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EXEMPLOS DE LÍDERES E SUAS CARACTERÍSTICAS
#1. Eles inspiram a confiança das pessoas ao seu redor
Exemplos de líderes que inspiram confiança:Abílio DinizJorge Lemann
O LÍDER TRABALHA PARA A EQUIPE. ESQUEÇA O INDIVIDUALISMO.
EXEMPLOS DE LÍDERES E SUAS CARACTERÍSTICAS
#2. Eles buscam continuamente evoluir e melhorar
Exemplos de líderes que buscam evoluir e melhorar:Charlie ChaplinGandhiWalt Disney
EXEMPLOS DE LÍDERES E SUAS CARACTERÍSTICAS
#3. Eles são apaixonados e centrados
Exemplos de líderes apaixonados e centrados:Steve JobsBill GatesMark Zuckerberg
EXEMPLOS DE LÍDERES E SUAS CARACTERÍSTICAS
#5. Eles nunca estão satisfeitos
Exemplos de líderes que nunca estão satisfeitos:Todos os anteriores!
O PAPEL DO LÍDER
1.Ter metas claras2.Motivar a equipe
3.Trabalhar em equipe4.Assumir as responsabilidades
5.Oferecer feedback construtivos6.Ser atuante
7.Capacidade de delegar8.Saber se comunicar
9.Habilidade de lidar com pessoas
MOTIVAÇÃO
CONCEITO: É o desejo de exercer um alto nível de esforço direcionado a objetivos organizacionais, condicionados pela habilidade do esforço em satisfazer alguma necessidade individual. Contudo, o nível de motivação varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa através do tempo. São três os seus elementos fundamentais: OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS, ESFORÇO E NECESSIDADES INDIVIDUAIS.
O ciclo motivacional permite entender a lógica interna da motivação: uma seqüência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade até a sua satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio.
Quanto maior a tensão, maior o nível de esforço. Se o esforço é direcionado e bem sucedido, ele
conduz à satisfação da necessidade e a tensão é reduzida.
As teorias motivacionais podem ser classificadas em duas abordagens distintas. De um lado, as teorias de conteúdo (dentro do indivíduo ou do ambiente que o envolve), sendo estáticas e descritivas. De outro, as teorias de processo (compreensão dos processo cognitivos ou de pensamento das pessoas, que influencia seu comportamento), sendo mais dinâmicas.
1) TEORIAS DE CONTÉUDO DA MOTIVAÇÃO:
Teoria da HIERARQUIA DAS NECESSIDADES: Segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma hierarquia. Quando uma necessidade é relativamente satisfeita, a próxima mais elevada torna-se dominante no comportamento da pessoa. Assim, o primeiro passo para motivar uma pessoa é conhecer qual o nível ela está focalizada para poder satisfazer aquela necessidade ou carência. Do mais baixo nível ao mais alto, temos as necessidades fisiológicas, as de segurança, as sociais, as de estima e as de auto-realização.
TEORIA DOS DOIS FATORES: Herzberg trata da motivação para o trabalho segundo o binômio dos fatores higiênicos (insatisfacientes ou extrínsecos) e fatores motivacionais (satisfacientes ou intrínsecos). Cabe ressaltar que o contrário da satisfação, não é a insatisfação, mas a não-satisfação, segundo a ótima dessa teoria. É criticada por fazer generalizações apoiadas em uma pequena amostra de pesquisa, além do fato de simplificar demais a natureza da satisfação no trabalho. É mais uma teoria dos determinantes da satisfação no emprego do que propriamente uma teoria motivacional. Por sua vez, divide a pirâmide de Maslow em dois blocos, conforme abaixo exposto:
TEORIA ERC: Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de Maslow para submetê-la à
pesquisa empírica. Diferente do primeiro, que estabelece uma progressão rígida das necessidades, o segundo a progressão somente quando se dá a satisfação de uma necessidade inferior, além de defender a possibilidade de persecução de mais de uma necessidade ao mesmo tempo pelo indivíduo. Acrescenta ainda o princípio da frustração-regreção, segundo o qual uma necessidades inferior pode ser ativada quando uma mais elevada não pode ser satisfeita. Por fim, sua teoria reduz as cinco necessidades de Maslow em três necessidades essências:
a) Existência: Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança;
b) Relacionamento: São necessidades de relações interpessoais e incluem as necessidades sociais e de componentes externos de estima;
c) Crescimento: Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de auto-estima e auto-realização.
