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Seja Bem Vindo!

Curso

Gestão de Projetos

Carga horária: 60hs

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Dicas importantes

• Nunca se esqueça de que o objetivo central é aprender o

conteúdo, e não apenas terminar o curso. Qualquer um termina, só

os determinados aprendem!

• Leia cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se

deixando dominar pela pressa.

• Explore profundamente as ilustrações explicativas disponíveis,

pois saiba que elas têm uma função bem mais importante que

embelezar o texto, são fundamentais para exemplificar e melhorar

o entendimento sobre o conteúdo.

• Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais

se diferenciará dos demais alunos dos cursos.

Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento

que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os

“alunos certificados” dos “alunos capacitados”.

• Busque complementar sua formação fora do ambiente virtual

onde faz o curso, buscando novas informações e leituras extras,

e quando necessário procurando executar atividades práticas que

não são possíveis de serem feitas durante o curso.

• Entenda que a aprendizagem não se faz apenas no momento

em que está realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-

dia. Ficar atento às coisas que estão à sua volta permite encontrar

elementos para reforçar aquilo que foi aprendido.

• Critique o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação

do conteúdo no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido

quando pode efetivamente ser colocado em prática.

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Conteúdo

Introdução

Evolução do Gerenciamento de Projetos

O Trabalho nas Organizações

Origem dos Projetos

Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Conceituações

Organização do Gerenciamento de Projetos

Desenvolvimento de Projetos: Idealização e Concepção

Desenvolvimento de Projetos: Planejamento

Cronograma de Execução

Orçamento de Custos

Plano da Qualidade

Plano de Comunicação

Plano de Suprimentos ou Plano de Aquisições

Execução e Controle

Gerenciamento de Escopo

Gerenciamento de Riscos

Gerenciamento de Stakeholders

Administrando Conflitos em Projetos, via Gerenciamento de Stakeholders

Encerramento do Projeto

Bibliografia/Links Recomendados

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Introdução Legenda:

SF – Sr. Fortunato PMI – Sr. Paulo Martins Inácio MC – Maria Conselheira DS – Delma da Silva PR – Pedro Rocha SB – Sr. Been

No ambiente de trabalho, nossos colaboradores lêem o convite:

Prezado Colaborador:

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Com o objetivo de informar adequadamente sobre a importância das boas práticas em gerenciamento de projetos e os benefícios de sua utilização, convidamos a participar do “I Encontro de Gerenciamento de Projetos”, a ser realizado hoje, conforme programação: Programação

Apresentação do Presidente: Sr. Fortunato Evolução do Gerenciamento de Projetos: Sr. Paulo Martins Inácio

Local Auditório Térreo da empresa

MC: Que convite legal! Com este encontro, teremos a

oportunidade de conhecer práticas atuais de gestão. Iremos melhorar o acompanhamento de nossos processos e projetos.

DS: Como é que é? Preciso ver para acreditar.

PR: Lá vêm eles de novo. Por que será que toda vez que nos

acostumamos com nossas tarefas, a alta administração resolve trazer mais novidades? Não estou gostando disso!

SR: Relaxa, Rocha, deve ser apenas mais uma reunião. Vamos

voltar e vai continuar tudo igual.

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Auditório da Empresa

SF: Bom dia a todos. Obrigado pela presença neste encontro

sobre Gerenciamento de Projetos. Hoje apresentaremos para vocês modelo e ferramentas de gestão que estão em conformidade com as melhores práticas adotadas pelo mercado. O comprometimento da implantação deste modelo e destas ferramentas é que vai determinar o sucesso de nossa empresa no futuro. Passo a palavra ao nosso consultor, Sr. Paulo Martins Inácio.

PMI: Bom dia a todos. Inicialmente gostaria de parabenizá-los

pela participação neste encontro e espero contribuir tanto para o aperfeiçoamento de sua atividade diária, quanto para o seu desenvolvimento pessoal.

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Espero que este nosso encontro seja interativo e, para isso, façam perguntas sempre que necessitarem de alguma informação adicional ou tiverem dúvidas.

Bem, não posso falar de gerenciamento de projeto sem falarmos de modelo de gestão. Em poucas palavras, podemos dizer que “Modelo de Gestão é composto por duas fases distintas, mas interdependentes”.

A primeira etapa consiste da elaboração da Formulação Estratégica, em que é definida a Identidade Organizacional (Negócio, Missão, Visão, Vantagem Competitiva e Crenças e Valores) e são feitas análises dos ambientes externo e interno. A partir desses insumos, são definidos os objetivos globais e as diretrizes estratégicas que nortearão as ações da empresa.

Esta etapa conduz a empresa a organizar suas estratégias globais e a desenvolver um senso explícito de direção estratégica.

A segunda etapa consiste da implementação da estratégia definida. Nessa etapa, é essencial a adoção de um sistema de gestão integrado, que reúna as informações necessárias ao alcance dos resultados planejados.

A partir dessa prerrogativa, utilizamos o Balanced Scorecard (BSC) como um instrumento gerencial que evidencia o desempenho da empresa, permitindo correções de rumo em tempo hábil.

O BSC é um sistema de gestão, baseado em indicadores que mensuram o desempenho, possibilitando à empresa visão do negócio atual e futura, de forma abrangente. Ele permite um equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo e entre medidas financeiras e não financeiras, uma vez que mede o desempenho sob quatro diferentes perspectivas: finanças, mercado e imagem, processos e pessoas.

O BSC mostra as relações de causa e efeito entre as Diretrizes, pelos indicadores de desempenho, metas e Iniciativas

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Estratégicas, que são Programas e Projetos definidos como prioritários para o alcance dos resultados pretendidos.

MC: Sr. PMI, podemos dizer, então, que compete ao

Planejamento Estratégico e às lideranças das organizações identificar e selecionar as melhores ações estratégicas, e ao Gerenciamento de Projetos ser o agente executor das mudanças?

PMI: Exatamente. Você já parou para pensar no número de

mudanças (culturais, tecnológicas, políticas, econômicas, etc.) que estão ocorrendo em sua volta neste exato momento? De uma maneira geral, é comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos bem sucedidos. Como conseqüência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos.

AR (Em pensamento): Eu discordo dessa linha de

raciocínio. Por que começar a complicar o que já está sendo trabalhado? Muito bem, vou continuar ouvindo para ver aonde isto vai terminar.

DS: Sr. PMI por que trabalhar com gerenciamento de projetos?

O que nós e a empresa ganhamos com isso?

PMI: Boa pergunta!!!

O início da implementação do processo de administração estratégica tem sido uma das principais preocupações para as empresas. Desta forma, a elaboração e acompanhamento de um bom projeto permitem o cumprimento de objetivos estratégicos e nos direcionam para o futuro.

O gerenciamento de projetos está no seu pico histórico, principalmente por ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas. As evidências podem ser vistas nas grandes corporações do mundo, que lançam iniciativas e centros voltados à excelência no gerenciamento de projetos, executando as melhores práticas e visando criar um ambiente favorável ao sucesso de seus objetivos e à disseminação do conhecimento adquirido.

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DS: Você poderia nos explicar melhor por que gerenciar

projetos?

PMI: Claro! Por que gerenciar projetos?

Estudos realizados comprovam que empresas que investiram em esforços nas fases de pré-desenvolvimento conseguiram no mínimo duplicar as chances de sucesso no lançamento de seus produtos.

Empresas que não faziam uso de técnicas de gerenciamento de projetos tinham em média 71% de atraso nos seus cronogramas (e este não era o maior de seus problemas!).

Segundo Stalk e Houl, a década de 80 foi considerada a década da qualidade, e a de 90 a década da responsividade (no sentido da resposta rápida ao mercado e no atendimento aos clientes). Para Gates, as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rápida às mudanças, semelhante à capacidade do corpo humano em reagir de maneira automática aos estímulos do meio exterior. Porém apenas responder de forma rápida a um estímulo não atende mais a todas as necessidades dos mercados; é preciso ser proativo. Estamos na era da Proatividade, em que levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar às mudanças.

Estamos num mercado muito competitivo, onde as necessidades de atualização tecnológica são constantes. As margens de lucro das empresas são cada vez menores e os padrões mais exigentes de qualidade. Enfim, ter um gerenciamento de projetos passou a ser uma questão de sobrevivência para as empresas.

SB (Em pensamento) – Já estou ficando cansado.

Será que essa conversa ainda vai longe?

Evolução do Gerenciamento de Projetos

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MC: Sr. PMI, poderia nos dar uma linha de tempo sobre a

utilização do gerenciamento de projetos?

PMI: Vou contextualizar a evolução do Gerenciamento de

Projetos. Achamos que gerenciamento de projetos é recente ou que está na moda. Na verdade, a ciência do gerenciamento de projetos surgiu no início da década de 60, nas universidades americanas, que constataram a precariedade como eram tocados os projetos.

Inicialmente os projetos eram planejados e acompanhados através das técnicas denominadas PERT e CPM, que significam respectivamente Program Evaluation Evaluation and Review Techinique e Critical Path Methodo. PERT/CPM utilizam o conceito de Rede para planejar e visualizar a coordenação de atividades. Não foram adiante, pois eram planejamentos

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enormes, de difícil operação, confeccionados por pessoas com pouco conhecimento dos negócios das empresas. Tradicionalmente os projetos eram executados considerando apenas prazo, custos e qualidade. A partir da década de 70, o quesito escopo passou a ser essencial no processo.

Mas ainda assim aspectos como recursos humanos e clientes não eram considerados.

A partir da década de 80, outros itens passaram a ser considerados e avaliados e, dessa forma, para se ter sucesso ou fracasso, passou-se a considerar também a Satisfação do Cliente, Metas quantitativas (escopo, prazo, custo, qualidade, indicadores, etc.) e Moral da equipe. Em 1987, foi publicado o primeiro guia que se tornou referência em conhecimento para o gerenciamento de projetos. Veja a seguir a ilustração da evolução do gerenciamento de projetos:

MC: Sr. PMI, eu poderia dizer que inicialmente os projetos eram

gerenciados apenas nos quesitos Tempo, Prazo e Custos. Em seguida, percebeu-se a importância de acompanhar também o que seria executado, ou seja, qual o escopo do projeto. E finalmente, nos dias atuais, além desses quesitos, temos que

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gerenciar pessoas, compras e riscos, comunicar, entregar com qualidade e principalmente ter todos eles integrados.

PMI: Isso mesmo.

SB: Ufa! É muita coisa para um projeto só.

Risos

O Trabalho nas Organizações PR: Muito interessante. Mas como funciona o gerenciamento de projetos nas organizações? Todas trabalham “por projeto” ou “com projeto”? PMI: Vou explicar. Na realidade, todas as empresas possuem projetos e processos. Segundo Darci Prado, devemos considerar que, em todos os tipos de empresa, temos sempre a ocorrência de projetos e operações rotineiras e, dessa forma, precisamos avaliar a ligação de um destes grupos (projetos ou processos) com os negócios da empresa.

Processos e projetos têm características comuns:

• executados por pessoas; • restringidos por recursos limitados; • planejados, executados e controlados. O que diferencia o trabalho nas organizações pode ser observado a seguir:

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DS: Posso dizer, então, que a nossa área de compras têm processos e que a implantação de um software de compras é um projeto? PMI: Exatamente. Na maioria das empresas, temos processos/rotinas de compras, onde métodos já foram definidos e implantados. Essas áreas atendem a vários setores de forma sempre contínua. Já a implantação de um software, independente de ser de compras, é algo novo, que deve ser tratado como um projeto.

Origem dos Projetos DS: Mas qual a origem dos projetos? PMI: Normalmente são elaborados partindo de um problema ou oportunidade. Como dito anteriormente, são fatos e dados que foram identificados e apontados no planejamento estratégico da empresa. Diversos tipos de projetos ocorrem dentro da organização. Eles são elaborados partindo de:

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MC: Como podemos classificar os projetos? PMI: As categorias mais conhecidas de projetos são: • Administração; • Pesquisa e Desenvolvimento; • Design; • Construção; • Manutenção; • Informática; • Desenvolvimento de Novos Produtos; • Eventos; • Instalação de Equipamentos; • Melhorias. Metodologia de Gerenciamento de Projetos SF: Gostaria de ressaltar a importância de todas essas informações e questionamentos, pois elas embasam a necessidade de utilização de uma metodologia para o gerenciamento de projetos. PMI: Existem hoje várias definições para metodologia de gerenciamento de projetos, mas é preciso ficar claro que a metodologia adotada deve ser a que se adapte melhor a sua empresa e aos projetos por ela gerenciados. Uma metodologia de Gerenciamento de Projetos tem que:

• ser uma coleção de métodos, técnicas e ferramentas para desenvolvimento de programas e projetos; • ser o principal modelo: estabelecido no Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) pelo Project Management Institute – PMI; • estabelecer que um projeto deva ser administrado por Gerentes de Projetos e sua equipe, que executarão processos de gerenciamento de projetos;

• estabelecer que os processos serão executados ao longo do ciclo de vida; • estabelecer que os projetos possuam um ciclo de vida; • estabelecer que os projetos têm interfaces com as áreas de atuação gerencial da organização;e

• Estabelecer que projetos devem ser apoiados por um Escritório de Projetos. SB: Agora não entendi nada. Sr. PMI, será que poderia explicar melhor as siglas e conceitos acima?

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PMI: Perfeitamente. Iremos para um pequeno intervalo do café e retornaremos com a descrição geral de alguns itens importantes para o gerenciamento de projetos.

CATEGORIAS DE PROJETOS

Diversos tipos de projetos ocorrem nas organizações e, pelas peculiaridades de seus processos de gerenciamento, são naturalmente classificados em diversas categorias. As mais conhecidas são listadas abaixo [4]:

ADMINISTRAÇÃO

Estes projetos estão acontecendo freqüentemente na vida de qualquer organização. Alguns exemplos: • Campanha para redução de custos; • Campanha de desburocratização; • Reorganização de um departamento; • Implementação de técnicas de GQT (Gerência pela Qualidade Total).

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Trata-se de projetos que objetivam, posteriormente, desenvolver ou melhorar um produto, serviço, processo ou método. Para alguns projetos dessa natureza, é difícil saber, na fase de planejamento, exatamente quando e como se chegará ao produto final e, portanto, apresentam alto nível de risco. Alguns exemplos:

• Pesquisa de um novo sabor para um alimento para gato;

• Pesquisa de um motor de automóvel mais econômico; • Pesquisa de uma variedade de soja mais resistente aos trópicos; • Pesquisa de um medicamento para a cura da AIDS.

DESIGN

Nesta categoria, temos os projetos de arquitetura, engenharia, vestuário, software, etc. Eles geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma construção, o desenvolvimento de

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um novo produto ou de um software, etc. Portanto eles vão somente até a geração da documentação técnica, da construção de um protótipo, de uma fábrica-piloto, de um modelo em escala, etc. Geralmente são precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Posteriormente ao seu término, durante a execução definitiva, o projeto de design é seguido por um projeto de construção, montagem, programação, etc. Assim, as finalidades de um projeto de Design são:

• Especificações detalhadas do produto. • Instruções sobre montagem e construção. • Testes em protótipos, fábrica-piloto, modelo em escala. Alguns exemplos:

• Estudo arquitetônico para uma residência (no Brasil, é comum chamar o produto final desse estudo de “Projeto Arquitetônico”, o que cria uma certa confusão); • Estudo hidráulico para um prédio; • Estudo elétrico para uma fábrica; • Montagem de uma fábrica-piloto de uma indústria química, para testes.

CONSTRUÇÃO

Estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) já realizado. A duração desses projetos varia de meses a anos. São projetos em que é possível efetuar a execução de forma bem próxima ao planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Nesses projetos, é mais fácil obedecer aos custos planejados do que aos prazos. Aspectos de segurança são também de fundamental importância devido às severas leis governamentais. Alguns exemplos: • Construção de um prédio de moradia; • Construção de uma barragem hidroelétrica; • Construção de um aeroporto; • Construção de uma usina siderúrgica; • Construção de uma ponte.

MANUTENÇÃO

Estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma

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instalação ou produto. São projetos de curta duração, em que o benefício da redução do tempo total em um dia pode, eventualmente, ser medido em milhões. O aspecto-chave aqui é o seqüenciamento das atividades e alocação de recursos no exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos: • Manutenção de um alto-forno de uma usina siderúrgica; • Manutenção de uma torre de refinação de petróleo; • Revisão de aeronaves.

INFORMÁTICA

Trata-se de projetos relacionados com aplicações para computador e aqui se enquadram tanto os projetos de desenvolvimento de uma nova aplicação como também a aquisição, modificação e a instalação. Assim, alguns deles se assemelham a projetos de construção (nos quais é possível prever todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos de pesquisa nos quais é muito difícil prever antecipadamente todas as características do produto final e, também, como se chegará a ele.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Estes projetos envolvem o desenvolvimento de um produto totalmente novo ou modificações em produtos já existentes. Certamente é uma categoria praticada em todas as empresas nas quais, geralmente, o processo possui um alto nível de padronização. Podem ser vistos de uma forma ampla, abrangendo a pesquisa de mercado, o design e desenvolvimento do produto e dos correspondentes processos de fabricação, a construção da nova fábrica, a produção inicial e a campanha de marketing. Alguns exemplos:

• Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do software Windows; • Desenvolvimento e lançamento do automóvel Fiat Pálio; • Desenvolvimento e lançamento de uma nova linha de calçados.

EVENTOS

Devido à ampla aceitação da importância da realização de

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eventos, essa categoria de projetos se profissionalizou muito e existem inúmeras empresas especializadas nela. Alguns exemplos: • Feira de vestuários; • Convenção de vendas; • Show de rock; • Comício político.

INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS

Um projeto de instalação de um equipamento pode envolver inúmeras ações. Por exemplo, a instalação de um grande computador envolve: • Instalação de ar condicionado em um prédio, supermercado, etc.; • Instalação de equipamentos de automação.

MELHORIAS

Os projetos de melhorias de indicadores de desempenho constituem uma imensa gama de projetos que ocorrem em qualquer tipo de empresa. De uma maneira ampla, eles estão intimamente ligados às operações rotineiras que ocorrem em fábricas, escritórios, lojas, etc. Seu gerenciamento geralmente não exige a aplicação de todo o ferramental de gerenciamento de projetos, mas costuma exigir bons conhecimentos de técnicas de estatística (six sigma black belt) para identificar claramente as causas do problema e apontar soluções. Geralmente as soluções apontadas exigem conhecimentos de técnicas de Gerenciamento pela Qualidade Total. Eventualmente, uma das soluções apontadas pode ser, por exemplo, a ampliação ou a construção de um novo setor na fábrica e, nesse caso, tem-se um projeto tradicional. Alguns exemplos de gerenciamento de melhorias: • Diminuição de gastos com transportes de uma empresa transportadora; • Diminuição do gasto de energia elétrica de um alto-forno siderúrgico; • Diminuição do tempo de montagem de um produto de uma fábrica; • Diminuição de re-trabalho em um setor de uma fábrica;

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• Diminuição de perdas de peças que se quebram em uma linha de produção.

Conceituações

Na área de cofee break

MC: Quanta informação importante estamos recebendo, vocês não acham? DS: Concordo. No entanto, preciso de mais fatos e dados, para efetivamente poder trabalhar com gerenciamento de projetos. PR: Não sei não. Acredito que tudo isso só vai burocratizar mais o meu trabalho. MC: Burocratizar não, Pedro Rocha. Temos de considerar que novos processos de trabalho, no início, são complicados, pois são novidades. Mas depois facilitam nossas tarefas e demonstram a eficiência e eficácia dos nossos resultados.

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SB: Aí é que mora o perigo!!! Risos de todos

MC: Como disse o Sr. PMI, a metodologia de gerenciamento de projetos traz um conjunto de métodos, técnicas e ferramentas para nos auxiliar na execução de programas e projetos. SB: São muitas informações para eu assimilar. Não acredito que isso vai dar certo. MC: Temos que estar mais abertos às mudanças. Vejam só, demos o primeiro passo ao elaborarmos nossa planejamento estratégico. PR: Há, mas esse trabalho ficou só no papel. DS: Você está precisando de óculos, Pedro. Não reparou que, em todos os andares da empresa, estão os quadros divulgando nossa identidade organizacional? PR: Não é que eu não reparei? MC: E não é só isso. Recebemos material por e-mail. Temos insumos suficientes para trabalharmos nossos processos, programas e projetos. DS: Mas existem muitos conceitos que ainda não estão claros. MC: Vamos voltar para o auditório, acredito que neste segundo tempo tudo será esclarecido. SB: Lá vamos nós de novo.

1º conceito – PMI

SF: Sejam bem-vindos de volta ao nosso encontro. Espero que tenham aproveitado esse intervalo para assimilar um pouco mais as informações já repassadas. PMI: Para aprimorar nossos conhecimentos em gerenciamento de projetos, vamos conceituar alguns termos importantes para vocês no dia-a-dia. Todo o nosso trabalho está conceituado conforme as melhores práticas em gerenciamento de projetos definidas no PMBOK, publicado pelo PMI.

PR: (Em pensamento) – Lá vem ele de novo com essas siglas. PMI: Mas o que é PMI? O PMI - Project Management Institute é hoje a maior instituição no mundo exclusivamente dedicada ao fomento da atividade de Gerenciamento de Projetos. Criada em 1969 na Pensilvânia,

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Estados Unidos, conta hoje com mais de 200.000 filiados distribuídos em cerca de 140 países. O PMI compartilha seus padrões técnicos e éticos com a comunidade internacional de Gerenciamento de Projetos através de organizações sem fins lucrativos de âmbito regional. São os Capítulos locais do PMI. Hoje são aproximadamente 300 capítulos.

Com o passar do tempo, o PMI® se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI®. Esses produtos e serviços estão detalhados no site do PMI®, que vocês podem acessar a qualquer momento. O site é www.pmi.org. Vou entregar a vocês também um arquivo (LINK) com o detalhamento desses produtos e serviços.

2º conceito – PMBOK

PMI: E PMBOK? O PMBOK – “Project Management Body of Knowledge" (PMBOK® Guide) é um termo que abrange o universo do conhecimento da profissão de Gerenciamento de Projetos. Esse universo de conhecimento vem dos praticantes e acadêmicos que utilizam e desenvolvem tanto as práticas amplamente testadas e aprovadas quanto aquelas modernas e inovadoras, com aplicação mais restrita. Um dos principais mecanismos utilizados para compartilhamentos dos padrões técnicos e éticos é a publicação, sempre atualizada e revista, do PMBOK - Project Management Body of Knowlwdge, um livro que reúne o corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos.

O livro identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de Gerenciamento de Projetos reconhecido como boas práticas em muitos projetos na maior parte do tempo, havendo consenso pelos praticantes sobre seus valores e aplicabilidade. Entretanto, a aceitação geral não representa a necessidade de aplicação uniforme em todos os projetos, devendo ser definido o que é apropriado para cada projeto / indústria.

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O PMBOK® Guide também estabelece uma linguagem comum para a profissão, servindo de referência básica para qualquer um que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e, como tal, não deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Periodicamente são realizadas revisões, e novas versões são desenvolvidas.

3º conceito – Projetos

MC: O principal conceito de projetos vem do trabalho desenvolvido pelo PMI? PMI: Sim. Segundo PMI “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Temporário, pois cada projeto tem início e fim definidos; e Exclusivo, pois o produto ou serviço gerado é diferente, em algum ponto, de qualquer produto ou serviço existente.

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DS: Mas quais são as principais características de um projeto? PMI: Um projeto possui várias características, dentre as quais eu destaco: • ele é sempre Multifuncional, pois requer recursos de várias áreas, sejam recursos humanos, materiais ou financeiros; • envolve incertezas relativas a escopo, prazos e conteúdo de forma geral, que, no início, são grandes, mas diminuem com seu andamento; • podem sofrer Alterações de escopo, custo e prazo durante sua realização; PR: Você já classificou os projetos. Poderia me dar exemplos de projetos? PMI: É claro! Exemplos de Projetos: • construção de uma usina siderúrgica; • desenvolvimento de um software de computador; • construção de um prédio; • lançamento de um novo modelo de automóvel; • implantação de um Sistema da Qualidade; • implantação de um sistema de medição de nível do aço para produção de lingotes.

4º conceito – Gerenciamento de Projetos

PMI: Falei, na primeira parte do nosso encontro, sobre metodologia de gerenciamento de projetos. Agora explico a vocês o que é gerenciamento de projetos. Segundo PMI “Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.

Todo projeto deverá ter um responsável a quem chamamos de Gerente de Projeto. Este Gerente é o responsável pelo gerenciamento do projeto.

Gerenciar um projeto inclui:

1. identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e alcançáveis; 2. balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; 3. adaptar as especificações dos planos e da abordagem às

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diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. SB: Em resumo, para gerenciar projetos, temos que ser um super herói. risos

MC: Mas gerenciamento de projetos é só isso? SB: Só isso?! PMI: Segundo descrição do PMBOK, o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Normalmente, existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto, na qual um programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico.

