UNIVERSIDADE TIRADENTES

GREICE MATOS DO NASCIMENTO

Sistema de Inteligência Competitiva: A importância de sua implantação em uma construtora civil para enfrentar

um mercado altamente competitivo

Aracaju

2012

GREICE MATOS DO NASCIMENTO

Sistema de Inteligência Competitiva: A importância de sua implantação em uma construtora civil para enfrentar

um mercado altamente competitivo

Relatório de Estágio apresentado à

Universidade Tiradentes como um dos pré-

requisitos para a obtenção do grau de

bacharelado em Administração.

ORIENTADOR

Professor Mestre Denilson Peres Tosta

Aracaju2012

1

RESUMO

Esse trabalho tem como finalidade apresentar a importância do uso de um sistema de inteligência competitiva para o aumento da competitividade de uma empresa, de forma a ajudar a alta direção na tomada de decisões. Buscando maior entendimento do tema, o trabalho traz esclarecimentos sobre a inteligência organizacional, a inteligência empresarial e a inteligência competitiva, expondo a relação existente entre esses. Para explanação do assunto, apresenta-se uma problemática encontrada dentro de uma construtora civil com sede em Aracaju, sendo apontadas sugestões e orientações para a implantação de um sistema de inteligência competitiva.

Palavras chaves: inteligência; inteligência competitiva; sistema de inteligência competitiva; competitividade; construtora civil.

2

ABSTRACT

This paper aims to provide some insights about the importance of the use of a competitive intelligence system to the increase the competitiveness of a company, helping the management in the decision-making. Seeking more comprehension of the theme, the paper brings enlightenment about the organizational intelligence, the enterprise intelligence and the competitive intelligence, exposing the relationship existing enter this. To explanation about the issue, it will be showed a found problematic in a builder with head office in Aracaju, being pointed suggestions and guidelines for the implementation of a competitive intelligence system.

Key words: intelligence; competitive intelligence; organizational intelligence; enterprise intelligence; inteligência; competitive intelligence system; builder.

3

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO................................................................................................................6

2. A RELAÇÃO ENTRE DADO, INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA...................................................................................................................... 8

3. INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL, INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA........................................................................................11

3.1. INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL.................................................................11

3.2. INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL........................................................................17

3.3. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA..........................................................................19

4. O SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA....................................................21

5. SITUAÇÃO ENCONTRADA.......................................................................................29

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................33

7. CONCLUSÃO................................................................................................................35

8. REFERÊNCIAS.............................................................................................................36

9. ANEXOS........................................................................................................................ 40

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SUMÁRIO DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Ciclo de Inteligência Organizacional (CHOO, 1998)...................................13Figura 2: Sete dimensões da Inteligência Organizacional (ALBRECHT, 2003, p.44)15Figura 3: As dimensões da inteligência (TEIXEIRA, 2009)........................................20Figura 4: Modelo das quatro ações (KIM e MAUBORGNE, 2005)............................26

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1. INTRODUÇÃO

A presente pesquisa tem como objetivo analisar a forma como uma

empresa do ramo da construção civil acompanha os movimentos da concorrência e

as tendências do mercado, identificando qual o departamento responsável por esse

acompanhamento, e verificando se a empresa possui um Sistema de Inteligência

Competitiva implantado. A empresa analisada apresenta como principal negócio a

realização de obras de engenharia civil, como empreendimentos imobiliários,

edificações públicas e particulares, obras industriais, construção de conjuntos

habitacionais, saneamento e infraestrutura básica, pontes e viadutos.

Inteligência Competitiva é a forma proativa de captar e organizar

informações relevantes sobre o comportamento da concorrência, mas também dos

clientes e do mercado como um todo, analisado tendências e cenários, e permitindo

um melhor processo de tomada de decisão no curto e longo prazo. (HILSDORF,

2010)

A prática de Inteligência Competitiva (IC) nas empresas surgiu nos

Estados Unidos, na década de 80, após a Guerra Fria, com a migração de agentes

de Inteligência de Estado para as instituições privadas, que passaram a utilizar as

técnicas aplicadas durante a guerra dentro das companhias. Esses profissionais se

reuniram e formaram a SCIP – Sociedade dos Profissionais de Inteligência

Competitiva.

No Brasil, esta prática ainda é bastante embrionária, sendo aplicada pelas

empresas apenas na década de 90, começando a tomar força já no início do século

XX, com a realização do primeiro encontro do capítulo da SCIP no Brasil, em abril de

1999, e com a fundação da ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas de

6

Inteligência Competitiva, em abril de 2000. Poucas são as empresas que conhecem

e/ou possuem uma área de IC (Inteligência Competitiva). Algumas universidades

não chegam nem a abordar tal tema em sala de aula. A pretensão desse estudo é

apresentar à comunidade acadêmica e empresarial as ferramentas e práticas de IC

e como elas podem ajudar no desenvolvimento de uma empresa.

O mercado imobiliário começa a perceber a necessidade de um processo

de Inteligência Competitiva para o auxílio da tomada de decisão. As empresas deste

setor devem estar atentas ao que acontece no mercado, sendo fundamental o

monitoramento do seu ambiente de negócios para o seu crescimento e

rentabilidade. (AMORIM, 2010)

Com um mercado aquecido, a necessidade de um sistema de Inteligência

Competitiva é cada vez mais perceptível. Algumas empresas do setor imobiliário já

implantaram um sistema de IC, obtendo grandes resultados, como é o caso da Brasil

Brokers, maior grupo de vendas imobiliárias da América Latina. Em agosto de 2011,

a empresa carioca Brasil Brokers comprou 60% do capital da MGarzon Eugenio

Inteligência Imobiliária, uma das maiores empresas da construção civil de Brasília. O

departamento de Inteligência Competitiva baseou-se em indicadores que mostram

movimentações no mercado imobiliário do DF de R$ 5,7 bilhões entre janeiro e julho

de 2011, concretizando o investimento. (GUERRA, 2011)

O benefício que o departamento de Inteligência Competitiva trouxe e

ainda traz para a Brasil Brokers mostra a sua importância para o desenvolvimento

da empresa. O mercado imobiliário tende a ficar cada vez mais competitivo, e cabe

às empresas deste setor tornarem-se competitivas e preparadas, mantendo-se à

frente do mercado.

7

Inicialmente realizou-se uma pesquisa bibliográfica sobre Inteligência

Competitiva, na qual se observou uma pequena quantidade de literaturas e de

autores que abordam sobre o tema. A pesquisa contemplou também um estudo

sobre o mercado imobiliário brasileiro e aracajuano, tendo em vista que este seja o

ramo principal da empresa analisada. A situação encontrada foi identificada a partir

da aplicação de questionário e de entrevista com a gerente do departamento de

marketing da empresa.

2. A RELAÇÃO ENTRE DADO, INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO E

INTELIGÊNCIA

O sistema de inteligência competitiva possui como matéria-prima dado,

informação e conhecimento, que após coletados são transformados em inteligência,

sendo este o seu produto final. Faz-se necessário entender a diferença destes

quatro componentes para melhor compreensão da definição de Inteligência

Competitiva.

Lins (2003) define dado como o conjunto de registros de eventos, não

havendo qualquer relevância ou propósito, embora seja a principal matéria-prima

para a criação da informação. Esses registros podem ser formados por textos não

estruturados, imagens, sons e vídeos. Na organização, o dado pode corresponder a

registros estruturados de transações, como venda de produtos, entrada de estoque,

entre outras.

