, aliás, são os verdadeiros padrões para avaliar a qualidade do serviço.Compreender a natureza e os determinantes dessas expectativas é essencialpara assegurar que a execução do serviço tenha boa qualidade.As funções do CRM em uma organização estão diretamente associadas àconstrução da fidelidade do cliente pelo seu envolvimento .

Por se tratar de uma teoria em fase de consolidação, a forma de definir asfunções do CRM varia bastante.Neste item, será apresentada a abordagem de Sérgio Ferreira e SilvaSganzerlla8, pois está atualizada e próxima da realidade do mercado, apon-tando as preocupações que uma empresa deve ter na gestão do relaciona-mento com os clientes.Os autores dividem as funções de marketing em dois blocos, conformea Figura 2.1:

h gestão do marketing estratégico e operacional — inclui as funçõestradicionais de definir a segmentação, selecionar o mercado-alvo, oposicionamento mercadológico, a propaganda, a promoção, o preço, aspesquisa, os novos produtos e canais de venda;

h gestão do relacionamento com os clientes — inclui serviços a clientes,banco do dados, marketing interno, comunicação com os clientes eações de fidelização/retenção.

2.32.32.32.32.3 as as as as as funções do CRM funções do CRM funções do CRM funções do CRM funções do CRMem uma organizaçãoem uma organizaçãoem uma organizaçãoem uma organizaçãoem uma organização

8 FERREIRA, Sérgio; SGANZERLLA, Silvana. Conquistando o consumidor. São Paulo: Gente, 1998.

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Figura 2.1 — As funções do marketing

Fonte: Adaptado de FERREIRA, Sérgio; SGANZERLLA, Silvana. Conquistando o consumidor . SãoPaulo: Gente, 1998. p. 13.

Para melhor entendimento das funções do marketing de relacionamento,serão detalhados a seguir os cinco itens relacionados na Figura 2.1.

2.3.1 Serviços aos clientes

Por trás dos serviços prestados aos clientes está a interação com eles, basedo CRM. A interface entre a produção e o consumo deve promover a interação,pois, depois que um produto ou serviço é entregue, o que garante novas ven-das é a interatividade da empresa com o cliente. A assistência técnica passaa ser apenas um dos serviços prestados, considerado básico, enquanto cadavez mais se agrega valor com a ampliação do leque de serviços oferecidos.É importante destacar que o marketing de relacionamento exige, justamen-te, interações freqüentes com os clientes, sendo, portanto, essencial que aempresa planeje essas interações e que estas se traduzam em serviços,como o atendimento aos clientes por correspondência, telefone e Internet.

2.3.2 Banco de dados de clientes

Seja qual for o nível de interação com o cliente, a gestão de relacionamentocom os clientes necessita de ferramentas que possam contribuir para a cons-trução de relacionamentos produtivos. Portanto, é incontestável a contribui-ção do database marketing, sendo a tecnologia da informação um dos maisimportantes instrumentos que possibilitaram as mudanças nas condutas dasempresas, o que é reconhecido pela multiplicação de implementações desistemas para facilitar o gerenciamento do relacionamento com os clientes.

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Os chamados softwares de CRM ou ainda front office applications susten-tam a informação como ferramenta de identificação e diferenciação de cadacliente, ressaltando que as informações obtidas não devem apenas seguirestratégias pré-definidas, mas devem também influenciá-las.Para a implantação do banco de dados, Ferreira e Sganzerlla9 propõem osseguintes passos:h certificar-se do tipo de informação que já existe no cadastro de clientes;h planejar outras informações que deveriam constar do cadastro e que

serão necessárias, e a forma de obtê-las;h acompanhar os detalhes, tanto no aspecto operacional quanto no de

tecnologia, analisando-os com as áreas responsáveis;h escolher o parceiro de tecnologia e consultoria, fundamental para quei-

mar etapas, evitar grandes erros e economizar recursos e tempo na de-finição de ferramentas (software e hardware) e aspectos ligados àtecnologia da informação (plataformas e linguagens, por exemplo);

h ter consciência de que, quando tudo estiver funcionando, a atualizaçãoconstante dos dados e de todos os elementos envolvidos será essencial.

