Seis Sigma: Fatores Críticos de

Sucesso para sua Implantação

Grupo: Renata Belinski

Kalleb David Costa Silva

Vanessa Oliveira dos Santos Schimieguel

SEIS SIGMASEIS SIGMA

O “SEIS SIGMA” foi criado e implementado pelo

engenheiro Bill Smith na Motorola na década de 80, na

época a fabricante de rádios perdia mercado em função do

alto número de defeitos em seus produtos e concorrência de

produtos de melhor qualidade e menor preço

O programa baseado em conceitos de Deming sobre

a variabilidade foi inicialmente aplicado aos processos

industriais e posteriormente em outras àreas

OBJETIVOOBJETIVO

Melhorar o desempenho dos processos através do

gerenciamento das suas variações com o objetivo de reduzir a

ocorrência de defeitos para a ordem de 3,4 partes por milhão,

ou seja 0,00034%

Escala Seis Sigma

CONCEITOCONCEITO

É É um um sistema sistema amplo e flexível para alcance, amplo e flexível para alcance, sustentação e maximização do sucesso do negócio, sendo sustentação e maximização do sucesso do negócio, sendo unicamente orientado pelo bom entendimento dos unicamente orientado pelo bom entendimento dos requisitos requisitos dos clientesdos clientes, pelo uso , pelo uso disciplinado de fatos, dados e análises disciplinado de fatos, dados e análises estatísticasestatísticas, e pela , e pela atenção diligente ao gerenciamento, atenção diligente ao gerenciamento, melhoria e reinvenção dos processos de negóciosmelhoria e reinvenção dos processos de negócios . . Pande (2000) Pande (2000)

Segundo Werkema (2002), seis sigma não envolve Segundo Werkema (2002), seis sigma não envolve essencialmente nada de novo: as ferramentas estatísticas essencialmente nada de novo: as ferramentas estatísticas utilizadas já são conhecidas e fazem parte do arsenal da utilizadas já são conhecidas e fazem parte do arsenal da qualidade para eliminação dos defeitos. A abordagem dos Seis qualidade para eliminação dos defeitos. A abordagem dos Seis Sigmas e sua forma de implementação que justificam seu Sigmas e sua forma de implementação que justificam seu sucesso.sucesso.

VISÃO GERALVISÃO GERAL

• Sigma, representa o desvio-padrão, a variabilidade Sigma, representa o desvio-padrão, a variabilidade intrínseca de um processointrínseca de um processo

• Se o valor do desvio-padrão de um processo é alto, há Se o valor do desvio-padrão de um processo é alto, há pouca uniformidade no processo, com muita variação entre pouca uniformidade no processo, com muita variação entre os resultados gerados, ou seja, muitos defeitosos resultados gerados, ou seja, muitos defeitos

• Ao contrário, quanto menor for o desvio-padrão, melhor Ao contrário, quanto menor for o desvio-padrão, melhor será a estabilidade do processo, quanto mais contida estiver será a estabilidade do processo, quanto mais contida estiver essa variação em relação a sua especificação, menor a essa variação em relação a sua especificação, menor a possibilidade de erros ou falhas, ou seja, menos defeitospossibilidade de erros ou falhas, ou seja, menos defeitos

ESTATÍSTICAMENTEESTATÍSTICAMENTE

CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS

• Ênfase no controle da qualidadeÊnfase no controle da qualidade

• Análise e solução de problemasAnálise e solução de problemas

• Uso sistemático de ferramentas estatísticasUso sistemático de ferramentas estatísticas

• Utilização do PDCA (plan-do-check-action)Utilização do PDCA (plan-do-check-action)

- Forte ênfase na abordagem orientada ao processo- Forte ênfase na abordagem orientada ao processo

- Implementação com base em objetivos- Implementação com base em objetivos

- Alto para médio custo- Alto para médio custo

- Alta duração- Alta duração

BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS

• Redução dos custos organizacionaisRedução dos custos organizacionais

• Aumento significativo da qualidade de produtos e Aumento significativo da qualidade de produtos e serviçosserviços