A forma do dado possui características padronizadas: números, datas,

palavras, valores binários, códigos. O dado apresenta quantificação simples, baixa

complexidade e, em razão da sua fácil transferência, disponibilidade e acessibilidade

8

alta, e pode ser considerado como a menor partícula estruturada que compõe a

informação. (SIQUEIRA, 2005)

Davenport e Prusak (2003) descrevem informação como uma mensagem

que tem como finalidade modificar a maneira como o seu receptor vê algo,

impactando sobre seu julgamento e comportamento. Diferentemente do dado, a

informação possui significado, relevância e propósito. Os dados quando

acrescentados de significados transformam-se em informação.

“Contudo, o que constitui informação para uns pode não ter absolutamente qualquer valor para outros. A informação só pode fazer sentido para quem a recebe. Quem a emite, no máximo, pode inferir seu possível valor e esperar o feedback do receptor que confirma a utilidade ou não do que recebeu.” (LINS, 2003, p. 26)

Segundo Firestone e McElory (2001, citado por SILVA, 2010, p. 13) “o

conhecimento advém de informações contextualizadas e estruturadas.” Com isso,

observa-se que o dado compõe a informação, e esta por sua vez o conhecimento.

O conhecimento pode ser definido como a inferência1 dos dados e

informações efetuadas pelo receptor destes. É necessário para a realização da

inferência e, consequentemente, do desenvolvimento do conhecimento que o

indivíduo possua educação, treinamento e cultura. (CRUZ, 2007)

A informação transforma-se em conhecimento quando contextualizada,

refletida e sintetizada. O conhecimento é composto por fatores abstratos como

experiências, insights, instinto, emoção, entre outros. É um conjunto de informações

importantes da mente humana. (SIQUEIRA, 2005)

“Muitos recursos são finitos, podendo ser esgotados com o uso. O conhecimento não se comporta como esses recursos, afinal utilizá-lo não implica em esgotá-lo devido a operações de síntese, análise e combinação.” (BENEDITTI, 2008, p. 58, citado por SILVA, 2010, p.13)

1 “Inferência é chegar a uma conclusão sobre algo que não sabemos com base naquilo que sabemos.” (BALDWIN, RUBIN e BOMMER, 2008, p. 72)

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Davenport e Prusak (2003) afirma que o conhecimento existe dentro das

pessoas, compondo a complexidade e imprevisibilidade humana. Nas organizações

o conhecimento está presente através de documentos, repositórios, rotinas,

processos, práticas e normas organizacionais.

A relação entre conhecimento e inteligência possui definições distintas de

diversos autores. Cepik (2003) afirma que existem dois usos do termo inteligência

fora do campo das ciências cognitivas2. Partindo de uma visão ampla, inteligência é

toda informação coletada, organizada ou analisada com o objetivo de auxiliar nas

demandas de um tomador de decisões. Já na visão da ciência da informação,

inteligência é a união e a análise dos componentes de uma pirâmide informacional,

pela qual a base é formada por dados brutos e o topo por conhecimentos reflexivos.

Kaplan e Sadock (1993, citado por Villamarín, 2000, p.154) conceitua

inteligência como:

“capacidade de assimilar conhecimentos factuais, recordar eventos recentes e mais remotos, raciocinar logicamente, manipular conceitos (números e palavras), traduzir o abstrato para o concreto, ou vice-versa, analisar e sintetizar formas e padrões, bem como lidar acuradamente com problemas, estabelecer prioridades e fazer escolhas em determinados campos ou ambientes concretos ou abstratos, etc.”

Ou seja, inteligência é a capacidade de, através da análise do

conhecimento adquirido, resolver problemas através de escolhas e prioridades.

Dessa forma, conclui-se que os dados, quando dotados de significado,

constituem a informação, que por sua vez é contextualizada e estruturada formando

assim o conhecimento, que sendo analisado é transformado em inteligência, tendo

como finalidade auxiliar na tomada de decisão ou na resolução de problemas.

2 “ciência cognitiva pode ser entendida como a área preocupada com a codificação e processamento de conhecimento da mente.” (AUDY e MOROSINI, 2007. p.260)

10

3. INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL, INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Toda e qualquer área de uma organização pode construir a sua base de

inteligência, tendo em vista que o objetivo da inteligência é transformar informação

subjetiva e desagregada em vantagem competitiva, agregando valor aos negócios.

(TEIXEIRA, 2007)

Diante das diversas inteligências existentes dentro de uma organização,

serão abordados neste capítulo conceitos e assuntos referentes à Inteligência

Organizacional, Inteligência Empresarial e Inteligência Competitiva, devido a sua

importância e ligação com o tema central desta pesquisa.

3.1. INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL

A Inteligência Organizacional pode ser definida como a capacidade da

organização em conhecer o seu ambiente interno e externo através do uso e

processamento das informações fornecidas por esses, gerando novos

conhecimentos que irão auxiliar na tomada de decisão para a resolução de

problemas e orientação estratégica diante às mudanças cada vez mais constantes

do ambiente. (CRUZ e DOMÍNGUEZ, 2007)

As organizações possuem uma relação interdependente, circular e crítica

com o ambiente, uma vez que dependem dos recursos fornecidos por ele –

informações, material e energia – para transformar em conhecimento, processos e

estruturas, que irão auxiliar na produção de bens e serviços a serem devolvidos ao

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ambiente para consumo e atendimento das suas necessidades, justificando a

contínua existência da organização. (CHOO, 1998)

A evolução tecnológica e o modelo econômico, praticado em nível global,

possuem bastante influência na realidade do mercado e das empresas. A alta

competitividade obriga as empresas a responderem de forma antecipada às

mudanças do ambiente externo, sendo necessária a agilidade no acesso e no

processamento das informações e a flexibilidade organizacional para sobrevivência

da empresa e monitoramento do seu ambiente. (SIQUEIRA, 2005)

A Inteligência Organizacional pode ser vista não somente como uma

capacidade da organização, mas também como um produto ou um processo,

havendo uma interdependência entre esses três elementos.

No ponto de vista como um produto, ela faz alusão à informação

estruturada, sintetizada e focada em um objetivo, que é formada a partir do aumento

da capacidade de uma organização em solucionar problemas, gerado pelo seu

sistema de informação. (MORESI, 2001)

No ponto de vista como um processo, Choo (1998) afirma que o processo

de Inteligência Organizacional é um ciclo contínuo formado por cinco atividades:

sensoriamento do ambiente, desenvolvimento de percepções, interpretação, uso da

memória e comportamento adaptativo, conforme mostra, a seguir, a figura 1.