TEORIA DAS NECESSIDADES APRENDIDAS: A teoria de McClelland está ligada aos conceitos de aprendizagem. Segundo ele, as necessidades humanas são adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas. Focaliza em sua teoria três necessidades básicas: realização (desejo de ser excelente, melhor ou mais eficiente, com retroação do próprio desempenho), poder (desejo de controlar os outros, de ser responsável por eles e influenciá-los) e afiliação (desejo de estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros). Como as necessidades são aprendidas, o comportamento recompensado tende a repetir-se. Como resultado, as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho.
2) TEORIAS DE PROCESSO DA MOTIVAÇÃO:
TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS: Edwin Locke concluiu que a intenção de trabalhar em direção a algum objetivo constitui uma grande fonte de motivação. Estabelecer objetivos, por sua vez, é o processo de desenvolver, negociar e formalizar metas ou objetivos que uma pessoa se responsabiliza por alcançar. Segundo as conclusões desses estudos, os objetivos mais difíceis conduzem ao melhor desempenho, se comparados aos menos difíceis. Porém, se muito difíceis ou impossíveis, o desempenho também é comprometido. Outros fatores relacionados aos objetivos também influenciam no desempenho e motivação. Quando são específicos, motivam mais que os vagos. Além disso, quando os liderados participam do processo de fixação desses objetivos, mesmo quando difíceis, há um maior comprometido e em conseqüência, maior motivação e desempenho. A capacitação e a auto-eficácia (crença de um indivíduo a respeito de seu desempenho em uma tarefa) tendem a desempenhar suas atribuições com mais motivação, amparados pela retroação da tarefa, ou seja, o conhecimento dos
formulação de objetivos difíceis e específicos constitui uma poderosa força motivadora. Por fim, Locke estabelece quatro métodos principais para motivar as pessoas: dinheiro (não deve ser o único motivador, mas aplicado juntamente com os outros três métodos); estabelecimento de objetivos; participação (na tomada de decisões e formulação de objetivos), redesenho de cargos (proporciona maior desafio e responsabilidade).
TEORIA DO REFORÇO: Salienta que o reforço condiciona o comportamento, que segundo teóricos, não é determinado por processos cognitivos internos do indivíduo, mas sim pelo ambiente. Segundo a lei do efeito, de Thorndyke, o comportamento que proporciona um resultado agradável tende a se repetir. Já o resultado desagradável, tende a não se repetir. Tem base no conceito de condicionamento operante de Skinner. Há quatro estratégias de modificação do comportamento organizacional, a saber: reforço positivo (conseqüências agradáveis aumentarão a freqüência ou intensidade do comportamento desejável); reforço negativo (enfraquece um determinado comportamento em proveito de outro que faça cessar o desprazer com uma situação. Portanto, o seu registro é a retirada de um estímulo que cause desprazer após a resposta pretendida); punição (aplicação da conseqüência desagradável e contingente a ocorrência de um comportamento indesejável que se deseja diminuir ou eliminar); extinção (retirada de uma conseqüência agradável para diminuir ou eliminar um comportamento indesejável. Não encoraja e nem recompensa).
TEORIA DA EQUIDADE: Avalia as contribuições (o que a pessoa dá) em relação às recompensas (o que a pessoa recebe) do seu trabalho à organização. Em sua essência, é a comparação feita pelas pessoas entre seus esforços e recompensas, bem como esforços e recompensas das outras pessoas que trabalham em situação semelhante. Em geral, as pessoas aceitam a super-recompensa, mas não toleram a sub- recompensa.
TEORIA DA EXPECTÂNCIA: Proposta por Vroom e também conhecida como teoria da instrumentalidade, argumenta que a tendência para agir de certa maneira depende da força da expectativa de que a ação possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o individuo. O conceito de expectância nada mais é que a probabilidade esperada pelo indivíduo de que seu esforço no trabalho será seguido por um certo desempenho na tarefa. Se igual a zero, a pessoa sente que é impossível alcançar o resultado, se igual a 1, a pessoa está 100% certa de que alcançará o desempenho. A instrumentalidade é a probabilidade esperada pelo individuo de que um certo desempenho alcançado o levara a obter recompensas no trabalho. Varia de 1 a 0. Já a valência é o valor atribuído pelo indivíduo às várias recompensas do trabalho. Varia de -1 (recompensa indesejável) até +1 (recompensa muito desejável). A valência segue a seguinte equação: M = E x I x V. Quanto mais um desses valores se aproximar de zero, menor a expectância. Um zero em qualquer um deles resultará em um “zero” de motivação.
Feedback
“É toda a informação específica
referente a um determinado
comportamento ou desempenho,
que encoraja uma pessoa a
melhorá-lo, reforçá-lo ou
desenvolvê-lo.”
(Bee, Frances - 2000)
Dados importantes
• 68,3% nem imaginavam que podiam ser alvo de cortes;
• 43,2% se sentiram chocados com a decisão;
• 82,9% consideraram a decisão injusta;
• 66% dizem que os motivos apresentados não foram convincentes;
• 59,3% acharam o processo mal conduzido;
• 62% não tinham nenhum planejamento caso ocorresse a perda de emprego
Pesquisa realizada pela consultoria Lens & Minarelli
Benefícios do Feedback
• Estreita o relacionamento entre líderes e colaboradores;
• Promove o planejamento de metas de desenvolvimento em conjunto;
• Estabelece compromisso de desenvolvimento a ser administrado durante o período;
• Comemorar êxitos e aprender com os insucessos;
• Ajuda as pessoas a melhorarem os seus conhecimentos, habilidade e atitudes, é uma ferramenta de melhoria.
Por que é difícil receber Feedback?
• É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admití-
las para os outros, publicamente.
• Segundo os estudos da neurociência, ao receber um
feedback, nosso cérebro tende a processá-lo como
ameaça.
Fonte: “SCARF in 2012:Updating the social neuroscience of collaborating with
others”, ROOK e COX
3. Agredir o comunicador, apontando-lhe os seus
erros
• Quem é você para me criticar?
• Você não me conhece direito!
• Quem precisa de ajuda é você!
4. Vestir-se de professor de feedback
• Obrigado, mas você não está usando o processo
correto para me dar um bom feedback!
5. Fracasso exagerado!
• Eu nunca vou me recuperar desse erro!
• Eu não consigo fazer certo!
• Eu sou um incompetente!
6. Justificações
• Vou te explicar nos mínimos detalhes o que aconteceu!
• Só tive esse comportamento porque.........!
Surpresa!
Choque, Negação.
• O que você está me dizendo não pode estar certo!
• O quê?? Eu não entendo isso.
Resistencia!
Indiferença, Reflexão.
• Eu sou desse jeito, ou me aceita ou me manda embora.
• Entendi, mas eu não gosto disso.
• Para mim tudo bem. Isto não me afeta nem um pouco..
Como receber Feedback
• Desarme-se;
• Respire;
• Mantenha o autocontrole;
• Ouça cuidadosamente;
• Pergunte / Clarifique;
• Processe o feedback;
• Reconheça pontos válidos;
• Organize o que ouviu.
Por que é difícil dar Feedback?
• Tememos as reações do outro;
• Porque nossa cultura percebe o feedback como crítica;
• Porque pode comprometer a amizade, as relações
sociais, a competência e o status;
• Pode dizer algo que se arrependerá depois.
Fonte: “Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici
1. Feedback que julga as pessoas, e não suas
ações
Não fazer: “Você é muito impaciente e não deixa as
pessoas terminarem de falar.”
Fazer: “Na reunião de ontem, enquanto o João falava,
você levantou da mesa, deu sua opinião e não deixou o
João concluir a ideia.”
2. O Feedback é muito vago e superficial
Não fazer: “Você é muito legal.”
Fazer: “Mariana, todas às vezes que termina o seu
trabalho, você pergunta para as pessoas se querem sua
ajuda, isso é extremamente positivo para nossa área.”
3. Feedback em nome dos outros
Não fazer: “Muitas pessoas me falaram que você está
desmotivado com o novo projeto, isso é verdade?”
Fazer: “Eu observei que no novo projeto, você não deu
nenhuma ideia e não pegou nenhuma atividade para
fazer, gostaria de entender por que?”
4. Feedback exagerado e com generalizações
Não fazer: “Você nunca vai conseguir entregar esse
relatório gerencial sem erros?”
Fazer: “Foi a segunda vez que errou no mesmo item no
relatório gerencial, gostaria de entender o motivo.”
5. “Psicanalisar” os motivos por trás do
comportamento
Não fazer: “Você só fez isso, por que não confia na outra
área e está inseguro para falar com o gestor.”
Fazer: “Gostaria de entender o que te levou a não falar
com a outra área para tirar as dúvidas do projeto.”
6. Dar um Flashback
Não fazer: “João, precisamos conversar sobre a reunião
que tivemos a seis meses atrás.”
Fazer: “João, na reunião de ontem, você apresentou o
relatório desatualizado para a gerência.”
7. Momento inoportuno
Não fazer: “Há uma outra coisa que quero lhe dizer
sobre sua apresentação (quando a pessoa está chorando
ou abalada).”
Fazer: Espere passar a emoção para dar o feedback,
escolha o local apropriado.
“Elogie em público e corrija em particular, um
líder corrige sem ofender e orienta sem humilhar.”
(Ané Dousseaux)
DICA
Como superar as barreiras
• Estabelecendo uma relação de confiança recíproca,
deixando claro o quanto é importante para você
desenvolvê-lo;
• Dando de forma constante um feedback sincero e
honesto;
• Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações
emocionais (defensivas) intensas, para dar o exemplo;
• Dando feedback de forma habilidosa, sem conotações
emocionais intensas.
SCI
Situação – Comportamento – Impacto
Situação Comportamento ImpactoImpacto na
Equipe
Esta tarde perto
das máquinas
de café...
Você disse aos
outros que nós
tivemos uma
péssima ideia e
vamos falhar.
Eu fiquei muito
chateado.
Nossa equipe
pode pensar que
nós somos
incompetentes.
Situação
Devemos destacar com clareza o momento no qual o
comportamento aconteceu.
Não utilizar palavras como NUNCA ou SEMPRE
.
Situação - Exemplos
• Esta manhã, durante a reunião…
• Naquele email enviado no dia 12…
• Esta tarde perto da máquina de café…
Comportamento
Consiste em relatar as ações específicas, observáveis
dos outros, sem fazer julgamentos ou generalizar seus
motivos ou traços de personalidade.
Comportamento - Exemplos
• Você atendeu o celular três vezes na reunião de
ontem;
• João você não deu nenhuma palavra na reunião
de ontem;
• Mauro, você saiu da reunião três vezes ontem.
Impacto
Você pode colocar seus sentimentos e outras possíveis
consequências daquele comportamento para você, sua
equipe ou carreira.
Impacto- Exemplos
• ...tal comportamento impediu que eu indicasse
seu nome para trabalhar como minha dupla;
• ...a reunião foi interrompida e perdemos o foco,
nossa equipe pode achar que você está dando
pouca importância ao assunto discutido;
• ...me ajudou a melhorar como profissional.
Exercitando o Feedback construtivo
• Como foi dito, Feedbacks devem ser vistos como
presentes. Entregue a caixa de presente a um colega de
trabalho juntamente com um feedback de um
comportamento POSITIVO observado no trabalho desse
colega. Lembrem-se de utilizar o método SCI (Situação –
Comportamento – Impacto) para construir esse feedback.
Situação Comportamento ImpactoImpacto na
Equipe
Esta tarde
perto das
máquinas de
café...
Você disse aos
outros que nós
tivemos uma
péssima ideia e
vamos falhar.
Eu fiquei muito
chateado.
Nossa equipe
pode pensar
que nós somos
incompetentes.
Exercitando o Feedback construtivo 2
• Dividam-se em grupos. Vocês receberão um case e terão
que elaborar um feedback para a situação. Depois
discutirão os feedbacks de cada um com a equipe.
Lembrem-se de utilizar o método SCI (Situação –
Comportamento – Impacto) para construir esse feedback.
Situação Comportamento ImpactoImpacto na
Equipe
Esta tarde
perto das
máquinas de
café...
Você disse aos
outros que nós
tivemos uma
péssima ideia e
vamos falhar.
Eu fiquei muito
chateado.
Nossa equipe
pode pensar
que nós somos
incompetentes.
“Um orientador é alguém que diz o
que você não quer ouvir e faz você
ver o que não quer ver, para que
você possa ser quem você sempre
soube que poderia ser.”
Tom Landry,
Treinador do time Dallas Cowboys
É uma ferramenta de diagnóstico que gera uma
base de dados para a tomada de decisões de Gestão de
Pessoas e Equipes.
• A Pesquisa pode ser baseada em um formulário pré-definido,com total possibilidade de ajustes, ou pode ser estruturadasob medida para cada Organização (conteúdo e forma)
• É definido se a coleta de dados será feita pela Internet e/ouem Papel
• São definidas as segmentações
• Questões logísticas, cronograma, etc.
• Identidade e Compromisso com a Empresa
• Objetivos e Metas
• Engajamento
• Qualidade e Produtividade
• Atuação das Lideranças
• Espírito de Equipe
• Comunicações
• Inovação e Criatividade
• Políticas de RH
• Desenvolvimento Profissional
• Remuneração e Benefícios
• Segurança e higiene no Trabalho
• Qualidade de Vida.
Formulário da Pesquisa
• Geral da Organização
• Por Local de Trabalho
• Por Área de Atuação
• Ainda por:• Geração (Baby Boomer / X / Y)
• Tempo de casa
• Sexo
• Escolaridade
• Turno de trabalho
• Por Nível Hierárquico
• Fase crítica para o sucesso da Pesquisa
• É importante que cada participante da pesquisa sejasensibilizado para responder
• Assegurar em todas as formas de divulgação, que as resposta são CONFIDENCIAIS e que ninguém será identificado
• A Consultoria apoia e orienta esta fase.
• Ambiente seguro, protegido
• Consultoria faz disparo de e-mail com um link e chavede acesso e/ou distribuição de senhas em cartasimpressas
• As respostas alimentam diretamente o banco de dados via WEB. Nenhuma resposta é processada via E-mail
• Espaço para comentários, reclamações e sugestões.
Opcionalmente
apresentamos um
segundo conjunto de
colunas, para a
Análise de Evolução
Percebida: como os
participantes
percebem a evolução
de cada item, por
exemplo nos
últimos 12 meses,
permitindo projetar
Tendências.
• Para os colaboradores sem acesso à internet, a Pesquisa pode ser realizada em Papel (total ou parcialmente)
• Cada participante recebe um formulário impresso, e instruçõesde preenchimento
• Depósito em Urna Lacrada
• Dispomos de uma exclusiva metodologia de análise deconsistência de dados, para impossibilitar imprecisão nadigitação. Dependendo do volume os formulários podem passarpor leitura óptica de caracteres
• Existe ainda a opção de coleta de dados presencial – c/apoio daconsultoria.
para ser aplicada em amostragem da• Fase Opcional, organização
• Tem como objetivo enriquecer o diagnóstico com dadosqualitativos, podendo ser aplicada inclusive no pós-pesquisa
• Entrevistas coletivas e consecutivas com cerca de 6 participantes cada
• Anotações em flip-chart – organizadas e transcritas norelatório
• Pessoas do mesmo nível / mesma área.
No pós-pesquisa, os resultados devem ser discutidos e analisados, e com base na visão de futuro, é gerado um Plano de Ações
FOTOGRAFIA
DO “HOJE”
VISÃO DE FUTURO
• Expectativas não devem ser frustradas• Gerar um plano de ações• Divulgar os resultados e o plano de ações• Envolver e preparar as pessoas• Realizar o plano• Divulgar os progressos• Acompanhar/ monitorar plano• Em 1 ano: nova Pesquisa - ciclo de melhorias contínuas.