Sentimentos e Subjetividades - Silva e Vergara

ORGANIZAÇÕES • SENTIMENTOS, SUBJETIVIDADE E SUPOSTAS RESISTÊNCIAS À MUDANÇA ORGANIZACIONAL

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SENTIMENTOS, SUBJETIVIDADE E SUPOSTASRESISTÊNCIAS À MUDANÇA ORGANIZACIONAL

RESUMO

Diversos textos sobre gestão da mudança organizacional abordam o tema quase exclusivamente sob aótica do planejamento, procurando fornecer respostas sobre como fazer com que a organização tenhasucesso na estratégia de mudança intencional ao promover a coesão de esforços e vencer as supostasresistências humanas. Pouca atenção tem sido dedicada aos sentimentos dos indivíduos, aos significadosque eles atribuem às mudanças e às chances de que eles se constituam como sujeitos nesse contexto. Apesquisa aqui apresentada, realizada em cinco organizações no Rio de Janeiro, objetiva preencher essalacuna. Foram entrevistados 75 empregados que participaram de grandes mudanças nessas organizações.Os resultados apontam para a fragilidade de alguns mitos acerca do conceito de resistência e sugerem apossibilidade de tornar a mudança menos traumática para os indivíduos por meio das oportunidadescriadas para que eles se constituam como sujeitos e construam um significado para sua atuação no novocontexto.

José Roberto Gomes da SilvaIAG/PUC-RJ

Sylvia Constant VergaraFGV-EBAPE

ABSTRACT Many of the texts in change management literature approach the theme almost exclusively in a planning perspective, trying to find

answers on issues as: how to make an organization being successful in its strategy for intentional change, promoting a cohesion of efforts and

eliminating the supposed human resistances? Little attention has been dedicated, however, to individuals’ emotions, to the sense they attribute to

organizational change, and to their chances to become subjects in such context. This research, accomplished in five organizations in Rio de

Janeiro, has the objective of trying to fill this kind of lack, by means of 75 interviews with employees that have participated in great changes faced

by those organizations. The results point to the fragility of some of the myths about the concept of resistance, and suggest the possibility to turn

organizational change less traumatic for individuals, by means of the opportunities they find to constitute themselves as subjects and to make

sense of their performance in the new context.

PALAVRAS-CHAVE Mudança organizacional, resistências, subjetivação, construção de significado, sentimentos.

KEY WORDS Organizational change, resistances, subjectivity, sensemaking, emotions.

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JOSÉ ROBERTO GOMES DA SILVA • SYLVIA CONSTANT VERGARA

INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, tem se desenvolvido um dis-curso crescente acerca da importância de se dedicar maisatenção às pessoas na gestão de mudanças, em funçãodas inúmeras experiências frustradas vividas pelas or-ganizações na tentativa de implementar reestruturaçõesou programas como a qualidade total e a reengenharia(Cornet, 1999; Hammer, 1996; Majchrzak e Wang, 1996;Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 1999).

Alguns dos principais problemas relativos à gestão demudanças organizacionais intencionais identificados naliteratura referem-se a dificuldades de: comunicar osobjetivos da organização; tornar esses objetivos com-preensíveis para as pessoas; e fazer com que as pessoasassimilem os objetivos e adotem as mudanças. No en-tanto, o que muitas vezes se observa na voz dos indiví-duos que experimentam mudanças em suas organiza-ções são discursos carregados de emoção, semelhantesàqueles que os autores do presente estudo têm tido oca-sião de presenciar: “Dei minha vida por essa organiza-ção e agora é isso que recebo!”; “Essa empresa já foi umbom lugar para trabalhar”; “A vida toda nos fizeram vestira camisa. Agora querem que a tiremos”;’“Eles dizem quehaverá lugar para todos os que conseguirem se adaptaraos novos tempos, mas como me adaptar, se nunca mederam a chance de pensar diferente?”.

Talvez essa divergência de discursos revele mais doque uma simples diferença de percepções ou do que umamera resistência, como preferem acreditar alguns dosautores que tratam a questão da mudança organizacio-nal. Ela parece ser, pelo menos em parte, o reflexo dafragmentação com que a administração tem tratado oser humano desde suas primeiras teorias. Nelas, o indi-víduo é, geralmente, visto como um agente investido pelaorganização para representar um papel predetermina-do, ou como o signatário de um contrato de trabalhocom obrigações e, algumas vezes, direitos recíprocos.Poucas vezes, no entanto, esse agente tem a possibilida-de de viver plenamente o papel de ator consciente naconstrução da realidade que o cerca, assim como pou-cas vezes se reconhece que o indivíduo precisa se cons-tituir como sujeito, ou como alguém para quem sua exis-tência e sua ação na organização precisam fazer algumsentido (Olivier, 1995).

A necessidade de reconhecer a participação do serhumano nas organizações, segundo as noções fundamen-tais do sujeito e do ator, é reforçada por Chanlat (1998):“Preso entre a noção econômica do agente e a realidadedas estruturas, da tecnologia e do ambiente, o mundo

da gestão tem deixado pouco espaço para essas duasnoções essenciais. Além disso, quando ele dá espaço aelas, fala mais da ação do que da subjetividade e reser-va-as, na maior parte do tempo, aos quadros dirigentes.Cabe aqui, então, lembrar que toda pessoa é um ator eque a realidade das organizações se produz, se reproduze se transforma por meio dos jogos de diferentes grupose indivíduos que a compõem, incluídos aqueles e aque-las que estão na base da hierarquia. Mas é também im-portante lembrar que essas pessoas não se tornam ato-res verdadeiros se elas não são igualmente sujeitos, ouseja, pessoas que possam expressar aquilo que são ou,em outras palavras, que estejam engajadas naquilo quefazem. Assim, o fazer autêntico é sempre acompanhadodo poder de dizer ‘eu’. O sujeito está do lado da imagi-nação, da criação, da crítica e da reflexão sobre si”(Chanlat, 1998, p. 85).

Mas quem é esse indivíduo que ao mesmo tempoprecisa ser sujeito e ator de uma mudança que lhe éapresentada como algo inevitável e para a qual, namaioria das vezes, não lhe resta alternativa senão adap-tar-se? Como ele percebe sua existência dentro dessaorganização, que se modifica, diante do outro ou dosmuitos outros que lhe servem de referência para cons-truir suas identidades? Quem é, para ele, essa entidadesem rosto e sem voz própria à qual se atribui o nomede organização, esse mito que ocupa um enorme espa-ço em sua vida e com a qual ele precisa aprender aconstruir uma nova relação? Que significados a mu-dança assume para esse indivíduo?

