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A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NAS AÇÕES E RESULTADOS DOS COLABORADORES – ESTUDO DE CASO EM UMA MULTINACIONAL
RESUMO
Liderança é um tema recorrente nos meios acadêmicos e empresariais. Constantemente atribui-se o sucesso ou o fracasso empresarial ao desempenho dos lideres refletindo diretamente nas ações e comportamentos dos colaboradores. Este artigo analisa o papel do líder e o impacto da sua influência nas ações e resultados dos colaboradores através de um estudo de caso em uma multinacional alemã que atual no seguimento de agronegócios no Brasil. Destaca os principais conceitos sobre liderança, motivação, cultura e clima organizacional, comunicação e resultados. A partir da pesquisa quantitativa realizada, por meio da aplicação de questionários mistos com os lideres e colaboradores da empresa, os resultados tendem a confirmar a existência da relação entre liderança e ações e comportamentos dos colaboradores, referendando a teoria estudada. Por fim, recomenda mudanças no comportamento dos líderes de forma que possa potencializar os resultados almejados.Palavras-Chaves: Liderança, Colaboradores, Organização, Motivação, Resultados.
LEADERSHIP OF INFLUENCE IN ACTIONS AND RESULTS OF EMPLOYEES - CASE STUDY ON A MULTINATIONAL
ABSTRACT
Leadership is a recurring theme in academic and business circles. Constantly attributed to the success or failure of the business performance of the leaders directly reflected in the actions and behaviors of employees. This article examines the role of the leader and the impact of their influence on the actions and results of employees through a case study in a German multinational present in agribusiness following in Brazil. Highlights the key concepts of leadership, motivation, organizational culture and climate, communication and results. From the quantitative research conducted through the application of questionnaires mixed with the leaders and company employees, the results tend to confirm the existence of the relationship between leadership and actions and behaviors of employees, endorsing the theory studied. Finally, it recommends changes in the behavior of leaders so that it can enhance the desired results.Key Words: Leadership, Employee, Organization, Motivation, results.
LIDERAZGO DE INFLUENCIA EN ACCIONES Y RESULTADOS DE LOS EMPLEADOS - ESTUDIO DE CASO EN UNA MULTINACIONAL
RESUMEN
El liderazgo es un tema recurrente en los círculos académicos y de negocios. Constantemente se atribuye al éxito o el fracaso de los resultados comerciales de los líderes reflejados directamente en las acciones y comportamientos de los empleados. Este artículo examina el papel del líder y el impacto de su influencia sobre las acciones y resultados de los empleados a través de un estudio de caso en una multinacional alemana presente en la agroindustria siguiente en Brasil. Pone de relieve los conceptos clave de liderazgo, la motivación, la cultura y el clima organizacional, comunicación y resultados. A partir de la investigación cuantitativa llevada a cabo mediante la aplicación de cuestionarios mezclados con los líderes y empleados de la empresa, los resultados tienden a confirmar la existencia de la relación entre el liderazgo y las acciones y los comportamientos de los empleados, haciendo suya la teoría estudiada. Por último, se recomienda cambios en el comportamiento de los líderes de manera que puede mejorar los resultados deseados.Palabras clave: liderazgo, los empleados, los resultados, organización, motivación.
INTRODUÇÃO
Liderança existe desde os tempos mais antigos, não só na cultura humana, mas
também em todo o reino animal, é algo intrínseco ao ser vivo, toda e qualquer junção animal
está diretamente interligada a uma liderança. Para Robbins (2002) a liderança é a capacidade
de influenciar um grupo em direção ao seu objetivo.
Atualmente não se pode falar em liderança organizacional sem falar de motivação dos
colaboradores, a correlação entre motivação e liderança passou a ter um valor mais
significativo após a Revolução Industrial, juntamente com a escola de Relações Humanas1,
que foi a primeira a levantar a questão da satisfação dos funcionários, pois as pessoas
passaram a questionar as rotinas pesadas e exaustivas, a má remuneração e principalmente a
desvalorização da mão de obra. Com isso, as empresas foram obrigadas a ver o colaborador
muito mais do que um meio para produção e maximização de lucros, passou a vê-los como
seres humanos com necessidades.
Entretanto, para ter colaboradores focados e resultados positivos não são apenas as
mudanças estruturais, salariais e de carga trabalhista que interferem neste processo. Destaca-
se a presença do líder, ou seja, o tipo de liderança exercida está diretamente ligado ao
processo motivacional dos colaboradores, afinal os líderes (sendo eles: gerentes, supervisores
ou qualquer outra pessoa que tenha autoridade dentro de uma empresa) são na maioria das
vezes responsáveis pelo bom desempenho ou pela frustração dos funcionários dependendo da
situação e do tipo de liderança exercida.
1 : A Escola de Relações Humanas surgiu a partir de 1930, nos Estados Unidos como uma revolução de conceito, voltando o foco para as pessoas, que antes era direcionado para os processos.
Este artigo tem como finalidade analisar a importância do líder e sua influência nas
ações e resultados dos colaboradores em uma organização. Onde foi realizado um resgate
teórico a cerca do assunto e estudo de caso com aplicação de pesquisa quantitativa.
Este trabalho justifica-se pelo desejo de aprofundar mais no tema e verificar na prática,
a relevância da liderança para o cenário empresarial, partindo do pressuposto que o líder
desempenha grande importância sobre os demais colaboradores e sobre a organização como
um todo.
Neste sentido, este artigo é dividido em quatro partes. Na primeira, é realizado uma
pesquisa aprofundada dos principais conceitos relacionados a liderança, motivação, cultura e
clima organizacional, comunicação e resultados. Em seguida é explicitada a metodologia
utilizada no estudo de caso. Na terceira, é caracterizada a empresa e apresentado os resultados
obtidos durante a pesquisa quantitativa. Nas conclusões destaca-se a importância da liderança
para os resultados empresariais.
