Sempre Naberlinda CheckPoint 360° Competency Feedback ... · CheckPoint 360° Relatório para a Gestão de Sempre Naberlinda ©Profiles International, Inc. Página 2 Existem 18 Competências

CP360

Relatório desenvolvido para

Sempre Naberlinda

Nome ClienteEndereçoCódigo Postal, Cidade Portugal

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CheckPoint 360° Competency Feedback System™Relatório para a Gestão

Relatório realizado em: 06-06-2014 CONFIDENCIALRespostas concluídas em: 06-06-2014Este relatório inclui as respostas de:Autoavaliado(a), 2 Chefias, 5 Subordinados, 5 Pares, e 5 Outros

Chefia – Mandachuva, PrimeiroChefia 2 – Trovoada, Segundo

CheckPoint 360° Relatório para a Gestão deSempre Naberlinda

©Profiles International, Inc.

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na 1

O Sistema CheckPoint 360°O objetivo do Sistema CheckPoint 360° é caracterizar as competências de liderança na perspetiva dedeterminados grupos de pessoas que conhecem e tiveram a oportunidade de observar o(a) avaliado(a)no contexto de trabalho. Tal é conseguido através da recolha de feedback traduzido em pontuaçõesatribuídas por diferentes grupos de participantes (perspetivas): Autoavaliado(a) (Sempre Naberlinda),Chefias (inclui você), Subordinados, Pares, e Outros.

O questionário é composto por 70 itens que descrevem os comportamentos relevantes para umaliderança bem sucedida. Estes 70 itens agrupam-se em 18 Competências que, por sua vez, seorganizam em 8 Agrupamentos de Competências. Cada participante atribuiu uma pontuação a cadaum dos comportamentos descritos no questionário, com base na sua experiência de observação do(a)avaliado(a).

Ao responder aos 70 itens do questionário CheckPoint, os participantes tiveram de escolher entre seisopções possíveis (por favor veja tabela em baixo). Tendo por base as suas observações, eles indicarama frequência (percentagem de tempo) com que, na sua opinião, o(a) avaliado(a) manifestou cadacomportamento. A sexta opção, "Sem Oportunidade", foi selecionada quando algum participanteconsiderou que não teve oportunidade de observar o comportamento em questão e, portanto, nãopoderia responder. As seis respostas possíveis foram:

Pontuação Descrição Percentagem de Tempo

1 Quase Nunca 0 - 10%

2 Raramente 11 - 39%

3 Às vezes 40 - 60%

4 Normalmente 61 - 89%

5 Quase Sempre 90 - 100%

N Sem oportunidade de observar este comportamento



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na 2

Existem 18 Competências que são críticas para o sucesso na maioria dos cargos de chefia. Estasreúnem-se em 8 Agrupamentos de Competências de Liderança Universais. Quando os gestoresmostram, com frequência, comportamentos que fazem parte destas Competências de Liderança, sãonormalmente identificados como líderes eficazes e bem sucedidos.

Apresentam-se de seguida os 8 Agrupamentos de Competências e as 18 respetivas Competências.

1. Comunicação• Escuta os Outros• Processa Informação• Comunica Eficazmente

2. Liderança• Inspira Confiança• Dá Orientação• Delega Responsabilidades

3. Adaptabilidade• Adapta-se às Circunstâncias• Pensa Criativamente

4. Relações Interpessoais• Constrói Relações Pessoais• Promove o Sucesso da Equipa

5. Gestão de Tarefas• Trabalha Eficientemente• Trabalha com Competência

6. Capacidade Produtiva• Atua• Atinge Resultados

7. Desenvolvimento dos Outros• Desenvolve os Talentos Individuais• Motiva com Sucesso

8. Desenvolvimento Pessoal• Demonstra Comprometimento• Procura Melhorar

Zona Favorável: A Zona Favorável foi identificada pela Profiles International com base na análisedos resultados das avaliações realizadas a líderes e executivos de diversas organizações, em diferentessetores de atividade. Esta análise revelou que os avaliados, que foram identificados como “gestorcom um bom desempenho” pelas respetivas organizações, também obtiveram pontuações médias,no CheckPoint 360°, entre 3,5 a 4,25, quando eram avaliados por aqueles que conheciam bem o seucomportamento no trabalho. Tal constatação permitiu definir o intervalo de pontuações médias daZona Favorável no CheckPoint 360°.

1 2 3 4 5

Comunicação Liderança

AdaptabilidadeRelações

Interpessoais

Gestão de

TarefasCapacidade Produtiva

Desen

volv

imen

to

dos O

utro

sD

esen

volv

imen

toPe

ssoa

l

Zona Favorável

1QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre

Zona Favorável



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na 3

Introdução ao Relatório para a GestãoEste relatório resume os resultados do questionário CheckPoint que o(a) gestor(a)(SempreNaberlinda) e os grupos de participantes(Chefias, Subordinados, Pares, e Outros) completaramrecentemente. As páginas seguintes apresentam as pontuações que o(a) gestor(a) recebeu, em gráficose escalas numéricas.

O feedback apresenta-se nas secções seguintes:

• Sumário Executivo - Gráfico da Perspetiva Global: apresenta os resultados paraos 8 Agrupamentos de Competências, comparando as pontuações médias do(a)Autoavaliado(a) com as pontuações médias de Todos os Observadores (inclui Chefias,Subordinados, Pares, e Outros), e evidenciando se as pontuações se situam dentro,acima ou abaixo da Zona Favorável. São também mostradas as Pontuações TotaisCheckPoint, incluindo a diferença de pontuação entre o(a) Autoavaliado(a) e Todos osObservadores.

• Resumo das Competências: revela o resumo das pontuações médias atribuídas porTodos os Observadores nas 18 Competências. As competências são hierarquizadas porordem descendente das respetivas pontuações médias, proporcionando uma visão geraldos Pontos Fortes e/ou Necessidades de Desenvolvimento de Sempre Naberlinda emtermos relativos.

• Síntese do Alinhamento nas Competências Críticas: dá uma perspetiva sobre asCompetências que foram identificadas como críticas pela(s) Chefias e/ou pelo(a)Autoavaliado(a).

• Síntese Executiva (perspetiva por grupo): são apresentados os resultados dos 8Agrupamentos de Competências, comparando as médias das pontuações de cada grupode referência (inclui Autoavaliado(a), Chefias, Subordinados, Pares, Outros, e Todosos Observadores) e assinalando, sempre que exista uma diferença de 1 ponto ou mais(desvio), entre as avaliações médias de qualquer grupo de referência.

• Análise das Competências: são apresentadas as 18 Competências comparandoas pontuações médias de todos os grupos de referência (inclui Autoavaliado(a),Chefias, Subordinados, Pares, Outros, e Todos os Observadores) e salientandoas diferenças entre essas pontuações de 1,5 pontos ou mais. Por outro lado, sempreque as Competências tenham sido consideradas Críticas identifica os "Talentos", os"Focos" (áreas que necessitam de atenção) e os "Desvios" áreas em que se verifica umadiferença significativa entre o(a) Autoavaliado(a) e a(s) sua(s) Chefias. (Note queSempre Naberlinda e você escolheram 6 Competências Críticas de um total de 18. Elasforam consideradas Críticas por serem muito importantes para o exercício da função dogestor).



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na 4

• Comparação entre os Grupos de Referência: Apresenta os resultados de cada uma das18 Competências e a Pontuação Total CheckPoint, comparando as pontuações médiasde todos os grupos de participantes (inclui Autoavaliado(a), Chefias, Subordinados,Pares, e Outros).

• Resultados dos 70 Itens do Questionário : apresenta as pontuações em cada um dos70 itens do questionário, apresentando as pontuações médias do(a) Autoavaliado(a),Chefias e Todos os Observadores (inclui Chefias, Subordinados, Pares, e Outros).São também salientados os itens que pertencem a Competências Críticas (em negrito) e asrespostas onde há falta de consenso (diferenças de três ou mais pontos), dentro do grupode referência, através de bandeiras.

• Comentários Livres Adicionais: Cada participante teve a oportunidade de exprimircomentários livres sobre a liderança e os comportamentos do(a) avaliado(a). Oscomentários são ordenados e agrupados por competência. Esta secção do relatórioapresenta essas apreciações ou pontos de vista na forma como foram redigidos.

• Sumário de Desenvolvimento: Descreve os pontos fortes e necessidades dedesenvolvimento que Sempre Naberlinda pode ter para as 18 Competências.

• Considerações para Coaching & Gestão: Dá sugestões para aproveitar a informação doRelatório para a Gestão no desenvolvimento e progresso do(a) avaliado(a) no trabalho.