Abaixo serão definidas essas atividades segundo Choo (1998):

Sensoriamento – nessa atividade é realizada a coleta de informações

sobre o ambiente interno e externo. Devem-se selecionar as áreas de prioridade,

filtrar os dados de entrada de acordo com os interesses da organização e apresentar

amostra de eventos para o seu aprendizado, tendo em vista que a organização não

pode assistir a todos os eventos e desenvolvimentos;

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MEMÓRIANormas, Estruturas e Regras

SENSORIAMENTOSeleção, amostragem e filtro

PERCEPÇÃORepresentação, classificação e identificação

INTERPRETAÇÃOSignificado, explanação e análise

COMPORTAMENTO ADAPTATIVOAções, resultados e efeitos

Figura 1: Ciclo de Inteligência Organizacional (CHOO, 1998)

Memória – essa é originada a partir da experiência da organização em

interagir com o ambiente, sendo expressa, formalmente, através de documentos e

procedimentos e, informalmente, através de crenças e histórias. As experiências

originam regras, com o propósito de combinar situações com reações, e estruturas,

com o objetivo de definir problemas e suas notáveis dimensões;

Percepção – é a identificação e desenvolvimento de relatos de eventos

do ambiente externo, usando o conhecimento disponível na memória. Estratégias

perceptivas incluem o desenvolvimento da representação de uma cena externa,

classificando objetos e eventos de acordo com categorias que são conhecidas ou

que tenham sido encontradas anteriormente, e identificando a identidade e os

principais atributos dos objetos de interesse;

Interpretação – essa atividade é o centro do ciclo de inteligência

conforme tenta explicar o que está acontecendo no ambiente organizacional de

acordo com o que é significativo para a empresa. A sua dificuldade é decorrente do

balanceamento entre conservadorismo e empreendedorismo, já que a interpretação

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dos dados deve levar em consideração as crenças existentes e explorar novas

alternativas. Ela busca identificar onde a organização estava, onde ela está e aonde

ela quer chegar;

Comportamento Adaptativo – é o responsável pelo início de um novo

ciclo, à medida que a organização toma novas decisões e realiza ações que

resultam em efeitos e resultados, que retornam ao ciclo para modificar as estratégias

de sensoriamento, alterando os critérios de seleção e amostragem, e as estruturas e

regras na memória, mudando crenças e acrescentando novas regras.

A Inteligência Organizacional integra três níveis de inteligência em uma

estrutura para o desenvolvimento de empresas inteligentes, que seriam: individual,

de equipe e organizacional. (ALBRECHT, 2004) Para Cruz e Domíngues (2007) o

primeiro nível corresponde ao aprendizado de uma única pessoa e ao modo como

esta cria conhecimento. O segundo nível ocorre com a formação de grupos que

possuem interesses em comum dentro da organização e que, através do

aprendizado grupal, geram e assimilam novos conhecimentos. O terceiro nível diz

respeito ao aprendizado gerado entre vários grupos e pessoas que criam e trocam

novos conhecimentos por possuírem objetivos e interesses coletivos.

Baseada na teoria do psicólogo e pesquisador Gardner de que o ser

humano possui pelo menos sete tipos de inteligência, Albrecht argumenta que,

similarmente, as organizações possuem um número de inteligências. Ele observou a

existência de complementos correspondentes a algumas dessas sete inteligências

em empresas de vários tipos, as quais prestavam algum tipo de serviço.

Com base nessa observação, Albrecht (2003) estruturou um modelo de

Inteligência Organizacional (figura 2) que oferece sete dimensões-chave, ou

inteligências, as quais cada uma dessas dimensões é uma marca característica, não

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sendo um conjunto de comportamentos, nem uma característica estruturada, nem

um processo, ou uma forma particular de operar. Cada uma dessas dimensões

possui vários fatores causais como estruturas organizacionais sensíveis, metas

claras, missão coerente, entre outras. A seguir, apresenta-se o modelo das sete

dimensões da Inteligência Organizacional (Figura 2):

Figura 2: Sete dimensões da Inteligência Organizacional (ALBRECHT, 2003, p.44)

As sete dimensões ou inteligências descritas por Albrecht (2003) nesse

modelo de Inteligência Organizacional são:

1. Visão estratégica: refere-se à capacidade de criar, desenvolver e

manifestar os objetivos da organização. Essa dimensão presume que os líderes

possuem liberdade para articular e desenvolver conceitos de sucesso, podendo

ainda reinventá-lo no momento e da forma que for necessário.

2. Destino compartilhado: é quando as pessoas da empresa sabem qual

a missão organizacional, sentem que possuem objetivos em comum e entendem

qual a sua contribuição particular para o alcance do sucesso da empresa, podendo

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InteligênciaOrganizacional

Uso do conhecimento

"Coração"

Destino compartilhado

Visão estratégica

Apetite por mudanças

Alinhamento e congruência

Pressão por desempenho

agir de forma sinérgica na realização da visão. Sem um destino compartilhado, a

cultura psicológica é corrompida por um espírito de cuidado e olhar apenas para os

próprios interesses, não havendo uma importância para com o interesse dos outros

ou da organização.

3. Apetite por mudanças: significa se desvincular do passado e criar

novos e diferentes modelos para realização das atividades que trarão sucesso para

a empresa. As pessoas que compõem a organização precisam olhar para as

mudanças como desafios a serem enfrentados e como sendo uma oportunidade

para novas e excitantes experiências.

4. “Coração”: nessa dimensão, o colaborador encontra-se disposto a

fazer pela empresa mais do que lhe foi atribuído. Os envolvidos na empresa

possuem um sentimento coletivo de energia, entusiasmo, motivação e disposição de

fazer um esforço extra para que a empresa obtenha sucesso, uma vez que eles

identificam este como sendo o seu próprio sucesso.

5. Alinhamento e congruência: para se trabalhar de forma inteligente, a

organização necessita de políticas, regras e regulamentos, sistemas, métodos,

valores, metas, processos e estrutura bem definidos, de forma a permitir que as

pessoas cumpram a missão. É difícil trabalhar com inteligência e eficácia em uma

organização que possua um sistema desorganizado. Os colaboradores devem se

organizar, dividir tarefas e responsabilidades, e elaborar um conjunto de regras para

interagir uns com os outros e para lidar com o ambiente.

6. Uso do conhecimento: a capacidade de criar, transformar, organizar,

compartilhar e aplicar conhecimento é essencial para que a organização se torne

mais competitiva em um ambiente de negócios complexo. A Inteligência

Organizacional deve permitir o livre fluxo de conhecimento pela organização, e

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manter o equilíbrio entre a conservação de informações confidenciais e a

disponibilidade em pontos-chave de necessidade, além de apoiar e incentivar novas

ideias, invenções, e um questionamento aberto do status quo3.

7. Pressão por desempenho: responsabilidade pessoal aceita pelo

funcionário para atingir os seus objetivos. Os líderes podem promover uma pressão

por desempenho, no entanto esta somente terá um impacto quando aceita pelos

membros da organização. Vai além de uma obrigação imposta pelos supervisores e

gerentes, o funcionário assume as metas e acredita que vale a pena contribuir com

sua energia para alcançá-las.

Para Albrecht (2004), a capacidade da empresa em progredir em um

ambiente competitivo pode ser desenvolvida a partir da análise da empresa com

base nessas sete dimensões e, posteriormente, do proveito retirado dos

mecanismos internos pertencentes a cada uma delas.

3.2. INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL

Alguns autores atribuem outros nomes à Inteligência Empresarial, como

Inteligência de Negócios ou Business Intelligence. É importante entender que

embora existam diversas nomenclaturas, ambas possuem o mesmo significado. Há

ainda a chamada infraestrutura de Business Intelligence (B.I.) que compreende a um

conjunto de ferramentas de gerenciamento da informação, que auxilia a atividade da

Inteligência Empresarial.