O espaço ocupado pelas organizações na vida con-temporânea faz com que elas sejam um elemento de pri-meira grandeza no imaginário desse sujeito /ator e emsuas construções sobre a realidade. É de se esperar, porexemplo, que as mudanças promovidas pelas organiza-ções afetem as identidades dos indivíduos (Giroux, 1993;Rouleau, 1999) e alterem significativamente a formacomo eles compreendem suas relações com o mundo,inclusive com a própria organização.

A mudança organizacional, mesmo quando intencio-nal, não pode assim ser entendida somente sob a ótica deestratégias, processos ou tecnologias, ainda que, em al-guns casos, até mesmo a tradição funcionalista que temdominado os textos sobre gestão de mudanças reconheçaa dimensão social como uma variável determinante daspossibilidades de sucesso das organizações. É preciso quese veja a mudança organizacional também como umamudança de relações: do indivíduo com a organização,dele com seus pares, da organização com a sociedade, doindivíduo com a sociedade e dele consigo mesmo.

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Além dessa reflexão inicial, o artigo está estruturadoem sete seções. Na primeira, apresenta-se a problemáticada resistência humana e da gestão de mudanças organi-zacionais. Na segunda, discutem-se as supostas resistên-cias à mudança pela ótica dos indivíduos. A terceira se-ção trata do papel do indivíduo como sujeito, ator e agentede mudança. A quarta explicita o objetivo, o escopo e ametodologia da pesquisa de campo realizada. Na quintasão apresentados os resultados, destacando-se os múlti-plos significados que os indivíduos atribuem às mudan-ças, bem como as oportunidades que encontram para seconstituírem como sujeitos. A sexta seção, com base nosresultados da investigação de campo, analisa o mito daresistência e a fragilidade de alguns pressupostos sobre agestão de mudanças. Na sétima seção, explicita-se a con-clusão final a que o estudo permitiu chegar.

A PROBLEMÁTICA DA RESISTÊNCIA HUMANA EDA GESTÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Giroux (1993) observa que as numerosas falhas nastentativas de mudança organizacional têm sido freqüen-temente atribuídas, de modo simplista, à resistênciahumana e a problemas operacionais de comunicação.Nas abordagens mais tradicionais, o problema residiria,então, na atitude das pessoas e na forma como a mu-dança chega até elas, comunicada pela organização.

Bernard (1997), por sua vez, observa que a visão ne-gativa sobre a suposta resistência dos indivíduos é re-forçada pela noção de que ela representa uma espéciede recusa à modernidade contida em cada mudança. Àmedida que a mudança é um conceito que se encaixaperfeitamente nos pressupostos positivistas do progres-so, pode-se compreender o porque da resistência ser umconceito socialmente desvalorizado.

Mesmo em termos de possibilidade em operaciona-lizar ações concretas que possam lidar com a questãodas resistências, Bareil e Savoie (1999) identificam umconjunto de limitações importantes nas abordagensmais tradicionais sobre a gestão de mudanças:• os estudos, em geral, não consideram o contexto, ou seja,

em que momento e sob que condições exatas manifes-tam-se as resistências;

• são poucos os estudos que se propõem a medir as reaisproporções de tais resistências;

• quando se tenta medi-las, isso acontece normalmentepor intermédio de uma terceira parte (os gerentes, porexemplo) que, em geral, sofre, ela também, com a situa-ção e que, portanto, não é neutra;

• os dirigentes das organizações mostram-se freqüentemen-te reticentes em abordar a questão com seus emprega-dos, por medo de amplificar o fenômeno;

• as intervenções sugeridas necessitam, freqüentemente, deinterpretações psicológicas extremamente complicadas quepoucos gestores podem se permitir e que exigem habili-dades de ajuda que eles não têm condições de oferecer; e

• diversos autores denunciam os limites da perspectivatradicional da resistência à mudança, mas põem-se sim-plesmente a reavaliar os resultados dos estudos consa-grados ao assunto, em função de parâmetros mais adap-táveis e mais operacionais.

A QUESTÃO DAS RESISTÊNCIASÀ MUDANÇA PELA ÓTICA DO INDIVÍDUO

Segundo Vince e Broussine (1996), uma limitação dosmodelos tradicionais de gestão de mudanças, que assu-mem a perspectiva de um problema a ser solucionado, éque eles enfatizam excessivamente a racionalidade e,conseqüentemente, não levam em conta a complexida-de, a ambigüidade e os paradoxos que fazem parte daorganização. Nesse contexto, as reações emocionais àmudança são vistas, por exemplo, como uma questãomenos importante, o que, na análise desses dois auto-res, acontece porque:• o gerente que pensa, age e é treinado de modo racional

pode descartar a complexidade emocional, simplesmen-te porque ela é “irracional”. Ou seja, o que é paradoxal econtraditório é, simplesmente, irrelevante;

• as culturas organizacionais são freqüentemente desen-volvidas como uma defesa contra emoções como a ansie-dade, o que torna difícil para os indivíduos a expressãode seus sentimentos na organização;

• os gerentes, absortos em uma cultura organizacional derealização de tarefas e de solução de problemas estraté-gicos, consideram as emoções e os sentimentos difíceisde serem articulados;

• as organizações dão pouco espaço e oportunidade paraque seus membros analisem e compreendam seus pró-prios sentimentos conscientes e inconscientes, bem comoos sentimentos dos outros, tanto no que diz respeito àvida organizacional, em geral, quanto no que diz respei-to à mudança, em particular.

Kets de Vries e Balazs (1999), por sua vez, dirigemcríticas à visão estreita, comportamental, predominantenos estudos dos psicólogos organizacionais sobre as re-sistências à mudança, que vê o ser humano como um

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simples recipiente de determinantes ambientais. Ao ado-tarem essa perspectiva, tais estudos negam a existênciade um mundo interior ao indivíduo rico de expectati-vas, desejos e fantasias. Nesses modelos de análise, ofoco principal é o comportamento diretamente observá-vel. Pouca ou nenhuma atenção é dada aos processosinternos e inconscientes. Muitos de tais modelos assu-mem que as pessoas são seres lógicos e racionais, quemudam seu comportamento de acordo com as informa-ções que recebem e com seu próprio interesse.

Vince e Broussine (1996) propõem três questões im-portantes que precisam ser levadas em conta para quese possa entender os aspectos emocionais e relacionaisda mudança organizacional.