Fica claro que os dados precisam ser armazenados, os contatos, sistemati-zados, e os resultados, mensurados; no entanto, é também essencial queas informações obtidas e armazenadas no relacionamento com o clientesejam utilizadas para a elaboração das estratégias da empresa, ou seja,devem alimentar a empresa no planejamento, não só no nível tático.

2.3.3 Ações de marketing para os colaboradores

Em uma empresa, todos servem a alguém. Se o funcionário não tem contatodireto com o cliente, está servindo outro funcionário, que tem esse contato;portanto, todos trabalham para o cliente. Cada processo está repleto defunções internas de serviços, que dão suporte umas às outras. Em geral, amaior parte das pessoas numa empresa não têm contato com os clientes;por isso, não se sentem responsáveis pelo seu atendimento e satisfação.Muitas vezes, não percebem a importância do trabalho interno no resultadofinal do serviço prestado; não percebem que o front office depende direta-mente do back office.Para o desenvolvimento do CRM, esse processo de conscientização é aindamais importante, exigindo prática e técnica intensa, considerando que, apóso feedback do cliente, é preciso haver disposição para mudanças ou melhorias.Esse feedback orienta os caminhos que a empresa deverá seguir paraimplementar mudanças e melhorias.

9 FERREIRA; SGANZERLLA, 1998.

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A participação dos executivos de primeiro escalão é fundamental nessaabordagem, pois demonstra o comprometimento da empresa a longo prazocom essa estratégia. A liderança deve promover uma atitude, em toda aempresa, focada no cliente, conforme apresentado no início deste capítulo.É importante lembrar que o marketing de relacionamento tende a ser uma“viagem sem volta”, considerando que, depois de iniciado o diálogo com osclientes, dificilmente ele poderá ser rompido. Portanto, é essencial que,antes mesmo de iniciar as ações que promovem o relacionamento com osclientes, todos os funcionários estejam cientes de seu papel no processode satisfação dos clientes e do reflexo de seu trabalho no resultado final, ouseja, na percepção do cliente quanto à qualidade do serviço recebido.

2.3.4 Comunicação com os clientes

O CRM pressupõe o diálogo entre a empresa e os clientes e que essacomunicação seja individual. Portanto, é essencial que as interações foquemuma geração mútua de valor, com base em uma relação de confiança,comprometimento e cooperação.

A comunicação é amplamente servida pelo marketing direto , que, conformeBob Stone: “[...] é um sistema interativo que usa uma ou mais meios paraobter uma resposta mensurável, e uma transação em qualquer lugar”.

Portanto, para que haja uma comunicação focada no relacionamento, verifi-ca-se, nas características do marketing direto, a relação intrínseca existen-te: interatividade — interação um a um, ou seja, o contato entre a empresa eo consumidor é personalizado; o marketing direto utiliza, de forma integrada,uma ou mais mídias, obtendo um índice maior de respostas.

2.3.5 Ações de fidelização/retenção de clientes

É impossível agradar a todos os consumidores ao mesmo tempo, pois sem-pre haverá graus diferentes de satisfação ou reações específicas às açõesplanejadas, em função do perfil de cada cliente. Isso ocorre porque os clien-tes são diferentes e possuem hábitos e expectativas diferentes. Combinan-do-se essa situação com o alto custo representado pela cobertura da baseintegral de clientes, entende-se mais facilmente a necessidade de um focoprincipal no programa de relacionamento.De forma geral, a manutenção e a retenção de clientes ocorre em função dorelacionamento constante e diferenciado. Os programas de fidelização, comoo Smiles, da Varig, têm sido importantes na construção de relacionamentosentre empresas e clientes, e não devem ser confundidos com compras repe-tidas em função de descontos e ofertas, erroneamente considerados progra-

