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Organizações em constante reinvenção

editorial

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Mudanças não demoram mais décadas para acontecer. Elas são ins-tantâneas e, com freqüência, inesperadas. Essa realidade, assustadora a princípio, torna-se interessante se for encarada como uma oportuni-dade de crescimento contínuo. uma oportunidade de exercermos nossa criatividade e desenvolvermos inovações a partir do que já conhecemos.

um dos temas desta edição da spectrum, o sap Forum apresen-ta formas inovadoras de atuação que geram resultados. Com o tema “reinvente seu negócio. Crie seu futuro”, o fórum demonstra com casos reais que ter flexibilidade para mudar, assim como capacidade de manter o equilíbrio e não se deixar levar apenas pelos ventos do mercado, são competências-chave para criar um futuro promissor em cenários turbulentos.

Hoje a transformação empresarial é feita com evoluções tecnológicas, institucionais e estruturais, além de profundas mudanças no modelo de negócios e nos processos produtivos e de gestão. a relevância da sap está em contribuir para que cada cliente se torne uma organiza-ção melhor administrada. promovemos transformações que trazem ganhos na qualidade da gestão, no nível de colaboração, na velocidade das decisões, na simplificação de processos e na capacidade de adaptação.

quem se prepara para o futuro antecipa as mudanças necessárias para essa reinvenção. E cria novas possibilidades para o crescimento.

Luís César Verdi

presidente da sap Brasil

Ao reinventar nosso negócio e a maneira como trabalhamos, estamos nos preparando para crescer

sumário

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16

expediente

SAP BRASIL Luís César Verdipresidente

conSeLho edItoRIAL Alberto Oppenheimer, André petroucic, Cristiana Brito, debora strum, diogo Brunacci, Gustavo Amorim, Humberto Vieites, Luciana Coen e silmar el-Beck

cooRdenAção SAP Cristiana Brito, debora strum e Luciana Coensapbrasilcomunica@sap.com

ReALIzAçãotV1 Conteúdo

joRnALIStA ReSPonSáveLsergio Motta Mello – Mtb 10.742-sp

dIRetoRernesto Bernardes

GeRente de cLIenteS e PRojetoSCarolina Longo

GeRente de PRojetoJuliana satto

edIçãodaniele Aronque

textoAlice sosnowski, Fernanda Ângelo, João paulo nucci e Mila Vanícola

RevISãodiogo Kaupatez, Fernando C. rovéri

dIReção de ARterenato Leal

edIção de ARtethais Bellini

ARteAdriano Moreno Barbosa, Andrea Chang, Camila dylis silickas e irene Lafetá sesana

tRAtAmento de ImAGenSeduardo Jordão

PRoduçãoClaudia Cardos, Fabiana Baioni e ricardo nascimento

sAp spectrum é uma publicação trimestral, distribuída para clientes e parceiros da sAp Brasil.tiragem: 18 mil exemplareshttp://www.sap.com.br

nenhuma informação poderá ser reproduzida, arquivada, transmitida ou incorporada ao sistema de busca de qualquer espécie sem o prévio consentimento por escrito da sAp Brasil. A sAp Brasil não se responsabiliza, direta ou indiretamente, pelos dados fornecidos pelas fontes consultadas. Os nomes dos produtos das companhias e dos produtos mencionados são marcas registradas das respectivas empresas.

©2012 sAp Brasiltodos os direitos reservados

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RáPIdAS 6 desafios e oportunidades soluções para o varejo, monitoramento e gerenciamento

das emissões de carbono e certificado verde para o sAp

Labs em são Leopoldo

BÚSSoLA 8 mudança permanente O mundo exige formas cada vez mais inovadoras de atuação.

O consultor José Cláudio terra fala sobre como trabalhar

nesse novo cenário de forma competente e produtiva

tendÊncIAS

12 desafio emergente Os chamados mercados emergentes ganham importância

nas estratégias corporativas e, mais que atenção, exigem

novos modelos de negócio de quem quer ter sucesso

cAPA

16 mudar para prosperar As novas tecnologias colocaram à prova modelos de

negócios estabelecidos há décadas; adequar o negócio

aos novos tempos é a chave da sobrevivência

PInGue-PonGue

22 o sabor do crescimento nesta entrevista, Leonardo Zipf, presidente da duas

rodas, fala sobre a história de inovação da empresa e

conta como a sAp ajuda na sua reinvenção e crescimento

emPReendedoRISmo

26 Pitada de inovação É preciso estar preparado para acompanhar o ritmo de

informações do mundo atual. Veja como a Fogo de Chão

aliou a tradição da marca à inovação nos processos

cASo BRASken 30 eficiência e menos riscos Com 35 unidades industriais no Brasil, nos estados unidos

e na Alemanha, a Brasken centraliza seus processos e

melhora a operação com a ajuda das soluções sAp

cASo SAmARco

34 maior assertividade operacional segunda maior exportadora de pelotas de minério de ferro

do mundo, a samarco automatiza os processos e torna

operações mais seguras com o sAp industry solution Mining

cASo QueRo ALImentoS / heInz

38 crescimento com tempero Ao investir em uma melhor capacidade de processamento,

a Quero Alimentos escolheu o sAp Business All-in-One

para acompanhar seu momento de expansão

cASo PARAnAPAnemA

42 em busca de perfeição Maior produtora de cobre refinado e segunda maior

produtora de semielaborados de cobre, a paranapanema

aperfeiçoa a gestão do negócio com o uso do sAp erp

cASo emBRAco

46 Padrão global especializada em soluções para refrigeração e líder

mundial nesse segmento, a embraco equaliza e consolida

resultados de suas cinco unidades com o sAp system

Landscape Optimization

cASo GomeS dA coStA

50 Planejar é preciso Há mais de 50 anos no mercado, a Gomes da Costa

lidera vendas de pescados enlatados no Brasil e na

América Latina e aposta no sAp Business planning and

Consolidation (BpC) para agilizar o planejamento

ReSPonSABILIdAde SocIAL

54 comprometimento e transparência A história da sAp se mescla com o desenvolvimento e a

inovação de muitas empresas e tem papel fundamental

no crescimento de diversos setores da economia

entRevIStA

56 Inovação no dnA robert enslin, presidente de vendas globais da sAp AG

e presidente da sAp north America, fala sobre como

a empresa enxerga o futuro e quais as novas

oportunidades e soluções em seu portfólio

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SAP LAbS LAtin AmericA recebe certificAdo verde

Pão de AçúcAr AdotA SAP cArbon imPActO Grupo Pão de Açúcar assinou com a SAP um contrato de licenciamento da solução SAP Carbon Impact, que será utilizada para monitorar e gerenciar as emissões de carbono, permitindo o controle loja a loja. O uso do aplicativo vai possibilitar que o grupo passe a ter uma gestão mais efetiva de suas emissões de carbono, ampliando o controle e a qualidade dos dados lançados em relatórios ambientais.“Este controle vai nos permitir, por exemplo, prover as informações necessárias para obter o reconhecimento de sustentabilidade da Bovespa, que é um dos desafios que temos na área de sustentabilidade”, diz Hugo Bethlem, vice-presidente do Grupo Pão de Açúcar. Todos os anos, a Bolsa de Valores de São Paulo, onde o grupo está listado desde 1995, convida as 50 empresas com maior liquidez a participar dos índices iCO2 (Índice Carbono Eficiente) e ISE (Índice de Sustentabilidade Ambiental).Antes da adoção do SAP Carbon Impact, o levantamento destas informações era feito por uma consultoria externa e, como o inventário era gerenciado por terceiros, havia pouca abertura para que a companhia fizesse uma gestão efetiva sobre o tema. “Com a solução teremos não apenas o inventário, mas uma ferramenta robusta para a gestão do tema”, ressalta Bethlem.O gerente de soluções sustentáveis da SAP Brasil, Silvio Sherveninas, lembra que o SAP Carbon Impact vai atender não apenas as atuais necessidades do Pão de Açúcar, mas também as futuras. Além da gestão no nível do grupo, a solução permitirá também que ela seja feita bandeira a bandeira e loja a loja. “O projeto teve início em setembro e a solução deve entrar em operação no início de 2012”, explica.

Embora já fosse desde a sua concepção uma instalação verde reconhecida pelo US Green Building Council, o prédio agora recebe da organização o certificado que comprova os resultados, a manutenção e o cumprimento das características sustentáveis ao longo de dois anos. A Certificação LEED Gold só é concedida a instalações registradas pelo US Green Building Council após a submissão de todos os resultados que comprovam a eficiência energética do prédio em operação, como por exemplo: em um ano de uso, redução de 9,5% no consumo de energia, justamente para atestar os resultados esperados e que continuam seguindo os padrões globais de sustentabilidade.O SAP Labs Latin America é o primeiro dos 15 laboratórios da SAP a receber a certificação e a segunda instalação da SAP em todo o mundo construída de acordo com os padrões determinados pelo Conselho (a primeira é o Campus Newton Square, nos Estados Unidos). “Esse reconhecimento é uma conquista muito importante para a SAP, pois representa o compromisso da organização com a sustentabilidade para ajudar o mundo a funcionar melhor”, diz Clas Neumann, vice-presidente sênior e global head do SAP Labs Network.

trAnSformAndo deSAfioS em oPortunidAdeSA partir de diversas análises e do desenvolvimento de projetos focados no setor de varejo, a SAP oferece soluções que transformam os atuais desafios do mercado em oportunidades. Além disso, contribuem para a rentabilidade das empresas ao trazer a oportunidade de compreender melhor os consumidores, os indicadores de negócios e a eficiência operacional para assegurar o lucro e capacidade de adaptação para capitalizar as melhores oportunidades de crescimento. “As empresas do setor são caracterizadas por

manipular grandes volumes de informação, resultantes da enorme quantidade de transações realizadas, e por ter de tomar decisões rapidamente. Por isso entendemos que nosso compromisso com a inovação em tecnologias importantes, como a computação em memória por meio da plataforma SAP HANA ou da mobilidade, pode se transformar em diferenciais para aumentar a rentabilidade e ter um melhor posicionamento competitivo”, afirma o gerente de soluções para o varejo, Elia Chatah.

móduLoS SAP PArA retAiL

SAP forecasting and replenishment: solução pré-configurada que permite definir os processos de negócios para melhorar a eficiência da operação e a distribuição no varejo.

SAP Price optimization: ajuda a compreender as demandas do mercado para desenvolver e implementar estratégias de preços que as atendam e que ao mesmo tempo aumentem a rentabilidade dos negócios.

SAP markdown optimization: faz simulações de diferentes cenários de negócio a partir de modelos inovadores e avançados de projeções para determinar os melhores descontos, a programação mais eficaz e os melhores canais de vendas.

SAP merchandise and Assortment Planning: permite alcançar um equilíbrio entre o que é oferecido e o que se compra e chegar a uma composição apropriada de produtos em cada local.

SAP marketing & Promotions: solução que ajuda a direcionar os investimentos e os esforços para o cliente-alvo desejado, além de avaliar os resultados para repetir experiências bem sucedidas e evitar aquelas que não produziram bons resultados.