A primeira refere-se aos paradoxos inerentes às ten-sões entre clareza e incerteza, bem como à natureza con-traditória entre as emoções individuais e a ação organi-zacional. Quanto mais os indivíduos tentam, racional-mente, ocultar essas contradições, mais ficam nelas mer-gulhados.

A segunda questão diz respeito aos vários mecanis-mos de defesa contra a ansiedade que as pessoas usaminconscientemente, no contexto da organização, com oobjetivo de lidar com a mudança, entre os quais se en-quadram: (i) a repressão – ou o bloqueio das experiên-cias desagradáveis da memória; (ii) a regressão – ou oretorno a ações que tenham fornecido alguma seguran-ça anteriormente; (iii) a projeção – ou a transferênciadas falhas pessoais para os outros; (iv) a formação dereação – ou a manifestação excessiva de sentimentosopostos àqueles sentimentos que são ameaçadores; e (v)a negação – ou a recusa em aceitar uma realidade incô-moda ou desagradável.

A terceira questão assinalada pelos autores refere-seàs várias ligações ao significado e à identidade, consti-tuídas pela interação entre o inconsciente dos indivíduose os processos organizacionais em presença das relaçõessociais de poder, que criam, delineiam e constroem asestruturas básicas que possibilitam a mudança.

Na visão de autores como Isabella (1990) e Weick(1995), a compreensão sobre o comportamento dos indi-víduos no contexto da mudança organizacional não épossível sem que se observe o processo por meio do qualeles interpretam e constroem significado para os eventosnos quais estão envolvidos – nas situações de interação.

Gabriel (1993), por sua vez, chama a atenção paraum fenômeno emocional freqüentemente observado emorganizações que passaram por situações de mudança,cuja manifestação acaba sendo, por vezes, classificadacomo resistência dos indivíduos: a nostalgia. O discurso

nostálgico pode revelar muitos dos sentimentos dos in-divíduos, tanto com relação a uma “era de ouro”, mui-tas vezes idealizada ou até mesmo mitificada, quantocom relação ao presente e todas as suas agruras.

Em seus estudos em diferentes empresas, Gabriel ob-serva que a nostalgia não está relacionada necessaria-mente à recordação de um passado prazeroso e nem sem-pre é um fenômeno que ocorre apenas como um pro-cesso individual, uma manifestação exclusiva do self. Oautor define o self como sendo “a valiosa mas precáriarede de crenças, meias-verdades e ficções que circun-dam a entidade à qual nos referimos de modo familiarcomo ‘Eu’” (Gabriel, 1993, p. 131). Ele ressalta algumasdas características mais observáveis sobre as manifesta-ções de nostalgia nas organizações que passam por pro-cessos de mudança:• O objeto da nostalgia não é, necessariamente, algo que

seja visto como um elemento de um tempo feliz. As pes-soas podem se sentir nostálgicas até mesmo em relação aaspectos ligados a tempos difíceis, como os de guerra.

• A nostalgia é um estado que pode emergir tanto das con-dições presentes quanto das percepções e sentimentoscom relação ao passado. A visão nostálgica idealizada deum passado pode se justapor à imagem do presente, prin-cipalmente nos casos em que esse presente não é plena-mente agradável.

• Os sentimentos nostálgicos podem afetar profundamen-te a construção de sentido e a interpretação dos indiví-duos sobre o presente, além de influir em suas reaçõesemocionais a esse presente. No entanto, não é provávelque a nostalgia se alimente de um passado extremamen-te agradável ou extremamente desagradável para servirde consolo a traumas severos e agressões psíquicas pre-sentes. Ela, em geral, busca seus recursos materiais emmodestos prazeres e encantamentos do passado, paraconsolar modestos desapontamentos e desencantamen-tos do presente.

• Na nostalgia organizacional, a noção de passado é freqüen-temente separada da noção de presente por meio da idéiade uma descontinuidade radical, de uma espécie de rompi-mento simbólico que não pode ser desfeito, ou de reco-nhecimento da impossibilidade de volta ao passado.

• Nas organizações, os objetos da nostalgia podem ser denatureza variada, tais como os antigos edifícios, os líde-res que se aposentaram, os colegas que saíram, ou o an-tigo status da empresa. Um exemplo bastante caracterís-tico de manifestação nostálgica, identificado por Gabriel(1993), bem como por Rocha-Pinto (1993), é aquele queassume como objeto o relacionamento humano na em-presa do passado, um sentimento de que “éramos como

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uma família, e hoje a empresa possui um relacionamen-to frio, impessoal, burocrático”.

• A nostalgia tanto pode ser vista como um componentedo self, uma manifestação da auto-estima abalada, quan-to como uma dimensão de identidade que aumenta osentido do próprio valor. Assim, a nostalgia pode serconsiderada não apenas como um sentimento individual,mas também como algo compartilhado entre os indiví-duos, manifestado em narrativas como: “não importa oquanto somos agora sem poder… o mundo pode termudado, mas ninguém pode negar nosso passado. Está-vamos lá e experimentamos a época de ouro” (Gabriel,1993, p. 131). Essa identidade quanto ao passado, comouma herança de um grupo, pode explicar, em parte, adistância emocional que muitas vezes separa os antigosmembros dos novos membros da organização.

Kets de Vries e Balazs (1999) procuram identificar asprincipais fontes de resistência à mudança que variamem função da situação dos indivíduos no processo, en-tre as quais se destacam: o medo do desconhecido, quecausa ansiedade e perda da segurança, resultando nodesejo de retornar aos antigos padrões de comportamen-to; o temor de que as boas condições de trabalho ou aliberdade possam ser perdidas; o medo de que a mu-dança possa implicar a perda de responsabilidade e au-toridade, com conseqüente perda de status, direitos ouprivilégios; o sentimento de não possuir suficiente com-petência e vigor para os novos aprendizados que a mu-dança implica; a impressão de que a mudança é umapunição ou represália a ações anteriormente realizadasou um ataque a seu desempenho passado; e a ameaça deperda de amigos, contatos e alianças.

Esses autores consideram que, no nível pessoal, paraque uma mudança possa ser bem-sucedida, é importan-te que cada indivíduo passe por uma seqüência mais oumenos previsível de quatro fases de natureza emocional:de choque, descrença, abandono dos antigos padrões erealização ou construção de uma nova identidade.