Organização e a Liderança
Entende-se organização como um sistema composto por um conjunto de pessoas
relacionado entre si e trabalhando em prol de um objetivo comum, podendo ser em um
ambiente específico ou não, com tarefas distribuídas e coordenadas que obedecem a estrutura
organizacional.
Para Maximiano (2010) organização é uma combinação de esforços individuais que
tem por finalidade realizar propósito coletivo. E completa que é através da organização que se
torna possível alcançar objetivos que uma única pessoa não conseguiria atingir.
As organizações no geral são divididas por departamento que agrupam as tarefas com
base nas funções, produtos, serviços, clientes, fases dos processos ou por critérios
geográficos, sendo que essa divisão fica a critério da organização.
Dentro da organização existe o comando, podendo ser em cadeia de comando ou em
amplitude de comando. A cadeia é definida por Robbins (2010) como “uma linha única de
autoridade, que vai do topo da organização até o escalão mais baixo”. Já na amplitude existe
um número de subordinados que o gestor coordena.
Geralmente as organizações são dividias em estruturas, podendo ser simples,
burocrática e matriarcal. Na estrutura simples há baixo grau de departamentalização e o
controle é centralizado. Já a estrutura burocrática é definida como:
Estrutura Organizacional caracterizada por uma elevada especificação e formalização, na qual as tarefas são agrupadas em departamentos funcionais, a autoridade é centralizada, a amplitude de controle é reduzida e o processo decisório acompanha a cadeia de comando. (ROBBINS, 2010, P.477)
Por fim, a estrutura matriarcal combina a departamentalização funcional e por produto,
ou seja, reúne especialistas subdivididos por produtos gerados, rompendo assim com a
unidade de comando.
Vale ressaltar que atualmente existem as organizações virtuais que utilizam de
terceirizações e, também, as organizações sem fronteiras que desenvolvem equipes
autônomas, que não serão tratadas aqui por não ser o caso do objeto de estudo.
Toda e qualquer organização é constituída por um grupo de pessoas, geralmente, com
diferentes idades, valores, crenças, religiões, habilidades e sentimentos, com isso, lidar com
esse alto nível de diversidade, torna-se um dos maiores problemas para as instituições, pois,
existe uma grande dificuldade em fazer com que as pessoas colaborem entre si. Nesse
momento que o líder se destaca, visto que é o profissional que tem o intuito de equilibrar as
organizações.
Limogi-França e Arellano (2002, p.259) afirmam que “liderança é um processo social
no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas e que a interação humana é
composta pelo líder, seus liderados e um momento social”. O líder pode ser definido como
aquele que guia certo grupo de pessoas, portanto a liderança significa a arte de convencer,
guiar, mobilizar e fundamentalmente motivar seus seguidores, pois as empresas buscam cada
vez mais funcionários motivados e resultados de maneira obsessiva, cuja combinação é a
chave para o sucesso.
Liderança é o processo de influenciar as ações de uma pessoa ou grupo para atingirem
um objetivo, ou seja, há toda uma relação entre o líder, o liderado e as variáveis que envolvem
a situação (Bartlett & Ghoshal, 1997), além disso, trata-se de uma peça fundamental nas
organizações para a contínua ampliação do aprendizado e na capacitação da formação do
futuro dos colaboradores, formando assim padrões de pensamentos (Senge, 1999).
Chiavenato (2010) afirma que todas as pessoas serão líderes em algum momento de
suas vidas, isso porque a liderança é dirigida através da comunicação humana e pode ser
definida como o poder de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações da forma que deve
ser feita. Ele ainda afirma que “a liderança é necessária em todos os tipos de organização
humana, sejam empresas, seja em cada um de seus departamentos”.
Ao longo dos anos foram desenvolvidas diversas teorias a respeito da temática
liderança, a primeira delas, conhecida como “Teorias dos Traços” desenvolvida por volta de
1940 afirmava que o líder já nascia com os traços de personalidade fundamentais para a
liderança, essa teoria logo caiu, pois começou a perceber que o líder poderia desenvolver suas
habilidades.
Alberoni usa Max Weber para exemplificar as formas de liderança a partir do poder:
O sociólogo Max Weber sustenta que existem três tipos de poder legítimo: o tradicional, que vemos o líder patriarcal, o cacique: o carismático, onde vemos o líder popular, político e demagogo; e o legal, em que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei – o mais importante do mundo moderno. (ALBERONI, 2004, P. 26).
Segundo Bergamini (1994) foi a partir do século XX que começaram os estudos mais
aprofundados a respeito dos tipos de liderança e sua importância sobre as ações dos
colaboradores, dentre elas destaca-se as teorias Comportamentais, Situacionais, Transacionais
e Carismáticas. Cada um desses estilos vem desde o envolvimento total dos subordinados até
os comportamentos específicos de quem não conhece as razões do que segue.
A Teoria Comportamental foi desenvolvida por volta dos anos cinquenta, no período
pós-guerra, com a finalidade de descobrir qual era o comportamento dos líderes, defendendo
que pessoas treinadas com os comportamentos apropriados poderiam liderar de forma eficaz.
Os comportamentos predominantes encontrados foram: autocrático, democrático e liberal,
segundo Maximiano (2010).
O comportamento autocrático está ligado ao “chefe” que define “o que” e “como” se
deve fazer. Os grupos submetidos a esse tipo de liderança comumente demonstram sinais de
tensão e frustração.
O comportamento democrático compartilha as atividades e as decisões, dos quais, os
grupos liderados a partir desse comportamento costumam apresentar melhor qualidade nos
trabalhos desenvolvidos juntamente com maior participação e satisfação. Já o comportamento
liberal há certa ausência da liderança, portanto as equipes que tomam suas próprias decisões e
só consultam o líder quando necessitam.
