Sas Serv Alim Saud Strong

SAS - Serviço de Alimentação Saudável

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SAS - Serviço de Alimentação SaudávelOs mais relevantes projetos de conclusão dos cursos MBAs 2012

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SASServiço de Alimentação Saudável

7º

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Turma GPR ABC 25 - Santo AndréGiancarlo P. Johann

Herbert T. Zacatei

Marcelo J. Bazan

Patricia R. Diedrich

Vagner R. Andrade

Professor orientadorJosé Ângelo Santos do Valle, DSc


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1. Sumário executivo

2. Introdução

3. Sustentabilidade

4. Análise estratégica

5. Análise de viabilidade

6. Plano de gerenciamento dos intervenientes

7. Plano de gerenciamento de escopo

8. Plano de gerenciamento de prazos

9. Plano de gerenciamento de custos

10. Plano de gerenciamento da qualidade

11. Plano de gerenciamento de pessoas

12. Plano de gerenciamento de comunicações

13. Plano de gerenciamento de riscos

14. Plano de gerenciamento de aquisições

000000000000000000000000

000000000000


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1. Sumário executivoEste documento apresenta o Plano de Gerenciamento do Projeto SAS –

Serviço de Alimentação Saudável.

O Projeto SAS consiste na implantação da sede da empresa SAS –

Serviço de Alimentação Saudável com: escritório, cozinha saudável, centro

de embalagens/ distribuição, depósito e garagem localizada na Rua Pedro

II, número 1457, na cidade de Santo André-SP, com serviço de entrega em

domicílio na região do ABC.

Além de preencher uma lacuna na prestação de serviços atual, esta será

a primeira cozinha do gênero no Brasil a ter o selo verde LEED do Greenbuil-ding Council (www.gbc-brasil.org.br).


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2. INTRODUÇÃO

2.1 LocalizaçãoSerá locado um prédio na Rua Pedro II, número 1457, na cidade de Santo

André-SP, onde a sede da SAS – Serviço de Alimentação Saudável será localizada.

A empresa oferecerá serviço de entrega em domicílio na região do ABC.

Esse ponto foi escolhido estrategicamente ,de forma a atender potenciais

consumidores que residem ou trabalham nos arredores da região. A estratégia en-

volvida na escolha do local para implantação de nossa empresa, assim como a

área de abrangência do serviço, estão descritas no Capítulo 4 - Análise Estratégica,

deste trabalho.

Figura 1 Localização da SAS.

2.2 Matriz de rastreabilidade dos requisitosAs instalações previstas para a sede são: escritório, cozinha saudável, centro

de embalagens/distribuição, depósito e garagem.

Sede da cozinha SAS

Instalação Requisitos

Escritório

O escritório da sede SAS – Serviço de Alimentação Saudável deve acomodar o Gerente da empresa, nu-tricionista, analista de compras e possuir uma mesa para receber os consultores e realização de reuniões.

Cozinha saudável

A cozinha saudável da SAS será devidamente equi-pada para atender às necessidades de preparação dos cardápios saudáveis e, além disso, os equipa-mentos serão eficientes em termos de gasto energé-tico, atendendo aos princípios de sustentabilidade.

Centro de embalagens/ distribuição

O centro de embalagens e distribuição localizar-se-á no canto direito da cozinha, entre o posto de prepara-ção de alimentos e o depósito (Figura 2), com acesso

privilegiado ao corredor da empresa.

DepósitoNosso depósito estará localizado ao lado e ao longo de praticamente toda a extensão da cozinha, possi-

bilitando abastecimento rápido.

Garagem

A sede contará com duas garagens: uma subterrâ-nea, para funcionários e, em frente ao prédio, outra garagem para as motos que efetuarão o serviço de entrega e mais 3 vagas para automóveis de clientes.

Tabela 1 Matriz de rastreabilidade de requisitos.

Figura 2 Layout SAS.

A seguir, apresentamos o Layout da sede SAS:


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1) Fogão Vulcan V36 36” 6 Burner Gas Range

7) Moedor de carne

13) Picador de legumes

19) Balança eletrônica

2) Fogão Ômega 4 bocas grande

8) Liquidificador industrial

14) Processador de alimentos

20) Balança digital

3) Frigideirabasculante 60 litros

9) Forno a gás 15) Extrator de suco

21) Seladora de mesa

4) Caldeirãoa gás

10) Micro-ondas 30 litros

16) Amassador de batatas

22) Freezer horizontal

5) Chapa a gás 11) Forno elétrico 17) Descascador de batatas

23) Geladeira comercial 4 portas

6) Sistema de exaustão

12) Batedeira planetária

18) Lixeiras basculantes para reciclagem

24) Freezer vertical

Legenda:

25) Armários e bancadas


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3. SUSTENTABILIDADE

Além de contribuir diretamente com a saúde e qualidade ambiental, pela pró-

pria atividade da empresa SAS – Serviço de Alimentação Saudável, a construção da

sede com escritório, cozinha saudável, centro de embalagens/distribuição, depósi-

to e garagem será a primeira do gênero, no mundo, a obter o selo verde LEED (Le-adership in Energy and Environmental Design) do Instituto Green Building Council.

3.1 Selo LEED (Leadership in Energy and Environmental Design)Podemos definir sustentabilidade como a habilidade de sustentar ou suportar

uma ou mais condições exibidas por algo ou alguém. A sustentabilidade tem como

princípio o uso dos recursos naturais de forma racional, a fim de não comprometer

as futuras gerações.

Todas as modificações do projeto original para a implantação do conceito

de sustentabilidade terão um custo adicional de R$ 39.329,00. Seguem abaixo as

benfeitorias e ações (com seus respectivos custos) que serão executadas no pro-

jeto do SAS – Serviço de Alimentação Saudável, a fim de obter a certificação LEED

(Leadership in Energy and Environmental Design):

AÇÃO DESCRIÇÃO CUSTO

Redução da ilha de calor – Área descoberta

Redução do calor derivado do uso de lâm-padas incandescentes na área externa do estabelecimento (substituição por lâmpadas fluorescentes).

R$ 500,00

Redução da ilha de calor – Área coberta

Redução do calor derivado do uso de lâm-padas incandescentes na área interna do estabelecimento (substituição por lâmpadas fluorescentes).

R$ 500,00


Transporte Alternativo – Bicicletário

Construção de um Bicicletário para os usuá-rios. R$ 539,00

Transporte Alternativo – Estacionamento Estacionamento próprio no local. R$ 0,00

Transporte Alternativo – Acesso ao Transporte Público

Acesso ao transporte público. Solicitação à Prefeitura para que seja instalada uma parada de ônibus em frente ao empreendimento.

R$ 0,00

Tabela 2 Espaço sustentável

3.2 Uso Racional da ÁguaNo empreendimento será utilizado um sistema de captação da água da chuva

para reúso. O objetivo desse investimento é a redução da utilização de água potá-

vel. Como podemos ver abaixo, a captação é feita por meio de calhas, armazenada

e filtrada em reservatórios e filtros subterrâneos, sendo necessária a utilização de

uma bomba de pressão para que a água seja utilizada. O custo do sistema está

orçado em R$ 6.000,00.

Figura 3 Esquema de reutilização de água.


Uso Eficiente da Água no Paisagismo

Uso de água não potável na manutenção do jardim. R$ 0,00

Captação de Água da Chuva

Utilização de sistema de captação e armazena-mento da água da chuva. R$ 6.000,00

Utilização de senso-res de presença nos banheiros

Emprego da tecnologia de sensores de presença nos banheiros. R$ 300,00

Tabela 3 Uso racional da água.

Fonte: Internet


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Otimização do desempe-nho energético

Utilização de 70% dos equipamentos eletrônicos com selo Energy Star. R$ 1.000,00

Otimização do desem-penho energético – Ar-condicionado

Controle da eficiência do equipamento. Zonea-mento de locais dentro do estabelecimento que a refrigeração pode ser menos intensa.

R$ 1.500,00

Otimização do desempe-nho energético - Contro-le de luz

Sensores de ocupação para 75% das áreas conectadas por luz. R$ 1.500,00

Geração local de Energia Renovável

Utilização de células fotovoltaicas e sistema eólico no telhado do empreendimento. R$ 19.990,00

Medição e Verificação Instalar equipamentos de sub -medição de energia. R$ 1.000,00

Tabela 4 Energia e atmosfera.

3.3 Geração Local de Energia RenovávelSerá utilizado um sistema híbrido de geração de energia. Conforme podemos ver

na foto abaixo, serão utilizadas células fotovoltaicas juntamente com maquinário eólico:


Depósito e Coleta de materiais recicláveis

Montar um depósito para coleta de materiais recicláveis. R$ 0,00

Gestão de Resíduos da Construção Destinar 50% dos materiais da obra para reúso. R$ 0,00

Conteúdo Reciclado Adquirir mobiliário para a empresa em que, no mínimo, 10% do produto tenha origem reciclada. R$ 0,00

Tabela 5 Materiais e Recursos.

Figura 4 Geração local de energia renovável.

O referido sistema é de alto desempenho e livre de manutenção. Junto aos

equipamentos está incluso um monitor LCD 4’ e um software de gerenciamento

para acompanhar a geração de energia. O custo estimado é de R$ 19.990,00.


Desempenho Mínimo da Qualidade do Ar Interno

Contratar empresa para verificação da qualidade do ar. R$ 1.500,00

Controle da fumaça do cigarro Uso de sistema de sucção de fumaça. R$ 3.000,00

Plano de Qualidade do Ar - Antes da ocupação

Contratar empresa para verificação da qualidade do ar. R$ 2.000,00

Conforto Térmico Contemplar no projeto inicial os itens referentes ao conforto térmico. R$ 0,00

Iluminação Natural e Paisagem

Luz natural em, no mínimo, 75% dos espaços do empreendimento. R$ 0,00

Tabela 6 Qualidade Ambiental Interna.


InovaçãoPrimeiro empreendimento de Santo André que serve alimentação saudável a obter certificação LEED.

R$ 0,00

Profissional Acreditado LEED

Um dos sócios será credenciado e terá certifica-ção LEED. R$ 0,00

Tabela 7 Inovação e processo do projeto.

Figura 5 Custos da sustentabilidade.

Energia e Atmosfera 52 %

Espaço Sustentável4 %

Qualidade ambiental Interna 16 % Uso racional da água

16 %

Inovação e Processo do Projeto 0 %

Materiais e recursos 0 %

3.4 Custos e Payback da SustentabilidadeSegue abaixo o gráfico com os custos da implementação da Sustentabilidade

no projeto. Tais custos apresentam-se separados por áreas:

Fonte: Internet


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AÇÃO ÁREA CUSTO Custo (2) JUSTIFICATIVA

Redução da ilha de calor – Área descoberta Espaço Sustentável R$ 500,00 Custo Incluso

na reforma

Redução da ilha de calor – Área coberta Espaço Sustentável R$ 500,00 Custo Incluso

na reforma

Transporte Alternativo – Bicicletário Espaço Sustentável R$ 539,00 R$ 539,00

Transporte Alternativo – Estacionamento Espaço Sustentável R$ 0,00

Transporte Alternativo – Acesso ao Transporte Público

Espaço Sustentável R$ 0,00

Uso Eficiente da Água no Paisagismo Uso Racional da Água R$ 0,00

Captação de Água da Chuva Uso Racional da Água R$

6.000,00R$

6.000,00

Utilização de sensores de presença nos banhei-ros

Uso Racional da Água R$ 300,00 R$ 300,00

Otimização do desem-penho energético – Selo Energy Star

Energia e Atmosfera R$ 1.000,00

Incluso no KIT Sistema Híbri-do Solar+Eóli-

co Air40

Otimização do desem-penho energético - Ar Condicionado


R$ 1.500,00

Otimização do desem-penho energético - Con-trole de luz


R$ 1.500,00

ÁREA CUSTO

Espaço Sustentável R$ 1.539,00

Uso Racional da Água R$ 6.300,00


Materiais e Recursos R$ 0,00

Qualidade Ambiental Interna R$ 6.500,00

Inovação e Processo do Projeto R$ 0,00

TOTAL R$ 39.329,00

Tabela 8 Divisão dos custos por área da Sustentabilidade.

Do montante de R$ 39.329,00, devem ser subtraídos R$ 8.000,00, pois as

ações já estão contempladas no custo total do projeto original. Detalhes a seguir:

Tabela 9 Planilha dos custos por área da Sustentabilidade

Geração local de Ener-gia Renovável Energia e Atmosfera R$

19.990,00R$

19.990,00

Medição e Verificação Energia e Atmosfera R$ 1.000,00

Incluso no KIT Sistema Híbri-do Solar+Eóli-

co Air40

Depósito e Coleta de materiais recicláveis Materiais e Recursos R$ 0,00

Gestão de Resíduos da Construção Materiais e Recursos R$ 0,00

Conteúdo Reciclado Materiais e Recursos R$ 0,00

AÇÃO ÁREA CUSTO Custo (2) JUSTIFICATIVA

Em suma, o custo total das ações de Sustentabilidade dentro das 6 áreas da

Certificação LEED ficou em R$ 31.329,00, conforme podemos analisar abaixo:

Desempenho Mínimo da Qualidade do Ar Interno

Qualidade Ambiental Interna

R$ 1.500,00

R$ 1.500,00

Conforto Térmico Qualidade Ambiental Interna

R$ 3.000,00 R$ 0,00 Custo Incluso

na reforma

Iluminação Natural e Pai-sagem

Qualidade Ambiental Interna

R$ 2.000,00 R$ 0,00 Incluso na ver-

ba Paisagismo

Inovação Inovação e Processo do Projeto R$ 0,00 R$ 0,00

Profissional Acreditado LEED

Inovação e Processo do Projeto R$ 0,00 Certificação

feita por nós

R$ 39.329,00

R$ 31.329,00

Tabela 10 Custo da Sutentabilidade

Custo Total Orçado

Total Incluso Custo Efetivo Total Investimento

39.329 80.000

31.329

400.000

368.671

31.329

Valores já inclusos na Reforma Civil /

Aquisições de outros itens.

8 % do total investimento


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O custo do projeto é de R$ 368.671,00. Considerando as ações de Sus-

tentabilidade, o montante é de R$ 400.000,00. O percentual das referidas ações

representam 8,50% do custo total do projeto.

3.4.1 Payback da SustentabilidadeAlém do benefício da redução de custos fixos operacionais, há diversas ou-

tras formas de retorno do investimento em ações sustentáveis. Alguns desses be-

nefícios são, emum primeiro momento, intangíveis:

Publicidade: a preocupação com a sustentabilidade no planeta obteve gran-

de foco na mídia, que vem expondo cada vez mais o que é ecologicamente

correto. Logo, a certificação será um fato gerador de mídia espontânea.

Melhoria da produtividade e diminuição do turn over: com a crescente

exposição do tema sustentabilidade, os colaboradores passarão a ter mais

interesse em trabalhar em estabelecimentos que estão gerenciando o negó-

cio com foco na gestão ambiental.

Fidelização e atração de clientes: pessoas engajadas na causa podem

contribuir com a sustentabilidade do planeta ao decidirem consumir produtos

de um estabelecimento que possui apelo ambiental. Existe uma nova gama

de clientes que podem ser atraídos para o estabelecimento não somente pela

refeição, mas também por conta da preocupação com o meio ambiente.

Diminuição do consumo de energia elétrica: redução de 20% do custo

desse insumo;

Diminuição do consumo de água potável: redução de 20% do custo de água;

Diminuição do custo de serviços de manutenção de equipamentos: Re-

dução de 80% do valor mensal.

Segue ao lado o ganho mensal estimado com as ações de Sustentabilidade

e seu montante total:

•

•

•

•

• •

Figura 6 Payback das ações de Sustentabilidade.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 a n o 3

R$Retorno Mensal - Sustentabilidade Retorno do

investimento

31.329

ITEM GANHO VALOR

Marketing de Mídia Espontânea Redução da verba de marketing R$ 280,00

Marketing – Clientes Aumento do volume de vendas R$ 1.200,00

Diminuição do Turn over Redução dos gastos com treinamentos R$ 150,00

Energia Elétrica Redução do gasto mensal em - 20% R$ 390,00

Água Redução do gasto mensal em - 20% R$ 100,00

Manutenção Diminuição dos serviços de manutenção R$ 90,00

TOTAL R$ 2.210,00

Tabela 11 Ganho estimado das ações de Sustentabilidade.

Conforme o valor supracitado, foi calculado o retorno do investimento em Sus-

tentabilidade do projeto. De acordo com o gráfico abaixo apresentado, o payback de tais ações dar-se-á em 18 meses.


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4. ANÁLISE ESTRATÉGICA

4.1 O Mercado de refeições prontasO consumo de refeições prontas, consequência da correria de era em que

vivemos, já é um hábito diário na vida de milhões de brasileiros. O crescimento das

cidades e o costume de almoçar fora de casa fazem com que as pessoas procurem

alternativas rápidas para se alimentar. Outro fator que impulsionou a expansão des-

se mercado foi a inserção da mulher no mercado de trabalho.

A refeição em forma das chamadas “marmitas”, onde os alimentos são acon-

dicionados em um recipiente térmico (geralmente descartável), atende essa de-

manda, pois oferece praticidade e comodidade com a retirada da comida no local

ou entrega em domicílio. Essa modalidade de refeição também atende pessoas que

não possuem tempo para se deslocar e almoçar em um restaurante convencional.

Sabor e praticidade são ingredientes básicos para o negócio. O prato já vem mon-

tado, com uma quantidade padrão de comida. Isso faz com que o custo da refeição

seja menor, reduzindo o preço final do produto. Apesar do baixo preço, os clientes

exigem boa qualidade nos ingredientes e um eficiente serviço de entrega.

Nesse tipo de negócio, o empreendedor não precisa se preocupar em ofe-

recer um ambiente com mesas, cadeiras e garçons. Diferentemente de um restau-

rante, os clientes adquirem as suas marmitas no estabelecimento e consomem a

refeição no local de trabalho, em casa ou em locais públicos.

4.1.1 Análise de mercadoSegundo a ABIA (Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação), o

mercado de food service, ou de alimentação fora do lar, tem crescido a taxas de

12% ao ano, contra os 4% do setor alimentício como um todo. Trata-se do ramo de

alimentação que mais cresceu depois do Plano Real. Entre 1993 e 1999, a venda de

comida fora do lar aumentou 167%, enquanto o varejo alimentício tradicional cres-

ceu 54,8%. Em 2000, o food service foi responsável por um quarto do faturamento

total da indústria alimentícia, movimentando R$ 23 bilhões.

Alguns dados da Aberc (Associação Brasileira das Empresas de Refeições

Coletivas) comprovam a importância que o setor de fornecimento de refeições tem

para o desenvolvimento do país. Em 2011, a estimativa é que tenham sido servidos

10,5 milhões de marmitas por dia, enquanto 6 milhões de pratos são consumidos em

restaurantes convencionais e 150 mil pratos são consumidos por funcionários que

almoçam em restaurantes administrados pela própria empresa em que trabalham.

Outro dado estatístico desse tipo de consumidor é o fato da maioria deles

situar-se em áreas que apresentam grande concentração de escritórios, lojas, con-

sultórios e serviços públicos.

Figura 7 Estimativa de origem das refeições em 2011.

Fonte: Aberc

Restaurantes36 %

Marmitas 63 %

Refeitórios1 %

Uma oportunidade identificada nesse mercado em expansão é o atendimento

ao público que possui restrições alimentares, tanto em relação ao número de pes-

soas com essas restrições quanto ao avanço da medicina, que cada vez mais cedo

detecta problemas. Essa característica das pessoas pode ser resultado de uma

doença ou uma condição com a qual a pessoa nasce. São muitas as causas das

chamadas “restrições alimentares”, como dislipidemia (alteração nos níveis sanguí-

neos de lipídeos), doença celíaca (intolerância permanente ao glúten), intolerância

à lactose, constipação (prisão de ventre), alergias, hipertensão e diabetes.

A seguir, ilustramos como um simples prato de almoço ou lanche pode ser

nocivo para pessoas que possuem certas restrições alimentares:

Para atender a esse perfil de con-

sumidor, que não encontra as opções

adequadas às suas dietas específicas no

cardápio oferecido pelas empresas pre-

sentes no mercado, decidimos estruturar

a empresa SAS - Serviço de Alimentação

Saudável. A mesma será localizada na

cidade de Santo André-SP e seu público-

-alvo serão os consumidores de média a

alta renda do Grande ABC com restrições

alimentares.

Figura 8 Restrições alimentares.


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2322

Figura 9 Imagens ilustrativas das marmitas queserão ofertadas

4.1.2 Cardápios da SASA seguir, exemplos de cardápio semanal e de refeições congeladas. A esti-

mativa de valor foi nossa base de cálculo do valor médio das refeições utilizadas na

viabilidade financeira, que será apresentada mais adiante.

Cardápio light Custo Preço Lucro

Segunda

Entrada: Consomê de Espinafre Prato: Panqueca Integral de legumes /(Bife ou Frango) Grelhado + Mix de folhas / Arroz brancoSuco: Carambola

R$ 18,30 R$ 23,90 R$ 5,60

Terça

Entrada: Tomate recheadoPrato: Espaguete na manteiga + Frango Grelhado / Berinjela ao fornoSuco: Melancia

R$ 16,00 R$ 21,90 R$ 5,90

Quarta

Entrada: Salada VerdePrato: Peixe grelhado / Arroz + Feijão / Batata GratinadaSuco: Abacaxi

R$ 16,68 R$ 22,80 R$ 6,12

Quinta

Entrada: Tiras de Legumes Prato: Peito de Peru ao molho de azeito-nas / Purê de mandioquinha / Arroz com milhoSuco: Jabuticaba

R$ 17,10 R$ 22,90 R$ 5,80

Sexta

Entrada: Suflê de milho com cenouraPrato: Omelete de Couve-flor ou Peixe com crosta de Quinoa / Arroz com bró-colisSuco: Laranja

R$ 19,10 R$ 24,80 R$ 5,70

Tabela 12 Exemplo de Cardápio semanal


Sábado

Entrada: Suflê de milho com cenoura Prato: Frango ao molho de laranja / Vagem sauté / Arroz 7 grãosSuco: Laranja

R$ 16,05 R$ 21,70 R$ 5,65

Média (Utilizada para cálculo viabilidade) R$ 17,20 R$ 23,00 R$ 5,80

Cardápio Pratos Congelados Custo Preço Lucro

R$ 11,00 R$ 16,80 R$ 5,80

Almôndegas de carne e vagem c/ cenoura

R$ 12,00 R$ 17,70 R$ 5,70

Filé de frango c/ alecrim, repolho refogado

R$ 14,10 R$ 20,20 R$ 6,10

Filé de frango Recheado c/ ricota e brócolis; cenoura ervilhas.

