SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E …...ATUAÇÃO DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM PROCESSOS..... 40 5.1 PORTFÓLIO DE SERVIÇOS DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM

SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

GOVERNADOR DO ESTADO DE MINAS GERAIS

Alberto Pinto Coelho

SECRETÁRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

Renata Maria Paes de Vilhena

SUBSECRETÁRIA DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA GOVERNAMENTAL

Adriane Ricieri Brito

GESTOR DO NÚCLEO CENTRAL DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE

PROJETOS E DO DESEMPENHO INSTITUCIONAL - GERAES

DIRETORA DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM

PROCESSOS – ECRP / NCGERAES

ASSESSOR-CHEFE DA ASSESSORIA DE MELHORIA DA

GESTÃO - AMG

Mauro Cesar Silveira Vanice Cardoso Ferreira Rodrigo Guerra Furtado

EQUIPE TÉCNICA – NCGERAES e AMG

Ana Flávia de Castro Morais Haydée Santos Gibram Maria Tatiane Q.Antunes

Andréa Mara da Cruz Rocha João Victor de A. Chaves Mateus F. dos Reis Martins

Augusto Conrado Martins Júlia Costa Gallo Matheus Sales de A. Cunha

Camila Rafaela Alves Maia Júlia Torquato Oliveira Mila Magalhães Ribeiro

Daniel Perrout de Castro Karen Christine Dias Gomes Raphael V. Amaral Rodrigues

Diego Pessoa Santos Karina Ferreira Santos Renato Rodrigues da Silva

Frederico Sant’anna C.Ribeiro Laura Angélica Moreira Silva Saulo T. S. Rodrigues Motta

Geovana M. do Carmo Santos Luana Michele de Souza Solimar Assis

Guilherme Bernard V. Lobato Luciana Morais Henriques Thais C. L. de A. Vilas Boas

Gustavo Oliveira B. de Souza Luiza Di Spirito Braga Tomaz Duarte Moreira

Maria Angélica Vasconcelos

Belo Horizonte, julho de 2014

3

Sempre parece impossível até que seja feito. (Nelson Mandela)

4

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES

FIGURAS

FIGURA 1: INTER-RELAÇÃO ENTRE AS CATEGORIAS DE PROCESSOS ............................................................ 13

FIGURA 2: ARQUITETURA DE PROCESSOS ............................................................................................. 18

FIGURA 3: EXEMPLO DE DESMEMBRAMENTO DA CADEIA DE VALOR ......................................................... 20

FIGURA 4: METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS NO GOVERNO DE MINAS GERAIS .............................. 24

FIGURA 5: ORGANOGRAMA NCGERAES ............................................................................................ 27

FIGURA 6: AS REDES DE GOVERNO ..................................................................................................... 28

FIGURA 7: INFORMAÇÕES GERAIS DO PROCESSO, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E RESULTADOS FINALÍSTICOS ...... 31

FIGURA 8: DETALHAMENTO DO PROCESSO, FLUXOGRAMA E DESCRIÇÃO................................................... 32

FIGURA 9: CADASTRO DE INDICADORES DE DESEMPENHO....................................................................... 33

FIGURA 10: PLANEJAMENTO DE CUSTOS ............................................................................................. 34

FIGURA 12: MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ....................................................................................... 35

FIGURA 13: PLANEJAMENTO DE RISCOS............................................................................................... 36

FIGURA 14: PRODUTOS DO PROCESSO ................................................................................................ 38

FIGURA 15: SUBPROCESSOS .............................................................................................................. 39

FIGURA 16: PORTFÓLIO DE SERVIÇOS DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM PROCESSOS .................. 41

FIGURA 17: EIXOS DE ATUAÇÃO DO GERENTE DE PROCESSOS .................................................................. 48

FIGURA 18: DEFINIÇÃO DO PAPEL DO GERENTE DE PROCESSOS ............................................................... 49

FIGURA 19: ATUAÇÃO COORDENADA DOS GESTORES ............................................................................ 49

FIGURA 20: EXEMPLO DA COMPOSIÇÃO DE UM PLANO DE MELHORIA COM MELHORIAS INCREMENTAIS E

ESTRUTURAIS........................................................................................................................... 55

FIGURA 21: PLANO DE MELHORIA ...................................................................................................... 56

FIGURA 22: ETAPAS DA METODOLOGIA DE MELHORIA DE PROCESSOS ..................................................... 58

FIGURA 23: LISTA DE PRESENÇA ......................................................................................................... 59

FIGURA 24: INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO ................................................................................... 60

FIGURA 25: PLANO DE TRABALHO ...................................................................................................... 62

FIGURA 26: PROPOSTA DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ................................................................... 63

FIGURA 27: CRONOGRAMA DO PROJETO DE MELHORIA ......................................................................... 65

FIGURA 28: INSTRUMENTOS DE MAPEAMENTO .................................................................................... 66

FIGURA 29: DIAGRAMA DE ESCOPO .................................................................................................... 67

FIGURA 30: MAPEAMENTO DE ATIVIDADES ......................................................................................... 68

FIGURA 31: FLUXOGRAMA DE MAPEAMENTO ....................................................................................... 69

FIGURA 32: EVENTOS ....................................................................................................................... 71

FIGURA 33: EVENTOS DE INÍCIO ......................................................................................................... 72

FIGURA 34: EVENTOS FINAIS ............................................................................................................. 72

FIGURA 35: EVENTOS INTERMEDIÁRIOS ............................................................................................... 73

FIGURA 36: EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DE EVENTOS INTERMEDIÁRIOS ....................................................... 74

FIGURA 37: ATIVIDADES ................................................................................................................... 74

FIGURA 38: SUBPROCESSO ................................................................................................................ 75

FIGURA 39: FORMA DE ESCREVER AS ATIVIDADES .................................................................................. 76

5

FIGURA 40: PORTAL (GATEWAY) ........................................................................................................ 76

FIGURA 41: TIPOS DE PORTAIS ........................................................................................................... 77

FIGURA 42: PORTAL BASEADO EM DADOS ............................................................................................ 77

FIGURA 43: PORTAL PARALELO .......................................................................................................... 78

FIGURA 44: PORTAL INCLUSIVO ......................................................................................................... 78

FIGURA 45: LINHA DE SEQUÊNCIA ...................................................................................................... 78

FIGURA 46: LINHA DE MENSAGEM ..................................................................................................... 79

FIGURA 47: LINHA DE ASSOCIAÇÃO .................................................................................................... 79

FIGURA 48: EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DE LINHA DE MENSAGEM EM INTERAÇÃO COM ATORES ...................... 79

FIGURA 49: EXEMPLO DE PISCINAS ..................................................................................................... 80

FIGURA 50: EXEMPLO DE RAIAS ......................................................................................................... 81

FIGURA 51: IDENTIFICAÇÃO DE ATORES E ATIVIDADES ............................................................................ 81

FIGURA 52: EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DE ETAPAS .................................................................................. 82

FIGURA 53: OBJETO DE DADOS .......................................................................................................... 82

FIGURA 54: ANOTAÇÕES ................................................................................................................... 83

FIGURA 55: EXEMPLO DA UTILIZAÇÃO DE GRUPOS ................................................................................ 84

FIGURA 56: CABEÇALHO ................................................................................................................... 84

FIGURA 57: LEGENDA ....................................................................................................................... 86

FIGURA 58: EXEMPLO DE LEVANTAMENTO DE TEMPO DE ATENDIMENTO ................................................... 89

FIGURA 59: EXEMPLO DE ANÁLISE QUANTITATIVA ................................................................................. 91

FIGURA 60: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DO DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO ..................... 92

FIGURA 61: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DA DISTRIBUIÇÃO DA CAPACIDADE DE TRABALHO ...................... 94

FIGURA 62: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DA AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS PARA O TRABALHO .............. 95

FIGURA 63: INSTRUMENTOS DE REDESENHO ........................................................................................ 98

FIGURA 64: OPORTUNIDADES DE MELHORIA ...................................................................................... 100

FIGURA 65: CALCULO DA MATRIZ GUT ............................................................................................. 101

FIGURA 66: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA ....................................... 102

FIGURA 67: PLANO DE AÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO .............................................................................. 105

FIGURA 68: INSTRUMENTOS DE PADRONIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DE INDICADORES ....................................... 106

FIGURA 69: PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO .......................................................................... 107

FIGURA 70: EXEMPLO DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO ........................................................ 108

FIGURA 71: LISTA DE DOCUMENTOS ................................................................................................. 109

FIGURA 72: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DA LISTA DE DOCUMENTOS .................................................. 109

FIGURA 73: INSTRUÇÕES DA LISTA DE DOCUMENTOS........................................................................... 110

FIGURA 74: MAPA DE INDICADORES DE DESEMPENHO......................................................................... 111

FIGURA 75: GRÁFICO DE CONTROLE ................................................................................................. 112

FIGURA 76: INSTRUMENTOS DE IMPLANTAÇÃO ................................................................................... 113

FIGURA 77: PLANO DE AÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO ATUALIZADO ............................................................ 114

FIGURA 78: RELATÓRIO FINAL DE MELHORIA ..................................................................................... 115

FIGURA 79: TERMO DE CONCLUSÃO ................................................................................................. 116

FIGURA 80: ETAPAS DA METODOLOGIA DE GESTÃO DO DIA A DIA .......................................................... 120

FIGURA 81: GESTÃO DO DIA A DIA - ETAPA DE PACTUAR METAS ........................................................... 122

FIGURA 82: COMPARAÇÃO ENTRE INDICADORES DE RESULTADO E DESEMPENHO ..................................... 124

FIGURA 83: EXEMPLO DE INSTRUMENTOS PARA O PLANEJAMENTO DE INDICADORES ................................ 125

FIGURA 84: CADASTRO DE INDICADOR .............................................................................................. 126

6

FIGURA 85: EXEMPLO DE FÓRMULA DE CÁLCULO DE UM INDICADOR. ..................................................... 127

FIGURA 86: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DO PLANEJAMENTO DE INDICADORES .................................... 128

FIGURA 87: PLANEJAMENTO DE INDICADORES .................................................................................... 131

FIGURA 88: EXEMPLO DE ANÁLISE CONJUNTA DE INDICADORES ............................................................. 132

FIGURA 89: PAINEL DE GESTÃO DO PROCESSO ................................................................................... 135

FIGURA 90: GESTÃO DO DIA A DIA - ETAPA DE PACTUAR METAS ........................................................... 136

FIGURA 91: PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (POP) ................................................................ 139

FIGURA 92: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DE POST IT ......................................................................... 141

FIGURA 93: PAINEL DE CONTROLE DO PROCESSO COM POST ITS NA ETAPA DE EXECUTAR PADRÕES ............. 143

FIGURA 94: MEDIR E AVALIAR DESEMPENHO E RESULTADOS ................................................................ 144

FIGURA 95: NOVAS IDEIAS E RELATO DE OCORRÊNCIAS DURANTE A EXECUÇÃO DO PROCESSO ..................... 145

FIGURA 96: GRÁFICO DE CONTROLE ................................................................................................. 146

FIGURA 97: PREPARAÇÃO PARA REUNIÃO DE GESTÃO DO DIA A DIA ...................................................... 148

FIGURA 98: GRÁFICO DE PERFORMANCE DO PROCESSO - MELHORIA INCREMENTAL X MELHORIA RADICAL ... 151

FIGURA 99: REUNIÃO DE GESTÃO DO DIA A DIA E ELABORAÇÃO DOS PRODUTOS PÓS-REUNIÃO .................. 153

FIGURA 100: BOLETIM DE INFORMAÇÕES .......................................................................................... 154

FIGURA 101: EXEMPLO DE PLANO DE AÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO PARA MELHORIAS INCREMENTAIS ........... 155

FIGURA 102: ETAPA DIVULGAR DESEMPENHO E RESULTADOS .............................................................. 156

FIGURA 103: PÓS-REUNIÃO DE AVALIAÇÃO E APRENDIZADO E ATUALIZAÇÃO DO PAINEL DE GESTÃO DO

PROCESSO ............................................................................................................................ 157

FIGURA 104: EXEMPLO DE PAINEL DE GESTÃO DO DIA A DIA PARA ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES. ... 157

FIGURA 105: CONCEITO DE MONITORAMENTO .................................................................................. 159

FIGURA 106. EXEMPLO DE RELATÓRIO DE MONITORAMENTO DO PROCESSO NO DIA A DIA ....................... 163

FIGURA 107. PIRÂMIDE DE TOMADA DE DECISÃO DO MONITORAMENTO ............................................... 166

FIGURA 108: LÓGICA GERAL DE MONITORAMENTO DO PORTFOLIO ESTRATÉGICO .................................... 169

FIGURA 109: FLUXO DA GESTÃO DOS RECURSOS FINANCEIROS ............................................................. 170

FIGURA 110: REUNIÕES DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE MELHORIA ....................................................... 173

FIGURA 111. EXEMPLO GENÉRICO DE ÁRVORE DE REALIDADE ATUAL DE UM PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE

MATERIAIS ........................................................................................................................... 174

FIGURA 112: FACILIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO X IMPACTO DA MELHORIA .............................................. 178

FIGURA 113. ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ..................................................................................... 181

FIGURA 114. MÉTODO DMAIC ....................................................................................................... 184

FIGURA 115. PROCESSO DE FOCALIZAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES .................................................. 188

FIGURA 116. GRÁFICO DE PARETO ................................................................................................... 189

FIGURA 117. EXEMPLO GENÉRICO DE DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .................................................... 191

TABELAS

TABELA 1: NÍVEIS DE MATURIDADE DOS PROCESSOS .............................................................................................. 44

QUADROS

QUADRO 1: CONCEITUAÇÃO DOS ELEMENTOS DE PROJETOS E PROCESSOS .................................................................. 15

7

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 9

2. CONCEITOS GERAIS ............................................................................................................. 11

2.1. O QUE É PROCESSO? ..................................................................................................... 11

2.2. CATEGORIAS DE PROCESSOS ......................................................................................... 12

2.3. DIFERENÇA ENTRE PROCESSOS E PROJETOS ................................................................. 14

2.4. A ARQUITETURA DA ORGANIZAÇÃO DO PONTO DE VISTA DE PROCESSOS ................. 17

2.5. GESTÃO DE PROCESSOS ................................................................................................ 20

3. CONTEXTUALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS NO GOVERNO ...................................... 25

4. CARTEIRA DE PROCESSOS ESTRATÉGICOS .......................................................................... 28

4.1 ESTRUTURAÇÃO E PLANEJAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS ............................. 29

5. ATUAÇÃO DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM PROCESSOS ............................. 40

5.1 PORTFÓLIO DE SERVIÇOS DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM PROCESSOS .. 41

5.1.1. Serviços Estratégicos do ECRP ....................................................................................... 42

5.1.2. Serviços Centrais do ECRP ............................................................................................. 42

5.1.3. Serviços de Suporte do ECRP ........................................................................................ 43

5.2 AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS ...................................... 43

6. GESTÃO E MELHORIA DE PROCESSOS ................................................................................. 46

6.1 GOVERNANÇA DE PROCESSOS .......................................................................................... 46

6.1.1 O Gerente de Processo Estratégico ............................................................................ 47

6.1.2 Papéis do Gerente de Processos ................................................................................ 48

6.1.3 Gestão e Coordenação do Dia a Dia ........................................................................... 50

6.1.4 Condução de Melhorias ............................................................................................. 50

6.1.5 Gestão das Partes Interessadas ................................................................................. 51

6.1.6 Mecanismos de Coordenação Lateral ........................................................................ 51

6.1.7 Matriz de Responsabilidades ..................................................................................... 52

6.2 PLANOS DE MELHORIA ...................................................................................................... 54

6.2.1 Elaboração do Plano de Melhoria .............................................................................. 55

6.3 PROJETOS DE MELHORIA DE PROCESSOS ......................................................................... 57

6.3.1 Planejamento ............................................................................................................. 60

6.3.2 Mapeamento .............................................................................................................. 65

6.3.3 Redesenho .................................................................................................................. 97

8

6.3.4 Padronização e Definição de Indicadores ................................................................ 105

6.3.5 Implantação .............................................................................................................. 112

6.3.6 Acompanhamento dos Processos ............................................................................ 116

6.4 GESTÃO DO DIA A DIA ..................................................................................................... 117

6.4.1 Preparação para o trabalho ..................................................................................... 121

6.4.2 Pactuar Metas .......................................................................................................... 122

6.4.3 Executar Padrões ...................................................................................................... 136

6.4.4 Medir e Avaliar Desempenho e Resultados ............................................................. 144

6.4.5 Divulgar Desempenho e Resultados ........................................................................ 156

7. MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS ....................................................... 159

7.1 REUNIÕES DE MONITORAMENTO .................................................................................. 160

7.2 ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO DO PROCESSO ..................................................... 161

7.3 ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DOS PLANOS DE MELHORIA.......................... 163

7.4 REUNIÃO DE STATUS REPORT ........................................................................................ 165

7.5 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO DO MONITORAMENTO ....................................... 166

7.6 ATORES DO MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS ................................. 167

7.6.1 Rede de Monitoramento .......................................................................................... 168

7.7 GESTÃO DOS RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS ................................................................... 169

7.7.1 Responsáveis pela Alocação Orçamentária ............................................................. 170

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................... 172

OUTROS MÉTODOS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE OPORTUNIDADES DE

MELHORIA ................................................................................................................................. 173

I - Elaboração da Árvore de Realidade Atual ......................................................................... 173

II - Filosofia Lean .................................................................................................................... 179

III - Ferramentas Lean............................................................................................................ 182

IV - Seis Sigma (Six Sigma) ..................................................................................................... 183

V - Teoria das Restrições ....................................................................................................... 186

VI - Principais Ferramentas de Identificação, Análise e Solução de Problemas .................... 188

A. Brainstorming ............................................................................................................ 188

B. Diagrama de Pareto ................................................................................................... 189

C. Folhas de Verificação ................................................................................................. 190

D. Diagrama de Ishikawa ................................................................................................ 190

E. 5W2H .......................................................................................................................... 191

9

1. INTRODUÇÃO

O Gerenciamento de Processos, explicado por Rados (1999), é uma metodologia

empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos processos

das organizações, com a finalidade de atingir condições ótimas para os clientes. Nesse

sentido, ele vislumbra três objetivos principais: tornar os processos mais eficazes, para que

possam produzir os resultados que deles se esperam; tornar os processos mais eficientes,

minimizando o uso de recursos e aprimorando os resultados que ele produz; e tornar os

processos adaptáveis, tornando-os capazes de serem modificados conforme as

necessidades variáveis do cliente e da organização à qual pertencem (Harrington,1993).

A concepção que orienta a Gestão de Processos foi influenciada por diversas áreas de

gestão, dentre elas a reengenharia ou redesenho de processos, tecnologia da informação e

gestão da qualidade. No tocante à reengenharia ou redesenho de processos, as principais

influências são de Porter, com a cadeia de valor, e Rummler e Brache com a metodologia

de melhoria e reengenharia de processos. Na área de tecnologia de informação vale

destacar os pacotes ERP1, os softwares e os sistemas de workflow. No que se refere à área

de qualidade total, temos a influência das metodologias de gestão da qualidade total e dos

seis sigma (PAIM, 2009).

Podemos destacar vários benefícios gerados nas organizações a partir da implantação da

Gestão de Processos. Cuidar dos processos organizacionais é um meio de se favorecer a

implementação da estratégia da organização, focando no que realmente interessa – o

trabalho. Em outras palavras, gerir processos é uma das maneiras de se alcançar o

patamar e os objetivos de futuro da organização, pensando-se as atividades que são

realizadas no presente e aprimorando-as continuamente. Assim, gerir processos confere à

organização maior poder de gestão, uma vez que ela passa a contar com indicadores de

desempenho, definição clara de atribuições e responsabilidades, uniformização do

entendimento e métodos de trabalho, bem como potencializa a gestão do conhecimento e

melhora o fluxo de informações. Todos esses aspectos conferem à atuação da organização

um aperfeiçoamento do seu modo de trabalhar, o que, consequentemente, resulta na

entrega de produtos de maior qualidade aos seus clientes.

1 Enterprise Resource Planning

10

Esse livro tem como objetivo apresentar uma metodologia desenvolvida pelo Governo de

Estado de Minas Gerais, por meio do Escritório Central de Resultados em Processos, para a

Gestão de Processos.

11

2. CONCEITOS GERAIS

2.1. O QUE É PROCESSO?

Quem nunca ouviu as expressões “O problema está no processo!” ou “Temos de melhorar

nossos processos!” no seu ambiente trabalho? Pode-se afirmar que o termo tem sido cada

vez mais utilizado dentro das organizações.

Mas, afinal, o que é um processo organizacional? A definição do termo processo pode

variar, sendo, portanto, importante um alinhamento conceitual.

Intuitivamente, pode-se perceber que processo está relacionado a transformação, a um

conjunto de etapas que buscam produzir ou gerar um resultado. Quando se fala de

processo dentro das organizações, está-se referindo, particularmente, ao processo de

trabalho ou de negócio, isto é, como e quais atividades são feitas para que a organização

obtenha determinado produto e resultado para a qual foi criada.

A ABPMP (2009) apresenta o seguinte conceito para processo:

[...] um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo. Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica (ABPMP, 2009, p. 22).

Paim (2007, p.139) destaca o conceito de Zarifian (1994, apud SALERNO, 1999, p. 105), que

define processo como:

[...] uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo global, orientado para o cliente final que lhes é comum. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem: um desempenho (performance), que formaliza o seu objetivo global (um nível de qualidade, um prazo de entrega, etc.); Uma organização que materializa e estrutura transversalmente a interdependência das atividades do processo, durante sua duração; Uma corresponsabilidade dos atores nesta organização, com relação ao desempenho global; Uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nível de sua própria atividade.

12

Assim, apesar de normalmente existir, previamente, uma divisão de tarefas entre os

membros e as unidades organizacionais, fundamental para gerar conhecimento para a

organização, é importante que, quando o processo se inicie por um evento que lhe dê

causa, haja uma integração entre essas unidades ou membros e estes passem a se orientar

para o resultado global, e não só local.

Para isso, como demonstra o conceito destacado, recomenda-se que sejam estabelecidos

mecanismos de corresponsabilização entre as diversas unidades e membros comuns a um

mesmo processo e uma avaliação dos envolvidos no processo sobre o desempenho global

deste.

As organizações que se orientam por processos possuem benefícios, tais como:

FLUXO HORIZONTAL: flexibilidade e resposta rápida às necessidades do cliente;

VALOR, DIREÇÃO: atenção de todos os funcionários para a produção e entrega de

valor para o cliente;

VISÃO SISTÊMICA: visão mais ampla dos servidores em relação às metas

organizacionais;

MULTIDISCIPLINARIDADE, INTEGRAÇÃO: promoção do foco no trabalho de

equipe e na colaboração;

VALOR AOS INTERESSADOS: oportunidade de participação, tomada de decisão e

responsabilidade pelos resultados.

2.2. CATEGORIAS DE PROCESSOS

Os processos organizacionais podem ser divididos em três categorias diferentes:

finalísticos, de apoio e gerenciais. Essa classificação tem como base o produto originado

pelo processo e o público ao qual este produto se destina. A seguir apresentamos uma

definição para cada categoria.

Processos Finalísticos ou Primários: estão diretamente ligados aos clientes, tendo

interface direta com os mesmos, de maneira que qualquer problema no processo

será percebido pelo usuário imediatamente2. Para o setor público, são aqueles

orientados para provimento de produtos e serviços para a sociedade e que estão

2 RUMMHER apud HRONEC, 1994, p. 102-104.

13

relacionados mais diretamente com o negócio para qual o órgão ou entidade

atuam (Ex.: provisão de atendimento hospitalar).

Processos de Apoio, Suporte ou Meio: como o próprio nome sugere, dão suporte

aos finalísticos, sendo necessários para subsidiar a execução dos mesmos. Nesse

caso, a ocorrência de falhas não é percebida imediatamente pelo usuário, mas

podem impactar no produto ou serviço final no que concerne a prazo e custo3. Em

outras palavras, são aqueles que prestam apoio ou são provedores de recursos aos

demais processos da organização. Na esfera pública são comuns a todos os órgãos

da administração direta (Ex.: aquisição de materiais; gestão de estoques).

Processos Gerenciais: coordenam os dois tipos de processos supracitados. São os

processos cuja finalidade é promover a estruturação, avaliação e melhoria do

funcionamento da organização e de seus processos, hoje e no futuro. Existem,

principalmente, em função dos processos finalísticos aos quais estão vinculados,

subsidiando e viabilizando a sua execução. Podem diferir de órgão para órgão, em

função da missão de cada um (Ex.: realizar planejamento estratégico

organizacional).

A metodologia para melhoria de processos pode ser aplicada para processos de qualquer

uma das categorias apresentadas, dependendo, apenas, da priorização feita pela alta

administração da organização.

Figura 1: Inter-relação entre as categorias de processos

3 RUMMHER apud HRONEC, 1994, p. 102-104.

14

Fonte: Valle e Oliveira, 2009, p.22.

2.3. DIFERENÇA ENTRE PROCESSOS E PROJETOS

Outra maneira de esclarecer o conceito de processo é contrastá-lo com o conceito de

projeto, já mais amplamente difundido no contexto a administração pública mineira.

Segundo o PMI (2009), projeto pode ser definido como “[...] um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza

temporária indica um início e um término definidos [...] não significa necessariamente de

curta duração.” (PMI, 2009, p. 11, grifo próprio). Assim, o ciclo de vida de um projeto

corresponde às fases que o compõem, sendo estas, geralmente, sequenciais e, às vezes,

sobrepostas. Cada tipo de projeto tem um ciclo de vida específico, sendo modulado ou

definido de acordo com aspectos exclusivos da organização, indústria ou tecnologia

empregada. Todavia, deve-se frisar que todos os projetos têm inicio e fim definidos,

conforme conceito destacado.

Se tratando de processos, já se sabe que esses recebem entradas e geram saídas. As

entradas são trabalhadas em um sequenciamento de atividades que agregam valor, no

denominado processamento. Após o processamento e finalização das atividades, as saídas

são geradas. Portanto, processos também possuem início e fim definidos. Entretanto, esse

fluxo (início, processamento e saída) pode ser repetido infinitas vezes nas organizações. E

isso geralmente ocorre com freqüência, haja vista que os processos retratam atividades da

rotina organizacional, executadas diariamente. A repetição do processo, passa ideia de um

ciclo de vida contínuo, em que o processo se inicia novamente após findada sua entrega,

em um novo início (CRUZ, 1997).

Assim, percebe-se que a principal diferença entre projeto e processo está no fato de que o

objetivo do projeto é temporário e único, ou seja, promover uma alteração, algo que ainda

não existe na organização, enquanto o processo está relacionado à rotina, aos

procedimentos já existentes para a execução do trabalho e a geração de produtos e

serviços oferecidos constantemente a um público alvo.

15

Pensando-se ainda na diferenciação entre os dois conceitos, Ribeiro (2011) levanta outros

elementos comparáveis entre processos e projetos. O quadro n.1 organiza a construção da

conceituação desses elementos, permitindo sua comparação.

Quadro 1: Conceituação dos elementos de projetos e processos

PROJETOS

PROCESSOS

CONCEITO SINTÉTICO

Um esforço único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas, com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitação de tempo, custo e recursos.

Forma pela qual um conjunto de atividades coordenadas cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou serviços, que tenha qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes.

XAVIER (2009); PMI (2009); VARGAS (2000); MAXIMIANO (2002)

PAIM et al (2009); CRUZ (2007); SORDI (2011); ARAÚJO et al (2011); MINAS GERAIS (2011)

OBJETIVO Criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Gerar um bem ou serviço para um determinado cliente

PMI (2009); VARGAS (2000); MAXIMIANO (2002)

PAIM et al (2009); CRUZ (2007); MINAS GERAIS (2011)

PRODUTO Produto do projeto É o resultado do processo. Produto ou serviço.


PAIM et al (2009); CRUZ (2007); ARAÚJO et al (2011)

CUSTOS Recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto.

Custos dos recursos globais utilizados no processo.

PMI (2009) PAIM et al (2009)

TEMPORALI- DADE

Possui início e fim bem definidos. Inicia-se em um evento que detona o processo e termina em um evento que o fecha. Geralmente o processo é cíclico, repetindo-se várias vezes.


PAIM et al (2009); CRUZ (2007); MINAS GERAIS (2011)

CICLO DE VIDA Identificação de necessidades; Planejamento do Projeto; Execução do trabalho; Controle do projeto; Encerramento

Documentação; Implantação; Execução; Planejamento e Implantação de Melhorias; Acompanhamento.As etapas de Execução, Planejamento e Implantação de Melhorias e Acompanhamento são executadas de forma cíclica enquanto o processo existir


PAIM et al (2009); CRUZ (2007)

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliação das principais entregas do projeto.

Avaliação sobre o resultado do processo. Medido por meio de indicadores de desempenho locais de cada atividade.

PMI (2009) PAIM et al (2003); MINAS GERAIS (2011)

CONCEITO DE GESTÃO

Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto fim de atender aos seus requisitos.

Um conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado sobre processos.

PMI (2009) PAIM et al (2009); CRUZ (2007); SORDI (2011); ARAÚJO et al (2011)

16

OBJETIVOS DE GESTÃO

Atender os requisitos do projeto Promover o aprendizado sobre processos e assim, sustentar o aprimoramento constante do desempenho organizacional.

PMI (2009) PAIM et al (2009); CRUZ (2007); SORDI (2011); ARAÚJO et al (2011)

ETAPAS DE GESTÃO Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e Controle; e Encerramento.

Desenhar, gerir no dia-a-dia e promover a melhoria.


PAIM et al (2003); ARAÚJO et al (2011)

RESPONSÁVEL PELO FUNCIONA-

MENTO

Gerente de Projeto Gestor de Processo ou Analista de Processo; Líder de Melhoria


PAIM et al (2003); ARAÚJO et al (2011); CRUZ (2007); MINAS GERAIS (2011)

EQUIPE EXECUTORA

Equipe do Projeto, podendo formada por pessoas de várias áreas funcionais da organização ou ainda por responsáveis exclusivos pelo projeto, em caso de estrutura organizacional por projetos.

É formada por pessoas de várias áreas funcionais da organização às quais o processo perpassa ou por responsáveis exclusivos por um processo, em caso de estrutura organizacional por processos.


PAIM et al (2003); ARAÚJO et al (2011)

Fonte: Ribeiro (2011, p. 74-75)

Percebe-se, portanto, que os dois conceitos possuem elementos semelhantes, o que pode

explicar o motivo pela confusão dos conceitos em alguns casos. Entretanto, ao analisar os

elementos de divergência percebe-se que há diferenças significativas. É importante ter-se

em mente que essas diferenças incitam a necessidade de aplicações de metodologias de

gestão diferentes entre projetos e processos, a fim de que estes cumpram com seu

objetivo da melhor maneira possível.

Como exemplo, podemos citar o fictício Projeto de Construção de um Hospital. Tal projeto

despenderá o esforço temporário de uma equipe para sua execução e, assim que o

hospital estiver implantado e pronto para funcionamento o projeto termina, pois o

produto que o originou estará finalizado e entregue. No mesmo exemplo, após a

construção do hospital será necessária toda uma rotina de atividades para mantê-lo em

funcionamento da forma adequada para atender às necessidades dos pacientes. Dessa

forma, surge a necessidade de gestão do fictício Processo de Manutenção do Hospital, que

exigirá o esforço permanente de uma equipe para trabalhar nas atividades finalísticas de

atendimento aos pacientes e nas atividades de apoio, como aquisição de materiais, gestão

de recursos humanos, entre outros.

Dessa forma, pode-se dizer que os projetos, normalmente, podem alterar ou criar

processos (rotinas). Quando se identificar que o processo criado requer alterações para

17

aprimorar seu desempenho, pode-se desenvolver um novo projeto para melhorá-lo. Nesse

caso, o processo poderia dar origem a um Projeto de Melhoria de Processo4.

2.4. A ARQUITETURA DA ORGANIZAÇÃO DO PONTO DE VISTA DE PROCESSOS

Quando se pensa na organização como um todo, percebe-se que existem vários processos,

com diferentes categorias e graus de complexidade. Existem desde grandes e abstratos

processos, como a gestão financeira e orçamentária, até processos mais operacionais e

concretos, como o recebimento de mercadorias adquiridas.

Citando o exemplo de Netto (2006, apud PAIM, 2007), um processo de cadastro de

pedidos tem como objetivo global gerar um cadastro de pedido. Porém, se analisarmos

um processo de gestão de pedidos, ele tem como objetivo global a organização do

atendimento aos pedidos. Sendo assim, o cadastro de pedido constitui um objetivo

intermediário para que o processo de gestão de pedidos cumpra com seu principal

objetivo, e “poderia ser considerado um processo em si ou um subprocesso da gestão de

pedidos [...]” (NETTO, 2006, apud PAIM, 2007, p. 141).

Seguindo essa lógica de decomposição dos processos, seria possível visualizar a

organização como um conjunto de processos. A ideia é que existem grandes grupos de

atividades que podem ser agregadas em macroprocessos, que por sua vez, podem ser

subdivididos e especificados em subprocessos até o nível de atividades e tarefas.

Seria possível, assim, elaborar uma arquitetura de processos, que corresponderia à

estruturação dos processos da organização em diferentes níveis, apresentando o

desdobramento dos processos desde a estratégia, até o nível operacional.

A estratégia estaria representada pelo conceito de Cadeia de Valor (conjunto de

macroprocessos que são executados para projetar, produzir, entregar e dar suporte aos

produtos gerados pela organização5), cuja análise permite identificar os macroprocessos

que agregam valor à organização, bem como suas interfaces, para a satisfação dos clientes

e cumprimento de seus objetivos e razões de existência. Vale lembrar que a Cadeia de

4 Os Projetos de Melhoria de Processos serão melhor abordados no item 6.3 deste Livro.

5 Adaptado de Michael Porter, 1985

18

Valor da organização pode ser composta tanto por macroprocessos finalísticos, quanto de

suporte e gerenciais.

A figura n.2 representa a arquitetura de processos, procurando esclarecer a ideia exposta.

Figura 2: Arquitetura de Processos Fonte: MACROPLAN (2011)

Dessa forma, compondo a Cadeia de Valor estariam os Macroprocessos, subdividos em

processos, subprocessos e atividades, sequencialmente. Segundo o manual do Padrão de

Trabalho de Modelagem de Processos do Ministério de Planejamento, Orçamento e

Gestão (2007), a definição destes conceitos é dada a seguir:

Macroprocessos: Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização

cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que

devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.

Processos: Cada macroprocesso engloba vários processos, por meio dos quais são

viabilizados os resultados pretendidos pela organização. Tais processos têm início e

fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes

que geram resultados.

Subprocessos: Constituem-se em um nível maior de detalhamento dos processos,

que demonstra os fluxos de trabalho e atividades seqüenciais e interdependentes,

necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização.

19

Atividades: Uma atividade compreende o agrupamento de uma série de tarefas,

similares e / ou complementares, correspondendo, assim, a um conjunto de tarefas

/ ações, caracterizada pelo consumo de recursos e orientada para um objetivo

definido. As Atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o

processo (BRASIL, 2007).

Como exemplo do desdobramento da arquitetura de processos, podemos citar a Diretoria

de Recursos Humanos e a Secretaria de Estado de Saúde, e explicitar alguns processos

existentes de níveis diferentes. Pode-se perceber que o desdobramento dos processos em

seus níveis pode ser realizado tanto em organizações de maior porte, como uma Secretaria

de Estado, quanto em unidades menores, como uma diretoria.

A visão da organização, definida na figura n. 3 como um conjunto de processos, facilitaria,

portanto, a identificação dos processos que a compõem, deixando mais visíveis os

conjuntos de atividades e rotinas realizados. A partir dessa visualização mais clara, a

priorização dos processos críticos (com maiores problemas ou mais relevantes para o

usuário) por meio de critérios definidos é favorecida, uma vez que os gestores conseguem

perceber com maior facilidade os pontos mais merecedores de atenção.