• Áreas de Desenvolvimento: Descreve os pontos fortes e necessidades dedesenvolvimento para as 3 Competências mais críticas e apresenta orientações esugestões para um plano de Desenvolvimento da Liderança para este(a) avaliado(a)

À medida que for analisando a informação deste relatório, tenha em consideração que a maioriadas pessoas identificam, não só, Pontos Fortes, mas também Oportunidades de Desenvolvimento.Ninguém faz TUDO de forma perfeita. Quando encarado como uma ferramenta de desenvolvimento, ofeedback obtido através deste relatório pode ser um primeiro passo valioso para ajudar o(a) avaliado(a)a aumentar a sua eficácia no trabalho.



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na 5

Sumário Executivo - Gráfico da Perspetiva Global

1 2 3 4 5

AA AA

AA

AA

AAAA

AA

AA

TTTT

TT

TT

TTTT

TT

TT

Comunicação Liderança

AdaptabilidadeRelações

Interpessoais

Gestão de

TarefasCapacidade Produtiva

Desen

volv

imen

to

dos O

utro

sD

esen

volv

imen

toPe

ssoa

l

Zona Favorável

AA Autoavaliado(a)TT Todos os Observadores

Desvio

Pontuação Total CheckPoint1

QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre

AATT

3,583,33

Diferença0,25

Este gráfico confronta as pontuações médias, de forma agregada, do(a) Autoavaliado(a) com asde Todos os Observadores [todos os participantes exceto Autoavaliado(a)]. À medida que omarcador do(a) Autoavaliado(a) ( AA ) e o marcador de Todos ( TT ) se afastam do centro do círculo,as pontuações médias são mais elevadas. Observe, em particular, onde há uma diferença de 1 ponto,ou mais, entre marcadores. Esta situação sugere diferenças significativas entre a perceção do(a)avaliado(a) e a perceção dos outros participantes quanto à frequência com que Sempre Naberlindamostra os comportamentos incluídos nesse agrupamento de competências.

A Pontuação Total CheckPoint, apresentada na pequena barra horizontal, indica as médias daspontuações em todos os 8 Agrupamentos de Competências, seja na perspetiva do(a) avaliado(a)(Sempre Naberlinda) seja na de Todos os Observadores. Se a diferença entre estas médias forde 1 ponto ou mais, a perceção que o(a) avaliado(a) tem do seu comportamento difere bastante daperceção dos outros participantes. Isto refletirá a necessidade do(a) gestor(a) apostar na melhoria doseu autoconhecimento.



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na 6

Resumo das CompetênciasO gráfico seguinte mostra a média das pontuações de Todos os Observadores [pontuações de todosos participantes, exceto as do(a) Autoavaliado(a)] por Competência. As pontuações médias sãohierarquizadas por ordem descendente o que lhe permite identificar quais as Competências que,em termos relativos, constituem os pontos fortes de Sempre Naberlinda. Embora seja sugeridoque o(a) gestor(a) se foque nas Competências mais Críticas apresentadas na secção seguinte desterelatório, esta perspetiva global é muito útil para que você tenha a perceção do contexto e dosresultados do(a) avaliado(a) em termos relativos. Sugere-se que consulte também a secção "Sumáriode Desenvolvimento".

ZonaFavorável

1QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre

Trabalha com Competência

Inspira Confiança

Demonstra Comprometimento

Adapta-se às Circunstâncias

Atinge Resultados

Constrói Relações Pessoais

Trabalha Eficientemente

Atua

Escuta os Outros

Comunica Eficazmente

Pensa Criativamente

Promove o Sucesso da Equipa

Procura Melhorar

Processa Informação

Desenvolve os Talentos Individuais

Delega Responsabilidades

Dá Orientação

Motiva com Sucesso1

QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre



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na 7

Síntese do Alinhamento nas Competências CríticasTanto você como Sempre Naberlinda selecionaram as 6 competências que consideraram ser as maiscríticas para o sucesso no trabalho dele(a). Estas competências são apresentadas de seguida. Note que,na seleção referida, o número de competências coincidentes pode variar entre 6 e 18. Se todos tiveremselecionado as mesmas 6 competências haverá um alinhamento de 100%. Se não tiverem concordadocom nenhuma, o alinhamento é 0%. Quanto menor for a percentagem de alinhamento, mais pertinenteserá a comunicação e a clarificação das diferentes perspetivas e a identificação do que é prioritário efundamental no trabalho do(a) avaliado(a). Se cada um distinguir diferentes comportamentos críticosentão o foco do(a) gestor(a) poderá ser muito diferente daquele que espera.

Alinhamento nas Competências CríticasPrimeiro Mandachuva - 50%

Segundo Trovoada - 17%

AA Processa Informação: Identifica o mais importante de uma questão. Considera os prós e contras das decisões, assim como assuas consequências a curto e longo-prazo. Chega a conclusões lógicas e claras.

CC

C2C2Comunica Eficazmente: Expressa-se com clareza, oralmente e por escrito. É completo(a), mas conciso(a), e sempre simples.Partilha facilmente informação com os outros.

CC

C2C2Dá Orientação: Estabelece expetativas claras e atribui uma carga de trabalho ajustada. Planeia as etapas a seguir para alcançaros objetivos, enquanto mantém numa visão global.

AA

CCDelega Responsabilidades: Delega as tarefas certas nas pessoas certas. Dá poder e autonomia aos outros para trabalharem naresolução de problemas.

AA Adapta-se às Circunstâncias: É flexível a lidar com pessoas que possuem diferentes estilos e em diferentes ambientes detrabalho. Reage construtivamente às contrariedades e antecipa a mudança.

C2C2 Constrói Relações Pessoais: Mostra consideração pelos sentimentos dos outros, não tem preconceitos negativos e criticacom tacto. Mantém a compostura mesmo em situações de grande tensão.

AA

CC

C2C2

Promove o Sucesso da Equipa: Resolve conflitos de forma justa e com espírito de cooperação. Procura consensos e leva aequipa a estabelecer objetivos apropriados. Recruta eficazmente e aproveita os talentos do grupo.

C2C2 Trabalha Eficientemente: Aplica a tecnologia atual de forma eficiente e usa criteriosamente os recursos externos. Evita adiar,estabelece prioridades e executa as tarefas em conformidade.

AA

CCAtinge Resultados: Supera os obstáculos para alcançar resultados que representam elevados padrões para os outros e que têmum impacto positivo na organização.

AA Autoavaliado(a) CC Chefia C2C2 Chefia 2



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na 8

Alinhamento nas Competências CríticasPrimeiro Mandachuva - 50%

Segundo Trovoada - 17%

CC

C2C2Motiva com Sucesso: Mostra reconhecimento quando alguém produz um trabalho de elevada qualidade ou faz um esforçoextra. Transmite um entusiasmo que influencia positivamente os outros.

AA Demonstra Comprometimento: Manifesta um elevado nível de energia, persistência e uma perspetiva positiva.

AA Autoavaliado(a) CC Chefia C2C2 Chefia 2



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na 9

Síntese Executiva (perspetiva por grupo)Esta secção apresenta as pontuações médias dos 8 Agrupamentos de Competências por cada grupode observadores. Os números apresentados pelo(a) Autoavaliado(a) (Sempre Naberlinda), porcada Chefia (incluindo você), e pelos restantes grupos de referência correspondem às médiassimples (todos os participantes têm o mesmo peso) das pontuações nos comportamentos que estãoincluídos nas competências. Tenha em atenção as diferenças nas pontuações médias entre os grupos,especialmente, se se indicar um desvio (uma diferença de 1 ponto ou mais).

ZonaFavorável

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

ComunicaçãoEscuta ativamente as ideias e preocupações dos outros. Analisa a informação a partir devárias perspetivas, identifica o mais importante de uma questão e chega a conclusõeslógicas. Expressa ideias de forma clara, concisa, direta e espontânea.

A

C

C2

S

P

O

T

3,382,92

3,082,97

3,603,46

3,30

LiderançaConstrói uma base sólida de confiança, dando o exemplo. Define claramente as expetativase traça ações bem sucedidas. Delega apropriadamente, dando poder aos outros para gerirdesafios.

A

C

C2

S

P

O

T

3,333,08

3,272,93

3,103,133,07

AdaptabilidadeLida eficazmente com diferentes estilos de trabalho e em ambientes diferentes. Adequa-se de forma construtiva às contrariedades e planeia a mudança. Encoraja a criatividade,inovação e a tomada de risco.

A

C

C2

S

P

O

T

3,633,50

3,753,33

3,673,513,51

Relações InterpessoaisÉ sensível aos sentimentos dos outros e contribui para um ambiente de trabalho positivo ecooperante. É capaz de resolver conflitos e construir consenso, enquanto define objetivos emaximiza o aproveitamento dos talentos da equipa.

A

C

C2

S

P

O

T

3,783,44

3,672,76

3,803,47

3,37

Gestão de TarefasUsa a tecnologia, recursos e tempo eficientemente. Aprende rapidamente e aplicainformação atual às tarefas apropriadas.

A

C

C2

S

P

O

T

3,294,004,14

3,663,773,713,76

Capacidade ProdutivaAtua, é assertivo(a) e toma decisões. Ultrapassa os obstáculos para alcançar resultadosbenéficos e de elevada qualidade.

