UTILIZANDO O SEIS SIGMA PARA

MELHORAR O DESEMPENHO NA

GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA

Autor

Rodrigo Buosi Pim

Co-Autor

Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.

Aluno do curso de Mestrado em Sistema

Integrado de Gestão da escola SENAC.

São Paulo, 09 de Agosto de 2005

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SUMÁRIO Resumo.................................................................................................................................... 3 1. Considerações Iniciais....................................................................................................... 3 2. Situação - Problema........................................................................................................... 5 3. Objetivo e Justificativa...................................................................................................... 5 4. Metodologia de Pesquisa................................................................................................... 5 5. Estudo de Caso: Uma empresa do ramo de autopeças fabricante de sistema de freio.........................................................................................................................................

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5.1. A Empresa Estudada e seu Contexto............................................................................ 5 5.2. A Metodologia de Aplicação do Seis Sigma à Gestão de Segurança.......................... 5 5.3. Dados Obtidos................................................................................................................. 7 5.4. Discussão dos Resultados............................................................................................... 7 6. Conclusão e Sugestão de Novas Pesquisas....................................................................... 11 7. Referências ........................................................................................................................ 12

LISTA DE TABELAS E FIGURAS Tabela 1.1: Tradução do nível de qualidade para partes defeituosas por milhão........... 4 Figura 3.1: Kit com equipamentos para bloqueio.............................................................. 7 Figura 3.2: Exemplo de bloqueio para chave geral de painel eletrônico.......................... 8 Figura 3.3: Exemplo de bloqueio em válvulas de abertura de ar comprimido................ 8 Figura 3.4: Equipamentos utilizados nos trabalhos de altura........................................... 8 Figura 3.5: Exemplo de aplicação do trava quedas em manutenção aérea...................... 8 Figura 3.6: Trabalho de retirada de lona de caminhões no recebimento de materiais... 8 Figura 3.7: Arrumação de sucata com equipamentos de segurança................................. 8 Figura 3.8: Implementação de prateleiras especiais........................................................... 9 Figura 3.9: Equipamentos de segurança para movimentação de materiais..................... 9 Figura 3.10: Uso de martelo em set-up de torno................................................................. 9 Figura 3.11: Eliminação de martelo em set-up com introdução de apertadeira pneumática.............................................................................................................................

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Figura 3.12: Quadro de comunicação no refeitório............................................................ 10 Figura 3.13: Placas de sinalização de segurança implementadas na fábrica................... 10 Figura 3.14: Folheto “Guia de Visitantes” com informações de segurança..................... 10 Figura 3.15: Quadros de gestão utilizados para conscientização dos colaboradores...... 10 Figura 3.16: Exemplo de introdução de proteções, cortina de lazer, botões de comando bi-manual e de emergência em prensa................................................................

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Figura 3.17: Gráfico do índice de TCIR.............................................................................. 12