• Acréscimo e retenção de clientesAcréscimo e retenção de clientes

• Eliminação de atividades que não agregam valorEliminação de atividades que não agregam valor

• Mudança cultura organizacionalMudança cultura organizacional

FATORES DE SUCESSOFATORES DE SUCESSO

• Envolvimento e comprometimento da Envolvimento e comprometimento da alta administraçãoalta administração

• Habilidades de gerenciamento de projetoHabilidades de gerenciamento de projeto

• Priorização e seleção de projetoPriorização e seleção de projeto

• Comunicação/divulgação e revisão da documentaçãoComunicação/divulgação e revisão da documentação

• Foco no cliente – exigências e especificações Foco no cliente – exigências e especificações

• Treinamento e Treinamento e preparação dos recursos humanospreparação dos recursos humanos

• InfraestruturaInfraestrutura

COMPARATIVO – ISO 9001:2000COMPARATIVO – ISO 9001:2000

COMPARATIVO – ISO 9001:2000COMPARATIVO – ISO 9001:2000

METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO FATORES CRÍTICOS PARA IMPLEMENTAÇÃOFATORES CRÍTICOS PARA IMPLEMENTAÇÃO

1º Estágio: exploratório – Identificação, a partir de literatura disponível e entrevistas com profissionais do Seis Sigma

2º Estágio: quantitativo descritivo – Teste das hipóteses criadas no primeiro estágio

Amostra: Não probabilística, intencional por julgamento

Composição de Equipe: Profissionais Master Black Belts, Black belts, Green Belts e Campeões

Local: 50 empresas brasileiras sabiamente envolvidas nos processos de implantação dos Seis Sigmas

Com base nas discussões, foram geradas proposições e hipóteses relativas a oito fatores críticos de sucesso para implantação do Seis Sigmas, são elas:

Fator 1 - LIDERANÇAFator 1 - LIDERANÇA

Identificou-se os seguintes aspectos:Identificou-se os seguintes aspectos:• Entusiasmo e persistência do principal executivo da Entusiasmo e persistência do principal executivo da

empresaempresa• Compromisso da alta administração com a melhoria Compromisso da alta administração com a melhoria

contínuacontínua• Reuniões periódicas para acompanhamento dos projetos e Reuniões periódicas para acompanhamento dos projetos e

a capacidade da gerenciar de alocar os recursos a esses a capacidade da gerenciar de alocar os recursos a esses projetosprojetos

• Estímulo e suporte ao aprendizado dos funcionáriosEstímulo e suporte ao aprendizado dos funcionários• Clareza nas definições das políticas e expectativas de Clareza nas definições das políticas e expectativas de

desempenhodesempenho• Caráter empreendedor na responsabilidade pelo programaCaráter empreendedor na responsabilidade pelo programa• O conhecimento do principal executivo na gestão dos O conhecimento do principal executivo na gestão dos

negóciosnegócios

Fator 1 - PROJETOSFator 1 - PROJETOS

Três aspectos mostraram-se prioritários:Três aspectos mostraram-se prioritários:

• Os projetos devem ser selecionados de acordo com a Os projetos devem ser selecionados de acordo com a estratégia da empresaestratégia da empresa

• Suas metas devem ser claras e de conhecimento de toda a Suas metas devem ser claras e de conhecimento de toda a equipeequipe

• É importante que os projetos tenham cronogramas definidos É importante que os projetos tenham cronogramas definidos e que sejam submetidos a revisões periódicas com a e que sejam submetidos a revisões periódicas com a participação da alta administraçãoparticipação da alta administração

A vinculação dos projetos com a estratégia empresarial é A vinculação dos projetos com a estratégia empresarial é considerado essencial para o aumento da eficiência e considerado essencial para o aumento da eficiência e competitividade das empresascompetitividade das empresas

Fator 3 - TREINAMENTOFator 3 - TREINAMENTO

Devem estar focados em:Devem estar focados em:

• Ferramentas AnalíticasFerramentas Analíticas

• Conceitos e Ferramentas da QualidadeConceitos e Ferramentas da Qualidade

• Liderança para os Liderança para os Black Belts Black Belts e Campeõese Campeões

• Soluções de ProblemasSoluções de Problemas

• Trabalho em EquipeTrabalho em Equipe

• Ferramentas estatísticas (incluindo o uso de software) Ferramentas estatísticas (incluindo o uso de software)

• Gerenciamento de projetosGerenciamento de projetos

Fator 4 - COMUNICAÇÃO E REVISÃOFator 4 - COMUNICAÇÃO E REVISÃO

Envolve principalmente:Envolve principalmente:

• Creditar o sucesso de um projeto sempre à equipe e não Creditar o sucesso de um projeto sempre à equipe e não a um participante específicoa um participante específico

• Reconhecer a equipe de um projeto bem sucedidoReconhecer a equipe de um projeto bem sucedido

• Comunicação periódica e em tempo real da evolução dos Comunicação periódica e em tempo real da evolução dos projetos para toda a organizaçãoprojetos para toda a organização

• Comunicação dos resultados de cada projeto, mesmo em Comunicação dos resultados de cada projeto, mesmo em caso de fracassocaso de fracasso

• Premiação com remuneração dos participantes de um Premiação com remuneração dos participantes de um projeto bem sucedidoprojeto bem sucedido

Fator 5 - PROCESSO GERENCIALFator 5 - PROCESSO GERENCIAL

• CoachingCoaching para acompanhamento dos projetos para acompanhamento dos projetos

• Facilitação dos relacionamentos inter –funcionaisFacilitação dos relacionamentos inter –funcionais

• Medição dos ganhos em termos financeirosMedição dos ganhos em termos financeiros

• Infra-estrutura dedicada ao Seis SigmaInfra-estrutura dedicada ao Seis Sigma

• Uso do seis Sigma como principal ferramenta para implantação Uso do seis Sigma como principal ferramenta para implantação da estratégia empresarialda estratégia empresarial

• Existência de cultura prévia na empresa para definição de Existência de cultura prévia na empresa para definição de indicadores e de métricasindicadores e de métricas

• Seleção qualificada dos profissionais do Seis Sigmas Seleção qualificada dos profissionais do Seis Sigmas (GB, BB, MBB e Campeões)(GB, BB, MBB e Campeões)

CARACTERÍSTICAS DO PROFISSIONAISCARACTERÍSTICAS DO PROFISSIONAIS

Champions Black Belts Green belts

Qualificações Diretores e gerentes.Familiaridade com Estatística básica e avançada.

Formação superior.Sólidos conhecimentos de Estatística básica.

Experiência técnica e administrativa.Familiaridade com ferramentas estatísticas.

Treinamentos Uma semana de treinamento (40 horas).

Quatro meses de treinamento (160 horas + projeto).

Dois meses de treinamento (80 horas + projeto).

Número de funcionários treinados

Um “Champion” por área-chave da empresa.

Um “Master Black Belt” para cada 30 “Black Belts” (em grandes empresas).Um “Black Belt” para cada 100 funcionários.

 Um “Green Belt” para cada 20 funcionários.

Fator 6 - PERFIL DOS BLACK BELTSFator 6 - PERFIL DOS BLACK BELTS

• Capacidade de estimular a dedicação e o trabalho em Capacidade de estimular a dedicação e o trabalho em equipeequipe

• Experiência prévia em liderança e gestão de equipes Experiência prévia em liderança e gestão de equipes multidisciplinares, gestão de projetos e gestão de conflitosmultidisciplinares, gestão de projetos e gestão de conflitos

• Habilidades para comunicar as várias facetas de um Habilidades para comunicar as várias facetas de um problemaproblema