Teixeira (2009, p. 83) define Inteligência Empresarial como:

“a capacidade de uma empresa em capturar, selecionar, analisar e gerenciar as informações relevantes para a gestão do negócio com o

3 Estado atual de algo ou estado anterior a uma alteração. (Dicionário Priberam da Língua Portuguesa)

17

objetivo de: inovar e criar conhecimento; reduzir riscos na tomada de decisão e evitar surpresas; direcionar, assertivamente, os planos de negócios e a implementação de ações; criar oportunidade de negócios; apoiar o desenvolvimento de produtos/serviços com uma base de informação confiável, eficiente e ágil; monitorar, analisar e prever, eficientemente, as questões relacionadas ao core business; e gerar valor aos negócios.”

A inteligência empresarial é formada pela sinergia entre inovação,

empreendedorismo e conhecimento, sendo fundamental para o sucesso das

empresas na nova Economia. (CAVALCANTI & GOMES, 2001)

Drucker (2001) afirma que as empresas não devem apenas fornecer bens

e serviços, mas que precisam oferecer os melhores e mais econômicos. A inovação

pode resultar em menores preços, melhores produtos, nova conveniência, ou até

mesmo na definição de um novo desejo. “A capacidade de inovar é atualmente

considerada uma das mais importantes características de organizações

competitivas.” (CANONGIA, et. al. 2004, p. 231)

Os requisitos para a organização manter-se competitiva são inúmeros:

maior agilidade, busca de novas oportunidades de negócio de forma efetiva,

reestruturação, rever processos, e incentivar os funcionários a serem mais criativos,

inovadores, receptivos às mudanças, a proporem soluções e a não serem reativos.

As organizações necessitam ser empreendedoras e a possuírem funcionários que

pensam e agem como empreendedores, dessa forma estarão aptas a enfrentar o

mercado competitivo. (DORNELAS, 2008)

Além de inovação e empreendedorismo, o conhecimento é outro fator

chave para a sobrevivência das empresas no mundo competitivo. Lippman (0000)

defende que as empresas precisam aprender a gerir os seus ativos intelectuais para

sobreviver e competir na chamada “sociedade do conhecimento”.

Em uma organização orientada para o conhecimento, a Inteligência

Empresarial é um fator preponderante, uma vez que permite a percepção de

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fenômenos, problemas, necessidades e oportunidades, indicando a necessidade de

agir com o conhecimento e as informações disponíveis. (SIQUEIRA, 2005)

A Inteligência Empresarial é composta por várias outras inteligências

como a Inteligência de Produtos, Inteligência Competitiva, Inteligência de Logística,

e assim por diante. Dessa forma, a Inteligência Competitiva é parte da Inteligência

Empresarial e aglomera, principalmente, informações sobre o mercado e a

concorrência. (TEIXEIRA, 2009)

3.3. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Inteligência Competitiva é a forma proativa de captar e organizar

informações relevantes sobre o comportamento da concorrência, mas também dos

clientes e do mercado como um todo, analisado tendências e cenários, e permitindo

um melhor processo de tomada de decisão no curto e longo prazo. (HILSDORF,

2010)

Segundo Vieira e Passos (2011), o que impulsiona o desenvolvimento das

atividades de IC é a maior competitividade no mercado, motivando as empresas a se

prepararem cada vez mais para enfrentar a sua agilidade.

Porter (1947) compreendeu que a competição se apresenta não somente

através da figura de outros participantes, afirmando que o estado da competição

dentro de um setor é governado por cinco forças: ameaça de novos entrantes;

ameaça de produtos ou serviços substitutos; poder de negociação dos fornecedores;

poder de negociação dos clientes; e as manobras pelo posicionamento entre os

atuais concorrentes. Através da análise dessas forças, o profissional de IC poderá

19

Foco: individual, equipe e organizacional

Foco: gestão do negócio

Foco: mercado/concorrência

identificar quais os pontos fortes e fracos da empresa e a partir daí desenvolver um

plano de ação de combate às mesmas, tornando a empresa mais competitiva.

É função da Inteligência Competitiva identificar no ambiente externo as

ameaças e oportunidades e no ambiente interno as suas vulnerabilidades,

necessitando que o indivíduo e a organização se antecipem e se previnam, através

da gestão e utilização do conhecimento, de forma a contribuir para que a

organização responda mais rapidamente às oportunidades e ameaças. (MEDEIROS,

2009)

Conclui-se que a Inteligência Competitiva compõe, juntamente com outras

inteligências, a Inteligência Empresarial, estando presente dentro de uma

inteligência maior, denominada Inteligência Organizacional, conforme demonstrado

na figura abaixo:

Figura 3: As dimensões da inteligência (TEIXEIRA, 2009)

20

Inteligência Organizacional

Inteligência Empresarial

Inteligência Competitiva

4. O SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Os objetivos para implantação de um Sistema de Inteligência Competitiva

em uma organização, seja ela de pequeno, médio ou grande porte, são: antecipar

mudanças no ambiente de negócios; descobrir concorrentes novos ou potenciais;

antecipar as ações atuais dos concorrentes; aprender sobre mudanças políticas,

regulatórias ou legislativas que possam afetar os negócios da empresa; auxiliar na

abertura e definição de novos negócios; e aumentar a qualidade das atividades de

fusão, aquisição e alianças estratégicas, uma vez que possibilita a obtenção de

informações precisas sobre as empresas. (GOMES e BRAGA, 2001)

Existem diversos modelos do ciclo de inteligência competitiva, no entanto,

observa-se que as divergências entre esses ciclos são pequenas e se

complementam. Cada organização possui o seu perfil organizacional e cultural

particular, e cabe a ela adotar os sistemas e processos que mais se adéquam a sua

realidade.

Marceau e Swaka (1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002)

apresentam um ciclo de inteligência competitiva composto por cinco operações

básicas, consideradas necessárias e que agregam valor umas às outras:

identificação das necessidades, planejamento e direção, armazenamento e

processamento de informações, coleta e relatórios adequados, e análise e produção.

Segundo Herring (1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) atender

as reais necessidades do usuário dos produtos de IC é fator fundamental para o

sucesso de qualquer operação de inteligência. Há dois modos básicos de se

identificar as exigências de inteligência dos principais tomadores de decisão da

organização.

21

O primeiro modo é denominado “responsivo”, em que a área de IC

posiciona-se de forma preparada para receber e atender aos pedidos dos usuários

de inteligência. Devido à necessidade de atender às solicitações fundamentais para

a empresa, a área de IC, terá que rejeitar algumas dessas solicitações com base em

critérios. Em geral são aplicados dois tipos de critérios: se a tarefa é autêntica de

inteligência, sendo redirecionada, quando não autêntica, para outros departamentos

que possam atendê-la; e se a tarefa é relacionada à “informação acionável”, ou seja,

inteligência focada em ações, decisões ou questões relacionadas à situação,

estratégia ou planejamento competitivo de longo prazo. (HERRING, 1999, citado por

PRESCOTT e MILLER, 2002)

O segundo modo é denominado “proativo” ou processo de Tópicos

Fundamentas de Inteligência (KIT – Key Intelligence Topics). Esse processo tem

como objetivo identificar e classificar as reais necessidades da organização e do seu

corpo diretivo, de acordo com as prioridades. O processo é realizado através de

entrevista com os gerentes e tomadores de decisão da empresa, através do uso de

protocolo de entrevistas, que irá assegurar a coerência dos resultados. Deve-se

realizar reuniões regulares com os principais usuários da inteligência, a fim de definir

e refinar as suas necessidades, coordenar as exigências de inteligência, além de a

área de IC obter feedback da realização dos seus trabalhos. (HERRING, 2009,

citado por PRESCOTT e MILLER, 2002)

A fase de planejamento e direção tem como objetivo evitar a coleta e

análise de informações que não sejam relevantes para as necessidades de

inteligência dos executivos, além de poder assegurar a utilização de recursos de

inteligência escassos com sabedoria. Através do planejamento são definidas as

metas de coleta de informações específicas e focadas, as fontes mais prováveis

22

para o encontro dessas informações, e os recursos analíticos presentes na própria

empresa que podem ser utilizados para a obtensão de expertise e assistência.