5º conceito – Programas

PR: Tudo muito lindo, mas ainda não sei como isto vai facilitar o meu trabalho. Vamos acabar misturando “alhos com bugalhos”. PMI: Como acabei de dizer, o gerenciamento de projetos existe em um contexto muito mais amplo. Dessa forma temos como gerenciar projetos, através de programas. Um Programa é um grupo de projetos relacionados entre si, administrados e coordenados de forma centralizada para se obterem benefícios e controles não disponíveis, se administrados individualmente.

Programas possuem um Ciclo de Vida e projetos podem ser acrescentados ao longo do ciclo conforme necessidade e objetivos.

Programas podem incluir elementos de trabalho fora do âmbito do escopo de seus projetos. Os projetos de um programa podem ser associados a linhas específicas de um negócio ou a tipos gerais, como infra-estrutura e melhoria interna de processos. Programas também envolvem séries repetitivas ou cíclicas de ações.

Exemplos:

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• O programa de um novo modelo de carro pode ser dividido em projetos de desenho técnico e atualização de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor, interior, exterior), enquanto a fabricação acontece na linha de montagem;

• Empresas realizam programas de construção anual, uma operação regular e contínua que envolve muitos projetos. O gerenciamento de programas compreende a administração coordenada e centralizada dos projetos que o compõem, visando a alcançar os objetivos estratégicos e os benefícios do programa.

A estrutura do programa precisa ser revisada e ajustada periodicamente, em resposta ao desempenho interno e a fatores externos governamentais, tecnológicos, políticos e econômicos.

Pontos-chave a respeito de programas e projetos:

• executar um programa é como operar um negócio; • ambos têm os clientes e outros envolvidos com interesse no resultado; • ambos têm uma missão contínua, um propósito e uma visão;

• ambos também precisam de estratégias e planos com metas de longo prazo e objetivos; • o programa é composto por todos os projetos que, direta e indiretamente, conduzem ao atendimento de sua meta; • em gerenciamento de programas, os elementos principais são planejamento, orçamento, estimativas de recursos, liderança e coordenação; • o coordenador de programa deve produzir uma série de planos específicos e relacionados, que incluem planos estratégicos, execução, custos, pessoal, comunicação, negócio e tecnologia;

• projetos bem definidos aumentam as chances de sucesso do programa; • programas são dinâmicos e requerem revisão periódica e ajuste.

MC: Podemos afirmar que os “Programas são completamente dependentes dos seus projetos, subprojetos e processos, e o sucesso do programa global é diretamente proporcional ao sucesso desses elementos”? PMI: Exatamente. Em outras palavras, o sucesso do programa é diretamente proporcional ao sucesso dos projetos que o compõem.

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6º conceito – Portfólios

DS: Nem todos os conceitos estão muito claros para mim. Posso dizer que gerenciamento de programas é a mesma coisa que gerenciamento de portfólio? PMI: Não. Portfólio é mais amplo. Portfólio é o conjunto de projetos e/ou programas de uma organização, entidade ou gerente. Os projetos e/ou programas que compõem um portfólio não são necessariamente dependentes ou diretamente relacionados. PR: Agora bagunçou minha cabeça. Então para que utilizamos gerenciamento de programas, se podemos utilizar o gerenciamento de portfólios? PMI: As empresas utilizam o gerenciamento de portfólios quando já possuem uma estrutura bem consolidada de gerenciamentos de projetos. Dessa forma, o gerenciamento de portfólio passa a ser um processo de decisão dinâmico, através do qual uma lista de projetos para novos produtos (e para Pesquisa & Desenvolvimento) é constantemente atualizada e revisada. Neste processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados; os existentes podem ser acelerados, eliminados ou "despriorizados"; e recursos são alocados e realocados aos projetos ativos.

Segundo Ricardo Vargas, Gerenciamento de Portfólio significa gerir o conjunto dos projetos e programas com um todo sistêmico. Mas não é um todo indiferenciado. É, sim, um sistema que comporta diferentes graus de contribuição estratégica. Requer agrupar e discriminar todas as iniciativas, permitindo:

• a alocação diferenciada dos recursos, • a alocação adequada dos esforços para atingir os objetivos; e

• a gestão ótima dos investimentos. DS: Mas que benefícios a empresa tem em utilizar o Gerenciamento de Portfólios? PMI: O Gerenciamento de Portfólios está diretamente vinculado às estratégias da empresa. Se vocês lembrarem o que eu disse anteriormente, as estratégias traduzem a direção da empresa para o alcance dos objetivos. Dessa forma temos os seguintes benefícios:

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• permite validar a estratégia corporativa; • permite o gerenciamento de recursos; • liga os resultados dos projetos com as estratégias organizacionais; • mantém a visibilidade de todas as informações vitais dos projetos; • facilita o acesso e as comunicações dentro da organização; e

• subsidia a tomada de decisões. SB: Tenho uma memória visual. Você não teria por acaso uma representação gráfica de como todas as informações estão relacionadas? PMI: Tenho sim. Veja a o próximo slide.

PMI: Agora ficou mais claro? SB: Ficou sim. Obrigado.

7º conceito – Convênios

PR: Trabalhamos hoje com um volume grande de convênios. Podemos considerar que cada convênio é um projeto? PMI: Nem sempre um convênio é igual a um projeto. Vocês sabem a definição de convênio? MC: Convênio é um instrumento jurídico. São acordos firmados por entidades públicas de qualquer espécie, ou entre essas e

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organizações particulares, para a realização de objetivos de interesse comum dos partícipes. PMI: Exatamente. Assim temos convênios que representam um projeto ou convênios que representam um programa onde podemos desenvolver vários projetos. PR: Podemos dizer que somos parceiros de entidades públicas no desenvolvimento de ações? PMI: Sim, podemos. Essas parcerias são concretizadas por meio de convênios que definem ações, em regime de cooperação, com ênfase nos aspectos relativos à qualidade, produtividade, inovação, capacitação, desenvolvimento de estudos, novos produtos e processos produtivos. Os convênios firmados entre as empresas e os seus parceiros geram ações que resultam em projetos, os quais são juridicamente contratualizados, especificando escopo, prazo e custo.

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8º conceito – Contratos

DS: Podemos dizer que convênio é o mesmo que contrato? PMI: Não. Contrato é um acordo em que os participantes têm interesses diversos e opostos, ou seja, quando se deseja, de um lado, o objeto do acordo ou ajuste, e do outro, a contraprestação correspondente, ou seja, o preço Contrato é um instrumento utilizado para firmar, perante terceiros, o compromisso de adquirir ou oferecer serviços, materiais e outras obrigações reciprocamente estabelecidas. Os contratos podem variar em tamanho, conteúdo e propósito. De forma geral, há diversos tipos de contratos, como de prestação de serviços e de representação, compra e venda de bens e/ou produtos.

MC: Dessa forma podemos dizer que um convênio, além de definir um programa ou projeto, também é composto de vários contratos para sua execução.

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PMI: Isso mesmo. Bem pessoal, termino aqui a minha apresentação. Espero ter contribuído com informações que lhes permitam aprofundar seus conhecimentos em gerenciamento de projetos. SF: Gostaria de agradecer a todos pela participação neste encontro. Tenho a certeza de que demos o primeiro passo para a implantação de uma boa gestão de projetos na empresa. O Sr. Paulo Martins Inácio estará à disposição para quaisquer esclarecimentos que vocês necessitem tendo em vista o bom desenvolvimento de suas tarefas. Desejo a vocês um ótimo trabalho.

Organização do Gerenciamento de Projetos

Na empresa:

SB: Vamos almoçar?

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DS: Ótima idéia. Toda essa conversa me deixou com fome. MC: Aonde vamos almoçar? SB: Tem um restaurante de um amigo meu, que foi inaugurado na semana passada. Vamos conhecê-lo? PR: Espero que a comida seja boa! Rsrs

1º – Ciclo de Vida

MC: Vocês conseguem observar que tudo ao nosso redor lembra gerenciamento de projetos? PR: Você já está delirando por causa da fome. DS: Como assim Maria Conselheira? MC: Observem aquelas duas árvores. Uma está seca e a outra está com todo vigor. SB: Mas o que isto tem a ver com gerenciamento de projetos? MC: Tudo na vida tem um ciclo de vida. Aquela árvore seca, com certeza, teve seu ciclo.

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DS: Você quer dizer que ela foi plantada, cresceu, deu frutos e agora está morrendo? MC: Isso mesmo! PR: Faço minhas as palavras do Been. O que isso tem a ver com gerenciamento de projetos? MC: O conceito de ciclo de vida é: “Conjunto de atividades que caracterizam a seqüência de desenvolvimento do projeto, organizadas em fases e etapas”. É isso que a Delma descreveu. A árvore passa por várias fases e etapas, como um projeto. PR: Você quer dizer, então, que o ciclo de vida de uma árvore é igual ao ciclo de vida de um projeto? Você ficou maluca! MC: rsrs. Eu não disse que são iguais, e sim que possuem as mesmas características, ou seja, um ciclo de vida define o início e o fim de um projeto. DS: Se entendi bem, podemos dizer, então, que todos os projetos possuem um ciclo de vida, ou seja, nascimento, maturidade, velhice e morte.

2º – Processos

MC: Isso mesmo. Essas etapas são chamadas de processo no gerenciamento de projetos. SB: Maria Conselheira, como você sabe tudo isso? MC: Tenho estudado sobre o tema gerenciamento de projetos e, depois do encontro de hoje, muitas coisas ficaram mais claras para mim. PR: Então me explique melhor sobre o que são processos em gerenciamento de projetos.

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MC: Voltando ao início da nossa conversa, observe aquele ninho que está na árvore. O que você vê? PR: Um ninho cheio de passarinhos cantando. E daí? MC: Veja com outros olhos e lembre o que a Delma falou. Tudo não passa de um ciclo. Os passarinhos nascem, aprendem a voar, depois acasalam, tem seus filhotes e depois morrem. As etapas estão ligadas umas nas outras. Os processos do gerenciamento de projetos também. Podemos dizer que processos são conjuntos de ações ou atividades interrelacionadas, para criar um produto ou serviço específico.

3º – Processos de Gerenciamento de Projetos.

SB: Mas espera aí. Os processos de Gerenciamento de projetos são nascimento, maturidade, velhice e morte!? MC: Não. Em gerenciamento de projetos, temos: • Nascimento = iniciação ou concepção

• Adolescência = planejamento

• Maturidade = execução

• Velhice = Monitoramento e controle

• Morte = encerramento. DS: Se eu entendi bem, então podemos dizer que o gerenciamento de projetos é uma atividade de integração desses processos, que devem ser executados simultaneamente, tantas vezes quantas necessárias. MC: Exatamente. PR: Mas para que ciclo de vida? MC: Lembra-se do que o Sr. PMI nos disse mais cedo? Ele disse que toda organização que trabalha com projetos possui uma metodologia à qual se adapta melhor e: • estabelece que os processos sejam executados ao longo do ciclo de vida; • estabelece que os projetos possuam um ciclo de vida. SB: Está bom. E daí? DS: Acho que consigo explicar. A formalização dos processos ao longo do ciclo de vida permite que a organização administre seus projetos considerando sempre as suas características internas. PR: Antes que “dê um nó” na minha cabeça, posso traduzir isso da seguinte forma:

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1. Ciclo de vida é formado por processos; 2. Os processos são: processos de iniciação; processos de planejamento; processos de execução; processos de monitoramento e controle; processos de encerramento; e que

3. O inter-relacionamento desses processos permite um bom gerenciamento de projetos. MC: Muito bom, Pedro. É exatamente isso. SB: Então gerenciar projetos é muito fácil! DS: Fácil eu não diria. Exige conhecimento e dedicação. SB: Já estou com muita fome. Podemos ir para o restaurante? DS: Boa idéia. Daqui a pouco não conseguimos nem lugar no restaurante para almoçar. PR: Então vamos todos no meu carro. Assim continuamos essa conversa. Este assunto está começando a me interessar.

4º – Áreas de conhecimento.

MC: Voltando a nosso assunto e falando em conhecimento, vocês se lembram do nosso programa de qualidade? PR: O que isso tem a ver com gerenciamento de projetos?

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MC: Tudo!

MC: Na realidade, o relacionamento dos processos é igual ao ciclo do PDCA, ou seja, planejamos, desenvolvemos, checamos e corrigimos as falhas. (Ver figura acima) DS: Maria, se temos todos os processos, precisamos detalhar um pouco mais para termos uma boa gestão dos projetos. MC: Segundo o PMBOK, temos nove áreas de conhecimento que nos ajudam na gestão de projetos. SB: Áreas de conhecimento? O que é isso? MC: As áreas de conhecimento são definidas pelo PMI. Elas descrevem os conhecimentos e práticas em termos de processos. Esses processos estão organizados em 9 (Nove) áreas, que são: 1. Gerenciamento da Integração; 2. Gerenciamento do Escopo; 3. Gerenciamento do Tempo; 4. Gerenciamento do Custo; 5. Gerenciamento da Qualidade; 6. Gerenciamento dos Recursos Humanos; 7. Gerenciamento das Comunicações; 8. Gerenciamento do Risco; 9. Gerenciamento das Aquisições do Projeto (Suprimentos). PR: E como tudo isso está relacionado? MC: Espere... Tenho um material na minha pasta que pode exemplificar o seu questionamento.

PROCESSOS, ÁREAS DE CONHECIMENTO E O CICLO DE VIDA

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SB: É Delma...tenho que concordar com você. Gerenciar projetos exige muito conhecimento. Veja o quadro que a Maria nos mostrou. Até me deu mais fome. Esse quadro parece uma sopa de letrinhas. DS: Você leva tudo na brincadeira, mesmo quando o assunto é sério. Risos

PR: Chegamos. Vou estacionar enquanto vocês entram. SB: OK, Rocha. Iremos procurar uma boa mesa e aguardamos você.

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ÁREAS DE CONHECIMENTO

Gerenciamento de Integração – processos que garantem que os diversos elementos do projeto estão apropriadamente coordenados. Consiste do desenvolvimento do plano de projeto, execução do plano e controle de mudanças. Gerenciamento de Escopo – processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso. Consiste da iniciação do projeto, planejamento de escopo, definição de escopo, verificação de escopo e controle de mudança do escopo.

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Gerenciamento do Tempo – processos que garantem que o projeto seja concluído no tempo correto. Consiste de definição das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de duração de atividades, criação do cronograma e controle do cronograma. Gerenciamento de Custo – processos necessários para garantir que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste de planejamento de recursos, estimativa de custos, definição de orçamento e controle de custos. Gerenciamento da Qualidade – processos necessários para que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. Consiste do planejamento, asseguramento e controle da qualidade. Gerenciamento de Recursos Humanos – processos para garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de planejamento organizacional, bem como de formação e desenvolvimento da equipe. Gerenciamento de Comunicações – processos necessários para que a informação do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste de planejamento da comunicação, distribuição da informação, relatórios de desempenho e fechamento administrativo. Gerenciamento de Risco – processos que identificam, analisam e respondem aos riscos do projeto. Consiste de identificação de riscos, quantificação e qualificação de riscos e desenvolvimento e controle da resposta aos riscos. Gerenciamento de Aquisições – processos necessários para a aquisição de bens e serviços de terceiros. Consiste de planejamento de aquisições, planejamento de solicitações, seleção dos fornecedores, administração de contratos e fechamento de contratos.

Desenvolvimento de Projetos: Idealização e Concepção

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No Restaurante

SB: Nossa, que lugar legal! DS: Também concordo. MC: Been, você conhece o dono deste restaurante, não é? SB: Sim, ele é meu amigo. Por que a pergunta? MC: Porque eu queria saber dos detalhes deste projeto. PR: Que projeto? MC: O deste restaurante, é claro!! SB: Agora tudo virou projeto? MC: Been, você acha que este restaurante foi montado sem um bom projeto? PR: Maria, você poderia nos explicar melhor? MC: É claro. Vamos entrar, que durante o almoço eu explico.

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1º - Termo de abertura

MC: Lembram:se da nossa conversa quando estávamos vindo para o restaurante? DS: Sobre o ciclo de vida?

MC: Isto mesmo!

SB: O que isso tem a ver com a montagem deste restaurante?

MC: Tudo. Desenvolver um projeto é “executar o ciclo de vida”. É conceber, é planejar, é executar e acompanhar, é encerrar.

DS: Maria, se eu estou entendendo bem, todo este trabalho depende de uma metodologia, como disse o Sr. PMI. Precisamos de métodos, técnicas, modelos e ferramentas para desenvolvimento de projetos.

MC: Alguns documentos são essenciais para um projeto. Segundo o Guia PMBOK®, existem três documentos principais e cada um deles possui um objetivo especifico.

PR: Quais são eles, Maria?

MC: Termo de abertura, Declaração do escopo do projeto e Plano de gerenciamento do projeto.

SB: Mas o que é um termo de abertura? E mais, volto a perguntar: o que isso tem a ver com a montagem deste restaurante?

MC: Segundo o Guia PMBOK®, “Termo de Abertura” é o documento que autoriza formalmente o projeto, concede ao gerente de projetos indicado a autoridade para aplicar os recursos disponíveis e define a resposta para o “problema” do cliente ou necessidade/oportunidade do mercado.

PR: Maria, você não acha que toda essa “coisa” de gerenciamento de projetos burocratiza muito o nosso trabalho?

MC: Claro que não, Rocha. Voltando ao termo de abertura. Quando o dono deste restaurante resolveu abri:lo, ele criou um termo de abertura, mesmo que não tenha utilizado esse nome. Ao fazer o termo de abertura, com certeza foi feita uma análise

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crítica com vistas a identificar algumas características básicas do projeto, para verificar se ele estaria de acordo com os objetivos de seu dono. O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata da documentação das necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos.

SB: Oh! Maria, você falou e não disse nada. Continuo não fazendo nenhuma ligação do gerenciamento de projetos com a abertura de um restaurante.

MC: Risos.

2º - Identificação do Projeto

MC: Muito dos nossos sonhos ficam só na nossa cabeça, outros tornam:se grandes idéias e transformam:se em projetos. Acho que foi o que aconteceu com seu amigo, Been. No caso das

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empresas, as idéias surgem muitas das vezes da necessidade de progresso ou de uma oportunidade de mercado.

MC: Você parece que não entendeu. Vou melhorar minha explicação. Ao começar a montagem deste restaurante, seu amigo colocou suas idéias num papel. A primeira coisa que ele fez foi identificar sua idéia, ou melhor, seu projeto. DS: Maria, veja se eu entendi bem: quando uma organização inicia um projeto, ela utiliza um documento de abertura deste projeto e nele identifica que tipo de projeto ele é. MC: Não o tipo de projeto, mas sim o nome deste projeto. Por exemplo: este restaurante. Quando o amigo do Been o inaugurou, deu um nome para ele, identificando sua idéia. Então, quando elaboramos um termo de abertura, primeiro colocamos o nome do projeto, ou seja, “Restaurante Bem Viver”. Este nome para mim já me remete ao estilo de alimentação que o

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restaurante vai fornecer. É o que acontece com os nomes dos projetos. Eles identificam o projeto. PR: Muito fácil. E é só isso. Colocamos o nome do projeto e está tudo entendido. Até parece. DS: Não seja tão cético, Rocha. Acredito que todos os processos venham para facilitar nosso trabalho, desde que muito bem explicado. MC: Isso mesmo, Delma. E, no caso do Gerenciamento de Projetos, temos fatos e dados que comprovam isso. Além do mais, temos uma metodologia descrita e aprovada em nossa empresa. Cabe a nós colocá:la em prática. SB: Para que mexer em time que está ganhando, Maria? Está tão bem como está! Todos: Risos DS: Been, você é muito tranqüilo. Maria, mas identificar um projeto é só dar nome a ele e pronto? MC: Além do nome, identificamos quem será o gerente desse projeto, estabelecemos a justificativa para sua elaboração, fazemos uma primeira análise crítica de seus custos e benefícios, além de outros itens, de acordo com o Termo de Abertura que a empresa estabeleceu em sua metodologia. PR: Estava fácil demais para ser verdade. Eu não disse que isso tudo burocratiza nosso trabalho? DS: Pelo que eu estou percebendo, o termo de abertura pode ser considerado um resumo do projeto. MC: Um resumo detalhado. Veja o que mais devemos ter neste termo de abertura.

3º - Meta - objetivo, prazo e valor

SB: Acho que nós hoje só vamos almoçar projeto. Vocês não querem mudar de assunto? PR: Quero continuar esta conversa Been, pois temos que aproveitar o conhecimento da Maria nesse papo descontraído. DS: Muito bem, Rocha. Concordo com você. É melhor conversamos e tirarmos nossas dúvidas aqui, do que dentro da empresa. SB: Já percebi, sou voto vencido. Já que o que não tem remédio, remediado está,, então vamos continuar. MC: Você sempre brincando. Mas, como eu estava dizendo, quando iniciamos um projeto, precisamos ter algumas

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informações que são muito importantes para o andamento do mesmo. Um projeto para uma empresa deve ter uma justificativa, ou seja, necessitamos identificar qual a oportunidade de mercado precisamos alcançar ou qual fraqueza interna precisamos minimizar. Dessa forma, assim que justificamos o porquê do projeto, estabelecemos o seu objetivo, o prazo para sua execução e quanto ele vai custar. PR: De prazo e custo eu entendo bem. Para estabelecermos prazo e quanto vai custar, não podemos simplesmente colocar no papel, como um “chute”. DS e MC: Claro que não! PR: Então precisamos elaborar um estudo de viabilidade a fim de definirmos prazo e custo para todos os projetos? Estou começando a gostar desse assunto. MC: Depende do tamanho de projeto. PR: Como é que é? MC: Desculpe, Rocha. Eu não falei direito. Dependendo do tipo do projeto, apenas um orçamento inicial é suficiente. DS: Explique melhor o que são tipos de projeto e sobre custos do projeto. MC: OK. Os projetos são muito diversificados, dessa forma existe a necessidade de que sejam agregados em classes (tipos) diferenciadas para serem tratados adequadamente, de acordo com a necessidade de estratégia, gestão, suprimentos, envolvimento de especialistas, etc. PR: Mas como são feitos esses agrupamentos? MC: O Sr. PMI nos apresentou uma lista com esses tipos de projetos, lembram:se? SB: Disso eu me lembro. Os projetos podem ser administrativos, de Pesquisa, de Software, dentre outros. MC: Muito bem, é isto aí. Dependendo do tipo de projeto, eles vão apresentar diferentes necessidades. Os projetos apresentam sempre um grau de incerteza, necessidade de tecnologia, possuem prazo e têm um custo. Dessa forma um projeto administrativo normalmente tem um grau de incerteza e custos baixos, enquanto um projeto de construção tem grau de incerteza baixa e custos altos. Vejam este quadro:

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MC: Para propiciar a escolha do nível de gerenciamento, planejamento e controle, além da documentação a ser utilizada, classificamos os projetos através do método “valor versus complexidade”.Os projetos podem variar desde Tipo 1 a Tipo 4, que significa projetos pequenos, médios, grandes e muito grandes. Essa variação depende da metodologia adotada por cada empresa, além do tipo de produto e serviços prestados. Dependendo da classificação do projeto, maior a necessidade do detalhamento de custos. Um projeto administrativo tem a necessidade de um orçamento, enquanto um projeto de um novo produto necessita de um Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica, mais conhecido como EVTE. Um estudo de EVTE aconselhará quanto a prazo, equipe, termos de referência e logística. Informará a natureza e extensão de quaisquer ameaças ao sucesso do projeto e a extensão e conseqüências do risco.

SB: E aí, Rocha, você bem que poderia nos dar uma aula de EVTE como a Maria.

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PR: Aula, eu não sei se sou capaz, mas se vocês quiserem se aprofundar um pouco sobre esse assunto, tenho um material que acredito ser de grande ajuda neste novo processo que estamos trabalhando. MC: Estou gostando de ver. Você já está começando a se interessar pelo assunto. PR: Maria, ainda tenho dúvidas. Como definir o tipo de projeto? MC: Boa pergunta. Como você gosta muito de matemática, a definição do tipo de projeto será uma média do grau de complexidade dos fatores que interferem num projeto. SB: Como é?! MC: Calma. Existem fatores que interferem muito, outros pouco e alguns mais ou menos. Damos peso a essas interferências e depois fazemos uma média dos valores. DS: Maria, dê-nos mais exemplos. MC: Certo. Vamos lá. Vou citar alguns exemplos de complexidade que usamos atualmente em nossa empresa. adequação do prazo de entrega: a pressão sobre o tempo é

um dos principais aspectos: quanto maior a pressão, mais complexo

o projeto. Considerar, na avaliação, o dimensionamento da equipe;

influências e fatores políticos: restrições à execução de um

projeto;

know:how e conhecimento da tecnologia utilizada: quanto

maior a necessidade e diversidade de conhecimento e tecnologias

envolvidas, maior será o grau de complexidade do projeto;

número de clientes envolvidos: quanto maior o número de

empresas envolvidas, maiores serão a complexidade e o desafio de

integração entre as mesmas;

número de organizações envolvidas: quanto maior o número

de organizações envolvidas, maior será a complexidade e o desafio

de integração entre as mesmas;

número de pessoas da equipe envolvidas na execução:

quanto maior a equipe executante, maior a complexidade do

projeto;

financiamento: os projetos podem ter financiamento interno,

com recursos próprios das entidades ou financiamento externo de

organizações. Os projetos com financiamento externo têm

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prioridade sobre os demais, refletindo:se em uma maior

complexidade;

Visibilidade: grau de visibilidade que esse projeto terá em

relação aos parceiros e clientes;

Aderência aos objetivos estratégicos: a quais objetivos

estratégicos da instituição esse projeto visa atender;

nível de interação: grau de interação de empresas associadas

e filiadas a sindicatos envolvidos na execução do projeto. Quanto

menor a integração entre as empresas, maior será a complexidade

do projeto (esse nível deve ser inferido pelo coordenador do projeto,

baseando:se em seu conhecimento do relacionamento entre as

empresas);

prazo: quanto maior o prazo de desenvolvimento dos projetos,

maior a complexidade dos mesmos. Cada empresa define esse

valor, desta forma temos o seguinte exemplo:

- Muito pequeno: Pouca Complexidade; - Pequeno: Pouca Complexidade; - Médio: Média Complexidade

- Grande: Grande Complexidade; - Muito grande: Grande complexidade PR: E daí, o que fazemos? MC: Os projetos são classificados conforme seu grau de complexidade, levando:se em consideração critérios estabelecidos em uma metodologia. Cada critério é avaliado como sendo pequena (P), média (M) ou alta (A) complexidade; e recebe, em função disso, uma pontuação. Com base no valor médio da pontuação atribuída aos critérios, define-se um grau de complexidade A, B ou C para o projeto.

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SB: Nossa! Agora deu um nó na minha cabeça. DS: Se eu estou entendendo bem, esta matriz nos dará a dimensão do projeto? MC: Mais ou menos. Na realidade, a dimensão de um projeto será determinada confrontando:se, em uma matriz, o valor do investimento necessário com a sua complexidade. Existem quatro dimensões possíveis:

- PJ0: Muito pequeno; - PJ1: Pequeno; - PJ2: Médio; - PJ3: Grande; - PJ4: Muito grande. Alguns exemplos de valores e prazos para projetos:

Prazos:

- Muito pequeno: 0 a 2 meses; - Pequeno: 3 a 4 meses;

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- Médio: 5 a 8 meses; - Grande: 9 a 12 meses; - Muito grande: acima de 12 meses.

Valores financeiros:

- Muito pequeno: R$ 1,00 a R$ 10.000,00; - Pequeno: R$ 10.001,00 a R$ 50.000,00; - Médio: R$ 50.001,00 a R$ 250.000,00; - Grande: R$ 250.001,00 a R$ 1.000.000,00; - Muito grande: acima de R$ 1.000.000,00.

TABELA 2: Classificação: Valores X Grau de Complexidade

DS: Não podemos esquecer que essa classificação vai variar de empresa para empresa. MC: Isso mesmo. Como eu estava explicando, as empresas que possuem uma metodologia de gerenciamento de projetos definem os valores de seus projetos de acordo com o tipo de produto ou serviço prestado. DS: Objetivo, prazo e valor, posso traduzir esses conceitos como META de um projeto? MC: Exatamente. Num termo de abertura, esse item é chamado de Meta do projeto.

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SB: Oh, Maria, os preços deste cardápio podem ser considerados como sendo o valor do projeto? MC: Não. Custo é aquilo que o dono do restaurante “pagou” pelos ingredientes e pela mão-de-obra para confecção dos pratos. Já o preço é o que eles nos cobra, ou seja, o custo de produção mais uma margem de lucro. PR: Maria, nesse caso o valor do projeto é o custo do projeto. MC: Isso mesmo. PR: Para calcular o valor do projeto, eu incluo os custos diretos e indiretos do projeto? MC: Inclui, sim. Uns dos maiores “estouros” no orçamento do projeto é justamente o esquecimento na hora de elaborar o detalhamento dos valores e só incluir os custos diretos. SB: Puxa, eu fiz uma pergunta tão simples e vocês complicaram tudo. Alguém pode dizer, então, como é que se calcula o valor de um projeto? DS: Pelo que eu entendi o valor do projeto é calculado pela soma dos custos diretos e indiretos. MC: Todo projeto tem um orçamento inicial na sua fase de concepção. Na fase de planejamento, existe o detalhamento dos custos, o qual chamamos gerenciamento de custos. SB: Você me apertou sem me abraçar. Cálculo é com o Rocha. E custo, para mim, é tudo igual. Eu gosto é de escrever. Tudo muito tranqüilo. Risos

PR: Acho que posso ajuda:lo, Been. Custos diretos são facilmente identificados e quantificados a partir dos recursos necessários para a realização das atividades. Eles são diretamente atribuídos ao processo e não necessitam de rateio. Por exemplo, no caso desta refeição, as carnes, os legumes, o tempo da cozinheira são custos diretos. Custos indiretos são despesas gerais e gastos incorridos pela empresa em benefício de mais de um processo. Normalmente são custos relativos à manutenção do negócio. Aqui no restaurante, a mão-de-obra dos garçons representa custos indiretos. SB: Puxa, Rocha, você já está até gostando de projetos! PR: Estou passando a acreditar que gerenciamento de projetos não é algo tão complicado. MC: E não é. Como eu disse antes, temos que estudar, entender do assunto, conhecer a metodologia adotada pela nossa empresa e colocá:la em prática. Os benefícios aparecem com o tempo.

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DS: Isso é verdade. Maria, o Rocha nos deu conceitos de custos específicos. Eles são os mesmos para os projetos? MC: São. Explicando com uma linguagem mais de projetos, os custos diretos normalmente são horas de trabalho, custos de viagens da equipe, custos dos materiais utilizados no projeto, dentre outros e os custos indiretos são despesas administrativas (salários de técnicos e administrativos; energia elétrica, telefone), despesas com tributos e impostos, etc.

4º - Escopo Preliminar

PR: Definidas as metas do projeto, já podemos planejar como vamos executar o projeto? DS: Acho que não. Pelo pouco que entendo de gerenciamento de projetos, o próximo passo é definir o escopo do projeto. É isso mesmo, Maria? MC: Definimos o escopo preliminar. SB: O que é escopo? MC: Segundo o Guia PMBOK®, escopo é “a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto”. Temos ainda o conceito de Escopo do Projeto, que é “o trabalho a ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”. Em outras palavras, escopo é a descrição dos limites do projeto. Caracteriza:se pela definição do trabalho que será realizado, definindo:se os produtos de cada etapa e as atividades necessárias para sua execução, e também o “que não será feito” dentro da abrangência, eliminando qualquer expectativa dos clientes e stakeholders não previstas. SB: Você poderia apresentar um exemplo para mim? MC: Claro. Vou apresentar um exemplo bem simples. Pegue o cardápio novamente.

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SB: Peguei. E daí? MC: Observe como ele está distribuído. Você pode descrevê-lo? SB: Entradas, Prato Principal e Sobremesas. MC: Podemos descrever esses itens como sendo as metas do projeto, ou seja, eles têm um objetivo (nesse caso atender nossos desejos alimentares), tem um preço e um prazo para ficarem prontos. Em contrapartida, para cada item deste cardápio, existe uma lista de atividades que devem ser seguidas para entrega, a qual podemos descrever como escopo. DS: Gostei dessa comparação. Nunca imaginaria fazer essa correlação. PR: Se eu entendi bem, escopo é tudo aquilo que precisamos fazer para que o projeto “aconteça”. MC: Isso mesmo. Mas devemos lembrar que, na concepção de um projeto, o escopo é preliminar, pois, no detalhamento do planejamento do projeto, podemos ampliar ou diminuir o escopo inicialmente definido. DS: Maria, considerando nossa empresa, que presta serviços para o governo e que está sujeita a algumas regras do governo,

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como por exemplo, a Lei 8.666 e a Instrução Normativa IN:97, que impacto isso tem no escopo de um projeto? MC: No escopo, nada. Esse tipo de “regra” é chamado de restrição. Normalmente é um evento ou limitação que impacta o projeto e que deve ser contornado. Uma restrição pode causar um risco no cronograma, mas a restrição em si não é um risco. As restrições são fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento de projetos e que as obrigam a trabalhar de maneira criativa. Exemplos de restrições:

Um recurso pode não estar disponível até 30 dias após o início do projeto. Tecnologia: usar apenas tecnologias em uso na empresa. Recursos: não serão contratados terceiros. Orçamento: custo restrito. Data: a inauguração da obra está marcada.

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5º - Identificação de riscos

MC: Eu falei em riscos. Vocês sabem me dizer o que são riscos no projeto? SB: Acho que nosso maior risco aqui é comermos muito e não darmos conta de voltar para o trabalho. TODOS: RISOS SB: Mas, agora sem brincar, para mim risco é algo que pode acontecer e que não temos controle sobre ele. MC: Muito bom Been. Você está quase certo. Risco em projetos corresponde a um evento ou condição incerta que, se efetivamente ocorrer, pode implicar efeito positivo ou negativo nos resultados do projeto. Dependendo do risco, podemos controlá-lo e até aproveitá:lo a nosso favor. SB: Aproveitar um risco a nosso favor!? MC: Sim, riscos em projetos incluem tanto oportunidades quanto obstáculos para atingir os resultados de um projeto. Quanto mais

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cedo identificarmos os riscos na concepção de um projeto, mais fácil será gerenciá-los. PR: Você poderia falar mais sobre a natureza dos riscos? MC: Rocha, os riscos podem ser de natureza interna e externa. No caso de riscos externos, não temos controle e tampouco conseguimos mudar. No caso de riscos internos, dependendo do risco, podemos controlá-lo e até influenciá-lo. Mas vamos conversar sobre isso mais tarde. Estou ficando com fome. Vamos comer um pouquinho?

6º - Stakeholders

DS: Nossa, a comida deste restaurante é realmente muito boa. Seu amigo superou minhas expectativas. Dê os parabéns a ele por mim, Been. PR: Acho que superou todos nós. MC: Concordo com vocês. Nós, como stakeholders deste projeto, estamos muito satisfeitos com o resultado alcançado. DS: Stakeholders não são os patrocinadores do projeto?

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MC: Também. Stakeholders são pessoas, órgãos, entidades ou empresas interessadas nos resultados do projeto. Podem estar diretamente envolvidos com o Projeto ou podem ter seus interesses afetados positiva ou negativamente em decorrência da execução ou conclusão do Projeto. Os Stakeholders podem influenciar o Projeto, bem como os seus resultados. PR: Então somos “Stakeholders Clientes?” MC: E também usuários finais. SB: Quais são os principais stakeholders? DS: Muito bem, Been, você já está começando a se interessar pelo assunto. Acho que essa resposta eu sei. Principais Stakeholders são: Sponsor (que é que paga pelo projeto), o Gerente de Projeto, os clientes (indivíduo ou organização que adquiriu os produtos gerados pelo projeto), a Organização “executora” (entidade responsável pela execução do projeto), a equipe do projeto, os Fornecedores e os usuários finais que são os indivíduos ou organização que farão uso dos produtos. MC: Isso mesmo. Esta nossa conversa está sendo muita boa. Acredito que assim a utilização do Gerenciamento de Projetos será muito prazerosa e nos trará muitos resultados. DS: Também acho. E vocês, rapazes, o que acham? PR: Estou começando a entender o assunto e acho que poderei contribuir neste processo, mas ainda não sei se saberei utilizar este gerenciamento de projetos. SB: Sei não. Deixe:me conhecer um pouco mais para eu ver como posso contribuir e saber como utilizar o gerenciamento de projetos. Vamos continuar almoçando.

Desenvolvimento de Projetos: Planejamento

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No Restaurante

SB: Que comida boa! O tempero está muito suave. DS: Concordo com você. Não deve ser fácil elaborar um cardápio tão variado e tão saboroso. MC: Seu amigo Been deve ter uma boa estrutura e bom planejamento para que tudo dê certo. DS: Este planejamento pode ser comparado com o planejamento de um projeto? PR: Maria, você poderia nos explicar melhor? MC: É claro. Vamos assentar, que durante o almoço eu explico.

Plano de gerenciamento de projetos

MC: Eu acredito que tudo que fazemos, seja no trabalho, seja na nossa vida pessoal, depende de um bom planejamento. No caso

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do gerenciamento de projetos, temos algumas etapas e procedimentos que são específicas. PR: E quais seriam essas fases? MC: Lembra-se da nossa conversa quando estávamos vindo para cá? PR: Sobre as fases do ciclo de vida? DS: Não só sobre o ciclo de vida, mas também dos processos que compõem cada fase. MC: Isso mesmo. Todo projeto tem um ciclo de vida com suas respectivas fases e processos. Dessa forma temos o que chamamos “Plano do Projeto”. PR: Lá vem você novamente com mais informação. DS: Calma, Rocha. Deixa a Maria explicar. MC: Risos. Como estava dizendo, um dos maiores benefícios de uma metodologia de gerenciamento de projetos é ter definido o conjunto de normas e métodos, técnicas, modelos e ferramentas para desenvolvimento de projetos. Assim, o Plano do Projeto faz parte desse conjunto. DS: Mas como é composto o Plano do Projeto? MC: Ele é um documento composto basicamente por vários planos auxiliares e específicos de áreas de conhecimento, que são: - o Plano Organizacional; - o Orçamento de Custo; - o Plano da Qualidade; - o Plano de Comunicação; - o Planejamento de Suprimentos; - Plano de Resposta aos Riscos; - e o Cronograma de Execução. O plano inclui as ações para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares de trabalho definidos para o projeto.

DS: Podemos dizer que o plano define como o projeto é elaborado, monitorado, controlado e encerrado? MC: Sim. Podemos. PR: Maria, você poderia nos explicar o que significa cada um deles? MC: Posso tentar. SB: Não seja modesta, Maria. Você tem nos ajudado muito com seu conhecimento. Estou começando até a me interessar pelo assunto.

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DS: Começando Been!? Acredito que esse processo “é um caminho sem volta”. SB: Caminho sem volta!? Que papo mais fúnebre é esse, Delma? DS: Você não leva jeito mesmo. Só estou querendo dizer que esse processo é muito importante para nós e que, ao trabalharmos com uma metodologia de Gerenciamento de Projetos, não temos como voltar para os nossos controles separados. SB: Ah bom. Assim está melhor. PR: Been, deixa a Maria explicar. MC: Vou tentar explicar o plano de projeto deste restaurante, aliás, o que imagino que foi. O que vocês acham? TODOS: Boa idéia. MC: Been, qual o nome do dono deste restaurante? SB: Luiz Otávio. MC: Muito bem, vamos lá. Como eu disse no início do nosso almoço, o primeiro passo é “idealizar” o projeto, estruturando as idéias e analisando sua viabilidade. O Luiz Otávio idealizou o restaurante, montou o projeto analisando as oportunidades e ameaças, bem como sua viabilidade. SB: Pelo jeito, o projeto do restaurante foi considerado viável, caso contrário não estaríamos aqui. MC: Isso mesmo. PR: Próximo passo.

1º – Plano Organizacional

MC: O próximo passo é a Elaboração do Plano Organizacional. DS: Com esse nome, mais parece um plano para montar uma empresa! MC: É mais ou menos isto. Na realidade, o “Plano Organizacional” define a estrutura de organização, gestão e a equipe executora do projeto. No caso da montagem do restaurante, o Luiz Otávio teve que contar com uma equipe de engenheiro, arquiteto, marceneiro, eletricista, mestre de obra, dentre outros. DS: A julgar pelo ambiente, ele também contou com uma decoradora no seu Plano Organizacional. PR: É só isso o Plano Organizacional? Você relaciona as pessoas das quais você precisa para executar seu projeto? MC: Quando iniciamos o projeto, já apresentamos, no nosso Termo de Abertura, quais profissionais de que necessitamos; e, quando elaboramos o Plano, já colocamos os nomes das

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pessoas ou empresas que irão executar o projeto bem como a relação de hierarquia entre elas. DS: Mas é só isso? MC: No caso do restaurante sim, pois é uma empresa nova. Podemos dizer que é o primeiro projeto dessa empresa.

1.1 – Equipe de Projeto

SB: Mas, no caso da empresa, fazemos da mesma forma? MC: No caso da nossa empresa, temos mais alguns detalhes. SB: Fico só com o restaurante, falou!? DS: Não vou complicar. Segundo o Guia PMBOK®, planejar recursos humanos significa determinar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, tanto em relação às pessoas quanto aos grupos internos ou externos à organização executora do projeto. Significa, ainda, incluir informações de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados, critérios para sua liberação do projeto, identificação das necessidades de treinamento e identificação das necessidades de mudança na Organização relativas à implantação do projeto. PR: Não é tão simples assim. Você pode explicar melhor? MC: Vamos voltar à metodologia. Tudo o que eu acabei de falar já está definido na metodologia adotada pela empresa. E, relembrando, todo projeto deve ser elaborado tendo como objetivo a coerência com os objetivos estratégicos da empresa. DS: Maria, voltando à apresentação do Sr. PMI, um projeto é quase sempre multifuncional. Isso significa que, ao elaborarmos um Plano Organizacional, teremos pessoas de várias áreas e até equipe externa, caso não tenhamos profissional dentro da empresa?

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1.2 – Capacitação

MC: Isso mesmo, Delma. E, em alguns casos, para execução do projeto, “profissionais da casa” precisam de treinamentos mais específicos para a execução de algumas tarefas. PR: Mas, se precisam de treinamento, não é mais fácil contratar um profissional que já sabe? MC: Nem sempre. Pense no seu caso. Você é um expert na área financeira, mas tem pouco conhecimento no mercado de capitais. É melhor para a empresa treiná-lo e ter o conhecimento na casa, do que fazer uma contratação temporária. PR: Não pensei por esse lado. MC: Assim, quando a empresa identifica as necessidades de capacitação da equipe, ela elabora um plano de treinamento. SB: E essa idéia de mudança, o que significa isso?

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1.3 – Gestão da Mudança

MC: Muitos projetos impactam diretamente no processo de uma empresa. Por exemplo, a implantação de um software de gestão, tipo ERP. SB: Muitas pessoas perdem o emprego. DS: Claro que não. PR: Maria, agora ficou mais clara sua explicação anterior.

PR: Quando implantamos o ERP na empresa, fui convidado a participar da equipe de implantação por causa dos meus conhecimentos em finanças, mesmo não trabalhando diretamente no financeiro ou na contabilidade. SB: Eu me lembro disso. O software de ERP foi um projeto? MC: Foi. E um projeto muito bem planejado. Você lembrou bem, Rocha. A equipe montada para o projeto ERP tinha o conhecimento de que a empresa precisava, mas não dominava o software. Nesse caso, houve o treinamento específico. Além disso, foi estruturado um plano de mudanças. DS: Esse plano constava de toda a parte de informação sobre o andamento do projeto e os impactos que ele tinha em cada área. Foram apresentados todos os benefícios e a readequação de

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todo o quadro de pessoal. Foram observados os tempos de transição e conclusão de cada etapa, sem prejudicar o andamento dos trabalhos e sem “rádio peão” entre os corredores. PR: Este foi um projeto de sucesso. Olha que eu não considerava que já tinha participado de um projeto e que fui útil. DS: Viu como as peças se encaixam quando temos os conceitos certos? MC: Isto mesmo. Se você quiser aprofundar seus conhecimentos, sugiro, ainda, a leitura do texto Gestão das Transições. Vou desenhar para vocês um modelo de Plano Organizacional.

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2º – Planejamento de Escopo

SB: Muito bom. Fizemos o Plano Organizacional. Qual o próximo passo? MC: Detalhar o Escopo Preliminar, ou melhor dizendo, definir como o trabalho precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as suas especificações e funções. SB: Mas já não fizemos isso antes? MC: No processo de iniciação, apresentamos um escopo preliminar. Esse escopo serve de base para futuras decisões do projeto, incluindo os critérios que avaliarão se o projeto, ou fase dele, foi contemplado com sucesso. DS: Podemos dizer, então, que agora, com o planejamento do escopo, determinaremos os limites do trabalho no projeto? MC: Isto mesmo. A esses limites, chamamos de entrega. As entregas são definidas no início do projeto e aceitas/aprovadas no final do projeto. Tornam-se marcos quando possuem uma característica de decisão importante. PR: Não entendi bem. Explique melhor. MC: O objetivo fundamental deste planejamento deve ser o de prover uma orientação consistente e realista a respeito do que deve ser gerado pelo projeto e de como isso deve ser executado e controlado. Segundo o Guia PMBOK® os principais componentes deste planejamento são: 1 Roteiro de preparação de uma declaração detalhada do escopo de projeto, bem como o tratamento de suas mudanças; 2 Procedimentos para a construção da estrutura analítica de projeto (EAP) com as respectivas regras para sua aprovação e manutenção ao longo do empreendimento; 3 Regras sobre a aceitação formal dos entregáveis, em um formulário-padrão, por exemplo.

PR: O que é estrutura analítica? Para que serve? SB: Temos formulário-padrão? MC: Calma. Vou responder uma questão de cada vez. Formulário-padrão é o que chamamos de termo de abertura. Ele consta da nossa metodologia. Cada empresa adota um nome. Pode ser Project Charter ou Análise Crítica da Demanda. Lembram-se do que eu disse sobre termo de abertura? (O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata da documentação das

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necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos – tratar como pensamento dos participantes). Então, trata-se de um documento essencial para o projeto e para o planejamento do escopo, em particular nos estágios iniciais do empreendimento, pois consolida informações-chave para suporte à decisão sob níveis mais elevados de incerteza que caracterizam o início dos projetos. DS: Como a Maria já disse, ele é a formalização do projeto. MC: Isto mesmo. Continuando. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a expressão em português para WBS (Work Breakdown Structure). Segundo o Guia PMBOK®, ela representa uma “decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executada pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias”. SB: E daí?

MC: EAP pode ser definido como: “um agrupamento de elementos do projeto, orientados a produtos, que organiza e define o escopo total do trabalho”;

1 uma representação gráfica da hierarquia do projeto;

2 identificação de todo o trabalho a ser executado: trabalho que não está no WBS não faz parte do Escopo do Projeto;

3 a base a partir da qual o projeto é construído; 4 reflexão das pessoas sobre todos os aspectos do projeto. Além disso, uma EAP construída pode ser reutilizada em outros projetos.

DS: Isto é muito bom. Só não podemos esquecer que todos os processos precisam ser documentados e registrados. Só assim poderemos aprender com os acertos e com os erros também. PR: Quais os benefícios desta EAP? MC: São vários. Vou citar quais são: 1 Ajuda a prevenir que o trabalho se perca nos detalhes; 2 Dá à equipe do projeto uma compreensão de como cada uma das partes se encaixa no todo do projeto e o impacto do trabalho de cada um no todo do projeto; 3 Facilita as comunicações e cooperação entre os membros da equipe e demais stakeholders;

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4 Ajuda a prevenir mudanças; 5 Focaliza a experiência da equipe naquilo que precisa ser feito, implicando um projeto de maior qualidade; 6 Promove uma base para dimensionamento da equipe, orçamento de custo e prazos; 7 Permite provar as necessidades de pessoal, custo e prazos; 8 Ajuda no comprometimento e desenvolvimento da equipe;

9 Ajuda a equipe focar seu pensamento no projeto;

10 Ajuda os membros da equipe perceber seus papéis.

SB: Tudo isto!? MC: E melhor, Been, ele é visual. Parece um organograma. SB: Agora você falou minha língua. MC: Como parece com um organograma, a EAP possui níveis. Assim temos: 1 Primeiro nível: o projeto; 2 Segundo / terceiro níveis: estratégia de execução; 3 Último nível: tarefas do trabalho

– Atividades para elaboração de produtos do projeto (“entregas”); – Possui um responsável pela execução; – Pode possuir limitações de prazo e custo; – A partir do último nível são criadas as tarefas do cronograma.

Após definida EAP, é importante que todos os pacotes de trabalho sejam estratificados em suas atividades, ou tarefas, que podem ser chamados também de nível de esforço.

MODELO DE UMA EAP

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Cronograma de Execução

MC: O nosso próximo passo é estabelecer o cronograma de execução do projeto. Já definimos o Plano Organizacional e a seqüência das atividades; agora é hora de juntar as partes e elaborar o cronograma do projeto. DS: Determinar a programação de um projeto não é uma atividade simples?

MC: Na verdade, não. Elaborar um cronograma requer uma combinação de arte e ciência.

DS: Eu entendo que o principal objetivo desse cronograma é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado.

MC: É o nosso desafio. Sabemos que o tempo não pára. O cronograma do projeto é sempre uma restrição, até mesmo quando a data de término não é crítica. Se um projeto atrasa, na

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maioria das vezes ele irá consumir um capital que ele não tinha previsto, comprometendo, também, o seu custo, podendo até mesmo causar sérias conseqüências mercadológicas para o produto, ou serviço, do projeto.

SB: Lembro-me de o meu amigo Luiz Otávio dizer que ele estabeleceu prazo para execução da obra do restaurante de acordo com o projeto arquitetônico, sem estabelecer nenhuma folga. No entanto, ao iniciar as obras, ele viu que o prazo não era suficiente e, para não comprometer todo o cronograma, acabou contratando mais pessoas. Com isso gastou mais dinheiro.

PR: Este foi um bom exemplo. Maria, como estabelecer um cronograma?

MC: Lembra-se de que eu acabei de falar da estratificação das atividades?

PR: Lembro. Mas o que são atividades?

MC: Bem. Atividades são etapas necessárias para se contemplar um projeto. São executadas em uma seqüência caracterizada pela natureza do projeto. As atividades podem ocorrer seqüencialmente, ou simultaneamente.

PR: Está bem e daí? Continuo sem entender!

MC: O projeto vai sendo decomposto até que todas as etapas e entregas sejam atingidas. Os principais tipos de atividades são:

1 – Atividades Executivas, que são aquelas relacionadas diretamente com a ação dentro do projeto. Exemplo: embalar computadores; limpar o terreno; digitar o relatório de compras; 2 – Marcos, que representam um evento, ou condição, que determina a execução de um grupo de atividades relacionadas entre si, ou o término de uma fase de projeto. Servem também para identificar as entregas dos pacotes de trabalho e não possuem duração. São também chamados de etapa. Como exemplo de marcos, temos: telhado pronto (entrega); testes do produto realizados; recebimento da 3ª parcela.

O terceiro e último tipo são as Atividades-Resumo. São atividades que englobam outras atividades, denominadas

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subatividades. Elas representam um conjunto de atividades, totalizando duração, datas e custos das atividades a elas pertencentes.

PR: Mas como se desenvolve o cronograma?

MC: O desenvolvimento do cronograma deve ser feito iterativamente, ou seja, ser elaborado de forma progressiva e repetida até o momento em que seus resultados sejam confiáveis e possam atender aos objetivos do projeto.

Assim, neste desenvolvimento, estabelecemos as datas de início e término das atividades. Esse processo é um dos mais importantes de toda a fase de planejamento, uma vez que consolida informações de outras áreas, tais como custo, recursos humanos e escopo. O nivelamento de recursos é uma das ferramentas utilizadas.

DS: Mas como estimar a duração das atividades?

MC: Segundo o Guia PMBOK®, estimar a duração das atividades “é obter avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho necessários para a conclusão de uma atividade do cronograma”.

Para elaboração de um cronograma, é necessário o desdobramento das atividades, como acabamos de falar na explicação da EAP. Uma das questões mais ignoradas na elaboração do cronograma é relativa àquelas datas que estão “amarradas” a determinadas situações. Por exemplo, para o Luiz Otávio mobiliar o restaurante, ele precisou aguardar a conclusão da obra. Ele simplesmente não pode colocar os móveis sem que antes tudo estivesse pronto.

Outras considerações incluem saber quais os recursos serão utilizados, sua disponibilidade (calendários) e experiências vivenciadas em outros projetos similares.

SB: Como estabelecemos a duração das atividades?

MC: Boa pergunta. A duração de uma atividade é o tempo necessário para que a atividade possa ser realizada. Esse tempo pode ser estipulado em semanas, dias, horas e minutos, dependendo do tamanho de cada projeto.

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Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar, corretamente, a quantidade de tempo necessária para executar cada atividade para que, ao ser integrante de um cronograma, possa determinar a duração do projeto. Ela é conduzida em paralelo à alocação de recursos nas atividades, uma vez que existe uma dependência intrínseca entre duração e quantidade de recursos.

DS: Por que as estimativas variam tanto?

MC: Porque desconhecemos quais fatores influenciarão a duração. Então não é possível saber exatamente quanto tempo será consumido.

Outro fato importante é que muitas vezes, ao elaborarmos um cronograma, não envolvemos quem irá executar a tarefa.

DS: Você está dizendo que quem deverá preparar as estimativas são as pessoas que executam as atividades?

MC: Exatamente. Quem sabe o tempo é quem faz.

PR: Realmente é uma etapa bem difícil.

MC: Apesar de ser “difícil”, o envolvimento da equipe do projeto desde a concepção é fundamental para o sucesso.

PR: Você falou que os prazos das atividades estão “amarrados”. Explique um pouco melhor.

MC: Está certo. Acho que empolguei um pouco e acabei pulando uma explicação fundamental nesta fase.

Quando disse que as atividades estão inter-relacionadas, estava tentando explicar que temos de estabelecer precedentes para que atividades interdependentes sejam identificadas e o cronograma do projeto seja determinado.

DS: Maria, li alguma coisa sobre isso. Veja se entendi corretamente: Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa começar é chamada predecessora. Uma atividade que dependa do início ou do final de outra atividade é chamada de sucessora.

MC: Isto mesmo.

SB: E como definimos esta “relação de amor é ódio”?

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DS: Amor e ódio é por sua conta.

RISOS

MC: É necessário estabelecermos alguns parâmetros importantes. São eles:

Data de início do projeto: é o primeiro dia da primeira

atividade a ser desenvolvida. Normalmente essa data é definida

quando apresentamos a proposta do projeto, ou seja, juntamente

com o objetivo do projeto.

Data de término do Projeto – é o último dia da última atividade

a ser desenvolvida. Normalmente é calculada pelo detalhamento do

plano do projeto.

Início da atividade – é a data e a hora em que a atividade se

inicia. Pode ser um dado fixo do projeto ou calculada em

conseqüência de suas atividades predecessoras.

Término da Atividade – é a data e a hora em que atividade

termina. Normalmente, é calculada a partir da data de início da

atividade e de sua duração.

Calendários – os calendários são utilizados para determinar e

selecionar os dias de trabalho, ou folga, do projeto. Os calendários

também devem ser utilizados para indicar horas específicas de

trabalho para um determinado recurso.

Feriados e Dias Especiais – Devem ser sempre inseridos para

que não ocorram erros no gerenciamento das atividades. Por

exemplo, férias coletivas, feriados municipais, véspera de Natal e

Ano Novo, dentre outros.

DS: E férias dos participantes dos projetos? MC: Boa lembrança. Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto, de acordo com cronograma de férias de cada um. SB: Existe alguma forma visual de montar um cronograma, ou basta detalhar no papel? MC: Você pode apenas detalhar no papel, no entanto, temos hoje o que chamamos de diagrama de Gantt. SB: Muito prazer, Sr. Gantt, eu sou o Sr. Been.

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MC: Não brinque! Diagrama de Gantt, ou diagrama de barras, é hoje a forma mais utilizada para representação gráfica de um cronograma. O diagrama utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a duração da atividade. As linhas conectando as barras individuais em um diagrama de Gantt refletem as relações entre as atividades.

DS: O Diagrama de Gantt já foi desenvolvido em software? MC: Sim. O Diagrama de Gantt é a visualização-padrão da maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. PR: O software facilita a elaboração do cronograma! MC: Facilita não, ajuda e muito. Mas temos de lembrar que temos uma metodologia, e é ela quem facilita o nosso trabalho. O software é apenas uma ferramenta que nos auxilia na construção do cronograma.

Orçamento de Custos SB: E agora, o que fazemos? MC: O próximo passo é saber quanto custa o nosso projeto. PR: Mas isto eu já sei. Fizemos o estudo de viabilidade ou orçamento inicial. MC: Vamos voltar ao exemplo deste restaurante. O Luiz Otávio elaborou o projeto e fez o estudo de viabilidade. Os valores projetados foram transportados para o plano orçamento do projeto. PR: O que fazemos agora então é detalhar os valores iniciais, de acordo com as necessidades de gasto do projeto? MC: Segundo Ricardo Vargas, a orçamentação do projeto é o processo que envolve a alocação das estimativas de custos a cada item de trabalho, de modo a estabelecer uma linha de base de custos para medir a performance do projeto. Nesse processo, o fluxo de caixa do projeto é determinado. DS: Trocando em miúdos, fizemos uma estimativa inicial de quanto seria o nosso projeto. Agora iremos detalhar os valores agregando-os por rubrica e o cronograma de desembolso? MC: Isso mesmo. SB: Já falei que números não são a “minha praia”. Vocês podem me explicar em bom português?

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MC: Desculpe, Been. Vou explicar melhor. Rubricas são contas, ou grupo de contas. Desta forma, ao elaborarmos o orçamento do projeto, iremos detalhá-lo da seguinte forma:

• Salários, Adicionais e Encargos e Benefícios. • Infraestrutura

• Materiais de Consumo

• Despesas de Viagens

• Serviços 3º – Pessoa Jurídica

• Comunicação e Marketing

• Serviços 3º – Pessoa Física

• Bolsistas e Estagiários

• Despesas Financeiras

• Impostos, Taxas e Contribuições

• Despesas Operacionais

• Investimentos SB: O que estão dentro destes grupos e como podemos calcular esses valores?

MC: Been, vou lhe mostrar alguns exemplos. Vamos relembrar. Já elaboramos o plano organizacional, detalhamos o escopo e elaboramos o cronograma de execução. Cada etapa tem um valor a ser gasto, desta forma temos:

1) Reforma do Espaço

Execução de projeto arquitetônico

Contratação de projetos complementares juntamente com a obra

Fiscalização da Obra

Recebimento da Obra

2) Compra de equipamentos

Não vou entrar no detalhe, pois não conheço o projeto, apenas listei alguns itens que poderiam compor o escopo do projeto. Portanto:

Para reforma do Espaço, existe a necessidade de contratação do arquiteto (lembramse, está no plano organizacional e faz parte da equipe). Ele irá calcular o valor do projeto arquitetônico da seguinte forma:

Contratação de serviços de terceiros:

Obs.: ele pode pagar por hora trabalhada ou pelo valor do projeto fechado. Neste caso, irei apresentar o cálculo por hora:

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Been, você sabe quanto tempo durou a obra deste restaurante?

SB: Aproximadamente uns quatro meses, entre o início das obras e a inauguração. MC: OK. Então, como exemplo:

Premissas da contratação: Tempo: 3 meses, 4h/dia, 3 dias/semana

Valor da hora: R$ 120,00 (já incluídos os valores com encargos e tributos, pois é contratação de terceiros)

Total a ser pago: R$ 120,00 x 4 x 3 x 4,5 x 3 = R$ 19.440,00 Para compra de equipamentos, temos:

Investimentos (bens duráveis)

Até o momento, o valor do orçamento do Luiz Otávio é:

SERVIÇOS DE 3º - PJ = R$ 19.440,00

INVESTIMENTOS = R$ 8.630,00 DS: Boa parte dos nossos projetos envolve viagens, dessa forma, ao elaborarmos o nosso orçamento, podemos considerar: passagens, hospedagem, alimentação e locomoção. MC: Isso mesmo. PR: Deixe-me calcular no papel para ver se eu entendi.

Premissas:

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Duração da viagem: 3 dias

Passagem: R$ 800,00 (ida e volta)

Locomoção: R$ 80,00/dia

Alimentação: R$ 80,00/dia

Hospedagem: R$ 150,00/diária

Total de despesas de viagem: R$ 800,00 + (3 x 80) + (3 x 80) + (2 x 150) = R$ 1.580,00 MC: Muito bem. Temos de lembrar que os valores do orçamento deverão ser coerentes com os objetivos do projeto. Lembrem-se também dos custos indiretos, que muitas vezes são valores econômicos, como, por exemplo, o custo de um telefonema, as horas da equipe administrativa. DS: Maria, você já falou, mas não custa reforçar. Muitos dos estouros dos orçamentos dos projetos estão associados ao fracasso da estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto. MC: Segundo Ricardo Vargas, é importante que se atente aos seguintes fatores: 1 qualquer estimativa de custos deve vir acompanhada por sua memória de cálculo; 2 banco de dados comerciais sempre podem ser utilizados na estimativa de recursos e custos, bem como os registros obtidos em projetos anteriores; 3 muitas empresas patrocinam seus projetos, mesmo com os custos não sendo recuperados, porque têm interesse em atingir uma meta de longo prazo para a organização; e

4 a forma de identificar o nível de recursos necessários, quando eles estarão disponíveis e quem são os seus responsáveis, é vital para todo o processo de estimativas de custos e orçamentação.

DS: Mas, Maria, são muitas informações. Confesso que já estou ficando preocupada se daremos conta de elaborar tudo isto e também de acompanhar. PR: Puxa, achei que o medo era só meu. MC: A principio, tudo parece difícil. Eu acabei de comentar sobre a gestão da mudança. E é isto que estamos fazendo, uma mudança no nosso processo. E a nossa empresa está trabalhando a gestão da mudança. PR: Está certa, Maria. Só agora estou me dando conta disso. Na implantação do ERP foi assim e agora, com o Gerenciamento de

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Projetos, também está sendo. Ainda bem que temos você, assim a transição fica mais fácil. DS: Concordo com você. SB: Quando será que este novo processo vai me interessar? MC: Acho que, a partir de agora, você vai poder contribuir muito, Been.

Plano da Qualidade SB: Oba! O que vem agora? MC: Qualidade do Projeto! SB: Esse assunto me interessa. MC: Não adianta estabelecermos metas se não acompanharmos. O próximo passo no planejamento de um projeto é o plano de qualidade. SB: Significa que iremos trabalhar com indicadores? MC: Exatamente. O Planejamento da Qualidade do projeto caracteriza-se pela definição dos indicadores que deverão ser monitorados, a freqüência e a forma de medição. SB: O Plano de Qualidade trabalha, então, com Gestão à Vista, Gráfico de Desempenho? DS: Puxa, até que enfim alguma coisa lhe chamou a atenção! SB: Sou muito visual. Números, números e mais números embaralham a minha vista. Gosto de ver cores. PR: O conceito de qualidade total é o mesmo para qualidade em projetos? MC: O objetivo é o mesmo. O mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, com a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. SB: Acho que posso contribuir. MC: Vamos lá. SB: A qualidade envolve inúmeras dimensões. Mas acredito que duas são fundamentais para o Gerenciamento de Projetos: • Fazer correto desde o início. Neste caso o planejamento inicial e fundamental. O gerenciamento da qualidade garante que cada ação seja desenvolvida corretamente na primeira vez. O processo de correção é várias vezes mais caro que o processo de planejamento. • Satisfação do cliente. Aqui existe a necessidade de garantir que o produto ou serviço seja transferido para o cliente de maneira correta.

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MC: Obrigada pelas informações. É muito importante o envolvimento de todos no processo de gerenciamento de projetos. É como venho dizendo o tempo todo: cada um tem uma “qualidade” que pode contribuir para todo o processo. DS: Existem indicadores fixos? MC: Sim. Existem dois tipos de indicadores: 1 Básicos: normalmente estabelecidos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos para custo, prazo, esforço.

2 Específicos: definidos pelo gerente/coordenador e dirigidos aos produtos, considerando suas características técnicas.

SB: Podemos dizer que o Plano de gerenciamento da qualidade descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização executora. Desta forma, este plano faz parte de ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. Pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo dos requisitos do projeto.

MC: Isto mesmo. Estou gostando de ver seu interesse. PR e DS: Nós também.

Plano de Comunicação SB: Alguém quer sobremesa? MC: Eu quero. Adoro doce. DS: Saiu no jornal uma reportagem sobre as delícias das sobremesas ligths elaboradas por este restaurante. Eu também quero conhecer. MC: Já que estamos falando de reportagem, vamos falar um pouco de comunicação? SB: Comunicação em projetos? MC: Gerenciamento das comunicações. Nossa próxima etapa. DS: Há uma frase de David I. Cleland, que diz: “A grande maioria dos atritos, frustrações e ineficiências em nossas relações com as outras pessoas é causada pela pobreza nas comunicações” MC: Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações subdivide em quatro processos: o Planejamento das Comunicações, a Distribuição de Informações, os Relatórios de Desempenho ou Performance e o Gerenciamento das Partes Interessadas.

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Ainda, segundo o Guia, “o Planejamento da Comunicação é o processo onde será determinada a necessidade de informações de cada parte interessada do projeto, bem como o modo como essa informação será levada ao mesmo e qual o seu nível do detalhe”.

SB: Posso dizer, então, que o Plano de Comunicação estabelece os meios e instrumentos para a comunicação de dados e informações do projeto, de acordo com as necessidades dos stakeholders. DS: E quais seriam esses meios e instrumentos? MC: Os meios podem ser mediante correspondências (e-mails, cartas, fax), mídia impressa (encartes, releases, notas e matérias jornalísticas), mídia eletrônica (intranet, sistema de informação) e os seguintes relatórios (Progresso, Desempenho, Executivo, Divulgação e gráficos de gestão a vista). E através de eventos. Os eventos de comunicação são as reuniões realizadas entre os envolvidos, como por exemplo: “Kick-off”; Acompanhamento de progresso; Reunião de encerramento.

PR: Quais os propósitos de um plano de comunicação? MC: O desenvolvimento de um plano de comunicação eficaz deve ter em mente atingir os seguintes propósitos: 1 Assegurar que as informações importantes cheguem às partes corretas nos prazos adequados; 2 Apontar e identificar problemas potenciais, por meio de reportes de andamento programados e consistentes; 3 Gerar entusiasmo e empolgação com o projeto; 4 Facilitar a tomada de decisão e o controle de mudanças; 5 Oferecer um processo específico para feedback e resolução de conflitos; 6 Melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a cooperação e colaboração.

DS: Maria, você poderia explicar um pouco mais sobre os eventos e também quais aspectos temos que observar ao elaborarmos um plano de comunicação? MC: Os Planos de Comunicação podem variar de acordo com a complexidade, tamanho e duração do projeto, mas, de qualquer forma, é preciso observar os seguintes aspectos: 1 Propósito: os objetivos da comunicação do projeto, sendo esse propósito formal ou informal;

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2 Métodos: os mecanismos e formatos da comunicação no projeto; 3 Freqüência: o momento (data e evento) e a freqüência das atividades formais de comunicação. Sobre os eventos, posso dizer:

o Reunião de Partida (kick-off meeting): essa reunião formaliza

e dá início de fato ao projeto, justificando-se pelos seguintes

motivos: impõe o planejamento no início do ciclo de vida do projeto,

ajuda na formação de consenso, estimula engajamento e integração

da equipe e, principalmente, ajuda a quebrar a inércia que sempre

ocorre no começo do projeto.

o Reunião de Acompanhamento: essa reunião é usada para

acompanhar e verificar o andamento do mesmo, e ocorre

periodicamente com a freqüência combinada, acontecendo também

reuniões de emergência, sempre que um fato ou acontecimento

assim o justificar.

o Reunião de Encerramento ou de Entrega do Projeto: essa

reunião caracteriza e formaliza o fim do projeto bem como todo o

envolvimento do gerente e sua equipe com o mesmo; assim, ao seu

final, o projeto é considerado entregue e funcionando a contento.

Esses eventos variam de empresa para empresa de acordo com a metodologia utilizada.

DS: Então existem outros eventos? MC: Sim. Podemos ter reuniões periódicas com os stakeholders, Reuniões de Avaliação de Desempenho e outros eventos que a empresa julgar necessários para execução de seu projeto. DS: Maria, você poderia desenhar para nós um modelo de Planejamento de Comunicação. MC: Claro. Aqui está.

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MC: Primeiro devemos informar o nosso público-alvo, ou seja, qual stakeholder. Vocês se lembram quais são? SB: Eu acho que lembro. Eles são: - o Sponsor; - o Gerente de Projeto; - os clientes; - a Organização “executora”; - a equipe do projeto; - os Fornecedores; - e os usuários finais. MC: Isto mesmo Been. Devemos planejar as informações sobre o projeto para cada parte interessada. O próximo item é definir qual evento, conforme falei há pouco. DS: Pelo que eu estou vendo, se possível, devemos colocar o nome dos participantes. MC: Exatamente. E por fim colocar de quanto em quanto tempo irá ocorrer ou quando irá ocorrer. É um modelo simples, no entanto, é muito importante. E mais uma coisa, para cada metodologia adotada, este modelo muda, dependendo, inclusive, do tamanho do projeto.

Plano de Suprimentos ou Plano de Aquisições SB: Agora podemos comer nossa sobremesa? MC: Podemos. Risos

PR: Estou sentindo falta de mais uma etapa. SB: O que, Rocha? PR: Eu não sei se entendi direito ou se realmente está faltando. Ao elaborarmos o cronograma de execução, também devemos elaborar o plano de compras? MC: No cronograma de execução, nós inserimos o que e quando precisamos de um determinado recurso, mas existe também a necessidade de um Plano de Suprimentos. DS: O que seria esse Plano? MC: Este plano contempla a aquisição de equipamentos, materiais e serviços; considera o estoque, as necessidades do projeto, fornecedores bem como qualidade de produto. E, principalmente, define os “lead time” para aquisição dos serviços e equipamentos. SB: Define o quê?

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MC: Ao pé da letra “levar tempo”, ou seja, o tempo necessário para aquisição de produtos e serviços. Dessa forma, não corremos o risco de precisar de algo que não foi comprado ou contratado. DS: Significa que um plano de aquisições mal elaborado pode atrasar o nosso cronograma? MC: Sem dúvidas. Eu disse mais cedo que temos convênios com o Governo e, por isso, estamos sujeitos à Lei de Licitações 8.666. O Plano de Suprimentos tem que considerar esse aspecto. Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das aquisições em um projeto implica a necessidade de condução de processos de planejamento (planejar compras e aquisições, bem como planejar contratações), processos de execução (solicitar respostas de fornecedores e selecionar fornecedores), processo de monitoramento e controle (administração de contrato) e processo de conclusão (encerramento de contrato).

SB: Puxa tudo isto? MC: Tudo isto! Iremos conversar um pouco mais sobre Plano de Aquisições quando estiver explicando sobre execução e controle de projetos. Acredito que os exemplos ficarão mais claros. SB: Puxa, adorei “adquirir” esta sobremesa. Sem dúvidas, ela está completando o meu “projeto alimentar” de hoje.

Plano de Resposta aos Riscos

DS: Maria, acho que você já falou de todos os Planos! MC: Ainda não, falta falarmos sobre o Plano de Resposta aos Riscos. PR: Você já falou alguma coisa sobre riscos, que eles podem ser internos ou externos, mas não me lembro de termos relacionado nenhum. MC: Na verdade não relacionei. Ainda não encontrei bons exemplos para que eu possa relacionar. Vamos continuar conversando. No momento certo, eu voltarei com este assunto. PR: OK.

Execução e Controle

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No Restaurante

DS: Maria, como eu acabei de dizer, elaboramos todos os planos. Agora, como executamos e controlamos tudo o que planejamos? PR: Boa pergunta! Tenho várias dúvidas de como colocamos em prática tudo que planejamos. MC: Vamos com calma. Explicarei os processos de acompanhamento e controle. SB: Estou começando a gostar deste assunto. MC: Apenas como introdução da nossa conversa, gostaria de ressaltar que o planejamento bem como a execução e controle são processos interdependentes e essenciais para o sucesso do projeto. PR: Você quer dizer que, com a elaboração dos planos, temos o norte a seguir; e que a execução e controle nos indicam se estamos trabalhando ou não corretamente? MC: Além de nos indicar se estamos no caminho certo, essas estratégias nos permitem detectar os desvios e propor a implantação de medidas corretivas.

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1º: O que controlar e acompanhar

SB: Já entendi que esta fase é muito importante para o sucesso do projeto, mas como estão relacionados? MC: Been, segundo o Guia PMBOK®, o monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifica as áreas que exigem atenção especial. Ainda segundo o Guia, o processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto está relacionado: • à comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;

• à avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas e recomendar essas ações conforme necessário; • à análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados;

• à manutenção de uma base de informações precisas e corretas relativas ao produto do projeto e a sua documentação associada até o término do projeto; • ao fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões;

• ao fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual; • ao monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem. PR: Maria, não entendi muito bem, você poderia explicar melhor? MC: Vocês se lembram da apresentação do Sr. PMI? SB: Sobre a evolução do Gerenciamento de Projetos? MC: Isso mesmo, Been. SB: Se eu me lembro bem, o Sr. PMI disse que inicialmente os projetos eram gerenciados apenas nos quesitos Tempo, Prazo e Custos. Em seguida, percebeu-se a importância de acompanhar também o que seria executado, ou seja, qual o escopo do projeto. E atualmente temos que gerenciar pessoas, compras, riscos, comunicar, entregar com qualidade e, principalmente, precisamos ter tudo isso integrado.

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MC: Puxa Been, você explicou muito bem. Vejo que o assunto está lhe interessando! DS: Acredito que quanto mais integrado nós estivermos, mais fácil será a implantação da metodologia de Gerenciamento de Projetos na nossa área.

MC: Concordo com você. Apenas complementando o que o Been falou:

Controlar:

- escopo; - prazo; - custo; - qualidade;

Acompanhar:

- Financeiro

- Informações das ações

- Riscos

- Planos de Ação Realizar:

- Comunicação

- Gestão de stakeholders. - Documentação das ações

DS: Maria, eu entendo que todo esse acompanhamento deve ser aprovado e/ou autorizado. Mas como isso ocorre? MC: Você fez uma pergunta referente a um assunto que até agora eu não tinha comentado. É muito importante que, para cada fase, tenha um marco; e que, para cada marco, seja determinada a aprovação de uma instância superior. PR: Isto em se tratando de uma grande empresa. E aqui no restaurante? MC: Não só em grandes empresas. Independente do tamanho da empresa, todo projeto deverá ser aprovado e autorizado. No caso do restaurante, pense no Luiz Otávio como o presidente da empresa, desta forma em algumas ações ele aprova e em outras ele autoriza. PR: Não entendi. Como ele aprova em alguns casos e, em outros, autoriza? MC: Vou tentar dar um exemplo prático. Todo projeto tem fase de iniciação, fase de planejamento, fase de execução e controle e fase de encerramento.

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No caso do restaurante, o Luiz Otávio, como único dono, aprovou todo o projeto e o marco de cada fase. Por se tratar de uma pequena empresa, ele também foi o gerente do projeto e, neste caso, autorizou as ações de cada fase.

DS: Refaço a minha pergunta. Como acontece o acompanhamento dos projetos? MC: Depende da metodologia adotada! SB: Lá vem você de novo com metodologia. MC: Been, a metodologia nos ajuda muito. Assim, apenas como exemplo, podemos dizer que o acompanhamento de um projeto pode ocorrer em três etapas:

1ª - Etapa - Acompanhamento de progresso Nesta etapa, é realizado o acompanhamento operacional, para identificar o andamento da execução das atividades, a atualização dos dados de prazo, custo e escopo, a atualização dos indicadores, acompanhamento dos planos de ação e de respostas aos riscos.

Esse acompanhamento normalmente ocorre em reunião semanal, realizada entre o gerente do projeto e a equipe executora.

Os indicadores acompanhados são os de custo, prazo, esforço e específicos, criados no plano de qualidade para cada projeto.

2ª Etapa - Acompanhamento de desempenho Nesta etapa, é realizado o acompanhamento tático para verificar se a execução está de acordo com o planejado, analisando-se os indicadores e se os desvios identificados estão sendo tratados com planos adequados. Realiza-se, também, análise crítica da utilização da metodologia.

Esse acompanhamento normalmente ocorre em reunião mensal, realizada entre o gerente do projeto e a equipe do escritório de projetos. Nessa reunião, são analisados os dados de execução, das informações colhidas nas reuniões de acompanhamento de progresso e da documentação do projeto.

DS: Agora estou com dúvidas. O que é escritório de projetos? Não estou me lembrando de termos falado sobre ele!

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MC: Também não estou me lembrando. Em todo caso, vou conceituar. Segundo Ricardo Vargas, Escritório de Projetos, ou PMO (Project Management Office) é um local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. Suas principais funções são: • orientar e apoiar a organização no desenvolvimento de seus projetos

• desenvolver e manter atualizada uma metodologia de gerenciamento de projetos

• integrar e coordenar a gestão de projetos

• fornecer informações estratégicas à Alta Administração, Stakeholders, Gerentes de Projetos e organização. SB: Temos um escritório de projetos na empresa? MC: Está em fase de implantação juntamente com a metodologia. Voltando à explicação anterior, a terceira etapa é:

3ª Etapa - Acompanhamento executivo Nesta etapa, é realizado o acompanhamento estratégico para apresentar os resultados dos projetos.

Esse acompanhamento normalmente ocorre em reunião mensal, realizada entre o escritório de projetos (PMO) e a Alta Administração.

2º: Ferramentas

PR: Maria, da mesma forma que temos modelos de formulários para o planejamento, temos também para o acompanhamento e execução do projeto? MC: Temos sim, Pedro. De acordo com a metodologia adotada, teremos ferramentas específicas. Segundo o Guia PMBOK®, ferramenta pode ser entendida como “Alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado”. DS: Quais são as ferramentas mais utilizadas? MC: Hoje temos a técnica do valor agregado, o diagrama de causa e efeito, diagrama de pareto, a matriz de responsabilidades, além das nossas velhas conhecidas planilhas de custos, planilhas de acompanhamento físico e financeiro.

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PR: Maria, fale um pouco de cada uma, por favor. MC: Claro.

(Conceito extraído do livro Fundamentos do Gerenciamento de Projetos / André

Birrencourt do Valle, Carlos Alberto Pereira Soares, José Finocchio Jr., Lincoln de Souza

Firmino da Silva.: Rio de Janeiro: Editora FG, 2007) A Técnica do Valor Agregado (TVA), também conhecida como análise do valor agregado, é uma ferramenta de gerenciamento da integração, do tempo e do custo de projetos que, segundo Ricardo Vargas, “tem como foco a relação entre os custos reais consumidos e o produto físico obtido no projeto por meio de uma quantidade específica de trabalho, ou seja: o que foi obtido pelo projeto em relação à quantidade de capital consumido para atingir esse resultado”.

A TVA possibilita uma análise integrada do escopo, prazos e custos do projeto, permitindo verificar atrasos ou adiantamentos do cronograma, identificar extrapolações do orçamento, medir a eficiência do uso do tempo e dos recursos, além de possibilitar inferências sobre estimativas de conclusão e custo do projeto.

Segundo pesquisa efetuada pelo ICPMA (2002), a TVA apresenta os seguintes benefícios:

• proporciona uma clara percepção do status real do projeto;

• beneficia o controle; • possibilita a estimativa de previsões; • facilita o processo de tomada de decisões gerenciais/capacidade de gerenciar projetos;

• fornece uma fonte independente de informação/método; • melhora a eficiência do projeto; • melhora o ambiente; • proporciona um aviso prévio em relação aos problemas; • possui uma clara aplicabilidade/alinhamento com a companhia;

• possibilita a otimização do trabalho (por exemplo, horas reduzidas, conflitos, etc)

• possui alta capacidade de receber informações.

Outra ferramenta é o nosso velho conhecido Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como diagrama de espinha de peixe. É uma representação gráfica utilizada para identificar os fatores que contribuem para um resultado ou as causas de um determinado problema. As relações de causa e efeito são

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descritas por meio de um diagrama parecido com uma espinha de peixe, sendo utilizado para analisar as causas que produzem efeitos tanto benéficos quanto maléficos. O Diagrama de Pareto é a representação gráfica utilizada para evidenciar os fatores que contribuem para ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou de determinadas situações. Baseia-se no princípio de Pareto, onde 20% dos fatores respondem por 80% dos resultados.

Apresenta as seguintes contribuições:

• o diagrama sugere atenção a elementos críticos do processo. Passa, assim, a noção de prioridade a determinados aspectos. O diagrama ajuda a identificálos; • o diagrama permite classificar (em ordem decrescente) os elementos do processo segundo a importância da contribuição de cada um para o processo inteiro. Permite, também, organizar esses elementos em categorias, classes ou grupos;

• o diagrama investe na visualização global do processo, passando a idéia de que essa visão abrangente é fundamental para decisões nesse nível, sempre de porte amplo; • a ferramenta mostrará onde se devem priorizar as ações de melhorias. O diagrama causa e efeito usará como base de ação esses dados. Contudo deve-se dar especial atenção ao fato de que nem sempre os problemas mais freqüentes são os que apresentam maiores custos.

E há a Matriz de Responsabilidades, que é “uma estrutura que relaciona o organograma do projeto com a estrutura analítica do projeto para ajudar a garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto seja atribuído a uma pessoa responsável”.

É uma ferramenta gerencial que auxilia o processo de determinação e visualização das responsabilidades de cada membro da equipe do projeto.

PR: Eu entendo que, no caso dessa matriz, fica clara a responsabilidade de cada membro na execução das ações. MC: Esta é uma das vantagens da matriz. SB: Quais as outras vantagens?

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MC: Como disse o Pedro, a matriz possibilita que sejam evidenciados de forma clara e concisa a responsabilidade, a autoridade e os canais de comunicação. Além disso: • ressalta indivíduos e/ou organizações sobrecarregados;

• aponta deficiências de falta de pessoal habilitado ou disponível;

• facilita o julgamento sobre a necessidade de remanejamento do pessoal; • facilita a visualização do relacionamento de cada atividade ou fase do projeto com as equipes ou órgãos responsáveis por algum tipo de ação no projeto;

• auxilia na negociação com outras organizações.

PR: Maria, todas essas ferramentas estão informatizadas e em um único sistema?

MC: Não necessariamente. Entre as ferramentas informatizadas mais simples, temos planilhas eletrônicas e gerenciadores de banco dados. As planilhas eletrônicas, muitas vezes, são criadas em softwares como MS Excel, Word e são utilizadas para o planejamento e controle de recursos, para elaboração de orçamentos, para o gerenciamento da apropriação de dados, a elaboração de gráficos de controle, etc.

Os gerenciadores de banco de dados podem ser utilizados para gerenciar os diferentes tipos de insumos utilizados no projeto, a produtividade do pessoal alocado, os agendamentos. Hoje, os mais utilizados são os softwares MS Project e o Primavera.

DS: Esses programas são normalmente interativos e possibilitam que as informações sejam associadas e transferidas de um para outro, automatizando parte do processo de gerenciamento. MC: Isso mesmo. Vou mostrar para vocês um exemplo de um projeto detalhado no MS Project.

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3º: Gerenciamento

DS: Maria, falamos das ferramentas de execução e controle, mas agora relacione-as com os planos elaborados. MC: OK, vou tentar. Vamos voltar à nossa conversa de quando estávamos vindo para o restaurante. A fase de execução e controle é um ciclo PDCA. Assim temos:

1 - Gerenciamento de Prazo: Lembrando da obra do Restaurante Bem Viver, podemos simular o acompanhamento do prazo. Vejam o desenho que eu fiz.

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2 - Gerenciamento de Custos:

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O progresso do projeto deve freqüentemente ser comparado com a sua linha de base.

Os desvios mais significativos devem ser comunicados de acordo com seu impacto até o nível hierárquico adequado do projeto e, em caso de desvios significativos, ações corretivas devem ser identificadas e implementadas.

DS: O que é linha de base? MC: Linha de base é o conjunto de informações iniciais

aprovadas para o trabalho do projeto, em relação às quais é comparada a execução do projeto e são medidos os desvios para o controle do gerenciamento. A linha de base da medição de desempenho normalmente integra parâmetros de escopo, cronograma, trabalho e custo, mas também pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade. PR: Juntamente com gerenciamento de custos, acompanhamos

também o planejamento das aquisições? MC: Sim, Rocha. Os contratos com os fornecedores têm que ser

administrados, de forma que o progresso do escopo contratado seja verificado e conciliado com pagamentos e disposições do contrato. 3 - Gerenciamento de Qualidade: SB: E o gerenciamento da qualidade, como acontece? MC: Esta é a sua praia. SB: Dessa parte eu realmente gosto. MC: O gerenciamento da qualidade está em todo o processo.

Mas, na prática, a qualidade é implementada através de atividades ou características típicas de melhoria contínua, como, por exemplo: • atividades de garantia da qualidade; • parâmetros quantificáveis para definir como o sucesso será medido; • realização de comitês de projeto, com informações sobre o andamento do projeto, assegurando a realização de revisões (ou controles) para manter o projeto alinhado com suas metas; • aceitação, por parte da alta administração, da necessidade de realizar ajustes, com base na experiência e recomendações dos gerentes de projeto.

SB: No meu vasto conhecimento em qualidade...

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PR: Modesto. RISOS

SB: Continuando meu raciocínio... apesar de o suporte da alta

administração ser necessário para uma implantação bem sucedida de processos de gestão da qualidade, toda empresa precisa de diretrizes e processos para transformar políticas de qualidade em satisfação do cliente. DS: E satisfação do cliente é um grande passo para o sucesso

dos projetos. 4 - Gerenciamento de Stakeholders

MC: A satisfação de clientes é função de uma adequada e

detalhada análise de necessidades. PR: Posso considerar que um dos nossos principais clientes são

os stakeholders clientes? MC: Sim. Relembrando o conceito, Stakeholders são pessoas,

órgãos, entidades ou empresas interessadas nos resultados do projeto. Assim, stakeholder management, ou gerenciamento de stakeholder é uma atividade eminentemente pró-ativa, ou seja, temos que nos antecipar em atender os desejos dos nossos stakeholders.

Gerentes de Projetos devem procurar incorporar as necessidades dos stakeholders como parte integrante do escopo do Projeto e os requisitos dos mesmos como base para a gestão da qualidade.

Envolve os seguintes aspectos:

identificação dos stakeholders; entendimento do conhecimento e habilidades dos stakeholders; análise do Projeto de forma a assegurar que as necessidades

dos stakeholders serão atendidas. mobilização e envolvimento dos stakeholders no Projeto através

de:

• alocação de trabalho para os stakeholders; • utilização dos mesmos como especialistas; • informações sobre o Projeto; • envolvimento dos stakeholders em mudanças no Projeto; • criação de lições aprendidas através dos mesmos;

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obtenção de aceitação formal do Projeto pelos stakeholders quando do encerramento.

5 - Gerenciamento de Escopo.

PR: O bom gerenciamento dos stakeholders garante o bom

gerenciamento do escopo? MC: O Gerenciamento de Stakeholders é apenas uma parte.

O Gerenciamento de Escopo de Projetos envolve os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido, de modo a se concluir o projeto com sucesso, ou seja, temos de assegurar que o escopo inicial do projeto inclua todas as ações e trabalhos necessários e que na execução somente o que foi proposto seja executado.

Assim, o foco principal consiste em definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto.

Em última análise, Gestão de Escopo significa:

1. fazer uma constante verificação no sentido de assegurar que todo o trabalho está sendo executado; 2. dizer “não” a trabalhos adicionais, não incluídos no projeto ou não constantes do termo de abertura do projeto; 3. prevenir trabalho adicional. O Gerenciamento do Escopo controla os deliverables (produtos dos itens da WBS): quantidade e conformidade em relação às especificações, e as mudanças fora do acordado na definição do projeto.

4º: Controle de Mudanças

DS: E como gerenciamos a mudança no escopo? MC: O gerenciamento das mudanças protege a viabilidade do

projeto e os requerimentos de negócio aprovados. Esse processo fornece as informações apropriadas ao sponsor para decidir se as modificações devem ser aprovadas com base no impacto do projeto em termos de custo e cronograma. É razoável esperar que mudanças ocorram em vários momentos do projeto, sendo conveniente estar preparado para isso e definir

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um processo para gerenciá-las. A questão da comunicação será um dos pontos básicos no tratamento do assunto.

Existem vários tipos de mudança (escopo, qualidade, prazo, custos, etc) que levam em conta dois aspectos fundamentais:

Mudanças necessárias (requeridas): normalmente surgem de problemas de processos, atrasos de cronograma, questões técnicas ou falta de recursos para o projeto (humanos ou financeiros). Essas questões necessitam de uma forte atenção dos gerentes do projeto e eles precisam reagir a elas com modificações no plano do projeto, no orçamento, no cronograma, nas entregas ou em algum outro aspecto dos processos do projeto; Mudanças solicitadas: é bastante comum que os requisitos técnicos ou de negócios se alterem durante a vida de um projeto, demandando certa flexibilidade dos responsáveis pelo projeto e pelas partes interessadas. Ainda que nem toda solicitação de mudança seja (ou deva ser) aceita e implementada, precisa haver um processo onde possa ser tratada.

5º: Comunicação

SB: Da mesma forma que o gerenciamento de qualidade, o

gerenciamento de comunicação está presente em todo o processo de elaboração e execução do projeto. MC: Segundo o Guia PMBOK®, à medida que ocorre a fase de

execução do projeto, estará sendo realizada a implementação do gerenciamento de comunicações, por meio das ações previstas no plano de comunicação. A distribuição da informação envolve “colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno, além de responder às solicitações de informações não previstas”. São encaminhados e-mails, cartas, fax e, dependendo do projeto, ocorre também a publicação no jornal. Para o público interno, geralmente a divulgação é feita na intranet.

De acordo com a programação das reuniões, elaboramos os relatórios de Progresso, Desempenho, Executivo, Divulgação e gráficos de gestão à vista.

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6º: Falhas em Projetos

DS: Com todo esse planejamento e controle, por que existem

tantas falhas em projetos? SB: Gostei da pergunta. Deve ser porque as empresas querem

tudo para ontem e esquecem que muitas atividades só podem ocorrer amanhã. Risos.

MC: Na realidade existem vários fatores:

falha no planejamento e na antecipação de riscos e incertezas; comunicação com a equipe deficiente; falta de liderança; suporte inconsistente (alocação de pessoas, conflitos, sistemas e

procedimentos para suporte ao planejamento e ao controle); falta de comprometimento dos times com o sucesso dos

Projetos; nível do desafio; Stakeholders não envolvidos nos momentos certos objetivos não claros; definição de papéis e responsabilidades vagas ou inexistentes; necessidades de recursos incompletas ou imprecisas; compromissos-chave do Projeto não identificados ou não

institucionalizados; falta de um processo formal de comunicação; monitoramento do progresso do Projeto imprecisa ou tardia; falta de sistematização da gestão da performance, do

reconhecimento e da recompensa das pessoas; DS: Mas tudo isso pode ser evitado ou minimizado com uma

metodologia. MC: Só a metodologia não basta. A metodologia tem que ser

conhecida e aplicada por todos os envolvidos em gerenciamento de projetos.

6º: Fatores Críticos de Sucesso

DS: Então, Maria, eu entendo que os fatores críticos para um

resultado positivo na execução dos nossos projetos sejam: meta claramente definida;

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gerente e Equipe do projeto experiente; comprometimento das partes envolvidas; eficiente sistema de comunicações; planejamento e controle adequados; inexistência de item de alto risco; estrutura organizacional adequada; acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerência em

relação aos objetivos do projeto; plano com caminho, responsabilidades claras, estruturado para

se fazer medições; comunicação constante; controle eficiente e adequado de escopo, prazo e custos.

MC: Em outras palavras, eu diria: é a gestão eficiente de Escopo,

Prazo, Custos, Qualidade e Stakeholders aliada à boa Comunicação, Gestão de Riscos e Controle de Mudanças que definem o sucesso dos nossos projetos.

Gerenciamento de Escopo

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No Restaurante DS: Maria, estou um pouco confusa. Nós conversamos sobre

Termo de Abertura apresentando um Escopo Preliminar. Depois elaboramos um Planejamento do Escopo com o detalhamento das atividades. Eu entendo que esta é uma etapa muito importante, mas que não está muito clara. Será que podemos conversar um pouco mais sobre ela? MC: Claro que sim, Delma. Todas as dúvidas devem ser compartilhadas. Precisamos sempre conversar e trocar experiências para que tenhamos um bom gerenciamento dos nossos projetos. PR: Meninas, podemos pedir a conta? MC e DS: Claro. MC: Continuamos nossa conversa no carro.

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Conceitos

DS: Então, Maria, reforçando o conceito de escopo, posso dizer que escopo é a maneira como nós descrevemos os limites do projeto. Caracteriza-se pela definição do trabalho que será realizado, estabelecendo os produtos de cada etapa e as atividades necessárias para sua execução, e também o “que não será feito” dentro da abrangência, eliminando qualquer expectativa não prevista dos clientes e dos stakeholders. MC: Isso mesmo. Um escopo bem elaborado reduz consideravelmente o nível de incerteza quanto aos resultados de um projeto no seu início.

PR: O que vocês disseram reforça a necessidade de termos tudo bem documentado entre as partes a respeito dos objetivos, restrições, premissas e interfaces.

SB: Maria, o detalhamento do escopo está relacionado com o tamanho do projeto?

MC: Boa lembrança, Been. Lembram-se do início das nossas conversas, quando falei da complexidade dos projetos? Então, o nível de detalhamento do escopo deve corresponder às demandas do porte do projeto (valor x complexidade).

DS: Fico muito preocupada com essa definição de escopo, pois entendo que muitas vezes não existe consenso no entendimento sobre o produto final do projeto.

MC: Você está certa, Delma. Por isso todas as etapas são importantes. Veja este desenho, que retrata, de forma engraçada, como é importante o detalhamento do escopo.

RISOS

ESCOPO

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-> Da esquerda para direita: Como o cliente explicou sua necessidade; Como o

gerente de projeto entendeu; Como a equipe projetou; O que foi executado; A

expectativa dos stakeholders; Como o projeto foi documentado; Como o cliente foi

cobrado; Do que o cliente realmente precisava; Como o projeto foi suportado;

Quais os recursos que foram alocados.

RISOS

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Considerações

PR: Reforçando as informações: o processo de gerenciamento do escopo é realizado para controlar os deliverables, (entregas) quantidade e conformidade em relação às especificações e às mudanças fora do acordado na definição do projeto. SB: “Peraí”. Entendi quase tudo, mas reforça um pouco essa tal de mudança. MC: “Essa tal de mudança” é o gerenciamento das mudanças. Ele protege a viabilidade do projeto e os requerimentos de negócio aprovados. Quando o projeto é definido, determinadas premissas são feitas a respeito daquilo que será produzido. Estas são identificadas e aprovadas no Termo de Abertura. Se os deliverables (entregas) mudam durante o projeto, geralmente isso significa que o cliente deseja itens adicionais ou a alteração de um item acordado. Então as estimativas para o custo, o esforço e a duração serão alterados.

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Se o sponsor concordar em incluir o trabalho adicional, o coordenador terá o direito de alterar custo, horas de trabalho e a duração, para refletir esse trabalho. Essa nova estimativa de custo, o esforço e a duração agora se transformam na nova meta aprovada.

O coordenador e a equipe de projeto devem reconhecer quando essas mudanças são solicitadas. Então elas devem seguir um processo predefinido de mudança do escopo.

Esse processo fornece as informações apropriadas ao sponsor para decidir se as modificações devem ser aprovadas com base no impacto no projeto em termos de custo e cronograma.

Mudança de Escopo

SB: Maria, apresente um exemplo prático do que você acabou de falar. Acho que fica mais claro. MC: Deixe-me pensar. PR: Puxa, pessoal, tem uma obra na avenida principal. Vou precisar mudar o caminho e talvez atrasaremos para chegar à empresa. MC: Olha aí nosso exemplo!

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SB: Que exemplo? MC: Acompanhem meu raciocínio. Quando saímos para o almoço, tínhamos um roteiro pré-definido. DS: – Você quer dizer que o nosso almoço é um projeto? MC: Sim. É um evento com início e fim definido (horário do almoço), além de um resultado exclusivo (almoço dos colegas do setor). Também pode sofrer alterações (como acabou de acontecer). SB: Continuo não entendendo. MC: Nosso almoço tinha as seguintes atividades: - sair da empresa às 12 horas; - pegar o carro; - seguir pelas avenidas principais até o restaurante Bem Viver; - chegar ao restaurante; - pedir o almoço; - pedir a sobremesa; - pagar pela refeição; - voltar ao Carro;

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- retornar à empresa pelas avenidas principais; - chegar à empresa às 14 horas.

PR: Vamos seguir esse raciocínio. Nosso projeto teve duração de 2 horas, ao custo total de R$ 100,00 (R$ 25,00 p/ pessoa). Isso com a nossa total satisfação, uma vez que o restaurante atendeu as nossas expectativas. MC: Sim. No entanto nem todas as atividades definidas serão cumpridas. PR: Como não serão? MC: Você acabou de nos dizer que existem obras na avenida principal. Assim teremos que pegar um caminho alternativo para chegar à empresa. DS: Isso significa que alteramos o escopo do projeto? MC: Exatamente. Do escopo proposto, alteraremos as duas últimas atividades. Assim teremos: - retornar à empresa pelas vias secundárias; - chegar à empresa às 14h30min. DS: Eu entendo que essas alterações devam ser acordadas por todas as partes interessadas. MC: No meu exemplo, as partes interessadas somos nós mesmos. E essas alterações não prejudicaram nosso projeto. Ocorrerá apenas o atraso na entrega. PR: Este foi um exemplo muito simples. MC: Foi, Rocha. O que eu quero reforçar é que mudanças sempre podem ocorrer e que temos de estar prontos para os impactos que elas irão trazer para nossos projetos. DS: – Então, trabalhar com controle do escopo quase sempre é lidar com o controle das mudanças de escopo. SB: Só por curiosidade, temos de documentar tudo isso também? MC: Claro. Toda a solicitação de mudança deve ser registrada. É importante que os registros contenham: - data; - local, atividade ou fase do projeto de ocorrência da mudança; - estado de origem, antes da mudança, e estado de destino, depois da mudança implementada; - grau de importância da mudança; - solicitante. SB: Maria, desenhe um modelo para mim. MC: No carro é difícil. Acho que tenho um modelo aqui na minha pasta. Aqui está.

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Modelo de EAP

DS: Maria, você falou mais cedo sobre a decomposição do escopo numa estrutura analítica, mais conhecida por EAP. Explique um pouco mais, por favor. MC: Legal. Acho que vale a pena retornarmos a esse assunto. EAP representa uma “decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executada pela equipe do projeto para atingir os objetivos e criar as entregas necessárias”. A organização das entregas por meio de uma EAP vem sendo fortemente utilizada nos projetos de sucesso em todo o mundo, já que permite o esclarecimento à equipe do projeto, fornecedores, clientes, patrocinadores e demais interessados sobre o que se espera em termos de resultados do projeto e, conseqüentemente, do que será monitorado e controlado.

DS: Essa decomposição hierárquica subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores? MC: Sim. Segundo o glossário do PMI, a decomposição é “uma técnica que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis até que o trabalho do projeto associado à realização do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes para dar suporte à execução, ao monitoramento e ao controle do trabalho”. SB: Existe algum passo-a-passo para decomposição de uma EAP? DS: Você explicou o que era EAP e nos mostrou um exemplo. Existe uma EAP padrão que podemos utilizar? MC: Como eu havia dito anteriormente, a EAP possui três níveis: • Primeiro nível: representa o tema do projeto; • Segundo nível: representa o tema delimitado, a estratégia de execução; • Terceiro nível: normalmente, representa o trabalho a ser realizado: − define os produtos do projeto (deliverables); − possui um responsável pela execução; e

− pode possuir limitações de prazo e custo.

Assim, adotamos a seguinte EAP para elaboração do escopo do projeto:

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SB: Você poderia detalhar cada um desses passos? MC: Vejamos: 1º) Escrever o nome do projeto no primeiro nível (nível 0) da EAP:

2º) Iniciar o segundo nível com uma entrega denominada gerenciamento do projeto:

3º) Acrescentar as fases do ciclo de vida (entrega completa da fase) ou maiores entregas provenientes da decomposição inicial do escopo do projeto no segundo nível:

4º) Acrescentar no segundo nível, ao final, uma entrega denominada fechamento:

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5º) Acrescentar as entregas (produtos) e subprodutos (entregas parciais) que as compõem:

6º) Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuição de responsabilidade e contratação, se for o caso.

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Os componentes que não estão dentro de uma caixa estão expressos no nível mais baixo de cada ramo da EAP. Esses componentes são denominados pacotes de trabalho e devem ser detalhados no dicionário da EAP.

DS: – O que é dicionário da EAP. MC: É um documento complementar à EAP. Apresenta uma breve especificação do pacote de trabalho e seu critério de aceitação. DS: – Esse dicionário é obrigatório? MC: O guia PMBOK sugere que todos os pacotes de trabalho estejam detalhados no dicionário EAP. No meu entendimento, projetos pequenos não precisam dessa obrigação, desde que o enquadramento do projeto na metodologia de gerenciamento do projeto da empresa indique esse documento como opcional. SB: Maria, quando elaboramos um escopo, fazemos também sua representação através da EAP. Você nos mostrou um exemplo disso. Quando fazemos mudança, nossa EAP também muda? MC: Claro. Deverá ser elaborada uma nova EAP com as alterações. PR – Estamos chegando à empresa. Podemos continuar a conversa depois? MC: Claro, Rocha.

Gerenciamento de Riscos

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No Carro

PR: Puxa, como o tempo está mudando. Parece que vai cair uma chuva daquelas. SB: Vai mesmo. Tomara que você consiga estacionar o carro no estacionamento coberto. PR: Também espero. Faz tanto tempo que não chove, que, pelo jeito, vai ser chuva de granizo. Vai ser um risco deixar o carro do lado de fora. MC: Rocha, que exemplo legal você acabou de dar sobre risco! PR: Como é que é!? MC: Continuamos nossa conversa no carro.

1º - Conceitos

MC: Você se lembra do conceito de riscos em projetos?

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PR: Sim. Risco em projetos corresponde a um evento ou condição incerta que, se efetivamente ocorrer, pode implicar efeito positivo ou negativo nos resultados do projeto. MC: Isso mesmo. Até agora não havia falado muito de riscos, mas você me deu um exemplo que podemos explorar para falar um pouco de riscos. DS: Outro conceito de risco é a probabilidade de um evento ocorrer associado ao impacto (conseqüência da ocorrência). MC: Devemos lembrar que o risco pode ser de natureza interna ou externa. A chuva representa um risco de natureza externa e não temos controle sobre ele. No entanto o local aonde iremos estacionar o carro pode ser considerado um risco. Como é um risco de natureza interna, temos controle sobre ele. DS: De acordo com as nossas conversas, podemos dizer que o risco é composto pelo evento, sua causa e o efeito da ocorrência. MC: Apenas complementando a sua informação, temos: • Evento: acontecimento, eventualidade. • Causa: aquilo ou aquele que ocasiona um acontecimento ou faz com que algo exista; princípio; origem; motivo, razão, pretexto; partido. • Efeito: conseqüência; produto de uma causa, fim, destino, aplicação. PR: Se entendi bem, se eu estacionar o carro no estacionamento descoberto, corro o risco de ter o meu carro amassado, caso a chuva seja de granizo. MC: Exatamente. Na medida em que eu explicar um pouco mais sobre riscos, irei fazendo as comparações. Acredito que assim ficará mais claro. DS: OK. Você vai explicar um pouco mais sobre todas as etapas do gerenciamento de riscos. MC: Vou.

2º: Etapas do Gerenciamento de Riscos

SB: Viver é um risco. DS: Viver é assumir risco. PR: Nossa! Vocês dois estão viajando. Vamos deixar a Maria explicar. MC: Hoje em dia, uma das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos que está sendo mais estudada é a do Gerenciamento de riscos.

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O gerenciamento de riscos tem como objetivo maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de ocorrências negativas. O gerenciamento de riscos é composto por seis etapas. São elas:

1. Planejar a gerência de risco: determinar qual a abordagem e planejar as atividades de gerência de risco que serão executadas para o projeto. 2. Identificar riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as suas características. 3. Analisar riscos qualitativamente: avaliar, determinar e compor os fatores de impacto e probabilidade, bem como priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. 4. Analisar riscos quantitativamente: analisar os riscos priorizados, associando a eles um número que permitirá avaliar, sobretudo financeiramente, as implicações caso esses riscos venham a ocorrer. 5. Planejar as respostas aos riscos: desenvolver procedimentos e técnicas para avaliar oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. 6. Controlar e monitorar riscos: executar planos de respostas e identificar novos, monitorar riscos residuais e avaliar efeitos no ciclo de vida do projeto.

SB: Está bem. Mas como identifico riscos, analiso, controlo, etc.? Isso não é fácil. MC: Não disse que era. No entanto, como já conversamos anteriormente, existem formas de identificar riscos. DS: Então identificar riscos é determinar o evento, a causa e o efeito. MC: Isso mesmo. Assim, há uma causa para cada risco e um efeito se o risco ocorrer. A causa é uma situação que existe e que estabelece um risco potencial. Em geral, a causa é um fato ou uma certeza para o projeto. Por outro lado, o efeito é o resultado provável da ocorrência do risco. PR: Posso dizer, então, que a causa, neste caso, é o estacionamento lotado. O resultado disso é que meu carro pode ou não ficar exposto ao tempo. MC: Grosso modo, pode sim. SB: Existe alguma técnica para identificar riscos, ou trabalhamos no “achômetro”? MC: Been, em projetos “não achamos” nada.

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DS: É tudo preto no branco.

3º: Identificação dos riscos

MC: Existe uma grande variedade de técnicas para identificar riscos. Dentre elas, temos: check-list, comparação análoga, análise de premissas, decomposição, entrevista com especialistas, técnicas de diagramação e Delphi. Algumas das técnicas são focadas em uma saída específica, por exemplo: se a incerteza estiver relacionada aos custos, a técnica pode ser a de análise da EAP. PR: Maria, explique um pouco mais essas técnicas. MC: Vou explicar as técnicas que podem ser aplicadas a todas as saídas do projeto: custo, trabalho, prazo e qualidade. A primeira técnica é o check-list. Nesta técnica, utilizam-se listas prontas para identificar os riscos. O check-list pode ser desenvolvido com base nas informações históricas, no conhecimento acumulado dos projetos e na experiência de especialistas. Veja esta folha com um exemplo de check-list:

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SB: Puxa, que lista comprida. Temos que usar essa lista sempre? MC: Não, Been. Como eu disse, ela é um check list e nos auxilia na identificação dos riscos de um projeto. Continuando. Outra técnica é a Comparação Análoga. Essa técnica identifica riscos com base na idéia de que nenhum projeto representa um sistema totalmente novo, independente do quão complexo ele seja. Para tanto, a técnica prevê a identificação de projetos similares, cujos dados possam ser utilizados para a revisão ou para a elaboração dos novos projetos.

A identificação de projetos similares envolve a determinação de características comuns, por exemplo, tecnologia, funcionalidade, estratégia de contrato e processo de desenvolvimento.

DS: Mas qual a vantagem dessa técnica? MC: Na realidade, existem vantagens e desvantagens. Uma vantagem da comparação análoga é que ela é fácil de ser utilizada. Como desvantagem, tem-se que sua precisão depende dos dados históricos, da interpretação desses dados e do nível de detalhe em que estão descritos. DS: Significa que, para utilizarmos essa técnica, os projetos anteriores têm que estar bem documentados? MC: Isso mesmo. Outra técnica é a análise de premissas. Na análise de premissas, cada projeto é concebido e desenvolvido com base em um conjunto de premissas. Esta é uma técnica que explora as incertezas do projeto pela existência de premissas que foram assumidas, e que podem não ser verdadeiras. As premissas imprecisas, inconsistentes ou incompletas deverão ser identificadas.

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DS: Relembrando. Premissas são fatores que, para os propósitos do planejamento, consideram-se como verdadeiros, como reais ou como mais prováveis, como o exemplo que você deu para o projeto do restaurante.

MC: A outra técnica muito utilizada é a análise causal. A análise causal mostra a relação entre um efeito e sua possível causa, para que seja verificada a origem do risco.

Da mesma forma que é utilizada para o acompanhamento do projeto, aqui também o conhecido “diagrama de causa e efeito” ou “espinha de peixe” será útil para identificar as causas dos riscos. A filosofia da análise causal sustenta que, se um erro ocorrer, ele irá acontecer novamente, a menos que se faça alguma coisa para evitá-lo.

PR: E daí? Identificamos os riscos. O que fazemos agora?

4º: Análise dos Riscos

MC: No processo de análise de risco, fazemos análise qualitativa e análise quantitativa. SB: Como é que é? MC: Analisar qualitativamente um risco é qualificá-lo quanto à sua pontuação: a probabilidade multiplicada pelo impacto. Em projetos, para um evento ser considerado um risco, deve-se ter uma perda ou ganho associado e alguma chance ou escolha. Ou seja, o risco pode ser modificado por uma ação. PR: Trabalhamos, então, com probabilidades? MC: Probabilidade x Impacto. Fazemos a análise da seguinte forma: Primeiro, temos o referencial de probabilidade de ocorrência. Riscos têm probabilidade de 1% a 99% de ocorrer. Se um evento tiver uma probabilidade de zero por cento de ocorrer, deverá ser ignorado, e, se tiver uma probabilidade de 100% de ocorrer, então é um fato (e talvez uma restrição).

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DS: Temos referências estabelecidas? MC: Temos as referências mais utilizadas, que são: • Alta chance de ocorrer 0.75

• Média chance de ocorrer 0.50

• Baixa chance de ocorrer 0.25

• Muito baixa chance de ocorrer 0.10

PR: Então agora temos o referencial de impacto? MC: Exato. As referências mais utilizadas são: • Muito alto 5.0

• Alto 4.0

• Médio 3.0

• Baixo 2.0

• Muito baixo 1.0

PR: Pelo meu conhecimento em probabilidade, considero que, para um bom entendimento, devemos colocar essas informações em uma matriz e classificá-las. MC: Sim. Fazemos uma pontuação para cada risco específico, baseada em uma matriz Probabilidade x Impacto. DS: Dessa forma os riscos serão classificados de acordo com grau de importância? MC: Classificaremos os riscos em baixo, médio e alto e, assim, podemos traçar o planejamento de respostas aos riscos. PR: Você acabou de falar sobre a classificação dos riscos. Mas como eu os classifico em baixo, médio ou alto? MC: Desculpe-me. Esqueci de dizer. Os riscos do projeto podem ser classificados em: • Baixo risco 0,10 a 0,75

• Médio risco 0,95 a 1,90

• Alto risco 2,00 a 3,75 Vejam esta figura. Ela é a representação de uma matriz de probabilidade x impacto.

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5º: Fontes de risco

SB: Está tudo muito bem explicado. Mas como identifico um risco? Existe alguma fonte específica? MC: Existem fontes de riscos, que é um grupo de características semelhantes que originam os riscos. Por exemplo, pessoas, tecnologia, escopo e mercado. SB: Você poderia explicar um pouco melhor sobre essas fontes de riscos? MC: Claro. Hoje as fontes mais comuns são: • Aquisições: riscos relacionados ao tempo para aquisição de compras de bens e serviços; • Cliente: riscos relacionados ao envolvimento do cliente e às relações entre os clientes; • Comunicação: riscos de não comunicar bem o andamento do projeto; • Complexidade do projeto (Escopo): riscos relacionados ao grau de dificuldade para o desenvolvimento do projeto; • Composição da equipe (pessoas): riscos relativos aos aspectos de montagem da equipe. É importante verificar se equipes mistas, equipes formadas por pessoas que possuem regime de trabalho diferenciado (funcionários, subcontratados, estagiários), podem influenciar o andamento do projeto, pois a diversidade pode trazer para a equipe de desenvolvimento problemas como comparações salariais e diferentes níveis de comprometimento entre os seus membros; • Equipe do Projeto: riscos relacionados à habilidade dos técnicos, ao relacionamento da equipe e à motivação para o trabalho;

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• Gerência de projetos: riscos relacionados à habilidade do coordenador e às atividades próprias de gerência de projetos; • Política organizacional: riscos relativos aos aspectos culturais e políticos da organização; • Prazo (Tamanho e duração do projeto): riscos relativos ao tamanho e à duração (prazo) do projeto. Trata-se de aspectos significativos para o aumento da complexidade, que requerem uma análise da influência desses

fatores no risco de prazo do projeto; • Processo (Qualidade): riscos relacionados ao processo, ou seja, todos os processos necessários para a produção dos produtos do projeto com qualidade. Portanto a categoria, ao invés de ser nomeada Processo de Desenvolvimento, foi generalizada simplesmente para Processo, a fim de ser mais abrangente;

• Tamanho da equipe: riscos relativos aos aspectos de tamanho da equipe. É diretamente proporcional à necessidade de entrosamento da equipe e ao esforço para manutenção da comunicação entre os seus membros, exigindo maior coordenação do gerente de projeto, o que torna seu trabalho mais complexo; • Tempo de dedicação do coordenador ao projeto: riscos relativos aos aspectos de performance do projeto. Pode ser afetada pelo número de projetos pelos quais o coordenador de projeto é responsável ou o seu tempo de dedicação ao projeto.

PR: Maria, você poderia listar alguns riscos potenciais? MC: Conheço alguns. Posso destacar:

Relativos ao Cliente

• Ausência da participação do cliente

• Cliente resistente a mudanças

• Conflitos entre clientes

• Clientes com atitudes negativas em relação ao projeto

• Clientes não comprometidos com o projeto

Relativos à Equipe de Desenvolvimento

• Ausência de cooperação entre os membros da equipe

• Conflitos entre cliente e equipe de desenvolvimento

• Membros da equipe de desenvolvimento treinados inadequadamente

• Ausência de comprometimento dos membros da equipe de desenvolvimento em relação ao projeto

• Membros da equipe inexperientes

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• Falta de boas práticas da equipe técnica

• Conflitos entre os membros da equipe de desenvolvimento

• Freqüente rotação de pessoal na equipe de projeto

• Equipe de desenvolvimento não familiarizada com as ferramentas

• Membros da equipe de desenvolvimento não familiarizados com o negócio do cliente

• Atitudes negativas da equipe de desenvolvimento

• Ausência de perfil especializado na equipe de projeto para atender aos requisitos do projeto

Relativos a Políticas Organizacionais

• Recursos retirados do projeto por causa de mudanças nas prioridades organizacionais

• Mudanças na gerência da organização durante o projeto

• Políticas corporativas com efeito negativo no projeto

• Influência política no projeto (externa)

• Ambiente organizacional instável • Reestruturação organizacional durante o projeto

• Ausência de suporte gerencial de alto nível para o projeto

• Ausência ou perda do comprometimento organizacional com o projeto

Relativos à Complexidade do Projeto

• Dependência de fornecedores externos

• Muitos fornecedores externos envolvidos com o projeto de desenvolvimento

• Alto nível de complexidade técnica

• Tarefas altamente complexas a serem automatizadas

• Projeto afetando um grande número de departamentos ou unidades do cliente

• Grande quantidade de interação com outros sistemas

• Projeto envolvendo o uso de novas tecnologias

• Inadequada transferência de tecnologia para o projeto

• Condições de trabalho inadequadas

Relativos a Processo:

• Padrões, políticas e metodologias de engenharia de software inadequados

• Métodos e ferramentas de engenharia de software inadequados

• Burocracia excessiva

• Falta de suporte para a resolução de problemas técnicos

• Falta de infra-estrutura para reuso

• Falta de prática de reuso

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• Repositórios de projeto e controle de configuração inadequados

• Ausência de uma metodologia efetiva de gerência de projetos

Relativos à Gerência de Projetos:

• Planejamento inadequado do prazo

• Planejamento inadequado dos recursos necessários

• Planejamento inadequado do orçamento

• Pressão excessiva de prazo

• Baixa produtividade

• Baixa qualidade dos produtos intermediários e finais

• Ausência de “pessoas com perfil” para liderar o projeto

• Acompanhamento do progresso do projeto insuficiente

• Fraco planejamento de projeto

• Falta de definição dos marcos do projeto

• Ineficiência do gerente do projeto

• Inexperiência do gerente de projeto

• Comunicação ineficiente

Relativos a Requisitos:

• Mudanças contínuas dos objetivos e escopo do projeto

• Requisitos conflitantes

• Mudanças contínuas dos requisitos

• Requisitos não definidos de forma adequada

• Falta de clareza dos requisitos

• Requisitos incorretos

• Deficiência no entendimento dos usuários quanto às limitações ou capacidades do sistema SB: Puxa. Será que iremos conseguir tratar esse assunto? PR: Por que não? SB: São muitas informações e não me sinto seguro em determinar quais riscos são mais ou menos impactantes. DS: Estamos iniciando o processo de gerenciamento de projetos. Acredito que tudo é uma questão de prática. MC: Concordo com a Delma. Apenas com o tempo, teremos conhecimento e maturidade para realizarmos uma gestão de projetos eficiente e eficaz.

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6º: Planejamento das respostas

DS: Entendo que, depois de identificarmos os riscos, como você acabou de dizer, teremos que planejar como administrar os riscos, caso eles ocorram. PR: Como fazemos esse planejamento? MC: É simples. O planejamento das respostas consiste da determinação da estratégia de como gerenciar o risco e elaborar um plano de ação para tratá-lo. Esse processo é aplicado obrigatoriamente nos projetos de dimensão PJ4, PJ3, PJ2 e é opcional nos projetos PJ1. SB: Por que é opcional nos projetos PJ1?

MC: Porque são projetos de curta duração e de valores financeiros muito pequenos. Os riscos, nesse caso, quase são imperceptíveis ou não existem.

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PR: Existem estratégias específicas para tratar os riscos? MC: Existem alguns tipos de estratégia que podem ser adotadas como resposta a riscos. São elas: • Evitar o risco: essa estratégia deve ser considerada para risco de alta probabilidade e com severas conseqüências; • Transferir o risco: implica repassar para um terceiro a responsabilidade por sua gestão. Não implica sua eliminação. O plano de resposta, quando elaborado, consiste da identificação e contratação de terceiro, que assumirá as responsabilidades do risco; • Mitigar o risco: visa à redução da probabilidade e do impacto do risco; • Aceitar o risco: implica aceitar as conseqüências do evento de risco. O plano de resposta, quando elaborado, inclui a contingência; • Alavancar o risco: implica maximizar as chances dos riscos positivos para o sucesso do projeto.

SB: O que é incluir a contingência? PR: Se entendo bem, contingência deve ser uma reserva financeira. MC: Exato. Contingência, nesse caso, é a reserva monetária para o projeto, na eventualidade de um risco acontecer. É calculada para riscos altos em projetos do tipo PJ2, PJ3 e PJ4. Para riscos identificados, aplica-se a probabilidade de ocorrência sobre o valor monetário relativo às atividades impactadas pelo risco. Quando não identificamos os riscos, geralmente devemos contingenciar 5% do orçamento total do projeto.

7º: Controle

SB: Legal. Gostei deste assunto. PR: Até que enfim. RISOS

DS: Todos estes processos são muito importantes. MC: São realmente importantes. E, para finalizarmos este assunto, temos o controle da gestão de riscos. SB: Pelo que conversamos, o controle de riscos tem que ser acompanhado o tempo todo. MC: Isto mesmo, Been. O controle de respostas a riscos é um processo contínuo ao longo do ciclo de vida, uma vez que o

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gerenciamento de riscos é um processo dinâmico. É realizado por meio do acompanhamento dos planos de respostas, do monitoramento dos riscos residuais e da identificação de novos riscos. SB: Estaremos num ciclo PDCA. MC: Exatamente. PR: Pessoal, chegamos. Será que vou conseguir estacionar?

DS: Vamos lá. A probabilidade é grande de conseguir. SB: Olha lá, Rocha, uma vaguinha no estacionamento coberto esperando por você. PR: Legal. Assim, nem o carro nem nós corremos o risco de nos molhar.

Gerenciamento de Stakeholders

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No Estacionamento da Empresa

DS: Nossa, que chuva. Ainda bem que já chegamos. PR: É. E estamos protegidos. SB: Maria, aproveitando que já chegamos e estamos protegidos, gostaria que você falasse um pouco mais sobre os stakeholders. Considero que sua gestão seja também muito importante. MC: E é muito importante. Você se lembra do conceito de stakeholders? SB: Stakeholders são pessoas, órgãos, entidades ou empresas interessadas nos resultados do projeto. MC: Isto mesmo. Mas executar um projeto com sucesso requer um alto grau de integração com os stakeholders. Stakeholder é qualquer um dos atores que esteja interessado em seu projeto ou que possa impactar no andamento ou vir a ser afetado por seus produtos. É importante entender os valores e os

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assuntos relacionados aos stakeholders, para focá-los e mantê-los integrados ao projeto.

1º - Principais Stakeholders e suas Funções

DS: Mas cada stakeholder possui valores e desejos diferentes? MC: Sim. Lembra-se do que eu disse na hora do almoço? Temos que nos antecipar em atender os desejos de nossos stakeholders. PR: Então, para cada stakeholder, teremos desejos diferentes. MC: Além disso, cada stakeholder envolvido terá uma função definida, assim, as expectativas também serão diferentes. SB: Maria, dê exemplos. MC: OK. Lembra-se quando conversamos sobre os principais stakeholders e eu citei alguns? SB: Sim, você citou: sponsor, gerente de projeto, clientes, organização executora, equipe de projeto, fornecedores e usuários finais.

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MC: Muito bem Been, e como acabamos de comentar, cada um tem sua característica e sua função específica. SB: E quais são? MC: Vou explicar.

1.1- Sponsor

MC - Temos, em primeiro lugar, o Sponsor. Ele é o indivíduo ou entidade que disponibiliza os recursos financeiros (patrocinador) para a execução do projeto. Usualmente, essa função é desempenhada por um agente financeiro.

As principais funções do sponsor são:

• caracterizar a demanda e os produtos esperados com o projeto; • apresentar a caracterização do projeto para todos os participantes do programa; • participar com a equipe do projeto na definição do escopo do

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projeto; • aprovar o escopo definido para o projeto; • garantir foco e direcionamento do projeto; • analisar e aprovar as propostas do grupo.

DS: Posso dizer que o Senhor Fortunato, presidente da nossa empresa, é um sponsor? MC: Pode sim, Delma. Hoje, parte dos nossos projetos é de melhoria interna, e quem disponibiliza recursos é o Sr. Fortunato. PR: Sem dúvida, os dirigentes são partes interessadas. DS: Mas, sem sombra de dúvidas, uma das partes interessadas mais importante é o próprio gerente do projeto. MC: Isso é verdade.

1.2 - Gerente de Projeto

SB: Quais são suas principais funções? MC: Suas funções são:

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• definir o escopo do projeto; • identificar e selecionar os recursos (equipe e recursos materiais); • liderar a equipe nas fases do projeto; • estimar e criar o orçamento; • identificar e gerenciar todas as questões e riscos do projeto; • criar e manter o plano do projeto; • gerenciar todas as mudanças no projeto; • gerenciar a documentação do projeto; • realizar a prestação de contas mensal e final do projeto; • comunicar e manter os relatórios de progresso nas reuniões de acompanhamento; • produzir o produto / serviço de acordo com as especificações técnicas, no prazo e custos orçados e com os recursos disponíveis na organização; • recomendar o término do projeto ou solução alternativa caso os objetivos não possam ser atingidos e as obrigações contratuais permitam; • tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos; • ser o ponto focal de contato do projeto com o cliente e gerentes funcionais; • negociar com outras áreas de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessário; • promover as articulações com os stakeholders internos.

SB: Ele é um super herói e o escritório de projetos é a liga da justiça. Risos

MC: Você não perde a oportunidade de brincar. Na realidade, o gerente de projetos deve possuir um conjunto básico de conhecimentos para que ele possa desempenhar suas funções. PR: E quais seriam esses conhecimentos? MC: Como eu disse, é um conjunto de conhecimentos. Eu destacaria os seguintes: 1. o conjunto de conhecimento em técnicas de gerenciamento de projetos; 2. conhecimento básico da área onde estará gerenciando o projeto. Por exemplo, normas e regulamentos das áreas de aplicação, ou seja, áreas como petróleo e gás, setor automotivo, biotecnologia, serviços, dentre outros;

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3. conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; e

4. habilidades interpessoais. DS: O que seriam habilidades interpessoais? MC: As habilidades interpessoais incluem: • liderança; • comunicação eficaz; • influência sobre a organização; • motivação; • negociação e gerenciamento de conflitos; • resolução de problemas. SB: Eu não disse? Um super herói! RISOS

MC: Veja este desenho. Se a empresa não souber identificar as habilidades e competências dos seus funcionários, corre o risco de perder excelentes profissionais.

1.3 - Equipe do Projeto

PR: Mas esse super-herói não trabalha sozinho. Ele conta com uma legião de colaboradores para ajudá-lo.

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MC: Isso mesmo. O gerente de projeto não trabalha sozinho, e a montagem de sua equipe é fundamental para o sucesso dos projetos. PR: Quais os benefícios na montagem de uma equipe? MC: Eu não diria benefícios e, sim, vantagens. Quando montamos uma equipe, temos: 1. criatividade na solução de problemas, por meio do enfoque multidisciplinar; 2. especialização e divisão do trabalho, promovendo economias de escala e aprendizagem bem como minimizando os custos do projeto; 3. comprometimento da equipe com o sucesso do projeto, já que este implica o sucesso pessoal de cada um deles. DS: Mas montar uma equipe não deve ser uma tarefa fácil. MC: Realmente não é fácil, pois o gerente precisa administrar uma equipe heterogênea e multidisciplinar. Alguns autores identificam cinco fases para a composição de uma equipe de projetos. 1ª fase: formação: nessa fase, os membros da equipe podem não ter papéis claros e provavelmente não se conhecem ou se conhecem apenas de cumprimentar. Nessa fase, existe um nível de desconfiança. É importante que o gerente exerça sua autoridade formal para orientar a equipe; 2ª fase: conflito: nessa fase, os membros da equipe podem desafiar a autoridade do líder, já que a existência do grupo tende a limitar a sua expressão individual. São comuns nessa fase as lutas de poder, determinando as relações e hierarquia final do grupo; 3ª fase: normas: nessa fase, as regras de conduta ou normas determinam papéis e responsabilidades, criando um sentimento de trabalho de grupo e coesão; 4ª fase: desempenho: o grupo se transforma em equipe, onde cada um dos membros se dedica a uma tarefa específica, buscando alcançar os objetivos do projeto; e 5ª fase: encerramento: essa fase é alcançada quando o projeto é encerrado, causando a dissolução do grupo. O líder deve fazer um balanço da experiência, debater lições aprendidas, aprender com os erros e se preparar para o próximo projeto.

PR: Realmente não é uma tarefa fácil. DS: Gerenciar pessoas é muito difícil.

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SB: Beleza. Montamos a equipe, desmontamos a equipe, mas quais são suas funções? MC: As funções da equipe do projeto são: • executar as atividades do cronograma físico; • subsidiar o gerente com informações do projeto; • dar suporte ao cliente; • na figura do relator, gerar e manter a documentação durante o ciclo de vida do projeto, como e-mails e atas de reuniões; • executar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos.

1.4 - Cliente

SB: Todos os stakeholders têm funções definidas? MC: Não necessariamente. Temos algumas funções esperadas ou desejadas. No caso dos clientes, temos as seguintes funções:

• caracterizar a demanda e os produtos esperados com o projeto; • aprovar o escopo definido para o projeto; • aprovar as mudanças no projeto; • dar feedback sobre o desenvolvimento do projeto. Para os fornecedores, esperamos as seguintes funções:

• fornecer o produto segundo as especificações contratuais; • informar sobre o andamento do projeto.

PR: Maria, um projeto pode ter stakeholders que sejam específicos para sua realidade, e que não se apliquem a outros projetos? MC: Sim, Rocha. Como disse anteriormente, é muito importante identificarmos os stakeholders de cada projeto. Só assim poderemos nos antecipar as expectativas deles. DS: Para mim, a importância de identificar os stakeholders é que, além de serem afetados pelo projeto, eles podem ter uma influência direta ou indireta no seu resultado. Uma falha nesta identificação significará que o gerente de projeto não estará pensando nas necessidades de todos os envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto. MC: Você está certíssima, Delma. Posso dar dois exemplos simples desta situação:

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• Um projeto que envolve uma obra em via pública deve considerar as necessidades da comunidade que será afetada pelo barulho e pelos transtornos (mesmo que a obra seja em benefício da comunidade), ou será alvo de reclamações que poderão levar a atrasos no cronograma. • Dentro de uma organização, um projeto pode gerar um resultado que fortalece algumas áreas em detrimento de outras. Mesmo que essas áreas não participem do projeto, é importante entender as relações de poder envolvidas, já que os que serão afetados negativamente poderão tentar boicotar o projeto. Ao mesmo tempo, o gerente de projeto deve ter cuidado em não procurar stakeholders por todos os lados, ou ficará com um cenário difícil de gerenciar. É necessário um limite lógico para a identificação de quem afeta ou é afetado pelo projeto.

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2º - O Gerenciamento

SF: Boa tarde! Todos: Boa tarde. SF: Gostaram da apresentação do Sr. PMI? MC: Sim, foi ótima. Mostrou a todos a importância da utilização do gerenciamento de projetos. PR: Continuamos a conversar durante o almoço, e a Maria reforçou a apresentação do Sr. PMI, com várias informações que nos serão úteis no nosso dia-a-dia. SB: Agora mesmo, estávamos conversando sobre os stakeholders dos nossos projetos. SF: Temos projetos de várias dimensões e isso implica stakeholders diversos. A satisfação dos envolvidos no projeto é função de uma adequada e detalhada análise de necessidades. Assim, o gerenciamento de stakeholders é uma atividade eminentemente pró-ativa. DS: Sem sombra de dúvidas. SF: Fiquem à vontade. Um bom trabalho para vocês. Todos: Obrigado (a) MC: Devemos procurar incorporar as necessidades dos stakeholders como parte integrante do escopo do projeto e os requisitos dos mesmos como base para o gerenciamento da qualidade e da comunicação. DS: Eu entendo que, sem uma definição e entendimento comuns entre os stakeholders, não há garantia de obtenção de resultados esperados porque os critérios para o sucesso não foram compartilhados. SB: Então devemos elaborar também um planejamento para gerenciar os stakeholders? MC: Não necessariamente. É importante que o gerente de projetos desenvolva um plano de como o projeto pretende atender às expectativas do patrocinador e dos demais stakeholders. Desta forma, ele conseguirá coletar, entender e gerenciar as expectativas de todos os stakeholders. PR: Quais os passos o gerente de projetos deverá seguir? MC: Não existe um roteiro pré-definido, mas os gerentes de projetos, do meu ponto de vista, devem procurar: 1. identificar os stakeholders; 2. entender o conhecimento e habilidades dos stakeholders; 3. analisar o projeto, de forma a assegurar que as necessidades

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dos stakeholders sejam atendidas; 4. mobilizar e envolver os stakeholders no projeto, por meio de: • alocação de trabalho para os stakeholders; • utilização dos mesmos como especialistas; • informações sobre o projeto; • envolvimento dos stakeholders em mudanças no projeto; • criação de lições aprendidas através dos mesmos; 5. obter a aceitação formal do projeto pelos stakeholders quando do encerramento do mesmo; 6. diferenciar necessidades e desejos; 7. fixar metas e objetivos juntamente com os stakeholders. Deve-se envolver os stakeholders criando um conjunto de metas e objetivos realistas. Os stakeholders se envolverão mais com metas e objetivos bem definidos desde o início e ajudarão a garantir o sucesso, principalmente se as metas e objetivos apontarem para melhorar o desempenho empresarial; 8. negociar os deliverables (entregas): todos os projetos precisam de um conjunto claro de deliverables dirigidos para alcançar as metas e os objetivos do projeto. Estes devem ser comunicados claramente aos stakeholders, e esforços devem ser feitos para assegurar que haja uma compreensão clara relativa à qualidade e composição de cada deliverable. 9. garantir que o gerenciamento da comunicação seja claro com os stakeholders. Uma vez que o projeto esteja em execução, há dois grupos das pessoas que precisam ser mantidos informados sobre o progresso: o time de projeto e os stakeholders. O modo mais efetivo de comunicar o progresso é por meio de relatórios de progresso regulares, os quais formam um registro útil do projeto e podem ser enviados por e-mail a todos os envolvidos ou colocados em um repositório central disponível a todos. PR: Maria, explique um pouco o que seria necessidades x desejos. MC: OK. Nos casos em que existam divergências entre as necessidades dos diferentes stakeholders, estas devem ser solucionadas em favor do cliente do projeto. Expectativas de stakeholders são mais ambíguas do que requisitos e podem estar “implícitas” de forma intencional ou não intencional. As expectativas dos stakeholders devem ser identificadas, documentadas e gerenciadas ao longo do ciclo de vida do projeto, da mesma forma que os requisitos.

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DS: Puxa, apesar do gerenciamento de stakeholders não ser uma das nove áreas de conhecimento, ela exige do gerente de projetos o mesmo esforço e dedicação! MC: Isso é verdade. Mas, mesmo assim, como eu acabei de dizer, o gerenciamento de stakeholders encontra-se presente em todas as fases, ou seja, no início do projeto, no seu planejamento, na execução e no encerramento. SB: Gostei muito desta nossa conversa. Maria, você não teria nenhum livro ou texto que pudéssemos ler para ajudar a complementar esse assunto? MC: Na realidade, saiu recentemente um artigo sobre gerenciamento de stakeholders. Tenho uma cópia aqui no meu computador. Vou encaminhá-la para vocês, pois julgo importante essa leitura. Este artigo contempla o que acabamos de conversar. Tenho certeza de que vocês irão gostar muito. (LEITURA OBRIGATÓRIA: TEXTO “Administrando Conflitos em Projetos, via

Gerenciamento de Stakeholders”: próxima lição) PR: Vamos colocar a mão na massa. Temos muito trabalho pela frente. SB: Maria, quando iremos conversar sobre a fase de encerramento do projeto? MC: Primeiro leiam o texto que indiquei e amanhã retornaremos com esse assunto. SB: OK. Vamos ao trabalho.

Administrando Conflitos em Projetos, via Gerenciamento de Stakeholders Artigo publicado na Revista Mundo PM: número 16: Ago/Set 2007

Flávia Dias Moreira: Administradora: ESHO: Grupo Amil Cristiane Jourdan: Médica especializada em Endocrinologia e bacharel em Direito: Amil Assistência Médica Internacional Eduardo Andrade: Administrador Andrade: Seaworld

Mariela Baraibar: Bacharel em Comunicação Social: Universidad DeLa Republica Del Urugay

Arthur Macedo: Engenheiro Civil: Amil Assistência Médica Internacional

Abstract

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Este artigo apresenta o importante papel do gerenciamento dos stakeholders e seus interesses para o sucesso do projeto. Trata as diversas habilidades do gerente de projetos no relacionamento com os stakeholders, como: identificação e conhecimento dos interesses dos stakeholders; estratégia de comunicação junto aos envolvidos; desenvolvimento, motivação e apoio ao principal stakeholder: a equipe; administração dos conflitos de interesse; e a importância da inteligência emocional associada às habilidades técnicas do gerente. Os projetos surgem para atender às necessidades do mercado, legislação, visão da empresa e são demandados essencialmente pelo cliente/patrocinador. Este quando fica satisfeito significa uma combinação vitoriosa, indicando que o produto/serviço foi entregue no valor e tempo certos e de acordo com as expectativas. Porém, o cliente é um dos stakeholders dentro dos vários envolvidos no projeto e, como os demais, requer relacionamento específico de acordo com seus interesses, influência e expectativas.

Os stakeholders são os envolvidos que influenciam o projeto (ou são influenciados por ele) positiva e/ou negativamente de acordo com seus interesses.

De acordo com dados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos: RJ, COMPASS (2006), 33% dos erros e problemas em projetos acontecem por falha de suporte e gerenciamento de stakeholders. Pode-se atribuir diversas causas a essa falha, são elas:

• Pouca atenção dedicada ao melhor entendimento dos envolvidos sobre o projeto durante a análise de viabilidade e planejamento. • Desconhecimento dos envolvidos e de seus interesses por parte do gerente de projeto. • Por vezes, os gerentes de projetos não possuem habilidades em comunicação, motivação, negociação, administração de conflitos e de liderança. O gerenciamento de stakeholders abrange a identificação, análise, desenvolvimento de ações, comunicações e interfaces com cada um dos envolvidos no projeto.

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O sucesso do projeto depende da participação de suas partes interessadas e, por isso, é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelo gerente de projeto.

Os interesses e os objetivos

Podemos considerar como um dos fatores determinantes para o sucesso ou fracasso de um projeto, o relacionamento que o Gerente do Projeto tem com seus stakeholders, procurando sempre atender a todos sem perder de vista o objetivo final do projeto. Segundo HELDMAN (2006), “stakeholders são aqueles que têm algo a ganhar ou a perder com a implementação do projeto e, como tal, têm diferentes interesses, necessidades e objetivos”. Portanto, além de cuidar para que tudo saia conforme o combinado, atendendo às expectativas do cliente, o Gerente de Projeto tem como uma de suas principais missões equilibrar os diversos interesses dos stakeholders.

No relacionamento com os stakeholders, o gerente de projeto deve traçar um plano baseado nas seguintes tarefas:

• Identificar quem são as partes interessadas no projeto. • Na fase de estudo de viabilidade e planejamento do projeto, buscar sempre que os stakeholders tenham um bom entendimento sobre o projeto. • Criar um mapa de avaliação, ou SAM: Stakeholders Assessment Map, de ELLIOT (2001), para conhecer melhor os interesses, objetivos, grau de influência e responsabilidade de cada envolvido. • Certificar-se da documentação e da comunicação do projeto, identificando a melhor forma de atuar e trocar informações de acordo com as necessidades de cada envolvido. • Certificar-se de manter a informação organizada e filtrada. É fundamental ter cuidado com o excesso de informação. Ninguém gosta de ter de ler um relatório inteiro para verificar um único item de seu interesse. O mapa de avaliação de stakeholders deve conter as seguintes informações, conforme tabela 1:

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• Quem são os stakeholders-chave?

• Quais são seus objetivos, metas, motivações e interesses?

• Qual o poder de influência de cada um na organização?

• Qual a importância e o impacto de cada um no projeto?

• Quais os papéis e responsabilidades de cada um no projeto?

• Como trabalhar com cada um buscando o sucesso do projeto (sintonia fina)?

• Quais serão as estratégias adotadas na relação de cada stakeholders-chave?

Tabela I: Mapa de avaliação dos stakeholders. Fonte: Use these two forms to analyse your stakeholders, de Elliot (2001).

Essas informações podem ser verificadas junto à equipe do projeto, ao sponsor, documentação histórica, relatórios, atas, apresentações, observações, network, entre outros, e exige fundamentalmente habilidade emocional na busca pela melhor forma de se relacionar e administrar os envolvidos no projeto.

A importância da comunicação no relacionamento com os stakeholders

Além de identificar e conhecer os interesses, objetivos e motivações de seus stakeholders, o gerente de projetos precisa administrar as comunicações para satisfazer às necessidades das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Criar uma matriz de relatórios com critérios de distribuição de informações, ou SRM: Stakeholders Relationship Management de ELLIOT (2001), é fundamental para não se transmitir informações nem a mais nem a menos.

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A matriz de relatórios deve conter as seguintes informações, conforme tabela 2:

• Relatórios a receber (área de interesse); • Volume/nível de detalhe; • Melhor formato; • Freqüência; • Mecanismo de entrega.

Existem outras ferramentas tradicionais e vastamente conhecidas que podem ajudar a traçar planos de comunicação, como, por exemplo, a análise SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats: dos envolvidos, que ajuda a identificar os pontos fortes, fracos, as ameaças e oportunidades daquele stakeholders perante o projeto.

Associado às habilidades técnicas e ao conhecimento dos envolvidos no projeto, o gerente de projeto precisa ter a capacidade de se comunicar com eles e forma diferenciada, considerando suas especificidades, objetivos e necessidades. A comunicação é uma das partes mais importantes em todo projeto e o gerente de projeto é o responsável por fazer o projeto acontecer, mantendo a comunicação transparente, precisa e fluida.

Fluidez nesse caso significa troca de informações e garantia de que os stakeholders não terão dificuldade de entendimento das mensagens recebidas e enviadas (feedbacks). O uso de uma terminologia comum é fundamental para o gerenciamento das comunicações em um projeto.

Segundo COUTO (2002), toda comunicação possui cinco elementos básicos: São eles:

• Emissor: é quem emite uma informação, é o responsável para que as informações cheguem ao receptor de uma forma adequada, para este entendê-las corretamente.

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• Receptor: é a pessoa a qual a mensagem é enviada. As informações são filtradas pelos receptores, por meio do conhecimento que têm do assunto, influências culturais, idioma emoções, gestos, etc. • Mensagem: é a informação enviada e recebida. Ela tem diferentes tipos: oral, escrita e corporal, longa ou simples, etc. • Canal: é o meio que será utilizado para transmitir a mensagem. • Feedback: é o retorno do receptor. Devido às diversas formas de interpretação das mensagens enviadas e recebidas, a comunicação bem conduzida é base de um projeto bem sucedido. A tarefa do gerente de projetos, nesse contexto, é identificar a forma que os stakeholders codificam e decodificam as mensagens, para facilitar sue trabalho junto às diversas formas de apresentação e transmissão a adotar.

A habilidade de comunicar não está só em saber transmitir e codificar a mensagem corretamente, mas também em saber ouvir.

A comunicação pode ser formal ou informal, oral ou escrita, ou até corporal (a comunicação não-verbal compõe mais da metade da comunicação humana), mas apesar da comunicação oral ser mais fácil que a escrita, esta é mais adequada para transmitir mensagens complexas, minuciosas e a muitas pessoas, permitindo-se revê-las, ficam inesquecíveis.

Administrando os conflitos

O conflito é uma divergência, formada por idéias, objetivos e relacionamento e personalidades diferentes, que cria uma situação de oposição. Seja como colaborador, supervisor ou subordinado, o ambiente de trabalho e as diferentes metodologias e formas de produção de bens e serviços, bem como interesses pessoais, incrementam a possibilidade de atritos de diversas naturezas. Os conflitos estão diretamente relacionados a pessoas e crescem de acordo com expectativas e objetivos particulares, sendo agravados caso não estejam em sintonia com os objetivos do grupo e do projeto. Também influem diferentes tipos de personalidade, formação técnica e culturas organizacionais. Entretanto, os conflitos não são unicamente prejudicais. Certas

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situações podem inclusive, estimular a busca de soluções criativas para muitos problemas, proporcionando ganhos tanto para o projeto quanto para os indivíduos pessoalmente, seja na forma de crescimento profissional seja na melhoria nos relacionamentos.

Os conflitos são benéficos quando estabelecem um desafio para a busca de soluções, motivam grupos a resolver problemas em conjunto, aumentam o conhecimento após a experiência, melhoram a iniciativa dos integrantes do grupo e facilitam o alcance do objetivo comum. Ao contrário, quando uma situação cria um ambiente de tensão e pressão excessiva, tornando o trabalho improdutivo, distorce o comportamento dos indivíduos gerando sensação de perda de confiança e permite demonstrações de poder desnecessárias, o conflito é prejudicial.

Um dos grandes desafios do gerente do projeto é saber identificar a existência de conflitos e implementar as técnicas adequadas a cada caso para resolvê-los da forma mais produtiva para a equipe e, principalmente, em linha com os objetivos do projeto.

Segundo FERNANDES (2004), “os conflitos possuem várias origens” e classificamos nos seguintes tipos:

• De ordem pessoal. • De relacionamento com outros indivíduos. • De ordem organizacional. Qualquer pessoa possui condições internas que, em dado momento, influenciam seu desempenho e suas reações, e podem fazê-las entrar em choque com seus pares.

Questões de ordem pessoal, psicológicas, de difícil identificação, são problemas complexos de resolver. Além de prejudicar os relacionamentos, influenciam também na vida diária da pessoa, interferindo na capacidade de concentração, no raciocínio, na motivação e, principalmente, no equilíbrio emocional.

Os conflitos de relacionamento com outros indivíduos ocorrem por opiniões antagônicas, falhas na comunicação, problemas de personalidade ou objetivos conflitantes. Todos têm necessidades diferentes, entretanto, o reconhecimento do trabalho, a valorização como indivíduo, a auto-estima, o respeito e a

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segurança são características desejadas por todos e muito necessárias para a manutenção do equilíbrio.

Preservar valores e evoluir, profissional e pessoalmente, é determinante para o ser humano. Entretanto, os valores constituídos através do desenvolvimento pessoal, não adiantam se, em conjunto a eles, o indivíduo não possuir a capacidade de aceitar diferenças e encontrar caminhos satisfatórios de convivência com os outros.

Em complemento ao estado pessoal interno e as características individuais, muitas vezes a razão dos conflitos está relacionada a fatores ambientais. Novas diretrizes e políticas organizacionais, reestruturações, escassez de recursos, choques culturais, influências políticas, entre outros, são motivos muito encontrados. Objetivos conflitantes entre grupos, departamentos e pessoas, sejam de liderança ou não, criam e aumentam situações de tensão que exigem a adoção de técnicas específicas de administração de conflitos.

A administração de conflitos permite que uma solução seja encontrada e implementada, tanto para um simples problema ou para causas complexas.

De forma geral, o enfoque deve ser sempre o da solução. Atuar de forma positiva, buscando o equilíbrio no resultado entre as partes é fundamental para a conservação do estado de confiança da equipe e manutenção dos objetivos do projeto.

O gerente de projetos é, além de um coordenador, um negociador que deve ter grande capacidade de comunicação, uma vez que, boa parte do seu tempo será empregado nessa tarefa.

Saber identificar características pessoais, comportamentos situacionais e situações de risco, ajudará a evitar conflitos iminentes e extinguir os já existentes.

O conhecimento para identificar os tipos de comportamento de cada um, seja Passivo, Agressivo ou Assertivo, associados aos tipos de poder, como Coercivo, Recompensador, de Conexão, Legítimo, de Informação, de Referência ou Especialização e, dessa forma, encontrar a solução adequada, é parte fundamental das habilidades do gerente de projetos. Ele deverá julgar qual a

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melhor alternativa considerando os tipos de comportamento e poder variados.

Além da capacidade acima descrita, dificilmente um gerente de projetos poderá desempenhar bem suas funções se não possuir a capacidade de ser um bom negociador.

Um bom negociador deve conhecer muito bem a realidade de cada um dos envolvidos, conhecer com profundidade o problema e estar preparado para enfrentar os desafios para identificar soluções. Na mesma linha, ter a competência para identificar soluções.

Na mesma linha, ter a competência para identificar cenários, possuir conhecimento do assunto e saber se relacionar, são habilidades que permitirão ao gerente a correta inserção no contexto do problema. Para identificar os cenários, é necessário ter a capacidade de interpretar questões de ordem pessoal, psicológicas, familiares, culturais e econômicas. Conhecer o que está sendo negociado facilitará a distinção entre o que é bom e o que não é como alternativa. Em complemento, e como fator crítico para o êxito na negociação, está o relacionamento interpessoal.

A fusão entre a habilitação técnica, as competências de comunicação, negociação e as técnicas de administração de conflitos, irá proporcionar a identificação das melhores alternativas e a conclusão das negociações através da adoção da melhor solução, de forma convincente e satisfatória, apoiada em argumentos legítimos e coerentes.

A equipe: o principal stakeholder

O principal stakeholder em todos os projetos é a equipe envolvida na execução do projeto. Todo projeto deve se iniciar pela perfeita compreensão do seu escopo, ter uma boa idéia do mercado onde se insere e conhecer em detalhes o papel, as características e as responsabilidades da equipe envolvida. Equipe é um conjunto de pessoas diferentes, com personalidades diversas, motivadas a uma missão e objetivos comuns por um líder. Cabe ao gerente de projeto assumir este papel de liderança junto à equipe.

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A formação da equipe de projeto deve considerar as competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e alcance das metas. Os indivíduos da equipe devem ser escolhidos com base em sua capacidade reconhecida de exercer a função necessária, e talvez, e ainda mais importante, sua capacidade de atuar em conjunto de forma a potencializar a capacidade individual dos integrantes da equipe.

Com uma equipe entrosada e atuando em sinergia, haverá a multiplicação das capacidades individuais e a garantia de um projeto bem-sucedido.

O gerente de projeto exerce um papel fundamental de liderança. Segundo COUTO (2002), “ele é responsável pelos aspectos da administração das personalidades e dos egos envolvidos” e, por isso, deve atentar para os diversos aspectos fundamentais ao sucesso do projeto:

• Motivação. Um dos pontos cruciais do papel de liderança é a motivação do time. Somente com uma equipe motivada é que se completa um objetivo. Pessoas motivadas executam trabalhos de qualidade e mantêm um compromisso com o resultado. O gerente de projetos deve possuir a capacidade de percepção para medir o grau de envolvimento dos integrantes, assim como o resultado dos seus trabalhos. O acompanhamento e avaliação da consecução das ações do projeto de acordo com as responsabilidades específicas de cada integrante passam necessariamente pela sensibilidade do gerente em perceber, assimilar e reconhecer o grau de motivação e de resultados gerados pela equipe.

• Comunicação. Cabe ao líder da equipe estabelecer e gerenciar a comunicação, de forma clara e transparente. As informações devem fluir livremente na equipe, que deve se sentir informada e com um bom canal de comunicação. Manter um bom canal de comunicação com informações de tudo que acontece e das modificações porventura realizadas é um feedback esperado no trabalho de equipe. Cabe no item comunicação, a gestão do conhecimento do projeto para a formação de quadros capacitados, incrementando os ativos intangíveis da organização e facilitando a execução do projeto. • Ambiente. O ambiente de trabalho é também considerado um fator decisivo para o sucesso de um projeto. Deve ser percebido

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pela equipe um ambiente flexível, agradável, criativo e incentivador das realizações pessoais. A questão do clima organizacional e conseqüentemente do ambiente de projetos e fundamental para o aumento da melhoria da qualidade do trabalho e eficiência das ações-chave do projeto. Quando um indivíduo se sente mais confortável num ambiente de trabalho, gasta menos energia na sua defesa e a desvia para o desempenho de suas atividades tornando-se satisfeito com seu trabalho e membro ativo de uma equipe. Criar mecanismos de motivação e desenvolvimento da equipe, manter um canal de comunicação em ambas as direções, cuidar do ambiente de trabalho são atitudes que contribuem para a manutenção de uma equipe engajada no sucesso da empreitada.

A inteligência emocional no relacionamento com os stakeholders

Cada vez mais, não somente no campo profissional, mas também no pessoal, a inteligência está associada ao controle das emoções. A capacitação técnica não é mais suficiente para que alguém desempenhe suas funções plenamente. O melhor desempenho das habilitações técnica, humana e conceitual está condicionado também à capacidade de controle das emoções. A competência emocional deve ser desenvolvida e aplicada no ambiente pessoal e profissional. Trabalhar, e viver, é, acima de tudo, ter a capacidade de se relacionar de forma positiva e satisfatória com outras pessoas e com o ambiente. Controlando melhor os impulsos emocionais, será possível ser melhor sucedido profissionalmente e como indivíduo, contribuindo para o desenvolvimento do grupo e do projeto.

De acordo com GOLEMAN (2001), “a empatia é alimentada pelo auto-conhecimento; quanto mais consciente estivermos acerca de nossas próprias emoções e do controle delas, mais facilmente poderemos entender o sentimento alheio”. Portanto, desenvolver empatia com os stakeholders ajuda a entender como eles enxergam a cena, como enxergar um mesmo fato sob diversos pontos de vista.

Por diversas vezes, o apego a pequenos detalhes afastam o foco da questão principal e da sua correspondente solução. A busca por resultados finais favoráveis através do entendimento do

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contexto e como cada decisão afetará as partes, proporcionará o entendimento real da questão e a identificação da melhor proposta.

Além disso, empresas com maior grau de maturidade técnica em gestão de projetos estão se voltando à gestão comportamental em vez da gestão técnica, em que a liderança situacional, de HERSEY e BLANCHARD (1986), está em voga. Segundo HELDAMN (2006), “a característica fundamental para o sucesso na gestão de projetos é a tolerância em relação a eventos externos e tolerância em relação à personalidade das pessoas”.

Na liderança situacional, a empatia é “motor” das relações com os stakeholders, pois nela o gerente de projeto lida com situações diferentes das lideranças funcionais.

Seguem alguns exemplos de situações:

• Relacionamentos de múltipla subordinação. • Escassez de autoridade real. • Não participação na avaliação de desempenho dos funcionários. • Posição temporária devido a natureza do projeto. • Posição hierárquica inferior a do liderado no projeto.

Considerações finais

Atualmente, as empresas bem-sucedidas consideram que o fracasso de um projeto se deve na maior parte das vezes as questões comportamentais, sendo elas; desmotivação dos membros da equipe; relacionamentos interpessoais negativos, baixa produtividade, comunicações truncadas e ausência de comprometimento com os objetivos do projeto. O gerenciamento pró-ativo dos stakeholders aumenta a probabilidade do projeto não desviar de seu curso por causa de problemas não resolvidos dos mesmos, além disso, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita interrupções durante o projeto.

Ter a capacidade de minimizar conflitos e encontrar alternativas positivas e viáveis para todos é o desafio constante. Dessa forma, habilidades como comunicação, inteligência emocional, administração de conflitos, negociação, motivação e

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desenvolvimento da equipe são requisitos básicos exigidos ao bom gerente de projetos.

Encerramento do Projeto

No dia seguinte

MC: Bom dia a todos! E aí, gostaram dos textos que eu passei para vocês? DS: Como disse o Pedro e pelas nossas conversas, temos muito trabalho pela frente. Os textos ajudaram muito a clarear algumas dúvidas. PR: Para mim, que estava bem receoso, achei a leitura muito produtiva. SB: OK. Tenho que admitir. Todo este assunto é muito interessante. Muita coisa para fazer, mas sem dúvidas irá contribuir muito para o nosso dia-a-dia. Vamos ao trabalho. DS: Até que enfim, Been. Você agora percebeu a importância deste processo. PR: Antes tarde do que nunca.

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DS: Elaboramos, planejamos, executamos e avaliamos projetos. E agora? O que falta conhecermos sobre gerenciamento de projetos?

MC: Lembra-se do ciclo de vida?

DS: Sim. Concepção, Planejamento, Execução e Controle, bem como Encerramento.

MC: Então agora encerraremos o projeto. Dessa forma, abordamos todos os processos do ciclo de vida de um projeto.

PR: O que fazemos primeiro?

MC: Esta última fase, ou último processo, consiste da formalização do aceite do projeto e são encerrados os contratos gerados durante sua execução. Outro ponto importante consiste da medição e análise dos resultados após seu encerramento.

SB: Acabou o projeto. Ótimo. Toda a documentação gerada, todos os problemas solucionados, o que fazemos com essas informações?

MC: Registramos e documentamos como Lições Aprendidas.

PR: Mas como fazemos tudo isso?

MC: Vamos com calma. Uma coisa de cada vez.

1º – Encerramento de contratos (encerramento administrativo)

SB: Como dizem os mineiros “vamos comer o boi aos bifes”. PR: Been, não é hora de brincadeiras. MC: Não esquenta, Rocha. Como eu estava dizendo, esta é a última etapa do gerenciamento de projetos. É uma etapa muito simples, no entanto é uma etapa muitas vezes esquecida ou negligenciada. PR: Como assim esquecida?! MC: A etapa final da condução de um projeto é geralmente negligenciada pela maioria das empresas. Ao aproximar-se o término dos trabalhos, os membros da equipe vão sendo desligados e alocados em outras atividades; além disso, existe a tendência natural de “relaxamento” com a falta de exigências de prazos que a etapa de execução vinha demandando.

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Muitos gerentes de projetos entendem que, após a entrega do projeto, este já está encerrado, e que mais nada precisa ser feito. Não existe uma cobrança formal para o encerramento do projeto.

PR: O que é o encerramento administrativo? MC: O encerramento administrativo consiste em documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitação do produto do projeto pelos patrocinadores ou clientes. Isso inclui: • a coleta dos registros do projeto, garantindo que eles reflitam as especificações finais; • análise do sucesso, efetividade do projeto;

• lições aprendidas e o arquivamento dessas informações para uso futuro. As atividades do encerramento administrativo não devem ser retardadas até a conclusão do projeto. Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para assegurar que as informações úteis e importantes não sejam perdidas.

DS: Você poderia explicar melhor? MC: Claro. Vou tratar este assunto apresentando os procedimentos desta fase. Acredito que assim o entendimento seja melhor. Em primeiro lugar, temos o Procedimento de encerramento administrativo. Esse procedimento consiste das atividades para encerrar o projeto internamente na organização.

PR: Quais são essas atividades? MC: Trata-se da Documentação da medição do desempenho, Documentação do Produto e outros registros inerentes ao projeto. DS: Dê alguns exemplos. MC: Temos então: 1. Documentação da medição do desempenho: toda a documentação produzida para registro e análise do desempenho do projeto, incluindo os documentos de planejamento que estabeleceram a estrutura da medição do desempenho, deve estar disponível para revisões durante o encerramento administrativo. 2. Documentação do produto: os documentos produzidos para descrever o produto do projeto (planos, especificações, documentação técnica, plantas, arquivos eletrônicos, etc.) devem, também, estar disponíveis para revisões durante o encerramento administrativo. 3. Outros registros do projeto: os registros devem incluir

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correspondências, memorandos, relatórios e outros documentos que descrevem o projeto. Essas informações devem, na medida do possível, ser mantidas de modo organizado. Relatórios formais do status do projeto e/ou pendências. E também Apresentações do Projeto, onde a equipe do projeto fornece informações formalmente e informalmente, para alguns ou todas as partes envolvidas no projeto. A informação é relevante para as necessidades de audiência e o método de apresentação apropriado. DS: Esta documentação reunida compõe o encerramento administrativo. MC: Exatamente. Mas temos também o Procedimento de encerramento de contratos, que aborda os termos e condições para finalizar os contratos de fornecimento realizados durante o projeto. Para os projetos nos quais se faz necessária a aquisição de bens e serviços e, portanto, o gerenciamento de contratos entre cliente e fornecedor, é também de suma importância o adequado encerramento do contrato.

PR: O encerramento de contratos em gerenciamento de projetos é diferente do encerramento no caso de aquisições nos nossos processos internos? MC: Na verdade, é basicamente a mesma coisa. Mas alguns aspectos devem ser levados em conta. PR: Quais aspectos? MC: São basicamente os seguintes: • a documentação para encerramento do contrato; • Nota de Rescisão (quando for o caso), • verificação de conformidade com procedimentos; • auditoria de aquisições; • aceitação e pagamento final; e

• arquivo do contrato. DS: Você poderia explicar um pouco mais? MC: Vamos lá.

(O texto a seguir foi extraído do seguinte livro: XAVIER, Carlos Magno da Silva et.

al. Gerenciamento de Aquisições

em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FG, 2007)

A documentação para encerramento do contrato

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São documentos necessários para o encerramento do contrato, sob as perspectivas tanto do contratante quanto do contratado. São exemplos de documentos usados no encerramento de contratos:

• emitidos pelo contratante – relatório de encerramento do contrato e termo de aceite; • emitidos pelo contratado – atestado de inexistência de reivindicações e relatório de encerramento do contrato.

Nota de rescisão

A nota de rescisão é um instrumento emitido unilateralmente pela parte contratante que se sentiu prejudicada, independente de notificação judicial ou extrajudicial. Ela é, portanto, uma notificação para cancelar o contrato, decorrente da quebra do mesmo.

Verificação de conformidade com procedimentos

É necessário verificar se os procedimentos estabelecidos para encerramento do contrato sob o prisma administrativo foram observados. Por exemplo, no caso do cliente, não se deve proceder ao pagamento final do fornecedor se este não houver concluído todos os procedimentos administrativos estabelecidos no contrato, tais como: devolução de ativos de propriedade do contratante, encerramento e ajustes com subcontratados e adequada disponibilização de aspectos considerados propriedade intelectual.

Auditoria de aquisições

Auditorias de aquisições são uma análise estruturada de todos os processos de aquisições desde a decisão de contratar ou não até o encerramento de contratos, visando à identificação de lições aprendidas e à correção de procedimentos. São identificados os pontos positivos e os negativos (lições aprendidas), que poderão ser aplicados na aquisição de outros itens do projeto em questão ou até em um novo projeto.

Aceitação e pagamento final

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O cliente procede à aceitação formal dos produtos ou serviços objeto do fornecimento e efetiva o pagamento final ao fornecedor. É verificado se todos os produtos e serviços constantes do escopo do contrato foram entregues. O fornecedor, após o recebimento da última fatura, deve fazer a liberação de seguros-garantia ou carta de crédito.

Arquivo do contrato

A equipe do projeto deve manter uma série de pastas, ou um arquivo, como referência do contrato, com finalidade de facilitar auditorias ou revisões. A pasta e o índice representam a atividade de um contrato com um fornecedor. O índice mínimo para uma pasta do contrato é: – RFP (Request for proposal) – documento de solicitação de cotação; – Contrato; – Cronogramas; – Alterações solicitadas e aprovadas; – Documentações técnicas; – Aditivos ao contrato; – Ordens de trabalho; – Aprovação dos deliverables; – Correspondências do contrato; – Avaliações do contratado; – Relatórios de desempenho; – Cópias das faturas e pagamentos; – Resultados de fiscalizações.

A destruição dos arquivos relacionados com o fornecimento de produtos e serviços só deverá ser efetivada pelas empresas contratantes depois de ultrapassado o período de garantia contratual ou legal. Uma vez reivindicada a responsabilidade de qualquer das partes neste particular, elas poderão se defender utilizando todos os elementos e documentos gerados no âmbito da referida contratação. SB: Nossa, isto é que é explicação, o resto é bobagem. MC: Encerramento administrativo, Encerramento de Contratos... Estou sentido falta do Encerramento junto ao nosso cliente. Estou certa? Falta essa etapa?

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MC: É a minha próxima explicação.

2º - Formalização do encerramento

SB: Você parece que lê nossos pensamentos, Maria. MC: Não é isso. Apenas as explicações seguem uma linha de raciocínio, em que as etapas são complementares. PR: Been, deixa a Maria continuar as explicações. SB: Está bem. Eu deixo. MC: Todo projeto tem um cliente, que é a pessoa ou entidade que demandou o projeto. Dessa forma, para esse cliente, a fase de conclusão é uma das mais importantes, uma vez que é nela que se dará a “entrega final” dos produtos e serviços gerados. A fase de encerramento do projeto é conduzida de forma que os produtos e serviços constantes do escopo delineado sejam disponibilizados para o cliente, sendo que esse momento é acompanhado da caracterização e oficialização da conclusão e aceitação do projeto.

DS: A formalização do encerramento acontece somente por ocasião do término do projeto? MC: Não. SB: Como não?! MC: Um contrato pode ser encerrado, não só quando termina a execução, mas das seguintes formas: • em primeiro lugar, pelo término das atividades estabelecidas contratualmente (terminação); • pelo acordo mútuo entre as partes; ou

• pela não-observância das obrigações contratualmente estabelecidas.

DS: Maria, eu entendo que o encerramento do contrato aconteça pelo término das atividades contratadas, mas os demais encerramentos, como se caracterizam? MC: Vou explicar como se dá todos os encerramentos.

(O texto a seguir foi extraído do seguinte livro: XAVIER, Carlos Magno da Silva et.

al. Gerenciamento de Aquisições

em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FG, 2007)

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O término das atividades estabelecidas no contrato, também chamado de terminação, se caracteriza pelo encerramento natural do contrato, em decorrência do término de todas as obrigações ali estabelecidas. As partes satisfeitas acertam as pendências finais e dão-se quitações mútuas para nada mais reclamarem uma da outra, seja a que título for, por si, seus herdeiros e sucessores. Nessa oportunidade, o cliente emite a aceitação definitiva do fornecimento e paga a integralidade do preço. Assim, se o fornecedor tiver apresentado qualquer tipo de garantia (por exemplo, uma caução bancária), esta retorna para o seu patrimônio, ou parte dela é liberada, ficando apenas um percentual para dar cobertura à garantia que ultrapassa o prazo do contrato e se estende até o término do período e vigência ali estabelecido. A situação se caracteriza pelo desempenho satisfatório das partes, que se configura pelo fiel cumprimento de todas as condições contidas no escopo do trabalho.

O acordo mútuo entre as partes, também chamado de resilição, é a condição que envolve a vontade de ambas as partes na extinção do contrato e que abrange não só a terminação, mas a

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resolução. São situações em que as partes podem concordar em encerrar o contrato, mesmo que os objetivos iniciais não tenham sido atingidos. Nessa hipótese, as partes contratantes acertam a forma de conclusão dos trabalhos pendentes, o recebimento de parcelas devidas e o período predeterminado, quando elas se obrigam a dar total quitação para as pendências cumpridas. Neste caso, o cliente poderá contratar a finalização dos serviços junto a terceiros, não podendo o ex-fornecedor exigir qualquer indenização, seja a que título for.

A não-observância das condições no contrato, ou Resolução e Rescisão, efetivam-se de forma unilateral e independente de notificação judicial ou extra-judicial, gerando, como conseqüência, o direito da parte prejudicada de exigir da outra o pagamento de indenização por danos morais e/ou materiais. Resolução é o evento que resolve o contrato em decorrência do descumprimento de suas cláusulas e condições, porém estabelece um prazo de aviso prévio para que as atividades em andamento sejam concluídas. Rescisão é a ruptura do ajuste por interesse de uma das partes, por descumprimento das obrigações pela outra.

PR: Maria, existe algum modelo ou formulário padrão para utilização na formalização do encerramento do contrato? MC: Eu expliquei, de forma genérica, a formalização do encerramento de todos os contratos. Cada empresa estabelece, de acordo com a metodologia estabelecida, como ocorrerá a fase de encerramento dos projetos. Existem alguns modelos. Tenho aqui um modelo de “Termo de Encerramento de Projetos” para vocês verem.

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3º - Documentação das lições aprendidas

SB: Então, pela lógica, temos agora que documentar tudo o que ocorreu com o nosso projeto? MC: Isto mesmo, Been. Agora é hora de registrarmos toda a aprendizagem obtida no processo de realização do projeto. Esse documento é também chamado de registro das lições aprendidas. PR: Como fazemos isso? MC: É simples. Como disse agora mesmo, é muito importante que “Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para assegurar que as informações úteis e importantes não sejam perdidas”. Dessa forma já estamos armazenado as informações para o relato final. A teoria diz que documentar lições aprendidas é uma atividade importantíssima durante qualquer projeto. Qualquer gerente de projeto concordará com isso, mas nem sempre esta atividade é realmente executada com a seriedade necessária.

DS: Sendo um aspecto tão positivo, por que isso acontece? MC: É fácil entender porque as lições aprendidas são muitas vezes deixadas de lado: • Pressões para cumprir prazos: leva o gerente a se preocupar mais com as atividades diretamente relacionadas ao produto do projeto. Lembrem-se, eu falei que a fase de execução e controle é mais cobrada, mas, depois de o produto ser entregue, existe um relaxamento natural. • Mudança de foco ao terminar um projeto: as pessoas e organizações acabam mais concentradas no próximo projeto do que no fechamento correto do projeto anterior. • Falta de interesse da alta gestão neste tipo de documentos.

• Problemas culturais na empresa: levam o gerente a acreditar que documentar lições aprendidas é uma perda de tempo, já que não terá verdadeira influência sobre os próximos projetos da organização.

SB: Nós sabemos que isso não é verdade. Pelos princípios da qualidade, toda documentação é importante para rastreamentos e confiabilidade das informações. É o que chamamos de fatos e dados. Dessa forma aprendemos com os nossos erros. MC: Muito bom, Been. Mas, como acabei de dizer, é um problema de cultura. Cabe a nós, da equipe de projeto, não deixar que isso

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ocorra e efetivamente trabalhar para uma boa documentação das nossas atividades. PR: Para mim, eu entendo que independente de todos esses fatores, o gerente de projeto deve entender que as lições aprendidas são uma ferramenta essencial para seu crescimento profissional e para a melhoria contínua da organização. SB: Falou o filósofo Rocha. Muito bom. DS: Been, não começa. MC: Vejo que vocês estão bem afinados com o nosso propósito. Resumindo o que acabamos de falar, o registro das lições aprendidas é muito mais do que um documento para cumprir a formalidade do projeto. São as informações que permitirão que os erros passados não se repitam e os acertos possam ser feitos novamente. DS: Por isso é importante registrar tanto as boas quanto as más experiências do projeto. Esses registros ajudarão a moldar as atividades e controles dos projetos futuros. MC: Isso mesmo. PR: Qual a melhor forma de fazermos isso? MC: Segundo Luiz de Paiva, Consultor em Gerenciamento de Projetos, a forma de fazer a documentação de lições aprendidas varia muito de uma empresa para outra (ou de um projeto para outro). A maioria das empresas, mesmo as que adotaram o gerenciamento de projetos de uma forma ou outra, não possuem uma forma única de criar esses registros. Cabe ao gerente de projeto tomar a iniciativa para criar algo que seja: • útil: se a informação não ajudará a empresa, equipe e gerente nos próximos projetos, provavelmente não vale a pena registrá-la. • prático: a forma de registro deve ser simples, ou a burocracia tornará difícil o acompanhamento das lições aprendidas.

• compreensível: é importante que o gerente lembre que as informações são para todos e que não deve cometer o erro de documentar as informações de tal forma que somente ele compreenderá. DS: Na nossa metodologia, temos algum modelo que devamos seguir? MC: Temos, sim. Nesse modelo, avaliamos as áreas de conhecimento em relação ao projeto executado. DS: Como seria esse modelo? MC: Aqui está. Nele descrevemos os aspectos positivos e negativos em relação a cada item analisado.

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PR: Esse modelo vai nos ajudar muito. DS: Com certeza.

4º - Análise de indicadores de desempenho

SB: Maria, terminamos ou já falamos de todas as etapas? MC: Falamos de tudo. Você está sentindo falta de mais alguma coisa? SB: Estou, sim. Da análise dos nossos indicadores de desempenho. MC: Been, muito bem lembrado. Eles também compõem a lista do encerramento dos projetos. DS: Mas os indicadores não estão contidos no plano de qualidade e são avaliados constantemente para realizarmos o ciclo PDCA? MC: Isto mesmo, Delma. No entanto, ao encerramos o projeto, é necessário apresentar os resultados obtidos através da análise desses indicadores. PR: Mas existem indicadores específicos para essa análise final? MC: Não. Depende de cada empresa. Para o nosso trabalho de gerenciamento de projetos, utilizaremos os indicadores de custo, prazo e receitas. Assim temos:

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PR: Esses são os indicadores mais avaliados hoje. SB: Sem sombra de dúvidas. MC: É isso aí, pessoal. Hora de colocar a mão na massa. DS: Já temos alguma demanda específica? MC: Temos sim, Delma. DS: O que é? MC: O Sr. Fortunato quer que elaboremos um Curso sobre Gerenciamento de Projetos para divulgação na empresa. E aí, vocês aceitam o desafio? Todos: Claro que sim. MC: Então mãos-à-obra. Primeiro passo? SB: Elaboração do projeto para aprovação do Sr. Fortunato. MC: Depois? DS: Projeto aprovado, é hora de planejarmos. PR: Vamos agora executar. MC: Isso aí. Vamos depois registrar o nosso trabalho. Parabéns. Vejo que entramos em sintonia. PR: Parabéns a você, que tanto contribuiu para que aprendêssemos a importância deste trabalho. DS: Concordo com o Pedro. SB: Eu também. MC: Obrigada. Então vamos deixar de conversa e começar a escrever o nosso primeiro projeto na metodologia da nossa empresa.

Bibliografia/Links Recomendados VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. 5ª ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2000. 398 p.

DINSMORE, Paul C. Gerência de Programas e Projetos. São

Paulo: Pini, 1992. 176 p.

CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio

de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.

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HARRIS, Simon. Powerful Magic with Gantt-Charts, Microsoft Project and Excel. Project Manager Today, [s.l.], [s.n.], p.

27-29, may 2010. [Apresenta várias dicas no uso das ferramentas de gerenciamento de projetos da Microsoft.] JOHNSON, Ben; GARAGNA, Luciano. Frequently Forgotten

Work Packages. Project Manager Today, [s.l.], [s.n.], p. 24-25,

jan.-feb. 2010. [Lista atividades comuns em muitos projetos mas que não costumam ser explicitadas nos cronogramas e EAPs.] VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos:

Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 6ª ed. Rio de Janeiro:

Brasport, 2005.

Vargas, Ricardo. Plano de Projeto – 3.ed. Rio de Janeiro:

Brasport, 2007.

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