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mas de fidelização. A manutenção e a retenção de clientes relacionam-secom a satisfação com o produto/serviço ou com seus atributos; a percepçãode valor no com a empresa é o fator decisivo. Para isso, é essencial atenderàs necessidades, desejos e valores dos clientes, motivo pelo qual a comuni-cação deve constantemente reforçar a percepção positiva, com mensagenscertas nos momentos certos, pela mídia adequada.Algumas regras básicas devem ser respeitadas: desenvolver um ciclo decomunicação com o cliente; fazer junto com o cliente; ouvir cuidadosamente;pesquisar respeitosamente; descobrir a força da propaganda de respostadireta; transformar compradores em adeptos. Nessas regras, está explícitaa importância da mensuração, ou seja, de se desenvolverem pesquisassistemáticas com os clientes, desde que estes se disponham a cooperar,devendo-se, inclusive, analisar a possibilidade de recompensá-los, pois ouvire pesquisar levam a conclusões que direcionam os próximos contatos.Enquanto os programas de fidelização têm por objetivo estabelecer um vínculoque resista ao tempo e traga resultados a médio e longo prazos, aspromoções são utilizadas para sanar um problema ou criar um volume devendas em um determinado momento, atuando basicamente no curto prazo.

Quadro 2.3 — Diferenças entre programas de fidelização e promoções

Fonte: ROCHA, Thelma; VELOSO, André. A hora da recompensa. São Paulo: Cobra Ed., 1999. p. 56.

Um programa de fidelização tem importância na estratégia da organização, enão invalida, de maneira alguma, qualquer esforço promocional. Além disso,as ferramentas promocionais disponíveis são extremamente úteis, podendo edevendo ser usadas de forma a trazer resultados imediatos para a empresa.O grande problema, em virtude da confusão que se faz entre os termos, éque, ao empregar promoções continuadas ou de longa duração em lugar deum programa consistente de fidelização, a empresa corre o risco de acostu-mar mal o cliente, viciando-o em promoções, brindes ou descontos, e crian-do uma percepção financeira de diferencial difícil de retirar depois.Ao contrário das promoções, que levam em conta, em primeiro lugar, osinteresses empresariais, os programas de fidelização fundamentam-se emuma filosofia de negócios voltada para o cliente, sendo utilizados para refor-çar a crença do consumidor de que a empresa oferece produtos e serviçosmelhores que a concorrência.

Dimensões Programas de fidelização Promoções

Objetivo Criar um relacionamento permanenteentre cliente e empresa

Compras em oportunidadesmomentâneas

Público Consumidores mais freqüentes, de maiorgasto, mais fiéis

Qualquer comprador,independentemente de seu perfil

Recompensapara o cliente

A longo prazo A curto prazo

Duração Contínua, de longa duração Prazo determinado de curtaduração

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A base de um programa de fidelização está no conhecimento dos clientes,de suas expectativas, necessidades e hábitos de uso ou compra, geralmen-te armazenados em um banco de dados. É com base nesses indicadoresque deverão ser estabelecidos os parâmetros para o desenvolvimento dosprojetos de fidelização.Em geral, não é possível estender a participação no programa a todos osinteressados, pois o custo (tanto operacional quanto de premiação e adminis-tração) é elevado, o que leva a empresa a agir conforme sua receita, gerandoum valor agregado por meio de benefícios tangíveis para os melhores clientes.Na maior parte dos casos, a opção por abranger toda a base de clientestermina por reduzir o valor unitário dos prêmios/recompensas oferecidos,diminuindo a atração que o programa exerce sobre os clientes atuais e par-ticipantes potenciais.

Don Peppers e Martha Rogers10 criaram o marketing one-to-one, ou marketingpersonalizado, como uma forma de obter vantagem competitiva em relaçãoaos concorrentes pela diferenciação dos clientes e pelo tratamento perso-nalizado. Essa filosofia de administração empresarial se baseia na diferen-ciação dos clientes e na construção de um relacionamento profundo e du-radouro com eles, prospects, fornecedores e todos os intermediários. Paraisso, deve-se ter como base o valor que cada consumidor tem para a orga-nização e suas diferentes necessidades nas diversas situações em queinterage com a empresa.Entretanto, não é possível fornecer um atendimento diferenciado a todos osclientes, mesmo porque dificilmente uma empresa terá recursos para isso.Portanto, a abordagem personalizada é apenas para os melhores clientes,como fazem as companhias aéreas, que enviam correspondências apenasaos maiores usuários de seus programas, somente para aqueles que a orga-nização tem interesse em tornar mais fiéis. Outro exemplo bastante corri-queiro refere-se ao tratamento preferencial que é dado pelos bancos a clien-tes com maiores recursos financeiros, maiores consumidores potenciais deprodutos bancários, como seguros e investimentos diversos. É com essaparcela de compradores que a empresa deve tornar a relação o mais próximapossível, pois assim eles perceberão a conveniência de continuar nessa re-lação e a inconveniência de se mudarem para um concorrente.

