SESIEmpreendedorismo Social

Mdulo 4

Mdulo 3

Md

ulo

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Mdulo 3

PLANOS DE NEGCIOS

Se voc no sabe por onde est indo,como vai saber se est perdido?

Henry Kissinger

apresentao

O objetivo deste mdulo orient-lo no desenvolvimento do plano de negcios de seu empreendimento social.

As caractersticas que compem a personalidade do empreendedor permitem afirmar

que possvel formar empreendedores, dotando-os de algumas ferramentas bsicas para o desenvolvimento de suas idias empresariais.

O plano de negcios tem como finalidade apresentar os elementos-chaves para a

montagem de um novo empreendimento. oportuno t-lo sempre por perto, pois se trata do resumo de quase tudo que interessa saber na hora de iniciar ou expandir um

empreendimento. no trabalho, na experincia do dia-a-dia, gerenciando da melhor

maneira as oportunidades e problemas, que surgem na vida do empresrio, que a aprendizagem se dar.

Neste mdulo procuramos abordar os diversos componentes do plano de negcios, destacando os pontos mais importantes para que voc possa elaborar o seu.

sumrio

AULA 01 ................................................................................................................06

Plano de Negcios .................................................................................................................................06

AULA 02 ................................................................................................................ 11

Estrutura do Plano de Negcios .............................................................................................................11

AULA 03 ................................................................................................................15

Descrio do Empreendimento: parte 1 .................................................................................................15

AULA 04 ................................................................................................................18

Descrio do Empreendimento: parte 2 .................................................................................................18

AULA 05 ................................................................................................................22

Produto/servio e Processo ...................................................................................................................22

Produto/servio ......................................................................................................................................22

Processo.................................................................................................................................................23

AULA 06 ................................................................................................................25

Mercado..................................................................................................................................................25

Identificao do Pblico-alvo e sua Necessidade ..................................................................................26

Descrio dos consumidores:................................................................................................................27

AULA 07 ................................................................................................................29

Fornecedores .........................................................................................................................................29

Encontrar e Definir Fornecedores ..........................................................................................................29

AULA 08 ................................................................................................................31

concorrentes ..........................................................................................................................................31

AULA 09 ................................................................................................................33

Marketing: parte 1...................................................................................................................................33

canais de Distribuio:...........................................................................................................................34

comunicao..........................................................................................................................................35

AULA 10 ................................................................................................................36

Marketing - parte 2 .................................................................................................................................36

Determinao de Preos ........................................................................................................................37

AULA 11 ................................................................................................................39

Gerncia de Pessoas .............................................................................................................................39

AULA 12 ................................................................................................................41

Projeo de vendas e Plano de implementao....................................................................................41

REFERNCIAS .....................................................................................................44

CRDITOS ............................................................................................................47

- -

AulA 01

plano de negcios

Objetivo:

Conhecer o que um Plano de Negcios

Durante o mdulo anterior voc recebeu informaes sobre empresas e o ciclo de vida das Organizaes, especialmente no que se refere aos pequenos empreendimentos. voc viu tambm as caractersticas que formam o perfil do indivduo; necessidades, habilidades,

conhecimentos, valores e competncias. Ainda ter informaes sobre o perfil especificado

dos empreendedores e sobre aspectos financeiros do plano de negcios.

Neste mdulo as informaes esto concentradas nos elementos-chaves que compem

a elaborao de um Plano de Negcios (PN), fornecendo instrumentos que auxiliam no

desenvolvimento dos servios e/ou produtos anunciados no seu projeto.

o terceiro setor

Teoricamente o responsvel pelas questes sociais o primeiro setor que o Governo, enquanto que o segundo setor formado pelas empresas com fins lucrativos. A

incapacidade do primeiro setor para resolver as questes sociais, conduziu instituies do setor privado a ajudarem nestes problemas atravs de instituies que compem o terceiro setor.

- -

possvel inferir ento que o terceiro setor constitudo por organizaes sem fins

lucrativos e no governamentais, cujo objetivo gerar servios de carter pblico. Este setor possui cerca de 12 milhes de pessoas, entre gestores, voluntrios, doadores e

beneficiados de entidades beneficentes. A participao do setor no PIB brasileiro de

1,5% distribudos entre as 250 mil organizaes no pas.

A expanso do terceiro setor conduziu as organizaes sem fins lucrativos busca

pelo fim da dependncia e conseqente sustentabilidade. O que, segundo Ashoka

e McKinsey (2001), implicou a necessidade de diversificar fontes de financiamento,

desenvolver projetos de gerao de receita, profissionalizar recursos humanos e

voluntariado, atrair membros scios das organizaes, estabelecer estratgias de comunicao, avaliar resultados e desenvolver uma estrutura gerencial eficiente.

plano de negcios

O Plano de negcios um documento que descreve os objetivos de um empreendimento. Como se pretende conduzi-lo, alm de avaliar os aspectos econmicos inerentes

criao/expanso da empresa, desta forma torna-se importante para atender s

necessidades atuais de empreendimentos sociais.

O objetivo de um plano de negcios estruturar as principais idias e opes que o empreendedor poder utilizar para promover a empresa a investidores e financiadores

potenciais.

Falar sobre uma idia pode ser fcil, mas coloc-la no papel implica compromisso, pesquisa e muito trabalho duro. Se o seu plano no for coerente no papel, certamente no

funcionar no mercado. a elaborao do plano de negcios oferece uma oportunidade para pensar cuidadosamente sobre todos os detalhes do negcio antes de gastar seu

dinheiro em idias incompletas ou pressentimentos (PAVANI, DEUTSCHER e LOPEZ,

1997). segundo um dos maiores especialistas em pequenas empresas, allan Gibb, o ciclo de implantao de um empreendimento, desde sua simples idia at a entrada em operao e posterior evoluo, obedece seis etapas, conforme a figura 1.

1. idia inicial

2. Desenvolvimentoda idia no mercado

3. Identificao defornecedores

4. Negociaes precedente entrada em operao

5. Nascimento

6. sobrevivncia

Figura 1. Fluxo de implantao de um empreendimentoFonte: adaptado de Gibb, 1991

- -

Estas etapas so descritas por alguns autores como fases, do que se convencionou chamar de ciclo de vida organizacional (CVO).

comum que na hora de explorar melhor uma idia e, no af de ver logo o seu negcio

iniciar as operaes, o empreendedor decida por implement-lo. Neste caso, estar negligenciando alguns pontos importantes, que podem justificar ou no, a entrada da

empresa no mercado.

Tente imitar os bons exemplos e antes de iniciar o seu empreendimento, amadurea

a sua idia. Busquem no mercado todas as informaes que so necessrias para

balizar a sua deciso. Lembre-se que entusiasmo demais pode atrapalhar. Tente ser

sensato na hora de decidir e jamais permita que a emoo se sobreponha razo.

Tome cuidado ao escrever o plano de negcios, para que o contedo no contenha

nmeros recheados de entusiasmo ou fora da realidade, pois pior que no planejar

faz-lo de maneira errada (DORNELAS, 1999).

Embora o risco de iniciar um novo negcio sempre exista, tenha a certeza de que

a possibilidade de minimiz-lo diretamente proporcional ao tempo que voc gasta pesquisando antes de iniciar as operaes. O mais importante empreendedor do Brasil

Imprio, Baro de Mau, s iniciava um novo negcio aps pesquisar pacientemente

as chances de sucesso. Ele chegou a ter mais de 17 empresas, espalhadas em seis

pases, h mais de 150 anos. E naquela poca, qualquer pesquisa demandava um

enorme tempo at sua concluso.

Da mesma forma os grandes conglomerados internacionais s investem na expanso dos

negcios em outros pases aps estudar detidamente as caractersticas sociais, polticas e econmicas destes. isto tambm ocorre com as empresas multinacionais, que j esto instaladas em um pas e desejam expandir. Nenhuma deciso tomada sem antes analisar

as possibilidades de expanso de seus empreendimentos em determinada rea.

Lembre-se que melhor gastar um bom tempo antes de comear a operar do que

correr riscos desnecessrios.

Neste sentido um plano de negcios deve ser elaborado porque ajuda a esboar o plano de ao do negcio, avaliando-o. assim como o plano de construo de uma casa, seu plano dir o que fazer e quando fazer. Numa viso mais ampliada, este instrumento tem as seguintes funes:

facilitar a tomada de deciso, uma vez que avalia o novo empreendimento do ponto de vista mercadolgico, tcnico, financeiro, jurdico e organizacional;

avaliar a evoluo do empreendimento ao longo de sua implantao, pois para cada um dos aspectos definidos no plano de negcio, o empreendedor poder

comparar o previsto com o realizado;

servir como ferramenta de gesto para negociar com investidores quando o seu capital prprio no for suficiente para cobrir os investimentos iniciais.

- -

O plano de negcios tambm um importante aliado na hora em

que voc precisar de parcerias. Se voc chegar a uma reunio para

vender a idia de que o seu empreendimento um bom negcio, sem trazer dados para comprovar, o mnimo que ocorrer um gentil convite para retornar em outra oportunidade com algo mais concreto.

alm disso, voc deve estar preparado para ouvir a palavra NO algumas vezes. que no so todos que se encantam com uma bela idia. Para tornar sua idia vendvel, preciso muito mais do que seu entusiasmo. preciso um plano de negcios muito bem elaborado. ainda assim, o plano de negcios no garante que o gerente do banco ou investidor diga sim ao seu projeto. Em geral, eles esto muito mais interessados em apoiar empreendimentos que j esto implantados e que esto dando certo.

Mas, se voc tem convico de que a sua idia boa e, alm disso, possui um bom plano de negcios, j um grande passo para conquistar interessados. Confiana

naquilo em que se acredita e um bom plano de negcios o mesmo que sonhar com os

ps no cho. Da a fazer com que outros participem desse sonho um caminho mais

curto do que se fssemos vender nosso peixe somente com a idia.