• Regime de dedicação em tempo integralRegime de dedicação em tempo integral

• Visão empresarial do negócio da empresaVisão empresarial do negócio da empresa

• Habilidade para fazer apresentaçõesHabilidade para fazer apresentações

Fator 7 - EQUIPES DE PROJETOSFator 7 - EQUIPES DE PROJETOS

• Pluralismo de visões na abordagem dos projetosPluralismo de visões na abordagem dos projetos

• Composição de equipe multifuncional com visões varadas Composição de equipe multifuncional com visões varadas do problema e a presença de membros com capacidade do problema e a presença de membros com capacidade para analisar dadospara analisar dados

• Habilidade de membros das equipes para pensamentos Habilidade de membros das equipes para pensamentos estatísticos para ajuda nas tomadas de decisõesestatísticos para ajuda nas tomadas de decisões

• Existência de backups nas equipes para o caso de Existência de backups nas equipes para o caso de sobrecarga de seus integrantessobrecarga de seus integrantes

Fator 8 - INICIATIVAS PRÉVIASFator 8 - INICIATIVAS PRÉVIAS

Iniciativas prévias de qualidade tem efeito Iniciativas prévias de qualidade tem efeito positivo para empresas que pretendem positivo para empresas que pretendem implantar o programa Seis Sigma, como implantar o programa Seis Sigma, como exemplo:exemplo:

ISO 9001;ISO 9001; TQM;TQM; Zero Defeito;Zero Defeito; Etc.Etc.

RELAÇÕES ESPECÍFICAS RELAÇÕES ESPECÍFICAS E VARIÁVEIS DE INTERESSEE VARIÁVEIS DE INTERESSE

• A percepção de sucesso da implantação não depende do tamanho A percepção de sucesso da implantação não depende do tamanho da empresa, numero de funcionários ou de sua nacionalidadeda empresa, numero de funcionários ou de sua nacionalidade

• O nível de comunicação entre os BB, Campeões e membros das O nível de comunicação entre os BB, Campeões e membros das equipes não teve efeito no sucesso percebido, salientando que há equipes não teve efeito no sucesso percebido, salientando que há aparente contradição com o fato de que o nível de comunicação foi aparente contradição com o fato de que o nível de comunicação foi medido em números de reuniões mensais e apenas durante a medido em números de reuniões mensais e apenas durante a execução dos projetosexecução dos projetos

• Empresas com maior tempo de implantação tem maior média de Empresas com maior tempo de implantação tem maior média de percepção de sucessopercepção de sucesso

• A média do sucesso obtido envolve o treinamento contínuo dos A média do sucesso obtido envolve o treinamento contínuo dos membros da equipe, não limitando-se ao seis sigmas, mas também membros da equipe, não limitando-se ao seis sigmas, mas também conceitos da qualidade, uso de ferramentas, custos, outros.conceitos da qualidade, uso de ferramentas, custos, outros.

• O tempo de implantação do programa não afeta a economia O tempo de implantação do programa não afeta a economia gerada por um projeto Seis Sigma. Segundo estudos, os gerada por um projeto Seis Sigma. Segundo estudos, os ganhos iniciais parecem mais relacionados à facilidade de ganhos iniciais parecem mais relacionados à facilidade de execução dos projetos do que propriamente ao potencial execução dos projetos do que propriamente ao potencial valor de economia que eles podem gerar, ou seja, os ganhos valor de economia que eles podem gerar, ou seja, os ganhos obtidos nos anos iniciais foram os mais baixos da amostra obtidos nos anos iniciais foram os mais baixos da amostra desta pesquisadesta pesquisa

• E para finalizar, não foi evidenciado que os BB de tempo E para finalizar, não foi evidenciado que os BB de tempo integral tenham maiores taxas de conclusão de projetos do integral tenham maiores taxas de conclusão de projetos do que os BB de tempo parcial, apenas na duração dos projetosque os BB de tempo parcial, apenas na duração dos projetos

RELAÇÕES ESPECÍFICAS RELAÇÕES ESPECÍFICAS E VARIÁVEIS DE INTERESSEE VARIÁVEIS DE INTERESSE

OBRIGADO!OBRIGADO!