R$ 13,30 R$ 19,20 R$ 5,90

Bolo surpresa de carne e Jardineira de Legumes.

Tabela 13 Cardápio de kits congelados.


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2524


R$ 12,10 R$ 17,80 R$ 5,70

Cubos de frango ao molho shoyu e couve de Bruxe-las c/ tomate pera.

R$ 13,60 R$ 19,20 R$ 5,60

Escalope de filé ao molho madeira e legumes gre-lhados

R$ 12,25 R$ 18,10 R$ 5,85

Filé de frango ao molho mostarda e jardineirade legumes

R$ 16,90 R$ 23,10 R$ 6,20

Salmão ao molho mostarda e mix de cogumelos

R$ 11,80 R$ 17,50 R$ 5,70

Sobrecoxa de frango ao molho shoyu e purêde abóbora


R$ 14,95 R$ 20,40 R$ 5,45

St. Peter com crosta de castanhas-do-pará e legumes à moda

Média (Utilizada para calculo viabilidade) R$ 13,20 R$ 19,00 R$ 5,80

4.2 Posicionamento estratégico da SASMissão:Oferecer qualidade de vida aos nossos clientes por meio de um serviço de

alimentação saudável, cuidando da saúde das pessoas, tornando-as mais felizes.

Visão:Ser reconhecida como uma empresa referência no segmento de alimentação

saudável e sustentável em um prazo de 5 anos.

Valores:Sustentabilidade;

Respeito;

Qualidade de vida;

Bem-estar;

Confiança;

Ética.

4.2.1 ÉticaNa realidade, a ética está presente (ou deveria estar) no dia a dia de todas as

pessoas, no exercício de nossas atividades profissionais ou pessoais, na escola,

no trabalho, no clube, no trânsito, nos negócios, no cinema, na rua, enfim, a ética

deveria ser o oxigênio levado a cada célula do organismo humano, dando-lhe vita-

lidade, saúde moral e direcionando às ações de empresários, políticos e cidadãos.

Ao retomarmos o tema de gerenciamento de projetos, em todas as nove áre-

as do conhecimento (disciplinas), a ética está presente; do ponto de vista ético, o

gerente deve deixar explícito, claro e documentado “o que o projeto faz e o que o

projeto não faz”, evitando situações intencionalmente dúbias ou omissas.

Segundo o código de ética do gerente de projetos elaborado pelo PMI - Pro-ject Management Institute, os 4 Pilares da ética do Gerente de Projetos são:

•••••

•


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2726

Responsabilidade: é nosso dever assumir a responsabilidade pelas de-

cisões que tomamos ou deixamos de tomar, as ações que deixamos de

praticar, e as consequências delas resultantes.

Respeito: é nosso dever demonstrar uma elevada consideração por nós

mesmos, pelos outros e pelos recursos que nos foram confiados, que po-

dem incluir pessoas, dinheiro, reputação, a segurança de outros e recur-

sos naturais ou ambientais. Um ambiente de respeito produz confiança,

segurança e a excelência de desempenho por meio do encorajamento da

cooperação mútua – um ambiente onde diversas perspectivas e visões são

encorajadas e valorizadas.

Justiça: é nosso dever tomar decisões e agir imparcialmente e objetiva-

mente. Nossa conduta não pode concorrer com nossos próprios interes-

ses, preconceitos e preferências.

Honestidade: é nosso dever compreender a verdade e agir de maneira

verdadeira, tanto em nossas comunicações quanto em nossa conduta.

A seguir, apresentamos a análise SWOT realizada para o projeto SAS:

1 -

2 -

3 -

4 -

Tabela 14 Análise SWOT

Forças (Strenghts) Fraquezas (Weaknesses)

Inte

rna

(Org

aniz

ação

)

• (S1) Certificação Selo Verde.• (S2) Produtos Orgânicos.• (S3) Ótima localização.• (S4) Cardápio atende grande de-manda de restrições alimentares

• (W1) Empresa nova no mercado.• (W2) Produto não conhecido ou imagem relacionada a remédio.• (W3) Colaboradores com pouca experiência.• (W4) Custo fixo alto.

Exte

rna

(Am

bien

te)

Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats)

• (O1) Demanda produtos saudá-veis.• (O2) Pessoas com falta de tempo.• (O3) Poder aquisitivo do grande ABC.• (O4) Conscientização da popula-ção para Sustentabilidade.• (O5) Crescente número de pes-soas com algum tipo de restrição alimentar.• (O6) Parcerias com as Indústrias / Escritórios.

• (T1) Aumento do preço de produtos orgânicos.• (T2) Concorrentes de São Paulo investirem no ABC.• (T3) Elevação do custo/entrega – legislação Motoboy.• (T4) Vendas de kits congelados em Supermercados pela concorrência.• (T5) Remédios mais baratos e eficazes para combater problemas de restrição alimentar.

Alavancagem (Fatores Críticos de Sucesso):

(S1+O4) = Há um crescimento do número de pessoas preocupadas com o

meio ambiente por conta do grande apelo mundial da mídia pela preservação e uso

consciente dos recursos naturais. Com isso, os chamados consumidores verdes

dão preferencia pelas empresas certificadas com selo verde.

(S3+O2) = A Empresa SAS está localizada em uma via de grande movimenta-

ção de pessoas que vão trabalhar ou estudar no sentido Grande ABC – São Paulo.

Esse fluxo intenso, aliado ao fato das pessoas não terem tempo de preparar uma

refeição saudável, faz com que essas pessoas parem em nosso estabelecimento

para retirar sua refeição.

(S2+S4+O1+O5) = Muitas pessoas preocupadas com a saúde estão dispos-

tas a pagar mais por produtos livres de agrotóxicos, e, também, muitas preferem

deixar de tomar remédios para aderir a uma dieta saudável.

Vulnerabilidade:

(W1+W2+T2) = Por nossa empresa ser nova no mercado e sabermos da exis-

tência de dois grandes concorrentes na grande São Paulo, existe a chance desses

investirem na região do Grande ABC. Como muitos de nossos potenciais clientes

moram na região do ABC, mas trabalham em São Paulo, eles poderiam optar pelas

marcas que estão disponíveis no mercado.

Ação: plano de publicidade que envolve ênfase no cuidado com a saúde,

enfatizando também o pioneirismo na certificação do Selo Verde.

(W2+T4) = Oferta de kits congelados em supermercados. Com essa praticida-

de ofertada pelos concorrentes, nossa demanda poderá cair.

Ação: criação e disponibilização de alguns kits em demonstradores refrigera-

dos de supermercados estratégicos da região. Isso envolveria, no entanto, mudan-

ça de posicionamento estratégico, uma vez que originalmente nossos kits seriam

personalizados e feitos sob encomenda.

4.3 Dados do Grande ABCA Região do Grande ABC, historicamente caracterizada como berço da In-

dústria Automobilística no país, representa um dos maiores mercados consumido-

res do Brasil, ao lado dos municípios de São Paulo e Rio de Janeiro.


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2928

Além da indústria automobilística, que representa a região, existe uma grande

variedade de cadeias produtivas, com crescente participação das atividades do

setor de serviços e de uma vasta rede de comércio varejista.

Figura 10 Localização geográfica do grande ABC

Figura 11 Potenciais grandes consumidores.

Com população de 2,6 milhões de habitantes distribuída em um território de

827 Km2, a região do Grande ABC concilia a presença de importantes complexos

industriais, elevado grau de urbanização e, ainda, importantes espaços e reservas

naturais destinados à preservação ambiental, cuja produção de água é parte im-

portante do sistema de abastecimento metropolitano.

Tabela 15 População Do Grande ABC.

Fonte: IBGE- 2010

Cidade Habitantes

Santo André 676.407

São Bernardo do Campo 765.462

São Caetano do Sul 149.263

Diadema 386.083

Mauá 417.064

Ribeirão Pires 113.068

Total 2.551.328

Figura 12 Distribuição da população do Grande ABC.

Fonte: IBGE- 2010

Maua17 %

Santo André 27 %

São Bernado do Campo31 %

Ribeirão Pires 4 %

São Caetano do Sul 6 %

Diadema 15 %

Com aproximadamente 50% da sua extensão territorial em área de reserva de

manancial, a região do Grande ABC é um dos principais reservatórios hídricos e de

reserva natural do Estado de São Paulo. Esses aspectos, que são determinantes

para uma boa qualidade de vida, também constituem potencial econômico, quando

consideramos a utilização racional da represa Billings e da Mata Atlântica.


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3130

Figura 13 Represa Billings e Mata Atlântica – Grande ABC.

A rede ferroviária, a Rodovia Anchieta e a Rodovia Imigrantes são marcos que

determinaram o desenvolvimento industrial ao longo de seus eixos, promovendo a

interligação da Região do Grande ABC com a Região Metropolitana de São Paulo, a

proximidade com o Porto de Santos e com os Aeroportos de Congonhas e Cumbica.

Os imigrantes constituíram-se como os principais protagonistas da história

econômica do Grande ABC e foram seguidos pelos migrantes de várias regiões do

país. A busca de oportunidades de trabalho e a proximidade com a capital foram

determinantes nas características de ocupação urbana da região.

As intervenções públicas federais, estaduais e municipais, por meio das ações

da Governança Regional, trouxeram substanciais melhorias na construção de políti-

cas e de projetos regionais, com consequente impacto na qualidade de vida.

Além dos investimentos públicos, o setor privado, por meio dos setores imobi-

liário, lazer, comércio e serviços, contribui para uma reurbanização sem precedentes

da região, melhorando de forma significativa as condições de habitabilidade local.

Figura 14 Potencial de consumo – Grande ABC.

4.4 Análise da ConcorrênciaO grande diferencial da Empresa SAS – Serviço de Alimentação Saudável,

será a entrega de refeições prontas, com foco nas pessoas com restrições alimen-

tares, em locais com grande concentração de escritórios e indústrias do grande

ABC Paulista.

Conforme análise da concorrência, foi verificado que, atualmente, o custo da

entrega para região é alto, pois as empresas concorrentes estão localizadas em

outros estados (quando se trata da entrega de kits congelados) ou na grande São

Paulo (para kits congelados e refeições prontas). Outro dado verificado é que a

maioria está focada na dieta para redução de peso e não demonstra preocupação

com outras restrições alimentares, como intolerância ao glúten, à lactose, o coles-

terol alto, entre outros.

Nosso serviço facilita a vida de quem quer pegar firme em um regime alimentar,

mas ainda não sabe ou não se adaptou às escolhas que seriam corretas para sua

dieta. Em geral, quem adquire um programa do gênero não precisa se preocupar

com a quantidade, o tipo nem o preparo das refeições. Além disso, economiza tempo.

Os pratos prontos dispensam qualquer tipo de preparo. No entanto, as refei-

ções congeladas não ficam atrás em termos de praticidade e rapidez. Os pratos

geralmente ficam prontos em minutos.

Abaixo um comparativo dos serviços oferecidos pela SAS em relação às prin-

cipais concorrentes identificadas no mercado:

Tabela 16 SAS versus Concorrentes

Serviços SAS Concorrente A

Concorrente B

Concorrente C

Vendas de Kits via Internet

Entrega Produtos Prontos

Kit Normal / Saudável

Kit Light / Redução Peso

Kit Restrição Glúten

Kit Restrição Diabetes

Kit Controle Colesterol

Kit Controle Triglicérides

Kit Controle Pressão Alta

Kit Personalizado

SAC

Serviço Consulta Nutricionista

Fonte: InternetFonte: IPC Marketing


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3332

4.4.1 Principais características dos concorrentes:Empresa localizada no estado de São Paulo. Atua no mercado há mais de

três anos. Oferece kits nas versões tradicional e light.

Empresa localizada no estado de São Paulo. Fornece kits light nas versões

de 800 e 1.200 Cal / dia, kits para restrição a glúten e lactose. Seu diferen-

cial é fornecer kits completos, incluindo café da manhã, lanches de manhã

/ tarde e ceia.

Empresa localizada no estado do Rio Grande do Sul. Atua no mercado há

mais de quatro anos. Sua principal característica é a venda de kits para

redução de Peso.

Abaixo uma pesquisa encontrada na Internet com relação às características

dos serviços prestados pelas empresas em questão:

A -

B -

C -

Tabela 17 Pesquisa com kits congelados.

Item Concorrente A Concorrente B Concorrente C

Preço R$ 232,30 R$ 345,00 R$ 439,00

Pontualidade na Entrega Os produtos chegaram no dia e período marcados.

Os produtos chegaram no dia e período marcados.

Os produtos atrasaram um dia.

Embalagem

Tem boa vedação e vem ainda com uma embalagem extra de plástico, além das informa-ções nutricionais. Já vêm prontas

para irem ao micro--ondas e têm boa aparência. A em-balagem também traz orientações sobre o modo de

preparo.

Embora tenham boa vedação, as embalagens não têm boa aparên-cia e nem todas

podem ir ao micro--ondas.

As embalagens são bem organiza-das e não é difícil acomodá-las no

freezer. Além disso, têm boa aparência

e em cada uma há o número da empresa, caso a

pessoa queira falar com a nutricionista. Todas têm o modo de preparo escrito

no verso.

Item Concorrente A Concorrente B Concorrente C

Preparo

O preparo dos pratos é fácil, basta

aquecê-los por cerca de 5 minutos

no micro-ondas.

O preparo é fácil, basta aquecer os alimentos

no micro-ondas. Essas informações, contudo, não são bem dispostas

nas embalagens. Só des-cobri que deveria deixar o kit na geladeira para

descongelar ao longo da madrugada porque liguei no telefone de contato.

O preparo é fácil, basta descongelar no micro-on-das ou apenas deixar a comida fora do freezer. Alguns sucos deviam

ser batidos no liquidifica-dor, o que dificultava o

preparo no ambiente de trabalho.

Informações nutricionais

As embalagens tra-zem todas as infor-mações (baseadas em uma dieta de

2.000 kcal), incluin-do a quantidade de

sódio.

As embalagens trazem as principais informações, mas deixam de informar a quantidade de sódio em cada refeição, item importante por envolver alimentos congelados.

As embalagens trazem as principais informa-ções, mas deixam de

informar a quantidade de sódio em cada refeição,

item importante por envolver alimentos con-

gelados.

Suportenutricional

Possui uma equipe de nutricionistas de plantão. Tiram

dúvidas por e-mail e telefone.

Rápido e eficiente, ocorre por telefone.

As embalagens trazem todas as informações

nutricionais e todos os in-gredientes dos produtos.

Sabor As refeições são saborosas, não têm gosto de “comida

de avião”.

Os pratos, embora pe-quenos, são saborosos.

Mal parece que é comida de dieta.

Os pratos têm pequena quantidade de comida,

mas são saborosos.

Fonte: Site R7.

Vale ressaltar que algumas empresas chegam a cobrar mais de R$ 400 por

um kit de refeições para uma semana.


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3534

4.5 Análise da escolha do local e abrangência do serviçoA escolha do local se deu em razão de estar em uma região privilegiada, com

vias de acesso fácil, um grande fluxo de veículos, onde as pessoas poderão parar

para retirada dos kits de alimentação sem transtornos. O estabelecimento contará

com três vagas para essa operação.

Figura 15 Raio de atuação do serviço SAS.

Na 1ª Etapa do Projeto da SAS está prevista a entrega de refeições prontas em

todos os municípios do Grande ABC (Santo André, São Bernardo e São Caetano do

Sul). Essa limitação existe por conta do tempo de preparo dos alimentos e também

o tempo de entrega. No que se refere aos kits congelados, o serviço se estenderá

para a grande São Paulo, e o custo de entrega deverá ser repassado ao cliente.

Em uma 2ª Etapa (possível projeto de expansão), a entrega de refeições pron-

tas se estenderá aos municípios de Diadema, Mauá e a alguns bairros da cidade

de São Paulo (Ipiranga, Sacomã, Saúde, Jabaquara).

Desta forma, considerando apenas a 1ª Etapa, objeto de estudo deste projeto,

o tempo médio de entrega aos principais pontos onde prevemos a demanda será

de aproximadamente 11 minutos.

Ao lado algumas simulações de entrega aos principais pontos de demanda:

Figura 16 Simulações de rotas de entrega.

Fonte: Google Maps


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5. ANÁLISE DE VIABILIDADE

Para a estimativa de custos dos materiais e equipamentos foi feito um levan-

tamento da necessidade conforme a EAP. Foram levantados os padrões e espe-

cificações técnicas necessárias e, então, feita uma pesquisa de preços com os

fabricantes /fornecedores, incluindo a forma de pagamento (à vista ou parcelado).

As estimativas de custo de mão de obra foram obtidas por meio de pesquisa

no sindicato da categoria e também na concorrência. A contratação da mão de

obra deverá ser feita três meses antes do início da operação, de forma a atender o

tempo necessário para treinamento e testes pré-operacionais.

A Empresa SAS será categorizada como uma empresa de pequeno porte e,

por isso, se adequará ao regime tributário diferenciado “Simples” - Sistema integra-

do de pagamento de impostos e contribuições das microempresas e empresas de

pequeno porte, nos termos definidos na Lei nº 9.317, de 5/12/1996.

5.1 Estimativa de VolumePara a estimativa de volume de refeições foi feita uma análise dos principais

pontos de entrega (empresas e centros comerciais) onde prevemos que irá ocorrer

a maior demanda.

Tabela 18 Gastos Operacionais. 1 2 3 4 5 6 7

Despesas Operacionais

Aluguel Imovél 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00

Energia Elétrica 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Agua e Esgoto 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20

Gas 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18

Manutenção Site Internet 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12

Manutenção Predial / Materiais Limpeza 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18

Publicidade / Propaganda 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80

Seguro Imovél + Monitora-mento 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29

Material de Escritório 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

Telefone / Nextel 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48

Despesas com Banco 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07

Treinamento - - - - - - -

Contador 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69

Total 8,08 8,08 8,08 8,08 8,08 8,08 8,08

Material de Processo

Alimentos 2,30 3,19 4,59 6,76 7,66 9,57 10,85

Embalagens 0,12 0,17 0,24 0,35 0,40 0,50 0,56

Delivery 0,99 1,32 1,98 2,97 3,30 3,96 4,29

Total 3,41 4,68 6,81 10,08 11,35 14,03 15,70

Mão de Obra

Cozinheiro 1,70 1,70 1,70 1,70 1,70 1,70 1,70

Auxiliar Cozinha 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95

Recepcionista 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90

Ajudante Geral 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75

Ajudante - Limpeza 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69

Nutricionista - Compradora 2,80 2,80 2,80 2,80 2,80 2,80 2,80

Encargos Sociais (33,77%) 2,63 2,63 2,63 2,63 2,63 2,63 2,63

Total 10,42 10,42 10,42 10,42 10,42 10,42 10,42

Total Despesas 21,91 23,18 25,31 28,59 29,86 32,53 34,20


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4140

Por meio da análise de dados do Ministério da Saúde e outros orgãos relacio-

nados à saúde brasileira, chegamos à conclusão que 37,5% do nosso público-alvo

tem alguma restrição alimentar. Consideraremos, no entanto, a metade desse per-

centual, 17,25%, pois a metade das pessoas não sabe que tem o problema ou não

se preocupa em tomar cuidado com a alimentação.

Percentual Brasileiros com Restrição Alimentar

Glúten Diabetes Colesterol Triglicérides* Hipertensão Obesidade*

1% 6,5% 12% 10% 15% 15%

Fonte: Ministério da Saúde

* Para efeito de cálculo do público-alvo, não consideramos as taxas de Tri-

glicérides e Obesidade, pois a maioria dessas pessas já está contida na taxa de

colesterol, diabetes e hipertensão.

Tabela 19 Brasileiros com Restrição Alimentar.

8 9 10 11 12 nDespesas Operacionais

Aluguel Imovél 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00

Energia Elétrica 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Agua e Esgoto 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20

Gas 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18

Manutenção Site Internet 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12

Manutenção Predial / Materiais Limpeza 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18

Publicidade / Propaganda 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80

Seguro Imovél + Monitora-mento 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29

Material de Escritório 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

Telefone / Nextel 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48

Despesas com Banco 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07

Treinamento - - - - - 0,50

Contador 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69

Total 8,08 8,08 8,08 8,08 8,08 8,58


Alimentos 11,48 12,76 12,76

14,04

19,14

19,14

Embalagens 0,59 0,66 0,66 0,73 0,99 0,99

Delivery 4,29 4,62 4,62 4,95 5,94 5,94

Total 16,37 18,04 18,04 19,71 26,07 26,07

Mão de Obra

Cozinheiro 1,70 1,70 1,70 1,70 1,70 1,70

Auxiliar Cozinha 0,95 1,90 1,90 1,90 1,90 1,90

Recepcionista 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90

Ajudante Geral 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75

Ajudante - Limpeza 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69

Nutricionista - Compradora 2,80 2,80 2,80 2,80 2,80 2,80

Encargos Sociais (33,77%) 2,63 2,95 2,95 2,95 2,95 2,95

Total 10,42 11,69 11,69 11,69 11,69 11,69

Total Despesas 34,87 37,81 37,81 39,49 45,84 46,34

A tabela a seguir mostra como está sendo estimada a demanda, baseada nos

seguintes critérios:

Cliente Potencial: empresas/regiões com consumidores potenciais de

nosso serviço.

Público: quantidade total de funcionários/habitantes.