De acordo com Ashoka e McKinsey (2001) o plano de negcios pode ter as seguintes

aplicaes:

1. ferramenta para captao de recursos - por ser um documento abrangente sobre a organizao fornece subsdios para um potencial investidor avaliar com clareza se vale a pena financiar determinada instituio;

2. estruturao de uma nova linha de atuao a fim de garantir o cumprimento da

misso da organizao;

3. planejamento de atividade geradora de recursos que gere os mesmos benefcios

que traria para uma empresa privada: viso estruturada e completa de todos os passos necessrios ao desenvolvimento do negcio, estimativa de custos e receitas, avaliao da estrutura organizacional necessria para sustentar as atividades da organizao;

4. auto-anlise da organizao e orientao estratgica para o futuro por basear-se em

dados objetivos e ter tratamento analtico, o plano de negcios permite a identificao

de melhorias na operao de uma organizao do terceiro setor.

Nas prximas aulas sero considerados trs tipos de plano de negcios, de acordo

com o enfoque:

a) plano para captao de recursos;

- 10 -

b) plano para gerao de recursos por meio de produto;

c) plano para gerao de recursos por meio de servio.

Revisando o contedo apresentado nesta aula um plano de negcios deve responder

s seguintes questes:

1. Essa idia possui um diferencial?

2. Existe mercado?

3. Os riscos so aceitveis?

4. possvel obter financiamento?

Obter as respostas a essas questes bsicas no garante o sucesso de seu empreendimento. contudo, desde que o plano seja realmente seguido, pode representar um bom comeo. O plano de negcios uma importante ferramenta operacional que voc deve recorrer sempre que se achar perdido com relao ao rumo a tomar. Deve servir tambm para

comparar com os resultados que sua empresa est obtendo com os que foram projetados. Essa comparao, junto busca das razes dos desvios e o realinhamento do rumo,

uma tarefa imprescindvel.

siTEs TEis:

http://www.sobresites.com/empreendedorismo/planodenegocios.htm

http://www.geranegocio.com.br/html/franq/plano.html

- 11 -

AulA 02

estrutura do plano de negcios

Objetivo:

Apresentar estruturas de planos de negcios adaptadas demanda de empresas de

servios e produtos.

Um plano de negcios (PN) aborda diversos temas importantes para o gerenciamento

de um empreendimento, por isso alguns consultores consideram que mais importante que o documento final o processo que permitiu concluir o documento.

Para tal o PN dividido em partes que obedecem a uma seqncia lgica. Em primeiro

lugar vem a parte qualitativa e a seguir a quantitativa. voc receber informaes sobre duas estruturas de Plano de Negcios: a primeira tem por base as orientaes da Ashoka e McKinsey (2001); e a segunda baseada nas recomendaes de Dornelas

(2001), especfica para empresas prestadoras de servios (vide quadros 1 e 2,

respectivamente).

Lembre-se que o bom plano de negcios impressiona pela clareza, convence pela

objetividade e deve ser redigido num estilo uniforme. Embora o futuro negcio seja trabalho de diversas pessoas o documento no pode parecer uma colcha de retalhos,

com diferentes estilos.

- 12 -

Dito isto, vamos ao que interessa:

Quadro 1. Estrutura de plano de negcios para organizaes do terceiro setor

Fonte: Ashoka e McKinsey (2001, p. 27).

1. capa

2. sumrio

3. Sumrio executivo

4. O negcio

4.1 Descrio do empreendimento

4.2 Descrio dos servios

4.3 Mercado

4.4 Localizao

4.5 competidores (concorrncia)

4.6 Equipe gerencial

4.7 Estrutura funcional

5. Dados financeiros

5.1 Fontes de recursos

5.2 investimentos necessrios

5.3 Balano Patrimonial

5.4 anlise do ponto de equilbrio

5.5 Demonstrativo de Resultados

5.6 Projeo de Fluxo de Caixa

5.7 Anlise Rentabilidade

Quadro 2. Estrutura de plano de negcios utilizada para empresas prestadoras de servios.

Fonte: adaptado de Dornelas, 2001.

ELEMENTO NMERO MxIMO DE PgINASSumrio executivo

Organizao

Produto/servio

Mercado

Marketing

Equipe gerencial

Planejamento financeiro

Riscos e oportunidades

Plano de implementao

Total

3

3

5

5

5

2

6

4

1

34

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De acordo com os quadros 1 e 2 voc pode perceber que a elaborao de um PN exigir esforo e dedicao, ser necessrio buscar dados, desenvolver pesquisas,

atividades de campo e reunies internas com a equipe. Desta forma organize seu tempo para aproveitar ao mximo esta oportunidade que o SESI lhe oferece.

Nas prximas aulas voc receber informaes detalhadas sobre o contedo de

alguns destes itens. A estrutura a seguir ser definida de acordo com o foco de seu

empreendimento. Nesta aula sero abordados apenas os itens iniciais, conforme segue:

1. Capa: ser a primeira parte visualizada pelo leitor do plano de negcios, por isso deve ser limpa e com as informaes necessrias e pertinentes. Logo abaixo so

apresentadas as informaes que devem constar da capa, e em seguida voc poder visualizar um exemplo.

Nome da Empresa:Endereo:Telefone (incluindo DDD):Endereo eletrnico do site ou e-mail da empresa:Logotipo:

Nomes, cargos, endereo dos proprietrios da empresa:Ms e ano em que o plano foi feito:Nome de quem fez o plano de negcios:

ExEMPLO: imagine que a figura abaixo representa a capa de um projeto social

EmpRESA EmpREENDERAv. Brasil, 1600

Centro tecnolgico Curitiba / PR(41) 3030-1234

www.empreender.com.brempreender@empreender.com.br

Empreender

anna Maria souza, Diretora Financeiraanna@empreender.com.br

Luiz Otvio Silva, Diretor Administrativoluiz@empreender.com.br

Este Plano de Negcios foi elaborado em agosto de 2007 por anna Maria souza

- 14 -

2. Sumrio: deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e respectiva pgina onde se encontra, assim como os principais assuntos relacionados em cada seo.

3. Sumrio executivo: deve ser a ltima seo escrita, mas no menos importante que as demais, pois tem a funo de determinar se o leitor decidir continuar a ler ou no o plano de negcios. Por isso deve ser escrito com linguagem clara, concisa e informativa, contendo uma sntese das principais informaes que constam no plano de negcios. Deve explicitar o objetivo deste documento (exemplo requisio de financiamento ou

conquista de parceiros ou clientes).

Como recomendao final, o empreendedor deve entender que o Sumrio Executivo do

plano de negcios deve ser dirigido ao pblico alvo, ou seja, deve enfatizar os assuntos mais importantes para o seu leitor. No livro Empreendimentos sociais sustentveis, a equipe da Ashoka e McKinsey lista algumas perguntas-chave para a elaborao do

sumrio executivo, consulte-as.

- 15 -

AulA 03

Descrio do empreendimento

parte 1

Objetivo:

apresentar informaes necessrias para descrever o empreendimento.

Preparar um plano de negcios exige muitas informaes, que implicam pacincia e

persistncia para obt-las. De certa forma, iniciar um negcio pode ser comparado a compor uma msica. 1% de inspirao para 99% de transpirao.

segundo De Mori (1998, p. 244) a funo do plano de negcios trocar a f pela lgica. fundamentar a idia com nmeros. No existe uma frmula de bolo para que

um negcio d certo. Mas iniciar com um plano de negcios bem feito ajuda muito.

Na implantao de uma empresa, algumas dificuldades tornam o plano mais difcil e

trabalhoso. Obter as informaes quantitativas para se projetar receitas muito difcil.

Provavelmente voc ter que passar algumas horas pesquisando at conseguir as

informaes e ainda corre o risco de ser confundido com um espio ou coisa pior. Mas no desista, ou o seu plano no ter muita consistncia justamente nos aspectos financeiros. Fazer um plano de negcios exige trabalho duro, mas pode ser sua ponte

para o sucesso.

- 1 -

Lembre-se que, ao elaborar o seu plano de negcios, voc est tendo uma oportunidade

nica para pensar cuidadosamente em todos os detalhes antes de gastar dinheiro em

idias incompletas ou simples intuio.

Todas essas explicaes introdutrias so necessrias para que voc possa iniciar

seu plano de negcios de maneira consciente. algo que, para funcionar, tem que incorporar todo o seu compromisso de disciplina e seriedade.

Nesta aula voc receber informaes sobre como descrever a situao atual do seu empreendimento. Enfatize as caractersticas nicas de seu negcio e diga como voc pode prover um benefcio ao cliente. D uma idia do que voc espera conseguir em trs a cinco anos.

ao descrever a empresa importante mostrar o motivo de sua criao, seu propsito, a natureza dos servios ou produtos oferecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolver, qual o seu modelo de empreendimentos e os seus diferenciais (DORNELAS, 2001). Ao final do captulo o leitor dever ter muito claro qual a misso

da organizao, sua viso de futuro, entender sua linha estratgica de atuao social

e como ela se traduz em nmeros (ASHOKA e MCKINSEY, 2001).

a seguir sero abordados temas considerados importantes para constar na descrio do empreendimento.

o empreendimento

a razo social ou a denominao social, o nome legal ou empresarial com o qual o empreendimento ser identificado juridicamente perante terceiros no exerccio das

suas atividades. Muitas vezes o nome do empreendimento no o mesmo utilizado para o mercado, por isso um negcio pode ter um nome legal e um nome fantasia. Procure escolher um nome que d a empresa flexibilidade ao longo dos anos.