(MARCEAU e SWAKA, 1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002)

Nos sistemas de inteligência mais eficientes, a fase de armazenamento e

processo de informações é realizada através de aplicativos, geralmente de natureza

eletrônica, que facilitam o armazenamento, a recuperação, a busca e a análise de

informações. Sistemas de Informação também recorrem a esses serviços de

informação para adquirir e explorar informações secundárias relevantes. (MARCEAU

e SWAKA, 1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) A fase de armazenamento

e o processamento de informações é inserida por alguns autores como parte da

atividade de coleta.

Muitas das informações sobre o ambiente de negócios encontram-se fora

da empresa e disponíveis em meios não impressos, exigindo do profissional de IC

criatividade para coletar tais informações em fontes não tradicionais. No entanto,

não se devem descartar as fontes tradicionais, como base de dados e jornais, pois

esses podem fornecer a informação necessária ou até mesmo a fonte a se chegar a

ela. (GOMES e BRAGA, 2001)

Na fase da coleta deve-se atentar a ética e a legalidade da atividade, não

confundindo inteligência competitiva com espionagem empresarial. Uma das

grandes dificuldades na obtenção de informações sobre a concorrência é diferenciar

a atividade simplesmente agressiva da antiética ou ilegal. É comum que o que seja

considerado legal e normal em um país ou setor seja considerado antiético em outro.

(FULD, 2007)

Um código padrão de ética foi elaborado pela SCIP – Strategic and

Competitive Intelligence Professionals (órgão internacional que reúne os

23

profissionais de inteligência competitiva e estratégica) como forma de guiar os

profissionais da área. No entanto, é indicado que os profissionais de IC entendam as

leis, os costumes e os padrões éticos do país onde atua. (PRESCOTT e MILLER,

2002)

Alguns autores defendem que dentro de uma área de IC deve existir um

profissional voltado apenas para a coleta das informações, que as forneça para o

analista de IC. Gilad e Gilad (1986, citado por SAPIRO, 1993) sugerem a criação de

uma rede formal de funcionários responsáveis pela coleta de informações, que

municiariam a Unidade de Inteligência com dados do campo e cuidariam da sua

publicação e compartilhamento.

Antes de a informação ser analisada, ela precisa ser organizada,

classificada, indexada e resumida. As fontes de informações são classificadas sob

os seguintes aspectos: origem, interna ou externa à organização; conteúdo, fontes

primárias ou secundárias; e confiabilidade. A indexação é realizada através da

atribuição de palavras-chaves. Dessa forma, a procura pela informação torna-se

mais eficiente, ágil e fácil. (GOMES e BRAGA, 2001)

Laackman et al (2000, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002)

recomenda que a área de IC possua uma biblioteca de inteligência. A unidade será

responsável pela criação e manutenção do repositório de inteligência da empresa,

através de meios convencionais (papel) e digitais. A biblioteca deve ser responsável

por pesquisar novas tecnologias de gestão da informação que possam auxiliar na

coleta e disseminação das informações dentro da empresa.

As técnicas e métodos de análise da informação devem ser rigorosos de

forma a gerar inteligência relevante para a tomada de decisões e para que se volte

para futuras situações competitivas, transformando simples resumos sobre as ações

24

tomadas pela concorrência em inteligência analítica que permite a prever o seu

comportamento futuro e suas implicações na estratégia da empresa. (MARCEAU e

SWAKA, 1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002)

Diversas são as técnicas e os métodos de análise existentes e com

objetivos diferentes. De acordo com Marceau e Swaka (1999, citado por PRESCOTT

e MILLER, 2002) as formas tradicionais de análise empresarial – análise

orçamentária, previsão financeira, estudos de custo-benefício – embora sejam

necessárias para avaliação do desempenho da empresa, não são indicadas para

direcioná-la estrategicamente, uma vez que não capitaliza oportunidades imprevistas

ou evita ameaças inesperadas. A seguir, serão apresentadas algumas técnicas e

métodos de análise indicados para produção da inteligência, a título de exemplo.

Cabe ao analista de IC escolher o método que melhor se adéqua para a obtenção

da inteligência solicitada e necessária a tomada de decisão da empresa.

Análise da Concorrência – após coletados e analisados os dados sobre

a concorrência, desenvolve-se o perfil do concorrente, descrevendo suas forças e

fraquezas. O concorrente pode ser tanto uma empresa que fornece produtos

similares ou substitutos, assim como uma pequena empresa regional ou uma

multinacional (SAPIRO, 1993);

Análise de Oportunidades – o analista de IC deve pensar como um

tomador de decisão, redefinindo o problema e identificando momentos para a ação

coorporativa. Destaca quais os possíveis riscos e oportunidades a serem

encontrados pela empresa caso ela tente influenciar uma dada situação competitiva,

buscando medidas que a empresa possa adotar para ganhar vantagem competitiva

e/ou para dificultar que a concorrência alcance essa vantagem competitiva

(MARCEAU e SWAKA, 1999, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002);

25

Modelo das quatro ações – esse modelo tem como finalidade

reconstruir os elementos de valor para o consumidor, na elaboração de uma nova

curva de valor, rompendo o trade-off 4 diferenciação – baixo custo. Esse modelo é

baseado em quatro perguntas-chave sobre a lógica estratégica e o modelo de

negócios do setor: Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser

eliminados? Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?

Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais? Que atributos

nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? (KIM e MAUBORGNE, 2005). Para

elucidar, a seguir o modelo das quatro ações:

Figura 4: Modelo das quatro ações (KIM e MAUBORGNE, 2005)

Benchmarking – avalia o desempenho da organização comparando-se

com uma ou mais organizações, tendo como objetivo entender as melhores práticas

dessa(s) e aplicar ações que possam atingir tanto o melhor desempenho quanto os

menores custos. O benchmarking pode ser: interno, comparando processos

4 “O conceito de trade-off abordado aqui, está associado à percepção de prioridades por outras pessoas.” (MEIRELES, 1949, p.75)

26

Nova Curva de Valor

REDUZIRQuais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos

padrões setoriais?

CRIARQuais atributos nunca

oferecidos pelo setor devem ser criados?

ELEVARQuais atributos devem ser elevados bem acima dos

padrões setoriais?