% Restrição: pessoas com restrição contidas nessa amostra. Foi utilizado

o fator 17,25% (conforme dado do Ministério da Saúde).

% Ref – Ext: percentual de pessoas que não utilizam o refeitório da empresa

e que fazem sua refeições em restaurantes externos ou solicitam entrega.

% Delivery: frequência semanal de pedidos. Foi considerada uma taxa de

utilização do nosso serviço de duas vezes por semana (40%).

Pes. / Prov. / Otim.: definições de cenários pessimista, provável e otimista.

•

••

•

• •


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4342

Município Cliente Potencial Público %

Restrição% Ref -

Ext%

Delivery

SBC

Ford 7.650 1.320 15% 198 79

Mercedez Benz 13.000 2.243 15% 336 135

Scania 3.400 587 15% 88 35

Volkswagen 17.945 3.096 15% 464 186

Complexo Domo Business/Home 5.320 918 75% 688 275

Prefeitura / Câmara Muni-cipal 3.000 518 90% 466 186

Área Comercial Rudge Ramos 8.500 1.466 85% 1.246 499

Outros 6.000 1.035 80% 828 331

Santo André

Polo Petroquímico 25.000 4.313 12% 518 207


Área Comercial Centro 9.500 1.639 80% 1.311 524

Outros 5.000 863 70% 604 242

São Caetano

General Motors 10.600 1.829 15% 274 110


Área Comercial Av. Goiás 4.000 690 75% 518 207

Outros 3.000 518 70% 362 145

Tabela 20 Cálculo da demanda de refeições diárias da SAS.

Outros (2ª Fase)

Região Industrial Sacomã/Ipiranga 14.000 2.415 70% 1.691 676

Região Industrial / Comercial Diadema 12.000 2.070 70% 1.449 580

Região Industrial / Comercial Mauá 8.000 1.380 70% 966 386

Total Volume/dia 160.415 27.672 12.705 5.082

Município Cliente PotencialPes. Prov. Otim.

4,0% 5,0% 6,0%

SBC

Ford 3 4 5

Mercedez Benz 5 7 8

Scania 1 2 2

Volkswagen 7 9 11

Complexo Domo Business/Home 11 14 17

Prefeitura / Câmara Municipal 7 9 11

Área Comercial Rudge Ramos 20 25 30

Outros 13 17 20

Santo André

Polo Petroquímico 8 10 12


Área Comercial Centro 21 26 31

Outros 10 12 14

São Caetano

General Motors 4 5 7


Área Comercial Av. Goiás 8 10 12

Outros 6 7 9

Outros (2ª Fase)

Região Industrial Sacomã/Ipiranga 27 34 41

Região Industrial / Comercial Diadema 23 29 35

Região Industrial / Comercial Mauá 15 19 23

Total Volume/dia 203 254 305

Tabela 20 Cálculo da demanda de refeições diárias da SAS.


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4544

Com base no cenário acima desenhado, estima-se a seguinte curva de ace-

leração para os pedidos:

Figura 17 Curva de aceleração do volume de pedidos da SAS.

5.2 Estimativa FinanceiraA estimativa de Investimento é de R$ 400.000,00, conforme demonstrado abaixo:

Investimentos 215.089,44

Despesas Pré-operacionais 102.628,65

Gastos Marketing 29.000,00

38.900,00

Reserva Fluxo Caixa Reserva Gerencial 5.000,00

Reserva Contingência 9.382,91

Total 400.000,00

Tabela 21 Estimativa de investimentos.

Considerações

Estimativa de receita, sem novos investimentos em um período de 4 anos.

TMA = 12,0%

[Taxa atratividade Projeto 4% + 8,0% Selic (Base Selic Agosto/2012)]

VPL = R$ 422.003,00

TIR = 46%

Payback simples de 2,0 anos

••

•••

Com isso, abaixo os resultados financeiros obtidos são:

Tabela 23 Fluxo Financeiro Receita / Despesas.

MêsVolume Planejado (dia) Receita (R$)

Pratos prontos

Kits Cong Total Pratos prontos Kits Cong Total Total - Imp/Tax

0

1 15 3 18 7.590 1.254 8.844 8.048

2 20 5 25 10.120 2.090 12.210 11.416

3 30 6 36 15.180 2.508 17.688 16.538

4 45 8 53 22.770 3.344 26.114 24.417

5 50 10 60 25.300 4.180 29.480 27.564

6 60 15 75 30.360 6.270 36.630 34.249

7 65 20 85 32.890 8.360 41.250 38.569

8 65 25 90 32.890 10.450 43.340 40.523

9 70 30 100 35.420 12.540 47.960 44.843

10 75 35 110 37.950 14.630 52.580 49.162

11 80 45 125 40.480 18.810 59.290 55.436

12 90 50 140 45.540 20.900 66.440 62.121

n1 102 70 172 51.612 29.260 80.872 75.615

n2 154 100 254 77.924 41.800 119.724 111.942

Fluxo R$(000) / Ano 0 1 2 3 4

Pessimista -400,0 11,7 253,5 453,1 453,1

Mais Provável -400,0 14,6 316,9 566,4 566,4

Otimista -400,0 17,5 380,3 679,7 679,7

Tabela 22 Fluxo Financeiro ano a ano.

396 550

792

1.166 1.320

1.650 1.870

1.980 2.200

2.420 2.750

3.080

3.784

5.588

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ano 2 Ano 3

Pratos Prontos Kit's Congelados Total Refeições/dia Pessimista Otimista

18 25 36 53 60 75 85 90 100 110 125 140 172 254

Meses a partir da inauguraçãoPratos Prontos Kits Congelados Total Refeições/dia Pessimista Otimista


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4746

Mês

Despesas (R$)Resultado [ R$/mês]Custos

Fixos

Custos Variá-

veisTotal

0 - 400.000

1 18.504 3.406 21.909 - 13.861

2 18.504 4.675 23.179 - 11.762

3 18.504 6.811 25.315 - 8.777

4 18.504 10.083 28.586 - 4.170

5 18.504 11.352 29.856 - 2.292

6 18.504 14.025 32.529 1.720

7 18.504 15.697 34.201 4.368

8 18.504 16.368 34.872 5.651

9 19.774 18.040 37.814 7.028

10 19.774 19.712 39.486 9.676

11 19.774 22.055 41.829 13.607

12 19.774 24.728 44.502 17.619

n1 20.314 29.814 50.129 25.486

n2 29.814 44.251 74.065 37.877

Figu

ra 18

Dem

onst

raçã

o do

Ret

orno

Fin

ance

iro. 800,0

600,0

400,0

200,0

0,0

-200,0

-400,0

-600,0

R$ (000) Mais Provável Pessimista Otimista

-400,0

11,714,617,5

253,5

316,9

380,3 453,1

566,4

679,7

453,1

679,7

566,4

0 1 32 Anos40

Tabela 24 Fluxo de caixa resumido.

Meses -6 -5 -4 -3 -2 -1

INVE

STIM

ENTO

S Cozinha 6,7 3,8 8,0 13,4 8,7 8,7

Escritorios / Areas Comuns - - 2,0 8,8 8,8 11,3

Reforma 9,7 7,5 9,5 13,0 13,5 17,5

Sustentabilidade 2,0 3,5 4,7 4,9 4,9 3,4

Total Investimentos 18,4 14,8 24,3 40,0 35,8 40,8

DESP

ESAS

Colaboradores - - - 9,6 11,1 11,1

Gastos Operacionais 4,8 4,8 5,0 15,1 19,6 20,6

Marketing 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 9,0

Material de Processo - - - - - 0,9

Total Despesas 8,8 8,8 9,0 28,7 34,7 41,6

Total (A) 27,2 23,6 33,3 68,7 70,5 82,4

RECE

ITA

Receita Bruta - - - - - -

Taxa Cartão Débito/Cred - - - - - -

Imposto Simples - - - - - -

Total Receita (B) - - - - - -

Resultado (B) - (A) -27,18 -23,60 -33,26 -68,71 -70,50 -82,42

Desembolso Mensal -6 -5 -4 -3 -2 -1

Investimentos 18,4 14,8 24,3 40,0 35,8 40,8

Despesas Pré-operacio-nais 4,8 4,8 5,0 24,7 30,7 32,6

Gastos Marketing 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 9,0

Reserva Fluxo Caixa

Reserva Gerencial

Reserva Contigência

Total 27,18 23,60 33,26 68,71 70,50 82,42


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4948

Meses

INÍC

IO O

PERA

ÇÃO

1 2 3 4 5 6

INVE

STIM

ENTO

S Cozinha 2,5 2,5 2,5 2,2 1,1 0,9

Escritorios / Areas Comuns 7,1 1,7 1,7 1,3 1,3 1,3

Reforma 1,6 0,8 0,8 0,8 0,8 -

Sustentabilidade 2,0 2,0 2,0 2,0 - -

Total Investimentos 13,2 7,0 7,0 6,3 3,2 2,2

DESP

ESAS

Colaboradores 11,1 11,1 11,1 11,1 11,1 11,1

Gastos Operacionais 6,6 6,6 6,6 6,6 6,6 6,6

Marketing 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8

Material de Processo 3,4 4,7 6,8 10,1 11,4 14,0

Total Despesas 21,9 23,2 25,3 28,6 29,9 32,5

Total (A) 35,1 30,2 32,3 34,9 33,0 34,7

RECE

ITA

Receita Bruta 8,84 12,21 17,69 26,11 29,48 36,63

Taxa Cartão Débito/Cred -0,22 -0,31 -0,44 -0,65 -0,74 -0,92

Imposto Simples -0,57 -0,79 -1,15 -1,70 -1,92 -2,38

Total Receita (B) 8,05 11,11 16,10 23,76 26,83 33,33

Resultado (B) - (A) -27,07 -19,06 -16,21 -11,13 -6,21 -1,37

Desembolso Mensal 1 2 3 4 5 6

Investimentos 13,2 7,0 7,0 6,3 3,2 2,2

Despesas Pré-operacio-nais

Gastos Marketing

Reserva Fluxo Caixa 13,9 12,1 9,2 4,8 3,0 -0,8

Reserva Gerencial

Reserva Contigência

Total 27,07 19,06 16,21 11,13 6,21 1,37


Meses

INÍC

IO O

PERA

ÇÃO

7 8 9 10 11 12 n

INVE

STIM

ENTO

S

Cozinha 0,9 - - - - - -

Escritorios / Areas Comuns 1,3 - - - - - -

Reforma - - - - - - -

Sustentabilidade - - - - - - -

Total Investimentos 2,2 - - - - - -

DES

PESA

S

Colaboradores 11,1 11,1 12,4 12,4 12,4 12,4 12,4

Gastos Operacio-nais 6,6 6,6 6,6 6,6 6,6 6,6 7,1

Marketing 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8

Material de Pro-cesso 15,7 16,4 18,0 18,0 19,7 26,1 26,1

Total Despesas 34,2 34,9 37,8 37,8 39,5 45,8 46,3

Total (A) 36,4 34,9 37,8 37,8 39,5 45,8 46,3

REC

EITA

Receita Bruta 41,25 43,34 47,96 47,96 52,58 70,62 70,62

Taxa Cartão Débito/Cred -1,03 -1,08 -1,20 -1,20 -1,31 -1,77 -1,77

Imposto Simples -2,68 -2,82 -3,12 -3,12 -3,42 -4,59 -4,59

Total Receita (B) 37,54 39,44 43,64 43,64 47,85 64,26 64,26

Resultado (B) - (A) 1,16 4,57 5,83 5,83 8,36 18,42 17,92

Desembolso Mensal 7 8 9 10 11 12 Total

Investimentos 2,2 215,1

Despesas Pré-ope-racionais 102,6

Gastos Marketing 29,0

Reserva Fluxo Caixa -3,3 38,9

Reserva Gerencial 5,0

Reserva Contigên-cia 9,4

Total -1,16 - - - - - 400,0



vol.11 | nº 8 | p. 13-74 | 2013

5150

6. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS INTERVENIENTES“STAKEHOLDERS MANAGEMENT PLAN”

Os intervenientes ou stakeholders, como são mais conhecidos, são pessoas,

grupos ou instituições que estão interessados em um projeto ou que podem influen-

ciar o resultado final do mesmo.

O plano de Gerenciamento dos Intervenientes serve para realizar a análise

e identificação dos envolvidos no projeto, uma avaliação dos seus interesses e da

influência desses interesses no risco e na viabilidade do projeto.

Figura 19 Exemplos de intervenientes em um projeto.

Clientes

Patrocinadores

Fornecedores

STAKEHOLDERS

Equipe doProjeto

Legisladores

ConsultoresExternos

6.1 Identificação dos IntervenientesO processo que auxilia na identificação dos intervenientes é o mapeamento

do ambiente do projeto. Os ambientes interno e externo devem ser levados em

consideração, conforme ilustrado na figura a seguir:

A identificação dos intervenientes ocorre por meio do posicionamento estraté-

gico do gerente do projeto em relação a essas partes:

Figura 20 Mapeamento de intervenientes.

Font

e: A

dapt

ado

de C

lela

nd 2

002

PROJETOS

CLIENTES

EQUIPE DE PROJETOS

Pessoal deserviços e

suporte

Pessoaladministrativo

GerentesFuncionais

AltaAdministração

Outrosgerentes

de projeto

Agentessociais e

culturais

Fornecedores esubcontratados

Agentes economicos efinanceiros

Agenciasreguladoras

Agências ambientaise legais

Público e imprensa

Ambiente Interno Ambiente Externo

Figura 21 Identificação das partes interessadas.

Font

e: A

dapt

ado

do N

olan

198

7

RECURSOS

SUPORTE POLÍTICO

A favor Contra

Alta

Baixa

Necessidadesde gerente de

projetosInfluênciano projeto

Membros da redeConstruir forte base

política)

Desaceletadores(negociar)

Bloqueadores(isolar ou negociar)

Aliados (usar comofonte de poder)

Grau de Interesse no projeto


vol.11 | nº 8 | p. 13-74 | 2013

5352

1.1.1 Análise Qualitativa dos StakeholdersNo processo de identificação dos stakeholders do projeto SAS foram aplica-

dos os conceitos acima descritos e resultou na seguinte análise qualitativa:

Tabela 1 Análise Qualitativa dos Stakeholders.

Font

e: B

ISPO

, 201

0

PRINCIPAIS STAKEHOL-

DERS

GRAU DE

ADESÃOINTERESSE EXPECTATI-

VAS

AÇÕES DE ABORDA-

GEM

IMPACTO

POSITIVO NEGATIVO

Equipe do Projeto Total

Diminuição de custos; Viabilidade; Payback; Prazo; Qualidade; ROI; Riscos; Escopo.

Garantia da satisfação do cliente; Responsabi-lidade pelo escopo e recursos; Identificação dos desvios; Lições aprendidas.

Reuniões de follow--up; Maxi-mização do ROI; Monitora-mento das parcerias estratégi-cas.

Atua-ção em projeto estraté-gico.

Perda do controle do projeto; Perda do poder decisório.

Fornecedo-res Parcial

Maximiza-ção das vendas; Abertura / aumento do mercado.

Maximização das vendas; Abertura / aumento do mercado.

Assinatura do contra-to; Rece-bimento conforme o acordado.


Burocracia demasia-da.

Legislado-res Parcial

Viabilização do proje-to; Prazo; Impactos ambientais e sociais.

Geração de empregos; Arrecadação de impostos.

Apresenta-ção com detalhes sobre o projeto e sua opera-cionaliza-ção.

Libera-ção de obras / recursos para o projeto.

Não apro-vação do projeto.

Patrocina-dores Parcial

Viabilidade; Payback; Prazo; Qua-lidade; ROI; Delivera-bles.

Follow-up sobre o andamento do projeto

Reuniões sobre o status e curva S (custos / prazos); Análise da viabilidade.

Controle sobre os recursos.

Proposta não apro-vada.

Consultores Externos Parcial

Projeto exe-cutado com sucesso; Deliverables do projeto.

Atender às expectativas do cliente final

Consultoria na elabo-ração dos projetos executivos.


N/A.

Clientes Total

Sustenta-bilidade; Impactos ambientais; Qualidade; Progresso do projeto.

Uso ade-quado dos recursos; Ambiente agradável e sustentável.

Escopo do projeto.

Deman-da acima do esti-mado.

N/A.

A seguir, a Estrutura Analítica dos Intervenientes – EAI (“SBS – Stakeholders Breakdown Structure”), resultante:

Figura 22 Estrutura Analítica dos Intervenientes.

Fonte: BISPO, 2010

Figura 23 Análise de Interesse e Influência dos Stakeholders

AltoINTERESSSEBaixo

Baixo

Alto

PODE

R

Consultores ExternosMANTER SATISFEITO

Equipe do ProjetoGERENCIAR

Patrocinadores

LegisladoresMANTER INFORMADO

Clientes

FornecedoresMONITORAR

SAS - SERVIÇO DEALIMENTAÇÃO SAUDÁVEL

Intervenientes

InternosExternos

Oportunidade

Documentação

Ecônomico

Planejamento

Qualidade

Técnologia

ROI

Fornecedor

Requisitos

Segurança

Aspectos Legais

Técnico

Fonte: BISPO, 2010

6.2 Análise de interesse e Influência dos intervenientes


vol.11 | nº 8 | p. 13-74 | 2013

5554

Tabela 26 Análise de Interesse e Influência dos Stakeholders

Stakeholders

TIPOS DE INTERESSES

RESU

LTAD

O

Docu

men

taçã

o

Econ

ômic

o

Plan

ejam

ento

Lega

l

Técn

ico

Tecn

olog

ia

Qual

idad

e

Segu

ranç

a

Opor

tuni

dade

ROI

PESO 3 3 3 3 4 3 4 4 3 5 30%

Equipe do Projeto 2 2 3 2 2 1 3 2 1 3 20,4

Fornecedores 1 3 1 2 1 1 3 2 3 1 18,6

Patrocinadores 2 3 3 3 1 1 3 2 3 3 25,2

Legisladores 3 2 1 3 3 2 1 3 1 1 21,0

Consultores Externos 2 1 3 3 3 1 3 2 2 1 21,9

Clientes 1 2 1 3 1 3 3 3 1 1 19,8

Stakeholders

TIPOS DE INFLUÊNCIA

RESU

LTAD

O

RESU

LTAD

O FI

NAL

Inic

ia

Filtr

a

Influ

enci

a

Deci

de

Com

pra

Usuá

rio

PESO 2 3 4 5 3 1 70%

Equipe do Projeto 3 2 2 3 3 2 32,2 52,6

Fornecedores 1 2 1 1 1 1 14,0 32,6

Patrocinadores 2 1 3 3 2 3 30,1 55,3

Legisladores 1 2 3 1 1 1 14,0 35,0

Consultores Externos 1 2 3 1 1 1 16,8 38,7

Clientes 2 1 3 3 2 3 30,1 49,9

Fonte: BISPO, 2010

Baseados na análise proposta pelo diagrama acima, a seguinte análise de

Interesse e Influência dos Stakeholders do projeto SAS foi feita:7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

7.1 Project Charter (Termo de Abertura do Projeto)

Tabela 27 Termo de abertura do Projeto.

TERMO DE ABERTURA

NOME DO PROJETO: Serviço de Alimentação Saudável

GERENTE: Patricia Diedrich

OBJETIVOImplantar a cozinha SAS, Serviço de Alimentação Saudável, empresa focada em alimentação saudável, com escritório, cozinha saudável, centro de embalagens/ distribuição, depósito e garagem na Rua Pedro II, 1457, em Santo André, no ABC. O público-alvo é de consumidores de média a alta renda do Grande ABC e com restrições alimentares. A estrutura prevista contará com 3 cozinheiros,1 auxiliar geral, 1 faxineiro, 2 auxiliares administrativos, 1 nutricionista, 1 analista/comprador, 1 Gerente e equipe de con-sultores formada pelos sócios. O custo total do projeto será de R$ 400 mil. O prazo final de inauguração é Dez/2012.

PREMISSAS Venda de aproximadamente 250 refeições/dia;Entregas em menos de 30 minutos;O projeto será financiado com recursos de terceiros (empréstimo bancário);Equipe com perfil para atendimento ao público de classe média alta;Empresas alimentícias parceiras com experiência mínima de dois anos no fornecimento de alimentos para restaurantes;A reforma do prédio será feita por empresa contratada, assim como a instalação dos equi-pamentos.

RESTRIÇÕESTodo novo cardápio deverá ser elaborado por uma nutricionista.Todos os produtos serão de origem garantida.O custo do projeto não deverá ultrapassar 10% sobre o valor total dos recursos do projeto de R$ 400.000,00;A inauguração do restaurante não poderá ultrapassar o décimo sexto mês, após o início do projeto (Dez 2012);Os funcionários contratados deverão ser especializados e, de preferência, com certificação comprovada nas suas respectivas áreas (9 funcionários).

RISCOSDemanda maior que capacidade instalada;Atraso da liberação do Alvará de Funcionamento;Poucos fornecedores contratados para os alimentos/materiais;Congestionamento nas redondezas do estabelecimento;

PRAZO23/12/2012

INVESTIMENTOR$ 400.000,00

PRINCIPAIS FASES DATAS CUSTOS

Análise estratégica 23.05.11 a 16.02.12 -

Projeto da empresa 05.03.12 a 18.06.12 R$ 75.000,00

Aquisições 23.05.12 a 26.09.12 R$ 140.000,00

Pré-operação 23.08.12 a 02.11.12 R$ 127.000,00

Operações e testes 12.11.12 a 04.12.12 R$ 53.000,00

Inauguração da empresa 23/12/2012 R$ 5.000,00


vol.11 | nº 8 | p. 13-74 | 2013

5756

PRINCIPAIS ENVOLVIDOS :Público: pessoas físicas do Grande ABC, patrocinadores, sócios.

COMENTÁRIOS: É extremamente importante que façamos parcerias com fornecedores com garantia de ori-gem, estabelecendo com eles acordos e convênios que garantam uma relação de “ganha - ganha”, o que é positivo tanto para o nosso negócio quanto para os fornecedores.