20

Figura 3: Exemplo de desmembramento da Cadeia de Valor

Fonte: Elaboração Própria

2.5. GESTÃO DE PROCESSOS

De forma sintética, pode-se conceituar a gestão de processos como as atividades que são

necessárias para se ter controle sobre os processos organizacionais e geri-los, visando à

melhoria constante destes, em consonância com a estratégia e os resultados pretendidos

pela organização.

21

Assim, entendemos que a metodologia de gestão de processos se inicia com algumas

etapas preliminares necessárias de serem cumpridas pela organização6 antes de iniciada a

execução de projetos de melhoria ou gestão da rotina de processos, propriamente ditos.

De forma geral, as etapas consistem em: entender o negócio organizacional, alinhando as

principais frentes de atuação com o planejamento estratégico ao qual estão vinculadas,

elencando também os principais clientes, produtos e suas características; definir e levantar

quais são os processos que geram os principais produtos e que devem ser geridos e

acompanhados; definir os padrões de desempenho esperados para a execução de tais

processos e as diretrizes traçadas pela alta direção.

Dessa forma, sintetizamos essa lógica nas seguintes etapas:

Entender o negócio organizacional: antes de se iniciar de fato o trabalho relativo à gestão

dos processos, recomenda-se que a organização compreenda da melhor forma possível o

seu negócio. Isso pode parecer trivial, mas nem sempre é uma tarefa simples e, por vezes,

não está claro o bastante para todos os envolvidos (gerentes e executores dos diversos

níveis hierárquicos) quais são os objetivos organizacionais. Portanto, é fundamental a

construção e alinhamento do planejamento estratégico da organização.

Paralelamente a esta tarefa, faz-se também importante levantar quais são os principais

clientes7 (internos e externos) da organização. Após a definição dos clientes, o próximo

passo seria identificar os principais produtos que lhe serão entregues pela organização,

bem como as características necessárias para que eles satisfaçam os clientes.

Levantamento dos processos: etapa que consiste em conhecer e levantar quais são os

macroprocessos fundamentais que compõem a organização, como eles se inter-

relacionam e agregam valor.

6 A “organização” aqui tratada pode se referir a toda uma empresa ou a uma única unidade administrativa. Em

ambos os casos, o importante é que se compreenda, antes de se iniciar a gestão de processos, propriamente dita, qual é a visão, missão, valores, estratégia e objetivos estabelecidos para que todo o trabalho esteja alinhado com tais elementos. Citando exemplos do caso mineiro, essa metodologia poderia ser aplicada à organização Secretaria de Estado de Educação ou à Diretoria de Prestação de Contas de algum órgão. O importante é que, em ambos os casos, se compreenda bem as estratégias e objetivos definidos e qual é a contribuição esperada (da Secretaria ou da Diretoria) no contexto maior de Governo em que as mesmas se inserem.

7 Entendem-se aqui como clientes aqueles a quem se destinam os produtos ou serviços gerados pela organização.

22

Posterior ao levantamento, sabendo-se dos grandes grupos de rotinas que a organização

desenvolve para a geração de valor e criação de seus produtos, os macroprocessos devem

ser desdobrados na forma de processos, com entradas e saídas bem definidas. Sempre

que necessário e dependendo da complexidade e do grau de detalhamento apresentado

pelos processos levantados, os mesmos ainda podem ser decompostos em subprocessos,

buscando estabelecer a arquitetura de processos da organização, conforme o descrito na

seção 2.4 Arquitetura da organização do ponto de vista de Processos.

Priorização dos processos a serem otimizados: nesta etapa, devem ser priorizados os

processos e subprocessos conforme critérios que podem envolver contribuição para o

alcance da estratégia, importância para a construção dos produtos fundamentais,

criticidade, entre outros8.

Vale ressaltar que essa é uma etapa que norteará as posteriores e, portanto, deve ser

realizada, prioritariamente, por membros da organização que detenham uma visão mais

holística da mesma, com o propósito de que seja possível escolher processos capazes de

gerar maior impacto nos resultados da organização e agregar maior valor para o

destinatário final dos produtos e serviços.

Estabelecimento de metas de desempenho e diretrizes: o primeiro passo, depois de

selecionados os processos que serão intensivamente gerenciados é procurar estabelecer e

mensurar indicadores que sinalizarão como está o desempenho do processo (tais

indicadores podem ser, por exemplo, tempo médio de espera nas filas ou pacientes

atendidos por dia, dentre outros). Estabelecidos os indicadores e mensurados seus valores

atuais, é o momento de avaliá-los e pactuar metas segundo as diretrizes e objetivos

organizacionais, a fim de melhorar o desempenho do processo. Após estabelecidas essas

metas, é necessário acompanhar e verificar se as mesmas estão efetivamente sendo

alcançadas.

Realizadas estas etapas, fica facilitado o início da gestão e melhoria dos processos

identificados e priorizados.

8 Essa etapa pode ser relacionada à gestão de portfólio de processos da organização.

23

Os dois conjuntos principais de atividades na gestão e melhoria contínua de processos são:

Gestão da Rotina dos processos e Melhoria dos processos.

A Gestão da Rotina dos processos é constituída de tarefas realizadas continuamente, de

forma a monitorar e acompanhar o andamento do processo em seu dia-a-dia. Durante

esse acompanhamento, podem ser percebidas irregularidades ou anomalias que

prejudiquem ou distorçam o alcance dos resultados desejados, concluindo na constituição

de produtos ou prestação de serviços fora dos padrões de qualidade ou aceitabilidade.

Caso a solução para correção de desvios e erros sejam menos complexas e despendam

menor esforço de implementação, esta pode ser introduzida dentro das próprias etapas da

Gestão de Rotina, constituindo o que chamamos de melhoria incremental. Todavia, caso

haja a necessidade de promover ajustes, correções e melhorias no processo que exijam

grande esforço ou um planejamento de intervenção mais detalhado, devido à

complexidade mais elevada das modificações, entramos no conjunto de tarefas que

constituem os chamados Projetos de Melhoria dos processos. Essa lógica não é somente

válida para percepção de erros, mas também para a identificação de oportunidades de

aprimoramento do funcionamento do processo.

Os Projetos de Melhoria dos processos são esforços estruturados constituídos de etapas

que visam entender o processo e planejar a implantação das melhorias e modificações

necessárias percebidas, com a finalidade de elevar significativamente o patamar de

desempenho do processo.

Dessa forma, podemos perceber a interação existente entre os dois grupos – Gestão da

Rotina dos processos e Projetos de Melhoria dos processos – de acordo com o esquema

exposto na figura a seguir.

24

Figura 4: Metodologia de Gestão de Processos no Governo de Minas Gerais Fonte: Elaboração Própria

Pode-se afirmar, então, que, para que a gestão de processos cumpra com seu objetivo, é

preciso que se monitore, mensure e registre os resultados gerados pelos processos, bem

como se execute ações voltadas para melhoria contínua de tais processos.

25

3. CONTEXTUALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS NO GOVERNO

A administração pública estadual mineira vem passando por diversas reestruturações desde

2003, quando o Estado de Minas Gerais era marcado por um quadro fiscal deficitário,

descrédito internacional, falta de investimentos privados e erosão da infraestrutura pública, o

que levou ao sucateamento da máquina estatal e a cortes significativos nos recursos dedicados

ao custeio (Vilhena et al, 2006).

Tal situação ainda se agravava por uma gestão pública não voltada para resultados, sem

critérios para monitorar o desempenho de órgãos e servidores, e carente de um planejamento

eficaz. Nesse contexto, foi criado o “Choque de Gestão”, composto por políticas de gestão que

pudessem reverter o modelo burocrático, centralizado e moroso da administração pública em

um modelo de gerenciamento focado nos resultados para atender as demandas da sociedade.

O Choque de Gestão passou por três etapas complementares visando ao desenvolvimento do

Estado desde sua implantação: Ajuste Fiscal, Estado para Resultados e Gestão para Cidadania.

A primeira geração, ocorrida no período de 2003 a 2006, teve como foco o equilíbrio das

contas públicas e sustentou-se em três pilares:

equilíbrio fiscal, através da disciplina financeira, a qual não permite concessões de

orçamento sem que haja uma fonte de receita para sustentá-las;

incremento do esforço para a geração de receitas;

qualidade da gestão, por meio da redução dos gastos e do planejamento das prioridades

orçadas de forma realista, fazendo com que os fornecedores fossem pagos em dia (Neves

e Melo, 2007).

Na etapa de Ajuste Fiscal, o instrumento que define a estratégia de longo prazo do governo, o

Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), foi reformulado com a proposição de

uma nova visão de futuro: tornar Minas Gerais o melhor Estado para se viver em 2020. Com o

objetivo de alcançar resultados concretos alinhados com esta visão, adotou-se uma

metodologia de gerenciamento de projetos para os principais projetos desenvolvidos pelo

Estado, os quais se caracterizavam como impulsionadores do desenvolvimento e foram

chamados de Projetos Estruturadores.

Ao todo, foram definidos 31 Projetos Estruturadores (PEs). Tais projetos se diferenciavam dos

demais, uma vez que eram prioritários em relação ao repasse dos recursos orçamentários,

além de possuírem um gerenciamento intenso por parte da Secretaria de Estado de

Planejamento e Gestão (SEPLAG), viabilizando a adoção de medidas corretivas tempestivas no

decorrer dos projetos, quando necessário.

A partir do ano de 2007, com a situação fiscal equilibrada, teve início a segunda geração do

Choque de Gestão: o “Estado para Resultados”. De acordo com Neves e Melo (2007, pág. 9), “a

premissa do Estado para Resultados é de que com qualidade fiscal e gestão eficiente é possível

26

construir um Estado que opera de acordo com os resultados demandados pela sociedade e

que os produz ao menor custo”.

Com vistas ao fortalecimento do sistema de entrega de resultados, o PMDI foi revisto no ano

de 2007 (PMDI 2007-2023), mantendo a visão de futuro definida em 2003: Tornar Minas

Gerais o Melhor Estado para se Viver. O instrumento definiu Áreas de Resultados objetivando

focar as principais ações de governo, bem como seus esforços e recursos, de modo a viabilizar

a transformação da estratégia em resultados efetivos para a sociedade. Para tais áreas seriam

definidas políticas públicas e objetivos estratégicos, desdobrados em projetos transversais

baseados em entregas e indicadores de resultado.

O PMDI apontou ainda uma carteira de 106 indicadores finalísticos com metas estabelecidas

para o período de 2007 a 2023. Estes indicadores foram definidos como a tradução em

números dos objetivos estratégicos estabelecidos nos instrumentos de planejamento,

permitindo a mensuração dos resultados da implementação das políticas públicas e, de forma

mais ampla, do desempenho do setor público mineiro (Minas Gerais, 2010).

A terceira geração do Choque de Gestão – Gestão para Cidadania – se iniciou a partir do ano

de 2011 objetivando a promoção da participação cidadã e sua aproximação do governo na

criação e implementação de políticas públicas, de forma que a formulação e priorização das

mesmas levassem em consideração os distintos contextos e necessidades das diversas regiões

do Estado de Minas Gerais. Visando a implantação da nova estratégia do governo, houve a

revisão do PMDI, mantendo a visão de futuro.

Nota-se que o planejamento do Estado na terceira geração do Choque de Gestão apresentou

uma modificação em relação às gerações anteriores: a decomposição dos Programas

Estruturadores do Estado em Projetos Estratégicos e Processos Estratégicos. Tal

decomposição ocorreu devido ao amadurecimento gerencial obtido no decorrer da

implantação do Choque de Gestão, de forma que alguns projetos anteriormente elencados já

haviam feito a transformação deles esperada (entrega única e singular). No entanto, esses

projetos produziram estruturas que necessitavam de manutenção e acompanhamento de suas

atividades rotineiras para aprimorar os seus resultados, enquadrando-se no conceito de

Processos.

Dessa forma, os processos considerados estratégicos passaram a ser intensivamente

acompanhados pela Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental - SUGES, por meio

do Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos, Processos e do Desempenho Institucional

– NCGERAES, o qual tem por finalidade realizar a gestão da estratégia governamental,

mediante o planejamento, a gestão, a coordenação e o monitoramento das ações

governamentais, visando à eficiência e à eficácia na Administração Pública.

O NCGERAES é composto por três escritórios:

Escritório Central de Resultados em Processos;

Escritório Central de Resultados em Projetos; e

Escritório Central de Estratégia e Desempenho Institucional.

27

Os profissionais do NCGERAES são distribuídos de forma matricial, em coordenações

responsáveis por apoiar e dar suporte à atuação dos gerentes de Projetos e Processos

Estratégicos dos diversos órgãos do Poder Executivo Estadual, acompanhando-os, orientando-

os e assessorando-os durante todas as etapas do gerenciamento.

Figura 5: Organograma NCGERAES

Fonte: SEPLAG (2014)

Tendo em vista a complexidade e os altos recursos envolvidos nos processos estratégicos, é

primordial que os mesmos sejam gerenciados de forma estruturada e eficiente. Para tanto,

busca-se aplicar o conceito de Gestão de Processos, o qual perpassa as atividades necessárias

para que se tenha controle sobre os processos organizacionais, permitindo sua gestão e

visando a melhoria constante dos mesmos em busca de se aprimorar continuamente suas

entregas, em consonância com a estratégia e os resultados pretendidos pela organização

(Minas Gerais, 2011).

A metodologia de Gestão de Processos adotada no Governo de Minas Gerais será abordada no

capítulo 6 deste Manual.

28

4. CARTEIRA DE PROCESSOS ESTRATÉGICOS

Um dos componentes que vem garantindo os resultados no governo de Minas foi a organização do Portfólio de Programas Estruturadores, desdobrado em Projetos e Processos Estratégicos, o que permitiu a priorização das ações governamentais. Os Programas Estruturadores podem ser entendidos como um conjunto de Projetos e Processos Estratégicos relacionados e complementares, os quais são gerenciados de forma coordenada e sinérgica para gerar resultados transformadores e obter benefícios que não seriam alcançados caso os mesmos fossem gerenciados separadamente. Podem-se definir os Projetos Estratégicos como iniciativas únicas, singulares, com início e fim

determinados, os quais mobilizam recursos e competências para realizar entregas específicas.

Seu foco é a entrega de um bem ou serviço que ele se propõe a realizar respeitando

parâmetros de prazo, qualidade, custo e escopo9.

Já os Processos Estratégicos são um conjunto de atividades recorrentes, estruturadas e

desenhadas para produzir um output específico para um determinado cliente/usuário. Ou seja,

é um fluxo que se repete em ciclos ao longo do tempo para produção de um determinado bem

ou serviço.

Figura 6: As Redes de Governo Fonte: Minas Gerais (2011)

9 Para maiores esclarecimentos acerca da Gestão de Projetos no Governo de Minas Gerais, vide conteúdo do Livro 2

desta coleção.

29

A carteira dos processos estratégicos, objeto deste manual, foi definida a partir do

levantamento e análise dos processos existentes nos órgãos e entidades do Estado de Minas

Gerais, por meio de um inventário construído com a contribuição das organizações do Poder

Executivo e coordenação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.

Depois de conhecidos os processos, foram selecionados e priorizados como estratégicos os

processos críticos para o alcance da estratégia governamental, levando em consideração os

seguintes critérios:

impacto na vida do cidadão: avalia o impacto do Processo na melhoria da qualidade

de vida do cidadão;

potencial de contribuição do Processo para a Estratégia do Governo: avalia a

contribuição do Processo para o alcance das transformações desejadas na Estratégia

do Governo, expressas nas prioridades do PMDI;

impacto na reputação do Governo: avalia o quanto o Processo pode impactar a

reputação do Governo, considerando a dimensão e a variedade de públicos atingidos;

volume de recursos físicos e financeiros envolvidos (CONAGESP, 2012).

Escolhidos os processos prioritários, designaram-se gerentes que seriam responsáveis pela

execução das etapas seguintes de gestão, no âmbito de cada Processo Estratégico: pactuação

de indicadores e metas para o processo; gestão do dia-a-dia e condução de projetos de

melhoria. Os gerentes se responsabilizariam, ainda, por fomentar o engajamento e

mobilização da equipe executora do processo para gerar melhores resultados.

4.1 ESTRUTURAÇÃO E PLANEJAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

A estruturação do processo consiste na coleta das informações necessárias para que se

entenda de forma clara seu funcionamento (tal coleta pode ser realizada por meio de

entrevistas com a equipe que executa o Processo, por exemplo) e através da análise de

documentos existentes (manuais, formulários, normas e registros de procedimentos).

Considera-se ainda o montante de orçamento alocado pelos instrumentos de planejamento

legalmente instituídos, tais como o Plano Plurianual de Gestão Governamental (PPAG), Lei de

Diretrizes Orçamentárias (LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA). Cada processo tem uma ou

mais ações orçamentárias correspondentes no PPAG. Para cada ação orçamentária é descrita

sua finalidade, o produto correspondente e o planejamento do recurso orçamentário

destinado para a ação.

A partir dessas informações torna-se possível a elaboração do macro fluxo do processo, que

ilustra de forma gráfica e de mais fácil visualização o seu funcionamento. Dessa forma, a etapa

de estruturação possibilita a identificação de aspectos importantes relacionados ao processo,

como sua visão de futuro, o que ele se propõe a fazer, seus objetivos e resultados esperados a

partir de sua execução. Além disso, também nessa etapa buscam-se compreender quais são os

30

subprocessos que compõem o Processo Estratégico e os principais grupos de atividades

envolvidos. A partir da análise da visão de futuro, objetivos e resultados esperados do

processo, e da comparação dos mesmos com a sua situação atual de funcionamento, é

possível que sejam identificados gaps e oportunidades de melhoria, e realizar o planejamento

de sua execução. É importante ter o cuidado de envolver pessoas presentes nas diversas

etapas ou partes do Processo, buscando enriquecer as informações coletadas e evitando uma

visão fragmentada do seu funcionamento.

O planejamento da execução dos Processos Estratégicos deve ser revisto anualmente em

parceria entre os Gerentes e os setorialistas do NCGERAES responsáveis pelo Processo. Nesse

momento, devem ser identificadas as necessidades de alteração no escopo e nas informações

do Processo, bem como aqueles subprocessos críticos que precisam de intervenções por meio

de Planos de Melhoria para garantir o alcance dos resultados. Além disso, devem ser revistos

os indicadores e metas a serem pactuados e os custos previstos para o próximo exercício.

Diversos documentos são produzidos ou atualizados durante o Planejamento dos Processos,

conforme segue:

Ficha do Processo: A Ficha do Processo apresenta um consolidado das principais

informações referentes ao Processo, além de informações gerais sobre o Programa ao

qual o Processo Estratégico está vinculado, da rede de desenvolvimento relacionada,

gerente e classificação, conforme preenchido no momento do cadastro do Programa.

Além disso, a ficha contém informações relacionadas ao Gerente do Processo, o órgão

responsável por ele e data de criação. Informações do processo como produtos, metas

físicas, metas financeiras e indicadores, são detalhadas melhor em formulários

específicos do Sistema10.

Quanto à nomenclatura dos processos, de forma geral, ela deve ser definida e representada na

Ficha por uma ação rotineira e seu objeto, como exemplificado a seguir:

Nome do Processo Estratégico: [Ação Rotineira] + [Objeto da ação].

Exemplo: Gestão do Programa de Desenvolvimento da Educação Profissional (PEP)11.

São também apresentados na Ficha os Objetivos Estratégicos e Resultados Finalísticos

relacionados no PMDI para os quais o Processo contribui dentro da Rede a qual pertence.

10 No Governo de Minas Gerais, desde 2012 utiliza-se o Sistema de Gestão da Estratégia Governamental como

ferramenta para o monitoramento e acompanhamento da execução dos Projetos e Processos Estratégicos.

11O Processo de Gestão do Programa de Desenvolvimento da Educação Profissional (PEP) é um dos Processos

Estratégicos compreendidos na Carteira Estratégica do estado e foi inserido nesse Manual, a título de

exemplificação.

31

Figura 7: Informações gerais do Processo, Objetivos Estratégicos e Resultados Finalísticos Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental

Em seguida, devem ser definidas informações importantes relativas ao detalhamento do

processo, quais sejam:

Limites do Processo: após a compreensão de todo o escopo do processo, deve-se

definir os seus Limites, utilizando o formato: DE + [Ação] + [Objeto] + ATÉ + [Ação] +

[Objeto]. Assim, será possível identificar onde se inicia e termina o processo;

Exemplo: Do diagnóstico da demanda de formação técnica em Minas Gerais até o

acompanhamento dos egressos no mercado de trabalho.

Base Legal: refere-se aos instrumentos legais (normas, leis, decretos, etc.) que

norteiam e embasam a execução do processo;

Público Alvo: a quem se destina o(s) produto(s) gerado(s) pelo processo;

Resultados Esperados: quais resultados (entregas, produtos, impactos) espera-se

obter a partir da execução do processo.

Objetivo (Finalidade): o objetivo ou finalidade do processo deve compreender o seu

propósito permanente de existência, tal qual uma missão. Ele deve estar no formato

[Ação] + [Objeto] + [Adjetivo que indique o critério de desempenho] (tais como

qualidade, agilidade, conformidade, transparência, moralidade, economicidade,

conformidade, entre outros).

Exemplo: Prover educação profissional e formação técnica em nível médio, atendendo

as demandas regionais e municipais, identificando e diagnosticando tendências do

32

mercado de trabalho e necessidades de mão de obra, e contribuindo para o

desenvolvimento econômico do Estado.

Além do detalhamento do Processo, é importante também definir seu Fluxograma

(instrumento que será melhor abordado no item 6.3.2) e a Descrição do Processo, que deve

contemplar uma breve narrativa das principais etapas que o compõe, desde a demanda ou

planejamento e definição das ações até o encerramento, avaliação ou melhoria. Deve ser uma

narrativa que apresente, sempre que possível, o encadeamento lógico temporal (sequencial ou

paralelo) dos subprocessos.

Figura 8: Detalhamento do Processo, Fluxograma e Descrição Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental

Plano de Melhoria: planejamento das ações de melhoria necessárias e priorizadas para

aprimorar o desempenho do processo. Este instrumento será mais bem explicado no

capítulo 6 deste Livro.

Indicadores de Desempenho: contém a descrição dos indicadores que permitem o monitoramento satisfatório dos resultados e do desempenho do processo, bem como sua fórmula, periodicidade e metas. Processos que instrumentalizam políticas públicas articuladas entre Estado e outros órgãos, como Ministérios do Governo Federal, entidades nacionais e internacionais, podem ter indicadores pactuados relacionados à execução ou ao resultado do processo. Neste caso, os indicadores também devem ser cadastrados no formulário, uma vez que representam ações alinhadas de políticas transversais, visando a otimização de recursos, esforços e resultados. Os indicadores de processos serão melhor abordados no item 6.4.2 (Pactuar Metas) deste Livro. O cadastro dos Indicadores de Desempenho do Processo no Sistema de Monitoramento e

Gestão da Estratégia Governamental deve conter o nome e descrição do Indicador, o

subprocesso ao qual está relacionado, quais são os limites à sua mensuração, a fonte para

obtenção dos resultados, a fórmula utilizada para o cálculo, periodicidade da mensuração,

polaridade e unidade de medida do indicador, base geográfica da coleta e o tipo de indicador.

Além disso, deve-se informar a série histórica na qual se baseia, as metas anuais e mensais

33

para os próximos exercícios e sua regionalização, quando for o caso, bem como o tipo da taxa

de execução.

Figura 9: Cadastro de Indicadores de Desempenho Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental

O capítulo Gestão do Dia-a-Dia deste livro aborda outras informações complementares e

relevantes com relação ao planejamento de indicadores.

Planejamento de Custos: apresenta o cronograma de desembolso do Processo, ou

seja, neste campo o Gerente deve relacionar os recursos orçamentários previstos para

serem consumidos durante a execução do Processo no exercício, os itens geradores de

custo, tais como pessoal, instalações, equipamento, serviços dentre outros. Os custos

previstos devem ser detalhados por Subprocesso, Mês, Grupo, Fonte, Procedência e

Elemento Item. O planejamento de custos é muito relevante por ser subsídio para as

34

etapas do ciclo orçamentário, permitindo uma gestão mais qualificada das ações de

governo.

Figura 10: Planejamento de Custos Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental

Planejamento de Aquisições: apresenta o planejamento das aquisições

necessárias para a execução do Processo durante o ano, destacando o item ou

serviço a ser adquirido, a unidade de medida, quantidade, data, existência de

contrato para realizar a aquisição e justificativa para a mesma. Esse formulário é

importante para antecipar o planejamento de ações necessárias à aquisição de

bens e serviços, de forma a identificar riscos, restrições orçamentárias e legais e

prever alternativas de solução para que as entregas do processo não sejam

prejudicadas.

35

Figura 11: Planejamento de Aquisições

Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental

Matriz de Responsabilidades: apresenta os participantes do Processo, internos e

externos à organização, e descreve suas responsabilidades na execução. O item 6.1.7

(Matriz de Responsabilidade) deste livro aborda com mais profundidade os principais

papéis e responsabilidades necessários para uma gestão qualificada do processo. A

definição de uma matriz de responsabilidades é especialmente importante para a

gestão de um processo porque este geralmente envolve atores de diversas áreas

funcionais de uma organização e até mesmo de mais de uma organização (Secretaria,

entidade, órgãos municipais, etc.). Desta forma, ter claros os papéis a serem

desempenhados por cada ator é fundamental para que o processo seja executado de

forma correta e para que se evitem gargalos, retrabalhos e lacunas de competência.

Figura 12: Matriz de Responsabilidades Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental

36

Planejamento de Riscos: apresentação dos riscos que podem acontecer durante a

execução dos Planos de Melhoria de Processos, destacando o tipo do risco, sua

natureza, descrição, as causas geradoras e o gatilho, bem como as contramedidas

necessárias para atacá-los e o responsável. Além disso, são analisados o impacto e

a probabilidade do risco de acordo com categorias pré-definidas, gerando uma nota

para o mesmo e definindo se ele é baixo, médio ou alto. É importante ter ciência

dos riscos envolvidos em um plano de melhoria para buscar mitiga-lo ou minimizá-

lo, visando garantir a melhoria dos aspectos mais críticos do processo.

Figura 13: Planejamento de Riscos Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental

37

Planejamento de Comunicações: identifica as informações relacionadas ao

Processo que devem ser comunicadas, e em que formato, por qual meio, em que

periodicidade e o destinatário. Conforme já posto, a execução do processo em geral

envolve diversos atores de diversas áreas funcionais, ou mesmo organizações,

portanto, é fundamental comunicar com qualidade e tempestivamente as

informações necessárias para a boa execução do mesmo (diretrizes, objetivos,

resultados, entre outras).

As informações contidas em todos estes documentos supracitados compõem o Plano do

Processo, um relatório com os dados necessários para a análise e elaboração do Planejamento

do Processo. É importante destacar que estes instrumentos devem ser revistos anualmente,

permitindo o planejamento da execução e das ações de melhoria do Processo, e a manutenção

de informações atualizadas e qualificadas.

A seguir são abordados os principais instrumentos de planejamento do processo que orientam

e subsidiam sua gestão no decorrer do ano. Vale destacar que alguns deles serão melhor

detalhados em capítulos posteriores deste Livro.

Fluxograma: O fluxograma do Processo Estratégico em geral representa seu

funcionamento de forma macro (dada à complexidade e abrangência dos mesmos)

e deve conter os seus inputs e outputs e todos os subprocessos que o compõem,

destacando como eles se interagem, quais são realizados na própria organização

gestora do processo, quais são externos a ela, quais subprocessos são críticos ou

frágeis, impactando nos resultados gerados. Além disso, devem ser representadas

as interações com outros processos estratégicos e ressaltados os indicadores

existentes e a que subprocesso se referem.

O capítulo 6 – Gestão e Melhoria de Processos – deste livro, aborda outras informações detalhadas

sobre elaboração e utilização de fluxograma.

Produtos: Os gerentes também devem identificar os produtos decorrentes da

execução do Processo, destacando aqueles que estão pactuados no PPAG. O

chamado “Produto PPAG” reflete a entrega de produtos ou serviços emblemáticos

do processo. No formulário, é obrigatório o preenchimento das Metas Físicas e

Financeiras de 04 (quatro) anos, coincidentes às metas já planejadas no PPAG. A

meta financeira mensais do Produto PPAG deve refletir o somatório das metas

financeiras dos demais produtos identificados no processo. Já a meta física se

refere especificamente ao produto PPAG.

Para cada produto identificado, devem ser relacionadas metas físicas e financeiras

anuais e mensais. As metas podem (e sempre que possível devem) ser

regionalizadas, de acordo com a área/município de atuação do processo, ou seja,

de acordo com a região geográfica em que a entrega ou resultado do Processo é

efetivada.

38

O Gerente ainda deve selecionar se o tipo de meta física é:

i. Cumulativa: metas que são acumuladas ao longo do ano até alcançar o valor da

meta anual. Assim, em cada mês, a meta anterior é incorporada.

ii. Cumulativa referencial: são acumuladas ao longo do ano, mas utilizam o valor de

dezembro do ano anterior como referência. Desta forma, para encontrar o valor

de execução, deve-se subtrair do valor realizado o valor de referência.

iii. Não cumulativa: são aquelas específicas por mês, não sendo acumuladas ao

longo do ano.

Além da nomeação do produto, devem ser incluídos sua unidade de medida, os limites

a serem considerados para apuração do mesmo (que descrevem o que não será

considerado na entrega do produto), o critério de aceitação (que descreve quais são os

critérios para informar que as entregas estão satisfatórias) e a sua especificação.

Figura 14: Produtos do Processo Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental

Definido o tipo de meta física, definem-se quais produtos irão compor a taxa de execução do

Processo e se serão exibidos no Status Report.

39

Por fim, são listados os subprocessos que compõem os Processos Estratégicos e caracterizam-

se por um nível maior de detalhamento, demonstrando os fluxos de trabalho e atividades

sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da

organização (MINAS GERAIS, 2011).

Os subprocessos que compõem o Processo Estratégico representados no fluxo devem ser

identificados no Sistema de Gestão da Estratégia Governamental. Para cada um deles, é

necessário listar as atividades executadas em seu escopo. As atividades devem ser

representadas na forma de uma ação (verbo no infinitivo + ação).

Figura 15: Subprocessos Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental

40

5. ATUAÇÃO DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM

PROCESSOS

O Escritório Central de Resultados em Processos tem por finalidade promover a governança de

processos no âmbito do Poder Executivo Estadual de Minas Gerais, definindo políticas,

diretrizes, provendo suporte metodológico e apoiando o gerenciamento e a melhoria contínua

dos Processos Estratégicos do Governo.

São competências do Escritório Central de Resultados em Processos:

coordenar ações para integrar e otimizar processos;

articular estratégia, processos e abordagem de mudança, contribuindo para a geração

de resultados aderentes à estratégia governamental e às necessidades da sociedade;

realizar o planejamento dos processos estratégicos, definindo, em conjunto com os

gerentes de processo, as ações planejadas, planos de melhoria, indicadores e demais

instrumentos de gestão necessários para a gestão e melhoria do processo;

realizar o monitoramento intensivo do desempenho dos processos estratégicos,

apoiando os gerentes e reportando à alta gestão a situação dos mesmos, os riscos e as

restrições para a adoção de contramedidas sempre que necessário;

definir políticas e diretrizes para a gestão e melhoria de processos;

contribuir para a otimização dos processos estratégicos;

orientar e assessorar os gerentes de processos e Assessorias de Gestão Estratégica e

Inovação, em ações de gestão e melhoria de processos, mediante a aplicação e a

transferência de técnicas e ferramentas de gestão de processos;

apoiar e orientar a otimização de processos corporativos;

pesquisar, desenvolver e difundir, por meio de capacitação ou outras iniciativas,

metodologias e ferramentas de gestão de processos;

disponibilizar modelos de processos referência para os órgãos e entidades da

administração pública;

realizar a gestão estratégica, orçamentária e financeira dos processos estratégicos de

Governo; e

consolidar as informações referentes à execução física e financeira dos Processos

Estratégicos.

O Escritório Central de Resultados em Processos é uma unidade central, à qual se vinculam

tecnicamente todos os órgãos da administração pública direta. Seu principal papel é ser o elo

entre a estratégia de Governo e a execução dos Processos Estratégicos, facilitando o alcance

de objetivos e a geração de melhores resultados, apoiar efetivamente a evolução dos

41

processos ao longo do tempo e contribuir para a gestão qualificada e melhoria contínua dos

mesmos.

Ele representa uma estrutura necessária para que todas as ações em gestão de processos

sejam executadas de forma alinhada, otimizada e com o foco necessário. Seu posicionamento

na estrutura da SEPLAG foi definido levando-se em consideração a importância de se reforçar a

visão sistêmica do que se espera da gestão de processos no Governo de Minas.

5.1 PORTFÓLIO DE SERVIÇOS DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM

PROCESSOS

Para promover a gestão e melhoria de processos no Governo de Minas Gerais, o Escritório

oferece três categorias de serviços: estratégicos, centrais e de suporte, os quais são

disponibilizados de acordo com o nível de maturidade em que se encontram os processos, ou a

própria organização. A figura n.16 apresenta os serviços do ECRP.

Figura 16: Portfólio de Serviços do Escritório Central de Resultados em Processos Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

42

5.1.1. Serviços Estratégicos do ECRP

Nesta categoria estão inseridos aqueles serviços cuja finalidade é promover o alinhamento da

estratégia governamental entre os órgãos ou unidades responsáveis pelos processos, fomentar

a sinergia entre os diversos atores envolvidos, planejar e monitorar os processos e serviços da

gestão de processos, conforme identificados na figura n.16 (SE01 a SE06).

Dentre as ações previstas busca-se: avaliar o funcionamento atual do processo; elaborar os

instrumentos fundamentais de gestão em parceria com os gerentes; planejar as ações

referentes aos processos estratégicos; entender como os processos devem ser gerenciados e

otimizados para atingir os resultados e objetivos estratégicos desejados; apoiar a convergência

entre as diretrizes estratégicas, a execução dos processos e seus resultados e as abordagens de

mudanças necessárias para o atingimento dos objetivos e metas de governo; levantar novos

serviços de BPM, priorizar os serviços que devem ser prestados no curto, médio e longo prazo

conforme disponibilidade do Escritório e estratégias de governo definidas e verificar se os

serviços programados estão sendo cumpridos em termos de duração, escopo e qualidade; e

prover o alinhamento contínuo entre as iniciativas.

5.1.2. Serviços Centrais do ECRP

Os serviços centrais englobam a essência do Escritório de Processos tendo em vista que

oferecem serviços que vão fomentar a otimização de processos e a gestão do dia-a-dia,

avaliando-os de forma contínua, aprimorando o seu desenho e alimentando o ciclo da gestão

de processos, além dos serviços que vão garantir o funcionamento do próprio Escritório,

conforme identificado na figura n.16 (SC01 a SC25).