Constituio legal do empreendimento

No plano de negcios preciso apresentar a razo social, o nome fantasia e como a organizao est enquadrada na legislao. Os empreendimentos interessados em realizar atividades sociais devem considerar que de acordo o artigo 16 do cdigo civil, as organizaes do Terceiro setor podem assumir a forma jurdica de sociedades civis (sociedade empresria) ou associaes civis ou fundaes de direito privado. De acordo com Danke e souza (2004), as formas jurdicas comumente utilizadas por empresas do Terceiro setor assumem as seguintes caractersticas:

1. Associao civil - uma pessoa jurdica de direito privado. O novo cdigo civil, em vigor desde 11 de janeiro de 2002, define associaes como a unio de pessoas que

se organizem para fins no econmicos;

- 1 -

2. Fundaes (vinculadas a empresas privadas) uma fundao uma pessoa jurdica constituda a partir de um patrimnio destinado por uma pessoa fsica ou jurdica para a realizao de um fim social e determinado. As fundaes so as instituies que

financiam o terceiro setor, por meio de doaes s entidades beneficentes. Devido a

esta finalidade social e pblica, o patrimnio ganha personalidade jurdica e fica sujeito

fiscalizao do Ministrio Pblico.

3. ONGs - organizaes no governamentais - so vinculadas a segmentos sociais e responsveis pela advocacia de causas e seus direitos, nem sempre de forma direta, por exemplo uma ONg que defenda os direitos da mulher, fazendo presso sobre os

deputados, ajuda indiretamente todas as mulheres. Do ponto de vista jurdico, o termo

ONG no se aplica. Nossa legislao prev apenas 2 (dois) formatos institucionais para a constituio de uma organizao sem fins lucrativos, portanto, toda organizao

sem fins lucrativos uma associao civil ou uma fundao privada. Ou seja, toda

ONG uma organizao privada no-lucrativa. Por necessitar de um fundo patrimonial expressivo para sua constituio, poucas ONgs so constitudas como fundaes, a

maior parte opta por constituir uma associao civil. as fontes de recursos das ONGs so: doaes, venda de mercadorias e prestao de servios, incentivos fiscais,

contratos e convnios.

De acordo com o Conselho da Comunidade Solidria (2002) no Brasil o crescimento

do Terceiro setor fez surgir a necessidade de valorizao das entidades que buscam fins pblicos, e representam grandes segmentos da sociedade civil, que resultou em

um projeto de lei (n 4.690/98, de 28/07/98), que mais tarde deu origem lei 9.790,

de 23/03/99, que dispe sobre a qualificao de entidades como Organizaes da

sociedade civil de interesse Pblico - OSCIp.

Essa lei transforma as OsciPs em parceiras dos rgos governamentais, aptas a realizarem Termos de Parceria, prestando contas com grande transparncia e publicidade, mantendo a agilidade e efetividade que so caractersticas do Terceiro setor. se essa entidade remunerar seus dirigentes poder perder iseno de impostos e no ter mais direito a alguns benefcios como imunidade tributria e iseno do imposto de renda.

As OSCIPs podem ter como finalidade: assistncia social, cultural e conservao de

patrimnio histrico ou artstico, educao, sade, segurana alimentar e nutricional,

meio ambiente e desenvolvimento sustentvel, voluntariado, desenvolvimento econmico e social, combate pobreza, pesquisa no lucrativa de modelos produtivos/

comerciais alternativos, promoo de direitos e assessoria jurdica, tica, paz, cidadania, direitos humanos, democracia, pesquisa e desenvolvimento de tecnologias alternativas,

e informaes e conhecimentos relativos s atividades acima mencionadas.

- 1 -

- 1 -

AulA 04

Descrio do empreendimento

parte 2

Objetivo:

apresentar informaes necessrias para descrever o empreendimento.

objetivos, misso e viso da empresa

Esta seo a base para a apresentao e o desenvolvimento dos objetivos e metas organizacionais (para os prximos cinco anos) e a definio da misso e viso

organizacionais.

Os objetivos e metas do empreendimento sero orientados pela declarao da misso da empresa. Uma declarao de misso d enfoque empresa e deve ser o fio condutor desta

durante pelo menos os primeiros anos. Deve ser o resultado de um exame meticuloso dos

alicerces da empresa, portanto, cada palavra muito importante (ABRAMS, 1994 p. 58).

Segundo Kotler (2000) as declaraes de misso devem ser compartilhadas entre todos

que trabalham no empreendimento e (em muitos casos) os clientes.

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Para estabelecer uma misso o autor recomenda que sejam avaliados os seguintes questionamentos:

Qual o empreendimento? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? como deveria ser o empreendimento?

a misso a prpria razo de ser de uma organizao, em organizaes sociais est sempre associada a alguma atuao social. A equipe da Ashoka e McKinsey (2001)

listou algumas caractersticas que devero ser observadas ao definir a misso do

empreendimento. so elas:

1. descrever a realidade existente;

2. refletir sobre valores e prioridades da organizao;

3. no ter um prazo de validade;

4. se expressar de forma clara e em linguagem simples.

A viso pode tornar-se uma forma eficaz de motivar as pessoas da organizao. Duas

caractersticas so importantes na definio da viso:

ser parte de uma misso envolvente;

ser ousada, porm atingvel.

A seguir voc poder observar dois exemplos da apresentao dos objetivos bsicos,

alinhados com a misso e a viso da organizao. O primeiro caso o da empresa

ganhadora do segundo lugar no prmio Empreendedor Social Ashoka-McKinsey 2004-

2005, e o segundo exemplo de uma Organizao da Sociedade Civil de Interesse

Pblico - OSCIP, a Associao Brasileira do Cncer.

ExEMPLO 1: CEAPS - Projeto Sade e Alegria Santarm PA

O CEApS - Centro de Estudos Avanados em promoo Social e Ambiental / projeto Sade e Alegria atua junto as comunidades onde vivem aproximadamente 29.000 ribeirinhos extrativistas dos rios Tapajs, Amazonas e Arapiuns, na rea rural

dos municpios de Santarm, Belterra e Aveiro, no mdio Amazonas paraense. A

proposta do projeto a comercializao da cestaria artesanal de palha de Tucum -

uma viva tradio nas comunidades ribeirinhas da regio - manejada sustentavelmente,

de acordo com critrios internacionalmente reconhecidos.

Objetivo - apoiar processos participativos e integrados de desenvolvimento comunitrio global e sustentado, geridos pela prpria populao, interativos e alterativos s polticas

pblicas, e capazes de se multiplicar a partir das dinmicas e realidades locais,

contribuindo de maneira demonstrativa com experincias concretas na constituio de

polticas sociais e ambientais na amaznia.

- 21 -

misso - promover processos participativos e integrados de desenvolvimento comunitrio, na regio Oeste do Par, nas reas de sade, educao, organizao comunitria e gerao de renda.

Impacto social - Estima-se que o benefcio advindo da implementao do plano de negcios possa beneficiar, no curto prazo, 120 famlias de 4 comunidades vizinhas,

para ento atingir 250 famlias destas mesmas comunidades. No longo prazo, o negcio pretende atingir as 143 comunidades junto s quais o Projeto Sade e Alegria atua. A

expectativa de ampliao de impacto est:

no incremento da renda familiar atravs de alternativas sustentveis e do envolvimento de mulheres e jovens em atividades produtivas integradas com

suas rotinas dirias e responsabilidades;

no fortalecimento do papel das mulheres e jovens no processo decisrio nas

famlias e na vida comunitria;

na valorizao dos recursos existentes na comunidade e no estmulo a seu uso

sustentvel e na recuperao, valorizao e socializao dos conhecimentos

tradicionais acerca do uso dos recursos da floresta.

http://www.saudeealegria.org.br/

ExEMPLO 2: A ASSOCIAO BRASILEIRA DO CNCER Projeto revezando pela vida

a associao uma Organizao da sociedade civil de interesse Pblico - OsciP, sem fins lucrativos, com a misso de informar, educar e mobilizar a sociedade para a preveno, deteco precoce e diminuio do sofrimento das pessoas tocadas pelo cncer.

O Revezando pela Vida um projeto de mobilizao em torno da causa do cncer

cujo principal objetivo formar uma comunidade do cncer no Brasil que ter representatividade perante o poder pblico, alm de arrecadar recursos para associao Brasileira do Cncer para que se cumpra a misso da organizao que informar,

conscientizar e mobilizar pessoas para preveno, deteco precoce e diminuio do sofrimento das pessoas tocadas pelo cncer.

Viso: ser facilitadora na elaborao de polticas pblicas para o cncer a fim de garantir acesso ao tratamento e melhor assistncia no Brasil, bem como educar a

populao brasileira a respeito de hbitos saudveis, contribuindo para que no se

desenvolva cncer por causas evitveis.

Impacto social Em 2006 o projeto contou com mais de 3 milhes de participantes os sobreviventes de algum tipo de cncer correspondem a quase metade desse total,

j tendo ocorrido em mais de 4.500 lugares nos Estados Unidos e em outros 19 pases.

No Brasil o Revezando pela Vida aconteceu pela primeira vez no ano passado e, por

esse motivo, a celebrao final teve propores menores do que os eventos realizados

em pases aonde a mobilizao j vinha ocorrendo h alguns anos.

- 22 -

perfil de atuao

Nos exemplos anteriores voc pde observar um item chamado impacto social. Este

tpico deve merecer ateno especial na elaborao do plano de negcios de uma organizao do terceiro setor.

Existem duas formas de mostrar o impacto social de um projeto, por indicadores quantitativos

ou por indicadores qualitativos. No primeiro caso podemos citar como exemplo, o nmero

de toneladas de lixo reciclado, a reduo na evaso escolar, a diminuio da mortalidade

infantil, a quantidade de toneladas de alimentos distribudos, etc.

J os indicadores qualitativos so mais difceis de mensurar, por isso podem ser utilizadas citaes de pessoas beneficiadas, fotografias antes de depois do projeto, etc.

pAUSA pARA mEDITAO:

voc sabia que 53% dos novos empreendimentos que iniciam a operao comercial na regio sul do Brasil no conseguem celebrar aniversrio de dois anos? (SEBRAE, 2004, p.11).

Tal fato ocorre basicamente por dois motivos:

1. falta de uma avaliao mais profunda do negcio antes de iniciar;

2. falta de preparo do empreendedor.