A tabela 1 demonstra as principais diferenças entre os tipos de comportamento
característico de cada tipo de liderança:
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Decide sozinho Equipe toma decisões, o líder assiste e participa.
Equipes tomam decisões, participação mínima do líder
Determina como deve ser executado
Equipe delineia os procedimentos e o líder apóia
Líder esclarece dúvidas quando necessário
Determina quem deve executar o que
Equipe decide sobre a divisão O líder não participa
É "pessoal", domina elogios e críticas
É participativo e objetivo, elogios /críticas compartilhadas.
Participa só quando solicitado.
Tabela 1 – Relação tipos de liderançaFonte: BELLUZZO, 2002, p.42.
A teoria Situacional foi desenvolvida na década de setenta, coordenada por Paul
Hersey que reformulou a Teoria Comportamental. A necessidade de reformulação surgiu, pois
foi observado que na prática, raramente um líder apresenta um único tipo de comportamento,
propondo assim, diferentes situações que o comportamento pode ser alterado, demonstrando a
capacidade de ajuste do próprio líder.
Segundo Hersey e Blanchard (apud Chiavenato, 2002) o segredo da utilização da
Liderança Situacional consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados ao se
comportarem de acordo com o esperado, com isso, o líder além de ter que diagnosticar o grau
de maturidade de sua equipe, também tem que criar condições para que sua equipe se torne
cada vez mais autodirigida.
Autocrático Consultivo Participativo
Liderança centralizada no chefe
Liderança centralizada nos subordinados
Área de autoridade do administrador
Área de liberdade dos subordinados
Administrador toma a decisão
e comunica.
Administrador vende sua
decisão
Administrador apresenta suas ideias e pede
perguntas
Administrador apresenta sua
decisão, tentativa sujeita a modificação
Administrador apresenta o
problema, recebe sugestões e toma
decisão
Administrador define os limites, e pede ao grupo
que tome uma decisão
Administrador permite que subordinados funcionem
dentro de limites definidos por superior
Figura 1 – Teoria SituacionalFonte: CHIAVENATO, 2002, p.127.
“O papel da liderança é descobrir e desenvolver novos talentos e, muitas vezes, isso
significa confrontar antigos conceitos” afirma Peters (1989, p.36) e continua dizendo que o
sucesso das organizações depende 99% da liderança e apenas 1% de todo o resto.
Teoria Transacional e Transformacional
Essas teorias foram desenvolvidas por Burns (1978) e aprofundadas por Bass (1999),
elas visam que um líder que transforme o ambiente e mude a realidade por onde passa, de
modo que modifique os profissionais que coordena.
O líder dessas teorias possui grande sensibilidade com as necessidades dos
colaboradores e acreditam que o processo de liderar é dual, ou seja, há uma reciprocidade
entre a relação do líder e do liderado, na qual o líder sempre busca atender as necessidades de
sua equipe.
A liderança transacional busca atender as necessidades e vontades dos liderados, Bass
(1999, p.10) afirma que “A liderança transacional refere-se à relação de troca entre líderes e
os subordinados para responderem seus próprios interesses”.
A partir de sua influência, o líder transformacional, muda a forma que os subordinados
se veem, sempre ressaltando as oportunidades e os desafios, conforme Bass e Avolio (2004).
Popper e Mayseless (2002) afirmam que os líderes transformacionais têm o desejo de
serem eficientes, são otimistas, extremamente curiosos e receptivos para novas experiências e
compromissos.
Outra teoria bastante conhecida e difundida é a teoria do líder carismático, que
percebem as imperfeições em qualquer situação, são agentes de mudanças e estão sempre em
busca de novas oportunidades, conforme afirma Cavalcanti (2006).
Max Weber (2000) já considerava o carisma como uma forma de liderar e após o
século XX esse estilo de liderança toma mais força, não como uma forma de dominação, mas
como meio para influenciar as pessoas a alcançar objetivos de uma organização.
O líder carismático tem o poder de articular e convencer, mesmo em condições
adversas. Ele faz avaliações realistas a respeito do ambiente, dos recursos e limitações,
convergindo assim a equipe para o sucesso, cita Robbins (2002).
Esse tipo de liderança usa de características de sua personalidade para persuadir e
convencer seus liderados a agirem da forma que convém. Costuma surgir em épocas difíceis,
desenvolvendo grandes feitos e rompendo com as premissas tradicionais.
Atualmente vivemos em um cenário de grandes mudanças e incertezas, a informação,
globalização, novas tecnologias, concorrência e alta competitividade mudou totalmente o
cenário de atuação do novo líder, Krames (2006) afirma que no mundo globalizado, o tempo é
um ativo importante e que pequenos atrasos podem excluir uma empresa de seu mercado, com
isso é exigido das empresas uma nova visão e consequentemente um novo posicionamento
dos perfis gerenciais.
O líder ontem sabia mandar, o de hoje precisa de muito mais sabedoria e técnica,
sendo capaz de inspirar, contribuir para o desenvolvimento pessoal de sua equipe, ter visão
sistêmica da organização e uma série de comportamentos e ações que viabilizem o andamento
da organização e a gestão de sua equipe, por exemplo, ser visionário, coerente, ter
autoconhecimento, íntegro e transparente.
Essas necessidades foram surgindo na medida em que as novas tecnologias
impulsionaram mudanças, assim como a competitividade global, para Buaiz (2005), além das
características citadas acima, outro fator de grande importância para o líder poder acompanhar
o cenário atual é saber fazer a diferença, aproveitar o máximo e demonstrar seu verdadeiro
valor.
Krames (2006) segue o pensamento de Buaiz (2005) no aspecto de que o líder deve
fazer a diferença, o autor cita que o diferencial é saber delegar funções, pois um líder não
consegue fazer tudo sozinho e a chave da nova liderança está em desenvolver e formar
grandes líderes.