Dentre as ações relacionadas busca-se: promover a definição de diretrizes gerais no tocante à

gestão de processos, papéis e responsabilidades a serem observados e estrutura de

funcionamento; definir políticas e promover a padronização dos métodos, instrumentos e

ferramentas para a otimização de processos e a gestão do dia-a-dia; avaliar a maturidade dos

processos estratégicos e das organizações em gestão de processos de acordo com a

metodologia definida pelo Escritório de Processos; planejar iniciativas e intervenções para

elevar a maturidade dos Processos Estratégicos e das organizações; representar graficamente

processos de acordo com o seu funcionamento atual (as is) e aprimorar sua estruturação para

o funcionamento ideal (to be); executar projetos de otimização de processos de acordo com as

etapas estabelecidas em metodologia específica; orientar a execução de projetos de

otimização de processos sob o ponto de vista técnico/metodológico, visando a disseminação

da metodologia e formação de multiplicadores nos órgãos; prestar suporte

técnico/metodológico e/ou coordenar a execução das atividades de melhoria (estrutural ou

incremental) de processos estratégicos; dar diretrizes para os órgãos elaborarem suas

respectivas cadeias de valor, contemplando os processos da organização, permitindo uma

melhor estruturação e a construção de uma visão sistêmica sobre o seu funcionamento;

fornecer treinamento em métodos e ferramentas em temas relacionados à gestão de

processos (mapeamento de processos, melhoria contínua, monitoração de desempenho e

outros); prestar suporte técnico/metodológico às ações relacionadas à gestão de processos

desempenhadas pelos gerentes e guardiões de processos; difundir boas práticas internas e

externas referentes à execução e gestão dos processos, disseminando novas rotinas, métodos

43

e ferramentas; contribuir para a mudança de comportamento dos envolvidos, viabilizando a

governança de processos; definir diretrizes e orientar a definição de indicadores que

mensurem o desempenho e os resultados dos processos; pactuar metas de desempenho para

os processos estratégicos; medir e avaliar o desempenho e resultados dos processos

estratégicos; divulgar desempenho e resultados; registrar desvios e ocorrências; dar diretrizes

para a representação gráfica de processos a serem automatizados, bem como para o

levantamento dos requisitos necessários para a automação do processo; e elaborar,

padronizar, adaptar e disponibilizar metodologias de gestão de processos aderentes às

necessidades dos órgãos públicos, utilizando linguagem simples e objetiva.

5.1.3. Serviços de Suporte do ECRP

Já os serviços de suporte são aqueles que complementam o funcionamento pleno dos serviços

oferecidos pelo Escritório e podem ser descrito da seguinte maneira: identificar e avaliar riscos

relacionados à execução dos processos; acompanhar plano de ação para tratamento de riscos;

dar diretrizes para o dimensionamento do número adequado de servidores para a execução de

determinados processos de trabalho; definir a alocação de recursos orçamentários de forma a

viabilizar a execução dos processos estratégicos.

5.2 AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

Diante da importância de gerenciar de maneira eficaz em especial os Processos

Estratégicos, racionalizando a utilização dos recursos e maximizando os resultados

gerados, faz-se necessário avaliar o contexto de funcionamento dos mesmos através do

conhecimento do seu nível de maturidade atual, do perfil dos seus gerentes e das

prioridades condicionantes para sua evolução, de forma que os Processos cruciais para o

cumprimento da estratégia do Governo sejam continuamente aprimorados.

Desta forma, o Escritório Central de Resultados em Processos (ECRP) desenvolveu uma

metodologia para avaliar o nível de maturidade em que se encontram os Processos

Estratégicos. Os modelos de maturidade são utilizados como base para a avaliação e

comparação para as melhorias, gerando informações que incrementem a capacidade e a

competência de uma área específica dentro da organização.

O modelo desenvolvido pelo ECRP (baseado principalmente no modelo de Harmon e no

CBOK - Common Body of Knowledge) busca avaliar a maturidade dos processos e foi

estruturado considerando os níveis apresentados na Tabela n.1.

Os modelos de maturidade disponíveis não apresentam uma forma objetiva de determinar o

nível de maturidade dos processos, sendo assim, foi necessária a construção de um

questionário para enquadrar os processos dentre os cinco níveis de maturidade definidos.

Composto por 11 questões de múltipla escolha, que deve ser respondido pelo gerente do

processo, o questionário avalia dois critérios: maturidade do processo e perfil do gerente.

44

Para cada aspecto analisado existem 5 alternativas de resposta que representam as

características de cada nível de maturidade em relação àquele aspecto. A partir das

alternativas escolhidas pelo Gerente do processo em análise, pode-se enquadrar o processo

em um dos cinco níveis de maturidade.

Tabela 1: Níveis de Maturidade dos Processos

Nível Característica

5 - Otimizado Processos que são continuamente otimizados por meio de iniciativas de

gestão da rotina e melhoria contínua.

4 - Gerenciado Gerenciamento quantitativo dos processos, a partir da sua mensuração

através do uso de indicadores.

3 - Padronizado Consolidação e padronização dos processos, do seu gerenciamento e dos

documentos a eles relacionados.

2 - Organizado Processos que já estão definidos, mas ainda não são documentados.

1 - Informal Processos gerenciados apenas para atender a necessidades específicas, não

estando definidos nem documentados.

Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

Em relação à Maturidade do Processo são consideradas as seguintes variáveis:

I. Diretrizes e critérios de qualidade para entrega dos processos;

II. Estruturação do processo;

III. Compartilhamento de informações referentes à execução do processo;

IV. Métodos utilizados para o gerenciamento do processo;

V. Identificação das atividades críticas;

VI. Conhecimento técnico da equipe responsável pelo processo;

VII. Tratamento dos resultados do processo;

VIII. Indicadores do processo;

IX. Identificação e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes;

X. Mapeamento de riscos e seus impactos no processo;

XI. Gestor do processo.

45

Já em relação ao perfil do gerente as variáveis consideradas são:

I. Formação acadêmica;

II. Tempo de serviço no setor público;

III. Tempo de atuação como gerente de processo;

IV. Experiência anterior com gerenciamento de processos;

V. Cargo ocupado no órgão;

VI. Outras funções ocupadas;

VII. Tempo médio diário gasto com a gestão do processo estratégico.

A atuação do ECRP visa potencializar a gestão de processos, sendo um condutor da

implantação efetiva da cultura de processos na Administração Pública, da busca

permanente do alinhamento entre a gestão de processos e a estratégia organizacional e

da disponibilização de um portfólio de métodos visando o fortalecimento da gestão de

processos como elemento fundamental de subsídio à tomada de decisões pela alta gestão.

46

6. GESTÃO E MELHORIA DE PROCESSOS

Este Capítulo apresenta as principais diretrizes, políticas e métodos utilizados para a gestão e

melhoria de processos no Governo de Minas Gerais. Primeiramente, aborda-se a estrutura da

governança de processos, com foco especial no papel fundamental do Gerente de Processo e

em suas principais vertentes de atuação. Em seguida, aborda-se de forma mais específica e

detalhada a implementação de melhorias nos processos por meio dos Projetos de Melhoria de

Processos (melhorias estruturais) e da Gestão do Dia a Dia dos Processos (melhorias

incrementais). É possível perceber, conforme será melhor apresentado a seguir, que as

metodologias e vertentes de atuação se complementam rumo à melhoria contínua dos

processos e das entregas e resultados por eles gerados.

6.1 GOVERNANÇA DE PROCESSOS

Conforme já abordado, o Gerenciamento de Processos corresponde a uma disciplina de gestão

que estabelece os conhecimentos e formas necessárias para promover a melhoria contínua e a

gestão efetiva dos processos de negócio das organizações (Capote, 2012). Através dele, busca-

se maximizar os resultados e a performance dos processos, otimizando os recursos utilizados

aumentando a satisfação dos clientes com serviços com um nível superior de qualidade.

Além disso, pode-se dizer que o gerenciamento dos Processos Estratégicos, em especial, visa

transformar as intenções planejadas e pactuadas em resultados, assegurando o adequado

alinhamento dos diversos atores na busca dos resultados estabelecidos. Ele promove o

alinhamento e a coordenação de fatores internos e externos que influenciam na execução dos

Processos no dia a dia, de modo que a eficiência do Processo seja garantida, a tomada de

decisão seja mais efetiva, aprimoramentos e ações rotineiras sejam realizados dentro do

orçamento e prazo previstos, para que as metas traçadas sejam alcançadas.

Para atingir os resultados almejados, é essencial que haja ainda:

cooperação, orientação e apoio da organização funcional, para que o Gerente

possa exercer as atividades necessárias e gerenciar o processo de ponta-a-ponta;

adequada gestão das pessoas envolvidas nos processos, visando a sua formação e

aperfeiçoamento frente às competências e habilidades requeridas pelo contexto

de execução do processo; e

comunicação coordenada e estruturada, bem como a mobilização da equipe

executora do processo, a fim de que as pessoas o compreendam de ponta-a-ponta

e estejam engajadas na busca por melhores resultados.

47

6.1.1 O Gerente de Processo Estratégico

O Gerente de Processo Estratégico é o responsável por realizar a gestão, bem como garantir o

padrão de desempenho estabelecido para o mesmo, e identificar oportunidades de melhoria

que permitam a alavancagem desse desempenho. Sua missão é garantir a execução de um

conjunto de atividades rotineiras, estruturadas e desenhadas para produzir uma entrega

específica para um determinado usuário.

A atuação do Gerente do Processo no Governo de Minas Gerais deve integrar-se ao modelo de

organização e gestão já existente, de forma a assegurar o cumprimento das normas,

procedimentos e processos de tomada de decisão no âmbito de cada Processo Estratégico.

Atributos desejáveis para um Gerente de Processo:

Disponibilidade e interesse: Tempo disponível para coordenar o Processo em sua

rotina, assim como implementar melhorias. Para isso, deve ter interesse e

disposição para assumir responsabilidades, aceitar desafios e superar limites.

Liderança: Capacidade para inspirar confiança, influenciar comportamentos,

orientar e mobilizar o pessoal alocado no Processo; facilitar e estimular sua

participação direta e indireta nas decisões operacionais; e acompanhar e avaliar

seu desempenho;

Visão Sistêmica: Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um

contexto mais amplo, detectando implicações das decisões funcionais sobre o

desempenho do Processo, sendo capaz de priorizar o “ótimo global” em

detrimento do “ótimo local” de cada área funcional;

Capacidade de Programação e Controle: Capacidade de racionalizar a alocação de

recursos (pessoas, equipamentos, financeiros, etc.) de acordo com as necessidades

do Processo. Deve também acompanhar os indicadores de desempenho para

verificar se os padrões acordados estão sendo cumpridos ou se é necessária alguma

intervenção para melhorá-los;

Capacidade de Negociação: Competência para identificar as principais interfaces

do Processo e construir alianças e parcerias, visando à garantia do desempenho do

Processo;

Postura Empreendedora: Capacidade para identificar, promover e viabilizar Planos

de Melhoria de Processos, com o objetivo de elevar a capacidade e a qualidade de

entrega dos serviços;

Capacidade de Administração de Conflitos: Capacidade para administrar e resolver

conflitos e disputas prejudiciais ao desenvolvimento do Processo; lidar com

diferenças individuais e de grupos; e compatibilizar pressões conflitantes surgidas

na execução do Processo; e

48

Conhecimento de negócio e técnico: Conhecimento dos fatores críticos de sucesso

do Processo, da inter-relação entre a performance do Processo e o impacto na

organização, e conhecimento de metodologia, ferramentas e possibilidades da

tecnologia que permitam a alavancagem do desempenho do Processo.

6.1.2 Papéis do Gerente de Processos

O Gerente de Processos deve gerenciar e planejar o funcionamento do processo e atuar

durante toda a execução do processo, tendo dois eixos principais de atuação, conforme

ilustrado pela Figura 17n.17.

A gestão do Dia a Dia ou rotina do processo; e

A implantação de melhorias incrementais e estruturais por meio dos Planos de

Melhoria.

ROTINA MELHORIA

VISIBILIDADE DO FLUXO

OPERACIONAL

INOVAÇÃO | MELHORIA | EVOLUÇÃO

DIA A DIA FUTURO

ROTINA MELHORIA

FUTURODIA A DIA

VISIBILIDADE DO FLUXO

OPERACIONAL

INOVAÇÃO | MELHORIA | EVOLUÇÃO

Figura 17: Eixos de atuação do Gerente de Processos Fonte: Paim e Flexa (2011)

Ressalta-se que esses dois eixos de coordenação não devem concorrer entre si, mas serem

complementares. Ao gerir o dia a dia do processo, são identificados desvios e gargalos, bem

como oportunidades de melhoria e ações necessárias para solucioná-los, a fim de gerar um

plano de atuação para mitigação dos problemas identificados.

O ideal é que não haja concorrência entre as atividades dos dois eixos, para que as rotinas não

se sobressaiam às melhorias, as quais devem ser constantes e sistemáticas. Quando o gerente

não consegue definir momentos de avaliação, aprendizado e melhoria do processo; a

tendência é que a rotina consuma significativamente seu esforço de trabalho e gestão;

levando-o à prática de “apagar incêndios”. Por outro lado, a atuação na melhoria contínua do

49

processo permite identificar prováveis problemas e agir de forma prévia e estruturada,

minimizando os gargalos e elevando a capacidade de gestão e, consequentemente, o

desempenho do processo.

Definição

do papel

de Gerente

de

Processos

Planos de Melhoria dos Processos Estratégicos

Monitoramento da Operação dos Processos Estratégicos

Priorização dos

processos para

melhoria

Definição da

equipe de

melhoria

Elaboração

dos planos de

melhoria

Acompanhamento

da evolução do

desempenho do

processo

Especificação dos pontos que devem

ser acompanhados no Monitoramento

da Operação dos Processos

Acompanhamento da

implementação do Monitoramento

da Operação dos Processos

Figura 18: Definição do Papel do Gerente de Processos

Fonte: SEPLAG(2011)

Os dois eixos de atuação devem ser coordenados e integrados, de modo que os problemas

identificados na gestão do Dia a Dia sejam solucionados pelos Planos de Melhoria definidos,

conforme ilustrado na figura n.19.

NA GESTÃO DO DIA A DIANA ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE

MELHORIA

Identificar problemas

recorrentes nos processos por

intermédio da gestão à vista

Analisar as relações de causa e

efeito, visando atuar nas causas

raíz dos problemas

Relacionar possíveis soluções

para as causas raíz identificadas

Definir a prioridade de

resolução dos problemas

identificados

Analisar a exequibilidade das

soluções para as causas raíz

identificadas

Apoiar na definição da

priorização da resolução dos

problemas

Estruturar projetos/planos de

melhoria

o Cronograma,

infraestrutura requerida,

equipe, treinamentos

necessários, etc.

Figura 19: Atuação Coordenada dos Gestores Fonte: SEPLAG(2011)

50

6.1.3 Gestão e Coordenação do Dia a Dia

A Gestão do Dia a Dia do Processo envolve a coordenação e execução das atividades de forma

alinhada aos objetivos e resultados esperados do Processo. Assim, o foco do Gerente na

gestão do dia a dia deve ser o acompanhamento da execução do Processo, o monitoramento

do seu desempenho e resultados (indicadores de desempenho), a qualidade do gasto e

identificação de possíveis desvios, gargalos e oportunidades de melhorias. É papel do Gerente,

a partir da visão sistêmica que possui, atuar na coordenação dos esforços entre os

colaboradores e unidades funcionais para que o Processo seja executado da melhor maneira

possível.

O item 6.2 deste capítulo aborda de forma detalhada as etapas envolvidas na gestão do Dia a

Dia de processos.

De forma geral, as tarefas de coordenação rotineiras contemplam:

Planejar a execução de dia a dia do Processo e a divisão racional das tarefas entre

as pessoas envolvidas na sua execução;

Definir indicadores e negociar metas para o acompanhamento dos Processos no dia

a dia;

Acompanhar o desempenho do nível de prestação de serviços por intermédio dos

indicadores de desempenho definidos;

Promover a qualidade dos gastos do Processo, através do planejamento,

programação e controle dos recursos utilizados;

Gerir os riscos inerentes ao Processo;

Conceber e coordenar ações de rotina para corrigir possíveis tendências de

anomalias no desempenho do Processo;

Coordenar planos de contingência para garantir o desempenho do Processo;

Identificar a necessidade e realizar treinamento dos participantes do Processo;

Planejar e realizar a gestão orçamentária dos recursos do Processo;

Apoiar e promover a identificação de oportunidades de melhoria nos Processos;

Prover suporte às ações de melhoria de Processos; e

Comunicar as informações relativas ao Processo a todos os envolvidos na sua

execução.

6.1.4 Condução de Melhorias

Além das ações relativas à gestão do dia a dia do processo, é responsabilidade do gerente

primar pela melhoria contínua do processo, por meio da condução de melhorias incrementais

e estruturais. Tais melhorias são planejadas e organizadas por meio de Planos de Melhoria,

que detalham a forma e passos necessários para que a melhoria se efetive. No caso das

melhorias incrementais, em geral não há uma única regra com relação às etapas a serem

seguidas, vez que as mesmas podem variar bastante dependendo da melhoria desejada. As

melhorias estruturais, por outro lado, em geral envolvem um Projeto de Melhoria do processo

(ou de parte dele), que segue etapas mais bem definidas. O item 6.3 deste capítulo aborda de

51

forma mais detalhada as etapas envolvidas nos Projetos de Melhoria de processos e as

responsabilidades do gerente na condução dos mesmos.

É fundamental a atuação do Gerente impulsionando e fomentando ideias e sugestões de

melhoria advindas não apenas dele, mas também dos demais colaboradores e executores do

processo. Para tanto, é importante o acompanhamento do Processo através de uma visão

global e ampla, comparando-se seu desempenho atual com aquele desejado e traçando

caminhos para o tratamento de gargalos e o aprimoramento de seu funcionamento e dos

resultados per ele gerados.

6.1.5 Gestão das Partes Interessadas

Em qualquer Processo há um conjunto de pessoas, normalmente denominadas “partes

interessadas”, que, individualmente ou representando instituições, empresas, grupos de

interesse ou organizações sociais, podem influenciar de forma decisiva o desempenho e os

resultados do Processo. Incluem-se nesse conjunto os beneficiários diretos e indiretos, os

parceiros, as autoridades locais, os contratados e fornecedores, as organizações de interesse

social ou ambiental. Em resumo, é parte interessada qualquer pessoa ou instituição que tenha

algo a ganhar ou perder com a execução do Processo, e/ou possa influenciar o seu

desempenho e resultados.

Um Processo para ser bem sucedido tem que alcançar os resultados propostos, atendendo ou

superando as expectativas das partes interessadas. Um requisito fundamental do

gerenciamento do Processo, portanto, é conhecer as partes interessadas, entender suas

necessidades, expectativas, os relacionamentos e interações entre elas, e o poder de cada uma

de influenciar o Processo. É importante que o gerente conheça o papel e a importância de

cada parte interessada no Processo de estruturação, implantação e no alcance dos resultados.

6.1.6 Mecanismos de Coordenação Lateral

Nota-se que alguns processos perpassam mais de uma unidade funcional, o que pode dificultar

a atuação do Gerente em todo o escopo do processo (de “ponta a ponta”). Para dar suporte à

gestão dos Processos transversais da organização, sugere-se a criação de estruturas de

coordenação lateral para facilitar a comunicação e coordenação de atividades, pois tais

estruturas facilitam a comunicação entre as pessoas.

Alguns mecanismos podem facilitar essa coordenação lateral:

Equipes, grupos, comitês, comissões;

Reuniões, encontros, seminários;

Avaliação de desempenho e seus indicadores;

Painéis de aviso, por meio físico ou eletrônico (Gestão à Vista, mural);

Sistemas de informação, em especial para estocar e fazer fluir as informações e

gerar coordenação;

52

Papéis integradores, como coordenadores entre áreas; e

Locais de encontro, trabalho ou reunião para gerar integração (layout, distância,

uso de tecnologias de comunicação e informação).

Em especial, uma boa prática no caso dos Processos Estratégicos do Governo de Minas

Gerais, é a realização de reuniões periódicas conduzidas pelo gerente do processo e

contanto com a participação dos responsáveis pelas áreas funcionais em que o processo

perpassa.

6.1.7 Matriz de Responsabilidades

O gerenciamento dos Processos demandam alguns papéis e responsabilidades específicas,

necessários para um melhor alinhamento entre os atores envolvidos visando o alcance dos

objetivos propostos. Esses papéis podem variar conforme o tipo de melhoria a ser

implementada ou de acordo com a estrutura e maturidade do processo ou da organização.

Ressalta-se que, dependendo do processo (normalmente aqueles que envolvem um menor

nível de complexidade), os atores podem acumular as funções. Assim, nem todos os papéis

precisam ser preenchidos com pessoas distintas. A seguir serão apresentados os principais

atores envolvidos na gestão e melhoria de um processo e suas respectivas atribuições.

PATROCINADOR: é o representante da alta administração que garante a ligação

estratégica do trabalho, define as diretrizes, e assegura a cooperação das áreas

envolvidas. A definição desse papel é fundamental, pois é ele que vai dar o apoio e

força necessários para realização do trabalho e implementação das melhorias

propostas.

GERENTE DE PROCESSO: é o gestor que coordena diretamente a equipe executora do

processo e que se responsabiliza pelo desempenho e resultados gerados com a

execução do mesmo. Estabelece metas para o desempenho do processo e deve

incentivar a melhoria contínua, implementando-a sempre que necessário e possível.

Além disso, é o responsável por dar diretrizes em situações de ocorrências negativas.

Em relação aos Processos Estratégicos é aquele que deve articular e fazer funcionar

uma rede de pessoas e organizações parceiras, sobre as quais não necessariamente

exerce autoridade formal, o que exige deste ator consideráveis habilidades gerenciais.

ASSESSOR/GUARDIÃO: é um representante interno ao processo que estaria acessível

ao gerente e mais próximo da equipe executora na realização dos trabalhos. Sua

responsabilidade é assegurar o alinhamento com as diretrizes juntamente com o

Gerente, mobilizar a equipe técnica, levantar e validar melhorias propostas em

53

conformidade com a estratégia, prestar suporte e acompanhar a implantação destas.

Além disso, é responsável por coletar os dados que alimentam os indicadores nas

fontes determinadas, preparar as reuniões gerenciais, analisar e verificar as ideias e

desvios relatados junto aos executores, atualizar os Planos de Ação de Implantação do

Processo.

COORDENADOR: agente interno ao processo, responsável por verificar, orientar e

garantir que os executores do processo realizem as tarefas definidas conforme o fluxo

do processo, de acordo com os padrões e procedimentos estabelecidos. Ele deve

coordenar e treinar diretamente a equipe executora do processo, promover a

validação técnica dos instrumentos gerados e avaliar a implementação de melhorias

nas funções operacionais. É responsável também por verificar, registrar, analisar e

eliminar desvios, atacando suas causas fundamentais e crônicas, além de incentivar os

executores a também relatarem e analisarem tais ocorrências. Além disso, ele deve

identificar pontos de simplificação e de racionalização nas atividades e nos aspectos

relacionados à segurança da informação e outros que possam interferir no

funcionamento do processo.

COORDENADOR TÉCNICO: agente do órgão central de Planejamento e Gestão que

possui a função de monitorar os Processos, orientar as atividades da gestão do Dia a

Dia e de Melhoria de processos sob o ponto de vista técnico/metodológico,

promovendo a interação entre os diversos processos e apoiando os gerentes na

melhoria do desempenho do processo.

COORDENADOR LOCAL: é o facilitador interno ao processo ou órgão, responsável por

acompanhar o desempenho do processo e zelar pelas informações referentes ao

processo de forma a subsidiar as decisões do Gerente. Além disso, deve articular o

andamento de Projetos de Melhoria e da gestão do Dia a Dia, assessorando a

coordenação técnica quanto à logística e comunicação do mesmo.

ANALISTA DE PROCESSO: agente com conhecimento profundo da metodologia de

gestão e melhoria de processos, que pode atuar em um projeto de determinado

processo visando sua melhoria. Conforme a estrutura da organização, este papel pode

ser desempenhado pelo Coordenador Técnico ou Coordenador Local.

EXECUTOR DO PROCESSO/COLABORADOR TÉCNICO: é o responsável pela realização

das atividades inerentes ao processo. Sua contribuição para a modelagem de

processos é fornecer conhecimento da execução do processo e auxiliar na proposição

de soluções de melhoria do processo. Na gestão da rotina possui a responsabilidade de

54

executar as atividades definidas no fluxo do processo, respeitando os padrões e

instrumentos determinados. Deve relatar anomalias, dificuldades enfrentadas,

ocorrência de desvios e possibilidades de melhoria no processo.

6.2 PLANOS DE MELHORIA

Os Planos de Melhoria são instrumentos de gestão utilizados para melhorar os resultados dos

processos. São elaborados a partir da identificação dos gargalos na execução dos processos

que provocam desperdícios dos recursos disponibilizados, bem como da identificação das

atividades que são realizadas, mas que não agregam valor aos clientes.

O passo principal para a solução de um problema é que ele esteja bem definido para que seja

possível identificar suas causas e agir de forma certeira; pois, se agirmos nas causas incorretas,

o problema não será resolvido e os efeitos indesejados permanecerão (Dettmer, 1997).

É preciso salientar que nessa etapa devem ser consideradas algumas questões, tais como o

entendimento correto do que venha a ser um problema, pois a tendência é que se delimitem

as faltas e excessos como problemas.

Por exemplo, a falta de recursos humanos para realizar análises qualitativas de relatórios não é

um problema, mas uma possível solução, tendo em vista que se forem incorporadas à equipe

mais pessoas, teoricamente, o problema se resolveria. O problema real, nesse caso, seria a

dificuldade para realizar análises qualitativas de relatórios. Esse problema pode ter diversas

soluções que não necessariamente envolvem o aumento da equipe executora, tais como a

capacitação da equipe existente ou a aquisição de uma ferramenta que auxilie nas análises.

Ressalta-se ainda que, problema é o resultado indesejável de um trabalho e tem a ver com as

entregas realizadas (fora do prazo, baixa qualidade e alto custo). Se o produto não está sendo

entregue satisfatoriamente, configura-se então um problema. Já as causas são os sintomas da

existência de problemas e tem a ver com a avaliação de como os recursos necessários estão

sendo utilizados (máquinas, matéria-prima, pessoas, métodos, meio ambiente). O Anexo VI

deste Livro aborda algumas das principais ferramentas de identificação, análise e solução de

problemas que podem ser utilizadas pelo gerente de processos.

Para aumentar as chances de sucesso na implantação de melhorias, um pressuposto é garantir

a participação e envolvimento dos executores dos processos ou seus representantes na

identificação dos problemas. Além disso, é indispensável a figura de um Patrocinador, membro

da alta administração, para garantir o andamento do Plano de Melhoria e viabilização dos

recursos necessários.

De modo geral, pode-se dizer que as organizações conhecem seus problemas e já pensaram

nas possíveis soluções. Entretanto, muitas vezes as pessoas não estão preparadas para

conduzir a operacionalização da solução. Sendo assim, é fundamental também a presença de

um facilitador que acompanhe a execução deste Plano, conforme papéis e responsabilidades

foram descritos no item 6.1.7 deste capítulo.

55

6.2.1 Elaboração do Plano de Melhoria

De maneira geral, pode-se dizer que as intervenções mais estruturadas passam pelas etapas de

planejamento da intervenção e de como a mesma será executada; mapeamento do

funcionamento atual do processo; identificação de suas oportunidades de melhoria,

redesenho do processo com as melhorias propostas e elaboração do plano de ação de

implantação das melhorias; padronização das atividades críticas do processo e definição de

indicadores de desempenho e resultados; e , por fim, a implantação das ações contidas no

plano.

Com relação às melhorias incrementais, elas são introduzidas com a finalidade aprimorar

gradualmente o desempenho do processo, podendo ser implantadas de forma menos

estruturada e com menor esforço, de maneira mais pontual e pelo próprio gerente e

executores do processo a partir da definição de etapas, prazos e responsáveis para sua

condução.

Figura 20: Exemplo da composição de um Plano de Melhoria com melhorias incrementais e estruturais Fonte: Elaboração Própria

De maneira geral, pode-se dizer que as melhorias incrementais passam pelas etapas de

identificação e priorização dos problemas; identificação das causas dos problemas; proposição

de soluções para os problemas priorizados; validação das propostas apresentadas e por fim,

elaboração do Plano de Ação.

Os Planos de Melhoria podem ser elaborados sempre que houver uma oportunidade de

melhoria para o Processo, seja para solucionar desvios ou gerar inovações. Precisam ser

56

monitorados frequentemente, a fim de gerir os riscos à sua execução ou tendências ao não

cumprimento dos prazos estabelecidos. Além disso, os Planos devem ser revistos durante o

Planejamento da execução do Processo para o ano seguinte, identificando a necessidade de

novos Planos ou de permanência do Plano existente.

Figura 21: Plano de Melhoria Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental

Para os Processos Estratégicos, todo Plano de Melhoria elaborado necessita ser cadastrado e

detalhado no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental (conforme

ilustrado na Figura n.21), elencando as oportunidades de melhoria existentes, ou seja, as

causas geradoras do problema que se busca solucionar, bem como a descrição da solução a ser

adotada para resolver o problema. Em seguida, relacionam-se as premissas e diretrizes que

devem ser consideradas e as restrições e limitações a serem enfrentadas durante a execução

57

do Plano. Listam-se, ainda, os resultados esperados com a execução do Plano, além da

estrutura física e os recursos necessários para a sua implantação.

Além disso, devem ser indicados os subprocessos e os indicadores do Processo que serão

impactados pela execução do Plano, de modo que se identifique quais deles devem ser

analisados para verificar se o Plano de fato está gerando melhorias para o Processo e para os

resultados gerados.

Por fim, deve ser criado o cronograma, instrumento utilizado para descrever as ações a serem

adotadas para o cumprimento do Plano de Melhoria, o prazo e a taxa de execução de cada

uma delas e os seus marcos, ou seja, as principais entregas do Plano. Esse instrumento será

monitorado visando acompanhar o cumprimento das ações no prazo estabelecido, bem como

os riscos enfrentados durante sua execução.

A elaboração dos Planos de Melhoria pode ocorrer pelo gerente do processo ou em oficinas

com as equipes responsáveis pela execução do Processo no dia a dia. Além disso, é papel do

setorialista do NCGERAES responsável pelo processo prover a orientação e apoio metodológico

para a construção dos planos.

Para o levantamento das oportunidades de melhoria podem ser adotados diversos métodos,

desde que produzam as informações necessárias para a construção do Plano de Melhoria.

6.3 PROJETOS DE MELHORIA DE PROCESSOS

A melhoria dos processos na organização pode ser entendida como a possibilidade de se

transformar a qualidade dos produtos e serviços entregues pela mesma. No contexto de

realização de um Projeto de Melhoria de Processos, alguns pontos são estratégicos e devem

ser considerados como elementos facilitadores de seu sucesso:

o devido apoio da alta administração e o alinhamento do trabalho com a estratégia

organizacional (patrocinador envolvido com o projeto a ser realizado e alinhamento

estratégico);

construção de um real entendimento da demanda (compreender claramente o que se

espera do projeto de melhoria);

valorização dos benefícios diretos e indiretos gerados para a organização

(compartilhamento de informações, integração entre as unidades envolvidas,

aprendizado organizacional);

planejamento de forma gradativa dos serviços de BPM, alinhando a evolução da

maturidade em gestão de processos com os resultados no curto prazo;

formação e motivação da equipe (envolvimento de gestores e executores e adequada

comunicação da mudança);

58

identificação e monitoramento dos resultados que estão sendo gerados.

Analisados e entendidos os elementos facilitadores, a metodologia para realização de Projetos

de Melhoria é apresentada a seguir sendo composta de cinco etapas: planejamento,

mapeamento, redesenho, padronização e definição de indicadores e implantação, conforme

pode ser visto na figura a seguir.

Figura 22: Etapas da Metodologia de Melhoria de Processos


O objetivo da utilização da metodologia é facilitar o alcance dos resultados esperados, através

de uma estruturação definida para o projeto de melhoria. Seguir as etapas acima propostas

permite uma intervenção mais sistematizada e organizada para a melhoria do processo. Como

será visto na descrição da metodologia, cada etapa serve de insumo para a outra e o

encadeamento destas aumenta as chances de êxito na melhoria do processo.

A seguir, será feito um detalhamento de cada etapa da metodologia explicando-se os

principais passos e instrumentos a serem utilizados. Cabe ressaltar, que a despeito da

classificação abordada de processos e subprocessos, usaremos a partir de agora na

metodologia apenas o nome PROCESSO para nos referir a ambos. Isso porque a metodologia

pode ser aplicada tanto para processos quanto para subprocessos, apesar de, em geral, ser

mais viável sua adoção em um nível maior de detalhamento (subprocesso), que permita o

conhecimento mais aprofundado de seu funcionamento, suas atividades e a visualização de

gargalos, facilitando a proposição de melhorias.

Para efeitos didáticos, consideraremos o leitor a partir de agora como um ANALISTA DE

PROCESSOS, ou seja, um técnico com conhecimento da metodologia para a melhoria de

processos, que foi convocado para atuar em um Projeto de Melhoria de determinado processo

visando sua melhoria. Nessa seção do Manual serão fornecidas dicas e instruções para

59

preenchimentos que auxiliam o Analista de Processos na execução do trabalho de melhoria de

processos.

Como poderá ser percebido, o Analista de Processos executa seu trabalho utilizando um

considerável número de reuniões. Dessa forma, um instrumento importante que serve de

respaldo para todo o seu trabalho é a Lista de Presença, uma vez que serve de registro da

realização das reuniões, com respectivos assuntos tratados e participantes.

Figura 23: Lista de Presença


O modo de preenchimento desse instrumento é bastante simples e intuitivo. No cabeçalho

deverá constar o processo objeto da melhoria, o objetivo da reunião (planejamento, validação

do mapeamento, redesenho, etc.), a síntese dos assuntos a serem tratados, o local e a data da

reunião.

Em seguida, devem constar o nome, órgão/entidade, telefone, e-mail e assinatura dos

presentes. Uma dica é que, após a primeira reunião, o Analista já leve o cabeçalho e os campos

de nome, órgão/entidade, telefone e e-mail dos participantes preenchidos, cabendo a estes

apenas assinar a Lista de Presença.

A seguir, são abordadas as etapas da metodologia de melhoria de processos, explicando-se o

que deve ser feito em cada momento, com foco na utilização e preenchimento dos

instrumentos propostos.

60

6.3.1 Planejamento

A primeira etapa da metodologia consiste em realizar um planejamento de como será feita a

intervenção e o que se pretende com a mesma. O objetivo do projeto, normalmente, é

melhorar o processo em algum aspecto (qualidade, tempo, assertividade, entre outros).

Entretanto, como o processo é constituído de grandes grupos de atividades, para conhecer a

sua execução e garantir uma intervenção mais organizada e efetiva, é aconselhável

compreender cada uma de suas etapas.

A priorização dos direcionadores para a melhoria do processo (ou subprocesso) pode ser feita

com base na análise de algumas variáveis, como o desempenho insatisfatório do processo (o

processo não alcança os resultados desejados e tem forte impacto na estratégia do

órgão/entidade, seja com relação à qualidade, custo, prazo, entre outros) ou a ampliação da

demanda (o processo está funcionando bem, mas é necessário ampliação da oferta de serviços

aos cidadãos).

Por exemplo: se considerarmos o processo de atendimento ao cidadão em um hospital, é

possível identificar os subprocessos de atendimento emergencial e atendimento para

esclarecimento de dúvidas. Observando tal situação, parece claro que o subprocesso de

atendimento emergencial gera maiores impactos para o hospital e, portanto, é coerente que o

mesmo seja priorizado em detrimento do subprocesso de atendimento para esclarecimento de

dúvidas.

Definidas as diretrizes para o trabalho, é importante mobilizar a equipe, comunicando as

mudanças e conscientizando-os do projeto que será realizado na organização, seus objetivos e

etapas, evidenciando que a participação de todos será fundamental.

A partir dos elementos supracitados, devemos iniciar o planejamento da intervenção. Para

tanto, segue um instrumento que pode auxiliar neste trabalho: o Plano de Trabalho, que

contém como anexos a Matriz de Responsabilidades e o Cronograma, que serão explicados a

seguir.

Figura 24: Instrumentos de Planejamento


61

6.3.1.1 Plano de Trabalho

O Plano de Trabalho é o ponto de partida para a intervenção no processo. Ele conterá os

principais pontos que nortearão a intervenção no processo, como por exemplo, seu objetivo,

descrição, abrangência, dentre outros.

Para preenchê-lo, inicialmente, deve-se definir o nome do processo (campo 1). Em seguida,

descrever seu objetivo (campo 2), que deve expressar o motivo de existência do processo e a

quê ele se destina. Padronizou-se escrever o objetivo do processo utilizando-se uma Ação (que

declare o propósito permanente do processo, tal qual uma missão) seguida de um Objetivo

(adjetivo que indique o critério de desempenho, tais como qualidade, agilidade, conformidade,

transparência, moralidade, economicidade, conformidade, entre outros).