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Resumo Impulsionadas a enfrentar o desafio da sobrevivência no mundo globalizado atual, empresas buscam novas metodologias e técnicas de gestão visando aumentar seu desempenho e eficiência de seus processos para assim tornam-se competitivas. Dentre elas, Seis Sigma destaca-se como uma das mais procuradas pelas empresas. O Seis Sigma nasceu na Motorola (EUA), em 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar os concorrentes estrangeiros, que obtinham baixo custo na fabricação de produtos. Atualmente a empresa é reconhecida como líder de qualidade e lucros, o segredo de seu sucesso tornou-se conhecido após ganhar o Premio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, em 1988, que abriu caminho para a revolução do Seis Sigma. O propósito deste artigo é apresentar a aplicação desta metodologia na Gestão de Segurança da Ideal Standard WABCO TRANE Indústria e Comércio Limitada, fabricante de sistema de freio pneumático para veículos pesados, demonstrando as ferramentas utilizadas nas etapas desta metodologia e os projetos aplicados na empresa. Foram realizados cinco projetos de seis sigma que, através de equipes de trabalho acompanhadas pela alta direção da empresa, utilizaram planos de ações para melhorar e/ou aplicar os dados provenientes de auditorias na manufatura, benchmarking, normas regulamentadoras e indicadores na obtenção dos resultados. Em relação aos resultados, os projetos foram finalizados no tempo previsto com o desempenho esperado e através destes, foi possível tornar-se aplicável o uso desta metodologia na gestão de saúde e segurança. Em destaque temos o aumento de conhecimento e comprometimento da equipe durante a aplicação e acompanhamento dos projetos. Também se atribuí ao sucesso dos projetos o envolvimento estratégico e apoio na disponibilização dos recursos necessários pela alta administração da empresa. 1. Considerações Iniciais. O impacto na vida sócio-econômica das nações e o cenário de alta competitividade criado pela globalização, na década de 90, transformaram as características das empresas fazendo-as constantemente buscarem a melhoria contínua de seus processos e a redução de seus custos. Para GODINHO FILHO (2004, pág. 6), no mundo administrativo atual, as pressões são imensas: fortíssima concorrência global, cliente exigindo cada vez mais, recursos naturais cada vez mais escassos, grandes saltos tecnológicos, altíssima mobilidade de capital e de tecnologia, dentre outras pressões. Dentro de grandes corporações, a popularidade da metodologia Seis Sigma de melhoria contínua, como meio de reduzir a variabilidade de processos e custos, continua a crescer. O Seis Sigma oferece um método estruturado para melhorar o desempenho através de técnicas de controle estatístico do processo, análise de dados e no treinamento sistemático de todo o pessoal envolvido na atividade ou no processo estabelecido pelo programa. Trata-se de uma metodologia comandada por dados para a eliminação de defeitos, desperdícios ou problemas da qualidade na manufatura, no serviço de entrega, no gerenciamento, na redução de incidentes de segurança e em outras atividades do negócio. “O Seis Sigma pode ser utilizado sob diversos focos em uma empresa como, por exemplo, um benchmarking, uma meta de qualidade, uma filosofia, uma estatística, uma estratégia ou uma visão” (Harry, 1998; Pande, 2001; Eckes, 2001). O símbolo matemático que representa uma medida de variação é apresentado pela letra grega Sigma (σ), mais conhecido como desvio padrão, que conceitualmente é o desvio médio dos dados em relação a sua média. Se uma organização reduzir a média de desvios de seus produtos, uma menor quantidade deles terá defeitos e haverá uma economia de custo, por exemplo, de refugos e retrabalhos. Em outras palavras, isso é o conhecido custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da

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má qualidade. Empresas que operam em Seis Sigma geralmente gastam menos em suas receitas para consertar problemas. Na tabela 1.1, são demonstrados os benefícios, na linguagem de partes por milhão (ppm), quando se obtém o padrão Seis Sigma.

Nível de Qualidade Defeitos por Milhão (PPM) Dois Sigma 308.537 Três Sigma 66.807

Quatro Sigma 6.210 Cinco Sigma 233 Seis Sigma 3,4

Tabela 1.1 – Tradução do nível de qualidade para partes defeituosas por milhão Fonte: WERKEMA, C.: Criando a Cultura Seis Sigma, 2002. O Seis Sigma nasceu na Motorola (EUA), em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar os concorrentes estrangeiros, que estavam fabricando produtos de melhor qualidade a um custo mais baixo. De maneira ideal, o Seis Sigma deve ser baseado no conhecimento do cliente, tanto externo como interno, e nos principais indicadores de desempenho do processo que preencham esses requisitos. Esse conhecimento é adquirido através de investigação rígida e estruturada das variáveis que influenciam os custos da qualidade, do tempo de ciclo e da aplicação das estatísticas conhecidas, assim as equipes de Black Belts (denominados os consultores dos projetos), procuram resolver problemas. Segundo NAVE (2002, pág. 10), a suposição é de que o resultado de todo o processo será melhorado reduzindo-se a variação. Entender o que o cliente determina como “crítico para qualidade” é o caminho para o sucesso de qualquer iniciativa desta metodologia. Para WERKEMA (2002, pág. 21), os principais elementos responsáveis do sucesso do Seis Sigma são classificados em:

• $ - mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa;

• DMAIC – método estruturado para alcance de metas utilizadas no Seis Sigma; • CEO – elevado comprometimento de alta administração da empresa