2.42.42.42.42.4 o o o o o pr pr pr pr processo de implantaçãoocesso de implantaçãoocesso de implantaçãoocesso de implantaçãoocesso de implantaçãodo CRM pelo modelo IDIPdo CRM pelo modelo IDIPdo CRM pelo modelo IDIPdo CRM pelo modelo IDIPdo CRM pelo modelo IDIP

10 PEPPERS, Don, ROGERS,Martha. Marketing um a um: marketing individualizado na era do cliente. Rio

de Janeiro: Campus, 1994.

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2.4.1 O modelo IDIP

A seleção dessa parcela composta pelos clientes mais rentáveis e o relaci-onamento a ser desenvolvido com eles envolvem grandes desafios para aempresa, entre eles, repensar procedimentos e implantar quatro etapas quecompõem o chamado modelo IDIP: Identificar, Diferenciar, Interagir e Perso-nalizar.Os passos descritos no modelo IDIP foram desenvolvidos para seremimplantados pelas empresas de forma seqüencial, conforme descrito noQuadro 2.4.

Quadro 2.4 — Implantação do CRM pelo modelo IDIP

Fonte: Elaborado a partir de material disponível em: www.1to1.com.br

2.4.2 Identificando os clientes mais lucrativos

A primeira etapa — identificar — não significa saber apenas a identidade docliente, mas conhecer a forma de contato preferida, todas as transações einterações realizadas com a empresa, todas as reclamações feitas e asprovidências tomadas. Enfim, conhecer cada cliente e a sua história. A iden-tificação deve contemplar individualmente dados como: histórico, receita elucratividade, reclamações, canal de comunicação preferido, momento davida, valor — real, potencial e estratégico, potencial de crescimento e risco.

Passos Modelo IDIP

Identificar

� Conhecer os clientes: forma de contato preferida, transações einterações realizadas com a empresa, reclamações feitas eprovidências tomadas.

� Ter fácil acesso a todo o histórico de relacionamento com o cliente,dispondo essas informações em todos os pontos de contato docliente.

Diferenciar

� Ident ificar os clientes que devem rec eber aborda g ens derelacionamento.

� Diferenciar os clientes por valor, verific ando a receita que cada umgera e que poderá gerar futuramente, atribuindo tratamentodiferenciado.

Interagir

� Aumentar as possibilidades de interação com o cliente, paradesenvolvimento de uma relação de aprendizado com ele.

� Utilizar cada interação como oportunidade para acumular maisinformações e aprofundar o conhecimento sobre o cliente

� Capacidade de readeqüação da empresa, conforme feedback dosclientes.

Personalizar

� Oferta de serviços/produtos de maneira única, com base noconhecimento das necessidades dos clientes.

� A personalização deve agregar valor ao produto e o consumidordeve enxergar conveniência em continuar com a empresa.

� A empresa deve estar disposta a ser bastante flexível e a fornecertreinamento adequado às pessoas que fazem os contatos paraatender às exigências dos clientes.

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Nessa fase, o desafio é dispor essas informações em todos os pontos decontato do cliente. Ou seja, é a empresa que deve identificar cada um deseus clientes e não apenas um departamento ou funcionário. Apesar do de-safio, identificar é uma condição primordial, pois só assim a companhia co-nhece seus clientes.