Para Maxwell (2007), existem cinco razões para as pessoas seguirem uma pessoa
atualmente, são elas:
1- Referente a posição, ou seja, as pessoas seguem devido ao cargo ou a posição que
exerce na organização;
2- Permissão, ligada ao relacionamento que se tem com o líder;
3- Produção, refere-se aos resultados positivos que a pessoa apresentou;
4- Desenvolvimento pessoal, as pessoas seguem as outras em razão daquilo que foi feito
por elas, no que se contribui no crescimento pessoal;
5- Personalidade, o autor considera essa razão a mais difícil de atingir, já que se relaciona
com o que você representa, comprovando o sucesso da liderança.
Em seu livro, Maxwell2 ainda afirma que o líder de hoje precisa desenvolver sua
equipe, pois assim, além de melhorar a organização, também ajuda a melhorar os indivíduos e
2 O líder 360° - 2007.
para que isso seja feito, faz-se necessário conhecer os pontos fortes e os pontos fracos de sua
equipe.
O termo motivação surgiu a partir do latim “movere” que significa “mover”, ou seja, é
um conjunto de forças energéticas que se origina no indivíduo relacionado ao trabalho, afirma
Latham e Pinder (2005), portanto o bom desempenho requer muito mais do que simplesmente
aptidões e habilidades, requer também motivação para trabalhar, sentimentos de realização e
reconhecimento. O bom desempenho depende de quão motivado está o empregado, cita
Chiavenato (2010), lembrando sempre que as pessoas não são iguais, portanto, não agem da
mesma forma, nem mesmo quando tem os mesmos objetivos (Bergamini, 1997).
Essa temática sempre gerou muita curiosidade nos estudiosos, sendo assim, foram
feitas pesquisas para tentar descobrir a origem do foco motivador dos colaboradores, afinal
grande parte da motivação está intrínseca à personalidade das pessoas, às suas emoções e
valores, Maslow, Herzberg e Aldefer se destacam como pioneiros nessa busca de teorias
explicativas.
Bergamini (1997), diz que ninguém motiva ninguém, com isso, as pessoas que
ocupam cargos de liderança são obrigadas a proporcionar um ambiente adequado para que a
motivação ocorra, tal como um ambiente agradável, segurança, feedback eficiente, retorno e
apoio aos colaboradores liderados. Banov & Fidelis (2007) reforça esse pensamento:
“As empresas criam ambientes físicos bonitos, limpos, ou criam uma série de programas ditos motivacionais que visam melhoras as relações humanas dentro delas. Na verdade, estão trabalhando com fatores higiênicos e, ao mesmo tempo, estão desviando a ação dos fatores motivacionais” (BANOV, & FIDELIS, 2007, p.45)
Outro fator de grande importância no processo motivacional dos colaboradores dentro
de uma organização é o estabelecimento de metas relevantes e acessíveis, sempre
acompanhada de uma supervisão do líder, com um feedback bem aplicado, pois os
colaboradores querem notar que seu empenho no trabalho leva a uma avaliação de
desempenho positiva.
Vale ressaltar que a satisfação no trabalho está ligada a um estado emocional
prazeroso ou positivo e que necessidade é sinônimo de motivação (Lessa, 1999), o que de fato
está diretamente ligado ao líder, afinal, muitas vezes pessoas com bom potencial podem
apresentar um desempenho fraco, caso não tenham uma boa liderança e objetivos claros a
serem seguidos.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Maslow (1950) ficou mundialmente conhecido por conta da teoria da pirâmide de
necessidades humanas, na qual buscou criar uma hierarquia de necessidades, que vão das
essenciais, por exemplo, as necessidades fisiológicas até as mais avançadas, como a de auto
realização. Ele propôs que a motivação trata-se de uma cadeia de eventos que busca atingir
um nível em que o colaborador automaticamente começa a agir para que o próximo seja
atingido.
Ele organizou as necessidades humanas em cinco categorias:
Figura 2 – Pirâmide de MaslowFonte: CHIAVENATO, 2010, p. 309
A base da pirâmide é formada pelas necessidades fisiológicas, que são as mais básicas
e físicas, sem a satisfação dessas necessidades o individuo pode ficar doente, irritado, cansado
ou até mesmo levar a morte. Dentro dela se encaixa a alimentação, reprodução, descanso,
abrigo e vestimenta.
No segundo patamar aparecem as necessidades de segurança que refere-se a
estabilidade e a manutenção do que se tem, tais como, a segurança física, financeira, e de
bem-estar.
O terceiro degrau aborda as necessidades sociais, que são aquelas relacionadas ao
sentimento de pertencer a algum grupo, de aceitação e associação. Os principais exemplos
são: amizade, convivência social e família.
Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação( Fatores Higiênicos) (Fatores Motivacionais)
Política da Empresa Crescimento Condições do ambiente de trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros funcionários ResponsabilidadeSegurança Reconhecimento
Salário Realização
A próxima etapa a ser alcançada é a necessidade de estima, que é a busca de objetivos,
aprovações e reconhecimento. A estima pode ser da própria pessoa, ou seja, a auto estima, ou
advinda de outras pessoas.
No topo da pirâmide está a necessidade de auto realização que só é alcançada quando
as demais já foram atingidas, isso porque ela se refere ao potencial máximo do ser humano.
Teoria da Existência, Relacionamento e Crescimento de Alderfer (ERC)
Clayton Aldefer reformulou a teoria das necessidades de Maslow, propondo uma nova
cadeia hierárquica com três níveis: necessidade de existência, relacionamento e crescimento,
sendo que neste modelo não é obrigatoriamente necessário atingir um nível para passar para o
outro. (apud BERGAMINI, 1997)
A necessidade de existência inclui os fatores fisiológicos e de segurança; as
necessidades de relacionamento referem-se à aceitação; já as de crescimento envolve a
autoestima e a auto realização.