O DMAIC, um dos elementos citados acima, é uma abordagem Seis Sigma que incorpora cinco processos críticos: definir, medir, analisar, melhorar e controlar. Uma organização identifica uma área de problema, mede-a, identifica sua causa-raiz e, então, corrigi-a e a controla. Definir (Define) – Nessa primeira etapa ocorre a definição das metas e limites do projeto e a identificação de questões que podem ser tratadas para alcançar um nível sigma aprimorado. Medir (Measure) – Durante essa etapa, as informações sobre a situação atual são reunidas para obter os dados-base do desempenho atual do processo e identificar as áreas de problema. Analisar (Analyze) – Essa etapa tem o foco na identificação das causas-raiz dos problemas da qualidade e na confirmação dessas causas com as ferramentas de análise de dados apropriadas. Melhorar (Improve) – Durante essa etapa, são implementadas as soluções para tratar as causas-raiz dos problemas identificados ao longo da fase anterior. Controlar (Control) – Onde a fase de melhoria anterior é avaliada e controlada através de mecanismos ou procedimentos. A Ideal Standard WABCO TRANE Indústria e Comércio Limitada iniciou os projetos de Seis Sigma em 2001, com o primeiro treinamento de Green Belts aliada a empresa de consultoria Setec, desde então vários treinamentos e projetos foram desenvolvidos, principalmente com foco aos indicadores de desempenho dos processos envolvidos na organização.

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2. Situação – Problema. Em junho de 2003, a empresa vivenciou um período de alto índice de acidentes, assim após análises da alta administração e do pessoal envolvido, foram identificados alguns problemas no sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional, são eles: - 286 equipamentos permitiam potencial de ocorrência de acidentes decorrente de contato com energias perigosas; - 16 pontos foram identificados com potencial de fatalidade decorrente de trabalho em altura superior a 1,20 metros; - Áreas de estoque mal dimensionadas e sem a correta utilização de equipamentos de segurança para manuseio de materiais; - 183 utilizações de martelos na manufatura que podem causar acidentes em mãos; - Falta de comunicação e sinalização de segurança em toda a fábrica; - 163 equipamentos, entre prensas e similares, com potenciais de ocorrências de acidentes devido falta de proteções e sistemas de prevenção. 3. Objetivo e Justificativa O objetivo geral deste estudo é apresentar e analisar o desempenho da aplicação da metodologia Seis Sigma introduzida à Gestão de Segurança da empresa Ideal Standard WABCO TRANE Indústria e Comércio Limitada à partir do segundo semestre de 2003, com o objetivo específico e estratégico de melhorar o desempenho de acidentes na ordem de 20% até dezembro de 2005. Além disso, este artigo pretende apresentar exemplos de aplicação de melhorias, baseada na metodologia Seis Sigma, que possam ser aplicadas em outros processos e empresas, que buscam propiciar ambientes saudáveis de trabalho para seus colaboradores, na busca da competitividade no mercado que estão inseridas. Também se pretende compartilhar as experiências positivas e negativas da aplicação desta sistemática em grupos de trabalho. 4. Metodologia de Pesquisa. A metodologia de pesquisa constitui-se em estratégia de pesquisa exploratória: os autores têm acesso aos dados relativos à implementação do projeto de aplicação dos conceitos de seis sigma à gestão da segurança e, a partir da revisão da literatura, de acesso à internet, realizam uma sistematização e observação dos dados. 5. Estudo de Caso: Uma empresa do ramo de autopeças fabricante de sistema de freio.

5.1 A Empresa Estudada e seu Contexto. A Ideal Standard WABCO TRANE Industria e Comercio Limitada atua no seguimento automotivo como fabricante de sistema de freio pneumático destinados à veículos pesados (ônibus e caminhões), tendo como principais clientes todas as montadoras, entre elas, a DaimlerChrysler, a Volvo, a Scania, a Ford e a Volkswagen. Sua participação no mercado é muito significativa, sendo que 30% de sua produção é destinada aos mercados americano e europeu, assim as exigências são enormes, tanto de requisitos específicos de cada cliente, quanto da competitividade de mercado. À fim de manter a competitividade, a empresa possui a certificação da especificação técnica ISO/TS 16949:2002 ; a NBR ISO 14001:1996 e um sistema de gestão corporativo de Saúde e Segurança Ocupacional. 5.2 A Metodologia de Aplicação do Seis Sigma à Gestão da Segurança. A metodologia consiste na aplicação de cinco projetos Seis Sigma no sistema de gestão de segurança da organização. Seguem abaixo os projetos selecionados pela alta administração:

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• LOTO (Lock out / Tag out) – Energia Zero; • Prevenção de Quedas e Armazenamento; • Eliminação de Martelos; • Comunicação Interna e Sinalização de Segurança; • PPRPS - Programa de Prevenção de Riscos em Prensas e Similares.