Tenha confiana em voc e no que escolheu fazer, desde que as informaes obtidas

e transformadas em um plano de negcios apontem um rumo de prosperidade. Mas, esteja preparado caso seu negcio no prospere.

O risco inerente a qualquer empreendimento e vai sempre existir. Porm, temos

certeza de que se o seu plano de negcios for bem elaborado e suas metas perseguidas com obstinao e persistncia, o seu risco ser minimizado.

siTEs TEis:

http://www.abong.org.br/novosite/faq_pag.

asp?faq=660#o%20que%20

http://www.sebraeminas.com.br/culturadacooperacao/oscip/12.htm

http://www.daycare.com.br/revezando.php?c=58&s=375&lang=16

- 23 -

AulA 05

produto/servio e processo

Objetivo:

Resgatar os tpicos fundamentais da descrio do produto/servio e do processo.

Para que a sua idia seja traduzida em empreendimento, fundamental que voc conhea o tipo de produto/servio que oferecer ao mercado e como ser o processo

de sua oferta. O sucesso de oferecer algo passa pela inovao, que pode ser definida

como a oferta de algum produto/servio novo, ou a oferta de algo que j exista, porm

de forma diferente, de modo mais criativo.

Se voc conhece bem o seu processo de fabricao, j um bom passo para incorporar

criatividade. Muitas vezes, pequenos detalhes no processo de fabricao podem fazer

grande diferena.

a descrio dos produtos ou servios importante para que voc venda sua idia a investidores.

produto/servio

Organizaes do terceiro setor podem desempenhar ou desempenham atividades de

venda de produto ou servio com a finalidade de gerar receita para a sustentao de

seus empreendimentos sociais.

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De acordo com o objetivo deste captulo, voc ter que saber se o produto ou servio ser vendvel, para isso precisar identificar os motivos que levariam seu pblico-alvo

a compr-lo. Por essa razo, seu plano de negcios deve explicar esses motivos com

grande grau de detalhamento.

Os tpicos seguintes podem ser importantes na derivao dos servios ou produtos da sua empresa.

1. Descrio dos produtos/servios: explique o que voc vender. Seja especfico. O leitor deve ter mais do que uma vaga idia de seus produtos e/ou servios. Descreva como so produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnolgicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento.

2. Situao dos produtos/servios: seus produtos ou servios esto disponveis para venda no momento? caso no estejam, o que precisa ser feito para desenvolv-los? se voc est vendendo um produto, ele requer algum aperfeioamento? Mais pesquisa e desenvolvimento?

3. Direito de propriedade (somente para produtos e marcas): para que ningum se aproprie de sua idia, necessrio que voc a registre no iNPi -instituto Nacional de Propriedade Industrial, que o rgo encarregado de fazer valer o seu direito. Uma vez

registrada sua idia ou marca, ningum mais pode adotar aquele processo, produto ou marca. voc o detentor e o uso por terceiros passvel de punio legal.

4. Comparao com produtos/servios concorrentes: identifique os produtos e/ou servios que voc acredita que competiro com os seus. Quais as vantagens do seu produto/servio em relao a concorrncia? Quais as desvantagens?

processo

No tenha medo de fornecer uma explicao detalhada do seu processo produtivo.

melhor extrapolar nas explicaes do que deixar de informar. Para que o consumidor possa

avaliar melhor a compra fundamental apontar as aplicaes de seu produto ou servio.

Lembrando que a disponibilidade para venda, no tempo certo, dos produtos ou servios

deve constar no PN. Ou seja, o que deve ser feito para que os produtos ou servios estejam prontos para serem comprados no momento certo? Talvez haja necessidade

de investir um pouco mais em pesquisa e desenvolvimento de produto/servio.

Segundo Kotler (2000) empresas prestadoras de servios podem escolher processos

diferentes para executar seu servio, os restaurantes, por exemplo, desenvolvem

formatos bastante diferente.

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Lembre-se de uma caracterstica importante ao oferecer servios: a aquisio de um

servio representa maior risco, devido a suas qualidades experimentveis, o que acarreta

algumas alteraes no comportamento do seu consumidor, como por exemplo:

em geral, confiam mais nas informaes boca-a-boca do que em propaganda;

atribuem grande importncia ao preo, aos colaboradores e aos fatores visveis

ao julgarem a qualidade;

so altamente fiis aos prestadores de servios que os satisfazem.

Estas observaes so importantes para que voc saiba da importncia em concentrar ateno

na diferenciao, qualidade e produtividade do servio oferecido por seu empreendimento.

- 2 -

- 2 -

AulA 06

Mercado

Objetivo:

apresentar os principais tpicos relacionados ao estudo do mercado.

O incio de qualquer negcio pressupe que exista uma necessidade a ser satisfeita.

Em outras palavras, necessrio haver demanda para o produto ou servio que

pretendemos oferecer. A demanda pode j existir, mas no satisfeita totalmente. Ou

ainda no existe, mas pode se desenvolver, dependendo do negcio a ser aberto.

Quando se possui um desejo de implantar algum empreendimento, a primeira providncia o que se chama de trabalhar a idia. Ocorre que a idia, nua e crua, por

si s no suficiente para que o negcio prospere. H necessidade de amadurec-la.

isso se faz testando a validade da idia junto ao mercado que se pretende atingir.

O Mercado composto por um grupo de compradores e vendedores que esto em contato para realizar trocas de bens e/ou servios (SANDRONI, 2000).

Assim, toda situao em que esto presentes compra e venda real ou potencial de

alguma coisa uma situao de mercado.

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Quando algum pretende abrir uma empresa, significa que se dispe a desempenhar

um novo papel no mercado, pretende atuar ofertando produtos ou servios. Em seu novo papel, ser necessrio prestar ateno a componentes do mercado, que so fundamentais para o sucesso de seu desempenho. Neste sentido trs questes

precisam ser respondidas ao planejar um negcio:

1. Qual servio /produto ser oferecido?

2. Quando ser fornecido?

3. Quanto custa?

Identificao do pblico-alvo e sua necessidade

informaes sobre o pblico-alvo do seu empreendimento e qual a procura estimada pelo produto/servio oferecido por sua empresa, so importantes ao se aventurar e iniciar o negcio. Afinal de contas, se voc no souber quem so seus clientes, como vai

saber se est realmente atendendo suas exigncias? Uma vez que o sucesso depende

de sua capacidade de satisfazer as necessidades de seu pblico-alvo, preciso saber quem so seus clientes, o que querem, como vivem e o que necessitam.

Para definir o pblico-alvo preciso identificar suas caractersticas, segment-lo. Entre

as vantagens de tal ao podemos citar que possibilita desenvolver verses do produto ou servio especficas para atender s necessidades de cada seguimento e otimizar

estratgias de marketing.

A segmentao pode ser de 4 tipos: -diferenciada (por grupos diferentes entre si);

orientada para a ao (com propostas de valor para cada segmento);

identificvel (mediante dados demogrficos ou um questionrio);

alcanveis (por diferentes mensagens de comunicao).

Aps a segmentao importante pesquisar o tamanho do segmento, os tomadores de

deciso e os fatores-chave para a tomada de deciso, inclusive em PN voltados para

a captao de recursos.

J para identificar a necessidade do pblico-alvo a equipe Ashoka e McKinsey (2001)

prope que o empreendedor social pesquise as respondas s seguintes perguntas-

chave:

1. como o processo de aquisio?

2. O que importante na escolha?

3. como os produtos so usados?

as respostas podem ser encontradas mais facilmente, se voc pensar como um consumidor do produto/servio que oferece, se observar um consumidor e ainda ao perguntar a um consumidor.

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Quando o pblico-alvo so potenciais financiadores e o produto for a prpria atuao

social do empreendimento, sugerido que voc se coloque no lugar do financiador e

pergunte-se por que financiaria seu projeto.

as fontes de informao para o empreendedor podem ser variadas e encontradas de diferentes formas: pesquisas j prontas, dados dispersos, grficos, tabelas, banco de

dados, etc. Podem ser providas por instituies ou empresas. Alguns exemplos de

fontes de informao so:

Associaes comerciais e industriais da cidade, da regio, ou do estado;

Prefeituras municipais;

Entidades de classe;

Sebrae;

Internet;

Empresas de pesquisa de mercado;

rgos do governo (IBgE, ministrios e secretarias, fundaes);

Universidades;

Institutos de pesquisa;

Revistas, jornais, peridicos, livros, documentrios;

Entidades fornecedoras de documentao e informaes sobre empreendimentos sociais.

Conhecer os hbitos de consumo, estilo de vida e onde vivem seus consumidores

potencias pode aumentar as chances de sucesso de sua organizao, por isso listamos

alguns exemplos de como descrever os potenciais consumidores.

Descrio dos consumidores:

geogrfica (onde os consumidores moram):

- Pas, regio, estado, cidade, bairro, etc.

- Moram isolados ou convivem com muitos vizinhos?

- Na regio prevalecem temperaturas baixas ou altas?

- a regio tem boa infra-estrutura rodoviria, aeroviria, porturia, etc.?

Perfil (como so os consumidores).

- Pessoas: idade, sexo, tamanho da famlia, educao, ocupao, renda,

nacionalidade, religio, time de futebol, partido poltico, etc.

- Empresas: setor, porte da empresa, nmero de funcionrios, tempo de existncia, faturamento, cliente, etc.

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Estilo de vida (como vivem e o que fazem)

- Pessoas: passatempos, hbitos ao assistir televiso, hbitos de consumo,

atividades sociais e culturais.

- Empresas: proteo do meio ambiente, investimento em cultura e esportes, doao a eventos, investimento em treinamento de funcionrios, etc.

siTEs TEis:

www.gvt.com.br/auxilio/auxilioalista.jsp

www.listaonline.com.br

www.classecontabil.com.br

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AulA 07

Fornecedores

Objetivo:

Determinar os fornecedores que voc necessitar.

a empresa vai precisar de fornecedores de servio, de matria-prima ou de produtos? Esse um aspecto importante no planejamento. fundamental descobrir quem so e onde esto os fornecedores e definir quais os melhores para o negcio que est sendo planejado.

encontrar e definir fornecedores

Mercado fornecedor aquele que fornece empresa os equipamentos, mquinas,

matria-prima, mercadorias e outros materiais necessrios sua instalao.

Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores o mercado fornecedor. O conhecimento desse mercado vai se refletir

nos resultados pretendidos pela empresa.

Busque informaes sobre fornecedores de mquinas, equipamentos, matria-

prima, mercadorias e outros materiais que voc vai necessitar para produzir e vender mercadorias ou prestar servios.

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Identifique seus fornecedores considerando sua localizao, preo, forma e prazos de

pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote mnimo de compra, etc. Os fatores mencionados devem ser levantados para que a empresa possa avaliar a melhor opo

para suas necessidades. No esquea de considerar:

a) distncia fsica;

b) referncias;

c) custo de frete;

d) qualidade;

e) capacidade de fornecimento;

f) preo;

g) prazo;

h) forma de pagamento e de entrega.

Defina os melhores fornecedores para o seu tipo de negcio e, na medida do possvel,

planeje se relacionar com mais de um fornecedor por produto.

Outro fator a ser observado a disponibilidade de matria-prima, que durante os diversos perodos do ano podem sofrer alteraes. Logo, fundamental que a empresa analise a

possibilidade de insumos substitutos para que no comprometa a sua cadeia de produo.

Pesquise, pesquise e pesquise para determinar os melhores fornecedores. Negocie,

afinal, h inmeros fornecedores disputando as suas compras.

ExEMPLO:

Os tpicos aqui levantados como fonte de referncia para o incio de seu negcio, na realidade devem responder a seguinte pergunta:

iTEM FORNECEDOR PREO CONDIESMadeira Madeireira Eliane santo R$ 30 diascola Z Sapateiro R$ 28 diasTintas suvinil R$ 15 diasPapis santa Maria R$ 15 dias

De quem e como comprar?

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Concorrentes

Objetivo:

apresentar as principais informaes sobre a concorrncia que devem constar no Plano de Negcios.

competimos por vagas na faculdade, por bolsas de estudo, por empregos, por promoes, pelos melhores parceiros, por financiadores, por voluntrios e vrios outros aspectos.

Neste captulo abordaremos a anlise da concorrncia, para aqueles produtos/servios que tenham similares no mercado. O conhecimento sobre a concorrncia importante

para que o empreendimento esteja atento a todos os acontecimentos que esto em torno de seu mercado. Alm de auxili-lo na definio de estratgias de atuao junto aos

concorrentes.

Abrams (1994) diz que uma das piores afirmaes que se pode fazer em um plano

de negcios no termos concorrncia. Um investidor experiente ir descartar

imediatamente um plano com uma afirmao dessa natureza, pois indica que voc no

analisou completamente a realidade de seu negcio. Ou ainda pode significar que no

h mercado para seu conceito de empreendimento.

AulA 08

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Neste item voc deve relacionar os principais concorrentes, que so as pessoas ou organizaes, principalmente empresas privadas, que oferecem servios ou produtos iguais queles que sero colocados no mercado pelo seu negcio.

concorrentes no so as organizaes que realizam uma atividade social similar, atendendo o mesmo pblico beneficirio. No faz sentido falar em competio por

pblico beneficiado, mas sim por pblico-alvo.

Uma opo para organizaes que desenvolvem planos de negcios voltados para um

produto fazer o mapeamento da concorrncia, com a descrio das empresas, seus tamanhos, e uma avaliao geral (com alguns pontos fortes e fracos). Acrescentar no

que o empreendimento nascente se diferencia delas uma boa estratgia.

as seguintes perguntas podem ajudar na anlise da concorrncia:

Quem so os cinco principais concorrentes diretos?Quem so os concorrentes indiretos?como o negcio deles: estvel, crescente, decrescente?Quais so os pontos fracos e fortes deles?Em que os seus servios ou produtos diferiro dos servios e produtos deles? Por que os seus produtos/servios sero melhores?

Os principais erros a evitar na anlise da concorrncia so:

considerar que voc no tem concorrncia;

no conseguir identificar os concorrentes diretos e indiretos;

no conseguir identificar os pontos fortes e fracos dos concorrentes;

omitir as vantagens competitivas que voc tem em relao concorrncia;

demonstrar falta de conhecimento estratgico para lidar com mudanas na

concorrncia, particularmente com a entrada de novos concorrentes.

preciso dedicar ateno especial a estas questes, principalmente no que diz respeito ao diferencial de oferta, ou seja, que vantagens seu produto possui em relao concorrncia.

Outro ponto a ser destacado que ser muito difcil algum fornecer informaes a respeito do negcio. Afinal, ningum costuma entregar o ouro ao bandido. Seja

persistente e criativo para conseguir as informaes desejadas. No desista quando surgir a primeira barreira.

Todos os componentes que constituem as preferncias do consumidor, como preo, servio e facilidade de acesso representam apenas a metade do caminho para a

anlise da concorrncia. A outra metade consiste no exame do potencial interno das

empresas concorrentes.

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AulA 09

Marketing

parte 1

Objetivo:

Resumo aplicado das ferramentas de marketing.

Nesta aula voc receber, inicialmente, informaes sobre a diferena entre o marketing de produtos e o marketing de servios.

O marketing de produtos destina-se a bens de consumo no durveis, como alimentao, produtos de higiene pessoal, vesturio; produtos durveis, com eletrodomsticos,

automveis, objetos de arte, mveis. Esses bens tm uma caracterstica tangvel, ou seja, podem ser produzidos, examinados, colocados em estoque, transportados

pelo comprador antes que a transao seja finalizada com o vendedor que oferece e,

eventualmente efetua a venda.

Em virtude destes atributos pode-se afirmar que produtos diferem de servios em vrios

aspectos, mas principalmente, por serem tangveis. alm disso, a satisfao com o consumo de um produto pode ser em lugares e perodos de tempo muito posteriores ao momento exato em que foram comprados, exemplo: podemos comprar um bom vinho na

Europa, e vir a consumi-lo quatro anos depois em outro lugar. Outro atributo dos produtos, diz respeito a sua condio de poder ser produzido e vendido por pessoas com as quais no h necessidade do contato interpessoal, exemplo: na compra de um livro, o contato

pode ser apenas virtual e o recebimento da encomenda pode ser recebida via correios.

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No que diz respeito ao marketing de servios existem alguns aspectos diferentes na

venda e uso de que precisam ser reconhecidos para efeito da aplicao de tcnicas de

marketing, conforme descritas a seguir:

1. os servios so intangveis, impossvel ver suas caractersticas antes destes serem comprados e usados pelos consumidores;

2. os servios no podem ser colocados em estoque, ou seja, devem ser produzidos e usados no momento da transao, por exemplo: quando um cliente perde um

horrio marcado no mdico, o profissional no colocar em estoque a hora ociosa;

da mesma forma se no houver horas marcadas o horrio vazio do profissional ser

inevitavelmente perdido em termos de renda;

3. quem presta o servio dever necessariamente estar em contato com quem recebe, por exemplo: em uma aula de dana, haver um (a) bailarino (a) e um (a) aluno (a);

4. os servios ao contrrio dos produtos variam muito mais em termos de qualidade e eficincia, por estas razes afirmam os pesquisadores que os servios so de natureza

inconsistente.

Define-se marketing de servios como atividades operacionais destinadas a investigar,

obter e servir a demanda por assistncias profissionais (LIMA FILHO, 2001).

Nestas atividades incluem-se as tarefas de desenvolvimento, promoo de servios pessoais e comunitrios. Na elaborao de um PN devem ser considerados trs elementos de marketing:

canais de distribuio;

preo;

comunicao.

O item preo ser tratado na aula seguinte.

Canais de distribuio

O modo como seu servio ou produto vai chegar ao consumidor final o que importa

aqui. O canal de distribuio a ponte entre o negcio e o pblico-alvo e, portanto, parte fundamental de uma proposta de valor bem sucedida.

- 3 -

Canais de distribuio tambm so chamados de ponto ou praa, e refere-se maneira

como ser distribudo seu produto/servio. Existem dois tipos de canais de distribuio:

1. canais de venda direta: neste caso as vendas so realizadas diretamente ao consumidor, como por exemplo, com a visita de vendedores, com lojas prprias em rua ou em shoppings,

vendas por internet, etc. Quando a empresa vende servios os exemplos so lojas prprias,

servios 0800, etc. J em planos de captao de recursos, cujo produto o projeto e o pblico-alvo os financiadores, o canal de distribuio o profissional que visita o

pblico-alvo ou o local onde se possa receber doaes pessoais.

2. canais de venda indireta: referem-se s vendas feitas a um intermedirio e,

posteriormente, ao consumidor. Em PN de produtos podemos citar como exemplo, os

revendedores autorizados, os distribuidores e cadeias de varejo. Para o PN de servios so exemplos, as franquias de servios e os revendedores autorizados. PN de captao

de recursos geralmente no utiliza este canal de distribuio.

Uma dica listar os potenciais canais de distribuio para s ento escolher qual

ser utilizado. Para a escolha importante considerar o contexto do negcio, as

caractersticas dos segmentos de pblico-alvo e o custo do canal.

Lembre-se que voc pode vender diretamente ao mercado, ou atravs de intermedirios.

Em qualquer uma das formas h vantagens e desvantagens. Procure descobrir a

melhor opo para o seu empreendimento antes de iniciar.