Na primeira fase, a do choque, o indivíduo não estápreparado para reconhecer que alguma coisa está errada.No entanto, sentimentos vagos de descontentamento co-meçam a emergir. Esses sentimentos podem ser ignora-dos ou explicados apenas superficialmente, até que setornem tão fortes que isso não seja mais possível. Duran-te essa fase, a pessoa pode também experimentar um sen-timento de entorpecimento, que pode ser intercalado pormanifestações de pânico ou explosões de revolta.

A partir de então, a pessoa entra na segunda fase doprocesso: a da descrença. Uma reação comum nesse es-

tágio é a negação do que está acontecendo. Prevaleceum estado de desordem, confusão e desorientação, acom-panhado de uma tentativa de recuperar o que foi perdi-do. A isso, pode seguir uma revolta irracional, tristeza eauto-repreensão. A pessoa tende a assumir uma posturareativa, com orientação para o passado.

Na terceira fase, os antigos padrões de pensamento,sentimento e ação são lentamente abandonados. O in-divíduo começa a realizar tentativas de explorar novasoportunidades e estabelecer um novo equilíbrio, deredefinir a si mesmo por um processo de auto-exame.Gradualmente, a pessoa começa a aceitar a nova situa-ção e a experimentar um sentimento crescente de espe-rança. Novas escolhas parecem se tornar possíveis. Emer-ge uma atitude mais proativa e uma melhor orientaçãoem direção ao futuro.

A última fase, da realização de uma nova identidade,implica uma reconstrução da representação interna domundo, de aceitação da nova realidade. A pessoa assume,então, uma postura realmente proativa. À medida que elaassume a orientação para o futuro, os padrões passadosde pensamento, sentimento e ação vão sendo abandona-dos. Essa mudança de atitudes e comportamentos con-duz a uma reestruturação do self e do mundo psíquico.

Em suma, o ajustamento do indivíduo às situaçõesde mudança requer a construção de uma nova visão so-bre si mesmo, de novas identidades, de uma nova rela-ção com o mundo. E essas construções não se tornampossíveis se o indivíduo não tiver a oportunidade decompreender e manifestar seus sentimentos, de elabo-rar os medos e angústias gerados pela mudança, de pas-sar, necessariamente, por um processo de subjetivação.

O INDIVÍDUO COMO SUJEITO,ATOR E AGENTE NA MUDANÇA

Olivier (1995) critica a maior parte das teorias damodernidade que, ou apresentam o conceito de sujeitosegundo uma ótica essencialmente individualista, ouvêem uma dominância total do coletivo sobre o indivi-dual. Nesse sentido, dirige críticas também a alguns so-ciólogos da ação que reconhecem o sujeito, mas que seinteressam por ele somente quando se comporta comoator. Ainda, critica idéias que apresentam os conceitosde sujeito e ator como duas coisas extremamente inter-ligadas. Corrobora as críticas de Giddens (1984) ao im-perialismo do sujeito individual, sobre o qual repousam asteorias dos sociólogos interpretativos, bem como ao fun-cionalismo e ao estruturalismo, que põem em destaque

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um imperialismo do objeto societal. Desse modo, assu-me, como Giddens, uma posição favorável ao reconhe-cimento da necessidade de integração entre os diferen-tes níveis de compreensão da realidade social. No en-tanto, defende uma visão mais voluntarista do que esteúltimo, quando acentua a constituição do sujeito quasecomo um processo de descoberta de si mesmo, de reco-nhecimento de um sentido para sua existência.

Assim, Olivier defende a idéia de se tentar entenderos dois conceitos – sujeito e ator – de modos distintos,construindo a noção de um indivíduo dividido entre onarcisismo e a alteridade, cuja busca de coerência comosujeito e ator é a base da construção de sua identidadesocial. O foco de seus estudos recai sobre a dinâmicasubjetiva em que se engaja a lógica do ator e, portanto,a constituição de uma diferença e também de uma pos-sibilidade de relação entre ação e lógica. Para isso, res-salta a importância de se recuperarem as questões sobreo sentido, sobre a dimensão simbólica da ação projeta-da ou realizada.

Uma outra diferenciação importante de conceitos éaquela entre ator e agente social. Embora em aborda-gens como a de Giddens (1984) esses conceitos sejamtratados praticamente como sinônimos, para alguns au-tores, como Taylor (1993), o conceito de agente surgedo nível da transação, ou seja, do ator na interação. Adefinição de agente pertence ao domínio do genérico;ele faz parte do saber coletivo, no que diz respeito atarefas a cumprir e a relações a manter. Segundo Taylor,o sujeito transforma-se em ator à medida que age sobreum objeto com a ajuda de uma instrumentação qual-quer e, em conseqüência de sua ação, um valor é cria-do. Esse sujeito pode se transformar ainda em agente,uma vez que ele esteja posicionado em uma situação decomunicação habilitada: estando de posse atribuída deum objeto de valor, ele pode se tornar agente para qual-quer um a quem esse valor possa ser transferido. Se oator pode ser também um agente social é porque ele ageem nome da sociedade. É esse investimento que suportaa legitimidade da organização à qual ele pertence.

Sob essa ótica, é possível pensar, por exemplo, emum indivíduo que pode ser ator, visto que se encontraengajado na ação social, sem, no entanto, assumir suaplena condição de sujeito, para quem sua própria açãopossui um sentido. Do mesmo modo, esse ator socialpode não se constituir como um agente da organização,visto que sua ação não é investida de uma legitimação,de uma validação de direito conferida pela estruturasocial. Segundo essa mesma lógica, pode-se pensar tam-bém na possibilidade de existência de um anti-agente,

ou seja, de um ator que constitui sua ação em um senti-do oposto aos valores dominantes.

Tanto na visão de Taylor (1993), quanto na de Olivier(1995), a identidade individual (ou pessoal) e a identi-dade social do sujeito nascem na interação e, portanto,a experiência da subjetividade é inseparável de sua ob-jetivação. É na possibilidade de interagir que o indiví-duo se constitui como sujeito (Olivier, 1995) e constróisua identidade (Brickson, 2000; Hogg e Terry, 2000;Holmer-Nadesan 1996; Lopes, 2001).

Esse conjunto de definições conduz à reflexão de que,para ser possível criar um processo de mudança em quehaja pleno engajamento de todas as pessoas da organi-zação, é preciso que cada uma delas, preservando suacondição de sujeito, esteja engajada como um ator quese apropria do sentido de coletividade.