Assim foi realizada a seleção dos participantes para cada projeto, estruturação de um cronograma inicial de atividades baseado na abordagem DMAIC e monitoramentos através de reuniões sistemáticas com a equipe para disponibilização de recursos técnicos e financeiros necessários para atingir a meta estipulada. Os projetos envolveram as cinco fases do DMAIC, na primeira fase (definir) dos projetos de Seis Sigma de Segurança, os grupos obtiveram a atenção voltada na definição de como os processos operam, dos desempenhos significantes de segurança, seus clientes, suas necessidades e nas metas esperadas. A ferramenta denominada “Mapeamento de Processo” foi a mais utilizada nesta etapa. Ela fornece estrutura para a identificação das entradas e saídas dos processos, seus clientes e seus stakeholders. A segunda fase (medir) no Seis Sigma de Segurança teve o objetivo de auditar o desempenho de segurança em que se encontrava cada processo relacionado aos projetos. Todos os grupos utilizaram o desempenho de acidentes e a coleta de dados através de resultados de auditorias, investigação de acidentes, ações corretivas, reuniões de segurança, CIPA e atendimentos de emergência. As ferramentas mais utilizadas nesta fase foram os “Gráficos de Indicadores”, “Auditorias” e o “Gráfico de Pareto” em seu primeiro nível, onde foram identificados os acidentes relacionados aos temas das equipes por departamento da empresa. Na terceira fase (analisar), as equipes tiveram como principal objetivo determinar quais dos problemas de segurança identificados devem ser resolvidos e como devem ser estruturadas as prioridades para realizar as melhorias necessárias. Assim foram realizados os segundo níveis dos gráficos de pareto, mapeando todas as atividades relacionadas a cada tipo de acidente dos departamentos da empresa. Esses dados serviram de entrada para a realização da ferramenta denominada “Diagrama de Causa e Efeito” ou o conhecido “Gráfico de Ishikawa”, assim para cada atividade foram identificadas as possíveis causas-raiz dos problemas de segurança. E finalmente, as equipes identificaram e priorizaram os problemas de segurança existentes nos processos da empresa inserindo os dados da Matriz de Causa e Efeito no “FMEA (Failure Mode And Effects Analysis) de Segurança”. Esta examina as falhas individuais que podem ocorrer nas etapas das atividades de cada processo e determina um nível de risco de acordo com sua severidade, freqüência de ocorrência e controles atuais. Os trabalhos de melhoria foram priorizados nas atividades que obtiveram maior nível de risco do FMEA. Já na quarta fase (melhorar), o objetivo foi identificar, priorizar e implementar as melhores soluções para os problemas detectados, duas categorias de ações de contenção foram utilizadas: as preventivas e as específicas. As preventivas com foco nas causas-raiz, como a implementação de poka-yokes (dispositivos à prova de erros), e as específicas o efeito imediato, como por exemplo, a introdução de equipamentos de proteção individual. As principais ferramentas utilizadas foram o “Brainstorming” (troca de idéias buscando ações de melhoria entre envolvidos no processo), o “Benchmarking” (visitas às empresas que têm soluções implementadas) e o “Plano de Ações”, denominando o responsável e o prazo para implementação de cada ação proposta. Sustentar e realçar as melhorias de desempenho dos processos de segurança foi o objetivo da quinta fase (controlar) dos projetos, assim a criação de novos procedimentos, a realização de treinamentos e uma medição dos ganhos para cada melhoria implementada foram realizados a fim de comprovar suas efetividades, e onde não foram garantidas tais efetividades, novas soluções foram redefinidas pelas equipes. Através da implementação de controles e monitoramentos, as equipes garantem a não reocorrência dos problemas de segurança do passado, assim a utilização de ferramentas como

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o “Painter Charter”, “Procedimentos”, “FMEA” e “Auditorias de Segurança” estão sendo fundamentais para as equipes manterem os excelentes níveis de acidentes na empresa. 5.3 Dados obtidos. Através da realização de auditorias em todas as áreas da manufatura, os grupos dos projetos obtiveram os seguintes dados: - Grupo LOTO (Lock out / Tag out): identificou 286 máquinas que necessitavam de

melhorias relacionadas à possibilidade de contato dos operadores com energias perigosas (mecânicas, elétricas, hidráulicas e pneumáticas).