No campo 3 deve ser identificada a abrangência do processo, ou seja onde ele começa (início)

e onde ele termina (fim). O preenchimento desses campos é importante para que seja

delimitado o escopo do processo.

Em seguida, deve-se, de modo geral, identificar as unidades pelas quais perpassa o processo e

listá-las no campo 4 (unidades envolvidas). No campo 5 é feita uma breve descrição do

processo, elencando suas principais etapas de forma sucinta e possibilitando um melhor

entendimento acerca de seu funcionamento.

No campo 6 são levantadas as denominadas Premissas para a Melhoria, que indicam os

principais objetivos da intervenção no processo. As premissas são importantes para direcionar

e conduzir o projeto de reestruturação de forma a atender outros requisitos que são

necessários para o alcance dos resultados.

Por exemplo, se é passada a diretriz de que, futuramente, o processo será implantado em

unidades regionais, será tomado um maior cuidado na padronização das atividades para

facilitar uma uniformização entre as diferentes áreas executoras. Ou seja, neste campo são

colocadas as intenções, o que se deseja melhorar com relação ao desempenho do processo.

Podem ser premissas a uniformização de procedimentos a elevação do nível de informatização

dos processos, a redefinição de atribuições entre os setores, entre outros.

A seguir são elencadas restrições ou limitações para o trabalho (campo 7). Existem,

naturalmente, limitações de recursos, tempo, pessoal, infra-estrutura que podem restringir

algumas possíveis soluções para o problema do processo. Obviamente, quando se sabe que

não haverá orçamento para contratação, não é possível propor a contratação de novo pessoal.

Uma saída alternativa seria, por exemplo, realizar um treinamento do pessoal existente.

Outras limitações podem derivar da necessidade de cumprimento de normas e legislações que

de alguma forma podem reduzir a possibilidade de mudanças na forma como o processo e

suas atividades são executadas.

No campo 8 devem ser apontados os resultados esperados, que seriam aqueles objetivos

pretendidos com o projeto de melhoria do processo, como, por exemplo, redução de tempo,

de erros, maior agilidade para o usuário, melhoria na qualidade dos serviços, monitoramento

mais adequado do funcionamento das atividades, obter a padronização do processo, entre

62

outros. Se existir algum indicador do processo, é importante realizar melhorias que possam

surtir efeitos nesse indicador. Abaixo, segue exemplo de preenchimento.

Figura 25: Plano de Trabalho


Os campos 6, 7 e 8 devem ser preenchidos juntamente com o responsável pelo processo,

buscando levantar, além dos resultados esperados, as premissas e as restrições existentes para

sua melhoria. Ressalta-se, ainda a importância do instrumento acima ser validado pelo

patrocinador do projeto de melhoria. Complementam o Plano de Trabalho, ainda, os

instrumentos Matriz de Responsabilidades e Cronograma.

6.3.1.2 Matriz de Responsabilidades

A Matriz de Responsabilidades define os papéis dos envolvidos na melhoria do processo,

facilitando a compreensão de cada um acerca de suas atribuições e responsabilidades.

A Matriz de Responsabilidades, ao definir atribuições aos envolvidos na melhoria do processo,

permite o enquadramento da equipe envolvida em diferentes papéis que serão importantes

para a condução do trabalho. As atribuições foram descritas no item 6.1.7 deste Manual.

Ao final, a Matriz de Responsabilidades servirá, também, como um registro dos contatos

necessários para a melhoria dos processos.

63

Figura 26: Proposta de Matriz de Responsabilidades


64

6.3.1.3 Cronograma

Cronograma tem como objetivo planejar o tempo de execução do Projeto de Melhoria do

processo. Para estimar este tempo, é necessário verificar a complexidade do Projeto,

levantando fatores como, o número de unidades envolvidas em sua execução, se já existe

documentação desse processo, o número de entradas e saídas, dentre outros.

Tendo uma ideia inicial do prazo, deve-se definir a quantidade de encontros total necessários

para a realização do projeto de melhoria, dividindo esses encontros para cumprir com as

etapas da metodologia e definindo qual a periodicidade dos encontros (semanais, quinzenais).

Um ponto importante que deve ser considerado para o preenchimento desse instrumento é

que algumas etapas do projeto de melhoria demandam mais tempo que as outras. Além disso,

a frequência dos encontros também pode variar de etapa para etapa. Por exemplo, na etapa

de Acompanhamento, a frequência de encontros pode ser (e tende a ser) menor do que na

etapa de Mapeamento.

Esse instrumento pode ser preenchido de duas formas, dependendo da situação fática. A

primeira é quando não existe prazo final determinado. Nessa hipótese, deve-se escolher uma

data inicial para começar a melhoria e, com base no tempo e no número e periodicidade dos

encontros que foram estimados, pactuar uma data final.

A outra forma de preenchimento se dá quando a demanda é feita com prazo determinado

para iniciar e finalizar a intervenção para a melhoria do processo. Nesse caso, o cronograma

pode ser preenchido de forma inversa: em vez de tomar como base a data inicial e prever uma

final, deve-se encaixar a quantidade e periodicidade de encontros para cumprir com os tempos

inicial e final fixados e entregar os produtos pactuados para cada etapa.

O cálculo do tempo deve ser divido entre as seis etapas da metodologia, colocando a data

inicial e a data final prevista para cada uma (no campo com a letra “P”, previsto). Isso permite

que o Analista de Processos tenha condições de avaliar se está havendo um excessivo

dispêndio de tempo com uma etapa e comprometendo as demais durante a realização do

projeto de melhoria do processo. As datas de realização de início e fim de cada etapa devem

ser colocadas no cronograma em frente ao campo com a letra “R” (realizado).

Confrontado a data em que foi efetivamente realizada cada etapa (“R”) com o que havia sido

planejado (“P”), o Analista que está conduzindo a melhoria terá maior controle sobre a sua

ação e, portanto, menor risco de perder muito tempo em determinada etapa. O campo

“Status” é, justamente, a sinalização entre o planejado e o executado, podendo apresentar os

faróis expressos na legenda (“Concluído”, “Em andamento, no prazo”, “Em andamento, com

atraso/pendências”, “Atrasado/paralisado” e “A iniciar”). Abaixo, segue um modelo de

cronograma preenchido.

65

Figura 27: Cronograma do Projeto de Melhoria


O Plano de Trabalho, com seus anexos (Matriz de Responsabilidades e Cronograma) são a

abertura do Projeto de Melhoria e, como pode ser visto, contém as diretrizes e informações

básicas para se iniciar a intervenção no processo. Espera-se, portanto, que ele esteja validado

pelo o Patrocinador ou o Responsável pelo Processo (Validador) e seja apresentado ao grupo

de trabalho, constituído pelos demais envolvidos no projeto de melhoria do processo. No

Sistema de Gestão da Estratégia Governamental, está previsto uma funcionalidade pra criação

e monitoramento de cronogramas, visando facilitar o planejamento e acompanhamento do

Projeto de Melhoria.

6.3.2 Mapeamento

Na etapa de Mapeamento, o Analista de Processos buscará compreender o funcionamento do

processo e os recursos nele envolvidos (sistema, estrutura, pessoal) para, posteriormente,

representar graficamente o seu modo atual de execução, a fim de facilitar sua visualização e,

na etapa seguinte, identificar possíveis causas para os problemas e pontos de melhoria do

trabalho.

66

Para cumprir a etapa de Mapeamento, utilizam-se os seguintes instrumentos:

Figura 28: Instrumentos de Mapeamento


6.3.2.1 Diagrama de Escopo

O Diagrama de Escopo busca levantar os contornos do processo que será trabalhado, ou seja,

suas interfaces e suportes, como a regulação que deve ser seguida (leis, portarias, etc) e os

sistemas que são utilizados.

Assim, no Diagrama de Escopo deve-se buscar levantar qual unidade fornece a entrada do

processo (quem fornece ou fonte/fornecedores) e o quê ela fornece como insumo para o início

do subprocesso, bem como o produto ou resultado final (o quê é gerado) e para quem ele é

entregue (para quem ou destino/público alvo).

Junto a isso, deve-se buscar verificar se existe alguma lei ou norma que regula aquele processo

ou serviço e, se existir, obter os respectivos instrumentos normativos, inserindo-os na parte

superior do instrumento, na parte “de acordo com - regulação”. Além dos instrumentos

regulatórios do processo, deve-se verificar também se existe algum sistema ou recursos de TI

ou ferramentas auxiliares que dão suporte e são imprescindíveis para a sua execução

(completar na parte “com o uso de – suporte”).

67

Figura 29: Diagrama de Escopo


Levantados todos esses fatores, deve-se verificar se eles servem de forma satisfatória ao

processo em questão. Por exemplo, se o sistema utilizado atende bem ao usuário do processo,

se a legislação que o regula está atualizada ou necessita de alguma revisão, e se o insumo do

processo possui os requisitos necessários para a sua execução ou se frequentemente ele é

fornecido com erros e precisa ser retornado à unidade de origem para correção.

Caso haja conformidade entre o processo e os fatores que o envolve, deve ser colocado o

símbolo (seta). Se não houver conformidade, deve ser assinalada uma seta com um

círculo no meio .

68

6.3.2.2 Mapeamento das Atividades

O instrumento Mapeamento das Atividades deve ser utilizado para auxiliar na estruturação de

como o trabalho é realizado dentro de cada uma das unidades envolvidas no processo.

O intuito desse instrumento é listar todas as atividades do processo, verificando quem a

executa (unidade ou pessoa), bem como a ordem de execução destas, para, posteriormente,

passar a sequência das atividades para o fluxograma e visualizar o processo como um todo.

O seu preenchimento é simples. Basta levantar quais são as atividades do processo, a unidade

que executa cada atividade e a ordem pela qual as atividades são listadas, colocando essas

informações nos campos correspondentes no instrumento Mapeamento das Atividades.

Algumas observações relacionadas às atividades que o Analista de Processos julgar importante

para a execução daquele processo devem ser anotadas no campo “Observações”.

Figura 30: Mapeamento de Atividades


Sabe-se que o contexto no qual o processo ocorre influencia sua execução e seu desempenho.

Dessa forma, é importante ressaltar que o ideal é que o levantamento das atividades e tarefas

do processo seja realizado ou confirmado no local de execução. O Analista deve conhecer o

contexto no qual o processo ocorre não apenas por meio de relatos, mas sempre que possível

através de visitas ao local onde as atividades são de fato realizadas.

Tal contato com a realidade do processo permite uma melhor compreensão e identificação de

fatores como distribuição física das unidades e pessoas, ambiente de trabalho (ruídos,

iluminação, etc.) e cultura organizacional, que são elementos importantes e que não são

passíveis de registro por meio do fluxograma de mapeamento. Assim, as visitas e observações

69

in loco ajudam na construção de um diagnóstico técnico mais completo acerca da execução do

processo.

A visão do analista de processos é, também, um novo ponto de vista, mais global e sistêmico,

que pode se contrapor aos relatos de alguns dos executores, uma vez que estes tendem a

relatar o processo com base na visão específica que têm de sua atividade. Assim, incluir uma

visão técnica de alguém que esteja “de fora” do contexto de execução do processo pode

facilitar a visualização de oportunidades de melhoria não identificadas pelos gestores e

executores do processo.

6.3.2.3 Fluxograma de Mapeamento

A partir do conhecimento das atividades do processo, dos responsáveis por executá-las e da

ordem destas, o passo seguinte consiste na diagramação das atividades, permitindo uma

melhor visualização do processo. O Fluxograma de Mapeamento, nada mais é do que uma

representação sintética e sistematizada de como ocorre o processo. Abaixo, segue um

exemplo de fluxograma.

Figura 31: Fluxograma de mapeamento Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

Existem diversos padrões para se diagramar o processo e entender o seu funcionamento, os

quais variam entre si no que concerne aos objetos utilizados para a representação de seu

fluxo.

Diante dessa variedade de padrões surgiu a necessidade de se estabelecer uma notação

padronizada para o entendimento dos processos, troca de conhecimentos e boas práticas.

70

É nesse contexto que o Business Process Model and Notation ou Business Process Modeling

Notation – BPMN12 passou a ser elaborado.

6.3.2.4 BPMN – Notação Padrão para elaboração dos Fluxogramas

O BPMN é uma notação gráfica, padronizada internacionalmente, de modelagem de processos

desenvolvida pela Business Process Management Initiative (BPMI), no Object Management

Group (OMG)13.

O OMG14 busca por meio da padronização e gestão do desenho gráfico das atividades

realizadas facilitar o entendimento do fluxo de processo, oferecendo um padrão de notação

com suporte em várias ferramentas de modelagem, criando possibilidades de evolução para

uma linguagem de descrição de workflow.

O propósito da escolha pelo BPMN é oferecer uma notação padrão (já utilizada

internacionalmente) a ser utilizada pelos órgãos e entidades do Poder Executivo do Estado de

Minas Gerais para a modelagem de processos de negócio, evitando-se o uso de notações

diversas entre os órgãos e entidades mineiras, o que pode dificultar a comunicação, a troca de

experiências e boas práticas e o envio de materiais entre elas.

Além de facilitar o entendimento, o BPMN diminui a lacuna entre o mapeamento do processo

e sua implementação por meio de programas específicos de TI que facilitam a sua prática,

promovendo uma melhor visualização das atividades do processo. E, foi devido a esses

motivos que esse Guia optou por adotar o BPMN como notação gráfica.

Elementos básicos de um diagrama que utiliza BPMN

A notação BPMN elenca um conjunto de elementos básicos que permitem representar

diversos processos e fluxos de trabalhos, ainda que complexos.

“O BPMN define e usa um único tipo de diagrama, chamado de Diagrama de Processos de

Negócio (DPN). Nesse diagrama, são dispostos os diversos elementos que formam o BPMN”

(VALLE e OLIVEIRA, 2009, p.78).

Podemos agrupar esses elementos básicos em quatro categorias: objetos de fluxo, objetos de

conexão, raias e artefatos. Nesse Guia, serão listados os tipos mais comuns.

12

O Grupo de Gestão de Objeto – OMG apresenta o termo relacionado à gestão de processos como BPMN, em que se pode traduzir como Modelo de Processos de Negócio e Notação ou Notação de Modelagem de Processos de Negócios.

13 Ver mais sobre a OMG em < http://www.bpmn.org/>

14 Disponível em: < http://www.omg.org/gettingstarted/gettingstartedindex.htm>. Acesso em: 04 jun. 2012.

71

A. Objetos de Fluxo

Os objetos de fluxo representam os principais objetos que compõem o fluxo de um processo,

dentre eles: os eventos, as atividades e os portais ou decisões.

A.1. Eventos

Eventos são acontecimentos que ocorrem durante um processo e têm alguma causa ou

impactam no trâmite do processo. São representados por círculos. Os tipos básicos de eventos

são evento de início, evento intermediário e evento final e estão representados na figura a

seguir.

Figura 32: Eventos Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

O evento de início dá origem ao fluxo do processo. Já o evento intermediário influi no fluxo do

processo, mas sem iniciá-lo ou terminá-lo, e o evento final indica graficamente um resultado

(serviço ou produto) do processo, configurando seu fim.

Um processo pode ter início por diferentes motivos. Por isso, a notação BPMN definiu alguns

tipos de evento de início.

Os eventos possuem representação gráfica em seu centro que ajudam a identificar seu motivo

ou impacto. Quando não há motivo inicial que se deseje destacar, o evento de início é

representado por um círculo sem símbolos em seu interior. Quando o processo se inicia devido

à chegada de uma mensagem ou informação, é atribuído o ícone de uma carta no interior do

evento de início. Outra forma bastante comum é que o processo se inicie após a passagem de

determinado tempo (prazo). Nesse caso, o evento de início possui um ícone de um relógio. E,

quando há vários modos de se iniciar um processo utiliza-se o ícone com um pentágono ao

centro (início múltiplo). Esses quatro tipos de eventos podem ser vistos na figura a seguir.

72

Figura 33: Eventos de Início Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

Eventos finais servem para representar o final de determinado processo. Um processo pode

ter mais de um fim, dependendo do caminho de atividades percorrido. O evento de fim é

representado por um círculo com a borda mais larga.

Um evento de fim pode gerar diferentes resultados. Quando o processo termina sem

necessidade de ressaltar uma característica especial é utilizado o tipo de evento final sem

nenhum ícone em seu interior. Quando o processo termina resultando em uma mensagem,

acrescenta-se o ícone de uma carta no interior do círculo com a borda mais larga. Já o

processo com terminação motivada por atividades diversas, sem o resultado conclusivo,

utiliza-se o círculo com a borda mais larga e uma bola em seu interior. E, em casos de vários

fins, ou seja, quando há múltiplas consequências de fim de processo, utiliza-se o círculo com a

figura de um pentágono ao centro (vide figura 18).

Figura 34: Eventos Finais Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

Já os eventos intermediários, por sua vez, são acontecimentos que ocorrem ou podem ocorrer

entre o início e o final do processo. Eles influenciam o processo, mas não o terminam ou o

iniciam diretamente. O evento intermediário pode demonstrar que o processo envia uma

mensagem ou espera determinada mensagem para poder continuar o seu fluxo.

73

Os eventos intermediários são representados por um círculo com duas bordas, podendo variar

quanto ao seu tipo. Assim, essa notação pode ser diferenciada com ícones internos mostrando

envio ou recebimento de mensagem, indicando prazos ou conexões. O evento intermediário

de mensagem possui o ícone de uma carta em seu interior. Um evento intermediário de tempo

ou prazo, por exemplo, possui internamente um ícone de um relógio. E, um evento de link

possui e ícone de uma seta e realiza a conexão de uma atividade com outra distante no

desenho do processo.

Figura 35: Eventos Intermediários Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

Eventos intermediários podem ser utilizados no fluxo ou na borda de determinada atividade.

Quando utilizado no fluxo, ele indica que o processo pára até o acontecimento do evento e só

posteriormente ocorre o prosseguimento do fluxo de atividades. Quando utilizados na borda

de uma atividade, eles indicam um fluxo “de exceção”, como, por exemplo, enviar uma

mensagem de erro se a atividade do sistema demorar mais que 1 dia. Nesse caso, o processo

segue um fluxo alternativo.

74

Figura 36: Exemplo de utilização de Eventos Intermediários Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

A.2. Atividades

As atividades representam o trabalho feito na organização, necessitando e consumindo, assim,

recursos, como tempo, dinheiro e pessoas. São representadas por retângulo com as pontas

arredondadas. O símbolo utilizado para representar as atividades pode ser usado também para

representar subprocessos ou tarefas, conforme emprego de elementos diferenciadores que

serão mais bem explicados a seguir.

As tarefas são atividades simples ou atômicas (pouca abrangência) e são utilizadas quando não

existe a necessidade de o trabalho executado ser especificado em um nível maior de

detalhamento. Dessa forma, ainda que seja realizada, no plano fático, uma sequência de

procedimentos para realizar aquela tarefa, a opção de representar no diagrama do processo

aquela tarefa revela a opção de não especificar e detalhar os demais procedimentos que a

compõem. Existem vários tipos de tarefas e essas são utilizadas de acordo com a necessidade

de representação.

Figura 37: Atividades Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

75

A tarefa Serviço, com um ícone superior a direita de engrenagem, pode ser utilizada para

representar uma atividade automatizada, ou seja, realizada de forma automática por meio de

sistemas de informação.

A tarefa Receber, com um ícone de uma carta e seta à esquerda, por vezes, é utilizada para

caracterizar o recebimento de serviços e/ou produtos no fluxo do processo. Já a tarefa Enviar,

com um ícone de uma carta e seta à direita, é utilizada para assinalar o envio de serviços e/ou

produtos.

Quanto à tarefa Usuário, o que se percebe é a utilização dela em atividades realizadas por

pessoas com o suporte de sistemas de informação.

Já a tarefa Manual, com o ícone de uma mão, pode ser utilizada para atividades realizadas

manualmente pelas pessoas.

Quando existirem atividades críticas, que exijam o registro em documentos padrões,

(Procedimentos Operacionais Padrão - POP), pode-se utilizar da tarefa Script. Todos os tipos de

tarefas podem ser visualizados na figura n.37.

Graficamente, tanto as tarefas, quanto os subprocessos são representados por retângulos com

as pontas arredondadas. Porém, os subprocessos possuem um símbolo de dentro desse

retângulo de cantos arredondados, o que significa que os mesmos são compostos por um

grupo de atividades ou tarefas a serem executadas. Assim, devido à sua complexidade, o

subprocesso se desdobra em outro fluxo menor e, dentro dele, estarão as tarefas ou

atividades e sua sequência de forma especificada (vide figura 22).

Figura 38: Subprocesso


Outro ponto importante definido é que as atividades (bem como as tarefas e subprocessos)

devem ser escritas na forma de ação, iniciando-se com um verbo no infinitivo e seguido de um

complemento, como demonstra a figura abaixo.

76

Figura 39: Forma de escrever as atividades Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

A.3. Portais ou Decisões (Gateway)

Os portais ou decisões são utilizados para controle do fluxo do processo. O fluxo pode divergir

tomando diferentes rotas em determinadas situações e de acordo com as escolhas feitas ao

longo de sua execução. Por exemplo, uma tomada de decisão em que se deve desempenhar

uma tarefa se a resposta for positiva e outra, caso a resposta seja negativa. Nesse caso, o

portal ou decisão terá uma só entrada e mais de uma saída.

Além disso, o portal ou decisão pode ser utilizado quando houver a convergência de diferentes

rotas do fluxo para uma só. Quando isso ocorrer, o portal ou decisão terá várias entradas e um

só fluxo em sua saída. Além da convergência, o portal ou decisão pode ser utilizado para a

sincronização das atividades.

O portal ou decisão possui o formato de um diamante. Existem, porém, diversos tipos de

portais ou decisões a serem usados conforme o contexto que se deseja representar, podendo,

cada um desses tipos, serem representados pelo diamante com diferentes ícones internos,

conforme será melhor explicado a seguir.

Figura 40: Portal (Gateway) Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

O ícone interno a essas notações indicará a característica assumida para o contexto desejado.

Os tipos de portais ou decisões mais comumente usados são Portal exclusivo baseado em

Dados (simples), Portal Paralelo, Portal Inclusivo e Portal exclusivo baseado em Eventos.

O Portal Exclusivo baseado em Dados (simples) ou Portal Exclusivo é representado com um xis

(X) em seu interior, e exige a seleção de somente um caminho de saída dentre as alternativas

apresentadas no fluxo, em que se faz necessário a ação completa de um caminho de entrada

para que seja ativado um caminho de saída.

77

Figura 41: Tipos de Portais


Já o Portal Paralelo, representado com o sinal de mais (+) em seu interior, pode ser utilizado

no fluxo em pontos de ramificação, em que as saídas são acionadas simultaneamente. Assim,

espera-se que em um ponto de convergência do fluxo, os caminhos de entrada encerrem suas

ações, antes de desfechar o fluxo de saída.

O Portal inclusivo, como elemento de decisão indica um ponto de bifurcação no processo no

qual as alternativas estão baseadas em expressões condicionais contidas dentro dos fluxos de

saída.

Uma nova ocorrência de um evento subsequente do processo gera uma instância15 iniciada

por outro evento (gerador da instância) que se utiliza do Portal exclusivo baseado em Eventos,

com duplo círculo e um pentágono em seu interior.

Figura 42: Portal baseado em dados Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

O Portal Paralelo utilizado como um elemento de divergência permite que sejam criadas várias

rotas concomitantes ou em paralelo. Como um elemento de convergência, permite a

sincronização das diferentes rotas que foram executadas em paralelo para apenas uma.

15 Decisão que se baseia no evento em sua qualidade de instante e urgente.

78

Figura 43: Portal Paralelo Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

O Portal Inclusivo, como elemento de decisão indica que uma ou mais rotas podem ser

tomadas. Como elemento de convergência, permite a sincronização das diferentes rotas

divididas em apenas uma.

Figura 44: Portal Inclusivo Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

B. Objetos de Conexão

Além dos objetos de fluxo, existem também elementos de conexão que são indispensáveis

para representar a seqüência do processo. Servem para conectar os objetos de fluxo

(atividades, eventos e decisões ou portais) entre si.

B.1. Linhas de sequência

Figura 45: Linha de Sequência Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

79

B.2. Linhas de mensagem

Figura 46: Linha de Mensagem


B.3. Linhas de associação

Figura 47: Linha de Associação


As linhas de sequência (seta com traço contínuo) não devem ser usadas para indicar interação

entre duas organizações e, portanto, não podem cruzar os limites de cada ator-macro (como o

órgão ou entidade). Caso seja necessário utilizar a interação entre atores externos,

recomenda-se que se utilizem as linhas de mensagem. Já a linha de associação é utilizada para

associar informações e artefatos com objetos de fluxo.

Figura 48: Exemplo de utilização de linha de Mensagem em interação com atores Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

80

A. Piscinas e Raias

Como artefatos16 para agrupar os elementos de modelagem básica são utilizados as piscinas e

as raias. Esses artefatos são representados por retângulos, cuja ponta esquerda possui o nome

da organização ou ator responsável pelo conjunto de tarefas e subprocessos contidos no

retângulo.

A.1. Piscinas

São utilizadas para representar uma organização onde o processo ocorre. Demarcam que

aquele processo está inserido dentro da governança daquela organização. Se houver mais de

uma organização envolvida no processo, estas devem estar representadas cada uma por um

retângulo distinto. Todas as atividades dentro da piscina da organização indicam que aquela

ação é realizada, especificamente, por aquela organização.

Figura 49: Exemplo de Piscinas Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

A.2. Raias

Representam diferentes áreas, atores, unidades ou subdivisões de competência, dentro de

uma mesma organização que participam de um processo. Todas as atividades dentro da raia

do ator indicam que aquela ação é realizada, especificamente, por este.

16 Designação dada a alguns objetos produzidos no diagrama.

81

Figura 50: Exemplo de Raias


Conforme se pôde perceber nas figuras anteriores, antes de se nomear o ator, sugere-se que

seja inserida uma letra. Essa letra tem como objetivo facilitar a identificação das atividades,

uma vez que essas serão também indicadas pela letra correspondente ao ator executor da

atividade e por um número. Esse número é gerado através da seguinte lógica: para cada ator

inicia-se a contagem da esquerda para a direita (quanto mais próxima do evento de início,

menor tende a ser o número da atividade).

Figura 51: Identificação de atores e atividades Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

82

Dentro de cada processo, relacionado ao uso das Piscinas e Raias, pode-se, ainda, utilizar as

Etapas que são colunas verticais que irão facilitar o agrupamento das atividades do processo

em etapas que se complementam e dão seguimento ao fluxo do processo.

Figura 52: Exemplo de utilização de Etapas Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

B. Artefatos

Os Artefatos são objetos da notação que proporcionam informações adicionais dentro de um

processo. Existem três tipos principais: os objetos de dados, as anotações e os Grupos.

B.1. Objetos de Dados

Os Objetos de Dados permitem mostrar informações que uma atividade necessita ou gera

como, por exemplo, documentos.

Figura 53: Objeto de Dados Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

83

B.2. Anotações

As Anotações permitem agregar informações ao processo que o usuário acredita serem

relevantes para o entendimento do fluxo, mas que, não necessariamente, correspondam a

uma atividade.

Figura 54: Anotações Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

B.3. Grupos

Por fim, os Grupos permitem agrupar parte das atividades, identificando-as como relacionadas

a um tipo comum de procedimento dentro do processo, com o fim de facilitar a análise,

compreensão e documentação dessa fase do processo, não alterando a sequência do fluxo.

84

Figura 55: Exemplo da utilização de Grupos Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

B.4. Cabeçalho

O artefato Cabeçalho (nome do processo, autor, versão, descrição de data de desenho, data de

validação e data de redesenho) pode ser utilizado ao lado inferior direito do fluxo do processo,

externo às raias.

O uso do Cabeçalho auxilia os envolvidos na modelagem do fluxo do processo no que diz

respeito ao controle das informações referentes à construção do diagrama. Sabem-se por

meio do Cabeçalho as datas importantes ao planejamento e acompanhamento do

cronograma.

Figura 56: Cabeçalho


85

Após a elaboração do Fluxograma de Mapeamento pode-se ainda constituir legenda com as

principais notações BPMN utilizadas a fim de se facilitar o entendimento do usuário ou outro

leitor do fluxograma.

Existem diversas ferramentas que utilizam o BPMN para a representação gráfica do fluxo de

processos, algumas pagas (como o Websphere Business Modeler, da IBM), outras com versões

gratuitas (Tibco, Bizagi, etc.), que variam apenas quanto às funcionalidades oferecidas

(exportar o arquivo gerado para outros formatos, como PDF ou Word).

86

Figura 57: Legenda

87


6.3.2.5 Diagnóstico

O Diagnóstico é um documento que reúne informações que permitem conhecer aspectos

complementares às atividades que contribuem para o funcionamento do processo, com o

objetivo de subsidiar as recomendações técnicas do Analista de Processos para que o gestor

tome decisões baseadas em fatos e dados mais precisos. Durante as entrevistas é comum os

colaboradores, ou mesmo os gestores, relatarem supostos problemas a partir de suas

impressões pessoais. Um exemplo típico é a reclamação generalizada de quantitativo

insuficiente de pessoal, quando, na verdade, pode estar havendo um problema qualitativo do

pessoal, ou seja, determinadas pessoas não têm conhecimentos, habilidade e atitudes

requeridos para executar determinadas atividades, ocasionando maior número de

inconsistências.

As informações obtidas nos instrumentos anteriormente preenchidos (fluxograma e diagrama

de escopo) possibilitarão uma visão geral do funcionamento do processo. Todavia, alguns

aspectos do processo ainda não foram levantados com tais instrumentos, dificultando o

diagnóstico preciso de determinados problemas que possam estar ocorrendo. É necessário,

portanto, sempre que possível, inventariar os recursos organizacionais (força de trabalho,

infraestrutura física, infraestrutura de TI, sistemas, materiais, fornecedores, entre outros) e os

custos do processo.

Um diagnóstico bem realizado facilita as proposições de melhoria, uma vez que fundamenta as

oportunidades identificadas e enriquece as propostas a serem discutidas na etapa de

redesenho.

Avaliação da Demanda

Um dos fatores de grande relevância a se levantar no Diagnóstico é a avaliação da demanda

pelo produto ou serviço gerado pelo processo trabalhado.

A avaliação da demanda fornece dados sobre o número de vezes em que o processo é

realizado em determinado período de tempo. Isso é relevante porque, além de fornecer a base

para analisar a capacidade de execução futura (a partir do tempo necessário para realizar cada

atividade e o número de executores), evidencia ao frequência com que o processo é repetido.

Processos muito recorrentes tendem a ser mais rápidos e exigir tecnologias diferentes do que

aqueles processos menos repetitivos e que dependem mais de conhecimento dos executores e

que envolvem maior análise dos mesmos.

Um exemplo dessa diferenciação é um processo que envolve em sua maior parte o

recebimento e tramitação de arquivos e outro processo que envolve a análise para

progressão/promoção de um servidor. O processo de recebimento de arquivos deve receber e

verificar o documento recebido rapidamente, caso contrário, gerará um acumulo de

documentos. Um sistema de tramitação digital pode ser eficaz nesse caso, pois agilizaria e

daria mais controle à tramitação do documento. No processo de análise, por sua vez, a rapidez

88

é relevante, mas não um dos aspectos fundamentais, sendo, nesse caso, mais relevante

evidenciar o número de erros e a qualidade da análise realizada.

As informações que alimentam a avaliação da demanda sobre o processo, levantadas junto aos

responsáveis pelo mesmo, podem, também, ser levantadas com outros atores envolvidos

direta e indiretamente (executores, fornecedores, clientes, entre outros). A visão de atores

diversos sobre um mesmo processo é de extrema importância para a criação do Diagnóstico,

pois, facilita uma maior aproximação da realidade que se está avaliando.

Levantar essas informações exige do Analista de Processos uma atenção significativa durante o

desenvolvimento do projeto de melhoria dos processos, uma vez que é durante as reuniões de

trabalho que várias informações podem ser fornecidas. Informações quanto à demanda pelos

produtos ou serviços, além de serem levantadas por meio de entrevistas, podem ser obtidas

por meio de relatórios gerenciais e/ou relatórios estatísticos de sistemas ou elaborados

paralelamente.

Como exemplo de avaliação da demanda pode-se considerar, por exemplo, a demanda média

de atendimento ao usuário em um determinado serviço. Nesse caso, levanta-se o volume e o

tempo médio gasto no atendimento, sendo analisadas as informações de um período

selecionado (janeiro a dezembro, por exemplo). A partir desses dados são realizadas análises,

organizando-os a fim de se obter informações relevantes sobre o atual desempenho atingido

no atendimento, como: volume de atendimento/mês, média de atendimento/dia, tempo

médio de espera em minutos, tempo médio de atendimento em minutos.

Segue abaixo exemplo de um levantamento fictício da demanda em um setor de atendimento,

propiciando a análise do desempenho do setor.

89

Figura 58: Exemplo de levantamento de tempo de atendimento Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

A análise da demanda possibilita identificar se há o cumprimento das metas atuais, se o nível

de desempenho está sendo alcançado, bem como evidenciar possíveis inadequações no modo

de execução ou na estrutura que suporta o processo. Além disso, ao analisar a demanda

podem-se identificar períodos de sazonalidade, em que os executores são mais demandados,

possibilitando um planejamento e estruturação da força de trabalho, além de favorecer a

revisão da meta atual, sempre que necessário.

Avaliação da Força de trabalho

Como já mencionado anteriormente, verificar o quantitativo e o perfil dos executores

envolvidos na execução do processo pode auxiliar na identificação de problemas e melhorar o

desempenho do processo. Sabemos que, cada vez mais, o capital humano (intelectual) é o

fator de produção mais importante e abrangente da organização. A melhor distribuição do

trabalho, considerando-se inclusive aspectos qualitativos (se perfil do executor está em

conformidade com a função desempenhada, por exemplo), pode melhorar a satisfação da

equipe de executores e minimizar a rotatividade, promovendo o desenvolvimento e retenção

de talentos.

90

Além de avaliar a força de trabalho, é necessário apresentar proposta de dimensionamento

adequada às estratégias traçadas pela alta administração. É uma tarefa complexa, pois

considera muitas variáveis conforme será apresentado a seguir.

No aspecto quantitativo, o instrumento sugerido é o apresentado na figura n.59.

Na primeira coluna, deve-se ter como referência as principais atividades ou um grupo de

atividades do processo, identificados no fluxograma. Na segunda coluna, tem-se a demanda

para cada uma dessas atividades/grupo de atividades. Na terceira coluna, o analista deve

mensurar o tempo médio para a execução da atividade/grupo de atividades que, multiplicado

pela demanda que consta na segunda coluna, fornecerá a carga horária total gasta por dia

(quarta coluna). Essas informações quantitativas devem ser obtidas pelo gestor do processo,

caso haja relatórios gerencias, ou através de levantamento in loco feito, em geral, por

amostragem.

Entretanto, a medição do tempo gasto para a atividade na segunda coluna pode apresentar

desvios, já que normalmente é feita com base em amostragem. Além disso, outras situações

podem impactar o tempo gasto, como por exemplo, fatores como as faltas, férias, folgas e

afastamentos legais. Nesse sentido, deve ser estabelecido um parâmetro de perda/desvio que

sugere-se ser de 10% (entre 8 e 12%) na quinta coluna que, somado à carga horária total gasta

por dia (quarta coluna), fornecerá o quantitativo de carga horária total gasta na atividade

estimada, presente na sexta coluna.

91

Figura 59: Exemplo de análise quantitativa Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.

92

A sétima coluna diz respeito à quantidade de executores e deve considerar o número de

servidores que trabalham 6 e 8 horas e que estão alocados na atividade/grupo de atividades.

A oitava coluna fornece a carga horária disponível para cada servidor de 6 e 8 horas, levando-

se em consideração que convencionalmente17 uma pessoa com jornada de 6 horas trabalha

efetivamente 5h24min e uma pessoa de 8 horas trabalha efetivamente 7h12min (10% a

menos), devido a execução de outras atividades existentes no ambiente de trabalho como

paradas para café, lanche, atender telefonemas e outros.