Trata-se, ainda, de conceber um conceito de sujeitoque fuja aos estereótipos presentes nas críticas mais ra-dicais aos modelos de gestão de mudanças, as quais atri-buem ao indivíduo uma mera posição de vítima do pro-cesso, o que, do mesmo modo, termina por caracterizaro indivíduo como uma “variável dependente de umafórmula determinista” (Thayer, 1993, p. 47). Badiou(1994, p. 107-8) reforça a visão de que o processo devitimização é algo que pouco contribui para a constitui-ção do indivíduo como sujeito, quando afirma que “aideologia dos direitos do homem subordina a identifi-cação do sujeito ao reconhecimento do mal que lhe éfeito. Essa ideologia define primeiramente o homem‘como uma vítima’. É essa definição que considero ina-ceitável... O estado de vítima, de animal que sofre, demoribundo macilento reduz o homem à sua subestruturaanimal, à sua pura e simples identidade de ser vivo. Cla-ro, a humanidade é uma espécie animal. Ela é mortal ecruel. Mas nem a mortalidade, nem a crueldade podemdefinir a singularidade humana no mundo dos seres vi-vos. Na condição de algoz, o homem é uma abjeção ani-mal. Mas é preciso dizer que na condição de vítima, elenão se torna melhor… Ali está o Homem, se fazemosquestão de pensá-lo: naquilo que faz com que ele seobstine a continuar sendo o que é. Quer dizer, algo di-ferente de um ser-para-a-morte, e, portanto, algo dife-rente de ‘um mortal’. Um imortal: eis o que o Homem éverdadeiramente nas piores situações…”.

O sujeito, tal como defendido por Badiou, é capaz dese tornar imortal pela sua capacidade de ser fiel a umaverdade, alguém que possui um único imperativo: “con-tinuar a ser esse sujeito que ele se tornou. E, por meiodisso mesmo, continuar a fazer advir uma verdade”(Badiou, 1994, p. 114).

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OBJETIVO, ESCOPO E METODOLOGIA DO ESTUDO

O presente estudo realizou-se em cinco organizaçõesque, nos anos 2000 e 2001, vinham passando ou haviampassado recentemente por grandes processos de mudan-ça que impactaram fortemente sua lógica social interna.O critério da amostra foi o de acessibilidade (Vergara,2000). Trata-se de cinco organizações de naturezas di-versas, a saber:• uma fundação privada que atua em pesquisa, educação e

prestação de serviços de consultoria prioritariamente nasáreas de economia e gestão. Seu processo de mudançavinha se construindo de modo mais intenso ao longo deuma década, na qual se modificou toda a estratégia decompetitividade da instituição em função dos desafiosimpostos por uma mudança brusca em seu contexto derelações com a sociedade, inclusive a estrutura de capta-ção de recursos, afetando suas chances de continuidade;

• uma empresa estatal do setor financeiro que, como res-posta a intensas transformações na economia do país,bem como nas políticas governamentais para o setor,implementou um processo continuado de mudança emsua estratégia, a qual afetava desde a missão da institui-ção até seu modelo de relações trabalhistas, embaladapor um forte discurso a favor da redução do papel doEstado como empresário;

• uma empresa concessionária de serviços urbanos,privatizada poucos anos antes da realização do estudo ecujo controle acionário está nas mãos de um consórciocomposto por grandes grupos nacionais e estrangeiros,liderados por uma empresa européia chegada ao merca-do brasileiro por ocasião da privatização;

• um órgão de fiscalização da administração pública mu-nicipal que, movido pelas reivindicações da sociedadepela melhoria na qualidade dos serviços e por um dis-curso predominante no país em prol da modernizaçãodos serviços públicos, investia na tentativa de constru-ção de uma nova filosofia de gestão e de um novo mode-lo de relações com o contribuinte, ao mesmo tempo emque precisava lidar com as sucessivas mudanças de go-verno e seus conseqüentes redirecionamentos políticos;

• uma grande empresa multinacional do ramo farmacêu-tico, com longa atuação no mercado brasileiro e que, aexemplo do que vem ocorrendo com inúmeras empre-sas desse setor, passava pelo terceiro grande processo defusão ou aquisição nos últimos dez anos.

A coleta de dados deu-se por meio de entrevistas indivi-duais, realizadas com cerca de 15 funcionários da base edo nível de gerência intermediária de cada uma das orga-

nizações, totalizando 75 entrevistas. O perfil dos entrevis-tados foi de natureza variada quanto a idade, sexo, grau deinstrução e tempo de empresa, buscando-se um nível mí-nimo de diversidade em cada uma dessas dimensões. Noentanto, privilegiou-se a seleção de indivíduos que tives-sem presenciado as principais mudanças ocorridas nas or-ganizações por um período mínimo de dois anos.

O objetivo das entrevistas, entre outros aspectos, foio de captar os sentimentos dos indivíduos e os signifi-cados atribuídos por eles às mudanças ocorridas, bemcomo o modo como perceberam a dinâmica da comuni-cação e da construção da ação coletiva em suas organi-zações. Também se buscou identificar os fatores que, naopinião dos entrevistados, facilitaram ou dificultaramsua constituição como sujeitos capazes de assumir umsentido e um rumo para sua atuação. Formularam-se,para tanto, questões semi-abertas acerca desses pontos.

O método de análise utilizado foi o indutivo, por meiodo qual se observou a narrativa dos indivíduos (Guiberte Jumel, 1997) e se mapeou os modos qualitativamentediferentes como esses indivíduos perceberam, experi-mentaram e compreenderam as mudanças, agrupandotais modos segundo sua similaridade por meio de umprocesso de descontextualização dos conceitos subenten-didos nas narrativas, da classificação desses conceitos ede sua recontextualização segundo as perguntas formu-ladas pela pesquisa (Tesch, 1990).

RESULTADOS DA INVESTIGAÇÃO NO CAMPO

Com base na fala dos entrevistados foi possível iden-tificar os diferentes tipos de significados por eles atri-buídos às mudanças percebidas, assim como os aspec-tos da dinâmica das organizações que facilitaram ou di-ficultaram suas possibilidades de ação consciente ou seuprocesso de subjetivação.

Os múltiplos significados atribuídos às mudançasNa narrativa dos indivíduos focalizados no presente

estudo, o conceito de mudança assume ares de um fenô-meno abstrato ao qual dificilmente pode-se atribuir umúnico significado. Em alguns discursos, por exemplo,esse conceito parece ser associado quase a uma entidadeonipotente, capaz de reconfigurar não apenas todo o uni-verso das relações de trabalho, mas até mesmo o senti-do de vida de cada um. Em outros discursos, no entan-to, fala-se sobre a ocorrência de mudanças na organiza-ção com um tal nível de naturalidade, que ela parecefazer parte da rotina das pessoas. Assim, na mesma or-

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ganização, ou até em relação ao mesmo indivíduo, al-ternam-se sentimentos positivos e negativos com rela-ção ao que as pessoas classificam como sendo as mudan-ças organizacionais.