ELIMINARQuais atributos considerados

indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?

semelhantes da própria organização, sendo facilitado pela acessibilidade às

informações e pela pequena barreira de sigilo; competitivo, quando se compara

produtos, processos ou departamentos com os principais concorrentes, obtendo

dificuldade no acesso as informações, o que na maioria das vezes leva a

contratação de estudos de terceiros; funcional, comparando processos similares a

de não concorrentes ou de empresas de outros setores; e de classe mundial,

comparando processos, produtos ou departamentos com as empresas classificadas

como as melhores do mundo ou “best in class” (GOMES e BRAGA, 2001);

Análise de Cenários – essa não é uma técnica para previsão, mas para

descrever possíveis alternativas futuras. Essa análise permite que a organização se

planeje para a chegada de novos mundos, assim como de diferentes eventos em um

mesmo mundo. Com base nos cenários, pretende-se acompanhar estatísticas vitais

para a organização, criando um sistema de alerta antecipado (TESSUN, 19997,

citado por PRESCOTT e MILLER, 2002).

Hovis (2000, citado por PRESCOTT e MILLER, 2002) defende que um

processo se inteligência competitiva deve conter o passo de “recomendação”, sendo

fundamental para o sucesso de um processo de IC. Sem a realização de

recomendações, o processo de inteligência deixa de agregar valor. Esse passo tem

como objetivo orientar a alta gerência, de forma a não dizer o que ela tem que fazer,

mas a recomendar possíveis ações.

Alguns autores acrescentam a fase de disseminação da informação.

Gomes e Braga (2001, p.70) afirmam que:

“Esta etapa envolve a entrega da informação analisada, ou seja, a inteligência, em formato coerente e convincente, aos tomadores de decisão. Esse formato é o que denominamos produto do Sistema de Inteligência Competitiva. A palavra-chave aqui é ‘convencimento’. Na disseminação da inteligência alguns pontos importantes devem ser considerados: definição de mecanismos de distribuição dos produtos do Sistema de Inteligência Competitiva, cuja responsabilidade é dos analistas de informação; definição

27

da linguagem, forma e facilidade de acesso do produto do sistema; definição da frequência de envio dos produtos ao cliente; e credibilidade da análise.”

Outra etapa que merece atenção é a avaliação do produto de IC. Para se

avaliar um produto de IC é preciso compreender as expectativas dos usuários e

como transformá-las em indicadores de eficácia. O primeiro passo é definir o que os

executivos da organização esperam obter com o produto de IC solicitado.

Posteriormente, deve-se decidir se o projeto se dedica a indicadores quantitativos,

como aumento do número de clientes, ou qualitativos, como a percepção de maior

qualidade do produto pelo mercado. A avaliação é realizada junto com os executivos

questionando-os se os objetivos foram ou não atingidos. (HERRING, 1998, citado

por PRESCOTT e MILLER, 2002)

De acordo com o apresentado e defendido pelos autores, o Ciclo de

Inteligência Competitiva pode ser apresentado como: identificação das

necessidades, planejamento e direção, armazenamento e processamento de

informações, coleta e relatórios adequados, análise e produção, recomendação,

disseminação e avaliação.

É necessário preparar a empresa para a implantação de um Sistema de

Inteligência Competitiva, de forma que as suas atividades não sejam mal

interpretadas ou interrompidas, tendo em vista o seu enfoque diferenciado dos

demais sistemas tradicionais. Essa preparação envolve: definição clara da missão,

realização de uma auditoria informacional, realização de um marketing interno e

providências de incentivo para seus funcionários. (GOMES e BRAGA, 2001)

Prescott (2002) sugere que todos os funcionários da organização sejam

envolvidos em treinamentos de IC. Os colaboradores podem ser capacitados a

proporcionarem informações ao grupo de IC, pois ficam mais propensos a

compartilhar tais informações à medida que recebem de volta informações

28

relevantes e úteis. Além das capacitações, desenvolver um plano promocional da

área de IC torna o corpo de funcionários conscientes sobre o potencial e importância

da IC para a empresa.

5. SITUAÇÃO ENCONTRADA

A presente pesquisa foi desenvolvida em uma empresa do ramo da

construção civil, que se faz presente em 14 cidades do Brasil, com sede em Aracaju,

Sergipe. Essa será denominada nesse trabalho como Construtora XY, uma vez que

a mesma não autorizou o uso do seu nome, embora tenha autorizado e fornecido as

informações necessárias para a realização desta pesquisa.

Inicialmente foi realizado um estudo sobre a competitividade do mercado

imobiliário brasileiro e aracajuano, através de artigos, jornais e pesquisas

desenvolvidas por órgãos responsáveis e interessados por este setor.

Posteriormente, foi aplicado um questionário de identificação do perfil de Inteligência

Organizacional elaborado por Karl Albrecht e disponível em

https://www.karlalbrecht.com/, tendo como respondente a gerente de marketing da

empresa, além de entrevista com a mesma sobre a metodologia utilizada para

análise do mercado e da concorrência.

A Construtora XY apresenta como principal negócio a realização de obras

de engenharia civil, como empreendimentos imobiliários, edificações públicas e

particulares, obras industriais, construção de conjuntos habitacionais, saneamento e

infraestrutura básica, pontes e viadutos. Fundada em 1968, apresenta como missão

“Construir ‘sonhos’ com espírito empreendedor e comprometimento, buscando a

constante satisfação dos clientes” e como visão “Ser uma empresa modelo de

29

excelência na gestão empresarial no âmbito nacional, com qualidade em seus

produtos e serviços, cumprindo a sua responsabilidade social”.

As vantagens competitivas da Construtora XY identificadas nessa

pesquisa são: rigorosidade na entrega final do produto, cumprindo prazos

estabelecidos; certificação ISO 9001 de Gestão de Qualidade, ISO 14001 de Gestão

Ambiental, OHSAS 18001 de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional, e PBQP-

H DO SiAC, que busca certificar o sistema de gestão de qualidade das empresas de

serviços e obras, com base na série de normas ISO 9000, certificada com nível A (a

certificação vai de “D”, mais simples, ao “A”, que sinaliza o cumprimento de todos os

requisitos); marca sólida; e presença em negócios diversificados, obtendo como

negócio não somente a construção civil, como também a decoração de ambientes e

empreendimentos hoteleiros.

Analisando a Construtora XY com base nas sete dimensões da

Inteligência Organizacional definidas por Albrecht, observa-se que essa possui uma

Visão Estratégica definida, sendo discutida continuamente na empresa e revisada

todos os anos pelos principais líderes e executivos da empresa, além de

acompanhar as principais tendências, ameaças e oportunidades. As prioridades e as

tomadas de decisão são realizadas de acordo com a visão estratégica da empresa,

havendo visão, missão e princípios fundamentais que a orientam.

Na dimensão “Destino Compartilhado”, observa-se uma necessidade de

maior conhecimento, por parte dos funcionários de níveis mais baixos, do conceito

estratégico global da empresa. Embora os gestores compartilhem os planos,

prioridades e resultados, não se observa uma cultura de cooperação e

compartilhamento da informação entre os funcionários, necessários para a

inteligência da empresa.

30

A inovação está presente na cultura e ideologia da Construtora XY. A

mesma se apresenta preocupada em fornecer produtos cada vez mais evoluídos,

que atendam as mudanças do ambiente de negócios. Embora os principais esforços

em relação à inovação estejam presentes no departamento de desenvolvimento de

produtos, toda a organização é incentivada a criar e inovar. Esse desejo de trazer o

novo para a empresa mostra que a mesma possui, no seu perfil de Inteligência

Organizacional, forte presença da dimensão “Apetite por Mudanças”.