Teoria de Herzberg
A partir da teoria desenvolvida por Maslow, Herzeberg (1960) buscou entender quais
eram os fatores de motivação e concluiu que não são todas necessidades que motivam e, os
fatores que levavam à insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que
influenciavam na produção de satisfação dos trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os
fatores que causavam a satisfação dos trabalhadores estavam relacionados ao seu trabalho, à
tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, promoção, dentre outros. Já a causa da
insatisfação dos empregados é puramente ambiental, não dizem respeito à tarefa
desempenhada. São relacionados à natureza das relações interpessoais, condições do ambiente
de trabalho e salário.
Tabela 3 – Comparação Fatores Higiênicos e MotivacionaisFonte: Portal Gestão (https://www.portal-gestao.com)
Essas necessidades que não motivam, como a política da empresa e as condições do
ambiente de trabalho, quando atingidas apenas não causam insatisfação, foram denominadas
de fatores de higiene (fatores de manutenção) e as demais necessidades foram chamadas de
fatores motivacionais, que são as que verdadeiramente interferem na motivação, como a
realização, responsabilidade, crescimento e reconhecimento.
Teorias Contemporâneas
Na obra de Robbins (2010) destacam-se seis teorias mais recentes que discutem a
temática motivação, isso porque as anteriores, apesar de serem muito conhecidas, são
questionadas perante uma análise mais detalhada.
A primeira teoria proposta é a teoria da Avaliação Cognitiva, que afirma que
recompensas externas quando destinadas a comportamentos com base em seus conteúdos
podem ser consideradas de controle, levando assim a desmotivação.
Em seguida surgiu a teoria de estabelecimento de objetivos, na qual os autores dizem
que objetivos mais difíceis com feedback bem direcionado conduzem os colaboradores a um
nível maior de motivação do que apenas objetivos fáceis. A teoria de auto eficácia refere-se à
ideia de que a autoconfiança é a peça chave para realizar uma tarefa com sucesso, tornando-se
assim mais motivada. A teoria do reforço desconsidera as condições internas do indivíduo,
assim, não considera o que deu origem ao comportamento, levando em conta apenas as
consequências das ações.
Outra teoria é a de Justiça Organizacional que exemplifica o fato de que as pessoas
esperam ser recompensadas de forma igualitária quando executam a mesma ação, sendo
assim, a injustiça seria o fator desmotivador.
Por fim, é apresentada a teoria da Expectativa, que foi desenvolvia por Victor Vroom,
no qual, afirma que o desempenho para agir depende da expectativa que o sujeito cria sobre o
retorno da ação.
Clima Organizacional
A boa liderança, os objetivos claros e a satisfação no trabalho fazem uma ponte direta
com o clima organizacional das empresas, visto que o clima organizacional relaciona-se com
o grau de motivação dos colaboradores, Fleury & Fischer (1989) cita: “O clima
organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou
experimentada pelos membros das organizações e influencia seus comportamentos”.
Em seu livro Lacombe3 afirma que o clima organizacional é o espelho da satisfação
dos colaboradores com o ambiente de trabalho, dessa forma, está ligada a motivação,
identificação, relacionamentos interpessoais, respeito e sentimentos.
Chiavenato (2002) afirma que o clima organizacional reflete a interação das pessoas
dentro de uma organização, com os clientes e fornecedores assim como o grau de satisfação
com o contexto que as cercam, portanto o clima pode ser agradável em um extremo e
extremamente desagradável em outro.
Já para Bergamini e Coda (1997) o clima organizacional não passa de um indicador do
nível de satisfação dos empregados em relação ao trabalho, sendo que para cada organização
existe um clima único.
A afirmação acima é justificada através de diversos modelos de pesquisas
desenvolvidas ao longo de vários anos para medir o nível do relacionamento entre os
funcionários e a empresa. Essas pesquisas têm por base indicadores como a estrutura da
empresa, responsabilidade, desafio, recompensa, relacionamento, cooperação, conflito,
liderança, apoio, clareza, tensão, tolerância, justiça, entre outros.
Para cada indicador citado é associado um valor para entender o que os colaboradores
desejam, o que esperam e por que continuam na empresa, esse instrumento bem aplicado e o
meio mais eficaz para um diagnóstico preciso.
Por fim, pode se dizer que o clima organizacional é favorável quando se tem satisfação
dos colaboradores e desfavorável quando causa frustrações. Portanto, para que o clima seja
favorável é importante o relacionamento e equilíbrio entre os indivíduos, o trabalho e a
situação do trabalho.
Comunicação
A comunicação é a base dos relacionamentos dentro de uma organização, sejam eles
direto ou indiretos, além disso, a comunicação precisa ser clara e objetiva, conforme afirma
Bateman:
Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser bom administrador e líder de equipe. Mas a comunicação também deve ser administrada em toda a organização. Cada minuto de cada dia, incontáveis bits de informação são transmitidos em uma
3 Recursos Humanos: Princípios e Tendências -2011
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Ruído
Envia a mensagem desejada
Recebe a mensagem percebida
Codifica o significado desejado
Decodifica o significado percebido
Retroação "Feedback"
organização. Os funcionários devem receber a informação de que precisam para desempenhar suas funções e se tornar e permanecer membros leais da organização. (Bateman, 2011, p.494)
Robbins (2010) afirma que “nenhum indivíduo, grupo ou organização podem existir
sem a transferência de significados entre os membros”, dessa maneira, apenas com a
comunicação que as informações e ideias podem ser transferidas. Comunicação está
relacionada a aspectos interpessoais, organizacionais e sociais e são concebidas como
processos, pessoas, mensagens, significados e propósitos segundo a afirmação de Marchiori
(2006).