Comunicao

a comunicao deve fazer parte de uma estratgia conjunta da organizao com seu objetivo (o produto/servio oferecido). Para uma boa comunicao seguem algumas dicas do Ashoka e McKinsey (2001):

1. alinhamento entre estratgias da organizao e do negcio: deve-se fazer seu

pblico-alvo ficar informado sobre seu produto/servio;

2. definio do oramento: cujo objetivo garantir certa presena da organizao nos

meios de comunicao, para facilitar a divulgao de futuros projetos. a comunicao no precisa ser cara, na fase inicial de um empreendimento voltada prestao de

servios, por exemplo, os contatos pessoais e as visitas podem ser mais eficazes;

3. coordenao das aes de comunicao: principalmente no caso de organizaes com vrios projetos deve-se considerar o impacto de aes de comunicao concomitantes, sugere-se que tais aes sejam segmentadas por pblico-alvo, evitando que uma pessoa receba diferentes mensagens ao mesmo tempo;

4. monitoramento das aes: planejar, rever os resultados e aprender com eles importante para futuras aes de comunicao;

Como j foi visto importante ver como seus concorrentes atuam. Para se sair melhor

voc precisa saber tanto do seu mercado quanto eles.

considere que to importante quanto comunicar-se saber ouvir e no apenas escutar.

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- 3 -

AulA 10

Marketing

parte 2

Objetivo:

apresentar os fatores importantes na determinao de preos de um produto ou servio.

Neste item do plano de negcios, voc deve considerar sua poltica de fixao de preos.

O preo est por toda parte, no aluguel, no salrio dos funcionrios, na comisso do vendedor, nos juros, nas passagens e tarifas, nos impostos, honorrios mdicos, etc.

O preo o elemento do mix de marketing que produz receita, os demais produzem custos.

tambm um dos elementos mais flexveis, podendo ser alterado com rapidez. Por outro

lado, a concorrncia de preos o maior problema com o qual as empresas se deparam.

Alguns erros comuns so: a determinao de preos orientada para custos; os preos

no so revistos com suficiente freqncia; os preos so determinados independentes

do restante do mix de marketing.

Lembre-se: saber quanto custa o seu produto/servio fundamental. Igualmente

fundamental saber quanto o mercado est disposto a pagar por ele.

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Definir corretamente o preo do seu produto/servio vital para o sucesso do negcio.

Para a definio do preo, a equipe da Ashoka e McKinsey (2001) sugere que sejam

realizadas comparaes com os preos de todos os concorrentes potenciais, por meio de uma avaliao qualitativa, que considera como o pblico-alvo percebe os benefcios oferecidos pelo produto e como avalia o preo cobrado.

Modificaes no preo alteram a margem do negcio. Ou seja, alteram o supervit

conseguido pela venda do produto/servio. preciso tomar cuidado para no tornar a margem negativa (quando as receitas tornam-se insuficientes para cobrir os custos).

Como os preos podem influir no volume total de venda do negcio, no caso de uma reduo

na margem a soluo pode ser encontrada com o aumento do volume de vendas.

vender com lucro, estar atento ao preo da concorrncia e ser rigoroso no clculo dos custos so atitudes que voc deve respeitar. Um fato que ocorre freqentemente

a venda com prejuzo, por necessidade de capital de giro, o que pode complicar a situao da empresa.

Apresentamos a seguir, alguns fatores apontados pelo guru do marketing, Philip Kotler (2000)

que devem ser considerados ao estabelecer uma poltica de determinao de preos:

1. Seleo do objetivo da determinao de preos

as empresas buscam a sobrevivncia como objetivo principal, embora seja um objetivo de curto prazo. Uma vez que os preos cubram os custos variveis e alguns custos

fixos, a empresa continua a funcionar.

2. Determinao da demanda

cada preo leva a um nvel diferente de demanda. Em geral, demanda e preo so inversamente relacionados: quando mais alto o preo, menor a quantidade demandada. No entanto cada produto determina a demanda. Lembre ainda que, para alguns clientes

preo indicador de qualidade.

3. Estimativa de custos

a demanda estabelece um teto no preo que uma empresa pode cobrar por seu produto/ servio. Os custos da empresa assumem duas formas, fixos (ou indiretos) e variveis.

Por custos fixos entendem-se aqueles que no variam em funo da produo ou da

receita de vendas, por exemplo: aluguel, energia, juros, folha de pagamento, etc.

Os custos variveis oscilam em funo direta do nvel de produo. a soma entre os custos fixos e variveis resulta nos custos totais da empresa.

4. Anlise de custos, preos e ofertas dos concorrentes

Depois de calculado seu custo, faa uma comparao com a concorrncia e com o seu pblico alvo. Reflita: o meu pblico aceita um preo mais alto? Ou, meus provveis

consumidores pertencem a um pblico de renda mais modesta?

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5. Seleo de um mtodo de determinao de preos

Os custos determinam o piso para o preo. Os preos dos concorrentes e de substitutos oferecem um ponto de orientao. a avaliao de caractersticas singulares do produto estabelece um teto para o preo.

As empresas devem escolher um mtodo de determinao de preos que inclui uma

ou mais dessas trs observaes.

6. Seleo do preo final

Ao selecionar o preo final a empresa dever considerar fatores adicionais, incluindo a

determinao de preo, a influncia de outros elementos do mix de marketing sobre o

preo e o impacto do preo sobre terceiros.

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AulA 11

Gerncia de pessoas

Objetivo:

Identificar mtodos de contratao e manuteno de pessoas.

O quadro de colaboradores parte vital em todos os empreendimentos. a qualidade do quadro de pessoas um determinante de sucesso. Muitos investidores fundamentam suas escolhas, quase que totalmente, com base na equipe envolvida no empreendimento.

Eles sabem que experincia, habilidade e personalidade da equipe e dos dirigentes da

organizao possuem um impacto muito maior no processo de longo prazo de um negcio do que o produto/servio oferecido.

No caso de PN para organizaes que pretendem criar um negcio para gerao de receitas, importante considerar que as habilidades para desenvolver o negcio,

podem ser diferentes das necessrias para garantir a atuao social da organizao.

Dedicar-se na descrio da equipe, enfatizar as habilidades das pessoas da equipe

e das habilidades relevantes para a atuao da organizao importante, desde que

fique claro que estas pessoas trabalhem em conjunto. Todos os participantes da equipe

devem acreditar na misso e concordar com a viso da organizao.

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selecionar, contratar e manter as pessoas no uma tarefa para amadores. a tendncia natural de quase todos os que iniciam no mundo dos negcios a de contratar pessoas por baixo custo e que estejam disponveis. Ocorre que as solues de curto prazo podem

se revelar uma tremenda dor de cabea no longo prazo, resultando em rotatividades indesejadas que podem prejudicar o bom andamento das atividades.

A equipe Ashoka e McKinsey (2001) considera que para aumentar a credibilidade

na capacitao da equipe, devem ser citados os nomes dos colaboradores externos

mais influentes. Inclusive o envolvimento de empresrios experientes, contadores,

empresas de publicidade ou funcionrios de instituies de fomento, pois no s serve para mostrar que a organizao tem os contatos necessrios como serve para indicar profissionalismo ao negcio.

No PN deve-se mostrar como a equipe de gesto do empreendimento est estruturada. Estas informaes podem estar representadas pelo organograma da empresa. Um

organograma uma representao grfica da organizao de uma empresa. Nele

devem estar inclusas as responsabilidades inerentes a cada cargo.

Outra forma de descrever sua equipe de trabalho relacionando o nome, a funo, a

experincia (habilidades e conhecimentos necessrios para o cargo) e o objetivo do cargo.

No esquea que em momentos de dificuldades, pode atrasar o pagamento do banco, dos

fornecedores e dos consultores, mas jamais atrase o salrio de seus colaboradores.

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AulA 12

projeo de vendas e plano de Implementao

Objetivo:

apresentar os principais componentes de um sistema de vendas.

Para projetar as vendas de sua empresa voc precisar definir como sua fora de

vendas e o processo de vendas. a fora de vendas composta pelas pessoas de sua equipe que tem esta responsabilidade. Por isso importante atentar para os seguintes questionamentos:

Que responsabilidades voc delegar sua equipe de vendas?

Que tipo de comisses e de incentivos voc oferecer?De que maneira voc treinar e supervisionar o pessoal responsvel pela receita da empresa?

Quanto ao processo necessrio que o plano de negcios descreva os procedimentos utilizados para se fazerem chamadas e apresentaes de vendas, bem como os resultados

que voc espera. Estas informaes so importantes para o desenvolvimento de projees realistas de vendas.

a projeo do volume de vendas (quantidade fsica) antes de iniciar o negcio, alm de difcil, pode revelar-se frustrante, aps a abertura das portas. se fosse fcil prever vendas, haveria poucos empreendimentos falidos. Ainda assim esta uma tarefa indispensvel.

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Dentre os mtodos utilizados para fazer a previso das vendas, podemos destacar os seguintes:

1. mtodo Emprico

Baseia-se em uma pesquisa in loco, onde os objetos so encontrados, experienciados e

no construdos com recursos da argumentao lgica. o caso das franquias. Em geral o franqueador faz o estudo do local e informa que nvel de vendas voc pode esperar, baseado na contagem do trfego, na populao da rea, ou em outras variveis importantes.

2.Comparao com Empreendimentos Similares

se voc obtiver informaes sobre as vendas de seus concorrentes ou empreendimentos similares em outros mercados, poder utilizar esta informao em sua projeo de vendas.

Na verdade no h um mtodo que signifique 100% de acerto. Projetar vendas depende

de vrios fatores, entre eles o principal, que o desejo do consumidor com toda a sua imprevisibilidade.

ao projetar vendas, tente organizar por perodos conforme reproduzido a seguir:

pROJEO DE VENDAS

seja qual for o mtodo utilizado, tente ser o mais objetivo possvel dentro da realidade. Muitas vezes interessante ter pelo menos duas previses de vendas, uma pessimista e outra otimista.

plano de implementao

Este elemento completa um plano de negcios. Por esta razo deve conter informaes sobre como o negcio ser implementado, especificando suas principais atividades, os

prazos de cumprimento e os responsveis por cada tarefa.