Data: 18/07/2013 Elaborado por:

Patricia DiedrichAprovado por: José Ângelo Santos do Valle

7.2 Escopo Resumido – Declaração de Escopo7.2.1 Justificativa do Projeto

Em virtude da crescente demanda por refeições em “marmita” aliada ao au-

mento de pessoas com restrições alimentares, identificamos a oportunidade de in-

vestir nesse mercado ainda pouco explorado de forma profissional. Esse perfil de

consumidor, que necessita de uma dieta elaborada por um nutricionista, não encon-

tra as opções adequadas às suas necessidades específicas no cardápio oferecido

pelas empresas presentes no mercado. E é esse nicho de mercado que iremos

explorar como diferencial do nosso negócio.

7.2.2 Objetivo do ProjetoImplantar a cozinha SAS focada em alimentação saudável, localizada na cida-

de de Santo André-SP, e seu público-alvo será consumidores de média a alta renda

do Grande ABC e com restrições alimentares. A estrutura prevista contará com 3

cozinheiros,1 auxiliar geral, 1 faxineiro, 2 auxiliares administrativos, 1 nutricionista,

1 analista/comprador, 1 gerente e equipe de consultores formada pelos sócios. O

custo total do projeto será de R$ 400 mil. O prazo final de inauguração é Dez/2012.

A Capacidade inicial instalada será de 250 refeições/dia e a logística plane-

jada para garantir entregas em menos de 30 minutos. Para garantir excelência em

qualidade, todo novo cardápio deverá ser elaborado por uma nutricionista e todos

os produtos serão de origem garantida. Contaremos, ainda, com uma equipe es-

pecializada.

A inauguração do restaurante não poderá ultrapassar o décimo sexto mês

após o início do projeto, ou seja, Dezembro de 2012.

7.2.3 Principais EntregasO trabalho a ser executado para atingir o objetivo do projeto será dividido nas

seguintes fases:

Gerenciamento do Projeto;

Análise Estratégica;

Projeto da Empresa;

Aquisições;

Pré-operação;

Operação e testes;

Inauguração da empresa.

7.2.4 Gerenciamento do projetoO Gerenciamento deste projeto ocorrerá por meio da metodologia definida

pelo guia PMBok, 4ª. edição, que envolve os seguintes planos:

Plano de gerenciamento dos intervenientes*;

Plano de gerenciamento de escopo;

Plano de gerenciamento de tempo;

Plano de gerenciamento de custo;

Plano de gerenciamento de qualidade;

Plano de gerenciamento de pessoas;

Plano de gerenciamento de comunicações;

Plano de gerenciamento de riscos;

Plano de gerenciamento de aquisições;

*Plano de gerenciamento dos intervenientes é abordado como parte do plano

de gerenciamento de comunicações, na 4ª. Edição do guia. Haja vista a crescente

importância que vem sendo dada a esse tema, apresentaremos um plano exclusivo.

As fases de implementação do projeto, e seus pacotes de trabalho estão des-

critos a seguir:

7.2.4.1 Análise EstratégicaViabilidade;

Plano de Marketing;

Sustentabilidade.

7.2.4.2 Projeto da EmpresaEscolha do local;

Projeto arquitetônico;

Obrigações legais.

•••••

• •

•••••

• •••

•••

• ••


vol.11 | nº 8 | p. 13-74 | 2013

5958

7.2.4.3 AquisiçõesLocação do local;

Contratação de fornecedores;

Aquisição/locação de equipamentos e móveis;

Aquisição de insumos.

7.2.4.4 Pré-OperaçãoContratação da equipe;

Treinamento da equipe.

7.2.4.5 Operação e TestesFuncionalidade dos equipamentos;

Procedimentos internos;

Simulação.

7.2.4.6 Inauguração da EmpresaAceite final;

Documentação final.

••••

• •

•••

••

7.3 Estrutura Analítica do Projeto – EAP (Work Breakdown Structure - WBS)

Figura 24 EAP: Estrutura Analítica do Projeto.

Proj

eto

SAS

Gere

ncia

men

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6160

7.3.1 Dicionário da EAP

Tabela 28 Dicionário EAP: 1. Análise Estratégica.

1. Análise Estratégica

EAP Pacote de trabalho Especificação da entrega Critério de aceitação

1.1 Viabilidade - Estudo de viabilidade técnico – financeiro;- Fluxo de caixa.

- Aceite do patrocinador (cliente);- TIR de 14%;- Payback 14 meses.

1.2 Plano de Marketing Plano de comunicação redigido, incluindo a estratégia de divulgação do negócio.

Aceite de equipe e assi-natura do Gerente do Projeto.

1.3 Sustentabilidade Plano de destinação de Resíduos sólidos e líquidos;Coleta seletiva de lixo;Matriz de Energia Reno-vável;Controle de Emissão de Gases.

Certificação Green Kitchen.

Tabela 29 Dicionário EAP: 2. Projeto da Empresa

2. Projeto da Empresa


2.1 Escolha do local Plano de localização de acesso a vias principais;Fluxo de trânsito;Estudo de tempo de entrega.

Aceite da equipe de trabalho e assinatura Gerente do Projeto.

2.2 Projeto Arquitetônico Plantas, em geral, de toda a empresa, incluin-do: layout, projeto hidráu-lico, elétrico e estrutural.

Aprovação da prefei-tura.

2.3 Obrigações legais Recolhimento de taxas. Alvará de funciona-mento, de execução da obra e regularização com a Secretaria da Saúde.ART da execução da Obra.

Tabela 30 Dicionário EAP: 3. Aquisições.

3. Aquisições


3.1 Locação do local Contrato de Locação; licenças da prefeitura, bombeiros e agência sanitária.

Aceite da equipe de trabalho e assinatura do Gerente do Projeto.

3.2 Contratação de forne-cedores

Especificação dos itens;Orçamentação com toda a cadeia de fornecimen-to.

Norma ISO 9001/2000;Norma ISO 14000.

3.3 Aquisição/Locação de Equipamentos e móveis

Especificação dos itens;Orçamentação com toda a cadeia de fornecimen-to.


3.4 Aquisição de insumos Orçamentação com toda a cadeia de fornecimen-to.Definição dos fornece-dores.


Tabela 31 Dicionário EAP: 4. Pré-operação.

4. Pré-operação


4.1 Contratação de equipe Equipe de trabalho completa, conforme planejado.

Atendimento aos critérios de seleção da respectiva vaga.

4.2 Treinamento de Equipe Capacitação dos contra-tados em suas respecti-vas funções.

Avaliação com rendi-mento superior a 70%.

Tabela 32 Dicionário EAP: 5. Operação e Testes.

5. Operação e Testes


5.1 Funcionalidade de Equipamentos

Equipamentos em pleno funcionamento.

Equipamento funcio-nando após fase de pré-operação.

5.2 Procedimentos internos Instruções de trabalho ou fluxograma para tomada de decisão protocolados e assinados.

Aceite da equipe de trabalho e assinatura do Gerente do Projeto.

5.3 Simulação Simulação real de um dia de atendimento com clientes fictícios contrata-dos para o teste.

Pesquisa de satisfação dos clientes acima de 70% e nenhuma falha operacional grave detectada.


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6362

Tabela 33 Dicionário EAP: 6. Inauguração da Empresa.

6. Inauguração da Empresa


6.1 Aceite Final Todas as operações certificadas após fase de pré-operação.

Aceite do patrocinador (cliente).

6.2 Documentação Final Empresa pronta para entrar em operação.

Todas as obrigações legais quitadas e licen-ças concedidas pelos órgãos competentes.

7.4 Plano de Mudanças de escopoTodo o trabalho acima descrito refere-se à base para o planejamento de nosso

projeto e chama-se linha base de escopo. Mudanças de escopo devem ser pro-

cessadas por meio do controle do escopo. Isso significa que qualquer alteração

na referência da linha base deve ser oficialmente registrada em uma solicitação de

mudança. Essa solicitação somente será processada se feita com o preenchimento

do formulário padrão para esse fim (F-01). Feito isso, deverá obedecer a um fluxo

de informações para controle de mudanças.

Todas as solicitações de mudança serão registradas em uma planilha de

controle de solicitações (F-01 log). Assim, poderemos saber quantas SME’s foram

apresentadas e, dessas, quais foram aprovadas e seus respectivos impactos. Além

disso, quando detectada uma lição aprendida, a mesma será registrada na respec-

tiva planilha (F-02).

Todos os procedimentos formais acima descritos referem-se à documentação

do Sistema de Controle de Mudanças e auxiliam a implementação de um processo

de controle integrado de mudanças que, além de controlar as mudanças em todo o

projeto, facilitam o Feedback.

Figura 25 Fluxograma de alteração de escopo.

Início

Identificar

necessidade de

alteração

Formulário de

solicitação de

mudança (F-01)

Solicitação

aprovada?

Analisar

solicitação

Formulário de Lições

Aprendidas (F-02)

Executar

mudança

Comunicar

alteração

Informar

solicitante

Não

Sim

Atualizar “Lições

aprendidas”

Lição

aprendida?

Planilha de registro de

solicitação de mudança

(F-01 log)

Não

Sim

Registrar solicitação de

mudança.


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6564

Tabela 34 F-01 (Formulário de solicitação de mudanças).

SAS Solicitação de mudanças F-01

Mudança n°.: ______

Requerente: Data: ___/___/___

Causa da mudança:

Descrição da mudança:

Impacto: ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo

Áreas afetadas: Descrição do Impacto:

( ) Escopo

( ) Prazo

( ) Custo

( ) Qualidade

( ) Riscos

Status: ( ) Aprovada ( ) Rejeitada

Observações:

Assinaturas:

____________________ ___________________ _______________ Requerente Consultor Gerente Data: ___/____/___ Data: ___/____/___ Data: ___/____/___

SAS Registro de solicitação de mudanças F-01 log

Resumo da mudança

Data da solicitação

Status

A- AprovadaR- Rejeitada

Data da análise

Impacto

A (Alto)M (Médio)B (Baixo)

Áreas afetadas

Impacto no prazo

Impacto no custo

1 ___/___/___ ___/___/___

2 ___/___/___ ___/___/___

3 ___/___/___ ___/___/___

4 ___/___/___ ___/___/___

5 ___/___/___ ___/___/___

6 ___/___/___ ___/___/___

Tabela 35 F-01 log (Registro de solicitação de mudanças).

SAS Registro de lições aprendidas F-02

Origem da lição aprendida

Data do registro

Áreas afetadas

E (Escopo)P (Prazo)C (Custo)Q (Qualidade)R (Riscos)

Aprendizado Recomendações Contato

1 ___/___/___

2 ___/___/___

3 ___/___/___

Tabela 36 F-02 (Registro de lições aprendidas).

8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE PRAZOS

A elaboração do cronograma tem como base a lista de atividades com as suas

durações estimadas. Seu sequenciamento estará representado no diagrama de rede.

O cronograma representa a linha de base de prazo utilizada para o acompa-

nhamento do progresso do projeto SAS – Serviço de Alimentação Saudável, por

meio de seus diversos pacotes de trabalho.

O gerenciamento de prazos será executado com a ferramenta cronograma,

pelo software MS-Project.


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6766

8.1 Cronogramas

Figu

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1


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7170

8.2 Controle do CronogramaO monitoramento e controle serão contínuos, ao longo do projeto, e se dará

por meio de reuniões periódicas com a gerente do projeto e sua equipe, com o

intuito de replanejar o cronograma a qualquer momento que um evento ou desvio

inesperado ocorrer.

O controle do cronograma será feito em reuniões semanais de coordenação.

Nessas reuniões serão discutidos: controle de prazo e custo, atas e pendências,

e outros assuntos diversos. O controle dos prazos será monitorado continuamente

durante o projeto, analisando as causas e efeitos de eventuais desvios e verificando

se estão dentro da margem estabelecida de aceitação, analisando constantemente

as variações entre o previsto e o realizado. O controle dos recursos também será

monitorado por meio do cronograma, evitando que as demandas das atividades si-

multâneas gerem sobrecarga de trabalho e comprometam a estimativa final do prazo.

Toda solicitação de mudanças de prazos será comunicada e encaminhada ao

Gerente de Projeto no formulário próprio de mudança (F-02).

Figura 29 Mapa do controle do cronograma.

MudançasAprovadas

Atualizaçõesno baseline

AçõesCorretivas

Mudanças eatualizações

nos planos

Baselinedo

cronograma

Análise derelatório deprogresso e variância

Relatório deperformace

Sofware deGerência de

Projeto

CONTROLEDO

CRONOGRAMA

Por fim, temos o controle de progresso físico, quando o andamento semanal é

comparado com a linha de base do projeto, conforme figura a seguir:

Figura 30 Curva “S” de acompanhamento de prazos.

0%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

S21

S31

S41

S51

S10

S15

S20

S25

S30

S35

S37

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S41

S43

S45

S47

S51

Progesso físico em %

Sem

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Prev

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Real

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o


vol.11 | nº 8 | p. 13-74 | 2013

7372

9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

9.1 OrçamentoPara a realização das estimativas de custo do projeto foi utilizada como base

a metodologia da classificação por classes da AACE International, por meio da

prática 17R-97, conforme tabela abaixo:

Tabela 37 Classificação AACE International.

Prim

ária

Secu

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Clas

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%

Figura 31 Precisão da estimativa de custos.

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Classe 1

Classe 2

Classe3

Classe4

Classe 5

-40% -20%

-10%

-30%

-30%-50%

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-20%

-10%-15%

-10% -7%

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20%

30 %

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15 %3 %

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20%

30% 100%

-40% 60% 80% 100%

Faixa esperada de precisão

Clas

se d

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ativ

a

Tabela 38 Resumo da estimativa orçamentária da Empresa SAS.

Item - Orçamento Classe de Estimativa

Previsão Orçamentária [R$ (000)]

Orçamento Otimista Pessimista

Cozinha Classe 2 64,7 55,0 77,7

Escritório / Áreas Comuns Classe 2 63,0 53,6 75,6

Reforma - Construção Civil Classe 3 56,0 44,8 72,8

Treinamento Classe 1 36,5 32,9 42,0

Salários Classe 1 31,9 28,7 36,6

Sustentabilidade Classe 3 31,3 25,1 40,7

Gastos Marketing Classe 1 29,0 26,1 33,4

Aluguel Classe 1 24,0 21,6 27,6

Outros Classe 3 10,2 8,2 13,3

Total 346,7 295,9 419,7

Reservas (Ger/Cont/Fluxo) 53,2 53,2 53,2

Total Geral R$ (000) 400,0 349,1 473,0

Sistema de classificação de estimativas de custo


vol.11 | nº 8 | p. 13-74 | 2013

7574

Tabela 39 Principais itens de investimento.

Item – Orçamento R$ (000) %

Cozinha 64,74 16,2%

Escritório / Áreas Comuns 63,02 15,8%

Sustentabilidade 31,33 7,8%

Reforma - Construção Civil 56,00 14,0%

Despesas Pré-operacionais 102,63 25,7%

Gastos Marketing 29,00 7,3%

Reserva Fluxo Caixa 38,90 9,7%

Reserva Gerencial 5,00 1,3%

Reserva Contingência 9,38 2,3%

Total 400,00 100%

Figura 32 Principais itens de investimento.

Cozinha16 %

Reserva Contingência4 %

Reserva Gerencial1 %

Despesas Pré Operacionais 26 %

Reforma / Construção Cìvil 14 %

Gastos Marketing 7 %

Reserva Fluxo Caixa 10 %

Sustentabilidade8 %

Escritório / Áreas Comuns16 %

Figura 33 Diagrama de Pareto: Itens de Investimento.

R$ 0,0

R$ 50,064,7

16,2%

63,0

31,9%

56,0

45,9%

53,2

59,3%

36,5

68,4%

31,9

76,4%

31,3

84,2%

29,0

91,4%

24,0

97,4%

10,2

100%

R$ 100,0

R$ 150,0

R$ 200,0

R$ 250,0

R$ 300,0

R$ 350,0

R$ 400,0

R$ 450,0120,0 %

100,0 %

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Acum

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Valo

r

Figura 40 Dados - Diagrama de Pareto.

Item – Orçamento Orçamento Acumulado

Cozinha 64,7 16,2% 64,7 16,2%

Escritório / Áreas Comuns 63,0 15,8% 127,8 31,9%

Reforma - Construção Civil 56,0 14,0% 183,8 45,9%

Reservas (Ger/Cont/Fluxo) 53,2 13,3% 237,0 59,3%

Treinamento 36,5 9,1% 273,5 68,4%

Salários 31,9 8,0% 305,4 76,4%

Sustentabilidade 31,3 7,8% 336,7 84,2%

Gastos Marketing 29,0 7,3% 365,7 91,4%

Aluguel 24,0 6,0% 389,7 97,4%

Outros 10,2 2,6% 400,0 100,0%

Total 400,0


vol.11 | nº 8 | p. 13-74 | 2013

7776

Figura 34 Necessidade de desembolso do fluxo de caixa.

9.2 Controle de CustosO Controle de Custos da Cozinha SAS será feito utilizando os indicadores abaixo:

Variação de prazo (VPR)

A Variação do prazo indica se o projeto está adiantado, em dia ou atrasado,

em relação ao que havia sido planejado, e é calculada subtraindo-se o Valor Pla-

nejado do Valor Agregado. Valores positivos indicam condições favoráveis, valores

negativos indicam problemas.

VPR = VA – AP

Índice de Desempenho de Prazo (IDP)

O índice de desempenho de prazo indica a eficiência do uso do tempo pela

equipe do projeto. É calculado dividindo-se o Valor Agregado pelo Valor Planejado.

IDP = VA / VP

Variação de Custo (VC):

A Variação de Custo mostra se o projeto está abaixo ou acima do valor orçado.

É calculado pela subtração do Custo Real do Valor Agregado. Valores abaixo de

zero indicam que o projeto está acima do orçamento e valores acima de zero indi-

cam que o projeto está abaixo do orçamento.

VC = VA – CR

Índice de Desempenho do Custo (IDC):

O Índice de Desempenho do Custo mostra a eficiência da utilização dos re-

cursos do projeto e é calculado dividindo-se o Valor Agregado pelo Custo Real.

IDC = VA / CR

Estimativa ao Completar (EAC):

A Estimativa ao Completar projeta o custo final do projeto, caso o desempe-

nho se mantenha. O cálculo é conseguido com a divisão do Orçamento no Término

pelo Índice de Desempenho do Custo.

EAC = ONT / IDC

Variação ao Completar (VAC):

A Variação ao Completar mostra se o projeto irá se completar abaixo ou acima

do orçamento previsto, e é calculado subtraindo-se a Estimativa ao Completar do

Orçamento no Término. Valores acima de zero indicam que o projeto provavelmente

terminará abaixo do orçamento e valores abaixo de zero indicam que o projeto pro-

vavelmente terminará acima do orçamento.

VAC = ONT – EAC

Estimativa para Término (EPT)

A Estimativa para Término mostra o quanto irá custar o trabalho remanescente

do projeto, a partir do ponto de verificação, e pode ser calculada subtraindo-se o

Valor Agregado do Orçamento no Término.

EPT = ONT – VA

Índice de Desempenho para o Término (IDPT)

O Índice de Desempenho para o Término mostra o quanto falta para chegar

ao final do projeto.

IDPT = (ONT-VA) / (ONT-CR)

R$ 450,00 Início da Operação

R$ 400,00

R$ 350,00

R$ 4300,0

R$ 250,0

R$ 200,0

R$150,

R$100,0

R$ 50,0

R$ 0,00

Montante de Pagamento

TotalR$ 305,7 (76%) R$ 94,3 (24%)

876-1 5-2 4-3 3-4 2-5 1-6

27,18

23,60

33,26

68,71

70,50

82,42

27,0719,16

16,2111,13 6,71 1,37 -1,16

14,38 400,00

Reserva gerenciale contigência


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7978

10. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

10.1 ObjetivoO Plano de Gerenciamento da Qualidade tem por objetivo o desenvolvimento

do projeto SAS – Serviço de Alimentação Saudável, de maneira a garantir a sa-

tisfação de seus envolvidos. Para tanto, políticas, procedimentos e atividades de

melhoria contínua serão aplicados.

10.2 Processos de Gerenciamento da Qualidade O Gerenciamento da Qualidade consiste nos seguintes processos:

Planejamento da Qualidade;

Garantia da Qualidade;

Controle da Qualidade.

10.3 Planejamento da QualidadeO Planejamento da Qualidade tem como foco a identificação dos requisitos

da qualidade do projeto e a documentação do modo pelo qual será monitorada e

garantida sua conformidade.

No caso do projeto SAS – Serviço de Alimentação Saudável, por meio da EAP

foram listadas suas atividades fundamentais e, com base nelas, apontados os re-

quisitos de qualidade e como satisfazê-los.

Conforme tabela ao lado, têm-se o passo a passo do processo do Planeja-

mento da Qualidade:

•••

Tabela 41 Gerenciamento da Qualidade do Produto.

Item

WBS

Indi

cado

rDe

finiç

ãoM

ediç

ãoM

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Reun

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acom

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ojet

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8180

Tabela 42 Requisitos de Qualidade.

Fase Requisitos Padrões

Licenças e Autorizações

Licença IEMA

Documento de Licença Prévia para início da mo-bilização do projeto emitido pelo IEMA.

Documento de Licença de Instalação para exe-cução das obras do projeto emitido pelo IEMA.

Documento de Licença de operação para início das atividades do empreendimento emitido pelo IEMA.

Licença Prefeitura

Documento de licença para execução da obra emitido pela prefeitura.

Documento de licença para operação do empre-endimento emitido pela prefeitura.

Autorização Bombeiros

Documento de autorização para execução da obra emitido pelo corpo de bombeiros.

Documento de autorização para funcionamento do empreendimento emitido pelo corpo de bom-beiros.

Autorização do CREA

Documento de autorização regulamentado no CREA.

Certificação LEED Certificado LEED para o projeto emitido por ór-gão competente.

Projetos

Projeto Básico

Documento de identificação dos tipos de servi-ços a executar, e de materiais e equipamentos a incorporar à obra, bem como suas especifi-cações, para assegurar os melhores resultados para o empreendimento, sem frustrar o caráter competitivo da execução.

Projeto Executivo

Características dos materiais empregados; plan-tas de formas de todo o projeto estrutural nas quais devem constar as seguintes indicações: qualidade do concreto, e a qualidade dos aços empregados; tipos de acabamentos especiais constantes do projeto arquitetônico (concreto aparente, liso ou aplicado, etc.); contra flecha e sobrecargas especiais; qualquer outra indicação que torne mais claro o projeto estrutural e as limi-tações de uso. Desenhos de armação de todos os elementos do projeto estrutural;

10.4 Requisitos da Qualidade Fase Requisitos Padrões

Construção

Escritório adm. Escritório de 30m² com espaço para cofre e 2 armários, 1 mesa e deverá ser climatizado.

CozinhaEspaço de no mínimo 100m² , toda em azulejos, iluminação fria, móveis em aço inox e atendendo todos os requisitos da vigilância sanitária.

BanheirosEspaço mínimo de 20m², descarga de duplo acionamento, central de aquecimento solar, tor-neiras inteligentes.

Sustentabilidade

Certificações Resultado positivo de auditoria de certificação pelo orgão competente de certificação LEED.

AuditoriasCronograma de auditorias de manutenção e re-certificação proposto pelo órgão competente e aprovado pelo Gerente do Projeto.

10.5 Política de Qualidade A Política de Qualidade da SAS – Serviço de Alimentação Saudável é pau-

tada nos seguintes preceitos:

i. Produtos e serviços de alta qualidade;

ii. Contratação de empresas terceirizadas certificadas pela ISO 9001;

iii. Observância à segurança, saúde, meio ambiente e ética, conforme ISO

14000;

iv. Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, atendimento cons-

tante aos seus requisitos e sua melhoria contínua.

10.6 Garantia da Qualidade No intuito de garantir fidelidade aos requisitos da qualidade definidos, se-

rão realizadas auditorias mensais para verificar a conformidade técnica do projeto

em relação ao objetivo proposto.

Quando da execução de tais auditorias, todo e qualquer material (insumos,

matéria-prima e máquinas) ou serviço não conforme identificado deve ser submeti-

do à seguinte tratativa:

Análise crítica da(s) não conformidade(s) observadas(s);

Determinação da(s) causa(s) e consequência(s) da(s) não conformidade(s);

Avaliação da necessidade de execução de ação(ões) corretiva(s);

Definição e implementação da(s) ação(ões) corretivas(s) por tipo de efeito

produzido;

Registro dos resultados da(s) ação(ões) executada(s);

Análise crítica da(s) ação(ões) corretiva(s) executada(s).

••••

••


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8382

Não conformidade quando do recebimento

Quando detectada não conformidade no recebimento de materiais, o pro-

duto deve ser identificado, avaliado e segregado. Dessa forma, evita-se seu arma-

zenamento, uso indevido ou entrega não intencional.

Além disso, a não conformidade deve ser identificada quanto à sua natu-

reza, documentada e tratada, ou seja, pode-se: buscar por concessão de uso por

anuência de autoridade competente e aplicável pelo cliente ou providenciar a de-

volução do material ao fornecedor para substituição, reparo, crédito ou outra ação

prevista em contrato.

Não conformidade durante o processo

Quando detectada a não conformidade durante o processo de execução

do projeto, ações corretivas devem ser executadas no intuito de eliminar as causas.

Os materiais não conformes devem ser substituídos e os serviços não con-

formes refeitos. Já o material, serviço ou outro produto não conforme recuperado,

reparado ou retrabalhado, tem de ser submetido a uma nova verificação, para de-

monstrar conformidade com os requisitos estabelecidos.

10.7 Monitoramento e Controle da Qualidade O controle da qualidade tem por função garantir que todas as ações corre-

tivas recomendadas sejam de fato executadas por meio do Controle de Mudanças

do Projeto. Tal processo é integrado a outros controles, e é também usado para

gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente acontecem.

O Controle da Qualidade será incumbência de Herbert Thomazella Zacatei

(responsável pelo Comitê da Qualidade), cujas atividades principais serão analisar

resultados das Auditorias, de Inspeções, de Ações Corretivas e Preventivas, e co-

municá-los aos demais integrantes do grupo, que poderão fazer contribuições.

Nesse processo, algumas prerrogativas importantes são:

Inspeções deverão ser realizadas mensalmente com o objetivo de identifi-

car pontos de melhorias e não conformidades;

As não conformidades e pontos de melhorias podem também ser identifi-

cados fora das inspeções;

Toda e qualquer mudança deve ser solicitada por meio do registro do for-

mulário SME – Solicitação de Mudança de Escopo.

•

•

•

10.7.1 Plano de Melhorias de Processo Esse processo tem por função a identificação de desperdícios e/ou de

atividades sem valor que possam prejudicar o andamento do projeto.

Tais desvios podem ser apontados pela equipe do projeto ou por quaisquer

outras partes nele atuantes (stakeholders). Serão analisados e suas possíveis ações

corretivas precisam ser consenso entre o Gestor da Qualidade e o Gerente do Projeto.

O fluxo a seguir demonstra o processo a ser seguido na gestão de melhorias:

NÃO

SIM

INÍCIO

Identificar amelhoria

Identificar oprocesso

relacionado

Analisar o impacto no

projeto

A melhoria énecessária?

Definir ações necessárias para

implantarmelhorias

Divulgar para p stakeholdersenvolvidos

Executar as ações deinidas

Monitorar amelhoria

FIM

Figura 2 Fluxo de Melhorias no Processo.


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8584

10.7.2 Indicadores de Performance Quando das reuniões mensais do projeto, indicadores de performance de

qualidade do projeto serão apresentados. Esses terão cada um três faixas de resul-

tados (verde, amarelo e vermelho) para acompanhamento de status de cumprimen-

to das metas estabelecidas.

Tabela 43 Indicadores de Performance.

Indicador Descrição Métrica Metas Frequência Progresso em %

Marcos da SAS -

Serviço de Alimentação

Saudável

Execução de quantos marcos

contratuais defini-dos previamente

com o cliente

Quantidade de marcos contra-tuais entregues ou concluídos

Entregar um marco contratual adiantado e os demais no prazo

Mensal

Índice de desempenho

financeiro

Aderência da execução finan-ceira da mobili-

zação

Custo projeto ou realizado Custo Orçado (Linha de Base)

Entre 95% e 110% de aderência

Mensal

Índice de desempenho

de prazo

Aderência da execução física da mobilização

Prazo projetado total x Prazo planejado total (linha de Base)

Acima de 90% de aderência

Mensal

Execução do projeto sem acidentes

Número de aci-dentes ocorridos durante o projeto

Nº aciden-tes (CAF) x 1.000.000 HHT no período

Nenhum acidente com afasta-mento

Mensal

Atendimento à qualidade do produto

Inspeções reali-zadas durante a

obra

Número de inspeções

5 inspe-ções por mês

Mensal

Tabela 44 5W2H

O QUÊ? POR QUÊ? COMO? QUEM? ONDE? QUANDO? QUANTO?

Viabilizar Patrocínio

Implantar a empresa e adquirir equipa-mentos/insumos necessá-

rios

Apresen-tação do projeto para investidores

Investido-res Bancos Imediato R$

400.000,00

Reformar a estrutura

do local

Reforma física da empresa

Locando um imóvel adequado às neces-sidades do projeto

Equipe do projeto

Santo An-dré, São Paulo/SP

Imediato R$ 56.000,00

Captar mão de

obra

Contra-tação do

quadro de pessoas

necessário à estrutura da empre-

sa

Por meio de divulgação no mercado local

Empresa de RH contratada (terceiriza-da)


Imediato R$ 80.000,00

Selecionar pessoal

adequado para cada atividade

Busca de talentos neces-

sários às necessi-dades da empresa

Por meio de entrevistas, dinâmicas de grupo, avaliações psicoló-gicas e médicas



Após cap-tação de n ú m e r o mínimo de candida-tos

R$ -

Treinar pessoal nas suas

atribuições

Dar aos novos em-pregados conheci-mentos

técnicos e adminis-

trativos ne-cessários à execução de suas

atividades

Contratação de Consul-toria em treinamento de cada atividade a ser desen-volvida na empresa



Após con-t r a t a ç ã o do quadro de funcio-nários

R$ 36.000,00

Padronizar processos

Garantir atendi-

mento com qualidade, segurança, agilidade e

eficácia

Elaboração de procedi-mentos ope-racionais padrões, fluxogramas e ferramen-tas adequa-das

Corpo técnico e consultoria contratada

Empresa Imediato R$ -


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8786

10.7.4 Auditorias10.7.4.1 Plano de Auditoria

As auditorias seguem o plano mestre abaixo para realização:

Auditor Líder: Herbert Zacatei

Reunião de Abertura: 9h00 com Equipe do Projeto e Líder de Auditoria.

Abre-se com uma reunião de 30 minutos para apresentação do time e dos

pontos auditados, bem como a agenda do dia.

Início da Auditoria: de 9h30 até 12h00, auditor conduz auditoria pela área

com o apoio do checklist de pontos de verificação.

Almoço: auditoria interrompida de 12h00 até 13h30.

Término de Auditoria: de 13h30 até 16h00, auditor conduz auditoria pela área

com o apoio do checklist de pontos de verificação.

Reunião de Análise e Fechamento: 16h00 com Líder de Área e Líder de Au-

ditoria. Todos os pontos de não conformidade são comentados com a elaboração

do Plano de Ação.

Reunião de Encerramento: 17h00 com Equipe do Projeto e Líder de Audi-

toria. Reunião para devolutiva dos pontos auditados, apresentando para todos o

Plano de Ação elaborado com as não conformidades indicadas.

10.7.4.2 Planejamento de Auditorias As auditorias serão realizadas conforme cronograma abaixo:

Tabela 45 Cronograma de Auditorias.

CRONOGRAMA DE AUDITORIAS

jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

TIPOS DE AUDITORIAS

1 Auditoria de Custos

2 Auditoria de Qualidade

3 Auditoria de Aquisições

4 Auditoria de Planejamento

5 Auditoria de Engenharia

6 Auditoria Final

O QUÊ? POR QUÊ? COMO? QUEM? ONDE? QUANDO? QUANTO?

Cardápio

Garantir re-feições com qualidade e sofisticação

O restaurante contratará uma nutricionista para elaborar um cardápio para o público-alvo

Nutricio-nista

Empre-sa

Dois meses antes da abertura do restau-rante

R$ 8.000,00

Progra-ma fideli-

zação

Fazer com que o cliente seja fiel ao Serviço e

que contrate regularmen-

te

Toda vez que um cliente consumir uma refeição, receberá um carimbo no seu cartão. Ao completar dez re-feições, receberá um desconto de 50% na próxima refeição.

Gerente Empre-sa

Iniciará esse programa a partir do dia de abertura

R$ 2.000,00

Divul-gação / Marke-

ting

Divulgar à população o novo empre-endimento

Criação da propaganda e divulgação em jornais e revistas

Gerente ABCD Paulista

Duas semanas antes da abertura do restau-rante

R$ 6.000,00


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8988

Tabela 46 F-03 (Checklist da Auditoria Final de Aceitação).

SAS Checklist para auditorias F-03

Área:

Responsável: Data: ____/____/____

Nº Item Conforme? (Sim/ Não) Evidência Prioridade

(A / M / B)Prazo para

atendimento

1A área está cumprindo o orçamento planejado do projeto?

2A área está cumprindo o prazo planejado do projeto?

3

A área possui alguma ocorrência ou risco iminente de acidentes de trabalho?

4 A área possui alguma ocorrência ambiental?

5Os produtos ou proces-sos estão conforme a especificação técnica?

Assinatura:

___________________________________________Nome

Tabela 47 F-04 (Termo de aceite do Projeto).

SAS Termo de aceite F-04

Responsável: Patricia Diedrich (GP) Data: 31/12/2012

Item Áreas Meio/Método de Inspeção/Critério Aceitação C NC

1

COZI

NH

A

Não deve haver peças soltas;

Não deve haver diferenças de tonalidades de cor, trincas e quinas quebradas;

Torneiras, ralos, interruptores, lâmpadas, exaustores fun-cionando corretamente;

As câmaras de resfriamento e congelamento devem estar funcionando adequadamente.

2

BAN

HEI

ROS

Não deve haver peças soltas, trincadas ou quebradas;

Não deve haver diferenças de tonalidades de cor e no rejunte, trincas e quinas quebradas;

Vaso sanitário com sistema de válvula inteligente ope-rando corretamente e torneiras com fluxo de água com desligamento automático;

- Abertura e fechamento das janelas funcionando adequa-damente.

3

ESCR

ITÓR

IOS

Não deve haver peças soltas de móveis;


Servidores e computadores funcionando de acordo com o sistema implantado;

Abertura e fechamento das janelas funcionando adequa-damente.

4

RECE

PÇÃO

Não deve haver peças soltas de móveis;


Deve haver infraestrutura para suportar estação de traba-lho com computador e ramal telefônico;

Abertura e fechamento das janelas funcionando adequa-damente.

5

ESTA

CION

AMEN

TO

As vagas do estacionamento devem ter o espaçamento de 2,30 m por 4,50 m;

Devem haver vagas para deficientes e idosos;

Sinalização e iluminação adequados;

Acesso do estacionamento à Recepção sem obstáculos.


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9190

SAS Termo de aceite F-04

CONTROLE DE NÃO CONFORMIDADE

Item

DISPOSIÇÃO (TRATAMENTO DA NÃO CONFORMIDADE)

Item DISPOSIÇÃO (TRATAMENTO DA NÃO CONFORMIDADE) Responsável Data C NC

11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAS

11.1 Organograma da empresa SAS

Figura 36 Organograma da empresa SAS.

GerenteGeral

Nutricionista Analista / Comprador

Cozinheiro

Auxiliar Administrativo

Auxiliar Cozinha

Auxiliar Cozinha

Auxiliar Geral

Auxiliar Administrativo

Faxineiro

Consultores

Serviços Terceirizados:Contador Entrega

SegurançaManutenção

Serviços Terceirizados:

Contador Entrega

SegurançaManutenção

Descrição da Não Conformidade

Figura 37 Layout ilustrativo das funções na empresa SAS.


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9392

11.2 Matrizes de Responsabilidades e Competências

Legenda: EQUIPE DE PROJETO

R = Responsável

Gere

nte

do P

roje

to

Cons

ulto

r em

est

raté

gia

de n

egóc

ios e

via

bilid

ade

Cons

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po e

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soas

Cons

ulto

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risc

os e

Qu

alid

ade

Cons

ulto

r em

ass

unto

s ex-

tern

os /

Sust

enta

bilid

ade

A = Aprova

I = Informa

C = Consulta

E = Executa

Análise Estratégica A R I I C

Análise de Viabilidade A R C C A

Plano de Gerenciamento dos Intervenientes R C C A C

Plano de Gerenciamento de Escopo R A I A C

Plano de Gerenciamento de Prazos C I R C A

Plano de Gerenciamento de Custos A R I I C

Plano de Gerenciamento da Qualidade C A C R I

Plano de Gerenciamento de Pessoas C C R A I

Plano de Gerenciamento de Comunicações R C C A C

Plano de Gerenciamento de Riscos C A A R C

Plano de Gerenciamento de Aquisições A C C C R

Sustentabilidade C C A I R

Tabela 48 Matriz de responsabilidades – Fase de Projeto. Legenda: Equipe de Operação Terceiros

R = Responsável

Gere

nte

Nut

rici

onis

ta

Cozi

nhei

ro

Anal

./Com

prad

or

Auxi

liar a

dmin

istr

ativ

o

Aux.

de

Cozi

nha

Auxi

liar G

eral

Faxi

neir

o

Cont

ator

Entr

ega

Segu

ranç

a

Man

uten

ção

A = Aprova

I = Informa

C = Consulta

E = Executa

Supervisionar as área financeira e administrativa

E I R I C - - - - - - -

Coordenar a área financeira (elaborar planilhas de consumo e custos)

C I - E R - - - - - - -

Elaboração de Relatórios/Documentos/Atendimento/Caixa

- - - C E - I - - - - -

Coordenar a área de alimentos (pré--preparo, preparo e distribuição) e a padrão dos pratos

C E I - - - - - - - - -

Responsável pela elaboração dos car-dápio, separar os alimentos e preparos em geral

- - E - - - - - - - - -

Processar os alimentos e as orienta-ções gerais na preparação do cardápio

- - C - - E - - - - - -

Controlar, organizar , estocar e distri-buir diariamente as mercadorias

- - - - C I E - - - - -

Zelar pela organização e limpeza do Restaurante

- C I - - I C E - - - -

Elaborar documentação, registros e demonstrações contábeis, análises de balanços, etc.

C - - - - - - - E - -

Responsável pela entrega de todos os alimentos do restaurante garantindo a sua integridade

C - - - - - - - - E - -

Responsável em proteger o patrimônio e/ou as pessoas

C - - - - - - - - - E -

Realizar manutenção geral dos equipa-mentos e do restaurante

C - - - - - - - - - - E

Tabela 49 Matriz de responsabilidades – Fase Operação.


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9594

Equipe de Operação Terceiros

Funç

ão

Gere

nte

Nut

rici

onis

ta

Cozi

nhei

ro

Anal

./Com

prad

or

Aux.

adm

inis

trat

ivo

Aux.

de

Cozi

nha

Auxi

liar G

eral

Faxi

neir

o

Cont

ator

Entr

ega

Segu

ranç

a

Man

uten

ção

Competência

Básico

Ensino Fundamental

x x x x x x x x x x x x

Ensino Médio x x x x x x x x x x x

Universitário x x x x x

Complem.

Especialização x x x x x

Mba/Pós-graduação

x

Espec. Técnicas x x x x x

Idioma Inglês x

Comportamental

Liderança x x x

Trabalho em equipe

x x x x x x x x x x

Proatividade x x x x x x x x x x

Comunicação x x x x x x x

Tabela 50 Matriz de competências – Fase Operação.

11.3 Descrição das Funções e Atribuiçõesa) Gerente:

Coordenar e supervisionar todas as ações relativas à área financeira e

administrativa do restaurante SAS, estabelecendo o elo entre a empresa os

demais órgãos da administração pública e entidades parceiras do restaurante;

Coordenar o fluxo de moeda resultante da operação de comercialização de

refeições;

Controlar custos;

Emitir balancetes e orçamentos periódicos;

Elaborar relatórios quantitativos e financeiros mensais, com os resultados da

operação do restaurante;

Atender ao público do restaurante;

Estabelecer contatos com fornecedores de mercadorias e serviços;

•

•

•••

••

b) Analista Administrativo / Comprador:

Redigir correspondências;

Coordenar o funcionamento diário dos caixas;

Coordenar o fechamento e a elaboração do relatório diário de caixa;

Operar máquina registradora;

Fazer relatório de caixa;

Preencher recibo de depósito bancário;

Solicitar orçamentos de materiais e serviços;

Atender ao público, quando necessário;

Substituir eventualmente o Gerente;

Responsabilizar-se pelas atividades de compra, recebimento, controle,

assegurando o fornecimento de mercadorias mediante nota fiscal;

Controlar os estoques;

Controlar os contratos de fornecimento de mercadorias, verificando a

quantidade, qualidade e preço;

Elaborar planilhas de consumo e custos;

Efetuar mensalmente o balancete para conferência do estoque de todo

material presente no estabelecimento;

c) Auxiliar administrativo

Digitar relatórios e demais documentos;

Controlar o movimento do caixa (fechamento do caixa);

Elaborar relatórios;

Preencher planilhas de consumo e custos;

Operar máquina registradora;

Fazer relatório de caixa;

Preencher recibo de depósito bancário;

Organização de arquivos;

Controlar o ponto dos funcionários;

Controlar uniformes e equipamentos de proteção individual;

Fazer orçamentos de materiais;

Atender ao público, quando necessário;

Receber gêneros alimentícios, responsabilizando-se pela inspeção e controle

dos mesmos, verificando o peso e a quantidade dos produtos;

Providenciar a devolução de mercadorias que não estiverem em condições

de consumo, bem como a reposição de perdas;

Guardar e acondicionar os gêneros estocáveis conforme orientação do

nutricionista;

••••••••••

••

••

•••••••••••••

•

•


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9796

d) Nutricionista

Coordenar e controlar todas as atividades desenvolvidas no restaurante,

assegurando o bom funcionamento e a normalidade dos serviços;

Elaborar os cardápios;

Fazer previsões de consumo dos gêneros alimentícios e materiais para

abastecimento do restaurante;

Requisitar os gêneros no almoxarifado;

Coordenar as atividades de produção (pré-preparo, preparo e distribuição),

bem como o atendimento aos usuários e a padronização das preparações;

Desenvolver programas de treinamento para o pessoal do restaurante;

Acompanhar o recebimento e estocagem dos gêneros alimentícios;

Coordenar o acondicionamento e guarda dos alimentos, visando o

atendimento das normas técnicas;

Controlar per capitas e resto ingesta;

Coordenar a limpeza e higienização em todos os setores do restaurante;

Participar do processo de seleção, admissão e treinamento de pessoal;

Elaborar requisições de utensílios e equipamentos, de acordo com a

necessidade do serviço;

Elaborar rotinas de trabalho e escala de serviços dos funcionários;

Atender ao usuário sempre que solicitado;

Orientar e controlar o desempenho dos funcionários e mantê-los em bom

nível de produtividade;

Coordenar e zelar pela higiene e segurança dos funcionários, solicitando,

sempre que necessário, reparos nos equipamentos ou tomar providências

necessárias;

Comunicar à chefia imediata qualquer irregularidade, cuja solução não

esteja ao seu alcance;

Manter contato com os fornecedores;

Elaborar relatórios técnicos sempre que necessário;

Atender requisições da cozinha;

Distribuir diariamente as mercadorias para os setores de produção de

alimentos;

Responsabilizar-se pela recepção e guarda de mercadorias;

Auxiliar na realização de inventário físico;

Preencher planilhas de custos;

Organizar arquivos;

Controlar requisições;

Manter o ambiente de trabalho limpo e sempre organizado;

•

••

••

•••

••••

•••

•

•

••••

•••• ••

Inspecionar a limpeza e organização diária das câmaras frigoríficas;

Fazer cumprir o horário de entrega dos produtos, bem como sua qualidade;

Controlar a organização e estocagem das mercadorias.

e) Faxineiro

Proceder a limpeza dos escritórios e vestiários do restaurante;

Proceder a limpeza geral do refeitório e da área externa do restaurante;

Zelar pela organização e limpeza dos sanitários no horário de atendimento;

Auxiliar o supervisor de atendimento com os usuários, quando necessário;

Executar outras tarefas pertinentes ao cargo.

f) Cozinheiro

Observar o cardápio diário e responsabilizar-se pela elaboração do mesmo;

Observar paladar e apresentação dos pratos que forem de sua

responsabilidade;

Fazer requisição de gêneros alimentícios;

Coordenar seus auxiliares, procurando sempre trabalhar em equipe;

Zelar pela limpeza da sua área de trabalho;

Executar outras tarefas pertinentes ao cargo;

Observar os cardápios, separar os alimentos e os instrumentos necessários

ao preparo;

Cuidar do pré-preparo dos cardápios;

Processar os alimentos conforme o cardápio e as orientações do supervisor

de nutrição;

Zelar pelo material utilizado na cozinha e conferi-lo periodicamente;

Verificar a necessidade de reabastecimento de cubas na rampa,

providenciando-o sempre que necessário;

Servir os usuários na rampa de atendimento;

Garantir a ordem e limpeza da área de trabalho onde esteja

desempenhando suas tarefas;

Auxiliar na distribuição de refeições;

Fazer a higienização da cozinha, após o atendimento;


g) Auxiliar de cozinha

Observar os cardápios, separar os alimentos e os instrumentos necessários

ao preparo;

Cuidar do pré-preparo dos cardápios;

•••

•••••

••

•••••

••

••

••

•••

•

•


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9998

Processar os alimentos conforme o cardápio e as orientações do supervisor

de nutrição e/ou cozinheiro;

Zelar pelo material utilizado na cozinha e conferi-lo periodicamente;

Verificar a necessidade de reabastecimento de cubas na rampa,

providenciando-o sempre que necessário;

Servir os usuários na rampa de atendimento;

Garantir a ordem e limpeza da área de trabalho onde esteja

desempenhando suas tarefas;

Auxiliar na distribuição de refeições;

Fazer a higienização da cozinha, após o atendimento;


h) Auxiliar Geral

Atender requisições da cozinha;

Distribuir diariamente as mercadorias para os setores de produção de

alimentos;

Responsabilizar-se pela recepção e guarda de mercadorias;

Auxiliar na realização de inventário físico;

Preencher planilhas de custos;

Organizar arquivos;

Controlar requisições;

Controlar a organização e estocagem das mercadorias;


11.4 Plano de TreinamentosOs Treinamentos previstos estão listados abaixo com seus respectivos custos.

Mais detalhes, assim como quem deverá fazê-los, poderão ser visto nas tabelas

apresentadas a seguir:

•

••

••

•••

••

•••••••

Módulos Carga Horária

Qtde de pessoas

Custo por pessoa Custo Total

ÉTICA E POSTURA 12 8 R$ 525,00 R$ 4.200,00

COMUNICAÇÃO E EXPRESSÃO 8 5 R$ 350,00 R$ 1.750,00

LIDERANÇA E RELAÇÕES INTERPESSOAIS 20 4 R$ 1.000,00 R$ 4.000,00

SERVIÇOS DE ALIMENTOS E BEBIDAS 32 4 R$ 1.120,00 R$ 4.480,00

GESTÃO ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA 20 4 R$ 875,00 R$ 3.500,00

GESTÃO DE PESSOAS 16 6 R$ 700,00 R$ 4.200,00

SEGURANÇA ALIMENTAR 24 5 R$ 1.050,00 R$ 5.250,00

SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO 8 8 R$ 350,00 R$ 2.800,00

QUALIDADE NO ATENDIMENTO 12 8 R$ 525,00 R$ 4.200,00

OPERADOR DE CAIXA 8 3 R$ 240,00 R$ 720,00

PRIMEIROS SOCORROS 6 8 R$ 180,00 R$ 1.440,00

Total gastos em Treinamento R$ 36.540,00

Tabela 51 Custo de treinamentos.


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101100

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Tabela 52 Plano de treinamentos.

Função

Equi

pe d

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ão

Gerente

Nutricionista

Cozinheiro

Anal./Comprador

Aux. administrativo

Aux. de Cozinha

Auxiliar Geral

Faxineiro

Curs

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Tabela 52 Plano de treinamentos.


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103102

12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES

Este capítulo tem o objetivo de estabelecer as regras referentes à distribuição

de informações entre todos os intervenientes do projeto. De forma a garantir a segu-

rança dos dados e facilitar o acesso às informações, toda a documentação do pro-

jeto SAS – Serviço de Alimentação Saudável será armazenada em um servidor na

Internet, no seguinte endereço: http://br.groups.yahoo.com/group/gprabc25_sas.

O acesso ocorrerá somente mediante autorização do Gerente do Projeto

por e-mail.

Como forma de estabelecer uma comunicação com o cliente final do nosso ser-

viço, informações serão anunciadas por meio de uma página na Internet, que pode

ser acessada por qualquer pessoa no seguinte link: http://sas-abc.yolasite.com/.

12.1 Diretório da Equipe do Projeto

Tabela 53 Diretório da Equipe do Projeto.

Nome Função E-mail Telefone

Patricia Diedrich Gerente do Projeto [email protected] (11) 98796-9865

Giancarlo JohannConsultor em assuntos externos / Sustentabilidade

[email protected] (11) 99261-7237

Herbert Zacatei Consultor em riscos e Qualidade [email protected] (11)

98696-3505

Marcelo Bazan Consultor em gestão do tempo e pessoas [email protected] (11)

98472-3667

Vagner AndradeConsultor em estra-tégia de negócios e viabilidade

[email protected] (11) 97128-66461

12.2 Plano de Reuniões

Tabela 54 Plano de reuniões.

12.3 Matriz de Comunicações

Tabela 55 Matriz de comunicações.

Formato da Comunicação Descrição Emissor Periodicidade Receptor

Status Report Gerencial

Apresentação macro do planejado x realizado de todas as áreas de conhe-cimento do projeto.

Gerente do Projeto Semanal Equipe do

Projeto

Status Report Operacional

Apresentação detalhada do planejado x realizado de todas as áreas de co-nhecimento do projeto.

Gerente do Projeto Semanal

Equipe do Projeto e time operacional

Relatório de Desempenho

Apresentação do progres-so do projeto e status de indicadores, como por ex.: solicitações de mudanças; quebras de qualidade, etc.

Consultores com aprova-ção do GP

Mensal Equipe do projeto

Minutas de reuniões

Documento com assuntos discutidos nas reuniões, ações, prazos e respon-sáveis.

Consultor responsável

Conforme demanda

Participantes da reunião e GP

Fórum Objetivo Participantes Periodicidade

Reunião de Kick Off

Reunião que libera o início das atividades do projeto.

Equipe de projeto, time operacional e Stakeholders Única

Desempenho Gerencial

Acompanhamento de indicadores para monitora-mento do projeto.

Equipe de Projeto Semanalmente

Desempenho Operacional

Resposta dos indicadores aos responsáveis, com devidas ações corretivas.

Equipe de Projeto e time operacional Semanalmente

Comitê de Qualidade

Reporte de auditorias de qualidade com tomada de ações, quando necessário.

Equipe de Projeto Mensal

Gerenciamento de riscos

Monitoramento e controle de riscos. Equipe de Projeto Quinzenal

Mudanças de Escopo

Discussão das ações referentes às mudanças de escopo e seus impactos.

Equipe de Projeto Conforme demanda

Lições Aprendidas

Reflexão sobre os pontos positivos e negativos do Projeto.

Equipe de projeto Única

Encerramento

Reunião que encerra as atividades do Projeto e libera a operação do negócio.

Equipe de projeto, time operacional e Stakeholders Única


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105104

12.4 Gerenciamento Eletrônico da Documentação – GED Todas as informações pertinentes ao projeto serão disponibilizadas no web-

site do projeto. Todos os documentos gerados ao longo do projeto serão armaze-

nados no website. O sistema proverá o registro, data de disponibilização do do-

cumento, bem como o controle das diversas versões (histórico de versões) de um

mesmo documento.

Além disso, as reuniões serão agendadas por meio de ferramenta disponível

no site. O Gerente do Projeto disponibilizará também o relatório de progresso das

atividades e será responsável por sua atualização.

Figura 38 Estrutura do website do Projeto.

12.5 Relatório de desempenhoEsse relatório mostra o status dos aspectos mais relevantes para o controle

do projeto: custo, prazo e escopo. Por meio da análise do Valor Agregado, integra-

remos esses três itens.

O gráfico a seguir representa as três variáveis acima descritas por meio da

evolução mensal dos gastos do projeto. As três curvas representam:

Cota: custo orçado do trabalho agendado.

CRTR: custo real do trabalho realizado.

COTR: custo orçado do trabalho realizado.

As métricas que serão avaliadas para o desempenho do projeto serão:

VC: Variação do custo > VC = CRTR - COTR

VP: Variação da programação > VP = Cota - COTR

Tabela 56 Lista mestre de formulários.

Numeração Descrição

F-01 Formulário de solicitação de mudanças

F-01 log Registro de solicitação de mudanças

F-02 Registro de lições aprendidas

F-03 Checklist da Auditoria Final de Aceitação

F-04 Termo de Aceite do Projeto

F-05 Formulário de pedido de informação

F-06 Formulário de pedido de proposta

F-07 Formulário de avaliação de fornecimento

F-08 Formulário de encerramento de contrato

Figura 39 Análise de Valor Agregado do Projeto.

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Hoje


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107106

12.6 Ações de Divulgação do ProjetoA fim de informar os potenciais clientes a respeito do nosso negócio, estão

previstas as seguintes ações de divulgação, antes da inauguração:

O website acima descrito foi criado como ferramenta de divulgação do negó-

cio pelos membros da equipe de projeto e encontra-se disponível no seguinte ende-

reço: http://sas-abc.yolasite.com/. A seguir, mostramos a página principal do site:

Tabela 57 Ações de divulgação.

Ação Descrição Valor unitário Custo

Panfletos Impressão de 20.000 panfletos e 2 pes-soas para panfletagem por 7 dias.

Panfleto: R$ 200,00/ 10.000 unidadesMão de obra: R$ 30,00/dia

R$ 820,00

OutdoorChamar a atenção para o empreendi-mento um mês antes da inauguração em um ponto estratégico da cidade.

R$ 5.000,00/mês R$ 5.000,00

Website Descrição do negócio com contato.Domínio grátis, manutenção pela equipe

Sem custo

Anúncio em Jornal + Internet

Divulgação do negócio no Jornal Gran-de ABC + Internet aos domingos do último mês antes da inauguração.

R$ 53,00/do-mingo R$ 212,00

Custo Total R$ 6.032,00

Figura 40 Imagem da página: http://sas-abc.yolasite.com/

13. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

13.1 Planejamento do Gerenciamento de RiscosVisando à identificação, análise, planejamento e monitoramento dos riscos, será

realizado o uso de brainstorming do grupo do projeto, histórico de projetos semelhan-

tes, análise dos pontos fortes e fracos, estudo de ameaças e oportunidades, entre

outras ferramentas a serem elencadas pelo Gerente de Riscos do projeto.

Subdivididos entre altos, médios e fracos, os riscos recebem diferentes tratati-

vas. Os dois primeiros devem ser combatidos, enquanto o último poderá ser aceito.

Por intermédio da categorização dos riscos estabelece-se facilidade de identifi-

cação e de consequente tratativa. Os riscos serão identificados segundo a EAR: Es-

trutura de Identificação de Riscos (RBS: Risk Breakdown Structure), ilustrada a seguir.


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109108

13.2 Identificação dos RiscosO gerenciamento de riscos do projeto será realizado segundo os riscos iden-

tificados no planejamento, no monitoramento e controle de novos riscos, bem como

aqueles observados durante a execução do projeto. O fluxo desse processo é mos-

trado logo adiante, neste mesmo capítulo.

Figura 41 Estrutura de risco do Projeto SAS.

Projeto SAS

Planejamento Instalações Fornecedor Recursos

Demanda maior que capacidade

instaladaFreezer Inoperante Falta de insumo

para produçãoFalta pessoal

produção

Atraso da liberação do Alvará de Funcio-

namentoFogão Inoperante

Local escolhido não atende o público alvo

Turn over

Atraso na liberação do financiamento Incêndio

Aumento nos valores dos

insumos

Qualificação de funcionários

Demora na obten-ção de licenças

(Operação, ANVISA, Vigilância Sanitária,

etc.)

Congestionamento nas redondezas do estabele-

cimento

Demora na entre-ga do material de

divulgação;

Aquisição de maquinas eletrônicas sem fio e

pagamento via celular como opção

Baixa demanda

Poucos fornecedores contratados para os Alimentos/materiais

Furtos e/ou assaltos

Veículos de comuni-cação inadequados para divulgação do

negócio

Aumento da concor-rência

Redução de im-postos

Compra de equi-pamento modernos

p/ o preparo dos alimentos

Figura 42 Fluxo de identificação de riscos do projeto.

Risco Identificado Falha ou Fraqueza?

Não existe risco

Crítico para realização do

evento?

Existe Ameaça

Custo para reparar o risco

é > ganho?Risco Aceitável

Risco inaceitável

SIM

SIM

SIM

NÃO

NÃO NÃO


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Tabela 58 Identificação dos riscos

Num. Risco Causa Consequência

1 Freezer Inoperante Falta de Ener-gia Elétrica

Perdas de Alimentos, que geram parada no funcionamento do restaurante com conse-quente perda de clientes.

2 Freezer Inoperante Quebra Mecâ-nica/Elétrica

Perda de produção, que gera parada no funcionamento do restaurante com conse-quente perda de alimentos e de clientes.

3 Fogão Inoperante Falta de gás encanado

Perda de produção, que gera parada no funcionamento do restaurante com conse-quente perda de clientes.

4Demanda maior que capacidade instalada

Mal dimen-sionamento do volume de vendas

Pessoas insatisfeitas; perda de clientela.

5 Falta de insumo para produção

Atraso na entrega do Fornecedor

Atraso no atendimento aos clientes e des-pesa maior para compra de insumos com urgência.

6 Falta de insumo para produção

Insumo Estragado/ Contaminado

Perdade produção ou cliente/despesa para obtenção de insumo alternativo ou troca de cliente.

7 Falta pessoal para produção

Doença do Empregado

Atraso na entregas dos clientes / perda de produção.

8 Falta pessoal para produção

Atraso do Empregado

Atraso na entregas dos clientes / perda de produção.

9Atraso da liberação do Alvará de Fun-cionamento

Prazos do Ór-gão Regulador Atraso no projeto.

10 IncêndioVazamento de gás / falha da rede elétrica

Perdas total ou parcial do bem e risco de vida humana.


11 Atraso na liberação do financiamento

Análise de viabilidade mal ela-borada Atraso do projeto

12 Funcionário des-treinado

Falta de Planejamento p/ treina-mento em diversas funções

Atraso na inauguração por conta da falta de mão de obra

13 Turn over Funcionários desmotivados Atraso na produção, quebra de qualidade

14

Demora na obten-ção de licenças (Operação, ANVISA, Vigilância Sanitária, etc.)

Falta de planejamento para os assuntos jurídicos Atraso no projeto

15Demora na entrega do material de divulgação;

Falha na escolha da empresa de divulgação

Atraso na inauguração do estabelecimento

16 Baixa demanda Aceitação do mercado abaixo da expectativa do projeto

Perda de mercado e receita

17

Poucos fornece-dores contratados para os Alimentos/materiais

Processo de seleção e escolha dos fornecedores deficiente

Encarecimento de alimen-tos e materiais

18Local escolhido não atende o públi-co-alvo

Falha na escolha do local ade-quado

Baixa frequência dos clientes

19 Furtos e/ou as-saltos

Não prover segurança e monito-ramento da cozinha industrial Perda material

20 Aumento nos valo-res dos insumos

Seca / estiagem nas plantações de grãos / pastagens

Aumento do preço final e diminuição da margem de lucro

21 Alagamentos Chuvas constantes na Região do ABCD

Diminuição do fluxo de clientes / refeições servi-das no dia

22Congestionamento nas redondezas do estabelecimento

Excesso de veículos em circula-ção nos momentos de pico


23 Turn over Falta de colaboradores com expertise

Falta de qualidade nos produtos e agilidade nos processos da cozinha industrial

24

Veículos de comu-nicação inadequa-dos para divulga-ção do negócio


Falha na comunicação com o público-alvo do negócio


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113112


25 Aumento da con-corrência

Novos entrantes no mesmo nicho de mercado

Diminuição da margem de lucro / Aumento da verba de marketing

26 Redução de im-postos

Incentivos do Governo para o negócio Economia nos custos

27

Compra de equipa-mentos modernos p/ o preparo dos alimentos

Nova tecnologia aplicada ao equipamento de cozinha indus-trial disponível no mercado

Maior qualidade com menor desperdício dos alimentos / rapidez e agilidade na preparação dos alimentos

28 Qualificação de funcionários

Programa de treinamento voltado para culinária saudável oferecido pela Prefeitura

Padronização da opera-ção e diminuição do erro durante a preparação dos alimentos

29

Contratação de fornecedores exclusivos p/ vários segmentos de alimentação

Alta demanda de pequenos fornecedores em busca de parce-rias exclusivas

Obtenção dos insumos a um preço competitivo com um nível de qualida-de superior

30

Aquisição de má-quinas eletrônicas sem fio e paga-mento via celular como opção

Concorrentes perdendo clientes por não oferecer opção de paga-mento eletrônico

Opção de pagamento eletrônico, além de di-nheiro e cheque, gerando praticidade, rapidez e segurança no pagamento

13.3 Sistema de controle de mudanças de riscosEm caso de novos riscos identificados, após a implantação do plano, o proce-

dimento será de incorporação no projeto, conforme o fluxo a seguir:

Figura 43 Fluxo de controle de mudanças de riscos do projeto.

INICIO

FIM

Estabelecer sistema de identificação de

riscos

Revisar e atualizar a identificação dos

riscos

Revisar e atualizar a avaliação dos novos

riscos

Atualizar a avaliação de riscos anteriores

Atualizar estratégias de respostas no

plano projeto

Aprovado pelo

comitê?

Atualizar o plano projeto incorporando

estratégiasArquivar

documentação

Relatório de mudanças

BrainstormingDocumentos históricosEstudo de viabilidade

Estudo cenário

NÃO

SIM


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115114

13.4 Análise Qualitativa / Quantitativa

13.4.1 Análise Qualitativa

Tabela 59 Análise qualitativa e respostas aos riscos.

Dados Antes das Respostas

No. DataIdentif.

Categoria

Ameaças ValorEsperadoEvento Causa Consequência

1 26.04.12 Instalações Freezer Inoperante

Falta de Energia Elétrica

Perdas de alimentos, que gera parada no funcionamento do restaurante com conse-quente perda de clientes.

$600

2 26.04.12 Instalações Freezer Inoperante

Quebra Mecânica / Elétrica

Perda de produção, que gera parada no funcionamento do restaurante com conse-quente perda de alimentos e de clientes.

$350

3 26.04.12 Instalações Fogão Inoperante

Falta de gás encanado

Perda de produção, que gera parada no funcionamento do restaurante com conse-quente perda de clientes.

$160

4 26.04.12 Planeja-mento

Demanda maior que capacidade instalada

Mal dimen-sionamento do volume de vendas

Pessoas insatis-feitas: perda de clientela.

$1.300

5 26.04.12 FornecedorFalta de insumo para produção

Atraso na entrega do Fornecedor

Atraso no atendimento aos clientes e des-pesa maior para compra insumos com urgência.

$4.000

CONTENÇÃO/ PREVENÇAO NOVO CENÁRIO CONTINGÊNCIA

RESPOSTA EstratégiaIdentif.

Custo daResposta

Probabi-lidade (%)

Impacto(input)

Valor Espera-do

Resposta Con-siderada caso Risco Ocorra

Compra Ge-rador Eliminar $2.500 0% 0 $0

Equipamen-to Reserva / Plano de Manutenção Preventiva

Mitigar $5.000 2% $7.000 $140 Compra de iso-pores e gelo

Manter sempre um botijão em estoque

Eliminar $1.500 0% 0 $0

Planejamento Avançado Vendas

Mitigar $1.000 3% $13.000 $390 Aumentar a capacidade

Manter esto-que mínimo Mitigar $2.000 10% $16.000 $1.600

Compra de insumos com urgência a um custo mais alto, diminuindo a margem de lucro.


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117116


No. DataIdentif.

Categoria


6 26.04.12 FornecedorFalta de insumo para produção

Insumo Estragado / Contaminado

Perda de produ-ção ou cliente / despesa para obtenção de in-sumo alternativo ou troca cliente

$1.500

7 26.04.12 Recursos Falta pesso-al produção

Doença Em-pregado

Atraso entregas clientes / Perda de produção

$500

8 26.04.12 Recursos Falta pesso-al produção

Atraso do Empregado

Atraso nas entregas dos clientes / Perda de produção

$800


Atraso da liberação do Alvará de Funciona-mento

Prazos do Órgão Regu-lador

Atraso no projeto $6.000

10 27.04.12 Instalações Incêndio

Vazamento de gás / falha da rede elétrica

Perdas total ou parcial do bem e risco de vida humana

$7.500


Atraso na liberação do financia-mento

Análise de viabilidade mal elabo-rada

Atraso do projeto $1.800



Custo daResposta

Probabi-lidade (%)

Impacto(input)

Valor Espera-do


Aplicar política de Controle de Qualidade nos Fornecedores

Transferir $1.000 5% $10.000 $500

Compra de insumos com urgência a um custo mais alto, diminuindo a margem de lucro

Plano médico para emprega-dos / Programa de Saúde Preventiva

Mitigar $5.000 10% $2.000 $200

Pessoal de outras funções assumem o posto

Programa de Bonificação para assi-duidade do empregado

Mitigar $12.000 10% $2.000 $200

Pessoal de outras funções assumem o posto

Contratação de uma empresa para assuntos jurídicos

Mitigar $2.500 15% $15.000 $2.250 Revisão dos prazos

Apólice de Seguro Transferir $3.000 0% 0 $0

Busca de novas alter-nativas de financiamento

Mitigar $2.000 5% $12.000 $600 Revisão dos prazos


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119118


No. DataIdentif.

Categoria



Funcionário destreinado

Falta de Pla-nejamento p/ treinamento em diversas funções

Atraso na inau-guração por falta de mão de obra

$1.200

13 27.04.12 Recursos Turn overFuncionários desmotiva-dos

Atraso na produ-ção/ quebra de qualidade

$1.200


Demora na obtenção de licenças (Operação, ANVISA, Vigilância Sanitária, etc.)

Falta de planejamen-to para os assuntos jurídicos

Atraso no projeto $750


Demora na entrega do material de divulgação;


Atraso da inauguração do estabelecimento

$1.500


Baixa de-manda

Aceitação do mercado abaixo da expectativa do projeto

Perda de merca-do e receita $5.000


Poucos for-necedores contratados para os alimentos/materiais

Processo de seleção e escolhas dos fornecedores deficiente

Encarecimento de alimentos e materiais

$3.200



Custo daResposta

Probabi-lidade (%)

Impacto(input)

Valor Espera-do


Prever treinamento de todos os funcionários contratados

Mitigar $15.000 5% $6.000 $300

Troca de funcionário por outro qualifi-cado

Programa de benefícios para os funcio-nários

Mitigar $8.000 10% $4.000 $400


Contratação de uma empresa para assuntos jurídicos

Mitigar $1.500 10% $5.000 $500 Revisão dos prazos

Montar plano alternativo de Marketing

Eliminar $14.000 0% 0 $0

Nenhuma Aceitar $0 20% $25.000 $5.000 Diminuição da capacidade

Nenhuma Aceitar $0 20% $16.000 $3.200 Busca de insumos alter-nativos


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121120


No. DataIdentif.

Categoria


18 04.05.12 Fornecedor

Local es-colhido não atende o público-alvo

Falha na escolha do local ade-quado

Baixa frequência dos clientes $2.500


Furtos e/ou assaltos

Não prover segurança e monitoramen-to da Cozinha Industrial

Perda material $4.800

20 04.05.12 FornecedorAumento nos valores dos insumos

Seca / estiagem nas plantações de grãos / pastagens

Aumento do preço final e diminuição da margem de lucro

$3.200

21 04.05.12 Instalações Alagamen-tos

Chuvas constantes na Região do ABCD


$1.500

22 04.05.12 Instalações

Congestio-namento nas redon-dezas do estabeleci-mento

Excesso de veículos em circulação nos momen-tos de pico


$2.000

23 04.05.12 Recursos Turn over

Falta de colabora-dores com expertise

Falta de qualida-de nos produtos e agilidade nos processos da cozinha industrial

$1.200



Custo daResposta

Probabi-lidade (%)

Impacto(input)

Valor Espera-do


Nenhuma Aceitar $0 50% $5.000 $2.500 Oferecer serviço delivery sem custo

Contratação de uma empresa especializada em segurança com seguro

Transferir $10.000 0% 0 $0

Nenhuma Aceitar $0 20% $16.000 $3.200 Busca de insumos alter-nativos

Nenhuma Aceitar $0 30% $5.000 $1.500 Busca de outro local

Nenhuma Aceitar $0 40% $5.000 $2.000 Busca de outro local

Programa de benefícios para os funcio-nários

Mitigar $8.000 10% $4.000 $400



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123122


No. DataIdentif.

Categoria



Veículos de comunica-ção inade-quados para divulgação do negócio


Falha na comu-nicação com o público-alvo do negócio

$1.500


Aumento da concorrên-cia

Novos entrantes no mesmo nicho de mercado

Diminuição da margem de lucro / Aumento da verba de marketing

$3.000

Valores Totais nas Respostas de AMEAÇAS $57.060



Custo daResposta

Probabi-lidade (%)

Impacto(input)

Valor Espera-do


Nenhuma Aceitar $0 30% $5.000 $1.500 Divulgação boca a boca

Nenhuma Aceitar $0 30% $10.000 $3.000 Baixar preços

$94.000 $183.000 $29.380

Tabela 60 Análise qualitativa e respostas às oportunidades.


No. DataIdentif.

Categoria

Evento ValorEsperadoEvento Causa Consequência


Redução de impostos

Incentivos do Governo para o negócio

Economias nos custos $2.000


Compra de equipamen-to modernos p/ o preparo dos alimen-tos

Nova tecnolo-gia aplicada a equipamen-to de cozinha industrial disponível no mercado

Maior qualida-de com menor desperdício dos alimentos / rapi-dez e agilidade na preparação dos alimentos

$1.500

3 26.04.12 RecursosQualificação de funcioná-rios

Programa de treinamento voltado para culinária saudável ofe-recido pela Prefeitura

Padronização da operação e diminuição do erro durante a preparação dos alimentos

$2.000

4 26.04.12 Fornecedor

Contratação de forne-cedores exclusivos p/ vários segmentos de alimenta-ção

Alta de-manda de pequenos fornecedores em busca de parcerias exclusivas

Obtenção dos insumos a um preço competiti-vo com um nível de qualidade superior

$13.500

5 26.04.12 Instalações

Aquisição de máqui-nas eletrôni-cas sem fio e pagamen-to via celular como opção

Concorrentes perdendo clientes por não oferecer opção de pagamento eletrônico

Opção de paga-mento eletrônico, além de dinheiro e cheque, ge-rando pratici-dade, rapidez e segurança no pagamento

$3.200

Valores Totais nas Respostas de OPORTUNIDADES $22.200


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125124

Cont. Tabela 60 Análise qualitativa e respostas às oportunidades.

ALAVANCAGEM NOVO CENÁRIO APROVEITA-MENTO

RESPOSTA Estratégia Custo daResposta

Probabi-lidade (%) Impacto Valor

Esperado


Contrata-ção de uma empresa para assuntos jurídicos

Provocar $5.000 20% $10.000 $2.000 Redução de custo

Garantir que no processo de seleção seja contra-tada uma pessoa qua-lificada para operar tais equipamentos

Melhorar $10.000 60% $5.000 $3.000

Melhoria da qualidade dos alimentos e redução do desperdício

Definição dos treinamentos e avaliação dos empregados durante a fase de testes

Melhorar $0 10% $20.000 $2.000

Padronização da operação e redução de desperdício

Parceria com fornecedores, pagamento menor dos insumos

Comparti-lhar $0 45% $30.000 $13.500

Insumos de qualidade superior a menor custo e confiabilidade na entrega

Adquirir equi-pamento nas empresas de cartão

Provocar $10.000 80% $8.000 $6.400 Agilidade e opções de pagamento

$25.000 $73.000 $26.900

13.4.2 Análise QuantitativaOs riscos identificados serão quantificados de acordo com a sua probabilidade

de ocorrência e impacto ou gravidade de seus resultados nos objetivos do projeto.

A probabilidade do risco acontecer, se nenhuma ação for tomada, será ava-

liada de acordo com o histórico de ocorrências de riscos em projetos anteriores e

semelhantes.

Para cada risco será atribuído um peso (valor) de 10% a 90%, de acordo com

a descrição apresentada abaixo.

13.4.2.1 Escala de probabilidadesPara o cálculo do impacto serão considerados aspectos do projeto, tais como:

custo, tempo, escopo e qualidade.

Para cada aspecto que o risco impactar será atribuído um peso (valor) na

escala de 10% a 90%, de acordo com a descrição apresentada a seguir. O impacto

consolidado do risco será considerado o de maior valor dos pesos atribuídos para

cada uma das condicionantes principais do sucesso (custo, cronograma, escopo e

qualidade), conforme tabela abaixo:

Tabela 61 Escala de probabilidade.

ESCALA DE PROBABILIDADES (P)

AVALIAÇÃO QUALITATIVA

DESPRE-ZÍVEL BAIXO MODERADO ALTO MUITO ALTO

10% 30% 50% 70% 90%

Probabilidade

Muito impro-vável de aconte-cer

Mais prová-vel de não acontecer do que acontecer

Probabilida-de de acon-tecer ou não é igual

Mais provável de acontecer do que não acontecer

Muito provável de ocorrer


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127126

13.4.3 Escala de Impactos

Tabela 62 Escala de impacto.

ESCALA DE IMPACTO (I)

OBJETIVO DO PROJETO

DESPRE-ZÍVEL BAIXO MODERADO ALTO MUITO ALTO

10% 30% 50% 70% 90%

Custo

Au-mento insignifi-cante do custo

Aumento no custo menor de 1%

Entre 1% e 2% de aumento

Entre 5% e 10% de aumento

Acima de 20% de aumento

CronogramaAtraso insignifi-cante

Facilmente contornado e resolvido

Necessita de gerencia-mento mais preciso

Interferência direta da equipe e do organizador

Resultados seria-mente compro-metidos

Escopo

Impacto insignifi-cante no escopo do pro-jeto

Áreas me-nos impor-tantes do escopo são afetadas

Áreas im-portantes do escopo são afetadas

Redução do escopo ina-ceitável pelo cliente

Produto final não atende às expectativas do cliente

Qualidade

Degra-dação de qualida-de não percep-tível

Apenas aplicações menos críticas são afetadas

Redução de qualida-de requer aprovação do cliente

Redução de qualidade inaceitável pelo cliente

Produto final não atende às expectativas do cliente

Os dados de probabilidade e impacto dos riscos devem ser combinados de

modo a estabelecer uma avaliação geral do peso de cada risco. Multiplicando o im-

pacto consolidado (geral) pela probabilidade, obtém-se o valor representativo para

cada risco do projeto. Uma lista hierárquica dos riscos a serem controlados e opor-

tunidades a serem perseguidas é montada. O risco geral será calculado pela média

ponderada das multiplicações de Probabilidade e do Impacto de todos os riscos

pertinentes ao projeto normalizado pelo máximo valor possível (neste caso 81%).

13.4.4 Matriz Probabilidade x Impacto

Tabela 63 Matriz de Probabilidade x Impacto.

MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO

PROBABILIDADE AMEAÇA OPORTUNIDADE

90% 9% 27% 45% 63% 81% 81% 63% 45% 27% 9%

70% 7% 21% 35% 49% 63% 63% 49% 35% 21% 7%

50% 5% 15% 25% 35% 45% 45% 35% 25% 15% 5%

30% 3% 9% 15% 21% 27% 27% 21% 15% 9% 3%

10% 1% 3% 5% 7% 9% 9% 7% 5% 3% 1%

IMPACTO 10% 30% 50% 70% 90% 90% 70% 50% 30% 10%

13.4.5 Frequência de avaliação e atualizaçãoA frequência com que serão realizadas avaliações dos riscos do projeto será

semanal, assim como a de atualização do plano de gerenciamento de riscos será

mensal. Ressalva-se que ambas as ações deverão ser executadas quando das

reuniões quinzenais da equipe do projeto.

13.4.6 Composição da Verba de ContingênciaOs riscos identificados que requeiram um “Plano de Contingência” serão

quantificados. Os valores decorrentes dessa análise serão previstos na reserva de

contingências do projeto e considerados na execução dos sistemas de respostas

aos riscos.

As reservas de contingências são destinadas exclusivamente ao processo

de gerenciamento de riscos para os eventos aceitos ativamente e para os riscos

mitigados ou não identificados, de modo preliminar no projeto.

As ações de contorno do projeto (respostas não planejadas aos riscos) devem

utilizar exclusivamente as reservas de contingências, que foram estipuladas em 5%

do valor total do orçamento do projeto.


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129128

Tabela 64 Análise quantitativa dos riscos.Va

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131130

14. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

O objetivo desse plano é descrever como serão planejados, executados e con-

trolados os processos de aquisição de bens, insumos e serviços neste projeto. O

plano de aquisições mostra como o processo será gerenciado por meio do planeja-

mento das solicitações, das requisições, da seleção de toda a cadeia de suprimento,

da administração dos contratos dos fornecedores e do encerramento dos contratos.

Neste trabalho, os fornecedores selecionados serão para a fase de pré-operação do

empreendimento (construção das instalações, equipamentos e serviços).

14.1 Finalidade do Plano de Gerenciamento das AquisiçõesO propósito principal do Plano de Gerenciamento das Aquisições é selecionar

fornecedores qualificados para os bens, insumos e serviços do projeto e controlá-

-los de forma eficaz. O plano tem como etapas selecionar todos os fornecedores,

estabelecer métricas, acompanhar o desempenho e os resultados.

O gerente de projeto executa o planejamento, o monitoramento de todas as

aquisições, sejam elas de cunho pré-operacional ou com a operação em andamen-

to, para assegurar que o trabalho foi executado corretamente e que os produtos/

serviços entregues pelos fornecedores satisfarão aos critérios mínimos de aceita-

ção (acordados previamente). Os padrões de qualidade estipulados para serem se-

guidos pelos fornecedores devem ser compatíveis com os padrões que a empresa

julgar importantes.

As atividades e etapas do Plano de Gerenciamento das Aquisições deverão

ser executadas conforme a tabela a seguir:

Tabela 65 Processo de aquisição.

ETAPA DESCRIÇÃO

Planejamento das Aquisições

O Planejamento das Aquisições tomará como base as informações conti-das na Declaração de Escopo do projeto. Será descrito detalhadamente todos os materiais, bens, insumos e serviços a serem adquiridos.

Planejamento das Solicita-ções

A equipe que executa o Gerenciamento do Projeto deverá fornecer uma lista prévia de fornecedores, a fim de iniciar o processo de envio das propostas.

Envio das Propostas aos Fornecedores

Todos os materiais, bens, insumos e serviços deverão ser cotados em, no mínimo, três fornecedores diferentes, para a realização da seleção da fonte.

Seleção da Fonte

A partir de três cotações de cada item, será escolhido o fornecedor que se encaixar nos critérios de seleção estipulado em formulário específico e será firmado um contrato por escrito com cada um.

Administração do Contrato

A Administração do Contrato deve verificar os seguintes aspectos:- As entregas e a qualidade do fornecimento, assim como seu desempe-nho;- Avaliar se os fornecedores estão atendendo aos requisitos legais, am-bientais e restrições do projeto.Entregáveis do processo:- Documentação contratual com desempenho, controle de mudanças e termos de garantia;- Atualizações no Plano de Gerenciamento das Aquisições.

Encerramento do Contrato

Finalização e liquidação do contrato. Somente será declarado como en-cerrado um contrato após o termo de aceitação definitivo do projeto.

Fonte: SPANGUERO, 2010

14.2 Planejamento das Aquisições

14.2.1 Definição “Make or Buy”Em um primeiro momento, serão avaliados quais itens e pacotes de trabalho

serão executados pela equipe ou comprados de fornecedores (etapa de pré-ope-

ração), a chamada técnica Make or Buy. Essa definição é executada com base em

alguns aspectos, tais como, foco no core business, disponibilidade de recursos,

prazos, existência de fornecedores confiáveis, entre outros.


vol.11 | nº 8 | p. 13-74 | 2013

133132

Figura 44 Matriz Make or Buy.

Comprar

Comprar

Fazer

Fazer ou ComprarBa

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Alto

Qualificação interna

Risc

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A seguir, a lista de insumos, equipamentos e serviços necessários para a execução

da pré-operação do empreendimento, com as respectivas definições de suas origens:

Tabela 66 Lista de itens que serão feitos internamente ou comprados.

ETAPA ENTREGÁVEL RISCO ESTRATÉGI-CO DE TERCEIRIZAR

QUALIFICAÇÃO INTERNA

RESULTA-DO

Atividades de Monitoramento e Controle do Projeto

Coleta de Métricas Alto Alta Fazer

Acompanhamen-to da Equipe do Projeto

Alto Alta Fazer

Reuniões com Equipe do Cliente Alto Alta Fazer

Planejamento

Estudos Preliminares Alto Alta Fazer

Plano de Escopo Alto Alta Fazer

Plano de Tempo Alto Alta Fazer

Plano de Custos Alto Alta Fazer

Plano de Qualidade Alto Alta Fazer

Plano de RH Alto Alta Fazer

Plano de Comuni-cações Alto Alta Fazer

Plano de Riscos Alto Alta Fazer

Plano de Aquisições Alto Alta Fazer

Etapa Entregável Risco Estratégico de terceirizar

Qualificação interna Resultado

Execução - Elaboração de Projeto

Projeto Arquitetônico Baixo Baixa Comprar

Projeto Estrutural Baixo Baixa Comprar

Projeto Elétrico Baixo Baixa Comprar

Projeto Hidrossani-tário Baixo Baixa Comprar

Projeto de Ilumina-ção Natural Baixo Baixa Comprar

Projeto de Ar-condi-cionado Baixo Baixa Comprar

Projeto Legal (Pre-feitura) Baixo Baixa Comprar

ETAPA ENTREGÁVEL RISCO ESTRATÉGI-CO DE TERCEIRIZAR

QUALIFICAÇÃO INTERNA

RESULTA-DO

Execução - Construção

Fundação Baixo Baixa Comprar

Superestrutura (madeira) Baixo Baixa Comprar

Superestrutura WC (concreto) Baixo Baixa Comprar

Alvenaria Baixo Baixa Comprar

Cobertura Baixo Baixa Comprar

Revestimento Baixo Baixa Comprar

Instalações Baixo Baixa Comprar

Esquadrias Baixo Baixa Comprar

Acabamentos Baixo Baixa Comprar

Área Externa Baixo Baixa Comprar

Limpeza Final Baixo Baixa Comprar

Execução - Pré-operação

Marketing Alto Alta Fazer

Infraestrutura de TI Alto Alta Fazer

Gestão do Estoque Alto Alta Fazer

Manutenção e Con-servação Alto Alta Fazer

Encerramento Atividades de Encer-ramento Alto Alta Fazer

14.2.2 Tipo de Fornecimento de cada recursoApós a etapa de definição do que será executado e o que será adquirido, é

feito um planejamento dos tipos de fornecimento da cada recurso. Abaixo está a

tabela de materiais, equipamentos e serviços que serão adquiridos no projeto SAS:


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135134

Tabela 67 Tipo de fornecimento de recursos.

Item Qtde. Unida-de

Valor/ unid.

Valor total Entrega Contrato

Cozinha

Fogão Vulcan V36 36¨6 Burner Gás Range

1 Unitário R$ 3.090,00

R$ 3.090,00 30/09/2012 Preço Fixo

Fogão Ômega 4 Bocas Industrial 1 Unitário R$

1.022,00R$ 1.022,00 30/09/2012 Preço Fixo

Forno Industrial FIR90 Venâncio 1 Unitário R$ 899,00 R$ 899,00 30/09/2012 Preço Fixo

Freezer Horizontal 1 Unitário R$ 1.899,00

R$ 1.899,00 30/09/2012 Preço Fixo

Freezer Vertical GTPD-575 2 Unitário R$

3.379,00R$ 6.758,00 30/09/2012 Preço Fixo

Geladeira Comercial 4 Portas - GREP-4P 1 Unitário R$

3.799,00R$ 3.799,00 30/09/2012 Preço Fixo

Expositor Refrigerado Vertical VB40W 1 Unitário R$

2.399,00R$ 2.399,00 30/09/2012 Preço Fixo

Chapa a Gás CBG600 L 1 Unitário R$ 489,00 R$ 489,00 30/09/2012 Preço Fixo

Descascador de Batatas DP-10 1 Unitário R$

1.759,00R$ 1.759,00 30/09/2012 Preço Fixo

Processador de Ali-mentos PA-7SER-N 1 Unitário R$

2.299,00R$ 2.299,00 30/09/2012 Preço Fixo

Extrator de Suco EXB Siemsen 1 Unitário R$ 299,00 R$ 299,00 30/09/2012 Preço Fixo

Batedeira Planetária 5L BPS-05 Skypan 1 Unitário R$

2.159,00R$ 2.159,00 30/09/2012 Preço Fixo

Amassador de Batatas 1 Unitário R$ 149,00 R$ 149,00 30/09/2012 Preço Fixo

Picador de Legumes Médio Vitalex 1 Unitário R$ 110,51 R$ 110,51 30/09/2012 Preço Fixo

Liquidificador Indus-trial 2 Unitário R$ 549,00 R$

1.098,00 30/09/2012 Preço Fixo

Balança Eletrônica Toledo 1 Unitário R$ 499,00 R$ 499,00 30/09/2012 Preço Fixo

Balança Digital Cozi-nha BAL153 1 Unitário R$ 99,90 R$ 99,90 30/09/2012 Preço Fixo

Moedor de Carne - Manual 1 Unitário R$ 259,00 R$ 259,00 30/09/2012 Preço Fixo

Seladora de Mesa Frontal 1 Unitário R$ 699,00 R$ 699,00 30/09/2012 Preço Fixo

Micro-ondas 30L - Brastemp 1 Unitário R$ 649,00 R$ 649,00 30/09/2012 Preço Fixo

Item Qtde. Unida-de

Valor/ unid.


Forno Elétrico Auto-limpante 1 Unitário R$ 699,00 R$ 699,00 30/09/2012 Preço Fixo

Panela de Pressão Eterna 20L Profis-sional

2 Unitário R$ 289,80 R$ 579,60 30/09/2012 Preço Fixo

Panela de Pressão Alumínio 4,5 L 1 Unitário R$ 139,80 R$ 139,80 30/09/2012 Preço Fixo

Jogo Assadeiras (6 peças) Alumínio Preço Fixo


Jogo Assadeiras (3 p.) Inox 1 Unitário R$ 124,60 R$ 124,60 30/09/2012 Preço Fixo

Assadeira Inox com Grelha Tramontina 1 Unitário R$ 254,84 R$ 254,84 30/09/2012 Preço Fixo

Frigideira Profissional Teflon 30 cm 2 Unitário R$ 133,30 R$ 266,60 30/09/2012 Preço Fixo

Panela Caçarola Fun-da Inox Tramontina 1 Unitário R$ 136,43 R$ 136,43 30/09/2012 Preço Fixo

Panela Caçarola Funda Inox 28 cm Tramontina


Conjunto Potes Plásti-cos Tampa Hermético 6 Unitário R$ 37,23 R$ 223,38 30/09/2012 Preço Fixo

Pote plástico 4,6 L para Conserva 4 Unitário R$ 47,90 R$ 191,60 30/09/2012 Preço Fixo

Bandeja plástica 18 L 5 Unitário R$ 35,04 R$ 175,20 30/09/2012 Preço Fixo

Caixa Monobloco Natural 10,5 L 4 Unitário R$ 40,60 R$ 162,40 30/09/2012 Preço Fixo

Caixa Plástica 31,5 Verde Pisanj CN-31.5 6 Unitário R$ 41,63 R$ 249,78 30/09/2012 Preço Fixo

Lixeiras Basculantes Ecológicas 10 Unitário R$ 67,63 R$ 676,30 30/09/2012 Preço Fixo

Termômetro Digital 1 Unitário R$ 63,75 R$ 63,75 30/09/2012 Preço Fixo

Panela Caldeirão Hotel 1 Unitário R$ 250,00 R$ 250,00 30/09/2012 Preço Fixo

Armários e Bancadas 1 Unitário R$ 7.200,00

R$ 7.200,00 30/09/2012 Preço Fixo

Pias e Torneiras 1 Unitário R$ 4.500,00

R$ 4.500,00 30/09/2012 Preço Fixo

Outros Materiais para Cozinha 1 Unitário R$

3.000,00R$ 3.000,00 30/09/2012 Preço Fixo


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Item Qtde. Unida-de

Valor/ unid.


Escritório

Estação de Trabalho (Analista / Nutricio-nista)


R$ 1.998,00 30/09/2012 Preço Fixo

Estação de Trabalho (Gerente) 1 Unitário R$

2.450,00R$ 2.450,00 30/09/2012 Preço Fixo

Estação de Trabalho Recepção 1 Unitário R$

4.500,00R$ 4.500,00 30/09/2012 Preço Fixo

Mesa Reunião 1 Unitário R$ 2.464,00

R$ 2.464,00 30/09/2012 Preço Fixo

Cadeira Executiva 2 Unitário R$ 332,00 R$ 664,00 30/09/2012 Preço Fixo

Cadeira CEO 1 Unitário R$ 768,00 R$ 768,00 30/09/2012 Preço Fixo

Cadeira Mesa Reu-nião 6 Unitário R$ 548,00 R$

3.288,00 30/09/2012 Preço Fixo

Cluster Armário Alto 2P 3 Unitário R$ 798,00 R$

2.394,00 30/09/2012 Preço Fixo

Cluster Armário Baixo 2P 2 Unitário R$ 575,00 R$

1.150,00 30/09/2012 Preço Fixo

Notebook Dell E6520 + Software 1 Unitário R$

5.676,00R$ 5.676,00 30/09/2012 Preço Fixo

Workstation Dell Vos-tro 260 + Software 1 Unitário R$

2.881,00R$ 2.881,00 30/09/2012 Preço Fixo

Workstation All in one Ispirion One 2320 - Touch


R$ 3.342,00 30/09/2012 Preço Fixo

Switch Power Connect 2816 1 Unitário R$ 728,00 R$ 728,00 30/09/2012 Preço Fixo

Multifuncional Work-centre M418i Xerox 1 Unitário R$

2.990,00R$ 2.990,00 30/09/2012 Preço Fixo

TV LED 46¨ - Sala de Reuniões 1 Unitário R$

2.789,00R$ 2.789,00 30/09/2012 Preço Fixo

Outros materiais para Escritório 1 Unitário R$

2.200,00R$ 2.200,00 30/09/2012 Preço Fixo

Reforma

Projeto Arquitetônico 1 Unitário R$ 6.000,00

R$ 6.000,00 10/06/2012 Adminis-

tração

Reforma Imóvel Civil 1 Unitário R$ 22.000,00

R$ 22.000,00 10/09/2012 Tempo e

Material

Cont. Tabela 67 Tipo de fornecimento de recursos.

Item Qtde. Unida-de

Valor/ unid.


Reforma Imóvel Hidráulica 1 Unitário R$

7.500,00R$ 7.500,00 20/09/2012 Tempo e

Material

Pintura 1 Unitário R$ 5.000,00

R$ 5.000,00 29/09/2012 Tempo e

Material

Instalação Equipa-mento Segurança 1 Unitário R$

3.200,00R$ 3.200,00 30/09/2012 Tempo e

Material

Urbanismo / Jardina-gem 1 Unitário R$

3.500,00R$ 3.500,00 05/10/2012 Tempo e

Material

Ar-condicionado Tri Split – Fujitsu 1 Unitário R$

6.599,00R$ 6.599,00 30/09/2012 Preço Fixo

Exaustão Cozinha 1 Unitário R$ 2.900,00

R$ 2.900,00 30/09/2012 Tempo e

Material

Itens Decoração / Móveis 1 Unitário R$

5.200,00R$ 5.200,00 30/09/2012 Preço Fixo

Taxas Prefeitura 1 Unitário R$ 1.500,00

R$ 1.500,00 N/A Preço Fixo

Serviços Terceiros

Serviço Delivery 1980 Unitário R$ 3,00 R$ 5.940,00 N/A Preço Fixo

Abertura Empresa 1 Unitário R$ 1.200,00


Contador 1 Mês R$ 690,00 R$ 690,00 N/A Preço Fixo

Manutenção Site Internet 1 Mês R$ 120,00 R$ 120,00 N/A Preço Fixo

Manutenção Predial / Materiais Limpeza 1 Mês R$ 180,00 R$ 180,00 N/A Preço Fixo

Publicidade / Propa-ganda (Pré-Projeto) 1 Unitário R$

24.000,00R$ 24.000,00 N/A Reembol-

so

Publicidade / Propa-ganda 1 Mês R$ 800,00 R$ 800,00 N/A Preço Fixo

Seguro Imóvel + Monitoramento 1 Mês R$ 290,00 R$ 290,00 N/A Preço Fixo


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14.2.3 Tipo de Contrato de cada recursoA seguir, a relação dos materiais e serviços e suas respectivas especificações de

garantia de pós-venda, as condições de pagamento e suas penalidades por atraso:

Tabela 68 Tabela de especificações do fornecimento de materiais e serviços.

Item Garantia pós-venda Condições de paga-mento Penalidade por atraso

Equipamentos de Cozinha Industrial

Garantia de troca por mau funciona-mento até 12 meses após a aquisição

90 dias após a entrega N/A

Móveis e Equipamen-tos de Escritório



Projeto Arquitetônico N/A 30% de sinal 70% na data da entrega N/A

Reforma Imóvel Civil

Garantia de ma-nutenção por até 24 meses após a reforma

30% de sinal 70% na data da entrega

Retenção de 5% do valor do contrato

Reforma Imóvel Civil




Reforma Imóvel Elétrica




Itens Decoração / Móveis



Taxas Prefeitura N/A N/A N/A

Serviço Delivery Mensal

Abertura Empresa N/A 30% de sinal 70% na data da entrega N/A

Contador N/A Mensal N/A

Manutenção Site Internet N/A Mensal N/A

Manutenção Predial / Materiais Limpeza N/A Mensal N/A

Publicidade / Propa-ganda (Pré-Projeto) N/A 30% de sinal 70% na

data da entregaRetenção de 5% do valor do contrato

Publicidade / Propa-ganda N/A Mensal N/A

Seguro Imóvel + Monitoramento N/A Mensal N/A

Aluguel Imóvel N/A N/A N/A

Energia Elétrica N/A N/A N/A

Água e Esgoto N/A N/A N/A

Gás N/A N/A N/A

Insumos e Alimentos N/A 30 dias após a entre-ga dos produtos N/A

Embalagens N/A 30 dias após a entre-ga dos produtos N/A

Fonte: SPANGUERO, 2010

Item Qtde. Unida-de

Valor/ unid.


Gastos Operacionais

Aluguel Imóvel 3 Mês R$ 4.000,00


Energia Elétrica 3 Mês R$ 1.000,00


Água e Esgoto 3 Mês R$ 200,00 R$ 600,00 N/A Preço Fixo

Gás 3 Mês R$ 180,00 R$ 540,00 N/A Preço Fixo


Alimentos 2 Milheiro R$ 5.800,00


Embalagens 2 Milheiro R$ 300,00 R$ 600,00 N/A Preço Fixo

Reforma Imóvel Hidráulica




Pintura




Instalação Equipa-mento Segurança



Urbanismo / Jardina-gem N/A 30% de sinal 70% na

data da entregaRetenção de 5% do valor do contrato

Ar-condicionado Tri Split – Fujitsu



Exaustão Cozinha




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14.2.4 Cronograma das EtapasUtilizando como referência os itens mais críticos, que são os fogões indus-

triais, segue abaixo o cronograma de etapas do escopo de aquisições e seus res-

pectivos prazos:

Tabela 69 Cronograma de etapas do fornecimento dos fogões industriais.

Etapa Data início Data fim Responsável

Especificação dos itens de fornecimento 23/05/2012 01/06/2012 Gerência de Aquisi-

ções

Lançamento do Edital de fornecimento 02/06/2012 02/06/2012 Gerência de Aquisi-

ções

Envio de convites para potenciais forne-cedores

03/06/2012 10/06/2012 Gerência de Aquisi-ções

Envio de propostas para fornecimento 03/06/2012 03/07/2012 Fornecedores

Seleção das propos-tas dos fornecedores 04/07/2012 10/07/2012 Gerência de Aquisi-

ções

Contratação de forne-cedores 11/07/2012 20/07/2012 Gerência de Aquisi-

ções

14.2.5 Documentos de Requisições a FornecedoresTodas as solicitações de cotação e/ou propostas de fornecimento de materiais

ou serviços deverão ser elaboradas de forma clara e detalhada. A padronização

de tais solicitações é fator determinante para que haja a equalização de todas as

propostas. A seguir, são ilustrados os dois tipos de documentos de aquisições utili-

zados pela SAS – Serviço de Alimentação Saudável:

Tabela 70 F-05 (Formulário de pedido de informação).

SAS REQUEST FOR INFORMATION (RFI) F-05

Data: ___/___/___

1. INFORMAÇÕES GERAIS DA EMPRESANome:_____________________________________________________________________________Endereço:__________________________________________________________________________Cidade:____________________________________________________________________________Estado:____________________________________CEP:____________________________________Telefones:__________________________________________________________________________Website:____________________________________________________________________________ Nome do Contato:___________________________________________________________________Cargo:____________________________________Telefone:_________________________________E-mail:_____________________________________________________________________________Ano de Fundação:__________________ Quantidade de Empregados:______________________

A empresa possui alguma certificação de qualidade?___________________________________

2. PRODUTOS / SERVIÇOS

Quais são os produtos / serviços que a empresa fornece?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2.1. REFERÊNCIAS DE FORNECIMENTO

Cliente:_____________________________________________________________________________Endereço:__________________________________________________________________________Cidade:__________________________________ Estado:___________________________________Contato:_________________________Telefone:___________________________________________Tipo de Produto / Serviço:____________________________________________________________

Cliente:_____________________________________________________________________________Endereço:__________________________________________________________________________Cidade:____________________ Estado:_________________________________________________Contato:______________________________ Telefone:_____________________________________Tipo de Produto / Serviço:____________________________________________________________

__________________________________________ASSINATURA

Data:___/___/___


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Tabela 71 - F-08 (Formulário de pedido de proposta).

SAS REQUEST FOR PROPOSAL (RFP) F-06

Pedido de proposta n°.: ______

Empresa/Órgão:_____________________________________________________________________

Prezado (s) Senhor (es),

O Departamento de Aquisições da SAS – Serviço de Alimentação Saudável convida V. Sª a apresentar proposta para o fornecimento de ________________________________________, conforme a seguir especificado.

Atenciosamente,Giancarlo JohannGerente de Aquisições

1. Introdução

Informações básicas sobre o fornecedor (favor preencher):Endereço:__________________________________________________________________________Telefone:___________________________________________________________________________Contato:____________________________________________________________________________E-mail:_____________________________________________________________________________CNPJ: _____________________________________________________________________________

2. Declaração do Trabalho

1. Cláusulas contratuais relevantes- Pagamento em 90 dias a contar da data da entrega dos produtos;- Entrega dos itens não poderá ultrapassar a data de 30/09/2012, sob pena de rescisão do contrato de compra e venda;- O referido contrato será regido pelo sistema de preço fixo;- É vedado ao fornecedor repassar informações sobre o referido ato de compra e venda sem a anuência do SAS – Serviço de Alimentação Saudável;- É de total responsabilidade do fornecedor a forma de envio, assim como o acondiciona-mento das mercadorias;- O fornecedor se compromete com o prazo de garantia de até 24 meses, por mau funciona-mento de peças e/ou do produto, a contar da data da entrega.

4. Processo de classificação / seleção das propostasO vencedor do processo de seleção da proposta será o fornecedor que apresentar o a melhor pontuação média dos requisitos abaixo descritos:• Preço (40%);• Prazo de execução (25%);• Qualidade Técnica (25%);• Avaliação de Serviços Anteriores (10%)*

*(Se não houver nenhum fornecimento anterior, o peso do respectivo item será atribuído ao preço).

Tabela 71 - F-08 (Formulário de pedido de proposta).

SAS REQUEST FOR PROPOSAL (RFP) F-06

5. Formatação da Resposta

a. Endereçamento (envio para a Rua Pedro II, número 1457).b. Prazo de recebimento da proposta (até 20 dias após o recebimento deste documento).

__________________________________________ASSINATURA

Data:___/___/___

Tabela 72 Critérios de Avaliação de Fornecedores.

Critérios de Avaliação PesoNotaFornecedor 1

NotaFornecedor 2

NotaFornecedor 3

Preço 40% K1 K2 K3

Prazo de execução 25% X1 X2 X3

Qualidade Técnica 25% Y1 Y2 Y3

Avaliação de serviços anteriores 10% W1 W2 W3

Média M1 M2 M3

Fonte: ARAUJO, 2011

Com base nos documentos acima será feito um vendor list, com uma relação

de empresas aptas a realizar o fornecimento de insumos e/ou serviços. A gestão

e tomada de decisão de substituição de fornecedores será exclusivamente do Ge-

rente de Aquisições.

14.2.6 Seleção de FornecedoresTodos os fornecedores que apresentarem propostas de fornecimento serão

avaliados de forma a atestar sua capacidade de atender ao solicitado. Os pré-re-

quisitos e os critérios de pontuação mínimos a serem empregados na avaliação

constam na tabela a seguir:

Os critérios supracitados terão um peso relativo a sua importância. O melhor

fornecedor será aquele que obtiver a melhor média de pontuação, depois de so-

madas todas as notas já multiplicadas pelos respectivos pesos. Se o fornecedor

for novo ou não tiver histórico de fornecimento, o peso do respectivo item será

atribuído ao preço.


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14.3 Administração de Contratos

14.3.1 Avaliação de FornecedoresTodo e qualquer tipo de fornecimento terá uma avaliação. Esse controle é ne-

cessário para medir e acompanhar toda a cadeia de fornecimento, a fim de orientar

a tomada de decisão dos gestores da empresa.

O formulário de avaliação de fornecimento é o que segue abaixo:

Tabela 73 F-08 (Formulário de encerramento de contrato).

SAS AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR F-07

Data: ___/___/___

Avaliador:__________________________________________________________________________Avaliado:___________________________________________________________________________

Critérios de avaliação: 1 – Não demonstra a competência esperada.2 – Demonstra a competência em grau inferior ao esperado.3 – Demonstra a competência esperada.4 – Demonstra a competência em grau superior ao esperado.5 – É tido como exemplo dentro e fora de sua área de atuação.

Itens de avaliação 1 2 3 4 5

1. Qualidade

Desempenha suas atividades com atenção e critério, seguindo proces-sos estabelecidos.

O desempenho de suas atividades usualmente não gera retrabalho.

2. Postura e Atitude

Possui uma postura profissional adequada em qualquer situação, mes-mo nas adversas.

Possui apresentação pessoal apropriada para função.

3. Comunicação

Expressa correta e claramente suas ideias, escrita e oralmente.

Comunica-se com indivíduos de todos os níveis educada e respeitosa-mente.

Utiliza os canais adequados de comunicação.

4. Flexibilidade

Ajusta-se rapidamente às mudanças e novas maneiras de realizar tarefas.

Tem a habilidade de aprender com as experiências anteriores.

Itens de avaliação 1 2 3 4 5

7. Comprometimento

Assume responsabilidades, garantindo que os objetivos de qualidade e prazo sejam cumpridos.

8. Trabalho em Equipe / Relacionamento Interpessoal

Interage bem com todos, convivendo bem com diferenças individuais.

Em situações de conflito, mantém o equilíbrio e a coerência, sabendo expor suas ideias, sendo flexível quando necessário.

9. Conhecimento Técnico

Demonstra a competência técnica esperada.

Está apto a aplicar a tecnologia corrente.

Possui facilidade na aprendizagem de novos assuntos relacionados ao seu trabalho.

10. Pontualidade

É pontual em seus compromissos.

11. Relacionamento com o cliente

Coloca-se adequadamente e dá retornos o mais rápido possível.

Pontos a melhorar:

Observações do avaliado:

___________________________ __________________________ Avaliador Avaliado Data: ___/____/___ Data: ___/____/___

5. Iniciativa / Proatividade

Apresenta novas ideias e soluções, antes de ser solicitado.

Demonstra interesse em aprender coisas novas.

6. Organização e Planejamento

Mantém registros claros, precisos nos artefatos e ferramentas apropria-dos para futuras referências.


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Conforme o formulário acima, há 20 itens de avaliação e para cada um existe

uma pontuação de 1 a 5, conforme a escala de sua proficiência. A classificação de

cada fornecedor seguirá os seguintes critérios:

Tabela 74 Faixas de avaliação de fornecedores.

Fonte: ARAUJO, 2011

Todos os processos e formulários supracitados servem como base para o moni-

toramento constante da qualidade. Qualquer desvio ou não conformidade no proces-

so de aquisições pode ser detectado rapidamente. Servirá, também, para o monito-

ramento da quantidade de itens rejeitados e assiduidade da ocorrência. Junto desse

monitoramento deverá constar os relatórios mensais de recebimento de itens/entrada

em estoque, a fim de registrar um percentual de erros nos fornecimentos.

A seguir , é mostrado o fluxo de avaliação de fornecedores.

14.1 Encerramento dos ContratosO Encerramento do Contrato deverá ser formalizado por meio do documen-

to abaixo chamado “Termo de Encerramento de Contrato”. É responsabilidade do

Gerente de Projeto elaborar o Termo de Encerramento de Contrato, reunir toda a

documentação do contrato e encaminhar para o jurídico.

NOTA GERAL SITUAÇÃO NÍVEL DE FORNECIMENTO

< 50 pontos Não atende Nível 04

Entre 51 e < 70 pontos

Atende parcial-mente Nível 03

Entre 71 e < 90 pontos Atende Nível 02

> 90 pontos Atende com exce-lência Nível 01

Figura 45 Fluxo de Avaliação de Fornecedores.

INÍCIO

Identificar o fornecedor para realizar a avaliação

Buscar o arquivo do fornecedor no registro de avaliação

Levantar as informações do período de avaliação

Avaliar a contratada mensalmente utilizando o registro de avaliação

Analisar e comentar os resultados da avaliação

Comunicar o fornecedor sobre os resultados da avaliação

Analisar e comentar os resultados da avaliação

Encaminhar divergências para a Gerência de Aquisições

Aprovar a avaliação (Assinatura da Gerência de Aquisições)

Arquivar o documento no registro de avaliações do fornecedor

FIM

A avaliação está correta?

Reavaliar o resultado da

avaliação e seus pontos comentados

Não

Sim

Fonte: ARAUJO, 2011


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Tabela 75 F-08 (Formulário de encerramento de contrato).

SAS TERMO DE ENCERRAMENTO DE CONTRATO F-08

CONTRATO No: ____________________________________OBJETO:__________________________________________CONTRATADA:____________________________________CONTRATANTE: SAS – SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO SAUDÁVEL

Por este instrumento, as partes acima identificadas resolvem registrar o encerramento do contrato em vigência e ressaltar que o motivo da rescisão é _________________________________________________________________.As partes concedem-se mutuamente plena e geral quitação de todas as obrigações decor-rentes deste contrato, não restando mais nada a contestar.

Não estão abrangidas pela quitação descritas neste documento e podem ser objetos de exigência ou responsabilização mesmo após o encerramento do vínculo contratual:

- As obrigações relacionadas a processos iniciados de penalização contratual;

- As garantias sobre bens e serviços entregues / prestados;

Reiteram as partes que o foro para dirimir qualquer conflito decorrente do referido contrato serão da Comarca de Santo André (SP).

E, assim, tendo lido e acordado com todos os seus termos, firmam as partes o presente instrumento.

__________________________________(Nome da Empresa)(Nome do Representante Legal)(Cargo)

__________________________________SAS – SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO SAUDÁVEL(Nome do Representante Legal)(Cargo)

Fonte: ARAUJO, 2011


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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.

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Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.

BARBOSA, Christina. Gerenciamento de custos em projetos 4ª. Edição. Rio de

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BARCAUI, André B. Gerenciamento do tempo em projetos. 3ª. Edição. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2010.

BORDEAUX-RÊGO, Ricardo. Viabilidade econômico-financeira de projetos. 3ª Edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.

SALLES JR., Carlos Alberto Corrêa. Gerenciamento de riscos em projetos. 2ª.

Edição. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2010.

XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de aquisições em projetos. 2ª. Edição. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2010.

RAJ, Paulo Pavarini. Gerenciamento de pessoas em projetos. 2ª. Edição. Rio

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