Ainda que se leve em conta a coincidência de percep-ções entre os funcionários de uma mesma instituição quantoaos tipos de eventos que caracterizam as mudanças, nãohá como afirmar que o modo como cada um interpreta osignificado desses eventos seja, realmente, comum. Não hácomo afirmar nem mesmo que existe um único tipo de sig-nificado atribuído por cada indivíduo. São variados os ti-pos de sentimentos, as interpretações, as implicações per-cebidas, seja no nível individual ou no coletivo.

Essa caracterização da mudança organizacional comoum fenômeno de múltiplas faces pode ser verificada peladiversidade de atributos que a mudança, direta ou indi-retamente, recebe ao longo das entrevistas, tais como asapresentadas no Quadro 1. A classificação dos atributosfoi elaborada a partir de imagens utilizadas pelos pró-prios entrevistados ou de outras, identificadas pelosautores do estudo, representativas das similaridades desentido expressas nas diversas falas.

Os sentimentos e as oportunidadesde se constituir como sujeito

São raras as situações nas quais os indivíduos decla-ram se sentir plenamente como sujeitos nas situaçõesde mudança em curso nas organizações estudadas. Osentimento predominante é o de que muitas vezes elesse vêem como objetos das definições ou, ainda, comouma espécie de atores guiados. Nas hipóteses mais favo-ráveis, estes percebem-se como agentes das mudançaspretendidas pela organização.

Na narrativa de alguns entrevistados, entretanto, hámomentos em que o sentimento de estar no caminho paraassumir a condição de sujeito, independentemente domodo pelo qual a organização dirige o processo de mu-dança, torna-se mais perceptível.

Um exemplo é o caso de uma gerente da concessio-nária de serviços urbanos quando fala acerca daautodescoberta que experimentou ao longo do proces-so. Em seu discurso, ela constata que, apesar da consciên-cia de que suas chances de crescimento na organizaçãopassaram a ser limitadas, o aprendizado adquirido du-rante as mudanças qualifica-a para buscar outras opor-tunidades profissionais e pessoais, ainda que seja preci-so recomeçar. Revela também uma forte consciência so-bre a importância de sua ação, não apenas para que aorganização possa obter o sucesso esperado, mas paraajudar as demais pessoas a encontrarem seu próprio

rumo, embora reconheça todas as limitações com asquais se depara na tentativa de desenvolver essa ação.

Outro exemplo é o caso de uma antiga funcionáriado setor de produção da empresa farmacêutica, paraquem as mudanças ocorridas, embora representem umrisco concreto para sua continuidade na empresa, nãosão capazes de apagar todas as conquistas pessoais deseu passado na instituição, nem representarão o fim desua trajetória profissional mesmo diante de todas as di-ficuldades que o mercado de trabalho possa apresentarno caso de uma eventual demissão.

A (re)descoberta das próprias potencialidades e do pró-prio valor parece ser um dos grandes elementos que des-pertam nos indivíduos o sentimento de que é possívelassumir sua condição de sujeito. Sob alguns aspectos,as oportunidades criadas pela organização parecem con-tribuir para que esse sentimento possa emergir nos in-divíduos, tais como: (i) a possibilidade de atualizar co-nhecimentos ou de complementar sua formação profis-sional, seja por meio de treinamentos, da chance de ocu-par novos papéis, de viver novos tipos de experiências,de ter contato com uma nova filosofia de trabalho e comcolegas que trazem uma nova visão; (ii) a oportunidadede participar mais ativamente das definições relativasao contexto do próprio trabalho; (iii) a oportunidadede expor opiniões e tê-las reconhecidas ou, pelo menos,respeitadas pelas instâncias superiores; (iv) a oportuni-dade de dizer o que sentem ao longo do processo demudança; e (v) a maior aproximação das instâncias su-periores da organização, que passam a ser figuras do“mundo real” para quem se pode, pelo menos, dizer“bom dia” nos corredores.

Do mesmo modo, há características do contexto orga-nizacional que os indivíduos identificam, direta ou indi-retamente, como fatores que dificultam esse processo desubjetivação, tais como: (i) a falta de definições quantoao futuro da organização e quanto à política de gestão depessoas; (ii) a falta de definições quanto aos objetivos eos rumos do processo de mudanças; (iii) a constante amea-ça de demissão, sem que haja um critério explícito quan-to ao perfil de empregado valorizado pela organização;(iv) o distanciamento exagerado dos níveis hierárquicossuperiores, sobretudo a cúpula da organização, com rela-ção aos indivíduos da base; (v) a diferenciação no modocomo a organização trata e valoriza os diferentes gruposde empregados – alguns exemplos são a maior valoriza-ção dos novos, em detrimento dos antigos, e a maior valo-rização dos funcionários de uma área (como a comercial),acompanhada da desvalorização dos que atuam em outra(como a manutenção); e (vi) a existência de uma relação

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histórica conflituosa ou de baixa confiança mútua entre aorganização e seus empregados.

Entretanto, o aspecto que mais parece contribuirpara a autodescoberta como sujeito é a possibilidadede fazer uso da palavra, a chance de compartilhar comas pessoas à sua volta – sejam os colegas ou mesmo osuperior imediato – suas dúvidas, sentimentos, expec-tativas, medos, concordâncias e discordâncias. É o queparece afirmar, por exemplo, uma operária da empresafarmacêutica, quando diz que “a gente conversa, e aítodo mundo fica mais calmo”. É o que parecem cons-tatar alguns entrevistados quando observam que a pos-sibilidade de interação com os colegas é o aspecto quemais tem ajudado os indivíduos a sobreviverem e a se

reconstituírem no processo de mudanças. É, talvez,também, o que move os funcionários antigos da con-cessionária de serviços urbanos a construírem, entresi, uma amizade que antes não existia. É o que parecefazer, em parte, com que esses indivíduos busquemtambém a aproximação dos novos colegas.

É nesse aspecto que a comunicação, concebida comouma arena de construção coletiva de sentido, demons-tra prestar sua maior contribuição: a de criar condiçõespara que os sujeitos possam se descobrir, à medida queos indivíduos reconstroem suas identidades pessoais esociais, reforçando a afirmativa de Olivier (1995) de queé na possibilidade de interação com o outro que o sujei-to se constitui.