Dentro da organização a comunicação tem função de controlar, motivar, expressar
emoção e informar. Diz-se controlar por perpetuar padrões e regras. Motiva por ser,
explicativa, diretiva e por dar um retorno às ações. Expressa os sentimentos quando
demonstra a satisfação ou a insatisfação e as necessidades sociais. Toda e qualquer
informação é passada através da comunicação.
Existem várias formas de comunicação, Robbins (2010) afirma que a comunicação
pode ser oral, quando falada, escrita, quando se pode ler, não verbal quando se usa símbolos
ou expressões corporais, também pode ser formal quando estabelecida pela organização ou
informal quando surge de forma espontânea, por fim pode ser descendente quando origina dos
líderes e gestores destinados a atingir os funcionários, ascendente quando surge da base para
atingir o topo e por fim pode ser lateral quando se dá entre membros do mesmo nível.
No final de 1940 surge a teoria da informação com intuito de entender a transmissão
da mensagem, conforme o quadro abaixo exemplifica o estudo:
Figura 3 - ComunicaçãoFonte: MAXIMIANO, 2010, p. 85.
Tavares (2007) afirma que a comunicação organizacional se apresenta de quatro
formas: interna, institucional, de marketing e integrada. A comunicação interna é voltada para
a satisfação do cliente interno, que se torna grande semeador da boa imagem da empresa
quando suas necessidades são atendidas. Essa comunicação com os colaboradores pode ser
por meio de e-mails, boletins informativos, murais, intranet, eventos e pesquisas.
A comunicação institucional refere-se ao lado público da organização, constrói a
identidade da empresa, difunde o posicionamento político e os objetivos organizacionais.
(Kunsch, 2003)
Cultura Organizacional
Entende-se por cultura organizacional as normas, valores e crenças que são
compartilhadas por colaboradores dentro de uma organização, e nesse sentido temos a valiosa
definição de Marchiori, que pontua a relação dessa cultura e seu impacto dentro da
organização afetando todos os seus personagens, desde líderes, até colaboradores, inclusive os
processos:
Cultura organizacional é o reflexo da essência de uma organização, ou seja, sua personalidade. Ela é essencialmente experimentada por seus membros de maneira conjunta, o que, sem sombra de dúvida, afeta a realidade organizacional e a forma com que os grupos se comportam e validam as relações internas. (Marchiori, 2006, p.82).
Robbins (2010) afirma que a cultura organizacional é um sistema de valores
compartilhado pelos membros que a diferencia das demais, é a maneira que os funcionários
percebem as características da cultura da empresa, independente de eles gostarem ou não,
exprimindo a identidade da organização.
A essência de uma cultura organizacional pode ser percebida através de alguns fatores
como: inovação, atenção aos detalhes, orientação por resultados, foco nas pessoas, foco na
equipe, agressividade e estabilidade. Dubrin (2006) explica que existem várias forças que
podem modelar essa essência, sendo uma das principais a personalidade do fundador da
organização, demonstrando assim as características e valores de quem às lideram.
A cultura serve para definir fronteiras, criando distinção entre uma organização e
outra, dessa forma, também serve para proporcionar sentimento de identificação aos
membros, estimula a estabilidade dos sistemas sociais que mantem a organização coesa e
dessa forma ela serve para definir as regras de atitude e comportamento.
Com isso, pode-se afirmar que quanto mais forte a cultura organizacional, menos os
gestores precisam se preocupar em desenvolver regulamentos de orientação, afirma Robbins
(2010). Ao encontro do que alega Robbins (2010), Tanure dispõe que:
As culturas fortes significam quase levar a integração normativa ao extremo, pois uma cultura muito forte pode influenciar ou não no desempenho de uma instituição, apesar de muito se dizer que culturas fortes são culturas mais eficientes, nem sempre são como aparentam sendo que quanto mais farte mais difícil de repara os erros da instituição. As culturas fracas apresentam como culturas sem integração normativa, sem regras e sem valores onde os indivíduos seguem para lados opostos ao determinado pela instituição.( Tanure, 2007, p.134)
Para que os funcionários absorvam a cultura da organização torna-se necessário que a
história da organização, os rituais que expressão os valores e os símbolos materiais sejam
repassados diariamente, conforme a imagem abaixo:
Resultados
Podem-se definir resultados como o alcance dos objetivos com eficiência, sendo
eficiência a relação entre o que se possui e os resultados atingidos, estando diretamente ligada
a satisfação dos usuários, conforme exemplifica Caiden e Caiden (2001). Sendo assim, é
importante que não só os objetivos da organização sejam atingidos, mas também os objetivos
dos colaboradores, clientes, acionistas e fornecedores.
Lacombe (2011) atesta que a melhor maneira de obter resultados de uma equipe é
comprometê-la a uma meta, explorando ao máximo o potencial dos indivíduos e valorizando
seus desempenhos, sendo que potencial pode ser considerado a soma dos fatores genéticos
com a influência do meio e desempenho como execução de uma atividade com sucesso,
conforme cita Barbieri (2012).
Com isso, para se atingir os resultados com o maior potencial possível, é necessário
que as metas sejam bem claras e que o potencial individual seja explorado ao máximo, tanto
pelas equipes, quanto pelos líderes.
Rua (2007) declara que a palavra resultado é bastante genérica e pode ser usada para
designar desde produtos, serviços e impactos, sendo sempre um produto final, uma saída que
depende da força humana dentro das organizações.
Existe subjetividade para medir a quantidade ou qualidade de um resultado, assim,
torna-se perceptível a partir de outros parâmetros como a motivação, assiduidade, pró-
atividade, qualidade de vida, participação nos lucros, fixação de metas, entre outros.
Um método bastante difundido no meio empresarial consiste na relação salário versus
resultado, no qual o nível salarial se estabelece com base na quantidade de habilidades,
funções e resultados que ele é capaz de desempenhar, afirma Barbieri (2012); quantidade de
benefícios; ações e participações no lucro.