- Grupo de Prevenção de Quedas e Armazenamento: identificou 16 pontos fixos de trabalho em altura superior de 1,20 metros, 25 escadas móveis desadequadas ao uso e áreas de armazenamento com problemas de espaço, disposição de materiais e equipamentos de segurança;

- Grupo de Eliminação de Martelos: 183 utilizações de martelo nos processos de fabricação dos produtos;

- Grupo de Comunicação Interna e Sinalização de Segurança: baseado na Norma Regulamentadora NR-16, o grupo identificou a inexistência de sinalização de riscos e de comunicações de segurança aos funcionários;

- Grupo do Programa de Prevenção de Riscos em Prensas e Similares: identificou 163 equipamentos que necessitavam de prevenção de riscos conforme requisitos estabelecidos pela Norma Técnica DSST No 37/2004.

5.4 Discussão dos resultados. Através de realização de “Benchmarking” nas empresas 3M e Honda, da introdução das “Instruções de Bloqueio” para cada máquina, da realização de “Treinamento”, e da disponibilização de “Kits de Bloqueio” e “Quadros de Lock Out / Tag Out” com a realização de “Auditoria de LOTO” anual, as máquinas e equipamentos relacionados na auditoria foram prevenidas contra potencial de fatalidade decorrente da liberação ou contato com energias perigosas (vapor, pneumática, mecânica, gases, líquidos, hidráulica, armazenada e química) através de sistemas de bloqueio (cadeados) e etiquetas. A figura 3.1 demonstra alguns tipos de bloqueio utilizados pela equipe.

Figura 3.1: Kit com equipamentos para bloqueio.

As figuras 3.2 e 3.3 exibem exemplos de kits de bloqueio e quadros do projeto.

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Trava quedas

Figura 3.2 - Exemplo de bloqueio para chave geral de painel eletrônico. Fonte: Célula “C” da WABCO

Figura 3.3 - Exemplo de bloqueio em válvulas de abertura de ar comprimido. Fonte: Célula “L” da WABCO

No projeto de “Prevenção de Quedas e Armazenamentos” foram introduzidos equipamentos de segurança como trava quedas, utilização de corda, cabo de aço e trilhos em pontos de ancoragem, cintos e capacetes decorrentes da execução de “Brainstorms” e “Planos de Ações” nas áreas e pontos relacionados através da auditoria. As figuras 3.4, 3.5, 3.6 e 3.7 representam exemplos de aplicação dos equipamentos citados.

Figura 3.4: Equipamentos utilizados nos trabalhos em altura.

Figura 3.5: Exemplo de aplicação do trava quedas em manutenção aérea.

Figura 3.6: Trabalho de retirada de lona de caminhões no recebimento de materiais.

Figura 3.7: Arrumação de sucata com equipamentos de segurança.

Também como resultados de melhorias, o grupo obteve uma redução de 793m2 para 441m2 de área de armazenamento com equipamentos adequados de segurança em várias células de manufatura com destaque na área de armazenagem de recebimento representada pela figuras 3.8 e 3.9.

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Figuras 3.8: implementação de prateleiras especiais.

Figura 3.9: equipamentos de segurança para movimentação de materiais.

Os principais controles utilizados neste projeto foram introduções de “Fichas para Permissão de Trabalhos Especiais e de Altura” e “Auditorias Mensais de Segurança”. Já no projeto de “Eliminação de Martelos”, através da utilização de Mapeaamentos de Processo”, “Gráficos de Paretos”, “Brainstorms” e de “Planos de Ações”, foram eliminadas 144 utilizações de martelo das levantadas pela auditoria até o momento. As figuras 3.10 e 3.11 demonstram um exemplo de eliminação de martelo. Figura 3.10: uso de martelo em set-up de torno.

Figura 3.11: eliminação do martelo em set-ut com introdução de apertadeira.

Atualmente, o grupo ainda trabalha na quarta fase (melhorar) do DMAIC. No projeto de “Comunicação Interna e Sinalização de Segurança”, a realização de “Brainstorms”, “Benchmarking” nas empresas Dupont, Bosch Freios e Tetra Park, aliados ao desenvolvimento de um “Plano de Ação”, foram fundamentais para que a falta de sinalização de riscos e de comunicações de segurança fossem resolvidas. Assim, foram introduzidas áreas de comunicação interna no ambulatório e em locais específicos da manufatura, folhetos de guia para visitantes, quadros padronizados de sinalização de segurança ao longo de todos os processos de fabricação da empresa, restrição de acesso em determinadas áreas, identificação de produtos químicos e de áreas de emergência, que podem ser evidenciados através das figuras 3.12, 3.13, 3.14 e 3.15.