A

C

C2

S

P

O

T

3,714,29

3,573,49

3,863,43

3,63

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

Autoavaliado(a) Chefia Chefia 2 Subordinados Pares OutrosTodos os

ObservadoresDesvio



Pági

na 1

0

ZonaFavorável

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

Desenvolvimento dos OutrosTreina eficazmente e facilita a formação. Dá feedback e faz avaliações de desempenhoobjetivos e oportunos. Reconhece quem dá o seu melhor e quem faz um esforço extra. Éentusiasta e promove atitudes positivas.

A

C

C2

S

P

O

T

4,142,572,502,46

2,773,00

2,71

Desenvolvimento PessoalManifesta um elevado nível de energia, persistência e uma perspetiva positiva. Aprendecom os erros, com a crítica construtiva e procura, continuamente, formas para melhorar.

A

C

C2

S

P

O

T

3,673,50

3,333,403,53

3,433,45

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

Autoavaliado(a) Chefia Chefia 2 Subordinados Pares OutrosTodos os

ObservadoresDesvio



Pági

na 1

1

Análise das CompetênciasQuaisquer diferenças entre as Competências Críticas selecionadas pela(s) Chefias (incluindo você)e pelo(a) Autoavaliado(a) [o(a) gestor(a)] merecem atenção particular. Tais diferenças sugeremeventuais divergências entre as expectativas da(s) Chefias e o foco de atenção do(a) Autoavaliado(a).Assim, este assunto deve ser objeto de reflexão e de debate entre si e Sempre Naberlinda.

Repare que as definições de cada competência são apresentadas juntamente com as médias daspontuações de cada grupo de referência. A análise destas pontuações, em especial a comparaçãoentre cada grupo, deverá ser feita de forma cuidada. Poderá observar uma seta vertical que indicaa existência duma diferença, de 1,5 ou mais pontos, entre as médias das pontuações dos grupos departicipantes.

Competência Crítica, de acordocom o(a) Autoavaliado(a) e/ou Chefias, em que as médiasdas pontuações diferem entreambos em 1,5 pontos ou mais.

Talento

Competência Crítica, de acordocom o(a) Autoavaliado(a) e/ou Chefias, em que as médiasdas pontuações de ambos sãoiguais ou superiores a 3,5

Autoavaliado(a)

Chefia

Chefia 2

Subordinados

Pares

Outros

Todos osObservadores

AA Pontuações paraAutoavaliado(a)

CC Pontuações para Chefia

C2C2 Pontuações para Chefia 2

Foco

Competência Crítica, de acordocom o(a) Autoavaliado(a) e/ou Chefias, em que as médiasdas pontuações de ambos sãoinferiores a 3,5

Qualquer diferença entre osgrupos de participantes emque as médias diferem em 1,5pontos ou mais.

ComparaçãoAutoavaliado(a)/Chefias Competências Comparação entre os

Grupos de ReferênciaZona

FavorávelZona

Favorável

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

AA CC

AA C2C2

Comunicação

Escuta os Outros: Cria um clima propício àpartilha de ideias e preocupações. Escuta todosos pontos de vista com abertura de espíritoe sem interromper. Resume a informaçãorecebida e verifica se a compreendeu.

A

C

C2

S

P

O

T

2,603,40

3,803,08

3,563,86

3,49

AACC

AAC2C2AA

Processa Informação: Identifica o maisimportante de uma questão. Considera os próse contras das decisões, assim como as suasconsequências a curto e longo-prazo. Chega aconclusões lógicas e claras.

A

C

C2

S

P

O

T

3,672,002,00

2,733,80

2,732,96

AACC

AAC2C2

CC

C2C2

Comunica Eficazmente: Expressa-se comclareza, oralmente e por escrito. É completo(a),mas conciso(a), e sempre simples. Partilhafacilmente informação com os outros.

A

C

C2

S

P

O

T

4,003,003,003,00

3,523,56

3,321

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

SempreAA CC C2C2 selecionou a Competência como Crítica

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre



Pági

na 1

2


Talento


Autoavaliado(a)

Chefia

Chefia 2

Subordinados

Pares

Outros





Foco





FavorávelZona

Favorável

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

AA CC

AAC2C2

Liderança

Inspira Confiança: Cumpre as promessas epode-se confiar-lhe informação confidencial.É honesto(a) e demonstra elevados padrõeséticos.

A

C

C2

S

P

O

T

4,004,254,25

3,903,65

4,103,93

AACC Foco

AAC2C2 Foco

CC

C2C2

Dá Orientação: Estabelece expetativas claras eatribui uma carga de trabalho ajustada. Planeiaas etapas a seguir para alcançar os objetivos,enquanto mantém numa visão global.

A

C

C2

S

P

O

T

3,251,75

2,252,35

2,752,352,43

AA CC Foco

AA C2C2 Foco

AA

CC

Delega Responsabilidades: Delega astarefas certas nas pessoas certas. Dá podere autonomia aos outros para trabalharem naresolução de problemas.

A

C

C2

S

P

O

T

2,753,253,33

2,552,90

2,752,79

AA CCTalento

AA C2C2TalentoAA

Adaptabilidade

Adapta-se às Circunstâncias: É flexível a lidarcom pessoas que possuem diferentes estilose em diferentes ambientes de trabalho. Reageconstrutivamente às contrariedades e antecipaa mudança.

A

C

C2

S

P

O

T

3,504,254,25

3,303,67

4,003,71

AACC

AAC2C2

Pensa Criativamente: Aborda o trabalho comimaginação e originalidade. Inspira a inovação,a ousadia face aos riscos e a resolução criativade problemas.

A

C

C2

S

P

O

T

3,752,75

3,253,35

3,673,06

3,311

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase


1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre



Pági

na 1

3


Talento


Autoavaliado(a)

Chefia

Chefia 2

Subordinados

Pares

Outros





Foco





FavorávelZona

Favorável

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

AACC

AA C2C2TalentoC2C2

Relações Interpessoais

Constrói Relações Pessoais: Mostraconsideração pelos sentimentos dos outros, nãotem preconceitos negativos e critica com tacto.Mantém a compostura mesmo em situações degrande tensão.

A

C

C2

S

P

O

T

3,503,50

4,502,90

4,503,553,69

AACC

AAC2C2

AA

CC

C2C2

Promove o Sucesso da Equipa: Resolveconflitos de forma justa e com espírito decooperação. Procura consensos e leva a equipaa estabelecer objetivos apropriados. Recrutaeficazmente e aproveita os talentos do grupo.

A

C

C2

S

P

O

T

4,003,40

3,002,64

3,243,40

3,11

AA CC

AA C2C2C2C2

Gestão de Tarefas

Trabalha Eficientemente: Aplica atecnologia atual de forma eficiente e usacriteriosamente os recursos externos. Evitaadiar, estabelece prioridades e executa astarefas em conformidade.

A

C

C2

S

P

O

T

2,753,50

3,753,25

3,803,75

3,60

AA CC

AA C2C2

Trabalha com Competência: Demonstradomínio no que é essencial para desempenhara função. É capaz de aprender e aplicarfacilmente nova informação.

A

C

C2

S

P

O

T

4,004,674,67

4,203,733,67

3,96

AA CC

AAC2C2

Capacidade Produtiva

Atua: Sabe quando deve começar aimplementar e toma a iniciativa para fazer comque as coisas aconteçam. É assertivo(a) nagestão de problemas e toma decisões oportunase firmes.

A

C

C2

S

P

O

T

3,504,50

3,753,25

3,653,603,57

AACCTalento

AAC2C2

AA

CC

Atinge Resultados: Supera os obstáculos paraalcançar resultados que representam elevadospadrões para os outros e que têm um impactopositivo na organização.

A

C

C2

S

P

O

T

4,004,00

3,333,80

4,133,20

3,711

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase


1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre



Pági

na 1

4


Talento


Autoavaliado(a)

Chefia

Chefia 2

Subordinados

Pares

Outros





Foco





FavorávelZona

Favorável

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

AACC

AAC2C2

Desenvolvimento dos Outros

Desenvolve os Talentos Individuais: É um(a)formador(a)/treinador(a) eficaz que facilita aformação. Faz, de forma apropriada e oportuna,avaliações objetivas sobre o desempenho.

A

C

C2

S

P

O

T

4,253,003,00

2,503,00

3,382,94

AACC

AAC2C2

CC

C2C2

Motiva com Sucesso: Mostra reconhecimentoquando alguém produz um trabalho de elevadaqualidade ou faz um esforço extra. Transmiteum entusiasmo que influencia positivamente osoutros.

A

C

C2

S

P

O

T

4,002,002,00

2,402,472,60

2,43

AACCTalento

AA C2C2TalentoAA

Desenvolvimento Pessoal

Demonstra Comprometimento: Manifesta umelevado nível de energia, persistência e umaperspetiva positiva.