Figura 60: Exemplo de preenchimento do Dimensionamento da Força de Trabalho

Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.

A nona coluna apresenta o resultado da carga horária total disponível para aquela

atividade/grupo de atividades do processo. O resultado desse instrumento, apresentado na

décima coluna, é a razão entre carga horária total gasta na atividade estimada, presente na

sexta coluna, e o somatório da carga horária total de servidores disponível para aquela

17 In: Manual para Planejamento da Força de Trabalho, SEPLAG, 2007.

93

atividade/grupo de atividades do processo, obtida na nona coluna. Quanto mais próxima de 1

essa razão estiver, mais próxima do ideal estará a força de trabalho.

Se a razão estiver menor que 1, significa que a demanda corre risco de não ser atendida com

aquele número de servidores alocados. Se a razão ficar maior que 1, significa que o

quantitativo de pessoal disponível para executar aquelas tarefas é maior que o necessário para

sua execução, abrindo-se possibilidade para que haja o remanejamento de servidores.

Assim, a partir da análise do instrumento anterior, podem-se identificar a necessidade de

alocação ou excesso de servidores alocados em cada atividade ou grupo de atividades. O

instrumento que vem em seguida possibilita ao Analista de Processos redistribuir o

quantitativo de pessoal com base na análise feita anteriormente, propondo um novo

quantitativo de pessoal para cada tarefa, de modo a identificar aquela em que há falta de

pessoal ou seu excesso.

A partir dessa análise é possível dimensionar a força de trabalho desejável para o

processo/atividade. Todavia, ainda há a possibilidade de realizar novos dimensionamentos,

subsidiado por outras análises. Por exemplo, no caso citado anteriormente (atendimento ao

usuário no guichê), a partir do quantitativo identificado como ideal, definiu-se que o

atendimento seja realizado de forma segmentada nas etapas de triagem, posso ajudar,

atendimento no guichê e uma conferência aos padrões de atendimento realizado. Além disso,

definiu-se que o atendimento deve ser realizado em três turnos para potencializar sua a

capacidade, reduzir o tempo médio de espera, a ocorrência de filas, aumentar a rotatividade

de pessoal e elevar a produtividade do atendente ao final do expediente. Entretanto, deve-se

considerar que esse dimensionamento varia caso a caso, o que torna a realização dessa análise

complexa, como já explicado.

94

Figura 61: Exemplo de preenchimento da Distribuição da Capacidade de Trabalho Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.

95

Figura 62: Exemplo de preenchimento da Avaliação das Competências para o Trabalho Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.

96

Prosseguindo com a avaliação da força de trabalho, para subsidiar a alocação ou

remanejamento quantitativo, devem ser utilizados também fatores qualitativos acerca da

força de trabalho. Sugere-se que para cada atividade/grupo de atividades seja registrada sua

descrição sucinta, a função a ser desempenhada pelo executor, a formação escolar exigida, os

conhecimentos necessários, as habilidades, características pessoais para o cargo e o tempo de

experiência mínimo necessário para a execução daquelas atividades. Esses fatores podem ser

registrados conforme modelo exposto na figura n. 62.

Avaliação dos recursos de tecnologia

O principal objetivo dessa avaliação é verificar se os recursos de tecnologia alocados no

processo em análise são satisfatórios para que o mesmo seja executado alcançando os

resultados que se espera e atenda as expectativas da alta Administração e do cliente/cidadão.

Assim, verifica-se também se os sistemas envolvidos possibilitam agilidade na tomada de

decisão e correta gestão das informações produzidas. Por exemplo: se a diretriz da alta

Administração tiver como foco a automatização de algum serviço de forma a atender ao

cliente/cidadão de forma virtual verifica-se se o sistema vigente atende a essa diretriz ou

precisa sofrer alguma adequação.

Os recursos como computadores, disposição e qualidade da rede e impressoras também

devem ser analisados, principalmente quando os processos são suportados por sistemas, pois,

se não atenderem ao mínimo exigido para o funcionamento pleno do processo podem

comprometer seu desempenho. Uma atividade que seria executada em poucos minutos pode

demorar bastante a ser executada.

Em relação aos sistemas corporativos, é importante avaliar se o nível de acesso está adequado

às necessidades, principalmente quando o processo é realizado de forma regionalizada ou se

há estruturas fisicamente separadas, mas que fazem parte do mesmo processo.

A análise dos recursos de tecnologia é importante, também, para subsidiar as propostas de

melhoria que envolvam alteração de layout. Antes de se propor a alteração da disposição dos

recursos, deve-se previamente examinar se na nova estrutura proposta os recursos

tecnológicos fornecerão o suporte necessário e esperado.

Avaliação dos documentos e formulários utilizados

Os processos frequentemente envolvem a análise de informações. As atividades posteriores

dependem, para sua execução, que as informações básicas tenham sido registradas nas etapas

anteriores. Nesse sentido, é relevante verificar e listar quais formulários são utilizados durante

o processo e quais são os requisitos para sua utilização, aceitação e circulação. Além disso, o

Analista de Processos deve se preocupar em verificar a real necessidade da utilização do

97

formulário, a utilidade e necessidade de cada informação a ser fornecida nele, a adequação do

seu formato e linguagem e os métodos envolvidos na sua tramitação.

Além das informações básicas, deve-se verificar se não estão sendo colhidas informações que

não serão utilizadas, pois essa ação toma tempo do demandante e dificulta a gestão

documental.

Assim, constatada a pertinência da utilização e formato do formulário, a análise do seu fluxo

em formato físico deve:

Identificar atividades que os profissionais realizam utilizando o formulário;

Identificar regras e requisitos no preenchimento do formulário;

Mapear quem são as pessoas que devem ter acesso o formulário (Profissionais);

Mapear o fluxo de circulação do formulário no processo;

Identificar o local e necessidade do arquivamento do formulário (verificar se ele é

consultado ou emprestado a alguém e se existe algum controle sobre seu acesso);

Identificar o tempo jurídico pelo qual o formulário deve ser guardado;

Avaliar formas seguras de descarte do Formulário;

6.3.3 Redesenho

Ao final da etapa de Mapeamento, o Analista de Processo e os envolvidos no processo terão

uma ideia mais sólida de como o mesmo está funcionando.

O próximo passo é a etapa de Redesenho. É nessa etapa que se realiza a análise crítica do

processo visando resolver os problemas apontados, fazendo com que os inputs e outputs

identificados sejam melhorados, maximizando a eficiência das atividades, incorporando novos

valores e novas tecnologias, sempre que necessário, e ampliando a eficiência e a eficácia do

processo.

A análise do processo pode ser realizada em reuniões estruturadas denominadas sessões de

redesenho. Entre as vantagens dessas reuniões pode-se destacar a visão compartilhada dos

atores envolvidos; fornecimento de subsídios para uma gestão compartilhada, onde todos se

sintam responsáveis pelo processo e sua qualidade; auxilio na identificação de conflitos e

alinhamento das diretrizes com a estratégia organizacional.

Para cumprir com essa etapa, a metodologia proposta utiliza-se dos instrumentos indicados na

figura n.63.

98

Figura 63: Instrumentos de Redesenho Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

6.3.3.1 Oportunidades de Melhoria

Durante o mapeamento do processo e com a elaboração e posse do Fluxograma de

Mapeamento (representação gráfica que permite uma visão geral do processo), bem como do

Diagnóstico, fica mais fácil para o Analista de Processo perceber pontos falhos ou problemas

que afetam o desempenho e resultados gerados pelo processo. Assim, o Analista também

perceberá com maior facilidade que a proposição de soluções e melhorias para esses pontos

pode trazer ganhos ao processo.

Todavia, é importante que o levantamento das sugestões de melhoria seja feito em conjunto

com os executores e responsáveis pelo processo, possibilitando que esses explicitem suas

visões sobre problemas identificados, suas causas e sugestões de melhoria. Esse procedimento

de ouvir e levar em conta as críticas e sugestões dos envolvidos no processo é fundamental,

pois os envolve e os motiva para o trabalho, o que é fator determinante para o sucesso no

momento da implantação das mudanças.

Entretanto, a identificação dos problemas, causas e sugestões de melhorias pode partir

também de uma análise do próprio Analista de Processos. Para que o Analista possa fazer essa

intervenção, é preciso que este registre, durante todas as reuniões, desde o Planejamento, as

informações que descrevam situações de retrabalho, controles paralelos ou desnecessários,

ações em duplicidade, entre outros, que foram declaradas pela equipe ou mesmo identificadas

pela observação.

Para identificar as oportunidades de melhoria, o Analista de Processo pode aplicar o roteiro

abaixo sugerido:

Em relação às rotinas e fluxo de trabalho, a atividade existente:

Está agregando valor?

Pode ser realizada em paralelo ou re-sequenciada?

Está criando gargalo ou não está sendo executada com a eficiência desejada?

99

Há etapas redundantes?

Quais atividades poderiam ser simplificadas?

Quanto às responsabilidades dos atores envolvidos:

As atribuições e responsabilidades são claras para todos?

É necessário definir/redefinir papéis?

Existem atividades sem responsável claramente definido?

Existem áreas distintas realizando atividades semelhantes e duplicando esforços?

Quanto às entregas:

Está produzindo alguma saída desnecessária?

Está deixando de produzir saídas para os destinatários finais?

Está deixando de atender expectativas de qualidade dos destinatários finais?

Está deixando de atender expectativas de prazo dos destinatários finais?

Está deixando de atender expectativas internas de custo e de produtividade?

Quanto à infraestrutura:

Os computadores e equipamentos utilizados estão adequados?

As pessoas que executam as atividades precisam trabalhar mais próximas?

A disposição do layout está adequada?

Que outros equipamentos seriam necessários?

Quanto aos sistemas:

Existem controles/ferramentas paralelos aos sistemas corporativos? Esses são

necessários?

Alguma atividade pode ser automatizada?

Existem relatórios gerenciais que poderiam ser extraídos dos sistemas

corporativos ou de armazém de dados?

O nível de acesso aos sistemas está adequado às necessidades?

Quanto à regulação (normatização):

O processo está devidamente regulamentado?

Os procedimentos das atividades críticas estão descritos/documentados?

Os padrões existentes precisam ser revisados para atender a legislação vigente?

100

Os padrões definidos são de conhecimento dos envolvidos?

Existe histórico de “não conformidades” apontadas em auditorias

internas/externas?

As oportunidades de melhoria levantadas devem ser registradas no instrumento

Oportunidades de Melhoria, para que se possa, posteriormente, validar quais melhorias

efetivamente serão implantadas.

Figura 64: Oportunidades de Melhoria


Para preencher esse instrumento é preciso levantar as sugestões de melhoria, relacionando-as

ao problema que lhe deu origem e a causa desse problema.

Recomenda-se primeiramente preencher o(s) problema(s) levantado(s). Identificados os

problemas, oferecemos um método de priorização no trabalho com esses. A ideia é a aplicação

da matriz GUT, a fim de identificar aqueles problemas que merecem maior atenção devido ao

impacto que causam no processo.

Para cada problema levantado devem ser preenchidos os campos de Gravidade, Tendência e

Urgência. Para preencher tais campos, primeiramente, é preciso classificar as causas quanto à

sua gravidade (“sem gravidade”, ”pouco grave”, “grave”, “muito grave”, “extremamente

grave”), urgência (“sem urgência”, ”pouco urgente”, “urgente”, “muito urgente”,

“extremamente urgente”) e tendência (“sem tendência a piorar”, “piorar em longo prazo”,

”piorar em médio prazo”, “piorar em curto prazo”, “agravar rapidamente”).

101

A cada um desses níveis nas classificações é atribuído a um número e, após confrontá-los, será

obtido um valor final G x U x T, que nada mais é do que a multiplicação dos números atribuídos

às três classificações. Essa ideia pode ser sintetizada na figura n.65.

Figura 65: Calculo da Matriz GUT


A variável “Gravidade” diz respeito ao impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,

processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja

resolvido; diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de não adotar medidas

corretivas ou preventivas rápidas.

A variável de “Urgência” tem relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o

problema, ou seja, refere-se ao prazo necessário para implementar as melhorias relacionadas

a ele.

E a variável de “Tendência” refere-se ao potencial de crescimento do problema, devido à

avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

A seguir apresentamos um exemplo da matriz preenchida para um processo fictício de Gestão

de Operações de Restaurante.

102

Figura 66: Exemplo de preenchimento de Oportunidades de Melhoria

Fonte: Adaptado do Curso de Capacitação em Modelagem e Otimização de Processos, FJP, 2011.

Na matriz apresentada, identificou-se que o problema fictício de baixo índice de fidelização de

clientes recebeu a maior pontuação e que, portanto, é o de maior impacto e deve ser

priorizado para melhoria, seguido do “atraso na entrega do fornecedor” e assim em diante.

O próximo passo consiste na identificação da(s) causa(s) que gera(m) o problema (um

problema pode ter mais de uma causa), a fim de se entender as origens destes. Listá-las, ou

pelo menos tentar identificá-las, é importante, pois é atacando essas causas que se pode

eliminar os problemas.

Ressalta-se que problema deve ser entendido como resultado indesejado do processo, sendo o

efeito de uma ou várias causas geradoras. Sendo assim, solucionar problemas é atuar nas suas

respectivas causas e não neles diretamente.

Por exemplo, suponhamos que um hóspede chegue à recepção de um determinado hotel

afirmando ter uma reserva, mas que não haja registro da reserva e nem tampouco quartos

disponíveis. Após verificar nos controles constata-se que a reserva foi feita e confirmada pelo

cliente, mas, o sistema estava fora do ar no momento e o atendente não a registrou

posteriormente. Como o hotel estava com sua capacidade esgotada, o cliente ficou sem

acomodação. Qual o problema que ocorreu na situação e qual a causa de sua ocorrência?

Podemos afirmar que o problema é que “a reserva não foi registrada” e que a causa foi a “falta

de registro no sistema pelo atendente” ou o fato do sistema ter ficado fora do ar por

determinado período.

Por fim, o último passo é a definição de Sugestões de Melhoria para os problemas levantados,

buscando sempre a atuação sobre as causas e motivos que levam à existência do problema.

Dessa forma, por exemplo, se o problema for atendimento moroso e a causa do mesmo for

existência de atividades que não agregam valor ao processo, a Sugestão de Melhoria deve

apontar aspectos como a eliminação de atividades que não agreguem valor ao produto ou

serviço gerado.

103

Tendo esse instrumento preenchido em mãos, o Analista de Processo deve verificar com o

Patrocinador, o Responsável pelo Processo (Validador) e com o Líder do Processo/Subprocesso

quais dessas melhorias têm condições de serem implementadas, a fim de validá-las, elaborar o

novo fluxo de processo (fluxograma de redesenho), o Plano de Ação de Implantação e executá-

lo. No instrumento, utiliza-se a última coluna para indicar aquelas sugestões de melhoria que

foram validadas e farão parte do novo fluxo ou do Plano de Ação, o que, ao ser feito, altera as

cores do campo de sugestões conforme a legenda indica.

Vale ressaltar que apesar do Analista de Processo poder listar várias ideias de melhoria, ele só

irá implantar aquelas que forem validadas, e que representam o custo com o qual o

órgão/entidade está realmente disposto a arcar para a melhoria do processo. Essa validação

irá incluir apenas algumas das sugestões listadas anteriormente. É importante que o Analista

de Processo forneça um leque de propostas de melhoria que, de fato, gerem impacto positivo

no processo, sejam viáveis e não utópicas.

É essencial lembrar que as melhorias que se relacionam à infraestrutura normalmente

demandam mais tempo e são mais complexas de serem implantadas. Dessa forma, é

imprescindível que o Analista de Processo lembre o Patrocinador, o Responsável pelo Processo

(Validador) e o Líder do processo que validar uma mudança dessas implica em maior tempo e

recursos financeiros necessários na etapa de Implantação.

6.3.3.2 Fluxograma de redesenho

O Fluxograma de Redesenho corresponde ao Fluxograma de Mapeamento refeito, incluindo as

sugestões de melhoria validadas no instrumento Oportunidades de Melhoria e com as

alterações pertinentes (retirando-se a duplicidade de atividades, alterando-se a ordem destas

para otimizar o fluxo, etc.). O Analista de Processos pode ainda preencher novo Diagrama de

104

Escopo caso os contornos do processo (suas interfaces e suportes, como a regulação que deve

ser seguida e os sistemas que são utilizados) se modifiquem de forma relevante. Assim, os

envolvidos no processo poderão visualizar o processo reformulado de modo geral.

Para a elaboração do Fluxograma de Redesenho, deve-se obedecer às mesmas regras de

BPMN descritas na seção 6.3.2.4.

É importante destacar aqui que, o Fluxo de Redesenho ainda se encontra no plano das ideias,

isto é, redesenhar o fluxo incluindo as melhorias não significa que estas serão,

automaticamente, incorporadas à realidade. Dessa forma, para que o processo efetivamente

mude, visando ao alcance dos resultados esperados, é importante treinar e implantar as

mudanças na prática, tanto as relativas a alterações no fluxo de funcionamento das atividades

quanto aquelas relativas aos demais problemas cuja natureza seja de estrutura ou recursos.

6.3.3.3 Plano de Ação de Implantação

Tudo o que foi feito até agora, desde o entendimento do processo, com o seu mapeamento,

até as propostas de melhoria se encontram, majoritariamente, no plano das ideias. Durante a

etapa de Mapeamento e até esse momento do Redesenho, os envolvidos foram estimulados a

sugerirem e até mesmo já realizarem algumas mudanças na execução do processo. Entretanto,

grande parte das mudanças (principalmente as relacionadas a aquisições, obras ou

desenvolvimento de sistemas) requerem atenção e acompanhamento especial e não são

implantadas de forma espontânea, apenas com as propostas de melhoria estando no papel.

Dessa forma, é preciso ter um cuidado especial para se certificar de que ele passe a funcionar

incorporando as melhorias propostas. Como se faz isso? Garantindo a mudança das atitudes

dos executores do processo com capacitação e treinamento, estimulando uma mudança de

costumes, além de melhorar e adaptar os demais recursos que o suportam (sistema, layout,

etc.).

O Plano de Ação de Implantação dá suporte para o planejamento das ações para que o

redesenho do processo seja posto em prática. Além das mudanças no fluxo do processo, como

alterações na ordem das atividades, é nesse planejamento que serão definidas as ações

relacionadas à estrutura e recursos do processo (identificadas no Oportunidades de Melhoria)

que foram validadas e têm como objetivo melhorar o suporte ao processo.

O instrumento Plano de Ação de Implantação busca prever as ações necessárias, estipular as

datas para sua execução e definir um responsável por cada ação para garantir a implantação

do processo redesenhado. Esse instrumento possui, ainda, um campo de controle para o

acompanhamento das ações da implantação (realizado na etapa de Implantação), que permite

105

fazer um contraste entre o planejado (previsto) e o efetivamente realizado, com o

preenchimento do status (vide legenda) de cada ação.

Figura 67: Plano de Ação de Implementação


Deve-se destacar que, se o processo incluir obras e ações de maior complexidade, recomenda-

se que seja feito um maior detalhamento das ações e que sejam utilizadas técnicas de gestão

de projetos para que a implantação tenha maiores chances de ser exitosa.

Para os Processos Estratégicos, as ações do Plano de Ação de Implantação podem ser inseridas

no próprio cronograma do Projeto de Melhoria (detalhamento da etapa de Implantação), ou

pode ser criado um cronograma específico, dependendo do contexto de cada processo.

6.3.4 Padronização e Definição de Indicadores

Antes de se iniciar efetivamente a etapa de Implantação há ainda a necessidade de

Padronização e Definição de Indicadores para o processo. Essa etapa visa criar check-lists para

procedimentos em que são necessários, padronizar e rever formulários e documentos

envolvidos no processo, assim como padronizar algumas atividades consideradas críticas, de

modo a facilitar o treinamento na etapa de Implantação.

106

Busca-se, também, estabelecer (ou rever) alguns indicadores que possam medir o

desempenho e resultados gerados pelo processo nos pontos mais críticos, a fim de sinalizar

eventuais problemas em seu andamento e verificar se as melhorias introduzidas estão de fato

gerando os resultados esperados.

Figura 68: Instrumentos de Padronização e Definição de Indicadores


6.3.4.1 Procedimento Operacional Padrão

Analisando o Fluxograma de Redesenho, pode-se perceber que algumas atividades são mais

complexas que outras e podem, na prática, apresentar dificuldades de serem executadas e,

consequentemente, comprometer o bom andamento do fluxo do processo.

Para essas atividades, sugere-se que se faça um Procedimento Operacional Padrão (POP), que

nada mais é do que um passo a passo das tarefas necessárias para que o executor daquela

atividade tenha bem claro o modo como deve realizá-la.

107

Figura 69: Procedimento Operacional Padrão


Para o preenchimento do POP, deve-se, primeiramente, preencher o seu cabeçalho com o

título, quem foi responsável pela sua elaboração e aqueles que o aprovaram. É importante,

também, definir revisões periódicas para períodos futuros, a fim de que o POP seja atualizado

e esteja em consonância com o que efetivamente é realizado. Essa ferramenta pode ser

utilizada como um importante instrumento para facilitar o treinamento de novas pessoas que

irão executar o processo.

Em seguida no preenchimento, define-se qual o objetivo do POP, sua abrangência, bem como

as referências (sistemas, legislação) para a execução dos passos descritos no POP. No item

Passo a Passo, deverá estar descrito, de forma bem simples e detalhada, como a tarefa deve

ser realizada, de modo que mesmo uma pessoa que não conheça a execução daquela tarefa,

consiga realizá-la da maneira adequada.

No item Anexos, devem constar formulários, telas de sistema, imagens de objetos que são

utilizados para a execução daquela atividade que possam facilitar o entendimento do passo a

passo pelo leitor do POP.

108

Figura 70: Exemplo de Procedimento Operacional Padrão


6.3.4.2 Check-List

Check-lists são listas de verificações com itens a serem observados, como documentos a serem

apresentados para o cumprimento dos requisitos de determinada atividade. Sua finalidade é

evitar esquecimentos, falhas, desconfortos, prejuízos, acidentes.

Os Check-lists devem ser elaborados para aquelas tarefas em que há uma listagem de

requisitos a serem cumpridos para que sua execução seja satisfatória (por exemplo, uma

tarefa de recepção de documentos necessários a determinado processo). Assim, o executor da

atividade, ao ter em mãos uma listagem com os documentos ou requisitos a serem cumpridos,

favorece que nenhum deles seja esquecido e que, em momentos posteriores, o processo não

pare devido à falta de determinado elemento.

Como exemplo da utilização de check-list pode-se imaginar o processo fictício de emissão de

2ª via de CPF. Para que o atendente recepcione o cidadão e continue o processo de emissão

do CPF é necessária a apresentação de um conjunto de documentos, no caso Documento de

Identificação pessoal (RG, CTPS e etc); Número do CPF; Número do CEP; e Número do Título de

Eleitor. Desse modo o atendente deve ter em mãos um Check list contento essa listagem, e

checar a apresentação de documento por documento, para depois dar seguimento ao

atendimento do cidadão.

6.3.4.3 Lista de Documentos

Uma vez que nessa etapa a intenção é padronizar as atividades do processo, recomenda-se ao

Analista de Processos que ele padronize os documentos a serem utilizados no processo,

uniformizando nesses documentos elementos como cabeçalho, margens, fonte, layout, entre

outros. Além disso, recomenda-se verificar os campos a serem preenchidos, observando se

eles são adequados, assim como a pertinência e necessidade das informações a serem

colhidas.

109

O instrumento Lista de Documentos nada mais é do que uma relação dos documentos

(formulários ou POPs) utilizados no processo, a fim de enumerar, organizar e indicar aqueles

formulários que já foram e os que serão padronizados e/ou modificados. A seguir segue

exemplo do instrumento.

Figura 71: Lista de Documentos


Note que ao preencher o campo “Campos estão adequados?” com a resposta “NÃO”, o

instrumento solicita que sejam inseridos os campos necessários nesse documento na célula

seguinte, com a seguinte mensagem “Insira aqui os campos necessários deste documento”.

Assim, o usuário da planilha, seleciona esta célula e escreve os campos a serem inseridos no

documento. Caso a resposta seja “SIM” o instrumento inabilita o campo “Campos do

Documento”. No caso de se tratar de POP, o usuário pode inserir a informação na coluna

“Campos do Documento” da maneira como for conveniente, conforme modelo abaixo.

Figura 72: Exemplo de preenchimento da Lista de Documentos Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

Além disso, à medida que o usuário for respondendo os campos “Já existe?”, “Necessita de

padronização?” e “Campos estão adequados?” a planilha fornece na sexta coluna o resumo do

que precisa ser feita com o documento, como criar ou coletar o documento, padronizá-lo ou

manter o padrão e manter ou alterar os campos.

110

Figura 73: Instruções da Lista de Documentos


6.3.4.4 Mapa de Indicadores

Ainda na etapa de Padronização e Definição de Indicadores, em posse do fluxograma de

redesenho do processo e do instrumento Plano de Trabalho (elaborado durante o

Planejamento), que contém as diretrizes para a melhoria, deve-se definir o que será medido no

processo para controle de sua execução e, consequentemente, tentar mantê-la em

conformidade com o que é esperado e definido como diretriz.

O ideal é que sejam definidos alguns indicadores do processo que consigam captar e medir os

efeitos das mudanças introduzidas no processo. Em outras palavras, que esses indicadores

mensurem se os resultados esperados definidos na etapa de planejamento do projeto estão

sendo alcançados ou não. É muito importante que os indicadores sejam validados com os

demandantes do projeto de melhoria do processo (Patrocinador e/ou Responsável pelo

Processo e/ou Líder do Processo/Subprocesso).

É fundamental, ainda, que os indicadores sejam direcionados para o apoio à tomada de

decisões gerenciais voltadas para a solução dos problemas apontados, servindo de base

inclusive para a revisão de metas já estabelecidas.

Os indicadores pactuados serão medidos com periodicidade determinada e poderão também

servir de base e serem utilizados nos procedimentos determinados no grupo de tarefas da

Gestão do Dia a Dia (Item 6.4 deste Livro). É no momento de gerenciar a rotina que os

indicadores terão seus números analisados, identificando a necessidade de novas ações dos

gestores.

É importante, para a proposição dos indicadores, que seja definido o mínimo de indicadores

possível, mas que estes sejam suficientes para medir os pontos considerados importantes no

processo. Isso é importante dado que existe um custo de medição, ou seja, é necessário

alguém responsável e um tempo para juntar os dados e as medidas que compõem o indicador.

Os indicadores definidos são registrados no instrumento Mapa de Indicadores de

Desempenho. Para preenchê-lo deve-se, inicialmente, definir o nome do indicador no campo

indicador. Em seguida, determinar qual será a fórmula que sintetiza o seu cálculo e a unidade

de medida que o indicador terá. Posteriormente definir, ainda, um responsável pela coleta dos

111

dados e apuração do indicador, bem como a fonte dos dados e periodicidade com que estes

serão colhidos.

Por fim, define-se o valor atual do indicador (se ele já existir, deve ser considerado o valor

atualmente medido) e estipula-se a meta, ou seja, em qual valor espera-se que aquele

indicador se mantenha para o bom andamento do processo. Deve-se ter em mente que a meta

deve ser um valor possível de ser alcançado, mas também desafiador, de forma a estimular a

melhoria do processo.

Figura 74: Mapa de Indicadores de Desempenho Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

6.3.4.5 Gráfico de Controle

O Gráfico de Controle é o instrumento utilizado para se registrar e verificar se as metas

pactuadas para os indicadores estão sendo de fato alcançadas. Assim, o acompanhamento do

desempenho dos indicadores ao longo do tempo pode ser feito com a utilização deste

instrumento que conterá o valor da meta para cada período e o valor efetivamente medido.

112

Figura 75: Gráfico de Controle


Destaca-se que o sucesso e o bom desempenho do processo dependem, principalmente, do

controle e acompanhamento do Responsável pelo Processo e/ou Líder do

Processo/Subprocesso e do empenho da equipe executora.

A partir do acompanhamento dos indicadores com a utilização do gráfico de controle fica mais

fácil para o gestor identificar se as iniciativas tomadas estão contribuindo para o desempenho

do processo, bem como para que o gestor consiga perceber com maior facilidade a ocorrência

de algum elemento positivo ou negativo que esteja afetando o desempenho mensurado.

6.3.5 Implantação

A etapa de Implantação é de fundamental importância, uma vez que, se não for bem

executada, poderá comprometer todo o trabalho feito anteriormente. Afinal, boas ideias que

não são, de fato, postas em funcionamento para gerar o resultado que delas se espera, não

geram efeito algum.

A etapa de implantação, normalmente, é a que demanda mais tempo no Projeto de Melhoria

do processo. É uma etapa que pode durar ainda mais, dependendo das medidas tomadas para

a melhoria do processo, por exemplo, se incluir o desenvolvimento de um sistema.

Após a elaboração do Plano de Ação de Implantação na etapa de Redesenho, o momento

agora é de operacionalizá-lo, ou seja, realizar as atividades definidas no plano.

113

Figura 76: Instrumentos de implantação Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

Em geral, a maioria das tarefas definidas é de responsabilidade dos envolvidos no processo,

cabendo ao Analista de Processos a verificação do cumprimento do que foi planejado e a

coordenação e auxilio no que for necessário para cumprimento das ações.

Para realizar a atualização do instrumento são marcadas reuniões periódicas, geralmente com

intervalo de quinze dias, em que os responsáveis pelas ações expõem e informam o

andamento das mesmas e as dificuldades de executá-las, caso existam. Além disso, nessas

reuniões, recomenda-se que os indicadores definidos e pactuados na etapa anterior, comecem

a ser medidos e avaliados, a fim de analisar o impacto das ações que estão sendo realizadas.

Para as ações, à medida que estas forem sendo realizadas, o instrumento Plano de Ação de

Implantação deve ser atualizado. A figura n.77 apresenta um exemplo de atualização do Plano

de Ação de Implantação.

114

Figura 77: Plano de Ação de Implementação atualizado

115


6.3.5.1 Relatório Final de Melhoria

Uma vez concluída a modelagem, o Analista de Processos deve elaborar o “Relatório Final de

Melhoria” que contém informações sobre objetivo da modelagem, metodologia utilizada,

diretrizes definidas para o redesenho, situação atual e propostas para melhoria, bem como as

melhorias validadas e implantadas, benefícios alcançados, indicadores, etc.

Os instrumentos referentes a cada etapa e os demais documentos que foram produzidos

durante o desenvolvimento do Projeto devem compor o relatório, pois servem de fonte

comprobatória. O ECRP disponibiliza um modelo de relatório.

Figura 78: Relatório Final de Melhoria Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

6.3.5.2 Termo de Conclusão

A finalização do projeto de melhoria ocorre depois do encerramento de todas as ações do

“Plano de Ação de Implantação”. O “Termo de Conclusão” é o documento que encerra as

atividades do Analista de Processo em relação ao Projeto, e deve conter as assinaturas do

patrocinador, validador e gestor do processo, atestando a finalização do projeto.

116

Figura 79: Termo de Conclusão Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

6.3.6 Acompanhamento dos Processos

Terminada a etapa de Implantação, espera-se que o processo esteja sendo executado em

conformidade com o que foi redesenhado. O projeto de mudança do processo para promover

suas melhorias estará, então, finalizado. Resta agora, acompanhar os indicadores validados na

etapa de Padronização e Definição de Indicadores para saber se os resultados almejados estão

sendo atingidos ou não. Essa é uma fase na Gestão de Processos em que se verifica se o

processo passa a caminhar de acordo com o que se deseja.

Assim, a Gestão de Processos não se restringe a pensar e implementar melhorias por meio de

projetos. Há também a necessidade de se verificar se as melhorias implantadas estão, de fato,

117

promovendo os resultados desejados e programar melhorias incrementais que colaborem para

o aprimoramento contínuo do processo e de suas atividades.

Em outras palavras, há a necessidade de certificar, constantemente, se o processo, na sua

forma de execução, está alcançando resultados satisfatórios de acordo com as metas

pactuadas, e, caso não esteja, buscar as informações gerenciais e os aspectos relevantes para

uma intervenção precisa. Além disso, é preciso rever as metas pactuadas e primar pela

melhoria contínua da qualidade do processo e das entregas que o mesmo gera.

Dessa forma, gerenciar o Dia a Dia da rotina envolvida na execução dos processos possibilita

aos gestores garantir a qualidade do trabalho que está sendo realizado.

6.4 GESTÃO DO DIA A DIA

Como foi explicado anteriormente, o trabalho de Gestão da do Dia a Dia ou Gestão da Rotina

das atividades que compõem o processo é de responsabilidade do Gerente do Processo, sendo

fundamental a participação dos executores no cumprimento dos padrões e relatos das

inconformidades e de novas ideias.

Mais do que isso, foi apontado que a definição dos parâmetros a serem utilizados na condução

de tais atividades deve estar alinhada à estratégia organizacional e ser conduzida de maneira a

garantir a obtenção de qualidade no serviço.

A qualidade de um produto ou serviço está relacionada à satisfação daqueles que o recebem.

Campos afirma que “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente,

de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do

cliente” (CAMPOS, 1992, p. 14, grifo próprio).

Assim, a documentação, acompanhamento e controle das atividades desempenhadas devem

estar em conformidade com padrões de funcionamento estabelecidos, de forma a gerar valor

e qualidade alinhados com o que o destinatário final do produto ou serviço espera. Caso

contrário, pode-se ter um processo funcionando de forma aderente ao planejado, com um

produto e/ou serviço sem defeitos, mas com especificações que não atendem às necessidades

do cliente.

Para se alcançar a qualidade, é necessário, portanto, que o Gerente do Processo se atenha a

aspectos (além das características dos produtos e sua aderência às reais necessidades dos

clientes) que são importantes para a elaboração do produto ou serviço e que compõem o

conceito de qualidade total. Dentre eles, destaca Campos (1992):

Custo – refere-se ao custo operacional para elaboração do bem ou fornecimento do

serviço;

118

Entrega – do produto ou serviço na quantidade, local e data certos;

Moral – refere-se ao nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na

organização; e

Segurança – refere-se à segurança das pessoas que trabalham na organização e

influencia na liberdade das mesmas para relatarem desvios e anomalias.

Esses princípios devem ser observados para a criação de uma estrutura que ajude os

executores e o gestor a se comunicarem e decidirem como melhorar a qualidade e a

produtividade do trabalho.

Além disso, Campos (1998) destaca ainda que o gerenciamento da rotina do trabalho do dia a

dia deve considerar, dentre outros fatores:

a perfeita definição de autoridade e da responsabilidade de cada pessoa;

a padronização dos processos e do trabalho;

o monitoramento dos resultados destes processos e sua comparação com as metas;

a ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos resultados quando

comparados com as metas;

um bom ambiente de trabalho e a máxima utilização do potencial mental das pessoas;

a busca contínua da perfeição18

Nesse sentido, destaca-se a relevância da função do Gerente como agente facilitador de

mudanças, que age visando incentivar os executores, considerando seu perfil e satisfação no

ambiente de trabalho, para o alcance e melhoramento do desempenho e, consequentemente,

dos resultados. O sucesso da metodologia aqui proposta depende do seu esforço e atuação.

18 O gerenciamento da rotina, além de verificar se os padrões definidos para o processo estão sendo seguidos,

trabalha no sentido de corrigir os desvios que são apresentados e gerar aumentos incrementais de desempenho, melhorando o modo de execução do processo. As correções desses desvios e pequenas melhorias têm por finalidade agregar qualidade ao produto ou serviço gerado pelo processo, de modo a satisfazer as expectativas do seu destinatário final (CAMPOS, 1998).