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Figura 3.12: Quadro de comunicação no refeitório.

Figura 3.13: Placas de sinalização de segurança implementadas na fábrica.

Figura 3.14: Folheto “Guia do Visitante” com informações de segurança.

Figura 3.15: Quadros de gestão utilizados para conscientização dos colaboradores.

Com os objetivos de prevenir acidentes com potencial de gravidade em dedos e mãos e de cumprir requisito legal, foi criado o último projeto denominado “Programa de Prevenção de Riscos em Prensas e Similares”. Até o momento, a equipe executou melhorias em 65 dos 163 equipamentos mapeados pela auditoria, assim o projeto ainda encontra-se em andamento por tratar-se de ações que requerem um longo prazo e altos investimentos. Na figura 3.16 são demonstradas as principais melhorias adotadas através da realização de “Benchmarking” na filial da empresa na Alemanha, “Brainstorm” e “Planos de Ações”.

Figura 3.16: exemplo de introdução de proteções, cortina de lazer, botões de comando bi-manuais e de emergência em prensa.

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Decorrente da criação, suporte e acompanhamento das ações dos projetos Seis Sigma adotados, a empresa alcançou uma melhoria de 26,47% no desempenho de acidentes desde o seu início em junho de 2003, que pode ser demonstrada através do “Gráfico do Índice TCIR” (casos totais de segurança em função das horas trabalhadas) da figura 3.17.

Índice TCIR

0,63

1,19

2,38

0

0,5

1

1,5

2

2,5

2003 2004 2005 YTD

Figura 3.17: gráfico do índice de TCIR.

6. Conclusão e Sugestão de Novas Pesquisas. A aplicação dos conceitos de Seis Sigma na gestão de segurança permitiu a constatação de que a primeira metodologia fornece estrutura para a mensuração direta dos benefícios alcançados em relação às metas estipuladas. Igualmente proporciona elevada visibilidade e valorização dos resultados, além de prover aumento no comprometimento e demonstrar a participação da alta direção em todas as etapas dos projetos. Embora muitas dificuldades encontradas pelos grupos, como por exemplo, administração de tempo pessoal e divergência de disponibilidade de horário entre os participantes, imprescindível foi a colaboração desta metodologia estimulando, através de suas ferramentas, a busca de idéias para introdução de melhorias e no enfoque no trabalho em grupo, conseqüentemente aumentando o potencial profissional dos participantes. Sugerimos que novas pesquisas sejam realizadas envolvendo estudos de casos com a intenção de analisar como a metodologia Seis Sigma pode auxiliar as instituições a buscarem melhorias no desempenho de acidentes da Gestão de Segurança. Neste estudo de caso, não foram quantificados os benefícios em relação aos custos de insalubridades provenientes da ocorrência de acidentes, mas com a demonstração da melhoria do indicador de TCIR, torna-se uma conseqüência natural essa redução e o retorno financeiro. Os projetos ajudaram a empresa focar os problemas da gestão de segurança em uma forma efetiva, baseada na utilização de ferramentas corretas no exato momento em que os grupos necessitavam. Também é importante ressaltar a eficácia dos treinamentos realizados com os participantes, principal base de conhecimento para a aplicação de qualquer projeto Seis Sigma, provocando as mudanças culturais, que foi a principal responsável em levá-los a trabalharem em seus projetos de uma forma intelectual e alinhada com a estratégia da empresa. Outra grande dificuldade no início do desenvolvimento dos projetos foi o surgimento de paradigmas na empresa, pois muitos colaboradores nunca imaginavam que o Seis Sigma poderia ser aplicado na Gestão de Segurança, assim muitas críticas e reclamações contrárias aos desenvolvimentos e envolvimentos nos projetos foram encontradas pelas equipes. Mas a metodologia Seis Sigma demonstrou para os colaboradores, através de sua estrutura DMAIC, que a aplicação pode ser realizada em qualquer gestão com sucesso. Porém, ficou claro através destes projetos, que o sucesso está relacionado ao envolvimento estratégico e apoio na disponibilização dos recursos necessários pela alta administração da empresa.

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