Os colaboradores da empresa apresentam-se dispostos a colaborarem

com o desenvolvimento da organização, com esforços além do exigido. Os gestores

buscam trabalhar de forma otimista e comprometida, de modo a serem modelos

para os seus subordinados. Na dimensão “Alinhamento e Congruência”, a empresa

apresenta uma estrutura ligada a estratégia da empresa. Os processos

organizacionais são desenvolvidos de forma a facilitar o desempenho e a

produtividade dos funcionários.

O compartilhamento da informação ainda não foi agregado à cultura da

empresa, havendo uma necessidade de valorização da informação e de sua

disseminação de dentro para fora da empresa, e vice-versa. Em relação à dimensão

de “Pressão por desempenho”, os funcionários da empresa assumem as suas metas

e responsabilidades.

Sobre o mercado atuante, percebe-se que o mercado imobiliário brasileiro

vem se destacando pelo seu rápido crescimento, tornando-se um setor cada vez

mais competitivo. De acordo com a Câmara Brasileira da Indústria de Construção

(Cbic) a construção civil será o grande destaque da economia brasileira no ano de

2012, com um crescimento projetado de 5,2% no Produto Interno Bruto (PIB). A

crise econômica europeia e a redução de 6% para 0% da alíquota do Imposto sobre

31

Operações Financeiras (IOF) sobre aplicações de estrangeiros em títulos privados

de longo prazo, com prazos de vencimento superiores a quatro anos, favorecem a

entrada de capital estrangeiro no mercado imobiliário brasileiro. (PORTAL BRASIL,

2011)

Segundo pesquisa realizada pela AFIRE (Associação de Investidores

Estrangeiros no Setor Imobiliário) no quarto trimestre de 2011 e publicada em janeiro

de 2012, o Brasil é considerado o segundo melhor mercado imobiliário do mundo,

ficando atrás apenas dos EUA, que embora ainda sejam considerados por

fornecerem a melhor oportunidade para valorização do capital, sua pontuação de

primeiro lugar caiu de 64,7% na última pesquisa de 2011 para 42,2% no início do

ano de 2012, com diferença de 18,6% dos votos em relação ao Brasil.

A demanda por imóveis em Aracaju cresceu 30% em 2012 em relação ao

ano de 2011, devido: ao aumento do déficit imobiliário brasileiro; ao crescimento da

busca de imóveis por estrangeiros e brasileiros do sul do país, em busca de

qualidade de vida e segurança; à chegada de investidores internacionais; ao

aumento da procura por imóveis pela classe média, que predomina no estado

sergipano; e aos valores baixos das prestações que costumam ser mais baixos que

o valor do aluguel. (SE TV, 2012)

Com um mercado aquecido e competitivo, faz-se necessário que as

empresas preparem-se para obterem destaque. Desta forma, a Construtora XY

realiza monitoramento constante dos seus concorrentes e do mercado através do

departamento de Pesquisa e Mercado, acompanhando lançamento de novos

produtos e ações da concorrência, além das tendências do mercado. No entanto, a

empresa não possui um Sistema de Inteligência Competitiva estruturado e formal,

não possui então, consequentemente, no seu organograma um departamento de

32

Inteligência Competitiva, sendo as análises referentes ao cliente e ao mercado

realizadas em departamentos diferentes.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante da identificação do perfil da Construtora XY e da alta

competitividade do mercado em que está inserida, recomenda-se a implantação de

um Sistema de Inteligência Competitiva. A empresa já possui sua visão estratégica

bem definida, sendo um fator de colaboração e apoio à implantação desse sistema.

A preocupação em monitorar o mercado e a concorrência, através de um

departamento de pesquisa de mercado, mostra que a empresa tem interesse em se

antecipar a ação da concorrência e aos acontecimentos do mercado.

A estruturação de um Sistema de Inteligência Competitiva na Construtora

XY possibilitará maior conhecimento dos seus potenciais e fragilidades, antecipação

às mudanças no ambiente de negócios e da concorrência, identificar os principais

concorrentes, tornando-a preparada para enfrentar o mercado altamente competitivo

e assim garantir a sua sobrevivência.

Com o objetivo de auxiliar nas atividades de coleta, a Construtora XY

deverá, inicialmente, realizar uma auditoria informacional, buscando identificar as

suas principais fontes de informação de dentro da organização. Saber quais as

informações e dados presentes na empresa são fundamentais durante a coleta, pois

o coletador saberá se a informação ou dado, que se faz necessário, está presente

na empresa, além de localizar com maior agilidade o seu detentor. Em caso de a

organização ainda não possuir tal informação ou dado, o coletador poderá planejar

33

outras formas de coletá-la, como aplicação de questionários, pesquisas, entrevistas,

entre outras.

No entanto, para que a empresa possua um Sistema de IC eficiente, será

necessário incentivar a criação e o compartilhamento de conhecimento na empresa,

buscando gerenciar esse conhecimento de forma a fornecer subsídios para esse

sistema. Esse incentivo pode ser realizado através da elaboração de uma campanha

interna que apresente a importância do compartilhamento da informação, tanto para

a empresa quanto para o próprio funcionário, através de cursos e palestras. Sugere-

se também a implantação de uma Gestão de Conhecimento, onde a empresa

incentiva os funcionários a gerarem conhecimento, permitindo maior participação

nas decisões da empresa, possibilitando maior espaço para que sejam realizadas

sugestões, críticas e opiniões, e investindo no capital intelectual, através de

treinamentos constantes.

Algumas ferramentas podem auxiliar na geração e compartilhamento

dessas informações, como: os ERP – Enterprise Resource Planning (Sistemas

Integrados de Gestão Empresarial), que busca integrar os dados e processos de

uma organização em um único sistema; enciclopédias corporativas, sendo um portal

de conhecimento onde os funcionários da empresa podem acrescentar informações

sobre práticas adotadas, perfis dos clientes, além de fóruns de debate, permitindo a

disseminação da informação por toda a empresa; o BSC – Balanced Scoredcard,

que através de seus indicadores, fornece informações estratégicas para os diversos

níveis da empresa, implicando positivamente na sinergia entre os departamentos.

7. CONCLUSÃO

34

Conclui-se com esta pesquisa que um Sistema de Inteligência

Competitiva pode ser aplicado em qualquer empresa, seja de pequeno, médio ou

grande porte, independente do seu ramo de negócios, uma vez que toda e qualquer

empresa necessita manter se a frente do mercado, a fim de antecipar se aos

movimentos da concorrência, aos anseios dos clientes, e as mudanças do ambiente,

permitindo assim a sua sobrevivência e desenvolvimento.

Um Sistema de Inteligência Competitiva depende de uma boa gestão do

conhecimento criado e disseminado dentro da empresa, sendo fator chave para que

sejam geradas inteligências, que possibilitem a tomada de decisões que atinjam

bons resultados. O capital intelectual da empresa torna-se cada vez mais valioso,

sendo um recurso que quanto mais utilizado, maior será a sua quantidade.

Esse sistema gera ainda subsídios para a geração de produtos e serviços

inovadores, que atendam as exigências do mercado e elevem o padrão de qualidade

da empresa. A inovação está estritamente ligada à competitividade da empresa,

uma vez que gera vantagens competitivas e possibilita a descoberta de mercados

ainda não explorados.