119

Sucintamente, podemos afirmar que a gestão da rotina envolve um conjunto de atividades e

procedimentos executados continuamente, enquanto o processo acontecer na organização. E

para geri-lo são necessárias, principalmente, as atividades de: pactuar metas de desempenho e

resultados; executar os padrões definidos para o processo (ou seja, realizar as atividades

previstas, segundo o padrão definido); medir e avaliar o desempenho e resultados gerados,

verificando os motivos que levaram a eles e avaliando desvios e novas ideias para o

funcionamento do processo; divulgar tal desempenho e resultado; e implementar, de fato, as

melhorias incrementais, que corrijam os desvios verificados e promovam melhorias no

processo. Essas etapas se equivalem à organização de ações já realizadas em um contexto de

gestão. Todavia, a estruturação proposta estimula as pessoas a produzirem e analisarem

informações gerenciais e a pensarem e discutirem o que fazer de melhor na rotina em que

estão inseridas.

Assim, sugere-se que o Gerente responsável por processos siga essas etapas mencionadas,

além de considerar aspectos relacionados a custos, entrega, moral e segurança no decorrer do

seu processo produtivo, visando a garantia da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

120

Figura 80: Etapas da metodologia de Gestão do Dia a Dia Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

Dessa forma, podemos estruturar a metodologia de Gestão do Dia a Dia (ou Gestão da Rotina)

nas etapas supracitadas, conforme pode ser visto na figura n.80.

Essas etapas serão mais bem detalhadas a seguir.

121

6.4.1 Preparação para o trabalho

Para aumentar as chances de sucesso da aplicação da metodologia de Gestão do Dia a Dia, o

ideal seria a realização de um Projeto de Melhoria no processo a ser gerenciado. Isso é

interessante, pois a organização e a melhor definição do modo de funcionamento para o

processo, propiciado pela realização do Projeto de Melhoria, fornecem bases mais

sustentáveis para a inserção de práticas sistemáticas de acompanhamento de desempenho e

resultados gerados. Além disso, a forte reestruturação promovida pelo Projeto de Melhoria

auxilia a implantação de uma cultura de processos, uma vez que o projeto tem um foco mais

centrado em um conjunto específico de atividades – aquelas que constituem o processo.

Entretanto, sabe-se que pode não ser possível a realização anterior de um Projeto de

Melhoria, para se iniciar a gestão do Dia a Dia, cabe ao Gerente do Processo conhecer,

minimamente, o funcionamento do processo e os recursos nele envolvidos (sistema, estrutura,

pessoal).

Dessa forma, recomendamos que o Gerente possua três instrumentos – Fluxograma do

processo, Diagrama de Escopo e Diagnóstico19.

Os três instrumentos foram apresentados com detalhes na seção 6.3.2 (Mapeamento) deste

Manual, mas de forma resumida:

Diagrama de Escopo: busca levantar os contornos do processo que será trabalhado –

suas interfaces e suportes, a regulação a ser seguida (leis, portarias, etc) e os sistemas

a serem utilizados na sua execução – indicando se as interfaces entre estes elementos

estão conformes ou não.

Fluxograma do processo: instrumento que representa graficamente o funcionamento

do processo, diagramando suas atividades com a finalidade de permitir uma visão

sintética e sistematizada de como ocorre o processo, com suas atividades e decisões,

inícios e fins, culminando no(s) produto(s) do processo.

Diagnóstico: reúne informações que permitem conhecer profundamente o

funcionamento do processo, abrangendo todos os fatores relevantes para sua

execução (avaliação de demanda20; recursos envolvidos no processo - força de

19 Instrumentos elaborados na etapa de Mapeamento do Projeto de Melhoria, especificados no item 6.3.2 deste

capítulo.

20 A avaliação da demanda fornece dados sobre o número de vezes em que o processo é realizado em determinado

período de tempo, possibilitando identificar se há o cumprimento das metas definidas, o nível de desempenho que

122

trabalho, infraestrutura de TI, sistemas, materiais, fornecedores, entre outros;

documentos e formulários utilizados no processo21; recursos financeiros dispostos

para execução do processo; principais problemas e oportunidades identificados; e

outras variáveis que impactam na entrega do processo).

6.4.2 Pactuar Metas

Estabelecer metas significa estabelecer marcos e quantificar os objetivos a serem alcançados.

O primeiro objetivo de todo Gerente de Processo deve ser satisfazer às necessidades do

destinatário final do produto ou serviço gerado pelo processo.

Figura 81: Gestão do Dia a Dia - Etapa de Pactuar Metas Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

Nesse sentido, o Gerente do Processo deve sempre procurar identificar o que é esperado pelo

destinatário final e quais requisitos e características do produto ou serviço são considerados

imprescindíveis. Este levantamento pode acontecer, dentre outros, por meio de entrevistas ou

está sendo alcançado, bem como evidenciar possíveis inadequações no modo de execução ou na estrutura que suporta o processo.

21 Verificar e listar quais formulários são utilizados durante o processo e os requisitos para sua utilização, aceitação

e circulação.

123

questionários. Esses requisitos e características identificados devem servir de base para a

definição de indicadores de processo.

Pode-se definir, então, dois focos principais que o Gerente do Processo deve ter: o primeiro diz

respeito ao cumprimento dos requisitos e características que o produto ou serviço deve ter

para satisfazer o seu usuário; e o segundo trata do monitoramento e da garantia de boa

performance do processo, em aderência aos requisitos e características desejadas, de modo a

garantir o cumprimento aos padrões de execução definidos para este, levando-se em

consideração os aspectos envolvidos no conceito de qualidade total (custo, entrega, moral e

segurança).

Dessa forma, propõe-se que o Gerente utilize indicadores que meçam, objetivamente, a

conformidade dos produtos e dos procedimentos definidos para o processo.

A utilização dos indicadores para a gestão de processos permite22:

acompanhar e avaliar o desempenho do processo e da organização, ao longo do

tempo, comparando-se o desempenho anterior e o atual (intra organizacional);

comparar o desempenho do processo e da organização em relação a outras

organizações afins (inter organizacional);

sinalizar a necessidade de implementar ações de curto e médio prazos, para melhoria

do processo;

melhorar os resultados por meio da sinergia e do bom desempenho estabelecidos

entre as áreas do órgão.

Para isso o gestor deve elaborar indicadores de resultado e indicadores de desempenho, bem

como traçar metas a serem alcançadas.

22 Mendes, 2009

124

Antes de definir os indicadores que irão auxiliar o Gerente do Processo a mensurar a

performance do mesmo, precisamos, primeiramente, entender a diferença entre o que

estamos chamando de indicadores de resultado e os indicadores de desempenho.

Metas e indicadores de resultado devem medir a conformidade e a qualidade do

produto ou serviço gerado pelo processo, a fim de garantir o atendimento do que é

esperado pelo destinatário final. Dessa forma, tais metas e indicadores devem ser

definidos a partir das características desejadas dos produtos e serviços.

Metas e indicadores de desempenho visam mensurar a qualidade e conformidade das

atividades executadas e recursos utilizados no processo e que, direta ou

indiretamente, impactam no produto final. Assim, tais metas e indicadores devem ser

construídos pelo gestor e pela equipe executora a partir do fluxo de execução do

processo, a fim de mensurar aspectos como o tempo, a quantidade, dentre outros

fatores que impactam na operacionalização das atividades e do processo como um

todo.

Figura 82: comparação entre Indicadores de Resultado e Desempenho

125

Fonte: Mendes, 2009 - adaptado

As metas e indicadores de desempenho devem mensurar, nas atividades desempenhadas, os

aspectos relacionados a custo, entrega, moral e segurança, uma vez que se não estiverem

sendo cumpridos, a qualidade do produto ou serviço final pode ser comprometida.

6.4.2.1 Planejamento de Indicadores

Os indicadores a serem criados devem ser capazes de captar, indicar e medir os efeitos da

execução do processo no que tange ao desempenho e resultado esperados, possibilitando

uma análise conjunta. Uma vez validadas as metas e os indicadores para o processo e os

produtos gerados, esses devem ser registrados no instrumento Planejamento de Indicadores.

O Planejamento de Indicadores é o instrumento que relaciona os indicadores de desempenho

e resultados, definidos pelo Gerente e sua equipe. Os indicadores, como já abordado

anteriormente, devem ser pactuados e mensurados visando atender a alguma diretriz

identificada durante a elaboração do diagnóstico e/ou mapeamento. As diretrizes são

recomendações a serem consideradas para a execução do processo e podem envolver

aspectos relacionados tanto com a operacionalização do mesmo, quanto à entrega do produto

ou serviço final.

Figura 83: Exemplo de Instrumentos para o Planejamento de Indicadores Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

126

Dessa forma, o Gerente define, primeiramente, a diretriz de atuação do processo e depois

elabora, em conjunto com os executores, os indicadores que vão mensurar a performance do

mesmo de forma alinhada às diretrizes.

Figura 84: Cadastro de Indicador Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

Como exemplo, podemos citar o processo de “elaboração de parecer jurídico”. Para esse

processo fictício, foi identificado no diagnóstico que são fundamentais pontos como: (i) o

tempo para elaboração e envio do parecer deve ser reduzido se comparado com o tempo

atualmente praticado; e (ii) o formato do parecer deve ser padronizado. Nesse sentido ele

define como diretrizes: a redução do tempo de elaboração e envio do parecer jurídico; a

padronização do formato do parecer jurídico.

Definidas as diretrizes, estabelece-se pelo menos um indicador para mensurar cada uma delas,

dando nome a ele no campo indicador. Prosseguindo com o exemplo iniciado, um indicador

possível para a primeira diretriz é “tempo médio de elaboração de parecer jurídico”, enquanto

para a segunda diretriz poderia ser “percentual de pareceres jurídicos emitidos no formato

definido”.

Em seguida, deve-se definir o responsável pelo indicador, ou seja, aquele responsável por

coletar os dados a fim de mensurá-lo na periodicidade definida. Além do nome, para cada

indicador deve ser feita uma descrição explicando, brevemente, a forma de mensuração e

objetivo do indicador. No exemplo em tela, para o indicador “tempo médio de elaboração de

parecer jurídico”, uma possível descrição seria: mensura semanalmente o tempo médio diário

127

que o assessor jurídico possui para elaboração do parecer desde o recebimento pelo

requerente até o seu encaminhamento ao assessor chefe23.

No campo limitações, podem ser feitas algumas considerações sobre a mensuração que está

sendo feita. No indicador fictício apresentado, sua limitação consiste em não mensurar o

tempo que o parecer jurídico ficará em posse do assessor jurídico chefe, para sua análise e

validação. A contabilização desse tempo é extremamente relevante para o requerente, que

aguarda a entrega do parecer jurídico. Pode-se, posteriormente, pactuar um indicador para

medir o tempo utilizado nessa etapa do processo.

O campo fonte de dados deve conter o meio utilizado para obtenção dos dados que

fornecerão as medidas do indicador. No exemplo, conforme pode ser deduzido da descrição

do indicador, os dados serão obtidos via Sistema de Gestão Documental (SIGED). Recomenda-

se, preferencialmente, a obtenção de dados em meio digital, de sistemas, uma vez que dados

manuais costumam ser mais imprecisos, além de terem custo maior para registro (não são

feitos de forma automática e demandam tempo de quem registra os dados)24.

A fórmula de cálculo consiste na apresentação da operação matemática que origina o

resultado apurado no indicador. No indicador “tempo médio de elaboração de parecer

jurídico” pode-se indagar se o tempo médio inclui o dia de encaminhamento ao assessor chefe

ou não. Além disso, não se sabe se o tempo médio é feito sobre a totalidade de pareceres

recebidos ou se será feito por amostragem. Isso é relevante, principalmente se a demanda for

alta, o que aumentaria o custo de apuração do indicador. Esses aspectos devem estar bem

definidos. No caso em tela, a forma de cálculo poderia ser: somatório (o dia de

encaminhamento ao assessor chefe (inclusive) menos o dia após o recebimento da demanda

pelo requerente) dividido pelo número total de pareceres recebidos, conforme fórmula a

seguir.

Figura 85: Exemplo de fórmula de cálculo de um indicador. Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

23 As datas de recebimento e envio do documento podem ser registradas por um sistema de protocolo ou de gestão

de documentos (no exemplo dado, o SIGED), facilitando seu controle e a alimentação dos indicadores.

24 No Governo de Minas Gerais o planejamento e monitoramento dos indicadores de desempenho referentes aos

processos estratégicos são realizados e registrados no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental.

128

A unidade de medida é derivada diretamente da fórmula de cálculo e, no exemplo, é o tempo

médio medido por dias.

A polaridade indica a direção desejada para a medida de determinado indicador. Para o

indicador em questão, a polaridade seria menor-melhor, pois, quanto menos tempo o assessor

jurídico precisar para conseguir realizar a análise, melhor. Assim, ao analisar o valor do

indicador, quanto menor ele for, conclui-se que melhor foi o desempenho daquela atividade

ou elaboração do produto. Entretanto, é importante ressaltar novamente que outros

indicadores devem estar associados para verificar se a redução no tempo não está causando

perda da qualidade da análise.

A periodicidade da medição, conforme a descrição do exemplo, é mensal. Logo, de mês em

mês, deve ser apurado o novo valor do indicador.

Além desses campos, o instrumento Planejamento de Indicadores permite uma análise da

evolução do indicador ao longo do tempo, se devidamente preenchidos os campos com os

valores obtidos nos períodos passados.

Por fim, estipula-se a meta, ou seja, qual valor espera-se que aquele indicador atinja e se

mantenha para o bom andamento do processo, dada a periodicidade definida. Deve-se ter

em mente que a meta deve ser um valor possível de ser alcançado, mas também desafiador,

de forma a estimular a melhoria do processo.

Aconselha-se ao Gestor estabelecer as metas e indicadores em conjunto com os executores do

processo a fim de que haja maior mobilização, envolvimento, entendimento e cooperação no

cumprimento.

Figura 86: Exemplo de preenchimento do Planejamento de Indicadores Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

129

Além disso, deve-se lembrar que há um custo de medição desses indicadores. Em outras

palavras, necessita-se, por exemplo, de um profissional que dedique o tempo necessário para

colher e consolidar os dados e as medidas que compõem o indicador. E isso deve ser

considerado no momento de planejá-los.

O Planejamento de Indicadores deve ser revisto periodicamente, geralmente após a medição e

avaliação do desempenho e resultados gerados. Isso deve ser feito com o objetivo de verificar

se as diretrizes e objetivos almejados com a execução do processo permanecem alinhados aos

objetivos e estratégia da organização. Caso isso não seja observado, novos indicadores e metas

devem ser definidos para melhor controle e monitoramento do processo.

Além disso, pode ocorrer que, com o passar do tempo, determinadas metas tornem-se

subestimadas, necessitando de revisão e nova pactuação. Deve-se ter sempre em mente que

as metas precisam ser ao mesmo tempo desafiadoras e alcançáveis, e por isso, revisá-las

periodicamente é necessário.

Para os Processos Estratégicos, no planejamento (ou revisão do planejamento) anual, são

definidos e revisados os indicadores de processo que servirão como apoio para o

monitoramento e gestão do mesmo. É fundamental que, neste momento, seja feita uma

130

análise crítica dos indicadores definidos, bem como de suas metas, de forma a garantir que os

indicadores e metas pactuados de fato reflitam informações relevantes para a gestão e

melhoria do processo e dos resultados por ele gerados. A figura n.87 apresenta o instrumento

utilizado no Sistema para cadastro e acompanhamento dos indicadores de Processos

Estratégicos.

Aspecto importante:

O Gerente do Processo deve criar um conjunto de indicadores de desempenho e resultados

que se complementem e estejam alinhados, a fim de propiciar que uma análise conjunta de

tais indicadores informe com maior precisão a necessidade de maior controle ou intervenção

no processo. Na prática, o que geralmente se percebe é que pode haver distorções ou desvios

no processo que não são identificadas somente com a avaliação de um único indicador

isoladamente, sendo necessário confrontar os resultados alcançados por mais de um indicador

para garantir uma análise mais confiável.

131

Figura 87: Planejamento de Indicadores Fonte: Sistema de Gestão da Estratégia Governamental.

Como exemplo dessa situação podemos imaginar uma unidade que realiza atendimento ao

cidadão por telefone, prestando informações sobre determinados serviços, tirando dúvidas e

registrando reclamações. O produto gerado pelo processo de atendimento é a prestação da

informação demandada pelo cidadão ou o atendimento em si. Para monitorar esse processo e

seu produto, criamos os seguintes indicadores de resultado: número de atendimentos

132

semanais realizados e nível de satisfação dos cidadãos (pesquisa de satisfação realizada ao

final do atendimento). Visando controlar a execução do processo, foi criado o indicador de

desempenho tempo médio de ligação.

Em uma dada semana, chegou-se aos seguintes números25:

Figura 88: Exemplo de análise conjunta de indicadores Fonte: Sistema de Gestão da Estratégia Governamental.

Realizando uma análise conjunta dos indicadores criados é possível extrair algumas

informações relevantes:

O atendente João alcança a meta de número de atendimentos semanais, mas não

cumpre as metas de satisfação dos usuários do atendimento, nem o tempo médio de

ligação.

O atendente Carlos, apesar de realizar 50% a mais de atendimentos e de cumprir o

tempo médio de ligação pactuado, apresenta um alto desvio com relação ao nível de

satisfação dos cidadãos, apresentando resultado muito inferior à meta e ao realizado

pelos demais atendentes.

A atendente Maria, por sua vez, apresenta um alto nível de satisfação dos usuários. No

entanto, não alcança a meta de número de ligações semanais e possui tempo médio

de ligação muito acima da meta.

Após analisar esses números, o gerente realizou uma reunião26 com todos os atendentes, a fim

de apurar os motivos das distorções identificadas pelos indicadores. Nessa reunião, o Gerente

do Processo tomou conhecimento que a atendente Maria, durante o seu atendimento,

procurava esclarecer todos os pontos colocados pelo cidadão, detalhando cada informação o

máximo possível e sem preocupação com o tempo que isso levaria, o que resultava em uma

maior satisfação do cidadão, mas em um tempo médio de ligação superior aos demais.

Consequentemente, Maria também realizava menos atendimentos na semana.

25 O levantamento e a avaliação dos resultados gerados pelos indicadores são realizados na etapa MEDIR E AVALIAR

DESEMPENHO E RESULTADOS.

26 Reunião de Acompanhamento, realizada na etapa de MEDIR E AVALIAR DESEMPENHO E RESULTADOS.

133

O atende Carlos, por sua vez, preocupava-se principalmente com o tempo de ligação, de modo

que ao se aproximar do tempo limite, encerrava o atendimento, mesmo quando havia

informações que ainda não estivessem sido esclarecidas. Isso resultava em um baixo nível de

satisfação dos cidadãos atendidos, mas possibilitava a realização de um número superior de

atendimentos na semana, dado o menor tempo gasto em cada ligação atendida.

João, por sua vez, realizava o atendimento mais próximo do padrão esperado, apesar dos

resultados dos seus indicadores sinalizarem para algumas dificuldades em relação ao

cumprimento das metas. Apesar de o atendente cumprir o número de atendimentos

semanais, o nível de satisfação e o tempo médio de ligação ainda não eram considerados

satisfatórios. Para justificar tais dificuldades, João relatou um problema que ocorria com o seu

equipamento.

Dessa forma, ao analisar o resultado dos indicadores de forma conjunta, procurando-se saber

a situação de cada atendente por meio de reuniões, o Gerente do Processo percebeu, por

exemplo, que o tempo médio de ligação pactuado poderia ser insuficiente para atender às

demandas de cada cidadão de forma satisfatória, podendo ser necessária a contratação de

mais um atendente, ou ainda que a infraestrutura da sua unidade poderia carecer de

manutenção. Além disso, ficou evidente a necessidade de reforçar o treinamento dos

atendentes, a fim de padronizar e garantir um nível mínimo satisfatório de qualidade na

execução das atividades de atendimento por todos os atendentes.

Caso a realização de um treinamento para corrigir esse desvio seja introduzida pelo Gestor,

isso pode caracterizar uma melhoria incremental dentro da metodologia de gestão de rotina,

aqui apresentada. Falaremos disso mais adiante.

6.4.2.2 Painel de Gestão do Processo

Com o objetivo de propiciar e estimular a comunicação entre Gerente e executores, a

metodologia aqui exposta fornece o instrumento Painel de Gestão do Processo.

Assim como foi importante mobilizar e envolver os executores ao pactuar metas para os

indicadores, também é importante abrir espaço para eles participem e sugeriram mudanças no

modo de funcionamento do processo, seja por meio de novas ideias ou por meio de relato de

desvios observados durante a execução. Além disso, o painel tem como função expor aos

executores os resultados gerados pelo seu trabalho, mostrando o que foi alcançado ou os

pontos que ficaram aquém do esperado, os desvios e pontos positivos observados, as possíveis

necessidades de mudança e melhoria e possibilitar a análise do processo e suas entregas pelos

próprios executores.

O registro e divulgação dos resultados alcançados com a execução do processo são de suma

importância para o acompanhamento, manutenção e favorecimento de um ambiente propício

à melhoria contínua do processo. Ou seja, para que o Gerente do Processo, juntamente com a

equipe envolvida, consiga manter o desempenho e aprimorar continuamente o

134

funcionamento dos processos é importante conhecê-los bem, saber o comportamento dos

mesmos e os resultados que estão sendo gerados. Tornar visível o resultado pode contribuir

para isso e para demonstrar a importância da participação de cada envolvido no alcance das

metas.

Divulgar resultados que impactaram na implementação da estratégia da organização estimula

a capacidade de transformar ideias em novos processos com novos procedimentos, sistemas,

competências, regras, interfaces, produtos, etc. Além disso, favorece que as pessoas se

motivem e mobilizem para expor boas opiniões que possam agregar valor ao processo. Tornar

público este resultado é importante para comemorar as vitórias, premiar esforços e mostrar a

todos que o trabalho está mudando e se aprimorando.

A disponibilização do instrumento pode se dar por meio físico, afixando-se quadros em salas

ou halls cujo acesso seja fácil aos servidores envolvidos no processo, ou, ainda, disponibilizado

eletronicamente, em sites institucionais ou redes internas de amplo acesso.

Assim, o Painel de Gestão do Processo27 deve expor um esquema das etapas do processo em

nível macro, bem como sua descrição. Além disso, há espaços destinados para a atualização

dos Gráficos de Controle, gerados na etapa medir e avaliar, e espaço para exposição de novas

ideias para melhorar o funcionamento do processo e desvios e ocorrências fora do padrão

percebidas ao longo da execução do mesmo.

O Painel será de grande importância ao longo da execução da metodologia de gestão do Dia a

Dia, funcionando como elemento que propicia a análise de novas ideias e desvios percebidos.

A sua utilização será explicada ao longo das próximas etapas. Por hora, deve-se somente

garantir a sua disponibilização de forma adequada, de modo a permitir o acesso e o manuseio

de forma facilitada, tanto para os executores quanto para os demais envolvidos no processo.

27 Nesse modelo, a impressão se daria no formato de duas folhas tamanho A3, em orientação “paisagem”. Todavia,

o formato do painel pode variar caso a caso, podendo ser impresso em plotter a fim de deixá-lo maior. A utilização de um painel eletrônico também seria possível.

A disposição dos espaços pode ser customizada de acordo com a necessidade de divulgação de informações de cada processo, podendo também variar caso a caso.

135

Figura 89: Painel de Gestão do Processo


136

6.4.3 Executar Padrões

Após a pactuação de metas, o Gerente do Processo deve analisar e monitorar a execução das

atividades.

Partindo-se da ideia de que o processo possui uma ordenação ou fluxo de atividades definido

(representado no Fluxograma do Processo), espera-se que nessa etapa as atividades sejam

executadas de acordo com essa definição.

Figura 90: Gestão do Dia a Dia - Etapa de Pactuar Metas Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

É importante que o Gerente tenha em mente que a execução do processo depende

fundamentalmente dos executores. Para uma boa execução, é necessário, portanto, que os

executores tenham a orientação necessária para realizar as atividades que lhe competem e

para contribuir para a elaboração do produto ou da prestação de serviço conforme o esperado

pelo destinatário final. Além disso, os executores devem ser capacitados para solucionar

eventuais problemas corriqueiros que possam surgir durante a execução.

Assim, cabe ao Gerente zelar pelo funcionamento geral do processo. Portanto, no que

concerne aos padrões, compete-lhe definir as diretrizes gerais para a elaboração dos

instrumentos de padronização. O Coordenador tem papel relevante na elaboração dos

documentos de padronização, já que especificará os procedimentos a serem seguidos pelos

executores e os capacitará para cumprimento dos mesmos. Os executores, por sua vez, devem

cumprir os procedimentos e contribuir para o aprimoramento e atualização dos padrões

visando à melhoria contínua do processo.

137

Para formalizar as responsabilidades na gestão do processo e monitorar o cumprimento dos

padrões estabelecidos, sugerimos a utilização de alguns instrumentos.

6.4.3.1 Matriz de Responsabilidades

A fim de formalizar as responsabilidades e atribuições de cada envolvido no processo,

recomenda-se a utilização do instrumento Matriz de Responsabilidades. Sugere-se que os

atores envolvidos na gestão do dia a dia do processo sejam considerados e apresentados

conforme os papéis definidos no item 6.1.7 deste Manual, quais sejam:

PATROCINADOR: é o representante da alta administração que garante a ligação

estratégica do trabalho, define as diretrizes, e assegura a cooperação das áreas

envolvidas. A definição desse papel é fundamental, pois é ele que vai dar o apoio e

força necessários para realização do trabalho e implementação das melhorias

propostas.

GERENTE DE PROCESSO: é o gestor que coordena diretamente a equipe executora do

processo e que se responsabiliza pelo desempenho e resultados gerados com a

execução do mesmo. Estabelece metas para o desempenho do processo e deve

incentivar a melhoria contínua, implementando-a sempre que necessário e possível.

Além disso, é o responsável por dar diretrizes em situações de ocorrências negativas.

Em relação aos Processos Estratégicos é aquele que deve articular e fazer funcionar

uma rede de pessoas e organizações parceiras, sobre as quais não necessariamente

exerce autoridade formal, o que exige deste ator consideráveis habilidades gerenciais.

ASSESSOR/GUARDIÃO: é um representante interno ao processo que estaria acessível

ao gerente e mais próximo da equipe executora na realização dos trabalhos. Sua

responsabilidade é assegurar o alinhamento com as diretrizes juntamente com o

Gerente, mobilizar a equipe técnica, levantar e validar melhorias propostas em

conformidade com a estratégia, prestar suporte e acompanhar a implantação destas.

Além disso, é responsável por coletar os dados que alimentam os indicadores nas

fontes determinadas, preparar as reuniões gerenciais, analisar e verificar as ideias e

desvios relatados junto aos executores, atualizar os Planos de Ação de Implantação do

Processo.

COORDENADOR: agente interno ao processo, responsável por verificar, orientar e

garantir que os executores do processo realizem as tarefas definidas conforme o fluxo

do processo, de acordo com os padrões e procedimentos estabelecidos. Ele deve

coordenar e treinar diretamente a equipe executora do processo, promover a

validação técnica dos instrumentos gerados e avaliar a implementação de melhorias

nas funções operacionais. É responsável também por verificar, registrar, analisar e

eliminar desvios, atacando suas causas fundamentais e crônicas, além de incentivar os

executores a também relatarem e analisarem tais ocorrências. Além disso, ele deve

identificar pontos de simplificação e de racionalização nas atividades e nos aspectos

138

relacionados à segurança da informação e outros que possam interferir no

funcionamento do processo.

COORDENADOR TÉCNICO: agente do órgão central de Planejamento e Gestão que

possui a função de monitorar os Processos, orientar as atividades da gestão do Dia a

Dia e de Melhoria de processos sob o ponto de vista técnico/metodológico,

promovendo a interação entre os diversos processos e apoiando os gerentes na

melhoria do desempenho do processo.

COORDENADOR LOCAL: é o facilitador interno ao processo ou órgão, responsável por

acompanhar o desempenho do processo e zelar pelas informações referentes ao

processo de forma a subsidiar as decisões do Gerente. Além disso, deve articular o

andamento de Projetos de Melhoria e da gestão do Dia a Dia, assessorando a

coordenação técnica quanto à logística e comunicação do mesmo.

ANALISTA DE PROCESSO: agente com conhecimento profundo da metodologia de

gestão e melhoria de processos, que pode atuar em um projeto de determinado

processo visando sua melhoria. Conforme a estrutura da organização, este papel pode

ser desempenhado pelo Coordenador Técnico ou Coordenador Local.

EXECUTOR DO PROCESSO/COLABORADOR TÉCNICO: é o responsável pela realização

das atividades inerentes ao processo. Sua contribuição para a modelagem de

processos é fornecer conhecimento da execução do processo e auxiliar na proposição

de soluções de melhoria do processo. Na gestão da rotina possui a responsabilidade de

executar as atividades definidas no fluxo do processo, respeitando os padrões e

instrumentos determinados. Deve relatar anomalias, dificuldades enfrentadas,

ocorrência de desvios e possibilidades de melhoria no processo.

Vale ressaltar que, por vezes, uma mesma pessoa ocupar mais de um papel. Nesses casos,

ambos os papéis são preenchidos com o mesmo nome, respeitando-se as diferentes

atribuições (definidas pela coluna “ATRIBUIÇÕES/ RESPONSABILIDADES”) pelas quais responde

o servidor.

6.4.3.2 Procedimento Operacional Padrão (POP)

Em um mesmo processo podemos encontrar atividades de diferentes níveis de complexidade e

criticidade. As atividades são consideradas críticas quando apresentam elevado potencial para

comprometer os resultados do processo caso sejam realizadas de forma indevida. Para essas

atividades, recomenda-se a elaboração de um Procedimento Operacional Padrão (POP)28,

documento que apresenta o passo a passo detalhado das tarefas necessárias para que o

executor tenha uma orientação clara sobre o modo de realizar a atividade.

28 Foi explicado como elaborar um POP na seção 6.3.4 deste Manual.

139

Figura 91: Procedimento Operacional Padrão (POP) Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

De modo geral, o POP é preenchido da seguinte forma: primeiramente, deve-se preencher o

cabeçalho com o título (que normalmente leva o nome da tarefa crítica), o responsável pela

sua elaboração e quem o aprovou. É importante definir revisões periódicas a serem feitas nos

POPs estabelecidos, a fim de que eles estejam sempre atualizados e em consonância com o

que efetivamente deve ser executado. Esse instrumento pode ser utilizado como ferramenta

importante para facilitar o treinamento de novas pessoas que executarão o processo.

Em seguida, define-se qual o objetivo do POP, sua abrangência, bem como as referências

(sistemas, legislação) para a execução dos passos descritos. No item Passo a Passo, deve-se

descrever, de forma bem simples e detalhada, como a tarefa deve ser realizada, de modo que

mesmo uma pessoa que não conheça a execução daquela tarefa, consiga realizá-la da maneira

adequada. No item Anexos, devem constar formulários, telas de sistema, imagens de objetos

utilizados para a execução daquela atividade que possam facilitar o entendimento do Passo a

Passo pelo leitor do POP.

Mais do que escrever o documento, o Gestor deve preocupar-se em capacitar os servidores

para a execução das atividades críticas em conformidade com o estabelecido no POP. Para

tanto, ele deve realizar treinamentos e capacitações. No dia a dia, é de competência do

140

coordenador a responsabilidade direta por verificar se os padrões estão sendo cumpridos,

bem como por incentivar a melhoria destes para atender melhor ao destinatário final.

Aspecto Importante:

Os padrões do processo devem ser revistos periodicamente para melhor se adequarem às

necessidades dos destinatários finais, haja vista que esses podem ser alterados com o passar

do tempo devido às mudanças de contexto ou de preferências. Além do mais, a revisão dos

padrões favorece o planejamento de mudanças que possam contribuir para a geração de um

produto ou serviço com mais eficiência.

Destaca-se, entretanto, que nem todas as atividades são passíveis de padronização. No caso da

prestação de serviços, que por natureza é intangível, Mintzberg (1993 apud RUTKOWSKI, 1998)

aponta que a solução é capacitar o trabalhador, isto é, garantir a padronização de

conhecimentos por meio da definição dos requisitos que devem ser cumpridos e realização de

treinamentos.

A atividade que não for crítica ou complexa não precisa ser padronizada. Para esses casos,

basta controlar a execução por meio da mensuração dos pontos principais, como o tempo de

execução, o sequenciamento das atividades, os resultados parciais gerados, dentre outros, e

efetuar as verificações relevantes a partir de instrumentos como check list, manuais

explicativos ou outros similares.

6.4.3.3 Post it - Ideias e Ocorrências

No momento da execução das atividades e dos padrões definidos, os executores, o

Coordenador, Guardião ou o Gerente do Processo podem perceber erros de execução, desvios,

anomalias ou ideias para melhorar o processo. A intenção é identificar e registrar todo

acontecimento diferente do usual, podendo ser bom ou ruim. Os acontecimentos não usuais

podem ser, por exemplo, um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina, uma

reclamação de um cliente, um erro em um relatório, um desempenho acima do normal, um

novo método de trabalho identificado, entre outros. Vale refletir que:

Grande parte das anomalias (ocorrências negativas) que acontecem geram retrabalhos

e consomem o tempo das pessoas que se empenham em resolvê-las;

Quando uma ocorrência negativa acontece, ela deve ser combatida de imediato e o

mais próxima possível de sua fonte geradora. Uma vez que, caso isso não aconteça, o

desvio tende a ser inserido na rotina e, como consequência, os envolvidos passam a

entender que “apagar incêndios” é normal;

Quando uma ideia surge, ela deve ser analisada e registrada, podendo vir a ser inserida

em um novo padrão de execução das atividades e se tornar referência para melhoria

da atividade ou processo e para treinamento;

141

Desvios negativos devem ser combatidos com ferramentas que possibilitem uma

adequada análise e correção, além do estabelecimento de planos para evitar que

voltem a ocorrer.

Esses desvios de execução e ideias de melhoria devem ser relatados por todos os envolvidos

no processo, sendo função principal do Assessor/Guardião do Processo a sua verificação. Além

disso, o Gerente do Processo, o Coordenador e o Assessor/Guardião devem estimular os

executores a relatarem os desvios e oportunidades percebidas durante a execução do

processo e a contribuírem com sugestões de modificações que possam aprimorar seu

funcionamento.

Nesse ponto, para garantir o conforto dos envolvidos no processo para relatar tais eventos

(sejam eles bons ou ruins), vale a pena relembrar a importância do aspecto segurança, como

um dos componentes já mencionados da qualidade total.

Para relatar novas ideias e ocorrências percebidas propõem-se a utilização de post its a serem

fixados no Painel de Gestão do Processo. O post it deve ser preenchido informando a ideia

pensada ou o evento observado.

Segue figura com exemplo de preenchimento do post it com ideias para modificar o

funcionamento do processo e post its com relatos de ocorrências. Ressalta-se que o

responsável por escrever o post it deve se identificar a fim de que, no devido momento, ele

seja procurado para melhor especificar o que foi relato no post it (seja uma nova idéia ou uma

ocorrência negativa percebida) e para receber o feedback, caso o relato seja avaliado na

Reunião de Avaliação e Aprendizado.

Figura 92: Exemplo de preenchimento de post it Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

142

Depois de preenchidos, os post its estes devem ser colocados no Painel de Gestão do Processo,

no devido espaço, para conhecimento de todos e posterior organização e consolidação das

ideias para apresentação em reunião. A consolidação de ideias é uma atividade realizada pelo

Assessor/Guardião do Processo.

Ainda no exemplo do processo fictício de Emissão de Parecer Jurídico podemos imaginar que o

Painel de Gestão do Processo, após a etapa de pactuar metas e com o andamento da etapa de

executar padrões, está da seguinte maneira.

143

Figura 93: Painel de Controle do Processo com post its na etapa de Executar Padrões


Aspecto Importante:

144

Na prática, verificar se os POPs e os padrões definidos estão sendo seguidos e relatar desvios e

oportunidades de melhoria não é tarefa simples e necessita de um esforço considerável de

atenção por parte em especial do Gerente do Processo, do Coordenador e dos executores.

Utilizar POPs, verificando periodicamente a necessidade de atualizações, aplicar capacitações e

relatar ocorrências que se diferenciem do padrão são práticas que devem ser realizadas no dia

a dia.