2.4.3 Diferenciando os clientes

Identificados os clientes, é necessário passar a diferenciá-los. Essa éuma das estratégias mais decisivas, pois assim se determinam os clien-tes que devem ser envolvidos nas abordagens de relacionamento e pro-gramas de fidelização. O objetivo da diferenciação de clientes é encontraros clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP).É com eles que se deve desenvolver uma relação de aprendizado: a em-presa deve conhecer cada vez mais seu cliente e fornecer-lhe produtosdentro das expectativas e na forma desejada.A diferenciação pode ser feita por valor ou por necessidade. Por valor, soma-setoda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transações com a empresa eos negócios gerados por sua referência. Esse é o valor real do cliente. Hátambém o valor potencial, mais difícil de ser medido, pois envolve, além deinferências estatísticas, dados externos. Existe, ainda, um outro tipo de valor,menos tangível, chamado valor estratégico. Esse valor não é medido, apenasinterpretado. Ele é atribuído a clientes que colaboram com a empresa por meiode reclamações, sugestões, que permitem uso de seus dados, enfim, clientesque possuem um valor distinto do de clientes passivos.Além da diferenciação por valor, existe a diferenciação por necessidades. Oideal é começar a diferenciar as necessidades por grupos para se chegar aum nível individual. Exemplificando: usuários de computadores domésticospossuem necessidades diferentes de usuários corporativos.A importância de conhecer as necessidades do cliente está na possibilidadeda descoberta de novas oportunidades. Quanto mais uma organização sabesobre as necessidades de seus clientes, mais valor a empresa tem paraeles. E, quanto mais a companhia entende e responde às necessidades,mais seus serviços são percebidos como diferenciados pelos clientes.

2.4.4 Interagindo com os clientes

A seguir, é necessário incentivar os clientes de maior valor real e potencial ainteragir com a empresa, para que se desenvolva uma relação de aprendizado.Cada interação é uma oportunidade para acumular mais informações eaprofundar o conhecimento sobre o cliente. Com isso, a organizaçãoconsegue elaborar produtos e serviços cada vez mais personalizados,a fim de que o cliente veja a conveniência de continuar comprando damesma empresa.

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Obviamente, quando o contato parte do cliente, as possibilidades são muitomaiores, pois ele está à disposição da empresa, com total atenção. Quandoa interação parte da empresa, ela deve estar atenta para três questões im-portantes: o canal de contato deve ser o preferido do cliente; ele precisa terautorizado o uso desse canal, e a informação a ser passada necessita terum conteúdo valioso e relevante para o cliente. Outros aspectos tambémdevem ser levados em consideração pela empresa, ao interagir com o clien-te: ter um objetivo claro; não pedir informações já requisitadas anteriormen-te; ser sensível ao tempo do cliente; assegurar que o cliente veja valor nodiálogo; incentivar contatos por intermédio de números 0800, páginas naweb, caixa de sugestões etc., e proteger sua privacidade.

2.4.5 Personalizando o relacionamento com os clientes

Consolidada a relação de aprendizado com cada cliente (de valor) e deposse de informações relevantes, a empresa passará a readequar seu com-portamento em função do que descobriu sobre esses consumidores, pas-sando a personalizar seus produtos e serviços de maneira única. Apersonalização agrega valor ao produto e o consumidor verá conveniênciaem continuar nessa relação com a empresa.Nessa fase, as empresas devem estar preparadas para mudar seu compor-tamento de acordo com cada cliente, o que exige flexibilidade e treinamentoadequado das pessoas que fazem os contatos. A personalização, então,que deve estar presente em todos os canais de contato da companhia, au-menta progressivamente o conhecimento sobre o cliente e torna todo o pro-cesso cada vez mais simples.Vale lembrar que a personalização é um processo caro, que deve, por isso,ficar restrito aos clientes de maior valor para a empresa.

Analisando os processos de implantação de CRM nas organizações nosúltimos anos, é possível perceber algumas tendências.A primeira delas é que não adianta apenas comprar o software de CRM.Infelizmente, a implantação é muito mais complexa e envolve as pessoas ea cultura da organização.Nesse sentido, George Day11 observa que as empresas devem trabalharorientadas para o mercado, ou seja, com foco em seus clientes econcorrentes, como uma base para a implantação dos projetos de CRM,sendo essa uma tendência a ser seguida pelas empresas que desejaremconstruir um forte relacionamento com seus clientes.