Existem várias técnicas que mensuram os resultados, na qual a maioria delas volta-se
para o cumprimento e execução de determinada meta previamente traçada, informa Jean
Marras4, podendo ser individual ou grupal, tendo como objetivo, acompanhar o
desenvolvimento dos colaboradores durante sua permanência nas organizações. Essas
avaliações podem ser executadas pelos métodos abaixo:
MÉTODO COMO FUNCIONA
Escalas gráficas Avaliação de um grupo de fatores que a organização considera desempenho, podendo ser qualitativo ou quantitativo.
Incidentes críticos Determina os grandes pontos fortes e fracos do avaliado, apontando os comportamentos extremos.
Comparativo Faz uma análise comparativa entre um e outro empregado, ou entre o grupo que atua.
Escolha forçada Avalia o desempenho por meio de frases descritivas em relação as tarefas atribuídas.
360 grausO avaliado é focado por todos elementos que tenham contato com ele, fazendo uma avaliação total dos subordinados até os superiores, clientes e fornecedores.
Tabela 4 – Tipos avaliação de resultadoFonte: Elaborado pela própria autora, 2015.
Na obra de Marras (2011), o autor assegura que as avaliações podem ser quantitativas
quando focam no fator numérico, por exemplo, o número de peças produzidas, e são
quantitativas quando se voltam para a qualidade de uma peça produzida, conforme explicita o
quadro acima.
Material e Métodos
Entende-se estudo de caso como uma pesquisa sobre um determinado indivíduo ou
objeto, ou seja, uma pesquisa em uma empresa específica. Neste caso a empresa analisada
trata-se de uma multinacional alemã no segmento de agronegócio, localizada na capital de
4 Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico - 2011
Goiás. Considera-se exploratório por tornar o problema explícito e levantar hipóteses, além de
se encaixar no enquadramento descritivo por envolver levantamento de dados, questionários e
observação do sistema.
Para a coleta de dados, aplicou-se um questionário misto para os colaboradores e outro
para os líderes com a finalidade de auxiliar a conclusão, trata-se de um questionário misto por
ser confeccionado a partir de perguntas abertas e fechadas, sendo todas formuladas de
maneira clara, visando assim uma única interpretação, sem sugerir respostas e tratando
sempre de uma única ideia.
Os questionários foram compostos por 19 perguntas fechadas e uma aberta, para os
dois grupos de amostra. Adotou-se o procedimento de entrega dos questionários com a
explicação enviada por e-mail para cada um dos participantes no seu local de trabalho. O
tempo de aplicação foi de um dia, realizada em setembro de 2015.
O estudo de caso foi aplicado no escritório de uma multinacional alemã, que atua no
seguimento agrícola. O escritório esta instalado há nove anos no município de Goiânia –
Goiás e dentre as suas principais atividades estão à comercialização de defensivos agrícolas,
como, fungicidas, herbicidas, inseticidas, e a produção de sementes, tais como algodão, soja,
arroz, canola e vegetais.
A multinacional conta com uma força de trabalho global de mais de 22.400
colaboradores e está presente em mais de 120 países. No Brasil a organização está dividida
em três regionais que atendem a todo país: Centro, Sul e Cerrados, no total, essas regionais
contam com o apoio de 1954 colaboradores. A estrutura local conta com 2 diretores, 2
coordenadores, 9 gerentes e 56 colaboradores, dentre estagiários, analistas e assistentes. O
percentual da amostra foi de 86% dos líderes presentes no escritório em Goiânia e 67% dos
colaboradores, ou seja, da amostra total, dos quatorze líderes presentes no escritório, doze
participaram do estudo, além disso, dos 63 colaboardores, 42 responderam o questionário.
A análise dos resultados foi realizada separadamente devido a diferença dos
questionários aplicados para os líderes e os colaboradores.
Resultados e Discussões
Com a análise separada dos questionários foi possível fazer um levantamento das
informações pertinentes que se completam ou contradizem, através do cruzamento das
respostas obtidas.
No geral, observa-se que os líderes são do sexo masculino, de 31 a 40 anos e com mais de
dez anos de prestação de serviço, enquanto os demais colaboradores em sua maioria são
mulheres de 21 a 31 anos e estão na empresa entre um a três anos.
Até 20 21 a 30 31 a 45 41 a 50 Mais de 50
0%10%20%30%40%50%60%70%
0% 9%
66%
16% 9%2%
62%
34%
2% 0%
Faixa Etária
Líderes Colaboradores
Até 1 Ano
1 a 5 Anos
5 a 10 Anos
Mais de 10 Anos
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
22%
64%
14%
0%0%9%
33%
58%Tempo de Serviço
Colaboradores Líderes
Tanto os colaboradores quanto os líderes enxergam a empresa como uma estrutura
burocrática e afirmam que essa estrutura influencia em suas motivações e desenvolvimento de
suas atividades.
Quanto ao estilo de liderança, a maioria dos líderes se considera situacionais, em
seguida transformacionais e em ultimo lugar democráticos. Já os colaboradores os consideram
em suas maiorias como democráticos, situacionais e por último transformacionais.
Gráfico 3 – Comparação Tipo de LiderançaFonte: Elaborado pela própria autora, 2015.
Gráfico 1 – Comparação Faixa EtáriaFonte: Elaborado pela própria autora, 2015.
Gráfico 2 – Comparação Tempo de ServiçoFonte: Elaborado pela própria autora, 2015.
Autoritário Liberal Democ. Situac. Transf. 0%
10%20%30%40%50%
0% 0%
25%
42%33%
12%7%
38%
24%19%
Tipo de liderança
Líderes Colaboradores
A respeito do que mais motiva dentro da organização, tanto os líderes quanto os
colaboradores concordam que a valorização e o reconhecimento são os fatores de maior
motivação.