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A mudança é permanente

Internalizar os conceitos e as ferramentas necessárias para lidar com as constantes transformações nos negócios é essencial para as empresas

na busca pela competitividade

Especialista em inovação e referência brasileira na área de Gestão do Conhe-cimento, Terra é professor da Funda-ção Instituto de Administração (FIA) e autor de dez livros sobre gestão em-presarial. Atende empresas como Pe-trobras, Vale, Gerdau, HSBC e Natura em temas estratégicos, com o objetivo de garantir a competitividade e a lon-gevidade das organizações.

SAP Spectrum: O que é gestão da mu-dança e qual a sua importância para o mundo dos negócios? José Cláudio Terra: A gestão da mu-dança – assim como a gestão do co-nhecimento, da qualidade e da susten-tabilidade – é um processo de apoio aos negócios. Mudar é uma necessi-dade porque a esfera competitiva está em constante transformação. Mudam os players do mercado, as tecnologias, a propriedade intelectual, o sistema regulatório, o câmbio, a oferta de mão de obra e de recursos naturais. Ter uma empresa que sabe responder a essas transformações é condição para sobreviver no mundo competitivo. Atu-almente, os ciclos de mudança são cada vez menores. Negócios bem es-tabelecidos hoje podem, daqui a três anos, estar em outro patamar. Temos muitos exemplos de empresas que anos atrás estavam no topo, valiam bilhões e, depois de algum tempo, fo-

:: Nas rodas gerenciais, existe a ideia difundida de que a missão da empre-sa é o maior valor que ela pode gerar, independentemente dos produtos ou serviços que comercializa. Empresas vencedoras sabem usar essa máxi-ma e são capazes de reinventar seus negócios e estratégias para se adap-tarem aos desafios que emergem do ambiente competitivo.

Em um mundo que exige formas inovadoras de atuação para atingir cada vez mais e melhores resultados, a mudança é uma constante que pre-cisa ser compreendida e praticada. Ter flexibilidade para mudar é uma com-petência-chave, assim como a capaci-dade de manter o equilíbrio e não se deixar levar pelos ventos do mercado.

Na entrevista a seguir, o consultor José Cláudio Terra, sócio-fundador da consultoria TerraForum, explica como as empresas podem gerir a mudan-ça de forma competente e produtiva.

30º

flexibilidade

equilíbrio

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ram compradas ou saíram do mercado. Isso é mais evidente em setores de alta tecnologia e também intensivos em conhecimento. Nos mais tradicionais, as mudanças são mais lentas – mas ocorrem mesmo assim. A gestão da mudança assume importância estra-tégica para os negócios na medida em que mais setores mudam com mais frequência. Mas, para implantá-la com competência, é necessário alinhar a organização para que ela caminhe na mesma direção. A essência da ges-tão da mudança é saber para onde a empresa vai. De preferência, ditando regras e padrões de mercado e sendo o proponente das transformações que acontecerão no futuro.

SAP Spectrum: Na prática, como se faz a gestão da mudança em uma organização? José Cláudio Terra: A gestão de mu-dança não é algo rotineiro. Ela está atrelada a projetos, que podem ser de software, mudança organizacional ou modelo de negócios. Ela é uma técni-ca utilizada para atingir objetivos es-pecíficos e, como tal, possui métodos e ferramentas. Trabalhar a comuni-cação, a capacitação dos colaborado-res, alinhar os stakeholders e ter um processo de feedback são alguns de-les. Se a empresa quer mudar alguma coisa, seja operacional ou estratégica,

Mudar é uma necessidade porque a esfera competitiva

está em constante transformação

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é importante ter marcos para avaliar seu progresso e mecanismos de acom-panhamento para medir o ponto em que está e aonde quer chegar. Tudo precisa ser medido para que a mu-dança saia da teoria e entre na prática. outro ponto importante é que as em-presas tenham alavancas de mudança, que podem ser benefícios para quem topa o desafio ou até punições para quem não aceita a mudança. Existem pessoas que saem da empresa porque não aderem ao novo código de valores e não querem se adequar a uma nova estrutura organizacional.

SAP Spectrum: Quais são as compe-tências necessárias para os gestores e para uma organização adotarem a gestão da mudança em suas estraté-gias de negócios? José Cláudio Terra: o essencial da mu-dança é o comportamento das pessoas. Se pensarmos no mundo dos negócios hoje, o gargalo não é dinheiro, tam-pouco a questão física. Boa parte das mudanças nas organizações se refere

a habilidades e comportamentos. Por-tanto, o fator-chave são as pessoas. Elas precisam estar prontas para re-alizar a mudança. Isso tem a ver com a forma de trabalhar o conhecimen-to e a velocidade de aprendizado para aplicar as mudanças concretamente. Se uma empresa planeja entrar em no-vos mercados, por exemplo, precisa ter gente preparada para atuar nesse pro-jeto, pessoas que entendem a cultura de negócios, o idioma e os segmentos do mercado local. Podemos dizer que a gestão da mudança envolve essencial-mente pessoas capacitadas.

SAP Spectrum: A mudança nas orga-nizações precisa ser permanente ou é um processo pontual? José Cláudio Terra: A mudança é sempre uma meta inalcançável. Se a empresa quer ser inovadora, qual o li-mite para isso? Não existe. Por isso, a mudança completa é utópica. No iní-cio, é muito difícil implantar um pro-cesso de mudança, mas, após algum tempo, a empresa ganha velocidade e

as coisas acontecem de forma natural – até o ponto em que é exigido um enor-me esforço para mudar muito pouco. É quando chega o momento de avaliar a relação custo/benefício e parar no que é “bom o suficiente”. Por exemplo: os funcionários de uma organização pre-cisam ser treinados em determinado sof-tware de rH. Até quando o treinamento é necessário? A empresa precisa ter um grau de entendimento sobre o assunto e alinhar suas práticas, mas ter supe-respecialistas custa caro e, às vezes, é desnecessário. Nesse momento, vale a pena pensar se o nível atingido está bom o suficiente. A diferença entre esse pon-to e o ideal varia de caso a caso, depen-dendo do setor, da empresa, do projeto, das condições internas e externas. Na verdade, o que é permanente é o fato de que as organizações terão de encarar a mudança. Por isso, é importante traba-lhar para que a empresa seja flexível, aberta e antenada com o ambiente, e que as pessoas tenham rápida capacidade de aprendizado e estejam preparadas para se relacionar, colaborar e mudar.

SAP Spectrum: É possível aplicar a gestão da mudança em áreas mais rígidas, como planejamento orçamen-tário e gestão de pessoas? José Cláudio Terra: Existem áreas dentro das empresas que precisam seguir um conjunto de regras que são dadas pelo mercado e pela legislação. Não tem como fugir. São atividades extremamente rotineiras, como impu-tar dados e gerar relatórios, que aca-bam sendo terceirizadas – o chamado Business Process outsourcing (BPo). Mas mesmo a automatização dessas atividades pode ser melhorada. É só observar como era feita uma folha de pagamento há dez anos. Antes, era contracheque. Hoje, é depósito ban-cário. Então, é possível fazer melhor com atividades rotineiras. Além disso, a maneira como se faz a análise dos dados e o processo decisório é sem-pre estratégico. As empresas podem reter a inteligência desses processos para entender a rotatividade de pes-soal, o tipo de profissionais que preci-sa contratar e a evolução dos salários

O essencial da mudança é o comportamento das pessoas. Se pensarmos no mundo dos negócios hoje, o gargalo não é dinheiro. Boa parte das mudanças se refere a habilidades e comportamentos

É importante trabalhar para que a empresa seja flexível, aberta e antenada com o ambiente

no mercado. Isso muda o tempo todo e é um rico potencial de aprendizado para os gestores.

SAP Spectrum: As empresas brasi-leiras estão preparadas para a ges-tão da mudança? José Cláudio Terra: De forma geral, a economia brasileira é baseada em produtos naturais e agrícolas, e os setores de maior margem são os de commodities. o país tem pouco de-senvolvimento tecnológico. Nesse ce-nário, é difícil falar que o Brasil é um país de vanguarda em gestão. Tiran-do algumas exceções – como Natura, Embraco, Gerdau e WEG –, estamos longe das empresas mais inovadoras do mundo. o que temos é capacidade de adaptação à legislação, ao câmbio, às novas estruturas de trabalho. Nis-so, o Brasil está bem preparado e tem bastante flexibilidade. Mas o país tem pouca estrutura para gerar proprieda-de intelectual com alto valor agrega-do. Ainda são poucas as empresas que se ocupam de gestão da mudança de

forma permanente e constante. E isso impacta diretamente na capacidade de inovação das empresas brasileiras.

Cláudio Terra é autor de dez livros e

reconhecido especialista nos temas Gestão

de Inovação, Gestão do Conhecimento,

Portais Corporativos e redes Sociais.

Presidente da TerraForum, Cláudio já atuou

como consultor da united Nations Industrial

Development organization (uNIDo) e em

funções gerenciais e executivas em grandes

empresas de e-business e mídia, como

organic, rogers, Globocabo e Editora

Abril. Além disso, é doutor em Engenharia

de Produção pela Poli/uSP, mestre em

Administração pela FEA/uSP, bacharel em

Economia pela FEA/uSP e engenheiro de

produção pela Poli/uSP

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iPad: acesse este conteúdo também no iPad

tendências

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:: Está se tornando um mantra entre as grandes corporações do mundo: para crescer e escapar da crise, é preciso pros-pectar mercados emergentes. No entanto, é mais fácil dizer do que executar. A pesquisa Accenture Global Consumer 2010 mostra que atingir e reter consumidores nesses mercados têm sido um desafio. Por exemplo, a pesquisa mostrou que as expectativas de serviço desses consumidores cresceram significativamente acima das de clientes de mercados madu-ros – algo entre 30% e 50% no ano passado.

Na mesma medida, eles mudam de fornecedores com duas vezes mais frequência do que em mercados mais ma-duros. Diante disso, o que as companhias em busca de su-cesso em mercados emergentes podem fazer?

Muitas empresas resolveram a questão adotando dois modelos bastante simples. Algumas procuram atingir re-levância e crescimento por meio do modelo de franquias locais. Elas replicam a abordagem padrão da corporação para funções-chave – como marketing, vendas ou ser-viços – e usam abordagens específicas para os requisi-tos do mercado onde estão presentes. Outro caminho é a simplificação do modelo operacional com a exportação de estratégias e experiências de consumo locais.

ConsultoriaNa falta de um modelo definido, e com a demanda cres-cente, muitas consultorias criaram áreas específicas para esse nicho, ou o incluíram no escopo oferecido em áreas já existentes. Na Accenture, por exemplo, o aconselhamento a empresas que buscam mercados emergentes fica por con-ta da área de multinacionais da companhia. Vasco Simões, líder da área no Brasil, afirma que a estratégia geral de ir para Índia ou para a Rússia é a mesma de ir para Portugal

ou Espanha. “O desafio é o mesmo: por que eu vou para aquele mercado? Que consumidores vou atender? Como vou entrar?”, questiona.