Perdoa as falhas ou as fraquezas do passado; dá aos indivíduos a oportunidade de reconstruírem suaimagem e sua auto-estima profissional, de reconstituírem o valor perdido, sobretudo quando percebem quea organização ou sua categoria profissional vinha sendo alvo de continuadas críticas da opinião pública.

Faz sofrer; ameaça; afasta os colegas queridos; na hora das demissões em grande escala, trata osindivíduos como objetos descartáveis.

Faz com que o indivíduo descubra potencialidades antes não exploradas e, em alguns casos, ajuda atémesmo a recuperar parte da juventude perdida ou uma expectativa de carreira que se pensava nãomais existir.

Faz com que a organização avance e, com ela, também os indivíduos, sobretudo porque se percebem osresultados positivos (ainda que modestos) que ocorrem como conseqüências das mudanças.

Mobiliza; estimula a busca pela autotransformação; traz os desafios do contexto para a realidade do dia-a-dia; instiga e mexe com os brios profissionais e com a imagem da própria organização diante do mundo.

Gera insegurança e desconforto; chega para revolucionar tudo, gerando o sentimento de que “nada,jamais, será como antes”.

Faz acreditar que hoje tudo parece estar melhor, mas deixa sempre no ar a expectativa de que amanhãtudo pode ser diferente, de que outras ameaças virão.

Não permite reações; não deixa outra escolha senão mudar ou mudar.

Não cumpre tudo o que promete de bom; faz com que os indivíduos abram mão de sua segurança eempenhem o melhor de seus esforços em troca de um retorno moral, financeiro ou profissional poucocompensador.

Parece brincar com os indivíduos; parece lhes dizer o tempo todo: “não adianta reclamar, poiscontinuarei aqui”.

Manipula; esconde-se por trás de um discurso de melhoria, para conseguir o que quer das pessoas.

Compensa as injustiças sofridas no passado; dá a oportunidade de os indivíduos poderem virar um jogo quelhes era desfavorável; por vezes, permite dizer: “tinham me feito sofrer, mas eu sobrevivi e eles talvez não”.

Traz consigo uma nova ordem, uma nova visão de mundo.

Faz ver aquilo que não se quer ver.

A mudança redentora

A mudança perversaou impiedosa

A mudança renovadora

A mudança progressista

A mudança desafiadora

A mudançadesestabilizadora

A mudança volúvel

A mudança implacável

A mudança frustrante

A mudança irreverente

A mudança dissimulada

A mudança justiceira

A mudança reveladora

A mudançacruelmente franca

Quadro 1 – Os múltiplos atributos da mudança organizacional.

TIPO DE ATRIBUTO SIGNIFICADO

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O MITO DA RESISTÊNCIA E AFRAGILIDADE DE ALGUNS PRESSUPOSTOSSOBRE A GESTÃO DE MUDANÇAS

Por um lado, a diversidade de significados que osparticipantes do presente estudo atribuem às mudançasorganizacionais parece apontar para a constatação de queo processo coletivo de criação de sentido, embora possarepresentar um movimento de construção de uma lingua-gem comum ou um processo compartilhado de autoria eleitura do sentido sobre a realidade, não deve ser enten-dido como um fenômeno de convergência de percepçõese interpretações.

Por outro lado, essa diversidade sugere também quea tentativa de compreensão do comportamento humanono contexto da mudança organizacional não pode, emqualquer hipótese, ignorar outros fatores, tais como: apersonalidade dos indivíduos; as diferentes históriaspessoais e profissionais dentro e fora da organização; asdiferenças de posições ocupadas e de oportunidadespercebidas pelos indivíduos no contexto; os diferentestempos com os quais cada um evolui no processo de re-construção de suas identidades; e o momento pessoal,até mesmo as variações de estado de espírito, de ummesmo indivíduo.

Sendo assim, a observação dessa multiplicidade designificados da mudança, entre indivíduos e em ummesmo indivíduo, demonstra a fragilidade dos pressu-postos muitas vezes assumidos por grande parte dasteorias administrativas que tratam da gestão de mu-danças. Estas procuram, insistentemente, a identifica-ção de fórmulas que ajudem a organização a fazer comque as pessoas assimilem um sentido comum sobre amudança organizacional. Se há algo que as narrativasdos 75 entrevistados no presente estudo parecedescortinar é que a noção de consenso, que muitas ve-zes as teorias e práticas da administração têm adotado,não é senão uma utopia assumida na tentativa de sim-plificar o que é, pela própria natureza, complexo: ocomportamento humano. E, ainda que seja possívelconceber a existência de um consenso no nível do dis-curso, ele jamais será o resultado de uma mera repro-dução de palavras, mas sim uma linguagem negociada,um texto coletivamente produzido e validado na açãoconjunta do dia-a-dia.

Parece ingenuidade pensar que é possível fazer comque uma coletividade de indivíduos pensantes possa in-terpretar uma realidade segundo uma ótica padroniza-da, ainda que, muitas vezes, eles sejam capazes de re-produzir fielmente o discurso oficial “vendido” pela or-

ganização ou, como ressalta Bernard (1997), os concei-tos socialmente valorizados da noção positivista de pro-gresso que a modernidade construiu. Pois o mesmo in-divíduo que em um dado momento enaltece os avançosalcançados pela empresa ou as conquistas pessoais comodecorrência das mudanças ocorridas, minutos depois,ainda na mesma narrativa, é capaz de se lamentar acer-ca da perda de suas referências sociais na organização,ou de expor o medo que sente de não ter seu esforçoreconhecido ou, ainda, de não ter condições de manterseu padrão de vida em um contexto que parece sempreexigir mais e ser cada vez menos recompensador.

E o que dizer sobre a noção das resistências à mudan-ça? Esse é um termo muitas vezes utilizado pelos pró-prios participantes das entrevistas ao falarem, por exem-plo, sobre as reações de alguns de seus colegas que nãoconseguem ou, até mesmo, que se recusam a assimilar odiscurso da mudança. Mas são os mesmos entrevistadosque, em outros momentos de suas narrativas, falam so-bre suas próprias dificuldades e lamentam pelos colegasque não tiveram a oportunidade de mostrar seu valor.

