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SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS:UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA PETROLEIRA
Renata de Albuquerque Figueiredo
Instituto COPPEAD de AdministraçãoMestrado em Administração
Orientador: Paulo Fernando FleuryCOPPEAD/UFRJ
Rio de Janeiro
2003
ii
FOLHA DE APROVAÇÃO
SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS:UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA PETROLEIRA
Renata de Albuquerque Figueiredo
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação emAdministração – COPPEAD da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, comoparte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
Prof.___________________________________ - Orientador Paulo Fernando Fleury da Silva e Souza COPPEAD/UFRJ
Prof.____________________________________ Cesar Gonçalves Neto COPPEAD/UFRJ
Prof.____________________________________ Ronaldo Soares de Andrade COPPE/UFRJ
Rio de Janeiro
2003
iii
FICHA CATALOGRÁFICA
Figueiredo, Renata de Albuquerque.
Seleção e Contratação de Prestadores de Serviços Logísticos:um estudo de caso na Indústria Petroleira / Renata de AlbuquerqueFigueiredo. - Rio de Janeiro, 2003.
ix, 143 f..: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – UniversidadeFederal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD deAdministração, 2003. Orientador: Paulo Fernando Fleury daSilva e Souza.
1. Operadores Logísticos. 2. E&P Offshore - Teses. I. Silvae Souza, Paulo Fernando Fleury (Orient.). II. UniversidadeFederal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD deAdministração III. Título
iv
Aos meus pais.
v
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, mestres tão queridos e respeitados, de quem tive o privilégio de receberatenção especial e “exclusiva”. Muita sorte minha ter o amor, a orientação e a paciênciados dois melhores educadores que já encontrei.
Ao meu pai, especificamente, pela inspiração da área escolhida, pelos conselhos, pelapaciência e pela co-orientação ágil e pertinente.
À minha mãezinha, por respeitar meus horários de estudo, pelo incentivo permanente,pela ternura e pelos eventuais “colos” de mãe, que todo mestrando precisa.
A ambos, pelo amor incondicional, pelo apoio constante em tudo que faço e pela ajudafinanceira (que em breve, espero não ser mais necessária).
À Tia Sandra, por “aliviar” a minha barra de vez em quando, pela visão menoscartesiana da vida e pelo carinho maternal “extra” que tenho recebido todos estes anos.
Ao Bruno, pela compreensão, companheirismo e inesgotável carinho, sem os quais esteperíodo teria sido muito mais difícil. Obrigada por respeitar minha vontade de fazer omestrado bem como o intercâmbio.
Aos meus amigos e família por compreenderem meu sumiço e nunca me cobraremnada, pelo contrário: o incentivo e a torcida pareciam maiores com o passar do tempo.
Ao professor Fleury, pela orientação proveitosa e oportuna e pela disponibilidade de seutempo sempre quando precisei.
Aos professores César e Ronaldo, por aceitarem participar da banca e pelas certeirascontribuições.
A todos do COPPEAD, por fazerem desta instituição um lugar tão especial e agradávelpara se estudar. Especialmente ao pessoal da Secretaria Acadêmica e Biblioteca, nãotenho dúvida de que parte do mérito desta escola é de vocês.
Por fim, à Petrobrás e à BSM Engenharia, mais especificamente ao Ricardo Lima, aoPlínio e ao Ariel, pelo tempo e pela disposição em compartilhar seu conhecimento eexperiência. Este estudo não seria possível sem a colaboração de vocês.
vi
RESUMO
FIGUEIREDO, Renata de Albuquerque. Seleção e Contratação de Prestadores deServiços Logísticos: um estudo de caso na Indústria Petroleira. Orientador: PauloFernando Fleury da Silva e Souza. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003. Dissertação(Mestrado em Administração).
Esta dissertação relata um estudo exploratório realizado na maior empresapetrolífera nacional, a Petrobrás, sobre a prática de seleção e contratação de prestadoresde serviços logísticos. O foco é a atividade de exploração e produção de petróleo, setorrecentemente desregulamentado, prestes a se tornar bastante competitivo.
Através da metodologia do estudo de caso, são abordadas questões relativas àpolítica de terceirização logística da empresa, enfatizando elementos como osmotivadores existentes, as vantagens e desvantagens percebidas e os principais fatoresde seleção. O detalhamento de um recente caso de terceirização logística é apresentado,onde são examinados pontos relevantes do contrato e suas especificações, bem como onível de relacionamento que está sendo estabelecido.
As conclusões indicam que as alterações que estão sendo promovidas na práticade terceirização logística da Petrobrás, assim como seus motivadores, são os mesmosapontados pela literatura pesquisada: no intuito de se obter maiores ganhos de eficiêncianas atividades logísticas, bem como serviços de melhor qualidade, a empresa estárealizando modificações na forma de remuneração, no escopo e no prazo dos contratos,nas responsabilidades atribuídas, na forma de relacionamento entre as partes e noprocesso de seleção.
vii
ABSTRACT
FIGUEIREDO, Renata de Albuquerque. Seleção e Contratação de Prestadores deServiços Logísticos: um estudo de caso na Indústria Petroleira. Orientador: PauloFernando Fleury da Silva e Souza. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003. Dissertação(Mestrado em Administração).
This dissertation reports an exploratory study on the biggest petroleum companyin Brazil, Petrobrás, and the transitional stage of its process of logistics outsourcing. Thefocus will be the upstream activity, sector that has been recently deregulated and it’sexpected to become very competitive in a short time.
With the case study methodology, several variables are considered regardingPetrobrás’ selection and contract practices: motivational factors, perceived advantagesand disadvantages, and the selection criteria. Additionally, a recent example of logisticsoutsourcing is presented in detail, where relevant aspects of the contract and itsspecifications are analyzed, as well as the kind of relationship that is being developedbetween Petrobrás and the logistics provider
The study enabled us to identify that the changes that are being implemented byPetrobrás on its process of logistics outsourcing, as well as its motivations are the samefound on the surveyed literature: with the target of obtaining higher operationalefficiency and better services, the company is changing its compensation system, thecontracts’ scope and length, the level of responsibilities that are being delegated, thekind of relationship that are being established and the selection process.
viii
SUMARIO
1. Definição do Problema ____________________________________________________ 1
1.1. Objetivo ___________________________________________________________ 1
1.2. Relevância do Estudo _________________________________________________ 2
1.3. Delimitações do Estudo _______________________________________________ 7
1.4. Organização do Estudo ________________________________________________ 7
1.5. Apresentação do Setor Petrolífero e da Atividade de E&P Offshore _____________ 8
2. Revisão Bibliográfica ____________________________________________________ 19
2.1. Introdução_________________________________________________________ 19
2.2. A Terceirização de Serviços Logísticos __________________________________ 192.2.1. Histórico e Motivadores__________________________________________ 19
2.2.2. Aspectos de Contratação _________________________________________ 24
2.3. A Indústria de Operadores Logísticos ___________________________________ 282.3.1. Surgimento e Conceituação _______________________________________ 28
2.3.2. Relacionamento com clientes______________________________________ 30
2.3.3. Serviços oferecidos _____________________________________________ 35
2.3.4. Atributos e Competências desejados pelos clientes _____________________ 40
2.4. Dimensões de segmentação de Operadores Logísticos ______________________ 452.4.1. A classificação de Sheffi (1990) ___________________________________ 46
2.4.2. A proposta de Aertsen (1992) _____________________________________ 47
2.4.3. O modelo de Africk (1994) _______________________________________ 48
2.4.4. A segmentação de Berglund (1999)_________________________________ 51
2.4.5. A pesquisa de Costa et al (2001)___________________________________ 53
2.4.6. O modelo de Persson (2001) ______________________________________ 57
2.5. Selecionando um Prestador de Serviços Logísticos _________________________ 602.5.1. Fontes de Informação sobre Potencias Provedores _____________________ 60
2.5.2. Request for Information e Request for Proposal _______________________ 62
2.6. Resumo e Esquema conceitual para análise do Caso ________________________ 64
3. Metodologia____________________________________________________________ 66
3.1. Perguntas da Pesquisa________________________________________________ 66
3.2. Tipo de Pesquisa ____________________________________________________ 67
3.3. Método de Coleta e Análise de Dados ___________________________________ 68
ix
3.4. Limitações do Estudo ________________________________________________ 69
4. Descrição do Caso _______________________________________________________ 714.1. Introdução_______________________________________________________ 71
4.2. Serviços para E&P ________________________________________________ 73
4.3. Planejamento de Recursos Logísticos _________________________________ 76
4.4. Evolução das contratações __________________________________________ 77
4.5. Motivadores, Vantagens e Desvantagens da Terceirização _________________ 80
4.6. Terceirização X Realização das atividades logísticas _____________________ 83
4.7. Atributos e competências dos fornecedores _____________________________ 85
4.8. Posse e especificidade de ativos______________________________________ 87
4.9. O primeiro contrato no novo modelo __________________________________ 88
4.10. O processo de seleção e a empresa ganhadora ___________________________ 97
4.11. BSM Engenharia – Prestador de Serviços Logísticos Selecionado__________ 100
5. Análise do Caso________________________________________________________ 110
5.1. A Evolução e Motivadores da Terceirização _____________________________ 110
5.2. Fatores de Seleção _________________________________________________ 1115.2.1. Atributos, Competências e Facilitadores ____________________________ 111
5.2.2. Serviços Desejados ____________________________________________ 113
5.2.3. Dimensões de Segmentação______________________________________ 115
5.2.4. Fontes de Informação, RFI e RFP _________________________________ 117
5.3. Aspectos da Contratação_____________________________________________ 1185.3.1. Definição de Expectativas _______________________________________ 118
5.3.2. Remuneração e Incentivos _______________________________________ 121
5.3.3. Estilo do contrato ______________________________________________ 121
5.4. Acompanhamento da Contratação _____________________________________ 1225.4.1. Medidas de Avaliação e Desempenho ______________________________ 122
5.4.2. Comunicação e Fluxo de Informações______________________________ 122
5.4.3. Relacionamento _______________________________________________ 123
5.5. Análise da BSM Engenharia__________________________________________ 124
6. Conclusões e Sugestões para pesquisas futuras________________________________ 126
Referência Bibliográfica _____________________________________________________ 131
x
Anexo I___________________________________________________________________ 136
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: EVOLUÇÃO DA RECEITA MÉDIA ANUAL DE OPERADORES LOGÍSTICOS ..................... 4FIGURA 2: RESERVAS MUNDIAIS DE PETRÓLEO ........................................................................... 9FIGURA 3: MODELO DE PARCERIAS ........................................................................................... 33FIGURA 4: ATIVIDADES LOGÍSTICAS AO LONGO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS......................... 37FIGURA 5: COMPETÊNCIAS LOGÍSTICAS DE MELHOR DESEMPENHO.......................................... 39FIGURA 6: PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE TI ADOTADAS POR OPERADORES LOGÍSTICOS ......... 44FIGURA 7: MATRIZ DE SERVIÇOS FÍSICOS X SERVIÇOS DE GERENCIAMENTO .......................... 49FIGURA 8: MATRIZ DE PROPRIEDADE DOS ATIVOS..................................................................... 49FIGURA 9: SEGMENTAÇÃO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS................................................................ 51FIGURA 10: DIMENSÕES DE SEGMENTAÇÃO ............................................................................... 54FIGURA 11: GRUPOS DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS............................................. 56FIGURA 12: POSSÍVEIS RELACIONAMENTOS DE OPERADORES LOGÍSTICOS ............................... 57FIGURA 13: POSICIONAMENTO DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS.............................. 58FIGURA 14: CLASSIFICAÇÃO POR ATIVOS E SERVIÇOS............................................................... 59FIGURA 15: EVOLUÇÃO DAS FONTES DE INFORMAÇÃO SOBRE OPERADORES LOGÍSTICOS........ 61FIGURA 16: ESTRUTURA DA ÁREA DE TRANSPORTE E ARMAZENAGEM DE E&P DA PETROBRÁS
............................................................................................................................................ 74FIGURA 17: PORTO DE IMBETIBA ................................................................................................ 74FIGURA 18: CATEGORIAS DA CARGA MOVIMENTADA EM IMBETIBA......................................... 75FIGURA 19: FLUXO DE MERCADORIAS MOVIMENTADAS PELA BSM ENGENHARIA .................. 90
INDICE DE QUADROS
QUADRO 1: MAIORES CONSUMIDORES DE PETRÓLEO................................................................ 10QUADRO 2: SEGMENTOS DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS ....................................... 54QUADRO 3: DIFERENÇAS ENTRE OS GRUPOS ENCONTRADOS..................................................... 56QUADRO 4: ESQUEMA CONCEITUAL........................................................................................... 65QUADRO 5: MOTIVADORES DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA ...................................................... 80QUADRO 6: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA............................ 81QUADRO 7: ATIVIDADES LOGÍSTICAS TERCEIRIZADAS .............................................................. 83QUADRO 8: ATIVIDADES LOGÍSTICAS REALIZADAS INTERNAMENTE.......................................... 84QUADRO 9: ATRIBUTOS E COMPETÊNCIAS VALORIZADOS......................................................... 86
1. Definição do Problema
1.1. Objetivo
O objetivo principal desta dissertação é analisar o processo de transição da prática de
seleção e contratação de prestadores de serviços logísticos por parte da maior empresa
petrolífera nacional, a Petrobrás, companhia estatal atuante na Indústria em todas as
suas etapas. O estudo se concentrará na atividade de exploração e produção de petróleo,
atividade esta que está passando por grandes mudanças no Brasil, devido à sua
desregulamentação e à conseqüente entrada de novas empresas no mercado. Dessa
forma, espera-se, em breve, que este setor se torne altamente competitivo e dinâmico,
demandando das empresas envolvidas uma administração rigorosa e eficiente. Em
decorrência disto, as operações logísticas já começaram a atrair as atenções, tanto de
companhias já estabelecidas, como dos novos entrantes.
O estudo aborda, principalmente, questões relativas à política de terceirização logística
da empresa e a sua atual fase de transformação, através de elementos como os
motivadores existentes, as vantagens e desvantagens percebidas e os fatores de seleção
dos prestadores de serviços logísticos. Pretende-se verificar se a Petrobrás está
consciente de suas necessidades, e se estas estão refletidas nas competências e nos
atributos valorizados e exigidos dos provedores logísticos.
Complementando esta análise, o detalhamento de um recente caso de terceirização
logística é utilizado para ilustrar a nova filosofia de contratação que a Petrobrás vem
tentando implementar. São examinados pontos relevantes do contrato e suas
especificações, bem como o nível de relacionamento que está sendo estabelecido entre
contratante e contratado. A empresa contratada neste exemplo, também é apresentada,
no intuito de avaliar suas percepções e suas atitudes em relação ao novo desafio.
2
1.2. Relevância do Estudo
A terceirização de atividades logísticas está sendo, cada vez mais, considerada como
uma alternativa estratégica para as empresas que desejam reduzir seus ativos, otimizar
seus custos, melhorar seus processos, ou ainda atender seus consumidores com
melhores níveis de serviços. Para se ter uma idéia da magnitude do setor, segundo
Boyson et al 1999) a contratação de provedores de serviços logísticos é uma realidade
para 60% das 500 maiores empresas listadas pela revista Fortune.
Além disso, muitas empresas estão se vendo obrigadas a concentrarem esforços nos
seus negócios principais, ou core business, terceirizando assim, atividades de suporte e
reavaliando seus processos logísticos. Esta prática, conseqüentemente, acaba por gerar
enormes oportunidades para os provedores de serviços logísticos.
De fato, Sink, (1997) observa que, apesar da compreensível relutância com a qual
empresas abdicam de sua responsabilidade sob alguns produtos ou serviços
promovedores de diferenciação e/ou geradores de vantagem competitiva, elas estão cada
vez mais incentivando as capacitações de seus fornecedores externos para maximizar o
poder e os benefícios destes mesmos produtos e serviços. O resultado é a crescente
preferência pela terceirização de atividades e processos logísticos específicos, incluindo
alguns que produzem vantagens competitivas.
Sheffi (1990) acrescenta que ao atrair profissionais mais especializados e ao investir no
desenvolvimento de softwares sofisticados, em comunicações, em procedimentos de
controle e monitoramento, em projetos de roteirização, e em muitos outros aspectos do
gerenciamento logístico, os fornecedores de serviços logísticos reforçam e solidificam
sua capacitação e especialização.
Esta situação é claramente percebida pelas firmas usuárias. A seguinte declaração de um
executivo contratante é encontrada em Aersten (1992): “A Logística é a competência
central dos provedores logísticos. Assim, na contratação de uma dessas empresas,
atividades que são importantes para você, são, na verdade, a especialidade delas”.
3
As relações de terceirização, no entanto, vêm passando por grandes transformações nos
últimos anos, evoluindo de negociações de funções de rotina, para atividades logísticas
que requerem mais conhecimento e expertise estratégicos. Com estas mudanças, surgiu
no mercado a classe dos Prestadores de Serviços Logísticos, caracterizados,
principalmente, pela variedade do seu escopo de serviços, pelo grau de
comprometimento com as necessidades de seus clientes e pela grande transferência de
responsabilidades que ocorre entre contratado e contratante.
Lieb (2000a) é um dos pesquisadores que sistematicamente vem colhendo dados sobre
o setor. Com informações coletadas desde 1991, seus relatórios se constituem em um
dos melhores históricos da evolução da Indústria, abordando tanto o ponto de vista dos
usuários como das empresas provedoras.
Em sua mais recente pesquisa com as empresas contratantes, 77% dos respondentes
(oriundos da lista das 500 maiores empresas manufatureiras da revista Fortune)
afirmaram serem usuários dos serviços de operadores logísticos. É interessante ressaltar
que este percentual vem crescendo visivelmente, ao registrar 37% em 1991, 60% em
1995 e 69% em 1999.
A abrangência das terceirizações também tende a crescer, na medida em que 75% dos
usuários manifestaram a intenção de aumentar moderadamente ou substancialmente a
contratação de serviços logísticos.
Das pesquisas realizadas com os CEO´s dos maiores operadores logísticos norte-
americanos (Lieb, 2000b), pode-se acompanhar pela Figura 1, o evolutivo das receitas
médias anuais dos operadores entrevistados.
4
FIGURA 1: EVOLUÇÃO DA RECEITA MÉDIA ANUAL DE OPERADORES LOGÍSTICOS
400 453545 610
1.052
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1995 1996 1997 1998 1999
Receita Média Anual - Operadores Logísticos Pesquisados
Fonte: Lieb (2000b)
É importante ressaltar que em 1999, as receitas variaram de US$ 147 milhões a US$ 5,5
bilhões (LIEB, 2000b). Estes números mostram o crescimento e a representatividade
dos negócios geridos por estas empresas.
No mundo, o segmento movimenta US$ 2,1 trilhões por ano, ou 16% do Produto Bruto
Global, e no Brasil, apesar da falta de dados confiáveis, calcula-se que o segmento todo
movimente até 16% do PIB, ou R$ 160 bilhões (Tecnologística, maio/2001).
Devido à tardia preocupação com a logística e com todas as suas dimensões, essas
mudanças ocorreram mais recentemente no País, com a estabilização econômica, a
abertura do mercado e as privatizações da infra-estrutura, sendo ainda enorme o
potencial para o aprimoramento das atividades logísticas.
De acordo com dados da Tecnologística (maio/2001), a magnitude e a crescente
importância desse setor fazem com que o número de operadores logísticos no país
aumente na razão de aproximadamente 5% ao mês.
Os investimentos do setor têm sido expressivos, principalmente em infra-estrutura de
armazenagem, que tem crescido 20% ao ano, segundo estimativas dos próprios
operadores logísticos (Tecnologística, maio/2001).
5
Uma das Indústrias que vem recebendo mais investimentos e se tornando alvo de grande
interesse por parte dos prestadores de serviços logísticos é a atividade de extração de
petróleo. Desde a desregulamentação do setor e a concessão de exploração das reservas
brasileiras às empresas privadas, ‘a cadeia de fornecimento de bens e serviços da
atividade voltou sua carga para novos investimentos’ (Gazeta Mercantil, p.3,
julho/2001).
De fato, os dados são promissores. Hoje, a exploração é uma tarefa entregue a 35 novas
empresas, sendo 29 estrangeiras e 6 brasileiras Os investimentos previstos nesta
atividade para os próximos 10 anos, são da ordem de U$100 bilhões, e há uma
expectativa de crescimento da produção nacional de aproximadamente 60% (Revista
Exame, janeiro/2001). Outro indicador relevante, foi a duplicação da participação da
indústria petrolífera no PIB nacional, que passou de 2,7% em 1997, para 5,4% em 2000,
o que, em valores, representa a movimentação de R$ 52,6 bilhões (O GLOBO,
24/03/2002).
No centro deste notável desenvolvimento, está o segmento offshore, ou seja, operações
de exploração e produção (E&P) realizadas em regiões marítimas. Esta atividade
cresceu 38,4% entre os anos de 1997 e 2000, e receberá a maioria dos investimentos das
novas entrantes no mercado (O GLOBO, 24/03/2002).
Segundo Zamith (1999), a peculiaridade da exploração de reservas offshore, exige
condições de operação especialmente difíceis e constante desenvolvimento tecnológico,
tanto para a redução de custos, como para responder aos novos desafios.
Ao mesmo tempo, Zamith (1999) observa que a maior parte do que é realizado hoje na
indústria do Petróleo depende da participação das empresas fornecedoras de bens e
serviços, como, por exemplo, os levantamentos geofísicos, a construção e pré-operação
de unidades de produção, os serviços de transporte e logística, entre outros.
6
Sendo assim, aproveitando-se deste crescimento, as empresas brasileiras fornecedoras
de bens e serviços estão se preparando para garantirem para si uma fatia dos negócios
que estão nascendo e crescendo à sombra da intensa atividade petrolífera.
É o caso, por exemplo, da empresa Vitória Offshore Logistic (VOL), localizada em
Vilha Velha (ES), que investiu US$ 3 milhões na sua base, para as operações de apoio
logístico às atividades offshore de prospecção, exploração e produção das companhias
petrolíferas (www.vollogistics.com.br).
Na cidade do Rio de Janeiro, por sua vez, foi inaugurada uma base logística também
voltada para as cargas que terão que ser transportadas para os campos de petróleo da
Bacia de Campos. O terminal Porto Novo recebeu investimentos da ordem de R$ 3
milhões (Portos e Navios, março/2002).
Em reportagem intitulada “Cresce a concorrência pela prestação de serviços às
petroleiras”, a Gazeta Mercantil (01/07/2002) noticia a criação de outra nova empresa
voltada para este setor, a Brasil Supply, fruto da associação da Cotia Trading e da BR
Distribuidora e constituída com capital inicial de R$ 4 milhões.
Além de investimentos em infra-estrutura portuária, o estado do Rio de Janeiro
comportará o primeiro aeroporto cargueiro do país voltado para o mercado de petróleo e
gás, na cidade de Cabo Frio. (Gazeta Mercantil, p.3, maio/2002). Neste estado, também
será inaugurada a ‘rodovia do petróleo’, facilitando o acesso à cidade petrolífera de
Macaé (Revista Power, p.19, nº 13).
Pode-se perceber, portanto, que a busca pela otimização e eficiência desta atividade no
Brasil, através de serviços logísticos especializados, começa a despertar interesse, pelo
seu grande potencial, à medida que o País está sendo considerado ‘a mais nova fronteira
de petróleo disponível no mundo’ (Revista Exame, janeiro/2001).
7
1.3. Delimitações do Estudo
O presente trabalho se limita a estudar o momento atual tanto do setor de E&P como do
setor de prestadores de serviços logísticos, não podendo ser utilizado como indicação
para o futuro. É importante ressaltar que o dinamismo de ambos os setores, no país e no
mundo, bem como as políticas governamentais para com o petróleo e a Petrobrás podem
modificar radicalmente o quadro atual.
Em relação à prática de seleção e contratação de prestadores de serviços logísticos da
Petrobrás, não é intenção deste estudo avaliar a qualidade das decisões tomadas, mas
sim os critérios utilizados, bem como o processo decisório.
1.4. Organização do Estudo
Este trabalho está dividido em 6 capítulos. Após este capítulo inicial que será finalizado
com uma breve introdução à indústria do petróleo e das atividades de E&P, será
apresentada uma revisão da literatura internacional e nacional existente sobre os
principais temas em questão. O resultado é um conjunto de referências teóricas, que
agrupadas de acordo com os objetivos deste estudo, irão fornecer o arcabouço
conceitual para a análise dos dados coletados.
O terceiro capítulo versa sobre a escolha da metodologia. É apresentado o método de
pesquisa selecionado para a realização do trabalho, o estudo de caso, discutindo-se suas
vantagens e desvantagens. Em seguida, é feita referência aos métodos de coleta de
dados, bem como as limitações do estudo.
No quarto capítulo serão descritos os resultados da pesquisa, provenientes tanto de
fontes secundárias, como das entrevistas com as empresas selecionadas. A análise
desses dados é feita no quinto capítulo, à luz do referencial teórico exposto
anteriormente e das perguntas da pesquisa.
8
O sexto e último capítulo, contém as conclusões e as recomendações para futuras
pesquisas no campo da seleção e da contratação de prestadores de serviços logísticos no
Brasil.
1.5. Apresentação do Setor Petrolífero e da Atividade de E&P Offshore
O objetivo desta seção é apresentar uma visão geral da Indústria do Petróleo, das
reservas mundiais, bem como das recentes mudanças do mercado nacional. Além disso,
as principais características da atividade de E&P offshore e de seus prestadores de
serviços serão apontadas para que suas peculiaridades sejam explicitadas e
compreendidas.
Panorama Mundial da Indústria Petrolífera
Atualmente, o petróleo representa 63% de toda a energia primária consumida e sua
importância em termos mundiais pode ser avaliada pelo volume de recursos que
movimenta anualmente. Somente a receita operacional líquida dos 31 maiores grupos
petrolíferos somou em 1996 quase um trilhão de dólares. (BNDES, Informe Infra-
Estrutura, nº 21)
Os choques de 1973 e 1979 foram demonstrações claras do conteúdo estratégico que o
petróleo adquiriu e seu principal efeito foi o de quebrar a trajetória de estabilidade de
preços do produto. Seu alto preço, no entanto, tornou possível a abertura de novas
fronteiras de exploração, em especial no mar e em regiões de custos de produção mais
elevados, como por exemplo os campos do Mar do Norte, do Alasca e de outras áreas
nos países em desenvolvimento.
No mundo, as reservas provadas de óleo estão concentradas em poucos países, uma vez
que 90% são encontradas em 12 países. Regionalmente, as reservas mundiais
apresentam a seguinte distribuição:
9
FIGURA 2: RESERVAS MUNDIAIS DE PETRÓLEO
Fonte: BP Statistical Review of World Energy –2000
Da análise da distribuição regional das reservas conclui-se que os países
industrializados possuem poucas reservas, relativamente aos respectivos níveis de
consumo. De fato, os EUA, a Europa Ocidental e o Japão são responsáveis por 72% das
importações mundiais, sendo que os EUA importam 60,6% de seu consumo de óleo, a
Europa Ocidental importa cerca de 56% e o Japão 100%.
Sendo assim, o suprimento destes países depende enormemente do aproveitamento das
reservas localizadas nas regiões menos desenvolvidas - Oriente Médio e América Latina
- que juntas possuem 77% das reservas mundiais provadas. Na América Latina, as
principais reservas encontram-se no México e Venezuela.
Neste contexto, o Brasil possui reservas provadas de 1,1 bilhão de toneladas de óleo,
representando 0,8% das reservas mundiais. Este volume garantiria para o País cerca de
13 anos de suprimento. Apesar de suas reservas modestas, o país possui uma matriz
energética diversificada e não tão dependente do petróleo, encontrando-se, portanto, em
posição menos vulnerável do que aqueles cujas economias têm no petróleo sua principal
fonte.
O ranking dos países produtores não se diferencia muito da classificação por reservas
provadas, à exceção dos EUA, que apesar do constante declínio de suas reservas
Reservas Mundiais por Região
65,3%
11,7% 7,1% 6,4% 4,2% 3,4% 1,9%0%
20%
40%
60%
80%
100%
OrienteM édio
AméricaLatina
Africa Ex-URSS Asia ePacífico
AméricaNorte (s/M éxico)
Europa
10
(equivalente a somente 4 anos de consumo), detém o segundo lugar, com 9,8% da
produção, sendo a Arábia Saudita o primeiro (12,3%). O Brasil produz anualmente
cerca de 63,5 milhões de toneladas, cerca de 1,8% da produção mundial.
Já sob o ponto de vista do volume consumido, a classificação dos países se modifica
radicalmente, e constata-se que treze países são responsáveis por quase 70% de todo o
volume consumido no mundo, dentre eles o Brasil:
Quadro 1: Maiores Consumidores de PetróleoMAIORES CONSUMIDORES - 1996
PaísConsumo (milhões de
toneladas)% Consumo
Mundial1 USA 897,4 25,62 Japão 253,5 7,23 China 226,9 6,94 Ex-URSS 173,1 5,05 Alemanha 129,5 3,76 Coréia do Sul 101,8 2,97 India 97,6 2,88 França 95,1 2,79 Itália 93 2,710 Brasil 84,4 2,411 México 84,3 2,412 Canadá 82,9 2,413 Reino Unido 77,6 2,2
Subtotal 2.397,1 69,0%
Total 3.503,6 100,0%Fonte: BP Statistical Review of World Energy –2000
O Setor Petrolífero Brasileiro
A baixa participação do Brasil nas reservas mundiais é compensada pelo fato de que
enquanto as reservas provadas mundiais, nos últimos dez anos, permaneceram estáveis
ao redor de 140 bilhões de toneladas ou 1 trilhão de barris, o Brasil, no mesmo período,
triplicou suas reservas comprovadas, passando de 3 bilhões de barris para 9 bilhões ao
final de 2000. Além disso, com todos os investimentos esperados para os próximos 5
anos, a expectativa é de que as reservas medidas cresçam para 13 bilhões de barris
(Revista Exame, janeiro/2001).