Todavia, a repetição do processo, de suas atividades e POPs usados rotineiramente podem

levar os envolvidos a uma situação que os desestimule a analisar criticamente as atividades

que realizam e a refletirem sobre o melhor modo de execução. Mais do que isso, situações

como essa podem fazer com que os envolvidos no processo percam a “visão do todo” do

processo e o foco nos resultados organizacionais que devam ser gerados para o cliente final.

Dessa forma, ressalta-se a importância do papel do Assessor/Guardião, como ator importante

na coordenação de esforços, de maneira a propiciar o alinhamento da execução do processo e

seus padrões com a estratégia traçada pela organização. Também compete ao

Assessor/Guardião estimular os envolvidos no processo a repensarem e analisarem

criticamente seu funcionamento em busca da melhoria contínua.

6.4.4 Medir e Avaliar Desempenho e Resultados

Durante a execução do processo o Assessor/Guardião deve coletar as informações necessárias

para alimentar os indicadores definidos na etapa de Pactuação de Metas, medindo, assim, o

desempenho e os resultados gerados. É também durante a execução do processo que os

envolvidos expõem no Painel de Gestão suas ideias e as ocorrências observadas.

Figura 94: Medir e Avaliar Desempenho e Resultados Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

145

A etapa Medir e Avaliar Desempenho e Resultados busca avaliar como o processo está sendo

executado e analisar possíveis correções e mudanças a serem introduzidas para deixá-lo ainda

mais eficaz e eficiente.

Essa é uma etapa de grande importância, uma vez que é neste momento que o Gerente do

Processo e os demais envolvidos poderão avaliar se o trabalho realizado de fato está alcançado

os resultados esperados e se está sendo satisfatório.

É importante monitorar de forma intensiva os indicadores pactuados, comparando os

resultados com as metas definidas para o processo visando ter conhecimento de seu

funcionamento e para que seja possível agir ter em vista garantir sua gestão e melhoria

contínua.

Figura 95: Novas ideias e relato de ocorrências durante a execução do processo Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

146

6.4.4.1 Gráfico de Controle

Na prática, a etapa Medir e Avaliar Desempenho e Resultados da metodologia inicia-se com o

levantamento de dados, realizado pelo Assessor/Guardião e que alimentará o indicador a

partir das fontes de coleta definidas na primeira etapa desta metodologia.

De posse dessas informações, o responsável pelo indicador irá preencher o instrumento

Gráfico de Controle29. Esse instrumento irá registrar as informações coletadas, possibilitando o

confrontamento entre o que se espera como meta e o que de fato foi realizado. Assim, o

responsável pelo indicador, na periodicidade definida, irá atualizar o instrumento e verificar se

as metas pactuadas estão sendo alcançadas.

Figura 96: Gráfico de Controle Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

A utilização do Gráfico de Controle, portanto, permite uma análise mais quantitativa da

performance do processo. Todavia, a avaliação não deve se restringir aos números registrados

em tais indicadores.

Deve-se também analisar e produzir outras informações de caráter qualitativo relacionadas ao

processo que complementem e enriqueçam o acompanhamento do desempenho do processo

e dos resultados que o mesmo gera.

29 Deve-se criar um gráfico para cada indicador definido.

147

6.4.4.2 Preparação para a Reunião de Gestão do Dia a Dia

Para entender melhor os resultados identificados pelos indicadores, os motivos que os

geraram, bem como discutir os problemas identificados e suas possíveis soluções, recomenda-

se que o Gerente do Processo realize reuniões gerenciais periódicas30.

A reunião tem como objetivo avaliar o desenvolvimento dos indicadores, extrair do

Coordenador a percepção dele sobre a execução do processo e, além disso, avaliar as ideias e

ocorrências contidas nos post its fixados no Painel de Gestão do Processo, a respeito das

oportunidades de melhoria identificadas e dos gargalos relatados.

Para que a reunião seja objetiva e que nela se possa analisar e discutir as informações

coletadas ao longo da execução do processo, tomando as decisões que se fizerem necessárias,

é importante que haja uma pessoa responsável por montar a pauta e preparar o material a ser

trabalhado na reunião.

Caberá ao Assessor/Guardião do Processo consolidar as informações, realizando em especial

as seguintes atividades para preparação da Reunião de Avaliação e Aprendizado:

Solicitar o Gráfico de Controle atualizado aos responsáveis pelos indicadores;

Coletar os post its fixados no Painel de Gestão do Processo;

Fazer uma triagem31 das ideias e ocorrências contidas os post its existentes, levando

para a reunião somente aqueles pertinentes e passíveis de implementação ou ação

corretiva, e descartar os demais;

Preparar apresentação com a pauta da reunião;

Marcar a sala e comunicar da reunião aos envolvidos.

O objetivo dessa preparação é agrupar ideias e ocorrências semelhantes, facilitar a

identificação de causas e soluções similares e até mesmo descartar relatos não significativos

ou inconsistentes. Em outras palavras, o Assessor/Guardião realiza uma espécie de filtro das

ocorrências identificadas com o intuito de repassar apenas os pontos relevantes para o Gestor

do Processo durante a reunião.

O relato de ideias ou eventos, bem como sua compilação, é relevante para que, na Reunião de

Gestão do Dia a Dia, estes sejam considerados na avaliação do processo e para que auxiliem na

indicação da necessidade de ações corretivas e implantação de novas melhorias.

30 Com periodicidade proporcional à quantidade de unidades envolvidas no processo e ao impacto desse, com os

envolvidos no processo.

31 A partir dos post its fixados, o Assessor/Guardião do Processo deve procurar cada um dos responsáveis pela

elaboração, a fim de saber mais sobre a nova ideia ou ocorrência observada e avaliar a pertinência do que foi relatado Ele deve ainda explicar aos responsáveis dos post its descartados os motivos que os levaram a ser descartado e não ser considerado na Reunião de Avaliação e Aprendizado.

148

No caso de ações corretivas de baixa complexidade, sua implementação pode ser

caracterizada como uma melhoria incremental.

A figura seguir apresenta um esquema mostrando a preparação para a reunião.

Figura 97: Preparação para Reunião de Gestão do Dia a Dia Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

6.4.4.3 Reunião de Gestão do Dia a Dia

Na Reunião de Avaliação e Aprendizado, o Assessor/Guardião apresenta o material produzido

e o Gestor do Processo, em conjunto com os demais participantes, avalia os resultados

alcançados pelos indicadores pactuados, analisa a percepção dos coordenadores e as ideias e

ocorrências filtrados pelo Assessor/Guardião32.

A ideia é que esse momento seja de aprendizado, no qual se discute e se investiga o porquê

dos resultados alcançados e se indique as causas que geraram tais resultados e as ocorrências

32 Em rodadas posteriores, as melhorias priorizadas também devem ter sua implantação acompanhada na Reunião

de Gestão do Dia a Dia.

149

relatadas por meio de post its, a fim de que esses sejam atacados por meio de ações de

resposta.

Assim, questões em torno de aspectos como os colocados a seguir devem ser analisados.

Capacidade de alcançar metas – verificar se as metas pactuadas estão sendo

alcançadas. Em caso afirmativo, verificar se o desempenho e resultados produzidos

estão muito superiores às metas, ao ponto destas estarem subestimando o potencial

do processo. Em caso negativo, verificar os motivos da execução não alcançar as

metas, os fatores dificultadores e o que pode ser feito para o alcance ocorrer.

Capacidade de observar e responder a desvios – observar a existência de desvios e

anomalias na execução do processo, sendo estes de qualquer natureza (mudança no

fluxo informal de atividades, tarefas executadas erroneamente ou de forma diversa à

definida, utilização de planilhas e sistemas de forma inadequada, desvios de

desempenho dos executores das tarefas, infraestrutura deficitária para execução do

processo, entre outros), bem como verificar mudanças possíveis para corrigir tais erros

e a viabilidade de implementá-las33.

Capacidade de otimizar continuamente o processo – analisar as possibilidades de

implantar modificações no processo com vistas a otimizar o desempenho e resultados

gerados (capacitação dos executores das tarefas, novo planejamento da força de

trabalho, mudanças benéficas no fluxo de atividades, aprimoramento de sistemas de

informações, pesquisa sobre novas necessidades do destinatário final dos

produtos/serviços gerados pelo processo, entre outros). Além disso, relatar as lições

aprendidas, que junto com as informações anteriores possibilitarão a adoção de

medidas para melhoria contínua do processo.

Novas tendências que inovariam a execução do processo – analisar novas

ferramentas e tecnologias (sistemas de informações, metodologias de trabalho,

tecnologias e inovações, entre outros) utilizadas no mercado e na esfera pública que

possam aperfeiçoar o modo de execução do processo, seu desempenho e resultados

gerados.

33 É importante ressaltar que esses desvios não necessariamente são negativos. Pode ocorrer que algum desvio

derive da descoberta por algum executor de uma forma mais eficiente e/ou eficaz de se realizar determinada atividade. Nesse caso, também é importante analisar o desvio e, caso o mesmo possa refletir em melhoria para a execução da atividade e do processo, verificar a viabilidade de ajuste dos padrões da mesma para posterior adoção pelos demais executores.

150

Tanto restrições quanto oportunidades estão presentes nos ambientes organizacionais e

consequentemente nos processos, cabendo uma análise crítica do contexto político,

econômico, social e tecnológico para verificar a viabilidade de se implantar determinadas

mudanças.

A inovação e otimização de processos podem ser um caminho para o aprimoramento do

desempenho organizacional, buscando-se alcançar as metas definidas para um contexto

desejado.

No entanto, modificar, melhorar e inovar processos não é algo simples. Como já abordado,

pode-se separar a implantação de melhorias (Planos de Melhoria) em processos em dois

segmentos principais, que recebem tratamentos distintos:

Projetos de Melhoria - ações estruturadas e realizadas por meio de um esforço

organizado em formato de projeto, dada a necessidade de modificações/melhorias de

alta complexidade a serem implementadas; e

Melhorias Incrementais - melhorias de baixa complexidade, realizadas por meio de

intervenções mais simples e diretas do Gestor do Processo, sem necessidade da

estruturação de um projeto para sua implantação.

É importante ter em mente que um processo pode sofrer tanto melhorias incrementais quanto

ser alvo de projetos de melhoria de tempos em tempos, promovendo o que chamamos de

melhoria contínua em seu funcionamento.

A melhoria contínua tem por finalidade garantir a evolução constante dos processos, tornando

o trabalho mais eficaz e eficiente, obtendo como retorno a economia de tempo, gastos e

retrabalho, por exemplo. “A melhoria contínua é baseada no sistema japonês Kaizen, que

traduzido para o português significa KAI – ‘mudança’ e ZEN – ‘bom’, ou seja, a mudança para

melhor. Para Christensen et al. (2007), a melhoria pode ser incremental ou radical

(breakthrough)” (SANTOS, 2010, p. 5).

Na melhoria incremental os processos são melhorados por alterações mais simples,

percebidas e realizadas de forma direta ao longo da execução do processo. Na melhoria

radical, correspondente na metodologia do Governo de Minas Gerais àquela gerada pela

151

execução de um Projeto de Melhoria, o objetivo é dar um salto acentuado de performance,

elevando o desempenho do processo a um novo patamar.

Figura 98: Gráfico de performance do processo - Melhoria Incremental x Melhoria Radical Fonte: SANTOS (2010, p.5)

Cada modificação (ou conjunto de modificações) a ser realizada no processo deve ser

analisada de modo a se decidir qual o melhor método para implementá-la. Sabemos que a

análise e proposição de melhorias no formato do Projeto de Melhoria demandam um tempo e

esforço maior, dada à complexidade das modificações a serem introduzidas no processo.

Todavia, o Gerente do Processo, ao voltar seu olhar para o andamento do processo no seu dia

a dia, também pode perceber pontos, desvios e anomalias passíveis de mudanças. Mudanças

essas de mais simples introdução, como o aprimoramento ou criação de um instrumento para

execução de determinada atividade, necessidade de planejar uma nova rodada de capacitação

com os executores do processo, a substituição de um formulário, pequenas modificações de

layout, eliminação, substituição ou modificação de uma atividade simples no decorrer do

processo, entre outras melhorias.

Essas são modificações que são introduzidas com a finalidade de manter o desempenho e/ou

resultados do processo ou aprimorá-lo incrementalmente, podendo ser implantadas com

menor esforço, de maneira pontual e pelo próprio Gestor, ou Assessor.

Além disso, a percepção da existência de anomalias e da necessidade de introduzir tais

melhorias não é atribuição exclusiva do Gerente do Processo, podendo ser originada dos

próprios executores, dada a sua visão sobre o trabalho realizado. Cabe ao Gerente analisar as

propostas apontadas a partir da percepção, verificar a aplicabilidade e decidir por introduzi-las

ou não.

152

Portanto, o Gerente do Processo deve ter em mente que é preciso sair da reunião com os

principais aspectos das ações a serem tomadas a partir da análise das informações

apresentadas. Isso quer dizer que as ações corretivas e ideias aprovadas precisam ter prazos e

responsáveis definidos para sua condução.

É importante dar ciência de que na próxima Reunião de Gestão do Dia a Dia, o

Assessor/Guardião deve inserir na pauta o acompanhamento do andamento de tais ações.

Assim, durante a preparação do material para a reunião deve-se coletar, junto aos devidos

responsáveis, os planos de ação atualizados daquelas ações simples (melhoria incremental)

que foram aprovadas e ficaram de ser implantadas, bem como os cronogramas atualizados dos

Projetos de Melhoria que foram iniciados.

Em uma próxima reunião será possível avaliar como a execução de tais ações (por meio de

projetos de melhoria ou ações mais simples) impactaram ou estão impactando no resultado

que o processo passa a ter, podendo ser possível evidenciar aquelas que mais surtiram efeito

ou que conseguiram modificar a performance do processo de modo significativo.

A preparação dos produtos gerados a partir da Reunião de Gestão do Dia a Dia é realizada no

momento seguinte, denominado pós-reunião, descrito a seguir.

Aspecto Importante:

Geralmente, as falhas de um processo são de conhecimento das pessoas envolvidas na sua

execução, mas também são de conhecimento daqueles que se utilizam dos serviços e produtos

entregues. Logo, elaborar instrumentos para ouvir esses usuários também é importante.

Assim, a participação de outras pessoas mais afastadas do processo, mas que sofram algum

impacto direto ou indireto do mesmo e estejam dispostas a ouvir, analisar e participar das

possíveis mudanças e melhorias para o processo potencializa a identificação de incongruências

e desvios, assim como de oportunidades para inovar.

Deste modo, a estruturação de um grupo com pessoas responsáveis pela execução das

atividades e com alguém de fora que tenham um olhar crítico, mostra-se interessante para se

identificar oportunidades de inovação de processo.

153

Na prática, isso também ocorre para a execução de um Projeto de Melhoria, onde se reúnem

Analistas de Processos, Coordenador , que detém conhecimento de uma metodologia voltada

para melhoria de processos, gerentes e executores técnicos, que possuem o conhecimento do

negócio propriamente dito. Todavia, nada impede que esse grupo seja formado para se pensar

a gestão do Dia a Dia e a possibilidade de implantação de melhorias de baixa complexidade e

fácil introdução (melhorias incrementais).

6.4.4.4 Pós - Reunião de Gestão do Dia a Dia

Como produtos das definições tomadas na Reunião de Gestão do Dia a Dia têm-se os planos de

ação das melhorias incrementais definidas, elaborado pelo responsável pela implementação

com auxílio do Assessor/Guardião do Processo, os instrumentos de planejamento do Projeto

de Melhoria e o Boletim de Informações, consolidando todas as decisões tomadas.

Recomenda-se que o Assessor/Guardião auxilie os responsáveis pela introdução das melhorias

incrementais a montar o Plano de Ação e, a partir do que foi discutido na reunião, elabore o

Boletim de Informações.

A seguir seguem esquema explicativo e instruções para a elaboração de tais instrumentos.

Figura 99: Reunião de Gestão do Dia a Dia e elaboração dos produtos pós-reunião Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

6.4.4.5 Boletim de Informações

Para elaboração do Boletim de Informações, o Assessor/Guardião do Processo deve listar as

melhorias incrementais e os projetos de melhoria já aprovados e o status de andamento de

cada um desses. Colocam-se também os gráficos de controle para contrapor a introdução da

melhoria com a modificação dos resultados e do desempenho alcançado.

Por fim, ao final do documento há um espaço para inserção de outras informações pertinentes

à gestão do processo.

154

Figura 100: Boletim de Informações


6.4.4.6 Plano de Ação de Implantação

Com a finalidade de melhor definir, planejar e operacionalizar a melhoria incremental a ser

introduzida no processo, sempre que necessário, cabe ao Assessor/Guardião do Processo ou

ator definido pelo Gerente a estruturação do Plano de Ação de Implantação. Esse plano de

ação busca elencar as ações necessárias, estipular as datas para sua execução e definir um

responsável para cada ação, a fim de garantir a implantação da melhoria incremental. Além

disso, o instrumento possui um campo para o acompanhamento da implantação das ações,

permitindo a comparação do planejado (previsto) com o efetivamente realizado para cada

ação, o que propicia ao Gerente controlar o andamento dessas atividades e realizar medidas

corretivas, quando necessário.

155

Depois de estruturado, o Plano deve ser validado pelo Gerente e pelos responsáveis pelas

ações. À medida que os responsáveis forem executando as ações, o Plano de Ação de

Implantação deve ser atualizado. Dessa forma, a fim de atualizar o plano e promover as ações

corretivas necessárias, o Assessor/Guardião deve periodicamente entrar em contato com os

responsáveis e indagar sobre o andamento das atividades definidas.

Geralmente essa atualização ocorre no momento de preparação para a Reunião de Avaliação e

Aprendizado, uma vez que, se houver planos de ação em andamento na organização, estes

devem ser acompanhados e geridos pelo Gerente e pelos outros envolvidos nas ações. Nessas

reuniões os responsáveis repassam o que foi realizado e as dificuldades encontradas, a fim de

que se possa contrapor o desempenho alcançado pelo processo com as melhorias até então

introduzidas.

O Plano de Ação de Implantação desta metodologia é semelhante ao instrumento utilizado no

projeto de Melhoria (apresentado na seção 6.3.5 deste Manual), apenas se diferenciando no

que tange à complexidade das ações necessárias estabelecidas34.

Figura 101: Exemplo de Plano de Ação de Implementação para Melhorias Incrementais


34 No Governo de Minas Gerais o planejamento e monitoramento dos planos de ação referentes às melhorias nos

Processos Estratégicos são registrados e acompanhados no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental.

156

6.4.5 Divulgar Desempenho e Resultados

Após medir e avaliar o desempenho e resultados gerados com a execução do processo sugere-

se divulgar o que foi alcançado.

A atuação nessa etapa segue a política de Gestão à Vista. O princípio norteador da Gestão à

Vista é divulgar e dar transparência às ações desenvolvidas e aos resultados aferidos,

buscando o envolvimento e o comprometimento de todos. Assim, a criação de uma cultura

organizacional voltada para resultados é favorecida. Para tanto, é indispensável o apoio do

Gerente do Processo e a mobilização dos envolvidos, a fim de que a ação tenha sucesso.

Figura 102: Etapa Divulgar Desempenho e Resultados Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

Para a divulgação dos resultados aos envolvidos no desempenho e resultados do processo,

atualiza-se o Painel de Gestão do Processo com os produtos gerados nas etapas anteriores.

Assim, atualizam-se os Gráficos de Controle, e reorganizam-se os post its que foram

considerados para implantação de ideias e correção de desvios. Os planos de ação também

devem ser afixados no Painel para ciência dos envolvidos no processo sobre o andamento da

introdução das melhorias incrementais. Recomenda-se ainda que os Projetos de Melhoria em

andamento também tenham seus cronogramas atualizados expostos no painel.

A metodologia exposta para Gestão do Dia a Dia dos processos foi pautada em ações não

apenas de monitoramento da execução do processo, mas também na lógica de

implementação de melhorias incrementais e estruturais em seu funcionamento, visando à sua

melhoria contínua.

Cabe ressaltar, porém, que tais instrumentos são sugestões e sua utilização deve ser avaliada

quanto à necessidade e benefícios no contexto de cada processo ou organização. Pode ser

157

interessante, por exemplo, que em determinado contexto, se inicie a gestão do Dia a Dia com

a prática de acompanhamento das atividades sendo o foco principal.

Figura 103: Pós-Reunião de Avaliação e Aprendizado e atualização do Painel de Gestão do Processo Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos

Figura 104: Exemplo de painel de Gestão do Dia a Dia para acompanhamento das atividades. Fonte: Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental.

158

Nesses casos, o painel pode ser adaptado, conforme ilustra a figura n.104, dando maior

enfoque neste acompanhamento de atividades planejadas, não planejadas, replanejadas,

concluídas e canceladas. A grande incidência de tarefas não planejadas e replanejadas poderia

indicar, por exemplo, necessidade de revisão e aprimoramento do planejamento das

atividades.

O acompanhamento das atividades deve ser feito sempre com norte na apuração periódica

dos indicadores, avaliando-se o alcance dos objetivos e resultados definidos.

159

7. MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

O monitoramento é um processo contínuo e simultâneo ao gerenciamento, que tem como

objetivo acompanhar a execução dos Processos, identificando desvios e gargalos que podem

provocar decisões na mudança de rotina para tratá-los, de modo a garantir o alcance dos

resultados planejados.

No contexto do Governo de Minas Gerais, dada a relevância dos Processos Estratégicos, os

mesmos são monitorados intensivamente por meio de uma estrutura que envolve o órgão

gestor (responsável pela gestão do processo) e a Secretaria de Estado de Planejamento e

Gestão – SEPLAG.

Dessa forma, o monitoramento permite que se tenham as informações relativas à execução,

oportunidades de melhorias e desvios observados, favorecendo uma gestão mais qualificada

dos Processos. Além disso, o monitoramento possibilita a geração de informações que

subsidiam a elaboração de relatórios que são disponibilizados para consultas à população, bem

como informações necessárias para a realização de audiências públicas.

É importante ter em mente que o monitoramento opera em tempo real, não tem

periodicidade fixa e seu ritmo é ditado pelas ocorrências ao longo de toda a execução do

Processo Estratégico. Assim, percebe-se que o monitoramento deve ser entendido como um

processo vivo que produz resultados e gera aprendizado para todos os envolvidos.

O processo de monitoramento pode ser dividido em três principais momentos:

acompanhamento, análise crítica e tomada de decisão.

ACOMPANHAMENTO

Selecionar e coletar

dados

ANÁLISE CRÍTICA TOMADA DE DECISÃO

Consolidar, comparar e

interpretar os dados

coletados

Identificar problemas e

oportunidades

Formular propostas de

medidas corretivas ou

proativas

Acionar os decisores

Definir e implementar as

medidas corretivas ou

proativas

Figura 105: Conceito de Monitoramento Fonte: Macroplan, Prospectiva, Estratégia e Gestão (2011)

160

Para garantir o alcance dos resultados dos Processos Estratégicos, não basta verificar se o

planejamento foi cumprido, estabelecer metas factíveis, alocar recursos e aferir os produtos

imediatos. É necessário ir além, verificando o desempenho dos Processos, avaliando a

ocorrência de desvios e a necessidade de ajustes, de modo que os recursos não sejam

desperdiçados para garantir a qualidade das entregas acordados com a alta gestão.

O monitoramento, realizado de forma contínua e qualificada, permite:

Estimular a adoção de medidas e estratégias que visem assegurar o sucesso no

alcance dos resultados do Processo;

Suportar a tomada de decisão quanto às ações rotineiras ou à execução de Planos

de Melhoria;

Atuar corretiva e preventivamente, e em tempo hábil, diante dos problemas, e

identificar oportunidades de melhoria;

Fornecer informações a organizações parceiras que permitam avaliar a evolução

dos resultados, de modo a decidir sobre eventuais revisões;

Identificar problemas sistêmicos e propor soluções para a sua superação;

Assegurar o apoio e a cooperação dos diferentes parceiros para garantir a

implantação efetiva dos Processos Estratégicos, a qualidade de seus resultados e a

superação de dificuldades que ocorram ao longo da execução;

Aumentar o grau de responsabilização e comprometimento dos gerentes e das

equipes em relação à entrega de resultados e ao cumprimento dos prazos e custos;

Aumentar a eficiência e eficácia dos Processos, contribuindo, como consequência,

para a efetividade das políticas públicas.

O principal foco do monitoramento é subsidiar a tomada de decisão a partir da identificação

dos problemas existentes ou potenciais que possam comprometer a execução do Processo

Estratégico.

7.1 REUNIÕES DE MONITORAMENTO

As reuniões de monitoramento são meios utilizados para garantir a tomada de decisão sobre

os Processos Estratégicos e devem proporcionar uma visão completa de seu status. O

conhecimento preciso dos avanços e dos desvios permite determinar a real situação do

Processo e orientar a atuação do gerente, sempre que necessário.

161

Para garantir que as reuniões de monitoramento levem a decisões eficazes é preciso que as

informações dos Processos estejam atualizadas no Sistema de Monitoramento e Gestão da

Estratégia Governamental pelos gerentes, que devem efetuar a análise crítica dessas mesmas

informações.

Os principais produtos das reuniões de monitoramento devem ser decisões e planos de ação

com providências, prazos e responsáveis, que sejam capazes de aumentar a capacidade de

execução e geração de resultados do Processo. Para fins de monitoramento, deve-se evitar a

todo custo a realização de reuniões que visem somente ao acompanhamento da execução

física e financeira dos Processos, sem o foco na tomada de decisão para solução de problemas

ou melhoria contínua do processo.

Para os Processos Estratégicos, sugere-se a realização de reuniões periódicas

(preferencialmente semanais ou quinzenais), realizadas sob a condução do Gerente para

coordenar a rotina ou Gestão do Dia a Dia dos Processos e acompanhar a execução dos Planos

de Melhoria (que podem ser compostos por melhorias incrementais e estruturais - Projetos de

Melhoria). As atividades que compõem o ciclo das reuniões de monitoramento visam gerar os

insumos apropriados e assegurar que as decisões tomadas nas reuniões sejam efetivamente

cumpridas.

Para o devido funcionamento das reuniões de monitoramento, é necessário que sejam

disseminadas as orientações comuns para a organização e operacionalização das mesmas,

enfocando nas especificidades referentes à gestão do Dia a Dia e dos Planos de Melhoria.

7.2 ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO DO PROCESSO

De maneira resumida, pode-se dizer que o acompanhamento da execução do processo pelo

seu gestor ocorre, em especial, por meio da gestão do Dia a Dia do Processo e envolve um

conjunto de atividades e procedimentos executados continuamente. O objetivo é medir o

desempenho e analisar os resultados gerados, avaliando desvios, identificando ações

corretivas e novas ideias que promovam melhorias no processo.

Para coordenar a rotina dos Processos, sugere-se que os gerentes conduzam reuniões

semanais (reuniões de Gestão do Dia a Dia), que devem:

Envolver todos os colaboradores do Processo inclusive dos Processos relacionados,

a fim de promover a integração;

Realizar planejamento das ações, tarefas e prazos semanais para a equipe do

Processo. Por isso sugere-se que a reunião seja realizada no início da semana;

As ações e tarefas devem ser claras, declaradas e bem definidas, isto é, as

expectativas devem ser visíveis, tangíveis e desdobradas para o dia a dia.

162

Discutir os problemas para a realização das ações e tarefas no prazo determinado,

em especial aquelas relacionadas com as interfaces entre áreas, de modo a garantir

que o Processo tenha fluidez;

Analisar a execução das ações e tarefas planejadas e a necessidade de inserção

de algumas não planejadas, identificando suas causas.

Avaliar problemas cuja resolução esteja fora do âmbito de atuação do gerente do

Processo;

Ser ferramenta de comunicação entre as equipes envolvidas na execução do

Processo visando à rápida solução dos problemas identificados no dia a dia; e

Identificar oportunidades para disparar Planos de Melhoria35.

As reuniões de Gestão do Dia a Dia dos processos devem possuir o seguinte escopo:

Agenda: Definição de ações, tarefas e prazos semanais para cada atividade.

Participantes:

Gerente do Processo;

Representantes dos subprocessos e/ou áreas funcionais pelas quais o processo

perpassa.

Duração:

De 30 minutos a 1 hora.

Desdobramentos:

Lista de ações, tarefas e prazos a serem alcançados na semana e

desdobramentos para os gestores funcionais das ações mais críticas.

Forma de comunicação do planejamento:

Painel de Gestão do Processo.

Para o monitoramento do desempenho dos Processos no dia a dia, sugere-se a utilização de

instrumentos que explicitem a evolução dos indicadores de desempenho do Processo,

associando-os às melhorias implantadas e à execução das respectivas cotas orçamentárias.

35 Conforme melhor abordado no item 6.4 deste Manual.

163

EXECUÇÃO FINANCEIRA

xxxx xxxx

DESCRIÇÃO DO PROCESSO INICIATIVAS DE MELHORIAS ASSOCIADAS

EVOLUÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO IMPACTADOS

NOME OBJETIVO DE - ATÉ

PRODUTOS SUBPROCESSOS

Previsto37%

Realizado32%

0% 25% 50% 75% 100%

Execução Financeira

15

20

25

30

0

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez


Ind

icad

or

1In

dic

ado

r 2

15

20

25

30

0

15

20

25

30

0



Ind

icad

or

1In

dic

ado

r 2

15

20

25

30

0

Figura 106. Exemplo de Relatório de Monitoramento do Processo no Dia a Dia Fonte: SEPLAG(2011)

Estes instrumentos facilitam a mensuração e o controle mensal da solicitação, aprovação e

liberação das cotas orçamentárias pela SEPLAG, bem como sua execução, atrelada ao controle

dos gastos por item de despesa. Com isso, será possível determinar:

Se o planejamento está ocorrendo conforme o acordado com as partes envolvidas,

considerando todos os gastos e prazos para a liberação; e

Se a liberação das cotas e a execução encontram-se alinhadas, ou seja, se os

recursos estão sendo disponibilizados no prazo e com os valores necessários e

acordados.

Mediante esse monitoramento são identificadas oportunidades de melhorias, que podem se

desdobrar em Planos de Melhorias associados aos indicadores do Processo em questão.

7.3 ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DOS PLANOS DE MELHORIA

164

Para os Processos Estratégicos do Governo de Minas Gerais, o acompanhamento do

monitoramento dos Planos de Melhoria de Processos deve ser realizado através do Sistema de

Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental, por meio da opção “Monitoramento

do Plano de Melhoria”, que possui o histórico sobre o resumo das ações e prazos para sua

execução, além dos objetivos esperados e o status de execução das ações delimitadas.

O monitoramento dos Planos de Melhoria dos Processos deve ser realizado mensalmente.

Para se obter os resultados desejados sugere-se:

Envolver as unidades e órgãos participantes do Processo;

Acompanhar os marcos críticos dos Planos de Melhoria;

Avaliar a evolução dos indicadores de desempenho do Processo impactados pelo

Plano de Melhoria; e

Avaliar problemas cuja resolução esteja fora do âmbito de atuação dos gerentes

dos Processos.

Para tanto, devem contar com o seguinte escopo:

Agenda: Apresentação dos problemas identificados e das soluções propostas.

Participantes:

Gerente do dia a dia do Processo; gerente do Plano de Melhoria e responsáveis

pelas ações do Plano de Melhoria.

Duração:

1 hora.

Desdobramentos:

Acompanhamento dos planos de ação em andamento; e

Decisões para a superação dos problemas encontrados na execução do Plano

de Melhoria.

Além disso, as ações empreendidas para a melhoria dos Processos devem ter seus marcos

críticos controlados e os indicadores de desempenho impactados pelo plano de ação devem

ser monitorados e geridos, a fim de ampliar o impacto das melhorias e permitir a realização da

gestão dos desvios.

165

7.4 REUNIÃO DE STATUS REPORT

Nessas reuniões devem ser monitorados, em conjunto, todos os Projetos e Processos

Estratégicos que compõem um determinado Programa Estruturador, de acordo com a seguinte

organização:

Objetivo

Tomada de decisão para superação dos problemas identificados no dia-a-dia,

que não foram solucionados;

Monitoramento de metas e marcos críticos com objetivo de identificar

problemas e desvios;

Deliberação quanto à solicitação de cota orçamentária;

Discussão de solicitações de mudança nos Projetos e Processos Estratégicos; e

Registro das medidas ou atualização de planos de ação criados previamente, e

registro dos principais comentários quanto à execução;

Registro de justificativas para atrasos e comentários sobre a execução;

Apuração das metas;

Identificação e registro de Agendas Positivas.

Periodicidade

Recomenda-se que a reunião ocorra até o dia 15 de cada mês.

Participantes

Gerente do Programa Estruturador, gerentes dos Projetos e Processos

Estratégicos vinculados, demais envolvidos na superação dos problemas

existentes, AGEI e GERAES.

Aspecto importante:

A preparação das reuniões de monitoramento é essencial para a garantia de sua eficiência e

para o suporte para a tomada de decisões eficazes. As reuniões devem ser curtas e objetivas

com horário para início e término. Para tanto, é fundamental que as informações

relacionadas ao processo já estejam preenchidas no Sistema de Monitoramento e Gestão da

Estratégia Governamental. Assim, a reunião foca na discussão das questões que afetam o

166

processo para tratar eventuais desvios, evitando ser um encontro de mero espaço para

repasse de informação e preenchimento do Sistema. Da reunião podem surgir novos planos

de ação que deverão ser cadastrados posteriormente no Sistema de Monitoramento da

Estratégia Governamental.

7.5 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO DO MONITORAMENTO

O Processo de Tomada de Decisão do Monitoramento deve ter como principal resultado o

aumento da capacidade do Governo de Minas em executar os Processos Estratégicos, na precisão

em estabelecer e aprimorar os fluxos dos Processos, na clareza e coerência na elaboração de

indicadores de desempenho e resultados do Processo, na eficiência da alocação dos recursos e,

consequentemente, na geração de resultados concretos, orientados e relevantes para seus

destinatários.

O Processo de Tomada de Decisão do Monitoramento está dividido em dois níveis: Status e

Comitês, conforme representado pela figura n.109.

Figura 107. Pirâmide de Tomada de Decisão do Monitoramento Fonte: Seplag/MG

O nível Status aborda os Programas Estruturadores, tratando de todos os Projetos e Processos

a eles vinculados. Aqui o foco se dá na interação entre os diversos projetos e processos que

167

compõe o programa, além da verificação do desempenho. As principais atividades que

ocorrem nesse nível são:

Identificação e tomada de decisão, por parte do gerente de Programa, para

superação dos problemas que estão sob sua alçada e que não puderam ser

resolvidos no ambiente do próprio projeto/processo;

Qualificação das informações referentes à execução dos Projetos e Processos

Estratégicos no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental;

Análise do desempenho comparando o planejado com o executado; e

Consolidação das solicitações de cotas orçamentárias entre todos os projetos e

processos do programa, assim como as solicitações de mudança que serão

encaminhadas a NCGERAES.

Nesse nível, ocorrem as reuniões de Status Report com a presença do gerente de Programa,

gerente dos Projetos e Processos Estratégicos, AGEI e GERAES. É fundamental que o gerente

do Processo Estratégico e a AGEI responsável estejam preparados para a reunião de Status

Report, com as informações atualizadas no Sistema e antecipando possíveis esclarecimentos

necessários.

Os problemas e as oportunidades que surjam durante a execução do projeto ou processo

deverão ser cadastrados no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental

e, quando necessário, poderão ser encaminhados para a reunião de Comitê de Resultados.

No nível Comitê são tratados os problemas enfrentados pelos Programas Estruturadores e que

não foram solucionados pelas instâncias inferiores de decisão. Por este motivo tais problemas

deverão ser abordados no Comitê de Resultados.

7.6 ATORES DO MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

O gerente de Processo atua em um contexto organizacional que pode ir além dos limites da

Secretaria à qual está vinculado. Sua atuação, portanto, difere de um gestor funcional, que

conduz suas atribuições a partir de recursos organizacionais, humanos e financeiros sob seu

completo controle.