Ele lembra que os casos de sucesso existentes hoje par-tiram de uma estratégia clara. “Além de saberem o moti-vo pelo qual estavam internacionalizando suas operações, essas empresas o fizeram a partir de três grandes pilares: cultura homogênea, modelo de operação definido e proces-sos de gerenciamento de desempenho claros”, explica.

O primeiro pilar garante que os valores e prioridades da empresa sejam os mesmos em qualquer lugar do mundo. O segundo define o que deve ser centralizado e descentra-lizado, e seus respectivos processos. E o terceiro especifica como serão apurados os resultados distribuídos por vários países, quais serão os processos de gerenciamento de de-sempenho e, principalmente, que sistemas darão suporte a isso. “Algumas empresas estão dez anos à frente nesse ne-gócio, principalmente as norte-americanas e as europeias, que foram as pioneiras. Elas sofreram muito e construíram os meios corretos de fazer isso”, lembra Simões.

Quem também conta com uma área de atuação direta jun-to a empresas emergentes é a Deloitte. Alex Borges, sócio responsável pela área no Brasil, afirma que essas compa-nhias têm buscado fortalecimento em três pilares, diferen-tes dos adotados pela Accenture: governança corporativa, planejamento estratégico e rentabilidade. “O primeiro asse-gura a estruturação de processos, garantindo que os ges-tores terão informações na velocidade, precisão e assertivi-dade necessárias”, diz.

O segundo pilar garante que as empresas percebam o va-lor, reconheçam-no e consigam demonstrá-lo aos diversos públicos. Aqui, segundo Borges, é fundamental o suporte

Desafio emergenteOs chamados mercados emergentes ganham importância nas estratégias corporativas e, mais que atenção, exigem novos modelos de negócio de quem quer ter sucessoSh

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ACCenture- Cultura homogênea- Modelo de operação definido- Processos de gerenciamento de desempenho

Deloitte- Governança corporativa- Planejamento estratégico- Rentabilidade

“Um novo patamar de gestão está baseado na implantação de sistemas integrados. As empresas estão buscando fortalecer seus negócios, reestruturando seus modelos e reconhecendo a rentabilidade da mudança.”Alex Borges, executivo da Deloitte no Brasil

de um sistema de BI (Business Intelligence) estruturado. “O terceiro e último pilar assegura que a lucratividade na medida certa seja transformada em rentabilidade para acionistas e proprietários”, explica. De todo modo, o exe-cutivo lembra que, para assegurar que esses pilares sejam diferenciais, é preciso que as empresas contem com siste-mas que centralizem os controles.

“Fizemos uma pesquisa que constatou que um novo pa-tamar de gestão está baseado na implantação de sistemas de gestão integrados. As empresas estão buscando forta-lecer seus negócios, reestruturando seus modelos e reco-nhecendo a rentabilidade da mudança”, diz. A pesquisa in-dicou que as empresas emergentes brasileiras cresceram 36% em 2010, contra 20,5% das empresas de capital aberto. “há uma diferença entre elas, e isso se deve a mudanças nos modelos de gestão”, conclui.

empresas brasileirasEsse caminho começa a ser trilhado por várias empresas brasileiras. Simões, da Accenture, lembra que há aproxi-madamente 10 ou 15 multinacionais brasileiras gigantes. “um dado interessante sobre as empresas que se tornaram multinacionais recentemente é que elas ainda estão cons-truindo esses três pilares. Existem companhias que com-praram outras em países emergentes – como na Rússia – ou estabeleceram parcerias com outras – como na China –, mas ainda estão sofrendo por não terem estabelecido os pilares”, lembra.

Simões acredita que, nos últimos cinco anos, as circuns-tâncias mudaram e que não é possível dizer que as empre-sas nacionais estão atrasadas – se assim fosse, elas não estariam conquistando o mundo com tamanha rapidez. Mas ele lembra que é preciso tornar essas companhias eficien-tes e sustentáveis em longo prazo. “Algumas perceberam o tamanho do projeto e fizeram planos plurianuais. Outras

ainda não, mas já estão tomando medidas pontuais na mes-ma direção”, explica.

Borges, da Deloitte, segue a mesma lógica. Para ele, a companhia deve conhecer seu negócio, maximizar seus pilares, verificar seu momento de diversificação e se seus diferenciais locais valem no novo mercado. “O Brasil tem crescido com fusões e aquisições e com produtos muito for-talecidos. Por isso, muitas empresas estão buscando im-plantar sistemas integrados. temos quase dez solicitações por semana falando da necessidade de implementação de sistemas integrados. hoje, esse é um dos principais fatores decisivos, inclusive de manutenção dos clientes das organi-zações”, afirma.

Soluções SAPÉ nessa direção que as soluções SAP – como a Business One e a Business All-in-One – têm ajudado pequenas e médias empresas a se preparar para atuar em mercados emer-gentes. Com foco em pequenas empresas, o SAP Business One inclui todos os processos necessários para administrar toda a empresa. “Ao contrário das soluções de nicho, essa aplicação oferece funções completas de gestão empresa-rial, desde finanças, vendas, clientes, estoque e operações”, afirma Pedro Patrício, diretor de vendas da SAP.

Ele lembra que, por ser desenvolvido especialmente para pequenas empresas, o Business One pode ser instala-do de forma rápida, geralmente de duas a oito semanas. “Ali integramos todas as funções empresariais críticas, como suporte a vendas, clientes, compras, inventário, ope-rações, finanças e recursos humanos”, diz.

O SAP Business All-in-One atende médias empresas de 24 segmentos específicos de negócios. Sérgio Camorcio, dire-tor da canais da SAP, explica que a solução tem flexibilida-de para se adaptar às necessidades das médias empresas que buscam uma solução setorial ampla e integrada para

gerenciar seus negócios do início ao fim. “Ao contrário das demais soluções do mercado, o SAP Business All-in-One ajuda empresas a gerenciar todas as áreas – desde finan-ças, recursos humanos, suprimento, estoque, produção, logística, desenvolvimento de produtos e serviços corpora-tivos até atendimento a clientes, vendas e marketing – em uma solução configurável”, explica.

Executado na plataforma Netweaver, o SAP Business All--in-One pode ser rapidamente implantado e, respondendo à demanda de mercados emergentes, unifica e integra produ-tos de software da SAP e de terceiros enquanto a empresa cresce e as necessidades mudam. “Para isso, existem vá-rios modelos disponíveis de implementação, com inúmeras opções de fornecimento e ferramentas”, conclui.

Benefícios da solução

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:: O estadista e cientista americano Benjamin Franklin afir-mou, em meados do século XVIII, que, “quando você deixa de mudar, você está acabado”*. A frase foi escrita há mais de 200 anos, mas pode perfeitamente ser aplicada ao am-biente de negócios dos dias atuais. A revolução tecnológica das últimas décadas – que tem sua origem mais remota nos trabalhos pioneiros que Franklin desenvolveu com a eletri-cidade – mudou radicalmente a forma como as pessoas vi-vem, se relacionam, se informam e consomem. A recente popularização das redes sociais e dos dispositivos móveis, como smartphones e tablets, apenas acelerou e radicali-zou o processo de transformação movido pela tecnologia da informação. Espectadores e leitores, até então passivos, ganharam o poder de criar e distribuir o próprio conteúdo. Consumidores tiveram suas vozes amplificadas exponen-cialmente. O trabalho colaborativo, realizado muitas vezes por indivíduos que jamais se conheceram pessoalmente, tornou-se prática comum. Ao mesmo tempo, indústrias in-teiras tiveram seus modelos de negócios colocados à prova.

Considerando em perspectiva histórica que ainda estamos nos primeiros momentos dessa revolução, não é difícil ima-ginar que novas transformações de grande porte estão pres-tes a acontecer. “Existe uma nova articulação das cadeias de valor”, diz Silvio Meira, professor de engenharia de software da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) e cientista--chefe do Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (Cesar). “São cadeias intrinsecamente diferentes daquelas isoladas que foram articuladas desde a Revolução Industrial. Com esse cenário, aliado a uma revolução do conhecimen-to trazida pela conectividade, cria-se a necessidade de re-pensar integralmente os negócios, sejam eles uma fábrica de bicicletas ou uma produtora de vídeo.”

Meira lembra que a eletricidade foi inventada há apenas – olhando mais uma vez com o devido distanciamento his-tórico – 130 anos. “Hoje, não se concebe um negócio que

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Mudar para prosperarAs novas tecnologias colocaram à prova modelos de negócios estabelecidos há décadas. Adequar o negócio aos novos tempos é a chave da sobrevivência

prescinda de eletricidade. O mesmo vai acontecer com a internet, que vai se tornar tão onipresente quanto a água e a energia”, afirma o professor. “Isso vai levar, em poucos anos, a um redesenho da economia e da sociedade. Os im-pactos serão sentidos por todos, em todos os lugares. Vão mudar o trânsito, o entretenimento, a educação, as cidades e muitas outras coisas.”

Em muitos lugares e em determinados mercados, as mu-danças já são claras. O Skype, software de comunicação por voz pela internet, por exemplo, já atinge cerca de 50% das liga-ções de longa distância feitas no mundo. O comércio, por sua vez, está sendo afetado diretamente pelo aumento da conecti-vidade dos consumidores. Estima-se que, nos Estados Unidos e na Europa, 30% de todas as vendas no varejo já sejam afe-tados pelo uso de smartphones. “As pessoas usam o aparelho para pesquisar, comparar preços e categorias, encontrar lojas e pedir a opinião dos amigos”, diz Meira.

Setores muito bem estabelecidos estão passando por mu-danças drásticas, a exemplo do que já ocorreu com a im-prensa e a indústria fonográfica. “Uma cadeia de valor como a da literatura, estabelecida há centenas de anos, vai se re-desenhar completamente em pouco tempo. A ruptura vai ser completa”, explica Meira. A massificação dos aparelhos digitais de leitura, aliada à facilidade e o baixíssimo custo de distribuição das obras em formato eletrônico, é a mola pro-pulsora desse processo. “Sempre dizem que o Brasil inteiro tem menos livrarias que a cidade de Buenos Aires. Isso já não faz a menor diferença. Não interessa mais onde a livra-ria está fisicamente. O importante é termos acesso a ela.”

As mudanças parecem muitas vezes ser apenas superfi-ciais. Afinal, criar uma conta no Facebook ou escrever um blog passaram a ser atividades bastante corriqueiras nos dias de hoje. “As pessoas em geral acham que o fenômeno das redes sociais é uma mudança de paradigma compor-tamental, mas elas estão enganadas”, diz o economista e

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Perceber as mudanças não é tão difícil. O mais complicado, para as grandes companhias, é saber como se portar diante da nova realidade

especialista em mídia social Wagner Martins. “O que está ocorrendo é uma mudança de paradigma econômico. A par-ticipação das pessoas nas redes é a expressão mais clara do barateamento dos meios de produção trazidos pela re-volução digital”, diz Martins, que é sócio-diretor de planeja-mento da agência de marketing viral Espalhe.