2.52.52.52.52.5 tendênciastendênciastendênciastendênciastendênciasem CRMem CRMem CRMem CRMem CRM

11 DAY, George. A empresa orientada para o mercado . São Paulo: Artmed, 2001.

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2.5.1 Empresas orientadas para o mercado

A orientação para o mercado consiste na geração, pela organização como umtodo, de informações de mercado relativas às necessidades atuais e futurasdos clientes, a disseminação dessa informação por todos os departamentosda empresa, e a resposta, por toda a organização, a essas informações12.A orientação para o mercado possui três componentes comportamentais:clientes; concorrentes e coordenação interfuncional, além de foco no longoprazo e na lucratividade.As empresas orientadas para o mercado que são bem-sucedidas apresen-tam os três elementos abaixo, conforme a Figura 2.2:h cultura orientada para fora — com crenças, valores e comportamentos

dominantes enfatizando valor superior para o cliente e a busca contínuade novas fontes de vantagem competitiva;

h aptidões para sentir o mercado — as empresas devem estar aptas paraestabelecer relações estreitas com clientes importantes e o mercado. Aclareza de sua visão estratégica as ajuda a criar estratégias que antecipamos riscos e as oportunidades do mercado, ao invés de reagir a eles;

h estrutura — que permite à organização inteira antecipar as mudançasexigidas pelos clientes, nas condições do mercado, e responder a elas.Isso inclui uma estrutura organizacional adaptável, com sistemas desuporte, controles, medidas e políticas de recursos humanos alinhadascom uma política de valor superior.

Figura 2.4 — Orientação para mercado: modelo de Day Fonte: DAY, George. A empresa orientada para o mercado. São Paulo: Artmed, 2001. p. 20.

12 JAWORSKI, B.; KOHLI, A. Market orientation: antecedents and consequences. Journal of Marketing, v.

57, p. 53-70, Jul. 1993.

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Como suporte aos elementos acima, existe ainda uma base compartilhada,por toda a empresa, de conhecimento e informações sobre o mercado, comênfase nos clientes e concorrentes.O resultado da conjugação e adequação de cultura, aptidões, estrutura e basede conhecimento é uma capacidade superior para compreender, atrair e reterclientes valiosos, que é a própria definição de orientação para o mercado.A orientação para o mercado é uma variável de gradação contínua: as empre-sas podem ser mais ou menos orientadas para o mercado.Day e Nedungadi13 avaliaram o impacto da orientação para o mercado nalucratividade das empresas, usando a base de dados do PIMS (Profit Impactof Market Strategies)14, e chegaram aos seguintes resultados:h empresas orientadas para o mercado, incluindo clientes e concorrentes,

em média, são 31% mais lucrativas do que empresas com orientaçãointerna, ou seja, voltadas para si mesmas;

h empresas orientadas para os clientes, mas não orientadas para osconcorrentes, foram, em média, 18% mais lucrativas do que empresascom orientação interna.Além da maior lucratividade, a orientação para o mercado traz tambémos seguintes benefícios, dentre outros:

h maior eficiência em custos e investimentos, pois os clientes leais sãoconsideravelmente mais lucrativos que os demais. Além disso, a empresaconsegue identificar e eliminar os clientes que dão prejuízo;

h preço maior — a orientação para o mercado propicia o desenvolvimentode projetos de valor superior, o que normalmente significa preço maisalto;

h neutralização da concorrência — clientes satisfeitos dificilmente mudamde fornecedor.

Quadro 2.5 — Como medir a orientação para o mercado

Day apresenta um questionário para medir o grau de orientação para omercado de uma empresa, dividido em cinco partes, num total de 56perguntas:

1 — orientação geral: valores, crenças e comportamento (11 perguntas);2 — capacidade de sentir o mercado (15 perguntas);3 — capacidade de relacionamento com o mercado (10 perguntas);4 — visão estratégica (10 perguntas);5 — sistemática organizacional (10 perguntas).

Fonte: DAY, George. A empresa orientada para o mercado. São Paulo: Artmed Ed., 2001.