O “mito” da resistência humana à mudança é algo,portanto, que não existe apenas na mente de alguns dosideólogos do discurso estratégico ou dos gerentes maispragmáticos que não conseguem conceber a existênciade obstáculos à implementação de uma ação racional,aos quais se referem Vince e Broussine (1996). Esse mitoda resistência parece ser ainda parte de um “texto” queajuda as pessoas a explicarem para elas mesmas aquiloque não conseguem entender, a lidar com a insegurançade não saberem os limites do que podem se permitir sen-tir e a reduzir suas próprias ansiedades, atribuindo aosoutros a imagem da fragilidade que elas mesmas parecemnão ter como controlar, conseguindo assim preservar-se.

O que são, afinal, essas manifestações de resistênciashumanas às quais tanto se referem alguns autores daadministração? São apenas uma manifestação de apegoao passado como muitos preferem acreditar? Mas, se forassim, por que as mesmas pessoas que se queixam dopresente mantêm sua capacidade de enumerar com lu-cidez as deficiências do passado e de reconhecer o queo futuro parece trazer de bom para a organização e paraelas mesmas?

Segundo o que se pode apreender das narrativas dosentrevistados, essas supostas manifestações de resistên-cia são, antes de tudo, manifestações de emoções, taiscomo ansiedade, medo, angústia, raiva, nostalgia. Amudança organizacional é, essencialmente, algo quemobiliza as emoções dos indivíduos.

São 75 discursos entremeados, em sua maioria, por

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forte conteúdo emocional, por desabafos, por críticasapaixonadas, por reclamações contidas ou até mesmopor declarações eufóricas. Talvez isso se deva ao fato deterem encontrado diante de si um tipo de oportunidadepara deixar que essas emoções fluíssem que não encon-tram no dia-a-dia da organização. São todos, então, re-sistentes às mudanças? São não-resistentes apenas aque-les que manifestam emoções supostamente positivas?

A questão mais importante parece estar no modocomo se realizam as leituras de tais emoções. Seria defato menos preocupante para as organizações se todosos indivíduos expressassem suas opiniões sobre a mu-dança de modo enfático, eufórico e até mesmo extasiado,como o discurso proferido por uma das entrevistadasenquanto seus colegas enumeravam uma série de difi-culdades enfrentadas pelas pessoas da mesma área? Pode-se considerar como uma atitude salutar para a organiza-ção e para os indivíduos mergulhar no trabalho para es-quecer as ansiedades, como narrado em outros momen-tos das entrevistas? Pode o sucesso das iniciativas de ges-tão de mudanças ser medido pela atitude revelada poralgumas das pessoas ouvidas de precisarem se afirmarjovens e apagarem o próprio passado na organização?

O fato é que, ao procurarem anular a possibilidadede os indivíduos manifestarem seus reais sentimentosde modo que não sejam classificados como resistentes,as organizações terminam por incentivar a formação demecanismos de defesa, tais como a repressão, a proje-ção ou a negação, que podem impedir ou, pelo menos,criar dificuldades para que os indivíduos possam resol-ver, de fato, suas ansiedades e desse modo reconstruirefetivamente suas identidades.

E o que parece ser menos racional (utilizando-se, aqui,o significado popular da racionalidade administrativa)é o fato de que, ao impedir que as pessoas manifestem oque realmente percebem e o significado que constroempara os eventos da mudança, as empresas estão perden-do a oportunidade de captar, com riqueza de detalhes,os aspectos nos quais parecem repousar as reais dificul-dades de fazer com que as mudanças caminhem na di-reção esperada.

Nesse sentido, não parece ser um mero acaso o fatode que, entre os cinco casos analisados, aquele no qualos indivíduos expressam maior ansiedade e maior senti-mento de impotência diante da mudança seja o do ban-co, justamente a organização em que parecem ser maisintensas as queixas com relação à falta de oportunidadepara que os sentimentos possam ser colocados sobre amesa. Também não parece ser circunstancial o fato deser o caso da farmacêutica aquele no qual, apesar de as

mudanças representarem um dos maiores níveis de rom-pimento da rotina organizacional (pois se trata de umafusão de empresas), os indivíduos manifestem o maiornível de tranqüilidade e consigam expressar de modomais articulado suas percepções sobre o discurso da or-ganização. Quando questionados sobre o que mais temajudado as pessoas no processo de mudanças, os funcio-nários dessa organização fazem questão de mencionarum workshop promovido pela empresa após o anúncioda fusão, no qual cada um teve a oportunidade de dizero que sentia, suas dúvidas, expectativas e temores.

PARA CONCLUIR

A pesquisa aqui apresentada foi suscitada pelas se-guintes questões: Que significados a mudança intencio-nal nas organizações assume para os indivíduos? Quesentimentos são despertados pela mudança? Que aspec-tos impactam a possibilidade de que esses indivíduos seconstituam como sujeitos e atores conscientes?

Os 75 entrevistados de cinco empresas sediadas noRio de Janeiro parecem dizer que a mudança organiza-cional não é para as pessoas, ao contrário do que mui-tos administradores e teóricos sobre a gestão de mudan-ças pensam, um “monstro aterrorizante” ao qual elas pre-cisam resistir veementemente, a menos que consigamser guiadas por um discurso que as ajude a racionalizarsuas emoções. Ao contrário, é, entre outros aspectos, dodireito de ter e expressar emoções que elas parecem ex-trair a possibilidade de construir significados (múlti-plos!) para as mudanças e desse modo reconstituírem-se em meio ao processo. São 75 vozes que parecem di-zer que, se por um lado não se pode esperar atingir umsenso absolutamente comum, por outro a criação de sen-tido sobre a mudança está longe de ser um processo so-litário, individual e isolado. É por meio da possibilida-de de se situar no contexto organizacional e de compar-tilhar com os outros que o sentido se realiza e, ao se rea-lizar, possibilita aos indivíduos sua constituição comosujeitos e atores conscientes e a reconstituição de suasidentidades no contexto organizacional.

Artigo recebido em 26.08.02. Aprovado em 10.03.03.

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Sylvia Constant VergaraCoordenadora de cursos de educação continuada no FGV-Management e Professora titular da EBAPE/FGV. Consultora deorganizações públicas e privadas. Doutora em Educação pela UFRJ. Mestre em Administração Pública pela EBAPE/FGV.Pedagoga pela UERJ. Interesse de pesquisa em desenvolvimento organizacional, desenvolvimento gerencial, educaçãocorporativa e metodologia da pesquisa científica.Endereço: FGV-Management / Fundação Getulio Vargas / Praia de Botafogo, 190 - 12o andar. Rio de Janeiro, RJ. CEP22253-900E-mail: [email protected]

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Sentimentos e Subjetividades - Silva e Vergara