A

C

C2

S

P

O

T

3,673,67

4,003,60

4,333,733,88

AACC

AAC2C2

Procura Melhorar: Aprende com os erros ecom a crítica construtiva. Identifica e procuraobter recursos necessários para melhorar edesenvolver o seu desempenho. Não limita opotencial individual.

A

C

C2

S

P

O

T

3,673,33

2,673,20

2,733,13

3,021

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase


1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre



Pági

na 1

5

Comparação entre os Grupos de ReferênciaDe seguida apresentam-se, numa única página, as pontuações médias atribuídas por cada grupode participantes, num formato que favorece a visualização do seu posicionamento relativo. CadaCompetência é apresentada no Agrupamento de Competências a que pertence.

ZonaFavorávelBaixo Intermédio Alto

1QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre

Escuta os Outros AA CC C2C2SS PP OOTT

Processa Informação AACCC2C2 SS PPOO TT

Comunicação

Comunica Eficazmente AACCC2C2SS PPOOTT

Inspira Confiança AA CCC2C2SSPP OOTT

Dá Orientação AACC C2C2SS PPOOTT

Liderança

Delega Responsabilidades AA CCC2C2SS PPOOTT

Adapta-se àsCircunstâncias

AA CCC2C2SS PP OOTTAdaptabilidade

Pensa Criativamente AACC C2C2SS PPOO TT

Constrói Relações Pessoais AACC C2C2SS PPOO TTRelaçõesInterpessoais Promove o Sucesso da

EquipaAACCC2C2SS PP OOTT

Trabalha Eficientemente AA CC C2C2SS PPOOTTGestão deTarefas Trabalha com Competência AA CCC2C2SSPPOO TT

Atua AA CCC2C2SS PPOOTTCapacidadeProdutiva Atinge Resultados AACCC2C2 SS PPOO TT

Desenvolve os TalentosIndividuais

AACCC2C2SS PP OOTTDesenvolvimentodos Outros

Motiva com Sucesso AACCC2C2 SSPP OOTT

DemonstraComprometimento

AACC C2C2SS PPOO TTDesenvolvimentoPessoal

Procura Melhorar AACCC2C2 SSPP OOTT

Pontuação Total CheckPoint AACCC2C2SS PPOOTT1

QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre

AA Autoavaliado(a) CC Chefia C2C2 Chefia 2 SS Subordinados PP Pares OO OutrosTT Todos os

Observadores



Pági

na 1

6

Resultados dos 70 Itens do QuestionárioPara permitir uma análise detalhada são apresentadas de seguida as pontuações para cada uma dasquestões (comportamentos observados). Se se tiver verificado, numa determinada questão, umadiferença de 3 ou mais pontos nas pontuações dentro dos grupos de referência, aparecerá umabandeira com a letra inicial do respetivo grupo. Deverá dedicar atenção particular aos resultados dofeedback nestes comportamentos, porque esta diferença significativa de perceções terá afetado o valorrelativo à pontuação média de Todos os Observadores.

AA CC C2C2 S P O T

Chefias e/ou Autoavaliado(a)não responderam ao item

Texto em Negrito: Itens que, deacordo com o(a) Autoavaliado(a)e/ou a(s) Chefias, estão incluídos

em Competências Críticas.

Bandeiras: Não há consensono grupo de observadores (as

respostas variam 3 pontos ou mais).

Autoavaliado(a) Todos osObservadores

Chefia Chefia 2

ZonaFavorável

1QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre

ComunicaçãoEscuta os Outros

P T 1. Solicita ideias, sugestões e opiniões dos outros.3,76

2. Cria um clima propício à expressão de preocupações3,54

3. Escuta todos os pontos de vista com abertura deespírito 3,18

O T 4. Escuta com atenção sem interromper3,35

5. Resume a informação recebida e verifica se acompreendeu 3,65

AA Processa Informação6. Identifica o mais importante numa questão ou

problema 2,71

T7. Considera os prós e contras das decisões e

respetivas consequências a curto e longo prazo 3,47

8. Chega a conclusões lógicas e claras2,71

CC C2C2 Comunica Eficazmente

9. Expressa as ideias, por escrito, de forma clara3,12

O T 10. Fala de forma clara e eficaz3,18

P T11. Aborda as questões de forma detalhada, sem

exageros 3,65

S T12. Comunica de forma direta, mesmo quando lida com

assuntos sensíveis 3,88

13. Disponibiliza prontamente, aos outros, informaçãosobre o trabalho

1,00

2,761

QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre



Pági

na 1

7

AA CC C2C2 S P O T







Chefia Chefia 2

ZonaFavorável

1QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre

LiderançaInspira Confiança

14. Cumpre as promessas3,53

O T 15. Pode-se confiar-lhe informação confidencial3,88

16. É honesto(a) a lidar com os outros3,82

17. Demonstra elevados princípios éticos4,47

CC C2C2 Dá Orientação

18. Clarifica as suas expetativas2,43

19. Atribui uma carga de trabalho ajustada2,47

S T20. Cumpre os objetivos de longo prazo através do

planeamento das etapas a seguir1,001,00

2,59

S P T21. Mantém uma visão global enquanto implementa os

detalhes 2,24

AA CC Delega Responsabilidades22. Sabe quando delegar e quando deve assumir a

responsabilidade pessoal 2,53

23. Delega as tarefas certas nas pessoas certas C2C22,33

T24. Dá autoridade aos outros para assumirem,

autonomamente, as responsabilidades 3,53

25. Dá poder aos outros para que encontrem soluçõescriativas para os problemas 2,65

AdaptabilidadeAA Adapta-se às Circunstâncias

S P T26. É flexível a lidar com pessoas que têm diferentes

estilos de trabalho 3,59

27. Está à vontade em ambientes diversificados4,50

28. Reage construtivamente às contrariedades3,41

O T 29. Antecipa e planeia para situações de mudança3,59

Pensa CriativamenteS P O T 30. Aborda o trabalho com imaginação e originalidade

2,94

31. Promove a inovação na organização3,71

32. Está disposto(a) ser ousado(a), calculando os riscos3,40

33. Encara os obstáculos como oportunidades demudança criativa 3,20

1QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre



Pági

na 1

8

AA CC C2C2 S P O T







Chefia Chefia 2

ZonaFavorável

1QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre

Relações InterpessoaisC2C2 Constrói Relações Pessoais

T 34. Mostra consideração pelos sentimentos dos outros3,71

T35. Revela, nas suas palavras e ações, que não tem

preconceitos que prejudiquem 3,82

36. Critica com tato e de forma construtiva3,65

37. Mantém a compostura mesmo em situações degrande tensão 3,59

AA CC C2C2 Promove o Sucesso da EquipaS P T 38. Resolve os conflitos de forma justa