Do ponto de vista marxista, segundo o economista, está ocorrendo a socialização da produção. “Marx dizia que o progresso técnico que o capitalismo permite é tão fabulo-so que caminhamos inevitavelmente para o barateamento dos meios de produção. Foi exatamente o que aconteceu na área de mídia. O que antes custava 20 mil dólares hoje custa 20 centavos.” Martins lembra que o conceito de socialismo na obra do pensador alemão nada tem a ver com a experiên-cia totalitária do século XX comandada pela União Soviética. “As pessoas não vão deixar de produzir ou de inovar. Pelo contrário. Com acesso direto aos meios de produção, elas terão ainda mais capacidade de produção disponível.”

Mudanças profundasNão faltam exemplos concretos de que as mudanças são pro-fundas. Além do caso clássico das empresas hoje dominantes em suas áreas e que nasceram na primeira onda de investi-mentos em negócios relacionados à internet – como Google e Amazon –, novas companhias surgem a todo momento com produtos e processos inovadores. “A empresa que não está voltada a garantir a própria sobrevivência está fadada a desa-parecer”, diz o professor Meira. Ele cita o caso do Dwolla, um negócio recém-criado no estado norte-americano de Iowa, que tem potencial para colocar o mercado de meios de paga-mento de pernas para o ar. Ao contrário da prática usual do mercado, de cobrar do comerciante uma taxa percentual fixa sobre as transações, a Dwolla tarifa apenas as compras com valor acima de 10 dólares. “Esse é um exemplo típico de um processo de seleção não natural no qual os novos entrantes é que determinam o mercado”, diz Meira. “Como a mudan-ça tecnológica é muito mais rápida do que a capacidade de mudança das empresas já estabelecidas, são os novos parti-cipantes do mercado que impõem a inovação.” ≥

O economista cita o exemplo do AirBNB, um site de alu-guel de quartos, casas e apartamentos para turistas que hoje pode ser considerado o maior complexo hoteleiro do mundo, mesmo tendo sido criado há apenas dois anos. O serviço conecta proprietários de cômodos ou imóveis dis-poníveis para pequenas temporadas com turistas que pre-ferem evitar a impessoalidade e os altos preços dos hotéis tradicionais. “Quando surgiu o avião, a indústria ferroviária morreu porque o tratou como concorrente. Eles achavam que o negócio deles era trem, quando na verdade era trans-portar pessoas”, diz o economista. “O mesmo pode aconte-cer com a hotelaria se as grandes redes não perceberem logo que o negócio delas é arrumar um lugar para as pes-soas ficarem, e não construir hotéis.”

Perceber as mudanças não é tão difícil. O mais complicado, para as grandes companhias, é saber como se portar diante da nova realidade – e não ser atropelado por ela. “É possível ser líder de mercado e inovar”, diz o consultor Álvaro Leal, da It Data. “Na verdade, combinar essas duas características é algo necessário.” Leal diz que, até pouco tempo, as em-presas contavam apenas com instrumentos como pesquisas junto ao consumidor e números de participação de mercado para avaliar sua atuação. “As redes sociais permitem, agora, uma avaliação dinâmica da percepção do mercado sobre as mudanças táticas das empresas. tudo ocorre em tempo real. Esse é o principal ativo que surge das redes sociais.”

Saber responder às demandas do consumidor, sejam elas quais forem, de maneira rápida e eficaz é uma das saídas para quem deseja sobreviver. “É preciso lembrar sempre que você não lidera ninguém. Você, na verdade, atende a um conjunto de expectativas. Na hora que deixar de atendê-las, acabou”, diz Meira. “tem que olhar para as oportunidades que a tecnologia traz e tentar se apropriar delas antes que os outros o façam”, afirma Martins. É o que Leal chama de “pio-neirismo com responsabilidade”. O ciclo cada vez mais rápi-do de maturação das tecnologias faz com que a adoção de determinados processos se torne um diferencial competitivo em muitas ocasiões. “Mas é preciso antes avaliar os riscos e a taxa de retorno potencial antes de fazer qualquer coisa.”

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As mudanças não estão apenas na relação do consumidor com as empresas. As transformações de dentro para fora, especialmente no uso da tecnologia, também estão ocor-rendo em ondas cada vez rápidas. A disseminação de uso de aparelhos por pessoas comuns tirou a exclusividade do trato da tecnologia da informação pelos departamentos de-dicados a ela. “Os usuários de tI nas empresas passaram a dar opiniões e a demandar produtos e serviços”, diz Leal. “A tecnologia passa a ser melhor aproveitada e utilizada à medida em que deixa de ser complexa e misteriosa ao usuá-rio comum, e passa a ser de conhecimento de todos, mesmo que de maneira genérica.”

O acesso mais fácil e barato à tecnologia também levou à disseminação do trabalho colaborativo em empresas dos mais diversos portes e setores. Grupos com pessoas espalhadas em várias partes do Brasil e do mundo se reúnem virtualmente para criar produtos, melhorar processos e definir políticas cor-porativas. As ferramentas usadas são as mais diversas: fóruns de discussão, salas de chat, comunicadores instantâneos, te-leconferências e softwares específicos para gestão de criação coletiva, entre outros. O importante, para quem está inserido nessa cultura, é manter os canais de comunicação abertos e o espírito de colaboração vivo – foi assim que nasceu e floresceu, por exemplo, a Wikipédia, uma enciclopédia virtual escrita por milhares de mãos e em dezenas de idiomas.

Acostumadas a uma hierarquia rígida e à organização em departamentos, as grandes companhias têm sentido algu-ma dificuldade em adaptar sua cultura aos novos tempos. “O que se vê hoje são projetos ainda muito pontuais de co-laboração”, diz o líder da prática de interactive da consulto-ria Accenture, Cristiano Dencker. “Mas essa é uma prática muito comum para os profissionais mais jovens, o que torna a sua adoção algo inevitável para as empresas.” Quem não

O trabalho colaborativo e a criação de comunidades em torno de um assunto levam ao conceito de inovação aberta. Hoje, é possível ser inovador a um custo muito acessível

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se preparar, segundo Dencker, vai acabar atropelado pela novidade. “Conheço uma empresa em que os altos geren-tes colaboram via Facebook, pois a empresa ainda não se estruturou para ter uma ferramenta específica para isso.” Segundo o consultor, abrir canais próprios de comunicação e de colaboração entre os funcionários é fundamental para canalizar a atenção deles para os interesses da companhia. “Se você não oferece a ferramenta, as pessoas vão dar um jeito de se conectar de qualquer outro jeito e vão acabar dis-persando a atenção para outras coisas.”

Nesse cenário de tecnologia barata e disponível, a distância entre grandes multinacionais e pequenas e médias empresas tende a diminuir. Mesmo sem a mesma capacidade de in-vestimento das companhias de grande porte, empreendedo-res mais criativos e antenados podem surpreender em seus respectivos mercados. “O trabalho colaborativo e a criação de comunidades em torno de um assunto levam ao conceito de inovação aberta”, diz Juliano Seabra, diretor de pesquisa e educação da Endeavor, uma instituição global de fomento ao empreendedorismo. “É possível, hoje, ser inovador a um cus-to muito acessível. A assimetria de informações que existia entre os grandes e os pequenos vai desaparecer, o que cria oportunidades para quem tem ambições de crescer.”

Seja qual for o tamanho da empresa ou o seu mercado de atuação, a verdade é que é preciso olhar sempre à frente e tentar perceber as ondas de mudança antes da concorrência. Afinal, a luta aqui é pela sobrevivência em um mundo novo, que tem como característica principal a ausência de parâmetros fixos e a velocidade nas mudanças. É preciso ter capacidade para se adaptar ao ambiente, seja ele qual for. E nunca parar de mudar. Senão, como disse Franklin, está tudo acabado.

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*A FRASE DE BENJAMIN FRANkLIN NO ORIGINAL É “WHEN yOU’RE FINISHED CHANGING, yOU’RE FINISHED”.

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A Duas Rodas é uma empresa com foco em inovação. Desde o momento em que foi fundada, em 1925, seu propósito foi lançar produtos inexistentes no mercado e adotar práticas agrícolas na época ainda desconhecidas no Brasil.

O sabOr dO crescimentO

:: Nesta entrevista exclusiva para a SAP Spectrum, Leonar-do Zipf, presidente da Duas Rodas, fala sobre a história de inovação da empresa nestes 86 anos e conta como as solu-ções SAP ajudaram na constante reinvenção e crescimento de uma das maiores produtoras de matérias-primas para a indústria de alimentos na América Latina.

saP spectrum: a duas rodas é líder na américa do sul em comercialização de ingredientes para sorvetes artesanais e aromas para a indústria de alimentos e bebidas. mas de onde surgiu esse nome? Por que duas rodas?Leonardo Zipf: Em 1925, o casal de Imigrantes Rudolph e Hildegard Hufenüssler, recém-chegado da Alemanha, co-meçou a produzir óleos essenciais na cidade de Jaraguá do Sul (SC), nascendo então a Duas Rodas Industrial. Eles vie-ram da cidade de Mainz, localizada na confluência dos rios Reno e Meno, cujo brasão é o desenho de duas rodas de pás de barcos a vapor (muito comuns na época e na região) li-gadas por uma cruz, em referência ao Arcebispo da cidade, mostrando a religiosidade do lugar. Do brasão, foram reti-rados o nome e o logotipo da empresa. Assim surgiu a Duas Rodas Industrial, pioneira na produção de matérias-primas para alimentos no Brasil. O aprimoramento da tecnologia e a diversificação das atividades garantiram um lugar de destaque na indústria. é uma empresa moderna, que utili-za tecnologia voltada para atender às necessidades de seus clientes, presta assistência técnica permanente e está sem-pre pesquisando alternativas para novos produtos. saP spectrum: Hoje vocês estão em fase de implementação do projeto advisor. Quais foram os fatores decisivos para escolha da saP como parceira nesse projeto de crescimen-to da empresa?Leonardo Zipf: Advisor é o projeto de implantação de um novo Sistema de Gestão Empresarial (ERP) na Duas Ro-das. Em função dos nossos planos arrojados de crescimen-to, tornou-se necessário atingir a excelência operacional e adequar a empresa às melhores práticas de governança corporativa. Após diversos estudos e análises realizados por um comitê multidisciplinar, chegamos à conclusão de que o melhor produto oferecido para dar suporte ao crescimento da Duas Rodas com eficiência e sustentabilidade seria o SAP ERP. O SAP ERP tem como característica o fornecimento de dados em tempo real, com integração e disponibilidade, contemplando legislações específicas, idiomas, unidades

monetárias e demais requisitos para atendimento a vários segmentos de negócio. A SAP hoje é a líder global de merca-do em soluções de negócios colaborativas e multiempresas. Muitos dos nossos clientes, fornecedores e concorrentes já são adeptos desse novo modelo gerencial, o que comprova que o SAP ERP pode ser utilizado nos mais diversos seg-mentos com a mesma eficiência e confiabilidade. saP spectrum: Quais são os principais passos dessa im-plantação? ela será estendida para todas as unidades no brasil e na américa Latina?Leonardo Zipf: O início das atividades envolvendo todo o time aconteceu no início de 2012. O nome do projeto – do inglês Advisor, que significa assessor – enfatiza que a im-plantação do novo sistema irá auxiliar e dar mais suporte às operações para que possamos alcançar nossa meta: atin-gir 1 bilhão de faturamento até 2015. Em princípio, o proje-to será implementado na matriz e nas demais unidades do Brasil – Estância (SE) e Manaus (AM), bem como na filial de Campinas (SP). A partir de 2013, iniciam-se as integrações para implantação nas unidades da Argentina, Colômbia, Chile, México e Peru.