Valoriz
ação
e Rec
onhe
cimen
to
Sálario
e Ben
efício
s
Poder
dese
nvolv
er pe
ssoa
s
Ambiente
trab
alho
0%30%60% 43%
19% 26%12%
66%
0%25% 9%
O que mais Motiva
Colaboradores LíderesGráfico 4 – Comparação O que mais motiva
Fonte: Elaborado pela própria autora, 2015.
Tratando-se do feedback e comunicação como um todo, há uma certa divergência, pois
67% dos líderes afirmam sempre darem feedback e 58% afirmam sempre consultarem seus
subordinados para tomar decisões, enquanto 69% dos subordinados afirma que as vezes
recebem feedback e 50% são consultados quando o líder tem que tomar uma decisão.
Sempre As Vezes Nunca0%
10%20%30%40%50%60%70%
67%
33%
0%
26%
69%
5%
Frequência Feedback
Líderes Colaboradores
Sempre As vezes Nunca0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
40%
50%
10%
58%
42%
0%
Consulta para Decisão
Colaboradores Líderes
Outro ponto de acordo entre líderes e colaboradores é a respeito da influência do líder no clima organizacional, a maioria concordou que há uma influência e ela ocorre de forma positiva.
Gráfico 5 – Comparação FeedbackFonte: Elaborado pela própria autora, 2015.
Gráfico 6 – Comparação Consulta para DecisãoFonte: Elaborado pela própria autora, 2015.
Sim As vezes Nunca0%
20%
40%
60%
80%
100%85%
5% 10%
83%
17%0%
Influência do Líder no Clima
Colaboradores LíderesGráfico 7 – Comparação Influência do líder no Clima
Fonte: Elaborado pela própria autora, 2015.
O mesmo ocorreu a respeito da cultura organizacional, 100% dos líderes se
consideram participantes da cultura e 74% dos colaboradores se sentem participantes, ou seja,
no geral, todos se consideram bem aderidos a cultura do ambiente.
No quesito salários e benefícios, 58% dos líderes estão satisfeitos com seus salários e
92% deles com seus benefícios. Já os colaboradores, 62% deles estão satisfeitos com os
salários enquanto 86% satisfeitos com os benefícios.
Satisfe
ito
Parcia
lmente
Sati
sfeito
Insatis
feito
0%40%80%
92%
8% 0%
86%
14% 0%
Benefícios
Líderes Colaboradores
Satisfeito Parcialmente Satisfeito0%
10%20%30%40%50%60%70%
63%
38%
58%
42%
Salário
Colaboradores Líderes
Quando questionados sobre a efetividade da avaliação de resultados adotados pela
empresa, 58% dos líderes consideram boa, e 64% dos colaboradores ponderam boa, sendo que
33% dos líderes a julgam excelente e 22% dos colaboradores também.
Gráfico 8 – Comparação BenefíciosFonte: Elaborado pela própria autora, 2015.
Gráfico 9 – Comparação SaláriosFonte: Elaborado pela própria autora, 2015.
Excelente Bom Regular Ruim0%
10%20%30%40%50%60%70%
22%
64%
14%
0%
33%
58%
9%0%
Avaliação de Resultados
Colaboradores LíderesGráfico 10 – Comparação Avaliação Resultados
Fonte: Elaborado pela própria autora, 2015.
Por fim, ao analisar a resposta da pergunta aberta foi possível observar que as maiorias
dos colaboradores gostariam que seus líderes dessem um retorno maior sobre suas atividades,
sendo com maior comunicação, participação ou maior quantidade de feedbacks. Os líderes em
parte têm noção deste fato, pois a maioria afirmou precisar fazer mais parte do dia-a-dia de
seus liderados e participar de forma mais ativa nas atividades desenvolvidas.
Conclusões
Após a aplicação da pesquisa e analise do cruzamento dos dados obtidos foi possível
constatar que o líder tem fundamental importância dentro da organização e nas ações e
resultados dos colaboradores. Sendo que no âmbito interno, o líder influencia diretamente no
clima organizacional, em geral, de uma forma positiva, tornando o ambiente mais facilitado e
agradável. Quando se trata da cultura, o líder não influencia de uma forma tão direta, mas
auxilia na aceitação e compreensão da mesma.
Um ponto de divergência constatado na pesquisa foi quanto à percepção do estilo de
liderança, enquanto os líderes em sua maioria se consideram situacionais e transformacionais,
os colaboradores os percebem como primeiramente democráticos e depois situacionais. Essa
divergência evidencia a diferença de como o líder se vê e realmente atua.
Ainda se tratando de diferenças percebidas no cruzamento de dados, foi possível
perceber que em sua maioria, os líderes afirmar sempre oferecerem feedback, porém os
colaboradores afirmam receber algumas vezes. Essa diferença pode estar relacionada com o
fato de os colaboradores nem sempre perceberem quando são lhes dados os retornos de suas
ações no decorrer de suas atividades, sendo assim, talvez fosse necessário que o líder melhor
determinasse quando os feedbacks são dados.
Outro fator que se destacou foi que é que os colaboradores estão satisfeitos com seus
salários, benefícios e local de trabalho, portanto o que mais os descontentam é o
posicionamento de seus superiores e como suas carreiras são geridas.
Foi possível constatar que a organização possui grande potencial para ser explorado e
melhorado quando se trata do seu lado de desenvolvimento humano, mas para tal fato ocorrer
é necessário que a comunicação interna seja melhorada e que se crie uma cultura de
desenvolvimento constante inclusive para os líderes.
A pesquisa confirma e referenda os conceitos apresentados neste artigo. Fica claro a
importância das ações e perfil do líder perante os resultados dos seus liderados. O que sugere
uma atenção especial quanto ao perfil e qualificação dos líderes organizacionais.
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