3,06

S T39. Cria um clima de cooperação, mais do que de

competição, na equipa 3,47

40. Promove o consenso nas decisões3,06

41. Conduz a equipa a formular objetivos de acordocom a missão da organização 3,18

42. Traz para a equipa pessoas capazes AA CC C2C2

P O T43. Aproveita ao máximo a diversidade de talentos e a

experiência da equipa 2,76

Gestão de TarefasC2C2 Trabalha Eficientemente

O T44. Aplica tecnologia atual, de forma prática, para

maximizar a eficiência 3,53

45. Faz uso sensato e criterioso dos recursos externos3,82

T46. Evita adiar: "Não deixa para amanhã, o que pode

fazer hoje" 3,41

47. Estabelece prioridades e executa as tarefas emconformidade 3,65

Trabalha com Competência48. Demonstra domínio no que é essencial para

desempenhar a função 4,06

49. Aprende e aplica rapidamente nova informação3,94

50. Integra novas teorias, tendências e métodos nasoperações ou atividades onde são pertinentes 3,88

1QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre



Pági

na 1

9

AA CC C2C2 S P O T







Chefia Chefia 2

ZonaFavorável

1QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre

Capacidade ProdutivaAtua

O T51. Sabe quando deve parar de planear e começar a

implementar 3,71

T52. Toma a iniciativa para fazer com que as coisas

aconteçam 3,76

T 53. É assertivo(a) na gestão de problemas3,65

54. Toma decisões oportunas, claras e firmes3,18

AA CC Atinge Resultados

T55. Supera os obstáculos para finalizar projetos com

sucesso 3,65

56. Consegue resultados que estabelecem elevadospadrões para os outros 3,35

57. Atinge resultados que têm um impacto positivo naorganização como um todo 4,12

Desenvolvimento dos OutrosDesenvolve os Talentos Individuais

T58. É um(a) formador(a)/treinador(a) útil, paciente e

eficaz 3,12

S P T59. Facilita a formação para o desenvolvimento de

competências e evolução profissional dos outros 3,18

60. Avalia, de forma objetiva, os pontos fortes e asnecessidades dos outros

C2C22,67

61. Mantém um plano oportuno para revisões eacompanhamento do trabalho 2,71

CC C2C2 Motiva com Sucesso62. Mostra reconhecimento quando alguém faz um

trabalho de elevada qualidade1,001,00

2,06

S T63. Mostra reconhecimento quando alguém faz um

esforço extra 2,65

S O T64. Transmite um entusiasmo contagiante que promove

uma atitude positiva nos outros 2,59

Desenvolvimento PessoalAA Demonstra Comprometimento

O T65. Mantém, de forma consistente, um nível de energia

elevado 3,82

66. É persistente e perseverante4,00

67. Mantém uma perspetiva positiva3,82

1QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre



Pági

na 2

0

AA CC C2C2 S P O T







Chefia Chefia 2

ZonaFavorável

1QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre

Procura MelhorarS O T 68. Admite os seus erros e aprende com eles

2,94

P T 69. Aceita as críticas de forma construtiva3,06

S O T70. Identifica e procura obter recursos necessários para

melhorar o seu desempenho 3,061

QuaseNunca

2Raramente

3Às vezes

4Normalmente

5Quase

Sempre



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na 2

1

Comentários Livres AdicionaisCada participante teve a oportunidade de exprimir comentários livres sobre a liderança e oscomportamentos do(a) avaliado(a). Os comentários são ordenados por Agrupamento de Competênciae, dentro destes, são juntos por grupo de respondentes. Esta secção do relatório apresenta essasapreciações ou pontos de vista, exatamente, na forma como foram redigidos.

ComunicaçãoChefia

• Utilize exemplos práticos para descrever os pontos-chave, se apropriado. As audiências estão frequentemente mais interessadas em ouvir histórias interessantes.

Chefia 2• .

Subordinados• .

• .

• .

• .

• .

Pares• .

• .

• .

• .

Outros• .

• .

• .

• .

LiderançaChefia

• Omitir informação importante pode ser visto como uma tentativa deliberada de enganar os outros. A perceção de si enquanto líder honesto(a) depende da sua comunicação aberta com os colaboradores.

Chefia 2• .

Subordinados• .

• .



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na 2

7

Sumário de DesenvolvimentoÉ muito interessante saber como os outros veem os comportamentos evidenciados pelo(a) avaliado(a)em todas as Competências. De seguida poderá analisar as médias das pontuações atribuídas por Todosos Observadores em todas as 18 Competências. Tenha também em atenção as Competências que vocêe/ou Sempre Naberlinda identificaram como críticas para o sucesso; particularmente, quando umaCompetência Crítica for também classificada como "Área de Desenvolvimento".

As “Áreas de Desenvolvimento" incluem comportamentos que podem constituir excelentesoportunidades para melhorar a eficácia do(a) gestor. Algumas destas Áreas podem estar indicadas emPontos Fortes porque, frequentemente, aprimorar estes pontos, além de ser mais fácil e mais rápido,é um bom ponto de partida no processo de melhoria de competências. Outras podem situar-se abaixoda Zona Favorável e, por isso, identificam competências com comportamentos que podem limitar odesempenho do(a) gestor(a).

ZonaFavorável

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

Pontos Fortes – A média das pontuações de Todos os Observadores mostra que estas Competênciassão pontos fortes claros, uma vez que se situaram dentro ou acima da Zona Favorável.

Trabalha com Competência 3,96

Inspira Confiança 3,93

AA Demonstra Comprometimento 3,88

AA Adapta-se às Circunstâncias 3,71

AA CC Atinge Resultados 3,71

C2C2 Constrói Relações Pessoais 3,69

C2C2 Trabalha Eficientemente 3,60

Atua 3,57

Áreas Críticas para o Desenvolvimento – Estas Competências foram pontuadas no questionáriocom uma média abaixo da Zona Favorável. Lembre-se, o CheckPoint pede feedbacksobre a frequência com que um comportamento é manifestado. Uma pontuaçãoabaixo de 3,5 indica que o(a) avaliado(a) revela o comportamento menos que"normalmente"(4). Geralmente, isto traduz uma oportunidade de melhoria dodesempenho.

Escuta os Outros 3,49

CC C2C2 Comunica Eficazmente 3,32

Pensa Criativamente 3,31

AA CC C2C2 Promove o Sucesso da Equipa Área deDesenvolvimento

3,11

Procura Melhorar 3,02

AA Processa Informação 2,96

Desenvolve os Talentos Individuais 2,94

AA CC Delega Responsabilidades Área deDesenvolvimento

2,79

CC C2C2 Dá Orientação 2,43

AA CC C2C2 selecionou a Competência como Crítica

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre



Pági

na 2

8

ZonaFavorável

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

CC C2C2 Motiva com Sucesso Área deDesenvolvimento

2,43

AA CC C2C2 selecionou a Competência como Crítica

1

Quase

Nunca

2

Raramente

3

Às vezes

4

Normalmente

5

Quase

Sempre

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Considerações paraCoaching & Gestão

06/06/2014

Para Sempre Naberlinda

CheckPoint 360° Considerações para o Coaching & e Gestão deSempre Naberlinda


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Trabalhar com Sempre NaberlindaPara que a informação relativa ao feedback transmitido a Sempre Naberlinda neste relatório,seja aproveitada e se traduza em resultados, seja para o(a)avaliado(a), seja para a organização,recomenda-se a criação dum processo periódico de avaliação e de adoção de melhorias. Um Planode Desenvolvimento Individual é uma ferramenta eficaz para atingir aquele objetivo, em especialse o mesmo incluir a assunção de responsabilidades e o comprometimento por atingir os resultadosesperados.

Os líderes seguem escrupulosamente os planos de desenvolvimento quando a necessidade de liderançaestá diretamente relacionada com um desafio ou com a estratégia do negócio. Veja os Planos deDesenvolvimento Individual como qualquer outro projeto ou plano de negócios. Auxilie a conceberplanos realistas, com ações que possam ser realizadas diariamente, e vinculados às prioridades daorganização.

Plano de Desenvolvimento Individual – Atribuição deResponsabilidadeFoi atribuída ao(à) avaliado(a) a tarefa de criar um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). O seupapel consiste em orientar Sempre Naberlinda sobre aspetos relacionadas com o PDI, dar a sua opiniãoe feedback regulares e reforçar os comportamentos adequados para a melhoria de desempenho. Esteseu contributo irá ajudar a concretizar o propósito do PDI e de todo o processo que se iniciou com arecolha das opiniões dos participantes.

Primeiro, ajude o(a) avaliado(a) a identificar o que deverá Começar a fazer de forma diferente paramelhorar um comportamento ou competência; de seguida levo-o(a) a fazê-lo. Segundo, estabeleçaa relação entre o desenvolvimento de determinadas competências, o desempenho individual do(a)gestor(a) e o seu contributo para os resultados da organização, procurando o consenso quanto àimportância e à interdependência destas variáveis. Um Plano de Desenvolvimento Individual é apenaseficaz depois de o(a) próprio(a) beneficiário(a) reconhecer a necessidade das mudanças em causa.Finalmente, apoie a criação do Plano de Desenvolvimento. O PDI não deve ser complicado. Asoportunidades de desenvolvimento mais relevantes ocorrem no local de trabalho, pelo que o processode desenvolvimento é facilitado por ser parte das responsabilidades atuais da função.

Para iniciar este processo de crescimento, recomendamos o Método C-P-C que se explica de formadetalhada na secção seguinte Áreas de Desenvolvimento.

Considerações para Coaching & GestãoEstas são sugestões que podem ajudar a aproveitar a informação deste relatório para, efetivamente,ajudar o(a) avaliado(a) a progredir e a melhorar o seu desempenho no trabalho. Por favor, tenha emconta estas sugestões quando consulta os resultados nas páginas anteriores.

1. Gráfico do Sumário Executivo



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na 2

• Procure pelos desvios (uma diferença de 1 ponto ou mais) assinalados no relatóriopelos ícones. Assegure-se que fica consciente sobre os Agrupamentos de Competênciasonde eles, eventualmente, se situam.

• Olhe para a distribuição das pontuações face à Zona Favorável. Preste particularatenção às pontuações que estejam mais afastadas daquela faixa.

2. Resumo das Competências

• Anote as Competências em que as pontuações se situam abaixo da Zona Favorável.Elas podem requerer atenção particular por parte do(a) avaliado(a).

• Encoraje Sempre Naberlinda a desenvolver também as competências que estão dentroou acima da Zona Favorável.

3. Síntese do Alinhamento nas Competências Críticas

• Preste particular atenção às Competências em que você e o(a) avaliado(a) discordaram.Tratam-se de competências escolhidas apenas por si ou pelo(a) avaliado(a). Isto sugereuma diferença potencial entre as suas expetativas e as de Sempre Naberlinda.

• Assegure-se que o(a) avaliado(a) compreende as suas expetativas sobre quais ascompetências críticas que deverão receber mais atenção.

4. Síntese Executiva

• Olhe novamente para os eventuais desvios que possam existir entre os grupos departicipantes . Qualquer divergência pode refletir uma discrepância geral nas perceçõesentre esses observadores, que deverá investigar com mais detalhe noutras partes dorelatório.