saP spectrum: de que forma foi estruturado o time para garantir o sucesso da implementação?Leonardo Zipf: Nosso time é composto por profissionais de TI, com uma equipe de dez analistas de negócio e infraes-trutura, que têm o compromisso de empregar as melhores práticas de gestão de projetos e promover o alinhamento estratégico entre TI e o negócio. Além disso, foram selecio-nados 15 key users, pessoas-chave das áreas de negócio que possuem amplo conhecimento e experiência nas áreas em que atuam. Durante o projeto, os key users serão afastados de suas atividades para se dedicarem exclusivamente à im-plantação. Seu trabalho ajudará a desenhar e definir novos processos de negócio, baseados nas melhores práticas con-solidadas na SAP, além de disseminar o conhecimento nas áreas, capacitando os colaboradores para a utilização do novo sistema. Contamos também com o auxílio de uma con-sultoria especializada, que disponibilizará cerca de 20 pro-fissionais, conforme as etapas do projeto e as especialidades de negócio. Para realizar o acompanhamento do projeto, te-mos nosso comitê executivo interno, que ajuda no controle de prazos, homologação de entregas, avaliação de riscos e gerenciamento de mudanças.

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Unidades Fabris e LabOratóriOs de PesQUisa e desenvOLvimentOSanta Catarina (Brasil), Buenos Aires (Argentina), Santiago (Chile) e Antioquia (Colômbia).

FábricasSergipe e Amazonas (Brasil).

LabOratóriOs de aPLicaçãOCampinas (Brasil), Cidade do México (México) e Lima (Peru).

cincO divisões de atUaçãOAromas, sorvetes, condimentos e aditivos, agroindustrial e soluções integradas.

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saP spectrum: desde sua fundação, a duas rodas sempre teve uma visão à frente do seu tempo, começando pelo pro-pósito da empresa, que é lançar produtos inexistentes no mercado. Partindo desse princípio, como a empresa está se preparando – e preparando os seus funcionários – para esse momento de mudança?Leonardo Zipf: A empresa já está em constante mudan-ça. Faz parte dessa mudança o novo modelo corporativo, a nova fábrica de chocolate e o Projeto Prioridade 1, que estimula a participação de todos em despertar suas habi-lidades e competências, promovendo, assim, uma grande corrente em busca de um objetivo coletivo. Nossas res-ponsabilidades aumentam proporcionalmente aos desa-fios que nos são propostos no dia a dia, e atitude diante da eliminação dos problemas é o que nos diferenciará dos demais concorrentes. O mercado de alimentos é volátil, e a empresa hoje está madura para trabalhar e evoluir nes-se segmento, pois a experiência adquirida nestes 86 anos consolidou nossa forma de atuação. saP spectrum: em sua opinião, de que forma as soluções saP ajudam a duas rodas a ampliar ainda mais sua atua-ção no mercado?Leonardo Zipf: Percebemos que as atividades estão cada vez mais robustas, incorporadas a tecnologias e conceitos que valorizam nossos produtos e clientes. A competição global sentida em todos os mercados motiva as empre-sas a buscar melhorias constantes e se tornarem mais ágeis, integradas e flexíveis. Hoje, a principal base para dar suporte às operações são as informações: quanto mais rápidas, consistentes e interligadas, melhores serão as decisões tomadas a partir delas. Foi pensando nisso, e fundamentados nesses propósitos, que decidimos por um novo sistema de informação para nos auxiliar na constru-ção de processos inovadores e na busca da excelência em Governança Corporativa. saP spectrum: Hoje, estar atento às mudanças do mercado e agir de forma rápida é fundamental na manutenção do ne-gócio. nesses 86 anos de história, como a duas rodas tem se reinventado para garantir um futuro de crescimento?Leonardo Zipf: A implantação das soluções SAP nos forne-cerá uma base especializada, com suporte de longo prazo aos modelos e melhores práticas de governança corpo-rativa e excelência operacional, sendo peça fundamental

para a execução das estratégias. As mudanças pelas quais a empresa está passando com a implantação das melho-res práticas de Governança Corporativa, alteração de es-trutura para alta performance, o Prioridade 1 e migração de ERP remetem a impactos em processos e cultura em todos os níveis da Duas Rodas. Nossa expectativa é a supe-ração das barreiras naturais em projetos dessa enverga-dura. Por isso, todos os gestores têm papel fundamental em apoiar os usuários-chave e equipes de implantação na revisão dos processos, preparando a empresa para seu futuro, rompendo conceitos ultrapassados e construindo novos paradigmas que serão necessários ao novo patamar de velocidade e crescimento pretendidos em nossa Visão e Missão. Estamos certos de que o sistema SAP tem todos os requisitos necessários à construção de novos processos e nos permitirá trazer as condições essenciais para aten-der nossos clientes, com a capacidade de integrar as áreas internas e propiciar uma comunicação mais efetiva. Com responsabilidade e comprometimento, certamente tere-mos como resultado um novo sistema, com informações que suportarão nosso plano de crescimento.

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:: A churrascaria Fogo de Chão tem uma história singular. Em mais de 30 anos de existência, conseguiu unir uma mar-ca ligada à tradição do churrasco gaúcho com modernas ferramentas de administração e reinventar seu negócio para acompanhar a evolução do mercado. Atualmente, são sete unidades no Brasil, 17 nos Estados Unidos e mais três previstas para abrir ainda este ano.

Ainda em 2001, a empresa implementou um sistema de gestão empresarial para otimizar as informações de ne-gócios relativos à fluxo de caixa, fornecedores, clientes e estoque. Mas o desenho do projeto já não atendia mais às expectativas de expansão da empresa. Em 2007, as unida-des brasileiras da Fogo de Chão migraram para a solução Business One, software de gestão voltado para pequenas e médias empresas que gerencia diversos setores es-senciais – como contabilidade, compras, contas a pagar

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A churrascaria Fogo de Chão soube aliar a tradição de sua marca à mudança nos processos de gestão, mostrando que é preciso estar preparado para acompanhar o ritmo de informações e saber reagir com excelência e competitividade

Pitada de inovação

e receber – e integra tudo com precisão e segurança nos dados. A churrascaria gaúcha se tornou emblemática ao ilustrar como as empresas se movimentam para mudar sua gestão e crescer de forma sustentável e permanente. “Adotamos o Business One porque foi uma solução que se adequou perfeitamente à nossa realidade e também às nossas ambições futuras”, explica Marcelo Macedo, ge-rente administrativo da Fogo de Chão.

Além de ser capaz de se adaptar às mudanças fiscais e contábeis, o Business One tem flexibilidade para acompa-nhar as necessidades específicas do negócio. “O software possibilitou integrar as informações de todas as unidades no Brasil, o que significou uma enorme economia nas com-pras, controle de qualidade e eficiência nos processos”, ex-plica Macedo. “O mais importante é que os dados consolida-dos facilitam a tomada de decisões estratégicas”, completa. ≥

empreendedorismo

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Desafios e oportunidades O crescente papel das pequenas e médias empresas no Brasil tem colocado em discussão a necessidade de esta-rem preparadas para atuar em um cenário de constante evolução e transformação. Para os especialistas, um dos maiores desafios dessas empresas são as pessoas. “Elas são a alavanca para o crescimento de qualquer empreendi-mento”, resume tales Andreassi, professor e coordenador do Centro de Empreendedorismo da Fundação Getulio Var-gas (FGV) de são Paulo (sP).

segundo ele, a criação de um ambiente favorável à inova-ção é um processo gradual que deve ser levado adiante por pessoas motivadas e com a ajuda de algumas ferramentas, como a tecnologia da informação, políticas de gestão de pessoal e uma forte liderança que conduza o processo.

As empresas menores têm a vantagem de serem mais ágeis e flexíveis para perceber erros, captar oportunidades e mudar rapidamente. no entanto, alerta tales, é essencial ter um objetivo estabelecido para que os funcionários não se percam durante esses processos. “A empresa precisa ter missão e valores bem posicionados para criar uma cul-tura sólida, mesmo em um mundo volátil”, completa.

Para ele, a tecnologia da informação é uma das maio-res aliadas das empresas engajadas com a mudança. Ela ajuda a reduzir custos, diminuir erros, aumentar a pro-dutividade e controlar processos de ponta a ponta. num mercado cada vez mais veloz e aderente às evoluções, a tecnologia ajuda as empresas a mudar sem perder o foco em suas características essenciais.

se na Fogo de Chão essas características se traduzem em qualidade e tradição, nos processos de gestão da churras-caria a inovação é que dá o tom ao negócio. “Usamos a tec-nologia em favor da nossa realidade e para impulsionar o crescimento que queremos”, explica Macedo. segundo ele, isso faz com que as pessoas adotem o sistema sem dificul-dade e com ganhos de produtividade.

na Fogo de Chão, são cerca de 20 usuários do Business One, entre pessoal operacional e gerencial. De acordo com Felipe toledo, analista de negócios da empresa, o software tem a vantagem de se adequar às exigências da legislação e também acompanhar as melhores práticas de mercado. Por isso, são feitos upgrades e manutenções permanentes. “Dá para perceber que existe um investimento no produto e isso o torna sempre atual”, explica toledo.

Com visão abrangente dos negócios e informações confi-áveis, é possível aumentar as margens de lucro sem per-der a competitividade. se o momento de transformações valoriza as empresas que reagem de forma ágil e proati-va, essas têm na tecnologia uma ferramenta indispensável para produzir melhores resultados. “Mais importante do que gerar eficiência na operação, o Business One ajuda a empresa a entregar qualidade para o cliente e confiança para os acionistas”, conclui Macedo.

“A empresa precisa ter missão e valores bem posicionados para criar uma cultura sólida, mesmo em um mundo volátil.”

Marcelo Macedo, gerente administrativo da Fogo de Chão

- Reduzir custos- Diminuir erros- Aumentar a produtividade- Controlar processos de ponta a ponta- Manter foco nas características essenciais

Benefícios Da tecnologia Da informaçÃo

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:: A Braskem é líder global na produção de biopolímeros e a maior produtora de resinas termoplásticas das Américas, usadas em artigos como embalagens, utili-dades domésticas, componentes de computador, fios, bolsas e mochilas. Fundada em 2002, hoje conta com 35 unidades industriais no Brasil, nos Estados Unidos e na Alemanha e tem um faturamento de R$ 34,7 bilhões.

Para comandar a operação do negócio, a Braskem contava com um sistema de controle de processos internos e mitigação de riscos 100% gerenciado manu-almente por meio de planilhas. “Em um ambiente de trabalho multidisciplinar, planilhas podem ser preenchidas de forma incorreta ou alteradas e acessadas de forma não autorizada”, comenta a equipe de Segurança Empresarial responsável pela implementação.

A partir de uma grande quantidade de projetos de auditoria interna, compliance e gestão de riscos, a empresa decidiu buscar maior eficácia e optou pelo SAP GRC Process Control, que alinha os principais mecanismos de controle de riscos em-presariais e otimiza processos.

A intenção era automatizar as atividades de gestão de risco e viabilizar o mo-nitoramento com os processos centralizados em um mesmo ambiente, além de desenvolver controles específicos a serem acompanhados por cada área.

Com solução SAP, a Braskem centraliza os seus processos e melhora a operação

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Eficiência E mEnos riscos

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Além disso, a empresa precisava de uma ferramenta para realizar suas opera-ções em conformidade com a Lei Sarbanes-oxley (Sox), criada nos Estados Unidos em 2002 e que definiu uma série de aspectos necessários para garantir a seguran-ça, a veracidade e a integridade dos relatórios financeiros das organizações que possuem ações negociadas na Bolsa de Nova York.

solução completao SAP Process Control atendia a todos os requisitos e já estava pronto para ser implementado. Com o auxílio do SAP Productivity Pak by Ancile, a Braskem criou materiais de treinamento customizados e desenvolveu vídeoaulas e manuais específicos para capacitar os profissionais e que podiam ser acessados pelo próprio portal interno da empresa.

A solução amadureceu a metodologia já adotada pela empresa e permitiu o aumento da eficiência operacional, já que a Braskem é usuária de soluções SAP desde 2006. A conexão do GRC PC com todos os módulos SAP possibilitou à equi-pe de Segurança Empresarial da Braskem a criação de regras automáticas que permitem uma auditoria contínua de processos da empresa. Isso significa maior confiabilidade para a organização.

Com o SAP GRC Process Control, a empresa definiu um escopo e desenvolveu controles a serem acompanhados por diferentes áreas. A equipe de Segurança Empresarial da Braskem tem a expectativa de que, a partir de 2012, os contro-les testados pela auditoria, classificados como “automáticos”, possam ter a sua eficácia testada pela própria ferramenta, minimizando esforços e investimentos. É também expectativa da Braskem que o SAP GRC permita maior confiabilidade e agilidade na geração de informações necessárias para realização de projetos de con-formidade e de auditoria interna ministrados pela área de Segurança Empresarial.

A conexão dos módulos SAP possibilita a criação de regras e um processo de auditoria contínua

solução implantada sem customização

Uso do saP Productivity Pak by rWD

Vídeoaulas e manuais de capacitação, acessíveis pelo portal da empresa

DEstaqUEs Da imPlEmEntação

- Aumento da eficiência operacional- Monitoramento contínuo- Mitigação de riscos - Informações concentrads em um mesmo ambiente- Análise de controles e riscos- Auditoria contínua da empresa- Testes automáticos por meio da própria ferramenta

benefícios da solução

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SAP Industry Solution Mining automatizou processos da Samarco e tornou operações mais seguras

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“Hoje, todos os processos estão integrados por ordem de venda, com o status de cada entrega facilmente acessível.”Claudia Mara de Ávila Segatto, coordenadora

técnica comercial

:: Fundada em 1977 e segunda maior exportadora de pelotas de minério de ferro do mundo, a samarco é uma empresa brasileira que transforma minerais em produtos de alto valor agregado e os comercializa para a indústria siderúrgica. sediada em Minas Gerais, possui clientes em mais de 19 países. sua capacidade produtiva anual é de 22,250 milhões de toneladas e seu faturamento gira em torno de us$ 3,4 bilhões.

A samarco sempre apostou na excelência e reconheceu o potencial da tec-nologia para trazer mais valor ao negócio, assegurar o retorno do investimento e aumentar a eficiência operacional. usuária do sAP erP 6.0, a empresa precisava automatizar e centralizar alguns processos importantes para evitar uma situação de risco moderado, com possibilidade de ocorrência de incidentes.

Assim, em 2010, após alguns anos com uma versão básica do sAP sales and Distribution, a empresa optou pelo sAP Industry solution Mining, solução de-senvolvida em parceria com organizações globais de mineração. A implementa-ção começou em junho de 2010, e o go-live aconteceu em 10 de janeiro de 2011. Desenvolvida a partir da plataforma sAP NetWeaver, a solução é ampla e integra os processos de comercialização, distribuição e transporte, além de automatizar contabilidade, faturamento, apuração do custo do produto vendido e logística.

impacto significativohoje, o sAP Is Mining é utilizado principalmente pelas áreas de vendas, embarque e faturamento para o mercado interno e externo – este último responde por 99% do faturamento da empresa, que hoje conta com 32 contratos de longo prazo –, com um impacto significativo nas operações e na rotina da organização.

“Agora, a gestão de contrato com o cliente é automatizada, e a ocorrência de qualquer renegociação leva ao estabelecimento de um novo preço”, diz claudia Mara de Ávila segatto, coordenadora técnica comercial da samarco. “todas as informações contratuais são mantidas no sAP e qualquer modificação tem de ser aprovada pela diretoria, de forma automática, via workflow. sem aprovação, não há faturamento.”

A logística também foi beneficiada. Antes, os processos de aprovação, embar-que e line up eram descentralizados, parte processada no crM e parte no sAP. “hoje, todos os processos estão integrados por ordem de venda, com o status de cada entrega facilmente acessível”, afirma claudia. o sistema ainda registra a baixa no estoque, emite e faz o faturamento ao cliente.

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o sAP Is Mining impulsionou a automatização dos antigos processos manuais e trouxe novos parâmetros para o cálculo de faturamento. “Antes, o cálculo das vendas de pelotas de minério de ferro era feito por meio de planilhas de excel, na maioria das vezes com preços diferentes para cada embarque. hoje, a inserção de todos os dados necessários para os cálculos são realizados por cada setor responsável”, diz claudia. Além disso, os dados de qualidade do produto em-barcado também são registrados no sistema, o que permite obter um histórico detalhado de cada cliente atendido.

No processo de planejamento e execução do embarque de minério, o fatura-mento foi integrado com a estocagem. o sAP Is Mining consegue dialogar com o sAP supply chain Management Advanced Planner and optimizer APo (sAP scM APo), solução de gerenciamento da cadeia de suprimentos e planejamento da demanda de fornecimento utilizada pela empresa. Isso facilita a projeção e o controle de estoques, especialmente no exterior.

tudo isso tornou possível mitigar os riscos. “com o sistema, houve diminui-ção do trabalho manual, mais assertividade e produtividade. Antes, havia muito preenchimento de dados e, hoje, isso é feito automaticamente. A ênfase está na checagem das informações”, afirma claudia. Ganhos significativos para a samarco. “A solução transformou as informações em regra de negócios.”

Mercado externo responde por 99% do faturamento da empresa

- Integração de processos comerciais, de transporte e distribuição- Melhora na governança da informação- Risco mitigado com redução do trabalho manual- Integração do faturamento e estocagem- Melhor controle do estoque- Registro dos dados de qualidade de cada produto embarcado- Integridade dos dados assegurada e centralizada

Benefícios da solução

Capacidade produtiva anual de 22,2 milhões de toneladas e faturamento em torno de US$ 3,4 bilhões (dados de 2010)

Empresa presente em mais de 19 países

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“Com o SAP IS Mining, o risco foi reduzido, com diminuição do trabalho manual, mais assertividade e produtividade. Anteriormente, havia muito preenchimento de dados e, hoje, isso é feito automaticamente.”Claudia Mara de Ávila Segatto, coordenadora técnica comercial

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:: Fundada em 1985 em Jundiaí (SP), a Quero Alimentos oferece uma ampla variedade de produtos, como milho e ervilha em conserva, molhos, doces, sobremesas, tem-peros, amidos e condimentos, entre outros. A empresa chamou a atenção da fabricante norte-americana Heinz, que adquiriu parte da Quero. Hoje, a empresa está sediada em Nerópolis, no interior de Goiás.

Em 2010, a companhia conquistou um faturamento de aproximadamente R$ 650 milhões, diante de um cres-cimento anual médio em torno de 15%. Durante anos, utilizou uma solução de ERP regional, específica para o setor, na qual havia feito inúmeras customizações. A Heinz Quero decidiu investir em algo mais moderno e com melhor capacidade de processamento de informa-ções. Por isso, optou pelo SAP Business All-in-One para acompanhar esse momento de expansão.

Como tinha urgência na implementação, a empresa escolheu essa solução por se tratar de um sistema de gestão sólido, flexível e escalável, que acompanharia bem todos os movimentos da organização. “A solução tem uma extensa cobertura de funcionalidades, além da garantia de segurança no processo que a marca SAP proporciona”, afirma Edson Espósito, gerente corporativo de TI.

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Empresa com 2 mil funcionários e faturamento de R$ 650 milhões (2010)

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CresCimentoCom tempero Heinz Quero Alimentos obtém dados precisos para crescer com o SAP Business All-in-One

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benefícios da solução

•melhora significativa na capacidade de processamento das informações

•maior confiabilidade das informações

•mais precisão no contato com distribuidores e no registro de pedidos

•melhora no transporte dos produtos

•Ajuste da contabilidade ao padrão da matriz norte-americana

“A solução tem uma extensa cobertura de funcionalidades, além da garantia de segurança no processo que a marca SAP proporciona.”edson espósito, gerente corporativo de ti

A implantação teve início em outubro de 2010 e foi concluída em apenas 24 semanas

Rapidez Iniciada em outubro de 2010, a implementação foi concluída em apenas 24 semanas – o go-live ocorreu em 1o de abril de 2011. O processo transcorreu sem interferência no funciona-mento da empresa, que inclusive obteve dados do faturamento já no dia seguinte do início das operações no novo sistema.

Houve, porém, um grande desafio: a transposição dos dados do antigo ERP para a versão atual. “Os cadastros anteriores não estavam completos e era preciso fazer uma nova com-pilação de informações sobre clientes e produtos, além de parametrizar toda a área fiscal. Agora, tudo isso é feito on-line”, diz Espósito. A logística também melhorou. “O módulo Transportation tem uma opção de contratação e preparação de transporte diário, que auxilia muito o processo”, comenta.