O estudo sobre as diversas inteligências presentes nas empresas

encontra-se em fase embrionária, carecendo de estudos mais aprofundados sobre o

tema. Essa carência de maiores estudos e pesquisas contribuem para a falta de

conhecimento, por parte dos executivos das empresas, sobre a significação e

importância da inteligência, seja organizacional, empresarial ou competitiva.

35

8. REFERÊNCIAS

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39

9. ANEXOS

Perfil de Inteligência Organizacional© 2002 Karl Albrecht International. Used with permission.

Organization (name, or type of business): ____________________________________

Deixe uma questão em branco, se você sente que não pode respondê-la adequadamente.

Visão Estratégica:

1. Existe uma "conversação estratégica" contínua por toda a organização, ou seja, uma discussão contínua do ambiente de negócios e das formas de enfrentar os desafios que se apresentam?

2. Existe um processo formal e disciplinado para "monitoramento do ambiente", ou seja, uma revisão sistemática do ambiente de negócios para identificar tendências, ameaças e oportunidades?

3. Existe uma revisão estratégica anual, em que todos os executivos e líderes importantes reavaliam o ambiente da organização, direção e prioridades estratégicas?

4. Os executivos tem articulado uma “proposta de valor” credível, ou seja, as promessas da organização para o mercado, como coração do conceito estratégico?

5. Existe uma declaração significativa e convincente da direção, ou seja, visão, missão ou princípios fundamentais para a orientação da empresa?

6. Os gerentes usam a missão ou declaração de visão regularmente para orientação na tomada de decisões fundamentais e para definir as principais prioridades?

40

7. A organização tem um processo eficaz para identificar, desenvolver e promover os seus futuros líderes e pensadores estratégicos?

Destino compartilhado:

8. Os gestores compartilham os planos, prioridades, e resultados operacionais com os empregados?

9. As pessoas em todos os níveis entendem a idéia-chave do negócio e o conceito estratégico global?

10. As pessoas em diferentes departamentos ajudam umas as outras, compartilhando informações e ideias livremente, e geralmente apoiam umas as outras na realização do trabalho?

11. Os funcionários expressam um sentimento de pertencer, ou seja, uma sensação de que eles são uma parte da organização e não apenas os empregados dessa?

12. Os funcionários expressam um sentimento de parceria com a administração, ao invés de um sentimento de alienação e animosidade?

13. Os funcionários acreditam nas perspectivas da organização para o sucesso?

14. A maioria dos funcionários vê sua relação com a organização como potencialmente duradoura?

Apetite por Mudanças:

15. Os produtos, serviços e as formas de entrega de valor estão constantemente em evolução e acompanhando as mudanças da demanda do ambiente de negócios?

16. Mecanismos naturais estão presentes para incentivar à inovação, por exemplo, experiências com novas ideias, as equipes

41

de desenvolvimento de novos produtos, programas de sugestões dos funcionários?

17. Os funcionários são estimulados a encontrar melhores maneiras de fazer o seu trabalho?

18. As pessoas em vários níveis são permitidas a questionar a forma aceita de fazer as coisas?

19. A burocracia (por exemplo, regras para a causa de regras, políticas e procedimentos antiquados) é mantida a um mínimo?

20. Os líderes da empresa são dispostos a admitir seus erros e cancelar empreendimentos equivocados que não estão funcionando?

21. A gerência promove uma atmosfera de abertura e aceitação de mudanças, e de pensar sobre o negócio em novos e originais modelos?

22. Os funcionários percebem a qualidade geral de vida no trabalho na organização como alta?

23. Os funcionários acreditam que a gestão tem seus melhores interesses no núcleo?

24. Os funcionários expressam um sentimento de orgulho em pertencer à organização?

25. Os funcionários estão dispostos a fazer um esforço extra para ajudar a organização a ter sucesso e alcançar seus objetivos?

26. Os funcionários expressam otimismo em relação as suas oportunidades de carreira com a organização?

27. Os gestores acercam seus trabalhos com energia, otimismo e entusiasmo?

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28. Os gestores são modelos de compromisso, energia, entusiasmo e otimismo aos olhos dos empregados?

Alinhamento e Congruência:

29. A estrutura geral da organização é apropriada para a missão empresarial?

30. As políticas, regras e regulamentos fazem sentido à luz da prioridades principais para o negócio?

31. Os processos de negócios facilitam o desempenho e a produtividade dos funcionários, em vez de prejudicá-lo?

32. Os sistemas de informação e ferramentas permitem que os funcionários realizem suas atividades de forma eficaz?

33. Os sistemas de informação permitem que os funcionários criem valor para os seus clientes?

34. As autoridades e responsabilidades são passadas para os níveis mais baixos da organização o máximo possível?

35. As missões divisionais e departamentais estão alinhadas de modo a facilitar a cooperação e coordenação de esforços, em vez de conflitos entre unidades?

Implantação do conhecimento:

36. Há um processo cultural pelo qual as pessoas compartilham conhecimento e troca de informações importantes sobre os negócios?

37. Os gestores mostram respeito e valorização de conhecimento e da educação como os principais recursos e habilidades de trabalho?

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38. As fronteiras organizacionais são permeáveis (de fácil entrada) às ideias e informações, permitindo que as pessoas compartilhem o que aprendem ao em vez do vedarem a informação?

39. Os sistemas de informação apoiam a grande disponibilidade e o livre fluxo de informação operacional útil?

40. Os executivos, gerentes e pessoas chaves da equipe estudam continuamente as ideias mais recentes dos negócios, tendências e resultados de pesquisa relacionados ao negócio da empresa?

41. A gestão tem instituído programas de apoio à aprendizagem contínua e desenvolvimento de carreira para todos os funcionários?

42. Os gestores compreendem e apreciam as diversas competências, qualificações e conhecimentos individuais disponíveis a partir de funcionários em suas unidades?

Pressão por Desempenho:

43. Os empregados de todos os níveis entendem claramente o que seus papéis e responsabilidades são, e quais as contribuições esperadas deles?

44. Executivos, gestores e supervisores comunicam as metas de desempenho, objetivos e expectativas clara e continuamente?

45. Os supervisores agem rápida e decisivamente para resolver problemas de desempenho do empregado, em vez de permitir que os trabalhadores improdutivos minem os esforços dos trabalhadores produtivos?

46. Os gerentes superiores e intermédios agem para reabilitar ou remover gerentes débeis, e exigir um alto nível de competência gerencial em todas as posições de liderança?

47. Os funcionários recebem feedback sobre o seu desempenho e reconhecimento de suas contribuições?

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48. Os funcionários sentem que seu trabalho contribui para o sucesso da empresa?

49. Os funcionários acreditam que a sua remuneração e sucesso de carreira são determinados pelo seu desempenho no trabalho?

50. Qual dessas categorias melhor descreve sua posição na organização?

1 = Executivo2 = Gerente3 = Supervisor/Especialista4 = Gerente de Staff5 = Outros

EntrevistaLista de Perguntas

1. A empresa realiza análise da concorrência?

2. Quais as ferramentas utilizadas para análise do mercado? (Benchmarking, análise SWOT, Cenários)

3. Como é realizada a gestão de informação e conhecimento da empresa?

4. Qual a visão que a empresa possui em relação a inovação?

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