13 DAY; NEDUNGADI apud DAY, 2001, p. 26.

14 PIMS: metodologia utilizada para medir o impacto da formulação das estratégias de mercado nos lucros.

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2.5.2 Tratamento especial

Uma das tendências que se verifica na área de CRM, segundo Don Pepperse Martha Rogers15, é tratar clientes diferentes de forma diferente, sem dis-criminar. Isso significa oferecer diferenciais em produtos e serviços paragrupos de clientes, sem que os demais se sintam discriminados, pois asregras são muito claras para todos.Por exemplo, parte da população que mais cresce nos últimos anos no Bra-sil, a dos idosos, vem ganhando cada vez mais espaço em ações específi-cas em diversas lojas do Grupo Pão de Açúcar. Os chamados integrantes damelhor idade têm tratamento especial e participam de caminhadas, ginásti-ca, visitas a exposições e palestras sobre bem-estar e saúde, sempre coma coordenação de especialistas de cada área. Algumas dessas ações sãopropostas pelas próprias lojas, que, por conhecerem o perfil de seus clien-tes, sugerem atividades relacionadas às suas expectativas.Cerca de 70 unidades do Pão de Açúcar, Extra e Comprebem Barateiro, porexemplo, têm aulas de ginástica todas as manhãs em seus estacionamen-tos para consumidores com mais de 60 anos. Além disso, há constantesmedições de pressão arterial e exames de diabetes e colesterol nas lojas,sempre sob a orientação de profissionais da área de saúde, que fazem pa-lestras para mostrar a importância de manter os exames sempre em dia.Mais de três mil idosos se exercitam sob orientação profissional todos osdias. As lojas têm aulas de postura corporal, alongamento, relaxamento eaté dança, dependendo da animação dos alunos.Segundo dados do IBGE, nos próximos 20 anos, o número de idosos noBrasil pode ultrapassar os 30 milhões de pessoas, representando quase13% da população, o que representa uma oportunidade para as empresasoferecerem tratamento especial aos mais velhos.

O conceito de CRM (Customer Relationship Management), ou gestão do relacio-namento com clientes, é uma preocupação antiga das empresas, e, em merca-dos cada vez mais competitivos, tem-se tornado uma questão de sobrevivência.O CRM não pode ser visto como a simples aquisição de um software. Preci-sa ser percebido como uma filosofia de gestão empresarial, com apoio eparticipação direta da alta direção da empresa. Além desse item, segue, noQuadro 2.6, um resumo com pré-requisitos estratégicos, táticos e operacionaispara a implantação de ações CRM.

15 PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. O gerente um a um: desenvolvendo relacionamentos com o consu-

midor; casos reais de customer relationship management — CRM. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

2.62.62.62.62.6 considerconsiderconsiderconsiderconsideraçõesaçõesaçõesaçõesaçõesfinaisfinaisfinaisfinaisfinais

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Quadro 2.6 — Resumo dos pré-requisitos para ações de CRM

Fonte: Adaptado de ROCHA, Thelma; VELOSO, André. A hora da recompensa. São Paulo: Cobra, 1999. p. 66.

Os pré-requisitos estratégicos envolvem questões relacionadas ao planeja-mento estratégico da empresa e a forma pela qual o CRM está inserido naorganização. São considerados aspectos como: manter o foco no cliente econcorrente, o CRM ser percebido como um diferencial competitivo, estarintegrado às diversas ações de marketing da empresa, recursos financeirose pessoal para que as ações sejam implantadas.Os pré-requisitos táticos concentram-se nas questões que dizem respeitoàs decisões mais objetivas: centralizar a responsabilidade pelo programa;envolver os funcionários com a ação; criar uma cultura de database; conhe-cer o cliente melhor que qualquer outra empresa e buscar inovações cons-tantes na maneira de fazer negócios.Os pré-requisitos operacionais envolvem cuidados no dia-a-dia do programapelo responsável direto pela ação. Alguns pontos abordados: manter interaçãocom os clientes por meio de diálogo permanente; cumprir o que promete eusar as ferramentas de contato com o consumidor para prestar serviços.

Neste capítulo, foi abordado o conceito de CRM como uma filosofia de ges-tão empresarial e foram apontados alguns caminhos para se alcançar a fide-lidade dos clientes, por meio da marca e do envolvimento.Para se construir esse envolvimento, as funções do CRM em uma organiza-ção envolvem: serviços a clientes, banco de dados de clientes, ações demarketing para os colaboradores e comunicação com os clientes, além dasações de fidelização e retenção.O processo de implantação do CRM descrito seguiu o modelo IDIP (Identificar,Diferenciar, Interagir e Personalizar), proposto por Don Peppers e Martha Rogers.

rrrrresumoesumoesumoesumoesumo

Pré-requisitosestratégicos

� Apoio da alta direção.� Foco no cliente e concorrente.� O CRM deve ser percebido como vantagem competitiva.� Estar integrado às diversas ações de marketing.