Durante o projeto, ocorreu também uma reformulação da extranet, que faz conexão com os cerca de 200 representan-tes da empresa. Com o suporte da plataforma SAP NetWeaver, a rede foi reformulada rapidamente e sua nova estrutura melhorou o processo de cadastramento de clientes, o registro de informações e a captação de pedidos.

segurança nos dadosA Heinz já era usuária do SAP, e o período de controle pela multinacional foi iniciado no dia do go-live do novo sistema. Assim, outra funcionalidade da solução do SAP Business All--in-One foi bastante aproveitada: o Special Ledger, que possi-bilitou ajustar a contabilidade da operação brasileira ao padrão da matriz norte-americana. Com isso, foi possível entregar o primeiro balanço em agosto de 2011.

Hoje, cerca de 150 colaboradores – entre os 2 mil que inte-gram a Heinz Quero Alimentos – utilizam a solução. “O SAP Business All-in-One exige disciplina por parte dos usuários, pois é rigoroso e não permite erros, o que aumenta a segu-rança do processo”, afirma Espósito. Aliás, a segurança nos dados é um dos maiores benefícios. “O sistema nos faz operar com mais critério. Os executivos agora têm mais confiança nas informações, pois sabem que todos os dados apresentados são precisos e rastreáveis.”

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Com um novo plano de negócios, a Paranapanema decidiu aprimorar o uso do SAP ERP

Em busca dE pErfEição

“Vimos a possibilidade de utilizar novas ferramentas e implementar e otimizar

processos e métodos de trabalho, que somariam e trariam ganhos para a

empresa e seus clientes.”Marcelo Udo, Black Belt & BPM Expert da Paranapanema

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:: Maior produtora de cobre refinado e segunda maior produtora de semiela-borados de cobre (laminados, barras, fios, tubos, conexões e ligas de cobre), a Paranapanema tem participação de 38% e 34%, respectivamente, em vo-lumes de vendas desses produtos no mercado doméstico. Em 2010, seu fa-turamento foi de r$ 3,19 bilhões.

Para aperfeiçoar a gestão do negócio, a Paranapanema sentiu necessidade de aprimorar o gerenciamento e a es-truturação dos processos de negócios realizados dentro da solução sAP ErP 6.0 EhP5 (Enhancement Package 5) e decidiu apostar nas recomendações do sAP Business Function Prediction (BFP). A solução otimiza o ErP sAP

existente ao promover análises crite-riosas do nível de aproveitamento do sistema e sugerir funcionalidades rele-vantes que agregam valor aos negócios.

ampla visão do negócioAté então, a empresa não possuía uma visão real dos benefícios de um upgra-de para a versão mais atualizada do sAP ErP. “Quando visualizamos por completo o sAP ErP 6.0 EhP5 com a ajuda do sAP BFP, começamos a en-xergar onde deveríamos focar os es-forços da equipe de tI. Vimos a possi-bilidade de utilizar novas ferramentas e implantar e otimizar processos e métodos de trabalho, que somariam e trariam ganhos para a empresa e seus

“Estabelecemos propriedade em nossa indústria para alcançar

as melhores práticas possíveis e encontramos a solução ideal para

o gerenciamento da produção.”Marcelo Udo, Black Belt & BPM Expert da Paranapanema

caso paranapanema

clientes”, conta Marcelo udo, Black Belt & BPM Expert da Paranapanema.

com a implantação, o sAP BFP passou a analisar todos os processos desenvol-vidos dentro do sAP ErP da Paranapa-nema. A partir de um relatório gerado pela própria ferramenta, em menos de uma semana a empresa já tinha um pa-norama geral sobre todos os programas utilizados no setor de tI da companhia.

Dessa forma, foi possível desenvolver um Balanced scorecard (Bsc) de tI que dividiu os direcionamentos da área em três temas: otimização de investi-mentos e custeio, evolução do mode-lo de negócios e alta disponibilidade. A implantação foi importante para os novos rumos da companhia. “A Para-

bEnEfícios da solução

- utilização de melhores práticas no escopo de negócios da empresa- Desenvolvimento de novas oportuni-dades de negócios- otimização de investimentos em tI, com ganhos para empresa e cliente

napanema desenvolveu novas diretri-zes e, com isso, foi definido um novo planejamento estratégico para o setor de tI, em alinhamento com os planos de negócios da empresa”, conta Ales-sandre Galvão, cIo da Paranapanema.

oportunidadescom a nova solução, foi possível ge-rar novos negócios para a companhia. “Estabelecemos propriedade em nos-sa indústria para alcançar as melho-res práticas possíveis e encontramos a solução ideal para o gerenciamento da produção de cátodo, concentrado de cobre e a manufatura de produtos con-figuráveis, essenciais para os negócios da Paranapanema”, conta udo.

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Solução SAP equaliza e consolida resultados das cinco unidades da Embraco

A padronização possibilitou maior

alinhamento e aumentou a confiabilidade dos

dados, além de reduzir a zero a quantidade

de inconsistências e revisões por problemas

de entendimento

Padrão global

:: Fundada em 1971 em Santa Catarina, a Embraco é uma companhia especializada em soluções para refrigeração. Líder mundial nesse segmento, a empresa tem capacidade para produzir mais de 30 milhões de compressores hermé-ticos, comercializados para mais de 80 países. Com fábri-cas no Brasil, Itália, China, Eslováquia e México, a empresa é integrante do grupo Whirlpool Corporation, maior indús-tria de eletrodomésticos do mundo, que possui algumas das marcas mais reconhecidas do mercado, como Maytag, Brastemp, KitchenAid e Consul. ≥

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benefícios da solução

- Revisão e consolidação do processo de integração- Mais agilidade, alinhamento e simplificação na consolidação de resultados- Maior integridade e melhor governança das informações- Conceitos e avaliações comuns entre as operações - Estabelecimento de modelo de governança para administrar o plano de contas- Redução de 30% nos custos de outros projetos de TI na área de planejamento

Mesmo com presença global, a Embraco não contava com um plano de contas comum para suas diversas unidades industriais e administrativas. Cada uma possuía um mode-lo diferente, o que dificultava a consolidação e o relatório dos resultados. Em todas as apresentações, também era necessário explicar detalhadamente a metodologia empre-gada para trabalhar os dados.

Foi com a expansão das operações na China que a em-presa percebeu que era o momento de implantar uma so-lução que integrasse todas as unidades. o sistema escolhi-do foi o SAP System Landscape optimization. “Desde 1998 trabalhamos com a SAP, a única empresa que nos garante a segurança de mexer com uma base de dados altamente sensível e estratégica para o negócio”, conta raul Moreira, diretor de tI da Embraco. “A SAP tem grande experiência nesse tipo de projeto e proporciona a flexibilidade necessá-ria para atender as nossas necessidades.”

agilidadeum dos pontos mais importantes era fazer a conversão dos planos de contas e preservar os históricos na mesma base. Isso possibilitava o estabelecimento de um padrão para os processos-chave e facilitava a comparação entre as informações, além de consolidar relatórios gerenciais, melhorar a governança da informação e aumentar a integri-dade dos dados.

Durante a implementação, cada área disponibilizou um re-curso para o projeto. os participantes realizaram o mapea-mento e a reordenação do plano de contas de cada empresa

“Desde 1998 trabalhamos com a SAP, a única empresa que nos

garante a segurança de mexer com uma base de

dados altamente sensível e estratégica para

o negócio.” Raul Moreira, diretor de tI da Embraco

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conforme o padrão global, bem como uma adequação às especificidades fiscais de cada país.

Para ajudar no controle de testes e dar mais agilidade ao processo, a Embraco decidiu utilizar também o SAP Solu-tion Manager. “Em geral, recomendam-se cinco ciclos de testes, mas, nesse caso, fechamos em três”, conta Moreira.

Com o suporte do time da SAP, a migração ocorreu den-tro do tempo previsto, com downtime de apenas 36 horas, bem menor do que os quatro dias originalmente estimados. Isso porque a entrega foi realizada de forma remota, com a participação de um time global de System Landscape opti-mization da SAP, um profissional-remoto de Global Delivery e um da SAP Brasil, que trabalharam de maneira integrada e com maior flexibilidade.

expectativas superadasCom a nova solução, a Embraco agora tem os resultados consolidados em apenas um dia útil — processo que antes levava de dois a três dias. A padronização possibilitou maior alinhamento e aumentou a confiabilidade dos dados, além de reduzir a zero a quantidade de inconsistências e revisões por problemas de entendimento.

o número de contas também baixou de 3,5 mil para 2 mil. Além disso, a solução reduziu em 30% os custos de outros projetos de tI na área de planejamento, que sequer pode-riam ocorrer antes do rollout do novo sistema. “No projeto, a SAP superou em muito nossas expectativas. Não existe meio-termo: o comprometimento, a flexibilidade e a capaci-dade de entendimento foram totais”, diz Moreira.

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:: Hoje, a Gomes da Costa lidera as vendas de pescados enlatados no Brasil e na América Latina. Fundada em 1954, no Rio de Janeiro, pelo imigrante português Rubem Gomes da Costa, a empresa foi adquirida em 2004 pelo grupo espanhol Calvo. Entre seus produtos estão atum e sardinha enlatados, molhos com atum, pratos prontos congelados de pescado, saladas prontas e patês. Sua produção anual gira em torno de 46 mil toneladas.

Em 2010, cresceu 11% em relação ao ano ante-rior. Focada na inovação e na melhora da capa-cidade produtiva, está investindo cerca de R$ 30 milhões na ampliação da unidade industrial em Itajaí, no interior de Santa Catarina. Em meio a esse quadro de expansão, a empresa deparou-

Gomes da Costa aposta em solução SAP para agilizar planejamento orçamentário

Planejar é Preciso

-se com a necessidade de automatizar e integrar o planejamento orçamentário estratégico. Até então, esta atividade era realizada em planilhas Excel preenchidas por diferentes departamentos.

Para otimizar o processo, a empresa optou por implementar o SAP Business Planning and Consolidation (BPC), que faz o planejamento, o acompanhamento orçamentário e consolida resultados. “Embora o planejamento fosse bem definido e detalhado, a metodologia anterior dei-xava o processo mais lento e comprometia a in-tegridade dos dados, pois as planilhas eram ma-nuseadas por diversos usuários. Ocasionalmente ocorriam erros no preenchimento, que se perpe-tuavam até o final do processo”, conta Wilrobson Bassiano, gerente de Planejamento Financeiro.

Para otimizar seus processos, a Gomes da Costa optou por implementar o SAP

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Destaques Da imPlantação

- implementação concluída em seis meses- capacitação de colaboradores - elaboração de videoaulas explicativas sobre a solução, formatadas conforme a necessidade de cada departamento

Desafios e soluçõesEra fundamental envolver os colaboradores neste projeto, já que a partir de um planejamento inte-grado os profissionais se tornam responsáveis pela atualização e pela integridade dos dados incorpo-rados ao sistema. Por isso, a empresa investiu na conscientização e na capacitação dos profissionais. Foram preparadas vídeo-aulas explicativas e utiliza-das conforme as necessidades específicas de cada área. “Enfatizamos a responsabilidade que eles pas-saram a ter no processo”, afirma Aparício nunes de Mattos Júnior, gerente de tI.