• Preste particular atenção aos Agrupamentos de Competências onde a sua média depontuações e a do(a) avaliado(a) se situaram abaixo da Zona Favorável. Quando aperceção do(a) avaliado(a) difere significativamente da de algum dos outros grupos dereferência, Sempre Naberlinda necessita de encontrar o que poderá justificar tal desvio.

5. Análise das Competências

• Reveja as pontuações médias que se encontram dentro da Zona Favorável, tanto nasua opinião, como na do(a) avaliado(a). Esta situação é uma excelente oportunidadepara felicitar e dar reconhecimento. Tenha particular atenção às competênciasassinaladas como "Talento" ou "Foco". A áreas de talento representam competênciasa serem aproveitadas e, eventualmente, melhoradas. As áreas de foco indicamcompetências que requerem um esforço de melhoria mais imediato, por poderemlimitar o desempenho. Em ambos os casos, tratam-se de Competências Críticas para osucesso de Sempre Naberlinda.

• Procure as pontuações mais afastadas e abaixo da Zona Favorável, uma vez que elastraduzem uma necessidade de desenvolvimento com muito espaço de progressão.

• Uma vez mais, e neste caso ao nível das competências, é necessário compreender oque poderá justificar eventuais desvios (diferentes perceções) entre as médias daspontuações num ou mais grupos.

• No lado esquerdo dos gráficos identifique eventuais competências em que assuas médias de pontuações sejam superiores às do(a) avaliado(a). Estas áreas dedesalinhamento, em especial se reforçadas por não concordância sobre a criticidade da



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na 3

competência, são uma excelente oportunidade para melhorar a comunicação e sintoniaentre si e Sempre Naberlinda.

6. Comparação entre os Grupos de Referência

• Esta apresentação das pontuações médias procura favorecer a visualização geral, numaunica página, das diferenças de perceções e de eventuais tendências entre os grupos departicipantes.

7. Resultados dos 70 Itens do Questionário

• Aproveite esta secção para identificar as pontuações dos comportamentos (itens doquestionário) a partir das quais as médias das pontuações das competências foramcalculadas.

• Repare na eventual existência duma bandeira em frente a algum comportamento.Este ícone identifica uma diferença de pelo menos 3 pontos entre as perceções dosparticipantes no grupo respetivo.

• Esta é a secção do detalhe. Reveja-a pouco antes de reunir com Sempre Naberlinda.Deste modo, estará melhor preparado(a) para conversar sobre quaisquer áreas dediscordância e sobre o que poderá justificar os restantes resultados que são médiasagregadas.

• Assegure-se tem como objetivo na(s) reunião(ões) com Sempre Naberlinda alcançar oconsenso sobre ações claras a desenvolver com definição de prazos apropriados.

8. Sumário de Desenvolvimento

• A competência com a menor pontuação média (na perspetiva de Todos osObservadores) requer atenção imediata. Além desta, duas outras foram tambémclassificadas como "Áreas de Desenvolvimento" em função de terem sido selecionadascomo Competências Críticas por ambos para o sucesso no cargo.

Agende a próxima reunião de acompanhamento com Sempre Naberlinda para falarem sobre osprogressos no desenvolvimento pessoal dele(a). Se possível, ao longo dos próximos meses, calendarizevárias reuniões de ponto de situação e preveja também a próxima avaliação com o CheckPoint360°. Deste modo poderá confirmar a evolução duma forma mais objetiva, porque resultante dasperceções de diferentes perspetivas e de vários observadores que trabalham regularmente com SempreNaberlinda.

Para sua referência,

as páginas finais (que se seguem) deste relatório são parte integrante

do Relatório Individual que se destina ao(à) gestor(a).

Esta parte final pode servir de apoio e como base para o desenvolvimento do

Plano de Desenvolvimento Individual para Sempre Naberlinda.



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Áreas de DesenvolvimentoNão pode correr o risco de deixar o seu desenvolvimento pessoal ao acaso; o planeamento é,absolutamente, essencial. Quantas vezes proclamou a si próprio(a), ou aos outros, as suas intenções demudar, mas acabou por voltar aos seus velhos hábitos e a manter tudo na mesma? Os líderes seguemescrupulosamente os planos de desenvolvimento, em especial quando as necessidades de melhoria daliderança estão diretamente ligadas a desafios e a áreas frágeis da organização. Pense no seu Plano deDesenvolvimento Individual (PDI), como faria com qualquer outro projeto ou plano de negócios, econceba-o de forma realista, incluindo nele ações que pode pôr em prática diariamente e, se possível,ancoradas com as prioridades da organização.

Desenvolver o seu Plano de Desenvolvimento IndividualDe uma maneira geral, as pessoas tendem a jogar os seus trunfos (pontos fortes). O mesmo fazem oslíderes, ao escolherem usar uma competência em vez de outra, tendo em conta as suas capacidades.Eles têm o conhecimento e a experiência para aplicar as suas competências, de forma adequada,em quase todas as situações. Se, à semelhança de um líder, você não favorecer ou, simplesmente,não for competente em algo muito importante para a sua organização, há duas decisões que devetomar de imediato: Primeiro, se souber o que precisa fazer para melhorar uma competência ou umcomportamento, faça-o! Segundo, crie o seu Plano de Desenvolvimento Individual. Este Planonão necessita e não deve ser complexo. Na maioria das vezes, as melhores iniciativas para ocrescimento pessoal e profissional são óbvias e fáceis de reconhecer. As melhores oportunidades dedesenvolvimento ocorrem durante o trabalho e estão sob o seu controlo. Para começar o seu processode progresso individual, sugerimos um Método simples C-P-C:

C ações que deverá CONTINUAR a fazer, e que já faz bem. CONTINUE a fazê-las!

P ações que deverá PARAR de fazer. Ao analisar o seu Relatório de Feedback, deve teridentificado comportamentos que conduzem a resultados negativos. Trata-se de um indício dealgo que deve PARAR de fazer.

C ações que deverá COMEÇAR a fazer. Deve ter tomado consciência de comportamentos quepodem melhorar a sua eficácia. COMECE a fazê-los na primeira oportunidade que tenha. Aoadquirir conhecimento de base e ideias para um melhor exercício da liderança, crie o hábito deimplementar essas ações. Faça do "COMEÇAR a fazer" uma parte integrante do seu processode desenvolvimento.

Pode começar o seu Plano de Desenvolvimento Individual com este processo simples:

1. Analise as suas pontuações nos comportamentos incluídos nas suas Áreas deDesenvolvimento. Identifique as competências e selecione os comportamentos em que irátrabalhar para melhorar.

2. Reveja as listas de Atividades Desafiantes, para os comportamentos a ter em conta nas suasÁreas de Desenvolvimento, que se encontram nas páginas seguintes.

3. Depois, usando o Modelo C-P-C, identifique o que deverá: CONTINUAR a fazer, PARAR defazer e COMEÇAR a fazer.



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Área de Desenvolvimento: Delegar Responsabilidade

Saber Quando Delegar e Quando Assumir a Responsabilidade

Comportamentos e Atitudes a Pôr em Prática

• Não delegar pode transmitir falta de confiança nas capacidades dos seus colaboradores.Delegue até ao nível mais baixo possível.

• Esteja disponível para aceitar o facto de os outros poderem realizar algumas tarefas tão bem,ou eventualmente até melhor, que você.

• Partilhe responsabilidades e compromissos pelo trabalho delegado.

• Delegue tarefas importantes que não tenha tempo de fazer de forma detalhada.

• Lembre-se, de cada vez que desempenhar uma tarefa que outra pessoa também poderádesempenhar, está a impedir-se de realizar tarefas que apenas você pode realizar.

• Prepare os seus colaboradores para a delegação de tarefas. Assegure-se que sabem que éesperado deles comprometerem-se com as tarefas que lhes são delegadas.

Atividades Desafiantes e de Melhoria

• Em duas colunas, separe as responsabilidades que lhe cabem apenas a si daquelas que podedelegar noutras pessoas. Reavalie e pergunte-se a si mesmo(a) se está a acumular tarefasdesnecessárias que pode delegar.

• Faça uma lista com os nomes de dois ou três colaboradores. Ao lado dos nomes, escreva umatarefa que lhes possa delegar, assim como os resultados que espera obter.

• Peça a um colaborador para fazer uma lista de oportunidades que você teve de delegar, duranteo mês anterior, e não o fez. Analise cada situação e pergunte-se a si mesmo(a):

1. A quem poderia ter delegado aquela responsabilidade?

2. O que me impediu de o fazer?

3. Qual foi o custo, para mim, para a minha equipa, para a minha chefia, organização eclientes de não ter aproveitado a oportunidade de delegar responsabilidades?



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Delegar as Tarefas Certas às Pessoas Certas


• Associe os pontos fortes dos seus colaboradores às tarefas inerentes ao trabalho.