Para esta etapa dever ser realizado um cronograma de implementao que detalhe

as atividades e seus responsveis, assim como estabelecer os marcos-chave mais

importantes e quando eles sero alcanados. Lembrando que um marco-chave refere-

se atividade sem a qual o processo de implementao ficar estagnado. No caso

de empreendimento para captao de recurso o marco-chave a data-limite para o

recebimento do financiamento, e no caso de empreendimento para gerao de produto

o marco-chave ser a data-limite para entrega do produto ao consumidor.

PERODO 2006 R$ 2007 R$ 2009 R$1o trimestre2o trimestre3o trimestre4o trimestreTOTAL

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anexo

Esta a parte final. Nos anexos voc ter que colocar toda a documentao que d

respaldo ao seu projeto, como currculo das pessoas chave, contratos de aluguel,

contratos com fornecedores, autorizaes, etc.

Voc chegou ao fim de seu plano de negcios. Se voc foi criterioso, estar de posse

de uma ferramenta que poder respaldar sua busca por parcerias, seja atravs de sociedade, seja atravs de financiamentos.

Entretanto, o principal que o seu negcio agora possui uma bssola para sua orientao. Use essa bssola sempre, para evitar que o seu empreendimento perca o

rumo da prosperidade.

BOA SORTE!

Md

ulo

4

Mdulo 4

FONTES DE FINANCIAMENTO E ELABORAO DE PROJETOS SOCIAIS

Refletir antes de agir uma atividade produtiva, refletir sem agir, atividade

estril.Ricardo Falco

apresentao

Recursos existem, o que faltam so bons projetos.

Por que projetos tecnicamente inferiores conseguem mais recursos, tm maior impacto e visibilidade que os nossos?

Vivemos um momento complexo de demandas sociais cada vez mais agravadas e antagnicas. Nesse panorama, as polticas e os recursos pblicos no so mais capazes de dar conta da situao.

As Organizaes Sociais por serem mais geis, sensveis e criativas, tm muito que oferecer na busca de solues. No entanto, suas aes tm sido aqum de seu potencial, principalmente devido a problemas estruturais e gerenciais na elaborao dos projetos que geram uma dificuldade para obter os fundos com os quais implementar

e sustentar as propostas. Com isso, bons projetos sociais deixam de ser realizados, incorrendo em um nus social direto e indireto crescentes. Ao mesmo tempo, todos os setores, governo, iniciativa privada e a sociedade civil organizada, esto cada vez mais empenhados em contribuir com a busca de alternativas. Como ter acesso a esses parceiros?

Um bom projeto social por si s no suficiente para alavancar esses recursos.

Expresses como gesto social, marketing social, relao custo/benefcio, passaram a fazer parte do cotidiano. Quase todas as organizaes possuem em seus quadros, profissionais altamente capacitados em suas atividades fim, mas poucos so

especialistas em elaborao de projetos e negociao, gerenciamento, administrao, marketing social, voluntariado e captao de recursos, entre outras atividades, cada vez mais necessrias.

na busca do aprimoramento, da valorizao dos profissionais e das equipes voltadas

realizao de projetos que vamos promover este aperfeioamento e desenvolvimento pessoal e institucional.

sumrio

Intruduo.......................................................................................................52

AuLA.01.................................................................................................................55

A instituio ............................................................................................................................................55

AuLA.02.................................................................................................................56

Justificativa do projeto ............................................................................................................................56

AuLA.03.................................................................................................................60

Estrutura do projeto ................................................................................................................................60

AuLA.04.................................................................................................................63

Metodologia ............................................................................................................................................63

AuLA.05.................................................................................................................64

Indicadores e formas de verificao .......................................................................................................64

AuLA.06.................................................................................................................66

Fatores de risco e fatores de mitigantes ................................................................................................66

AuLA.07.................................................................................................................68

Cronograma............................................................................................................................................68

AuLA.08.................................................................................................................70

Um bom projeto ......................................................................................................................................70

AuLA.09.................................................................................................................71

Lista de fontes de financiamento nacionais e internacionais .................................................................71

CrdItoS.............................................................................................................74

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introduo

Elaborar projetos parece ser complicado primeira vista. Pode-se pensar que curso superior seria pr-requisito para tal, outras vezes encontramos pessoas criando dificuldades para vender facilidades sobrevalorizando a tarefa. Esta atividade est ao

alcance da maioria com o instrumental que lhes irei repassar. Um novo e bom projeto leva, no mnimo, um ms para ser elaborado e d muito trabalho, mas no complicado. Estimo que um projeto seja composto por 5% de inspirao e 95% de transpirao.

A experincia de financiador representando instituies internacionais por 11 anos,

mostrou que recursos existem, o que falta so bons projetos. Quantas vezes j nos perguntamos por que projetos tecnicamente inferiores conseguem mais recursos, tm maior impacto e visibilidade que os nossos? fcil entrar em contato com financiadores, agora o que vamos dizer determinante para conseguir ou no os

recursos necessrios.

Hoje preciso uma mudana em nosso entendimento do que um projeto. Um livro ou uma tese de mestrado so resultados de um projeto, mas no um projeto em si. Um projeto antes de tudo planejamento e como toda e qualquer atividade de planejamento, um projeto precisa responder trs perguntas bsicas:

onde.estou?. . Aonde.eu.quero.chegar?. ...Como.chegar.l?

No passado, era comum projetos com mais de 100 pginas que pareciam ter como preocupao mostrar mais os conhecimentos do autor do que o objetivo do projeto. Hoje, sabemos que clareza e objetividade so fundamentais na elaborao dos tpicos do projeto.

Instituies utilizam diferentes nomenclaturas para os tpicos que apresentaremos a seguir, portanto no se fixem em nomes, mas sim nos conceitos por eles representados.

desnecessrio dizer que a nomenclatura a ser utilizada deve ser a solicitada pela

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instituio que receber o projeto. Um bom projeto deve conter:

1..Instituio;.

2. Justificativa do projeto;

3. Objetivo Geral;

4. Objetivo Especfico

5. Etapas;

6. Atividades;

7..Indicadores;..

8..Fatores.de.risco.e.Mitigantes;

9..Metodologia;

10..Cronograma;

11..oramento;

12..Anexos.

Um projeto precisa tambm ter financiamento, de nada adianta desenvolvermos um

novo projeto perfeito em todos os aspectos, se no encontrarmos um financiador. Isto

exige que pensemos um projeto como um produto a ser financiado. Sabemos que

escrever um bom projeto um trabalho demorado e caro, portanto no gastem tempo e dinheiro escrevendo um projeto sem antes saber se existe financiador interessado.

Sugiro que antes de elaborar um projeto realize com estes 12 tpicos, realize uma pesquisa com um pr-projeto composto pelos quatros primeiros tpicos, sendo que a durao e custo do projeto que aparecero na justificativa sero estimados.

Planejamento uma atividade coletiva e sendo a elaborao de projeto uma atividade de planejamento, ela deve ser feita em grupo junto com os beneficirios e parceiros.

Nos projetos de sucesso uma palavra comum comprometimento e ele maior quando se est implementando o seu prprio projeto. Ao escrever um projeto procure usar uma linguagem adequada instituio que ir receb-lo, seja objetivo e ressalte as partes positivas tais como:

a) Participao dos trs setores: pblico, privado e sociedade civil. Os projetos mais bem sucedidos no mundo contam com a participao de todos os setores;

b) Auto-Sustentabilidade: Sabemos que nem todos os projetos so auto-sustentveis, mas se for o seu caso de o maior destaque possvel a este fato;

c) Credibilidade e experincia da instituio na rea: Quem ir executar o projeto to, ou mais, importante que o prprio projeto.

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Projeto planejamento, assim todas as atividades que envolvem sua elaborao devem ser levantadas, analisadas e suas aes executadas profissionalmente.

Captar recursos no vender um projeto, mas conquistar um parceiro. No preciso ser um grande vendedor e muito menos um bom conquistador, se tivermos um projeto consistente, bem elaborado e apresentarmos para a pessoa certa, na hora certa. No existe uma frmula mgica, deve-se compensar o pouco poder de persuaso com uma boa preparao em que nada deve ficar ao acaso. Existe o fator sorte que

imprevisvel, mas quanto maior o preparo mais sorte se tem.

Devem-se buscar recursos atravs de todas as fontes disponveis. As agncias internacionais governamentais ou no, disponibilizam para o Brasil milhes de dlares, as fontes de recursos governamentais nacionais so mais conhecidas de todas, mas so muito mais burocrticas nos seus trmites. Por isso, mesmo tendo trabalhado onze anos para agentes financeiros internacionais aprecio a iniciativa privada que

disponibiliza mais recursos e mais simples e objetiva tanto na solicitao de recursos, como na prestao de contas.

A idia de se colocar um projeto embaixo do brao e sair batendo de porta em porta est sendo substituda por uma atitude mais profissional. preciso dar ao projeto, o mesmo

tratamento que as empresas do aos seus produtos. Pesquisas so fundamentais na captao de recursos para determinar, o que apresentar, para quem e quando, pois devemos procurar expor o projeto certo, para conquistar a pessoa certa, na hora certa e tudo isto feito pela pessoa certa.

Quero destacar trs problemas que esto entre os mais comuns na captao de recursos:

O primeiro o fato de termos por hbito pedir um dinheirinho, ou seja, mendigar e quem mendiga consegue trocado. Se voc procura recursos deve propor um investimento

que dar retorno tambm para o investidor. preciso conhecer o financiador para saber

que tipo de retorno ele est buscando. Este retorno pode ser: financeiro, de satisfao

pessoal, de marketing institucional, de reconhecimento, de resultados entre outros.

O segundo problema usarmos como argumentao algo que nos comove e seduz, esquecendo que queremos conquistar outra pessoa que pode ter interesses e motivaes diferentes das nossas.