Concluído em seis meses, o processo de imple-mentação teve como um dos grandes desafios a adaptação do uso do sistema ao modelo de negócio de uma empresa como a Gomes da Costa. “não é simples consolidar as atividades de uma empresa como Gomes da Costa em um sistema, pois há inú-meras variáveis e muitas delas não podem ser pre-vistas”, afirma Aparício. “uma temporada de pesca pode ser mais favorável que a outra, gerando resul-tados distintos e tudo precisa ser considerado.”

salto qualitativoApós a implementação, com a consolidação de uma base única de dados, segura e robusta, já foi possí-vel elaborar o planejamento orçamentário de 2011, essencial para a empresa atingir a meta de cres-cimento estipulada. “Contabilizamos importantes benefícios estratégicos, como a possibilidade de antecipar diferentes cenários e fazer previsões com integridade e sem risco, algo fundamental para uma empresa como as características como a nossa”, conta Wilrobson.

caso gomes da costa

“Contabilizamos importantes benefícios estratégicos, como a possibilidade de antecipar diferentes cenários e fazer previsões com integridade e sem risco, fundamentais para uma empresa extrativista.” Wilrobson Bassiano, gerente de Planejamento

Financeiro

PrinciPais benefícios

- redução significativa no ciclo de elabo-ração de orçamentos- automatização de processos com redu-ção de um mês no prazo para a elabora-ção de budgets- obtenção de informações mais íntegras e seguras para embasar a tomada de decisão

Além disso, a solução permite a elaboração de relatórios detalhados, que facilitam o monitora-mento das diretrizes estratégicas estabelecidas e possibilitam comparar, mensalmente, o orça-mento aprovado com o montante efetivamente des-pendido pela Gomes da Costa.

Anteriormente, a empresa precisava reunir todas as planilhas preenchidas pelos colaboradores, ago-ra o processo está todo automatizado. Com isso, em reuniões do comitê executivo e em apresentações para a matriz espanhola os relatórios gerados pelo sistema são amplamente utilizados.

Outro benefício estratégico obtido com o uso da solução foi a redução significativa na elaboração de re-latórios orçamentários, que passou de três para apenas um dia. “Elaboramos budgets com a maior facilidade e o prazo para a conclusão dessa tarefa foi reduzido em cerca de um mês, pois fazemos tudo via SAP BPC e não há mais a necessidade de reunir, compilar e conferir uma enorme quantidade de planilhas”, diz o Wilrobson.

A solução é utilizada por todas as áreas da compa-nhia, como produção, financeiro, marketing, recursos humanos e planejamento. Os responsáveis por cada setor se encarregam de inserir as informações no sistema, enquanto o departamento financeiro apre-senta os cálculos e demonstrativos de resultados.

exemplo para o mundoA nova solução da Gomes da Costa, além de alinhá--la aos sistemas já adotados internacionalmente pelo grupo Calvo, um usuário SAP, inspirou uma fu-tura adesão da matriz, na Espanha, ao SAP BPC, em um processo que deve se tornar padrão em todas as operações do grupo.

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Responsabilidade social

A história da SAP se mescla com o desenvolvimento e a inovação de muitas empresas e tem papel fundamental no crescimento de diversos setores da economia. Por isso, a companhia está cada vez mais comprometida em contribuir para um mundo sustentável, com transparência e integridade nas relações

Quatro décadas de responsabilidade social

:: Fundada há cerca de 40 anos em Mannheim, na Alema-nha, a SAP desenvolve e comercializa softwares de gestão empresarial que representam um meio de tornar empresas mais bem administradas. O compromisso da companhia com a sociedade vai além, pois atua sob a visão de ajudar o mun-do a funcionar melhor. E faz isso não somente por meio do desenvolvimento de produtos que dão suporte a estratégias corporativas de sustentabilidade, mas também com ações sociais que valorizem o indivíduo.

A sustentabilidade é um tema estratégico para a SAP, trabalhado em duas frentes importantes. “A empresa ado-

tos da companhia, por exemplo, foram doados a organizações como o Instituto Ethos e a Associação Meninos do Morumbi.

A SAP também estimula, apoia e patrocina um programa de voluntários – o SAP Compartilha, que conta com a par-ticipação de seus funcionários em reformas de instituições, programas de inclusão digital e campanhas de doação. Glo-

balmente, a SAP participa de iniciativas como o Software Working Group, organizado pela Business for Social Res-ponsability (BSR). Junto com outras grandes empresas do setor de software, a companhia procura atender às expectativas da sociedade, mostrando-se cada vez mais como um setor responsável e partici-pativo no desenvolvimento sustentável.

Programa EsPEransaPO Instituto Esperansap é uma organização sem fins lu-

crativos com foco no desenvolvimento de pessoas. Dirigido pela SAP em parceria com a Associação de Usuários SAP do Brasil (Asug Brasil), oferece treinamentos em soluções SAP para profissionais com recursos limitados – desemprega-dos ou com baixa renda.

Os profissionais interessados devem ter alguma expe-riência em um dos processos de negócio atendidos pelas soluções da empresa e passar por processo de seleção. Uma vez selecionada, a pessoa é convidada a participar de uma das academias de soluções SAP. As vagas são divul-gadas no site do Instituto Esperansap e cada turma tem 24 alunos. A organização é mantida por clientes e parceiros, que são convidados a patrocinar uma turma, com priori-dade de contratar os melhores profissionais.

O Esperansap existe no Brasil há quase dois anos e houve grande aceitação dos participantes pelo mercado. Além do treinamento, os profissionais recebem orientação sobre técnicas de entrevista e postura, diferenciais competitivos para o mercado de trabalho.

Atuação: educação e inclusão no mercado de trabalho.Beneficiados em 2011: 264 pessoas.

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ta medidas para melhorar seus índices de sustentabilidade em suas operações, além de oferecer ao mercado um vasto portfólio de soluções para a gestão sustentável das orga-nizações”, afirma Cristiana Brito, diretora de Comunicação e Responsabilidade Social da SAP Brasil. Uma das medidas adotadas pela SAP foi a definição de áreas de atuação para investimento social: tecnologia, pessoas e capital.

Reforçando seu compromisso com o Brasil, onde mantém operações desde 1995, a subsidiária local da empresa lidera várias iniciativas de responsabilidade social. As ações vão des-de a doação de software e serviços até programas de volun-tariado, passando por um programa gratuito de treinamento em soluções SAP, chamado Esperansap (veja box). Os produ-

mês do sErviço voluntário saP brasil

67% dos funcionários envolvidos

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3.750 horas de voluntariado

15 instituições e mais

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SAP Spectrum: A SAP é hoje umas das empresas mais influentes e respeitadas na indústria de TI. Quais são os planos para continuar nesse caminho em 2012?Robert Enslin: Nosso foco em 2012 é encantar os clien-tes, ampliar os serviços e nos concentrar na renovação da plataforma de business suite por meio do fornecimento de benefícios e alterações específicas na interface de usuário. Além disso, vamos continuar a expandir nossa capacidade in-memory com o HANA e com nossa plataforma móvel, permitindo que os clientes criem ambientes mais consumí-veis, independentemente do aparelho a que estejam conec-tados. O foco de inovação da SAP está em ser o provedor móvel número um, permitindo que os clientes realmente consumam e utilizem as informações a qualquer momento e em qualquer lugar.

InovAção no DnA

Queremos ampliar os serviços e nos concentrar na renovação da plataforma de business suite por meio do

fornecimento de benefícios e alterações específicas na

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Ampliar os serviços e se concentrar cada vez mais na inovação. Esses são alguns dos muitos passos que a SAP planeja seguir nos próximos anos. Nesta entrevista, Robert Enslin, presidente de vendas globais da SAP AG e presidente da SAP North America, fala sobre como a empresa enxerga o futuro e quais as novas oportunidades e soluções em seu portfólio para ajudar ainda mais no crescimento das organizações

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entrevista

SAP Spectrum: As oportunidades da SAP com o HAnA e a mobilidade são infinitas. o que essas ofertas trazem de novo para os clientes?Robert Enslin: O HANA é provavelmente uma das tecnolo-gias mais revolucionárias dos dias atuais. Ele traz não só uma mudança geracional, mas também uma melhoria imen-sa na velocidade de acesso e análise da informação. E não estamos falando de duas ou três vezes mais rapidez, mas sim de centenas de milhares de vezes. com o HANA, os clientes agora têm a capacidade de fazer avaliações em tempo real e tomar decisões que antes levavam semanas, dias ou horas em segundos. isso significa que, se quiserem ajustar seu po-sicionamento ou estratégia, poderão fazê-lo na velocidade do mercado. isso é muito revolucionário, não apenas em termos de tecnologia, mas também nos processos de negócios.

SAP Spectrum: o SAP Forum 2012 coloca em pauta a necessidade da reinvenção no modo de gerenciar os negócios. você acha que as empresas brasileiras estão preparadas para isso? Como a SAP pode ajudar? Robert Enslin: Acho que, hoje, as empresas brasileiras são como a maioria das empresas, mas com uma combinação entre local e global. Para nós, não resta dúvida – e temos da-dos que comprovam isso – que as empresas que usam SAP estão entre os negócios mais bem administrados e que se be-neficiam dessa vantagem competitiva. Um bom exemplo são as PMEs (pequenas e médias empresas), que podem tornar seus negócios mais bem administrados e a um custo acessí-vel com soluções como o SAP Business All-in-One, baseado em melhores práticas e utilizado por milhares de empresas em rápido crescimento e que querem manter essa expansão. Soluções como as RDS (Rapid Deployment Solutions) tam-bém nos deram a capacidade de realizar implementações em um curto e rápido período de tempo. Portanto, quanto mais foco tivermos em opções que acelerem o ganhos dos clientes, com soluções projetadas, inovadoras e serviços de valor agregado, mais nosso volume de negócio deve crescer.

SAP Spectrum: As parcerias são de grande importância para a estratégia da SAP. Como a empresa se organiza para estimular a coinovação?Robert Enslin: Os parceiros sempre foram parte do DNA da SAP. com seu conhecimento de mercado e a habilidade de desenvolvimento tecnológico da SAP, temos a capacidade de criar soluções conjuntas para operar em mercados com necessidades específicas – como a Nota Fiscal Eletrônica, por exemplo. Esse trabalho é algo que traz muitas vanta-gens e valor para todo os nosso ecossistema.

SAP Spectrum: Há anos, a SAP tem oferecido soluções ba-seadas no tamanho dos clientes. o que muda na era dos serviços e aplicativos em nuvem?Robert Enslin: O que a nuvem faz hoje é oferecer uma linha de soluções de negócios em que o tamanho da empresa re-almente não importa. O que muda é a facilidade no consumo, a velocidade e a facilidade do uso. Por isso, a nuvem traz um grande diferencial para empresas de menor porte na hora da implementação. Nosso objetivo é direcionar a nuvem para linhas de negócios e, conforme as empresas forem achando mais apropriado, elas também começarão a migrar.

Robert Enslin, presidente de vendas globais da SAP AG e pre-sidente da SAP North America

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