• Tenha em conta a carga de trabalho dos membros da sua equipa quando delega e, senecessário, altere ou mude as suas responsabilidades.

• Dê orientação e apoio adequados quando delegar. Prepare os seus colaboradores para teremsucesso. Quando tiver dúvidas, peça-lhes que expliquem a sua autoridade, atribuições eresponsabilidade relativos à tarefa delegada. Assegure-se que eles têm os recursos necessáriospara realizarem a tarefa.

• Atribua tarefas pequenas e desafiantes aos colaboradores cujas capacidades são aindadesconhecidas. Utilize isto como trampolim para tarefas maiores. Complete faltas decapacidade com treino e desenvolvimento.

• Se sabe que um colaborador está a tentar melhorar uma competência, dê-lhe a oportunidade depraticar.

• Faça reuniões de acompanhamento dos trabalhos com os seus colaboradores quando delegartarefas. Disponibilize tempo para reunir e avaliar os progressos do trabalho realizado.


• Peça aos seus colaboradores para identificarem as tarefas e responsabilidades que eles estãointeressados em assumir.

• Para gerir o trabalho de forma equitativa, peça aos seus colaboradores para fazerem uma listadas suas responsabilidades e carga de trabalho. Isto irá permitir-lhe delegar as tarefas de formamais eficaz.

• Identifique os problemas de desempenho de alguns colaboradores que afetem a carga detrabalho de outros.

Dar Autoridade aos Outros para Assumirem Autonomamente asResponsabilidades


• Dê todas as instruções necessárias para orientar os seus colaboradores em novas tarefas; deseguida, deixe que trabalhem autonomamente, sem interferir. Durante as reuniões periódicas deacompanhamento, dê-lhes orientações adicionais, se necessário. Dê-lhes a máxima autoridade,responsabilidade e compromisso no cumprimento da tarefa. Permita que estruturem asatividades e tomem as decisões.

• Deixe claro quais as ações que necessitam da sua aprovação prévia. Aumente de forma graduala autoridade dos seus colaboradores para atuar de forma independente.

• Proteja os seus colaboradores de cometerem erros desastrosos, mas permita-lhes que aprendamcom pequenos erros.

• Nunca abandone um colaborador depois de lhe delegar uma tarefa. Em vez disso, comuniquemais, passe mais tempo com ele, disponibilize oportunidades de melhorar competênciasnecessárias.

• Quando as tarefas delegadas não satisfizerem as suas expetativas, não as volte a fazer você.Mostre ao seu colaborador o que deverá mudar e permita-lhe refazer o trabalho.



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• Pense nas situações em que interveio num projeto ou tarefa sem que lhe tenha sido pedido.Liste os motivos que o(a) levaram a intervir. Avalie o impacto das suas ações. Identifique o quefaria de diferente para evitar os efeitos negativos produzidos.

• Durante o próximo mês, peça aos outros que façam uma lista do número de vezes em que nãolhes deu poder e autoridade para tomarem uma decisão, resolver um problema, ou terminaremuma tarefa. Analise cada situação e pergunte-se a si mesmo(a): "Porque questionei as suasdecisões ou limitei a sua autoridade? O que poderia ter feito diferente quando deleguei a tarefae depois de o ter feito?". Se a sua análise lhe revelar um padrão, faça um esforço para diminuira sua tendência para dar insuficiente autoridade aos seus colaboradores nessas situações.

Dar Poder aos Outros para Encontrarem Soluções Criativas para osProblemas.


• Dar poder aos outros para criarem soluções requer mais mudanças da parte do líder do quedos seus colaboradores, mas não se surpreenda se os seus colaboradores resistirem a assumir aresponsabilidade.

• Encoraje os seus colaboradores a proporem diversas formas de resolver um problema.

• Pergunta-se a si mesmo(a): "O que podem os meus colaboradores fazer por mim?" ou antes"O que posso fazer pelos meus colaboradores?". A primeira pergunta reflete um líder quebeneficia das capacidades dos seus colaboradores e a segunda reflete um líder que se esforçapor desenvolver as capacidades dos seus colaboradores.


• Trabalhe juntamente com os seus colaboradores na resolução de problemas. Isto irá reforçaras suas competências de resolução de problemas e de cooperação. Reúna-se com a sua equipapara orientar o processo criativo de resolução de problemas. Avalie as aprendizagens que osmembros da equipa realizaram e trabalhe com eles na aplicação dessas aprendizagens no localde trabalho.

• Promova a colaboração e a resolução criativa de problemas como uma "regra de conduta" nasua equipa ou entre os seus colaboradores.



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Área de Desenvolvimento: Promover o Sucesso da Equipa

Resolver Conflitos de Forma Justa


• Os conflitos devem ser abordados como oportunidades para reforçar as relações interpessoais.

• Em situações de discordância, escute cuidadosamente todos os pontos de vista. Defina oproblema. Repita as posições que cada um dos envolvidos defende para garantir que o conflitonão se trata apenas de um mal-entendido e para mostrar que compreende a perspetiva dosoutros. Depois inicie o processo de resolução.

• Se um conflito se desencadear, separe todos os envolvidos. Reúna-os novamente quando todosse tiverem tranquilizado até um nível produtivo e tiverem recuperado a compostura.


Quando um conflito requerer a sua intervenção:

1. Ajude a definir o problema de forma específica e observável.

2. Assegure-se que cada pessoa escuta os outros.

3. Ajude a identificar áreas de concordância e pontos em comum.

4. Estimule a reflexão sobre abordagens alternativas e soluções possíveis.

5. Faça um plano para resolver problemas.

6. Faça reuniões de acompanhamento dos progressos.

Criar um Clima de Cooperação na Equipa, mais do que deCompetição


• Quando destacar um desempenho excecional vá além do reconhecimento do sucessoindividual. Dê o mesmo ênfase às conquistas da equipa e à cooperação eficaz entre os seusmembros. Valide a importância do contributo de cada membro da equipa.

• Promova a cooperação, em vez da competição. Assegure-se que os seus colaboradoresestabelecem os seus objetivos em harmonia entre si e que os objetivos se reforçammutuamente.

• Ajude os membros da equipa a compreenderem-se melhor entre si, através da partilha deinformação sobre o trabalho que estão a fazer. Fale de histórias sobre o trabalho, competênciasespecíficas, sucessos e talentos. Ajude os membros da sua equipa a compreenderem e avalorizarem-se entre si, e aproveite as diferenças entre os membros para melhorar o trabalhorealizado.

• Faça críticas construtivas aos colaboradores que menosprezam outros membros da equipa.



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Promover o Consenso nas Decisões


• Esforce-se por gerar consenso para aumentar o compromisso para com a decisão final.Obtenha o apoio às decisões envolvendo a equipa na avaliação de abordagens alternativas.

• Quando selecionar pessoas para participar em reuniões de tomada de decisão, assegure-se queestão representados todos os grupos pertinentes. Peça opinião sobre outras pessoas que deverãoestar presentes antes de avançar.

• Deve disponibilizar-se a mesma informação e pressupostos prévios a cada membro da equipaque está a contribuir para chegar a um consenso.

• Pratique a arte do comprometimento criando situações que satisfaçam as necessidades de todosos envolvidos.


Baseie-se na seguinte lista para conduzir reuniões que tenham como objetivo gerar consenso numatomada de decisão. Espere até verificar cada afirmação antes de determinar que chegaram a umconsenso.

• O acordo (decisão, solução ou plano) satisfaz ou excede as suas necessidades

• O acordo satisfaz ou excede as necessidades individuais de outros membros da equipa

• O acordo tem que ver, em primeiro lugar, com o motivo de criação da equipa

• Todos os membros da equipa de tomada de decisão apoiam o acordado

Conduzir a Equipa à Formulação de Objetivos que convergem paraa Missão da Organização


• Na medida do possível, envolva a equipa na formulação de metas que sejam consistentese concordantes com a missão global da sua organização. Envolver os colaboradores noestabelecimento de objetivos pode dar-lhes um sentido de pertença e comprometimento face aoseu cumprimento.

• Certifique-se que os objetivos escritos contêm verbos de ação e resultados mensuráveis, assimcomo datas específicas, duração, custos e restrições de recursos.

• Assegure-se que todos entendem as metas da equipa, assim como o seu papel para atingiremessas metas.

• Para garantir que os objetivos são atingidos, pode necessitar acompanhar os progressos emmomentos específicos e, caso necessário, rever os objetivos. Mantenha todos informados dosprogressos da equipa.


Peça ajuda ao seu responsável de Recursos Humanos para treinar a sua equipa no estabelecimento deobjetivos. Antes da formação, estude aprofundadamente a missão e objetivos da sua organização.



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Trazer Pessoas Capazes para a Equipa


• Reveja o seu plano estratégico e os desafios futuros da sua equipa. Analise a diversidade depessoas na sua equipa e identifique competências em falta. Recrute pessoas com competênciasque complementam a sua equipa.