Dessa forma, os gerentes devem articular e fazer funcionar uma rede de pessoas e

organizações parceiras, sobre as quais não exercem autoridade formal, e sim suas habilidades

gerenciais. Com frequência, os gerentes se defrontam com obstáculos, cuja superação

demanda decisões de níveis hierárquicos superiores.

168

7.6.1 Rede de Monitoramento

A rede de monitoramento do Governo de Minas Gerais é composta por dois atores principais:

O Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos, Processos e do Desempenho Institucional

- NCGERAES, responsável pelo monitoramento dos Programas Estruturadores, Projetos e

Processos Estratégicos em nível central, e a AGEI, responsável pelo monitoramento dos

Projetos e Processos Estratégicos em nível setorial.

Os principais papéis da AGEI são:

Apoiar os gerentes dos Processos Estratégicos (gerente do dia a dia e gerente do

Plano de Melhoria) na resolução de problemas;

Assessorar as equipes dos Planos de Melhoria quanto aos aspectos técnicos, de

inovação e de comportamento;

Selecionar as informações que serão discutidas nas reuniões e enviadas aos

decisores, facilitando a tomada de decisão sobre os Processos Estratégicos e Planos

de Melhoria;

Orientar a organização e realização das reuniões de monitoramento dos Planos de

Melhoria e da gestão do dia a dia;

Acompanhar a execução dos Planos de Melhoria e os planos de ação oriundos das

reuniões de monitoramento;

Orientar o gerente do processo na solicitação de cotas orçamentárias e de

mudanças nos Processos Estratégicos;

Analisar e apoiar pedidos de mudanças nos Planos de Melhoria;

Dar suporte na utilização do Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia

Governamental, zelando pela qualidade e pela atualização dos dados nele

cadastrados; e

Garantir que todas as informações necessárias para o adequado monitoramento

estejam disponíveis, no sentido de facilitar a tomada de decisão sobre os Processos

Estratégicos.

169

Figura 108: Lógica geral de Monitoramento do Portfolio Estratégico Fonte: Seplag/MG

Aspecto importante:

Os coordenadores do GERAES e das AGEIs não substituem os gerentes no contexto da

gestão dos Processos Estratégicos. Seu papel fundamental é apoiar os gerentes e acionar as

decisões necessárias para a superação de restrições em tempo hábil.

7.7 GESTÃO DOS RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS

A gestão orçamentária dos Processos Estratégicos no Governo de Minas Gerais segue a lógica

do Fluxo Diferenciado de Recursos, que é um método de trabalho com o intuito de garantir um

fluxo regular de recursos financeiros proporcional e condicionado à execução física dos

Processos, com vistas ao alcance dos resultados almejados.

Os principais objetivos desse método de gestão são:

Contribuir para a execução conforme a programação dos Processos Estratégicos;

Estimular a eficiência gerencial dos responsáveis pelos Processos Estratégicos,

através da garantia do fluxo de recursos financeiros em contrapartida à execução

física dos Processos;

170

Permitir que a alocação de recursos seja orientada pela estratégia de Governo

(prioridades e entregas do Governo estabelecidas no Plano de Governo, PMDI e nos

Programas Estruturadores);

Contribuir para a otimização da aplicação de recursos dos Processos Estratégicos,

evitando que os recursos se mantenham ociosos;

Contribuir para otimizar a utilização dos recursos financeiros do Governo;

Proporcionar uma atuação integrada entre Finanças, Planejamento e a Rede de

Monitoramento para implantação dos Processos Estratégicos.

7.7.1 Responsáveis pela Alocação Orçamentária

O GERAES é o principal responsável por acompanhar a execução dos Processos e verificar seu

desempenho, tendo a responsabilidade de fazer as alocações financeiras necessárias nos

Programas Estruturadores. Cabe ao Gerente do Programa Estruturador aprovar a gestão

orçamentária e o Cronograma de desembolso, com apoio e dentro dos padrões definidos pelo

GERAES, e atuar no caso de eventuais desvios e fatos intervenientes. Será, portanto, papel do

GERAES a alocação de recursos financeiros nos Programas Estruturadores, e dos Gerentes de

Programa a alocação entre seus Projetos e Processos.

O Fluxo da Gestão dos Recursos Financeiros dos Projetos Estratégicos pode ser representado

pela figura a seguir:

Figura 109: Fluxo da Gestão dos Recursos Financeiros Fonte: Seplag/MG

Etapa 1

Essa etapa ocorre durante antes das reuniões de acompanhamento do Processo. O Gerente

deverá realizar as seguintes atividades:

171

Verificar as informações financeiras contidas nos relatórios de Status emitidos pelo Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental;

Identificar a previsão orçamentária e o saldo disponível para cada Subprocesso; e

Cadastrar as Solicitações de Cotas Orçamentárias no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental, observando a data limite de solicitações para o mês.

Etapa 2 As Solicitações de Cotas Orçamentárias cadastradas pelo Gerente de Processo no Sistema são informadas ao GERAES, via e-mail automático, que deverá realizar as seguintes atividades:

Analisar a previsão orçamentária e o saldo disponível nos Subprocessos de cada Processo Estratégico;

Analisar a posição atual e a existência de saldos de cota e de empenho;

Analisar o histórico de execução dos recursos dos Subprojetos, verificado o realizado x pago no exercício corrente;

Avaliar a pertinência do pedido frente ao atingimento das metas e evolução do Cronograma;

Emitir parecer, com informações dos Processos Estratégicos de cada Programa Estruturador para apresentação ao Gerente de Programa na reunião de Status Report;

Aprovar e executar a liberação da cota no Módulo de Programação Orçamentária.

172

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As organizações modernas necessitam sempre buscar vantagens competitivas e se ater às

inovações para sobreviverem e crescerem em um mercado cada vez mais competitivo e

exigente. Para as instituições públicas, também, são cada vez maiores as exigências da

sociedade por produtos e serviços de qualidade, assim como há a necessidade constante de

redução de custos, dado às restrições orçamentárias muitas vezes presentes às inúmeras áreas

de atuação e demandas destinadas ao setor público.

É importante ressaltar que os processos, enquanto conjunto de atividades a serem

desempenhadas, existem nas organizações independente de serem geridos ou não. Ou seja,

introduzir a gestão de processos não é inserir mais uma “preocupação” ou adicionar uma nova

tarefa à rotina organizacional. A gestão e melhoria de processos é apenas uma forma

organizada de analisar o trabalho realizado nas várias unidades organizacionais e estruturá-lo

de maneira a otimizar a utilização de recursos, evitar retrabalhos e agregar mais valor para as

entregas produzidas. É conferir aos processos caráter mais racional e analisar a organização de

maneira mais sistêmica.

O presente Livro teve por objetivo abordar a metodologia para Gestão de Processos no

Governo de Minas Gerais, com foco em quatro eixos principais:

A Estrutura de Governança de Processos no Governo de Minas;

Os Projetos de Melhoria de Processos;

A Gestão do Dia a Dia dos Processos;

A Gestão dos Processos Estratégicos de Governo.

A metodologia apresentada neste caderno teve o intuito de auxiliar os Gerentes de Processos

Estratégicos na gestão dos processos sob sua responsabilidade, apresentando instrumentos a

serem utilizados na estruturação e planejamento da execução do Processo e a dinâmica das

atividades de monitoramento dos indicadores e planos de melhoria pactuados.

Foi abordada também a importância da melhoria contínua nos processos, identificando o

papel dos projetos de otimização de processos e das melhorias incrementais tratados na

sessão Gestão e Melhoria de Processos.

A metodologia proposta neste manual não é engessada e pode sofrer adaptações dependendo

do tipo de processo trabalhado ou do grau de maturidade da gestão envolvida.

Espera-se ter colaborado para o aprendizado dos leitores e para o aprimoramento do trabalho

de gestão e melhoria dos Processos Estratégicos. Agradecemos a oportunidade de expor a

metodologia que construímos e nos colocamos à disposição para esclarecer eventuais dúvidas

que possam surgir e para debater sugestões que visem o aprimoramento desta metodologia.

173

OUTROS MÉTODOS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE

OPORTUNIDADES DE MELHORIA

I - Elaboração da Árvore de Realidade Atual

Um método bastante difundido para a identificação de oportunidades de melhoria diz respeito

à elaboração da Árvore de Realidade Atual (ARA), um modo funcional de modelar a realidade

atual de certo contexto, construindo uma provável cadeia de causa e efeito para circunstâncias

específicas.

Para a sua elaboração, sugere-se que a oficina seja dividida em duas partes, ambas com

duração de cerca de 4 horas, com algumas atividades a serem realizadas, conforme a seguir.

Identificação dos

efeitos indesejados

do processo

1

Elaboração da

Árvore de Realidade

Atual (ARA)

2

Elaboração do Plano

de Ação

5

Priorização das

soluções propostas

4Proposição de

soluções para os

problemas

priorizados

3

2h 2h 1h 1h 2h

Figura 110: Reuniões de Elaboração do Plano de Melhoria Fonte: SEPLAG(2011)

O primeiro passo da parte inicial da reunião consiste na identificação dos efeitos indesejados

do Processo, no qual os participantes elencam os problemas que conseguem identificar em

seu dia a dia, buscando detalhar suas possíveis causas e inter-relações. Essa etapa tem duração

aproximada de 2 horas.

É preciso salientar que nessa etapa devem ser consideradas algumas questões, tais como o

entendimento correto do que venha a ser um problema, pois a tendência é que se delimitem

os sintomas ou soluções como sendo os problemas.

Por exemplo, a falta de recursos humanos para realizar análises qualitativas de relatórios não é

um problema, mas uma possível solução, tendo em vista que se forem incorporadas à equipe

mais pessoas, o problema se resolve. O problema, nesse caso, seria a dificuldade para realizar

análises qualitativas dos relatórios. Esse problema pode ter diversas soluções como a

capacitação da equipe existente, a aquisição de uma ferramenta que auxilie nas análises ou

mesmo a contratação de mais pessoas, caso essa seja a raiz do problema.

174

Para atender à dinâmica pretendida para a execução da reunião, recomenda-se que o Processo

seja detalhado através da utilização de post-its em uma grande folha afixada à vista dos

participantes (Figura 29), de forma a facilitar o entendimento do Processo e promover a

interação dos agentes ao longo da oficina.

A utilização de post-its coloridos facilita a visualização do contexto global.

Post-its Verdes: representam os subprocessos;

Post-its Amarelos: representam as atividades dos subprocessos;

Post-its Alararanjados: representam os problemas identificados em cada

subprocesso.

Em seguida, tem-se a etapa de elaboração da ARA, a qual também dura cerca de 2 horas e

finaliza a primeira parte da oficina. A ARA, exemplificada pela Figura 30, é uma ferramenta

lógica desenvolvida por Eliyahu Goldratt, que usa os princípios da Teoria das Restrições

(Theory of Constrains - TOC) quando há um cenário em que é preciso identificar possíveis

causas de efeitos indesejados, de forma a embasar a realização de melhorias.

Aumento dos custos operacionais

Aquisições emergenciais

Possibilidade de falta de materiais

As aquisições são

colocadas com pouco tempo para sua

realização

Planejamento de materiais não

contempla todas as necessidades dos

usuários

Identificação tardia da necessidade de aditivos

Gestores de contratos possuem dificuldade

para acompanhar o saldo dos contratos

Figura 111. Exemplo Genérico de Árvore de Realidade Atual de um Processo de Aquisição de Materiais Fonte: SEPLAG (2011)

175

O passo principal para a solução de um problema é que ele esteja bem definido para que seja

possível identificar suas causas e agir de forma certeira, pois, se agirmos nas causas incorretas,

o problema não será resolvido e os efeitos indesejados permanecerão36.

Dentre os principais propósitos da ARA, podem-se citar os seguintes:

Prover a base para o entendimento de sistemas complexos e as lógicas de causa e

efeito dos efeitos indesejados;

Identificar causas raiz dos problemas;

Identificar, quando possível, um problema central que eventualmente será

responsável por uma parcela considerável dos efeitos indesejados;

Determinar quais as causas raiz ou problemas centrais que estão dentro do limite

de controle ou esfera de influência; e

Identificar os principais pontos que precisam ser estudados, a fim de promover

incrementos relevantes ao Processo.

Para construir a ARA, conforme exemplificado na Figura n.111, é necessário:

1. Elaborar uma lista com alguns efeitos indesejados;

2. Testar a clareza de cada um deles;

3. Procurar relações causais;

4. Determinar qual efeito indesejado é a causa e qual é o efeito;

5. Continuar o Processo de conexão dos efeitos indesejados, usando a lógica “se-então”

até que todos estejam conectados;

6. A construção deve ser feita de maneira top-down, mas sua leitura deve ser bottom-up;

7. A numeração dos efeitos indesejados serve para facilitar a localização dos mesmos;

8. Identificar, ao final da construção, as causas raiz da ARA; e

9. Verificar a consistência da ARA.

Para testar a consistência da ARA, devem ser utilizados os critérios a seguir:

Esclarecimento ou Claridade: bom entendimento da estrutura.

36

Dettmer (1997)

176

Pode ser adicionado algum novo efeito indesejado que facilite a leitura para

uma terceira pessoa?

O significado/contexto das palavras é ambíguo?

As conexões entre causa e efeito estão convincentes?

Estão faltando passos intermediários entre os efeitos conectados?

Existência de Entidade: afirmações propriamente estruturadas e completas.

A sentença está completa?

A sentença faz sentido?

A sentença está livre de afirmações do tipo “se-então”?

A sentença comporta apenas uma ideia? (não é um efeito composto)

Essa afirmação existe na realidade?

Existência de Causalidade: ausência de elemento dependente.

A conexão de causa-efeito realmente existe da forma como está escrita?

A causa que está apresentada realmente é a responsável pelo efeito?

A relação “se-então” entre os efeitos realmente faz sentido quando lida?

Suficiência ou Insuficiência de Causa: ausência ou presença de elemento

dependente.

A causa, da forma como está escrita, pode levar ao efeito por si só?

Está faltando outra causa na relação causa-efeito?

As causas relacionadas são suficientes para justificar todas as partes do

efeito?

As relações de “e” e “ou” entre as causas estão corretas?

Causa Adicional: uma causa separada, independente, que pode causar o mesmo

efeito.

Não existe outra causa independente que poderia causar o mesmo efeito?

177

Se forem eliminadas as causas apresentadas o efeito realmente

desaparece?

Causa e Efeito Reverso: seta apontada na direção errada.

Existe a possibilidade da inversão entre a causa e efeito fazer sentido?

O efeito reflete o “porque a causa ocorre”, ou reflete um indicio de

ocorrência da causa?

Existência de Efeito Predito (Previsto): efeitos adicionais que deveriam ocorrer

decorrentes da causa.

A causa é intangível?

Existem outros efeitos inevitáveis decorrentes da causa que deveriam

também estar declarados?

Tautologia: lógica circular.

O efeito apresentado é racional e ocorre, ou ele é apenas suposto,

considerando a existência de uma causa?

Existe outro efeito adicional verificável?

As causas raiz encontram-se na base da formação da ARA e podem ser entendidas como as

origens das consequências negativas ou indesejadas do problema. É nas causas raiz que as

ações de melhoria devem ser focadas, a fim de impactar os demais efeitos indesejados de

forma direta ou indireta.

Após a identificação das causas raiz, tem início a segunda parte da oficina. Na primeira hora,

há a proposição de soluções para os problemas priorizados. Nessa etapa, os participantes

poderão expor livremente suas ideias e propostas de soluções para os problemas priorizados

na ARA, e essas devem ser, na medida do possível, factíveis e sempre aplicáveis ao Processo

em questão.

Para a proposição das soluções, é preciso entender o que deve ser mudado, isto é, identificar o

problema central para, em seguida, avaliar para o que mudar e como promover essa

transformação.

Após a identificação das soluções, essas devem ser priorizadas na segunda hora da oficina,

conforme avaliação da equipe do Processo, que leva em consideração:

A facilidade da implementação: considera o volume de recursos, financeiros ou

não, necessários para implantação, bem como a complexidade da intervenção;

178

O impacto da melhoria: considera a expectativa de ganhos, seja de eficiência,

eficácia ou efetividade, que possam advir do Plano de Melhoria.

Para cada item, a equipe participante deve entrar em um consenso dando nota para as

soluções propostas em uma escala de 1 a 5 – quanto maior a facilidade de implementação e o

impacto, maior a nota.

1

2

3

4

5

1 2 3 4 5

Faci

lidad

e da

Impl

emen

taçã

o

Impacto da Melhoria

Facilidade da Implementação x Impacto da Melhoria

Aumento do impacto

Aum

ento

da

faci

lidad

e da

impl

emen

taçã

o

Figura 112: Facilidade de Implementação x Impacto da Melhoria

Fonte: SEPLAG(2011)

Por fim, a partir das soluções priorizadas, deve ser elaborado o Plano de Ação, isto é, o

planejamento da implantação das melhorias priorizadas, a fim de:

Identificar as ações necessárias (o quê?), relacionando-as aos problemas

identificados;

Definir os responsáveis pela execução de cada ação (quem);

Explicitar por quê tais ações são essenciais;

Definir um prazo para a execução de cada ação (quando);

Elencar os obstáculos que podem existir na execução das ações;

Definir quais ações devem ser tomadas para superar os obstáculos que podem

existir, tais como: articulações, pactuações, dentre outras;

Detalhar como serão executadas as ações elencadas; e

Elencar os custos referentes a cada ação.

179

II - Filosofia Lean

Segundo o Lean Institute Brasil (2011),

Lean é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da

melhor utilização dos recursos. A gestão Lean procura fornecer, consistentemente,

valor aos clientes com os custos mais baixos (PROPÓSITO), através da identificação de

melhoria dos fluxos de valor primários, e de suporte (PROCESSOS), por meio do

envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco

da implementação deve estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples

aplicação das ferramentas Lean (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2011).

Cabe ressaltar que o aumento da satisfação dos clientes começa, portanto, dentro da

empresa, ou seja, quando esta tem a preocupação e toma ações efetivas para eliminar os

desperdícios, minimizar a variabilidade dos processos e maximizar a flexibilidade para atendê-

los. Entretanto, este conjunto de ações deve ser pensado de forma responsável e em longo

prazo, pois envolve a quebra de antigos paradigmas, cuja consequência vislumbrada é a de

mudar a cultura da organização.

Portanto,

A organização que compreende a importância de melhorar seus processos dá um passo

significativo na busca de compreender os interesses e as necessidades de seu cliente,

bem como aumenta as chances de diminuir o desperdício de recursos como tempo,

dinheiro e mão-de-obra. A consequência, portanto, tende a ser melhores resultados por

parte da organização, com maior valor gerado para o cliente final (SEPLAG, 2011).

De maneira complementar, para Pinto (2006 apud CARVALHO, 2010), o pensamento Lean

consiste em um conjunto de conceitos e procedimentos que visam simplificar a maneira como

uma organização produz valor aos seus clientes enquanto todos os desperdícios são

eliminados.

De acordo com Ohono (1997 apud FORTES, 2010), desperdício é qualquer atividade humana

que absorve recursos, mas não cria valor para o produto final. São identificados oito tipos de

desperdícios:

Desperdício de Superprodução: produzir mais cedo ou em maiores quantidades do

que o cliente precisa

Exemplo: recebimento de ambulâncias sem emplacamento e carta de doação,

o que impede a sua utilização

Desperdício de Transporte ou Transferência: qualquer transporte deve, sempre

que possível, ser eliminado, pois não agrega valor. São exemplos:

180

Movimentação de trabalho de um local de trabalho para outro

Movimentação para entrada de materiais em estoque ou retirada de materiais

em estoque

Desperdício de Movimentos (deslocamentos desnecessários): refere-se aos

movimentos excessivos, ou seja, qualquer movimento que os funcionários têm que

fazer durante o período de trabalho que não seja para agregar valor. Exemplo:

Deslocamento para localizar e procurar documentações

Desperdício de Espera: período de inatividade em um processo devido a não

entrega dos antecedentes ou devido ao processamento de uma atividade. São

exemplos:

Esperas por documentação, aprovação ou suprimento

Desperdício de Superprocessamento ou Processamento Incorreto: são operações

desnecessárias que não acrescentam valor ao produto. Por exemplo:

Entradas de dados em múltiplos sistemas de informação

Desperdício de Estoque: excesso de inventário tanto de produto acabado e de

matéria-prima quanto de material em processamento (SHINGO, 1996 apud PAIM et

al., 2009). Por exemplo:

Impressão de documentos e panfletos que se tornam obsoletos e geram custos

com impressão e armazenagem

Estoque elevado de medicamentos, que podem gerar perdas por validade ou

inadequação na armazenagem

Desperdício de Produzir Produtos Defeituosos: erros durante o processo,

forçando:

Conserto ou retrabalho em serviços

Descarte de materiais

Não Utilização da Criatividade dos Funcionários:

Gera perda de tempo, ideias, habilidades e melhorias por não envolver os

funcionários nos processos de melhoria

181

Segundo Don Tapping (2010), “Toda organização reconhece que se tornar Lean é uma meta

importante. No entanto, muitas organizações estão fazendo Lean sem necessariamente se

tornarem Lean”. Portanto, a identificação e a eliminação todas as atividades que não agregam

valor e de desperdícios deverá ser um objetivo prioritário na organização.

Esta preocupação torna-se plausível quando há a preocupação de atrelar as melhorias à

estratégia da empresa, tendo em vista que, em muitos casos as rotinas administrativas são

negligenciadas neste cenário, a saber:

Alguns exemplos de processos de Lean administrativo são: garantir que os pedidos de

clientes sejam corretamente registrados para apoiar a direção estratégica geral no

referente a entregas no prazo (...) ao cliente; garantir que esforços de desenvolvimento da

engenharia fiquem alinhados a iniciativas de crescimento estratégico; e garantir que as

novas contratações tenham experiência global para ajudar a empresa a expandir para

novos mercados (TAPPING, 2010, p. 2).

Para tal, é preciso conhecer mais profundamente os princípios desta filosofia, a fim deque seja

concebido o gerenciamento do fluxo de valor, por meio da integração entre as ferramentas

Lean nos esforços de melhoria.

valor acrescentado

desperdíciodesperdício

desperdício necessário

desperdício

necessário

valor acrescentado

Antes Objetivo

Figura 113. Eliminação de Desperdícios Fonte: Paim e Flexa (2011)

182

III - Ferramentas Lean

As ferramentas a serem utilizadas são definidas conforme a necessidade e o nível de

maturidade empresarial. No caso do Governo de Minas Gerais, as principais que se

apresentam como mais adequadas são:

Problem Solving ou Resolução de problemas (também conhecido como

Pensamento A3): delimita a definição do problema, sua estruturação,

compreendendo a lógica de causa e efeito, a priorização das causas e o

detalhamento das potenciais soluções

Andon: forma de gestão à vista das ocorrências e resultados do local de trabalho,

apresentado nas formas de quadros, sinalizadores sonoros ou visuais

Plano de ação (5W2H): é um roteiro da transformação que se deseja empreender.

Inclui: objetivos a alcançar, ações a realizar e o início, duração e responsável pela

implementação de cada ação. What (O quê?), Why (Por quê?), Who (Quem?),

When (Quando?), Where (Onde?), How (Como?) e How Much (Quanto?)

3M: identificar os 3M (Muda: Desperdício, Muri: inconsistência ou variação, Mura:

irracionalidade, exagero)

5S: Ferramenta que permite planejar sistematicamente os sensos de utilização,

ordenação, limpeza, higiene e autodisciplina

Poka-Yoke: é um mecanismo de detecção de anormalidades que, ligado a uma

operação, impede a execução irregular de uma atividade

Sistema Kanban: método de controle visual da necessidade de produção, cujo

objetivo é balancear a linha produtiva, controlar a produção e eliminar perdas,

utilizando uma regra de reposição de estoques baseada na demanda

Kaizen: é a melhoria incremental e contínua, com o objetivo de eliminar perdas, de

forma a agregar mais valor ao produto/serviço com o mínimo de investimento

Padronização das operações: método efetivo e organizado de produzir sem perdas,

por intermédio da padronização das atividades

Gemba: expressão japonesa que significa “ir a campo”, ver como as coisas

realmente funcionam in loco

183

IV - Seis Sigma (Six Sigma)

O Seis Sigma surgiu na década de 80, na empresa Motorola e substituiu o Total Quality

Management (TQM), pois este não apresentou os resultados esperados, por falta de um

objetivo (ALONSO, 2007 apud VALE, 2010).

Segundo Pande et al. (2001 apud VALE, 2010), este é um sistema para alcançar, sustentar e

maximizar o sucesso empresarial, impulsionado pela compreensão das necessidades dos

clientes, por intermédio da análise de dados estatísticos, que permite às organizações o

aumento de seus lucros por meio do incremento de desempenho das operações, melhoria da

qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros (ROTONDARO ET AL., 2006 apud VALE,

2010).

O Seis Sigma utiliza uma método rigoroso para, por intermédio de ferramentas e métodos

estatísticos, definir problemas e o que deve ser analisado; medir o modo de obter as informações

e os dados necessários; analisar toda a informação importante para o aumento de desempenho do

processo; melhorar a comparação entre o resultado obtido e o esperado através de meios

eficazes; e controlar os processos que requerem atenção, com o objetivo de atingir o nível

proposto.

O método desenvolvido pelo Seis Sigma, o DMAIC37, não se limita a processos produtivos ou à

resolução de problemas. Pode ser executado também em serviços ou, até mesmo, na criação de um

novo produto.

37

DMAIC. Sigla em inglês corresponde a Define, Measure, Analysis, Improvement, Control, cuja tradução é: Definir,

Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.

184

Definir

Medir

Analisar

Melhorar

Controlar

Figura 114. Método DMAIC Fonte: Adaptado de WERKEMA (2002 apud VALE, 2010)

Primeira Fase – Definir

Esta etapa busca identificar as necessidades e os requisitos dos clientes e associá-los aos

objetivos estratégicos da empresa, para então definir os processos críticos e, então, os

projetos a serem realizados. Ela deve, portanto, definir com clareza o escopo do projeto e

seguir a seguinte lógica:

Validar a importância do projeto

Constituir a equipe responsável pelo projeto

Elaborar o Project charter

Identificar as principais necessidades dos clientes/consumidores

Segunda Fase – Medir

A finalidade é desenhar o processo em estudo e medir suas principais variáveis, determinando

como realizar esta mensuração, como está o seu desempenho, o processos-chave que o

influenciam, além de medir os defeitos gerados pelo processo.

A medição busca, através principalmente de ferramentas estatísticas, relacionar as entradas

com as saídas do(s) processo(s) em questão, relacionando em função de Y = f(X), cuja

complexidade deve ser coerente com o que foi definido na primeira fase.

Nesta fase ainda devem ser estabelecer metas para o projeto que futuramente servirão para a

observação do impacto do mesmo.

Terceira Fase – Analisar

185

Primeiro, deve ser analisado o processo gerador do problema prioritário, abrangendo a

definição do que ele compreende, bem como o processo no qual está inserido. Em seguida,

deve-se identificar e priorizar suas causas potenciais, com a lista de causas raízes, para, enfim,

priorizar as soluções e quantificar a importância das causas potenciais, ou seja, calcular o

impacto deste problema, podendo ser atrasos, prejuízo financeiro ou outras medidas que

quantifiquem o grau do impacto.

Principais ferramentas:

Gráfico de Pareto

Gráfico de Ishikawa

Histogramas e Gráficos de Frequência

Diagramas de Dispersão

Diagramas de Afinidade

Correlação

Séries Temporais

Gráfico de Controle

Quarta Fase – Melhorar

Fase onde estão compreendidas as melhorias e devem ser apresentadas as soluções para as

causas priorizadas. Depois, estas devem ser testadas, se possível em pequena escala. Verifica-

se então, se a meta traçada foi atingida. Em caso seja positivo, elabora-se um plano de

execução para a implantação em larga escala; caso contrário é preciso retornar à etapa de

medição.

Principais ferramentas:

Brainstorming

Matriz de priorização

Custo de implementação

Custo de operação

Facilidade de implantação

Tempo necessário

Impacto sobre as causas-raiz

Satisfação do cliente

Potencial para gerar novos problemas

Adoção de projetos piloto

Simulações e testes de mercado

186

Refinamento da solução

Identificação de efeitos colaterais

Validação da eficácia

Quinta Fase – Controlar

Deve-se avaliar o alcance da meta e então padronizar as alterações, estabelecendo rotinas e

procedimentos explícitos, que devem ser transmitidos às partes interessadas. Além disso, faz-

se necessário implementar um plano de monitoramento para as novas práticas, a fim de

assegurar que, caso sejam necessárias ações corretivas, estas sejam feitas. E, por fim,

sumarizar o trabalho e fazer recomendações.

V - Teoria das Restrições

A Teoria das Restrições traz o conceito de restrições, entendidas como elementos que limitam

a capacidade de “ganhar dinheiro agora e no futuro ou gerar resultados hoje e no futuro”.

Uma vez identificada, a restrição deve ser explorada e o processo melhorado.

Em todo sistema existe um gargalo (a capacidade de execução é menor que a demanda do que

a demanda colocada), ponto de menor taxa de fluxo. Com a aplicação deste princípio aos

sistemas de produção seria possível:

Identificar o processo gargalo do processo

Atuar sobre o gargalo visando aumentar sua taxa de saída (STEIN, 1996)

As restrições podem ser:

Físicas: são aqueles recursos que estão fisicamente limitando o sistema de

aumentar o ganho. Podem ser internas ou externas à organização (SCHEINKOPF,

1999)

Políticas ou Gerenciais: são as regras e medidas que inibem o sistema de continuar

melhorando o desempenho através da exploração das restrições físicas

(SCHEINKOPF, 1999)

Paradigmáticas ou Comportamentais: “as crenças e pressupostos que levam os

indivíduos a desenvolver, adotar ou seguir uma política que restringe a exploração

das restrições físicas” (SCHEINKOPF, 1999, p.18).

187

5 Passos para Melhoria Contínua

Identificar a restrição

Quem está mais ocupado

De quem reclamam

Perguntas nos departamentos

Identificação de filas em determinado processo, subprocesso ou atividade

Horas extras realizadas por determinada equipe em um centro específico

Ociosidade em determinados locais

Explorar a Restrição

Aproveitar a capacidade máxima da restrição

Produzir os serviços corretos, sem retrabalho

Produzir continuamente sem interrupção e esperas desnecessárias

Serviços sem defeito – elevar a qualidade – reduzir as perdas

Reduzir tempos de liberação das informações e documentações

Alterar procedimentos para tornar mais ágil a tramitação interna

Realocar de forma alternativa as pessoas para produzir os serviços e informações no gargalo

Melhorias no sistema de alimentação das informações internas e externas, aprimorando o contato com parceiros, fornecedores e clientes

Subordinar os demais recursos à Restrição

Compreender que o gargalo é o limitante da capacidade do processo e apenas ativar os demais recursos envolvidos conforme a necessidade do gargalo

Elevar a Restrição

Aumentar capacidade através de terceirização de serviço

Contratar mais pessoas

Voltar para etapa 1

188

Eliminou a Restrição?

Identificar a Restrição

Explorar a Restrição

Subordinar

tudo a Restrição

Elevar a

Restrição

Sim

Não

Figura 115. Processo de Focalização da Teoria das Restrições Fonte: Lacerda (2005)

VI - Principais Ferramentas de Identificação, Análise e Solução de Problemas

A. Brainstorming

Desenvolvida em 1930, é uma técnica que tem como objetivo gerar novas ideias acerca de

determinado assunto. Tem como base 2 princípios e 4 regras básicas:

Princípios

Suspensão de julgamento, de maneira a permitir a geração de ideias, sobrepujando as críticas. Somente quando forem geradas ideias consideradas suficientes, é que se deve começar o julgamento de cada uma delas

Quantidade gera qualidade: aqui se parte do pressuposto que, quanto maior o numero de ideias, maior a chance de se encontrar a melhor solução e maior também a quantidade de conexões e associações a novas ideias e soluções

Regras

Eliminação de qualquer crítica no primeiro momento de um processo. Dessa forma, não ocorrem inibições e nem bloqueios

Criatividade será sempre bem-vinda. As ideias deverão ser apresentadas como surgem, sem rodeios ou elaborações

189

Quantidade é necessária, uma vez que quanto mais ideias forem geradas, maior será a chance de se encontrar soluções

Combinação e aperfeiçoamento são necessários. A geração de ideias adicionais é encorajada, uma vez que poderão ajudar a aperfeiçoar as ideias anteriores

B. Diagrama de Pareto

Admite que:

“20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos”

Permite a priorização

Identifica qual o maior problema

Identifica qual a principal causa

Ataca primeiro os itens responsáveis pela maior parte dos efeitos

5

10

15

20

40

25

2 3 85 6 7 129 10 11 14130

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1Itens verificados

Ocorrências Percentual acumulado

Figura 116. Gráfico de Pareto Fonte: Paim e Flexa (2011)

190

C. Folhas de Verificação

São planilhas que documentam dados e informações levantadas acerca de determinadas

características de qualidade a serem controladas, que Permite a identificação imediata dos

problemas mais frequentes e, em geral, contêm:

A data e/ou período do levantamento de dados

O artigo e/ou produto a ser analisado

O tipo de problema analisado

A frequência de ocorrência do problema

D. Diagrama de Ishikawa

Esta ferramenta:

Ilustra as relações entre um efeito e suas causas

As relações de causa e efeito são lineares

As causas são organizadas de forma hierárquica

É uma ferramenta qualitativa

Também conhecido como “Diagrama de Ishikawa”

Sofre alterações de nomenclatura, dependendo da área de atuação.

Diagrama 6M (Indústrias de Transformação): Máquinas, Mão-de-obra, Materiais,

Métodos, Medição e Meio-Ambiente

Diagrama 8P (Indústrias de Serviços): Preço, Promoção, Pessoas, Processos, Planta,

Políticas, Procedimentos e Produto

Diagrama 4S (Indústrias de Serviços): Arredores (surroundings), Fornecedores

(suppliers), Sistemas, Habilidades (skills)

191

Mal preparada

Desmotivados

Temperatura inadequada

Desinformados

Falta de ingredientes

Mal servida

Não treinados

Anti-higiênico

Não gostam

Sem fome

Mal iluminado

Infraestrutura inadequada

Quantidade errada de ingredientes

Falta de alunos

Desmotivados

Pessoal da cozinha Alunos

Comida Ambiente Planejamento

Excesso

Figura 117. Exemplo Genérico de Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Paim e Flexa (2011)

E. 5W2H

É um check list para garantir o cumprimento de um conjunto de atividades que devem ser

desenvolvidas para conduzir a solução do problema.

O quê? (What?)

O que será feito (Etapas)

Quem? (Who?)

Quem fará (Responsabilidade)

Quando? (When?)

Quando será feito (Tempo)

Onde? (Where?)

Onde será feito (Local)

Por quê? (Why?)

Por que será feito (Justificativa)

Como? (How)

Como será feito (Método)

Quanto Custa? (How Much?)

Quanto custará fazer (Custos)

192

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Livro 3-Manual de Estruturação, Gerenciamento, Monitoramento e Avaliação de Programas

Estruturadores

Livro 4-Manual de Estruturação, Gerenciamento, Monitoramento e Avaliação de Projetos

Estratégicos

Livro 5-Manual de Estruturação, Gerenciamento, Monitoramento e Avaliação de Processos

Estratégicos

Livro 6-Manual do Acordo de Resultados do Governo de Minas Gerais

Livro 7-Manual do Modelo Mineiro de Parcerias com as Organizações da Sociedade Civil de

Interesse Público - Oscips

Livro 8-Manual do Comitê de Resultados: a melhor prática

Livro 9- Manual Ciclo de Gestão Estratégica

Livro 10-Metodologia de Implantação da Gestão do Conhecimento no Governo de Minas

Gerais

Livro 11-Manual Ciclo de Inovação na Gestão Pública Estadual

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SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E …...ATUAÇÃO DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM PROCESSOS..... 40 5.1 PORTFÓLIO DE SERVIÇOS DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM