ScModelo SCOR (Supply Chain Operations Reference – model)

Modelo SCOR (Supply Chain Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference – model)Operations Reference – model)

Fernando de Oliveira Lemos (PPGEP/UFRGS)

Introdução

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• Gerenciar a cadeia de suprimentos é gerenciar os processos que envolvem os parceiros ao longo do canal, no sentido de gerar valor para o cliente e seus stakeholders.

• Necessidade de um alinhamento estratégico dos processos internos e externos sincronizados e puxados pela demanda.

• O modelo SCOR, se propõe a estabelecer esse alinhamento, através da definição de indicadores de referência do desempenho dos componentes do canal, permitindo um padrão de linguagem e o gerenciamento de competências entre os parceiros.

Introdução

3Fonte: Rodrigues et al. (2006)

Introdução

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• O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model ou, em português, Modelo de Referência para as Operações da Cadeia de Suprimentos) é um modelo destinado a representar, analisar e configurar cadeias de suprimentos, através de uma abordagem de processos.

Introdução

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• O modelo SCOR é considerado o primeiro modelo de referência desenvolvido para descrever, comunicar, avaliar e melhorar o desempenho da gestão da cadeia de suprimentos.

• O modelo foi desenvolvido em 1996 pelo Supply Chain Council e lançado em fevereiro de 1997, depois de ser testado em vários segmentos industriais.

• O modelo foi projetado para auxiliar no aprendizado das companhias em relação aos processos internos e externos ao seu ramo de atuação

Introdução

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• Pittiglio, Rabin, Todd e McGrath (PRTM) e a Advanced Manufacturing Research (AMR) em 1996, juntamente com um grupo de operadores seniores, produtores e gerentes de SC (supply chain) foram os responsáveis pela criação do SCC (Supply-Chain Council), entidade que criou o SCOR-model.

• O SCOR é reconhecido por mais de 800 empresas membros do SCC, como uma efetiva ferramenta para garantir vantagem estratégica aos parceiros de uma SC.

Modelos de Referência

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• Para se alcançar bons resultados no gerenciamento de um negócio, é necessário que todos os processos organizacionais estejam integrados, o que pode ser bastante facilitado com a utilização de modelos de referência

• Um grande número de organizações vem utilizando modelos de referência para desenhar, analisar e melhorar os seus processos de negócio.


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• Modelos de referência são modelos genéricos considerados válidos, que podem ser utilizados como ponto de partida para uma solução, realizando-se, posteriormente, os ajustes necessários para adaptá-los à situação específica de modelagem.

• Os modelos de referência de processos integram conhecimentos sobre reengenharia de processos, benchmarking e indicadores de desempenho de processos.


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• Um modelo de referência apresenta descrições padronizadas dos processos que fazem parte de seu escopo e demonstra como é a estrutura de relacionamentos entre tais processos.

• Deve apresentar as métricas padronizadas para medir desempenho dos processos e as melhores práticas de gestão dos processos modelados e apresentar as métricas para medir o desempenho dos mesmos.


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Modelo SCOR

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• Modelo SCOR é considerado um modelo de referência para análise de processos de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

• Este modelo de referência contém:• descrições-padrões do gerenciamento de processos, • uma matriz de relacionamento entre os processos-padrões, • indicadores próprios para medir o desempenho dos processos e • as práticas de gerenciamento que produzem um status de “best

in class”.

• O modelo SCOR combina os conceitos de reengenharia de processos de negócio, benchmarking e melhores práticas.

Modelo SCOR - Benchmarking

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O benchmarking é um processo contínuo de avaliação e comparação dos processos de uma empresa com as melhores práticas que conduzem a um desempenho competitivo superior.

– Auxilia empresas a definir metas; – Estimula novas idéias e,– Oferece um método formalizado de

gerenciamento de mudanças.

Modelo SCOR - Benchmarking

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BENCHMARKING

Tempo

Pe

rfo

rma

nc

e

Melhoria contínua

Melhoria contínua

Benchmarking acelera melhorias e mudanças

Modelo SCOR

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• O modelo SCOR engloba todas as interações com os clientes (desde o pedido até o pagamento da fatura), todas as transações de material (desde os fornecedores dos fornecedores até os clientes dos clientes) e todas as interações com o mercado (desde a previsão da demanda agregada até o cumprimento de cada pedido).

Modelo SCOR

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• Apesar da sua abrangência, o modelo não tem a intenção de contemplar todas as atividades e processos de negócios de uma cadeia de suprimentos, ficando fora de seu escopo os processos de vendas e marketing (geração de demanda), desenvolvimento de produto, pesquisa e desenvolvimento e alguns processos de pós-venda.

• O modelo também não trata diretamente das áreas de recursos humanos, treinamento, controle de qualidade, entre outras, embora estes processos estejam implícitos no modelo.

Modelo SCOR - Processos

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• O modelo SCOR (versão 8.0) é baseado em cinco categorias de processos:

• Plan (planejar)• Source (suprir)• Make (fabricar)• Deliver (distribuir)• Return (retornar)

• Até a versão 4.0 eram somente quatro processos; a partir da versão 5.0 foi acrescentado o processo de decisão do retorno.


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• Estes cinco tipos de processos, contendo um conjunto comum de definições, correspondem ao primeiro nível do modelo SCOR.

• Eles permitem que o modelo seja utilizado para representar qualquer cadeia de suprimentos, das mais simples às mais complexas.


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• Plan • Processos destinados a compatibilizar as demandas com os

recursos e materiais disponíveis, elaborando planos de suprimento, produção e distribuição.

• Nesta atividade de planejar são definidas as melhores soluções para as áreas de estoques, de compras, produção, distribuição e retornos, compatibilizando tais aspectos com os planos financeiros e de marketing da organização.

• São definidos ainda os indicadores de desempenho da SC e as normas e regulamentos legais que devem ser atendidos.


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• Source• Processos de identificação e definição de fontes

para obtenção dos materiais necessários para execução dos planos de produção.

• Compreende atividades que objetivam programar os estoques e as entregas de produtos e serviços necessários para satisfazer as demandas planejadas e reais da empresa.

• Também compreende a atividade de monitorar as fontes de suprimento através de indicadores de desempenho e da gestão de contratos.


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• Make • Processos de transformação e montagem para

produzir, através da utilização de recursos, os bens e serviços demandados pelos planos de produção.

• Compreende as atividades de programar e abastecer a produção, converter matérias-primas e componentes, inspecionando-os e embalando-os de forma que satisfaçam os clientes da empresa.


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• Deliver • Processos de entrega de produtos para

atendimento das demandas.

• Compreende as atividades relacionadas à gestão dos pedidos dos clientes, a logística de armazenagem, separação, faturamento, expedição e distribuição de produtos acabados, inclusive a gestão de estoques de sobressalentes durante o ciclo de vida dos produtos vendidos.


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• Return • Processos associados à devolução e ao retorno de

materiais e produtos que não atendam às especificações.

• Compreendem as atividades ligadas a logística reversa de produtos vendidos aos clientes.

• Inclui também os retornos de materiais de uso nos processos internos da empresa que por problemas de qualidade, por exemplo, têm de ser devolvidos aos fornecedores.

Introdução

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• Afonso, 2004


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• Processos de apoio são os responsáveis por preparar, manter e gerenciar as informações e os relacionamentos necessários para a realização dos processos de planejamento e execução. • Gerenciamento de Regras Estabelecidas; • Avaliação de Performance; • Gerenciamento de Dados; • Gerenciamento de Estoques; • Gerenciamento dos Ativos; • Gerenciamento do Transporte; • Gerenciamento da Obediência às Normas Regulamentares; • Gerenciamento da Configuração da Cadeia de Suprimentos.

Modelo SCOR – Hierarquia de Processos

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• O modelo possui quatro níveis de detalhamento: desde os processos de gestão da cadeia de suprimentos até as atividades detalhadas dos processos.

PROCESSO

SUBPROCESSO

ATIVIDADE

TAREFA


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• Processo – é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor.

• Subprocesso – é a parte que, relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao processo e contribui para a missão deste.


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• Tarefas – são ações que ocorrem dentro do subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular.

• Atividade – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como um recurso desempenha uma incumbência específica.

Modelo SCOR – Níveis de detalhamento

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• Nível I – definições do processo• No nível I as métricas são primárias e o

desempenho em relação à concorrência é medido nos múltiplos processos do SCOR (processos de planejar, abastecer, fazer, entregar e retornar).

• Através dos indicadores de desempenhos no nível I, se define o conteúdo e o âmbito de atuação do SCOR, e é acertado o desempenho a ser atingido em relação à competição.


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• Nível I – definições do processo


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• Nível II – nível da configuração (categorias de processos)• O SCOR no nível II, define as categorias de

processos que podem ser componentes da SC.

• Configura as operações das organizações usando estes processos, para descobrir ineficiências e nivelar o canal, podendo analisar e avaliar o impacto de um potencial aperfeiçoamento.

Modelo SCOR – Categorias de Processos

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Modelo SCOR – Categorias de Processos

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EXECUÇÃO


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• Nível II – nível da configuração (categorias de processos)

Introdução

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• Afonso, 2004

Modelo SCOR – representações

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• Nível III – Elementos dos processos• O SCOR no nível 3, identifica os elementos do

processo configurado no nível 2 e, estabelece indicadores de desempenho para acompanhamento das tarefas efetuadas durante a execução do processo.

• Os Usuários das informações agrupam metas de aperfeiçoamento da SC, definem os elementos do processo, insumos e produtos, desenvolvendo indicadores de desempenho, investigando as melhores práticas e criando um sistema de apoio.

Introdução

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• Afonso, 2004


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• Nível III – Elementos dos processos


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• Nível III – Elementos dos processos • O modelo SCOR recomenda a utilização de indicadores:

• desempenho da entrega, • taxa de perfeito atendimento do pedido, • tempo de execução do pedido, • tempo de resposta da cadeia de abastecimento, • flexibilidade da produção, • custo do gerenciamento da cadeia de abastecimento, • custo dos produtos vendidos, • produtividade em termos de valor agregado, • custos de garantia ou de processamento de devoluções, • tempo de ciclo do fluxo de caixa, • número de dias de manutenção de estoque e • giro dos ativos fixos.


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• Nível III – Elementos dos processos

A utilização estruturada destes indicadores permitiria avaliar o impacto dos processos logísticos, integrantes das categorias plan, source, make, deliver e return, nos principais fatores de competitividade empresarial, possibilitando a identificação de alternativas para melhoria de desempenho.


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• Nível IV – Implementação (decompõem os elementos do processo)• O nível 4 é definido para atingir vantagem

competitiva e para adaptar as condições de mudanças do negócio, focando no aperfeiçoamento das ações.

• Já que mudanças são únicas para cada companhia, os elementos específicos deste nível não estão definidos dentro de um modelo padrão, devendo ser adaptado as especificidades de cada organização.


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Modelo SCOR – Gerenciamento da SC

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• Balanceamento entre os elos da SC

Modelo SCOR – Implementação

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• Roadmap do Projeto SCOR

Modelo SCOR – Implementação

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• Abordagem proposta por Bolstorff e Rosebaum

Benefícios

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• Estudos têm demonstrado que o gerenciamento da cadeia de suprimentos integrada alcança os seguintes resultados (www.pmgbenchmarking.com, 2005): • 25-50% redução dos custos totais da SC; • 25- 60% redução de estoques; • 25-80% acurácia nos objetivos projetados; • 30-50% aperfeiçoamento no atendimento do ciclo

do pedido.

Considerações finais

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• Uma importante deficiência no gerenciamento de cadeias de suprimentos é a comunicação entre seus membros, o canal é composto por empresas de diferentes segmentos, com culturas diferentes e processos diversos.

• Diferentes indicadores são usados para medir a performance de diferentes níveis. Pesquisadores de mercado e estrategistas corporativos usam linguagem inteiramente diferente para descrever o mercado e atividades da SC.


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• O modelo SCOR tem como proposta realizar esta comunicação e o equilíbrio entre os processos, através de uma linguagem e métricas padronizadas considerando as especificidades de cada SC.

• O alinhamento estratégico do modelo SCOR é na estratégia de operações. A partir desse aspecto o modelo é construído e a relação com as métricas é estabelecida.

• O SCOR é focado na eficiência. O ponto chave é a redução de custos e o ganho da eficiência de seus ativos.


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• O modelo SCOR permite as empresas uma análise completa de todos os aspectos de sua SC atual, proporcionando um completo grupo de indicadores de desempenho da SC e das melhores práticas da indústria, aplicações de softwares apropriados e proporciona aos usuários uma estrutura para entendimento de onde se faz necessários aperfeiçoamentos.


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• O modelo SCOR necessita prover uma plataforma de trabalho estratégica, de forma que incentive a formação de alianças dinâmicas.

• Esta sincronização requer um elevado nível de flexibilidade e agilidade no SCOR.

• Como o consumidor muda rapidamente de necessidades, a cadeia de suprimentos deve estar sintonizada com o mercado para acompanhar estas mudanças.

• O SCOR necessita de indicadores de desempenho que acompanhem a dinâmica do mercado.


54• Leão (2004)

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ScModelo SCOR (Supply Chain Operations Reference – model)