Pré-requisitostáticos

� A responsabilidade pelo CRM deve ser centralizada.� Os funcionários devem ser treinados e envolvidos.� Criar uma cultura de database.� Buscar conhecer o cliente melhor que qualquer outra empresa.� Buscar inovações constantes na maneira de fazer negócios.

Pré-requisitosoperacionais

� As ferramentas de contato com o consumidor devem agregarvalor ao cliente.

� Manter interação com os clientes por meio de diálogopermanente.

� Coerência entre o que se diz e o que se faz, cumprindooperacionalmente o que é prometido.

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Como tendência na área de CRM, foi apresentado o modelo de George Day,que descreve a orientação para o mercado construída a partir do tripé: cultu-ra, aptidões e estrutura. Poucas empresas podem, hoje, ser consideradasorientadas para o mercado, mas com o aumento da competitividade, existeuma preocupação maior em se aproximar dos clientes, da mesma forma queaumentou a atenção para os concorrentes.

1. Quais são as possíveis funções desempenhadas pelo CRM em uma or-ganização?

2. Como as empresas podem obter a fidelidade de seus clientes?3. Explique a evolução do marketing para o marketing de relacionamento.4. Quais são as etapas percorridas no processo de implementação de CRM

proposto pelo modelo IDIP?5. Descreva o processo de identificação de clientes para uma montadora de

veículos automotivos.6. Quais são os problemas associados à diferenciação dos clientes?7. Por que as interações com os clientes fracassam?8. Como a empresa pode evitar problemas na personalização do relaciona-

mento com seus clientes?9. Quais são as bases para a construção de uma empresa com foco nos

clientes e concorrentes de acordo com o modelo de George Day?10. Lembre-se de alguma empresa com a qual você teve de se relacionar nos

últimos meses. Você a considera uma empresa com foco no cliente?Discuta com seus colegas os motivos que podem levar uma empresa ater foco no cliente e apresente as justificativas para a classe.

ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços. 3. ed. São Paulo: PioneiraThomson Learning, 1992.DAY, George. A empresa orientada para o mercado. São Paulo: ArtmedEd., 2001.DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pio-neira Thomson Learning, 2001.FERREIRA, Sérgio; SGANZERLLA, Silvana. Conquistando o consumidor.São Paulo: Gente, 1998.GELLER, Lois K. Respostas rápidas em marketing direto. Rio de Janeiro:Campus, 1998.

questões parquestões parquestões parquestões parquestões paraaaaa rrrrreeeeevisão e discussãovisão e discussãovisão e discussãovisão e discussãovisão e discussão

referênciasreferênciasreferênciasreferênciasreferências bibliográficasbibliográficasbibliográficasbibliográficasbibliográficas

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GORDON, Ian. Marketing de relacionamento. São Paulo: Futura, 1999.HUGLES, Arthur. Database marketing . São Paulo: IDBM, 1997.JAWORSKI, B.; KOHLI, A. Market orientation: antecedents and consequences.Journal of Marketing, v. 57, p. 53-70, July 1993.MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1993.PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing um a um: marketing individu-alizado na era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1994. . O gerente um a um: desenvolvendo relacionamentos com oconsumidor; casos reais de customer relationship management — CRM.Rio de Janeiro: Campus, 2000.REITMAN, Jerry (Org.). Além do ano 2000: o futuro do marketing direto. SãoPaulo: Nobel, 1996.ROCHA, Thelma; VELOSO, André. A hora da recompensa. São Paulo:Cobra, 1999.SILVA, João Marcelo. A criação em marketing direto. São Paulo: STS, 1995.STONE, Bob. Marketing direto. São Paulo: Nobel, 1992.VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento: after marketing. 4. ed. SãoPaulo: Atlas, 1993.ZÜLZKE, Maria Lúcia. Abrindo a empresa para o consumidor. 3. ed. SãoPaulo: Qualitymark, 1997.

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