O terceiro problema reside em outro hbito que vender misria relatando que a instituio est financeiramente quebrada e que, por exemplo, as crianas atendidas

esto passando necessidade e por a vai. Ningum quer se juntar ao fracasso, todos ns queremos nos juntar ao sucesso. Um profissional que represente um agente

financiador no vai querer se arriscar financiar uma instituio que est prestes a

quebrar, pois ele tem que apresentar periodicamente os resultados do investimento que fez. O que conquista o sucesso. Isto nos leva ao primeiro tpico de nosso projeto. Quem est apresentando o projeto? Como apresentar?

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AulA 01

a InstItUIo

A primeira coisa que fazemos ao chegar a um lugar a nossa apresentao e por isso nosso primeiro tpico apresentar nossa instituio. Mas o que dizer? Aqui, permitam-me abrir um parntese e lembrar que os financiadores querem saber de sua

Organizao No Governamental - ONG e no do Indivduo No Governamental ING. Os financiadores querem saber da vida da sua instituio e no da vida do seu

fundador. Parnteses fechado.

Tomemos como exemplo um apartamento a ser comprado na planta, o que voc gostaria de saber sobre a empresa que ir construir o imvel? exatamente o que os financiadores querem saber sobre a sua instituio, alm dos dados cadastrais

juntamente com os certificados recebidos; a misso que deve conter o objetivo da

instituio; a experincia geral e na rea do projeto; os projetos relevantes executados que servem para provar a experincia geral e na rea mencionada; os parceiros da instituio que servem para mostrar que existem pessoas que acreditam em seu trabalho; os prmios conquistados para mostrar que o seu trabalho foi reconhecido; a equipe, que serve para qualificar as pessoas que trabalham na instituio; e, o mais

importante, o sucesso medido por resultados prticos. O sucesso medido pelo nmero de pacientes curados, pois o nmero de pacientes atendidos a sua experincia. O nmero de crianas atendidas por uma instituio a sua experincia, o que aconteceu com estas crianas aps o atendimento o resultado do trabalho. Se uma instituio nova e ainda no tem resultados, mostre a experincia de sua equipe. Agora se sua equipe ainda inexperiente igual ao primeiro emprego, fica mais difcil, mas

no impossvel. Finalizando, tudo deve ser escrito em no mais do que uma pgina utilizando-se letra e margem padro.

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JUstIFICatIVa Do proJeto

Instituio devidamente apresentada com os critrios citados, falaremos sobre a justificativa do projeto. Embora algumas pessoas possam cham-lo de resumo,

apresentao ou introduo, o importante entender que seu objetivo apresentar uma viso geral do acerca projeto.

A JUSTIFICATIVA DO PROJETO deve ser escrita pensando em apresent-lo de uma forma geral, ressaltando suas qualidades e as vantagens para conquistar o parceiro, tudo no mximo trs pginas, embora pessoalmente utilize apenas duas.

Certa vez recebi para avaliao um projeto que para compreend-lo seria necessrio ler em torno de 120 pginas. Encaminhei uma carta resposta elogiando o trabalho que seria desenvolvido, mas informando que infelizmente nossos recursos j estavam todos alocados. Devo confessar que no o li, porque no tinha tempo, mas o pior que outros financiadores que conheo tampouco tm tempo para ler um projeto deste

tamanho. Um projeto pode ter 120 pginas, contudo, deve nas trs ou quatro primeiras me convencer a ser um parceiro, me levando ento a l-lo.

Veremos a seguir o que deve constar da viso geral do projeto:

a).Antecedentes:

Deve trazer o parceiro para o nosso contexto tcnico e geogrfico, pois ele pode no

conhecer a nossa rea de atuao, nem o local onde o projeto ser implementado. No exemplo de um projeto ambiental sobre gua, poder-se-ia informar que apenas 2% da gua do planeta potvel. Este fato mais que conhecido por ambientalistas, mas quem disse que seu parceiro ambientalista? A justificativa releva a importncia

do fato. Outro exemplo se for um projeto de alfabetizao, escreva sobre o valor da

AulA 02

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alfabetizao na vida das pessoas, por mais bvio que isto possa parecer. Por outro lado, este projeto ser realizado no municpio de Maniquaquara do Sudeste e seu parceiro no sabe onde est localizado, qual a economia, o nmero de habitantes, a renda per capita, o IDH etc. Ento devemos mostrar o impacto deste trabalho dando uma viso socioeconmica sobre o local onde ele ocorrer.

b).Situao.Atual:

Identificar o problema a ser enfrentado. Seguindo ainda o exemplo do projeto de

alfabetizao, pode-se dizer que a comunidade foco do projeto apresenta um nmero de 3.000 habitantes analfabetos entre 14 e 18 anos representando 10% da populao.

c).Situao.Final:

Apresentar o que ser alcanado ao final do projeto. Seguindo o exemplo anterior: ao

final do projeto teremos alfabetizados 100 jovens entre 14 e 18 anos.

d) Beneficirios:

sabido que o seu projeto est beneficiando o mundo, mas queremos saber quem

so os beneficirios diretos ou seu pblico alvo. Ento, sero beneficiados 100 jovens

entre 14 e 18 anos residentes, h mais de um ano, no municpio de Maniquaquara do Sudeste.

e).Parceiros:

Conforme as parcerias vo se concretizando importante list-las informando qual a contribuio de cada uma delas para o projeto. Assim, se a prefeitura cede o espao para o curso de alfabetizao e se uma universidade cede os professores para capacitar os instrutores, ambas devem ser relacionadas. Tudo sem entrar em maiores detalhes.

f).durao:

Tal durao se refere ao financiamento e no exatamente ao projeto. O projeto pode

continuar, mas preciso permitir que o financiador saia do projeto sem ter perda de

imagem. Por exemplo, h um projeto em determinada comunidade que tem como objetivo a realizao de um campeonato de futebol entre adolescentes. Firmam-se parcerias para que empresas financiem cada uma um time de uma comunidade. Se ao

final do campeonato uma empresa no d seqncia ao patrocnio de um time mesmo

que seja para se dedicar a um outro projeto social, poderia ser acusada de abandonar os meninos e todo o ganho de imagem que teria tido ao apoiar o projeto seria perdido ao sair dele. Neste caso, o mais indicado seria convidar o conjunto das empresas para apoiar o campeonato (e no um time) que tem incio, meio e fim. Ao final deste a

empresa que desejar pode sair sem que tenha perda de imagem.

Se estiver buscando um parceiro pela primeira vez recomendo que a durao do projeto (financiamento) fique por volta de um ano. Conforme esta relao de parceria

vai amadurecendo este prazo poder aumentar.

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g).Custo:

Deve-se registrar o custo total e a quantia que est faltando. A ttulo de exemplo, uma vez recebi um projeto que apresentava como custo do projeto US$20.000,00, valor este solicitado integralmente. Primeiro no me agradou muito financiar um projeto que

no tinha outras parcerias e nem contrapartida. Segundo, ao comparar o valor com o objetivo especfico do projeto cheguei concluso (aps ouvir outros tcnicos) que

era impossvel atingir aquele objetivo especfico com apenas US$ 20.000,00 e no

aprovei o projeto. Alguns dias depois encontrei a pessoa responsvel pelo projeto que, gentilmente, comentou sobre a no aprovao deste. Ento, aproveitei para lhe fornecer maiores detalhes sobre a anlise, ao que ela me contestou dizendo que aquele no era o valor de todo o projeto, mas o valor que faltava de um total de US$100.000,00. S me restou dizer que no tinha como adivinhar e sugeri que na prxima vez colocasse que o valor total do projeto era de US$100.000,00, faltando apenas US$20.000,00.

h) Consideraes Especiais:

Esta a parte fundamental da justificativa na conquista do parceiro.

Antes de tudo preciso lembrar que hoje estima-se a existncia de 270.000 ONGs no Brasil. Logo, a existncia de uma outra instituio com um projeto parecido com o nosso mais do que uma probabilidade, quase uma certeza. Assim sendo, por que algum participaria do nosso projeto e no do outro? Isto nos leva a primeira parte deste tpico.

Qual o seu diferencial?

Por meio da propaganda sabe-se que existem vrios tipos de sabo em p no mercado, mas cada um tem o seu diferencial. Um sabo para roupa branca, outro para roupa colorida, h sabo especfico para mquina de lavar e outro j vem com amaciante. O

diferencial do seu projeto a qualidade que o torna especial. Pode ser sua metodologia, sua equipe qualificada, o local do projeto, os beneficirios, enfim aquilo que o difere dos

outros ou que enfatiza sua competncia. Descubra o seu diferencial e o descreva.

Falando srio, se o seu projeto tem a participao dos trs setores (pblico, privado e terceiro setor) e auto-sustentvel, aqui o lugar de mencionar dando, claro, um grande destaque. O que nos leva a segunda parte deste tpico.

o que o parceiro tem a ganhar participando do projeto?

Deve-se gastar tanto tempo pesquisando financiadores quanto escrevendo o projeto.

preciso achar um parceiro que tenha algo em comum com o projeto, sem o que no haver parceria. necessrio pesquisar o que o parceiro tem a ganhar, pois como em todo processo de seduo o parceiro tem que identificar seu interesse no projeto podendo

ser imagem, satisfao pessoal, reconhecimento, ganhos financeiros, reduo de custos,

relao custo/benefcio entre outros. Ao descobrimos isto, descobrimos um parceiro.

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Projeto no tese de mestrado, no foi feito para voc mostrar seus conhecimentos ou sua cultura, mas para apresentar onde voc est, aonde voc quer chegar, por que voc quer chegar l e como voc ir chegar l. Assim quanto mais objetivo, direto e claro voc for mais facilmente s pessoas compreendero sua proposta e ento mais facilmente podero se tornar parceiros.

Hoje j encontramos vrias instituies solicitando que voc encaminhe seu projeto em apenas duas pginas. O que eles esto querendo a justificativa do projeto com

os subtpicos acima apresentados. Se aprovada sua justificativa ser solicitado o

encaminhamento de todo o projeto detalhado com anexos.

Enquanto que, praticamente, todo o restante do projeto escrito pensando no gerente