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Este notório crescimento foi resultado dos pesados investimentos em E&P, realizados
pela estatal Petrobrás, que atingiram a média de US$ 2 bilhões anuais de 1980 a 1996. O
esforço para diminuir o grau de dependência de importações, após os choques de 1973 e
1979, produziu resultados com as descobertas, pela Petrobrás, de petróleo no mar e com
o desenvolvimento tecnológico nacional para a exploração em águas profundas, que
transformou definitivamente o panorama da produção de petróleo no País.
Já nos últimos anos, a média de investimentos em E&P tem sido ampliada, passando de
R$ 3,7 bilhões em 1997 para R$ 5,3 bilhões em 2000, atingindo a admirável quantia de
R$ 7,2 bilhões em 2001. A produção também apresenta índices de crescimento
consideráveis, passando de 669 mil barris diários em 1997, para 1,3 milhão em 2000 (O
GLOBO, 24/03/2002, p.37).
Mas talvez a maior transformação já ocorrida no setor tenha sido a sua
desregulamentação, que, após 45 anos de monopólio estatal nas áreas de exploração e
refino, abriu o mercado para a participação de outras empresas. A Petrobrás então,
deixou de ter a incumbência de explorar sozinha as 29 bacias sedimentares conhecidas,
em uma manobra realizada para atrair grandes injeções de capital, necessárias para
viabilizar o incremento da produção e o desenvolvimento da Indústria.
Após um ano da Lei do Petróleo ter sido editada, em agosto de 1997, a recém criada
ANP - Agência Nacional de Petróleo, anunciou as áreas que seriam mantidas como
concessão da Petrobrás e aquelas que ficariam com o Poder Concedente para futuras
licitações. A ANP permaneceu com 92,9% da área total das bacias sedimentares, e já
promoveu, desde 1999, três leilões que totalizaram a assinatura de 67 contratos de
concessão.
O ágio médio registrado de aproximadamente 10.000% em cada um dos leilões, e a
apressada inscrição de 27 empresas já em março de 2002, para o quarto leilão, previsto
para junho do mesmo ano, demonstram o clima de entusiasmo criado com a abertura do
território brasileiro. O potencial das reservas é o principal chamariz, uma vez que estas
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permanecem praticamente inexploradas, com apenas 9% das bacias tendo sido licitadas.
(O GLOBO, 24/03/2002, p.37).
Do total de investimentos previstos para os próximos 10 anos neste setor, 85% serão
destinados à atividade de Exploração e Produção (E&P) de petróleo.
Características da Atividade de E&P Marítima (Offshore)
A indústria petrolífera é considerada como de capital-intensivo, caracterizando-se por
riscos geológicos e de mercado muito elevados. Indústrias desse tipo necessitam de
perfeita coordenação entre os ritmos de produção e de consumo, para que os riscos
sejam reduzidos e as reservas do subsolo valorizadas (FIGUEIREDO, 1998).
A sua competitividade é garantida pela integração vertical e pelo volume dos negócios.
A participação de uma empresa nas diversas atividades da cadeia produtiva tem por
objetivo aumentar o seu grau de controle sobre o processo, de forma a reduzir o risco
associado à queda do faturamento e à vulnerabilidade de suprimento de matéria-prima.
Na indústria do petróleo, a verticalização significa a presença tanto nas atividades
upstream (Exploração e Produção – E&P) como downstream (Refino e Distribuição),
permitindo garantia de suprimento de petróleo, economias de escala pelo aumento do
porte da empresa, maior valor agregado pelas atividades e diversificação de
investimentos (FIGUEIREDO, 1998).
A atividade de exploração e produção da indústria de petróleo , denominada segmento
upstream, abrange as áreas de prospecção de jazidas, desenvolvimento de reservas e
produção de petróleo e gás natural. Cada campo, ou grupo de campos de petróleo se
constitui em uma unidade de extração, cuja vida útil e volume produzido dependem das
características do reservatório. As atividades de pesquisa e desenvolvimento de reservas
caracterizam-se pelo uso intensivo de capital e elevado risco de insucesso econômico.
Essas características refletem-se na busca da maximização da eficiência operacional na
pesquisa exploratória, na perfuração e também na fase de produção, por meio da
13
operação contínua e da máxima utilização da capacidade instalada (FIGUEIREDO,
1998).
Além disso, segundo Freitas (1999), a exploração de petróleo é uma operação altamente
especializada levada a cabo, com freqüência, em áreas remotas ou de difícil acesso. A
atividade em áreas marítimas, por sua vez, possui algumas especificidades, e,
freqüentemente, surgem impasses tecnológicos e econômicos para a viabilização da
perfuração e construção de poços de profundidades crescentes.
Estima-se que quase um terço da produção mundial de petróleo brote de campos
localizados em alto mar, sendo que no Brasil, o maior potencial petroleiro se encontra
em reservas offshore de águas profundas. Segundo dados da ANP, 91% das reservas
totais brasileiras estão no mar, e em 1998, cerca de 78% da produção petrolífera foi
realizada offshore.
Ao longo dos anos, a importância econômica das jazidas submarinas impulsionou
significativos investimentos em sistemas específicos para a prática de E&P offshore. A
conseqüência deste esforço foi o surgimento de várias alternativas e a ampliação da
capacidade de estimar e/ou adequar os custos das operações marítimas (FREITAS,
1999).
Sendo assim, as dificuldades existentes estão sendo amenizadas em virtude dos
progressos da engenharia e da tecnologia, que estão tornando possíveis as operações em
regiões de profundidades cada vez maiores.
Atualmente, mais de 40 países têm participado de esforços de exploração no mar e/ou
áreas submersas. O Brasil, através da Petrobrás, detém o recorde mundial de
profundidade de lâmina d’água, tanto na fase de perfuração (exploração) quanto na de
produção de petróleo.
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Talvez a principal característica diferenciadora da atividade de E&P no mar, seja a
necessidade de utilização das plataformas, cuja imagem se tornou um verdadeiro
símbolo das operações offshore.
As plataformas petrolíferas podem ser fixas ou flutuantes, sendo que as flutuantes
podem ser para perfuração ou para produção. Segundos dados da Petrobrás, em
dezembro de 2000, estavam em operação no Brasil 59 plataformas em atividades de
perfuração, e 91 na atividade de produção, sendo 69 fixas e 22 flutuantes. Geralmente,
as fixas são utilizadas na produção em águas rasas (até 180 m), e as flutuantes podem
ser usadas em campos de maior lâmina d'água (www.petrobras.com.br).
As plataformas petrolíferas são unidades de produção, que contêm milhares de
toneladas de equipamentos e podem acomodar centenas de homens que trabalham em
turnos para garantir que o petróleo seja produzido, armazenado e bombeado 24 horas
por dia. Na prática, estas gigantescas instalações comportam guindastes, salas de
controle, alojamentos, áreas de lazer, heliporto e gerador próprio de energia. Em seus
conveses pode-se encontrar tubos, tanques, válvulas, condensadores, bombas, etc, sendo
que várias escadas interligam seus diferentes níveis (HOLING,1990).
As atividades petrolíferas no Brasil estão presentes em diversos estados como, por
exemplo, Amazonas, Ceará, Rio Grande do Norte, Alagoas, Bahia, Espírito Santo e Rio
de Janeiro. No entanto, a maior província petrolífera do país é a Bacia de Campos,
responsável por 80% da produção nacional, e comportando 88% das reservas
comprovadas (Revista Exame, janeiro/2001).
Este alto potencial atraiu para os estado do Rio de Janeiro todas as 29 empresas
multinacionais do setor, que vêm se instalando no país desde 1997. Até 2005, serão
colocados em produção, 236 novos poços na Bacia de Campos (contra os atuais 496),
conectados a 13 novas unidades de produção (plataformas) (Brasil Energia,
outubro/2001).
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Em setembro de 2001, a atividade de petróleo no Rio de Janeiro cresceu 22%,
impulsionando o crescimento da indústria do Estado para 7,8%, contra a média nacional
de 3,3% no mesmo período. O índice de crescimento acumulado da indústria fluminense
desde 1994 foi de 26%, e se o setor petrolífero fosse excluído deste taxa, ela seria de
queda de 1,3% (Revista Exame, janeiro/2001).
Além disso, é no Rio de Janeiro onde está instalada a Organização Nacional da Indústria
do Petróleo (Onip), entidade que tem como objetivo canalizar para as empresas
brasileiras os investimentos bilionários que a prospecção e a produção de petróleo têm
atraído para o Brasil.
Prestadores de Serviços para E&P Offshore
Conforme afirma Zamith (1999), mundialmente, as empresas fornecedoras de
tecnologia e serviços, participam crescentemente dos projetos petrolíferos, ao lado das
companhias de petróleo, que têm reduzido a execução interna de serviços, aumentando
as contratações e estabelecendo parcerias com as empresas fornecedoras.
De fato, o aquecimento do setor no Brasil tem gerado grandes perspectivas para os
fornecedores de equipamentos e serviços offshore, que, para o ano de 2001, estimaram
um volume de encomendas da ordem de US$ 5 bilhões (Gazeta Mercantil, 26/01/2001).
No intuito de organizar os fornecedores brasileiros, a já citada Onip organizou um
cadastro, que possui, até o momento, 438 empresas nacionais, dispostas a tornar a
indústria do petróleo menos dependente de bens e serviços estrangeiros. Para incentivar
o setor, a ANP vem, sucessivamente, aumentando em suas licitações, o grau de
comprometimento requerido para contratações junto à indústria local (Gazeta Mercantil,
24/10/2001).
De acordo com Freitas (1999), após a II Guerra Mundial, as atividades de E&P no mar
cresceram significativamente, fazendo com que as antigas práticas fossem substituídas
por inúmeros processos e sistemas mais complexos. Este movimento também marcou o
16
surgimento de equipes técnicas profissionais, formadas por engenheiros e técnicos,
constituindo-se num mercado específico de fornecedores de equipamentos e serviços.
Duque Dutra (apud Freitas, 1999) observa ainda que a indústria petrolífera é
profundamente marcada pela aprendizagem localizada e pela especialização dos
fornecedores de equipamentos e serviços, que ampliaram o conjunto de atividades dessa
indústria, generalizando a prática de subcontratação para atividades importantes, como
por exemplo, a pesquisa geofísica, construção de plataformas, operação de aparelho de
perfuração, parte das atividades de sondagem e construção do poço.
No Rio de Janeiro, os estaleiros, por exemplo, estão experimentando um crescimento de
50% ao ano, com contratos de manutenção de navios, construções de plataformas, e
reconversão de navios e plataformas. Outras empresas brasileiras têm fechado contratos
para fornecimento de equipamentos submarinos, serviços de perfuração, serviços de
gerenciamento de projetos, etc.
Além de fornecedores de equipamentos e de serviços para as fases pré-operacionais,
Figueiredo (1998) ressalta que as atividades de E&P também geram uma grande
demanda por atividades de suporte, como serviços logísticos em geral e de manutenção.
Esta necessidade advém do fato da indústria petrolífera ser objeto da filosofia de
economia de escala, com a busca de elevados fatores de utilização e de minimização das
interrupções de produção, visando a redução dos custos unitários.
Sendo assim, pode-se dizer que a atividade de E&P offshore é constituída por operações
quase sempre ininterruptas, complexas e que ocorrem em áreas de difícil acesso. Este
cenário demonstra como a logística de fornecimento, seja de equipamentos, peças,
suprimentos, serviços ou pessoas, possui um papel estratégico na performance dos
processos produtivos, proporcionando continuidade e consistência.
Além de seu importante papel, a logística na indústria do Petróleo tem seguido o mesmo
caminho dos outros fornecedores de bens e serviços deste setor: o de se tornar um
serviço altamente especializado, demandando, por exemplo, alto nível técnico,
17
experiência no manuseio e transporte de equipamentos de grandes dimensões e o
conhecimento das legislações tributárias (TN Petróleo, nº 20).
Outros serviços logísticos, específicos para as atividades offshore, que recentemente
vêm sendo oferecidos para as empresas do setor, são:
• Operação de bases de apoio portuárias, incluindo escritórios, pátio, cais de
atracação, equipamentos para carregamento/descarregamento das embarcações de
suprimento das plataformas, bem como a coordenação e a programação destes
embarques e desembarques;
• Armazenagem, controle de materiais e estoques e a movimentação de diversos
materiais, desde produtos para consumo a bordo, até equipamentos utilizados na
operação da plataforma;
• Identificação, separação, arrumação e limpeza de materiais no cais;
• Transporte aéreo e terrestre, às vezes existindo a disponibilidade de linha férrea;
• Coleta e transporte de resíduos e de outros itens para o abastecimento das
plataformas durante o tempo de perfuração e produção;
• Aluguel de máquinas, equipamentos, tubulações e tanques, bem como provisão de
equipamentos para limpeza de derramamentos de óleo, até a participação efetiva na
limpeza das áreas afetadas;
• Fornecimento de insumos tais como: água (potável e industrial), diesel, fluidos de
perfuração, granéis;
• Compra e/ou importação de equipamentos e peças de reposição, transporte
internacional, desembaraço aduaneiro, armazéns cobertos alfandegados;
Além dos serviços logísticos, alguns provedores buscam a diferenciação através da
oferta de serviços de engenharia diversos, como recuperação e limpeza de tubos e
tanques utilizados na atividade de perfuração.
18
O impulso para esta profissionalização dos serviços offshore parece ter sido dado por
um movimento mais amplo: o de modernização dos portos brasileiros, e da
compreensão de que os portos não são apenas pontos de transferência, podendo se
transformar em centros logísticos geradores de lucros (Tecnologística, agosto/2001).
Os serviços logísticos voltados para as operações offshore, não se restringem, no entanto
às atividades portuárias. As chamadas embarcações de apoio, dão apoio logístico
permanente às plataformas de perfuração e produção, e são utilizados vários tipos de
barcos, para diversos serviços: suprimento de plataformas, manuseio de âncoras, apoio a
petroleiros durante atracação e ainda os rebocadores. Existem também barcos menores
designados para atendimentos de emergência (Brasil Energia, março/2002).
Na Bacia de Campos, por exemplo, a operação exige um complexo sistema logístico
baseado numa frota de 57 navios, que abastecem as plataformas de produção e as
sondas de exploração da Petrobrás, de peças, equipamentos, remédios, canetas, produtos
de limpeza, livros, filmes, aparelhos de ginástica, plantas, computadores, além de
produtos alimentícios (“rancho”) e água potável (Gazeta Mercantil, 01/07/2002, p.C-5).
Para se ter uma idéia do volume destes serviços, segundo a Revista Brasil Energia
(março/2002), a navegação de apoio marítimo, movimentou, em 2001, cerca de US$
250 milhões e deverá crescer para US$ 300 milhões em 2002. As perspectivas são de
que este mercado deverá dobrar até 2010, devido ao crescimento do número de
plataformas de produção e perfuração na costa brasileira.
Souza (1994) ainda ressalta a necessidade de um sistema de transportes multi-modal,
dada a grande magnitude do sistema de apoio logístico requerido. Assim, além do
transporte marítimo, helicópteros, aviões e veículos terrestres também são extensamente
utilizados no suporte às operações offshore.
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2. Revisão Bibliográfica
2.1. Introdução
O objetivo deste capítulo é constituir um referencial teórico para a posterior análise das
decisões de seleção de prestadores de serviços logísticos por uma empresa atuante na
atividade de Exploração de Petróleo. Os conceitos revisados abrangem diversas
variáveis possivelmente presentes neste processo de escolha, como os motivadores da
terceirização, os serviços desejados, as competências exigidas e as emergentes
segmentações dos operadores logísticos.
Paralelamente, com o objetivo intermediário de pesquisar aspectos da contratação e do
monitoramento dos serviços logísticos adquiridos, são apresentadas questões referentes
à definição de expectativas, à remuneração, às medidas de avaliação e controle e ao
relacionamento diário.
2.2. A Terceirização de Serviços Logísticos
2.2.1. Histórico e Motivadores
O interesse pela terceirização logística ocorreu em um momento em que as empresas
estavam questionando as atividades secundárias executadas internamente, na tentativa
de se tornarem mais ágeis, eliminando níveis intermediários e redefinindo a verdadeira
missão da empresa.
Através do conceito de core competence (competências centrais) introduzido por
Hamel & Prahalad (1990), as empresas iniciaram o desenvolvimento de estruturas e
processos que enfatizassem suas principais competências técnicas e operacionais.
Segundo Razzaque (1998), tradicionalmente administradas internamente, as atividades
logísticas recebiam baixa prioridade em comparação às outras funções do negócio,
como marketing, finanças etc. Entretanto, a necessidade de desenvolver vantagens
competitivas sustentáveis, a crescente ênfase em oferecer bons serviços de maneira
20
eficaz e eficiente, o valor estratégico do foco no core business e o movimento de
reengenharia, estimularam a expansão da contratação logística.
Além disso, o processo logístico era uma das áreas que apresentava os maiores
potencias de ganhos, tanto para a empresa quanto para o consumidor. Razzaque (1998),
observa que uma crescente consciência de que a vantagem competitiva poderia vir do
processo de entrega, tanto quanto do produto, foi fundamental para a mudança do papel
da logística, que, de sua tradicional função de suporte, passou a ter status estratégico.
Menon (1998), explica ainda que a pressão para aumentar a eficiência e a eficácia dos
processos de compras e da performance dos fornecedores, influenciaram a terceirização
de serviços de transporte e de outros serviços logísticos.
Paralelamente, as transformações ocorridas no ambiente econômico, nos últimos 15
anos, contribuíram de forma extraordinária para que as Operações Logísticas se
tornassem, ao longo do tempo, mais complexas e mais importantes estrategicamente. De
acordo com Bowersox (1996), os fatores econômicos que têm pressionado a Logística a
se tornar uma atividade cada vez mais sofisticada, e, ao mesmo tempo crucial para as
empresas, são a proliferação de produtos e seus menores ciclos de vida, a globalização
dos mercados, a maior exigência por serviços e produtos de qualidade e a crescente
segmentação dos consumidores.
Sendo assim, a Logística evoluiu de sua função passiva e absorvedora de custos para se
tornar um fator crítico de vantagem competitiva (SUM, 1999).
Entretanto, na busca pela vantagem competitiva sustentável, a obtenção pelas empresas
da eficiência operacional, exclusivamente com suas competências, se tornou uma tarefa
cada vez mais difícil. A terceirização surgiu como uma interessante alternativa, ao
contribuir enormemente para tal desempenho, permitindo que seus contratantes
ganhassem vantagem competitiva, adicionando valores aos produtos, melhorando o
serviço ao consumidor, auxiliando no ingresso de novos mercados e oferecendo
recursos dedicados. (FOSTER, 1990)
21
Sum (1999) concorda, ao defender que a delegação de atividades logísticas a empresas
especializadas pode ajudar no aumento da eficiência e da eficácia das operações da
empresa contratante. Mais ainda, a terceirização pode ser uma opção para as empresas
que percebem a existência de uma lacuna entre o que desejam e o que podem atingir
com suas próprias competências.
Outra questão favorável à terceirização é apontada por Bradley (1994), ao sugerir que os
provedores de serviços logísticos podem oferecer a experiência e o conhecimento
técnico difíceis de serem adquiridos ou muito caros de se possuir internamente. Essas
competências são alcançadas no trabalho com outros clientes e permitem que os
contratantes se comparem com outras empresas, além de promover oportunidades de
redução de custos e de melhorias do serviço.
Para Razzaque (1998), as principais forças motivadoras da terceirização logística seriam
a globalização, o aumento da complexidade das cadeias de suprimento e a popularidade
dos princípios do just-in-time (JIT). Com a filosofia JIT, o controle de estoques e
logístico se tornou mais crucial para as operações de manufatura e distribuição. As
complexidades e custos de operar em um ambiente JIT incentivaram seus potenciais
adotantes a complementarem seus recursos e competências com reforços externos à
estrutura organizacional.
Os avanços da Tecnologia da Informação são apontados por vários autores como
grandes viabilizadores da terceirização logística, pois facilitaram a troca de dados, o
monitoramento das operações à distância, o rastreamento de cargas etc. Para Nazário
(1999), a evolução tecnológica criou um ambiente favorável para inovações na área de
Logística, trazendo impactos positivos sobre o planejamento, a execução e o controle
logísticos.
No Brasil, a abertura do mercado no inicio da década de 90, gerou um ambiente
competitivo mais estável e eficiente, obrigando as empresas a serem mais rigorosas com
sua performance e seus custos. Como a terceirização das atividades logísticas
normalmente expõe estes custos – e muitas vezes os diminui – a receptividade por estes
22
serviços tende a aumentar (COSTA et al , 2001).
Outro fato significativo influenciando o aumento das terceirizações é a onda de fusões e
aquisições que vem acontecendo no Brasil, nos últimos 5 anos. Costa et al (2001),
explicam que à medida que as empresas consolidam suas operações, identificam
instalações de armazenagem e distribuição redundantes, bem como processos e funções
desnecessários. Assim, ao analisar e integrar suas atividades após uma fusão, as
empresas têm descoberto as vantagens da terceirização logística, geralmente delegando
às empresas contratadas a responsabilidade de investir na reconfiguração dos ativos das
funções logísticas.
Uma revisão de outros possíveis motivadores da terceirização logística é apresentada
por Razzaque (1998):
Melhoria dos indicadores de produtividade
Aumento da competição baseada em custo e eficiência
Necessidade de mover os estoques mais rapidamente
Necessidade de uma produção flexível
Direcionamento ao core business
Reestruturação das organizações
Desenvolvimento de parcerias nas cadeias de suprimento
Crescentes exigências dos consumidores
Aumento da percepção e do conhecimento do mercado
Mudanças nas técnicas de gerenciamento
Expansão a mercados desconhecidos
Lançamento de novas linhas de produtos
Experiências bem-sucedidas de terceirização
Tendência a sistemas centralizados de distribuição.
Com dados quantitativos, Boyson et al (1999) descobriram em pesquisa realizada com
executivos da área de logística que, dentre as razões que levaram os respondentes a
terceirizarem atividades logísticas, 41% indicaram o potencial de redução de custos ou
23
de aumento da receita, como a principal razão. Já 26,5% explicaram que as funções
terceirizadas não faziam parte das competências centrais da empresa, e 11% disseram
que a função terceirizada era problemática para a empresa.
Para muitos autores, a decisão de terceirizar uma atividade logística, é uma variante da
questão de se fazer internamente ou adquirir de terceiros (make-or-buy decision). Como
tal, as empresas devem definir os benefícios desejados com a terceirização, bem como
avaliar seus pontos fortes e fracos no gerenciamento das funções logísticas. Um
movimento de terceirização plena, por exemplo, pode ser precipitado, pois, de acordo
com Sheffi (1990), se uma atividade logística for considerada uma competência central,
crucial para a estratégia da empresa, talvez ela deva ser mantida ‘em casa’.
Entretanto, o grande número de benefícios promovidos pela terceirização, pode ser a
justificativa de sua popularidade. Na recente pesquisa de Persson (2001), com usuários
de serviços logísticos, as vantagens mais freqüentemente citadas foram:
Melhor foco no core business;
Acesso a processos, produtos, serviços ou a tecnologia de última geração;
Melhor capacitação para se ajustar às mudanças do setor;
Diluição de riscos;
Liberação de recursos para outras atividades;
Redução da necessidade de investimentos;
Melhor fluxo de caixa;
Redução dos custos operacionais;
Substituição dos custos fixos por custos variáveis;
Acesso a recursos não disponíveis na organização;
Dificuldades relativas ao gerenciamento de determinadas operações.
Além disso, talvez um dos grandes impulsionadores da terceirização logística não seja
somente a percepção de seus benefícios, mas também a obtenção de resultados que os
comprovem. Em pesquisa com empresas contratantes, Lieb (2000a) reportou ganhos de
4% na receita, 10% de redução de despesas logísticas e 18% de economia em ativos
fixos.
24
Na mesma pesquisa foi verificado que, quanto aos efeitos na organização, a utilização
de serviços logísticos promoveu, para 75% dos entrevistados, impactos positivos ou
muito positivos sobre os custos logísticos. Já para a satisfação do consumidor, os
impactos positivos foram reconhecidos por 60% dos contratantes. Os níveis de serviço
logístico melhoraram na opinião de 72% dos respondentes.
Há, entretanto, o outro lado da moeda; existem fatores que podem contribuir para que a
terceirização não seja vista de forma tão entusiástica por parte das empresas usuárias.
Conforme expõe Razzaque (1998), os receios e obstáculos em relação à terceirização
também são numerosos. O medo de perder o controle das atividades e o contato com
informações valiosas, de falhar na seleção dos provedores, ou que estes não cumpram
suas promessas, a dificuldade de trocar de fornecedor posteriormente e de medir os
resultados da terceirização, são citados pelo autor como grandes barreiras à prática da
terceirização.
Muitas vezes também, a terceirização não recebe apoio suficiente dentro da
organização, devido à falta de confiança em empresas externas e ao sentimento de
ameaça ao emprego (MALTZ, 1995).
As diversas expectativas e apreensões em relação à terceirização de atividades
logísticas, acabam por designar grandes responsabilidades às empresas prestadoras dos
serviços, que devem estar se aperfeiçoando e se profissionalizando continuamente. Para
Razzaque (1998), os provedores de serviços logísticos devem promover um alto nível
de satisfação, para que seus clientes possam se tornam melhores competidores.
2.2.2. Aspectos de Contratação
O balanço entre vantagens e desvantagens parece pender para o lado das vantagens.
Tanto é assim, que a contratação de serviços logísticos tem sido amplamente utilizada
pelas empresas. Pelos resultados de uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, com
463 executivos, constatou-se que somente 19% não estavam, naquele momento,
terceirizando função logística alguma. Dentre os 81% contratantes, 23,5% estavam
25
terceirizando uma função logística apenas, enquanto que no outro extremo, 10% haviam
delegado toda a sua cadeia de suprimentos para empresas externas (BOYSON et al ,
1999).
Além de a terceirização logística estar sendo bastante adotada, Boyson et al (1999)
indicam que as empresas embarcadoras (contratantes) já acumulam, em média, 6 anos
de experiência em terceirização logística. Além disso, foi identificado que os
respondentes possuem mais experiência na terceirização de funções logísticas básicas
(8,6 anos) do que de funções mais sofisticadas, como sistemas de informação (4,4 anos).
Entretanto, apesar de ter se tornado uma prática gerencial, Maltz (1997) classifica a
aquisição de serviços logísticos como uma atividade extremamente complexa, por se
tratar da compra de um processo, muito diferente, portanto, da compra de componentes
e bens. A empresa de serviços logísticos fornece, na verdade, uma série de transações,
exigindo do contratante, interfaces e monitoramentos mais sofisticados. As
preocupações com a satisfação do consumidor e os impactos nas várias áreas da
empresa também dificultam o gerenciamento da contratação.
Lynch (2001) afirma que a atividade de terceirização já foi vítima de mau planejamento,
de falta de entendimento entre as partes, de performance inadequada, e, em alguns
casos, de enormes fracassos. Apesar dos vários fatores, a falta de entendimento (por
parte de ambos) é percebida como a maior geradora de dificuldades e falhas nos acordos
de terceirização logística. Terceirizações de sucesso dependem de que ambas as partes
possuam uma clara compreensão dos objetivos, da finalidade, das expectativas e das
capacitações.
Outros problemas de implantação são relatados ainda por Lieb (1996), como a
resistência à mudança, a dificuldade em explicar ao provedor o negócio da empresa,
diferenças culturais, integração dos sistemas de informação e falta de critérios claros de
performance.
26
Com isso em mente, Lynch (2001) defende que o planejamento do processo de
terceirização é o seu principal fator de sucesso. Sendo assim, é imperativo que o
contratante tenha uma clara visão das operações logísticas atuais, de suas capacitações,
limitações, custos, bem como de suas necessidades futuras. Suas expectativas devem ser
bastante claras e concretas, pois quando a própria empresa contratante não compreende
totalmente a atividade, isto pode levar o provedor a atender a requisições incorretas,
vagas ou incompletas.
Para prevenir esta situação, as expectativas devem ser amplamente comunicadas e
precisamente definidas. Para Lynch (2001), os requisitos do contratante podem ser
incluídos em duas grandes categorias:
1. Requisitos de Serviços: para assegurar a fluidez e a dinâmica do processo no
dia-a-dia, alguns parâmetros devem ser acordados, como por exemplo:
− Dias e horas de operação
− Percentual de pedidos embarcados no prazo
− Percentual de pedidos entregues no prazo
− Percentual de pedidos embarcados completos
− Ciclo total do pedido
− Tratamento de pedidos de emergência
− Comunicação ao consumidor
− Cobrança
2. Requisitos de Operações: outras exigências podem ser operacionais, cobradas
em relação às seguintes áreas:
− Produtividade
− Danos de armazenagem
− Variações de estoque
− Confirmação de entrega
− EDI
− Sistemas de recall de produtos
− Consolidação
27
− Atendimento a reclamações
− Saneamento e limpeza
Sendo assim, uma vez que as falhas em atender expectativas podem servir de base para
o término de um contrato, estas devem ser incorporadas ao acordo, para referências
futuras. Para Boyson et al (1999), cláusulas contratuais são os elos de ligação em um
relacionamento de terceirização. O instrumento de contrato deve incluir termos que
possibilitem o monitoramento, que incentivem a cooperação e que também facilitem a
dissolução do relacionamento, quando este não estiver mais sendo favorável para, pelo
menos, uma das partes.
Na prática, as empresas envolvidas ainda possuem dificuldades em estabelecer essas
condições. Dados apresentados por Lieb (2000a) relativos à definição de expectativas,
assinalam que 83% dos entrevistados (84% em 1999) acreditam que nos seus contratos
firmados houve um acordo claro sobre as aspirações de cada parte. No entanto, somente
59% (55% em 1999) responderam que medidas específicas de performance constavam
nos contratos. Para o autor, esta diferença entre os percentuais revela um problema
grave de percepção, além de existir um grande potencial para atritos em 41% dos
contratos, pois estes carecem de mecanismos efetivos de controle que guie ações
futuras.
Dentre os contratos que efetivamente contém cláusulas mais específicas sobre o
relacionamento, Boyson et al (1999) retratam que os itens percebidos como mais
importantes, por parte das empresas contratantes, de serem incluídos nos acordos são:
custo do serviço, medidas de performance, cláusula de término, definição das tarefas.
Em relação a penalidades e incentivos, 41% dos entrevistados de Lieb (2000a),
afirmaram que seus contratos contêm penalidades por má performance, enquanto que
25% prevêem divisão de ganhos. Destes 25%, metade dos respondentes concordou que
este item foi efetivo ao promover melhorias de custo e/ou de serviços. Alguns
respondentes criticaram suas próprias empresas por não serem agressivas o suficiente
para desenvolver este tipo de acordo.
28
Sobre a estruturação dos contratos que contemplam a divisão de ganhos, Lieb (2000a)
conclui que a maioria está baseada em redução de custos, calculadas a partir de custos
orçados ou através de benckmarking. Além disso, os ganhos são, normalmente,
divididos igualmente pelas partes. Alguns dos contratos, iniciaram com menores
percentuais para o fornecedor, que seriam aumentados à medida que os custos fossem
reduzidos. Outros ainda relacionavam a indicadores de economia nos gastos, promessas
de aumento de volume ou garantias de contratação em outras localidades.
Por outro lado, ao comentarem sobre os acordos existentes, vários respondentes
criticaram o excesso de atenção dada a reduções de custo, devido a possíveis impactos
negativos no nível de serviço.
2.3. A Indústria de Operadores Logísticos
2.3.1. Surgimento e Conceituação
À medida que o expressivo movimento de terceirização logística se desenvolvia, a
demanda por provedores de múltiplos serviços começou a crescer, devido à praticidade
da concentração de fornecedores e à redução dos custos de coordenação.
La Londe (1989) identificou esta tendência, ao perceber que as empresas embarcadoras
estavam preferindo alocar grandes volumes de seus negócios em um pequeno número
de provedores logísticos.
Ao mesmo tempo, um grande número de empresas prestadoras de serviços começou a
buscar uma diferenciação entre seus concorrentes, através do fornecimento de serviços
superiores de suporte logístico (SINK, 1996).
De fato, Sum (1999) aponta para o fato de que provedores logísticos evoluíram da oferta
de funções logísticas básicas (como transporte e armazenagem) para operações de maior
valor agregado, como montagem ou gerenciamento de distribuição.
29
As empresas contratantes começaram, então, a exigir cada vez mais dos fornecedores de
serviços logísticos, a capacidade de oferecer soluções completas e integradas, adaptadas
às suas necessidades específicas. Além disso, muitas vezes, a demanda é ainda mais
sofisticada, implicando que o provedor seja capaz de projetar, implementar e operar
todas ou algumas partes do processo logístico (PERSSON, 2001).
Surge assim, um novo perfil de prestador de serviços logísticos – o operador logístico -,
bastante diferente daqueles provedores de serviços tradicionais (transporte,
armazenagem), para quem as empresas terceirizavam suas funções, principalmente no
intuito de delegar questões operacionais.
Na literatura internacional pode-se encontrar diversos termos para este tipo de
fornecedor como por exemplo, empresas de logística contratada (contract logistics), ou
ainda provedores de logística integrada (integrated logistcs provider). Entretanto, a
expressão que predomina é a de provedores de serviços logísticos terceirizados (third-
party logistcs providers ou 3PL).
Em um focus group de executivos contratantes de operadores logísticos, a definição
consensual foi: “são empresas externas, fornecedoras de múltiplas atividades de
distribuição, que não assumem propriedade sobre o estoque, cujo objetivo é
desempenhar funções que a organização contratante não deseja executar ou gerenciar”
(SINK, 1996).
Berglund (1999) propõe uma definição mais específica para o termo 3PL, como sendo
um provedor de serviços logísticos que gerencie e execute pelo menos as atividades de
transporte e armazenagem. Além disso, outras funções poderiam ser incluídas como
gerenciamento de estoque, serviços de informação (como rastreamento ou roteirização)
e serviços de valor agregado, como montagem, instalação ou até gerenciamento da
cadeia de suprimentos. O contrato firmado deveria conter atividades de gerenciamento,
análise ou projeto, e a sua duração deveria ser de pelo menos um ano.
30
No Brasil, a denominação ‘operador logístico’ é amplamente utilizada, e uma definição
bastante semelhante à da literatura internacional foi publicada na Tecnologística
(fevereiro/1999), afirmando que operador logístico “é o fornecedor de serviços
logísticos especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas
nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (...) e que tenha
competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades
básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais
serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada
operador” (p.36).
A questão da integração entre as atividades também é enaltecida por Sink (1997), que
observa que na prática, porém, o escopo dos serviços ofertados pode variar de um
número limitado de serviços até atividades logísticas totalmente integradas.
2.3.2. Relacionamento com clientes
Dentre as várias particularidades dos operadores logísticos, Murphy (2000) ressalta que
uma característica bastante distinta é o foco em relacionamentos formais de longo prazo
com seus clientes. O autor observa, porém, que muitas das definições não comportam
este conceito, e tampouco o de relacionamentos mutuamente benéficos.
Assim, uma definição mais amadurecida e menos operacional é apresentada pelo autor,
para quem a atual contratação de operadores logísticos é qualificada como um
relacionamento entre um embarcador e um provedor de serviços onde, em comparação
com os serviços básicos oferecidos, existe a oferta mais customizada de serviços,
englobando um maior número de funções e sendo caracterizado por horizontes de longo
prazo e por ações mutuamente vantajosas.
Aparentemente, esta percepção já começa ser compartilhada pelas empresas
contratantes. Segundo Boyson et al (1999), quase todos os respondentes entrevistados
destacaram a necessidade de se ter relacionamentos colaborativos, no intuito de se
manter uma performance continuamente eficaz da terceirização. O depoimento de um
31
especialista em logística de uma empresa multinacional fabricante de computadores
ilustra este comportamento:
“Nós asseguramos que nossos operadores logísticos aumentem a produtividade
em pelo menos 5% ao ano, pois acreditamos que essa é a única forma de se manter
competitivos. Organizamos fóruns onde discutimos maneiras conjuntas de se obter mais
produtividade. Nós achamos que não devemos somente pressionar nossos provedores
para que reduzam seus custos, pois queremos que sejam bem sucedidos, e não
desejamos eliminar suas margens de lucro. Sempre tentamos trabalhar juntos na busca
por maior produtividade e encorajamos nossos fornecedores a trazer suas idéias”.
Interessante perceber que apesar do alto grau de comprometimento, a ampla
contratação de operadores logísticos vem acontecendo há pouco mais de 5 anos. De
acordo com pesquisa relatada por Lieb (2000a), dentre as empresas usuárias, 29% vêm
utilizando os serviços de provedores logísticos por um período de 1 a 3 anos, 20% de 3
a 5 anos e somente 50% vêm contratando operadores logísticos por mais de 5 anos.
Este comprometimento parece ser recíproco, de acordo com Delaney (Apud Sink, 1996),
para quem os operadores logísticos são empresas interessadas em investir em ativos,
capacidade dedicada, pessoal especializado, sistemas de informação customizados e
comunicação, na intenção de melhorar a produtividade e a satisfação do consumidor de
seus contratantes.
Tate (1996) comprova a tendência, ao afirmar que um crescente número de empresas
está se associando em parcerias de longo prazo com provedores logísticos
cuidadosamente selecionados. Ao juntar forças, os parceiros aprimoram a eficiência de
ambas as operações, trabalham juntos para eliminar os custos do sistema e
simultaneamente incrementam a lucratividade e melhoram o nível de serviço ao
consumidor final.
Lambert (1996) distingue o relacionamento tradicional da parceria, explicando que o
primeiro geralmente oferece produtos e serviços padronizados, a um amplo espectro de
clientes, que recebem condições padrões de atendimento. Embora este tipo de
32
contratação represente uma opção apropriada em muitas situações, existem ocasiões
onde um relacionamento mais próximo e com maior integração, irá fornecer benefícios
substanciais para ambas as empresas.
Quem busca parcerias, tem como objetivo reduzir custos, melhorar os níveis de serviços
e aumentar a vantagem competitiva. Além disso, parcerias permitem a alavancagem de
habilidades e competências específicas de cada parceiro e podem criar barreiras de
entrada para potencias competidores (LAMBERT, 1996).
Um relacionamento é classificado como parceria quando se estende por um longo
período de tempo, envolve compartilhamento de benefícios e de problemas, envolve
planejamento intensivo, inclui troca de informações operacionais detalhadas e permite o
controle operacional independente das fronteiras das empresas (GARDNER apud
TATE, 1996).
Para Lambert (1996) uma parceria é um relacionamento comercial construído sob
medida, com base na confiança mútua, abertura, compartilhamento de riscos e de
benefícios, que gera vantagem competitiva e produz resultados superiores àqueles que
seriam obtidos por cada empresa agindo individualmente.
No entanto, o autor adverte que as parcerias mesmo quando necessárias e benéficas,
custam caro em termos de tempo e esforço requeridos. Por isso, uma empresa não pode
e não deve criar parcerias com todos os seus fornecedores, clientes ou prestadores de
serviços terceirizados.
Na prática, Lambert (1996) sugere que os gerentes devem tentar determinar
antecipadamente, se um relacionamento tem o potencial de gerar vantagem competitiva,
e se, portanto, vale o esforço de tempo e recurso necessários para se tornar uma parceria
verdadeira. Essa precaução garante que recursos escassos sejam dedicados apenas
àqueles relacionamentos que irão de fato se beneficiar de uma parceria.
33
Um dos modelos de parceria mais citados na literatura é o proposto por Lambert (1996).
Tal modelo possui os seguintes elementos:
FIGURA 3: MODELO DE PARCERIAS
Fonte: Lambert (1996)
Os ‘Motivadores’ seriam as razões que levam as empresas a estabelecerem a parceria.
Os participantes esperam obter ganhos em pelo menos uma das áreas listadas acima. Já
os ‘Facilitadores’ seriam características do ambiente empresarial que permitem que uma
parceria cresça e se fortaleça.
Lambert (1996) explica que uma vez identificado o potencial para a parceria, através
dos ganhos desejados e da existência de facilitadores, as empresas devem acordar sobre
a implementação dos instrumentos gerenciais e operacionais.
Decisão deformar a parceria
Motivadores(ganhos
desejados)Facilitadores
Instrumentosgerenciais eoperacionais
Eficiência de custos e/ou ativos
Melhores níveis de serviço
Vantagens mercadológicas
Estabilidade/crescimento dos
lucros
Compatibilidade empresarial
Técnicas e filosofia gerenciais
Mutualidade
Simetria
Planejamento
Controles operacionais compartilhados
Comunicações
Compartilhamento de riscos e benefícios
Confiança e Comprometimento
Estilo do contrato
Amplitude
Investimentos financeirosMotivadores
geramexpectativas
Avaliação dosresultados
Feedbackpara ajustara parceria
34
As parcerias de fato exigem muito esforço e compromisso das firmas envolvidas. De
acordo com, Bowersox (apud Tate, 1996), os fatores críticos de sucesso para parcerias
logísticas são:
Compatibilidade: culturas corporativas e valores
Compartilhamento de informações
Especificação dos papéis
Estabelecimento de regras
Cláusulas de término
Fica claro que estes elementos poderiam ser acrescentados aos itens ‘facilitadores’ e
‘instrumentos’ do modelo de parceria exposto anteriormente. Tate (1996) defende ainda
que é necessário um profundo entendimento das necessidades do parceiro,
comprometimento, flexibilidade, confiança.
Na prática, Lynch (2001) sugere que a empresa contratante possua uma estrutura de
gerenciamento efetiva para o relacionamento, não só para solucionar conflitos, mas para
administrar o andamento da atividade. Além disso, para que a parceria seja exitosa, os
usuários de fornecedores de serviços logísticos devem tratá-los como uma extensão do
seu próprio negócio. O operador logístico deve ser considerado como uma parte do
processo logístico, da mesma forma que é tratada uma operação desempenhada
internamente.
Por parte dos fornecedores, uma pesquisa realizada com dirigentes de grandes
operadores logísticos dos Estados Unidos, relata que as suas principais ações para
desenvolverem relacionamentos de longo prazo com clientes são:
• Trabalhar próximo ao cliente para gerar melhorias contínuas
• Obter acordos de compartilhamento
• Foco constante na melhoria de processos
• Desenvolver em conjunto planos estratégicos de três anos (LIEB, 2000b)
35
Na administração do relacionamento, Lynch (2001) ainda ressalta que o operador
logístico deve ser mantido totalmente informado de cada aspecto do negócio que possa
afetar suas operações, pois se este trabalhar sem os dados apropriados, o processo
inteiro se torna reativo. Ao mesmo tempo, o provedor deve ser encorajado a manter o
cliente totalmente informado sobre suas operações e intenções.
2.3.3. Serviços oferecidos
A iniciativa de oferecer serviços logísticos que atendam às necessidades dos seus
clientes é talvez um dos principais fatores que influenciem a satisfação e o bom
andamento dos relacionamentos.
De acordo com Lieb (2000a), a contratação de operadores logísticos pelas grandes
companhias americanas está se expandindo gradualmente, e o processo de compra está
se tornando mais sofisticado. Os contratantes estão desejando cada vez mais serviços, ao
mesmo tempo em que demandam redução contínua de custos.
Também para o mercado brasileiro, a tendência é de crescimento ordenado. Segundo a
Revista Tecnologística (junho/2001), o setor está atualmente caracterizado pela entrada
no mercado de grandes operadores internacionais e pela crescente necessidade do
domínio do fluxo de informações (através de investimentos em Tecnologia da
Informação).
Em relação aos serviços oferecidos no País, embora ainda estejam limitados a serviços
de transporte e armazenagem, em resposta ao mercado, alguns operadores logísticos
estão ampliando sua oferta, existindo ainda muito espaço para a expansão do portfolio
de serviços em áreas como design de centros de distribuição, gerenciamento de logística
integrada ou ainda gerenciamento de estoques (COSTA et al , 2001).
Pelo lado dos contratantes, a crescente demanda por serviços mais sofisticados também
caracteriza o mercado brasileiro. Dentre os serviços mais propensos a vivenciarem um
aumento de procura estão, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, a logística reversa
36
e soluções para processos intermediários, como montagem de kits e personalização de
embalagens (Tecnologística, junho/2001).
Costa et al (2001) apontam, no entanto, que mesmo progredindo, a terceirização de
serviços logísticos ainda enfrenta muitas dificuldades no Brasil. A complexidade do
sistema tributário e questões regulatórias, por exemplo, tendem a provocar decisões
logísticas sub-ótimas. Obstáculos de infra-estrutura, diferença de culturas e carência de
recursos humanos também são citados como barreiras à contratação de operadores
logísticos.
O mercado americano é o que apresenta o maior grau de sofisticação, tanto em termos
de oferta quanto de demanda de serviços logísticos. De acordo com pesquisa entre
grandes empresas americanas contratantes de operadores logísticos, os serviços citados
como mais utilizados foram:
Transporte direto
Gerenciamento de armazém
Consolidação de carga
Pagamento de frete
Sistemas de informações logísticas
Seleção de transportadora
Retorno de produtos
Operações ou gerenciamento de frota
Montagem ou instalação de produtos
Reposição de estoque
Processamento de pedidos
Negociação de preço de frete
Emissão de pedidos
Reetiquetagem ou reembalagem de produtos
Peças de reposição para o consumidor
Serviços de consultoria
Contrtação de manufatura
37
Agente de carga
Customs brokerage
Um levantamento de todas as atividades logísticas possíveis ao longo da cadeia de
suprimentos foi apresentado pela Tecnologística (fevereiro/1999), no intuito de ilustrar
as oportunidades e os desafios existentes para os operadores logísticos. Esta relação é
apresentada a seguir:
FIGURA 4: ATIVIDADES LOGÍSTICAS AO LONGO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fornecedores Nacionaise Estrangeiros
Administração deMateriais (AM)
− Acompanhamento de pedidos à fornecedores− Rastreamento de pedidos− Transporte primário− Controle e pagamento de fretes− Armazenagem seca, refrigerada, alfandegada− Paletização p/ movimentação e armazenagem− Etiquetagem− Controle de Estoques− Expedição− Gestão de informações logísticas− Assessoria fiscal− Estudos de viabilidade− Prestação de contas− Medidas de desempenho
Atividadesespecíficas
de AM
− Apoio à produção (kanban, JIT, abastecimento de linha)− Armazenagem seca ou refrigerada− Gestão de informações logísticas− Prestação de contas− Medidas de desempenho
Atividades daAM junto àManufatura
Manufatura
− Embalagem de PA ou semi-acabado− Unitização− Armazenagem seca, refrigerada− Preparação para expedição (identificação,
conferência, kits comercais)− Expedição industrial− Distribuição direta da fábrica− Transferência direta da fábrica− Transferência para CD´s− Roteirização− Rastreamento de veículos− Documentação de ordem de coleta, movimentação,
embarque e impressão de NF− Controle e pagamento de fretes− Gestão de informações logísticas
Atividadesde DF junto
à Manuf
Distribuição Física(DF)
38
Fonte: Revista Tecnologística (fevereiro/1999)
No Brasil, uma pesquisa pioneira realizada com empresas contratantes de operadores
logísticos, solicitou a indicação dos dois melhores operadores logísticos atuantes no
país, bem como as atividades em que os mesmos se destacavam (Tecnologística,
dezembro/2001). Os principais resultados apontaram que:
1. O número alto de citações mostra como o mercado é pulverizado e pouco definido,
já que 95 provedores diferentes foram mencionados. Em pesquisa semelhante, a
Revista Inbound Logistics (julho/2001) computou votos para 400 operadores
logísticos diferentes, por empresas americanas.
− Recebimento de PA− Armazenagem seca, refrigerada− Controle de estoques− Cross-docking− Embalagem− Unitização− Serviços especiais (separação, montagem,
etiquetagem, conferência)− Expedição− Distribuição direta da fábrica− Distribuição a partir de CD´s− Transferência entre CD´s− Roteirização− Rastreamento de veículos− Controle e pagamento de fretes− Documentação− Gestão de informações logísticas− Assessoria fiscal− Estudos de viabilidade− Prestação de contas− Medidas de desempenho
AtividadesEspecícas
de DF
Cliente
Atividades daDF junto ao
Cliente
− Entrega de produtos secos ou refrigerados− Abastecimento de gôndolas− Retirada de paletes vazios− Retirada de devoluções− Gestão de informações logísticas− Prestação de contas− Medidas de desempenhoConsumidor
− Entrega direta do fornecedor ao consumidor− Serviço de atendimento ao consumidor− Gestão de informações logísticas− Prestação de contas− Medidas de desempenho
Atividades daDF junto aoConsumidor
39
2. Dentre as competências percebidas como de melhor desempenho, obteve-se os
seguintes números:
FIGURA 5: COMPETÊNCIAS LOGÍSTICAS DE MELHOR DESEMPENHO
Fonte: Revista Inbound Logistics (julho/2001)
O que demonstra que os operadores logísticos brasileiros ainda passam a imagem de
‘especialistas’ em funções tradicionais da logística. Esta avaliação pode ser resultado
da pouca oferta de serviços de maior valor agregado, embora Ribeiro (2001) tenha
identificado em seu estudo que, dentre os 8 operadores logísticos brasileiros analisados,
6 deles ofereciam 21 tipos diferentes de serviços logísticos.
As diferentes percepções, por parte de contratantes e contratados, em relação ao
atendimento das necessidades, podem impactar enormemente na seleção dos provedores
logísticos, bem como na satisfação com os serviços oferecidos.
Em pesquisa nos Estados Unidos, com empresas usuárias e com operadores logísticos,
Murphy (2000) identificou uma considerável divergência entre os serviços mais
comumente contratados e oferecidos.
39%
20%
95%
90%
99%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Gerenciamento da cadeia deSuprimento
Soluções para e-commerce
Transporte de carga fehada
Transporte de carga fracionada
Armazenagem
40
Ao comparar os 10 serviços citados como mais oferecidos pelos operadores logísticos,
com os 10 considerados como os mais contratados pelas empresas embarcadoras,
somente 5 serviços coincidiram, e mesmo assim, com discrepâncias (serviço de EDI:
90% oferecem contra 33% que contratam). Murphy (2000) avalia então que,
aparentemente, os provedores estão oferecendo serviços que não são muito valorizados
por seus clientes.
Talvez esta situação aconteça devido ao fato apontado por Persson (2001), para quem
existe pouca tradição do pensamento estratégico por parte dos operadores logísticos,
cujo foco sempre foi operacional. Além disso, o autor adverte que o setor, em geral,
conhece muito pouco sobre as necessidades e desafios logísticos enfrentados por seus
clientes.
2.3.4. Atributos e Competências desejados pelos clientes
Percebe-se então que as empresas usuárias de operadores logísticos estão conscientes de
suas necessidades específicas e de que serviços devem exigir. De fato, após entrevistas
em profundidade com executivos de empresas contratantes, Sink (1996) revela que a
percepção geral é a de que os provedores logísticos não devem tentar oferecer soluções
padronizadas ou “fechadas” para seus potenciais clientes. Os entrevistados declararam
que vêem suas necessidades e problemas logísticos como únicos, demandando então,
atenção individualizada e soluções customizadas. Assim, os operadores logísticos
devem diagnosticar e compreender as necessidades do cliente e moldar suas ofertas para
atender e até exceder as expectativas do cliente.
O grupo ainda concordou que um provedor logístico deve demonstrar habilidade em
combinar suas competências com as necessidades do cliente durante a fase de seleção
(SINK, 1996).
O complexo processo de escolha de operadores logísticos foi objeto de estudo de
Menon (1998), que analisa os critérios e atributos utilizados pelas empresas para
decidirem entre diversos fornecedores.
41
Os resultados sugerem que a capacitação do provedor logístico, e a sua habilidade em
suprir as necessidades de performance e de qualidade, são os itens mais preocupantes
para as empresas contratantes, ao mesmo tempo em que questões de preços são
percebidas como secundárias (MENON, 1998).
O preço também foi considerado pelo grupo de entrevistados de Sink (1996), como uma
questão secundária ou ainda como um item de desempate. As variáveis citadas como
mais críticas para a avaliação dos operadores logísticos foram as competências centrais,
confiança, reputação, proficiência e experiência.
O critério de competência central foi valorizado pelos executivos, por ser considerado a
característica que mais distingue os operadores logísticos. Sink (1996) relata que as
empresas com capacitações facilmente identificáveis e com habilidades operacionais
parecem despertar uma sensação de mais conforto dentre os contratantes. Assim, parece
que um operador logístico com experiência, foco e capacitações, será visto como mais
competente do que uma empresa que prometa ser ‘tudo para todos os clientes’.
Devido a essas observações, Sink (1996) argumenta que as competências centrais e
capacitações focadas tendem a se sobrepor ao conceito de one-stop-shopping durante a
seleção: muitos provedores prometem soluções em todas as áreas, mas na prática muito
poucos, ou nenhum, conseguem realmente fornecer serviços integrados efetivamente.
Para o autor, o conceito de one-stop-shopping, gera, na verdade, um certo nível de
desconfiança e suspeita.
Lieb (2000a) também reporta a diminuição no interesse de se contratar apenas um
operador logístico para todas as funções (one-stop-shopping). Apesar desta prática ter
sido crescente no período de 1991 a 1998, o autor aponta para o fato de que a partir de
1999, o número de empresas contratando mais de um operador logístico, aumentou de
40% (1998) para 73%. Esta reversão de cenário é explicada, talvez, pela atual escala dos
contratos, que contemplam, cada vez mais, um amplo escopo de serviços e grandes
coberturas geográficas. Assim, está ficando cada vez mais difícil para um único
operador logístico atender a todas as requisições de um embarcador.
42
Esta incapacidade já está sendo percebida pelos próprios operadores logísticos, que
estão começando a restringir seu foco de atuação. Lieb (2000b) atenta para o fato de que
os 25 CEO´s de grandes operadores logísticos americanos, ao serem entrevistados,
foram unânimes ao afirmarem que estão selecionando seus clientes. Para que isso
ocorra, as ações mais comumente adotadas envolvem a definição mais restrita do foco,
o desenvolvimento de um perfil alvo de clientes e a venda mais agressiva à base de
clientes já existente.
Dentre os benefícios gerados por esta abordagem seletiva estão:
• Trabalhar em menos propostas
• Proximidade maior com o cliente
• Soluções de maior qualidade
• Desenvolvimento de relações mais sólidas e de longo-prazo
• Maior crescimento com clientes alvo
• Melhor utilização dos recursos
• Menores custos de vendas
• Melhores ciclos de receitas
Além da preferência por foco e capacitação, as empresas contratantes consideram outros
atributos qualificadores para a seleção e contratação de operadores logísticos. De acordo
com pesquisa de Boyson et al (1999), o ranqueamento obtido das características mais
importantes de um provedor logístico foi o seguinte:
1. Estabilidade Financeira
2. Capacitação para o serviço contratado
3. Preço dos serviços
4. Criatividade da resolução de problemas
5. Sistemas de Informação e Capacitação Tecnológica
6. Reputação em aprimoramento contínuo
Boyson et al (1999) acreditam que a visível preocupação com a estabilidade financeira
do operador logístico visa assegurar os menores níveis possíveis de risco logístico, tanto
43
para a empresa contratante, quanto para as outras firmas envolvidas na cadeia de
suprimentos.
Na pesquisa de Sink (1996), a saúde financeira do provedor logístico foi considerada
como o principal pré-requisito para a contratação, seguida de compatibilidade dos
sistemas de informação, referências de confiança e capacidade. Outros atributos citados
foram: flexibilidade, resposta rápida, conhecimento direto ou transferível, área de
vendas capacitada e experiência em um setor em particular.
A capacitação em sistemas e em Tecnologia da Informação já foi mencionada
anteriormente neste trabalho como uma questão valorizada pelas empresas usuárias,
tanto como atributo importante para os operadores logísticos, quanto como motivadora
da terceirização de funções logísticas.
Na literatura, seu papel no processo logístico é percebido como singular e sua
utilização, pelos operadores logísticos, é pesquisada como um item à parte. Sum (1999),
por exemplo, classifica a Tecnologia da Informação como um componente essencial de
qualquer sistema logístico, tanto como suporte às operações diárias, mas também como
impulsionadora dos níveis de serviço e das vantagens competitivas da empresa.
Sheffi (1990) ressalta ainda que os sistemas de informação permitem que as funções
logísticas sejam controladas e gerenciadas de forma centralizada, mesmo com as
empresas ampliando seus negócios, passando por mudanças estruturais, lançando ou
retirando produtos do mercado, terceirizando alguma áreas ou ainda se
internacionalizando.
Entretanto, o autor observa que não são muitas as empresas que possuem este expertise
ou o comprometimento necessário para iniciar e continuar a desenvolver tais sistemas.
O papel dos operadores logísticos aqui se mostra novamente importante, pois ao
conseguirem diluir os custos de desenvolvimento pela base de clientes, podem oferecer
avançados sistemas de informação logísticos.
44
Em pesquisa com operadores logísticos de Singapura, Sum (1999) constatou que os 51
entrevistados foram unânimes quanto à significativa contribuição da tecnologia de
informação para as suas capacitações operacionais. As ferramentas citadas como mais
utilizadas foram:
FIGURA 6: PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE TI ADOTADAS POR OPERADORES LOGÍSTICOS
Fonte: Sum (1999)
No Brasil a adoção de tecnologias de informação está se consolidando entre os
operadores logísticos. Ferramentas como WMS, ERP e uma variedade de softwares de
otimização da cadeia de suprimentos, estão sendo utilizadas com mais freqüência, e a
integração destas com os sistemas de todos os participantes da rede, segundo Caracik,
presidente da Coimex Logística Integrada, “tem sido realmente a maior conquista em
termos de tecnologia, (...) pois as informações têm que fluir.” (Tecnologística,
junho/2001, p.37).
Além da busca pela integração das informações, a preocupação com a visibilidade e
acessibilidade dos dados é uma das mais novas tendências do setor. Muito mais que
isso, Harps (2001) avalia que a capacidade de fornecer informações úteis e acuradas a
qualquer momento do processo logístico, é, atualmente, um poderoso diferenciador
entre os operadores logísticos.
82%74% 70%
62% 60%50% 45%
37%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
EDI Sist.contábeis/financeiros
Sist. consolidaçãocarga
Mensuraçãoperformance
WMS Código de barras Roteirização frota Rádio frequencia
Adoção de Tecnologia da Informação
45
2.4. Dimensões de segmentação de Operadores Logísticos
Conforme exposto anteriormente, as empresas contratantes de operadores logísticos
estão exigindo a oferta de soluções logísticas específicas para suas necessidades, além
de estarem valorizando os fornecedores que tenham competências centrais e focos bem
definidos.
No entanto, segundo Murphy (1994), no âmbito da logística, a customização absoluta
seria muito cara e impraticável, pois as empresas acabariam por projetar um processo
logístico para cada cliente. Por outro lado, provedores logísticos podem desperdiçar
recursos e afastar clientes ao tentar aplicar um sistema logístico que sirva para todos.
Assim, as demandas atuais têm forçado os provedores de serviços logísticos a lidarem
com novas questões estratégicas. Eles estão tendo que desenvolver estratégias para
melhorar a performance e a lucratividade no mercado em que estão inseridos, além de
arquitetar estratégias para crescimento futuro, decidir sobre seus produtos, seus
segmentos de mercado, seus recursos, relacionamentos e alianças (PERSSON, 2001).
Diversos autores observam que os operadores logísticos estão passando por desafios de
natureza tanto estratégica quanto estrutural. Neste contexto, alguns modelos de
segmentação e posicionamento de operadores logísticos estão sendo propostos na
respectiva literatura.
Estes modelos pretendem ilustrar para as empresas contratantes as principais dimensões
que distinguem os operadores logísticos, auxiliando-as a delinear as suas próprias
necessidades e a selecionar, no mercado, os prestadores de serviços que mais lhes
convêm.
De fato, segundo Africk (1994), quando as empresas embarcadoras entendem suas
necessidades de serviços e os benefícios que estão procurando na terceirização, a
superposição de serviços oferecidos pelos diferentes tipos de competidores é
46
relativamente pequena, fazendo com que o tipo adequado de fornecedor seja facilmente
identificado.
Por outro lado, a esquematização do escopo de serviços e das respectivas capacitações
ajuda os próprios operadores logísticos a se situarem no mercado, a definirem seus
posicionamentos e competências centrais.
As tentativas de categorização e os modelos de segmentação encontrados na literatura
serão, a seguir, apresentados cronologicamente.
2.4.1. A classificação de Sheffi (1990)
Para o autor, os provedores de serviços logísticos podem ser divididos em duas grandes
categorias: os que possuem ativos e o que não os possuem. A primeira categoria teria
investido em ativos, inicialmente, para que sua empresa matriz os utilizasse, e vendiam
o eventual excesso de capacidade no mercado. À medida que essas empresas
cresceram, investiram cada vez mais em capacidade, aumentando sua oferta no
mercado. A capacidade instalada seria mantida até que o volume de novos contratos
justificasse investimentos adicionais.
Já os provedores que não possuem ativos, se concentram na capacitação do seu quadro
de empregados e dos seus sistemas. Isso permitiria uma certa liberdade para a
negociação e contratação de transporte e armazenagem, por exemplo.
Em relação aos serviços oferecidos, Sheffi adverte que os provedores baseados em
ativos poderiam estar excessivamente preocupados com a utilização efetiva dos seus
ativos, existindo, portanto, uma situação potencial para o surgimento de conflitos de
interesse entre contratante e contratado.
Por outro lado, as empresas que não possuem ativos poderiam contratar os modais e as
capacidades de armazenagem que mais fossem convenientes para seus clientes, além de
poder variar seus fornecedores de acordo com a competência central de cada um.
47
Assim, esta categoria negociaria melhor para seus clientes, e se envolveria em outros
aspectos das decisões logísticas, como suprimentos, marketing e localização das
instalações. Ao oferecer serviços como engenharia logística, consolidação de
fornecedores e sistemas de informação, este tipo de provedor logístico poderia auxiliar
seus clientes a se tornarem mais competitivos.
2.4.2. A proposta de Aertsen (1992)
Este autor apresenta a especificidade de ativos como a principal questão diferenciadora
nas transações entre embarcadores e prestadores de serviços logísticos. Em exemplo de
especificidade extrema, os operadores logísticos exclusivos fornecem recursos
totalmente dedicados, onde a capacidade de armazenagem, o transporte, os sistemas de
informação, a mão-de-obra e o corpo gerencial estão designados às requisições de um
cliente específico.
Ao mesmo tempo, o papel que o operador logístico representa para o cliente, é
determinado pela importância relativa de seus ativos específicos na cadeia de
suprimentos em questão.
Portanto, segundo Aertsen, a especificidade dos ativos determinaria as habilidades
centrais de um operador logístico. Estas especificidades poderiam ser de quatro tipos:
Especificidade de localização
Especificidade de ativos físicos
Especificidade dos recursos humanos
Especificidade de ativos dedicados
O autor propõe a existência de um paradoxo, pois para um fornecedor as vantagens de
custos somente existirão quando for possível o compartilhamento de recursos dentre
uma ampla base de clientes. Assim, à medida que os serviços demandados se tornarem
únicos, a economia de escala não seria mais possível, concluindo-se então que para
existir a oferta de altos níveis de serviços a baixos custos, a agregação de demandas
deve ocorrer. No entanto, isto somente é possível com transações relativamente
padronizadas.
48
Espera-se, portanto, que uma empresa embarcadora, somente encontrará no mercado,
provedores de serviços logísticos se as suas operações logísticas não requisitarem
investimentos em ativos específicos. A única solução para este impasse, segundo
Aertsen, é a existência de mecanismos de mensuração das responsabilidades e das
performances. Com o controle efetivo dos recursos investidos, os custos de mudança do
provedor logístico, assim como a sua percepção de risco, diminuiriam, viabilizando
assim, o relacionamento.
2.4.3. O modelo de Africk (1994)
A propriedade de ativos também é apontada por Africk como um grande diferenciador
entre os provedores de serviços logísticos. No entanto, o autor não mostra uma
preferência clara por nenhuma categoria, sugerindo apenas que cada tipo será capaz de
suprir necessidades distintas. As duas classes de operadores logísticos são definidas da
seguinte maneira:
Operadores baseados em ativos: trabalham com ativos físicos de sua propriedade ou
adquiridos por leasing, e oferecem serviços logísticos como uma extensão natural do
seu negócio principal.
Operadores não baseados em ativos: baseados em serviços de gerenciamento,
provêm recursos humanos e sistemas para gerenciar profissionalmente a função
logística do embarcador. Seu principal ativo são seus funcionários, e o trabalho e a
supervisão são geralmente realizados nas próprias locações do embarcador.
O autor propõe então, a seguinte matriz de oferta de serviços logísticos por parte dos
diferentes tipos existentes de provedores:
49
FIGURA 7: MATRIZ DE SERVIÇOS FÍSICOS X SERVIÇOS DE GERENCIAMENTO
Fonte: Africk (1994)
E localiza a propriedade de ativos nesta matriz, da seguinte maneira:
FIGURA 8: MATRIZ DE PROPRIEDADE DOS ATIVOS
Fonte: Africk (1994)
Para Africk, além de serviços diferentes, cada espécie de provedor oferece distintos
benefícios para as empresas contratantes. Os operadores logísticos baseados em ativos,
podem proporcionar experiência em quesitos administrativos e regulatórios, em
contratação e treinamento de mão-de-obra ou ainda na manutenção de equipamentos e
instalações. Além disso, podem sugerir novas maneiras de reconfiguração das
operações, buscando melhorar a eficiência e/ou os serviços. Em termos de custo, esta
categoria pode gerar economias de escala significativas através da utilização eficiente
de seus ativos.
ServiçosFísicos
Serviços deGerenciamento
Aumento nacomplexidade,customização
Aumento na complexidade, customização
Serviços físicos de logísticacontratada. Ex: Contrato dedicado de
transporte Armazenagem dedicada
Logística contratada Integrada Armazenagem e transporte
integrados Gerenciamento integrado de
transportes e transportadoras
Serviços básicos Ex: Transportadora comum Armazenagem pública Pagamentos de frete
Gerenciamento de Serviços deLogística Contratada Ex: Ger. Tráfego Ger. Armazenagem Ger de importação/export.
Baseadosem Ativos
Baseados emGerenciamento
Híbridos
ServiçosFísicos
Serviços deGerenciamento
Aumento nacomplexidade,customização
Aumento na complexidade, customização
50
Uma questão mais específica relacionada aos provedores baseados em ativos é o trade-
off de preço/garantia existente na decisão do contratante em optar entre capacidade
dedicada e ativos dedicados. Na primeira situação, o operador se compromete a atender
certos níveis de volume e serviço especificados pelo embarcador, mas irá utilizar seus
ativos para servir vários clientes. Na segunda alternativa, os ativos são dedicados a
somente uma empresa. A escolha aqui será pelo menor preço da primeira opção, versus
a maior garantia de atendimento da segunda.
Os provedores baseados em gerenciamento (e não em ativos) por sua vez, produzem
resultados fundamentados principalmente em seus conhecimentos. Para Africk, este tipo
de operador logístico é a melhor alternativa quando a coordenação e integração de
fluxos são as melhores oportunidades para adicionar valor, no lugar da contratação de
serviços tradicionais.
Já os provedores classificados como híbridos, provocam uma sobreposição de serviços
com as outras duas categorias. Geralmente são subsidiárias de empresas baseadas em
ativos, que se especializam em projetos de logística integrada. Ao oferecer serviços de
gerenciamento com serviços físicos oferecidos por sua empresa controladora, esta
categoria está situada em algum lugar intermediário, em termos de serviços ofertados e
de relacionamento com seus clientes.
A principal diferença, de acordo com Africk, é que apesar dos serviços oferecidos serem
basicamente os mesmos dos provedores de gerenciamento, os serviços físicos podem ser
extensivamente terceirizados para sua empresa controladora, enquanto que os
provedores de gerenciamento puro terceirizam exclusivamente a parceiros
independentes.
Apesar da intersecção aparente, as três categorias de operadores logísticos irão oferecer
soluções diferentes para o mesmo problema. Principalmente para projetos integrados, o
embarcador deve solicitar propostas dos dois tipos que melhor se encaixam nas suas
necessidades e entender integralmente, os benefícios e trade-offs antes de tomar a
decisão.
51
2.4.4. A segmentação de Berglund (1999)
Berglund observa que, aparentemente, existem três correntes de entrantes no mercado
de operadores logísticos. A primeira onda data da década de 80, e seria a dos provedores
logísticos tradicionais, oriundos de posicionamentos bastante fortes em funções de
transporte ou armazenagem.
A segunda onda teria emergido no início dos anos 90, com os operadores provenientes
de empresas especializadas em entregas expressas. Esta categoria estaria baseada na sua
rede mundial de transporte aéreo e na sua experiência em expedição de cargas. E a
terceira geração, surgida recentemente, se origina de áreas inesperadas, como tecnologia
da informação, consultorias e até serviços financeiros.
Sendo assim, o autor atenta para o fato de que enquanto os provedores oriundos da
primeira e segunda onda são especializados em atividades logísticas tradicionais (como
transporte e armazenagem), os novos entrantes habilidades gerenciais.
Ao pesquisar o cenário atual da indústria, o autor sugere que uma segmentação
razoavelmente clara em termos de estratégia de diferenciação está surgindo, mas que
não alcançou ainda o estágio de maturidade. Esta segmentação está ilustrada no modelo
abaixo:
FIGURA 9: SEGMENTAÇÃO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Fonte: Berglund (1999)
Na prática, a explicação do modelo defende que os provedores de Serviços se limitariam
a serviços padronizados, às vezes oferecendo serviços suplementares e se utilizariam
Serviço Solução
Logística de valoragregado
LogísticaBásica
Fornecer soluçõeslogísticas complexas
de terceirização
Adicionar valor
com serviços de
logística integradaAuxiliar empresas a
serem mais competitivascom o uso de umserviço específico
Consultoria em
soluções logísticas
52
principalmente da economia de escala para aumentar seus ganhos. Já os provedores de
Solução se concentram em poucas indústrias, assumem processos logísticos completos e
customizam os seus serviços.
Já a outra divisão ocorre entre os provedores que oferecem somente atividades
tradicionais de transporte e armazenagem, e os que oferecem soluções logísticas de
maior valor agregado.
Berglund acredita que as principais diferenças são entre os provedores de Serviço e de
Solução, ao invés dos de serviços básicos e de valor agregado. O autor exemplifica que,
em se tratando de Tecnologia da Informação, um fornecedor de Serviços deve
direcionar seus esforços no desenvolvimento de sistemas de suporte de alta qualidade,
enquanto que os provedores de Solução devem ter sistemas versáteis, que podem ser
adaptados facilmente para atender às requisições de seus clientes.
Além disso, Berglund adverte que os provedores logísticos devem estar conscientes de
que os embarcadores escolherão fornecedores de Serviços quando considerarem as
atividades logísticas competências centrais da empresa, e os fornecedores de Solução
quando estas não forem.
O desafio para qualquer tipo de operador logístico é o de proporcionar serviços que
adicionem mais valor ao negócio de seus clientes, do que se estes fizessem sozinhos.
Assim, provedores de Serviços necessitam encontrar clientes cujas exigências se
encaixem nos serviços padronizados ofertados. Isto irá permitir que o fornecedor se
beneficie cada vez mais de economias de escala, do compartilhamento de riscos e de
menor volatilidade. Os novos recursos, oriundos dos clientes adicionais, poderão ser
usados para aumentar a eficiência, já que a atenção da gerência não estará pulverizada
entre uma grande gama de operações logísticas, e posteriormente para melhorar as
margens de lucro e os indicadores de performance.
Por outro lado, os provedores de Soluções, devem buscar clientes com situações mais
complexas e com menor interesse de gerenciar internamente suas atividades logísticas.
53
As competências do contratado em analisar e projetar soluções logísticas poderão ser
plenamente empregadas, e posteriormente reforçadas pela prática de operar estes
processos. As habilidades de analisar, projetar e implementar, em combinação com uma
boa competência em sub-contratação, irá gerar também a excelência logística, com
melhores indicadores de custo e performance e a obtenção de melhores margens de
lucro.
O autor ainda apresenta um modelo de geração de valor, onde as principais habilidades
necessárias são: operacionais, tecnologia da informação e conceituação. Entretanto, ao
analisar os operadores através das três grandes origens, Berglund assinala que nenhuma
delas é especializada nestes três grupos de habilidades: os integrantes das duas primeiras
correntes possuem sólida capacitação operacional e ocasionalmente bons sistemas. Ao
mesmo tempo, os novos entrantes, possuem excelência conceitual e habilidades em
tecnologia da informação, mas carecem de competências operacionais.
Assim, o desafio para os dois primeiros é aumentar o nível de conhecimento logístico,
enquanto que para os novos competidores a questão é de credibilidade: como convencer
seus clientes potencias a utilizarem seus serviços, sem possuírem ativos.
O autor sugere, porém, que uma vez possuindo base conceitual e sistemas, a aquisição
de ativos parece uma tarefa mais fácil do que a situação contrária. Sendo assim, os
novos entrantes, com o passar do tempo, estariam mais bem posicionados para
representar um papel significativo no gerenciamento e na otimização da cadeia de
suprimentos.
2.4.5. A pesquisa de Costa et al (2001)
Um modelo de segmentação, baseado em pesquisa com 67 operadores logísticos
brasileiros, é proposto por Costa et al (2001). Além de questionários, foram realizadas
entrevistas em profundidade com executivos dos 12 maiores provedores logísticos, bem
como com empresas usuárias.
54
O resultado sugere que o setor é bastante heterogêneo, com diferenças nos serviços
oferecidos, nas indústrias atendidas e na cobertura geográfica. Assim, através da análise
de cluster, as dimensões encontradas para segmentar o mercado foram:
1. Cobertura geográfica
2. Sofisticação dos serviços oferecidos
3. Complexidade logística das Indústrias atendidas, determinada pelas variáveis: nº
de SKU´s, valor/kg, participação de embarques truckload e less-than-truckload e
requisições especiais de manuseio e armazenagem.
O gráfico abaixo ilustra as dimensões e suas ‘escalas’:
FIGURA 10: DIMENSÕES DE SEGMENTAÇÃO
Fonte: Costa et al (2001)
Os seis segmentos identificados estão caracterizados abaixo:
Quadro 2: Segmentos de Provedores de Serviços Logísticos
Cobertura Geográfica Complexidade
Logística
Sofisticação dos
Serviços
Provedores Nacionais de
Serviços Básicos
Nacional - Mercosul Baixa Baixa
Provedores Regionais de
Serviços Básicos
Regional Baixa Baixa
Integradores Logísticos
Nacionais Incipientes
Mercosul Média Média
CoberturaGeográficaMercosul
Nacional
RegionalSofisticação dos Serviços
Oferecidos
Transporte ouArmazenagem
Transporte eArmazenagem
Adição deValor aosServiços
Gerenciamentoda Logística
IntegradaComplexidade
Logística da Indústria
Baixa
Média
Alta
55
Integradores Logísticos
Regionais Incipientes
Regional Média Média
Provedores de Serviço
Expresso
Nacional Alta Média - Alta
Integradores Orientados ao
Cliente em Evolução
Regional-Nacional Alta Média - Alta
Fonte: Costa et al (2001)
Interessante observar que a propriedade de ativos, vista anteriormente como grande
diferenciador por vários autores, não apareceu aqui como variável segmentadora. Isto
porque 95% dos operadores logísticos entrevistados possuíam ativos de transportes, de
armazenagem ou ambos.
As explicações encontradas para esta quase unanimidade, foram a deficiência de
armazéns público no País, e a necessidade de garantir a qualidade e a confiabilidade dos
serviços prestados. Além disso, não só a posse dos ativos, como também a oferta de
ativos dedicados a clientes específicos, foi detectada como prática usual dentre os
operadores logísticos brasileiros.
De fato, as empresas usuárias entrevistadas indicaram a posse ou o controle de ativos
como um importante critério de seleção do mercado. A percepção geral é de que de um
operador logístico puder demonstrar que possui acesso dedicado a instalações físicas e a
equipamentos de transporte, então ele efetivamente pode garantir a capacidade
necessária tanto no curto quanto no longo prazo, o que é visto como um diferencial
competitivo crítico.
Em análise posterior, os seis segmentos apresentados anteriormente foram unificados
em dois grandes grupos de provedores de serviços logísticos: os de Excelência
Operacional e os de Soluções Integradas. A formação dos grupos aconteceu da seguinte
maneira:
56
FIGURA 11: GRUPOS DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Fonte: Costa et al (2001)
Excelência operacional: o maior dos dois grupos, buscam excelência operacional nos
serviços básicos oferecidos. Focam na expertise funcional de um conjunto limitado de
serviços de transporte e armazenagem, onde se consideram os melhores do mercado.
Soluções Integradas: estão estendendo suas ofertas para incluir projeto, implementação
e operação de soluções integradas. Apesar de ainda mais reativos do que pró-ativos,
estão objetivando indústrias com alto grau de complexidade logística e focando em
nichos de mercado ou em canais de distribuição específicos. Freqüentemente, essas
empresas irão sub-contratar o trabalho de firmas da categoria Excelência Operacional.
Segundo o estudo realizado, existe um amplo mercado para ambos os modelos, que
divergem em uma série de aspectos:
Quadro 3: Diferenças entre os Grupos Encontrados
Excelência Operacional Soluções Integradas
Origem Transporte / Armazenagem Multinacionais
Desafios Manter eficiência em custos
Manter altos padrões
operacionais
Projetar soluções customizadas
Expandir oferta de serviços
Capacitar RH
Tecnologia da
Informação
Adotar para aprimorar
eficiência operacional
Viabiliza a coordenação de funções
e a colaboração
Excelência Operacional
Provedores Nacionaisde Serviços Básicos
Provedores Regionaisde Serviços Básicos
Soluções Integradas
Integradores LogísticosNacionais Incipientes
Integradores LogísticosRegionais Incipientes
Provedores de ServiçoExpresso
Integradores Orientados aoCliente
57
Práticas de Preço Tabelas fixas Iniciando uso de comissão
Duração de Contrato
/ Relacionamentos
Maioria na base spot
Longos relacionamentos
informais
Comprometimentos de longo prazo
firmados em contrato
Fonte: Costa et al (2001)
2.4.6. O modelo de Persson (2001)
Este último modelo foi elaborado na tentativa de descrever e analisar o posicionamento,
as pressões, as opções estratégicas e as escolhas realizadas pelos provedores logísticos
noruegueses pesquisados pelo autor.
A partir da definição de que estratégia é uma eficiente combinação de recursos e
relacionamentos singulares, Persson mapeou seus posicionamentos, bem como seus
ativos e relacionamentos.
As alianças e acordos firmados pelas empresas em questão, buscavam reforçar a
estratégia da empresa, gerando vantagens tanto através do compartilhamento de
recursos, quanto de um maior controle da cadeia. Os relacionamentos foram
categorizados da seguinte maneira:
FIGURA 12: POSSÍVEIS RELACIONAMENTOS DE OPERADORES LOGÍSTICOS
Fonte: Persson (2001)
FocoEstratégico
Fornecedores: Alianças“Upstream” para gerarvantagem de controle edomínio da cadeia “paratrás”
Clientes: Alianças“Downstream” para gerarvantagem de controle edomínio da cadeia “parafrente”
Competidores: Alianças horizontais paracriar economias de escala
Novos mercados: Alianças diversificadas paracriar economias de escopo
58
Posteriormente, foi observado que seus posicionamentos eram essencialmente baseados
em variedade, ou seja, fundamentados mais na oferta de serviços variados, do que em
segmentos de clientes. Pelo modelo abaixo, as diferentes estratégias encontradas foram
distinguidas entre a posse de ativos e a habilidade de suprir necessidades específicas dos
clientes.
FIGURA 13: POSICIONAMENTO DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Fonte: Persson (2001)
Segundo Persson, os provedores logísticos são baseados no uso eficiente de seus ativos
físicos e no fato de performarem uma função específica, relacionada aos seus ativos.
Muitas destas empresas ambicionam se tornarem mais baseadas em necessidades,
estabelecendo departamentos ou novas unidades de negócio para atingir mercados dos
operadores logísticos.
Um terceiro grupo, sem ativos físicos e baseados em variedade, são os consultores e
experts em logística, desempenhando uma função ou serviço logístico específico para
uma ampla gama de clientes.
O quarto e último grupo atua como um departamento logístico externo para um ou mais
clientes ou segmentos. Eles estão familiarizados com as necessidades de seus clientes e
são especialistas em projetar, implementar e operar a logística de uma cadeia de
suprimentos. Eles operam como integradores, utilizando ativos dos provedores
logísticos para desempenhar a tarefa.
OperadorLogístico Soluções Logísticas
Provedor Logístico Agente Logístico
Baseado emNecessidades
Baseado emVariedade
Baseadoem ativos
Baseado emnão-ativos
Provedores de Serviços Logísticos e seusPosicionamentos
59
Dentre as empresas pesquisadas que possuíam ativos, Persson investigou a natureza dos
mesmos, bem como o grau de complexidade dos serviços oferecidos. Desta análise, o
autor esquematizou os provedores logísticos da seguinte maneira:
FIGURA 14: CLASSIFICAÇÃO POR ATIVOS E SERVIÇOS
Fonte: Persson (2001)
No estudo em questão foi detectado que a quantidade de ativos dedicados era baixa,
bem como a especificidade dos mesmos. Isso indica que os acordos entre contratantes e
contratados da pesquisa devem ser caracterizados mais como operacionais do que
estratégicos.
O autor acredita que a maioria dos prestadores de serviços logísticos podem encontrar
nichos de mercado compatíveis com suas capacitações específicas. No entanto, existem
indicativos das entrevistas, de que as competências e capacitações necessárias para
projetar e implementar um produto logístico são diferentes daquelas necessárias para se
operar com eficiência.
Na fase de desenvolvimento, seria preciso um profundo entendimento das necessidades
do cliente e um amplo conhecimento logístico para projetar e implementar uma solução
logística customizada.
Redelogística
Avançada
OperadorLogístico
Básico
IntegradorLogístico
OperadorLogístico
Especializado
Complexidadedos Serviços
Alta
Baixa
Especificidadede Ativos
AltaBaixa
Serviços GeraisAvançados
Serviços de ValorAgregado
Serviços GeraisBásicos
ServiçosEspecializados
Catacterização através dos Ativos e dosServiços Oferecidos
60
Por outro lado, para operar o sistema, as competências relacionadas às melhorias de
qualidade e de produtividade do processo e ao melhor uso dos ativos é que são cruciais
para o sucesso da operação.
Persson conclui ao descrever o setor estudado, onde as empresas provedoras de serviços
logísticos pertencem a um tipo de indústria conservadora e não muito avançada. A
especificidade de ativos é relativamente baixa e as empresas, individualmente, são
baseadas em variedade. As alianças observadas, por sua vez, são principalmente
operacionais.
2.5. Selecionando um Prestador de Serviços Logísticos
2.5.1. Fontes de Informação sobre Potencias Provedores
Uma vez tendo definido suas necessidades e seus critérios de avaliação (competências e
atributos), a empresa embarcadora deve buscar informações no mercado de prestadores
de serviços logísticos, sobre as alternativas existentes.
Segundo Sink (1997), a triagem inicial é baseada em fatores qualitativos, como a
reputação ou respostas a consultas informais. Essa seleção preliminar deve ser útil,
principalmente, para a eliminação de fornecedores inadequados, ao invés de já
identificar um possível ‘ganhador’.
Lynch (2001) cita uma série de possíveis fontes de informação para que as empresas
interessadas possam identificar fornecedores específicos:
• Conversas com colegas, clientes e concorrentes
• Publicações especializadas
• Associações
• Jornais, classificados
• Internet
• Consultores
61
Em pesquisa com empresas contratantes, Lieb (1996) apresenta um evolutivo das
formas pelas quais os respondentes tiveram conhecimento dos seus fornecedores de
serviços logísticos:
FIGURA 15: EVOLUÇÃO DAS FONTES DE INFORMAÇÃO SOBRE OPERADORES LOGÍSTICOS
Fonte: Lieb (1996)
Lieb (1996) observa que o alto percentual de ‘outros’ na pesquisa de 1995, aponta para
o início da utilização das ferramentas de Request for Information (RFI) e Request for
Proposal (RFP), que serão abordadas em maior detalhe na próxima seção.
Interessante ressaltar no entanto, que as práticas mais usuais não são, necessariamente,
percebidas como as mais efetivas pelas empresas usuárias. Boyson et al (1999)
identificaram, em pesquisa com profissionais de logística, que a ‘pesquisa interna’ é
classificada como a fonte mais eficaz de informação sobre potencias provedores
logísticos.
As outras fontes citadas, em ordem decrescente de eficácia foram: contatos com outros
profissionais, associações de negociação, conferências, consultorias, publicações
especializadas e anúncios.
Evolução das Fontes de Informação citadas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Telemarketing do Provedor
Conversas com outros profissionais
Conferências Nacionais
Conferências Regionais
Anúncios em publicações especializadas
Publicidade por correio
Contato direto ou pessoal
Outros19951994
1991
62
2.5.2. Request for Information e Request for Proposal
Na medida em que as necessidades das empresas embarcadoras se tornaram cada vez
mais complexas e o número de prestadores de serviços logísticos aumentou
gradativamente, esta busca por informação teve de ser mais bem organizada e
coordenada pelas empresas interessadas em contratar.
De fato, para Abraão (s/d), em virtude dos desafios e das dificuldades inerentes ao
processo de terceirização, um intensivo esforço inicial se faz necessário, visando a
organização e a consistência da seleção dos fornecedores. Este esforço seria
recompensado com o aumento das chances de sucesso da contratação. Assim, em um
processo seletivo estruturado, a empresa contratante deveria realizar as seguintes etapas:
1) Identificação de fornecedores em potencial
2) Aplicação do RFI – Request for Information
3) Realização de visitas e entrevistas
4) Aplicação do RFP – Request for Proposal
Abraão (s/d) afirma que, para a primeira etapa seria interessante uma especificação
funcional do perfil do prestador de serviços desejado, pré-selecionando empresas de
acordo com categorias do tipo: abrangência geográfica, posse de ativos, serviços
especializados, etc.
Fica claro aqui a importância das dimensões de segmentação apresentadas
anteriormente, que podem auxiliar a empresa contratante a refletir e a definir as
características do fornecedor que se deseja contratar.
O RFI, por sua vez, se constitui em um questionário a ser enviado às empresas
candidatas, englobando questões relativas à estabilidade financeira, experiência e
reputação, infra-estrutura, serviços, controle de qualidade e qualificação de pessoal.
Para facilitar a avaliação e conduzir o processo de uma maneira mais científica e
quantitativa, Lynch (1997) aconselha que devem ser atribuídos pesos aos vários critérios
escolhidos, de acordo com sua importância.
63
As informações que a empresa contratante disponibilizar sobre si mesma, devem ser
gerais e conter apenas o suficiente para indicar a magnitude da operação. Além disso, o
RFI deve conter um cronograma do processo seletivo, os critérios de avaliação e
perguntas específicas em relação ao que se deseja avaliar.
O RFI deveria ser mandado para pelo menos 10 fornecedores potenciais. Abraão (s/d)
observa ainda que a aplicação do RFI no Brasil ainda é muito limitada, uma vez que as
empresas tendem a eliminar esta etapa.
A vantagem do uso do RFI seria a obtenção de um grupo menor de candidatos, mais
focado e alinhado às necessidades do usuário. As informações proporcionadas pela RFI
aumentam a compreensão do ambiente logístico a ser terceirizado, garantindo assim a
qualidade dos processos subseqüentes. O processo seletivo ganha mais qualidade e o
risco de insucesso é reduzido. O número recomendável de candidatos após essa fase
deve se situar numa faixa entre 3 e 7 empresas (ABRAÂO, s/d).
A etapa de visitas e entrevistas deve englobar o contato com outros clientes dos
candidatos, de preferência com porte e operação semelhantes. Além disso, esta etapa
visa verificar a consistência das informações recebidas através do RFI.
Lynch (1997) recomenda a inspeção das instalações e operações, no que tange às
benfeitorias e equipamentos, higiene e segurança do trabalho, controle de estoques,
tecnologia da informação, gerência e administração.
Dados coletados em pesquisa de Sink (1997), revelam que as empresas contratantes
normalmente consideram de seis a oito fornecedores potenciais, e que acabam por
avaliar seriamente dois a três finalistas, a quem solicitam formalmente uma proposta de
soluções e preços (request for proposal - RFP).
Já o RFP deve conter detalhes da operação e a estrutura de remuneração. Os finalistas
devem ser providos com toda a informação necessária para desenvolverem um
planejamento de implantação e uma estrutura de custos.
64
Lynch (1997) explica que o RFP facilita a comparação de preços e pode proporcionar
boas oportunidades de negociação para a empresa contratante. Além disso, ela terá
acesso a diferentes soluções para suas operações, o que pode enriquecer/aprimorar o
design da solução final.
2.6. Resumo e Esquema conceitual para análise do Caso
A terceirização de atividades logísticas é uma tendência mundial, e vem se
consolidando como prática gerencial, à medida que seus benefícios se evidenciam e que
os procedimentos para sua exitosa implantação se tornem mais disseminados.
Dentre as empresas que fornecem serviços logísticos, a categoria dos operadores
logísticos emergiu para atender à crescente demanda por serviços mais sofisticados e
customizados. Além das exigências por serviços de maior valor agregado, os clientes
destes fornecedores estão valorizando, principalmente, o foco e a capacitação em
competências centrais. Outra característica do mercado é que relacionamentos de longo
prazo estão sendo desenvolvidos, com compartilhamento de ganhos e riscos e ampla
troca de informações.
Para atender melhor aos seus clientes, os operadores logísticos estão se posicionando
em segmentos de mercado, seja através do escopo de serviços oferecido, da posse de
ativos e da especificidade dos mesmos, do tipo de empresas atendidas, ou ainda da
cobertura geográfica proporcionada.
Conforme esclarecido anteriormente, o objetivo deste estudo é o de analisar a política de
terceirização logística da Petrobrás e seu estágio de transição, sob os aspectos de
seleção, contratação e acompanhamento de prestadores de serviços logísticos.
Sendo assim, se faz necessário organizar o referencial teórico, exposto anteriormente,
dentro deste objetivo. Quanto à prática de terceirização logística e os critérios que estão
sendo adotados, os conceitos que serão utilizados para estudar o processo decisório são:
Motivadores ou os fatores que levaram à terceirização
65
‘Facilitadores’ ou as características do provedor logístico
Serviços desejados do provedor logístico
Atributos e competências valorizados no provedor logístico
Dimensões de segmentação dos provedores logísticos
Busca de Informação sobre fornecedores potenciais
Aspectos específicos de contratação serão aplicados a um exemplo recente de
terceirização logística. Serão avaliadas questões referentes principalmente à definição
das expectativas, na forma de requisitos de serviços e exigências operacionais. Também
serão consideradas as condições de remuneração, incentivos e penalidades.
Também em relação ao exemplo de contratação, o acompanhamento do relacionamento
será qualificado através das medidas de avaliação e controle existentes, da troca de
informações referentes ao processo e da intensidade e freqüência das comunicações.
O Esquema Conceitual a seguir, resume de que forma o referencial teórico será aplicado
no estudo de caso:
Quadro 4: Esquema Conceitual
Decisão de Terceirização Logística eFatores de Seleção
Processo de Contratação(Exemplo específico de
Contratação)
Acompanhamento(Exemplo específico de
contratação)
Motivadores daTerceirização e
Ganhos desejados
Facilitadores oucaracterísticas
organizacionais
Definição de expectativas:
Requisitos de Serviços Requisitos operacionais
Medidas de Avaliação eControle
Atributos eCompetências
valorizados
Fontes deInformação sobre
fornecedorespotenciais
Cláusulas de:
Remuneração Incentivos / Penalidades
Fluxo de Informações eComunicações
Serviços desejados Dimensões desegmentação
Estilo do Contrato Relacionamento
66
3. Metodologia
3.1. Perguntas da Pesquisa
A presente pesquisa tem por finalidade responder a uma pergunta geral :
Como está acontecendo o processo de seleção e contratação de prestadores de serviços
logísticos por parte da empresa estudada e quais são as principais mudanças que vêm
ocorrendo nas práticas de terceirização logística ?
A forma como a Petrobrás está planejando as suas terceirizações logísticas para o futuro
indica suas intenções para com seus prestadores de serviços, bem como suas estratégias
de obtenção de ganhos de eficiência através de suas operações logísticas.
Além disso, as mudanças previstas influenciarão nos relacionamentos com os
fornecedores, nas capacitações dos mesmos e de como a Petrobrás pretende delegar e
confiar suas atividades logísticas para terceiros.
As seguintes perguntas, mais específicas, foram elaboradas no intuito de auxiliar na
obtenção de informações que respondam à principal pergunta, assim como às questões
secundárias deste estudo.
− Quais são os principais motivadores da terceirização de funções logísticas para aempresa estudada?
− Que tipos de serviços logísticos estão sendo demandados pela empresa
estudada?
− Que atributos e competências estão sendo valorizados nos prestadores deserviços logísticos?
− Qual o grau de responsabilidade que a empresa estudada está delegando aos seusprovedores logísticos?
− Em que termos estão sendo acordadas as expectativas do cliente e a remuneraçãodos provedores logísticos?
− Que modelo de relacionamento está sendo estabelecido?
67
3.2. Tipo de Pesquisa
Há várias maneiras de se classificar, de um modo geral, uma pesquisa. Os critérios
propostos por Vergara (1997) são bastante objetivos e abrangentes. São eles:
quanto aos fins
quanto aos meios.
Quantos aos fins, esta pesquisa se enquadra como pesquisa exploratória, uma vez que é
realizada em área na qual há pouco conhecimento sistematizado.
Quanto aos meios, enquadra-se como estudo de caso, uma vez que é restrita a poucas
unidades e explora o tema em profundidade e detalhamento; enquadra-se, também,
como pesquisa bibliográfica, uma vez que é um estudo sistematizado, com base em
publicações tais como livros, jornais, revistas, mídia eletrônica e relatórios de empresas.
Pode-se dizer, também, que este estudo se enquadra como pesquisa de campo, dado que
um extenso questionário será aplicado em empresas que serão objeto de estudo.
Numa visão global, pode-se dizer que esta pesquisa consiste em um estudo de caso, cuja
definição, por vários autores, delineia o escopo deste trabalho.
Seguem algumas delas:
“Método particularmente útil para gerar hipóteses referentes a fatores que
influenciam o sucesso de várias atividades ou unidades” (Tull e Hawkins,1976);
“Uma caracterização abrangente para designar uma diversidade de pesquisas que
coletam e registram dados de um caso em particular ou de vários casos, a fim de
organizar um relatório ordenado e crítico de uma experiência, ou avaliá-la
analiticamente, objetivando tomar decisões a seu respeito ou propor uma ação
transformadora” (Chizzotti,1978);
68
“A estratégia preferida quando perguntas como ”como” ou “por que” são feitas
sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador
tem pouco ou nenhum controle” (Yin,2001).
A definição técnica de estudo de caso, dada por Yin (2001), é:
“Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites
entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.”
Em seguida, o autor afirma que estes limites só ficarão mais claros pela coleta de dados
e pela análise destes dados, concluindo, em seu texto:
“A investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que há
muito mais variáveis de interesse do que dados e, por isto, baseia-se em várias fontes de
evidência, cujas informações, precisam convergir; além disso, beneficia-se do
desenvolvimento prévio de proposições teóricas que devem conduzir à coleta e à análise
de dados”.
3.3. Método de Coleta e Análise de Dados
Pode-se classificar os dados em dois tipos: os primários e os secundários. São chamados
dados primários, aqueles coletados, pela primeira vez, para o estudo em questão e,
dados secundários, aqueles que já foram coletados, tabulados e, na maioria das vezes, já
analisados e que podem ser utilizados para consulta.
No primeiro caso, estão as entrevistas pessoais, enquanto que, no segundo, estão
jornais, revistas, relatórios de empresa, levantamentos de institutos de pesquisa (Mattar,
1997).
A coleta de dados primários se deu por meio de um roteiro de entrevista (Anexo I)
previamente elaborado com base nos elementos encontrados na revisão bibliográfica. A
69
aplicação do questionário foi realizada pessoalmente, visando obter um maior índice de
perguntas respondidas, além de coletar informações mais ricas por parte dos
entrevistados.
A pesquisa de campo se deu através de entrevistas com executivos da Petrobrás e da
empresa contratada que configura o exemplo recente de terceirização logística a ser
analisado (BSM Engenharia). As entrevistas se deram no mês de julho de 2002, ambas
foram gravadas e tiveram a duração de aproximadamente duas horas e meia, cada uma.
Em relação à Petrobrás, os dados primários foram obtidos com o Gerente de Transporte
e Armazenagem da área de E&P (Exploração e Produção), Sr. Plínio de Mello. No caso
da BSM Engenharia, as informações foram fornecidas pelo Diretor de Operações, Sr.
Ariel de Moraes.
A análise dos dados foi qualitativa, apresentado-os de forma estruturada, a fim de
aplicar o referencial teórico selecionado para tal.
3.4. Limitações do Estudo
As limitações do estudo são inerentes ao método e aos procedimentos metodológicos.No entanto, um acurado estudo destas limitações, permite o acompanhamento dasdificuldades, ao longo da pesquisa, de forma a compensar estas deficiências com umtrabalho pertinaz na exploração do que a estratégia e o método têm de melhor.
As mais significativas limitações decorrentes do método, destacadas por Blalock eBlalock (1975), Goode e Hatt (1975) são :
• impossibilidade de se fazer generalizações estatísticas, visto que estas estratégiasvisam generalizações analíticas;
• dificuldade em estabelecer limites para a sua pesquisa e para a coleta de dados;
70
• dificuldade do pesquisador e do entrevistado de manterem a objetividade e aisenção de julgamento de valor, na análise e descrição dos dados;
É importante destacar que, apesar da principal limitação do método ser a
impossibilidade de generalizar resultados, isto é, estender para o universo as conclusões
obtidas na presente pesquisa, pode-se desenvolver proposições teóricas para serem
testadas futuramente.
Além das limitações do método, existem também as limitações relativas ao caso e à
empresa estudada. Sendo a Petrobrás uma empresa bastante suscetível às políticas
governamentais, as diretrizes corporativas apresentadas aqui podem vir a ser alteradas a
qualquer momento.
O fato da coleta de dados primários ter sido realizada somente com um gerente da
Petrobrás também pode ser visto como uma limitação, uma vez que suas percepções e
afirmações talvez não possam ser generalizadas para a empresa como um todo.
Por último, a literatura revisada é em grande parte de procedência estrangeira, o que
pode dificultar ou ainda distorcer a análise de um caso nacional.
71
4. Descrição do Caso
4.1. Introdução
A Petrobrás foi fundada em 1953, quando do estabelecimento do monopólio estatal do
petróleo, tendo a missão de desenvolver a indústria petrolífera nacional.
Com 38 mil funcionários, receita de US$ 25,7 bilhões e lucro líquido de US$ 2,8
bilhões em 2002, a empresa é uma das poucas companhias brasileiras a participar da
lista das 500 maiores empresas da revista Fortune, ocupando a 185º posição no ranking
global e a 14º no seu segmento.
Desde a abertura do mercado em 1997, a estatal vem se reestruturando no intuito de
manter seu crescimento e liderança no país. Neste novo ambiente desregulamentado, a
Petrobrás pretende mostrar uma atuação competitiva, com agilidade e liberdade de ação.
A estratégia da empresa, declarada em sua homepage é:
"Liderança no mercado brasileiro de petróleo e derivados, consolidação como empresa de
energia e expansão seletiva da atuação internacional, através da:
• Consolidação das vantagens competitivas no mercado doméstico de petróleo e
derivados;
• Expansão da atuação internacional;
• Liderança do mercado brasileiro de gás natural e atuação de forma integrada no
mercado de energia elétrica.” (www.petrobras.com.br)
Especificamente para o segmento de Exploração e Produção (E&P), sua meta é a
“liderança na atividade offshore em águas profundas e ultra-profundas em termos de
reservas, produção e rentabilidade”. Em seu programa de investimentos do período de
2001-2005, esta área de negócio receberá 69% dos recursos (www.petrobras.com.br,
acessado em Julho/2002)
72
Além disso, dentre as políticas corporativas, a preocupação com o desempenho logístico
está presente, com a pretensão de “privilegiar a atuação integrada e a capacitação
logística”.
Suas operações estão presentes em todo o território nacional e comportam 63
plataformas de perfuração (46 marítimas), 94 plataformas de produção, 14 refinarias e
cerca de 7.000 postos de combustíveis. Suas áreas de negócios estão divididas da
seguinte maneira:
• Diretoria de E&P
• Diretoria de Abastecimento
• Diretoria de Gás e Energia
• Diretoria Internacional
A Petrobrás possui um papel fundamental como compradora de bens e serviços
provenientes de fornecedores brasileiros, uma vez que a sua participação tem oscilado
em torno de 20% na produção total da indústria brasileira de bens de capital sob
encomenda. Desde o início da década de 90, a empresa tem mantido uma média de 80%
de suas compras no mercado nacional.
Em apresentação para a Associação Brasileira de Infra-Estrutura e Indústrias de Base,
de 21/06/2002, o então Presidente da Petrobrás, Francisco Gros, afirmou que, para o
futuro, a companhia pretende manter este percentual, o que representará, no período de
2001-2005, investimentos da ordem de US$ 24 bilhões. Porém, Gros ressaltou que
somente considerará fornecedores que se mostrarem competitivos, e que valorizem os
princípios da qualidade, preço e prazo (www.petrobras.com.br, acessado em
Julho/2002).
Com essas empresas, a Petrobrás estaria disposta a firmar parcerias estratégicas e
relacionamentos de longo prazo. Alguns fatores apresentados como vetores de sua
estratégia de suprimentos são a ‘otimização da cadeia de suprimentos’ e a ‘otimização
da base de fornecedores’.
73
Além disso, a Petrobrás tem desenvolvido programas de cooperação tecnológica, além
de alianças que proporcionam a pronta entrega e que são baseadas em planejamento
cooperativo. Não é sem motivos, portanto, que a Petrobrás afirma considerar ‘o
mercado fornecedor de bens e serviços como parceiro fundamental para que os
objetivos e metas do seu planejamento estratégico sejam alcançados’.
4.2. Serviços para E&P
Incluída na diretoria de E&P, a recém criada área de E&P-SERV possui a
responsabilidade de contratar todos os serviços demandados pela área de Exploração e
Produção. As gerências estão organizadas por categorias de serviços:
• Serviços Submarinos
• Serviços de Poço
• Serviços de Sondagem
• Serviços de Transporte e Armazenagem
• Serviços de Apoio
Segundo informações da própria companhia, esta área é responsável por 572 contratos,
que totalizam um valor de US$ 9,5 bilhões. Além disso, esta área gerencia 2.441
empregados próprios e 14.160 empregados contratados (98% deles na área operacional).
O orçamento anual disponível é de US$ 2,7 bilhões, para suas operações e
investimentos. Vale ressaltar que esta área é responsável somente pelas contratações das
regiões Sul e Sudeste.
Os serviços logísticos são contratados pela área de Transporte e Armazenagem, sendo
suas atividades subdivididas nas seguintes gerências:
74
FIGURA 16: ESTRUTURA DA ÁREA DE TRANSPORTE E ARMAZENAGEM DE E&P DAPETROBRÁS
Fonte: Petrobrás
A Gerência aqui apresentada coordena o apoio a todas as unidades alocadas na Bacia de
Campos, através das instalações da Petrobrás em Macaé. Em entrevista com o gerente
da área, Sr. Plínio de Mello, foram obtidos os principais dados sobre a infra-estrutura
existente e a magnitude das operações controladas por sua gerência:
O Terminal do Porto de Imbetiba possui área total de 55.000 m², sendo que o cais
possui 3 piers (6 berços), 90m de comprimento, 15m de largura e calado máximo de
8m (profundidade). Existe uma ferrovia que alcança a área portuária. Dele, se
origina basicamente todo o abastecimento da Bacia de Campos. Na foto a seguir
pode-se ter uma melhor visualização:
FIGURA 17: PORTO DE IMBETIBA
Fonte: Petrobrás
Programação eControle
OperaçõesPortuárias
Transporte dePessoas
Transporte deCargas
Armazenagem
Planejamentotransporte
Medição doscontratos
Minutas eprotocolos deserviços
Atracação deembarcações
Movimentação decargas noterminal
Transporte depessoas onshoree offshore
Segurança de vôo
Transporte decargas onshore eoffshore
Equipamentosonshore eoffshore
Embalagem deCargas
Coordenação comParque de Tubos
Controle deEstoque
75
Já a área de armazenagem, está situada no complexo denominado Parque de Tubos,
que se localiza a 13km de porto de Imbetiba, possui rodovia e ferrovia adjacentes,
área aberta de 180.000m2 e coberta de 21.600 m2. O estoque de cerca de 42 mil itens
está avaliado em US$ 280 milhões.
As operações suprem cerca de 80 unidades marítimas, dentre plataformas de
perfuração e de produção, além de navios-cisterna e sondas. Essas unidades geram
18.000 solicitações por mês, processadas por uma equipe de 800 pessoas no Parque
de Tubos.
A carga movimentada está atualmente por volta de 200 mil toneladas por mês,
podendo ser dividida da seguinte forma:
FIGURA 18: CATEGORIAS DA CARGA MOVIMENTADA EM IMBETIBA
Fonte: Petrobrás
Em termos de embarcações, 95 delas atuam na Bacia de Campos, não só na parte de
suprimento, mas também como rebocadores de plataformas, ‘petroleiros aliviadores’
de produção, expressinhos de emergência, etc. Estas embarcações realizam cerca de
400 atracações por mês em Imbetiba.
Uma frota contratada de 37 helicópteros também está disponível para o apoio às
unidades, principalmente para o transporte de pessoas.
Classificação da Carga Movimentada - Imbetiba
Água43%
Diesel25%
Contêineres e Tubos
24%
Produtos Químicos
8%
76
Plínio ressalta que uma operação com estas proporções é bastante rara de se encontrar,
principalmente ocorrendo a partir de somente um porto. Para se ter uma idéia de suas
dimensões, se a Bacia de Campos fosse uma empresa, seria a maior do país.
A consciência do crítico papel que a logística possui para a continuidade das operações
offshore é bastante clara para esta gerência, uma vez que as plataformas são totalmente
dependentes do suprimento de máquinas, peças, comida, pessoas, serviços, etc. “O custo
de uma plataforma de perfuração, por exemplo, é de US$ 100 mil por dia, estando ela
funcionando ou parada”, ressalta Plínio.
4.3. Planejamento de Recursos Logísticos
A terceirização de bens e serviços há muitos anos faz parte da realidade da estatal.
Plínio ressalta que, em Imbetiba por exemplo, à exceção do porto propriamente dito,
quase nada é de posse da Petrobrás: micro-computadores, carros de passeio,
ambulância, empilhadeiras, carretas, etc. A mão-de-obra também é extensivamente
terceirizada, desde os serviços de jardinagem até o carregamento e descarregamento das
embarcações.
Em relação aos serviços logísticos, a situação não é diferente. Porém, a sua contratação
exige um amplo planejamento que se inicia com a identificação e o levantamento da
demanda por parte dos ‘clientes internos’ (gerências específicas para cada campo de
petróleo que se subdividem em gerências por plataformas).
As áreas responsáveis pelas plataformas fornecem para a Gerência de Transporte e
Armazenagem uma previsão de como serão as atividades offshore, de onde e quantos
poços serão perfurados, do que será necessário transportar e para onde, etc. Após estas
informações, a gerência em questão se dedica a dimensionar os recursos que serão
necessários para atender à demanda global: barcos, helicópteros, operações em terra,
guindastes a serem enviados e pessoas a serem alocadas.
77
Essa verificação da demanda ocorre semestralmente e anualmente, o que faz com que
muitas das contratações acabe sendo por curtos períodos de tempo. Por outro lado,
alguns dos recursos são críticos em termos de prazo de encomenda, como os
helicópteros e a embarcações. Estas, por exemplo, podem tardar até 5 meses para
chegarem até Imbetiba.
Paralelamente à contratação dos recursos, as solicitações por parte dos clientes internos
são contínuas, e podem gerar basicamente três tipos de demanda:
• Transporte de cargas
• Alocação de equipamentos
• Transporte de Pessoas
O atendimento a estas demandas envolve o trabalho das suas gerências respectivas, bem
como o acionamento das outras três gerências ‘de apoio’: planejamento, operações
portuárias e armazenagem. Para todas as situações ainda há a definição do modal a ser
empregado, que dependerá da origem e destino do pedido, da sua urgência, bem como
das características da carga a ser transportada. Uma vez que os modais já foram
contratados de acordo com o planejamento, cada pedido exige um exercício de alocação
dos modais existentes, de acordo com a sua disponibilidade e com a situação.
4.4. Evolução das contratações
Apesar do alto grau de terceirização da Petrobrás, Plínio observa que as contratações
ainda são extremamente pulverizadas, sendo os recursos e serviços contratados de
diversas empresas, à medida de sua necessidade.
A intenção , porém, é de se começar a separar os contratos ‘ por família’, ou seja, pela
familiaridade dos recursos e serviços, e assim conseguir contratar uma única empresa,
atuando, por exemplo, em todas as atividades de transporte de carga. Além do maior
escopo de serviços, estes contratos seriam por prazos mais longos, por volta de 5 anos.
78
Esse ‘agrupamento’ de contratos tem por objetivo reduzir o número de empresas
fornecedoras, que hoje, na Bacia de Campos, está em cerca de 200 firmas. Com esta
diminuição, a forma de seleção também irá mudar, conforme afirma Plínio, para quem a
Petrobrás “está passando a contratar pelo melhor preço do que pelo menor preço”.
Entenda-se pelo ‘melhor preço‘ o que apresentar a melhor relação custo/benefício,
sendo considerados a confiabilidade dos recursos das empresas concorrentes, a idade
dos mesmos, a qualidade da mão-de-obra, etc.
De fato, uma importante referência a esta ‘nova visão empresarial’ pode ser encontrada
no discurso do então diretor da Petrobrás, Antonio Carlos de Agostini, no Seminário
sobre ‘A Nova Regulamentação da Indústria de Petróleo no Brasil’, realizado em 1996,
na cidade do Rio de Janeiro. O tema em questão foi o setor de upstream (E&P) da
Petrobrás:
“As distâncias de ordem continental, os constrangimentos ambientais e as áreas
de fronteiras remotas fizeram com que tivéssemos que desenvolver uma rede complexa
e sofisticada de apoio logístico às operações. Desde o ano passado, o segmento de E&P
da Petrobrás, vem passando por um profundo processo de reestruturação, visando à
integração e à racionalização dos recursos e processos. A mudança é um processo
contínuo, principalmente neste momento de inserção em um mercado aberto e
competitivo sem o monopólio. Apesar dos nossos custos operacionais serem bastante
competitivos, prevêem-se custos ainda menores, com a implementação de parcerias e
terceirizações” (IBP/FVG, 1996)
É interessante verificar a evolução desta prática em Figueiredo (1998), quando o autor
observa que, no intuito de se tornar mais eficiente e mais competitiva, a Petrobrás
estaria buscando, selecionando e monitorando alternativas para suprir suas
necessidades. Sua realidade estaria sendo marcada pela revisão de contratos de terceira
parte, tendendo a transformá-los em relações de longo prazo. Estabelecimento de
parcerias logísticas com prazos de fornecimento aumentados e a inclusão de cláusulas
de incentivo à sua maior vida útil, definidas pelos próprios fornecedores ou a partir de
maior interação com eles, seriam exemplos dessa mudança.
79
E mais recentemente, em Soares (2002), percebe-se ainda que estas novas formas de
contratação de serviços, não estão passando desapercebidas por seus fornecedores, para
quem a Petrobrás está provocando uma revolução silenciosa. Pelo novo critério de
contratação, o melhor preço não garante mais a conquista do contrato, pois é preciso
apresentar, também, qualidade de processo, pessoal capacitado e programas auditados
pela Petrobrás. Ao comparar com os procedimentos antigos, quando a empresa
contratava por ativo e de forma pulverizada, o pensamento atual é de contratar por
grupos de ativos, pelo prazo mínimo de cinco anos e garantindo o fornecimento de
vários serviços por uma única empresa. (Revista Power, nº 13).
Sendo assim, conforme verificado pela pesquisa de dados secundários, e corroborado
por Plínio, esta nova filosofia vem da alta direção da empresa, confirmada também pela
já citada apresentação do ex-presidente, Francisco Gros. Porém, a Petrobrás sabe que a
viabilização desta prática tomará tempo, tanto devido ao tempo de formatação destes
novos contratos, quanto devido aos inúmeros contratos vigentes, que não podem ser
imediatamente substituídos.
A primeira tentativa em direção a esta nova modalidade de relacionamento com seus
fornecedores, foi o lançamento de uma licitação que englobava, de maneira integrada,
as atividades de consolidação das cargas no Parque de Tubos, do transporte até Imbetiba
e de toda a operação portuária. Este contrato passou a vigorar a partir de julho de 2002 e
terá sua total implementação até setembro do mesmo ano. Este exemplo será
posteriormente analisado em maior detalhe bem como a empresa vencedora.
80
4.5. Motivadores, Vantagens e Desvantagens da Terceirização
Quanto aos motivadores da terceirização de serviços logísticos, os fatores foram
classificados por Plínio em ordem decrescente de importância:
Quadro 5: Motivadores de Terceirização Logística
1º Direcionamento ao Core Business
Aumento da competição baseada em custo e eficiência2º
Busca por serviços especializados
Redução dos Custos Operacionais3º
Redução de pessoal / encargos trabalhistas
Redução dos ativos
Melhoria da qualidade de serviço
Necessidade de processos flexíveis
Dificuldades relativas ao gerenciamento de determinadas operações
Desenvolvimento de parcerias nas cadeias de suprimentos
Mudanças nas técnicas de gerenciamento
Melhoria da capacitação em Tecnologia da Informação
Vantagens mercadológicas
4º
Aumento da cobertura geográfica
Ao comentar sua escolha pelo maior ‘foco no core business,’ Plínio examina a escassez
de profissionais qualificados para o negócio da empresa, a demora da formação de uma
mão-de-obra específica para o setor petrolífero e os anos de treinamento que a Petrobrás
investe em seus funcionários. Os cursos de graduação em petróleo são lembrados,
porém ainda são poucos para a demanda existente.
Além disso, a Petrobrás está buscando deixar seu quadro de funcionários mais enxuto,
tendo aberto poucas vagas nos últimos anos. “Todos estes fatores fazem com que a
empresa cada vez mais se preocupe em direcionar seus técnicos para o negócio
principal”, avalia Plínio.
81
Os dois motivadores, classificados em segundo lugar, são basicamente originados da
abertura do mercado, já que agora existe a possibilidade das empresas atuantes no
mercado nacional comprarem derivados de petróleo no exterior. A busca pela eficiência
e redução de custos manteria a empresa competitiva frente a este novo contexto, e uma
das formas de se obter este desempenho seria a contratação de serviços especializados.
O motivador ‘redução de pessoal / encargos trabalhistas’ foi comentado como sendo
uma realidade devido ao alto custo da mão-de-obra interna da Petrobrás, mais
capacitada e treinada.
Em relação às vantagens e desvantagens percebidas com a terceirização, a classificação
de importância dada por Plínio foi a seguinte:
Quadro 6: Vantagens e Desvantagens da Terceirização Logística
VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO
Melhor foco no core business1º
Liberação de recursos para outras atividades
Redução da necessidade de investimentos2º
Substituição dos custos fixos por custos variáveis
Melhor fluxo de caixa3º
Redução dos custos operacionais
Acesso a processos, produtos, serviços ou a tecnologias de última geração
Melhor capacitação para se ajustar às mudanças do setor
Diluição de riscos4º
Acesso a recursos não disponíveis na organização
DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO
1º Falhar na seleção dos fornecedores
Não cumprimento de promessas por parte dos fornecedores2º
Dificuldade de trocar de fornecedor posteriormente
82
Dificuldade em medir os resultados da terceirização
Perder controle das atividades
Perder contato com informações valiosas
A desvantagem do ‘não cumprimento de promessas’ não é visto como um problema
grave pois a Petrobrás acredita no regimento e na força do contrato firmado entre as
partes. Sendo assim, a boa formulação do contrato se torna indispensável, para que
depois se faça cumprir o prometido, seja através de multa, de repreensão ou até mesmo
da rescisão.
A ‘perda do controle das atividades’ não é percebida como uma realidade pois a
Petrobrás tem mantido a gestão das operações sob seu comando.
O principal problema, segundo Plínio, seria ‘falhar na seleção dos fornecedores’, devido
à necessidade da Petrobrás de se associar a firmas de boa saúde financeira, com gestão
adequada e com o perfil de ‘empresa-cidadã’, preocupadas com a segurança do trabalho
e meio-ambiente. Todo este cuidado é devido à co-responsabilidade da estatal em
relação aos acidentes e também por esta nova filosofia que prioriza qualidade e
performance.
Os fornecedores do setor foram comunicados sobre esta nova forma de contratação da
Petrobrás através de apresentações no Rio de Janeiro e em Macaé, e, de acordo, com
Plínio, “foram pegos de surpresa”. A estatal anunciou que não iria mais trabalhar com
pequenas empresas, pois devido à concentração dos contratos, as prestadoras de
serviços deverão suportar grandes operações e ter boa capacidade de investimento. O
conselho para a reação negativa gerada foi para que as pequenas se associassem e se
fortalecessem.
Entretanto, pelo fato destas empresas serem familiares e de tradicionalmente não
dividirem seus ganhos com outra, o desenvolvimento de uniões se torna ainda mais
difícil. Plínio lamenta a falta de visão empresarial de muitos fornecedores, que “ao invés
de pensarem no longo prazo, estão pensando no contrato de hoje”. A Petrobrás tem
83
estimulado seus prestadores de serviços a mostrarem iniciativa, a implantarem
novidades, mas ainda é raro encontrar este tipo de conduta.
A falta de reação dos fornecedores tradicionais está sendo equilibrada pelo entusiasmo
das grandes empresas entrantes no setor, algumas delas citadas no capítulo introdutório
deste estudo. Suas associações com empresas estrangeiras ou com grandes grupos
corporativos, são bem vistas pela Petrobrás, que vê a abertura do mercado como o
estímulo propulsor destes investimentos. A vinda de grandes empresas petrolíferas para
o país bem como o aquecimento dos investimentos da própria estatal em E&P,
incentivaram esta ampla oferta de serviços específicos e especializados.
4.6. Terceirização X Realização das atividades logísticas
Dentre a lista apresentada de serviços logísticos para o E&P offshore, a maioria deles
foi apontada como já sendo terceirizada, porém em todos os casos foi ressaltado que a
gestão ainda é da Petrobrás:
Quadro 7: Atividades Logísticas Terceirizadas
SERVIÇOS TERCEIRIZADOS COM GESTÃO PETROBRÁS
Carregamento / Descarregamento das embarcações de apoio
Movimentação nos armazéns
Identificação, separação de materiais
Transportes terrestres e aéreos
Intermodalidade
Aluguel de máquinas e equipamentos
Equipamentos para derramamento de óleo / ação efetiva na limpeza
Coleta e transporte de resíduos
Importação, desembaraço aduaneiro, legislação tributária
Posse/ controle de Embarcações de apoio
Serviços de Engenharia (recuperação de tubos e tanques)Fonte: Petrobrás
84
Além disso, dentre os serviços desempenhados pela estatal, existe uma possível ordem
do que poderia vir a ser terceirizado no futuro:
Quadro 8: Atividades logísticas realizadas internamente
Possível
Ordem de
Terceirização
ATIVIDADES REALIZADAS PELA PETROBRÁS
1º Coordenação e planejamento de embarques/desembarques
2º Intermodalidade
3º Controle de estoques e armazenagem
Fornecimento de insumos
Compra de equipamentos e peças de reposição (procurement)4º
Importação, desembaraço aduaneiro, legislação tributáriaFonte: Petrobrás
Por ‘intermodalidade’ entenda-se o planejamento dos modais a serem utilizados em
cada situação de transporte dos pedidos.
Em relação ao controle de estoques, já existe uma parceria com a Manesmann,
fornecedora de tubos, para que ela mantenha o estoque nos níveis desejados pela
Petrobrás e controle as condições de armazenagem, preservação, etc. E apesar dos
produtos continuarem estocados em área da Petrobrás (no Parque de Tubos), somente na
‘retirada’ dos itens em estoque é que estes serão faturados à estatal. Ou seja, a
companhia terá os tubos a disposição, em localização estratégica, porém não arcará com
os custos do estoque.
Já as atividades de suprimento e aquisição de equipamentos e peças são uma questão à
parte devido à natureza estatal da companhia. Seu processo de compra deve ser o mais
claro e democrático possível, impossibilitando a total terceirização do mesmo. Porém, a
empresa desenvolveu programas internos de aquisição, na tentativa de não deixar que
esta condição a impeça de ser rápida e flexível.
85
Um deles é o de ‘Autorização de Fornecimento de Material Global’ (AFMGlobal), onde
a partir de históricos de demandas internas, a Petrobrás elabora um contrato de
suprimento que estipula a quantidade e a freqüência de entrega do(s) item(ns) para o
fornecedor. Além disso, o material é encaminhado diretamente para o embarque, sem
passar pelos armazéns de estocagem.
Outra forma de facilitar a aquisição de bens, é a inclusão em contratos de serviços de
manutenção, por exemplo, o fornecimento das peças de reposição, que serão compradas
e estocadas pela empresa de serviço e posteriormente faturadas à Petrobrás.
No entanto, Plínio acredita que dentre os 42.000 itens em estoque, existem muitos em
que custo da falta para a empresa é extremamente alto, não sendo interessante, portanto,
a transferência da aquisição e da estocagem para terceiros, que além da responsabilidade
estratégica, “não poderiam bancar um possível lucro cessante”.
Quanto à possibilidade de integração dos serviços terceirizados em uma única empresa,
Plínio acredita ser uma alternativa inviável, tanto pela magnitude das operações, quanto
pelo amplo escopo de serviços requeridos. Além disso, alguns dos ativos envolvidos são
caríssimos, como as embarcações (US$20 milhões cada uma, em média) e os
helicópteros.
Embora a Petrobrás tenha a consciência de que deseja reduzir o número de
fornecedores, para aumentar a eficiência e a qualidade dos serviços prestados e facilitar
a administração das interfaces, a opção de se “colocar todas as fichas no mesmo jogo”,
lhe parece bastante arriscada e pouco atrativa. Além disso, a perspectiva de poder
comparar o desempenho das empresas contratadas, sendo elas até 2 ou 3, provoca ainda
mais o interesse de se manter um certo número de fornecedores.
4.7. Atributos e competências dos fornecedores
Os atributos e competências mais valorizados pela Petrobrás em seus prestadores de
serviços, de acordo com Plínio, são:
86
Quadro 9: Atributos e Competências Valorizados
1º Atender aos níveis exigidos de serviços e qualidade
2º Preço
3º Foco em poucas competências centrais
Confiança / Reputação
Experiência
Estabilidade financeira4º
Capacidade de Inovação
O ‘atendimento aos níveis exigidos de serviços e qualidade’, é considerado primordial
pela companhia, pois significa que seu fornecedor estaria cumprindo as exigências
estipuladas em contrato.
Apesar do item ‘preço’ ter sido citado em segundo lugar, Plínio o comenta como o
critério final do processo de seleção, uma vez que dentre as empresas candidatas, o
menor preço seguramente ganhará.
A competência ‘foco em poucas competências centrais’ estaria em linha com a nova
política de contratações ‘por família’, citada anteriormente. Devido ao enorme escopo
de serviços demandados, a Petrobrás pretende classificar suas necessidades e contratar
uma única empresa para cada ‘categoria’ de serviços. Assim, uma empresa
especializada em uma dada categoria seria a alternativa ideal neste novo contexto.
O item ‘experiência’ foi citado como importante, pois de acordo com Plínio, “quando
terceirizamos queremos que a empresa faça melhor que nós”. Além disso, a confiança
seria condição sine qua non para qualquer relacionamento.
A ‘estabilidade financeira’ é valorizada por garantir a solidez e a continuidade da
empresa fornecedora, uma vez que a Petrobrás já vivenciou algumas falências de seus
fornecedores, ao longo destes anos de terceirização. Nas palavras de Plínio:
87
“Empresas muito pequenas, ou que não tenham saúde financeira adequada, não
poderiam suportar se a Petrobrás tomasse uma medida um pouco mais dura, uma
multa por exemplo, elas quebrariam...Têm que ser empresas pra aquele escopo
de trabalho, que sejam fortes, que sejam saudáveis, que sejam sérias, que
preservem o meio ambiente, e que leve em consideração os valores que a
Petrobrás também leva”.
A ‘capacidade de inovação’ é o mais novo atributo valorizado pela Petrobrás, que já
vem tentando passar a mensagem para alguns de seus fornecedores.
4.8. Posse e especificidade de ativos
A posse dos ativos não é vista como uma grande qualidade das prestadoras de serviços
logísticos. Plínio acredita ser totalmente normal e confiável a sub-contratação de ativos
e pessoas por parte de seus fornecedores. Assim, para as empresas que venham a vencer
estes novos contratos, nada impediria a ‘quarterização’ de algumas de atividades,
“desde que tudo e todos estejam devidamente identificados, com logomarcas e
uniformes da empresa efetivamente contratada por nós”, ressalta Plínio.
Essas sub-contratações, no entanto, não costumam ocorrer muito, aparentemente pelo
desejo de não “dividir o contrato ganho com nenhuma outra empresa”.
Em relação à especificidade dos ativos, os prestadores de serviços logísticos para o E&P
offshore, precisam estar alocados em áreas portuárias, possuir embarcações especiais,
manusear, com guindastes e empilhadeiras, equipamentos e máquinas pesados e
sofisticados ou ainda oferecer helicópteros exclusivos para a atividade. Além disso, a
mão-de-obra deve possuir expertise diferenciada e receber treinamentos constantes.
Os ativos contratados, além de específicos devem ser totalmente dedicados, em virtude
da operação ser ininterrupta, 24 horas por dia, 7 dias na semana.
88
Apesar de todas estas características, no entanto, a Petrobrás não acredita que seus
prestadores de serviços logísticos se preocupem com uma possível restrição do
aproveitamento de seus ativos. Segundo Plínio a preocupação deve ser outra:
“São empresas voltadas para este nicho de mercado, acostumadas com ele,
e que ao contrário de estar esfriando, ainda está deslanchando no Brasil. Elas têm que se
preocupar em conseguir contratos longos, de empresas com boas perspectivas de se
firmarem no Brasil, pois existem muitas perfurando, mas ainda somente nós
produzimos”.
4.9. O primeiro contrato no novo modelo
A primeira experiência de contratação da Petrobrás sob a nova filosofia, envolveu
atividades logísticas de operação portuária e de transporte de carga no porto de
Imbetiba, em Macaé – RJ. A empresa vencedora seria responsável pela consolidação,
transporte, carregamento e descarregamento de toda a carga movimentada, enviada e
recebida da Bacia de Campos, um volume de aproximadamente 200 mil toneladas por
mês.
Os dados aqui apresentados foram retirados do contrato em questão (carta-convite), e
serão mencionadas as cláusulas relevantes para este estudo, relativas aos serviços
logísticos desejados, às capacitações exigidas, às medidas de desempenho estipuladas, à
remuneração e ao compartilhamento de riscos.
Objeto do Contrato
Os serviços que foram contratados através desta transação foram definidos em contrato
como sendo:
“ a) Operação Portuária, incluindo movimentação de cargas, com fornecimento de
equipes e equipamentos para o Porto de Imbetiba ;
b) Acondicionamento de cargas, incluindo a movimentação de cargas, com
fornecimento de equipes, equipamentos e materiais;
c) Unitização de Cargas, incluindo disponibilização dos contentores de cargas e
movimentação e elevação de cargas, com fornecimento de equipes e equipamentos.”
89
Uma descrição mais detalhada dos serviços é fornecida em cláusulas anexas, e são divididos
em duas grandes categorias:
1. Serviços de Operação Portuária – Atividades na área dos píeres, pré-embarque e
retroporto. Os serviços consistem na movimentação de materiais/equipamentos na área
portuária e atendimento às operações das embarcações nos píeres tais como:
• Carga e descarga de materiais/equipamentos das carretas, caminhões, embarcações, etc;
• Auxílio na movimentação de cargas com empilhadeiras/guindastes;
• Auxílio na atracação e desatracação das embarcações no píer;
• Identificação, separação, arrumação, limpeza de materiais/equipamentos;
• Abastecimento de água, óleo diesel, graneis sólidos e produtos químicos para as
embarcações;
• Auxílio na movimentação e arrumação de materiais na área portuária;
• Movimentação de carga nos píeres e nos conveses das embarcações;
• Manuseio e armazenagem dos acessórios de movimentação de cargas;
• Serviços de limpeza e conservação dos acessórios de movimentação de cargas e materiais
da Petrobrás instalados nos píeres.
• Preenchimento e digitação dos relatórios operacionais;
• Sondagens das embarcações;
• Controle, recebimento e despacho das cargas no pré-embarque;
2. Serviços Unitização:
• Serviço de montagem, reparo, acondicionamento de materiais em caixas e paletes de
madeira.
• Serviço de unitização de cargas e matérias avulsos em contentores de carga.
• Serviço de apoio de embalagem e identificação de cargas
• Serviço de emissão, controle e acompanhamento de documentos
• Serviço de carregamento/descarregamento de materiais avulsos e contentores de carga.
• Serviço de recebimento e armazenamento de óleo diesel”
Interessante observar que os ‘serviços de unitização’ também se darão em dependências
da Petrobrás (Parque de Tubos).
A figura 19 ilustra o fluxo das mercadorias movimentadas:
90
FIGURA 19: FLUXO DE MERCADORIAS MOVIMENTADAS PELA BSM ENGENHARIA
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91
A empresa contratada deveria disponibilizar os serviços descritos em um prazo de 45
dias após a assinatura do contrato. O prazo do contrato é de 5 anos, renováveis, no
máximo, por mais cinco, totalizando uma possível contratação de 10 anos.
Obrigações da Contratada
Cumprir as cláusulas relativas à constituição da equipe, onde a contratante exige a
existência de cerca de 18 cargos, exemplificados a seguir:
• Gerente de Logística
• Mecânico e ajudante
• Auxiliar de Movimentação de Carga
• Motorista de carretas / caminhões
• Operador de empilhadeira
• Operador de Guindaste
• Técnico de Segurança
• Técnico de Contabilidade
Vale ressaltar que, além da Petrobrás ter especificado, para cada cargo, a formação e a
experiência profissional desejadas, ela também estipulou em contrato (à exceção do
Gerente de Logística) salários mínimos de referência para cada função.
Especificamente para os serviços classificados como de ‘Operações Portuárias’, a
contratada deverá:
• Dimensionar as suas equipes de forma a atender as operações na área de pré-
embarque, retroporto e píeres 24 horas/dia, 7 dias/semana de forma a garantir que as
operações não sejam interrompidas.
• Garantir a operação dos 3 píeres e do atracadouro, devendo operar simultaneamente
todas as embarcações em que a capacidade dos píeres permitir.
As principais obrigações referentes aos ‘Serviços de Unitização’, serão:
92
• Manter os equipamentos da Petrobrás em perfeito estado de funcionamento, arcando
com: manutenção, reparo e reposição de peças e consumíveis necessários;
• Controlar os equipamentos unitizadores (containers, cestas, skid’s, etc.), da
Petrobrás emitindo relatório, quando solicitado, contendo informações sobre
localização, disponibilidade e manutenção;
• Fazer contato com Plataformas e Canteiros, cobrando o retorno dos equipamentos.
• Pesquisar ou desenvolver novas tecnologias na área de embalagens de materiais.
Caberá a contratada buscar alternativas que tornem o processo de unitização de
cargas cada vez mais seguro e moderno, repassando para a fiscalização/Gerência do
Contrato a cada seis meses relatório sobre o desenvolvimento deste trabalho bem
como as alternativas apontadas.
As exigências e obrigações gerais, englobando toda a operação contratada, serão:
• Dispor de meios de comunicação com a Petrobrás 24 horas por dia e 7 dias por
semana, para tratamento de assuntos operacionais.
• Manter um Gerente de Logística, residente em Macaé e credenciado junto à
Petrobrás, em caráter permanente, que será o responsável pela supervisão geral de
todos os serviços deste contrato (Imbetiba, Imboassica e Aeroporto de Macaé), com
plenos poderes para tomar as providências para o fiel cumprimento dos serviços,
sendo esta a pessoa de contato com a Gerência do Contrato e a Fiscalização da
Petrobrás. O curriculum vitae desta pessoa deverá ser aprovado pela Petrobrás e só
poderá ser substituída por pessoa de igual nível.
• Arcar com os custos de seleção, treinamento e preparação da equipe, bem como
providenciar seus exames médicos admissional e periódico. Arcar também com
todos os encargos e ônus relativos a salários, gratificações, indenizações, encargos
93
da Previdência e Assistência Social, seguros e acidentes do trabalho, assistência
médica e odontológica.
• Adquirir materiais, equipamentos e outros serviços especializados, quando
solicitado pela Petrobrás, cabendo à contratada todas as providências para sua
efetiva realização, apresentando sempre que possível, 3 propostas para aprovação.
• Sistematizar toda a logística envolvida na movimentação de material, compreendida
desde a coleta do material no cliente, até o carregamento no Porto de Macaé, através
do processo de código de barra, que terá que adotar linguagens compatíveis com o
R3 (SAP). A contratada será responsável pelos custos envolvidos na implantação,
até o limite de R$X,00. Caso o projeto total de implantação, que compreende
coletores de dados, antenas, softwares, etc., fique acima deste valor, a Petrobrás
reembolsará a diferença, sendo que a contratada será responsável, também, pela
atualização tecnológica dos equipamentos e softwares.
Para a performance dos serviços licitados, a Petrobrás especificou em contrato uma
série de equipamentos que a empresa contratada deverá dispor e operar. Esses
equipamentos podem ser classificados nas categorias de “movimentação de carga” e
“contentores/unitizadores de carga”.
• Em relação à quantidade de equipamentos de “movimentação de carga”, as
principais exigências são:
Serviços Portuários Serviços Unitização
Carreta e Caminhão 7 24
Empilhadeira (10 ton a 2,5 ton) 9 17
Guindaste (100 ton a 30 ton) 8 2
A empresa contratada poderá subcontratar estes equipamentos, porém a operação dos
mesmos deverá ser por funcionários próprios da empresa.
94
• Quanto aos equipamentos “contentores/unitizadores de carga”, a contratada deverá
dispor até o final do contrato de:
Aplicação Quantidade
Container (de 20 ton até 2 ton) Acondicionamento e Transporte de
equipamentos e materiais
889
Cesta metálica (de 10 ton a 1 ton) Acondicionamento e Transporte de
equipamentos, materiais e sucata
654
Skid´s Transporte de cilindro de gases 480
Além disso, será de responsabilidade da contratada toda a movimentação dos
contentores de carga: transporte da base da contratada para a base da Petrobrás
(Imbetiba, Parque de Tubos e Aeroporto de Macaé) e vice-versa e movimentações
internas nas áreas da Petrobrás (Imbetiba, Parque de Tubos e Aeroporto/Macaé).
Remuneração
• A Petrobrás se compromete a pagar, à empresa ganhadora, o valor resultante da
aplicação dos preços unitários propostos às quantidades de serviços que forem
executados. Os preços contratuais serão reajustados anualmente, através da
ponderação de índices econômicos.
• Existe a previsão de um bônus por desempenho para a contratada, a cada avaliação
“Excelente” por ela obtida. Tal bônus corresponderá ao valor de 3,0% de seu
faturamento relativo ao período avaliado.
• Para o caso da Petrobrás solicitar a mobilização e prestação de serviços com
equipamentos adicionais, não previstos neste contrato, os preços correspondentes
deverão ser mutuamente acordados entre as partes, mediante Aditivo.
Prazos de Atendimento e Requisitos de Qualidade e Desempenho
Em relação ao desempenho diário das atividades, os prazos requeridos pela Petrobrás
nos serviços solicitados são:
95
Processo Indicador de DesempenhoPrazos Máximos
Normal Emergência
Embalagem Tempo liberação documentação 4 horas 2 horas
Expedição Pq
Tubos a Imbetiba
Tempo entre emissão da
solicitação até a disponibilização
no porto
4 horas 2 horas
Expedição Pq
Tubos até
Aeroporto Macaé
Horário de Chegada ou Tempo
entre liberação e chegada
Às 16h da véspera
do embarque
45min (PT)
30min (Porto)
Programação de
embarcação
Tempo liberação documentos
para programação
Às 15h da data
saída da embarc.
Às 19h data saída
+ cedo
Além disso, algumas exigências sobre estes processos foram incluídas:
1) Não deixar acumular o transporte para o horário limite, evitando-se com isso umcongestionamento na área Portuária. É imperativo que, à medida que fiquem prontas, ascargas sejam despachadas para Imbetiba.
2) Detectar e notificar de imediato as expectativas de atraso no atendimento, de forma a sebuscar sua reversão.
3) Disponibilizar informações sobre o atendimento, consultando e alimentando sistemasexistentes. Preencher e manter atualizados os documentos correspondentes às operaçõesefetuadas de carga e descarga de materiais.
Já a performance global da empresa contratada será avaliada pelos seguintes requisitos
de qualidade e desempenho:
Requisito Item de Controle Meta Anomalia
Desempenho
Operações
Portuárias
DOP = (Total tempo padrão/ total
do tempo real)*100 (Tempo que a
embarcação ficou atracada p/
descarregamento e carregamento.
Tempo padrão reavaliado
anualmente)
Aceitável=125%
Desafiadora=150%DOP<125%
Índice integridade de
carga
IICT = Nº ocorrências / Nº itens
atendidos
Aceitável=0,03%
Desafiadora=0,02%
A cada
ocorrência
Índice Atendimento
Prazo
IAP = Nº ocorrências atraso/ total
documentos solicitados
Aceitável=96%
Desafiadora=98%IAP<96%
96
As metas exigidas foram estipuladas a partir de dados históricos da própria Petrobrás.
Reuniões
Serão promovidas reuniões mensais (operações portuárias) e trimestrais (serviços
unitização), onde a contratada deverá apresentar os resultados alcançados no período
através de gráficos dos itens de controle.
Em caso de não atendimento de alguma meta, deverão ser apresentados relatórios de
anomalia e planos de ação para o atendimento das mesmas. A Petrobrás se compromete
a acompanhar a implantação de tais planos.
Como conseqüência da avaliação, o desempenho da contratada será considerado na
análise da possibilidade de prorrogação do contrato.
Subcontratação
“A contratada poderá subcontratar parte dos serviços especializados ou não, contidos
no objeto do contrato, desde que indicados na proposta e/ou quando previamente
autorizada, por escrito, pela Petrobrás, mantendo contudo, integralmente, as
responsabilidades por ela assumidas perante a Petrobrás.”
Rescisão
O contrato poderá ser rescindido pela Petrobrás, a seu critério, sem que caiba à
contratada qualquer direito de indenização, nos seguintes casos:
o Não cumprimento ou cumprimento irregular de cláusulas contratuais,
especificações, projetos ou prazos;
o A lentidão no seu cumprimento, levando a Petrobrás a comprovar a
impossibilidade de conclusão dos serviços nos prazos estipulados;
97
o A Petrobrás ainda poderá rescindir o contrato e/ou aplicar sanções
administrativas em caso de ocorrência de duas avaliações “regulares“
consecutivas, ou uma abaixo de regular (“péssima” ou “insuficiente”).
4.10. O processo de seleção e a empresa ganhadora
De acordo com Plínio, este novo contrato substituiu 11 outros, seguindo a filosofia de
uma maior concentração dos serviços e da redução do número de prestadores de
serviços. Devido ao maior grau de sofisticação do contrato e do processo seletivo, Plínio
lembra que o processo todo demorou cerca de um ano.
A coleta de informações sobre possíveis candidatas para o envio do ‘contrato-convite’
foi feita através de viagens ao Mar do Norte, pesquisa em revistas especializadas e
pesquisa pela Internet. Alguns contatos foram feitos pessoalmente, outros por telefone e
por e-mail. Dentre as 10 empresas que se mostraram interessadas, 4 eram estrangeiras e
6 eram nacionais, sendo que algumas delas visitaram as operações da Petrobrás em
Imbetiba.
A Petrobrás também visitou as candidatas nacionais e verificou a saúde financeira de
todas as empresas que iriam receber o ‘contrato-convite’. A partir desta pré-
qualificação, a prestadora de serviço que propusesse o menor preço, ganharia a
licitação.
A firma vencedora foi a BSM Engenharia, empresa que já realizava algumas das
atividades do contrato em questão. Esta empresa terá a responsabilidade de ser a
primeira a trabalhar com a Petrobrás sob esta modalidade de contratação, e de atender às
novas expectativas da estatal.
Nas palavras de Plínio,
“Faltavam uns 15 dias para iniciar o contrato, e eu tive uma reunião com todos
os diretores da BSM. O contrato começaria a vigorar no dia 28 de junho, e eu
não queria que no dia 28 fosse igual ao dia 27. No dia 27 nós estávamos
98
trabalhando sobre as regras de determinado contrato, e no dia 28, seriam outro
contrato, outras condições e outra performance que eu queria deles. Eu não vou
querer que eles mudem da água para o vinho, até porque se fosse outra empresa
talvez fosse mais fácil de exigir isso, mas eu queria que eles marcassem a data: -
‘Marquem a data de hoje, pessoal, porque ela é diferente de ontem. Podem ser as
mesmas pessoas, as mesmas máquinas, mas a filosofia é outra. Se fizer no dia
28, igual ao que fazia no dia 27, não está bom pra mim, pois onde se estava
tirando 10, agora é capaz de não tirar 5’ .“
Na prática, uma outra mudança que foi introduzida por este contrato foi a forma de
remuneração da prestadora de serviço. Antes, as 5 empresas envolvidas recebiam por
disponibilizar seus ativos e funcionários para a Petrobrás, independente do trabalho
efetivamente realizado (máquina-hora e homem-hora). Nesta situação, as empresa
deveriam estar somente com seus equipamentos bem cuidados, funcionários bem
uniformizados e sem gerar acidentes. Agora, a BSM Engenharia ganhará por tonelada
transportada e embarcada, o que estimula a busca por maior eficiência e rapidez.
Esta nova forma de pagamento foi estipulada para tentar se obter uma maior
produtividade do porto de Imbetiba. Sendo assim, apesar deste contrato estar sendo mais
caro que os outros 11 anteriores, o grande interesse da Petrobrás em manter todo o
suprimento da Bacia de Campos a partir de Imbetiba compensa o custo adicional.
Para este contrato, a maior preocupação em relação às capacitações das empresas
convidadas, era o preparo para as operações portuárias e a consciência de que a mão-de-
obra deveria ser muito bem treinada. Esta atenção foi devido tanto aos perigos de
acidentes envolvidos nas atividades, quanto à intenção de buscar maior produtividade
das embarcações, os ativos mais caros envolvidos na logística offshore.
Em relação às exigências contratuais que envolviam quantidade de equipamentos,
quantidade de mão-de-obra e salários da mesma, Plínio explica que a solicitação de um
número específico de guindastes, empilhadeiras, carretas, etc, foi incluída pelo receio de
99
que a empresa vencedora subestimasse a magnitude da operação e a quantidade de
equipamentos realmente necessária.
Quanto à mão-de-obra, as especificações da formação do quadro de funcionários foram
para assegurar uma mão-de-obra qualificada, uma vez que a Petrobrás estaria
entregando grande parte das operações de Imbetiba para uma única empresa. A
determinação de níveis salariais, por sua vez, foi um artifício usado para igualar as
empresas concorrentes no mesmo patamar de custos trabalhistas, dado o receio de a
empresa vencedora pagar pouco aos seus funcionários somente para ganhar o contrato.
Esta preocupação com os salários pagos está também intimamente ligada à um maior
nível de retenção dos funcionários por parte da fornecedora de serviços. Plínio acredita
que um baixo turnover influencia fortemente a qualidade do serviço prestado.
Apesar das exigências, a Petrobrás se diz aberta a aceitar modificações propostas pela
BSM: “Eu mudo meu processo, eu altero o que for necessário, naturalmente depois de
uma análise prudente, pois eu não posso me dar ao luxo de arriscar uma operação tão
crítica”.
A Petrobrás espera inovações de sua contratada, soluções trazidas do mercado,
processos mais eficientes, idéias para aprimorar o desempenho global do suprimento,
desde o Parque de Tubos até Imbetiba.
Os bons resultados desta experiência poderiam ser recompensados inclusive com uma
maior transferência de responsabilidades. Apesar da gestão das operações ainda estar
com a Petrobrás, Plínio afirma que “no próximo contrato, se eles estiverem habilitados,
nada impede de nós sairmos e deixarmos a gestão com eles, na hora em que eles
estiverem fazendo isso melhor que a gente”
A evolução para a contratação de serviços logísticos de ‘solução integrada’ é vista como
muito arriscada pela Petrobrás. A confiança seria somente em uma consultoria, por
exemplo, que seria contratada para avaliar a cadeia de suprimentos e propor melhorias.
100
Muito diferente da efetiva operação de toda a Bacia de Campos ser concentrada em uma
empresa, que segundo Plínio não teria condições de ressarcir o prejuízo de um dia de
produção parada.
4.11. BSM Engenharia – Prestador de Serviços Logísticos Selecionado
Histórico
A BSM Engenharia, fundada em maio de 1973, teve suas atividades inicialmente
voltadas para o aluguel de equipamentos de grande porte para o setor de construção
civil.
Estando hoje, em 2002, com 850 funcionários, a empresa experimentou uma grande
evolução em direção à prestação de serviços, impulsionada pela necessidade de seus
próprios clientes que, uma vez contratando equipamentos, passaram a demandar uma
verticalização dos serviços e uma participação cada vez maior da BSM em suas
operações.
Este fato propiciou à empresa uma abordagem mais ampla do mercado, prestando
serviços especializados com seus próprios equipamentos, principalmente na área de
construção pesada. Paralelamente a isto, ainda existem as contratações “spot” de seus
equipamentos por prazos curtíssimos, de, por exemplo, dois dias.
Um claro exemplo deste cenário foi o desenvolvimento da relação entre a BSM e a
Editora Abril, onde o contrato de aluguel de empilhadeiras foi substituído por serviços
de movimentação de bobinas e produtos acabados. A prestadora de serviços foi ficando
cada vez envolvida nas operações do seu cliente.
No entanto, foi neste relacionamento com a Editora Abril, que a BSM vivenciou sua
primeira experiência com a demanda por um maior escopo de serviços logísticos. Em
uma renovação de contrato, a Editora Abril abriu concorrência e a empresa selecionada
foi um operador logístico, fazendo com que a BSM perdesse o cliente.
101
A explicação recebida foi que embora a BSM fosse um excelente fornecedor, a empresa
queria “dar um passo à frente”. Apesar de nunca terem sido solicitados antes para tais
serviços por parte da Abril, a BSM entendeu o recado e despertou para esta nova
tendência.
No caso da Petrobrás, a BSM possui contratos de diversas naturezas, indo desde simples
contratos de aluguel de empilhadeiras e guindastes, até o complexo contrato comentado
anteriormente.
A evolução do relacionamento em torno das operações do porto de Macaé é evidente,
dando-se através de sucessivos contratos de maior envolvimento da BSM. Iniciando
somente com o fornecimento de guindastes e trabalhando ao lado de dezenas de outras
empresas de aluguel de equipamentos, a BSM testemunhou todas as etapas do lento
processo da Petrobrás de concentração das atividades terceirizadas. Dos vários
contratos fragmentados de equipamentos, passando por tímidas consolidações de
serviços e tentativas de diminuição de quadro em tarefas de baixo valor-agregado, até
um contrato da operação integral do píer de Macaé.
Além disso, há cerca de um ano e meio atrás, a BSM ganhou a concorrência para a
prestação de serviços de unitização no Parque de Tubos. Sendo assim, a empresa
operava dois segmentos significativos da operação total de Macaé, porém, em contratos
diferentes e totalmente dissociados.
Na visão do Diretor Operacional da BSM, Sr. Ariel de Moraes,
“A própria Petrobrás não estava satisfeita com esse sistema, com a sua maneira
de operar, porque dentre esses nossos dois contratos, havia uma porção de outros
envolvendo o resto da operação, que ela tinha que administrar. Ela então uma
imaginou uma solução para desfazer essas interfaces e criar uma operação
unificada, objetivando ganhos de produtividade.”
102
Os ganhos almejados eram principalmente referentes a uma maior rotatividade das
embarcações, ativos caríssimos, também terceirizados pela Petrobrás. Assim, na busca
de reduzir ao máximo os tempos de embarque e desembarque destes navios, a estatal
chegou a conclusão de que toda essa cadeia de suprimentos “para trás” teria que possuir
uma alta eficiência.
A Licitação
Para esta concorrência, a Petrobrás comunicou suas intenções a BSM, uma vez que a
empresa já realizava dois grandes blocos da operação. Seu aviso, no entanto, foi de que
a empresa deveria se preparar e equipar para poder ser incluída no processo seletivo.
Esta advertência chamou a atenção da BSM, que passou a estudar a operação como um
todo para tentar aprimorar suas capacitações.
Diante da notícia de que a Petrobrás somente pretendia considerar empresas estrangeiras
em sua avaliação, a BSM argumentou que já performava uma grande parte deste novo
contrato, e que estava disposta a se habilitar para a licitação.
Nas palavras do Sr. Ariel, “não nos intimidamos com a concorrência estrangeira, só
queríamos ser considerados no processo. Ganhar seria questão de competência nossa”.
Ariel analisa que a forma como a Petrobrás contratava, acabou dificultando, para ela
mesma, a obtenção de bons fornecedores. Contratos de baixos valores, de curto prazo e
de margens apertadas, não encorajavam ninguém a investir em novos equipamentos ou
em treinamento. Ao selecionar apenas por preço, sem levar em conta outras
qualificações, a empresa não dava condições para que seus fornecedores se
aprimorassem.
Contrastando com essa prática, a Petrobrás recentemente contratou a consultoria Artur
Andersen para aplicar questionários e reavaliar todos os fornecedores atuantes em
Macaé. A idéia é que a consultoria proponha melhorias para estas empresas, o que
103
reflete a tentativa da estatal de trabalhar com firmas mais qualificadas e mais
conscientes.
A BSM já foi “auditada” e está pronta para ouvir sugestões e aplica-las, sendo este
posicionamento possibilitado pelo maior prazo do contrato assinado com a Petrobrás,
que estimula investimentos em inovações e melhorias contínuas.
Na visão da BSM, a mentalidade de se contratar por prazos mais extensos e com
maiores transferências de responsabilidades, está se tornando cada vez mais
disseminada na Petrobrás, tendo sido iniciada por diretrizes da própria administração
central. Porém, devido ao tamanho e a fragmentação da estatal, talvez esta prática não
prevaleça de imediato, até porque existem centenas de contratos vigentes no modelo
antigo.
Sr. Ariel compreende que este novo contrato com a Petrobrás é um contrato de operação
logística, onde a contratante estará pagando de maneira completamente diferente: ao
invés de ser remunerado para ter pessoas e equipamentos a disposição, o será por
produção, o que lhe propicia muito mais autonomia para realizar os serviços
negociados.
No entanto, pelo fato de nunca ter sido remunerada desta forma, a BSM não só estaria
experimentando diferentes obrigações, como também uma nova forma de pagamento.
Para propor seus custos na licitação, a empresa contratou uma consultoria que a ajudou
a correlacionar seus custos com as atividades, o chamado custeio ABC (Activity Based
Cost). Portanto, além de quase não participar do processo seletivo, a falta de
informação, principalmente em relação às operações portuárias, foi outra dificuldade
que a empresa teve de enfrentar para concorrer de forma efetiva.
Motivadores
Apesar dos obstáculos, os motivadores para participar desta concorrência eram muito
maiores, e nortearam as decisões da BSM. Segundo Sr. Ariel, os principais benefícios
percebidos pela empresa eram:
104
• Obtenção de rentabilidade: haveria não só um aumento da receita, mas como
também da qualidade da mesma.
• Sinergia com outras operações
• Aquisição de experiência
• Ampliação dos serviços oferecidos
• Melhoria de Imagem
Quanto ao item “aumento da cobertura geográfica”, Ariel explica que este não foi
considerado um motivador, mas acredita que poderá vir a ser uma conseqüência. Isto,
porque com este contrato, a BSM se tornou o maior operador portuário para o segmento
offshore do país, o que poderá gerar grandes possibilidades de atuação em outras áreas
da Petrobrás e de outras empresas petrolíferas.
Capacitação
Apesar do entusiasmo, a BSM está tendo que investir em diferentes frentes de sua
operação para se capacitar e cumprir as exigências do contrato com a Petrobrás. É claro
que, o fato da empresa já estar presente em boa parte das atividades em questão, é muito
conveniente neste momento, fazendo com que o impacto nas operações seja classificado
como médio por Ariel.
Uma das principais novidades será a posse e o gerenciamento de uma frota de 30
carretas, necessárias, principalmente, para realizar o transporte das cargas entre o
Parque de Tubos e o porto de Imbetiba e, secundariamente para coletar mercadorias em
fornecedores da Petrobrás. Além de esta competência ser totalmente nova para a BSM,
ela se desenvolverá em circunstâncias bastante peculiares, pois não haverá grandes
rotas, mas sim pouquíssimas, e de distâncias médias de 15 km cada.
Além das carretas, por exigência da Petrobrás, a BSM terá que investir em novos
guindastes, fazendo com que a empresa tenha que realocar os atuais equipamentos em
outras funções.
105
A especificidade dos seus ativos físicos, no entanto, não é considerada alta pelo Sr
Ariel, uma vez que as carretas, os guindastes e as empilhadeiras poderiam ser usados
facilmente em outras atividades.
A quantidade e a dedicação dos ativos físicos, no entanto, é uma fonte de preocupação
para a BSM. Especificadas em contrato, estes equipamentos podem vir a ficar ociosos,
mas em um primeiro momento, a empresa sabe que deve possuir todos eles. Para um
segundo momento, a BSM contratou uma consultoria que está reavaliando os processos
e identificando as reais necessidades destes ativos, para posteriormente propor à
Petrobrás uma revisão das quantidades exigidas.
A mão-de-obra, por sua vez, deve receber treinamentos bastante específicos,
principalmente os funcionários que lidam diretamente com as embarcações. Quanto a
isso, a BSM parece estar atenta, pois em reportagem da revista
Manutenção&Tecnologia, a empresa é citada como sendo cliente de cursos do Instituo
Opus, de formação e atualização de operadores de equipamentos:
“Imagine a responsabilidade de uma empresa contratada pela Petrobrás para a movimentação de
carga no píer de Macaé, onde se desenvolve toda a operação logística para o abastecimento das
plataformas de exploração de petróleo, localizadas na Bacia de Campos. Para dizer o mínimo,
essa empresa precisaria estar com o seu quadro de operadores em processo de treinamento
constante. É o caso da BSM Engenharia, que encomendou ao Opus um curso específico para
operadores de guindastes móveis treliçados utilizados em carga e descarga de embarcações.
Formatado o curso, sob medida para as condições operacionais e o tipo de equipamentos
utilizados no pier, 38 profissionais da BSM Engenharia passaram pelo curso montado
especialmente pelo Opus. Os resultados já chamam a atenção da área de Recursos Humanos da
Petrobrás, que estuda a adoção dos parâmetros do Instituto Opus como benchmark para futuros
processos de seleção de prestadores de serviço na Bacia de Campos” (www.sobratema.org.br).
Uma grande alteração nas atividades será a introdução da tecnologia de código de
barras, exigência feita pela Petrobrás, que pagará o investimento acima de valor
estipulado em contrato. A BSM, por sua vez, terá que se preparar para trabalhar de
maneira diferente, partindo de um processo manual para outro mais integrado. Além
106
disso, futuramente, essas informações serão integradas ao SAP (ERP em fase de
implantação na estatal), produzindo mais uma modificação no modus operandi da
contratada, que deverá se equipar e realizar a interface entre os sistemas.
Mas talvez um dos maiores desafios da BSM, em termos de capacitação, será o
desenvolvimento de uma nova mentalidade na empresa, questão também exigida pela
estatal. Sr Ariel comenta que as palavras do gerente da Petrobrás, Sr. Plínio de Mello,
em relação a esta habilidade, marcaram muito os dirigentes da BSM:
“A Petrobrás está querendo alguém que seja capaz de trazer práticas novas e
melhorias. Se daqui a 5 anos nós verificarmos que a operação está semelhante ao
que estamos fazendo hoje, nós nos sentiremos frustrados. O que estou querendo
de vocês são novas idéias e novas maneiras.”
Assim, a BSM está contratando, além dos dois gerentes de Logística exigidos em
contrato (uma para cada área), uma terceira pessoa para gerenciar o contrato, para ser a
interface com a contratante. Além disso, esta pessoa receberá a tarefa de buscar o
aprimoramento das operações, de trazer novidades e de implanta-las na BSM.
Sr Ariel afirma que a empresa possui clara consciência das necessidades e das
preocupações da Petrobrás em relação a esse contrato e o seu futuro desempenho. A
estatal fez questão de ressaltar que os principais objetivos deste contrato eram reduzir o
número de empresas envolvidas no processo e, conseqüentemente, as interfaces com as
mesmas e buscar uma maior eficiência das embarcações.
A Petrobrás tem conseguido movimentar, em Macaé, crescentes volumes em uma
mesma área física, praticamente com a mesma infra-estrutura, através de contínuas
melhorias no processo, explica Sr. Ariel:
“E com esse contrato, ela está buscando um novo salto de eficiência, porque
enquanto o porto de Macaé conseguir suportar, ele vai ser utilizado, terá a
107
preferência. A Bacia de Campos gira em torno de Macaé, fazendo com que o
atendimento a partir de Imbetiba seja uma alternativa muito mais barata.”
Além do desafio de proporcionar uma maior eficiência às operações da Petrobrás, a
noção da criticidade da logística para a atividade de E&P também parece fazer parte da
mentalidade da BSM. A urgência com que os pedidos devem ser atendidos é inegável,
podendo parar as atividades de uma plataforma. Ademais, o fato de uma embarcação
normalmente atender 5 a 6 plataformas em um único circuito, faz com que a demora da
mesma no píer gere atrasos “em cascata” para as várias unidades de produção.
É claro que os parâmetros de desempenho de curtíssimo prazo estabelecidos pela
Petrobrás também ajudam a construir a consonância necessária entre contratante e
contratada, já que a BSM sabe que pode ser penalizada pelo não cumprimento destas
metas.
Atributos e Competências
Em se tratando de requisitos desejados pela Petrobrás, os atributos e competências que a
BSM acredita serem os mais valorizados pela sua contratante são:
• Soluções customizadas
• Atenção especializada
• Capacidade de combinar suas competências com as necessidades do cliente
• Disposição de investir de acordo com necessidades do cliente
• Atender aos níveis exigidos de serviços e qualidade
• Preço
• Confiança/Reputação
• Experiência
• Estabilidade Financeira
• Sistemas de informação e capacitação tecnológica
• Capacidade de Inovação Aprimoramento contínuo
• Flexibilidade operacional
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Serviços
Dentre os serviços pesquisados como sendo os oferecidos no mercado, a BSM já
performa os seguintes:
• Carregamento e Descarregamento de embarcações
• Movimentação nos armazéns
• Transporte terrestre
• Identificação e separação
• Consolidação
• Aluguel de máquinas e equipamentos
Uma atribuição que a BSM almeja conseguir, a médio prazo, é a coordenação e o
planejamento dos embarques e desembarques das embarcações, hoje realizada pela
Petrobrás. Sr Ariel acredita que esta função possui grande influência sobre a
performance de suas atividades:
“Eu não tenho nenhuma influência na programação dos embarques, e essa é,
evidentemente, uma interface que poderá limitar minha eficiência. Mas a
Petrobrás nos comunicou que pretende passar esta responsabilidade para nós. Ela
sabe que eu não consigo otimizar um monte de coisas por conta de uma
programação que não sou eu quem faz”.
A armazenagem, conforme já explicado, acontece nas instalações do Parque de Tubos
da Petrobrás. A BSM não acredita que irá executar este serviço, devido à infra-estrutura
já existente e à preocupação da estatal com o planejamento e controle de seus estoques,
que em breve serão integrados ao SAP.
Já em relação ao fornecimento de insumos e a compra de equipamentos e peças, por
serem questões peculiares devido à natureza estatal da Petrobrás, a BSM não acredita
em grandes transformações. No entanto, conforme descrito anteriormente, no contrato
com a BSM estão previstas sub-contratações em nome da Petrobrás, “artifício utilizado
109
para itens que vão precisar de agilidade, já que o seu processo de compra é muito
complicado”, explica Sr. Ariel.
Em relação à oferta de serviços mais sofisticados e de maior valor agregado, a BSM
acredita que, embora a Petrobrás esteja demandando uma nova mentalidade, bem como
sugestões de melhorias nas várias etapas, ela ainda pretende manter o controle das
operações para si.
“Isto, porque ao conceder o controle dos vários segmentos para outra empresa, ela
estaria envolvendo o seu core business, o final da cadeia, que são as unidades de
produção”, explica Sr. Ariel.
Assim, embora a Petrobrás esteja terceirizando desde os serviços de sondagem, as
embarcações de apoio, até a manutenção de guindastes, a BSM acredita que ela não
abrirá mão do controle de todas estas fases.
Relacionamento
A troca de informações no dia-a-dia é realizada através de sistemas, por onde chegam
todos os pedidos que a BSM deve processar e atender. Independente de serem
mercadorias originárias do estoque da Petrobrás ou de fornecedores em Macaé. Os
funcionários das duas empresas se misturam nas salas de controle, sendo a distinção
difícil de ser feita.
Além das reuniões trimestrais, previstas em contrato, o Sr. Ariel acredita que possui um
canal aberto para levar idéias e discutir questões importantes. Além disso, ele percebe
que haverá uma efetiva transferência de responsabilidades à medida que se mostrarem
capazes de assumi-las.
A qualidade do relacionamento, segundo Sr. Ariel, dependerá muito das pessoas
envolvidas, tanto da BSM, quanto da Petrobrás: “a receptividade para o diálogo é que
fará a operação deslanchar”, diz ele. Atualmente, a Petrobrás designou dois gerentes
para interagirem com a BSM, um responsável pela área portuária e outro pela
unitização.
110
5. Análise do Caso
Neste capítulo as informações obtidas e descritas anteriormente serão comentadas vis-à-
vis a literatura pesquisada. Conforme explicado no esquema conceitual (item 2.6), a
prática de terceirização logística da Petrobrás, bem como o seu momento de transição,
serão analisados em relação a variáveis decisórias e critérios de seleção de prestadores
de serviços logísticos. Aspectos de contratação e de acompanhamento serão
correlacionados ao exemplo específico da BSM Engenharia.
5.1. A Evolução e Motivadores da Terceirização
A Petrobrás visivelmente está seguindo a tendência, encontrada na literatura, de
demandar provedores logísticos de serviços múltiplos, na tentativa de reduzir as
interfaces e de aumentar o grau de suas exigências.
A empresa está experimentando uma tímida transferência de responsabilidades, uma vez
que ainda terceiriza somente atividades operacionais, mesmo na nova modalidade de
contratação. Está claro, no entanto, que o perfil desejado do provedor de serviço
logístico está mudando e que o seu grau de autonomia está aumentando, mas a gestão
permanecerá, pelo menos no médio prazo com a Petrobrás.
Na evolução do estilo de contratação da Petrobrás percebe-se a presença das duas
maiores razões, citadas na literatura, responsáveis pelo amplo interesse que a
terceirização logística despertou ao longo dos últimos dez anos dentre as corporações: o
direcionamento ao core business e os potenciais de redução de custo implícitos nos
processos logísticos.
De fato, estes fatores foram os principais encontrados na pesquisa de Boyson (1996)
como sendo os motivadores que levaram os executivos entrevistados a terceirizarem
suas atividades logísticas.
A Petrobrás aponta a escassez de funcionários qualificados como sendo uma grande
preocupação da empresa, que pretende, cada vez mais, alocar sua mão-de-obra cara e
111
especializada em áreas centrais do seu negócio. Esta intenção é corroborada na análise
das principais vantagens percebidas na terceirização: o item ‘liberação de recursos para
outras atividades’ foi citado em segundo lugar.
Além disso, apesar da ampla terceirização antes da abertura do setor, no intento de
manter o custo como uma vantagem competitiva perante seus concorrentes, a Petrobrás
se volta para o aprimoramento das atividades logísticas, através da renovação e do
aperfeiçoamento de sua forma de contratação, na busca por novos patamares de
eficiência e performance.
Ao citar a busca por serviços especializados’ como um importante motivador, a
Petrobrás começa a perceber os benefícios defendidos por Sum (1999), de entregar as
atividades logísticas para empresas mais qualificadas e especializadas, que podem vir a
desempenhar as mesmas funções de maneira melhor e mais barata.
A cautela pregada por Sheffi (1990) em relação aos movimentos de terceirização plena
é encontrada na Petrobrás, que não abre mão da gestão dos seus processos logísticos. A
estatal sabe quão crítica é esta atribuição e que sua administração impacta enormemente
na atividade final de E&P.
Além da consciência do papel estratégico das funções logísticas, a Petrobrás sabe que
está se protegendo de uma das sugeridas desvantagens da terceirização: a ‘perda do
controle das atividades’.
A preocupação demonstrada em ‘falhar na seleção dos fornecedores’, indica o alto grau
de responsabilidade atribuído às empresas contratadas, que ainda terão que atender a
expectativas cada vez mais exigentes da Petrobrás.
5.2. Fatores de Seleção
5.2.1. Atributos, Competências e Facilitadores
112
Pode-se notar que a nova filosofia de contratação da Petrobrás está fazendo com que ela
comece a valorizar outras características em seus fornecedores além de exclusivamente
preço.
A competência citada como a mais importante pela Petrobrás, – o item ‘atendimento aos
níveis exigidos de serviços e qualidade’, está de acordo com os resultados da pesquisa
de Menon (1998) sobre o processo de escolha de operadores logísticos.
Já outra competência citada, a do ‘foco em poucas competências centrais’, está em linha
com a estratégia de contratação por ‘famílias’ da Petrobrás, além de coincidir com a
tendência, apontada por Sink (1996) e Lieb (2000a), de as empresas contratantes
estarem valorizando capacitações mais focadas.
Os motivos por esta preferência também são os mesmos encontrados na literatura: a
confiança que a empresa especializada desperta e o impasse gerado pela magnitude das
operações.
A Petrobrás também demonstrou atenção em relação à estabilidade financeira, questão
esta apresentada como principal atributo de qualificação, nas pesquisas de Boyson
(1999) e Sink (1996). No discurso da Petrobrás, pode-se perceber a menção ao conceito
de ‘risco logístico’, explicado por Boyson (1999) como sendo a principal razão por trás
desta preocupação.
O preço, embora citado em segundo lugar pelo gerente da Petrobrás, é utilizado, na
prática, como o fator de desempate nesta nova modalidade de contratação. No exemplo
do primeiro contrato no novo formato, embora a ponderação dos outros requisitos não
tenha ficado clara, houve uma pré-seleção para o envio do contrato-convite, e a partir
das propostas, o preço foi o último critério utilizado.
A ‘capacidade de inovação’, apesar das dificuldades da Petrobrás em comunicar sua
nova filosofia, seguramente será valorizada daqui por diante, conforme verificado nas
palavras de Plínio em relação a BSM e às suas expectativas. Além disso, o desejo por
113
esta competência pode ser verificado também na cláusula contratual que exige da BSM
a pesquisa e o desenvolvimento de novas tecnologias na área de embalagens de
materiais, no intuito de tornar o processo de unitização mais seguro e moderno.
A capacitação em tecnologia da informação, embora não tenha sido citada na entrevista,
é encontrada como exigência contratual no caso da BSM, que terá que implantar a
tecnologia de código de barras em suas operações, bem como se preparar para uma
futura integração com o ERP da Petrobrás.
Do mesmo contrato, também se pode perceber a demanda pelo atributo ‘atenção
individualizada’, implícita na requisição de um gerente de contrato, residente em
Macaé, em caráter permanente, e cujo currículo deve ser aceito pela Petrobrás.
Alguns dos facilitadores propostos por Lambert (1996) são encontrados no discurso de
Plínio. Dentre as características e situações classificadas, como potencias contribuintes
para o sucesso de uma terceirização logística, a preferência por uma ‘filosofia gerencial’
semelhante, de mesmos valores e atitudes é fortemente citada. Além disso, a ‘simetria’
em itens como, saúde financeira, reputação, produtividade e imagem, também é
colocada pela Petrobrás como sendo um importante fator em um prestador de serviços
logísticos.
5.2.2. Serviços Desejados
Apesar do razoável número de prestadores de serviços (438) verificado no cadastro da
Onip (Organização Nacional da Indústria do Petróleo), o surgimento de empresas que
oferecem um grande escopo de serviços logísticos é muito recente.
Por outro lado, a demanda por serviços concentrados, por parte da Petrobrás também o
é, o que a fez possuir contratos pulverizados de ativos e pessoas por muitos anos. À
exceção do contrato com a BSM, todos os serviços logísticos terceirizados ainda são
através de contratos pulverizados e fortemente operacionais, sendo a administração de
todos eles realizada pela estatal.
114
Apesar de a Petrobrás enaltecer a importância do gerenciamento próprio, existem
serviços cuja gestão por parte da empresa não é justificável. Sendo assim, uma vez que
a estatal possui a consciência de que a terceirização somente a interessa quando um
terceiro é capaz de executar as tarefas melhor que ela mesma, talvez exista a carência
de prestadores de serviços que tenham experiência na gestão de processos logísticos
offshore, e que sejam capazes de despertar sua confiança.
Este fato estaria em consonância com a pesquisa da Tecnologística (dezembro/2001)
sobre operadores logísticos brasileiros, onde os mesmos ainda são vistos como
especialistas em serviços operacionais. Persson (2001) explica esta situação ao sugerir a
existência de pouca tradição do pensamento estratégico por parte dos prestadores de
serviços logísticos, que é de fato lamentada por Plínio.
Dentre as atividades ainda realizadas internamente, a hipótese de terceirização da
maioria delas não é descartada, indicando, talvez, que as mesmas possuem baixos e
médios níveis estratégicos.
O contrato citado com a fornecedora de tubos Manesmann, referente ao controle dos
estoques e à transferência de posse somente na efetiva utilização da mercadoria, é um
bom exemplo da disposição da Petrobrás em delegar mais funções, à medida que as
empresas se mostrarem aptas a assumirem uma determinada responsabilidade. Além
disso, este relacionamento também se revela bem mais sofisticado dos que vinham
sendo estabelecidos.
A compra de itens não estratégicos também está sendo transferida na medida do
possível, através dos contratos de prestação de serviço. Este fato pode ser encontrado no
acordo com a BSM, em duas cláusulas diferentes: na de manutenção dos equipamentos
da Petrobrás, que inclui a compra de peças de reposição e na de adquirir materiais e
serviços em geral quando solicitado.
115
O programa de AFMGlobal (Autorização de Fornecimento de Material Global), por sua
vez, é capaz de gerar uma espécie de “ressuprimento automático” para a Petrobrás,
também agilizando o processo de compras.
A noção do alto custo da falta de alguns itens em estoque faz com que a Petrobrás não
considere interessante e nem viável um procurement total.
A possível contratação de serviços de integração total ou de gerenciamento da cadeia de
suprimentos também é rejeitada pela estatal, que não vê hoje no mercado uma empresa
capaz de realizar tal atividade e muito menos de arcar com os custos financeiros de uma
paralisação.
5.2.3. Dimensões de Segmentação
A posse dos ativos, uma característica diferenciadora amplamente discutida na
literatura, não é considerada pela Petrobrás como sendo um fator importante na
qualificação de seus fornecedores. Este fato pode ser verificado tanto no discurso do
gerente entrevistado, quanto na cláusula do contrato com a BSM referente à sub-
contratações. No entanto, a preocupação com o controle dos ativos sub-locados fica
clara na menção de Plínio aos uniformes e logomarcas.
Já a especificidade dos ativos é uma conseqüência do setor e da natureza de suas
atividades. Pode-se perceber os quatro tipos de especificidade de ativos defendidos por
Aertsen (1992):
• Especificidade de Localização
• Especificidade de Ativos Físicos
• Especificidade de recursos humanos
• Especificidade de ativos dedicados
Embora no caso da BSM, a especificidade dos ativos físicos seja baixa, a empresa já
está tomando providências em relação à dedicação exigida, uma vez que contratou uma
consultoria para medir as reais necessidades de capacidade.
116
A Petrobrás não percebe nenhum desconforto de seus fornecedores frente a esta alta
especificidade, principalmente devido ao aquecimento do mercado. O conselho de
Plínio aos fornecedores, porém, quanto a obterem contratos de longo prazo com
empresas firmadas no país, revela o grau de restrição destes provedores, que possuem
ainda muito poucas opções de clientes.
Os serviços realizados pela BSM são bastante ilustrativos das atividades que a Petrobrás
normalmente terceiriza: vão desde a coleta de mercadorias em empresas fornecedoras
da Petrobrás, coleta dos itens nos estoques da estatal, passando pelos serviços de
consolidação de carga (unitização), até o transporte de todo o fluxo entre o Parque de
Tubos e Imbetiba, bem como a movimentação de toda a carga no porto para embarque e
desembarque. Pela literatura, são classificados como serviços físicos contrapondo com
os serviços de gerenciamento ou de soluções.
A Petrobrás não se mostra receptiva aos serviços de gestão, estando preocupada com a
responsabilidade envolvida e com a incapacidade da empresa fornecedora em arcar com
eventuais prejuízos.
Assim, localizando os tipos de serviços demandados em alguns dos modelos
encontrados na literatura, tem-se que eles são:
• Serviços físicos de logística contratada (alta customização dos serviços físicos,
baixa customização dos serviços de gerenciamento - Africk ,1994)
• Serviços de Logística Básica (Berglund, 1999)
• Serviços Especializados (alta especificidade dos ativos, baixa complexidade dos
serviços – Persson, 2001)
Já a classificação dos prestadores de serviços logísticos em geral e em relação a BSM,
de acordo com a literatura seria:
117
• Baseado em ativos (Africk, 1994)
• Integrador Logístico Regional (baixa cobertura geográfica, média complexidade
logística e média sofisticação dos serviços – Costa et al , 2001)
• Operador logístico (baseado em ativos e em necessidades – Persson, 2001)
5.2.4. Fontes de Informação, RFI e RFP
Para o processo de seleção que culminou na contratação da BSM, a Petrobrás utilizou
três principais fontes de informação para coletar dados sobre possíveis provedores
logísticos: viagens, publicações especializadas e Internet. Duas destas fontes estão na
categoria de ‘pesquisa interna’, considerada na pesquisa de Boyson (1999) como sendo
a mais eficaz.
Os contatos para verificar o interesse dos fornecedores foram feitos pessoalmente, por
telefone e e-mail. Visitas foram feitas a algumas das pretendentes nacionais. Apesar do
processo informal e meramente qualitativo, foi através do mesmo que a Petrobrás
chegou às 10 candidatas.
Está claro que à medida que a Petrobrás for substituindo os contratos existentes e
intensificar suas contratações sob o novo formato, sua busca por informações relativas
às empresas de serviços logísticos deverá ser mais sistematizada.
A verificada eliminação da etapa do RFI (Request for Information) pela estatal, faz parte
da prática nacional, de omitir esta fase do processo seletivo, apontada por Abraão
(2002).
A Petrobrás substituiu o RFI por pesquisas e visitas, mas aparentemente não procedeu a
uma avaliação estruturada dos atributos desejados, não ponderando suas significâncias
com o averiguado. O item que aparentemente foi verificado com atenção específica foi
a saúde financeiras das empresas consideradas.
118
Se a Petrobrás tivesse realizado a etapa do RFI, talvez não tivesse que ter incluído no
contrato exigências tão específicas em relação a equipamentos e formação da equipe da
contratada, uma vez que seu grau de confiança nos concorrentes selecionados teria
aumentado.
Já o envio do contrato-convite foi similar à etapa do RFP (Request for Proposal), à
exceção do alto número de empresas envolvidas, considerado mais alto do que o
indicado na literatura.
A vantagem proporcionada pelo RFP , de comparar preços e gerar oportunidades de
negociação, não pode ser aproveitada pela Petrobrás, que teve de aceitar a proposta de
menor preço.
5.3. Aspectos da Contratação
5.3.1. Definição de Expectativas
A partir desta nova filosofia e modalidade de contratação, a compra de serviços
logísticos por parte da Petrobrás está se tornando, efetivamente, o processo complexo e
sofisticado evidenciado por Maltz (1997).
Dado que a forma de contratação destes serviços que vinha sendo praticada era bastante
similar ao aluguel de equipamentos, os impactos na Petrobrás serão fortes, demandando
um maior gerenciamento do relacionamento. E esta maior complexidade já se mostrou
comprovada no extenso prazo de um ano de concretização da contratação da BSM
Engenharia.
A falta de entendimento entre as partes, envolvendo a compreensão dos objetivos, da
finalidade e das expectativas do acordo, é apontada por Lynch (2001) com sendo o
maior gerador de dificuldades e falhas em situações de terceirização. A Petrobrás parece
estar experimentando alguns problemas, ao lamentar-se da falta de iniciativa
apresentada por seus fornecedores, apesar de seus sinais ao mercado de que esta
capacitação seria uma nova exigência.
119
No entanto, o que fica claro também é que a própria estatal não possui um histórico de
incentivo a este tipo de capacitação por parte de seus fornecedores, ao valorizar
exclusivamente, durante anos, o preço oferecido. Assim, a dificuldade hoje encontrada
em mudar a mentalidade das empresas prestadoras de serviços é fruto, em parte, da
antiga política de contratação da própria Petrobrás.
Entre a Petrobrás e a BSM Engenharia, porém, o entendimento parece existir, o discurso
é uníssono, e as expectativas e os objetivos do contrato estão bastante claras para ambas
as partes.
Além disso, os requisitos da Petrobrás para a BSM estão claramente definidos em
cláusulas e de acordo com a classificação encontrada em Lynch (2001) são os seguintes:
1. Requisitos de Serviços:
• Dias e horas de operação: 24 horas por dia, 7 dias na semana
• Percentual de pedidos embarcados no prazo: aceitável 96% (desafiador 98%)
• Ciclo do Pedido e Pedidos de Emergência:
EtapaPrazos Máximos
Normal Emergência
Tempo liberação documentação na Embalagem 4 horas 2 horas
Solicitação da carga e saída do Pq de Tubos até a
disponibilização no porto de Imbetiba4 horas 2 horas
Solicitação da carga e saída do Pq de Tubos até
chegada no Aeroporto Macaé
Às 16h da véspera do
embarque
45min (PT)
30min (Porto)
Tempo liberação documentos para programação das
embarcações
Às 15h da data saída
da embarc.
Às 19h data saída
+ cedo
2. Requisitos de Operação:
• Produtividade do carregamento/descarregamento das embarcações: 125% em
relação ao tempo padrão de cada embarcação (desafiadora 150%)
120
• Danos de armazenagem: aceitável 0,03% (desafiadora 0,02%)
• Capacidade Máxima: garantir operação dos 3 píeres e do atracadouro
simultaneamente
• Controlar fluxo e localização dos equipamentos unitizadores
• Cobrar retorno de equipamentos de Plataformas e Terceiros
O índice de desempenho relacionado à produtividade do atendimento às embarcações,
visivelmente traduz um dos objetivos específicos deste contrato e comentado pela
Petrobrás: o de aumentar a produtividade do porto, na busca de um maior “giro” das
embarcações.
Conforme aconselha Boyson (1999), as expectativas devem ser explicitadas tanto para
referências futuras quanto para facilitar a dissolução do contrato. Pode-se perceber que a
Petrobrás pretende utilizar os resultados apresentados pela BSM nas reuniões trimestrais
de avaliação, na análise de prorrogação do contrato e até como motivo de dissolução do
mesmo.
Além disso, a comunicação do que a Petrobrás espera da BSM não foi realizada
somente através do contrato firmado e sim de reuniões entre as partes, conforme
descrito anteriormente. O fato da BSM já prestar parte dos serviços contratados, fez
com que a Petrobrás reforçasse seus objetivos e desejos na tentativa de eliminar
possíveis ruídos de comunicação.
Não fica claro, no entanto, como a BSM Engenharia será avaliada como ‘Excelente,
Bom, Regular, Péssima ou Insuficiente’, uma vez que esta questão ainda será acordada
entre as partes.
Interessante ressaltar que todos os itens apontados por Boyson (1999) como os mais
importantes de serem incluídos em contratos de terceirização logística estão presentes
no contrato com a BSM Engenharia: custo do serviço, medidas de performance,
cláusula de término e definição de tarefas.
121
Outra categoria de requisitos pode ser notada no contrato em questão, que é relativa à
capacitação da contratada, tanto em relação à mão-de-obra, quanto em relação aos seus
ativos. Segundo a Petrobrás, foi a maneira encontrada de informar a todas as empresas
concorrentes suas expectativas em relação à qualidade dos recursos desejada.
5.3.2. Remuneração e Incentivos
O estilo de remuneração do novo contrato (firmado com a BSM) é uma estréia para
ambas as partes e também reflete a intenção da Petrobrás de incentivar seus
fornecedores a perseguirem uma maior eficiência nas atividades.
Os incentivos e as penalidades são quase que totalmente baseados na performance dos
índices de desempenho. E apesar de não possuir cláusula de divisão de ganhos,
tampouco há pressão para redução de custos, prática esta apontada por Lieb (2000a)
como muito freqüente.
5.3.3. Estilo do contrato
O prazo do contrato com a BSM (5 anos) pode ser considerado de longo prazo,
principalmente se for observada a possibilidade de renovação por mais 5 anos,
totalizando um possível relacionamento de 10 anos.
Apesar das rígidas exigências em relação aos cargos e equipamentos, por exemplo,
existem sinais de compartilhamento de investimentos e de flexibilidade contratual.
Na cláusula relativa à implantação da tecnologia de código de barra, a Petrobrás se
responsabiliza pelos recursos gastos acima de um valor R$ X estipulado.
E em outras duas cláusulas a presença de uma certa flexibilidade se faz notar.
Primeiramente na possibilidade de inclusão de aditivos referentes a outros serviços que
possam vir a ser demandados, além do mútuo acordo do preço dos mesmos. E em
segundo lugar na permissão de sub-contratação de parte dos serviços adquiridos.
122
5.4. Acompanhamento da Contratação
5.4.1. Medidas de Avaliação e Desempenho
Conforme verificado nos requisitos de serviços e de operação, o contrato no novo
modelo possui medidas específicas de performance para o acompanhamento das
atividades da BSM. Por mais importante que pareça, esta prática não é tão comum,
conforme indica a pesquisa de Lieb (2000a), onde somente 59% das empresas
contratantes incluem mecanismos de controle nas suas terceirizações logísticas.
Os indicadores de desempenho não só são especificados como também existe o valor
mínimo aceitável e da meta desafiadora. Caberá a própria BSM a apresentação de sua
performance, bem como a formulação de justificativas e de planos de ação para corrigir
falhas.
5.4.2. Comunicação e Fluxo de Informações
As reuniões mensais e trimestrais previstas no contrato com a BSM se constituem em
um processo formal de comunicação, com freqüência pré-estabelecida. Além disso, a
Petrobrás exige em contrato que a contratada disponha de meios de comunicação 24
horas por dia e 7 dias por semana.
Já a comunicação informal também acontece de maneira intensa, uma vez que a BSM
realiza suas atividades em áreas da Petrobrás, além dos dois escritórios serem no mesmo
prédio em Imbetiba.
O fluxo de informações rotineiras acontece via sistemas, por onde a BSM recebe a
solicitação do pedido, bem como a programação das embarcações. Além disso, a BSM
emite a documentação de controle dos equipamentos de unitização, cadastra o
recebimento de mercadorias de terceiros diretamente em Imbetiba e registra o embarque
e o desembarque dos pedidos em sistema Petrobrás.
123
5.4.3. Relacionamento
Apesar do maior grau de sofisticação do contrato, e da disposição das partes em
implantar inovações e buscar ganhos de produtividade, o tipo de relacionamento que
está sendo estabelecido entre a Petrobrás e a BSM não poderia ser considerado uma
parceria, conforme esta é definida na literatura.
Não há o compartilhamento de benefícios e nem de riscos, e tampouco existe um
planejamento conjunto das operações. Além disso, as funções contratadas não possuem
um grande impacto na geração de vantagem competitiva para a Petrobrás, apesar da
grande responsabilidade de promover a continuidade do suprimento da Bacia de
Campos.
Pela aplicação do modelo de Lambert (1996), a decisão de formar a parceria
dificilmente aconteceria pois dentre as quatro categorias de ganhos desejados, somente
uma é claramente objetivada pela Petrobrás (eficiência de custos e/ou de ativos) e outra
é secundariamente perseguida (melhores níveis de serviços).
Já os facilitadores também são poucos, uma vez que as abordagens de planejamento
estratégico das duas empresas são diferentes, assim como a estrutura organizacional e
as técnicas gerenciais. O facilitador da ‘simetria’ também é pouco encontrado neste
relacionamento, uma vez que a importância de cada empresa para a outra é muito
distinta, principalmente em relação ao tamanho relativo, à imagem da marca e ao nível
de sofisticação tecnológica.
Existe, no entanto, uma razoável estrutura montada para o gerenciamento do contrato
por parte da Petrobrás, talvez pela magnitude das operações. Dois gerentes foram
designados para administrar as interfaces com a BSM, apesar desta dualidade não ser
muito aconselhável, podendo vir a gerar problemas de comunicação entre as partes.
A demanda por inovações nos processos e a demonstrada abertura para implementá-las
já indica que o relacionamento entre as duas empresas será bastante diferente dos
124
anteriores. Além disso, a intenção da Petrobrás de repassar uma maior transferência de
responsabilidades, no médio prazo, mostra também uma perspectiva de amadurecimento
e de estreitamento deste vínculo.
5.5. Análise da BSM Engenharia
A evolução do ramo de negócios e dos serviços oferecidos pela BSM indica que a
empresa percorreu o mesmo caminho da maioria dos provedores logísticos tradicionais
que, a partir do simples aluguel dos seus ativos, passaram a executar uma maior número
de serviços, sendo estes cada vez mais sofisticados.
Esse aumento de escopo, no entanto, sempre foi reativo às exigências de seus clientes,
como se pode perceber nos exemplos da Editora Abril e da própria Petrobrás. Assim,
apesar de reconhecer os benefícios da diferenciação, a BSM não apresentou atitudes
pró-ativas ao longo destes anos, confirmando a pouca tradição do pensamento
estratégico, indicada por Persson (2001).
Talvez tenha sido este histórico de comportamento que quase a deixou fora da licitação
do contrato mencionado, risco este que despertou a empresa para a nova realidade da
Petrobrás e que a impulsionou para buscar capacitação.
Os motivadores apontados pela BSM, foram os responsáveis, por exemplo, pela procura
de um serviço mais especializado de consultoria para a elaboração da proposta enviada
à Petrobrás.
Com a obtenção deste contrato, a BSM se tornou o operador logístico das atividades
onshore de Imbetiba, realizando várias etapas da cadeia de abastecimento até o
embarque para as plataformas. Seu papel é crucial no alcance de maior produtividade do
porto, tendo sido já detectado por Souza (1994), que afirma que “a produtividade da
atividade de carregamento é função da eficiência da programação e da execução das
atividades portuárias e retro-portuárias”.
125
Apesar dos impactos em sua operação serem médios, a postura da BSM em relação a
este contrato está bastante diferente. O maior comprometimento pode ser percebido na
aquisição das carretas e dos novos guindastes (no lugar de sub-contratá-los), no forte
treinamento de seus funcionários, bem como na contratação do gerente de logística.
Em relação à mudança de mentalidade e à implantação de inovações, a BSM também
parece estar no caminho certo, uma vez que após ganhar o contrato, contratou uma
consultoria para ajuda-los a aprimorar os processos e a ganhar mais eficiência.
A análise do discurso da BSM revela que a empresa, devido à sua ampla experiência
com a Petrobrás, conhece perfeitamente as razões que fizeram a estatal mudar sua forma
de contratação. Além disso, ela está consciente dos objetivos do contrato, do papel que
possui no mesmo e das expectativas da Petrobrás em relação ao seu desempenho.
Apesar de a BSM almejar maiores responsabilidades, estas se restringem,
aparentemente, à realização da atividade de programação das embarcações. Sem dúvida,
este já seria um grande desafio para a empresa, que deveria, porém, ficar atenta a outras
possibilidades de serviços.
126
6. Conclusões e Sugestões para pesquisas futuras
Este trabalho teve como objetivo analisar as práticas atuais de terceirização logística da
Petrobrás, que vêm sofrendo grandes mudanças, tanto conceituais quanto na etapa de
implantação e monitoramento.
Esta transformação na filosofia de contratação é claramente percebida nas
características e competências que estão começando a ser valorizadas nos fornecedores
logísticos pela maior empresa petrolífera nacional. A preocupação com os níveis de
qualidade, com a capacidade de inovação e com a filosofia gerencial, por exemplo, é
uma postura bastante diferente para uma empresa conhecida por somente contratar pelo
menor preço.
A abertura do mercado nacional e a eminente concorrência, despertaram a empresa para
sua política de terceirização, fazendo com que a estatal seguisse a tendência da
aquisição de serviços logísticos de forma mais concentrada e da introdução de
indicadores de performance mais exigentes e desafiadores.
Outro impulsionador destas mudanças é a forte dependência da atividade de E&P por
apoio logístico para manter a continuidade e a consistência de suas operações, uma vez
que esta é objeto da economia de escala. Entretanto, há pouca literatura sobre esta
questão, sobre a busca pela eficiência operacional nesta atividade e sobre como as
funções logísticas são importantes neste contexto.
A Petrobrás é bastante consciente da criticidade da logística em suas atividades
offshore, a ponto de estar remodelando a contratação de prestadores de serviços
logísticos para alcançar novos patamares de eficiência e de qualidade. Além disso, a
empresa cada vez mais se preocupa com o direcionamento ao seu core business , e para
poder alocar seus funcionários em competências centrais, está delegando mais
autonomia a seus fornecedores.
127
No caso específico de contratação que acabou levando a BSM Engenharia a ser a
primeira empresa contratada sob o novo formato, a exigência pela implantação de
tecnologias da informação e por uma atenção especializada, também ilustram os novos
valores da Petrobrás.
No entanto, a estatal demonstra estar tendo dificuldades em transmitir esta nova
mentalidade para suas empresas fornecedoras, que na sua visão ainda carecem de visão
estratégica e de uma postura mais pró-ativa. Felizmente, não é o que acontece com a
BSM Engenharia, para quem a Petrobrás está direcionando grandes expectativas.
Talvez esta dificuldade da Petrobrás em encontrar fornecedores em linha com estas
recentes modificações, tenha sido gerada, em parte, pelo próprio histórico de suas
terceirizações. O fato de a empresa ter sido por muito tempo a única empresa do setor a
realizar atividades de E&P, a sua maneira de contratar influenciou fortemente a forma
como seus fornecedores se desenvolveram.
Com contratos de pequenos valores, pouco prazo e margens apertadas, a estatal não
encorajava seus provedores a investirem em novos ativos, tecnologias e em mão-de-
obra. Agora, a empresa terá um esforço adicional para reverter as características deste
quadro de fornecedores formado ao longo de tantos anos.
Os serviços demandados, no entanto, ainda são de natureza operacional, já que a estatal
pretende manter a gestão das atividades em suas mãos. Entretanto, em alguns serviços a
preocupação com sua gestão não é justificável, existindo aí um potencial para que
empresas interessadas se mostrem capazes em assumir responsabilidades.
Os prestadores de serviços para este mercado devem ter em mente quão específicos seus
ativos são e, conseqüentemente, quão importante é a obtenção de clientes sólidos e que
se comprometam com contratos de longo prazo. A chegada das grandes corporações
mundiais no país é recente, mas seus níveis de exigência podem vir a ser mais altos que
os estipulados pela Petrobrás a BSM, por exemplo. Assim, caberá aos fornecedores
128
nacionais se capacitarem e estarem aptos a concorrer em níveis de performance e
qualidade globais.
A preocupação com o aumento da abrangência e da qualidade dos serviços oferecidos
deve ser prioridade para as empresas brasileiras que pretenderem atuar no setor, pois seu
potencial de crescimento é uma realidade concreta e inegável. Através das informações
coletadas de dados secundários, pode-se perceber a importância crescente que as
reservas petrolíferas da América Latina vêm adquirindo ao longo dos últimos anos para
o suprimento da demanda global.
Apesar do Brasil possuir uma baixa participação nas reservas mundiais, seu potencial de
crescimento é evidente visto que somente 9% das reservas foram exploradas. Além
disso, dado que o consumo nacional está dentre os 10 maiores do mundo, a própria
demanda interna já justificaria investimentos nesta área.
Ao mesmo tempo, o papel indiscutivelmente estratégico do petróleo na economia
mundial tem contribuído para a valorização do seu preço, além de direcionar esforços
no desenvolvimento de novas tecnologias de exploração. Estes dois fatores combinados
irão permitir a produção em áreas cada vez mais remotas, hoje economicamente
inviáveis, como por exemplo as reservas em águas ultra-profundas da costa brasileira.
O processo de seleção da Petrobrás ainda está bastante simples e pouco estruturado
frente às novas ferramentas do RFI (Request for Information) e do RFP (Request for
Proposal), por exemplo. O processo de pré-qualificação dos concorrentes da licitação
que teve a BSM como ganhadora, foi meramente baseado em visitas e consultas
informais. A ponderação dos atributos exigidos e uma avaliação mais profunda dos
mesmos em cada empresa considerada, poderia ter gerado um processo seletivo mais
consciente e um contrato menos rígido.
Além disso, dado que a Petrobrás pretende expandir esta nova filosofia de contratação
para outras operações à medida que os contratos atuais forem terminando, o processo de
129
pré-qualificação poderia ser mais sistemático e ágil, para poder ser repetido com rapidez
e eficácia.
Em relação aos aspectos de contratação, a partir do caso estudado em mais detalhes
(contratação da BSM Engenharia), pode-se perceber que o desempenho esperado da
contratada pela Petrobrás está bastante claro através dos requisitos de serviços e de
operação. A estatal está sabendo comunicar suas expectativas, o que pode influenciar
positivamente o sucesso do relacionamento.
Já o acompanhamento desta contratação se dará através do controle de medidas
específicas e objetivas, em reuniões formais de freqüência pré-estabelecida. Esse tipo de
monitoramento demonstra uma maturidade do processo de avaliação e de comunicação
entre as partes.
O relacionamento que está sendo estabelecido é de diálogo aberto, clareza dos objetivos
e das expectativas. A disposição para implantação de inovações é recíproca e há o
sentimento de mais autonomia e de futuras transferências de responsabilidades.
Fica claro que a Petrobrás vai ajustar e refinar a sua nova filosofia de terceirização com
este contrato firmado junto à BSM, aprendendo a delegar responsabilidades, a avaliar e
remunerar por produtividade e a implantar mudanças propostas pelo provedor logístico.
A BSM Engenharia, por sua vez, possui a oportunidade e ao mesmo tempo o desafio de
ser a primeira empresa a trabalhar com a Petrobrás sob o novo formato. Pelo fato de já
realizar parte dos serviços anteriormente, talvez a cobrança no desempenho seja maior,
mas a facilidade de adaptação também o será.
A empresa possui um histórico típico de evolução dos serviços prestados, porém está
começando a ter uma visão estratégica do seu negócio, muito impulsionada pela pressão
de seus clientes.
130
A capacidade de inovação e de aprimoramento dos processos lhe está sendo exigida, e a
empresa demonstra disposição para tal. A nova postura deverá ser sustentada, ao mesmo
tempo em que deverá ser premiada e incentivada pela Petrobrás, dado que qualquer
relacionamento precisa de reciprocidade e confiança para ser exitoso.
A partir deste estudo, pode-se sugerir alguns temas para pesquisas futuras. Um deles
seria a análise de outro caso de terceirização logística envolvendo uma empresa
contratante que, ao contrário da Petrobrás, seria uma estreante na atividade de E&P no
país e um prestador de serviço logístico nacional. Além da rica comparação que se
poderia realizar entre os contratos e os relacionamentos, seria interessante entender as
exigências e necessidades de uma empresa estrangeira neste novo cenário
desregulamentado.
Outra sugestão seria a de acompanhar a Petrobrás nas suas futuras terceirizações
logísticas, para comprovar a manutenção desta nova filosofia de contratação e para
avaliar as mudanças e adaptações ocorridas a partir do contrato estudado no presente
estudo em maiores detalhes.
Por fim, um estudo bastante útil para o setor, seria o mapeamento das necessidades das
empresas atuantes no E&P nacional, no que tange serviços logísticos e a comparação
com as capacitações e ofertas de serviços por parte dos provedores logísticos atuantes
neste nicho de mercado.
131
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136
Anexo I
Roteiro de Entrevista para a Petrobrás:
1) Faturamento setor de E&P terrestre e marítimo. Número de trabalhadores em E&P.
2) Estimativa do volume/valor de materiais transportados/movimentados nas operaçõesoffshore . Volume de operações logísticas para o segmento.
3) Estimativas de nº de fornecedores de serviços logísticos, ou do volume de materiaismovimentados por eles. Brasil X Bacia de Campos
4) Comentários / Percepções / Histórico e Evolução da decisão de realizar as atividadeslogísticas “em casa” versus terceirizações.
5) Motivadores / ganhos desejados com a terceirização dos serviços logísticos.
Redução dos Custos OperacionaisRedução de pessoal / encargos trabalhistasAumento da competição baseada em custo e eficiênciaRedução dos ativosMelhoria da qualidade de serviçoNecessidade de processos flexíveisDificuldades relativas ao gerenciamento de determinadas operaçõesDirecionamento ao core businessDesenvolvimento de parcerias nas cadeias de suprimentosMudanças nas técnicas de gerenciamentoAumento dos serviços oferecidosBusca por serviços especializadosMelhoria da capacitação em Tecnologia da InformaçãoVantagens mercadológicasAumento da cobertura geográficaOutros
6) Vantagens e Desvantagens percebidas com a terceirização dos serviços logísticos
VANTAGENSMelhor foco no core businessAcesso a processos, produtos, serviços ou a tecnologias de última geração
137
Melhor capacitação para se ajustar às mudanças do setorDiluição de riscosLiberação de recursos para outras atividadesRedução da necessidade de investimentosMelhor fluxo de caixaRedução dos custos operacionaisSubstituição dos custos fixos por custos variáveisAcesso a recursos não disponíveis na organizaçãoOutros
DESVANTAGENSPerder controle das atividadesPerder contato com informações valiosasFalhar na seleção dos fornecedoresNão cumprimento de promessas por parte dos fornecedoresDificuldade de trocar de fornecedor posteriormenteDificuldade em medir os resultados da terceirizaçãoOutros
7) Comentários / Percepções / Histórico e Evolução das políticas de contratações defornecedores de serviços e mais especificamente de serviços logísticos (contratos delongo prazo, maior escopo de serviços, etc.)
8) Reação dos fornecedores a estas novas necessidades / demandas.
9) Comentários e Percepções sobre o surgimento de empresas especializadas emserviços logísticos para atividades offshore.
10) O papel da logística na atividade de E&P offshore, em termos de criticidade ecomplexidade. Particularidades logísticas desta atividade.
11) Quais são os serviços logísticos desejados / demandados para o E&P offshore:.
Carregamento / Descarregamento das embarcações de apoioCoordenação e planejamento dos embarques e desembarquesArmazenagem e movimentaçãoControle de estoquesIdentificação, separação de materiais
138
Transportes terrestres e aéreosIntermodalidadeAluguel de máquinas e equipamentosEquipamentos para derramamento de óleo / ação efetiva na limpezaColeta e transporte de resíduosFornecimento de insumosCompra de equipamentos e peças de reposição (procurement)Importação, desembaraço aduaneiro, legislação tributáriaPosse/ controle de Embarcações de apoioServiços de Engenharia (recuperação de tubos e tanques)
12) Necessidade / desejo de que estes serviços sejam integrados e/ou concentrados empoucos fornecedores.
13) Tradição do pensamento operacional X estratégico no setor por parte dosfornecedores. Consciência dos desafios logísticos.
14) Atributos e competências valorizados / desejados:
Soluções customizadasAtenção especializadaCapacidade de combinar suas competências com as necessidades do clienteDisposição de investir de acordo com necessidades do clienteFoco em um determinado segmento de clienteFoco em poucas competências centraisAtender aos níveis exigidos de serviços e qualidadePreçoConfiança / ReputaçãoExperiênciaOne-stop-shopping (todos os serviços em só lugar)Estabilidade financeiraSistemas de Informação e capacitação tecnológicaCapacidade de InovaçãoAprimoramento contínuoFlexibilidade operacionalOutros
139
15) Especificidades das operações exigidas do prestador de serviços logísticos (grautécnico, instalações, expertises).
16) Importância da posse/controle de ativos por parte do fornecedor de serviços.(capacidade/ativos dedicados, baixa flexibilidade).
17) Questões relativas à especificidade dos ativos:Dificultam a negociação
Restringem a oferta de serviços
Aumentam o custo de mudança
Encarecem a terceirização
Questões relativas à licitação e a BSM Engenharia:
18) Como / por quem eram realizadas estas atividades antes da licitação.
19) Representatividade do volume do contrato. Quantas plataformas atende.
20) Como buscam informações sobre a oferta desses serviços ou sobre os potenciaisprestadores de serviços logísticos. Parâmetros utilizados como pré-selecionadores
21) Diferenças / especificações / particularidades do edital pelo fato de ser de serviçoslogísticos para o suprimento de plataforma.
22) O que levou a Petrobrás a incluir certas exigências no edital (processo decisório daelaboração do edital)
• Formação e experiência profissional da equipe• Exigência de equipamentos• Medidas de desempenho
23) Possuía dados sobre a performance que estavam tendo antes da licitação, custos eníveis de serviços? Como a experiência anterior balizou o estabelecimento deexigências para os serviços?
24) Variáveis relevantes em outras etapas da cadeia de abastecimento de plataformas(operações marítimas, embarcações).
140
25) Existência de um processo formal de comunicação. Troca de informações rotineiras.
26) Necessidades logísticas para o E&P offshore:• Serviços físicos X gerenciamento• Serviços de Logística Básica X Valor Agregado• Excelência Operacional X Soluções Integradas• Oferta de variedade X Foco em necessidades
27) Necessidades futuras. O que espera da BSM.
Roteiro de Entrevista para a BSM Engenharia
1) Faturamento da empresa; Anos no mercado; Nº empregados.
2) Principais clientes, ramo de suas atividades
3) Comentários / Percepções / Histórico e Evolução do Ramo de Negócios da empresa
4) Estimativa do volume/valor de materiais transportados/movimentados nas operaçõesoffshore.
5) Motivadores para participar da licitação da Petrobrás.
Obtenção de rentabilidadeGanho de escalaMelhoria da imagemPotencial sinergia com outras operaçõesAquisição de experiênciaAmpliação dos serviços oferecidosAumento de cobertura geográficaAtendimento a um novo segmentoOutros
6) Comentários / Percepções / Histórico e Evolução das políticas de contratações deserviços da Petrobrás (contratos de longo prazo, maior escopo de serviços, etc.)
141
7) Dificuldades e impactos que essa nova visão da Petrobrás teve sobre a empresa.
8) Como ela se capacitou para atender as exigências da Petrobrás. Capacitações que játinha, o que terá que aprender / fazer / investir para oferecer esses serviços.
9) O tipo de relacionamento que ela vai ter que manter com a Petrobrás ao longo dotempo, em termos de performance e custo
10) Existência de um processo formal de comunicação. Troca de informações rotineiras.
11) Comentários e Percepções sobre o surgimento de empresas especializadas emserviços logísticos para atividades offshore.
12) O papel da logística na atividade de E&P offshore, em termos de criticidade ecomplexidade. Desafios logísticos da Petrobrás. Particularidades logísticas destaatividade (muita importação, equipamentos pesados, operação ininterrupta, altoscustos envolvidos, etc.). Necessidades mais críticas.
13) Especificidades das operações exigidas do prestador de serviços logísticos (grautécnico, instalações, expertises). Políticas que está assumindo em relação a RH,ativos e Tecnologia da Informação.
14) Comentários sobre a especificidade de : Ativos físicosAtivos dedicadosRecursos HumanosLocalização
15) Decisões sobre ativos: posse / controle. Subcontratações.
16) Existência de restrição dos serviços que pode oferecer / clientes que pode atender
17) Perspectivas de atender a mais clientes de E&P offshore.
18) Especificidade gera padronização dos serviços ou é possível customizar, moldarseus serviços
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19) Pretensão em expandir e/ou sofisticar os serviços.
Carregamento / Descarregamento das embarcações de apoioCoordenação e planejamento dos embarques e desembarquesArmazenagem e movimentaçãoControle de estoquesIdentificação, separação de materiaisTransportes terrestres e aéreosIntermodalidadeAluguel de máquinas e equipamentosEquipamentos para derramamento de óleo / ação efetiva na limpezaColeta e transporte de resíduosFornecimento de insumosCompra de equipamentos e peças de reposição (procurement)Importação, desembaraço aduaneiro, legislação tributáriaPosse/ controle de Embarcações de apoioServiços de Engenharia (recuperação de tubos e tanques)
20) Decisões de segmentação e posicionamento:
Serviços físicos X gerenciamentoServiços de Logística Básica X Valor AgregadoExcelência Operacional X Soluções IntegradasOferta de variedade X Foco em necessidades
21) Planejamento para obter mais rentabilidade.
22) Sistemas de mensuração de desempenho.
23) Atributos e competências valorizados / desejados pelos seus clientes:
Soluções customizadasAtenção especializadaCapacidade de combinar suas competências com as necessidades do clienteDisposição de investir de acordo com necessidades do clienteFoco em um determinado segmento de cliente
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Foco em poucas competências centraisAtender aos níveis exigidos de serviços e qualidadePreçoConfiança / ReputaçãoExperiênciaOne-stop-shopping (todos os serviços em só lugar)Estabilidade financeiraSistemas de Informação e capacitação tecnológicaCapacidade de InovaçãoAprimoramento contínuoFlexibilidade operacionalOutros