• Conheça o posto ou cargo para o qual está a contratar. Faça uma análise de funções completapara obter uma imagem clara da experiência e competências requeridas para cada cargo.

• Identifique os colaboradores que têm sucesso na sua organização e considere contratar outroscom características e ética profissional semelhantes.

• Não selecione exclusivamente pessoas parecidas consigo. Isso poderá resultar numa equipacom competências e perspetivas limitadas. Não tenha medo de contratar pessoas comcapacidades e talentos diferentes dos seus.


Analise a sua equipa de modo a ver quão bem os cargos foram distribuídos no passado. Identifiqueas pessoas que não se adequaram às funções, tendo em conta renúncias, rescisões, fraco desempenho,absentismo e excesso de conflitos. Reveja os fatores que sinalizam uma distribuição desadequadae procure possíveis motivos, como falta de competências, estilo pessoal ou falta de motivação.Identifique as razões que levaram à contratação destas pessoas, baseando-se, por exemplo, nosprocedimentos de seleção e respetivos critérios.

Tirar o Máximo Proveito dos Diversos Talentos e da Experiência daEquipa


• Aproveite os pontos fortes e experiências de cada pessoa para potenciar o esforço de equipa.

• Mostre disponibilidade para levar as ideias dos seus colaboradores a um nível hierárquicosuperior e apoie as suas ideias com entusiasmo. Dê crédito a quem merece.

• Para uma maior eficiência, atribua as novas tarefas aos colaboradores que têm as competênciasrequeridas.

• A diminuição da capacidade produtiva pode dever-se à falta de desafio sentida por umcolaborador. Verifique se está a permitir que todas as pessoas da sua equipa apliquem as suascompetências e talento nas tarefas que realizam.


Você identificou os talentos e experiência dos seus colaboradores através do processo de contratação.Refresque a sua memória revendo os seus curriculum vitae e cartas de apresentação, para se assegurarque está a utilizar os seus talentos e experiência de forma a maximizar o desempenho da sua equipa.



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Área de Desenvolvimento: Motivar com Sucesso

Mostrar Reconhecimento Quando Alguém Faz um Trabalho deElevada Qualidade


• Lembre-se deste importante princípio da gestão: irá receber mais retorno daquilo que premeia.O reconhecimento encoraja os seus colaboradores a repetirem as ações que conduziram, deforma consistente, a resultados positivos.

• O reconhecimento faz parte do suporte emocional no trabalho, do qual os seus colaboradorespodem beneficiar substancialmente. Existem outras formas adequadas e criativas de premiarum desempenho excecional além de prémios monetários.

• Torne o reconhecimento um hábito na organização, não apenas com os seus colaboradores.Reconheça o contributo de todos para o esforço do grupo ser bem sucedido.

• O reconhecimento faz com que os seus colaboradores se sintam valorizados e seguros de queos seus esforços fazem a diferença.

• A maioria dos colaboradores querem dar o seu melhor. O reconhecimento é uma das formasmais poderosas para apoiar a sua equipa a dar o seu melhor. Torne o reconhecimento frequentenum hábito.

• Vá para a área de trabalho da sua equipa e diga aos seus colaboradores o que os vê fazerembem. Costuma dizer-se que são necessários quatro comentários positivos para neutralizarapenas um comentário negativo.

• Tenha em conta que, em alguns casos, pode ser injusto premiar vários colaboradores de formaigual se o seu desempenho for diferente.


• Mostre reconhecimento informal espontânea e diariamente. Procure sempre algo que osseus colaboradores estão a fazer bem. A caminho do trabalho, pense em algo a que irá tomaratenção naquele dia, e observe os seus colaboradores no trabalho. Mostre reconhecimentoimediato e positivo.

• Quando um colaborador supera as suas expetativas em termos da qualidade do seu trabalho,dê-lhe reconhecimento que o(a) faça sentir-se valorizado e com a garantia de que os seusesforços fazem a diferença. Inclua os seguintes aspetos em qualquer reconhecimento verbal ouescrito: Pessoa a ser reconhecida, elevada qualidade do trabalhado observada, o impacto queteve em si, o impacto que teve na organização e como será celebrado.

Exemplo: "João, a semana passada vi que desmontou uma componente do nosso produto,descobrindo e corrigindo um defeito que afetava de forma constante a sua qualidade. Estoumuito contente com a sua iniciativa e elevada qualidade do seu trabalho. É um grande alíviopara mim que tenha resolvido este problema constante de qualidade. A organização pôdeduplicar as entregas esta semana porque houve uma diminuição de peças refeitas, isto semmencionar a redução de custos. Este mês o seu trabalho foi tão bom que irá receber umasemana adicional de férias este ano. Obrigado(a) pela sua dedicação e compromisso para coma qualidade."



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Mostrar Reconhecimento Quando Alguém Faz um Esforço Extra


• Compreenda que todos necessitamos sentir-nos valorizados, reconhecidos e respeitados. Oscolaboradores que se sentem reconhecidos tendem a ser mais criativos, a ter iniciativa e aesforçarem-se por aprender mais no trabalho.

• Nunca deixe passar uma oportunidade de mostrar gratidão pelo esforço extra, trabalho árduo epelas longas horas de trabalho. Felicite frequentemente quem faz um bom trabalho.

• Para manter o entusiasmo, não espere até que um projeto longo termine para celebrar.Identifique metas ao longo do caminho. Mostre o seu apreço e reconhecimento celebrandopequenas vitórias, à medida que a sua equipa progride em direção ao objetivo.

• Faça a sua organização ter conhecimento das conquistas da sua equipa.

• Repare como frases curtas, como obrigado(a), bom trabalho ou bem feito têm impacto namoral.

• Os seus colaboradores têm a necessidade de trabalhar como gostam. Sentem-se maisvalorizados quando o seu líder cuida de incorporar coisas que eles gostam de fazer no seutrabalho.

• Quando os seus colaboradores sentem que não são valorizados, o ânimo decresce, as ausênciase atrasos aumentam, e a cooperação diminui.

• Quando as famílias dos seus colaboradores participam em eventos da organização, dispendaalgum tempo a falar com essas pessoas e reconheça o contributo do seu familiar para aorganização.


• Dizer "Obrigado(a)" é uma das formas mais poderosas de mostrar apreço. Mas, porquedeverá dizer "Obrigado(a)" aos seus colaboradores por apenas fazerem o seu trabalho?Porque é tão difícil dizê-lo? Identifique pelo menos quatro motivos pelos quais se torna difícildizer "Obrigado(a)". Depois, faça uma lista de quatro benefícios de mostrar apreço dizendo"Obrigado(a)".

• Defina como irá demonstrar apreço pelo trabalho dos colaboradores. A primeira coisa que elesquerem ver reconhecida é o seu trabalho. Identifique três ações que pode fazer regularmentepara mostrar apreço por esse trabalho. Implemente essas ações imediatamente.

Partilhar um Entusiamo Contagiante que Promove uma AtitudePositiva nos Outros


• O seu entusiasmo individual gera atitudes positivas nos outros. O entusiasmo genuíno vem dedentro.

• O entusiasmo é um fator chave para o sucesso, que requer ser garantido. Para ter umentusiasmo genuíno, você precisa acreditar na sua organização, nos seus produtos, em simesmo(a) e nos seus colaboradores.

• Para cultivar uma atitude positiva nos membros da sua equipa, o reconhecimento é maisfrequentemente eficaz quando é feito pessoalmente, do que quando feito por uma comissãonuma cerimónia de atribuição de prémios.



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• Uma forma de mostrar que se preocupa e valoriza o conhecimento dos seus colaboradores éperguntando-lhes a sua opinião.

• Os seus colaboradores gostam de ir para o trabalho quando o ambiente é positivo e apoiante.Procure formas de tornar o local de trabalho divertido. Dê encorajamento nos momentos demaior pressão.

• Espere grandes resultados. Transmita uma atitude otimista e confiante.

• Crie uma identidade de grupo e trabalhe para desenvolver o orgulho em pertencer à sua equipa.

• Promova o entusiasmo na equipa fazendo com que todos se sintam envolvidos e incluídos.


• Se tiver tempo para tal, um colaborador pessimista pode destruir o entusiasmo e a atitudepositiva de toda a equipa. Tome a iniciativa de entender a causa de atitudes negativas por partede alguém. Se deixar que o tempo passe, a capacidade produtiva pode ser afetada. Atue pararesolver o problema de forma positiva.

• As atitudes e entusiasmo dos seus colaboradores estão constantemente sob pressão demudanças organizacionais, quer de dentro, quer de fora da organização, nomeadamentemensagens negativas e rumores, entre outras coisas. Vigie permanentemente a atitude eentusiasmo da sua equipa. Identifique o que pode fazer para fortalecer ambos regularmente.

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Sempre Naberlinda CheckPoint 360° Competency Feedback ... · CheckPoint 360° Relatório para a Gestão de Sempre Naberlinda ©Profiles International, Inc. Página 2 Existem 18 Competências